EVALUASI KINERJA GLOBAL RUMAH MAKAN CIBIUK

MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR

PERFORMANCE EXCELLENCE

Oleh
GIRISA HARTIWI
H24080108

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2013
 RINGKASAN

GIRISA HARTIWI. H24080108. Evaluasi Kinerja Global Rumah Makan Cibiuk

Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Dibawah
bimbingan PRAMONO D. FEWIDARTO.

Bisnis rumah makan saat ini semakin meningkat menyebabkan persaingan

dalam industri ini semakin ketat. Meningkatnya bisnis rumah makan dikarenakan
bisnis ini sering dijadikan pilihan untuk berinvestasi, rumah makan atau restoran
saat ini sudah menjadi budaya sebagian masyarakat bahkan menjadi suatu gaya
hidup, dan menjadi tujuan wisata. Semakin ketatnya persaingan bisnis rumah
makan memungkinkan pelanggan mempunyai banyak alternatif. Banyaknya
rumah makan asing siap saji yang masuk ke Indonesia mengindikasikan bahwa
persaingan bisnis rumah makan yang semakin ketat ini, yang diramaikan oleh
rumah makan tradisional atau lokal. Rumah makan cepat saji atau lebih dikenal
restoran fast food global mampu bersaing dalam mempertahankan keberlanjutan
restorannya. Kinerja yang unggul harus dimiliki rumah makan untuk menghadapi
persaingan yang semakin ketat ini. Salah satu rumah makan yang cukup ternama
dan perlu melakukan evaluasi kinerja global adalah RM Cibiuk, rumah makan ini
berencana akan memasuki pasar global dengan membuka cabang di Malaysia dan
negara ASEAN lainnya.
MBCfPE merupakan metode pengukuran kinerja yang berorientasi pada
proses yang berasal dari Amerika Serikat dan telah diakui oleh dunia karena dapat
digunakan untuk mencapai world class company. Metode ini dapat diterapkan di
berbagai perusahaan baik bisnis besar atau kecil, perusahaan jasa maupun
manufaktur. MBCfPE memiliki tujuh kriteria yang menjadi indikator penilaian
keunggulan suatu perusahaan.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengevaluasi kinerja RM Cibiuk
berdasarkan kriteria MBCfPE, menganalisis posisi global kinerja RM Cibiuk, dan
merekomendasikan langkah-langkah perbaikan untuk peningkatkan kinerja
perusahaan. Langkah awal penelitian ini adalah dengan melakukan evaluasi
kinerja rumah makan berdasarkan fakta-fakta yang diperoleh menggunakan
kriteria Baldrige. Evaluasi kinerja RM Cibiuk berdasarkan tujuh kriteria yang
terdiri dari kriteria proses dan kriteria hasil. Fakta yang diperoleh harus
didasarkan pada persyaratan setiap kriteria agar dapat menentukan Strength dan
Opportunity for Improvement (OFI). Hasil evaluasi setiap kriteria akan
mengetahui posisi kinerja global RM Cibiuk berdasarkan hasil skor yang
diperoleh dan dapat menentukan perbaikan-perbaikan bagi RM Cibiuk dalam
mencapai kinerja ekselen, seperti peningkatan daya saing, peningkatan
produktivitas, dan peningkatan kualitas pelanggan.
Berdasarkan hasil penelitian bahwa untuk kriteria proses memiliki strength
terhadap aspek approach dan deployment. Sedangkan untuk OFI ditunjukkan pada
aspek learning dan integration. Pada kriteria hasil memiliki strength terhadap
aspek level dan OFI ditunjukkan pada aspek trend, benchmark. dan integration.
Skor yang diperoleh adalah 180 yang menunjukkan bahwa RM Cibiuk tergolong
ke dalam kategori Poor dalam klasifikasi Early Development merupakan kategori
serta klasifikasi terendah dalam klasifikasi kinerja MBCfPE.
EVALUASI KINERJA GLOBAL RUMAH MAKAN CIBIUK
MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR
PERFORMANCE EXCELLENCE

SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor

Oleh
GIRISA HARTIWI
H24080108

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2013
Judul Skripsi : Evaluasi Kinerja Global Rumah Makan Cibiuk
Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence
Nama : Girisa Hartiwi
NIM : H24080108

Menyetujui,

Dosen Pembimbing

Ir. Pramono D. Fewidarto, MS.

NIP 19580202 198403 1 003

Mengetahui,

Ketua Departemen

Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc.

NIP 19610123 198601 1 002

Tanggal Lulus :
 RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 27 Juni 1990. Penulis merupakan

anak keempat dari empat bersaudara dari pasangan Dr. Ir. H Aji Hamim Wigena,
M.Sc dan Hj. Evi Hartati.
Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Kenanga Jakarta pada tahun 1996,
kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Kenari 07 Jakarta. Pada tahun
2002, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama
Negeri 216 Jakarta dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menegah Atas Negeri
13 Jakarta serta masuk dalam program IPA pada tahun 2005. Pada tahun 2008,
penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Nasional Masuk
Perguruan Tinggi Negeri (SNMPTN) di Departemen Manajemen, Fakultas
Ekonomi dan Manajemen.
Penulis aktif pada beberapa kegiatan kepanitiaan seperti COM@ IPB
Management Competition 2010, Pujangga 2010, Orange FEM 2010, dan beberapa
kegiatan kemahasiswaan lainnya.

iii
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah

SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga
dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Evaluasi Kinerja Global Rumah
Makan Cibiuk Menggunakan Metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence. Skripsi ini disusun untuk memenuhi syarat memperoleh gelar Sarjana
Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen,
Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan pada skripsi ini. Oleh
karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun penulis harapkan dari
berbagai pihak agar manjadi suatu pembelajaran bersama kedepannya. Semoga
skripsi ini bermanfaat bagi kita semua.

Bogor, Maret 2013

Penulis

iv
 UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-
Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama dalam
penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari bahwa selama penyusunan skripsi ini
tidak dapat lepas dari peran banyak pihak yang telah memberi saran, bimbingan,
bantuan, dan dukungan baik secara langsung maupun tidak langsung sehingga
penulisan skripsi ini dapat diselesaikan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini
penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada:
1. Ir. Pramono D. Fewidarto, MS (Examiner IQA) selaku dosen pembimbing
yang telah meluangkan waktunya dengan penuh kesabaran dalam
memberikan bimbingan, kritik, saran, motivasi, serta pengarahan dalam
penyempurnaan penyusunan skripsi ini.
2. Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS dan Lindawati Kartika, SE, M.Si yang
telah bersedia menjadi penguji skripsi saya serta memberikan perbaikan
kepada skripsi saya.
3. M. Saefudin A, S.TP, M.Si. selaku moderator dan pembahas seminar.
Terima kasih atas saran dan kritik yang telah diberikan kepada penulis.
4. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. selaku Ketua Departemen Manajemen,
staf tenaga pendidik, dan staf tenaga kependidikan Departemen Manajemen
yang telah membantu menyelesaikan administrasi sehingga dapat
menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
5. Manajer serta seluruh jajaran RM Cibiuk, atas kesediaan waktu dan
tempatnya, serta telah memberikan informasi dan data dalam penyusunan
skripsi ini.
6. Kedua orang tua tercinta, Ayahanda Dr. Ir. H Aji Hamim Wigena, M.Sc dan
Ibunda Hj. Evi Hartati serta kakak dan abangku tercinta yang telah
memberikan penulis motivasi, keceriaan, dan kebahagiaan agar lulus
menjadi Sarjana Ekonomi.
7. Anggota Gugus Kendali Mutu Pak Pramono (Hana Khairunissa, Annisa
Nadia, Chalida Diana, Ana Suanah, dan Angietha Putri) yang telah

v
 bersama-sama berjuang dalam menyusun skripsi, serta dorongan, masukan,
dan bantuan kalian menggoreskan kenangan indah.
8. Sahabatku Yuvi, Linda, Nadia, Sylva, Harya, Aidil, Attar, Zola, Qiqi, Lia,
Ratna, Hanum, Mimi, dan rekan-rekan di Departemen Manajemen
Angkatan „45 yang telah bersama-sama berjuang menuntut ilmu untuk
menggapai harapan, penulis memanjatkan doa agar kita bersama-sama
menjadi generasi yang sukses.
9. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, semoga
Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya.
Semoga hasil skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak, serta dapat dijadikan
referensi bagi penelitan selanjutnya.

vi
 DAFTAR ISI

Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP……………………………...…………………………… iii
KATA PENGANTAR……………………………...………………………… iv
UCAPAN TERIMA KASIH………………………………………………… v
DAFTAR ISI………………………………………...………….…………….. vii
DAFTAR TABEL……………………………………...……………………... ix
DAFTAR GAMBAR……………………………………...………………….. x
DAFTAR LAMPIRAN……………………………………...……………….. xi
I. PENDAHULUAN…………………………………………………...…... 1
1.1. Latar Belakang…………………………………………………….…. 1
1.2. Rumusan Masalah………………………………………………….… 5
1.3. Tujuan Penelitian…………………………………………………….. 5
1.4. Manfaat Penelitian………………………………………………….… 6
1.5. Ruang Lingkup Penelitian………………………………………….… 6
II. TINJAUAN PUSTAKA…………………..……………………………... 7
2.1. Pengertian Rumah Makan………………………………….………… 7
2.2. Klasifikasi Rumah Makan…………………………..……………….... 7
2.3. Kinerja…………………………….…………………………………. 8
2.4. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence……………... 11
2.4.1 Kriteria Baldrige……………………………………………….. 12
2.4.2 Sebelas Tata Nilai dan Konsep Inti……………………………. 14
2.4.3 Sistem Penilaian (Scoring)…….………………………………... 19
2.5. Penelitian Terdahulu…………………………………………………. 21
III. METODE PENELITIAN……………………………………………….. 23
3.1. Kerangka Pemikiran ………………………….……….…………….. 23
3.2. Tahapan Penelitian…………………………………………………… 25
3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian………………………………………… 25
3.4. Jenis dan Sumber Data…………………………………………….…. 27
3.5. Metode Pengambilan Sampel dan Pengumpulan Data…………….…. 27
3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data…………………………….…. 28
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN…………………………………………… 30
4.1. Profil RM Cibiuk ……………………………………………………... 30
4.1.1 Visi, Misi, dan STP RM Cibiuk ………………………………. 30
4.1.2 Produk RM Cibiuk……………….……………………………... 31
4.1.3 Struktur Organisasi RM Cibiuk ……………..………………….. 31

vii
 4.1.4 Segmentasi Tenaga Kerja RM Cibiuk..……….…….………...… 32
4.1.5 Bentuk Kerjasama yang Ditawarkan………………………....… 32
4.2. Kinerja RM Cibiuk untuk Setiap Kriteria…………………..………… 33
4.3. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria…… 48
4.4. Penilaian (Scoring) Setiap Kriteria…………………………………… 49
4.5. Perolehan Skor dan Klasifikasi Kinerja RM Cibiuk………………..… 51
4.6. Implikasi Manajerial RM Cibiuk………………………..………….… 53
4.7. Rekomendasi untuk Perbaikan Kinerja RM Cibiuk…..................…… 54
KESIMPULAN DAN SARAN……………………………………………….. 56
1. Kesimpulan……………………………………..…………….………… 56
2. Saran……………………………………………………..…….……….. 56
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………. 58
LAMPIRAN……………………………………………………….…………... 60

viii
 DAFTAR TABEL

No. Halaman
1. 10 restoran fast food favorit…………………………………….……….... 3
2. Perkembangan usaha restoran atau rumah makan tahun di Indonesia
2007-2010..….……………………………………………….…………… 3
3. Tingkat pendapatan Outlet Soekarno Hatta Bandung (2010-2011)……… 45
4. Penilaian karyawan Outlet Soekarno Hatta Februari 2009………………. 47
5. Hasil kinerja keuangan tahun 2010-2011...…. …………………………… 48
6. Pencapaian kinerja RM Cibiuk……………........................……………… 51

ix
 DAFTAR GAMBAR

No. Halaman
1. Kerangka kerja MBCfPE untuk sistem bisnis…………………...……….. 14
2. Kerangka pemikiran konseptual………...………………………………... 24
3. Diagram alir penelitian……………………………………………….…... 26
4. Jaring laba-laba pencapaian kinerja…..…………………………………... 52
5. Klasifikasi kinerja MBCfPE………………….…………………………... 53

x
 DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman
1. Penjelasan setiap Band Assessment…………………………………..…… 61
2. Struktur organisasi RM Cibiuk…….................…………………………... 63
3. Bentuk kerjasama RM Cibiuk……................…………………………….. 65
4. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) setiap kriteria……….... 67
5. Tabel bantu benilaian kriteria proses (kriteria 1 sampai 6)………………. 69
6. Tabel bantu penilaian kriteria hasil…………………………………….… 70
7. Tabel penilaian (Scoring) kriteria proses……….………………………… 71
8. Tabel penilaian (Scoring) kriteria hasil…………………………………… 72
9. Tabel bantu penilaian skor total…….…………………………………….. 73

xi
 I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Indonesia merupakan negara dengan beraneka ragam kekayaan alam dan

suku bangsa yang menjadikannya kaya akan budaya. Kekayaan alam yang
dimiliki menjadi daya tarik tersendiri bagi para wisatawan lokal maupun
mancanegara. Akan tetapi tidak hanya kekayaan alam, makanan khas Indonesia
pun mampu menarik para wisatawan. Setiap daerah di Indonesia memiliki ciri
khas dan makanan yang berbeda-beda. Makanan khas Indonesia memiliki cita rasa
yang tidak kalah dengan makanan negara lain, oleh karena itu bisnis di bidang
kuliner meningkat, termasuk dalam bentuk usaha rumah makan.
Bisnis rumah makan sering dijadikan pilihan untuk berinvestasi, hal ini
dikarenakan peluang usaha dalam industri ini semakin berkembang seiring dengan
perkembangan zaman. Selain itu, bisnis rumah makan merupakan usaha sepanjang
masa karena makanan dan minuman selalu dibutuhkan oleh setiap orang.
Pertumbuhan bisnis rumah makan saat ini semakin meningkat mulai dari tipe
lesehan, warung tenda, hingga restoran eksklusif dengan harga makanan yang
tinggi. Semua rumah makan tersebut mudah untuk ditemukan di berbagai kota
besar di Indonesia. Rumah makan atau restoran saat ini sudah menjadi budaya
sebagian masyarakat bahkan menjadi suatu gaya hidup bagi masyarakat yang
memiliki tingkat penghasilannya tinggi. Gaya hidup yang kini dijalani masyarakat
menyebabkan permintaan terhadap makanan yang disediakan rumah makan
semakin meningkat. Selain itu, masyarakat juga semakin kritis terhadap produk-
produk makanan yang disediakan sehingga dapat memberikan masukan untuk
memperbaiki mutu makanan yang disediakan rumah makan.
Rumah makan sekarang ini bukan hanya sebagai tempat makan dan sarana
penunjang pariwisata untuk mempermudah wisatawan memperoleh makanan
selama dalam perjalanan wisata, tetapi juga sebagai tujuan wisata dan tempat
hiburan bagi wisatawan. Hal ini dikarenakan rumah makan tidak hanya
menyediakan makanan khas daerah tetapi juga menyediakan makanan yang unik,
sehingga para wisatawan berdatangan ke daerah tersebut untuk mencoba makanan
yang ditawarkan. Selain itu, rumah makan juga berperan sebagai sarana hiburan
 2

bagi masyarakat dikarenakan tidak hanya sebagai tempat yang menjual makanan
dan minuman tetapi menjual suasana dan musik. Rumah makan dengan suasana
yang santai serta diiringi musik yang memang dibutuhkan publik untuk
mengurangi stress dan melupakan sejenak berbagai masalah yang sedang
dihadapi. Kini masyarakat mempunyai banyak alternatif pilihan karena banyaknya
jumlah rumah makan di Indonesia. Semakin banyak jumlah rumah makan
menyebabkan persaingan dalam industri bisnis rumah makan ini semakin ketat.
Banyaknya rumah makan asing siap saji yang masuk ke Indonesia
mengindikasikan bahwa persaingan bisnis rumah makan yang semakin ketat ini
tidak hanya diramaikan oleh rumah makan tradisional atau lokal. Rumah makan
tradisional bersaing dengan restoran fast food untuk menjadi pilihan investasi
bisnis rumah makan bagi para investor. Rumah makan cepat saji atau lebih
dikenal restoran fast food ini pada umumnya merupakan rumah makan global
yang masuk ke Indonesia dalam bentuk kemitraan bisnis dengan pola franchise.
Perkembangan restoran fast food di berbagai kota di Indonesia berkembang
dengan pesat karena didukung oleh jumlah penduduk yang tinggi, daya beli tinggi,
serta gaya hidup masyarakat Indonesia. Pada umumnya segmentasi pasar restoran
fast food adalah masyarakat dari berbagai umur dan masyarakat kalangan
menengah ke atas. Sedangkan segmentasi rumah makan tradisional adalah
keluarga dan masyarakat dari berbagai kalangan, akan tetapi umumnya rumah
makan tradisional menentukan segmentasi pasar berdasarkan menu dan harga
yang ditawarkan.
Restoran fast food umumnya berada di lokasi-lokasi yang strategis, seperti
pusat perbelanjaan. Anak-anak pada umumnya menyukai jenis dan rasa makanan
restoran fast food. Restoran fast food yang berada di Indonesia yang menjadi
favorit masyarakat Indonesia seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1. Jaringan
outlet restoran fast food ini sangat luas sehingga mudah untuk menemukannya di
setiap sudut kota besar di seluruh dunia. Kesuksesan yang diraih dan kemampuan
bersaing dalam mempertahankan keberlanjutan restoran dikarenakan memiliki
kinerja yang unggul dengan pola manajemen mutu yang diterapkan dengan sangat
ketat, penerapan displin yang ketat dalam menjalankan usahannya dan adanya
dukungan tim yang mampu bekerja sama secara efektif.
 3

Tabel 1. 10 Restoran fast food favorit

No Nama Restoran
1 KFC (Kentucky Fried Chicken)
2 McDonald‟s
3 Wendy‟s
4 Burger King
5 Dominos
6 Yoshinoya
7 A&W
8 Hoka-hoka Bento
9 Pizza Hut
10 Texas Chicken
Sumber: Acara Event 2012

Perkembangan usaha rumah makan setiap tahunnya mengalami peningkatan

yang ditunjukkan pada Tabel 2. Hal ini menunjukkan pertumbuhan yang pesat
dari bisnis rumah makan di Indonesia yang menyebabkan persaingan dalam
industri ini semakin ketat.

