ANALISIS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

DI PT. KERETA API INDONESIA TBK

NAMA : DEBRIAN MILTA RENANDA

NRP : 9903021047
MATA UJIAN : SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
HARI, TANGGAL UJIAN : SABTU, 09 OKTOBER 2021
KELAS : SPM KELAS B

DOSEN : Totok Warsoko Pikir, M.Si., Ak., Drs

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS BISNIS

UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDALA SURABAYA

2021
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. VISI, MISI, STRUKTUR ORGANISASI, CORPORATE VALUE DAN

RESTRUKTURISASI ORGANISASI PADA PT. KAI TBK.

1.1.1. VISI
Menjadikan Solusi Ekosistem Transportasi Terbaik Untuk Indonesia

1.1.2. MISI
1. Untuk menyediakan system transportasi yang aman, efisien, berbasis
digital dan berkembang pesat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
2. Untuk mengembangkan solusi transportasi massal yang terintegrasi
melalui investasi dalam sumber daya manusia, infrastruktur dan teknologi.
3. Untuk memajukan pembangunan nasional melalui kemitraan dengan para
pemangku kepentingan, termasuk memprakarsa dan melaksanakan
pengembangan infrastruktur-infrastruktur penting terkait transportasi.
1.1.3. STRUKTUR ORGANISASI

1.1.4. CORPORATE VALUE

1. AMANAH: Memegang teguh kepercayaan yang diberikan.
2. KOMPETEN: Terus belajar dan mengembangkan kapabilitas.
3. HARMONIS: Saling peduli dan menghargai perbedaan
4. LOYAL: Berdedikasi dan mengutamakan kepentingan Bangsa dan Negara.
5. ADAPTIF: Terus berinovasi dan antusias dalam menggerakkan ataupun
menghadapi perubahan.
6. KOLABORATIF: Membangun kerja sama yang sinergis.

1.1.5. RESTRUKTURISASI ORGANISASI PADA PT. KAI TBK.

Restrukturisasi Organisasi merupakan serangkaian perbaikan yang dilakukan
manajemen perusahaan supaya tetap tumbuh dan dapat bersaing, dengan adanya
perbaikan yang dilakukan secara terus menerus maka akan meningkatkan kinerja
perusahaan dan dapat lebih unggul dalam suatu persaingan.
Menurut Handoko (2006:114), restrukturisasi organisasi merupakan sebagai
mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dapat dikelola dimana
sebagai struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola
tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi
maupun orang-orang yang menunjukkan tugas wewenang dan tanggung jawan yang
berbeda-beda dalam satu organisasi.
Konsep restrukturisasi menurut Gouillart dan kelly dalam Aneta (2014),
restrukturisasi organisasi yaitu suatu bagian dari transformasi organiasi yang disebut
The Four R’s Transformation. Restrukturisasi merupakan persiapan dan menata
ulang selaga sumber organisasi yang mengarahkannya untuk mencapai tingkat
kinerja daya saing yang tinggi dalam lingkungan yang dinamis dan kmpetitif.
Menurut Gitosudarmo (2014), struktur organisasi berkaitan pada hubungan
yang relatf tetap diantara berbagai tugas yang ada di organisasi dimana suatu proses
untuk menciptakan struktur tersebut, dan pengambilan keputusan tentang alternatif
struktur disebut dengan nama desain organisasi.
Secara teoritis, ada beberapa cara yang dapat ditempuh dalam melakukan
restrukrisasi menurut Bernadin dan Russel dalam Primasari (2011) antara lain :
1. Downsizing merupakan perampingan organisasi dengan cara
menghapuskan beberapa pekerjaan atau fungsi tertentu.
2. Delayering merupakan pengelompokan kembali jenis pekerjaan yang telah
ada.
3. Decentralizing merupakan cara menyerahkana beberapa fungi dan
tanggungjawab kepada tingkat organisasi yang lebih rendah
4. Reorganization merupakan peninjauan atau melakukan penyusunan
kembali refocusing tentang kompetensi inti core competition dari organisasi
yang bersangkutan
5. Cost Reduction Strategy merupakan penguunaan sumber daya yang lebih
sedikit untuk pekerjaan yang sama
6. IT Innovation adalah penyesuaian pekerjaan dengan perkembangan
teknologi.
7. Competency measurement adalah bentuk restrukturisasi yang melakukan
pengukuran atau pendefinisian ulang terhadap kompetensi yang dibutuhkan
oleh pegawai
8. Performance Related Pay merupakan nilai yang diperoleh oleh pegawai
didasari oleh kinerja yang telah dicapai.
1.2. GAMBARAN UMUM KINERJA PT. KAI TBK.
PT. KAI adalah satu-satunya Badan Usaha Milik Negara yang bertugas
menyelenggarakan pelayanan jasa angkutan kereta api dalam rangka mempelancar
arus perpindahan orang dan/ barang secara massal untuk pembangunan nasional di
Indonesia. Kehadiran kereta api di Indonesia ditandai dengan pencangkulan pertama
pembangunan jalan KA di desa Kemijen, Jum'at tanggal 17 Juni 1864 oleh Gubernur
Jenderal Hindia Belanda, Mr. L.A.J Baron Sloet van den Beele.

