Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (Kpsbu) Jawa Barat Melalui Pendekatan

5
PENGUKURAN KINERJA KOPERASI PETERNAK SAPI

BANDUNG UTARA (KPSBU) JAWA BARAT MELALUI
PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
Oleh
MARISAH
H24053396
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
ii
ABSTRAK
Marisah. H24053396. Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung

Utara (KPSBU) Jawa Barat melalui Pendekatan Balanced Scorecard. Di bawah
bimbingan Abdul Kohar Irwanto.
Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jabar merupakan

koperasi persusuan yang didirikan sejak tahun 1971. Dengan adanya persaingan di
era globalisasi saat ini, KPSBU Jabar harus memperhatikan dan terus melakukan
perbaikan terhadap kinerja koperasi demi memberikan pelayanan terbaik bagi para
anggota dan meningkatkan kesejahteraan anggota. Kinerja KPSBU dapat dilihat
melalui pendekatan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard (BSC) merupakan
salah satu metode pengukuran kinerja yang lebih komprehensif, koheren,
seimbang dan terukur. Penelitian ini bertujuan untuk (1) Merancang dan mengkaji
sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard pada KPSBU
Jabar, (2) Menganalisis kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008 melalui
pendekatan Balanced Scorecard, (3) Merekomendasikan langkah-langkah strategi
selanjutnya dalam perkembangan di era globalisasi.
Penelitian dilakukan di KPSBU Jabar yang berlokasi di Komplek Pasar
Baru Lembang, Jawa Barat. Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi
data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari observasi, kuesioner dan
wawancara. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur melalui buku,
skripsi, rencana strategi dan laporan tahunan KPSBU serta data publikasi lainnya.
Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif untuk
data kualitatif, sedangkan untuk data kuantitatif menggunakan pendekatan rata-
rata, rasio, angka indeks, paired comparison, Importance Performance Analysis
(IPA) dan Customer Satisfaction Index (CSI) serta dibantu program Microsoft
Excel 2007, SPSS 15.0 dan Expert Choice 2000 untuk pembobotan Analytical
Hierarchy Process (AHP). Hasil pembobotan AHP diperoleh kontribusi terbesar
dari keempat perspektif adalah perspektif pelanggan (54,7%). Kontribusi terbesar
terdapat pada sasaran strategi perspektif pelanggan (anggota) yaitu peningkatan
kepuasan peternak (100%), sedangkan perspektif keuangan memberikan
kontribusi terbesar pada sasaran strategi peningkatan pendapatan (83,4%).
Kontribusi terbesar pada perspektif proses bisnis internal adalah penekanan
kesusutan susu (72,4%), sedangkan pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah peningkatan kepuasan karyawan(72,4%).
Berdasarkan total skor kinerja dari seluruh perspektif yaitu 83,75 persen,
maka dapat disimpulkan bahwa kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008 termasuk
dalam kategori sangat baik. Kontribusi skor tertinggi dari perspektif pelanggan
sebesar 41,9 persen disusul perspektif keuangan sebesar 23,05 persen, perspektif
proses bisnis internal sebesar 12,1 persen dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan sebesar 6,7 persen. Pencapaian target terendah pada perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan yang hanya mencapai 69,33 persen. Hal ini
menunjukkan bahwa KPSBU Jabar harus lebih memperhatikan kepuasan
karyawan dan peningkatan pengetahuan anggota melalui penyuluhan teknis.
i

SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
MARISAH
H24053396
2010
i
ii
Judul Skripsi : Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara

(KPSBU) Jawa Barat melalui Pendekatan Balanced Scorecard
Nama : Marisah
NIM : H24053396
Menyetujui
Dosen Pembimbing,
(Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc)

NIP : 19491210 197803 1 002
Mengetahui :
Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)

NIP : 19610123 198601 1 002
Tanggal Lulus :
ii
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Lahat pada tanggal 28 Maret 1986. Penulis

merupakan anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Ir. Margani Hambo (Alm)
dan Chanisah. Penulis memiliki satu orang adik perempuan yang bernama Desti
Mariani dan seorang adik laki-laki yang bernama Alfathu.
Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Pertiwi Lahat Sumatera Selatan
pada tahun 1992, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 45 Lahat dan Sekolah
Dasar Negeri 47 Lubuklinggau, Sumatera Selatan. Pada tahun 1998, penulis
melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Xaverius
Lubuklinggau dan pada tahun 2001 melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah
Atas Negeri 1 Palembang. Pada tahun 2005, penulis diterima di Institut Pertanian
Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB). Penulis
mengambil program mayor Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen,
program minor Kewirausahaan Agribisnis, serta Supporting Course (SC)
Pengantar Teknologi Pangan, Kimia Pangan, dan Psikologi Anak.
Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif di berbagai kegiatan
kemahasiswaan, sebagai anggota divisi keputrian ROHIS B23/B24 TPB IPB
angkatan 42 periode 2005/2006, sekretaris Ikatan Keluarga Mahasiswa Bumi
Sriwijaya (IKAMUSI) periode 2006/2007, sekretaris Direktorat Produksi Operasi
dan Bisnis Center of M@nagement COM@ periode 2006/2007. Penulis
mengikuti program kreatifitas mahasiswa dan memperoleh dana dari dikti untuk
Program Kreatifitas Mahasiswa bidang Kewirausahaan (PKMK) dengan judul
“Pengembangan Usaha Handmade CroniQ (Crocheting Unique)” dan meraih
juara tiga pada Business Plan Competition the 4th Banking Goes To Campus
(BGTC) yang diadakan oleh BEM FEM. Selain itu, penulis juga aktif dalam
berbagai kepanitiaan Trade Mark, Make the Real Business Plan dan lainnya.
iii
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat
serta hidayah-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul
“Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU)
Jabar melalui Pendekatan Balanced Scorecard”. Skripsi ini merupakan salah
satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penyusunan skripsi ini dibantu oleh berbagai pihak, baik secara moril
maupun materil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-
besarnya kepada:
1. Bapak Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc, sebagai dosen pembimbing yang
telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran,
motivasi dan pengarahan kepada penulis.
2. Ibu Wita Juwita Ermawati, STP, MM dan Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd
selaku dosen penguji sidang yang telah memeberikan koreksi dan saran untuk
perbaikan skripsi ini.
3. Almarhum papa yang banyak memberikan ilmu dan pelajaran berharga
semasa hidupnya, mama, nenek, Eti, Alfat, Acik, tante yang telah memberikan
curahan kasih sayang, inspirasi hidup, dan doa yang tulus.
4. Seluruh staf pengajar dan karyawan Departemen Manajemen, FEM IPB.
5. Seluruh karyawan Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara Jawa Barat.
6. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu yang turut
membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam penyusunan
skripsi ini. Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun sangat
diperlukan untuk hal yang lebih baik. Penulis berharap skripsi ini bermanfaat bagi
pihak-pihak yang berkepentingan terutama KPSBU Jabar.
Bogor, Februari 2010
Penulis
iv
v
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP .................................................................................... iii
KATA PENGANTAR ................................................................................ iv
DAFTAR ISI .............................................................................................. v
DAFTAR TABEL ...................................................................................... vii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................. viii
DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................. ix
I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ................................................................................ 1
1.2. Perumusan Masalah ........................................................................ 2
1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................ 3
1.4. Manfaat Penelitian .......................................................................... 3
1.5. Ruang Lingkup ............................................................................... 3
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Koperasi .......................................................................................... 5
2.1.1 Pengertian Koperasi ............................................................ 5
2.1.2 Manfaat Koperasi ................................................................ 5
2.1.3 Nilai-nilai Koperasi ............................................................ 5
2.1.4 Prinsip-prinsip Koperasi ..................................................... 5
2.1.5 Unsur-unsur Koperasi ......................................................... 6
2.1.6 Perbedaan Koperasi dan Perseroan ..................................... 6
2.2. Konsep Manajemen Strategi .......................................................... 7
2.2.1 Strategi ................................................................................ 7
2.2.1 Manajemen Strategi ............................................................ 7
2.3. Konsep Pengukuran Kinerja ........................................................... 8
2.4. Konsep Balanced Scorecard ........................................................... 10
2.4.1 BSC ditinjau dari Sistem Manajemen Strategik
Perusahaan ......................................................................... 11
2.4.2 Aspek – aspek yang diukur dalam BSC ............................. 11
2.4.3 Keunggulan BSC ................................................................ 16
2.5. Penelitian Terdahulu ....................................................................... 19
III METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran ………… ...................................................... 21
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................................... 25
3.3. Pengumpulan Data .......................................................................... 25
3.4. Teknik Pengambilan Sampel .......................................................... 25
v
vi
3.5. Pengolahan dan Analisis Data ........................................................ 26

3.5.1 Balanced Scorecard ............................................................ 26
3.5.2 Analytical Hierarchy Process ............................................. 28
3.5.3 Uji Validitas dan Reliabilitas ….......................................... 31
3.5.4 Kepuasan Pelanggan ............................................................ 33
3.5.5 Kepuasan Karyawan …………............................................ 39
IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara
(KPSBU) Jabar ................................................................................ 41
4.1.1 Sejarah dan Perkembangan KPSBU Jabar .......................... 41
4.1.2 Visi dan Misi KPSBU Jabar ................................................ 42
4.1.3 Bidang Usaha ...................................................................... 42
4.1.4 Keadaan KPSBU Jabar …………........................................ 42
4.2. Perancangan BSC pada KPSBU Jabar ………………................... 45
4.2.1 Penentuan sasaran – sasaran strategi BSC .......................... 45
4.2.2 Penentuan Ukuran Kinerja Penetapan Sasaran Strategi ....... 47
4.2.3 Penetapan Target ................................................................ 49
4.3. Pengukuran kinerja KPSBU Jabar tahun 2008 …………............... 53
4.3.1 Pembobotan Perspektif BSC ………................................... 53
4.3.2 Kinerja KPSBU Jabar tahun 2008 ………………............... 56
4.4. Implikasi Manajerial ………………………………....................... 80
KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................. 83

1. Kesimpulan ............................................................................................... 83
2. Saran ......................................................................................................... 83
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. 85
LAMPIRAN ................................................................................................ 87
vi
vii
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Perbedaan koperasi dan perseroan …………………............................ 6

2. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC .................. 26
3. Nilai skala banding berpasangan …....................................................... 29
4. Nilai RI …………………………………………................................... 31
5. Nilai menurut tingkat kepentingan …………......................................... 34
6. Nilai menurut tingkat kepuasan …………………………..................... 34
7. Skala penilaian kepuasan karyawan …………………........................... 40
8. Jumlah karyawan tetap KPSBU Jabar ................................................... 43
9. Perancangan BSC pada KPSBU Jabar …............................................... 49
10. Target pencapaian kinerja KPSBU Jabar …………………………....... 50
11. Pembobotan perspektif BSC ………….................................................. 55
12. Customer Satisfaction Index peternak ……………………................... 67
13. Skor kepuasan karyawan terhadap kompensasi …………………......... 71
14. Skor kepuasan karyawan terhadap pekerjaan yang ditekuni ................. 72
15. Skor kepuasan karyawan terhadap kondisi kerja ................................... 73
16. Skor kepuasan karyawan terhadap promosi ……………………........... 74
17. Skor kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan rekan kerja …..... 74
18. Skor kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan atasan ……......... 75
19. Skor kepuasan karyawan terhadap motivasi ………………….............. 76
20. Skor kepuasan karyawan terhadap semua variabel ................................ 76
21. Pengukuran kinerja KPSBU Jabar tahun 2008 ….................................. 78
vii
viii
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Model pengukuran kinerja ..................................................................... 9

2. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ................... 16
3. Keseimbangan sasaran strategik dalam BSC ......................................... 18
4. Kerangka pemikiran ............................................................................... 22
5. Alur pikir penelitian ............................................................................... 23
6. Diagram Kartesius .................................................................................. 37
7. Sasaran strategi perspektif BSC KPSBU Jabar ...................................... 46
8. Pendapatan KPSBU Jabar ...................................................................... 57
9. Perkembangan cash ratio dan current ratio KPSBU Jabar ................... 58
10. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ............................... 60
11. Karakteristik responden berdasarkan jumlah anggota keluarga ............. 60
12. Karakteristik resonden berdasarkan pendidikan terakhir ....................... 61
13. Karakteristik responden berdasarkan pendapatan ………...................... 61
14. Karakteristik responden berdasarkan pengeluaran ................................. 62
15. Hasil analisis IPA .................................................................................. 66
16. Kesusutan susu ....................................................................................... 68
17. Karakteristik responden berdasarkan divisi ........................................... 69
19. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ...................... 70
20. Karakteristik responden berdasar lama menjadi karyawan .................... 71
viii
5

Oleh
MARISAH
H24053396
2010
ii
ABSTRAK
Marisah. H24053396. Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung

Utara (KPSBU) Jawa Barat melalui Pendekatan Balanced Scorecard. Di bawah
bimbingan Abdul Kohar Irwanto.
Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jabar merupakan

koperasi persusuan yang didirikan sejak tahun 1971. Dengan adanya persaingan di
era globalisasi saat ini, KPSBU Jabar harus memperhatikan dan terus melakukan
perbaikan terhadap kinerja koperasi demi memberikan pelayanan terbaik bagi para
anggota dan meningkatkan kesejahteraan anggota. Kinerja KPSBU dapat dilihat
melalui pendekatan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard (BSC) merupakan
salah satu metode pengukuran kinerja yang lebih komprehensif, koheren,
seimbang dan terukur. Penelitian ini bertujuan untuk (1) Merancang dan mengkaji
sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard pada KPSBU
Jabar, (2) Menganalisis kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008 melalui
pendekatan Balanced Scorecard, (3) Merekomendasikan langkah-langkah strategi
selanjutnya dalam perkembangan di era globalisasi.
Penelitian dilakukan di KPSBU Jabar yang berlokasi di Komplek Pasar
Baru Lembang, Jawa Barat. Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi
data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari observasi, kuesioner dan
wawancara. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur melalui buku,
skripsi, rencana strategi dan laporan tahunan KPSBU serta data publikasi lainnya.
Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif untuk
data kualitatif, sedangkan untuk data kuantitatif menggunakan pendekatan rata-
rata, rasio, angka indeks, paired comparison, Importance Performance Analysis
(IPA) dan Customer Satisfaction Index (CSI) serta dibantu program Microsoft
Excel 2007, SPSS 15.0 dan Expert Choice 2000 untuk pembobotan Analytical
Hierarchy Process (AHP). Hasil pembobotan AHP diperoleh kontribusi terbesar
dari keempat perspektif adalah perspektif pelanggan (54,7%). Kontribusi terbesar
terdapat pada sasaran strategi perspektif pelanggan (anggota) yaitu peningkatan
kepuasan peternak (100%), sedangkan perspektif keuangan memberikan
kontribusi terbesar pada sasaran strategi peningkatan pendapatan (83,4%).
Kontribusi terbesar pada perspektif proses bisnis internal adalah penekanan
kesusutan susu (72,4%), sedangkan pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah peningkatan kepuasan karyawan(72,4%).
Berdasarkan total skor kinerja dari seluruh perspektif yaitu 83,75 persen,
maka dapat disimpulkan bahwa kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008 termasuk
dalam kategori sangat baik. Kontribusi skor tertinggi dari perspektif pelanggan
sebesar 41,9 persen disusul perspektif keuangan sebesar 23,05 persen, perspektif
proses bisnis internal sebesar 12,1 persen dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan sebesar 6,7 persen. Pencapaian target terendah pada perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan yang hanya mencapai 69,33 persen. Hal ini
menunjukkan bahwa KPSBU Jabar harus lebih memperhatikan kepuasan
karyawan dan peningkatan pengetahuan anggota melalui penyuluhan teknis.
i

SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
MARISAH
H24053396
2010
i
ii
Judul Skripsi : Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara

(KPSBU) Jawa Barat melalui Pendekatan Balanced Scorecard
Nama : Marisah
NIM : H24053396
Menyetujui
Dosen Pembimbing,
(Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc)

NIP : 19491210 197803 1 002
Mengetahui :
Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)

NIP : 19610123 198601 1 002
Tanggal Lulus :
ii
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Lahat pada tanggal 28 Maret 1986. Penulis

merupakan anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Ir. Margani Hambo (Alm)
dan Chanisah. Penulis memiliki satu orang adik perempuan yang bernama Desti
Mariani dan seorang adik laki-laki yang bernama Alfathu.
Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Pertiwi Lahat Sumatera Selatan
pada tahun 1992, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 45 Lahat dan Sekolah
Dasar Negeri 47 Lubuklinggau, Sumatera Selatan. Pada tahun 1998, penulis
melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Xaverius
Lubuklinggau dan pada tahun 2001 melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah
Atas Negeri 1 Palembang. Pada tahun 2005, penulis diterima di Institut Pertanian
Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB). Penulis
mengambil program mayor Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen,
program minor Kewirausahaan Agribisnis, serta Supporting Course (SC)
Pengantar Teknologi Pangan, Kimia Pangan, dan Psikologi Anak.
Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif di berbagai kegiatan
kemahasiswaan, sebagai anggota divisi keputrian ROHIS B23/B24 TPB IPB
angkatan 42 periode 2005/2006, sekretaris Ikatan Keluarga Mahasiswa Bumi
Sriwijaya (IKAMUSI) periode 2006/2007, sekretaris Direktorat Produksi Operasi
dan Bisnis Center of M@nagement COM@ periode 2006/2007. Penulis
mengikuti program kreatifitas mahasiswa dan memperoleh dana dari dikti untuk
Program Kreatifitas Mahasiswa bidang Kewirausahaan (PKMK) dengan judul
“Pengembangan Usaha Handmade CroniQ (Crocheting Unique)” dan meraih
juara tiga pada Business Plan Competition the 4th Banking Goes To Campus
(BGTC) yang diadakan oleh BEM FEM. Selain itu, penulis juga aktif dalam
berbagai kepanitiaan Trade Mark, Make the Real Business Plan dan lainnya.
iii
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat
serta hidayah-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul
“Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU)
Jabar melalui Pendekatan Balanced Scorecard”. Skripsi ini merupakan salah
satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penyusunan skripsi ini dibantu oleh berbagai pihak, baik secara moril
maupun materil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-
besarnya kepada:
1. Bapak Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc, sebagai dosen pembimbing yang
telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran,
motivasi dan pengarahan kepada penulis.
2. Ibu Wita Juwita Ermawati, STP, MM dan Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd
selaku dosen penguji sidang yang telah memeberikan koreksi dan saran untuk
perbaikan skripsi ini.
3. Almarhum papa yang banyak memberikan ilmu dan pelajaran berharga
semasa hidupnya, mama, nenek, Eti, Alfat, Acik, tante yang telah memberikan
curahan kasih sayang, inspirasi hidup, dan doa yang tulus.
4. Seluruh staf pengajar dan karyawan Departemen Manajemen, FEM IPB.
5. Seluruh karyawan Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara Jawa Barat.
6. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu yang turut
membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam penyusunan
skripsi ini. Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun sangat
diperlukan untuk hal yang lebih baik. Penulis berharap skripsi ini bermanfaat bagi
pihak-pihak yang berkepentingan terutama KPSBU Jabar.
Bogor, Februari 2010
Penulis
iv
v
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP .................................................................................... iii
KATA PENGANTAR ................................................................................ iv
DAFTAR ISI .............................................................................................. v
DAFTAR TABEL ...................................................................................... vii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................. viii
DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................. ix
I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ................................................................................ 1
1.2. Perumusan Masalah ........................................................................ 2
1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................ 3
1.4. Manfaat Penelitian .......................................................................... 3
1.5. Ruang Lingkup ............................................................................... 3
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Koperasi .......................................................................................... 5
2.1.1 Pengertian Koperasi ............................................................ 5
2.1.2 Manfaat Koperasi ................................................................ 5
2.1.3 Nilai-nilai Koperasi ............................................................ 5
2.1.4 Prinsip-prinsip Koperasi ..................................................... 5
2.1.5 Unsur-unsur Koperasi ......................................................... 6
2.1.6 Perbedaan Koperasi dan Perseroan ..................................... 6
2.2. Konsep Manajemen Strategi .......................................................... 7
2.2.1 Strategi ................................................................................ 7
2.2.1 Manajemen Strategi ............................................................ 7
2.3. Konsep Pengukuran Kinerja ........................................................... 8
2.4. Konsep Balanced Scorecard ........................................................... 10
2.4.1 BSC ditinjau dari Sistem Manajemen Strategik
Perusahaan ......................................................................... 11
2.4.2 Aspek – aspek yang diukur dalam BSC ............................. 11
2.4.3 Keunggulan BSC ................................................................ 16
2.5. Penelitian Terdahulu ....................................................................... 19
III METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran ………… ...................................................... 21
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................................... 25
3.3. Pengumpulan Data .......................................................................... 25
3.4. Teknik Pengambilan Sampel .......................................................... 25
v
vi
3.5. Pengolahan dan Analisis Data ........................................................ 26

3.5.1 Balanced Scorecard ............................................................ 26
3.5.2 Analytical Hierarchy Process ............................................. 28
3.5.3 Uji Validitas dan Reliabilitas ….......................................... 31
3.5.4 Kepuasan Pelanggan ............................................................ 33
3.5.5 Kepuasan Karyawan …………............................................ 39
IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara
(KPSBU) Jabar ................................................................................ 41
4.1.1 Sejarah dan Perkembangan KPSBU Jabar .......................... 41
4.1.2 Visi dan Misi KPSBU Jabar ................................................ 42
4.1.3 Bidang Usaha ...................................................................... 42
4.1.4 Keadaan KPSBU Jabar …………........................................ 42
4.2. Perancangan BSC pada KPSBU Jabar ………………................... 45
4.2.1 Penentuan sasaran – sasaran strategi BSC .......................... 45
4.2.2 Penentuan Ukuran Kinerja Penetapan Sasaran Strategi ....... 47
4.2.3 Penetapan Target ................................................................ 49
4.3. Pengukuran kinerja KPSBU Jabar tahun 2008 …………............... 53
4.3.1 Pembobotan Perspektif BSC ………................................... 53
4.3.2 Kinerja KPSBU Jabar tahun 2008 ………………............... 56
4.4. Implikasi Manajerial ………………………………....................... 80
KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................. 83

1. Kesimpulan ............................................................................................... 83
2. Saran ......................................................................................................... 83
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. 85
LAMPIRAN ................................................................................................ 87
vi
vii
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Perbedaan koperasi dan perseroan …………………............................ 6

2. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC .................. 26
3. Nilai skala banding berpasangan …....................................................... 29
4. Nilai RI …………………………………………................................... 31
5. Nilai menurut tingkat kepentingan …………......................................... 34
6. Nilai menurut tingkat kepuasan …………………………..................... 34
7. Skala penilaian kepuasan karyawan …………………........................... 40
8. Jumlah karyawan tetap KPSBU Jabar ................................................... 43
9. Perancangan BSC pada KPSBU Jabar …............................................... 49
10. Target pencapaian kinerja KPSBU Jabar …………………………....... 50
11. Pembobotan perspektif BSC ………….................................................. 55
12. Customer Satisfaction Index peternak ……………………................... 67
13. Skor kepuasan karyawan terhadap kompensasi …………………......... 71
14. Skor kepuasan karyawan terhadap pekerjaan yang ditekuni ................. 72
15. Skor kepuasan karyawan terhadap kondisi kerja ................................... 73
16. Skor kepuasan karyawan terhadap promosi ……………………........... 74
17. Skor kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan rekan kerja …..... 74
18. Skor kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan atasan ……......... 75
19. Skor kepuasan karyawan terhadap motivasi ………………….............. 76
20. Skor kepuasan karyawan terhadap semua variabel ................................ 76
21. Pengukuran kinerja KPSBU Jabar tahun 2008 ….................................. 78
vii
viii
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Model pengukuran kinerja ..................................................................... 9

2. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ................... 16
3. Keseimbangan sasaran strategik dalam BSC ......................................... 18
4. Kerangka pemikiran ............................................................................... 22
5. Alur pikir penelitian ............................................................................... 23
6. Diagram Kartesius .................................................................................. 37
7. Sasaran strategi perspektif BSC KPSBU Jabar ...................................... 46
8. Pendapatan KPSBU Jabar ...................................................................... 57
9. Perkembangan cash ratio dan current ratio KPSBU Jabar ................... 58
11. Karakteristik responden berdasarkan jumlah anggota keluarga ............. 60
12. Karakteristik resonden berdasarkan pendidikan terakhir ....................... 61
13. Karakteristik responden berdasarkan pendapatan ………...................... 61
14. Karakteristik responden berdasarkan pengeluaran ................................. 62
15. Hasil analisis IPA .................................................................................. 66
16. Kesusutan susu ....................................................................................... 68
17. Karakteristik responden berdasarkan divisi ........................................... 69
19. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ...................... 70
20. Karakteristik responden berdasar lama menjadi karyawan .................... 71
viii
ix
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Struktur organisasi KPSBU Jabar tahun 2008 ...................................... 87

2. Kuesioner penelitian ............................................................................... 88
3. Uji validitas dan reliabilitas ................................................................. 98
4. Perhitungan pembobotan menggunakan Expert Choice ........................ 107
5. Daftar istilah ……………………………………................................... 113
6. Laporan keuangan KPSBU Jabar tahun 2006-2008 .............................. 114
7. Visualisasi pegukuran kinerja KPSBU Jabar tahun 2008 ...................... 118
8. Tabel rancangan sistem pengukuran kinerja KPSBU Jabar .................. 119
ix
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jawa Barat (Jabar)
yang telah berdiri sejak tahun 1971 merupakan salah satu koperasi persusuan.
Koperasi ini memberikan pelayanan kepada peternak sebagai anggotanya,
berupa pemasaran hasil produksinya, melayani kebutuhan konsentrat, obat-
obatan, Inseminasi Buatan (IB), memberikan fasilitas penyaluran kredit, dan
memberikan pelayanan penyuluhan.
Dengan adanya persaingan di era globalisasi saat ini, KPSBU Jabar
harus terus melakukan perbaikan terhadap kinerja koperasi demi memberikan
pelayanan terbaik bagi para anggota dan meningkatkan kesejahteraan
anggota. Untuk mengetahui apakah KPSBU Jabar telah memberikan
pelayanan terbaik bagi para anggota atau belum, maka koperasi perlu
melakukan pengukuran terhadap kinerja koperasi. KPSBU Jabar telah
mempunyai alat ukur dalam melakukan pengukuran kinerja koperasi yaitu
dengan metode evaluasi masing-masing divisi. Metode evaluasi tersebut
menilai koperasi hanya berdasarkan kelemahan dan kelebihan dari masing-
masing unit kerja.
Menurut teori yang dirumuskan oleh Kaplan dan Norton (2000)
bahwa “Pengukuran kinerja perusahaan yang efektif harus merupakan bagian
yang integral dari proses manajemen”. Apabila dikaitkan dengan metode
evaluasi yang digunakan oleh KPSBU Jabar, terlihat bahwa belum semua
proses manajemen KPSBU Jabar terintegrasi dalam pengukuran kinerja
koperasi. Dimana alat ukur yang digunakan tidak melibatkan semua aspek
yang ada pada sebuah organisasi terutama yang bersifat kualitatif seperti
belum terukurnya aspek pembelajaran dan pertumbuhan bagi karyawan dan
aspek pelanggan yang merupakan bagian integral dari proses manajemen
KPSBU Jabar. Hal tersebut berdampak pada tidak ada penilaian pada kedua
aspek tersebut sehingga peningkatan kinerja aspek tersebut kurang
diperhatikan mengingat tidak adanya target yang pasti dalam pencapaian
kedua aspek tersebut.
2
Salah satu metode yang dapat mengukur kinerja koperasi dengan

mengintegrasikan seluruh aspek dari proses manajemen koperasi baik itu dari
ukuran finansial maupun non-finansial adalah Balanced Scorecard. Metode
ini mengukur kinerja koperasi berdasarkan empat perspektif yaitu perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan
pembelajaran sehingga dapat diperoleh pencapaian pengukuran yang lebih
efektif. Oleh karena itu, penelitian ini menerapkan metode Balanced
Scorecard dalam pengukuran kinerja pada KPSBU Jabar.
1.2. Perumusan Masalah

KPSBU Jabar sebagai koperasi para peternak sapi khususnya peternak
penghasil susu, didirikan bertujuan agar dapat meningkatkan kesejahteraan
anggotanya. Peningkatan kesejahteraan anggota dapat dicapai dengan terlebih
dahulu memperbaiki kinerja koperasi itu sendiri, dimulai dari segi finansial,
manajerial, pelayanan, dan seluruh aspek yang berhubungan dengan aktivitas
koperasi itu sendiri.
Dengan melakukan pengukuran kinerja maka dapat diketahui apakah
proses yang terjadi di dalam aktivitas koperasi sudah efektif dan efisien,
sehingga mampu menempatkan KPSBU Jabar sebagai institusi bisnis yang
tidak hanya mampu berperan penting di dalam industri persusuan di
Indonesia tetapi juga mampu mensejahterakan anggotanya sesuai dengan visi
dan misi pendirian koperasi. Pengukuran kinerja KPSBU Jabar sendiri dapat
dilakukan salah satunya melalui pendekatan Balanced Scorecard .
Berdasarkan uraian tersebut, permasalahan yang dapat dikemukakan dalam
penelitian ini adalah :
1. Bagaimana rancangan suatu sistem pengukuran kinerja pada KPSBU Jabar
melalui pendekatan Balanced Scorecard?
2. Sejauh mana pencapaian kinerja KPSBU Jabar melalui pendekatan
Balanced Scorecard?
3. Apa langkah-langkah strategi selanjutnya yang dapat dilakukan dalam
menghadapi perkembangan di era globalisasi?
3
1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan sebagai berikut :
1. Merancang dan mengkaji sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan
Balanced Scorecard pada KPSBU Jabar.
2. Menganalisis kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008 melalui pendekatan
Balanced Scorecard.
3. Merekomendasikan langkah-langkah strategi selanjutnya dalam
perkembangan di era globalisasi.
1.4. Manfaat Penelitian

1. Bagi koperasi, penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan yang
dapat digunakan oleh koperasi mengenai pegukuran kinerja KPSBU Jabar
melalui pendekatan Balanced Scorecard dan dapat mengetahui sejauh
mana kinerja yang telah dicapai.
2. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan
wawasan dan pengetahuan mengenai pengukuran kinerja koperasi melalui
pendekatan Balanced Scorecard dan sebagai perwujudan dari aplikasi ilmu
yang telah diperoleh.
3. Bagi pihak lain, penelitian ini dapat digunakan sebagai acuan dan
pembanding bagi peneliti selanjutnya.
1.5. Ruang Lingkup

Fokus penelitian ini adalah pada pengukuran kinerja KPSBU Jawa
Barat pada tahun 2008 melalui pendekatan yang meliputi empat perspektif,
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Proses analisis
kinerja meliputi penerjemahan visi dan misi ke dalam pendekatan BSC,
merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC, dan
menganalisis pencapaian kinerja melalui pendekatan BSC. Adapun data yang
digunakan dalam menganalisis kinerja meliputi data keuangan dari tahun
2006 sampai 2008, pelanggan sebagai narasumber dalam pengukuran
kepuasan pelayanan, dan karyawan, dalam mengukur kepuasan karyawan.
Pelanggan yang dimaksud di dalam penelitian ini adalah peternak sapi perah
dimana selain menjadi anggota KPSBU Jabar juga sebagai pihak yang
4
menerima pelayanan dari KPSBU Jabar, sedangkan untuk karyawan yang

akan dijadikan responden ditentukan oleh pihak KPSBU Jabar.
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Koperasi
2.1.1 Pengertian Koperasi

Menurut UU No.25 Tahun 1992, koperasi adalah badan usaha
yang beranggotakan orang-seorang atau badan hukum koperasi dengan
melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sekaligus
sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan atas asas
kekeluargaan.
2.1.2 Manfaat Koperasi
Perusahaan Koperasi merupakan badan hukum yang melakukan
kegiatan usaha didirikan orang perseorangan yang memiliki usaha
sejenis, yang mempersatukan dirinya secara sukarela, dimiliki bersama,
dan dikendalikan secara demokratis untuk memenuhi aspirasi dan
kebutuhan bersama di bidang ekonomi. Sebagai wadah kumpulan usaha
sejenis yang memiliki kepentingan yang sama baik untuk
meningkatakan efisiensi dan produktivitas yang penuh dengan nilai-
nilai universal yang merupakan kekuatan dasar membangun modal
sosial (Nasution, 2008).
2.1.3 Nilai-nilai Koperasi
Nilai-nilai yang terkandung dalam koperasi meliputi: keadilan,
kekeluargaan, menolong diri sendiri, bertanggung jawab atas nasib
sendiri, demokrasi, persamaan, dan kesetiakawanan. Nilai-nialai etika
yang harus dijunjung oleh anggota koperasi terutama kejujuran,
keterbukaan, tanggung jawab sosial, kepedulian terhadap orang lain,
dan individualitas (Nasution, 2008).
2.1.4 Prinsip-prinsip Koperasi
Prinsip-prinsip yang terkandung di dalam koperasi meliputi
keanggotaan koperasi bersifat sukarela dan terbuka, pengawasan oleh
anggota diselenggarakan secara demokratis, anggota berpartisipasi aktif
dalam kegiatan ekonomi koperasi, koperasi merupakan perusahaan
swadaya, otonomi, dan independen, koperasi menyelenggarakan
6
pendidikan dan pelatihan bagi anggota, pengawas, dan karyawannya,

koperasi melayani anggotanya sebaik mungkin dan memperkuat
gerakan koperasi dengan bekerjasama baik antara gerakan koperasi
maupun antar bangun perusahaan koperasi dengan pelaku ekonomi lain,
serta koperasi juga bekerja untuk pembangunan berkelanjutan bagi
lingkungan dan masyarakatnya melalui kebijakan yang disusun dan
disepakati anggota (Nasution, 2008).
2.1.5 Unsur-unsur Koperasi
Unsur-unsur organisasi koperasi umumnya terdiri dari:
a. Anggota yang mendukung kelompoknya.
b. Mereka yang mempunyai kepentingan yang sama atau integrasi
kepentingan yang lebih diarahkan kepada kepentingan ekonomis.
c. Anggota yang bersedia bekerja sama dan bermotivasi swadaya.
d. Tujuan bersama yang ditetapkan dan disepakati bersama serta
dikelola secara bersama (Sukamdiyo, 1996).
2.1.6 Perbedaan Koperasi dan Perseroan
Koperasi dan perseroan merupakan dua hal yang berbeda, baik
dari pemilik, tujuan didirikan, hak dan tanggung jawab. Perbedaan
koperasi dan perseroan dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Perbedaan koperasi dan perseroan
PERSEROAN KOPERASI
Pemilik/Pemodal: Pemilik/Pemodal:
Semua orang yang memiliki • Para produsen yang ingin
modal, uang, barang bergerak memperkuat dan memperbaiki
maupun tidak bergerak, usahanya, yang sadar bahwa
keahlian, koneksi, dan lain-lain. keinginannya tersebut tidak
dapat dicapai apabila
diusahakan sendiri.
• Para konsumen yang ingin
memperkuat daya belinya, yang
sadar bahwa keinginannya
tersebut tidak dapat dicapai
apabila diusahakan sendiri.
Tujuan: Tujuan:
Memperoleh keuntungan • Memperbaiki dan memperkuat
sebesar-besarnya bagi pemodal, kondisi usaha pemodal atau
dengan cara menggunakan memenuhi kepentingan
7
Lanjutan Tabel 1.
PERSEROAN KOPERASI
modal untuk membeli ekonomi pemodal (anggota)
barang/jasa untuk dijual di
• Cara kerjanya: Jika pemodalnya
pasar.
produsen maka, usaha koperasi
adalah menekan biaya produksi
dengan cara penyediaan sarana
produksi yang murah dan
berkualitas atau memasarkan
hasil produksi anggota dengan
harga setinggi yang layak.
Sedangkan jika pemilik atau
pemodalnya konsumen, maka
usaha koperasi adalah
pengadaan barang dan jasa itu
menjadi lebih murah bagi
pemodal
Hak dan tanggung jawab: Hak dan tanggung jawab:
Sebatas saham yang dimiliki, Sama antara setiap anggota tidak
jumlah pemilikan saham sebatas saham yang dimiliki,
menentukan hak suara (one saham tidak menentukan besarnya
share one vote), dan saham bisa hak suara (one man one vote), dan
diperjualbelikan. saham tidak bisa diperjualbelikan.
Sumber: Nasution, 2008
2.2. Konsep Manajemen Strategi
2.2.1 Strategi
Strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber
daya perusahaan untuk perwujudan visi melalui misi perusahaan
(Mulyadi, 2007).
Menurut Marrus dalam Umar (2008), strategi didefinisikan
sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang
berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan
suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
2.2.2 Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan proses yang berkelanjutan, sekali
strategi yang telah dipilih diimplementasikan, seringkali diperlukan
modifikasi atas strategi tersebut, disesuaikan dengan perubahan
lingkungan dan/ atau kondisi perusahaan (Mulyadi, 2007).
8
Menurut David (2006), proses manajemen strategik terdiri atas tiga

tahap, yaitu :
a. Formulasi atau perencanaan strategi yang mencakup
mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan
kelemahan internal, tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif
strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
b. Implementasi strategi yang mensyaratkan perusahaan untuk
menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi
karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang
telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi
termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi,
menciptakan struktur organisasi efektif dan mengarahkan usaha
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan
memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja
karyawan dengan kinerja organisasi.
c. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan manajer untuk
mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang
dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1)
meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar
strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan
korektif.
2.3. Konsep Pengukuran Kinerja

Ahli ilmu fisika Inggris Lord Kelvin dalam Gaspersz 2006 menulis:
“Bila anda dapat mengukur apa yang anda sedang bicarakan, dan
menyatakannya dalam bentuk angka-angka, maka anda mengetahui sesuatu
tentang itu; tetapi apabila anda tidak dapat mengukurnya, dan apabila anda
tidak dapat menyatakannya dalam bentuk angka-angka, maka pengetahuan
anda adalah tidak lengkap dan tidak memuaskan”.
Pengukuran memainkan peranan penting bagi peningkatan suatu
kemajuan (perubahan) ke arah yang lebih baik. Dalam manajemen modern,
pengukuran terhadap fakta-fakta akan menghasilkan data, yang kemudian
9
apabila data itu dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang
akurat, yang selanjutnya informasi itu akan berguna bagi peningkatan
pengetahuan para manajer dalam mengambil keputusan atau tindakan
manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi (Gaspersz, 2006).
Pengukuran kinerja memberikan suatu alat untuk menetapkan ”angka
sebutan” untuk pembanding sepanjang waktu. Pengukuran kinerja merupakan
suatu cara mengukur arah dan kecepatan perubahan, yang dapat diibaratkan
seperti meteran pengukur kecepatan dari sebuah mobil, seperti ditunjukkan
pada Gambar 1.
Posisi
Sekarang
Keadaan Keadaan Yang
Sekarang Akan Datang
Baseline Target
Kinerja Keseluruhan
Baseline Sasaran
Pengukuran Kinerja
Gambar 1. Model pengukuran kinerja (Gaspersz, 2006)

Pada Gambar 1. menjelaskan bahwa tujuan dari pengukuran kinerja adalah
untuk mengetahui sejauh mana kinerja yang telah dicapai oleh suatu
organisasi, posisi perusahaan sejak sasaran ditetapkan (Baseline) hingga
mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
Terdapat dua jenis pengukuran dalam BSC, yaitu: (1) Kinerja Hasil
(outcome (lagging) measurements), (2) pengendali kinerja (performance
driver (leading) measurements).
Semua program BSC menggunakan ukuran-ukuran generik tertentu,
yang terdiri dari : (1) perspektif finansial digunakan ukuran generik: ROI
(Return on Investment) dan EVA (Economic Value Added), (2) perspektif
pelanggan: kepuasan, retention, pasar, dan account share, (3) perspektif
10
proses bisnis internal digunakan ukuran generik: kualitas, waktu tanggap,

biaya, dan pengenalan produk baru, (4) perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan digunakan ukuran generik kepuasan karyawan dan kesediaan
sistem informasi. Ukuran-ukuran generik cenderung (meskipun tidak semua)
merupakan ukuran-ukuran hasil (outcome) yang merefleksikan sasaran umum
banyak strategi dan struktur serupa sepanjang proses industri atau lingkup
perusahaan. Ukuran-ukuran outcome generik cenderung menjadi lag
indicator. Sedangkan pengendali kinerja cenderung menjadi unik untuk unit
bisnis tertentu. Suatu BSC yang baik harus memiliki campuran atau
kombinasi ukuran-ukuran outcome dan pengendali kinerja (Gaspersz, 2006).
Menurut Mulyadi (2007) penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh
manajemen untuk hal berikut :
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawannya seperti promosi, pemberhentian dan mutasi.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
menilai kinerjanya.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
2.4. Konsep Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) terdiri dari dua kata: (1) kartu skor
(scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Pada tahap eksperimen awal, BSC
merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja
eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif di masa
depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan
ini dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata
berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur
secara berimbang dari dua perspektif: keuangan dan non keuangan, jangka
pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena eksekutif akan
11
dinilai kinerja mereka berdasarkan kartu skor yang dirumuskan secara

berimbang, eksekutif diharapkan dapat memusatkan perhatian dan usaha
mereka pada ukuran kinerja nonkeuangan dan ukuran jangka panjang
(Mulyadi, 2007).
2.4.1 BSC ditinjau dari Sistem Manajemen Strategik Perusahaan.
Di dalam sistem manajemen strategik (Strategic Management
System) ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan
implementasi. Posisi BSC awalnya berada pada tahap implementasi saja
yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif
dan memberikan umpan balik tentang kinerja manajemen, sehingga
mereka dapat mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi
tanggungjawabnya. Dampak dari keberhasilan penerapan BSC memicu
para eksekutif untuk menggunakan BSC pada tahapan yang lebih tinggi
yaitu perencanaan strategik. Mulai saat itu, BSC tidak lagi digunakan
sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi Sistem
Manajemen Strategik (Mulyadi, 2007).
2.4.2 Aspek - aspek yang diukur dalam BSC
BSC memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan,
keterampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan
manajemen belajar, serta berkembang terus menerus (perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun
kapabilitas strategik yang tepat secara efisien (perspektif proses bisnis
internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif
pelanggan) dan seterusnya akan mengarahkan pada nilai saham yang
terus menerus meningkat (Gasperzs, 2006). Terdapat empat perspektif
BSC yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu :
a. Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah
perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang
mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini
tercermin dalam sasaran secara khusus yang berhubungan dengan
keuntungan terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham.
12
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya

tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu growth, sustain, dan
harvest. Tiap tahapan mempunyai sasaran yang berbeda, sehingga
penekanan pengukurannya berbeda.
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan
dimana perusahaan memiliki produk atau jasa secara nyata memiliki
potensi pertumbuhan terbaik. Dalam hal ini, manajemen terikat
dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa
baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan
fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan
sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung
hubungan global, membina dan mengembangkan hubungan dengan
pelanggan.
Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi
dengan arus kas negatif dengan tingkat pengembalian modal rendah.
Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini
adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam
segmen pasar yang telah ditargetkan.
Sustain adalah tahap kedua dimana perusahaan masih
melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat
pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba
mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan
mengembangkannya jika mungkin. Investasi yang dilakukan
umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck,
mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional
secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada
besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar
memanen atau menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya.
Tidak ada lagi investasi besar, baik investasi maupun pembangunan
kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan
perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini adalah
13
tolok ukur yang memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan

modal kerja.
b. Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan
pengakuan atas pentingnya fokus pelanggan dan kepuasan
pelanggan. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi, jika
pelanggan tidak puas akan mencari produsen lain yang sesuai dengan
kebutuhannya. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan
menurunkan jumlah pelanggan di masa depan, meskipun saat ini
kinerja keuangan terlihat baik.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan
menggunakan analisis value-chain, yaitu manajemen
mengidentifikasi proses internal bisnis kritis yang harus diunggulkan
perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer
untuk mengetahui seberapa baik bisnisnya berjalan dan apakah
produk dan atau jasanya sesuai dengan spesifikasi pelanggan.
Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati untuk mengetahui misi
perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar.
Kaplan (2000) membagi proses bisnis internal atas hal berikut :
1) Proses inovasi
Dalam proses ini unit bisnis menggali pemahaman tentang
kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa
yang dibutuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya
dilakukan oleh bagian research and development, sehingga setiap
keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi
syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan
pada kebutuhan pasar). Aktivitas research and development ini
merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan
perusahaan, terutama untuk jangka panjang.
14
2) Proses operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan
produk atau jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi
kedalam dua bagian, yaitu : (1) proses pembuatan produk dan (2)
proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran
kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada
waktu, mutu dan biaya.
3) Proses pelayanan purna jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah
produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam
tahapan ini, misalnya penanganan garansi dan perbaikan
penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan, serta
pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur
apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi
harapan pelanggan seperti yang dilakukan pada proses operasi.
Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran
waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan
tersebut diselesaikan.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor
sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Termasuk
dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya
perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan
organisasi. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah
sumber daya utama.
Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge-
worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan
organisasi. Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya
biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara
kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan
yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah
15
alasan mengapa perusahaan harus melakukan investasi diketiga

faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah
organisasi pembelajar.
Dalam perspektif ini, perusahaan dapat melihat tolok ukur berikut :
1) Employee capabilities (Kemampuan karyawan)
Salah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran manajemen
selama lima belas tahun terakhir ini adalah peran para pegawai di
organisasi. Faktanya, tidak ada yang lebih baik bagi transformasi
revolusioner dari pemikiran era industrial ke era informasi
ketimbang filosofi manajemen baru, yaitu bagaimana para
pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk
organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi
reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya
dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
2) Information system capabilities (Kemampuan sistem informasi)
Meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung
pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan
informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem
informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan
manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat
waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
3) Motivation, empowerment, and alligment (Motivasi, pemberian
wewenang dan pembatasan wewenang karyawan)
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang
berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan
inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma
manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran
sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error,
sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dicoba dan dikenali
tidak saja oleh jenjang manajemen strategis tetapi juga oleh
segenap pegawai didalam organisasi sesuai kompetensinya
masing-masing. Upaya itu perlu dukungan motivasi yang besar
16
dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang

memadai untuk mengambil keputusan. Tentu, itu semua tetap
dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan
dengan tujuan organisasi. Sebagian besar perusahaan menetapkan
tujuan pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama yang
berlaku umum (Gambar 2.). Ketiga ukuran ini kemudian
ditambah juga dengan faktor pendorong yang dapat disesuaikan
dengan situasi tertentu. Tiga pengukuran tersebut adalah kepuasan
pekerja, retensi pekerja dan produktivitas pekerja. Dalam
pengukuran ini, tujuan kepuasan pekerja umumnya dipandang
sebagai pendorong kedua pengukuran lainnya, retensi pekerja dan
produktivitas pekerja. Kepuasan pekerja dipengaruhi oleh
kompetensi staf, infrastruktur teknologi dan iklim untuk
bertindak.
HASIL
Retensi Produktivitas
Kerja Pekerja
Kepuasan
Kerja
Kompetensi Infrastruktur Iklim untuk

Staf Teknologi Bertindak
Gambar 2. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan (Kaplan, 2000)
2.4.3 Keunggulan BSC

