PENGUKURAN KINERJA

DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

PADA PT BANK MUAMALAT INDONESIA TBK
CABANG BOGOR

Oleh
AWAN IKHWAN
H24087116

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
 RINGKASAN

AWAN IKHWAN H24087116. Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan

Balanced Scorecard pada PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor. Di
bawah bimbingan SITI RAHMAWATI.

Memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif khususnya dalam bidang

Perbankan, perencanaan strategi perusahaan yang tepat merupakan salah satu
faktor penting yang harus diperhatikan. Suatu perencanaan strategi yang tepat
merupakan hasil dari pengukuran kinerja perusahaan yang komprehensif.
Pengukuran kinerja terhadap suatu perusahaan sangat penting dilakukan untuk
evaluasi kinerja perusahaan dan mengembangkan perusahaan. Pada hal ini PT
Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor (PT BMI Tbk) harus mampu
meningkatkan kualitas kinerja perusahaan secara terus menerus dan dapat
mengembangkan bisnis perusahaan. Salah satunya dengan cara memiliki alat ukur
kinerja yang menyeluruh. Alat pengukur kinerja yang menyeluruh yaitu alat ukur
yang tidak hanya mengukur dari aspek keuangan saja, akan tetapi tetap
mempertimbangkan aspek non keuangan. Metode Balanced Scorecard (BSC)
dibuat untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non
keuangan. Penerapan metode Balanced Scorecard pada suatu perusahaan dapat
mengukur dengan tetap mempertimbangkan kepentingan masa yang akan datang
terhadap unit bisnis yang dijalankan dengan penciptaan nilai saat ini. Tujuan dari
penelitian ini antara lain: 1.Mengetahui dan mengevaluasi peta strategi BSC PT
BMI Tbk Cabang Bogor yang sesuai dengan visi, misi dan strategi perusahaan,
2.Mengidentifikasi perancangan sistem pengukuran kinerja PT BMI Tbk Cabang
Bogor yang sesuai dengan konsep BSC, 3.Menganalisis pencapaian kinerja PT
BMI Tbk Cabang Bogor pada tahun 2009 dengan menggunakan pendekatan BSC.
Penelitian ini dilakukan di PT BMI Tbk Cabang Bogor di Jl. Padjajaran No. 165
Bantarjati, Bogor. Pengolahan data kualitatif diolah dengan menggunakan
pendekatan deskriptif. Data kuantitatif diolah menggunakan rataan, angka indeks,
paired comparison, dibantu program expert choice 2000 serta program SPSS
15.0.
Kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor tahun 2009 pada setiap perspektif BSC
diukur berdasarkan pencapaian targetnya. Persentase pencapaian target tertinggi
diperoleh pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 116,44 persen.
Persentase pencapaian target terendah diperoleh pada perspektif pelanggan
sebesar 62,85 persen. Pada perspektif keuangan dan perspektif proses bisnis
internal masing-masing memperoleh persentase pencapaian target sebesar 107,5
persen dan 108,6 persen. Kinerja secara keseluruhan PT BMI Tbk Cabang Bogor
termasuk ke dalam kategori Excellent dengan persentase total pencapaian target
pada setiap perspektif sebesar 103,7 persen.
 PENGUKURAN KINERJA
DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
PADA PT BANK MUAMALAT INDONESIA TBK
CABANG BOGOR

SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor

Oleh
AWAN IKHWAN
H24087116

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
Judul Skripsi : Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard
pada PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor
Nama : Awan Ikhwan
NIM : H24087116

Menyetujui

Dosen Pembimbing,

(Dra. Siti Rahmawati, M.Pd)

NIP 195912311986012003

Mengetahui:

Ketua Departemen,

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)

NIP 196101231986011002

Tanggal Lulus:
 RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 12 Febuari 1988. Penulis

merupakan anak ke-1 dari 2 bersaudara pasangan La Ode Mustafa dan Tuti
Heroni. Penulis menyelesaikan pendidikan dari tingkat SD Bina Pusaka Jakarta
pada tahun 1999. Kemudian melanjutkan pendidikan menengah pertama di SMP
Negeri 3 Tambun Selatan pada 1999 – 2002. Setelah berhasil menyelesaikan
pendidikan menengah pertama, penulis melanjutkan pendidikan menengah atas di
SMA Al-Muslim Cibitung pada tahun 2002 – 2005. Pada tahun 2005, penulis
kemudian di terima pada Direktorat Program Diploma Institut Pertanian Bogor
melalui ujian mandiri yang diselenggarakan oleh Institut Pertanian Bogor, Jurusan
Perencanaan dan Pengendalian Produksi Manufaktur/Jasa serta berhasil
memperoleh gelar Ahli Madya pada tahun 2008.
Setelah berhasil memperoleh gelar Ahli Madya, kemudian penulis
melanjutkan pendidikan sarjana di Institut Pertanian Bogor pada Jurusan
Manajemen melalui Program Alih Jenis Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Manajemen dan menyelesaikan program sarjananya pada tahun 2010. Selama
penulis menjalani perkuliahan pada tingkat sarjana di Institut Pertanian Bogor,
penulis aktif dalam organisasi kemahasiswaan EXOM Club. Penulis juga dipilih
menjadi panitia pada acara tour to jogja yang diadakan oleh Program Alih Jenis
Manajemen IPB di tahun 2009.

KATA PENGANTAR
 Segala puji dan syukur senantiasa penulis panjatkan ke hadirat Allah
S.W.T karena atas berkah dan karuniaNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan
skripsi pada PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor. Tujuan skripsi ini
adalah sebagai syarat memperoleh gelar sarjana di Program Alih Jenis
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Penulis
menyadari skripsi ini belum sempurna, oleh karena itu, diharapkan kritik dan
saran yang positif dan sifatnya membangun dari semua pihak. Semoga skripsi ini
bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan.

UCAPAN TERIMA KASIH

 Berkat bimbingan dan petunjuk dari berbagai pihak baik secara langsung
maupun tidak langsung, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulis
mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. sebagai Ketua Departemen
Manajemen.
2. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. selaku Dosen Pembimbing yang telah
menberikan bimbingan dan arahan selama menyelesaikan skripsi ini.
3. Ibu Farida Ratna Dewi, SE, MM. dan Ibu Lindawati Kartika, SE, M.Si. selaku
Dosen Penguji yang telah memberikan saran dan masukan, sehingga penulis
dapat memperbaiki skripsi ini.
4. Ibu Rina Sulistianing sebagai Business Manager PT Bank Muamalat
Indonesia Tbk Cabang Bogor yang telah bersedia membantu dan meluangkan
waktunya untuk memberikan informasi dalam skripsi ini.
5. Ibu Triana Mulyawati, Bapak Herdy Hartono, Bapak Lukman Permana, Ibu
Eka Shanti Sistina, Bapak Sadat Taher serta seluruh karyawan dan nasabah PT
Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor yang telah memberikan
informasi dalam menunjang penulisan laporan skripsi ini.
6. Orang tua dan adikku tercinta atas doa dan dukungannya, serta Usie Meisya
yang selalu memberikan semangat, bimbingan dan do’a yang sangat berarti.
7. Seluruh Pimpinan, Dosen dan Karyawan/Karyawati pada Program Alih Jenis
Manajemen, FEM IPB.
8. Seluruh pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga
Allah SWT membalas segala kebaikannya.

Bogor, Maret 2011

Penulis
 DAFTAR ISI

Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP .................................................................................... iii
KATA PENGANTAR ................................................................................ iv
UCAPAN TERIMA KASIH ...................................................................... v
DAFTAR TABEL....................................................................................... viii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................. ix
DAFTAR LAMPIRAN............................................................................... x
I. PENDAHULUAN ................................................................................ 1
1.1. Latar Belakang................................................................................ 1
1.2. Perumusan Masalah ........................................................................ 4
1.3. Tujuan Penelitian............................................................................ 5
1.4. Manfaat Penelitian .......................................................................... 5
1.5. Ruang Lingkup Penelitian............................................................... 5

II. TINJAUAN PUSTAKA....................................................................... 7

2.1. Bank Syariah .................................................................................. 7
2.2. Visi dan Misi .................................................................................. 8
2.3. Konsep Manajemen Strategik ......................................................... 8
2.4. Pengukuran Kinerja ........................................................................ 11
2.5. Konsep Balanced Scorecard ........................................................... 13
2.5.1 Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard ......................... 15
2.5.2 Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard........................ 25
2.5.3 Peran BSC pada Setiap Tahap Sistem Manajemen Strategik... 27
2.6. Penelitian Terdahulu ....................................................................... 29

III. METODE PENELITIAN .................................................................... 31

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ....................................................... 31
3.2. Alur Kerja Balanced Scorecard ...................................................... 32
3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian........................................................... 34
3.4. Pengumpulan Data.......................................................................... 35
3.5. Metode Pengambilan Sampel.......................................................... 36
3.6. Pengolahan dan Analisis Data......................................................... 37
3.6.1 Balanced Scorecard ............................................................... 39
3.6.2 Metode Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison)....... 40
3.6.3 Analisis Kepuasan Nasabah.................................................... 42
3.6.4 Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan .................. 43
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................ 45
4.1. Perkembangan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk .......................... 45
4.2. Perkembangan PT BMI Tbk Cabang Bogor .................................... 46
4.2.1 Visi, Misi, Tujuan dan Budaya
PT BMI Tbk Cabang Bogor ................................................... 47
4.2.2 Produk dan Jasa yang Dihasilkan
PT BMI Tbk Cabang Bogor ................................................... 48
4.3. Balanced Scorecard PT BMI Tbk Cabang Bogor............................ 51
4.3.1 Sasaran dan Ukuran Strategik BSC
PT BMI Tbk Cabang Bogor ................................................... 52
4.3.2 Pembobotan Perspektif BSC .................................................. 60
4.3.3 Peta Strategik BSC PT BMI Tbk Cabang Bogor .................... 62
4.4. Penentuan Key Performance Indicator Terpilih............................... 65
4.5. Pengukuran Kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor Tahun 2009......... 67
4.6. Implikasi Manajerial ....................................................................... 97

KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 101

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. 103
LAMPIRAN................................................................................................ 106
 DAFTAR TABEL

No. Halaman
1. Jaringan kantor perbankan syariah di Indonesia ................................. 1
2. Penghargaan yang diperoleh PT Bank Muamalat Indonesia Tbk ........ 2
3. Perspektif Balanced Scorecard .......................................................... 17
4. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif
Balanced Scorecard........................................................................... 39
5. Penilaian bobot indikator ................................................................... 41
6. Skala penilaian kinerja....................................................................... 42
7. Skala penilaian kepuasan dan motivasi kerja karyawan...................... 44
8. Sasaran dan ukuran strategik BSC PT BMI Tbk Cabang Bogor ......... 59
9. Pembobotan perspektif BSC .............................................................. 62
10. Pencapaian sasaran strategik pada perspektif keuangan...................... 69
11. Skor kepuasan nasabah terhadap peubah keandalan (Reliability)........ 70
12. Skor kepuasan nasabah terhadap
peubah cepat tanggap (Responsiveness)............................................. 70
13. Skor kepuasan nasabah terhadap peubah jaminan (Assurance)........... 71
14. Skor kepuasan nasabah terhadap peubah empati (Empathy) ............... 71
15. Skor kepuasan nasabah terhadap peubah Kasat Mata (Tangible) ........ 72
16. Skor kepuasan nasabah ...................................................................... 73
17. Pencapaian sasaran strategik pada perspektif pelanggan..................... 75
18. Pencapaian sasaran strategik pada perspektif proses bisnis internal .... 78
19. Skor kepuasan karyawan terhadap peubah pengawasan ..................... 80
20. Skor kepuasan karyawan terhadap peubah gaji dan fasilitas ............... 81
21. Skor kepuasan karyawan terhadap peubah kebijakan ......................... 81
22. Skor kepuasan karyawan terhadap peubah
kondisi lingkungan kerja.................................................................... 82
23. Skor kepuasan responden karyawan terhadap
variabel hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja ......................... 83
24. Skor kepuasan kerja karyawan........................................................... 84
25. Skor motivasi karyawan terhadap peubah prestasi.............................. 85
26. Skor motivasi karyawan terhadap peubah pengakuan......................... 86
27. Skor motivasi karyawan terhadap peubah tanggung jawab................. 87
28. Skor motivasi karyawan terhadap peubah pertumbuhan ..................... 88
29. Skor motivasi karyawan..................................................................... 88
30. Pencapaian sasaran strategik pada
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ......................................... 89
31. Pengukuran kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor dengan
pendekatan Balanced Scorecard ........................................................ 91
 DAFTAR GAMBAR

No. Halaman
1. Model komprehensif manajemen organisasi....................................... 10
2. Evolusi perkembangan balanced scorecard ....................................... 14
3. Perspektif balanced scorecard ........................................................... 16
4. Generic value chain........................................................................... 22
5. Kerangka pemikiran penelitian .......................................................... 32
6. Alur kerja balanced scorecard........................................................... 34
7. Peta strategik BSC PT BMI Tbk Cabang Bogor................................. 63
8. Biaya operasional PT BMI Tbk Cabang Bogor .................................. 68
9. Perkembangan account PT BMI Tbk Cabang Bogor.......................... 74
10. Kinerja pada perspektif keuangan tahun 2009 .................................... 92
11. Kinerja pada perspektif pelanggan tahun 2009 ................................... 93
12. Kinerja pada perspektif proses bisnis internal tahun 2009 .................. 95
13. Kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tahun 2009 .. 96
 DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman
1. Kuesioner penentuan bobot perspektif dan sasaran strategik BSC ......107
2. Hasil uji kuesioner kepuasan nasabah ................................................ 114
3. Hasil uji kuesioner kepuasan kerja karyawan .....................................115
4. Hasil uji kuesioner motivasi karyawan............................................... 116
5. Kuesioner kepuasan nasabah.............................................................. 117
6. Kuesioner kepuasan dan motivasi kerja karyawan.............................. 119
7. Bobot perspektif BSC ........................................................................122
8. Bobot sasaran strategik perspektif keuangan ......................................124
9. Bobot sasaran strategik perspektif pelanggan .....................................126
10. Bobot sasaran strategik perspektif proses bisnis internal .................... 129
11. Bobot sasaran strategik perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ....131
 I.PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perkembangan pesat yang terjadi dalam usaha bisnis perbankan

berbasis syariah mengakibatkan meningkatnya daya saing perusahaan
perbankan syariah dan membuat lebih ketat persaingan yang terjadi diantara
bank yang berbasis syariah. Pada tahun 2006 hingga 2009 pertumbuhan
jumlah kantor perbankan syariah mencapai 17 persen di Indonesia (Hernanto,
2009). Pada Tabel 1 dapat dilihat pertumbuhan yang terjadi pada perbankan
syariah di Indonesia.
Tabel 1. Jaringan Kantor Perbankan Syariah di Indonesia
Jaringan Kantor Perbankan Syariah
2006 2007 2008 2009
Bank Umum Syariah
- Jumlah Bank 3 3 5 6
- Jumlah Kantor 349 401 581 711
Unit Usaha Syariah
- Jumlah Bank 20 26 27 25
- Jumlah Kantor 183 196 241 287
Bank Pembiayaan Rakyat Syariah
- Jumlah Bank 105 114 131 239
- Jumlah Kantor 105 185 202 225
Total Kantor 637 782 1024 1223
Sumber : Kompas, 2010
Persaingan yang lebih ketat pada industri perbankan syariah
mengharuskan setiap bank syariah untuk memiliki suatu strategi yang tepat
dalam mencapai keunggulan dalam persaingan. PT Bank Muamalat Indonesia
Tbk merupakan salah satu bank syariah yang didirikan pada 24 Rabius Tsani
1412 H atau 1 November 1991 diprakarsai oleh Majelis Ulama Indonesia
(MUI) dan Pemerintah Indonesia, dan memulai kegiatan operasinya pada 27
Syawal 1412 H atau 1 Mei 1992. PT Bank Muamalat Indonesia Tbk
mendapatkan dukungan nyata dari eksponen Ikatan Cendekiawan Muslim se-
Indonesia (ICMI) dan beberapa pengusaha Muslim. Pendirian PT Bank
Muamalat Indonesia juga menerima dukungan masyarakat, terbukti dari
komitmen pembelian saham Perseroan senilai Rp. 84 miliar pada saat
penandatanganan akta pendirian Perseroan. Berdasarkan perkembangan yang
cukup nyata, PT Bank Muamalat Indonesia Tbk (PT BMI Tbk) diharapkan
ikut berperan dalam mengembangkan perbankan syariah dalam perekonomian
Indonesia dan menjadi solusi yang tepat dalam memecahkan permasalahan
perekonomian yang ada di masyarakat. Perkembangan PT Bank Muamalat
Indonesia Tbk yang pesat juga dibuktikan dengan perolehan berbagai macam
penghargaan yang dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Penghargaan yang diperoleh PT Bank Muamalat Indonesia Tbk
No Lembaga/ Jenis Penghargaan

1 AS/NZS ISO 9001:2000 tahun Quality Managemen System

2000 Requirements
2 Peringkat kedua tebaik dalam tingkat kepuasan
Majalah SWA tahun 2000
nasabah
3 InfoBank Awards tahun 2001 Bank dengan predikat sangat bagus

4 Sepuluh Bank dengan predikat teraman versi

Majalah Pilars tahun 2003
majalah Pilars Bisnis tahun 2003
5 Satu dari 101 perusahaan yang memiliki merek
Superbrands tahun 2004
yang kuat di Indonesia
6 Penghargaan sebagai bank terbaik yang
MUI Awards tahun 2004
menjalankan operasional secara syariah
7 International Islamic Bank The Most Efficient Bank
Award tahun 2005
8 Innovation Award tahun 2005 Innovation in Customer Mode of Entry
Peringkat pertama sebagai The Full Fledge Bank
Islamic Finance Quality Overall, The Most Profitable Syariah Bank, Top
9 Award & Islamic Financial of Mind Syariah Bank, Top New Third Party
Award tahun 2006 Fund Market Gainer, dan The Most Covenient
Mushola
10 Penghargaan khusus kategori bank paling
Investor Award tahun 2007
inovatif
11 Islamic Finance News Award Best Islamic Banks Poll 2008 in Indonesia
tahun 2008
12 Indonesia Bank Loyality The best of Indonesia Bank Loyality Champion
Award tahun 2009 Category Sharia Banking
Sumber: Annual Report PT BMI Tbk, 2009
PT BMI Tbk merupakan pelopor bank berbasis syariah di Indonesia dan
merupakan salah satu bank syariah terbesar yang memiliki cabang di Bogor,
yang selalu berusaha memberikan pelayanan terbaik kepada nasabahnya
secara professional dengan peningkatan kualitas kinerja perusahaan secara
terus menerus untuk memenuhi kebutuhan nasabahnya secara optimal. Suatu
perencanaan manajemen strategik yang tepat diperoleh berdasarkan dari hasil
pengukuran kinerja yang tepat pula. Pengukuran kinerja sebaiknya dilakukan
untuk mengevaluasi kinerja yang telah dicapai perusahaan. Ketepatan hasil
dari suatu pengukuran kinerja sangat dipengaruhi oleh metode yang
digunakan oleh perusahaan dalam mengukur kinerjanya. Sistem pengukuran
kinerja yang telah digunakan oleh PT BMI Tbk Cabang Bogor yaitu hanya
mengukur dari aspek kinerja bisnis dan aspek operasional. Aspek kinerja
bisnis yaitu kegiatan-kegiatan yang menyangkut tentang bagaimana
perusahaan baik secara keuangan dan aspek operasional yaitu menyangkut
tentang bagaimana perusahaan dapat beroperasi secara efisien dan efektif.
Pada aspek kinerja bisnis dan aspek operasional terdapat beberapa
parameter yang digunakan dalam mengukur keberhasilan PT BMI Tbk
Cabang Bogor pada aspek kinerja bisnis dan aspek operasional yang
berbentuk dalam suatu laporan yang disebut Performance Appraisal. PT BMI
Tbk Cabang Bogor juga menetapkan parameter tambahan untuk mengukur
kinerja perusahaan yang mempengaruhi penilaian atas kinerja perusahaan.
Namun, untuk perolehan data yang mengenai parameter-parameter tersebut
mengalami keterbatasan dikarenakan data bersifat sangat rahasia dan tidak
boleh dipublikasikan. Berdasarkan hasil nilai yang diperoleh dari kedua aspek
beserta parameter tambahan dirangkum ke dalam satu laporan yang disebut
Scoreboard.
Hasil pengukuran kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor yang berbentuk
dalam Scoreboard, kemudian dikonsolidasikan dari tiap cabang PT BMI Tbk
kepada cabang induk dan dari cabang induk diserahkan kepada kantor pusat
untuk dilakukan peninjauan atau evaluasi untuk dilakukan perbaikan di masa
yang akan datang. Hasil pengukuran kinerja dengan menggunakan sistem
pengukuran kinerja yang sedang digunakan oleh PT BMI Tbk Cabang Bogor
menunjukkan bahwa kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor pada tahun 2009
termasuk ke dalam kategori sangat baik. Namun, sistem pengukuran kinerja
yang sekarang digunakan oleh PT BMI Tbk Cabang Bogor kurang
komprehensif. Metode pengukuran kinerja yang baik tidak hanya mengukur
aspek keuangan saja tetapi juga harus mengukur dari aspek non keuangan.
Sebagai lembaga keuangan, PT BMI Tbk Cabang Bogor tentu harus
berpegang pada aspek keuangan sebagai tolok ukur kinerja. Di sisi lain,
pangsa pasar yang selama ini dikuasai oleh PT BMI Tbk Cabang Bogor juga
harus tetap dipertahankan dengan melakukan usaha untuk mempertahankan
 pelanggan ataupun untuk mendapatkan pelanggan yang baru. Hal ini
menunjukan bahwa aspek keuangan dalam suatu perusahaan tidak cukup
untuk mempertahankan prestasi atau pencapaian kinerja yang telah diraih
oleh perusahaan.
Metode Balanced Scorecard (BSC) dibuat untuk menyeimbangkan
pengukuran aspek keuangan dan aspek non keuangan. Pada BSC terdapat
empat aspek yang diukur atau yang sering disebut dengan perspektif BSC
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini menunjukkan
bahwa BSC mengukur aspek keuangan dan non keuangan. Penerapan metode
BSC pada suatu perusahaan dapat mengukur dengan tetap
mempertimbangkan kepentingan jangka panjang terhadap unit bisnis yang
dijalankan dengan penciptaan nilai saat ini. Pada metode BSC terdapat suatu
hubungan sebab akibat diantara perspektif yang dimiliki oleh BSC. Hal ini
memudahkan PT BMI Tbk dalam menerjemahkan hasil dari pengukuran
kinerja yang dilakukan dengan metode BSC dalam merencanakan suatu
strategi yang lebih tepat.

1.2. Perumusan Masalah

Penelitian ini memfokuskan pada pengukuran kinerja PT Bank

Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor pada tahun 2009 dengan metode
Balanced Scorecard yang dapat digunakan sebagai bahan evaluasi untuk
perbaikan strategi di masa yang akan datang agar PT BMI Tbk Cabang Bogor
dapat menghadapi persaingan bisnis khususnya dalam bidang perbankan
syariah yang semakin ketat dengan mempertimbangkan segala aspek yang
ada diperusahaan dan diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang ada di
dalam metode Balanced Scorecard (BSC). Empat perspektif yang digunakan
dalam metode manajemen strategik BSC, yaitu keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Penerapan BSC pada PT
Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor, dilakukan perumusan masalah
sebagai berikut:
1. Bagaimana peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi dan strategi
pada PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor?
 2. Bagaimana perancangan sistem pengukuran kinerja PT Bank Muamalat
Indonesia Tbk Cabang Bogor yang sesuai dengan konsep BSC?
3. Bagaimana pencapaian kinerja PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang
Bogor pada tahun 2009 berdasarkan pendekatan BSC?

1.3. Tujuan Penelitian

1. Mengetahui dan mengevaluasi peta strategi BSC PT Bank Muamalat

Indonesia Tbk Cabang Bogor yang sesuai dengan visi, misi dan strategi
perusahaan.
2. Mengidentifikasi perancangan sistem pengukuran kinerja PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor yang sesuai dengan konsep BSC.
3. Menganalisis pencapaian kinerja PT Bank Muamalat Indonesia Tbk
Cabang Bogor pada tahun 2009 dengan menggunakan pendekatan BSC.

1.4. Manfaat Penelitian

1. Penelitian ini diharapkan dapat membantu PT Bank Muamalat Indonesia

Tbk Cabang Bogor dalam mengetahui peta strategi BSC yang sesuai
dengan visi, misi dan strategi perusahaan, mengetahui sistem pengukuran
kinerja perusahaan yang sesuai dengan konsep BSC serta diharapkan dapat
membantu PT BMI Tbk Cabang Bogor dalam mengetahui pencapaian
kinerja yang telah dicapai oleh PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang
Bogor dengan pendekatan BSC pada tahun 2009.
2. Penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan pembaca terutama
dalam manajemen strategi dengan pendekatan BSC atau dapat dijadikan
referensi dalam melakukan studi lebih lanjut.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini berfokus pada empat perspektif yang terdapat dalam

Balanced Scorecard, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Proses pengukuran kinerja pada PT BMI Tbk
Cabang Bogor akan dilakukan dengan meninjau visi dan misi PT BMI Tbk
Cabang Bogor dan mengukur pencapaian kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor
dengan pendekatan BSC pada tahun 2009.
 Strategi yang terbentuk dari hasil penelitian ini hanya dalam bentuk
usulan atau saran untuk perusahaan dalam meninjau sistem pengukuran
kinerja yang telah berjalan. Strategi yang dihasilkan dari penelitian ini tidak
diformulasikan tetapi hanya dipaparkan untuk menentukan arah strategi PT
BMI Tbk Cabang Bogor.
 II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Bank Syariah

Hasibuan (2008) mengemukakan bahwa Bank berasal dari kata Italia

yaitu banco yang artinya bangku. Bangku inilah yang dipergunakan oleh
banker untuk melayani kegiatan operasionalnya kepada nasabah. Istilah
bangku secara resmi dan popular menjadi Bank. Bank termasuk perusahaan
industri jasa karena produknya hanya memberikan pelayanan jasa kepada
masyarakat. Sementara menurut Pierson dalam Hasibuan (2008) memberikan
definisi bank adalah badan usaha yang menerima kredit tetapi tidak
memberikan kredit. Teori Pearson ini menyatakan bahwa bank dalam
operasionalnya hanya bersifat pasif saja, yaitu hanya menerima titipan uang
saja. Menurut Lembaga Perkembangan Perbankan Indonesia, Bank adalah
badan usaha di bidang keuangan yang menarik uang dari masyarakat dan
menyalurkannya kembali ke masyarakat, terutama dengan cara memberikan
kredit dan jasa-jasa dalam lalu lintas pembayaran dan peredaran uang
(Hasibuan, 2008). Menurut Kasmir (2004), pengertian lembaga keuangan
adalah setiap perusahaan yang bergerak di bidang keuangan dimana
kegiatannya baik hanya menghimpun dana, atau hanya menyalurkan dana
atau kedua-duanya.
Bank berdasarkan Prinsip Syariah (BPS) adalah Bank Umum Syariah
(BUS) atau Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) yang beroperasi sesuai
dengan prinsip-prinsip syariah Islam, atau dengan kata lain yaitu bank yang
tata cara beroperasinya mengacu kepada ketentuan-ketentuan Islam
(Hasibuan, 2008). Menurut Undang-Undang RI Nomor 21 Tahun 2008, Bank
Syariah adalah bank yang menjalankan kegiatan usahanya berdasarkan
prinsip syariah dan menurut jenisnya terdiri dari Bank Umum Syariah (BUS)
dan Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS). BUS adalah Bank Syariah
yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran.
BPRS adalah Bank Syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa
dalam lalu lintas pembayaran.
 Menurut Hasibuan (2008), Prinsip syariah dalam kegiatan usaha bank
syariah adalah aturan perjanjian berdasarkan hukum Islam antara bank dan
pihak lain untuk penyimpanan dana dan/atau pembiayaan kegiatan usaha,
atau kegiatan lainnya yang dinyatakan sesuai dengan syariah. Kegiatan usaha
dengan prinsip syariah, antara lain:
a. Wadiah (titipan),
b. Mudharabah (bagi hasil),
c. Musyarakah (penyertaan),
d. Ijarah (sewa beli),
e. Salam (pembiayaan di muka),
f. Istishna (pembiayaan bertahap),
g. Hiwalah (anjak piutang),
h. Kafalah (garansi bank),
i. Rahn (gadai),
j. Sharf (transaksi valuta asing),
k. Wardh (pinjaman talangan),
l. Wardhul Hasan (pinjaman sosial)
m. Ujrah (fee).

2.2. Visi dan Misi

Menurut Marbun (2003), Visi adalah kemampuan untuk melihat

wawasan ke masa depan dan mencoba mengantisipasinya demi menghindari
kegagalan dalam mewujudkan misi dan sasaran yang hendak dicapai
organisasi atau perusahaan. Misi perusahaan merupakan pernyataan atau
perumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau
maksud perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997).

2.3. Konsep Manajemen Strategik

Strategik berasal dari bahasa Yunani strategeia, yang berarti

kepemimpinan dalam ketentaraan. Strategik merupakan tindakan yang
bersifat incremental (senantiasa meningkat terus menerus) serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan
di masa depan. Strategik hampir selalu dimulai dengan “apa yang dapat
terjadi” dan bukan dimulai dari “apa yang akan terjadi” (Hanel dan Prahald
dalam Umar, 2005). Menurut David (2006), Strategik adalah alat untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Strategik merupakan tindakan professional
yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya
perusahaan dalam jumlah yang besar.
Dirgantoro (2004) mendefinisikan manajemen strategik sebagai suatu
proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat
selalu responsif terhadap perubahan-perubahan dalam lingkungannya baik
bersifat internal maupun eksternal. Menurut Mulyadi (2007), Manajemen
strategik adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan
untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan
customer value terbaik untuk mewujudkan visi persahaan. Pada dasarnya
manajemen strategik adalah upaya manajemen dan karyawan untuk
membangun masa depan perusahaan. Strategi adalah pola tindakan utama
yang dipilih untuk mewujudkan visi perusahaan melalui misi. Pada definisi
tersebut terdapat empat frasa penting berikut ini:
1. Manajemen strategik merupakan suatu proses
2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi
3. Strategi digunakan dalam penyediaan customer value terbaik untuk
mewujudkan visi perusahaan
4. Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategik
Proses manajemen strategik terdapat tiga tahapan, yaitu tahap
formulasi atau perencanaan strategik, tahap implementasi strategik, dan tahap
evaluasi strategik (David, 2006). Gambar model komprehensif manajemen
strategik dapat dilihat pada Gambar 1. Pada tahap formulasi atau perencanaan
strategik mencangkup pengembangan visi dan misi perusahaan,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki perusahaan, menetapkan
tujuan jangka panjang serta merumuskan alternatif strategik dan memilih
strategik tertentu yang akan dilaksanakan. Pada tahap implementasi strategik
mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat
kebijakan serta memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya,
 sehingga strategik yang telah dirumuskan dapat dilaksanakan. Tahap
Implementasi strategik termasuk mengembangkan budaya yang mendukung
strategik, menciptakan struktur organisasi efektif dan mengarahkan usaha
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan
sistem informasi serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja
organisasi atau perusahaan. Tahap Evaluasi Strategik adalah alat utama yang
digunakan oleh manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan
strategik yang dilaksanakan. Tiga aktivitas dasar tahap evaluasi strategik
adalah (1) meninjau faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategik
saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.