Tabel 2. Perkembangan usaha restoran atau rumah makan di Indonesia

2007-2010

Tahun Jumlah Usaha Rumah Makan Pertumbuhan (%)

2007 1615 -
2008 2235 38.39
2009 2704 20.98
2010 2916 7.84
Sumber: Dinas Kebudayaan dan Pariwisata 2012

Kinerja yang unggul harus dimiliki rumah makan untuk menghadapi

persaingan yang semakin ketat ini. Dalam rangka mencapai kinerja yang unggul,
suatu rumah makan terlebih dahulu perlu melakukan evaluasi atau pengukuran
kinerja. Salah satu rumah makan yang perlu melakukan evaluasi atas kinerjanya
adalah Rumah Makan Cibiuk yang selanjutnya ditulis sebagai RM Cibiuk, antara
lain RM Cibiuk Soekarno Hatta Bandung yang selalu mendapat perhatian dan
 4

kegiatan operasionalnya dikontrol langsung oleh owner. Owner melakukan hal ini
dikarenakan adanya pesaing rumah makan lokal yang sejenis, antara lain RM
Ampera, RM Ayam Lepas, RM Sari Sunda, dan RM Asli Laksana yang menjadi
suatu ancaman bagi RM Cibiuk. Selain itu, RM Cibiuk ini berencana dalam waktu
dekat akan memasuki pasar global dengan mencoba membuka cabang di negara
lain, yaitu Malaysia dan negara-negara Association of Southeast Asian Nations
(ASEAN) lainnya dengan populasi Warga Negara Indonesia (WNI) yang tinggi,
serta membawa masakan Sunda menjadi pilihan global.
RM Cibiuk belum pernah melakukan evaluasi kinerja global, padahal itu
penting untuk menghadapi persaingan yang semakin global. Hal tersebut juga
penting untuk memanfaatkan peluang-peluang yang terbuka setelah diterapkannya
ASEAN Free Trade Area (AFTA). Walaupun RM Cibiuk merupakan rumah
makan khas Sunda yang menyediakan aneka masakan khas Sunda dengan produk
khas khususnya sambal cibiuk yang khas dan istimewa. Rumah makan ini telah
memiliki 33 cabang di 19 kota di Indonesia. Namun, hal itu tidak cukup untuk
dapat unggul dalam persaingan. Salah satu upaya agar RM Cibiuk mampu
bersaing dengan kompetitor-kompetitor lokal maupun global, maka RM Cibiuk
harus memiliki kinerja yang unggul. Rumah makan perlu melakukan evaluasi
kinerja dengan menggunakan kriteria-kriteria yang digunakan secara global untuk
mencapai kinerja yang unggul.
Banyak metode yang dapat digunakan untuk evaluasi atau pengukuran
kinerja, seperti Balanced Scorecard, Six Sigma, ISO, Total Quality Management,
dan lain-lain. Namun, metode tersebut berorientasi pada hasil dan sedikit yang
berorientasi pada proses. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence
(MBCfPE) merupakan metode pengukuran kinerja yang berorientasi pada proses
yang berasal dari Amerika Serikat dan telah diakui oleh dunia karena dapat
digunakan untuk mencapai world class company. Metode ini dapat diterapkan di
berbagai perusahaan baik bisnis besar atau kecil, perusahaan jasa maupun
manufaktur. MBCfPE memiliki tujuh kriteria yang menjadi indikator penilaian
keunggulan suatu perusahaan. Tujuh kriteria MBCfPE, yakni (1) kepemimpinan,
(2) perencanaan strategis, (3) fokus pada pelanggan, (4) pengukuran, analisa, dan
manajemen pengetahuan, (5) fokus pada tenaga kerja, (6) Fokus pada operasi, (7)
 5

hasil. Kriteria-kriteria tersebut dapat membantu RM Cibiuk menghadapi tantanan

global dengan mengetahui hal-hal yang harus diperbaiki melalui penelusuran
Strenght dan Opportunity for Improvement (OFI) sebagai feedback bagi rumah
makan untuk mencapai kinerja yang unggul dan meningkatkan daya saing dalam
persaingan globalisasi hingga menjadi rumah makan bertaraf internasional.

1.2. Rumusan Masalah

Jumlah rumah makan semakin meningkat di Indonesia. Hal ini disebabkan

adanya perubahan gaya hidup masyarakat, menjadi pilihan untuk berinvestasi,
tempat wisata, dan masuknya restoran fast food berpola franchise ke Indonesia.
Oleh karena itu persaingan dalam industri ini semakin meningkat, maka seluruh
rumah makan harus meningkatkan kinerja agar dapat menghadapi persaingan
lokal maupun global. Munculnya pesaing menjadi ancaman bagi RM Cibiuk,
sehingga RM Cibiuk perlu meningkatkan kinerjanya agar dapat bersaing dengan
rumah makan lokal maupun global. Salah satu upaya yang dilakukan untuk
mencapai kinerja yang unggul maka perlu melakukan evaluasi atau pengukuran
kinerja menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance versi
2011-2012.
Berdasarkan penjelasan di atas, maka rumusan masalah pada penelitian ini
adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana jika kinerja RM Cibiuk dievaluasi dengan metode evaluasi kinerja
global?
2. Apa saja yang perlu diperbaiki RM Cibiuk dalam menghadapi persaingan
global?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi kinerja RM Cibiuk untuk setiap kriteria MBCfPE.
2. Mengevaluasi kinerja global RM Cibiuk.
3. Merekomendasikan langkah-langkah perbaikan untuk peningkatkan kinerja
RM Cibiuk.
 6

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan sebagai

bahan pertimbangan dalam membantu memperbaiki dan meningkatkan kinerjanya
untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Penelitian ini juga diharapkan dapat
menjadi sumber informasi ilmiah bagi perkembangan ilmu pengetahuan dan
referensi penelitian yang menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian dilakukan langsung terhadap sasaran kajian, yaitu RM Cibiuk.

Metode pengukuran kinerja yang digunakan Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence (MBCfPE) versi 2011-2012 untuk bisnis. Metode
MBCfPE terdiri dari 6 kriteria proses dengan dimensi ADLI (Approach,
Deployment, Learning, dan Integration) dan 1 kriteria hasil dengan dimensi
LeTCI (Levels, Trends, Comparisons, dan Integration). Kinerja yang diukur
didasarkan pada fakta dan informasi yang dapat diperoleh mengingat pengukuran
hanya dilakukan oleh seorang examiner (peneliti) dan terbatasnya waktu (kondisi)
serta narasumber pada saat melakukan pengukuran.
 II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Rumah Makan

Menurut Surat Keputusan Menteri Pariwisata, Pos, dan Telekomunikasi No.

KM 73/PW 105/MPPT-85, rumah makan adalah setiap tempat usaha komersial
yang ruang lingkup kegiatannya menyediakan hidangan dan minuman untuk
umum. Menurut Marsum (2005), restoran adalah suatu tempat atau bangunan
yang diorganisasi secara komersial, yang menyelenggarakan pelayanan dengan
baik kepada semua konsumennya, baik berupa makanan maupun minuman.
Tujuan operasi restoran adalah untuk mecari untung sebagaimana tercantum
dalam definisi Prof, Vanco Christian dari School Hotel Administration di Cornell
University dalam Marsum (2005). Selain bertujuan bisnis atau mencari untung,
membuat puas para tamu pun merupakan tujuan operasi restoran yang utama.

2.2. Klasifikasi Rumah Makan

Menurut Marsum (2005), ada tujuh tipe klasifikasi restoran yaitu:

1. Ala Carte Restaurant adalah restoran dimana konsumen bebas memilih sendiri
makanannya dan tiap makanan memiliki harga tersendiri.
2. Table D’hote Restaurant adalah suatu restoran yang khusus menjual menu
table d‟hote, yaitu satu susunan menu yang lengkap dari hidangan pembuka
sampai penutup dengan harga yang telah ditentukan.
3. Coffee Shop atau Brasserie adalah suatu restoran yang pada umumnya
berhubungan dengan hotel dimana konsumen dapat mendapatkan makan pagi,
makan siang, dan makan malam secara cepat dengan harga yang telah
ditentukan. Pada umumnya sistem pelayanannya American Service yang
diutamakan kecepatan, Ready on plate service dimana makanan sudah
disiapkan diatas piring, dan penyajian yang dilakukan secara buffet atau
prasmanan.
 8

4. Cafetaria atau Cafe adalah restoran mengutamakan penjualan kue, roti isi,
kopi dan teh. Pilihan makanan terbatas dan tidak menjual minuman beralkohol.
5. Canteen adalah restoran yang berhubugan dengan kantor, pabrik, atau sekolah
dimana para pekerja dan pelajar bisa mendapatkan makan siang dan coffee
break.
6. Continental Restaurant adalah suatu restoran yang menyediakan hidangan
continental pilihan dengan pelayanan yang mewah.
7. Inn Tavern adalah restoran dengan harga yang relatif cukup terjangkau, yang
dikelola oleh perorangan di tepi kota.
8. Snack Bar atau Milk Bar adalah restoran cepat saji (fast food) dimana
konsumen bebas memilih sendiri makanannya. Makanan yang tersedia
umumnya hamburger, roti isi, kentang goreng, ayam goreng, nasi dan mie.
9. Specialty Restaurant adalah restoran yang menyediakan makanan Eropa,
China, Jepang, India dan pelayanan berdasarkan tata cara negara asal makanan
spesial tersebut.
10. Family Type-Restaurant adalah restoran yang disediakan untuk tamu-tamu
keluarga maupun rombongan.
Berdasarkan uraian klasifikasi tersebut, maka RM Cibiuk masuk dalam
klasifikasi Ala Carte Restaurant. Hal ini dikarenakan rumah makan menjual
makanan dengan banyak variasi dan konsumen bebas memilih makanan yang
diinginkan serta setiap makanan memiliki harga masing-masing.

2.3. Kinerja

Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok
orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak
melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika (Rivai dan
Basri, 2005). Penilaian kinerja merupakan kajian sistematis tentang kondisi kerja
karyawan yang dilaksanakan secara formal terkait dengan standar kerja yang telah
ditentukan perusahaan (Rivai dan Basri, 2005).
 9

Terdapat beberapa alat analisis yang digunakan dalam melakukan evaluasi

kinerja perusahaan, diantaranya:
1. Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard.
Balanced artinya seimbang, maksudnya untuk menjaga keseimbangan antara
indikator finansial dan non finansial, indikator kinerja masa lampau, masa kini,
dan masa depan, indikator internal dan eksternal. Scorecard artinya kartu skor,
maksudnya sebuah kartu yang didalamnya terdapat berbagai penilaian atas
pencapain kinerja dari setiap strategi yang telah dibangun. Balanced Scorecard
adalah suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk
menerjemahkan atau mengubah visi dan strategi ke dalam aksi dengan
memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang semuanya
terjalin dalam hubungan sebab akibat. Terdapat empat perspektif dalam Balanced
Scorecard (Luis dan Biromo, 2007) :
a. Perspektif Keuangan
Upaya yang harus dilakukan untuk dapat berhasil secara keuangan.
Keuangan organisasi dilihat dari dua sudut pandang, yaitu jangka pendek
dan jangka panjang. Dalam pendekatan keuangan yang bertujuan jangka
pendek, strategi yang digunakan adalah peningkatan produktivitas secara
optimal. Strategi produktivitas dapat dicapai dengan perbaikan struktur
biaya dan pemaksimalan utilitas aset. Pendekatan keuangan jangka panjang
dilakukan dengan strategi khusus yang disebut strategi pertumbuhan.
Strategi ini meliputi dua hal, yaitu peningkatan pendapatan dan peningkatan
nilai bagi pelanggan.
b. Perspektif Pelanggan
Penyusunan strategi pada perspektif ini harus dilihat dari pelanggan
yang menikmati produk atau jasa yang diberikan dengan tujuan untuk
mengetahui cara pelanggan menilai produk atau jasa dan organisasi. Hal-hal
yang dinilai adalah atribut produk atau jasa, hubungan dengan pelanggan,
tingkat kepuasan pelanggan, citra dan reputasi perusahaan.
 10

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perusahaan harus mengidentifikasi proses internal yang penting
dimana perusahaan harus melakukan dengan baik untuk memberikan nilai
bagi pelanggan dan pemegang saham.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini berfokus pada sumber daya khususnya sumber daya
manusia yang ada dalam perusahaan. Perspektif ini berurusan dengan
pengembangan sumber daya manusia agar menjadi karyawan yang
kompeten. Ada tiga kategori yang dianalisis dan diukur dalam perspektif ini,
yaitu kompetensi karyawan, daya dukung teknologi, dan budaya, motivasi
dan penghargaan.
2. Six Sigma
Six Sigma adalah suatu sistem yang komprehensif dan fleksibel untuk
mencapai, member dukungan dan memaksimalkan proses usaha. Six Sigma
berfokus pada pemahaman dan kebutuhan pelanggan dengan menggunakan fakta,
data, dan analisis statistik serta memperhatikan pengaturan, perbaikan dan
mengkaji ulang proses usaha (Miranda dan Tunggal, 2006). Program peningkatan
kualitas Six Sigma dapat dilaksanakan dengan menggunakan pedekatan DMAIC
(Define, Measure, Analyze, Improve, dan Control).
a. Define, mengidentifikasi permasalahan dan menetapkan tujuan.
b. Measure, mempertegas permasalahan, mengumpulkan data secukupnya, dan
mengukur proses untuk dapat menentukan kinerja sekarang.
c. Analyze, mengidentifikasi akar penyebab permasalahan dari suatu
kegagalan.
d. Improve, mengembangkan ide-ide untuk menghilangkan akar penyebab
permasalahan.
e. Control, membuat standar pengukuran untuk memelihara kinerja kerja.
3. Total Quality Management (TQM)
Menurut Nasution (2001), Total Quality Management (TQM) merupakan
suatu pendekatan dalama menjalankan usaha yang mencoba untuk
memaksimalkan daya saing perusahaan melalui perbaikan terus-menerus atas
produk, tenaga kerja, proses, dan lingkungannya. Manfaatnya adalah perusahaan
 11

akan mampu mengurangi produk yang cacat dan menghasilkan produk dengan
kualitas yang baik. Selain itu, perusahaan akan dapat memperbaiki posisi
persaingan. Memiliki posisi persaingan yang lebih baik maka perusahaan
berpeluang untuk meningkatkan pangsa pasar dan menjamin harga yang lebih
tinggi.
4. ISO 9000
Seri ISO 9000 adalah suatu sistem terpadu untuk mengoptimalkan
efektivitas mutu perusahaan dengan menciptakan sebuah kerangka kerja untuk
peningkatan yang berkesinambungan. Sistem manajemen mutu formal yang
berlaku scara internasional adalah sistem manajemen mutu ISO 9000. ISO 9000
adalah nama generic untuk sistem manajemen mutu internasional yang
dikelurakan pertama kali pada tahun 1987 oleh Organisasi Internasional untuk
Standarisasi yang berada di Genewa, Switzerland. Tujuan ISO adalah
mengembangkan dan mempromosikan standar-standar untuk umum yang berlaku
internasional. Tujuan ISO 9000 adalah (1) perusahaan dapat mencapai dan
mempertahankan kualitas produk atau jasa yang dihasilkan, (2) perusahaan dapat
memberikan keyakinan kepada pihak manajemen bahwa kualitas yang dimaksud
telah dicapai dan dapat dipertahankan, dan (3) perusahaan dapat memberikan
keyakinan kepada pelanggan bahwa kualitas yang dimaksud telah dicapai dalam
produk atau jasa yang ditawarkan (Nasution, 2001).
Menurut Indonesian Quality Award Foundation (IQAF, 2007) istilah
performance excellence mengacu pada pendekatan yang terpadu terhadap
organisasi yang menghasilkan :
1. Penyampaian nilai-nilai terbaik bagi pelanggan, memberi andil bagi
kesuksesan pasar.
2. Perbaikan efektivitas dan kapabilitas perusahaan secara menyeluruh
3. Pembelajaran organisasi dan personal

2.4. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence

Kriteria Baldrige telah digunakan oleh ribuan perusahaan di Amerika

Serikat sejak tahun 1987 dengan maksud untuk meningkatkan daya saing dan
memperbaiki kinerjanya. Ada lima alasan untuk memilih Baldrige sebagai
framework Sistem Manajemen Kinerja (Sadikin, 2008) :
 12

1. Kriteria untuk keunggulan memberi kerangka kerja untuk upaya perbaikan

tanpa harus “mendikte”. Organisasi didorong untuk mengembangkan
pendekatan yang kreatif dan fleksibel selaras dengan kebutuhan organisasinya
serta untuk menunjukkan hubungan sebab-akibat antara pendekatan dengan
hasilnya.
2. Kriterianya bersifat inklusif, bila pendekatan lain berfokus kepada aspek yang
tunggal seperti kepada kepemimpinan saja, perencanaan strategis saja, atau
manajemen proses saja. Kriteria Baldrige menguraikan kerangka kerja yang
terintegrasi dengan menjawab seluruh faktor organisasi, operasi, serta hasilnya.
3. Kriteria berfokus kepada persyaratan yang bersifat umum, bukan sekedar
kepada prosedur, tools, atau teknik. Upaya perbaikan lainnya seperti Sistem
Manajemen ISO, Six Sigma atau bentuk akreditasi lainnya dapat diintegrasikan
ke dalam sistem manajemen organisasi dan dimasukkan sebagai bagian respons
terhadap persyaratan kriteria.
4. Kriterianya adaptable, dapat digunakan oleh bisnis besar maupun kecil,
organisasi edukasi dan layanan kesehatan, organisasi pemerintahan dan nirlaba
serta oleh organisasi yang hanya memiliki satu lokasi saja atau yang tersebar di
seluruh dunia.
5. Kriterianya merupakan praktik manajemen yang unggul karena selalu
divalidasi. Kriteria secara regular diperbaiki untuk meningkatkan lingkupnya
meliputi kinerja yang didorong strategi, menjawab kebutuhan seluruh
pemangku kepentingan stakeholder, mengakomodasikan kebutuhan dan
praktik organisasional yang penting.

2.4.1 Kriteria Baldrige

Kriteria Baldrige terdiri dari tujuh kategori yang terdiri dari (Sadikin, 2008):
1. Kepemimpinan
Kategori kepemimpinan menguji bagaimana tindakan pribadi para pemimpin
senior organisasi memandu dan mempertahankan keberlanjutan organisasi.

2. Perencanaan strategis
Kategori perencanaan strategis menguji bagaimana organisasi mengembangkan
sasaran strategis dan rencana kerja.
 13

3. Fokus pada pelanggan

Kategori fokus pada pelanggan menguji bagaimana organisasi menangani
komitmen (engages) pelanggan untuk sukses pasar dalam jangka panjang.

4. Pengukuran, analisa, dan manajemen pengetahuan

Kategori pengukuran, analisa, dan manajemen pengetahuan menguji
bagaimana organisasi menseleksi, mengumpulkan, menganalisis, mengelola,
dan memperbaiki data, informasi, dan aset pengetahuan serta bagaimana
mengelola teknologi informasi.

5. Fokus pada tenaga kerja

Kategori fokus pada tenaga kerja menguji bagaimana organisasi menempatkan,
mengelola, dan mengembangkan tenaga kerja untu memanfaatkan potensinya
secara penuh dalam keselarasan dengan misi, strategi, dan rencana kerja
organisasi secara keseluruhan.

6. Manajemen Proses
Kategori manajemen proses menguji bagaimana organisasi mendesain sistem
kerja dan bagaimana desain, pengelolaan, dan perbaikan proses untuk
mengimplementasikan sistem kerja dalam memberikan nilai kepada pelanggan
serta mencapai sukses dan keberlanjutan organisasional.

7. Hasil
Kategori hasil menguji kinerja organisasi dan perbaikan di seluruh bidang hasil
produk, hasil fokus kepada pelanggan, hasil finansial dan pasar, hasil fokus
kepada tenaga kerja, hasil efektivitas proses, dan hasil kepemimpinan.