Pembangunan diprakarsai oleh Naamlooze Venootschap Nederlandsch

Indische Spoorweg Maatschappij (NV.NISM) yang dipimpin oleh Ir. J.P de Bordes
dari Kemijen menuju desa Tanggung (26 Km) dengan lebar sepur 1435 mm. Ruas jalan
ini dibuka untuk angkutan umum pada hari Sabtu, 10 Agustus 1867. Keberhasilan
swasta, NV. NISM membangun jalan KA antara Kemijen - Tanggung, yang kemudian
pada tanggal 10 Februari 1870 dapat menghubungkan kota Semarang - Surakarta (110
Km), akhirnya mendorong minat investor untuk membangun jalan KA di daerah
lainnya. Tidak mengherankan, kalau pertumbuhan panjang jalan rel antara 1864 - 1900
tumbuh dengan pesat. Kalau tahun 1867 baru 25 Km, tahun 1870 menjadi 110 Km,
tahun 1880 mencapai 405 Km, tahun 1890 menjadi 1.427 Km dan pada tahun 1900
menjadi 3.338 Km. Selain di Jawa, pembangunan jalan KA juga dilakukan di Aceh
(1874), Sumatera Utara (1886), Sumatera Barat (1891), Sumatera Selatan (1914),
bahkan tahun 1922 di Sulawasi juga telah dibangun jalan KA sepanjang 47 Km antara
Makasar-Takalar, yang pengoperasiannya dilakukan tanggal 1 Juli 1923, sisanya
Ujung pandang – Maros belum sempat diselesaikan. Sedangkan di Kalimantan,
meskipun belum sempat dibangun, studi jalan KA Pontianak - 9 Sambas (220 Km)
sudah diselesaikan.

Demikian juga di pulau Bali dan Lombok, pernah dilakukan studi

pembangunan jalan KA. Sampai dengan tahun 1939, panjang jalan KA di Indonesia
mencapai 6.811 Km. Tetapi, pada tahun 1950 panjangnya berkurang menjadi 5.910
km, kurang Iebih 901 Km raib, yang diperkirakan karena dibongkar semasa
pendudukan Jepang dan diangkut ke Burma untuk pembangunan jalan KA di sana.
Jenis jalan rel KA di Indonesia semula dibedakan dengan lebar kereta api 1.067 mm;
750 mm (di Aceh) dan 600 mm di beberapa lintas cabang dan tram kota. Jalan rel yang
dibongkar semasa pendudukan Jepang (1942 - 1943) sepanjang 473 Km, sedangkan
 jalan KA yang dibangun semasa pendudukan Jepang adalah 83 km antara Bayah –
Cikara dan 220 Km antara Muaro - Pekanbaru. Ironisnya, dengan teknologi yang
seadanya, jalan KA Muaro – Pekanbaru diprogramkan selesai pembangunannya
selama 15 bulan yang mempekerjakan 27.500 orang, 25.000 diantaranya adalah
Romusha. Jalan yang melintasi rawa-rawa, perbukitan, serta sungai yang deras arusnya
ini, banyak menelan korban yang makamnya bertebaran sepanjang MuaroPekanbaru.
Setelah kemerdekaan Indonesia diproklamir-kan pada tanggal 17 Agustus 1945,
karyawan KA yang tergabung dalam Angkatan Moeda Kereta Api (AMKA)
mengambil alih kekuasa-an perkeretaapian dari pihak Jepang. Peristiwa bersejarah
tersebut terjadi pada tanggal 28 September 1945. Mulai tanggal 28 September 1945
kekuasaan perkeretaapian berada di tangan bangsa Indonesia. Orang Jepang tidak
diperbolehkan campur tangan lagi urusan perkeretaapi-an di Indonesia. Inilah yang
melandasi ditetapkannya 28 September 1945 sebagai Hari Kereta Api di Indonesia,
serta dibentuknya Djawatan Kereta Api Republik Indonesia (DKARI)
.
1.3. GAMBARAN BIDANG USAHA PT. KAI TBK DAN ANALISIS ANAK
PERUSAHAAN YANG DIMILIKI