Mengembangkan
Pernyataan
Visi dan Misi

Menjalankan Menjalankan
Audit Audit
Internal Eksternal
Menetapkan
Tujuan Jangka
Panjang
Perumusan/
Perencanaan Merumuskan,
Mengevaluasi, Strategik
Dan Memilih
Umpan Balik Strategi
Implementasi Implementasi
Strategi-Isu Strategik
Manajemen
Implementasi Strategi-Isu-isu
Pemasaran, Keuangan, Evaluasi
Akuntansi, Strategik
Litbang dan SIM
Mengukur dan
Mengevaluasi
Gambar 1. Model komprehensifKinerja
manajemen organisasi (David, 2006)

Menurut Mulyadi (2007), terdapat enam sistem yang membentuk

manajemen strategik, antara lain:
1. Sistem Perumusan Strategik. Strategik dirumuskan melalui sistem
perumusan strategik yang terdiri dari empat tahap utama yaitu pengamatan
lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan
(Trendwatching), analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
 and Threats), penentuan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar
serta pemilihan strategik.
2. Sistem Perencanaan Strategik. Pada sistem perencanaan strategik, misi,
visi, tujuan, keyakinan dasar dan strategi diterjemahkan ke dalam sasaran
dan inisiatif strategik.
3. Sistem Penyusunan Program. Proses penjabaran inisiatif strategik ke
dalam program. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanaan
sistematik langkah-langkah besar yang akan ditempuh oleh perusahaan
dalam jangka panjang ke depan beserta perkiraan sumber daya yang
diperlukan untuk dan diperoleh dari usaha pelaksanaan langkah-langkah
tersebut.
4. Sistem Penyusunan Anggaran. Proses penyusunan rencana laba jangka
pendek yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam
melaksanakan sebagian dari program.
5. Sistem Pengimplementasian. Pada sistem pengimplementasian ini,
manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam
anggaran ke dalam kegiatan nyata.
6. Sistem Pemantauan. Hasil dari setiap sistem perlu diukur untuk
memberikan umpan balik pemantauan anggaran, program dan inisiatif
strategik.

2.4. Pengukuran Kinerja

Pengertian kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan
sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan
strategis suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui dan diukur jika individu
atau sekelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau standar
keberhasilan tolak ukur yang ditetapkan oleh organisasi (Moeheriono, 2009).
Menurut Oxford Dictionary (Moeheriono, 2009), kinerja (Performance)
merupakan suatu tindakan proses atau cara bertindak atau melakukan fungsi
organisasi. Sedangkan menurut Robbins dalam Moeheriono (2009),
mengatakan bahwa kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau
ability (A), motivasi atau motivation (M) dan kesempatan atau opportunity
(O), yaitu Kinerja = f (A x M x O); artinya kinerja merupakan fungsi dari
kemampuan, motivasi dan kesempatan.
Pengukuran kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai
tingkat pencapaian pelaksanaan sesuatu program kegiatan atau kebijakan
dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan
melalui perencanaan strategis suatu organisasi (Moeheriono, 2009). Menurut
Yuwono (2007), pengukuran kinerja merupakan bagian dari sistem
pengendalian manajemen yang mencakup baik tindakan yang
mengimplikasikan keputusan perencanaan maupun penilaian kinerja pegawai
dan operasinya.
Pada pengukuran kinerja perlu kita menetapkan ukuran indikator
kinerja. Menurut Moeheriono (2009), Pada umumnya, ukuran indikator
kinerja dapat dikelompokkan ke dalam enam kategori berikut ini. Namun,
organisasi tertentu dapat mengembangkan kategori masing-masing yang
sesuai dengan misinya.
1. Efektif, indikator ini mengukur derajat kesesuaian output yang dihasilkan
dalam mencapai sesuatu yang diinginkan. Indikator mengenai efektifitas
ini menjawab pertanyaan mengenai apakah kita melakukan sesuatu yang
sudah benar?.
2. Efisien, indikator ini mengukur derajat kesesuaian proses menghasilkan
output dengan menggunakan biaya serendah mungkin. Indikator
mengenai efektifitas ini menjawab pertanyaan mengenai apakah kita
melakukan sesuatu dengan benar?.
3. Kualitas, indikator ini mengukur derajat kesesuaian antara kualitas produk
atau jasa yang dihasilkan dengan kebutuhan dan harapan konsumen.
4. Ketepatan waktu, indikator ini mengukur apakah pekerjaan telah
diselesaikan secara benar dan tepat waktu. Oleh karena itu, perlu
ditentukan kriteria yang dapat mengukur berapa lama waktu yang
seharusnya diperlukan untuk menghasilkan suatu produk. Kriteria ini
biasanya didasarkan pada harapan konsumen.
5. Produktivitas, indikator ini mengukur tingkat produktivitas suatu
organisasi. Pada bentuk ilmiah, indikator ini mengukur nilai tambah yang
 dihasilkan oleh suatu proses dibandingkan dengan nilai yang dikonsumsi
untuk biaya modal dan tenaga kerja.
6. Keselamatan, indikator ini mengukur kesehatan organisasi secara
keseluruhan serta lingkungan kerja para pegawainya ditinjau dari aspek
keselamatan.
Menurut Gaspersz (2003), Terdapat dua jenis pengukuran dalam
Balanced Scorecard, yaitu (1) outcome kinerja-outcome (Lagging)
measurements dan (2) pengendali kinerja-performance drivers (Leading)
measurements. Ukuran outcome tanpa pengendali kinerja tidak akan
mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dicapai atau diperoleh. Hal ini
juga tidak memberikan indikasi awal tentang apakah strategi yang sedang
diterapkan itu akan berhasil. Sebaliknya, pengendali kinerja seperti siklus
waktu (Cycle Time) dan tingkat kegagalan per sejuta kesempatan saja tanpa
ukuran-ukuran outcome hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai
peningkatan operasional jangka pendek. Oleh karena itu, BSC yang disusun
sebaiknya memiliki kombinasi pengukuran outcomers (Lagging Indicators)
dan pengendali kinerja (Leading Indicators) yang telah disesuaikan dengan
tujuan strategis unit bisnis.

2.5. Konsep Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja dan

pelaporan yang mengusahakan suatu keseimbangan antara tolak ukur
keuangan dan operasi, mengaitkan kinerja terhadap ganjaran dan memberikan
pengakuan yang eksplisit terhadap diversitas dari tujuan organisasional
(Tunggal, 2009). Balanced Scorecard merupakan alat manajemen
kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan
dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan
(Sustainable Outstanding Financial Performance). Oleh karena itu,
perusahaan pada dasarnya merupakan institusi pencipta kekayaan.
Pemanfaatan Balanced Scorecard dalam pengelolaan menjanjikan
peningkatan signifikan kemampuan perusahaan dalam menciptakan kekayaan
(Mulyadi, 2007). Menurut Kaplan (1996), Balanced Scorecard
menerjemahkan visi, misi dan tujuan perusahaan ke dalam berbagai tujuan
dan ukuran terpadu yang tersusun dalam empat perspektif, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Luis (2009) mendefinisikan
Balanced Scorecard sebagai suatu alat manajemen kinerja (Performance
Management Tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan
visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator
keuangan dan non-keuangan yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan
sebab akibat.
Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan
pengimplementasian konsep tersebut. Balanced Scorecard telah mengalami
evolusi perkembangan: (1) Balanced Scorecard sebagai perbaikan atas sistem
pengukuran kinerja eksekutif, (2) Balanced Scorecard sebagai kerangka
perencanaan strategik, dan (3) Balanced Scorecard sebagai basis sistem
terpadu pengelolaan kinerja personel (Mulyadi, 2007). Evolusi perkembangan
Balanced Scorecard dilukiskan pada Gambar 2.

Balanced Balanced Balanced

Scorecard Scorecard Scorecard
sebagai sebagai sebagai
Perbaikan Kerangka Basis Sistem
atas Sistem Perencanaan Terpadu
Pengukuran Strategik Pengelolaan
Kinerja Kinerja
Gambar 2.Evolusi
Eksekutif
perkembangan balanced scorecard (Mulyadi, 2007)
Karyawan

Menurut Moeheriono (2009), sebenarnya, pertama kali Balanced

Scorecard telah ditemukan dan dipopulerkan oleh Robert S. Kaplan, seorang
guru besar (professor) dari Harvard Business School dan David P. Norton
dari kantor akuntan publik KPMG (Amerika Serikat). Kedua orang tersebut
berkolaborasi sebagai dosen perguruan tinggi dan seorang praktisi ilmu
keuangan. Pada tahun 1990-an, Nolan Norton Institute bagian riset kantor
akuntan publik KPMG di USA yang dipimpin oleh David P. Norton telah
mensponsori studi penelitian tentang pengukuran kenerja dalam organisasi
masa depan pada 12 perusahaan terkenal di Amerika Serikat yang menjadi
objek penelitiannya. Balanced Scorecard terdiri atas dua kata, yaitu (1) kartu
skor (Scorecard) dan (2) berimbang (Balanced). Pada tahap eksperimen
pertama kali tersebut, Balanced Scorecard hanya merupakan kartu skor yang
dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja para eksekutif melalui kartu
skor, kemudian skor yang hendak diwujudkan para eksekutif tersebut sangat
bermanfaat di masa depan jika dibandingkan dengan hasil kinerja
sesungguhnya. Selanjutnya, dari hasil perbandingan ini dimanfaatkan melalui
evaluasi atas kerja para eksekutif. Kata berimbangan itu dimaksudkan untuk
menunjukkan bahwa kinerja eksekutif dapat diukur secara berimbang dari dua
perspektif, yaitu dari (1) perspektif keuangan dan (2) perspektif nonkeuangan,
baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang, secara internal dan
eksternal. Oleh karena itu, eksekutif akan dinilai kinerjanya mereka
berdasarkan kartu skor yang dirumuskan secara berimbang. Eksekutif
diharapkan akan dapat memusatkan perhatian dan usaha mereka pada selain
kinerja keuangan, yaitu pada ukuran kinerja nonkeuangan dalam ukuran
jangka panjang.
2.5.1 Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard
Balanced Scorecard dimanfaatkan untuk menyeimbangkan usaha
dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan nonkeuangan serta
kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang. Sebuah artikel
berjudul Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance yang
memuat hasil studi tentang Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa
Depan yang telah dilakukan oleh David P. Norton menyimpulkan
bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan, diperlukan
ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif, yaitu perspektif
keuangan, customer, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan (Mulyadi, 2007). Mengembangkan suatu Balanced
Scorecard mencakup proses secara khusus merancang suatu sistem
pengukuran manajemen strategik. Prosesnya dimulai dengan melakukan
penilaian pendahuluan dari strategi usaha secara keseluruhan dengan
fokus pada integrasi proses ekonomi secara keseluruhan. Setelah proses,
tujuan dan sasaran secara keseluruhan diidentifikasi, tolok ukur yang
dipercayai paling baik mengandung esensi kemajuan organisasi
terhadap sasaran yang harus dipilih.
 Menurut Kaplan (1996), Balanced Scorecard berisi serangkaian
tujuan dan ukuran yang saling berkaitan, konsisten dan saling
mendukung yang diturunkan dari visi dan strategi dalam empat
perspektif. Perspektif tersebut adalah financial perspective (perspektif
keuangan), customer perspective (perspektif pelanggan), internal
business perspective (perspektif proses bisnis internal) serta learning
and growth perspective (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).
Hubungan antara visi dan strategi dengan empat pespektif yang ada
dalam balanced scorecard dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3. Perspektif balanced scorecard (Kaplan dan Norton, 1996)

Menurut Moeheriono (2009), kinerja eksekutif pada perspektif

keuangan dapat diukur dengan menggunakan empat macam ukuran,
yaitu economic value added (EVA), pertumbuhan pendapatan
(Revenue Growth), pemanfaatan aktiva yang diukur dengan asset turn
over dan berkurangnya biaya secara signifikan yang diukur dengan
cost effectiveness. Kinerja eksekutif pada perspektif customer dapat
diukur dengan menggunakan tiga ukuran, yaitu jumlah customer baru,
jumlah customer yang menjadi non-customer dan kecepatan waktu
layanan customer. Menurut Tunggal (2009), Balanced Scorecard
mempertahankan perspektif keuangan karena tolok ukur keuangan
berguna dalam mengikhtisarkan konsekuensi tindakan ekonomi
terukur yang telah diambil. Tolok ukur kinerja keuangan
menunjukkan apakah strategi, implementasi dan eksekusi perusahaan
memberi kontribusi pada perbaikan laba. Pada perspektif proses,
kinerja eksekutif diukur dengan menggunakan tiga ukuran, yaitu cycle
time, on-time delivery, dan cycle effectiveness. Pada perspektif
 pembelajaran dan pertumbuhan, kinerja eksekutif diukur dengan dua
ukuran, yaitu skill coverage ratio dan quality work life. Berikut ini
pada Tabel 3 dijelaskan empat perspektif Balanced Scorecard.
Tabel 3. Perspektif Balanced Scorecard
Perspektif Ukuran Kinerja Eksekutif yang Berimbang

a. Economic value added (EVA)

b. Petumbuhan pendapatan (Revenue Growth)
Keuangan c. Pemanfaatan aktiva yang diukur dengan asset
(Finance) turnover
d. Berkurangnya biaya secara signifikan yang
diukur dengan cost effectivenes
a. Jumlah customer baru
Konsumen b. Jumlah customer yang menjadi non-customer
(Customer) c. Kecepatan waktu layanan customer
d. Tingkat kepuasan customer
a. Ketepatan waktu produksi (Cycle Time)
Proses
b. Ketepatan pesanan (On-Time Delivery)
(Process)
c. Perputaran kefektifan (Cycle Effectiveness)
a. Rasio ketersedian informasi
Pembelajaran dan b. Tingkat kepuasan karyawan
Pertumbuhan c. Tingkat pemberdayaan karyawan
(Learning And Growth) d. Tingkat produktivitas karyawan
e. Persentase saran yang diimplementasikan
Sumber : Moeheriono, 2009
1. Pespektif Keuangan
Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja
keuangan, seperti laba bersih dan ROI (Return On Invesment),
karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam organisasi
yang mencari laba. Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi
tidak cukup mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (Value).
Tolok ukur non keuangan juga tidak memadai untuk menyatakan
angka paling bawah (Bottom Line). BSC, mencari suatu
keseimbangan dari tolak ukur kinerja yang multipel baik keuangan
maupun nonkeuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional
terhadap keberhasilan (Tunggal, 2009). Menurut Luis (2009),
Balanced Scorecard menggariskan usaha apa yang harus dilakukan
untuk dapat berhasil secara keuangan dan bagaimana kinerja kita
secara keuangan di mata para pemegang saham. Keuangan
organisasi dapat dilihat dari dua sudut pandang yaitu jangka pendek
dan jangka panjang. Pendekatan keuangan yang bertujuan jangka
pendek, strategi yang digunakan adalah strategi peningkatan
produktivitas, meliputi upaya-upaya yang dapat dilakukan agar
produktivitas dapat optimal. Strategi produktivitas ini dapat dicapai
dengan perbaikan struktur biaya dan memaksimalkan utilisasi aset.
Pendekatan keuangan yang bertujuan jangka panjang dilakukan
strategi khusus disebut strategi pertumbuhan yang meliputi
peningkatan pendapatan dan peningkatan nilai bagi pelanggan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), tujuan keuangan mungkin
sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup bisnis. Teori strategi
bisnis menawarkan beberapa strategi yang berbeda yang dapat
diikuti oleh unit bisnis, dari pertumbuhan pangsa pasar yang agresif
sampai kepada konsolidasi bisnis, keluar dan likuidasi. Kaplan dan
Norton menyederhanakan menjadi tiga tahap yaitu bertumbuh
(Growth), Bertahan (Sustain), dan menuai (Harvest). Perusahaan
yang sedang berkembang berada pada awal siklus hidup perusahaan.
Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi
pertumbuhan. Pada potensi ini, mereka harus melibatkan sumber
daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan
berbagai produk dan jasa baru, membangun dan memperluas
produksi, membangun kemampuan operasi menanamkan investasi
dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan
mendukung terciptanya hubungan global dan memeliharan serta
mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Perusahaan
dalam tahap pertumbuhan mungkin beroperasi dengan arus kas yang
negatif dan pengembalian modal investasi yang rendah. Investasi
yang dibuat untuk masa depan mungkin menggunakan uang kas
yang lebih banyak dari yang dapat dihasilkan saat ini oleh produk,
jasa dan pelanggan perusahaan yang masih terbatas. Tujuan
keuangan keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah
persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, tingkat pertumbuhan
penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan
wilayah.
 Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin
berada pada tahap bertahan, situasi di mana unit bisnis masih
memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang,
tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang
cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu
mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap
tumbuh tahun demi tahun. Proyek investasi akan lebih diarahkan
untuk mengatasi berbagai kemacetan, perluasan kapasitas dan
peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan, dibanding
investasi yang memberikan pengembalian modal dan pertumbuhan
jangka panjang seperti yang dilakukan pada tahap pertumbuhan.
Sebagian unit bisnis juga akan mencapai tahap kedewasaan dalam
siklus hidupnya, tahap di mana perusahaan ingin menuai investasi
yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi
membutuhkan investasi yang besar untuk pemeliharaan peralatan
dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai
kapabilitas baru. Setiap proyek investasi harus memiliki periode
pengembalian investasi yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya
adalah memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Tujuan
keuangan keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus
kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai
kebutuhan modal kerja.
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan memfokuskan pada bagaimana organisasi
memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Menurut Kaplan dan
Norton (1996), kelompok pengukuran pada perspektif pelanggan
pada umumnya sama untuk semua jenis perusahaan, yaitu:
a. Pangsa Pasar
b. Retensi Pelanggan
c. Akuisisi Pelanggan
d. Kepuasan dan Profitabilitas Pelanggan
 Tolok ukur kepuasan pelanggan menunjukkan apakah
perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau bahkan
menyenangkannya. Tolok ukur retensi atau loyalitas pelanggan
menunjukkan bagaimana baiknya perusahaan berusaha
mempertahankan pelanggannya. Perusahaan yang mencari untung,
garis paling bawah (Bottom Line) adalah kemampulabaan
pelanggan, yakni pelanggan yang memberikan keuntungan kepada
perusahaan. Mempunyai pelanggan yang puas dan setia dari pangsa
pasar yang besar adalah baik, akan tetapi pencapaian tersebut tidak
menjamin kemampulabaan (Tunggal, 2009).
Menurut Luis (2009), pada penyusunan strategi ini, kita harus
menggunakan kacamata pelanggan yang menikmati produk atau jasa
pelayanan kita. Tujuannya adalah untuk mengetahui bagaimana
pelanggan menilai produk atau jasa dan organisasi kita. Hal-hal yang
dinilai antara lain adalah atribut produk atau jasa, hubungan dengan
pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, citra dan reputasi organisasi.
Nilai-nilai tersebut dapat diukur dengan cara melakukan survei
kepuasan pelanggan, baik yang dilakukan oleh organisasi kita
sendiri, maupun lembaga independen. Selain itu kita juga dapat
menilai tanggapan pelanggan atas organisasi dan produk kita
berdasarkan hasil survei mengenai reputasi atau peringkat organisasi
kita di mata masyarakat umum.
Pada perspektif pelanggan terdapat dua kelompok pengukuran,
yaitu customer core measurement dan customer value propositions.
Pada customer core measurement, memiliki beberapa komponen
pengukuran, yaitu:
1. Market share. Pengukuran ini mencerminkan bagian yang
dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, meliputi,
jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan.
2. Customer retention. Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen.
 3. Customer acquisition. Mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis
mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
4. Customer satisfaction. Menaksir tingkat kepuasan pelanggan
terkait dengan kriteria spesifik value proposition.
5. Customer profitability. Mengukur laba bersih dari seseorang
pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus
diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Luis (2009), yang dimaksud dengan proses bisnis
internal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis kita
secara internal yang kerap disebut dengan rantai nilai (Value Chain).
Pada umumnya rantai nilai terdiri dari pengembangan produk baru,
produksi, penjualan dan marketing, distribusi (Product Delivery),
layanan puna jual (After Sales Service) serta keamanan dan
kesehatan lingkungan (Enviroment Safety And Health). Pada
Gambar 4 dapat dilihat secara lebih jelas proses yang terkait dalam
Generic Value Chain.

Develop
New
Product

Product
Manufacturing

Sell
And
Marketing

Deliver
and
Distribution

After
Sales
Service
Environment
Safety&
Health
 Gambar 4. Generic value chain (Luis, 2009)

Pada proses pengembangan produk baru, organisasi berupaya

untuk menciptakan produk-produk baru yang memiliki nilai jual.
Setelah produk selesai dikembangkan, organisasi memasuki tahapan
selanjutnya, yaitu proses operasional penghasilan produk. Pada
tahapan ini, bakal produk mengalami proses produk sampai menjadi
produk jadi atau siap pakai. Pada perspektif disusun strategi yang
memungkinkan proses produksi itu dapat berjalan lancar, efisien,
efektif dan optimal.
Setelah selesai dibuat, produk itu dijual ke pelanggan. Kategori
pelanggan di sini meliputi calon pelanggan baru yang diharapkan
akan membeli dan menikmati produk kita, maupun pelanggan yang
telah memakai produk kita kembali di masa mendatang. Pada
pengelolaan pelanggan, dilakukan manajemen hubungan pelanggan
(Customer Relationship Management). Fokusnya tidak hanya
menjual barang sebanyak-banyaknya, tetapi juga berusaha
memenuhi kebutuhan pelanggan dan memberikan nilai tambah
kepada mereka. Setelah mendapatkan pelanggan yang berminat
membeli produk, organisasi dapat berfokus pada proses delivery
yaitu proses dimana produk yang dipesan diselesaikan dan
didistribusikan kepada pelanggan. Selanjutnya, kita sediakan juga
sarana yang dapat membantu pelanggan bila produk yang dihasilkan
ternyata bermasalah atau rusak. Pada tahapan terakhir merupakan
tahapan yang mencakup proses kebijakan dan lingkungan. Strategi
harus selaras juga dengan peraturan-peraturan yang berlaku yang
bertujuan memelihara lingkungan. Penentuan sasaran strategi (SS),
kita memastikan bahwa SS tersebut sesuai atau menunjang strategi
yang kita tentukan dalam perspektif pelanggan. Organisasi yang
telah memilih strategi operation excellence perlu menekankan SS
yang berkaitan dengan value chain produksi dan distribusi.
Organisasi yang memilih product leadership akan menekankan
aspek value chain new product development. Pada organisasi yang
 memilih strategi customer intimacy perlu memperhatikan value
chain selling and marketing serta after sales service.
Menurut Luis (2009), terdapat 3 pendekatan (Value Proposition)
dalam memberikan nilai yang baik kepada pelanggan yang berkaitan
dengan produk kita. Value proposition berkaitan dengan penentuan
value chain yang menjadi fokus strategis (SS) di perspektif proses
bisnis internal. Pendekatan yang bisa dilakukan adalah:
a. Product leadership adalah memproduksi produk unggulan yang
selalu terdepan dalam inovasi.
b. Operational excellence adalah memproduksi produk yang
dirancang dengan sangat ekonomis.
c. Customer intimacy adalah memproduksi produk yang dibuat
dengan spesial dan tidak massal (Non Mass Product) dan
disesuaikan dengan keinginan pelanggan.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan dengan perspektif proses bisnis internal. Karyawan
yang melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik
untuk proses usaha yang lebih baik (Tunggal, 2009). Pada tujuan
insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memfokuskan
pada kemampuan manusia. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja
manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan dan
produktivitas karyawan. Kepuasan karyawan mengakui bahwa moral
karyawan adalah penting untuk memperbaiki produktivitas, mutu,
kepuasan pelanggan dan ketanggapan terhadap situasi.
Retensi karyawan mengakui bahwa karyawan mengembangkan
modal intelektual khusus organisasi dan merupakan aktiva
nonkeuangan yang bernilai bagi perusahaan. Produktivitas karyawan
mengakui pentingnya keluaran per karyawan, keluaran dapat diukur
dalam arti tolak ukur fisik seperti halaman yang diproduksi, atau
dalam tolak ukur keuangan, seperti pendapatan per karyawan dan
laba per karyawan (Tunggal, 2009). Menurut Luis (2009), perspektif
 pembelajaran dan pertumbuhan ini berfokus pada sumber daya
(khususnya sumber daya manusia) yang ada di dalam organisasi.
Perspektif ini berurusan dengan pengembangan sumber daya
manusia, agar masing-masing menjadi karyawan yang kompeten dan
akan menghasilkan kinerja yang prima bagi organisasi. Oleh karena
itu Sasaran Strategis harus merefleksikan strategi dalam pelatihan
dan pengembangan karyawan. Ada tiga kategori utama yang
dianalisis dan diukur dalam perspektif ini, yaitu:
a. Kompetensi karyawan
b. Daya dukung teknologi
c. Budaya, motivasi dan penghargaan
Ketiga hal tersebut merupakan faktor pendorong kepuasan
karyawan dalam bekerja. Itu jelas penting, karena karyawan yang
terpuaskan akan dapat meningkatkan produktivitas dan tingkat
retensi mereka.

2.5.2 Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard

Menurut Moeheriono (2009), Penggunaan sistem pengukuran
kinerja pada model BSC yang dipakai banyak perusahaan dapat
memberikan beberapa keuntungan, yaitu seperti berikut:
a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi organisasi. Proses
perancangan manajemen kinerja dengan Balanced Scorecard diawali
dengan penerjemahan strategi organisasi ke dalam sasaran strategik
organisasi yang lebih operasional dan mudah dipahami.
b. Mengkomunikasikan dan menghubungkan sasaran strategik dengan
indikator. Indikator kinerja dikembangkan untuk mengukur
pencapaian sasaran strategik organisasi. Hal ini akan menjadi alat
komunikasi bagi organisasi dengan cara memberikan indikasi
bagaimana kinerja dalam mencapai sasaran strategik tersebut.
Kinerja yang tinggi diperlukan pada sasaran strategik apabila
 organisasi menginginkan tercapai dan terealisasikannya misi
organisasi.
c. Merencanakan, menyiapkan target dan menyesuaikan inisiatif
strategik. Tahap awal dari proses manajemen adalah tahapan
perencanaan dan penyiapan target kinerja terhadap setiap inisiatif
strategik. Pada tahap ini, organisasi mengkuantifikasikan dari hasil
yang ingin dicapai, mengidentifikasi mekanisme dan sumber daya
untuk mencapai hasil dari inisiatif strategik yang direncanakan akan
dilaksanakan. Indikator kinerja yang tepat dipersiapkan untuk setiap
inisiatif strategik.
d. Meningkatkan umpan balik untuk pengambilan keputusan strategik.
Sistem pengukuran kinerja akan lebih bermanfaat apabila dapat
dipakai sebagai umpan balik dan sumber informasi yang berharga
guna pengambilan keputusan strategik yang lebih baik di masa
mendatang. Balanced Scorecard menyediakan fungsi umpan balik
karena metode penilaian kinerja dirancang dengan mengaitkan
indikator kinerja dengan strategi organisasi. Sistem pengukuran
kinerja model Balanced Scorecard bermanfaat bagi organisasi
sebagai alat penerjemahan strategi dan sekaligus sebagai alat
evaluasi sehingga menyediakan informasi umpan balik bagi
pengambil keputusan yang lebih baik.
Menurut Luis (2009), BSC adalah salah satu metode perencanaan
strategi (Strategic Planning). Dibandingkan dengan metode-metode
lain, BSC memiliki kelebihan-kelebihan berikut ini:
a. BSC dapat berfungsi sebagai alat untuk mengkomunikasikan strategi
di antara para stakeholders dari sebuah organisasi, yaitu pihak
manajemen, karyawan, para pemegang saham, pelanggan dan
komunitas lingkungan. Jika menggunakan BSC, para stakeholders
dapat melakukan review terhadap strategi dan pencapaiannya dengan
menggunakan bahasa yang sama.
b. BSC memungkinkan organisasi untuk memetakan semua faktor
utama yang ada dalam organsasi tersebut, baik yang berbentuk benda
 fisik (Tangible Asset) maupun berupa benda non-fisik (Intangible
Asset). Sementara konsep perencanaan strategi lain pada umumnya
hanya terbatas pada hal-hal yang bersifat tangible.
c. BSC dapat mengaitkan strategi dengan kinerja organisasi
(Performance). Konsep perencanaan strategi yang lain hanya
terfokus membangun strategi dan berhenti setelah strategi itu selesai
dibangun, sedangkan BSC memungkinkan organisasi untuk
mengaitkan strategi yang dibangun dengan proses pelaksanaannya.
Proses pelaksanaan itu dapat dipantau tingkat pencapaiannya dengan
menggunakan Key Performance Indicators yang biasa disingkat
menjadi KPI. Hal ini menunjukan bahwa BSC tidak hanya
membantu organisasi dalam menyusun strategi, tetapi juga
memonitor pencapaian strategi tersebut.
d. BSC memiliki konsep sebab-akibat. Para pelaku strategi mendapat
gambaran dan menjadi jelas bahwa bila strategi yang berada dalam
tanggung jawab mereka dapat tercapai dengan sukses, hal itu akan
membuahkan hasil tertentu dan akan terkait dengan strategi lainnya.
Sebaliknya, bila tak tercapai, hal itu pada gilirannya akan
mempengaruhi pencapaian strategi lainnya. Hubungan sebab-akibat
ini secara tidak langsung dapat menguatkan kerja sama dalam
organisasi dan mendorong mereka untuk berada dalam satu payung
yang sama dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
e. BSC dapat membantu proses penyusunan anggaran. Pada saat
penyusunan anggaran tahunan, organisasi dapat menggunakan BSC
sebagai tolok ukur. Berdasarkan BSC kita dapat mengetahui kegiatan
apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi guna mencapai target-
targetnya, yang meliputi aktifitas sehari-hari sampai dengan proyek-
proyek khusus. Kemudian bagi kegiatan-kegiatan itu dapat dihitung
keperluan dananya dan dimasukkan ke dalam anggaran.
2.5.3 Peran BSC pada Setiap Tahap Sistem Manajemen Strategik
Menurut Mulyadi (2007), Sistem manajemen strategik terdiri dari
enam tahap utama, yaitu: perumusan strategi, perencanaan strategik,
penyusunan program, penyusunan angaran, pengimplementasian dan
pemantauan. Berikut ini diuraikan lebih lanjut hubungan antara BSC
dengan perumusan strategi dan hubungan BSC dengan penyusunan
program, penyusunan anggaran, pengimplementasian serta pemantauan:
a. Peran Balanced Scorecard pada tahap perumusan strategi.
Pada tahap perumusan strategi dilakukan pengamatan terhadap trend
perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri. Hasil
pengamatan trend ini digabungkan dengan hasil analisis internal
(analisis Strenghts, Weaknesses, Opportunities, dan Threaths atau
SWOT analisis) digunakan sebagai dasar untuk merumuskan misi,
visi, kenyakinan dasar dan nilai dasar perusahaan. Balanced
Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam SWOT
analysis. Pada analisis lingkungan makro dan lingkungan industri,
trends perubahan kedua lingkungan tersebut ditafsirkan dampaknya
terhadap perusahaan melalui empat perspektif yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan.

b. Peran Balanced Scorecard pada tahap perencanaan strategik.

