Qur'Aini Nur Aqidah

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN
BALANCED SCORECARD (BSC) DI PT. JAPFA COMFEED

INDONESIA Tbk DIVISI POULTRY BREEDING, BRANCH
MAKASSAR
SKRIPSI
Oleh :
QUR’AINI NUR AQIDAH
135100301111113
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana

Teknik
JURUSAN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2018
i
ii
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama lengkap Qur’aini Nur
P
Aqidah. Lahir di Malang pada tanggal 26
Desember 1994. Penulis merupakan putri
kedua dari pasangan Moch. Slamet Pribadi
dan Yuli Suwarti. Penulis menyelesaikan
pendidikan Sekolah Dasar di SDN Lawang
05 pada tahun 2007. Kemudian melanjutkan
ke Sekolah Menengah Pertama di SMP
Negeri 01 Lawang dengan tahun kelulusan
2010. Penulis melanjutkan ke Sekolah
Menengah Atas di SMA Negeri 01 Singosari dan selesai pada
tahun 2013. Pada tahun 2018 penulis telah berhasil
menyelesaikan pendidikan sarjana di Universitas Brawijaya
Malang dengan jurusan Teknologi Industri Pertanian, Fakultas
Teknologi Pertanian.
iv
Alhamdulillahi Robbil ‘Alamin.
Terima kasih Ya Allah
Karya ini kupersembahkan kepada keluarga, sahabat, dan
semua teman-temanku.
v
PERNYATAAN KEASLIAN TUGAS AKHIR
Yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama Mahasiswa : Qur’aini Nur Aqidah
NIM : 135100301111113
Jurusan : Teknologi Industri Pertanian
Fakultas : Teknologi Pertanian
Judul TA : Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan
Balanced Scorecard (BSC) di PT. Japfa
Comfeed Indonesia Tbk Divisi Poultry
Breeding, Branch Makassar
Menyatakan bahwa,
TA dengan judul di atas merupakan karya asli penulis tersebut di
atas. Apabila di kemudian hari terbukti pernyataan ini tidak
benar saya bersedia dituntut sesuai hukum yang berlaku.
Malang, Oktober 2018

Pembuat Pernyataan,
Qur’aini Nur Aqidah

135100301111113
vi
QUR’AINI NUR AQIDAH. 135100301111113. Pengukuran
Kinerja Perusahaan dengan Balanced Scorecard (BSC) di
PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk Divisi Poultry Breeding,
Branch Makassar. Pembimbing: Dr. Panji Deoranto, STP,
MP. Dan Ardaneswari Dyah P.C, STP. MP.
RINGKASAN
Kebutuhan akan protein hewani bagi masyarakat
Indonesia saat ini masih tergantung pada produk peternakan
salah satu adalah dari ternak unggas. Salah satu unggas yang
di produksi yaitu ayam broiler. Ayam broiler ini memberikan
kontribusi besar dalam memenuhi kebutuhan protein asal
hewani bagi masyarakat. PT. Japfa Comfeed Indonesia
merupakan salah satu perusahaan peternakan unggas dan
pembuatan makanan yang terintergrasi dengan konsep agri-
food. Divisi Poultry Breeding memiliki produk utama yaitu Day
Old Chick (DOC) bibit ayam niaga umur sehari. Banyaknya
bisnis pengolahan ayam di Indonesia membuat PT. Japfa
Comfeed Indonesia menghadapi persaingan dengan pendatang
baru. Cara untuk dapat bertahan dari kondisi tersebut
perusahaan memerlukan pengukuran kinerja yang terorganisir
baik dari aspek finansial maupun nonfinansial. Salah satu
metode yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja
perusahaan adalah Balanced Scorecard (BSC).
Dalam Balanced Scorecard (BSC) ada empat perspektif
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Ada 13 indikator kinerja perusahaan Key
Performance Indicator (KPI) yang digunakan dalam penelitian ini
yaitu Growth Sales Return, Return On Investment, Gross Profit
Marrgin, Customer Acquisition, Customer Retention, Tingkat
Keluhan Pelanggan, Tingkat Penerimaan Bahan Baku,
Prosentase Produk Cacat, Produktivitas Biaya Produksi, Tingkat
Kecelakaan Karyawan, Tingkat Pelatihan Karyawan, Tingkat
Karyawan Absen, dan Tingkat Perputaran Karyawan. Penelitian
ini menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP) untuk
menentukan bobot prioritas setiap perspektif dan KPI. Pengisian
vii
kuesioner diisi oleh responden ahli yaitu manager produksi,
manager accounting, dan manager sumber daya manusia.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa PT. Japfa Comfeed
Indonesia memperoleh skor kinerja sebesar 108,43% yang
menunjukkan bahwa PT. Japfa Comfee Indonesia berada pada
kondisi kinerja yang sangat sehat. Terdapat 11 indikator yang
digunakan dalam pengukuran kinerja PT. Japfa Comfeed
Indonesia yang telah mencapai tingkat kinerja yang baik yaitu
growth sales return, return on investement, gross profit margin,
customer acqusition, customer retention, tingkat keluhan
pelanggan, tingkat penerimaan bahan baku, prosentase produk
cacat, produktivitas biaya produksi, tingkat karyawan absen, dan
tingkat perputaran karyawan. Namun masih terdapat 2 indikator
yang tingkat kinerjanya masih kurang baik yaitu tingkat
kecelakaan karyawan dan tingkat pelatihan karyawan.
Kata Kunci: Balanced Scorecard, Key Performance Indicator,

Pengukuran Kinerja, PT. Japfa Comfeed
Indonesia.
viii
QUR’AINI NUR AQIDAH. 135100301111113. Measurement
Performance of Company With Balanced Scorecard (BSC)
at PT. Japfa Comfeed Indonesia TBK Division of Poultry
Breeding, Barnch Makassar. Supervisior: Dr. Panji
Deoranto, STP,MP. and Ardaneswari Dyah P.C, STP, MP
SUMMARY
The needed of animal protein for the Indonesian
people is still dependent on live stock products, one of which is
from poultry. One of the poultry produced is broiler chicken.
Broiler chickens make a big contribution to fulfill the protein
needs of animal origin for the society. PT. Japfa Comfeed
Indonesia is one of the poultry farms and food manufacturing
companies that are integrated with the concept of agri-food. The
Poultry Breeding Division has the main product, namely Day Old
Chick (DOC) seedlings of day-old commercial chicken. The
number of chicken processing businesses in Indonesia makes
PT. Japfa Comfeed Indonesia faces competition from
newcomers. The way to survive this condition requires
companies to measure performance that is organized both
financially and non-financially. One method that can be used to
measure company performance is the Balanced Scorecard
(BSC).
In the Balanced Scorecard (BSC) there are four
perspectives: financial perspective, customer perspective,
internal business process perspective, and learning and growth
perspective. There are 13 indicators of company performance
Key Performance Indicator (KPI) used in this study, namely
Growth Sales Return, Return On Investment, Gross Profit
Margin, Customer Acquisition, Customer Retention, Customer
Complaints Level, Acceptance of Raw Materials, Percentage of
Product Defects, Productivity Costs Production, Employee
Accident Rate, Employee Training Level, Absent Employee
Level, and Employee Turnover Rate. This study uses Analytical
Hierarchy Process (AHP) to determine priority weights of each
perspective and KPI. Filling in the questionnaire is filled by
ix
expert respondents, namely the production manager, accounting
manager, and human resource manager.
The results showed that PT. Japfa Comfeed Indonesia
obtained a performance score of 108.43% which indicates that
PT. Japfa Comfeed Indonesia is very healthy performance
condition. There are 11 indicators used in the performance
measurement of PT. Japfa Comfeed Indonesia which has
achieved a good level of performance, namely growth sales
return, return on investment, gross profit margin, customer
acquisition, customer retention, customer complaints level, raw
material acceptance rate, percentage of defective products,
productivity of production costs, absent employee level, and
employee turnover rates. However, there are still 2 indicators
whose performance level is still not good, namely the level of
employee accidents and the level of employee training.
Keywords: Balanced Scorecard, Key Performance Indicator,

Measure Performance, PT. Japfa Comfeed Indonesia.
x
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah SWT yang telah melimpahkan

rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi dengan judul “Pengukuran Kinerja
Perusahaan dengan Balanced Scorecard (BSC) di PT. Japfa
Comfeed Indonesia Tbk D ivisi Poultry Breeding, Branch
Makassar”. Penyusunan TA ini merupakan salah satu syarat
untuk mencapai gelar Sarjana Teknologi Pertanian.
Pada kesempatan ini penyusun mengucapkan terima
kasih sebesar-besarnya kepada:
1. Bapak Slamet Pribadi dan Ibu Yuli Suwarti selaku orang
tua penyusun, serta kakak bibis, kakak tiara dan adik
isay, yang telah memberikan dukungan, doa, semangat
dan motivasi kepada penyusun dalam menyelesaikan
tugas akhir.
2. Bapak Dr. Panji Deoranto, STP, MP dan Ibu
Ardaneswari Dyah P. C, STP, MP selaku Dosen
Pembimbing yang telah memberikan bimbingan, arahan,
ilmu dan pengetahuan kepada penyusun.
3. Ibu Dr. Ir. Endah Rahayu L, MS selaku Dosen Penguji
atas segala saran dan masukannya.
4. Bapak Dr. Sucipto, STP. MP selaku Ketua Jurusan
Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi
Pertanian Universitas Brawijaya.
5. Bapak Asbar, Ibu Rosmawati dan Bapak Muamar
Khanafi M selaku pembimbing lapang di PT. Japfa
Comfeed Indonesia Tbk Makassar.
6. PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk Makassar yang telah
memberikan kesempatan kepada penulis untuk
melakukan penelitian tugas akhir.
7. Mas Ahmad TaufiQillah yang senantiasa mendukung
dalam penyelesaian TA ini.
8. Teman-temanku Mifta, Uli, Fanny, Gabhy, Rina dan
Bella yang senantiasa mendukung dalam penyelesaian
TA ini.
xi
9. Semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu
terima kasih telah membantu dan membimbing
penyusun selama masa perkuliahan hingga
terselesainya tugas akhir.
Menyadari adanya keterbatasan pengetahuan, referensi

dan pengalaman, penyusun mengharapkan saran dan masukan
demi lebih baiknya TA ini.
Akhirnya harapan penyusun semoga TA ini dapat
bermanfaat bagi penyusun maupun semua pihak yang
membutuhka.
Malang, Oktober 2018

Penyusun,
xii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ................................................................ i

LEMBAR PERSETUJUAN .................................................... ii
LEMBAR PENGESAHAN ..................................................... iii
RIWAYAT HIDUP .................................................................. iv
HALAMAN PERUNTUKAN ................................................... v
PERNYATAAN KEASLIAN TUGAS AKHIR ......................... vi
RINGKASAN ......................................................................... vii
SUMMARY ............................................................................ ix
KATA PENGANTAR ............................................................. xi
DAFTAR ISI........................................................................... xiii
DAFTAR TABEL ................................................................... xv
DAFTAR GAMBAR ............................................................... xvi
DAFTAR LAMPIRAN..............................................................xvii
BAB I. PENDAHULUAN ........................................................ 1
1.1 Latar Belakang ................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ........................................................... 4
1.3 Tujuan .............................................................................. 4
1.4 Manfaat ............................................................................ 4
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA .............................................. 6
2.1 Pengukuran Kinerja.......................................................... 6
2.1.1 Definisi dan Tujuan Pengukuran Kinerja ................... 6
2.1.2 Karakteristik dan Metode Pengukuran Kinerja .......... 7
2.2 Balanced Scorecard ......................................................... 8
2.2.1 Definisi Balanced Scorecard ..................................... 8
2.2.2 Keunggulan dan Manfaat Balanced Scorecard ......... 10
2.3 Perspektif Balanced Scorecard ........................................ 12
2.3.1 Perspektif Keuagan .................................................. 13
2.3.2 Perspektif Pelanggan ............................................... 15
2.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal .............................. 18
2.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.............. 20
2.4 Key Performance Indicator ............................................... 22
2.5 Analytical Hierarchy Procces............................................ 24
2.6 Penelitian Terdahulu ........................................................ 28
BAB III. METODE PENELITIAN ............................................ 32
3.1 Waktu dan Tempat Penelitian .......................................... 32
3.2 Tahapan Penelitian .......................................................... 32
xiii
3.2.1 Survei Pendahuluan dan Studi Literatur ................. 32
3.2.2 Identifikasi Masalah ............................................... 35
3.2.3 Penentuan Batasan Masalah dan Asumsi .............. 35
3.2.4 Pengumpulan Data ................................................ 37
3.3 Perspektif Keuangan ....................................................... 38
3.4 Perspektif Pelanggan ....................................................... 39
3.5 Perspektif Proses Bisnis Internal ..................................... 40
3.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ..................... 41
3.7 Penyusunan Kuesioner .................................................... 43
3.8 Data Penelitian ................................................................ 44
3.9 Analisis dan Interpretasi Data .......................................... 49
3.10 Kesimpulan dan Saran................................................... 50
BAB IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ................................... 52
4.1 Gambaran Umum Perusahaan ........................................ 52
4.1.1 Visi dan Misi ........................................................... 54
4.2 Pengukuran Kinerja yang Telah Dilakukan ...................... 54
4.3 Hasil Pengukuran Kinerja Tiap Perspektif BSC ................ 56
4.3.1 Perspektif Keuangan .............................................. 56
4.3.2 Perspektif Pelanggan ............................................. 61
4.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal ............................ 67
4.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ........... 72
4.4 Pembobotan Perspektif dan KPI dengan AHP ................. 79
4.5 Penilaian Kinerja Perusahaan .......................................... 86
4.6 Usulan Perbaikan Kinerja Perusahaan ............................ 91
4.7 Implikasi Manajerial ......................................................... 94
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN .................................... 96
5.1 Kesimpulan ...................................................................... 96
5.2 Saran ............................................................................... 97
DAFTAR PUSTAKA.............................................................. 98
xiv
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Skala Nilai Perbandingan Berpasangan ................. 27

Tabel 3.2 Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan ......... 47
Tabel 4.1 Pencapaian Kinerja Perspektif Keuangan .............. 56
Tabel 4.2 Pencapaian Kinerja Perspektif Pelanggan .............. 62
Tabel 4.3 Pencapaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
.............................................................................................. 68
Tabel 4.4 Pencapaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan ......................................................... 73
Tabel 4.5 Hasil Uji Konsistensi Kuesioner Perbandingan
Berpasangan ........................................................ 80
Tabel 4.6 Hasil Pembobotan Antar Perspektif BSC dan KPI .. 81
Tabel 4.7 Rancangan Kartu Skor ........................................... 88
Tabel 4.8 Masalah, Usulan dan Target Perusahaan .............. 93
xv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 3.1 Diagram Alir Penelitian ....................................... 34

Gambar 3.2 Struktur Hierarki ................................................. 46
xvi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Kuesioner Pembobotan Elemen Pengukuran Kinerja

................................................................................................109
Lampiran 2 Jawaban Kuesioner Pembobotan Elemen
Pengukuran Kinerja..............................................116
Lampiran 3 Pengolahan Data Hasil Kuesioner Pembobotan..128
Lampiran 4 Data Perspektif Keuangan...................................139
Lampiran 5 Data Perspektif Pelanggan...................................140
Lampiran 6 Data Perspektif Proses Bisnis Internal.................141
Lampiran 7 Data Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan........................................................142
Lampiran 8 Pengolahan Data Hasil Perhitungan Balanced
Scorecrad.............................................................143
xvii
PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN
BALANCED SCORECARD (BSC) DI PT. JAPFA COMFEED
INDONESIA Tbk DIVISI POULTRY BREEDING, BRANCH
MAKASSAR
SKRIPSI
Oleh :
QUR’AINI NUR AQIDAH

135100301111113
JURUSAN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2018
I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Kebutuhan akan protein hewani bagi masyarakat
Indonesia saat ini masih tergantung pada produk peternakan
salah satu adalah dari ternak unggas. Unggas merupakan
ternak yang umum dipelihara masyarakat karena waktu
pemeliharaan yang singkat. Jenis ternak unggas antara lain
ayam, puyuh, itik, itik manila (entok), angsa, kalkun, merpati
(semua jenis burung), burung unta, merak dan bangau. Salah
satu unggas yang di produksi yaitu ayam broiler. Ayam broiler
ini memberikan kontribusi besar dalam memenuhi kebutuhan
protein asal hewani bagi masyarakat (Herlina dkk, 2015).
Keunggulan ayam broiler yaitu tumbuh dengan cepat dan
dipanen dalam waktu yang singkat. Keunggulan genetik yang
dimiliki ayam broiler dan pemberian ransum yang baik mampu
menampilkan performans produksi yang maksimal dibandingkan
dengan ayam kampung. Kandungan dalam ayam ras pedaging
atau / broiler antara lain kadar air, protein, lisin, metionin, Ca
dan energi. Populasi ayam ras pedaging mencapai
3
1.041.968.10 ekor pada tahun 2011 (Kementrian Pertanian,
2013).
PT Japfa Comfeed Indonesia Tbk merupakan salah satu
perusahaan peternakan unggas dan pembuatan makanan yang
terintergrasi dengan konsep agri-food. Salah satu divisi PT
Japfa Comfeed Indonesia Tbk. yang berlokasi di Makassar
1
adalah Divisi Poultry Breeding atau Divisi Pembibitan Ayam.
Divisi Poultry Breeding memiliki produk utama Day Old Chick
(DOC) yaitu bibit ayam niaga umur sehari. Banyaknya bisnis
pengolahan ayam di Indonesia membuat PT Japfa Comfeed
Indonesia Tbk Divisi Poultry Breeding, Branch Makassar
menghadapi persaingan dengan pendatang baru dan juga
sudah memiliki image yang baik di masyarakat. Agar dapat
bertahan dari kondisi tersebut perusahaan memerlukan
pengukuran kinerja yang terorganisir baik dari aspek finansial
maupun nonfinansial.
Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu program atau kebijakan dalam mewujudkan
sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam
perencanaan strategi suatu organisasi (Haryanto, 2009).
Pentingnya kinerja untuk menunjang PT. Japfa Comfeed
Indonesia Tbk untuk memotivasi para manager untuk
mengoperasikan divisinya secara konsisten sehingga sesuai
dengan tujuan pokok perusahaan. Komponen kinerja yang
dapat mempengaruhi PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk yaitu
tanggung jawab membangun kepercayaan dengan kejujuran,
kecepatan kerja melaksanakan tugas dengan segala upaya
untuk mencapai hasil yang baik, kerjasama yang dilandasi
semangat. Oleh karena itu perlu dilakukan penilaian kinerja agar
sesuai dengan tujuan pokok perusahaan. Balanced Scorecard
adalah suatu alat manajemen kinerja (performance
2
management tool) yang dapat membantu organisasi untuk
menerjemahkan visi dan strategi di PT. Japfa Comfeed
Indonesia Tbk ke dalam aksi dengan memanfaatkan
sekumpulan indikator finansial dan nonfinansial yang
kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat. Keempat
perspektif yang membentuk Balanced Scorecard yaitu,
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(Rangkuti, 2011). Penggunaan metode BSC ini didukung
dengan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) dalam
melakukan pembobotan Key Performance Indicator (KPI). AHP
dapat menyelesaikan permasalahan yang terjadi di PT. Japfa
Comfeed Indonesia Tbk dengan pembuatan keputusan yang
kompleks. Pengukuran kinerja dengan memodifikasi beberapa
metode tersebut menghasilkan KPI mana yang tidak sesuai
dengan belum terpenuhinya target, sehingga dapat diberikan
usulan perbaikan kinerja berdasarkan hasil pengukuran pada
PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk.
Dengan dilaksanakan pengukuran kinerja, diharapkan
PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk dapat mengukur kinerja
dengan aspek finansial dan nonfinansial dan juga dapat
konsisten sesuai dengan tujuan pokok perusahaan dan
meningkatkan produk DOC (Day Old Chick).
3
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan
masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Bagaimana tingkat kinerja PT Japfa Comfeed
Indonesia saat ini?
2. Bagaimana usulan perbaikan PT. Japfa Comfeed
Indonesia untuk memperbaiki kinerjanya dimasa yang
akan datang ?
1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui tingkat kinerja PT Japfa Comfeed
Indonesia.
2. Menentukan usulan perbaikan untuk pengembangan
perusahaan dan perbaikan kinerja dimasa yang akan
datang.
1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat
antara lain:
1. Manfaat bagi perusahaan adalah sebagai bahan
masukan dan pertimbangan dalam pengambilan
keputusan untuk melakukan pengukuran kinerja.
2. Manfaat bagi penelitian lain adalah dapat menambah
wawasan dan pengembangan ilmu sebagai acuan
4
untuk melakukan penelitian selanjutnya yang
berhubungan dengan pengukuran kinerja dan
penerapan Balanced Scorecard (BSC).
5
6
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengukuran Kinerja

2.1.1 Definisidan Tujuan Pengukuran Kinerja
Menurut Wibisono et al, (2011), kinerja mengacu pada
output dari proses produk, dan jasa yang telah dievaluasi dan
dibandingkan dengan standar atau hasil masa lampau,
dinyatakan dalam bentuk kuantitas maupun kualitas.
Pengukuran mengacu pada informasi kuantitatif yang
menghitung jumlah output, input, dan dimensi kinerja proses,
produk, jasa, dan hasil keseluruhan organisasi. Waspodo (2009)
menyatakan bahwa pengukuran kinerja adalah mengukur
aktivitas atau seluruh rantai nilai yang memberikan umpan balik
dan informasi pada manajemen tentang seberapa baik suatu
aksi dapat mewakili rencana.
Tujuan pengukuran kinerja adalah meningkatkan kinerja
yang dilakukan dengan mengukur segala aktivitas untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan (Salem et al, 2012).
Manfaat pengukuran kinerja secara umum yaitu mengidentifikasi
permasalahan yang membutuhkan perhatian untuk segera
diselesaikan dan membantu manajemen dalam proses
pengambilan keputusan (Rahayu dan Wibisono, 2013). Yuwono
et al (2007) menyatakan manfaat lain pengukuran kinerja yaitu
memberikan informasi pencapaian kinerja organisasi saat ini
dan bagaimana perbaikan seharusnya dilakukan.
7
2.1.2 Karakteristik dan Metode Pengukuran Kinerja
Menurut Artley dan Stroh yang dikutip Powell dan
Netland (2010), sistem pengukuran kinerja yang baik adalah
sistem yang mengacu pada visi, misi dan strategi organisasinya.
Kurien dan Qureshi (2011) berpendapat bahwa sistem
pengukuran kinerja seharusnya memiliki karakteristik sebagai
berikut:
a) Sederhana dan mudah digunakan
b) Memiliki tujuan yang jelas
c) Mampu memberikan umpan balik
d) Mampu memberikan saran perbaikan, tidak hanya
pemantauan
e) Memperkuat strategi, baik jangka pendek maupun jangka
panjang
f) Sesuai dengan lingkungan atau budaya organisasi
g) Konsisten dan terus-menerus
h) Fokus terhadap kepentingan customer
i) Menetapkan angka spesifik pada semua target
j) Mengukur semua aspek, baik finansial maupun
nonfinansial
Beberapa model pengukuran kinerja terintregasi yang

banyak digunakan antaralain Balanced Scorecard (BSC),
Integrated Perfomance Measurement Systems (IPMS), dan
Performance Prims. Balanced Scorecard (BSC) menggunakan
empat perspektif dengan titik awal strategi sebagai dasar
8
perencangan, adapun keempat perspektif tersebut meliputi
keuangan, customer, proses bisnis internal, dan pembelajaran
dan pertumbuhan (Amado et al, 2011). Waspodo (2009)
memiliki syarat-syarat sistem pengukuran kinerja yang efektif
seperti di bawah ini sebagai berikut:
a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik
organisasi itu sendiri sesuai perspektif customer
b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-
ukuran sesuai yang cutomer-validated
c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang
mempengaruhi customer, sehingga menghasilkan
penilaian yang komprehensif
d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh
anggota organisasi
2.2 Balanced Scorecard (BSC)