Balanced Scorecard mempunyai beberapa keunggulan diantaranya:
a. Komprehensif
Sebelum konsep BSC lahir, perusahaan beranggapan bahwa
perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk
mengukur kinerja perusahaan. Setelah BSC berhasil diterapkan, para
17
eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan

sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu
pelanggan, proses bisnis dan pembelajaran pertumbuhan.
Pengukuran yang lebih holistik, luas dan menyeluruh (komprehensif)
ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih
strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki
arena bisnis yang kompleks (Mulyadi, 2007).
b. Koheran
Di dalam BSC dikenal istilah hubungan sebab akibat. Setiap
perspektif (keuangan, pelanggan, proses bisnis, dan pembelajaran-
pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik yang mungkin
jumlahnya lebih dari satu. Sasaran strategik untuk setiap perspektif
harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh
pertumbuhan Return on Investment (ROI) ditentukan oleh
meningkatnya kualitas pelayanan kepada pelanggan, pelayanan
kepada pelanggan dapat ditingkatkan karena perusahaan menerapkan
teknologi informasi yang tepat guna dan keberhasilan penerapan
teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari
karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalau
disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan
harus dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas pelanggan
menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa komitmen
karyawan menurun dan sebagainya (Mulyadi, 2007).
c. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan dalam 4 perspektif
meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor
internal dan eksternal. Keseimbangan dalam BSC juga tercermin
dengan selarasnya scorecard personal staf dengan scorecard
perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan
bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan (Mulyadi, 2007).
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
18
berkesinambungan. Keseimbangan yang perlu diusahakan dalam

menetapkan sasaran-sasaran strategi di keempat perspektif dapat
dilihat pada Gambar 3.
Process-Centric
Perspektif Pespsektif
proses keuangan
Productive and Long-term
Cost Effective Shareholder
Processes value
Fokus Fokus
internal eksternal
Human Capital,
Customer
Information Capital,
Value
and Organizational
Capital Perspektif
Perspektif pelanggan
pertumbuhan
dan People-Centric
pembelajaran
Gambar 3. Keseimbangan sasaran strategik dalam BSC
(Mulyadi, 2007)
Pada Gambar 3 terlihat dua garis pemisah keseimbangan: garis

vertikal dan garis horisontal. Garis vertikal digunakan untuk
mengukur keseimbangan antara pemusatan ke dalam (internal focus)
dan pemusatan ke luar (external focus). Sasaran strategik yang lebih
difokuskan ke perspektif proses dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran disebut terlalu berfokus ke intern, yang mengakibatkan
perspektif keuangan dan pelanggan terabaikan. Hal ini akan
mempengaruhi kepuasan pelanggan dan pemegang saham, sehingga
dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan
kinerja keuangan dalam jangka panjang. Sasaran strategik yang lebih
difokuskan ke perspektif keuangan dan perspektif pelanggan disebut
terlalu berfokus ke ekstern, yang mengakibatkan perspektif proses
dan perspekif pertumbuhan dan pembelajaran terabaikan.
Garis horisontal digunakan untuk mengukur keseimbangan antara
pemusatan ke proses (process centric) dan pemusatan ke orang
(people centric). Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke
19
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan perspektif pelanggan

disebut terlalu berfokus ke orang (people centric), yang
mengakibatkan perspektif proses dan perspektif keuangan menjadi
terabaikan. Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke perspektif
keuangan dan perspektif proses disebut terlalu berfokus ke proses
(process centric), yang mengakibatkan perspektif pelanggan dan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menjadi terabaikan. Hal
ini akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang (Mulyadi,
2007)
d. Terukur
Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya
keyakinan bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can
manage it, we can achieve it’. Sasaran strategik yang sulit diukur
seperti pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan BSC dapat
dikelola sehingga dapat diwujudkan (Mulyadi, 2007)
2.5. Penelitian Terdahulu

Ferianti (2007) melakukan penelitian mengenai pengendalian kinerja
pada kemitraan Bank Bukopin dan koperasi dengan Balanced Scorecard.
Dalam penelitian tersebut, data yang telah diperoleh diolah dan dianalisis
dengan menggunakan metode analisis IFE dan EFE, pendekatan deskriptif
evaluatif dan pendekatan kuantitatif.
Choeriah (2008) melakukan penelitian mengenai pengukuran kinerja
pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk cabang Bogor dengan
pendekatan Balanced Scorecard. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa
secara keseluruhan kinerja BNI cabang Bogor pada tahun 2007 termasuk
dalam kategori baik dengan total score kinerja dari seluruh perspektif sebesar
84,63 persen. Pencapaian hasil akhir ini sangat dipengaruhi oleh kontribusi
dari kinerja perspektif pelanggan yang memberikan kontribusi terbesar.
Agustina (2008) dengan judul skripsi ”Perancangan Strategi dengan
Perspektif Balanced Scorecard pada BRI Kantor Cabang Garut”. Penelitian
20
ini berkaitan dengan penarikan inisiatif strategi dengan cara melihat kondisi
internal dan eksternal BRI Kanca Garut, membuat peta strategi BSC yang
sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan eksternal perusahaan. Alat
analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Important Performance
Analysis (IPA), Customer Satisfaction Indeks (CSI), Internal Factors
Evaluation (IFE), External Factors Evaluation (EFE), Balanced Scorecard
dan Analitical Hierarchi Process (AHP).
Perbedaan penelitian kali ini dengan penelitian di atas adalah
penelitian kali ini pengukuran kinerja koperasi persusuan sedangkan
penelitian di atas pada organisasi bisnis dan koperasi listrik.
21
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran

Penelitian dimulai dengan memahami visi dan misi KPSBU Jabar.
Pada tahap ini dilakukan wawancara langsung dengan pihak internal koperasi
agar memudahkan dalam pemahaman dan penerjemahan visi dan misi serta
strategi koperasi ke dalam pendekatan balanced scorecard melalui empat
perspektif, yaitu: perspektif pelanggan, perspektif finansial, perspektif proses
bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dari masing-
masing perspektif ditentukan sasaran strategi, ukuran dan target hingga
memperoleh Key Performance Indicator yaitu, lag indicator dan lead
indicator. Setelah lag indicator dan lead indicator diperoleh maka dapat
dirancang sistem pengukuran kinerja yang memudahkan dalam pengukuran
kinerja koperasi. Pengukuran kinerja dilakukan melalui penyebaran kuesioner
yang terdiri dari kuesioner pengukuran kepuasan pelanggan dan kuesioner
pengukuran kepuasan karyawan. Hasil pengukuran diidentifikasi dan
dianalisis sehingga dapat diketahui faktor-faktor yang menjadi penghambat
dan pendorong kinerja. Hasil analisis dapat menjadi masukan bagi pihak
koperasi. Jika dari pengukuran dan analisis diperoleh kinerja koperasi baik,
maka koperasi harus mempertahankan dan terus meningkatkan kinerja agar
dapat memberikan pelayanan yang optimal bagi anggota. Jika dari hasil
pengukuran kinerja koperasi buruk, maka diadakan evaluasi dengan
mengidentifikasi penyebabnya dan kembali lagi ke visi dan misi koperasi dan
hendaknya koperasi membuat strategi baru untuk pencapaian visi perusahaan.
Adapun kerangka pemikiran dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4
dan alur pikir penelitian dapat dilihat pada Gambar 5.
22
KPSBU Jabar
Visi, Misi KPSBU Jabar
Strategi KPSBU Jabar
Penerjemahan Visi, Misi, Strategi

KPSBU Jawa Barat ke dalam
perspektif BSC
Perspektif Perspektif Perspektif Perspektif

Pelanggan Finansial Bisnis Pembelajaran
Internal dan
Pertumbuhan
Sasaran Sasaran Sasaran Sasaran

Strategi Strategi Strategi Strategi
Ukuran dan Ukuran dan Ukuran dan Ukuran dan

Target Target Target Target
Key Performance Indicator :

lag indicator dan lead indicator
Pengukuran Kinerja KPSBU
Rekomendasi
-------- Ruang Lingkup

Tahapan Penelitian
Gambar 4. Kerangka pemikiran

23
Gambar 5. Alur pikir penelitian

Faktor berpengaruh
yang dapat Lingkungan:
dikendalikan:
Karyawan koperasi • Kebijakan pemerintah
Jumlah anggota • Globalisasi
Sistem & prosedur
Kualitas susu
Alat ukur kuantitas
susu
Pengumpula
Proses:
n data :
Penjabaran visi
- Studi
& misi ke
Literatur
dalam 4
- Pengamatan
Permasalahan yang perspektif BSC Hasil yang
ada: Laporan Pembobotan diharapkan: Strategi
- Sistem pengukuran tahunan, Input melalui AHP Output Rancangan untuk
kinerja masih sederhana (expert choice sistem mencapai Meningkatkan
Rencana
- Kesadaran & 2000) pengukuran visi dan kinerja KPSBU
strategi Uji Validitas & kinerja Jabar
pengetahuan tentang misi
koperasi, Reliabilitas melalui
hak dan kewajiban Implikasi
anggota masih kurang Visi & Misi (SPSS 15.0) pendekatan manajerial
Koperasi IPA & CSI BSC
Parameter control:
• S.O.P Optimalisasi
• Target pencapaian kesejahteraan
• Kebijakan &
Faktor berpengaruh anggota
peraturan KPSBU
yang tidak bisa
dikendalikan:
• Alam
• Wabah penyakit
Feedback
• Krisis global
• Krisis ekonomi
nasional
• Harga BBM
23
24
Dari Gambar 5. dapat dilihat penelitian dilatarbelakangi permasalahan yang

ada, yaitu sistem pengukuran kinerja masih sederhana dan kesadaran serta
pengetahuan tentang hak dan kewajiban anggota masih kurang. Kondisi ini
dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu faktor berpengaruh yang dapat dikendalikan
dan faktor berpengaruh yang tidak bisa dikendalikan. Faktor berpengaruh yang
dapat dikendalikan yaitu karyawan koperasi, jumlah anggota, sistem dan prosedur,
kualitas susu dan alat ukur kuantitas susu. Faktor berpengaruh yang tidak bisa
dikendalikan seperti alam, wabah penyakit, krisis global dan krisis ekonomi
nasional. Maka dibutuhkan sistem pengukuran kinerja yang komprehensif, koheren,
seimbang dan terukur yaitu dengan metode Balanced Scorecard.
Pengumpulan data dilakukan melalui studi literatur, pengamatan langsung
ke koperasi dan peternak, wawancara kepada ketua KPSBU Jabar, beberapa
manajer koperasi, karyawan dan peternak serta penyebaran kuesioner. Dari
pengumpulan data diperoleh laporan tahunan, rencana strategi serta visi dan misi
koperasi yang merupakan data input dalam proses penelitian. Selanjutnya data input
digunakan dalam proses pengukuran kinerja yang diawali dengan penjabaran visi
dan misi ke dalam empat perspektif BSC, pembobotan melalui AHP dengan
bantuan software expert choice 2000 untuk masing-masing perspektif BSC, uji
validitas dan reliabilitas kuesioner kepuasan peternak dan kepuasan karyawan
sebelum penyebaran kuesioner kepada responden dengan bantuan SPSS 15.0, serta
IPA dan CSI untuk mengolah kuesioner kepuasan peternak. SOP dan target
pencapaian koperasi sebagai parameter control kinerja koperasi, sedangkan
kebijakan pemerintah dan kebijakan KPSBU Jabar merupakan lingkungan yang
mempengaruhi kinerja koperasi.
Hasil yang diharapkan dalam penelitian ini adalah mendapatkan rancangan
sistem pengukuran kinerja dan mengetahui kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008
melalui pendekatan BSC, sehingga dapat memberikan masukan kepada koperasi
dalam menentukan strategi yang akan digunakan dalam pencapaian visi dan misi
koperasi. Penetapan strategi yang tepat diharapkan dapat meningkatkan kinerja
KPSBU Jabar sehingga dapat mengoptimalkan kesejahteraan anggota.
25
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di KPSBU Jabar yang bertempat di
Komplek Pasar Baru Lembang, Jawa Barat. Penelitian dilaksanakan dalam
waktu tiga bulan, dari bulan Mei hingga bulan Juli 2009.
3.3. Pengumpulan Data

Data yang digunakan merupakan data primer dan data sekunder. Data
primer diperoleh dari sumber utama yaitu wawancara langsung kepada pihak
manajemen KPSBU Jabar, penyebaran kuesioner kepada karyawan maupun
pelanggan dan pengamatan langsung. Sedangkan data sekunder adalah data
yang tidak langsung diperoleh dari sumber utama yaitu data tertulis dari
KPSBU Jabar, laporan tahunan KPSBU Jabar, buku, penelitian terdahulu dan
browsing di internet.
3.4. Teknik Pengambilan Sampel

Teknik pengambilan sampel menggunakan convenience sampling.
Jumlah sampel untuk pengisian kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan
diambil menurut pendapat Gay dalam Umar (2003) yang menyatakan bahwa
ukuran sampel dapat diterima berdasarkan pada desain penelitian yang
digunakan antara lain:
a. Metode deskriptif, minimal 10 persen dari populasi. Untuk populasi relatif

kecil minimal 20 persen dari populasi.
b. Metode deskriptif korelasional yaitu minimal 30 subjek.
Kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan digunakan sebagai pengukuran

kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam BSC. Jumlah
populasi minimal yang diambil 20 persen dari jumlah seluruh karyawan
KPSBU Jabar, sedangkan jumlah sampel untuk pengisian kuesioner kepuasan
pelanggan (peternak) menggunakan rumus Slovin dalam Umar (2003) seperti
berikut:
………………………………………………………. (1)
26
Dimana: n = ukuran sampel

N = ukuran populasi
e = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan
pengambilan sampel yang dapat ditolerir
3.5. Pengolahan dan Analisis Data

Data yang diperoleh baik primer maupun sekunder akan diolah
secara manual dan dibantu program Microsoft Excel 2007 dan SPSS
15.0 serta program Expert Choice 2000, sedangkan data yang bersifat
kualitatif disajikan dalam bentuk uraian deskriptif.
3.5.1 Balanced Scorecard
Setelah mengetahui visi, misi, dan rencana strategi KPSBU
Jabar, maka rencana strategi tersebut diterjemahkan ke dalam
sasaran strategi empat perspektif BSC hingga memperoleh ukuran
hasil dan ukuran pendorong. Model penjabarannya seperti terlihat
pada Tabel 2.
Tabel 2. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif
BSC
Ukuran
Sasaran Strategi Hasil Pemicu Kerja
(Lag Indicator) (Lead Indicator)
Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Proses
Bisnis Internal
Perspektif
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
Ukuran pencapaian perlu ditetapkan agar sasaran strategi yang
dirumuskan untuk mewujudkan visi KPSBU Jabar dapat tercapai.
Terdapat dua jenis ukuran yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan
ukuran pendorong (lead indicator).
Sebelum melakukan pengukuran terlebih dahulu harus
ditentukan bobot atau tingkat kepentingan perusahaan terhadap
masing-masing perspektif BSC, sasaran-sasaran strategi dan
ukuran strateginya. Pembobotan dilakukan agar pengukuran
27
kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait

langsung dengan organisasi. Semakin penting suatu perspektif,
sasaran dan ukuran hasil bagi perusahaan, maka semakin besar
bobot diberikan. Pemberian bobot dilakukan dengan
menggunakan metode AHP.
Analisis penilaian kinerja perusahaan dengan perspektif BSC
dengan perhitungan skor masing-masing perspektif dapat
dilakukan dengan mengikuti langkah sebagai berikut :
1. Setiap indikator diberi presentase pembobotan secara
proporsional. Perhitungan nilai bobot dalam unsur BSC
berdasarkan perhitungan AHP.
2. Menghitung poin yang diperoleh berdasarkan target yang telah
ditentukan perusahaan dengan cara pencapaian target. Setelah
memperoleh pembobotan untuk masing-masing unsur,
kemudian dilakukan pengukuran kinerja dengan BSC.
Pengukuran ini dilakukan dengan menghitung tingkat
pencapaian ukuran hasil manajemen koperasi selama periode
yang telah ditetapkan oleh manajemen koperasi sebelumnya.
Perhitungan nilai pencapaian ukuran hasil dalam BSC :
Pencapaian = ……. (2)
3. Menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masing-masing

ukuran hasil dengan mengalikan tingkat pencapaian dengan
bobot yang telah ditetapkan.
4. Menjumlahkan hasil skor masing-masing perspektif.
Menurut Salterio dalam Choeriyah (2008), hasil pengukuran
skor total kemudian dibandingkan dengan skala 100, skala
tersebut menunjukan kinerja organisasi yang diteliti. Dengan
skala sebagai berikut :
0 50 100
Reassign Very Poor Average Good Very Excellent

Poor Good t
28
3.5.2 Analytical Hierarchy Process

Analytical Hierarchy Process (AHP) digunakan untuk
menentukan bobot setiap perspektif BSC. Setiap prinsip kerja
AHP yaitu penyusunan hierarki, penilaian kinerja, penentuan
prioritas, konsistensi logis, dan penggabungan pendapat dilakukan
dengan bantuan software komputer.
Analytical Hierarchy Process (AHP) menurut Saaty (2003)
adalah metode pengambilan keputusan yang termasuk dalam
kategori complex decision (keputusan pelik). Selain itu, AHP
dapat mengarahkan proses pengambilan keputusan dengan
mengidentifikasi dan menimbang kriteria yang dipilih,
menganalisis data yang berhasil dikumpulkan dengan kriteria
tersebut.
Proses AHP menurut menurut Fewidarto (1996) yaitu :
1. Penyusunan Hirarki
Hirarki adalah abstraksi struktur suatu sistem dimana
fungsi hirarki antar komponen dan juga dampak-dampaknya
pada sistem secara keseluruhan dapat dipelajari. Abstraksi ini
mempunyai bentuk yang saling berkaitan, semuannya tersusun
ke bawah dari suatu puncak (tujuan akhir), turun ke sub-sub
tujuan (sub-objectives), kemudian faktor-faktor pendorong
(forces) yang mempengaruhi sub-sub tujuan itu, lalu pelaku
(actors) yang memberikan dorongan, turun ke tujuan-tujuan
pelaku/aktor dan kemudian kebijakan-kebijakannya lebih
lanjut turun ke strategi-strategi dan akhirnya hasil dari strategi
ini. Dengan kata lain hirarki adalah suatu sistem dengan
tingkat-tingkat yang terstratifikasi, masing-masing terdiri atas
banyak elemen atau faktor.
2. Penilaian Kriteria dan Alternatif
AHP yang dikembangkan Saaty dalam Fewidarto (1996)
dapat diterapkan untuk memecahkan problema-problema yang
terukur maupun yang memerlukan judgement. Penggunaan
29
judgement (kriteria dan alternatif) dalam memecahkan

problema dilakukan dengan membandingkan masukan-
masukan (input) secara berpasangan (pairwise comparison).
Saaty telah membuktikan bahwa nilai skala komparasi 1 s/d 9
adalah yang terbaik, yaitu berdasarkan tingginya akurasi. Nilai
dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty
dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3.Nilai skala banding berpasangan
Nilai Definisi Penjelasan
Skala
1 Kedua elemen sama Dua elemen
pentingnya mempengaruhi sama
kuat pada sifat itu
3 Elemen yang satu Pengalaman atau
sedikit lebih penting pertimbangan sedikit
dari lainnya menyolong satu elemen
atas lainnya
jelas lebih penting pertimbangan dengan
dibandingkan elemen kuat disokong dan
lainnya dominasinya terlihat
pada praktek
7 Satu elemen sangat Satu elemen dengan
jelas lebih penting kuat disokong dan
dibandingkan elemen dominasinya terlihat
lainnya dalam praktek
9 Satu elemen mutlak Sokongan elemen yang
lebih penting satu atas yang lainnya
dibanding elemen terbukti memiliki
lainnya tingkatt penegasan
tertinggi
2,4,6,8 Nilai-nilai diantara Kompromi diperlukan
kedua pertimbangan diantara dua
di atas pertimbangan
Kebalikan Bila nilai-nilai di atas di anggap
nilai-nilai membandingkan antara elemen A dan B. Maka
di atas nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, 1/4,.....,1/9)
digunakan untuk membandingkan kepentingan
B terhadap A.
Sumber : Saaty, 1993
30
3. Penentuan Prioritas
Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan
perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Nilai-nilai
perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan
peringkat relatif dari seluruh alternatif. Kriteria kualitatif,
maupun kriteria kuantitatif, dapat dibandingkan sesuai dengan
judgment yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan
prioritas. Bobot atau prioritas dapat dihitung melalui
penyelesaian matematik, dengan langkah-langkah sebagai
berikut:
a. Membuat matriks perbandingan berpasangan.
b. Melakukan normalisasi terhadap matriks awal.
c. Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas.
d. Menghitung lamda maks (λ maks).
Tahapan-tahapan untuk mencari λ maks sebagai berikut:
1). Kolom matrik awal dikalikan dengan bobot prioritas.
2). Field-field sepanjang baris dijumlahkan.
3). Jumlah masing-masing baris tersebut dibagi dengan bobot
prioritas.
4). Hasil pembagian pada tahap sebelumnya dibagi dengan
jumlah kolom pada matriks awal.
4. Konsistensi Logis
Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan
secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis.
Consistency Ratio (CR) merupakan parameter yang digunakan
untuk memeriksa apakah perbandingan berpasangan telah
dilakukan dengan konsekuen atau tidak. Semua elemen yang
telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi,
yaitu CR≤0,1. CR dapat dihitung dengan menggunakan rumus
berikut:
CR = CI
RI
31
dengan CI = λmaks-n
n-1
dimana λmaks merupakan nilai eigen maksimum dan n adalah

ukuran matriks. Nilai RI merupakan nilai indeks acak yang
dikeluarkan oleh Oak Ridge Laboratory berupa Tabel 4:
Tabel 4. Nilai RI
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56
5. Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk mengolah data

dari satu responden ahli. Namun demikian dalam
aplikasinya penilaian kriteria dan alternatif dilakukan oleh
beberapa ahli multidisiplioner. Sabagai konsekuensi dari hal
tersebut, perlu dilakukan pengecekan konsistensi dari setiap
elemen satu persatu. Pendapat yang telah konsisten tersebut
kemudian digabungkan dengan menggunakan rataan
geometrik, dengan rumus:
.................................................................. (5)
Keterangan: XG = rata-rata geometrik
n = jumlah responden
Xi = penilaian oleh responden ke-i
3.5.3 Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas menunjukkan sejauh mana alat pengukur itu
dapat mengukur hal yang akan diukur. Agar instrumen penelitian
teruji kebenarannya, maka kuesioner diuji validitas untuk
mendapatkan pertanyaan yang valid dari sejumlah pertanyaan
mengenai kepuasan peternak sapi perah dan karyawan.
Adapun uji validitas menggunakan bantuan Microsoft Excel
2007 dan SPSS 15.0 dengan rumus teknik korelasi Product
Moment Person (Umar, 2003) seperti berikut:
…………... (6)
32
Dimana: r hitung = angka korelasi

N = Jumlah sampel
X = Skor pertanyaan tiap nomor
Y = Skor total
Uji validitas dilakukan pada 30 responden dimana nilai yang
dihitung dinyatakan sahih, apabila nilai r lebih dari 0,361.
Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan
konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang
sama. Setiap alat pengukur seharusnya memiliki kemampuan
untuk memberikan hasil pengukuran yang konsisten. Dalam
penelitian ini, teknik reliabilitas yang akan digunakan adalah
Teknik dari Cronbach. Teknik Cronbach digunakan untuk
mencari reliabilitas instrumen yang skornya bukan 0-1, tetapi
merupakan rentangan antara beberapa nilai, misalnya 0-10 atau 0-
100 atau bentuk skala 1-3, 1-5, atau 1-7 dan seterusnya (Umar,
2003). Adapun rumusnya adalah sebagai berikut:
……………………… (7)
Dimana: r11 = reliabilitas instrumen
k = banyak butir pertanyaan
= ragam total
= jumlah ragam butir
Rumus ragam yang digunakan:
………………………………………. (8)
Dimana: n = Jumlah responden
X = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-
nomor butir pertanyaan)
Uji reliabilitas dilakukan pada 30 responden dimana nilai korelasi
yang dihitung dinyatakan sahih apabila nilai r lebih dari 0,361 dan
semakin sahih jika semakin mendekati 1,00.
33
3.5.4 Kepuasan Pelanggan

Kepuasan pelanggan dalam hal ini adalah peternak yang
menjadi anggota KPSBU Jabar. Kepuasan peternak diukur
berdasarkan kualitas pelayanan yang diberikan oleh koperasi.
Menurut Rangkuti (2003), dimensi pelayanan yang
mempengaruhi kepuasan dikembangkan berdasarkan lima
indikator dimensi pelayanan utama yang dianalisis, yaitu
reliability (keandalan), responsiveness (ketanggapan), assurance
( jaminan), emphaty (empati) dan tangible (berwujud). Indikator
dimensi pelayanan yang dianalisis tersebut kemudian dibuat
kuesioner untuk menentukan tingkat kepuasan peternak dengan
mendapatkan nilai Importance Performance Analysis (IPA) dan
Customer Satisfaction Index (CSI) untuk indikator-indikator yang
ada. Pertanyaan kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 2.
a. Importance Performance Analysis (IPA)
IPA atau analisis tingkat kepentingan digunakan untuk
mengetahui sejauh mana tingkat kepuasan pelanggan terhadap
kinerja perusahaan. Dalam penelitian ini IPA digunakan untuk
mengukur tingkat kepuasan peternak terhadap kinerja KPSBU
Jabar dalam memberikan pelayanan. Cara ini dapat melihat
tingkat kepentingan pelanggan yang diukur dalam kaitannya
dengan apa yang seharusnya dikerjakan oleh perusahaan untuk
menghasilkan produk atau jasa yang bermutu.
Mutu pelayanan dan mutu jasa yang ditawarkan akan
menjadi suatu yang bermanfaat, apabila didasarkan pada
kepentingan peternak dan kinerja KPSBU Jabar. Artinya,
koperasi seharusnya mencurahkan perhatiannya pada hal-hal
yang memang dianggap penting oleh peternak. Dalam hal ini,
untuk melihat seberapa penting faktor-faktor yang
mempengaruhi kepentingan peternak digunakan skala 5 tingkat
(Likert) yang terdiri dari sangat penting, penting, cukup penting,
34
kurang penting dan tidak penting (Supranto, 2006). Kelima

penilaian tersebut diberi bobot sebagai berikut :
Tabel 5. Nilai menurut tingkat kepentingan
Kriteria Kepentingan Nilai
Tidak penting 1
Kurang penting 2
Cukup penting 3
Penting 4
Sangat penting 5
Sumber : Rangkuti, 2003
Untuk pengukuran tingkat kepuasan peternak terhadap
kinerja KPSBU Jabar diberikan lima penilaian sebagai berikut:
Tabel 6. Nilai menurut tingkat kepuasan
Kriteria Kepuasan Nilai
Tidak puas 1
Kurang puas 2
Cukup puas 3
Puas 4
Sangat puas 5
Untuk mengetahui suatu atribut dikatakan penting atau tidak
oleh responden, dibutuhkan suatu rentang skala (Martila dan
James dalam Aminah, 2007). Rumus untuk mengetahui rentang
skala tingkat kepentingan adalah:
Dimana : = Skor terbesar yang mungkin diperoleh dengan

asumsi bahwa semua responden memberikan
jawaban sangat penting.
Xik = Skor terkecil yang mungkin diperoleh dengan
jawaban tidak penting.
Maka besarnya range untuk setiap selang yang diteliti adalah :
35
Sehingga pembagian selang untuk tingkat kepentingan pada

a. 100 – 179 = Tidak penting
b. 180 – 259 = Kurang penting
c. 260 – 339 = Cukup Penting
d. 340 – 419 = Penting
e. 420 – 499 = Sangat penting
Sedangkan pembagian selang untuk tingkat kepuasan pada
a. 100 – 179 = Tidak puas
b. 180 – 259 = Kurang puas
c. 260 – 339 = Cukup puas
d. 340 – 419 = Puas
e. 420 – 499 = Sangat puas
Perbandingan penilaian tingkat kepentingan dan kinerja
menghasilkan suatu perhitungan mengenai tingkat kesesuaian
antara tingkat kepentingan dan tingkat kinerja. Tingkat
kesesuaian inilah yang menunjukkan tingkat kepuasan peternak
terhadap kinerja produk yang dihasilkan. Jika bobot tingkat
kinerja lebih besar atau sama dengan bobot tingkat kepentingan
atau harapan berarti kinerja suatu atribut produk telah memenuhi
kepuasan peternak. Jika bobot kinerja lebih kecil dari bobot
tingkat kepentingan atau harapan berarti kepuasan peternak
belum tercapai.
Dalam analisis data ini terdapat dua peubah yang diwakili
oleh huruf X dan Y, dimana X adalah tingkat kinerja suatu
produk. Sementara Y adalah tingkat kepentingan peternak.
Adapun rumus untuk tingkat kesesuaian responden adalah
sebagai berikut :
……………………………………... (10)
36
Dimana : = Tingkat kesesuaian responden

= Total skor penilaian kinerja KPSBU Jabar
= Total skor penilaian kepentingan peternak
Bobot penilaian kinerja atribut produk adalah bobot
tanggapan atau penilaian responden terhadap kinerja atribut-
atribut yang telah dilakukan atau dirasakan oleh responden.
Bobot yang dimaksud adalah total bobot dari 100 responden.
Sementara bobot penilaian tingkat kepentingan adalah total
bobot tanggapan atau penilaian dari 100 responden terhadap
besarnya harapan responden pada kinerja atribut-atribut produk.
Responden untuk penilaian terhadap kinerja dan responden
untuk penilaian terhadap atribut adalah sama. Tki < 100%
berarti kinerja atribut belum memenuhi kepuasan pelanggan,
tetapi jika Tki > 100% berarti kinerja atribut telah memenuhi
kepuasan pelanggan.
Tahap selanjutnya bobot penilaian kinerja atribut produk
dan bobot penilaian kepentingan pelanggan dibuat rataan dan
diformulasikan ke dalam diagram Kartesius. Masing-masing
atribut diposisikan dalam sebuah bagan, dimana skor rataan
penilaian terhadap tingkat kinerja menunjukkan posisi suatu
atribut pada sumbu X, sementara atribut pada sumbu Y
ditunjukkan oleh skor rataan tingkat kepentingan terhadap
atribut ( .
…………………………….………….. (11)
………………………………………... (12)
Dimana : = Skor rata-rata tingkat kepuasan

= Skor rata-rata tingkat kepentingan
n = Jumlah responden
Diagram Kartesius digunakan untuk menjabarkan tingkat
kepentingan dan tingkat kepuasan atribut-atribut pada mutu
pelayanan. Diagram kartesius merupakan suatu bangun yang
37
dibagi atas empat bagian yang dibatasi oleh dua buah garis yang
berpotongan tegak lurus pada titik-titik ( ). Rumus
selanjutnya yaitu :
………………………………………... (13)
………………………………………... (14)
Dimana : = Rata-rata dari rata-rata skor tingkat kinerja

seluruh faktor/atribut.
= Rata-rata dari rata-rata skor tingkat
kepentingan seluruh faktor yang
mempengaruhi kepuasan pelanggan.
K = Banyaknya atribut.
Kepentingan
Kudaran I Kuadran II
Prioritas Utama Pertahankan
Prestasi
Kuadran III Kuadran IV

Prioritas Rendah Berlebihan
Kinerja
Gambar 6. Diagram Kartesius (Supranto, 2006)
Berdasarkan diagram Kartesius (Gambar 6), maka posisi

dari atribut-atribut mutu pelayanan dapat diketahui. Diagram
Kartesius ini dibagi ke dalam empat kuadran, dengan penjelasan
sebagai berikut :
38
a. Kuadran I (Prioritas utama)

Menunjukkan atribut yang dianggap penting mempengaruhi
kepuasan, termasuk atribut komponen mutu pelayanan dan
mutu produk, namun manajemen belum melaksanakannya
sesuai dengan keinginan pelanggan sehingga pelanggan tidak
puas.
b. Kuadran II (Pertahankan prestasi)
Menunjukkan kinerja dari mutu pelayanan dan mutu produk
yang telah berhasil dilaksanakan oleh perusahaan, maka
wajib dipertahankan. Atribut ini dianggap sangat penting dan
sangat memuaskan pelanggan.
c. Kuadran III (Prioritas rendah)
Menunjukkan beberapa atribut yang kurang penting
pengaruhnya bagi pelanggan, pelaksanaannya oleh
perusahaan dilakukan biasa, maka dianggap kurang penting
dan kurang memuaskan.
d. Kuadran IV (Berlebihan)
Menunjukkan atribut yang mempengaruhi pelanggan kurang
penting, akan tetapi dalam pelaksanaannya berlebihan,
sehingga dianggap kurang penting tetapi sangat memuaskan.
b. Customer Satisfaction Index (CSI)
CSI digunakan untuk menentukan tingkat kepuasan
pelanggan secara menyeluruh dengan pendekatan yang
mempertimbangkan tingkat harapan dan kinerja dari atribut-
atribut kualitas jasa yang diukur (Irawan dalam Aminah, 2007).
Metode pengukuran CSI melalui beberapa tahap berikut yaitu :
1. Menghitung Weight Factor (WF), yaitu mengubah nilai rata-
rata tingkat kepentingan menjadi angka persentase dari total
nilai rata-rata tingkat kepentingan untuk seluruh atribut yang
diuji, sehingga didapatkan total WF sebesar 100%.
39
2. Menghitung Weighted Score (WS), yaitu nilai perkalian antar

nilai rata-rata tingkat kinerja atau kepuasan masing-masing
atribut dengan WF masing-masing atribut.
3. Menghitung Weighted Total (WT), yaitu menjumlahkan WS
dari semua atribut kualitas jasa.
4. Menghitung Satisfaction Index, yaitu WT dibagi skala
maksimal yang digunakan (dalam penelitian ini digunakan
skala maksimal adalah 5) kemudian dikali 100%.
Tingkat kepuasan responden secara menyeluruh dapat
dilihat dari kriteria tingkat kepuasan pelanggan. Adapun
kriterianya berdasarkan Aditiawarman dalam Aminah, dkk
(2007), sebagai berikut :
a. 0,00-0,34 = Tidak puas
b. 0,35-0,50 = Kurang puas
c. 0,51-0,65 = Cukup puas
d. 0,66-0,80 = Puas
e. 0,81-1,00 = Sangat puas
3.5.5 Kepuasan Karyawan
Analisis kepuasan karyawan digunakan untuk mengetahui
tolak ukur pencapaian strategi tingkat komitmen karyawan pada
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pengukuran terhadap
kepuasan kerja terdiri dari tujuh faktor, yaitu kepuasan terhadap
kompensasi, pekerjaan itu sendiri, kondisi kerja, promosi,
hubungan dengan atasan, hubungan dengan rekan sekerja, dan
motivasi. Survei kepuasan kerja dan motivasi menggunakan
kuesioner yang dibagikan kepada 50 karyawan KPSBU Jabar.
Dalam kuesioner terdapat pernyataan menyangkut kepuasan
kerja dan motivasi karyawan serta identitas responden.
Kuesioner kepuasan karyawan secara lengkap dapat dilihat pada
Lampiran 2. Jawaban pendapat kuesioner kepuasan dan
motivasi karyawan dinilai berdasarkan skala Likert.
40
Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap
pertanyan faktor-faktor kepuasan kerja dan motivasi. Skor tersebut
menunjukkan tingkat kepuasan kerja dan motivasi karyawan
terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan
motivasi. Menurut Umar dalam Agustina (2008), tingkat kepuasan
kerja karyawan dibagi menjadi lima klasifikasi, yaitu sangat puas,
puas, cukup puas, kurang puas, dan tidak puas. Masing-masing
klasifikasi ditentukan berdasarkan rumus rentang kriteria, yaitu:
Rentang Skala : RS = (m-1)/m …………………………………. (15)
Dimana, m = jumlah alternatif jawaban tiap item.
Sehingga diperoleh rentang skala: (5-1)/5 = 0,8. Perolehan setiap
rentang skala akan dipetakan dalam skala penilaian yang dapat
dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Skala penilaian kepuasan karyawan
Skala Penilaian Skala Kepuasan
1,0 – 1,8 Sangat tidak puas
1,9 – 2,6 Tidak puas
2,7 – 3,4 Cukup puas
3,5 – 4,2 Puas
4,2 – 5,0 Sangat puas
41
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU)

Jabar
4.1.1 Sejarah dan Perkembangan KPSBU Jabar
Sekitar tahun 1800an sapi perah diperkenalkan oleh bangsa
Belanda kepada masyarakat Lembang. Jumlah peternak sapi perah
semakin lama semakin bertambah. Bertambahnya jumlah peternak di
daerah Lembang membuat semakin sadar akan pentingnya kebutuhan
memasarkan produk susu yang dihasilkan. Meskipun banyak industri
dan ada yang menampung hasil susu segar dari peternak, harga yang
ditetapkan masih belum memuaskan dan hanya menguntungkan sebelah
pihak. Oleh karena itu, didirikanlah Koperasi Peternak Sapi Bandung
Utara (KPSBU) Lembang. KPSBU Lembang didirikan oleh 35 orang
peternak pada tanggal 8 Agustus 1971 dan terus berupaya mencapai
tujuan menjadi model koperasi dalam menyejahterakan anggota.
Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Lembang
semakin berkembang dengan meningkatnya produksi susu yang
dihasilkan dari tahun ke tahun. Peningkatan itu turut didorong upaya
pengembangan susu segar dengan adanya kerjasama dari PT. Frisian
Flag Indonesia (FFI) yang menampung pasokan dari KPSBU Lembang
sejak tahun 2002. Tercatat hingga sekarang sekitar 6.351 peternak
menjadi anggota KPSBU. Pada umumnya sapi yang dipelihara adalah
sapi bangsa Fries Holland (FH) dan peranakan FH.
Pada saat ini, KPSBU menjadi salah satu koperasi terbaik di
Indonesia. KPSBU menempati urutan pertama sebagai koperasi susu
terbaik dan merupakan leader, baik dari segi manajemen,
pengembangan organisasi, maupun kualitas produk di Jawa Barat.
Keberhasilan KPSBU dapat terukur dengan diberikannya penghargaan
Indonesia Cooperative Award dari Kementrian Negara Koperasi dan
UKM serta Majalah SWA pada tahun 2006. Pada tanggal 13 Juli 2008
KPSBU Lembang diresmikan oleh Gubernur Jabar Ahmad Heryawan
menjadi KPSBU Jabar.
42
4.1.2 Visi dan Misi KPSBU Jabar

KPSBU Jabar mempunyai visi yaitu menjadi koperasi susu
terdepan di Indonesia dalam menyejahterakan anggota. Untuk mencapai
visi tersebut KPSBU Jabar memiliki misi-misi yang mendukung.
Misi-misi KPSBU Jabar adalah :
a. Menyejahterakan anggota melalui layanan prima dalam industri
persusuan dengan manajemen yang berkomitmen.
b. Meningkatkan kapasitas kelembagaan koperasi melalui pendidikan,
pemberdayaan SDM dan kemitraan strategis.
4.1.3 Bidang Usaha
KPSBU Jabar bergerak di bidang usaha dan pelayanan. Bidang
usaha terdiri dari: produksi susu dan pertokoan (waserda). Sedangkan
pelayanan terdiri dari: pelayanan peternakan dan pelayanan keuangan.
Pelayanan peternakan meliputi kesehatan hewan dan IB, pakan
konsentrat, pembibitan sapi, dan program sapi bergulir mandiri.
Pelayanan keuangan meliputi perkreditan dan pelayanan poliklinik.
KPSBU Jabar berusaha untuk menyejahterakan anggotanya dengan
memasarkan susu segar yang berasal dari peternak secara langsung ke
masyarakat dengan harga Rp 3450,00/liter pada tahun 2008 dan
sekarang dengan harga Rp 3650,00/liter serta mengolah susu menjadi
produk yoghurt Freshtime dengan lima rasa yang berbeda yaitu melon,
durian, anggur, moka dan strawberi.
4.1.4 Keadaan KPSBU Jabar
Struktur organisasi KPSBU Jabar terdiri dari pengurus dan badan
pengawas. Pengurus bertujuan mengelola koperasi yang dibantu oleh
para karyawan, sedangkan badan pengawas bertugas mengawasi
pelaksanaan kebijakan dan pengelolaan koperasi. Untuk mendukung
pelayanan yang efektif dan efisien, koperasi dipimpin oleh dua manajer
yaitu manajer operasional dan manajer keuangan. Rapat Anggota
Tahunan (RAT) memegang kekuasaan tertinggi dalam organisasi
koperasi. RAT dilaksanakan satu tahun sekali yang berisi laporan
pertanggungjawaban pengurus dalam melaksanakan tugasnya,
43
menetapkan kebijakan umum dan membuat rencana kerja. Struktur

organisasi KPSBU Jabar dapat dilihat pada Lampiran 1.
KPSBU Jabar memiliki karyawan tetap, karyawan harian dan
karyawan kontrak dari berbagai tingkat pendidikan. Jumlah karyawan
tetap KPSBU Jabar pada tahun 2008 dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Jumlah karyawan tetap KPSBU Jabar
No. Jabatan/Unit 2008
1. Manajer 2
2. Unit Pelayanan Keuangan 23
3. Unit Administrasi Keuangan 10
4. Unit Sapi Perah 30
5. Unit Usaha 11
6. Unit HR & GA 18
7. Unit Quality Control 37
8. Unit Penanganan Susu 40
9. Unit Penerimaan Susu 49
Jumlah 220
Sumber: Laporan Tahunan KPSBU Jabar
Saat ini KPSBU Jabar sudah memiliki brand sendiri dalam
memasarkan produknya berupa yoghurt dan susu segar kepada
konsumen eceran yaitu Fresh Time. KPSBU Jabar mengolah kurang
lebih 7.500 kg susu per hari atau sekitar lima persen dari produksi susu
segar harian untuk dijual langsung ke konsumen. Kegiatan pengolahan
ini merupakan salah satu strategi untuk mengurangi ketergantungan
peternak dan koperasi terhadap Industri Pengolahan Susu (IPS) yang
merupakan konsumen utama KPSBU Jabar.
Dalam menjalankan fungsinya sebagai koperasi peternak sapi
perah yang bertujuan untuk mensejahterakan anggota, KPSBU Jabar
memiliki beberapa jenis aktivitas pelayanan yaitu :
1. Pemasaran susu kepada IPS
KPSBU Jabar mengumpulkan susu segar dari peternak untuk
dikirimkan ke IPS dalam hal ini terdiri dari PT. Frisian Flag
Indonesia, PT. Danone Dairy Indonesia, PT. Ultra Jaya, dan PT.
Indolakto.
44
2. Pelayanan Simpan-Pinjam Anggota

Pelayanan simpan pinjam memberikan kesempatan kepada anggota
untuk meminjam uang kepada koperasi tanpa beban bunga.
Pembayaran pinjaman dilakukan dengan sistem pemotongan
berkala pada saat pembayaran susu kepada peternak.
3. Warung Serba Ada (Waserda)
Waserda yang dikelola oleh koperasi menyediakan barang-barang
kebutuhan rumah tangga dan kandang. Waserda menyediakan
layanan antar langsung kepada peternak. Pembayaran terhadap
waserda juga dilakukan dengan sistem pemotongan pada saat
pembayaran susu.
4. Pelayanan Kesehatan Anggota
Untuk menjamin kesehatan peternak, KPSBU Jabar juga
menyediakan program pelayanan kesehatan. Program ini adalah
hasil kerja sama KPSBU Jabar dengan penyedia pelayanan swasta.
5. Pelayanan Kesehatan Hewan dan Inseminasi Buatan
Pelayanan ini berupa pelayanan dokter hewan dan obat-obatan
secara gratis untuk ternak yang sakit. Peternak juga mendapatkan
pelayanan gratis dalam melakukan inseminasi buatan.
6. Pabrik Makanan Ternak
KPSBU Jabar sudah mampu memproduksi konsentrat makanan
ternak sendiri dengan kapasitas produksi 2.091.350 kg/bulan. Saat
ini KPSBU Jabar mampu menghasilkan pakan konsentrat untuk
seluruh anggotanya.
KPSBU memiliki kurang lebih 4.829 anggota aktif yang tersebar ke
dalam 21 Tempat Pelayanan Koperasi (TPK) dan 648 Tempat
Penampungan Susu (TPS) yang dibuat untuk memudahkan dalam
pengambilan susu segar dari peternak. Setiap TPK memiliki beberapa
kelompok TPS dan tiap TPS terdiri dari satu anggota atau lebih sesuai
dengan syarat pembentukan TPS yaitu setiap TPS harus mampu
menyetorkan susu segar minimal sebanyak 100 liter pada pagi hari.
45
4.2. Perancangan BSC pada KPSBU Jabar

Perancangan BSC pada KPSBU Jabar mencakup penentuan sasaran
strategi dan ukuran-ukuran kinerja pencapaian dari keempat perspektif BSC
serta penetapan target pada masing-masing ukuran tersebut.
4.2.1 Penentuan sasaran-sasaran strategi BSC
KPSBU sebagai salah satu koperasi persusuan memiliki visi, yaitu
menjadi koperasi susu terdepan di Indonesia dalam menyejahterakan
anggota, sedangkan misinya adalah menyejahterakan anggota melalui
layanan prima dalam industri persusuan dengan manajemen yang
berkomitmen dan meningkatkan kapasitas kelembagaan koperasi
melalui pendidikan, pemberdayaan SDM, dan kemitraan strategis. Dari
visi dan misi serta rencana strateginya maka dapat diterjemahkan
menjadi sasaran-sasaran strategi BSC, yaitu : perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran strategi perspektif BSC
KPSBU Jabar selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 7.
1. Perspektif Keuangan
KPSBU Jabar berupaya menjadi model koperasi dalam
menyejahterakan anggota. Oleh karena itu, sasaran strateginya pada
perspektif keuangan adalah peningkatan pendapatan dan peningkatan
liquiditas. Peningkatan pendapatan diharapkan dapat meningkatkan
Sisa Hasil Usaha (SHU) sehingga dapat meningkatkan
kesehjahteraan anggota, sedangkan peningkatan liquiditas dapat
memudahkan koperasi dalam menjalin kemitraan dan menghimpun
dana dari pihak lain.
2. Perspektif Pelanggan
Anggota KPSBU Jabar yaitu peternak, termasuk pelanggan koperasi.
Peternak merupakan aset yang sangat penting bagi KPSBU Jabar
karena tanpa peternak, koperasi tidak akan pernah berdiri. Oleh
karena itu, sasaran strategi pada perspektif pelanggan adalah
peningkatan kepuasan peternak. Semakin peternak puas terhadap
46
pelayanan dan kinerja koperasi, diharapkan peternak akan semakin

loyal kepada KPSBU Jabar.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategi pada perspektif proses bisnis internal adalah
penekanan kesusutan susu dan peningkatan kapasitas organisasi.
Penekanan kesusutan susu diharapkan dapat mengoptimalkan
produksi susu sehingga dapat meningkatkan pendapatan. Upaya
peningkatan kapasitas organisasi sesuai dangan salah satu misi
koperasi yaitu, meningkatkan kapasitas kelembagaan koperasi
melalui pendidikan, pemberdayaan SDM, dan kemitraan strategis.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran strategi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
adalah kepuasan karyawan dan peningkatan pengetahuan anggota.
Jika karyawan telah merasa puas maka kinerja karyawan diharapkan
dapat meningkat dan karyawanpun akan semakin loyal kepada
koperasi. Peningkatan pengetahuan anggota diharapkan dapat
mempengaruhi kinerja para anggota dalam menghasilkan susu yang
berkualitas.
Visi, Misi, dan Strategi KPSBU Jabar

Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Pembelajaran
Internal dan
Pertumbuhan

Strategi: Strategi: Strategi: Strategi:
1. Peningkatan Peningkatan 1. Penekanan 1. Peningkatan
pendapatan kepuasan kesusutan kepuasan
2. Peningkatan peternak susu karyawan
liquiditas 2. Peningkatan 2. Peningkatan
kapasitas pengetahuan
organisasi anggota
Gambar 7. Sasaran strategi perspektif BSC KPSBU Jabar (rencana
strategi KPSBU Jabar)
47
4.2.2 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategi

Penentuan ukuran kinerja pencapaian sasaran strategi diawali
dengan mengetahui terlebih dahulu visi dan misi serta sasaran strategi
untuk mencapai visi dan misi tersebut. Dari sasaran strategi yang telah
diterjemahkan barulah ditetapkan ukuran pencapaiannya untuk
mengukur keberhasilan sasaran strategi. Terdapat dua ukuran
pencapaian untuk mengukur keberhasilan sasaran strategi, yaitu:
a. Ukuran hasil (lag indicator) dan
b. Ukuran pendorong (lead indicator)
Penentuan tolak ukur pada pengukuran kinerja disesuaikan dengan
sasaran strategi yang telah ditetapkan pada masing-masing perspektif
sehingga tolak ukur dapat mengukur sejauh mana sasaran strategi
tercapai.
Sasaran strategi perspektif keuangan pada KPSBU Jabar adalah
peningkatan pendapatan dan peningkatan liquiditas. Ukuran hasil
pencapaian strategi peningkatan pendapatan adalah peningkatan
pendapatan dari produksi susu, peningkatan pendapatan dari
waserda, peningkatan pendapatan dari produksi yoghurt, dan
peningkatan pendapatan dari pembibitan sapi. Strategi peningkatan
pendapatan tersebut dapat didorong oleh peningkatan penjualan.
Ukuran hasil dari peningkatan liquiditas adalah current ratio dan
cash ratio. Current ratio dapat didorong oleh aktiva lancar dan
hutang lancar, sedangkan cash ratio dapat didorong oleh kas dan
hutang lancar.
Sasaran strategi KPSBU Jabar pada perspektif pelanggan adalah
peningkatan kepuasan peternak. Pencapaian sasaran strategi
peningkatan kepuasan peternak dapat diukur dengan indeks
kepuasan peternak. Ukuran hasil ini dapat didorong oleh adanya
survei kepuasan peternak. Dengan melakukan survei dapat
diketahui seberapa besar tingkat kepuasan peternak sehingga dapat
48
menjadi masukan untuk melakukan perbaikan dan perkembangan

di masa mendatang.
Pencapaian sasaran strategi penekanan kesusutan susu dapat dilihat
dari jumlah kesusutan susu. Jumlah kesusutan susu dapat didorong
oleh alat ukur yang sudah terstandarisasi, sedangkan pencapaian
sasaran strategi peningkatan kapasitas organisasi dapat diukur
melalui peningkatan harga jual sapi afkir yang dapat didorong oleh
penanganan sapi afkir.
Sasaran strategi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada
KPSBU Jabar adalah peningkatan kepuasan karyawan dan
peningkatan pengetahuan anggota. Peningkatan kepuasan karyawan
dapat diukur melalui indeks kepuasan karyawan. Indeks kepuasan
karyawan didorong oleh survei kepuasan karyawan, sedangkan
sasaran strategi peningkatan pengetahuan anggota dapat diukur
melalui jumlah penyuluhan teknis. Adanya penyuluhan teknis yang
rutin dilakukan diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan
anggota dari hari ke hari. Jumlah penyuluhan teknis dapat didorong
oleh penyuluhan teknis yang dilakukan kepada peternak.
Perancangan BSC pada KPSBU Jabar selengkapnya dapat dilihat
pada Tabel 9.
49
Tabel 9. Perancangan BSC pada KPSBU Jabar

