HOLDING BUMN

KAJIAN BERSAMA
PEMBENTUKAN HOLDING BUMN

PERASURANSIAN DAN PENJAMINAN
JAKARTA
2020
(Halaman ini sengaja dikosongkan)
Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 2

DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN .............................................................................................. 3

DAFTAR ISI .................................................................................................................... 4
DAFTAR GAMBAR......................................................................................................... 6
DAFTAR TABEL ............................................................................................................ 18
RINGKASAN EKSEKUTIF........................................................................................... 21
BAB I LATAR BELAKANG ..................................................................................... 35
A. Kondisi dan Tantangan Sektor Perasuransian dan Penjaminan ................ 35
1. Kondisi Sektor Perasuransian & Penjaminan Saat Ini .............................. 35
2. Tantangan untuk Perasuransian & Penjaminan ........................................ 52
B. Landasan Penyelenggaraan dan Rencana Pemerintah dalam Sektor
Perasuransian dan Penjaminan ....................................................................... 66
C. Peran Strategis BUMN ..................................................................................... 68
D. Dasar Usulan ..................................................................................................... 69
E. Saham Seri A Dwiwarna dan Saham Seri B Anggota Holding.................... 74
BAB II PROFIL PERUSAHAAN............................................................................... 76
A. Profil PT Bahana Pembinaan Usaha Indonesia (Persero) ............................ 76
1. Dasar Pendirian .............................................................................................. 76
2. Visi, Misi, Nilai-nilai, Tujuan dan Strategi ................................................. 77
3. Susunan Manajemen ..................................................................................... 80
4. Bidang dan Lingkup Usaha .......................................................................... 83
5. Kinerja Keuangan........................................................................................... 92
B. Profil PT Jasa Raharja (Persero) ...................................................................... 93
1. Dasar Pendirian .............................................................................................. 93
2. Visi, Misi, Nilai-nilai, Tujuan dan Strategi ................................................. 94
3. Susunan Manajemen ..................................................................................... 98
4. Bidang dan Lingkup Usaha ........................................................................ 101
5. Kinerja Keuangan......................................................................................... 107
C. Profil PT Asuransi Kredit Indonesia (Persero) ........................................... 109
1. Dasar Pendirian ............................................................................................ 109
2. Visi, Misi, Nilai-nilai, Tujuan dan Strategi ............................................... 110

3. Susunan Manajemen ................................................................................... 112
D. Profil PT Asuransi Jasa Indonesia (Persero)................................................ 123
1. Dasar Pendirian ............................................................................................ 123
E. Profil Perusahaan Umum Jaminan Kredit Indonesia ................................ 136
1. Dasar Pendirian ............................................................................................ 136
BAB III KAJIAN HOLDING BUMN PERASURANSIAN DAN PENJAMINAN ..
................................................................................................................ 149
A. Tujuan Pembentukan Holding Berdasarkan Hasil Visioning ..................... 149
B. Roadmap, dan Benchmark Holding .................................................................. 165
C. Pertimbangan Pembentukan Holding ........................................................... 194
D. Rencana Bisnis Pasca Pembentukan Holding .............................................. 268
E. Analisis Keuangan Pasca Pembentukan Holding........................................ 421
F. Manfaat Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan ......................... 461
G. Change Management Plan Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan
........................................................................................................................... 463
BAB IV KESIMPULAN ............................................................................................. 474

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Indonesia 2030 - 2045 ................................................................................. 35

Gambar 2. Tantangan Nasional 2025 .......................................................................... 37
Gambar 3. Tren Industri Asuransi dan Penjaminan ................................................. 39
Gambar 4. Pasar Asuransi Umum di Indonesia ........................................................ 41
Gambar 5. Premi Bruto Sektor Asuransi Umum 2018 (Rp Triliun) ........................ 41
Gambar 6. Pasar Asuransi Jiwa di Indonesia ............................................................. 43
Gambar 7. Premi Bruto Sektor Asuransi Jiwa 2018 (Rp Triliun) ............................. 44
Gambar 8. Pasar Penjaminan di Indonesia................................................................. 46
Gambar 9. Volume Total Kredit UMKM di Indonesia (Rp miliar) ......................... 47
Gambar 10. Penetrasi terhadap Start-Up oleh Perusahaan Penjaminan di Asia ... 49
Gambar 11. 53% Populasi Indonesia Berumur di Bawah 30 ................................... 49
Gambar 12. Populasi Konsumer Kalangan Menengah ke Atas Indonesia 2020 ... 50
Gambar 13. Pertumbuhan PDB Indonesia Berdasarkan Daerah Utama 2014....... 50
Gambar 14. Pertumbuhan Kepemilikan Asing terhadap Industri Asuransi
Domestik 2012-2018 ....................................................................................................... 52
Gambar 15. Tantangan Industri Asuransi dan Penjaminan Indonesia .................. 54
Gambar 16. Ekosistem Permintaan, Persediaan dan Kompetisi pada Sektor
Asuransi dan Penjaminan ............................................................................................. 57
Gambar 17. Pertumbuhan Populasi, Demografi Penduduk Indonesia, dan
Penetrasi Perbankan ...................................................................................................... 57
Gambar 18. Populasi Indonesia 2018 Berdasarkan Status Pekerjaan ..................... 58
Gambar 19. Tingkat Literasi dan Tingkat Inklusi Asuransi Indonesia 2013 vs 2016
.......................................................................................................................................... 58
Gambar 20. Kontribusi Insurance Spending terhadap PDB Indonesia, Amerika, dan
Tiongkok 2015-2017 ....................................................................................................... 60
Gambar 21. Distribusi Kantor Wilayah Anggota Holding ........................................ 61
Gambar 22. Tingkat Pengangguran Terbuka Provinsi 2018 .................................... 61
Gambar 23. Tingkat Kemiskinan Indonesia 2018 ...................................................... 62
Gambar 24. Gini Ratio Indonesia 2018 ........................................................................ 63

Gambar 25. Nawacita Kedua (Misi Presiden 2020-2024) dan RPJMN 2020-2024 (7
Agenda Pembangunan) ................................................................................................ 67
Gambar 26. Sektor Perasuransian dan Penjaminan sebagai Salah Satu Sektor
Target Pemerintah ......................................................................................................... 70
Gambar 27. Peran Asuransi dalam Perekonomian ................................................... 71
Gambar 28. Pertimbangan Kementerian BUMN dengan Pendekatan Konsolidasi,
Klusterisasi, ataupun Akselerasi ................................................................................. 72
Gambar 29. Pertimbangan Alternatif Konsolidasi .................................................... 73
Gambar 30. Bahana PUI sebagai Alternatif Optimal Perusahaan Holding ............ 74
Gambar 31. Jumlah Pegawai Tetap Bahana PUI 2012-2018 ..................................... 81
Gambar 32. Komposisi Pegawai Bahana PUI Berdasarkan Pendidikan 2016-2018
.......................................................................................................................................... 81
Gambar 33. Komposisi Pegawai Bahana PUI dan Anak Perusahaan sesuai Tingkat
Manajemen 2018............................................................................................................. 81
Gambar 34. Struktur Organisasi Bahana PUI ............................................................ 82
Gambar 35. Struktur Grup Bahana PUI ...................................................................... 83
Gambar 36. Analisis SWOT Bahana PUI .................................................................... 91
Gambar 37. Grand Strategy Jasa Raharja ..................................................................... 96
Gambar 38. Inisiatif Strategis Jasa Raharja ................................................................. 98
Gambar 39. Jumlah Pegawai Jasa Raharja 2012-2018................................................ 99
Gambar 40. Komposisi Pegawai Jasa Raharja Berdasarkan Usia dan Status Januari
2019 ................................................................................................................................ 100
Gambar 41. Struktur Organisasi Jasa Raharja .......................................................... 101
Gambar 42. Wilayah Usaha Jasa Raharja.................................................................. 104
Gambar 43. Struktur Grup Jasa Raharja ................................................................... 104
Gambar 44. Analisis SWOT Jasa Raharja.................................................................. 107
Gambar 45. Strategi dan Rencana Bisnis 2021 – 2025 Askrindo ............................ 112
Gambar 46. Jumlah Pegawai Tetap Askrindo 2018................................................. 113
Gambar 47. Komposisi Pegawai Askrindo Berdasarkan Usia dan Status Januari
2019 ................................................................................................................................ 113
Gambar 48. Struktur Organisasi Askrindo............................................................... 114
Gambar 49. Struktur Grup Askrindo ........................................................................ 119

Gambar 50. Analisis SWOT Askrindo ...................................................................... 120
Gambar 51. Strategi Jasindo ....................................................................................... 125
Gambar 52. Struktur Organisasi Jasindo .................................................................. 126
Gambar 53. Jumlah Pegawai Tetap Jasindo 2014-2018 ........................................... 127
Gambar 54. Komposisi Pegawai Jasindo Berdasarkan Usia dan Status Januari 2019
........................................................................................................................................ 127
Gambar 55. Analisis SWOT Jasindo .......................................................................... 133
Gambar 56. Grand Strategy 2019 – 2023 Jamkrindo ................................................. 138
Gambar 57. Struktur Organisasi Jamkrindo ............................................................ 139
Gambar 58. Komposisi Pegawai Jamkrindo Berdasarkan Fungsi 2018 ............... 140
Gambar 59. Proses Penjaminan Kredit Jamkrindo .................................................. 143
Gambar 60. Struktur Grup Jamkrindo ...................................................................... 143
Gambar 61. Analisis SWOT Jamkrindo .................................................................... 146
Gambar 62. Tujuan Holding Berdasarkan Visioning Interview ................................ 150
Gambar 63. Design Principle Pembentukan Holding ................................................ 153
Gambar 64. Visi Masing-Masing Anggota Holding Eksisting ................................ 154
Gambar 65. Tagline Masing-Masing Anggota Holding............................................ 154
Gambar 66. Visi Misi Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan ................ 155
Gambar 67. Design Principle dan Strategi Holding BUMN Perasuransian dan
Penjaminan ................................................................................................................... 155
Gambar 68. Value Proposition Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan .. 158
Gambar 69. Struktur Ideal Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan ....... 159
Gambar 70. Fase Awal Holding Q1 –Q2 2020 ........................................................... 161
Gambar 71. Fase Holding Q3 2020 – Q4 2021 ............................................................ 162
Gambar 72. Fase Holding Q1 2022 – Q4 2023 ............................................................ 164
Gambar 73. Fase Holding Pasca 2023 (Grand Strategy) ............................................ 165
Gambar 74. Roadmap Holding 2019 - 2023 ................................................................. 167
Gambar 75. Milestone Holding 2019 - 2023................................................................. 169
Gambar 76. Highlight atas Holding 2019 - 2023 ......................................................... 169
Gambar 77. Struktur Kepemimpinan PICC ............................................................. 170
Gambar 78. Target dan Prioritas PICC ..................................................................... 171
Gambar 79. Model Bisnis PICC.................................................................................. 173

Gambar 80. Struktur Organisasi Ping An ................................................................. 173
Gambar 81. Target dan Prioritas Ping An ................................................................ 174
Gambar 82. Model Bisnis Ping An............................................................................. 176
Gambar 83. Struktur Organisasi MS&AD ................................................................ 177
Gambar 84. Target dan Prioritas MS&AD................................................................ 178
Gambar 85. Model Bisnis MS&AD ............................................................................ 179
Gambar 86. Struktur Organisasi Etiqa Group.......................................................... 180
Gambar 87. Target dan Prioritas Etiqa Group ......................................................... 181
Gambar 88. Struktur Organisasi Grup AXA ............................................................ 182
Gambar 89. Target dan Prioritas Grup AXA............................................................ 183
Gambar 90. Struktur Organisasi Grup Allianz ........................................................ 184
Gambar 91. Target dan Prioritas Grup Allianz........................................................ 185
Gambar 92. Struktur Organisasi Grup China Re..................................................... 186
Gambar 93. Target dan Prioritas Grup China Re .................................................... 188
Gambar 94. Struktur Organisasi Grup Hong Leong Financial .............................. 188
Gambar 95. Target dan Prioritas Grup Hong Leong Financial ............................. 189
Gambar 96. Struktur Organisasi Grup Fullerton Financial.................................... 189
Gambar 97. Target dan Prioritas Grup Fullerton Financial ................................... 190
Gambar 98. Struktur Organisasi Grup Mizuho Financial ...................................... 190
Gambar 99. Target dan Prioritas Grup Mizuho Financial...................................... 191
Gambar 100. Struktur Organisasi Grup Hana Financial ........................................ 191
Gambar 101. Target dan Prioritas Grup Hana Financial ........................................ 192
Gambar 102. Global Leading Practice Value Proposition Holding .............................. 194
Gambar 103. Implementasi PSAK 74 ........................................................................ 232
Gambar 104. Pertimbangan Transaksi dan Bisnis dalam Pembentukan Holding 236
Gambar 105. Ilustrasi Struktur Obligasi ................................................................... 237
Gambar 106. Ilustrasi Penawaran Obligasi .............................................................. 237
Gambar 107. Subordinate Debt sebagai Komitmen Menjaga Rasio RBC ............... 238
Gambar 108. Tier Sub Debt .......................................................................................... 239
Gambar 109. Metodologi Rating Standard and Poors’s .......................................... 242
Gambar 110. Metodologi Rating Pefindo .................................................................. 243
Gambar 111. Metodologi Rating Fitch – Aspek Utama .......................................... 244

Gambar 112. Metodologi Rating Fitch – Aspek yang Harus Diraih ..................... 245
Gambar 113. Study Case Penerbitan Obligasi Indonesia Re ................................... 246
Gambar 114. Study Case Penerbitan Obligasi IAG .................................................. 247
Gambar 115. Study Case Penerbitan Obligasi United India Insurance Co. .......... 248
Gambar 116. Study Case Penerbitan Obligasi Sompo Japan Nipponkoa Insurance
........................................................................................................................................ 249
Gambar 117. Inbreng Saham Anak Perusahaan Syariah ke dalam SPV Syariah 251
Gambar 118. Spin Off Box of Innovation ..................................................................... 252
Gambar 119. Analisis Risiko ....................................................................................... 253
Gambar 120. Bahana PUI sebagai Induk Holding BUMN Asuransi dan Penjaminan
........................................................................................................................................ 269
Gambar 121. Target Struktur Organisasi Holding.................................................... 270
Gambar 122. Potensi Holding dalam Menjembatani Playing Field ......................... 271
Gambar 123. Peta persebaran persaingan dan kompetisi asuransi umum ......... 272
Gambar 124. Peta Penetrasi Penjaminan Periode 2014 – 2018 ............................... 273
Gambar 125. Pertumbuhan dan Volume Kredit UMMKM Askrindo dan
Jamkrindo...................................................................................................................... 274
Gambar 126. Ekosistem Sinergi Asuransi................................................................. 275
Gambar 127. Peran Holding dalam Alokasi Permodalan ....................................... 276
Gambar 128. Posisi Jasa Raharja dalam Struktur Holding ...................................... 278
Gambar 129. Peran Masing-Masing Anggota Holding............................................ 279
Gambar 130. Ekosistem Sinergi Asuransi................................................................. 281
Gambar 131. Optimalisasi Struktur Organisasi Holding melalui Shared Services 282
Gambar 132. Survey Strategi Inovasi Pemain Asuransi Global ............................ 283
Gambar 133. Indikasi Timeline dan Milestone Strategi Bisnis Grow Distribution
Channel ........................................................................................................................... 289
Gambar 134. Lokasi Kantor Cabang Beberapa BUMN Anggota Holding
dibandingkan dengan PDRB dan Total Penduduk 2017 ....................................... 291
Gambar 135. Premi dari Telemarketing Channel milik Jasa Raharja Putera....... 292
Gambar 136. Telemarketing Channel Tanpa dan Dengan Holding....................... 292
Gambar 137. Tren Pasar Bancassurance ASEAN dan Proporsi Channel Distribusi di
Indonesia ....................................................................................................................... 294

Gambar 138. Proporsi Distribusi Channel di Inodnesia Pasca Holding................ 295
Gambar 139. Jumlah Pegawai yang Memiliki Berbagai Jenis Sertifikat Pada
Masing-Masing Anggota Holding .............................................................................. 296
Gambar 140. Optimalisasi SDM Front End ............................................................... 297
Gambar 141. Studi Kasus Grow Distribution channel AIA....................................... 299
Gambar 142. Studi Kasus Grow Distribution channel Ping An ................................ 300
Gambar 143. Indikasi Timeline dan Milestone Program Capital management Strategy
........................................................................................................................................ 303
Gambar 144. Dana Kelolaan Top 20 Manajer Investasi dan Equity Trading Value
Top 20 Sekuritas ........................................................................................................... 304
Gambar 145. Indonesia Insurance Growth (Atas) dan Kondisi BUMN Saat Ini
(Bawah).......................................................................................................................... 305
Gambar 146. Opsi Penambahan Modal – Additional Capital .................................. 308
Gambar 147. Opsi Penambahan Modal – Bond Issuance ......................................... 309
Gambar 148. Enterprise Risk Management .................................................................. 311
Gambar 149. Tingkat RBC dan Cara untuk Mempertahankan RBC .................... 312
Gambar 150. Risk Appetite Framework ........................................................................ 312
Gambar 151. Studi Kasus atas Strategi MS&AD ..................................................... 313
Gambar 152. Studi Kasus atas Strategi Tokio Marine............................................. 313
Gambar 153. Studi Kasus atas Risk Appetite Tokio Marine .................................... 315
Gambar 154. Studi Kasus atas Strategi Ping Ann Insurance ................................. 315
Gambar 155. Portfolio Recovery ................................................................................... 317
Gambar 156. Indikasi Timeline dan Milestone untuk Program Transformasi Bisnis
........................................................................................................................................ 318
Gambar 157. Akselerasi Bisnis dengan Skema Akuisisi Perusahaan Asuransi Jiwa
........................................................................................................................................ 319
Gambar 158. Akselerasi Bisnis dengan Skema Akuisisi Perusahaan Asuransi
Umum ............................................................................................................................ 320
Gambar 159. Ekspansi ke Luar Negeri...................................................................... 320
Gambar 160. Indikasi Timeline dan Milestone untuk Program Reinforce Collaboration
........................................................................................................................................ 322
Gambar 161. Retail Ecosystem - Automotive ............................................................... 323

Gambar 162. Corporate Ecosystem – Guarantee and Insurance Protection for UMKM
........................................................................................................................................ 324
Gambar 163. Average Loss Ratio Nasional per Lini Asuransi dan Penjaminan .... 325
Gambar 164. Kolaborasi antara Holding BUMN Asuransi dan Penjaminan dengan
Holding BUMN TIC ...................................................................................................... 326
Gambar 165. Illustrasi Dampak Potensial Diperkuatnya Sistem Audit Kelayakan,
Adjustment Claim, dan Optimalisasi Manajemen Data ........................................... 328
Gambar 166. Illustrasi Kolaborasi PICC dengan DNV GL untuk Sistem KYC Compliance
dan Claim experience ...................................................................................................... 329
Gambar 167. Illustrasi Jasa SGS Technical Control Services ....................................... 330
Gambar 168. Illustrasi Case Study Munich Re ............................................................ 332
Gambar 169. Tingkat Literasi dan Inklusi Asuransi di Indonesia ........................ 333
Gambar 170. Komposisi dan Proyeksi Populasi MAC di Indonesia .................... 334
Gambar 171. Struktur Kolaborasi Anggota Holding................................................ 335
Gambar 172. Struktur Championship Anggota Holding ........................................... 336
Gambar 173. Pengurangan Kanibalisasi dengan Adanya Holding ....................... 338
Gambar 174. Manajemen Risiko yang Lebih Baik dengan Adanya Holding ....... 338
Gambar 175. Struktur Spesialisasi Anggota Holding .............................................. 339
Gambar 176. Anggota Holding yang Memiliki Segmen Tanpa Irisan Antar Entitas
........................................................................................................................................ 340
Gambar 177. Ekosistem Sinergi Fungsi Investasi .................................................... 340
Gambar 178. Ekosistem Sinergi Perangkat Sekuritas dengan Asuransi .............. 341
Gambar 179. Portofolio Bisnis Anggota Holding ..................................................... 341
Gambar 180. Double Benefits: Investasi Saham & Proteksi Asuransi..................... 342
Gambar 181. Indikasi Timeline dan Milestone Implementasi Strategi Digitalisasi dan
Inovasi ........................................................................................................................... 344
Gambar 182. Ekosistem Sinergi Pembiayaan Modal UMKM dengan Penjaminan
........................................................................................................................................ 344
Gambar 183. Investasi Pensiun .................................................................................. 345
Gambar 184. Asuransi IPO ......................................................................................... 345
Gambar 185. Cakupan Sektor dan Kontribusi terhadap PDB ............................... 347
Gambar 186. Statistik Sektor Agrikultur .................................................................. 348

