RAHASIA PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

TINGKAT MENENGAH MANAJEMEN

J. RAMADHAN
HERY WIBOWO
WAHJU GUNAWAN
 RAHASIA PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
TINGKAT MENENGAH MANAJEMEN

Penulis : J. Ramadhan, Hery Wibowo dan

Wahju Gunawan
Editor : Yunizar
Tata Letak : Tim Fisip Unpad
Desain Sampul : Jj. Ramadhan

Cetakan Pertama, Mei 2017

ISBN:

Hak Cipta © 2017 Penerbit Unpad Press

Bale Motekar Universitas Padjadjaran
Jalan Banda No. 40, Bandung

Hak cipta dilindungi undang – undang. Dilarang

memperbanyak atau memindahkan sebagian atau seluruh
isi buku ini ke dalam bentuk apa pun, baik secara
elektronik, maupun mekanik, termasuk memfotokopi,
merekam, atau dengan sistem penyimpanan lainnya,
tanpa izin tertulis dari penerbit.
“Dengan bangga kami persembahkan buku ini untuk
para pemuda yang mau ‘beda’, penggiat HR yang
bekerja dengan cinta dan bangsa Indonesia yang
hebat dan penuh warna.”

Salam Hangat,

J. Ramadhan, Hery Wibowo

dan Wahju Gunawan
 PRAKATA

MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia)

menjadi ilmu dasar yang digunakan oleh berbagai
organisasi di seluruh dunia dalam mengelola hubungan
antar manusia untuk mencapai tujuan bersama organisasi.
Manajemen Sumber Daya Manusia menjadi penyempurna
ilmu pengelolaan manusia yang tradisional. Seperti yang
kita kenal dengan sebutan Manajemen Personalia dalam
dunia kerja dan perusahaan.
Kajian utama MSDM adalah manusia. Sehingga
manusia (karyawan) menjadi hal yang dipentingkan dan
diprioritaskan. Seiring berjalannya waktu, kemudian
Human Capital muncul sebagai nama baru yang akan
mendeskripsikan lebih lanjut peran manusia sebagai
penggerak perusahaan. Begitupun pemimpin yang di
dalamnya menjadi lokomotif yang akan membawa pada
tingkat kemajuan.
Buku ini menjelaskan berbagai hal yang
berhubungan dengan Manajemen Sumber Daya Manusia
dalam tinjauan teori dan beberapa contoh yang
memberikan penjelasan lebih luas tentang Sumber Daya
i
Manusia. Knowledge Management sebagai bagian dari
unsur Human Capital akan menjadi bahasan yang tak
terpisahkan. Selain itu Pelatihan dan Pengembangan akan
diuraikan secara teoritis khususnya pada pelatihan
kepemimpinan pada level manajemen tengah menjadi inti
dari buku ini. Fakta – fakta menarik dalam buku ini akan
memperkaya pengetahuan pembaca dan memberikan
pemahaman secara nyata tentang praktika penerapan
Pelatihan dan Pengembangan SDM.
Penulis menyadari bahawa buku ini tak akan
pernah ada tanpa bantuan, dukungan dan doa dari
berbagai pihak. Terimakasih untuk Bapak Tri Hanggono
Achmad sebagai Rektor Universitas Padjadjaran yang telah
memberikan ruang bagi mahasiswa untuk terus berkarya,
Bapak Widya Setiabudi Sumadinata sebagai Dekan FISIP
UNPAD, Bapak Slamet Usman Ismanto, Bapak Hery
Wibowo dan Bapak Wahju Gunawan sebagai dosen dan
pembimbing inspiratif. Untuk Sahabat – shabatku Dyana,
Piecelli, Nungky, Sara, Ira, Hilmi, , Diana, Tia, Eiko,
Ramdhan, Rizky (Omesh), Syena dan Popi, kalian semua
adalah bagian dari perjalanan hidupku. Terimakasih untuk
dua wanita terhebat, Ibu dan Nenek juga Pemimpin
keluarga paling bijaksana, Kakek.

ii
 Pepatah mengatakan “tak ada gading yang tak
retak”, buku ini masih jauh dari kesempurnaan. Maka
penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun
untuk buku ini dikemudian hari. Semoga dengan hadirnya
buku ini dapat menjadi sumber referensi dan ilmu yang
bermanfaat.

Penulis

iii
 DAFTAR ISI

PRAKATA.......................................................................................... i
DAFTAR ISI ......................................................................................iv
BAB 1 PENDAHULUAN .................................................................... 2
BAB 2 TINJAUAN KONSEPTUAL MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA & MANAJEMEN MODAL MANUSIA ................................. 12
2.1 Konsep Manajemen Personalia & Manajemen
Sumber Daya Manusia ....................................................... 12
2.2 Konsep Modal Manusia ............................................ 22
2.3 Pelaporan Modal Manusia (Human Capital) ............ 37
BAB 3 TINJAUAN KONSEPTUAL PELATIHAN & PENGEMBANGAN SDM
..................................................................................................... 41
3.1 Pelatihan SDM........................................................... 41
3.2 Pengembangan SDM ................................................ 66
BAB 4 TINJAUAN KONSEPTUAL PELATIHAN KEPEMIMPINAN.......... 76
BAB 5 KAJIAN KNOWLEDGE MANAGEMENT.................................103
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................113
TENTANG PENULIS ......................................................................117

iv
 Daftar Gambar
Gambar 1.1 Foto bersama pejabat perusahaan pada IHCS
2016 ...................................................................................... 5

Gambar 3.1 Pelatihan Anggota dalam Sebuah Organisasi

Pemuda ............................................................................... 42
Gambar 3.2 Tingkatan Evaluasi Pelatihan ........................ 65
Gambar 4.1 Kereta Api ....................................................... 80
Gambar 4.2 Lima Tingkatan Kepemimpinan .................... 87

Daftar Bagan
Bagan 2.1 Urutan Model MSDM Stratejik ......................... 20
Bagan 2.2 Fokus Human Capital ....................................... 31

Bagan 3.1 Proses Pelatihan ............................................... 49

Bagan 3.2 Faktor yang mempengaruhi kinerja dan
pembelajaran ...................................................................... 57

Daftar Tabel
Tabel 3.1 Perbedaan antara Pelatihan dan
Pengembangan .................................................................... 44

Daftar Matriks
Matriks 3.1 Frekuensi Kemauan dan Kemampuan
Karyawan ............................................................................ 72

v
BAB 1
PENDAHULUAN

1
BAB 1
PENDAHULUAN

Perkembangan ilmu pengetahuan dan seni tentang

cara mengelola manusia telah ada sejak dulu. Profesor
Tony Keenan (2015 : 2) dari Edinburgh Business School,
Herriot-Watt University dalam bukunya Human Resource
Management menjelaskan bahwa satu dari katalisator
terpenting dalam kemunculan Manajemen Sumber Daya
Manusia bermula dari perkembangan pemikiran strategis
tentang bagaimana bisnis akan beradaptasi dan berubah
untuk bertahan di tahun delapan puluhan dan sembilan
puluhan. Kemudian Peters dan Waterman tahun 1982
melakukan studi tentang bagaimana manusia menjadi
kunci untuk keunggulan kompetitif dan kesuksesan
organisasi dalam hal ini menjalankan bisins perusahaan.
Secara tradisional, tanggungjawab terhadap
pengelolaan manusia dalam organisasi terdapat didalam
fungsi personalia. Namun Profesor Tony Keenan (2015)
menjelaskan jika isu utama yang muncul sekarang adalah
pandangan bahwa di masa lalu manajemen personalia
hanya sebatas pada tingkat operasional daripada strategis.
Hal tersebut diperjelas dengan pemikiran yang sama dari

2
sejumlah penulis jika manajemen
“MSDM memahami bahwa
personalia hanya berperan pada Manusia adalah sumber
sisi operasional dan bersifat potensial yang dapat
reaktif. Sehingga dampaknya jauh dikembangkan untuk mencapai
lebih sedikit pada tingkat strategis keunggulan Kompetitif”
dan hanya memiliki peran parsial
dalam pengelolaan manusia di perusahaan.
Pandangan lain menjelaskan jika manajemen
personalia menganggap karyawan adalah kekayaan
perusahaan dan faktor produksi. Seiring berjalannya
waktu, terjadi pergeseran pemikiran dari yang hanya
sebatas pengelolaan SDM ‘tradisional’ beralih menjadi
pemahaman bahwa manusia bukan hanya sebagai sumber
produksi perusahaan. Lebih dari itu manusia (karyawan)
atau SDM adalah sumber potensial yang dapat
dikembangkan untuk mencapai keunggulan kompetitif.
Sehingga kemunculan Manajemen Sumber Daya manusia
dipandang sebagai respon terhadap kebutuhan
pendekatan yang lebih merangkul manusia dalam
organisasi. Inilah yang dipahami dalam Manajemen
Sumber Daya Manusia.
Evolusi studi Manajemen Sumber Daya Manusia
terus mengalami perkembangan dari waktu ke waktu.
Penyempuranaan konsep Manajemen Sumber Daya

3
manusia pada pengelolaan SDM didalam organisasi
dikembangkan kembali menjadi Manajemen Modal
Manusia atau yang lebih dikenal Human Capital
Management.
Konsep ini memfokuskan bahwa SDM adalah aset
perusahaan yang perlu diperhatikan dan diberikan hak –
hak sebagai karyawan secara penuh. Sejalan dengan
kebutuhan pasar tenaga kerja, persaingan bisnis global
serta ekspansi perusahaan. Maka banyak perusahaan
yang beralih untuk menggunakan Human Capital
Management untuk memperoleh kualitas manpower yang
lebih berdaya saing dan dapat membawa pada tujuan
utama perusahaan. Sehingga Human Capital perlu menjadi
pertimbangan sebagai cara baru dalam ‘Memanusiakan
Manusia’.
Namun, pada parkteknya tidak semua organisasi
telah mampu menerapkan Human Capital Management.
Terutama pada organisasi pemerintah yang cenderung
kaku. Implementasi pengelolaan SDM lebih disesuaikan
dengan situasi dan keadaan termasuk didalamnya
menyangkut soal kebijakan organisasi.
Walau demikian yang perlu diperhatikan oleh
semua praktisi dibidang sumber daya manusia adalah arus
persaingan global yang terus merangkak naik dengan

4
standarisasi tinggi. Sehingga menuntut para pelaku
sumber daya manusia mampu menjalankan fungsi
manajemen yang lebih baik. Maka hal terpenting adalah
pemahaman yang ditanamkan sejak dini pada setiap lini
dalam perusahaan, tidak hanya pada bidang Manajemen
Sumber Daya Manusia.
Trend peralihan dari pengelolaan SDM ‘tradisional’
menjadi Human Capital telah menjadi momok baru dalam
situasi persaingan manpower di Indonesia. Hadirnya
organisasi atau kelompok – kelompok tertentu yang
menggelorakan Human Capital adalah bukti nyata dari
eksistensi konsep manajemen modal manusia.

Gambar 1.1 Foto bersama pejabat perusahaan pada IHCS 2016

Sumber:humancapitaljournal.com/iHumanCapitals-tolak-ukur-penerapan-human-
capital-system/ , diakses maret 2017

5
 Seperti IHCS (Indonesia
Human Capital Study) yang ½ dari Pertumbuhan Populasi
merupakan kegiatan studi Dunia Terkonsentrasi di 9
Negara, salah satunya
mengenai Human Capital
Indonesia”
Management System, untuk
mengukur tingkat keselarasan dan keefektifan Human
Capital Management System dalam organisasi.1 Bentuk
kelompok seperti ini memberikan ruang yang lebih besar
dalam mengembangkan Human Capital di Indonesia.
Terlebih Indonesia adalah salah satu negara dengan
jumlah populasi manusia terbesar di dunia.
Berdasarkan laporan PBB yang dikutip dari CNN
Indonesia pada 30 Juli 2015 menyatakan bahwa dari
2015 sampai 2050 setengah dari pertumbuhan populasi
dunia akan terkonsentrasi pada sembilan negara : India,
Nigeria, Pakistan, Republik Kongo, Ethiopia Tanzania,
Amerika Serikat, Indonesia dan Uganda.2
Hal tersebut akan menjadi tantangan bagi
Indonesia dalam melahirkan sumber daya manusia yang

1
Kristiadi dalam Human Capital Journal. “IHCS, Tolak Ukur Penerapan
Human Capital Management System” 9 September 2016
humancapitaljournal.com/ihcs-tolak-ukur-penerapan-human-capital-
system/ diakses, 8 Februari 2017
2
CNN Indonesia. Cnnindonesia.com/internasional/20150730171519-113-
69169/geser-china-india-akan-jadi-negara-dengan-pendukuk-terbanyak/
diakses, 8 februari 2017

6
berkualitas tinggi agar mampu sejajar dengan negara lain,
terlebih pasar bebas masyarakat ASEAN yang saat ini
tengah berlangsung menjadi hal yang perlu
diperhitungkan. Maka pengelolaan dan pemberdayaan
SDM perlu dilakukan secara serius. Human Capital sebagai
basis pengelolaan SDM yang kini digalakan di sejumlah
organisasi perusahaan di seluruh dunia menjadi media
strategis bagi terciptanya SDM yang unggul dan kompetitif.
Seperti yang kita ketahui bahwa fokus utama
Human Capital adalah Manusia, maka semua hal yang
berhubungan dengan manajemen SDM, hak – hak pekerja
merupakan bagian terpenting yang dikelola Human Capital
disamping sebagai bagian dari sendi perusahaan untuk
mencapai tujuan bisnis. Human Capital memiliki
keterkaitan dengan apa yang disebut Investasi modal
manusia (Human Capital Investment). Bentuk investasi
tersebut dibuktikan oleh Schultz (1961) melalui
pendidikan dan pelatihan di Amerika Serikat yang terbukti
lebih besar dibandingkan dengan hasil investasi physical
capital. (Baron & Armstrong, 2013 : 7)
Apa yang dibuktikan Schultz semakin memperkuat
peran penting Human Capital pada fungsi manajemen
SDM. Karena manusia memiliki potensi yang tak terbatas
(unlimited potential) yang harus secara konsisten

7
dikembangkan. Inilah yang menjadi modal dasar lahirnya
SDM yang berdaya saing. Investasi Human Capital akan
memberikan feedback bagi perusahaan, berupa
peningkatan pengetahuan, kemampuan dan keterampilan
SDM sehingga bisa menghasilkan produktifitas yang tinggi.
Oleh karena itu alat dalam Human Capital adalah
Pelatihan, Pendidikan dan Pengembangan yang
berhubungan dengan pemenuhan modal dasar intelektual
SDM. Selain itu, peran dan fungsi pemimpin perusahaan
atau organisasi dari mulai pimpinan pada level menajemen
menengah dan level manajemen atas menjadi hal
terpenting dalam mencapai strategi perusahaan. Human
Capital bisa menjadi media dalam memetakan,
merencanakan, pelaksanaan hingga evaluasi dalam
mengukur apa yang akan dicapai dan hasil apa yang akan
di dapat oleh perusahaan melalui SDM yang tersedia.
Maka pengetahuan dan informasi serta sumber
referensi mengenai hal – hal diatas terutama yang
berhubungan dengan Pelatihan dan Pengembangan
sebagai bentuk Implementasi Human Capital perlu
diketahui sebagai modal pemahaman pelaku SDM.
Buku ini secara sederhana ditulis untuk
memberikan pengetahuan komprehensif secara umum
yang membahas mengenai Manajemen Sumber Daya

8
Manusia, Human Capital, Knowledge Management,
Pelatihan dan Pengembangan SDM terutama pada tingkat
manajemen tengah yang menjadi inti bahasan dari buku
ini. Selain itu, Pelatihan Kepemimpinan akan disajikan
dalam kajian teori dan praktika yang kemudian tertuang di
dalam studi kasus yang dilakukan penulis pada salah satu
perusahaan terbesar dan terkemuka di Indonesia yang
menjalankan bisnis perbaikan pesawat terbang
(Maintenance, Repair dan Overhaul).
Buku ini memiliki beberapa tujuan diantaranya,
Pertama, untuk mengetahui dan memahami konsep
Manajemen Personalia, Manajemen Sumber Daya
Manusia dan Human Capital dalam tinjauan teori.
Mengingat referensi mengenai dua hal itu masih sulit
ditemukan terutama bagi kalangan Mahasiswa yang
membutuhkan berbagai sumber pembelajaran.
Kedua, memberikan pemahaman baru tentang
kajian Knowledge Management sebagai bentuk
implementasi dari sistem Human Capital yang tidak
terpisahkan. KM (Knowledge Management) menjadi
bagian penting untuk dikembangkan sebagai media untuk
membagikan, mengelola dan memanfaatkan pengetahuan
dan informasi yang berkaitan dengan perusahaan kepada
para stakeholders dimasa sekarang dan masa yang akan

9
datang. KM juga menjadi bukti bahwa betapa pentingnya
pengetahuan bagi keberlangsungan hidup perusahaan.
Ketiga, memberikan pemahaman dan sumber
referensi mengenai Pelatihan dan Pengembangan yang
menjadi topik utama dalam buku ini. Seperti yang sudah
penulis jelaskan pada bagian Latar belakang masalah
bahwa Pelatihan dan pendidikan merupakan bentuk atau
alat yang digunakan dalam sistem manajemen Human
Capital. Pelatihan perlu dipahami secara khusus untuk
mengetahui langkah perencanaan hingga evaluasi yang
perlu dilakukan.
Selain tujuan diatas, buku ini dibuat dengan tujuan
untuk memberikan pengetahuan tentang pelatihan dan
pengembangan SDM pada tingkat manajemen tengah atau
Manajer. Hal ini penting dipahami karena penyelenggaraan
Human Capital dalam organisasi tak terlepas dari
Pelatihan dan peran pemimpin. Maka Human Capital perlu
menjadi motor yang menggerakan setiap sendi
perusahaan melalui SDM yang unggul, salah satunya
dengan memaksimalkan peran pemimpin dalam
perusahaan.

