2.

LANDASAN TEORI

2.1 Strategi Bersaing

2.1.1 Definisi Strategi

Menurut Michael Porter (1985), strategi adalah alat untuk mencapai suatu
keunggulan bersaing. Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka
panjang hendak dicapai. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan
keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar.
Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan,
biasanya untuk lima tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke masa yang
akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau
multidivisional serta perlu mempertimbangkan baik faktor eksternal maupun
internal yang dihadapi perusahaan (David, 2011, p. 6).
Menurut Hamel dan Prahalad, strategi merupakan tindakan yang bersifat
incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di
masa depan (Umar, 2011, p. 31). Perencanaan strategi hampir selalu di mulai
dari ”apa yang dapat terjadi”, bukan mulai dari ”apa yang terjadi”. Terjadinya
kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan
kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di
dalam bisnis yang dilakukan.
Menurut Hunger dan Wheelen (2011), strategi merupakan rumusan
perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi
dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan
meminimalkan keterbatasan bersaing (Hunger dan Wheelen, 2011, p. 16).
Dari berbagai pengertian strategi di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa
strategi adalah serangkaian keputusan dan aksi yang diimplementasikan dalam
rangka memenangkan persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.

5
Universitas Kristen Petra
2.1.2 Definisi Strategi Bersaing

Pengertian strategi bersaing telah dikemukakan oleh banyak ahli ekonomi

maupun dari berbagai pihak yang berpengalaman di bidangnya. Terdapat ahli
yang menjadi pencetus pemikiran mengenai strategi bersaing, salah satunya
adalah Michael E. Porter. Menurut Porter, strategi bersaing adalah pencarian akan
posisi bersaing yang menguntungkan di dalam suatu industri, arena fundamental
tempat persaingan terjadi (Porter, 1985, p. 1).
Strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan
lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi
kekuatan-kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek
utama dari lingkungan perusahaan adalah industri dalam perusahaan bersaing.
Kompetisi merupakan inti dari keberhasilan atau kegagalan perusahaan.
persaingan menentukan kelayakan aktivitas perusahaan yang dapat berkontribusi
terhadap kinerjanya, seperti inovasi, budaya kohesif, atau implementasi yang baik.
Strategi bersaing adalah usaha mencari posisi yang kompetitif yang dapat
menguntungkan perusahaan dalam suatu industri, pencarian area fundamental
yang terjadi persaingan. Strategi bersaing bertujuan untuk membangun posisi
yang menguntungkan dan berkelanjutan terhadap kekuatan yang menentukan
persaingan industri (Porter, 1985, p. 1).
Terdapat dua hal utama yang mendasari pilihan strategi bersaing. yang
pertama adalah daya tarik industri untuk keuntungan jangka panjang dan faktor-
faktor yang menentukan itu. tidak semua industri menawarkan kesempatan yang
sama bagi keuntungan yang berkelanjutan, dan sumber daya yang melekat pada
suatu industri adalah salah satu unsur utama dalam menentukan keuntungan
perusahaan. Hal kedua dalam strategi kompetitif adalah siapa penentu strategi
kompetitif dalam suatu industri. Terdapat 3 tipe dasar dalam keuntungan bersaing,
yakni kepemimpinan biaya (cost leadership), dan diferensiasi (differentiation)
(Porter, 1985, p. 1-3).

6
Universitas Kristen Petra
2.1.3 Strategi Bersaing Generik

Dasar fundamental kinerja di atas rata-rata dalam jangka panjang adalah

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dua tipe dasar keunggulan kompetitif
dikombinasikan dengan ruang lingkup kegiatan untuk bagaimana perusahaan
berusaha mencapainya, menghasilkan tiga strategi generik untuk mencapai kinerja
di atas rata-rata dalam suatu industri, yaitu: kepemimpinan biaya (cost leadership),
diferensiasi (differentiation), dan fokus (focus).
Masing-masing dari strategi generik melibatkan rute fundamental berbeda
untuk keunggulan kompetitif, menggabungkan pilihan tentang jenis keunggulan
kompetitif ditelusuri dengan lingkup sasaran strategis untuk mencapai keunggulan
kompetitif. Kepemimpinan biaya (cost leadership) dan strategi diferensiasi
(differentiation) mencari keunggulan kompetitif di berbagai segmen industri,
sedangkan strategi fokus (focus strategy) mengacu pada keunggulan biaya atau
diferensiasi dalam segmen yang lebih sempit (Porter, 1985, p. 11).

LINGKUP KOMPETISI
Biaya Rendah Diferensiasi

Target Luas
1. Kepemimpinan Biaya 2. Diferensiasi
LINGKUP
PERSAINGAN

Target Sempit 3A. Fokus Biaya 3B. Fokus Diferensiasi

Gambar 2.1 Tiga Strategi Generik

Sumber: (Porter, 1985, p. 12).

7
Universitas Kristen Petra
Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership Strategy)

Kepemimpinan biaya mungkin merupakan bagian yang paling jelas dari

tiga strategi generik. di dalamnya, sebuah perusahaan menetapkan untuk menjadi
produsen berbiaya rendah di industrinya. perusahaan memiliki cakupan yang luas
dan melayani banyak segmen industri, dan bahkan dapat beroperasi di industri
terkait. Kepemimpinan biaya harus mencapai paritas atau kedekatan dalam basis
diferensiasi relatif terhadap pesaingnya untuk menjadi pemain di atas rata-rata,
meskipun hal itu bergantung pada kepemimpinan biaya untuk keunggulan
kompetitif. Logika strategis kepemimpinan biaya biasanya membutuhkan bahwa
perusahaan menjadi pemimpin biaya, bukan salah satu dari beberapa perusahaan
berlomba-lomba untuk posisi ini (Porter, 1985, p. 13).