Pada tahap perencanaan strategik dengan kerangka BSC, misi, visi,
tujuan, kenyakinan dasar, nilai dasar dan strategi kemudian
diterjemahkan ke dalam sasaran strategik di empat perspektif. Pada
tahap perencanaan strategik ini, untuk setiap sasaran strategik
kemudian ditetapkan berbagai inisiatif strategik untuk mewujudkan
sasaran tersebut. Balanced Scorecard berperan menjadikan
komprehensif, koheren, terukur dan berimbang sasaran-sasaran
strategik yang ditetapkan pada tahap perencanaan strategik.
Kekomprehensifan, kekoherenan dan keseimbangan sasaran
strategik ini menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan
berkesinambungan (Sustainable Outstanding Financial
Performance). Keterukuran sasaran strategik menjanjikan
ketercapaian sasaran tersebut.
 c. Peran Balanced Scorecard pada tahap penyusunan program dan
penyusunan anggaran.
Penggunaan kerangka Balanced Scorecard untuk menjadikan
komprehensif sasaran strategik yang dirumuskan pada tahap
perencanaan strategik memotivasi karyawan untuk mencari berbagai
inisiatif strategik dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang
komprehensif tersebut. Oleh karena itu, inisiatif strategik yang
dihasilkan juga mencakup empat perspektif yang komprehensif
(keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan).
d. Peran Balanced Scoreacard pada tahap pengimplementasian dan
pemantauan.
Pada tahap pengimplementasian, rencana kegiatan yang tercantum
dalam dokumen anggaran dilaksanakan. Pada tahap
pengimplementasian, BSC digunakan untuk mengukur kinerja
karyawan di keempat perspektif (pelanggan, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan). Pada tahap pemantauan, hasil
pengukuran kinerja karyawan di keempat perspektif BSC tersebut
dibandingkan dengan target yang ditetapkan dalam anggaran dan
target yang ditetapkan dalam perencanaan strategi. Hasil
pembandingan antara hasil kinerja dengan target anggaran digunakan
untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek karyawan, sedangkan
hasil pembandingan antara hasil pengukuran kinerja dengan target
yang ditetapkan dalam perencanaan strategik digunakan untuk
mengevaluasi kinerja jangka panjang karyawan.

2.6. Penelitian Terdahulu

Choeriah (2008), melakukan penelitian tentang Balance Scorecard

sebagai Instrumen untuk Mengukur Kinerja PT Bank Negara Indonesia Tbk
(PT BNI Tbk) Cabang Bogor. Pada penelitian ini dilakukan wawancara
dengan pihak internal perusahaan untuk meninjau visi, misi, tujuan dan
strategi serta mengetahui kondisi perkembangan perusahaan. Setelah itu,
dilakukan perancangan sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan
pendekatan BSC. Kemudian dilakukan penjabaran visi, misi, tujuan dan
strategi perusahaan yang telah ada ke dalam sasaran-sasaran strategis dan
ukuran-ukuran kinerja perusahaan. Kemudian melakukan pengukuran
terhadap aspek-aspek kinerja dengan konsep BSC untuk memperoleh
gambaran komprehensif kinerja perusahaan pada tahun 2007.
Hernanto (2009), melakukan penelitian yang menggunakan pendekatan
Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja PT Bank Syariah Mandiri (PT
BSM) Cabang Bogor. Pada penelitian ini dilakukan wawancara terhadap
pihak internal PT BSM Cabang bogor untuk meninjau visi, misi, tujuan dan
strategi serta mengetahui kondisi perkembangan perusahaan. Kemudian
berdasarkan visi, misi, tujuan dan strategi yang telah ditetapkan oleh
perusahaan dilakukan perancangan pengukuran kinerja dengan pendekatan
BSC (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan).
Sitompul (2010), melakukan penelitian yang menggunakan metode
BSC untuk mengevaluasi kinerja Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta (RS
Pelabuhan Jakarta) pada tahun 2010. Pada penelitian Sitompul dilakukan
penerjemahan visi, misi dan tujuan RS Pelabuhan Jakarta yang diterapkan ke
dalam tujuan strategis perusahaan. Kemudian dilakukan penerjemahan visi,
misi dan tujuan perusahaan menjadi sasaran strategis pada keempat perspektif
BSC. Sasaran strategi yang telah diterjemahkan ke dalam empat perspektif
BSC, selanjutnya diimplementasikan dengan melakukan perencanaan
strategis yang terdiri dari tiga komponen, yaitu ukuran strategis, target dan
inisiatif strategis. Selanjutnya dilakukan perhitungan terhadap pembobotan
dari masing-masing perspektif BSC dengan menggunakan metode Analytical
Hierachy Process (AHP).
Annafi (2010), melakukan penelitian yang menggunakan empat
perspektif BSC untuk merancang strategi pada PT Relife Reality Indonesia
Cabang Depok. Pada penelitian ini setiap perspektif yang ada dalam BSC
dijabarkan sehingga didapatkan indikator atau ukuran, baik indikator hasil
maupun indikator pemicu kinerja yang relevan dengan sasaran-sasaran
strategi pada perspektif BSC. Setelah sasaran beserta indikatornya telah
ditentukan, maka dirumuskan inisiatif strategi yang perlu dilakukan
perusahaan. Hasil dari perumusan sasaran penentuan ukuran dan inisiatif
strategis disajikan dalam bentuk matrik BSC. Langkah selanjutnya melakukan
penetapan target perusahaan yang berfungsi untuk membantu para karyawan
meningkatkan semangat kinerja dalam mencapai inisiatif strategi yang telah
ditetapkan sebelumnya. Kemudian langkah selanjutnya menetapkan peta
strategi yang dapat membantu karyawan untuk memahami tahap-tahap
pencapaian dari target yang ditetapkan PT Relief Reality Indonesia Cabang
Depok. Penelitian ini juga menggunakan metode paired comparison sebagai
bagian dari metode Analytical Hierachy Process (AHP) untuk memberikan
bobot nilai terhadap sasaran strategik dan indikator hasil kinerja.
 III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

Setiap organisasi atau perusahaan didirikan dengan menjalankan misi

tertentu untuk mewujudkan visi tertentu pula. Mewujudkan visi melalui misi,
setiap perusahaan memerlukan strategi untuk mengerahkan dan mengarahkan
seluruh sumber daya. Misi, visi dan strategi organisasi tersebut kemudian
diterjemahkan ke dalam sasaran dan inisiatif strategik untuk menghasilkan
action plans perusahaan. Pada usaha mengerahkan dan mengarahkan seluruh
sumber daya yang dimiliki perusahaan dibutuhkan manajemen strategi yang
baik, suatu manajemen strategi yang baik meliputi tiga tahap yaitu tahap
perencanaan atau perumusan strategi, tahap pelaksanaan strategi dan tahap
evaluasi strategi. Keberhasilan dari ketiga tahap tersebut merupakan kunci
terwujudnya suatu manajemen yang baik dalam strategi.
Pada pelaksanaan penelitian ini dilakukan wawancara dengan pihak
internal PT Bank Muamalat Indonesia Tbk (PT BMI Tbk) Cabang Bogor
untuk meninjau visi, misi, tujuan dan strategi serta mengetahui kondisi dan
perkembangan perusahaan. Kemudian dilakukan penjabaran visi, misi dan
tujuan perusahaan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard (BSC)
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pada penjabaran
visi, misi dan tujuan perusahaan ke dalam empat perspektif BSC, harus
terdapat suatu korelasi antara visi, misi dan tujuan perusahaan dengan empat
perspektif BSC. Setelah dilakukan penjabaran visi, misi dan tujuan
perusahaan ke dalam empat perspektif BSC, kemudian menentukan sasaran
strategik, indikator atau ukuran kinerja serta target kinerja pada masing-
masing perspektif BSC. Kemudian dilakukan pembobotan dengan metode
Paired Comparison untuk mengetahui tingkat prioritas atau tingkat
pengaruhnya suatu perspektif BSC serta sasaran strategiknya terhadap
manajemen strategik PT BMI Tbk Cabang Bogor. Langkah selanjutnya
adalah membuat peta strategi untuk menggambarkan korelasi antara masing-
masing perspektif BSC. Kemudian melakukan pengukuran kinerja
perusahaan berdasarkan ukuran dan target kinerja yang relevan. Hasil dari
pengukuran kinerja tersebut akan dibuat suatu yaitu membuat implikasi
manajerial sebagai saran untuk perbaikan strategi PT BMI Tbk Cabang Bogor
di masa yang akan datang. Secara keseluruhan kerangka pemikiran penelitian
dapat dilihat pada Gambar 5.

PT BMI Tbk

Visi, Misi, Tujuan dan Strategi PT BMI Tbk Cabang Bogor

Penjabaran Visi, Misi, Tujuan dan Strategi

PT BMI Tbk Cabang Bogor ke dalam Perspektif BSC

Perspektif
Perspektif
Perspektif Perspektif Petumbuhan
Proses Bisnis
Keuangan Pelanggan dan
Internal
Pembelajaran

Sasaran, Sasaran, Sasaran, Sasaran,

indikator dan indikator dan indikator dan indikator dan
target kinerja target kinerja target kinerja target kinerja

Pembobotan dengan Paired Comparison

Peta Strategi BSC

Pengukuran Kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor tahun 2009 dengan BSC

Implikasi Manajerial

Gambar 5. Kerangka pemikiran penelitian

3.2. Alur Kerja Balanced Scorecard

Alur kerja Balanced Scorecard pada penelitian ini yaitu pertama

melakukan analisis visi, misi dan tujuan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk
yang telah ditetapkan, kemudian melakukan proses cascading dengan
memecah dan menjabarkan sasaran strategik di tingkat perusahaan
(Corporate) ke tingkat cabang secara lebih detil sesuai kondisi PT BMI Tbk
Cabang Bogor di tingkat cabang. Kemudian membuat Key Performance
Indicator (KPI) yang mempengaruhi kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor di
masing-masing perspektif BSC (perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan) dengan melakukan Focus Group Discussions dengan para
pakar yang berperan dalam perancangan strategi PT BMI Tbk Cabang Bogor.
Pada penelitian ini pembobotan dilakukan oleh Bussines Manager (R1),
Operation Manager (R2), Coordinator Back Office (R3) serta Relationship
Manager (R4). Setelah KPI terbentuk, maka dilakukan pengisian kuesioner
pembobotan oleh para pakar untuk menentukan tingkat pengaruh atau tingkat
prioritas suatu perspektif beserta sasaran strategik dalam perancangan strategi
perusahaan dan hasil dari pembobotan tersebut diolah dengan menggunakan
program expert choice 2000. Kemudian melakukan penyusunan domain pada
setiap indikator di masing-masing sasaran strategik pada empat perspektif
BSC. Pada Lampiran 1 dapat dilihat kuesioner pembobotan yang digunakan.
Langkah selanjutnya yaitu merancang peta strategi Balanced Scorecard
PT BMI Tbk Cabang Bogor yang sesuai dengan visi, misi dan strategi PT
BMI Tbk Cabang Bogor dan menentukan KPI terpilih berdasarkan hasil dari
pembobotan pada perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan. KPI terpilih merupakan ukuran kinerja
paling diprioritaskan yang dapat meningkatkan kinerja PT BMI Tbk Cabang
Bogor. Kemudian menentukan target yang sebaiknya dicapai PT BMI Tbk
Cabang Bogor dan inisiatif strategi yang dapat dilakukan PT BMI Tbk
Cabang Bogor dalam pencapaian target yang telah ditetapkan oleh PT BMI
Tbk Cabang Bogor untuk memperbaiki kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor di
masa mendatang. Kemudian PT BMI Tbk Cabang Bogor disarankan untuk
 melakukan kegiatan pemantauan dan mengevaluasi pencapaian target PT
Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor pada setiap tahun untuk dapat
melakukan perancangan strategi yang lebih baik lagi di masa yang akan
datang. Pada Gambar 6 dapat dilihat secara lebih jelas alur kerja Balanced
Scorecard pada penelitian ini dalam mengukur kinerja PT Bank Muamalat
Indonesia Tbk Cabang Bogor tahun 2009.

PT BMI TBK

Analisis Visi, Misi dan Tujuan PT BMI Tbk

Cascading PT BMI Tbk Corporate

ke PT BMI Tbk Cabang Bogor

Pembuatan Key Performance Indicator (KPI) Masing-masing

perspektif BSC melalui Focus Group Discussions

Pengisian Kuesioner oleh Pakar dan Pengisian kuesioner oleh

karyawan dan nasabah PT BMI Tbk Cabang Bogor

Pengolahan data kuesioner dengan Expert Choice 2000

Penyusunan domain kriteria tinggi, sedang dan

rendah untuk setiap indikator

Penyusunan Peta Strategi BSC

Penentuan KPI Terpilih

Penyusunan Target dan Inisiatif Strategi Setiap Perspektif

Monitoring dan Evaluasi Hasil Setiap Tahun

Gambar 6. Alur kerja balanced scorecard

3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang
Bogor yang berlokasi di Jl. Padjajaran No. 165 Bantarjati, Bogor. Penelitian
 ini dilakukan dari bulan Juli hingga September 2010. Pemilihan lokasi
penelitian dilakukan secara sengaja (Purposive), dengan pertimbangan bahwa
PT BMI Tbk Cabang Bogor merupakan perusahaan dalam bidang perbankan
yang belum menggunakan BSC dalam mengukur kinerja perusahaan.

3.4. Pengumpulan Data

Data yang digunakan dalam penelitian meliputi data primer dan data
sekunder, baik berupa kuantitatif maupun kualitatif. Data primer diperoleh
melalui hasil wawancara langsung dengan pihak-pihak internal perusahaan
yang dinilai memiliki kontribusi dalam merumuskan strategi perusahaan
(Para Pakar), observasi lapang dan penyebaran kuesioner kepada seluruh
responden. Penarikan responden untuk kuesioner dilakukan dengan
menggunakan convinience sampling. Responden yang dipilih berasal dari
pihak internal PT BMI Tbk Cabang Bogor, yaitu para karyawan (customer
service, teller, marketing, account manager, unit pendukung pembiayaan dan
back office staff) dan pihak eksternal PT BMI Tbk Cabang Bogor, yaitu para
nasabah tabungan dikarenakan kunjungan nasabah tabungan ke PT BMI Tbk
Cabang Bogor lebih sering dibandingkan dengan nasabah giro atau deposito.
Data sekunder diperoleh dari buku, penelitian terdahulu, data-data
perusahaan, jurnal dan data publikasi lainnya.
Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan beberapa cara,
antara lain:
a. Teknik wawancara, hal ini dilakukan untuk mendapatkan informasi yang
terkait dengan target, ukuran dan pembobotan strategik yang mendukung
rancangan Balanced Scorecard. Wawancara dilakukan kepada pihak-pihak
internal yang terkait dalam perusahaan seperti kepala cabang.
b. Teknik kuesioner, penyebaran kuesioner ini dilakukan kepada karyawan
(customer service, teller, marketing, account manager, unit pendukung
pembiayaan dan back office staff) untuk mendapatkan informasi yang
berkaitan dengan perspektif yang ada di BSC, yaitu perspektif keuangan,
perspektif proses bisnis internal dan proses pembelajaran dan
pertumbuhan. Kuesioner juga disebarkan kepada nasabah tabungan PT
 BMI Tbk Cabang Bogor untuk mendapatkan informasi yang berkaitan
dengan perspektif pelanggan.
c. Teknik kepustakaan, hal ini dilakukan untuk mendapatkan informasi
tentang PT BMI Tbk Cabang Bagor dan informasi yang dibutuhkan
selama penelitian dilaksanakan. Teknik kepustakaan dilakukan dengan
cara mempelajari dan mengutip dari berbagai buku yang dapat dijadikan
referensi atau dari penelitian terdahulu yang berkaitan dengan penelitian
penulis.

3.5. Metode Pengambilan Sampel

Metode pengambilan sampel untuk kuesioner yang digunakan dalam

mengukur tingkat kepuasan pelanggan atau nasabah atas pelayanan PT BMI
Tbk Cabang Bogor yaitu secara convinience sampling. Metode pengambilan
sampel untuk kuesioner yang digunakan dalam mengukur tingkat kepuasan
dan motivasi kerja karyawan ditentukan oleh PT BMI Tbk Cabang Bogor.
Jumlah sampel yang diambil sebagai responden untuk mengisi kuesioner
kepuasan nasabah serta kuesioner kepuasan dan motivasi kerja karyawan
masing-masing menggunakan rumus Slovin. Menurut Umar (2003), minimal
sampel yang dibutuhkan, jika ukuran populasi diketahui, yaitu dengan rumus:

N
n= ...................................................................................................(1)
1  Ne 2
Dimana: n = ukuran contoh
N = ukuran populasi
e = nilai kritis (batas ketelitian) yang diinginkan atau persen
ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan contoh populasi.
Nilai e yang digunakan sebesar 10 persen (nilai kritis
penelitian deskriptif)
Berdasarkan data jumlah karyawan PT BMI Tbk Cabang Bogor,
terdapat 60 karyawan PT BMI Tbk Cabang Bogor dengan berdasarkan rumus
Slovin dan nilai kritis sebesar 10 persen, maka jumlah karyawan PT BMI Tbk
Cabang Bogor yang dipilih sebagai responden adalah 38 karyawan (customer
service, teller, marketing, account manager, unit pendukung pembiayaan dan
 back office staff). Jumlah karyawan yang dijadikan responden diperoleh
berdasarkan:
60
n= = 37.5 ≈ 38
1+60(0,1)2
Berdasarkan data jumlah nasabah PT BMI Tbk Cabang Bogor, terdapat
57.397 nasabah PT BMI Tbk Cabang Bogor dengan berdasarkan rumus
slovin, maka untuk jumlah nasabah yang dipilih sebagai responden adalah
100 nasabah tabungan, Nilai ini diperoleh berdasarkan:
57.397
n= = 99,83 ≈ 100
1+57.397 (0,1)2

3.6. Pengolahan dan Analisis Data

Pada penyebaran kuesioner kepuasan nasabah serta kuesioner kepuasan

dan motivasi kerja karyawan, sebelumnya kuesioner tersebut diuji terlebih
dahulu dengan menggunakan 30 responden pada setiap kuesioner. Proses
pengujian kelayakan kuesioner dilakukan dengan uji coba kuesioner kepada
30 karyawan yang menjadi responden untuk kuesioner kepuasan dan motivasi
karyawan dan 30 nasabah tabungan yang menjadi responden untuk kuesioner
kepuasan nasabah. Pengujian kelayakan kuesioner menggunakan dua jenis
pengujian yaitu :
a. Pengujian Validitas
Validitas merupakan ukuran yang menunjukan tingkat keabsahan (Valid)
suatu instrumen penelitian. Instrumen dianggap valid apabila mampu
mengukur apa yang diinginkan dan mampu dalam memperoleh data yang
tepat dari peubah. Pengujian validitas dilakukan untuk menentukan ukuran
yang menyatakan tingkat korelasi yang dimiliki suatu peubah dengan
peubah lain. Mengukur korelasi antara pertanyaan dengan skor total
digunakan rumus korelasi product moment Pearson (Umar, 2003), yaitu :
n  XY    X  Y 
r
n  X  
………………………………..(2)
  X  n  Y 2   Y 
2 2 2

Keterangan: X = skor pertanyaan tiap nomor

Y = skor total
 n = jumlah responden
r = indeks validitas
Apabila diperoleh r hitung lebih besar dari r tabel pada tingkat signifikansi
(α) 0,05 (0,361), maka pernyataan pada kuesioner mempunyai validitas
konstruk atau terdapat konsistensi internal dalam pernyataan tersebut dan
kuesioner tersebut layak digunakan.
b. Pengujian Reliabilitas
Reliabilitas merupakan suatu nilai yang menunjukan konsistensi suatu
instrumen penelitian atau alat pengukur dalam mengukur gejala yang sama
(Umar, 2003). Tingkat reliabilitas menunjukkan suatu hasil pengukuran
relatif konstan walaupun pengukuran dilakukan berulang-ulang. Teknik
pengujian reliabilitas yang digunakan, yaitu teknik Cronbach’s Alpha
dengan bantuan Microsoft SPSS versi 15.00 for windows. Rumus yang
terdapat dalam teknik Cronbach’s Alpha adalah sebagai berikut:

 k    b 
2

r11    1  ………………………………………….……(3)
 k  1   t 2 
Keterangan : r11 = reliabilitas instrumen
k = banyak butir pertanyaan

t 2 = varians/ragam total


2
b = jumlah varians/ragam butir

Menurut Santoso (2006), menyatakan bahwa angka αcronbach minimal

adalah 0,6 untuk menyatakan bahwa pertanyaan dapat dikatakan reliabel dan
layak digunakan. Hasil pengujian validitas dan reliabilitas dari butir-butir
pertanyaan yang terdapat pada kuesioner kepuasan nasabah dapat dilihat pada
Lampiran 2. Hasil pengujian validitas dan reliabilitas dari butir-butir
pertanyaan mengenai kepuasan kerja karyawan pada kuesioner kepuasan dan
motivasi kerja karyawan dapat dilihat pada Lampiran 3. Hasil pengujian
validitas dan reliabilitas dari butir-butir pertanyaan mengenai motivasi kerja
karyawan yang terdapat pada kuesioner kepuasan dan motivasi kerja
karyawan dapat dilihat pada Lampiran 4. Proses pengolahan dan analisis data
pada penelitian ini disesuaikan dengan tujuan dan permasalahan, serta metode
yang digunakan dalam penelitian. Jenis data kuantitatif diolah secara manual
dan dibantu program Microsoft Office Excel, SPSS 15.0 dan Expert Choice
2000, sedangkan untuk jenis data kualitatif disajikan dalam bentuk deskriptif.
Teknik pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Editing, yaitu kegiatan penulisan data dan informasi yang dikumpulkan.
Tujuannya untuk mengevaluasi data dan informasi yang diperoleh guna
menghindari atau mengurangi kesalahan-kesalahan yang mungkin ada
dalam proses pengumpulan data.
2. Tabulasi, yaitu kegiatan merumuskan data ke dalam bentuk tabel.
Tujuannya untuk memudahkan dalam mengintepretasikan data.
3. Interpretasi, bertujuan untuk mengartikan data yang diperoleh dari hasil
penelitian.
3.6.1 Balanced Scorecard
Sasaran strategik yang dirumuskan untuk mewujudkan visi, misi
dan tujuan PT BMI Tbk Cabang Bogor berdasarkan strategi pilihan
perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Terdapat dua ukuran yang
perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran
startegik yaitu ukuran hasil dan ukuran pemacu kerja. Strategi yang
telah ditetapkan kemudian dijabarkan dalam empat perspektif BSC
untuk menetapkan ukuran hasil, ukuran pemacu kerja dan inisiatif
strategi berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan
visi, misi dan tujuan PT BMI Tbk Cabang Bogor. Model penjabaran
strategi PT BMI Tbk Cabang Bogor seperti terlihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif
Balanced Scorecard
Ukuran
Sasaran
Ukuran Hasil Pemacu Kerja
Strategik
(Lag Indicator) (Lead Indicator)
Perspektif
Keuangan
Perspektif
Pelanggan
Perspektif
Proses Bisnis
Internal
Perspektif
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
 Penentuan tingkat prioritas dari keempat perspektif Balanced
Scorecard, sasaran strategis dan ukuran strategisnya dalam perancangan
strategi PT BMI Tbk Cabang Bogor perlu dilakukan sebelum
melakukan pengukuran kinerja perusahaan. Penentuan tingkat prioritas
atau tingkat kepentingan suatu elemen dalam perancangan strategi
perusahaan, dapat dilakukan dengan menggunakan metode Paired
Comparison (perbandingan berpasangan).
3.6.2 Metode Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison)
Menurut Kinner and Taylor (1996), metode paired comparison
atau perbandingan berpasangan digunakan untuk menentukan bobot
setiap indikator pada keempat perspektif Balanced Scorecard
berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap
perancangan strategi perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan
mengajukan identifikasi terhadap pihak manajemen atau ahli. Metode
perbandingan berpasangan menunjukkan nilai perbandingan antar
indikator (horizontal-vertikal) dalam skala 1, 2, 3, 4 atau 5 dengan
keterangan sebagai berikut:
Nilai 1 = faktor hotizontal tidak penting daripada faktor vertikal
Nilai 2 = faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal
Nilai 3 = faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal
Nilai 4 = faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal
Nilai 5 = faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertikal
Dengan asumsi:
a. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 5, maka perbandingan
indikator B terhadap A = 1, yaitu indikator A sangat penting
daripada indikator B atau indikator B tidak penting daripada
indikator A.
b. Jika perbandingan indikator A terhadap indikator B = 4, maka
perbandingan indikator B terhadap indikator A = 2, yaitu indikator A
lebih penting daripada indikator B atau indikator B kurang penting
daripada indikator A.
c. Jika perbandingan indikator A terhadap indikator B = 3, maka
perbandingan indikator B terhadap indikator A = 3, yaitu indikator A
dan indikator B sama penting.
Pada Tabel 5 dapat dilihat secara lebih jelas contoh bentuk dari
tabel penilaian bobot indikator menurut Kinner dan Taylor (1996).
Tabel 5. Penilaian bobot indikator
Indikator A B C
A
B
C
Sumber : Kinner and Taylor, 1996
Bobot dari setiap indikator diperoleh dengan cara menentukan
nilai pada setiap indikator terhadap nilai jumlah keseluruhan
berdasarkan rumus berikut:
Xi
ai = ……………………………….(5)

a : Bobot indikator ke-i

Xi : Nilai indikator ke-i
i : 1,2,3,…, n
Pengukuran kinerja dengan BSC dilakukan dengan menghitung
tingkat pencapaian ukuran hasil manajemen PT BMI Tbk Cabang
Bogor selama tahun 2009 terhadap target yang telah ditetapkan oleh
pihak manajemen PT BMI Tbk Cabang Bogor. Perhitungan nilai
pencapaian dalam BSC sebagai berikut:
Hasil yang diperoleh pada periode (t)
Pencapaian = x 100%
Target
Perhitungan selanjutnya yaitu menghitung skor kinerja yang telah
dihasilkan dari masing-masing ukuran hasil pada PT BMI Tbk Cabang
Bogor. Perolehan skor dari kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor dengan
cara mengalikan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah
ditetapkan. Menurut Salterio (2000), hasil pengukuran skor total
dibandingkan dengan skala 100. Skala tersebut untuk menunjukkan
kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor, yaitu:
 0 50 100

Reassign Very Poor Average Good Very Excellent

Poor Good

Pada Tabel 6 dapat dilihat secara lebih jelas mengenai skala

penilaian kinerja yang digunakan dalam penelitian ini berdasarkan
pendapat dari Salterio (2000).
Tabel 6. Skala penilaian kinerja
Skala Penilaian Kinerja (%) Kategori
1≤R<14,3 Reassign (R)
14,3≤VP<28,6 Very Poor (VP)
28,6≤P<42,9 Poor (P)
42,9≤A<57,2 Average (A)
57,2≤G<71,5 Good (G)
71,5≤VG<85,8 Very Good (VG)
E≥85,8 Excellent (E)

3.6.3 Analisis Kepuasan Nasabah

Analisis kepuasan nasabah digunakan untuk mengetahui tolok
ukur pencapaian sasaran strategis pada perspektif pelanggan. Menurut
Mulyadi (2007), pada dasarnya produk merupakan satu ikatan jasa yang
disediakan untuk memenuhi kebutuhan customer. Berbagai atribut yang
melekat pada produk hanya akan menghasilkan value jika atribut
tersebut menghasilkan manfaat bagi customer. Mengukur tingkat
kepuasan nasabah sangat bermanfaat bagi perusahaan dalam rangka
mengevaluasi posisi dan kinerja perusahaan. Menurut Rangkuti (2003),
ciri-ciri kualitas jasa dapat dievaluasi dalam lima dimensi, antara lain :
a. Reliability (keandalan), adalah kemampuan perusahaan dalam
memberikan jasa yang tepat dan dapat diandalkan.
b. Responsiveness (cepat tanggap), adalah kemampuan perusahaan
dalam memberikan pelayanan (Service) kepada pelanggan dengan
cepat.
c. Assurance (jaminan), adalah kemampuan dan kesopanan karyawan
serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan.
d. Empathy (empati), adalah pemahaman karyawan terhadap kebutuhan
konsumen serta perhatian yang diberikan oleh karyawan.
 e. Tangible (kasat mata), adalah penampilan fasilitas fisik seperti
peralatan, karyawan dan sarana komunikasi.
Kelima dimensi jasa terangkum dalam butir-butir pertanyaan
kuesioner. Bentuk dari kuesioner kepuasan nasabah yang digunakan
dalam penelitian ini dapat dilihat pada Lampiran 5. Jawaban kuesioner
mengenai kepuasan nasabah dinilai berdasarkan skala Likert, Menurut
Oei (2006), Skala Likert biasanya memiliki 5 atau 7 kategori dari
“sangat setuju” sampai “sangat tidak setuju”. Pada penelitian ini
kategori yang digunakan dalam skala Likert untuk mengukur kepuasan
nasabah, yaitu:
1 = sangat tidak setuju
2 = kurang setuju
3 = cukup setuju
4 = setuju
5 = sangat setuju
3.6.4 Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan
Pada pengukuran kepuasan dan motivasi karyawan dengan
menggunakan teori dua faktor atau yang biasa disebut dengan teori
motivasi-higiene. Menurut Herzberg dalam Robbins (2006), Hubungan
individu dengan pekerjaannya merupakan hubungan dasar dan bahwa
sikap seseorang terhadap pekerjaannya dapat sangat menentukan
kesuksesan atau kegagalan individu tersebut. Pengukuran terhadap
kepuasan kerja dan motivasi karyawan terdiri dari faktor-faktor
motivasi dan higiene. Faktor-faktor hygiene (ekstrinsik) yaitu
pengawasan, gaji dan fasilitas, kebijakan perusahaan, kondisi
lingkungan kerja serta hubungan dengan atasan dan rekan kerja. Faktor-
faktor motivasi (intrinsik) yaitu prestasi, pengakuan, tanggung jawab
dan pertumbuhan. Faktor-faktor tersebut dijabarkan dalam butir-butir
pertanyaan kuesioner. Bentuk dari kuesioner kepuasan dan motivasi
kerja karyawan yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada
Lampiran 6. Jawaban pendapat kuesioner mengenai kepuasan kerja dan
motivasi karyawan dinilai berdasarkan skala Likert, yaitu :
1 = sangat tidak setuju/tidak termotivasi
2 = kurang setuju/kurang termotivasi
3 = cukup setuju/cukup termotivasi
4 = setuju/termotivasi
5 = sangat setuju/sangat termotivasi
Hasil dari kuesioner mengenai kepuasan kerja dan motivasi
karyawan ataupun kuesioner mengenai kepuasan konsumen atau
nasabah akan dihitung nilai atau skor dari setiap pertanyaan yang
terdapat dalam masing-masing dari jenis kuesioner dengan
menggunakan rumus rataan, yaitu:

X 
X
n
Keterangan : ∑ = jumlah data semua responden
n = jumlah responden
Pada skala penilaian akan diklasifikasikan berdasarkan Skala
Likert, dapat dilihat pada Tabel 7 mengenai skala tingkat kepuasan
karyawan atau tingkat motivasi karyawan PT BMI Tbk Cabang Bogor.
Tabel 7. Skala penilaian kepuasan dan motivasi kerja karyawan
Skala Penilaian Klasifikasi

1≤STP<1,5 Sangat tidak puas

1,5≤TP<2,5 Kurang puas

2,5≤CP<3,5 Cukup puas

3,5≤P<4,5 Puas

SP≥4,5 Sangat puas

 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Perkembangan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk

PT Bank Muamalat Indonesia Tbk (PT BMI Tbk) didirikan pada 24

Rabius Tsani 1412 H atau 1 November 1991 yang diprakarsai oleh beberapa
tokoh Majelis Ulama Indonesia (MUI) dan beberapa cendekiawan Muslim
yang kemudian tergabung dalam Ikatan Cendekiawan Muslim Indonesia
(ICMI) serta Pemerintah. PT BMI Tbk mulai beroperasi 27 Syawwal 1412 H
atau 1 Mei 1992. PT BMI Tbk memperoleh dukungan dari tokoh-tokoh dan
pemimpin Muslim terkemuka serta beberapa pengusaha Muslim,
pendiriannya juga mendapat dukungan masyarakat berupa komitmen
pembelian saham senilai Rp 84 miliar pada saat penandatanganan Akta
Pendirian Perseroan di Istana Bogor, diperoleh tambahan modal dari
masyarakat Jawa Barat sebesar Rp 22 miliar sehingga menjadi Rp 106 miliar
sebagai wujud dukungannya.
Pada 27 Oktober 1994, hanya dua tahun setelah didirikan, PT BMI Tbk
berhasil menyandang predikat Bank Devisa. Pada upaya memperkuat
permodalan, PT BMI Tbk berupaya mencari pemodal potensial dan mendapat
tanggapan positif dari Islamic Development Bank (IDB) yang berkedudukan
di Jeddah, Saudi Arabia. Pada 21 Juni 1999, IDB secara resmi menjadi salah
satu pemegang saham PT BMI Tbk. Kurun waktu antara 1999 sampai 2008
merupakan masa yang penuh tantangan dan keberhasilan bagi PT BMI Tbk.
Pada periode 1999-2008, PT BMI Tbk berhasil membalikkan keadaan dari
kondisi rugi menjadi laba berkat upaya dan dedikasi setiap Kru Muamalat,
ditunjang oleh kepemimpinan yang kuat, strategi pengembangan usaha yang
tepat serta ketaatan terhadap pelaksanaan perbankan syariah secara murni. PT
BMI Tbk berhasil melalui masa sulit dan bangkit dari keterpurukan yang
diawali dengan pengangkatan direksi baru dari internal. Di tahun 2004,
sebuah inovasi lahir untuk mengawal fatwa MUI tentang haramnya bunga
bank, yaitu dengan diluncurkannya produk Shar-E.
PT BMI Tbk kemudian mengembangkan strategi WAR, Yaitu
singkatan dari Whole, Alliance dan Remote, yang memungkinkan PT BMI
 Tbk menjangkau pelosok-pelosok Indonesia yang sebelumnya tidak terlayani
oleh perbankan syariah. Strategi WAR berhasil mengembangkan jaringan
pelayanan PT BMI Tbk hingga menjadi ribuan jumlahnya, selain juga
memperkokoh basis nasabah. Melanjutkan keberhasilan WAR yang luar
biasa, PT BMI Tbk menggulirkan program Service Tranformation dalam
rangka menggairahkan pelayanannya untuk melayani kebutuhan nasabah di
kota-kota besar akan suatu layanan perbankan syariah yang prima. Pada
perkembangan ini, maka dapat dikatakan bahwa manajemen PT BMI Tbk
periode 1998-2003, yang berlanjut dengan periode lima tahun berikutnya
hingga akhir tahun 2008, berhasil membawa perjalanan 10 tahun PT BMI
Tbk, dari krisis ke krisis, untuk menjadi juara diantara para juara perbankan
dari segi pertumbuhan usaha. Pada tahun 1998 hingga 2008, total aktiva PT
BMI Tbk meningkat sebesar 25,3 kali lipat menjadi Rp 12,60 triliun, jumlah
ekuitas tumbuh sebesar 23,6 kali lipat menjadi Rp 966 miliyar, sedangkan
jumlah nasabah berkembang hingga menjadi 2,9 juta nasabah.

4.2. Perkembangan PT BMI Tbk Cabang Bogor

PT BMI Tbk telah mempermudah masyarakat Kota Bogor yang ingin

memanfaatkan layanan bank syariah dengan dengan mendirikan PT BMI Tbk
Cabang Bogor yang terletak di JL. Raya Pajajaran, Bogor, Jawa Barat yang
didirikan pada 5 Febuari 2002 dan dijadikan oleh penulis sebagai objek
penelitian. PT BMI Tbk Cabang Bogor merupakan kantor cabang utama yang
berada di Bogor di bawah pimpinan Kepala Cabang Ibu Rina Sulistianing.
Pada tahun 2010 PT BMI Tbk Cabang Bogor memfokuskan bisnisnya pada
nasabah ritel. Ini merupakan strategi dalam menghimpun dana murah. Target
aset pada 2010 untuk PT BMI Tbk Cabang Bogor adalah tumbuh 25-30
persen.
Pada 2009, pencapaian laba PT BMI Tbk Cabang Bogor tercatat 94
persen dari target atau sekitar Rp 7 miliar, sementara aset sebesar Rp 190
miliar. Sedangkan porsi dana murah dan dana mahal pada 2009 tak berbeda
jauh. Pada perlolehan Dana Pihak Ketiga (DPK) berjumlah Rp 180 miliar,
tercatat tabungan sekitar Rp 80 miliar, deposito Rp 80 miliar dan giro Rp 20
miliar. Pada 2010, PT BMI Tbk Cabang Bogor berusaha mengoptimalkan
dana murah (tabungan dan giro) dengan porsi 70 persen, sementara 30 persen
di deposito. Jumlah nasabah saat ini sebanyak 60 ribu orang. Di 2010
ditargetkan DPK terhimpun sekitar Rp 211 miliar. Khusus pembiayaan, PT
BMI Tbk Cabang Bogor pun memfokuskan pada pembiayaan di bawah Rp 20
miliar. Pembiayaan PT BMI Tbk Cabang Bogor terbagi tiga bidang, yaitu
pembiayaan bagi lembaga keuangan mikro syariah (LKMS) termasuk
koperasi karyawan Baitul Maal wat Tamwil (BMT), dan Bank Perkreditan
Rakyat Syariah (BPRS). Ada sekitar 35 nasabah LKMS yang menjadi mitra
dengan penyaluran baik melalui channeling maupun executing. Sejauh ini
PT BMI Cabang Bogor Tbk menekan rasio pembiayaan bermasalah
(Nonperforming Finance /NPF) hingga 0,4 persen.
4.2.1 Visi, Misi, Tujuan dan Budaya PT BMI Tbk Cabang Bogor
Visi dari PT BMI Tbk yaitu menjadi bank syariah utama di
Indonesia, dominan di pasar spiritual dan dikagumi di pasar rasional.
Misi dari PT BMI Tbk adalah menjadi ROLE MODEL Lembaga
Keuangan Syariah Dunia dengan penekanan pada semangat
kewirausahaan, keunggulan manajemen dan orientasi investasi yang
inovatif untuk memaksimalkan nilai kepada stakeholder. Tujuan
berdirinya PT Bank Muamalat Indonesia Tbk yaitu:
a. Meningkatkan kualitas kehidupan sosial ekonomi masyarakat
Indonesia, sehingga semakin berkurang kesenjangan sosial ekonomi
dan dengan demikian dapat melestarikan pembangunan nasional,
antara lain dengan melalui peningkatan kualitas dan kuantitas
kegiatan usaha, peningkatan kesempatan kerja serta peningkatan
penghasilan masyarakat banyak.
b. Meningkatkan partisipasi masyarakat dalam proses pembangunan
terutama dalam bidang ekonomi keuangan, yang selama ini masih
cukup banyak masyarakat yang tidak mau berhubungan dengan bank
karena masih menganggap bahwa bunga bank itu riba.
c. Mengembangkan lembaga keuangan dan sistem perbankan yang
sehat berdasarkan efisiensi dan keadilan, mampu meningkatkan
partisipasi masyarakat sehingga menggalakkan usaha-usaha ekonomi
 rakyat antara lain memperluas jaringan lembaga perbankan ke
daerah-daerah terpencil.
d. Mendidik dan membimbing masyarakat untuk berpikir secara
ekonomi, berperilaku bisnis dan meningkatkan kualitas hidup
mereka.
Pada konsep budaya PT BMI Tbk menggunakan kata Celestial
adalah lawan kata dari terrestrial. Celestial Management, dalam konsep
intinya, membagi kehidupan manusia dalam 3 (tiga) ranah utama.
Masing-masing akan menjadi pendorong bagi terciptanya ranah lainnya.
Pertama adalah bahwa kehidupan ini merupakan a place of worship.
Kehidupan dengan segala aktivitas yang kita lakukan merupakan tempat
penyembahan bagi manusia. Tak ada satupun alasan bagi kita untuk
melakukan sesuatu yang berada di luar konteks ini. Kita melakukan
segalanya sebagai bagian pengabdian kepada suatu cita-cita atau tujuan
yang jauh lebih besar dari hidup itu sendiri. Kedua adalah bahwa
kehidupan ini sebagai a place of wealth. Kita ditugasi oleh Sang
Pencipta untuk menciptakan, memelihara serta mendistribusikan
kemakmuran atas nama keadilan dan kemanusiaan. Eksplorasi sumber-
sumber kemakmuran hendaknya ditujukan dalam rangka meningkatkan
kualitas kehidupan yang semakin efektif. Jika kita tak mampu
melakukannya, maka kita akan masuk pada ranah ketiga, yaitu
kehidupan sebagai a place of warfare.
4.2.2 Produk dan Jasa yang Dihasilkan PT BMI Tbk Cabang Bogor
Produk dan jasa yang dihasilkan PT Bank Muamalat Indonesia
Tbk Cabang Bogor dalam memenuhi kebutuhan nasabahnya dibagi
menjadi 4 kelompok, antara lain:
1. Produk Penghimpunan Dana (Funding Products).
a. Shar-E adalah tabungan instan investasi syariah yang memadukan
kemudahan akses ATM, Debit dan Phone Banking dalam satu
kartu dan dapat dibeli di kantor pos seluruh Indonesia.
b. Tabungan Ummat merupakan investasi tabungan dengan aqad
Mudharabah di Counter PT Bank Muamalat Indonesia Tbk di
 seluruh Indonesia maupun di Gerai Muamalat yang penarikannya
dapat dilakukan di seluruh counter PT Bank Muamalat Indonesia
Tbk, ATM Muamalat, jaringan ATM BCA/PRIMA dan jaringan
ATM Bersama.
c. Tabungan Arafah merupakan tabungan yang dimaksudkan untuk
mewujudkan niat nasabah untuk menunaikan ibadah haji.
d. Deposito Mudharabah merupakan jenis investasi bagi nasabah
perorangan dan badan hokum dengan bagi hasil yang menarik.
e. Deposito Fullinves merupakan jenis investasi yang dikhususkan
bagi nasabah perorangan, dengan jangka waktu 6 dan 12 bulan
dengan nilai nominal Rp 2.000.000,- atau senilai USD 500
dengan fasilitas asuransi jiwa yang dapat dipergunakan sebagai
jaminan pembiayaan atau untuk referensi PT Bank Muamalat
Indonesia Tbk.
f. Giro Wadi’ah merupakan titipan dana pihak ketiga berupa
simpanan giro yang penarikannya dapat dilakukan setiap saat
dengan menggunakan cek, bilyet, diro dan pemindahbukuan.
g. Dana Pensiunan Muamalat dapat diikuti oleh mereka yang berusia
minimal 18 tahun, atau sudah menikah, dan pilihan usia pensiun
45-65 tahun dengan iuran sangat terjangka, yaitu minimal Rp
20.000 per bulan dan pembayarannya dapat didebet secara
otomatis dari rekening PT BMI Tbk atau dapat ditransfer dari
bank lain.
2. Produk Penanaman Dana (Investment Products).
a. Murabahah adalah jual beli barang pada harga asal dengan
tambahan keuntungan yang disepakati.
b. Salam adalah pembelian barang yang diserahkan di kemudian hari
dimana pembayaran dilakukan dimuka secara tunai. Produk ini
diciptakan untuk pembiayaan pertanian.
c. Istishna’ adalah jual beli dimana Shaani’ (produsen) ditugaskan
untuk membuat suatu barang (pesanan) dari Mustashni’
(pemesan).
 d. Musyarakah adalah kerjasama antara dua pihak atau lebih untuk
suatu usaha tertentu, dimana masing-masing pihak memberikan
kontribusi dana (amal/Expertise) dengan kesepakatan bahwa
keuntungan dan resiko akan ditanggung bersama sesuai dengan
kesepakatan.
e. Mudharabah adalah kerjasama antar Bank dengan Mudharib
(nasabah) yang mempunyai keahlian atau keterampilan untuk
mengelola usaha.
f. Ijarah adalah perjanjian antara bank (Mu’ajjir) dengan nasabah
(Musta’jir) sebagai penyewa suatu barang milik bank, dan bank
mendapatkan imbalan jasa atas barang yang disewakannya.
3. Produk Jasa (Service Products).
a. Wakalah berarti penyerahan, pendelegasian atau pemberian
mandat. Secara teknis perbankan, wakalah adalah akad pemberian
wewenang/kuasa dari lembaga/seseorang (sebagai pemberi
mandat) kepada pihak lain (sebagai wakil) untuk melaksanakan
urusan dengan batas kewenangan dan waktu tertentu.
b. Kafalah merupakan jaminan yang diberikan oleh penanggung
(Kafil) kepada pihak ketiga untuk memenuhi kewajiban pihak
kedua atau yang ditanggung.
c. Hawalah adalah pengalihan hutang dari orang yang berhutang
kepada orang lain yang wajib menanggungnya.
d. Rahn adalah menahan salah satu harta milik si peminjam sebagai
jaminan atas pinjaman yang diterimanya.
e. Qardh adalah pemberian harta kepada orang lain yang dapat
ditagih atau diminta kembali.
4. Jasa Layanan (Services).
a. ATM yang disediakan oleh PT BMI Tbk dapat melayani 24 jam
dan memudahkan nasabah melakukan penarikan dana tunai,
pemindahbukuan antar rekening, pemeriksaan saldo, pembayaran
zakat, infaq dan sedekah (hanya pada ATM Muamalat serta
tagihan telepon. Pada penarikan tunai, kartu muamalat dapat
 diakses diseluruh ATM di seluruh Indonesia, terdiri atas ATM
Muamalat, ATM BCA/PRIMA dan ATM Bersama yang bebas
biaya penarikan tunai.
b. SalaMuamalat merupakan layanan phone banking 24 jam dan call
center melalui (021) 2511616, 0807 1 MUAMALAT atau 0807
11 SHAR-E.
c. Pembayaran Zakat, Infaq dan Sedekah (ZIS) merupakan jasa yang
memudahkan nasabah dalam membayar ZIS, baik ke lembaga
pengelola ZIS PT BMI Tbk maupun ke lembaga-lembaga ZIS
lainnya yang bekerjasama dengan PT BMI Tbk, melalui phone
banking dan ATM PT BMI Tbk.

4.3. Balanced Scorecard PT BMI Tbk Cabang Bogor

Pengukuran dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard

(BSC) mengukur aspek keuangan dan non-keuangan seperti perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Langkah awal dalam pengukuran kinerja PT BMI Tbk Cabang
Bogor dengan menggunakan pendekatan BSC yaitu menetapkan sasaran-
sasaran strategik pada setiap perspektif BSC. Sasaran strategik merupakan
hasil dari terjemahan visi, misi dan tujuan PT BMI Tbk Cabang Bogor.
Sasaran-sasaran strategik yang ditetapkan harus relevan dan tingkat
pencapaiannya diukur dengan menggunakan ukuran strategik yang harus
relevan pula dengan sasaran strategiknya. Oleh karena itu, langkah
selanjutnya adalah penetapan ukuran strategik yang dapat mengukur
pencapaian dari sasaran strategik PT BMI Tbk Cabang Bogor pada setiap
perspektif BSC.
Penentuan ukuran kinerja dari sasaran strategik dapat menggunakan
ukuran hasil sebagai lag indicators dan ukuran pendorong/pemicu kerja
sebagai lead indicators. Faktor pendorong kinerja diperlukan untuk
mengkomunikasikan bagaimana hasil dari pencapaian sasaran strategik
perusahaan diperoleh. Faktor pendorong kinerja tanpa ukuran hasil hanya
memungkinkan perusahaan mencapai peningkatan operasional jangka
pendek. Pada penentuan tolok ukur dalam pengukuran kinerja harus sesuai
dengan sasaran-sasaran strategik yang telah dirumuskan pada keempat
perspektif BSC sehingga tolok ukur tersebut dapat mengukur sejauhmana
sasaran startegik telah dicapai. Langkah selanjutnya setelah menetapkan
sasaran-sasaran strategik beserta ukuran strategiknya adalah membuat peta
strategik BSC dengan tujuan untuk dapat mengetahui korelasi diantara
sasaran strategik pada masing-masing perspektif BSC. Langkah berikutnya
yaitu menentukan bobot dari masing-masing perspektif BSC dan sasaran
strategik.
Penentuan bobot ini dilakukan untuk mengetahui tingkat prioritas atau
tingkat pengaruh keempat perspektif BSC dan sasaran-sasaran strategiknya
dalam proses pembentukan strategi PT BMI Tbk Cabang Bogor. Penentuan
bobot ini dilakukan dengan pihak manajemen (Expert) yang berperan serta
dalam pembentukan strategi PT BMI Tbk Cabang Bogor. Setelah penentuan
bobot dari masing-masing perspektif BSC beserta ukuran strategiknya,
dilakukan pengukuran kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor dengan
membandingkan antara realisasi pencapaian target dengan target yang telah
ditetapkan pada setiap ukuran hasil di masing-masing sasaran strategik.
4.3.1 Sasaran dan Ukuran Strategik BSC PT BMI Tbk Cabang Bogor
Berdasarkan visi, misi dan tujuan yang ditetapkan oleh PT BMI
Tbk, maka dapat diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik
beserta ukuran strategik yang dapat mengukur tingkat pencapaian dari
masing-masing sasaran strategik yang ditetapkan.
1. Perspektif Keuangan
Sasaran strategik pada PT BMI Tbk Cabang Bogor pada
perspektif keuangan yaitu peningkatan pendapatan (keuntungan) dan
meminimalisasi biaya operasional. Efisiensi biaya operasional yang
dilakukan oleh PT BMI Tbk Cabang Bogor bertujuan untuk
meningkatkan pendapatan (keuntungan) dikarenakan PT BMI Tbk
Cabang Bogor merupakan perusahaan yang berorientasi pada
pendapatan. Hal ini tercermin pada misi PT BMI Tbk, yaitu menjadi
ROLE MODEL Lembaga Keuangan Syariah Dunia dengan
penekanan pada semangat kewirausahaan, keunggulan manajemen
 dan orientasi investasi yang inovatif untuk memaksimalkan nilai
kepada stakeholder. PT BMI Tbk Cabang Bogor termasuk ke dalam
kategori perusahaan tahap berkembang (Growth), dikarenakan pada
2009 PT BMI Tbk Cabang Bogor terus menerus dalam
mengembangkan inovasi produk yang telah ada seperti
pengembangan produk tabungan haji arafah dan menghasilkan
produk baru serta PT BMI Tbk menciptakan anak perusahaan yang
bernama Al-Ijarah Indonesia Finance (ALIF) yang fokus terhadap
bidang pembiayaan kendaraan bermotor. Ukuran hasil yang dapat
menunjukkan pencapaian sasaran strategik efisiensi biaya
operasional yaitu adanya penurunan biaya operasional PT BMI Tbk
Cabang Bogor dan yang menjadi ukuran pendorongnya yaitu
efektivitas dan efisiensi proses operasi. Efektivitas dan efisiensi
proses operasi sangat mempengaruhi tingkat penurunan biaya
operasional dan menjadi ukuran pendorong pada ukuran hasil
penurunan biaya operasional PT BMI Tbk Cabang Bogor. Proses
operasi meliputi kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh seluruh staff
perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk melakukan
inovasi produk yang dapat meningkatkan kepuasan bagi nasabah dan
juga para pemegang saham. Proses operasi yang efektif dan efisien
dapat menghasilkan output yang maksimal dalam hal waktu dan
biaya serta kualitas output yang lebih baik.
Berdasarkan misi perusahaan pula ditetapkan peningkatan
pendapatan (keuntungan) sebagai sasaran strategik yang kedua pada
PT BMI Tbk Cabang Bogor di perspektif keuangan. Perolehan
pendapatan (keuntungan) pembiayaan menjadi ukuran hasil
pencapaian sasaran strategis peningkatan pendapatan (keuntungan).
Ukuran pendorong pada ukuran hasil pertumbuhan pembiayaan
adalah peningkatan margin jual beli dan bagi hasil.
2. Perspektif Pelanggan
Nasabah merupakan aset yang harus dipertahankan oleh bank
demi kelangsungan bisnisnya. Berdasarkan visi yang ditetapkan oleh
PT BMI Tbk Cabang Bogor yaitu menjadi bank syariah utama di
Indonesia, dominan di pasar spiritual dan dikagumi di pasar rasional,
maka untuk dapat mendominasi pasar PT BMI Tbk Cabang Bogor
perlu memperhatikan kebutuhan nasabah dikarenakan apabila suatu
kebutuhan nasabah dapat terpenuhi bahkan melebihi apa yang
diharapkan oleh nasabah, maka nasabah akan menunjukkan sikap
loyalitasnya kepada perusahaan. Oleh karena itu, peningkatan
kepuasan nasabah dijadikan sebagai sasaran strategik perusahaan
pada perspektif pelanggan. Ukuran hasil PT BMI Tbk Cabang Bogor
dalam mencapai sasaran strategik peningkatan kepuasan nasabah
dapat diukur dengan menggunakan indeks kepuasan nasabah
khususnya untuk nasabah tabungan. Berdasarkan survei kepuasan
nasabah yang dijadikan sebagai ukuran pendorong dari lag indicator
indeks kepuasan pelanggan, kita dapat mengetahui seberapa besar
peningkatan yang terjadi mengenai kepuasan nasabah terhadap
pelayanan dan produk yang disediakan oleh PT BMI Tbk Cabang
Bogor sehingga dapat dijadikan sebagai tolok ukur dalam melakukan
perbaikan dan perkembangan di masa selanjutnya. Namun, tidak
hanya kepuasan nasabah saja yang harus diperhatikan untuk
mendominasi pasar akan tetapi perlu juga dilakukannya peningkatan
jumlah nasabah.
Pada sasaran strategik peningkatan jumlah nasabah baru,
penambahan jumlah pembukaan rekening tabungan dan deposito
baru dapat menunjukkan pencapaian dari sasaran strategik tersebut.
Oleh karena itu, penambahan jumlah pembukaan rekening tabungan
dan deposito baru dijadikan sebagai ukuran hasil untuk sasaran
strategik peningkatan jumlah nasabah. Pertumbuhan dari jumlah
nasabah baru dapat memacu ukuran hasil dari sasaran strategik
peningkatan jumlah nasabah dan dapat dijadikan sebagai ukuran
pendorong.
Berdasarkan visi perusahaan untuk mendominasi pasar
spiritual dan rasional, oleh karena itu sasaran strategis yang
 direkomendasikan selanjutnya adalah pendalaman nasabah potensial
yang telah dimiliki perusahaan. Pada sasaran strategik pendalaman
nasabah yang memiliki dana potensial diatas Rp. 100 juta (nasabah
potensial) dapat diukur dengan peningkatan jumlah layanan prima.
Layanan prima adalah layanan intensif yang hanya diberikan kepada
nasabah yang memiliki potensi yang tinggi terhadap perusahaan. PT
BMI Tbk Cabang Bogor melakukan pendekatan khusus kepada
nasabah potensial tersebut dan menawarkan berbagai produk agar
nasabah tersebut bersedia mengembangkan dana yang disimpan di
perusahaan dan bahkan bersedia menggunakan produk atau jasa
lainnya yang disediakan perusahaan. Peningkatan jumlah nasabah
potensial dapat memicu keberhasilan dalam pencapaian ukuran hasil
dari jumlah pelayanan prima pada PT BMI Tbk Cabang Bogor.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategik yang pertama pada perspektif proses bisnis
internal yaitu peningkatan mutu pelayanan. Sasaran strategik ini
ditetapkan berdasarkan dengan salah satu tujuan dari PT BMI Tbk
yaitu meningkatkan kualitas dan kuantitas kegiatan usaha. Terdapat
beberapa aspek yang harus diperhatikan dalam peningkatan kualitas
pelayanan yang diberikan kepada nasabah, yaitu meliputi pelayanan
non fisik dan fisik. Pelayanan non fisik terkait dengan pelayanan
oleh frontliner kepada nasabah. Pelayanan fisik meliputi tersedianya
sarana ATM, papan kurs atau papan pengumuman yang berisi
tentang besarnya bagi hasil yang akan diperoleh oleh nasabah pada
masing-masing produk yang ditawarkan, keramahan dalam
menangani telepon dan kebersihan toilet.
Ukuran hasil yang dapat mengukur keberhasilan PT BMI Tbk
Cabang Bogor dalam mencapai sasaran strategik peningkatan mutu
pelayanan antara lain efisiensi antrian yang terjadi selama proses
transaksi berlangsung antara teller dengan nasabah atau transaksi
antara customer service dengan nasabah. Antrian yang terlalu
panjang dapat membuat nasabah kurang puas dengan pelayanan
 yang diberikan PT BMI Tbk Cabang Bogor. Peningkatan efisiensi
antrian dipengaruhi dari kecepatan dan ketepatan pada saat proses
transaksi. Ukuran hasil yang lain dari sasaran strategik peningkatan
mutu pelayanan yaitu dengan peningkatan jumlah mesin ATM.
Pengadaan mesin ATM dapat mempercepat transaksi yang ingin
dilakukan oleh nasabah. Ukuran hasil efisiensi antrian dan
peningkatan jumlah mesin ATM dapat dipacu dengan tingkat
kecepatan dan ketepatan selama proses transaksi berlangsung baik
itu transaksi melalui teller atau customer services maupun transaksi
melalui mesin ATM. Peningkatan sarana dan prasarana PT BMI Tbk
Cabang Bogor dapat memicu ukuran hasil peningkatan jumlah mesin
ATM. Oleh karena itu, peningkatan sarana dan prasarana dijadikan
ukuran pendorong dari ukuran hasil peningkatan jumlah mesin
ATM.
Sasaran strategik yang kedua adalah peningkatan efisiensi
proses operasi. Efisiensi proses operasi yang dilakukan PT BMI Tbk
Cabang Bogor diharapkan dapat mempengaruhi tingkat besarnya
biaya operasional. Hal ini juga terkait dengan tujuan dari PT BMI
Tbk itu sendiri yaitu meningkatkan kualitas dan kuantitas kegiatan
operasi. Ukuran hasil yang dapat mengukur keberhasilan PT BMI
Tbk Cabang Bogor dalam mencapai sasaran strategik efisiensi proses
operasi yaitu dengan efisiensi waktu transaksi nasabah dengan teller
maupun transaksi nasabah dengan customer service dan ukuran hasil
ini dapat dipacu dengan kecepatan dan ketepatan selama transaksi
berlangsung. Peningkatan efisiensi waktu transaksi dipicu oleh
tingkat kecepatan dan ketepatan selama proses transaksi. Oleh
karena itu, kecepatan dan ketepatan selama proses transaksi dapat
dijadikan ukuran pendorong dari ukuran hasil efisiensi antrian.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sesuai dengan visi PT BMI Tbk yaitu Menjadi Bank Syari’ah
utama di Indonesia, dominan di pasar spiritual dan dikagumi di pasar
rasional, maka sasaran strategik yang pertama yaitu peningkatan
kualitas dan kompetensi yang dimiliki oleh para karyawan PT BMI
Tbk Cabang Bogor. Ukuran hasil yang dapat mengukur pencapaian
sasaran strategik peningkatan kualitas dan kompetensi yang dimiliki
karyawan PT BMI Tbk Cabang Bogor yaitu frekuensi pelatihan yang
diberikan kepada karyawan dan jumlah partisipasi karyawan yang
mengikuti pelatihan. Semakin tinggi frekuensi pelatihan yang
diadakan untuk karyawan dan semakin banyak karyawan yang
mengikuti pelatihan, maka akan semakin meningkat kompetensi
yang dimiliki oleh karyawan. Peningkatan kompetensi karyawan
dapat mempengaruhi kualitas pelayanan yang diberikan kepada
nasabah terutama bagi karyawan yang menempati posisi frontliner
atau posisi yang berhubungan langsung dengan nasabah. Analisis
yang dilakukan terhadap peningkatan kinerja karyawan dapat
memicu pencapaian dari ukuran hasil frekuensi pelatihan dan jumlah
parisipasi karyawan. Oleh karena itu, analisis peningkatan kinerja
karyawan dijadikan ukuran pendorong dari kedua ukuran hasil
tersebut.
Usaha pencapaian misi, visi dan tujuan perusahaan juga harus
ditunjang dengan kehandalan teknologi dan informasi yang dimiliki.
Kehandalan teknologi dan informasi yang dimiliki PT BMI Tbk
Cabang Bogor dapat mempermudah perusahaan dalam mendominasi
pasar dan hal ini sesuai dengan visi yang dimiliki oleh PT BMI Tbk
yaitu Menjadi Bank Syari’ah utama di Indonesia, dominan di pasar
spiritual dan dikagumi di pasar rasional. Oleh karena itu, kehandalan
teknologi dan informasi dijadikan sebagai sasaran strategik yang
kedua. Jika PT BMI Tbk Cabang Bogor memiliki kehandalan dalam
bidang teknologi dan informasi diharapkan dapat mempermudah
proses penyampaian pesan dan juga dapat mempermudah pihak
internal ataupun pihak eksternal PT BMI Tbk Cabang Bogor dalam
memperoleh informasi yang dibutuhkan mengenai kondisi
perusahaan dan informasi lainnya yang terkait dengan PT BMI Tbk
Cabang Bogor. Ukuran hasil yang dapat digunakan untuk mengukur
pencapaian sasaran strategik kehandalan teknologi dan informasi
yaitu peningkatan jumlah komputer online. Peningkatan fasilitas
perusahaan merupakan ukuran pendorong dari ukuran hasil
peningkatan komputer online karena dapat memicu peningkatan
jumlah komputer online yang terdapat pada PT BMI Tbk Cabang
Bogor. Peningkatan kompetensi karyawan penting untuk
diperhatikan dikarenakan karyawan merupakan penggerak
perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Namun, PT
BMI Tbk Cabang Bogor juga perlu memperhatikan kepuasan dan
motivasi kerja karyawan. Oleh karena itu sasaran strategik yang
ketiga yaitu peningkatan kepuasan dan motivasi kerja karyawan.
Tingkat kepuasan dan motivasi kerja karyawan sangat
mempengaruhi kinerja karyawan dalam bekerja. Kepuasan dan
motivasi kerja karyawan yang tinggi akan membuat karyawan
bekerja lebih giat dan teliti sehingga dapat memudahkan PT BMI
Tbk Cabang Bogor dalam mendominasi pasar rasional maupun pasar
spiritual yang sesuai dengan visi yang ditetapkan.
Tingkat pencapaian sasaran strategik untuk tingkat motivasi
dan kepuasan kerja karyawan dapat diukur dengan menggunakan
indeks motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Menggunakan survei
mengenai motivasi dan kepuasan kerja karyawan, maka PT BMI Tbk
Cabang Bogor dapat mengetahui seberapa puas dan termotivasinya
para karyawan yang dimiliki PT BMI Tbk Cabang Bogor dalam
bekerja. Kepuasan dan motivasi yang tinggi dapat membuat
karyawan lebih giat bekerja dan menghasilkan output dengan
kualitas yang lebih baik. Ukuran pendorong atau lead indicator dari
ukuran hasil pada sasaran strategik peningkatan kepuasan dan
motivasi yang dmiliki karyawan PT BMI Cabang Bogor yaitu
dengan survei kepuasan dan motivasi karyawan. Peningkatan
kepuasan kerja karyawan dan motivasi kerja karyawan diharapkan
dapat meningkatkan pula pendapatan yang diterima oleh PT BMI
Tbk Cabang Bogor dan dapat mencapai visi, misi dan tujuan yang
telah ditetapkan oleh PT BMI Tbk dengan peningkatan kinerja
karyawan yang lebih baik. Pada Tabel 8 dapat dilihat sasaran
strategik beserta ukuran strategik PT BMI Tbk Cabang Bogor
dengan pendekatan BSC pada tahun 2009.
Tabel 8. Sasaran dan ukuran strategik BSC PT BMI Tbk
Cabang Bogor
Sasaran Strategik
Perspektif Keuangan
1. Efisiensi biaya operasional
2. Peningkatan pendapatan
(keuntungan)
Perspektif Pelanggan
1. Pendalaman Nasabah
Potensial
2. Peningkatan jumlah nasabah
3. Peningkatan kepuasan
nasabah
Perspektif Proses Bisnis
Internal
1. Peningkatan Mutu
Pelayanan
2. Efisiensi proses operasi
Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan
1. Peningkatan kualitas dan
kompetensi karyawan
2. Kehandalan teknologi dan
informasi
3. Peningkatan kepuasan dan
motivasi karyawan
Ukuran Strategik
Ukuran Hasil Ukuran Pendorong
(Lag Indicator) (Lead Indicator)
Efektifitas dan
Penurunan biaya
efisiensi proses
operasional
operasi
Peningkatan margin
Perolehan pendapatan
jual beli dan bagi
pembiayaan
hasil
Peningkatan nasabah
Jumlah layanan prima
potensial
Pertumbuhan jumlah Peningkatan jumlah
rekening nasabah baru
Indeks kepuasan Survei kepuasan
nasabah nasabah tabungan
Efisiensi antrian
teller dengan
Kecepatan dan
nasabah
ketepatan proses
Efisiensi antrian
transaksi
customer service
dengan nasabah
Peningkatan jumlah Peningkatan sarana
mesin ATM dan prasaranan
Efisiensi waktu
transaksi teller
dengan nasabah Kecepatan dan
Efisiensi waktu ketepatan proses
transaksi customer transaksi
service dengan
nasabah
Frekuensi pelatihan
Analisis peningkatan
Jumlah partisipasi
kinerja karyawan
karyawan
Jumlah komputer Peningkatan fasilitas
online perusahaan
Indeks kepuasan Survei kepuasan
karyawan karyawan
Indeks motivasi Survei motivasi
karyawan karyawan
4.3.2 Pembobotan Perspektif BSC
Proses pembobotan pada setiap perspektif BSC di PT BMI Tbk
Cabang Bogor dilakukan agar dapat mengetahui tingkat prioritas
diantara perspektif yang terdapat pada PT BMI Tbk Cabang Bogor
beserta sasaran strategik yang telah ditetapkan. Semakin besar bobot
yang diberikan, maka akan semakin tinggi tingkat prioritasnya atau
semakin tinggi pengaruh perspektif tersebut kepada PT BMI Tbk
Cabang Bogor. Besarnya nilai pembobotan pada setiap perspektif akan
sangat mempengaruhi skor akhir dari pengukuran kinerja PT BMI Tbk
Cabang Bogor, karena hasil dari pembobotan akan dikalikan dengan
pencapaian kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor pada periode tersebut
dan total bobot dari setiap perspektif adalah 100 persen. Keterangan
lebih lengkap mengenai perhitungan bobot empat perspektif BSC dapat
dilihat pada Lampiran 7.
PT BMI Tbk Cabang Bogor menetapkan perspektif keuangan
yang memiliki tingkat kepentingan yang paling tinggi dikarenakan PT
BMI Tbk Cabang Bogor merupakan lembaga keuangan yang berbasis
syariah. Hal ini dibuktikan dengan pemberian bobot terbesar pada
perspektif keuangan yaitu sebesar 39 persen. Pada perspektif keuangan
terdapat sasaran strategik efisiensi biaya operasional yang memperoleh
bobot 17 persen dan sasaran strategik peningkatan pendapatan
(keuntungan) dengan bobot sebesar 22 persen. Hal ini menunjukkan
bahwa PT BMI Tbk Cabang Bogor menganggap sasaran strategik
peningkatan pendapatan (keuntungan) lebih diprioritaskan daripada
sasaran strategik efisiensi biaya operasional dikarenakan PT BMI Tbk
Cabang Bogor merupakan lembaga keuangan yang berorientasikan
keuntungan atau laba. Pada Lampiran 8 dapat dilihat hasil dari
pembobotan sasaran strategik pada perspektif keuangan.
Perolehan bobot untuk perspektif pelanggan yaitu 30 persen dan
menjadi prioritas kedua dalam perancangan strategi perusahaan
dikarenakan PT BMI Tbk percaya bahwa dengan memiliki semakin
banyak nasabah maka pendapatan perusahaan pun akan terus
meningkat. Sasaran strategik yang paling diprioritaskan dalam
perspektif pelanggan adalah pendalaman nasabah potensial dengan
bobot sebesar 12 persen dan yang menjadi prioritas kedua untuk sasaran
strategik pada perspektif keuangan yaitu peningkatan kepuasan nasabah
dengan bobot sebesar 10 persen. Sasaran strategik peningkatan jumlah
nasabah menjadi prioritas yang kedua dalam perspektif pelanggan
dengan bobot sebesar 8 persen. Hal ini membuktikan PT BMI Tbk
Cabang Bogor lebih fokus kepada pendalaman nasabah potensial dan
meningkatkan kepuasan nasabah. Pada Lampiran 9 dapat dilihat hasil
dari pembobotan sasaran strategik pada perspektif pelanggan.
Perspektif proses bisnis internal memperoleh bobot 19 persen.
Hal ini menunjukkan bahwa PT BMI Tbk Cabang Bogor menganggap
perspektif proses bisnis internal menjadi prioritas yang ketiga setelah
perspektif pelanggan dan perspektif keuangan dalam merancang strategi
perusahaan. Sasaran strategik meningkatkan mutu dari pelayanan
perusahaan terhadap nasabah menjadi hal yang terpenting yang harus
dicapai dikarenakan PT BMI Tbk Cabang Bogor merupakan perusahaan
yang bergerak dalam bidang pelayanan jasa. Hal ini dibuktikan dengan
pemberian bobot lebih besar dari sasaran strategik lainnya pada
perspektif proses bisnis internal dengan bobot sebesar 12 persen.
Sasaran strategik meningkatkan efisiensi proses operasi menjadi
prioritas yang kedua pada perspektif proses bisnis internal karena
dengan semakin efisiennya proses operasi maka akan semakin tinggi
tingkat mutu pelayanan yang diberikan kepada nasabah. Hal ini
dibuktikan dengan pemberian bobot lebih kecil dibandingan dengan
sasaran strategik lainnya pada perspektif proses bisnis internal yaitu
sebesar 7 persen. Pada Lampiran 10 dapat dilihat hasil dari pembobotan
sasaran strategik pada perspektif proses bisnis internal. Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan memperoleh bobot terendah diantara
perspektif lainnya yaitu sebesar 12 persen dikarenakan tingkat
kepentingan yang rendah diantara perspektif lainnya. Namun, PT BMI
Tbk Cabang Bogor tetap memperhatikan segi pengembangan teknologi
 dan karyawan dalam menunjang pertumbuhan perusahan. Sasaran
strategik yang memperoleh bobot terbesar pada perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan adalah peningkatan kualitas dan kompetensi
karyawan sebesar 7 persen.
Sasaran strategik kehandalan teknologi dan informasi
memperoleh 3 persen dan untuk sasaran strategik peningkatan kepuasan
dan motivasi karyawan hanya memperoleh 2 persen. Hal ini
menunjukkan bahwa PT BMI Tbk Cabang Bogor sangat
memperhatikan kualitas dan kompetensi karyawan yang dimiliki. Pada
Lampiran 11 dapat dilihat hasil dari pembobotan sasaran strategik pada
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pada Tabel 9 dapat dilihat
secara lebih jelas mengenai hasil pembobotan keempat perspektif
Balanced Scorecard pada PT BMI Tbk Cabang Bogor.
Tabel 9. Pembobotan Perspektif BSC
Perspektif Bobot Sasaran Strategi Bobot
1. Efisiensi biaya operasional 17%
Keuangan 39% 2. Peningkatan pendapatan 22%
(keuntungan)
1. Pendalaman nasabah potensial 12%
Pelanggan 30% 2. Peningkatan jumlah nasabah 8%
3. Peningkatan kepuasan nasabah 10%
Proses Bisnis 1. Peningkatan mutu pelayanan 12%
19%
Internal 2. Efisiensi proses operasi 7%
1. Peningkatan kualitas dan 7%
kompetensi karyawan
Pembelajaran
2. Kehandalan teknologi dan 3%
dan 12%
informasi
Pertumbuhan
3. Peningkatan kepuasan dan 2%
motivasi karyawan

4.3.3 Peta Strategik BSC PT BMI Tbk Cabang Bogor

Peta strategik Balanced Scorecard merupakan sekumpulan
sasaran strategik yang meliputi atas keempat perspektif yang terdapat
dalam BSC yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal
serta pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran strategik dijabarkan dari
keempat perspektif BSC untuk mengetahui hubungan antara masing-
masing perspektif BSC pada PT BMI Tbk Cabang Bogor.
Pelaksanaannya dilakukan secara simultan dari bawah ke atas (from
down to up) searah dengan tanda panah yang menuju ke atas pada
Gambar 7. Hal tersebut menggambarkan keterkaitan dan sebab akibat
diantara masing-masing perspektif BSC.

EFESIENSI PENINGKATAN
Keuangan BIAYA PENDAPATAN
OPERASIONAL (KEUNTUNGAN)

PENDALAMAN PENINGKATAN PENINGKATAN

Pelanggan
NASABAH JUMLAH KEPUASAN
POTENSIAL NASABAH NASABAH

Proses
Bisnis PENINGKATAN MUTU EFISIENSI PROSES
Internal PELAYANAN OPERASI

Pembelajaran PENINGKATAN KEHANDALAN PENINGKATAN

dan KUALITAS TEKNOLOGI KEPUASAN
Pertumbuhan dan dan dan
KOMPETENSI INFORMASI MOTIVASI
KARYAWAN KARYAWAN

Gambar 7. Peta strategik BSC PT BMI Tbk Cabang Bogor

Gambar 7 menjelaskan bahwa perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan sebagai titik awal dalam pencapaian ketiga perspektif
lainnya pada BSC. Kualitas dan kompetensi karyawan, kehandalan
teknologi dan informasi serta kepuasan dan motivasi karyawan
merupakan bagian penting dalam menciptakan kualitas atau mutu
pelayanan PT BMI Tbk Cabang Bogor menjadi lebih baik. Semakin
tinggi kualitas dan kompetensi karyawan, maka akan semakin rendah
kemungkinan terjadinya kesalahan dalam bekerja (Human Error) yang
dapat mengurangi kualitas pelayanan khususnya pada petugas fronliner
yang berhadapan langsung dengan nasabah dan dapat membuat proses
operasi semakin efisien dikarenakan rendahnya human error yang
terjadi. Kehandalan teknologi yang dimiliki PT BMI Tbk Cabang Bogor
dapat mempermudah dan mempercepat nasabah ataupun pihak internal
PT BMI Tbk Cabang Bogor sendiri dalam memperoleh informasi yang
dibutuhkan dan dapat meningkatkan pula kualitas dari pelayanan PT
BMI Tbk Cabang Bogor serta dapat meningkatkan efisiensi proses
operasi dengan lebih cepatnya penyampaian informasi antara sesama
para karyawan dalam bekerja. Peningkatan kualitas atau mutu
pelayanan dan efisiensi proses operasi juga dapat dipengaruhi oleh
tingkat kepuasan dan motivasi kerja karyawan dikarenakan semakin
puas atau semakin termotivasinya karyawan untuk bekerja maka output
atau kinerja yang dihasilkan oleh karyawan akan semakin produktif dan
berkualitas.
Peningkatan mutu pelayanan dan efisiensi proses operasi pada
perspektif proses bisnis internal dapat meningkatan kepuasan nasabah
terhadap pelayanan yang diberikan PT BMI Tbk Cabang Bogor dalam
bentuk fisik maupun non fisik dan meningkatkan jumlah nasabah serta
dapat pula mempermudah perusahaan dalam melakukan pendalaman
dana yang dimiliki oleh nasabah potensial. Semakin cepat proses
transaksi atau pelayanan yang disertai dengan semakin baiknya mutu
kualitas pelayanan yang diberikan oleh PT BMI Tbk Cabang Bogor
kepada nasabah yang memiliki dana dibawah Rp 100 juta maupun
nasabah yang memiliki dana diatas Rp 100 juta (Nasabah Potensial),
maka akan meningkatkan pula kepuasan yang diterima oleh nasabah
baik yang memiliki dana dibawah Rp 100 juta maupun nasabah
potensial.
Peningkatan kepuasan nasabah tersebut juga akan berdampak
sangat positif kepada citra baik PT BMI Tbk Cabang Bogor di mata
masyarakat Kota Bogor dan akan terjadi promosi dari mulut ke mulut
(mouth by mouth) dari nasabah yang terpenuhi kebutuhannya oleh
kualitas pelayanan yang diberikan PT BMI Tbk Cabang Bogor kepada
orang lain yang dapat membuat orang tersebut bersedia menjadi
nasabah PT BMI Tbk Cabang Bogor. Hal ini dapat meningkatkan
jumlah nasabah yang dimiliki oleh PT BMI Tbk Cabang Bogor.
Peningkatan standar mutu pelayanan yang disertai dengan semakin
efisiennya proses operasi atau pengadaan pelayanan khusus untuk
 nasabah potensial akan dapat mempermudah PT BMI Tbk Cabang
Bogor dalam pendalaman dana yang dimiliki nasabah potensial
dikarenakan tingkat kepuasan atas perbedaan kualitas pelayanan yang
diberikan oleh PT BMI Tbk Cabang Bogor kepada nasabah potensial
akan meningkatkan sikap loyal nasabah potensial kepada PT BMI Tbk
Cabang Bogor dan dapat membuat nasabah potensial bersedia
menanamkan dana dalam jumlah yang lebih besar pada perusahaan.
Peningkatan efisiensi proses operasi juga akan meminimalisasi
biaya yang keluar akibat proses operasi PT BMI Tbk Cabang Bogor dan
dapat meningkatkan pendapatan (keuntungan) PT BMI Tbk Cabang
Bogor. Peningkatan yang terjadi pada jumlah nasabah akan
meningkatkan pendapatan (keuntungan) yang diperoleh PT BMI Tbk
Cabang Bogor salah satu contohnya yaitu dengan meningkatnya
kepuasan nasabah mengenai pelayanan yang menyangkut pembiayaan
akan dapat membuat nasabah meminjam dana yang lebih besar lagi dan
hal ini dapat meningkatkan pendapatan (keuntungan) dari bagi hasil
yang diberikan nasabah kepada PT BMI Tbk Cabang Bogor atas dana
yang dipinjam. Kepuasan nasabah serta pendalaman nasabah potensial
juga dapat meningkatkan pendapatan (keuntungan) PT BMI Tbk
Cabang Bogor. Nasabah yang merasa puas dengan pelayanan atau
perolehan bagi hasil PT BMI Tbk Cabang Bogor dapat terciptanya
suatu sikap loyalitas yang tinggi kepada PT BMI Tbk Cabang Bogor
sehingga memungkinkan bagi PT BMI Tbk Cabang Bogor memperoleh
dana yang lebih besar lagi dari nasabah yang menanamkan dananya di
PT BMI Tbk Cabang Bogor.

4.4 Penentuan Key Performance Indicator Terpilih

Key Performance Indicator (KPI) adalah ukuran untuk menilai tercapai

atau tidaknya target-target yang sudah ditentukan sebelumnya. KPI dapat
mengukur kinerja sebelum dan sesudah penetapan target-target yang ada di
PT BMI Tbk Cabang Bogor, sehingga PT BMI Tbk Cabang Bogor dapat
mengetahui target mana yang sudah tercapai dan berapa persen
pencapaiannya dan juga dapat mengetahui target mana yang belum tercapai
dan apa penyebabnya sehingga target tersebut belum tercapai.
Berdasarkan hasil pembobotan dapat diketahui bahwa perspektif
keuangan yang paling diprioritaskan dalam perancangan strategi dengan KPI
terpilihnya yaitu perolehan pendapatan (keuntungan) pembiayaan. Oleh
karena itu, PT BMI Tbk Cabang Bogor sebaiknya melakukan suatu cara yang
dapat meningkatkan perolehan pendapatan (keuntungan) pembiayaan,
misalnya dengan mengevaluasi persentase perolehan bagi hasil yang
diperoleh PT BMI Tbk Cabang Bogor dalam hal pembiayaan atau penyaluran
kredit. Pada perspektif pelanggan, PT BMI Tbk Cabang Bogor menetapkan
sebagai prioritas yang kedua setelah perspektif keuangan dengan KPI
terpilihnya yaitu jumlah layanan prima. PT BMI Tbk Cabang Bogor
sebaiknya dapat melakukan suatu pendekatan khusus kepada nasabah
potensial, misalnya dengan memberikan suatu ruang khusus pelayanan
nasabah potensial sehingga nasabah potensial dapat meningkat sikap loyal
kepada PT BMI Tbk Cabang Bogor dan bersedia menanamkan dananya
dalam jumlah yang lebih besar lagi.
Perspektif proses bisnis internal ditetapkan sebagai prioritas ketiga
setelah perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. KPI yang terpilih yaitu
efisiensi antrian customer service dengan nasabah. Oleh karena itu, sebaiknya
PT BMI Tbk Cabang Bogor dapat melakukan efisiensi waktu antrian tersebut,
misalnya dengan memperketat standar operasional waktu transaksi sehingga
dapat meningkatkan kecepatan pelayanan dan mempersingkat antrian.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ditetapkan sebagai prioritas
terakhir dalam perancangan strategi PT BMI Tbk Cabang Bogor dengan KPI
terpilihnya yaitu jumlah partisipasi karyawan. Oleh karena itu, sebaiknya PT
BMI Tbk Cabang Bogor dapat meningkatkan jumlah kehadiran atau
partisipasi karyawan dalam kegiatan yang dapat meningkatkan kualitas dan
kompetensi karyawan (pelatihan), misalnya dengan cara pengadaan pelatihan
yanf bersifat informal dengan salah satu caranya yaitu dengan membuat suatu
web situs yang berisi bahan pelatihan sesuai dengan jabatan dan kompetensi
yang ingin dikembangkan oleh PT BMI Tbk Cabang Bogor sehingga
 memudahkan karyawan dalam mengembangkan kualitas dan kompetensi
dirinya dalam bekerja.

4.5. Pengukuran Kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor Tahun 2009

Pengukuran pencapaian kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor pada tahun

2009 dengan menggunakan pendekatan BSC merupakan realisasi terhadap
target yang telah ditentukan. Tujuan dari penggunaan target yaitu agar dapat
dijadikan bahan acuan dalam penilaian pencapaian kinerja PT BMI Tbk
Cabang Bogor. Apabila kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor melebihi target
yang telah ditentukan sebelumnya, maka PT BMI Tbk Cabang Bogor telah
mencapai kinerja yang lebih baik dari tahun sebelumnya. Sebaliknya, apabila
kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor tidak mencapai target yang telah
ditetapkan sebelumnya, maka kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor saat ini
kurang baik sehingga dibutuhkan perbaikan di masa mendatang.
1. Perspektif Keuangan
Sasaran strategi yang memiliki bobot prioritas tertinggi pada
perspektif keuangan yaitu peningkatan pendapatan (keuntungan) PT BMI
Tbk Cabang Bogor. Ukuran hasil yang ditetapkan untuk sasaran strategi
peningkatan pendapatan (keuntungan) yaitu dengan mengukur pencapaian
target perolehan pendapatan pembiayaan. Pada tahun 2009 perolehan
pendapatan pembiayaan sebesar Rp. 22.948.242.569. Penetapan target
untuk perolehan pendapatan pembiayaan pada tahun 2009 yaitu sebesar
Rp. 26.515.000.000,-. Tingkat pencapaian PT BMI Tbk Cabang Bogor
atas sasaran strategi perolehan pendapatan pembiayaan sebesar 86,5
persen. Hal ini menunjukkan bahwa PT BMI Tbk Cabang Bogor belum
berhasil mencapai target yang telah ditetapkan untuk sasaran strategik
perolehan pendapatan pembiayaan.
Sasaran strategik yang ditetapkan sebagai prioritas yang kedua
dalam perspektif keuangan yaitu efisiensi biaya operasional PT BMI Tbk
Cabang Bogor. Ukuran hasil dari sasaran strategik efisiensi biaya
operasional yaitu dengan mengukur pencapaian target dari penurunan
biaya operasional PT BMI Tbk Cabang Bogor. Biaya operasional PT BMI
Tbk Cabang Bogor pada tahun 2006 sebesar Rp. 18.723.702.209,- dan
pada tahun 2007 meningkat sebesar 10,1 persen menjadi Rp.
22.931.896.866,-. Pada tahun 2008 biaya operasional PT BMI Tbk Cabang
Bogor meningkat menjadi Rp. 38.294.202.413,-. Berdasarkan dari biaya
operasional pada tahun 2008 menunjukkan terjadi peningkatan sebesar
25,1 persen dari biaya operasional pada tahun 2007. Pada 2009 biaya
operasional PT BMI Tbk Cabang Bogor terjadi penurunan sebesar 30,24
persen menjadi Rp. 20.515.281.251,-.
Peningkatan biaya operasional dari tahun 2006 hingga 2008 terjadi
dikarenakan peningkatan jumlah fasilitas kantor seperti bertambahnya
jumlah komputer untuk para karyawan dan bertambahnya mesin untuk
membantu teller dan customer service dalam melayani nasabah PT BMI
Tbk Cabang Bogor. Namun, pada 2009 PT BMI Tbk Cabang Bogor
berhasil menekan biaya operasional sebesar 30,24 persen dari tahun 2008
dengan meningkatkan efisiensi pemakaian fasilitas kantor. PT BMI Tbk
Cabang Bogor menetapkan target biaya operasional untuk tahun 2009
menurun sebesar Rp. 23.700.000.000,- atau menurun sebesar 23,54 persen
dari tahun 2008. Pencapaian PT BMI Tbk Cabang Bogor terhadap target
penurunan biaya operasional sebesar 128,5 persen. Persentase tersebut
menunjukkan bahwa PT BMI Tbk Cabang Bogor telah berhasil dalam
mencapai target penurunan biaya operasional. Pada Gambar 8 dapat dilihat
perkembangan dari biaya operasional yang dihasilkan oleh PT BMI Tbk
Cabang Bogor.
4E+10

3E+10

2E+10

1E+10

0
2006 2007 2008 2009
Gambar 8. Biaya operasional PT BMI Tbk Cabang Bogor

Pada Tabel 10 dapat dilihat secara lebih jelas hasil pencapaian dari
PT BMI Tbk Cabang Bogor pada tahun 2009 terhadap pencapaian-
pencapaian sasaran strategik pada perspektif keuangan.
 Tabel 10. Pencapaian sasaran strategik pada perspektif keuangan
PERSPEKTIF KEUANGAN
(Bobot : 39%)
Sasaran Ukuran Persentase Kategori
Target Realisasi
Strategik Hasil Pencapaian Kinerja
Peningkatan Perolehan
Rp. 26 Rp. 22
Pendapatan pendapatan 86,5% Excellent
Miliar Miliar
(keuntungan) Pembiayaan
Efisiensi Penurunan
Biaya biaya 23,54% 30,24% 128,5% Excellent
Operasional operasional

2. Perspektif Pelanggan
Pada perspektif pelanggan, sasaran strategik yang paling
diprioritaskan yaitu pendalaman nasabah potensial, yang dimaksud
nasabah potensial pada penelitian ini adalah nasabah yang memiliki dana
di PT BMI Tbk Cabang Bogor lebih dari Rp. 100.000.000,-. Pengukuran
sasaran strategik pendalaman nasabah potensial yaitu dengan mengukur
pencapaian target dari jumlah layanan prima yang ada di PT BMI Tbk
Cabang Bogor. Jumlah nasabah potensial PT BMI Tbk Cabang Bogor
pada tahun 2009 yaitu sebanyak 332 layanan prima. Penetapan target oleh
PT BMI Tbk Cabang Bogor mengenai peningkatan jumlah nasabah yang
memiliki dana potensial untuk tahun 2009 yaitu sebanyak 400 layanan
prima. Pencapaian target untuk pendalaman nasabah potensial yaitu
sebesar 83 persen. Persentase tersebut menunjukkan bahwa PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor belum berhasil mencapai target
yang ditetapkan untuk jumlah layanan prima pada tahun 2009.
Sasaran strategik yang diprioritaskan kedua pada perspektif
pelanggan PT BMI Tbk Cabang Bogor yaitu peningkatan kepuasan
nasabah PT BMI Tbk Cabang Bogor terhadap pelayanan dari PT BMI Tbk
Cabang Bogor. Pengukuran pencapaian sasaran strategik peningkatan
kepuasan nasabah yaitu dengan pencapaian target yang ditetapkan oleh PT
BMI Tbk Cabang Bogor mengenai tingkat kepuasan nasabah terhadap
pelayanan dengan menggunakan indeks kepuasan nasabah. Pencapaian
kepuasan nasabah tabungan PT BMI Tbk Cabang Bogor dapat ditunjukkan
dari indeks kepuasan nasabah melalui beberapa peubah dari daftar
pertanyaan yang terdapat di dalam kuesioner yang telah diajukan kepada
100 responden yang merupakan nasabah tabungan PT BMI Tbk Cabang
Bogor, yaitu:
a. Peubah Keandalan (Reliability)
Pada peubah keandalan terdapat beberapa indikator yaitu kinerja
dan kepercayaan terhadap PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang
Bogor, kemudahan prosedur dan persyaratan simpanan serta perolehan
bunga simpanan. Pada peubah keandalan rataan skor yang diperoleh
adalah 3,85. Nilai ini menunjukkan bahwa nasabah tabungan telah
merasa puas terhadap keandalan pelayanan PT Bank Muamalat
Indonesia Tbk Cabang Bogor. Pada Tabel 11 dapat dilihat skor pada
peubah keandalan.
Tabel 11. Skor kepuasan nasabah terhadap peubah keandalan
(Reliability)
Skor Nilai Rataan
No Indikator Keterangan
1 2 3 4 5 Skor
Kinerja dan
1 0 0 7 86 7 4,00* Puas
kepercayaan
Kemudahan prosedur
2 dan persyaratan 0 0 13 83 4 3,91 Puas
simpanan
Perolehan bunga
3 0 0 39 59 2 3.63 Puas
simpanan
Rataan Skor 3.85 Puas
*) [1x0]+[2x0]+[3x7]+[4x86]+[5x7]/100=4,00 dan seterusnya untuk perhitungan
indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama
b. Peubah Cepat Tanggap (Responsiveness)
Rataan skor yang diperoleh pada peubah cepat tanggap yaitu 3.61.
Nilai ini berarti bahwa nasabah telah merasa puas terhadap kecepatan
dan ketepatan penyelesaian transaksi serta kecepatan penangan keluhan
oleh PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor. Pada Tabel 12
dapat perolehan skor peubah cepat tanggap.
Tabel 12. Skor kepuasan nasabah terhadap peubah cepat tanggap
(Responsiveness)
Skor Nilai Rataan
No Indikator Keterangan
1 2 3 4 5 Skor
1 Kecepatan dan ketepatan
0 0 39 56 5 3,66* Puas
penyelesaian transaksi
2 Kecepatan penanganan
0 0 47 51 2 3,55 Puas
keluhan
Rataan Skor 3.61 Puas
*) [1x0]+[2x0]+[3x39]+[4x56]+[5x5]/100=3.66 dan seterusnya untuk perhitungan
indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama
c. Peubah Jaminan (Assurance)
Rataan skor pada peubah jaminan sebesar sebesar 3,59. Nilai ini
menunjukan bahwa para nasabah telah merasa puas dengan indikator-
indikator yang terdapat dalam peubah jaminan. Nasabah tabungan PT
BMI Tbk Cabang Bogor merasa puas dengan kualitas pelayanan yang
diberikan oleh karyawan. Pada Tabel 13 dapat dilihat skor dari
indikator dalam peubah jaminan.
Tabel 13. Skor kepuasan nasabah terhadap peubah jaminan
(Assurance)
Skor Nilai Rataan
No Indikator Keterangan
1 2 3 4 5 Skor
1 Keramahan, kesopanan
dan kerapihan 0 0 39 57 4 3,65* Puas
karyawan front liner
2 Pengetahuan dan
keterampilan karyawan 0 0 47 49 4 3,57 Puas
front liner
3 Kemampuan
komunikasi karyawan 0 1 48 46 5 3,55 Puas
front liner
Rataan Skor 3,59 Puas
*) [1x0]+[2x0]+[3x39]+[4x57]+[5x4]/100=3,65 dan seterusnya untuk perhitungan
indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama
d. Peubah Empati (Empathy)
Indikator-indikator yang terdapat dalam peubah empati telah
dapat memuaskan nasabah tabungan. Hal ini ditunjukkan dengan
perolehan rata-rata skor pada tingkat memuaskan yaitu sebesar 3,54.
Kesungguhan dan perhatian yang diberikan kepada para responden
telah menunjukkan bahwa nasabah merasa karyawan PT BMI Tbk
Cabang Bogor telah mampu mengetahui kebutuhan dari nasabah PT
BMI Tbk Cabang Bogor. Pada Tabel 14 dapat dilihat skor pada peubah
empati.
Tabel 14. Skor kepuasan nasabah terhadap peubah empati
(Empathy)
Skor Nilai Rataan
No Indikator Keterangan
1 2 3 4 5 Skor
1 Kesungguhan karyawan
0 0 48 47 5 3,57* Puas
melayani nasabah
2 Perhatian karyawan
0 0 54 42 4 3,50 Puas
terhadap nasabah
Rataan Skor 3,54 Puas
*) [1x0]+[2x0]+[3x48]+[4x47]+[5x5]/100=3,57 dan seterusnya untuk
perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama
e. Peubah Kasat Mata (Tangible)
Terdapat beberapa indikator yang terdapat dalam peubah kasat
mata yang yang hanya memperoleh rataan skor pada tingkat cukup
memuaskan yaitu indikator penataan eksterior dan interior PT BMI Tbk
Cabang Bogor (3,40) serta indikator adanya areal dan keamanan parkir
yang disediakan (3,06). Rataan skor pada keseluruhan indikator juga
hanya mencapai skor 3,39 dan nilai ini menunjukkan bahwa indikator-
indikator yang terdapat pada peubah kasat mata PT BMI Tbk Cabang
Bogor terdapat pada tingkat cukup memuaskan nasabah tabungan. Pada
Tabel 15 dapat dilihat perolehan skor peubah kasat mata.
Tabel 15. Skor kepuasan nasabah terhadap peubah Kasat Mata
(Tangible)
Skor Nilai Rataan
No Indikator Keterangan
1 2 3 4 5 Skor
1 Penampilan karyawan yang
0 0 45 50 5 3,60* Puas
rapi dan menarik
2 Kelengkapan fasilitas bank
seperti kursi tunggu,
0 1 54 43 2 3,46 Puas
form/slip setoran atau
pengambilan atau musholla
3 Kebersihan dan kerapihan
0 1 56 40 3 3,45 Puas
bank
4 Eksterior dan interior bank Cukup
0 1 58 41 0 3,40
Puas
5 Areal dan keamanan parkir Cukup
0 14 67 18 1 3,06
Puas
Cukup
Rataan Skor 3,39
Puas
*) [1x0]+[2x0]+[3x45]+[4x50]+[5x5]/100=3,60 dan seterusnya untuk perhitungan
indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama
Berdasarkan dari indeks kepuasan nasabah terhadap pelayanan
PT BMI Tbk Cabang Bogor, secara keseluruhan 100 responden yang
merupakan nasabah tabungan dari PT BMI Tbk Cabang Bogor telah
merasa puas terhadap pelayanan PT BMI Tbk Cabang Bogor. Hal ini
dibuktikan dengan perolehan rataan skor dari keseluruhan peubah
sebesar 3,59. Target yang telah ditetapkan oleh PT BMI Tbk Cabang
Bogor yaitu nasabah merasa puas terhadap pelayanan PT BMI Tbk
Cabang Bogor dengan skor 3,5. Pencapaian target dari kepuasan
nasabah tabungan PT BMI Tbk Cabang Bogor sebesar 102.6 persen.
Nilai tersebut menunjukkan bahwa PT BMI Tbk Cabang Bogor telah
berhasil mencapai target pada kepuasan nasabah terhadap pelayanan PT
BMI Tbk Cabang Bogor.
Rataan skor tertinggi diperoleh pada peubah reliability sebesar
3,85 dengan indikator yang meliputi kinerja dan kepercayaan terhadap
PT BMI Tbk Cabang Bogor, kemudahan prosedur dan persyaratan
simpanan, serta perolehan bunga simpanan. Peubah yang memperoleh
rataan skor terendah diperoleh peubah kasat mata sebesar 3,39 dengan
indikatornya yang meliputi Penampilan karyawan yang rapi dan
menarik, kelengkapan fasilitas kantor seperti kursi tunggu, form/slip
setoran/pengambilan, tempat untuk menulis dan alat tulis, kebersihan
dan kerapihan kantor, penataan eksterior dan interior bank serta adanya
areal dan keamanan parkir. Dibutuhkannya perbaikan terhadap
indikator-indikator yang terdapat di dalam peubah kasat mata seperti
indikator penataan eksterior dan interior bank serta fasilitas lahan parkir
dan keamanannya. Perbaikan yang dilakukan pada indikator-indikator
yang memperoleh rataan skor terendah dapat meningkatkan kepuasan
nasabah terhadap pelayanan PT BMI Tbk Cabang Bogor. Pada Tabel 16
dapat dlihat secara lebih jelas mengenai hasil perhitungan kepuasan
nasabah terhadap pelayanan PT BMI Tbk Cabang Bogor.
Tabel 16. Skor kepuasan nasabah
Peubah Skor Nilai Rataan
No Keterangan
1 2 3 4 5 Skor
Reliability
1 0 0 59 228 13 3,85 Puas
(Keandalan)
Responsiveness
2 (Cepat 0 0 86 107 7 3,61 Puas
Tanggap)
Assurance
3 0 1 134 185 13 3,59 Puas
(Jaminan)
Empathy
4 0 0 102 89 9 3,54 Puas
(Empati)
Tangible Cukup
5 0 17 280 192 11 3,39
(Kasat Mata) Puas
Rata-Rata Skor 3,59 Puas
Sasaran strategik yang ditetapkan sebagai prioritas ketiga pada
perspektif pelanggan yaitu peningkatan jumlah nasabah. Pengukuran
sasaran strategik peningkatan jumlah nasabah yaitu dengan cara
mengukur pencapaian yang di peroleh PT BMI Tbk Cabang Bogor
terhadap target yang telah ditetapkan mengenai tingkat pertumbuhan
jumlah rekening. Jumlah rekening (Account) yang tercatat pada PT
BMI Tbk Cabang Bogor tahun 2005 yaitu sebanyak 6.833 account.
Pada tahun 2006 meningkat sebesar 38,52 persen menjadi 15.396
account. Peningkatan account kembali terjadi pada tahun 2007 sebesar
36,26 persen menjadi sebanyak 32.907 account. Pada tahun 2008
jumlah rekening meningkat sebesar 28,10 persen dari tahun 2007
menjadi sebanyak 58.626 account. Tahun 2009 peningkatan jumlah
account hanya sebesar 1,18 persen dari tahun 2008 menjadi sebanyak
60.026 account yang terdiri dari 58.497 account tabungan, 1.129
account deposito dan 350 account giro.
Target yang ditetapkan oleh PT BMI Tbk Cabang Bogor untuk
peningkatan jumlah rekening atau account untuk tahun 2009 yaitu
sebesar 40 persen. Pencapaian target peningkatan jumlah rekening oleh
PT BMI Tbk Cabang Bogor pada tahun 2009 yaitu sebesar 2,95 persen.
Persentase tersebut menunjukkan bahwa PT BMI Tbk Cabang Bogor
belum berhasil mencapai target yang ditetapkan mengenai peningkatan
jumlah rekening pada tahun 2009. Pada Gambar 9 dapat dilihat
perkembangan dari jumlah rekening (Account) yang ada di PT BMI
Tbk Cabang Bogor.
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
2005 2006 2007 2008 2009
Gambar 9. Perkembangan account PT BMI Tbk Cabang Bogor

Pada Tabel 17 dapat dilihat secara lebih jelas hasil pencapaian

dari PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor pada tahun 2009
terhadap hasil pencapaian dari sasaran strategik pada perspektif
pelanggan.
 Tabel 17. Pencapaian sasaran strategik pada perspektif pelanggan
PERSPEKTIF PELANGGAN
(Bobot : 30%)
Sasaran Ukuran Persentase Kategori
Target Realisasi
Strategik Hasil Pencapaian Kinerja
Pendalaman Jumlah
Very
Nasabah layanan 400 332 83%
Good
Potensial prima
Peningkatan Indeks
Kepuasan kepuasan 3,5 3,59 102,6% Excellent
Nasabah nasabah
Peningkatan Pertumbuhan
Jumlah jumlah 40% 1,18% 2,95% Reassign
Nasabah rekening

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Peningkatan mutu pelayanan kepada nasabah tercantum dalam salah
satu tujuan dari PT BMI Tbk Cabang Bogor. PT BMI Tbk Cabang Bogor
selalu berusaha memberikan pelayanan yang terbaik kepada nasabahnya.
Oleh karena itu peningkatan mutu pelayanan menjadi sasaran strategik
yang paling diprioritaskan pada perspektif proses bisnis internal. PT BMI
Tbk Cabang Bogor memfokuskan pelayanan ke dalam dua bagian, yaitu
fisik dan non fisik. Pencapaian sasaran strategik untuk peningkatan mutu
pelayanan dapat diukur dengan lamanya waktu antrian dan peningkatan
jumlah mesin ATM agar dapat memudahkan nasabah bertransaksi.
Berdasarkan survei yang telah dilakukan untuk mengukur lamanya
waktu antrian pada PT BMI Tbk Cabang Bogor terhadap nasabah
tabungan yang sedang menunggu, rata-rata waktu antrian untuk transaksi
nasabah dengan customer service PT BMI Tbk Cabang Bogor adalah 10
menit dan untuk transaksi nasabah dengan teller PT BMI Tbk Cabang
Bogor adalah 3,92 menit. Lamanya waktu tunggu tidak selalu sama karena
tergantung pada situasi dan jumlah nasabah yang terdapat pada PT BMI
Tbk Cabang Bogor yang ingin melakukan transaksi. Target yang
diharapkan PT BMI Tbk Cabang Bogor mengenai lamanya waktu tunggu
adalah 10 menit untuk lamanya waktu tunggu bagi nasabah yang akan
melakukan transaksi dengan customer service dan 5 menit untuk lamanya
waktu tunggu untuk nasabah yang akan melakukan transaksi dengan teller.
Pencapaian target untuk lamanya waktu tunggu atau antrian transaksi
customer service terhadap nasabah sebesar 100 persen. Nilai ini
menunjukkan bahwa PT BMI Tbk Cabang Bogor telah berhasil dalam
mencapai target lamanya waktu tunggu atau antrian untuk nasabah yang
akan melakukan transaksi dengan customer service. Pencapaian target
untuk lamanya waktu tunggu atau antrian untuk nasabah yang akan
melakukan transaksi dengan teller sebesar 127,6 persen. Nilai ini
menunjukkan keberhasilan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang
Bogor terhadap pencapaian target lamanya waktu antrian untuk nasabah
yang akan melakukan transaksi dengan teller.
Peningkatan mutu pelayanan PT BMI Tbk Cabang Bogor juga dapat
dilihat dari pencapaian jumlah sarana dan prasarana yang dapat
memberikan kemudahan bagi para nasabahnya, misal peningkatan jumlah
ATM. Sarana mesin ATM sangat memudahkan nasabah dalam
bertransaksi tunai ataupun non tunai dan kemudahaan ini dapat
meningkatkan kepuasan nasabah terhadap pelayanan yang diberikan oleh
PT BMI Tbk Cabang Bogor. Semakin banyak jumlah mesin ATM, maka
akan semakin mempermudah nasabah bertransaksi di mana saja dan kapan
saja. Target yang ditetapkan oleh PT BMI Tbk Cabang Bogor mengenai
sarana mesin ATM untuk 2009 yaitu 1 buah mesin ATM. Realisasi tahun
2009 PT BMI Tbk sudah mempunyai 1 buah mesin ATM yang terletak
berdekatan dengan kantor PT BMI Tbk Cabang Bogor yang berada di
Jalan Padjajaran. Sehingga pencapaian target untuk peningkatan jumlah
mesin ATM sebesar 100 persen. Jumlah mesin ATM PT BMI Tbk Cabang
Bogor masih dikatakan sedikit dikarenakan PT BMI Tbk Cabang Bogor
menyediakan fasilitas ATM BERSAMA untuk semua nasabahnya yang
hendak melakukan transaksi kapan saja dan di mana saja tanpa dikenakan
biaya adminitrasi. Nasabah PT BMI Tbk Cabang Bogor juga dapat
melakukan transaksi di kantor pos terdekat. Pada tahun 2010 PT BMI Tbk
Cabang Bogor akan membuat target untuk pengadaan mesin ATM milik
PT BMI Tbk Cabang Bogor sebanyak 4 buah dan realisasinya akan terlihat
pada tahun 2011.
Sasaran srategik berikutnya pada perspektif proses bisnis internal
adalah efisiensi proses operasi. Keberhasilan dari pencapaian sasaran
strategik efisiensi proses operasi dapat diukur melalui efisiensi waktu
transaksi yang dilakukan customer service dan teller. Penetapan target
untuk lamanya waktu transaksi pada PT Bank Muamalat Indonesia Tbk
Cabang Bogor disesuaikan dengan standarisasi yang dilakukan oleh
Lembaga Konsultan MRI (Marketing Research Indonesia). Standar untuk
lamanya waktu transaksi teller menurut MRI adalah maksimal 2 menit dan
untuk lamanya waktu transaksi yang dilakukan customer service maksimal
15 menit.
Berdasarkan observasi lapang atau survei yang dilakukan oleh
peneliti untuk mengetahui lamanya waktu transaksi tidak konstan
dikarenakan perbedaan jenis transaksi yang dilakukan nasabah dan
dipengaruhi oleh kualitas jaringan yang baik. Berdasarkan survei rata-rata
lamanya waktu transaksi yang dilakukan customer service PT BMI Tbk
Cabang Bogor kepada nasabah yaitu 9,26 menit. Pencapaian yang diraih
oleh PT BMI Tbk Cabang Bogor untuk lamanya waktu transaksi yang
dilakukan customer service sebesar 161,9 persen. Nilai ini menunjukkan
bahwa PT BMI Tbk Cabang Bogor berhasil mencapai target yang
ditetapkan oleh PT BMI Tbk Cabang Bogor untuk lamanya waktu
transaksi yang dilakukan oleh customer service kepada nasabah.
Berdasarkan survei yang dilakukan untuk rata-rata lamanya waktu
transaksi yang dilakukan oleh teller PT BMI Tbk Cabang Bogor kepada
nasabah sebesar 3,74 menit. Pencapaian yang diraih oleh PT BMI Tbk
untuk lamanya waktu transaksi yang dilakukan teller sebesar 53,5 persen.
Nilai ini menunjukkan PT BMI Tbk Cabang Bogor belum mencapai target
yang telah ditetapkan dalam lamanya waktu transaksi teller kepada
nasabah. Dibutuhkan perbaikan untuk efisiensi waktu transaksi khususnya
transaksi yang dilakukan teller kepada nasabah yang hanya mencapai
kategori average agar dapat meningkatkan kualitas pelayanan PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor pada masa mendatang. Semakin
meningkatnya kualitas pelayanan yang diberikan oleh PT BMI Tbk
Cabang Bogor, maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan yang diterima
oleh nasabah. Hal ini dapat menciptakan sikap loyalitas nasabah terhadap
 PT BMI Tbk Cabang Bogor dan akan meningkatkan pendapatan PT BMI
Tbk Cabang Bogor dengan bertambahnya penanaman dana nasabah pada
PT BMI Tbk Cabang Bogor. Pada Tabel 18 dapat dilihat secara lebih jelas
hasil pencapaian dari PT BMI Tbk Cabang Bogor pada tahun 2009
terhadap pencapaian sasaran strategik pada perspektif proses bisnis
internal.
Tabel 18. Pencapaian sasaran strategik pada perspektif proses bisnis
internal
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
(Bobot : 19%)
Sasaran Persentase Kategori
Ukuran Hasil Target Realisasi
Strategik Pencapaian Kinerja
Efisiensi antrian
5 3,92
teller dengan 127,6% Excellent
Menit Menit
nasabah
Peningkatan Efisiensi antrian
10
Mutu customer service 10 Menit 100% Excellent
Menit
Pelayanan dengan nasabah
Peningkatan
jumlah mesin 1 Unit 1 Unit 100% Excellent
ATM
Efisiensi waktu
2 3,74
transaksi teller 53,5% Average
Menit Menit
dengan nasabah
Efesiensi
Efisiensi waktu
Proses
transaksi 15 9,26
161,9% Excellent
customer service Menit Menit
dengan nasabah

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran strategik yang paling diprioritaskan pada perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan yaitu peningkatan kualitas dan kompetensi
karyawan PT BMI Tbk Cabang Bogor. Ukuran hasil yang digunakan
untuk mengukur sasaran strategik peningkatan kualitas dan kompetensi
karyawan PT BMI Tbk Cabang Bogor yaitu frekuensi pelatihan.
Pengadaan pelatihan rutin setiap tahunnya sangat dibutuhkan oleh
karyawan dalam pengembangan kompetensi dan kualitas kinerja agar lebih
baik. PT BMI Tbk Cabang Bogor pada tahun 2008 menetapkan target
untuk pengadaan training atau pelatihan untuk karyawan-karyawan yang
membutuhkan sebanyak 6 kali pelatihan untuk tahun 2009. Realisasi
pengadaan pelatihan untuk karyawan PT BMI Tbk Cabang Bogor
sebanyak 6 kali telah diadakan pada tahun 2009. Pencapaian target PT
BMI Tbk Cabang Bogor untuk ukuran hasil frekuensi pelatihan sebesar
100 persen. Nilai ini menunjukkan bahwa PT BMI Tbk Cabang Bogor
telah berhasil mencapai target untuk frekuensi pelatihan pada tahun 2009.
PT BMI Tbk Cabang Bogor melakukan analisis kebutuhan pelatihan
untuk para karyawan PT BMI Tbk Cabang Bogor untuk menentukan
karyawan yang wajib diikutsertakan dalam pelatihan. Pada tahun 2008 PT
BMI Tbk Cabang Bogor menetapkan target untuk 2009 sebesar 100 persen
partisipasi dari karyawan-karyawan yang telah diwajibkan untuk ikut serta
dalam pelatihan. Pada tahun 2009 persentase jumlah karyawan yang telah
mengikuti pelatihan hanya mencapai 95 persen dari jumlah karyawan yang
telah diwajibkan ikut serta dalam pelatihan. Pencapaian target untuk
jumlah partisipasi dari karyawan yang telah diwajibkan untuk ikut serta
dalam pelatihan sebesar 95 persen. Nilai ini menunjukkan bahwa PT BMI
Tbk tidak berhasil mencapai target untuk ukuran hasil jumlah partisipasi
karyawan yang wajib mengikuti pelatihan. Hal ini dikarenakan terdapat
beberapa karyawan yang tidak dapat hadir dalam pelatihan dikarenakan
sakit yang diderita oleh karyawan tersebut. Namun, karyawan yang dapat
berpartisipasi dalam pelatihan dapat membagi ilmu yang diperoleh pada
pelatihan yang telah dilaksanakan kepada beberapa karyawan yang tidak
dapat hadir.
Sasaran strategi PT BMI Tbk Cabang Bogor yang ditetapkan sebagai
prioritas kedua pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu
kehandalan teknologi dan informasi. Kehandalan suatu teknologi yang
dimiliki PT BMI Tbk Cabang Bogor dapat mempermudah para karyawan
dalam memperoleh informasi yang dibutuhkan mengenai perusahaan.
Ukuran hasil yang digunakan pada sasaran strategik kehandalan teknologi
dan informasi yaitu jumlah komputer online. PT BMI Tbk Cabang Bogor
pada tahun 2008 menetapkan target bahwa setiap karyawan akan
memperoleh 1 buah komputer yang sudah terhubung dengan jaringan
internet (Online) atau sebanyak 40 buah untuk tahun 2009. Pada tahun
2009 PT BMI Tbk telah mempunyai 40 buah komputer yang telah
terhubung dengan jaringan internet (Online). Pencapaian yang diperoleh
PT BMI Tbk Cabang Bogor untuk ukuran hasil jumlah komputer online
yaitu sebesar 100 persen. Nilai ini menunjukkan bahwa PT BMI Tbk
Cabang Bogor telah berhasil mencapai target yang ditetapkan untuk
ukuran hasil jumlah komputer online. Sasaran strategik PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor yang ditetapkan sebagai prioritas
ketiga pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu peningkatan
kepuasan dan motivasi karyawan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk
Cabang Bogor. Ukuran hasil yang digunakan yaitu dengan menggunakan
indeks kepuasan kerja karyawan dan indeks motivasi karyawan yang
dilakukan kepada 100 responden yang merupakan karyawan PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor. Keberhasilan dalam pencapaian
sasaran strategik peningkatan kepuasan kerja karyawan PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor dipengaruhi oleh beberapa
peubah, yaitu:
a. Peubah Pengawasan
Kepuasan karyawan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang
Bogor terhadap peubah pengawasan pada perusahaan menunjukkan
bahwa karyawan PT BMI Tbk Cabang Bogor telah puas dengan
indikator-indikator yang terdapat pada peubah pengawasan pada PT
Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor. Hasil perhitungan skor
dari peubah pengawasan dapat dilihat pada Tabel 19.
Tabel 19. Skor kepuasan karyawan terhadap Peubah pengawasan
Skor Nilai Rataan
No Indikator Keterangan
1 2 3 4 5 Skor
Kepuasan dengan kinerja
1 0 1 6 28 3 3,87* Puas
perusahaan
Kepuasan dengan
2 pengawasan penggunaan 0 2 11 22 3 3,68 Puas
fasilitas kantor
Rataan Skor 3,78 Puas
*) [1x0]+[2x1]+[3x6]+[4x28]+[5x3]/38=3,87 dan seterusnya untuk perhitungan
rataan skor indikator lainnya.
b. Peubah Gaji dan Fasilitas
Pada peubah gaji dan fasilitas yang diberikan oleh PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor, yaitu dengan rataan skor 3,24.
Nilai tersebut menunjukkan bahwa karyawan cukup puas dengan
peubah gaji dan fasilitas yang ada di PT Bank Muamalat Indonesia Tbk
 Cabang Bogor. Pada indikator kepuasan terhadap fasilitas kantor yang
hanya mencapai tingkat puas dengan rataan skor 3,50. Hal ini
menunjukkan bahwa dibutuhkan perbaikan pada indikator kepuasan
terhadap gaji dan indikator kepuasan terhadap bonus dan tunjangan.
Skor dari peubah gaji dan fasilitas dapat dilihat secara lebih jelas pada
Tabel 20.
Tabel 20. Skor kepuasan karyawan terhadap peubah gaji dan
fasilitas
Skor Nilai Rataan
No Indikator Keterangan
1 2 3 4 5 Skor
Kepuasan terhadap gaji Cukup
1 3 3 19 13 0 3,03*
Puas
Kepuasan terhadap bonus Cukup
2 3 2 19 13 1 3,18
dan tunjangan Puas
Kepuasan terhadap
3 0 1 17 20 0 3,50 Puas
fasilitas kantor
Cukup
Rataan Skor 3,24
Puas
*) [1x3]+[2x3]+[3x19]+[4x13]+[5x0]/38=3,03 dan seterusnya untuk perhitungan
rataan skor indikator lainnya.
c. Peubah Kebijakan
Peubah kebijakan pada PT Bank Muamalat Indonesia Tbk
Cabang Bogor memperoleh rataan skor sebesar 3,33 dan nilai tersebut
menunjukkan bahwa karyawan telah merasa cukup puas dengan peubah
kebijakan yang ada di PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang
Bogor. Namun, dibutuhkan perbaikkan terhadap indikator-indikator
yang memperoleh persentase dibawah 3,5 (cukup puas) agar dapat
meningkatkan kepuasan kerja karyawan pada peubah kebijakan. Pada
Tabel 21 dapat dilihat skor dari peubah kebijakan.
Tabel 21. Skor kepuasan karyawan terhadap peubah kebijakan
Skor Nilai Rataan
No Indikator Keterangan
1 2 3 4 5 Skor
Kepuasan
Cukup
1 terhadap peraturan 0 2 20 15 1 3,39*
Puas
perusahaan
Kepuasan
terhadap
Cukup
2 pengembangan 0 4 21 12 1 3,26
Puas
karir dalam
perusahaan
Cukup
Rataan Skor 3,33
Puas
*) [1x0]+[2x2]+[3x20]+[4x15]+[5x1]/38=3,37 dan seterusnya untuk perhitungan
rataan skor indikator lainnya.
d. Peubah Kondisi Lingkungan Kerja
Pada peubah kondisi lingkungan kerja terdapat beberapa indikator
meliputi kepuasan terhadap kebersihan kantor, kepuasan terhadap suhu
udara di dalam kantor serta kepuasan terhadap pencahayaan ruang
kerja. Ketiga indikator tersebut memperoleh rataan skor diatas 3,5 dan
nilai ini menunjukkan bahwa karyawan PT Bank Muamalat Indonesia
Tbk Cabang Bogor telah merasa puas dengan indikator-indikator yang
terdapat pada peubah kondisi lingkungan kerja PT Bank Muamalat
Indonesia Tbk Cabang Bogor. Hasil Perhitungan dapat dilihat lebih
jelas pada Tabel 22 mengenai skor kepuasan karyawan terhadap peubah
kondisi lingkungan kerja PT BMI Tbk Cabang Bogor.
Tabel 22. Skor kepuasan karyawan terhadap kondisi lingkungan
kerja
Skor Nilai Rataan
No Indikator Keterangan
1 2 3 4 5 Skor
Kepuasan terhadap
1 0 2 17 15 4 3,55* Puas
kebersihan kantor
Kepuasan terhadap suhu
2 0 1 17 16 4 3,61 Puas
udara di dalam kantor
Kepuasan terhadap
3 0 1 14 20 3 3,66 Puas
pencahayaan ruang kerja
Rataan Skor 3,61 Puas
*) [1x0]+[2x2]+[3x17]+[4x15]+[5x4]/38=3,55 dan seterusnya untuk perhitungan
rataan skor indikator lainnya.

e. Peubah Hubungan dengan Pimpinan dan Rekan Kerja

Pada peubah hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja terdapat
beberapa indikator yang hanya memperoleh rataan skor kurang dari 3,5
(cukup puas). Indikator kepuasan terhadap hubungan dengan pimpinan
dalam pekerjaan dan indikator kepuasan terhadap bimbingan dari
pimpinan dalam pekerjaan hanya mencapai pada kategori cukup puas.
Hal ini menunjukkan bahwa dibutuhkannya perbaikan terhadap kedua
indikator tersebut untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan
terhadap peubah hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja. Namun,
untuk rataan skor peubah hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja
secara keseluruhan pada PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang
Bogor memperoleh rataan skor sebesar 3,61. Nilai ini menunjukkan
bahwa karyawan telah merasa puas dengan hubungan yang terjalin
antara karyawan dengan pimpinan juga dengan sesama rekan kerja pada
PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor. Pada Tabel 23 dapat
dilihat lebih jelas mengenai hasil perhitungan skor kepuasan karyawan
terhadap peubah hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja pada PT
Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor.
Tabel 23. Skor kepuasan karyawan terhadap peubah hubungan
dengan pimpinan dan rekan kerja
Skor Nilai Rataan
No Indikator Keterangan
1 2 3 4 5 Skor
Kepuasan terhadap
hubungan dengan
1 0 2 19 15 2 3,45* Cukup Puas
pimpinan dalam
pekerjaan
Kepuasan terhadap
bimbingan dari
2 0 2 21 14 1 3,37 Cukup Puas
pimpinan dalam
pekerjaan
Kepuasan terhadap
3 hubungan antara rekan 0 3 7 24 4 3,76 Puas
kerja dalam satu divisi
Kepuasan terhadap
4 hubungan antara rekan 0 4 7 23 4 3,71 Puas
kerja di berbeda divisi
Kepuasan terhadap
5 bantuan dari rekan kerja 0 2 9 24 3 3,75 Puas
dalam pekerjaan
Rataan Skor 3,61 Puas
*) [1x0]+[2x2]+[3x19]+[4x15]+[5x2]/38=3,45 dan seterusnya untuk perhitungan
rataan skor indikator lainnya.
Berdasarkan hasil survei kepuasan karyawan pada PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor dapat diketahui bahwa para
karyawan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor telah
merasa puas dengan pekerjaannya. Hal ini ditunjukkan oleh perolehan
rataan skor kepuasan kerja karyawan sebesar 3,61. Target yang
ditetapkan oleh PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor untuk
kepuasan kerja karyawan yaitu cukup puas dengan rataan skor 2,5.
Pencapaian yang diperoleh PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang
Bogor pada kepuasan kerja karyawan sebesar 140,4 persen. Nilai ini
menunjukkan bahwa PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor
telah berhasil mencapai target kepuasan kerja karyawan. Namun, PT
Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor masih harus berusaha
memperbaiki beberapa peubah yang memperoleh rataan skor dibawah
 3,5 (cukup puas) agar dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan
dan dapat memperoleh kualitas kinerja yang lebih baik. Meningkatnya
kepuasan kerja karyawan dapat meningkatkan kualitas output PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor. Pada Tabel 24 terlihat lebih
jelas hasil perhitungan dari skor kepuasan kerja karyawan.
Tabel 24. Skor kepuasan kerja karyawan
Rataan
No Peubah Keterangan
Skor
1 Pengawasan 3,78 Puas
2 Gaji dan fasilitas 3,24 Cukup Puas
3 Kebijakan perusahaan 3,33 Cukup Puas
4 Kondisi lingkungan kerja 3,61 Puas
5 Hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja 3,61 Puas
Rataan Skor 3,51 Puas

Kepuasan kerja karyawan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk

Cabang Bogor ditunjukkan dengan timbulnya motivasi dalam diri
karyawan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor gor.
Pencapaian peningkatan motivasi kerja karyawan dapat diukur dengan
indeks motivasi kerja karyawan.
Pada indeks motivasi kerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa
peubah meliputi:
a. Peubah Prestasi
Pada peubah prestasi terdapat beberapa indikator yaitu motivasi
dalam memberikan hasil yang terbaik dalam pencapaian target,
motivasi dalam berprestasi dengan adanya bonus dan tunjangan serta
motivasi dalam meningkatkan prestasi dikarenakan adanya promosi
jabatan. Berdasarkan hasil perhitungan pada peubah prestasi, karyawan
PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor termotivasi untuk
memberikan hasil yang terbaik dalam pencapaian target perusahan.
Karyawan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor juga
termotivasi untuk berprestasi dengan adanya pemberian bonus dan
tunjangan dari perusahaan. Karyawan PT Bank Muamalat Indonesia
Tbk Cabang Bogor merasa termotivasi untuk meningkatkan prestasi
dikarenakan adanya promosi jabatan. Hasil keseluruhan pada peubah
prestasi memperoleh skor 3,76. Skor tersebut menunjukkan bahwa
karyawan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk termotivasi dalam
 berprestasi. Pada Tabel 25 dapat dilihat secara lebih jelas skor motivasi
karyawan terhadap peubah prestasi pada PT Bank Muamalat Indonesia
Tbk Cabang Bogor.
Tabel 25. Skor motivasi karyawan terhadap peubah prestasi
Skor Nilai Rataan
No Indikator Keterangan
1 2 3 4 5 Skor
Motivasi
memberikan hasil
1 0 1 5 24 8 4,03* Termotivasi
yang terbaik dalam
pencapaian target
Motivasi
berprestasi dengan
2 0 2 12 19 5 3,71 Termotivasi
adanya bonus dan
tunjangan
Motivasi
meningkatkan
prestasi
3 0 1 18 16 3 3,55 Termotivasi
dikarenakan
adanya promosi
jabatan
Rataan Skor 3,76 Termotivasi
*) [1x0]+[2x1]+[3x5]+[4x24]+[5x8]/38=4,03 dan seterusnya untuk perhitungan
rataan skor indikator lainnya.
b. Peubah Pengakuan
Indikator-indikator yang terdapat pada peubah pengakuan
meliputi motivasi dikarenakan adanya perhatian pimpinan terhadap ide/
gagasan karyawan, motivasi yang dikarenakan adanya
penghargaan/pujian dari pimpinan kepada karyawan serta motivasi
dikarenakan adanya pemberian kepercayaan terhadap karyawan dalam
pekerjaan diluar tugas karyawan. Hasil pengukuran yang telah
dilakukan terhadap 38 responden yang merupakan karyawan PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor menunjukkan bahwa para
karyawan merasa cukup termotivasi dengan beberapa indikator yang
terdapat pada peubah pengakuan dengan rataan skor 3,43. Indikator
termotivasinya karyawan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk
dikarenakan adanya perhatian dari pimpinan terhadap ide/gagasan yang
dihasilkan karyawan memperoleh rataan skor tertinggi yaitu 3,67
(termotivasi). Rataan skor tersebut membuktikan bahwa karyawan PT
Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor termotivasi dalam
memberikan ide/gagasan kepada PT Bank Muamalat Indonesia Tbk
Cabang Bogor dikarenakan adanya perhatian dari pimpinan terhadap
 gagasan/ide tersebut. Pada Tabel 26 dapat dilihat lebih jelas hasil
pengukuran motivasi karyawan terhadap indikator-indikator yang
terdapat pada peubah pengakuan pada PT Bank Muamalat Indonesia
Tbk Cabang Bogor.
Tabel 26. Skor motivasi karyawan terhadap peubah pengakuan
Skor Nilai Rataan
No Indikator Keterangan
1 2 3 4 5 Skor
Motivasi dikarenakan
perhatian pimpinan
1 0 3 19 15 1 3,67* Termotivasi
terhadap ide/ gagasan
karyawan
Motivasi yang
dikarenakan Cukup
2 0 3 21 13 1 3,32
penghargaan/pujian dari Termotivasi
pimpinan
Motivasi dikarenakan
pemberian kepercayaan
Cukup
3 terhadap karyawan 0 3 21 14 0 3,29
Termotivasi
dalam pekerjaan dluar
tugas karyawan
Cukup
Rataan Skor 3,43
Termotivasi
*) [1x0]+[2x3]+[3x19]+[4x15]+[5x1]/38=3,67 dan seterusnya untuk perhitungan
rataan skor indikator lainnya.
c. Peubah Tanggung Jawab
Pada hasil pengukuran peubah tanggung jawab memperoleh
rataan skor secara keseluruhan sebesar 3,79. Karyawan PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor termotivasi atas tanggung
jawab yang dimiliknya dalam mengerjakaan suatu pekerjaan. Karyawan
juga merasa termotivasi atas kesetiaan dan loyalitas yang dimiliki
karyawan terhadap perusahaan. Selain itu, karyawan PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor merasa cukup termotivasi
untuk bersedia mengerjakan pekerjaan kantor diluar jam kantor tanpa
dihitung lembur. Para karyawan PT Bank Muamalat Indonesia juga
merasa termotivasi atas kesediaan karyawan dalam menerima sanksi
apabila karyawan melakukan kesalahan yang merugikan PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor. Pada Tabel 27 menjelaskan
hasil perhitungan dari termotivasinya karyawan terhadap indikator-
indikator yang terdapat dalam peubah tanggung jawab pada PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor.
 Tabel 27. Skor motivasi karyawan terhadap peubah tanggung
jawab
Skor Nilai Rataan
No Indikator Keterangan
1 2 3 4 5 Skor
Motivasi atas tanggung
jawab karyawan dalam
1 0 1 6 25 6 3,95* Termotivasi
mengerjakan suatu
pekerjaan
Motivasi atas kesetiaan
2 dan loyalitas karyawan 0 1 9 20 8 3,92 Termotivasi
terhadap perusahaan
Motivasi untuk bekerja
3 keras dalam mencapai 0 0 10 23 5 3,87 Termotivasi
target perusahaan
Motivasi atas kesediaan
untuk bekerja di luar jam Cukup
4 0 7 9 20 2 3,45
kantor tanpa dihitung Termotivasi
lembur
Motivasi atas kesediaan
penerimaan sanksi bila
5 0 1 11 23 3 3,74 Termotivasi
melakukan kesalahan
dan memperbaikinya
Rataan Skor 3,79 Termotivasi
*) [1x0]+[2x3]+[3x19]+[4x15]+[5x1]/38=3,67 dan seterusnya untuk perhitungan
rataan skor indikator lainnya.
d. Peubah Pertumbuhan
Hasil perhitungan dari peubah pertumbuhan memperoleh rataan
skor secara keseluruhan sebesar 3,70. Pada perhitungan peubah
pertumbuhan menunjukkan bahwa karyawan PT Bank Muamalat
Indonesia Tbk Cabang Bogor merasa termotivasi atas partisipasinya
dalam mengikuti pelatihan pengembangan poternsi karyawan yang
diadakan perusahaan. Karyawan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk
Cabang Bogor juga merasa termotivasi apabila perusahaan
menginginkan karyawan untuk bekerja dikantor lain agar dapat
menunjang pertumbuhan perusahaan. Selain itu, karyawan PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor juga merasa termotivasi untuk
selalu berusaha mengembangkan potensinya dengan mengikuti kursus
di luar jam kerja serta merasa cukup termotivasi atas pelatihan yang
pernah diikuti karyawan dalam usahanya mendapatkan jabatan yang
lebih tinggi. Tabel 28 menjelaskan hasil perhitungan dari
termotivasinya karyawan terhadap indikator-indikator peubah
pertumbuhan pada PT BMI Tbk Cabang Bogor.
Tabel 28. Skor motivasi karyawan terhadap peubah pertumbuhan
Skor Nilai Rataan
No Indikator Keterangan
1 2 3 4 5 Skor
Motivasi atas kesediaan
ikut serta pelatihan
1 0 1 7 17 13 3,82* Termotivasi
pengembangan potensi
karyawan
Motivasi atas kesediaan
ditempatkan di kantor
2 0 0 13 21 4 3,76 Termotivasi
lain untuk menunjang
pertumbuhan perusahaan
Motivasi untuk berusaha
mengembangkan potensi
3 0 2 11 20 5 3,74 Termotivasi
dengan mengikuti kursus
di luar jam kerja
Motivasi atas partisipasi
Cukup
4 yang pernah dilakukan 0 4 13 20 1 3,47
Termotivasi
untuk naik jabatan
Rataan Skor 3,70 Termotivasi
*) [1x0]+[2x1]+[3x7]+[4x17]+[5x13]/38=3,82 dan seterusnya untuk perhitungan
rataan skor indikator lainnya.
Berdasarkan Tabel 29 dapat diketahui rataan skor motivasi
karyawan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor secara
keseluruhan terhadap perusahaan yaitu 3,67. Skor tersebut
menunjukkan bahwa karyawan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk
Cabang Bogor telah merasa termotivasi atas peubah-peubah yang
terdapat dalam indeks motivasi karyawan dan para karyawan merasa
termotivasi untuk memberikan hasil yang terbaik untuk pertumbuhan
PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor.
Tabel 29. Skor motivasi karyawan
No Peubah Ratan Skor Keterangan
1 Prestasi 3,76 Termotivasi
2 Pengakuan 3,43 Cukup Termotivasi
3 Tanggung jawab 3,79 Termotivasi
4 Pertumbuhan 3,70 Termotivasi
Rataan Skor 3,67 Termotivasi

PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor menetapkan

target dalam pengukuran motivasi karyawan dengan skor 2,5 yang
berarti PT BMI Tbk Cabang Bogor mengharapkan semua karyawan
merasa cukup termotivasi untuk bekerja dengan kinerja yang baik agar
perusahaan dapat berkembang. Berdasarkan hasil survei, motivasi
karyawan PT BMI Tbk Cabang Bogor secara keseluruhan mencapai
rataan skor 3,67. Rataan skor tersebut menunjukkan bahwa para
karyawan PT BMI Tbk Cabang Bogor merasa termotivasi dengan
pekerjaannya di PT BMI Tbk Cabang Bogor. Rataan skor juga dapat
menunjukkan bahwa PT BMI Tbk Cabang Bogor telah berhasil
mencapai target motivasi karyawan sebesar 146,8 persen.
Keberhasilan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor
atas pencapaian sasaran strategik peningkatan motivasi karyawan
dengan pekerjaannya menunjukkan bahwa PT BMI Tbk Cabang Bogor
sangat memperhatikan tingkat motivasi yang dimiliki oleh para
karyawannya karena PT BMI Tbk Cabang Bogor percaya bahwa
kualitas kerja yang baik merupakan dampak dari motivasi kerja yang
baik dari masing-masing personil di perusahaan. Namun, dibutuhkan
perbaikan terhadap beberapa peubah yang mempengaruhi motivasi
karyawan yaitu pada peubah pengakuan yang memperoleh rataan skor
sebesar 3,43 atau hanya mencapai tingkat cukup termotivasi. Hal ini
dilakukan untuk meningkatan tingkat motivasi karyawan terhadap
pekerjaannya agar dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik untuk
perkembangan PT BMI Tbk Cabang Bogor di masa yang akan datang.
Pada Tabel 30 dapat dilihat secara lebih jelas hasil pencapaian dari PT
BMI Tbk Cabang Bogor pada tahun 2009 terhadap pencapaian sasaran
strategik pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Tabel 30. Pencapaian sasaran strategik pada perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
(Bobot : 12%)
Sasaran Ukuran Persentase Kategori
Target Realisasi
Strategik Hasil Pencapaian Kinerja
Frekuensi
6 Kali 6 Kali 100% Excellent
Peningkatan pelatihan
Kualiatas dan
Jumlah
Kompetensi
partisipasi 100% 95% 95% Excellent
Karyawan
karyawan
Kehandalan Jumlah
Teknologi dan komputer 40 Unit 40 Unit 100% Excellent
Informasi online
Indeks
Peningkatan kepuasan 2,5 3,51 140,4% Excellent
Kepuasan dan karyawan
Motivasi Indeks
Karyawan motivasi 2,5 3,67 146,8% Excellent
karyawan
 Pada Tabel 31 dapat dilihat secara lebih jelas mengenai perhitungan
dari skor total keempat perspektif BSC pada PT Bank Muamalat Indonesia
Tbk Cabang Bogor tahun 2009. Berdasarkan dari Tabel 31 dapat diketahui
pencapaian kinerja PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor pada
tahun 2009 mencapai kategori Excellent dengan total skor BSC 103,7
persen. Pencapaian target tertinggi diperoleh pada perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan sebesar 116,44 persen. Pencapaian target terendah PT
BMI Tbk Cabang Bogor diperoleh pada perspektif pelanggan yang hanya
sebesar 62,85 persen. Hal ini tentu saja harus menjadi perhatian bagi PT
BMI Tbk Cabang Bogor untuk memperbaiki pencapaian target pada
perspektif pelanggan karena bisnis PT BMI Tbk Cabang Bogor bertumpu
pada pelanggan atau nasabah. Pencapaian target pada perspekti proses
bisnis internal sebesar 108,6 persen dan pencapaian target pada perspektif
keuangan sebesar 107,5 persen.
Terdapat beberapa target yang tidak tercapai pada masing-masing
perspektif BSC. Pada perspektif keuangan, pencapaian target dari sasaran
strategik peningkatan pendapatan dengan ukuran hasilnya perolehan
pendapatan (keuntungan) pembiayaan hanya sebesar 86,5 persen dari
target yang ditetapkan. Pada perspektif pelanggan, PT BMI Tbk Cabang
Bogor belum berhasil mencapai target dari sasaran strategik pendalaman
nasabah potensial dengan ukuran hasilnya yaitu jumlah layanan prima
yang mencapai 83 persen dari target yang ditetapkan. PT BMI Tbk Cabang
Bogor juga belum berhasil mencapai target pertumbuhan jumlah rekening
yang hanya mencapai 2,95 persen dari target yang ditetapkan. Pada
perspektif proses bisnis internal, PT BMI Tbk Cabang Bogor belum
berhasil mencapai target dari ukuran hasil efisiensi waktu transaksi teller
dengan nasabah yang hanya mencapai 53,5 persen dari target yang
ditetapkan. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, PT BMI Tbk
Cabang Bogor belum berhasil mencapai target dari ukuran hasil jumlah
partisipasi karyawan dalam pelatihan yang hanya mencapai 95 persen dari
target.
1. Kinerja pada Perspektif Keuangan
Berdasarkan hasil perhitungan Tabel 31, dapat diketahui kinerja
PT BMI Tbk Cabang Bogor tahun 2009 pada setiap perspektif BSC
dilihat dari persentase pencapaian target yang telah ditetapkan. Kinerja
keuangan PT BMI Tbk berada dalam kategori excellent dengan
persentase pencapaian target sebesar 107,5 persen. Pencapaian target
tertinggi pada perspektif keuangan yaitu sasaran strategik efisiensi
biaya operasional sebesar 128,5 persen. Hal tersebut dikarenakan terjadi
penurunan biaya operasional pada tahun 2009 sebesar 30,24 persen dari
tahun 2008. Namun, PT BMI Tbk Cabang Bogor belum berhasil dalam
mencapai target untuk perolehan pendapatan pembiayaan yang hanya
memperoleh persentase sebesar 86,5 persen.
Pada perolehan pendapatan (keuntungan) pembiayaan terjadi
penurunan pada tahun 2008 dikarenakan terdapat banyaknya kredit
macet. Oleh karena itu, PT BMI Tbk Cabang Bogor harus lebih mampu
dalam meningkatkan perolehan pendapatan pembiayaan di masa yang
akan datang. Perhitungan dari ukuran hasil penurunan biaya operasional
dan perolehan pendapatan pembiayaan berdasarkan BOPO (Biaya
Operasional dibagi dengan Pendapatan Operasional) yang tercatat pada
laporan keuangan PT BMI Tbk Cabang Bogor per tahun. Pada Gambar
10 dapat dilihat secara lebih jelas kinerja dari PT BMI Tbk Cabang
Bogor tahun 2009 pada perspektif keuangan.
35
30
25
20
Target
15
Realisasi
10
5
0
Penurunan Biaya Perolehan Pendapatan
Operasional Pembiayaan

Gambar 10. Kinerja pada perspektif keuangan tahun 2009

2. Kinerja pada Perspektif Pelanggan
Kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor pada perspektif pelanggan
berada dalam kategori cukup baik dengan persentasi pencapaian target
sebesar 62,85 persen. Keberhasilan terbaik yang diperoleh PT BMI Tbk
Cabang Bogor yaitu terdapat pada pencapaian target sasaran strategik
peningkatan kepuasan nasabah sebesar 102,6 persen. Hal tersebut
menunjukkan bahwa PT BMI Tbk Cabang Bogor telah berhasil dalam
memberikan tingkat kepuasan nasabah yang diinginkan perusahaan.
Namun, pada sasaran strategik peningkatan jumlah nasabah
memperoleh persentase pencapaian target terkecil sebesar 2,95 persen.
Hal ini dikarenakan PT BMI Tbk Cabang Bogor kesulitan dalam
meningkatkan brand equity perusahaan kepada masyarakat Kota Bogor,
dikarenakan PT BMI Tbk Cabang Bogor bukan bank syariah pertama
yang didirikan di Kota Bogor. Oleh karena itu, diperlukannya suatu
kegiatan promosi yang lebih baik kepada masyarakat Kota Bogor di
masa yang akan datang.
Perhitungan mengenai ukuran hasil jumlah layanan prima
berdasarkan jumlah nasabah yang memiliki dana diatas Rp 100 juta dan
perhitungan mengenai ukuran hasil pertumbuhan jumlah rekening
berdasarkan total jumlah account yang terdapat pada database PT BMI
Tbk Cabang Bogor serta perhitungan mengenai indeks kepuasan
nasabah berdasarkan hasil kuesioner kepuasan nasabah. Pada Gambar
11 dapat dilihat secara lebih jelas kinerja dari PT BMI Tbk Cabang
Bogor tahun 2009 pada perspektif pelanggan.
400
350
300
250
200 Target
150
Kinerja
100
50
0
Jumlah Layanan PrimaPertumbuhan Jumlah Indeks Kepuasan
Rekening Nasabah
Gambar 11. Kinerja pada perspektif pelanggan tahun 2009
3. Kinerja pada Perspektif Proses Bisnis Internal
Kinerja PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor pada
perspektif proses bisnis internal pada tahun 2009 termasuk dalam
kategori excellent dengan rataan persentase pencapaian sebesar 108,6
persen. PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor telah berhasil
dalam meningkatkan mutu pelayanan. Hal tersebut dapat dilihat dari
persentase pencapaian yang telah diraih oleh PT Bank Muamalat
Indonesia Tbk Cabang Bogor untuk setiap ukuran hasil yang terdapat
pada sasaran strategik peningkatan mutu pelayanan. Namun, PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor belum berhasil dalam
meningkatkan efisiensi proses operasi. Hal ini ditunjukkan oleh
persentase pencapaian target pada ukuran hasil efisiensi waktu transaksi
teller yang hanya memperoleh 53,5 persen. Persentase tersebut
membuktikan bahwa PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor
belum berhasil melakukan efisiensi waktu transaksi teller dengan
nasabah. Hal ini diakibatkan oleh waktu proses transaksi yang
dilakukan oleh teller dengan nasabah tidak sesuai dengan standar atau
target yang ditetapkan yaitu maksimal selama 2 menit. Namun, pada
ukuran hasil efisiensi waktu transaksi customer service dengan nasabah
berhasil melewati target sebesar 161,9 persen. Hal tersebut disebabkan
oleh kinerja karyawan customer service yang sangat baik dalam
melayani nasabah dengan tepat dan cepat melebihi dari target yang
telah ditetapkan yaitu sebesar maksimal 15 menit.
Perhitungan mengenai efisiensi waktu transaksi teller atau
customer service dengan nasabah berdasarkan hasil observasi lapang
yang dilakukan peneliti dan untuk perhitungan ukuran hasil peningkatan
jumlah mesin ATM berdasarkan data yang terdapat pada PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor mengenai jumlah sarana dan
prasarana PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor tahun 2009.
Pada Gambar 12 dapat dilihat secara lebih jelas kinerja dari PT BMI
Tbk Cabang Bogor tahun 2009 pada perspektif proses bisnis internal.
 Target

Realisasi

16
14
12
10
8
6
4
2
0
Efisiensi antrian
efisiensi
teller antrian
dengancostumer
nasabah service
Peningkatan
denganjumlah
nasabah
Efisiensi
mesin
transaksi
ATM
Efisiensi
teller
transaksi
dengancostumer
nasabah service dengan nasabah

Gambar 12. Kinerja pada perspektif proses bisnis internal tahun

2009
4. Kinerja pada Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan
Pencapaian target terbesar yaitu terdapat pada perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan dengan persentase pencapaian target
sebesar 116,44 persen. Persentase tersebut menunjukkan bahwa kinerja
PT BMI Tbk Cabang Bogor pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan berada dalam kategori excellent. Pencapaian target ini
didukung dengan adanya pencapaian target frekuensi pelatihan yang
mencapai 100 persen. Kemudian pencapaian target jumlah komputer
online yang mencapai 100 persen serta keberhasilan PT BMI Tbk
Cabang Bogor dalam meningkatkan kepuasan karyawan dan motivasi
karyawan dengan persentase masing-masing 140,4 persen dan 146,8
persen. Namun, pencapaian target jumlah partisipasi karyawan dalam
mengikuti pelatihan yang diadakan belum tercapai dengan persentase
sebesar 95 persen. Hal tersebut dikarenakan terdapat beberapa
karyawan yang tidak dapat hadir dikarenakan sakit yang diderita
karyawan.
Perhitungan ukuran hasil frekuensi pelatihan dan jumlah
partisipasi karyawan berdasarkan data mengenai proyek pelatihan dan
tingkat absensi karyawan pada pelatihan. Perhitungan jumlah komputer
online berdasarkan data jumlah iventaris kantor dan perhitungan indeks
kepuasan serta motivasi karyawan berdasarkan hasil kuesioner
 kepuasan dan motivasi kerja karyawan. Pada Gambar 13 dapat dilihat
secara lebih jelas kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor tahun 2009 pada
perspektif proses bisnis internal.
Target
Realisasi

100
80
60
40
20
0
Peningkatan kualitas dan
Jumlah
kompetensi
Partisipasi
karyawan
Jumlah
karyawan
komputer
Indeksonline
kepuasan
Indeks
karyawan
motivasi karyawan

Gambar 13. Kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

tahun 2009
Berdasarkan total skor dari seluruh perspektif yaitu sebesar 103,7
persen, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja PT Bank Muamalat
Indonesia Tbk Cabang Bogor tahun 2009 termasuk dalam kategori
Excellent. Kontribusi terbesar diberikan oleh perspektif keuangan
sebesar 40,88 persen. Kemudian menyusul perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan dengan skor sebesar 21,64 persen. Sedangkan untuk
perspektif pelanggan dan perspektif proses bisnis internal hanya
memberikan kontribusi masing-masing sebesar 20,46 persen dan 20,75
persen. Pencapaian target terendah terdapat pada perspektif pelanggan.
Hal tersebut menunjukkan bahwa PT Bank Muamalat Indonesia Tbk
Cabang Bogor harus lebih memperhatikan para nasabah agar jumlahnya
dapat selalu meningkat. Keberhasilan PT Bank Muamalat Indonesia
Tbk Cabang Bogor dalam meraih target pada setiap sasaran strategik
yang telah ditetapkan tidak berarti bahwa suatu perbaikan tidak
dibutuhkan, akan tetapi perbaikan dalam penetapan target dan
pencapaiannya sangat dibutuhkan untuk meningkatkan pertumbuhan PT
 Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor di masa yang akan
datang.

4.6. Implikasi Manajerial

Pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada PT Bank Muamalat

Indonesia Tbk Cabang Bogor memberikan gambaran mengenai penjabaran
visi dan misi perusahaan menjadi tindakan yang lebih operasional. Hal ini
bertujuan untuk mencapai visi dan misi perusahaan, sehingga dapat menjadi
tanggungjawab setiap personel dalam PT Bank Muamalat Indonesia Tbk
Cabang Bogor untuk mencapainya. Ukuran kinerja yang terdiri dari ukuran
hasil dan ukuran pendorong memberikan faktor-faktor yang mempengaruhi
perusahaan melalui sasaran strategik dari keempat perspektif komprehensif
dalam BSC.
Pada perspektif keuangan, PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang
Bogor menetapkan efisiensi biaya operasional dan peningkatan pendapatan
(keuntungan) sebagai sasaran strategiknya. Pada perspektif keuangan, PT
Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor sebaiknya lebih
dikonsentrasikan untuk dapat meningkatkan pendapatan (keuntungan)
perusahaan dengan perolehan pendapatan pembiayaan melalui penyaluran
kredit atau pembiayaan. PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor
dapat melakukan evaluasi terhadap persentase perolehan bagi hasil untuk
perusahaan dalam kegiatan penyaluran kredit atau pembiayaan. Penyaluran
kredit merupakan kegiatan yang mendominasi usaha bank dalam fungsinya
sebagai lembaga intermediasi. Selain untuk mensejahterakan masyarakat,
kredit yang dilaksanakan oleh bank juga bertujuan untuk memperoleh laba,
yang berasal dari selisih bunga tabungan yang diberikan pada nasabah
penabung dengan bunga yang diperoleh dari nasabah debitor dan merupakan
sumber utama pendapatan bank. Menurut Dahlan Siamat (2005) salah satu
alasan terkonsentrasinya usaha bank dalam penyaluran kredit adalah sifat
usaha bank sebagai lembaga intermediasi antara unit surplus dengan unit
defisit dan sumber utama dana bank berasal dari masyarakat sehingga secara
moral mereka harus menyalurkan kembali kepada masyarakat dalam bentuk
kredit. Sebagaimana umumnya negara berkembang, sumber pembiayaan
dunia usaha di Indonesia masih didominasi oleh penyaluran kredit perbankan
yang diharapkan dapat mendorong pertumbuhan ekonomi.
Pada perspektif pelanggan, PT BMI Tbk Cabang Bogor menetapkan
tiga sasaran strategik yaitu pendalaman nasabah potensial, peningkatan
jumlah nasabah serta peningkatan kepuasan nasabah. Pada perspektif
pelanggan, PT BMI Tbk Cabang Bogor harus lebih memperhatikan
pencapaian target dari sasaran strategik yang ada di perspektif pelanggan,
dikarenakan persentase pencapaian terendah diperoleh pada perspektif
pelanggan. Sedangkan, pelanggan merupakan faktor yang sangat
mempengaruhi pertumbuhan bisnis perusahaan. PT BMI Tbk Cabang Bogor
sebaiknya dapat meningkatkan jumlah nasabahnya dengan cara meningkatkan
pertumbuhan dari jumlah rekening yang terdapat pada PT BMI Tbk Cabang
Bogor, sehingga dapat berdampak pada peningkatan laba operasional
perusahaan. PT BMI Tbk Cabang Bogor dapat melakukan pengenalan tentang
produk PT BMI Tbk Cabang Bogor secara lebih dekat dengan calon nasabah
atau masyarakat Kota Bogor.
PT BMI Tbk Cabang Bogor juga sebaiknya dapat melakukan
pendekatan khusus terhadap nasabah yang memiliki dana potensial di
perusahaan, sehingga loyalitas nasabah potensial dapat terus meningkat. PT
BMI Tbk Cabang Bogor dapat mengadakan ruang pelayanan khusus bagi
para nasabah potensial, sehingga para nasabah potensial tidak perlu mengantri
untuk bertransaksi dan fasilitas tersebut dapat meningkatkan kepuasan dari
nasabah potensial tersebut, sehingga nasabah potensial tersebut bersedia
menyimpan dananya lebih besar pada PT BMI Tbk Cabang Bogor. Menurut
Rangkuti (2003), terdapat konsep customer zone’s of tolerance yang
menyatakan masing-masing nasabah memiliki seperangkat harapan yang
berkaitan dengan desired services (tingkat pelayanan yang diharapkan akan
diterima oleh nasabah) dan adequate service (tingkat pelayanan yang dapat
diterima oleh nasabah). Zona di antara dua wilayah ini disebut zona toleransi.
Apabila pelayanan yang memadai atau dipersepsikan terletask di daerah ini,
nasabah akan merasa puas. Namun apabila layanan berada di bawah tingkat
pelayanan yang memadai, pelanggan akan merasa tidak puas. Sebaliknya,
apabila tingkat pelayanan dirasakan berada di atas tingkat pelayanan yang
diharapkan, pelanggan akan merasa sangat puas.
Pada perspektif proses bisnis internal, PT BMI Tbk Cabang Bogor
menetapkan dua sasaran strategik yaitu peningkatan mutu pelayanan dan
efisiensi proses operasi. Pada perspektif proses bisnis internal, PT BMI Tbk
Cabang Bogor sebaiknya lebih memperhatikan mutu pelayanan yang
diberikan kepada seluruh nasabah. Bisnis perbankan merupakan bisnis jasa
yang berdasarkan pada azas kepercayaan sehingga masalah kualitas layanan
menjadi faktor yang sangat menentukan dalam keberhasilan usaha. Mengacu
pada konsep customer zone’s of tolerance yang telah dijelaskan sebelumnya,
maka dari itu, dalam meningkatkan mutu pelayanan, PT BMI Tbk Cabang
Bogor sebaiknya dapat meningkatkan efisiensi waktu transaksi petugas teller
dengan nasabah agar tidak terjadi penurunan dari tingkat kepuasan nasabah
yang disebabkan oleh kualitas kecepatan dari petugas teller yang rendah.
Pada peningkatan efisiensi waktu transaksi, PT BMI Tbk Cabang Bogor dapat
memperketat standar operasional petugas frontliner dan PT BMI Tbk Cabang
Bogor juga dapat mengadakan pelatihan yang dapat meningkatan kecepatan
pelayanan yang dilakukan oleh frontliner kepada para karyawan yang
berposisi sebagai frontliner. Hal ini didukung oleh teori Rangkuti (2003)
yang menyatakan atribut kualitas pelayanan adalah ketepatan/kecepatan
pelayanan, akurasi pelayanan, dan kenyamanan yang dapat dimasukkan
dalam peubah reliability, responsiveness, emphaty dan tangible.
Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, PT BMI Tbk Cabang
Bogor menetapkan tiga sasaran strategik yaitu peningkatan kualitas dan
kompetensi karyawan, kehandalan teknologi dan informasi serta peningkatan
kepuasan dan motivasi karyawan. Pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, PT BMI Tbk sebaiknya dapat meningkatkan jumlah dari
karyawan yang hadir pada pelatihan. Menurut Robbins (2006), Pelatihan di
tempat kerja mencakup rotasi jabatan, permagangan, penugasan sebagai
tenaga pengganti dan program mentor formal. Namun kelemahan utama
metode pelatihan di tempat kerja ini adalah bahwa metode itu sering
mengganggu tempat kerja. Maka dapat diciptakan suatu pelatihan informal
yang dapat menyesuaikan dengan situasi karyawan, misalnya dengan
menciptakan situs web di internet perusahaan yang memberikan kurikulum
kursus pelatihan dengan isi yang diorganisasi menurut gelar jabatannya. PT
BMI Tbk Cabang Bogor juga sebaiknya dapat meningkatkan kepuasan dan
motivasi karyawan, walaupun pada tahun 2009 pencapaian target atas sasaran
strategik peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan telah terpenuhi
dengan sangat baik. Namun, tetap perlu dilakukan peningkatan dari kepuasan
dan motivasi kerja karyawan karena dengan selalu meningkatnya kepuasan
dan motivasi karyawan dapat meningkatkan pula kualitas dari kinerja para
karyawan. PT BMI Tbk Cabang Bogor dapat melakukan penelitian yang lebih
memfokuskan kepada tingkat kepuasan dan motivasi karyawan.
 KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

1. Peta strategi yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada PT Bank
Muamalat Indonesia Tbk (PT BMI Tbk) Cabang Bogor dimulai pada
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebagai titik awal dalam
pencapaian ketiga perspektif Balanced Scorecard (BSC) lainnya.
2. Perancangan sistem pengukuran kinerja yang dibuat untuk PT BMI Tbk
Cabang Bogor dengan menggunakan pendekatan BSC, dimana sasaran-
sasaran strategi PT BMI Tbk Cabang Bogor dapat dikelompokkan sebagai
berikut:
a. Perspektif keuangan paling diutamakan dalam perancangan strategi PT
BMI Tbk Cabang Bogor. Perspektif keuangan terdiri dari dua sasaran
strategik, yaitu efisiensi biaya operasional dan peningkatan jumlah
pendapatan.
b. Perspektif pelanggan, PT BMI Tbk Cabang Bogor menetapkan tiga
sasaran strategik yaitu pendalaman nasabah potensial, peningkatan
jumlah nasabah serta peningkatan kepuasan nasabah.
c. Perspektif proses bisnis internal mempunyai dua sasaran strategik yaitu
peningkatan mutu pelayanan dan efisiensi proses operasi.
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ditetapkan sebagai prioritas
terakhir diantara perspektif BSC lainnya. Pada perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan terdapat tiga sasaran strategik yaitu peningkatan
kualitas dan kompetensi karyawan, kehandalan teknlogi dan informasi
serta peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan.
3. Secara keseluruhan kinerja PT BMI Tbk Cabang Bogor pada tahun 2009
termasuk ke dalam kategori Excellent. Hal ini dibuktikan dengan perolehan
total skor keseluruhan dari perspektif BSC sebesar 103,7 persen. Terdapat
beberapa target dari ukuran hasil pada keempat perspektif BSC yang tidak
tercapai pada tahun 2009 yaitu perolehan pendapatan (keuntungan)
pembiayaan pada perspektif keuangan yang hanya memperoleh persentase
pencapaian target sebesar 86,5 persen, jumlah layanan prima dan
 pertumbuhan jumlah rekening pada perpektif pelanggan yang masing-
masing memperoleh persentase pencapaian target sebesar 83 persen dan
2,95 persen, efisiensi waktu transaksi teller dengan nasabah pada perspektif
proses bisnis internal yang hanya memperoleh persentase pencapaian target
sebesar 53,5 persen serta jumlah partisipasi karyawan pada perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan yang memperoleh persentase pencapaian
target sebesar 95 persen.

Saran
1. Berdasarkan analisis kinerja dengan menggunakan pendekatan Balanced
Scorecard, PT BMI Tbk Cabang Bogor memfokuskan Key Performance
Indicator (KPI) terpilihnya pada perspektif keuangan yaitu peningkatan
pendapatan (keuntungan) dengan cara meningkatkan perolehan pendapatan
melalui pembiayaan. PT BMI Tbk Cabang Bogor dapat melakukan evaluasi
terhadap persentase perolehan keuntungan dari kegiatan pembiayaan.
2. PT BMI Tbk Cabang Bogor sebaiknya menggunakan pengukuran kinerja
berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard yang diturunkan dari Balanced
Scorecard korporat.
3. Penelitian selanjutnya sebaiknya melakukan perancangan strategi Balanced
Scorecard berdasarkan KPI individu atau divisi.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner penentuan bobot perspektif dan sasaran strategik
BSC
PENGUKURAN KINERJA
DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
PADA PT BANK MUAMALAT INDONESIA, TBK CABANG BOGOR
Terima kasih atas kesediaan Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi
kusioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka
penulisan skripsi Program Alih Sarjana Manajemen yang dilakukan oleh :
Nama : Awan Ikhwan
NRP : H24087116
Departemen : Manajemen
Fakultas : Ekonomi dan Manajemen
Universitas : Institut Pertanian Bogor

Saya berharap Bapak/Ibu dapat berpartisipasi mengisi kuesioner ini secara

lengkap dan benar agar informasi ilmiah yang disajikan dapat
dipertanggungjawabkan dan tercapainya hasil yang diinginkan. Sebelum mengisi
kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian
yang diberikan. Pada pengisian kuesioner ini tidak ada jawaban yang benar atau
salah. Oleh karena itu, responden diharapkan mengisi semua pertanyaan yang
diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya
digunakan untuk kepentingan akademis.
Terima kasih atas partisipasi dan kerjasama Bapak/Ibu.

Data Responden
Nama :
Jabatan :

Tanda Tangan
Lanjutan Lampiran 1.
Tujuan
Menentukan bobot nilai berpasangan antara 2 faktor (horizontal-vertikal)
berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan.

Petunjuk Umum
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu untuk
menghindari inkonsistensi antarjawaban.
3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga
memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun
dengan peneliti.