10
BAB 2
TINJAUAN KONSEPTUAL
MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA & MANAJEMEN
MODAL MANUSIA

11
BAB 2
TINJAUAN KONSEPTUAL MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA & MANAJEMEN MODAL MANUSIA

2.1 KONSEP MANAJEMEN PERSONALIA &

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen memiliki unsur-unsur tertentu yang

disebut dengan 6 M, yakni Men , Money, Method,
Materials, Machines dan Market. Kemudian unsur 6 M
tersebut berkembang menjadi beberapa cabang ilmu
pengetahuan berbasis manajemen, salah satunya adalah
Manajemen Sumber Daya
Manusia, tetapi ada pula yang “Manpower Management dan
Personnel Administration,
menyebutnya dengan istilah
memang benar – benar sama
manajemen personalia. Hal inilah
dengan istilah Manajemen
yang membuat Manajemen Personalia, karenanya ketiga
Sumber Daya Manusia dengan istilah tersebut dapat
Manajemen Personalia memiliki dipertukarkan untuk maksud
batasan atau ruang pembeda yang sama.”
diantara keduanya.
Sebuah referensi buku Manajemen Sumber Daya
Manusia yang ditulis oleh Malayu Hasibuan (2008)
menjelaskan sejumlah perbedaan Manajemen Sumber

12
Daya Manusia dengan manajemen personalia atau nama
lainnya adalah Administrasi Kepegawaian. Sebelum
membahas pendapat ahli tersebut tentang perbedaan
diantara kedua istilah di atas, dalam buku ini penulis akan
menggunakan istilah Manajemen Personalia, dikarenakan
dari beberapa sumber yang diperoleh penggunaan istilah
Manajemen Personalia lebih populer.
Selain itu hal tersebut didasari oleh apa yang
dijelaskan M. Manullang, yakni Istilah Manpower
Management dan Personnel Administration, memang
benar – benar sama dengan istilah Manajemen Personalia,
karenanya ketiga istilah tersebut dapat dipertukarkan
untuk maksud yang sama. (Manullang, 1990 : 16)
Seperti yang dijelaskan pada kutipan di atas bahwa
Administrasi Kepegawaian dan Manajemen Personalia
merupakan dua istilah yang sama dengan isi, makna dan
bahasan yang sama pula.
Kembali pada penjelasan konsep yang
membedakan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
dengan Manajemen Personalia adalah sebagai berikut :
Pertama, MSDM dikaji secara makro, sedangkan
manajemen personalia dikaji secara mikro. Kedua,
MSDM menganggap bahwa karyawan adalah
kekayaan utama organisasi, jadi harus dipelihara

13
 dengan baik. Sementara dalam manajemen
personalia menganggap bahwa karyawan adalah
faktor produksi, jadi harus dimanfatkan secara
produktif dan yang ketiga adalah MSDM
melakukan pendekatan secara modern, sedangkan
manajemen personalia melakukan pendekatan
secara klasik (Hasibuan, 2008 : 9 - 10).
Artinya kajian yang dilakukan dalam MSDM
mencakup hal-hal yang lebih luas sementara manajemen
personalia hanya membahas secara garis besar atau hal-
hal inti. MSDM lebih menganggap karyawan sebagai
sumber kekayaan yang menjadi modal bagi perusahaan
untuk menjalankan bisnis, sedangkan manajemen
personalia hanya berfokus pada bagaimana karyawan
harus dimanfaatkan sebaik mungkin demi berjalannya
bisnis. Hal – hal tersebut tentu dipengaruhi dari
pendekatan yang dilakukan oleh keduanya.
Adapun persamaan yang bisa dijelaskan adalah
keduanya merupakan ilmu yang mengatur unsur manusia
dalam suatu organisasi, agar mendukung terwujudnya
tujuan. Dengan kata lain antara MSDM dan Manajemen
Personalia memiliki ranah yang sama yaitu mengenai
hubungan antar manusia dalam suatu kelompok
organisasi. Manusia tidak hanya sebagai aset namun juga

14
bisa dikatakan sebagai sumber vital yang menggerakan
organisasi demi tercapai dan terwujudnya tujuan –tujuan
organisasi yang telah dirumuskan sebelumnya.
Dari apa yang telah dijelaskan, penulis
memberikan kebebasan kepada pembaca untuk memilih
salah satu atau keduanya. Namun terlepas dari perbedaan
dan persamaan yang diperdebatkan oleh para ahli, penulis
mencoba menjelaskan dari sudut pandang lain tentang
konsep Manajemen Personalia dan Manajemen Sumber
Daya Manusia.
Manajemen Personalia menurut Andrew F. Sikula
(1981), yang menjelaskan bahwa manajemen Personalia
adalah the implementation of human resources (man
power) by and within an enterprise (dalam Hasibuan, 2008
: 11) atau dapat diartikan penempatan orang-orang ke
dalam suatu perusahaan. Menurut pandangan di atas
dapat dipahami bahwa manajemen personalia lebih
kepada fungsi khusus yang secara sempit hanya berkaitan
dengan penataan dan pengelolaan SDM dalam sebuah
organisasi. Apa yang dijelaskan Andrew F. Sikula
menunjukan bahwa manajemen personalia hanya berada
pada lingkup fungsi manajemen yang secara khusus
mengelola SDM sesuai dengan fungsi – fungsi

15
manajemen. Dimulai dari perencanaan hingga
pengendalian.
Hal ini kemudian dipertegas oleh teori Michael J.
Jucius (1959) yang membatasi Manajemen personalia
yakni : the field of management which has to do with
planning, organizing and controlling various operative
functions of procuring, developing, maintaining and
utilizing a labor force, in such that the :
a. Objectives for wich the company is established
are attained economically and effectively.
b. Objectives of all levels of personnel are served
to the highest possible degree.
c. Objective of the community are duly considered
and served. (Manullang, 1990 : 15)

Manajemen personalia dikatakan sebagai bidang

manajemen yang hanya melakukan beberapa hal seperti
perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian pada
berbagai fungsi operasional seperti pengadaan dan
pemanfaatan tenaga kerja sebagai subjek utama dalam
penyelenggaraan fungsi organisasi sehingga tujuan -
tujuan perusahaan dapat tercapai seperti pelayanan tinggi
bagi karyawan serta untuk masyarakat yang yang
sepatutnya dipertimbangkan dan dilayani.

16
 Hal tersebut sejalan dengan pemikiran Handoko
(2010) yang menjelaskan bahwa, Manajemen Personalia
diperlukan untuk meningkatkan efektifitas sumber daya
manusia dalam organisasi. Tujuan nya adalah untuk
memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif.
Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen
personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya
perusahaan mendapatkan karyawan, mengembangkan,
menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan
dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat. Hal
tersebut berarti manajemen personalia digunakan untuk
menjalankan fungsi organisasi serta menggerakan
karyawan untuk bekerja secara efektif sehingga mampu
mencapai tujuan perusahaan yang telah ditentukan
sebelumnya.
Istilah manajemen personalia tidak banyak
digunakan lagi oleh perusahaan. Hal ini karena telah
terjadi pergeseran pemikiran dan budaya perusahaan yang
awalnya hanya menngelola manusia pada sebatas
pengadaan program rekrutmen, sistem seleksi, sistem
penilaian ataupun pengembangan karyawan serta
manajemen personalia tidak membahas SDM sebagai
sumber keunggulan kompetitif. Itulah persfektif

17
Manajemen Personalia pada kepentingan – kepentingan
yang berhubungan dengan pengelolaan SDM.
Berbicara mengenai keunggulan kompetititf, Alwi
berpendapat mengenai strategi Keunggulan Kompetitif
yaitu, Pendekatan SDM berorientasi pada bagaimana
perusahaan mencapai sukses melalui pengembangan
SDM yang dimilikinya (human resource development).
(Alwi, 2001 : 18). Berdasarkan apa yang dijelaskan oleh
Alwi diatas, Pendekatan Sumber Daya Manusia lebih
menitikberatkan pada bagaimana perusahaan berupaya
dalam mencapai tujuan perusahaan melalui karyawan
yang telah dikembangkan baik secara skill maupun
knowledge. Adapun Attitude merupakan bagian dari proses
pengembangan karyawan. Hubungan yang baik dan
harmonis antar karyawan dan atasan menjadi modal
utama dalam pendekatan sosial bagi kemajuan
perusahaan. Karena sesungguhnya pihak yang mampu
mengemudikan perusahaan adalah orang – orang yang
memiliki kemampuan (ability), keahlian (skill),
pengetahuan (knowledge) dan sikap (attitude) yang baik.
Selain pendekatan SDM, terdapat pendekatan
Strategis. Jenis pendekatan ini dilakukan untuk mencapai
tujuan melalui Manajemen Sumber Daya Manusia dalam
mengelola SDM dalam suatu perusahaan. Menurut Wright

18
dan Mc. Mahan (1992) dalam buku Manajemen Sumber
Daya Manusia karya Sedarmayanti menjelaskan bahwa
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis adalah pola
penempatan Sumber Daya Manusia yang direncanakan
dan aktivitas yang bertujuan untuk memungkinkan
perusahaan mencapai tujuannya. (Sedarmayanti, 2011 :
43). Merujuk pengertian tersebut dapat dipahami bahwa
pendekatan strategis berkaitan dengan rencana yang
dibuat oleh suatu perusahaan, tentu melalui departemen
Sumber Daya Manusia untuk melakukan perencanaan
dalam aktivitas yang berhubungan dengan pengelolaan
SDM seperti perekrutan, hubungan karyawan hingga
pengembangan karyawan.
Jika dilihat dari tujuan dasarnya menurut
Sedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Strategis adalah
untuk membangun kapabilitas strategis dengan
memastikan bahwa organisasi memiliki karyawan terampil,
bertanggung jawab dan memiliki motivasi tinggi”
(Sedarmayanti, 2011 : 44)
Dari tujuan diatas Pendekatan Manajemen Sumber Daya
startegis wajib diterapkan untuk mencapai tujuan utama
perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif
karyawan. Melalui keunggulan kompetitif sebagai inti dari
strategi yang kompetitif akan dicapai main goals dari

19
perusahaan. Keunggulan kompetitif ini didasari oleh
kemampuan perusahaan dalam mempersiapkan karyawan
yang berkualitas dan memiliki value seperti terampil,
cakap, bertanggung jawab dan memiliki motivasi tinggi
dalam bekerja.
Untuk lebih memahami pendekatan MSDM
stratejik ini penulis memberikan gambaran tentang model
MSDM strategis berdasarkan yang telah dibuat oleh
Sedarmayanti (2011).

Bagan 2.1 Urutan Model MSDM Strategis

Misi

Strategi Bisnis

Pemindahan Pemindahan
Lingkungan Lingkungan
Internal Strategi SDM Eksternal

Program SDM

Sumber : Sedarmayanti, 2011 : 56

20
Berdasarkan bagan diatas merupakan urutan dari model
MSDM Strategis. Misi sebagai hal yang sangat
fundamental dalam sebuah perusahaan. Misi di rumuskan
organisasi dan menentukan kebutuhan dan target yang
ingin dicapai oleh organisasi melalui strategi yang akan
dibuat. Kemudian kedua adalah Bisnis. Strategi bisnis
dijalankan untuk mengimplementasikan apa yang menjadi
misi perusahaan. Sebagai isu spesifik yang harus
dibicarakan maka bisnis adalah hal selanjutnya yang perlu
dikaji dan dihadapi perusahaan.
Strategi SDM sebagai subjek sekaligus objek
dalam perusahaan merupak turunan dari Misi yang ingin
dicapai perusahaan. SDM adalah penggerak dan pihak
yang digerakan oleh sistem dan dikembangkan serta
mendapat hal lain yang berkaitan dengan SDM, seperti hak
dan kewajiban. Kemudian Program SDM, lebih pada
implementasi dari hasil perumusan dalam strategi SDM.
Seperti program pengembangan dan pelatihan yang
menjadi salah satu hal penting dalam membuat
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis.
Terdapat Situasi yang mempengaruhi strategi
bisnis dan program SDM yakni pemindahan lingkungan
eksternal dan lingkungan internal. Dyer dan Holder (1988)
mengatakan bahwa pendekatan sistematis dilakukan

21
untuk merumuskan strategi SDM yang mempertimbangkan
semua isu lingkungan dan bisnis yang relevan
(Sedarmayanti, 2010 : 55). Faktor internal dan eksternal
baik bagi strategi binis ataupun program SDM memiliki
pengaruh yang perlu diperhatikan oleh para ahli SDM.

2.2 KONSEP MODAL MANUSIA

Modal manusia (Human Capital menjadi istilah

yang paling sering didengar selain Manajemen Sumber
Daya Manusia atau Manajemen Personalia dalam berbagai
sektor bisnis di seluruh dunia. Namun kondisi human
capital di setiap negara tidaklah sama.

Countries with a large stock of human capital and worker

who could be readily used (as in Germany, Belgium and
Japan) recovered quickly once complementary factors such
as physical capital, recurrent inputs, and finance became
available. Countries with low levels of human capital (such
as Mozambique, Ethiopia and Haiti) have made limited
sustained headway even when they have had access to
extravagant flows of foreign aid and complementary inputs
(foreign exchange, finance and capital equipment).
The Sum is Greater than The Parts – Doubling Shared Prosperity in
Indonesia Through Local and Global Integration, 2013 : 129

22
 Begitupun yang terjadi di Indonesia. Dalam buku
The Sum is Greater than The Parts – Doubling Shared
Prosperity in Indonesia Through Local and Global
Integration (2013 : 124) dikatakan bahwa hambatan lain
Indonesia adalah terbelakangnya perkembangan modal
manusia.
Maka diperlukan suatu ilmu yang dapat mengatur
modal manusia yaitu melalui Manajemen Modal Manusia
(Human Capital Management), suatu konsep dalam
pengelolaan Sumber Daya manusia yang memfokuskan
pada kualitas dan bagaimana perusahaan menciptakan
hubungan mutualisme bersama karyawan. Modal Manusia
digunakan oleh perusahaan – perusahaan di dunia untuk
melakukan pengelolaan Sumber Daya Manusia yang
mereka miliki. Modal Manusia meyakini bahwa
keterampilan karyawan yang mumpuni yang dibangun oleh
pelatihan dan pengembangan merupakan investasi
berharga yang akan membantu kemajuan bisnis
perusahaan.
Seperti yang dikatakann oleh Adam Smith dalam
bukunya The Wealth of Nations, Ia berargumen “ bahwa
besarnya keterampilan yang dimiliki individu (pekerja)
mencerminkan pengembalian atas investasi pada
pendidikan dan pelatihan pekerja tersebut” (Baron &

23
Armstrong, 2013 : 8).. Karyawan dianggap bukan hanya
sekedar faktor pendukung tetapi lebih dari itu, karyawan
mendapat pengakuan sebagai faktor strategis yang
menentukan perusahaan pada jalur yang benar atau salah.
Oleh karena itu tidak jarang perusahaan yang
mengalokasikan dana untuk pelatihan dan pengembangan
karyawan. Seperti pelatihan peningkatan kompetensi
ataupun keahlian menjadi investasi jangka panjang yang
akan meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia dan
kuantitas produksi. Inilah salah satu yang dilakukan dalam
Human Capital Investment.
Sebelum membahas lebih lanjut mengenai Modal
Manusia, penulis akan menjelaskan tentang hubungan
antara Manajemen Modal Manusia dan Manajemen
Sumber Daya manusia. Keduanya akan selalu menjadi
pertanyaan crucial dan mendasar dalam membedakan
atau menyamakan pandangan antara Manajemen Modal
Manusia dengan Manajemen Sumber Daya Manusia. Pada
hal ini penulis berusaha menjawab berdasarkan sudut
pandang para ahli. Manusia sebagai pendukung dalam
menjalankan bisnis perusahaan perlu dihargai lebih baik.
Hal ini yang mendorong Human Capital Management
menempatkan karyawan pada posisi yang lebih penting
dan lebih manusiawi sementara Manajemen Sumber Daya

24
Manusia strategis menjadi konsep pengelolaan manusia
untuk mencapai keunggulan kompetitif perusahaan
melalui karyawan.
Pemikiran ini sejalan dengan apa yang dijelaskan
oleh Fombrun, dkk (1984) menjelaskan “…secara eksplisit
menempatkan karyawan sebagai sumber daya kunci yang
digunakan manajer untuk meraih keunggulan kompetitif
perusahaan.” (Baron & Armstrong, 2013 : 35). Sehingga
kesesuaian dua teori berbeda
dekade ini telah menjadi bukti Fokus Manajemen Modal
bahwa pada dasarnya Manusia dan MSDM :
Manajemen SDM menghargai
“mengadopsi pendekatan
karyawan lebih dari faktor yang terintegrasi dan strategis
‘pendukung’. dalam manajemen sumber
Jika Manajemen Modal daya manusia…”
Manusia sudah menganggap
karyawan adalah mitra dalam bisnis perusahaan maka
begitu pun dengan MSDM sebagai proses pengelolaan
manusia yang menekankan bahwa terdapat hubungan
integrasi yang erat dengan strategi bisnis yang
mempertimbngkan karyawan sebagai sumber daya
manusia yang harus dikelola secara rasional layaknya
sumber daya lain. Penjelasan tersebut merupakan definisi
dari Legge (1998).