Kerangka kinerja untuk mencapai kinerja yang unggul memiliki tujuh

kategori. Profil perusahaan menjelaskan bagaimana perusahaan dioperasikan,
seperti bagaimana lingkungan perusahaan, hubungan perusahaan, serta tantangan
dan keunggulan perusahaan. Hal ini berfungsi untuk memandu sistem manajemen
kinerja perusahaan. Sistem operasi terdiri dari enam kategori yang berada pada
bagian tengah gambar, mendefinisikan operasional perusahaan dan hasil yang
dicapai oleh perusahaan. Ketujuh kategori tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.
 14

Profil Perusahaan : Lingkungan, Hubungan, dan Tantangan

2 5
Perencanaan Fokus pada
Strategi Tenaga Kerja

1 7
Kepemimpinan Hasil

3 6
Fokus pada Manajemen
Pelanggan Proses

4
Pengukuran, Analisa, dan Manajemen Pengetahuan

Gambar 1. Kerangka kerja MBCFPE untuk sistem bisnis (IQAF,2007)

Pada MBCfPE (IQAF, 2007) terdapat suatu perspektif sistem untuk

mengarahkan seluruh perusahaan dan komponennya untuk meraih keberhasilan.
Kepemimpinan (kriteria 1), Perencanaan Strategis (kriteria 2), dan Fokus pada
Pelanggan (kriteria 3) adalah triad kepemimpinan. Fokus pada Tenaga Kerja
(kriteria 5), Manajemen Proses (kriteria 6), dan Hasil (kriteria 7) adalah triad
hasil. Dalam kerangka kerja triad kepemimpinan dan triad hasil saling berkaitan
yang dihubungkan dengan tanda panah pada bagian tengah. Keterkaitan
merupakan kunci sukses keberhasilan perusahaan. Pengukuran, analisa, dan
manajemen pengetahuan (kriteria 4) merupakan dasar sistem yang sangat penting
untuk menghasilkan manajemen yang efektif dari perusahaan, pengetahuan adalah
pendorong untuk peningkatkan kinerja dan kompetensi.
2.4.2 Sebelas Tata Nilai dan Konsep Inti

Kriteria Baldrige dibangun atas sekumpulan Tata Nilai dan Konsep Inti
yang berkaitan erat satu dengan yang lainnya. Tata Nilai dan Konsep Inti ini
melekat pada keyakinan dan perilaku yang ada di organisasi yang berkinerja
tinggi. Tata Nilai dan Konsep Inti tersebut merupakan fondasi untuk
mengintegrasikan persyaratan bisnis utama ke dalam suatu kerangka kerja
berorientasi hasil (results-oriented frame work) yang kemudian dijadikan basis
 15

untuk bertindak dan member atau menerima umpan balik. Kriteria Baldrige
disusun berdasarkan kesebelas Tata Nilai dan Konsep Inti (Sadikin, 2008) :
1. Kepemimpinan yang Visioner
Pemimpin Senior organisasi harus menetapkan arah organisasi dan
menciptakan fokus pada pelanggan, menciptakan tata nilai yang jelas serta nyata
dan menciptakan ekspetasi yang tinggi. Arah organisasi, tata nilai dan ekspektasi
tersebut harus menyeimbangkan kebutuhan seluruh pihak-pihak yang
berkepentingan (stakeholder). Pemimpin perlu memastikan penciptaan strategi,
sistem, dan metode untuk mencapai keunggulan, membangkitkan inovasi dan
membina pengetahuan dan kapabilitas, serta memastikan keberlanjutan
organisasional. Pemimpin Senior harus mampu menginspirasi dan memotivasi
seluruh tenaga kerja serta mendorong seluruh tenaga kerja untuk berkontribusi,
berkembang dan belajar, inovatif, serta kreatif.
2. Keunggulan Menurut Pelanggan
Mutu dan Kinerja dinilai oleh pelanggan organisasi, jadi organisasi harus
mempertimbangkan seluruh fitur dan karakteristik produk, layanan serta semua
bentuk akses pelanggan yang memberikan kontribusi nilai kepada pelanggan.
Perilaku ini mengarah kepada kepuasan, preferensi, acuan (referral), retensi dan
loyalitas pelanggan, serta ekspansi bisnis. Keunggulan menurut pelanggan harus
memiliki komponen baik untuk saat ini maupun untuk masa yang akan datang,
berupa pemahaman atas keinginan pelanggan pada saat ini dan antisipasi
keinginannya di masa yang akan datang dan berpotensi pasar. Suatu nilai dan
kepuasan dipengaruhi oleh berbagai faktor melalui pengalaman yang menyeluruh
pelanggan dengan organisasi. Faktor-faktor ini adalah hubungan dengan
pelanggan yang dalam membantu membangun suatu kepercayaan (trust),
keyakinan (confidence), dan loyalitas (loyality). Keunggulan menurut pelanggan
juga memerlukan suatu kepedulian terhadap perkembangan teknologi, kepedulian
terhadap hal-hal yang ditawarkan oleh para pesaing, serta kecepatan dan
fleksibilitas dalam merespon perubahan pelanggan, lingkungan, dan pasar.
 16

3. Pembelajaran Personal dan Organisasi

Pencapaian level kinerja organisasional yang tinggi memerlukan pendekatan
yang baik terhadap pembelajaran perorangan maupun organisasional.
Pembelajaran organisasional termasuk perbaikan terus menerus atas pendekatan
yang eksisting dan perubahan yang signifikan, mengarah kepada tujuan dan
pendekatan baru. Pembelajaran organisasional dapat memberikan hasil berupa :
a. Meningkatkan nilai pada pelanggan melalui produk dan layanan baru serta
yang dikembangkan.
b. Mengembangkan peluang-peluang bisnis baru.
c. Mengurangi kesalahan, kerusakan, pemborosan, dan biaya-biaya yang
dikeluarkan.
d. Peningkatan daya respons dan kinerja yang stabil
e. Peningkatan produktivitas dan efektivitas penggunaan seluruh sumber daya
yang dimiliki organisasi
f. Meningkatkan kinerja organisasi dalam memenuhi tanggung jawab dan
pelayanan kepada publik.
Sukses tenaga kerja sangat bergantung kepada peluang untuk pembelajaran
personal dan penerapan ketrampilan baru. Organisasi menginventasikan
pembelajaran personal melalui edukasi, pelatihan, dan peluang-peluang lain untuk
kontinuitas pertumbuhan dan pengembangan.
4. Menghargai Tenaga Kerja dan Mitra
Kesuksesan organisasi semakin tergantung kepada komitmen penugasan
tenaga kerja yang menghasilkan manfaat dari pekerjaan yang penuh makna, arah
organisasi yang jelas, dan akuntabilitas kinerja dan adanya lingkungan kerja yang
aman, saling percaya, dan kooperatif. Menghargai tenaga kerja berarti organisasi
harus komit atas penugasan, kepuasan, pengembangan, dan kesejahteraannya.
Organisasi perlu membangun kemitraan internal dan eksternal untuk pencapaian
tujuan keseluruhan secara baik. Pada kemitraan internal dapat melibatkan
penciptaan jejaring hubungan antar unit kerja untuk memperbaiki fleksibilitas,
respons, dan berbagi pengetahuan. Sedangkan, untuk kemitraan eksternal dapat
dengan pelanggan, pemasok, dan organisasi nirlaba atau organisasi edukasi.
 17

5. Kegesitan
Keberhasilan dalam lingkungan kompetitif global saat ini yang selalu
berubah menuntut kegesitan (agility) yaitu suatu kapasitas untuk berubah dengan
cepat serta fleksibel. Organisasi menghadapi siklus yang semakin pendek untuk
meluncurkan produk dan layanan yang baru atau diperbaiki serta organisasi
nirlaba dan pemerintahan selalu dituntut untuk merespons secara cepat atas isu-isu
sosial yang baru atau timbul. Perbaikan utama dalam jangka waktu merespons
seringkali membutuhkan penyederhanaan unit kerja dan proses atau kemampuan
untuk berubah dari satu proses ke proses lainnya.
6. Fokus Kepada Masa Depan
Fokus pada masa depan berarti membutuhkan pemahaman tentang faktor-
faktor jangka pendek dan jangka panjang yang mempengaruhi organisasi dan
pasar. Untuk mencapai pertumbuhan organisasi yang stabil dan menjadi terdepan
dalam pemasaran dibutuhkan seorang pemimpin yang memiliki orientasi ke masa
depan serta keinginan membangun hubungan dengan para stakeholder yang terdiri
dari pelanggan, tenaga kerja, pemasok, mitra, pemegang saham, publik, dan
komunitas. Fokus pada masa depan termasuk pengembangan tenaga kerja dan
pemasok, pencapaian succession planning yang efektif, penciptaan peluang untuk
inovasi, dan antisipasi atas pertanggungjawaban dan kekhawatiran publik.
7. Mengelola Inovasi
Inovasi adalah membuat perubahan yang berarti untuk meningkatkan
produk, layanan, dan proses-proses serta penciptaan baru organisasi bagi para
pihak yang berkepentingan. Organisasi harus diarahkan dan dikelola sehingga
inovasi menjadi bagian dari kultur pembelajaran. Inovasi harus diintegrasikan ke
dalam pekerjaan sehari-hari dan harus didukung oleh sistem perbaikan kinerja.
8. Manajemen Berdasarkan Fakta
Pengelolaan organisasi tergantung kepada pengukuran dan analisis kinerja.
Pengukuran tersebut harus berasal dari strategi dan kebutuhan organisasi, dan
berfungsi untuk memberikan data dan informasi yang kritis tentang proses-proses,
keluaran-keluaran, dan hasil kunci. Pengukuran kinerja harus meliputi kinerja;
pelanggan, produk, dan layanan; perbandingan kompetitif tentang kinerja
operasional, pasar, dan kinerja kompetitif; pemasok, tenaga kerja, biaya, dan
 18

finansial; serta tata kelola dan kepatuhan. Analisis mengacu kepada penggalian
secara luas artinya dari suatu data atau informasi untuk mendukung evalusai,
pengambilan keputusan, dan perbaikan. Analisis meliputi penggunaan data untuk
menentukan trend, proyeksi, serta “sebab-akibat” yang mungkin perlu
pembuktian. Analisis digunakan untuk mendukung bermacam-macam tujuan,
seperti untuk perencanaan, peninjauan keseluruhan kinerja, perbaikan operasi,
manajemen perubahan, perbandingan kinerja dengan kompetitor atau benchmark
tentang hal-hal yang best practices.
9. Pertanggungjawaban Kemasyarakatan
Pemimpin organisasi perlu menekankan tanggung jawab terhadap publik
dan perlu berperilaku baik sebagai anggota masyarakat. Pemimpin organisasi
harus menjadi panutan bagi organisasinya dalam memfokuskan diri kepada etika
dan perlindungan atas kesehatan masyarakat, keselamatan, dan lingkungan
termasuk operasi organisasi. Organisasi juga harus menitikberatkan konservasi
sumber daya dan mereduksi limbah atas sumber-sumber tersebut. Organisasi perlu
menekankan tanggung jawabnya terhadap publik dan perlu berperilaku yang baik
sebagai anggota masyarakat.
10. Fokus Kepada Hasil dan Penciptaan Nilai
Pengukuran kinerja organisasi perlu difokuskan pada hasil-hasil kunci (key
result). Hasil-hasil tersebut harus difokuskan pada penciptaan dan penyeimbang
nilai untuk semua stakeholder, yaitu pelanggan, tenaga kerja, pemegang saham,
pemasok, mitra, publik, dan komunitas. Dengan penciptaan nilai bagi seluruh
stakeholder, organisasi membangun loyalitas dan kontribusi untuk pertumbuhan
ekonomi, serta berkontribusi kepada masyarakat.
11. Perspektif Kesisteman
Kriteria Baldrige menyediakan perspektif kesisteman untuk mengelola
organisasi dan proses-proses kunci untuk mencapai hasil yaitu, keunggulan
kinerja. Tujuh kriteria Baldrige dan Sebelas Tata Nilai Inti membentuk building
block dan mengintegrasikan mekanisme sistem organisasi. Namun, keberhasilan
perusahaan mecapai seluruh tujuannya membutuhkan sintesis, keselarasan, dan
integrasi.
 19

2.4.3 Sistem Penilaian (Scoring)

Ada dua dimensi penilaian untuk kriteria Baldrige, yaitu:
1. Proses
Istilah proses mengacu kepada metode yang digunakan organisasi untuk
memenuhi persyaratan kriteria dalam kategori proses 1 sampai dengan 6. Empat
faktor dalam mengevaluasi proses adalah Approach (Pendekatan), Deployment
(Penerapan), Learning (Pembelajaran), dan Integration (Keterpaduan). Penjelasan
untuk setiap faktor dalam mengevaluasi proses tersebut adalah sebagai berikut :
Approach (Pendekatan)
a. Metode yang digunakan untuk melaksanakan proses
b. Kesesuaian metode dengan persyaratan item
c. Efektivitas penggunaan metode
d. Sistematik, yaitu derajat atau tingkat dimana pendekatan itu dapat dilakukan
secara berulang, serta berbasis informasi dan data yang handal
Deployment (Penerapan)
a. Approach diaplikasikan dalam memenuhi persyaratan item, relevan, dan
penting bagi organisasi.
b. Approach diaplikasikan secara konsisten
c. Approach digunakan oleh seluruh unit kerja
Learning (Pembelajaran)
a. Penyempurnaan approach melalui siklus evaluasi dan perbaikan
b. Mendorong perubahan yang bersifat terobosan (breakthrough) atas approach
melalui inovasi
c. Berbagi (sharing) penyempurnaan dan inovasi dengan unit kerja dan proses
yang relevan dalam organisasi
Integration (Keterpaduan)
a. Approach selaras dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasikan dalam
persyaratan item lain
b. Ukuran, informasi, dan sistem perbaikan saling komplementer antar lintas
proses dan unit kerja
c. Rencana, proses, hasil, analisis, pembelajaran dan tindakan, harmonis antar
lintas proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi
 20

2. Hasil
Evaluasi atas hasil mengacu kepada outputs & outcomes untuk memenuhi
persyaratan Item 7.1 sampai dengan 7.5 (kriteria 7). Empat faktor yang digunakan
untuk mengevaluasi hasil, yaitu :
Levels
Levels mengacu kepada informasi numerik yang menunjukkan kedudukan
atau posisi hasil dan kinerja organisasi dalam skala pengukuran yang bermakna.
Level kinerja memungkinkan evaluasi perbandingan dengan kinerja masa lalu,
proyeksi, tujuan, dan pembanding yang sesuai.
Trends
Trends mengacu kepada tingkat perbaikan kinerja organisasi atau
keberlanjutan kinerja baik (misalnya arah kecenderungan data) dan luasnya
(misalnya luasnya deployment) hasil kinerja organisasi.
Comparisons
Comparisons mengacu kepada kinerja organisasi dibandingkan dengan
pembanding yang sesuai seperti kompetitor atau organisasi yang sejenis. Dapat
pula kinerja organisasi dibandingkan dengan benchmarks atau pemimpin industri.
Integration
Integration mengacu kepada luasnya ukuran hasil (biasanya melalui
segmentasi) yang menunjukkan persyaratan-persyaratan pelanggan, produk dan
layanan, pasar, proses, serta kinerja rencana kerja penting yang telah
diidentifikasikan dalam profil organisasi dan item proses. Hasil harus mencakup
indikator kinerja di masa yang akan datang yang valid. Hasil juga
diharmonisasikan melalui lintas proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan
organisasi yang lebih luas.
Sadikin (2008) dalam penetapan skor untuk respons memiliki beberapa
petunjuk yang harus diperhatikan,yaitu :
a. Seluruh area to address termasuk dalam respon item. Respon juga
merefleksikan hal-hal penting bagi perusahaan.
b. Dalam menentukan skor terhadap suatu Item, pertama tetapkan kisaran skor
(misalnya 50% sampai dengan 60%) yang paling menggambarkan level
pencapaian organisasi.
 21

c. Skor 50% dalam item Proses merepresentasikan pendekatan yang memenuhi

persyaratan overall bertalian yang di-deploy secara konsisten dan sebagian
besar unit kerja, melalui beberapa siklus perbaikan dan pembelajaran serta
menjawab kebutuhan kunci organisasional. Skor yang lebih tinggi
merefleksikan pencapaian yang lebih tinggi juga, ditunjukkan dengan
deployment yang lebih luas, pembelajaran organisasional yang signifikan
serta meningkatnya integrasi.
d. Skor 50% dalam item Hasil merepresentasikan indikasi yang jelas adanya
kinerja dengan level baik, trend yang meningkat, dan pembanding yang
memadai untuk bidang-bidang hasil yang ada dalam item serta penting bagi
bisnis atau misi organisasi. Skor yang lebih tinggi merefleksikan trend dan
level kinerja yang lebih baik, kinerja komparatif yang lebih kuat serta
liputan dan integrasi yang lebih luas dibandingkan dengan persyaratan
bisnis atau misi.

2.5. Penelitian Terdahulu

Purnomo (2008) melakukan penelitian dengan judul “Mempelajari Kinerja

Perusahaan dalam Mencapai Kondisi Ekselen dengan menggunakan Malcolm
Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Garam-
Persero)”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui sistem penilaian kinerja yang
diterapkan perusahaan saat ini, mengevaluasi kinerja perusahaan dengan
menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007,
memperkirakan posisi perusahaan melalui proses Malcolm Baldrige Criteria For
Performance Excellence 2007. Hasil penilaian menunjukkan bahwa PT. Garam
(Persero) memperoleh skor 302 yang berarti tergolong dalam klasifikasi kelas
perusahaan Poor dengan citra global perusahaan Early Result.
Saputra (2008) melakukan penelitian dengan judul “Evaluasi Kinerja PT.
Balai Pustaka (Persero) Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria For
Performance Excellence sebagai Upaya perbaikan Kinerja”. Penelitian ini
bertujuan untuk mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan
tahun 2007, mengevaluasi kinerja perusahaan tahun 2007, memperkirakan posisi
kelas kinerja perusahaan tahun 2007, dan memberikan rekomendasi kepada
perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Hasil penelitian ini
 22

perusahaan memperoleh skor sebesar 281.25 poin, mengindikasikan posisi kelas

kinerja dunia perusahaan saat ini berada dalam level early result.
Penelitian tentang evaluasi kinerja global juga dilakukan oleh Dhika
Yudha Perdana (2008) dengan judul “Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan
dengan Malcolm Baldrige Criteria For Performance 2007 (Studi Kasus PT.
Asuransi Ekspor Indonesia Jakarta)”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui
bagaimana perusahaan mengukur kinerjanya, mengevaluasi kinerja perusahaan
dengan menggunakan kriteria Baldrige, memperkirakan posisi perusahaan dalam
mencapai kondisi ekselen melalui proses pengukuran kinerja, dan memberikan
rekomendasi untuk menyiapkan perusahaan dalam mencapai kondisi yang
ekselen. Hasil dari penelitian ini adalah perusahaan memperoleh skor sebesar 283
poin. Perusahaan ini tergolong ke dalam kategori Early Result yang berarti kinerja
perusahaan masih butuh banyak perbaikan.
 III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangkan Pemikiran

Kesejahteraan masyarakat yang semakin baik cenderung mempengaruhi

gaya hidup. Gaya hidup masyarakat saat ini mulai mengalami perubahan, yaitu
memiliki pola hidup yang lebih sering menghabiskan waktu untuk makan diluar
rumah. Perubahan gaya hidup masyarakat yang gemar makan di luar rumah
menyebabkan permintaan terhadap makanan yang disediakan rumah makan
meningkat. Selain itu, peluang globalisasi menjadikan peluang usaha tumbuh dan
dimanfaatkan oleh para pelaku usaha baru dan lama. Tumbuhnya permintaan dan
peluang globalisasi menyebabkan pertumbuhan dalam bisnis rumah makan
semakin meningkat, sehingga persaingan dalam industri ini semakin ketat.
Semakin ketatnya tingkat persaingan bisnis rumah makan dan semakin banyaknya
rumah makan memungkinkan pelanggan memiliki banyak alternatif. Oleh karena
itu, peningkatan kinerja menjadi tuntutan bagi setiap rumah makan salah satunya
RM Cibiuk.
RM Cibiuk perlu melakukan evaluasi kinerja global untuk mencapai kinerja
ekselen dengan menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence (MBCfPE). Evaluasi kinerja RM Cibiuk menggunakan
tujuh kriteria Baldrige yang terdiri dari kinerja proses (6 item) dan kinerja hasil
(1 item). Informasi yang diperoleh harus berdasarkan persyaratan setiap kriteria
agar dapat menentukan Strength dan Opportunity for Improvement (OFI).
Berdasarkan hasil evaluasi akan diketahui posisi kinerja global RM Cibiuk. Selain
itu, berdasarkan hasil evaluasi akan dapat menentukan perbaikan-perbaikan dalam
mencapai kinerja ekselen, seperti peningkatan daya saing, peningkatan
produktivitas, dan peningkatan kualitas pelayanan. Kerangka pemikiran penelitian
ini ditunjukkan pada Gambar 2.
 24

Persaingan yang Semakin Tumbuhnya Permintaan dan

Ketat Peluang Global

Profil RM Cibiuk

Evaluasi Kinerja

Evaluasi Kinerja Evaluasi Kinerja

Proses (6 item) Hasil (1 item)

Strength/OFI

Klasifikasi Kinerja
Global RM Cibiuk

Continuous Improvement
Process

Usaha Mencapai Kinerja

Ekselen

Dampak yang diharapkan

1. Peningkatan Daya Saing

2. Peningkatan Produktivitas
3. Peningkatan Kualitas
Pelanggan
Gambar 2. Kerangka pemikiran konseptual
 25

3.2. Tahapan Penelitian

Langkah awal dari penelitian ini dilakukan dengan mengidentifikasi dan

mempelajari profil RM Cibiuk. Dengan mengkaji profil RM Cibiuk maka akan
diperoleh informasi mengenai visi misi perusahaan, lingkungan perusahaan,
aktivitas perusahaan, struktur organisasi, hubungan perusahaan, lingkungan
persaingan, serta tantangan dan keunggulan perusahaan. Penyusunan profil
merupakan langkah awal yang paling tepat untuk proses Self-Assessment dan
penulisan dokumen aplikasi. Jika data profil perusahaan yang diperlukan sudah
cukup, maka dapat dilakukan evaluasi berdasarkan tujuh kriteria Baldrige yang
mengacu pada dua dimensi penilaian, yaitu ADLI (Approach, Deployment,
Learning, dan Integration) dan LeTCI (Levels, Trends, Comparisons, dan
Integration). Hasil evaluasi terhadap fakta yang diperoleh dikonversikan ke dalam
tabel bantu penilaian proses ADLI dan hasil LeTCI. Tabel bantu penilaian dapat
dilihat pada Lampiran 5 dan 6.
Menentukan identifikasi terhadap Strength dan Opportunity for
Improvement (OFI) baik untuk proses maupun hasil didasarkan hasil evaluasi
yang telah dikonversikan ke dalam tabel bantu penilaian. Tahap selanjutnya
adalah proses skoring data hasil evaluasi setiap item kriteria diberi bobot dengan
menggunakan tabel skoring, kemudian bobot setiap item kriteria dikalikan dengan
poin item kriteria untuk memperoleh skor setiap item kriteria. Bobot setiap item
kriteria dapat dilihat pada Lampiran 7 dan 8. Skor yang diperoleh setiap item
kriteria dijumlahkan untuk mendapatkan skor total. Skor total yang diperoleh akan
digunakan untuk menentukan posisi kelas kinerja global perusahaan.
Pada tahap akhir disusun beberapa rekomendasi kepada RM Cibiuk
mengenai hal-hal yang perlu diperbaiki serta ditingkatkan. Tahapan penelitian ini
dapat dilihat pada diagram alir penelitian di bawah ini Gambar 3.