2.2.1 Definisi Balanced Scorecard
Menurut Rangkuti (2011) istilah Balanced Scorecard
terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard
(kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan
kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi
keuangan dan nonkeuangan, mencakup jangka pendek dan
jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal.
Pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi
sekarang maupun untuk perencanaan di masa yang akan
9
datang. Balanced Scorecard memperhatikan aspek-aspek
nonkeuangan di dalam penilaian kinerja. Balanced Scorecard
memperhatikan elemen intangible asset di dalam penilaian
kinerja keuangan (Rudianto, 2013). Menurut Syariati dkk (2009)
dalam Balanced Scorecard konsep pengukuran kinerja dengan
menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang
(balanced) dalam mengukur kinerja strategi perusahaan.
Pendekatan yang diambil didasarkan pada empat perspektif
yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif ini
menawarkan keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan
tujuan jangka panjang, hasil yang diinginkan (outcome) dan
pemicu kerja (performance drivers) dari hasil tersebut, serta
tolak ukur yang digunakan.
Visi dan strategi dikelilingi oleh empat kotak tambahan
karena setiap kotak mencerminkan perspektif yang memiliki
tujuan, ukuran, target, dan inisiatif (Pearson dan Robinson,
2007). Sifat Balanced Scorecard (BSC) kemudian yang
menekankan kepada system manajemen tidak hanya
memampukan organisasi tapi juga membantu perusahaan
mengklarifikasi visi dan menterjemahkannya kepada sasaran
yang operasional, ukuran dan tindakan yang jelas dan sesuai
dengan misi dan nilai inti organisasi (Johannes, 2008). Tujuan
dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap empat perspektif
dalam BSC yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
10
perpektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (Van Grembergen et al, 2011).
2.2.2 Keunggulaan dan Manfaat Balanced Scorecard

(BSC)
Menurut Hanuma dkk (2010) dengan menggunakan
Balanced Scorecard, tujuan perusahaan tidak hanya dinyatakan
dalam ukuran keuangan saja, melainkan dinyatakan dalam
ukuran dimana perusahaan tersebut menciptakan nilai terhadap
pelanggan yang ada saat ini dan akan datang, dan bagaimana
perusahaan tersebut harus meningkatkan kemampuan
internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem, dan
prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih
baik di masa mendatang. Keunggulan Balanced Scorecard
dalam konsep pengukuran kinerja yang memiliki karakteristik
sebagai berikut (Aurora, 2010)
a. Komprehensif: Sebelum konsep Balanced Scorecard
ditemukan, perusahaan beranggapan bahwa perspektif
keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk
mengukur kinerja perusahaan. Setelah keberhasilan
Balanced Scorecard, para eksekutif perusahaan baru
menyadari output yang dihasilkan oleh perspektif
keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga
perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses bisnis internal
dan pembelajaran pertumbuhan. Dengan adanya
11
perluasan pengukuran ini diharapkan manfaat yang
diperoleh oleh perusahaan adalah pelipat gandaan
keuangan di jangka panjang dan meningkatkan
kemampuan perusahaan untuk memasuki arena bisnis
yang kompleks.
b. Koheren: Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk
membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai
sasaran yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.
Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif
nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan
sasaran keuangan baik secara langsung maupun tidak
langsung.
c. Seimbang: Keseimbangan sasaran strategik yang
dihasilkan dalam empat perspektif meliputi jangka pendek
dan panjang berfokus pada faktor internal dan eksternal.
Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin
dengan selarasnya scorecard personal staff dengan
scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada
dalam perusahaan bertanggung jawab untuk memajukan
perusahaan.
d. Terukur: Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat
diukur adalah adanya keyakinan bahwa “if we can
measure it, we can manage it, if we can manage it, we can
achieve it”. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti
pada perspektif pelanggan,proses bisnisinternal,
12
sertapembelajaran dan pertumbuhan dengan
menggunakan Balanced Scorecard dapat dikelola
sehingga dapat diwujudkan.
Balanced Scorecard memberikan manfaat bagi
organisasi dalam beberapa cara (Yunus, 2016):
1. Menjelaskan visi organisasi
2. Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visitersebut
3. Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi
sumber daya
4. Meningkatkan efektivitas manajemen dengan
menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan
perubahan.
2.3 Perspektif Balanced Scorecard (BSC)

Metode Balanced Scorecard merupakan metode
pengukuran kinerja yang terintegrasi dan mencakup
keseluruhan aspek finanasial dan nonfinansial (Yunus, 2016).
Menurut Tarigan dkk (2010), setiap perspektif yang ada harus
menunjukkan cause-effect relationship sehingga masing-masing
dapat dihubungkan dengan misi yang akan dicapai. Cause-
effect relationship tersebut menghubungkan kesiapan organisasi
dengan proses internal organisasi dalam memproduksi layanan
serta kemampuanya dalam menciptakan customer value serta
tujuan finansialnya.
13
2.3.1 Perspektif Keuangan
Perspektif ini menggambarkan apakah strategi
implementasi dan eksekusi perusahaan memberkontribusi pada
perbaikan laba (Jafari dan Esmaelldoust, 2013). Menuru
Rangkuti (2011), kinerja pada perspektif keuangan dapat diukur
dengan menggunakan ukuran laba investasi (ROI), peningkatan
penjualan, bauran pendapatan, pemanfaatan aktiva, dan efisien
biaya.
Siklus bisnis terbagi tiga tahap, yaitu: growth, sustain,
dan harvest, di mana setiap tahap dalam siklus mempunyai
tujuan finansial yang berbeda (Yuwono et al, 2007). Penentuan
strategi perspektif keuangan perlu mempertimbangkan posisi
siklus bisnis suatu organisasi yaitu (Sipayung, 2009):
a. Growth (Pertumbuhan)
Tahap pertumbuhan merupakan tahap pertama dan tahap
awal dari siklus dengan menghasilkan produk dan jasa
yang memiliki potensi dan memiliki tujuan finansial mulai
dari pendapatan, penjualan di berbagai pasar sasaran,
kelompok pelanggan dan wilayah baru dari konsumen
serta dari produk atau jasa baru (Sipayung, 2009).
b. Sustain (Bertahan)
Menurut Widilestari (2011), perusahaan yang berada pada
tahap sustain memiliki produk dan pangsa pasar yang
bertumbuh stabil, sehingga strategi dan pengukuran
kinerja dalam perspektif keuangan dapat difokuskan pada
14
peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat
pengembalian investasi dan pengingkatan laba kotor.
c. Harvest (Panen)
Menurut Widilestari (2011), perusahaan yang berada pada
tahap harvest memiliki produk dan pangsa pasar yang
tumbuh secara lambat, sehingga strategi dan pengukuran
dalam perspektif dapat difokuskan pada pengelolaan arus
kas, nilai tambah ekonomis dan nilai tambah kas.
Macam-macam Key Performance Indicator (KPI) dalam
perspektif keuangan di Balanced Scorecard yaitu sebagai
berikut :
a. Current Rasio adalah kemampuan suatu perusahaan
untuk membayar hutang-hutang yang dimiliki. Variabel
pada current rasio adalah aset lancar (aset yang dimiliki)
dan kewajiban lancar (hutang yang dimiliki) (Hanafi dan
Mamduh, 2013).
b. Total Assets Turnover (TATO) merupakan rasio yang
digunakan untuk mengukur perputaran semua aktiva yang
dimiliki perusahaan dan mengukur berapa jumlah
penjualan yang diperoleh dari tiap rupiah aktiva (Utari dkk,
2014).
c. Growth Sales Return (GSR) menunjukkan pertumbuhan
penjualan adalah perubahan nilai total penjualan
perusahaan dalam satu periode. Pertumbuhan penjualan
mencerminkan keberhasilan investasi periode masa lalu
15
dan dapat dijadikan prediksi pertumbuhan di masa depan
(Hanifah, 2011).
d. Profit Margin On Sales menunjukkan laba bersih setelah
pajak dari setiap rupiah penjualan (Fitrianingrum, 2016).
e. Return On Investment (ROI) adalah rasio uang yang
diperoleh pada suatu investasi, relatif terhadap jumlah
dana yang diinvestasikan. Indikator ini digunakan untuk
mengukur kemampuan modal yang diinvestasikan untuk
mengembalikan keuntungan bersih perusahaan
(Soemohadiwidjojo, 2015).
f. Gross Profit Margin (GPM) merupakan salah satu rasio
rentabilitas yang menggambarkan laba (rugi) per
penjualan yang dihasilkan perusahaan. Semakin tinggi
nilai GPM yang dihasilkan menunjukkan perusahaan
dapat menghasilkan laba yang cukup tinggi (Loth, 2010).
g. Return On Asset (ROA) adalah rasio yang menunjukkan
seberapa besar kemampuan aktiva yang dimiliki dalam
menghasilkan laba (Suta dan Dwiastuti, 2016).
2.3.2 Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard,
perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen
pasar yang dimasuki. Perspektif pelanggan memungkinkan
perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting
kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi dan profabilitas dengan
16
pelanggan dan segmen pasar (Firdaus, 2014). Menurut Mathius
dan Erna (2011) tolak ukur kinerja dalam perspektif pelanggan
terbagi ke dalam dua kelompok yaitu, kelompok inti (Customer
Core Measurement Group) dan kelompok yang kedua disebut
kelompok penunjang (Customer Value Propositions). Menurut
Hanuma (2010), Customer Value Propositions merupakan
pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang
didasarkan pada atribut produk, hubungan konsumen, image
dan reputasi. Customer Core Mesurement memiliki komponen
pengukuran yaitu:
1. Customer Retention (retensi pelanggan), mengukur tingkat
dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan
yang baik dengan konsumen.
2. Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan), menaksir
tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja
spesifik dalam value proposition.
3. Customer Profittability (profitabilitas pelanggan), mengukur
keuntungan yang diperoleh perusahaan dari penjualan
produk/jasa kepada konsumen.
perspektif pelanggan di Balanced Scorecard yaitu sebagai
berikut :
a. Akuisisi Pelanggan yaitu pelanggan yang biasanya
melakukan pembelian berulang dalam jangka waktu
tertentu (Musanto, 2014).
17
b. Customer Acqusition adalah pengukuran seberapa banyak
perusahaan berhasil menarik pelanggan baru dalam
periode tertentu. Semakin banyak jumlah pelanggan baru
menunjukkan semakin bagus kinerja perusahaan dalam
hal pemerolehan pelanggan baru (Utari dkk, 2014).
c. Customer Retention merupakan ukuran untuk mengetahui
berapa banyak jumlah pelanggan lama yang mampu
dipertahankan perusahaan dalam suatu periode tertentu
(Erlina, 2009).
d. Tingkat Keluhan Pelanggan digunakan untuk mengukur
jumlah pelanggan perusahaan yang melakukan komplain
dibandingkan jumlah total pelanggan pada suatu periode
tertentu. Semakin sedikit jumlah komplain yang diberikan
oleh pelanggan menunjukkan semakin bagus tingkat
pelayanan yang diberikan oleh perusahaan (Kolter dan
Keller, 2009).
e. Ketepatan Pengiriman digunakan untuk mengukur
ketepatan pengiriman suatu produk dari produsen ke
konsumen. Semakin tinggi prosentase ketepatan
pengiriman menunjukkan kinerja perusahaan bagus dalam
memenuhi permintaan konsumen. Ketepatan pengiriman
juga digunakan untuk meminimalkan jumlah keluhan
pelanggan akibat produk yang dipesan tidak tepat waktu
(Vanani, 2010).
18
f. Tingkat Profitabilitas Pelanggan digunakan untuk
mengukur keuntungan yang diperoleh perusahaan dari
penjualan produk atau jasa kepada konsumen (Fitriyani
dkk, 2015).
2.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Berbagai faktor internal yang harus menjadi fokus para
manajer adalah faktor- faktor yang memiliki dampak terbesar
pada kepuasan pelanggan dan loyalitas pelanggan serta pada
efektivitas dan efisiensi perusahaan (Zimmerer dkk, 2008).
Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi (Yunowo dkk,
2007):
1. Proses inovasi. Proses ini terbagi atas dua bagian penting
mengenai pemahaman tentang kebutuhan pelanggan dan
penciptaan produk/jasa yang dibutuhkan tersebut.
Pertama, preferensi pelanggan yaitu segala hal yang
berhubungan dengan produk dan jasa yang dibutuhkan
pelanggan yang diidentifikasi oleh para manajer. Hal ini
umumnya dilakukan melalui survei. Setelah itu yang kedua
yaitu melakukan penciptaan produk/jasa yang sesuai
dengan hasil riset tersebut. Proses ini biasanya dilakukan
oleh bagian R & D (Riset and Development) dalam
perusahaan.
2. Proses operasi, merupakan proses dalam membuat
produk/jasa yang kemudian disampaikan kepada
19
pelanggan. Proses dimulai dari penerimaan pesanan
pelanggan, pembuatan produk dan melaksanakan jasa,
serta diakhiri dengan penyampaian produk/jasa tersebut,
menekankan pada effisiensi dan ketepatan waktu kegiatan
operasi yang sempurna dan pengurangan biaya dalam
menghasilkan produk/jasa merupakan tujuan yeng penting
dalam proses ini. Pengukuran kinerja produk/jasa
merupakan tujuan yang penting dalam proses ini.
Pengukuran kinerja dalam proses ini meliputi pengukuran
dalam hal waktu, mutu dan biaya.
3. Proses pelayanan purna jual, merupakan jasa pelayanan
setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktivitas
yang terjadi dalam tahapan ini misalnya penanganan
garansi dan perbaikan atas barang rusak dan yang
dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan.
perspektif proses bisnis internal di Balanced Scorecard yaitu
sebagai berikut :
a. Jumlah Penerimaan Bahan Baku menunjukkan tujuan
strategis perusahaan dengan pemasok bahan baku.
Pengukuran tingkat penerimaan bahan baku dihitung dari
kuantitas jumlah penerimaan bahan baku dalam periode
tertentu dengan target yang telah ditetapkan perusahaan
untuk menjamin kelangsungan proses produksi (Arimbi,
2013).
20
b. Prosentase Produk Cacat merupakan produk yang tidak
memenuhi standar baik kuantitas maupun kualitas dan
disortir sebelum dijual ke pembeli. Perhitungan terhadap
jumlah produk cacat ini bertujuan untuk mengetahui
perbandingan antar jumlah produk cacat dengan jumlah
produk keseluruhan yang diproduksi (Rangkuti, 2011).
c. Jumlah Inovasi menunjukkan kemampuan perusahaan
untuk membuat produk baru yang diluncurkan selama
periode tertentu untuk memenuhi permintaan pelanggan
(Andakara, 2012).
d. Analisa MCE (Manufacturing Cycle Efficiency) merupakan
konsep teknik industri dengan cara membandingkan waktu
produksi (processing time) dengan jangka waktu siklus
keseluruhan yang diperoleh dalam proses produksi
(troughput time) (Drury, 2013).
Produktivitas Biaya Produksi menunjukkan jumlah unit
output yang di produksi untuk setiap rupiah sumber daya input
yang digunakan. Perhitungan yang digunakan yaitu dengan
jumlah produk yang dihasilkan dengan dibandingkan biaya
produksi (Susetyo dan Sabakula, 2014).
2.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Pembelajaran dan pertumbuhan merupakan landasan
yang penting bagi kesuksesan organisasi. Menurut Fitriasari dan
Deny (2007) perspektif ini mencakup pelatihan karyawan dan
21
sikap budaya perusahaan yang berkaitan dengan perbaikan
pribadi individu dan perusahaan. Perspektif ini menggambarkan
kemampuan organisasi untuk melakukan perbaikan dan
perubahan dengan memanfaatkan sumber daya internal
organisasi, demi kesinambungan organisasi dalam jangka
panjang (Soemohadiwidjojo, 2015). Perspektif ini berhubungan
dengan karyawan, terkait dengan kapabilitas karyawan. Ukuran
yang berorientasi pada kapabilitas karyawan terdiri dari (Farooq
dan Hussain, 2011) :
a. Kepuasan pekerja, yangberkaitan dengan keterlibatan
pekerja dalam pengambilan keputusan, penghargaan
terhadap kinerja yang baik dan dukungan organisasi
terhadap pekerja.
b. Produktivitas pekerja yang merupakan perbandingan
keluaran yang dihasilkan pekerja dengan jumlah pekerja
yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tersebut.
c. Retensi pekerja yang berarti usaha perusahaan dalam
mempertahankan pekerja yang diminati organisasi.
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan di Balanced
Scorecard yaitu sebagai berikut :
a. Absensi digunakan untuk mengukur tingkat kehadiran
karyawan pada periode tertentu. Semakin banyak
karyawan yang absen menunjukkan ketidakdisiplinan
22
karyawan dan kurangnya pengawasa terhadap karyawan
(Prasetiyatno, 2011).
b. Tingkat Pelatihan Karyawan adalah serangkaian aktivitas
individu dalam meningkatkan keahlian dan pengetahuan
secara sistematis sehingga mampu memiliki kinerja yang
profesional di bidangnya (Widodo, 2015).
c. Tingkat Perputaran Karyawan untuk mengetahui berapa
banyak karyawan yang keluar dan dipertahankan dalam
jangka waktu tertentu (Prasetiyatno, 2011).
d. Tingkat Kecelakaan Karyawan digunakan untuk mengukur
seberapa banyak kecelakaan kerja yang menimpa
karyawan saat melakukan pekerjaannya. Hal ini bertujuan
untuk menciptakan lapangan kerja yang nyaman dan
kondusif. Semakin sedikit kecelakaan kerja yang terjadi
menunjukkan semakin bagus kinerja perusahaan untuk
menjaga keselamatan pekerjanya (Pramanda, 2012).
e. Tingkat Produktivitas Karyawan bertujuan untuk
mengetahui keluaran yang diberikan karyawan kepada
perusahaannya (Suta dan Dwiasturi, 2016).
2.4 Key Performance Indicator (KPI)
KPI adalah ukuran keuangan dan non keuangan,

kuantitatif atau kualitatif, yang fokus pada aspek kritis suatu
organisasi (Parmenter, 2010). KPI digunakan untuk
mengungkapkan seberapa sukses organisasi dalam mencapai
23
tujuan jangka panjang (Velimirovicet al, 2011). KPI harus dipilih
secara cermat untuk mencerminkan indikator kinerja yang
penting bagi organisasi sesuai dengan strategi perusahaan dan
faktor kunci kesuksesan organisasi, yang akan menunjukkan
hasil kinerja atau keberhasilan pencapaian sasaran perusahaan
(Soemohadiwidjojo, 2015).
Ada dua jenis Key Performance Indicator ( KPI) ada
Balanced Scorecard (BSC) yaitu leading dan lagging indicator.
Leading indicator mengukur kegiatan yang berpengaruh
signifikan terhadap kinerja masa depan, sedangkan lagging
indicator rmengukur output dari kegiatan masa lalu. Leading
indicator merupakan ukuran yang kuat karena memberika
nmanajer lebih banyak waktu untuk mempengaruhi hasil
(Molleman, 2007). Key Performance Indicator (KPI) yang baik
harus terukur, jelas, mudah dipahami dan dapat
diperbandingkan (Meier et al, 2013)
Key Performance Indicator (KPI) mempunyai kegunaan
dalam aktivitas organisasi sebagai berikut (Hambudi, 2015) :
a. Key Performance Indicator (KPI) dapat memberikan
kejelasan dan transportasi atas penampilan kerja secara
individu, grup dan departemen.
b. Key Performance Indicator (KPI) berfungsi sebagai
indikator yang lebih objektif untuk mengukur penampilan
seseorang.
24
c. Key Performance Indicator (KPI) sangat dapat
dihubungkan dengan program insentif atau bonus.
d. Dengan Key Performance Indicator (KPI), akan
memberikan semangat kepada karyawan untuk mencapai
target performa kinerja.
e. Di dalam Key Performance Indicator (KPI), prestasi kerja
individu dan kelompok atau departemen dapat dilihat
(visible) dan dipertanggung jawabkan (accontable).
f. Dalam Key Performance Indicator (KPI) memungkinkan
untuk mengambil tindakan korektif, untuk yang
berpenampilan kurang baik.
Penentuan Key Performance Indicator (KPI) berdasarkan
hasil wawancara dan diskusi dengan manager produksi,
manager accounting, dan manager sumber daya alam PT. Japfa
Comfeed Indonesia. Key Performance Indicator (KPI) ditetapkan
sebagai ukuran untuk mengetahui tingkat pencapaian masing-
masing tujuan perusahaan
2.5 Analytical Hierarchy Procces (AHP)
Analytical Hierarchy Procces (AHP) adalah sebuah