25
 Apa yang dijelaskan di atas telah melengkapi dan
memperjelas pandangan – pandangan tentang karyawan
dalam MSDM seperti yang sudah disampaikan pada sub
bab 2.1 tentang Konsep Manajemen Personalia dan
Manajemen Sumber Daya Manusia. Pada konsep MSDM
Strategis, perusahaan perlu melakukan perencanaan
untuk memastikan bahwa SDM yang dimilikinya adalah
karyawan yang unggul dan kompetitif. Dalam pandangan
lain justru dikatakan bahwa konsep MSDM strategis sama
dengan Modal Manusia. Sehingga baik manajemen SDM
strategis maupun Manajemen Modal Manusia
memperlakukan manusia sebagai aset atau bahkan lebih
dari sekedar aset perusahaan.
Keduanya memfokuskan pada pentingnya
mengadopsi pendekatan yang terintegrasi dan strategis
dalam manajemen sumber daya manusia, yang
menyangkut semua pemangku kepentingan (stakeholder)
dalam organisasi, bukan hanya dalam fungsi manajemen.
Terdapat tiga hal tentang konsep Manajemen Modal
Manusia yang memperkuat atau melengkapi konsep
Manajemen Sumber Daya Manusia.
Tiga hal tersebut yang penulis kutip adalah dari
pendapat Michael Armstrrong dan Angela Baron adalah :

26
“Menekankan signifikansi ‘manajemen berbasis
pengukuran’. Sasarannya adalah membangun kaitan yang
jelas antara intervensi SDM dengan kesuksesan
Organisasi. Menekankan pentingnya strategi dan proses
manajemen SDM untuk menciptakan nilai melalui manusia
untuk mencapai tujuan organisasi. Mendefinisikan kaitan
antara manajemen SDM dengan strategi bisnis” (Baron &
Armstrong, 2013 : 37 – 38)

Pada dasarnya Manajemen Modal Manusia tidak

menggantikan MSDM, justru melengkapi dan memperkuat
konsep manajemen SDM. Keduanya menjadi komponen
penting dan vital dalam perusahaan untuk membentuk
SDM yang tidak hanya menggerakan bisnis tetapi mampu
menjadi nilai perusahaan yang tak tergantikan. Karena
SDM yang unggul adalah Intangible asset yang begitu
berharga. Maka pemberdayaan SDM dalam perusahaan
adalah poin penting untuk menjalankan bisnis.
Teori Kaplan dan Norton (1992, 1996) yang dikutip
dalam desertasi doktor David Allen Christeen yang berjudul
The Impact of Balanced Scorecard Usage on Organization
Performance menjelaskan bahwa :
“Intangible assets include customer relationship,
innovative products, company routines and process,

27
employee capabilities, skills, motivation, information
technology and database” dan kemudian menambahkan
“…intangible assets that create value…”(Christesen, 2008 :
18).

Teori Kaplan dan Norton (1992, 1996) tersebut telah

mengatakan bahwa intangible asset merujuk pada
kemampuan karyawan dan keterampilan yang kemudian
aset tak terlihat ini akan menciptakan nilai – nilai bagi
perusahaan yang mempengaruhi keberlangsungan hidup
perusahaan termasuk didalamnya kredibilitas perusahaan
di mata publik dan pemegang saham (shareholder).
Penjelasan di atas telah melengkapi keyakinan jika
karyawan dalam konsep Human Capital Management
adalah asset yang menjadi keunggulan kompetitif. Barney
menjelaskan tentang keunggulan kompetitif, dan
kemudian pendapatnya dikutip oleh Angela Baron dan
Michael Armstrong yang mengatakan bahwa, “ Keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan berasal dari akuisisi dan
pemanfaatan secara efektif sekumpulan sumber daya
yang khas, yang tidak dapat ditiru oleh pesaing.” (Baron &
Armstrong, 2013 : 148)
SDM yang dimaksud sebagai asset perusahaan
adalah yang memiliki keungulan kompetitif yang dapat

28
bertahan dan memilki kontinuitas dari waktu ke waktu
sehingga memberikan citra yang khas dari perusahaannya.

Contohnya, terdapat karyawan yang memiliki keunggulan

pada perusahaan – perusahaan berskala besar seperti
perusahaan MRO (Maintenance, Repair and Overhaul). Di
Indonesia. Garuda Maintenance Facility AeroAsia (GMF)
dengan Merpati Maintenance Facility (MMF). Keduanya
bergerak dibidang bisnis yang sama, tetapi kepopuleran
GMF berada di atas MMF. Salah satunya dikarenakan
Karyawan GMF yang bekerja pada bidang teknik memiliki
standard ACT (Airbus Competence Training) terpusat pada
Learning Services yang telah diakui oleh EASA (European
Aviation Safety Agency) 147. Sehingga kualitas kinerja dan
pencapaian target karyawan ,MF sangat diperhitungkan
dan bahkan mampu memberikan nilai dan kepuasan tinggi
bagi konsumen.

Berdasarkan contoh diatas bahwa keunggulan kompetitif

ditunjang dari upaya perusahaan dalam meningkatkan
kualitas SDM, sehingga tidak bisa ditiru atau bahkan
digantikan oleh perusahaan manapun. Human Capital
memberikan konsep yang tidak biasa dalam membentuk
keunggulan kompetitif. Menurut Baron dan Armstrong,
dalam membentuk keunggulan kompetitif perusahaan
terutama bagi SDM yakni menggabungkan antara

29
“Strategi, kebijakan dan praktik SDM organisasi
merupakan kombinasi unik dari proses, prosedur,
kepribadian, gaya, kemampuan dan budaya
organisasi.”(Baron & Armstrong, 2013 : 39).
Bagi perusahaan yang menerapkan sistem pengelolaan
SDM berbasis Human Capital akan mendapat keuntungan
yakni keunggulan perusahaan sulit ditiru karena
memfokuskan pada manajemen pengetahuan. Pendidikan
dan pelatihan serta pengembangan karyawan sebagai
salah satu prioritas utama.

Fokus Modal Manusia (Human Capital)

Dalam mencapai keunggulan kompetitif

perusahaan, maka diperlukan pengetahuan dan perhatian
dalam memahami tiga hal yang menjadi fokus dalam
Human Capital. Tiga komponen ini menjadi dasar bagi
profesional SDM atau stakeholder di dalam organisasi
untuk melakukan praktek Modal Manusia di
perusahaannya. Untuk lebih memahami tiga fokus Modal
Manusia, perhatikan bagan di bawah ini:

30
 Bagan 2.2 Fokus Human Capital

1.PEMICU 2. PROSES 3. HASIL

Mengidentifikasi Menetapkan Mengidentifikasi
Kebutuhan Prosesnya hasil pengukuran
Bisnis &mengaitkannya
dengan pemicu
bisnis

WAKTU

Sumber : Human Capital Management, Angela Baron dan Michael

Armstrong, 2013

Berdasarkan bagan di atas dapat dijelaskan jika

fokus yang dipelajari dalam Modal Manusia (Human
Capital) adalah bagaimana perusahaan dapat
mengidentifikasi kebutuhan bisnis sebagai pemicu adanya
Modal Manusia. Kemudian menetapkan proses dan
terakhir mengukur hasil dari penerapan Modal Manusia
serta mengaitkan dengan pemicu bisnis. Tiga hal ini
dijalankan dalam rentang waktu yang disesuaikan dengan
kondisi dan kebijakan perusahaan. Berikut penjelasan
lebih lengkap yang penulis uraikan di bawah ini.

1. Pemicu Modal Manusia (Human Capital)

Kata kunci dalam Pemicu Modal Manusia adalah
mengidentifikasi kebutuhan bisnis, artinya perusahaan

31
perlu mengetahui seberapa penting dan apa tujuan untuk
menjalankan Manajemen Modal Manusia. Pemicu atau
pendorong mengenai praktek Manajemen Modal Manusia
terdapat lima pendorong. Pertama, adanya kebutuhan
untuk mencapai strategis. Setiap perusahaan
menginginkan tujuannya bisa tercapai. Untuk mencapainya
diperlukan perencanaan tujuan strategis.
Kedua, pengakuan bahwa tujuan strategis itu
hanya dapat dicapai dengan menggunakan sumber daya
efektif. Sumber daya utama dalam perusahaan adalah
manusia. Maka pengelolaan SDM yang baik akan
menghasilkan karyawan yang berkualitas untuk mencapai
tujuan tersebut. Ketiga, pentingnya faktor – faktor yang
akan menciptakan nilai melalui SDM. Keempat, untuk
memahami dan menerapkan faktor – faktor ini, maka
perlu mengukur dan menilai dampak aktual dan potensial
pada SDM dan Bisnis yang dikelola. Kelima, Value For
Money atau nilai, hasil kerja dan proses peningkatan
kualitas SDM dapat sebanding atau lebih dengan sumber
daya modal (materi) yang dikeluarkan perusahaan.
(Baron & Armstrong, 2013 : 44)

32
2. Proses Modal Manusia (Human Capital)
Setiap perusahaan memiliki tujuan yang berbeda-
beda maka pendekatan yang digunakan pun berbeda
untuk menentukan hasil yang ingin dicapai. Sehingga
pemicu akan menentukan hasil tertentu
dalamperusahaan. Hal ini dikarenakan keecenderungan
suatu perusahaan dikatakan sukses, apabila apa yang
direncanakan sesuai atau melebihi apa yang diharapkan.
Pemicu mempengaruhi langkah yang akan diambil dalam
proses Human capital.
Human Capital Management adalah proses yang
dinamis yang bisa berubah sesuai dengan kebutuhan dan
keadaan perusahaan. Pada praktiknya, proses HCM
menjadi hal yang perlu diperhatikan dan dilakukan dengan
langkah – langkah tepat agar meminimalisisr
kemungkinan buruk yang terjadi. Seperti apabila
perusahaan ingin mempertahankan karyawannya agar
tidak resign karena pindah perusahaan lain, maka dalam
proses nya perusahaan perlu melakukan cara atau usaha
agar karyawan tidak keluar dari perusahaan.
Berdasarkan pemikiran yang ditulis oleh Michael
Armstrong dan Angela Baron mengatakan bahwa,
“…HCM (Human Capital Management) adalah sebuah
perjalanan. HCM tidak bergantung pada kemutakhiran

33
database SDM atau keahlian analisis statistik. Mencatat
dan melaporkan data dasar, walaupun membutuhkan
kemampuan analisis, bukanlah pekerjaan yang sulit.
Diharapkan setiap profesional SDM mempunyai
kemampuan analisis dan percaya diri untuk
melakukannya.” (Baron & Armstrong, 2013 : 47)
Berdasarkan apa yang disampaikan oleh Baron &
Armstrong dapat disimpulkan bahwa dalam prosesnya,
HCM lebih dari sekedar mengumpulkan data, seperti data
kehadiran karyawan. Lebih dari itu, Manajemen Modal
Manusia adalah proses dalam mengetahui fenomena SDM
yang heterogen di dalam perusahaan melalui analisis yang
digunakan.

3. Hasil dan Pengukuran Modal Manusia (Human Capital)

Pada fokus ketiga dalam Modal Manusia adalah
melakukan pengukuran terhadap strategi yang telah
ditentukan atau pemicu yang menjadi tujuan perusahaan
terhadap kinerja bisnis. Menurut Michael Armstrong dan
Angela Baron dikatakan bahwa :
“Pengukuran human capital adalah menemukan kaitan,
korelasi dan idealnya, sebab – akibat, antara berbagai
rangkaian data, dengan menggunakan teknik statistik.
Pengukuran ini berhubungan dengan analisis pengalaman

34
aktual dari karyawan, bukan dengan pernyataan program
dan kebijakan SDM.” (Baron & Armstrong, 2013 : 48)
Sehingga pengukuran merupakan salah satu hal
terpenting untuk mendapatkan kesimpulan dari apa yang
dibutuhkan. Melalui pengukuran perusahaan mampu
mendeskripsikan apa yang menjadi prioritas dalam
mengimplementasikan tujuan strategis. Selain itu
pemahaman terhadap kondisi karyawan akan mudah
diketahui.
Misalnya, data mengenai pelatihan yang sudah
diadakan. Sepuluh pelatihan yang direncanakan lima
diantaranya telah dilakukan dengan baik. Tetapi hanya 4
yang memiliki efek signifikan terhadap peningkatan kinerja
setelah dilakukan penilaian selama 6 bulan. Maka
perusahaan akan melakukan perbaikan pada satu
pelatihan yang dinilai kurang baik. Apakah pelatihan akan
diganti dengan model pelatihan lain atau dilkukan
perbaikan. Hal seperti itulah yang menjadi bahan
pertimbangan perusahaan.
Baron dan Armstrong kembali menjelaskna bahwa,
“ Data yang dianalisis dan diinterpretasikan melalui
ukuran, memberikan informasi tentang human capital
sebagai dasar untuk melakukan evaluasi, menyusun
perencanaan dan menetapkan tindakan.” Pengukuran

35
bukan merupakan kunsci keberhasilan dalam Human
Capital, tetapi proses dalam pelaksanaannya yang sangat
menentukan tujuan stratejik dapat dijalankan dengan baik
dan berhasil.
Seperti yang telah disinggung di atas,
pengumpulan data dan analisis, yang disebut pengukuran
erat kaitanya dengan data sebagai materi mentah. Oleh
karena itu, penulis akan memberikan tentang gambaran
salah satu jenis data yang berkaitan dengan bahasan inti
dari tulisan ini, yakni Data pengembangan dan pelatihan.
Seperti yang kita ketahui bahwa kompetensi dan
keterampilan merupakan bagian yang paling fundamental
dari human capital. Pada era Management 2.0 sekarang
ini yang mengedepankan hak dasar dan menganggap
karyawan sebagai aset perusahaan, pengembangan dan
pelatihan adalah upaya yang wajib dilakukan oleh setiap
perusahaan.
Melalui data pengembangan yang diperoleh,
perusahaan mampu memahami dan mengetahui apakah
karyawan bekerja sesuai dengan kompetensi dan
kemampuannya atau berada di luar jalur itu. Jenis data
yang diukur ini pun dapat menunjukan tingkat
kesenjangan kompetensi karyawan dalam sebuah
perusahaan serta untuk memastikan jika karyawan

36
bekerja sesuai dengan kemampuan dan keahlian yang
dimiliki. Informasi terpenting yang dikatan Baron dan
Armstrong adalah “berkaitan dengan pelatihan adalah
dampak pelatihan terhadap kinerja saat ini dan masa
depan”. Walau sebenarnya informasi sulit diketahui, tetapi
perusahaan melalui departemen human capital, bisa
mengorelasikan dengan faktor – faktor tertentu. Satu
diantaranya “Apakah pelatihan yang diikutinya dapat
memperbaiki kemampuannya pada pekerjaan sekarang
atau mempersiapkannya untuk peran masa depan” (Baron
& Armstrong, 2013 : 76)
Diharapkan dari pengukuran yang dilakukan
dengan mengacu pada pemicu bisnis perusahaan akan
menghasilkan hasil akhir yang memuaskan melalui
laporan yang dibuat. Karena relevansi strategi bisnis
dengan pengukuran yang dilakukan adalah hal penting
untuk menciptakan nilai – nilai dalam perusahaan

2.3 Pelaporan Modal Manusia (Human Capital)

Pelaporan sebagai bagian dari praktika human

capital menjadi hal yang penting. Selain pelaporan akan
memberikan informasi tentang human capital terhadap
bisnis perusahaan. Melalui pelaporan perusahaan secara
langsung telah menunjukan tanggungjawabnya tentang

37
pengelolaan Sumber Daya Manusia stakeholders seperti
pemerintah, pemegang saham, karyawan dan masyarakat.
Terdapat dua jenis pelaporan yang digunakan dalam
human capital, yakni pelaporan internal dan pelaporan
eksternal.

1. Pelaporan Internal
Pelaporan internal merupakan bentuk
pelaporan yang dibuat guna membantu manajer
membuat keputusan yang lebih baik serta untuk
pengakuan fungsi SDM sebagai sumber informasi.
Laporan internal disusun dalam bentuk laporan
manajemen untuk manajer lini dan pihak internal
perusahaan lainnya seperti manajemen puncak.
Pelaporan internal human capital perusahaan
bisa dilakukan dengan berbagai cara, salah satunya
dengan menyediakan dashboard (halaman sebuah
situs) yang dapat diakses oleh pegawai dan manajer
atau atasan yang berwenang untuk melakukan
evaluasi terhadap kinerja pegawai bersangkutan.
Contohnya, menggunakan Software Manajemen
strategi dan kinerja berbasis balanced scorecard (BSC)
untuk integrated performance management system di
PT. Barelang Konsultindo Mandiri

38
2. Pelaporan Eksternal
Pelaporan eksternal merupakan bentuk
laporan yang ditujukan kepada pihak luar perusahaan
seperti investor, analis keuangan dan pemangku
kepentingan lainnya. Laporan ini dibuat untuk
mengetahui kinerja bisnis, posisi perusahaan diakhir
tahun.
Menurut Accounting for People Task Force
(2003) merekomendasikan dalam buku Human Capital
Management bahwa, laporan eksternal harus dengan
jelas menggambarkan pemahaman dewan direksi dan
dewan komisaris mengenai hubungan kebijakan dan
praktek Manajemen Modal Manusia dengan strategi
dan kinerja bisnis. Dengan demikian laporan harus
mencakup detail seperti ukuran dan komposisi
karyawan, retensi dan motivasi, keterampilan,
kompetensi dan pelatihan karyawan, praktek
remunerasi dan hubungan kerja yang adil serta
kepemimpinan dan perencaan suksesi. (Baron &
Armstrong, 2013 : 53) Hal tersebut harus dibuat untuk
menghasilkan informasi yang komprehensif tentang
rincian kerja perusahaan sehingga layak untuk
dilaporkan kepada stakeholders luar.

39
BAB 3
TINJAUAN KONSEPTUAL
PELATIHAN &
PENGEMBANGAN SDM

40
BAB 3
TINJAUAN KONSEPTUAL PELATIHAN &
PENGEMBANGAN SDM

3.1 PELATIHAN SDM

Pelatihan merupakan bagian dari Manajemen

Sumber Daya Manusia dan Human Capital Management
yang sangat crucial dan wajib diadakan oleh setiap setiap
organisasi, baik perusahaan, pemerintah atau organisasi
non pemerintah (NGO). Seperti proverb china : “If you want
one year of prosperity, grow grain. If you want ten of
prosperity, grow tress. If you want one hundred years of
prosperity, grow people.”
Pepatah di atas memiliki keterkaitan dengan
pelatihan SDM, karena melalui pelatihan, pengembangan
ataupun pemberdayaan SDM maka organisasi akan dapat
hidup secara berkelanjutan dengan memanfaatkan
pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh. Manusia
adalah investasi berharga yang mampu membuat
organisasi bergerak seperti roda hingga sampai ditujuan
yang diinginkan. Seperti pada ilustrasi di bawah ini yang
memperlihatkan situasi pelatihan yang dilakukan oleh
organisasi kepemudaan.