Ukuran Strategi
Sasaran Strategi Ukuran Hasil Ukuran Pendorong
(Lag Indicator) ( Lead Indicator)
A. Perspektif Keuangan
1. Peningkatan Pendapatan Peningkatan Pendapatan dari
Produksi Susu
Peningkatan Pendapatan dari Peningkatan
Waserda Penjualan
Peningkatan Pendapatan dari
Produksi Yoghurt
Pembibitan Sapi
Current Ratio Aktiva lancar dan
2. Peningkatan Liquiditas hutang lancar
Cash Ratio Kas dan hutang
lancar
B. Perspektif Pelanggan
Peningkatan Kepuasan Indeks Kepuasan Peternak Survei Kepuasan
Peternak Peternak
C. Perspektif Proses Bisnis

Internal
Jumlah kesusutan susu
1. Penekanan Kesusutan Alat ukur yang sudah
Susu terstandarisasi
2. Peningkatan Kapasitas Peningkatan harga jual sapi Penanganan sapi afkir

Organisasi afkir
D. Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan
1. Peningkatan Kepuasan Survei Kepuasan
Karyawan Indeks Kepuasan Karyawan Karyawan
2. Peningkatan Pengetahuan Jumlah Penyuluhan Teknis Penyuluhan teknis

Anggota yang dilaksanakan
4.2.3 Penetapan Target

Target diperlukan untuk mengukur kinerja KPSBU Jabar. Dengan
adanya target dapat dijadikan tolak ukur keberhasilan dalam
pencapaian sasaran strategi. Penetapan target koperasi ditetapkan oleh
ketua pengurus dan RAT (Rapat Anggota Tahunan). Kinerja masa lalu
dan kondisi sekarang dijadikan acuan dalam penetapan target yang
mengarah kepada perbaikan koperasi. Penetapan target di koperasi
berdasarkan perspektif BSC dapat dilihat pada Tabel 10.
50
Tabel 10. Target pencapaian kinerja KPSBU Jabar

Ukuran Strategi Target Pencapaian
Ukuran Hasil Ukuran
Sasaran Strategi (Lag Pendorong
Indicator) ( Lead
Indicator)
A. Perspektif
Keuangan Peningkatan
pendapatan Rp 16.413.685.000,00
1. Peningkatan dari produksi
Pendapatan susu
Peningkatan Rp 933.080.000,00
pendapatan
dari waserda
Peningkatan Rp 1.084.089.000,00
pendapatan Peningkatan
dari produksi penjualan
yoghurt
pendapatan
dari
pembibitan
sapi
2. Peningkatan Current Ratio Aktiva lancar 147%

Liquiditas dan hutang
Cash Ratio Kas dan 52%

hutang lancar
B. Perspektif
Pelanggan
Peningkatan Indeks Survei 90%

Kepuasan Peternak Kepuasan Kepuasan
Peternak Peternak
C. Perspektif Proses
Bisnis Internal
1. Penekanan
Kesusutan Susu
Jumlah Alat ukur yang 0,2%
Kesusutan sudah
Susu terstandarisa-
si
Harga jual sapi afkir lebih
2. Peningkatan Harga jual Peningkatan tinggi jika dijual ke pihak
Kapasitas sapi afkir harga jual sapi koperasi dibandingkan ke
Organisasi afkir pihak lain
D. Perspektif
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
1. Peningkatan Indeks Survei

Kepuasan Kepuasan Kepuasan
Karyawan Karyawan Karyawan 4,5
2. Peningkatan Penyuluhan _
Pengetahuan Jumlah teknis yang
Anggota penyuluhan dilaksanakan
teknis
51
Peningkatan pendapatan dari produksi susu, waserda, produksi
yoghurt dan pembibitan sapi merupakan ukuran hasil dari sasaran
strategi peningkatan pendapatan. Penetapan target untuk
peningkatan pendapatan dari produksi susu pada tahun 2008
sebesar Rp 16.413.685.000,00, pendapatan dari waserda sebesar
Rp 933.080.000,00, pendapatan dari produksi yoghurt sebesar
Rp 1.084.089.000,00 dan dari pembibitan sapi sebesar
Rp 226.550.000,00. Data ini diperoleh dari laporan tahunan
KPSBU Jabar.
Ukuran hasil dari sasaran strategi peningkatan liquiditas adalah
current ratio dan cash ratio dengan rumus:
..................………………... (16)
……………………………….. (17)
KPSBU Jabar mengharapkan terjadi peningkatan pada current

ratio dari 111,36 persen menjadi 147 persen dan peningkatan cash
ratio dari 13,36 persen menjadi 52 persen. Penetapan target untuk
current ratio dan cash ratio berdasarkan data tahun sebelumnya.
Indeks kepuasan peternak merupakan ukuran hasil dari sasaran
strategi peningkatan kepuasan peternak. Sesuai dengan visi KPSBU
Jabar yaitu menjadi koperasi susu terdepan di Indonesia dalam
menyejahterakan anggota, maka target pencapaian untuk kepuasan
peternak ditetapkan 90 persen. KPSBU Jabar sangat ingin
memberikan pelayanan yang terbaik untuk para peternak sapi perah
yang menjadi anggotanya.
Perspektif proses bisnis internal terdiri dari dua sasaran strategi,
yaitu penekanan kesusutan susu dan peningkatan kapasitas
52
organisasi. Ukuran hasil sasaran strategi penekanan kesusutan susu

adalah jumlah kesusutan susu (dalam persen susut). Target yang
ditetapkan koperasi terhadap jumlah kesusutan susu adalah jumlah
kesusutan susu berkurang dari 0,57 persen menjadi 0,2 persen.
Ukuran hasil dari peningkatan kapasitas organisasi adalah
peningkatan harga jual sapi afkir. Peningkatan harga jual sapi afkir
yang dimaksud disini adalah harga jual sapi afkir dari peternak
yang menjadi anggota koperasi akan lebih tinggi harga jualnya jika
dijual kepada pihak koperasi dibandingkan dengan mereka menjual
ke pihak lain. Ini adalah bentuk dari peningkatan kapasitas
organisasi KPSBU Jabar. Koperasi tidak hanya memikirkan sapi
laktasi saja, tetapi juga memikirkan sapi yang sudah afkir. Ukuran
hasil dari sasaran strategi ini adalah harga jual sapi afkir. Target
harga jual sapi afkir tidak bisa ditentukan karena harganya relatif
tergantung kondisi sapi tersebut. Tetapi, koperasi dapat menjamin
harga jual sapi afkir tersebut akan jauh lebih mahal harganya jika
dijual kepada koperasi daripada dijual ke pihak lain.
Peningkatan kepuasan karyawan dan peningkatan pengetahuan
anggota merupakan sasaran strategi perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Ukuran hasil peningkatan kepuasan karyawan adalah
indeks kepuasan karyawan. Berdasarkan wawancara dengan ketua
pengurus koperasi, koperasi menargetkan 90 persen untuk
kepuasan karyawan sehingga jika dikonversi ke dalam skala likert
berada di 4,5, sedangkan ukuran hasil peningkatan pengetahuan
anggota adalah jumlah penyuluhan teknis. KPSBU Jabar terus
menggiatkan penyuluhan teknis kepada para peternak yang menjadi
anggota untuk meningkatkan pengetahuan mereka mengenai
peternakan sapi perah diantaranya, manajemen kandang yang baik
agar dapat menghasilkan susu yang berkualitas. KPSBU Jabar
menargetkan setiap hari petugas penyuluh memberikan penyuluhan
53
kepada peternak. Penyuluhan kepada peternak dilaksanakan oleh

divisi penyuluh yang telah dibagi wilayah kerjanya masing-masing.
4.3. Pengukuran Kinerja KPSBU Jabar tahun 2008

Setelah dilakukan perancangan BSC dan penetapan target pencapaian
KPSBU Jabar, maka dapat dilakukan pengukuran kinerja KPSBU Jabar tahun
2008 melalui pendekatan BSC.
4.3.1 Pembobotan Perspektif BSC
Pengukuran kinerja KPSBU Jabar diawali dengan pembobotan
perspektif BSC melalui Analytical Hierarcy Proses (AHP). Visi dan
misi koperasi yang telah diterjemahkan menjadi sasaran strategi, ukuran
pendorong serta ukuran hasil diberi bobot oleh para pakar. Sebelumnya
penerjemahan diperoleh dari hasil wawancara dan konfirmasi kepada
pihak KPSBU Jabar yang mengerti visi dan misi KPSBU Jabar serta
data internal yang relevan. Sasaran strategi dibobotkan untuk
mengetahui pengaruh masing-masing perspektif terhadap kinerja
koperasi. Hasil pembobotan akan menjadi gambaran masing-masing
sasaran strategi sehingga dapat dilihat sasaran strategi mana yang paling
berpengaruh terhadap kinerja KPSBU Jabar dari setiap perspektif BSC.
Masing-masing perspektif, sasaran strategi, dan ukuran hasil diberi
bobot oleh para pakar. Total bobot yang diberikan secara keseluruhan
adalah 100 persen. Dari pembobotan melalui AHP dihasilkan bobot
untuk perspektif keuangan sebesar 24,8 persen, perspektif pelanggan
(peternak) sebesar 54,7 persen, perspektif proses bisnis internal 7
persen dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 13,5
persen.
Pada sasaran strategi perspektif keuangan, KPSBU Jabar jauh lebih
mementingkan peningkatan pendapatan dengan bobot 83,4 persen
dibandingkan dengan peningkatan liquiditas sebesar 16,6 persen. Hal
ini sesuai dengan visinya yaitu menjadi koperasi susu terdepan di
Indonesia dalam menyejahterakan anggota. Jika pendapatan besar
maka SHU (Sisa Hasil Usaha) juga akan besar. Peningkatan pendapatan
ditunjukkan dengan ukuran hasil peningkatan pendapatan dari produksi
54
susu dengan bobot 60 persen, peningkatan pendapatan dari waserda

dengan bobot 10,8 persen, peningkatan pendapatan dari produksi
yoghurt dengan bobot sebesar 23,5 persen dan peningkatan pendapatan
dari pembibitan sapi dengan bobot sebesar 5,7 persen. Ukuran hasil dari
peningkatan liquiditas ditunjukkan oleh current ratio dan cash ratio.
Masing-masing ukuran hasil ini memiliki bobot sebesar 41,4 persen dan
58,6 persen yang menunjukkan cash ratio lebih mempengaruhi sasaran
strategi peningkatan liquiditas.
Pada perspektif pelanggan (anggota) sasaran strategi peningkatan
kepuasan peternak memiliki bobot 100 persen dengan ukuran hasil
indeks kepuasan peternak dengan bobot sebesar 100 persen.
Penekanan kesusutan susu mendapatkan bobot 72,4 persen sedangkan
peningkatan kapasitas organisasi mendapat bobot sebesar 27,6 persen.
Ukuran hasil penekanan kesusutan susu yaitu jumlah kesusutan susu
dengan bobot 100 persen, sedangkan ukuran hasil peningkatan
kapasitas organisasi adalah peningkatan harga jual sapi afkir dengan
bobot 100 persen.
pertumbuhan. Peningkatan kepuasan karyawan mendapat bobot 72,4
persen dengan ukuran hasil indeks kepuasan karyawan dengan bobot
sebesar 100 persen, sedangkan peningkatan pengetahuan anggota
mendapatkan bobot sebesar 27,6 persen dengan ukuran hasil jumlah
penyuluhan teknis peternak yang berbobot 100 persen. Pembobotan
perspektif BSC secara lebih lengkap dapat dilihat pada Tabel 11. dan
perhitungannya dapat dilihat pada Lampiran 4.
55
Tabel 11. Pembobotan Perspektif BSC

Ukuran Strategi Bobot
A. Perspektif
Keuangan
(24,8%)
Peningkatan 60%
1. Peningkatan Pendapatan dari
Pendapatan Produksi Susu
(83,4%) Peningkatan Peningkatan
Pendapatan dari Penjualan 10,8%
Waserda
Peningkatan
Pendapatan dari 23,5%
Produksi Yoghurt
Peningkatan
Pembibitan Sapi
2. Peningkatan Current Ratio Aktiva lancar dan 41,4%

Liquiditas (16,6%) hutang
Cash Ratio Kas dan hutang lancar 58,6%
B. Perspektif
Pelanggan
(54,7%)
Peningkatan Indeks Kepuasan Survei Kepuasan 100%

Kepuasan Peternak Peternak
Peternak(100%)
Bisnis Internal
(7%)
1. Penekanan Jumlah Kesusutan Alat ukur yang sudah 100%

Kesusutan Susu Susu terstandarisasi
(72,4%)
2. Peningkatan Peningkatan harga Penanganan sapi afkir
Kapasitas jual sapi afkir 100%
Organisasi (27,6%)
D. Perspektif
Pembelajaran
dan Pertumbuhan
(13,5%)
1. Peningkatan Indeks Kepuasan Survei Kepuasan 100%

Kepuasan Karyawan Karyawan
Karyawan (72,4%)
2. Peningkatan Peningkatan Penyuluhan teknis 100%

Pengetahuan penyuluhan teknis rutin
Anggota (27,6%) peternak
56
4.3.2 Kinerja KPSBU Jabar Tahun 2008

Setelah ditetapkan target dan bobot untuk masing-masing
perspektif BSC maka dapat dilakukan pengukuran kinerja KPSBU
Jabar melalui pendekatan BSC. Target dijadikan sebagai dasar atau
tolak ukur pencapaian kinerja. Jika realisasi lebih besar dari target maka
kinerja koperasi sesuai dengan yang diharapkan dan target tercapai
dengan baik. Akan tetapi, apabila realisasi lebih kecil dari target maka
perlu diadakan identifikasi penyebabnya dan melakukan perbaikan
untuk masa yang akan datang.
Pengukuran kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008 menggunakan
data tahun 2006 dan 2007 sebagai pembanding terhadap pencapaian
kinerja tahun 2008.
Kinerja KPSBU Jabar pada perspektif keuangan dapat diketahui melalui
sasaran strategi peningkatan pendapatan dan peningkatan liquiditas.
Ukuran hasil dari peningkatan pendapatan adalah peningkatan
pendapatan dari produksi susu, peningkatan pendapatan dari waserda,
peningkatan pendapatan dari produksi yoghurt, dan peningkatan
pendapatan dari pembibitan sapi. Pada tahun 2006 pendapatan dari
produksi susu sebesar Rp 14.573.553.099,68, tahun 2007 meningkat
menjadi Rp 15.778.395.938,94 dan pada tahun 2008 sebesar Rp
18.722.640.625,80. Peningkatan pendapatan dari produksi susu ini
menunjukkan KPSBU Jabar serius untuk mencapai visinya menjadi
koperasi susu terdepan di Indonesia dalam menyejahterakan anggota.
Peningkatan pendapatan dari produksi susu disebabkan semakin
bertambahnya anggota KPSBU Jabar setiap tahunnya serta kualitas dan
kuantitas susu yang dihasilkan oleh para anggota. Pendapatan dari
waserda pada tahun 2006 sebesar Rp 759.709.411, pada tahun 2007
sebesar Rp 868.814.775,98 dan pada tahun 2008 sebesar Rp
1.102.948.478,37. Peningkatan pendapatan waserda dari tahun ke tahun
disebabkan adanya peningkatan volume penjualan dan meningkatnya
kesadaran anggota akan manfaat waserda sehingga mereka telah
57
memanfaatkannya dengan sebaik-baiknya. Pendapatan dari produksi

yoghurt pada tahun 2006 sebesar Rp 348.319.700,00, pada tahun 2007
637.362.288,46. Pendapatan dari produksi yoghurt semakin meningkat
dan terjadi peningkatan yang cukup signifikan dari tahun 2007 ke tahun
2008. Hal ini menunjukkan upaya koperasi untuk mengolah susu segar
menjadi produk yoghurt cukup berhasil. Pendapatan dari pembibitan
sapi pada tahun 2006 sebesar Rp 49.454.150,00, pada tahun 2007
sebesar Rp 72.731.000,00 dan pada tahun 2008 Rp 178.248.000,00.
Peningkatan pendapatan dari pembibitan sapi disebabkan adanya
peningkatan volume penjualan dari tahun ke tahun. Selengkapnya dapat
Gambar 8. Pendapatan KPSBU Jabar

Ukuran hasil dari peningkatan liquiditas adalah current ratio dan cash
ratio. Current ratio KPSBU Jabar pada tahun 2006 sebesar 146,56
persen, tahun 2007 sebesar 113,36 persen, dan pada tahun 2008
sebesar 148,36 persen. Current ratio menunjukkan kemampuan
koperasi untuk membayar hutang yang segera harus dipenuhi dengan
aktiva lancar. Current ratio sebesar 148,36 persen pada tahun 2008
berarti kemampuan koperasi untuk membayar hutang yang segera
harus dipenuhi dengan aktiva lancar adalah setiap Rp 100 hutang
lancar dijamin oleh aktiva lancar Rp 148,36. Cash ratio pada tahun
58
2006 sebesar 51,49 persen, tahun 2007 sebesar 13,36 persen dan tahun
2008 sebesar 16,40 persen. Selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 9.
Gambar 9. Perkembangan cash ratio dan current ratio KPSBU Jabar

Dari Gambar 9 dapat dilihat current ratio mengalami penurunan pada
tahun 2007 dan mengalami peningkatan lagi pada tahun 2008. Hal ini
menunjukkan kemampuan KPSBU Jabar untuk membayar hutang
(kewajiban) lancar dengan aktiva (harta) lancar mengalami penurunan
pada tahun 2007 dan meningkat kembali pada tahun 2008. Kenaikan
current ratio pada tahun 2008 dipengaruhi secara signifikan oleh
meningkatnya persediaan barang (aktiva lancar) serta diiringi dengan
menurunnya dana-dana (contoh : dana bunga pinjaman, dana
pengembangan wilayah kerja, dana insentif dan lainnya).
Cash ratio KPSBU Jabar pada tahun 2007 mengalami penurunan tetapi
sedikit meningkat lagi di tahun 2008. Hal ini menunjukkan
kemampuan KPSBU Jabar untuk membayar hutang yang segera harus
dipenuhi dengan kas yang tersedia sempat menurun pada tahun 2007
dan meningkat lagi pada tahun 2008. Peningkatan cash ratio pada
tahun 2008 jika dibandingkan dengan tahun 2007 yang tidak begitu
tinggi, sangat terkait dengan peningkatan pada persediaan barang yang
signifikan. . Cash ratio sebesar 16,40 persen menunjukkan setiap
hutang lancar Rp 100 dijamin oleh kas dan bank Rp 16,4.
59
Sasaran strategi perspektif pelanggan adalah peningkatan kepuasan
peternak. Ukuran hasil dari kepuasan peternak adalah indeks kepuasan
peternak.
Berdasarkan pendapat Slovin, responden yang diambil untuk kepuasan
peternak adalah 100 orang responden. Pengukuran kepuasan peternak
dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada peternak yang
menjadi anggota KPSBU Jabar. Agar data yang diperoleh dalam
kuesioner kepuasan peternak valid dan reliable, maka dilakukan uji
validitas dan reliabilitas dengan hasil pengujian terdapat pada
Lampiran 3.
Analisis yang digunakan untuk mengukur kepuasan peternak
menggunakan Importance Performance Analysis (IPA) untuk melihat
tingkat kepentingan masing-masing atribut dan kepuasannya. Selain itu
juga dilakukan perhitungan Customer Satisfaction Index (CSI) untuk
mengetahui nilai kepuasan peternak terhadap semua atribut.
Berdasarkan hasil survei dapat diketahui karakteristik peternak
yang menjadi anggota KPSBU Jabar. Karakteristik tersebut yaitu:
a. Karakteristik berdasarkan jenis kelamin
Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin menunjukkan
bahwa sebagian besar peternak adalah pria. Dari 100 orang
peternak yang dijadikan responden, peternak yang berjenis kelamin
pria 71 persen (71 orang) dan peternak yang berjenis kelamin
wanita 29 persen (29 orang). Peternak berjenis kelamin pria yang
menjadi anggota KPSBU Jabar jauh lebih banyak dibandingkan
dengan peternak yang berjenis kelamin wanita, hal tersebut terkait
dengan budaya daerah setempat, dimana pria lebih sebagai kepala
keluarga yang harus menafkahi keluarga, sedang istri bertindak
sebagai ibu rumah tangga. Adapun dengan peternak wanita,
dikarenakan suami/pria memiliki pekerjaan lain (kantor,
berdagang, berkebun dan lainnya), selain menjadi peternak sapi.
60
Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat

pada Gambar 10.
Gambar 10. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin

b. Karakteristik berdasarkan jumlah anggota keluarga
Gambar11. Karakteristik responden berdasarkan jumlah anggota

keluarga
Pada Gambar 11, dapat dilihat berdasarkan jumlah anggota
keluarga dari 100 peternak yang dijadikan responden, 45 peternak
memiliki 2 sampai 4 orang anggota keluarga, 36 peternak memiliki
lebih dari 4 anggota keluarga dan 19 orang peternak memiliki 2
orang anggota keluarga. Rata-rata peternak memiliki banyak anak
yang diharapkan dapat membantu mereka mengurus
peternakannya.
61
c. Karakteristik berdasarkan pendidikan terakhir
Gambar 12. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan

terakhir
Pada Gambar 12, dapat dilihat dari 100 orang peternak yang
menjadi responden, 53 orang peternak pendidikan terakhirnya SD,
31 orang peternak pendidikan terakhirnya SMP, 13 orang peternak
pendidikan terakhirnya SMU, 2 orang peternak lulusan diploma,
dan 1 orang peternak sudah sarjana. Peternak yang menjadi anggota
KPSBU Jabar didominasi oleh lulusan SD. Dengan latar belakang
pendidikan peternak yang sebagian besar lulusan SD, secara tidak
langsung mencerminkan bahwa pengelolaan ternak sapi masih
dilakukan secara tradisional, yang juga berpengaruh pada kualitas
dan kuantitas susu yang dihasilkan oleh para peternak.
d. Karakteristik berdasarkan pendapatan
Gambar 13. Karakteristik responden berdasarkan pendapatan

62
Dapat dilihat pada Gambar 13, dari 100 orang peternak yang
menjadi responden, 51 orang berpendapatan Rp 1.000.0000,00-
Rp 2.000.000,00, 25 orang berpendapatan kurang dari
Rp 1.000.000,00, 21 orang berpendapatan Rp 2.000.000,00-
Rp 4.000.000,00 dan hanya 3 orang yang berpendapatan lebih dari
Rp 4.000.000,00. Hal ini menunjukkan bahwa masih banyak
peternak yang kehidupannya menengah ke bawah karena sapi
laktasi yang mereka miliki masih sedikit.
e. Karakteristik berdasarkan pengeluaran
Gambar 14. Karakteristik responden berdasarkan pengeluaran

menjadi responden, 47 orang peternak pengeluaran per bulannya
Rp 1.000.000,00- Rp 2.000.000,00, 35 orang peternak
pengeluarannya kurang dari Rp 1.000.000,00 dan 16 orang
peternak pengeluarannya Rp 2.000.000,00 - Rp 4.000.000,00, serta
hanya 2 orang peternak yang pengeluaran perbulannya lebih dari
Rp 4.000.000,00. Tingkat pengeluaran peternak lebih banyak
dipengaruhi oleh jumlah kepemilikan sapi dan sapi laktasi.
(1). Importance Performance Analysis (IPA)
Lima variabel indikator kepuasan pelanggan yaitu reliability
(keandalan), reponsiveness (ketanggapan), assurance (jaminan),
emphaty (kepedulian), serta tangible (berwujud) dibuat 15 atribut
yang mewakili indikator kepuasan. Hasil pengolahan data dengan
menggunakan IPA dapat dilihat pada Gambar 15. Dari 15 atribut
63
yang ada, hasil penelitian dengan menggunakan IPA adalah sebagai

berikut:
a. Kuadran A (Prioritas Utama)
Atribut-atribut yang termasuk dalam kuadran ini berjumlah 3
atribut, yaitu: kecepatan dan ketanggapan petugas lapangan dalam
menyelesaikan keluhan (6), transparansi laporan keuangan (9),
perhatian pihak KPSBU terhadap peternak (12). Hal ini
menandakan peternak menganggap tingkat kepentingan terhadap
ketiga atribut ini di atas rata-rata kepentingan semua atribut, namun
kinerja yang diberikan KPSBU Jabar berada di bawah kepuasan
rata-rata semua atribut.
Atribut kecepatan dan ketanggapan petugas lapangan dalam
menyelesaikan keluhan dirasakan kurang memuaskan oleh peternak
yang menjadi anggota koperasi. Peternak mengeluh tidak setiap
keluhan mereka cepat ditanggapi petugas lapangan dikarenakan
jumlah petugas lapangan yang terbatas, sedangkan wilayah kerja
mereka cukup luas. Sehingga proporsi jumlah peternak yang
ditangani oleh masing-masing petugas lapangan sangat besar (9
orang petugas berbanding dengan lebih kurang 4.000 anggota
koperasi yang aktif).
Transparansi laporan keuangan koperasi dianggap masih kurang.
Hal ini disebabkan masih banyak peternak yang belum sadar bahwa
laporan keuangan sudah disusun dalam laporan tahunan KPSBU
Jabar yang dibagikan kepada setiap anggota sebelum dilaksanakan
RAT (Rapat Anggota Tahunan) agar dipelajari terlebih dahulu. Hal
tersebut juga terkait dengan latar belakang pendidikan peternak
yang sebagian besar adalah lulusan SD.
Perhatian pihak KPSBU Jabar terhadap peternak masih dianggap
kurang oleh para peternak. Hal ini dikarenakan pihak KPSBU Jabar
hanya memperhatikan peternak disaat sudah terjadi masalah
dengan sapi atau kualitas susu yang mereka hasilkan. Peternak
sangat mengharapkan adanya petugas KPSBU Jabar yang rutin
64
datang melihat keadaan peternakan mereka tidak hanya disaat

mereka mempunyai masalah, tetapi juga setiap ada informasi atau
berita teknologi terbaru, terkait pengelolaan ternak dan susu.
b. Kuadran B ( Pertahankan Prestasi)
Atribut-atribut yang termasuk dalam kuadran ini adalah
kemudahan dalam melakukan simpan pinjam (2), kemudahan
dalam proses pengaduan kesehatan hewan (3), kejujuran karyawan
dalam proses pembayaran susu (8). Hal ini menandakan peternak
yang merupakan anggota KPSBU Jabar menganggap tingkat
kepentingan terhadap ketiga atribut ini di atas rata-rata kepentingan
semua atribut dan kinerja yang diberikan KPSBU Jabar sudah di
atas kepuasan rata-rata semua atribut.
Atribut kemudahan dalam melakukan simpan pinjam dirasakan
oleh peternak sudah cukup memuaskan, melalui proses yang
mudah, cepat serta tidak dipersulit. Besar kecilnya pinjaman terkait
erat dengan tingkat pendapatan peternak dari susu yang dihasilkan
tiap bulannya.
Kemudahan dalam proses pengaduan kesehatan hewan juga
dianggap peternak memuaskan karena peternak bisa langsung
menyampaikan keluhan kepada pihak kesehatan hewan dan dokter
hewan akan langsung mendatangi peternak untuk memeriksa
keadan sapi perah mereka.
c. Kuadran C (Prioritas Rendah)
Atribut-atribut yang termasuk dalam kuadran ini adalah kecepatan
dan ketanggapan pelayanan (4), kecepatan dan ketanggapan
karyawan dalam proses penyetoran susu (5), kebersihan dan
kerapihan berpakaian petugas (13), kebersihan kantor pelayanan
secara umum (14), fasilitas dan keamanan tempat parkir (15). Hal
ini menandakan peternak mengangap tingkat kepentingan terhadap
atribut ini di bawah rata-rata kepentingan semua atribut dan kinerja
yang diberikan KPSBU Jabar juga di bawah kepuasan rata-rata
semua atribut.
65
Walaupun atribut-atribut ini kurang dianggap penting oleh peternak

akan tetapi atribut-atribut ini perlu diperhatikan dan dikelola
dengan baik karena dapat dijadikan sebagai nilai lebih koperasi jika
dibandingkan dengan koperasi lainnya dan juga ketidakpuasan
peternak dapat berawal pada kinerja atribut tersebut.
d. Kuadran D (Berlebihan)
Atribut-atribut yang termasuk dalam kuadran ini adalah kemudahan
dalam proses pendaftaran anggota baru (1), keramahan dan
kesopanan petugas penerima pengaduan dalam memberikan
pelayanan (7), Sikap petugas KPSBU (10).
Pihak KPSBU Jabar tidak perlu terlalu fokus pada peningkatan
pelayanan atribut-atribut ini, karena keberadaan atribut-atribut ini
pada kuadran D menandakan peternak sebagai anggota koperasi
menganggap tingkat kepentingan terhadap atribut ini di bawah rata-
rata kepentingan semua atribut namun kinerja yang diberikan oleh
pihak KPSBU Jabar berada di atas kepuasan rata-rata semua
atribut.
66
4.60 Prioritas Utama (A) Pertahankan Prestasi(B) 8

a(9(A) 9
(B)(B)
12
4.40 3
2
Kepentingan
4,23 10
4
4.20 11 7
1
14
15
4.00
13
Prioritas Rendah (C) Berlebihan (D)

3.20 3.30 3.40 3,44 3.50 3.60 3.70 3.80
Kinerja
Keterangan :
1 = kemudahan dalam proses pendaftaran anggota baru

2 = kemudahan dalam melakukan simpan pinjam
3 = kemudahan dalam proses pengaduan keswan
4 = kecepatan dan ketanggapan pelayanan
5 = kecepatan dan ketanggapan karyawan dalam penyetran susu
6 = kecepatan dan ketanggapan petugas lapangan dalam menyelesaikan keluhan
7 = keramahan dan kesopanan petugas penerima pengaduan dalam memberikan
pelayanan
8 = kejujuran karyawan dalam proses pembayaran susu
9 = transparansi laporan keuangan
10 = sikap petugas KPSBU
11 = kepekaan petugas penerima keluhan maupun pengaduan terhadap kebutuhan
infrmasi
12 = perhatian pihak KPSBU terhadap peternak
13 = kebersihan dan kerapihan berpakaian petugas
14 = kebersihan kantor pelayanan secara umum
15 = fasilitas dan keamanan tempat parkir
Gambar 15. Hasil analisis IPA

67
(2). Customer Satisfaction Index

Nilai Customer Satisfaction Index anggota KPSBU Jabar dilakukan
untuk mengetahui nilai kepuasan peternak sebagai anggota koperasi
terhadap seluruh atribut kepuasan KPSBU Jabar.
Tabel 12. Customer Satisfaction Index peternak
Rata-rata Rata-rata
No Atribut WF (%) WS
Kepentingan Kepuasan
1 4,17 6,56 3,51 0,23
2 4,29 6,75 3,72 0,25
3 4,38 6,89 3,54 0,24
4 4,21 6,63 3.39 0,22
5 4,13 6,50 3,40 0,22
6 4,26 6,70 3,38 0,23
7 4,21 6,63 3,45 0,23
8 4,57 7,19 3,79 0,27
9 4,53 7,13 3,38 0,24
10 4,23 6,66 3,46 0,23
11 4,18 6,58 3,33 0,22
12 4,39 6,91 3,27 0,23
13 3,93 6,19 3.34 0,21
14 4,07 6,41 3,43 0,22
15 3,99 6,28 3,26 0,20
Total 63,54 100,00
Weighted 3,45
Total
Satisfaction
68,92%
Index
Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat

kepuasan peternak yang menjadi anggota KPSBU Jabar sudah bagus
walaupun jauh dari target yang telah ditetapkan yaitu sebesar 90 persen.
Hal ini dapat dilihat dari besarnya nilai CSI dengan nilai sebesar 68,92
persen, dimana nilai ini berada diantara selang 0,66-0,80 persen yang
berarti bahwa peternak merasa puas terhadap kinerja KPSBU Jabar.
Penekanan kesusutan susu dan peningkatan kapasitas organisasi
menjadi sasaran strategi perspektif proses bisnis internal. Ukuran hasil
68
penekanan kesusutan susu adalah jumlah kesusutan susu. Jumlah

kesusutan susu dari tahun 2006 hingga 2008 dapat dilihat pada
Gambar 16.
Gambar 16. Kesusutan susu
Dari Gambar 16. dapat dilihat dari tahun ke tahun jumlah kesusutan
susu semakin berkurang. Pada tahun 2006 jumlah kesusutan susu
sebesar 0,63 persen, tahun 2007 sebesar 0,57 persen dan tahun 2008
sebesar 0,1 persen. Hal ini menunjukkan bahwa KPSBU Jabar telah
berhasil menggunakan alat ukur yang sudah terstandarisasi untuk
mengurangi jumlah kesusutan susu dengan baik. Penurunan kesusutan
susu yang cukup drastis dari tahun 2007 ke tahun 2008, dipengaruhi
oleh proses pembelajaran organisasi pada anggotanya berjalan baik.
Teknis operasional sejak susu diterima dari para peternak sampai ke
Industri Pengolah Susu (IPS) serta ke koperasi itu sendiri hingga
menjadi produk akhir, terus dilakukan perbaikan sehingga
mengakibatkan presentase kesusutan susu tiap tahunnya menurun.
Hali ini memperlihatkan kesungguhan pihak koperasi memberikan
yang terbaik bagi para anggotanya dalam rangka meningkatkan
kesejateraan anggota.
Ukuran hasil peningkatan kapasitas organisasi adalah peningkatan
harga jual sapi afkir. KPSBU Jabar dapat menjamin harga jual sapi
afkir dari peternak akan lebih mahal harganya jika dijual kepada pihak
69
koperasi daripada dijual ke pihak lain. Jaminan harga sapi yang lebih
mahal dibandingkan dengan harga pasar didukung oleh kerjasama
koperasi dengan rumah potong.
Sasaran strategi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
peningkatan kepuasan karyawan dan peningkatan pengetahuan
anggota. Keberhasilan pencapaian peningkatan kepuasan karyawan
dapat diukur dengan indeks kepuasan karyawan. Indeks kepuasan
karyawan dapat diketahui melalui survei terhadap responden
karyawan. Variabel yang menjadi penilaian terhadap kepuasan
karyawan adalah kepuasan terhadap kompensasi, pekerjaan itu sendiri,
kondisi kerja, promosi, hubungan dengan atasan, hubungan dengan
rekan sekerja, dan motivasi. Responden yang diambil sebanyak 50
orang dari 220 calon responden. Dari hasil survei diperoleh
karakteristik responden karyawan KPSBU Jabar sebagai berikut:
a. Karakteristik responden berdasarkan divisi
Dari 50 orang responden KPSBU Jabar, 6 orang responden dari
unit pelayanan keuangan, 4 orang responden dari unit administrasi
keuangan, 6 orang responden dari unit sapi perah, 1 orang dari unit
usaha, 9 orang dari unit HR&GA dan 24 orang responden dari
quality control. Karakteristik responden berdasarkan divisi (unit)
dapat dilihat pada Gambar 17.
Gambar 17. Karakteristik responden berdasarkan divisi

70
b. Identitas responden berdasarkan jenis kelamin

Dari 50 orang responden karyawan KPSBU Jabar, 42 orang
responden berjenis kelamin laki-laki dan 8 orang responden
berjenis kelamin perempuan. Gambar mengenai karakteristik
responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Gambar 18.

c. Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan
Berdasarkan tingkat pendidikan, diketahui 30 orang responden
berpendidikan SMU, 9 orang responden berpendidikan Diploma, 6
orang responden berpendidikan S1 dan 5 orang responden
berpendidikan lainnya. Karaktristik responden berdasarkan tingkat
pendidikan dapat dilihat pada Gambar 19.
Gambar 19. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan

d. Identitas responden berdasarkan lama menjadi karyawan
Berdasarkan lama menjadi karyawan, 10 orang responden telah
menjadi karyawan di KPSBU Jabar kurang dari 2 tahun, 15 orang
responden telah menjadi karyawan selama 2-5 tahun, 14 orang
responden telah menjadi karyawan selama 5-10 tahun dan 11 orang
71
responden telah menjadi karyawan KPSBU Jabar selama lebih dari

10 tahun. Karakteristik responden berdasarkan lama menjadi
karyawan dapat dilihat pada Gambar 20.
Gambar 20. Karakteristik responden berdasakan lama menjadi

karyawan
Kepuasan karyawan KPSBU Jabar dapat dilihat dari hasil survei

melalui beberapa variabel dari daftar pertanyaan yang diajukan
kepada responden, yaitu:
(a). Kompensasi
Kompensasi adalah salah satu variabel yang menunjukkan
tingkat kepuasan karyawan terhadap koperasi. Variabel
kompensasi dipengaruhi oleh beberapa indikator, diantaranya
gaji, bonus dan insentif, tunjangan kesehatan dan pengobatan.
Hasil perhitungan untuk variabel kompensasi dapat dilihat pada
Tabel 13.
Tabel 13. Skor kepuasan karyawan terhadap kompensasi
Jumlah Responden
No Indikator Rataan Keterangan
1 2 3 4 5
1. Gaji 0 23 20 7 0 2,68* Cukup puas
2. Bonus dan Insentif 2 17 20 11 0 2,8 Cukup puas
3. Tunjangan Kesehatan 0 19 18 12 1 2,9 Cukup puas
dan Pengobatan
Rata-rata 2,78 Cukup puas
*) ([1x0]+[2x23]+[3x20]+[4x7]+[5x0])/50 = 2,68 dan seterusnya untuk perhitungan
indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama
Dari Tabel 13 terlihat skor tertinggi terletak pada indikator

tunjangan kesehatan dan pengobatan (2,9). Hal ini
menunjukkan KPSBU Jabar memperhatikan kesehatan
karyawannya dengan baik. Hal tersebut terkait dengan
72
kerjasama antara koperasi dengan Unit Peayanan Kesehatan

setempat dengan cara memberikan pengobatan secara gratis
pada setiap karyawan. Skor terendah terletak pada indikator
gaji (2,68), yang berarti walaupun dalam tingkat terendah
dibandingkan indikator lain, skornya masih memperlihatkan
bahwa karyawan cukup puas dengan gaji yang diberikan
koperasi.
(b). Pekerjaan yang ditekuni karyawan
Pekerjaan yang ditekuni karyawan merupakan faktor-faktor
yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan meliputi minat,
bakat, keterampilan, ketentraman kerja dan sikap kerja.
Kepuasan kerja terhadap faktor pekerjaan yang ditekuni
karyawan mendapatkan nilai cukup puas. Semua responden
dapat dikatakan cukup puas terhadap pekerjaan yang ditekuni.
Hal tersebut sedikit banyak dipengaruhi oleh banyaknya
karyawan yang merupakan lulusan sekolah kejuruan khusus
dibidang peternakan. Sehingga apa yang dipelajari selama
sekolah dapat langsung diaplikasikan pada pekerjaan, juga
tidak diperlukannya keahlian khusus serta program profesi
pada bidang kerjaan tersebut. Skor terhadap pekerjaan yang
ditekuni dapat dilihat pada Tabel 14.
Tabel 14. Skor kepuasan karyawan terhadap pekerjaan yang ditekuni
Jumlah Responden
1 2 3 4 5
1. Pekerjaan itu sendiri 0 5 19 22 4 3,5* Puas
2. Kepastian Kerja 1 10 21 16 2 3,16 Cukup puas
3. Kesempatan 0 3 23 21 3 3,48 Cukup puas
menggunakan
kemampuan
4. Kesempatan untuk 0 6 18 21 3 3,5 Puas
menyelesaikan pekerjaan
*) ([1x0]+[2x5]+[3x19]+[4x22]+[5x4])/50 = 3,5 dan seterusnya untuk perhitungan indikator
lainnya dilakukan dengan cara yang sama
(c). Kondisi Kerja

Kepuasan karyawan pada kondisi kerja dapat mempengaruhi
kinerja karyawan. Dari hasil perhitungan diperoleh karyawan
73
merasa cukup puas akan kondisi kerja dengan skor 2,82. Skor
tertinggi pada indikator kenyamanan tempat kerja sebesar 3,06
dan skor terendah pada indikator fasilitas sebesar 2,46. Gedung
yang bagus dan bersih, menyebabkan karyawan merasa
nyaman dengan tempat kerja. Kantor KPSBU Jabar sudah
bagus walaupun berada di komplek pasar baru Lembang. Skor
terendah (2,46) pada fasilitas menunjukkan karyawan koperasi
tidak puas terhadap fasilitas yang ada. Toilet yang hanya dua
buah yang diperuntukkan masing-masing untuk laki-laki dan
wanita, kurang luasnya tempat parkir dan musholla yang tidak
begitu luas menyebabkan ketidakpuasan karyawan terhadap
fasilitas. Skor terhadap kondisi kerja dapat dilihat pada Tabel
15.
Tabel 15. Skor kepuasan karyawan terhadap kondisi kerja
Jumlah Responden
1 2 3 4 5
1. Kenyamanan 0 11 29 6 4 3,06* Cukup puas
tempat kerja
2. Keselamatan dan 2 19 17 12 0 2,78 Cukup puas
kesehatan kerja
3. Fasilitas 3 24 20 3 0 2,46 Tidak puas
4 Kebersihan tempat 1 15 20 12 2 2,98 Cukup puas
kerja
(d). Promosi
Koperasi memberlakukan kebijakan promosi dan demosi.
Promosi dilakukan sebagai penghargaan atas kinerja karyawan
yang bagus dengan cara merotasi karyawan antar tiap divisi
ataupun sesama divisi, sedangkan demosi dilakukan untuk
karyawan yang berkinerja buruk dan tidak berhubungan dengan
proses produksi. Karyawan merasa cukup puas terhadap
promosi dengan skor 2,88. Tetapi, untuk pelatihan karyawan
tidak puas dengan skor 2,46 karena jarangnya diadakan
pelatihan padahal pelatihan diperlukan untuk meningkatkan
kemampuan dan keahlian karyawan.
74
Tabel 16 menunjukkan bahwa karyawan KPSBU Jabar merasa

cukup puas terhadap promosi dan pelatihan dengan skor
sebesar 2,67.
Tabel 16. Skor kepuasan karyawan terhadap promosi
Jumlah Responden
1 2 3 4 5
1. Promosi 1 13 27 9 0 2,88* Cukup puas
2. Pelatihan 3 24 21 1 1 2,46 Tidak puas
(e). Hubungan dengan rekan kerja

Hubungan baik antar rekan kerja akan membuat karyawan
nyaman dengan pekerjaan dan membuat karyawan semakin
loyal kepada KPSBU Jabar, sehingga dapat mempengaruhi
kinerja karyawan. Dari hasil perhitungan diperoleh skor 3,32
untuk hubungan dengan rekan kerja. Hal ini menunjukkan
karyawan merasa cukup puas terhadap hubungan dengan rekan
kerja. Hubungan yang baik antar rekan kerja dipengaruhi oleh
latar belakang geografis dan budaya. Banyak dari karyawan
koperasi merupakan warga satu desa, teman sekolah dan
lainnya sehingga telah terbentuk hubungan yang baik sejak
sebelum mereka bekerja pada koperasi. Skor kepuasan
karyawan terhadap hubungan dengan sesama rekan kerja dapat
Tabel 17. Skor kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan
rekan kerja
Jumlah Responden
1 2 3 4 5
1. Hubungan dalam 0 1 19 18 12 3,82* Puas
satu pekerjaan
2. Hubungan di luar 1 6 24 14 5 3,32 Cukup puas
bagian
3. Memberikan 0 6 20 22 2 3,4 Cukup puas
bantuan dalam
pekerjaan
4. Hubungan dengan 2 10 30 7 1 2,9 Cukup puas
keluarga rekan
5. Motivasi 0 11 22 15 2 3,16 Cukup puas
75
(f). Hubungan dengan atasan

Hubungan dengan atasan sangat mempengaruhi kinerja
karyawan. Jika hubungan dengan atasan baik maka karyawan
akan merasa nyaman mengerjakan pekerjaannya yang akan
berakibat pada peningkatan kinerja karyawan. Dari hasil
perhitungan diperoleh skor sebesar 3,11 untuk hubungan
dengan atasan yang berarti karyawan merasa cukup puas. Skor
terendah pada indikator hubungan dengan atasan di luar
pekerjaan yaitu sebesar 2,66 dan skor tertinggi pada indikator
motivasi yaitu sebesar 3,34. Hal ini menunjukkan bahwa atasan
telah memberikan motivasi dengan cukup baik walaupun di
luar pekerjaan. Hasil perhitungan dapat dilihat pada Tabel 18.
atasan
Jumlah Responden
1 2 3 4 5
1. Hubungan dalam 0 12 21 12 5 3,2* Cukup puas
pekerjaan
pekerjaan
3. Bimbingan 1 9 21 13 6 3,28 Cukup puas
instruksi kerja
4. Perhatian terhadap 2 9 24 13 2 3,08 Cukup puas
ide atau gagasan
(g). Motivasi
Kepuasan karyawan dapat ditunjukkan melalui motivasi dalam
diri karyawan. Dari hasil penelitian, karyawan KPSBU Jabar
sudah merasa puas terhadap variabel motivasi. Motivasi terkait
dengan kebijakan promosi yang diterapkan koperasi kepada
karyawan yang berprestasi. Skor kepuasan terhadap motivasi
76
Tabel 19. Skor kepuasan karyawan terhadap motivasi

Jumlah Responden
1 2 3 4 5
1. Kesetiaan 0 0 17 22 11 3,88* Puas
2. Kesesuaian 0 8 17 18 7 3,48 Cukup puas
kemampuan
3. Tanggung jawab 0 1 22 21 6 3,64 Puas
4. Prestasi 0 0 16 21 13 3,94 Puas
5. Lingkungan Kerja 0 1 22 20 7 3,66 Puas
Rata-rata 3,72 Puas
(h). Total kepuasan karyawan

Berdasarkan hasil survei kepuasan karyawan secara
keseluruhan karyawan KPSBU Jabar merasa cukup puas
terhadap 7 variabel dengan skor total 3,12. Variabel yang
sangat perlu diperhatikan dari semua variabel yang perlu
diperhatikan adalah kompensasi, kondisi kerja dan promosi
kerja yang menjadi acuan peningkatan kepuasan karyawan
pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Skor kepuasan
karyawan terhadap semua variabel dapat dilihat pada Tabel 20.
Tabel 20. Skor kepuasan karyawan terhadap semua variabel

Jumlah Responden
Indikator Rataan Keterangan
No 1 2 3 4 5
1. Kompensasi 2 59 58 30 1 2,78* Cukup puas
2. Pekerjaan 1 24 81 80 14 3,41 Cukup puas
3. Kondisi kerja 6 69 86 33 6 2,82 Cukup puas
4. Promosi kerja 4 37 48 10 1 2,67 Cukup puas
5. Hubungan 3 34 115 76 22 3,32 Cukup puas
dengan rekan
dengan atasan
7. Motivasi 0 10 94 102 44 3,72 Puas
Peningkatan pengetahuan anggota dapat dilihat dari

jumlah penyuluhan teknis. Penyuluhan teknis yang dilakukan
oleh KPSBU Jabar dari tahun ke tahun semakin meningkat
tetapi tidak ada data tertulis berapa banyak penyuluhan teknis
yang dilakukan dari tahun ke tahun. Data tertulis untuk
penyuluhan yang sudah dilaksanakan hanya tersedia data untuk
tahun 2006. Tahun 2007 dan 2008 sudah tidak ada lagi data
77
tertulis untuk penyuluhan teknis yang telah dilaksanakan.

