UNIVERSITAS ESA UNGGUL

KARAKTERISTIK MANAJEMEN SEBAGAI

DETERMINAN KREATIVITAS KARYAWAN: PERAN
MEDIASI DARI KEPUASAN KERJA KARYAWAN

PROPOSAL TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Sarjana Manajemen (SM)

NAMA: REYHAN AL FATIH

NIM: 20190101374

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ESA UNGGUL
TAHUN 2021
 ABSTRAK

Tujuan/Pertanyaan Penelitian: Manajer organisasi memainkan peran penting dalam

mempromosikan keberlanjutan dengan meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan
kreativitas karyawan. Meskipun sejumlah studi tentang kepuasan kerja karyawan, masih
banyak yang belum diketahui mengenai peran mediasi kepuasan kerja karyawan dalam
hubungan antara karakteristik manajemen (seperti kerendahan hati supervisor dan
pengawasan yang kasar) dan kreativitas karyawan. Dengan demikian, tujuan dari penelitian
ini adalah untuk menyelidiki bagaimana hubungan antara kerendahan hati supervisor,
pengawasan yang kasar, dan kreativitas karyawan dimediasi oleh kepuasan kerja karyawan.
Desain/Metodologi: Kami mengumpulkan data dari 352 karyawan yang sangat terampil
dari organisasi manufaktur di Republik Korea dengan melakukan survei online. Prosedur
pemodelan persamaan struktural digunakan untuk mengevaluasi validitas hipotesis yang
diajukan. Temuan/Hasil: Hasil penelitian menunjukkan bahwa kerendahan hati supervisor
berhubungan positif dengan kepuasan kerja karyawan, sedangkan pengawasan yang kasar
berhubungan negatif dengan kepuasan kerja karyawan. Temuan juga menunjukkan bahwa
kepuasan kerja karyawan memediasi hubungan antara kerendahan hati supervisor,
pengawasan kasar, dan kreativitas karyawan. Orisinalitas/Nilai: Pekerjaan ini adalah yang
pertama untuk mengevaluasi kepuasan kerja karyawan sebagai mediator hubungan antara
karakteristik manajemen (seperti kerendahan hati supervisor dan pengawasan yang kasar)
dan kreativitas karyawan.

Kata Kunci - kerendahan hati pengawas; pengawasan yang kasar; kepuasan kerja
karyawan; kreativitas karyawan; keberlanjutan

ii
 DAFTAR ISI

ABSTRAK .............................................................................................................. ii
DAFTAR ISI .......................................................................................................... iii
DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................... iv
DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. v
PENDAHULUAN .................................................................................................. 1
TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................................... 3
HIPOTESIS ............................................................................................................. 5
1. Logika Teoritis Hubungan antar Variabel.....................................................5
2. Penelitian Sebelumnya..................................................................................8
3. Model Penelitian.........................................................................................12
METODE PENELITIAN ...................................................................................... 13
1. Populasi, Sampel, dan Waktu Penelitian.....................................................13
2. Skala Pengukuran........................................................................................14
3. Metode Pengukuran....................................................................................15
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 17
DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... 19

iii
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Ringkasan Daftar Penelitian Terdahulu ....................................................... 19

Lampiran 2. Definisi Operasional Variabel ..................................................................... 25

iv
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Kerangka Model Penelitian 12

v
 Universitas Esa Unggul

PENDAHULUAN

Dalam beberapa tahun terakhir, minat terhadap inovasi dan keberlanjutan telah
meningkat pesat. Manajer organisasi menjadi sadar akan pentingnya keberlanjutan,
yang dapat didefinisikan sebagai pendekatan bisnis yang menyadari masalah ekonomi,
lingkungan dan sosial dengan cara yang setara, holistik dan berkelanjutan yang
menguntungkan generasi sekarang dan generasi mendatang dari pemangku
kepentingan terkait. Dengan demikian, banyak organisasi telah memperluas upaya
inovasi mereka untuk mempertahankan pertumbuhan yang berkelanjutan. Karena
kreativitas adalah langkah awal inovasi, kreativitas karyawan telah menjadi faktor yang
sangat penting dalam mencapai keunggulan kompetitif untuk inovasi organisasi,
kesuksesan jangka panjang, dan keberlanjutan. Karyawan yang kreatif menghasilkan
ide-ide baru atau menawarkan produk dan operasi yang unik, yang nantinya dapat
diimplementasikan dan mempromosikan kelangsungan hidup dan efektivitas
organisasi. Supervisor memainkan peran penting dalam mencapai tujuan keberlanjutan
organisasi dengan mendorong upaya kreatif menuju inovasi dan menangani masalah
sosial dan lingkungan. Pemimpin etis yang menghormati pandangan dan nilai yang
berbeda dari pengikut melalui kemajuan kepercayaan dan pertimbangan mereka dalam
hubungan mereka dapat menciptakan lingkungan kerja yang berkelanjutan dan sehat di
mana bawahan merasa lebih termotivasi dan puas. Namun, ketika penyelia
melemahkan karyawan, para pengikut ini merasa kurang puas dan memiliki
kepercayaan yang lebih rendah pada penyelia mereka. Selain itu, persepsi pengikut
tentang adanya perusakan oleh atasan mereka membuat mereka menganggap bahwa
atasan mereka tidak “berjalan bicara”. Dengan demikian, karakteristik pengawasan
merupakan faktor penting yang dapat meningkatkan kemauan karyawan untuk
berusaha lebih keras untuk mencapai tujuan keberlanjutan organisasi dengan membuat
mereka puas dan meningkatkan kreativitas mereka.

Banyak penelitian sebelumnya melaporkan efek langsung dari karakteristik

manajemen seperti kerendahan hati supervisor [12] dan pengawasan yang kasar [13,14]
pada kreativitas karyawan. Misalnya, studi Owens dan rekan-rekannya [15]
menunjukkan bahwa ketika manajer memiliki pandangan realistis tentang diri mereka
sendiri, terbuka terhadap ide-ide orang lain dan memberikan penghargaan kepada
karyawan atas kontribusi dan kekuatan mereka, karyawan lebih cenderung memiliki
perasaan positif yang berkelanjutan. tentang pekerjaan mereka. Sebaliknya, ketika
supervisor kasar [16,17] dan tidak mengakui kontribusi dan kekuatan karyawan [15],
karyawan cenderung tidak puas dengan pekerjaan mereka. Dengan tingkat kepuasan
kerja yang lebih rendah ini, karyawan menjadi enggan untuk menghasilkan ide-ide baru
dan berguna [18]. Oleh karena itu, kami berasumsi bahwa kepuasan kerja karyawan

1
 Universitas Esa Unggul

memediasi hubungan antara karakteristik manajemen (misalnya, kerendahan hati

supervisor dan pengawasan yang kasar) dan kreativitas karyawan.

Terlepas dari peran penting kepuasan kerja karyawan dalam memediasi

hubungan antara karakteristik manajemen (seperti kerendahan hati supervisor dan
pengawasan yang kasar) dan kreativitas karyawan, sangat sedikit yang diketahui
tentang dinamika ini. Misalnya, Owens et al. [15] meneliti hubungan antara kerendahan
hati supervisor dan kepuasan kerja karyawan; namun, mereka tidak menganggap
kreativitas karyawan sebagai hasil dari kepuasan kerja karyawan. Demikian pula,
Tepper [19] mempelajari hubungan antara pengawasan yang kasar dan kepuasan kerja
karyawan, tetapi studinya juga tidak memasukkan kreativitas karyawan. Liu dkk. [13]
menyelidiki hubungan antara pengawasan yang kasar dan kreativitas karyawan, tetapi
mereka tidak melibatkan kepuasan kerja karyawan dalam penelitian mereka. Meskipun
Nerkar dkk. [20] menyelidiki hubungan antara kepuasan kerja karyawan dan kreativitas
karyawan, mereka mengabaikan karakteristik manajemen sebagai anteseden kepuasan
kerja karyawan dalam penelitian mereka.

