FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUDIDAYA BENIH IKAN LELE SANGKURIANG (Clarias sp) DI CAHAYA KITA GADOG BOGOR,

JAWA BARAT

SKRIPSI

ROULY FEBRINA F PINEM H34086082

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
2011

RINGKASAN

ROULY FEBRINA F. PINEM, Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Benih Ikan Lelel Sangkuriang (Clarias sp) Cahaya Kita Gadog Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan EVA YOLYNDA AVINY)

Perikanan adalah salah satu sektor yang cukup prospektif untuk dikembangkan karena memiliki nilai ekonomis yang cukup tinggi. Nilai kontribusi sektor perikanan terhadap PDB nasional terus mengalami peningkatan dari tahun 2007 sampai 2008. Perikanan dibagi dua yaitu perikanan budidaya dan perikanan tangkap. Salah satu komoditi perikanan budidaya yang dikembangkan adalah ikan lele sangkuriang yang memiliki lebih banyak keunggulan dibandingkan lele dumbo. Salah satu perusahaan yang membudidayakan lele sangkuriang adalah Cahaya Kita. Pada saat ini Cahaya Kita memiliki permasalahan untuk memenuhi permintaan konsumen. Untuk mengatasi permasalahan tersebut maka Cahaya Kita perlu menyusun strategi. Berdasarkan uraian tersebut, maka tujuan penelitian ini adalah (1) mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh Cahaya Kita, (2) merumuskan alternatif strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan, dan (3) merumuskan prioritas strategi yang tepat untuk dilaksanakan oleh Cahaya Kita. Penelitian dilakukan pada Bulan Agustus sampai November 2010. Penelitian ini bersifat kualitatif dan kuantitatif dimana responden yang digunakan dalam penelitian ini sebanyak tiga orang yang berasal dari internal perusahaan dipilih secara purposive. Model yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSP. Hasil analisis lingkungan internal dengan matriks IFE dapat dilihat bahwa Cahaya Kita memiliki posisi internal yang kuat maka diperoleh total bobor skor sebesar 2.81. Hal ini menunjukkan bahwa Cahaya Kita telah mampu menggunakan kekuatan (produk yang berkualitas, tenaga kerja yang terampil dalam kegiatan budidaya, ketersediaan bahan baku terjamin, perusahaan sudah memiliki konsumen tetap, dan sudah melakukan penelitian yang mendukung kegiatan budidayanya) dan mengatasi kelemahan dengan cukup baik (kurangnya tenaga kerja, system penjualan yang dapat merugikan perusahaan dan kapasitas produksi belum memenuhi permintaan). Hasil analisis eksternal dengan matriks EFE dapat dilihat bahwa perusahaan memiliki posisi eksternal di bawah rata-rata total bobot skor sebesar 2.4. Hal ini menunjukkan bahwa Cahaya Kita belum mampu merespon peluang (permintaan yang terus meningkat, jumlah pemasok pakan yang banyak, kemajuan teknologi, adanya pembinaan dan pelatihan yang dilakukan instansi pemerintah) dan mengatasi ancaman (adanya persaingan, belum adanya sertifikasi, perubahan iklim dan cuaca). Gambaran posisi Cahaya Kita saat ini dalam pemetaan matriks IE menempati posisi pada sel V.. Hal ini menunjukkan bahwa Cahaya Kita berada pada posisi jaga dan pertahankan. maka strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah. Strategi yang tepat digunakan dalam kuadran ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Sedangkan hasil analisis SWOT didapatkan beberapa alternatif strategi pemasarannya yang didasarkan pada matriks IE adalah penetrasi pasar dan pengembangan proses, merekonstruksi hubungan dengan konsumen, dan mereorganisasi SDM. Berdasarkan hasil analisis QSPM, maka diperoleh alternatif strategi yang menjadi pilihan utama untuk mencapai tujuannya adalah strategi SO dan ST, yaitu penetrasi pasar dan pengembangan proses. Strategi ini dipilih berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan dimana perusahaan memiliki kualitas benih yang baik tapi belum dapat memenuhi permintaan konsumen sementara permintaan terhadap benih lele sangkuriang terus meningkat. Saran dan masukan sebagai bahan pertimbangan untuk perbaikan di masyarakat yang akan datang adalah perusahaan sebaiknya membuat target produksi dan jadwal kegiatan budidaya dengan begitu kegiatan yang dilakukan dapat lebih terorganisasi dengan baik

FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUDIDAYA BENIH IKAN LELE SANGKURIANG (Clarias sp) DI CAHAYA KITA GADOG BOGOR, JAWA BARAT

ROULY FEBRINA F PINEM H34086082

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011

Judul Skripsi

: Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Benih Ikan Lele Sangkuriang (Clarias sp) di Cahaya Kita Gadog Bogor, Jawa Barat

Nama NIM

: Rouly Febrina F Pinem : H34086082

Menyetujui, Pembimbing

Eva Yolynda Aviny, SP. MM NIP. 19710402 200604 2 008

Mengetahui, Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Dr.Ir Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002

Tanggal Lulus :

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Benih Ikan Lele Sangkuriang (Clarias sp) di Cahaya Kita Gadog Bogor, Jawa Barat adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Bogor, Januari 2011

Rouly Febrina F Pinem

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Medan pada tanggal 26 Februari 1987. Penulis adalah anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Cinta Dame Pinem dan Ibunda Flora Risma Sitanggang. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Santo Yosef Sidikalang pada tahun 1999 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2002 di SMP Negeri I Sidikalang. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMA Negeri I Sidikalang diselesaikan pada tahun 2005. Pada tahun yang sama penulis diterima di program Diploma III Program Keahlian Teknologi dan Produksi Manajemen Perikanan Budidaya, Institut Pertanian Bogor melalui jalur PMDK. Pada tahun 2008 penulis mendapat kesempatan melanjutkan pendidikan pada pendidikan strata satu (S1) Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan yang Maha Kuasa atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Benih Ikan Lele Sangkuriang (Clarias sp) di Cahaya Kita Gadog Bogor, Jawa Barat. Penelitian ini bertujuan menganalisis kondisi lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang dihadapi oleh Cahaya Kita dan merumuskan alternatif strategi yang tepat untuk Cahaya Kita agar dapat bersaing dengan perusahaan pembudidaya lainnya. Penulis menyadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Namun demikian, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Bogor, Januari 2011

Rouly Febrina F Pinem

UCAPAN TERIMA KASIH

Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan yang Maha Kuasa, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada : 1. Eva Yolynda Aviny, SP. MM. selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. 2. Dr.Ir Nunung Kusnadi, MS selaku dosen penguji saya yang telah banyak memberikan masukan, kritik dan saran kepada penulis. 3. Ir. Narni Farmayanti M.Sc selaku dosen komisi pendidikan yang telah memberikan banyak maskan, kritik dan saran kepada penulis 4. Ir. Netti Tinaprilla, MM selaku dosen evaluator pada kolokium yang telah memberikan banyak masukan, kritikan dan saran kepada penulis. 5. Ir. Popong Nurhayati, MM yang telah menjadi dosen pembimbing akademik dan seluruh dosen serta staf Departemen Agribisnis. 6. Orangtua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik. 7. Pihak Cahaya Kita atas waktu, kesempatan, informasi dan dukungan yang diberikan. 8. Teman-teman ekstensi Agribisnis angkatan 05 atas semangat dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas bantuannya. Kalian semua merupakan motivasi terbesar bagi penulis dalam penyelesaian skripsi ini, semoga silaturahmi kita selalu terjaga dan segala amal kebaikan yang telah dilakukan menjadi ibadah dan hanya Tuhan yang Maha Kuasa yang dapat menilai dan membalas semuanya, Amin.

Bogor, Januari 2011

Rouly Febrina F Pinem

DAFTAR ISI

Halaman DAFTAR TABEL..................................................................................... DAFTAR GAMBAR ................................................................................ DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ I. PENDAHULUAN ............................................................................ 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. II III Latar Belakang ......................................................................... Perumusan Masalah ................................................................. Tujuan Penelitian .................................................................... Manfaat penelitian.................................................................... iii iv v 1 1 6 10 10 11 22 22 24 24 25 30 34 37 41 41 41 42 42 43 43 43 45 47 51 51 52 52 55 65

TINJAUAN PUSTAKA .................................................................. KERANGKA PEMIKIRAN .......................................................... 3.1 3.2 Konsep Manajemen Strategis ................................................... Formulasi Strategi .................................................................... 3.2.1 Lingkungan Perusahaan .................................................. 3.2.1.1 Lingkungan eksternal ........................................... 3.2.1.2 Lingkungan internal ............................................. 3.2.2 Alat Analisis .................................................................... Kerangka Pemikiran Operasional ............................................

3.3

IV. METODE PENELITIAN ............................................................... 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................... Jenis dan Sumber Data ............................................................. Metode Pengumpulan Data ....................................................... Metode Penentuan Responden .................................................. Metode Pengolahan dan Analisis Data ..................................... Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi .................................... 4.6.1 Tahap Masukan (Input) .................................................... 4.6.2 Tahap Pencocokan ........................................................... 4.6.3 Tahap Keputusan..............................................................

V.

GAMBARAN UMUM USAHA ..................................................... 5.1 Gambaran Umum Cahaya Kita ................................................ 5.2 Visi, Misi dan Tujuan............................................................... 5.3 Organisasi .................................................................................. 5.4 Kegiatan Poduksi ...................................................................... 5.5 Sarana dan Prasarana Pembenihan ............................................

VI. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL . 6.1

67

6.2

6.3 6.4

6.5

6.6

Analisis Internal ....................................................................... 67 6.1.1 Sumberdaya Manusia ....................................................... 67 6.1.2 Keuangan.......................................................................... 69 6.1.3 Produksi dan Operasi ....................................................... 69 6.1.4 Pemasaran ........................................................................ 72 6.1.5 Penelitian dan Pengembangan.......................................... 73 Analisis Eksternal..................................................................... 73 6.2.1 Ekonomi ........................................................................... 73 6.2.2 Demografi dan Ekologi .................................................... 74 6.2.3 Kebijakan Pemerintah ...................................................... 76 6.2.4 Teknologi ......................................................................... 76 6.2.5 Lingkungan Kompetitif .................................................... 77 Identifikasi Faktor-Faktor Strategis internal dan Eksternal Cahaya Kita ............................................................................................ 82 Tahap Masukan ......................................................................... 87 6.4.1 Matrik IFE ........................................................................ 87 6.4.2 Matrik EFE ....................................................................... 88 Tahap Pencocokan .................................................................... 90 6.5.1 Matrik IE .......................................................................... 90 6.5.2 Matrik SWOT................................................................... 91 Tahap Pencocokan .................................................................... 95 98

VI. PENUTUP ........................................................................................

7.1 Kesimpulan ............................................................................... 98 7.2 Saran.......................................................................................... 99 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 100 LAMPIRAN .............................................................................................. 104

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Produk Domestik Bruto (PDB) Tahun 2007-2008 Berdasarkan Harga Berlaku ........................................................................... 2. Perkembangan Produksi Ikan Indonesia Tahun 2005-2009 ....... 3. Proyeksi Produksi Perikanan Budidaya Menurut Komoditas Utama tahun 2009-2014 ............................................................ 4. Perkembangan Produksi Perikanan Air Tawar Kabupaten Bogor Tahun 2003-2006 ........................................................... 5. Analisis Matrik IFE ..................................................................... 6. Analisis Matrik EFE ................................................................... 7. Matrik QSPM .............................................................................. 8. Jenis Pakan untuk Benih Lele Sangkuriang ................................ 9. Komposisi Karyawan Cahaya Kita berdasarkan Tingkat Pendidikan ................................................................................... 10. Perkembangan Produksi Perikanan Indonesia ............................ 11. Perbandingan Keunggulan Lele Sangkuriang dengan Lele Dumbo ......................................................................................... 12. Matrik IFE Cahaya Kita .............................................................. 13. Matrik EFE Cahaya Kita .............................................................

Halaman

1 3 6 8 46 46 50 62

68 74

81 87 89

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis .................... 2. Hubungan antara Kekuatan Eksternal dan Organisasi ................ 3. Model Kekuatan Porter ............................................................... 4. Kerangka Pemikiran Penelitian ................................................... 5. Matrik IE ..................................................................................... 6. Matrik SWOT.............................................................................. 7. Grafik Produksi Benih Cahaya Kita ............................................ 8. Struktur Organisasi Cahaya Kita ................................................. 9. Matrik IE Cahaya Kita ................................................................ 10. Matrik SWOT Cahaya Kita .........................................................

Halaman 24 27 29 41 48 48 54 54 90 92

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran

Halaman 103 104 105

1. Matrik QSPM ................................................................................... 2. Sarana dan Prasarana ........................................................................ 3. Kegiatan Budidaya ...........................................................................

I. PENDAHULUAN 1.1 Latar belakang Indonesia sebagai negara kepulauan memiliki 17.504 buah pulau, dengan luas sekitar 1.9 juta km2 dan bentangan pantai sepanjang 95.181 km2 serta luas laut sekitar 5.8 juta km2. Potensi sumberdaya ikannya sangat besar dengan beraneka ragam ikan bernilai ekonomis tinggi, diantaranya udang, tuna dan kakap. Potensi lestari sumber daya perikanan sebesar 6.26 juta ton per tahun, sedangkan tingkat pemanfaatannya baru sekitar 57.0 % (Direktorat Jenderal Kelautan dan Perikanan, 2009). Hal ini menandakan bahwa masih terbuka peluang untuk mengembangkan sektor perikanan agar dapat meningkatkan kontribusi sektor perikanan terhadap pembangunan nasional. Besarnya kontribusi sektor perikanan terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) nasional dapat dilihat pada Tabel 1. Dalam stuktur pembentukan PDB, sektor perikanan merupakan sektor yang memiliki tingkat kenaikan rata-rata tertinggi diantara sektor lainnya. Pada tahun 2005 perikanan memberikan kontribusi sebesar Rp 59.639 miliar kemudian pada tahun 2006 terjadi peningkatan sebesar Rp 74.335,30 miliar (Badan Pusat Statistik, 2009). Pada tahun 2007 terjadi penurunan sebesar Rp 67.285,6 miliar kemudian terjadi peningkatan lagi pada tahun 2008 sebesar Rp 92.220,3 miliar dengan persentase kenaikan sebesar 37,06%. Hal tersebut mengindikasikan bahwa sektor perikanan mempunyai prospek yang baik di masa yang akan datang, terbukti dari terus meningkatnya pendapatan dari sektor perikanan ini sehingga dapat menjadi bahan andalan untuk kemajuan perekonomian Indonesia saat ini. Sektor perikanan sendiri dibagi menjadi dua, yaitu perikanan budidaya dan perikanan tangkap. Perikanan tangkap umumnya merupakan kegiatan ekonomi masyarakat yang dilakukan dengan menangkap ikan di perairan dengan menggunakan berbagai macam alat dan metode. Sebagian besar ikan yang ditangkap berasal dari perairan laut, apabila hal ini dilakukan secara terus menerus maka akan mengakibatkan kerusakan ekosistem pada perairan itu sendiri. Maka

dari itulah diperlukan adanya perikanan budidaya yang bisa terus berproduksi tanpa harus merusak ekosistem perairan. Tabel 1. Produk Domestik Bruto (PDB) Tahun 2007-2008 berdasarkan harga berlaku
Sektor Perikanan Peternakan Perkebunan Tanaman Pangan Kehutanan Jumlah PDB Nasional 2007 67.285,6 42.113,1 63.124,4 214.890,8 26.536,9 413.950,86 2.901.268,5 Tahun (Rp miliar) Kenaikan rata-rata (%) 2008 2007-2008 92.220,3 37,06 57.631,6 36,85 70.805,7 12,17 287.461,4 33,77 29.007,1 9,31 552.215 29,76 3.705.234,3 27,71

Sumber : Siaran Pers DKP No.6/01/2009

Subsektor

perikanan

budidaya

sekarang

tengah

ditingkatkan

pengembangannya setelah perikanan tangkap tak bisa lagi diandalkan untuk menjaga ketersediaan stok ikan nasional. Sumberdaya perikanan terdiri dari sumber daya perikanan laut dan sumberdaya perikanan air tawar. Disamping sumberdaya perikanan laut yang mempunyai keunggulan dan potensi untuk dikembangkan, sumberdaya perikanan air tawar juga sangat potensial untuk dikembangkan. Sumberdaya perikanan air tawar ini meliputi sungai, danau, waduk, rawa dan genangan air lainnya yang dapat mendukung kegiatan perikanan. Salah satu komoditi perikanan air tawar yang dapat menjadi alternatif usaha di bidang perikanan dalam rangka menjalankan perekonomian di Indonesia adalah ikan konsumsi. Jumlah produksi ikan di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 2. Dari tahun 2005 hingga tahun 2009 produksi ikan terutama perikanan budidaya di Indonesia terus mengalami peningkatan. Pada tahun 2009 peningkatannya sebesar 10%. Sedangkan perikanan tangkap pada tahun 2009 hanya meningkat sebesar 3,0%. Hal tersebut mengindikasikan bahwa perikanan budidaya memiliki peluang yang lebih tinggi dalam menghasilkan produk perikanan dan meningkatkan ekonomi rakyat dibandingkan dengan perikanan tangkap yang perkembangannya relatif lambat.

Tabel 2. Perkembangan Produksi Ikan Indonesia tahun 2005 2009 Perikanan Tangkap Uraian Penangkapan - Laut - Perairan Umum Perikanan Budidaya Uraian Budidaya - Tambak - Kolam - Karamba - Sawah - Jaringan Apung - Net Tancap - Laut 2005 17.263 5.315 3.282 4.294 116 211 4 4.041 2006 15.014 3.415 4.927 3.713 113 423 4 2.420 2007 22.569 6.027 5.976 3.727 265 505 5 6.064 2008 24.610 7.107 8.143 4.735 263 596 5 3.761 2009 31.482 10.508 13.398 3.776 3.776 657 5 2.848 % 10,0 7,0 23,0 -4,0 12,0 18,0 -3,0 -20,0 2005 186.133 136.520 49.613 2006 171.158 121.494 49.664 2007 152.243 98.681 53.562 2008 156.001 106.484 49.517 2009 166.005 106.947 59.058 % 3,0 -6,0 3,0

Sumber : Departemen Kelautan dan Perikanan, 2010

Konsumsi ikan pada masa mendatang diperkirakan akan meningkat seiring dengan peningkatan kesejahteraan dan kesadaran masyarakat akan arti penting nilai gizi produk perikanan bagi kesehatan. Kebutuhan ikan bagi masyarakat semakin penting dilihat dari nilai gizi yang dikandungnya, karena ikan mengandung protein 16 - 24 %, lemak 0,2 2,2 %, Karbohidrat, Vitamin dan Mineral (Mudjiman, 1991). Maka sangat wajar jika usaha budidaya perikanan tersebut tawar. Salah satu kebijakan dalam perkembangan budidaya perikanan adalah pengembangan kawasan untuk komoditas unggulan. Pengembangan komoditas unggulan ditetapkan untuk lebih memacu kegiatan budidaya dimana komoditas unggulan ini memiliki kriteria antara lain, bernilai ekonomis tinggi, teknologi budidaya yang dapat diterapkan telah tersedia, permintaan luar negeri dan lokal tinggi, dan dapat dibudidayakan dan dikembangkan secara massal 1. Beberapa komoditas unggul yang akan dikembangkan adalah rumput laut, catfish, nila, bandeng, udang, ikan mas, gurame, kakap, dan kerapu. Komoditas unggulan budidaya yang akan lebih dikembangkan adalah ikan lele. Ikan lele merupakan salah satu jenis ikan air tawar yang sudah dibudidayakan
1

harus dikembangkan, salah satunya adalah usaha budidaya ikan air

http:www.dkp.go.id/content.php?=0810

secara komersial oleh masyarakat Indonesia terutama di provinsi Jawa Barat. Hal ini terlihat bahwa produksi ikan lele mengalami peningkatan sebesar 60.000 ton pada tahun 2004, kemudian meningkat lagi sebesar 79.000 ton pada tahun 2005, pada tahun 2006 terjadi peningkatan sebesar 95.000 ton kemudian pada tahun 2009 terjadi peningkatan yang besar yaitu sebesar 4.780.100 ton (Departemen Perikanan dan Kelautan, 2010). Ikan lele mempunyai prospek sangat baik dan berkembang sangat pesat, dikarenakan ikan lele dapat dibudidayakan pada lahan dan sumber air terbatas dengan padat tebar yang tinggi dan teknologi budidaya yang relatif mudah dikuasai oleh masyarakat. Keberhasilan suatu budidaya ikan akan ditentukan oleh beberapa faktor salah satu diantaranya adalah faktor ketersediaan ikan, baik itu dari segi kualitas maupun kuantitasnya. Sekarang ini telah didapatkan atau diperoleh jenis ikan lele yang memiliki kelebihan dibandingkan lele dumbo yaitu lele sangkuriang. Ikan ini merupakan hasil perbaikan keturunan ikan lele dumbo melalui cara silang balik antara induk lele dumbo betina kedua (F2) dengan induk lele dumbo jantan generasi keenam (F6). Ikan ini disebarkan ke petani setelah mendapat persetujuan Menteri Kelautan dan Perikanan melalui Kepmen No. Kep.26/MEN/2004 pada tanggal 21 Juli 2004. Lele sangkuriang memiliki banyak keunggulan dibanding lele lokal maupun lele dumbo biasa. Keunggulan dari lele sangkuriang antara lain, pertumbuhan lele sangkuriang lebih cepat dibanding lele dumbo biasa. Pada tahap pedederan I, pertumbuhan lele sangkuriang mencapai 29,26%, sementara lele dumbo biasa biasa hanya 20,38%. Dengan pertumbuhan lebih cepat, lele sangkuriang dapat lebih cepat dipanen dibanding lele dumbo biasa. Selain itu, daya tetas telur lele sangkuriang lebih tinggi dibanding lele dumbo biasa. Tingkat fekunditasnya dua kali lebih tinggi. Daya tetas telur lele sangkuriang mencapai 40.000-60.000 butir/kg induk, sedangkan lele dumbo biasa hanya 20.000-30.000 butir/kg bobot induk. Keunggulan lain yang dimiliki oleh lele sangkuriang adalah dari FCR(Food Conversion Ratio). FCR adalah perbandingan jumlah pakan yang diberikan dengan pertambahan bobot ikan. Nilai FCR lele sangkuriang lebih rendah dibanding lele dumbo biasa. Lele sangkuriang memiliki FCR antara 0,8-1,0 sedangkan lele dumbo biasa memiliki FCR antara 1,0-1,1. Keunggulan

berikutnya adalah ketahanan lele sangkuriang terhadap penyakit dimana lele sangkuriang memiliki ketahanan yang lebih baik terhadap beberapa jenis bakteri penyebab penyakit, seperti Trichodina sp. dan Ichthiophthrius sp. Salah satu perusahaan yang melakukan pembenihan lele sangkuriang adalah Cahaya Kita yang didirikan oleh Nasrudin. Benih yang dibudidayakan oleh Nasrudin adalah benih yang memiliki kualitas baik dimana benih ini berasal dari induk jantan generasi keenam dan induk betina generasi kedua yang diperoleh dari BBPBAT (Balai Besar Pengembangan Budidaya Air Tawar). Indukan ini sendiri tetap dipelihara dan dibudidayakan agar tetap diperoleh benih lele sangkuriang karena benih yang berasal dari lele sangkuriang sendiri tidak akan menghasilkan benih lele sangkuriang dan kualitasnya tentu saja berbeda dengan benih yang berasal dari induk jantan generasi keenam dengan induk betina generasi kedua.

1.2 Perumusan Masalah Usaha budidaya ikan lele sangkuriang merupakan usaha budidaya yang cukup berkembang di Indonesia terutama di Provinsi Jawa Barat. Ini terlihat dari produksi ikan lele yang terus meningkat. Karena tingginya permintaan maka pemerintah memproyeksikan peningkatan produksi setiap tahunnya. Proyeksi produksi komoditas unggulan yang akan ditingkatkan dimana salah satunya adalah lele dapat dilihat pada Tabel 3. Komoditi Catfish yaitu patin dan lele mengalami peningkatan paling

banyak setiap tahunnya jika dibandingkan komoditi lainnya. Peningkatan produksi pada kedua komoditi itu meningkat sebesar 70% untuk patin dan 35% untuk ikan lele. Setelah komoditi catfish komoditi berikutnya yang setiap tahunnya mengalami peningkatan adalah rumput laut sebesar 32%, kerapu sebesar 31%, nila sebesar 27%, bandeng sebesar 19%, udang vaname sebesar 17%, kakap sebesar 13%, udang windu sebesar 10%, ikan mas sebesar 7% dan ikan gurame sebesar 5%. Namun yang paling menonjol mengalami peningkatan adalah patin dan ikan lele. Peningkatan ini terjadi karena permintaan untuk kedua jenis komoditi ini terus ada dan terus meningkat setiap tahunnya. Permintaan ini meningkat karena kedua jenis ikan tersebut dapat diolah menjadi bahan makanan

yang dapat langsung dikonsumsi seperti abon, dan nugget bahkan limbahnya pun dapat dipergunakan yaitu kulit yang dapat dijadikan kerupuk. Tabel 3. Proyeksi Produksi Perikanan Budidaya Menurut Komoditas Utama tahun 2009-2014 (dalam juta)
No Rincian 2009 2010 2011* 2012* 2013* 2014* Kenaikan rata-rata 2009-2014 (%) 29 30 32 Kenaikan 2009 -2014 (%)

Jumlah 1 2 Rumput laut Catfish -Patin - Lele Nila Bandeng Udang Udang windu Udang vaname Mas Gurame Kakap Kerapu

4.78 2.54 0,33 0,13 0,22 0,37 0,29 0,34 0,12 0,22 0,25 0,03 0,004 0,005

5.37 12 2.76 0.49 0.22 0.27 0.49 0.34 0.4 0.12 0.27 0.26 0.04 0.005 0.007

6.84 27 3.50 0.74 0.38 0.36 0.63 0.41 0.46 0.13 0.33 0.28 0.04 0.005 0.009

9.41 38 5.10 1.14 0.65 0.49 0.85 0.50 0.52 0.13 0.39 0.30 0.04 0.006 0.01

13.02 7.50 1.77 1.10 0.67 1.10 0.60 0.60 0.15 0.45 0.32 0.05 0.007 0.01

16.89 38 10.00 2.78 1.88 0.90 1.24 0.70 0.69 0.19 0.50 0.35 0.05 0.008 0.02

353 389

70 35 27 19 15 10 17 7 5 13 31

1.420 450 329 240 201 162 222 138 127 185 377

3 4 5

6 7 8 9

*)Angka sementara Sumber Dirjen Perikanan Budidaya KKP, 2010

Di daerah Bogor sendiri, produksi ikan lele mengalami kenaikan yang signifikan, Pada Tabel 4 dapat diketahui bahwa produksi ikan lele untuk konsumsi terus meningkat setiap tahunnya, yakni sekitar rata-rata 75,83 % setiap tahunnya mulai dari tahun 2003 sampai tahun 2006 yang dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Perkembangan Produksi Perikanan Air Tawar Kabupaten Bogor Tahun 2003-2006 (dalam Ton)

Jenis Ikan Mas Nila Gurame Tawes Tambakan Lele Patin Belut Nilem Lain-lain Jumlah

Tahun 2003 2004 2005 2.305,39 4.766,11 7.068,77 998,89 2.621,09 3.430,78 1.063,51 2.035,69 3.453,80 985,41 1.237,56 921,01 387,07 164,49 34,54 1.470,56 3.684,91 5.572,13 258,81 762,65 57,56 184,17 561,01 23,06 288,37 420,30 46,05 283,86 1.117,43 2.233,40 8.226,04 17.371,24 22.841,10

2006 8.923,31 4.310,67 4.357,14 1.164,62 41,37 7.035,06 92,03 29,09 54,85 2.824,78 28.832,92

