UNILEVER`S

PURPOSE-LED
BRAND STRATEGY

Alan Jope
Chief Executive Officer
 SITI NURAENI
NENENG LATIFAH HERLINA ADYANTI S.
112010047
112010045 112010100

WINDAH PRIYATIN
112010124

KURNIAWAN RIZKY R. DELFI LAURA OKTAVIA

112011227 112010228
Can Alan Jope Balance Purpose
and Profits?
Kasus ini melihat beberapa tantangan utama di hadapan Alan Jope (Jope),
CEO raksasa FMCG global Unilever saat ia mencoba untuk membangun
warisan keberlanjutan pendahulunya Paul Polman (Polman) dan komitmen
perusahaan untuk masa depan yang berfokus pada tujuan dari pada
keuntungan.

Di bawah kepemimpinan Polman

Polman mengubah Unilever menjadi organisasi yang
sadar lingkungan dan beretika yang menghasilkan
pertumbuhan keuangan yang kuat.
Unilever meluncurkan Unilever Sustainable Living
Plan (USLP) pada tahun 2010.
Pada Juni 2019,
Enam bulan setelah mengambil alih sebagai CEO Unilever,
Jope memperingatkan bahwa sebagai bagian dari agenda
keberlanjutannya
"Perusahaan akan membuang merek yang
tidak memiliki tujuan sosial atau lingkungan
yang jelas dalam jangka waktu tertentu".
Unilever mengalami perubahan besar di
tengah meningkatnya permintaan merek
untuk mengutamakan tujuan di atas
keuntungan, dan menambahkan bahwa
di masa depan, setiap merek dalam
portofolio perusahaan akan didorong oleh
tujuan.
Meski menguntungkan, merek populer
Unilever Marmite, Magnum, dan Pot Noodle
dibiarkan rentan terhadap pemusnahan,
yang berpotensi merugikan keuntungan
perusahaan.
Pada tahun 2019. Marmite,
Pot Noodles, dan Magnum
terancam dijual oleh
Unilever jika mereka tidak
dapat membuktikan bahwa
mereka memberikan
dampak yang bermakna.
 BACKGROUND UNILEVER
Tahun 1930 Tahun 2000-an :
BIG TRANSFORMATION
Unilever didirikan melalui penggabungan

pembuat sabun yang berbasis di Inggris, Februari 2000 perusahaan mengumumkan

Lever Brothers Ltd. dan Margarine Unie.
Dalam dekade berikutnya, Unilever
berkembang dan melakukan diversifikasi
ke berbagai bisnis melalui inovasi dan
akuisisi, mendirikan biro iklan, perusahaan
riset pasar, dan bisnis pengemasan.
rencana restrukturisasi lima tahun yang
disebut strategi
“PATH TO GROWTH”.
Pada intinya adalah penurunan portofolio
Unilever dari sekitar 1.600 merek menjadi
hanya 400 merek.

Pada awal 1980-an,

Unilever mengubah strateginya dan mulai
berfokus pada area produk inti di pasar
yang kuat dengan potensi pertumbuhan
yang tinggi.
 BACKGROUND UNILEVER
Tahun 2001 :
keuntungan Unilever naik 34
persen menjadi €3,7 miliar dan
penjualan naik 11 persen menjadi
€53,5 miliar.
Tahun2004 :
Unilever menjadi anggota pendiri
inisiatif yang dipimpin industri,
Roundtable on Sustainable Palm
Oil.
Tahun 2008 :
Unilever menunjuk Polman, yang saat
itu menjabat sebagai wakil presiden
eksekutif dan direktur zona untuk
Amerika di Nestlé, sebagai CEO-nya.
Di bawah Polman, Unilever
menghapus laporan triwulanan dan
berinvestasi di perusahaan tahap
awal.
 BACKGROUND UNILEVER
Tahun 2018
Produk Unilever telah dijual di lebih dari 190 negara di seluruh dunia dan digunakan oleh 2,5
miliar konsumen setiap hari.

Bisnisnya dibagi menjadi tiga segmen:

Beauty & Personal Care Home Care Foods & Refreshment

 VISI & MISI
Unilever menghadapi persaingan di pasar lokal atau
segmen produk tertentu dari banyak perusahaan.
Pesaing internasional terbesar Unilever adalah
Nestlé dan Procter & Gamble.

MISI
VISI
“to add vitality to life. We
meet everyday needs for
nutrition, hygiene and
personal care with brands To make
that help people feel good, sustainable
look good and get more living
out of life.” commonplace.
 STRATEGI BISNIS EMBEDDING
UNILEVER SUSTAINABILITY
Polman melanjutkan proses perubahan
O NG haluan yang diprakarsai oleh
M
EP O pendahulunya Cescau pada tahun 2005,
AS TOF YA

BI EM
.
D LI
AN SN P
D PO AN

IS ER
I K yang mencakup :
AI N UJU

KE PA NTI UA
IM R
A

PE BE DA M TM
SU DA T

N RL TU ELA ER 1. Perombakan struktur manajemen

SE IN UN

GE A J K
N MP NG

L
M NJU UAN UI DA Unilever.
BA
YA IPI BA

T F N
N AN DA OK 2. Pemotongan biaya, dan
D EM

GA N US
N SER
M

PA TA penggabungan dua divisi besar.

G

SA
R. 3. Produk makanan dan konsumen.
4. Untuk memungkinkan mereka
berbagi keahlian pemasaran dan
jaringan distribusi.
AS
T A
LI AD
AK N OR

I
AB S P
TR

UI TU M
U

P
Visi Polman adalah menjadikan
SI K AS
AN

U N
KA OK DA
SI M I P
SF

N F D, Unilever sebagai “perusahaan yang

D EN O

A
AN D R

TK AN R&
KA NG AN AS
, I. benar-benar berorientasi pada tujuan.”
PE OR OF

G E
LE ON OL

IN L D SAR OV
PA G

EN TA A IN
SA

M GI EM
T

I P
D
IO
.
TAHUN 2009 UNILEVER SUSTAINABLE LIVING
Polman mengumumkan visi PLAN (USLP) PADA TAHUN 2010
baru Unilever, strategi
"Kompas" yang bertujuan
untuk melipat gandakan
ukuran bisnis pada tahun
2020 sekaligus mengurangi
dampak lingkungan hingga
setengahnya.

Untuk mendukung strategi

ini, ia meluncurkan USLP
pada tahun 2010, sebuah Membantu 1 miliar orang
meningkatkan kesehatan &
Membantu mengurangi
jejak lingkungan dari
Sumber 100% bahan baku
pertanian secara
inisiatif dengan tiga tujuan kesejahteraan mereka. produk kami. berkelanjutan.

utama.

Bertujuan untuk meningkatkan penghidupan jutaan orang pada tahun 2020

dan mengurangi separuh dampak lingkungan dari produknya di seluruh
rantai nilai pada tahun 2030.

TAKING OVER
THE REINS
Polman mengundurkan diri sebagai
CEO pada Desember 2018. Langkah
itu terjadi setelah ia terpaksa
membatalkan rencana untuk
memindahkan kantor pusat
perusahaan dari London ke
Rotterdam, menyusul pemberontakan
investor. Unilever telah beroperasi
dengan dua kantor pusat satu di
London (Unilever PLC) dan yang
lainnya di Rotterdam (Unilever NV).
PURPOSE
BEYOND
PROFITS
Jope melanjutkan misi pendahulunya untuk
mengembangkan bisnis secara terarah dan
berkelanjutan.
Menguraikan visinya untuk perusahaan pada
Juni 2019, Jope mengumumkan bahwa Unilever
akan menghentikan merek yang gagal
mengartikulasikan tujuan sosial atau lingkungan
yang jelas. Dan merek yang tanpa tujuan tidak
akan memiliki masa depan jangka panjang di
Unilever dan mungkin dijual.
CHALENGES AHEAD
Saat Jope mengejar strategi merek yang Contoh yang menunjukkan omset menurun
mengarah pada tujuan di Unilever, beberapa
tantangan yang dia hadapi adalah sebesar 0.9% menjadi €26,1 miliar.
pertumbuhan penjualan yang melambat,
persaingan yang semakin ketat, ancaman
merek langsung ke konsumen, ketidakpastian
ekonomi dan politik di pasar tertentu, dan
kekhawatiran investor atas target
keberlanjutan.

Salah satu tugas paling mendesak bagi Jope

adalah mendapatkan pemegang saham di
sisinya, terutama setelah upaya Unilever yang
gagal untuk memindahkan kantor pusatnya
telah membuat hubungan mereka tegang.

Jope juga mendapat tekanan dari pemegang

saham perusahaan karena pertumbuhan
penjualan yang melambat.
 PADA BULAN MARET 2019

Unilever mengumumkan perubahan kepemimpinan

dan organisasinya seiring dengan transformasinya
menjadi perusahaan yang lebih cepat, lebih
ramping, dan lebih gesit.

Perusahaan melaporkan laba bersih sebesar €3,04

miliar untuk enam bulan hingga 30 Juni 2019, turun
dari €3,11 miliar tahun sebelumnya. Jope
memperingatkan bahwa 2019 bisa menjadi tahun
yang sulit bagi Unilever dalam hal pertumbuhan
penjualan karena kondisi pasar tetap menantang
karena perlambatan keseluruhan di pasar negara
berkembang seperti Asia dan Amerika Latin.
 KELOMPOK 3
"DON'T FOLLOW YOUR PASSION,
THANK
YOU
FOLLOW YOUR PURPOSE."

"Those who have a why to live, can bear with almost any how."

- Viktor E. Frankl -
 KELOMPOK 3
"DON'T FOLLOW YOUR PASSION,
THANK
YOU
FOLLOW YOUR PURPOSE."

"Those who have a why to live, can bear with almost any how."

- Viktor E. Frankl -