konsep untuk pembuatan keputusan berbaris multicriteria
(kriteria yang banyak). AHP menjadi sebuah metode
penentuan/pembuatan keputusan, yang menggabungkan
prinsip-prinsip subjektifitas dan objektifitas sipembuatan
keputusan SPK atau keputusanya (Utama, 2017). Menurut
25
Saaty (2008), Analytical Hierarchy Procces (AHP) membantu
menentukan prioritas dari beberapa Key Performance Indicator
(KPI) dengan melakukan analisa perbandingan berpasangan
dari masing-masing Key Performance Indicator (KPI). Analytical
Hierarchy Procces (AHP) dapat memecahkan masalah yang
kompleks, dimana terdapat aspek atau kriteria yang diambil
cukup banyak. Analytical Hierarchy Procces (AHP) dapat
memberikan penilaian dengan membandingkan antar kriteria,
atau antar alternatif. Implikasinya nilainya tidak mutlak karena
setiap kriteria atau alternatif memiliki keunggulan masing-
masing yang berbeda antar mereka.
Penggunaan metode Analytical Hierarchy Procces (AHP)
membutuhkan hirarki fungsional untuk menampilkan sebuah
permasalahan, sehingga dapat dibandingkan untuk menetukan
hubungan antar strukturnya. Perbandingan berpasangan
diaplikasikan pada elemen yang sejenis. Penilai menggunakan
perbandingan tidak murni berasal dari sudut pandang penilai,
melainkan dari frekuensi yang sama dengan para penilai ahli
(expert judgements). Para expert judgements menampilkan
pengertian terbaik yang berpengaruh dari sudut pandang yang
berbeda. Skala fundamental yang digunakan untuk menilai
disebut dengan skala nilai perbandingan berpasangan. Skala
tersebut disusun untuk menstimulus teori yang digunakan dari
memvalidasi keefektifan, bukan hanya dari banyaknya jumlah
responden tetapi juga dari justifikasi teori dari skala apa yang
26
harus digunakan dalam menbandingkan elemen sejenis.
Menurut Wirdianto dan Elpira dalam Sari (2011) pembobotan
Analytical Hierarchy Procces (AHP) dilakukan dengan cara:
1. Melakukan Perbandingan Berpasangan
Perbandingan dilakukan berdasarkan “judgment” dari
pengambilan keputusan dengan menilai tingkat
kepentingan suatu elemen dibandingkan dengan elemen
lainnya. Skala nilai perbandingan berpasangan menurut
Saaty (2008) dapat dilihat pada Tabel 2.1
27
Tabel 2.1. Skala Nilai Perbandingan Berpasangan
Intensit Keterangan Penjelasan
1 Kedua elemen sama Dua elemen memiliki
pentingnya pengaruh yang sama besar
terhadap tujuan
3 Elemen yang satu sedikit Pengalaman dan penilaian
lebih penting dari pada sedikit menyokong satu
elemen yang lainnya elemen dibanding elemen
lainnya
5 Elemen yang satu lebih Pengalaman dan penilaian
penting dari elemen yang sangat kuat menyokong
lainnya satu elemen dibanding
elemen yang satunya
7 Satu elemen jelas lebih Bukti yang mendukung
mutlak penting daripada elemen yang satu terhadap
elemen lainnya elemen lain memiliki tingkat
penegasan tertinggi
9 Satu elemen mutlak penting Bukti yang mendukung
daripada elemen lainnya elemen yang satu terhadap
elemen yang lain memiliki
tingkat penegasan tertinggi
yang mungkin menguatkan
2,4,6,8 Nilai-nilai antara dua Nilai ini diberikan jika ada
pertimbangan nilai yang kompromi antara dua pilihan
berdekatan
Jika untuk aktivitas i mendapatkan satu angka dibandingkan dengan
aktivitas i, maka i mempunyai nilai kebalikanya dibanding dengan j
Sumber: Saaty (2008)
2. Menentukan Prioritas
Penyusunan prioritas dilakukan untuk tiap elemen masalah
pada tingkat hirarki. Proses ini akan menghasilkan bobot
kriteria terhadap pencapaian tujuan. Tahap ini dimulai
dengan perhitungan normalisasi terhadap matriks
perbandingan berpasangan dengan menggunakan Rataan
Geometrik menurut Wirdianto dan Elpira dalam Sari (2011).
28
2.6 Penelitian Terdahulu
Gunawan (2015) mengukur kinerja perusahaan di PT Inti
Luhur Jaya dengan metode Balanced Scorecard. Analytical
Hierarki Proces (AHP) digunakan sebagai metode untuk
menentukan bobot kepentingan antar perspektif dan antar Key
Performance Indicator (KPI) dalam perspektif. Data yang
digunakan tahun 2012 dan 2013. Hasil penelitian berdasarkan
perspektif keuangan diperoleh bahwa nilai Growth Sales Return
(GSR) yang dicapai menurun dari 62,06%menjadi 36,44%. Nilai
Gross Profit Margin (GPM) meningkat dari 5,97% menjadi
6,76%. Nilai Return On Investement (ROI) meningkat dari
13,72% menjadi 14,69%. Dari perspektif pelanggan nilai
Customer Acqusition (CA) menurun dari 15,40% menjadi
14,30%. Nilai Customer Retention (CTR) meningkat dari
84,60% menjadi 85,70%. Nilai Tingkat Keluhan Pelanggan
(TKP) meningkat dari 90,50% menjadi 96,80%. Dari perspektif
proses bisnis internal, nilai Tingkat Penerimaan Bahan Baku
(TPB) meningkat dari 87,40% menjadi 95,63%. Nilai Produk
Cacat (PC) menurun dari 5,38% menjadi 3,11%. Dari perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, nilai Tingkat Pertukaran
Karyawan (TPK) menurun dari 7,80% menjadi 5,90%. Nilai
Tingkat Pelatihan Karyawan (TTK) meningkat dari 40,45%
menjadi 48,23%. Nilai Tingkat Karyawan Absen (TKA) menurun
dari 8,33% menjadi 5,90%.
29
Chenet et al (2011) melakukan penelitian yang berjudul
A Balanced Scorecrad Approach To Establish A Performance
Evaluation and Relationship Model for Hot Spring Hotels Based
On A Hybrid MCDM Model Combining DEMATEL And ANP.
Indikator yang digunakan pada perspektif keuangan adalah
Return On Assets (ROA), Revenue Growth Rate, Net Profit
Ratio. Pada perspektif pelanggan menggunakan indikator
kepuasan customer, kualitas pelayanan, image hotel dan
loyalitas customer. Pada perspektif bisnis internal menggunakan
indikator retensi customer, peningkatan manajemen efisien
hotel, kompilasi customer, persentase pemecahan masalah
efektif sedangkan pada perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran menggunakan indikator tingkat pendidikan
karyawan, kemampuan profesional karyawan, dan produktivitas
karyawan. Hasil pembobotan menunjukkan bahwa bobot
tertinggi adalah indikator kualitas pelayanan, kepuasan
customer, dan kemampuan profesional karyawan.
Erlina (2009) melakukan penelitian di sebuah
perusahaan penghasil produk kayu jati olahan setengah jadi di
Bojonegoro dengan judul Analisis Kinerja Perusahaan dengan
Metode Balanced Scorecard (BSC) dan SWOT. Variabel Return
On Equity (ROE), Return On Investement (ROI), Total Asset
Turnover (TATO), dan pertumbuhan penjualan pada perspektif
keuangan. Retensi customer, jumlah komplain, ketetapan
pengirim, dan sales return pada perspektif customer. Kinerja
30
pemasok dan jumlah produk cacat pada perspektif proses bisnis
internal. Turn over dan produktivitas karyawan pada perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Hasil akhir penelitian ini adalah
dua perspektif yaitu perspektif keuangan dan perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran telah memenuhi target yang
telah ditentukan sedangkan kinerja pada perspektif customer
dan proses bisnis internal belum memenuhi target yang
diharapkan.
Kairu et al. (2013) meneliti di sebuah sektor industri di
Kenya dengan adanya 200 pelayanan di dalamnya. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa kriteria non-keuangan sama
pentingnya dengan kriteria keuangan dalam sistem penilaian.
Kepuasan pelanggan memiliki nilai tertinggi rata-rata yaitu 4,81
sementara staf yang termotivasi memiliki rata-rata terendah
adalah 3,89.
Pada penelitian yang dilakukan oleh Anagnostopoulos
(2010), penelitian ini bertujuan untuk menerjemahkan strategi
perusahaan manufakturing di Yunani ke dalam tujuan dan
langkah-langkah yang didapat secara jelas dan dikomunikasikan
kepada semua unit dan karyawannya. Hasil dari perencanaan
strategis terdapat sepuluh inisiatif strategi yang diusulkan untuk
mencapai kinerja yang ditargetkan dari tujuan strategis. Inisiatif
strategi didefinisikan sebagai sumber daya dan tindakan yang
diperlukan untuk melaksanakan tema strategi, misalnya
melibatkan mengembangkan keterampilan baru bagi karyawan,
31
memperkenalkan informasi baru dan memotivasi karyawan
untuk mencapai tujuan investasi dengan pelanggan.
32
III METODE PENELITIAN
3.1 Waktu dan Tempat Penelitian

Penelitian dilaksanakan pada bulan Februari hingga
bulan April 2018. Penelitian dilaksanakan di PT Japfa Comfeed
Indonesia Tbk Divisi Poultry Breeding, Branch Makassar, Jalan
Ir. Sutami Km. 17, Kelurahan Pai, Kec. Biringkanaya Makassar.
Pengolahan dan analisa data dilaksanakan di Laboratorium
Komputasi dan Analisis Sistem, Jurusan Teknologi Industri
Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Universitas Brawijaya,
Malang.
3.2 Tahapan Penelitian

Penelitian ini secara umum diawali dengan melakukan
studi literatur dan survei pendahuluan. Dilanjutkan dengan
identifikasi masalah sampai dengan pengolahan dan analisis
data. Selanjutnya pada tahap terakhir akan didapatkan
kesimpulan dan saran. Secara sistematis, tahapan yang
dilakukan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 3.1.
3.2.1 Survei Pendahuluan dan Studi Literatur

Survei pendahuluan dilakukan dengan cara datang
langsung ke tempat yang dijadikan objek penelitian yaitu PT
Japfa Comfeed Indonesia Tbk Divisi Poultry Breeding. Survei
pendahuluan bertujuan untuk mempelajari keadaan objek yang
33
ingin diteliti.Pada tahap ini dilakukan identifikasi terhadap
masalah pengukuran kinerja yang ada dalam PT Japfa Comfeed
Indonesia Tbk Divisi Poultry Breeding sehingga dapat diangkat
menjadi topik penelitian.Studi literatur atau kajian pustaka
merupakan penelusuran literatur yang bersumber dari buku,
media, pakar, atau dari hasil penelitian orang lain. Studi literatur
dilakukan sebagai upaya dalam mencari informasi dari berbagai
sumber terkait tentang pengukuran kinerja dengan
menggunakan metode Balanced Scorecard yang akan
digunakan sebagai acuan untuk mendukung pelaksanaan
penelitian.
34
Mulai
Survei Pendahuluan & Studi Literatur
Identifikasi Masalah
Penentuan Batasan Masalah dan Asumsi
Pengumpulan Data
- Data Perspektif Keuangan

- Data Perspektif Customer
- Data Perspektif Proses Bisnis Internal
-Data Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Kuesioner Pembobotan
Pembobotan dengan AHP
Tidak
CR ≤ 1
Ya
Analisis dan Interpretasi Data
Kesimpulan dan Saran
Selesai
Gambar 3.1. Diagram Alir Penelitian
35
3.2.2 Identifikasi Masalah
Berdasarkan survei pendahuluan yang telah dilakukan

pada tahap sebelumnya, dapat ditemukan kekurangan pada
pengukuran kinerja PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk. PT.
Japfa Comfeed Indonesia Tbk ini mengukur kinerjanya terfokus
pada aspek finansial dan output yang dihasilkan dari setiap
proses. PT. Japfa Comfeed Indonesia ini belum menerapkan
sistem pengukuran kinerja secara keseluruhan dengan
mengintegrasikan antara perspektif keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran.
Berdasarkan hal tersebut, maka diusulkan pengukuran kinerja -
berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard. Tujuannya
adalah untuk membantu PT. Japfa Comfeed Indonesia
mengukur kinerjanya secara keseluruhan sehingga dapat
diketahui seberapa besar pencapaian performa perusahaan
tersebut.
3.2.3 Penentuan Batasan Masalah dan Asumsi
Batasan masalah dalam suatu penelitian diperlukan agar

ruang lingkup masalah yang akan diteliti tidak meluas. Batasan
masalah ini berguna untuk mengidentifikasi faktor mana saja
yang termasuk dalam ruang lingkup masalah dan yang tidak
termasuk dalam ruang lingkup masalah agar mempermudah
proses penelitian. Batasan masalah dalam penelitian ini adalah:
36
1. Penentuan indikator kunci pada perspekif keuangan
adalah growth sales rate, return on investment, dan gross
profit margin dari beberapa indikator kunci yang lainnya.
Perusahaan PT. Japfa Comfeed Indonesia hanya
menyediakan 3 data indikator, selebihnya adalah data
rahasia.
2. Penentuan indikator kunci pada perspektif pelanggan
adalah customer acqusition,customer retention, dan
tingkat keluhan pelanggan dari beberapa indikator kunci
yang lainnya. Perusahaan PT. Japfa Comfeed Indonesia
hanya menyediakan 3 data indikator, selebihnya adalah
data rahasia.
3. Penentuan indikator kunci pada proses bisnis internal
adalah jumlah penerimaan bahan baku, prosentase
produk cacat, dan produktivitas biaya produksi dari
beberapa indikator kunci yang lainnya. Perusahaan PT.
Japfa Comfeed Indonesia hanya menyediakan 3 data
indikator, selebihnya adalah data rahasia.
4. Penentuan indikator kunci pada perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan adalah tingkat kecelakaan kerja, tingkat
pelatihan karyawan, tingkat karyawan absen, dan tingkat
perputaran karyawan dari beberapa indikator kunci yang
lainnya. Perusahaan PT. Japfa Comfeed Indonesia hanya
menyediakan 4 data indikator, selebihnya adalah data
rahasia.
37
5. Data yang digunakan adalah 3 periode dari tahun 2014
hingga 2016.
3.2.4 Pengumpulan Data
Beberapa teknik pengumpulan data yang dilakukan

dalam penelitian ini adalah:
a. Wawancara, merupakan teknik pengumpulan data yang
dilakukan melalui tatap muka dan tanya jawab langsung
antar peneliti dengan narasumber atau sumber data.
Teknik pengumpulan data melalui wawancara dengan
narasumber ini digunakan untuk mengidentifikasi masalah
yang ada dan juga untuk mendapatkan data primer yang
dibutuhkan yaitu hasil dari kuesioner pengukuran kinerja
perusahaan dan kuesioner pembobotan untuk mengetahui
kontribusi masing-masing indikator kinerja terhadap
pencapaian kinerja perusahaan.
b. Dokumentasi, merupakan teknik pengumpulan data yang
dilakukan dengan mempelajari catatan-catatan, arsip serta
data yang berkaitan dengan masalah yang akan diteliti
atau dianalisis, dalam hal ini adalah kinerja PT. Japfa
Comfeed Indonesia Tbk.
c. Studi literatur, yaitu memperoleh informasi melalui
membaca, mempelajari, mengutip dari berbagai buku,
jurnal, internet terkait pengukuran kinerja perusahaan
dengan pendekatan Balanced Scorecard.
38
3.3 Perspektif Keuangan
Dalam perspektif keuangan, Key Performance Indicator
(KPI) yang diukur adalah growth sales return, return on
investment, dan gross profit margin.
a. Growth Sales Return (GSR) :
𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑖−𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑙𝑢
GSR = × 100%
𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑙𝑢
Keterangan :
Penjualan periode ini adalah jumlah produk yang bisa dijual
pada periode n.
Penjualan periode lalu adalah jumlah produk yang bisa dijual
pada periode n-1.
b. Return On Investment (ROI) :
𝐿𝑎𝑏𝑎 𝐵𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ
ROI = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠𝑖
× 100%
Keterangan :
Laba bersih adalah jumlah keuntungan yang diterima
perusahaan pada tahun n.
Investasi terdiri dari tanah, gedung, mesin, peralatan produksi,
peralatan kantor, mesin-mesin kantor, mesin komunikasi kantor,
perabotan kantor dan interior kantor.
c. Gross Profit Margin (GPM) :
𝐿𝑎𝑏𝑎 𝐾𝑜𝑡𝑜𝑟
𝐺𝑃𝑀 = x100%
𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛
Keterangan :
Laba kotor adalah jumlah keuntungan penjualan yang diterima
39
Total penjualan adalah jumlah produk yang bisa dijual pada
tahun n.
3.4 Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan,Key Performance Indicator
(KPI) yang diukur adalah customer acqusition, customer
retention dan tingkat keluhan pelanggan.
a. Customer Acqusition (CA) :
∑ pelanggan tahun (n)− ∑ pelanggan tahun (n−1)
CA =
∑ pelanggan tahun (n−1)
𝑥 100%
Keterangan :
Pelanggan tahun (n) adalah jumlah orang yang membeli produk
pada tahun n.
Pelanggan tahun (n-1) adalah jumlah orang yang membeli
produk pada tahun n-1.
b. Customer Retention(CR) :
∑ pelanggan tahun (n)
CR =
∑ pelanggan tahun (n−1)
𝑥 100%
Keterangan :
Pelanggan tahun (n) adalah jumlah orang yang membeli produk
pada tahun n.
Pelanggan tahun (n-1) adalah jumlah orang yang membeli
produk pada tahun n-1.
c. Tingkat Keluhan Pelanggan(TKP) :
𝑝𝑒𝑚𝑏𝑒𝑙𝑖 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑚𝑒𝑙𝑎𝑘𝑢𝑘𝑎𝑛 𝑘𝑜𝑚𝑝𝑙𝑎𝑖𝑛 (𝑝𝑒𝑟𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛)
TKP = × 100%
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑙𝑎𝑛𝑔𝑔𝑎𝑛
40
Keterangan :
Komplain yang sering diterima perusahaan yaitu melalui
telepon. Komplain yang sering di terima perusahaan yaitu
keseragaman berat badan DOC, dehidrasi sesampai di kandang
peternak dan juga DOC dalam keadaan lemas sesampai di
kandang peternak.
Total pelanggan adalah jumlah keseluruhan konsumen yang
membeli produk pada tahun n.
3.5 Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal diukur dengan cara
menganalisis proses bisnis internal PT. Japfa Comfeed
Indonesia Tbk. Indikator yang digunakan adalah tingkat
penerimaan bahan baku, prosentase produk cacat, dan
produktivitas biaya produksi.
a. Tingkat Penerimaan Bahan Baku (TPBB) :
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑛𝑒𝑟𝑖𝑚𝑎𝑎𝑛 𝑏𝑎ℎ𝑎𝑛 𝑏𝑎𝑘𝑢
TPBB = × 100%
𝑡𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡
Keterangan :
Jumlah penerimaan bahan baku adalah jumlah penerimaan
bahan baku di perusahaan pada tahun n.
Target adalah jumlah bahan baku yang ditentukan untuk
diterima di perusahaan pada tahun n.
b. Prosentase Produk Cacat (PPC) :
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘 𝑐𝑎𝑐𝑎𝑡
PPC = 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘 𝑘𝑒𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑎𝑛 × 100%
41
Keterangan :
Produk yang masih mengalami cacat yaitu antara lain masih
banyaknya DOC yang mengalami blacknevel, cacat fisik dan
ukuran DOC yang masih di bawah standar.
Jumlah produk keseluruhan adalah jumlah total produk
keseluruhan yang dihasilkan oleh perusahaan pada tahun n.
c. Produktivitas Biaya Produksi (PBP) :
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖ℎ𝑎𝑠𝑖𝑙𝑘𝑎𝑛
PBP = 𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖
× 100%
Keterangan :
Jumlah produk yang dihasilkan adalah jumlah produk yang
dihasilkan perusahaan pada tahun n.
Rincian biaya produksi yaitu antara lain biaya gaji, biaya lembur,
biaya pesangon, biaya uang makan, biaya kantin, biaya
transportasi, biaya pengobatan, biaya tunjangan, biaya THR,
biaya jamsostek, biaya jaminan hari tua, biaya perlengkapan
kerja, biaya tunjangan fasilitas, biaya laboratorium, biaya bbm,
biaya servis, biaya parkir dan tol, biaya perizinan, biaya
asuransi, biaya transportasi box DOC, biaya perlengkapan
gudang, biaya listrik, biaya perlengkapan loundry, biaya air,
biaya limbah, biaya bangunan dan biaya kendaraan
3.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini mengukur kinerja yang harus dibangun
yang bertujuan untuk menciptakan pertumbuhan dan
peningkatan kinerja dalam perusahaan agar dapat bersaing
42
dengan perusahaan lain. Key Performance Indicator (KPI) yang
digunakan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
adalah tingkatkecelakaan karyawan, tingkat pelatihan karyawan,
tingkat karyawan absen, dan tingkat perputaran karyawan.
a. Tingkat Kecelakaan Karyawan (TKK) :
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑒𝑐𝑒𝑙𝑎𝑘𝑎𝑎𝑛 𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛
TKK = × 100%
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛
Keterangan :
Kecelakaan yang terjadi di perusahaan yaitu pada saat di
lingkungan tempat kerja, di waktu jam kerja dan di saat
karyawan dari rumah menuju kantor atau sebaliknya di berbagai
bagian yang berbeda contoh produksi dan pemasaran.
Jumlah total karyawan adalah jumlah total karyawan di
b. Tingkat Pelatihan Karyawan (TPK) :
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖ℎ𝑎𝑛 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛
TPK = 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛
× 100%
Keterangan :
Pelatihan yang dilakukan di perusahaan seperti PMAB, K3, 5S,
Assesment, dan 8 etos kerja. Pelatihan sendiri dilaksanakan
sesuai kebutuhan di perusahaan. Jika kinerja kurang bagus
maka akan diadakan pelatihan.
c. Tingkat Karyawan Absen (TKA) :
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛 𝑎𝑏𝑠𝑒𝑛
TKA = 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛
× 100%
43
Keterangan :
Absen yang di hitung oleh perusahaan yaitu karyawan yang
melakukan absen full sehari.
d. Tingkat Perputaran Karyawan (TP) :
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛 𝑚𝑎𝑠𝑢𝑘−𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛 𝑘𝑒𝑙𝑢𝑎𝑟
TP = 1 × 100%
(𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛)
2
Keterangan :
Jumlah karyawan masuk adalah jumlah karyawan yang diterima
di perusahaan pada tahun n.
Jumlah karyawan keluar adalah jumlah karyawan yang resign di
3.7 Penyusunan Kuesioner

Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini berupa
kuesioner untuk mendapatkan data yang diperoleh langsung
dari responden. Kuesioner yang disusun harus valid dan juga
bisa konsisten bila pertanyaan dijawab dalam waktu yang
berbeda atau disebut dengan reliabel. Kuesioner ini bertujuan
untuk mengetahui bobot tingkat kepentingan antara perspektif
dan Key Performance Indicator (KPI). Kuesioner yang diberikan
kepada pakar dapat dilihat pada Lampiran 1.
44
3.8 Data Penelitian
Menurut Waluya (2007), data primer merupakan sumber

data atau keterangan yang diperoleh peneliti secara langsung
dari sumbernya. Pada penelitian ini data primernya adalah data
yang diperoleh dari responden yang mengisi kuesioner
pengukuran kinerja perusahaan dan kuesioner pembobotan.
Pengambilan sampel yang digunakan pada kuesioner
pembobotan memiliki tujuan untuk mengetahui bobot yang
diberikan oleh para ahli. Pengambilan sampel kuesioner
menggunakan teknik purposive sampling, yaitu pengambilan
sampel dari populasi berdasarkan tujuan atau kriteria tertentu
(Teddlie dan Yu, 2007). Penentuan sampel untuk kuesioner ini
didasarkan pada kebutuhan akan responden yang mengetahui
tentang keadaan PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk. Responden
yang dipilih sebanyak 3 orang yaitu manager produksi, manager
accounting, dan manager sumber daya manusia. Hal ini
berdasarkan pertimbangan bahwa mereka mengetahui kinerja
perusahaan berdasarkan perspektif keuangan dan perspektif
pelanggan bagian manager accounting, perspektif proses bisnis
internal bagian manager produksi, dan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan bagian manager sumber daya manusia.
Tujuan dari pembobotan adalah untuk mengetahui bobot
kepentingan dan prioritas dari masing-masing perspektif yang
mempengaruhi kinerja perusahaan. Proses pembobotan
dilakukan dengan menggunakan alat bantu Analytical Hierarchy
45
Process (AHP). AHP (Analytical Hierarchy Process) merupakan
model pendukung keputusan yang menguraikan masalah multi
faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hierarki.
Kelebihan Analytical Hierarchy Process(AHP) dibandingkan
dengan yang lainnya adalah struktur yang berhierarki, sebagai
konsekuensi dari kriteria yang dipilih dan memperhatikan
validitassampai dengan batas inkonsistensi. Tahapan dalam
melakukan pembobotan adalah:
1. Langkah awal pembobotan metode Analytical Hierarchy
Process (AHP) diawali dengan penyusunan struktur
hierarki pada Gambar 3.2. Hierarki masalah disusun untuk
membantu dalam proses pengambilan keputusan dengan
memperhatikan seluruh kriteria keputusan yang terlibat
dalam sistem.
2. Membandingkan antar kriteria menggunakan matriks
pairwise comparison dengan skala perbandingan yang
diperkenalkan oleh Thomas L. Saaty. Responden akan
melakukan perbandingan antar suatu elemen yang ada di
sebelah kiri dengan elemen yang ada disebelah kanan
pada kuesioner. Responden memberi nilai berdasarkan
tingkat prioritas mereka dengan mengacu pada skala pada
Tabel 3.2.
3. Menghitung rata-rata geometrik untuk menghitung rata-
rata pendapat gabungan dari semua responden dengan
persamaan:
46
gij= 𝑛√∏𝑛𝑘=1 𝑎𝑖𝑗(𝑘) …………………...……………………(1)
Keterangan:
gij = rata-rata geometrik pendapat gabungan
aij = nilai skala perbandingan antara elemen ke-i dan ke-j
n = jumlah responden
Pembobotan Kinerja
Tujuan
Perspektif
Perspektif Perspektif Perspektif
Pertumbuhan dan Perspektif
Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal
Pembelajaran
F1 F2 F3 C1 C2 C3 I1 I2 I3 L3 L3 L3 L3 KPI
Gambar 3.2. Struktur Hierarki