Berdasarkan wawancara kepada Ketua KPSBU Jabar dan
divisi penyuluhan, pihak koperasi saat ini sangat menggiatkan
penyuluhan untuk meningkatkan kualitas susu. Penyuluhan
mulai dilakukan setiap hari oleh para penyuluh yang sudah
memperoleh wilayah kerjanya masing-masing. Rekapitulasi
pengukuran kinerja KPSBU jabar dapat dilihat pada Tabel 21.
78
Tabel 21. Rekapitulasi pengukuran kinerja KPSBU Jabar tahun 2008

Sasaran Strategi Pencapaian Target Bobot* Skor**
Ukuran Hasil Realisasi 2008 (a) Target 2008 (b) (a:b)
Perspektif Keuangan (24,8%)

Produksi Susu (60%) Rp18.722.640.625,80 Rp16.413.685.000,00 114,07% 12,40% 14,14%
Waserda (10,8%) Rp1.102.948.478,37 Rp933.080.000,00 118,21% 2,23% 2,64%
Peningkatan Pendapatan (83,4%) Peningkatan Pendapatan dari
Produksi Yoghurt (23,5%) Rp637.362.288,46 Rp1.084.089.000,00 58,79% 4,86% 2,86%
Pembibitan Sapi (5,7%) Rp178.248.000,00 Rp226.550.000,00 78,68% 1,18% 0,93%
Current Ratio (41,4%) 148,36% 147% 100,93% 1,70% 1,72%
Peningkatan Liquiditas (16,6%)
Cash Ratio (58,6%) 16,40% 52% 31,54% 2,41% 0,76%
83,70% 24,8% 23,05%
Perspektif Pelanggan (54,7%)
Indeks Kepuasan Peternak
Peningkatan Kepuasan Peternak (100%) (100%) 68,92% 90% 76,58% 54,7% 41,9%
Perspektif Proses Bisnis Internal (7%)
Jumlah kesusutan susu 0,10% 0,2% 200% 5,1% 10,2%
Penekanan Kesusutan Susu (72,4%) (100%)
Peningkatan Kapasitas Organisasi Peningkatan harga jual sapi Harga jual sapi afkir lebih Harga jual sapi afkir lebih mahal 100% 1,9% 1,9%
(27,6%) afkir (100%) mahal jika dijual ke jika dijual ke KPSBU daripada
KPSBU daripada ke pihak ke pihak lain .
lain
150% 7% 12,1%
Perspektif Pembelajaran Pertumbuhan (13,5%)
Peningkatan Kepuasan Karyawan Indeks Kepuasan Karyawan
(72,4%) (100%) 3,12 4,5 69,33% 9,77% 6,7%
Peningkatan Pengetahuan Anggota Jumlah penyuluhan teknis
(27,6%) (100%) - - - 3,73% -
69,33% 13,5% 6,7%
Total Skor Balanced Scorecard 83,75%
*) Bobot AHP perspektif BSC x bobot AHP sasaran strategi perspektif BSC
78
**) Pencapaian target x bobot*
79
Dari Tabel 21 dapat dilihat kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008 dan
pencapaian target dari masing-masing perspektif BSC. Kinerja perspektif
keuangan KPSBU Jabar berada pada kategori yang sangat baik yaitu
berdasarkan pencapaian target sebesar 83,7 persen. Hal ini menunjukkan
KPSBU Jabar bersungguh-sungguh dalam mencapai visinya yaitu menjadi
Pencapaian target yang paling tinggi berada pada ukuran hasil peningkatan
pendapatan dari waserda, yaitu sebesar 118,21 persen, disusul ukuran hasil
peningkatan pendapatan dari produksi susu sebesar 114,07 persen, ukuran
hasil peningkatan pendapatan dari pembibitan sapi sebesar 78,68 persen, dan
pencapaian target ukuran hasil peningkatan pendapatan produksi yoghurt
hanya mencapai 58,79 persen. Pencapaian target ukuran hasil peningkatan
pendapatan dari produksi yoghurt hanya mencapai 58,79 persen dikarenakan
pemasaran produk yoghurt belum meluas hanya sebatas wilayah Bandung.
Pencapaian target untuk perspektif pelanggan dengan ukuran hasil indeks
kepuasan peternak mencapai 76,58 persen. Hal ini sudah bisa dikatakan
sangat baik walaupun belum mencapai target yang diinginkan yaitu sebesar
90 persen. KPSBU Jabar sudah berusaha memberikan pelayanan yang sebaik-
baiknya untuk para peternak sapi perah yang menjadi anggota KPSBU Jabar
dengan keterbatasan yang ada. Pencapaian target perspektif proses bisnis
internal memiliki nilai yang paling tinggi dibandingkan dengan perspektif
lainnya, yaitu mencapai 150 persen. Pencapaian target paling tinggi terjadi
pada ukuran hasil jumlah kesusutan susu yaitu sebesar 200 persen. Hal ini
terjadi karena KPSBU Jabar sangat mengoptimalkan penggunaan alat yang
sudah terstandarisasi, sedangkan pencapaian target untuk ukuran hasil
peningkatan kapasitas organisasi sebesar 100 persen.
Kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki nilai
pencapaian target sebesar 69,33 persen. Pencapaian target pada perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan hanya merupakan kontribusi dari ukuran
hasil indeks kepuasan karyawan, sedangkan ukuran hasil jumlah penyuluhan
teknis tidak memberikan kontribusi. Hal ini dikarenakan pihak KPSBU Jabar
80
tidak merencanakan dan mencatat jumlah penyuluhan teknis yang dilakukan

secara pasti sehingga tidak bisa dilihat secara kuantitatif.
Berdasarkan total skor dari seluruh perspektif yaitu sebesar 83,75 persen
dapat dikatakan kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008 termasuk dalam
kategori sangat baik. Perspektif pelanggan memberikan kontribusi terbesar,
dengan skor 41,9 persen. Kemudian menyusul perspektif keuangan dengan
skor 23,05 persen, perspektif proses bisnis internal sebesar 12,1 persen dan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sebesar 6,7 persen. Pencapaian
target terendah terjadi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang
hanya mencapai 69,33 persen. Hal ini menunjukkan bahwa KPSBU Jabar
harus lebih memperhatikan kepuasan karyawan dan pengetahuan anggota.
Total skor secara keseluruhan kinerja KPSBU Jabar sudah termasuk kategori
sangat baik tetapi hal ini bukan berarti kinerja KPSBU Jabar pada tiap
perspektif sudah optimal. KPSBU Jabar harus terus meningkatkan kinerjanya
secara terus menerus dan seoptimal mungkin pada tiap perspektif, terutama
pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
4.4. Implikasi Manajerial
Berdasarkan hasil penelitian mengenai pengukuran kinerja KPSBU
Jabar, didapat beberapa informasi bagi koperasi terutama sebagai
rekomendasi untuk metode pengukuran kinerja dan perbaikan mendasar bagi
koperasi. Selama ini KPSBU Jabar melakukan pengukuran hanya berdasar
pada evaluasi laporan tahunan.
Perspektif keuangan pencapaian targetnya sebesar 83,70 persen. Hal ini
berarti KPSBU Jabar harus memperhatikan penyebab pencapaian target
pada perspektif ini yang belum maksimal. Berdasarkan penelitian, hal
yang menyebakan belum tercapainya target 100 persen untuk perspektif ini
adalah pencapaian target untuk peningkatan pendapatan dari produksi
yoghurt yang hanya mencapai 58,79 persen dan cash ratio yang hanya
mencapai target sebesar 31,54 persen. Agar peningkatan pendapatan dari
produksi yoghurt dapat mencapai target hendaknya penjualan yoghurt
diperluas, tidak hanya diprioritaskan untuk daerah Bandung saja, tetapi
81
juga mulai merambah pasar khususnya di daerah Jawa Barat dan diluar.
Karyawan bagian produksi dan pemasaran final produk diharapkan lebih
kreatif dan inovatif sehingga dapat dihasilkan diversifikasi produk dan
pengembangan serta penyesuaian dengan selera pasar sehingga dapat
meningkatkan pendapatan koperasi yang akan memberikan nilai tambah
bagi anggota . Cash ratio pada tahun 2008 juga masih jauh dari target
dikarenakan pada tahun 2008 terjadi penurunan tarif impor susu dan
perubahan yang mendasar pada koperasi sehubungan dengan
dimekarkannya Kabupaten Bandung. Untuk mengatasi hal ini agar
mencapai target ke depannya diharapkan KPSBU Jabar mengatur
komposisi modal kerja antara rasio kas, hutang dan modal sendiri.
b. Perspektif Pelanggan (anggota)
Kekurangan pada perspektif pelanggan adalah masih belum tercapainya
kepuasan peternak terutama dari kecepatan dan ketanggapan petugas
lapangan dalam menyelesaikan keluhan, transparansi laporan keuangan
dan perhatian pihak KPSBU terhadap peternak. Oleh karena itu, KPSBU
diharapkan meningkatkan kemampuan teknis dan non teknis karyawan
melalui pelatihan sehingga setiap karyawan mempunyai wawasan dan
kemampuan lebih dari satu fungsi kerja. Untuk tranparansi keuangan
hendaknya pihak koperasi membuat buletin bulanan yang berisi laporan
keuangan serta kegiatan koperasi. Laporan keuangan hendaknya dibuat
sederhana dan dengan bahasa yang mudah dimengerti mengingat latar
belakang peternak berbeda dan pendidikan dominan para peternak hanya
lulusan SD.
Pihak KPSBU Jabar telah mencapai target yang sangat baik untuk
perspektif proses bisnis internal sebesar 150 persen. KPSBU Jabar harus
terus mempertahankan dan mengembangakan sasaran strategi pada
perspektif bisnis internal. Penekanan kesusutan susu dan peningkatan
harga jual sapi afkir memperlihatkan kesungguhan KPSBU Jabar untuk
melayani anggota. KPSBU Jabar turut memperhatikan sapi afkir peternak
82
agar peternak tetap mendapatkan harga yang sesuai untuk sapi afkir yang
meraka miliki.
Dari hasil survei kepuasan karyawan, secara keseluruhan karyawan koperasi
merasa cukup puas terhadap kompensasi, pekerjaan, kondisi kerja, promosi
kerja, hubungan dengan rekan, hubungan dengan atasan, dan motivasi.
Untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian karyawan hendaknya
KPSBU Jabar mengadakan pelatihan yang dikhususkan untuk para
karyawan. Dari hasil penelitian juga diperoleh karyawan tidak puas dengan
fasilitas yang ada seperti kurangnya toilet, tempat wudhu, dan tempat parkir.
Toilet yang hanya ada dua buah untuk kurang lebih 200 karyawan masih
dirasa sangat kurang. Tidak adanya tempat khusus buat wudhu membuat
karyawan harus antri untuk melaksanakan ibadah sholat dan tidak adanya
tempat parkir yang nyaman menyebakan karyawan tidak puas untuk atribut
fasilitas. Oleh karena itu, KPSBU Jabar hendaknya menambah toilet,
membuat tempat wudhu dan membangun tempat parkir yang nyaman agar
karyawan merasa puas untuk atribut ini yang akan mempengaruhi kinerja
karyawan.
Pihak KPSBU Jabar juga hendaknya mempunyai target yang pasti untuk
penyuluhan teknis peternak agar sasaran strategi peningkatan pengetahuan
anggota dapat tercapai dan peternak benar-benar paham seluk-beluk
peternakan sapi perah sehingga dapat menghasilkan susu yang berkualitas.
Pengukuran kinerja koperasi menggunakan pendekatan BSC lebih
baik dibandingkan pengukuran kinerja sebelumnya. Pengukuran kinerja
dengan menggunakan pendekatan BSC lebih mengukur kinerja koperasi
secara keseluruhan baik finansial dan non-finansial, sedangkan pengukuran
kinerja sebelumnya hanya mengevaluasi dan melihat kelebihan serta
kekurangan masing-masing divisi.
Selama sasaran strategi KPSBU Jabar tidak berubah, koperasi dapat
menggunakan tabel rancangan sistem pengukuran kinerja koperasi dengan
pendekatan BSC yang dapat dilihat pada Lampiran 8 untuk mengukur
kinerja koperasi.
83
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
a. Sasaran strategi perspektif keuangan pada KPSBU Jabar adalah
peningkatan pendapatan dengan ukuran hasil peningkatan pendapatan dari
produksi susu, peningkatan pendapatan dari produksi yoghurt, peningkatan
pendapatan dari waserda, peningkatan pendapatan dari pembibitan sapi dan
peningkatan liquiditas dengan ukuran hasil current ratio dan cash ratio.
Perspektif pelanggan (anggota) memiliki sasaran strategi peningkatan
kepuasan peternak dengan ukuran hasil indeks kepuasan peternak. Sasaran
strategi perspektif proses bisnis internal adalah penekanan kesusutan susu
dengan ukuran hasil jumlah kesusutan susu dan peningkatan kapasitas
organisasi dengan ukuran hasil peningkatan harga jual sapi afkir. Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan memiliki sasaran strategi peningkatan
kepuasan karyawan dengan ukuran hasil indeks kepuasan karyawan dan
peningkatan pengetahuan anggota dengan ukuran hasil jumlah penyuluhan
teknis.
b. Berdasarkan total skor Balanced Scorecard, kinerja KPSBU Jabar sangat
baik dengan total skor 83,75 persen. Pencapaian skor ini didukung oleh
perspektif pelanggan (anggota) dan perspektif keuangan yang masing-
masing skornya 41,9 persen dan 23,05 persen. Pencapaian target terendah
terjadi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang hanya mencapai
69,33 persen dengan skor kontribusi 6,7 persen.
2. Saran
a. Pihak KPSBU Jabar hendaknya memperhatikan indikator kinerja yang
memiliki nilai belum optimal, khususnya peningkatan pengetahuaan
anggota. Jumlah penyuluhan teknis hendaknya didata serta dilakukan
secara berkala dan konsisten agar lebih terarah, sehingga pengetahuan
peternak dan kesadaran peternak sebagai anggota KPSBU Jabar akan
meningkat.
b. KPSBU Jabar hendaknya meningkatkan pemahaman anggota mengenai
koperasi melalui pendidikan perkoperasian yang lebih optimal dan intensif
84
serta mensosialisasikan Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga

kepada anggota dan karyawan sehingga Anggaran Dasar dan Anggaran
Rumah Tangga dapat diketahui dan dipahami.
c. Pihak KPSBU Jabar sebaiknya memperhatikan ukuran hasil yang
pencapaian targetnya masih di bawah 50 persen, yaitu cash ratio.
d. KPSBU Jabar hendaknya melakukan pengukuran kinerja perusahaan
dengan menggunakan pendekatan BSC, sehingga KPSBU Jabar dapat
menilai kinerjanya secara komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.
e. Penelitian selanjutnya hendaknya dilakukan analisis SWOT hingga
mencapai inisiatif strategi serta menggunakan software Visual Basic net.
f. Pada penelitian ini pengaruh karakteristik responden terhadap hasil
penelitian tidak dikaji secara lebih mendalam. Diharapkan penelitian
selanjutnya mengkaji pengaruh karakteristik responden dominan terhadap
hasil penelitian secara lebih mendalam.
85
DAFTAR PUSTAKA
Aminah, M, D.C. Sutarman, Ida. 2007. Modul Pelatihan Analisis Multivariat.

Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor, Bogor.
Agustina, E.A. 2008. Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard

pada BRI Kantor Cabang Garut. Skripsi pada Departemen Manajemen.
Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Choeriah, S. 2008. Pengukuran Kinerja pada PT Bank Negara Indonesia (Persero)

Tbk Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Skripsi pada Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor,
Bogor.
David, F.R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep (Terjemahan). Salemba Empat,

Jakarta.
Fewidarto, P.D. 1996. Materi Kursus Singkat Proses Hirarki Analitik. Teknologi
Industri Pertanian. Program Pascasarjana. Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Ferianti, A.R. 2007. Pengendalian Kinerja pada Kemitraan Bank Bukopin dan
Koperasi dengan Balanced Scorecard. Skripsi pada Departeman
Bogor.
Gaspersz, V. 2006. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard

dangan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Kaplan, R.S. dan D.P. Norton. 2000. Balanced Scorecard , Menerapkan Strategi
Menjadi Aksi. Erlangga, Jakarta.
Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel berbasis BSC. Unit
Penerbit dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN,
Yogyakarta.
Nasution, M. 2008. Koperasi Menjawab Kondisi Ekonomi Nasional. PIP&LPEK,

Jakarta.
Rangkuti, F. 2003. Measuring Customer Satisfaction. PT. Gramedia Pustaka

Utama, Jakarta.
Saaty, T. 1991. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin. PT. Pustaka

Binaman Pressindo, Jakarta.
86
Sukamdiyo, I. 1999. Manajemen Koperasi. Erlangga, Jakarta.
Supranto, J. 2006. Pengukuran Tingkat Kepuasan Pelanggan. PT. Rineka Cipta,

Jakarta.
Umar, H. 2003. Riset Pemasaran. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta.
KPSBU Jabar. 2005. Rencana Strategi KPSBU Jabar. KPSBU Jabar, Lembang.
___________. 2007. Laporan Tahunan KPSBU Jabar ke-35 Tahun 2006. KPSBU
Jabar, Lembang.
Jabar, Lembang.
Jabar, Lembang.
87
Lampiran 1. Struktur organisasi KPSBU Jabar tahun 2008

88
Lampiran 2. Kuesioner penelitian
PENENTUAN BOBOT BALANCED SCORECARD

“PENGUKURAN KINERJA KOPERASI PETERNAK SAPI
PENDEKATAN
BALANCED SCORECARD”
Terima kasih atas kesediaan Bapak/ Ibu menjadi responden untuk mengisi kuesioner ini.
Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka penulisan skripsi program
sarjana yang dilakukan oleh:
Nama : Marisah
NRP : H24053396
Departemen : Manajemen
Fakultas : Ekonomi dan Manajemen
Universitas : Institut Pertanian Bogor
Saya mohon partisipasi Bapak/ Ibu untuk mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar
agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan tercapai hasil
yang diinginkan. Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih
dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Dalam pengisian kuesioner ini tidak ada
jawaban benar atau salah. Oleh karena itu, responden diharapkan mengisi semua
pertanyaan yang diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan
hanya digunakan untuk kepentingan akademis.
Atas perhatiannya, saya ucapkan terima kasih
Data Responden
Nama :………………………………………………..
Jabatan :………………………………………………..
Tanda Tangan :………………………………………………..

89
Lanjutan Lampiran 2
Tujuan
Menentukan bobot nilai berpasangan antara dua faktor (horizontal-vertikal)
berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan.
Petunjuk Umum
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
2. Responden diharapkan melakukan kuesioner pada satu waktu untuk menghindari
inkonsistensi antar jawaban.
3. Jawaban merupakan pendapat pribadi responden.
Petunjuk Pengisian
1. Bapak/ Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor dengan
membandingkan secara berpasangan dengan faktor yang tersedia pada tabel
berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap kinerja pada KPSBU Jabar.
2. Penilaian ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek derajat
kepentingan. Berikut ini adalah definisi dari setiap skala derajat kepentingan
SKALA PENILAIAN
NILAI DERAJAT KEPENTINGAN DEFINISI
1 Sama Kedua faktor yang dibandingkan adalah
sama pentingnya
3 Sedikit Lebih Faktor yang satu sedikit lebih penting
daripada faktor yang lain
5 Lebih Faktor yang satu lebih penting
dibandingkan faktor yang lain
7 Jauh Lebih Faktor yang satu jauh lebih penting
dibandingkan dengan faktor yang lain
9 Mutlak Faktor yang satu mutlak lebih penting
2,4,6,8 Lainnya Nilai di tengah antara dua derajat
kepentingan yang berdampingan
KETERANGAN PENGISIAN
1. Beri tanda silang (X) pada nilai skor 2-9 untuk menentukan tingkat kepentingan
pada masing-masing peubah yang dibandingkan untuk tiap perspektif Balanced
Scorecard.
a. Pada kolom (>) jika peubah A lebih penting dari peubah B.
b. Pada kolom (<) jika peubah B lebih penting dari peubah A.
2. Beri tanda silang (X) pada angka 1 (=) apabila peubah A sama penting dengan
peubahB.
90
1. Perbandingan Perspektif Pengukuran Kinerja
Lanjutan Lampiran 2
Peubah A > = < Peubah B
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan
Perspektif Keuangan Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Keuangan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Pelanggan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
2. Perbandingan Sasaran Strategi pada Perspektif Keuangan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Peningkatan pendapatan Peningkatan liquiditas
3. Perbandingan Sasaran Strategis pada Perspektif Proses Bisnis Internal

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Penekanan kesusutan susu Peningkatan kapasitas organisasi
4. Perbandingan Sasaran Strategi pada Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Peningkatan kepuasan karyawan Peningkatan pengetahuan anggota
90
91
5. Perbandingan Ukuran Hasil (Perspektif Keuangan- Peningkatan Pendapatan)
Lanjutan Lampiran 2
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Peningkatan pendapatan dari produksi susu Peningkatan pendapatan dari waserda
Peningkatan pendapatan dari produksi susu Peningkatan pendapatan dari produksi yoghurt
Peningkatan pendapatan dari produksi susu Peningkatan pendapatan dari pembibitan sapi
Peningkatan pendapatan dari waserda Peningkatan pendapatan dari produksi yoghurt
Peningkatan pendapatan dari waserda Peningkatan pendapatan dari pembibitan sapi
Peningkatan pendapatan dari produksi Peningkatan pendapatan dari pembibitan sapi
yoghurt
6. Perbandingan Ukuran Hasil (Perspektif Keuangan-Peningkatan Liquiditas)

Peubah A > = <
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peubah B
Current Ratio Cash Ratio
92
Lanjutan Lampiran 2
KUESIONER PENELITIAN
PENGUKURAN KINERJA KOPERASI PETERNAK SAPI BANDUNG UTARA
(KPSBU) JAWA BARAT MELALUI PENDEKATAN
BALANCED SCORECARD
Kepada Responden yang terhormat
Dalam rangka menyelesaikan studi/ tugas akhir di Departemen Manajemen,

Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, diperlukan dukungan
Bapak/ Ibu/ Saudara(i) untuk mengisi kuesioner ini.
Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui tingkat kepuasan anggota terhadap
kualitas pelayanan KPSBU Jawa Barat. Untuk itu, saya sangat mengharapkan kesediaan
Bapak/ Ibu/Saudara(i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Masukkan dan
informasi yang jujur, benar dan akurat sangat diharapkan, agar informasi ilmiah yang
akan disajikan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan dan berguna bagi peningkatan
kinerja KPSBU Jawa Barat. Jawaban yang Bapak/ Ibu/ Saudara(i) berikan tidak akan
berpengaruh terhadap hubungan anda dengan pihak KPSBU karena kuesioner ini semata-
mata untuk keperluan ilmiah.
Terima kasih atas bantuan dan kesediaanya dalam mengisi kuesioner ini.
Marisah
NRP : H24053396
Kuesioner ini dibuat hanya untuk kepentingan penelitian semata
A. KARAKTER RESPONDEN (Petunjuk : Berikan tanda ( √ ) pada jawaban anda)
1. Jenis kelamin :
( ) Pria ( ) Wanita
2. Jumlah orang dalam keluarga :
( ) 2 orang ( ) 2-4 orang ( ) > 4 orang/
jumlah…......
( ) Lainnya…..
3. Pendidikan terakhir :
( ) SD ( ) SMP ( ) SMU
( ) Diploma ( ) Sarjana ( )
Lainnya……………….
4. Pendapatan per bulan :
( ) < Rp 1.000.000 ( ) Rp 1.000.000- Rp 2.000.000
( ) Rp 2.000.000- Rp 4.000.000 ( ) Lainnya…………………….
5. Pengeluaran per bulan :
( ) < Rp 1.000.000 ( ) Rp 1.000.000- Rp 2.000.000
( ) Rp 2.000.000- Rp 4.000.000 ( ) Lainnya…………………….
Lanjutan Lampiran 2
93
B. DIMENSI KUALITAS JASA

Bagian I Pada kolom Tingkat Kepentingan: Terhadap setiap pertanyaan, Anda
dimohon memberikan tanda ( √ ) pada salah satu kotak pilihan yang telah
disediakan, sesuai dengan pandangan Anda sebagai anggota KPSBU
terhadap tingkat kepentingan atribut-atribut mutu jasa tersebut.
Bagian II Pada kolom Tingkat Kepuasan: Terhadap setiap pertanyaan Anda
disediakan, sesuai dengan pengalaman Anda sebagai anggota KPSBU
terhadap tingkat kepuasan atribut-atribut mutu jasa tersebut.
Keterangan :
PILIHAN BAGIAN I (Tingkat BAGIAN II (Tingkat
Kepentingan) Kepuasan)
1 Tidak Penting Tidak Puas
2 Kurang Penting Kurang Puas
3 Cukup penting Cukup Puas
4 Penting Puas
5 Sangat Penting Sangat Puas
Petunjuk: Berilah tanda ( √ ) pada jawaban yang Anda maksud
BAGIAN I (Tingkat Kepentingan)

No ATRIBUT-ATRIBUT MUTU JASA KEPENTINGAN
1 2 3 4 5
Reliability (keandalan)
1. Kemudahan dalam proses pendaftaran anggota baru
2. Kemudahan dalam melakukan simpan pinjam
3. Kemudahan dalam proses pengaduan Keswan
Responsiveness (ketanggapan)
4. Kecepatan dan ketanggapan pelayanan
5. Kecepatan dan ketanggapan karyawan dalam proses
penyetoran susu
6. Kecepatan dan ketanggapan petugas lapangan dalam
menyelesaikan keluhan
Assurance (jaminan)
7. Keramahan dan kesopanan petugas penerima
pengaduan dalam memberikan pelayanan
8. Kejujuran karyawan dalam proses pembayaran susu
9. Transparansi laporan keuangan
Emphaty (empati)
10. Sikap petugas KPSBU
11. Kepekaan petugas penerima keluhan maupun
pengaduan terhadap kebutuhan informasi
12. Perhatian pihak KPSBU terhadap peternak
Tangible (berwujud)
13. Kebersihan dan kerapihan berpakaian petugas
14. Kebersihan kantor pelayanan secara umum
15 Fasilitas dan keamanan tempat parkir
94
Lanjutan Lampiran 2
BAGIAN II (Tingkat Kepuasan)

No ATRIBUT-ATRIBUT MUTU JASA Kepuasan
1 2 3 4 5
penyetoran susu
Assurance (jaminan)
Emphaty (empati)
Tangible (berwujud)
95
Lanjutan Lampiran 2
PENGUKURAN KEPUASAN KARYAWAN
Terima kasih atas kesediaan Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi kuesioner
ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka penulisan skripsi
program sarjana yang dilakukan oleh :
Nama : Marisah
NRP : H24053396
Informasi yang Anda berikan bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan
akademis. Terima kasih atas partisipasi dan kerjasama Anda.
Bagian I. Identitas responden
1. Divisi/ Jabatan :……………………..
2. Jenis Kelamin : a. Laki-laki

b. Perempuan
3. Pendidikan Terakhir : a. SMU

b. Diploma/Akademi
c. S1
d. S2
e. Lainnya…………
4. Lama bekerja di KPSBU Jawa barat: a. kurang dari 2 tahun

b. 2 tahun-5 tahun
c. 5 tahun-10 tahun
d. lebih dari 10 tahun
96
Lanjutan Lampiran 2
Keterangan: 1 = Tidak Puas Perusahaan= KPSBU

2 = Kurang Puas
3 = Cukup Puas
4 = Puas
5 = Sangat Puas
Petunjuk: Berilah tanda (√ ) pada jawaban yang Anda maksud

No Pernyataan Kepuasan Kerja Jawaban
1 2 3 4 5
1. Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima saat ini
2. Saya merasa puas dengan bonus dan insentif yang
diberikan perusahaan
3. Saya merasa puas dengan tunjangan kesehatan dan
pengobatan yang diberikan perusahaan
4. Saya merasa puas dengan pekerjaan saya di perusahaan
saat ini
5. Kepastian kerja (meliputi: jam kerja, jenis pekerjaan,
uraian pekerjaan) yang diberikan perusahaan pada jabatan
saya sudah baik
6. Saya sudah mendapatkan kesempatan untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan menggunakan
kemampuan saya sebaik-baiknya
7. Perusahaan menberikan kebebasan dalam menyelesaikan
pekerjaan saya
8. Saya merasa puas dengan kenyamanan tempat kerja saya
9. Perusahaan saya sangat memperhatikan Keselamatan dan
Kesehatan Kerja(K3) saya selama di perusahaan
10. Saya merasa puas dengan fasilitas yang ada pada
perusahaan (kantin, musholla, tempat parkir, dll)
11. Saya merasa puas dengan kebersihan di lingkungan
tempat kerja
12. Peluang untuk mendapatkan promosi pekerjaan sangat
lebar
13. Saya pernah mengikuti pelatihan untuk naik ke jabatan
yang lebih tinggi
14. Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang
sama
berbeda
16. Rekan saya sering memberikan bantuan dalam pekerjaan
17. Hubungan saya erat dengan keluarga rekan saya
18. Rekan saya sering memberikan motivasi dalam pekerjaan
19. Hubungan saya erat dengan atasan saya di dalam
pekerjaan
97
Lanjutan Lampiran 2
20. Hubungan saya erat dengan atasan saya di luar pekerjaan
21. Atasan saya selalu memberikan bimbingan dalam
pekerjaan
22. Atasan saya sering memperhatikan ide (gagasan saya)
23. Saya sering diberi motivasi (semangat kerja) oleh atasan
saya
24. Saya memiliki loyalitas yang tinggi pada perusahaan
25. Saya merasa sudah sesuai antara pekerjaan yang saya
tekuni dengan kemampuan yang saya miliki
26. Saya selalu memacu untuk berprestasi di bidang pekerjaan
saya saat ini
27. Saya memiliki tanggung jawab yang tinggi dalam
mengerjakan suatu pekerjaan
28. Saya berupaya memperhatikan lingkungan kerja saya
(kenyamanan, kebersihan, hubungan antar karyawan,
hubungan dengan atasan)
98
Correlations (Kuesioner kepuasan peternak)
Lampiran 3. Uji validitas dan reliabilitas

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16
P1 Pearson
1 .170 .351 .272 .381(*) .304 .427(*) .351 .414(*) .409(*) .263 .389(*) .406(*) .279 .485(**) .587(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) .368 .057 .146 .038 .103 .018 .057 .023 .025 .160 .034 .026 .136 .007 .001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P2 Pearson
.170 1 .202 -.070 .282 .000 .107 .490(**) .352 .387(*) .321 .244 .173 .389(*) .395(*) .445(*)
Correlation
Sig. (2-tailed) .368 .285 .714 .131 1.000 .573 .006 .056 .035 .083 .194 .362 .033 .031 .014
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P3 Pearson
Correlation .351 .202 1 .478(**) .396(*) .474(**) .415(*) .411(*) .511(**) .495(**) .431(*) .127 .136 .106 .423(*) .608(**)
Sig. (2-tailed) .057 .285 .008 .030 .008 .023 .024 .004 .005 .017 .504 .475 .577 .020 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P4 Pearson
.272 -.070 .478(**) 1 .643(**) .721(**) .497(**) .416(*) .460(*) .538(**) .474(**) .186 .550(**) .147 .421(*) .656(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) .146 .714 .008 .000 .000 .005 .022 .011 .002 .008 .325 .002 .438 .020 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P5 Pearson
.381(*) .282 .396(*) .643(**) 1 .696(**) .765(**) .547(**) .652(**) .716(**) .692(**) .630(**) .479(**) .171 .489(**) .857(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) .038 .131 .030 .000 .000 .000 .002 .000 .000 .000 .000 .007 .366 .006 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P6 Pearson
.304 .000 .474(**) .721(**) .696(**) 1 .651(**) .418(*) .397(*) .523(**) .405(*) .323 .350 -.072 .239 .645(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) .103 1.000 .008 .000 .000 .000 .022 .030 .003 .027 .081 .058 .706 .203 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P7 Pearson
.427(*) .107 .415(*) .497(**) .765(**) .651(**) 1 .378(*) .394(*) .474(**) .518(**) .378(*) .255 -.013 .214 .655(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) .018 .573 .023 .005 .000 .000 .039 .031 .008 .003 .040 .174 .948 .256 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P8 Pearson
.351 .490(**) .411(*) .416(*) .547(**) .418(*) .378(*) 1 .514(**) .754(**) .496(**) .290 .552(**) .401(*) .572(**) .742(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) .057 .006 .024 .022 .002 .022 .039 .004 .000 .005 .120 .002 .028 .001 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
98
99
Lanjutan Lampiran 3
P16
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15
P9 Pearson
.414(*) .352 .511(**) .460(*) .652(**) .397(*) .394(*) .514(**) 1 .546(**) .522(**) .436(*) .314 .319 .643(**) .763(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) .023 .056 .004 .011 .000 .030 .031 .004 .002 .003 .016 .091 .086 .000 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P10 Pearson .507(** .594(**
.409(*) .387(*) .495(**) .538(**) .716(**) .523(**) .474(**) .754(**) .546(**) 1 .744(**) .391(*) .528(**) .847(**)
Correlation ) )
Sig. (2-tailed) .025 .035 .005 .002 .000 .003 .008 .000 .002 .000 .004 .001 .032 .003 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P11 Pearson .487(**
.263 .321 .431(*) .474(**) .692(**) .405(*) .518(**) .496(**) .522(**) .744(**) 1 .394(*) .363(*) .504(**) .760(**)
Correlation )
Sig. (2-tailed) .160 .083 .017 .008 .000 .027 .003 .005 .003 .000 .006 .031 .049 .005 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P12 Pearson .510(**
.389(*) .244 .127 .186 .630(**) .323 .378(*) .290 .436(*) .507(**) .487(**) 1 .273 .459(*) .628(**)
Correlation )
Sig. (2-tailed) .034 .194 .504 .325 .000 .081 .040 .120 .016 .004 .006 .004 .144 .011 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P13 Pearson .510(**
.406(*) .173 .136 .550(**) .479(**) .350 .255 .552(**) .314 .594(**) .394(*) 1 .564(**) .660(**) .654(**)
Correlation )
Sig. (2-tailed) .026 .362 .475 .002 .007 .058 .174 .002 .091 .001 .031 .004 .001 .000 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P14 Pearson .564(**
.279 .389(*) .106 .147 .171 -.072 -.013 .401(*) .319 .391(*) .363(*) .273 1 .553(**) .460(*)
Correlation )
Sig. (2-tailed) .136 .033 .577 .438 .366 .706 .948 .028 .086 .032 .049 .144 .001 .002 .011
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P15 Pearson .660(**
.485(**) .395(*) .423(*) .421(*) .489(**) .239 .214 .572(**) .643(**) .528(**) .504(**) .459(*) .553(**) 1 .746(**)
Correlation )
Sig. (2-tailed) .007 .031 .020 .020 .006 .203 .256 .001 .000 .003 .005 .011 .000 .002 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P16 Pearson .628(** .654(**
.587(**) .445(*) .608(**) .656(**) .857(**) .645(**) .655(**) .742(**) .763(**) .847(**) .760(**) .460(*) .746(**) 1
Correlation ) )
Sig. (2-tailed) .001 .014 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .011 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
99
100
Lanjutan Lampiran 3
Reliability
Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excluded(a
0 .0
)
Total 30 100.0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.909 15
Item-Total Statistics
Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted
P1 49.1333 53.844 .516 .907
P2 48.7333 55.444 .359 .912
P3 49.0000 52.828 .530 .907
P4 49.1667 54.282 .607 .904
P5 49.2667 50.547 .827 .896
P6 49.3333 52.437 .574 .905
P7 49.1667 52.626 .588 .904
P8 48.9333 52.547 .697 .901
P9 49.6333 49.482 .700 .900
P10 49.3000 51.803 .819 .897
P11 49.5000 51.293 .710 .900
P12 49.5000 52.328 .550 .906
P13 49.2667 55.375 .614 .905
P14 49.1333 55.913 .387 .910
P15 49.2000 51.890 .696 .900
Correlations (Kuesioner kepuasan karyawan)
101
Lanjutan Lampiran 3
K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
K Pearson 1 ,145 ,399 - ,154 ,149 ,200 ,112 ,485 ,072 ,236 ,194 ,202 ,345 ,442 ,149 ,280 ,382 ,363 ,179 ,069 ,400 ,107 ,259 ,081 ,013 ,38 ,08 ,390
1 Correlation (*) ,033 (**) (*) (*) (*) (*) 2(* 7 (*)
)
Sig. (2- ,445 ,029 ,861 ,417 ,431 ,289 ,554 ,007 ,706 ,209 ,303 ,285 ,062 ,014 ,431 ,134 ,037 ,049 ,343 ,717 ,028 ,572 ,166 ,671 ,944 ,03 ,64 ,033
tailed) 7 7
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,145 1 ,363 ,456 ,527 ,221 ,030 ,354 ,482 ,202 ,040 ,364 - ,367 ,276 ,221 - - ,331 ,224 ,372 ,429 ,521 ,243 ,362 ,398 ,10 ,16 ,470
2 Correlation (*) (*) (**) (**) (*) ,094 (*) ,065 ,051 (*) (*) (**) (*) (*) 1 3 (**)
Sig. (2- ,445 ,048 ,011 ,003 ,240 ,877 ,055 ,007 ,285 ,833 ,048 ,620 ,046 ,140 ,240 ,731 ,789 ,074 ,235 ,043 ,018 ,003 ,197 ,050 ,029 ,59 ,38 ,009
tailed) 7 9
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,399 ,363 1 ,305 ,044 ,288 ,307 ,491 ,503 ,309 ,341 ,612 ,111 ,450 ,337 ,075 ,240 ,281 ,711 ,256 ,319 ,469 ,386 ,111 ,571 ,297 ,17 ,12 ,579
3 Correlation (*) (*) (**) (**) (**) (*) (**) (**) (*) (**) 4 8 (**)
Sig. (2- ,029 ,048 ,102 ,817 ,122 ,098 ,006 ,005 ,097 ,065 ,000 ,558 ,013 ,068 ,694 ,201 ,133 ,000 ,171 ,086 ,009 ,035 ,558 ,001 ,111 ,35 ,50 ,001
tailed) 7 0
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson - ,456 ,305 1 ,684 ,775 ,543 ,409 ,469 ,168 ,335 ,352 - ,632 ,336 ,466 - ,203 ,379 - ,502 ,384 ,444 ,413 ,547 ,553 ,42 ,36 ,632
4 Correlation ,033 (*) (**) (**) (**) (*) (**) ,063 (**) (**) ,076 (*) ,130 (**) (*) (*) (*) (**) (**) 8(* 9(*) (**)
)
Sig. (2- ,861 ,011 ,102 ,000 ,000 ,002 ,025 ,009 ,376 ,071 ,056 ,742 ,000 ,070 ,010 ,690 ,281 ,039 ,494 ,005 ,036 ,014 ,023 ,002 ,002 ,01 ,04 ,000
tailed) 8 5
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,154 ,527 ,044 ,684 1 ,607 ,423 ,396 ,536 ,062 ,277 ,205 - ,512 ,324 ,464 - ,188 ,307 ,069 ,459 ,322 ,392 ,428 ,206 ,324 ,41 ,28 ,550
5 Correlation (**) (**) (**) (*) (*) (**) ,041 (**) (**) ,141 (*) (*) (*) 1(* 6 (**)
)
Sig. (2- ,417 ,003 ,817 ,000 ,000 ,020 ,030 ,002 ,745 ,138 ,278 ,828 ,004 ,080 ,010 ,459 ,320 ,099 ,719 ,011 ,082 ,032 ,018 ,274 ,080 ,02 ,12 ,002
tailed) 4 6
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,149 ,221 ,288 ,775 ,607 1 ,719 ,406 ,473 - ,488 ,395 ,080 ,585 ,428 ,458 - ,285 ,474 - ,428 ,431 ,397 ,328 ,426 ,343 ,41 ,21 ,624
6 Correlation (**) (**) (**) (*) (**) ,038 (**) (*) (**) (*) (*) ,012 (**) ,083 (*) (*) (*) (*) 8(* 9 (**)
)
Sig. (2- ,431 ,240 ,122 ,000 ,000 ,000 ,026 ,008 ,844 ,006 ,031 ,673 ,001 ,018 ,011 ,949 ,127 ,008 ,662 ,018 ,018 ,030 ,077 ,019 ,064 ,02 ,24 ,000
tailed) 1 5
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,200 ,030 ,307 ,543 ,423 ,719 1 ,371 ,682 ,318 ,588 ,363 ,157 ,569 ,362 ,316 ,206 ,579 ,582 ,141 ,240 ,282 ,253 ,248 ,337 ,149 ,28 ,16 ,601
7 Correlation (**) (*) (**) (*) (**) (**) (*) (**) (*) (**) (**) 5 9 (**)
101
Sig. (2- ,289 ,877 ,098 ,002 ,020 ,000 ,044 ,000 ,087 ,001 ,049 ,407 ,001 ,049 ,089 ,274 ,001 ,001 ,457 ,202 ,131 ,177 ,185 ,069 ,432 ,12 ,37 ,000
tailed) 7 2
102
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K K K K K K K K K K K K K K K K K K K28 K29
Lanjutan Lampiran 3
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
K Pearson ,112 ,354 ,491 ,409 ,396 ,406 ,371 1 ,451 ,247 ,672 ,612 ,322 ,623 ,380 ,513 ,180 ,375 ,527 ,205 ,534 ,285 ,620 ,501 ,664 ,445 ,49 ,45 ,730
8 Correlation (**) (*) (*) (*) (*) (*) (**) (**) (**) (*) (**) (*) (**) (**) (**) (**) (**) (*) 2(* 9(*) (**)
*)
Sig. (2- ,554 ,055 ,006 ,025 ,030 ,026 ,044 ,012 ,188 ,000 ,000 ,083 ,000 ,039 ,004 ,341 ,041 ,003 ,277 ,002 ,127 ,000 ,005 ,000 ,014 ,00 ,01 ,000
tailed) 6 1
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,485 ,482 ,503 ,469 ,536 ,473 ,682 ,451 1 ,580 ,559 ,486 ,322 ,686 ,514 ,403 ,346 ,648 ,708 ,388 ,398 ,548 ,396 ,376 ,429 ,323 ,31 ,26 ,791
9 Correlation (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (*) (**) (**) (**) (**) (**) (*) (**) (**) (*) (*) (**) (*) (*) (*) 9 2 (**)
Sig. (2- ,007 ,007 ,005 ,009 ,002 ,008 ,000 ,012 ,001 ,001 ,007 ,083 ,000 ,004 ,027 ,061 ,000 ,000 ,034 ,029 ,002 ,030 ,041 ,018 ,081 ,08 ,16 ,000
tailed) 6 2
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,072 ,202 ,309 ,168 ,062 - ,318 ,247 ,580 1 ,421 ,431 ,348 ,288 ,237 ,113 ,380 ,462 ,450 ,506 ,157 ,207 ,148 - ,272 ,000 - ,03 ,403
1 Correlation ,038 (**) (*) (*) (*) (*) (*) (**) ,118 ,10 8 (*)
0 8
Sig. (2- ,706 ,285 ,097 ,376 ,745 ,844 ,087 ,188 ,001 ,020 ,017 ,059 ,123 ,206 ,553 ,038 ,010 ,013 ,004 ,408 ,273 ,437 ,536 ,147 1,00 ,56 ,84 ,027
tailed) 0 9 4
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,236 ,040 ,341 ,335 ,277 ,488 ,588 ,672 ,559 ,421 1 ,555 ,480 ,611 ,575 ,600 ,473 ,590 ,604 ,323 ,459 ,444 ,444 ,321 ,502 ,335 ,41 ,43 ,749
1 Correlation (**) (**) (**) (**) (*) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (*) (*) (*) (**) 4(* 2(*) (**)
1 )
Sig. (2- ,209 ,833 ,065 ,071 ,138 ,006 ,001 ,000 ,001 ,020 ,001 ,007 ,000 ,001 ,000 ,008 ,001 ,000 ,082 ,011 ,014 ,014 ,084 ,005 ,070 ,02 ,01 ,000
tailed) 3 7
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,194 ,364 ,612 ,352 ,205 ,395 ,363 ,612 ,486 ,431 ,555 1 ,418 ,324 ,303 ,350 ,317 ,356 ,744 ,412 ,439 ,487 ,470 ,082 ,408 ,193 ,03 - ,629
1 Correlation (*) (**) (*) (*) (**) (**) (*) (**) (*) (**) (*) (*) (**) (**) (*) 3 ,01 (**)
2 1
Sig. (2- ,303 ,048 ,000 ,056 ,278 ,031 ,049 ,000 ,007 ,017 ,001 ,021 ,081 ,103 ,058 ,087 ,053 ,000 ,024 ,015 ,006 ,009 ,665 ,025 ,307 ,86 ,95 ,000
tailed) 5 3
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,202 - ,111 - - ,080 ,157 ,322 ,322 ,348 ,480 ,418 1 ,130 ,317 ,281 ,367 ,462 ,458 ,555 ,328 ,268 ,288 - ,134 ,043 ,02 ,15 ,391
1 Correlation ,094 ,063 ,041 (**) (*) (*) (*) (*) (**) ,052 9 6 (*)
3
Sig. (2- ,285 ,620 ,558 ,742 ,828 ,673 ,407 ,083 ,083 ,059 ,007 ,021 ,495 ,088 ,132 ,046 ,010 ,011 ,001 ,077 ,152 ,123 ,784 ,480 ,822 ,87 ,41 ,033
tailed) 9 1
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,345 ,367 ,450 ,632 ,512 ,585 ,569 ,623 ,686 ,288 ,611 ,324 ,130 1 ,589 ,647 ,280 ,600 ,503 ,060 ,631 ,547 ,547 ,648 ,710 ,612 ,74 ,58 ,854
1 Correlation (*) (*) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) 0(* 5(* (**)
4 *) *)
Sig. (2- ,062 ,046 ,013 ,000 ,004 ,001 ,001 ,000 ,000 ,123 ,000 ,081 ,495 ,001 ,000 ,134 ,000 ,005 ,754 ,000 ,002 ,002 ,000 ,000 ,000 ,00 ,00 ,000
102
tailed) 0 1
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
103
Lanjutan Lampiran 3
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
K Pearson ,442 ,276 ,33 ,33 ,324 ,428 ,36 ,38 ,51 ,23 ,57 ,30 ,31 ,58 1 ,39 ,38 ,36 ,56 ,41 ,65 ,79 ,73 ,35 ,56 ,421 ,345 ,377 ,746
1 Correlation (*) 7 6 (*) 2(* 0(*) 4(* 7 5(* 3 7 9(* 4(*) 5(*) 0 3(* 1(*) 4(* 2(* 9(* 7 9(* (*) (*) (**)
5 ) *) *) *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,014 ,140 ,06 ,07 ,080 ,018 ,04 ,03 ,00 ,20 ,00 ,10 ,08 ,00 ,03 ,03 ,05 ,00 ,02 ,00 ,00 ,00 ,05 ,00 ,021 ,062 ,040 ,000
8 0 9 9 4 6 1 3 8 1 1 6 1 1 4 0 0 0 3 1
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,149 ,221 ,07 ,46 ,464 ,458 ,31 ,51 ,40 ,11 ,60 ,35 ,28 ,64 ,39 1 ,37 ,51 ,39 ,08 ,41 ,39 ,38 ,62 ,41 ,436 ,668 ,523 ,659
1 Correlation 5 6(* (**) (*) 6 3(* 3(*) 3 0(* 0 1 7(* 4(*) 8(*) 3(* 3(*) 3 3(*) 7(*) 0(*) 1(* 0(* (*) (**) (**) (**)
6 *) *) *) *) *) *) )
Sig. (2-tailed) ,431 ,240 ,69 ,01 ,010 ,011 ,08 ,00 ,02 ,55 ,00 ,05 ,13 ,00 ,03 ,04 ,00 ,03 ,66 ,02 ,03 ,03 ,00 ,02 ,016 ,000 ,003 ,000
4 0 9 4 7 3 0 8 2 0 1 0 4 2 2 3 0 9 0 4
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,280 -,065 ,24 - - - ,20 ,18 ,34 ,38 ,47 ,31 ,36 ,28 ,38 ,37 1 ,57 ,52 ,51 ,22 ,52 ,33 ,24 ,28 ,208 ,175 ,207 ,467
1 Correlation 0 ,07 ,141 ,012 6 0 6 0(*) 3(* 7 7(*) 0 5(*) 8(*) 7(* 9(* 5(* 0 6(* 5 1 2 (**)
7 6 *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,134 ,731 ,20 ,69 ,459 ,949 ,27 ,34 ,06 ,03 ,00 ,08 ,04 ,13 ,03 ,04 ,00 ,00 ,00 ,24 ,00 ,07 ,19 ,13 ,269 ,354 ,272 ,009
1 0 4 1 1 8 8 7 6 4 6 0 1 3 4 3 3 1 9 2
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,382 -,051 ,28 ,20 ,188 ,285 ,57 ,37 ,64 ,46 ,59 ,35 ,46 ,60 ,36 ,51 ,57 1 ,55 ,38 ,27 ,35 ,22 ,35 ,28 ,183 ,438 ,399 ,634
1 Correlation (*) 1 3 9(* 5(*) 8(* 2(*) 0(* 6 2(*) 0(* 0 3(* 7(* 5(* 3(*) 7 8 4 6 8 (*) (*) (**)
8 *) *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,037 ,789 ,13 ,28 ,320 ,127 ,00 ,04 ,00 ,01 ,00 ,05 ,01 ,00 ,05 ,00 ,00 ,00 ,03 ,13 ,05 ,23 ,05 ,12 ,334 ,016 ,029 ,000
3 1 1 1 0 0 1 3 0 0 1 4 1 1 6 8 2 5 3 2
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,363 ,331 ,71 ,37 ,307 ,474 ,58 ,52 ,70 ,45 ,60 ,74 ,45 ,50 ,56 ,39 ,52 ,55 1 ,67 ,53 ,68 ,59 ,13 ,49 ,305 ,159 ,230 ,810
1 Correlation (*) 1(* 9(*) (**) 2(* 7(* 8(* 0(*) 4(* 4(* 8(*) 3(* 3(* 3(*) 9(* 5(* 0(* 9(* 2(* 3(* 5 7(* (**)
9 *) *) *) *) *) *) *) *) *) *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,049 ,074 ,00 ,03 ,099 ,008 ,00 ,00 ,00 ,01 ,00 ,00 ,01 ,00 ,00 ,03 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,47 ,00 ,101 ,402 ,221 ,000
0 9 1 3 0 3 0 0 1 5 1 2 3 1 0 2 0 1 6 5
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,179 ,224 ,25 - ,069 - ,14 ,20 ,38 ,50 ,32 ,41 ,55 ,06 ,41 ,08 ,51 ,38 ,67 1 ,37 ,45 ,47 - ,03 - - ,042 ,408
2 Correlation 6 ,13 ,083 1 5 8(*) 6(* 3 2(*) 5(* 0 1(*) 3 5(* 3(*) 0(* 6(*) 8(*) 4(* ,17 0 ,044 ,240 (*)
0 0 *) *) *) *) *) 4
Sig. (2-tailed) ,343 ,235 ,17 ,49 ,719 ,662 ,45 ,27 ,03 ,00 ,08 ,02 ,00 ,75 ,02 ,66 ,00 ,03 ,00 ,04 ,01 ,00 ,35 ,87 ,815 ,202 ,827 ,025
1 4 7 7 4 4 2 4 1 4 4 2 4 6 0 1 1 8 9 5
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,069 ,372( ,31 ,50 ,459 ,428 ,24 ,53 ,39 ,15 ,45 ,43 ,32 ,63 ,65 ,41 ,22 ,27 ,53 ,37 1 ,70 ,85 ,39 ,56 ,566 ,295 ,337 ,736
2 Correlation *) 9 2(* (*) (*) 0 4(* 8(*) 7 9(*) 9(*) 8 1(* 4(* 3(*) 0 7 9(* 6(*) 0(* 3(* 2(*) 3(* (**) (**)
1 *) *) *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,717 ,043 ,08 ,00 ,011 ,018 ,20 ,00 ,02 ,40 ,01 ,01 ,07 ,00 ,00 ,02 ,24 ,13 ,00 ,04 ,00 ,00 ,03 ,00 ,001 ,114 ,068 ,000
103
6 5 2 2 9 8 1 5 7 0 0 3 3 8 2 1 0 0 2 1
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
104
Lanjutan Lampiran 3
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
K Pearson ,40 ,429 ,469 ,384 ,322 ,431 ,282 ,285 ,548 ,207 ,444 ,487 ,268 ,547 ,792 ,397 ,52 ,35 ,68 ,458 ,70 1 ,74 ,328 ,49 ,46 ,20 ,226 ,75
2 Correlation 0(* (*) (**) (*) (*) (**) (*) (**) (**) (**) (*) 6(* 8 2(* (*) 0(* 6(* 9(* 2(*) 1 2(*
2 ) *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,02 ,018 ,009 ,036 ,082 ,018 ,131 ,127 ,002 ,273 ,014 ,006 ,152 ,002 ,000 ,030 ,00 ,05 ,00 ,011 ,00 ,00 ,077 ,00 ,01 ,28 ,229 ,00
8 3 2 0 0 0 5 0 7 0
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,10 ,521 ,386 ,444 ,392 ,397 ,253 ,620 ,396 ,148 ,444 ,470 ,288 ,547 ,739 ,380 ,33 ,22 ,59 ,474 ,85 ,74 1 ,417 ,62 ,49 ,20 ,294 ,75
2 Correlation 7 (**) (*) (*) (*) (*) (**) (*) (*) (**) (**) (**) (*) 5 4 3(* (**) 3(* 6(* (*) 2(* 8(* 1 3(*
3 *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,57 ,003 ,035 ,014 ,032 ,030 ,177 ,000 ,030 ,437 ,014 ,009 ,123 ,002 ,000 ,039 ,07 ,23 ,00 ,008 ,00 ,00 ,022 ,00 ,00 ,28 ,114 ,00
2 1 5 1 0 0 0 5 7 0
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,25 ,243 ,111 ,413 ,428 ,328 ,248 ,501 ,376 - ,321 ,082 - ,648 ,357 ,621 ,24 ,35 ,13 - ,39 ,32 ,41 1 ,45 ,48 ,74 ,395 ,54
2 Correlation 9 (*) (*) (**) (*) ,118 ,052 (**) (**) 1 6 5 ,174 2(*) 8 7(*) 7(*) 3(* 8(* (*) 6(*
4 *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,16 ,197 ,558 ,023 ,018 ,077 ,185 ,005 ,041 ,536 ,084 ,665 ,784 ,000 ,053 ,000 ,19 ,05 ,47 ,359 ,03 ,07 ,02 ,01 ,00 ,00 ,031 ,00
6 9 3 6 2 7 2 1 7 0 2
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,08 ,362 ,571 ,547 ,206 ,426 ,337 ,664 ,429 ,272 ,502 ,408 ,134 ,710 ,569 ,410 ,28 ,28 ,49 ,030 ,56 ,49 ,62 ,457 1 ,67 ,51 ,520 ,73
2 Correlation 1 (*) (**) (**) (*) (**) (*) (**) (*) (**) (**) (*) 2 8 7(* 3(* 9(* 2(* (*) 9(* 4(* (**) 3(*
5 *) *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,67 ,050 ,001 ,002 ,274 ,019 ,069 ,000 ,018 ,147 ,005 ,025 ,480 ,000 ,001 ,024 ,13 ,12 ,00 ,875 ,00 ,00 ,00 ,011 ,00 ,00 ,003 ,00
1 2 2 5 1 5 0 0 4 0
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,01 ,398 ,297 ,553 ,324 ,343 ,149 ,445 ,323 ,000 ,335 ,193 ,043 ,612 ,421 ,436 ,20 ,18 ,30 - ,56 ,46 ,49 ,483 ,67 1 ,50 ,760 ,60
2 Correlation 3 (*) (**) (*) (**) (*) (*) 8 3 5 ,044 6(* 2(*) 8(* (**) 9(* 7(* (**) 6(*
6 *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,94 ,029 ,111 ,002 ,080 ,064 ,432 ,014 ,081 1,00 ,070 ,307 ,822 ,000 ,021 ,016 ,26 ,33 ,10 ,815 ,00 ,01 ,00 ,007 ,00 ,00 ,000 ,00
4 0 9 4 1 1 0 5 0 4 0
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,38 ,101 ,174 ,428 ,411 ,418 ,285 ,492 ,319 - ,414 ,033 ,029 ,740 ,345 ,668 ,17 ,43 ,15 - ,29 ,20 ,20 ,748 ,51 ,50 1 ,668 ,55
2 Correlation 2(* (*) (*) (*) (**) ,108 (*) (**) (**) 5 8(*) 9 ,240 5 1 1 (**) 4(* 7(* (**) 5(*
7 ) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,03 ,597 ,357 ,018 ,024 ,021 ,127 ,006 ,086 ,569 ,023 ,865 ,879 ,000 ,062 ,000 ,35 ,01 ,40 ,202 ,11 ,28 ,28 ,000 ,00 ,00 ,000 ,00
7 4 6 2 4 7 7 4 4 1
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,08 ,163 ,128 ,369 ,286 ,219 ,169 ,459 ,262 ,038 ,432 - ,156 ,585 ,377 ,523 ,20 ,39 ,23 ,042 ,33 ,22 ,29 ,395 ,52 ,76 ,66 1 ,52
2 Correlation 7 (*) (*) (*) ,011 (**) (*) (**) 7 9(*) 0 7 6 4 (*) 0(* 0(* 8(* 8(*
8 *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,64 ,389 ,500 ,045 ,126 ,245 ,372 ,011 ,162 ,844 ,017 ,953 ,411 ,001 ,040 ,003 ,27 ,02 ,22 ,827 ,06 ,22 ,11 ,031 ,00 ,00 ,00 ,00
7 2 9 1 8 9 4 3 0 0 3
104
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
105
Lanjutan Lampiran 3
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
K Pearson ,390 ,470 ,579 ,632 ,550 ,624 ,601 ,73 ,79 ,403 ,74 ,62 ,39 ,854 ,74 ,65 ,46 ,634 ,81 ,40 ,73 ,752 ,75 ,54 ,733( ,606 ,555 ,528 1
2 Correlation (*) (**) (**) (**) (**) (**) (**) 0(* 1(* (*) 9(* 9(* 1(*) (**) 6(* 9(* 7(* (**) 0(* 8(*) 6(* (**) 3(* 6(* **) (**) (**) (**)
9 *) *) *) *) *) *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,033 ,009 ,001 ,000 ,002 ,000 ,000 ,00 ,00 ,027 ,00 ,00 ,03 ,000 ,00 ,00 ,00 ,000 ,00 ,02 ,00 ,000 ,00 ,00 ,000 ,000 ,001 ,003
0 0 0 0 3 0 0 9 0 5 0 0 2
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 3 30 30 30 30
0
105
106
Lanjutan lampiran 3
Reliability
N %
Cases Valid 30 100,0
Excluded(
0 ,0
a)
Total 30 100,0
Cronbach's
Alpha N of Items
,942 28
Scale Corrected Cronbach's
Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
K1 85,9667 197,895 ,344 ,943
K2 86,1667 195,523 ,424 ,942
K3 85,9667 191,895 ,536 ,941
K4 85,2000 191,683 ,596 ,940
K5 85,4333 192,668 ,505 ,941
K6 85,2000 193,338 ,591 ,940
K7 85,3000 191,734 ,561 ,941
K8 85,5667 188,047 ,699 ,939
K9 86,0000 186,276 ,766 ,938
K10 86,2667 198,961 ,365 ,942
K11 85,8667 188,395 ,721 ,939
K12 85,9333 193,720 ,598 ,940
K13 86,3000 199,183 ,353 ,942
K14 84,9667 187,757 ,839 ,938
K15 85,4333 186,944 ,716 ,939
K16 85,5333 192,602 ,629 ,940
K17 85,9333 197,582 ,431 ,942
K18 85,7667 191,426 ,597 ,940
K19 85,6333 184,171 ,784 ,938
K20 86,1000 197,541 ,362 ,943
K21 85,5000 184,810 ,699 ,939
K22 85,7333 186,685 ,722 ,939
K23 85,4000 186,662 ,722 ,939
K24 84,9333 195,375 ,511 ,941
K25 85,3000 185,666 ,697 ,939
K26 85,2333 194,461 ,574 ,940
K27 84,8667 194,326 ,517 ,941
K28 85,2000 195,338 ,490 ,941
Lampiran 4. Perhitungan pembobotan perspektif BSC menggunakan Expert
Choice
107
108
Lanjutan lampiran 4
COMBINED
109
Lanjutan lampiran 4
A
110
Lanjutan lampiran 4 B
111
Lanjutan lampiran 4 C
112
Lanjutan lampiran 4
D
Keterangan:
COMBINED : Gabungan empat pakar C : Pakar ketiga