Diferensiasi (Differentiation Strategy)

Strategi generik kedua adalah diferensiasi. dalam strategi diferensiasi,

perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam industri bersama beberapa
dimensi yang luas dihargai oleh pembeli. itu memilih satu atau lebih atribut yang
banyak pembeli di industri anggap sebagai penting, dan unik memposisikan diri
untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Itu dihargai untuk keunikannya dengan
harga premium. Perusahaan yang dapat mencapai dan mempertahankan
diferensiasi akan menjadi pemain di atas rata-rata dalam industrinya jika premium
harganya melebihi biaya tambahan yang dikeluarkan untuk menjadi unik. Logika
strategi diferensiasi mengharuskan suatu perusahaan memilih atribut yang
membedakan dirinya yang berbeda dari para pesaingnya (Porter, 1985, p. 14).

Fokus (Focus Strategy)

Strategi generik ketiga adalah fokus. Strategi ini sangat berbeda dari yang
lain karena terletak pada pilihan lingkup kompetitif sempit dalam suatu industri.
focuser memilih segmen atau kelompok segmen dalam industri dan penjahit
strategi untuk melayani mereka dengan mengesampingkan orang lain. Focuser
suatu mengambil keuntungan dari suboptimisasi di kedua arah oleh pesaing luas
bertarget. pesaing mungkin berkinerja buruk dalam memenuhi kebutuhan dari
segmen tertentu, yang membuka kemungkinan untuk diferensiasi fokus. Jika

8
Universitas Kristen Petra
perusahaan dapat mencapai keberlanjutan dalam kepemimpinan biaya (cost focus)
atau diferensiasi (differentiation focus) di suatu segmen dan segmen yang secara
struktural menarik, maka focuser akan menjadi pemain di atas rata-rata dalam
industrinya (Porter, 1985, p. 15-16).

Tabel 2.1: Risiko Strategi Generik

Risiko Strategi Risiko Strategi Risiko Strategi Fokus

Kepemimpinan Biaya Diferensiasi
Kepemimpinan biaya Diferensiasi tidak
tidak berkelanjutan. berkelanjutan.
 Pesaing melakukan  Pesaing melakukan
peniruan (imitate) peniruan (imitate)
 Perubahan teknologi  Basis lain yang dapat
 Basis lain untuk menyebabkan
meruntuhkan diferensiasi menjadi
kepemimpinan biaya tidak begitu penting
bagi pembeli.
Kedekatan dalam Kedekatan biaya
diferensiasi hilang. menghilang.
Focusers mencapai biaya Focusers dalam diferensiasi
yang lebih rendah di mencapai diferensiasi yang
berbagai segmen. lebih baik lagi didalam
suatu segmen.
Strategi Fokus ditiru
pesaing.
segmen sasaran menjadi
tidak menarik secara
struktural.
 Mengikis struktur.
 Menghilangnya
permintaan
Pesaing luas bertarget
membanjiri segmen pasar.
 Perbedaan yan ada pada
segmen ini dari segmen
lain semakin sempit.
 keuntungan dari
kenaikan garis luas.
Focusers baru dalam sub-
segmen industri.

Sumber: (Porter, 1985, p. 21.)

2.2 Analisis Lingkungan

Analisis lingkungan dapat dibagi atas dua kategori, yaitu analisis

lingkungan eksternal dan analisis lingkungan internal. Analisis lingkungan
eksternal dibagi ke dala dua kategori. Kategori yang pertama adalah lingkungan
jauh, sedangkan kategori yang kedua adalah lingkungan industri. Sedangkan
analisis lingkungan internal merupakan analisis aspek-aspek yang ada di dalam
perusahaan (Umar, 2011, p. 74).

9
Universitas Kristen Petra
2.2.1 Analisis Lingkungan Internal

Proses melakukan audit internal yang sejajar dengan proses melakukan

audit eksternal. manajer perwakilan dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu
dilibatkan dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal
membutuhkan pengumpulan dan asimilasi informasi tentang manajemen,
pemasaran perusahaan, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan (R&D), dan operasi sistem informasi manajemen (David, 2011, p.
93).
Dibandingkan dengan audit eksternal, proses melakukan audit internal
yang memberikan lebih banyak kesempatan bagi peserta untuk memahami
bagaimana pekerjaan mereka, departemen, dan divisi masuk ke seluruh organisasi.
Ini adalah keuntungan besar karena manajer dan karyawan melakukan lebih baik
ketika mereka memahami bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi daerah
dan kegiatan perusahaan lainnya. Sebagai contoh, ketika pemasaran dan
manufaktur manajer bersama-sama membahas masalah yang berkaitan dengan
kekuatan dan kelemahan internal, mereka mendapatkan apresiasi yang lebih baik
dari masalah, masalah, kekhawatiran, dan kebutuhan semua bidang fungsional.
Dalam organisasi yang tidak menggunakan manajemen strategis, manajer
pemasaran, keuangan, dan manufaktur sering tidak berinteraksi satu sama lain
dalam cara yang signifikan. Melakukan audit internal sehingga adalah kendaraan
yang sangat baik atau forum untuk meningkatkan proses komunikasi dalam
organisasi. Komunikasi mungkin kata yang paling penting dalam manajemen
(David, 2011, p. 94).

1. Pengelolaan (Management)
Fungsi manajemen terdiri dari 5 (lima) kegiatan dasar: (1)Planning,
(2)Organizing, (3)Motivating, (4)Staffing, (5)Controlling.