Gambar 187. Potensi Asuransi & Penjaminan pada Sektor Pariwisata ............... 349
Gambar 188. Perbandingan 3 Negara dengan Asuransi Pertanian Terbesar ...... 350
Gambar 189. Skema Subsidi Pemerintah terhadap Asuransi Pertanian .............. 350
Gambar 190. Ilustrasi Penerapan Asuransi Pertanian ............................................ 351
Gambar 191. Ilustrasi Mekanisme Pelaksanaan Asuransi Pertanian ................... 351
Gambar 192. Alternatif Penerbitan Polis Asuransi Usaha Tani ............................ 352
Gambar 193. Potensi dan Beberapa Contoh Kegagalan Infrastruktur ................. 353
Gambar 194. Box of Innovation .................................................................................... 354
Gambar 195. Master Plan Organisasi yang Menjalankan Fungsi Inovasi ........... 357
Gambar 196. Implementasi Timeline Inisiatif Inovasi ............................................. 357
Gambar 197. Digitalisasi dan Inovasi Front-End...................................................... 361
Gambar 198. Jasmin.co.id sebagai Platform Supermarket Asuransi BUMN ...... 362
Gambar 199. Customer experience and SLA ................................................................ 366
Gambar 200. Infrastruktur Credit Scoring Engine ..................................................... 367
Gambar 201. Online Trend Overview .......................................................................... 368
Gambar 202. Kerjasama Asuransi dari Sektor E-commerce, Internet dan Ritel..... 369
Gambar 203. Skema Kredit Mikro untuk Supir Truk di Tiongkok ....................... 370
Gambar 204. Skema Pemberian Keputusan Klaim Secara Otomatis oleh eBaoTech
Insurance ....................................................................................................................... 370
Gambar 205. Indikasi Timeline dan Milestone pencapaian High Performance
Organization (1) ............................................................................................................. 372
Organization (2) ............................................................................................................. 373
Gambar 207. Integration Management Office Framework ........................................... 374
Gambar 208. Integrasi Budaya ................................................................................... 377
Gambar 209. Manajemen Kemampuan – Talent Pool Alignment ........................... 379
Gambar 210. Mekanisme – Align Reward System ..................................................... 381
Gambar 211. Indikasi Timeline dan Milestone Pencapaian Reformasi Cost Efficiency
........................................................................................................................................ 383
Gambar 212. Procurement pada Setiap Entitas secara Independen ....................... 384
Gambar 213. Procurement Task Force .......................................................................... 385
Gambar 214. Procurement pada Setiap Entitas Secara Independen ....................... 385

Gambar 215. Prinsip Rancangan Shared Service ....................................................... 386
Gambar 216. Prinsip Rancangan Target Operating Model ....................................... 387
Gambar 217. Skema Cost Saving dengan Adanya Holding ..................................... 388
Gambar 218. Indikasi Timeline dan Milestone Pencapaian Pengembangan Digital
Technology ...................................................................................................................... 391
Gambar 219. Pemetaan Sistem TI Masing-Masing Entitas Holding ...................... 392
Gambar 220. Indikasi Timeline dan Milestone Pencapaian Penguatan Holding
Corporate Center............................................................................................................. 394
Gambar 221. Indikasi Timeline dan Milestone Pencapaian Transformasi Good
Corporate Governance .................................................................................................... 395
Gambar 222. Prinsip Good Corporate Governance berdasarkan Best Leading Practice
........................................................................................................................................ 401
Gambar 223. Championship vs Kolaborasi Asuransi Umum .................................. 402
Gambar 224. Ilustrasi Umbrella Agreement Kolaborasi antara Askrindo dan
Jamkrindo...................................................................................................................... 404
Gambar 225. Potensi Konsolidasi Asuransi Umum Syariah ................................. 405
Gambar 226. Specialization yang Dapat Dilakukan oleh Beberapa Entitas .......... 407
Gambar 227. Utilisasi Properti Aset Tanpa Holding dan Setelah Holding ............ 407
Gambar 228. Ilustrasi Peningkatan Nilai Tambah kumulatif 2019 – 2028
berdasarkan Sinergi Moderate (Rp miliar) ................................................................ 422
Gambar 229. Sensitivitas Peningkatan Nilai atas Efisiensi Holding untuk Periode
10 Tahun ........................................................................................................................ 423
Gambar 230. Sinergi terhadap Peningkatan Bunga Deposito untuk Periode 10
Tahun ............................................................................................................................. 424
Gambar 231. Bunga Deposito Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10 Tahun
........................................................................................................................................ 424
Gambar 232. Sinergi terhadap Efisiensi Biaya Transaksi untuk Periode 10 Tahun
........................................................................................................................................ 425
Gambar 233. Biaya Transaksi Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10 Tahun
........................................................................................................................................ 426
Gambar 234. Sinergi terhadap Efisiensi Biaya Pemasaran untuk Periode 10 Tahun
........................................................................................................................................ 426

Gambar 235. Biaya Pemasaran Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10 Tahun
........................................................................................................................................ 427
Gambar 236. Sinergi terhadap Efisiensi Biaya Pengadaan untuk Periode 10 Tahun
........................................................................................................................................ 428
Gambar 237. Biaya Pengadaan Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10 Tahun
........................................................................................................................................ 428
Gambar 238. Sinergi terhadap Shared Services untuk Periode 10 Tahun .............. 429
Gambar 239. Biaya Support Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10 Tahun
........................................................................................................................................ 430
Gambar 240. Sinergi terhadap Pengurangan Biaya Depresiasi dan Sewa untuk
Periode 10 Tahun ......................................................................................................... 430
Gambar 241. Biaya Depresiasi Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10 Tahun
........................................................................................................................................ 431
Gambar 242. Skema dan Biaya Sewa Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10
Tahun ............................................................................................................................. 432
Gambar 243. Sinergi terhadap Pengurangan Biaya Klaim untuk Periode 10 Tahun
........................................................................................................................................ 432
Gambar 244. Biaya Klaim Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10 Tahun433
Gambar 245. Potensi Pendapatan Premi dari Synergy Life Insurance untuk Periode
10 Tahun (dalam Rp miliar) ....................................................................................... 434
Gambar 246. Potensi Pendapatan Premi dari Fire Insurance Penetration untuk
Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar) ......................................................................... 435
Gambar 247. Potensi Penjaminan Obligasi dari Infrastructure Project and Funding
untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar) ............................................................. 436
Gambar 248. Potensi Pendapatan Premi dari Tourism Insurance untuk Periode 10
Tahun (dalam Rp miliar) ............................................................................................ 437
Gambar 249. Potensi Pendapatan Premi dari Travel Insurance untuk Periode 10
Tahun (dalam Rp miliar) ............................................................................................ 438
Gambar 250. Potensi Pendapatan Premi dari Upselling Life Insurance untuk Periode
Gambar 251. Potensi Pendapatan Premi dari Bundling Life Insurance Dengan KUR
UMKM untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar) ............................................... 440

Gambar 252. Potensi Pendapatan Premi dari Bundling Life dan Fire Insurance
Dengan FLPP untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar) .................................... 441
Gambar 253. Potensi Pendapatan Premi dari Infrastructure Underwriting untuk
Gambar 254. Potensi Pendapatan Premi dari Bundling Life Insurance Dengan Crop
Gambar 255. Potensi Pendapatan Premi dari Cross-Selling Fire Insurance Dengan
Life untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar) ...................................................... 443
Gambar 256. Potensi Pendapatan Premi dari Reinsurance untuk Periode 10 Tahun
(dalam Rp miliar) ......................................................................................................... 444
Gambar 257. Potensi Pendapatan Premi dari Synergy Life Insurance (Non BUMN)
Gambar 258. Potensi Pendapatan Premi dari Fire Insurance Penetration (Non
BUMN) untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar) .............................................. 445
Gambar 259. Potensi Pendapatan Premi dari E-Commerce Logistics untuk Periode
Gambar 260. Potensi Pendapatan Premi dari Corporate Action Insurance untuk
Gambar 261. Potensi Pendapatan Premi dari Crosselling Dengan Retail dan Jasa
IPO untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar) ..................................................... 447
Gambar 262. Potensi Alokasi Dana (dalam Rp miliar) ........................................... 448
Gambar 263. Potensi Pendapatan Premi dari Cross-Selling To Life Insurance (From
Credit) untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar) ................................................. 449
Gambar 264. Potensi Pendapatan Premi dari Cross-Selling To Fire Insurance (From
Credit) untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar) ................................................. 449
Gambar 265. Potensi Pendapatan Premi dari Seluruh Inisiatif Product Bundling dan
Pemasaran Lainnya untuk Periode 10 Tahun (Rp miliar)...................................... 450
Gambar 266. Ilustrasi Potensi Peningkatan Premi dari sinergi dengan Bahana 2019
– 2028 berdasarkan Sinergi Moderate (Rp miliar) ................................................... 451
Gambar 267. Perbandingan Neraca Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10
Tahun ............................................................................................................................. 452

Gambar 268. Perbandingan Dividen Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10
Tahun ............................................................................................................................. 452
Gambar 269. Perbandingan Pajak Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10
Tahun ............................................................................................................................. 453
Gambar 270. Kinerja Laba Rugi per Prognosa 2019 dan Proyeksi Dividen ........ 454
Gambar 271. Potensi Kapasitas Pendanaan Pasca Holding .................................... 454
Gambar 272. Alokasi Pendanaan Pasca Holding ...................................................... 455
Gambar 273. Akumulasi Jumlah Nasabah dengan Holding (dalam juta, porsi
Holding saja) .................................................................................................................. 456
Gambar 274. Peningkatan Inklusi Asuransi (porsi Holding saja) .......................... 456
Gambar 275. Ilustrasi Kolaborasi dengan Lokal BUMN/Asing ........................... 457
Gambar 276. Ilustrasi Tambahan modal oleh Holding baik melalui Askrindo
ataupun langsung ........................................................................................................ 458
Gambar 277. Ilustrasi Peningkatan Efisiensi ............................................................ 458
Gambar 278. Ilustrasi Retained Dividend ................................................................... 459
Gambar 279. Ilustrasi Kerjasama dengan Perusahaan Lokal ................................ 460
Gambar 280. Ilustrasi Penerbitan OWK.................................................................... 460
Gambar 281. Manfaat Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan ............... 463
Gambar 282. 3 Kelompok Utama Pemegang Kepentingan Internal..................... 464
Gambar 283. Struktur Organisasi IMO ..................................................................... 466
Gambar 284. 3 Agenda Utama Change Management ................................................ 466
Gambar 285. 7 Prinsip Kesukesesan Pembentukan Holding .................................. 468
Gambar 286. Penyelarasan Budaya Perusahaan ..................................................... 468
Gambar 287. Rencana Strategis Program Change Management Holding................ 470
Gambar 288. Faktor Kunci Keberhasilan Tercapainya Sasaran Holding (1)......... 472
Gambar 289. Faktor Kunci Keberhasilan Tercapainya Sasaran Holding (2)......... 473

DAFTAR TABEL
Tabel 1. Regulasi Global mengenai Asuransi ............................................................ 63

Tabel 2. Pembentukan Holding sebagai Salah Satu Target Presiden Tahun 2024 . 68
Tabel 3. Susunan Dewan Komisaris dan Direksi Bahana PUI ................................ 80
Tabel 4. Komposisi Pemegang Saham Bahana PUI .................................................. 82
Tabel 5. Posisi Keuangan Bahana PUI (dalam Rp miliar) ........................................ 92
Tabel 6. Laporan Laba Rugi Bahana PUI (dalam Rp miliar) ................................... 92
Tabel 7. Rasio Keuangan Bahana PUI ......................................................................... 93
Tabel 8. Susunan Dewan Komisaris dan Direksi Jasa Raharja ................................ 99
Tabel 9. Komposisi Pemegang Saham Jasa Raharja ................................................ 101
Tabel 10. Besar Santunan Korban Kecelakaan Penumpang Angkutan Umum .. 102
Tabel 11. Besar Santunan Korban Kecelakaan Kecelakaan Lalu Lintas Jalan ..... 103
Tabel 12. Posisi Keuangan Jasa Raharja (dalam Rp miliar) ................................... 107
Tabel 13. Laporan Laba Rugi Jasa Raharja (dalam Rp miliar) ............................... 108
Tabel 14. Rasio Keuangan Jasa Raharja .................................................................... 109
Tabel 15. Susunan Dewan Komisaris dan Direksi Askrindo ................................. 112
Tabel 16. Komposisi Pemegang Saham Askrindo ................................................... 114
Tabel 17. Posisi Keuangan Askrindo (dalam Rp miliar) ........................................ 121
Tabel 18. Laporan Laba Rugi Askrindo (dalam Rp miliar) .................................... 122
Tabel 19. Rasio Keuangan Askrindo ......................................................................... 122
Tabel 20. Susunan Dewan Komisaris dan Direksi Jasindo .................................... 126
Tabel 21. Komposisi Pemegang Saham Jasindo ...................................................... 127
Tabel 22. Produk dan Jasa Jasindo............................................................................. 129
Tabel 23. Posisi Keuangan Jasindo (dalam Rp miliar) ............................................ 134
Tabel 24. Laporan Laba Rugi Jasindo (dalam Rp miliar) ....................................... 135
Tabel 25. Rasio Keuangan Jasindo ............................................................................. 136
Tabel 26. Susunan Dewan Pengawas dan Direksi Jamkrindo ............................... 139
Tabel 27. Komposisi Penyertaan Modal Negara pada Jamkrindo ........................ 140
Tabel 28. Kantor Cabang dan KUP Jamkrindo ........................................................ 144
Tabel 29. Posisi Keuangan Jamkrindo (dalam Rp miliar) ...................................... 147
Tabel 30. Laporan Laba Rugi Jamkrindo (dalam Rp miliar).................................. 147

Tabel 31. Rasio Keuangan Jamkrindo ....................................................................... 148
Tabel 32. Inisiatif Pembentukan Holding .................................................................. 150
Tabel 33. Dasar Hukum Pembentukan Holding....................................................... 210
Tabel 34. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Usaha ................................................ 253
Tabel 35. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Strategi .............................................. 254
Tabel 36. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Aset dan Liabilitas .......................... 254
Tabel 37. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Legal .................................................. 255
Tabel 38. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Penilaian ........................................... 255
Tabel 39. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Kepengurusan ................................. 256
Tabel 40. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Pemegang Saham Pengendali ....... 257
Tabel 41. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Kontrol Pemegang Saham ............. 257
Tabel 42. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Tata Kelola ....................................... 258
Tabel 45. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Operasional ...................................... 259
Tabel 46. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Keuangan ......................................... 260
Tabel 47. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Budaya Organisasi dan SDM ........ 260
Tabel 48. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko IT........................................................ 261
Tabel 49. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Kondisi Perekonomian secara Makro
atau Global .................................................................................................................... 261
Tabel 50. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Perubahan Kurs Mata Uang Asing262
Tabel 51. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Kepatuhan terhadap Undang-Undang
yang Berlaku ................................................................................................................. 262
Tabel 52. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Tuntutan atau Gugatan Hukum ... 263
Tabel 53. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Penempatan Investasi pada Satu
Portofolio....................................................................................................................... 263
Tabel 54. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Kanibalisasi ...................................... 264
Tabel 55. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Duplikasi Investasi.......................... 264
Tabel 56. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Duplikasi Investasi.......................... 265
Tabel 57. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Mutasi, Kompensasi, dan Leveling
Pegaawai ....................................................................................................................... 266
Tabel 58. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Perpajakan ........................................ 266

Tabel 59. Tujuan dari Masing-Masing Bentuk Kerjasama ..................................... 271
Tabel 60. Potensi Integrasi Holding ............................................................................ 282
Tabel 61. Strategi Bisnis dan Inisiatif Strategis Holding BUMN Perasuransian dan
Penjaminan ................................................................................................................... 284
Tabel 62. Target dan Tujuan yang Dicapai dari Strategi Bisnis Grow Distribution
channel ............................................................................................................................ 287
Tabel 63. Target dan Tujuan yang Dicapai dari Strategi Bisnis Utilize Capital
management strategy ...................................................................................................... 301
Tabel 64. Tujuan Permodalan Anggota Holding ...................................................... 307
Tabel 65. Strategi Permodalan Tanpa Holding vs Dibentuknya Holding .............. 309
Tabel 66. Perbandingan Dividen Dibayar ke Pemerintah vs Investasi untuk Holding
........................................................................................................................................ 310
Tabel 67. Investment Guidelines untuk Asset Liability Management ......................... 316
Tabel 68. Target dan Tujuan yang Dicapai dari Strategi Bisnis Accelerate Business
Transformation ............................................................................................................... 318
Tabel 69. Target dan Tujuan yang Dicapai dari Strategi Bisnis Reinforce
Collaboration................................................................................................................... 321
Tabel 70. Dampak Potensial ....................................................................................... 327
Tabel 71. Komposisi dan Proyeksi Populasi MAC di Indonesia........................... 334
Tabel 72. Pendapatan Berdasarkan Jenis Asuransi Anggota Holding .................. 337
Tabel 73. Penetrasi volume KUR Jamkrindo dan Askrindo ke UMKM di Indonesia
........................................................................................................................................ 403

RINGKASAN EKSEKUTIF
Latar Belakang
Pemerintah melalui narasi Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional
Tahun 2020-2024, sebagaimana tercantum pada lampiran Peraturan Presiden No.
18 Tahun 2020 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun
2020-2024, memiliki fokus bagi BUMN untuk memperkuat pertumbuhan ekonomi
dan pencapaian sasaran pembangunan, yang antara lain dengan rencana
pembentukan Holding BUMN. Sebagai motor penggerak perekonomian nasional,
BUMN diharapkan untuk menjadi besar, kuat dan lincah, diantaranya melalui
konsolidasi BUMN secara sektoral melalui pembentukan perusahaan Holding.
Salah satu sektor yang berperan kritikal terhadap perekonomian adalah sektor
asuransi dan penjaminan, terutama posisi BUMN asuransi dan penjaminan yang
memiliki peran kritikal sektor sebagai Risk Transfer, Credit Worthiness, Bond
Stabilization Framework dan peningkatan fungsi investasi dalam ekonomi, terutama
jasa keuangan.
Sebagai salah satu sektor yang berperan dan terlibat dalam sektor-sektor industri
lainnya baik di ekosistem BUMN maupun level nasional, BUMN asuransi dan
penjaminan menghadapi tantangan baik secara internal maupun eksternal.
Beberapa tantangan tersebut dapat dilihat dari 3 (tiga) sisi antara lain:
Sisi Permintaan (Demand)
▪ Kebutuhan pendanaan jangka panjang untuk program strategis nasional;
▪ Kebutuhan akan proteksi dari 140 juta penduduk kelas menengah mulai dari
2020;
▪ Tingkat inklusi keuangan yang perlu ditingkatkan.
▪ Kebutuhan akan industri dan ekosistem asuransi yang lebih sehat
Sisi Penawaran (Supply)
▪ Terbatasnya kapasitas risk coverage untuk proyek skala besar;
▪ Ekspektasi produk asuransi inovatif dan keterbatasan jumlah agen;
▪ Jangkauan sektor asuransi yang terbatas di kota-kota besar;
▪ Kualitas SDM dan pemanfaatan teknologi digital asuransi yang masih
terbatas;