A : Pakar pertama D: Pakar keempat
B : Pakar kedua
113
Lampiran 5. Daftar istilah
Aktiva lancar : Aktiva yang diharapkan dapat direalisasikan dalam waktu satu
tahun atau dalam siklus operasi normal perusahaan, yang mana
yang lebih lama.
Cash Ratio : Rasio yang mengukur kemampuan koperasi yang sesungguhnya

untuk memenuhi hutangnya tepat pada waktunya. Perbandingan
antara kas ditambah bank dengan hutang lancar.
Current Ratio : Perbandingan antara jumlah seluruh aktiva lancar dengan

kewajiban jangka pendek.
Hutang Lancar : Kewajiban yang akan dilunasi sesuai dengan permintaan

kreditur atau yang akan dilunasi dalam waktu satu tahun.
Kas : Alat pembayaran yang siap dan bebas dipergunakan untuk

membiayai kegiatan umum perusahaan.
Likuiditas : Rasio yang megukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi

Sapi Laktasi : Sapi perah yang bisa menghasilkan susu.
Sapi Afkir : Sapi perah yang sudah tidak produktif lagi, susu yang dihasilkan
sudah jauh berkurang, umur di atas tujuh tahun.
TPS : Tempat dimana para peternak sapi perah mengumpulkan susu

sebelum dibawa ke koperasi.
TPK : Kumpulan dari beberapa TPS.

114
Lampiran 6. Laporan keuangan KPSBU Jabar tahun 2006-2008

115
Lanjutan lampiran 6
116
Lanjutan lampiran 6
117
Lanjutan lampiran 6
118 118
Lampiran 7. Visualisasi pengukuran kinerja KPSBU Jabar tahun 2008

119
Lampiran 8. Tabel rancangan sistem pengukuran kinerja KPSBU Jabar

Ukuran Hasil Realisasi (a) Target (b) (a:b)

Produksi Susu (60%)
Waserda (10,8%)
Produksi Yoghurt (23,5%)
Pembibitan Sapi (5,7%)
Current Ratio (41,4%)
Cash Ratio (58,6%)

Peningkatan Kepuasan Peternak (100% Indeks Kepuasan Peternak
) (100%)
Penekanan Kesusutan Susu (72,4%) Jumlah kesusutan susu
(100%)
Peningkatan Kapasitas Organisasi Peningkatan harga jual sapi
(27,6%) afkir (100%)

(72,4%) (100%)
(27,6%) (100%)
Total Skor Balanced Scorecard

119
5

Oleh
MARISAH
H24053396
2010
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jawa Barat (Jabar)
yang telah berdiri sejak tahun 1971 merupakan salah satu koperasi persusuan.
Koperasi ini memberikan pelayanan kepada peternak sebagai anggotanya,
berupa pemasaran hasil produksinya, melayani kebutuhan konsentrat, obat-
obatan, Inseminasi Buatan (IB), memberikan fasilitas penyaluran kredit, dan
memberikan pelayanan penyuluhan.
Dengan adanya persaingan di era globalisasi saat ini, KPSBU Jabar
harus terus melakukan perbaikan terhadap kinerja koperasi demi memberikan
pelayanan terbaik bagi para anggota dan meningkatkan kesejahteraan
anggota. Untuk mengetahui apakah KPSBU Jabar telah memberikan
pelayanan terbaik bagi para anggota atau belum, maka koperasi perlu
melakukan pengukuran terhadap kinerja koperasi. KPSBU Jabar telah
mempunyai alat ukur dalam melakukan pengukuran kinerja koperasi yaitu
dengan metode evaluasi masing-masing divisi. Metode evaluasi tersebut
menilai koperasi hanya berdasarkan kelemahan dan kelebihan dari masing-
masing unit kerja.
Menurut teori yang dirumuskan oleh Kaplan dan Norton (2000)
bahwa “Pengukuran kinerja perusahaan yang efektif harus merupakan bagian
yang integral dari proses manajemen”. Apabila dikaitkan dengan metode
evaluasi yang digunakan oleh KPSBU Jabar, terlihat bahwa belum semua
proses manajemen KPSBU Jabar terintegrasi dalam pengukuran kinerja
koperasi. Dimana alat ukur yang digunakan tidak melibatkan semua aspek
yang ada pada sebuah organisasi terutama yang bersifat kualitatif seperti
belum terukurnya aspek pembelajaran dan pertumbuhan bagi karyawan dan
aspek pelanggan yang merupakan bagian integral dari proses manajemen
KPSBU Jabar. Hal tersebut berdampak pada tidak ada penilaian pada kedua
aspek tersebut sehingga peningkatan kinerja aspek tersebut kurang
diperhatikan mengingat tidak adanya target yang pasti dalam pencapaian
kedua aspek tersebut.
2
Salah satu metode yang dapat mengukur kinerja koperasi dengan

mengintegrasikan seluruh aspek dari proses manajemen koperasi baik itu dari
ukuran finansial maupun non-finansial adalah Balanced Scorecard. Metode
ini mengukur kinerja koperasi berdasarkan empat perspektif yaitu perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan
pembelajaran sehingga dapat diperoleh pencapaian pengukuran yang lebih
efektif. Oleh karena itu, penelitian ini menerapkan metode Balanced
Scorecard dalam pengukuran kinerja pada KPSBU Jabar.
1.2. Perumusan Masalah

KPSBU Jabar sebagai koperasi para peternak sapi khususnya peternak
penghasil susu, didirikan bertujuan agar dapat meningkatkan kesejahteraan
anggotanya. Peningkatan kesejahteraan anggota dapat dicapai dengan terlebih
dahulu memperbaiki kinerja koperasi itu sendiri, dimulai dari segi finansial,
manajerial, pelayanan, dan seluruh aspek yang berhubungan dengan aktivitas
koperasi itu sendiri.
Dengan melakukan pengukuran kinerja maka dapat diketahui apakah
proses yang terjadi di dalam aktivitas koperasi sudah efektif dan efisien,
sehingga mampu menempatkan KPSBU Jabar sebagai institusi bisnis yang
tidak hanya mampu berperan penting di dalam industri persusuan di
Indonesia tetapi juga mampu mensejahterakan anggotanya sesuai dengan visi
dan misi pendirian koperasi. Pengukuran kinerja KPSBU Jabar sendiri dapat
dilakukan salah satunya melalui pendekatan Balanced Scorecard .
Berdasarkan uraian tersebut, permasalahan yang dapat dikemukakan dalam
1. Bagaimana rancangan suatu sistem pengukuran kinerja pada KPSBU Jabar
melalui pendekatan Balanced Scorecard?
2. Sejauh mana pencapaian kinerja KPSBU Jabar melalui pendekatan
Balanced Scorecard?
3. Apa langkah-langkah strategi selanjutnya yang dapat dilakukan dalam
menghadapi perkembangan di era globalisasi?
3
1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan sebagai berikut :
1. Merancang dan mengkaji sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan
Balanced Scorecard pada KPSBU Jabar.
2. Menganalisis kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008 melalui pendekatan
Balanced Scorecard.
3. Merekomendasikan langkah-langkah strategi selanjutnya dalam
perkembangan di era globalisasi.
1.4. Manfaat Penelitian

1. Bagi koperasi, penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan yang
dapat digunakan oleh koperasi mengenai pegukuran kinerja KPSBU Jabar
melalui pendekatan Balanced Scorecard dan dapat mengetahui sejauh
mana kinerja yang telah dicapai.
2. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan
wawasan dan pengetahuan mengenai pengukuran kinerja koperasi melalui
pendekatan Balanced Scorecard dan sebagai perwujudan dari aplikasi ilmu
yang telah diperoleh.
3. Bagi pihak lain, penelitian ini dapat digunakan sebagai acuan dan
pembanding bagi peneliti selanjutnya.
1.5. Ruang Lingkup

Fokus penelitian ini adalah pada pengukuran kinerja KPSBU Jawa
Barat pada tahun 2008 melalui pendekatan yang meliputi empat perspektif,
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Proses analisis
kinerja meliputi penerjemahan visi dan misi ke dalam pendekatan BSC,
merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC, dan
menganalisis pencapaian kinerja melalui pendekatan BSC. Adapun data yang
digunakan dalam menganalisis kinerja meliputi data keuangan dari tahun
2006 sampai 2008, pelanggan sebagai narasumber dalam pengukuran
kepuasan pelayanan, dan karyawan, dalam mengukur kepuasan karyawan.
Pelanggan yang dimaksud di dalam penelitian ini adalah peternak sapi perah
dimana selain menjadi anggota KPSBU Jabar juga sebagai pihak yang
4
menerima pelayanan dari KPSBU Jabar, sedangkan untuk karyawan yang

akan dijadikan responden ditentukan oleh pihak KPSBU Jabar.
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Koperasi
2.1.1 Pengertian Koperasi

Menurut UU No.25 Tahun 1992, koperasi adalah badan usaha
yang beranggotakan orang-seorang atau badan hukum koperasi dengan
melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sekaligus
sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan atas asas
kekeluargaan.
2.1.2 Manfaat Koperasi
Perusahaan Koperasi merupakan badan hukum yang melakukan
kegiatan usaha didirikan orang perseorangan yang memiliki usaha
sejenis, yang mempersatukan dirinya secara sukarela, dimiliki bersama,
dan dikendalikan secara demokratis untuk memenuhi aspirasi dan
kebutuhan bersama di bidang ekonomi. Sebagai wadah kumpulan usaha
sejenis yang memiliki kepentingan yang sama baik untuk
meningkatakan efisiensi dan produktivitas yang penuh dengan nilai-
nilai universal yang merupakan kekuatan dasar membangun modal
sosial (Nasution, 2008).
2.1.3 Nilai-nilai Koperasi
Nilai-nilai yang terkandung dalam koperasi meliputi: keadilan,
kekeluargaan, menolong diri sendiri, bertanggung jawab atas nasib
sendiri, demokrasi, persamaan, dan kesetiakawanan. Nilai-nialai etika
yang harus dijunjung oleh anggota koperasi terutama kejujuran,
keterbukaan, tanggung jawab sosial, kepedulian terhadap orang lain,
dan individualitas (Nasution, 2008).
2.1.4 Prinsip-prinsip Koperasi
Prinsip-prinsip yang terkandung di dalam koperasi meliputi
keanggotaan koperasi bersifat sukarela dan terbuka, pengawasan oleh
anggota diselenggarakan secara demokratis, anggota berpartisipasi aktif
dalam kegiatan ekonomi koperasi, koperasi merupakan perusahaan
swadaya, otonomi, dan independen, koperasi menyelenggarakan
6
pendidikan dan pelatihan bagi anggota, pengawas, dan karyawannya,

koperasi melayani anggotanya sebaik mungkin dan memperkuat
gerakan koperasi dengan bekerjasama baik antara gerakan koperasi
maupun antar bangun perusahaan koperasi dengan pelaku ekonomi lain,
serta koperasi juga bekerja untuk pembangunan berkelanjutan bagi
lingkungan dan masyarakatnya melalui kebijakan yang disusun dan
disepakati anggota (Nasution, 2008).
2.1.5 Unsur-unsur Koperasi
Unsur-unsur organisasi koperasi umumnya terdiri dari:
a. Anggota yang mendukung kelompoknya.
b. Mereka yang mempunyai kepentingan yang sama atau integrasi
kepentingan yang lebih diarahkan kepada kepentingan ekonomis.
c. Anggota yang bersedia bekerja sama dan bermotivasi swadaya.
d. Tujuan bersama yang ditetapkan dan disepakati bersama serta
dikelola secara bersama (Sukamdiyo, 1996).
2.1.6 Perbedaan Koperasi dan Perseroan
Koperasi dan perseroan merupakan dua hal yang berbeda, baik
dari pemilik, tujuan didirikan, hak dan tanggung jawab. Perbedaan
koperasi dan perseroan dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Perbedaan koperasi dan perseroan
PERSEROAN KOPERASI
Pemilik/Pemodal: Pemilik/Pemodal:
Semua orang yang memiliki • Para produsen yang ingin
modal, uang, barang bergerak memperkuat dan memperbaiki
maupun tidak bergerak, usahanya, yang sadar bahwa
keahlian, koneksi, dan lain-lain. keinginannya tersebut tidak
dapat dicapai apabila
diusahakan sendiri.
• Para konsumen yang ingin
memperkuat daya belinya, yang
sadar bahwa keinginannya
tersebut tidak dapat dicapai
apabila diusahakan sendiri.
Tujuan: Tujuan:
Memperoleh keuntungan • Memperbaiki dan memperkuat
sebesar-besarnya bagi pemodal, kondisi usaha pemodal atau
dengan cara menggunakan memenuhi kepentingan
7
Lanjutan Tabel 1.
PERSEROAN KOPERASI
modal untuk membeli ekonomi pemodal (anggota)
barang/jasa untuk dijual di
• Cara kerjanya: Jika pemodalnya
pasar.
produsen maka, usaha koperasi
adalah menekan biaya produksi
dengan cara penyediaan sarana
produksi yang murah dan
berkualitas atau memasarkan
hasil produksi anggota dengan
harga setinggi yang layak.
Sedangkan jika pemilik atau
pemodalnya konsumen, maka
usaha koperasi adalah
pengadaan barang dan jasa itu
menjadi lebih murah bagi
pemodal
Hak dan tanggung jawab: Hak dan tanggung jawab:
Sebatas saham yang dimiliki, Sama antara setiap anggota tidak
jumlah pemilikan saham sebatas saham yang dimiliki,
menentukan hak suara (one saham tidak menentukan besarnya
share one vote), dan saham bisa hak suara (one man one vote), dan
diperjualbelikan. saham tidak bisa diperjualbelikan.
Sumber: Nasution, 2008
2.2. Konsep Manajemen Strategi
2.2.1 Strategi
Strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber
daya perusahaan untuk perwujudan visi melalui misi perusahaan
(Mulyadi, 2007).
Menurut Marrus dalam Umar (2008), strategi didefinisikan
sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang
berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan
suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
2.2.2 Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan proses yang berkelanjutan, sekali
strategi yang telah dipilih diimplementasikan, seringkali diperlukan
modifikasi atas strategi tersebut, disesuaikan dengan perubahan
lingkungan dan/ atau kondisi perusahaan (Mulyadi, 2007).
8
Menurut David (2006), proses manajemen strategik terdiri atas tiga

tahap, yaitu :
a. Formulasi atau perencanaan strategi yang mencakup
mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan
kelemahan internal, tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif
strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
b. Implementasi strategi yang mensyaratkan perusahaan untuk
menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi
karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang
telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi
termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi,
menciptakan struktur organisasi efektif dan mengarahkan usaha
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan
memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja
karyawan dengan kinerja organisasi.
c. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan manajer untuk
mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang
dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1)
meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar
strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan
korektif.
2.3. Konsep Pengukuran Kinerja

Ahli ilmu fisika Inggris Lord Kelvin dalam Gaspersz 2006 menulis:
“Bila anda dapat mengukur apa yang anda sedang bicarakan, dan
menyatakannya dalam bentuk angka-angka, maka anda mengetahui sesuatu
tentang itu; tetapi apabila anda tidak dapat mengukurnya, dan apabila anda
tidak dapat menyatakannya dalam bentuk angka-angka, maka pengetahuan
anda adalah tidak lengkap dan tidak memuaskan”.
Pengukuran memainkan peranan penting bagi peningkatan suatu
kemajuan (perubahan) ke arah yang lebih baik. Dalam manajemen modern,
pengukuran terhadap fakta-fakta akan menghasilkan data, yang kemudian
9
apabila data itu dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang
akurat, yang selanjutnya informasi itu akan berguna bagi peningkatan
pengetahuan para manajer dalam mengambil keputusan atau tindakan
manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi (Gaspersz, 2006).
Pengukuran kinerja memberikan suatu alat untuk menetapkan ”angka
sebutan” untuk pembanding sepanjang waktu. Pengukuran kinerja merupakan
suatu cara mengukur arah dan kecepatan perubahan, yang dapat diibaratkan
seperti meteran pengukur kecepatan dari sebuah mobil, seperti ditunjukkan
pada Gambar 1.
Posisi
Sekarang
Keadaan Keadaan Yang
Sekarang Akan Datang
Baseline Target
Kinerja Keseluruhan
Baseline Sasaran
Pengukuran Kinerja
Gambar 1. Model pengukuran kinerja (Gaspersz, 2006)

Pada Gambar 1. menjelaskan bahwa tujuan dari pengukuran kinerja adalah
untuk mengetahui sejauh mana kinerja yang telah dicapai oleh suatu
organisasi, posisi perusahaan sejak sasaran ditetapkan (Baseline) hingga
mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
Terdapat dua jenis pengukuran dalam BSC, yaitu: (1) Kinerja Hasil
(outcome (lagging) measurements), (2) pengendali kinerja (performance
driver (leading) measurements).
Semua program BSC menggunakan ukuran-ukuran generik tertentu,
yang terdiri dari : (1) perspektif finansial digunakan ukuran generik: ROI
(Return on Investment) dan EVA (Economic Value Added), (2) perspektif
pelanggan: kepuasan, retention, pasar, dan account share, (3) perspektif
10
proses bisnis internal digunakan ukuran generik: kualitas, waktu tanggap,

biaya, dan pengenalan produk baru, (4) perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan digunakan ukuran generik kepuasan karyawan dan kesediaan
sistem informasi. Ukuran-ukuran generik cenderung (meskipun tidak semua)
merupakan ukuran-ukuran hasil (outcome) yang merefleksikan sasaran umum
banyak strategi dan struktur serupa sepanjang proses industri atau lingkup
perusahaan. Ukuran-ukuran outcome generik cenderung menjadi lag
indicator. Sedangkan pengendali kinerja cenderung menjadi unik untuk unit
bisnis tertentu. Suatu BSC yang baik harus memiliki campuran atau
kombinasi ukuran-ukuran outcome dan pengendali kinerja (Gaspersz, 2006).
Menurut Mulyadi (2007) penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh
manajemen untuk hal berikut :
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawannya seperti promosi, pemberhentian dan mutasi.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
menilai kinerjanya.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
2.4. Konsep Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) terdiri dari dua kata: (1) kartu skor
(scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Pada tahap eksperimen awal, BSC
merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja
eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif di masa
depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan
ini dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata
berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur
secara berimbang dari dua perspektif: keuangan dan non keuangan, jangka
pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena eksekutif akan
11
dinilai kinerja mereka berdasarkan kartu skor yang dirumuskan secara

berimbang, eksekutif diharapkan dapat memusatkan perhatian dan usaha
mereka pada ukuran kinerja nonkeuangan dan ukuran jangka panjang
(Mulyadi, 2007).
2.4.1 BSC ditinjau dari Sistem Manajemen Strategik Perusahaan.
Di dalam sistem manajemen strategik (Strategic Management
System) ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan
implementasi. Posisi BSC awalnya berada pada tahap implementasi saja
yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif
dan memberikan umpan balik tentang kinerja manajemen, sehingga
mereka dapat mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi
tanggungjawabnya. Dampak dari keberhasilan penerapan BSC memicu
para eksekutif untuk menggunakan BSC pada tahapan yang lebih tinggi
yaitu perencanaan strategik. Mulai saat itu, BSC tidak lagi digunakan
sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi Sistem
Manajemen Strategik (Mulyadi, 2007).
2.4.2 Aspek - aspek yang diukur dalam BSC
BSC memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan,
keterampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan
manajemen belajar, serta berkembang terus menerus (perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun
kapabilitas strategik yang tepat secara efisien (perspektif proses bisnis
internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif
pelanggan) dan seterusnya akan mengarahkan pada nilai saham yang
terus menerus meningkat (Gasperzs, 2006). Terdapat empat perspektif
BSC yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu :
Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah
perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang
mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini
tercermin dalam sasaran secara khusus yang berhubungan dengan
keuntungan terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham.
12
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya

tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu growth, sustain, dan
harvest. Tiap tahapan mempunyai sasaran yang berbeda, sehingga
penekanan pengukurannya berbeda.
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan
dimana perusahaan memiliki produk atau jasa secara nyata memiliki
potensi pertumbuhan terbaik. Dalam hal ini, manajemen terikat
dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa
baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan
fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan
sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung
hubungan global, membina dan mengembangkan hubungan dengan
pelanggan.
Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi
dengan arus kas negatif dengan tingkat pengembalian modal rendah.
Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini
adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam
segmen pasar yang telah ditargetkan.
Sustain adalah tahap kedua dimana perusahaan masih
melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat
pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba
mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan
mengembangkannya jika mungkin. Investasi yang dilakukan
umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck,
mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional
secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada
besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar
memanen atau menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya.
Tidak ada lagi investasi besar, baik investasi maupun pembangunan
kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan
perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini adalah
13
tolok ukur yang memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan

modal kerja.
b. Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan
pengakuan atas pentingnya fokus pelanggan dan kepuasan
pelanggan. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi, jika
pelanggan tidak puas akan mencari produsen lain yang sesuai dengan
kebutuhannya. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan
menurunkan jumlah pelanggan di masa depan, meskipun saat ini
kinerja keuangan terlihat baik.
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan
menggunakan analisis value-chain, yaitu manajemen
mengidentifikasi proses internal bisnis kritis yang harus diunggulkan
perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer
untuk mengetahui seberapa baik bisnisnya berjalan dan apakah
produk dan atau jasanya sesuai dengan spesifikasi pelanggan.
Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati untuk mengetahui misi
perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar.
Kaplan (2000) membagi proses bisnis internal atas hal berikut :
1) Proses inovasi
Dalam proses ini unit bisnis menggali pemahaman tentang
kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa
yang dibutuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya
dilakukan oleh bagian research and development, sehingga setiap
keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi
syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan
pada kebutuhan pasar). Aktivitas research and development ini
merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan
perusahaan, terutama untuk jangka panjang.
14
2) Proses operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan
produk atau jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi
kedalam dua bagian, yaitu : (1) proses pembuatan produk dan (2)
proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran
kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada
waktu, mutu dan biaya.
3) Proses pelayanan purna jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah
produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam
tahapan ini, misalnya penanganan garansi dan perbaikan
penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan, serta
pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur
apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi
harapan pelanggan seperti yang dilakukan pada proses operasi.
Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran
waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan
tersebut diselesaikan.
Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor
sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Termasuk
dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya
perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan
organisasi. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah
sumber daya utama.
Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge-
worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan
organisasi. Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya
biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara
kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan
yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah
15
alasan mengapa perusahaan harus melakukan investasi diketiga

faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah
organisasi pembelajar.
Dalam perspektif ini, perusahaan dapat melihat tolok ukur berikut :
1) Employee capabilities (Kemampuan karyawan)
Salah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran manajemen
selama lima belas tahun terakhir ini adalah peran para pegawai di
organisasi. Faktanya, tidak ada yang lebih baik bagi transformasi
revolusioner dari pemikiran era industrial ke era informasi
ketimbang filosofi manajemen baru, yaitu bagaimana para
pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk
organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi
reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya
dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
2) Information system capabilities (Kemampuan sistem informasi)
Meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung
pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan
informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem
informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan
manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat
waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
3) Motivation, empowerment, and alligment (Motivasi, pemberian
wewenang dan pembatasan wewenang karyawan)
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang
berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan
inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma
manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran
sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error,
sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dicoba dan dikenali
tidak saja oleh jenjang manajemen strategis tetapi juga oleh
segenap pegawai didalam organisasi sesuai kompetensinya
masing-masing. Upaya itu perlu dukungan motivasi yang besar
16
dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang

memadai untuk mengambil keputusan. Tentu, itu semua tetap
dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan
dengan tujuan organisasi. Sebagian besar perusahaan menetapkan
tujuan pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama yang
berlaku umum (Gambar 2.). Ketiga ukuran ini kemudian
ditambah juga dengan faktor pendorong yang dapat disesuaikan
dengan situasi tertentu. Tiga pengukuran tersebut adalah kepuasan
pekerja, retensi pekerja dan produktivitas pekerja. Dalam
pengukuran ini, tujuan kepuasan pekerja umumnya dipandang
sebagai pendorong kedua pengukuran lainnya, retensi pekerja dan
produktivitas pekerja. Kepuasan pekerja dipengaruhi oleh
kompetensi staf, infrastruktur teknologi dan iklim untuk
bertindak.
HASIL
Retensi Produktivitas
Kerja Pekerja
Kepuasan
Kerja
Kompetensi Infrastruktur Iklim untuk

Staf Teknologi Bertindak
Gambar 2. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan (Kaplan, 2000)
2.4.3 Keunggulan BSC

Balanced Scorecard mempunyai beberapa keunggulan diantaranya:
a. Komprehensif
Sebelum konsep BSC lahir, perusahaan beranggapan bahwa
perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk
mengukur kinerja perusahaan. Setelah BSC berhasil diterapkan, para
17
eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan

sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu
pelanggan, proses bisnis dan pembelajaran pertumbuhan.
Pengukuran yang lebih holistik, luas dan menyeluruh (komprehensif)
ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih
strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki
arena bisnis yang kompleks (Mulyadi, 2007).
b. Koheran
Di dalam BSC dikenal istilah hubungan sebab akibat. Setiap
perspektif (keuangan, pelanggan, proses bisnis, dan pembelajaran-
pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik yang mungkin
jumlahnya lebih dari satu. Sasaran strategik untuk setiap perspektif
harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh
pertumbuhan Return on Investment (ROI) ditentukan oleh
meningkatnya kualitas pelayanan kepada pelanggan, pelayanan
kepada pelanggan dapat ditingkatkan karena perusahaan menerapkan
teknologi informasi yang tepat guna dan keberhasilan penerapan
teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari
karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalau
disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan
harus dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas pelanggan
menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa komitmen
karyawan menurun dan sebagainya (Mulyadi, 2007).
c. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan dalam 4 perspektif
meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor
internal dan eksternal. Keseimbangan dalam BSC juga tercermin
dengan selarasnya scorecard personal staf dengan scorecard
perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan
bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan (Mulyadi, 2007).
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
18
berkesinambungan. Keseimbangan yang perlu diusahakan dalam

menetapkan sasaran-sasaran strategi di keempat perspektif dapat
Process-Centric
Perspektif Pespsektif
proses keuangan
Productive and Long-term
Cost Effective Shareholder
Processes value
Fokus Fokus
internal eksternal
Human Capital,
Customer
Information Capital,
Value
and Organizational
Capital Perspektif
Perspektif pelanggan
pertumbuhan
dan People-Centric
pembelajaran
Gambar 3. Keseimbangan sasaran strategik dalam BSC
(Mulyadi, 2007)
Pada Gambar 3 terlihat dua garis pemisah keseimbangan: garis

vertikal dan garis horisontal. Garis vertikal digunakan untuk
mengukur keseimbangan antara pemusatan ke dalam (internal focus)
dan pemusatan ke luar (external focus). Sasaran strategik yang lebih
difokuskan ke perspektif proses dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran disebut terlalu berfokus ke intern, yang mengakibatkan
perspektif keuangan dan pelanggan terabaikan. Hal ini akan
mempengaruhi kepuasan pelanggan dan pemegang saham, sehingga
dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan
kinerja keuangan dalam jangka panjang. Sasaran strategik yang lebih
difokuskan ke perspektif keuangan dan perspektif pelanggan disebut
terlalu berfokus ke ekstern, yang mengakibatkan perspektif proses
dan perspekif pertumbuhan dan pembelajaran terabaikan.
Garis horisontal digunakan untuk mengukur keseimbangan antara
pemusatan ke proses (process centric) dan pemusatan ke orang
(people centric). Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke
19
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan perspektif pelanggan

disebut terlalu berfokus ke orang (people centric), yang
mengakibatkan perspektif proses dan perspektif keuangan menjadi
terabaikan. Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke perspektif
keuangan dan perspektif proses disebut terlalu berfokus ke proses
(process centric), yang mengakibatkan perspektif pelanggan dan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menjadi terabaikan. Hal
ini akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang (Mulyadi,
2007)
d. Terukur
Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya
keyakinan bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can
manage it, we can achieve it’. Sasaran strategik yang sulit diukur
seperti pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan BSC dapat
dikelola sehingga dapat diwujudkan (Mulyadi, 2007)
2.5. Penelitian Terdahulu

Ferianti (2007) melakukan penelitian mengenai pengendalian kinerja
pada kemitraan Bank Bukopin dan koperasi dengan Balanced Scorecard.
Dalam penelitian tersebut, data yang telah diperoleh diolah dan dianalisis
dengan menggunakan metode analisis IFE dan EFE, pendekatan deskriptif
evaluatif dan pendekatan kuantitatif.
Choeriah (2008) melakukan penelitian mengenai pengukuran kinerja
pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk cabang Bogor dengan
pendekatan Balanced Scorecard. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa
secara keseluruhan kinerja BNI cabang Bogor pada tahun 2007 termasuk
dalam kategori baik dengan total score kinerja dari seluruh perspektif sebesar
84,63 persen. Pencapaian hasil akhir ini sangat dipengaruhi oleh kontribusi
dari kinerja perspektif pelanggan yang memberikan kontribusi terbesar.
Agustina (2008) dengan judul skripsi ”Perancangan Strategi dengan
Perspektif Balanced Scorecard pada BRI Kantor Cabang Garut”. Penelitian
20
ini berkaitan dengan penarikan inisiatif strategi dengan cara melihat kondisi
internal dan eksternal BRI Kanca Garut, membuat peta strategi BSC yang
sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan eksternal perusahaan. Alat
analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Important Performance
Analysis (IPA), Customer Satisfaction Indeks (CSI), Internal Factors
Evaluation (IFE), External Factors Evaluation (EFE), Balanced Scorecard
dan Analitical Hierarchi Process (AHP).
Perbedaan penelitian kali ini dengan penelitian di atas adalah
penelitian kali ini pengukuran kinerja koperasi persusuan sedangkan
penelitian di atas pada organisasi bisnis dan koperasi listrik.
21
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran

Penelitian dimulai dengan memahami visi dan misi KPSBU Jabar.
Pada tahap ini dilakukan wawancara langsung dengan pihak internal koperasi
agar memudahkan dalam pemahaman dan penerjemahan visi dan misi serta
strategi koperasi ke dalam pendekatan balanced scorecard melalui empat
perspektif, yaitu: perspektif pelanggan, perspektif finansial, perspektif proses
bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dari masing-
masing perspektif ditentukan sasaran strategi, ukuran dan target hingga
memperoleh Key Performance Indicator yaitu, lag indicator dan lead
indicator. Setelah lag indicator dan lead indicator diperoleh maka dapat
dirancang sistem pengukuran kinerja yang memudahkan dalam pengukuran
kinerja koperasi. Pengukuran kinerja dilakukan melalui penyebaran kuesioner
yang terdiri dari kuesioner pengukuran kepuasan pelanggan dan kuesioner
pengukuran kepuasan karyawan. Hasil pengukuran diidentifikasi dan
dianalisis sehingga dapat diketahui faktor-faktor yang menjadi penghambat
dan pendorong kinerja. Hasil analisis dapat menjadi masukan bagi pihak
koperasi. Jika dari pengukuran dan analisis diperoleh kinerja koperasi baik,
maka koperasi harus mempertahankan dan terus meningkatkan kinerja agar
dapat memberikan pelayanan yang optimal bagi anggota. Jika dari hasil
pengukuran kinerja koperasi buruk, maka diadakan evaluasi dengan
mengidentifikasi penyebabnya dan kembali lagi ke visi dan misi koperasi dan
hendaknya koperasi membuat strategi baru untuk pencapaian visi perusahaan.
Adapun kerangka pemikiran dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4
dan alur pikir penelitian dapat dilihat pada Gambar 5.
22
KPSBU Jabar
Visi, Misi KPSBU Jabar
Strategi KPSBU Jabar
Penerjemahan Visi, Misi, Strategi

KPSBU Jawa Barat ke dalam
perspektif BSC

Pelanggan Finansial Bisnis Pembelajaran
Internal dan
Pertumbuhan

Strategi Strategi Strategi Strategi
Ukuran dan Ukuran dan Ukuran dan Ukuran dan

Target Target Target Target
Key Performance Indicator :

lag indicator dan lead indicator
Pengukuran Kinerja KPSBU
Rekomendasi
-------- Ruang Lingkup

Tahapan Penelitian
Gambar 4. Kerangka pemikiran

23
Gambar 5. Alur pikir penelitian

Faktor berpengaruh
yang dapat Lingkungan:
dikendalikan:
Karyawan koperasi • Kebijakan pemerintah
Jumlah anggota • Globalisasi
Sistem & prosedur
Kualitas susu
Alat ukur kuantitas
susu
Pengumpula
Proses:
n data :
Penjabaran visi
- Studi
& misi ke
Literatur
dalam 4
- Pengamatan
Permasalahan yang perspektif BSC Hasil yang
ada: Laporan Pembobotan diharapkan: Strategi
- Sistem pengukuran tahunan, Input melalui AHP Output Rancangan untuk
kinerja masih sederhana (expert choice sistem mencapai Meningkatkan
Rencana
- Kesadaran & 2000) pengukuran visi dan kinerja KPSBU
strategi Uji Validitas & kinerja Jabar
pengetahuan tentang misi
koperasi, Reliabilitas melalui
hak dan kewajiban Implikasi
anggota masih kurang Visi & Misi (SPSS 15.0) pendekatan manajerial
Koperasi IPA & CSI BSC
Parameter control:
• S.O.P Optimalisasi
• Target pencapaian kesejahteraan
• Kebijakan &
Faktor berpengaruh anggota
peraturan KPSBU
yang tidak bisa
dikendalikan:
• Alam
• Wabah penyakit
Feedback
• Krisis global
• Krisis ekonomi
nasional
• Harga BBM
23
24
Dari Gambar 5. dapat dilihat penelitian dilatarbelakangi permasalahan yang

ada, yaitu sistem pengukuran kinerja masih sederhana dan kesadaran serta
pengetahuan tentang hak dan kewajiban anggota masih kurang. Kondisi ini
dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu faktor berpengaruh yang dapat dikendalikan
dan faktor berpengaruh yang tidak bisa dikendalikan. Faktor berpengaruh yang
dapat dikendalikan yaitu karyawan koperasi, jumlah anggota, sistem dan prosedur,
kualitas susu dan alat ukur kuantitas susu. Faktor berpengaruh yang tidak bisa
dikendalikan seperti alam, wabah penyakit, krisis global dan krisis ekonomi
nasional. Maka dibutuhkan sistem pengukuran kinerja yang komprehensif, koheren,
seimbang dan terukur yaitu dengan metode Balanced Scorecard.
Pengumpulan data dilakukan melalui studi literatur, pengamatan langsung
ke koperasi dan peternak, wawancara kepada ketua KPSBU Jabar, beberapa
manajer koperasi, karyawan dan peternak serta penyebaran kuesioner. Dari
pengumpulan data diperoleh laporan tahunan, rencana strategi serta visi dan misi
koperasi yang merupakan data input dalam proses penelitian. Selanjutnya data input
digunakan dalam proses pengukuran kinerja yang diawali dengan penjabaran visi
dan misi ke dalam empat perspektif BSC, pembobotan melalui AHP dengan
bantuan software expert choice 2000 untuk masing-masing perspektif BSC, uji
validitas dan reliabilitas kuesioner kepuasan peternak dan kepuasan karyawan
sebelum penyebaran kuesioner kepada responden dengan bantuan SPSS 15.0, serta
IPA dan CSI untuk mengolah kuesioner kepuasan peternak. SOP dan target
pencapaian koperasi sebagai parameter control kinerja koperasi, sedangkan
kebijakan pemerintah dan kebijakan KPSBU Jabar merupakan lingkungan yang
mempengaruhi kinerja koperasi.
Hasil yang diharapkan dalam penelitian ini adalah mendapatkan rancangan
sistem pengukuran kinerja dan mengetahui kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008
melalui pendekatan BSC, sehingga dapat memberikan masukan kepada koperasi
dalam menentukan strategi yang akan digunakan dalam pencapaian visi dan misi
koperasi. Penetapan strategi yang tepat diharapkan dapat meningkatkan kinerja
KPSBU Jabar sehingga dapat mengoptimalkan kesejahteraan anggota.
25
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di KPSBU Jabar yang bertempat di
Komplek Pasar Baru Lembang, Jawa Barat. Penelitian dilaksanakan dalam
waktu tiga bulan, dari bulan Mei hingga bulan Juli 2009.
3.3. Pengumpulan Data

Data yang digunakan merupakan data primer dan data sekunder. Data
primer diperoleh dari sumber utama yaitu wawancara langsung kepada pihak
manajemen KPSBU Jabar, penyebaran kuesioner kepada karyawan maupun
pelanggan dan pengamatan langsung. Sedangkan data sekunder adalah data
yang tidak langsung diperoleh dari sumber utama yaitu data tertulis dari
KPSBU Jabar, laporan tahunan KPSBU Jabar, buku, penelitian terdahulu dan
browsing di internet.
3.4. Teknik Pengambilan Sampel

Teknik pengambilan sampel menggunakan convenience sampling.
Jumlah sampel untuk pengisian kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan
diambil menurut pendapat Gay dalam Umar (2003) yang menyatakan bahwa
ukuran sampel dapat diterima berdasarkan pada desain penelitian yang
digunakan antara lain:
a. Metode deskriptif, minimal 10 persen dari populasi. Untuk populasi relatif

kecil minimal 20 persen dari populasi.
b. Metode deskriptif korelasional yaitu minimal 30 subjek.
Kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan digunakan sebagai pengukuran

kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam BSC. Jumlah
populasi minimal yang diambil 20 persen dari jumlah seluruh karyawan
KPSBU Jabar, sedangkan jumlah sampel untuk pengisian kuesioner kepuasan
pelanggan (peternak) menggunakan rumus Slovin dalam Umar (2003) seperti
berikut:
………………………………………………………. (1)
26
Dimana: n = ukuran sampel

N = ukuran populasi
e = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan
pengambilan sampel yang dapat ditolerir
3.5. Pengolahan dan Analisis Data