Bidang Usaha
PT. Kereta Api Indonesia, Tbk adalah suatu usaha di bidang transportasi serta
optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki Perseroan untuk menghasilkan
barang atau jasa yang bermutu dan berdaya asing uat untuk mendapatkan dan mengejar
keuntugan guna untuk meningkatkan nilai Perseroan dengan menerapkan prinsip-prinsip
Perseroan Terbatas.

Analisis Anak Perusahaan

a) PT.Reska Multi Usaha (RMU)/KAI Service
Perusahaan ini sudah berdiri sejak tahun 2003 hingga sekrang masih aktif
beroperasi dalam bidang Restoran Kereta Api dan kepemilikan saham yang dimiliki
sebesar 99,74%
b) PT.Railink (Railink)/KAI Bandara
Perusahaan ini sudah berdiri sejak tahun 2005 hingga sekarang masih aktif
beroperasi dalam bidang Transportasi Kereta Api Bandara dan memiliki saham dari
PT.KAI sebesar 61,45%
c) PT.Kereta Commuter Indonesia/KAI Commuter
Perusahaan ini sudah berdiri sejak tahun 2008 hingga sekarang masih aktif
beroperasi dalam bidang Transportasi Kereta Commuter dan memiliki saham sebesar
99,78%
d) PT. KA Logistik (KALOG)/KAI Logistik
Perusahaan ini sudah berdiri sejak tahun 2009 hingga sekarang masih aktif
beroperasi dalam bidang Distribusi Logistik Berbasis Kereta Api dan kepemilikan
saham pada PT.KAI sebesar 99,30%
e) PT.KA Properti Manajemen (KAPM)/KAI Properti
Perusahaan ini berdiri dari tahun 2009 hingga sekarang masih aktif beroperasi
dalam bidang Pengelolaan Aset Properti Perkeratapian dan kepemilikan sahamnya
sebesar 99,63%
f) PT.KA Pariwisata (KAWIS)/KAI Wisata
Perusahaan ini sudah berdiri dari tahun 2009 hingga sekarang masih aktif
beroperasi dan kepemilikan saham yang dimiliki lebih besar dari anak perusahaan
lainnya yaitu 99,90%
g) PT.Pilar Sinergi BUMN Indonesia
Perusahaan ini berdiri dari tahun 2015 hingga sekarang masih aktif beroperasi
di Jakarta dalam bidang Transportasi Kereta Cepat dan saham yang dimilikinya dari
PT.KAI lebih sedit dari anak perusahaan yang lain yaitu sebesar 25%
h) PT.Moda Integrasi Transportasi Jabodetabek
Perusahaan ini adalah perusahaan yang baru berdiri dari tahun 2020 yang
berlokasi di Jakarta dalam bidang Mengelola moda Transportasi di Jakarta-Bogor-
Depok-Tanggerang dengan kepemilikan saham sebesar 49,00%
 BAB II

PERMASALAHAN

2.1 PROSPEK USAHA PT. KAI TBK PASCA PANDEMI COVID 19 DAN
KEBIJAKAN STRATEGI 2021 DI MASA PANDENMI

PT. KAI ini merupakan perusahaan yang bergerang di bidang transportasi massal
yang mempunyai prospek cukup tinggi untuk pengembangan angkutan.