Keterangan:
F1: GSR (Growth Sales Return) I1: Penerimaan bahan baku
F2: ROI (Return On Investment) I2: Produk cacat
F3: GPM (Gross Profit Margin) I3: Biaya produksi
C1: Customer acquistion L1: Tingkat kecelakaan kerja
C2: Customer retention L2: Tingkat pelatihan karyawan
C3:Tingkat keluhan pelanggan L3: Tingkat karyawan absen
L4: Tingkat perputaran karyawan
47
Tabel 3.2. Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan
Tingkat Definisi Penjelasan
Kepentingan
1 Sama penting Dua elemen mempunyai
pengaruh yang sama
3 Sedikit lebih Pengalaman dan penilaian
penting sedikit menyokong satu elemen
dibanding elemen lain
5 Lebih penting Pengalaman dan penilaian
dengan kuat memihak satu
elemen dibanding elemen lain
7 Sangat lebih Satu elemen sangat disukai dan
penting sangat praktis dominasinya
terlihat
9 Mutlak penting Satu elemen terbukti mutlak lebih
disukai dibandingkan dengan
yang lain
2,4,6,8 Nilai tengah Nilai ini diberikan ketika terdapat
diantar dua nilai kompromi diantar dua pilihan
keputusan yang
berdekatan
Sumber: Falatehan (2016)
4. Menghitung rata-rata tiap elemen dengan persamaan:

zi= 𝑛√∏𝑛𝑘=1 𝑎𝑖𝑗………………………………………………(2)
Keterangan:
zi= nilai rata-rata elemen
aij = nilai skala perbandingan antara elemen ke-I dan ke-
j
5. Menghitung vektor prioritas atau vector eigen dengan
persamaan:
48
𝑛
√∏𝑛
𝑘=1 𝑎𝑖𝑗 (𝑘)
VPi= 𝑛
……………………………………(3)
∑𝑛 𝑛
𝑖=1 √∏𝑘=1 𝑎𝑖𝑗 (𝑘)
VP = elemen vektor prioritas ke-i

aij = nilai skala perbandingan antara elemen
ke-i dan ke-j
6. Mengukur konsistensi sebagai uji kelayakan dengan
tahapan sebagai berikut.
 Menghitung nilai eigen maksimum:
 VA = aij x VP , dengan VA = (Vai)
 VB = VA/VP , dengan VB = (Vbi)
1
λmaks=𝑛 ∑𝑛𝑖=1 𝑣𝑏𝑖 …………………………...…….(4)
 Menghitung indeks konsistensi:

λmaks−n
CI= ……………………...……………….(5)
𝑛−1
CI = indeks konsistensi
𝜆maks = nilai eigen maksimum
𝑛 = ukuran maktriks
 Menghitung rasio konsistensi:
𝐶𝐼
CR= 𝑅𝐼 ……………………..………………………...(6)
CR = Rasion konsistensi
CI = Indeks konsistensi
RI = Nilai indeks random
Matriks perbandingan berpasangan dinilai konsisten jika
nilai concistency ratio (CR) ≤ 0,1. Jika matriks tidak memenuhi
49
syarat tersebut, maka dilakukan perbandingan ulang dengan
membagi kuesioner lagi kepada responden yang hasil uji
konsistensi kuesionernya belum memenuhi syarat.
3.9 Analisis dan Interpretasi Data
Data kuantitatif yang diperoleh dari pengumpulan data

akan diolah secara manual dan menggunakan beberapa
software. Software yang digunakan antara lain Microsoft Excel
2013 dan SPSS Statistics 17.0. Kemudian data kualitatif yang
diperoleh akan disajikan dalam bentuk uraian secara deskriptif.
Data yang telah diinterpretasikan kemudian dibandingkan
dengan literatur.
Perhitungan skor kinerja masing-masing Key Performance
Indicator (KPI) dilakukan dengan mengalikan tingkat pencapaian
kinerja (kolom ke-lima pada kartu BSC) dengan bobot yang
diperoleh dari hasil perhitungan kuesioner pembobotan (kolom
ke-dua pada kartu BSC). Skor masing-masing Key Performance
Indicator (KPI) tersebut dimasukkan pada kolom terakhir yaitu
kolom ke-enam pada kartu BSC. Tahapan terakhir pada
pembuatan kartu skor Balanced Scorecard (BSC) adalah
menghitung skor total kinerja PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk
dengan cara menjumlahkan skor tiap Key Performance Indicator
(KPI). Rancangan kartu skor kinerja PT. Japfa Comfeed
Indonesia Tbk dapat dilihat pada Tabel 3.6. Skor penilaian
50
kinerja PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk dapat dilihat pada
Tabel 3.7
Untuk menghitung skor Key Performance Indicator (KPI)
harus terlebih dahulu mengidentifikasi apakah Key Performance
Indicator (KPI) termasuk dalam Key Performance Indicator (KPI)
Minimize atau Key Performance Indicator (KPI) Maximize.
Menurut Indriani dkk (2017), Key Performance Indicator (KPI)
Minimize disebut juga Key Performance Indicator (KPI) dengan
polarisasi negatif yang digunakan untuk membobot Key
Performance Indicator (KPI) yang hasil realisasinya diharapkan
nilainya lebih kecil dari target. Nilai Key Performance Indicator
(KPI) minimize diperoleh dengan rumus sederhana yaitu target
dibagi dengan pencapaian. Sebaliknya Key Performance
Indicator (KPI) Maximize atau disebut juga Key Performance
Indicator (KPI) dengan polarisasi positif digunakan untuk
membobot Key Performance Indicator (KPI) dengan hasil
realisasinya diatas target dimana semakin tinggi pencapaiannya
maka akan semakin baik. Nilai Key Performance Indicator (KPI)
maximize diperoleh dengan cara membagikan pencapaian
dengan target Key Performance Indicator (KPI).
3.10 Kesimpulan dan Saran

Tahap terakhir dari penelitian ini adalah kesimpulan dan
saran. Kesimpulan berdasarkan pembuktian dari hasil analisis
yang dilakukan dan jawaban dari tujuan penelitian. Saran yang
51
berikan berupa usulan perbaikan dari setiap indikator kinerja
yang belum mencapai target perusahaan dan dari hasil
penelitian yang dilakukan.
52
IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk

PT. Japfa Comfeed Indonesia, Tbk merupakan salah
satu perusahaan pakan ternak terbesar di Indonesia yang
berlokasi di jalan Ir. Sutami Km. 17, Kelurahan Pai, Kec.
Biringkanaya Makassar. PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk
didirikan pada tanggal 8 Maret 1971 dengan akte notaris Kartini
Mulyadi No. 85 dengan status Penanaman Modal Dalam Negeri
(PMDN). ‘Japfa’ sendiri merupakan singkatan dari Java
Pelletizing Factory. Japfa mengawali usahanya dari joinventur
50-50 antara PT. Perusahaan Dagang & Industri Ometraco
dengan Graanhandel Thegra NV (Netherlands). PT. Japfa
Comfeed Indonesia ini telah berdiri 13 unit lainnya yaitu
Tangerang, Cirebon, Lampung, Sragen, Medan, Makassar,
Banjarmasin, Padang, Grobogan, Purwakarta, Gedangan,
Margomulyo, dan Cinkande. Struktur organisasi merupakan
bagian penting dalam perusahaan untuk melakukan kegiatan
perusahaan. Struktur organisasi PT. Japfa Comfeed Indonesia
adalah struktur organisasi fungsional. Setiap bagian memiliki
tugas pokok, wewenang dan tanggung jawab yang harus
dikerjakan.
PT. Japfa Comfeed Indonesia memiliki beberapa divisi
yang tersebar di beberapa wilayah Indonesia. Divisi
perunggasan (Poultry Division), unit pakan ternak (Poultry Feed
53
Unit), Divisi pembibitan (Poultry Breeding Division), unit
peternakan komersial dan produk konsumen, Divisi budidaya
perairan, Divisi peternakan sapi potong, dan Divisi perdagangan
dan lain-lain. Dari sekian divisi yang ada di PT. Japfa Comfeed
Indonesia, divisi yang paling banyak konsumennya adalah divisi
Poultry BreedingBranch Makassar. Divisi ini merupakan divisi
pembibitan ayam yang nantinya menghasilkan ayam umur
sehari atau Day Old Chick (DOC). Poultry Breeding Division
Branch Makassar membawahi lima Region atau wilayah, yaitu
Kalimantan Selatan, Kalimantan Timur, Sulawesi Selatan,
Sulawesi Tengah, dan Sulawesi Utara. Masing-masing
membawahi unit-unit farm yang tersebar di beberapa wilayah.
Region Kalimantan Selatan membawahi empat unit, Kalimantan
Timur membawahi tiga unit, Sulawesi Selatan membawahi tiga
unit, Sulawesi Tengah membawahi satu unit, dan Sulawesi
Utara membawahi dua unit. Unit-unit farm ini memiliki beberapa
kandang yang merupakan tanggung jawab unit farm. Setiap unit
farm menghasilkan telur ayam yang nantinya akan ditetaskan di
Hatchery dan menghasilkanDay Old Chick (DOC) yang
kemudian dijual ke konsumen dan peternak-peternak komersial.
Perusahaan menargetkan segmen pasar pada peternak-
peternak lokal yang tersebar di Indonesia. Distribusi pemasaran
pakan ternak terdiri dari agen/distributor, toko pakan ternak
(poultry shop) dan langsung ke pelanggan (direct farm) yang
54
telah menjalin hubungan baik dengan perusahaan selama
bertahun-tahun.
4.1.1 Visi dan Misi PT. Japfa Comfeed Indonesia

Visi merupakan suatu pernyataan tentang tujuan
organisasi yang ditampilkan dalam pelayanan dan produk yang
ditawarkan dan dikampanyekan yang biasanya berupa cita-cita
masa mendatang, nilai-nilai suatu aspirasi, kebutuhan yang
dapat dipenuhi, pelayanan kelompok masyarakat.
Misi merupakan untaian kalimat yang berisi tujuan dan
alasan keberadaan suatu organisasi yang memuat apa yang
disediakan oleh perusahaan atau organisasi kepada
masyarakat, berupa produk dan jasa.
Visi dan misi pada PT. Japfa Comfeed Indonesia adalah
“Menjadi penyedia terkemuka dan terpercaya di bidang produk
pangan berprotein terjangkau di Indonesia berlandaskan
kerjasama dan pengalaman teruji, dalam upaya memberikan
manfaat bagi seluruh pihak terkait”.
4.2 Pengukuran Kinerja yang Telah Dilakukan PT. Japfa

Comfeed Indonesia
PT. Japfa Comfeed Indonesia melakukan pengukuran
kinerja untuk mendukung proses pengendalian pada kegiatan
operasional. Sejauh ini yang dilakukan PT. Japfa Comfeed
Indonesia dalam melakukan pengukuran kinerja hanya
55
berdasarkan faktor finansial saja. Ukuran finansial yang
digunakan sebagai acuan seperti laporan hasil usaha, dan
laporan laba rugi tahunan perusahaan. Indikator yang
digunakan untuk mengukur keberhasilan usaha adalah laba
bersih yang diperoleh perusahaan. Laba bersih yang diperoleh
perusahaan setiap tahun mengalami peningkatan. Perusahaan
menganggap apabila keuntungan semakin meningkat,
menandakan bahwa kondisi kerja perusahaan baik. Selain itu,
penilaian kerja menggunakan laporan keuangan merupakan
cara termudah bagi perusahaan untuk menilai kinerja
manajemen.
PT. Japfa Comfeed Indoneisa kurang memperhatikan
ukuran nonfinasial yang tidak secara langsung terlihat dalam
laporan keuangan. Perspektif pelanggan, proses bisnis internal,
serta pertumbuhan dan pembelajaran yang menjadi faktor
pemicu meningkatkan kinerja keuangan dalam Balanced
Scorecard (BSC), dapat membantu perusahaan dalam
mengukur ukuran nonfinansial perusahaan. Pengukuran dari
ketiga perspektif tersebut dapat dijadikan ukuran keuangan
menjadi lebih objektif.
56
4.3 Hasil Pengukuran Kinerja Tiap Perspektif BSC PT.
Japfa Comfeed Indonesia
4.3.1 Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja pada keuangan di PT. Japfa
Comfeed Indonesia dengan sasaran utama perusahaan adalah
mendapatkan laba yang tinggi dengan meminimalkan biaya
pokok produksi. Pencapaian kinerja perspektif keuangan PT.
Japfa Comfeed Indonesia selama 3 tahun dapat dilihat pada
Tabel 4.1.
Tabel 4.1Pencapaian Kinerja Perpektif Keuangan
KPI 2014 2015 2016 Rata-Rata Target
GSR (%) 97,54 32,95 20,82 50,43 ≥ 50
ROI (%) 23,5 31,5 113,7 56,2 ≥ 50
GPM (%) 3,9 3,4 3,9 3,7 ≥3

Sumber: Data Diolah (2018)
1. Growth Sales Return (GSR)
Growth sales return digunakan untuk mengetahui
perubahan nilai total penjualan perusahaan dalam satu
periode. Target yang ditetapkan PT. Japfa Comfeed
Indonesia untuk nilai GSR sebesar 50%. Menurut Wynder
(2010), bahwa mayoritas organisasi besar menetapkan
peningkatan pendapatannya sebesar 60% sehingga
penetapan target di bawah nilai tersebut untuk organisasi
berkembang adalah sesuai. Berdasarkan Tabel 4.1 dapat
57
dilihat bahwa rata-rata pencapaian Growth Sales Return
(GSR) PT. Japfa Comfeed Indonesia sebesar 50,43%.
Pada tahun 2014 nilai Growth Sales Return (GSR) yang
sangat naik drastis sebesar 97,54%, dikarenakan kinerja
perusahaan sangat baik, sehingga mampu
mempertahankan pertumbuhan penjualan. Perusahaan
mampu menekan biaya produksi namun tetap
mempertahankan kualitas Day Old Chick (DOC) dan
penjualan serta harga Day Old Chick (DOC) dapat
ditingkatkan. Salah satu upaya untuk menekan biaya
produksi perusahaan telah melakukan efisiensi pada biaya
operasional yaitu mengefektifkan jam kerja pada bagian
produksi dengan melakukan perubahan jam kerja,
melakukan pengecekan kondisi kendaraan yang memuat
bahan baku untuk memastikan kendaraan siap pakai, dan
melakukan persiapan lebih awal untuk bahanpendukung.
Pada tahun 2015 perusahan mengalami penurunan menjadi
32,95%, karena bisnis pembibitan ayam mengalami
penurunan. Hal ini disebabkan adanya stock Day Old Chick
(DOC) di pasar melebihi kebutuhan pasar atau disebut
dengan oversupply. Hal ini membuat harga Day Old Chick
(DOC) melemah dan tidak terserap pasar. Maka dari itu
nilai GSR tahun 2015 sangat kecil. Penyebab terjadinya
over supply Day Old Chick (DOC) antara lain perusahaan
penghasil Day Old Chick (DOC) (breeding farm) pada saat
58
itu secara bersamaan memproduksi Day Old Chick (DOC)
secara berlebih. Tahun 2016 telah mengalami penurunan
penjualan Day Old Chick (DOC) menjadi 20,82%, karena
kinerja perusahan di bagian sales mengalami penurunan.
Hal ini disebabkan Day Old Chick (DOC) mempunyai
kualitas yang kurang baik. Kualitas DOC yang baik antara
lain daya tahan tubuh kuat, pertumbuhan berat badan
standar (usia 30 hari dengan bobot 2kg). Upaya
perusahaan mempunyai kualitas DOC yang baik
diantaranya melakukan pengawasan terhadap sanitasi dan
biosekuritiserta melakukan greeding telur.
Menurut Andriasari et al (2016), pertumbuhan penjualan
tinggi berarti perusahan mengalami pertumbuhan yang
besar. Perusahaan yang mengalami pertumbuhan akan
memberikan sinyal kepada investor sehingga tertarik untuk
membeli saham. Semakin tinggi minat investor untuk
membeli saham, maka akan diikuti dengan tingginya harga
saham sehingga investor memperoleh return yang
diharapkan
2. Return On Investment (ROI)
Return on investment merupakan kemampuan
perusahaan untuk menghasilkan keuntungan yang akan
digunakan untuk menutup investasi yang dikeluarkan. Laba
yang digunakan untuk mengukur rasio adalah laba bersih
setelah pajak. Target yang ditentukan oleh PT. Japfa
59
Comfeed Indonesia sebesar 50%. Menurut Fatimah (2013),
pembelian saham suatu perusahaan yang melebihi 50%
dari modal ditempatkan dan disetor penuh perusahaan
target dan terjadi perubahan manajemen pada perusahaan
target. Rata-rata yang dicapai perusahan sebesar 56,2%.
Nilai Return On Investment (ROI) pada tahun 2014 dan
2015 sebesar 23,5% dan 31,5%, nilai ini tidak mencapai
target (kurang baik), karena faktor harga jual Day Old Chick
(DOC) broiler yang rendah. Salah satu penyebabnya
terbesar adalah ditahun tersebut perusahaan melakukan
investasi secara besar-besaran (produk DOC naik 20%).
Pada tahun 2016 mengalami peningkatan menjadi 113,7%.
Peningkatan tersebut sebagian besar disebabkan oleh
adanya harga jual Day Old Chick (DOC) yang tinggi, karena
pada saat momen-momen tertentu seperti pada hari raya
idul fitiri dan tahun baru banyak permintaan pasar
meningkat sedangkan perusahaan pada saat itu
memproduksi DOC sedang memuncak. Secara otomatis
laba perusahaan meningkat yang selanjutnya dipergunakan
untuk investasi. Menurut Sutomo (2014) standar rata-rata
nilai Return On Investment (ROI) industri adalah 30%.
Semakin tinggi rasio dari return on investemen semakin
baik keadaan perusahaan.
60
3. Gross Profit Margin (GPM)
Gross profit margin digunakan untuk mengetahui berapa
besar jumlah laba kotor yang dapat dicapai perusahaan dari
setiap rupiah penjualah yang dilakukan. PT. Japfa Comfeed
Indonesia menetapkan target untukGross Profit Margin
(GPM) sebesar 3%. Menurut Nurazi (2010), gross profit di
negara yang sedang berkembang sebesar 3%-6%. Rata-
rata yang dicapai perusahaan sebesar 3,7%.
Peningkatan pada tahun 2014 yaitu sebesar 3,9% dari
tahun sebelumnya dikarenakan didorong oleh peningkatan
volume dan kenaikan harga jual. Peningkatan volume yang
dimaksud adalah peningkatan penjualan Day Old Chick
(DOC) dalam satuan box yaitu di tahun 2013 sebesar
315.650 box/tahun dan menjadi di tahun 2014 sebesar
352.789 box/tahun (meningkat 11,7%). Semakin banyak
jumlah penduduk dan konsumsi ayam meningkat.
Dikarenakan banyaknya tempat wisata yang baru
menyebabkan kunjungan wisatawan ke daerah tersebut
dan membuat konsumsi ayam meningkat. Penurunan nilai
Gross Profit Margin (GPM) pada tahun 2015 menjadi 3,4%
turun dikarenakan menurunnya penjualan perusahaan di
tahun 2015. Banyaknya perusahaan lain yang menjual
ayam dengan harga murah dari PT. Japfa Comfeed
Indonesia. Dan pada tahun 2016 nilai Gross Profit Margin
(GPM) meningkat menjadi 3,9% disebabkan oleh
61
meningkatnya penjualan perusahaan dan efisiensi kinerja
perusahaan di tahun 2016. Efisiensi kinerja yang dilakukan
perusahaan adalah harus selalu mengendalikan biaya yang
dikeluarkan untuk menjalankan setiap fungsinya agar
tercapai efisiensi dan tingkat produktivitas yang tinggi.
Melalui efisiensi kinerja, manajemen perusahaan dapat
memahami dan mengevaluasi sumber daya yang telah
digunakan, memperhitungkan biaya yang dikeluarkan, serta
mengetahui biaya-biaya operasional apa yang sebenarnya
tidak diperlukan dalam proses produksi. Menurut Munawir
(2008), semakin besar nilai gross profit margin semakin
baik keadaan operasi keuangan perusahaan, karena hal ini
menunjukkan bahwa cost of goods sold relatif rendah
dibandingkan dengan sales.
4.3.2 Perspektif Pelanggan

Pengukuran kinerja pada pelanggan PT. Japfa Comfeed
Indonesia dengan sasaran utama yaitu mendapatkan dan
mempertahankan pelanggan yang loyal dan pelanggan yang
setia terhadap perusahaan. Perusahaan harus memahami
kebutuhan pelanggan untuk dapat memberikan produk terbaik.
Pencapaian kinerja perspektif pelanggan PT. Japfa Comfeed
Indonesia selama 3 tahun dapat dilihat pada Tabel 4.2.
62
Tabel 4.2 Pencapaian Kinerja Perspektif Pelanggan
KPI 2014 2015 2016 Rata-Rata Target
CA (%) 21,6 19,4 8,1 16,3 ≥ 15