Data yang diperoleh baik primer maupun sekunder akan diolah
secara manual dan dibantu program Microsoft Excel 2007 dan SPSS
15.0 serta program Expert Choice 2000, sedangkan data yang bersifat
kualitatif disajikan dalam bentuk uraian deskriptif.
3.5.1 Balanced Scorecard
Setelah mengetahui visi, misi, dan rencana strategi KPSBU
Jabar, maka rencana strategi tersebut diterjemahkan ke dalam
sasaran strategi empat perspektif BSC hingga memperoleh ukuran
hasil dan ukuran pendorong. Model penjabarannya seperti terlihat
pada Tabel 2.
Tabel 2. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif
BSC
Ukuran
Sasaran Strategi Hasil Pemicu Kerja
(Lag Indicator) (Lead Indicator)
Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Proses
Bisnis Internal
Perspektif
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
Ukuran pencapaian perlu ditetapkan agar sasaran strategi yang
dirumuskan untuk mewujudkan visi KPSBU Jabar dapat tercapai.
Terdapat dua jenis ukuran yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan
ukuran pendorong (lead indicator).
Sebelum melakukan pengukuran terlebih dahulu harus
ditentukan bobot atau tingkat kepentingan perusahaan terhadap
masing-masing perspektif BSC, sasaran-sasaran strategi dan
ukuran strateginya. Pembobotan dilakukan agar pengukuran
27
kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait

langsung dengan organisasi. Semakin penting suatu perspektif,
sasaran dan ukuran hasil bagi perusahaan, maka semakin besar
bobot diberikan. Pemberian bobot dilakukan dengan
menggunakan metode AHP.
Analisis penilaian kinerja perusahaan dengan perspektif BSC
dengan perhitungan skor masing-masing perspektif dapat
dilakukan dengan mengikuti langkah sebagai berikut :
1. Setiap indikator diberi presentase pembobotan secara
proporsional. Perhitungan nilai bobot dalam unsur BSC
berdasarkan perhitungan AHP.
2. Menghitung poin yang diperoleh berdasarkan target yang telah
ditentukan perusahaan dengan cara pencapaian target. Setelah
memperoleh pembobotan untuk masing-masing unsur,
kemudian dilakukan pengukuran kinerja dengan BSC.
Pengukuran ini dilakukan dengan menghitung tingkat
pencapaian ukuran hasil manajemen koperasi selama periode
yang telah ditetapkan oleh manajemen koperasi sebelumnya.
Perhitungan nilai pencapaian ukuran hasil dalam BSC :
Pencapaian = ……. (2)
3. Menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masing-masing

ukuran hasil dengan mengalikan tingkat pencapaian dengan
bobot yang telah ditetapkan.
4. Menjumlahkan hasil skor masing-masing perspektif.
Menurut Salterio dalam Choeriyah (2008), hasil pengukuran
skor total kemudian dibandingkan dengan skala 100, skala
tersebut menunjukan kinerja organisasi yang diteliti. Dengan
skala sebagai berikut :
0 50 100
Reassign Very Poor Average Good Very Excellent

Poor Good t
28
3.5.2 Analytical Hierarchy Process

Analytical Hierarchy Process (AHP) digunakan untuk
menentukan bobot setiap perspektif BSC. Setiap prinsip kerja
AHP yaitu penyusunan hierarki, penilaian kinerja, penentuan
prioritas, konsistensi logis, dan penggabungan pendapat dilakukan
dengan bantuan software komputer.
Analytical Hierarchy Process (AHP) menurut Saaty (2003)
adalah metode pengambilan keputusan yang termasuk dalam
kategori complex decision (keputusan pelik). Selain itu, AHP
dapat mengarahkan proses pengambilan keputusan dengan
mengidentifikasi dan menimbang kriteria yang dipilih,
menganalisis data yang berhasil dikumpulkan dengan kriteria
tersebut.
Proses AHP menurut menurut Fewidarto (1996) yaitu :
1. Penyusunan Hirarki
Hirarki adalah abstraksi struktur suatu sistem dimana
fungsi hirarki antar komponen dan juga dampak-dampaknya
pada sistem secara keseluruhan dapat dipelajari. Abstraksi ini
mempunyai bentuk yang saling berkaitan, semuannya tersusun
ke bawah dari suatu puncak (tujuan akhir), turun ke sub-sub
tujuan (sub-objectives), kemudian faktor-faktor pendorong
(forces) yang mempengaruhi sub-sub tujuan itu, lalu pelaku
(actors) yang memberikan dorongan, turun ke tujuan-tujuan
pelaku/aktor dan kemudian kebijakan-kebijakannya lebih
lanjut turun ke strategi-strategi dan akhirnya hasil dari strategi
ini. Dengan kata lain hirarki adalah suatu sistem dengan
tingkat-tingkat yang terstratifikasi, masing-masing terdiri atas
banyak elemen atau faktor.
2. Penilaian Kriteria dan Alternatif
AHP yang dikembangkan Saaty dalam Fewidarto (1996)
dapat diterapkan untuk memecahkan problema-problema yang
terukur maupun yang memerlukan judgement. Penggunaan
29
judgement (kriteria dan alternatif) dalam memecahkan

problema dilakukan dengan membandingkan masukan-
masukan (input) secara berpasangan (pairwise comparison).
Saaty telah membuktikan bahwa nilai skala komparasi 1 s/d 9
adalah yang terbaik, yaitu berdasarkan tingginya akurasi. Nilai
dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty
Tabel 3.Nilai skala banding berpasangan
Nilai Definisi Penjelasan
Skala
1 Kedua elemen sama Dua elemen
pentingnya mempengaruhi sama
kuat pada sifat itu
sedikit lebih penting pertimbangan sedikit
dari lainnya menyolong satu elemen
atas lainnya
jelas lebih penting pertimbangan dengan
dibandingkan elemen kuat disokong dan
lainnya dominasinya terlihat
pada praktek
7 Satu elemen sangat Satu elemen dengan
jelas lebih penting kuat disokong dan
dibandingkan elemen dominasinya terlihat
lainnya dalam praktek
9 Satu elemen mutlak Sokongan elemen yang
lebih penting satu atas yang lainnya
dibanding elemen terbukti memiliki
lainnya tingkatt penegasan
tertinggi
2,4,6,8 Nilai-nilai diantara Kompromi diperlukan
kedua pertimbangan diantara dua
di atas pertimbangan
Kebalikan Bila nilai-nilai di atas di anggap
nilai-nilai membandingkan antara elemen A dan B. Maka
di atas nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, 1/4,.....,1/9)
digunakan untuk membandingkan kepentingan
B terhadap A.
Sumber : Saaty, 1993
30
3. Penentuan Prioritas
Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan
perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Nilai-nilai
perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan
peringkat relatif dari seluruh alternatif. Kriteria kualitatif,
maupun kriteria kuantitatif, dapat dibandingkan sesuai dengan
judgment yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan
prioritas. Bobot atau prioritas dapat dihitung melalui
penyelesaian matematik, dengan langkah-langkah sebagai
berikut:
a. Membuat matriks perbandingan berpasangan.
b. Melakukan normalisasi terhadap matriks awal.
c. Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas.
d. Menghitung lamda maks (λ maks).
Tahapan-tahapan untuk mencari λ maks sebagai berikut:
1). Kolom matrik awal dikalikan dengan bobot prioritas.
2). Field-field sepanjang baris dijumlahkan.
3). Jumlah masing-masing baris tersebut dibagi dengan bobot
prioritas.
4). Hasil pembagian pada tahap sebelumnya dibagi dengan
jumlah kolom pada matriks awal.
4. Konsistensi Logis
Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan
secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis.
Consistency Ratio (CR) merupakan parameter yang digunakan
untuk memeriksa apakah perbandingan berpasangan telah
dilakukan dengan konsekuen atau tidak. Semua elemen yang
telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi,
yaitu CR≤0,1. CR dapat dihitung dengan menggunakan rumus
berikut:
CR = CI
RI
31
dengan CI = λmaks-n
n-1
dimana λmaks merupakan nilai eigen maksimum dan n adalah

ukuran matriks. Nilai RI merupakan nilai indeks acak yang
dikeluarkan oleh Oak Ridge Laboratory berupa Tabel 4:
Tabel 4. Nilai RI
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56
5. Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk mengolah data

dari satu responden ahli. Namun demikian dalam
aplikasinya penilaian kriteria dan alternatif dilakukan oleh
beberapa ahli multidisiplioner. Sabagai konsekuensi dari hal
tersebut, perlu dilakukan pengecekan konsistensi dari setiap
elemen satu persatu. Pendapat yang telah konsisten tersebut
kemudian digabungkan dengan menggunakan rataan
geometrik, dengan rumus:
.................................................................. (5)
Keterangan: XG = rata-rata geometrik
n = jumlah responden
Xi = penilaian oleh responden ke-i
3.5.3 Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas menunjukkan sejauh mana alat pengukur itu
dapat mengukur hal yang akan diukur. Agar instrumen penelitian
teruji kebenarannya, maka kuesioner diuji validitas untuk
mendapatkan pertanyaan yang valid dari sejumlah pertanyaan
mengenai kepuasan peternak sapi perah dan karyawan.
Adapun uji validitas menggunakan bantuan Microsoft Excel
2007 dan SPSS 15.0 dengan rumus teknik korelasi Product
Moment Person (Umar, 2003) seperti berikut:
…………... (6)
32
Dimana: r hitung = angka korelasi

N = Jumlah sampel
X = Skor pertanyaan tiap nomor
Y = Skor total
Uji validitas dilakukan pada 30 responden dimana nilai yang
dihitung dinyatakan sahih, apabila nilai r lebih dari 0,361.
Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan
konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang
sama. Setiap alat pengukur seharusnya memiliki kemampuan
untuk memberikan hasil pengukuran yang konsisten. Dalam
penelitian ini, teknik reliabilitas yang akan digunakan adalah
Teknik dari Cronbach. Teknik Cronbach digunakan untuk
mencari reliabilitas instrumen yang skornya bukan 0-1, tetapi
merupakan rentangan antara beberapa nilai, misalnya 0-10 atau 0-
100 atau bentuk skala 1-3, 1-5, atau 1-7 dan seterusnya (Umar,
2003). Adapun rumusnya adalah sebagai berikut:
……………………… (7)
Dimana: r11 = reliabilitas instrumen
k = banyak butir pertanyaan
= ragam total
= jumlah ragam butir
Rumus ragam yang digunakan:
………………………………………. (8)
Dimana: n = Jumlah responden
X = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-
nomor butir pertanyaan)
Uji reliabilitas dilakukan pada 30 responden dimana nilai korelasi
yang dihitung dinyatakan sahih apabila nilai r lebih dari 0,361 dan
semakin sahih jika semakin mendekati 1,00.
33
3.5.4 Kepuasan Pelanggan

Kepuasan pelanggan dalam hal ini adalah peternak yang
menjadi anggota KPSBU Jabar. Kepuasan peternak diukur
berdasarkan kualitas pelayanan yang diberikan oleh koperasi.
Menurut Rangkuti (2003), dimensi pelayanan yang
mempengaruhi kepuasan dikembangkan berdasarkan lima
indikator dimensi pelayanan utama yang dianalisis, yaitu
reliability (keandalan), responsiveness (ketanggapan), assurance
( jaminan), emphaty (empati) dan tangible (berwujud). Indikator
dimensi pelayanan yang dianalisis tersebut kemudian dibuat
kuesioner untuk menentukan tingkat kepuasan peternak dengan
mendapatkan nilai Importance Performance Analysis (IPA) dan
Customer Satisfaction Index (CSI) untuk indikator-indikator yang
ada. Pertanyaan kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 2.
a. Importance Performance Analysis (IPA)
IPA atau analisis tingkat kepentingan digunakan untuk
mengetahui sejauh mana tingkat kepuasan pelanggan terhadap
kinerja perusahaan. Dalam penelitian ini IPA digunakan untuk
mengukur tingkat kepuasan peternak terhadap kinerja KPSBU
Jabar dalam memberikan pelayanan. Cara ini dapat melihat
tingkat kepentingan pelanggan yang diukur dalam kaitannya
dengan apa yang seharusnya dikerjakan oleh perusahaan untuk
menghasilkan produk atau jasa yang bermutu.
Mutu pelayanan dan mutu jasa yang ditawarkan akan
menjadi suatu yang bermanfaat, apabila didasarkan pada
kepentingan peternak dan kinerja KPSBU Jabar. Artinya,
koperasi seharusnya mencurahkan perhatiannya pada hal-hal
yang memang dianggap penting oleh peternak. Dalam hal ini,
untuk melihat seberapa penting faktor-faktor yang
mempengaruhi kepentingan peternak digunakan skala 5 tingkat
(Likert) yang terdiri dari sangat penting, penting, cukup penting,
34
kurang penting dan tidak penting (Supranto, 2006). Kelima

penilaian tersebut diberi bobot sebagai berikut :
Tabel 5. Nilai menurut tingkat kepentingan
Kriteria Kepentingan Nilai
Tidak penting 1
Kurang penting 2
Cukup penting 3
Penting 4
Sangat penting 5
Untuk pengukuran tingkat kepuasan peternak terhadap
kinerja KPSBU Jabar diberikan lima penilaian sebagai berikut:
Tabel 6. Nilai menurut tingkat kepuasan
Kriteria Kepuasan Nilai
Tidak puas 1
Kurang puas 2
Cukup puas 3
Puas 4
Sangat puas 5
Untuk mengetahui suatu atribut dikatakan penting atau tidak
oleh responden, dibutuhkan suatu rentang skala (Martila dan
James dalam Aminah, 2007). Rumus untuk mengetahui rentang
skala tingkat kepentingan adalah:
Dimana : = Skor terbesar yang mungkin diperoleh dengan

jawaban sangat penting.
Xik = Skor terkecil yang mungkin diperoleh dengan
jawaban tidak penting.
Maka besarnya range untuk setiap selang yang diteliti adalah :
35
Sehingga pembagian selang untuk tingkat kepentingan pada

a. 100 – 179 = Tidak penting
b. 180 – 259 = Kurang penting
c. 260 – 339 = Cukup Penting
d. 340 – 419 = Penting
e. 420 – 499 = Sangat penting
Sedangkan pembagian selang untuk tingkat kepuasan pada
a. 100 – 179 = Tidak puas
b. 180 – 259 = Kurang puas
c. 260 – 339 = Cukup puas
d. 340 – 419 = Puas
e. 420 – 499 = Sangat puas
Perbandingan penilaian tingkat kepentingan dan kinerja
menghasilkan suatu perhitungan mengenai tingkat kesesuaian
antara tingkat kepentingan dan tingkat kinerja. Tingkat
kesesuaian inilah yang menunjukkan tingkat kepuasan peternak
terhadap kinerja produk yang dihasilkan. Jika bobot tingkat
kinerja lebih besar atau sama dengan bobot tingkat kepentingan
atau harapan berarti kinerja suatu atribut produk telah memenuhi
kepuasan peternak. Jika bobot kinerja lebih kecil dari bobot
tingkat kepentingan atau harapan berarti kepuasan peternak
belum tercapai.
Dalam analisis data ini terdapat dua peubah yang diwakili
oleh huruf X dan Y, dimana X adalah tingkat kinerja suatu
produk. Sementara Y adalah tingkat kepentingan peternak.
Adapun rumus untuk tingkat kesesuaian responden adalah
sebagai berikut :
……………………………………... (10)
36
Dimana : = Tingkat kesesuaian responden

= Total skor penilaian kinerja KPSBU Jabar
= Total skor penilaian kepentingan peternak
Bobot penilaian kinerja atribut produk adalah bobot
tanggapan atau penilaian responden terhadap kinerja atribut-
atribut yang telah dilakukan atau dirasakan oleh responden.
Bobot yang dimaksud adalah total bobot dari 100 responden.
Sementara bobot penilaian tingkat kepentingan adalah total
bobot tanggapan atau penilaian dari 100 responden terhadap
besarnya harapan responden pada kinerja atribut-atribut produk.
Responden untuk penilaian terhadap kinerja dan responden
untuk penilaian terhadap atribut adalah sama. Tki < 100%
berarti kinerja atribut belum memenuhi kepuasan pelanggan,
tetapi jika Tki > 100% berarti kinerja atribut telah memenuhi
kepuasan pelanggan.
Tahap selanjutnya bobot penilaian kinerja atribut produk
dan bobot penilaian kepentingan pelanggan dibuat rataan dan
diformulasikan ke dalam diagram Kartesius. Masing-masing
atribut diposisikan dalam sebuah bagan, dimana skor rataan
penilaian terhadap tingkat kinerja menunjukkan posisi suatu
atribut pada sumbu X, sementara atribut pada sumbu Y
ditunjukkan oleh skor rataan tingkat kepentingan terhadap
atribut ( .
…………………………….………….. (11)
………………………………………... (12)
Dimana : = Skor rata-rata tingkat kepuasan

= Skor rata-rata tingkat kepentingan
n = Jumlah responden
Diagram Kartesius digunakan untuk menjabarkan tingkat
kepentingan dan tingkat kepuasan atribut-atribut pada mutu
pelayanan. Diagram kartesius merupakan suatu bangun yang
37
dibagi atas empat bagian yang dibatasi oleh dua buah garis yang
berpotongan tegak lurus pada titik-titik ( ). Rumus
selanjutnya yaitu :
………………………………………... (13)
………………………………………... (14)
Dimana : = Rata-rata dari rata-rata skor tingkat kinerja

seluruh faktor/atribut.
= Rata-rata dari rata-rata skor tingkat
kepentingan seluruh faktor yang
mempengaruhi kepuasan pelanggan.
K = Banyaknya atribut.
Kepentingan
Kudaran I Kuadran II
Prioritas Utama Pertahankan
Prestasi
Kuadran III Kuadran IV

Prioritas Rendah Berlebihan
Kinerja
Gambar 6. Diagram Kartesius (Supranto, 2006)
Berdasarkan diagram Kartesius (Gambar 6), maka posisi

dari atribut-atribut mutu pelayanan dapat diketahui. Diagram
Kartesius ini dibagi ke dalam empat kuadran, dengan penjelasan
sebagai berikut :
38
a. Kuadran I (Prioritas utama)

Menunjukkan atribut yang dianggap penting mempengaruhi
kepuasan, termasuk atribut komponen mutu pelayanan dan
mutu produk, namun manajemen belum melaksanakannya
sesuai dengan keinginan pelanggan sehingga pelanggan tidak
puas.
b. Kuadran II (Pertahankan prestasi)
Menunjukkan kinerja dari mutu pelayanan dan mutu produk
yang telah berhasil dilaksanakan oleh perusahaan, maka
wajib dipertahankan. Atribut ini dianggap sangat penting dan
sangat memuaskan pelanggan.
c. Kuadran III (Prioritas rendah)
Menunjukkan beberapa atribut yang kurang penting
pengaruhnya bagi pelanggan, pelaksanaannya oleh
perusahaan dilakukan biasa, maka dianggap kurang penting
dan kurang memuaskan.
d. Kuadran IV (Berlebihan)
Menunjukkan atribut yang mempengaruhi pelanggan kurang
penting, akan tetapi dalam pelaksanaannya berlebihan,
sehingga dianggap kurang penting tetapi sangat memuaskan.
b. Customer Satisfaction Index (CSI)
CSI digunakan untuk menentukan tingkat kepuasan
pelanggan secara menyeluruh dengan pendekatan yang
mempertimbangkan tingkat harapan dan kinerja dari atribut-
atribut kualitas jasa yang diukur (Irawan dalam Aminah, 2007).
Metode pengukuran CSI melalui beberapa tahap berikut yaitu :
1. Menghitung Weight Factor (WF), yaitu mengubah nilai rata-
rata tingkat kepentingan menjadi angka persentase dari total
nilai rata-rata tingkat kepentingan untuk seluruh atribut yang
diuji, sehingga didapatkan total WF sebesar 100%.
39
2. Menghitung Weighted Score (WS), yaitu nilai perkalian antar

nilai rata-rata tingkat kinerja atau kepuasan masing-masing
atribut dengan WF masing-masing atribut.
3. Menghitung Weighted Total (WT), yaitu menjumlahkan WS
dari semua atribut kualitas jasa.
4. Menghitung Satisfaction Index, yaitu WT dibagi skala
maksimal yang digunakan (dalam penelitian ini digunakan
skala maksimal adalah 5) kemudian dikali 100%.
Tingkat kepuasan responden secara menyeluruh dapat
dilihat dari kriteria tingkat kepuasan pelanggan. Adapun
kriterianya berdasarkan Aditiawarman dalam Aminah, dkk
(2007), sebagai berikut :
a. 0,00-0,34 = Tidak puas
b. 0,35-0,50 = Kurang puas
c. 0,51-0,65 = Cukup puas
d. 0,66-0,80 = Puas
e. 0,81-1,00 = Sangat puas
3.5.5 Kepuasan Karyawan
Analisis kepuasan karyawan digunakan untuk mengetahui
tolak ukur pencapaian strategi tingkat komitmen karyawan pada
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pengukuran terhadap
kepuasan kerja terdiri dari tujuh faktor, yaitu kepuasan terhadap
kompensasi, pekerjaan itu sendiri, kondisi kerja, promosi,
hubungan dengan atasan, hubungan dengan rekan sekerja, dan
motivasi. Survei kepuasan kerja dan motivasi menggunakan
kuesioner yang dibagikan kepada 50 karyawan KPSBU Jabar.
Dalam kuesioner terdapat pernyataan menyangkut kepuasan
kerja dan motivasi karyawan serta identitas responden.
Kuesioner kepuasan karyawan secara lengkap dapat dilihat pada
Lampiran 2. Jawaban pendapat kuesioner kepuasan dan
motivasi karyawan dinilai berdasarkan skala Likert.
40
Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap
pertanyan faktor-faktor kepuasan kerja dan motivasi. Skor tersebut
menunjukkan tingkat kepuasan kerja dan motivasi karyawan
terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan
motivasi. Menurut Umar dalam Agustina (2008), tingkat kepuasan
kerja karyawan dibagi menjadi lima klasifikasi, yaitu sangat puas,
puas, cukup puas, kurang puas, dan tidak puas. Masing-masing
klasifikasi ditentukan berdasarkan rumus rentang kriteria, yaitu:
Rentang Skala : RS = (m-1)/m …………………………………. (15)
Dimana, m = jumlah alternatif jawaban tiap item.
Sehingga diperoleh rentang skala: (5-1)/5 = 0,8. Perolehan setiap
rentang skala akan dipetakan dalam skala penilaian yang dapat
Tabel 7. Skala penilaian kepuasan karyawan
Skala Penilaian Skala Kepuasan
1,0 – 1,8 Sangat tidak puas
1,9 – 2,6 Tidak puas
2,7 – 3,4 Cukup puas
3,5 – 4,2 Puas
4,2 – 5,0 Sangat puas
41
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU)

Jabar
4.1.1 Sejarah dan Perkembangan KPSBU Jabar
Sekitar tahun 1800an sapi perah diperkenalkan oleh bangsa
Belanda kepada masyarakat Lembang. Jumlah peternak sapi perah
semakin lama semakin bertambah. Bertambahnya jumlah peternak di
daerah Lembang membuat semakin sadar akan pentingnya kebutuhan
memasarkan produk susu yang dihasilkan. Meskipun banyak industri
dan ada yang menampung hasil susu segar dari peternak, harga yang
ditetapkan masih belum memuaskan dan hanya menguntungkan sebelah
pihak. Oleh karena itu, didirikanlah Koperasi Peternak Sapi Bandung
Utara (KPSBU) Lembang. KPSBU Lembang didirikan oleh 35 orang
peternak pada tanggal 8 Agustus 1971 dan terus berupaya mencapai
tujuan menjadi model koperasi dalam menyejahterakan anggota.
Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Lembang
semakin berkembang dengan meningkatnya produksi susu yang
dihasilkan dari tahun ke tahun. Peningkatan itu turut didorong upaya
pengembangan susu segar dengan adanya kerjasama dari PT. Frisian
Flag Indonesia (FFI) yang menampung pasokan dari KPSBU Lembang
sejak tahun 2002. Tercatat hingga sekarang sekitar 6.351 peternak
menjadi anggota KPSBU. Pada umumnya sapi yang dipelihara adalah
sapi bangsa Fries Holland (FH) dan peranakan FH.
Pada saat ini, KPSBU menjadi salah satu koperasi terbaik di
Indonesia. KPSBU menempati urutan pertama sebagai koperasi susu
terbaik dan merupakan leader, baik dari segi manajemen,
pengembangan organisasi, maupun kualitas produk di Jawa Barat.
Keberhasilan KPSBU dapat terukur dengan diberikannya penghargaan
Indonesia Cooperative Award dari Kementrian Negara Koperasi dan
UKM serta Majalah SWA pada tahun 2006. Pada tanggal 13 Juli 2008
KPSBU Lembang diresmikan oleh Gubernur Jabar Ahmad Heryawan
menjadi KPSBU Jabar.
42
4.1.2 Visi dan Misi KPSBU Jabar

KPSBU Jabar mempunyai visi yaitu menjadi koperasi susu
terdepan di Indonesia dalam menyejahterakan anggota. Untuk mencapai
visi tersebut KPSBU Jabar memiliki misi-misi yang mendukung.
Misi-misi KPSBU Jabar adalah :
a. Menyejahterakan anggota melalui layanan prima dalam industri
persusuan dengan manajemen yang berkomitmen.
b. Meningkatkan kapasitas kelembagaan koperasi melalui pendidikan,
pemberdayaan SDM dan kemitraan strategis.
4.1.3 Bidang Usaha
KPSBU Jabar bergerak di bidang usaha dan pelayanan. Bidang
usaha terdiri dari: produksi susu dan pertokoan (waserda). Sedangkan
pelayanan terdiri dari: pelayanan peternakan dan pelayanan keuangan.
Pelayanan peternakan meliputi kesehatan hewan dan IB, pakan
konsentrat, pembibitan sapi, dan program sapi bergulir mandiri.
Pelayanan keuangan meliputi perkreditan dan pelayanan poliklinik.
KPSBU Jabar berusaha untuk menyejahterakan anggotanya dengan
memasarkan susu segar yang berasal dari peternak secara langsung ke
masyarakat dengan harga Rp 3450,00/liter pada tahun 2008 dan
sekarang dengan harga Rp 3650,00/liter serta mengolah susu menjadi
produk yoghurt Freshtime dengan lima rasa yang berbeda yaitu melon,
durian, anggur, moka dan strawberi.
4.1.4 Keadaan KPSBU Jabar
Struktur organisasi KPSBU Jabar terdiri dari pengurus dan badan
pengawas. Pengurus bertujuan mengelola koperasi yang dibantu oleh
para karyawan, sedangkan badan pengawas bertugas mengawasi
pelaksanaan kebijakan dan pengelolaan koperasi. Untuk mendukung
pelayanan yang efektif dan efisien, koperasi dipimpin oleh dua manajer
yaitu manajer operasional dan manajer keuangan. Rapat Anggota
Tahunan (RAT) memegang kekuasaan tertinggi dalam organisasi
koperasi. RAT dilaksanakan satu tahun sekali yang berisi laporan
pertanggungjawaban pengurus dalam melaksanakan tugasnya,
43
menetapkan kebijakan umum dan membuat rencana kerja. Struktur

organisasi KPSBU Jabar dapat dilihat pada Lampiran 1.
KPSBU Jabar memiliki karyawan tetap, karyawan harian dan
karyawan kontrak dari berbagai tingkat pendidikan. Jumlah karyawan
tetap KPSBU Jabar pada tahun 2008 dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Jumlah karyawan tetap KPSBU Jabar
No. Jabatan/Unit 2008
1. Manajer 2
2. Unit Pelayanan Keuangan 23
3. Unit Administrasi Keuangan 10
4. Unit Sapi Perah 30
5. Unit Usaha 11
6. Unit HR & GA 18
7. Unit Quality Control 37
8. Unit Penanganan Susu 40
9. Unit Penerimaan Susu 49
Jumlah 220
Sumber: Laporan Tahunan KPSBU Jabar
Saat ini KPSBU Jabar sudah memiliki brand sendiri dalam
memasarkan produknya berupa yoghurt dan susu segar kepada
konsumen eceran yaitu Fresh Time. KPSBU Jabar mengolah kurang
lebih 7.500 kg susu per hari atau sekitar lima persen dari produksi susu
segar harian untuk dijual langsung ke konsumen. Kegiatan pengolahan
ini merupakan salah satu strategi untuk mengurangi ketergantungan
peternak dan koperasi terhadap Industri Pengolahan Susu (IPS) yang
merupakan konsumen utama KPSBU Jabar.
Dalam menjalankan fungsinya sebagai koperasi peternak sapi
perah yang bertujuan untuk mensejahterakan anggota, KPSBU Jabar
memiliki beberapa jenis aktivitas pelayanan yaitu :
1. Pemasaran susu kepada IPS
KPSBU Jabar mengumpulkan susu segar dari peternak untuk
dikirimkan ke IPS dalam hal ini terdiri dari PT. Frisian Flag
Indonesia, PT. Danone Dairy Indonesia, PT. Ultra Jaya, dan PT.
Indolakto.
44
2. Pelayanan Simpan-Pinjam Anggota

Pelayanan simpan pinjam memberikan kesempatan kepada anggota
untuk meminjam uang kepada koperasi tanpa beban bunga.
Pembayaran pinjaman dilakukan dengan sistem pemotongan
berkala pada saat pembayaran susu kepada peternak.
3. Warung Serba Ada (Waserda)
Waserda yang dikelola oleh koperasi menyediakan barang-barang
kebutuhan rumah tangga dan kandang. Waserda menyediakan
layanan antar langsung kepada peternak. Pembayaran terhadap
waserda juga dilakukan dengan sistem pemotongan pada saat
pembayaran susu.
4. Pelayanan Kesehatan Anggota
Untuk menjamin kesehatan peternak, KPSBU Jabar juga
menyediakan program pelayanan kesehatan. Program ini adalah
hasil kerja sama KPSBU Jabar dengan penyedia pelayanan swasta.
5. Pelayanan Kesehatan Hewan dan Inseminasi Buatan
Pelayanan ini berupa pelayanan dokter hewan dan obat-obatan
secara gratis untuk ternak yang sakit. Peternak juga mendapatkan
pelayanan gratis dalam melakukan inseminasi buatan.
6. Pabrik Makanan Ternak
KPSBU Jabar sudah mampu memproduksi konsentrat makanan
ternak sendiri dengan kapasitas produksi 2.091.350 kg/bulan. Saat
ini KPSBU Jabar mampu menghasilkan pakan konsentrat untuk
seluruh anggotanya.
KPSBU memiliki kurang lebih 4.829 anggota aktif yang tersebar ke
dalam 21 Tempat Pelayanan Koperasi (TPK) dan 648 Tempat
Penampungan Susu (TPS) yang dibuat untuk memudahkan dalam
pengambilan susu segar dari peternak. Setiap TPK memiliki beberapa
kelompok TPS dan tiap TPS terdiri dari satu anggota atau lebih sesuai
dengan syarat pembentukan TPS yaitu setiap TPS harus mampu
menyetorkan susu segar minimal sebanyak 100 liter pada pagi hari.
45
4.2. Perancangan BSC pada KPSBU Jabar

Perancangan BSC pada KPSBU Jabar mencakup penentuan sasaran
strategi dan ukuran-ukuran kinerja pencapaian dari keempat perspektif BSC
serta penetapan target pada masing-masing ukuran tersebut.
4.2.1 Penentuan sasaran-sasaran strategi BSC
KPSBU sebagai salah satu koperasi persusuan memiliki visi, yaitu
menjadi koperasi susu terdepan di Indonesia dalam menyejahterakan
anggota, sedangkan misinya adalah menyejahterakan anggota melalui
layanan prima dalam industri persusuan dengan manajemen yang
berkomitmen dan meningkatkan kapasitas kelembagaan koperasi
melalui pendidikan, pemberdayaan SDM, dan kemitraan strategis. Dari
visi dan misi serta rencana strateginya maka dapat diterjemahkan
menjadi sasaran-sasaran strategi BSC, yaitu : perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran strategi perspektif BSC
KPSBU Jabar selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 7.
KPSBU Jabar berupaya menjadi model koperasi dalam
menyejahterakan anggota. Oleh karena itu, sasaran strateginya pada
perspektif keuangan adalah peningkatan pendapatan dan peningkatan
liquiditas. Peningkatan pendapatan diharapkan dapat meningkatkan
Sisa Hasil Usaha (SHU) sehingga dapat meningkatkan
kesehjahteraan anggota, sedangkan peningkatan liquiditas dapat
memudahkan koperasi dalam menjalin kemitraan dan menghimpun
dana dari pihak lain.
Anggota KPSBU Jabar yaitu peternak, termasuk pelanggan koperasi.
Peternak merupakan aset yang sangat penting bagi KPSBU Jabar
karena tanpa peternak, koperasi tidak akan pernah berdiri. Oleh
karena itu, sasaran strategi pada perspektif pelanggan adalah
peningkatan kepuasan peternak. Semakin peternak puas terhadap
46
pelayanan dan kinerja koperasi, diharapkan peternak akan semakin

loyal kepada KPSBU Jabar.
Penekanan kesusutan susu diharapkan dapat mengoptimalkan
produksi susu sehingga dapat meningkatkan pendapatan. Upaya
peningkatan kapasitas organisasi sesuai dangan salah satu misi
koperasi yaitu, meningkatkan kapasitas kelembagaan koperasi
melalui pendidikan, pemberdayaan SDM, dan kemitraan strategis.
Sasaran strategi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
adalah kepuasan karyawan dan peningkatan pengetahuan anggota.
Jika karyawan telah merasa puas maka kinerja karyawan diharapkan
dapat meningkat dan karyawanpun akan semakin loyal kepada
koperasi. Peningkatan pengetahuan anggota diharapkan dapat
mempengaruhi kinerja para anggota dalam menghasilkan susu yang
berkualitas.
Visi, Misi, dan Strategi KPSBU Jabar

Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Pembelajaran
Internal dan
Pertumbuhan

Strategi: Strategi: Strategi: Strategi:
1. Peningkatan Peningkatan 1. Penekanan 1. Peningkatan
pendapatan kepuasan kesusutan kepuasan
2. Peningkatan peternak susu karyawan
liquiditas 2. Peningkatan 2. Peningkatan
kapasitas pengetahuan
organisasi anggota
Gambar 7. Sasaran strategi perspektif BSC KPSBU Jabar (rencana
strategi KPSBU Jabar)
47
4.2.2 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategi

Penentuan ukuran kinerja pencapaian sasaran strategi diawali
dengan mengetahui terlebih dahulu visi dan misi serta sasaran strategi
untuk mencapai visi dan misi tersebut. Dari sasaran strategi yang telah
diterjemahkan barulah ditetapkan ukuran pencapaiannya untuk
mengukur keberhasilan sasaran strategi. Terdapat dua ukuran
pencapaian untuk mengukur keberhasilan sasaran strategi, yaitu:
a. Ukuran hasil (lag indicator) dan
b. Ukuran pendorong (lead indicator)
Penentuan tolak ukur pada pengukuran kinerja disesuaikan dengan
sasaran strategi yang telah ditetapkan pada masing-masing perspektif
sehingga tolak ukur dapat mengukur sejauh mana sasaran strategi
tercapai.
Sasaran strategi perspektif keuangan pada KPSBU Jabar adalah
peningkatan pendapatan dan peningkatan liquiditas. Ukuran hasil
pencapaian strategi peningkatan pendapatan adalah peningkatan
pendapatan dari produksi susu, peningkatan pendapatan dari
waserda, peningkatan pendapatan dari produksi yoghurt, dan
peningkatan pendapatan dari pembibitan sapi. Strategi peningkatan
pendapatan tersebut dapat didorong oleh peningkatan penjualan.
Ukuran hasil dari peningkatan liquiditas adalah current ratio dan
cash ratio. Current ratio dapat didorong oleh aktiva lancar dan
hutang lancar, sedangkan cash ratio dapat didorong oleh kas dan
hutang lancar.
Sasaran strategi KPSBU Jabar pada perspektif pelanggan adalah
peningkatan kepuasan peternak. Pencapaian sasaran strategi
peningkatan kepuasan peternak dapat diukur dengan indeks
kepuasan peternak. Ukuran hasil ini dapat didorong oleh adanya
survei kepuasan peternak. Dengan melakukan survei dapat
diketahui seberapa besar tingkat kepuasan peternak sehingga dapat
48
menjadi masukan untuk melakukan perbaikan dan perkembangan

di masa mendatang.
Pencapaian sasaran strategi penekanan kesusutan susu dapat dilihat
dari jumlah kesusutan susu. Jumlah kesusutan susu dapat didorong
oleh alat ukur yang sudah terstandarisasi, sedangkan pencapaian
sasaran strategi peningkatan kapasitas organisasi dapat diukur
melalui peningkatan harga jual sapi afkir yang dapat didorong oleh
penanganan sapi afkir.
Sasaran strategi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada
KPSBU Jabar adalah peningkatan kepuasan karyawan dan
peningkatan pengetahuan anggota. Peningkatan kepuasan karyawan
dapat diukur melalui indeks kepuasan karyawan. Indeks kepuasan
karyawan didorong oleh survei kepuasan karyawan, sedangkan
sasaran strategi peningkatan pengetahuan anggota dapat diukur
melalui jumlah penyuluhan teknis. Adanya penyuluhan teknis yang
rutin dilakukan diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan
anggota dari hari ke hari. Jumlah penyuluhan teknis dapat didorong
oleh penyuluhan teknis yang dilakukan kepada peternak.
Perancangan BSC pada KPSBU Jabar selengkapnya dapat dilihat
pada Tabel 9.
49
Tabel 9. Perancangan BSC pada KPSBU Jabar

Ukuran Strategi
A. Perspektif Keuangan
1. Peningkatan Pendapatan Peningkatan Pendapatan dari
Produksi Susu
Peningkatan Pendapatan dari Peningkatan
Waserda Penjualan
Produksi Yoghurt
Pembibitan Sapi
Current Ratio Aktiva lancar dan
2. Peningkatan Liquiditas hutang lancar
Cash Ratio Kas dan hutang
lancar
B. Perspektif Pelanggan
Peningkatan Kepuasan Indeks Kepuasan Peternak Survei Kepuasan
Peternak Peternak
C. Perspektif Proses Bisnis

Internal
Jumlah kesusutan susu
1. Penekanan Kesusutan Alat ukur yang sudah
Susu terstandarisasi
2. Peningkatan Kapasitas Peningkatan harga jual sapi Penanganan sapi afkir

Organisasi afkir
D. Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan
1. Peningkatan Kepuasan Survei Kepuasan
Karyawan Indeks Kepuasan Karyawan Karyawan
2. Peningkatan Pengetahuan Jumlah Penyuluhan Teknis Penyuluhan teknis

Anggota yang dilaksanakan
4.2.3 Penetapan Target

Target diperlukan untuk mengukur kinerja KPSBU Jabar. Dengan
adanya target dapat dijadikan tolak ukur keberhasilan dalam
pencapaian sasaran strategi. Penetapan target koperasi ditetapkan oleh
ketua pengurus dan RAT (Rapat Anggota Tahunan). Kinerja masa lalu
dan kondisi sekarang dijadikan acuan dalam penetapan target yang
mengarah kepada perbaikan koperasi. Penetapan target di koperasi
berdasarkan perspektif BSC dapat dilihat pada Tabel 10.
50
Tabel 10. Target pencapaian kinerja KPSBU Jabar

Ukuran Strategi Target Pencapaian
Ukuran Hasil Ukuran
Sasaran Strategi (Lag Pendorong
Indicator) ( Lead
Indicator)
A. Perspektif
Keuangan Peningkatan
pendapatan Rp 16.413.685.000,00
1. Peningkatan dari produksi
Pendapatan susu
pendapatan
dari waserda
Peningkatan Rp 1.084.089.000,00
pendapatan Peningkatan
dari produksi penjualan
yoghurt
pendapatan
dari
pembibitan
sapi
2. Peningkatan Current Ratio Aktiva lancar 147%

Liquiditas dan hutang
Cash Ratio Kas dan 52%

hutang lancar
B. Perspektif
Pelanggan
Peningkatan Indeks Survei 90%

Kepuasan Peternak Kepuasan Kepuasan
Peternak Peternak
Bisnis Internal
1. Penekanan
Kesusutan Susu
Jumlah Alat ukur yang 0,2%
Kesusutan sudah
Susu terstandarisa-
si
Harga jual sapi afkir lebih
2. Peningkatan Harga jual Peningkatan tinggi jika dijual ke pihak
Kapasitas sapi afkir harga jual sapi koperasi dibandingkan ke
Organisasi afkir pihak lain
D. Perspektif
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
1. Peningkatan Indeks Survei

Kepuasan Kepuasan Kepuasan
Karyawan Karyawan Karyawan 4,5
2. Peningkatan Penyuluhan _
Pengetahuan Jumlah teknis yang
Anggota penyuluhan dilaksanakan
teknis
51
Peningkatan pendapatan dari produksi susu, waserda, produksi
yoghurt dan pembibitan sapi merupakan ukuran hasil dari sasaran
strategi peningkatan pendapatan. Penetapan target untuk
peningkatan pendapatan dari produksi susu pada tahun 2008
sebesar Rp 16.413.685.000,00, pendapatan dari waserda sebesar
Rp 933.080.000,00, pendapatan dari produksi yoghurt sebesar
Rp 1.084.089.000,00 dan dari pembibitan sapi sebesar
Rp 226.550.000,00. Data ini diperoleh dari laporan tahunan
KPSBU Jabar.
Ukuran hasil dari sasaran strategi peningkatan liquiditas adalah
current ratio dan cash ratio dengan rumus:
..................………………... (16)
……………………………….. (17)
KPSBU Jabar mengharapkan terjadi peningkatan pada current

ratio dari 111,36 persen menjadi 147 persen dan peningkatan cash
ratio dari 13,36 persen menjadi 52 persen. Penetapan target untuk
current ratio dan cash ratio berdasarkan data tahun sebelumnya.
Indeks kepuasan peternak merupakan ukuran hasil dari sasaran
strategi peningkatan kepuasan peternak. Sesuai dengan visi KPSBU
Jabar yaitu menjadi koperasi susu terdepan di Indonesia dalam
menyejahterakan anggota, maka target pencapaian untuk kepuasan
peternak ditetapkan 90 persen. KPSBU Jabar sangat ingin
memberikan pelayanan yang terbaik untuk para peternak sapi perah
yang menjadi anggotanya.
Perspektif proses bisnis internal terdiri dari dua sasaran strategi,
yaitu penekanan kesusutan susu dan peningkatan kapasitas
52
organisasi. Ukuran hasil sasaran strategi penekanan kesusutan susu

adalah jumlah kesusutan susu (dalam persen susut). Target yang
ditetapkan koperasi terhadap jumlah kesusutan susu adalah jumlah
kesusutan susu berkurang dari 0,57 persen menjadi 0,2 persen.
Ukuran hasil dari peningkatan kapasitas organisasi adalah
peningkatan harga jual sapi afkir. Peningkatan harga jual sapi afkir
yang dimaksud disini adalah harga jual sapi afkir dari peternak
yang menjadi anggota koperasi akan lebih tinggi harga jualnya jika
dijual kepada pihak koperasi dibandingkan dengan mereka menjual
ke pihak lain. Ini adalah bentuk dari peningkatan kapasitas
organisasi KPSBU Jabar. Koperasi tidak hanya memikirkan sapi
laktasi saja, tetapi juga memikirkan sapi yang sudah afkir. Ukuran
hasil dari sasaran strategi ini adalah harga jual sapi afkir. Target
harga jual sapi afkir tidak bisa ditentukan karena harganya relatif
tergantung kondisi sapi tersebut. Tetapi, koperasi dapat menjamin
harga jual sapi afkir tersebut akan jauh lebih mahal harganya jika
dijual kepada koperasi daripada dijual ke pihak lain.
pertumbuhan. Ukuran hasil peningkatan kepuasan karyawan adalah
indeks kepuasan karyawan. Berdasarkan wawancara dengan ketua
pengurus koperasi, koperasi menargetkan 90 persen untuk
kepuasan karyawan sehingga jika dikonversi ke dalam skala likert
berada di 4,5, sedangkan ukuran hasil peningkatan pengetahuan
anggota adalah jumlah penyuluhan teknis. KPSBU Jabar terus
menggiatkan penyuluhan teknis kepada para peternak yang menjadi
anggota untuk meningkatkan pengetahuan mereka mengenai
peternakan sapi perah diantaranya, manajemen kandang yang baik
agar dapat menghasilkan susu yang berkualitas. KPSBU Jabar
menargetkan setiap hari petugas penyuluh memberikan penyuluhan
53
kepada peternak. Penyuluhan kepada peternak dilaksanakan oleh

divisi penyuluh yang telah dibagi wilayah kerjanya masing-masing.
4.3. Pengukuran Kinerja KPSBU Jabar tahun 2008

Setelah dilakukan perancangan BSC dan penetapan target pencapaian
KPSBU Jabar, maka dapat dilakukan pengukuran kinerja KPSBU Jabar tahun
2008 melalui pendekatan BSC.
4.3.1 Pembobotan Perspektif BSC
Pengukuran kinerja KPSBU Jabar diawali dengan pembobotan
perspektif BSC melalui Analytical Hierarcy Proses (AHP). Visi dan
misi koperasi yang telah diterjemahkan menjadi sasaran strategi, ukuran
pendorong serta ukuran hasil diberi bobot oleh para pakar. Sebelumnya
penerjemahan diperoleh dari hasil wawancara dan konfirmasi kepada
pihak KPSBU Jabar yang mengerti visi dan misi KPSBU Jabar serta
data internal yang relevan. Sasaran strategi dibobotkan untuk
mengetahui pengaruh masing-masing perspektif terhadap kinerja
koperasi. Hasil pembobotan akan menjadi gambaran masing-masing
sasaran strategi sehingga dapat dilihat sasaran strategi mana yang paling
berpengaruh terhadap kinerja KPSBU Jabar dari setiap perspektif BSC.
Masing-masing perspektif, sasaran strategi, dan ukuran hasil diberi
bobot oleh para pakar. Total bobot yang diberikan secara keseluruhan
adalah 100 persen. Dari pembobotan melalui AHP dihasilkan bobot
untuk perspektif keuangan sebesar 24,8 persen, perspektif pelanggan
(peternak) sebesar 54,7 persen, perspektif proses bisnis internal 7
persen dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 13,5
persen.
Pada sasaran strategi perspektif keuangan, KPSBU Jabar jauh lebih
mementingkan peningkatan pendapatan dengan bobot 83,4 persen
dibandingkan dengan peningkatan liquiditas sebesar 16,6 persen. Hal
ini sesuai dengan visinya yaitu menjadi koperasi susu terdepan di
Indonesia dalam menyejahterakan anggota. Jika pendapatan besar
maka SHU (Sisa Hasil Usaha) juga akan besar. Peningkatan pendapatan
ditunjukkan dengan ukuran hasil peningkatan pendapatan dari produksi
54
susu dengan bobot 60 persen, peningkatan pendapatan dari waserda

dengan bobot 10,8 persen, peningkatan pendapatan dari produksi
yoghurt dengan bobot sebesar 23,5 persen dan peningkatan pendapatan
dari pembibitan sapi dengan bobot sebesar 5,7 persen. Ukuran hasil dari
peningkatan liquiditas ditunjukkan oleh current ratio dan cash ratio.
Masing-masing ukuran hasil ini memiliki bobot sebesar 41,4 persen dan
58,6 persen yang menunjukkan cash ratio lebih mempengaruhi sasaran
strategi peningkatan liquiditas.
Pada perspektif pelanggan (anggota) sasaran strategi peningkatan
kepuasan peternak memiliki bobot 100 persen dengan ukuran hasil
indeks kepuasan peternak dengan bobot sebesar 100 persen.
Penekanan kesusutan susu mendapatkan bobot 72,4 persen sedangkan
peningkatan kapasitas organisasi mendapat bobot sebesar 27,6 persen.
Ukuran hasil penekanan kesusutan susu yaitu jumlah kesusutan susu
dengan bobot 100 persen, sedangkan ukuran hasil peningkatan
kapasitas organisasi adalah peningkatan harga jual sapi afkir dengan
bobot 100 persen.
pertumbuhan. Peningkatan kepuasan karyawan mendapat bobot 72,4
persen dengan ukuran hasil indeks kepuasan karyawan dengan bobot
sebesar 100 persen, sedangkan peningkatan pengetahuan anggota
mendapatkan bobot sebesar 27,6 persen dengan ukuran hasil jumlah
penyuluhan teknis peternak yang berbobot 100 persen. Pembobotan
perspektif BSC secara lebih lengkap dapat dilihat pada Tabel 11. dan
perhitungannya dapat dilihat pada Lampiran 4.
55
Tabel 11. Pembobotan Perspektif BSC

Ukuran Strategi Bobot
A. Perspektif
Keuangan
(24,8%)
Peningkatan 60%
1. Peningkatan Pendapatan dari
Pendapatan Produksi Susu
(83,4%) Peningkatan Peningkatan
Pendapatan dari Penjualan 10,8%
Waserda
Peningkatan
Produksi Yoghurt
Peningkatan
Pembibitan Sapi
2. Peningkatan Current Ratio Aktiva lancar dan 41,4%

Liquiditas (16,6%) hutang
Cash Ratio Kas dan hutang lancar 58,6%
B. Perspektif
Pelanggan
(54,7%)
Peningkatan Indeks Kepuasan Survei Kepuasan 100%

Kepuasan Peternak Peternak
Peternak(100%)
Bisnis Internal
(7%)
1. Penekanan Jumlah Kesusutan Alat ukur yang sudah 100%

Kesusutan Susu Susu terstandarisasi
(72,4%)
2. Peningkatan Peningkatan harga Penanganan sapi afkir
Kapasitas jual sapi afkir 100%
Organisasi (27,6%)
D. Perspektif
Pembelajaran
dan Pertumbuhan
(13,5%)
1. Peningkatan Indeks Kepuasan Survei Kepuasan 100%