 Perencanaan (Planning)
Satu-satunya hal tertentu tentang masa depan dari setiap organisasi
adalah perubahan, dan perencanaan adalah jembatan penting antara
sekarang dan masa depan yang meningkatkan kemungkinan mencapai
hasil yang diinginkan. Perencanaan adalah proses dimana satu menentukan

10
Universitas Kristen Petra
 apakah untuk mencoba tugas, bekerja di luar cara yang paling efektif
untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan mempersiapkan untuk
mengatasi kesulitan tak terduga dengan sumber daya yang memadai.
Perencanaan adalah awal dari proses dimana seorang individu atau bisnis
dapat mengubah mimpi kosong ke medali. Perencanaan memungkinkan
seseorang untuk menghindari jebakan bekerja sangat keras tapi mencapai
sedikit (David, 2011, p. 100).
 Pengorganisasian (Organizing)
Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai upaya
terkoordinasi dengan mendefinisikan hubungan tugas dan wewenang.
Sebuah perusahaan yang terorganisasi dengan baik umumnya memiliki
manajer termotivasi dan karyawan yang berkomitmen untuk melihat
organisasi berhasil. Sumber daya dialokasikan secara lebih efektif dan
digunakan secara lebih efisien dalam sebuah perusahaan yang
terorganisasi dengan baik daripada di sebuah perusahaan tidak teratur
(David, 2011, p. 100).
 Memotivasi (Motivating)
Memotivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi
orang untuk mencapai tujuan tertentu. Motivasi menjelaskan mengapa
beberapa orang bekerja keras dan yang lainnya tidak. Tujuan, strategi, dan
kebijakan memiliki sedikit kesempatan untuk berhasil jika karyawan dan
manajer tidak termotivasi untuk menerapkan strategi setelah mereka
dirumuskan (David, 2011, p. 101).

 Kepegawaian (Staffing)
Fungsi manajemen kepegawaian, juga disebut manajemen
personalia atau manajemen sumber daya manusia, termasuk kegiatan
seperti merekrut, mewawancarai, pengujian, memilih, orientasi, pelatihan,
pengembangan, merawat, mengevaluasi, bermanfaat, mendisiplinkan,
mempromosikan, mentransfer, menurunkan jabatan, dan memberhentikan
karyawan, serta mengelola hubungan dengan pusat (David, 2011, p. 102).

11
Universitas Kristen Petra
  Kontrol (Controlling)
Fungsi pengendalian manajemen meliputi semua kegiatan-kegiatan
yang dilakukan untuk memastikan bahwa operasi yang sebenarnya sesuai
dengan operasi yang direncanakan. Semua manajer dalam suatu organisasi
memiliki tanggung jawab pengendali, seperti melakukan evaluasi kinerja
dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk meminimalkan inefisiensi.
Fungsi pengendalian manajemen sangat penting untuk evaluasi strategi
yang efektif (David, 2011, p. 102).

2. Pemasaran (Marketing)
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan pelanggan dan keinginan
untuk produk dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran: (1) analisis pelanggan,
(2) menjual produk / jasa, (3) perencanaan produk dan layanan, (4) harga, (5)
distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7) analisis peluang. Memahami fungsi-fungsi
ini membantu strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan pemasaran
dan kelemahan (David, 2011, p. 103).

1. Analisis Pelanggan (Customer Analysis)

Analisis pelanggan adalah pemeriksaan dan evaluasi kebutuhan
konsumen, keinginan konsumen, dan melibatkan penyelenggara survei
pelanggan, menganalisis informasi konsumen, mengevaluasi strategi
positioning pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan
strategi segmentasi pasar yang optimal (David, 2011, p. 103).

2. Menjual Produk/Jasa (Selling Product/Services)

Implementasi strategi yang berhasil umumnya bertumpu pada
kemampuan organisasi untuk menjual beberapa produk atau layanan. Jual
mencakup banyak kegiatan pemasaran, seperti iklan, promosi penjualan,
publisitas, penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan
pelanggan, dan hubungan agen (David, 2011, p. 103-104).

12
Universitas Kristen Petra
3. Perencanaan Produk dan Layanan (Product and Service Planning)
Produk dan perencanaan layanan meliputi kegiatan seperti uji
pemasaran; produk dan merek positioning; merancang jaminan;
pengemasan; menentukan pilihan produk, fitur, gaya, dan kualitas;
menghapus produk lama; dan menyediakan layanan pelanggan (David,
2011, p. 104-105).

4. Harga (Pricing)
Terdapat lima pemangku kepentingan utama yang mempengaruhi
keputusan penetapan harga: konsumen, pemerintah, pemasok, distributor,
dan pesaing. Kadang-kadang sebuah organisasi akan mengejar strategi
integrasi ke depan terutama untuk mendapatkan kontrol yang lebih baik
atas harga yang dibebankan kepada konsumen (David, 2011, p. 105).

5. Distribusi (Distribution)
Distribusi meliputi pergudangan, saluran distribusi, cakupan
distribusi, lokasi situs ritel, wilayah penjualan, tingkat persediaan dan
lokasi, operator transportasi, grosir, dan ritel. Kebanyakan produsen hari
ini tidak menjual barang-barang mereka secara langsung kepada konsumen
(David, 2011, p. 105).

6. Riset Pemasaran (Marketing Research)

Riset pemasaran adalah sistematika pengumpulan, pencatatan, dan
analisa data tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan
jasa. riset pemasaran dapat mengungkap kekuatan kritis dan kelemahan,
dan peneliti pemasaran mempekerjakan berbagai skala, instrumen,
prosedur, konsep, dan teknik untuk mengumpulkan informasi (David,
2011, p. 106).

7. Biaya/Analisis Keuntungan (Cost/Benefit Analysis)

Fungsi ketujuh pemasaran adalah analisis biaya / manfaat, yang
melibatkan menilai biaya, manfaat, dan risiko yang terkait dengan
keputusan pemasaran. Tiga langkah yang diperlukan untuk melakukan
analisis biaya / manfaat: (1) menghitung total biaya yang berkaitan dengan

13
Universitas Kristen Petra
 keputusan, (2) memperkirakan total manfaat dari keputusan, dan (3)
membandingkan total biaya dengan total manfaat (David, 2011, p. 106).