Kami percaya bahwa memeriksa peran mediasi kepuasan kerja karyawan pada
hubungan antara karakteristik manajemen (seperti kerendahan hati supervisor dan
pengawasan yang kasar) dan kreativitas karyawan adalah penting. Hasil dari
penyelidikan ini dapat membantu manajer organisasi untuk memahami karakteristik
manajemen apa yang harus dipilih dan dikelola untuk mempengaruhi tingkat kepuasan
kerja karyawan, yang pada gilirannya akan menumbuhkan kreativitas karyawan.
Dengan kata lain, dengan memahami efek dari dinamika ini dalam menjaga
keberlanjutan organisasi, manajer akan dapat menumbuhkan kreativitas karyawan
dengan mengendalikan karakteristik manajemen yang memengaruhi kreativitas
karyawan melalui kepuasan kerja karyawan. Oleh karena itu, untuk mengatasi
kesenjangan yang ada dalam literatur, penelitian kami bertujuan untuk menyelidiki
peran mediasi kepuasan kerja karyawan pada hubungan antara karakteristik
manajemen (seperti kerendahan hati supervisor dan pengawasan yang kasar) dan
kreativitas karyawan.

2
 Universitas Esa Unggul

TINJAUAN PUSTAKA

Kepuasan Kerja Karyawan

Organisasi sekarang mendapatkan keuntungan berkelanjutan melalui hubungan

pemangku kepentingan yang terstruktur secara khusus untuk memberikan keunggulan
strategis, dan salah satu kelompok pemangku kepentingan utama, yang dianggap
sebagai kunci keberhasilan strategis, adalah karyawan organisasi. Dengan demikian,
kepuasan kerja karyawan, yang telah didefinisikan sebagai keadaan emosional yang
menyenangkan atau positif yang timbul dari penilaian pekerjaan seseorang atau
pengalaman kerja, memiliki dampak besar pada keberlanjutan ekonomi dan sosial
organisasi. Kepuasan kerja karyawan dengan kata lain dapat dipahami sebagai respon
afektif positif seseorang terhadap pekerjaannya secara keseluruhan. Dalam literatur
kepuasan kerja, ada dua teori yang mendominasi, yaitu teori dua faktor dan teori
harapan. Teori dua faktor motivator-kebersihan yang dikembangkan oleh Herzberg et
al. mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan akibat dari adanya faktor
motivator (unsur pekerjaan itu sendiri) dan ketidakpuasan kerja akibat kurangnya
faktor higiene (unsur konteks pekerjaan). Teori harapan menunjukkan bahwa evaluasi
individu kepuasan kerja adalah fungsi dari inkonsistensi antara apa yang individu
harapkan dari pekerjaan dan apa yang diterima individu. Dengan kata lain, kepuasan
kerja adalah sejauh mana harapan dicocokkan dengan prestasi nyata. Individu
merancang sikap mereka terhadap pekerjaan mereka dengan mempertimbangkan
perasaan, keyakinan, dan perilaku mereka. Ketika karyawan percaya bahwa pekerjaan
mereka memuaskan dan bermanfaat, mereka lebih mungkin puas dengan pekerjaan
mereka. Glisson dan Durick mengkategorikan variabel-variabel yang menyebabkan
kepuasan kerja menjadi tiga kelompok: kelompok pertama adalah variabel yang
menjelaskan karakteristik tugas pekerjaan yang dilakukan oleh individu, kelompok
kedua adalah variabel yang menjelaskan karakteristik organisasi di tugas mana yang
diselesaikan, dan kelompok ketiga adalah variabel yang menunjukkan karakteristik
individu yang bertindak atas tugas tersebut. Kalleberg memandang kepuasan kerja
karyawan sebagai fungsi dari berbagai kepuasan dan ketidakpuasan spesifik yang
dialami individu mengenai berbagai dimensi pekerjaan. Studinya menyarankan dua
dimensi spesifik dari kepuasan kerja: intrinsik dan ekstrinsik. Kepuasan kerja intrinsik
digambarkan sebagai perasaan individu tentang karakteristik tugas pekerjaan itu
sendiri, sedangkan kepuasan kerja ekstrinsik didefinisikan sebagai perasaan karyawan
tentang aspek kondisi kerja, yang berada di luar tugas pekerjaan. Studi Locke
mempertimbangkan beberapa aspek umum dari kepuasan kerja, seperti kualitas dan
kuantitas pekerjaan, kepuasan dengan pembayaran, kesempatan promosi dan keadilan,
pengakuan dan manfaat, kondisi kerja, sifat dan gaya pengawasan, dan kepuasan

3
 Universitas Esa Unggul

dengan perusahaan dan manajemen. Di antara anteseden kepuasan kerja karyawan,

supervisor dianggap sebagai penentu penting dan memainkan peran sentral dalam
mempengaruhi individu dengan pengawasan etis mereka dalam organisasi. Ketika
pengawasan berorientasi pada keberlanjutan, menunjukkan kerendahan hati, dan tidak
kasar, individu lebih mungkin untuk melakukan upaya lebih lanjut untuk melaksanakan
tujuan ekonomi, sosial dan lingkungan organisasi.

4
 Universitas Esa Unggul

HIPOTESIS

1. Logika Teoritis Hubungan antar Variabel

1.1. Supervisor Humility dan Kepuasan Kerja Karyawan
Konsep Supervisor humility dikonseptualisasikan sebagai karakteristik
interpersonal yang muncul dalam konteks sosial dan yang menyiratkan
antusiasme yang jelas untuk melihat diri sendiri secara akurat, dengan apresiasi
yang ditampilkan dari kekuatan dan kontribusi orang lain dan kemampuan
untuk diajar. Supervisor humility dianggap sebagai keinginan untuk mencoba
mengevaluasi diri sendiri secara tepat dan pengakuan atas bukti bahwa tidak
ada seorang pun yang ideal. Oleh karena itu, kerendahan hati disarankan
sebagai salah satu karakteristik penting pemimpin yang diperlukan untuk
mencapai tujuan ekonomi, sosial dan lingkungan organisasi. Para ahli
menyatakan bahwa para pemimpin yang mencapai kebesaran berkelanjutan
dalam organisasi bukanlah individu yang berkinerja tinggi melainkan individu
yang sangat rendah hati dengan keinginan profesional yang kuat. Pemimpin
yang rendah hati yang memiliki pandangan realistis tentang diri mereka sendiri
(yaitu, kesadaran akan kelemahan dan kesalahan), yang terbuka terhadap ide-
ide orang lain dan yang memberikan penghargaan kepada karyawan atas
kontribusi dan kekuatan mereka akan membantu karyawan untuk memiliki
perasaan yang lebih positif tentang pekerjaan mereka. Studi Aristovnik dan
rekan-rekannya menunjukkan kekuatan supervisor dalam mempengaruhi
kepuasan kerja pengikut. Karena hampir semua pengukuran kepuasan kerja
mencakup dimensi yang mengacu pada kepuasan seseorang dengan
pengawasan, kepuasan kerja lebih mungkin dibentuk oleh persepsi positif dari
penyelia. Banyak studi tentang kerendahan hati pemimpin telah menunjukkan
hubungan antara kerendahan hati pemimpin dan hasil kerja positif karyawan.
Misalnya, penelitian Hogan dan Kaiser tentang kerendahan hati pemimpin
menunjukkan bahwa hampir 75 persen karyawan melaporkan atasan langsung
mereka sebagai bagian terburuk dari pekerjaan mereka; karyawan mengeluh
bahwa manajer mereka menampilkan kebalikan dari dimensi kerendahan hati
yang diungkapkan, seperti arogansi; merendahkan pendapat atau pandangan
orang lain; dan berpikir bahwa mereka memiliki semua jawaban atau memiliki
pandangan diri yang berlebihan. Dengan kata lain, karyawan cenderung tidak
puas ketika atasan mereka menunjukkan perilaku bangga yang tidak
menyenangkan, menganggap diri mereka lebih penting daripada orang lain atau
meremehkan ide atau sudut pandang pengikut. Oleh karena itu, peneliti
mengusulkan hipotesis berikut:

5
 Universitas Esa Unggul

H1 : Supervisor humility berhubungan positif dengan kepuasan kerja

karyawan
1.2. Abusive Supervision dan Kepuasan Kerja Karyawan
Kepuasan kerja menggabungkan perasaan karyawan yang terkait dengan
berbagai dimensi pekerjaan intrinsik dan ekstrinsik, dan seperti yang
disebutkan sebelumnya, ini melibatkan aspek kepuasan tertentu, termasuk
pengawasan. Dengan demikian, kepuasan kerja dapat dipengaruhi oleh
beberapa faktor, seperti gaya komunikasi supervisor. Oleh karena itu, abusive
supervision, yang didefinisikan sebagai persepsi bawahan tentang sejauh mana
supervisor menampilkan perilaku bermusuhan verbal dan nonverbal, tidak
termasuk kontak fisik, telah dipelajari sebagai elemen penting yang dapat
mempengaruhi sikap karyawan, yang akibatnya mempengaruhi keberlanjutan
organisasi. Dalam mencapai tujuan keberlanjutan organisasi, kepuasan kerja
karyawan adalah penting, sedangkan pengawasan etis memainkan peran
penting dalam memastikan kepuasan karyawan. Namun, karakteristik abusive
supervision menyebabkan sejumlah hasil sikap negatif di antara bawahan,
seperti berkurangnya kepuasan kerja. Abusive supervision berfungsi untuk
mengurangi rasa keadilan yang menahan kepuasan kerja, karena ketidakadilan
yang dirasakan muncul di bawah gaya abusive supervision lebih mungkin
menjadi alasan bawahan tidak menyukai pekerjaan mereka. Beberapa studi
menguji interaksi antara kepuasan kerja karyawan dan perilaku supervisor di
organisasi yang berbeda, seperti perawatan kesehatan, militer, pendidikan, dan
bisnis. Sejumlah studi empiris menunjukkan bahwa bawahan yang mengalami
pengawasan yang kasar lebih sering melaporkan ketidakpuasan kerja dan
kehidupan yang lebih tinggi, niat untuk meninggalkan pekerjaan mereka,
konflik peran dan tekanan psikologis daripada rekan-rekan mereka yang tidak
memiliki pengalaman dengan pengawasan yang kasar. Demikian pula,
beberapa penelitian juga menunjukkan bahwa pengawasan yang kasar
dikaitkan dengan peningkatan tingkat tekanan psikologis dan dengan
ketidakpuasan kerja. Selain itu, Keashly et al. menekankan bahwa pelecehan
nonfisik sering terjadi dan bahwa individu yang mengalami lebih banyak
penyalahgunaan pengawasan kurang puas dengan pekerjaan mereka. Oleh
karena itu, berdasarkan pembahasan di atas, peneliti mengajukan hipotesis
sebagai berikut:

H2 : Abusive supervision berhubungan negatif dengan kepuasan kerja

karyawan

1.3. Kepuasan Kerja Karyawan dan Kreativitas Karyawan

6
 Universitas Esa Unggul

Kepuasan kerja karyawan dan kreativitas karyawan keduanya merupakan

pendorong keberlanjutan dalam organisasi. Seperti disebutkan sebelumnya,
kreativitas mengacu pada penciptaan ide, sedangkan inovasi menunjukkan
implementasi ide; oleh karena itu, kreativitas sering dianggap sebagai langkah
awal inovasi. Definisi Locke menjelaskan kepuasan kerja sebagai perasaan
positif berdasarkan penilaian pengalaman kerja seseorang. Isen dan Baron
menyarankan bahwa ketika individu memiliki perasaan yang baik dalam suatu
organisasi, mereka lebih mungkin untuk menampilkan perilaku kreatif. Shipton
dkk. mengusulkan bahwa kepuasan kerja karyawan mempengaruhi inovasi
organisasi. Artinya, ketika karyawan memiliki perasaan yang baik di tempat
kerja mereka, kemungkinan memiliki harapan dan keyakinan yang lebih positif
cenderung lebih tinggi, yang mengarah pada kinerja yang lebih besar dan hasil
yang bermanfaat seperti inovasi. Karena kreativitas merupakan elemen penting
dari inovasi, penelitian yang disebutkan di atas dan beberapa karya lain dapat
membuktikan adanya hubungan positif antara kepuasan kerja karyawan dan
kreativitas karyawan. Selanjutnya, perasaan positif karyawan tentang pekerjaan
mereka mendorong peningkatan motivasi intrinsik mereka, yang memajukan
kreativitas karyawan. Dengan demikian, peneliti mengusulkan hipotesis
berikut:
H3 : Kepuasan kerja karyawan berhubungan positif dengan kreativitas
karyawan.
1.4. Peran Mediasi Kepuasan Kerja Karyawan
Sejumlah ahli telah menunjukkan bahwa karakteristik manajemen (seperti
kerendahan hati supervisor dan pengawasan yang kasar) mempengaruhi
kreativitas karyawan. Kami berasumsi bahwa kepuasan kerja karyawan
memiliki peran mediasi dalam hubungan antara karakteristik manajemen
seperti kerendahan hati supervisor, pengawasan yang kasar, dan kreativitas
karyawan. Dengan kata lain, supervisor yang berorientasi pada keberlanjutan
dan etis yang menunjukkan pandangan realistis tentang diri mereka sendiri,
yang terbuka terhadap ide-ide orang lain dan yang memberi karyawan
pengakuan atas kontribusi dan kekuatan mereka lebih cenderung membuat
karyawan memiliki perasaan positif tentang pekerjaan mereka. Sebaliknya,
ketika penyelia bersikap kasar dan tidak memberikan penghargaan kepada
karyawan atas upaya mereka, karyawan cenderung tidak merasa puas dengan
pekerjaan mereka. Akibatnya, tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah ini
menyebabkan individu menjadi enggan untuk menghasilkan ide-ide unik dan
berguna yang berfungsi untuk mengembangkan keberlanjutan dalam
organisasi. Oleh karena itu, kami percaya bahwa kepuasan kerja karyawan
memediasi hubungan antara karakteristik manajemen, seperti supervisor

7
 Universitas Esa Unggul

humility dan abusive supervision, dan kreativitas karyawan. Dengan demikian,

Peneliti mengusulkan hipotesis berikut:
H4 : Kepuasan kerja karyawan memediasi hubungan antara supervisor
humility dan kreativitas karyawan
H5 : Kepuasan kerja karyawan memediasi hubungan antara abusive
supervision dan kreativitas karyawan.