▪ Terbatasnya ekspansi perusahaan asuransi nasional di level domestik.
Sisi Kompetisi (Competition)
▪ Penetrasi agresif dari pemain asing pada bisnis asuransi jiwa;
▪ Penetrasi konglomerasi memanfaatkan ekosistem asuransi di dalam grup;
▪ Tantangan dari diberlakukannya Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA).
Pembentukan Holding BUMN perasuransian dan penjaminan diharapkan
memiliki potensi sesuai dengan best practice Holding di beberapa negara seperti
PICC dan Ping An (Tiongkok), MS&AD (Jepang), Etiqa Group (Malaysia), AXA
Group (Perancis), Allianz Group (Jerman), Fullerton Financial Holdings
(Singapura), dan Mizuho Financial Group (Jepang). Best practice Holding tersebut
dapat dijadikan contoh sukses bagi Holding BUMN perasuransian dan penjaminan
untuk menjadi perusahaan Holding negara yang mampu menjadi katalis
pembangunan dan bertumbuh dalam kompetisi yang sehat, meningkatkan daya
saing, serta mendorong kepercayaan dari pihak internasional. Seperti PICC dari
Tiongkok sukses menjadi Holding dengan melakukan reformasi terhadap sistem
grup perusahaan dan membangun platform terpadu untuk nasabah.
Kondisi Nasional Saat Ini

Indonesia memiliki potensi pertumbuhan yang positif, dengan tingginya consumer
class dan bonus demografi yang menjadi peluang bagi sektor asuransi dalam
melakukan penetrasi serta distribusi Kredit Usaha Rakyat (KUR) ke Usaha Mikro
Kecil Menengah dan Koperasi (UMKMK) melalui perbankan dan lembaga
penjaminan. Berdasarkan survei nasional literasi & inklusi keuangan 2016,
penetrasi populasi Indonesia terhadap ekosistem keuangan yang diukur dari
indeks inklusi keuangan, juga mengalami peningkatan dari 59,74% di tahun 2013
menjadi 67,82% di tahun 2016. Secara lebih detil, peningkatan indeks inklusi
keuangan terjadi di seluruh sektor keuangan termasuk perasuransian, yang mana
tingkat literasi asuransi Indonesia sebesar 16% dan inklusi asuransi sebesar 12%,
merujuk pada survei OJK pada tahun 2016.
Keterbatasan permodalan asuransi nasional terutama BUMN menjadi salah satu
faktor defisit neraca pembayaran yang salah satunya disumbang oleh reasuransi.
Namun Indonesia tetap menjadi salah satu pasar yang ideal dan target utama para

pemain asing, dengan penetrasi asuransi yang masih rendah menjadi tantangan
dalam menciptakan inovasi baru. Selain itu, Indonesia memiliki potensi besar
untuk industri asuransi karena 47,3% dari populasi merupakan penduduk yang
bekerja dan berpenghasilan dan 15,1% populasi fokus pada Mengurus Rumah
Tangga, di mana kedua segmen ini berperan penting dalam pengambilan
keputusan dalam rumah tangga.
Pertumbuhan PDB sub-sektor asuransi (dan dana pensiun) selama 2014 – 2018
bertumbuh dengan CAGR 7,51%. Serta berdasarkan data yang diperoleh dari
Fitch, pasar asuransi jiwa dan non-jiwa di Indonesia diestimasi mencapai Rp 306,3
triliun pada tahun 2019 dan diperkirakan mencapai Rp 501,2 triliun pada tahun
2023. Di mana, pertumbuhan pasar asuransi jiwa sebesar CAGR 14,5% dan pasar
asuransi non jiwa sebesar CAGR 7,6% selama periode 2018 – 2023.
Jika kita menilik pangsa pasar asuransi jiwa, pemain asing dan perbankan menjadi
kompetitor utama dengan mengoptimalkan kekuatan permodalan, inovasi
produk, agensi, dan bancassurance. Sedangkan pada kondisi pasar asuransi umum,
konglomerasi swasta menjadi kompetitor utama dengan memanfaatkan ekosistem
secara grup. Untuk pasar penjaminan, Penjaminan UMKM oleh BUMN pada
tahun 2018 hanya 14,9% atau Rp 153 triliun dari total volume kredit UMKM di
Indonesia. Hal ini menunjukkan bahwa masih banyak potensi kredit UMKM yang
masih dapat ditelusuri.
Rencana Pemerintah
Dihadapkan pada tantangan-tantangan tersebut di atas, Pemerintah berupaya
menggerakan konsolidasi yang dapat memberi dampak percepatan dan
penguatan daya saing terutama di sektor asuransi dan penjaminan, terutama
melalui pembentukan Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan yang terdiri
dari:
1. PT Bahana Pembinaan Usaha Indonesia (Persero) (“Bahana PUI”) sebagai
induk Holding;
2. PT Asuransi Kerugian Jasa Raharja (Persero) (“Jasa Raharja”) sebagai anggota
Holding;
3. PT Asuransi Kredit Indonesia (Persero) (“Askrindo”) sebagai anggota Holding;

4. PT Asuransi Jasa Indonesia (Persero) (“Jasindo”) sebagai anggota Holding;
5. Perusahaan Umum Jaminan Kredit Indonesia (“Jamkrindo”) sebagai anggota
Holding.
Terbentuknya Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan juga berpotensi
memberikan manfaat bagi negara, masyarakat, serta BUMN dengan pencapaian
tujuan dapat terealisasi dari sisi signifikansi dan waktu. Beberapa tujuan
pembentukan Holding adalah untuk meningkatkan efisiensi, governance,
produktifitas, dan daya saing BUMN. Good Corporate Governance (GCG) dapat
menghindarkan BUMN dari conflict of interest.
Adapun bentuk parenting style Holding mengkombinasikan antara fungsi strategic
parent dalam pengelolaan anak usaha, dan fungsi financial parent dalam melakukan
sinergi dengan pembentukan guideline investasi yang sesuai dengan best practice.
Parenting style yang tepat untuk diadopsi oleh perusahaan induk akan
menentukan seberapa efektif pengelolaan entitas di bawahnya.
Peran Strategis BUMN dan Usulan Pembentukan Holding BUMN

Ekosistem keuangan terutama sektor asuransi dan penjaminan memegang
peranan penting dalam hal penguatan stabilitas keuangan, baik dari sisi supply
maupun demand, dengan tingkat kompetisi yang cukup tinggi
mempertimbangkan potensi sektor secara nasional. Oleh karena itu, pembentukan
Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan merupakan hal yang substansial
untuk mendorong roda perekonomian di Indonesia.
Penunjukan Bahana PUI sebagai induk Holding BUMN Perasuransian dan
Penjaminan dengan pertimbangannya adalah karena memiliki fleksibilitas yang
tinggi dan kapabilitas yang kuat dalam berinvestasi. Bahana PUI juga memiliki
lini usaha yang dapat tergabung dalam ekosistem asuransi dan penjaminan
sehingga cocok untuk menjadi pengatur gameplay dan dapat melakukan
penerbitan instrumen pendanaan dan alokasi permodalan lainnya. Terbentuknya
Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan juga berpotensi memberikan
manfaat bagi negara, masyarakat, industri asuransi, serta BUMN perasuransian
dan penjaminan itu sendiri.

Visi, Misi dan Milestone Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan
Berdasarkan visioning interview kepada tiap anggota Holding BUMN Perasuransian
dan Penjaminan, terdapat beberapa objektif yang dapat dijadikan tagline terkait
dengan aspirasi ke depan. Sehingga Visi dan Misi Holding BUMN Perasuransian
dan Penjaminan menjadi sebagai berikut:
1. Visi
Menjadi perusahaan grup keuangan Perasuransian dan Penjaminan yang
terdepan, terpercaya, dan terintegrasi dalam memberikan layanan jasa dan
produk yang terkemuka dan handal.
2. Misi
▪ Memberikan jaminan perlindungan dasar dan kemudahan usaha kepada
masyarakat dalam rangka meningkatkan kesejahteraan sosial dan taraf
hidup bangsa di seluruh wilayah dalam kerangka negara kesatuan;
▪ Memberikan pelayanan berkualitas, solusi inovatif dan terintegrasi
melalui SDM yang kompeten dan produk yang accessible dalam menjawab
kebutuhan nasabah dan meningkatkan nilai pemegang saham;
▪ Menjalankan usaha yang sustainable dengan menjunjung nilai-nilai tata
kelola Perusahaan yang baik dengan berlandaskan sinergi dan prinsip
Utmost Good Faith.
Visi Misi di atas kemudian ditranslasikan ke dalam strategi dan inisiatif
perusahaan yang berfokus pada jaminan perlindungan dan kemudahan usaha,
pelayanan berkualitas dan solusi inovatif serta tata kelola perusahaan yang baik
berlandaskan sinergi. Serta dituangkan ke dalam prinsip desain dan strategi
dengan tagline “SAFEGUARD” and “TRUST”.
Prinsip-Prinsip Dasar (The Design Principle)

▪ S – Solution, fokus pada pelayanan solusi keuangan one-stop;
▪ A – Accountability, fokus pada KPI grup untuk kepastian sinergi;
▪ F – Forefront, fokus pada inovasi produk dan layanan unggul;
▪ E – Entrusted, fokus menjadi grup keuangan “Go-to”.

Strategi Bisnis
▪ G - Grow Distribution channel, melalui peningkatan kerjasama bancassurance,
jaringan cabang, agensi, telemarketing, dan channels baru seperti worksite
marketing;
▪ U - Utilize capital management strategy, melalui alokasi permodalan intragrup
melalui capital management strategy;
▪ A - Accelerate business growth & transformation, mempercepat transformasi
bisnis melalui pertumbuhan anorganik, fokus pada layanan pelanggan, dan
pengembangan fungsi pendukung;
▪ R - Reinforce collaboration, melalui kolaborasi antara bisnis asuransi dan
penjaminan, fungsi investasi serta institusi pemerintah lainnya;
▪ D – Drive innovation & digitalisation, mengembangkan inovasi produk,
pemanfaatan teknologi, dan sistem pelayanan.
Strategi Fungsional
▪ T – Thrive to be high performance organization, meningkatkan kompetensi SDM
back end, integrasi budaya, dan Integration Management Office (IMO);
▪ R – Reform operation and cost efficiency, implementasi sinergi melalui shared
services dan centralized procurement, serta menetapkan target operating model
pasca pembentukan Holding;
▪ U – Unify IT and technology platform, pengembangan aplikasi digital dari sisi
back office, dan Integrasi system IT secara konsolidasi;
▪ S – Strengthen Holding corporate center, memberi arahan strategis, formulasi visi,
misi & sinergi, serta membangun nilai, budaya dan image perusahaan;
▪ T – To maintain and ensure good corporate governance, mengembangkan pedoman
Tata kelola, dan pembentukan komite tata kelola di Holding.
Dengan adanya strategi dan inisiatif yang terukur, beberapa milestone utama akan
ditargetkan dalam roadmap 2019-2023 Holding BUMN Perasuransian dan
Penjaminan, yakni sebagai berikut:

▪ Tahun 2019 - fase Blueprint & Initial Integration
Diharapkan sudah dibentuk komite dan Integration Management Office (IMO)
atau Kelompok Kerja (POKJA).
▪ Tahun 2020-2021 - fase Synergy Implementation & Innovation Diversification
Diharapkan telah terbit Peraturan Pemerintah Pemerseroan Jamkrindo &
Penerbitan Saham Seri A, yang dilanjuti dengan terbitnya Peraturan
Pemerintah pembentukan Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan.
Sehingga pada tahun ini, Holding dapat melakukan penyelarasan struktur
organisasi dan melakukan hal-hal sebagai berikut:
- Reposisi Penugasan Pemerintah
Askrindo
 Instruksi Presiden No. 6 Tahun 2007 tentang Kebijakan Percepatan
Pengembangan Sektor Riil dan Pengembangan UMKM;
 Keputusan Menteri Koordinator Bidang Perekonomian Republik
Indonesia selaku Ketua Komite Kebijakan Pembiayaan Bagi Usaha
Mikro, Kecil, dan Menengah Nomor 188 Tahun 2015 tentang Penetapan
Penyalur Kredit Usaha Rakyat dan Perusahaan Penjamin Kredit Usaha
Rakyat tanggal 30 Oktober 2015;
Jamkrindo
 Peraturan Pemerintah No. 1 tahun 2016 tentang Lembaga Pelaksana
Penjamin Sistem Resi Gudang;
Mikro, Kecil, dan Menengah Nomor 188 Tahun 2015 tentang Penetapan
Penyalur Kredit Usaha Rakyat dan Perusahaan Penjamin Kredit Usaha
Rakyat tanggal 30 Oktober 2015;
Jasindo
 Surat Menteri BUMN No. S-726/MBU/10/2018 tanggal 29 Oktober
2018 perihal Penugasan Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Tengah
kepada BUMN sebagai Pelaksana Asuransi Usaha Tani Padi;

 Surat Kementerian Keuangan Direktorat Jenderal Perbendaharaan No.
S-9881/PB.7/2018 tanggal 27 Desember 2018 perihal penunjukan
Jasindo sebagai BUMN Penyelenggara Program Jamkesmen dan
Jamkestama tahun 2019;
Jasa Raharja
 Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No.
337/KMK.011/1981 tanggal 2 Juni 1981 tentang Penunjukan
Perusahaan Persero (Persero) Asuransi Kerugian Jasa Raharja untuk
menyelenggarakan Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan
Penumpang dan Dana Kecelakaan Lalu Lintas;
2/KMK.06/2003 tanggal 2 Januari 2003 tentang Penunjukan PT Jasa
Raharja (Persero) sebagai Biro Nasional (National Bureau) Indonesia
untuk menyelenggarakan Skim Asuransi Wajib Kendaraan Bermotor
ASEAN.
- implementasi sinergi, quick wins dan roadmap;
- restrukturisasi kontrak dan jaringan distribusi;
- transformasi budaya di setiap divisi;
- integrasi e-procurement dan sistem TI;
- aksi korporasi oleh Holding berupa akusisi dan potensi partnership di sisi
asuransi jiwa;
- Sentralisasi Property Management;
- Sinergi Reasuransi dengan Asuransi Umum dan Jiwa
▪ Tahun 2022-2023 - fase Scale Up & Optimize
Pada fase ini Holding diharapkan melakukan transformasi Integration
Management Office ke dalam fungsi direktorat, implementasi shared services
secara keseluruhan, migrasi sistem TI secara parsial ke dalam best-in-class
sistem TI dari grup, persiapan untuk penerapan International Financial
Reporting Standard 17 (“IFRS 17”) atau Pernyataan Standar Akuntansi
Keuangan 74 (“PSAK 74”) dan akselerasi Market Place melalui kerja sama dan
open access ke pemain asuransi dan penjaminan lainnya.

Proforma Keuangan Holding yang diproyeksikan hingga Tahun 2028
Tanpa Holding
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
(Rp triliun)
Aset 69.2 70.9 79.8 88.2 97.4 108.5 117.0 126.2 135.9 146.0 156.9
Liabilitas 32.1 29.6 35.0 39.6 44.5 50.2 53.3 56.6 60.2 64.1 68.3
Ekuitas 37.1 41.2 44.8 48.6 52.9 58.3 63.7 69.6 75.6 81.9 88.6
Gross Premium +
23.7 27.0 29.8 33.5 37.6 43.6 47.0 50.5 54.4 58.5 62.9
IJP
Pendapatan
4.2 5.5 6.2 7.2 8.4 10.0 10.9 12.0 13.2 14.5 15.9
Underwriting
Laba Bersih 2.3 3.8 4.0 4.6 5.2 6.2 6.8 7.8 8.9 10.1 11.3
Dengan Holding
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
(Rp triliun)
Aset 69.2 70.9 89.0 99.7 112.3 127.3 139.8 153.3 167.2 181.7 197.2
Liabilitas 32.1 29.6 41.3 47.3 53.8 61.6 66.8 72.3 78.1 84.4 91.2
Ekuitas 37.1 41.2 47.7 52.4 58.5 65.7 73.0 81.0 89.0 97.3 106.0
Gross Premium +
23.7 27.0 32.9 38.5 44.8 52.0 56.1 60.4 65.2 70.2 75.7
IJP
Pendapatan
4.2 5.5 6.5 7.9 9.6 11.4 12.6 13.8 15.2 16.7 18.4
Underwriting
Laba Bersih 2.3 3.8 4.4 5.7 7.0 8.3 9.4 10.8 12.3 13.9 15.7
Secara keseluruhan, aset perusahaan berpotensi mengalami pertumbuhan hingga

mencapai 2,8x di tahun 2028 dengan adanya Holding, demikian juga dengan
proyeksi laba bersih yang mengalami peningkatan pasca Holding untuk tahun
2018 – 2028 yang mencapai 6,8x.
Parameter di atas tercipta dengan efisiensi Holding yang berpotensi mengurangi
beban maupun meningkatkan pendapatan, dan menghasilkan penambahan
keuntungan Holding secara keseluruhan. Secara garis besar, pencapaian proyeksi
kinerja keuangan melalui pembentukan Holding dilakukan dengan hal-hal sebagai
berikut:

1. Portfolio Allocation
Optimalisasi alokasi investasi setelah pembentukan Holding, berasal dari
proyeksi Time Deposit, Obligasi, Efek Ekuitas, dan Reksadana, yang alokasinya
diatur dalam Investment Guideline Holding, ditentukan Komite Investasi
2. Product Initiatives
Inisiatif Holding seperti product bundling Life & Crop Insurance dan
upselling/crossselling dari dari agen-agen terkait. Hal ini mencakup
peningkatan gross premium asuransi dan imbal penjaminan
3. Centralized Procurement
Mencakup efisiensi dari peningkatan bargaining power, yaitu deposit interest
improvement, transaction cost efficiency, dan procurement discount
4. Inorganic Growth
Nilai tambah (berupa kumulatif laba bersih 2020-2028) dari anak perusahaan
BUMN yang diakuisisi dengan nilai valuasi Rp 1,16 triliun (PBV 1,58x pada
tahun 2020, 100%) dan perusahaan asuransi umum senilai Rp 260 miliar (PBV
1,15x pada 2019, 51%)
5. Integrated Marketing Program
Inisiatif pemasaran dengan program Integrated Marketing, menggunakan
persentase best value bagi marketing cost dari laba, dan menganggarkan biaya
pemasaran sesuai persentase tersebut
6. Loss Prevention
Strategic partnership dengan BUMN Jasa Survei menurunkan Loss Ratio sebesar
3% – 5% sesuai best practice perusahaan yang efisien, sehingga berdampak
pada penurunan beban klaim secara menyeluruh
7. Shared Services
Mencakup efisiensi yang dihasilkan dari inisiatif penggabungan divisi support,
yaitu shared services support staff, depreciation reduction from capex efficiency, dan
lease management efficiency
8. Increase in Expenses and Tax
Biaya dan pajak meningkat seiring Product Initiatives yang meningkatkan
premi dan pangsa pasar. Mencakup penambahan beban klaim dan estimasi
klaim, premi reasuransi, komisi agen, klaim reasuransi, beban lain-lain

Dari hasil proyeksi keuangan, pembentukan Holding berpotensi memberikan nilai
tambah kepada pemegang saham dari aspek dividen dan pajak selama tahun 2019-
2028 sebesar Rp 7,76 triliun (secara kumulatif).
Nilai Tambah
Kumulatif 2019 – 2028 (Selisih antara “dengan
Tanpa Holding Dengan Holding
(Rp Triliun) Holding” vs “tanpa
Holding”)
Dividen 29,59 34,12 4,53
Pajak 19,13 22,36 3,23
Total 48,72 56,48 7,76
Pasca Holding, aset perusahaan diestimasi bertumbuh 12% mencapai Rp 197,2

triliun pada 2028, CAGR laba bersih 17% mencapai Rp 15,7 triliun di 2028, di mana
pertumbuhan tersebut berasal dari inisiatif product bundling, cross selling, dan
alokasi investasi yang lebih produktif dan efisien di dalam Holding.
Bergabungnya Bahana PUI dalam Holding berpotensi meningkatkan nilai tambah
Rp 1,4 triliun selama masa proyeksi 10 tahun, belum termasuk potensi
pengurangan biaya saat anggota Holding ingin melakukan pemindahan akun
dana, dan potensi pendapatan dengan sinergi penjaminan Bahana Artha Ventura.
Pembentukan Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan juga diharapkan
dapat mendorong pertumbuhan sektor terkait, melalui kerjasama distribution
channel, penetrasi ke daerah dan inovasi produk baru. Dengan pembentukan
Holding, jumlah nasabah BUMN Asuransi diproyeksikan akan 20,89 juta orang,
meningkat ~2,5x dibandingkan proyeksi jika tidak dibentuk Holding pada tahun
2028. Sedangkan tingkat inklusi berpotensi mencapai 6,95% hanya dari porsi
anggota Holding saja dibandingkan tanpa Holding yang mencapai 2,74% di tahun
2028, dengan pertumbuhan nasabah berasal dari product bundling, sinergi
distribution channel, serta pertumbuhan anorganik melalui akuisisi anak
perusahaan BUMN lain yang bergerak di dalam bidang asuransi jiwa dan umum.