3. Keuangan / Akuntansi (Finance / Accounting)

Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik dari
perusahaan yang kompetitif posisi dan daya tarik keseluruhan kepada investor.
Menentukan kekuatan keuangan organisasi dan kelemahan adalah penting untuk
strategi efektif merumuskan. likuiditas Sebuah perusahaan, leverage, modal,
profitabilitas, pemanfaatan aset, arus kas, dan ekuitas bekerja dapat
menghilangkan beberapa strategi sebagai alternatif yang layak (David, 2011, p.
106).
Dianggap pusat untuk implementasi strategi: mendapatkan modal yang
dibutuhkan, mengembangkan laporan keuangan diproyeksikan, menyiapkan
anggaran keuangan, dan mengevaluasi nilai bisnis. Beberapa contoh keputusan
yang mungkin memerlukan kebijakan keuangan / akuntansi adalah:

1. Untuk meningkatkan modal dengan utang jangka pendek, utang jangka

panjang, saham preferen, atau umumpersediaan.
2. Untuk menyewa atau membeli aset tetap.
3. Untuk menentukan dividend payout ratio yang tepat.
4. Untuk menggunakan LIFO (Last-in, First-out), FIFO (First-in, First-out),
pendekatan market-value.
5. Untuk memperpanjang waktu piutang.
6. Untuk membangun persentase diskon tertentu pada rekening dalam jangka
waktu tertentu.
7. Untuk menentukan jumlah uang yang harus disimpan di tangan (David,
2011, p. 261).

4. Produksi / Operasi (Production / Operations)

Fungsi produksi/operasi bisnis terdiri dari semua kegiatan yang mengubah
masukan menjadi barang dan jasa. penawaran produksi/operasi manajemen
dengan input, transformasi, dan output yang berbeda-beda di industri dan pasar.
Sebuah operasi manufaktur mengubah atau mengkonversi input seperti bahan

14
Universitas Kristen Petra
baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa
(David, 2011, p. 114).

Kegiatan produksi / operasional biasanya merupakan bagian terbesar dari

organisasi yang berisi aset manusia dan modal. Di sebagian besar industri, biaya
utama menghasilkan produk atau jasa yang dikeluarkan dalam operasi, sehingga
produksi/operasi dapat memiliki nilai yang besar sebagai senjata kompetitif dalam
strategi perusahaan secara keseluruhan. Kekuatan dan kelemahan dalam lima
fungsi produksi dapat berarti keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan.
Banyak manajer produksi/operasi menemukan bahwa cross-training terhadap
karyawan dapat membantu perusahaan mereka merespon terhadap perubahan
pasar lebih cepat (David, 2011, p. 115).

5. Penelitian dan Pengembangan (Research and Development)

Wilayah utama kelima operasi internal yang harus diperiksa untuk
kekuatan dan kelemahan tertentu adalah penelitian dan pengembangan (R&D).
Banyak perusahaan saat ini yang tidak melakukan R&D, namun banyak
perusahaan lain tergantung pada sukses kegiatan R&D untuk bertahan hidup.
Perusahaan melakukan strategi pengembangan produk terutama harus memiliki
orientasi R&D yang kuat.
Organisasi berinvestasi di R&D karena mereka percaya bahwa investasi
tersebut akan menyebabkan produk unggulan atau layanan dan akan memberi
mereka keunggulan kompetitif. Pengeluaran penelitian dan pengembangan
diarahkan untuk mengembangkan produk baru sebelum pesaing, meningkatkan
kualitas produk, atau meningkatkan proses manufaktur untuk mengurangi biaya.
Manajemen yang efektif dari fungsi R&D membutuhkan kemitraan strategis dan
operasional antara R&D dan fungsi bisnis penting lainnya (David, 2011, p. 115-
116).

6. Sistem Informasi Manajemen (Management Information Systems)

Tujuan Sebuah sistem informasi manajemen adalah untuk meningkatkan
kinerja suatu perusahaan dengan meningkatkan kualitas keputusan manajerial.
Sebuah informasi yang efektif. Sistem demikian mengumpulkan, kode, toko,

15
Universitas Kristen Petra
mensintesis, dan menyajikan informasi sedemikian cara yang itu menjawab
operasi penting dan pertanyaan strategis.
Jantung dari sistem informasi adalah database yang berisi jenis catatan
dan data penting untuk manajer. Sebuah sistem informasi manajemen menerima
bahan baku dari kedua evaluasi eksternal dan internal organisasi. Ini
mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan, produksi, dan masalah
personel internal, dan faktor-faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan,
ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif secara
eksternal. Data yang terintegrasi dalam cara yang diperlukan untuk mendukung
pengambilan keputusan manajerial (David, 2011, p. 118).

2.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Proses melakukan analisis lingkungan eksternal harus melibatkan

sebanyak manajer dan karyawan mungkin. Keterlibatan dalam proses strategis
manajemen dapat menyebabkan pemahaman dan komitmen dari para anggota
organisasi. Individu menghargai memiliki kesempatan untuk menyumbangkan
ide-ide dan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik dari perusahaan
mereka 'industri, pesaing, dan pasar. Untuk melakukan audit eksternal, perusahaan
harus terlebih dahulu mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi tentang
tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum,
dan teknologi (David, 2011, p. 62).

2.2.2.1 Lingkungan Industri

Michael E. Porter (dalam David, 2011) mengemukakan konsep

Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek
utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing atau yang disebut Five Forces.
Porter’s Five-Forces Model adalah pendekatan secara luas digunakan untuk
mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitas persaingan di antara
perusahaan bervariasi secara luas di seluruh industri. Persaingan di antara
perusahaan yang ada parah, saingan baru dapat memasuki industri dengan relatif
mudah, dan kedua pemasok dan pelanggan dapat berolahraga yang cukup tawar

16
Universitas Kristen Petra
leverage. Menurut Porter, sifat daya saing dalam suatu industri tertentu dapat
dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan:

1. Persaingan di antara perusahaan yang ada

2. Potensi masuknya pesaing baru
3. Ancaman produk pengganti
4. Daya tawar pemasok
5. Daya tawar pembeli

Berikut tiga langkah untuk menggunakan Porter Five-Forces Model dapat

menunjukkan apakah persaingan dalam suatu industri tertentu adalah seperti
bahwa perusahaan dapat membuat keuntungan yang dapat diterima:
1. Mengidentifikasi aspek-aspek kunci atau elemen setiap kekuatan
kompetitif yang mempengaruhi perusahaan.
2. Mengevaluasi seberapa kuat dan pentingnya setiap elemen adalah bagi
perusahaan.
3. Tentukan apakah kekuatan elemen kolektif setimpal bagi perusahaan
dalam upaya memasuki atau menetap di industri (David, 2011,p. 75).