3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan di kantor RM Cibiuk yang dipilih secara sengaja

berlokasi di Komplek Perkantoran Metro Indah Mall (MIM) Blok D19 jalan
Soekarno Hatta, Bandung. Penelitian ini dilaksanakan dari bulan Agustus sampai
dengan September 2012.
 26

Start

Mempelajari profil perusahaan :

a. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
b. Lingkungan Perusahaan
c. Aktivitas Perusahaan
d. Struktur Organisasi
e. Hubungan Perusahaan
f. Lingkungan Persaingan
g. Tantangan dan Keunggulan
Perusahaan

Jika Tidak
Cukup ?

Ya

Wawancara Pengumpulan Data dan Fakta

6 Kriteria Proses 1 Kriteria Hasil, mencakup :

1. Kepemimpinan 1. Hasil Produk dan Proses
2. Perencanaan Strategis 2. Hasil Fokus pada Pelanggan
3. Fokus pada Pelanggan 3. Hasil Fokus pada Tenaga Kerja
4. Pengukuran, Analisa, dan 4. Hasil Kepemimpinan dan
Manajemen Pengetahuan Pemerintahan
5. Fokus pada Tenaga Kerja 5. Hasil Keuangan dan Pasar
6. Fokus pada Operasi

Indikator Indikator
Penilaian ADLI Penilaian LeTCI

Strength dan Opportunity for Improvement

Proses Skoring
 Tabel Bantu Penilaian
 Tabel Skoring

Klasifikasi Kinerja Perusahaan

Rekomendasi

Stop

Gambar 3. Diagram alir penelitian

 27

3.4. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan pada penelitian ini adalah :
1. Data Primer yang digunakan adalah data yang diperoleh dari Manajer HRD,
Manajer Keuangan, Manajer Outlet, dan karyawan RM Cibiuk. Data primer
berupa informasi mengenai profil rumah makan dan proses kerja rumah makan,
serta cara pemimpin dan karyawan mengoperasikan rumah makan.
2. Data sekunder yang digunakan adalah data yang diperoleh dari dokumen yang
dimiliki RM Cibiuk meliputi visi dan misi, struktur organisasi, dan laporan
kinerja rumah makan dalam jangka waktu tertentu. Selain itu, data diperoleh
dari studi kepustakaan dan internet yang terkait dengan Malcolm Baldrige
Criteria for Performance Excellence, sejumlah kajian literatur dan penelitian
terdahulu yang berkaitan dengan penelitian.

3.5. Metode Pengambilan Sampel dan Pengumpulan Data

Pengambilan sampel dilakukan dengan metode Convenience Sampling.

Pengambilan sampel dilakukan sesuai dengan ketentuan atau persyaratan sampel
dari populasi tertentu yang paling mudah dijangkau atau didapatkan. Responden
pada penelitian ini yang berhasil dikumpulkan informasinya, yaitu pimpinan per
divisi yang terdiri dari Manajer HRD, Manajer Keuangan, Manajer Outlet, dan
karyawan RM Cibiuk.
Metode yang digunakan dalam pengumpulan data dalam penelitian ini
adalah sebagai berikut :
1. Wawancara
Proses komunikasi untuk mengumpulkan informasi dengan cara tanya jawab
antara peneliti dengan informan. Wawancara dilakukan kepada pihak-pihak
yang terkait dengan kegiatan proses kerja perusahaan, seperti, Manajer HRD,
Manajer Keuangan, Manajer Outlet, staf RM Cibiuk. Data yang diperoleh
melalui wawancara adalah data mengenai gambaran umum RM Cibiuk,
kelengkapan dokumen rumah makan dalam meraih kinerja yang ekselen, dan
informasi yang terkait dengan kriteria Baldrige yang dimiliki rumah makan.
Wawancara dilakukan secara terstruktur sesuai dengan daftar pertanyaan yang
telah disiapkan.
 28

2. Studi Pustaka
Studi pustaka dilakukan dengan meminjam berbagai dokumen-dokumen
perusahaan mengenai peraturan internal, laporan kinerja perusahaan
sebelumnya, dan membaca serta mempelajari literatur dari berbagai sumber
yang terkait.

3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode yang digunakan dalam pengolahan dan analisis data berpedoman

pada metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence untuk bisnis
versi 2011-2012. Langkah pengolahan data penelitian sebagai berikut :
1. Setiap fakta perusahaan dikumpulkan dan identifikasi sesuai dengan setiap item
dalam tujuh kriteria Baldrige. Fakta yang diidentifikasi pada setiap item
kriteria proses dievaluasi dengan mengacu pada indikator ADLI (Approach,
Deployment, Learning, dan Integration). Sedangkan item kriteria hasil
dievaluasi dengan mengacu pada indikator LeTCI (Levels, Trends,
Comparisons, dan Integration). Kemudian identifikasi Strength dan OFI
terlebih dahulu untuk setiap kriteria berdasarkan fakta yang telah diperoleh .
2. Setelah Strength dan OFI dilakukan, maka hasil evaluasi fakta yang diperoleh
diinterpretasikan ke dalam tabel bantu penilaian untuk memudahkan dalam
proses skoring dan memberikan skor untuk masing-masing item kriteria.
Format tabel bantu penilaian dapat dilihat pada Lampiran 5 dan 6.
3. Menentukan perolehan bobot penilaian untuk masing-masing item kriteria.
Perolehan bobot untuk setiap item kriteria dilakukan berdasarkan hasil evaluasi
fakta yang diperoleh dan telah diinterpretasikan ke dalam tabel bantu penilaian.
Bobot yang diperoleh setiap item kriteria dapat dilihat pada tabel penilaian
(Scoring). Tabel penilaian (Scoring) dapat dilihat pada Lampiran 7 dan 8.
4. Menentukan skor total pengukuran kinerja. Skor pengukuran kinerja
merupakan hasil akhir dari skoring. Rumus yang digunakan untuk memperoleh
hasil skoring ialah :
Skor Item Kriteria = Bobot Item Kriteria x Poin Item Kriteria…. 1)
Skor Kriteria = ∑ Skor Item Kriteria…………………………….2)
Skor Total = ∑ Skor Kriteria……………………………………. 3)
 29

5. Menentukan klasifikasi pencapaian kinerja global berdasarkan skor total dan

menentukan rekomendasi perbaikan kinerja.
6. Analisis kesenjangan (gap) memberikan informasi mengenai selisih antara skor
kriteria dengan skor akhir setiap kriteria. Kriteria yang memiliki gap perolehan
skor paling besar menunjukan bahwa kriteria tersebut jauh dari kondisi ideal
yang ditetapkan pada metode MBCfPE.
7. Analisis radar digunakan untuk membantu menggambarkan hasil identifikasi
terhadap kriteria-kriteria utama dimana kesenjangan (gap) terhadap kondisi
ekselen terjadi.
 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Profil RM Cibiuk

RM Cibiuk didirikan pada tahun 1999 oleh H. Iyus Ruslan. Berdirinya

rumah makan ini berawal dari rumah makan sederhana yang berada di Jalan
Ciledug, Garut. Menu yang disajikan adalah menu khas wilayah Cibiuk, nama
sebuah desa kecil di Kota Garut sehingga rumah makan ini diberi nama “Rumah
Makan Asli Cibiuk”. Keberadaan RM Cibiuk mendapat sambutan yang positif
dari masyarakat sehingga dalam waktu 6 bulan dapat membuka cabang kedua
yang berada di jalan Otista, Garut.
Pada tahun 2001 RM Cibiuk memperluas jaringan pemasarannya ke kota
Bandung dan telah membuka 6 cabang di tahun 2003. Dalam perkembangan yang
pesat ini RM Cibiuk memperkenalkan sistem standarisasi kualitas dan mutu bagi
seluruh cabang. Pada tahun 2004 hingga 2005 RM Cibiuk merambah ke kota-kota
kecil di Jawa Barat, diantaranya Cianjur, Kuningan, Sukabumi, Indramayu, dan
Majalengka. Pertumbuhan RM Cibiuk yang semakin dikenal luas oleh masyarakat
maka pada tahun 2007 membangun rumah makan dengan luas 3000 m2 di
Tarogong, Garut.
RM Cibiuk mempunyai Surat Izin Usaha Perdagangan yang dikeluarkan
oleh Dinas Perindustrian dan Perdagangan Bandung. RM Cibiuk juga mempunyai
Hak paten merek Rumah Makan Cibiuk dari Direktorat Jendral Hak Kekayaan
Intelektual Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia serta Hak paten produk
Sambal Cibiuk dari Dirjen Hak Kekayaan Intelektual Departemen Hukum dan
Hak Asasi Manusia yang diumumkan 31 Mei 2004 di Bandung.

4.1.1 Visi, Misi, dan STP RM Cibiuk

Visi rumah makan adalah menyajikan makanan tradisional untuk dunia yang
lebih baik. Misi rumah makan adalah (1) memberikan pelayanan dan produk
terbaik, (2) meningkatkan kapasitas dan kapabilitas perusahaan dengan
memperkuat sumber daya manusia, sarana, dan prasarana, (3) melaksanakan dan
mengembangkan nilai-nilai syariah universal.
 31

Segmentasi pasar RM Cibiuk adalah masyarakat kalangan menengah ke atas

karena harga yang ditawarkan relatif mahal. Target pasar dari rumah makan ini
adalah masyarakat dari berbagai profesi dan usia. RM Cibiuk memposisikan
produknya sebagai “Rajanya Sambal, Jagonya Gurame, Topnya Ayam dan
Gepuk”.

4.1.2 Produk RM Cibiuk

Produk yang ditawarkan oleh RM Cibiuk adalah makanan khas sunda

dengan cita rasa khas Cibiuk, terutama sambalnya. Produk yang ditawarkan dalam
bentuk paket ataupun terpisah dengan kisaran harga Rp 7.500-Rp 35.000 atau
rata-rata sekitar Rp 15.000/porsi. Harga yang ditetapkan rumah makan
disesuaikan dengan daerah. Produk-produk RM Cibiuk terdiri dari :
1. Produk spesial khas Cibiuk
a. Sambal Cibiuk
b. Gurame bakar cobek
c. Ayam goreng Cibiuk
d. Gepuk (empal)
e. Tumis genjer oncom
f. Nasi bakar pulen
2. Produk kampung khas Cibiuk
a. Beuluem peda
b. Reuceuh bonteng
c. Nasi liwet merah

4.1.3 Struktur Organisasi RM Cibiuk

Struktur merupakan gambaran atau susunan unit-unit kerja dalam

organisasi. Struktur diperlukan agar uraian tugas, perintah, wewenang, dan
tanggung jawab masing-masing karyawan di setiap unit kerja lebih jelas dan
terarah. Susunan organisasi RM Cibiuk sebagai berikut, (Lampiran 2) :
1. Direktur Utama
2. Direktur Operasional, membawahi :
a. Internal Audit
b. Operational Manager
 32

c. Marketing Manager
d. HRD Manager
e. Business Development Manager
f. Finance dan Accounting Manager
3. Operational Manager, membawahi :
a. Restaurant Manager
b. Product Manager
c. Delivery Manager
4. HRD Manager, membawahi :
a. Administration HRD
b. Training Manager
5. Finance dan Accounting Manager, membawahi :
a. Cost Control
b. Book Keeper
c. General Cashier

4.1.4 Segmentasi Tenaga Kerja RM Cibiuk

Jumlah tenaga kerja di RM Cibiuk kurang lebih 350 orang. Rata-rata jumlah
tenaga kerja per outlet adalah 11 orang. Segementasi tenaga kerja di RM Cibiuk
diidentifikasi berdasarkan tingkat pendidikan, yaitu
1. Manajer minimal tingkat pendidikan S1
2. Supervisor minimal tingkat pendidikan D3 Jurusan Pariwisata
3. Captain minimal tingkat pendidikan D1
4. Head Kitchen minimal tingkat pendidikan D1 Jurusan Tata Boga
5. Operator, terdiri dari :
a. Waiter tingkat pendidikan SMK jurusan Pariwisata
b. Administrasi tingkat pendidikan SMK
c. Petugas Keamanan

4.1.5 Bentuk Kerjasama yang Ditawarkan

RM Cibiuk memiliki dua jenis kerjasama yang ditawarkan kepada investor,

yaitu kerjasama waralaba dan kerjasama non waralaba. Masa kontrak untuk
kerjasama waralaba adalah 5 tahun. Kerjasama waralaba memiliki tiga tipe
 33

pilihan, diantaranya tipe food court, ruko, dan rumah dimana jumlah franchise fee
dan investasi yang harus dikeluarkan berbeda-beda disesuaikan berdasarkan tipe
yang diinginkan oleh investor. Sedangkan kerjasama non waralaba masa kontrak
disesuaikan dengan perjanjian yang telah ditetapkan antara mitra dengan owner.
Kerjasama non waralaba juga memiliki tiga tipe pilihan jumlah investasi yang
harus dikeluarkan sesuai dengan tipe seperti kerjasama waralaba, akan tetapi
kerjasama non waralaba tidak ada biaya franchise fee dan membagi keuntungan
dengan sistem bagi hasil, yaitu 50 persen untuk owner dan 50 persen untuk mitra.
Format kerjasama waralaba dan non waralaba dapat dilihat pada Lampiran 3.

4.2. Kinerja RM Cibiuk untuk Setiap Kriteria

Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence versi 2011-2012

menggunakan tujuh kriteria kinerja yang terdiri dari kriteria kepemimpinan,
perencanaan strategis, fokus pada pelanggan, pengukuran, analisis, dan
manajemen pengetahuan, fokus pada tenaga kerja, fokus pada operasi, dan hasil.
Hasil kinerja RM Cibiuk berdasarkan kriteria Baldrige tesebut adalah :

Kriteria 1: Kepemimpinan
Item kepemimpinan senior menguji bagaimana pemimpin senior
perusahaan memimpin. Pendekatan yang dilakukan oleh pemimpin dalam
memimpin perusahaan sudah cukup baik. Hal ini diindikasikan dengan adanya
visi dan misi yang ditetapkan. Namun proses penetapan visi dan misi hanya
dilakukan oleh owner, dan tidak melibatkan unit-unit kerja yang ada dalam
organisasi. Visi dan misi yang telah ditetapkan, dikomunikasikan oleh pemimpin
kepada seluruh elemen rumah makan dan stakeholder. Pendekatan telah
diterapkan yang dibuktikan dengan adanya penyampaian yang dilakukan secara
lisan baik pertemuan formal atau informal maupun selebaran yang ditempelkan
pada tempat-tempat tertentu dan di majalah dinding, sehingga mudah untuk dibaca
dan diingat para karyawan.
Pendekatan yang dilakukan pemimpin dalam mengkomunikasikan hal-hal
atau keputusan penting adalah melalui rapat dengan manajer setiap unit kerja,
kemudian akan disampaikan kepada tenaga kerja secara berjenjang. Akan tetapi,
owner lebih sering membuat keputusan sendiri jarang melibatkan unit-unit kerja
 34

dan mengkomunikasikan keputusan penting langsung kepada Manajer HRD atau

Manajer Outlet. Contohnya, ketika outlet di Purwokerto mengalami penurunan
baik pelanggan maupun pendapatan, maka owner sendiri yang membuat
keputusan untuk menurunkan harga pada outlet tersebut. Hal ini disampaikan
langsung oleh owner kepada Manajer Outlet. Evaluasi untuk pendekatan dalam
pengambilan keputusan belum pernah dilakukan dan intergrasinya pun masih
terbilang lemah terlihat melalui owner yang selalu mengambil keputusan secara
sepihak.
Mekanisme dalam berkomunikasi dan memperhatikan tenaga kerja yang
diterapkan oleh rumah makan dilakukan melalui komunikasi dua arah antara
atasan dengan bawahan maupun sebaliknya. Mekanisme komunikasi dalam rumah
makan telah diterapkan dengan baik yang dibuktikan dengan adanya briefing yang
dilakukan setiap harinya. Mekanisme ini terintegrasi dengan baik dibuktikan
dengan adanya penerapan mekanisme tersebut di setiap unit kerja.
Pendekatan dalam mempertahankan keberlanjutan rumah makan oleh
pimpinan adalah adanya tiga hal yang harus dipelihara dan dirawat yaitu
memberikan pelayanan yang baik, menjaga kualitas makanan, dan kebersihan
yang selalu terjaga. Untuk mencapai tiga hal tersebut maka pemimpin selalu
mengontrol dan mengevaluasi setiap kegiatan seluruh divisi dari service, kitchen,
dan seluruh karyawan. Pendekatan ini telah diterapkan dengan baik dibuktikan
dengan adanya evaluasi yang dilakukan setiap harinya sebelum pelayanan
pelanggan dimulai.
Item tata kelola dan tanggung jawab sosial yang menguji bagaimana
mengelola dan memenuhi tanggung jawab sosial. Pendekatan terkait hal ini yang
diterapkan oleh pemimpin senior dalam mengelola rumah makan belum efektif
dikarenakan pelaksanaan tugas dan tanggung jawab setiap unit kerja sering tidak
sesuai dengan tanggung jawab masing-masing. Contohnya, Manajer HRD RM
Cibiuk sering melakukan pekerjaan yang seharusnya dikerjakan oleh Manajer
Operasional. Hal ini terjadi karena adanya kekosongan tenaga kerja pada unit
tersebut.
 35

Upaya yang dilakukan RM Cibiuk dalam memastikan perilaku etis tenaga

kerja adalah dengan mengamati secara langsung setiap kegiatan karyawan yang
dilakukan oleh Manajer Outlet. Setiap hasil pengamatan akan dilaporkan kepada
Manajer HRD dan dievaluasi untuk memberikan sanksi yang tepat bagi tenaga
kerja yang melanggar perilaku etis. RM Cibiuk mempunyai peraturan yang telah
ditetapkan untuk mencegah dan menghindari adanya pelanggaran perilaku etis
oleh tenaga kerja. Integrasi pada pendekatan ini selaras dengan kebutuhan rumah
makan.