Bagaimana Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan Menjawab
Tantangan Nasional
Secara garis besar, melalui strategi yang akan dijalankan dapat menjawab
tantangan nasional sebagai berikut:
- Peningkatan sinergi dan kolaborasi antar BUMN melalui inisiatif cross selling,
product bundling dan inovasi produk baru.
Melalui strategi ini untuk meningkatkan daya saing BUMN menghadapi
agresifnya kompetitor, serta meningkatkan potensi penetrasi pasar;
- Penguatan permodalan intra grup untuk memperkuat penetrasi dan akses.
Diharapkan dari strategi ini, dapat meningkatkan kebutuhan permodalan
sehingga dapat menjawab terbatasnya kapasitas risk coverage untuk proyek
skala besar, serta kebutuhan jangka panjang untuk program strategis nasional
melalui penanaman modal dan perlindungan risiko;
- Meningkatkan inklusi dan literasi asuransi melalui integrasi jalur distribusi
dan penetrasi ke masyarakat.
Di mana akan membantu untuk memenuhi kebutuhan akan proteksi dari 140
juta penduduk kelas menengah mulai dari 2020 dan meningkatkan ekspansi
perusahaan asuransi nasional di level domestik, termasuk meningkatkan
jangkauan sektor asuransi yang terbatas di kota-kota besar;
- Pengaturan gameplay untuk menekan kanibalisasi antar anggota Holding.
Strategi ini untuk meningkatkan daya saing BUMN, khususnya untuk
menghadapi penetrasi konglomerasi swasta dan diberlakukannya MEA;
- Inovasi dan Digitalisasi melalui InsureTech sebagai aggregator dan
akselerator.
Dalam hal ini strategi ini bertujuan untuk menjawab ekspektasi masyarakat
akan produk asuransi yang inovatif dan sesuai kebutuhan, serta mudah untuk
diakses;
- Peningkatan kompetensi dan produktivitas SDM melalui strategi pelatihan
yang terstruktur dan terkoordinasi lebih baik.
Strategi ini diharapkan untuk meningkatkan produktivitas perusahaan dan
mempersiapkan manajemen, termasuk agen-agen asuransinya yang mampu

mengakomodasi kebutuhan masyarakat akan tipe asuransi yang sesuai dan
inklusif;
- Pertumbuhan anorganik dengan akuisisi asuransi jiwa di Indonesia dan
perusahaan di luar negeri untuk memperbesar pangsa pasar.
Strategi ini diharapkan dapat memperluas pangsa pasar untuk menghadapi
penetrasi agresif dari pemain asing dalam ekosistem asuransi nasional.
Dengan mempertimbangkan potensi dari sisi keuangan, ditambah dengan strategi

dan objektif dari pembentukan Holding, manfaat yang dapat diberikan oleh
Holding cukup kritikal terhadap penguatan daya saing nasional dan inklusi
keuangan yang secara signifikan akan berdampak pada para pemegang
kepentingannya.
1. Manfaat Pembentukan Holding bagi Pemerintah
‐ Menciptakan struktur BUMN yang lebih efisien dan efektivitas layanan,
dengan potensi peningkatan pajak dan dividen jangka Panjang;
‐ Menciptakan ekosistem investasi yang lebih aman dan terjamin;
‐ Membantu pemerintah terkait dengan Bond Stabilization Framework serta
solusi atas mismatch pendanaan infrastruktur dengan postur pendanaan
jangka panjang;
‐ Mendukung OJK dalam pengawasan dan penegakan peraturan seperti
single presence policy, serta percepatan konsolidasi industri asuransi;
‐ Meningkatkan penyaluran pendanaan dengan adanya asuransi dan
proteksi kredit termasuk katalis pertumbuhan ekosistem usaha.
2. Manfaat Pembentukan Holding bagi industri asuransi
‐ Memperkuat tatanan industri nasional dari sisi agensi, inovasi dan
distribusi dalam menghadapi MEA dan penetrasi asing;
‐ Menciptakan persaingan yang sehat di industri asuransi dan penjaminan
serta meningkatkan kualitas layanan dan inovasi produk;
‐ Akselerasi dan kolaborasi penjaminan dalam menjawab tantangan
pertumbuhan UMKM melalui efektivitas penyaluran KUR, termasuk
membuka peluang bagi penjaminan daerah dan swasta untuk ikut
berkembang;

‐ Pembentukan Holding memicu perkembangan industri asuransi dan pasar
modal yang lebih stabil
3. Manfaat Pembentukan Holding bagi masyarakat
‐ Masyarakat mendapatkan pelayanan customer yang lebih baik melalui
produk dan layanan jasa asuransi yang terintegrasi;
‐ Akses produk asuransi yang lebih terjangkau serta penyaluran KUR yang
lebih merata;
‐ Meningkatkan standar hidup masyarakat melalui kemudahan akses jasa
asuransi serta produk asuransi yang lebih luas dan tepat sasaran, termasuk
akses terhadap kesehatan, jasa keuangan dan pembiayaan;
‐ Lapangan kerja yang tersedia berpotensi mengurangi tingkat
pengangguran.
4. Manfaat pembentukan Holding bagi perusahaan itu sendiri
‐ Meningkatkan kontribusi dan mengembalikan fungsi asuransi melalui
pengembangan kompetensi SDM terutama terkait aktuarial dan
pengembangan produk;
‐ Sinergi bisnis anggota Holding dengan cross selling, integrasi marketing, dan
ekspansi distribution channel dalam rangka efisiensi bisnis dan integrasi
ekosistem;
‐ Membentuk BUMN Asuransi dan Penjaminan yang mandiri dari sisi
permodalan dan daya saing;
‐ Menghindari kanibalisasi melalui pengaturan gameplay serta diversifikasi
produk & layanan;
‐ Akselerasi peningkatan kapasitas dan akses keuangan dengan asset
sharing dan fungsi unit bisnis jasa keuangan dan investasi;
‐ Meningkatkan competitive advantage dan kehadiran BUMN;
‐ Mencapai struktur governance dan transparansi yang lebih baik dan sehat;
‐ Peningkatan kualitas perusahaan melalui sharing pengetahuan dan
pengalaman & utilisasi kapasitas.

BAB I
LATAR BELAKANG
A. Kondisi dan Tantangan Sektor Perasuransian dan Penjaminan

1. Kondisi Sektor Perasuransian & Penjaminan Saat Ini
Indonesia saat ini memegang peranan penting dalam ekonomi dunia.
Sebagai negara kepulauan terbesar dengan jumlah pulau mencapai
17.504 pulau, pada tahun 2030-2045 diperkirakan bahwa Indonesia
memiliki peluang pasar dalam sektor consumer sebesar US$ 1.1 triliun,
didukung oleh bonus demografi dengan 70% populasi yang produktif
antara usia 15-64 tahun, dan target pertumbuhan ekonomi yang ditopang
oleh pembangunan infrastruktur dan penguatan stabilitas keuangan
serta Sumber Daya Manusia (SDM).
Gambar 1. Indonesia 2030 - 2045
Sumber: Global Food Security Index, Global competitiveness Index, BPS, KPMG
Dengan target yang ada pada tahun 2030 - 2045, Indonesia diharapkan
dapat menyelesaikan berbagai tantangan nasional, yang antara lain
sebagai berikut:

1. Development of Growth Center
Meski telah dikembangkan pusat pertumbuhan di luar
Jawa, pemerintah masih mencari upaya mengoptimalkan peran
pusat pertumbuhan tersebut.
2. Gap Reduction
Indonesia memiliki 122 kabupaten tertinggal yang sebagian besar
tersebar di wilayah timur Indonesia, sehingga dibutuhkan
pendekatan yang baik dan inovatif dalam rangka menjaga
pemerataan pembangunan.
3. Basic Services Improvement
Pemenuhan akses terhadap pendidikan, kesehatan, perumahan, air
minum, sanitasi, menjadi layanan dasar yang sifatnya krusial bagi
peningkatan kualitas kehidupan masyarakat.
4. Digital Economic Potential
Sebagai penghubung masyarakat, meningkatkan inovasi-
produktivitas, kualitas hidup, modernisasi ekonomi, daya saing dan
menjembatani ketimpangan ekonomi dan sosial.
5. Strengthening Connectivity
Jaringan transportasi yang terkoneksi antara produksi dan konsumsi
akan membangkitkan pertumbuhan volume logistik serta penurunan
biaya.
6. Innovation in Local Governance
Perbedaan karakteristik geografis, topografis, demografis, sosiologis
wilayah di Indonesia harus disesuaikan dan diselesaikan dengan
karakteristik wilayah tersebut.
7. Optimization of development funding Sumbers
Saat ini telah banyak skema pendanaan pembangunan, baik
bersumber dari APBN, Pembiayaan Infrastruktur Non Anggaran
pemerintah (PINA), maupun Kerjasama Pemerintah dengan Badan
Usaha (KPBU). Tetapi, banyak hasil pembangunan daerah belum
berdayaguna secara optimal karena pengalokasian pendanaan

pembangunan dan pemanfaatan sumber lain yang belum optimal
serta belum sepenuhnya menyasar untuk mengatasi kesenjangan
antar wilayah.
Gambar 2. Tantangan Nasional 2025
Sumber: Bappenas dan Menko Perenomian
Adapun tren terkini dari industri asuransi dan penjaminan terkait

dengan blockchain, Internet of Things (IoT), dan pasar baru yang ada, yang
mencakup 3 aspek, yakni sebagai berikut:
1. Teknologi
a. Blockchain
Tumbuhnya penggunaan blockchain dalam proses penerbitan
sertifikat asuransi nasabah dan deteksi penipuan.
b. Internet of Things
Peningkatan dalam penerapan perangkat yang terhubung
(wearable connected devices) untuk asuransi kesehatan, mobil dan
rumah.
c. Extended Reality
Meningkatnya penggunaan virtual reality untuk pemasaran suatu
produk, interaksi dengan pelanggan, manajemen klaim dan
training.

2. Pemerintah
a. Peraturan Asuransi
Adopsi Peraturan yang meningkatkan pengawasan broker dan
mempromosikan penjualan online polis asuransi.
b. Innovation Hubs
Hub yang dibentuk untuk membantu startups insurtech dalam
meningkatkan modal dan terhubung dengan pemain asuransi
lama.
c. Regulatory Sandbox
Pemerintah membentuk sandbox (lingkungan pengujian) bagi
insurtech dalam menguji solusi inovatifnya.
3. Pasar Baru
a. Asuransi Pelayanan Khusus
Perusahaan asuransi mulai menawarkan pertanggungan
asuransi perawatan khusus kepada pemilik bisnis dan pihak
terkait, dengan meningkatnya legalisasi perangkat medis.
b. Asuransi untuk Drone
Asuransi khusus terhadap perangkat drone agar dapat beroperasi
secara profesional dan komersial.
c. Ekonomi Berkembang
Pertumbuhan aktivitas Merger & Acquisition (M&A) di industri
asuransi, dengan perusahaan asuransi yang berfokus pada pasar
yang sedang berkembang untuk memperluas jangkauan.

Gambar 3. Tren Industri Asuransi dan Penjaminan
Sumber: Analisis Konsultan
Industri Asuransi Umum di Indonesia

Untuk pasar asuransi umum Indonesia, merupakan pasar yang cukup
atraktif, tetap masih dalam kondisi “under-insured” dengan potensi
pertumbuhan yang cukup kuat. Adapun berdasarkan observasi OJK,
tergambar sebagai berikut:
1. Kesempatan Pasar
0,5% penetrasi asuransi umum pada tahun 2016, dengan
pertumbuhan CAGR 10% diproyeksikan ke 2022.
2. Competitive Landscape
a. Pasar terfragmentasi (80 pemain), 10 perusahaan asuransi teratas
menangkap 52% dari total pasar. Pemain terbesar adalah pemain
lokal dan terikat dengan BUMN besar, bank, atau konglomerat.
b. Margin laba bersih rata-rata adalah 17% pada 2016, namun
persaingan harga cukup ketat.
3. Produk
a. Motor: Indonesia adalah satu-satunya pasar di ASEAN tanpa
cakupan motor pihak ketiga wajib (CPT). Meskipun kurangnya
asuransi motor CPT telah berkembang pesat karena sebagian
besar penjualan kendaraan menggunakan pembiayaan dan
pemodal biasanya membutuhkan asuransi.

b. Properti: Secara keseluruhan pasar properti cukup terbebani
terhadap segmen komersial dan cakupan risiko kebakaran.
Tingkat retensi rendah.
c. Barang Tahan Lama: CAGR 25% proyeksi pertumbuhan
eCommerce dari tahun 2015 hingga tahun 2025 yang membuka
peluang asuransi.
4. Customers dan Channel
a. Personal Lines: cukup menarik mengingat ukuran pasarnya (40%
dari total pasar) dengan proyeksi pertumbuhan yang kuat;
peluang utama dalam motor dan barang tahan lama. Secara
historis ada pasar langsung yang terbatas karena asuransi
properti dan motor tidak wajib, sehingga sebagian besar risiko
dijual pada titik pembiayaan oleh pemberi pinjaman atau oleh
pengecer (misal Bank, perusahaan pembiayaan, dealer mobil, dan
pengembang properti).
b. Commercial Lines: relevan karena ukurannya (sekitar 60% dari
total pasar), tetapi tidak dianggap semenarik Personal Lines
karena bisnis captive yang signifikan (misal BUMN yang melayani
BUMN, perusahaan asuransi konglomerat yang melayani
konglomerat), atau persaingan ketat seperti kebanyakan bisnis
korporasi lainnya.
5. Regulasi
Sejak 2013, ketika OJK menjadi regulator asuransi, langkah
perubahan peraturan telah dipercepat.

Gambar 4. Pasar Asuransi Umum di Indonesia
Sumber: OJK, KPMG
9 dari 10 pemain utama di asuransi umum merupakan pemain lokal,

menguasai 56% dari keseluruhan pasar asuransi umum. Berdasarkan data
AAUI 2018, konsolidasi BUMN mencapai 20,7%, yang terdiri dari Jasindo,
Askrindo, Tugu Pratama, Jasa Raharja Putera dan ASEI.
Gambar 5. Premi Bruto Sektor Asuransi Umum 2018 (Rp Triliun)
Sumber: AAJI 2018, AAUI 2018
Industri Asuransi Jiwa di Indonesia

Untuk asuransi jiwa, potensi pertumbuhan masih terbuka lebar
mengingat literasi asuransi serta kelas menengah ke atas yang menjadi

bonus demografi saat ini. Berdasarkan observasi OJK, tergambar sebagai
berikut:
1. Kesempatan Pasar
Sekitar 2% penetrasi asuransi jiwa pada tahun 2016, dengan
pertumbuhan CAGR 10% diproyeksikan ke 2022.
a. Pasar terfragmentasi (60 pemain), 10 perusahaan asuransi teratas
menangkap 57% dari total pasar. Pemain adalah perusahaan
multinasional terutama yang didukung oleh kekuatan agensi
besar dan upaya kemitraan bancassurance yang agresif.
b. Bisnis individu dapat menghasilkan margin laba yang sehat
sementara bisnis kelompok berjuang untuk menghasilkan laba
karena persaingan harga dan tekanan dari broker dan mitra.
3. Produk
a. Health: Produk kesehatan semakin populer di pasar, di mana
perusahaan berlomba untuk menyediakan fitur yang lebih
agresif. Kesehatan individu menguntungkan meskipun tren
klaim penipuan semakin meningkat, sementara kesehatan
kelompok hanya menghasilkan margin tipis.
b. Life and Savings: Unit Link telah menjadi distribution channel yang
populer sejak lebih dari sepuluh tahun lalu. Hal ini disebabkan
perusahaan dapat menghindari jaminan investasi.
c. Stand Alone Risks: Perusahaan semakin banyak menjual risiko
yang berdiri sendiri melalui saluran alternatif (misal
Telemarketing, Online, dll.).
a. Bancassurance: telah menjadi lebih menarik meskipun biaya di
muka yang tinggi bagi perusahaan untuk memperoleh kemitraan
dan ketegangan bisnis baru yang tinggi untuk setiap polis yang
dijual. Distribusi Bancassurance telah melampaui agensi, menjadi
saluran yang lebih tinggi dalam hal proporsi penjualan bisnis
baru.

b. Agency: masih merupakan saluran distribusi utama bagi sebagian
besar perusahaan terkemuka dan menjadi alasan pertumbuhan
yang stagnan karena perusahaan berjuang untuk mengandalkan
pertumbuhan organik dari agensi.
c. Alternative Channel: Meningkat dalam hal tren karena perusahaan
mencari jalan pertumbuhan lain selain agensi dan Bancassurance.
Perusahaan telah menjajaki penjualan online melalui agregator
dan platform berpemilik.
5. Regulasi
Sejak 2013, ketika OJK menjadi regulator asuransi, langkah
perubahan peraturan telah dipercepat.
Gambar 6. Pasar Asuransi Jiwa di Indonesia
Sumber: OJK, KPMG
Pangsa pasar asuransi jiwa mayoritas dikuasai pemain asing global dan
pemain lokal terafiliasi perbankan (Prudential, Simas Jiwa, AIA Allianz
dan AXA) sebesar 60%, dengan Prudential sebagai market leader dengan
pangsa pasarnya sebesar 13%.