Jumlah 23.063,58 11.361,43 10.910,14 4.308,60 627,47 17.762,66 1.171,05 797,33 809,57 6.459,47 77.271,30

Sumber : Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor 2007 (diolah)

Dengan meningkatnya jumlah produksi akan ikan lele, mengindikasikan bahwa permintaan terhadap lele ukuran konsumsi semakin meningkat, dan dapat dipastikan peningkatan ini akan berdampak pada meningkatnya kebutuhan benih lele sehingga jumlah petani ikan lele juga meningkat dalam mengusahakan benih ikan yang berkualitas baik. Jumlah peningkatan petani ikan berdampak pada persaingan yang ketat dalam memproduksi benih lele sangkuriang dan dalam mendapatkan konsumen. Cahaya Kita adalah salah satu tempat yang membudidayakan ikan lele sangkuriang dengan menggunakan teknik pemijahan secara alami. Permasalahan yang dihadapi perusahaan berasal dari internal maupun eksternal. Dari sisi internal perusahaan menghadapi permasalahan pada kuantitas produksi yang masih belum dapat memenuhi pesanan konsumen. Hal ini disebabkan karena belum diterapkannya sistem penjadwalan untuk kegiatan pemijahan dan belum adanya rencana penentuan target produksi yang ingin dicapai. Dimana perusahaan tidak memiliki jadwal untuk melakukan pemijahan ikan sehingga produksi benih yang dihasilkan tidak dapat memenuhi permintaan benih. Apabila ketersediaan stok benih sudah mulai berkurang Cahaya Kita baru akan melakukan kegiatan produksi yaitu pemijahan. Kendala lain ditemukan pada kegiatan budidaya sebagai konsekuensi teknik pemijahan yang dilakukan secara alami sehingga penggunaan zat kimia

anorganik mulai dikurangi dalam perangsangan pemijahan sehingga kontrol terhadap pemijahan tidak dapat dilakukan. Kelemahan dari pemijahan alami ini adalah waktu dari pemijahan sulit untuk ditentukan. Meski telah dilakukan pemeriksaan kematangan gonad, terkadang induk yang telah dimasukkan ke tempat pemijahan tidak memijah. Akibat lain dari kegiatan budidaya yang dilakukan secara organik, benih yang dihasilkan jumlahnya sedikit yaitu berkisar antara 100.000-200.000 ekor benih yang dijual seharga Rp. 150 /ekor ukuran 4 7 cm dan yang sering dibeli oleh konsumen adalah benih dengan ukuran 5-6 cm. Sementara permintaan terhadap benih sebesar 1.000.000 ekor benih2 tiap bulannya kepada perusahaan. Terkadang pembeli harus menunggu 2-3 bulan untuk mendapatkan benih. Peningkatan permintaan produksi pada ikan lele ukuran konsumsi mengindikasikan bahwa terjadinya peningkatan permintaan terhadap ikan lele ukuran konsumsi dan tentu saja hal ini mempengaruhi permintaan terhadap benih lele sangkuriang sebagai produk input untuk pembesaran. Peningkatan permintaan ini mengakibatkan meningkatnya jumlah petani pembudidaya lele sangkuriang baik sebagai petani pembenih maupun petani pembesaran lele sangkuriang. Selain itu, Cahaya Kita juga harus bersaing dengan pembudidaya yang menjual benih ikan lele dumbo. Karena kebanyakan dari petani yang melakukan usaha pembesaran masih banyak yang menggunakan benih lele dumbo dibandingkan dengan lele sangkuriang, hal ini dikarenakan harga benih lele dumbo yang lebih murah, yaitu sekitar Rp 75 untuk benih ukuran 3 4 cm dan Rp. 100 Rp. 130 untuk benih ukuran 56 cm. Komoditi yang dihasilkan oleh perusahaan adalah produk input bagi petani pembesaran dan hal ini tentu saja menunjukkan komoditi ini adalah produk primer. Sifat permintaan dari produk pertanian adalah inelastis (harga tidak berpengaruh besar terhadap permintaan). Dalam hal ini agar pihak produsen dan konsumen tidak mengalami kerugian maka pemerintah ikut campur tangan dalam menetapkan harga produk (Puttong, 2002). Dengan kondisi seperti ini apakah kendala yang ada yang menyebabkan perusahaan belum melakukan strategi pengembangan usaha. Perusahaan dalam menghadapi semua kendala-kendala dan
2

http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2009/12/21/10190715/Nasrudin..Bapak.Lele.Sangkuriang

perubahan faktor-faktor yang ada serta persaingan dalam bisnis penyediaan benih ikan lele sangkuriang membutuhkan strategi yang menghasilkan keunggulan bagi perusahaan. Selain itu perusahaan juga harus mengetahui situasi atau keadaan lingkungan dengan tujuan agar perusahaan tidak mengalami kerugian dan dapat terus berkembang, karena hanya perusahaan yang memiliki manajemen dan strategi yang baik yang mampu bertahan dan berkembang. Dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghadapi ancaman dan

memanfaatkan peluang yang ada serta meminimalkan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan maka diharapkan pihak perusahaan akan mampu bertahan dalam persaingan yang semakin ketat. Dalam menentukan dan menerapkan suatu strategi, Cahaya Kita perlu terlebih dahulu mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi pengembangan usaha ikan lele tersebut, baik faktor internal maupun faktor eksternal. Strategi yang paling tepat bagi suatu perusahaan adalah strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal perusahaan sehingga nantinya menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat digunakan oleh perusahaan dalam menghadapi persaingan dan perusahaan dapat mencapai tujuannya. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan dalam penelitian ini adalah : 1. Faktor lingkungan internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi pengembangan usaha Cahaya Kita ? 2. Strategi apa yang dapat diterapkan oleh Cahaya Kita sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan ? 3. Prioritas strategi seperti apa yang tepat bagi Cahaya Kita dalam mengembangkan usahanya di masa yang akan datang ?

1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan di atas, maka penelitian ini bertujuan : 1. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan (faktor internal dan faktor eksternal) yang mempengaruhi pengembangan usaha ikan lele pada Cahaya Kita.

2. Merumuskan alternatif strategi yang dapat digunakan oleh pihak Cahaya Kita berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan usaha. 3. Merumuskan prioritas strategi dalam pengembangan usaha Cahaya Kita.

1.4 Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi: 1. Cahaya Kita, sebagai masukan dalam pengelolaan usaha khususnya dalam menjalankan bisnis ikan lele. 2. Penulis, penelitian ini melatih kemampuan dalam menganalisis masalah serta meningkatkan wawasan dan pengetahuan dalam penerapan ilmu yang diperoleh dalam kegiatan perkuliahan. 3. Pembaca, penelitian ini diharapkan dapat membuka wawasan dan dapat dijadikan perbandingan atau acuan dalam melakukan studi lanjutan. 4. Pihak-pihak ataupun institusi terkait sebagai referensi dalam pengambilan keputusan terkait pengembangan usaha benih ikan lele sangkuriang.

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Lingkungan Perusahaan Manajemen strategi amat penting bagi suksesnya suatu perusahaan baik kecil maupun besar. Manajemen strategi akan membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan peluang di masa mendatang sehingga memungkinkan organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Selain itu, manajemen strategi menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa depan perusahaan/organisasi, sehingga perusahaan/organisasi yang mengembangkan sistem manajemen strategi mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan yang lebih besar daripada yang tidak menggunakan sistem tersebut. Manajemen strategi didefenisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi terfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, informasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi (David, 2006). Konsep manajemen strategi sendiri digunakan untuk mengkaji lingkungan internal dari sisi manajemen perusahaan. Konsep manajemen strategis ini digunakan dalam penelitian Yuliati (2009), Poernomo (2007), Harianja (2009), Sumiati (2009) , dan Wijayanti (2009). Fungsi-fungsi manajemen yang di gunakan dalam penelitian di atas terdiri atas lima aktivitas yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian,

pengelolaan staf, dan pengendalian. Namun pelaksanaanya berbeda-beda untuk setiap perusahaan. Ada sebagian perusahaan sudah menjalankan konsep manajemen strategi dengan baik akan tetapi ada yang belum. Pada penelitian yang dilakukan oleh Desy pada CV Mutiara Laut dimana aktifitas perencanaan di dalam perusahaan tersebut belum ada dan belum tertulis secara jelas dan spesifik mengenai tujuan jangka pendek, menengah dan jangka panjang. Pengorganisasian di dalam perusahaan ini dilakukan secara top down dimana seluruh perencanaan dan keputusan ada di tangan pimpinan, sedangkan karyawan hanya melaksanakan keputusan pemimpin. Pemotivasian dilakukan pemimpin dengan cara menjaga komunikasi yang baik dengan karyawannya

dimana pemimpin melibatkan diri secara langsung dalam proses produksi dan menunjukkan adanya jalinan persaudaraan dengan setiap karyawan. Pengelolan staf di dalam perusahaan dilakukan dengan budaya kerja ke arah kekeluargaan. Pengendalian di dalam perusahaan yang paling diutamakan adalah dalam proses produksi. Dari sini diketahui bahwa perusahaan ini yang belum berkembang dengan baik dari konsep manajemen adalah pada fungsi perencanaan sedangkan fungsi yang lain perusahaan sudah melakukannya dengan baik meskipun masih sederhana. Pemasaran merupakan proses mendefenisikan, mengantisipasi,

menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Penelitian di atas menggunakan bauran pemasaran yaitu produk, harga, distribusi, dan promosi. Terkadang penelitian juga menggunakan 7 P akan tetapi bauran pemasaran ini digunakan untuk menganalisis kegiatan jasa misalnya hotel dan restoran. Akan tetapi penelitian di atas tidak menggunakan 7 P karena meneliti pengembangan usaha untuk suatu komoditi. Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor (David, 2004). Keuangan berhubungan dengan asal modal dan kegiatan akuntansi perusahaan. Setiap perusahaan memiliki asal modal yang berbeda misalnya pada CV Colisa Aquaria modal berasal dari pinjaman KPKB (Koperasi Perikanan Kota Bogor) sedangkan pada perusahaan lain pada penelitian di atas modal yang digunakan adalah modal sendiri. Kegiatan produksi dan operasi dari masing-masing komoditi tentu saja berbeda karena setiap komoditi memiliki cara tersendiri dalam

membudidayakannya sehingga sarana dan prasarana yang dibutuhkan tentu saja berbeda. Begitu juga dengan kegiatan penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen pada setiap perusahaan berbeda tergantung pada kebutuhan masing-masing. Sebagian perusahaan sistem informasi manajemennya sudah berjalan dengan baik dimana perusahaan sudah menggunakan teknologi dalam kegiatan manajemennya misalnya komputer dan telephone. Faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pengembangan usaha suatu perusahaan terdiri dari faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Dalam mengkaji lingkungan internal pada penelitian di atas cenderung menggunakan

teori David dan Kotler, pendekatan yang digunakan adalah pendekatan fungsional. Kedua teori tersebut baik teori dari Fred R David maupun Kotler saling melengkapi satu sama lain dalam mengkaji lingkungan internal perusahaan, dimana dari sisi internal yang mempengaruhi strategi pengembangan usaha yaitu dilihat dari segi produksi operasi, sumberdaya manusia, keuangan, sistem informasi manajemen, penelitian dan pengembangan, pemasaran. Faktor lain yang mempengaruhi suatu perusahaan yaitu lingkungan eksternal terdiri dari faktor politik dan hukum, faktor ekonomi, faktor sosial, budaya dan demografi dan faktor teknologi dan dari lingkungan kompetitif yang mempengaruhi yaitu pesaing industri, pendatang potensial, subtitusi, pembeli dan pemasok, dimana baik lingkungan internal maupun eksternal perusahaan akan mempengaruhi strategi pengembangan usaha yang akan dijalankan oleh sebuah perusahaan baik itu perusahaan jasa maupun perusahaan barang untuk meraih pangsa pasar. Lingkungan eksternal sendiri terdiri dari lingkungan makro dan kompetitif. Lingkungan makro dipengaruhi oleh kondisi ekonomi, kondisi sosial, kondisi politik, dan kondisi teknologi dan untuk mengkaji lingkungan makro ini teori yang digunakan adalah teori David. Untuk lingkungan kompetitif sendiri menggunakan teori Porter (lima kekuatan Porter) tentang analisis kompetitif yang terdiri dari ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, persaingan diantara perusahaan sejenis, kekuatan tawar menawar pembeli, dan kekuatan tawar menawar pemasok. Dalam hal ini terlihat bahwa teori David dan Porter saling melengkapi. Seperti pada penelitian Harianja (2009) ditemukan adanya teori Fred R. David dan Porter. Dengan menggunakan kedua teori di atas diperoleh hasil yaitu dari sisi ekonomi ada 3 faktor yang mempengaruhi kondisi ekonomi suatu daerah yaitu pertumbuhan ekonomi, struktur ekonomi, dan krisis ekonomi global. Ke tiga faktor ini tidak hanya ditemukan pada Harianja saja tapi ditemukan juga pada penelitian lain (Sumiati, Yuliati, Wijayanti, dan Poernomo). Dengan kata lain untuk mengetahui kondisi ekonomi yang mempengaruhi kegiatan ekonomi para peneliti ini menganalisis ke tiga faktor di atas. Karena komoditi, wilayah,

perusahaan tempat dilakukannya penelitian berbeda maka kondisi ekonominya juga berbeda. Dari sisi sosial sendiri diketahui bahwa tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk tipe konsumen yang berbeda. Sehingga setiap perusahaan yang dijadikan tempat penelitian harus menyesuaikan komoditi yang diproduksi sesuai dengan daerah tujuan dan faktor-faktor yang disebut di atas akan terlihat pada permintaan terhadap produk tersebut. Dengan kata lain kondisi sosial di daerah tersebut sesuai dengan produk yang akan dipasarkan. Menurut David kondisi politik, pemerintah, dan hukum, dapat menjadi peluang atau ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Untuk perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal, perubahan dalam UU paten, peraturan antimonopoli, tarif pajak, dan aktifitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan. Hal ini jelas terlihat pada hasil penelitian Harianja (2009) dimana dengan adanya peraturan dari negara lain yaitu peraturan UE mengenai pemeriksaan hasil perikanan Indonesia sebelum memasuki kawasan mereka karena diduga hasil perikanan Indonesia mengandung kadar histamin dan logam berat yang terlalu tinggi3. Dari sini diketahui bahwa kondisi politik dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Berbeda dengan penelitian Sumiati (2009) kondisi politik justru menjadi peluang bagi pengembangan bisinis perusahaan tersebut yaitu didukung dengan peraturan UU no 2 tahun 1999. Isi dari peraturan ini adalah tentang otonomi daerah sehingga membuka peluang bagi pengembangan agribisnis di seluruh wilayah Indonesia. Bukan hanya UU saja yang menjadi ancaman bagi perusahaan, adanya birokrasi yang rumit dan tarif pajak yang besar dapat menghambat pertumbuhan jalannya usaha hal ini terlihat pada analisis politik yang dilakukan oleh Yuliati (2009). Kondisi, tentu saja menjadi ancaman bagi perusahaan. Berbagai upaya dilakukan untuk menghadapi kondisi politik baik dengan menetapkan UU maupun mempermudah birokrasi dan kegiatan lainnya. Hal ini menyebabkan pentingnya

Posisi terkini perdagangan hasil perikanan Indonesia, 13 April 2007.www.dkp.go.id (Diakses tanggal 25 Juli 2010)

menganalisis kondisi politik. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Teknologi tidak hanya mencakup penemuanpenemuan baru, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Suatu perusahaan perlu mengikuti kemajuan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan maupun pada cara operasinya. Selain itu kemajuan teknologi dapat mengubah pasar, pemasok, pesaing, dan pelanggan, sehingga perusahaan dapat berkembang. Pada penelitian terdahulu diketahui pemakaian dan perkembangan teknologi tidak hanya berhubungan dengan teknologi yang dimiliki oleh perusahaan tapi perkembangan teknologi di sekitar perusahaan misalnya penggunaan internet dan telephone. Pada penelitian Poernomo (2009) perkembangan teknologi mempengaruhi kegiatan perusahaan. Dimana perusahaan sudah menggunakan teknologi dallam kegiatan perusahaan mereka. Misalnya untuk memasarkan produknya perusahaan menggunakan internet, dan transportasi. Untuk mempermudah dalam hal mengolah data perusahaan menggunakan komputer dan untuk berkomunikasi dengan perusahaan lain perusahaan menggunakan telepon. Hal ini ditemukan pada semua penelitian yang telah disebutkan sebelumnya dimana perkembangan teknologi dalam hal informasi dapat membantu perusahaan dalam mengembangkan perusahaannya. Selain pada bidang informasi perkembangan teknologi juga ditemukan pada kegiatan produksi dan peralatan yang digunakan misalnya pada penelitian Yuliati (2009) dimana perusahaan sudah menggunakan peralatan modern dalam membudidayakan komoditinya yaitu dengan menggunakan ozon, blower, UV, pompa air, chiller dan send filter. Jika pada keempat penelitian di atas teknologi sudah menyentuh perusahaan yang diteliti, tidak hanya pada teknologi informasi saja melainkan kegiatan produksi. Berbeda halnya dengan perusahaan yang diteliti oleh Sumiati (2009) dimana perusahaannya belum disentuh teknologi terutama kegiatan produksi. Seluruh kegiatan produksi masih dilakukan secara manual. Lingkungan kompetitif dilihat dari lima kekuatan Porter. Persaingan dengan perusahaan

sejenis membutuhkan strategi tertentu agar perusahaan dapat bertahan. Misalnya pada penelitian yang dilakukan oleh Yuliati (2009) pada PT Suri Tani pemuka diketahui bahwa untuk menghadapi perusahaan yang ada di sekitar daerah produksinya perusahaan meningkatkan kualitas dan kuantitas udang yang diproduksi. Dengan kata lain persaingan yang ada pada kualitas dan kuantitas produk yang ditawarkan. Berbeda lagi dengan penelitian yang dilakukan Harianja (2009) dimana persaingan dengan perusahaan sejenis dapat dilihat dari persaingan pangsa pasar, kualitas produk, dan harga jual produk. Untuk menghadapi persaingan pangsa pasar perusahaan harus cermat dalam menentukan daerah atau pasar mana yang dapat dimasuki untuk memasarkan produknya. Untuk menghadapi persaingan kualitas produk perusahaan berusaha untuk meningkatkan kualitas produknya dan melakukan kegiatan promosi dengan baik agar produk yang ditawarkan dapat diterima oleh konsumen. Apabila strategi dalam mengahadapi persaingan pangsa pasar dan kualitas produk dijalankan dengan baik maka persaingan dengan perusahaan lain pada harga jual dapat dilakukan oleh perusahaan. Untuk menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis dari penelitian terdahulu diketahui bahwa ada beberapa strategi yang dapat dilakukan selain strategi pada dua penelitian diatas misalnya pada penelitian yang dilakukan Wijayanti (2009) untuk menghadapi persaingan perusahaan berusaha menonjolkan keunggulan produknya dibandingkan dengan produk perusahaan saingan. Pada penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009) strategi yang dilakukan perusahaan adalah dengan meningkatkan pelayanan kepada konsumen. Pada penelitian yang dilakukan oleh Poernomo (2007) strategi yang dilakukan adalah dengan membudidayakan ikan hias yang beragam dan tentu saja yang sedang tren di masyarakat. Persaingan berikutnya yang dihadapi oleh perusahaan adalah kekuatan tawar menawar pemasok. Masing-masing perusahaan memiliki strategi yang berbeda dalam menghadapi hal ini. Misalnya saja pada penelitian yang dilakukan oleh Wijayanti (2009) strategi yang disarankan adalah dengan memiliki banyak pemasok dan membuat sendiri bahan baku yang akan digunakan perusahaan misalnya dengan membuat pupuk sendiri.

Beberapa perusahaan yang telah diteliti sebagian besar khawatir akan masuknya pendatang baru akan tetapi sebagian tidak khawatir akan masuknya pendatang baru. Misalnya penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009) dengan komoditi yang diproduksi adalah udang vaname. Untuk membudidayakan udang vaname dibutuhkan biaya yang besar sehingga perusahaan tidak khawatir dengan adanya pendatang baru. Namun jika dilihat dari segi kemudahan untuk mendapatkan bahan baku, kemudahan akses informasi dan pangsa pasar yang besar maka masuknya pendatang baru menjadi ancaman bagi perusahaan. Kendala ini juga ditemukan pada perusahaan lainnya yang dijadikan tempat penelitian. Dari penelitian terdahulu diketahui bahwa ada beberapa hal yang mempengaruhi kekuatan tawar menawar pembeli yaitu kualitas produk dan pelayanan, informasi produk, jumlah pembeli, serta kemudahan pembeli beralih ke produk pesaing yang sejenis maupun substitusinya. Hampir seluruh perusahaan di atas mengahadapi hal ini. Hal terakhir yang dapat dilihat dan dianalisis dari lingkungan industri adalah produk substitusi. Dari penelitian terdahulu diketahui bahwa perubahan harga sangat mempengaruhi konsumen untuk beralih pada produk lainnya. Misalnya pada penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009) diketahui bahwa semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti maka semakin ketat pembatasan laba industri.

2.2 Alat Analisis Setelah faktor-faktor internal dan eksternal diidentifikasi maka digunakan matriks IFE, EFE, dan SWOT untuk mengolah data-data tersebut secara deskriptif dan kuantitatif sebagai dasar dalam penyusunan alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan. Matriks EFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hokum, teknologi, dan persaingan. Sedangkan Matriks IFE

digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Pada penelitian Yuliati (2009) hasil matriks IE menggambarkan perusahaan pada kuadran II dimana perusahaan berada pada kondisi tumbuh dan

kembangkan.

Strategi

yang

dapat

dilakukan

adalah

penetrasi

pasar,

pengembangan pasar dan pengembangan produk. Strategi ini dijalankan karena ancaman utama bagi perusahaan adalah adanya produk substitusi sehingga perusahaan harus melakukan pencarian pasar yang lebih besar atau peningkatan pangsa pasar produk atau jasa yang sudah ada melalui peningkatan usaha pemasaran. Hasil matriks IE pada kuadran II tidak hanya ditemukan pada penelitian Yuliati (2009) tapi ditemukan juga pada penelitian Wijayanti (2009). Dari hasil perhitungan matrik IFE dan EFE diketahui bahwa perusahaan sudah memiliki perencanaan tanam yang sudah baik dengan kata lain dari sisi penelitian dan pengembangan, perusahaan sudah melakukannya dengan baik dan produk yang dihasilkan sudah teruji. Strategi yang cocok dari strategi intensif yaitu pengembangan produk karena perusahaan memilki keunggulan dalam hal kemampuan litbang yang baik. Sedangkan pada tiga penelitian lain hasil matriks IE berada pada kuadran V (pertahankan dan pelihara) yaitu penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009), Harianja (2009), dan Poernomo (2007). Strategi yang dapat dijalankan adalah strategi jaga dan pertahankan, penetrasi pasar dan pengembangan produk. Pada penelitian Sumiati (2009) diketahui bahwa hasil IE berada pada kuadran V dan strategi terbaik yang dapat dijalankan adalah strategi jaga dan pertahankan. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Strategi penetrasi pasar yaitu usaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar (David, 2006). Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini (David, 2006). Dilihat dari analisis lingkungan eksternal dan perusahaan diketahui bahwa perusahaan menghadapi persaingan dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat. Hal inilah yang menyebabkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk baik untuk dijalankan oleh perusahaan. Pada penelitian Harianja (2009) diketahui bahwa perusahaan menghadapi persaingan pangsa pasar dan persaingan kualitas produk dengan perusahaan

sejenis lainnya. Oleh karena itu perusahaan membutuhkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah dengan cara melihat selera konsumen yang cenderung berubah-ubah dan dapat dilakukan dengan cara memperbaiki kinerja pemasaran. Strategi pengembangan produk yang diterpkan oleh perusahaan adalah dengan cara menghasilkan lebih banyak variasi jenis daging rajungan yang menarik dan berdaya jual tinggi. Peningkatan variasi produk yang dihasilkan tentunya harus dibarengi dengan peningkatan kualitas daging rajungan. Pada penelitian Poernomo (2007) dan Sumiati (2009) permasalahan yang ditemukan pada perusahaan yang diteliti hampir sama dengan penelitian Harianja (2009). Dimana ditemukannya kondisi lingkungan yang mendukung

digunakannya strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hal inilah yang menyebabkan perusahaan berada pada kuadran V ketika dipetakan pada matrik IE. Hampir semua penelitian diatas menggunakan SWOT dan matriks IE. Dari matriks SWOT dihasilkan beberapa strategi akan tetapi tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi. Strategi yang dihasilkan juga beragam dan tentunya berbeda pada masing masing perusahaan tergantung pada kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan tersebut. Pada penelitian Wijayanti (2009) strategi SO yang dapat diterapkan adalah mempertahankan dan meningkatkan pelayanan terhadap konsumen serta memperluas jaringan distribusi dan pemasaran sedangkan pada penelitian yang dilakukan oleh Evi strategi SO yang dapat diterapkan adalah meningkatkan jumlah produksi untuk memenuhi permintaan konsumen. Selain strategi yang diterapkan berbeda jumlah dari strategi yang diterapkan juga berbeda pada setiap perusahaan misalnya pada penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009) strategi yang dapat diterapkan pada perusahaan ada sembilan strategi yang berasal dari strategi SO, WO, ST dan WT. Harianja (2009) menghasilkan tujuh macam strategi yang dapat diterapkan pada perusahaan dan Poernomo (2007) menghasilkan delapan strategi dari analisis yang telah dilakukan. Penelitian yang menggunakan QSPM menunjukkan bahwa prioritas dari setiap perusahaan itu berbeda-beda sesuai dengan visi dan misi dari perusahaan

tersebut, hal ini ditunjukkan dari penelitian Poernomo (2007) dimana yang menjadi prioritas strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan adalah meningkatkan penjualan di dalam dan di luar negeri. Peningkatan penjualan ini nantinya akan memberikan keuntungan yang besar bagi perusahaan sehingga perusahaan dapat mengembangkan perusahaannya. Penelitian yang dilakukan oleh Harianja (2009) strategi utama yang dapat dijalankan adalah meningkatkan kualitas produk dan pelayanan. Strategi ini menjadi strategi utama karena pada analisis lingkungan yang dilakukan permasalahan utama dari perusahaan adalah menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis. Strategi berikutnya yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah memanfaatkan perolehan pendanaan yang ditawarkan perbankan untuk

meningkatkan kapasitas produksi, mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah ada, dan mempertahankan dan meningkatkan kerjasama dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku yang berkualitas. Hampir seluruh strategi yang ditawarkan berhubungan dengan produk yang dihasilkan. Seperti telah diterangkan sebelumnya bahwa perusahaan menghadapi banyak persaingan dengan perusahaan sejenis baik yang berskala kecil maupun skala besar sehingga perusahaan menyiasatinya dengan meningkatkan kualitas produknya. Penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009) dimana prioritas strategi yang disarankan adalah melakukan promosi secara ekstensif untuk

mengembangkan pasar sebagai prioritas utama dan yang menjadi prioritas berikutnya adalah mempererat kerjasama dengan sub sistem hulu dan sub sistem hilir serta mempertahankan kualitas produk. Sebelumnya diketahui bahwa perusahaan terkendala pada penguasaan teknologi sehingga ini menghambat kegiatan promosi. Dengan kata lain strategi yang disarankan berasal dari masalah utama dalam perusahaan tersebut penelitian yang dilakukan oleh Yuliati (2009) dimana prioritas strategi yang disarankan adalah menjaga stabilitas produksi. Untuk memenuhi permintaan konsumen perusahaan harus mampu memproduksi komoditas yang bukan hanya berkualitas akan tetapi terpenuhi juga kuantitasnya. Untuk memperoleh laba yang besar perusahaan tidak hanya harus menjaga kualitas produk yang dihasilkan akan tetapi harus mampu memenuhi permintaan

konsumen. Prioritas strategi yang disarankan pada penelitian yang dilakukan oleh Wijayanti (2009) adalah memperkuat dan mempertahankan pemasaran yang sudah ada dengan cara menjaga kualitas produk dan memperthanakan perencanaan tanam yang sudah baik. Hampir seluruh strategi yang disarankan berhubungan dengan produk/komoditi yang dikembangkan oleh perusahaan akan tetapi masalah yang dihadapi oleh perusahaan/ditemukan oleh peneliti berbedabeda. Perbedaan pada masalah yang dihadapi menjadi salah satu perbedaan antara penelitian ini dengan penelitian terdahulu selain perbedaan pada lokasi, perusahaan, dan komoditi yang akan diteliti selain itu penelitian ini akan menggunakan matriks SWOT saja untuk menghasilkan strategi bagi perusahaan nantinya. Sedangkan persamaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu berada pada alat analisis yang akan digunakan. Penelitian ini juga menggunakan konsep manajemen strategi sama seperti penelitian terdahulu.

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Konsep Manajemen Strategi Dalam merumuskan strategi salah satu pendekatan yang umum digunakan adalah konsep manajemen strategi. Manajemen strategi didefenisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi terfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, informasi, penelitian da pengembangan, serta system informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasi (David, 2006). Selain itu, manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Didalam manajemen strategis terdapat tiga tahapan yaitu proses manajemen strategis, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategi merupakan serangkaian komitmen, keputusan, dan tindakan yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk memperoleh strategi persaingan dalam menghasilkan keuntungan di atas rata-rata. Proses ini berhubungan erat dengan keunggulan bersaing yang berkesinambungan (sustanaible competitive advantage) dan resiko yang dimiliki oleh perusahaan. Proses manajemen strategi bersifat dinamis dan berkelanjutan. Adanya suatu peubahan pada komponen utama dalam model, dapat menyebabkan perubahan pada salah satu atau semua komponen lainya. Model manajemen strategis menggambarkan perubahan pendekatan yang jelas dan praktis mengenai formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Hubungan antar bagian utama dalam proses manajemen strategi ditampilkan dalam model berikut.

Melakukan Audit Eksternal Mengembang kan pernyataan visi dan Misi Menetapkan Sasaran Jangka Panjang Merumuskan mengevaluasi dan Memilih Strategi Implementasi Strategi IsuIsu Manajemen Implementasi Strategi IsuIsu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang, SIM Mengukur dan Mengevalu asi Kinerja

Melakukan Audit Eksternal

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David (2006) Menurut David (2006) proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu : 1. Perumusan atau formulasi stategi Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,

mengidentifikasikan peluang dan ancaman ekternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2. Implementasi strategi Tahap implementasi strategi yaitu mengimplementasikan pilihan strategi dengan maksud mengalokasikan sumberdaya dan mengorganisirnya sesuai dengan strategi. Implementasi strategi, strategi termasuk struktur mengembangkan organisai yang budaya efektif yang dan

mendukung

menciptakan

mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Evaluasi strategi Tahap evaluasi strategi berarti mengevaluasi hasil implementasi dan memastikan bahwa strategi yang telah disesuaikan dapat mencapai tujuan perusahaan (Jauch dan Glueck, 1988). Evaluasi strategi adalah tahap final dalam

manajemen strategi. Tiga aktifitas dasar evalusi strategi, yaitu (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif .

3.2 Formulasi Strategi Formulasi strategi adalah menentukan aktivitas-aktivitas yang

berhubungan dengan pencapaian tujuan. Tahap formulasi strategi terdiri dari: 1) analisis lingkungan 2) tahap pencocokan 3) tahap keputusan.

3.2.1 Lingkungan Perusahaan Lingkungan merupakan faktor-faktor di dalam dan di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kegiatan dan performa suatu perusahaan. Lingkungan bersifat dinamis atau selalu berubah, sehingga penyesuaian terhadap strategi pemasaran dalam menghadapi perubahan lingkungan tersebut perlu dilakukan dan mendapat perhatian dari pihak perusahaan. Perusahaan yang berhasil akan memandang bisnis mereka dari luar ke dalam. Mereka menyadari bahwa lingkungan peusahaan selalu menimbulkan peluang serta ancaman baru dan mereka memahami pentingnya memantau dan beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah (Kotler, 2005). Analisis lingkungan perusahaan sangat penting dilakukan karena

memberikan kesempatan kepada para perencana strategi untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan. Analisis ini juga bertujuan agar manajemen perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat meramalkan perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat mengantisipasi perubahan tersebut. Lingkungan perusahaan terbagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel kekuatan dan dan kelemahan yang berada dalam kontrol manajemen perusahaan, serta lingkungan eksternal yang meliputi variabel peluang dan ancaman yang berada di luar kontrol manajemen perusahaan. Menurut Jauch dan Glueck (1988 ), analisis lingkungan diperlukan untuk: 1. Menentukan faktor-faktor apa saja yang terdapat dalam lingkungan yang akan menjadi kendala terhadap pelaksanaan strategi dan tujuan perusahaan sekarang.

2. Menentukan faktor-faktor apa saja dalam lingkungan yang akan memberikan peluang untuk pelaksanaan tujuan yang lebih besar dengan cara menyesuaikan dengan strategi perusahaan. Analisis lingkungan diperlukan untuk mengenali resiko yang berhubungan dengan usaha perusahaan untuk memanfaatkan keuntungan dari peluang-peluang yang terdapat dalam lingkungan.

3.1.2.1 Lingkungan eksternal Tujuan audit eksternal (external audit) adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Proses menjalankan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan, keterlibatan mereka dalam proses manajemen strategi akan menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Perusahaan harus mendapatkan informasi tentang pesaing dan informasi tentang tren ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum dan teknologi. Kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori besar yaitu 1) kekuatan ekonomi, 2) kekuatan sosial,budaya,demografi dan

lingkungan, 3) kekuatan politik, pemerintah, dan hokum, 4) kekuatan teknologi, dan 5) kekuatan kompetitif. Berikut adalah hubungan antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi. Di dalam lingkungan eksternal ada dua lingkungan yang berpengaruh yaitu makro dan kompetitif. Untuk menganalisis lingkungan eksternal menggunakan teori David dan Porter. Teori David digunakan untuk mengkaji lingkungan makro sedangkan teori Porter digunakan untuk mengkaji lingkungan kompetitif perusahaan.

Kekuatan ekonomi Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan Kekuatan politik, hukum, dan pemerintah Kekuatan teknologi Kekuatan kompetitif

Pesaing Pemasok Distributor Kreditor Pelanggan Karyawan Komunitas Manajer Pemegang saham Serikat kerja Pemerintah Asosiasi dagang Kelompok kepentingan khusus Produk Jasa Pasar Lingkungan alam

PELUANG DAN ANCAMAN ORGANISASI

Gambar 2. Hubungan antara Kekuatan Eksternal dan Organisasi Sumber : David (2006) 1. Lingkungan makro Lingkungan makro tersusun dari sekumpulan kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan jauh adalah politik, ekonomi, sosial, teknologi, dan ekologi. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi perusahaan, memberikan kesempatan, ancaman dan kendala kepada perusahaan, tetapi sebaliknya perusahaan secra individu tidak dapat mempengaruhi lingkungan jauh ini. Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah Faktor-faktor politik, seperti stabilitas politik, kebijaksanaan dan peraturan pemerintah telah menjadi pertimbangan yang semakin penting bagi perusahaan dalam merumuskan strategi. Kebijaksanaan dan peraturan pemerintah ini biasanya bersifat membatasi, dan sebagai akibatnya cenderung mengurangi keuntungan potensial perusahaan, seperti program perpajakan dan pengaturan upah minimum. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah UU tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesejahteraan kerja, dan sistem perpajakan. Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan

Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan meliputi keyakinan, nilai-nilai, pendapat dan gaya hidup dari orang-orang yang berada dalam lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor sosial ini berkembang dari keadaan budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan suku bangsa. Jika sikap sosial ini berubah, maka permintaan terhadap produk dan jasa juga berubah. Ekologi adalah hubungan antara manusia dan makhluk hidup lainnya dengan udara, tanah dan air yang mendukung kehidupan mereka. Ancaman terhadap ekologi yang mendukung kehidupan kita, terutama disebabkan aktivitas manusia di dalam masyarakat industri. Faktor Teknologi Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi suatu perusahaan maka harus disadari akan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memiliki dampak terhadap perencanaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan. Sebenarnya teknologi itu tidak hanya mencakup penemuan-penemuan yang baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya bahwa ia memberikan suatu gambaran yang luas, yang meliputi mendesain, menghasilkan, dan

mendistribusikan. Faktor Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbasis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya menjadi lebih baik lagi agar perusahaan dapat bergerak maju dalam usahanya. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.

 Lingkungan Kompetitif Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi. Identifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang berbeda. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pendatang baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar menawar penjual/pemasok dan kekuatan

tawar-menawar pembeli/konsumen. Hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 3.

Potensi pengembangan produk substitusi

Kekuatan tawarmenawar penjual/pemasok

Persaingan antarperusahaan sejenis

Kekuatan tawarmenawar pembeli/konsumen

Kemungkinan masuknya pesaing baru

Gambar 3. Model Kekuatan Porter Sumber: David (2006) Berdasarkan Gambar 3 dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali sumber daya yang besar. Akibatnya harga menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi

kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada sehingga dapat diperkirakan oleh pendatang baru.

2. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembelinya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis tersebut. 3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok dapat menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Kelompok pemasok yang terkuat menurut Pearce dan Robinson (1997), adalah jika: 1) dominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih konsentrasi daripada industri di tempat mereka menjual produknya, 2) produk pemasok bersifat unik atau terdeferensiasi apabila terdapat biaya pengalihan, 3) pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri, 4) pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya, 5) industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok. 4. Ancaman Produk Pengganti (Produk Subsitusi) Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecendrungan memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnya. 5. Persaingan di Antara Perusahaan Yang ada Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainya. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan komperatif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan perusahaan pesaing (David, 2006). Persaingan dikalangan angota

industri terjadi karena ada perebutan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan. 3.2.1.2 Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah faktor yang berasal dari dalam perusahaan sendiri dan umumnya dapat dikendalikan perusahaan. Analisis lingkungan internal merupakan proses identifikasi dan analisis terhadap kekuatan dan kelemahan dari dalam perusahaan, dengan mengkaji manajemen, pemasaran, operasi dan produksi perusahaan, sumberdaya manusia dan keuangan (David, 2006). Analisis lingkungan internal dapat berdasarkan faktor kunci sukses, fungsional, bidang hasil pokok, dan rantai nilai. faktor kunci sukses akan membahas mengenai company culture, company image, organizational structure, key staff, access to natural resources, operational capacity dan efficiency, brand aareness, market share, financial rtesources, exclusive contract, dan patent and trade secret. Bidang hasil pokok akan membahas mengenai bidang-bidang yang dapat mempengaruhi keberhasilan organisasi/perusahaan yaitu profitabilitas, kedudukan pasar, produktifitas, inovasi, sumber keuangan dan sarana fisik, hasil karya dan pengembangan manajer, hasil karya dan sikap karyawan serta tanggung jawab sosial. Porter (1991) berpendapat bahwa rantai nilai merupakan suatu cara memandang perusahaan sebagai sekumpulan fungsi produksi yang terpisah-pisah tetapi saling berkaitan, dan fungsi produksi diartikan sebagai kegiatan. Rantai nilai menggambarkan nilai total, terdiri dari aktivitas nilai (value activities). Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Pada pendekatan fungsional pengkategorian analisis internal sering diarahkan pada pasar dan pemasaran, kondisi keuangan dan akuntansi, produksi, sumberdaya manusia, dan struktur organisasi dan manajemen. Menurut David (2006), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah : Kegiatan manajemen perusahaan Fungsi manajemen terdiri dari lima aktifitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan pengendalian. Pada penelitian ini fungsi dasar manajemen yang dibahas hanya pada fungsi perencanaan saja karena sesuai dengan tujuan penelitian yaitu merumuskan strategi. Perencanaan terdiri dari semua aktifitas manajerial yang berkaitan dengan

persiapan menghadapi masa depan. Tugas spesifik termasuk meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan strategi, mengembangkan kebijakan dan menetapkan sasaran. Pasar dan pemasaran Menurut David (2006) pemasaran dapat diuraikan sebagai suatu proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan serta keinginan pelanggan produk dan jasa. Pemasaran merupakan salah satu kegiatan perusahaan untuk mempertahankan keberadaan produk yang ditawarkannya, terutama dalam keadaan permintaan pasar yang tidak stabil. Untuk mengkaji bauran pemasaran teori yang akan digunakan adalah teori Kotler. Kotler (2005) mengatakan bahwa bauran pemasaran adalah kombinasi dari empat variabel, kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran yaitu struktur produk, struktur harga, kegiatan promosi dan sistem distribusi. Produk merupakan wujud penawaran perusahaan kepada pasar yang mencakup kualitas, rancangan, bentuk, merek, dan kemasan produk (Kotler, 2005). Price merupaka unsur bauran pemasaran yang bersifat fleksibel, artinya dapat diubah dengan cepat. Penentuan harga dapat dilakukan dengan melihat daya beli konsumen dan jumlah yang cukup dalam menutupi ongkos produksi. Kotler (2005) mendefinisikan bahwa promosi adalah berbagai kegiatan yang dilakukan produsen untuk mengkomunikasikan manfaat dari produknya, membujuk, mengingatkan para konsumen sasaran agar membeli produk tersebut. Untuk mengkomunikasikan produk perlu disusun suatu strategi yang sering disebut dengan bauran promosi yang terdiri atas 4 komponen utama, yaitu periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat, penjualan perorangan, dan pemasaran langsung. Menurut Kotler (2005), tempat adalah alat bauran

pemasaran yang didalamnya terdapat berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan serta membawa sebagian produk ke pasar agar produsen bekerjasama dengan perantara. Tiga jenis saluran pemasaran yaitu saluran komunikasi, saluran distribusi, dan saluran penjualan.

Kegiatan produksi-operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktifitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. David (2006) menyarankan bahwa manajemen produksi harus terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan yaitu proses, kapasitas, ketersediaan, tenaga kerja, dan mutu. Manajemen produksi atau operasi menangani masukan, pengubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pangsa pasar. Kegiatan produksi-operasi perusahaan paling tidak dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas dan produktifitas. Oleh karenanya, faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu. Sumberdaya manusia Sumberdaya manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi dapat disebut pekerja, karyawan atau tenaga kerja. Perusahaan akan berjalan dengan lancar apabila didukung juga dengan sumber daya manusia yang baik dan mampu menjalankan sistem tersebut. Kualitas sumber daya manusia yang baik dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan dipandang sebagai aset yang berharga begi perusahaan. Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam menganalisis

kemampuan sumberdaya manusia adalah keterampilan karyawan dan modal kerja karyawan, efektifitas insentif yang digunakan untuk memotivasi prestasi. Keuangan dan akuntansi Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya saing bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan organisasi dan kelemahan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, solvabilitas, modal kerja, profitabilitas, pemanfaatan harta, arus kas dan modal dapat menghilangkan beberapa strategi berbagai alternatif yang layak. Sistem manajemen perusahaan Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial, ini merupakan fondasi dari

semua organisasi. Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekeuatan dan kelemahan sistem informasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit internal. Penentuan visi, misi dan tujuan perusahaan Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai peran dalam perencanaan strategi (Hussey, 1999). Visi adalah cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan. Sebuah visi berisi pernyataan yang singkat dan jelas mengenai tujuan organisasi dan bagaimana mencapainya pada suatu titik waktu dimasa depan, sering dinyatakan dalam kata-kata atau istilah yang bersifat kompetitif. Visi adalah sebuah gambaran mengenai tujuan dan cita-cita di masa depan yang harus dimiliki organisasi sebelum disusun rencana bagaimana mencapainya (David, 2006). Menurut Hunger dan Wheeelen (2003), misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Misi merupakan penjabaran secara tertulis mengenai visi, agar visi menjadi lebih mudah dimengertti atau jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa misi suatu perusahan adalah tujuan yang unik dan dapat membedakannya dari perusahaanperusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Perencanaan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam pengambilan keputusan manajemen yang penting. Pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah suatu organisasi dimasa depan (David, 2006). Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga untuk keputusan strategi. Tujuan didefinisikan sebagai hasil tertentu yang berusaha dicapai oleh organisasi (David, 2006). Tujuan merumuskan apa yang

diselesaikan dan kapan akan diselesaikan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi. 3.3 Alat analisis Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Di dalam konsep manajemen strategi pada tahapan evaluasi meliputi tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan. Pada masing-masing tahap tersebut memiliki alat analisis untuk mengkaji lingkungan perusahaan sehingga menghasilkan strategi yang tepat bagi perusahaan. 1. Tahap input. Tahap input merupakan tahap pertama dalam perumusan strategi. Tahap input meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Alat input mengharuskan ahli strategi untuk menghitung secara subjektif dalam tahap awal dari proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input menyangkut kepentingan relatif dari faktor-faktor eksternal dan internal yang menghasilkan dan mengevaluasi strategi secara lebih efektif. Penelitian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menetapkan pembobotan dan penilaian yang tepat. EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation) merupakan salah satu teknik perumusan strategi pada tahap input. A. EFE (External Factor Evaluation) Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksteranal perusahaan berkaitan dengan peluang dan ancaman yang ada. Data faktor-faktor eksternal dikumpulkan untuk menganalisis dan mengevaluasi hal-hal yang menyangkut masalah ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan tingkat persaingan perusahaan. B. IFE (Internal Factor Evaluation) Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal

perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Data faktor-faktor internal didapat dari dalam perusahaan seperti pemasaran dan distribusi perusahaan, operasi dan produksi perusahaan, sumberdaya manusia dan karyawan serta faktor keuangan.

2. Tahap Pencocokan Tahap pencocokan merupakan tahap kedua. Tahap pencocokan ini memfokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak untuk perusahaan dengan mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal. Informasi yang

diperoleh pada tahap input digunakan dalam tahap pencocokan. Matriks IE (Internal Eksternal) dan matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) merupakan salah satu teknik perumusan strategi pada tahap pencocokan. A. Matriks IE Gabungan kedua matriks EFE dan IFE tersebut yang berisikan sembilan \macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih detil. Diagram tersebut dapat

mengidentifikasikan Sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama (David, 2006), yaitu : Tumbuh dan Bina Divisi yang masuk dalam sel I, II dan IV. Strategi intensif pada divisi ini adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Strategi intregatifnya adalah strategi intregatif ke depan, ke belakang dan horizontal. Pertahankan dan Pelihara Divisi yang masuk dalam sel III, V Dan VII. Strategi yang banyak dilakukan adalah penetrasi pasar dalam pengembangan produk. Panen dan Divestasi Divisi yang masuk dalam sel VI, VII, IX. B. Matriks SWOT SWOT adalah singkatan dari Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), lingkungan internal perusahaan serta Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) dalam lingkungan eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu (1) strategi S-O yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal perusahaan, (2) strategi W-O

yaitu strategi yang bertujuan untuk memperbaiki atau memperkecil kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal perusahaan, (3) strategi S-T yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi ancaman eksternal perusahaan, (4) strategi W-T yaitu strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman eksternal perusahaan. 3. Tahap keputusan Tahap yang terakhir dalam perumusan strategi adalah tahap keputusan. Informasi yang diperoleh pada tahap input dan tahap pencocokan digunakan pada tahap keputusan. Dalam tahap keputusan ini menggunakan matriks QSPM. Quantitative Strategi Planning Matrix (QSPM) merupakan tahap akhir pengambilan keputusan tentang strategi terbaik yang dipilih dari berbagai alternatif strategi yang telah dirumuskan setelah melewati tahap input dan pemaduan. Strategi yang akan dipilih adalah strategi yang paling cocok untuk diterapkan dalam kondisi internal dan eksternal perusahan yang bersangkutan. Keunggulan analisis QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Selain itu keunggulan lain dari QSPM adalah membutuhkan penyusunan strategi untuk mengintegrasi faktor internal dan eksternal yang relevan kedalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM menarik perhatian kepada hubungan penting yang mempengaruhi keputusan strategi. QSPM dapat memperbaiki pilihan strategi dalam perusahan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan secara bersama-bersama (David, 2006). 3.1 Kerangka Pemikiran Operasional Cahaya Kita adalah salah satu perusahaan yang membudidayakan benih lele sangkuriang dengan pemijahan alami. Permasalahan yang dihadapi perusahaan berasal dari internal maupun eksternal. Dari sisi internal perusahaan menghadapi permasalahan pada kuantitas produksi yang masih belum dapat memenuhi permintaan konsumen. Hal ini disebabkan karena belum diterapkannya sistem penjadwalan untuk kegiatan pemijahan dan belum adanya rencana

penentuan target produksi yang ingin dicapai. Apabila ketersediaan stok benih sudah mulai berkurang Cahaya Kita baru akan melakukan kegiatan pemijahan. Kendala lain ditemukan pada kegiatan budidaya sebagai konsekuensi pemijahan yang dilakukan secara alami sehingga penggunaan zat kimia anorganik mulai dikurangi. Penggunaan pupuk berbahan kimia anorganik, antibiotik (pengobatan) dan ovaprim dalam kegiatan budidaya ikan lele sangkuriang sudah tidak digunakan lagi. Pupuk yang digunakan adalah pupuk kandang yaitu kotoran kambing dan untuk mengganti penggunaan antibiotik perusahaan menggunakan ramuan herbal yang diramu sendiri. Karena pemijahan dilakukan secara alami maka perusahaan tidak melakukan penyuntikan pada induk ikan. Sementara pemijahan alami memiliki kelemahan yaitu waktu dari pemijahan sulit untuk ditentukan. Meski telah dilakukan pemeriksaan kematangan gonad, terkadang induk yang telah dimasukkan ke tempat pemijahan tidak memijah. Selain itu benih hasil dari pemijahan alami jumlahnya sedikit yaitu berkisar antara 100.000200.000 ekor benih. Sementara pesanan terhadap benih sebesar 1.000.000 ekor benih tiap bulannya. Terkadang pembeli harus menunggu 2-3 bulan untuk memperoleh benih dari perusahaan ini. Saat ini sulit untuk memperoleh benih lele sangkuriang yang berkualitas baik dan perusahaan yang memiliki sertifikat indukan lele sangkuriang. Masalah yang dihadapi di sisi eksternal adalah adanya persaingan yang cukup tinggi, terutama pesaing yang memproduksi produk substitusi lele yaitu lele dumbo. Harga dari benih lele dumbo lebih murah dibandingkan lele sangkuriang. Akan tetapi benih lele sangkuriang lebih banyak dicari oleh petani pembesaran karena keunggulan dari benih lele sangkuriang yaitu lebih cepat tumbuh. Dari ukuran 5-6 cm benih lele sangkuriang hingga mencapai ukuran konsumsi membutuhkan waktu 2 bulan. Peningkatan produksi lele konsumsi setiap tahunnya (tabel 3)

menunjukkan bahwa terjadinya peningkatan permintaan terhadap lele. Hal ini berpengaruh pada permintaan terhadap benih ikan lele. Untuk memperoleh keuntungan yang besar dengan menekan biaya produksi sekecil mungkin maka petani pembesaran mencari benih lele yang memiliki keunggulan terutama benih yang cepat tumbuh. Benih lele sangkuriang memiliki pertumbuhan yang cepat

oleh karena itu permintaan terhadap benih ini terus meningkat. Peningkatan permintaan ini akan berpengaruh terhadap semakin meningkatnya pembudidaya benih lele sangkuriang yang nantinya akan menjadi pesaing dari perusahaan. Untuk menghadapi kondisi lingkungan perusahaan yang selalu berubah dan kondisi persaingan antar perusahaan dalam meraih pangsa pasar yang semakin ketat, maka Cahaya Kita harus mempunyai strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat bersaing dengan perusahaan lain dan Cahaya Kita dapat berkembang. Tahap awal dari penelitian ini adalah dengan menganalisis visi, misi, dan tujuan yang ditetapkan perusahaan Cahaya Kita. Visi misi dan tujuan akan menjadi penuntun dalam melakukan tahap analisis selanjutnya agar strategi yang diterapkan mengarah pada pencapaian tujuan akhir. Ada beberapa tahap memformulasikan strategi dalam melakukan pengembangan usaha antara lain tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan. Tahap yang pertama adalah tahap input. Pada tahap input dilakukan analisis lingkungan yang meliputi analisis lingkungan eksternal dan internal. Faktor-faktor yang dianalisis pada lingkungan internal (manajemen, pemasaran, sumberdaya manusia, produksi dan keuangan) dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan faktor-faktor lingkungan eksternal yang dianalisisnya antara lain lingkungan makro (teknologi, politik, ekologi, sosial, budaya, ekonomi) dan lingkungan kompetitif (pesaing industri, pendatang baru, pemasok, pembeli, produk substitusi) dilihat dari peluang dan ancaman perusahaan. Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal maka dibuat matriks IFE dan EFE. Tahap yang kedua adalah tahap pencocokan. Berdasarkan matriks IFE dan EFE dapat dikembangkan dengan menggunakan matriks IE dan SWOT. Pada tahap ini difokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif dengan mencocokkan faktor-faktor internal dan eksternal. Untuk merumuskan strategi yang bias dilaksanakan oleh perusahaan, terlebih dahulu kita harus mengetahui posisi perusahaan. Posisi perusahaan dapat diketahui dengan menggunakan matrik IE. Setelah posisi perusahaan diketahui dengan menggunakan matriks IE, kemudian

untuk merumuskan alternatif strategi yang diterapkan oleh perusahaan, maka digunakan matriks SWOT. Tahap yang terakhir adalah tahap keputusan. Setelah alternatif strategi diperoleh, kemudian dianalisis dengan menggunakan QSPM. QSPM

menggunakan hasil akhir matriks IFE, EFE, IE, dan matriks SWOT. QSPM merupakan alat analisis untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal sehingga dapat diketahui strategi mana yang paling penting untuk segera dilaksanakan oleh perusahaan. QSPM merupakan akhir proses perumusan strategi, sehingga hasil akhir dari matriks ini merupakan susunan prioritas strategi yang paling penting dilaksanakan. Berdasarkan keterangan diatas, kerangka alir pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.

Visi dan misi Cahaya Kita

Kuantitas produksi belum dapat memenuhi permintaan konsumen, dan adanya persaingan dengan perusahaan sejenis dan tidak sejenis.

Analisis Lingkungan

Analisis Lingk. Internal : -Manajemen -Pemasaran -SDM -Produksi -Keuangan

Analisis lingk. eksternal : -Teknologi -Politik -Ekologi, Law -Sosial budaya -Ekonomi, Environment

Analisis lingk. Industri : -Pesaing industri -Pendatang baru -Pemasok -Pembeli -Produk substitusi

Kekuatan

Kelemahan

Peluang

Ancaman

Matriks IFE

Matriks EFE

Matriks IE Posisi Cahaya Kita

Matriks SWOT Alternatif Strategi Cahaya kita

Matriks QSPM (Prioritas Starategi) Cahaya Kita

Rekomendasi yang disarankan untuk perusahaan Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian

IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian akan dilakukan di Kampung Sukabirus, Desa Gadog, Kecamatan Mega Mendung, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Pemiilihan lokasi dilakukan secara purposive dengan pertimbangan bahwa Cahaya Kita merupakan salah satu lokasi pembenihan ikan lele sangkuriang yang sudah dikenal dengan hasil benihnya yang disebut dengan lele sangkuriang organik. Selain itu, kesediaan tempat penelitian untuk menerima penelitian ini menjadikan faktor kuat dalam menyelesaikann penelitian ini. Waktu pengumpulan data dimulai pada bulan September sampai dengan Oktober. 4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer dikumpulkan melalui informasi dan pengamatan langsung di lapangan terhadap kegiatan perusahaan dan hasil wawancara dengan responden yang terdiri dari pimpinan perusahaan (manajer), bagian produksi, bagian pemasaran. Data primer yang diperoleh digunakan untuk melakukan analisis internal dan eksternal yang merupakan dasar bagi analisis perumusan strategi selanjutnya. Data sekunder dikumpulkan melalui informasi dan laporan tertulis dari lembaga atau instansi terkait dan dokumen atau arsip perusahaan. Data yang dapat diperoleh dari lembaga atau instansi terkait yaitu berasal dari Dinas Peternakan dan Perikanan (Disnakan) Kabupaten Bogor, Departemen Perdagangan dan Perindustrian, Badan Pusat Statistik (BPS) Kabupaten Bogor, Direktorat Jenderal Perikanan, Dinas Perikanan dan literatur yang relevan. Dokumen Perusahaan yang diperlukan meliputi data gambaran umum usaha (sejarah, visi, misi, struktur organisasi, ketenagakerjaan, dan jenis produk usaha), serta data produksi dan penjualan. Sebagai data penunjang digunakan data yang berasal dari studi pustaka dan literatur yang relevan dengan permasalahan yang dianalisis dalam penelitian ini.

4.3 Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data dilakukan dengan cara melakukan pengamatan langsung di Cahaya Kita terhadap hal-hal yang berhubungan dengan penelitian; melakukan wawancara yaitu memberikan pertanyaan langsung dan pertanyaan melaui kuisioner kepada responden untuk memperoleh informasi sesuai dengan penelitian. Responden yang dipilih memiliki peranan besar terhadap perumusan strategi perusahaan. Kuisioner berisi kumpulan pertanyaan mengenai

permasalahan lingkungan internal dan eksternal Cahaya Kita. Langkah-langkah untuk pengisian kuisioner ini dilakukan dengan cara (1) mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman, (2) melakukan diskusi untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman yang tepat, (3) pengisian kuisioner; yang terakhir adalah melakukan pencatatan semua data. Untuk memperoleh data yang diinginkan ada beberapa tahap yang akan dilakukan yaitu tahap klarifikasi, pengolahan data menggunakan skala likert dan tahap QSPM. Pada tahap klarifikasi yang dilakukan adalah menganalisis lingkungan internal dan eksternal yang ada di perusahaan. Tahapan ini dimulai dengan memberikan kuisioner tahap pertama yang berisi pertanyaan. Kemudian pertanyaan tadi diolah sehingga diperoleh faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang ada di perusahaan. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal ini dibuat dalam kuisioner. Kuisioner ini dibawa kembali kepada pemilik untuk dipilih faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Kuisioner berikutnya yang dibawa kepada perusahaan untuk diisi adalah bobot faktor lingkungan dan eksternal. Skala yang digunakan adalah skala likert. Kemudian hasil pembobotan ini dihitung menggunakan matrik perbandingan berpasangan. Setelah pembobotan dilakukan kemudian dilakukan rating terhadap faktor lingkungan internal dan eksternal. Untuk mendapat rating maka dibuat kuisioner yang kemudian dibawa ke pemilik untuk diisi. Setelah data rating terkumpul maka dilakukan pengolahan data dari sini akan diperoleh matrik IE. Dari analisis lingkungan internal dan eksternal akan diperoleh matrik SWOT. Tahap terakhir yang dilakukan adalah menghitung matrik QSPM. Untuk memperoleh nilai AS dan TAS maka dibuat kuisioner yang akan diisi oleh pemilik. Setelah nilai AS dan TAS diperoleh kemudian dilakukan pengolahan

data. Dari data yang telah diolah maka akan diperoleh prioritas strategi yang dapat disarankan kepada perusahaan. 4.4 Metode Penentuan Responden Data yang terkumpul diperoleh dari berbagai responden yang terkait dengan kajian penelitian yang dilakukan. Pengambilan responden dalam penelitian ini dilakukan dengan sengaja (purposive). Responden yang dipilih adalah orang yang tepat dan baik untuk dijadikan responden dalam penelitian karena bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan di perusahaan. Responden pada penelitian ini terdiri dari responden internal perusahaan dan responden eksternal perusahaan. Untuk responden internal diwakili oleh pemilik perusahaan, dan karyawan. Responden eksternal yang diambil adalah pembeli sebanyak lima orang. Pembeli yang dijadikan sebagai responden adalah pembeli yang sering melakukan pembelian benih ikan lele pada Cahaya Kita dalam jumlah besar dan pembeli yang melakukan pembelian dalam jumlah sedikit terhadap perusahaan. Penggunaan responden eksternal ini bertujuan sebagai pendukung dalam penetapan strategi perusahaan. 4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh diolah dengan metode pengolahan data secara kualitatif dan kuantitatif. Data tersebut kemudian dianalisis lebih lanjut untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi perusahaan. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui lingkungan perusahaan agar diketahui apa yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Metode pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan pendekatan konsep manajemen strategi dan manajemen pemasaran. Analisis yang digunakan adalah analisis tiga tahap formulasi strategi yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan.

4.6 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi Proses perumusan strategi pada kerangka tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap masukan (input), tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis lingkungan eksternal dan internal (EFE dan IFE), analisis SWOT, dan QSPM. 4.6.1 Tahap Input Tahap input meliputi proses analisa faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Analisis ini akan disajikan dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Analisis eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Secara ringkas disajikan dalam matriks External Factor Evaluation (EFE). Adapun tahap-tahap dalam penyusunan matriks EFE dan IFE adalah : 1. Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Dalam tahap pengidentifikasian faktor internal dan eksternal dilakukan dengan mendaftarkan seluruh kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. 2. Pemberian Bobot Faktor Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot pada masing-masing faktor eksternal daninternal perusahaan yang diberikan harus berjumlah sama dengan 1,0. 3. Pemberian Rating (Peringkat) Menurut David (2006) peringkat diberikan dari 1 hingga 4 untuk masingmasing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, dimana 4 = respons perusahaan superior, 3 = respons perusahaan diatas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, dan 1 = respons perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Sedangkan untuk faktor-faktor internal, peringkat 1 sampai 4 mengindikasikan bahwa factor tersebut menunjukkan kelemahan utama,

dimana 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan minor, 3 = kekuatan minor, dan 4 = kekuatan utama. 4. Perkalian Bobot dan Peringkat Langkah selanjutnya adalah mengalikan masing-masing faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel (David, 2006). Tabel 5 . Analisis Matrik IFE Faktor Kunci Internal Bobot Kekuatan: Kelemahan: Total Sumber : David (2006) Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor IFE (3,0 4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat, (2,0 - 2,99) berarti kondisi internal perusahaan rata-rata/sedang dan (1,0 1,99) berarti kondisi internal perusahaan rendah/lemah. Tabel 6 . Analisis Matrik EFE Faktor Kunci Eksternal Peluang: Ancaman: Total Sumber : David (2006) Total nilai tertimbang pada matriks EFE dan IFE akan berada pada kisaran 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi), dengan nilai rata-rata 2,5. Semakin tinggi Bobot Peringkat Bobot x Peringkat Peringkat Bobot x Peringkat

nilai total tertimbang perusahaan pada matriks EFE dan IFE mengindikasikan perusahaan merespon peluang dan ancaman (faktor eksternal) atau kekuatan dan kelemahan (faktor internal) dengan sangat baik pula, begitu pula sebaliknya. 4.6.2 Tahap Pencocokan Tahap yang kedua adalah pemaduan atau pencocokan dengan

memasukkan hasil pembobotan EFE dan IFE ke dalam Matriks IE untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Setelah menganalisis matrik IE selanjutnya dilakukan analisis SWOT. 1. Matriks Internal-Eksternal Matiks IE (Internal Eksternal) mempunyai sembilan sel strategi, dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1. Divisi pada sel I, II dan IV disebut Strategi Tumbuh dan Bina. Strategi yang cocok adalah strategi Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal). 2. Divisi pada sel III, V dan VII disebut Strategi Pertahankan dan Pelihara. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang banyak dilakukan apabila perusahaan berada dalam sel ini. 3. Divisi pada sel VI, VIII dan IX disebut Strategi Panen dan Divestasi. Nilainilai IFE dikelompokkan ke dalam Tinggi (3,0-4,0). Sedang (2,0-2,99) dan Rendah (1,00-1,99). Adapun nilai-nilai EFE dikelompokkan dalam Kuat (3,04,0), Rata-rata (2,0-2,99) dan Lemah (1,0-1,99) (David, 2004). Bentuk matriks IE (Internal Evaluation) serta hubungannya dengan EFE dan IFE dapat dilihat pada Gambar 5.

4,0 Total Nilai EFE Yang Diberi Bobot Tinggi 3,0-4,0 3,0 Menengah 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99 1,0

Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 (I) (II) (III)

(IV) 2,0 (VII)

(V)

(VI)

(VIII)

(IX)

Gambar 5. Matriks IE
Sumber : David, 2006

2. Analisis SWOT Analisis secara kualitatif dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT, berdasarkan data internal dan eksternal perusahaan. Matriks SWOT digunakan untuk meringkas faktor strategis perusahaan, yang mengilustrasikan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat dipertemukan dengan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, agar menghasilkan empat kelompok kemungkinan alternatif strategi yaitu strategi S-O, strategi W-O, strategi W-T dan strategi S-T. Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 6. Gambar 6. Matriks SWOT
Kekuatan (S) Kelemahan (W) Daftar kekuatan-kekuatan Daftar kelemahandari faktor internal kelemahan dari faktor Faktor Eksternal internal Strategi S-O Strategi W-O Peluang (O) Daftar peluang-peluang Strategi untuk Strategi dengan mengambil dari faktor eksternal menggunakan kekuatan keuntungan untuk mengatasi untuk mengambil kelemahan yang dimiliki keputusan Strategi S-T Strategi W-Y Ancaman (T) Daftar ancaman-ancaman Strategi dengan Strategi dengan dari faktor eksternal menggunakan kekuatan- meminimumkan kelemahan kekuatan yang dimiliki dan menghindari ancaman untuk menghindari ancaman Faktor Internal

Menurut David (2006) langkah yang diperlukan untuk menyususn matriks SWOT sebagai berikut : 1. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat. 2. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO. 3. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST. 4. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT. 4.6.3 Tahap Keputusan Tahapan terakhir dari penyusunan strategi yaitu tahap pengambilan keputusan. Analisis yang digunakan pada tahap ini adalah matrik QSPM. Sumber matriks QSPM diperoleh dari alternatif strategi yang layak yang

direkomendasikan melalui analisis SWOT. Ada 6 langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM, yaitu : 1. Mengevaluasi matriks pada tahap dua atau pencocokan dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi atau perusahaan untuk diimplementasikan 2. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Score - AS) pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari suatu strategis atas strategis lain dengan mempertimbangkan faktor penentu. Nilai daya tarik dimulai dari 1 = tidak menarik, 2 = kurang menarik, 3 = menarik dan 4 = sangat menarik; 3. Menghitung nilai total daya tarik (Total Attractiveness Score - TAS) merupakan hasil kali dari kolom bobot dan nilai daya tarik (AS) dalam setiap baris. Semakin tinggi nilai TAS, maka semakin menarik alternatif strategi itu. 4. Menghitung jumlah total daya tarik dengan cara menjumlahkan nilai total daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah nilai total daya tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Total

Sumber : David, 2006

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1 Gambaran Umum Cahaya Kita Cahaya Kita berdiri pada tahun 2001, yang didirikan oleh Nasrudin. Alamat Cahaya Kita adalah di kampung Sukabirus desa Gadog kecamatan Megamendung kabupaten Bogor, Jawa Barat. Sebelumnya pemilik adalah petani padi kemudian beralih menjadi pembudidaya lele sangkuriang.. Kegiatan budidaya yang dia lakukan pada awalnya menggunakan bekas sawah yang dulunya dia garap. Di awal kegiatan budidaya Nasrudin mengalami kegagalan dimana benih yang dihasilkan dari indukan yang dipijahkannya habis di mangsa oleh kodok. Pada kolam pemijahan ditemukan banyak anak kodok dan bukannya lele sangkuriang. Hal ini disebabkan karena pada saat itu pemilik tidak memiliki keterampilan dalam membudidayakan lele sangkuriang. Akhirnya Nasrudin mengikuti pelatihan di BBPBAT. Dengan keterampilan yang dimilikinya Nasrudin kembali mencoba membudidayakan lele sangkuriang dengan membeli 100.000 ekor benih benih lele sangkuriang dari BBPBAT. Tanah bekas sawah yang dulunya dia gunakan untuk kegiatan budidaya akhirnya ditutup menggunakan terpal. Penggunaan terpal memiliki kelebihan yaitu pengontrolan terhadap kolam lebih mudah dilakukan selain itu hama yang menyerang benih lele sangkuriang dapat diminimalisir. Awalnya hanya ada 3 kolam akhirnya jumlah kolam ini terus bertambah hingga sekarang kolam yang ada menjadi 45 buah kolam terpal. Selain itu terdapat juga kolam tanah yang biasanya digunakan untuk memelihara indukan. Luas areal tempat budidaya yaitu seluas 12.000 m2. Perusahaan memiliki gudang, rumah jaga dan fasilitas pembenihan lainnya. Awalnya pemilik membudidayakan benih yang dibeli dari BBPBAT Sukabumi karena pemilik berhasil membudidayakan benih tersebut akhirnya BBPBAT Sukabumi mempercayakan kepada pemilik untuk memelihara indukan lele sangkuriang. Tidak semua pembudidaya lele sangkuriang dipercaya untuk memelihara indukan lele sangkuriang dan mengembangkannya. Hal ini ditujukan agar kualitas lele sangkuriang tidak menurun seperti yang dialami lele dumbo. Dalam melakukan kegiatan budidaya Cahaya Kita didampingi oleh BBPBAT

dimana instansi ini sering melakukan pelatihan kepada tenaga kerja yang ada di perusahaan. Kegiatan budidaya yang dilakukan Nasrudin sekarang berkembang pesat. Nasrudin sekarang dipercaya melakukan pelatihan bagi masyarakat yang ingin menjadi pembudidaya lele sangkuriang. Pengalaman yang diperolehnya selama membudidayakan lele sangkuriang membuatnya mampu melakukan penelitian yang mendukung kegiatan budidaya yang dilakukan. Nasrudin sudah menemukan obat-oabatan tradisional yang digunakan untuk mengobati ikan yang sakit. Penggunaan obat-obatan alami ini tentu saja memberikan keuntungan dimana benih yang dihasilkan tetap terjaga kualitasnya. Selain menemukan obat-obatan untuk mengobati penyakit ikan Nasrudin juga menemukan obat-obatan yang mampu membuat ikan lele sangkuriang tahan selama dalam perjalanan meskipun tidak menggunakan oksigen. 5.2 Visi, Misi dan Tujuan Visi dan misi dari Cahaya Kita belum tertulis akan tetapi perusahaan sudah memiliki visi dan misi. Visi perusahaan adalah menjadi perusahaan pembenihan yang mampu menyediakan produk yang berkualitas dan menjadi pembudidaya yang unggul. Sedangkan misi perusahaan adalah menciptakan lapangan kerja, mensejahterakan karyawan. Perusahaan memiliki tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Adapun tujuan jangka pendek yang ingin dicapai oleh Cahaya Kita adalah mampu memenuhi permintaan konsumen. Tujuan jangka panjang perusahaan adalah perusahaan ingin melakukan perluasan usaha dan

meningkatkan kontinyuitas produksi benih lele sangkuriang. 5.3 Organisasi Organisasi dan manajemen merupakan faktor yang sangat penting bagi setiap perusahaan dalam mencapai tujuannya. Struktur organisasi yang digunakan Cahaya Kita masih sangat sederhana dimana pemilik langsung membawahi kordinator lapangan yang juga memiliki tanggung jawab dalam mengelola manajemen perusahaan. Pekerja yang lainnya ada yang bertugas mengelola kegiatan budidaya dan ada yang bertugas dalam mengelola bangunan.

Kegiatan di mulai dari pukul 07.00 WIB sampai dengan 18.00 WIB. Waktu istirahat pekerja yaitu pada pukul 12.00 WIB sampai 13.00 WIB. Pekerja di Cahaya Kita setiap hari masuk tanpa hari libur. Hari libur hanya ada ketika hari besar suatu agama saja. Kegiatan yang sangat banyak tentu saja mampu membuat pekerja kelelahan. Kelelahan ini mampu menurunkan produktifitas pekerja. Pada dasarnya produktivitas dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu beban kerja, kapasitas kerja, dan beba tambahan akibat lingkungan kerja. Beban kerja berhubungan dengan beban fisik, mental maupun social yang mempengaruhi tenaga kerja. Kapasitas kerja berkaitan dengan kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan pada waktu tertentu. Sedangkan beban tambahan akibat lingkungan kerja meliputi faktor fisik, kimia dan faktor tenaga kerja sendiri yang meliputi faktor biologi, fisiologis, dan psikologis4. Cahaya Kita memiliki pekerja sebanyak 5 orang. Dalam hal ini perusahaan kekurangan tenaga kerja. Pekerja yang ada melakukan seluruh kegiatan budidaya mulai dari pemeliharaan larva dan benih, perbaikan kolam, persiapan kolam pemijahan, perbaikan sarana prasarana pemijahan seperti kolam dan kakaban dan pemeliharaan induk. Selain kegiatan budidaya pekerja Cahaya Kita juga merekonstruksi kolam dan melakukan pemanenan. Tentu saja hal ini menyebabkan kelelahan bagi tenaga kerja karena jadwal kegiatan yang sangat padat. Terkadang kegiatan pemijahan yang dilakukan pada malam hari juga harus dihadiri oleh pekerja sementara kegiatan ini bias berlangsung sepanjang malam. Hal ini tentu saja membuat kegiatan rutin yang dilakukan pada pagi hari terbengkalai misalnya pemberian pakan. Hal ini akan menurunkan produksi benih lele sehingga produksinya menjadi berfluktuasi. Kurangnya tenaga kerja jelas terlihat pada kolam yang belum dipergunakan untuk kegiatan budidaya. Dari 40 kolam yang ada yang aktif digunakan hanya 33 kolam. Persiapan kolam yang tidak terpakai hingga layak digunakan sebagai tempat budidaya belum dapat dilaksanakan. Apabila kolam ini sudah dipersiapkan maka peningkatan produksi dapat dilakukan. Hal ini dapat dilihat pada Gambar 7.

file:///G:/ShiftKerjayangBaikdanDampakDariShiftKerjayangKurangBaikWartaWarga.htm

Produksi Benih Cahaya Kita

250.000
200.000
Jumlah Benih

150.000 100.000
50.000 0

April

Mei

Juni

Juli

Agustus September Oktober

Jumlah Benih 223.070 201.050 122.300 113.325 128.300 166.060 106.120

Gambar 7. Grafik Produksi Benih Cahaya Kita Spesifikasi pekerjaan bisa dilakukan apabila tenaga kerja di dalam perusahaan memadai. Misalnya kegiatan pemijahan bisa dilakukan secara kontinyu apabila tenaga kerja di dalam perusahaan mencukupi. Apabila pemijahan bisa dilakukan secara kontinyu dan pemeliharaan larva dan benih dilakukan dengan terkontrol maka permintaan dapat terpenuhi. Struktur organisasi yang ada di Cahaya Kita dapat dilihat pada Gambar 8. Pemilik

Kordinator lapangan

Bagian Produksi

Bagian bangunan Pemasaran Gambar 8. Struktur Organisasi Cahaya Kita

5.4 Kegiatan Produksi Cahaya kita merupakan usaha yang bergerak dalam kegiatan pembenihan lele sangkuriang. Aktivitas sehari-hari adalah melakukan kegiatan budidaya. Tahap-tahap proses produksi pembenihan lele sangkuriang yang dilakukan oleh Cahaya Kita adalah: 1. Kebutuhan Kolam dan Luas Lahan Dibandingkan dengan usaha pembesaran, usaha pembenihan lele sangkuriang relatif membutuhkan lahan lebih luas. Sebagai gambaran, dari enam ekor induk yang dipijahkan (perbandingan dua induk jantan dan empat induk betina), sedikitnya membutuhkan 10 buah kolam. Satu buah kolam untuk pemijahan serta sembilan buah kolam untuk penetasan dan pemeliharaan larva atau benih. Cahaya Kita memiliki 2 kolam pemijahan dan lima kolam penetasan telur. Kolam pemijahan berukuran sekitar 4x2 meter dengan tinggi 1 meter. Sementara itu, kolam penetasan dan kolam pemeliharaan larva atau benih masingmasing berukuran 4x3 meter dengan tinggi 0,5 meter. Selain itu, dalam usaha pembenihan dibutuhkan satu buah kolam pemeliharaan induk. Luas kolam pemeliharaan induk sekitar 15 m2 dan tinggi kolam sekitar 1,5 meter (Lampiran 2). Kolam seluas itu dapat menampung induk sejumlah 1-3 paket atau sekitar 1545 ekor. Dengan demikian, sedikitnya dibutuhkan 11 buah kolam untuk usaha pembenihan lele sangkuriang. Luas kesebelas kolam tersebut sekitar 130 m 2. Itu baru luas kolamnya saja. Luas tanah yang digunakan tentu harus lebih luas dari kolam yang dibuat. Antara beberapa buah kolam harus dibuat jarak agar dapat dilewati manusia. Tujuan pemberian jarak tersebut untuk kemudahan saat pemberian pakan, perawatan ikan, dan pemeliharaan kolam. Dengan kata lain, setidaknya dibutuhkan luas lahan minimal 150 m2 untuk memulai kegiatan pembenihan lele sangkuriang. Lahan yang masih tersisa dapat dimanfaatkan untuk membuat saung atau rumah jaga.

2. Persiapan Pembenihan Kegiatan pembenihan lele sangkuriang dimulai sejak pemeliharaan calon induk hingga pemanenan. Akan tetapi bagi usaha yang baru didirikan kegiatan pembenihan dimulai sejak induk diperoleh hingga pemanenan. Dalam hal ini Cahaya Kita sudah memiliki beberapa ekor induk lele sangkuriang, baik induk jantan maupun induk betina. Saat ini Cahaya Kita memiliki 100 betina dan 200 jantan. Keseluruhan indukan ini diperoleh dari BBPBAT. a. Memperoleh induk Untuk mendapatkan induk lele sangkuriang bukan hal yang mudah karena BBPBAT tidak sembarangan memberikan izin untuk memelihara dan merawat lele sangkuriang. Izin tersebut hanya diberikan kepada orangorang yang telah teruji kemampuannya dalam memelihara dan merawat calon indukan lele sangkuriang. Hal ini terkait dengan kualitas indukan leel sangkuriang yang dijaga agar tidak mengalami penurunan kualitas seperti lele dumbo. Cahaya kita mendapat kepercayaan dari BBPBAT Sukabumi untuk memelihara induk lele sangkuriang (dari larva hingga menjadi induk) sekaligus menjual calon indukan tersebut. Indukan lele sangkuriang dijual dalam bentuk paket. Satu paket terdiri atas 15 ekor lele sangkuriang dengan perbandingan lima ekor induk jantan dan sepuluh ekor induk betina. Harga satu paket indukan lele sangkuriang saat ini sekitar Rp 800.000. b. Pemeliharaan Calon Induk dan Indukan Calon indukan lele sangkuriang yang sudah ada ditempatkan di dalam kolam peeliharaan induk. Di kolam inilah, induk melakukan proses pematangan sel telur dan sel sperma. Kolam pemeliharaan induk bisa menggunakan kolam semen (kolam tembok) atau kolam terpal. Induk jantan dan betina disatukan dalam satu kolam pemeliharaan. Induk ini tidak akan melakukan pemijahan karena kondisi kolam yang hijau dan gelap. Tujuan dicampurkannya induk jantan dan betina ini adalah untuk menghemat lahan dan biaya pembuatan satu buah kolam. Kolam pemeliharan induk memiliki ke dalaman air 120-130 cm. Sementara itu, ketinggian kolam sekitar 150 cm. Air yang digunakan dalam kolam

pemeliharaan induk harus bersih bukan berarti bening dan tidak tercemar limbah zat kimia, seperti limbah pabrik atau limbah rumah tangga. Pakan yang diberikan untuk induk lele adalah pakan yang mengandung protein cukup tinggi. Pakan tersebut berupa pakan pabrikan atau pelet (Lampiran 2). Pemberian pelet untuk indukan cukup satu hari sekali. Sebaiknya, pelet diberikan pada malam hari sekitar pukul 19.00-20.00. Pemberian pakan tersebut sampai lele benar-benar kenyang (ad libitum). Pengaturan pemberian pakan ini bertujuan untuk menjaga keseimbangan lemak di tubuh indukan. Lemak yang terlalu banyak dalam tubuh indukan dapat menurunkan produktivitas telur. Selain itu, jika ingin memberi pakan tambahan bisa dengan memanfaatkan bangkai ayam yang direbus terlebih dahulu. Frekuensi pemberian pakan tambahan cukup lima sampai tujuh hari sekali. Jangan terlalu sering diberikan, karena hanya akan menambah lemak dalam tubuh indukan. Dengan pengaturan pakan dan tata guna air yang benar serta pemijahan dengan cara alami, indukan lele dapat berproduksi sampai mati. 3. Ciri-ciri Indukan Siap Pijah Tidak semua indukan lele sangkuriang yang berada dalam kolam pemeliharaan induk siap untuk dipijahkan. Induk lele yang dipilih untuk dipijahkan harus memiliki persyaratan tertentu, seperti induk tidak cacat dan sehat, pertumbuhan baik, umur sekurang-kurangnya satu tahun, dan memiliki bobot minimum 1 kg/ekor. Setelah diperoleh induk dengan memperhatikan syaratsyarat seperti dikemukakan di atas, langkah selanjutnya memilih indukan yang benar-benar siap untuk dipijahkan. Induk jantan dan betina memiliki beberapa ciri yang berbeda (Lampiran 3). Berikut ini ciri-ciri induk lele sangkuriang yang siap untuk dipijahkan, baik induk jantan maupun betina. 1. Induk betina Perut membesar (gendut) dan jika dipegang terasa lembek. Lubang kelamin tampak bulat dan agak mengembang serta berwarna merah jambu

2. Induk jantan Alat kelamin panjang dan terlihat jelas Warna alat kelamin merah jambu

4. Pemijahan Lele Sangkuriang Pemijahan lele sangkuriang (Lampiran 3) sebaiknya menggunakan teknik alami (tradisional). Alasannya, teknik alami lebih hemat biaya, sederhana, dan mudah dilakukan. Selain itu benih hasil pemijahan alami umumnya jauh lebih unggul dan lebih tahan terhadap penyakit jika dibandingkan dengan pemijahan menggunakan teknik penyuntikan (buatan). Satu hal yang penting, pada pemijahan alami hanya telur yang benar-benar matang yang akan dikeluarkan oleh induk betina. Berbeda dengan pemijahan buatan yang memaksa induk betina mengeluarkan telur, termasuk telur yang belum matang. Selain itu, pemijahan alami berarti menghindari penggunaan obat-obatan kimia, seperti ovaprim, yang biasanya digunakan pada pemijahan buatan. a. Persiapan kolam pemijahan Jenis kolam pemijahan yang digunakan tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap tingkat keberhasilan pemijahan lele sangkuriang. Pembudidaya bisa menggunakan kolam semen (kolam tembok) atau kolam terpal. Hal terpenting yang harus diperhatikan adalah ukuran kolam. Tidak boleh terlalu luas ataupun terlalu sempit. Idealnya, kolam pemijahan berukuran 4x2 meter dengan ketinggian dinding kolam 1 m. Ketinggian air dipertahankan sekitar 25-30 cm (Lampiran 2). Induk yang digunakan dalam sekali pemijahan dengan ukuran kolam di atas berjumlah enam ekor, terdiri atas dua ekor lele jantan dan empat ekor betina. Berdasarkan pengalaman, pemijahan dengan perbandingan induk seperti itu dapat menghasilkan 120.000 ekor benih dalam satu periode pemijahan. Jumlah tersebut adalah jumlah benih yang berhasil hidup hingga siap dijual. Dalam pemijahan lele sangkuriang membutuhkan media sebagai tempat lele meletakkan atau menempelkan telur-telurnya. Media ini lazim disebut kakaban umumnya terbuat dari ijuk terbuat dari ijuk yang disusun rapi (Lampiran 2). Kakaban yang digunakan untuk kolam berukuran 4x2 m sebanyak 15-16 buah. Umumnya, masing-masing kakaban berukuran panjang 1,5 m dengan lebar atau

panjang ijuknya sekitar 50 cm. Sebelum digunakan, sebaiknya kakaban dibersihkan terlebih dahulu menggunakan air. Air yang digunakan untuk kolam pemijahan merupakan air baru dan harus air bersih serta tidak mengandung zat kimia berbahaya, seperti limbah rumah tangga dan limbah pabrik. Di kolam pemijahan, tidak ada perlakuan pencampuran obat herbal atau pengomposan seperti yang dilakukan dalam pengondisian kolam pembesaran. b. Pelaksanaan pemijahan Pemijahan (Lampiran 3) diawali dengan membersihkan kolam. Sebaiknya pasang kakaban di dalam kolam pemijahan sebelum kolam diisi air. Bisa juga kakaban dipasang sambil kolam diisi air, tetapi jangan menunggu sampai air terisi penuh. Pasalnya, kakaban harus menempel di dasar kolam. Jika air sudah terlalu tinggi, pemasangan kakaban akan lebih sulit dilakukan. Susun kakaban secara membujur mengikuti sisi terpanjang kolam pemijahan. Atur berjejer, rapat, dan rapi. Umumnya, pembuatan kakaban menggunakan paku untuk mengunci jepitan bambu terhadap ijuk. Karena itu, usahakan sisi yang terdapat bagian bawah saat kakaban di pasang. Tujuannya, untuk mencegah jangan sampai melukai indukan. Usahakan tidak ada celah kosong di antara kakaban agarsemua telur menempel di ijuk. Jadi, seluruh dasar kolam harus tertutup kakaban. Agar tidak mengapung, beri pemberat di atas kakaban. Bisa menggunakan batu atau pipa paralon yang diisi adonan semen. Jika menggunakan batu, pilih yang tidak memiliki sisi yang tajam agar tidak melukai indukan lele. Pasalnya, saat berada di kolam pemijahan, indukan lebih banyak bergerak. Usahakan pula, tinggi batu tidak melebihi ketinggian air kolam. Biarkan pengisian air terus berlangsung hingga air kolam setinggi 25-30 cm. Induk yang sudah diseleksi dan memenuhi syarat untuk diijahkan, dipindahkan dari kolam pemeliharaan induk ke kolam pemijahan. Pemindahan tersebut hendaknya dilakukan dengan hati-hati dan tidak kasar agar tidak menyebabkan induk lele stres. Induk yang mengalami stres akan sulit memijah. Pemindahan induk lele sangkuriang ke kolam pemijahan sebaiknya dilakukan pada sore hari, sekitar pukul empat sore. Ambil induk lele sangkuriang dari kolam

pemeliharaan indukan menggunakan seser, lalu letakkan dalam wadah berupa ember atau bak plastik, sambil menangkap indukan lainnya. Air kolam pemeliharaan indukan tidak perlu disurutkan meskipun hanya sebagian. Dikhawatirkan, air pengganti dapat mengubah kualitas air yang sudah sesuai dengan kebutuhan hidup lele. Setelah semua indukan tertangkap, bawah wadah berisi indukan dan letakkan di pinggir kolam pemijahan. Masukkan indukan lele sangkuriang ke dalam pemijahan secara hati-hati. Caranya, ambil indukan satu per satu dari ember atau bak plastik menggunakan jaring. Tenggelamkan jaring ke dalam air kolam pemijahan. Biarkan induk keluar sendiri dari jaring. Jika indukan agak sulit keluar dari seser, bantu dengan cara mendorong tubuh induk dari bawah jaring menggunakan tangan. Lakukan secara perlahan, ulangi cara yang sama untuk memasukkan indukan lainnya. Biasanya, induk lele sangkuriang yang diletakkan di kolam pemijahan akan memijah pada malam harinya. Pada pagi harinya telur-telur akan memenuhi kakaban. Telur-telur tersebut telah dibuahi oleh induk jantan dan siap untuk ditetaskan. Setelah proses pemijahan selesai, induk lele sangkuriang segera dipindahkan kembali ka dalam kolam pemeliharaan induk. Namun, pemindahan tersebut dilakukan setelah telurtelur dipindahkan ke kolam penetasan. Induk yang sudah dipijahkan dapat digunakan kembali setelah 20-30 hari beristirahat. 5. Penetasan Telur dan Pemeliharaan Larva Setelah induk lele sangkuriang memijah dan menghasilkan telur, langkah berikutnya adalah proses penetasan telur. Kegiatan tersebut dilanjutkan dengan pemeliharaan larva hingga menjadi benih siap jual alias bibit yang siap dipelihara pada usaha pembesaran. Kegiatan pemijahan dan penetasan tidak boleh dilakukan di dalam ruangan. Sebaliknya, harus dilakukan dilakukan di ruangan terbuka agar terkena sinar matahari dan air hujan. Sinar matahari dan air hujan akan membuat lele lebih tahan banting, baik selama masa pembenihan maupun pembesaran.

a.

Persiapan Kolam Penetasan Telur Sebagian pembudidaya pada segmen pembenihan melakukan proses

penetasan telur di kolam pemijahan, sehingga tidak perlu memindahkan kakaban yang berisi telur. Namun, sebaiknya gunakan kolam khusus untuk proses penetasan telur. Kegiatan penetasan telur sebaiknya tidak dilakukan di dalam kolam tanah karena kolam tanah banyak terdapat hama yang bisa mengganggu dan memangsa larva lele. Sebaiknya, kolam penetasan telur menggunakan kolam semen atau kolam terpal. Jika ingin permanen gunakan kolam semen, tetapi modal atau investasi yang dikeluarkan cukup besar. Jika ingin menghemat modal sekaligus tingkat keberhasilan bisa diandalkan, maka yang sebaiknya digunakan adalah kolam terpal. Idealnya, kolam penetasan berukuran 4x3 m dengan tinggi dinding kolam 50 cm (lampiran 2). Kolam tersebut diisi dengan air bersih dan bebas dari kandungan bahan kimia. Ketinggian air kolam penetasan di lokasi dengan ketinggian 1.200 meter dpl cukup 10 cm. untuk lokasi yang berada di ketinggian sekitar 600 meter dpl, air kolam penetasan cukup setinggi 15 cm. sementara itu, untuk lokasi di ketinggian sampai 200 meter dpl, ketinggian air kolam penetasan sekitar 20 cm. Sehari sebelum pemijahan dilakukan, kolam penetasan telur harus sudah diisi air. Selanjutnya, air kolam tersebut diberi ramuan obat organic berbentuk cair. Pemberian obat organik tersebut bertujuan untuk menumbuhkan pakan alami, menciptakan suhu yang ideal untuk penetasan telur, dan mempertahankan pH air yang ideal bagi lele. Ramuan herbal yang diberikan sebanyak 20 cc (sekitar 4 sendok makan) untuk satu buah kolam penetasan telur. Selain itu, tambahkan garam dapur sebanyak tiga sendok makan yang telah dilarutkan sebelumnya dalam lima liter air bersih. b. Penetasan Telur Untuk mengetahui apakah induk lele sudah bertelur bisa dilakukan dengan melihat kakaban yang dipasang di dalam kolam pemijahan. Jika kakaban telah berisi atau ditempeli banyak telur, berarti induk sudah berhasil memijah. Terkadang telur juga menempel pada batu yang digunakan untuk menahan

kakaban (Lampiran 3). Biasanya, jika malam harinya induk memijah, pada pagi hari sekitar pukul 04.00 kakaban sudah dipenuhi dengan telur. Langkah berikutnya adalah memindahkan kakaban ke kolam penetasan telur. Pemindahan kakaban dilakukan secara hati-hati agar tidak ada telur yang lepas atau jatuh. Waktu yang baik untuk memindahkan kakaban ke kolam penetasan telur adalah pada sore harinya, yakni sekitar pukul empat sore. Keesokan harinya sekitar pukul 07.00, telur-telur tersebut sudah menetas. c. Pemeliharaan Larva atau Benih Pemeliharaan larva dan benih dilakukan di dalam kolam penetasan telur. Larva adalah anakan lele yang dihasilkan dari proses penetasan telur. Proses pemeliharaan larva atau benih dimulai semenjak telur menetas hingga menghasilkan lele sangkuriang ukuran bibit siap tebar. Larva yang baru menetas tidak perlu diberi makan, sebab masih mempunyai cadangan makanan berupa kuning telur yang melekat di tubuhnya. Namun, persediaan kuning telur akan habis dalam empat hari. Setelah kuning telur habis, pemberian pakan untuk larva dimulai. Pakan yang sesuai untuk larva adalah cacing rambut atau cacing sutera (Lampiran 2). Cacing rambut yang diberikan harus dalam keadaan hidup, bukan yang kering atau dalam keadaan mati. Cacing rambut dapat diperoleh dengan mudah di toko ikan hias dan akuarium, di toko-toko perlengkapan perikanan, atau di para pengepul cacing sutera. Jenis pakan yang diberikan untuk benih ikan lele untuk setiap perkembangan ukuran benih dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Jenis pakan untuk benih lele sangkuriang Jenis pakan Umur/ukuran benih Cacing rambut (cacing sutera) Larva lepas kuning telur sampai umur 11 hari Tepung (yang biasa untuk pakan 11 hari hingga benih berukuran 2-3 cm udang) Pelet F99 Pelet L1 Pelet PL2 2-3 cm hingga 3-4 cm 3-4 hingga 5-6 cm 5-6 hingga 7-8 cm

5. Penyortiran Benih Penyortiran benih adalah kegiatan menyeleksi benih sesuai dengan ukuran yang diharapkan. Penyortiran benih bertujuan untuk mendapatkan keseragaman ukuran benih. Selain itu, untuk menghindarkan benih yang memiliki ukuran lebih besar karena bisa memakan benih yang berukuran lebih kecil. Penyortiran benih dalam segmen pembenihan lele sangkuriang umumnya dilakukan dua kali. Penyortiran dilakukan menggunakan baskom sortir. Ukuran baskom sortir yang digunakan disesuaikan dengan kebutuhan ukuran benih yang diinginkan, misalnya 3-4 cm atau 5-6 cm. benih hasil penyortiran ditempatkan ke dalam kolam khusus. Dengan demikian, setelah disortir kolam pemeliharaan benih berisi benih lele yang ukurannya seragam. a. Penyortiran Pertama Penyortiran pertama dilakukan saat benih berumur 20 hari. Pada penyortiran pertama, biasanya akan terdapat tiga macam ukuran benih, yakni ukuran 2-3 cm, 3-4 cm, dan 5-6 cm. Selebihnya adalah benih di bawah 2-3 cm, tetapi jumlahnya sangat sedikit. Karena itu digunakan tiga jenis baskom sortir, Penyortiran diawali dengan menyortir benih berukuran besar, yakni ukuran 5-6 cm. Biasanya, pada umur tersebut sudah terdapat benih yang berukuran 5-6 cm. Jumlahnya memang masih sedikit. Namun, jika disortir dan dipindahkan ke kolam pendederan, benih ukuran tersebut dapat memakan benih yang berukuran di bawahnya. Selanjutnya, menyortir benih ukuran di bawahnya, yakni 3-4 cm. Setelah itu menyortir benih berukuran 2-3 cm. Selain dilakukan secara bertahap, penyortiran dapat dilakukan dengan cara bertumpuk. Caranya, baskom sortir disusun berurut ke atas.baskom sortir ukuran 2-3 cm diletakkan paling bawah, kemudian baskom sortir ukuran 3-4 cm ditumpuk di atas dan baskom sortir ukuran 5-6 cm diletakkan pada tumpukan paling atas. Benih yang telah disortir kemudian dipindahkan ke kolam lain sedangkan benih berukuran 2-3 cm tetap dibiarkan di kolam tempat dilakukannya penyortiran.

b. Penyortiran Kedua Penyortiran kedua dilakukan saat benih berumur sekitar 27-30 hari (kirakira 7-10 hari sejak penyortiran pertama dilakukan). Teknis penyortiran ini sama dengan penyortiran pertama. Namun, penyortiran ini lebih difokuskan untuk mendapatkan benih berukuran 5-6 cm dan 3-4 cm. Penyortiran bias dilakukan bertumpuk atau bertahap, dimulai dengan ukuran yang paling besar, yakni 5-6 cm. 6. Penanggulangan Hama dan Penyakit a. Hama Hama merupakan hewan yang menjadi ancaman bagi lele yang dibudidayakan. Hama dapat mengganggu sekaligus memangsa lele. Hama yang sering menyerang benih lele adalah kelelawar, anak kumbang air, dan kodok. Kelelawar merupakan hama yang cukup berbahaya bagi benih lele. Hewan ini dapat memangsa benih dalam jumlah yang cukup banyak. Hal ini tentu saja mengurangi produksi benih. Untuk mengatasi serangan kelelawar maka permukaan kolam ditutup menggunakan jarring atau tali senar. Anak kumbang air dan biasanya hidup di sepanjang dinding kolam. Hewan ini juga memangsa benih lele. Sebagai langkah pencegahan, pada pintu pemasukan air kolam dipasang saringan. Anak kumbang air yang berada didinding kolam dapat ditangkap menggunakan serok atau menggunakan jaring yang halus. Kodok juga bisanya memakan benih lele. Kodok akan menjadi ancaman yang serius jika kolam yang digunakan adalah kolam tanah. Untuk mencegah dan mengatasi serangan kodok, maka harus dilakukan pengontrolan. Jika pada kolam ditemukan telur-telur kodok maka sebaiknya telur-telur itu harus segera dibuang karena dapat mengganggu dan memangsa larva/benih lele. b. Penyakit Penyakit yang menyerang lele relatif lebih sedikit jika dibandingkan dengan penyakit yang menyerang ikan air tawar lainnya. Umumnya, penyakit yang menyerang lele disebabkan oleh bakteri, jamur, dan parasit. Jenis-jenis penyakit yang sering menyerang benih lele sangkuriang adalah radang kulit, radang insang, dan asam lambung. Lele yang terserang radang kulit ditandai

dengan gejala seperti timbulnya bintik-bintik berwarna putih disekujur tubuh lele. Penyakit radang kulit ini diakibatkan oleh pH air yang terlalu tinggi atau rendah. Penyakit radang insang disebabkan oleh parasit. Akibat pemberian pakan terlalu pagi adalah penyebab penyakit ini. Sebaiknya pemberian pakan dimulai sekitar pukul Sembilan pagi. Apabila pemberian pakan dilakukan terlalu pagi maka polusi udara yang mencemari kolam belum terbakar dan masih menyebar di permukaan kolam. Akibatnya, pakan yang ditebarkan bercampur dengan polusi udara tersebut. Lele yang terserang penyakit asam lambung ditandai dengan perut yang membuncit. Perut lele tersebut bukan berisi pakan melainkan berisi angin dan cairan. Ciri lainnya ditandai dengan gerakan lele menjadi sangat lambat dan sering terlihat mengambang di permukaan air. Untuk mengobati penyakit ini pemilik memiliki ramuan herbal yang diciptakan sendiri oleh pemilik. Ramuan herbal ini dicampurkan ke dalam air kolam. Untuk pengobatan yang membutuhkan waktu lama biasanya ditambahkan arang kayu ke dalam air kolam. Fungsinya adalah agar ramuan herbal yang dicampurkan ke dalam air kolam tidak mudah menguap. Arang kayu ini dapat membuat ramuan herbal yang ada di kolam bertahan 4-5 bulan. Untuk luas kolam 5x2 m, menggunakan arang kayu sebanyak 2 kg. Sementara itu, dalam pengobatan digunakan ramuan herbal dengan dosis 4 sendok makan. Ramuan herbal tersebut dicampur dengan dua sendok makan garam dapur yang dilarutkan dalam dua gelas air bersih. Setelah diaduk hingga rata, rendam arang bersama ramuan tersebut selama 1-2 jam, lalu ditebarkan ke kolam. 7. Pemanenan Pemanenan benih dilakukan pada pagi hari yang bertujuan untuk menghindari suhu yang terlalu tinggi. Pemanenan benih harus dilakukan dengan hati-hati agar tidak melukai atau membuat kulit lele cacat. Kulit benih lele yang mengelupas dapat menjadi pintu bagi masuknya parasit penyebab penyakit. Jamur dan bakteri menjadikan luka di kulit lele sebagai media untuk tumbuh dan berkembang. Akibatnya, pertumbuhan benih menjadi terhambat, bahkan bisa mati. Benih yang akan dipanen digiring ke salah satu sisi kolam menggunakan jaring (Lampiran 2). Setelah berkumpul lalu benih tersebut di serok menggunakan

seser atau serokan halus. Lalu tempatkan benih tersebut di ember atau baskom plastik. Sebelumnya, ember atau baskom plastik diisi air yang berasal dari kolam pemeliharaan benih. Untuk ember atau baskom berisi 500-1000 ekor benih, cukup menggunakan air sebanyak sepertiga wadah tersebut. Setelah ember terisi penuh dengan benih, lalu dipindahkan ke wadah yang digunakan untuk pengangkutan. Pemindahan benih dari ember atau baskom plastik ke dalam wadah pengangkutan dilakukan secara manual (menggunakan tangan) sambil menghitung serta mengamati keseragaman ukuran dan kualitas benih. 5.5 Sarana dan Prasarana Pembenihan Sarana yang dimiliki perusahaan terbagi menjadi sarana utama, sarana penunjang, dan sarana pelengkap. Sarana pokok merupakan alat atau media yang mutlak diperlukan dalam melaksanakan kegiatan budidaya, seperti kolam pemeliharaan induk, kolam pemijahan, kolam pemeliharaan larva dan benih (Lampiran 2). Sarana penunjang merupakan peralatan yang digunakan untuk sarana utama seperti pembangkit listrik. Sedangkan sarana pelengkap merupakan sarana yang digunakan untuk kelancaran semua proses produksi seperti gudang, dapur, kantor, dan rumah jaga. 5.6 Kegiatan Pemasaran Cahaya Kita Produk yang dihasilkan oleh Cahaya Kita adalah benih lele sangkuriang. Untuk pemeliharaan dari larva hingga ukuran benih siap jual dibutuhkan waktu selama 30 hari. Harga 1 ekor benih lele sangkuriang dengan ukuran 5-7 cm adalah Rp 150. Sistem penjualan yang dilakukan oleh perusahaan dengan cara pembeli datang langsung ke perusahaan dan pemesanan melalui telepon. Benih yang dihasilkan oleh Cahaya Kita dipasarkan untuk daerah Jabodetabek. Perusahaan juga melayani penjualan ke luar pulau Jawa yaitu Kalimantan, Sumatera. Untuk pengiriman ke daerah yang berada di luar pulau Jawa benih hanya diantar sampai ke Bandara Soekarno Hatta kemudian dilanjutkan oleh perusahaan cargo dengan menggunakan pesawat udara. Untuk biaya benih yang dijual di luar pulau Jawa biasanya lebih mahal karena ada tambahan biaya pengiriman.

VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Analisis lingkungan adalah proses awal dalam manajemen strategi yang bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan mencakup semua faktor yang dapat memenuhi kelangsunagn pencapaian tujuan yang diinginkan. Secara garis besar analisis lingkungan dapat dibagi menjadi lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. 6.1 Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal perusahaan adalah analisis berdasarkan faktor-faktor yang berasal dari dalam perusahaan sendiri dan umumnya dapat dikendalikan oleh perusahaan. Lingkungan internal yang dianalisis meliputi sumber daya manusia, keuangan, produksi, pemasaran serta penelitian dan pengembangan perusahaan. 6.1.1 Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia adalah salah satu aset yang sangat penting bagi perusahaan karena maju mundurnya sebuah organisasi sangat tergantung pada kualitas dan kuantitas manusianya. Jumlah pekerja yang dimiliki oleh Cahaya Kita berjumlah 5 orang, dimana 1 orang berada di bagian keuangan dan manajemen, 2 orang di bagian produksi, 2 orang di bagian bangunan. Tingkat pendidikan ratarata pekerja di Cahaya Kita adalah SD dan perguruan tinggi. Untuk pendidikan sarjana ditempat oleh bagian keuangan dan manajemen. Untuk bagian produksi rata-rata ditempati oleh pekerja yang tingkat pendidikannya SD. Pendidikan bukanlah hal yang utama bagi karyawan Cahaya Kita, pengalaman, keterampilan, dan kemauan untuk belajar dan bekerja keras yang lebih diutamakan. Hal ini dapat terlihat dari komposisi karyawan yang tingkat pendidikannya masih rendah. Komposisi karyawan dapat dilihat pada Tabel 9.

Tabel 9. Komposisi Karyawan Cahaya Kita Berdasarkan Tingkat Pendidikan No Keterangan Tingkat pendidikan 1 2 3 4 Pemilik Bagian keuangan dan manajemen Bagian produksi Bagian bangunan Tidak tamat SD Perguruan tinggi Tidak tamat SD Tidak tamat SD 1 1 2 2 Jumlah (orang)

1. Sistem kompensasi Kompensasi bagi pekerja dilakukan setiap hari. Kompensasi yang diterima oleh pekerja adalah sebesar Rp 30.000/hari. Selain menerima gaji Cahaya Kita juga menanggung biaya makan dari pekerja dan kebutuhan lainnya selama melakukan pekerjaan di lapangan (rokok, kopi dan lainnya). Sistem kompensasi ini berlaku bagi pekerja yang bekerja di bagian produksi dan bagian bangunan. Sedangkan bagian keuangan dan manajemen sistem penggajiannya berbeda karena pekerja untuk bagian ini merupakan keluarga pemilik sendiri jadi bagian ini memperoleh gaji setengah dari keuntungan yang diperoleh oleh pemilik. Selain mengelola keuangan dan manajemen, pengawasan kegiatan budidaya dan pemasaran juga dilakukan oleh bagian ini. Pekerja bekerja sepanjang kegiatan masih berlangsung dan tidak ada pemberian insentif apabila ada pekerjaan tambahan. Belum ada pembagian jam kerja yang pasti di Cahaya Kita. Hal ini tentu saja merugikan pekerja yang jumlahnya sedikit karena tenaga mereka diporsir terus-menerus untuk melakukan pekerjaan yang ada. 2. Sistem perekrutan karyawan Sistem perekrutan karyawan pada perusahaan dilakukan sesuai kebutuhan tenaga kerja yang dibutuhkan oleh perusahaan. Tenaga kerja Cahaya Kita ada yang berasal dari keluarga pemilik dan ada yang berasal dari lingkungan sekitar usaha. Tidak ada proses perekrutan tenaga kerja secara terstruktur dan tidak melalui berbagai tes. Sistem perekrutan tenaga kerja ini dilakukan secara kekeluargaan bagi tenaga kerja yang berasal dari keluarga pemilik maupun dari

luar. Perekrutan hanya terjadi apabila pekerjaan yang dilakukan berupa pembuatan kolam baru dan panen dalam jumlah besar.

3. Pengendalian dan pengembangan karyawan Tenaga kerja yang dimiliki oleh Cahaya Kita sudah memiliki keterampilan dalam melakukan kegiatan budidaya. Keterampilan yang mereka miliki berasal dari pelatihan yang dilakukan oleh pemilik. Pelatihan ini ditujukan agar pekerja yang ada di perusahaan memiliki keterampilan dalam membudidayakan lele sangkuriang. Selain pelatihan yang dilakukan oleh pemilik, tenaga kerja yang ada di perusahaan juga pernah mengikuti pelatihan pemijahan dan perawatan larva/benih yang dilakukan oleh BBPBAT (Balai Besar Pengembangan Budidaya Air Tawar) dan BBI (Balai Benih Ikan). Keterampilan dalam membudidayakan lele sangkuriang menentukan keberhasilan perusahaan dalam menekan angka kematian benih. Semakin terampil pekerja dalam membudidayakan benih lele sangkuriang maka akan semakin tinggi SR (Survival Rate/tingkat ketahanan hidup) dari benih yang dibudidayakan dengan begitu semakin tinggi pula produktifitas benih yang dihasilkan. Cahaya Kita melakukan proses produksi setiap hari. Apabila kegiatan pemijahan akan dilakukan maka pekerja akan tinggal di lokasi budidaya hingga seluruh kegiatan pemijahan selesai dilakukan (biasanya hingga hari berikutnya). 6.1.2 Keuangan Keuangan merupakan aspek penting yang harus diperhatikan dalam melakukan kegiatan usaha. Sumber modal Cahaya Kita adalah modal perseorangan milik Nasrudin. Pencatatan keuangan di perusahaan masih sederhana, hanya mencakup penjualan dan penerimaan yang dilakukan oleh perusahaan. Perusahaan belum menerapkan pencatatan keuangan yang sesuai dengan sistem akuntansi. Hal ini membuat perusahaan tidak dapat melihat perkembangan perusahaan, menentukan perencanaan kegiatan produksi ataupun peningkatan laba perusahaan.

6.1.3 Produksi dan Operasi Beberapa kegiatan budidaya yang harus diperhatikan apabila usaha yang dilakukan berjalan dengan baik dan produksi benih lele dapat meningkat. Kegiatan tersebut adalah pemijahan, pemeliharaan larva dan sortir. Pemijahan dapat dilakukan secara alami, semi alami dan buatan. Pemijahan alami dan buatan memiliki kelebihan dan kelemahan5. Pemijahan alami dilakukan tanpa menggunakan hormon buatan untuk merangsang terjadinya pemijahan antara ikan betina dan jantan. Sementara pemijahan semi alami dan buatan menggunakan hormon rangsangan untuk mempercepat terjadinya pemijahan. Pemijahan alami memiliki kelebihan antara lain : 1. Lebih hemat karena tidak dibutuhkan hormon perangsang. 2. Tidak adanya ikan yang dikorbankan atau didonorkan. 3. Induk lele yang dipijahkan secara alami produktifitasnya lebih tinggi dan dapat berlangsung selama hidupnya. 4. Telur yang dihasilkan dari pemijahan alami cenderung sempurna dan lebih baik. 5. Bibit lele yang dihasilkan dari pemijahan alami cenderung lebih unggul, karena tidak adanya cacat yang dialami seperti benih yang dihasilkan dari pemijahan buatan. 6. Proses pemijahan alami jauh lebih sederhana dan lebih mudah. 7. Pada proses pemijahan alami hanya telur matang yang keluar dari perut betina sementara telur yang masih muda akan tumbuh dan siap dipijahkan untuk pemijahan berikutnya. 8. Pada pemijahan alami induk jantan dapat digunakan kembali sementara pada pemijahan buatan induk jantan dijadikan korban untuk diambil hipofisa dan spermanya. Kelemahan dari pemijahan alami adalah : 1. Belum matang kelamin meskipun secara ukuran, berat dan bentuk fisik sudah memenuhi persyaratan untuk dilakukannya pemijaha. 2. Perbedaan ukuran yang dapat menyebabkan terjadinya serangan terhadap induk lele yang ukuran tubuhnya lebih kecil.
5

http://books.google.co.id/books?id=0610

3. Luka atau sakit yang menyebabkan induk tidak mau memijah. 4. Kondisi tempat memijah tidak memenuhi persyaratan sehingga ikan tidak mau memijah. Pemijahan yang dapat digunakan untuk budidaya lele sangkuriang selain pemijahan alami adalah pemijahan buatan. Kelebihan dari pemijahan buatan adalah waktu pemijahan dapat dikontrol. Sedangkan kelemahan dari pemijahan buatan adalah : 1. Adanya biaya tambahan untuk membeli peralatan untuk kegiatan pemijahan. 2. Induk jantan dijadikan korban untuk diambil spermanya padahal induk jantan dapat membuahi induk betina sepanjang hidupnya. 3. Induk betina yang digunakan dalam pemijahan buatan masa produktifnya hanya tiga kali karena selama dilakukannya pemijahan buatan telur dipaksa untuk matang sehingga tidak ada lagi telur yang tersisa dalam perut betina. 4. Pengurutan (striping) menyebabkan telur yang sudah matang dan masih muda dipaksa untuk keluar. 5. Karena adanya paksaan dan campur tangan manusia biasanya burayak yang dihasilkan sebagian mengalami cacat fisik seperti badan bengkok-bengkok, buntut bercabang, dan sirip tidak tumbuh. Cahaya Kita melakukan pemijahan secara alami karena kontiniutas dari induk dapat dipertahankan selain itu benih yang dihasilkan lebih unggul. Dengan kata lain kelebihan yang diperoleh dengan melakukan pemijahan secara alami yang mendorong perusahaan untuk menggunakannya. Selain pemijahan faktor lain yang mendukung berhasilnya budidaya adalah penyortiran. Penyortiran benih adalah kegiatan menyeleksi benih sesuai dengan ukuran yang diharapkan. Penyortiran benih bertujuan untuk mendapatkan keseragaman ukuran benih. Selain itu, untuk menghindarkan benih yang memiliki ukuran lebih besar karena bisa memakan benih yang berukuran lebih kecil. Cahaya Kita melakukan sortir sebanyak dua kali selama pemeliharaan larva hingga mencapai ukuran benih siap jual. Pemeliharaan benih juga penting diperhatikan selama kegiatan budidaya. Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah pemberian pakan, penanggulangan hama dan penyakit serta pengelolaan kualitas air. Seluruh kegiatan diatas adalah faktor

penting agar benih yang dihasilkan memiliki kualitas yang baik dan produktifitasnya dapat ditingkatkan. Agar seluruh kegiatan yang dilakukan dapat terlaksana dengan baik maka perusahaan melatih keterampilan yang dimiliki oleh pekerjanya dalam melakukan kegiatan budidaya. 6.1.4 Pemasaran Pemasaran merupakan kegiatan distribusi produk dari tangan produsen ke tangan konsumen. Pada proses pemasaran ini ada empat hal yang harus diperhatikan antara lain produk, harga, distribusi, dan promosi. Produk yang dihasilkan oleh Cahaya Kita adalah benih lele sangkuriang. Biasanya benih ini dijual dengan ukuran 5-7 cm dan 7-8 cm. Akan tetapi untuk benih berukuran 7-8 cm jarang dijual karena pada saat benih berukuran 5-7 cm biasanya sudah habis terjual. Benih berukuran 5-7 cm dijual dengan harga Rp 150/ekor. Sistem penetapan harga didasarkan pada harga pasar karena pemerintah sudah menetapkan harga jual untuk benih lele sangkuriang sehingga benih yang dihasilkan Cahaya Kita bersaing sehat dengan benih yang ada di pasaran. Harga yang diberikan kepada konsumen pelanggan dan konsumen baru sama. Apabila benih yang dibeli mengalami kematian maka perusahaan akan menggantinya. Untuk pembelian benih dalam jumlah sedikit yaitu 500 ekor benih apabila benih yang dibeli seluruhnya mati maka, perusahaan akan mengganti seluruhnya. Apabila jumlah benih yang dibeli banyak misalnya 5000 ekor kemudian terjadi kematian sebanyak 500 ekor maka akan diganti sebanyak 50% dari jumlah benih yang mati. Setiap pembelian akan memperoleh tambahan benih sebanyak 30 ekor. Benih lele sangkuriang dipasarkan secara langsung ke pada konsumen. Dimana konsumen datang langsung ke lokasi budidaya untuk membeli benih lele sangkuriang. Pembeli yang dating untuk membeli benih lele sangkuriang biasanya adalah pembudidaya pembesaran yang berasal adri wilayah Jabodetabek. Setiap bulannya Cahaya Kita menjual benih sebanyak 150.000-200.000 ekor benih. Sistem pembayaran biasanya dilakukan secara tunai dan kredit. Salah satu alat yang digunakan oleh perusahaan untuk mengenalkan produknya kepada para konsumen adalah melalui promosi. Adapun alat yang digunakan bermacam-macam antara lain menggunakan media masa seperti

majalah dan koran. Promosi penjualan produk yang dilakukan oleh Cahaya Kita adalah melalui informasi dari mulut ke mulut antar pelanggan. 6.1.5 Penelitian dan Pengembangan Kegiatan penelitian dan pengembangan sudah dilakukan oleh Cahaya Kita. Perusahaan sudah menciptakan obat-obatan (ramuan herbal) yang dapat menanggulangi penyakit dan ramuan herbal yang dapat menciptakan kondisi hidup yang optimal bagi benih lele sangkuriang yang dikenal dengan nama rinso dikalangan pembudidaya. Untuk saat ini perusahaan sedang melakukan penelitian untuk meningkatkan produktifitas benih lele sangkuriang yang dibudidayakan secara organik (untuk benih yang dihasilkan dari pemijahan alami). Selain itu penelitian ini nantinya akan menghasilkan budidaya benih lele yang lebih hemat pakan. 6.2 Analisis Lingkungan Ekternal Analisis lingkungan eksternal usaha bertujuan untuk mengembangkan daftar peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari oleh usaha tersebut.untuk menganalisis lingkungan eksternal harus diketahui terlebih dahulu informasi tentang tren ekonomi, sosial, budaya dan demografi, kebijakan pemerintah, dan teknologi. 6.2.1 Ekonomi Kondisi ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu usaha beroperasi dan bersaing. Pada umumnya kondisi ekonomi memiliki pengaruh secara tidak langsung terhadap perkembangan suatu pelaku usaha yang terdapat pada suatu daerah tertentu. Jika kondisi ekonomi cenderung stabil bahkan menunjukkan pertumbuhan kearah positif maka kondisi tersebut dapat mendukung kelancaran usaha yang berkembang di suatu daerah tertentu dan dapat mendorong tumbuhnya kelompok-kelompok usaha yang baru. Akan tetapi, jika perekonomian cenderung menunjukkan kearah negatif maka dapat terjadi sebaliknya, dimana kondisi ini dapat menghambat kelancaran suatu usaha bahkan dapat melumpuhkan kelompok usaha tersebut.

Dalam stuktur pembentukan PDB, sektor perikanan merupakan sektor yang memiliki tingkat kenaikan rata-rata tertinggi diantara sektor lainnya. Pada tahun 2005 perikanan memberikan kontribusi sebesar Rp 59.639 miliar kemudian pada tahun 2006 terjadi peningkatan sebesar Rp 74.335,30 miliar (Badan Pusat Statistik, 2009). Pada tahun 2007 terjadi penurunan sebesar Rp 67.285,6 miliar kemudian terjadi peningkatan lagi pada tahun 2008 sebesar Rp 92.220,3 miliar dengan persentase kenaikan sebesar 37,06%. Dilihat dari sisi produksi, produksi perikanan terutama ikan konsumsi mengalami kenaikan setiap tahunnya hal ini dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Perkembangan Produksi Perikanan Indonesia
Keterangan 2003 Ikan konsumsi (ton)
Sumber : Direktur Jenderal Perikanan Budidaya, Kementerian Kelautan dan Perikanan (2010)

Tahun 2004 7,355 2005 22,906 2006 23,141 2007 23,703 2008 25,087 2009 28,742

6,994

Sektor perikanan di Indonesia menjadi salah satu penggerak lajunya perekonomian serta merupakan sarana untuk meningkatkan pendapatan

masyarakat khususnya pembudidaya. Kondisi perekonomian yang labil akan mempengaruhi kegiatan usaha suatu perusahaan. Untuk saat ini kondisi perekonomian di kabupaten Bogor dalam keadaan stabil oleh karena itu tidak mempengaruhi kegiatan budidaya pembenihan maupun pembesaran lele sangkuriang karena kondisi perekonomian. Oleh karena itu kegiatan budidaya yang akan dilakukan tidak memiliki ancaman dari segi ekonomi. 6.2.2. Demografi dan Ekologi Demografi atau kependudukan adalah ilmu yang mempelajari

kependudukan manusia, yang didalamnya meliputi ukuran, struktur, distribusi penduduk, serta bagaimana jumlah penduduk berubah setiap waktu akibat kelahiran, kematian, migrasi serta penuaan. Bagi kegiatan budidaya pembenihan lele sangkuriang semakin bertambahnya penduduk yang menjadi pembudidaya lele merupakan peluang sekaligus menjadi ancaman karena diantara pembudidaya

tersebut ditemukan juga pesaing bagi perusahaan dan meningkatnya konsumen dari lele terutama petani pembesaran. Untuk saat ini ada 150 orang yang menjadi pelanggan benih lele sangkuriang yang dihasilkan oleh perusahaan. Ekologi adalah ilmu yang mempelajari hubungan timbal balik antara lingkungan biotik dan abiotik yang terdiri dari manusia, serta makhluk lain beserta lingkungan, misalnya udara, tanah, dan air yang mendukung kehidupan mereka. Indonesia merupakan Negara beriklim tropis yang hanya memiliki 2 musim, yaitu musim kemarau dan musim hujan. Musim hujan terjadi pada bulan Desember sampai bulan Maret sedangkan musim kemarau terjadi pada bulan Juni sampai bulan September. Suhu rata-rata di Indonesia pada siang hari mencaapi 26 0 C sampai 350 C dan pada malam hari berkisar antara 160 C sampai 320 C dengan kelembaban udara yang relatif tinggi antara 68% sampai 97,6% (Badan Pusat Statistik, 2010). Untuk daerah Ciawi, Megamendung dan Cisarua kisaran suhu di ketiga kecamatan tersebut adalah 170 C sampai 280 C. Suhu tersebut ideal untuk melakukan kegiatan budidaya lele. Tiga kecamatan tersebut berada pada iklim tropis dengan tipe A (sangat basah). Iklim tropis ini bisa menjadi peluang maupun ancaman bagi pembenihan ikan lele sangkuriang. Dimana ancaman yang akan dihadapi oleh pembudidaya lele sangkuriang adalah kondisi diatas juga merupakan tempat yang ideal bagi tumbuhnya penyakit (jamur dan bakteri) yang dapat menghambat produktifitas kegiatan budidaya lele sangkuriang. Ancaman terhadap ekologi pendukung terutama disebabkan kegiatan manusia yang dinamakan polusi. Polusi terhadap lingkungan ini dapat berupa polusi udara, polusi tanah, dan polusi air. Kegiatan budidaya yang dilakukan tidak menyebabkan polusi terhadap lingkungan sekitar dan tidak mengganggu lingkungan sekitar karena kegiatan budidaya yang dilakukan secara organik. Penggunaan bahan kimia yang berasal dari pupuk dan obat-obatan tidak akan ditemukan pada kegiatan budidaya lele ini karena seluruh kegiatan menggunakan bahan-bahan alami (herbal dan pupuk kandang) yang terdapat di alam. Peluang kondisi di atas bagi budidaya benih lele sangkuriang adalah kondisi di atas juga merupakan kondisi yang ideal untuk melakukan kegiatan budiadaya benih lele sangkuriang.

6.2.3 Kebijakan Pemerintah Pemerintah sebagai lembaga formal memegang peranan penting dalam pengembangan berbagai macam usaha yang ada. Pemerintah merupakan pemberi subsidi, pembuat kebijakan dan pelanggan dari berbagai organisasi. Oleh karena itu, faktor politik, pemerintah dan hukum dapat menjadi peluang sekaligus ancaman bagi suatu usaha. Sertifikasi diberikan untuk indukan lele sangkuriang. Tujuan pemberian sertifikasi ini adalah untuk meyakinkan konsumen bahwa benih yang dihasilkan adalah benih dari lele sangkuriang sendiri. Untuk memperoleh sertifikasi ini pembudidaya harus membeli indukan yang berasal dari balai. Sampai saat ini indukan lele sangkuriang yang bersertifikasi tidak dijual bebas. Tujuan balai melakukan hal ini adalah agar keunggulan lele sabgkuriang dapat terjaga dan tidak menurun seperti yang dialami oleh lele dumbo. Hal ini tentu saja menjadi peluang bagi perusahaan karena perusahaan dapat mempertahankan kepercayaan konsumen terhadap produk yang dibeli. Pada saat ini sulit memperoleh benih lele sangkuriang yang merupakan hasil langsung dari indukan lele sangkuriang. Karena jika bukan berasal dari indukan lele sangkuriang maka benih yang akan dibudidayakan tidak memiliki keunggulan terutama dari segi petumbuhan yang cepat. Komoditi pertanian bersifat khas dimana di satu sisi sangat dibutuhkan tetapi di sisi lain permintaannya bersifat tidak elastis (Puttong, 2002). Oleh karena itu dibutuhkan campur tangan pemerintah dalam pembentukan harga agar produsen dan konsumen tidak mengalami kerugian. Benih lele sangkuriang adalah salah satu komoditi pertanian dan merupakan komoditi input bagi petani pembesaran oleh karena itu pemerintah campur tangan dalam penentuan harga benih dengan tujuan agar produsen dan konsumen tidak mengalami kerugian. 6.2.4 Teknologi Perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang sangat pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Perubahan dalam bidang teknologi merupakan salah satu faktor utama pendorong persaingan. Kemajuan teknologi telah merubah produk, jasa, pasar, pemasok, distributor,

pesaing dan pelanggan. Dengan demikian adanya kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, dan perkembangan produk. Perkembangan teknologi yang modern telah memasuki dunia usaha terutama dalam bidang teknologi komputer, bidang komunikasi dan informasi serta sarana transportasi. Teknologi komputer dapat mempermudah perusahaan memperoleh semua informasi tentang kegiatan usahanya dan mempermudah mengolah semua data yang ada dalam perusahaan. Pelaku bisnis dapat memanfaatkan jasa internet untuk melakukan negoisasi, transaksi dan memasarkan produknya. Perusahaan sudah memanfaatkan internet untuk melakukan aktifitas bisnisnya. Selain memanfaatkan internet perusahaan juga memanfaatkan alat komunikasi seperti telepon (Handphone). Dengan demikian jangkauan pasar Cahaya Kita sudah luas dan sudah dikenal oleh masyarakat luas (pembudidaya lele) sehingga dapat bersaing dengan perusahaan sejenis dan perusahaan tidak sejenis yang sudah memanfaatkan teknologi tersebut. Dalam jangka panjang, teknologi pertanian semakin berkembang pesat (teknologi budidaya, pemupukan, dan pengawetan) sementara permintaan terhadap produk pertanian relatif lambat sehingga hasil pertanian relatif akan semakin banyak, dan ini menyebabkan harg komoditi pertanian. Akan tetapi persentase perubahan harga lebih besar dibandingkan persentase perubahan permintaan. Sebaliknya, persentase perubahan jumlah penawaran yang relatif kecil dari komoditi pertanian tersebut justru menyebabkan terjadinya penurunan yang lebih besar pada persentase perubahan harga. Untuk mencegah kerugian maka pemerintah campur tangan dalam pembentukan harga dimana pemerintah menetapkan batas atas dan batas bawah dari harga komoditi pertanian. Dengan begitu petani dan konsumen tidak mengalami kerugian. 6.2.5 Lingkungan Kompetitif Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi. Identifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang berbeda. Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter, persaingan suatu industri dapat

dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu : 1) kekuatan tawar menawar pemasok 2) potensi dan ancaman masuknya pendatang baru 3) kekuatan tawarmenawar pembeli 4) daya substitusi 5) persaingan dengan perusahaan sejenis. 1. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Penawaran adalah banyaknya barang yang ditawarkan oleh penjual pada suatu pasar tertentu, pada periode tertentu dan pada tingkat harga tertentu. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi produsen dalam menawarkan produknya pada suatu pasar diantaranya adalah harga barang itu sendiri, harga barang lain, ongkos dan biaya produksi, tujuan produksi dari perusahaan, dan teknologi yang diterapkan. Apabila beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat penawaran di atas dianggap tetap selain harga barang itu sendiri maka penawaran hanya ditentukan oleh harga. Menurut Alfred Marshall bahwa perbandingan lurus antara harga terhadap penawaran disebut hukum penawaran. Hukum penawaran adalah perbandingan lurus antara harga terhadap jumlah barang yang ditawarkan, yaitu apabila harga naik, maka penawaran akan meningkat, sebaliknya apabila harga turun maka penawaran akan turun. Manakala pada suatu pasar terdapat penawaran suatu produk yang relatif sangat banyak maka barang yang tersedia di pasar dapat memenuhi semua permintaan, sehingga untuk mempercepat penjualan produsen akan menurunkan harga jual produk. Jumlah pemasok pakan untuk daerah Bogor jumlahnya banyak oleh karena itu keberadaan pakan yang ditawarkan oleh pemasok ke pasar dapat memenuhi semua permintaan. Untuk saat ini pakan yang ditawarkan ke pasar jumlahnya banyak oleh karena itu untuk dapat bersaing para pemasok pakan menjual pakan sesuai dengan harga yang berlaku di pasar dimana harga 1 kg pakan benih adalah Rp 7500, pakan induk seharga Rp 11.000, pakan larva seharga Rp 13.000. Hampir seluruh pemasok menawarkan harga yang sama apabila pemasok yang sekarang menaikkan harga pakan yang dijual maka perusahaan dapat beralih ke pemasok yang lain dengan harga yang lebih murah dan kontinyuitas pakan yang dibutuhkan dapat terpenuhi. Agar perusahaan dapat beralih ke pemasok yang lain maka perusahaan tidak membuat perjanjian kerjasama terlebih dahulu sehingga memberikan kebebasan pada pihak perusahaan untuk memilih pemasoknya.

Saat ini perusahaan memiliki satu pemasok tetap yaitu CV Telaga Persada dan merek pakan yang biasa dibeli oleh perusahaan adalah PT Matahari Sakti dan PT Central Pangan Pertiwi akan tetapi perusahaan tidak terikat pada pemasok ini saja. Apabila pemasok tidak dapat memenuhi kebutuhan pakan yang diminta oleh perusahaan maka perusahaan akan membeli pakan kepada yang lain yaitu Dewi Tani. Selain itu pemasok pakan jumlahnya sangat banyak oleh karena itu perusahaan dapat beralih ke pemasok lain terutama bila pemasok lain menawarkan harga yang lebih murah dengan merk pakan yang sama. Dengan demikian banyaknya jumlah pemasok ini akan menjamin kontinyuitas produksi. 2. Potensi dan Ancaman Masuknya Pendatang Baru Masuknya pendatang baru dalam industri dapat menunjukkan tingkat persaingan yang akan dihadapi oleh suatu usaha dalam industri tersebut. Jika semakin banyak pendatang baru yang memasuki wilayah industri maka akan terjadi perebutan pangsa pasar yang ada. Sebaliknya dengan rendahnya ancaman pendatang baru dapat mengimplikasikan kesulitan untuk memasuki pasar cukup tinggi. Besarnya ancaman masuk pendatang baru bergantung pada hambatan yang ada untuk memasuki industri tersebut. Beberapa kriteria sumber utama hambatan adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, keunggulan biaya, akses ke saluran distribusi, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan dan peraturan pemerintah. Usaha budidaya lele sangkuriang tidak hanya beroperasi pada skala usaha yang besar, tetapi dapat memulai usaha ini dari skala yang kecil. Setiap pembudidaya dapat melakukan kegiatan budidaya sesuai dengan kapasitas produksi yang dimiliki tanpa harus mengikuti skala usaha pembenihan yang sudah ada. Secara legal masalah regulasi tidak begitu berpengaruh terhadap pendatang baru yang ingin memasuki bisnis ini karena pemerintah tidak membatasi atau menghambat kemungkinan masuknya perusahaan ke dalam industri dengan peraturan-peraturan tertentu. Banyaknya pendatang baru ke dalam industri lele dapat dilihat dari meningkatnya permintaan terhadap lele. Permintaan adalah banyaknya jumlah barang yang diminta pada suatu pasar tertentu dengan tingkat harga tertentu pada tingkat pendapatan tertentu dan dalam periode tertenu. Ada beberapa hal yang

mempengaruhi permintaan konsumen terhadap barang yang ditawarkan yaitu harga barang itu sendiri, tingkat pendapatan masyarakat, jumlah penduduk, selera konsumen, dan harga barang lain. Apabila faktor-faktor diatas dianggap tetap maka permintaan hanya ditentukan oleh harga. Apabila di suatu pasar terdapat permintaan yang banyak maka barang yang tersedia pada produsen tidak dapat memenuhi semua permintaan tersebut sehingga untuk membatasi jumlah pembelian produsen akan menaikkan harga jual produk tersebut. Harga ikan lele sangkuriang lebih mahal dibandingkan lele dumbo, permintaan terhadap lele sangkuriang lebih banyak dibandingkan lele dumbo. Banyaknya jumlah permintaan ini tidak dibarengi dengan jumlah produksi yang dapat memenuhi permintaan. Sedikitnya jumlah lele sangkuriang yang ditawarkan oleh produsen menyebabkan harga dari benih lele sangkuriang tinggi. Hal ini tentu saja menjadi acuan bagi pendatang baru untuk membuka usahanya sebagai pembudidaya lele sangkuriang. Benih ikan lele sangkuriang yang dihasilkan oleh setiap pembudidaya adalah sama (segi ukuran). Perbedaan yang terjadi antara pembudidaya penghasil benih lele sangkuriang dapat dilihat dari kualitas benih yang dihasilkan (ketahanan benih) dan kepemilikan sertifikat indukan lele sangkuriang yang menjamin bahwa perusahaan tersebut adalah pembudidaya lele sangkuriang. Kebutuhan modal untuk memulai usaha pembenihan lele sangkuriang tidak terlalu tinggi. Hal ini karena selain untuk membeli pakan, pupuk, dan obat-obatan serta induk dibutuhkan modal yang cukup besar untuk pembelian sarana prasrana pembenihan. Untuk akses ke saluran distribusi bagi perusahaan sendiri tidak menjadi ancaman karena dalam memasarkan benih lele sangkuriang perusahaan melakukannya secara langsung dimana konsumen datang sendiri ke tempat budidaya untuk membeli benih. Hal ini karena perusahaan sudah memiliki konsumen sendiri. Untuk pendatang baru dibutuhkan waktu lama untuk memperoleh pelanggan dan konsumen bagi produk yang dihasilkannya. Faktor keunggulan biaya adanya perusahaan yang muncul dengan keunggulan biaya yang lebih rendah dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. akan tetapi bagi konsumen harga yang murah belum tentudiminati karena sebelum membeli benih lele sangkuriang biasanya konsumen akan meminta sertifikat kepemilikan induk lele

sangkuriang dan memeriksa tingkat keseragaman benih yang akan dibeli. Bagi konsumen sendiri keseragaman benih adalah hal yang penting agar produktifitas lele yang dihasilkan baik dimana tingkat kelangsungan hidup benih mencapai 90% atau lebih. Hambatan nyata yang akan dihadapi oleh pendatang baru adalah pendatang baru yang ingin melakukan bisnis budidaya pembenihan memerlukan keterampilan dalam membudidayakan benih. Untuk memperoleh

keahlian/keterampilan dalam membudidayakan lele sangkuriang maka pendatang baru dapat mengikuti pelatihan akan tetapi untuk mengikuti pelatihan si penadatang baru harus mengelurkan biaya. Kegiatan ini tentunya menambah pengeluaran bagi si pendatang baru sebelum memulai usahanya. Apabila keterampilan tidak dimiliki oleh pembudidaya maka akan menimbulkan kerugian bagi si pemilik dimana tingkat kematian benih yang dipelihara dapat meningkat. Tentu saja hal ini menjadi hambatan bagi pendatang baru untuk masuk ke dalam industri lele. Dibutuhkan waktu lama dan ketekunan bagi pendatang baru yang ingin memulai pembenihan lele sangkuriang karena perbedaan lokasi budidaya dengan tempat dilakukannya pelatihan (apabila pendatang baru mengikutinya) dapat memberikan masalah yang berbeda bagi kegiatan budidaya yaitu adanya penyakit dan hama yang menyerang benih yang dibudidayakan. 3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kualitas produk dan pelayanan, informasi produk, jumlah pembeli, serta kemudahan konsumen beralih ke produk pesaing yang sejenis maupun substitusinya adalah faktor-faktor yang berpengaruh kuat terhadap kekuatan tawar menawar pembeli. Benih lele sangkuriang adalah salah satu komoditi pertanian dimana satu sisi sangat dibutuhkan tetapi di sisi lain permintaannya bersifat tidak elastis (harga tidak berpengaruh besar terhadap permintaan). Dalam hal ini benih lele sangkuriang adalah input bagi petani pembesaran oleh karena itu benih lele sangkuriang merupakan produk primer bagi petani pembesaran maka hukum di atas berlaku bagi permintaan dan penawaran benih lele sangkuriang. Oleh karena itu besar kemungkinan produsen komoditi pertanian di satu sisi akan banyak mengalami kerugian karena harga tidak berpengaruh besar pada permintaan, di sisi lain produsen akan bisa semena-mena menaikkan harga komoditinya karena

elastisitasnya bersifat inelastis sehingga akan menguntungkan bila menaikkan harga dengan mengurangi penjualan atau produksi(Puttong, 2002). Oleh karena itu untuk mengatasi hal ini maka pemerintah ikut serta dalam penentuan harga agar konsumen dan produsen tidak rugi. Dari sini diketahui bahwa kekuatan tawar-menawar pembeli tidak dapat berpengaruh kepada perusahaan karena harga yang ditawarkan oleh produsen adalah harga pasar. Meskipun harga pasar telah ditetapkan oleh pemerintah masih ada juga produsen lain yang menjual di bawah harga pasar. Akan tetapi konsumen dalam hal ini petani pembesaran tidak hanya memperhatikan harga yang ditawarkan oleh produsen tapi memperhatikan juga kualitas yang ditawarkan oleh konsumen. Jadi dengan harga benih Rp 150 untuk ukuran 4-7 cm konsumen juga melihat kualitas benih tersebut dari keseragaman ukuran, ketahanan benih dan kondisi fisik benih. Pembeli benih ikan lele sangkuriang terkonsentrasi untuk daerah Jabodetabek. Bagi pembeli mutu produk adalah yang paling penting terutama untuk petani pembesaran dimana petani pembesaran mengharapkan benih yang memiliki ketahanan yang tinggi. Ketahanan benih yang tinggi akan mengurangi tingkat kematian benih sehingga jumlah lele yang dipanen sesuai dengan target yang diharapkan. Keunggulan ini diperoleh karena kegiatan budidaya yang dilakukan tidak menggunakan bahan-bahan kimia yang dapat menurunkan daya tahan benih terhadap penyakit disertai juga dengan penggunaan indukan yang berkualitas yang diperoleh perusahaan dari BBPBAT. Keunggulan yang dimiliki benih inilah yang membuat kekuatan tawar menawar pembeli tidak dapat mempengaruhi perusahaan karena untuk memperoleh benih yang unggul pada saat sekarang ini sulit. Oleh karena itu tidak diragukan lagi jenis benih yang dihasilkan oleh Cahaya Kita. Agar konsumen merasa tertarik dan percaya bahwa benih yang dihasilkan adalah benih lele sangkuriang maka pembenih harus memiliki sertifikat induk karena sulit untuk membedakan lele sangkuriang dan lele dumbo. Antara pembeli dan perusahaan memiliki kesepakatan bahwa setiap kematian benih akan diganti oleh perusahaan sebesar 50% dan pembeli memperoleh tambahan benih sebanyak 30 ekor benih setiap kali pembelian.

4. Ancaman Produk Substitusi Jenis produk yang mempunyai kesamaan dalam fungsi dan jasa untuk segmen pasar yang dituju dapat menekan volume penjualan. Faktor harga dan kualitas akan menentukan intensitas tekanan dari produk pengganti. Tekanan persaingan semakin bertambah ketika harga produk pengganti relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk pengganti pun rendah. Barang substitusi adalah barang yang memiliki manfaat dan kegunaan yang hampir sama dengan barang utamanya. Makin banyak substitusi suatu barang, maka makin besar kemungkinan pembeli untuk berpindah dari barang utama seandainya terjadi kenaikan atau penurunan harga. Apabila suatu barang memiliki barang substitusi maka permintaannya cenderung elastis. (ED>1). Yaitu apabila harga naik sebesar 1% maka permintaan akan barang tersebut akan turun sebesar 1%. Akan tetapi dalam hal ini benih lele sangkuriang permintaannya bersifat inelastis dimana setiap kenaikan/penurunan harga sebesar 1% maka permintaan bisa naik/turun lebih atau kurang dari 1%. Oleh karena itu pemerintah campur tangan dalam pembentukan harga. Produk substitusi dari benih lele sangkuriang adalah benih lele dumbo. Harga dari benih lele sangkuriang lebih mahal dibandingkan lele dumbo. Dari teori diatas diketahui bahwa apabila harga dari barang yang ditawarkan lebih tinggi dibandingkan harga barang substitusinya maka permintaan akan barang tersebut akan turun. Pada kenyataannya permintaan terhadap benih lele sangkuriang unuk saat ini tidak mengalami penurunan bahkan meningkat. Hal ini dapat dilihat dari permintaan konsumen terhadap benih lele sangkuriang yang meningkat dari 500.000 ekor benih menjadi 1.000.000 ekor benih. Yang menyebabkan peningkatan permintaan ini ternyata dipengaruhi oleh kualitas dari benih yang ditawarkan. Meskipun harga benih lele dumbo lebih murah akan tetapi konsumen pembesaran lebih berminat untuk membeli benih lele sangkuriang. dari sini dikettahui yang mempengaruhi permintaan tidak hanya harga, jumlah yang kontinyu akan tetapi kualitas dari produk yang ditawarkan hal ini karena produk yang ditawarkan adalah produk input yang masih harus dibudidayakan hingga nantinya sampai ke konsumen akhir.

Benih lele sangkuriang memiliki keunggulan dibandingkan benih lele dumbo. Kelebihan itu dapat dilihat pada Tabel 11. Dari tabel di bawah diketahui bahwa lele sangkuriang memiliki keunggulan dibandingkan lele dumbo terutama dalam pertumbuhan. Benih lele sangkuriang lebih cepat tumbuh dibandingkan lele dumbo. Selain itu ketahanan benih lele sangkuriang terhadap penyakit lebih tinggi dibandingkan lele dumbo. Semakin cepat benih lele tumbuh maka biaya yang dikeluarkan untuk pakan juga semakin sedikit dan hal ini memberi keuntungan bagi petani pembesaran yang ingin menggunakan benih lele sangkuriang. Meskipun harga benih, lele dumbo lebih murah dibandingkan lele sangkuriang akan tetapi keunggulan yang dimiliki lele sangkuriang lebih banyak dibandingkan lele dumbo apabila ingin melakukan budidaya. Dari sini diketahui bahwa adanya produk substitusi dari benih lele sangkuriang yaitu lele dumbo bukan suatu ancaman bagi perusahaan. Tabel 11. Perbandingan Keunggulan Lele Sangkuriang dan Lele Dumbo Keterangan Kematangan gonad pertama (bulan) Fekunditas (butir/kg induk) Diameter telur (mm) Lama waktu inkubasi telur pada suhu 23 24 oC (jam) Lama kantong telur terserap pada suhu 23 24 oC (hari) Derajat penetasan telur (%) Panjang larva umur 5 hari (mm) Pertumbuhan harian bobot benih umur 5-26 hari (%) Panjang standar rata-rata benih umur 26 hari (cm) Pertumbuhan harian bobot benih umur 26-40 hari (%) Panjang standar rata-rata benih umur 40 hari (cm) Pertumbuhan harian bobot pada pembesaran selama 3 bulan (%) Konversi pakan pada pembesaran Lele Sangkuriang 8 -9 40,000 60,000 1.1 1.4 30 36 45 > 90 9.13 29.26 5-8 13.96 5-8 3.53 0.8-1.0 >1 Lele Dumbo 45 20.000 30.000 1.1 1.4 30 36 45 > 80 9.13 20.38 3-5 12.18 3-5

5. Persaingan dengan Perusahaan Sejenis Hasil-hasil dari sektor pertanian adalah produk yang besifat tidak tahan lama, sangat dibutuhkan, tetapi permintaannya bersifat tidak elastis (turun naiknya harga tidak terlalu berpengaruh pada permintaan). Selain harga, kualitas dari benih yang dihasilkan mempengaruhi harga dari suatu produk. Apabila produk yang ditawarkan kualitasnya baik dan jumlahnya relatif sedikit maka harga dari produk itu tinggi. Oleh karena itu persaingan dengan perusahaan sejenis yaitu pembudidaya lele sangkuriang dilihat dari kualitas produk yang ditawarkan yaitu kepemilikan atas sertifikat induk lele sangkuriang dan kondisi fisik benih. Persaingan diantara perusahaan sejenis merupakan bentuk persaingan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Harga dari benih lele sangkuriang sudah ditetapkan oleh pemerintah yaitu Rp. 150 oleh karena itu setiap penjual/petani yang menghasilkan benih lele sangkuriang akan berpedoman pada harga yang telah ada di pasar tersebut. Penetapan harga dilakukan oleh pemerintah agar tidak terjadi kerugian di pihak konsumen maupun produsen. Dimana produsen tidak dapat menaikkan harga ketika barang langka dan konsumen tidak menawar dengan harga yang rendah ketika produk banyak ditemukan di pasaran. Cahaya Kita tidak hanya bersaing dengan perusahaan sejenis yang ada di sekitar usaha tetapi perusahaan substitusi seperti Omah Iwak Fish Farm, Clarias Sejati Farm, dan Rawa Cuex Fish Farm. Pesaing terdekat perusahaan adalah Tani Mulya Abadi. Tani Mulya Abadi merupakan perusahaan yang didirikan oleh sekelompok pembudidaya lele sangkuriang jadi perusahaan ini adalah gapoktan. Perusahaan ini berlokasi tidak terlalu jauh dari lokasi Cahaya Kita. Selain menjadi pembudidaya perusahaan ini juga menjadi pengumpul benih lele sangkuriang. Benih-benih ini berasal dari daerah Dermaga, Parung dan sekitar Ciawi. Kondisi pasar yang dihadapi oleh perusahaan tentu saja tidak menunjukkan adanya persaingan dengan yang perusahaan sejenis karena harga yang berlaku di pasar adalah sama. Hal ini menunjukkan persaingan dengan perusahaan sejenis bukan ancaman untuk perusahaan.

Untuk menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis maka Cahaya Kita meningkatkan keunggulan yang dimiliki oleh benih yang diproduksi meskipun harga yang berlaku dipasaran adalah sama. Peningkatan keunggulan ini ditujukan hanya untuk menarik minat konsumen saja dalam hal ini adalah petani pembesaran. Selain itu agar keunggulan yang dimiliki oleh benih yang diproduksi diketahui oleh konsumen maka perusahaan harus dapat mempromosikan produk yang dijualnya sehingga produk itu dapat diterima oleh konsumen melalui kualitas yang baik.

6.3 Identifikasi Faktor-Faktor Strategis Internal dan Eksternal Cahaya Kita a) Faktor Strategis Internal Cahaya Kita Kekuatan 1. Kualitas benih ikan baik Benih ikan lele sangkuriang yang dibudidayakan oleh Cahaya Kita memiliki kualitas yang baik karena induk yang digunakan merupakan induk berkualitas yang diperoleh dari BBPBAT Sukabumi sebagai induk pertama hasil rekayasa genetik. Tidak semua petani pembudidaya memperoleh kepercayaan dari BBPBAT untuk memelihara induk ini dan Cahaya Kita menjadi salah satu perusahaan yang dipercaya untuk memelihara induk ini. Selain itu untuk menjaga kulitas benih yang dihasilkan Cahaya Kita melakukan budidaya secara organik sehingga benih yang dihasilkan tidak bergantung pada zat-zat kimia yeng bias diperoleh dari obat-obatan dan pupuk yang digunakan. Benih yang sering diobati menggunakan obat-obatan yang mengandung zat kimia akan menyebabkan ketergantungan terhadap obat-obatan itu dan bakteri yang menyerang benih ikan akan menjadi resisten. Hal ini akan mengurangi daya tahan tubuh ikan. 2. Tenaga kerja terampil dalam kegiatan budidaya Tenaga kerja yang terampil memiliki pengaruh yang besar terhadap produk yang dihasilkan Cahaya Kita. tanpa didukung tenaga kerja yang terampil maka kualitas dan kuantitas benih ikan yang dihasilkan tidak akan sesuai dengan permintaan konsumen dan harapan pembudidaya. Keterampilan yang dimiliki oleh tenaga kerja ini berasal dari pelatihan yang dilakukan oleh pemilik dan instansi terkait (BBI dan BBPBAT).

3. Ketersediaan bahan baku terjaga/terjamin Untuk menjaga ketersediaan bahan baku perusahaan menjalin hubungan yang baik dengan pemasok. Dengan adanya hubungan yang baik ini maka ketersediaan bahan baku dan kestabilan harga dapat terjaga. Pemasok yang bekerjasama dengan perusahaan adalah pemasok pakan. Selain pakan, ketersediaan pupuk dan obat-obatan juga terjaga. Untuk menjaga ketersediaan pupuk perusahaan memelihara hewan yang merupakan sumber penghasil pupuk bagi kegiatan budidaya. Hewan yang dipelihara adalah kambing. Obat-obatan yang digunakan untuk mengobati penyakit dan mencegah timbulnya penyakit diperoleh dari sekitar lingkungan budidaya. 4. Perusahaan sudah memiliki konsumen tetap Kualitas benih dan pelayanan yang baik menjadikan konsumen loyal kepada perusahaan. Pelayanan yang diberikan perusahaan kepada konsumennya adalah dengan mengganti benih ikan yang mati selama pengangkutan. Selain itu setiap kali dilakukan pembelian maka akan diberikan tambahan benih sebanyak 30 ekor benih.

5. Perusahaan sudah melakukan penelitian sendiri yang mendukung kegiatan budidaya Penelitian yang dilakukan Cahaya Kita bertujuan untuk mendukung kegiatan budidaya. Ramuan herbal yang sekarang digunakan dalam kegiatan budidaya untuk mengobati penyakit adalah salah satu hasil penelitian yang dilakukan perusahaan. Selain itu, rinso adalah cairan yang biasanya digunakan untuk kegiatan pengangkutan dengan tujuan agar benih yang diangkut tahan sampai tempat tujuan. Penelitian yang sekarang dilakukan oleh perusahaan adalah untuk meningkatkan hasil produksi benih dan lebih hemat pakan. Kelemahan 1. Kurangnya tenaga kerja Kegiatan budidaya yang dilakukan oleh Cahaya Kita memiliki tahapantahapan yang saling terkait. Apabila terjadi kelalaian ketika melakukan kegiatan

budidaya maka akan mengurangi produktifitas benih yang dihasilkan misalnya saja keterlambatan dalam pemberian pakan. Jumlah kolam yang ada di Cahaya Kita ada 45 buah kolam dan sekarang jumlah kolam it uterus bertambah. Apabila setiap kolam dipakai maka dibutuhkan tenaga kerja yang banyak untuk mengelola benih yang ada di dalamnya. Sementara tenaga kerja yang ada di Cahaya Kita hanya 5 orang. Tentu saja hal ini merupakan kendala bagi perusahaan untuk meningkatkan produktifitas benihnya karena kurang tenaga kerja yang mengelolanya. 2. Sistem penjualan yang dapat merugikan perusahaan. Perusahaan melakukan penjualan secara langsung kepada konsumen dimana konsumen datang langsung ke lokasi budidaya. Untuk menjaga kepercayaan konsumen kepada perusahaan, perusahaan memberikan pelayanan berupa penggantian benih yang mati selama perjalanan. Apabila konsumen membeli dalam jumlah yang sedikit misalnya 500 ekor benih maka perusahaan akan mengganti seluruh benih apabila benih yang dibeli mati seluruhnya. Pembelian dalam jumlah yang besar misalnya 5000 ekor benih dan bila terjadi kematian sebanyak 1000 ekor benih maka akan diganti sebanyak 50% dari total ikan yang mati. Hal ini, tentu saja memberikan kerugian bagi perusahaan karena kematian benih pada saat pengiriman ditanggung oleh perusahaan. 3. Kapasitas produksi belum memenuhi permintaan Jumlah benih yang dihasilkan setiap bulannya berkisar antara

65.000-200.000 ekor benih. Hal ini menunjukkan bahwa produksi benih ikan lele sangkuriang berfluktuasi. Sementara jumlah permintaan benih ikan lele sangkuriang tiap bulannya mencapai 500.000-1.000.000 ekor benih. Dari sini diketahui bahwa perusahaan belum dapat memenuhi permintaan karena perusahaan belum dapat meningkatkan kontinyuitas produksi benih.

b) Faktor strategis eksternal Cahaya Kita Peluang 1. Permintaan terhadap benih lele sangkuriang yang terus meningkat Jumlah petani pembesaran yang terus meningkat dapat meningkatkan jumlah permintaan akan benih lele sangkuriang. Untuk saat ini jumlah permintaan terhadap benih lele sangkuriang mencapai 1.500.000 ekor benih dimana sebelumnya permintaan terhadap benih lele sangkuriang sebesar 1.000.000 ekor benih. Dari sini diketahui bahwa terjadi peningkatan terhadap benih lele sangkuriang. 2. Jumlah pemasok bahan baku (pakan) yang banyak Perusahaan memiliki satu pemasok tetap yaitu CV Telaga Persada yang merupakan salah satu perusahaan penghasil pakan ikan. Meskipun hubungan perusahaan dengan pemasok terjalin dengan baik, namun perusahaan tidak terikat hanya pada satu pemasok saja, hal ini dilakukan dengan tujuan untuk menjaga ketersediaan bahan baku. Selain CV Telaga Persada pemasok pakan yang lain adalah Dewi Tani. 3. Kemajuan teknologi sehingga memudahkan perusahaan dalam memasarkan benih lele sangkuriang Kemajuan teknologi yang pesat seperti teknologi informasi dan produksi, dapat membuat kegiatan-kegiatan di dalam perusahaan menjadi lebih efektif. Dengan teknologi modern maka perusahaan dapat dengan mudah memperoleh berbagai macam informasi, berkomunikasi dan dapat mengefektifkan kegiatan manajemen dan produksi. Dalam proses produksi, sarana prasarana produksi yang modern akan membuat perusahaan memperoleh hasil yang maksimal. 4. Adanya pembinaan dan pelatihan bagi para pembudidaya lele sangkuriang Keterampilan pembudidaya lele sangkuriang selalu ditingkatkan oleh instansi terkait yang bertanggung jawab, tujuannya adalah agar pembudidaya lele sangkuriang dapat menghasilkan benih yang banyak. Hal ini dapat dicapai dengan dilakukannya pembinaan dan pelatihan yang biasanya dilakukan oleh BBI dan

BBPBAT. Biasanya instansi terkait ini bekerjasama dengan para pembudidaya dan pemerintah setempat dalam melakukan pelatihan. Ancaman 1. Perubahan iklim dan cuaca Perubahan iklim dan cuaca secara tiba-tiba akan membuat daya tahan tubuh ikan menurun karena benih harus beradaptasi dengan perubahahan lingkungannya. Hal ini menyebabkan ikan mudah terserang penyakit. Penyakit yang sering menyerang benih lele sangkuriang adalah white spot. Penyakit ini masih belum dapat diatasi oleh Cahaya Kita. Selain penyakit ini ada penyakit lain yang menyerang benih lele sangkuriang seperti radang insang, radang usus dan asam lambung. Penyakit merupakan ancaman bagi keberadaan benih karena dapat mengurangi jumlah benih yang dibudidayakan akibat kematian. Selain itu penyakit yang menyerang benih lele sangkuriang harus diperhatikan oleh pembudidaya karena budidaya yang dilakukan secara organic. Jadi penanganan penyakit tidak menggunakan obat-obatan kimia melainkan obat-obatan alami yang cara kerjanya lebih lama dibandingkan obat-obatan kimia. 2. Persaingan perusahaan substitusi Perusahaan menghadapi persaingan baik dengan perusahaan sejenis maupun substitusi. Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri pembenihan lele sangkuriang yang kecil menyebabkan setiap orang memiliki kesempatan untuk menjalankan bisinis budidaya lele sangkuriang. Hal ini memberikan ancaman perusahaan karena adanya perebutan pangsa pasar. Produk substitusi seperti lele dumbo dengan harga yang lebih murah merupakan ancaman bagi perusahaan karena pada saat ini masih banyak petani pembesaran yang menggunakan benih lele dumbo untuk kegiatan budidayanya. 6.4 Tahap Masukan 6.4.1 Matrik IFE Faktor yang dianalisis adalah faktor-faktor strategi internal Cahaya Kita. Faktor-faktor strategi ini merupakan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan Cahaya Kita dan, selanjutnya dilakukan pemberian bobot dan rating.

Skor dan hasil IFE dapat dilihat pada Tabel 12. Faktor penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan untuk mendukung keberhasilan perusahaan adalah kapasitas produksi belum memenuhi pesanan. Faktor ini dianggap penting oleh perusahaan karena untuk memperoleh keuntungan dan keberlangsungan pembelian yang dilakukan oleh petani pembesaran maka perusahaan harus meningkatkan kontinyuitas dari benih yang dihasilkan sehingga mampu memenuhi permintaan konsumen akan benih lele sangkuriang yang diproduksi. Sementara itu faktor yang kurang dianggap penting oleh perusahaan adalah sistem penjualan yang dapat merugikan perusahaan. Hal ini kurang dianggap penting oleh perusahaan karena sistem penjualan yang dilakukan ini menurut perusahaan efektif untuk menarik konsumen membeli produk yang dihasilkan. Oleh karena itu perusahaan fokus kepada meningkatkan kapasitas produksi untuk memenuhi permintaan. Kekuatan utama yang dimiliki oleh perusahaan adalah kualitas benih ikan yang baik. Kekuatan ini adalah faktor utama yang digunakan oleh perusahaan dalam menarik minat konsumen untuk membeli benih yang dihasilkan oleh perusahaan. Untuk memperoleh benih yang berkualitas dengan indukan bersertifikat sulit untuk didapatkan pada saat ini. Untuk mempertahankan kepercayaan konsumen maka perusahaan mempertahankan kualitas benih yang dihasilkan. Kelemahan utama yang dihadapi oleh perusahaan adalah kapasitas produksi belum memenuhi permintaan. Hingga saat ini perusahaan belum dapat memenuhi pesanan konsumen. Pesanan yang diterima oleh perusahaan setiap bulannya berkisar dari 500.000-1.000.000 ekor benih sementara perusahaan baru bisa memproduksi berkisar antara 100.000-250.000 ekor benih setiap bulannya. Berdasarkan hasil perhitungan matrik IFE, ternyata faktor strategis yang merupakan kekuatan terbesar dan paling berpengaruh bagi Cahaya Kita adalah perusahaan sudah melakukan penelitian sendiri dengan nilai sebesar 0.617. Penelitian yang dilakukan Cahaya Kita mampu mendukung kegiatan budidaya yang dilakukan sehingga menghasilkan benih ikan yang berkualitas dalam hal ketahanan terhadap penyakit. Selain itu dengan adanya penelitian ini diharapkan peningkatan kapasitas produksi dapat dilakukan. Faktor strategis internal yang menjadi kelemahan Cahaya Kita adalah sistem penjualan yang dapat merugikan

perusahaan dengan skor terbobot 0.138. Dalam hal ini penggantian jumlah benih yang mati oleh perusahaan ternyata merugikan perusahaan karena hampir 50% benih yang mati harus diganti oleh perusahaan. Selain itu konsumen juga memperoleh tambahan benih sebesar 30 ekor benih setiap kali pembelian. Agar keuntungan yang diperoleh maksimal dari hasil penjualan benih perusahaan berusaha memperbaiki sistem penjualannya. Hal ini terlihat dari total skor terbobot yang ada pada matrik IFE. Tabel 12. Matrik IFE Cahaya Kita No Faktor-faktor strategis Rataan internal Bobot Kekuatan 1 Kualitas benih ikan yang baik 0.097 2 Tenaga kerja yang terampil dalam kegiatan budidaya 0.166 pakan 3 Ketersediaan terjaga/terjamin 0.061 4 Perusahaan sudah memiliki konsumen tetap 0.148 5 Perusahaan sudah melakukan penelitian sendiri 0.167 Kelemahan 6 Kapasitas produksi belum memenuhi permintaan 0.173 7 Kurangnya tenaga kerja untuk kegiatan budidaya 0.120 8 Sistem penjualan yang dapat merugikan perusahaan 0.069 Jumlah 1

Rataan Ratting 4 3.3 3.7 3.3 3.7

Skor Terbobot 0.387 0.546 0.226 0.488 0.617

1.4 2 2

0.242 0.239 0.138 2.88

Hasil matriks IFE untuk kekuatan dan kelemahan diperoleh total tertimbang sebesar 2.88. hal ini menandakan bahwa Cahaya Kita mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki serta mampu mengatasi kelemahan dengan baik. Penelitian yang dilakukan oleh perusahaan merupakan kekuatan terbesar yang dimiliki oleh perusahaan. Dengan kekuatan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuan teknologi perusahaan dalam hal melakukan kegiatan budidaya. Kelemahan yang dihadapi oleh perusahaan sudah mulai dapat diatasi dengan memperbaiki sistem penjualan yang dilakukan dengan konsumen.

6.4.2 Matrik EFE Analisis faktor eksternal mendefenisikan faktor peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan faktor ancaman yang harus dihadapi oleh perusahaan. Analisis faktor eksternal yang dianalisis adalah faktor-faktor strategi eksternal yang terdapat pada Cahaya Kita yaitu dengan memasukkan nilai hasil identifikasi peluang dan ancaman sebgai faktor strategi eksternal, kemudian memberikan bobot dan rating. Hasil skor pada matrik EFE Cahaya Kita dapat dilihat pada Tabel 13. Perubahan iklim dan cuaca merupakan faktor penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Hal ini dianggap penting karena perubahan iklim dan cuaca tidak dapat ditangani oleh perusahaan dan ini merupakan ancaman bagi perusahaan dalam memperthankan kapasitas produksinya. Perubahan iklim dan cuaca dapat memberi dampak yang besar bagi perusahaan dimana perubahan iklim dan cuaca dapat menyebabkan kematian pada benih ikan. Kondisi iklim dan cuaca yang berubah dapat menjadi tempat yang baik bagi perkembangan penyakit yang menyerang benih ikan. Faktor berikutnya yang dianggap penting oleh perusahaan untuk diperhatikan adalah permintaan terhadap benih ikan yang terus meningkat hal ini merupakan peluang bagi perusahaan. Untuk memproduksi benih lele sangkuriang perusahaan harus melihat permintaan terhadap benih lele sangkuriang. Berdasarkan Tabel 4 diketahui bahwa produksi lele konsumsi terus meningkat. Hal ini tentunya berpengaruh terhadap permintaan lele konsumsi yang meningkat juga. Untuk memenuhi permintaan terhadap ikan ukuran konsumsi maka terjadi juga peningkatan permintaan terhadap benih ikan lele terutama benih yang memiliki keunggulan dari segi pertumbuhan karena benih yang cepat tumbuh akan memberi keuntungan bagi para petani pembesaran. Faktor yang dianggap kurang penting oleh perusahaan adalah jumlah pemasok pakan yang banyak. Apabila pemasok pakan yang sekarang dimiliki perusahaan tidak dapat memasok pakan ke perusahaan atau pemasok tersebut menaikkan harga pakan maka perusahaan dapat beralih ke pemasok pakan yang lain karena jumlah pemasok pakan banyak. Agar dapat berganti pemasok maka

perusahaan tidak melakukan perjanjian dengan pemasok yang ada. Hal ini dilakukan untuk menjaga kontinyuitas pakan ke perusahaan. Dari rataan rating diketahui bahwa respon perusahaan paling tinggi adalah pada faktor jumlah pemasok pakan yang banyak dan kemajuan teknologi transportasi dan informasi yang memudahkan perusahaan dalam memasarkan benih lele sangkuriang. Jumlah pemasok pakan yang banyak memudahkan perusahaan dalam memenuhi ketersediaan pakan untuk benih lele sangkuriang. Apabila dari pemasok yang sekarang dimiliki perusahaan ketersediaan pakan berkurang maka perusahaan dapat beralih ke pemasok lain. Respon perusahaan terhadap kemajuan teknologi informasi adalah untuk memasarkan benih yang dihasilkan perusahaan memanfaatkan koran, majalah, dan internet di dalam mempromosikan produk yang ditawarkan sedangkan respon perusahaan terhadap kemajuan teknologi transportasi adalah perusahaan sudah memasarkan benihnya ke daerah di sekitar Jabodetabek dengan memanfaatkan kendaraan seperti mobil dan motor. Faktor yang direspon perusahaan paling kecil adalah pada faktor perubahan iklim dan cuaca. Dalam hal ini perusahaan belum mampu menanggulangi perubahan iklim dan cuaca dengan menggunakan teknologi untuk memanipulasi lingkungan agar tercipta lingkungan yang cocok untuk benih ikan meskipun terjadi perubahan pada iklim dan cuaca. Berdasarkan hasil skor terbobot diketahui bahwa yang menjadi peluang utama permintaan terhadap benih lele sangkuriang yang terus meningkat sebesar 0.448. Keunggulan yang dimiliki oleh benih lele sangkuriang membuat banyak pembudidaya yang mulai beralih membudidayakan benih lele dumbo menjadi benih lele sangkuriang. Untuk kegiatan pembesaran dibutuhkan benih yang memiliki ketahanan tinggi dan daya tumbuh yang tinggi juga. Untuk mencapai ukuran konsumsi benih lele sangkuriang dapat tumbuh dalam waktu dua bulan sementara untuk lele dumbo dibutuhkan waktu tiga bulan.

Tabel 13. Matrik EFE Cahaya Kita No Faktor-faktor strategis Rataan eksternal Bobot Peluang 1 Permintaan terhadap benih lele sangkuriang yang terus meningkat 0.187 2 Jumlah pemasok bahan baku banyak 0.094 3 Kemajuan teknologi sehingga memudahkan perusahaan dalam memasarkan benih lele sangkuriang 0.116 4 Adanya pembinaan dan pelatihan bagi oleh instansi pemerintah 0.095 Ancaman 5 Perubahan iklim dan cuaca 0.243 6 Persaingan dengan perusahaan sejenis dan perusahaan substitusi 0.134 Jumlah 1

Rataan Ratting

Skor Terbobot

2.4 3.3

0.448 0.225

3.3 2.1 2 2.1

0.279 0.228 0.589 0.323 2.4

Selain pertumbuhan yang tinggi konversi pakan dari lele sangkuriang juga rendah yaitu 0,8-1 dan hal ini merupakan keuntungan bagi petani pembudidaya karena pembudidaya dapat menghemat pengeluaran untuk kebutuhan pakan. Biaya paling besar yang dikeluarkan pembudidaya adalah pada pakan. Hal inilah yang menyebabkan permintaan terhadap benih lele sangkuriang terus meningkat. Faktor yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah perubahan iklim dan cuaca dengan nilai sebesar 0.589. Perubahan iklim dan cuaca dapat menyebabkan penurunan jumlah benih lele sangkuriang yang diproduksi. Hal ini disebabkan oleh penurunan daya tahan tubuh ikan sehingga benih mudah terserang penyakit. Benih yang terserang penyakit dapat menyebabkan kematian atau cacat pada benih yang dihasilkan. Hasil analisis matrik EFE untuk peluang dan ancaman diperoleh total nilai sebesar 2.4. Hal ini menunjukkan bahwa Cahaya Kita dibawah rata-rata dalam merespon peluang dan mampu menghindari ancaman. Peluang yang dihadapi oleh perusahaan adalah permintaan yang tinggi terhadap benih ikan akan tetapi perusahaan belum mampu meningkatkan kapasitas produksinya untuk memenuhi permintaan. Ancaman yang dihadapi oleh perusahaan belum dapat diatasi dengan maksimal oleh perusahaan dimana jumlah benih yang dihasilkan jumlahnya masih sedikit dengan tingkat ketahanan hidup 80%.