Ancaman Produk
Pengganti

Daya Tawar Persaingan di Daya Tawar

Pemasok Antara Perusahaan Pembeli
yang Ada

Ancaman Pesaing
Baru

Gambar 2.2 Porter’s Five Forces Model

Sumber: (David, 2011, p. 74).

17
Universitas Kristen Petra
1. Persaingan di Antara Perusahaan yang Ada
Persaingan antar perusahaan yang ada merupakan hal yang paling
kuat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang ditempuh oleh satu
perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bagaimana mereka memberikan
keunggulan kompetitif atas strategi yang dituju oleh perusahaan pesaing.
Perubahan strategi oleh satu perusahaan dapat bertemu dengan
countermoves, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas,
menambahkan fitur, menyediakan layanan, memperluas jaminan, dan
meningkatkan iklan (David, 2011, p. 75-76).

2. Ancaman Pesaing Baru

Setiap kali perusahaan baru dapat dengan mudah masuk industri
tertentu, intensitas daya saing antara perusahaan meningkat. Hambatan
masuk, bagaimanapun, dapat mencakup kebutuhan untuk memperoleh
skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan
khusus pengetahuan, kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang
kuat, preferensi merek yang kuat, kebutuhan modal yang besar, kurangnya
saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif,
kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak
diinginkan, serangan balik oleh perusahaan bercokol, dan potensi
kejenuhan pasar.
Meskipun banyak hambatan masuk, perusahaan baru kadang-
kadang memasuki industri dengan produk-produk berkualitas tinggi, harga
yang lebih rendah, dan sumber daya yang substansial pemasaran.
Pekerjaan strategi ini, oleh karena itu, adalah untuk mengidentifikasi
potensi perusahaan baru memasuki pasar, untuk memonitor strategi
perusahaan saingan baru untuk melakukan serangan balik yang diperlukan,
dan untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman
perusahaan baru memasuki pasar yang kuat, perusahaan incumbent
umumnya membentengi posisi mereka dan mengambil tindakan untuk
mencegah pendatang baru, seperti menurunkan harga, memperluas
jaminan, menambahkan fitur, atau menawarkan spesialisasi pembiayaan
(David, 2011, p. 76-77).

18
Universitas Kristen Petra
3. Ancaman Produk Pengganti
Dalam banyak industri, perusahaan berada dalam persaingan dekat
dengan produsen produk pengganti di industri lain. Contohnya adalah
produsen plastik wadah bersaing dengan kaca, kertas karton, dan produsen
aluminium bisa, dan produsen acetaminophen bersaing dengan produsen
lain nyeri dan obat sakit/nyeri kepala. Kehadiran produk pengganti
menempatkan langit-langit pada harga yang dapat diisi sebelum konsumen
akan beralih ke produk pengganti.
Harga puncak menyamakan puncak keuntungan dan kompetisi
yang ketat di antara rival. Produsen kacamata dan lensa kontak, misalnya,
wajah meningkatnya tekanan persaingan dari operasi laser mata. Produsen
gula menghadapi tekanan serupa dari pemanis buatan. Koran dan majalah
menghadapi pengganti-produk tekanan kompetitif dari internet dan televisi
kabel 24 jam. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari
pengembangan produk pengganti umumnya dibuktikan dengan rencana
rival 'untuk memperluas kapasitas produksi, serta oleh penjualan dan
nomor pertumbuhan laba.
Tekanan kompetitif yang timbul dari produk pengganti meningkat
karena harga relatif produk pengganti penurunan dan sebagai biaya
switching konsumen menurun. Kekuatan kompetitif produk pengganti
yang terbaik diukur oleh terobosan ke pangsa pasar produk tersebut
memperoleh, serta rencana perusahaan-perusahaan 'untuk meningkatkan
kapasitas dan penetrasi pasar (David, 2011, p. 77).

4. Daya Tawar Pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam
suatu industri, terutama ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya
ada beberapa yang baik pengganti bahan baku, atau ketika biaya beralih
bahan baku terutama mahal. Hal ini sering dalam kepentingan terbaik dari
kedua pemasok dan produsen untuk membantu satu sama lain dengan
harga yang wajar, peningkatan kualitas, pengembangan layanan baru,
pengiriman yang tepat pada waktunya, dan mengurangi biaya persediaan,
sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang bagi semua pihak.

19
Universitas Kristen Petra
 Perusahaan dapat melakukan strategi integrasi ke belakang untuk
mendapatkan kontrol atau kepemilikan pemasok. Strategi ini sangat efektif
bila pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan suatu perusahaan secara konsisten. Perusahaan
umumnya dapat menegosiasikan persyaratan yang lebih menguntungkan
dengan pemasok ketika integrasi ke belakang adalah strategi yang umum
digunakan di antara perusahaan-perusahaan saingan dalam industri.
Namun, di banyak industri itu lebih ekonomis untuk menggunakan
pemasok luar bagian komponen dari diri-pembuatan item.
Hal ini berlaku, misalnya, dalam industri peralatan listrik luar
ruangan di mana produsen mesin pemotong rumput, anakan rotary, blower
daun, dan edgers seperti Murray umumnya mendapatkan mesin kecil
mereka dari produsen luar seperti Briggs & Stratton yang mengkhususkan
diri dalam mesin tersebut dan memiliki ekonomi skala besar (David, 2011,
p. 77).