Gambar 7. Premi Bruto Sektor Asuransi Jiwa 2018 (Rp Triliun)
Sumber: AAJI 2018, AAUI 2018
Industri Penjaminan di Indonesia

Meskipun tingkat literasi keuangan di Indonesia masih cukup rendah,
tingginya jumlah UMKM didukung dengan kebijakan Pemerintah untuk
menyejahterakan UMKM menyebabkan pasar penjaminan memiliki
peluang yang besar di Indonesia. Berdasarkan analisis Pefindo,
tergambar sebagai berikut:
1. Kesempatan Pasar
a. Terdapat lebih dari 2,5 miliar UMKM di Indonesia (hingga 2018),
di mana 80% diantaranya adalah usaha mikro dengan jumlah
pegawai lebih sedikit dari 20 orang
b. UKM di Indonesia kebanyakan masih bersifat unbankable. Secara
statistik, level hutang bank dibandingkan dengan value added dari
UKM adalah 21% untuk usaha kecil dan 24% untuk usaha
menengah.
a. Secara keseluruhan, terdapat 20 Lembaga penjaminan umum dan
2 Lembaga penjaminan Syariah di Indonesia, dengan total
penetrasi ke pinjaman UMKM sebesar 22%. Jamkrindo dan
Askrindo merupakan Lembaga penjaminan terbesar di Indonesia

dengan pangsa pasar sebesar 12%, sisanya dikuasai oleh
Jamkrida dan pemain swasta lainnya.
b. Askrindo dan Jamkrindo merupakan Lembaga penjaminan yang
mendapatkan mandat dari Pemerintah untuk mendistribusikan
produk KUR, dengan proporsi pendapatan ~70% dari total.
3. Produk
a. KUR: ~70% pendapatan Lembaga penjaminan berasal dari KUR,
dengan penyumbang sektor terbesar berasal dari sektor
perdagangan besar dan eceran.
b. Non-KUR: Beberapa produk yang berkontribusi besar bagi
kinerja produksi penjaminan Non-KUR antara lain penjaminan
Fasilitas Likuiditas Pembiayaan Perumahan (FLPP), Kredit
Multiguna, kredit mikro dan surety bond. Selain itu, Pemerintah
juga mendukung porsi penjaminan kredit kepada proyek
infrastruktur, yang mana merupakan fokus utama dari program
kerja Pemerintah dengan kebutuhan modal yang cukup besar.
a. Bank: 8 Perbankan di Indonesia mendapatkan mandat dari
Pemerintah untuk menyalurkan program KUR kepada non-
bankable UMKM di Indonesia.
b. FinTech: Dengan jangkauan yang lebih luas dan persyaratan yang
lebih mudah dibandingkan dengan perbankan, FinTech
merupakan opsi alternatif bagi UMKM di Indonesia untuk
melakukan pinjaman dan memperkuat permodalan mereka.
Menanggapi hal ini, Lembaga penjaminan mulai melakukan
kerjasama dengan perusahaan FinTech untuk menyediakan jasa
penjaminan bagi UMKM, seperti Jamkrindo bekerjasama dengan
Amartha untuk menyalurkan penjaminan kredit kepada UMKM
di Indonesia
5. Regulasi
Sejak 2016, Pemerintah menetapkan Undang-Undang No. 1 tahun
2016 tentang Penjaminan, dari yang sebelumnya hanya sebatas

Peraturan Presiden dan Peraturan Menteri Keuangan. Undang-
Undang ini memberikan kesempatan yang lebih besar kepada
perusahaan penjaminan untuk melakukan penetrasi terhadap sektor
baru yang belum dilayani sebelumnya.
Pemerintah Indonesia juga menetapkan bahwa program KUR hanya
dapat disalurkan oleh Bank yang sudah ditunjuk oleh Pemerintah
dengan penjaminan disalurkan Jamkrindo & Askrindo.
Gambar 8. Pasar Penjaminan di Indonesia
Sumber: Pefindo, Laporan Tahunan Jamkrindo
Penjaminan UMKM Jamkrindo dan Askrindo tahun 2018 hanya 14,9%

atau Rp153 triliun dari total volume kredit UMKM di Indonesia. Hal ini
menunjukkan banyak potensi pasar penjaminan kredit UMKM yang
dapat ditelusuri di Indonesia.

Gambar 9. Volume Total Kredit UMKM di Indonesia (Rp miliar)
Sumber: Pefindo, Laporan Tahunan Jamkrindo
Berbagai upaya dilakukan oleh perusahaan penjaminan untuk

melakukan penetrasi terhadap start-up, di antaranya dengan mendirikan
Lembaga penjaminan khusus start-up, atau kerjasama dengan pihak
pemerintah & pemberi pinjaman seperti Bank & FinTech.
1. Korea Selatan
‐ Layanan penjaminan kredit yang disediakan oleh Korea
Technology Finance Corporation (KOTEC, atau lebih dikenal
dengan KIBO) dirancang untuk membantu UMKM inovatif
dengan kompetensi teknologi yang menonjol namun tidak
memiliki kapasitas agunan yang cukup untuk memperoleh akses
kredit.
‐ Selain memberikan pinjaman untuk start-up berbasis teknologi,
KOTEC juga memberikan layanan lain berupa penilaian
teknologi (technology appraisal), implementasi teknologi ke bisnis,
sertifikasi bisnis & teknologi, serta konsultasi manajemen.
2. Thailand
‐ Sejalan dengan program pemerintah Thailand untuk menjadikan
Thailand sebagai negara hub untuk start-up, Thailand Credit
Guarantee Corporation (TCG) menyediakan layanan penjaminan
untuk perusahaan start-ups yang terdaftar di Pemerintah
dan/atau usaha dengan produk dan/atau jasa yang dianggap
inovatif oleh Pemerintah.

‐ TCG menyediakan penjaminan pinjaman hingga ฿ 10 juta untuk
perseorangan dengan start-up yang dinilai inovatif, dan hingga ฿
40 juta untuk badan usaha start-up yang dinilai inovatif. Skema
ini akan mendapatkan subsidi dari Pemerintah hingga mencapai
฿ 8 miliar, dan TCG juga akan bekerjasama dengan bank-bank
terafiliasi untuk memasarkan produk pinjaman.
3. India
‐ Pemerintah India telah mempersiapkan skema penjaminan kredit
untuk mempermudah badan usaha start-up yang diakui
Pemerintah India, tanpa memerlukan jaminan kolateral.
‐ Lembaga penjaminan akan mengajukan jaminan berbasis
portofolio ke lembaga pinjaman, dan setiap portofolio terdiri dari
setidaknya 10 start-up yang dianggap memenuhi syarat yang
telah ditetapkan.
4. Malaysia
‐ Credit Guarantee Corporation (CGC) Malaysia melakukan
kerjasama strategis dengan AmBank untuk menerbitkan produk
pinjaman berbasis Syariah untuk start-up yang telah menjalankan
bisnis selama 1 hingga 3 tahun, namun tidak memiliki akses ke
pinjaman kredit karena kurangnya kolateral yang dimiliki.
‐ Melalui skema ini, AmBank akan menawarkan pembiayaan
antara RM30.000 dan RM300.000 untuk start-up 70% dari
pinjaman tersebut akan dijamin oleh CGC.
5. Indonesia
‐ Jamkrindo telah melakukan kerjasama dengan Amartha, salah
satu P2P (peer-to-peer) lending berbasis fintech. Askrindo juga
melakukan kerjasama dengan ModalKu. Kerjasama ini bertujuan
untuk memitigasi risiko gagal bayar serta memanfaatkan fintech
dalam pemberdayaan UMKM di Indonesia.

Gambar 10. Penetrasi terhadap Start-Up oleh Perusahaan Penjaminan di
Asia
Sumber: Willis Tower Watson - ASIA Insurance market report 2018, Analisa KPMG
Kondisi Demografis Indonesia

Indonesia menduduki peringkat ke 4 untuk Negara dengan populasi
terbanyak. Dengan 53% populasinya berumur di bawah 30 tahun,
Indonesia memiliki jumlah pekerja muda dengan pendapatan siap
dibelanjakan yang bertumbuh. Serta diprediksi kenaikan nominal PDB
dengan pertumbuhan CAGR sebesar 8,9% dari proyeksi tahun 2015 ke
tahun 2020.
Gambar 11. 53% Populasi Indonesia Berumur di Bawah 30
Sumber: UN World Population Prospect, BI, Global Insights, KPMG

Populasi middle-class and affluence consumers (MAC) diproyeksikan
mencapai 40 juta di 2020 dan menjadi semakin makmur. Peluang personal
lines akan tumbuh saat konsumen bergerak ke segmen MAC.
Gambar 12. Populasi Konsumer Kalangan Menengah ke Atas Indonesia

2020
Sumber: BCG’s Centre for Consumer Insight, BPS, The Economics Inteligence Unit, KPMG
Indonesia diproyeksikan akan berkembang dari 2 kluster kota istimewa,

yakni Jakarta dan Surabaya, menjadi 8 kluster di masa depan - dan
menargetkan pasar regional sebagai kunci untuk kesuksesan jangka
panjang.
Gambar 13. Pertumbuhan PDB Indonesia Berdasarkan Daerah Utama 2014
Sumber: BI, BPS, McKinsey Global Institute Analysis, BCG Analysis, KPMG

Menariknya pasar perasuransian dapat dilihat dari pertumbuhan
kepemilikan asing terhadap industri asuransi domestik yang kian
meningkat. OJK mencatat terdapat 23 perusahaan joint venture dengan
kepemilikan asing lebih dari 80%. Adapun deretan transaksi akuisisi yang
telah berjalan dan masih berlangsung adalah sebagai berikut:
▪ 2012
Chubb mengakuisisi 10% dari PT Jaya Proteksi Chubb mengakuisisi
10% dari PT Jaya Proteksi.
▪ 2017
Mapfre Internacional SA mengakuisisi 29% dari PT Asuransi Bina
Dana Arta Tbk sebesar Rp 1,3 triliun.
▪ 2018
a. FWD Group mengakuisisi 100% dari Commonwealth Life sebesar
Rp 5 triliun.
b. Zurich Insurance Group telah memasuki persetujuan untuk
mengakuisisi 80% dari PT Asuransi Adira Dinamika sebesar Rp 6
triliun.
Perusahaan asuransi kepemilikan asing tersebut bertujuan untuk

melakukan hal sebagai berikut:
1. Membentuk jalur distribusi yang kuat
a. Mendapatkan hubungan partner eksklusif dengan bank, di
antaranya; Sompo dengan CIMB Niaga, AXA dengan Mandiri, dll.
b. Membangun tenaga penjualan agen, di antaranya; Allianz, AIA,
Sunlife, dll.
c. Bekerja sama dengan broker Asuransi untuk mengakuisisi bisnis
perusahaan besar.
2. Proposisi pasar
a. Menjual proteksi melalui platform UL
b. Inovasi pada produk-produk kesehatan

c. Menembus pasar ritel melalui partner bisnis, diantaranya; Car
insurance, Travel insurance, dan lain-lain.
3. Investasi dalam brand dan kampanye
Strategi pemasaran yang lebih aktif seperti; billboard, Koran, iklan, dan
sponsor.
Gambar 14. Pertumbuhan Kepemilikan Asing terhadap Industri Asuransi

Domestik 2012-2018
Sumber: OJK, KPMG
2. Tantangan untuk Perasuransian & Penjaminan

Walaupun memiliki peran kritikal dalam menopang perekonomian,
industri asuransi dan penjaminan nasional saat ini dihadapkan pada 4
tantangan terutama dari sisi literasi, penetrasi pemain asing, inovasi
produk dan defisit neraca pembayaran.
a. Cepatnya perkembangan teknologi digital dan rendahnya literasi
industri asuransi
▪ Tingginya percepatan digital harus diimbangi oleh
pemahaman mengenai industri keuangan, namun literasi dan
inklusi keuangan masih tergolong rendah, terutama di sektor
asuransi.
▪ Berdasarkan data OJK per Oktober 2018, tingkat literasi
asuransi di Indonesia baru mencapai 15,76% atau kurang lebih
hanya 16 dari 100 penduduk yang mengenal produk asuransi.

▪ Hanya 1,7% dari total penduduk yang memiliki polis asuransi
baru dengan tingkat penetrasi di 2018 hanya mencapai 7%.
b. Penetrasi Asing
▪ Indonesia memiliki jumlah penduduk mencapai 260 juta jiwa
dengan GDP tertinggi di ASEAN dan ke-16 secara global serta
>60% populasi usia produktif. Porsi middle class mencapai 20
juta jiwa atau yang terbesar ke-4 di dunia, didukung oleh 45-60
juta anggota consumer class dan 53% penduduk di kota besar
menghasilkan 74% GDP nasional.
▪ Pemain asing dengan permodalan dan branding yang kuat telah
melakukan penetrasi yang agresif, khususnya di sektor
asuransi jiwa. Prudential, AIA Financial, Allianz dan Manulife
menguasai 31% pangsa pasar asuransi jiwa di Indonesia pada
tahun 2017.
c. Keterbatasan Aksesibilitas, Distribusi Produk Asuransi dan Inovasi
Produk Asuransi
▪ Misalnya pada sektor pangan dan peternakan, perusahaan
asuransi nasional (seperti: asuransi kredit) masih belum
memiliki jaringan untuk langsung menyalurkan produk
asuransi kepada para petani dan peternak yang termasuk
golongan usaha mikro dan kecil.
▪ Kapasitas pemasaran konvensional dengan memanfaatkan
kantor cabang/pemasaran kerap kali mengakibatkan biaya
yang tinggi, sehingga perlu dikembangkan pendekatan digital
untuk menargetkan pengguna telepon seluler di Indonesia
142% dari total populasi, karena satu orang dapat
menggunakan 2-3 kartu telepon seluler.
▪ Kesesuaian karakteristik produk asuransi yang dapat
menjawab kebutuhan masyarakat adalah aspek penting untuk
meningkatkan penetrasi.

d. Akses Permodalan, Isu Klaim Asuransi dan Current Deficit Account
▪ Terbatasnya kapasitas risk coverage industri asuransi nasional.
Kapasitas perusahaan asuransi nasional Indonesia masih relatif
terbatas untuk mencakup risiko terutama proyek-proyek
(infrastruktur) berskala besar.
▪ Isu sulitnya proses klaim asuransi dan pelayanan yang belum
prima membuat masyarakat pesimis terhadap produk asuransi.
▪ Defisit neraca pembayaran transaksi berjalan pada sektor
asuransi mencapai US$ 646 juta dengan nilai ekspor pada sektor
asuransi dan dana pensiun mencapai US$ 83 juta pada tahun
2017.
Gambar 15. Tantangan Industri Asuransi dan Penjaminan Indonesia
Sumber: OJK, Nielsen, AAJI, Katadata.co.id, KPMG
Ekosistem keuangan terutama sektor asuransi dan penjaminan

memegang peranan penting dalam hal penguatan stabilitas keuangan,
baik dari sisi supply maupun demand, dengan tingkat kompetisi yang
cukup tinggi mempertimbangkan potensi sektor secara nasional.

Demand (Funding, Inclusion, Inequality, Demography)
Kebutuhan Pendanaan Program Strategis Nasional
• Funding gap Pendanaan infrastruktur ~ US$ 200 miliar di atas tahun
2020 Katalis infrastruktur melalui penyaluran dana masyarakat ke
obligasi negara/BUMN;
Inklusi, Literasi dan Penetrasi Asuransi Nasional
• Literasi asuransi Indonesia 15,76%;
• Hanya 1,7% dari total penduduk yang memiliki polis asuransi baru
dengan tingkat penetrasi di 2018 mencapai 7%.
Disparitas, Gini Rasio dan Penjaminan KUR (UMKMK)
• Tingkat kemiskinan 9,66% dan rasio gini 0,38;
• PDB terkonsentrasi di Pulau Jawa (58,5%);
• UMKMK menjadi katalis pertumbuhan melalui penyaluran KUR
Bonus Demografi dan Consumer Class.
Bonus Demografi dan Consumer Class
• Penduduk ke-4 terbesar di dunia dan GDP tertinggi di ASEAN;
• >60% usia produktif, 45-60 juta consumer class;
• Awareness masyarakat dan persepsi asuransi = biaya.
Supply (Capital, Innovation, Efficiency, Deficit)

Akses dan Kapasitas Permodalan
• Terbatasnya kapasitas risk coverage industri asuransi nasional,
terutama untuk proyek skala besar seperti infrastruktur, maritim dan
aviasi.
Inovasi Distribution channel, Digitalisasi dan Produk
• Konsep pemasaran konvensional, memanfaatkan kantor cabang
yang kurang efisien;
• Optimalisasi potensi pengguna seluler (142% total populasi);
• Potensi digitalisasi asuransi melalui InsureTech.

Kapasitas SDM, Pelayanan Klaim dan Peran Pemerintah
• Pemain asing dan global telah mengotomatisasi proses asuransi, di
antaranya klaim, misalnya dengan Robotic Process Automatization
(RPA);
• Jumlah agen hanya 600 ribu, idealnya mencapai 10 juta;
• Dorongan berasuransi hanya datang dari asosiasi asuransi.
Competition & Regulation (Penetration, Sizing)

Penetrasi Asing dan Faktor Kompetisi
• Pemain asing dengan branding yang kuat telah melakukan penetrasi
agresif di asuransi jiwa, dengan pangsa pasar 66% (AFYP);
• Kompetisi di sektor asuransi umum dengan konglomerasi yang
mengoptimalkan ekosistem dalam grup.
International Presence
• Branding asuransi terutama BUMN masih kecil dibandingkan negara
Asia lainnya, sedangkan penjaminan di Indonesia masih potensial
Regulasi
• Peraturan Presiden No. 44 tahun 2016 tentang Daftar Bidang Usaha
yang Tertutup dan yang Terbuka dengan Persyaratan di Bidang
Penanaman Modal, atau Negative Investment List yang membuka
kesempatan untuk pemain asing di Indonesia.

Gambar 16. Ekosistem Permintaan, Persediaan dan Kompetisi pada Sektor
Asuransi dan Penjaminan
Sumber: KPPIP, AAJI, AAUI, OJK, BPS, Global Findex Data, Swiss Re, CapGemini, Sigma,
Analisis Konsultan
Indonesia juga memiliki potensi pertumbuhan yang positif, dengan

tingginya consumer class dan bonus demografi yang menjadi peluang
bagi sektor asuransi dalam melakukan penetrasi serta distribusi KUR ke
UMKMK melalui perbankan dan lembaga penjaminan. Pertumbuhan
ekonomi Indonesia berpotensi menjadi salah satu ekonomi baru di dunia
dengan PDB dua kali lipat dari 2010 hingga 2021.
Dengan persentase yang signifikan dari populasi yang hidup di bawah
piramida ekonomi, perusahaan pembiayaan, asuransi kredit dan
penjaminan berfungsi sebagai proxy penting untuk lembaga keuangan
formal (yaitu bank) untuk menyediakan pembiayaan non-bankable
ataupun bersifat KUR.
Gambar 17. Pertumbuhan Populasi, Demografi Penduduk Indonesia, dan

Penetrasi Perbankan
Sumber: EIU, BPS, DBS

Gambar 18. Populasi Indonesia 2018 Berdasarkan Status Pekerjaan
Sumber: World Economic Forum, BPS, KPMG
Rendahnya penetrasi sektor asuransi Indonesia diperkuat dengan

penurunan tingkat literasi asuransi dari 17,84% pada tahun 2013 ke
15,76% pada tahun 2017, walaupun terjadi kenaikan dalam skala minor
terhadap sisi inklusi keuangan asuransi dari 11,81% pada tahun 2013
menjadi 12,08% pada tahun 2017. Peningkatan minor ini salah satunya
karena OJK terus aktif memberikan sosialisasi finansial terhadap
berbagai lapisan masyarakat, seperti program Insurance Day.
Gambar 19. Tingkat Literasi dan Tingkat Inklusi Asuransi Indonesia 2013 vs
2016
Sumber: Publikasi Survey OJK 2016, KPMG

Dari sisi kontribusi, insurance spending dibandingkan dengan PDB di
Indonesia masih berada di level 3,64%% pada tahun 2017, tergolong
rendah jika dibandingkan dengan AS pada level 11,22% dan Tiongkok
pada level 17,94%.
Pada periode 2014 - 2018, nilai nominal sektor asuransi dalam PDB
mengalami peningkatan dari Rp 70 triliun pada 2014 menjadi Rp 93
triliun pada 2018 dengan CAGR sebesar 7,5%.
Sementara kontribusi asuransi dan dana pensiun terhadap PDB dari
tahun 2014 hingga 2018 berkisar 0,83% - 0,93%. Rendahnya kontribusi
disebabkan oleh minimnya tingkat literasi asuransi, keterbatasan
kompetensi sumber daya manusia, dan rendahnya kapasitas
permodalan asuransi nasional.
Faktor utama yang mendorong tingginya premi asuransi di Tiongkok
dan Hong Kong adalah tingginya permintaan untuk jasa keuangan, dan
produk asuransi yang menyediakan perlindungan kesehatan yang lebih
tinggi.
Sementara itu faktor utama pendorong tingginya premi asuransi di AS
adalah kesadaran masyarakat terhadap asuransi kesehatan dan program
layanan asuransi kesehatan dari pemerintah untuk warga negara AS
yang berada di bawah kemiskinan.