2. Penelitian Sebelumnya
Penelitian terdahulu adalah upaya peneliti untuk mencari perbandingan
dan selanjutnya untuk menemukan inspirasi baru untuk peneltiain selanjutnya
di samping itu kajian terdahulu membantu penelitian dapat memposisikan
penelitian serta menujukkan orsinalitas dari penelitian. Pada bagian ini peneliti
mencamtumkan berbagai hasil penelitian terdahulu terkait dengan penelitian
yang hendak dilakukan, kemudian membuat ringkasannya, baik penelitian yang
sudah terpublikasikan atau belum terpublikasikan. Berikut merupakan
penelitian terdahulu yang masih terkait dengan tema yang peneliti kaji.

Pertama, penelitian yang dialkukan oleh Juan Wang, dkk pada tahun
2016 yang berjudul "Understanding How Leader Humility Enhances Employee
Creativity: The Roles of Perspective Taking and Cognitive Reappraisal". Dalam
penelitian ini dikatakan,meskipun konstruksi kerendahan hati pemimpin telah
mendapat perhatian yang meningkat dalam beasiswa organisasi, ada
kesenjangan besar dalam studi empiris kerendahan hati pemimpin dan
kreativitas karyawan. Dalam studi ini, ditemukan bahwa kerendahan hati
pemimpin berkontribusi pada efektivitas organisasi baik dalam situasi normal
maupun krisis. Membangun teori pemrosesan informasi sosial dan model
proses regulasi emosi, dalam penelitian ini diuji model yang menghubungkan
kerendahan hati pemimpin dengan kreativitas karyawan berdasarkan 451
pasangan pemimpin-anggota dari 129 satuan tugas medis darurat yang terlibat
dalam gempa bumi Wenchuan. Ditemukan bahwa kerendahan hati pemimpin
berhubungan positif dengan pengambilan perspektif dan kreativitas karyawan.
Juga ditemukan bahwa penilaian ulang kognitif karyawan memoderasi
hubungan antara kerendahan hati pemimpin dan pengambilan perspektif
karyawan, dan pengambilan perspektif karyawan menengahi efek interaktif
kerendahan hati pemimpin dan penilaian ulang kognitif karyawan pada
kreativitas. Dalam penelitian ini juga dibahas implikasi teoretis dan praktis dari
temuan penelitian ini.

Kedua, penelitian yang dilakukan oleh Dong Liu, Dkk pada tahun 2012
yang berjudul "The Dark Side of Leadership: A Three-Level Investigation of

8
 Universitas Esa Unggul

the Cascading Effect of Abusive Supervision on Employee Creativity".

Penelitian ini menyoroti peran sisi gelap kepemimpinan dalam kreativitas
karyawan dengan memeriksa bagaimana dan kapan abusive supervision dari
pemimpin departemen dapat mengalir ke tingkat organisasi untuk melemahkan
kreativitas anggota tim. Analisis data multifase, multisumber, dan multilevel
menunjukkan bahwa pengawasan kasar pemimpin tim memediasi hubungan
negatif antara pengawasan kasar pemimpin departemen dan kreativitas anggota
tim. Atribusi pemimpin tim dan anggota untuk motif di balik pengawasan kasar
penyelia mereka sendiri, yang kami klasifikasikan sebagai motif promosi
kinerja dan inisiasi cedera, menentukan sejauh mana pengawasan kasar
pemimpin tim bertanggung jawab atas efek abusive supervision pemimpin
departemen pada kreativitas anggota tim.

Ketiga, penelitian yang dilakukan Soojin Lee, dkk pada tahun 2013
yang berjudul "Evidence for a curvilinear relationship between abusive
supervision and creativity in South Korea". Menerapkan teori aktivasi,
penelitian ini meneliti kemungkinan hubungan lengkung antara pengawasan
yang kasar dan kreativitas karyawan. Menggunakan tanggapan survei dari 203
pasangan bawahan-penyelia di Korea Selatan, analisis regresi hierarkis
menunjukkan hubungan lengkung (berbentuk U terbalik) antara perilaku kasar
supervisor dan kinerja kreatif karyawan. Secara khusus, karyawan
menunjukkan lebih banyak kreativitas ketika pengawasan yang kasar berada
pada tingkat sedang daripada pada tingkat yang sangat rendah atau sangat
tinggi. Implikasi untuk teori dan praktek dibahas.

Keempat, penelitian yang dilakukan oleh Bradley P. Owens, Dkk pada

tahun 2013 yang berjudul "Expressed Humility in Organizations: Implications
for Performance, Teams, and Leadership". Dalam penelitian ini digunakan
delapan sampel laboratorium dan lapangan yang berbeda untuk
menggambarkan efek kerendahan hati yang diungkapkan pada beberapa hasil
organisasi yang penting, termasuk kinerja, kepuasan, orientasi tujuan
pembelajaran, keterlibatan, dan pergantian. Dalam penelitian ini pertama-tama
meninjau beberapa literatur untuk mendefinisikan konstruksi kerendahan hati
yang diungkapkan, mendiskusikan implikasinya dalam interaksi sosial, dan
membedakan kerendahan hati yang diungkapkan dari konstruksi terkait.
Menggunakan lima sampel yang berbeda, Studi 1 mengembangkan dan
memvalidasi ukuran laporan pengamat dari kerendahan hati yang diungkapkan.
Studi 2 menguji kekuatan prediksi kerendahan hati yang diungkapkan dari
kinerja individu dan kinerja kontekstual (yaitu, kualitas kontribusi anggota tim)
relatif terhadap kesadaran, efikasi diri global, dan kemampuan mental umum.

9
 Universitas Esa Unggul

Studi ini juga mengungkapkan bahwa sehubungan dengan kinerja individu,

kerendahan hati yang diungkapkan dapat mengimbangi kemampuan mental
umum yang lebih rendah. Studi 3 melaporkan wawasan dari sampel lapangan
besar yang meneliti hubungan antara kerendahan hati yang diungkapkan
pemimpin dan retensi karyawan yang dimediasi oleh kepuasan kerja dan
keterlibatan karyawan yang dimediasi oleh orientasi pembelajaran tim. Dalam
penelitian ini disimpulkan dengan rekomendasi untuk penelitian masa depan.

Kelima, penelitian yang dilakukan oleh Blake E. Ashforth pada tahun

2009 yang berjudul "Petty Tyranny in Organizations: A Preliminary
Examination of Antecedents and Consequences". Tirani kecil didefinisikan
sebagai kecenderungan untuk menguasai kekuasaan seseorang atas orang lain.
Sebuah model anteseden individu dan situasional dari tirani kecil dalam
organisasi dan efek tirani pada bawahan disajikan. Model dinilai melalui 63 set
responden, masing-masing terdiri dari satu manajer dan dua bawahan, ditambah
25 set parsial. Efek yang dihipotesiskan umumnya didukung, tetapi bukan
anteseden yang dihipotesiskan. Dispekulasikan bahwa tirani kecil mewakili
gestalt yang relatif jarang, yaitu, sekelompok anteseden, perilaku pemimpin,
dan efek yang terintegrasi dan tangguh pada bawahan.

Keenam, penelitian yang dilakukan oleh Loraleigh Keashley pada tahun

1994 yang berjudul "Abusive Behavior in the Workplace: A Preliminary
Investigation". Berurusan dengan hubungan interpersonal yang tidak
bersahabat di tempat kerja telah menjadi topik dari banyak buku dan lokakarya
populer. Namun, dengan pengecualian pelecehan seksual, secara mengejutkan
hanya sedikit disebutkan dalam literatur penelitian organisasi tentang sifat,
tingkat, dan biaya interaksi kerja yang kasar. Ini lebih sering, lebih ditoleransi,
dan, dengan demikian, interaksi interpersonal yang lebih merusak melibatkan
perilaku nonfisik verbal dan nonverbal bermusuhan yang diarahkan oleh satu
atau lebih orang terhadap orang lain. Tujuan utama adalah untuk melemahkan
yang lain untuk memastikan kepatuhan. Dalam penelitian ini, diuji sejauh mana
siswa mengalami perilaku kasar nonseksual nonfisik pada pekerjaan mereka,
dampak dari pengalaman ini pada kepuasan kerja, karakteristik aktor dan target,
dan tanggapan terhadap perilaku ini, terutama pergantian. Hasilnya
menunjukkan bahwa meskipun sebagian besar siswa memiliki interaksi yang
sangat positif di tempat kerja, paparan perilaku kasar sudah biasa, relatif sering,
dan berdampak negatif pada target. Para aktor cenderung menjadi bos dan lebih
tua dari target. Kualitas hubungan interpersonal di tempat kerja berhubungan
dengan kepuasan kerja dan niat untuk keluar. Implikasi dari hasil ini dibahas
sehubungan dengan faktor individu, situasional, dan organisasi yang mungkin

10
 Universitas Esa Unggul

terkait dengan kehadiran dan dampak interaksi interpersonal yang kasar. Jalan
untuk penelitian tentang sifat, luas, dan dampak dari perilaku ini baik pada
tingkat individu dan organisasi diidentifikasi.

Ketujuh, penelitian yang dilakukan oleh Atul A. Nerkar, Dkk pada

tahun 1996 yang berjudul "Three facets of satisfaction and their influence on
the performance of innovation teams". Studi ini menyelidiki dan menunjukkan
efek mediasi kepuasan kerja antara ketangkasan tim dan pemahaman tim dan
kinerja 168 tim proyek yang terlibat dalam proyek inovasi besar untuk
perusahaan mereka. Studi ini menunjukkan bahwa setidaknya ada tiga aspek
independen dari kepuasan kerja: kepuasan instrumental dengan cara tugas
berkembang, kepuasan sosial dengan cara anggota tim berinteraksi satu sama
lain dan organisasi, dan kepuasan egosentris dengan manfaat yang dirasakan
individu. untuk diri mereka sendiri. Studi sebelumnya telah menunjukkan
bahwa kinerja tim inovasi secara langsung berkorelasi dengan dua anteseden
kinerja: ketangkasan tim, yang mencerminkan seberapa efektif tim bekerja
untuk mencapai tujuan inovasi dan pemahaman tim, yang mencerminkan
bagaimana tim memahami hubungan antara variabel kunci yang mendorong
hasil inovasi. Studi ini berpendapat bahwa aspek kepuasan yang berbeda ini
secara berbeda mempengaruhi cara kinerja tim dipengaruhi oleh ketangkasan
dan pemahaman. Ada tiga hasil utama: 1. Kepuasan sosial menengahi hubungan
antara ketangkasan tim dan kinerja—ketika ketidakpuasan sosial tim
meningkat, hal itu tampaknya menghambat kemampuan tim untuk
mengerahkan ketangkasannya dalam mencapai tujuan proyek. 2. Kepuasan
instrumental memediasi hubungan antara pemahaman tim dan kinerja proyek—
ketika ketidakpuasan instrumental meningkat, hal itu tampaknya menghambat
kemampuan tim untuk menyebarkan pemahamannya untuk mencapai tujuan
proyek. 3. Kepuasan egosentris tampaknya tidak memediasi hubungan antara
ketangkasan tim dan kinerja proyek. Beberapa implikasi manajerial dari hasil
ini dibahas.

Kedelapan, penelitian yang dilakukan oleh Barry M. Straw, Dkk pada

tahun 1994 yang berjudul "Employee positive emotion and favorable outcomes
at the workplace". Penelitian ini mengacu pada tulisan-tulisan dalam psikologi,
sosiologi dan perilaku organisasi untuk mengembangkan kerangka konseptual
yang menentukan bagaimana emosi positif membantu karyawan memperoleh
hasil yang menguntungkan di tempat kerja. Dalam penelitiam ini diusulkan
bahwa perasaan dan ekspresi emosi positif pada pekerjaan memiliki
konsekuensi yang menguntungkan pada: (1) karyawan independen dari
hubungan mereka dengan orang lain (misalnya, ketekunan yang lebih besar),

11
 Universitas Esa Unggul

(2) reaksi orang lain terhadap karyawan (misalnya, "halo," atau generalisasi
berlebihan sifat-sifat lain yang diinginkan), dan (3) reaksi karyawan terhadap
orang lain (misalnya, membantu orang lain). Ketiga rangkaian proses intervensi
ini diusulkan, pada gilirannya, untuk mengarah pada pencapaian kerja,
pengayaan pekerjaan, dan konteks sosial yang lebih berkualitas. Uji parsial
kerangka kerja ini dilakukan dalam studi selama 18 bulan terhadap 272
karyawan. Hasil menunjukkan bahwa emosi positif pada pekerjaan pada waktu
1 dikaitkan dengan bukti pencapaian kerja (evaluasi supervisor yang lebih baik
dan gaji yang lebih tinggi) dan konteks sosial yang mendukung (lebih banyak
dukungan dari penyelia dan rekan kerja) pada waktu 2. Tetapi emosi positif
pada waktu 1 tidak secara signifikan terkait dengan pengayaan pekerjaan pada
waktu 2.

3. Model Penelitian
Berdasarkan pembahasan di atas, penelitian ini mengusulkan model
penelitian yang ditunjukkan pada Gambar di bawah ini.

Gambar 1. Kerangka Model Penelitian

12
 Universitas Esa Unggul

METODE PENELITIAN

1. Populasi, Sampel, dan Waktu Penelitian

Data dikumpulkan dari karyawan yang sangat terampil dari perusahaan
Korea Selatan. Untuk mengumpulkan data, kami melakukan survei online dari
Mei hingga Juli 2019. Kami mengirimkan tautan survei online ke departemen
sumber daya manusia dari 28 perusahaan manufaktur yang berlokasi di lokasi
yang berbeda. Departemen SDM membantu kami mengirimkan tautan
kuesioner kepada karyawan mereka. Kuesioner ditujukan untuk pekerja kerah
putih. Kreativitas lebih mungkin ditampilkan oleh karyawan kerah putih
daripada oleh pekerja kerah biru, karena tugas kerah putih biasanya bergantung
pada generasi solusi kreatif atau campuran ide yang sebelumnya tidak terkait,
sedangkan tugas kerah biru terdiri dari aktivitas berulang yang diselesaikan
dengan metode yang diketahui dalam situasi yang akrab. Oleh karena itu, kami
mengecualikan pekerja kerah biru dari penelitian kami. Dalam surat pengantar
kuesioner, tujuan penelitian dijelaskan, dan kerahasiaan dan anonimitas
tanggapan dipastikan. Para peserta tidak diminta untuk mengidentifikasi diri
mereka di bagian mana pun dari survei. Secara total, 558 karyawan
berpartisipasi dalam survei. Dari 558 tanggapan, 206 dikeluarkan karena data
yang tidak lengkap, dan sisanya 352 tanggapan yang valid digunakan untuk
analisis akhir. Tingkat tanggapan keseluruhan adalah 63 persen (61,9 persen
laki-laki dan 38,1 persen perempuan). Karakteristik sampel (Tabel 1)
menunjukkan bahwa 23,0 persen responden berusia antara 25 dan 35 tahun,
33,8 persen berusia antara 36 dan 45 tahun, 32,7 persen berusia antara 46 dan
55 tahun, dan 10,5 persen berusia antara 56 tahun. dan 65 tahun. Sehubungan
dengan pengalaman kerja peserta, 4,5 persen memiliki kurang dari 1 tahun, 24,4
persen memiliki antara 1 dan 4 tahun, 43,8 persen memiliki antara 5 dan 9
tahun, dan 27,3 persen memiliki antara 10 dan 15 tahun pengalaman. Mengenai
tingkat pendidikan, 55,4 persen peserta memiliki gelar sarjana dan 36,6 persen
memiliki gelar master; proporsi PhD adalah yang terendah, yaitu 8 persen.