5. Daya Tawar Pembeli

Ketika pelanggan terkonsentrasi atau besar atau membeli dalam
volume, daya tawar mereka merupakan kekuatan utama yang
mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan
saingan mungkin menawarkan jaminan diperpanjang atau layanan khusus
untuk mendapatkan loyalitas pelanggan setiap kali daya tawar konsumen
substansial. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi bila produk yang
dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Ketika hal ini terjadi,
konsumen sering dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan
paket aksesori untuk tingkat yang lebih besar. Daya tawar konsumen dapat
menjadi kekuatan yang paling penting yang mempengaruhi keunggulan
kompetitif. Konsumen mendapatkan meningkatkan daya tawar dalam
situasi berikut:

1. Jika mereka tidak mahal dapat beralih ke merek bersaing atau

pengganti.
2. Jika mereka sangat penting untuk penjual.

20
Universitas Kristen Petra
 3. Jika penjual berjuang dalam menghadapi penurunan permintaan
konsumen.
4. Jika mereka diberitahu tentang produk, harga, dan biaya penjual.
5. Jika mereka memiliki kebijaksanaan dalam apakah dan ketika mereka
membeli produk (David, 2011, p. 79).

2.2.2.2 Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang berada di luar dan terlepas
dari perusahaan. Lingkungan jauh akan dikaji melalui faktor-faktor PEST, yaitu:

1. Faktor Politik
Bagi para pengusaha, beberapa faktor penting yang harus
diperhatikan adalah arah, kebijakan, dan stabilitas politik. Agar bisnis
dapat berkembang dengan baik, beberapa hal penting dalam faktor politik
yang menjadi perhatian utama adalah:

a. Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan

b. Peraturan tentang perdagangan luar negeri
c. Stabilitas pemerintah
d. Peraturan tentang keamanan dan keselamatan kerja
e. Sistem perpajakan (Umar, 2001, p. 76).

2. Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi
iklim bisnis suatu perusahaan. Beberapa hal penting yang harus
diperhatikan dalam menganalisa faktor ekonomi adalah:

a. Siklus bisnis
b. Ketersediaan energi
c. Inflasi
d. Suku bunga
e. Investasi
f. Harga-harga produk dan jasa
g. Produktivitas

21
Universitas Kristen Petra
 h. Tenaga kerja (Umar, 2001, p. 76).

3. Faktor Sosial
Kondisi sosial merupakan kondisi yang berubah-ubah. Aspek yang
terdapat dalam kondisi sosial adalah sikap, gaya hidup, adat istiadat, dan
kebiasaan orang-orang yang berada di lingkungan eksternal perusahaan
(Umar, 2001, p. 76).

4. Faktor Teknologi
Perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di
bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis.
Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, tetapi
juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam
mengerjakan suatu pekerjaan. Agar perusahaan tidak terpuruk karena
kesalahan dalam penggunaan teknologi, maka beberapa hal penting perlu
diperhatikan, misalnya:

a. Bagaimanakah kecepatan transfer teknologi oleh para

pekerja.
b. Bagaimanakah masa/waktu keusangan teknologinya.
c. Bagaimana harga teknologi yang akan diadopsi (Umar, 2001,
p. 76).

2.3 Analisis SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)

Analisis SWOT merupakan teknik historis yang terkenal di mana para

manajer menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif
diturunkan dari “kesesuaian” yang baik antara sumber daya internal perusahaan
(kekuatan dan kelemahan) dengan situasi eksternalnya (peluang dan ancaman)
(Pearce dan Robinson, 2013, p. 156).

1. Kekuatan (Strength)
Merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh atau
tersedia bagi suatu perusahaan yang membuatnya relatif lebih unggul

22
Universitas Kristen Petra
 dibandingkan pesaing dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang
dilayaninya. Kekuatan muncul dari sumber daya dan kompetensi yang
tersedia bagi perusahaan (Pearce dan Robinson, 2013, p. 157).

2. Kelemahan (Weakness)
Merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber
daya atau kapabilitas suatu perusahaan relatif terhadap pesaingnya, yang
menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif
(Pearce, dan Robinson 2013, p. 157).

3. Peluang (Opportunity)
Merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan suatu
perusahaan. Tren utama merupakan salah satu sumber peluang.
Identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan, perubahan
dalam kondisi persaingan atau regulasi, perubahan teknologi, dan
membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat menjadi
peluang bagi perusahaan (Pearce dan Robinson, 2013, p. 156).

4. Ancaman (Threat)
Merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
suatu perusahaan. Ancaman merupakan penghalang utama bagi
perusahaan dalam mencapai posisi saat ini atau yang diinginkan.
Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lamban, meningkatnya
kekuatan tawar-menawar dari pembeli atau pemasok utama, perubahan
teknologi, dan direvisinya atau pembaruan peraturan dapat menjadi
penghalang bagi keberhasilan suatu perusahaan (Pearce dan Robinson,
2013, p. 157).

2.4 Matriks SWOT

Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) adalah alat

pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat jenis
strategi: strategi SO (Strengths-Opportunities) strategi WO (Weaknesses-
Opportunities) strategi ST (Strengths-Threats), dan strategi WT (Weaknesses-
Threats). Pencocokan faktor eksternal dan internal adalah bagian yang paling sulit