41
 Gambar 3.1 Pelatihan Anggota dalam Sebuah Organisasi Pemuda

Sumber : Penulis,
2017

Jika dulu pelatihan bukan hal yang terlalu

dipentingkan karena sebagai biaya yang mengurangi profit
abilitas perusahaan, namun kini sebaliknya banyak
perusahaan yang menyelenggarakan, mengirimkan
karyawannya untuk dilatih.
Beberapa perusahaan – perusahaan besar yang
menduduki perusahaan top di Indonesia telah membuat
pusat pelatihan (Learning Services) bagi karyawan nya.
Karena sebenarnya pelatihan mengacu kepada cara yang
digunakan untuk memberikan karyawan baru atau yang
ada saat ini dengan keterampilan yang mereka butuhkan
untuk melakukan pekerjaan. Pelatihan memiliki peran
strategis yang bisa meningkatkan kemampuan karyawan
dalam melakukan pekerjaan, meningkatkan produktifitas
lebih jauhnya pelatihan dianggap telah ikut andil dalam

42
memajukan perusahaan. Karena maju – mundurnya
perusahaan tergantung SDM di dalamnya.
Andrew E. Sikula memberikan penjelasan
mengenai Pelatihan dalam buku Manajemen Sumber Daya
Manusia Perusahaan karya A.A. Anwar Prabu menjelaskan
bahwa, “Training is short term educational process utilizing
a systematic and organized procedure by which non
managerial personal learn technical knowledge and skills
for a definite purpose…” (dalam Anwar Prabu, 2000 : 44)
Pelatihan merupakan proses pendidikan jangka pendek
yang terorganisir, sistematis dan sesuai dengan prosedur.
Pelatihan juga ditujukan bagi pegawai non manajerial
yang mempelajari pengetahuan dan keterampilan dalam
tujuan yang terbatas, artinya hanya untuk tujuan tertentu
seperti kenaikan jabatan atau peningkatan kompetensi diri
untuk bertahan dalam posisi tertentu sebagai dasar untuk
menjadi pegawai atau karyawan yang kompetitif.
Pelatihan dan pengembangan memiliki
keterkaitan, namun dalam tulisan ini penulis akan
menjelaskan diawal bahwa pelatihan dan pengembangan
adalah hal yang berbeda. Berikut adalah perbedaan yang
dijelaskan oleh Kaswan dalam bukunya :
“Pelatihan secara sepesifik berfokus pada memberi
keterampilan khusus atau membantu karyawan

43
memperbaiki kekurangannya dalam kinerja. Sementara
Pengembangan merupakan upaya memberi kemampuan
kepada karyawan yang akan diperlukan organisasi di masa
yang akan datang”. (Kaswan, 2013 : 3)
Perbedaan antara pelatihan dan pengembangan
dapat dipahami dengan mudah dengan table dibawah ini :

Tabel 3.1 Perbedaan antara Pelatihan dan Pengembangan

Variabel Pelatihan Pengembangan

Tujuan Peningkatan Peningkatan
kemampuan kemampuan
individu bagi individu bagi
kepentingan jabatan kepentingan jabatan
saat ini yang akan datang
Sasaran Peningkatan kinerja Peningkatan kinerja
jangka pendek jangka panjang
Orientasi Kebutuhan jabatan Kebutuhan
sekarang perubahan
terencana atau tidak
terencana
Efek terhadap karir Keterkaitan dengan Keterkaitan dengan
karir relative rendah karir relative tinggi

Sumber : Alwi, 2001 : 217

Pelatihan hanya ditujukan kepada karyawan untuk

memperbaiki kemampuan diri pada bagian pekerjaan
tertentu yang dirasa kurang. Selain itu tujuan pelatihan
biasanya untuk jangka pendek, sementara yang dimaksud

44
Kaswan (2013) dalam bukunya “Pelatihan dilakukan sebagai
menyatakan bahwa upaya perusahaan dalam
“pengembangan merupakan mempertahankan atau
upaya memberi kemampuan meningkatkan kualitas
kepada karyawan yang akan
karyawan.”

diperlukan organisasi di masa

yang akan datang” (Kawan, 2013 : 3).
Misal seperti halnya pelatihan pada perusahaan
jasa penerbangan, maka pihak management dalam
departemen Human Capital mengadakan Pelatihan
peningkatan kompetensi customer service bagi para
pramugari untuk menghadapi ASEAN Community 2025.
Kemudian pengembangan lebih ditujukan bukan pada
orang perorangan. Pengembangan dilakukan pada jumlah
peserta yang lebih banyak dibandingkan pelatihan. Tetapi
itu bukan hal yang mutlak, tergantung dari kebutuhan
perusahaan.
Pelatihan dilakukan sebagai upaya perusahaan
dalam mempertahankan atau meningkatkan kualitas
karyawan. Pelatihan memberikan manfaat pada dua pihak
yakni perusahaan sebagai organisasi yang mewadahi
karyawan dalam melakukan berbagai aktivitas baik dalam
kegiatan produksi atau manajerial. Karyawan akan
mendapatkan manfaat pula dengan adanya pelatihan

45
karena tidak hanya akan meningkatkan kemampuan juga
tak jarang sebagai salah satu jalan untuk mendapatkan
posisi penting di perusahaan.
Orang – orang yang memiliki high ability dan high
motivation tidak lahir dengan sendirinya kecuali melalui
proses pelatihan yang berkesinambungan Potensi –
potensi manusia unggul harus melalui serangkaian proses
pelatihan dan uji coba. (Sutikno, 2010 : 166) Hal ini
seperti seorang pemburu tidak akan pandai menembak
hewan buruan jika tidak pernah berburu sebelumnya.
Artinya setiap hal yang ada dalam diri manusia perlu dilatih
dengan konsisten agar mampu melakukan sesuatu hal
yang diinginkan dan diharapkan baik oleh dirinya sendiri
atau oleh pihak – pihak yang ada di sekitarnya, seperti
pihak perusahaan yang kelak akan diberi keuntungan dari
hasil pelatihan yang diberikan kepada karywannya.
Sebuah ungkapan populer mengatakan “Never too
old to learn”, yang bermakna bahwa belajar tidak dibatasi
usia. Inilah yang perlu dicatat oleh para praktisi Sumber
Daya Manusia (SDM) bahwa memberi pelatihan adalah hal
penting yang harus diberikan kepada semua karyawan
tanpa melihat gender dan usia. Karena setiap karyawan
memiliki hak yang sama untuk mampu memajukan
perusahaannya. Melatih karyawan adalah seperti

46
menabung untuk kehidupan masa depan dalam
memajukan perusahaan.
Emron Edison mengungkapkan bahwa manfaat
pelatihan bagi perusahaan yakni : “Meningkatkan
kompetensi pelayanan, sehingga karyawan betul-betul
menguasai bidang pekerjaannya; Mengoptimumkan
tingkat produktivitas kerja, sehingga menghasilkan output
yang lebih baik; Meningkatkan kerjasama antar karyawan
sehingga menghasilkan sinergi dan kerjasama yang baik;
Menyiapkan kaderasisasi yang lebih siap dan handal;
Memperbaiki moral karyawan…” (Edison, 2009 : 98)
Secara keseluruhan pelatihan memiliki keuntungan
tersendiri bagi perusahaan yang menyelenggarakan atau
membiayai sejumlah karyawan dalam mengikuti pelatihan.
Walau dampak pelatihan tidak akan secara langsung
terlihat dalam tempo yang singkat, tetapi Pelatihan adalah
human investment yang akan memajukan perusahaan di
masa sekarang dan berpengaruh pada masa yang akan
datang. Pelatihan memberikan manfaat bagi perusahaan
baik manfaat secara langsung maupun tidak langsung
seperti manfaat akan produksi barang yang lebih cepat
dan baik, atau kredibilitas perusahaan di mata publik
karena memiliki karyawan yang handal dan profesional
atau hal lainnya.

47
 Kemudian dalam halaman yang sama Edison
mengungkapkan kembali tentang manfaat Pelatihan
terhadap karyawan kedalam empat manfaat yaitu :
“ Meningkatkan kemampuan individu didalam menangani
tugas dan pemecahan masalah; Memperbaiki komunikasi
antar karyawan; Membuat percaya diri di dalam
melaksanakan tugas; Memiliki bekal sebagai pelengkap
karir internal/ eksternal” (Edison, 2009 : 98)
Hal diatas bagi karyawan telah memberikan dorongan yang
bisa memotivasi karyawan. Edison menjelaskan bahwa
pelatihan akan membuat karyawan lebih merasa percaya
diri karena pelatihan memberikan stimulus yang baik bagi
diri karyawan secara pribadi, karyawan akan lebih
menganggap dirinya sebagai seseorang yang dihargai dan
ikut andil dalam memajukan perusahaan.
Selain itu pelatihan dapat memperbaiki atau
meningkatkan komunikasi verbal maupun non-verbal
individu dalam menterjemahkan dan melaksanakan tugas
secara nyata. Karena tak jarang dalam perusahaan terjadi
perselisihan atau konflik yang disebabkan karena miss
communication atau miss understanding antar karyawan
atau karyawan dengan pimpinan perusahaan. Pelatihan
mencegah permasalahan yang seharusnya tidak perlu
dikehendaki ada di masa yang akan datang.

48
 Untuk memahami pelatihan lebih jauh, maka
penulis akan menjelaskan proses pelatihan.

Bagan 3.1 Proses Pelatihan

Sumber : Kaswan, 2011

Berdasarkan bagan di atas, proses pelatihan secara umum

dapat dijelaskan secara deskriptif kedalam beberapa
bagian yaitu :

49
1. Analisis Kebutuhan Pelatihan
Tiga jenis analisis dalam penilaian kebutuhan
merupakan bagian dari langkah utama yang harus ada
dan dilakukan oleh praktisi SDM. Penilain kebutuhan
(needs assessment) dilakukan untuk mencari
informasi dan menggali informasi tentang kebutuhan
pelatihan, apakah pelatihan tersebut dibutuhkan atau
tidak. Jika pelatihan yang dimaksud dibutuhkan, maka
perusahaan akan menentukan di bagian mana
pelatihan itu dibutuhkan, apa yang akan diajarkan,
siapa pelaku dan siapa yang akan menerima pelatihan,
kapan dilaksanakan, dimana pelatihan akan
dilakukan, kenapa pelatihan itu begitu penting dan
bagaimana caranya melakukan pelatihan itu. Hal ini
menjadi analisa yang wajib dijawab sebagai bahan
dalam memulai pelatihan.
Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan dengan
metode Questionnaires, Interview dan Observation
yang dilakukan oleh tim penyelenggara pelatihan.
Proses menganalisis ini bisa dimulai dengan membuat
questioner untuk beberapa responden diperusahaan
tentang pelatihan apa yang dibutuhkan atau jenis
pelatihan seperti apa yang diperlukan untuk
penigkatan kemampuan SDM. Quesioner ini

50
bermanfaat bagi perusahaan khususnya bagian HRD
untuk menentukan pelatihan seperti apa yang
diperlukan oleh para karyawan.
Kemudian pengembangan hasil “where is training and
questioner dapat dilakukan development needed and where
dengan wawancara kepada is it likely to be successful
orang – orang tertentu yang within an organization?”
berkepentingan seperti
manajer, supervisor atau mentor dan yang terakhir
adalah observasi atau pengamatan kinerja karyawan,
seperti di bagian produksi dalam sebuah pabrik, maka
quality control supervisor perlu memantau secara
berkala situasi kerja yang berlangsung.
Selain menganalisis 5W + 1 H (What, Who,
Where, Why, When? dan How?) pada bagian ini perlu
dilakukan analisis organisasi. Menganalisis tujuan
organisasi, sumber daya yang ada dan lingkungan
organisasi yang sesuai dengan kenyataan.
Menurut Wexley dan Latham (1981),
“… dalam menganalisis organisasi perlu
memperhatikan pertanyaan ‘where is training and
development needed and where is it likely to be
successful within an organization?’ Hal ini dapat
dilakukan dengan melakukan survei sikap karyawan

51
terhadap kepuasan kerja, persepsi karyawan dan
sikap karyawan dalam administrasi.” (Prabu, 2006 :
54)

Berdasarkan penjelasan di atas dapat dipahami

bahwa dalam menganalisis organisasi dan
hubungannya dengan pelatihan diperlukan persiapan
yang matang dari segi konsep pelatihan itu sendiri
melalui analisis dari sebuah pertanyaan mengapa
pelatihan dibutuhkan?. Kemudian hal lain seperti
dimana pelatihan bisa dilkukan dan sukses untuk
organisasi?. Hal ini menjadi kajian dan analisa serius
yang perlu dilakukan oleh perusahaan melalui para
prakitisi Sumber Daya Manusia. Dalam buku yang
ditulis Kaswan (2013) dijelaskan bahwa terdapat tiga
jenis analisis penilaian kebutuhan dalam pelatihan :

a. Analisis Individu
Analisis Individu atau Karyawan menentukan
karyawan yang mana yang membutuhkan
pelatihan dengan memeriksa sejauh mana yang
membutuhkan pelatihan dengan memeriksa
sejauh mana karyawan itu melaksanakan tugas –
tugas kerjanya. Pelatihan karyawan menurut
analisis individu dilakukan ketika terdapat

52
 kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki oleh
karyawan dengan ekspektasi atau standar
minimum perusahaan. Sehingga dalam hal ini
analisis individu benar – benar melibatkan
karyawan dan penyelia langsung.

b. Analis Orang
Analisis perorangan harus terdiri atas dua
komponen penting : pertama adalah analisis
perorangan secara ringkas dan analisis perorangan
diagnostik. Analisis perorangan secara ringkas
meliputi penentuan kesuksesan kinerja individu
secara menyeluruh. Sementara analisis diagnostik
berusaha menemukan alasan – alasan kinerja
karyawan.

c. Analisis Tugas
Analisis tugas / pekerjaan adalah pemeriksaan
terhadap tugas/ pekerjaan yang dijalankan,
berfokus pada kewajiban dan tugas di seluruh
organisasi itu untuk menentukan pekerjaan mana
yang membutuhkan pelatihan. Analisis pekerjaan
memberikan semua informasi yang dibutuhkan
saat bekerja. Dari mulai mengidentifikasi
pengetahuan yang dibutuhkan dalam hal ini adalah

53
 pemahaman terhadap sejumlah informasi,
biasanya fakta dan prosedur yang membuat
pelaksanaan tugas berhasil. Selain itu diperlukan
juga mengidentifikasi keterampilan, kemampuan
dan hal lainnya untuk mendukung pekerjaan setiap
pihak dalam organisasi atau perusahaan.

2. Memastikan Kesiapan Karyawan untuk Pelatihan

Keterampilan adalah tingkat keahlian atau
kompetensi dalam menjalankan tugas khusus. Tingkat
kompetensi ini biasanya dinyatakan dalam bentuk
numerik. Selanjutnya adalah Kemampuan yang
merujuk kepada kapabilitas atau ciri yang lebih umum
yang dimiliki seseorang ketika dia pertama kali
memulai melaksanakan fungsi mental atau fisik.
Dalam buku Kaswan dikatakan ciri – ciri lain, “hal ini
bermaksud lain adalah kepribadian, minat dan sikap”.
( Kaswan, 2013 : 72)
Ciri lain yang dimaksud seperti kepribadian, minat dan
sikap merupakan hal yang mendasar bagi perusahaan
untuk mengetahui kesiapan pelatihan dari sudut
pandang karyawan yang akan dilatih. Karena
sebenarnya pelatihan berhubungan dengan kesiapan
mental dan fisik. Karyawan akan dituntut untuk

54
mampu memahami materi
“Pengaruh pemimpin
dan mampu melakukan menentukan kesediaan dan
praktika dalam pelatihan. motivasi bagi karyawan,
Walau pada pelaksanaan- disamping motivasi diri yang
nya dibimbing oleh penyelia berasal dari dalam diri.”
atau pelatih. Maka analisis
tentang kesiapan karyawan untuk pelatihan perlu
dilakukan sebagai cara untuk meningkatkan kinerja
karyawan.
Berdasarkan bagan proses diatas disebutkan
bahwa salah satu bagian dari proses pelatihan adalah
memastikan kesiapan karyawan untuk pelatihan.
Kaswan (2013) mengatakan bahwa :
“Kesiapan pelatihan mengacu kepada apakah (1)
karyawan memiliki karakteristik pribadi (kemampuan,
sikap, keyakinan dan motivasi) yang dibutuhkan untuk
mempelajari isi program dan menerapkannya pada
pekerjaan dan (2) lingkungan pekerjaan yang
memfasilitasi pembelajaran dan tidak mengganggu
kinerja.” (Kaswan, 2013 : 103)

Dua hal ini menjadi dasar yang dianalisis oleh manager

dan staff HRD (Human Resource Development) di
perusahaan untuk mengenali dan mengetahui lebih

55
dalam tentang kesiapan karyawan untuk mengikuti
pelatihan yang telah ditentukan sebelumnya melalui
analisis kebutuhan pelatihan atau Training Need
Analysis (TNA) secara individu yang menyangkut
karakteristik karyawan meliputi kemampuan dasar,
motivasi yang ada dalam dirinya untuk belajar, sikap
yang tergambar dan kepribadi yang tercermin sebagai
seorang peserta pelatihan.
Tahap kedua ini berhubungan dengan tujuan
perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan.
Salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah
seperti yang telah dijelaskan diatas yaitu karakteristik.
Faktor lainnya seperti Input, Output, Konsekuensi dan
Umpan balik menjadi hal penting yang menjadi alas an
karyawan bersedia atau siap untuk mengikuti
pelatihan. Perusahaan harus mengetahui dan
memahami faktor – faktor ini untuk menunjang
keberhasilan pelatihan.
Berdsarkan penjelasan Kaswan (2013 : 82)
penulis memberikan gambaran tentang hubungan
pengaruh faktor – faktor yang telah disebutkan diatas
terhadap kinerja dan pembelajaran karyawan kedalam
bentu Radial Venn dibawah ini :

56
 Bagan 3.2 Faktor yang mempengaruhi kinerja dan
pembelajaran

Sumber : Kaswan, 2013

Berdasarkan pada bagan Radial Venn diatas dapat

dijelaskan bahwa 5 faktor tersebut memiliki hibungan
erat dan mampu mempengaruhi kinerja dan proses
pembelajaran yang didapatkan baik melalui pelatihan
atau media lainnya. Karakteristik orang merujuk pada
kemampuan, keterampilan yang dimiliki karyawan
serta secara psikologis berkaitan dengan motivasi,
kepercayaan diri yang membentuk sikap. Hal – hal
tersebut begitu penting bagi karyawan sebelum
mengikuti pelatihan. Karena keberhasilan atau
kegagalan suatu pelatihan sangat ditentukan oleh

57
Peserta Pelatihan (Trainee) disamping Materi (Material)
dan Pelatih (Trainer).
Input yang dimaksud adalah instruksi tentang
apa yang harus diketahui dan dipahami oleh karyawan,
seperti memahami kebutuhan untuk berprestasi,
sumber daya (penyediaan bahan, alat yang
dibutuhkan) yang menunjang dalam pekerjaan dan
pembelajaran. Instruksi ini bisa berupa Informasi
tentang program pelatihan yang akan diberikan. Input
harus jelas dan dipahami serta mampu memberikan
stimulus bagi karyawan untuk bersedia mengikuti
pelatihan.
Output adalah standar untuk menentukan
keberhasilan kinerja karyawan. Perusahaan harus
mampu membuat dan menentukan standar dari
kinerja yang dirancang sesuai dengan rencana
strategis atau target perusahaan, namun yang perlu
diingat standar ini harus realistis dengan melihat
kondisi SDM, situasi kerja dan hal lainnya. Jika output
ini baik dan sesuai maka produktifitas kerja karyawan
akan tercapai dan pembelajaran yang diberikan
perusahaan kepada karyawan akan terlaksana sesuai
dengan standar yang telah ditentukan.