Petunjuk Pengisian
1. Bapak/Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor
dengan membandingkan secara berpasangan dengan faktor yang tersedia pada
tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap kinerja pada PT BMI Tbk
Cabang Bogor.
2. Penelitian ini dilakukan dengan skala ordinal melalui aspek derajat
kepentingan. Berikut ini definisi dari setiap skala derajat kepentingan :
Nilai 1 = suatu unsur dianggap tidak penting dibandingkan dengan unsur
pembandingnya.
Nilai 2 = suatu unsur dianggap kurang penting dibandingkan dengan unsur
pembandingnya.
Nilai 3 = suatu unsur dianggap memiliki tingkat kepentingan yang sama.
Nilai 4 = suatu unsur dianggap lebih penting dibandingkan dengan unsur
pembandingnya.
Nilai 5 = suatu unsur dianggap sangat penting dibandingkan dengan unsur
pembandingnya.
Lanjutan Lampiran 1.
Contoh:
Alternatif A B C D
A 1 4
B 3 5
C
D 2

 Alternatif A tidak penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 1

 Alternatif A lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 4
 Alternatif B memiliki tingkat kepentingan yang sama dengan alternatif C,
maka diberi nilai 3
 Alternatif B sangat penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 5
 Alternatif D kurang penting daripada alternatif A, maka diberi nilai 2

A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard sebagai perancangan strategi memiliki empat perspektif yang
harus dipertimbangkan, yaitu :
 Perspektif Keuangan. Hal-hal yang berkaitan dengan peningkatan kesehatan
sistem keuangan perusahaan (misalnya: peningkatan laba, efisiensi biaya
operasional, dan lain-lain).
 Perspektif Pelanggan. Hal-hal yang berkaitan dengan peningkatan aset
terpenting perusahaan yaitu nasabah (misalnya: peningkatan kepuasan nasabah,
pendalaman nasabah potensial, peningkatan jumlah nasabah dan lain-lain).
 Perspektif Proses Bisnis Internal. Hal-hal yang berkaitan dengan
peningkatan kualitas proses bisnis perusahaan (misalnya: peningkatan mutu
pelayanan, efisiensi proses operasi, service quality assurance atau jaminan
pemenuhan kebutuhan dan keinginan nasabah dan lain-lain).
 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Hal-hal yang berkaitan dengan
kualitas sumber daya manusia dan teknologi (misalnya: peningkatan kualitas
dan kompetensi karyawan, kehandalan teknologi dan informasi dan lain-lain).
Lanjutan Lampiran 1.
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu
perspektif dengan perspektif lainnya.
Perspektif
Perspektif
Perspektif Perspektif Pembelajaran
Proses Bisnis
Perspektif Keuangan Pelanggan dan
Internal
(K) (P) Pertumbuhan
(I)
(G)
K
P
I
G

B. Penentuan Bobot Sasaran Strategik

1. Perspektif Keuangan (K)
Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif
keuangan, yaitu :
K1 Efisiensi Biaya Operasional
K2 Peningkatan Pendapatan

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu

sasaran strategik dengan sasaran strategik lainnya.
Sasaran
K1 K2
Strategik
K1
K2

2. Perspektif Pelanggan (P)

Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif
pelanggan, yaitu :
P1 Pendalaman Nasabah Potensial
P2 Peningkatan Jumlah Nasabah
P3 Peningkatan Kepuasan Nasabah
Lanjutan Lampiran 1.
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu
sasaran strategik dengan sasaran strategik lainnya.
Sasaran
P1 P2 P3
Strategik
P1
P2
P3

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I)

Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif
proses bisnis internal, yaitu :
I1 Peningkatan Mutu Pelayanan
I2 Efisiensi Proses Operasi

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu

sasaran strategik dengan sasaran strategik lainnya.
Sasaran
I1 I2
Strategik
I1
I2

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (G)

Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif
proses bisnis internal, yaitu :
G1 Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan
G2 Kehandalan Teknologi dan Informasi
G3 Peningkatan Kepuasan dan Motivasi Karyawan

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu

sasaran strategik dengan sasaran strategik lainnya.
Sasaran
G1 G2 G3
Strategik
G1
G2
G3
Lanjutan Lampiran 1.
C. Penentuan Bobot Indikator Hasil
1. Indikator Hasil pada Sasaran Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal
(I)
Terdapat indikator-indikator hasil pada sasaran strategik pertama yang perlu
dipertimbangkan pada perspektif proses bisnis internal, yaitu :
I1.a Efisiensi Antrian Teller dengan Nasabah
I1.b Efisiensi Antrian Customer Service dengan Nasabah
I1.c Peningkatan Jumlah Mesin ATM

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu

indikator hasil dengan indikator hasil lainnya.
Indikator Hasil I1.a I1.b I1.c
I1.a
I1.b
I1.c

Terdapat indikator-indikator hasil pada sasaran strategik kedua yang perlu

dipertimbangkan pada perspektif proses bisnis internal, yaitu :
I2.a Efisiensi Waktu Transaksi Teller dengan Nasabah
I2.b Efisiensi Waktu Transaksi Customer Service dengan Nasabah

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu

indikator hasil dengan indikator hasil lainnya.
Indikator Hasil I1.a I2.b
I2.a
I2.b

2. Indikator Hasil pada Sasaran Strategik Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan (G)
Terdapat indikator-indikator hasil pada sasaran strategik pertama yang perlu
dipertimbangkan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (G), yaitu :
G1.a Frekuensi Pelatihan
G1.b Jumlah Partisipasi Karyawan
Lanjutan Lampiran 1.
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu
indikator hasil dengan indikator hasil lainnya.
Indikator
G1.a G1.b
Hasil
G1.a
G1.b

Terdapat indikator-indikator hasil pada sasaran strategik ketiga yang perlu

dipertimbangkan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (G), yaitu :
G3.a Indeks Kepuasan Karyawan
G3.b Indeks Motivasi Karyawan

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu

indikator hasil dengan indikator hasil lainnya.
Indikator
G3.a G3.b
Hasil
G3.a
G3.b

TERIMA KASIH
Lampiran 2. Hasil uji kuesioner kepuasan nasabah

Reliability
Case Processing Summary

N %
Cases Valid 30 100,0
Excluded(
0 ,0
a)
Total 30 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha Based
on
Cronbach's Standardized
Alpha Items N of Items
,903 ,904 15

Item-Total Statistics

Scale Corrected Squared Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Multiple Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Correlation Deleted
P1 51,5667 34,875 ,706 ,719 ,893
P2 51,6667 36,989 ,495 ,528 ,900
P3 51,9667 36,516 ,557 ,546 ,898
P4 51,7667 34,116 ,716 ,760 ,891
P5 51,9000 35,059 ,653 ,694 ,894
P6 51,6667 34,989 ,662 ,625 ,894
P7 51,7333 36,409 ,470 ,809 ,900
P8 51,7000 34,700 ,568 ,621 ,897
P9 51,7333 34,616 ,609 ,657 ,896
P10 51,8000 35,269 ,599 ,668 ,896
P11 51,8000 34,510 ,645 ,645 ,894
P12 51,9667 35,551 ,511 ,393 ,899
P13 51,9667 34,999 ,536 ,592 ,899
P14 52,0333 36,999 ,402 ,712 ,903
P15 52,6667 32,230 ,707 ,742 ,892

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

55,5667 40,116 6,33373 15
Lampiran 3. Hasil uji kuesioner kepuasan kerja karyawan

Reliability
Case Processing Summary

N %
Cases Valid 30 100,0
Excluded(
0 ,0
a)
Total 30 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha Based
on
Cronbach's Standardized
Alpha Items N of Items
,874 ,876 15

Item-Total Statistics

Scale Corrected Squared Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Multiple Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Correlation Deleted
P1 50,0000 38,966 ,452 ,647 ,869
P2 50,1333 37,706 ,518 ,580 ,866
P3 50,7667 36,047 ,538 ,748 ,867
P4 50,7667 35,082 ,632 ,773 ,861
P5 50,3333 38,299 ,623 ,808 ,863
P6 50,3667 38,585 ,520 ,775 ,867
P7 50,5000 37,362 ,551 ,587 ,865
P8 50,1667 36,489 ,610 ,828 ,862
P9 50,1333 37,292 ,566 ,873 ,864
P10 50,1000 38,438 ,481 ,905 ,868
P11 50,3000 37,734 ,532 ,720 ,866
P12 50,4333 38,599 ,476 ,748 ,868
P13 49,8667 38,533 ,489 ,970 ,868
P14 49,9000 38,300 ,498 ,962 ,867
P15 49,9000 40,024 ,417 ,762 ,871

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

53,8333 43,040 6,56051 15
Lampiran 4. Hasil uji kuesioner motivasi karyawan

Reliability
Case Processing Summary

N %
Cases Valid 30 100,0
Excluded(
0 ,0
a)
Total 30 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha Based
on
Cronbach's Standardized
Alpha Items N of Items
,861 ,861 15

Item-Total Statistics

Scale Corrected Squared Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Multiple Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Correlation Deleted
P1 52,2333 34,392 ,426 ,687 ,856
P2 52,6000 32,179 ,646 ,816 ,844
P3 52,6667 32,782 ,648 ,813 ,844
P4 52,9000 34,369 ,440 ,762 ,855
P5 53,1000 34,507 ,431 ,795 ,856
P6 52,9667 33,757 ,529 ,659 ,851
P7 52,2333 34,668 ,527 ,712 ,851
P8 52,2000 34,028 ,540 ,926 ,850
P9 52,3333 35,333 ,399 ,898 ,857
P10 52,8667 32,395 ,504 ,600 ,853
P11 52,4333 35,220 ,404 ,642 ,857
P12 52,0333 34,378 ,466 ,806 ,854
P13 52,4000 35,283 ,413 ,652 ,856
P14 52,4667 32,120 ,704 ,911 ,841
P15 52,7667 34,392 ,433 ,889 ,856

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

56,3000 38,631 6,21539 15
Lampiran 5. Kuesioner kepuasan nasabah
PENGUKURAN KINERJA
DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
PADA PT BANK MUAMALAT INDONESIA TBK CABANG BOGOR

Terima kasih atas kesediaan Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi
kusioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka
penulisan skripsi program sarjana yang dilakukan oleh :
Nama : Awan Ikhwan
NRP : H24087116
Departemen : Manajemen
Fakultas : Ekonomi dan Manajemen
Universitas : Institut Pertanian Bogor

Informasi yang Anda berikan bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk
kepentingan akademis. Terima kasih atas partisipasi dan kerjasama Anda.

Bagian I. Screening
1. Apakah Anda telah menjadi nasabah PT Bank Muamalat Indonesia Tbk
Cabang Bogor (BMI) selama lebih dari 6 bulan ?
a. Ya (lanjutkan)
b. Tidak (stop, terima kasih)

2. Apakah Anda melakukan transaksi* dengan frekuensi minimal 3 bulan sekali

pada BMI Cabang Bogor ?
a. Ya (lanjutkan)
b. Tidak (stop, terima kasih)

Keterangan: * transaksi yang dimaksud adalah melakukan penyetoran, penarikan,

transfer, pemakaian ATM, menggunakan fasilitas kartu kredit dan
sebagainya dengan menggunakan fasilitas PT BMI Tbk Cabang
Bogor.

Bagian II. Identitas Responden

1. Jenis kelamin Anda :

a. Laki-laki
b. Perempuan
2. Apa pendidikan terakhir Anda ?
a. SD d. Diploma/Akademi
b. SMP e. S1
c. SMU f. Lainnya, sebutkan ……………
3. Jenis produk PT BMI Tbk Cabang Bogor yang Anda gunakan ? (bisa diisi
lebih dari satu)
a. ……………………………….
b. ……………………………….
c. ……………………………….
Lanjutan Lampiran 5.
Bagian III. Atribut Kepuasan Nasabah
Pada pertanyaan dibawah ini, dimohon Bapak/Ibu memberi tanda ceklis pada
kolom yang menurut Bapak/Ibu paling tepat. Pada pertanyaan tersebut tidak ada
jawaban yang benar atau salah, tetapi melihat angka-angka terbaik menurut
persepsi Bapak/Ibu.

No. Indikator (5) (4) (3) (2) (1)

1 Bagaimana dengan kinerja dan kepercayaan
BMI Cabang Bogor?
2 Bagaimana kemudahan prosedur dan
persyaratan simpanan pada BMI Cabang
Bogor?
3 Bagaimana perolehan bagi hasil yang
ditawarkan BMI Cabang Bogor?
4 Bagaimana kecepatan dan ketepatan
penyelesaian transaksi?
5 Bagaimana tingkat kecepatan penanganan
keluhan Anda?
6 Bagaimana keramahan, kesopanan dan
kerapihan karyawan frontliner kepada
Anda?
7 Bagaimana tingkat pengetahuan dan
keterampilan karyawan frontliner BMI
Cabang Bogor?
8 Bagaimana tingkat kemampuan komunikasi
karyawan frontliner BMI Cabang Bogor?
9 Bagaimana kesungguhan karyawan BMI
Cabang melayani Anda?
10 Bagaimana perhatian karyawan terhadap
terhadap Anda?
11 Bagaimana penampilan karyawan BMI
Cabang Bogor?
12 Bagaimana kelengkapan fasilitas kantor
seperti kursi tunggu, form/slip
setoran/pengambilan atau musholla?
13 Bagaimana kebersihan dan kerapihan kantor
BMI Cabang Bogor?
14 Bagaimana penataan eksterior dan interior
BMI Cabang Bogor?
15 Bagaimana areal dan keamanan parker yang
disediakan?
Keterangan:
1 = tidak puas, 2 = kurang puas, 3 = cukup puas, 4 = puas, 5 = sangat puas
Lampiran 6. Kuesioner kepuasan dan motivasi kerja karyawan
PENGUKURAN KINERJA
DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
PADA PT BANK MUAMALAT INDONESIA TBK CABANG BOGOR
Terima kasih atas kesediaan Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi
kusioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka
penulisan skripsi program sarjana yang dilakukan oleh :
Nama : Awan Ikhwan
NRP : H24087116
Departemen : Manajemen
Fakultas : Ekonomi dan Manajemen
Universitas : Institut Pertanian Bogor

Informasi yang Anda berikan bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk
kepentingan akademis. Terima kasih atas partisipasi dan kerjasama Anda.
Bagian I. Identitas Responden

1. Divisi/Jabatan : …………………………………….
2. Jenis Kelamin Anda :
a. Laki-laki
b. Perempuan
3. Apa pendidikan terakhir Anda ?
a. SMU d. S2
b. Diploma/Akademi e. Lainnya, sebutkan ………………
c. S1
4. Berapa lama Anda bekerja di PT BMI Tbk Cabang Bogor ?
a. kurang dari 2 tahun c. 5 tahun – 10 tahun
b. 2 tahun - 5 tahun d. Lebih dari 10 tahun, sebutkan…..
Lanjutan Lampiran 6.
Bagian II. Atribut Kepuasan Kerja Karyawan
Pada pertanyaan dibawah ini, dimohon Bapak/Ibu memberi tanda ceklis (√) pada
kolom yang menurut Bapak/Ibu paling tepat. Pada pertanyaan tersebut tidak ada
jawaban yang benar atau salah, tetapi melihat angka-angka terbaik menurut
persepsi Bapak/Ibu.
Keterangan: 5 = Sangat Puas 3 = Cukup Puas 1 = Tidak Puas
4 = Puas 2 = Kurang Puas
No
Pernyataan Kepuasan Kerja (5) (4) (3) (2) (1)
.
1 Bagaimana dengan kinerja BMI Cabang
Bogor?
2 Bagaimana dengan pengawasan penggunaan
fasilitas kantor?
3 Bagaimana dengan gaji yang Anda terima?
4 Bagaimana dengan bonus dan tunjangan yang
Anda terima?
5 Bagaimana dengan fasilitas kantor yang
disediakan?
6 Bagaimana dengan peraturan yang ada di BMi
Cabang Bogor?
7 Bagaimana dengan pengembangan karir di
BMI Cabang Bogor ?
8 Bagaimana dengan kebersihan kantor?
9 Bagaimana dengan suhu udara di dalam
kantor?
10 Bagaimana dengan pencahayaan di ruangan
kerja?
11 Bagaimana dengan kualitas hubungan antara
Anda dan pimpinan di dalam suatu pekerjaan?
12 Bagaimana bimbingan yang diberikan atasan
Anda dalam pekerjaan?
13 Bagaimana kualitas hubungan Anda dengan
rekan kerja dari bagian yang sama?
14 Bagaimana dengan kualitas hubungan antara
Anda dan rekan kerja dari bagian yang
berbeda?
15 Bagaimana dengan bantuan yang diberikan
rekan kerja Anda dalam pekerjaan?
Lanjutan Lampiran 6.
Bagian III. Atribut Motivasi Kerja Karyawan
Pada pertanyaan dibawah ini, dimohon Bapak/Ibu memberi tanda ceklis (√) pada
kolom yang menurut Bapak/Ibu paling tepat. Pada pertanyaan tersebut tidak ada
jawaban yang benar atau salah, tetapi melihat angka-angka terbaik menurut
persepsi Bapak/Ibu.
Keterangan:
5 = Sangat Termotivasi 3 = Cukup Termotivasi 1 = Tidak Termotivasi
4 = Termotivasi 2 = Kurang Termotivasi

Pernyataan Motivasi Kerja (5) (4) (3) (2) (1)

No.
1 Apakah Anda termotivasi dalam memberikan
hasil yang terbaik dalam pencapaian target?
2 Apakah Anda termotivasi dalam berprestasi
karena adanya pemberian bonus dan
tunjangan?
3 Apakah Anda termotivasi dalam
meningkatkan prestasi karena adanya promosi
jabatan?
4 Apakah Anda termotivasi dengan adanya
perhatian dari pimpinan Anda atas ide Anda?
5 Apakah anda termotivasi dengan penghargaan
yang diberikan pimpinan kepada Anda?
6 Apakah Anda termotivasi dengan
kepercayaan yang diberikan pimpinan kepada
Anda dalam mengerjakan pekerjaan diluar
tugas Anda?
7 Apakah Anda termotivasi dengan tanggung
jawab yang Anda miliki dalam mengerjakan
pekerjaan?
8 Apakah Anda termotivasi dengan kesetiaan
dan loyalitas yang tinggi Anda terhadap
perusahaan?
9 Apakah Anda bersedia untuk bekerja keras,
agar tercapainya suatu target?
10 Apakah Anda termotivasi dengan kesediaan
Anda untuk menyelesaikan pekerjaan di luar
jam kantor tanpa dihitung lembur?
11 Apakah Anda bersedia menerima sanksi bila
melakukan kesalahan dan memperbaikinya?
12 Apakah Anda termotivasi mengikuti pelatihan
untuk mengembangkan potensi Anda?
13 Apakah Anda termotivasi apabila
 ditempatkan di cabang lain?
14 Apakah Anda termotivasi meningkatkan
kemampuan dengan mengikuti kursus di luar
jam kantor?
15 Apakah Anda pernah mengikuti pelatihan
untuk naik ke jabatan yang lebih tinggi?
TERIMA KASIH
Lampiran 7. Bobot perspektif BSC
R1
Perspektif K P I G VE VP VA ALPHA CI CR
K 1 5 1 3 1,9679897 0,43442 1,8453712 4,2478963 0,0868079 0,0964532
P 0,2 1 1 1 0,6687403 0,1476198 0,652464 4,4198959
I 1 1 1 3 1,316074 0,2905142 1,2548921 4,3195555
G 0,3 1 0,3 1 0,5773503 0,1274461 0,5167105 4,0543472
4,5301543 1 17,041695
4,2604237

R2
Perspektif K P I G VE VP VA ALPHA CI CR
K 1 0,3 3 1 0,9999997 0,2119453 0,8638698 4,0759097 0,0510866 0,0567629
P 3 1 3 3 2,2795071 0,4831308 2,0337383 4,209498
I 0,3 0,3 1 0,3 0,4386913 0,0929786 0,395319 4,251722
G 1 0,3 3 1 1 0,2119453 0,8638699 4,0759094
4,7181981 1 16,613039
4,1532598
R3
Perspektif K P I G VE VP VA ALPHA CI CR
K 1 3 4 4 2,632148 0,5127508 2,1862542 4,2637751 0,0792445 0,0880494
P 0,3 1 3 4 1,4142136 0,2754933 1,155687 4,1949732
I 0,3 0,3 1 3 0,7071068 0,1377467 0,5797931 4,2091264
G 0,3 0,3 0,3 1 0,3799178 0,0740092 0,3169858 4,2830589
5,1333862 1 16,950934
4,2377334
Lanjutan Lampiran 7.
R4
Perspektif K P I G VE VP VA ALPHA CI CR
K 1 1 2 3 1,5650846 0,353569 1,448221 4,0960064 0,0201445 0,0223828
P 1 1 1 3 1,316074 0,2973149 1,19821 4,0301035
I 0,5 1 1 3 1,1066819 0,2500111 1,0214254 4,085521
G 0,3 0,3 0,3 1 0,4386913 0,099105 0,3994033 4,0301035
4,4265319 1 16,241734
4,0604336

Gabungan Pendapat Pakar

Perspektif K P I G VE VP VA ALPHA CI CR
K 1 1,5 2,2 2,4 1,6873987 0,386835 1,560509 4,0340376 0,0089462 0,0099402
P 0,7 1 1,7 2,4 1,2978468 0,297531 1,1945211 4,0147801
I 0,6 0,6 1 1,7 0,8198545 0,187951 0,7556557 4,0204862
G 0,4 0,4 0,6 1 0,5569575 0,127682 0,5155874 4,03805
4,3620575 1 16,107354
4,0268385
Lampiran 8. Bobot sasaran strategik perspektif keuangan
R1
Efisiensi
Peningkatan
Perspektif biaya VE VP VA ALPHA CI CR
Pendapatan
operasional
Efisiensi biaya
1 0,3 0,577350269 0,25 0,5 2 0 0
operasional
Peningkatan
3 1 1,732050808 0,75 1,5 2
Pendapatan
2,309401077 1 4
2
R2
Efisiensi biaya Peningkatan
Perspektif VE VP VA ALPHA CI CR
operasional Pendapatan
Efisiensi
biaya 1 2 1,414213562 0,666666667 1,333333333 2 0 0
operasional
Peningkatan
0,5 1 0,707106781 0,333333333 0,666666667 2
Pendapatan
2,121320344 1 4
2
R3
Efisiensi
Peningkatan
Perspektif biaya VE VP VA ALPHA CI CR
Pendapatan
operasional
Efisiensi biaya
1 1 1 0,5 1 2 0 0
operasional
Peningkatan
1 1 1 0,5 1 2
Pendapatan
2 4
2
 Lanjutan Lampiran 8.
R4
Efisiensi biaya Peningkatan
Perspektif VE VP VA ALPHA CI CR
operasional Pendapatan
Efisiensi biaya
1 0,5 0,707106781 0,333333333 0,666666667 2 0 0
operasional
Peningkatan
2 1 1,414213562 0,666666667 1,333333333 2
Pendapatan
2,121320344 4
2

Gabungan Pendapat Pakar

Efisiensi biaya Peningkatan
Perspektif VE VP VA ALPHA CI CR
operasional Pendapatan
Efisiensi biaya
1 0,8 0,871685543 0,431765131 0,863530262 2 0 0
operasional
Peningkatan
1,3 1 1,14720269 0,568234869 1,136469738 2
Pendapatan
2,018888233 1 4
2
Lampiran 9. Bobot sasaran strategik perspektif pelanggan
R1
Pendalaman Peningkatan Peningkatan
Perspektif Nasabah Jumlah Kepuasan VE VP VA ALPHA CI CR
Potensial Nasabah Nasabah
Pendalaman
Nasabah 1 1 1 1 0,32748 1 3,0536216 0,0268108 0,0462255
Potensial
Peningkatan
Jumlah 1 1 0,5 0,7937005 0,259921 0,7937005 3,0536216
Nasabah
Peningkatan
Kepuasan 1 2 1 1,259921 0,4125989 1,259921 3,0536216
Nasabah
3,0536216 1 9,1608647
3,0536216
R2
Pendalaman Peningkatan Peningkatan
Perspektif Nasabah Jumlah Kepuasan VE VP VA ALPHA CI CR
Potensial Nasabah Nasabah
Pendalaman
Nasabah 1 2 0,5 1 0,3108137 0,9491074 3,0536216 0,0268108 0,0462255
Potensial
Peningkatan
Jumlah 0,5 1 0,5 0,6299605 0,1958004 0,5979002 3,0536216
Nasabah
Peningkatan
Kepuasan 2 2 1 1,5874011 0,493386 1,506614 3,0536216
Nasabah
3,2173616 1 9,1608647
3,0536216
Lanjutan Lampiran 9.

R3
Pendalaman Peningkatan Peningkatan
Perspektif Nasabah Jumlah Kepuasan VE VP VA ALPHA CI CR
Potensial Nasabah Nasabah
Pendalaman
Nasabah 1 1 0,5 0,7937005 0,259921 0,7937005 3,0536216 0,0268108 0,0462255
Potensial
Peningkatan
Jumlah 1 1 1 1 0,32748 1 3,0536216
Nasabah
Peningkatan
Kepuasan 2 1 1 1,259921 0,4125989 1,259921 3,0536216
Nasabah
3,0536216 1 9,1608647
3,0536216
R4
Pendalaman Peningkatan Peningkatan
Perspektif Nasabah Jumlah Kepuasan VE VP VA ALPHA CI CR
Potensial Nasabah Nasabah
Pendalaman Nasabah
1 3 5 2,4662121 0,6369856 1,9354877 3,0385111 0,0192555 0,0331992
Potensial
Peningkatan Jumlah
0,3 1 3 1 0,258285 0,7848018 3,0385111
Nasabah
Peningkatan
0,2 0,3 1 0,4054801 0,1047294 0,3182215 3,0385111
Kepuasan Nasabah
3,8716922 1 9,1155333
3,0385111
Lanjutan Lampiran 9.
Gabungan Pendapat Pakar
Pendalaman Peningkatan Peningkatan
Perspektif Nasabah Jumlah Kepuasan VE VP VA ALPHA CI CR
Potensial Nasabah Nasabah
Pendalaman
Nasabah 1 1,6 1,1 1,1828285 0,390486 1,175912 3,0114052 0,0057026 0,0098321
Potensial
Peningkatan
Jumlah 0,6 1 0,9 0,8408964 0,277604 0,8359794 3,0114052
Nasabah
Peningkatan
Kepuasan 0,9 1,1 1 1,0053927 0,331909 0,9995138 3,0114052
Nasabah
3,0291176 1 9,0342156
3,0114052
Lampiran 10. Bobot sasaran strategik perspektif proses bisnis internal
R1
Peningkatan Mutu Efisiensi Proses
Perspektif VE VP VA ALPHA CI CR
Pelayanan Operasi
Peningkatan
Mutu 1 1 1 0,5 1 2 0 0
Pelayanan
Efisiensi
Proses 1 1 1 0,5 1 2
Operasi
2 1 4
2
R2
Peningkatan Mutu Efisiensi Proses
Perspektif VE VP VA ALPHA CI CR
Pelayanan Operasi
Peningkatan Mutu
1 2 1,4142136 0,6666667 1,3333333 2 0 0
Pelayanan
Efisiensi Proses Operasi 0,5 1 0,7071068 0,3333333 0,6666667 2
2,1213203 1 4
2
R3
Peningkatan Mutu Efisiensi Proses
Perspektif VE VP VA ALPHA CI CR
Pelayanan Operasi
Peningkatan Mutu Pelayanan 1 1 1 0,5 1 2 0 0
Efisiensi Proses Operasi 1 1 1 0,5 1 2
2 1 4
2
Lanjutan Lampiran 10.
R4
Peningkatan Mutu Efisiensi Proses
Perspektif VE VP VA ALPHA CI CR
Pelayanan Operasi
Peningkatan
1 3 1,7320508 0,75 1,5 2 0 0
Mutu Pelayanan
Efisiensi Proses
0,3 1 0,5773503 0,25 0,5 2
Operasi
2,3094011 1 4
2

Gabungan Pendapat Pakar

Peningkatan Mutu Efisiensi Proses
Perspektif VE VP VA ALPHA CI CR
Pelayanan Operasi
Peningkatan
1 1,6 1,2510334 0,610149 1,2202986 2 0 0
Mutu Pelayanan
Efisiensi Proses
0,7 1 0,7993392 0,389851 0,7797014 2
Operasi
2,0503726 1 4
2
Lampiran 11. Bobot Sasaran strategik perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
R1
Peningkatan
Kehandalan Peningkatan
Kualitas
Teknologi Kepuasan
Perspektif dan VE VP VA ALPHA CI CR
dan dan Motivasi
Kompetensi
Informasi Karyawan
Karyawan
Peningkatan Kualitas dan
1 4 3 2,2894285 0,6300977 1,9582473 3,1078473 0,0539237 0,0929718
Kompetensi Karyawan
Kehandalan Teknologi dan
0,3 1 2 0,7937005 0,2184427 0,6788864 3,1078473
Informasi
Peningkatan Kepuasan
0,3 0,5 1 0,5503212 0,1514597 0,4707136 3,1078473
dan Motivasi Karyawan
3,6334502 1 9,323542
3,1078473
R2
Peningkatan Peningkatan
Kehandalan
Kualitas Kepuasan
Teknologi
Perspektif dan dan VE VP VA ALPHA CI CR
dan
Kompetensi Motivasi
Informasi
Karyawan Karyawan
Peningkatan Kualitas
dan Kompetensi 1 2 1 1,259921 0,4125989 1,259921 3,0536216 0,0268108 0,0462255
Karyawan
Kehandalan Teknologi
0,5 1 1 0,7937005 0,259921 0,7937005 3,0536216
dan Informasi
Peningkatan Kepuasan
dan Motivasi 1 1 1 1 0,32748 1 3,0536216
Karyawan
3,0536216 1 9,1608647
3,0536216
Lanjutan Lampiran 11.
R3
Peningkatan Kehandalan Peningkatan
Kualitas dan Teknologi Kepuasan
Perspektif VE VP VA ALPHA CI CR
Kompetensi dan dan Motivasi
Karyawan Informasi Karyawan
Peningkatan
Kualitas dan
1 3 5 2,4662121 0,6266965 1,9338391 3,0857667 0,0428833 0,0739368
Kompetensi
Karyawan
Kehandalan
Teknologi dan 0,3 1 4 1,1006424 0,2796875 0,8630504 3,0857667
Informasi
Peningkatan
Kepuasan dan
0,2 0,3 1 0,3684031 0,093616 0,2888772 3,0857667
Motivasi
Karyawan
3,9352576 1 9,2573001
3,0857667
Lanjutan Lampiran 11.
R4
Peningkatan Peningkatan
Kehandalan
Kualitas Kepuasan
Teknologi
Perspektif dan dan VE VP VA ALPHA CI CR
dan
Kompetensi Motivasi
Informasi
Karyawan Karyawan
Peningkatan Kualitas
dan Kompetensi 1 3 4 2,2894285 0,6144107 1,8883995 3,0735135 0,0367568 0,0633737
Karyawan
Kehandalan
Teknologi dan 0,3 1 3 1 0,2683686 0,8248344 3,0735135
Informasi
Peningkatan
Kepuasan dan 0,3 0,3 1 0,4367902 0,1172208 0,3602796 3,0735135
Motivasi Karyawan
3,7262187 1 9,2205406
3,0735135

Gabungan Pendapat Pakar

Peningkatan Kehandalan Peningkatan
Kualitas dan Teknologi Kepuasan
Perspektif VE VP VA ALPHA CI CR
Kompetensi dan dan Motivasi
Karyawan Informasi Karyawan
Peningkatan Kualitas dan
1 2,9 2,8 2,0088938 0,579446 1,7840757 3,0789313 0,0394657 0,0680442
Kompetensi Karyawan
Kehandalan Teknologi dan
0,3 1 2,2 0,9125148 0,263206 0,810394 3,0789313
Informasi
Peningkatan Kepuasan dan
0,4 0,5 1 0,5455105 0,157347 0,4844617 3,0789313
Motivasi Karyawan
3,4669191 1 9,2367939
3,0789313