13
 Universitas Esa Unggul

Tabel 1 Karakteristik Sampel

Variabel Jumlah Persentase

Laki-laki 218 61,9
Gender
Perempuan 134 38,1
25-35 81 23
36-45 119 33,8
Umur
46-55 115 32,7
56-65 37 10,5
< 1 Tahun 16 4,5
1 – 4 Tahun 86 24,4
Pengalaman Kerja
5 – 9 Tahun 154 43,8
10 – 15 Tahun 96 27,3
Sarjana 195 55,4
Pendidikan Magister 129 36,6
PhD 28 8,0

2. Skala Pengukuran
Ukuran yang digunakan dalam penelitian kami berasal dari skala yang
awalnya dikembangkan untuk digunakan dalam konteks bahasa Inggris. Oleh
karena itu, semua item diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Korea oleh
para ahli profesional. Kemudian, dengan mengikuti saran Brislin, kami
menerjemahkan item skala kembali ke dalam bahasa Inggris untuk memastikan
keakuratan terjemahan. Selanjutnya, untuk menilai kesesuaian dan kesetaraan
semantik dari skala, ahli bilingual berulang kali meninjau skala versi bahasa
Inggris dan Korea sampai tidak ada ketidakakuratan lebih lanjut yang
ditemukan dalam terjemahan. Dalam penelitian kami, semua item skala dinilai
pada skala Likert 5 poin mulai dari "1 = sangat tidak setuju" hingga "5 = sangat
setuju".

Supervisor Humility: Kami mengukur Supervisor humility menggunakan

sembilan item (misalnya, "penyelia saya mengakuinya ketika dia tidak tahu
bagaimana melakukan sesuatu," dan "penyelia saya mengakui ketika orang lain
memiliki lebih banyak pengetahuan dan keterampilan daripada dirinya sendiri")
berkembang dan divalidasi oleh Owens et al. Koefisien Cronbach’s alpha untuk
skala ini adalah 0,941.

14
 Universitas Esa Unggul

Abusive Supervision: Abusive Supervision diukur dengan menggunakan

skala lima belas item yang dikembangkan oleh Tepper. Sampel termasuk item
seperti "penyelia saya tidak memberi saya penghargaan untuk pekerjaan yang
membutuhkan banyak usaha," dan "penyelia saya tidak sopan kepada saya."
Koefisien Cronbach’s alpha untuk skala ini adalah 0,965.

Kepuasan kerja karyawan: Kami mengukur kepuasan kerja karyawan

menggunakan tiga item dari studi oleh Morris dan Venkatesh. Contoh item dari
skala ini termasuk "secara keseluruhan, saya puas dengan pekerjaan saya" dan
"Saya puas dengan aspek penting dari pekerjaan saya." Koefisien Cronbach’s
alpha untuk skala ini adalah 0,885.

Kreativitas karyawan: Kreativitas karyawan diukur dengan menggunakan

lima item yang diambil oleh Ganesan dan Weitz. Contoh item dari skala ini
termasuk "Saya bereksperimen dengan pendekatan baru dalam melakukan
pekerjaan saya" dan "di tempat kerja, saya inventif dalam mengatasi hambatan."
Koefisien Cronbach’s alpha untuk skala ini adalah 0,915.

Variabel kontrol: Kami mengontrol usia individu, jenis kelamin,

pengalaman kerja dan tingkat pendidikan karena penelitian sebelumnya
menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara usia individu, jenis kelamin,
pengalaman kerja, tingkat pendidikan, dan karyawan kreativitas.

3. Metode Pengukuran
Studi Podsakoff et al. (Podsakoff, 2003) menyatakan bahwa hubungan
antara konstruksi dapat ditingkatkan atau dikurangi dengan bias metode umum
ketika data dikumpulkan dari satu sumber. Jadi, untuk meminimalkan bias
metode umum, kami menggunakan instruksi (Podsakoff, 2003) Podsakoff et al.
Untuk mengurangi potensi kecemasan evaluasi, pada surat pengantar kuesioner
online kami, kami memastikan kerahasiaan dan anonimitas tanggapan peserta
dan menekankan bahwa tidak ada jawaban yang benar atau salah. Kami menilai
efek bias metode umum dengan melakukan uji faktor tunggal Harman
(Dedahanov et al., 2019). Seperti yang dilaporkan oleh prinsip uji satu faktor
Harman, jika ada cukup banyak bias metode umum, baik satu faktor akan
menggambarkan mayoritas kovarians atau faktor umum akan menggambarkan
mayoritas kovarians. Bias metode umum dapat menjadi masalah kritis jika
faktor pertama menyumbang lebih dari 50 persen varians antar variabel (Fuller
et al., 2016). Dalam hasil pengujian, tidak ada faktor tunggal yang muncul, dan
tidak ada faktor umum yang menggambarkan mayoritas varians. Analisis faktor
yang tidak dirotasi memilih empat faktor berbeda, dan faktor terbesar

15
 Universitas Esa Unggul

menunjukkan 34,771 persen varians. Oleh karena itu, hasil menunjukkan bahwa
bias metode umum tidak menjadi masalah serius dalam penelitian ini karena
tidak ada faktor tunggal yang muncul dalam hasil dan karena tidak ada faktor
umum yang menggambarkan mayoritas varians.

16
 Universitas Esa Unggul

DAFTAR PUSTAKA

Asforth. (1997). Petty Tyranny in Organizations: A Preliminary Examination of

Antecedents and Consequences. Canadian Journal of Administrative Sciences, 14,
126–140.

Dedahanov, Bozorov, & Sung. (2019). Paternalistic Leadership and Innovative

Behavior: Psychological Empowerment as a Mediator. Suistainability, 11, 1170.

Fuller, Shimmering, Atinc, J., Atinc, G., & Babin. (2016). . Common methods
variance detection in business research. Journal of Business Research, 69, 3192–
3198.

Ganesan, S., & Weitz, B. A. (1996). The impact of staffing policies on retail buyer
job attitudes and behaviors. Journal of Retailing, 72(1), 31–56.
https://doi.org/10.1016/S0022-4359(96)90004-4

Keashly, Trott, & Maclean. (1994). Abusive Behavior in the Workplace: A

Preliminary Investigation. Violence and Victim, 9, 341–357.

Lee, Yun, & Srivastava. (2013). Evidence for a curvilinear relationship between
abusive supervision and creativity in South Korea. The Leadershio Quarterly, 24,
724–731.

Liu, D., Liao, & Loi. (2012). The dark side of leadership: A three-level investigation
of the cascading effect of abusive supervision on employee creativity. Academy of
Management Journal, 55, 1187–1212.

Morris, M. G., & Venkatesh, V. (2010). Job characteristics and job satisfaction:
understanding the role of enterprise resource planning system implementation. MIS
Quarterly: Management Information Systems, 34(1), 143–161.
https://doi.org/10.2307/20721418

Nerkar, McGrath, & Macmillan. (1996). Three facets of satisfaction and their
influence on the performance of innovation teams. Journal of Business Venturing, 11,
167–188.