58
 Konsekuensi yang dimaksud adalah insentif
yang diberikan karena pencapaian kinerja karyawan.
Konsekuensi yang didapatkan tidak hanya insentif tapi
punishment yang bisa diterapkan apabila karyawan
melanggar peraturan perusahaan. Terakhir adalah
umpan balik yaitu masukan, kritik, saran yang
membangun bagi karyawan dan diberikan baik oleh
atasan atau sesama bawahan (subordinate).
Peran seorang manajer atau pimpinan dalam
tahap ini dinilai berpengaruh. Manajer harus bisa
memberikan keyakinan dan membuat karyawan
percaya akan pelatihan yang dilakukan untuk
meningkatkan kemampuan karyawan dan
memperbaiki kinerja. Pengaruh pemimpin menentukan
kesediaan dan motivasi bagi karyawan, disamping
motivasi diri yang berasal dari dalam diri. Secara
keseluruhan, pada kesiapan pelatihan karyawan
didorong untuk memiliki kemauan, keberanian dan
pemahaman akan kesediaannya menjadi seorang yang
dilatih baik kompetensi, kemampuan managerial dan
kepemimpinan.

59
3. Menciptakan Lingkungan Belajar
Selanjutnya adalah mengenai pembelajaran
permanen mengubah perilaku. Agar karyawan
menguasai pengetahuan dan keterampilan dalam
program pelatihan dan menerapkan informasi ini
dalam pekerjaan, program pelatihan harus mencakup
prinsip – prinsip belajar. Psikolog pendidikan dan
pakar desain pembelajaran telah mengidentifikasi
beberapa persyaratan agar karyawan dapat belajar
sebaik mungkin. Berikut persyaratan yang dimaksud
adalah :
a. Karyawan perlu mengetahui mengapa mereka
seharusnya belajar, dalam hal ini karyawan
perlu menyadari dan memahami tujuan
pembelajn dan pealatihan yang dilakukan.
T
Orang bijak mengatakan, “Jangan pernah berharap bahwa situasi
u
akan menjadi lebih mudah, tapi kita harus berupaya agar kita
bisa
j menjadi lebih baik.” Itu berarti kita tidak boleh berhenti
belajar,
u mengembangkan dan menempa diri, dan selalu siap
menyongsong
a setiap peluang sukses.
n
Bab 6 Belajar dan Bersiap Sepanjang Masa
Strive for Excellent, Ellies Sutrisna (2013)
P
e

60
 Pembelajaran yang dimaksud adalah berisikan
3 komponen penting yakni :
1) Perilaku kinerja yang dapat diamati,
seperti seberapa banyak karyawan
tersebut tidak bisa bekerja sesuai
target.
2) Kriteria yang dapat diukur, seperti
presentasi tingkat kehadiran.
3) Kondisi kerja, seperti gambaran kondisi
dan situasi kerja yang kurang dinamis.
b. Isi pelatihan bermakna, pelatihan harus bisa
memberikan dorongan positif yang membuat
karyawan semangat dan mau untuk mengikuti
pelatihan.
c. Kesempatan berlatih atau praktik, pengajar
atau pelatih harus memberikan kesempatan
dan waktu bagi peserta pelatihan untuk
mengimplementasikan teori kedalam praktek
nyata.
d. Umpan balik disebut juga feedback, bentuk
penilaian kinerja selama pelatihan. Manajemen
Kinerja mengatakan bahwa “umpan balik
mempunyai dua fungsi bagi mereka yang
menerimnya, yaitu fungsi instruksional dan

61
 motivasional” (Wibowo, 2007 : 369) Umpan
balik yang bersifat instruksional diberikan
kepada karyawan apabila adanya klarifikasi
atau memperjelas terhadap suatu hal. Tapi
motivasional diberikan dalam bentuk
rewarding.
e. Mengamati pengalaman dan berinteraksi
dengan orang lain. Hal yang biasanya dilakukan
untuk bisa beradaptasi dan memperoleh
wawasan baru.
f. Koordinasi dan pelaksanaan program yang
baik,
g. Menghafal dan memahami isi pelatihan.

4. Memastikan Terjadinya Transfer Pelatihan

Tahap keempat dari proses pelatihan adalah
transfer pelatihan yang merupakan penggunaan
pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang
dipelajari di pelatihan pada pekerjaan. Transfer
pelatihan dipengaruhi oleh iklim transfer, dukungan
manajer, dukungan teman sejawat, kesempatan
menggunakan kemampuan yang dipelajari, dukungan
teknologi, dan keterampilan manajemen diri.

62
 Selain pengaruh yang telah disebutkan ada
beberapa pengaruh lain dalam transfer pelatihan.
Yamnill dan McLean (2001) mengklasifikasikan faktor
– faktor yang mempengaruhi transfer pelatihan
menjadi tiga kategori, yaitu :
1. Input pelatihan yang meliputi karakteristik
peserta pelatihan, desain pelatihan dan
lingkungan kerja.
2. Output pelatihan, yang meliputi
pembelajaran dan penugasan.
3. Kondisi Transfer yang berfokus pada
generalisasi (kemampuan peserta
pelatihan menerapkan kapabilitas yang
telah dipelajari) dan pemeliharaan
pelatihan (proses menggunakan kapabilitas
yang baru dipelajari secara terus –
menerus seiring dengan waktu). (dalam
Kaswan, 2013 : 136)

5. Menyeleksi Metode Pelatihan

Dalam buku yang di tulis oleh Gary Dessler
berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia, dijelaskan
tentang jenis – jenis metode pelatihan yakni On the
Job Training, Magang, Belajar secara informal, Job

63
 Instruction Training, Pengajaran, Pelajaran yang
Terprogram, Pelatihan membaca dan menulis,
Pelatihan dengan Audiovisual, Pelatihan dengan
stimulasi, Pelatihan berbasis komputer.
Salah satu dari metode pelatihan SDM adalah
On The Job Training. Dessler menjelaskan bahwa
pelatihan jenis ini : “On the Job Training atau OJT (
Pelatihan Langsung Kerja) berarti meminta seseorang
untuk mempelajari pekerjaan itu dengan langsung
mengerjakannya. Setiap karyawan, dari petugas
persuratan hingga direktur perusahaan, melakukan
OJT saat mereka bergabung dalam perusahaan.”
( Dessler, 2003 : 285)
Pelatihan ini dimaksudkan untuk mengajak karyawan
pada situasi kerja secara langsung. Pelatihan dibuat
seolah nyata dan sebagain besar adalah apa yang
akan dikerjakan oleh karyawan dalam perusahaan.
Jenis pelatihan ini dikenal juga sebagai coaching
method.

6. Evaluasi Program Pelatihan

Evaluasi pelatihan adalah tahap terakhir dalam
proses pelatihan karyawan perusahaan. Evaluasi
dilakukan untuk untuk meneliti apakah program

64
pelatihan tersebut efektif dalam mewujudkan tujuan
yang telah ditetapkan. Fase ini memerlukan fase
identifikasi dan pengembangan kriteria, yang
seharusnya meliputi reaksi peserta terhadap pelatihan,
penilaian terhadap apa yang karywan pelajari dan
pengukuran perilaku karyawan setelah pelatihan dan
indikator hasil organisasi.
Selain hal – hal yang telah dijelaskan di atas
mengenai evaluasi pelatihan, Kirkpatrick (1994)
menganjurkan evaluasi pelatihan empat tingkat yang
digambarkan oleh penulis berikut ini :

Gambar 3.2 Tingkatan Evaluasi Pelatihan

Sumber : Human Capital Management, Baron & Armstrong, 2013

1. Reaksi merupakan tingkat I tentang

bagaimana peserta pelatihan bereaksi.

65
 2. Mengevaluasi pembelajaran adalah tingkat
ke II, berhubungan dengan penguasaan
keahlian dari pelatihan, seberapa banyak
pengetahuan yang telah diperoleh,
keahlian apa yang dikembangkan
ditingkatkan
3. Mengevaluasi perilaku, evaluasi tingkat III
yang berhubungan dengan perubahan
perilaku setelah mengikuti pelatihan.
4. Mengevalusi hasil, merupakan tingkat IV
dalam mengevaluasi hasil berarti menilai
besarnya manfaat pelatihan dibanding
dengan biaya yang dikeluarkan.

3.2 PENGEMBANGAN SDM

Pengembangan Sumber Daya Manusia tidak
terlepas dari pelatihan yang dilakukan oleh perusahaan
bagi karyawan. Seperti yang telah penulis jelaskan pada
bagian 3.1 terdapat beberapa hal yang membedakan
antara pelatihan dan pengembangan. Beberapa teori
mengungkapkan pengembangan merupakan proses
pembelajaran yang dilakukan dalam jangka waktu lebih
panjang dari pada pelatihan.

66
 Penulis menemukan
sebuah ulasan menarik “Berdasarkan penelitian atas
yang memberikan alasan motivasi kerja, komponen
sekaligus pernyataan bahwa utama yang paling
pengembangan dinilai memotivasi pekerja adalah
kesempatan berprestasi atau
penting dan diperlukan oleh
dengan kata lain opportunity
perusahaan manapun di for personal development.”
dunia. Perusahaan atau
organisasi yang telah Sutikno, 2010 : 164

memahami peran mendasar

karyawan maka proses pengembangan menjadi hal yang
diperhitungkan dan bahkan masuk sebagai rencana
tahunan dalam balanced scorecard.
Pernyataan sutikno di atas cukup menjadi
peringatan keras bagi perusahaan yang belum
memprioritaskan program pengembangan sebagai
kebutuhan yang diperlukan karyawan. Pada dunia modern
saat ini atau bahkan setelah Management 2.0 lahir,
karyawan menyadari bahwa gaji bukan menjadi satu –
satunya tujuan, tetapi karyawan telah melihat dan menilai
peluang lain tentang bagaimana mereka seharusnya
mendapatkan pengakuan dan posisi yang lebih tinggi.
Maka karir adalah hal yang sangat mungkin ditanyakan
oleh para calon tenaga kerja disamping gaji sebelum

67
mereka memasuki sebuah perusahaan tertentu. Jenjang
karir yang baik ditentukan oleh KPI (Key Performance
Indicator ) dan pengembangan yang mereka dapatkan dari
perusahaan.
Menurut penjelasan dalam buku yang ditulis oleh
A. A. Anwar Prabu (2002), Pengembangan SDM lebih
difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam
pengambilan keputusan dan memperluas hubungan
manusia bagi manajemen tingkat atas dan menengah.
Artinya pengembangan dilakukan untuk meningkatkan
kemampuan manajerial dan konseptual yang sangat
diperlukan dalam mengelola perusahaan pada tingkat
manajemen atas dan menengah.
Pandangan lain tentang pengembangan dapat
dijelaskan dalam pendapat berikut :
“Development refers to formal education, job
experiences, relationships, and assessments of
personality and abilities that help employees
perform effectively in their current or future job and
company. Employee development is a necessary
component of a company’s efforts to improve
quality, to meet the challenges of global
competition and social change, and to incorporate

68
 technological advances and changes in work
design.” (Noe, 2008 : 315)
Seperti yang dikatakan pada pandangan tersebut bahwa
Pengembangan merupakan pendidikan formal,
pengalaman, hubungan – hubungan serta penilaian diri
dan kemampuan yang akan membantu para karyawan
bekerja secara efektif pada waktu sekarang dan di masa
depan. Pengembangan bagi karyawan sangat dibutuhkan
sebagai usaha perusahaan dalam melaukan perbaikan
pada kualitas SDM yang dimiliki dalam menghadapi
tantangan global.
Hal di atas memiliki persamaan dengan A.A Anwar
yang mengatakan bahwa pengembangan merupakan
proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan
prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai
managerial mempelajari pengetahuan konseptual dan
teoritis guna mencapai tujuan yang umum ( Prabu, 2002 :
44). Dari penjelasan tersebut dapat diketahui bahwa
pengembangan memerlukan proses panjang, hal ini
dikarenakan pengembangan tidak hanya mempelajari
knowledge komprehensif dan best practice namun
mempelajari bagaimana setiap karyawan yang
mendapatkan proses pengembangan dapat menjadi future

69
leaders, mampu memetakan balanced scorecard
khususnya dalam perencanaan Sumber Daya Manusia.
Pengembangan SDM merupakan tanggungjawab
manajer lini, bukan hanya orang – orang SDM. Manajer lini
memiliki tugas untuk memastikan bahwa semua
subordinate dalam departemen yang ia pimpin mampu
berkontribusi untuk mencapai tujuan organisasi.
Keberhasilan tujuan ini tergantung dari upaya yang
dilakukan oleh para manajer untuk mengembangkan
karyawannya.
Pengembangan ataupun pelatihan menjadi media
yang sangat penting dalam membentuk karyawan sesuai
dengan visi, misi dan nilai – nilai perusahaan. Karyawan
menjadi subject sekaligus object yang akan menentukan
keberlangsungan sebuah perusahaan. Tanpa karyawan
yang berkualitas seperti kemampuan karyawan teknik yang
memiliki sertifikasi atas pekerjaan dan profesinya, maka
dapat dipastikan perusahaan tersebut akan mengalami
kendala dalam melakukan kegiatan produksi. Sehingga
kerjasama antara departemen SDM dengan para manajer
perlu dilakukan dengan sebaik mungkin. Dengan demikian
tujuan dari pengembangan itu sendiri dapat tercapai.
Seperti yang dikatakan oleh Armstrong bahwa Tujuan
pengembangan adalah untuk memastikan bahwa anda

70
memiliki tenaga kerja yang terampil dan mampu sesuai
dengan kebutuhan. (Armstrong, 2003 : 266)

1. Menganalisis dan Menentukan Peserta Pengembangan

Karyawan yang mendapatkan pengembangan SDM
adalah orang – orang yang memiliki potensi yang tidak
hanya baik secara intelektual namun juga baik secara
emosional dan spiritual. Pengembangan SDM
diperuntukan bagi karyawan potensial yang akan
melanjutkan perjalanan dan mencapai masa depan
perusahaan. Pada tahap analisis peserta pengembangan
yang secara khusus akan diberikan tugas, tanggung jawab
dan peran lebih dari karyawan lain perlu dipilih dengan
baik dan selektif. Ada berbagai cara dalam menganalisis
dan menentukan peserta pengembangan, salah satunya
dapat dilakukan seperti pada contoh kasus dan matriks di
bawah ini yang menjelaskan secara sederhana tentang
siapa yang layak untuk dikembangkan.
Tiga puluh tiga mahasiswa dalam sebuah kelas
psikologi kepegawaian harus menganalisis tentang siapa
saja yang masuk kategori karyawan sebagai asset
perusahaan. Kemudian mereka membuat matrik seperti
dibawah ini :

71
 Matriks 3.1 Frekuensi Kemauan dan Kemampuan Karyawan

100

√ √
Kemauan

√
100
0 Kemampuan

Sumber : Penulis, 2017

Kemudian dosen memberikan sejumlah pertanyaan dan

pernyataan untuk menguji mahasiswa dalam menentukan
ada berapa dan siapa saja yang akan masuk pada kotak
berarsir merah atau kotak berceklis hitam. 3 Kotak
berceklis mengartikan sebagai karyawan yang berhak
dikembangkan dan memiliki potensi menjadi asset
perusahaan yang berharga, sebaliknya dengan kotak
berarsir merah menunjukan tingkat kemauan dan
kemampuan rendah yang nantinya disebut karyawan
bukan asset yang tidak akan memiliki hak untuk
mendapatkan pengembangan.
Contoh matriks di atas dapat digunakan dalam
menganalisis karyawan di perusahaan tentang berapa
jumlah peserta yang akan diberikan program
pengembangan diri dan kemampuan. Model matriks
tersebut dapat lebih disesuaikan dengan kebutuhan

72
perusahaan. Selain matriks, penentuan peserta
pengembangan bisa dilihat dari KPI (Key Performance
Indicator) yang digunakan oleh para praktisi SDM di
perusahaan dalam menilai kinerja para karyawan.