Gambar 20. Kontribusi Insurance Spending terhadap PDB Indonesia,
Amerika, dan Tiongkok 2015-2017
Sumber: BPS, OECD, KPMG
Hal ini ditambah dengan inefisiensi dari distribusi asuransi di BUMN

sendiri, di mana terdapat cukup banyak irisan kantor wilayah dan
cabang yang terbesar di berbagai pelosok Indonesia, terutama di
beberapa ibukota provinsi dan kabupaten. Berdasarkan wilayah, dari
total 68 kantor wilayah distribusi asuransi BUMN memiliki 44 kantor
wilayah berada di lokasi yang sama. Sedangkan dari sisi kantor cabang,
terdapat 189 dari 221 kantor cabang yang berada di lokasi yang sama.
Hal ini menunjukan tingkat duplikasi yang tinggi.

Gambar 21. Distribusi Kantor Wilayah Anggota Holding
Sumber: Perusahaan Anggota Holding, KPMG
Lebih lanjut, Tingkat Pengangguran Terbuka (TPT) pada tahun 2018 di

Indonesia sebesar 5,34% dengan Tingkat pengangguran berada di
Provinsi Banten sebesar 8,52%, sedangkan tingkat pengangguran terkecil
berada di provinsi Bali dengan besar 1,37%.
Gambar 22. Tingkat Pengangguran Terbuka Provinsi 2018
Sumber: BPS, KPMG
Untuk tingkat poverty rate pada tahun 2018 di Indonesia sebesar 9,66%
dengan tingkat poverty rate terbesar berada di Provinsi Papua sebesar

27,43%, sedangkan tingkat poverty rate terkecil berada di provinsi DKI
Jakarta sebesar 3,55%.
Adapun lima provinsi dengan poverty rate tertinggi berada di sekitar
wilayah timur Indonesia, yaitu Provinsi Papua, Papua Barat, Nusa
Tenggara Timur, Maluku, dan Gorontalo.
Gambar 23. Tingkat Kemiskinan Indonesia 2018
Sumber: BPS, KPMG
Sedangkan untuk rata-rata Gini ratio pada tahun 2018 di Indonesia

sebesar 0,384 dengan gini ratio terbesar berada di Provinsi DI Yogyakarta
sebesar 0,422 dan gini ratio terkecil berada di Provinsi Kep. Bangka
Belitung dengan besar 0,272.
Provinsi dengan gini ratio dengan kisaran 0,41-0,50 berada di Pulau Jawa
sebanyak 2 provinsi (Jawa Barat dan DI Yogyakarta) dan di Pulau
Sulawesi sebanyak 1 provinsi (Gorontalo).

Gambar 24. Gini Ratio Indonesia 2018
Sumber: BPS, KPMG
Indonesia menjadi pasar yang menarik bagi pemain asing dan

potensinya masih besar untuk dikembangkan. Berikut adalah daftar
penerapan regulasi mengenai asuransi dalam lingkup global.
Tabel 1. Regulasi Global mengenai Asuransi

Negara Regulasi Tren Pasar dan Oportunitas
Tiongkok ▪ Batas kepemilikan saham One Belt One Road-initiative dan
dan Hong asing di perusahaan Greater Bay Area menghasilkan
Kong asuransi jiwa Tiongkok banyak peluang dari proyek
dari 50% menjadi 51% di konstruksi luar negeri proyek bagi
pertengahan tahun 2018. perusahaan Asuransi untuk
▪ Penghapusan 25% plafon berekspansi ke luar negeri,
kepemilikan asing di dengan cara membentuk
perusahaan agen kemitraan dengan bank Tiongkok.
asuransi pada Ini juga merupakan kesempatan
pertengahan tahun 2018 bagi Hong Kong untuk
yang dapat mendorong mendukung pertumbuhan
lebih banyak investor domestik melalui pembagian
asing untuk terlibat tenaga ahli untuk pertumbuhan
dalam bisnis asuransi. Investasi Asing Langsung dan One
Belt One Road

Jepang ▪ Jepang memperbolehkan Peningkatan tren produk proteksi
100% Foreign Direct dikarenakan kondisi suku bunga
Investment (“FDI”) dalam yang rendah saat ini di Jepang
sektor Asuransi. menyebabkan perusahaan Jepang
▪ Composite insurance tidak mengalihkan permodalannya ke
diperbolehkan untuk negara-negara berkembang
dijual di Jepang, namun seperti Indonesia yang tingkat
asuransi jiwa dan umum penetrasi pasarnya masih rendah.
diperbolehkan untuk
beroperasi produk
asuransi kecelakaan dan
kesehatan.
Thailand Regulator asuransi Thailand, ▪ Pasar asuransi didominasi
Office of Insurance oleh produk tradisional, di
Commission (“OIC”), telah mana produk unit link belum
menerbitkan draf undang- berhasil menarik pehatian
undang yang mencangkup: masyarakat.
▪ Kebebasan perusahaan ▪ Beberapa inovasi produk di
publik Thailand dengan Thailand dilakukan dengan
setidaknya 95% arahan pengembangan ke
sahamnya dimiliki oleh asuransi pertanian dan
perusahaan asuransi pariwisata, mengacu kepada
asing untuk mengajukan kontribusi kedua sektor
lisensi operasi asuransi. tersebut ke dalam
▪ Kebebasan perusahaan perekonomian Thailand
asing untuk memegang
kurang dari 50% dari
total saham yang
dikeluarkan dari
perusahaan asuransi
Thailand tanpa peraturan
khusus.

Malaysia Kepemilikan perusahaan Walapun adanya dominasi
asing dibatasi setinggi 70% perusahaan asing yang kuat,
pada perusahaan asuransi, di Holding group lokal Etiqa telah
mana kebijakan tersebut mampu mendominasi pasar
bertujuan untuk Malaysia melalui channel
meningkatkan partisipasi distribusi Agency dan
lokal dalam industri ini. bancassurance melalui jaringan
Maybank dan Syarikat Takaful
Malaysia di pasar syariah.
Singapura ▪ Perubahan baru pada Potensi besar dalam
Risk-Based Capital 2 (“RBC pengembangan Asuransi di
2”) akan berjalan efektif Singapura tercermin dengan
di tahun 2020, dengan kenaikan offshore insurance fund,
skala minimum Prescribed peningkatan market demand
Capital Requirement terhadap proteksi dari cyber attack,
(“PCR”) 100%. dan adanya online insurance.
▪ Tidak ada ketentuan
khusus dalam hal
kepemilikan perusahaan
asing terhadap saham
asuransi lokal di
Singapura.
Indonesia Batas kepemilikan Setidaknya ada 3 event besar
perusahaan asing pada dalam akuisisi perusahaan di
perusahaan asuransi di 2018, seperti FWD mengakuisisi
Indonesia adalah setinggi Commonwealth Life, Zurich
80% dari paid-up capital. membeli Asuransi Adira, dan
Kebijakan ini tidak berlaku masukinya China Life di
untuk perusahaan asuransi Indonesia dengan mengakuisisi
publik, dan perusahaan perusahaan lokal di Indonesia.
asuransi swasta di mana paid-
up capital telah melampaui
batas 80% sebelum tanggal

efektif berlakunya kebijakan
ini.
B. Landasan Penyelenggaraan dan Rencana Pemerintah dalam Sektor

Perasuransian dan Penjaminan
Sesuai dengan narasi Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional
Tahun 2020-2024 yang menjadi lampiran dari Peraturan Presiden No. 18
Tahun 2020 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional
Tahun 2020-2024, bahwa sasaran pembangunan jangka menengah 2020-2024
adalah mewujudkan masyarakat Indonesia yang mandiri, maju, adil, dan
makmur melalui percepatan pembangunan di berbagai bidang dengan
menekankan terbangunnya struktur perekonomian yang kokoh
berlandaskan keunggulan kompetitif di berbagai wilayah yang didukung
oleh sumber daya manusia yang berkualitas dan berdaya saing. Untuk
menunjukan prioritas menuju Indonesia maju yang berdaulat, mandiri, dan
berkepribadian berlandaskan gotong-royong sebagaimana tertuang dalam
Visi Presiden 2024, Pemerintah telah merumuskan 9 Misi yang dikenal
dengan “Nawacita Kedua”.
Dalam Nawacita Kedua ini, terdapat 3 Misi yang terkait secara langsung
maupun tidak langsung dengan rencana Pemerintah dalam sektor
perasuransian dan penjaminan, yakni sebagai berikut:
1. Peningkatan Kualitas Manusia Indonesia;
2. Struktur Ekonomi yang Produktif, Mandiri, dan Berdaya Saing;
3. Pembangunan yang Merata dan Berkeadilan.
Visi Misi Presiden 2020-2024 di atas juga menjadi landasan utama

penyusunan RPJMN 2020-2024, yang diterjemahkan dalam 7 agenda
pembangunan. Adapun dari 7 agenda pembangunan 2020-2024 ini terdapat
3 agenda pembangunan yang terkait secara langsung maupun tidak

langsung dengan rencana Pemerintah dalam sektor perasuransian dan
penjaminan, yakni sebagai berikut:
1. Memperkuat Ketahanan Ekonomi untuk Pertumbuhan yang Berkualitas
dan Berkeadilan;
2. Mengembangkan Wilayah untuk Mengurangi Kesenjangan dan
Menjamin Pemerataan;
3. Meningkatkan Sumber Daya Manusia yang Berkualitas dan Berdaya
Saing.
Gambar 25. Nawacita Kedua (Misi Presiden 2020-2024) dan RPJMN 2020-
2024 (7 Agenda Pembangunan)

Sumber: Narasi Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2020-2024
C. Peran Strategis BUMN

Pemerintah melalui narasi Rencana Pembangunan Jangka Menengah
Nasional Tahun 2020-2024, sebagaimana tercantum pada lampiran
Peraturan Presiden No. 18 Tahun 2020 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional Tahun 2020-2024, memiliki fokus bagi BUMN
untuk memperkuat pertumbuhan ekonomi dan pencapaian sasaran
pembangunan. Salah satunya dengan pembentukan Holding BUMN yang
ditargetkan pada tahun 2024 dapat terbentuk minimal sebanyak 3 Holding
BUMN. Hal ini sebagaimana menjadi salah satu indikator dalam
mewujudkan ketahanan ekonomi untuk pertumbuhan yang berkualitas
dengan meningkatkan nilai tambah, lapangan kerja, investasi, ekspor, dan
daya saing perekonomian.
Tabel 2. Pembentukan Holding sebagai Salah Satu Target Presiden Tahun 2024
Baseline Target
Sasaran Indikator
2019 2024
Peningkatan nilai tambah, lapangan
Pembentukan
kerja, dan investasi di sektor riil, dan 1 3
Holding BUMN
industrialisasi
Sumber: Narasi Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2020-2024
Pembentukan Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan diharapkan

dapat meningkatkan kapasitas permodalan, meningkatkan efisiensi melalui
sinergi bisnis dan operasional, integrasi usaha dalam memperkuat
distribution channel, pengaturan gameplay untuk menghindari kompetisi
yang tidak sehat antar anggota Holding, meningkatkan daya saing terhadap
pihak swasta dan perusahaan global lainnya, serta mendorong kepercayaan
dari pihak internasional.

D. Dasar Usulan
Salah satu sektor yang menjadi target penguatan pemerintah adalah
perasuransian dan penjaminan, yang memegang peranan kritikal dalam
menopang perekonomian nasional melalui adanya transfer risiko, fungsi
investasi dan perbaikan kelayakan kredit.
1. Transfer Risiko
Dengan adanya adanya asuransi dan penjaminan, korporasi dan
individu dapat mengalokasikan cadangan kas berlebih sebagai bentuk
proteksi atas risiko ke sektor produktif lainnya yang berdampak pada
peningkatan iklim investasi dan meningkatkan roda perekonomian.
2. Fungsi Investasi
Asuransi dan Penjaminan memfasilitasi skala ekonomi dalam investasi
dengan pengumpulan dana dari pemegang polis untuk kebutuhan
pembiayaan proyek, sehingga mendorong efisiensi perekonomian serta
mengurangi ketergantungan pada pemerintah.
3. Perbaikan Kelayakan Kredit
Asuransi dan Penjaminan membantu proses likuiditas dari perbankan
dalam pencairan dana terutama ke sektor-sektor produktif yang ada,
termasuk membantu penurunan cost of funding dengan adanya
peningkatan kepercayaan atas risiko kredit yang dimiliki.

Gambar 26. Sektor Perasuransian dan Penjaminan sebagai Salah Satu Sektor
Target Pemerintah
Peran sentral sektor asuransi dan penjaminan juga merupakan katalis

utama dalam Bond Stabilization Framework untuk mengantisipasi dampak
negatif dari large and sudden capital reversals.
1. Asuransi mendorong stabilitas finansial
Penempatan investasi oleh industri asuransi pada surat berharga
negara (SBN) dapat menciptakan sentimen positif pada
perekonomian negara. Sektor asuransi terus meningkatkan investasi
pada SBN, tercatat Rp 280 triliun pada Desember 2018, naik 13,8%
dari tahun 2017, yang juga telah meningkat sebesar 10,3% dari 2016.
2. Asuransi memberikan keamanan dan perlindungan
Asuransi memberikan perlindungan finansial menghadapi kejadian
tidak terduga (contoh: kerugian) di masa mendatang. Kontribusi
premi asuransi jiwa terhadap total PDB meningkat dari tahun 2013
sebesar 0,54% menjadi 1,43% di tahun 2017.
3. Asuransi menyebarkan risiko
Pelaku bisnis mengelola risiko dengan mengendalikan eksposur
melalui polis asuransi umum. Di Indonesia, industri asuransi umum
terus bertumbuh. Pada Q3 2018 tercatat pendapatan premi bruto

sebesar Rp 49,37 triliun, naik 8,4% dibandingkan dengan premi Q3
2017 yang sebesar Rp 45,56 triliun.
4. Asuransi mempengaruhi pertumbuhan ekonomi secara positif
Sektor asuransi turut memainkan peran penting dalam industri jasa
keuangan, berkontribusi pada pertumbuhan ekonomi, alokasi
sumber daya yang efisien, pengurangan biaya transaksi, penciptaan
likuiditas, dan memfasilitasi economies of scale dalam investasi.
Gambar 27. Peran Asuransi dalam Perekonomian
Sumber: OJK, KPMG
Untuk dapat berperan dalam pengembangan dan pembangunan,

Pemerintah melalui Kementerian BUMN mempertimbangkan pendekatan
konsolidasi, klusterisasi ataupun akselerasi untuk BUMN sektor
perasuransian dan penjaminan.

Gambar 28. Pertimbangan Kementerian BUMN dengan Pendekatan
Konsolidasi, Klusterisasi, ataupun Akselerasi
Alternatif konsolidasi memberikan dampak yang lebih signifikan

dibandingkan opsi lainnya, terutama opsi pembentukan Holding yang lebih
efisien dan sederhana dengan mempertimbangkan biaya transaksi dan
kompleksitas, terutama jika dilakukan merger.
1. Dilution Impact
Tidak terdapat potensi dilusi mengingat tidak terjadi perubahan
pada persentase kepemilikan saham.
2. Employee Consideration
Tidak terdapat pengurangan ataupun perubahan jumlah karyawan
pasca pembentukan Holding
3. Synergy Impact
Level sinergi tetap dapat terjadi tanpa mengorbankan kepemilikan dan
penggabungan bisnis yang ada di masing-masing

4. Transaction Cost
Biaya transaksi akibat pembentukan Holding lebih minimal
dibandingkan dengan bentuk lain seperti merger.
Gambar 29. Pertimbangan Alternatif Konsolidasi
Dari sisi perusahaan induk, penunjukan Bahana PUI sebagai Holding BUMN
Asuransi dan Penjaminan merupakan alternatif yang optimal dengan
mempertimbangkan bentuknya sebagai perseroan yang 100% dimiliki oleh
Pemerintah. Adapun beberapa pertimbangan penunjukan Bahana PUI
menjadi Induk Holding antara lain:
1. Fleksiblitas tinggi dan kapabilitas kuat dalam berinvestasi;
2. Lini usaha yang berbeda dari asuransi dan penjaminan, sehingga cocok
untuk menjadi pengatur gameplay;
3. Dapat melakukan penerbitan surat hutang (pasar modal) dan alokasi
permodalan lainnya;
4. Peran saat ini sebagai Investment Strategic Holding grup Bahana PUI.

Gambar 30. Bahana PUI sebagai Alternatif Optimal Perusahaan Holding
Adapun dalam rencana pembentukan Holding BUMN perasuransian dan

penjaminan akan memastikan bahwa kepemilikan Pemerintah terhadap
BUMN yang ada tidak mengalami dilusi, memberikan penambahan nilai
yang paling optimal melalui sinergi dan efisiensi serta didukung oleh
struktur dan regulasi yang ada. Berdasarkan analisis pro dan kontra
mengenai beberapa alternatif di atas, dapat dilihat bahwa alternatif
pembentukan Holding dengan menggunakan BUMN yang sudah ada saat
ini, dalam hal ini Bahana PUI merupakan opsi yang paling sesuai untuk
dijalankan. Proses pembentukan Holding tersebut dapat dilakukan dengan
Penanaman Modal Negara (PMN) dalam bentuk saham negara, yaitu
inbreng saham Seri B pada BUMN terkait dengan sektor perasuransian dan
penjaminan. Adapun untuk induk Holding menggunakan eksisting BUMN
yaitu Bahana PUI, yang dimiliki 100% oleh Negara Republik Indonesia.
E. Saham Seri A Dwiwarna dan Saham Seri B Anggota Holding

Tambahan modal melalui inbreng berasal dari pengalihan seluruh saham
seri B milik Negara Republik Indonesia pada masing-masing Anggota
Holding ke dalam Bahana PUI, sedangkan saham seri A Dwiwarna akan
tetap dimiliki oleh Negara Republik Indonesia.

Pemerintah dalam hal ini akan tetap mempertahankan kepemilikan saham
Seri A Dwiwarna masing-masing anggota Holding, yang tidak dapat
dipindahtangankan kepada siapapun pihak manapun. Berdasarkan
anggaran dasar masing-masing Anggota Holding, Saham Seri A Dwiwarna
adalah saham yang memberikan hak istimewa kepada Negara Republik
Indonesia, sebagaimana berikut:
▪ Hak untuk menyetujui dalam RUPS untuk mengangkat dan
memberhentikan anggota Direksi dan Komisaris, di mana RUPS tersebut
harus dihadiri dan keputusan rapat tersebut harus disetujui oleh
pemegang saham Seri A. Selain itu, anggota Direksi dan Komisaris
diangkat oleh RUPS dari calon yang diajukan oleh pemegang saham Seri
A dan pencalonan tersebut mengikat bagi RUPS.
▪ RUPS sehubungan dengan perubahan anggaran dasar harus dihadiri
dan keputusan RUPS tersebut harus disetujui oleh pemegang saham Seri
A.
▪ RUPS sehubungan dengan perubahan struktur kepemilikan saham
harus dihadiri dan keputusan RUPS tersebut harus disetujui oleh
pemegang saham Seri A.
▪ RUPS sehubungan dengan penggabungan, peleburan, pemisahan, dan
pengambilalihan perusahaan harus dihadiri dan keputusan RUPS
tersebut harus disetujui oleh pemegang saham Seri A.
▪ RUPS sehubungan dengan pembubaran dan likuidasi dari perusahaan
harus dihadiri dan keputusan RUPS tersebut harus disetujui oleh
pemegang saham Seri A.
Sesuai dengan Pasal 34 Undang-Undang No. 40 Tahun 2007 tentang
Perseroan Terbatas, untuk melakukan inbreng saham seri B diperlukan
penilaian nilai pasar wajar saham yang dilakukan oleh Kantor Jasa Penilai
Publik (KJPP).