Owens, B. P., Johnson, M. D., & Mitchell, T. R. (2013). Expressed humility in

organizations: Implications for performance, teams, and leadership. Organization
Science, 24(5), 1517–1538. https://doi.org/10.1287/orsc.1120.0795

17
 Universitas Esa Unggul

Podsakoff. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review

of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Pshycology, 885,
10–1037.

Staw, Sutton, & Pelled. (1994). Employee positive emotion and favorable outcomes
at the workplace. Organization Science, 5, 51–71.

Tepper, B. J. (2000). Consequences of Abusive Supervision. In Source: The Academy

of Management Journal (Vol. 43, Issue 2).

Wang, J., Zhang, Z., & Jia, M. (2016). Understanding How Leader Humility
Enhances Employee Creativity: The Roles of Perspective Taking and Cognitive
Reappraisal. The Journal of Applied Behavioral Science, 53, 5–31.

18
 Universitas Esa Unggul

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Ringkasan Daftar Penelitian Terdahulu

No Nama Judul Penelitian Hasil Penelitian
Peneliti
1 (Wang et al., Understanding How Leader Ditemukan bahwa kerendahan
2016) Humility Enhances Employee hati pemimpin berhubungan
Creativity: The Roles of positif dengan pengambilan
Perspective Taking and perspektif dan kreativitas
Cognitive Reappraisal.
karyawan. Juga ditemukan
bahwa penilaian ulang kognitif
karyawan memoderasi
hubungan antara kerendahan
hati pemimpin dan
pengambilan perspektif
karyawan, dan pengambilan
perspektif karyawan
menengahi efek interaktif
kerendahan hati pemimpin dan
penilaian ulang kognitif
karyawan pada kreativitas.
Dalam penelitian ini juga
dibahas implikasi teoretis dan
praktis dari temuan penelitian
ini.

2 (Liu et al., The dark side of leadership: Penelitian ini menyoroti peran
2012) A three-level investigation sisi gelap kepemimpinan dalam
of the cascading effect of kreativitas karyawan dengan
abusive supervision on memeriksa bagaimana dan
employee creativity kapan abusive supervision dari
pemimpin departemen dapat
mengalir ke tingkat organisasi
untuk melemahkan kreativitas
anggota tim. Analisis data
multifase, multisumber, dan
multilevel menunjukkan bahwa
pengawasan kasar pemimpin
tim memediasi hubungan

19
 Universitas Esa Unggul

negatif antara pengawasan

kasar pemimpin departemen
dan kreativitas anggota tim.
Atribusi pemimpin tim dan
anggota untuk motif di balik
pengawasan kasar penyelia
mereka sendiri, yang kami
klasifikasikan sebagai motif
promosi kinerja dan inisiasi
cedera, menentukan sejauh
mana pengawasan kasar
pemimpin tim bertanggung
jawab atas efek abusive
supervision pemimpin
departemen pada kreativitas
anggota tim.
3 (Lee et al., Evidence for a curvilinear Secara khusus, karyawan
2013) relationship between menunjukkan lebih banyak
abusive supervision and kreativitas ketika pengawasan
creativity in South Korea yang kasar berada pada tingkat
sedang daripada pada tingkat
yang sangat rendah atau sangat
tinggi. Implikasi untuk teori
dan praktek dibahas.
4 (Owens et Expressed Humility in Dalam penelitian ini digunakan
al., 2013) Organizations: delapan sampel laboratorium
Implications for dan lapangan yang berbeda
Performance, Teams, and untuk menggambarkan efek
Leadership kerendahan hati yang
diungkapkan pada beberapa
hasil organisasi yang penting,
termasuk kinerja, kepuasan,
orientasi tujuan pembelajaran,
keterlibatan, dan pergantian.
Dalam penelitian ini pertama-
tama meninjau beberapa
literatur untuk mendefinisikan
konstruksi kerendahan hati
yang diungkapkan,

20
 Universitas Esa Unggul

mendiskusikan implikasinya
dalam interaksi sosial, dan
membedakan kerendahan hati
yang diungkapkan dari
konstruksi terkait.
Menggunakan lima sampel
yang berbeda, Studi 1
mengembangkan dan
memvalidasi ukuran laporan
pengamat dari kerendahan hati
yang diungkapkan. Studi 2
menguji kekuatan prediksi
kerendahan hati yang
diungkapkan dari kinerja
individu dan kinerja
kontekstual (yaitu, kualitas
kontribusi anggota tim) relatif
terhadap kesadaran, efikasi diri
global, dan kemampuan mental
umum. Studi ini juga
mengungkapkan bahwa
sehubungan dengan kinerja
individu, kerendahan hati yang
diungkapkan dapat
mengimbangi kemampuan
mental umum yang lebih
rendah. Studi 3 melaporkan
wawasan dari sampel lapangan
besar yang meneliti hubungan
antara kerendahan hati yang
diungkapkan pemimpin dan
retensi karyawan yang
dimediasi oleh kepuasan kerja
dan keterlibatan karyawan
yang dimediasi oleh orientasi
pembelajaran tim. Dalam
penelitian ini disimpulkan
dengan rekomendasi untuk
penelitian masa depan.

21
 Universitas Esa Unggul

5 (Asforth, Petty Tyranny inTirani kecil didefinisikan

1997) Organizations: Asebagai kecenderungan untuk
Preliminary Examinationmenguasai kekuasaan
of Antecedents and seseorang atas orang lain.
Consequences Sebuah model anteseden
individu dan situasional dari
tirani kecil dalam organisasi
dan efek tirani pada bawahan
disajikan. Model dinilai
melalui 63 set responden,
masing-masing terdiri dari satu
manajer dan dua bawahan,
ditambah 25 set parsial. Efek
yang dihipotesiskan umumnya
didukung, tetapi bukan
anteseden yang dihipotesiskan.
Dispekulasikan bahwa tirani
kecil mewakili gestalt yang
relatif jarang, yaitu,
sekelompok anteseden,
perilaku pemimpin, dan efek
yang terintegrasi dan tangguh
pada bawahan.
6 (Keashly et Abusive Behavior in the Hasilnya menunjukkan bahwa
al., 1994) Workplace: A Preliminary meskipun sebagian besar siswa
Investigation memiliki interaksi yang sangat
positif di tempat kerja, paparan
perilaku kasar sudah biasa,
relatif sering, dan berdampak
negatif pada target. Para aktor
cenderung menjadi bos dan
lebih tua dari target. Kualitas
hubungan interpersonal di
tempat kerja berhubungan
dengan kepuasan kerja dan niat
untuk keluar. Implikasi dari
hasil ini dibahas sehubungan
dengan faktor individu,
situasional, dan organisasi

22
 Universitas Esa Unggul

yang mungkin terkait dengan

7 (Nerkar et Three facets of satisfaction
al., 1996) and their influence on the
performance of innovation
teams
8 (Staw et al., Employee positive emotion
1994) and favorable outcomes at
the workplace
kehadiran dan dampak
interaksi interpersonal yang
kasar. Jalan untuk penelitian
tentang sifat, luas, dan dampak
dari perilaku ini baik pada
tingkat individu dan organisasi
diidentifikasi.
Ada tiga hasil utama: 1.
Kepuasan sosial menengahi
hubungan antara ketangkasan
tim dan kinerja—ketika
ketidakpuasan sosial tim
meningkat, hal itu tampaknya
menghambat kemampuan tim
untuk mengerahkan
ketangkasannya dalam
mencapai tujuan proyek. 2.
Kepuasan instrumental
memediasi hubungan antara
pemahaman tim dan kinerja
proyek—ketika ketidakpuasan
instrumental meningkat, hal itu
tampaknya menghambat
kemampuan tim untuk
menyebarkan pemahamannya
untuk mencapai tujuan proyek.
3. Kepuasan egosentris
tampaknya tidak memediasi
hubungan antara ketangkasan
tim dan kinerja proyek.
Beberapa implikasi manajerial
dari hasil ini dibahas.
Hasil menunjukkan bahwa
emosi positif pada pekerjaan
pada waktu 1 dikaitkan dengan
bukti pencapaian kerja
(evaluasi supervisor yang lebih
baik dan gaji yang lebih tinggi)

23
 Universitas Esa Unggul

dan konteks sosial yang

mendukung (lebih banyak
dukungan dari penyelia dan
rekan kerja) pada waktu 2.
Tetapi emosi positif pada
waktu 1 tidak secara signifikan
terkait dengan pengayaan
pekerjaan pada waktu 2.