6.5 Tahap Pencocokan 6.5.1 Matrik IE Kegunaan dari matrik IE adalah untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini. Pemetaan posisi perusahaan penting dilakukan dalam pemilihan strategi yang ditetapkan. Hasil analisis matrik EFE diperoleh total nilai tertimbang sebesar 2.4 dan total nilai dari matrik IFE adalah sebesar 2.812, menempatkan perusahaan pada sel V dalam matrik IE dapat dilihat pada Gambar 9. Strategi yang dpaat diterapkan adalah strategi Hold and Maintain (jaga dan pertahankan), penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan pada divisi ini. Kuat 3,0-4,0 3,0 Rata-rata 2,0-2,99 2,0 III Penciutan VI Penciutan IX Likuidasi Lemah 1,0-1,99 1,0

I II Tinggi 3,0-4,0 Pertumbuhan Pertumbuhan 3,0 IV Sedang V 2,0-2,99 Stabilitas Pertumbuhan/Stabilitas 2,0 VII VIII Rendah 1,0-1,99 Pertumbuhan Pertumbuhan 1,0 Gambar 9. Matrik IE Cahaya Kita

Strategi penetrasi pasar yaitu usaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar (David, 2006). Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjulan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. Untuk meningkatkan pangsa pasar dapat dilakukan dengan merangsang pelanggan untk membeli poduk lebih banyak melalui promosi penjualan seperti memberikan tambahan benih atas pembelian yang dilakukan. Selain itu, strategi yang dapat dilakukan adalah memberikan pelayanan yang lebih baik, dengan menjaga ketersediaan benih yang kontinyu, dan menjaga kualitas produk. Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa (David,

2006). Pengembangan produk dapat dilakukan dengan cara menjaga dan meningkatkan kualitas produk dengan memanfaatkan kegiatan penelitian dan pengembangan yang dilakukan oleh perusahaan guna meningkatkan daya saing perusahaan. 6.5.2 Matrik SWOT Analisis SWOT merupakan tahap pencocokan untuk menghasilkan alternatif strategi apa yang cocok dilakukan oleh perusahaan dengan melihat kekuatn, kelemahan, peluang dan ancaman yang sudah diterapkan sebelumnya dengan menggunakan matrik IFE dan matrik EFE, strategi yang dihasilkan merupakan pencocokan atau penggabungan kekuatn dengan peluang (S-O), kelemhan dengan peluang (W-O), kekuatan dengan ancaman (S-T), dan kelemhaan dengan ancaman (W-T) yang berdasarkan strategi utama yang didapat pada perhitungan matrik IE. Berdasarkan hasil pehitungan matrik IE posisi Cahaya Kita berada pada posisi jaga dan pertahankan, dengan demikian perusahaan dapat merumuskan strategi berdasarkan posisi perusahaan yang ada pada saat ini yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk. Gambar matrik SWOT dapat dilihat pada gambar 10. 1. Strategi S-O Strategi S-O yang dapat digunakan oleh perusahaan adalah pengembangan proses dan penetrasi pasar. Kekuatan internal yang dimiliki oleh perusahaan yaitu kualitas benih ikan yang baik, tenaga kerja yang terampil, ketersediaan bahan baku terjamin, perusahaan sudah memiliki konsumen tetap, dan perusahaan sudah melakukan penelitian sendiri. Kekuatan internal ini digunakan untuk

memanfaatkan peluang yang ada. Peluang yang dihadapi perusahaan adalah permintaan terhadap benih lele sangkuriang yang terus meningkat, kemajuan teknologi sehingga memudahkan perusahaan dalam memasarkan benih lele sangkuriang, dan adanya pembinaan dan pelatihan bagi para pembudidaya lele sangkuriang yang dilakukan oleh lembaga pemerintah. Strategi yang dapat dilakukan dari penetrasi pasar adalah memberikan pelayanan yang baik dengan meningkatkan kapasitas produk. Pesanan yang banyak terhadap benih lele sangkuriang yang dihasilkan harus disertai dengan

peningkatan jumlah benih lele sangkuriang agar dapat memenuhi pesanan para pembudidaya. Perusahaan dapat memanfaatkan kualitas benih yang baik untuk menarik minat pembudidaya dalam membeli benih yang dihasilkan. Kualitas benih yang baik ini harus terus dipertahankan agar konsumen dan pelanggan yang dimiliki oleh perusahaan tetap melakukan pembelian ke Cahaya Kita. Gambar 10. Matriks SWOT Cahaya Kita Faktor Internal Kekuatan (S) 1. Kualitas benih ikan baik. 2. Tenaga kerja terampil dalam kegiatan budidaya. 3. Ketersediaan pakan terjaga/terjamin. 4. Perusahaan sudah memiliki konsumen tetap. 5. Perusahaan sudah melakukan penelitian Faktor Eksternal sendiri yang mendukung kegiatan budidaya. Strategi S-O Peluang (O) 1. Permintaan Pengembangan proses dan terhadap benih penetrasi pasar. yang meningkat (S1, S2, S3, S4, S5, O1, O3, 2. Jumlah pemasok O4) pakan yang banyak. 3. Kemajuan teknologi. 4. Adanya pembinaan dan pelatihan yang dilakukan oleh instansi pemerintah. Strategi S-T Ancaman (T) 1. Perubahan iklim Pengembangan proses dan dan cuaca. penetrasi pasar. 2. Adanya (S1, T1, T2). persaingan.

Kelemahan (W) 1. Kurangnya tenaga kerja. 2. Sistem penjualan yang dapat merugikan perusahaan. 3. Kapasitas produksi belum memenuhi permintaan.

Strategi W-O Merekonstruksi hubungan dengan konsumen. (W2, O1, O3)

Strategi W-T Mereorganisasi daya manusia. (W1, T1)

sumber

Pengembangan proses juga salah satu strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan. Perbaikan teknik budidaya dengan melakukan penelitian adalah salah

satu contoh strategi yang dapat dilakukan dari pengembangan proses untuk meningkatkan kapasitas produksi. Perbaikan teknik budidaya dalam hal ini misalnya peningkatan kemampuan herbal yang dihasilkan oleh perusahaan dapat mempertahankan tingkat kelangsungan hidup benih yang awalnya 90 persen menjadi 90 persen. Selain itu agar benih yang dihasilkan jumlahnya lebih banyak dan waktu pemijahan lebih pasti perusahaan dapat melakukan pemijahan buatan. Agar benih yang dihasilkan memiliki kualitas yang baik maka perusahaan dapat memberikan tambahan vitamin dalam pakan ikan. Selain menggunakan teknik pemijahan semi intensif atau intensif perusahaan juga dapat lebih memaksimalkan penggunaan faktor produksi yang ada. Kolam yang masih belum digunakan dapat dimanfaatkan untuk tempat pemijahan. Kolam pemijahan yang ada sekarang ini berjumlah 2 buah. Kolam ini dapat ditambah jumlahnya menjadi 4 atau 5 buah kolam sehingga induk yang dipijahkan lebih banyak. 2. Strategi W-O Strategi W-O yang dapat digunakan oleh perusahaan adalah merekonstruksi hubungan dengan konsumen. Kelemahan yang harus diperbaiki oleh perusahaan adalah sistem penjualan yang dapat merugikan perusahaan. Kelemahan ini diperbaiki agar perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada. Peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan adalah permintaan yang terus meningkat dan kemajuan teknologi yang memudahkan perusahaan dalam memasarkan benih lele sangkuriang. Cahaya Kita sebaiknya memperbaiki sistem penjualan yang selama ini dilakukan dengan konsumen agar kapasitas produksi yang dimiliki oleh perusahaan jumlahnya tidak berkurang banyak dan perusahaan tidak mengalami kerugian akibat penggantian benih ikan yang mati. Benih ikan yang mati selama perjalanan atau pemeliharaan akan diganti oleh perusahaan. Jumlah benih yang diganti adalah sebanyak 50 persen dari jumlah benih yang mati. Hal ini tentu saja mengurangi kapasitas produksi yang dimiliki oleh perusahaan. Apabila sistem penjualan ini diperbaiki maka perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada yaitu permintaan benih yang tinggi. Adanya faktor kematian selama pengangkutan dapat diminimalisir dengan memanfaatkan kemajuan teknologi dalam pengangkutan benih ikan. Misalnya dengan

menggunakan cara pembiusan atau penggunaan bahan-bahan yang dapat membuat ikan bertahan selama perjalanan. 3. Strategi S-T Strategi S-T yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan adalah penetrasi pasar dan pengembangan proses. Strategi yang dapat digunakan dari penetrasi pasar adalah meningkatkan pelayanan kepada konsumen dengan meningkatkan kapasitas produksi benih lele sangkuriang. Strategi yang dapat dilakukan dari pengembangan proses adalah perbaikan teknik budidaya melalui penelitian misalnya untuk mempertahankan SR ikan bahkan meningkat dari SR sebelumnya perusahaan menemukan obat herbal yang dapat mengoptimalkan media tempat hidup ikan. Selain itu agar produksi dari benih yang dihasilkan lebih banyak maka perusahaan dapat melakukan pemijahan buatan. Waktu dari pemijahan alami dapat dikontrol. Misalnya saja pada pemijahan buatan, setelah dilakukannya penyuntikan terhadap indukan 7 jam kemudian dapat dilakukan stripping pada induk betina. Dan untuk memperoleh sperma induk jantan dibedah untuk diambil kantung spermanya. Sperma digunting-gunting lalu cairannya dicampurkan dengan larutan fisiologis. Sperma yang telah bercampur dengan larutan fisiologis ini nantinya akan dicampur dengan telur. Agar strategi ini dapat dilakukan maka perusahaan dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki yaitu kualitas benih yang baik, tenaga kerja yang terampil, perusahaan sudah melakukan penelitian yang mendukung kegiatan budidaya dan ketersediaan bahan baku terjamin. Kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dapat meminimalisir ancaman yang dihadapi oleh perusahaan yaitu adanya penyakit dan bakteri yang menyerang benih lele sangkuriang dan persaingan dengan perusahaan sejenis dan perusahaan substitusi. Untuk menghadapi penyakit perusahaan dapat meningkatkan

keterampilan pekerja yang dimilikinya, ketersediaan bahan baku dan adanya penelitian yang dapat meminimalisir berkurangnya jumlah produksi ikan yang dimiliki akibat adanya penyakit. Untuk menghadapi persaingan dengan perusahaan lain maka Cahaya Kita dapat meningkatkan kualitas benih yang dimilikinya. Dengan adanya kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan maka perusahaan dapat meningkatkan kapasitas produksi yang dimiliki untuk memenuhi permintaan konsumen.

4. Strategi W-T Strategi yang dapat dilakukan oleh Cahaya Kita adalah mereorganisasi sumber daya manusia. Strategi yang diterapkan ini diharapkan dapat mengatasi kelemahan yang ada yaitu kurangnya tenaga kerja dan mengatasi ancaman yang ada yaitu adanya penyakit yang menyerang benih lele sangkuriang dan persaingan dengan perusahaan sejenis. Mereorganisasi SDM yang ada dapat dilakukan dengan merekrut pekerja untuk mengurangi kelemahan yang ada dari sisi kurangnya tenaga kerja. Perekrutan yang dilakukan harus disertai dengan peningkatan

kemampuan/keahlian yang dimiliki oleh pekerja melalui pelatihan yang dilakukan oleh pemilik atau pekerja yang ada. Reorganisasi SDM ini diharapkan dapat meminimalisir kematian yang disebabkan oleh penyakit akibat kurangnya kontrol terhadap benih yang dibudidayakan yang disebabkan oleh kurangnya tenaga kerja. Apabila kematian berkurang maka produksi benih akan meningkat sehingga perusahaan dapat menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis dan tidak sejenis. Pembuatan jadwal kegiatan budidaya dan rencana target yang ingin dicapai adalah alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan selain merekrut pekerja baru karena perekrutan pekerja baru membutuhkan penambahan biaya. Pembuatan jadwal kegiatan budidaya dan perencanaan target dilakukan agar kegiatan yang dilakukan oleh pekerja lebih terkordinasi dengan baik. Selain itu pemilik dapat memantau pekerjaan yang dilakukan oleh perusahaan. Pemilik dapat mengetahui kegiatan apa saja yang diutamkan dan pekerjaan apa saja yang dapat dikesampingkan apabila pekerjaan utama membutuhkan penanganan yang cepat. 6.6 Tahap Keputusan Setelah diperoleh beberapa alternnatif strategi melalui tahapan

pencocokan, yaitu dengan menggunakan matrik IE dan matrik SWOT, maka tahapan akhir dari analisis strategi adalah pemilihan strategi terbaik. Berdasarkan Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) pada Lampiran 1, maka diperoleh prioritas strategi terbaik yang dapat dilakukan perusahaan adalah

penetrasi pasar dan pengembangan proses dengan nilai TAS sebesar 3,378867. Secara keseluruhan, prioritas strategi untuk pengembangan usaha Cahaya Kita adalah sebagai berikut : 1. Penetrasi pasar dan pengembangan proses (Jumlah total nilai Daya Tarik sebesar 3,37). 2. Mereorganisasi Sumber Daya Manusia (Jumlah total nilai Daya Tarik sebesar 2,89) 3. Merekonstruksi hubungan dengan konsumen (Jumlah total nilai Daya Tarik sebesar 2,86). Berdasarkan hasil analisis QSPM, dapat dilihat bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan oleh Cahaya Kita adalah strategi 1 dan 3 yaitu penetrasi pasar dan pengembangan proses. Strategi ini dipilih karena faktor-faktor yang

mempengaruhinya baik kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Keseluruhan faktor-faktor tersebut saling berkaitan. Salah satu faktor yang memiliki nilai daya tarik dari sisi kekuatan adalah kualitas benih ikan yang baik. Karena kualitas benih ikan baik maka pesanan terhadap benih ikan meningkat. Nilai daya tarik dari pesanan benih ikan yang banyak untuk mempengaruhi strategi 1 juga tinggi. Selain itu perusahaan juga belum mampu merespon perubahan iklim dan cuaca yang mempengaruhi kesehatan ikan. Perubahan iklim dan cuaca dapat menyebabkan ikan mudah terserang penyakit sehingga menimbulkan kematian. Hal ini menyebabkan produksi benih lele menurun. Hal ini ditunjukkan dengan belum digunakannya teknologi untuk memanipulasi lingkungan yang ditujukan agar kelangsungan hidup ikan meningkat. Pada strategi penetrasi pasar hal yang dapat dilakukan adalah peningkatan kapasitas produksi. Peningkatan kapasitas produksi ini dapat dibarengi dengan strategi pengembangan proses dimana perusahaan dapat melakukan perbaikan kegiatan budidaya sehingga meningkatkan produksi benih yang dihasilkan misalnya perusahaan dapat melakukan penelitian untuk meningkatkan jumlah telur yang menetas dan menurunkan kematian benih akibat perubahan iklim dan cuaca dengan penggunaan ramuan herbal atau melakukan pemijahan buatan untuk memperoleh jumlah benih yang lebih banyak.

Strategi ke dua yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah mereorganisasi Sumber Daya Manusia. Faktor-faktor yang telah disebutkan sebelumnya juga mempengaruhi pembentukan strategi ini. Kualitas benih yang baik dapat dipertahankan atau ditingkatkan apabila tenaga kerja yang ada cukup untuk melakukan kegiatan budidaya. Akan lebih baik masing-masing pekerja memiliki tugas yang spesifik misalnya satu pekerja khusus untuk melakukan pemijahan, atau pemeliharaan benih. Karena kualitas benih yang dihasilkan baik maka permintaan terhadap produk yang dihasilkan juga akan meningkat. Sehingga perubahan iklim dan cuaca dapat diatasi dampaknya yaitu berupa penyakit yang menyerang benih. Oleh karena itu perusahaan dapat melakukan perekrutan tenaga kerja kembali untuk mengatasi kurangnya tenaga kerja yang ada. Jumlah pekerja yang direkrut dapat disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan selain merekrut pekerja adalah membuat jadwal kegiatan budidaya dan perencanaan target produksi. Hal ini dilakukan untuk memaksimalkan penggunaan faktor produksi yang ada dengan tujuan untuk meminimumkan biaya untuk merekrut tenaga kerja. Strategi ketiga yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah

merekonstruksi hubungan dengan perusahaan. Dalam hal ini perusahaan dapat memperbaiki sistem penjualan yang dilakukan selama ini misalnya pengurangan jumlah penggantian benih yang mati yaitu dari 50 persen menjadi 30 persen atau 20 persen. Sehingga perusahaan dapat menjual kembali benih yang berjumlah 20 persen atau 30 persen yang tidak dijadikan penggantian benih yang mati. Atau penambahan jumlah benih setiap kali pembelian dapat dijadikan salah satu alternatif untuk memperbaiki sistem penjualan perusahaan. Kualitas benih ikan yang baik adalah salah satu faktor yang dapat dijadikan kekuatan bgi perusahaan untuk menjga kepercayaan konsumen ketika sistem penjualan yang dilakukan berubah. Selain itu kualitas benih yang baik ini adalah salah satu faktor meningkatnya pesanan terhadap benih lele sangkuriang yang dihasilkan. Peningkatan kualitas benih ini dapat dilakukan apabila tenaga kerja yang ada jumlahnya diperbanyak sehingga ada spesifikasi pekerjaan sehingga tidak kualitasnya saja yang dapat dipertahankan akan tetapi kuantitasnya juga dapat

ditingkatkan. Dan perusahaan juga dapat merespon perubahan iklim dan cuaca yang terjadi yang berdampak pada serangan penyakit yang dapat menurunkan jumlah produksi benih. Apabila spesifikasi pekerjaan sudah ada maka pekerja yang khusus melakukan pekerjaan di lapangan misalnya pemeliharaan benih akan lebih berpengalaman dalam mengatasi kondisi lingkungan yang ada.

VII. KESIMPULAN DAN SARAN 7.1 Kesimpulan Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pekembangan Cahaya Kita adalah faktor eksternal dan faktor internal. Faktor internal yang dihadapi oleh Cahaya Kita terdiri atas kekuatan dan kelemahan. Kekuatan yang dimiliki oleh Cahaya Kita adalah kualitas benih ikan yang baik, tenaga kerja terampil dalam kegiatan budidaya, ketersediaan bahan baku terjaga/terjamin, perusahaan sudah memiliki konsumen tetap, dan perusahaan sudah melakukan penelitian yang mendukung kegiatan budidaya. Kelemahan dari Cahaya Kita adalah kurangnya tenaga kerja, sistem penjualan yang dapat merugikan perusahaan, kapasitas produksi belum memenuhi permintaan. Faktor eksternal yang dapat mempengaruhi perusahaan terdiri dari peluang dan ancaman. Peluang perusahaan yaitu permintaan terhadap benih lele sangkuriang yang terus meningkat, jumlah pemasok bahan baku yang banyak, kemajuan teknologi sehingga memudahkan perusahaan dalam memasarkan benih lele sangkuriang, dan adanya pembinaan dan pelatihan bagi para pembudidaya lele sangkuriang yang dilakukan oleh instansi pemerintah. Dari matrik EFE diketahui adanya faktor peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan faktor ancaman yang harus dihadapi oleh perusahaan. Hasil dari analisis matrik EFE diperoleh nilai total sebesar 2.4 hal ini menunjukkan Cahaya Kita mampu merespon peluang dan mampu menghindari ancaman. Yang menjadi peluang utama bagi perusahaan adalah permintaan terhadap benih lele sangkuriang yang terus meningkat dan yang menjadi ancaman utama bagi perusahaan adalah perubahan iklim dan cuaca. Hasil dari matrik IFE menunjukkan bahwa perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki serta mampu mengatasi kelemahan dengan baik dengan total tertimbang sebesar 2.812. Kekuatan utama yang dimiliki oleh perusahaan berdasarkan perhitungan adalah perusahaan sudah melakukan penelitian sendiri, sedangkan yang menjadi kelemahan utama perusahaan adalah kapasitas produksi belum memenuhi permintaan. Matrik IE menunjukkan posisi Cahaya Kita berada pada kuadran V yaitu jaga dan pertahankan. Strategi yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar dan

pengembangan produk. Matrik SWOT menghasilkan empat alternatif strategi yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan proses, mereorganisasi SDM, merekonstruksi hubungan dengan konsumen dan penetrasi pasar dan

pengembangan proses. Hasil analisis QSPM diperoleh alternatif strategi dalam pengembangan usaha dimulai dari prioritas tertinggi yaitu penetrasi pasar dan pengembangan proses, mereorganisasi SDM dan merekonstruksi hubungan dengan konsumen. Faktorfaktor yang memiliki nilai daya tarik terhadap strategi tersebut adalah kualitas benih yang baik, kurangnya tenaga kerja, permintaan benih yang tinggi dan perubahan iklim dan cuaca. Kondisi eksternal perusahaan seperti persaingan dengan perusahaan sejenis, kebijakan pemerintah dalam penetapan harga membuat perusahaan belum melakukan pengembangan usaha karena penambahan kapasitas produksi dari jumlah yang ada sekarang ini memberikan keuntungan yang tidak besar dimana keuntungan yang diperoleh perusahaan akan sama dengan perusahaan pesaingnya karena harga yang ada sekarang ini adalah harga yang ditetapkan oleh pemerintah. Oleh karena itu strategi pengembangan proses dan penetrasi pasar dapat dilakukan dengan tujuan agar menjaga kontinyuitas pemenuhan pesanan konsumen dengan begitu perusahaan dapat terus beroperasi atau mendapat keuntungan yang lebih dari konsumennya dengan bertambahnya kapasitas produksi. Penambahan jumlah produk yang dihasilkan dapat dilakukan dengan memaksimalkan penggunaan faktor produksi yang ada. Penggunaan induk pada saat pemijahan dapat ditambah jumlahnya dari 4 ekor induk betina menjadi 6 atau 8 ekor induk betina sekali pemijahan. Kolam yang belum dimanfaatkan dapat digunakan sebagai tambahan tempat pemijahan. Selebihnya dapat dimanfaatkan sebagai tempat pemeliharaan benih.

7.2 Saran Cahaya Kita memiliki kualitas produk yang baik serta pelanggan yang loyal. Peningkatan kapasitas produksi dapat dilakukan dengan membuat jadwal pemijahan dan target produksi yang ingin dicapai oleh Cahaya Kita selain itu perusahaan dapat menggunakan teknologi produksi yang dapat meningkatkan kapasitas produksi sehingga dapat memenuhi pesanan konsumen yaitu secara buatan atau semi alami.

DAFTAR PUSTAKA [BPS] Badan Pusat Statistik Kota Bogor. 2010. Kota Bogor dalam Angka Bogor. BPS Kota Bogor David F. R. 2006. Manajemen Strategi. Salemba Empat. Jakarta Departemen Perikanan dan Kelautan. 2010. Revitalisasi Perikanan Budidaya 2006-2009. Departemen Kelautan dan Perikanan. Jakarta. Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor 2010. Buku Saku Peternakan dan Perikanan 2010. Bogor : Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor. Harianja, D. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Daging Rajungan CV. Mutiara Laut Kabupaten Serang Propinsi Banten. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Hunger, J.D. dan Wheelen, T. L.2003. Manajemen Strategis. Andi. Yogyakta. Hussey, D.1999. Strategy Planning : A Managers Guide. John Wiley and Sons, LTD. England. Jauch, L. R dan Glueck, W.F. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Kedua. Erlangga. Jakarta. Kotler, Philip.2005. Manajemen Pemasaran. Edisi kedua belas. Prenhalindo. Pearce dan Robinson, 1997. Manajemen Strategik, Jilid Satu. Binarupa Aksara. Jakarta. Poernomo, N. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Ikan Hias Air Tawar di CV Colisa Aquaria, Bogor Jawa Barat. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian. IPB. Bogor Porter, M. E. 1991. Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Terjemahan. Erlangga. Jakarta. Puttong, I. 2002. Pengantar Ekonomi Mikro dan Makro. Ghalia : Jakarta. Sumiati, U. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Bawang Merah Goreng PO Mekar Wangi Desa Taraju, Kecamatan Sindang Agung Kabupaten Kuningan. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Wijayanti, R. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik di Kecamatan Megamendung, Bogor. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Yuliati, E. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan Udang Vaname di Kabupaten Serang, Banten. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.

Lampiran 1. Matrik QSPM Faktor-faktor Strategi Kunci Bobot AS 3.7 3.3 4 3.7 3.6 3.7 3 3.7 4 3.3 3.3 3.3 3 2.7 3 Strategi 1 TAS 0.179195 0.273219 0.122424 0.221288 0.124618 0.319982 0.221655 0.308504 0.373381 0.215725 0.154766 0.191808 0.142295 0.328318 0.201691 3.378867 AS 3.6 3 2.9 3.3 2.6 2.8 2.3 3.6 3.6 1.7 2.3 3.3 2.3 2.4 3 Alternatif Strategi Strategi II Strategi III TAS AS TAS 0.174351 3.7 0.179195 0.248381 3.3 0.273219 0.088757 4 0.122424 0.197365 3.7 0.221288 0.090002 3.6 0.124618 0.242148 3.7 0.319982 0.169935 3 0.221655 0.300166 0.336043 0.111131 0.107867 0.191808 0.109093 0.291838 0.201691 2.860577 3.7 4 3.3 3.3 3.3 3 2.7 3 0.308504 0.373381 0.215725 0.154766 0.191808 0.142295 0.328318 0.201691 3.378867

1. Kualitas benih ikan yang baik 2. Tenaga kerja terampil dalam kegiatan budidaya 3. Ketersediaan pakan terjamin 4. Kurangnya tenaga kerja 5. Sistem penjualan yang dapat merugikan perusahaan 6. Kapasitas produksi belum memenuhi permintaan 7. Perusahaan sudah memiliki konsumen tetap 8. Perusahaan sudah melakukan penelitian yang mendukung kegiatan budidayanya 9. Permintaan terhadap benih lele sangkuriang yang terus meningkat 10. Belum adanya sertifikasi untuk benih lele sangkuriang yang dibudidayakan berbasis organik 11. Jumlah pemasok bahan baku yang banyak 12.Kemajuan teknologi informasi dan transportasi sehingga memudahkan perusahaan dalam memasarkan benih lele sangkuriang 13.Adanya pembinaan dan pelatihan bagi para pembudidaya yang dilakukan oleh BBI dan BBPAT 14. Persaingan dengan perusahaan sejenis dan perusahaan substitusi 15. Perubahan iklim dan cuaca JUMLAH

0.048431 0.082794 0.030606 0.059808 0.034616 0.086481 0.073885 0.083379 0.093345 0.065371 0.046899 0.058124 0.047432 0.121599 0.06723 1

Strategi IV AS TAS 3.3 0.159822 3 0.248381 2.6 0.079575 3.4 0.203346 3.3 0.114233 2.6 0.224852 4 0.29554 3 3.6 2.3 3 2.6 3.3 1.7 2.6 0.250138 0.336043 0.150354 0.140696 0.151121 0.156524 0.206719 0.174798 2.892143

Lampiran 2. Sarana dan Prasarana Cahaya Kita

Kolam pemeliharaan benih

Kolam penetasan telur

Kolam pemijahan

Kandang kambing

Kolam pemeliharaan induk

Pakan induk

Pakan larva

Wadah pengangkutan benih

Pakan benih umur 11 hari

Lampiran 3. Kegiatan Budidaya

Induk matang gonad

Pemijahan

Telur hasil pemijahan

Pemupukan kolam

Benih lele sangkuriang

Benih lele mati

Pemanenan