Kepuasan Karyawan Karyawan
Karyawan (72,4%)
2. Peningkatan Peningkatan Penyuluhan teknis 100%

Pengetahuan penyuluhan teknis rutin
Anggota (27,6%) peternak
56
4.3.2 Kinerja KPSBU Jabar Tahun 2008

Setelah ditetapkan target dan bobot untuk masing-masing
perspektif BSC maka dapat dilakukan pengukuran kinerja KPSBU
Jabar melalui pendekatan BSC. Target dijadikan sebagai dasar atau
tolak ukur pencapaian kinerja. Jika realisasi lebih besar dari target maka
kinerja koperasi sesuai dengan yang diharapkan dan target tercapai
dengan baik. Akan tetapi, apabila realisasi lebih kecil dari target maka
perlu diadakan identifikasi penyebabnya dan melakukan perbaikan
untuk masa yang akan datang.
Pengukuran kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008 menggunakan
data tahun 2006 dan 2007 sebagai pembanding terhadap pencapaian
kinerja tahun 2008.
Kinerja KPSBU Jabar pada perspektif keuangan dapat diketahui melalui
sasaran strategi peningkatan pendapatan dan peningkatan liquiditas.
Ukuran hasil dari peningkatan pendapatan adalah peningkatan
pendapatan dari produksi susu, peningkatan pendapatan dari waserda,
peningkatan pendapatan dari produksi yoghurt, dan peningkatan
pendapatan dari pembibitan sapi. Pada tahun 2006 pendapatan dari
produksi susu sebesar Rp 14.573.553.099,68, tahun 2007 meningkat
menjadi Rp 15.778.395.938,94 dan pada tahun 2008 sebesar Rp
18.722.640.625,80. Peningkatan pendapatan dari produksi susu ini
menunjukkan KPSBU Jabar serius untuk mencapai visinya menjadi
Peningkatan pendapatan dari produksi susu disebabkan semakin
bertambahnya anggota KPSBU Jabar setiap tahunnya serta kualitas dan
kuantitas susu yang dihasilkan oleh para anggota. Pendapatan dari
waserda pada tahun 2006 sebesar Rp 759.709.411, pada tahun 2007
1.102.948.478,37. Peningkatan pendapatan waserda dari tahun ke tahun
disebabkan adanya peningkatan volume penjualan dan meningkatnya
kesadaran anggota akan manfaat waserda sehingga mereka telah
57
memanfaatkannya dengan sebaik-baiknya. Pendapatan dari produksi

yoghurt pada tahun 2006 sebesar Rp 348.319.700,00, pada tahun 2007
637.362.288,46. Pendapatan dari produksi yoghurt semakin meningkat
dan terjadi peningkatan yang cukup signifikan dari tahun 2007 ke tahun
2008. Hal ini menunjukkan upaya koperasi untuk mengolah susu segar
menjadi produk yoghurt cukup berhasil. Pendapatan dari pembibitan
sapi pada tahun 2006 sebesar Rp 49.454.150,00, pada tahun 2007
sebesar Rp 72.731.000,00 dan pada tahun 2008 Rp 178.248.000,00.
Peningkatan pendapatan dari pembibitan sapi disebabkan adanya
peningkatan volume penjualan dari tahun ke tahun. Selengkapnya dapat
Gambar 8. Pendapatan KPSBU Jabar

Ukuran hasil dari peningkatan liquiditas adalah current ratio dan cash
ratio. Current ratio KPSBU Jabar pada tahun 2006 sebesar 146,56
persen, tahun 2007 sebesar 113,36 persen, dan pada tahun 2008
sebesar 148,36 persen. Current ratio menunjukkan kemampuan
koperasi untuk membayar hutang yang segera harus dipenuhi dengan
aktiva lancar. Current ratio sebesar 148,36 persen pada tahun 2008
berarti kemampuan koperasi untuk membayar hutang yang segera
harus dipenuhi dengan aktiva lancar adalah setiap Rp 100 hutang
lancar dijamin oleh aktiva lancar Rp 148,36. Cash ratio pada tahun
58
2006 sebesar 51,49 persen, tahun 2007 sebesar 13,36 persen dan tahun
2008 sebesar 16,40 persen. Selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 9.
Gambar 9. Perkembangan cash ratio dan current ratio KPSBU Jabar

Dari Gambar 9 dapat dilihat current ratio mengalami penurunan pada
tahun 2007 dan mengalami peningkatan lagi pada tahun 2008. Hal ini
menunjukkan kemampuan KPSBU Jabar untuk membayar hutang
(kewajiban) lancar dengan aktiva (harta) lancar mengalami penurunan
pada tahun 2007 dan meningkat kembali pada tahun 2008. Kenaikan
current ratio pada tahun 2008 dipengaruhi secara signifikan oleh
meningkatnya persediaan barang (aktiva lancar) serta diiringi dengan
menurunnya dana-dana (contoh : dana bunga pinjaman, dana
pengembangan wilayah kerja, dana insentif dan lainnya).
Cash ratio KPSBU Jabar pada tahun 2007 mengalami penurunan tetapi
sedikit meningkat lagi di tahun 2008. Hal ini menunjukkan
kemampuan KPSBU Jabar untuk membayar hutang yang segera harus
dipenuhi dengan kas yang tersedia sempat menurun pada tahun 2007
dan meningkat lagi pada tahun 2008. Peningkatan cash ratio pada
tahun 2008 jika dibandingkan dengan tahun 2007 yang tidak begitu
tinggi, sangat terkait dengan peningkatan pada persediaan barang yang
signifikan. . Cash ratio sebesar 16,40 persen menunjukkan setiap
hutang lancar Rp 100 dijamin oleh kas dan bank Rp 16,4.
59
Sasaran strategi perspektif pelanggan adalah peningkatan kepuasan
peternak. Ukuran hasil dari kepuasan peternak adalah indeks kepuasan
peternak.
Berdasarkan pendapat Slovin, responden yang diambil untuk kepuasan
peternak adalah 100 orang responden. Pengukuran kepuasan peternak
dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada peternak yang
menjadi anggota KPSBU Jabar. Agar data yang diperoleh dalam
kuesioner kepuasan peternak valid dan reliable, maka dilakukan uji
validitas dan reliabilitas dengan hasil pengujian terdapat pada
Lampiran 3.
Analisis yang digunakan untuk mengukur kepuasan peternak
menggunakan Importance Performance Analysis (IPA) untuk melihat
tingkat kepentingan masing-masing atribut dan kepuasannya. Selain itu
juga dilakukan perhitungan Customer Satisfaction Index (CSI) untuk
mengetahui nilai kepuasan peternak terhadap semua atribut.
Berdasarkan hasil survei dapat diketahui karakteristik peternak
yang menjadi anggota KPSBU Jabar. Karakteristik tersebut yaitu:
a. Karakteristik berdasarkan jenis kelamin
Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin menunjukkan
bahwa sebagian besar peternak adalah pria. Dari 100 orang
peternak yang dijadikan responden, peternak yang berjenis kelamin
pria 71 persen (71 orang) dan peternak yang berjenis kelamin
wanita 29 persen (29 orang). Peternak berjenis kelamin pria yang
menjadi anggota KPSBU Jabar jauh lebih banyak dibandingkan
dengan peternak yang berjenis kelamin wanita, hal tersebut terkait
dengan budaya daerah setempat, dimana pria lebih sebagai kepala
keluarga yang harus menafkahi keluarga, sedang istri bertindak
sebagai ibu rumah tangga. Adapun dengan peternak wanita,
dikarenakan suami/pria memiliki pekerjaan lain (kantor,
berdagang, berkebun dan lainnya), selain menjadi peternak sapi.
60
Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat

pada Gambar 10.

b. Karakteristik berdasarkan jumlah anggota keluarga
Gambar11. Karakteristik responden berdasarkan jumlah anggota

keluarga
Pada Gambar 11, dapat dilihat berdasarkan jumlah anggota
keluarga dari 100 peternak yang dijadikan responden, 45 peternak
memiliki 2 sampai 4 orang anggota keluarga, 36 peternak memiliki
lebih dari 4 anggota keluarga dan 19 orang peternak memiliki 2
orang anggota keluarga. Rata-rata peternak memiliki banyak anak
yang diharapkan dapat membantu mereka mengurus
peternakannya.
61
c. Karakteristik berdasarkan pendidikan terakhir
Gambar 12. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan

terakhir
menjadi responden, 53 orang peternak pendidikan terakhirnya SD,
31 orang peternak pendidikan terakhirnya SMP, 13 orang peternak
pendidikan terakhirnya SMU, 2 orang peternak lulusan diploma,
dan 1 orang peternak sudah sarjana. Peternak yang menjadi anggota
KPSBU Jabar didominasi oleh lulusan SD. Dengan latar belakang
pendidikan peternak yang sebagian besar lulusan SD, secara tidak
langsung mencerminkan bahwa pengelolaan ternak sapi masih
dilakukan secara tradisional, yang juga berpengaruh pada kualitas
dan kuantitas susu yang dihasilkan oleh para peternak.
d. Karakteristik berdasarkan pendapatan
Gambar 13. Karakteristik responden berdasarkan pendapatan

62
Dapat dilihat pada Gambar 13, dari 100 orang peternak yang
menjadi responden, 51 orang berpendapatan Rp 1.000.0000,00-
Rp 2.000.000,00, 25 orang berpendapatan kurang dari
Rp 1.000.000,00, 21 orang berpendapatan Rp 2.000.000,00-
Rp 4.000.000,00 dan hanya 3 orang yang berpendapatan lebih dari
Rp 4.000.000,00. Hal ini menunjukkan bahwa masih banyak
peternak yang kehidupannya menengah ke bawah karena sapi
laktasi yang mereka miliki masih sedikit.
e. Karakteristik berdasarkan pengeluaran
Gambar 14. Karakteristik responden berdasarkan pengeluaran

menjadi responden, 47 orang peternak pengeluaran per bulannya
Rp 1.000.000,00- Rp 2.000.000,00, 35 orang peternak
pengeluarannya kurang dari Rp 1.000.000,00 dan 16 orang
peternak pengeluarannya Rp 2.000.000,00 - Rp 4.000.000,00, serta
hanya 2 orang peternak yang pengeluaran perbulannya lebih dari
Rp 4.000.000,00. Tingkat pengeluaran peternak lebih banyak
dipengaruhi oleh jumlah kepemilikan sapi dan sapi laktasi.
(1). Importance Performance Analysis (IPA)
Lima variabel indikator kepuasan pelanggan yaitu reliability
(keandalan), reponsiveness (ketanggapan), assurance (jaminan),
emphaty (kepedulian), serta tangible (berwujud) dibuat 15 atribut
yang mewakili indikator kepuasan. Hasil pengolahan data dengan
menggunakan IPA dapat dilihat pada Gambar 15. Dari 15 atribut
63
yang ada, hasil penelitian dengan menggunakan IPA adalah sebagai

berikut:
a. Kuadran A (Prioritas Utama)
Atribut-atribut yang termasuk dalam kuadran ini berjumlah 3
atribut, yaitu: kecepatan dan ketanggapan petugas lapangan dalam
menyelesaikan keluhan (6), transparansi laporan keuangan (9),
perhatian pihak KPSBU terhadap peternak (12). Hal ini
menandakan peternak menganggap tingkat kepentingan terhadap
ketiga atribut ini di atas rata-rata kepentingan semua atribut, namun
kinerja yang diberikan KPSBU Jabar berada di bawah kepuasan
rata-rata semua atribut.
Atribut kecepatan dan ketanggapan petugas lapangan dalam
menyelesaikan keluhan dirasakan kurang memuaskan oleh peternak
yang menjadi anggota koperasi. Peternak mengeluh tidak setiap
keluhan mereka cepat ditanggapi petugas lapangan dikarenakan
jumlah petugas lapangan yang terbatas, sedangkan wilayah kerja
mereka cukup luas. Sehingga proporsi jumlah peternak yang
ditangani oleh masing-masing petugas lapangan sangat besar (9
orang petugas berbanding dengan lebih kurang 4.000 anggota
koperasi yang aktif).
Transparansi laporan keuangan koperasi dianggap masih kurang.
Hal ini disebabkan masih banyak peternak yang belum sadar bahwa
laporan keuangan sudah disusun dalam laporan tahunan KPSBU
Jabar yang dibagikan kepada setiap anggota sebelum dilaksanakan
RAT (Rapat Anggota Tahunan) agar dipelajari terlebih dahulu. Hal
tersebut juga terkait dengan latar belakang pendidikan peternak
yang sebagian besar adalah lulusan SD.
Perhatian pihak KPSBU Jabar terhadap peternak masih dianggap
kurang oleh para peternak. Hal ini dikarenakan pihak KPSBU Jabar
hanya memperhatikan peternak disaat sudah terjadi masalah
dengan sapi atau kualitas susu yang mereka hasilkan. Peternak
sangat mengharapkan adanya petugas KPSBU Jabar yang rutin
64
datang melihat keadaan peternakan mereka tidak hanya disaat

mereka mempunyai masalah, tetapi juga setiap ada informasi atau
berita teknologi terbaru, terkait pengelolaan ternak dan susu.
b. Kuadran B ( Pertahankan Prestasi)
Atribut-atribut yang termasuk dalam kuadran ini adalah
kemudahan dalam melakukan simpan pinjam (2), kemudahan
dalam proses pengaduan kesehatan hewan (3), kejujuran karyawan
dalam proses pembayaran susu (8). Hal ini menandakan peternak
yang merupakan anggota KPSBU Jabar menganggap tingkat
kepentingan terhadap ketiga atribut ini di atas rata-rata kepentingan
semua atribut dan kinerja yang diberikan KPSBU Jabar sudah di
atas kepuasan rata-rata semua atribut.
Atribut kemudahan dalam melakukan simpan pinjam dirasakan
oleh peternak sudah cukup memuaskan, melalui proses yang
mudah, cepat serta tidak dipersulit. Besar kecilnya pinjaman terkait
erat dengan tingkat pendapatan peternak dari susu yang dihasilkan
tiap bulannya.
Kemudahan dalam proses pengaduan kesehatan hewan juga
dianggap peternak memuaskan karena peternak bisa langsung
menyampaikan keluhan kepada pihak kesehatan hewan dan dokter
hewan akan langsung mendatangi peternak untuk memeriksa
keadan sapi perah mereka.
c. Kuadran C (Prioritas Rendah)
Atribut-atribut yang termasuk dalam kuadran ini adalah kecepatan
dan ketanggapan pelayanan (4), kecepatan dan ketanggapan
karyawan dalam proses penyetoran susu (5), kebersihan dan
kerapihan berpakaian petugas (13), kebersihan kantor pelayanan
secara umum (14), fasilitas dan keamanan tempat parkir (15). Hal
ini menandakan peternak mengangap tingkat kepentingan terhadap
atribut ini di bawah rata-rata kepentingan semua atribut dan kinerja
yang diberikan KPSBU Jabar juga di bawah kepuasan rata-rata
semua atribut.
65
Walaupun atribut-atribut ini kurang dianggap penting oleh peternak

akan tetapi atribut-atribut ini perlu diperhatikan dan dikelola
dengan baik karena dapat dijadikan sebagai nilai lebih koperasi jika
dibandingkan dengan koperasi lainnya dan juga ketidakpuasan
peternak dapat berawal pada kinerja atribut tersebut.
d. Kuadran D (Berlebihan)
Atribut-atribut yang termasuk dalam kuadran ini adalah kemudahan
dalam proses pendaftaran anggota baru (1), keramahan dan
kesopanan petugas penerima pengaduan dalam memberikan
pelayanan (7), Sikap petugas KPSBU (10).
Pihak KPSBU Jabar tidak perlu terlalu fokus pada peningkatan
pelayanan atribut-atribut ini, karena keberadaan atribut-atribut ini
pada kuadran D menandakan peternak sebagai anggota koperasi
menganggap tingkat kepentingan terhadap atribut ini di bawah rata-
rata kepentingan semua atribut namun kinerja yang diberikan oleh
pihak KPSBU Jabar berada di atas kepuasan rata-rata semua
atribut.
66
4.60 Prioritas Utama (A) Pertahankan Prestasi(B) 8

a(9(A) 9
(B)(B)
12
4.40 3
2
Kepentingan
4,23 10
4
4.20 11 7
1
14
15
4.00
13
Prioritas Rendah (C) Berlebihan (D)

3.20 3.30 3.40 3,44 3.50 3.60 3.70 3.80
Kinerja
Keterangan :
1 = kemudahan dalam proses pendaftaran anggota baru

2 = kemudahan dalam melakukan simpan pinjam
3 = kemudahan dalam proses pengaduan keswan
4 = kecepatan dan ketanggapan pelayanan
5 = kecepatan dan ketanggapan karyawan dalam penyetran susu
6 = kecepatan dan ketanggapan petugas lapangan dalam menyelesaikan keluhan
7 = keramahan dan kesopanan petugas penerima pengaduan dalam memberikan
pelayanan
8 = kejujuran karyawan dalam proses pembayaran susu
9 = transparansi laporan keuangan
10 = sikap petugas KPSBU
11 = kepekaan petugas penerima keluhan maupun pengaduan terhadap kebutuhan
infrmasi
12 = perhatian pihak KPSBU terhadap peternak
13 = kebersihan dan kerapihan berpakaian petugas
14 = kebersihan kantor pelayanan secara umum
15 = fasilitas dan keamanan tempat parkir
Gambar 15. Hasil analisis IPA

67
(2). Customer Satisfaction Index

Nilai Customer Satisfaction Index anggota KPSBU Jabar dilakukan
untuk mengetahui nilai kepuasan peternak sebagai anggota koperasi
terhadap seluruh atribut kepuasan KPSBU Jabar.
Tabel 12. Customer Satisfaction Index peternak
Rata-rata Rata-rata
No Atribut WF (%) WS
Kepentingan Kepuasan
1 4,17 6,56 3,51 0,23
2 4,29 6,75 3,72 0,25
3 4,38 6,89 3,54 0,24
4 4,21 6,63 3.39 0,22
5 4,13 6,50 3,40 0,22
6 4,26 6,70 3,38 0,23
7 4,21 6,63 3,45 0,23
8 4,57 7,19 3,79 0,27
9 4,53 7,13 3,38 0,24
10 4,23 6,66 3,46 0,23
11 4,18 6,58 3,33 0,22
12 4,39 6,91 3,27 0,23
13 3,93 6,19 3.34 0,21
14 4,07 6,41 3,43 0,22
15 3,99 6,28 3,26 0,20
Total 63,54 100,00
Weighted 3,45
Total
Satisfaction
68,92%
Index
Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat

kepuasan peternak yang menjadi anggota KPSBU Jabar sudah bagus
walaupun jauh dari target yang telah ditetapkan yaitu sebesar 90 persen.
Hal ini dapat dilihat dari besarnya nilai CSI dengan nilai sebesar 68,92
persen, dimana nilai ini berada diantara selang 0,66-0,80 persen yang
berarti bahwa peternak merasa puas terhadap kinerja KPSBU Jabar.
Penekanan kesusutan susu dan peningkatan kapasitas organisasi
menjadi sasaran strategi perspektif proses bisnis internal. Ukuran hasil
68
penekanan kesusutan susu adalah jumlah kesusutan susu. Jumlah

kesusutan susu dari tahun 2006 hingga 2008 dapat dilihat pada
Gambar 16.
Gambar 16. Kesusutan susu
Dari Gambar 16. dapat dilihat dari tahun ke tahun jumlah kesusutan
susu semakin berkurang. Pada tahun 2006 jumlah kesusutan susu
sebesar 0,63 persen, tahun 2007 sebesar 0,57 persen dan tahun 2008
sebesar 0,1 persen. Hal ini menunjukkan bahwa KPSBU Jabar telah
berhasil menggunakan alat ukur yang sudah terstandarisasi untuk
mengurangi jumlah kesusutan susu dengan baik. Penurunan kesusutan
susu yang cukup drastis dari tahun 2007 ke tahun 2008, dipengaruhi
oleh proses pembelajaran organisasi pada anggotanya berjalan baik.
Teknis operasional sejak susu diterima dari para peternak sampai ke
Industri Pengolah Susu (IPS) serta ke koperasi itu sendiri hingga
menjadi produk akhir, terus dilakukan perbaikan sehingga
mengakibatkan presentase kesusutan susu tiap tahunnya menurun.
Hali ini memperlihatkan kesungguhan pihak koperasi memberikan
yang terbaik bagi para anggotanya dalam rangka meningkatkan
kesejateraan anggota.
Ukuran hasil peningkatan kapasitas organisasi adalah peningkatan
harga jual sapi afkir. KPSBU Jabar dapat menjamin harga jual sapi
afkir dari peternak akan lebih mahal harganya jika dijual kepada pihak
69
koperasi daripada dijual ke pihak lain. Jaminan harga sapi yang lebih
mahal dibandingkan dengan harga pasar didukung oleh kerjasama
koperasi dengan rumah potong.
Sasaran strategi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
peningkatan kepuasan karyawan dan peningkatan pengetahuan
anggota. Keberhasilan pencapaian peningkatan kepuasan karyawan
dapat diukur dengan indeks kepuasan karyawan. Indeks kepuasan
karyawan dapat diketahui melalui survei terhadap responden
karyawan. Variabel yang menjadi penilaian terhadap kepuasan
karyawan adalah kepuasan terhadap kompensasi, pekerjaan itu sendiri,
kondisi kerja, promosi, hubungan dengan atasan, hubungan dengan
rekan sekerja, dan motivasi. Responden yang diambil sebanyak 50
orang dari 220 calon responden. Dari hasil survei diperoleh
karakteristik responden karyawan KPSBU Jabar sebagai berikut:
a. Karakteristik responden berdasarkan divisi
Dari 50 orang responden KPSBU Jabar, 6 orang responden dari
unit pelayanan keuangan, 4 orang responden dari unit administrasi
keuangan, 6 orang responden dari unit sapi perah, 1 orang dari unit
usaha, 9 orang dari unit HR&GA dan 24 orang responden dari
quality control. Karakteristik responden berdasarkan divisi (unit)
dapat dilihat pada Gambar 17.
Gambar 17. Karakteristik responden berdasarkan divisi

70
b. Identitas responden berdasarkan jenis kelamin

Dari 50 orang responden karyawan KPSBU Jabar, 42 orang
responden berjenis kelamin laki-laki dan 8 orang responden
berjenis kelamin perempuan. Gambar mengenai karakteristik
responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Gambar 18.

c. Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan
Berdasarkan tingkat pendidikan, diketahui 30 orang responden
berpendidikan SMU, 9 orang responden berpendidikan Diploma, 6
orang responden berpendidikan S1 dan 5 orang responden
berpendidikan lainnya. Karaktristik responden berdasarkan tingkat
pendidikan dapat dilihat pada Gambar 19.
Gambar 19. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan

d. Identitas responden berdasarkan lama menjadi karyawan
Berdasarkan lama menjadi karyawan, 10 orang responden telah
menjadi karyawan di KPSBU Jabar kurang dari 2 tahun, 15 orang
responden telah menjadi karyawan selama 2-5 tahun, 14 orang
responden telah menjadi karyawan selama 5-10 tahun dan 11 orang
71
responden telah menjadi karyawan KPSBU Jabar selama lebih dari

10 tahun. Karakteristik responden berdasarkan lama menjadi
karyawan dapat dilihat pada Gambar 20.
Gambar 20. Karakteristik responden berdasakan lama menjadi

karyawan
Kepuasan karyawan KPSBU Jabar dapat dilihat dari hasil survei

melalui beberapa variabel dari daftar pertanyaan yang diajukan
kepada responden, yaitu:
(a). Kompensasi
Kompensasi adalah salah satu variabel yang menunjukkan
tingkat kepuasan karyawan terhadap koperasi. Variabel
kompensasi dipengaruhi oleh beberapa indikator, diantaranya
gaji, bonus dan insentif, tunjangan kesehatan dan pengobatan.
Hasil perhitungan untuk variabel kompensasi dapat dilihat pada
Tabel 13.
Tabel 13. Skor kepuasan karyawan terhadap kompensasi
Jumlah Responden
1 2 3 4 5
1. Gaji 0 23 20 7 0 2,68* Cukup puas
2. Bonus dan Insentif 2 17 20 11 0 2,8 Cukup puas
3. Tunjangan Kesehatan 0 19 18 12 1 2,9 Cukup puas
dan Pengobatan
Dari Tabel 13 terlihat skor tertinggi terletak pada indikator

tunjangan kesehatan dan pengobatan (2,9). Hal ini
menunjukkan KPSBU Jabar memperhatikan kesehatan
karyawannya dengan baik. Hal tersebut terkait dengan
72
kerjasama antara koperasi dengan Unit Peayanan Kesehatan

setempat dengan cara memberikan pengobatan secara gratis
pada setiap karyawan. Skor terendah terletak pada indikator
gaji (2,68), yang berarti walaupun dalam tingkat terendah
dibandingkan indikator lain, skornya masih memperlihatkan
bahwa karyawan cukup puas dengan gaji yang diberikan
koperasi.
(b). Pekerjaan yang ditekuni karyawan
Pekerjaan yang ditekuni karyawan merupakan faktor-faktor
yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan meliputi minat,
bakat, keterampilan, ketentraman kerja dan sikap kerja.
Kepuasan kerja terhadap faktor pekerjaan yang ditekuni
karyawan mendapatkan nilai cukup puas. Semua responden
dapat dikatakan cukup puas terhadap pekerjaan yang ditekuni.
Hal tersebut sedikit banyak dipengaruhi oleh banyaknya
karyawan yang merupakan lulusan sekolah kejuruan khusus
dibidang peternakan. Sehingga apa yang dipelajari selama
sekolah dapat langsung diaplikasikan pada pekerjaan, juga
tidak diperlukannya keahlian khusus serta program profesi
pada bidang kerjaan tersebut. Skor terhadap pekerjaan yang
ditekuni dapat dilihat pada Tabel 14.
Tabel 14. Skor kepuasan karyawan terhadap pekerjaan yang ditekuni
Jumlah Responden
1 2 3 4 5
1. Pekerjaan itu sendiri 0 5 19 22 4 3,5* Puas
2. Kepastian Kerja 1 10 21 16 2 3,16 Cukup puas
3. Kesempatan 0 3 23 21 3 3,48 Cukup puas
menggunakan
kemampuan
4. Kesempatan untuk 0 6 18 21 3 3,5 Puas
menyelesaikan pekerjaan
*) ([1x0]+[2x5]+[3x19]+[4x22]+[5x4])/50 = 3,5 dan seterusnya untuk perhitungan indikator
lainnya dilakukan dengan cara yang sama
(c). Kondisi Kerja

Kepuasan karyawan pada kondisi kerja dapat mempengaruhi
kinerja karyawan. Dari hasil perhitungan diperoleh karyawan
73
merasa cukup puas akan kondisi kerja dengan skor 2,82. Skor
tertinggi pada indikator kenyamanan tempat kerja sebesar 3,06
dan skor terendah pada indikator fasilitas sebesar 2,46. Gedung
yang bagus dan bersih, menyebabkan karyawan merasa
nyaman dengan tempat kerja. Kantor KPSBU Jabar sudah
bagus walaupun berada di komplek pasar baru Lembang. Skor
terendah (2,46) pada fasilitas menunjukkan karyawan koperasi
tidak puas terhadap fasilitas yang ada. Toilet yang hanya dua
buah yang diperuntukkan masing-masing untuk laki-laki dan
wanita, kurang luasnya tempat parkir dan musholla yang tidak
begitu luas menyebabkan ketidakpuasan karyawan terhadap
fasilitas. Skor terhadap kondisi kerja dapat dilihat pada Tabel
15.
Tabel 15. Skor kepuasan karyawan terhadap kondisi kerja
Jumlah Responden
1 2 3 4 5
1. Kenyamanan 0 11 29 6 4 3,06* Cukup puas
tempat kerja
2. Keselamatan dan 2 19 17 12 0 2,78 Cukup puas
kesehatan kerja
3. Fasilitas 3 24 20 3 0 2,46 Tidak puas
4 Kebersihan tempat 1 15 20 12 2 2,98 Cukup puas
kerja
(d). Promosi
Koperasi memberlakukan kebijakan promosi dan demosi.
Promosi dilakukan sebagai penghargaan atas kinerja karyawan
yang bagus dengan cara merotasi karyawan antar tiap divisi
ataupun sesama divisi, sedangkan demosi dilakukan untuk
karyawan yang berkinerja buruk dan tidak berhubungan dengan
proses produksi. Karyawan merasa cukup puas terhadap
promosi dengan skor 2,88. Tetapi, untuk pelatihan karyawan
tidak puas dengan skor 2,46 karena jarangnya diadakan
pelatihan padahal pelatihan diperlukan untuk meningkatkan
kemampuan dan keahlian karyawan.
74
Tabel 16 menunjukkan bahwa karyawan KPSBU Jabar merasa

cukup puas terhadap promosi dan pelatihan dengan skor
sebesar 2,67.
Tabel 16. Skor kepuasan karyawan terhadap promosi
Jumlah Responden
1 2 3 4 5
1. Promosi 1 13 27 9 0 2,88* Cukup puas
2. Pelatihan 3 24 21 1 1 2,46 Tidak puas
(e). Hubungan dengan rekan kerja

Hubungan baik antar rekan kerja akan membuat karyawan
nyaman dengan pekerjaan dan membuat karyawan semakin
loyal kepada KPSBU Jabar, sehingga dapat mempengaruhi
kinerja karyawan. Dari hasil perhitungan diperoleh skor 3,32
untuk hubungan dengan rekan kerja. Hal ini menunjukkan
karyawan merasa cukup puas terhadap hubungan dengan rekan
kerja. Hubungan yang baik antar rekan kerja dipengaruhi oleh
latar belakang geografis dan budaya. Banyak dari karyawan
koperasi merupakan warga satu desa, teman sekolah dan
lainnya sehingga telah terbentuk hubungan yang baik sejak
sebelum mereka bekerja pada koperasi. Skor kepuasan
karyawan terhadap hubungan dengan sesama rekan kerja dapat
rekan kerja
Jumlah Responden
1 2 3 4 5
1. Hubungan dalam 0 1 19 18 12 3,82* Puas
satu pekerjaan
bagian
3. Memberikan 0 6 20 22 2 3,4 Cukup puas
bantuan dalam
pekerjaan
4. Hubungan dengan 2 10 30 7 1 2,9 Cukup puas
keluarga rekan
75
(f). Hubungan dengan atasan

Hubungan dengan atasan sangat mempengaruhi kinerja
karyawan. Jika hubungan dengan atasan baik maka karyawan
akan merasa nyaman mengerjakan pekerjaannya yang akan
berakibat pada peningkatan kinerja karyawan. Dari hasil
perhitungan diperoleh skor sebesar 3,11 untuk hubungan
dengan atasan yang berarti karyawan merasa cukup puas. Skor
terendah pada indikator hubungan dengan atasan di luar
pekerjaan yaitu sebesar 2,66 dan skor tertinggi pada indikator
motivasi yaitu sebesar 3,34. Hal ini menunjukkan bahwa atasan
telah memberikan motivasi dengan cukup baik walaupun di
luar pekerjaan. Hasil perhitungan dapat dilihat pada Tabel 18.
atasan
Jumlah Responden
1 2 3 4 5
1. Hubungan dalam 0 12 21 12 5 3,2* Cukup puas
pekerjaan
pekerjaan
3. Bimbingan 1 9 21 13 6 3,28 Cukup puas
instruksi kerja
4. Perhatian terhadap 2 9 24 13 2 3,08 Cukup puas
ide atau gagasan
(g). Motivasi
Kepuasan karyawan dapat ditunjukkan melalui motivasi dalam
diri karyawan. Dari hasil penelitian, karyawan KPSBU Jabar
sudah merasa puas terhadap variabel motivasi. Motivasi terkait
dengan kebijakan promosi yang diterapkan koperasi kepada
karyawan yang berprestasi. Skor kepuasan terhadap motivasi
76
Tabel 19. Skor kepuasan karyawan terhadap motivasi

Jumlah Responden
1 2 3 4 5
1. Kesetiaan 0 0 17 22 11 3,88* Puas
2. Kesesuaian 0 8 17 18 7 3,48 Cukup puas
kemampuan
3. Tanggung jawab 0 1 22 21 6 3,64 Puas
4. Prestasi 0 0 16 21 13 3,94 Puas
5. Lingkungan Kerja 0 1 22 20 7 3,66 Puas
Rata-rata 3,72 Puas
(h). Total kepuasan karyawan

Berdasarkan hasil survei kepuasan karyawan secara
keseluruhan karyawan KPSBU Jabar merasa cukup puas
terhadap 7 variabel dengan skor total 3,12. Variabel yang
sangat perlu diperhatikan dari semua variabel yang perlu
diperhatikan adalah kompensasi, kondisi kerja dan promosi
kerja yang menjadi acuan peningkatan kepuasan karyawan
pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Skor kepuasan
karyawan terhadap semua variabel dapat dilihat pada Tabel 20.
Tabel 20. Skor kepuasan karyawan terhadap semua variabel

Jumlah Responden
Indikator Rataan Keterangan
No 1 2 3 4 5
1. Kompensasi 2 59 58 30 1 2,78* Cukup puas
2. Pekerjaan 1 24 81 80 14 3,41 Cukup puas
3. Kondisi kerja 6 69 86 33 6 2,82 Cukup puas
4. Promosi kerja 4 37 48 10 1 2,67 Cukup puas
dengan rekan
dengan atasan
7. Motivasi 0 10 94 102 44 3,72 Puas
Peningkatan pengetahuan anggota dapat dilihat dari

jumlah penyuluhan teknis. Penyuluhan teknis yang dilakukan
oleh KPSBU Jabar dari tahun ke tahun semakin meningkat
tetapi tidak ada data tertulis berapa banyak penyuluhan teknis
yang dilakukan dari tahun ke tahun. Data tertulis untuk
penyuluhan yang sudah dilaksanakan hanya tersedia data untuk
tahun 2006. Tahun 2007 dan 2008 sudah tidak ada lagi data
77
tertulis untuk penyuluhan teknis yang telah dilaksanakan.

Berdasarkan wawancara kepada Ketua KPSBU Jabar dan
divisi penyuluhan, pihak koperasi saat ini sangat menggiatkan
penyuluhan untuk meningkatkan kualitas susu. Penyuluhan
mulai dilakukan setiap hari oleh para penyuluh yang sudah
memperoleh wilayah kerjanya masing-masing. Rekapitulasi
pengukuran kinerja KPSBU jabar dapat dilihat pada Tabel 21.
78
Tabel 21. Rekapitulasi pengukuran kinerja KPSBU Jabar tahun 2008

Ukuran Hasil Realisasi 2008 (a) Target 2008 (b) (a:b)

Produksi Susu (60%) Rp18.722.640.625,80 Rp16.413.685.000,00 114,07% 12,40% 14,14%
Waserda (10,8%) Rp1.102.948.478,37 Rp933.080.000,00 118,21% 2,23% 2,64%
Produksi Yoghurt (23,5%) Rp637.362.288,46 Rp1.084.089.000,00 58,79% 4,86% 2,86%
Pembibitan Sapi (5,7%) Rp178.248.000,00 Rp226.550.000,00 78,68% 1,18% 0,93%
Current Ratio (41,4%) 148,36% 147% 100,93% 1,70% 1,72%
Cash Ratio (58,6%) 16,40% 52% 31,54% 2,41% 0,76%
83,70% 24,8% 23,05%
Indeks Kepuasan Peternak
Peningkatan Kepuasan Peternak (100%) (100%) 68,92% 90% 76,58% 54,7% 41,9%
Jumlah kesusutan susu 0,10% 0,2% 200% 5,1% 10,2%
Penekanan Kesusutan Susu (72,4%) (100%)
Peningkatan Kapasitas Organisasi Peningkatan harga jual sapi Harga jual sapi afkir lebih Harga jual sapi afkir lebih mahal 100% 1,9% 1,9%
(27,6%) afkir (100%) mahal jika dijual ke jika dijual ke KPSBU daripada
KPSBU daripada ke pihak ke pihak lain .
lain
150% 7% 12,1%
(72,4%) (100%) 3,12 4,5 69,33% 9,77% 6,7%
(27,6%) (100%) - - - 3,73% -
69,33% 13,5% 6,7%
Total Skor Balanced Scorecard 83,75%
78
79
Dari Tabel 21 dapat dilihat kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008 dan
pencapaian target dari masing-masing perspektif BSC. Kinerja perspektif
keuangan KPSBU Jabar berada pada kategori yang sangat baik yaitu
berdasarkan pencapaian target sebesar 83,7 persen. Hal ini menunjukkan
KPSBU Jabar bersungguh-sungguh dalam mencapai visinya yaitu menjadi
Pencapaian target yang paling tinggi berada pada ukuran hasil peningkatan
pendapatan dari waserda, yaitu sebesar 118,21 persen, disusul ukuran hasil
peningkatan pendapatan dari produksi susu sebesar 114,07 persen, ukuran
hasil peningkatan pendapatan dari pembibitan sapi sebesar 78,68 persen, dan
pencapaian target ukuran hasil peningkatan pendapatan produksi yoghurt
hanya mencapai 58,79 persen. Pencapaian target ukuran hasil peningkatan
pendapatan dari produksi yoghurt hanya mencapai 58,79 persen dikarenakan
pemasaran produk yoghurt belum meluas hanya sebatas wilayah Bandung.
Pencapaian target untuk perspektif pelanggan dengan ukuran hasil indeks
kepuasan peternak mencapai 76,58 persen. Hal ini sudah bisa dikatakan
sangat baik walaupun belum mencapai target yang diinginkan yaitu sebesar
90 persen. KPSBU Jabar sudah berusaha memberikan pelayanan yang sebaik-
baiknya untuk para peternak sapi perah yang menjadi anggota KPSBU Jabar
dengan keterbatasan yang ada. Pencapaian target perspektif proses bisnis
internal memiliki nilai yang paling tinggi dibandingkan dengan perspektif
lainnya, yaitu mencapai 150 persen. Pencapaian target paling tinggi terjadi
pada ukuran hasil jumlah kesusutan susu yaitu sebesar 200 persen. Hal ini
terjadi karena KPSBU Jabar sangat mengoptimalkan penggunaan alat yang
sudah terstandarisasi, sedangkan pencapaian target untuk ukuran hasil
peningkatan kapasitas organisasi sebesar 100 persen.
Kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki nilai
pencapaian target sebesar 69,33 persen. Pencapaian target pada perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan hanya merupakan kontribusi dari ukuran
hasil indeks kepuasan karyawan, sedangkan ukuran hasil jumlah penyuluhan
teknis tidak memberikan kontribusi. Hal ini dikarenakan pihak KPSBU Jabar
80
tidak merencanakan dan mencatat jumlah penyuluhan teknis yang dilakukan

secara pasti sehingga tidak bisa dilihat secara kuantitatif.
Berdasarkan total skor dari seluruh perspektif yaitu sebesar 83,75 persen
dapat dikatakan kinerja KPSBU Jabar pada tahun 2008 termasuk dalam
kategori sangat baik. Perspektif pelanggan memberikan kontribusi terbesar,
dengan skor 41,9 persen. Kemudian menyusul perspektif keuangan dengan
skor 23,05 persen, perspektif proses bisnis internal sebesar 12,1 persen dan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sebesar 6,7 persen. Pencapaian
target terendah terjadi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang
hanya mencapai 69,33 persen. Hal ini menunjukkan bahwa KPSBU Jabar
harus lebih memperhatikan kepuasan karyawan dan pengetahuan anggota.
Total skor secara keseluruhan kinerja KPSBU Jabar sudah termasuk kategori
sangat baik tetapi hal ini bukan berarti kinerja KPSBU Jabar pada tiap
perspektif sudah optimal. KPSBU Jabar harus terus meningkatkan kinerjanya
secara terus menerus dan seoptimal mungkin pada tiap perspektif, terutama
pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
4.4. Implikasi Manajerial
Berdasarkan hasil penelitian mengenai pengukuran kinerja KPSBU
Jabar, didapat beberapa informasi bagi koperasi terutama sebagai
rekomendasi untuk metode pengukuran kinerja dan perbaikan mendasar bagi
koperasi. Selama ini KPSBU Jabar melakukan pengukuran hanya berdasar
pada evaluasi laporan tahunan.
Perspektif keuangan pencapaian targetnya sebesar 83,70 persen. Hal ini
berarti KPSBU Jabar harus memperhatikan penyebab pencapaian target
pada perspektif ini yang belum maksimal. Berdasarkan penelitian, hal
yang menyebakan belum tercapainya target 100 persen untuk perspektif ini
adalah pencapaian target untuk peningkatan pendapatan dari produksi
yoghurt yang hanya mencapai 58,79 persen dan cash ratio yang hanya
mencapai target sebesar 31,54 persen. Agar peningkatan pendapatan dari
produksi yoghurt dapat mencapai target hendaknya penjualan yoghurt
diperluas, tidak hanya diprioritaskan untuk daerah Bandung saja, tetapi
81
juga mulai merambah pasar khususnya di daerah Jawa Barat dan diluar.
Karyawan bagian produksi dan pemasaran final produk diharapkan lebih
kreatif dan inovatif sehingga dapat dihasilkan diversifikasi produk dan
pengembangan serta penyesuaian dengan selera pasar sehingga dapat
meningkatkan pendapatan koperasi yang akan memberikan nilai tambah
bagi anggota . Cash ratio pada tahun 2008 juga masih jauh dari target
dikarenakan pada tahun 2008 terjadi penurunan tarif impor susu dan
perubahan yang mendasar pada koperasi sehubungan dengan
dimekarkannya Kabupaten Bandung. Untuk mengatasi hal ini agar
mencapai target ke depannya diharapkan KPSBU Jabar mengatur
komposisi modal kerja antara rasio kas, hutang dan modal sendiri.
b. Perspektif Pelanggan (anggota)
Kekurangan pada perspektif pelanggan adalah masih belum tercapainya
kepuasan peternak terutama dari kecepatan dan ketanggapan petugas
lapangan dalam menyelesaikan keluhan, transparansi laporan keuangan
dan perhatian pihak KPSBU terhadap peternak. Oleh karena itu, KPSBU
diharapkan meningkatkan kemampuan teknis dan non teknis karyawan
melalui pelatihan sehingga setiap karyawan mempunyai wawasan dan
kemampuan lebih dari satu fungsi kerja. Untuk tranparansi keuangan
hendaknya pihak koperasi membuat buletin bulanan yang berisi laporan
keuangan serta kegiatan koperasi. Laporan keuangan hendaknya dibuat
sederhana dan dengan bahasa yang mudah dimengerti mengingat latar
belakang peternak berbeda dan pendidikan dominan para peternak hanya
lulusan SD.
Pihak KPSBU Jabar telah mencapai target yang sangat baik untuk
perspektif proses bisnis internal sebesar 150 persen. KPSBU Jabar harus
terus mempertahankan dan mengembangakan sasaran strategi pada
perspektif bisnis internal. Penekanan kesusutan susu dan peningkatan
harga jual sapi afkir memperlihatkan kesungguhan KPSBU Jabar untuk
melayani anggota. KPSBU Jabar turut memperhatikan sapi afkir peternak
82
agar peternak tetap mendapatkan harga yang sesuai untuk sapi afkir yang
meraka miliki.
Dari hasil survei kepuasan karyawan, secara keseluruhan karyawan koperasi
merasa cukup puas terhadap kompensasi, pekerjaan, kondisi kerja, promosi
kerja, hubungan dengan rekan, hubungan dengan atasan, dan motivasi.
Untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian karyawan hendaknya
KPSBU Jabar mengadakan pelatihan yang dikhususkan untuk para
karyawan. Dari hasil penelitian juga diperoleh karyawan tidak puas dengan
fasilitas yang ada seperti kurangnya toilet, tempat wudhu, dan tempat parkir.
Toilet yang hanya ada dua buah untuk kurang lebih 200 karyawan masih
dirasa sangat kurang. Tidak adanya tempat khusus buat wudhu membuat
karyawan harus antri untuk melaksanakan ibadah sholat dan tidak adanya
tempat parkir yang nyaman menyebakan karyawan tidak puas untuk atribut
fasilitas. Oleh karena itu, KPSBU Jabar hendaknya menambah toilet,
membuat tempat wudhu dan membangun tempat parkir yang nyaman agar
karyawan merasa puas untuk atribut ini yang akan mempengaruhi kinerja
karyawan.
Pihak KPSBU Jabar juga hendaknya mempunyai target yang pasti untuk
penyuluhan teknis peternak agar sasaran strategi peningkatan pengetahuan
anggota dapat tercapai dan peternak benar-benar paham seluk-beluk
peternakan sapi perah sehingga dapat menghasilkan susu yang berkualitas.
Pengukuran kinerja koperasi menggunakan pendekatan BSC lebih
baik dibandingkan pengukuran kinerja sebelumnya. Pengukuran kinerja
dengan menggunakan pendekatan BSC lebih mengukur kinerja koperasi
secara keseluruhan baik finansial dan non-finansial, sedangkan pengukuran
kinerja sebelumnya hanya mengevaluasi dan melihat kelebihan serta
kekurangan masing-masing divisi.
Selama sasaran strategi KPSBU Jabar tidak berubah, koperasi dapat
menggunakan tabel rancangan sistem pengukuran kinerja koperasi dengan
pendekatan BSC yang dapat dilihat pada Lampiran 8 untuk mengukur
kinerja koperasi.
83
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
a. Sasaran strategi perspektif keuangan pada KPSBU Jabar adalah
peningkatan pendapatan dengan ukuran hasil peningkatan pendapatan dari
produksi susu, peningkatan pendapatan dari produksi yoghurt, peningkatan
pendapatan dari waserda, peningkatan pendapatan dari pembibitan sapi dan
peningkatan liquiditas dengan ukuran hasil current ratio dan cash ratio.
Perspektif pelanggan (anggota) memiliki sasaran strategi peningkatan
kepuasan peternak dengan ukuran hasil indeks kepuasan peternak. Sasaran
strategi perspektif proses bisnis internal adalah penekanan kesusutan susu
dengan ukuran hasil jumlah kesusutan susu dan peningkatan kapasitas
organisasi dengan ukuran hasil peningkatan harga jual sapi afkir. Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan memiliki sasaran strategi peningkatan
kepuasan karyawan dengan ukuran hasil indeks kepuasan karyawan dan
peningkatan pengetahuan anggota dengan ukuran hasil jumlah penyuluhan
teknis.
b. Berdasarkan total skor Balanced Scorecard, kinerja KPSBU Jabar sangat
baik dengan total skor 83,75 persen. Pencapaian skor ini didukung oleh
perspektif pelanggan (anggota) dan perspektif keuangan yang masing-
masing skornya 41,9 persen dan 23,05 persen. Pencapaian target terendah
terjadi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang hanya mencapai
69,33 persen dengan skor kontribusi 6,7 persen.
2. Saran
a. Pihak KPSBU Jabar hendaknya memperhatikan indikator kinerja yang
memiliki nilai belum optimal, khususnya peningkatan pengetahuaan
anggota. Jumlah penyuluhan teknis hendaknya didata serta dilakukan
secara berkala dan konsisten agar lebih terarah, sehingga pengetahuan
peternak dan kesadaran peternak sebagai anggota KPSBU Jabar akan
meningkat.
b. KPSBU Jabar hendaknya meningkatkan pemahaman anggota mengenai
koperasi melalui pendidikan perkoperasian yang lebih optimal dan intensif
84
serta mensosialisasikan Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga

kepada anggota dan karyawan sehingga Anggaran Dasar dan Anggaran
Rumah Tangga dapat diketahui dan dipahami.
c. Pihak KPSBU Jabar sebaiknya memperhatikan ukuran hasil yang
pencapaian targetnya masih di bawah 50 persen, yaitu cash ratio.
d. KPSBU Jabar hendaknya melakukan pengukuran kinerja perusahaan
dengan menggunakan pendekatan BSC, sehingga KPSBU Jabar dapat
menilai kinerjanya secara komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.
e. Penelitian selanjutnya hendaknya dilakukan analisis SWOT hingga
mencapai inisiatif strategi serta menggunakan software Visual Basic net.
f. Pada penelitian ini pengaruh karakteristik responden terhadap hasil
penelitian tidak dikaji secara lebih mendalam. Diharapkan penelitian
selanjutnya mengkaji pengaruh karakteristik responden dominan terhadap
hasil penelitian secara lebih mendalam.
85
DAFTAR PUSTAKA
Aminah, M, D.C. Sutarman, Ida. 2007. Modul Pelatihan Analisis Multivariat.

Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor, Bogor.
Agustina, E.A. 2008. Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard

pada BRI Kantor Cabang Garut. Skripsi pada Departemen Manajemen.
Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Choeriah, S. 2008. Pengukuran Kinerja pada PT Bank Negara Indonesia (Persero)

Tbk Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Skripsi pada Departemen
Bogor.
David, F.R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep (Terjemahan). Salemba Empat,

Jakarta.
Fewidarto, P.D. 1996. Materi Kursus Singkat Proses Hirarki Analitik. Teknologi
Industri Pertanian. Program Pascasarjana. Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Ferianti, A.R. 2007. Pengendalian Kinerja pada Kemitraan Bank Bukopin dan
Koperasi dengan Balanced Scorecard. Skripsi pada Departeman
Bogor.
Gaspersz, V. 2006. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard

dangan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Kaplan, R.S. dan D.P. Norton. 2000. Balanced Scorecard , Menerapkan Strategi
Menjadi Aksi. Erlangga, Jakarta.
Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel berbasis BSC. Unit
Penerbit dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN,
Yogyakarta.
Nasution, M. 2008. Koperasi Menjawab Kondisi Ekonomi Nasional. PIP&LPEK,

Jakarta.
Rangkuti, F. 2003. Measuring Customer Satisfaction. PT. Gramedia Pustaka

Utama, Jakarta.
Saaty, T. 1991. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin. PT. Pustaka

Binaman Pressindo, Jakarta.
86
Sukamdiyo, I. 1999. Manajemen Koperasi. Erlangga, Jakarta.
Supranto, J. 2006. Pengukuran Tingkat Kepuasan Pelanggan. PT. Rineka Cipta,

Jakarta.
Umar, H. 2003. Riset Pemasaran. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta.
KPSBU Jabar. 2005. Rencana Strategi KPSBU Jabar. KPSBU Jabar, Lembang.
Jabar, Lembang.
Jabar, Lembang.
Jabar, Lembang.
87
Lampiran 1. Struktur organisasi KPSBU Jabar tahun 2008

88
Lampiran 2. Kuesioner penelitian
PENENTUAN BOBOT BALANCED SCORECARD

“PENGUKURAN KINERJA KOPERASI PETERNAK SAPI
PENDEKATAN
BALANCED SCORECARD”
Terima kasih atas kesediaan Bapak/ Ibu menjadi responden untuk mengisi kuesioner ini.
Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka penulisan skripsi program
sarjana yang dilakukan oleh:
Nama : Marisah
NRP : H24053396
Saya mohon partisipasi Bapak/ Ibu untuk mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar
agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan tercapai hasil
yang diinginkan. Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih
dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Dalam pengisian kuesioner ini tidak ada
jawaban benar atau salah. Oleh karena itu, responden diharapkan mengisi semua
pertanyaan yang diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan
hanya digunakan untuk kepentingan akademis.
Atas perhatiannya, saya ucapkan terima kasih
Data Responden
Nama :………………………………………………..
Jabatan :………………………………………………..
Tanda Tangan :………………………………………………..

89
Lanjutan Lampiran 2
Tujuan
Menentukan bobot nilai berpasangan antara dua faktor (horizontal-vertikal)
berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan.
Petunjuk Umum
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
2. Responden diharapkan melakukan kuesioner pada satu waktu untuk menghindari
inkonsistensi antar jawaban.
3. Jawaban merupakan pendapat pribadi responden.
Petunjuk Pengisian
1. Bapak/ Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor dengan
membandingkan secara berpasangan dengan faktor yang tersedia pada tabel
berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap kinerja pada KPSBU Jabar.
2. Penilaian ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek derajat
kepentingan. Berikut ini adalah definisi dari setiap skala derajat kepentingan
SKALA PENILAIAN
NILAI DERAJAT KEPENTINGAN DEFINISI
1 Sama Kedua faktor yang dibandingkan adalah
sama pentingnya
3 Sedikit Lebih Faktor yang satu sedikit lebih penting
daripada faktor yang lain
5 Lebih Faktor yang satu lebih penting
dibandingkan faktor yang lain
7 Jauh Lebih Faktor yang satu jauh lebih penting
9 Mutlak Faktor yang satu mutlak lebih penting
2,4,6,8 Lainnya Nilai di tengah antara dua derajat
kepentingan yang berdampingan
KETERANGAN PENGISIAN
1. Beri tanda silang (X) pada nilai skor 2-9 untuk menentukan tingkat kepentingan
pada masing-masing peubah yang dibandingkan untuk tiap perspektif Balanced
Scorecard.
a. Pada kolom (>) jika peubah A lebih penting dari peubah B.
b. Pada kolom (<) jika peubah B lebih penting dari peubah A.
2. Beri tanda silang (X) pada angka 1 (=) apabila peubah A sama penting dengan
peubahB.
90
1. Perbandingan Perspektif Pengukuran Kinerja
Lanjutan Lampiran 2
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan
Perspektif Keuangan Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Keuangan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Pelanggan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
2. Perbandingan Sasaran Strategi pada Perspektif Keuangan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Peningkatan pendapatan Peningkatan liquiditas
3. Perbandingan Sasaran Strategis pada Perspektif Proses Bisnis Internal

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Penekanan kesusutan susu Peningkatan kapasitas organisasi
4. Perbandingan Sasaran Strategi pada Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Peningkatan kepuasan karyawan Peningkatan pengetahuan anggota
90
91
5. Perbandingan Ukuran Hasil (Perspektif Keuangan- Peningkatan Pendapatan)
Lanjutan Lampiran 2
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Peningkatan pendapatan dari produksi susu Peningkatan pendapatan dari waserda
Peningkatan pendapatan dari produksi susu Peningkatan pendapatan dari produksi yoghurt
Peningkatan pendapatan dari produksi susu Peningkatan pendapatan dari pembibitan sapi
Peningkatan pendapatan dari waserda Peningkatan pendapatan dari produksi yoghurt
Peningkatan pendapatan dari waserda Peningkatan pendapatan dari pembibitan sapi
Peningkatan pendapatan dari produksi Peningkatan pendapatan dari pembibitan sapi
yoghurt
6. Perbandingan Ukuran Hasil (Perspektif Keuangan-Peningkatan Liquiditas)

Peubah A > = <
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peubah B
Current Ratio Cash Ratio
92
Lanjutan Lampiran 2
PENGUKURAN KINERJA KOPERASI PETERNAK SAPI BANDUNG UTARA
(KPSBU) JAWA BARAT MELALUI PENDEKATAN
BALANCED SCORECARD
Kepada Responden yang terhormat
Dalam rangka menyelesaikan studi/ tugas akhir di Departemen Manajemen,

Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, diperlukan dukungan
Bapak/ Ibu/ Saudara(i) untuk mengisi kuesioner ini.
Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui tingkat kepuasan anggota terhadap
kualitas pelayanan KPSBU Jawa Barat. Untuk itu, saya sangat mengharapkan kesediaan
Bapak/ Ibu/Saudara(i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Masukkan dan
informasi yang jujur, benar dan akurat sangat diharapkan, agar informasi ilmiah yang
akan disajikan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan dan berguna bagi peningkatan
kinerja KPSBU Jawa Barat. Jawaban yang Bapak/ Ibu/ Saudara(i) berikan tidak akan
berpengaruh terhadap hubungan anda dengan pihak KPSBU karena kuesioner ini semata-
mata untuk keperluan ilmiah.
Terima kasih atas bantuan dan kesediaanya dalam mengisi kuesioner ini.
Marisah
NRP : H24053396
Kuesioner ini dibuat hanya untuk kepentingan penelitian semata
A. KARAKTER RESPONDEN (Petunjuk : Berikan tanda ( √ ) pada jawaban anda)
1. Jenis kelamin :
( ) Pria ( ) Wanita
2. Jumlah orang dalam keluarga :
( ) 2 orang ( ) 2-4 orang ( ) > 4 orang/
jumlah…......
( ) Lainnya…..
3. Pendidikan terakhir :
( ) SD ( ) SMP ( ) SMU
( ) Diploma ( ) Sarjana ( )
Lainnya……………….
4. Pendapatan per bulan :
( ) < Rp 1.000.000 ( ) Rp 1.000.000- Rp 2.000.000
( ) Rp 2.000.000- Rp 4.000.000 ( ) Lainnya…………………….
5. Pengeluaran per bulan :
( ) < Rp 1.000.000 ( ) Rp 1.000.000- Rp 2.000.000
( ) Rp 2.000.000- Rp 4.000.000 ( ) Lainnya…………………….
Lanjutan Lampiran 2
93
B. DIMENSI KUALITAS JASA

Bagian I Pada kolom Tingkat Kepentingan: Terhadap setiap pertanyaan, Anda
disediakan, sesuai dengan pandangan Anda sebagai anggota KPSBU
terhadap tingkat kepentingan atribut-atribut mutu jasa tersebut.
Bagian II Pada kolom Tingkat Kepuasan: Terhadap setiap pertanyaan Anda
disediakan, sesuai dengan pengalaman Anda sebagai anggota KPSBU
terhadap tingkat kepuasan atribut-atribut mutu jasa tersebut.
Keterangan :
PILIHAN BAGIAN I (Tingkat BAGIAN II (Tingkat
Kepentingan) Kepuasan)
1 Tidak Penting Tidak Puas
2 Kurang Penting Kurang Puas
3 Cukup penting Cukup Puas
4 Penting Puas
5 Sangat Penting Sangat Puas
Petunjuk: Berilah tanda ( √ ) pada jawaban yang Anda maksud
BAGIAN I (Tingkat Kepentingan)

No ATRIBUT-ATRIBUT MUTU JASA KEPENTINGAN
1 2 3 4 5
penyetoran susu
Assurance (jaminan)
Emphaty (empati)
Tangible (berwujud)
94
Lanjutan Lampiran 2
BAGIAN II (Tingkat Kepuasan)

No ATRIBUT-ATRIBUT MUTU JASA Kepuasan
1 2 3 4 5
penyetoran susu
Assurance (jaminan)
Emphaty (empati)
Tangible (berwujud)
95
Lanjutan Lampiran 2
PENGUKURAN KEPUASAN KARYAWAN
Terima kasih atas kesediaan Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi kuesioner
ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka penulisan skripsi
program sarjana yang dilakukan oleh :
Nama : Marisah
NRP : H24053396
Informasi yang Anda berikan bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan
akademis. Terima kasih atas partisipasi dan kerjasama Anda.
Bagian I. Identitas responden
1. Divisi/ Jabatan :……………………..
2. Jenis Kelamin : a. Laki-laki

b. Perempuan
3. Pendidikan Terakhir : a. SMU

b. Diploma/Akademi
c. S1
d. S2
e. Lainnya…………
4. Lama bekerja di KPSBU Jawa barat: a. kurang dari 2 tahun

b. 2 tahun-5 tahun
c. 5 tahun-10 tahun
d. lebih dari 10 tahun
96
Lanjutan Lampiran 2
Keterangan: 1 = Tidak Puas Perusahaan= KPSBU

2 = Kurang Puas
3 = Cukup Puas
4 = Puas
5 = Sangat Puas
Petunjuk: Berilah tanda (√ ) pada jawaban yang Anda maksud

No Pernyataan Kepuasan Kerja Jawaban
1 2 3 4 5
1. Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima saat ini
2. Saya merasa puas dengan bonus dan insentif yang
diberikan perusahaan
3. Saya merasa puas dengan tunjangan kesehatan dan
pengobatan yang diberikan perusahaan
4. Saya merasa puas dengan pekerjaan saya di perusahaan
saat ini
5. Kepastian kerja (meliputi: jam kerja, jenis pekerjaan,
uraian pekerjaan) yang diberikan perusahaan pada jabatan
saya sudah baik
6. Saya sudah mendapatkan kesempatan untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan menggunakan
kemampuan saya sebaik-baiknya
7. Perusahaan menberikan kebebasan dalam menyelesaikan
pekerjaan saya
8. Saya merasa puas dengan kenyamanan tempat kerja saya
9. Perusahaan saya sangat memperhatikan Keselamatan dan
Kesehatan Kerja(K3) saya selama di perusahaan
10. Saya merasa puas dengan fasilitas yang ada pada
perusahaan (kantin, musholla, tempat parkir, dll)
11. Saya merasa puas dengan kebersihan di lingkungan
tempat kerja
12. Peluang untuk mendapatkan promosi pekerjaan sangat
lebar
13. Saya pernah mengikuti pelatihan untuk naik ke jabatan
yang lebih tinggi
sama
berbeda
16. Rekan saya sering memberikan bantuan dalam pekerjaan
17. Hubungan saya erat dengan keluarga rekan saya
18. Rekan saya sering memberikan motivasi dalam pekerjaan
19. Hubungan saya erat dengan atasan saya di dalam
pekerjaan
97
Lanjutan Lampiran 2
20. Hubungan saya erat dengan atasan saya di luar pekerjaan
21. Atasan saya selalu memberikan bimbingan dalam
pekerjaan
22. Atasan saya sering memperhatikan ide (gagasan saya)
23. Saya sering diberi motivasi (semangat kerja) oleh atasan
saya
24. Saya memiliki loyalitas yang tinggi pada perusahaan
25. Saya merasa sudah sesuai antara pekerjaan yang saya
tekuni dengan kemampuan yang saya miliki
26. Saya selalu memacu untuk berprestasi di bidang pekerjaan
saya saat ini
27. Saya memiliki tanggung jawab yang tinggi dalam
mengerjakan suatu pekerjaan
28. Saya berupaya memperhatikan lingkungan kerja saya
(kenyamanan, kebersihan, hubungan antar karyawan,
hubungan dengan atasan)
98
Correlations (Kuesioner kepuasan peternak)
Lampiran 3. Uji validitas dan reliabilitas

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16
P1 Pearson
1 .170 .351 .272 .381(*) .304 .427(*) .351 .414(*) .409(*) .263 .389(*) .406(*) .279 .485(**) .587(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) .368 .057 .146 .038 .103 .018 .057 .023 .025 .160 .034 .026 .136 .007 .001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P2 Pearson
.170 1 .202 -.070 .282 .000 .107 .490(**) .352 .387(*) .321 .244 .173 .389(*) .395(*) .445(*)
Correlation
Sig. (2-tailed) .368 .285 .714 .131 1.000 .573 .006 .056 .035 .083 .194 .362 .033 .031 .014
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P3 Pearson
Correlation .351 .202 1 .478(**) .396(*) .474(**) .415(*) .411(*) .511(**) .495(**) .431(*) .127 .136 .106 .423(*) .608(**)
Sig. (2-tailed) .057 .285 .008 .030 .008 .023 .024 .004 .005 .017 .504 .475 .577 .020 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P4 Pearson
.272 -.070 .478(**) 1 .643(**) .721(**) .497(**) .416(*) .460(*) .538(**) .474(**) .186 .550(**) .147 .421(*) .656(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) .146 .714 .008 .000 .000 .005 .022 .011 .002 .008 .325 .002 .438 .020 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P5 Pearson
.381(*) .282 .396(*) .643(**) 1 .696(**) .765(**) .547(**) .652(**) .716(**) .692(**) .630(**) .479(**) .171 .489(**) .857(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) .038 .131 .030 .000 .000 .000 .002 .000 .000 .000 .000 .007 .366 .006 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P6 Pearson
.304 .000 .474(**) .721(**) .696(**) 1 .651(**) .418(*) .397(*) .523(**) .405(*) .323 .350 -.072 .239 .645(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) .103 1.000 .008 .000 .000 .000 .022 .030 .003 .027 .081 .058 .706 .203 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P7 Pearson
.427(*) .107 .415(*) .497(**) .765(**) .651(**) 1 .378(*) .394(*) .474(**) .518(**) .378(*) .255 -.013 .214 .655(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) .018 .573 .023 .005 .000 .000 .039 .031 .008 .003 .040 .174 .948 .256 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P8 Pearson
.351 .490(**) .411(*) .416(*) .547(**) .418(*) .378(*) 1 .514(**) .754(**) .496(**) .290 .552(**) .401(*) .572(**) .742(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) .057 .006 .024 .022 .002 .022 .039 .004 .000 .005 .120 .002 .028 .001 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
98
99
Lanjutan Lampiran 3
P16
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15
P9 Pearson
.414(*) .352 .511(**) .460(*) .652(**) .397(*) .394(*) .514(**) 1 .546(**) .522(**) .436(*) .314 .319 .643(**) .763(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) .023 .056 .004 .011 .000 .030 .031 .004 .002 .003 .016 .091 .086 .000 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P10 Pearson .507(** .594(**
.409(*) .387(*) .495(**) .538(**) .716(**) .523(**) .474(**) .754(**) .546(**) 1 .744(**) .391(*) .528(**) .847(**)
Correlation ) )
Sig. (2-tailed) .025 .035 .005 .002 .000 .003 .008 .000 .002 .000 .004 .001 .032 .003 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P11 Pearson .487(**
.263 .321 .431(*) .474(**) .692(**) .405(*) .518(**) .496(**) .522(**) .744(**) 1 .394(*) .363(*) .504(**) .760(**)
Correlation )
Sig. (2-tailed) .160 .083 .017 .008 .000 .027 .003 .005 .003 .000 .006 .031 .049 .005 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P12 Pearson .510(**
.389(*) .244 .127 .186 .630(**) .323 .378(*) .290 .436(*) .507(**) .487(**) 1 .273 .459(*) .628(**)
Correlation )
Sig. (2-tailed) .034 .194 .504 .325 .000 .081 .040 .120 .016 .004 .006 .004 .144 .011 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P13 Pearson .510(**
.406(*) .173 .136 .550(**) .479(**) .350 .255 .552(**) .314 .594(**) .394(*) 1 .564(**) .660(**) .654(**)
Correlation )
Sig. (2-tailed) .026 .362 .475 .002 .007 .058 .174 .002 .091 .001 .031 .004 .001 .000 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P14 Pearson .564(**
.279 .389(*) .106 .147 .171 -.072 -.013 .401(*) .319 .391(*) .363(*) .273 1 .553(**) .460(*)
Correlation )
Sig. (2-tailed) .136 .033 .577 .438 .366 .706 .948 .028 .086 .032 .049 .144 .001 .002 .011
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P15 Pearson .660(**
.485(**) .395(*) .423(*) .421(*) .489(**) .239 .214 .572(**) .643(**) .528(**) .504(**) .459(*) .553(**) 1 .746(**)
Correlation )
Sig. (2-tailed) .007 .031 .020 .020 .006 .203 .256 .001 .000 .003 .005 .011 .000 .002 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
P16 Pearson .628(** .654(**
.587(**) .445(*) .608(**) .656(**) .857(**) .645(**) .655(**) .742(**) .763(**) .847(**) .760(**) .460(*) .746(**) 1
Correlation ) )
Sig. (2-tailed) .001 .014 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .011 .000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

99
100
Lanjutan Lampiran 3
Reliability
Scale: ALL VARIABLES
N %
Cases Valid 30 100.0
Excluded(a
0 .0
)
Total 30 100.0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Cronbach's
Alpha N of Items
.909 15
Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted
P1 49.1333 53.844 .516 .907
P2 48.7333 55.444 .359 .912
P3 49.0000 52.828 .530 .907
P4 49.1667 54.282 .607 .904
P5 49.2667 50.547 .827 .896
P6 49.3333 52.437 .574 .905
P7 49.1667 52.626 .588 .904
P8 48.9333 52.547 .697 .901
P9 49.6333 49.482 .700 .900
P10 49.3000 51.803 .819 .897
P11 49.5000 51.293 .710 .900
P12 49.5000 52.328 .550 .906
P13 49.2667 55.375 .614 .905
P14 49.1333 55.913 .387 .910
P15 49.2000 51.890 .696 .900
Correlations (Kuesioner kepuasan karyawan)
101
Lanjutan Lampiran 3
K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
K Pearson 1 ,145 ,399 - ,154 ,149 ,200 ,112 ,485 ,072 ,236 ,194 ,202 ,345 ,442 ,149 ,280 ,382 ,363 ,179 ,069 ,400 ,107 ,259 ,081 ,013 ,38 ,08 ,390
1 Correlation (*) ,033 (**) (*) (*) (*) (*) 2(* 7 (*)
)
Sig. (2- ,445 ,029 ,861 ,417 ,431 ,289 ,554 ,007 ,706 ,209 ,303 ,285 ,062 ,014 ,431 ,134 ,037 ,049 ,343 ,717 ,028 ,572 ,166 ,671 ,944 ,03 ,64 ,033
tailed) 7 7
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,145 1 ,363 ,456 ,527 ,221 ,030 ,354 ,482 ,202 ,040 ,364 - ,367 ,276 ,221 - - ,331 ,224 ,372 ,429 ,521 ,243 ,362 ,398 ,10 ,16 ,470
2 Correlation (*) (*) (**) (**) (*) ,094 (*) ,065 ,051 (*) (*) (**) (*) (*) 1 3 (**)
Sig. (2- ,445 ,048 ,011 ,003 ,240 ,877 ,055 ,007 ,285 ,833 ,048 ,620 ,046 ,140 ,240 ,731 ,789 ,074 ,235 ,043 ,018 ,003 ,197 ,050 ,029 ,59 ,38 ,009
tailed) 7 9
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,399 ,363 1 ,305 ,044 ,288 ,307 ,491 ,503 ,309 ,341 ,612 ,111 ,450 ,337 ,075 ,240 ,281 ,711 ,256 ,319 ,469 ,386 ,111 ,571 ,297 ,17 ,12 ,579
3 Correlation (*) (*) (**) (**) (**) (*) (**) (**) (*) (**) 4 8 (**)
Sig. (2- ,029 ,048 ,102 ,817 ,122 ,098 ,006 ,005 ,097 ,065 ,000 ,558 ,013 ,068 ,694 ,201 ,133 ,000 ,171 ,086 ,009 ,035 ,558 ,001 ,111 ,35 ,50 ,001
tailed) 7 0
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson - ,456 ,305 1 ,684 ,775 ,543 ,409 ,469 ,168 ,335 ,352 - ,632 ,336 ,466 - ,203 ,379 - ,502 ,384 ,444 ,413 ,547 ,553 ,42 ,36 ,632
4 Correlation ,033 (*) (**) (**) (**) (*) (**) ,063 (**) (**) ,076 (*) ,130 (**) (*) (*) (*) (**) (**) 8(* 9(*) (**)
)
Sig. (2- ,861 ,011 ,102 ,000 ,000 ,002 ,025 ,009 ,376 ,071 ,056 ,742 ,000 ,070 ,010 ,690 ,281 ,039 ,494 ,005 ,036 ,014 ,023 ,002 ,002 ,01 ,04 ,000
tailed) 8 5
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,154 ,527 ,044 ,684 1 ,607 ,423 ,396 ,536 ,062 ,277 ,205 - ,512 ,324 ,464 - ,188 ,307 ,069 ,459 ,322 ,392 ,428 ,206 ,324 ,41 ,28 ,550
5 Correlation (**) (**) (**) (*) (*) (**) ,041 (**) (**) ,141 (*) (*) (*) 1(* 6 (**)
)
Sig. (2- ,417 ,003 ,817 ,000 ,000 ,020 ,030 ,002 ,745 ,138 ,278 ,828 ,004 ,080 ,010 ,459 ,320 ,099 ,719 ,011 ,082 ,032 ,018 ,274 ,080 ,02 ,12 ,002
tailed) 4 6
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,149 ,221 ,288 ,775 ,607 1 ,719 ,406 ,473 - ,488 ,395 ,080 ,585 ,428 ,458 - ,285 ,474 - ,428 ,431 ,397 ,328 ,426 ,343 ,41 ,21 ,624
6 Correlation (**) (**) (**) (*) (**) ,038 (**) (*) (**) (*) (*) ,012 (**) ,083 (*) (*) (*) (*) 8(* 9 (**)
)
Sig. (2- ,431 ,240 ,122 ,000 ,000 ,000 ,026 ,008 ,844 ,006 ,031 ,673 ,001 ,018 ,011 ,949 ,127 ,008 ,662 ,018 ,018 ,030 ,077 ,019 ,064 ,02 ,24 ,000
tailed) 1 5
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,200 ,030 ,307 ,543 ,423 ,719 1 ,371 ,682 ,318 ,588 ,363 ,157 ,569 ,362 ,316 ,206 ,579 ,582 ,141 ,240 ,282 ,253 ,248 ,337 ,149 ,28 ,16 ,601
7 Correlation (**) (*) (**) (*) (**) (**) (*) (**) (*) (**) (**) 5 9 (**)
101
Sig. (2- ,289 ,877 ,098 ,002 ,020 ,000 ,044 ,000 ,087 ,001 ,049 ,407 ,001 ,049 ,089 ,274 ,001 ,001 ,457 ,202 ,131 ,177 ,185 ,069 ,432 ,12 ,37 ,000
tailed) 7 2
102
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Lanjutan Lampiran 3
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
K Pearson ,112 ,354 ,491 ,409 ,396 ,406 ,371 1 ,451 ,247 ,672 ,612 ,322 ,623 ,380 ,513 ,180 ,375 ,527 ,205 ,534 ,285 ,620 ,501 ,664 ,445 ,49 ,45 ,730
8 Correlation (**) (*) (*) (*) (*) (*) (**) (**) (**) (*) (**) (*) (**) (**) (**) (**) (**) (*) 2(* 9(*) (**)
*)
Sig. (2- ,554 ,055 ,006 ,025 ,030 ,026 ,044 ,012 ,188 ,000 ,000 ,083 ,000 ,039 ,004 ,341 ,041 ,003 ,277 ,002 ,127 ,000 ,005 ,000 ,014 ,00 ,01 ,000
tailed) 6 1
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,485 ,482 ,503 ,469 ,536 ,473 ,682 ,451 1 ,580 ,559 ,486 ,322 ,686 ,514 ,403 ,346 ,648 ,708 ,388 ,398 ,548 ,396 ,376 ,429 ,323 ,31 ,26 ,791
9 Correlation (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (*) (**) (**) (**) (**) (**) (*) (**) (**) (*) (*) (**) (*) (*) (*) 9 2 (**)
Sig. (2- ,007 ,007 ,005 ,009 ,002 ,008 ,000 ,012 ,001 ,001 ,007 ,083 ,000 ,004 ,027 ,061 ,000 ,000 ,034 ,029 ,002 ,030 ,041 ,018 ,081 ,08 ,16 ,000
tailed) 6 2
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,072 ,202 ,309 ,168 ,062 - ,318 ,247 ,580 1 ,421 ,431 ,348 ,288 ,237 ,113 ,380 ,462 ,450 ,506 ,157 ,207 ,148 - ,272 ,000 - ,03 ,403
1 Correlation ,038 (**) (*) (*) (*) (*) (*) (**) ,118 ,10 8 (*)
0 8
Sig. (2- ,706 ,285 ,097 ,376 ,745 ,844 ,087 ,188 ,001 ,020 ,017 ,059 ,123 ,206 ,553 ,038 ,010 ,013 ,004 ,408 ,273 ,437 ,536 ,147 1,00 ,56 ,84 ,027
tailed) 0 9 4
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,236 ,040 ,341 ,335 ,277 ,488 ,588 ,672 ,559 ,421 1 ,555 ,480 ,611 ,575 ,600 ,473 ,590 ,604 ,323 ,459 ,444 ,444 ,321 ,502 ,335 ,41 ,43 ,749
1 Correlation (**) (**) (**) (**) (*) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (*) (*) (*) (**) 4(* 2(*) (**)
1 )
Sig. (2- ,209 ,833 ,065 ,071 ,138 ,006 ,001 ,000 ,001 ,020 ,001 ,007 ,000 ,001 ,000 ,008 ,001 ,000 ,082 ,011 ,014 ,014 ,084 ,005 ,070 ,02 ,01 ,000
tailed) 3 7
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,194 ,364 ,612 ,352 ,205 ,395 ,363 ,612 ,486 ,431 ,555 1 ,418 ,324 ,303 ,350 ,317 ,356 ,744 ,412 ,439 ,487 ,470 ,082 ,408 ,193 ,03 - ,629
1 Correlation (*) (**) (*) (*) (**) (**) (*) (**) (*) (**) (*) (*) (**) (**) (*) 3 ,01 (**)
2 1
Sig. (2- ,303 ,048 ,000 ,056 ,278 ,031 ,049 ,000 ,007 ,017 ,001 ,021 ,081 ,103 ,058 ,087 ,053 ,000 ,024 ,015 ,006 ,009 ,665 ,025 ,307 ,86 ,95 ,000
tailed) 5 3
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,202 - ,111 - - ,080 ,157 ,322 ,322 ,348 ,480 ,418 1 ,130 ,317 ,281 ,367 ,462 ,458 ,555 ,328 ,268 ,288 - ,134 ,043 ,02 ,15 ,391
1 Correlation ,094 ,063 ,041 (**) (*) (*) (*) (*) (**) ,052 9 6 (*)
3
Sig. (2- ,285 ,620 ,558 ,742 ,828 ,673 ,407 ,083 ,083 ,059 ,007 ,021 ,495 ,088 ,132 ,046 ,010 ,011 ,001 ,077 ,152 ,123 ,784 ,480 ,822 ,87 ,41 ,033
tailed) 9 1
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,345 ,367 ,450 ,632 ,512 ,585 ,569 ,623 ,686 ,288 ,611 ,324 ,130 1 ,589 ,647 ,280 ,600 ,503 ,060 ,631 ,547 ,547 ,648 ,710 ,612 ,74 ,58 ,854
1 Correlation (*) (*) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) (**) 0(* 5(* (**)
4 *) *)
Sig. (2- ,062 ,046 ,013 ,000 ,004 ,001 ,001 ,000 ,000 ,123 ,000 ,081 ,495 ,001 ,000 ,134 ,000 ,005 ,754 ,000 ,002 ,002 ,000 ,000 ,000 ,00 ,00 ,000
102
tailed) 0 1
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
103
Lanjutan Lampiran 3
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
K Pearson ,442 ,276 ,33 ,33 ,324 ,428 ,36 ,38 ,51 ,23 ,57 ,30 ,31 ,58 1 ,39 ,38 ,36 ,56 ,41 ,65 ,79 ,73 ,35 ,56 ,421 ,345 ,377 ,746
1 Correlation (*) 7 6 (*) 2(* 0(*) 4(* 7 5(* 3 7 9(* 4(*) 5(*) 0 3(* 1(*) 4(* 2(* 9(* 7 9(* (*) (*) (**)
5 ) *) *) *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,014 ,140 ,06 ,07 ,080 ,018 ,04 ,03 ,00 ,20 ,00 ,10 ,08 ,00 ,03 ,03 ,05 ,00 ,02 ,00 ,00 ,00 ,05 ,00 ,021 ,062 ,040 ,000
8 0 9 9 4 6 1 3 8 1 1 6 1 1 4 0 0 0 3 1
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,149 ,221 ,07 ,46 ,464 ,458 ,31 ,51 ,40 ,11 ,60 ,35 ,28 ,64 ,39 1 ,37 ,51 ,39 ,08 ,41 ,39 ,38 ,62 ,41 ,436 ,668 ,523 ,659
1 Correlation 5 6(* (**) (*) 6 3(* 3(*) 3 0(* 0 1 7(* 4(*) 8(*) 3(* 3(*) 3 3(*) 7(*) 0(*) 1(* 0(* (*) (**) (**) (**)
6 *) *) *) *) *) *) )
Sig. (2-tailed) ,431 ,240 ,69 ,01 ,010 ,011 ,08 ,00 ,02 ,55 ,00 ,05 ,13 ,00 ,03 ,04 ,00 ,03 ,66 ,02 ,03 ,03 ,00 ,02 ,016 ,000 ,003 ,000
4 0 9 4 7 3 0 8 2 0 1 0 4 2 2 3 0 9 0 4
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,280 -,065 ,24 - - - ,20 ,18 ,34 ,38 ,47 ,31 ,36 ,28 ,38 ,37 1 ,57 ,52 ,51 ,22 ,52 ,33 ,24 ,28 ,208 ,175 ,207 ,467
1 Correlation 0 ,07 ,141 ,012 6 0 6 0(*) 3(* 7 7(*) 0 5(*) 8(*) 7(* 9(* 5(* 0 6(* 5 1 2 (**)
7 6 *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,134 ,731 ,20 ,69 ,459 ,949 ,27 ,34 ,06 ,03 ,00 ,08 ,04 ,13 ,03 ,04 ,00 ,00 ,00 ,24 ,00 ,07 ,19 ,13 ,269 ,354 ,272 ,009
1 0 4 1 1 8 8 7 6 4 6 0 1 3 4 3 3 1 9 2
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,382 -,051 ,28 ,20 ,188 ,285 ,57 ,37 ,64 ,46 ,59 ,35 ,46 ,60 ,36 ,51 ,57 1 ,55 ,38 ,27 ,35 ,22 ,35 ,28 ,183 ,438 ,399 ,634
1 Correlation (*) 1 3 9(* 5(*) 8(* 2(*) 0(* 6 2(*) 0(* 0 3(* 7(* 5(* 3(*) 7 8 4 6 8 (*) (*) (**)
8 *) *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,037 ,789 ,13 ,28 ,320 ,127 ,00 ,04 ,00 ,01 ,00 ,05 ,01 ,00 ,05 ,00 ,00 ,00 ,03 ,13 ,05 ,23 ,05 ,12 ,334 ,016 ,029 ,000
3 1 1 1 0 0 1 3 0 0 1 4 1 1 6 8 2 5 3 2
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,363 ,331 ,71 ,37 ,307 ,474 ,58 ,52 ,70 ,45 ,60 ,74 ,45 ,50 ,56 ,39 ,52 ,55 1 ,67 ,53 ,68 ,59 ,13 ,49 ,305 ,159 ,230 ,810
1 Correlation (*) 1(* 9(*) (**) 2(* 7(* 8(* 0(*) 4(* 4(* 8(*) 3(* 3(* 3(*) 9(* 5(* 0(* 9(* 2(* 3(* 5 7(* (**)
9 *) *) *) *) *) *) *) *) *) *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,049 ,074 ,00 ,03 ,099 ,008 ,00 ,00 ,00 ,01 ,00 ,00 ,01 ,00 ,00 ,03 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,47 ,00 ,101 ,402 ,221 ,000
0 9 1 3 0 3 0 0 1 5 1 2 3 1 0 2 0 1 6 5
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,179 ,224 ,25 - ,069 - ,14 ,20 ,38 ,50 ,32 ,41 ,55 ,06 ,41 ,08 ,51 ,38 ,67 1 ,37 ,45 ,47 - ,03 - - ,042 ,408
2 Correlation 6 ,13 ,083 1 5 8(*) 6(* 3 2(*) 5(* 0 1(*) 3 5(* 3(*) 0(* 6(*) 8(*) 4(* ,17 0 ,044 ,240 (*)
0 0 *) *) *) *) *) 4
Sig. (2-tailed) ,343 ,235 ,17 ,49 ,719 ,662 ,45 ,27 ,03 ,00 ,08 ,02 ,00 ,75 ,02 ,66 ,00 ,03 ,00 ,04 ,01 ,00 ,35 ,87 ,815 ,202 ,827 ,025
1 4 7 7 4 4 2 4 1 4 4 2 4 6 0 1 1 8 9 5
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,069 ,372( ,31 ,50 ,459 ,428 ,24 ,53 ,39 ,15 ,45 ,43 ,32 ,63 ,65 ,41 ,22 ,27 ,53 ,37 1 ,70 ,85 ,39 ,56 ,566 ,295 ,337 ,736
2 Correlation *) 9 2(* (*) (*) 0 4(* 8(*) 7 9(*) 9(*) 8 1(* 4(* 3(*) 0 7 9(* 6(*) 0(* 3(* 2(*) 3(* (**) (**)
1 *) *) *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,717 ,043 ,08 ,00 ,011 ,018 ,20 ,00 ,02 ,40 ,01 ,01 ,07 ,00 ,00 ,02 ,24 ,13 ,00 ,04 ,00 ,00 ,03 ,00 ,001 ,114 ,068 ,000
103
6 5 2 2 9 8 1 5 7 0 0 3 3 8 2 1 0 0 2 1
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
104
Lanjutan Lampiran 3
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
K Pearson ,40 ,429 ,469 ,384 ,322 ,431 ,282 ,285 ,548 ,207 ,444 ,487 ,268 ,547 ,792 ,397 ,52 ,35 ,68 ,458 ,70 1 ,74 ,328 ,49 ,46 ,20 ,226 ,75
2 Correlation 0(* (*) (**) (*) (*) (**) (*) (**) (**) (**) (*) 6(* 8 2(* (*) 0(* 6(* 9(* 2(*) 1 2(*
2 ) *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,02 ,018 ,009 ,036 ,082 ,018 ,131 ,127 ,002 ,273 ,014 ,006 ,152 ,002 ,000 ,030 ,00 ,05 ,00 ,011 ,00 ,00 ,077 ,00 ,01 ,28 ,229 ,00
8 3 2 0 0 0 5 0 7 0
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,10 ,521 ,386 ,444 ,392 ,397 ,253 ,620 ,396 ,148 ,444 ,470 ,288 ,547 ,739 ,380 ,33 ,22 ,59 ,474 ,85 ,74 1 ,417 ,62 ,49 ,20 ,294 ,75
2 Correlation 7 (**) (*) (*) (*) (*) (**) (*) (*) (**) (**) (**) (*) 5 4 3(* (**) 3(* 6(* (*) 2(* 8(* 1 3(*
3 *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,57 ,003 ,035 ,014 ,032 ,030 ,177 ,000 ,030 ,437 ,014 ,009 ,123 ,002 ,000 ,039 ,07 ,23 ,00 ,008 ,00 ,00 ,022 ,00 ,00 ,28 ,114 ,00
2 1 5 1 0 0 0 5 7 0
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,25 ,243 ,111 ,413 ,428 ,328 ,248 ,501 ,376 - ,321 ,082 - ,648 ,357 ,621 ,24 ,35 ,13 - ,39 ,32 ,41 1 ,45 ,48 ,74 ,395 ,54
2 Correlation 9 (*) (*) (**) (*) ,118 ,052 (**) (**) 1 6 5 ,174 2(*) 8 7(*) 7(*) 3(* 8(* (*) 6(*
4 *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,16 ,197 ,558 ,023 ,018 ,077 ,185 ,005 ,041 ,536 ,084 ,665 ,784 ,000 ,053 ,000 ,19 ,05 ,47 ,359 ,03 ,07 ,02 ,01 ,00 ,00 ,031 ,00
6 9 3 6 2 7 2 1 7 0 2
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,08 ,362 ,571 ,547 ,206 ,426 ,337 ,664 ,429 ,272 ,502 ,408 ,134 ,710 ,569 ,410 ,28 ,28 ,49 ,030 ,56 ,49 ,62 ,457 1 ,67 ,51 ,520 ,73
2 Correlation 1 (*) (**) (**) (*) (**) (*) (**) (*) (**) (**) (*) 2 8 7(* 3(* 9(* 2(* (*) 9(* 4(* (**) 3(*
5 *) *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,67 ,050 ,001 ,002 ,274 ,019 ,069 ,000 ,018 ,147 ,005 ,025 ,480 ,000 ,001 ,024 ,13 ,12 ,00 ,875 ,00 ,00 ,00 ,011 ,00 ,00 ,003 ,00
1 2 2 5 1 5 0 0 4 0
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,01 ,398 ,297 ,553 ,324 ,343 ,149 ,445 ,323 ,000 ,335 ,193 ,043 ,612 ,421 ,436 ,20 ,18 ,30 - ,56 ,46 ,49 ,483 ,67 1 ,50 ,760 ,60
2 Correlation 3 (*) (**) (*) (**) (*) (*) 8 3 5 ,044 6(* 2(*) 8(* (**) 9(* 7(* (**) 6(*
6 *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,94 ,029 ,111 ,002 ,080 ,064 ,432 ,014 ,081 1,00 ,070 ,307 ,822 ,000 ,021 ,016 ,26 ,33 ,10 ,815 ,00 ,01 ,00 ,007 ,00 ,00 ,000 ,00
4 0 9 4 1 1 0 5 0 4 0
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,38 ,101 ,174 ,428 ,411 ,418 ,285 ,492 ,319 - ,414 ,033 ,029 ,740 ,345 ,668 ,17 ,43 ,15 - ,29 ,20 ,20 ,748 ,51 ,50 1 ,668 ,55
2 Correlation 2(* (*) (*) (*) (**) ,108 (*) (**) (**) 5 8(*) 9 ,240 5 1 1 (**) 4(* 7(* (**) 5(*
7 ) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,03 ,597 ,357 ,018 ,024 ,021 ,127 ,006 ,086 ,569 ,023 ,865 ,879 ,000 ,062 ,000 ,35 ,01 ,40 ,202 ,11 ,28 ,28 ,000 ,00 ,00 ,000 ,00
7 4 6 2 4 7 7 4 4 1
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
K Pearson ,08 ,163 ,128 ,369 ,286 ,219 ,169 ,459 ,262 ,038 ,432 - ,156 ,585 ,377 ,523 ,20 ,39 ,23 ,042 ,33 ,22 ,29 ,395 ,52 ,76 ,66 1 ,52
2 Correlation 7 (*) (*) (*) ,011 (**) (*) (**) 7 9(*) 0 7 6 4 (*) 0(* 0(* 8(* 8(*
8 *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,64 ,389 ,500 ,045 ,126 ,245 ,372 ,011 ,162 ,844 ,017 ,953 ,411 ,001 ,040 ,003 ,27 ,02 ,22 ,827 ,06 ,22 ,11 ,031 ,00 ,00 ,00 ,00
7 2 9 1 8 9 4 3 0 0 3
104
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
105
Lanjutan Lampiran 3
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
K Pearson ,390 ,470 ,579 ,632 ,550 ,624 ,601 ,73 ,79 ,403 ,74 ,62 ,39 ,854 ,74 ,65 ,46 ,634 ,81 ,40 ,73 ,752 ,75 ,54 ,733( ,606 ,555 ,528 1
2 Correlation (*) (**) (**) (**) (**) (**) (**) 0(* 1(* (*) 9(* 9(* 1(*) (**) 6(* 9(* 7(* (**) 0(* 8(*) 6(* (**) 3(* 6(* **) (**) (**) (**)
9 *) *) *) *) *) *) *) *) *) *) *)
Sig. (2-tailed) ,033 ,009 ,001 ,000 ,002 ,000 ,000 ,00 ,00 ,027 ,00 ,00 ,03 ,000 ,00 ,00 ,00 ,000 ,00 ,02 ,00 ,000 ,00 ,00 ,000 ,000 ,001 ,003
0 0 0 0 3 0 0 9 0 5 0 0 2
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 3 30 30 30 30
0
105
106
Lanjutan lampiran 3
Reliability
N %
Cases Valid 30 100,0
Excluded(
0 ,0
a)
Total 30 100,0
Cronbach's
Alpha N of Items
,942 28
Scale Corrected Cronbach's
Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
K1 85,9667 197,895 ,344 ,943
K2 86,1667 195,523 ,424 ,942
K3 85,9667 191,895 ,536 ,941
K4 85,2000 191,683 ,596 ,940
K5 85,4333 192,668 ,505 ,941
K6 85,2000 193,338 ,591 ,940
K7 85,3000 191,734 ,561 ,941
K8 85,5667 188,047 ,699 ,939
K9 86,0000 186,276 ,766 ,938
K10 86,2667 198,961 ,365 ,942
K11 85,8667 188,395 ,721 ,939
K12 85,9333 193,720 ,598 ,940
K13 86,3000 199,183 ,353 ,942
K14 84,9667 187,757 ,839 ,938
K15 85,4333 186,944 ,716 ,939
K16 85,5333 192,602 ,629 ,940
K17 85,9333 197,582 ,431 ,942
K18 85,7667 191,426 ,597 ,940
K19 85,6333 184,171 ,784 ,938
K20 86,1000 197,541 ,362 ,943
K21 85,5000 184,810 ,699 ,939
K22 85,7333 186,685 ,722 ,939
K23 85,4000 186,662 ,722 ,939
K24 84,9333 195,375 ,511 ,941
K25 85,3000 185,666 ,697 ,939
K26 85,2333 194,461 ,574 ,940
K27 84,8667 194,326 ,517 ,941
K28 85,2000 195,338 ,490 ,941
Lampiran 4. Perhitungan pembobotan perspektif BSC menggunakan Expert
Choice
107
108
Lanjutan lampiran 4
COMBINED
109
Lanjutan lampiran 4
A
110
Lanjutan lampiran 4 B
111
Lanjutan lampiran 4 C
112
Lanjutan lampiran 4
D
Keterangan:
COMBINED : Gabungan empat pakar C : Pakar ketiga

A : Pakar pertama D: Pakar keempat
B : Pakar kedua
113
Lampiran 5. Daftar istilah
Aktiva lancar : Aktiva yang diharapkan dapat direalisasikan dalam waktu satu
tahun atau dalam siklus operasi normal perusahaan, yang mana
yang lebih lama.
Cash Ratio : Rasio yang mengukur kemampuan koperasi yang sesungguhnya

untuk memenuhi hutangnya tepat pada waktunya. Perbandingan
antara kas ditambah bank dengan hutang lancar.
Current Ratio : Perbandingan antara jumlah seluruh aktiva lancar dengan

Hutang Lancar : Kewajiban yang akan dilunasi sesuai dengan permintaan

kreditur atau yang akan dilunasi dalam waktu satu tahun.
Kas : Alat pembayaran yang siap dan bebas dipergunakan untuk

membiayai kegiatan umum perusahaan.
Likuiditas : Rasio yang megukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi

Sapi Laktasi : Sapi perah yang bisa menghasilkan susu.
Sapi Afkir : Sapi perah yang sudah tidak produktif lagi, susu yang dihasilkan
sudah jauh berkurang, umur di atas tujuh tahun.
TPS : Tempat dimana para peternak sapi perah mengumpulkan susu

sebelum dibawa ke koperasi.
TPK : Kumpulan dari beberapa TPS.

114
Lampiran 6. Laporan keuangan KPSBU Jabar tahun 2006-2008

115
Lanjutan lampiran 6
116
Lanjutan lampiran 6
117
Lanjutan lampiran 6
118 118
Lampiran 7. Visualisasi pengukuran kinerja KPSBU Jabar tahun 2008

119
Lampiran 8. Tabel rancangan sistem pengukuran kinerja KPSBU Jabar

Ukuran Hasil Realisasi (a) Target (b) (a:b)

Produksi Susu (60%)
Waserda (10,8%)
Produksi Yoghurt (23,5%)
Pembibitan Sapi (5,7%)
Current Ratio (41,4%)
Cash Ratio (58,6%)

Peningkatan Kepuasan Peternak (100% Indeks Kepuasan Peternak
) (100%)
Penekanan Kesusutan Susu (72,4%) Jumlah kesusutan susu
(100%)
Peningkatan Kapasitas Organisasi Peningkatan harga jual sapi
(27,6%) afkir (100%)

(72,4%) (100%)
(27,6%) (100%)
Total Skor Balanced Scorecard

119

Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (Kpsbu) Jawa Barat Melalui Pendekatan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (Kpsbu) Jawa Barat Melalui Pendekatan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

5

PENGUKURAN KINERJA KOPERASI PETERNAK SAPI

Marisah. H24053396. Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung

Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jabar merupakan

PENGUKURAN KINERJA KOPERASI PETERNAK SAPI

Judul Skripsi : Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara

(Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc)

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)

Penulis dilahirkan di Lahat pada tanggal 28 Maret 1986. Penulis

Bogor, Februari 2010

III METODOLOGI PENELITIAN

3.5. Pengolahan dan Analisis Data ........................................................ 26

IV HASIL DAN PEMBAHASAN

KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................. 83

1. Perbedaan koperasi dan perseroan …………………............................ 6

1. Model pengukuran kinerja ..................................................................... 9

PENGUKURAN KINERJA KOPERASI PETERNAK SAPI

Marisah. H24053396. Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung

Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) Jabar merupakan

PENGUKURAN KINERJA KOPERASI PETERNAK SAPI

Judul Skripsi : Pengukuran Kinerja Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara

(Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc)

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)

Penulis dilahirkan di Lahat pada tanggal 28 Maret 1986. Penulis

Bogor, Februari 2010

III METODOLOGI PENELITIAN

3.5. Pengolahan dan Analisis Data ........................................................ 26

IV HASIL DAN PEMBAHASAN

KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................. 83

1. Perbedaan koperasi dan perseroan …………………............................ 6

1. Model pengukuran kinerja ..................................................................... 9

1. Struktur organisasi KPSBU Jabar tahun 2008 ...................................... 87

1.1. Latar Belakang

Salah satu metode yang dapat mengukur kinerja koperasi dengan

1.2. Perumusan Masalah

1.3. Tujuan Penelitian

1.4. Manfaat Penelitian

1.5. Ruang Lingkup

menerima pelayanan dari KPSBU Jabar, sedangkan untuk karyawan yang

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1.1 Pengertian Koperasi

pendidikan dan pelatihan bagi anggota, pengawas, dan karyawannya,

2.2. Konsep Manajemen Strategi

Menurut David (2006), proses manajemen strategik terdiri atas tiga

2.3. Konsep Pengukuran Kinerja

Gambar 1. Model pengukuran kinerja (Gaspersz, 2006)

proses bisnis internal digunakan ukuran generik: kualitas, waktu tanggap,

2.4. Konsep Balanced Scorecard

dinilai kinerja mereka berdasarkan kartu skor yang dirumuskan secara

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya

tolok ukur yang memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan

alasan mengapa perusahaan harus melakukan investasi diketiga

dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang

Kompetensi Infrastruktur Iklim untuk

Gambar 2. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan

2.4.3 Keunggulan BSC

eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan

berkesinambungan. Keseimbangan yang perlu diusahakan dalam

Pada Gambar 3 terlihat dua garis pemisah keseimbangan: garis

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan perspektif pelanggan

2.5. Penelitian Terdahulu

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran