MAKALAH ASSESMENT KEBUTUHAN DAN

PERENCANAAN PENDIDIKAN
A SUDDEN NEED FOR ENGLISH TEACHERS
A CHANGE IN TEACHING APPROACH

Estika ……………
Herwinda Rosita / 21070845026 / I

PROGRAM STUDI S2 MANAJEMEN PENDIDIKAN

PASCASARJANA
UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA
2021
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Inisiatif perubahan ini merupakan bagian dari proses yang lebih. Sebagai
bagian dari reorientasi politik nasional utama di negara tersebut, keputusan dibuat
untuk beralih dari sistem pendidikan yang sangat terpusat di mana 'di setiap sekolah
setiap guru mengajar anak-anak konten yang sama dari buku teks yang sama pada hari
yang sama' (Horvath 1990: 209 ), ke sistem yang jauh lebih terdevolusi. Universitas
menjadi otonom dan pemerintah daerah bertanggung jawab atas administrasi sekolah.
Penafsiran kurikulum dan pilihan materi diserahkan kepada masing-masing sekolah,
dan dalam hal ini, keputusan tentang apa yang sebenarnya terjadi di ruang kelas
adalah tanggung jawab guru mata pelajaran yang berbeda. Desentralisasi besar-
besaran dari sistem pendidikan segera diikuti oleh Kurikulum Nasional baru, yang
menyarankan pendekatan pengajaran, perilaku guru-peserta didik dan hasil yang
diharapkan mewakili pergeseran yang jelas dari budaya pendidikan yang lebih
berbasis transmisi menuju budaya pendidikan yang lebih berbasis interpretasi
sentralisasi pendidikan hanyalah salah satu bagian dari perubahan politik nasional
(dan internasional) yang lebih luas yang sedang dialami negara ini. Ini menyebabkan
lonjakan tiba-tiba permintaan dari orang tua untuk anak-anak mereka untuk diajarkan
bahasa Inggris.
Ada kebutuhan untuk melatih sejumlah besar guru bahasa Inggris baru.
Kementerian Pendidikan (MoE), bekerja sama dengan lembaga pemerintah asing,
membuat rencana untuk menanggapi permintaan ini melalui pembentukan delapan
lembaga pelatihan guru bahasa Inggris baru yang berlokasi di seluruh negeri.
Perubahan pendidikan yang nyata yang diusulkan adalah bahwa siswa di lembaga-
lembaga ini harus belajar bahasa Inggris sebagai satu jurusan (semua program
universitas lainnya adalah jurusan ganda), dan harus dapat lulus sebagai guru bahasa
Inggris dengan gelar universitas yang memenuhi syarat mereka untuk mengajar di
semua tingkat sistem negara setelah tiga tahun belajar daripada lima tahun yang biasa
di bawah peraturan yang ada. Tujuan eksplisit dari inisiatif ini adalah untuk
meningkatkan jumlah guru bahasa Inggris di sekolah-sekolah.
Keputusan dibuat untuk menempatkan program tiga tahun baru (3YP) ini.
Lembaga pelatihan guru bahasa Inggris di dalam, tetapi independen dari (dalam hal
pendanaan dan kurikulum) universitas dan perguruan tinggi pelatihan guru yang ada
di seluruh negeri. Meskipun masing-masing 3YP memiliki tujuan yang sama, masing-
masing terletak dalam konteks lokal yang berbeda. Dalam diskusi berikut saya
terkadang merujuk pada proses perubahan 3YP secara keseluruhan, dan terkadang
pada proses perencanaan dan implementasi di satu lembaga 3YP tertentu, yang saya
sebut sebagai 'studi kasus' di bawah ini. Inisiatif 3YP seperti yang awalnya
direncanakan berlangsung selama kurang lebih enam tahun, meskipun dalam bentuk
yang berbeda di lembaga yang berbeda. Setelah itu, lembaga 3YP yang berbeda,
sejauh mereka bertahan, berkembang sepenuhnya berbeda.
 BAB II
PEMBAHASAN

1. Tahap Inisiasi/Perencanaan Perubahan

a. Perubahan Kepemimpinan, Skala Waktu Dan Pendanaan
Sebuah perjanjian resmi ditandatangani antara KLH dan lembaga mitra
untuk jangka waktu tiga tahun (persis lamanya satu kursus tiga tahun yang
diusulkan). Biaya modal awal untuk mendirikan dan memperlengkapi
institusi baru dan pendanaan berkelanjutan untuk tempat mahasiswa dan
gaji staf dipenuhi oleh Kementerian. Pendanaan lembaga mitra membayar
terutama untuk biaya 'ahli' ekspatriat, penyediaan dukungan profesional
untuk staf 3YP dan materi serta sumber daya profesional yang relevan,
misalnya perpustakaan, untuk lembaga 3YP.
Jangka waktu yang dibuat oleh para pembuat kebijakan nasional sangat
pendek. Tidak ada konsultasi atau diskusi yang jelas dengan siapa pun
mengenai apa yang seharusnya dilakukan oleh lembaga 3YP yang baru
atau bagaimana mereka seharusnya melakukannya. Waktu yang tersedia
untuk mengidentifikasi pemimpin lembaga 3YP dan bagi mereka untuk
menemukan dan melengkapi tempat, merekrut staf dan siswa, dan bekerja
serta mempersiapkan apa dan bagaimana mengajar siswa, dalam banyak
kasus kurang dari enam bulan.
b. Memahami konteks yang lebih luas dan perubahan lokal
Pendekatan top-down ini adalah tipikal budaya organisasi dalam
pendidikan secara lebih umum. Hirarkinya stabil dan jelas. Pada setiap
tingkat hierarki orang diharapkan untuk melaksanakan keputusan yang
diturunkan dari yang lebih tinggi. Setiap orang terbiasa diberi tahu apa
yang harus dia lakukan. Seperti kutipan dari Horvath di atas menunjukkan,
sebelum desentralisasi kebanyakan guru di semua tingkat pendidikan
memiliki sedikit kebutuhan, dan sedikit pengalaman, perencanaan atau
pengambilan keputusan otonom.
Pembuat kebijakan nasional tidak memberikan panduan mengenai isi dan
pendekatan program. Mereka tidak memberikan dukungan kepemimpinan
 atau manajemen. Pada awal tahap implementasi, para pemimpin lembaga
3YP dan stafnya hanya memiliki pengalaman sebelumnya yang menjadi
dasar upaya mereka untuk membangun 'pelatihan guru tipe baru'.

c. Kejelasan harapan dan penyediaan dukungan

Program 3YP merupakan kerjasama antara pembuat kebijakan nasional
(KLH) dan mitra asing. Para perencana KLH adalah anggota pemerintah
baru dan belum berpengalaman, dan pengetahuan rinci tentang wilayah di
antara sebagian besar perwakilan mitra asing sebagian besar terbatas pada
pengetahuan tentang ibukota. Tujuan utama dari inisiatif ini, untuk
menghasilkan lebih banyak guru bahasa Inggris dengan cepat, cukup jelas.
Namun tidak ada kesepakatan yang koheren tentang sifat pelatihan yang
seharusnya. Akibatnya, (kemudian menjadi jelas bahwa) ada pemahaman
yang berbeda tentang apa yang sebenarnya telah disepakati. Ini terungkap
dengan sendirinya dalam hal kurangnya kejelasan tentang siapa, pada
tingkat hierarki apa, yang pada akhirnya bertanggung jawab untuk
memutuskan apa, dan dalam ketidaksepakatan tentang tingkat kemandirian
finansial dan kurikulum yang harus dimiliki 3YP dari lembaga tuan rumah
mereka.
Beberapa cara yang menurut saya gagasan guru reflektif dalam pengertian
yang diungkapkan di atas mungkin bertentangan dengan konsep yang ada
antara lain: gagasan guru reflektif menunjukkan bahwa ada lebih banyak
pengajaran yang baik daripada keberhasilan transmisi fakta kepada peserta
didik, karena jika pengajaran yang baik hanya melibatkan ini, seorang guru
yang mengetahui fakta secara menyeluruh akan menyelesaikan
pengembangan profesionalnya jika belajar untuk mengajar. Jika demikian,
maka definisi guru yang 'baik' perlu diubah untuk memasukkan
kemampuan untuk membantu peserta didik menghadapi dan memilih di
antara banyak sudut pandang jika sering ada banyak sudut pandang, ada
kemungkinan bahwa peserta didik kadang-kadang mungkin tahu lebih baik
dari guru mereka.
2. Tahap implementasi perubahan
a. Mencocokkan perubahan dengan realitas lokal
 Pola-pola baru hubungan antara pemerintah daerah dan pusat di bawah
sistem desentralisasi yang baru masih terus berkembang. Administrator
pendidikan lokal bergulat dengan tanggung jawab yang mereka tidak
memiliki pelatihan. Perbedaan ekonomi regional berarti bahwa otoritas
lokal di berbagai bagian negara semakin bervariasi dalam pendanaan yang
mereka berikan untuk sekolah. Dalam lingkungan yang lebih luas yang
tidak stabil seperti itu, memutuskan realitas lokal mana yang mewakili
'kenyataan' (dan karenanya harus menjadi tolok ukur untuk keputusan
tentang bagaimana mendekati proses implementasi) sulit untuk dinilai,
bahkan jika ada orang yang berpikir untuk mencoba melakukannya.
Inflasi berarti bahwa pada tahun kedua atau ketiga implementasi, gaji
staf 3YP tidak mencukupi untuk memungkinkan mereka bekerja penuh
waktu dalam peran 3YP mereka. Hal ini tentu saja mempengaruhi
kemampuan mereka untuk bekerja sebagai tim, sehingga sangat sulit untuk
diatur pertemuan untuk mengkoordinasikan pengajaran, dan akhirnya
mengurangi koherensi program 3YP yang ditawarkan. Ciri konstan lain
dari lingkungan nasional, dan karena itu semua lokal, adalah budaya
pendidikan yang sebagian besar tidak berubah di sebagian besar sekolah.
Telah terjadi perubahan legislatif yang besar dalam kebijakan pendidikan
nasional. Sebuah kurikulum nasional baru diperkenalkan, menekankan
kebutuhan untuk mengembangkan keterampilan peserta didik serta
mengajarkan fakta kepada mereka.
Akibatnya, pelatihan metodologis yang diterima peserta pelatihan di setiap
3YP, yang menekankan praktik, teknik, dan aktivitas yang kemudian
dianggap bermanfaat untuk membekali peserta didik dengan pengetahuan
tentang bahasa dan kemampuan menggunakannya, tidak selalu dapat
diterapkan di sekolah ketika peserta pelatihan melakukan praktik mengajar
mereka. Peserta pelatihan 3YP sendiri tentunya juga 'produk' dari budaya
pendidikan yang ada. Oleh karena itu, beberapa dari mereka merasa sulit
untuk mengambil kelas pengembangan bahasa lisan yang merupakan inti
dari tahun pertama program, sama seriusnya dengan pembelajaran 'nyata'
yang dilakukan di kelas linguistik atau sastra. Murid di sekolah tempat
mereka berlatih tidak berbeda, seperti yang dilaporkan beberapa peserta
studi kasus: Satu-satunya hal yang harus mereka [siswa sekolah dasar]
 pelajari adalah tata bahasa, karena itulah yang akan ditanyakan dalam
ujian masuk sekolah tata bahasa. Saya tahu itu tidak datang dari anak-anak
tetapi orang tua mereka. (Ibid. 171)