CR (%) 121,6 119,4 108,1 116,3 ≥ 100
TKP (%) 6,4 2,7 1,25 3,4 ≤5

1. Customer Acquistion (CA)
Customer Acquistion adalah pengukuran seberapa
banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan baru dalam
periode tertentu. Rata-rata Customer Acquistion(CA) yang
didapatkan PT. Japfa Comfeed Indonesia sebesar 16,3%.
PT. Japfa Comfeed indonesia menetapkan target untuk
Customer Acquistion(CA) yaitu sebesar 15%. Target
customer acquistion ditetapkan oleh General Manager PT.
Japfa Comfeed Indonesia. Menurut Harahap (2016),
penetapan target untuk customer acquistion untuk
organisasi berkembang sebesar 5%.
Pada tahun 2014 dan 2015 nilai Customer
Acquistion(CA) dikatakan baik yaitu sebesar 21,6% dan
19,4%, karena PT. Japfa Comfeed Indonesia masih
menjadi perusahaan yang menguasi pangsa pasar dalam
produknya dan karena hanya PT. Japfa Comfeed Indonesia
yang satu-satunya perusahaan yang memproduksi DOC.
Pada tahun 2016 menjadi 8,1% dibawah target yang
ditentukan perusahaan. Perusahaan sulit mendapatkan
63
pelanggan baru, dikarenakan banyaknya perusahaan lain
yang memproduksi produk yang sama dengan PT. Japfa
Comfeed Indonesia, diantara lain PT. Suja, PT. Satwa
Utama Raya, dan PT. Wonokoyo. Beberapa alasan
pelanggan memilih perusahaan lain antara lain kedekatan
dengan lokasi dan harga yang lebih murah. Target tersebut
disesuaikan dengan kemampuan perusahaan dalam
mendapatkan pelanggan baru karena pelanggan dari PT.
Japda Comfeed Indonesia adalah perusahaan bukan
perorangan. Menurut Widodo (2011), akuisisi pelanggan
dinilai buruk apabila menurun, dinilai sedang apabila
konstan dan fluktuatif dan dinilai baik apabila kemampuan
akuisisi pelanggan mengalami peningkatan.
2. Customer Retention (CR)
Customer Retention adalah ukuran untuk mengetahui
berapa banyak jumlah pelanggan lama yang mampu
dipertahankan perusahaan dalam periode tertentu. Jika
jumlah pelanggan perusahaan dari tahun ke tahun tetap
atau bahkan mengalami peningkatan maka perusahaan
mampu mempetahankan pelanggannya. Target yang sudah
ditetapkan PT. Japfa Comfeed Indonesia sebesar 100%.
Menurut Harahap (2016), customer retentionsecara
simultan memengaruhi kuantitas perusahaan sebesar 50%-
100%. Secara rata-rata nilai Customer Retention (CR)
64
tahun 2014-2016 telah baik karena mencapai target yang
sudah ditetapkan perusahaan yaitu sebesar 116,3%.
Pada tahun 2014 sebesar 121,6%, di tahun 2015
sebesar 119,5%, dan di tahun 2016 sebesar 108,1%. Jika
dilihat dari persentase nilai setiap tahun Customer
Retention (CR) telah mencapai target (baik), yang berarti
perusahaan mampu mempertahankan pelanggan lama. Hal
tersebut dikarenakan produksi perusahaan berjalan terus
dan dengan harga yang tidak mahal, sehingga perusahaan
mampu mempertahankan pelanggan lama. Tetapi nilai
persentase di tahun 2014-2016 mengalami penurunan
dikarenakan banyaknya perusahaan lain yang mulai
menjual produk yang sama dengan PT. Japfa Comfeed
Indonesia dan juga lokasi perusahaan lain yang lebih dekat
dengan para pelanggan dibandingkan dengan PT. Japfa
Comfeed Indonesia. Menurut Johansyah dan Riharjo
(2017), jika customer retention perusahaan mencapai 100%
artinya perusahaan menunjukkan kinerja yang sangat baik,
sehingga telah berhasil mempertahankan pelanggan lama.
Menurut Sabir (2016), retensi pelanggan dinilai buruk
apabila retensi pelanggan mengalami penurunan, dinilai
sedang apabila konstan dan fluktuatif dan dinilai baik
apabila mengalami peningkatan.
65
3. Tingat Keluhan Pelanggan (TKP)
Tingkat Keluhan Pelanggan merupakan persentase
jumlah pelanggan yang melakukan komplain kepada
perusahaan terhadap kualitas produk yang mereka terima.
Keluhan pelanggan sangat mempengaruhi citra perusahaan
dimata konsumen. Target yang sudah ditentukan oleh
perusahaan pada nilai Tingat Keluhan Pelanggan (TKP)
sebesar 5%. Menurut Artanti dan Ningsih (2010), bahwa
semua indikator yang diindikasi membentuk variabel laten
penanganan keluhan sebesar 5%. Nilai rata-rata Tingat
Keluhan Pelanggan (TKP) yang diperoleh oleh perusahan
yaitu sebesar 3,4%.
Pada tahun 2014 nilaiTingat Keluhan Pelanggan (TKP)
masih di atas target yang ditentukan yaitu sebesar 6,4%,
karena masih ada beberapa pelanggan yang melakukan
komplain kepada perusahaantentang keseragaman berat
badanDay Old Chick(DOC), terjadinya dehidrasi pada Day
Old Chick (DOC) dan DOC (Day Old Chick) dalam keadaan
lemas sesampai di kandang peternak. Treatment yang
dilakukan perusahaan untuk keseragaman berat badan
yaitu dilakukan greading (pemilahan) berat badan
diantaranya dengan sistem pengelompokkan berat badan
yaitu berat badan yang kurang dari standar, sesuai standar
dan lebih dari standar. Berat badan yang kurang dari
standar akan ditambah konsumsi pakan dan berat badan
66
yang lebih dari standar dengan pengurangan konsumsi
pakan. Treatment untuk dehidrasi yaitu dengan
memberikan konsumsi air yang cukup selama pengiriman
dan sering melakukan pengecekkan terhadap kandang
ayam agar tidak terlalu panas. Untuk pengiriman DOC (Day
Old Chick) tidak boleh melewati antara jam 12.00-14.00
WITA, karena di jam tersebut suhu di kota makassar sangat
panas sehingga dapat menyebabkan DOC (Day Old Chick)
dehidrasi sampai lemas.
Pada tahun 2015 dan 2016 nilaiTingat Keluhan
Pelanggan (TKP) mengalami penurunan di bawah target
yang sudah ditetapkan perusahaan menjadi 2,7% dan
1,25% yang berarti perusahaan berhasil untuk mengurangi
keluhan pelanggan dengan cara menerima masukan-
masukan dari pelanggan dan melakukan perbaikan didalam
manajemen penetasan. Permasalah yang sering dialami
perusahaan yaitu dehidrasi dan lemas saat pengiriman ke
peternak. Treatment untuk DOC (Day Old Chick) yang
mengalami dehidrasi dan lemas ketika dalam perjalanan
menuju peternak yaitu perusahaan harus mengecek
kembali kendaraan yang digunakan harus memiliki fentilasi
maksimal 8 dan juga untuk ayam DOC (Day Old Chick)
sesampai di tempat peternak harus segera diberikan air.
Perusahaan masih belum bisa menyelesaikan tingkat
keluhan pelanggan sampai 0%, karena bisnis perusahaan
67
adalah makhluk hidup secara teori perusahaan sudah
menghindari semaksimal mungkin tetapi karena bahan
utama adalah makhluk hidup maka perusahaan tidak bisa
menyelesaikan tingkat keluhan pelanggan menjadi 0%. Dan
juga pada saat pengiriman DOC (Day Old Chick) suhu atau
cuaca di jalan tidak bisa di prediksi apalagi jika di dalam
perjalanan terjadi kemacetan lalu lintas, meskipun fentilasi
berjalan maksimal jika kemacetan lalu lintas sangat panjang
maka juga akan berdampak dengan DOC (Day Old Chick).
Maka dari itu kesulitan perusahaan tidak bisa
menyelesaikan tingkat pelanggan sampai 0% adalah semua
yang menjadi penyebabnya tidak bisa di prediksi dan di
antisipasi sejak awal karena menyangkut pihak lain dan
alam.
Menurut Widodo dalam Gunawan (2015), penentuan
standar tingkat keluhan pelanggan ditentukan berdasarkan
target yang telah ditetapkan perusahaan dan juga
dipengaruhi oleh banyaknya pelanggan yang dimiliki
perusahaan. Apabila keluhan pelanggan dengan cepat
diatasi perusahaan akan berdampak baik pada kemampuan
perusahaan mempertahankan customer retention.
4.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Pengukuran kinerja pada proses bisnis internal PT.
Japfa Comfeed Indonesia dengan sasaran utama yaitu efisiensi
68
proses produksi, bahan baku yang ditertima dan persentase
produk cacat. Pencapaian kinerja perspektif proses bisnis
internal PT. Japfa Comfeed Indonesia selama 3 tahun dapat
dilihat pada Tabel 4.3.
Tabel 4.3 Pencapaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
Rata-
KPI 2014 2015 2016 Target
Rata
TPBB (%) 85 92,9 98,3 92,1 ≥ 90
PPC (%) 9,08 2,7 2,4 4,7 ≤5
PBP (%) 0,14 0,35 0,37 0,28 ≥ 0,20

1. Tingkat Penerimaan Bahan Baku (TPBB)
Bahan baku yang digunakan PT. Japfa Comfeed
Indonesia yaitu berupa telur dari Day Old Chick (DOC)
ayam petelur yang berkualitas. Target yang ditetapkan
perusahaan yaitu sebesar 90%. Menurut Wardani (2015),
persediaan merupakan salah satu aset yang paling mahal
di banyak perusahaan, mencerminkan 50% dari total modal
yang diinvestasikan.Rata-rata tingkat penerimaan bahan
baku yang ditetapkan perusahaan sebesar 92,1%.
Pada tahun 2014 nilai tingkat penerimaan bahan baku
(TPBB) di bawah target sebesar 85%, dikarenakan ada
beberapa unit terkena penyakit yang mempengaruhi
produksi telur, sehingga unit yang produksinya tidak
mencapai target dilakukan afkir lebih awal. Pada tahun
2015 dan 2016 nilai tingkat penerimaan bahan baku (TPBB)
69
baik yang telah mencapai lebih dari target yang ditentukan
perusahaan menjadi 92,9% dan 98,3%, karena perusahan
mengatur unit-unit yang akan chick in (ayam masuk) dan
unit yang akan afkir (penjualan ayam yang kurang
produktif). Menurut Luis (2011), pemenuhan bahan baku
harus mutlak terpengaruhi agar perusahaan dapat
memenuhi permintaan konsumen.
2. Prosentase Produk Cacat (PPC)
Prosentase Produk Cacat digunakan untuk mengetahui
perbandingan antara jumlah produk cacat dengan jumlah
produk keseluruhan yang di produksi. PT. Japfa Comfeed
Indonesia memberikan target untuk produk cacat yaitu
sebesar 5%. Menurut Darsono (2013), produk dikatakan
berkualitas apabila tercapainya kesesuain antara produksi
yang dihasilkan dengan rencana target standar atau
sasaran mutu yang ditetapkan oleh perusahaan pada setiap
awal produksi atau target broken kumulatif adalah 2%-5%
dari jumlah produksi. Untuk menekan tingkat kerusakan
produk dan mempertahankan kualitas perlu pengendalian
kualitas secara berlapis. Untuk rata-rata yang sudah
ditetapkan oleh PT. Japfa Comfeed Indonesia pada produk
cacat sebesar 4,7%.
Di tahun 2014 produk cacat di atas target yang
ditentukan oleh perusahaan yaitu sebesar 9,08%, karena
masih banyaknya Day Old Chick (DOC) yang mengalami
70
black nevel (pusar yang berwarna hitam), cacat fisik, dan
ukuran Day Old Chick (DOC) yang dibawah standar. Pada
tahun 2015 dan 2016 produk cacat di bawah targetmenjadi
2,7% dan 2,4%, kerena perusahaan sudah melakukan
treatment untuk produk cacat diantara lain untuk Day Old
Chick (DOC) yang mengalami black nevel dilakukan
perbaikan sanitasi dan juga perbaikan temperatur, untuk
bagian cacat fisik yaitu dengan greeding telur
(pengelompokan telur) dan juga harus membersihkan
mesin, dan untuk bagian ukuran Day Old Chick (DOC) yang
dibawah standar yaitu dengan perbaikan pada berat dan
bentuk telur.
Menurut Susiady (2012), kualitas yang baik menurut
konsumen adalah apabila produk yang dihasilkan
perusahaan sesuai dengan spesifikasi yang telah
ditentukan oleh perusahaan, sedangkan kualitas yang jelek
adalah apabila produk yang dihasilkan tidak sesuai dengan
spesifikasi standar yang telah ditentukan serta
menghasilkan produk rusak. Namun demikian perusahaan
dalam menentukan spesifikasi produk yang juga harus
memperhatikan keingingan dari konsumen, sebab tanpa
memperhatikan produk yang dihasilkan oleh perusahaan
tidak akan dapat bersaing dengan perusahaan lain yang
lebih mementingkan kebutuhan konsumen.
71
3. Produktivitas Biaya Produksi (PBP)
Produktivitas Biaya Produksi menunjukkan jumlah unit
output yang di produksi untuk setiap rupiah sumber daya
input yang digunakan. Biaya produksi adalah faktor penting
yang mempengaruhi tinggi rendahnya harga jual dari
produk yang dihasilkan. Maka dari itu perusahaan
memerlukan pengendalian biaya produksi yang efektif
sehingga kegiatan operasionalnya dapat berjalan dengan
baik. Target yang ditetapkan perusahaan untuk
produktivitas biaya produksi yaitu sebesar 0,20% dan rata-
rata yang sudah ditetapkan perusahaan sebesar 0,28%.
Menurut Martina (2016), dalam memperoleh produk
unggulan dan menetapkan harga jual yang kompetitif
perusahaan dapat fokus pada harga pokok produksi
dengan target 0,5%.
Pada tahun 2014 biaya produksi PT. Japfa Comfeed
Indonesia yaitu sebesar 0,14%, karena perusahaan
menghadapi kendala penurunan daya beli konsumen. Daya
beli konsumen tentunya akan berpengaruh terhadap
kebutuhan daging unggas di pasar. Oleh karena itu
perusahaan melakukan langkah strategis melalui
pengurangan jumlah produksi Day Old Chick (DOC) pada
akhir 2014 dengan menerapkan afkir dini bagi peternakan
ayam induk. Daya beli yang mengalami penurunan adalah
perusahaan dan dampak bagi perusahaan yaitu target yang
72
tidak tercapai diantaranya penjualan dan profit perusahaan.
Tahun 2015 biaya produksi perusahaan PT. Japfa Comfeed
Indonesia sebesar 0,35%, karena banyaknya perusahaan
yang menjual daging ayam. Tahun 2016 mengalami
kenaikan menjadi 0,37%, dikarenakan meningkatnya
kebutuhan masyarakat akan daging ayam karena terjadi
lonjakan yang cukup tinggi pada harga daging sapi.
Kaitannya dengan biaya produksi yaitu biaya proses
produksi tetap namun penjualan dan profit perusahaan
berkurang sehingga dapat dikatakan biaya produksi
meningkat.
4.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Pengukuran kinerja pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan PT. Japfa Comfeed Indonesia dengan sasaran
utama yaitu meningkatkan keahlian dan kompetensi karyawan,
menjamin keselamatan dan kesehatan karyawan dan
meningkatkan kedisiplinan karyawan. Pencapaian kinerja
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PT. Japfa Comfeed
Indonesia selama 3 tahun dapat dilihat pada Tabel 4.4.
73
Tabel 4.4 Pencapaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Rata-
KPI 2014 2015 2016 Target
Rata
TKK (%) 0,9 - - 0,3 ≤0
TPK (%) 4,3 4,3 4,5 4,4 ≥5
TKA (%) 6,4 4,4 2,8 4,5 ≤5
PK (%) 8,6 6,9 1,8 5,7 ≤6
1. Tingkat Kecelakaan Karyawan (TKK)
Tingkat Kecelakaan Karyawan digunakan untuk
mengukur seberapa banyak kecelakaan kerja yang
menimpa karyawan saat melakukan pekerjaannya. Hal ini
sangat diperhatikan oleh perusahaan. Untuk target yang
ditetapkan perusahan yaitu sebesar 0%. Menurut Ernawati
(2009), tindakan pencegahan terhadap potensi bahaya
yang timbul tersebut harus dilakukan untuk menghindari
adanya kerugian dengan melakukan inspeksi K3 secara
menyeluruh di area perusahaan. Inspeksi K3 bertujuan
untuk menurunkan angka kecelakaan kerja bahkan
menghilangkan timbulnya bahaya kecelakaan kerja (zero
accident) dengan jalan mengamati adanya potensi bahaya
dan segera melakukan tindakan sebelum menimbulkan
bahaya. Disamping itu juga dapat dilakukan dengan
tindakan kepada tenaga kerja untuk mencegah timbulnya
potensi bahaya. Untuk rata-rata yang dihasilkan sebesar
0,3%.
74
Tingkat kecelakaan kerja di PT. Japfa Comfeed
Indonesia terjadi pada tahun 2014 yaitu sebesar 0,9% yaitu
sebanyak 1 orang. Kecelakaan yang dialami oleh pekerja
yaitu disaat pekerja sedang membawa sebuah es balok,
kemudian es balok terjatuh dan mengenai tangan dari
pekerja tersebut. Treatment yang dilakukan perusahaan
yaitu dengan memberikan peringatan sebelum melakukan
pekerjaan dan memberikan alat yang memadai. Pada tahun
2015 dan 2016 tidak ada terjadinya kecelakaan pada
karyawan, karena pihak perusahaan menyelenggarakan K3
serta memberikan pelatihan kepada pekerja. Menurut
Novirani dan Arijanto (2013), semakin banyak jumlah
operator yang memakai Alat Pelindung Diri (APD) dapat
menurunkan risiko kecelakaan kerja. Setiap ancaman
terhadap keselamatan dan kesehatan kerja harus dicegah
karena apabila kecelakaan sudah terjadi maka biaya yang
dikeluarkan oleh perusahaan rasanya akan lebih besar
untuk penanganan dan pemberian kompensasi.
2. Tingkat Pelatihan Karyawan (TPK)
Tingkat Pelatihan Karyawan digunakan untuk mengukur
sejauh mana program pelatihan yang telah ditentukan dan
dijalankan oleh perusahaan untuk meningkatkan kualitas
serta kompetensi karyawan. Untuk meningkatkan kinerja
karyawan PT. Japfa Comfeed Indonesia membutuhkan
sumber daya manusia yang berkompeten dan berkualitas.
75
Tingkat keahlian dan kompetensi karyawan dapat dilakukan
dengan training karyawan. Jenis pelatihan untuk para
karyawan di PT. Japfa Comfeed Indonesia terbagi menjadi
5 pelatihan yaitu PMAB (Positive Mental Attitude Building),
5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), K3 (Kesehatan
dan Keselamatan Kerja), Assesment, dan 8 etos kerja
(Rahmat, Amanah, Panggilan, Aktualisasi, Ibadah, Seni,
Kehormatan, Pelayanan). Target untuk TPK PT. Japfa
Comfeed Indonesia yaitu sebesar 5% dan rata-rata yang
dicapai oleh perusahan yaitu sebesar 4,4%. Menurut Findiai
(2015), jenis pelatihan general memiliki nilai realisasi
pelaksanaan yaitu mencapai 5%-10%.
Pada tahun 2014-2016 nilai tingkat pelatihan karyawan
(TPK) kurang baik karena belum mencapai dari target yang
ditetapkan perusahaan yaitu sebesar 4,3%, 4,3%, dan
4,5%. Pelatihan yang diterapkan di perusahaan biasanya
digunakan untuk karyawan staff dan karyawan tetap.
Pemilihan karyawan yang mengikuti pelatihan disesuaikan
dengan bidangnya. Namun dari pihak perusahaan belum
adanya evaluasi pasca pelatihan yang dilakukan. Peserta
pelatihan hanya diberikan tugas untuk membuat laporan
dari hasil pelatihan yang diikuti. Menurut Ratnasari (2013),
pelatihan bagi karyawan sangat penting, meskipun untuk
memberikan pelatihan membutuhkan biaya yang besar.
Tetapi pelatihan akan memberikan manfaat untuk
76
meningkatkan prestasi kerja karyawan yang akhirnya akan
meningkatkan kinerja perusahaan.
3. Tingkat Karyawan Absen (TKA)
Tingkat Karyawan Absen digunakan untuk mengukur
tingkat kehadiran karyawan. Target yang digunakan PT.
Japfa Comfeed Indonesia untuk tingkat karyawan absen
(TKA) yaitu sebesar 5%. Menurut Prasetyo (2015), jika
suatu perusahaan tingkat absensinya tinggi kemungkinan
prestasi kerja karyawan juga rendah, apabila absensi sudah
mencapai 6% ke atas berarti merupakan masalah bagi
perusahaan. Absensi yang tinggi sulit bagi perusahaan
untuk dapat mencapai tujuan perusahaan. Jumlah rata-rata
yang di dapatkan perusahaan untuk tingkat karyawan
absen (TKA) yaitu sebesar 4,5%.
Pada tahun 2014 diketahui nilai yang dicapai di atas
target yang sudah ditentukan perusahaan yaitu sebesar
6,4%, karena kurangnya kedisiplinan yang diterapkan
perusahaan untuk para karyawan. Kurangnya kedisiplinan
yang sering dilakukan yaitu masih banyaknya karyawan
yang melakukan absen tanpa ijin atau melebihi batas yang
sudah diberikan oleh atasan. Pada tahun 2015 dan 2016
mengalami penurunan nilai tingkat karyawan absen (TKA)
yaitu sebesar 4,4% dan 2,8%, karenak perusahaan telah
menerapkan beberapa tata tertib kepada karyawan untuk
menerapkan kedisiplinan dalam bekerja. Pelanggaran yang
77
sering dilakukan oleh karyawan yaitu berupa absen tanpa
ijin atau melampui batas ijin dan juga terlambat dalam
masuk kerja. Tata tertib yang diberikan perusahaan untuk
para karyawannya diantaranya datang ditempat kerja
sebelum jam kerja dan mulai bekerja tepat pada waktu yang
telah ditentukan, selalu menggunakan atau membawa kartu
tanda pengenal pegawai, dan melakukan chek in pada
waktu masuk kerja dan check out pada waktu
pulang.Sanksi yang diberikan perusahaan untuk para
pegawai yang melanggar tata tertib antara lain peringatan
tertulis, mutasi, pencabutan tunjangan dan denda. Menurut
Malayu (2008), absensi karyawan merupakan salah satu
tolak ukur metode pengembangan karyawan, jika absensi
karyawan setelah mengikuti pengembangan menurun,
maka metode pengembangan yang dilakukan baik,
sebaliknya jika absensi karyawan tetap berarti
pengembangan yang diterapkan kurang baik.
4. Tingkat Perputaran Karyawan (TP)
Tingkat Perputaran Karyawan digunakan untuk
mengetahui seberapa banyak karyawan yang keluar dan
dipertahankan perusahaan dalam jangka waktu tertentu.
Rata-rata yang diperoleh PT. Japfa Comfeed Indonesia
untuk perputaran karyawan yaitu sebesar 5,7%. Target
yang ditetapkan perusahan yaitu sebesar 6%. Menurut
Pangkey (2012), karyawan yang berhenti kerja di terima
78
masuk kerja serta jumlah karyawan yang terdaftar
keseluruhan. Standar perputaran karyawan sebesar 5%-
7%, dimana jumlah tersebut harus kembali di cari oleh
perusahaan untuk mencapai standar penggunaan tenaga
kerja dalam rangka merealisasikan kapasitas produksi.
Pada tahun 2014 dan 2015 nilai perputaran karyawan
yang diperoleh perusahaan diatas target yang sudah
ditentukan yaitu sebesar 8,6% dan 6,9%, karena
perusahaan belum memberikan kepuasan dalam bekerja
bagi para karyawannya dan nilai yang seimbang untuk
karyawan yang keluar dan dipertahankan. Pada tahun 2016
nilai perputaran karyawan sudah dibawah target yang
ditentukan yaitu sebesar 1,8%, perusahaan sudah
memberikan kepuasan bagi para karyawannya yang sudah
bekerja contohnya memberikan kenaikan upah gaji dan
memberikan kenaikan jabatan. Menurut Manurung dan
Ratnawati (2012),meskipun hanya merupakan salah satu
faktor dari banyak faktor pengaruh lainnya, kepuasan kerja
mempengaruhi tingkat perputaran karyawan dan absensi.
Perusahaan bisa mengharapkan bahwa bila kepuasan kerja
meningkat, perputaran karyawan dan absensi menurun,
atau sebaliknya. Untuk itu banyak perusahaan berupaya
keras untuk mempertahankan karyawannya terutama yang
bekerja tinggi bagi mereka, seperti kenaikan upah, pujian,
pengakuan, peningkatan peluang promosi, dan seterusnya.
79
Sedangkan sedikit upaya ditempuh organisasi untuk
mempertahankan karyawan yang bekerja buruk.
4.4 Pembobotan Perspektif dan KPI dengan Analytical

Hierarchy Process (AHP)
Pembobotan dalam pengukuran kinerja dilakukan untuk
menilai bobot kepentingan masing-masing perspektif dan Key
Performance Indicator (KPI). Proses pada pembobotan di setiap
perspektif tersebut dilakukan dengan menggunakan bantuan
Analytical Hierarchy Process (AHP). Tujuan dari menggunakan
AHP agar menyederhanakan dan mempercepat proses
pengambilan keputusan. KPI (Key Performance Indicator) yang
telah dirumuskan akan dituangkan dalam bentuk kuesioner
pembobotan. Kuesioner pembobotan diisi oleh tiga responden
asli (pakar) yang telah ditentukan yaitu Manager Produksi,
Manajer Accounting, dan Managar Sumber Daya Manusia.
Hasil uji konsisten dari setiap pembobotan antar
perspektif dan Key Performance Indicator (KPI) dapat dilihat
pada Tabel 4.5. Nilai Consistency Ratio (CR) tiap pembobotan
dari masing-masing pakar dan gabungan pakar semua nilainya
≤ 0,1 atau 10%. Hal ini berarti hasil tiap pembobotan semuanya
konsisten. Untuk model AHP, matriks perbandingan dapat
diterima jika nilai rasio konsistensi (CR) kurang dari 0,1 atau
sama dengan 10% (Darmanto, 2014). Jika tidak konsisten maka
pengambilan data perlu diulangi sampai nilai CR konsisten.
80
Tabel 4.5 Hasil Uji Konsistensi Kuesioner Perbandingan Berpasangan
Pembobotan Nilai CR
Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Gabungan
Pakar
Antar Perspektif 0,0848 0,0396 0,0358 0,0165
BSC
Keuangan
Pelanggan
Bisnis Internal
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Hasil pengolahan data kuesioner pembobotan dengan
matriks perbandingan berpasangan dapat dilihat pada
Lampiran 7. Hasil pembobotan antar perspektif dan antarKey
Performance Indicator (KPI) dari gabungan pakar dapat dilihat
pada Tabel 4.6. Bobot global merupakan nilai bobot dari
keseluruhanKey Performance Indicator(KPI) yang digunakan.
Bobot global didapatkan dengan mengalikan nilai bobot lokal
masing-masingKey Performance Indicator(KPI) dengan bobot
perspektif.
81
Tabel 4.6Hasil Pembobotan Antar Perspektif BSC dan KPI
Perspektif Bobot KPI Bobot Bobot Prioritas
Lokal Global
Keuangan 0,235 GSR 0,27 0,0635 6