2. Menentukan Metode Pengembangan

Pengembangan dilakukan dengan sejumlah

metode seperti halnya pelatihan yang kita kenal ada lebih
dari 10 metode pelatihan seperti Vestibule (ruangan isolasi
terpisah bagi pelatihan), Class room atau bahkan On the
Job. Walau sbenarnya metode pelatihan dapat digunakan
dalam metode pengembangan SDM, tetapi penulis ingin
menekankan metode yang secara khusus digunakan
dalam pengembangan.

a. Metode Understudies

Understudies adalah metode pengembangan yang

mempersiapkan peserta untuk melaksanakan pekerjaan
atau mengisi suatu posisi jabatan tertentu. Peserta
pengembangan tersebut pada masa yang akan datang
akan menerima tugas dan bertanggung jawab pada posisi
jabatannya. Pada understudy, peserta diberikan tugas yang
tidak dilakukan secara penuh, tetapi tanggungjawablah
yang diberikan. Peserta diberikan beberapa latar belakang
masalah dan pengalaman – pengalaman tentang suatu
kejadian, kemudian mereka harus menelitinya dan
membuat rekomendasi secara tertulis tentang masalah –
masalah yang berhubungan dengan tugas – tugas unit
kerja.

73
b. Job Rotation dan Kemajuan Berencana
Job Rotation atau rotasi melibatkan perpindahan peserta
dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Kadang –
kadang dari satu penempatan kepada penempatan lainnya
direncakanakan atas dasar tujuan belajar. Peserta –
peserta diberikan tugas – tugas dan tanggung jawab atas
bagian yang dirotasikan. Kegiatannya dimonitor dan
diawasi serta dievaluasi. Job Rotation dapat menjadi
bahan pertimbangan dalam menentukan suatu pekerjaan
yang sesuai dengan potensi karyawan.

c. Coaching dan Counseling

Coaching digunakan sebagai suatu prosedur pengajaran
pengetahuan dan keterampilan kepada karyawan
bawahan, coaching memberikan bimbingan kepada
karyawan dalam menerima pekerjaan atau tugas dari
atasannya. Sementara Counseling merupakan pemberian
bantuan kepada karyawan agar dapat menerima diri,
memahami diri dan merealisasikan diri sehingga
potensinya dapat berkembang secara optimal dan tujuan
perusahaan dapat tercapai. (Prabu, 2000 : 57 – 58)

74
BAB 4
TINJAUAN KONSEPTUAL
PELATIHAN KEPEMIMPINAN

75
BAB 4
TINJAUAN KONSEPTUAL PELATIHAN KEPEMIMPINAN

Pada bahasan bab 4 ini, penulis ingin mengulas

tentang pemimpin dan kepemimpinan sebelum kita
mempelajari bersama konsep pelatihan kepemimpinan.
Hal ini dikarenakan ketiganya saling terhubung. Kita bisa
katakan jika Pemimpin adalah subjek atau pelaku utama,
kepemimpinan adalah karakter yang dimiliki dan pelatihan
merupakan media untuk melakukan perbaikan kualitas
kemampuan dan keterampilan para pemimpin.

1. Pemimpin
Pernyataan Theodore
“People ask the
Roosevelt membuka mata dan difference between a
pikiran kita untuk menyadari jika leader and a boss. The
seorang pemimpin dan seorang leader leads, and the boss
bos adalah dua hal yang tak drives”
Theodore Roosevelt
pernah bisa disamakan. Seorang
pemimpin seyogyanya harus
menjadi manusia yang bisa mengarahkan bukan hanya
mengendalikan atau bahkan “mengemudikan”
bawahannya.

76
 Permasalahan yang cukup klise sejak dulu sampai
saat ini adalah seorang pimpinan yang cerewet, emosional,
hanya mengandalkan jari telunjuk atau bahkan intoleran
adalah sosok pimpinan yang bossy. Kini hal tersebut
bukanlah sekedar anggapan, namun fakta yang perlu kita
ketahui bahwa pimpinan seperti itu bukanlah pemimpin
yang bisa diharapkan. Padahal seorang pimpinan
organisasi, masyarakat atau perusahaan harus menjadi
seorang pemimpin karena seorang pimpinan adalah orang
terpilih yang diberi hak dan kewajiban melebihi orang lain.
Ia memiliki kelebihan yang seharusnya mampu
dimanfaatkan dengan baik.
Banyak faktor yang mempengaruhi seorang
pimpinan perusahaan bersikap seperti bossy, satu
diantaranya adalah lingkungan yang mempengaruhi dan
baik secara langsung atau tidak langsung telah mendidik
dirinya sebagai pemimpin yang tidak baik. Inilah yang
kemudian menjadi dilematis saat bawahan (subordinate)
harus mematuhi dan taat padanya karena urusan
pekerjaan namun merasa tidak nyaman dengan sikap yang
ditunjukan oleh pimpinannya. Lalu sebenarnya bagaimana
seharusnya sosok manusia yang bisa menjadi pemimpin
dan pantas diharapkan? Perlukah mencari pemimpin yang
berasal dari gen para pemimpin terkemuka saat ini seperti

77
anak presiden atau walikota? Perlukah mencari pemimpin
yang berasal dari golongan akademisi yang cerdas karena
pendidikannya?
Berbicara mengenai pemimpin, kita akan teringat
dengan satu perkataan “Semua manusia adalah pemimpin
bagi dirinya” Artinya jika semua manusia dilahirkan
sebagai seorang pemimpin, lantas mengapa tidak semua
manusia menjadi pemimpin yang lebih kita kenal sebagai
presiden, perdana meneteri, menteri, direktur, manajer
atau ketua organisasi? Maka dapat kita tarik satu benang
merah bahwa manusia yang tidak hanya sekedar mampu
memimpin dirinya tetapi memimpin orang lain, kelompok
atau masyarakat dalam jumlah besar adalah manusia yang
telah mampu menggabungkan antara Nature (gen),
Nurture (pendidikan) dan ditambah dengan Choice
(pilihan).
Penulis sangat terinspirasi dengan tulisan Bapak
Raja Bambang Sutikno yang membahas tentang Pemimpin
dalam bukunya The Power of 4Q for HR and Company
Development (2010). Satu diantara pernyataannya adalah
sebagai berikut :

78
 “Kita bukan Produk nature semata, juga bukan nurture
semata; kita ini gabungan dari keduanya PLUS CHOICE
(ruang antara stimulus dan respon).”

(Sutikno, 2010 : 25)

Dari pernyataan tersebut penulis memberikan penekanan

pada Plus Choice, seperti yang telah ditanyakan
sebelumnya mengapa tidak semua orang dapat menjadi
presiden atau mendapat posisi penting sebagai pemimpin?
Jawabannya ada pada Plus Choice. Kebanyakan dari kita
hanya berfokus pada pencapaian dan kepentingan diri
sendiri. Tapi hanya sedikit orang yang mau memilih dan
menghendaki sebagai pemimpin untuk orang lain
perusahaan dan masyarakat.
Manusia yang berhasil menggabungkan
kemampuan diri (lahiriah) dengan keterampilan yang dia
peroleh dari proses pendidikan, pelatihan atau
pengembangan maka akan menyadari tentang adanya
choice (pilihan) yang kelak akan menghantarkannya pada
tanggungjawab sebagai pemimpin.

79
Gambar 4.1 Kereta Api
Pada pandangan yang
lebih jauh, pemimpin
tidak hanya dijabarkan
sebagai individu namun
lokomotif yang bisa
membawa gerbong –
gerbong dibelakangnya
Sumber: kereta-api.co.id untuk sampai pada
tujuan organisasi. Shelly McCallum dan o’Connel dalam
Change Leadership Non – Finito (2016) menyatakan bahwa:
Mengingat sifatnya yang kompleks dan dinamisnya
organisasi serta lingkungan eksternal, kondisi semacam itu
memerlukan seorang pemimpin yang cakap. Di abad ini,
organisasi yang sukses dipimpin oleh pemimpin yang tak
hanya memiliki pengetahuan, keterampilan dan mampu
beroperasi secara efektif, tapi juga harus memiliki
kemampuan relasional yang baik demi mewujudkan visi
dan tujuannya. (dalam Kasali, 2016 : 346 – 347)
Sosok pemimpin adalah penentu bagi organisasi
untuk berjalan ke arah mana dan akan sampai dimana.
Pemimpin tidak hanya tentang kecakapan yang dimilikinya
secara pribadi seperti pendidikan atau keterampilan, lebih
dari itu perlu memiliki kekuatan dan kemampuan lebih

80
dalam menjalin kerjasama dengan berbagai pihak yang
dapat menguntungkan organisasi.

2. Kepemimpinan
Menurut beberpa ahli sependapat bahwa, Theory and
research concerning leadership, especially in the
organizational context, suggest that leadership is an
important factor that may affect work team processes and
results. (Santos,dkk 2015 : 1)
Dari pernyataan tersebut dipahami jika kepemimpinan
memiliki peran yang sangat penting dalam mempengaruhi
situasi dan suasana kerja dari mulai proses hingga hasil
yang didapatkan. Sehingga diperlukan pemimpin yang
memiliki gaya kepemimpinan yang membangun organisasi
lebih baik.
Namun mencari sosok pemimpin yang berkarater,
mampu bertanggungjawab atas tugas dan jabatannya
tidaklah mudah. Salah satu cara yang bisa dilakukan
adalah dengan menilai kepemimpinannya melalui interaksi
kerja dalam organisasi. Kepemimpinan sebagai bagian
terpenting yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin
dalam menjalankan organisasi, baik pada pemimpin
tingkat menengah atau tingkat atas. Tak jarang gaya
kepemimpinan seseorang tidak disukai oleh anggotanya

81
karena tidak mampu mengarahkan tujuan organisasi dan
memenuhi harapan anggota kelompok.
Hal tersebut berhubungan dengan kesesuaian
tujuan kepemimpinan seorang pemimpin dengan orang –
orang yang dia pimpin. Tujuan kepemimpinan menurut R.
Wayne Pace dan Don F. Faules (2015) adalah membantu
orang untuk menegakkan kembali, mempertahankan dan
meningkatkan motivasi mereka. Idealnya kepemimpinan
harus memiliki dampak positif bagi anggota organisasi,
karyawan perusahaan atau masyarakat. Gaya
kepemimpinan menjadi factor utama seorang pemimpin
diidolakan atau dibenci.
Suatu teori terkenal dari McGregor (1976) yang
bernama Teori X dan Teori Y memberikan gambaran yang
berbeda tentang gaya kepemimpinan. Teori X menjelaskan
bahwa manusia adalah mesin yang memerlukan
pengendalian dari luar. Asumsi pada teori ini menyatakan
jika orang – orang tidak bekerja dengan senang, pekerjaan
adalah beban, para pekerja tidak memiliki ambisius untuk
berprestasi, dimotivasi oleh keinginan fundamental seperti
bertahan hidup dan kebutuhan rasa aman, sehingga hal ini
memerlukan pengendalian ketat. Para pemimpin seperti
manajer yang memegang teguh teori ini akan menganggap
karyawan adalah makhluk produksi yang statis, hanya

82
melakukan apa yang pimpinan perintahkan dan cenderung
tidak mau berkembang. Pemimpin pada teori X bisa
menjadi pemimpin otoriter.
Kebalikan dari Teori X adalah teori Y yang
berpendapat jika manusia sebagai organisme biologis yang
mengalami perkembangan, pertumbuhan dan mampu
mengendalikan diri. Orang – orang pada teori ini
menganggap pekerjaan adalah bagian dari kehidupan,
berupaya untuk menikmati apa yang menjadi pekerjaan,
dimotivasi oleh keinginan dari dalam diri untuk bekerja
dengan baik dan berprestasi bahkan mampu
menyelesaikan masalah dengan cara – cara kreatif.
Para pemimpin yang menyadari karyawannya seperti apa
yang telah dijelaskan tersebut maka akan berlaku proaktif,
para manajer akan memberikan stimulus positif dan
motivasi atas semangat dan kinerja yang karyawan
berikan. Manajer akan jauh lebih menghargai karyawan
sebagai rekan kerja yang bisa diajak bersama – sama
mencapai tujuan organisasi. Dari kedua teori tersebut
dapat kita ketahui jika teori X tidak bisa diterapkan pada
zaman sekarang, teori Y lebih sesuai diterapkan dan
dijadikan pemahaman umum para pemimpin perusahaan.
Sebenarnya teori Y ini sangat relevan dengan dua
gaya kepemimpinan yang dijelaskan dalam buku Raja

83
Bambang Sutikno (2010) yaitu pertama, kepemimpinan
partisipatif yang memiliki ciri seperti tidak kaku dalam
mengawasi bawahan, memperlakukan bawahan sebagai
orang dewasa, membangun sinergi melalui interaksi yang
berempati. Kedua, Kepemimpinan transformasional yaitu
tipe kepemimpinan yang mampu memotivasi karyawan
melalui sosialisasi visi dan misi, memberi teladan yang
baik , serta menciptakan budaya kerja yang kondusif.
Dua tipe kepemimpinan diatas merupakan dua
gaya kepemimpinan yang ideal digunakan oleh para
pemimpin terutama manajer yang memiliki posisi strategis
dalam menjalankan kebijakan dan menerjemahkan
kebijakan bagi para subordinate. Karakter kepemimpinan
akan mempengaruhi budaya kerja dan hubungan sosial
dalam organisasi hingga pencapaian tujuan yang telah
ditentukan dan dirumuskan di perusahaan. Hal ini sejalan
dengan apa yang dikatakan oleh Stephen J. Thomas dalam
bukunya berjudul Improving Maintenance and Reliability
Through Cultural Change mengatakan, “The second term,
leadership is conventionally defined as influencing others
to accomplish the goals of the organization.” (Thomas,
2005 : 116). Thomas menyatakan bahwa Kepemimpinan
didefinisikan sebagai mempengaruhi orang lain untuk
mencapai tujuan organisasi.

84
 Kepemimpinan berhubungan dengan pribadi
individu seorang pemimpin dan dimana dia memimpin,
artinya selain timbul dari dalam diri, kepemimpinan juga
dipengaruhi oleh keadaan atau situasi dalam organisasi.
Maka wajar apabila setiap pemimpin memiliki gaya
kepemimpinan yang berbeda dalam menjalankan
organisasi. Seperti yang dikutip dari The Great Man Theory
dan The Group Theory yang terdapat di dalam buku
Manajemen Pelatihan Ketegakerjaan Pendekatan Terpadu
menjelaskan bahwa dalam Teori Manusia Kharismatik (The
Great Man Theory) : “Kepemimpinan merupakan kualitas
perorangan. Individu tertentu memiliki kepribadian dan
kecerdasan yang secara otomatis dapat menempatkannya
sebagai pemimpin kelompok atau organisasi...” (Hamalik,
2007 : 169).
Adapun Teori Kelompok (The Group Theory )
menjelaskan bahwa “Kepemimpinan ditentukan oleh
kelompok. Seseorang menjadi pemimpin karena dia
mampu memenuhi kebutuhan kelompok berkat
kemampuan pengetahuan dan perlengkapan.
Kepemimpinan ditentukan oleh tuntutan situasional.”
(Hamalik, 2007 :169). Kedua teori tersebut dapat dimiliki
oleh seorang pemimpin. Karena keserasian antara
karakter kepemimpinan yang berasal dari diri individu

85
harus mampu seimbang dengan situasi dan kebutuhan
organisasi agar terbentuk karakter pemimpin yang
diharapkan oleh perusahaan.
Untuk membentuk karakter pemimpin yang
diinginkan atau sesuai dengan yang disyaratkan oleh
perusahaan, maka diperlukan pelatihan dan
pengembangan kemampuan pemimpin yang bisa
menggerakan roda perusahaan. Kemampuan ini
berhubungan dengan kemampuan kepemimpinan dan
manajerial dalam menjalankan fungsi manajemen.
Kepemimpinan memiliki tingkatan yang
menggambarkan kepribadian, kemampuan dan
keterampilan serta pengaruh pada ornag lain yang
dipimpin nya. John C. Maxwell dalam bukunya The 5 Levels
of leadership (dalam Kasali, 2016) menjelaskan konsep
lima tangga kepemimpinan.

86
 Gambar 4.2 Lima Tingkat Kepemimpinan

Sumber : Dibuat oleh penulis berdasarkan buku Change Leadership Non

– Finito, Rhenald Kasali (2016)

1. Position : People follow you because they have to

Pada tingkat ini pemimpin ditentukan dari
pengembangan yang dilakukan untuk mencapai
tingkat selanjutnya. Seseorang yang berada diposisi ini
belum tentu menjadi seorang pemimpin karena orang
– orang yang dibawahnya cenderung terpaksa
mengikutinya karena keharusan dan tuntutan
pekerjaan. Salah satu aspek positif dari tingkatan ini
adalah posisi umumnya didapat karena orang tersebut
memiliki potensi kepemimpinan. Sementara

87
negatifnya, Pemimpin yang mengandalkan posisinya
cenderung meremehkan orang.

2. Permission: People follow you because they

want to
Tingkat ini Maxwell menjelaskan bahwa pemimpin
dapat diikuti karena keinginan anggotanya. Motivasi
untuk mengikuti perintah pemimpin bukan karena
jabatan atau kekuasaan seperti pada tingkat
sebelumnya, tetapi karena hubungan yang terjalin
antara pemimpin dengan orang – orang yang
dipimpinnya. Aspek positifnya adalah pemimpin
bekerja secara menyenangkan serta pemimpin
berperan membuka saluran komunikasi. Aspek
negative nya pemimpin bias menjadi amat populis,
yakni hanya mau melakukan hal – hal yang diizinkan
bawahan – bawahan atau masyarakatnya.

3. Production : People follow because of what you

have done for the organization
Pemimpin diikuti karena apa yang telah dilakukannya
untuk organisasi yaitu hasil – hasilnya, bukti – bukti
kemajuan, prestasi, kebangaan dan kinerja. Untuk
mencapai tingkat selanjutnya, pemimpin harus

88
menyadari bahwa kinerja kerja saja tidak cukup.
Kemudian anggota adalah asset penting, pemimpin
harus bantu berkembang, melakukan pengembangan
diri. Aspek positif yakni pemimpin mendapatkan
kredibilitas pemimpin pada tingkat ini memperjelas
pencapaian visi organisasi. Aspek negatifnya seperti,
pemimpin produktif yang ditunjukkan dengan data
statistic dan keuangan.