Kriteria 2: Perencanaan Strategis

Item pengembangan strategis menguji bagaimana perusahaan
mengembangkan strategi. Upaya RM Cibiuk dalam mengembangkan strategi
adalah dengan adanya target per tahun yang telah ditentukan owner. Pada tahun
2012 ini yang menjadi target RM Cibiuk adalah mempertahankan kualitas,
kebersihan, kecepatan, dan kuantitas. Penetapan strategi dilakukan berdasarkan
evaluasi yang telah dicapai rumah makan pada tahun sebelumnya. Namun,
penetapan strategi setiap outlet berbeda karena disesuaikan dengan kondisi rumah
makan di setiap outlet. Misalnya outlet di Purwokerto mengalami penurunan
pendapatan hampir setiap bulannya maka strategi yang dilakukan untuk
meningkatkan pendapatan adalah dengan mengadakan promosi besar-besaran,
meningkatkan kualitas, dan menawarkan menu baru. Berbeda dengan outlet
Soekarno Hatta Bandung yang pendapatannya meningkat hampir setiap bulannya,
sehingga pendapatan tidak lagi menjadi target utama.
Penetapan strategi per outlet dilakukan oleh manajer outlet masing-masing
kemudian meminta persetujuan kepada owner. Setiap tiga bulan sekali
diadakannya pertemuan manajer seluruh outlet untuk mengetahui perkembangan
setiap outlet. Hal ini menunjukkan bahwa proses pembelajaran telah dilakukan
walaupun kegiatan ini belum sistematis dan optimal, sehingga integrasi pada
pendekatan ini masih dalam tahap penyelarasan dengan kebutuhan rumah makan.
Mekanisme yang dilakukan RM Cibiuk dalam mengidentifikasi hal-hal
mungkin terjadi, sehingga dapat mempengaruhi kinerja rumah makan adalah
dengan melihat adanya komplain/keluhan pelanggan. Melalui keluhan pelanggan
 36

yang masuk dapat diketahui bahwa tenaga kerja tidak menjalankan SOP yang
telah ditentukan dan juga quality control tidak berjalan dengan baik.
Item implementasi strategis menguji bagaimana perusahaan
mengimplementasikan strateginya. Rencana kerja yang dimiliki setiap outlet
rumah makan berbeda disesuaikan dengan kondisi rumah makan. Misalnya
rencana kerja jangka pendek yang dimiliki outlet Soekarno Hatta Bandung yaitu,
memperbaiki fasilitas rumah makan dalam tiga bulan. Hal ini dilakukan agar
memberikan kenyamanan kepada pelanggan dan kemudahan kepada karyawan
sehingga dapat bekerja secara lebih efektif. Sedangkan rencana kerja jangka
panjang yang dimiliki outlet Karawang yaitu, memperluas lahan untuk
penambahan saung dan akan dibuatnya waterboom di tahun 2013. Hal ini
dilakukan sebagai salah satu cara untuk meningkatkan daya tarik rumah makan.
Rencana kerja disusun oleh Manajer Outlet dan harus mendapat persetujuan dari
owner. Evaluasi pada pendekatan ini jarang dilakukan sehingga proses
pembelajaran (learning) yang dilakukan rumah makan terhadap implementasi
strategi masih lemah. Pendekatan yang digunakan rumah makan dalam
implementasi strategi telah selaras dengan kebutuhan rumah makan namun proses
saling melengkapi masih dibutuhkan untuk peningkatan.

Kriteria 3: Fokus pada Pelanggan

Item suara pelanggan menguji bagaimana perusahaan menggunakan
pengetahuan tentang pelanggan. Mekanisme yang dilakukan oleh RM Cibiuk
dalam mendengarkan suara pelanggan, terkait keluhan dan kepuasan pelanggan
dilakukan secara langsung dan tidak langsung. Mekanisme yang dilakukan secara
langsung adalah pelanggan menghubungi owner melalui telepon atau pesan
singkat ke nomor yang telah tersedia dan dipasang hampir di setiap sudut rumah
makan. Selain itu, pihak dari rumah makan akan menanyakan langsung kepada
pelanggan mengenai makanan yang disajikan serta pelayanan yang diberikan oleh
RM Cibiuk, sedangkan untuk mekanisme yang dilakukan secara tidak langsung
adalah adanya dengan menggunakan guest comment, berupa kuesioner yang
disebarkan kepada pelanggan.
 37

Cara yang dilakukan RM Cibiuk untuk mengetahui ketidakpuasan

pelanggan diperoleh dari pelanggan yang menegur langsung kepada karyawan
mengenai ketidaksesuaian mutu dan kecepatan pelayanan yang diberikan sehingga
mengecewakan pelanggan. Cara yang dilakukan RM Cibiuk untuk mengetahui
kepuasan pelanggan dengan melihat langsung tingkah laku pelanggan mulai dari
cara pelanggan duduk hingga selesai makan. Misalnya, ketika pelanggan makan
nasi timbel kemudian setelah makan bungkus nasi timbel ditutup kembali maka
diasumsikan pelanggan menyukai makanan yang disajikan. Namun, hal tersebut
belum tentu dapat memastikan bahwa makanan yang disajikan memuaskan karena
itu hanyalah sebuah budaya pada orang Sunda.
Mekanisme yang diterapkan oleh RM Cibiuk dalam menilai kepuasan
pelanggan belum dapat memastikan bahwa makanan yang disajikan serta
pelayanan yang diberikan memuaskan. Menurut Manajer Outlet pelanggan yang
merasa puas dengan makanan dan pelayanan yang diberikan dengan sendirinya
akan datang kembali ke rumah makan tersebut dan memberikan informasi kepada
rekan-rekan kerja atau keluarga bahwa makanan yang disajikan enak.
Evaluasi mekanisme dalam mendengarkan suara pelanggan terkait keluhan
dan kepuasan pelanggan hanya dilakukan ketika adanya keluhan yang
disampaikan oleh pelanggan yang akan ditindaklanjuti secara langsung oleh
rumah makan serta berdasarkan hasil guest comment yang disebarkan kepada
pelanggan. Namun, RM Cibiuk jarang melakukan evaluasi terhadap penerapan
yang digunakan dalam mendengarkan suara pelanggan, terutama guest comment.
Proses pembelajaran (learning) yang dilakukan oleh rumah makan belum
sistematis dan optimal karena penerapan masih dalam tahap penyelarasan
terhadap kebutuhan dan kemampuan rumah makan.
Item komitmen pelanggan menguji bagaimana perusahaan menangani
komitmen pelanggan untuk memenuhi kebutuhannya dan membangun hubungan.
Mekanisme identifikasi kebutuhan pelanggan dan pasar untuk produk dan layanan
RM Cibiuk dilakukan secara langsung dan tidak langsung. Mekanisme yang
dilakukan secara langsung adalah pelanggan diberikan produk baru secara gratis
kemudian pihak rumah makan akan menanyakan pendapat pelanggan secara
langsung. Sedangkan untuk mekanisme yang dilakukan secara tidak langsung
 38

adalah melakukan survey dengan menyebarkan kuesioner kepada pelanggan yang

datang ke RM Cibiuk. Kuesioner yang diberikan kepada pelanggan untuk
mengetahui kebutuhan pelanggan sama dengan kuesioner untuk mendengarkan
suara pelanggan terkait kepuasan pelanggan terhadap pelayanan dan makanan
yang disajikan RM Cibiuk. Namun, rumah makan jarang melakukan kegiatan ini
sehingga evaluasi pada mekanisme ini belum dilakukan secara optimal.
Integrasinya belum menyeluruh karena belum adanya keterlibatan aktif setiap unit
dalam memenuhi kebutuhan pelanggan.
Pendekatan dalam memasarkan, membangun dan mengelola hubungan
dengan pelanggan yang dilakukan yakni dengan memberikan pelayanan yang baik
dan mengadakan kegiatan promosi. Pendekatan yang dilakukan cukup efektif,
diindikasikan dengan seorang greeter yang diwajibkan untuk menyambut para
pelanggan yang datang dan seorang greeter juga sebaiknya menyambut dengan
menyebutkan nama pelanggan, ketika nama pelanggan telah diketahui. Seorang
greeter dapat mengetahui nama pelanggan melalui pertukaran kartu nama yang
dilakukan antara pelanggan dengan pihak RM Cibiuk. Kegiatan promosi yang
dilakukan melalui media elektronik yaitu, MQ TV dan ditayangkan setiap harinya.
Evaluasi dilakukan setiap hari untuk pendekatan dalam membangun dan
mengelola hubungan dengan pelanggan. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan
pelayanan kepada pelanggan, akan tetapi integrasi yang dilakukan rumah makan
masih kurang karena pendekatan ini hanya dilakukan oleh unit service saja. Tidak
adanya keterlibatan aktif dari unit kerja lainnya dalam mendukung evaluasi
terhadap kinerja berfokus pada pelanggan.

Kriteria 4: Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan

Item pengukuran, analisis, dan perbaikan kinerja perusahaan menguji
bagaimana perusahaan mengukur, menganalisis, dan kemudian memperbaiki
kinerja organisasional. Pendekatan yang dilakukan oleh RM Cibiuk dalam
menyeleksi, mengumpulkan, menyelaraskan, dan mengintegrasi data dan
informasi untuk menelusuri kinerja rumah makan dilakukan dengan
mengumpulkan laporan kinerja dari setiap outlet. Laporan kinerja setiap outlet
akan dilaporkan atau diinformasikan kepada Cibiuk Support Center (CSC) setiap
hari melalui telepon, email, dan fax. Laporan kinerja setiap outlet akan dianalisa
 39

langsung oleh Manajer HRD dan Manajer Operasional. Laporan kinerja yang
dilaporkan antara lain, kinerja manajer, supervisor, dan karyawan, dan setiap
laporan kinerja harus dilaporkan kepada owner untuk ditindaklanjuti.
Evaluasi terhadap pendekatan yang RM Cibiuk dalam menyeleksi,
mengumpulkan, menyelaraskan, dan mengintegrasi data dan informasi untuk
menelusuri kinerja rumah makan dilakukan satu minggu sekali oleh owner. Hal
tersebut menunjukan bahwa pendekatan tersebut telah diterapkan dan dijabarkan
sekaligus membuktikan adanya learning melalui proses evaluasi. Hasil evaluasi
akan dijadikan panduan oleh owner dalam pengambilan keputusan. Pengukuran
kinerja perusahaan dilihat dari aspek keuangan. Review pencapaian kinerja
keuangan dilakukan setiap bulan oleh manager keuangan dan owner untuk
pengambilan keputusan dan perbaikan.
Item manajemen informasi, pengetahuan, dan teknologi informasi
menguji bagaimana perusahaan mengelola informasi, pengetahuan organisasional,
dan teknologi informasi. Pengelolaan informasi dan data rumah makan agar aman
dan rahasia dilakukan melalui adanya proteksi dengan diberinya password untuk
setiap unit kerja, sehingga setiap unit kerja tidak dapat melihat data dan informasi
dari unit lain. Setiap bulan password akan diganti agar keamanan data dan
informasi tetap terjaga. Data setiap unit kerja disimpan dalam bentuk softcopy dan
hardcopy. Hal ini dilakukan agar dapat mempermudah unit kerja lainnya dalam
memperoleh data yang dibutuhkan serta semua data dan informasi dalam bentuk
hardcopy diarsipkan sesuai dengan penggunaan dokumen. Namun, tidak semua
data dan informasi dapat digunakan seluruh unit, seperti data keuangan rumah
makan hanya manajer keuangan saja yang mengetahui password untuk membuka
data tersebut. Pada pendekatan ini telah dilakukan evaluasi terbukti dengan
adanya penggantian password untuk data dan informasi setiap bulan.
Perangkat lunak atau software pendukung yang digunakan oleh rumah
makan awalnya adalah Microsoft Office terutama Excel yang digunakan untuk
akunting dan stock opname. Software yang digunakan saat ini cukup efektif,
namun untuk memudahkan karyawan maka rumah makan menerapkan software
yang lebih canggih, yaitu Myob yang digunakan untuk standar akunting. Uraian
tersebut menunjukkan adanya pendekatan yang diterapkan oleh RM Cibiuk.
 40

Penggunaan Myob merupakan hasil evaluasi bahwa software yang digunakan

sebelumnya belum efisien dan pendekatan ini masih dalam tahap penyelarasan
dengan kebutuhan rumah makan.

Kriteria 5: Fokus pada Tenaga Kerja

Item lingkungan tenaga kerja menguji bagaimana perusahaan membangun
lingkungan tenaga kerja yang efektif dan mendukung. HRD perusahaan
mempunyai empat fungsi diantaranya perekrutan, pembinaan, pengembangan, dan
pemutusan. HRD dalam menjalankan keempat fungsi tersebut mengacu pada UU
no. 13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan yang telah ditetapkan oleh negara.
Pendekatan merekrut dan menempatkan tenaga kerja dilakukan berdasarkan
kebutuhan rumah makan dan melihat adanya kekosongan di setiap divisi. Ada tiga
langkah dalam proses perekrutan diantaranya pemanggilan, psikotes, dan
wawancara. Selain itu, proses penempatan tenaga kerja dilakukan jika calon
tenaga kerja memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan rumah makan.
Pendekatan dari proses merekrut hingga menempatan tenaga kerja yang
dilakukan oleh rumah makan masih kurang optimal. Hal ini ditunjukkan dengan
jarangnya dilakukan penilaian kebutuhan dan kapasitas tenaga kerja serta proses
perekrutan dan penempatan yang tidak dilakukan sesuai ketentuan yang telah
ditetapkan. Proses pembelajaran untuk pendekatan ini belum menunjukan adanya
evaluasi yang dilakukan secara berkala.
Proses pengelolaan tenaga kerja, kebutuhan tenaga kerja, dan kebutuhan
perusahaan untuk memastikan kelancaran, mencegah penurunan tenaga kerja, dan
meminimalisasi dampak pengurangan tenaga kerja dilakukan dengan mengadakan
kegiatan yang dapat meningkatkan semangat kerja. Kegiatan yang dilakukan
berupa meeting, kegiatan eksternal, dan mengadakan pelatihan. Meeting dilakukan
setiap harinya setengah jam sebelum pekerjaan dimulai dan para karyawan juga
melakukan yel-yel. Hal itu dilakukan agar para karyawan dapat bekerja lebih baik
dari hari sebelumnya dan mencapai target yang telah ditetapkan. Pelatihan yang
diterapkan oleh rumah makan adalah in house training dimana pelatihan yang
diberikan kepada karyawan dilakukan oleh Manager HRD rumah makan.
Pelatihan diberikan untuk setiap divisi yang membutuhkan. Kegiatan ini
 41

dilakukan untuk meningkatkan kompetensi karyawan sesuai dengan yang

dibutuhkan RM Cibiuk.
Kegiatan eksternal yang dilakukan oleh rumah makan adalah adanya
outbond dan makan bersama yang dilakukan setiap tahunnya. Upaya yang
dilakukan rumah makan dalam mencegah tenaga kerja dan meminimalisasi
dampak pengurangan tenaga kerja dengan memperhatikan kesejahteraan tenaga
kerja. Upaya yang dilakukan dengan adanya bonus dan insentif yang diberikan.
Bonus biasanya owner yang memberikan langsung kepada karyawan teladan
sedangkan insentif diberikan setiap mencapai target yang telah ditetapkan.
Item keterlibatan aktif tenaga kerja menguji bagaimana perusahaan
menempatkan tenaga kerja untuk mencapai sukses organisasional dan personal.
Cara yang digunakan rumah makan dalam menjadikan tenaga kerja terlibat secara
aktif adalah dengan adanya sistem penilaian kinerja tenaga kerja dan pemberian
reward untuk menjaga keterikatan tenaga kerja. Penilaian kinerja dilakukan
berdasarkan indikator-indikator yang telah ditetapkan. Indikator penilaian tenaga
kerja berdasarkan tujuh kriteria, yaitu :
1. Ketaatan beribadah 5. Kepatuhan terhadap PP
2. Kecepatan kerja 6. Ketahanan fisik
3. Kualitas kerja 7. Semangat kerja
4. Kerja sama
Hasil penilaian kinerja tenaga kerja akan dijadikan bahan pertimbangan
dalam memberikan reward bagi setiap tenaga kerja dalam bentuk kenaikan
jabatan maupun gaji. Rumah makan telah melakukan evaluasi terhadap program
peningkatan keterlibatan aktif tenaga kerja. Namun evaluasi untuk pendekatan ini
jarang dilakukan dan integrasinya pun masih terbilang lemah terlihat melalui
owner yang selalu mengambil keputusan secara sepihak tanpa mengikuti prosedur
yang ditetapkan.

Kriteria 6: Fokus pada Operasi

Item sistem kerja menguji bagaimana perusahaan mendesain, mengelola,
dan memperbaiki sistem kerja. Desain sistem kerja RM Cibiuk mengarah kepada
kegiatan operasional rumah makan yang berkaitan dengan pelanggan. Sistem
kerja ini melibatkan pihak-pihak yang terkait, yaitu internal dan eksternal. Sistem
 42