b. Dukungan untuk mempelajari 'apa' dan 'bagaimana' perubahan

Latar belakang staf yang direkrut untuk memberikan pelatihan 3YP
bervariasi dari satu institusi ke institusi lainnya. Dalam studi kasus 3YP,
mereka semua adalah lulusan dari jurusan bahasa Inggris universitas tuan
rumah yang telah menjadi guru bahasa Inggris sekolah menengah yang
sukses. Mereka tidak memiliki latar belakang pendidikan guru. Karena
mereka sebelumnya adalah guru, staf dari universitas tuan rumah
memandang 'promosi' mereka menjadi pelatih guru dengan skeptis. Selama
tahun-tahun pertama proses implementasi, staf universitas secara terbuka
membuat komentar negatif tentang kualitas akademik kurikulum dan
kemampuan akademik staf dan mahasiswa 3YP. Kurangnya dukungan dari
staf universitas yang mapan memiliki efek positif yang membuat staf 3YP
lebih bertekad untuk mengembangkan program mandiri mereka sendiri,
tetapi juga berarti bahwa di sebagian besar institusi, staf merasa
diremehkan dan tidak didukung oleh lingkungan akademis terdekat
mereka.
Implementasi di lembaga studi kasus menunjukkan kebenaran pernyataan
bahwa 'Kita tidak pernah tahu seperti apa implementasi itu atau seharusnya
seperti apa sampai orang-orang dalam situasi tertentu mencoba
mengejanya melalui penggunaan' (Fullan 1991: 92). Prosesnya berbentuk
siklus berkelanjutan dari perencanaan dan implementasi skala besar dan
kecil untuk memenuhi kebutuhan mendesak akan silabus dan materi,
diikuti dengan perencanaan ulang dan implementasi ulang berdasarkan
umpan balik dari peserta pelatihan dan akhirnya sekolah, dan dalam respon
terhadap perubahan kebijakan yang tidak terduga. Mengingat singkatnya,
kursus semacam itu memiliki sedikit pilihan selain mempromosikan
metode pengajaran bahasa 'komunikatif' tertentu yang harus diikuti,
daripada pendekatan pengajaran yang fleksibel berdasarkan seperangkat
prinsip dan teknik yang perlu disesuaikan dengan keadaan lokal.
 Umpan balik negatif dari peserta pelatihan awal tentang penerapan 'metode
komunikatif' yang terlalu bersemangat ini pada tahap implementasi awal di
studi kasus 3YP, ditambahkan ke penyesuaian terus-menerus terhadap
konten dan metodologi pengajaran yang diperlukan selama tahun-tahun
pertama program.Namun, 3YP bukan hanya kursus bahasa dan setiap
lembaga 3YP harus mengembangkan kurikulum, silabus, dan materi agar
dapat menerapkan aspek pelatihan guru dari program tersebut. Untuk
mulai dengan, tanggung jawab untuk melakukannya sebagian besar
dilimpahkan kepada wakil direktur ekspatriat.
c. Kepemimpinan proses perubahan 3YP
Para pemimpin tertinggi, para pembuat kebijakan nasional, sendiri tidak
memiliki pengalaman untuk menawarkan dukungan atau bimbingan yang
efektif baik kepada para pemimpin pendidikan lokal atau kepada inisiatif
3YP yang sangat kurang signifikan. Sebaliknya, kebijakan mereka
membuat proses implementasi 3YP semakin kompleks. Pembuat kebijakan
telah memperkenalkan kurikulum nasional baru.
Para pemimpin nasional merusak inisiatif 3YP secara lebih dramatis
melalui undang-undang baru. Seluruh tujuan dari inisiatif ini adalah untuk
melatih sejumlah besar guru bahasa Inggris untuk memenuhi permintaan
bahasa Inggris di seluruh sistem sekolah. Sebelum inisiatif, hanya lulusan
pelatihan universitas lima tahun yang berhak mengajar di tingkat
menengah atas. Mereka bisa jika mereka ingin menghabiskan dua tahun
lagi di universitas untuk mendapatkan gelar yang 'layak'. Pada saat yang
sama pengesahan Undang-Undang Pelayanan Publik yang baru yang
meresmikan penilaian dan gaji semua pegawai negeri menyoroti perbedaan
yang signifikan dalam gaji dan status antara mereka yang bergelar
universitas dan perguruan tinggi. Selain tanggung jawab pelatihan guru,
departemen baru akan menawarkan jalur akademik Linguistik Terapan
untuk sarjana dan program peningkatan jarak jauh untuk guru bahasa
Inggris yang tidak memiliki gelar universitas penuh.

3. Apa yang dikatakan studi kasus tentang perubahan pendidikan?

Perubahan yang kompleks (Fullan 1992) yang melibatkan pembudayaan
kembali pelaksana perubahan dalam hal keyakinan mereka tentang isi dan proses
pendidikan bahasa-guru dan pengembangan keterampilan praktis baru untuk
memungkinkan mereka memberikan pelatihan guru awal yang sesuai untuk guru
bahasa Inggris. . Ini mungkin melibatkan seratus staf dan beberapa ribu siswa. Karena
itu, dalam hal skalanya, itu cukup kecil.