Adapun beberapa prospek untuk masa yang akan datangdi tahun 2021 antara lain:

a. Rencana pengembangan angkutan perkotaan di beberapa kota besar di Indonesia seperti

Jabodetabek, Yogyakarta, Surabaya dan sekitarnya dan dilakukan secara bertahap
b. Pengembangan angkutan barang, dimana KAI telah melakukannya di akhir tahun 2020
yaitu MOU dengan beberapa BUMN dalam rangka pengembangan angkutan barang,
sehingga diharapkan dapat mulai direalisasi pada tahun 2021
c. Perusahaan juga menginisiasi konsep tidak hanya angkutan KA namun juga pada
pengembangan simpul-simpul logistic berupa pengembangan Hub Logistik,Container
yard, Dry Part dan lain sebagainya
d. Pengembangan Khusus KA Cepat Jakarta-Bandung, termasuk konektivitas antara KA
Cepat dengan Commuter/KA Feeder, serta membuka peluang pengembangan KA
Cepat Jakarta hingga ke Surabaya

Kebijakan Strategi yang dilakukan untuk tahun 2021 yaitu :

a. Memberikan kontribusi yang baik ddalam rangka untuk menjaga mitra-mitra bisnis
yang ada sekarang
b. Mencari sumber pendapatan baru non konvensional
c. Standarisasi layanan dan skema tarif yang menarik
2.2 ANALISIS TINJUAN OPERASI PER SEGMEN DI PT. KAI TBK

Analisisnya adalah:
a. Ditemukan beberapa perubahan dalam realisasi sarana produksi, tingkat jumlah
penumpang dan angkutan barang.
b. Bagaimana upaya agar tingkat penurunan tidak terlalu besar untuk kinerja di pt kai tbk

2.3 ANALISIS PELAKSANAAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DAN

POTENSI MASALAH HARGA TRANSFER PT. KAI TBK.

Akuntansi Pertanggungjawaban

Adalah suatu proses pengumpulan dan pencatatan atas transaksi atau data keuangan
yang terjadi pada suatu perusahaan. Pusat pertanggungjawaban sendiri yaitu suatu unit
organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab atas kinerja unit bisnisnya.

Pada PT.KAI TBK ini penerapan akuntansi pertanggungjawabannya yaitu seperti biaya
terkendali dan biaya tidak terkendali, Biaya terkendali yang yaitu biaya yang dapat dipengaruhi
secara signifikan oleh manajer dalam waktu tertentu sedangkan biaya tak terkendali adalah
biaya yang diterpengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat. (Supriyono, 2001:15)

Selain itu dalam penerapan akuntansi yang baik bisa melakukan penyusunan anggaran
,penilaian kinerja.

PT.Kereta Api Indonesia Tbk yang bergerak dibidang usaha transportasi hasil dari
analisis hal tersbut bisa dibilang bahwa penerapan akuntansi pertanggungjawabannya belum
melakukan pemisahan antara biaya terkendali dan tidak tekendali.
Harga Transfer

Harga Transfer atau Transfer pricing merupakan suatu kebijakan yang telah diatur oleh
perusahaan dalam menentukan suatu transaksi baik pada harga barang,jasa, harta tak berwujud
atau pada transaksi finansial yang dilakukan berusahaan. Tentunya dengan beberapa tujuan
antara lain seperti menyediakan sinyal ekonomi yang tepat supaya mampu mempengaruhi
manajer dalam mengambil keputusan, harga transfer serta urutan pengukuran laba seharusnya
memberikan informasi yang akurat dan bermanfaat, harga transfer dapat berupa secara sengaja
dalam penentuannya dengan pemindahan laba antara alokasi perusahaan
 BAB III
PEMBAHASAN
3.1 PROSPEK USAHA, KEBIJAKAN STRATEGI 2021 DIMASA PANDEMI,
TANTANGAN KENDALA YANG DI HADAPI DAN SOLUI YANG DILAKUKAN

Dalam menerapkan prospek usaha dan kebijakan strategi 2021 di masa pandemi,
yang harus dilakukan adalah yaitu menerapkan analisis SWOT untuk mengetahui kebijakan
strategi yang ada pada PT. KAI TBK. Analisis tersebut adalah:

S ( Strenghths ) : Menajemen perusahaan yang konsisten, berpengalaman serta

taat pada hukum
W ( Weaknesses ) : Belum bisa mencapai target yang diinginkan
O ( Opportunities) : Memiliki alternatif lain ketika tingkat penumpang menurun
T ( Threasts ) : Banyaknya persaingan usaha dan ketidakpastian

Dalam kondisi ini, PT. KAI TBK memerlukan sebuah solusi. Solusi tersebut adalah:
1. Mengebangkan KAI Access Sebagai sumber pendapatan yang baru
2. Meningkatkan standarisasi pada layanan untuk pelanggan
3. Optimalisasi Big data pelanggan supaya meningkatkan layanan perusahaan
4. Digitalisasi data dengan data analytic untuk mendukung strategi pemasaran ditahun
yang akan datang
5. Memperbaiki sistem agar lebih efektif dan efisien
6. Efisiensi biaya terdahap keadaan yang belum pasti
7. Selalu konsisten dan mendukung akan protokol kesehatan
3.2 ANALISIS ANAK PERUSAHAAN DAN TINJAUAN OPERASI PER SEGMEN
PT. KAI TBK

Hasil dari analisis diatas berdasarkan logika ditemukannya beberapa perubahan antara lain:
a. Pada sarana produksi yang meliputi Lokomitif, Kereta rel diesel(krd), Kereta Rel
Listrik (KRL), kereta, Gerbong. Terlihat pada sarana lokomotif mengalami peningkatan
hal ini desebabkan karena perwatan lokomitf di dipo terealisasi lebih cepat, pada KRD
juga mengalami peningkatan yang disebabkan oleh perawatan yang lebih cepat dan
minim kerusakan, KRL mengalami peningkatan yang disebabkan oleh kecepatan dalam
perawatannya dan minim kerusakan karena minim penumpang disaat pandemi, berbeda
dengan yang lain kereta justru mengalami penurunan karena adanya pembatan operasi
perjalanan KA, dan yang terakhir gerbong pada hal ini mengalami peningkatan karena
adanya tambahan armada yang dianggarkan dari investasi pengadaan gerbong baru
ditahun 2020.
b. Pada Tingkat jumlah penumpang
KA Utama Kelas Eksekutif : mengalami penurunan yang cukup signifikan dengan
selisih 74%
KA Utama Kelas Bisnis : mengalami penurunan yang cukup tinggi dengan selisih 77%
hasil dari 2.371.189 menjadi 523.378
KA Utama Kelas Ekonomi : mengalami penurunan dari 30.307.685 menjadi 9.996.455
dengan selisih presentase 67%
KA Lokal eksekutif : mengalami peurunan dari135.909 menjadi 20.432 dengan selisih
presentase 84%
KA Lokal Ekonomi : mengalami penurunan dari 379.936.283 menjadi 172.007.059
dengan selisih presentase 54%
Pada angkutan barang sperti batu bara dan lainnya mengalami penurunan dengan
selisih 5,24 %
c. Upaya dalam tingkat penurunan yang relatif tinggi yaitu mengoptimalisasi angkutan
dengan menampah mitra baru gunanyauntuk meningkatkan volume dan memenuhi
dalam kebutuhan pasar lokal. Perusahaan juga akan memberikan stimulus diskon
kepada para mitra gunanya untuk meningkatkan volume angkutan sehingga bisa
menstabilkan pendapatan dari angkutan batu bara.
3.3 ANALISIS AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DAN POTENSI
MASALAH HARGA TRANSFER PT. KAI TBK

Dari hasil analisis mengenai akuntansi pertanggungjawaban di PT.KAI TBK perlu

memperhatikan syarat-syaratnya seperti :
1. Menetapkan struktur organisasi secara tegas dan tepat dalam tugasnya sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawabnya
2. Menyusun anggran biaya menurut pusat pertanggungjawaban masing-masing
3. Menggolongkan semua biaya yang sesuai dengan biaya yang didapat tidaknya
dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban
4. Pada sistem akuntansi biaya diseseuaikan dengan struktur organisasi
5. Pada pelaoran biaya ditujukan pada manajer yang bertanggungjawab

Terdapat beberapa jenis dalam pertanggungjawaban yaitu :