23
Universitas Kristen Petra
dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik
(David, 2011, p. 178).
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk
memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer ingin organisasi mereka berada
dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil
keuntungan dari tren eksternal dan acara. Organisasi umumnya akan mengejar
WO, strategi ST, atau WT untuk masuk ke situasi di mana mereka dapat
menerapkan strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia
akan berusaha untuk mengatasinya dan membuat mereka kekuatan. Ketika sebuah
organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha untuk menghindari
mereka untuk berkonsentrasi pada peluang (David, 2011, p. 178).
Strategi WO bertujuan untuk meningkatkan kelemahan internal dengan
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Kadang-kadang peluang eksternal
ada, namun perusahaan memiliki kelemahan internal yang mencegah dari
mengeksploitasi peluang-peluang tersebut. Sebagai contoh, mungkin ada
permintaan yang tinggi untuk perangkat elektronik untuk mengontrol jumlah dan
waktu injeksi bahan bakar di mesin mobil (Opportunities), tetapi produsen suku
cadang mobil tertentu mungkin tidak memiliki teknologi yang dibutuhkan untuk
memproduksi perangkat ini (Weaknesses). Satu kemungkinan strategi WO akan
memperoleh teknologi ini dengan membentuk perusahaan patungan dengan
perusahaan yang memiliki kompetensi di bidang ini. Sebuah alternatif strategi
WO akan menyewa dan melatih orang-orang dengan kemampuan teknis yang
diperlukan (David, 2011, p. 178).
Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang
kuat harus selalu memenuhi ancaman lingkungan eksternal secara langsung.
Contoh strategi ST terjadi ketika Texas Instruments menggunakan departemen
hukum yang sangat baik (Strengths) untuk mengumpulkan hampir $ 700 juta dari
kerusakan dan royalti atas sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang
melanggar hak paten untuk chip memori semikonduktor (Threats). Perusahaan
pesaing yang meniru ide-ide, inovasi, dan produk yang sudah dipatenkan adalah
ancaman utama di banyak industri. Ini masih merupakan masalah utama bagi

24
Universitas Kristen Petra
perusahaan-perusahaan AS yang menjual produk di Cina (David, 2011, p. 178-
179).
Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi
dihadapkan dengan berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal mungkin
memang dalam posisi yang berbahaya. Bahkan, perusahaan seperti ini mungkin
harus berjuang untuk bertahan hidup, menggabungkan, menahan diri, menyatakan
kebangkrutan, atau memilih likuidasi (David, 2011, p. 179).
Keempat sel strategi, berlabel SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan
setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, label S, W, O, dan T. Terdapat
delapan langkah yang terlibat dalam membangun sebuah SWOT Matrix (David,
2011, p. 179).

1. Mencatat peluang eksternal perusahaan.

2. Mencatat ancaman eksternal perusahaan.
3. Mencatat kekuatan internal perusahaan.
4. Mencatat kelemahan internal perusahaan.
5. Membandingkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, mencatat
hasil strategi SO.
6. Membandingkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, mencatat
hasil strategi WO.
7. Membandingkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, mencatat
hasil strategi ST.
8. Membandingkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, mencatat
hasil strategi WT (David, 2011, p. 179).

2.5 Penelitian Terdahulu

Penelitian pertama dari jurnal yang ditulis oleh Gunjan Soni dan Rambabu
Kodali pada tahun 2011 yang berjudul “The strategic fit between “Competitive
Strategy” and “Supply Chain Strategy” in Indian manufacturing industry: an
empirical approach”. Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif. Tujuan dari
penelitian ini adalah menggali tahap strategi yang cocok antara “strategi
kompetitif” (CS) dan “strategi supply chain” (SCS) di industri manufaktur India.

25
Universitas Kristen Petra
Hasil dari penelitian ini adalah adanya hubungan kausal antara strategi kompetitif
dan strategi supply chain, dimana strategi kompetitif sebagai variabel independen
dan strategi supply chain sebagai variabel dependen. Hal ini juga mempengaruhi
usaha dan kinerja rantai pasokan. Selain itu juga adanya pembentukan keberadaan
strategis fit di industri manufaktur India, yang dijelaskan dengan menganalisis
efek interaksi antara strategi kompetitif dan strategi supply chain. Ditemukan juga
bahwa hambatan besar dalam melaksanakan praktik SCM di industri manufaktur
India adalah mengatasi praktek-praktek tradisional. Kaitan penelitian ini dengan
penelitian tugas akhir adalah membantu pemahaman strategi bersaing yang sesuai
untuk digunakan oleh industri manufaktur mulai dari memilih strategi yang cocok
untuk perusahaan sampai pada hubungan dari strategi bersaing dan strategi mata
rantai pemasok.

Penelitian kedua yakni dari jurnal yang ditulis oleh Korhan Karacaoglu
dan Ozlem Ozkanli pada tahun 2011 yang berjudul “Competitive Strategies of the
Turkish Manufacturing Enterprise”. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif
dan kuantitatif. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisa strategi
bersaing apa yang cocok untuk diimplementasikan oleh perusahaan manufaktur di
Kayseri. Hasil dalam penelitian ini adalah bahwa strategi yang diterapkan pada
perusahaan di Kayseri adalah strategi differensiasi, cost leadership strategy
(strategi kepemimpinan biaya), dan strategi internasional. Hubungan penelitian
terhdahulu ini terhadap tugas akhir adalah penggunaan metode kualitatif yang
baik dalam penelitian serta mengidentifikasikan strategi yang digunakan oleh
perusahaan manufaktur.

Penelitian ketiga berasal dari jurnal yang ditulis oleh Muhammad Yusuf
dan Torbjørn Trondsen pada tahun 2014 yang berjudul “Competitive forces and
innovation strategies: a study of the Indonesian crab industries”. Penelitian ini
menggunakan metode kualitatif. Peneliti menganalisis dengan menggunakan five
competitive forces dan value chain model. Tujuan dari penelitian ini adalah
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari posisi kompetitif saat ini dan kinerja
industri kepiting Indonesia (ICI) serta mengkaji apakah reorientasi visi strategis
inovasi yang diperlukan untuk membangun keunggulan masa depan industri.

26
Universitas Kristen Petra
Hasil dari penelitian ini yaitu adanya signifikansi pada posisi industri yang
kompetitif dan kinerjanya dengan pembeli internasional terjalin sangat baik.
Infrastruktur, keunikan produk dan jasa yang ditawarkan kepada pembeli juga
sangat baik. Faktor-faktor kunci yang berhubungan dengan hal ini meliputi,
keberlanjutan pasokan bahan baku, volume produksi, fasilitas manufaktur dan
inovasi, dan konsistensi kualitas. Dalam penelitian ini terbukti bahwa strategi
menjadi penghalang utama untuk masuknya pendatang baru. Kaitan penelitian
terhdahulu ini terhadap tugas akhir yakni pengaplikasian lima kekuatan Porter
dalam penelitian kualitatif untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki perusahaan dan mengevaluasi visi perusahaan di masa depan.

Penelitian keempat dari jurnal yang ditulis oleh Christopher Masinde

Indiatsy, Mucheru Stephen Mwangi, Evans Nyamboga Mandere, Julius Miroga
Bichanga, dan Gongera Enock George pada tahun 2014 yang berjudul “The
Application of Porter’s Five Forces Model on Organization Performance: A Case
of Cooperative Bank of Kenya Ltd”. Penelitian ini menggunakan metode
kualitatif dan metode kuantitatif. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menilai
penerapan model lima kekuatan Porter dari segi manfaat dan keterbatasan, dan
bagaimana hal itu dapat dimodifikasi untuk mengatasi industri perbankan Kenya.
Dalam jurnal ini ditemukan bahwa adanya hubungan positif antara model Lima
Kekuatan Porter dengan kinerja dari Bank Kenya, hal ini dapat dilihat dari hasil
nilai R sebesar 0,8, adanya hubungan positif antara pengganti dan kinerja dari
Bank Kenya sehingga kekuatan dan efek dari pengganti tidak bisa dibiarkan, dan
Adanya hubungan positif antara kekuatan tawar menawar dari supplier dengan
industry perbankan. Sedangkan dari hasil metode kualitatif, dalam penelitian ini
ditemukan bahwa pentingnya pesaing dalam industri yang sama karena pesaing
merupakan kunci keberhasilan dan memacu untuk dilakukannya inovasi sehingga
keunggulan kompetitif tercapai, kekuatan tawar menawar dari pembeli yang ada
di dalam industri perbankan sangat penting dan terpenuhinya permintaan mereka
merupakan cara untuk mempertahankan mereka dan tercapainya kepuasan
pelanggan yang tinggi sehingga dapat terjadi penjualan berulang serta ancaman
pendatang baru dapat mempengaruhi industry perbankan, seperti adanya berbagai
macam organisasi keuangan mikro, Youth funds, Women funds and Savings and

27
Universitas Kristen Petra
Credit Societies (SACCOs) yang berperan sama dengan industry perbankan serta
menawarkan produk dan jasa pada tingkat yang lebih rendah. Kaitan penelitian
terdahulu ini terhadap tugas akhir adalah pemahaman dalam metode kualitatif
yang berdasarkan lima kekuatan Porter pada Bank Kenya.

Penelitian kelima ditulis oleh Abdulkareem S. Awwad, Adel A. Al

Khattab, dan John R. Anchor pada tahun 2013 yang berjudul “Competitive
Priorities and Competitive Advantage in Jordanian Manufacturing”. Penelitian ini
menggunakan metode kualitatif. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
mengeksplorasi dan memprediksi hubungan antara competitive priorities (kualitas,
biaya, fleksibilitas dan pengiriman) dengan competitive advantage perusahaan di
sektor industri Yordania. Hasil dari penelitian ini yaitu adanya hubungan yang
kuat antara competitive priorities and competitive advantage. Dalam jurnal ini
juga dikatakan bahwa kualitas produk, strategi cost leadership, pengiriman, dan
fleksibilitas akan mempengaruhi terciptanya keunggulan kompetitif (competitive
advantage). Hubungan penelitian terdahulu ini dengan tugas akhir adalah
menjelaskan hubungan antara keunggulan prioritas dan keunggulan bersaing,
selain itu mengidentifikasikan strategi Porter pada industri manufaktur.

Penelitian keenam berasal dari jurnal yang ditulis oleh John A. Parnell
pada tahun 2011 yang berjudul “Strategic Capabilities, Competitive Strategy, and
Performance Among Retailers in Argentina, Peru and the United States”.
Penelitian ini menggunakan metode kualititatif. Peneliti menganalisis data dengan
menggunakan teori-teori dari literatur. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
menilai pengaruh strategic capabilities dengan hubungan diantara strategi bisnis
dan kinerja bisnis ritel di Argentina, Peru, dan Amerika Serikat. Dalam penelitian
ini ditemukan bahwa adanya hubungan positif dan signifikan antara strategi
kemampuan dan strategi generik pada retail yang berada di tiga negara tersebut.
Kaitan penelitian terdahulu ini dengan tugas akhir adalah menganalisa perusahaan
retail dengan menggunakan strategi generik Porter dan penggunaan metode
penelitian kualitatif untuk menghasilkan strategi bisnis untuk persaingan antar
peritel di Argentina.

28
Universitas Kristen Petra
 Penelitian ketujuh berasal dari jurnal yang ditulis oleh Donna McGuinness
dan Karise Hutchinson pada tahun 2013 yang berjudul “Utilising product
knowledge: Competitive advantage for specialist independent grocery retailers”.
Penelitian ini menggunakan metode kualitatif. Tujuan dari penelitian ini adalah
untuk menunjukkan bagaimana pengetahuan produk yang digunakan oleh
pengecer kelontong independen (SIGRs) dan bagaimana hal itu dapat
meningkatkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan. Dalam
penelitian ini ditemukan bahwa pentingnya strategi produk untuk membantu
mencapai keunggulan kompetitif. Hubungan penelitian terdahulu ini dengan tugas
akhir adalah mendeskripsikan keunggulan bersaing melalui product knowledge.

29
Universitas Kristen Petra
2.6 Kerangka Berpikir

PT. Anugerah Dwi Abadi

Analisis Lingkungan Internal: Analisis Lingkungan Eksternal:

(SW) (OT)

1. Pemasaran 1. Lingkungan Industri:

2. Keuangan/Akuntansi Porter’s Five Force Model
3. Produksi/Operasi
4. Penelitian & Pengembangan 2. Lingkungan Jauh:
5. Sistem Informasi - Politik
- Ekonomi
Manajemen
- Sosial
- Teknologi

Matriks SWOT

Strategi Bersaing PT. Anugerah Dwi Abadi

Gambar 2.3 Kerangka Berpikir

Sumber: David (2011).

30
Universitas Kristen Petra