ROI 0,60 0,141 2
GPM 0,13 0,0306 11
Pelanggan 0,253 CA 0,66 0,1669 1
CR 0,23 0,0582 8
TKP 0,11 0,0279 13
Proses 0,211 TPBB 0,20 0,0422 10
Bisnis PPC 0,14 0,0296 12
Internal PBP 0,66 0,1393 3
Pembelajar 0,301 Kecelakaan 0,210 0,0633 7
an dan Karyawan
Pertumbuh Pelatihan 0,385 0,1159 4
an Karyawan
Karyawan 0,180 0,0542 9
Absen
Perputaran 0,225 0,0678 5
Karyawan
Jumlah 1 1
Berdasarkan gabungan pakar bobot yang tertinggi
adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan nilai
bobot sebesar 0,301. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
pentingnya bagi perusahaan adalah karyawan menjadi elemen
penting yang harus dijaga perusahaan. Tanpa adanya
karyawan, proses pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan
akan menghadapi banyak kendala. Karyawan juga berfungsi
sebagai pendukung dalam perspektif keuangan dan pelanggan.
Karena itu, apa yang direncanakan perusahaan dapat mencapai
target yang maksimal. Menurut Kaplan (2009) mengungkapkan
betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus
82
memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan
karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena
dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan
meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi
dalam pencapaian hasil ketiga perspektif dan tujuan
perusahaan. Didalam PT. Japfa Comfeed Indonesia
pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari kecelakaan
karyawan, pelatihan karyawan, karyawan absen dan perputaran
karyawan. Dimana indikator-indikator tersebut jika jelek akan
mempengaruhi tingkat kemajuan para karyawannya sehingga
perusahaan kurang maju dan jika bagus perusahaan akan terus
maju dan mendapatkan keuntungan dari kinerja yang terus di
tingkatkan oleh karyawannya.
Bobot yang tertinggi kedua yaitu perspektif pelanggan
dengan nilai sebesar 0,253. Perspektif pelanggan pentingnya
bagi perusahaan adalah bahwa manajemen PT. Japfa Comfeed
Indonesia menganggap bahwa pelanggan juga berperan
penting dalam perolehan laba perusahaan. PT. Japfa Comfeed
Indonesia selalu berusaha mempertahankan dan meningkatkan
jumlah pelanggannya. Menurut Kaplan (2009) dalam perspektif
pelanggan, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan
segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing. Bagi
beberapa perusahaan, perspektif pelanggan juga
memperhatikan pemeliharaan hubungan dengan pelanggan
dengan mengoptimalkan pelayanan bagi mereka. Didalam PT.
83
Japfa Comfeed Indonesia perspektif pelanggan terdiri dari
customer acqusition, customer retention dan tingkat keluhan
pelanggan. Dimana indikator-indikator tersebut jika jelek
membuat perusahaan tidak akan menerima keuntungan dari
setiap pelanggannya dan mengalami kerugian jika produknya
tidak terjual dan jika bagus maka perusahaan sangat
mendapatkan keuntungan tinggi karena produk yang dibuat
terjual habis.
Bobot diurutan yang ketiga yaitu perspektif keuangan
dengan nilai bobot sebesar 0,235. Perspektif keuangan
pentingnya bagi perusahaan yaitu PT. Japfa Comfeed Indonesia
merupakan perusahaan yang berada dalam tahap berkembang
sehingga terus berupaya untuk memaksimalkan pencapaian
laba dari tahun ke tahun. Menurut Norton (2010) ukuran kerja
finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau
tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Pada saat
perusahaan melakukan pengukuran secara finansial, maka hal
pertama yang harus dilakukan adalah mendekteksi keberadaan
industri yang dimiliki seperti tiga tahap perkembangan industri
yaitu growth, sustain, dan harvest. Didalam PT. Japfa Comfeed
Indonesia perspektif keuangan terdiri dari growth sales return,
return on investement, dan gross profit margin. Dimana jika
indikator-indikator tersebut jika jelek perusahaan akan rugi dan
84
tidak menghasilkan laba besar dan jika bagus perusahaan
mendapatkan laba yang sudah ditetapkan oleh perusahaan.
Bobot diurutan yang keempat yaitu perspektif proses
bisnis internal dengan nilai bobot sebesar 0,211. Perspektif
proses bisnis internal pentingnya bagi perusahaan adalah
perusahaan dapat melakukan pengukuran terhadap semua
aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun
karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat
memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para
pemegang saham. Menurut Norton (2010) memungkinkan para
manager untuk mengidentifikasi berbagai proses internal
penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan.
Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk memberikan proporsi
nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan
pelanggan dalam segmen pasar sasaran dan memenuhi
harapan keuntungan finansial yang tinggi dari para pemegang
saham. Didalam PT. Japfa Comfeed Indonesia perspektif
proses bisnis internal terdiri dari tingkat penerimaan bahan
baku, prosentase produk cacat dan produktivitas biaya produksi.
Dimana indikator-indikator tersebut jika jelek customer akan
kecewa dengan hal yang diberikan perusahaan jika karyawan
dan manajernya tidak dapat memberikan produk yang bagus
dan jika bagus karyawan dan manajer dapat memberikan
inovasi-inovasi terbaru bagi produknya sehingga para customer
puas.
85
Bobot yang telah dihitung kemudian di rata-ratakan
hingga ketemu prioritas dimana berdasarkan peritungan
prioritas diketahui bahwa prioritas pertama adalah Customer
Acquistion dari perspektif pelanggan. Hal ini disebabkan PT.
Japfa Comfeed Indonesia selalu berusaha untuk menarik
pelanggan baru untuk meningkatkan total penjualan. Customer
Acquistion sangat diperhatikan di perusahaan, karena semakin
banyak pelanggan baru yang didapat perusahaan, dapat
diartikan PT. Japfa Comfeed Indonesia, mampu menjual DOC
(Day Old Chick) dengan kualitas baik dengan harga yang
terjangkau.
Prioritas yang kedua adalah Return On Investement dari
perspektif keuangan. Hal ini disebabkan PT. Japfa Comfeed
Indonesia berusaha untuk menghasilkan laba yang tinggi dari
setiap modal yang telah diinvestasikan, sehingga dapat
mengembalikan keuntungan bersih. Pentingnya Return On
Investement bagi perusahaan adalah semakin tinggi ROI, maka
semakin baik keadaan perusahaan. ROI adalah rasio
profitabilitas yang digunakan untuk menilai kemampuan
perusahaan dalam menghasilkan laba selama periode tertentu.
Prioritas yang ketiga adalah produktivitas biaya produksi
dari perspektif proses bisnis internal. Hal ini disebabkan PT.
Japfa Comfeed Indonesia selalu melakukan pengendalian biaya
produksi yang efektif sehingga kegiatan operasionalnya dapat
berjalan dengan baik dan efektif. Pentingnya produktivitas biaya
86
produksi bagi perusahaan adalah dapat mengatur tinggi
rendahnya harga jual dari produk yang dihasilkan oleh
perusahaan.
Prioritas yang terakhir adalah tingkat keluhan pelanggan.
Hal ini disebabkan perusahaan terus berusaha memberikan
produk yang terbaik bagi para customernya. Pentingnya tingkat
keluhan pelanggan bagi perusahaan adalah perusahaan dapat
mengetahui produk yang tidak sesuai standar jika barang
tersebut sudah ditangan para customernya, dengan begitu
perusahaan terus melakukan pengecekan ulang terhadap
produk yang akan dikirim ke customer.
4.5 Penilaian Kinerja PT. Japfa Comfeed Indonesia

Keseluruhan
Berdasarkan Tabel 4.7 diketahui bahwa tingkat
pencapaian growth sales return adalah 100,96%, return on
invesment adalah 112,4 dan gross profit margin adalah 123,34.
Dari nilai tersebut baik bagi perusahaan. Hal ini disebabkan
bahwa untuk growth sales return, penjualan di perusahaan terus
mengalami kenaikan di setiap tahunnya, untuk return on
investment disebabkan laba bersih yang dihasilkan dari
penjualan DOC (Day Old Chick) terus mengalami kenaikan dan
untuk gross profit margin disebabkan nilai dari GPM mengalami
kenaikan. Sehingga diperoleh rata-rata pencapaian perspektif
keuangan sebesar 112,2%. Hal tersebut berarti perspektif
87
keuangan perusahaan itu baik. Perusahaan mampu
mendapatkan laba dengan baik dan perusahaan mampu
mendapatkan hasil penjualaan dari DOC dengan baik. Menurut
Dewi (2014) berdasarkan pengukuran perspektif keuangan
sebesar 90%-100% perusahaan dapat mengendalikan dan
melakukan penghematan dalam penggunaan anggaran yang
mencakup dan mampu melakukan efisiensi dalam
menggunakan pengeluaran untuk mendapatkan pendapatan.
Nilai tingkat pencapaian Customer Acquistion adalah 108,67%,
customer retention adalah 116,3%, dan tingkat keluhan
pelanggan adalah 147%. Dari nilai tersebut baik bagi
perusahaan. Hal ini disebabkan bahwa untuk customer
acqusition perusahaan mampu menarik pelanggan baru, untuk
customer retention perusahaan mampu mempertahankan
pelanggan lama yang sudah.
88
Tabel 4.7 Rancangan Kartu Skor (BSC) PT. Japfa Comfeed Indonesia
Target Pencapaian Tingkat
Sasaran Strategi Bobot
(%) (%) Pencapaian (%)
Perspektif Keuangan
Growth Sales Return 0,0635 ≥ 50 50,43 100,96
Return On Investment 0,141 ≥ 50 56,2 112,4
Gross Profit Margin 0,0306 ≥3 3,7 123,34
Pencapaian perspektif keuangan : 112,2%
Perspektif Pelanggan
Customer Acqusition 0,1669 ≥ 15 16,3 108,67
Customer Retention 0,0582 ≥ 100 116,3 116,3
Tingkat Keluhan Pelanggan 0,0279 ≤5 3,4 147
Pencapaian perspektif pelanggan : 123,99%
Perspektif Proses Bisnis Internal
Tingkat Penerimaan Bahan Baku 0,0422 ≥ 90 92,1 102,33
Prosentase Produk Cacat 0,0296 ≤5 4,7 106
Produktivitas Biaya Produksi 0,1393 ≥ 0,20 0,28 140
Pencapaian perspektif proses bisnis internal : 116,11%
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tingkat Kecelakaan Karyawan 0,0633 ≤0 0,3 0
Tingkat Pelatihan Karyawan 0,1159 ≥5 4,4 88
Tingkat Karyawan Absen 0,0542 ≤5 4,5 111
Tingkat Perputaran Karyawan 0,0678 ≤6 5,7 150
Pencapaian perspektif pembelajaran dan pertumbuhan : 76%
Total Skor Kinerja PT. Japfa Comfeed Indonesia = 107,075
89
menjadi pelanggan setianya, dan untuk tingkat keluhan
pelanggan perusahaan mampu mengurangi keluhan pelanggan
dengan cara menerima masukan-masukan dari para
pelanggannya. Sehingga diperoleh rata-rata pencapaian
perspektif pelanggan sebesar 123,99%. Hal tersebut berarti
perspektif pelanggan perusahaan itu baik. Sangat baik menarik
pelanggan baru, mempertahankan pelanggan lama dan juga
mengurangi keluhan pelanggan. Menurut Aditya (2013) standar
retensi pelanggan yaitu 95-120%. Hal tersebut menunjukkan
ada pertumbuhan pelanggan dalam bisnis yang dijalankan atau
dengan kata lainnya perusahaan mampu menambah jumlah
pelanggan dan mempertahankan yang sudah ada.
Nilai tingkat pencapaian tingkat penerimaan bahan baku
adalah 102,33%, prosentase produk cacat adalah 106%, dan
produktivitas biaya produksi adalah 140%. Dari nilai tersebut
baik bagi perusahaan. Hal ini disebabkan bahwa untuk tingkat
penerimaan bahan baku perusahaan mampu memenuhi bahan
baku agar perusahaan dapat memenuhi permintaan konsumen,
untuk prosesentase produk cacat perusahaan mampu
mengurangi produk cacat yang dialami perusahaan dan untuk
produktivitas biaya produksi perusahaan selalu melakukan
pengendalian biaya produksi yang efektif sehingga kegiatan
operasionalnya dapat berjalan dengan baik. Sehingga diperoleh
rata-rata pencapaian perspektif proses bisnis internal sebesar
116,11%. Hal tersebut berarti perspektif proses bisnis internal
90
perusahaan itu baik. Baik dalam hal perusahaan mampu
mengendalikan penerimaan bahan baku, mengendalikan biaya
produksi yang efektif, dan juga mengurangi produk cacat.
Menurut Arwinda dan Sari (2015) perspektif proses bisnis
internal memiliki kinerja baik dengan nilai sebesar 85%-100%.
Hal ini berarti perusahaan sudah baik dalam mengoptimalkan
proses internal agar menghasilkan kinerja yang optimal.
Nilai tingkat pencapaian tingkat kecelakaan karyawan
adalah 0%, tingkat pelatihan karyawan adalah 88%, tingkat
karyawan absen adalah 111% dan tingkat perputaran karyawan
adalah 105%. Dari nilai tersebut baik bagi perusahaan. Hal ini
disebabkan bahwa untuk tingkat kecelakaan karyawan
perusahaan dapat mengurangi kecelakaan karyawan, untuk
tingkat pelatihan karyawan perusahaan terus meningkatkan
pelatihan kepada karyawannya agar perusahaan terus maju,
untuk tingkat karyawan absen perusahaan dapat mengurangi
karyawan yang melakukan absen tanpa ijin dan untuk tingkat
perputaran karyawan perusahaan mampu mengurangi
karyawan yang keluar dari perusahaan. Sehingga diperoleh
rata-rata pencapaian perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
sebesar 76%. Hal tersebut berarti perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan baik. Baik dalam hal perusahaan mampu
mengurangi tingkat kecelakaan karyawan, tingkat karyawan
absen, dan tingkat perputaran karyawan. Dan meningkatkan
tingkat pelatihan karyawan. Menurut Riyana (2017) perspektif
91
pembelajaran dan pertumbuhan memiliki kinerja baik yaitu
sebesar 20%-80%. Dengan peningkatan rasio tersebut makan
kinerja karyawan memberikan kontribusi terhadap peningkatan
pendapatan bagi perusahaan.
Hasil pengukuran kinerja pada PT. Japfa Comfeed
Indonesia secara kesuluruhan dapat dilihat pada Tabel 4.7 yang
diperoleh sebesar 107,075% yang menunjukkan bahwa PT.
Japfa Comfeed Indonesia berada pada posisi kinerja yang
sangat sehat. Rata-rata nilai indikator dari setiap perspektif yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran
dan pertumbuhan sesuai dengan target yang sudah ditetapkan
oleh perusahaan. Menurut Rangkuti (2011), suatu perusahaan
berada pada kondisi sangat sehat jika skor kinerjanya lebih dari
64%.
4.6 Usulan Perbaikan Kinerja Untuk PT. Japfa Comfeed

Indonesia
Perusahaan PT. Japfa Comfeed Indonesia perlu adanya
tindakan untuk mengatasi kekurangan pencapaian target kinerja
agar dimasa yang akan datang kinerja PT. Japfa Comfeed
Indonesia menjadi lebih baik. Untuk usulan perbaikan kinerja ini
fokus pada indikator yang kurang baik dan belum mencapai
target yang sudah ditentukan perusahaan. Usulan yang utama
adalah pada aspek pembelajaran dan pertumbuhan yang
merupakan aspek dasar dalam PT. Japfa Comfeed Indonesia.
92
Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan indikator yang
belum mencapai target yaitu tingkat pelatihan karyawan dan
tingkat kecelakaan kerja. Masalah, usulan dan target yang
terjadi di PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk dapat di lihat pada
Tabel 4.8.
93
Tabel 4.8 Masalah, Usulan dan Target di PT. Japfa Comfeed
Indonesia
No Masalah Usulan Target
1 Sering Perusahaan harus Agar
terbenturnya waktu mengatur kembali jadwal meningkatkan
jam pelatihan pelatihan yang sesuai kualitas serta
dengan jadwal agar tidak terjadi lagi kompetensi
produksi ayam. benturan saat jadwal karyawan,
Tanggal 17-03- produksi ayam. Dengan karena hal
2014 jam 09.00, mengetahui jadwal tersebut juga
tanggal 18-08- produksi ayam terlebih memengaruhi
2014 jam 09.00 dahulu agar tidak kelancaran
dan 08-12-2014 mengganggu jadwal serta
jam 09.00, pelatihan. Dan juga keberhasilan
diadakan pelatihan menyiapkan beberapa dalam
dan di tanggal orang agar tetap mencapai
yang sama jadwal standbay disaat produksi target yang
produksi ayam. ayam. sudah
2 Penerapan Harus di tambahkan ditentukan
pelatihan yang beberapa pelatihan untuk perusahaan.
masih kurang karyawan, agar para Dan juga
untuk karyawan. karyawan lebih memberikan
Kurangnya menguasai tentang manfaat untuk
pelatihan bagi para bekerja di sebuah meningkatkan
karyawan untuk perusahaan. prestasi kerja
terjun langsung ke Penambahan pelatihan karyawan.
lapangan dan juga sesuai dengan level
pelatihan yang karyawan dan
masih sedikit. kebutuhannya, seperti
courting counseling
(untuk meningkatkan
efektifitas perilaku dan
sikap mental agar sesuai
dengan kebutuhan
pekerjaan), LPSDM
(lembaga peningkatan
sumber daya manusia)
dan MMP (metode
membaca permulaan).
94
3 Masih terjadinya Perusahaan harus Agar tetap
kecelakaan kerja memberikan peringkatan terjaga
pada karyawan. sebelum bekerja kepada kenyamanan
Kurangnya seluruh karyawan agar saat bekerja
kesadaran bagi memakai APD sampai jika
para karyawan selesai bekerja. Dan juga menggunakan
untuk meletakkan APD tidak APD.
menggunakan terlalu jauh dari tempat
APD dan kerja, agar para
perusahaan sudah karyawan bisa langsung
menyediakan APD memakainya.
untuk para
karyawannya.
4.7 Implikasi Manajerial

Pada implikasi penelitian di PT. Japfa Comfeed
Indonesia yaitu bahwa dengan pengukuran kinerja dengan
menggunakan alat ukur yaitu Balanced Scorecard dapat
mengetahui indikator mana yang kurang baik kinerjanya.
Berdasarkan hasil yang diterima bahwa indikator yang kurang
baik di PT. Japfa Comfeed Indonesia yaitu tingkat kecelakaan
kerja dan tingkat pelatihan karyawan. Nilai tingkat kecelakaan
karyawan di PT. Japfa Comfeed Indonesia masih tinggi
sedangkan nilai tingkat pelatihan karyawan masih rendah.
Untuk menurunkan nilai tingkat kecelakaan karyawan di
PT. Japfa Comfeed Indonesia, seharusnya memberikan training
terlebih dahulu. Dengan dilaksankan peringatan kepada seluruh
karyawan untuk memakai APD sebelum melakukan pekerjaan
agar tidak terjadi kecelakaan saat bekerja, harapannya tingkat
95
kecelakaan karyawan akan menurun. Agar tidak terjadi kerugian
pada perusahaan.
Untuk meningkatkan nilai tingkat pelatihan karyawan di
PT. Japfa Comfeed Indonesia, seharusnya para manajer
memberikan pengarahan kepada karyawannya. Dengan
dilaksanakannya penekanan kepada seluruh karyawan agar
mengikuti pelatihan yang sudah dibuat oleh perusahaan dan
juga mengatur kembali jadwal pelatihan yang pas bagi
karyawan, harapannya tingkat pelatihan karyawan akan
meningkat. Dan juga para karyawan dapat memberikan
keuntungan bagi perusahaan.
96
97
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Kesimpulan dari penelitian mengenai pengukuran kinerja
PT. Japfa Comfeed Indonesia dengan mengguanakan metode
Balanced Scorecard adalah:
1. Nilai skor kinerja PT. Japfa Comfeed Indonesia secara
keseluruhan yaitu sebesar 107,075%. Berdasarkan skor
tersebut maka PT. Japfa Comfeed Indonesia dapat
dikategorikan dalam kondisi yang sangat sehat.
2. Upaya yang dapat dilakukan oleh PT. Japfa Comfeed
Indonesia untuk memperbaiki tingkat kecelakaan
karyawan dan tingkat pelatihan karyawan adalah
sebagai berikut :
a. PT. Japfa Comfeed Indonesia harus memberikan
penambahan pelatihan untuk para karyawannya
yang sesuai dengan bidangnya.
b. PT. Japfa Comfeed Indonesia harus membuat
jadwal pelatihan untuk para karyawannya yang
sesuai agar tidak terjadi bentrokan.
c. PT. Japfa Comfeed Indonesia harus memberikan
pengarahan kepada karyawan sebelum bekerja
untuk memakai APD agar tidak terjadi
kecelakaan kerja.
98
5.2 Saran
Saran yang dapat diberikan untuk PT. Japfa Comfeed
Indonesia adalah sebaiknya perusahaan dapat berkomitmen
untuk melakukan pengukuran kinerja yang baik dari aspek
finansial maupun aspek non finansial dan konsisten untuk
melakukan evaluasi kinerja secara rutin yaitu empat bulan
sekali. Bagi peneliti selanjutnya diharapkan dapat
mengembangkan pengukuran kinerja diluar penelitian ini
dengan menggunakan indikator kinerja yang lebih kompleks lagi
seperti penambahan indikator yang belum di teliti yaitu return on
equity, kepuasan pelanggan, analisis manufacturing cycle
effectivenes, dan jumlah inovasi. Penelitian selanjutnya
diharapkan dapat menggunakan metode yang sama namun
pada objek penelitian yang berbeda untuk memperluas kajian
teori.
99
DAFTAR PUSTAKA
Aditya, G. N. 2013. Penilaian Kinerja dengan Perspektif

Balanced Scorecard pada CV. Sri Keshava
Madhusudana. Jurnal Akuntansi.
Amado, C.A.F., Santos, S.P., and P.M. Marques. 2011.

Integrating The Data Envolopment Analysis and The
Balanced Scorecard Approaches For Enhanced
Performance Assemenst. Journal of Omega 40(2012):
390-403
Anagnostopoulos, K.P. 2010. Strategic Plan In A Greek

Manufacturing Company : A Balanced Scorecard and
Strategy Map Implementation. International Journal Of
Business and Management 5(02): 12-25.
Andriasari, W.S., Miyasto, dan Mawardi, W. 2016. Analisis

Pengaruh Kebijakan Hutang, Pertumbuhan Penjualan
(Growth Sales) dan Return On Assey (ROA) Terhadap
Return Saham dengan Return On Equity (ROE)
Sebagai Variabel Intervening. Jurnal Bisnis Strategi. Vol.
25 No. 2. Semarang.
Apriyanti, E. dan Rahayu, Y. 2014. Penerapan Metode Target

Costing Dalam Perhitungan Harga Pokok Produksi.
Jurnal Ilmu dan Riset Akuntansi Vol.3 No.4.
Artanti, Y, dan Ningsih, L. 2010. Pengaruh Penanganan

Keluhan Terhadap Loyalotas Nasabah PT. Bank
Muamalat Indonesia, TBK. Dengan Kepuasan Nasabah
Sebagai Variabel Perantara. Jurnal Manajemen dan
Bisnis. Vol.14. No.2.
Arwinda, T. dan Sari, M. 2015. Analisis Balanced Scorecard

Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Perusahaan PT.
Jamsostek Cabang Belawan. Jurnal Akuntansi dan
Bisnis. Vol.15 No.1
100
Aurora, N. 2010. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai
Tolok Ukur Pengukuran Kinerja (Studi Kasus Pada
RSUD Tugurejo Semarang). Fakultas Ekonomi.
Universitas Diponegoro. Semarang.
Chen, F.H., Hsu, T.S. and G.H. Tzeng. 2011. A Balanced

Scorecard Approach To Establish A Performance
Evaluation and Relationship Model For Hot Spring
Hotels Based On A Hybrid MCDM Model Combining
DEMATEL and ANP. International Journal of Hospitality
Management 30(8): 90-95
Darmanto, E. 2014. Penerapan Metode AHP (Analythic

Hierarchy Process) Untuk Menentukan Kualitas Gula
Tumbu. Jurnal Simetris. 5(1): 75-82.
Darsono. 2013. Analisis Pengendalian Kualitas Produksi

dalam Upaya Mengendalikan Tingkat Kerusakan
Produk. Jurnal Ekonomi.
Dewi, M. D. 2014. Penilaian Kinerja Berdasarkan Keuangan

dan Non-Keuangan Rumah Sakit Umum Daerah
Wangaya. jurnal Akuntansi.
Drury, C. 2013. Management Accounting for Business.

Cengage Learning. USA. Hal. 112-119.
Erlina. 2009. Analisis Kinerja Perusahaan dengan Metode

Balanced Scorecard (BSC) dan SWOT Perusahaan
Olahan Kayu Jati di Bojonegoro. Skripsi. UPN.
Surabaya.
Ernawati, O.D. 2009. Inpeksi K3 Terhadap Potensi Bahaya

Kecelakaan di Tempat Kerja di PT. INDOFOOD
SUKSES MAKMUR Tbk DIVISI NOODLE CABANG
SEMARANG. Jurnal Hiperkes dan Keselamatan Kerja.
Universitas Sebelas Maret.
101
Falatehan, A. 2016. Analytical Hierarchy Process (AHP)
Teknik Pengambilan Keputusan Untuk Pembangunan
Daerah. Indomedika Pustaka. Yogyakarta
Faraditha, A. L. 2013. Pengaruh Program Training (Pelatihan)

Terhadap Kualitas Karyawan Pada Bagian
Administrasi PT Sucofindo Cabang Samarinda. Jurnal
Administrasi Bisnis. 1(1): 1-7.
Farooq, A. and Hussain. 2011. Balanced Scorecard

Perspektive on Change and Performance: A Study of
Selected Indian Companies. Procedia Social and
Behavioral Sciences 24 (2011) : 754-768
Fatimah dan Siti. 2013. Analisis Perbedaan Kinerja Keuangan

Sebelum dan Sesudah Akuisisi pada Perusahaan
Publik yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia Periode
2007-2009.Jurnal Akuntansi. Universitas Maritim Raja Ali
Haji.
Findiai, N. I. 2015. Pengaruh Efektivitas Pelatihan Terhadap

Kinerja Karyawan (Studi Kasus Pada Karyawan Divisi
Compliance & Development PT. Indah Kiat Pulp &
Paper Tbk). Jurnal Manajemen Bisnis Telekomunikasi
dan Informatika. Vol.2 No.2.
Firdaus, D. 2014. Pengukuran Kinerja Perusahaan

Menggunakan Metode Balanced Scorecard. Jurnal Ilmu
& Riset Akuntansi. 3(8): 1-21.
Fitrianingrum, D. 2016. Analisis Pengukuran Kinerja

Perusahaan dengan Konsep Balanced Scorecard
(Studi Kasus Pada PT Madubaru). Jurnal Riset
Manajemen 3(1): 11-22.
Fitriasari, D. dan Deny, K.A., 2007. Sistem Informasi Akuntasi

Edisi 4. Salemba Empat. Jakarta. Hal 271, 274
102
Fitriyani, D., Tiswiyanti, W., dan Prasetyo, E. 2015. Praktik
Good Corporate Governance dan Dampaknya
Terhadap Kinerja Berdasarkan Balanced Scorecard
Pada Perusahaan Daerah Air Minum. Jurnal UNISSULA
2(1): 91-103.
Hanafi, M dan Mamduh, H. 2013. Analisis Laporan Keuangan

Edisi Revisi. UPP AMP YKPN. Yogyakarta.
Hanuma, S. 2010. Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat

Pengukuran Kinerja Perusahaan di PT Astra Honda
Motor. Skripsi. Universitas Diponegoro. Semarang.
Harahap, I. 2016. Analisis Strategi Bisnis PT Raya Jaya

Trans dalam Mencapai Laba. Skripsi. Fakultas Ekonomi.
Universitas Tama Jagakarsa.
Haryanto, D. 2009. Sistem Manajemen Strategik Berbasis

Balanced Scorecard. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta
Hasibuan, S.P. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Bumi Aksara. Jakarta.
Hurabarat, J. dan Martini, H. 2016. Proses, Formasi dan

Implementasi Manajemen Strategik Kompetorer
Operasionalisasi Strategi. PT. Elex Media Komputindo.
Jakarta.
Indriani, D., Fahmi, I., dan Yusuf, A.M. 2017. Perancangan

Sistem Evaluasi Kinerja Direktorat Pemberitaan LPP-
TVRI Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (BSC).
Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen 3(1): 47-58
Jafari, H. and M. Esmaelldoust. 2013. Integrating the

Balanced Scorecard and PROMETHEE Methods for
Seaport’s Performance Evaluation. American Journal of
Marine Science 1(1): 38-43
103
Johansyah, F.R., dan Riharjo, I.B. 2017. Pengukuran Kinerja
Dalam Perspektif Balanced Scorecard (Studi Pada
PDAM Surabaya). Jurnal Ilmu dan Riset Akuntansi 6(1):
219- 236.
Kairu, W. Walfula, M. Okaka, O. and Akerelem, E. 2013. Effects

Of Balanced Scorecard On Performance Of Frims In
The Service Sector.European Journal of Business and
Kasmir. 2011. Analisis Laporan Keuangan. Rajawali Pers.

Jakarta
Kementerian Pertanian. 2013. Database Peternakan.

Agromedia Pustaka. Jakarta
Kotler, P dan Keller, K.L. 2009. Manajemen Pemasaran (Jilid

1)Edisi 13. Erlangga. Jakarta. Hal. 133-139.
Loth, R. 2010. Profitability Indicator Ratio: Profit Margin

Analysis. Upper River. New Jersey. P.31-43.
Luis, S. 2011. Step by Step In Cascading: Balanced

Scorecard to Functional Scorecard. Gramedia Pustaka
Utama. Jakarta. Hal 46.
Malayu, H. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi

Revisi. Bumi Aksara. Jakarta.
Manurung, M.T., dan Ratnawati, I. 2012. Analisis Pengaruh

Stres Kerja dan Kepuasan Kerja Terhadap Turnover
Intention Karyawan. Stikes Widya Husada. Semarang.
Martina, F. 2016. Penerapan Target Costing dalam

Perencanaan Biaya Produksi pada CV. Sinar Mandiri.
Jurnal EMBA. Vol.4 No.1
104
Mathius, T dan Erna, R.Y. 2011. Penerapan Balanced
Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja yang
Memadai: Studi Kasus pada Perusahaan Bio Tech di
Bandung. Jurnal Ilmiah Akuntansi. 5(2): 101-127
Meier, H., Lageman, H., Morlock, F. and C. Rathmann. 2013.

Key Performance Indicators For Assessing the
Planning and Delivery of Industrial Services. 2nd
International Through-life Engineering Service
Conference. Procedia CIRP 11: 99-104
Molleman, B. 2007. The Challenge of Implementing The

Balanced Scorecard. 6th Twente Student Conference on
IT, Enschede, 2nd February.
http://slc.co.ke/sites/default/files/the-challenge-of-
implementing-the-balanced-scorecard.pdf
Munawir. 2008. Analisa Laporan Keuangan. Liberty.

Yogyakarta.
Musanto, T. 2014. Faktor-Faktor Kepuasan Pelanggan dan

Loyalitas Pelanggan: Studi Kasus Pada CV. Sarana
Media Advertising Surabaya. Jurnal Manajemen &
Kewirausahaan 6(2): 123-136.
Novirani, D., dan Arijanto, S. 2013. Analisis Perspektif

Pelanggan Dengan Sasaran Strategis Pendekatan
Balanced Scorecard. Jurnal Teknik Industri 2(1): 268-
279.
Nurazi, R. 2010. Analisa Kinerja Keuangan Perusahaan Jasa

Konstruksi di Bursa Effek Jakarta. Skripsi. Fakultas
Ekonomi. Universitas Bengkulu.
Pangkey, M. 2012. Analisis Faktor-Faktor Penyebab

Pengunduran Diri Karyawan Waktu Tertentu pada PT.
Sinar Pure Foods International. Skripsi. Fakultas
Administrasi Bisnis. Universitas Sam Ratulangi.
105
Parmenter, D. 2007. Key Performance Indicator. John Willey
& Sons. P.58-60, 67-70
Pramanda, R. 2012. Analisis Kinerja Produktivitas dengan

Metode Balanced Scorecard pada PT. Pupuk Iskandar
Muda (PIM) Aceh Utara.Jurnal Teknik Industri 9(1):40-51.
Prasetiyatno, Hidayat, R., dan Issa, D. 2011. Pengukuran

Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced
Scorecard. Jurnal Performa 10(2): 71-82
Prasetyo, B. 2015. Pengaruh Tingkat Absensi dan

Keterlambatan Jam Kerja Terhadap Prestasi Kerja
Karyawan Pada Perusahaan Meubel Sumber Abadi di
Langenharjo. Skripsi. Fakultas Ekonomi. Universitas
Diponegoro.
Rahayu, R.S. dan D. Wibisono. 2013. Proposed Performance
Management System for Departement of
Transportation West Java Provinsi in Land
Transportation Sector. The Indonesian Journal Of
Business Administration 2(14): 1718-1737
Rangkuti, F. 2011. SWOT Balanced Scorecard : Teknik

Menyusun Strategi yang Efektif Plus Cara Mengelola
Kinerja dan Resiko. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Hal 205. Hal 3-4. 82-83. 111
Ratnasari, S.L. 2013. Pengaruh Faktor-Faktor Pelatihan

Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Departemen
Produksi Pt. X Batam.Buletin Studi Ekonomi. 18(1): 43-
50.
Riyana, D. H. 2017. Pengukuran Kinerja Perusahaan PT.

Indofood dengan Menggunakan Balanced
Scorecard.Jurnal Sekuritas (Saham, Ekonimi, Keuangan
dan Investasi). Vol.1 No.2
106
Rudianto. 2013. Akuntansi Manajemen: Informasi untuk
Pengambilan Keputusan Strategis. Penerbit Erlangga.
Jakarta
Saaty, T.L. 2008. Decission Making with the Analytical

Hierarchy Process. Interface Journal Service Scienca.
Vol 1 (1): 1-17
Sabir, M. 2016. Penilaian Kinerja Perusahaan Dengan

Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Pada PT Mega
Finance Cabang Gorontalo). Jurnal Capacity STIE 11(2):
600-608.
Salem, M.A., Hasnan, N., and N.H. Osman. 2012. Balanced

Scrocard: Weaknesses, Strengths, and Its Ability as
Perfomance Management System Versus Other
Performance Management Systems.Environtment and
Earth Science 2(9): 1-9
Sari, R.P. 2011. Analisis Pengukuran Kinerja Korporasi

dengan Menggunakan Metode Performance Prims
(studi kasus di PT ILUFA Pasuruan). Universitas
Brawijaya. Malang
Sawalqa, F. Halloway, D. and Alam, M. 2011. Balanced

Scorecard Implementation In Jordan: An Initial
Analysis.International Journal of Elektronic Business
Sipayung, F. 2009. Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja

Perusahaan dan Sistem Manajemen Strategis. Jurnal
Manajemen Bisnis 2(1): 7-14.
Soemohadiwidjojo, A.T. 2015. Panduan Praktis Menyusun KPI

(Key Performance Indicator). Penerbit Erlangga.
Jakarta. Hal 29, 59. 80
107
Susetyo, J. dan Sabakula. 2014. Pengukuran Kinerja Dengan
Menggunakan Balanced Scorecard dan Integrated
Performance Measurement System (IPMS). Jurnal
Teknologi. 7(1) : 56-63
Suta, I. W. P., dan Dwiastuti, G.A.A.S.A. 2016. Pengukuran

Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada
Kantor Pusat PT Bank Pembangunan Daerah Bali.
Jurnal Bisnis dan Kewirausahaan 12(1): 32-41.
Sutomo, I. 2014. Analisis Rasion Profitabilitas Untuk Menilai

Kinerja Keuangan pada PT Niagraya Kreasi Lestari
Banjarbaru.Jurnal KINDAI. 10(4): 295-305.
Tarigan, J., Onno, P., dan Ridwan, S. 2010. Business-Driven

Information System. PT Elex Media Komputindo.
Jakarta. Hal 134
Teddlie, C., and Yu, F. 2007. Mixed Methods Sampling A

Typology With Examples. Journal of Mixed Methods
Research 1(1): 77-100
Utari, Y. L., Handayani, S. R., dan Nuzula, N. F. 2014.

Penerapan Analisis Balanced Scorecard Untuk
Mengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus pada
KAHA Tours and Travel Surabaya Tahun 2010-2012.
Jurnal Administrasi Bisnis 16(1): 1-9
Van Grembergen, W., Saull, R. and S.D. Haes. 2011. Linking

the IT Balanced Scorecard to the Business Objectives
at a Major Canadian Financial Group. Antwerp
Management School 1(1): 1-27
Vanany, I. 2010. Aplikasi Analytic Network Process (ANP)

Pada Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja PT
Henson Farma Surabaya. Jurnal Industrial 14(1): 21-37.
108
Velimirovic, D., Velimirovic, M. and R. Stankovic. 2011. Role
And Importand Of Key Performance Indicators
Measurement. Serbian Journal of Management 6(1): 63-
72
Waluya, B. 2007. Sosiologi: Menyelami Fenomena Sosial di

Masyarakat. Penerbit Setia Purnama Inves. Bandung
Wardhani, P. S. 2015. Perencanaan dan Pengendalian

Persedian dengan Metode Economic Order Quantity
(EOQ). Media Mahardhika. 13(3):310-328.
Waspodo, B. 2009. Kerangka Kerja Pengukuran Kinerja

Berdasarkan Balanced Scorecard Untuk Departemen
Sistem Informasi. Komunikasi Massa 5(1): 88-89
Wibisono, E., Mardiono, L. dan P.S. Wijaya. 2011. Integrasi

Model Analitycs dan PerformanceDashboard dalam
Pengukuran Kinerja Menggunakan Balanced
Scorecard. Proceedings 6th Natonal Industrial
Engineering Conference (NIEC-6): 76-83
Widilestari, C. 2011. Konsep Balanced Scorecard dan

Kendala Penerapanya.Jurnal Stie Semarang. 3(2): 86-98
Widodo, I. 2011. Analisis Kinerja Perusahaan dengan

Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi
Kasus Pada Perusahaan Mebel PT. Jansen Indonesia).
Skripsi. Fakultas Ekonomi. Universitas Diponegoro.
Widodo, E. 2015. Manajemen Pengembangan Sumber Daya

Manusia. Pustaka Pelajar. Yogyakarta.
Wynder, M. 2010. Chemico: Evaluating Performance Based

On the Balanced Scorecard.Journal of Accounting
Education 28: 221-236.
109
Yunus, E. 2016. Manajemen Strategis. CV Andi Offset.
Yogyakarta. Hal 78-79
Yuwono, S., Sukarno, E., dan M. Ichsan. 2007. Petunjuk

Praktis Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju
Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta. Hal. 23, 31-32, 40
Zimmerer, T. W., Scarborough, N. M., dan Wilson, D. 2008.

Kewirausahaan dan Manajemen Usaha Kecil Edisi 5
Buku 1. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
110
111
Lampiran 1: Kuesioner Pembobotan Elemen Pengukuran
Kinerja PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk
JURUSAN TEKNOLOGI INDUSTRI

PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI
PERTANIAN UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
Jln. Veteran, Malang 65415 Telp (0341)
551611
Kuesioner Pembobotan Elemen Pengukuran Kinerja PT.

Japfa Comfeed Indonesia Tbk
Kepada Yth,
PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk
Dengan Hormat,
Saya Qur’aini Nur Aqidah mahasiswa Jurusan Teknologi
Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Universitas
Brawijaya Malang. Dalam hal ini saya sedang mengadakan
penelitian dengan judul Pengukuran Kinerja Perusahaan
dengan Balanced Scorecard untuk menyelesaikan Tugas Akhir
(Skripsi). Tujuan kuesioner perbandingan berpesangan ini
adalah untuk menentukan bobot kepentingan dari setiap
perspektif Balanced Scorecard dan sasaran strategis.
Sebelum mengisi kuesioner ini, Bapak/Ibu diharapkan
membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian kuesioner yang
telah diberikan. Kerahasiaan identitas dan data yang Bapak/Ibu
berikan akan terjaga serta terjamin karena hanya dipergunakan
untuk kepentingan penulisan Tugas Akhir.
Demikian permohonan Saya, atas perhatian dan
kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner ini saya ucapkan
terima kasih.
Hormat saya,

112
I. Identitas Responden
Nama Responden :
Usia :
Jenis Kelamin :L/P
Masa Kerja :
Jabatan :
Pendidikan Terakhir :
*) Coret yng tidak perlu
II. Nilai Pembobotan

Petunjuk Pengisian Kuesioner
a. Anda diminta untuk memberikan persepsi atau
pertimbangan bedasarkan pengalaman, pengetahuan,
dan intuisi yang dimiliki untuk menentukan bobot
kepentingan 2 (dua) buah kriteria yang dibandingkan.
b. Perbandingan berpasangan ini bertujuan untuk
mengetahui kriteria-kriteria mana yang mempunyai bobot
kepentingan lebih besar dalam hal pencapaian Visi, Misi
dan Strategi PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk
c. Responden diminta untuk memberikan tanda Bulat (O)
pada nilai bobot perbandingan berpasangan.
d. Untuk membantu responden melakukan pembobotan,
maka tingkat kepentingan yang digunakan adalah
sebagai berikut:
Angka Pembobotan Penjelasan

1 A dan B sama penting
3 A sedikit lebih penting dari B
5 A lebih penting dari B
7 A sangat lebih penting dari B
9 A mutlak penting dari B
2,4,6,8 Nilai tengah (diberikan bila ada
keraguan dalam menentukan pilihan
diantara dua tingkat kepentingan)
113
Contoh Pengisian Kuesioner
Penilaian
Perspektif
Perspektif
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Keuangan 9 Customer
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8
Artinya: Anda berpendapat bahwa perspektif Customer mutlak penting dari perspektif Keuangan
Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 2 3 4 5 6 7 8 9 Pertumbuhan
1 dan
Pembelajaran
Artinya: Anda berpendapat bahwa perspektif Keuangan dan Pertumbuhan dan Pembelajaran sama
penting.
114
Kuesioner Perbandingan Berpasangan
Pertanyaan: Menurut Anda, seberapa pentingkah faktor yang berada disebelah kiri dengan faktor
yang disebelah kanan bagi perusahaan?
A. Pembobotan antar perspektif Balanced Scorecard
Penilaian
Perspektif Perspektif
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Customer
Keuangan Proses Bisnis
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Internal
Keuangan Pembelajaran
dan Pertumbuhan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Customer Proses Bisnis

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Internal
Customer Pembelajaran
dan Pertumbuhan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Proses Bisnis Pembelajaran

Internal dan Pertumbuhan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
115
B. Pembobotan sasaran strategis perspektif keuangan
Penilaian KPI
KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Growth Sales Gross Profit Margin
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Return
Growth Sales Return On
Return 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Investment
Return On Gross Profit Margin

Investment 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
C. Pembobotan sasaran strategis perspektif pelanggan

Penilaian KPI
KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Customer Tingkat
Acquisition 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Keluhan
Pelanggan
Customer Customer
Acquisition 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Retention
Customer Tingkat
Retention 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Keluhan
Pelanggan
116
D. Pembobotan sasaran strategis perspektif proses bisnis internal
Penilaian KPI
KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Produktivitas Prosentase produk
biaya produksi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 cacat
Tingkat Produktivitas biaya

penerimaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 produksi
bahan baku
Prosentase Tingkat
produk cacat 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 penerimaan bahan
baku
117
E. Pembobotan sasaran strategis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Penilaian KPI
KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tingkat Tingkat pelatihan
kecelakaan kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 karyawan
Tingkat Tingkat karyawan
kecelakaan kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 absen
Tingkat Tingkat perputaran
Tingkat pelatihan Tingkat karyawan
karyawan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 absen
Tingkat Pelatihan Tingkat perputaran
Karyawan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 karyawan
Tingkat karyawan Tingkat perputaran
absen 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 karyawan
118
Lampiran 2. Jawaban Kuesioner Pembobotan Elemen Pengukuran Kinerja PT. Japfa Comfeed
Indonesia
1. Manajer Accounting
Penilaian
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Internal
1 2 dan Pertumbuhan
9 8 7 6 5 4 3 2 3 4 5 6 7 8 9
Customer 4
Proses Bisnis
9 8 7 6 5 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Internal
3 dan Pertumbuhan
9 8 7 6 5 4 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Internal 3 4 dan Pertumbuhan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 5 6 7 8 9
119
Penilaian KPI
KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Growth Sales 2 Gross Profit Margin
9 8 7 6 5 4 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Return
Return 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Investment

6
Investment 9 8 7 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Penilaian KPI
KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Customer Tingkat
Pelanggan
Customer Customer
Acquisition 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Retention
Customer Tingkat
Retention 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Keluhan
Pelanggan
120
Penilaian KPI
KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Produktivitas Prosentase produk
biaya produksi 4 cacat
9 8 7 6 5 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tingkat Produktivitas biaya

penerimaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 produksi
bahan baku
Prosentase Tingkat penerimaan
produk cacat 2 bahan baku
9 8 7 6 5 4 3 2 1 3 4 5 6 7 8 9
121
Penilaian
KPI KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tingkat 5 Tingkat pelatihan
kecelakaan kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 6 7 8 9 karyawan
Tingkat 2 3 Tingkat karyawan
kecelakaan kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 4 5 6 7 8 9 absen
Tingkat 3 4
Tingkat perputaran
kecelakaan kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 5 6 7 8 9 karyawan
Tingkat pelatihan 4 Tingkat karyawan
karyawan 9 8 7 6 5 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 absen
Tingkat Pelatihan 5 Tingkat perputaran
Karyawan 9 8 7 6 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 karyawan
Tingkat 2 3
Tingkat perputaran
karyawan absen 9 8 7 6 5 4 3 2 1 4 5 6 7 8 9 karyawan
122
2. Manajer Produksi
Penilaian
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Internal
4 dan
9 8 7 6 5 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pertumbuhan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Internal
5 dan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 6 7 8 9 Pertumbuhan

Internal dan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pertumbuhan
123
Penilaian KPI
KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Growth Sales Gross Profit Margin
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Return
Return 3 Investment
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 4 5 6 7 8 9

Investment 2
9 8 7 6 5 4 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Penilaian KPI
KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Customer Tingkat
Pelanggan
Customer Customer
4
Acquisition 9 8 7 6 5 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Retention
Customer Tingkat
Retention 3
9 8 7 6 5 4 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Keluhan
Pelanggan
124
Penilaian KPI
KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Produktivitas Prosentase
biaya produksi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 produk cacat
Tingkat Produktivitas
penerimaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 biaya produksi
bahan baku
Prosentase Tingkat
produk cacat 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 penerimaan
bahan baku
125
Penilaian KPI
KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tingkat Tingkat pelatihan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
kecelakaan kerja karyawan
Tingkat Tingkat karyawan

kecelakaan kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 absen
Tingkat Tingkat perputaran

Tingkat pelatihan Tingkat karyawan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
karyawan absen
Tingkat Pelatihan Tingkat perputaran

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Karyawan karyawan
Tingkat karyawan Tingkat perputaran

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
absen karyawan
126
3. Manajer Sumber Daya Alam
Penilaian
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Internal
4 5 dan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 6 7 8 9
Pertumbuhan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Internal
2 3 dan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 4 5 6 7 8 9
Pertumbuhan

Internal 1 2 dan
9 8 7 6 5 4 3 2 3 4 5 6 7 8 9
Pertumbuhan
127
Penilaian
KPI KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Growth Sales 5 4 Gross Profit Margin
9 8 7 6 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Return
Return 2 Investment
9 8 7 6 5 4 3 2 1 3 4 5 6 7 8 9

Investment 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Penilaian KPI
KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Customer Tingkat
Pelanggan
Customer Customer
Acquisition 1 Retention
9 8 7 6 5 4 3 2 2 3 4 5 6 7 8 9
Customer Tingkat
Retention 3 Keluhan
9 8 7 6 5 4 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pelanggan
128
Penilaian KPI
KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Produktivitas Prosentase
biaya produksi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 produk cacat
Tingkat Produktivitas
penerimaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 biaya produksi
bahan baku
Prosentase Tingkat
produk cacat 1 penerimaan
9 8 7 6 5 4 3 2 2 3 4 5 6 7 8 9
bahan baku
129
Penilaian KPI
KPI
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tingkat Tingkat
5
kecelakaan 9 8 7 6 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 pelatihan
kerja karyawan
Tingkat Tingkat
kecelakaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 karyawan absen
kerja
Tingkat Tingkat
kecelakaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 perputaran
kerja karyawan
Tingkat Tingkat
pelatihan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 karyawan absen
karyawan
Tingkat Tingkat
Pelatihan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 perputaran
Karyawan karyawan
Tingkat Tingkat
2
karyawan 9 8 7 6 5 4 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 perputaran
absen karyawan
130
Lampiran 3. Pengolahan Data Hasil Kuesioner Pembobotan
1. Pakar 1 (Manajer Accounting)
a. Hasil Pembobotan Perspektif BSC
KPI F C IBP LG
F 1 0,33 3 1
C 3 1 4 3
IBP 0,33 0,25 1 0,33
LG 1 0,33 3 1
∑ 5,33 1,92 11,00 5,33
KPI F C IBP LG Zi VP
F 0,188 0,174 0,273 0,188 0,822 0,205
C 0,563 0,522 0,364 0,563 2,010 0,503
IBP 0,063 0,130 0,091 0,063 0,346 0,087
LG 0,188 0,174 0,273 0,188 0,822 0,205
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00 1,000
λ =4.10679
CI = 0.03559
CR =0.03955
Pembobotan pakar 1 konsisten dikarenakan nilai Consistency
Ratio (CR) ≤ 0,1
b. Hasil pembobotan sasaran strategis perspektif

Keuangan
KPI GSR ROI GPM
GSR 1 0,25 2,00
ROI 4 1 6,00
GPM 0,5 0 1
∑ 5,50 1,42 9,00
KPI GSR ROI GPM Zi VP

GSR 0,18 0,18 0,22 0,58 0,19
ROI 0,73 0,70 0,67 2,10 0,70
GPM 0,09 0,12 0,11 0,32 0,11
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00
λ =3.02185
CI = 0.01092
131
CR =0.01884
Ratio (CR) ≤ 0,1
c. Hasil pembobotan sasaran strategis perspektif

Pelanggan
KPI CA CR TKP
CA 1 5,00 7,00
CR 0 1 1,00
TKP 0,14 1 1
∑ 1,34 7 9,00
KPI CA CR TKP Zi VP
CA 0,75 0,71 0,78 2,24 0,75
CR 0,15 0,14 0,11 0,40 0,13
TKP 0,10 0,14 0,11 0,36 0,12
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00
λ =3.01597
CI = 0.00798
CR =0,01373
Ratio (CR) ≤ 0,1
d. Hasil pembobotan sasaran strategis perspektif

Proses Bisnis Internal
KPI TPBB PPC PBP
TPBB 1 2 0,33
PPC 1 1 0
PBP 3 4,00 1
∑ 4,50 7 1,58
KPI TPBB PPC PBP Zi VP

TPBB 0,22 0,29 0,21 0,72 0,24
PPC 0,11 0,14 0,16 0,41 0,14
PBP 0,67 0,57 0,63 1,87 0,62
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00
λ =3.02238
CI = 0.01119
132
CR =0.01929
Ratio (CR) ≤ 0,1
e. Hasil pembobotan sasaran strategis perspektif

Pembelajaran dan Pertumbuhan
KPI TKK TPK TKA TP
TKK 1 0,2 0,50 0,33
TPK 5,00 1 4,00 5,00
TKA 2 0 1 0,50
TP 3 0,2 2 1
∑ 11,00 1,65 7,50 6,83
KPI TKK TPK TKA TP Zi VP

TKK 0,091 0,121 0,067 0,048 0,0327 0,082
TPK 0,455 0,606 0,533 0,732 2,326 0,582
TKA 0,182 0,152 0,133 0,073 0,540 0,135
TP 0,273 0,121 0,267 0,146 0,807 0,202
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00 1,000
λ =4.24926
CI = 0.08309
CR =0.09232
Ratio (CR) ≤ 0,1
2. Pakar 2 (Manajer Produksi)

a. Hasil pembobotan Perspektif BSC
KPI F C IBP LG
F 1 5 3 4
C 0,20 1 0,33 0,2
IBP 0,33 3,00 1 1,00
LG 0,25 5 1 1
∑ 1,78 14,00 5,33 6,20
133
F 0,562 0,357 0,563 0,645 2,127 0,532
C 0,112 0,071 0,062 0,032 0,278 0,069
IBP 0,185 0,241 0,188 0,161 0,749 0,187
LG 0,140 0,357 0,188 0,161 0,846 0,212
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00 1,000
λ =4.22892
CI = 0.07630
CR =0.08478
Ratio (CR) ≤ 0,1
a. Hasil pembobotan sasaran strategis perspektif

Keuangan
KPI GSR ROI GPM
GSR 1 0,33 2,00
ROI 3 1 2
GPM 0 0,50 1
∑ 4,20 1,82 5,00

GSR 0,24 0,18 0,40 0,82 0,27
ROI 0,71 0,55 0,40 1,66 0,55
GPM 0,05 0,27 0,20 0,52 0,17
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00
λ =3.02691
CI = 0.01345
CR =0.02319
Ratio (CR) ≤ 0,1

Pelanggan
KPI CA CR TKP
CA 1 4 7
CR 0 1 3
TKP 0,14 0,33 1
∑ 1,39 5,33 11,00
134
KPI CA CR TKP Zi VP
CA 0,72 0,75 0,64 2,11 0,70
CR 0,18 0,19 0,27 0,64 0,21
TKP 0,10 0,06 0,09 0,25 0,08
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00
λ =3.04297
CI = 0.02148
CR =0.03704
Ratio (CR) ≤ 0,1

KPI TPBB PPC PBP
TPBB 1 2 0,33
PPC 0,50 1 0,33
PBP 3 3 1
∑ 4,50 6,00 1,66

TPBB 0,22 0,33 0,20 0,75 0,25
PPC 0,11 0,17 0,20 0,48 0,16
PBP 0,67 0,50 0,60 1,77 0,59
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00
λ =3.06356
CI = 0.03178
CR =0.05479
Ratio (CR) ≤ 0,1

KPI TKK TPK TKA TP
TKK 1 0,2 2 0,5
TPK 5,00 1 5,00 4,00
TKA 0,50 0 1 1,00
TP 2,00 0,25 1 1
∑ 8,50 1,65 9,00 6,50
135
TKK 0,118 0,121 0,222 0,077 0,538 0,135
TPK 0,588 0,606 0,556 0,615 2,365 0,591
TKA 0,059 0,121 0,111 0,154 0,445 0,111
TP 0,235 0,152 0,111 0,154 0,652 0,163
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00 1,000
λ =4.17927
CI = 0.05976
CR =0.0664
Ratio (CR) ≤ 0,1
3. Pakar 3 (Manajer Sumber Daya Manusia)

a. Hasil pembobotan perspektif BSC
KPI F C IBP LG
F 1 0,20 0,16 0,25
C 5 1 1 0,50
IBP 6 1,00 1 1,00
LG 4 2,00 1,00 1
∑ 16,00 4,20 3,16 2,75
F 0,063 0,048 0,051 0,091 0,252 0,061
C 0,313 0,238 0,316 0,182 1,049 0,262
IBP 0,375 0,238 0,316 0,364 1,293 0,323
LG 0,250 0,476 0,316 0,364 1,406 0,352
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00 1,000
λ =4.09639
CI = 0.03213
CR =0.03570
Ratio (CR) ≤ 0,1
136
a. Hasil pembobotan sasaran strategis perspektif
Keuangan
KPI GSR ROI GPM
GSR 1 0,5 5
ROI 2 1 5
GPM 0,20 0,20 1
∑ 3.20 1,70 11,0

GSR 0,31 0,29 0,45 1,06 0,35
ROI 0,63 0,59 0,45 1,67 0,56
GPM 0,06 0,12 0,09 0,27 0,09
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00
λ =3.07085
CI = 0.03542
CR =0.06108
Ratio (CR) ≤ 0,1

Pelanggan
KPI CA CR TKP
CA 1 1 5
CR 1,00 1 3,00
TKP 0 0 1
∑ 2,20 2,33 9,00
KPI CA CR TKP Zi VP
CA 0,45 0,43 0,56 1,44 0,48
CR 0,45 0,43 0,33 1,22 0,41
TKP 0,09 0,14 0,11 0,34 0,11
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00
λ =3.03168
CI = 0.01584
CR =0.02731
Ratio (CR) ≤ 0,1
137
KPI TPBB PPC PBP
TPBB 1 1,00 0,17
PPC 1 1 0
PBP 6 6 1
∑ 8,00 8,00 1,34

TPBB 0,13 0,13 0,13 0,38 0,13
PPC 0,13 0,13 0,13 0,38 0,13
PBP 0,75 0,75 0,75 2,25 0,75
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00
λ =3.01328
CI = 0.00664
CR =0.01145
Ratio (CR) ≤ 0,1

KPI TKK TPK TKA TP
TKK 1 5,00 3,00 2,00
TPK 0 1 0,5 0,33
TKA 0,33 2,00 1 2,00
TP 0,5 3 0,5 1
∑ 2,03 11,00 5,00 5,33

TKK 0,493 0,455 0,600 0,375 1,992 0,481
TPK 0,099 0,091 0,100 0,062 0,351 0,088
TKA 0,163 0,182 0,200 0,375 0,920 0,230
TP 0.246 0,273 0,100 0,188 0,807 0,202
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00 1,000
λ =4.16619
CI = 0.0554
CR =0.06155
Ratio (CR) ≤ 0,1
138
4. Gabungan Pakar
a. Hasil pembobotan perspektif BSC
KPI F C IBP LG
F 1 0,69 1,13 1
C 1,44 1 1,1 0,67
IBP 0,87 0,91 1 0,69
LG 1 1,49 1,44 1
∑ 4,31 4,09 4,67 3,36
F 0,232 0,169 0,242 0,298 0,940 0,235
C 0,334 0,244 0,236 0,199 1,014 0,253
IBP 0,202 0,222 0,214 0,205 0,844 0,211
LG 0,232 0,364 0,308 0,298 1,202 0,301
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00 1,000
λ =4.04465
CI = 0.01488
CR =0.01653
Pembobotan gabungan pakar konsisten dikarenakan nilai
Consistency Ratio (CR) ≤ 0,1
a. hasil pembobotan sasaran strategis perspektif

Keuangan
KPI GSR ROI GPM
GSR 1 0,35 2,71
ROI 2,88 1 3,91
GPM 0,37 0,26 1
∑ 4,25 1,61 7,62

GSR 0,24 0,22 0,36 0,81 0,27
ROI 0,68 0,62 0,51 1,81 0,60
GPM 0,09 0,16 0,13 0,38 0,13
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00
λ =3.08216
CI = 0.04108
CR =0.07082
139
b. hasil pembobotan sasaran strategis perspektif

Pelanggan
KPI CA CR TKP
CA 1 1 5
CR 0,37 1 3,00
TKP 0,16 0 1
∑ 1,53 2,33 9,00
KPI CA CR TKP Zi VP
CA 0,65 0,65 0,67 1,97 0,66
CR 0,24 0,24 0,22 0,70 0,23
TKP 0,10 0,11 0,11 0,33 0,11
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00
λ =3.00270
CI = 0.00135
CR =0.00233
c. hasil pembobotan sasaran strategis perspektif

KPI TPBB PPC PBP
TPBB 1 1,59 0,26
PPC 0,63 1 0,24
PBP 3,78 4,16 1
∑ 5,41 6,75 1,50

TPBB 0,18 0,24 0,17 0,59 0,20
PPC 0,12 0,15 0,16 0,42 0,14
PBP 0,70 0,62 0,67 1,98 0,66
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00
λ =3.01687
CI = 0.00843
CR =0.01455
140
d. hasil pembobotan sasaran strategis perspektif

KPI TKK TPK TKA TP
TKK 1 0,58 1,44 0,69
TPK 1,71 1 2,15 1,88
TKA 0,69 0,46 1 1,00
TP 1,44 0,53 1 1
∑ 4,48 2,57 5,59 4,57

TKK 0,207 0,226 0,258 0,151 0,841 0,210
TPK 0,353 0,389 0,385 0,411 1,538 0,385
TKA 0,143 0,179 0,179 0,219 0,791 0,180
TP 0,298 0,206 0,179 0,219 0,901 0,225
∑ 1,00 1,00 1,00 1,00 1,000
λ =4.04097
CI = 0.01366
CR =0.01517
141
Lampiran 4. Data Perspektif Keuangan PT. Japfa Comfeed Indonesia
No Keterangan Tahun
2013 2014 2015 2016
(Rupiah) (Rupiah) (Rupiah) (Rupiah)
1. GSR (Growth Sales Return )
Data 44.761.397.500 88.421.871.490 117.563.555.900 142.043.549.100
Penjualan
2. ROI (Return On Investement)
Laba bersih - 391.866.000.000 524.484.000.000 2.065.000.000.000
Investasi - 1.666.250.182.000 1.666.250.182.000 1.816.250.000.000
3. GPM (Gross Profit Margin)
Laba Kotor - 3.426.000.000 3.993.000.000 5.479.000.000

Penjualan - 88.421.871.400 117.563.555.900 142.043.549.100
Sumber: PT. Japfa Comfeed Indonesia (2018)
142
Lampiran 5. Data Perspektif Pelanggan PT. Japfa Comfeed Indonesia
No. Keterangan Tahun
2013 2014 2015 2016
(Pelanggan) (Pelanggan) (Pelanggan) (Pelanggan)
1. CA (Customer Acqusition)
Pelanggan 51 62 74 80
2. CR (Customer Retention)
Pelanggan 51 62 74 80
3. TKP (Tingkat Keluhan Pelanggan)
Pembeli yang - 4 2 1
komplain
143
Lampiran 6. Data Perspektif Proses Bisnis Internal PT. Japfa Comfeed Indonesia
No Keterangan Tahun
2013 2014 2015 2016
1. TPBB (Tingkat Penerimaan Bahan Baku)
Jumlah Bahan Baku - 21.328.474 50.953.877 45.514.310
(Telur)
Target (Telur) - 25.105.241 54.841.326 46.302.200
2. PPC (Prosentase Produk Cacat)
Produk Cacat (DOC) - 1.130.450 1.000.000 885.210
Produk Keseluruhan - 12.439.614 36.310.368 35.984.478
(DOC)
3. PBP (Produktivitas Biaya Produksi)
Produk yang - 12.439.614 36.310.368 35.984.478
Dihasilkan (Rp)
Biaya Produksi (Rp) - 8.813.938.110 10.133.401.786 9.649.305.326
144
Lampiran 7. Data Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan PT. Japfa Comfeed Indonesia
No Keterangan Tahun
2013 2014 2015 2016
(Karyawan) (Karyawan) (Karyawan) (Karyawan)
1. TKK (Tingkat Kecelakaan Kerja)
Jumlah Kecelakaan - 1 0 0
Total Karyawan - 116 115 111
2. TPK (Tingkat Pelatihan Karyawan)
Jumlah Pelatihan - 5 5 5
3. TKA (Tingkat Karyawan Absen)
Jumlah Karyawan - 7 5 3
Absen
Total Karyawan - 116 115 111
4. TP (Tingkat Perputaran Karyawan)
Masuk
Keluar
145
Lampiran 8. Pengolahan Data Hasil Perhitungan Balanced
Scorecard
1. Perspektif Keuangan
d. Growrth Sales Return (GSR)
88.421.871.490 – 44.761.397.500
2014 = × 100% =
44.761.397.500
97,54%
117.563.555.900 – 88.421.871.490
2015 = 88.421.871.490
× 100% =
32,95%
142.043.549.100 – 117.563.555.900
2016 = 117.563.555.900
× 100% =
20,82%
151,31
Rata-rata : = 50,43
3
e. Return On Investment (ROI)

391.866.000.000
2014 = 1.666.250.182.000 × 100% = 23,5%
524.484.000.000
2015 = × 100% = 31,5%
1.666.250.182.000
2.065.000.000.000
2016 = × 100% = 113,7%
1.816.250.000.000
168,7
Rata-rata : 3
= 56,2
f. Gross Profit Margin (GPM)

3.993.000.000
2014 = 117.563.555.900 × 100% = 3,4%
3.426.000.000
2015 = 88.421.871.400 × 100% = 3,9%
5.479.000.000
2016 = × 100% = 3,9%
142.043.549.100
11,2
Rata-rata : = 3,7
3
146
2. Perspektif Pelanggan
a. Customer Acqusition (CA)
62 − 51
2014 = 51 × 100% = 21,6%
74−62
2015 = × 100% = 19,4%
62
80−74
2016 = 74
× 100% = 8,1%
49,01
Rata-rata : = 16,3
3
b. Customer Retention (CR)

62
2014 = 51 × 100% = 121,6%
74
2015 = 62 × 100% = 119,4%
80
2016 = 74 × 100% = 108,1%
348,9
Rata-rata : 3
= 116,3
c. Tingkat Keluhan Pelanggan

4
2014 = × 100% = 6,4%
62
2
2015 = 74 × 100% = 2,7%
1
2016 = × 100% = 1,25%
80
10,35
Rata-rata : 3
= 3,4
3. Perspektif Proses Bisnis Internal

a. Tingkat Penerimaan Bahan Baku
21.328.474
2014 = 25.105.241 × 100% = 85%
147
50.953.877
2015 = 54.841.326 × 100% = 92,9%
45.514.310
2016 = × 100% = 98,3%
46.302.200
276,2
Rata-rata : 3
= 92,1
b. Prosentase Produk Cacat

1.130.450
2014 = 12.439.614 × 100% = 9,08%
1.000.000
2015 = 36.310.368 × 100% = 2,7%
885.210
2016 = 35.984.478 × 100% = 2,4%
14,8
Rata-rata : 3
= 4,7
c. Produktivitas Biaya Produksi

12.439.614
2014 = 8.813.938.110 × 100% = 0,14%
36.310.368
2015 = 10.133.401.786 × 100% = 0,35%
35.984.478
2016 = 9.649.305.326 × 100% = 0,37%
0,86
Rata-rata : = 0,28
3
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

a. Tingkat Kecelakaan Karyawan
1
2014 = × 100% = 0,9%
116
0
2015 = 115 × 100% = 0%
0
2016 = 111 × 100% = 0%
148
0,9
Rata-rata : 3
= 0,3
b. Tingkat Pelatihan Karyawan

5
2014 = 116 × 100% = 4,3%
5
2015 = 115 × 100% = 4,3%
5
2016 = × 100% = 4,5%
111
13,1
Rata-rata : 3
= 4,4
c. Tingkat Karyawab Absen

7
2014 = 116 × 100% = 6,03%
5
2015 = 115 × 100% = 4,34%
3
2016 = 111 × 100% = 2,70%
13,07
Rata-rata : 3
= 4,37
d. Tingkat Perputaran Karyawan

35−30
2014 = 1 × 100% = 8,6%
(116)
2
46−42
2015 = 1 × 100% = 6,9%
(115)
2
46−45
2016 = 1 × 100% = 1,8%
(111)
2
17,3
Rata-rata : 3
= 5,7
149

Qur'Aini Nur Aqidah

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Qur'Aini Nur Aqidah

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN

BALANCED SCORECARD (BSC) DI PT. JAPFA COMFEED

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana

JURUSAN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN

Penulis bernama lengkap Qur’aini Nur

Yang bertanda tangan di bawah ini:

Malang, Oktober 2018

Qur’aini Nur Aqidah

Kata Kunci: Balanced Scorecard, Key Performance Indicator,

Keywords: Balanced Scorecard, Key Performance Indicator,

Segala puji bagi Allah SWT yang telah melimpahkan

Menyadari adanya keterbatasan pengetahuan, referensi

Malang, Oktober 2018

Qur’aini Nur Aqidah

HALAMAN JUDUL ................................................................ i

Tabel 2.1 Skala Nilai Perbandingan Berpasangan ................. 27

Gambar 3.1 Diagram Alir Penelitian ....................................... 34

Lampiran 1 Kuesioner Pembobotan Elemen Pengukuran Kinerja

QUR’AINI NUR AQIDAH

JURUSAN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN

1.3 Tujuan Penelitian

1.4 Manfaat Penelitian

2.1 Pengukuran Kinerja

Beberapa model pengukuran kinerja terintregasi yang

2.2 Balanced Scorecard (BSC)

2.2.2 Keunggulaan dan Manfaat Balanced Scorecard

2.3 Perspektif Balanced Scorecard (BSC)

2.3.2 Perspektif Pelanggan

2.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

2.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

2.4 Key Performance Indicator (KPI)

KPI adalah ukuran keuangan dan non keuangan,

2.5 Analytical Hierarchy Procces (AHP)

Analytical Hierarchy Procces (AHP) adalah sebuah

3.1 Waktu dan Tempat Penelitian

3.2 Tahapan Penelitian

3.2.1 Survei Pendahuluan dan Studi Literatur

Survei Pendahuluan & Studi Literatur

Penentuan Batasan Masalah dan Asumsi

- Data Perspektif Keuangan

Pembobotan dengan AHP

Analisis dan Interpretasi Data

Kesimpulan dan Saran

Gambar 3.1. Diagram Alir Penelitian

Berdasarkan survei pendahuluan yang telah dilakukan

3.2.3 Penentuan Batasan Masalah dan Asumsi

Batasan masalah dalam suatu penelitian diperlukan agar

3.2.4 Pengumpulan Data

Beberapa teknik pengumpulan data yang dilakukan

3.4 Perspektif Pelanggan

3.5 Perspektif Proses Bisnis Internal

3.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

3.7 Penyusunan Kuesioner

Menurut Waluya (2007), data primer merupakan sumber

Gambar 3.2. Struktur Hierarki

4. Menghitung rata-rata tiap elemen dengan persamaan:

VP = elemen vektor prioritas ke-i

 Menghitung indeks konsistensi:

3.9 Analisis dan Interpretasi Data

Data kuantitatif yang diperoleh dari pengumpulan data

3.10 Kesimpulan dan Saran

4.1 Gambaran Umum PT. Japfa Comfeed Indonesia Tbk

4.1.1 Visi dan Misi PT. Japfa Comfeed Indonesia