BAB II
PROFIL PERUSAHAAN
A. Profil PT Bahana Pembinaan Usaha Indonesia (Persero)

1. Dasar Pendirian
Bahana PUI didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik
Indonesia Nomor 18 Tahun 1973 dan Akta Notaris No. 11 tangal 17 April
1973 , dibuat di hadapan Mohamad Ali, Notaris di Jakarta, yang telah
mendapatkan pengesahan dari Menteri Kehakiman RI sebagaimana
dinyatakan dalam SK No. Y.A. 5/191/20 tertanggal 22 Mei 1973 dan telah
diumumkan dalam BNRI No. 57 tanggal 17 Juli 1973 TBNRI No. 508
tahun 1973 oleh pemerintah Republik Indonesia dengan misi membina
pengusaha-pengusaha Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) di
Indonesia melalui kegiatan modal ventura. Struktur kepemilikan Bahana
PUI pada awalnya adalah 82,2% oleh Bank Indonesia dan 17,8% oleh
Negara RI. Sejak bulan Juli 2010, dilakukan pengalihan seluruh saham
milik Bank Indonesia kepada Negara RI berdasarkan Akta Perjanjian
Hibah dan Pengalihan Saham dalam PT Bahana Pembinaan Usaha
Indonesia No. 13 tanggal 12 Juli 2010 yang dibuat di hadapan Notaris
Hadijah, S.H., Notaris di Jakarta, sehingga Bahana PUI dimiliki 100% oleh
Negara Republik Indonesia.
Pada tahun 1993, Bahana PUI melakukan restrukturisasi organisasi
dengan mendirikan anak-anak perusahaan dalam bidang keuangan,
yang menyediakan jasa finansial tersendiri yang spesifik. Bahana PUI
mendirikan PT Bahana Artha Ventura (“BAV”), anak perusahaan di
bidang modal ventura serta pembinaan usaha kecil dan menengah, dan
PT Bahana Sekuritas (“BS”) yang bergerak di bidang pasar modal.
Pada tahun 1994, Bahana PUI mendirikan PT Bahana TCW Investment
Management (“BTIM”) yang bergerak di bidang manajer investasi dan
merupakan kerjasama antara Bahana PUI dengan TCW Capital
Investment Company LLC (“TCW”), perusahaan manajer investasi
terkemuka yang berbasis di Los Angeles, Amerika Serikat. Untuk lebih

melebarkan bisnis perusahaan modal ventura pada tahun yang sama
pula PT Bahana Artha Ventura (“BAV”) mendirikan 28 Perusahaan
Modal Ventura Daerah (“PMVD”) di 27 provinsi di Indonesia.
Pada akhir tahun 2004, Bahana PUI melakukan akuisisi 52,9% saham PT
Graha Niaga Tatautama (“GNTU”), pemilik dan pengelola gedung Graha
CIMB Niaga.
Pada pertengahan tahun 2017, PT Bahana Artha Ventura (“BAV”) yang
semula mayoritas dimiliki oleh Bahana PUI melakukan penerbitan saham
baru yang kemudian diambilalih bagian sahamnya oleh PT Bank Rakyat
Indonesia Tbk (Persero) (“BRI”), sehingga komposisi kepemilikan saham
BAV menjadi Bahana PUI sebesar 65% dan BRI sebesar 35%.
Pada bulan Juni 2018, Bahana PUI melakukan aktivasi salah satu anak
perusahaan yaitu PT Bahana Kapital Investa (“BKI”) yang bergerak di
bidang investasi. BKI merupakan salah satu inisiator pembentukan
BUMN Fund.
2. Visi, Misi, Nilai-nilai, Tujuan dan Strategi

Visi
Visi Bahana PUI adalah ”Menjadi perusahaan jasa keuangan dan
investasi nasional yang handal dan terpercaya dengan mengembangkan
perusahaan yang berdaya saing dan berkelanjutan.”
Misi
Misi Bahana PUI adalah ”Menyediakan solusi layanan jasa keuangan dan
investasi serta mendorong kewirausahaan untuk meningkatkan
kemakmuran yang berkeadilan sosial bagi seluruh pemangku
kepentingan.”

Nilai-Nilai
a) Integritas
Teguh memegang peraturan, tata kelola dan etika bisnis perusahaan
dalam penyelesaian tugas dan tanggung jawab dengan menempatkan
kepentingan perusahaan di atas kepentingan pribadi.
b) Kompeten
Meningkatkan kemampuan dan kapasitas untuk menjadi ahli di
bidangnya agar dapat memberikan pelayanan prima kepada
pelanggan (baik pelanggan internal maupun eksternal).
c) Kerjasama
Menciptakan sinergi antar individu, unit kerja dan institusi terkait
untuk bersama-sama mencapai sasaran perusahaan.
d) Kehati-hatian
Waspada dan cermat dalam bertindak dan mengambil keputusan
dengan pertimbangan yang matang di dalam koridor Regulasi
internal dan eksternal.
e) Kreatif
Mencari peluang untuk menemukan solusi terbaik yang bersifat
inovatif, dan tepat guna untuk mencapai tujuan perusahaan.
f) Dinamis
Mengantisipasi dan merespon tantangan yang disebabkan oleh
perubahan lingkungan bisnis dengan cepat untuk meningkatkan
daya saing perusahaan.
Maksud dan Tujuan

Berdasarkan Anggaran Dasar Bahana PUI seperti tercantum dalam Akta
PKR No. 24 tanggal 11 Desember 2017, maksud dan tujuan Perseroan
adalah melakukan usaha dibidang jasa manajemen untuk kepentingan
perusahaan afiliasi atau pihak lain, penanaman dan/atau penyertaan
pada anak – anak perusahaan untuk menumbuhkan dan meningkatakan
jiwa wiraswasta dan kemampuan berusaha pengusaha nasional kecil
dan menengah tanpa mengabaikan asas-asas berusaha sehat serta

optimalisasi pemanfaatan sumber daya perseroan untuk menghasilkan
jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat untuk
mendapatkan/mengejar keuntungan guna meningkatkan nilai
perseroan dengan menerapkan prinsip prinsip Perseroan Terbatas.
Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, Bahana PUI dapat secara
langsung dan melalui anak perusahaannya yang didirikan serta secara
konvensional dan berdasarkan prinsip syariah, dapat melaksanakan
kegiatan usaha sebagai berikut:
1. Modal ventura, sekuritas, lembaga pembiayaan, manajer investasi,
penasehat investasi, konsutan keuangan dan konsultan manajemen,
serta usaha usaha dan jasa jasa keuangan lainnya dengan
memperhatikan ketentuan peraturan perundang-undangan yang
berlaku.
2. Jasa konsultasi pengelolaan aset dan pengelolaan aset yang
meliputi:
a. Melakukan penjualan aset termasuk saham dan piutang;
b. Melakukan penyewaan aset;
c. Melakukan restrukturisasi piutang termasuk penagihan
piutang;
d. Melakukan restrukturisasi perusahaan;
e. Pengembangan dan pendayagunaan aset termasuk melalui
kerjasama dengan pihak lain.
3. Mendirikan atau turut serta dalam badan badan lain, tanpa
mengurangi persetujuan pihak yang berwenang, jika disyaratkan.
Strategi Perseroan
Sebagai strategic Holding, Bahana PUI telah menetapkan 6 Sasaran
Strategis yang harus dicapai Perseroan sebagai berikut:
1. Memperkuat kondisi keuangan untuk meningkatkan kemampuan
Bahana dalam meningkatkan efisiensi dan efektivitas penggunaan
kapital”

2. Menciptakan sumber pendapatan baru yang fokus pada
optimalisasi core competence Bahana PUI sebagai perusahaan Jasa
Keuangan dan Investasi
3. Menjalin sinergi bisnis antar anak perusahaan melalui kerjasama
dalam hal pengembangan produk dan shared resources”
4. Menciptakan proses bisnis yang efisien dan efektif melalui
digitalisasi proses bisnis dan pemanfaatan teknologi yang sesuai
dengan kebutuhan pelanggan dan perusahaan”
5. Mengimplementasikan GCG untuk menciptakan perusahaan yang
berkelanjutan
6. Membangun keunggulan bersaing yang berbasis kompetensi
melalui manajemen pengembangan SDM terpadu.
Keenam sasaran strategis tersebut diterapkan di Bahana PUI dan anak
perusahaan agar dapat mencapai visi dan misi perseroan di masa depan.
3. Susunan Manajemen
Berdasarkan data per Desember 2019, susunan Dewan Komisaris dan
Direksi Bahana PUI adalah sebagai berikut:
Tabel 3. Susunan Dewan Komisaris dan Direksi Bahana PUI

Dewan Komisaris
Komisaris Utama : Gatot Darmasto
Komisaris : Meirijal Nur
Komisaris : Gellwynn D.H Jusuf
Direksi
Direktur Utama : Marciano H. Herman
Direktur : Dwijanti Tjahjaningsih
Sumber: Bahana PUI

Komposisi Sumber Daya Manusia
Status pegawai Bahana PUI adalah sebagai berikut:
Gambar 31. Jumlah Pegawai Tetap Bahana PUI 2012-2018
Sumber: Bahana PUI
Gambar 32. Komposisi Pegawai Bahana PUI Berdasarkan Pendidikan

2016-2018
Sumber: Bahana PUI
Gambar 33. Komposisi Pegawai Bahana PUI dan Anak Perusahaan sesuai
Tingkat Manajemen 2018
Sumber: Bahana PUI

Struktur Organisasi
Struktur Organisasi Bahana PUI adalah sebagai berikut:
Gambar 34. Struktur Organisasi Bahana PUI
Sumber: Bahana PUI
Komposisi Pemegang Saham

Berdasarkan Keputusan Laporan Keuangan Konsolidasi Bahana PUI di
Audit tahun 2018, kepemilikan modal saham Bahana PUI adalah sebagai
berikut:
Tabel 4. Komposisi Pemegang Saham Bahana PUI

Nilai Nominal Rp1.000,- per saham
Persentase
Keterangan Jumlah Saham Jumlah Nilai Nominal Kepemilikan (%)
(Rp)
Modal Dasar 522.500 522.500.000
Modal
Ditempatkan dan
Disetor Penuh
Negara Republik
Indonesia
Saham Seri A 1 1.000 0.0004
Dwiwarna 272.499 272.499.000 99.99996
Saham Seri B
Modal
Ditempatkan dan 272.500 272.500.000 100,00
Disetor Penuh
Jumlah saham
250.000 250.000.000
dalam portepel
Sumber: Bahana PUI

4. Bidang dan Lingkup Usaha
Sejak tahun 1993, Bahana PUI melakukan restrukturisasi organisasi
dengan mendirikan anak-anak perusahaan di bidang modal ventura serta
pembinaan usaha kecil dan menengah (PT Bahana Artha Ventura), pasar
modal dan pasar uang (PT Bahana Sekuritas), manajemen investasi (PT
Bahana TCW Investment Management), pengelolaan gedung
perkantoran (PT Grahaniaga Tatautama), memposisikan Bahana PUI
sebagai strategic Holding yang menyediakan layanan jasa keuangan dan
investasi di Indonesia.
Struktur Grup Perusahaan dan Kegiatan Usaha Anak Perusahaan

Struktur grup Bahana PUI adalah sebagai berikut:
Gambar 35. Struktur Grup Bahana PUI
Sumber: Bahana PUI
Bahana PUI merupakan Investment & Strategic Holding yang menjalankan

bisnisnya melalui anak anak perusahaan di bidang modal ventura,
manajer investasi, sekuritas, pengelolaan properti dan investasi.
Kegiatan usaha masing-masing anak perusahaan adalah sebagai berikut:

i. PT Bahana Sekuritas (“BS”)
BS memperoleh persetujuan Menteri Keuangan Republik Indonesia
untuk melakukan kegiatan sebagai penjamin emisi efek dan
perantara perdagangan efek pada tanggal 12 November 1993. Sejak
saat itu BS secara konsisten memberikan komitmen dan kontribusi
nyata dalam membantu upaya pemerintah untuk mengembangkan
pasar modal di Indonesia. Kegiatan usaha BS meliputi Penjamin
emisi efek, perantara perdagangan efek dan penasihat keuangan.
Selain aktif dalam perdagangan saham dan obligasi di pasar
sekunder dan menjadi penjamin emisi saham (IPO) maupun obligasi
berbagai perusahaan di Indonesia, BS juga berperan aktif dalam
menangani proses restrukturisasi perusahaan-perusahaan milik
negara dan swasta nasional guna membantu mereka menjadi
perusahaan yang lebih sehat dan kuat, yang memiliki kemampuan
untuk bersaing di era globalisasi.
Hal ini tercermin pada rekam jejak BS pada berbagai transaksi
penjaminan emisi, financial advisory, tender-offer, placement, dan
transaksi lainnya yang telah ditangani oleh BS selama periode 1994
sampai dengan 2018. Dalam menjalankan aktivitas bisnisnya, BS
memiliki visi menjadi perusahaan jasa Pasar Modal dan Penasehat
Keuangan Nasional yang Terkemuka di Indonesia melalui inovasi,
keahlian, kepemimpinan, dan komitmen terhadap harapan
pemangku kepentingan dan perkembangan berkesinambungan
pasar modal di Indonesia. Visi ini diaktualisasikan melalui misi
perusahaan yaitu untuk Menyediakan Solusi Jasa Pasar Modal dan
Penasehat Keuangan Yang Inovatif, Berkualitas, Aman dan
Terpercaya untuk mendukung Pertumbuhan Perekonomian
Indonesia.
BS telah berhasil menunjukkan eksistensinya di pasar modal dan
keuangan Indonesia, dengan menjadi salah satu perusahaan
sekuritas terkemuka dan disegani di Indonesia. Pengakuan atas
eksistensi dan peranan BS tidak saja berasal dari pelaku bisnis di

dalam negeri, tetapi juga diperoleh dari pelaku bisnis di dunia
keuangan internasional. Berbagai penghargaan telah diterima BS dari
sejumlah media maupun lembaga terkemuka baik nasional maupun
internasional, seperti misalnya Euromoney, The Asset, Finance Asia,
Bisnis Indonesia dan Pefindo, sehingga semakin menegaskan posisi
BS di sektor industri keuangan Indonesia. Pada tahun 2018, BS
mendapatkan 3 penghargaan, antara lain The Most Innovative Ijarah
Deal in Southeast Asia 2017, Best Loan Deal in Southeast Asia 2017 & The
Best Investment Banking in Indonesia 2018 dari Alpha Southeast Asia.
BS senantiasa akan mempertahankan dan akan meningkatkan
prestasinya di dalam dunia pasar modal bukan hanya di Asia tetapi
terus berpartisipasi di dalam Pasar Internasional
ii. Bahana TCW Investment Management (BTIM)

Sebagai lini bisnis Bahana PUI di bidang manajemen investasi, BTIM
memperoleh izin operasi sebagai perusahaan manajer investasi dari
Badan Pengawas Pasar Modal dan Lembaga Keuangan (Bapepam
dan LK) tertanggal 21 Juni 1994. Dan sejak tanggal 31 Desember 2012,
fungsi, tugas, dan wewenang Bapepam dan LK beralih ke OJK
berdasarkan Undang-Undang No. 21 Tahun 2011 tentang OJK.
BTIM merupakan Perusahaan patungan antara Bahana PUI (dengan
kepemilikan saham 60%) dengan TCW Capital Investment Company
LLC (dengan kepemilikan saham 40%), salah satu lembaga keuangan
manajer investasi terkemuka di Amerika Serikat.
Sejak tahun 2005 sampai dengan saat ini industri Reksa Dana
semakin bergairah dengan pulihnya kepercayaan masyarakat
terhadap pasar modal sehingga dana kelolaan BTIM mengalami
peningkatan menjadi sebesar Rp 47,97 triliun.
Sejak tahun 2005 sampai dengan saat ini, BTIM masih dipercaya
sebagai Manajer Investasi untuk mengelola Asian Bond Fund yang
dihimpun oleh Executives’ Meeting of East Asia-Pacific Central

Banks (EMEAP), yang merupakan lembaga kerjasama bank-bank
sentral di negara-negara Asia Timur dan Pasifik.
Pada tahun 2018 penghargaan yang didapat BTIM adalah sebagai
berikut:
• Reksa Dana Bahana Provident Fund ditetapkan sebagai yang
Terbaik untuk kategori Reksa Dana Pendapatan Tetap periode 3
tahun dengan kelas aset Rp 10 miliar – Rp 100 miliar oleh Majalah
Investor - Infovesta.
• Pada ajang 12th Anniversary Alpha Southeast Asia, BTIM untuk
ketiga kalinya secara berturut-turut memperoleh penghargaan
sebagai “Best Asset & Fund Manager Indonesia”.
• Pada bulan Agustus 2018 dalam ajang “Best Syariah 2018” yang
diselenggarakan oleh Majalah Investor - Infovesta, menetapkan
Reksa Dana Bahana Likuid Syariah sebagai Reksa Dana Syariah
Terbaik 2018 untuk kategori Reksa Dana Syariah Pasar Uang
Periode 1 Tahun.
• Reksa Dana Bahana Likuid Syariah juga memperoleh “Gold
Champion of Best Money Market Fund Product” untuk kategori
nominees One Year Sharia.
Pada tahun 2018, dana kelolaan BTIM mencapai sebesar Rp 47,97
triliun yang secara industri menduduki peringkat ke-5 berdasarkan
jumlah dana kelolaan setelah Schroders (Rp 87,12 triliun), Eastpring
(Rp 86,73 triliun), Manulife (Rp 68,12 triliun), dan Mandiri (Rp 52,78
triliun). (Sumber data: OJK).
Seperti di tahun-tahun sebelumnya, BTIM dipercaya dalam
pengelolaan investasi dari beberapa institusi besar multinasional, hal
ini menunjukan pengakuan pasar dan investor atas reputasi dan
kinerja BTIM sebagai Manajer Investasi dalam mengelola investasi
jangka panjang. Kepercayaan internasional yang diemban BTIM
direfleksikan oleh mandat dari EMEAP untuk mengelola sebagian
dana bank-bank sentral Asia Pasifik. Sejak 2005 BTIM adalah satu-
satunya Manajer Investasi yang dipercaya untuk mengelola Reksa

Dana Asian Bond Fund - Indonesia Bond Index Fund (ABF - IBI
Fund), serta menjadi pelopor dalam industri Reksa Dana sebagai
Manajer Investasi pertama yang mampu menciptakan inovasi
produk Exchange Traded Fund (ETF) berbasis portofolio Obligasi
Pemerintah RI yang tercatat di Bursa Efek Indonesia dengan kode
efek R-ABFII (Unit Penyertaan Reksa Dana ABF yang dapat
diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia). Pada tahun 2008, BTIM
sebagai Manajer Investasi pertama yang mampu menerbitkan
produk Reksa Dana Penyertaan Terbatas (RDPT) berbasis portofolio
efek bersifat ekuitas pada Perseroan Tertutup sektor infrastruktur
yang bergerak dibidang Pelabuhan Umum, dan sebagai Manajer
Investasi pertama di Indonesia yang memiliki fitur produk investasi
berbasis endowment fund.
iii. Bahana Artha Ventura (BAV)

Pendirian BAV sangat terkait dengan penugasan awal Pemerintah
kepada Bahana PUI untuk membina dan menggerakkan sektor
UMKM. Sejalan dengan perkembangan bisnis Bahana PUI, maka
penugasan tadi diserahkan sepenuhnya kepada BAV dan
menjadikan BAV sebagai ujung tombak Bahana PUI dalam
pembiayaan dan pembinaan sektor UMKM di Indonesia. Pada tahun
2017, BRI menjadi sebagai pemegang saham BAV sebesar 35%,
dengan masuknya BRI sebagai pemegang saham akan memperkuat
BAV dalam mengembangkan UMKM di Indonesia.
Untuk mendukung kebijakan pemerintah dalam mendorong
pertumbuhan ekonomi daerah serta untuk memperluas sebaran
pergerakan sektor riil secara nasional, BAV telah mendirikan 27
Perusahaan Modal Ventura Daerah (PMVD) yang tersebar di 26
provinsi di Indonesia dengan mengajak mitra lokal dan beberapa
perusahaan terkemuka di Indonesia sebagai pemegang saham di
masing-masing daerah untuk memperkuat jaringan kerja dan
memperluas basis UMKM yang dibinanya.