4. People Development : people follow because off

what you have done for them
Pemimpin pada tahap ini tidak hanya dapat
mengembangkan kemampuannya sendiri, tapi juga
memberdayakan oranglain. Posisi dan sumber daya
yang dimilikinya digunakan untuk memapukan anggota
timnya. Bawahan mengikuti karena pemimpin telah
melakukan apa yang mereka harapkan dan butuhkan.
Aspek Positifnya adalah, Pemimpin tingkat ini akan
mencetak banyak pemimpin baru, meningkatkan
kinerja, memajukan pendudukan, dan menguatkan
teamwork.Aspek negative yang bias muncul adalah
pengembangan tim yang membutuhkan kedewasaan.
Hal ini akan sulit dilakukan jika pemimpin hanya
berorientasi pada dirinya sendiri.

89
 5. Pinnacle : People follow because of who you are
and what you represent
Pemimpin pada tingkat tertinggi ini diikuti karena telah
diketahui siapa dia sebenarnya dan apa yang dia
persembahkan untuk perusahaan dan bawahannya.
Walau tiidak mudah tapi sangat memungkinkan siapa
saja bias mencapai tingkat ini. Aspek postif dari
kepemimpinan tingkat atas ini pemimpin dapat
membawa organisasinya sampai kepuncak. Kemajuan
organisai yang dicapai organisasi adalah kemajuan
dari orang – orang yang ada di dalamnya. Aspek
negatif, pemimpin bias terlena karena merasa
posisinya telah berada dipuncak dan pemimpin akan
berhenti belajar dan berkembang.

3. Kebutuhan terhadap Peningkatan Kemampuan dan

Keterampilan melalui Pelatihan Kepemimpinan
Merujuk pada pembahasan utama buku ini maka
manajer sebagai pemimpin pada manajemen level
menengah menjadi subjek sekaligus pelaku penting yang
berhubungan langsung dengan pelatihan kepemimpinan.
Dalam buku yang berjudul Great Spirit – Grand Strategy
dikatakan bahwa “Seorang Pemimpin harus memiliki
kemampuan kepemimpinan dan manajemen secara

90
berimbang : Lead by heart, Manage by head” ( Yahya,
2013 : 121). Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa
pemimpin baik di dalamnya adalah manager, general
manager, vice president sekalipun Board of Director harus
memiliki kemampuan kepemimpinan dan manjerial yang
berimbang agar tercapai tujuan organisasi.
Pertama, Keterampilan kepemimpinan adalah
keteramiplan mendasar yang harus dimiliki seorang
pemimpin. Keterampilan ini mencakup kemampuan
mempengaruhi orang lain, baik perorangan maupun
kelompok, dalam mencapai suatu tujuan. Keterampilan ini
merupakan kemampuan memadukan semua fungsi
manajerial dan mengkoordinasikannya dalam mencapai
tujuan yang lebih besar pada tujuan kelembagaan atau
organisasi. Ke dalamnya termasuk kemampuan
memotivasi, membimbing dan menagarahkan staf,
karyawan atau pihak yang terlibat dalam organisasi
sehingga mereka mampu menampilkan pencapaiajn tugas
yang tinggi dan melakukan hubungan sosial yang tinggi
antara satu dengan yang lain.
Kedua, Keterampilan Manajerial yang termasuk di
dalamnya adalah keterampilan melakukan kegiatan
bersama dan/atau melalui orang lain, baik peroarangan
maupun kelompok, untuk mencapai tujuan lembaga.

91
Keterampilan manajerial ini menyakut dengan fungsi –
fungsi manajemen seperti merencanakan,
mengorganisasikan, menggerakan, membina (mengawasi,
menyelia, memantau), menilai dan/ atau mengembangkan
program atau kegiatan dalam mencapai tujuan dalam
organisasi atau lembaga. Hal ini bisa dengan mudah kita
pahami dalam peran pemimpin pada manajemen level
tengah. Manajer sebagai pemimpin yang harus memiliki
jiwa kepemimpinan yang selaras dengan tujuan
organisasi/ perusahaan perlu memiliki kemampuan
manajerial yang baik disamping keterampilan
kepemimpinan.
Selain dari dua keterampilan yang telah dijelaskan
di atas, terdapat satu peranan penting menurut Mitzberg
(dalam Griffin, 2004) mengemukakan dalam penelitiannya
ada tiga macam peranan yang harus dimiliki seorang
pemimpin, salah satunya adalah peranan yang bersifat
interpersonal. Peranan interpersonal dapat dikatakan
sebagai penunjang keterampilan kepemimpinan
seseorang. Interpersonal diperlukan bagi seorang
pemimpin dalam melakukan interaksi atau hubungan
sosial dengan bawahan (subordinate) yang tidak mudah
untuk dilakukan, karena diperlukan kontinuitas untuk

92
membiasakan pada situasi – situasi yang ada dalam
perusahaan.
Secara khusus
“pelatihan dapat terbukti dalam
keterampilan interpersonal
meningkatkan interpersonal skill.”
dapat dikembangkan sesuai
dengan model
(Miguel, 2002)
kepemimpinan yang
digunakan. Satu dari
beberapa contoh model kepemimpinan seperti
kepemimpinan situasional. Keterampilan ini penting
dimiliki oleh setiap pemimpin, karena melalui penguasaan
interpersonal yang baik maka akan memudahkan
pemimpin menjalankan kepemimpinannya dalam model
apapun. Dari 3 keterampilan yang telah dijelaskan dapat
diketahui jika terdapat kebutuhan para pemimpin yang
harus terpenuhi. Pelatihan dan pengembangan menjadi
cara untuk mendapatkan kemampuan dan keterampilan
tersebut.
Setiap perusahaan memiliki rencana dalam
pemenuhan hak intelektual dan keterampilan dari adanya
pelatihan. Hal ini merujuk pada beberapa hasil penelitian
yang dilakukan Miguel (2002), Renz and Cohen (1977)
serta Kriger dan Kirkpatric (2007) menyatakan bahwa,
pelatihan dapat terbukti dalam meningkatkan

93
interpersonal skill. Pelatihan merupakan serangkaian
aktivitas yang dirancang secara sistematis untuk
meningkatkan keahlian.
Sehingga pelatihan bisa menjadi media transfer
pengetahuan dan keahlian bagi seorang pemimpin,
pelatihan bagi para pemimpin khususnya pada tingkat
manajemen tengah atau manajer memiliki manfaat dan
peran penting dalam meningkatkan dan memperbaiki
kualitas kepemimpinannya. mengingat seorang pemimpin
adalah sosok yang harus mampu membawa dan
mengarahkan bawahannya menuju jalan tercapainya
tujuan organisasi. Pemimpin memiliki peran yang sangat
andil dalam keadaan dinamika suatu organisasi
perusahaan.
Seperti yang dikutip dari jurnal ilmiah Iranita Hervi
Mahardayani (2010) berjudul “Efektifitas Situasional
Leadership Training Pada Section Head” menjelaskan
tentang interpersonal sebagai keterampilan komunikasi
yang perlu dimiliki oleh para pemimpin. Mitzberg
mengemukakan dalam penelitiannya bahwa salah satu
dari tiga peranan pemimpin yang harus dimimiliki adalah
membangun hubungan antar pribadi atau interpersonal
(dalam Griffin, 2004).

94
 Kemampuan pemimpin dalam membangun
interpersonal yang efektif dengan staf dan atau pihak lain,
ini merupakan satu kunci penting dalam keberhasilan
proses kepemimpinan.Persoalannya upaya membangun
hubungan ini bukanlah pekerjaan yang mudah, karena
yang dihadapi adalah individu dengan segala karakteristik
dan kedinamisannya, serta faktor sikap dan kebiasaan
yang telah terbangun cukup lama (Mulyadi, 2009).
Berdasarkan beberapa pernyataan para ahli di atas dapat
dipahami jika pelatihan kepemimpinan diperlukan bagi
setiap level pemimpin dalam organisasi perusahaan
khususnya manajer yang berada pada posisi central
diantara bawahan/ staff dengan pemimpin pada tingkat
atas.
Pelatihan kepemimpinan hadir untuk memberikan
wawasan dan pengetahuan baru tentang kepemimpinan
yang berkaitan dengan interpersonal atau di luar itu seperti
manajerial atau keterampilan lain yang dapat menunjang
peran seorang pemimpin dalam menjalankan organisasi
perusahaan. Seperti yang telah penulis sampaikan bahwa
kepemimpinan erat kaitannya dengan individu, begitupun
dengan pelatihan kepemimpinan yang menempatkan
setiap pemimpin yang menjadi peserta pelatihan sebagai

95
individu perorangan yang dijadikan sebagai subjek
sekaligus objek dalam pelatihan kepemimpinan.
Kemampuan kepemimpinan dan sikap individu
menjadi hal utama yang dibangun dalam diri seorang
pemimpin seperti manajer. Dua hal tersebut menjadi faktor
yang berpengaruh terhadap keterampilan manajerial dan
interpersonal. Jika kita simpulkan bahwa terdapat
pengertian secara eksplisit tentang Pelatihan
Kepemimpinan berdasarkan keterangan diatas baik
tentang kepemimpinan ataupun pelatihan yang dijalankan
untuk pemimpin.

“Dalam konsep Apprenticeship Model, seorang pemimpin

harus mampu mengembangkan kemampuan orang –
orang di bawahnya, temasuk menemukan talent atau
calon pemimpin”
(dalam Kasali, 2016))

Pelatihan Kepemimpinan adalah pelatihan yang

memfokuskan pada upaya melatih dan mengembangkan
keterampilan atau kemampuan kepemimpinan, sikap
individu dan hal – hal yang berkaitan bagi pemimpin untuk
mencapai tujuan organisasi. Pemahaman tersebut sangat
relevan dengan apa yang dijelaskan oleh Ram Charan,
seorang wirausahawan dan actor India.

96
 Ram Charan menawarkan gagasan “Apprenticeship
Model” atau magang. Menurut konsepnya kepemimpinan
hanya bisa dikempangkan melalui latihan di lapangan selain
belajar atau kegiatan mengenai teknik, perangkat dan
gagasan kepemimpinan di kelas. Dalam konsep
Apprenticeship Model, seorang pemimpin harus mampu
mengembangkan kemampuan orang – orang di bawahnya,
temasuk menemukan talent atau calon pemimpin (dalam
Kasali, 2016 : 370)
Gagasan tersebut telah terbukti berhasil digunakan
dalam meregenerasi para pemimpin di PT. Garuda Indonesia
Tbk. Para pemimpin di Garuda Indonesia berupaya untuk
menemukan talent – talent yang berpotensi untuk menjadi
generasi pemimpin berikutnya yang akan menjalankan
perusahaan, bahkan hal itu menjadi salah satu tolak ukur
dalam penilaian kinerja individu atau Key Performance
Indicator (KPI). Jadi, begitu seseorang ditunjuk menempati
posisi pemimpin salah satu tugas utamanya adalah
menyiapkan beberapa penggantinya istilahnya Leader Create
Leader.
Penyelenggaraan pelatihan kepemimpinan
disesuaikan dengan budaya perusahaan atau kebiasaaan

97
perusahaan. Maka tak jarang jika pelatihan kepemimpinan
diadakan dengan konsep ruangan yang nyaman, terlebih
jika pelatihan ini untuk level management atas. Namun
bukan itu faktor terbesar yang membuat suatu pelatihan
kepemimpinan berhasil menurut Baldwin dan Ford (1988)
menagatakan bahwa terdapat tiga faktor keberhasilan
pelatihan kepemimpinan yaitu :
a. Karakteristik individual pelajar
b. Kualitas dan sifat dari program
pelatihankepemimpinan
c. Dukungan untuk perubahan perilaku dari
atasan supervisor.
Pelatihan tak terlepas dari materi atau content
yang disajikan oleh instruktur atau fasilitator. Isi kegiatan
pelatihan disesuaikan dengan jenis pelatihan yang
diselenggarakan. Seperti halnya pada pelatihan
kepemimpinan memuat materi yang berhubungan dengan
bagaimana menjadi pemimpin visioner, mengasah
keterampilan interpersonal dan bahasan yang
berhubungan dengan kepemimpinan. Berdasarkan
penjelasn Bandura (1977) berkaitan dengan pelatihan
kepemimpinan menyatakan bahwa, The training started
with conceptual lectures on leadership, conflict
management, motivation, communication, group dynamics

98
and with the proposed functional leadership model (dalam
Santos, 2015 : 6)
Pernyataan tersebut telah menjelaskan jika pelatihan
kepemimpinan dapat dimulai dengan konsep pengajaran
seperti menggunakan metode ceramah pada
kepemimpinan, manajemen konflik, motivasi, komunikasi,
dinamkia kelompok dan model kepemimpinan fungsional.
Contoh materi pelatihan kepemimpinan bisa disesuaikan
dengan kebutuhan perusahaan atau organisasi
Sementara itu, penyelenggaraan pelatihan
kepemimpinan dapat dilakukan dengan Metode – metode
tertentu. Terdapat tiga metode yang umum digunakan
dalam pelatihan kepemimpinan diantaranya adalah,
1. Instructor – Led
Metode ini dinilai menjadi metode yang efektif
bagi Pelatihan dan Pengembangan. Salah satu
keuntungan dalam metode ini adalah
memungkinkan seorang instruktur
menyampaikan banyak informasi dalam waktu
yang relative pendek. Keefektivan dari metode
Instructor – led ini akan terlihat ketika peserta
dalam grup – grup tertentu diizinkan untuk
berdiskusi.

99
 2. Case Study
Metode Studi kasus ini adalah metode
pelatihan dan pengembangan yang mana
peserta pelatihan belajar dari informasi yang
telah disediakan tentang kasus dan kemudian
membuat keputusan berdasarkan hal itu.
3. Role Playing
Metode pelatihan ini adalah metode dimana
peserta diminta untuk merespon masalah
spesifik yang mungkin mereka temukan dalam
pekerjaan atau aktivitas nyata. Daripada
mendengarkan instruktur membicarakan
tentang bagaimana menangani sebuah
masalah dan kemudian mendiskusikannya.
Metode ini mengajarkan peserta lebih kepada
“Learn by doing”.

Pada prosesnya, pelatihan kepemimpinan baik

tingkat manajemen atas maupun manajemen tengah
sama dengan alur proses pada bab 3 tentang pelatihan
secara umum. Seperti dimulai dari Training Needs Analysis
(TNA), memastikan kesiapan karyawan untuk pelatihan,
menciptakan lingkungan belajar, memastikan terjadinya
transfer pelatihan, menyeleksi metode pelatihan hingga

100
evaluasi program pelatihan. Tidak ada perbedaan secara
keseluruhan tentang pelaksanaan pelatihan
kepemimpinan dengan pelatihan umum atau jenis
pelatihan lainnya. Namun terdapat satu perbedaan yang
memberikan identitas dan keterangan yaitu pada sisi
materi pelatihan yang diberikan.
Pelatihan kepemimpinan menjadi wadah dan alat
yang digunakan oleh perusahaan dalam menciptakan para
pemimpin yang ideal. Melalui pelatihan maka “utang”
organisasi telah terbayarkan sebagai upaya dalam
memenuhi kebutuhan mendasar yakni kemampuan,
keterampilan, sikap dan pengetahuan yang perlu dimiliki
secara baik dan lengkap oleh para pimpinan perusahaan
khususnya tingkat manajemen tengah.
Dalam buku ini, penulis akan memberikan contoh
praktis yang dapat dipahami oleh pembaca dan
memberikan gambaran nyata tentang apa isi pelatihan
kepemimpinan khususnya untuk level manajemen tengah.
Penjelasan ini telah tercantum pada bab terakhir buku ini.

101
BAB 5
KAJIAN KNOWLEDGE
MANAGEMENT

102
BAB 5
KAJIAN KNOWLEDGE MANAGEMENT

Pada Bab ini penulis akan mengajak pembaca memahami

secara sederhana tentang bagaimana Knowledge
Management berperan dalam pengelolaan SDM dan
seperti apa contoh penerapan KM di dalam organisasi
akan digambarkan dalam contoh studi kasus di
perusahaan perbaikan pesawat terkemuka di Indonesia.

1. KM dalam Pandangan Teori

Pengetahuan menjadi
bagian vital dalam setiap “Melalui KM (Knowledge
perusahaan di dunia. Terutama Management) akan
perusahaan yang sudah melahirkan ide, gagasan
serta inovasi untuk
menggunakan sistem Human
mencapai keunggulan
Capital. Scarborough dkk,
kompetitif perusahaan”
(1999) mendefinisikan bahwa,
“Manajemen Pengetahuan
adalah “setiap proses atau praktik membuat,
mendapatkan , menangkap, membagi dan menggunakan
pengetahuan kapanpun untuk meningkatkan
pembelajaran dan kinerja organisasi.” (Baron & Armstrong,
2013 : 161). Manajemen Pengetahuan menjadi kebutuhan

103
yang harus dipenuhi oleh perusahaan bagi SDM yang
dimilikinya. Karena tanpa pengetahuan, SDM tidak mampu
menjalankan kegiatan bisnis yang dijalankan. Sehingga
perusahaan diharapkan bisa menjadi fasilitator bagi
karyawan untuk terus belajar dan menjadi knowledge
workers.
Pengetahuan adalah pedoman bagi setiap
karyawan untuk memahami hakikat pekerjaan, tugas
pokok dan fungsi. Melalui KM (Knowledge Management)
akan melahirkan ide, gagasan serta inovasi untuk
mencapai keunggulan kompetitif perusahaan. Seperti yang
dikatakan oleh Scarborough, jika KM dapat meningkatkan
kinerja organisasi. Sehingga implementasi yang
diwujudkan dalam kegiatan KM adalah kunci penting
untuk mencapai keunggulan kompetitif baik SDM atau
perusahaan.
Disamping kita melihat KM dari sudut pandang hak
karyawan, namun disisi lain terwujudnya KM tak terlepas
dari kontribusi para karyawan dalam memberikan ilmu
yang mereka miliki. Jika perusahaan sudah melakukan
stimulus pada setiap karyawan, maka saatnya para
karyawan menyampaikan ide, gagasan, pemikirannya.
Karya tulis atau artikel bisa menjadi salah satu media
untuk menyampaikan ide.