RM Cibiuk adalah ala carte restaurant, dimana pengunjung bebas untuk memilih
makanannya. Pihak internal yang terlibat adalah tenaga kerja divisi service dan
tenaga kerja divisi kitchen. Ketika adanya pesanan pelanggan maka pesanan akan
disampaikan ke divisi kitchen, yaitu food checker yang akan memberikan tugas
kepada setiap bagian, seperti gorengan, sambal, dan tumisan. Kemudian ketika
hidangan telah siap untuk disajikan kepada pelanggan terlebih dahulu dicek oleh
food checker untuk mengetahui makanan yang dihidangkan layak disajikan. Food
checker akan menilai makanan dilihat dari kualitas, kuantitas, serta penampilan
makanan, sedangkan pihak eksternal yang terlibat adalah pemasok yang
menyediakan kebutuhan rumah makan.
Pendekatan dalam mendesain sistem kerja telah dijabarkan dan diterapkan
berdasarkan unit kerja yang sesuai. Kegiatan yang dilakukan mengindikasikan
bahwa evaluasi telah dilakukan. Selain itu adanya evaluasi untuk seluruh kegiatan
yang dilakukan per meja setiap harinya bagi pihak internal. Pada pihak eksternal
evaluasi diindikasi dengan adanya pengecekan terhadap barang yang dikirimkan.
Barang dikirimkan oleh pemasok setiap hari dan jam 9 sampai 10 pagi semua
barang telah tersedia. Sebelum memesan barang-barang yang dibutuhkan bagian
logistik akan mengecek terlebih dahulu jumlah dan jenis barang yang dibutuhkan
dan mendapatkan persetujuan dari Manajer Outlet. Intergrasi pada pendekatan ini
sudah cukup baik diindikasikan dengan saling terkaitnya unit kerja dalam
memberikan pelayanan kepada pelanggan.
Pendekatan yang dilakukan RM Cibiuk dalam mencegah kerusakan,
pelayanan yang error, pengerjaan ulang dan minimnya biaya garansi atau
kehilangan produktivitas pelanggan adalah dengan membagi waktu kerja tenaga
kerja menjadi tiga shift, yaitu pagi, middle, siang. Ketika jam makan siang
banyaknya pelanggan yang berdatangan sehingga membutuhkan tenaga kerja
yang lebih banyak untuk dapat melayani para pelanggan. Oleh karena itu,
karyawan yang mendapat shift middle dan siang akan dipanggil untuk bekerja
lebih awal. Waktu bekerja para karyawan adalah 8 jam per hari. Pendekatan yang
dilakukan dalam memastikan kesiapan sistem kerja dan tempat kerja dalam
menghadapi bencana atau darurat adalah dengan penyediaan stok barang pada hari
raya besar karena rumah makan tetap buka atau beroperasi. Stok harus tersedia
 43

minimal tiga hari sebelum hari raya besar dan untuk sayuran jika pemasok tidak
bisa memenuhi maka dapat dibeli sendiri sesuai kebutuhan rumah makan. Pihak
rumah makan harus memastikan para pemasok untuk mengirimkan barang pada
hari yang telah ditentukan. Hal ini dilakukan agar barang yang dibutuhkan tetap
tersedia dan menunjukkan adanya evaluasi pada pendekatan ini. Pendekatan yang
diterapkan selaras dengan kebutuhan rumah makan terbukti adanya sistem yang
diterapkan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan.
Item proses kerja menguji bagaimana perusahaan mendesain, mengelola,
dan memperbaiki proses kerja. Belum adanya upaya yang baik dalam mendesain,
mengelola, dan memperbaiki proses kerja RM Cibiuk. Namun, hanya adanya
standarisasi untuk produk yang digunakan dimana semua bahan-bahan yang
dibutuhkan seluruh cabang berasal dari rumah produksi. Standarisasi pada bahan
baku dilakukan agar makanan yang disajikan tetap terjaga kualitasnya.
Pada saat menerima barang dari pemasok harus di cek terlebih dahulu agar
barang yang diterima sesuai dengan standar kualitas dan kuantitas yang
dibutuhkan. Pengecekan dilakukan rutin setiap harinya. RM Cibiuk melakukan
sistem First In First Out (FIFO) pada bahan-bahan yang digunakan, oleh karena
itu untuk mengetahui barang lama atau baru maka setiap barang diberi label atau
keterangan waktu barang diterima. Hal ini menunjukkan bahwa adanya proses
pembelajaran yang dilakukan pada pendekatan tersebut. Pendekatan ini selaras
dengan kebutuhan rumah makan terbukti adanya standarisasi, sehingga
menghasilkan produk dengan kualitas yang baik.
Pendekatan RM Cibiuk dalam mengelola rantai pasok adalah dengan
membuat perjanjian kerjasama dengan pihak pemasok, mitra, dan distributor yang
berperan penting dalam penyediaan bahan baku rumah makan. Akan tetapi, tidak
ada perjanjian tertulis dengan pemasok hanya mengandalkan sistem kepercayaan.
Hal ini dikarenakan owner sudah mengenal para pemasok dan sudah bekerja sama
selama bertahun-tahun. Namun, ada perjanjian tertulis berupa kontrak dengan para
mitra, seperti kerjasama dengan Coca-cola Company dan Teh Pucuk.
RM Cibiuk memiliki beberapa kriteria dalam memilih pemasok agar
kualitas dan kuantitas bahan baku terjamin. Salah satu contoh dalam memilih
pemasok sayuran, yaitu pemasok harus mengetahui kualitas sayuran, harga murah,
 44

dan bahan baku dapat dikirim setiap hari. Setiap satu jenis bahan baku memiliki
dua pemasok untuk mengantisipasi jika barang tidak ada pada pemasok utama,
sehingga bahan-bahan yang dibutuhkan tetap tersedia. Jika barang yang dikirim
oleh pemasok rusak maka barang tersebut akan dikembalikan dan meminta barang
yang baru. RM Cibiuk akan memberikan teguran kepada pemasok jika kinerja
pemasok tidak baik. Hal ini menunjukkan bahwa adanya evaluasi yang dilakukan
dalam pendekatan mengelola rantai pasok. Pendekatan ini selaras dengan
kebutuhan rumah makan yang diidentifikasikan dalam persyaratan item.

Kriteria 7: Hasil
Kriteria MBCfPE berorientasi pada hasil yang terbagi kedalam lima item
kriteria yaitu, hasil kinerja produk dan proses, hasil fokus kepada pelanggan, hasil
fokus kepada tenaga kerja, hasil kepemimpinan, dan hasil finansial dan pasar.
Penjelasan berikut ini adalah hasil temuan kinerja RM Cibiuk yang berdasarkan
lima item kriteria berorientasi hasil.
Hasil kinerja produk dan proses menguji bagaimana hasil kinerja produk
dan efektivitas proses. Hasil kinerja produk dan efektivitas proses RM Cibiuk
dilihat dari tingkat pendapatan yang diterima setiap bulannya. Pengukuran kinerja
produk tidak ukur menurut kelompok produk dan pelayanan berdasarkan
kelompok pelanggan dan segmen pasar. Salah satu contohnya tingkat pendapatan
pada outlet Soekarno Hatta Bandung mengalami peningkatan di tahun 2011 Tabel
3.
Berdasarkan pada tingkat Level hasil produk RM Cibiuk yang ditunjukkan
pada Tabel 3, kinerja dilaporkan pada sedikit area dan kinerja rumah makan yang
dilaporkan masih sedikit keseuaiannya terhadap persyaratan yang diinginkan Item
kriteria hasil. Trend hasil kinerja produk belum dilakukan dan RM Cibiuk belum
melakukan benchmark terhadap data hasil kinerja produk pesaing atau rumah
makan lain yang menyediakan produk sejenis.
Hasil fokus kepada pelanggan menguji bagaimana hasil kinerja fokus pada
pelanggan perusahaan. RM Cibiuk menyebarkan kuesioner untuk mengukur
kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan. Indikator yang digunakan dalam
mengukur kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan adalah pelayanan dan makanan.
Kinerja pelayanan RM Cibiuk diukur dari penampilan dan sambutan. Kinerja
 45

makanan RM Cibiuk diukur dari kecepatan pelayanan, tampilan, rasa, per porsi,
harga, dan variasi menu. Namun, kuesioner ini jarang dilakukan sehingga data
untuk mengetahui tingkat kepuasan dan ketidapuasan pelanggan tidak ada.
Sehingga diasumsikan bahwa rumah makan tidak melakukan pengukuran
terhadap data tersebut.
Ketidakpuasan pelanggan dievaluasi melalui suara pelanggan yang masuk
ke rumah makan. Semakin banyak pelanggan yang menegur atau komplain
terhadap pelayanan dan makanan yang disajikan maka tingkat ketidakpuasan
pelanggan tinggi dan sebaliknya. Namun, tingkat ketidakpuasan pelanggan
terhadap RM Cibiuk pada saat ini tidak ada. RM Cibiuk tidak menunjukkan
adanya data tingkat kepuasan pelanggan. Tidak adanya trend untuk hasil kinerja
fokus kepada pelanggan. Rumah makan juga tidak melakukan benchmark
terhadap pesaing atau rumah makan lain yang menyediakan produk sejenis.
Sedangkan integrasinya terlihat dari hasil-hasil yang penting dan terkait untuk
mendukung tujuan dari rumah makan.

Tabel 3. Tingkat pendapatan bersih Outlet Soekarno Hatta Bandung (2010-

2011)
Pendapatan Bersih (Rp)
Bulan
2010 2011
Januari 220.814.500 284.184.409
Februari 229.180.250 254.657.655
Maret 198.879.750 288.046.818
April 223.597.273 278.425.909
Mei 261.524.045 330.591.364
Juni 221.218.273 326.905.455
Juli 263.080.909 385.170.572
Agustus 354.553.409 381.376.745
September 344.619.773 424.956.750
Oktober 230.945.909 353.063.450
November 227.026.364 300.956.170
Desember 285.643.636
Sumber: Laporan Keuangan RM Cibiuk 2010-2012
 46

Hasil fokus kepada tenaga kerja menguji bagaimana hasil kinerja fokus
kepada tenaga kerja. Level keterlibatan aktif tenaga kerja RM Cibiuk dilaporkan
melalui hasil Penilaian Kinerja Karyawan. Penilaian kinerja karyawan diterapkan
pada setiap unit kerja yang dilakukan untuk mengukur kinerja dan memperbaiki
yang menjadi kebutuhan tenaga kerja. Skala yang digunakan dalam pemberian
skor pada penilaian kinerja karyawan adalah (1) buruk sekali, (2) buruk, (3)
cukup, (4) baik, dan (5) baik sekali. Total skor yang diperoleh akan diklasifikasi
berdasarkan kriteria karyawan yang telah ditentukan dimulai dari di bawah garis,
di dalam garis, dan di atas garis. Skor yang dicapai kurang dari 17 poin
menunjukkan di bawah garis maka kinerja karyawan diasumsikan kurang
memuaskan. Jika skor yang dicapai berada antara 18-20 poin menunjukkan di
dalam garis maka kinerja karyawan diasumsikan memuaskan dan skor yang
dicapai berada antar 21-35 poin menunjukkan berada di atas garis maka kinerja
karyawan diasumsikan sangat memuaskan. Salah satu contoh penilaian kinerja
karyawan yang dilakukan outlet Soekarno Hatta Tabel 4.
Penilaian kinerja karyawan ini jarang dilakukan sehingga sedikitnya level
yang dilaporkan. Trend untuk hasil kinerja fokus kepada tenaga kerja belum
dilakukan. Tidak adanya data pembanding dari pesaing atau rumah makan lain
yang menyediakan produk sejenis. Integrasi dari hasil keterlibatan aktif tenaga
kerja sudah cukup baik diindikasikan hasil kinerja tenaga kerja dapat digunakan
untuk mengetahui hal-hal yang masih perlu diperbaiki.
Hasil kepemimpinan dan tata kelola menguji bagaimana hasil
kepemimpinan dan tata kelola. Pencapaian rencana strategi mengacu pada
pendapatan yang didapat oleh RM Cibiuk. Pendapatan rumah makan mengalami
peningkatan beberapa tahun terakhir, namun tidak setiap bulan pendapatan yang
diterima meningkat karena mengalami fluktuasi pada bulan-bulan tertentu. Trend
hasil kinerja ini belum dilakukan, serta benchmark dengan pesaing atau rumah
makan lain yang menyediakan produk sejenis tidak dilakukan. Integritas hasil
kinerja ditunjukkan dengan pentingnya pencapaian rencana strategis untuk
menentukan rencana strategi kinerja selanjutnya. Berdasarkan kinerja yang
ditunjukkan, masih sedikit keseusaiannya terhadap hasil-hasil yang dikehendaki
oleh persyaratan item kriteria hasil.
 47

Tabel 4. Penilaian kinerja karyawan Outlet Soekarno Hatta Februari 2009

Kriteria Penilaian

Total
Jabatan 1 2 3 4 5 6 7
Nilai
Ketaatan Kecepatan Kualitas Kerja Kepatuhan Ketahanan Semangat
beribadah kerja kerja sama thd PP fisik kerja

Cashier 4 3 4 4 3 4 4 26

Cashier 4 3 3 4 3 3 3 23

Greeter 4 4 4 4 3 4 4 27

Greeter 4 3 4 4 3 3 4 25

Snack Counter 4 3 3 4 3 2 3 22

Snack Counter 4 3 3 3 3 3 3 22

Waitress 4 4 4 4 3 4 4 27

Waitress 4 3 3 3 3 3 4 23

Waitress 4 4 3 4 3 4 4 26

Waitress 4 2 3 3 3 2 3 20

Waitress 4 3 3 3 3 2 3 21

Waiter 3 4 3 4 3 4 4 25

Waiter 3 4 3 3 3 4 4 24

Waiter 4 4 3 4 3 3 4 25

Waiter 4 4 3 4 3 3 4 25

Waiter 3 4 3 4 3 3 4 24

Waiter 3 3 3 3 3 3 3 21

Pantry 3 3 3 3 2 3 3 20

Pantry 3 3 3 3 2 3 3 20

Pantry 3 3 3 3 3 3 3 21

Pantry 3 3 3 3 2 3 3 20

Sumber: Laporan Kepegawaian RM Cibiuk Februari 2009

Hasil finansial dan pasar menguji bagaimana hasil finansial dan kinerja
pasar. Hasil kinerja keuangan RM Cibiuk dilihat dari pendapatan, harga pokok
penjualan (HPP), dan pengeluaran terdiri dari dua biaya yaitu, biaya operasional
dan biaya umum Tabel 5. Pendapatan RM Cibiuk di tahun 2011 meningkat
dibandingkan tahun 2010 ditunjukkan pada Tabel 3. Akan tetapi, HPP dan
pengeluaran RM Cibiuk mengalami fluktuasi. Data dilihat berdasarkan kinerja
rumah makan pada tahun 2010 dan 2011. Level hasil kinerja keuangan dilaporkan
 48

kepada sedikit area. Tidak adanya data pembanding dari pesaing atau rumah
makan lain yang meyediakan produk sejenis.

Tabel 5. Hasil kinerja keuangan tahun 2010-2011

Pengeluaran
HPP (Rp)
Bulan Biaya Operasional Biaya Umum
2010 2011 2010 2011 2010 2011
Januari 98.333.195 123.033.201 52.847.924 59.593.353 16.242.909 8.487.941
Februari 107.875.631 110.187.266 54.883.116 50.219.224 39.641.888 7.091.469
Maret 99,864,731 119.193.506 54.164.469 56.017.843 38.897.635 7.061.010
April 97.169.875 109.938.694 53.867.749 56.153.328 15.267.458 7.808.606
Mei 114.482.523 132.104.678 52.723.805 59.398.553 10.807.146 8.404.172
Juni 97.057.939 133.320.560 51.466.808 61.746.875 13.592.336 18.276.651
Juli 115.607.296 158.010.963 55.077.079 59.753.131 20.677.195 19.119.527
Agustus 151.204.969 161.845.246 60.606.206 61.496.252 16.434.675 7.606.934
September 150.877.495 168.761.812 56.549.691 58.932.709 19.994.746 42.339.241
Oktober 103.021.620 140.895.173 62.222.988 61.024.954 23.007.802 20.524.144
November 95.183.531 129.260.711 51.467.935 59.681.808 15.530.409 8.692.490
Desember 119.801.203 55.377.464 14.845.222
Sumber: Laporan Keuangan RM Cibiuk (2010-2011)

4.3. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria

Hasil identifikasi fakta kinerja setiap kriteria yang telah dijelaskan

sebelumnya, maka dapat digunakan untuk menentukan strength dan OFI untuk
setiap kriteria. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) setiap kriteria
dapat dilihat pada Lampiran 4. Pada kriteria proses menunjukkan bahwa RM
Cibiuk memiliki strength terhadap aspek approach dan deployment. Sedangkan,
untuk OFI yang dimiliki oleh rumah makan ditunjukkan pada aspek learning dan
integration. Kriteria hasil secara umum menunjukkan OFI terletak pada trend,
comparison, dan integration. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI)
untuk kriteria proses, yaitu:

1. Strength
a. Approach yang digunakan oleh rumah makan sesuai dengan persyaratan
item setiap kriteria.
b. Deployment yang diterapkan menjawab persyaratan item dan penting bagi
perusahaan.
 49

2. Opportunity for Improvement (OFI)

a. Penyempurnaan setiap pendekatan dilakukan dengan adanya evaluasi,
namun belum adanya perubahan yang bersifat terobosan terhadap
pendekatan melalui inovasi.
b. Integrasi antara setiap kinerja dengan tujuan rumah makan belum
seluruhnya selaras dan harmonis.
Strength dan opportunity for improvement (OFI) untuk kriteria hasil, yaitu:
1. Strength
a. Level atau tingkat hasil pencapaian kinerja untuk setiap item kriteria hasil
telah dilaporkan.
2. Opportunity for Improvement (OFI)
a. Walaupun level hasil pencapaian kinerja telah dilaporkan, namun
ketidakkonsistenan dalam melaporkan data.
b. Belum adanya trend yang dilakukan pada setiap kriteria pada setiap item
kriteria hasil.
c. Tidak adanya upaya dalam membandingkan informasi dengan informasi
rumah makan yang sejenis.
d. Masih sedikit integrasi hasil pencapaian kinerja yang dilaporkan.

4.4. Penilaian (Scoring) Setiap Kriteria

Penilaian kinerja untuk setiap kriteria pada RM Cibiuk dilakukan dengan

mengevaluasi fakta-fakta kemudian dikonversikan ke dalam tabel bantu penilaian
(Lampiran 5 dan 6) kemudian dilakukan proses penilaian (scoring) untuk
mendapatkan skor pada setiap item kriteria kinerja (Lampiran 7 dan 8). Berikut ini
adalah penjelasan hasil penilaian setiap item kriteria:
1. Kriteria Kepemimpinan
Skor yang diperoleh pada setiap item kriteria merupakan hasil dari proses
penilaian (scoring) fakta-fakta yang dievaluasi dengan mengacu pada empat
faktor, yaitu ADLI untuk kriteria proses dan LeTCI untuk kriteria hasil. Hasil
evaluasi fakta-fakta dikonversikan ke dalam tabel bantu penilaian untuk
memudahkan dalam menentukan skor pada setiap item kriteria. Penentuan skor
terhadap suatu item ditetapkan kisaran skor yang paling menggambarkan
pencapaian perusahaan.
 50

Kriteria kepemimpinan memperoleh skor sebesar 20 persen untuk item

kepemimpinan senior dan 20 persen untuk item tata kelola dan tanggung jawab
sosial. Skor yang diperoleh pada kedua item ini menunjukkan bahwa approach
yang digunakan sesuai dengan persyaratan item, penyempurnaan approach
melalui siklus evaluasi dan perbaikan secara umum, dan approach yang dilakukan
RM Cibiuk selaras dengan kebutuhan rumah makan.
2. Kriteria Perencanaan Strategis
Skor yang diperoleh pada kriteria perencanaan strategis untuk item
pengembangan strategis sebesar 20 persen dan 20 persen item implementasi
strategis. Hal ini mengindikasikan bahwa pendekatan yang dilakukan sesuai
dengan persyaratan item. Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan
perbaikan secara umum serta selaras dengan kebutuhan rumah makan.
3. Kriteria Fokus pada Pelanggan
Item suara pelanggan kriteria fokus pada pelanggan memperoleh skor
sebesar 20 persen dan item komitmen pelanggan sebesar 20 persen. Kedua skor
yang diperoleh pada item-item kriteria fokus pada pelanggan mengindikasikan
approach yang diterapkan sesuai dengan persyaratan item, learning adanya reaksi
terhadap masalah yang berorientasi pada perbaikan secara umum sesuai dengan
kebutuhan rumah makan.
4. Kriteria Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
Kriteria pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan mempunyai dua
item yang terdiri dari item pengukuran, analisis, dan perbaikan kinerja perusahaan
item manajemen informasi, pengetahuan, dan teknologi informasi. Kedua item
kriteria ini memperoleh skor sebesar 25 persen dan 25 persen. Hal ini
menunjukkan bahwa adanya bukti permulaan penerapan approach sesuai dengan
persyaratan item dan diaplikasikan secara konsisten. Penyempurnaan approach
melalui siklus evaluasi dan perbaikan secara umum dan selaras dengan kebutuhan
rumah makan.
5. Kriteria Fokus pada Tenaga Kerja
Kriteria fokus pada tenaga kerja memperoleh skor sebesar 20 persen untuk
item lingkungan tenaga kerja dan 20 persen untuk item keterlibatan aktif tenaga
kerja yang artinya pendekatan yang diterapkan sesuai dengan persyaratan item.
 51

Pada learning adanya reaksi terhadap masalah yang berorientasi pada perbaikan
secara umum sesuai dengan kebutuhan rumah makan.
6. Kriteria Fokus pada Operasi
Skor yang diperoleh kriteria fokus pada operasi pada item sistem kerja
sebesar 25 persen dan item proses kerja sebesar 20 persen. Hal ini menunjukkan
bahwa adanya bukti permulaan penerapan approach sesuai dengan persyaratan
item dan diaplikasikan secara konsisten. Penyempurnaan pendekatan melalui
siklus evaluasi dan perbaikan dan pendekatan yang diterapkan selaras dengan
kebutuhan rumah makan.
7. Kriteria Hasil
Skor yang diperoleh pada setiap item kriteria hasil berada berada pada range
10 persen hingga 15 persen. Hal ini menunjukkan bahwa hanya sedikit hasil
kinerja rumah makan yang dilaporkan, tidak adanya data trend yang dilaporkan,
tidak adanya informasi komparatif, dan hasil yang dilaporkan hanya sedikit yang
penting bagi pencapaian misi rumah makan.

4.5. Perolehan Skor dan Klasifikasi Kinerja RM Cibiuk

Skor hasil penilaian setiap item kriteria dimasukkan ke dalam tabel

penilaian skor total setiap kriteria kinerja RM Cibiuk (Lampiran 9). Besarnya nilai
skor total yang diperoleh pada setiap kriteria ditunjukkan pada Tabel 6.

Tabel 6. Pencapaian kinerja RM Cibiuk

Max Existing %E
Kriteria
(1) (2) (2 : 1)
Kepemimpinan 120 24 20
Perencanaan Strategis 85 17 20
Fokus pada Pelanggan 85 17 20
Pengukuran, Analisis, dan
90 22.5 25
Manajemen Pengetahuan
Fokus pada Tenaga Kerja 85 17 20
Fokus pada Operasi 85 19.25 22.65
Hasil 450 63 14
Total 1000 180
 52

Hasil pencapaian kinerja RM Cibiuk untuk setiap kriteria dapat ditunjukkan

dalam bentuk radar perolehan skor pada Gambar 4. Bagan radar ini menunjukkan
adanya kesenjangan antara hasil skor kinerja RM Cibiuk yang diperoleh dengan
skor maksimal berdasarkan MBCfPE.

Gambar 4. Jaring laba-laba pencapaian kinerja

Hasil yang diperoleh pada setiap kriteria tampak bahwa untuk dapat
bersaing secara global kinerja rumah makan jauh dari kondisi ideal yang telah
ditetapkan MBCfPE. Oleh karena itu, RM Cibiuk perlu melakukan perbaikan
pada semua kriteria agar dapat meningkatkan kinerjanya mencapai kondisi yang
ekselen. Namun, kriteria hasil menjadi prioritas untuk diperbaiki. Hal ini
dikarenakan rumah makan belum melakukan pengukuran trend hasil kinerja dan
melakukan perbandingan hasil kinerja dengan rumah makan sejenis untuk
mendukung perbaikan yang diperlukan dalam meningkatkan kinerja rumah
makan.

Skor total yang diperoleh RM Cibiuk sebesar 180. Skor total ini
menunjukkan bahwa Rumah Makan Cibiuk tergolong ke dalam kategori Poor
 53

dalam klasifikasi Early Development. RM Cibiuk membutuhkan perbaikan-

perbaikan dalam menjalankan kegiatannya untuk mencapai posisi yang lebih baik.
Klasifikasi kinerja RM Cibiuk dapat dilihat pada Gambar 5. RM Cibiuk
mempunyai kemungkinan untuk mencapai kondisi yang lebih baik dari kondisi
saat ini. Namun terbatasnya informasi, terutama terkait dengan hasil menyebabkan
sulit diprediksi jumlah skor yang sebenarnya terkait dengan hasil.

Gambar 5. Klasifikasi kinerja MBCfPE

4.6. Implikasi Manajerial RM Cibiuk

Pada setiap kriteria proses telah memiliki pendekatan, namun evaluasi

terhadap pendekatan yang diterapkan sangat diperlukan untuk meningkatkan dan
memperbaiki kinerja rumah makan. Pendekatan telah dimiliki oleh setiap kriteria
proses, namun evaluasi terhadap pendekatan yang diterapkan sangat diperlukan
untuk meningkatkan dan memperbaiki kinerja rumah makan. Pendekatan dan
evaluasi yang telah ditetapkan sebaiknya diterapkan secara sistematis yang artinya
dapat dilakukan secara berulang (berkala) berdasarkan informasi dan data yang
terpercaya agar kinerja karyawan meningkat.
Pada sistem kelola RM Cibiuk perlu menata kembali agar dapat terciptanya
strategi, sistem, dan metode untuk meraih kinerja yang unggul, membangun
kapabilitas rumah makan, dan memastikan keberlanjutan rumah makan. Pada
perencanaan strategi rumah makan memerlukan sebuah tim untuk merancang
strategi kinerja rumah makan dengan memperhatikan kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman yang dimiliki RM Cibiuk.
 54

Mekanisme dalam mendengarkan suara pelanggan sebaiknya dilakukan

secara sistematis dan diperlukannya indikator yang menjadi ukuran tingkat
kepuasan pelanggan. Standard Operating Procedure (SOP) perlu dikembangkan
karena pendekatan pada proses kerja belum dilakukan secara efektif dan efesien.
Kinerja rumah makan perlu dilaporkan secara konsisten untuk mengetahui
perubahan-perubahan yang terjadi dan perlu diperbaiki serta dilakukan
pengukuran trend untuk melihat perkembangan tingkat kinerja rumah makan dari
waktu ke waktu. Sebaiknya hasil laporan kinerja dibandingkan dengan hasil
kinerja rumah makan sejenis untuk meningkatkan kinerja dan menciptakan sebuah
inovasi.

4.7. Rekomendasi untuk Perbaikan Kinerja RM Cibiuk

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, RM Cibiuk masih

membutuhkan perbaikan-perbaikan untuk meningkatkan kinerjanya. Radar
perolehan skor kinerja RM Cibiuk dapat dijadikan acuan untuk menentukan
rekomendasi secara umum untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja RM
Cibiuk. Perolehan skor pada kriteria hasil masih jauh dari kondisi yang telah
ditetapkan oleh MBCfPE (63). Oleh karena itu kriteria hasil menjadi prioritas
utama dalam memperbaiki kinerja. Hal-hal yang perlu diperbaiki diantaranya:
1. Kriteria Kepemimpinan
a. Menerapkan Good Coorporate Governance (GCG) dalam sistem tata
kelola.
b. Melakukan evaluasi terhadap efektivitas penjabaran visi dan misi.
2. Kriteria Perencanaan Strategi
Menerapkan analisis strengths, weakness, opportunities, and threads
(SWOT) digunakan untuk menyusun, membuat, dan menentukan rencana
strategi perusahaan.
3. Kriteri Fokus pada Pelanggan
a. Mekanisme yang dimiliki untuk mendengarkan suara pelanggan
sebaiknya dilakukan secara berkala dan dilakukan evaluasi.
b. Kualitas pelayanan, kulaitas produk, dan harga dapat dijadikan indikator
untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan.
4. Kriteria Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
 55

a. Sebaiknya kinerja rumah makan tidak hanya dinilai dari aspek keuangan
saja, tetapi dari aspek mutu produk dan aspek sumber daya manusia.
b. Mengadakan pelatihan software Myob untuk tenaga kerja agar
penggunaan software lebih efektif dan efisien. Myob merupakan
program aplikasi akutansi yang didesain untuk memenuhi kebutuhan
penyediaan informasi akutansi dan sebagai alat pengolah laporan
keuangan secara lengkap, cepat, dan akurat.
5. Kriteria Fokus pada Tenaga Kerja
a. Membuat website, media sosial, dan kotak saran dapat digunakan untuk
mendengarkan suara konsumen.
b. Kualitas pelayanan, kualitas produk, dan harga dapat dijadikan
indikator untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan.
c. Pendekatan yang telah ditetapkan sebaiknya dilakukan secara sistematis
serta evaluasi dilakukan agar kinerja karyawan dapat meningkat.
6. Kriteria Fokus pada Operasi
Evaluasi sistem kerja rumah makan untuk menciptakan inovasi sistem kerja
yang efektif, efisien, serta selaras dengan tujuan rumah makan untuk
meningkatkan kinerja rumah makan.
7. Kriteria Hasil
a. Level dilaporkan secara sistematis guna mengetahui peningkatan kinerja
rumah makan dan memudahkan dalam pengambilan keputusan
b. Melakukan pengukuran trend hasil pencapaian kinerja untuk periode
tertentu.
c. Melakukan benchmarking terhadap hasil kinerja rumah makan dengan
rumah makan sejenis untuk digunakan sebagai pembanding dalam rangka
memperoleh langkah perbaikan kinerja yang lebih baik.
 KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil dan pembahasan maka dapat diperoleh kesimpulan

sebagai berikut :
a. RM Cibiuk belum pernah melakukan evaluasi kinerja dengan
menggunakan MBCfPE, sehingga tidak adanya acuan atau referensi
untuk kinerja globalnya.
b. Skor kinerja global RM Cibiuk menggunakan Criteria for Performance
Excellence versi 2011-2012 berada pada kategori Poor dalam klasifikasi
Early Development (180).
c. Kinerja global RM Cibiuk berada pada posisi yang jauh dari kondisi ideal
skor kriteria MBCfPE, yaitu 1000. Kinerja RM Cibiuk memiliki
kelemahan dalam dimensi penilaian learning dan integration pada
kriteria proses, dan trend, comparison, integration pada kriteria hasil.
Langkah perbaikan RM Cibiuk diawali dengan kriteria proses, yaitu
merata di semua kriteria proses dan pada kriteria hasil juga merata di
semua item.

2. Saran

Berdasarkan penelitian ini maka diperoleh saran bagi penelitian selanjutnya

sebagai berikut :
a. Informasi yang digunakan dalam proses identifikasi dan evaluasi dengan
MCfPE pada penelitian ini masih berada pada tahap basic requirements.
Penelitian selanjutnya sebaiknya menggali informasi mengenai fakta
rumah makan secara lebih mendalam sehingga diperoleh informasi yang
memenuhi overall requirements bahkan multiple requirements.
b. Analisis pengukuran kinerja dengan MBCfPE akan lebih mudah
dilakukan apabila perusahaan lebih terbuka dalam memberikan informasi
dan data agar hasil pengukuran kinerja menggambarkan keadaan
sebenarnya. Perusahan juga perlu meningkatkan perluasan hasil kinerja
 57

pada level, trend, comparison, dan integration karena hal ini ingin
diketahui oleh para investor.
c. Hasil pencapaian kinerja perusahaan menggunakan metode MBCfPE
dapat dijadikan acuan dalam menentukan langkah utama untuk
perbaikan. Perbaikan terhadap kinerja untuk setiap kriteria bisa
menggunakan OFI yang peroleh dari penelitian ini.
 DAFTAR PUSTAKA

Acara-Event. 2012. 10 restaurant fast food favorit. [16 Desember 2012]:

http://acara-event.com/10-restaurant-fast-food-favorit/.
Baldrige National Quality Program. 2011. 2011-2012 Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence. [05 Maret 2012]: http://www.nist.gov.
Pawirodihardjo B, Novianto, Enterprise J. 2005. How to Win Customers in
Competitive Market Strategi Jitu Menarik Pelanggan di Bisnis Restoran.
Jakarta (ID): Elex Media Komputindo.
Bisnis UKM. 2011. Bisnis Makanan Tradisional Semakin Diburu Pasar. [15
Desember 2012]: http://bisnisukm.com/bisnis-makanan-tradisional-
semakin-diburu-pasar.html.
Firmansyah, H. 2010. Definisi Rumah Makan dan Restoran Peluang Usaha
Rumah Makan. [31 Agustus 2012]: http://binaukm.com/2010/05/definisi-
rumah-makan-dan-restoran-pelaung-usaha-rumah-makan/.
Gaspersz, V. 2007. GE Way and Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence. Jakarta (ID): Gramedia Pustaka Utama.
Indonesian Quality Award Foundation. 2007. Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence 2007. Jakarta (ID): IQA Foundation.
Indonesian Quality Award. Tentang Indonesian Quality Award. [ 23 Maret 2012]:
http://www.indonesianqualityaward.org/AboutIQA.aspx.
Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif Indonesia. Rekap Restoran 2007-
2010. [13 Desember 2012]: http://www/budpar.go.id/asp/detil.asp?c=114
&id=1429.
Luis S, Biromo PA. 2007. Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Functional Scorecard. Jakarta (ID): Gramedia Pustaka Utama.
Mari Membaca. 2012. Myob Accounting. [2 Februari 2013]: http://bacayu.
blogspot.com/2012/my-accounting.html.
Marsum, WA. 2005. Restoran dan Segala Permasalahannya. Andi, Yogyakarta.
Miranda dan Tunggal AW. 2006. Six Sigma Gambaran Umum, Penerapan Proses,
dan Metode-Metode yang Digunakan untuk Perbaikan GE Motorola. Jakarta
(ID): Harvarindo.
Nasution, MN. 2001. Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management).
Jakarta (ID): Ghalia Indonesia.
Perdana, DY. 2008. Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Malcolm
Baldrige Criteria For Performance 2007 (Studi Kasus PT. Asuransi Ekspor
Indonesia Jakarta). Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
Purnomo, I. 2008. Mempelajari Kinerja Perusahaan dalam Mencapai Kondisi
Ekselen dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance
 59

Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Garam-Persero). Bogor (ID): Institut

Pertanian Bogor.
Rivai V, Basri AFM. 2005. Performance Appraisal. Jakarta (ID): Raja Grafindo
Persada.
Sadikin, I. 2008. Bunga Rampai Kriteria Malcolm Baldrige National Quality
Award Edisi VI Tahun 2009-2010. Bandung (ID): Lembayung Center
Indonesia.
Saputra, AY. 2008. Evaluasi Kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) Menggunakan
Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence sebagai
Upaya perbaikan Kinerja. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
Lampiran 1. Penjelasan setiap Band Assessment
Band No Deskripsi
 Organisasi menunjukkan tahap awal pengembangan dan implementasi approaches persyaratan kategori, deployment yang lemah serta
menghambat kemajuan,
0-275 1
 Upaya perbaikan berfokus kepada pemecahan masalah.
 Sedikit hasil penting yang dilaporkan, namun secara umum masih miskin trend dan data pembanding.
 Organisasi menunjukkan approaches yang sistematis dan efektif terhadap persyaratan dasar item, tapi deployment di beberapa bidang atau unit
kerja betada dalam tahap dini.
276-375 2  Organisasi telah mengembangkan orientasi perbaikan secara umum yang memandang ke depan.
 Organisasi memperoleh hasil dari approaches-nya dengan beberapa perbaikan dan kinerja baik.
 Penggunaan data pembanding dan trend dalam tahap dini.
 Organisasi menentukan approaches yang sistematis, efektif yang responsive terhadap persyaratan dasar sebagian besar item, meskipun
deployment di beberapa bidang atau unit kerja masih dalam tahap dini.
376-475 3  Proses kunci mulai dievaluasi dan diperbaiki secara sistematis.
 Hasil menunjukkan banyak bidang yang penting bagi persyaratan kunci organisasi dengan perbaikan dan kinerja baik yang dicapai.
 Data pembanding dan trend diperoleh di beberapa bidang hasil yang penting.
 Organisasi menunjukkan approaches yang sistematis, efektif responsif terhadap persyaratan item dalam garis besar, tetapi deployment bervariasi
di beberapa bidang atau unit kerja.
 Proses kunci memperoleh manfaat dari evaluasi dan perbaikan berbasis fakta, dan approaches diselaraskan dengan kebutuhan organisasional.
476-575 4
 Hasil-hasil menunjukkan persyaratan kunci pasien/stakeholder, pasar, dan proses, serta menunjukkan beberapa area strength dan/atau kinerja
baik dengan pembandingan yang relevan.
 Tidak ada pola trend atau kinerja yang buruk di bidang yang penting bagi persyaratan kunci organisasi.
 Organisasi menunjukkan approaches yang sistematis, efektif, di deploy dengan baik responsif terhadap persyaratan item dalam garis besar.
 Organisasi menunjukkan proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis berbasis fakta serta pembelajaran organisasional yang menghasilkan
perbaikan efektivitas dan efesiensi proses kunci.
576-675 5
 Hasil memenuhi hampir semua persyaratan kunci pasien/stakeholder, pasar, dan proses, serta menunjukkan bidang yang strength dengan
pembandingan yang relevan dan/atau benchmark.
 Trend yang membaik dan/atau kinerja baik dilaporkan di hampir semua bidang yang penting bagi persyaratan kunci organisasi.

61
Lanjutan Lampiran 1. Penjelasan setiap Band Assessment
Band No Deskripsi
 Organisasi menunjukkan approaches yang sempurna responsif terhadap persyaratan multiple item.
 Approaches ini bercirikan penggunaan ukuran kunci, deployment yang baik, bukti adanya inovasi, pembelajara, berbagi (sharing) organisasi
676-775 6 sebagai tools kunci manajemen.
 Hasil memenuhi banyak persyaratan kunci pasien/stakeholder, pasar, proses, dan action plan.
 Organisasi adalah leader industri*) dalam beberapa bidang.
 Organisasi menunjukkan approaches yang sempurna responsif terhadap persyaratan multiple item.
 Organisasi menunjukkan inovasi, deployment yang unggul, dan perbaikan kinerja dan level yang baik sampai unggul, dan perbaikan kinerja dan
level yang baik sampai unggul dalam hampir semua bidang.
776-875 7  Integrasi yang baik sampai unggul terbukti dengan analisis, pembelajaran, dan berbagi (sharing) best practice organisasional sebagai strategi
kunci manajemen.
 Kepemimpinan dalam industri*) dan beberapa kepemimpinan benchmark ditunjukkan dalam hasil-hasil yang memenuhi sebagian besar
persyaratan kunci pasien/stakeholder, pasar, proses, dan action plan.
 Organisasi menunjukkan approaches yang luar biasa berfokus kepada inovasi, deployment penuh, dan hasil kerja yang unggul dan berkelanjutan.
 Ada integrasi approaches dengan kebutuhan organisasional yang unggul.
876-
8  Analisis, pembelajaran, dan berbagi (sharing) organisasional tentang best practice yang tersebar luas.
1000
 Kepemimpinan nasional dan dunia ditunjukkan dalam hasil-hasil yang memenuhi persyaratan kunci pasien/stakeholder, pasar, proses, dan action
plan secara penuh.
* Industri mengacu kepada organisasi lain yang secara substansial melakukan fungsi yang sama sehingga memungkinkan pembandingan langsung.