1. Pusat biaya
2. Pusat pendapatan
3. Pusat laba
4. Pusat investasi

Berdasarkan analisis diatas mengenai Harga Transfer / Transfer Pricing sebagai berikut :
Harga transfer memiliki beberpa syarat untuk mencapainya, antara lain :
1. Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk
menentukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan usaha
2. Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita. Maksudnya adalah system
harus merancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit
usaha juga akan meningkatkan laba perusahan
3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual
4. System tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola
 BAB IV
SIMPULAN DAN SARAN
4.1 SIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan dan hasil analisis yang telah
dibahas pada bab-bab sebelumnya mengenai pengaruh bauran pemasaran yang
dilaksanakan PT. Kereta Api dengan keputusan pengguna jasa, maka penulis dapat
mengambil kesimpulan sebagai berikut :
a. Pelaksanaan program bauran pemasaran yang telah dilakukan oleh PT. Kereta
Api adalah dengan menawarkan produknya berupa menyediakan tempat duduk
Parahyangan eksekutif setiap jam keberangkatannya, memberikan pelayanan
yang berkualitas, memberikan keamanan yang terjamin, menyediakan jadwal
keberangkatan yang alternatif; memberikan tarif kereta api yang terjangkau,
menawarkan potongan harga; menyediakan loket-loket penjualan yang mudah
dijangkau oleh pengguna jasanya, memberikan informasi yang luas serta
menyediakan fasilitas-fasilitas yang dapat dinikmati oleh pengguna jasa. Semua
ini dilakukan oleh PT. Kereta Api dengan tujuan agar dapat mempengaruhi
pengguna jasa untuk menggunakan kereta api eksekutif Parahyangan atas
bauran pemasaran yang diberikan oleh pihak Kereta Api.
b. Pada umumnya tanggapan pengguna jasa atas pelaksanaan bauran pemasaran
yang dilakukan oleh PT. Kereta Api adalah cukup baik. Hal ini dapat terlihat
dari beberapa variabel pernyataan mengenai mutu pelaksanaan bauran
pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan, dimana mayoritas responden
memberikan penilaian yang cukup baik terhadap mutu dari pelaksanaan bauran
pemasaran perusahaan
4.2 SARAN
Mengingat masih ada konsumen atau pengguna jasa yang memberikan penilaian yang
kurang baik atas pelaksanaan program bauran pemasaran yang dilakukan PT. Kereta
Api, maka berikut ini penulis mengemukakan beberapa saran yang diharapkan dapat
bermanfaat bagi pihak perusahaan. Saran-saran tersebut antara lain adalah :
1. PT. Kereta Api diharapkan dapat melakukan strategi bauran pemasaran yang
lebih baik di masa yang akan datang, dengan tetap mempertahankan
faktorfaktor bauran pemasaran yang telah mendapat tanggapan baik dari
pengguna jasa, serta lebih memusatkan perhatian pada perbaikan faktor bauran
pemasaran yang mempengaruhi pengguna jasa untuk menggunakan kereta api
eksekutif Parahyangan.
2. Walaupun pelaksanaan bauran pemasaran memperoleh tanggapan yang baik
dari responden, diharapkan PT. Kereta Api dapat lebih meningkatkan
pelaksanaan bauran pemasaran, misalnya :
 Untuk produk, diharapkan terus meningkatkan keamanan sehingga menimbulkan
rasa aman bagi pengguna jasa, terus memperbanyak alternatif jadwal
keberangkatan, terus meningkatkan kualitas pelayanan, dan memperbanyak
persediaan tempat duduk atau menambah gerbong kereta api.
 Untuk harga, diharapkan adanya potongan diskon bagi pengguna jasa di akhir tahun
atau awal tahun.
 DAFTAR PUSTAKA

Buku, Sistem Pengendalian Manajemen 1

Annual Report PT. Kereta Api Indonesia 2020

Agn 2011, Penetapan Harga Transfer

Hidayat, A. (2018). Analisis Kebijakan Restrukturisasi Organisasi pada PT Kereta Api

Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara.

SUDIBYA, S. (2007). Pengembangan Restrukturisasi Pt Kereta Api (Persero) Divisi

Angkutan Perkotaan Jabotabek (Doctoral dissertation, Program Pasca Sarjana Universitas
Diponegoro).