104
 Menurut seorang ahli pelatihan dan
pengembangan SDM, Knowledge Management adalah
kedisiplinan mengumpulkan, menyeleksi, mengorganisir
dan kemudian memanfaatkan ilmu pengetahuan, keahlian
dan keterampilan yang ada pada masing – masing
karyawan baik yang ditulis di kertas, yang disimpan di
database maupun yang masih dalam kepala karyawan
untuk kepentingan bisnis serta meningkatkan performa
organisasi ( Sutikno, 2010 : 91) Dari penjelasan tersebut
dapat kita ambil satu poin penting bahwa keberadaan
karyawan membuka ruang untuk menggali pengetahuan,
kemudian dikelola hingga akhirnya membawa kemajuan
bagi perusahaan.
Berbicara mengenai Manajemen Pengetahuan
tentu kita akan dihadapkan pada hubungan yang tak
mungkin terpisah dengan Human Capital. Pengetahuan
sebagai pedoman menjadi hal pertama yang harus dimiliki
para karyawan. Menurut Babalola (2003) alasan yang
mendasari investasi human capital didasarkan atas tiga
argumen, yaitu:

105
 “Pertama, generasi baru harus diberikan pengetahuan
(yang relevan), yang terakumulasi dari generasi
sebelumnya. Kedua, bahwa generasi baru harus diajarkan
bagaimana seharusnya pengetahuan digunakan untuk
mengembangkan produk baru, menawarkan proses dan
metode produksi yang baru dan memberikan pelayanan.
Ketiga, bahwa seseorang harus terus dipacu untuk
mengembangkan seluruh ide, produk, proses dan metode
melalui pendekatan yang kreatif.”

(Jermolajeva, Elita dan Znotina Daina 2009 : 2)

Berdasarkan argumen tersebut, pengetahuan

memiliki dua peran yaitu peningkatan kompetensi,
keterampilan dan wawasan karyawan dan untuk
digunakan sebagai pengembangan produk perusahaan.
Inovasi adalah salah satu kunci dari perusahaan memiliki
progress yang baik. Serta terakhir adalah memberikan
penawaran untuk metode baru yang dapat memperbaiki
metode lama di perusahaan.
Manajemen pengetahuan merupakan komponen
esensial dari pengelolaan SDM dan sebagai proses dalam
mengembangkan modal intelektual pada manusia
(karyawan). Melalui Manajemen pengetahuan akan
diperoleh pembelajaran dan informasi berkesinambungan

106
dari atasan atau orang – orang yang sudah senior.
Manajemen Pengetahuan menyajikan layanan bagi
siapapun dalam perusahaan untuk mengetahui baik itu
tentang perusahaan atau hal – hal yang berkaitan dengan
bidang terkait.
Perusahaan sebagai wadah bagi para karyawan
untuk memperoleh jabatan dan penghidupan dari gaji yang
diterima harus mampu memberikan stimulus dan sumber
pengetahuan bagi SDM yang akan menggerakan
perusahaan secara berkelanjutan. Karena hidup dan
matinya sebuah perusahaan tergantung dari kinerja dan
produktivitas yang dimiliki oleh setiap karyawan.
Knowledge Management menjadi jembatan dan sumber
yang harus dikembangkan secara konsisten oleh
perusahaan. Menurut Firdaniyanti dan Alvin Soleh
mengungkapkan konsep penting yang harus dipahami
tentang KM yaitu, “Knowledge Management merupakan
suatu disiplin ilmu yang digunakan untuk meningkatkan
kinerja seseorang atau organisasi dengan cara mengatur
dan menyediakan sumber ilmu yang ada saat ini dan yang
akan datang.” (Firdaniyanti & Soleh, 2011 : 30)
Berdasarkan konsep KM tersebut dapat dipahami
jika KM dianggap sebagai media perusahaan untuk
melakukan peningkatan pengetahuan dan kinerja

107
karyawan. Seyogya nya jika alat – alat dalam implementasi
KM dapat dimaksimalkan. Seperti melalui portal online,
majalah, bulletin atau COP (Community of Practice), yaitu
suatu kelompok yang memiliki passion dan keahlian yang
sama, melakukan diskusi dalam rangka meningkatkan
kemampuan satu sama lain. Hal tersebut adalah wujud
dari penerapan KM yang harus dilakukan secara
menyeluruh dan maksimal dengan mengintegrasikan
teknologi dan SDM yang berkompeten.
Namun perkembangan dunia bisnis, persaingan
yang semakin kompetitif dan karyawan yang semakin
beragam dengan ilmu pengetahuan serta kemampuan
yang mereka bawa, maka akan memicu adanya tantangan
bagi perusahaan dalam mengimplementasikan KM. Dalam
hal ini perusahaan perlu menyadari betul tentang kesiapan
seluruh karyawan dan sisitem manajemen di perusahaan
tentang kehadiran KM. Karena KM akan memberikan
sentuhan baru pada budaya perusahaan sehingga
diperlukan penyesuaian terhadap kehadiran KM.
Analisis diperlukan untuk mengenal lebih awal KM
sebenarnya. Melalui pengenalan Key Challenges in
Knowledge Management akan memberikan pertimbangan
besar bagi perusahaan untuk mengaplikasikan KM.
Merujuk pada salah satu sumber, berikut penulis uraikan

108
tantangan – tantangan kunci dalam Knowledge
Management :
1. Menjelaskan apa itu Knowledge Management dan
bagaimana KM memberi keuntungan bagi
manajemen / korporasi.
2. Mengevaluasi core knowledge perusahaan untuk
dijabarkan ke dalam setiap departemen dan divisi.
3. Belajar bagaimana knowledge dapat diidentifikasi,
diseleksi, didata, diproses dan dilaksanakan.
4. Menemukan area yang tercecer, terabaikan atau
terlantar padahal area itu seharusnya
diberdayakan dan difungsikan karena memiliki nilai
bisnis yang tinggi.
5. Menggalakan sirkulasi informasi serta riset yang
berkelanjutan dalam KM untuk memperbaiki dan
memperluas kemampuan Knowledge Workers
(KW).
6. Menyatukan dan mempersatukan knowledge yang
benar – benar berguna dan dibutuhkan untuk
kemajuan bisnis.
7. Membina rasa ikhlas yang sesungguhnya pada diri
setiap Insan dalam organisasi ketika melakukan
share knowledge.

109
2. Contoh Implementasi KM di dalam Perusahaan
Implementasi Knowledge Management di Garuda
Maintenance Facility (GMF) AeroAsia telah dijalankan
selama bertahun – tahun. Sebuah buku berjudul
Successful Implementation of Knowledge Management in
Indonesia yang ditulis oleh Tim Dunamis (2013) telah
merekam secara singkat tentang bagaimana GMF
melakukan implementasi KM di dalam organisasi dan
budaya kerja. Dijelaskan bahwa dalam sejarahnya,
Learning Organization menjadi kata kunci dalam
implementasi KM di GMF. Hal ini didasari oleh keinginan
perusahaan untuk menedepankan knowledge worker atau
pekerja yang berpengetahuan sebagai Sumber Daya
Manusia yang dikembangkan melalui organisasi
pembelajar.
Kegiatan KM di GMF terbilang dinamis dan unik,
setiap kesalahan yang terjadi atau hal – hal penting yang
terjadi dalam kegiatan Maintenance, Repair and Overhaul
(MRO) di bengkel pesawat atau office di-recorde dan
disebarluaskan melalui pemanfaatan Informasi dan
Teknologi yang digunakan. Salah satu pengembangan IT
yang digunakan Knowldege Management adalah dibuatnya
portal khusus yang dapat diakses secara online melalui
internet. Wadah informasi ini dapat dengan mudah diakses

110
oleh semua karyawan GMF melalui portal khusus. Portal ini
telah dirancang dalam mengarsipkan dan memberikan
informasi terkait berbagai hal yang menyangkut aktivitas
kerja dan pengetahuan yang berkaitan dengan GMF.
Selain pelatihan teknis sebagai bagian dari media
KM, pelatihan non – teknis menjadi jenis pelatihan yang
diadakan guna memenuhi kebutuhan perusahaan dalam
mencetak SDM yang memiliki kemampuan Leadership dan
Managerial. Inilah salah satu usaha GMF dalam mengelola
pengalaman (tacit) seorang karyawan menjadi
pengetahuan perusahaan.
Dalam implementasi knowledge management
(KM), memaksimalkan modal intelktual tercermin pada
kriteria keempat, dari delapan kriteria Most Admired
Knowledge Enterprise (MAKE), yakni maximizing the value
of intellectual capital.
Terdapat dua upaya yang dilakukan GMF dengan
memanfaatkan intellectual Capital yang dimiliki secara
maksimal.
1. Membangun dan memaksimalkan modal
intelektual dengan mensertifikasi semua teknisi
dan engineer GMF.
2. Menjalin kerja sama dengan perusahaan
penerbangan dan pabrikan pesawat kelas dunia,

111
seperti Boeing, Airbus, Honeywell, GE, Rolls Royce,
KLM, Luthansa dan SR Technic. Ketiga, Learning
Center Unit (LCU) yang membentuk dua sesi
kegiatan yaitu Sharing dan Focus Group Disscusion
(FGD) dengan mendorong berbagai topic dan tema
sebagai bagian dari knowledge transfer. Diskusi
dilakukan baik melalui tatap muka, juga dilakukan
melalui online dan mailing list. Keempat,
menyelenggarakan workshop, mengambil topic
khusus dengan tujuan untuk perbaikan
performance karyawan. Seperti workshop khusus
Aircraft Maintenance Engineer B737.

112
 DAFTAR PUSTAKA

Alwi, Syafaruddin. 2001. Manajemen Sumber Daya

Manusia : Strategi Keunggulan Kompetitif. BPFE-
Yogyakarta : Yogyakarta

Armstrong, Michael. 2003. Managing People A Practical

Guide for Line Managers. PT. Gramedia : Jakarta

Baron, Angela dan Michael Armstrong. 2013. Human

Capital Management. PPM : Jakarta Pusat

Christesen, David Allen. 2008. The Impact of Balanced

Scorecard Usage on Organization Performance. The
Faculty of Graduate School of The University Minnesota :
United States of America

Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia.

PT. Indeks

Dunamis. 2013.Successful Implementation of

Knowledge Management in Indonesia. Dunamis Intra
Sarana: Jakarta

Edison, Emron. 2009. Human Resource Development,

Sumber Daya Manusia. Alfabeta : Bandung

Firdanianty dan Alvin Soleh. 2011. Smart Knowledge

Worker. Jakarta : PT Elex Media

Flippo. B Edwin. 1984. Manajemen Personalia. Erlangga :

Jakarta

113
Griffin, R. 2004. Manajemen. Jakarta : Erlangga

Handoko, Hani. T. 2010. Manajemen Personalia dan

Sumberdaya Manusia. Yogyakarta : BPFE

Hasibuan, Malayu. 2008. Manajemen Sumber Daya

Manusia. PT. Bumi aksara : Jakarta

Kasali, Rhenald. 2016. Change Leadership Non – Finito.

Bandung : Mizan Media Utama

Kaswan. 2013. Pelatihan dan Pengembangan untuk

Meningkatkan Kinerja SDM. Alfabeta : Bandung

Keenan, Tony. 2015. Human Resource Management.

Edinburgh Business School, Heriot-Watt University : United
Kingdom

Manullang. 1990. Management Personalia. Ghalia

Indonesia : Jakarta

Miguel, A. 2002. Interpersonal Skill, Intelligence and

Personality in Older People. International Journal of
Psychology and Psychological Therapy. Espana :
Universidad de Almeria

Mondy, R. Wayne. 2008. Human Resource Management.

Pearson Education : New Jersey, America.

Noe. A Ramond. 2008. Employee Training and

Development. McGrawHill : Siingapore.

114
Pace R. Wayne dan Faules Don. F. 2015. Komunikasi
Organisasi Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan. PT.
Remaja Rosdakarya : Bandung.

Prabu, Anwar. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya : Bandung.

_______ 2006. Perencanaan dan Pengembangan Sumber

Daya Manusia. PT. Refika Aditama : Bandung.

President and Fellows of Harvard College. 2013. The Sum

is Greater than The Parts – Doubling Shared Prosperity in
Indonesia Through Local and Global Integration. Gramedia
Pustaka Utama : Jakarta

Rachmawati, Kusdyah Ike. 2008. Manajemen Sumber

Daya Manusia. C.V Andi Offset : Yogyakarta

Sedarmayanti. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia,

Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil.
PT. Refika Aditama : Bandung

Sutikno, Raja Bambang. 2010. The Power of 4Q for HR &

Company Development. PT. Gramedia Pustaka Utama :
Jakarta

Sutrisna, Ellies. 2013. Strive for Excellence. PT. Gramedia

Pustaka Utama : Jakarta

Thomas, Stephen. J. 2005. Improving Maintenance and

Reliability Through Cultural Change. New York : Industrial
Press, Inc.

115
Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja, Jakarta : PT Raja
grasindo Persada

Yahya, Arief. 2013. Great Spirit – Grand Strategy.

Gramedia Pustaka Utama : Jakarta.

Sumber Jurnal :

Baldwin, T. dan Ford, K. 1988. "Transfer Of Training:

Review dan Arah Untuk Penelitian Masa Depan', Personil
Psikologi, Musim Semi, Vol. 41 Edisi 1, p63-105

Jermolajeva, Elita dan Daina Znotina. 2009. Investments in

the Human Capital for Sustainable Development of Latvia.
Daugavpils University, Latvia.
www.regionalstudies.org/uploads/Investments_into_HRC_J
ermolajeva_Znotina.pdf, 16 Januari 2016

Putri, Nuzulul Kusuma. Human Capital Role in the Success

of Organization : The Employee is Investation. Fakultas
kesehatan Masyarakat, Universitas Airlangga. No 93,
http://journal.unair.ac.id/download-fullpapers-
akk60199870a9full.pdf, 22 November 2016

Santos, Joaquim Pacheco. 2015. Is Training Leader in

functional leadership a useful tool for improving the
performance of leadership functions and team
effectiveness?. Portuguese Navy Research Center (CINAV),
Lisboa, Portugal, www.elsevier.com/locate/leaqua

116
TENTANG PENULIS
J. Ramadhan atau Jajang
Ramadhan, lahir di Sumedang
pada tanggal 8 Februari 1996,
dan menyelesaikan pendidikan
program Diploma 3 Administrasi
Publik, konsentrasi Administrasi
Kepegawaian dari Fakultas Ilmu
Sosial dan Ilmu Politik,
Universitas Padjadjaran (UNPAD)
dengan predikat terpuji/ cumlaude. Penulis merupakan
Co – Founder organisasi pemuda Youth Voice Indonesia,
pernah menjadi Kepala Departemen Penelitian dan
Pengembangan Himpunan Mahasiswa Administrasi Publik
Diploma 3 FISIP UNPAD dan Board of Communication
Department, International Association of Students in
Agricultural & Related Sciences (IAAS) Indonesia.
Penulis yang akrab di sapa Jeje ini memiliki ketertarikan
tinggi di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia, Sosial,
Lingkungan dan Sastra. Beberapa kegiatan berskala
daerah, nasional hingga internasional pernah diikutinya,
seperti Workshop HR Best Practice, Training of Trainer
Administrasi Kepegawaian FISIP UNPAD, Meet The
Diplomats, The next Level of HR Champion, Youth
Entrepreneurship Symposium di National University of
Singapore dan Asean Korea Youth Network Workshop di
Bangkok, Thailand.
Peraih Piagam Penghargaan Dekan FISIP UNPAD pada
tahun 2015 dan 2016 ini juga sempat pernah menjadi
Pembicara dalam sejumlah kegiatan di UNPAD dan Kota
Bandung.
Buku ini adalah buku pertama yang ditulis dan diterbitkan.
Korespondensi dengan penulis dapat dilakukan melalui
email jjramadhan96@gmail.com.

117
 Hery Wibowo, lahir di Jakarta
pada tanggal 9 Desember 1975
dan menyelsaikan pendidikan
program Sarjana 1 (S1) di
Fakultas Psikologi Universitas
Padjadjaran Bandung.
Pendidikan Sarjana 2 (S2),
ditempuh di Program Magister
Manajemen Sumber Daya
Manusia, Fakultas Ekonomi, Universitas Padjadjaran.
Pendidikan Sarjana 3 (S3) di Program Pasca Sarjana
Fakultas Ilmu Soisal dan Ilmu Politik Universitas
Padjadjaran, mengambil jurusan Ilmu Sosial konsentrasi
Sosiologi. Saat ini penulis juga aktif mengisi pelatihan di
beberapa perusahaan, organisasi social maupun lembaga
pendidikan. Tidak hanya itu, penulis juga sempat beberapa
kali menjadi pembicara seminar baik untuk skala internal
maupun nasional. Buku ini adalah buku kelima yang ditulis
bersama J. Ramadhan dan Wahju Gunawan. Adapun hasil
karya yang telah diterbitkan anatara lain Fortune Favor the
Ready, Tukang Kayu dan Pilar Kesuksesan dan No
Nganggur No Cry. Korespondensi dengan penulis dapat
dilakukan melalui email hery_fortune@yahoo.com.

118
 Wahju Gunawan, seorang doktor
ilmu sosial yang bekerja sebagai
dosen di program studi sosiologi
– antropologi dan ilmu
pemerintah, Fakultas Ilmu Sosial
dan Ilmu Politik, Universitas
Padjadjaran. Wahju sempat
pernah menjadi penyaji dalam
berbagai acara nasional dan
internasional, diantaranya sebagai penyaji makalah dalam
Seminar Nasional Perlindungan dan Penempatan TKI di
Malaysia 2012, Penyaji makalah dalam 1st International
Conference of World Class Education (ICWED) 2011 di
University of Malaya, Penyaji makalah dalam seminar
pendidikan sosiologi dan penyuluhan pertanian 2012.
Selain itu wahju aktif dalam kegiatan lainnya seperti
terlibat dalam Workshop Pekerja Migran Internasional di
Bandung Tahun 2012 dan menjadi Dosen pendamping
pada Student Exchange ke Universitas di Malaysia tahun
2013.

119
120