62
Lampiran 2. Struktur organisasi RM Cibiuk

STRUKTUR ORGANISASI RUMAH MAKAN CIBIUK

Rest. Manager Supervisor Admin&Opr

Internal Audit
Rest. Manager Supervisor Admin&Opr

Operational Rest. Manager Supervisor Admin&Opr

Manager
Product Quality Manager
Manager Logistic
Marketing
Delivery Spv
Manager
Manager Deliv. Log.
Direktur Spv
Direktur Utama Catering Spv Admin&Opr
Operasional
Delivery Spv Admin&Opr

Admin HRD
HRD
Manager Training Manager
Bisnis Dev.
Manager

Cost Control
Finance&Acc.
Book Keeper
Manager
General Cashier

63
Lanjutan Lampiran 2. Struktur organisasi RM Cibiuk

STRUKTUR RESTORAN

Restaurant Manager

Administrasi Restaurant

Cashier Store/Receiving Purchasing

Captaint Head Kitchen Maintance Security

Greeter
Senior Cook
Waiter
Checker Pantry

Casual Gorengan Nasi Clean Serv. Gardener

Tumisan Sambal

Dish Washer

64
 65

Lampiran 3. Bentuk kerjasama RM Cibiuk

1. Kerjasama Waralaba

Format Kerjasama
Item Tipe Food Court Tipe Ruko Tipe Rumah
Masa kontrak 5 tahun 5 tahun 5 tahun
Franchise fee Rp 100.000.000 Rp 150.000.000 Rp. 200.000.000
Royalty fee dan promo 7% 7% 7%
Investasi 70-200 juta 155-300 juta 225-800 juta
BEP 1 tahun 6 bulan 1 tahun 6 bulan 1 tahun 6 bulan
Paket yang diberikan
No Item Tipe Food Court Tipe Ruko Tipe Rumah
Software
1 1 1 1
operational
2 Billboard 1 1 1
3 Standing banner 1 2 3
4 Stiker resto 100 200 300
5 Katalog menu 5 8 10
6 Spanduk 1 2 4
7 Brosur lux 2000 3000 4000
8 Umbul-umbul - 2 4
9 Kartu nama 1 box 2 box 3 box
10 Kuitansi 2 buku 3 buku 5 buku
Gambar menu
11 3 5 6
resto
12 Kop surat 1 rim 1 rim 1 rim
13 Amplop 1 rim 1 rim 1 rim
14 Stempel 1 buah 1 buah 1 buah
Paket Bimbingan Waralaba
1. Resep makanan siap saji
2. Sistem manajemen
3. Operasional usaha
Paket Standarisasi
4. Desain gedung dan interior
5. Pelayanan
6. Peralatan memasak
1. Franchise agreement
Bantuan Aspek Legal
2. Pengurusan ijin pendirian
1. Pendampingan intensif selama 3 bulan
2. Tenaga kerja inti
Bimbingan start up business 3. Pengadaan peralatan
4. Teknis
5. Promosi dan launching
1. Pengenalan produk
2. In the job training
Paket Pelatihan
3. Pengelolaan opersional
4. Pengelolaan keuangan
 66

Lanjutan Lampiran 3. Bentuk kerjasama RM Cibiuk

2. Kerjasama Non Waralaba

Format Kerjasama
Item Tipe Food Court Tipe Ruko Tipe Rumah
Sesuai Sesuai
Masa kontrak Sesuai perjanjian
perjanjian perjanjian
Franchise fee - - -
Bagi hasil 50%:50% 50%:50% 50%:50%
Investasi 70-200 juta 155-300 juta 225-800 juta
BEP 1 tahun 6 bulan 1 tahun 6 bulan 1 tahun 6 bulan
Paket yang diberikan
Item Rumah Makan Cibiuk Mitra
Kewajiban 1. Menyediakan : 1. Menyediakan modal
a. Merek Dagang untuk:
b. Resep Masakan a. Pembelian peralatan
c. Standarisasi Usaha (SOP) dan perlengkapan
d. Tenaga Kerja b. Promosi dan launching
2. Melakukan pengelolaan c. Pembuatan marketing
rumah makan secara kits
profesional d. Renovasi gedung dan
3. Supervisi rutin dari interior
manajemen pusat 2. Menyediakan tempat baik
4. Memberikan bantuan teknis sewa atau milik sendiri
untuk pengurusan izin usaha
5. Membantu pembuatan dan
pemasangan marketing kits
6. Memberikan modal kerja
Hak 1. Memperoleh bagi hasil 1. Memperoleh bagi hasil
sebesar 50% dari net profit sebesar 50% dari net
2. Mendapatkan laporan profit
keuangan rutin 2. Mendapatkan laporan
3. Fee pengelola 2% keuangan
3. Menerima penyusutan
investasi
Lampiran 4. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) setiap kriteria
KRITERIA STRENGTH
 Mekanisme dalam berkomunikasi melalui
komunikasi dua arah diterapkan dengan baik
Kepemimpinan
 Adanya upaya yang baik dalam memastikan
perilaku etis tenaga kerja
 Memiliki proses punyusunan strategi dan
Perencanaan Strategis rencana kerja yang baik dengan melihat
kondisi setiap outlet terlebih dahulu
 Mekanisme yang baik telah diterapkan dalam
mendengarkan suara pelanggan
Fokus pada Pelanggan
 Pendekatan yang cukup baik dalam mebangun
dan mengelola hubungan dengan pelanggan
Pengukuran, Analisis,
 Memiliki sistem pelaporan kinerja yang
dan Manajemen
efektif dan diaplikasikan secara konsisten
Pengetahuan
OFI (Opportunity for Improvement)
 Walaupun rumah makan telah memiliki visi dan misi, namun dalam
menentukan visi dan misi belum melibatkan seluruh unit hanya owner
yang menentukan dan tidak adanya evaluasi
 Sistem tata kelola yang diterapkan belum efektif
 Tidak adanya evaluasi terhadap gaya kepemimpinan dalam memandu
jalannya rumah makan
 Belum adanya pendekatan yang terukur untuk menentukan,
menyebarluaskan, dan mengevaluasi yang menjadi tantangan dan
keuntungan strategis
 Walaupun adanya penyusunan strategi dan rencana kerja, namun
dalam evaluasi terhadap strategi dan rencana kerja jarang dilakukan
dan belum melibatkan seluruh unit
 Belum adanya indikator untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan
 Walaupun mekanisme yang diterapkan dalam pendekatan
mendengarkan suara pelanggan sudah baik, namun mekanisme ini
jarang dilakukan dan evaluasi dilakukan ketika adanya keluhan yang
disampaikan pelanggan
 Belum adanya keterlibatan aktif dari unit kerja lainnya dalam
memenuhi kebutuhan pelanggan
 Walaupun penilaian kinerja perusahaan hanya dilihat dari satu aspek,
yaitu keuangan, namun benchmark terhadap hasil penilaian kinerja
67
63
  Penggunaan software Myob yang cukup
mendukung kinerja akunting dan stock
opname diaplikasikan secara konsisten
 Adanya pelatihan yang diberikan untuk
meningkatkan kemampuan karyawan
Fokus pada Tenaga  Memiliki sistem penilaian kinerja tenaga kerja
Kerja dan pemberian reward untuk menilai
keterlibatan aktif tenaga kerja
 Memiliki sistem kerja yang baik dan
diaplikasikan secara konsisten
Fokus pada Operasi
 Adanya rumah produksi untuk menstandarisasi
kualitas dan kuantitas bahan
 Tingkat hasil pencapaian kinerja untuk setiap
Hasil Bisnis Item kriteria hasil telah dilaporkan
tidak ada
 Walaupun sistem pelaporan kinerja yang dimiliki efektif, namun
evaluasi yang dilakukan hanya sebatas perbaikan belum menunjukkan
adanya inovasi
 Belum adanya pelatihan penggunaan software Myob untuk tenaga
kerja
 Belum berjalan dengan baik proses perekrutan hingga penempatan
karyawan, penilaian kebutuhan dan kapasitas tenaga kerja jarang
dilakukan, serta evaluasi jarang dilakukan
 Belum terlihat adanya pendekatan dan evaluasi yang dilakukan
terhadap pengukuran tingkat kepuasan tenaga kerja
 Ketidakkosnsistenan dalam menjalankan approach yang telah
ditetapkan serta jarangnya melakukan evaluasi
 Evaluasi sistem kerja masih dalam tahap awal belum adanya inovasi
 Integrasi dari pelaksanaan pendekatan belum optimal masih dalam
tahap memenuhi kebutuhan rumah makan
 Walaupun Level hasil pencapaian kinerja telah dilaporkan, namun
ketidakkonsistenan dalam melaporkan data
 Belum adanya trend yang dilakukan pada setiap item kriteria hasil
 Tidak adanya upaya dalam membandingkan informasi dengan
informasi rumah makan yang sejenis
 Masih sedikit integrasi hasil pencapaian kinerja yang dilaporkan
68
64
Lampiran 5. Tabel bantu penilaian kriteria proses (kriteria 1 sampai 6)

Approach Deployment Learning Integration

No Kriteria Proses
1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Category 1. Leadership
1 Senior Leadership: Bagaimana para pemimpin senior memimpin? X X X X
Governance and Societal Responsibilities: Bagaimana mengelola dan
2 X X X X
menunjukkan tanggung jawab sosial?
Category 2. Strategic Planning
3 Strategic Development: Bagaimana Anda mengembangkan strategi? X X X X
4 Strategic Implementation: Bagaimana mengimplementasikan strategi? X X X X
Category 3. Customer Focus
Voices of Customer: Bagaimana Anda memperoleh dan menggunakan
5 X X X X
informasi dari Pelanggan Anda?
Customer Engagement: Bagaimana Anda menangani komitmen
6 X X X X
pelanggan untuk memenuhi kebutuhannya dan membangun hubungan?
Category 4. Measurement, Analysis, and Knowledge Management
Measurement, Analysis, and Improvement of Organizational
7 Performance: Bagaimana Anda mengukur, menganalisis, X X X X
menyelaraskan, mereview, dan memperbaiki kinerja organisasional?
Management of Information, Knowledge, and Information Technology:
8 Bagaimana Anda mengelola informasi, pengetahuan organisasional, dan X X X X
teknologi informasi?
Category 5. Workforce Focus
Workforce Environment: Bagaimana Anda membangun lingkungan
9 X X X X
tenaga kerja yang efektif dan mendukung?
Workforce Engagement: Bagaimana Anda menempatkan tenaga kerja
10 X X X X
untuk mencapai sukses organisasional dan personal?
Category 6. Operations Focus
11 Work System: Bagaimana Anda mendesain, mengelola, dan memperbaiki
X X X X
sistem kerja?
Work Processes: Bagaimana Anda mendesain, mengelola, dan
12 X X X X
memperbaiki proses kerja?
Approach Learning
1. Metode yang digunakan untuk melaksanakan proses 1. Penyempurnaan approach melalui siklus evaluasi dan perbaikan
2. Kesesuaian metode dengan persyaratan Item 2. Mendorong perubahan yang bersifat terobosan (breaktrough) atas approach melalui inovasi
3. Efektivitas penggunaan metode 3. Berbagi penyempurnaan dan inovasi dengan unit kerja dan proses yang relevan dalam organisasi
4. Sistematik: Derajatnya berulang, dan berbasis informasi dan data yang reliabel Integration
Deployment 1. Approach selaras dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasikan dalam persyaratan Item lain
1. Approach yang diaplikasikan dalam memenuhi persyaratan Item, relevan, dan penting bagi 2. Ukuran, informasi dan sistem perbaikan saling komplementer antar-lintas proses dan unit kerja
organisasi 3. Rencana, proses, hasil, analisis, pembelajaran dan tindakan, harmonis antar lintas-proses dan unit kerja
2. Approach diaplikasikan secara konsisten untuk mendukung tujuan organisasi
3. Approach digunakan oleh seluruh unit kerja
65

69
Lampiran 6. Tabel bantu penilaian kriteria hasil
Level (Le) Trend Comparisons Integration
Kriteria 7
Tidak S Tidak Tidak BG K Tidak B
(Results) S B G-E E SBT TA TT SBD E S TA SBV S HS SP
Ada B Ada Ada V I Ada P
7.1 X X X X
7.2 X X X X
7.3 X X X X
7.4 X X X X
7.5 X X X X

Keterangan:
Kriteria 7 (Results):
7.1 = Hasil Kinerja Produk dan Proses
7.2 = Hasil Fokus kepada Pelanggan
7.3 = Hasil Fokus kepada Tenaga Kerja
7.4 = Hasil Kepemimpinan
7.5 = Hasil Finansial dan Pasar
Level: Trend:
S = Sedikit area SBT = Sedikit, banyak terbalik
B = Banyak area TA = Tahap awal
SB = Sebagian besar area TT = Tidak ada trend terbalik di area penting
G-E = Sebagian besar area penting, level good hingga excellent SBD = Sebagian besar dapat dipertahankan
E = Excellent, sebagian besar area E = Excellent, sebagian besar area
Comparisons: Integration:
S = Sedikit S = Sedikit
TA = Tahap awal BP = Banyak area penting
BGV = Beberapa, kinerja good sampai excellent HS = Hampir seluruh persyaratan
SBV = Sebagian besar, kinerja very good SP = Sepenuhnya persyaratan utama
KI = Kepemimpinan industri

70
66
Lampiran 7. Tabel penilaian (Scoring) kriteria proses
Bobot Kriteria (1-6) (%)
SKOR PROSES 1 2 3 4 5 6
1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2 5.1 5.2 6.1 6.2
 Tidak ada bukti APPROACH yang sistematis, informasinya anekdotal
0% atau  Sedikit atau tidak ada bukti DEPLOYMENT atau APPROACH yang sistematis
5%  Tidak ada bukti orientasi kepada perbaikan, perbaikan dilakukan melalui reaksi terhadap masalah
 Tidak ada bukti ALIGNMENT organisasional, bidang atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri
 Ada bukti permulaan (beginning) APPROACH yang sistematis atau Item Basic Requirement
10%,  DEPLOYMENT atau APPROACH pada tahap dini (early) di sebagian besar bidang atau unit kerja, menghambat
15%, kemajuan dalam mencapai Item Basic Requirement
20 20 20 20 20 20 25 25 20 20 25 20
20% atau  Ada bukti tahap dini transisi dari reaksi terhadap masalah kepada orientasi perbaikan secara umum
25%  APPROACH-nya ALIGNED dengan bidang atau unit kerja lain sebagaian besar melalui pemecahan masalah
secara bersama
 Ada bukti APPROACH yang sistematis, efektif yang responsif atas Item Basic Requirement
30%,
 APPROACH di-DEPLOY meskipun di beberapa bidang atau unit kerja masih dalam tahap dini
35%,
 Ada bukti tahap permulaan APPROACH yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses kunci
40% atau
45%  APPROACH-nya pada tahap dini ALIGNMENT dengan kebutuhan organisasional dasar yang diidentifikasikan
dalam respons atau Profil Organisasi dan Item Proses lainnya
 Ada bukti APPROACH yang sistematis, efektif yang responsif atas Item Overall Requirement
 APPROACH di-DEPLOY dengan baik, meskipun DEPLOYMENT masih beragam di beberapa bidang atau unit
50%,
kerja
55%,
60% atau  Ada proses yang sistematis untuk evaluasi dan perbaikan, berbasis fakta serta ada beberapa LEARNING
organisasional, termasuk inovasi untuk memperbaiki efesiensi dan efektivitas proses kunci
65%
 APPROACH-nya ALIGNED dengan kebutuhan organisasional yang diidentifikasikan dalam respons atau Profil
Organisasional dan Item Proses lainnya
 Ada bukti APPROACH yang sistematis, efektif yang responsif atas Item Multiple Requirement
 APPROACH di-DEPLOY dengan baik tanpa gap yang signifikan
70%,
75%,  Ada APPROACH yang sistematik untuk evaluasi dan perbaikan, berbasis fakta serta ada beberapa LEARNING
organisasional, termasuk inovasi sebagai alat manajemen kunci, ada bukti yang jelas penyempurnaan sebagai
80% atau
hasil analisis dan sharing di level organisasional
85%
 APPROACH-nya terintegrasi dengan kebutuhan organisasional yang diidentifikasikan dalam respons atau Profil
Organisasional dan Item Proses lainnya
 Ada bukti APPROACH yang sistematis, efektif yang responsif sepenuhnya atas Item Multiple Requirement
 APPROACH di-DEPLOY sepenuhnya dengan baik tanpa gap yang signifikan di berbagai bidang atau unit kerja
90%,  Evaluasi sistematis dan perbaikan, berbasis fakta serta ada beberapa LEARNING organisasional melalui inovasi
95% atau sebagai alat kunci yang digunakan di seluruh organisasi, penyempurnaan dan inovasi didukung analisis dan
100% sharing terbukti di seluruh organisasional
 APPROACH-nya terintegrasi dengan baik sesuai kebutuhan organisasional yang diidentifikasikan dalam respons
atau Profil Organisasional dan Item Proses lainnya
1. Kepemimpinan 2. Perencanaan Strategis 3. Fokus pada Pelanggan 4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan 5. Fokus pada Tenaga Kerja 6. Fokus pada Operasi

71
67
Lampiran 8. Tabel penilaian (Scoring) kriteria hasil
Bobot Kriteria 7 (%)
SKOR HASIL
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5
 Tidak ada hasil kinerja organisasional atau hasil yang buruk (poor) dalam bidang yang dilaporkan
 Tidak ada data TREND yang dilaporkan atau sangat menunjukkan TREND yang buruk (adverse)
0% atau 5%  Tidak ada informasi komparatif
 Hasil tidak dilaporkan di berbagai bidang yang penting bagi pencapaian misi organisasi Anda. Tidak ada proyeksi kinerja yang
dilaporkan
 Hanya sedikit hasil kinerja organisasional yang dilaporkan, ada sedikit bidang level kinerja yang baik (good) pada tahap dini
10%, 15%,  Beberapa data TREND yang dilaporkan dengan bukti beberapa TREND yang buruk
20% atau  Sedikit atau tidak ada informasi komparatif yang dilaporkan 15 10 15 15 15
25%  Hasil yang dilaporkan hanya sedikit dalam bidang yang penting bagi pencapaian misi organisasi Anda. Terbatas atau tidak ada
proyeksi kinerja yang dilaporkan
 Level kinerja organisasional yang baik dilaporkan untuk beberapa bidang penting bagi persyaratan Item
30%, 35%,  Beberapa data TREND dilaporkan, dan mayoritas TREND yang yang disajikan meningkat
40% atau  Ada bukti perolehan informasi komparatif tahap dini
45%  Hasil yang dilaporkan hanya dalam banyak bidang yang penting bagi pencapaian misi organisasi Anda. Proyeksi kinerja yang
dilaporkan terbatas
 Level kinerja organisasional baik dilaporkan di hampir seluruh bidang yang penting bagi persyaratan Item
 Ada bukti TREND meningkat dalam bidang yang penting bagi pencapaian misi organisasi Anda
50%, 55%,
 Beberapa level kinerja saat ini, dievaluasi dengan perbandingan yang relevan dan/atau Benchmark menunjukkan kinerja perbandingan
60% atau
65% bidang-bidang yang baik
 Hasil kinerja dilaporkan di hampir seluruh persayaratan pasien, pasar, dan proses kunci. Proyeksi kinerja untuk beberapa hasil
dilaporkan
 Level kinerja organisasional baik sampai unggul (excellent) dilaporkan di hampir seluruh bidang yang penting bagi persyaratan Item
 Peningkatan TREND berkelanjutan (sustained) sepanjang waktu di hampir seluruh bidang yang penting bagi pencapaian misi
70%, 75%, organisasi Anda
80% atau  Banyak sampai hampir semua TREND dan/atau level kinerja saat ini dilaporkan, dievaluasi dengan perbandingan yang memimpin
85% (leadership) dan sangat baik
 Hasil kinerja organisasional dilaporkan di hampir seluruh persayaratan pasien, pasar, proses kunci, dan action plan. Proyeksi kinerja di
masa yang akan datang
 Level kinerja unggul (excellent) dilaporkan di hampir seluruh bidang yang penting bagi persyaratan Item
 Peningkatan TREND berkelanjutan (sustained) sepanjang waktu di hampir seluruh bidang yang penting bagi pencapaian misi
90%, 95% organisasi Anda
atau 100%  Ada bukti kepemimpinan (leadership) industri dan Benchmark ditunjukkan dalam banyak bidang
 Hasil kinerja organisasional meng-address sepenuhnya persayaratan pasien, pasar, proses kunci, dan action plan, termasuk beberapa
proyeksi kinerja di masa yang akan datang
7.1 Hasil Produk dan Proses 7.2 Hasil Fokus pada Pelanggan 7.3 Hasil Fokus pada Tenaga Kerja 7.4 Hasil Kepemimpinan 7.5 Hasil Finansial dan Pasar

68

72
 73

Lampiran 9. Tabel bantu penilaian skor total

Bobot % Skor Akhir

No Kriteria Kriteria Skor (% x Bobot)
Category 1 Leadership (120 Poin) 24
1 1.1 Senior Leadership 70 20 14
2 1.2 Governance and Societal Responsibilities 50 20 10
Category 2 Strategic Planning (85 Poin) 17
3 2.1 Strategic Development 40 20 8
4 2.2 Strategic Implementation 45 20 9
Category 3 Customer Focus (85 Poin) 17 17
5 3.1 Voices of Customer 45 20 9
6 3.2 Customer Engagement 40 20 8
Category 4 Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 Poin) 22.5
Measurement, Analysis, and Improvement of
7 4.1 Organizational Performance 45 25 11.25
Management of Information, Knowledge,
8 4.2 and Information Technology 45 25 11.25
Category 5 Workforce Focus (85 Poin) 17
9 5.1 Workforce Environment 40 20 8
10 5.2 Workforce Engagement 45 20 9
Category 6 Operations Focus (85 Poin) 19.25
11 6.1 Work System 45 25 11.25
12 6.2 Work Processes 40 20 8
Category 7 Result (450 Poin) 63
13 7.1 Product and Process Outcomes 120 15 18
14 7.2 Customer Focused Outcomes 90 10 9
15 7.3 Workforce Focused Outcomes 80 15 12
16 7.4 Leadership and Governance Outcomes 80 15 12
17 7.5 Financial and Market Outcomes 80 15 12
Total Skor (Pembulatan) 180