24
 Universitas Esa Unggul

Lampiran 2. Definisi Operasional Variabel

No. Original
Translate Operasional
Questionaire
A Supervisor Humility (Owens et al., 2013)
1. This person actively Orang ini mencari Belum nemu ide operasional
seeks feedback, even umpan balik, secara
if it is critical. aktif dan kritis.
2. This person admits Orang ini Saya selalu mengakui jika
it when they don’t mengakuinya ketika saya tidak tahu cara
know how to do mereka tidak tahu melakukan sesuatu dalam
something. bagaimana melakukan pekerjaan
sesuatu
3. This person Orang ini mengakui Saya selalu mengakui ketika
acknowledges when ketika orang lain orang lain mempunyai lebih
others have more memiliki lebih banyak banyak wawasan dibanding
knowledge and pengetahuan dan diri saya sendiri.
skills than him- or keterampilan daripada
herself. dirinya sendiri.
4. This person takes Orang ini Saya selalu
notice of others’ memperhatikan memperhatikan/mengamati
strengths. kekuatan orang lain kemampuan yang dimiliki
karyawan lain.
5. This person often Orang ini sering Menurut saya ada karyawan
compliments others memuji orang lain atas yang sering memuji
on their strengths. kekuatan mereka. beberapa karyawan atas
hasil pencapaian mereka
6. This person shows Orang ini Belum nemu ide operasional
appreciation for the menunjukkan
unique contributions penghargaan atas
of others. kontribusi unik orang
lain.
7. This person is Orang ini mau belajar Saya ingin belajar dari
willing to learn from dari orang lain. pencapaian orang lain.
others.
8. This person is open Orang ini terbuka Saya mempunyai sikap
to the ideas of terhadap ide orang terbuka terhadap pendapat
others. lain. orang lain.

25
 Universitas Esa Unggul

9. This person is open Orang ini terbuka Saya mempunyai sikap

to the advice of terhadap saran orang terbuka terhadap masukan
others. lain. orang lain.
B. Abusive Supervision (Tepper, 2000)
1. Abusive supervision Belum nemu kuesioner
2. I would have no Saya tidak akan Saya merasa tidak akan
problem finding an kesulitan menemukan kesulitan dalam menemukan
acceptable job if I pekerjaan yang dapat pekerjaan baru jika saya
quit diterima jika saya berhenti bekerja.
berhenti
3. My boss treats me Bos saya Atasan saya selalu
fairly memperlakukan saya memperlakukan saya
dengan adil dengan adil.
4. My employee makes Karyawan saya Saya selalu membuat
decisions in an membuat keputusan keputusan dengan cara
unbiased manner dengan cara yang tidak musyawarah dan tidak
memihak memihak.
5. I am fairly rewarded Saya dihargai atas Saya merasa dihargai atas
considering my tanggung jawab saya apa yang menjadi tanggung
responsibilities jawab saya.
6. All in all, I am Secara keseluruhan, Saya merasa puas dengan
satisfied with my job saya puas dengan pekerjaan yang saya
pekerjaan saya dapatkan saat ini.
7. Life satisfaction Belum nemu kuesioner
8. It would be hard for akan sulit bagi saya Saya akan merasa kesulitan
me to leave my untuk meninggalkan jika meninggalkan
organization right organisasi saya pekerjaan saya saat ini.
now, even if I sekarang, bahkan jika
wanted to saya menginginkan
9. I would not leave Saya tidak akan Saya merasa mempunyai
my organization meninggalkan kewajiban terhadap orang-
right now because I organisasi saya orang disekitar, sehingga
have a sense of sekarang karena saya saya tidak akan
obligation to the punya rasa kewajiban meninggalkan pekerjaan
people in it kepada orang-orang di saya.
dalamnya

26
 Universitas Esa Unggul

10. I really feel as if this

Saya benar-benar Masalah yang terdapat
organization's merasa seolah-olah dikantor merupakan
problems are my masalah organisasi ini masalah saya sendiri.
own adalah masalah saya
sendiri
11. The demands of my Tuntutan pekerjaan Menurut saya kebijakan
work interfere with saya mengganggu pekerjaan saya mengganggu
my home and family rumah saya dan kehidupan saya dirumah.
life kehidupan keluarga
12. Family related Ketegangan terkait Belum nemu ide operasional
strain interferes keluarga mengganggu
with my ability to kemampuan saya
perform job-related untuk melakukan tugas
duties yang berhubungan
dengan pekerjaan
13. Depression Belum nemu kuesioner
14. felt irritable, merasa mudah marah, Saya memiliki sifat merasa
fidgety, or tense and gelisah, atau tegang mudah marah, gelisah serta
felt afraid for no dan merasa takut tanpa merasa takut tanpa adanya
reason alasan alasan
15. felt emotionally merasa terkuras secara Saya merasa pekerjaan yang
drained from your emosional dari saya dapatkan saat ini
work and felt pekerjaan anda dan menguras emosi sehingga
burned out from merasa lelah karena saya meerasa lelah karena
your work pekerjaan Anda pekerjaan saya.
C. Employee job satisfaction (Morris & Venkatesh, 2010)
1. overall, I am secara keseluruhan, Saya merasa puas dengan
satisfied saya puas dengan pekerjaan yang saya miliki
with my job pekerjaan saya saat ini
2. I am satisfied with Saya puas dengan Saya merasa puas dengan
the important aspek penting dari aspek penting (kemampuan,
aspects of my job pekerjaan saya suasana kerja, gaji dan
stabilitas pekerjaan) dari
pekerjaan saya
3. I would prefer Saya lebih suka Saya lebih suka dengan
another, more ideal pekerjaan lain yang bidang pekerjaan yang lebih
job lebih ideal cocok dengan apa yang saya
inginkan

27
 Universitas Esa Unggul

D. Employee creativity (Ganesan & Weitz, 1996)

1. I experiment with Saya bereksperimen Saya melakukan percobaan
new approaches in dengan pendekatan dengan pendekatan baru
performing my job baru dalam melakukan dalam melakukan pekerjaan
pekerjaan saya saya
2. on the job, I am dalam pekerjaan, saya Didalam pekerjaan, saya
inventive in inventif dalam pandai merancang solusi
overcoming barrier mengatasi hambatan dalam mengatasi hambatan
yang terjadi.
3. When new trends Ketika tren baru Saya selalu menjadi orang
develop, I am berkembang, saya pertama yang bergabung
usually the first to biasanya yang pertama ketika ada tren baru
get on board. bergabung.
4. I try to be as Saya mencoba untuk Saya berusaha untuk
creative as I can in menjadi sekreatif menjadi lebih kreatif dalam
my job mungkin dalam melakukan pekerjaan saya
pekerjaan saya

5. My boss feels that I Bos saya merasa Atasan saya merasa bahwa
ma creative in my bahwa saya kreatif saya memiliki kreatifitas
job dalam pekerjaan saya dalam pekerjaan saya

28