a. Membuat undang-undang untuk perubahan tidak berarti itu terjadi

Jika pembuat kebijakan benar-benar ingin memperkenalkan praktik pengajaran
dan pembelajaran baru yang akan mengarah pada hasil belajar baru bagi sebagian
besar peserta didik di sebagian besar ruang kelas, mereka perlu memahami bahwa
membuat undang-undang untuk perubahan hanyalah awal dari proses perencanaan
dan implementasi perubahan yang panjang. Setiap tahap proses akan menjadi
lebih sulit bagi semua yang terlibat, dan sumber daya manusia dan material yang
dikeluarkan akan cenderung tidak memberikan hasil yang diharapkan, jika
pembuat kebijakan tidak mengambil kesulitan untuk memikirkan dengan hati-hati
tentang alasan legislasi mereka dan bagaimana hal ini dapat dikomunikasikan
dengan baik kepada mereka yang akan terpengaruh
b. fitur mana dari konteks yang ada yang dapat mendukung atau melemahkan
perubahan yang mereka harapkan akan terjadi, dan mencoba untuk bertindak
meminimalkan pengaruh fitur konteks yang berpotensi merusak (seperti dalam hal
ini gaji dan status guru, dan ketidaksesuaian antara tujuan kurikulum dan penilaian
taruhan tinggi
c. Perubahan pendidikan yang kompleks membutuhkan waktu
Memiliki sejumlah konsekuensi. Pertama, dalam lingkungan global yang berubah
dengan cepat saat ini, tidak mungkin semua fitur lingkungan nasional atau bahkan
internasional yang lebih luas di mana perubahan awalnya direncanakan akan tetap
sama selama implementasi perubahan. Proses. Misalnya, pelaksana dalam studi
kasus, yang secara intensif terpapar perubahan setiap hari, melaporkan bahwa
mereka membutuhkan waktu 3-5 tahun untuk merasakan penguasaan (Fullan
1993) dari perilaku dan praktik pengajaran yang diperkenalkan 3YP dan prinsip-
prinsipnya. di mana mereka didasarkan. Hanya dengan demikian mereka dapat
menjadi penyebar yang efektif yang dapat mempengaruhi orang lain secara
persuasif. Sementara proses perkembangan ini berlangsung dalam pelaksana
individu, aspek lingkungan asli yang lebih luas di mana perubahan itu
direncanakan sendiri berubah dengan cara yang kurang lebih kondusif untuk
pencapaian hasil perubahan yang diharapkan.
Jika demikian, maka pembuat kebijakan nasional perlu: cobalah bersikap
realistis tentang skala waktu perubahan yang mereka usulkan. Jika mereka
merencanakan jangka panjang, ada kemungkinan bahwa beberapa aspek
lingkungan yang mereka anggap remeh saat mereka melakukan perencanaan
perubahan awal mungkin telah berubah pada saat proses implementasi berjalan
dengan baik. Proses semacam itu perlu evolusioner, dalam arti menyesuaikan rute
dan bahkan tujuannya menurut apa yang terjadi di lingkungan yang lebih luas.
memantau lingkungan sosial ekonomi dan politik eksternal yanglebih luas untuk
perubahan yang mungkin mempengaruhi tingkat atau rute implementasi.
menanggapi setiap perubahan tersebut dengan menyesuaikan harapan yang sesuai.
Konsekuensi kedua dari sifat jangka panjang dari banyak perubahan
pendidikan yang kompleks adalah bahwa selama proses implementasinya yang
diperpanjang, lingkungan perubahan kelembagaan (sekolah atau kantor
administrator pendidikan lokal) dapat berubah dengan sendirinya sebagai akibat
dari partisipasi dalam implementasi. Studi kasus ini menunjukkan proses
implementasi perubahan kelembagaan menjadi serangkaian siklus perencanaan
dan implementasi yang inkremental. Siklus kedua dan selanjutnya didasarkan
pada pengalaman pelaksanaan siklus sebelumnya. Jika ada staf yang cukup stabil
dan upaya yang konsisten untuk melanjutkan implementasi, maka dengan siklus
berikut siklus konteks di mana perencanaan atau implementasi terjadi menjadi
berbeda dari konteks yang ada ketika proses implementasi dimulai. Dari satu
siklus ke siklus berikutnya, beberapa atau semua yang terlibat sekarang memiliki
pengalaman dan pemahaman tentang praktik baru yang tidak mereka miliki
sebelumnya, yang dapat mereka gunakan untuk berpartisipasi lebih penuh
dan/atau membantu orang lain melakukannya selama siklus implementasi
berikutnya.
Konsekuensi akhir dari rentang waktu yang lama terkait dengan pengalaman
para pelaksana. Sepanjang banyak siklus perencanaan-pelaksanaan yang diuraikan
di atas, pelaksana studi kasus menginvestasikan banyak upaya pribadi untuk
menjadi praktisi yang lebih percaya diri. Mempertahankan tingkat upaya yang
diperlukan bisa sangat melelahkan dan membuat stres. Antusiasme awal yang
tinggi memungkinkan implementasi dapat dimulai. Namun, bahkan jika pelaksana
 didukung untuk menjadi lebih percaya diri secara profesional dari waktu ke
waktu, antusiasme mereka untuk terus melakukan upaya untuk menjadi mahir, dan
percaya diri tentang, praktik perubahan baru kemungkinan akan berkurang setelah
beberapa saat. Hal ini tentu akan terjadi jika terlalu banyak perubahan diharapkan
terlalu cepat, jika tidak ada cukup waktu untuk memantapkan keterampilan baru,
atau jika 'faktor kebersihan' (Carey dan Dabor 1995) dari pekerjaan, gaji, kondisi
kerja dan hubungan interpersonal tidak dianggap memuaskan.
d. Perubahan yang berhasil membutuhkan devolusi yang tulus
Para pembuat kebijakan dalam budaya organisasi yang sangat hierarkis, top-
down, seperti yang diilustrasikan dalam studi kasus cenderung sulit
untukmemahami perubahan pendidikan sebagai proses yang terbuka, bervariasi
dan tidak dapat diprediksi, yang hasilnya jarang dapat diprediksi secara rinci.
Namun, bahkan dalam budaya organisasi yang mengklaim lebih terdesentralisasi,
pembuat kebijakan nasional masih cenderung mengharapkan implementasi
perubahan pendidikan menjadi proses yang seragam. Dengan menekankan
ekspektasi hasil yang dapat diprediksi secara universal, hal ini mempersulit para
pemimpin perubahan di tingkat lokal untuk benar-benar mempertimbangkan
realitas lokal. Ini membuatnya lebih mungkin bahwa perubahan skala besar yang
berhasil akan tetap sulit dipahami seperti sebelumnya.
e. Penggunaan model 'dari rak'
Tanggung jawab untuk memilih model yang menjadi dasar perencanaan
implementasi dengan demikian diambil oleh kepemimpinan institusional dari 3YP
pertama di ibukota. Secara keseluruhan, kesediaan mereka untuk benar-benar
mengambil keputusan mungkin merupakan berkah karena menjadi titik awal
perencanaan implementasi di semua lembaga 3YP provinsi. Namun, salah satu
efek dari memasukkan model pendidikan guru yang dikembangkan untuk
digunakan dalam satu lingkungan budaya (ibu kota) ke dalam pengaturan budaya
lain (studi kasus 3YP dan 3 pengaturan YP lainnya) adalah membuat proses
implementasi lebih kompleks di banyak pengaturan seperti itu. , karena pelaksana
harus menemukan aspek mana yang bisa dan tidak bisa dibuat 'sesuai' dengan
harapan lingkungan pendidikan yang ada melalui trial and error.
f. Pengalaman perubahan yang berhasil membuat kelanjutan lebih mungkin
Pengalaman hidup dari proses implementasi, persepsi tentang aspek perubahan
mana yang berhasil atau tidak dalam konteks, dan apakah atau tidak menambah
 manfaat pada cara melakukan sesuatu yang ada, akan mempengaruhi aspek-aspek
perubahan apa yang 'berlanjut', dalam pengertian pada akhirnya menjadi norma
yang ada dari suatu sistem pendidikan atau beberapa institusi di dalamnya.
Persepsi manfaat seperti itu mungkin bersifat profesional dan murni pragmatis.
Misalnya, menyerahkan tanggung jawab untuk komponen pelatihan guru dari
kursus kepada staf 3YP mewakili pengakuan atas keterampilan mereka yang lebih
besar dan pemahaman tentang aspek tanggung jawab profesional mereka, dan
kelegaan bahwa beberapa staf fakultas sekarang harus bertanggung jawab untuk
sesuatu. yang belum pernah mereka minati, yaitu pelatihan guru.
g. Nilai kerjasama dan gotong royong
Beberapa kenangan paling positif dari staf studi kasus 3YP tentang proses
implementasi berkaitan dengan peluang yang ada bagi mereka untuk bertemu
dengan rekan-rekan dari lembaga 3YP lain yang bekerja untuk mencoba
menerapkan tujuan perubahan yang sama. Mereka menganggap pertemuan seperti
itu berharga baik secara pribadi maupun profesional. Secara pribadi mereka
menghargai kesempatan untuk melakukan kontak berkelanjutan dengan orang lain
yang dengannya mereka dapat mendiskusikan kekhawatiran dan ketidakpastian
mereka, dan secara profesional sangat berguna untuk mendengar dan belajar dari
bagaimana institusi lain mendekati solusi dari banyak tantangan implementasi.
Hal ini menunjukkan bahwa pembuat kebijakan harus merencanakan
implementasi dengan cara yang:mengakui nilai dari mendukung para pelaksana
melalui pemberian kesempatan terstruktur secara teratur bagi mereka untuk
bertemu, berdiskusi, dan belajar satu sama lain.
h. Guru yang terlatih hanyalah bagian dari proses perubahan pendidikan yang
berhasil
Pelatihan guru yang baik adalah salah satu aspek kunci untuk memungkinkan
perubahan mencapai kelas. Namun, sementara perubahan tidak dapat mencapai
ruang kelas tanpa 'guru yang berkualitas', faktor lain juga mempengaruhi apa yang
terjadi di ruang kelas. Jika budaya pendidikan yang berlaku atau komponen lain
dari mata pelajaran (terutama ujian berisiko tinggi) tidak selaras dengan prinsip
belajar-mengajar yang mendasari perubahan, maka bahkan jika guru telah dilatih
dengan baik, hampir pasti banyak efek positif yang diharapkan dari pelatihan
semacam itu akan gagal muncul di sebagian besar ruang kelas. Oleh karena itu,
pembuat kebijakan perlu mengingat bahwa:beberapa variabel yang menentukan
sifat dari setiap sistem pendidikan saling bergantung. Satu variabel biasanya tidak
dapat diubah tanpa setidaknya memikirkan bagaimana perubahan itu akan
mempengaruhi 'kecocokannya' dengan yang lain.

BAB III
KESIMPULAN

Tahap perencanaan perubahan studi kasus tidak konsisten dalam beberapa hal.
Di satu sisi, para pembuat kebijakan tampaknya menyadari kebutuhan penting
tertentu: perlunya pelatihan yang cukup panjang dan menyeluruh untuk dapat
'mengbudayakan kembali' para guru ke arah yang disyaratkan oleh pendekatan-
pendekatan baru, kebutuhan akan lembaga-lembaga pelatihan yang memiliki
kualifikasi. pendidik guru, dan kebutuhan untuk mencoba memastikan bahwa
manfaat dari penyediaan pelatihan ditimbang pada bidang-bidang yang paling
membutuhkan.
Di sisi lain, para perencana gagal mengomunikasikan alasan untuk perubahan
studi kasus pengajaran bahasa Inggris nasional atau khusus kepada para pemimpin
pendidikan lokal dan masyarakat luas. Mereka juga tidak mempertimbangkan
sejauh mana perlu ada 'pembudayaan ulang' di luar maupun di dalam kelas jika
pendekatan pengajaran baru yang diharapkan akan diterapkan.
Mereka tidak jelas tentang bagaimana pelatihan dapat disebarluaskan, dan
kegagalan mereka untuk menyesuaikan bahan ajar dan ujian secara paralel dengan
pendekatan baru, hampir menjamin bahwa efek yang lebih luas dari program
pelatihan akan berkurang. Oleh karena itu, kasus ini merupakan contoh lebih
lanjut dari kurangnya apresiasi pembuat kebijakan terhadap berbagai faktor yang
dapat mempengaruhi/dipengaruhi oleh perubahan pendidikan yang kompleks.