BAV saat ini adalah perusahaan modal ventura yang memiliki
jaringan terluas di Indonesia. Oleh karena itu, BAV mampu
menjangkau dan terbukti efektif untuk mengembangkan UMKM di
hampir seluruh daerah di Indonesia, dengan produk pembiayaan
pola bagi hasil, penyertaan saham dan obligasi konversi.
Sampai dengan akhir tahun 2018, BAV dan seluruh jaringan PMVD
telah melakukan pembiayaan kepada 64.306 Perusahaan Pasangan
Usaha (PPU) berskala mikro, kecil dan menengah di berbagai sektor
usaha yang menyerap sekitar 4,1 juta tenaga kerja langsung maupun
tidak langsung. Secara kumulatif, jumlah pembiayaan kepada PPU
tersebut sejak tahun 1994 sampai dengan saat ini telah mencapai Rp
11,2 triliun.
Mulai tahun 2017, BAV mendapatkan penugasan untuk
menyalurkan Pembiayaan Ultra Mikro (UMI) dari Pusat Investasi
Pemerintah (PIP) Kementerian Keuangan.
iv. Graha Niaga Tatautama (GNTU)

GNTU merupakan salah satu perusahaan anak dari Bahana PUI yang
kegiatan usahanya terutama bergerak di bidang pemilikan,
pengelolaan dan penyewaan gedung-gedung atau bagian gedung-
gedung untuk dipergunakan sebagai ruangan kantor, tempat usaha
dan keperluan lainnya.
Usaha komersial GNTU dimulai sejak tanggal 1 Juni 1993 dengan
didirikannya gedung Graha CIMB Niaga, sebuah gedung
perkantoran yang terletak di kawasan perkantoran terkemuka,
Kawasan Niaga Terpadu Sudirman (SCBD), di Jl. Jendral Sudirman
Kav. 58, Jakarta 12190, dengan luas lantai 65.119 m2 yang terdiri dari
28 lantai dan 3 basement serta area yang disewakan (rentable area)
seluas kurang lebih 30.475 m2.
Dalam menjalankan kegiatan operasional sehari-hari, Manajemen
GNTU berpedoman pada Sistem Manajemen Mutu (The Quality

Management System) ISO 9001:2015 yang telah diperbaharui pada 19
Desember 2017. Disamping itu untuk manajemen lingkungan GNTU
berpedoman pada Sistem Manajemen lingkungan (The Environmental
Management System) ISO 14001:2015 yang telah diperbaharui pada 6
November 2018. GNTU merupakan perusahaan yang bergerak di
bidang properti pertama di kawasan Jakarta Selatan yang
menyandang sertifikat ISO 14001:2015 tersebut. GNTU memperoleh
sertifikasi ISO 9001:2015 dan ISO 14001:2015 tersebut dari lembaga
sertifikasi internasional Llyods Register Quality Assurance Limited,
serta mendapat akreditasi dari UKAS Quality Management dan KAN
(Komite Akreditasi Nasional) Lembaga Sertifikasi Sistem Mutu.
Kepemilikan saham Bahana PUI di GNTU saat ini sesuai Akte
Pernyataan Keputusan Para Pemegang Saham No. 3 tanggal 7
September 2018 dari Notaris Sugiarto, S.H., adalah sebesar 52,88%.
Pemegang saham GNTU lainnya adalah M.S. Hidayat (8,63%), PT
Citra Investa Adhidana (13,00%), PT Medco Daya Abadi Lestari
(25,50%).
GNTU merupakan pemegang saham mayoritas (70%) PT Nusasarana
Pradipta, anak perusahaan yang kegiatan utamanya adalah
mengelola Financial Club yang berlokasi di Graha CIMB Niaga.
GNTU juga merupakan pemegang saham mayoritas (54,8%) PT
Griya Canggu Tatautama (GCTU), yang didirikan pada bulan
Desember 2010 dengan maksud dan tujuan untuk menjalankan
kegiatan usaha di bidang perhotelan. Melalui anak perusahaan ini,
pada tahun 2011 telah menyelesaikan pembelian beberapa bidang
tanah yang terletak di Desa Canggu Kecamatan Kuta Utara
Kabupaten Badung Provinsi Bali dengan luas keseluruhan 22.385 m2.
GCTU telah memperoleh Ijin Mendirikan Bangunan (IMB) dari
Pemerintah Daerah Kabupaten Badung berdasarkan Surat No.
361/BPPT/IMB/2014 tanggal 20 Maret 2014.

v. Bahana Kapital Investa (BKI)
BKI merupakan anak perusahaan Bahana PUI yang bergerak dalam
bidang investasi dan jasa penasehat keuangan (advisory). BKI
melakukan investasi dalam bentuk penyertaan modal pada
perusahaan dan menyediakan layanan jasa konsultasi kepada
perusahaan-perusahaan seperti penggabungan usaha dan peleburan
usaha.
Untuk mendukung pencapaian visi BKI sebagai perusahaan investasi
dan advisory yang menjadi solusi bagi kebutuhan investor dan
investee, selama tahun 2018 BKI melakukan kerjasama sebagai
berikut:
• Kerjasama dengan Heritage Amanah dalam bidang Investasi dan
Financial Advisory.
• Kerjasama dengan PINA mengenai fasilitasi Pembiayaan
Investasi Non-Anggaran.
• Kerjasama dengan PT Danareksa Capital mengenai Pendirian PT
Bandha Investasi Indonesia.
• Kerjasama dengan PT Danareksa Capital dan 6 (enam)
Perusahaan Asuransi (Taspen, Asabri, Askrindo, Jamkrindo, Jasa
Raharja, & Jasindo ) mengenai rencana pembelian saham PT
Bandha Investasi Indonesia
Analisis SWOT
• Strength (Kekuatan)
1. Bahana PUI sebagai BUMN memiliki akses ke program sinergi
BUMN
2. Memiliki berbagai anak perusahaan jasa keuangan dan investasi
yang dapat bersinergi.
3. Reputasi Bahana PUI di industri jasa keuangan dan investasi yang
diakui baik di level nasional maupun regional
4. Memiliki sumber daya manusia yang kompeten di bidang
investasi dan pasar modal.

• Weakness (Kelemahan)
1. Kewajiban keuangan yang tinggi sehingga membatasi
kemampuan leveraging perusahaan
2. Knowledge management yang belum optimal pada organisasi
3. Penerapan platform TI belum optimal dalam mendukung strategi
Perusahaan
4. Penetrasi kepada pasar ritel yang belum optimal.
• Opportunity (Peluang)
1. Peningkatan jumlah investor pasar modal yang cukup tinggi
2. Tren peningkatan investasi di masyarakat baik secara
konvensional maupun melalui platform digital
3. Mengoptimalkan potensi sinergi dengan BUMN lain.
• Threat (Ancaman)
1. Peningkatan persaingan di bidang investasi dan pasar modal,
terutama yang berasal dari konglomerasi keuangan atau
berafiliasi dengan grup keuangan global
2. Perubahan landscape industri jasa keuangan dan pasar modal
Indonesia yang sangat dinamis.
Gambar 36. Analisis SWOT Bahana PUI
Sumber: Bahana PUI, Analisis Konsultan

5. Kinerja Keuangan
Tabel 5. Posisi Keuangan Bahana PUI (dalam Rp miliar)
(dalam miliar)
NERACA 2018 2017 Pertumbuhan
ASET
Kas dan Bank 737.91 901.19 -18%
Surat Berharga 437.06 201.10 117%
Piutang Usaha 596.20 1,006.93 -41%
Aset lancar lainnya 60.66 123.79 -51%
Aset tidak lancar 2,311.17 2,123.78 9%
TOTAL ASET 4,142.99 4,356.78 -5%
- -
LIABILITAS - -
Liabilitas Lancar 850.31 1,272.83 -33%
Hutang Jangka Panjang 856.46 718.64 19%
Hutang Penerusan Pinjaman 268.02 268.02 0%
Hutang Restrukturisasi RDI-SPM Depkeu 944.15 950.65 -1%
TOTAL LIABILITAS 2,918.94 3,210.14 -9%
- -
EKUITAS 1,224.06 1,146.64 7%
Entitas Induk 342.79 286.54 20%
Kepentingan Non Pengendali 881.26 860.10 2%
Sumber: Bahana PUI
Tabel 6. Laporan Laba Rugi Bahana PUI (dalam Rp miliar)

(dalam miliar)
LABA RUGI 2018 2017 Pertumbuhan
PENDAPATAN
Pendapatan Bunga dan Surat Berharga 7.13 21.23 -66%
Hasil Kegiatan Keuangan 498.50 519.52 -4%
Hasil Kegiatan Pengelolaan Gedung 152.20 146.90 4%
Pendapatan Operasional Lainnya 14.79 3.53 319%
JUMLAH PENDAPATAN OPERASIONAL 672.63 691.18 -3%
BEBAN OPERASIONAL 563.58 580.78 -3%
LABA OPERASIONAL 109.05 110.39 -1%
PENDAPATAN (BEBAN) NON OPERASIONAL 43.08 38.00 13%
LABA/(RUGI) SEBELUM PAJAK 152.12 148.39 3%
PAJAK PENGHASILAN (31.66) (32.35) -2%
LABA/(RUGI) TAHUN BERJALAN 120.46 116.04 4%
PENDAPATAN KOMPREHENSIF LAIN PERIODE
13.39 (6.69) -300%
BERJALAN
LABA/(RUGI) KOMPREHENSIF 133.85 109.34 22%
- -
TOTAL LABA TAHUN BERJALAN YANG DAPAT
120.46 116.04 4%
DIATRIBUSIKAN KEPADA :
Pemilik entitas induk 45.53 43.83 4%
Kepentingan nonpengendali 74.93 72.21 4%
- -
TOTAL LABA KOMPREHENSIF YANG DAPAT
133.85 109.34 22%
DIATRIBUSIKAN KEPADA :
Pemilik entitas induk 56.25 37.31 51%
Kepentingan nonpengendali 77.60 72.03 8%
Sumber: Bahana PUI

Tabel 7. Rasio Keuangan Bahana PUI
RASIO 2018 2017 Pertumbuhan
ROA 3% 3% -
ROE 10% 10% -
Current Ratio 2.15 1.75 23%
Debt to Equity 2.38 2.80 -15%
BOPO 84% 84% 0%
EBITDA Margin 29% 29% 2%
Net Profit Margin 18% 17% 7%
Sumber: Bahana PUI
B. Profil PT Jasa Raharja (Persero)

1. Dasar Pendirian
Sejarah Pendirian Jasa Raharja
Jasa Raharja didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 15
Tahun 1961 tentang Pendirian Perusahaan Negara Asuransi Kerugian
Eka Karya, Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 1965 tentang Pendirian
Perusahaan Negara Asuransi Kerugian Djasa Rahardja, Surat Keputusan
Menteri Keuangan Nomor KEP-750/MK/IV/II/1970 tanggal 18
Nopember 1970 tentang Pernyataan Mengenai Perusahaan Negara (PN)
Asuransi Kerugian Djasa Rahardja sebagai Usaha Negara seperti yang
dimaksud dalam Pasal 2 Ayat (2) Undang-Undang Nomor 9 Tahun 1969,
dan Peraturan Pemerintah Nomor 39 Tahun 1980 tentang Pengalihan
Bentuk Perusahaan Umum (Perum) Asuransi Kerugian Jasa Raharja
menjadi Perusahaan Perseroan (Persero). Anggaran Dasar Perusahaan
disahkan berdasarkan Akta Nomor 49 Tanggal 28 Pebruari 1981 yang
dikeluarkan oleh Notaris Imas Fatimah, SH. Akta ini telah disahkan oleh
Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No.
YA.5/234/11 Tanggal 8 Maret 1982, didaftarkan pada Pengadilan Negeri
Jakarta dengan No. 2005 Tanggal 8 Juni 1982, dan diumumkan dalam
Lembaran Berita negara Republik Indonesia No. 1256, Tambahan No. 86
Tanggal 26 Oktober 1982. Anggaran dasar Perusahaan telah mengalami
beberapa kali perubahan, terakhir dengan Akta Nomor 16 Tanggal 12
Juni 2015 yang dikeluarkan oleh Julius Purnawan, Sarjana Hukum,
Magister Sains, Notaris di Jakarta. Akta perubahan ini telah disetujui oleh

Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia dengan Surat Keputusan
Nomor AHU-0082232.AH.01.02.TAHUN 2019 tanggal 14 Oktober 2019
tentang Persetujuan Perubahan Anggaran Dasar Perseroan Terbatas PT
Asuransi Kerugian Jasa Raharja.

Visi
Visi PT Jasa Raharja adalah ”Menjadi perusahaan terpercaya dalam
memberikan perlindungan dasar terhadap risiko kecelakaan dengan
pelayanan yang terbaik.”
Misi
Misi PT Jasa Raharja adalah “Menyediakan perlindungan dasar yang
terintegrasi secara digital dan didukung human capital yang unggul guna
menguatkan stakeholders engagement.”
Nilai-Nilai
1. Tepat Informasi
Diperolehnya informasi yang akurat tentang kecelakaan alat angkut
umum dan lalu lintas jalan sedini mungkin
2. Tepat Jaminan
Pemberian santunan kepada korban atau ahli waris korban
dipastikan sesuai ketentuan dan ruang lingkup serta nilai jaminan
3. Tepat Subjek
Penerima santunan adalah ahli waris/korban yang berhak
4. Tepat Waktu
Pelayanan penyelesaian santunan dilakukan dalam batasan waktu
yang tepat
5. Tepat Tempat
Penyerahan santunan diupayakan sedekat mungkin dengan domisili
ahli waris/korban

Maksud dan Tujuan
Sesuai dengan Anggaran Dasar Perseroan, maksud dan tujuan
perusahaan adalah turut melaksanakan dan menunjang kebijakan dan
program Pemerintah di bidang ekonomi, jaminan sosial dan
pembangunan nasional pada umumnya, khususnya di bidang asuransi
kerugian dengan menyelenggarakan program asuransi sosial, dan
optimalisasi pemanfaatan sumber daya perseroan untuk menghasilkan
jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat guna meningkatkan
nilai Perseroan dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas.
Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, Perseroan melaksanakan

kegiatan usaha utama sebagai berikut:
1. Melaksanakan asuransi kecelakaan penumpang alat angkutan
umum sesuai dengan Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang
Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan Penumpang, berikut
peraturan pelaksanaannya dan asuransi tanggung jawab menurut
hukum terhadap pihak ketiga sesuai dengan Undang-Undang No. 34
tahun 1964 tentang Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan Lalu-
Lintas Jalan, berikut peraturan pelaksanaannya;
2. Mengadakan dan menutup perjanjian asuransi kendaraan bermotor
dan asuransi tanggung jawab menurut hukum terhadap pihak ketiga
dalam hal kecelakaan alat angkutan;
3. Menerima pertanggungan tidak langsung untuk ditahan sendiri oleh
Perseroan; dan
4. Melakukan kegiatan-kegiatan investasi dengan memperhatikan
ketentuan peraturan perundang-undangan.
Selain kegiatan usaha utama di atas, Perseroan dapat melakukan

kegiatan usaha dalam rangka optimalisasi pemanfaatan sumber daya
yang dimiliki Perseroan dengan memperhatikan ketentuan peraturan
perundang-undangan.

Strategi Perseroan
Untuk mewujudkan visi dan misi, maka Jasa Raharja menetapkan
sasaran strategis utama perusahaan yang akan menjadi grand strategy
perusahaan. Adapun grand strategy tersebut adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan kepercayaan masyarakat;
2. Meningkatkan hubungan dengan stakeholders;
3. Meningkatkan layanan berbasis digital;
4. Meningkatkan pendapatan Iuran Wajib dan Sumbangan Wajib;
5. Melakukan pembentukan perusahaan baru;
6. Meningkatkan penguasaan kompetensi strategis;
7. Meningkatkan pertumbuhan hasil investasi;
8. Meningkatkan optimalisasi aset.
Adapun di samping itu terdapat 5 faktor kunci keberhasilan yang

mendukung grand strategy Jasa Raharja, yakni:
1. Service Excellence;
2. Human Capital Management;
3. Information Technology;
4. Liquidity;
5. Inorganic Growth.
Gambar 37. Grand Strategy Jasa Raharja
Sumber: Jasa Raharja

Berikut adalah inisiatif strategis yang akan dilakukan Jasa Raharja yang
diejawantahkan dalam program kerja strategis dan menjadi prioritas
perusahaan 5 tahun mendatang:
1. Toward Excellent Human Capital (2020)
▪ Implementasi talent management;
▪ Knowledge management;
▪ Implementasi big data untuk pengendalian biaya rawatan dan
strategi pencegahan kecelakaan;
▪ Standarisasi biaya rawatan;
▪ Rejuvenate Corporate Culture;
▪ Ekstensifikasi penerimaan Iuran Wajib Angkutan Sewa Khusus
(ASK) secara digital;
▪ Pembangunan single ID data kendaraan.
2. Driving Excellent Business Development (2021)
▪ Kolaborasi sistem pengutipan Iuran Wajib dan Sumbangan Wajib
secara digital dengan mitra terkait;
▪ Monetisasi data bidang operasional;
▪ Pembentukan perusahaan baru atau pengembangan fungsi
digital dan big data sebagai business enabler;
▪ Pengembangan fungsi shared service untuk mendukung
pelaksanaan Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan
▪ Digitalisasi survey dan verifikasi berkas santunan;
▪ Pembangunan gedung diklat.
3. Service and Operation Excellence (2022)
▪ Kajian kenaikan santunan dan penyesuaian Iuran Wajib dan
Sumbangan Wajib;
▪ Pengembangan sistem analisis pencegahan kecelakaan;
▪ Digitalisasi reimbursement biaya perawatan;
▪ Pembangunan gedung kantor pusat.

4. Sharpening Stakeholders Agreement (2023)
▪ Pengusulan dan pembahasan kenaikan santunan dan
penyesuaian Iuran Wajib dan Sumbangan Wajib kepada
stakeholders;
▪ Road Traffic and Safety Data Center;
▪ Peningkatan kualitas big data analytic dan integrasi sistem dengan
mitra kerja;
▪ Integrasi Human Capital Management antara induk dan anak
perusahaan.
5. Valuing Collaborative Actions (2024)
▪ Implementasi kenaikan santunan dan penyesuaian Iuran Wajib
dan Sumbangan Wajib;
▪ Kolaborasi dalam pemanfaatan IoT untuk pencegahan
kecelakaan lalu lintas;
▪ Otomatisasi proses penyelesaian santunan.
Gambar 38. Inisiatif Strategis Jasa Raharja
Susunan Dewan Komisaris dan Direksi Jasa Raharja per Oktober 2019
adalah sebagai berikut:

Tabel 8. Susunan Dewan Komisaris dan Direksi Jasa Raharja
Dewan Komisaris
Komisaris Utama : Budi Setiyadi
Komisaris Independen : Antonius
Komisaris : Suprianto
Komisaris : Humaniati
Komisaris : Setya Utama
Direksi
Direktur Utama : Budi Rahardjo S.
Direktur Keuangan : Myland
Direktur Manajemen Risiko dan TI : M. Wahyu Wibowo
Direktur SDM dan Umum : Dewi Aryani Suzana
Direktur Operasional : Amos Sampetoding

Status pegawai Jasa Raharja adalah sebagai berikut:
Gambar 39. Jumlah Pegawai Jasa Raharja 2012-2018
Jumlah Pegawai Jasa Raharja (2014-2018)
2.500
2.000
1.500
Orang
1.824 1.938
1.000 2.055 2.125 2.072
500
259 268
0
2014 2015 2016 2017 2018
Kantor Pusat Cabang

Gambar 40. Komposisi Pegawai Jasa Raharja Berdasarkan Usia dan Status
Januari 2019
Komposisi Pegawai Jasa Raharja Berdasarkan Usia

dan Status (Jan 2019)
Komposisi Pegawai berdasarkan Usia
55-60 0
51-54 -201 0
45-50 -133 0
40-44 -155 0
35-39 -300 0
30-34 -530 0
25-29 -500 10
20-24 -235 121
<20 0 12
PTT
PT
Ja s a Raharja: PT PTT
< 20 - 44 60.55% 17.85%
≥ 45 21.60% 0.00%
Struktur Organisasi
Berdasarkan Surat Keputusan Direksi Jasa No: KEP/299/2019 tanggal
27 Desember 2019, Struktur Organisasi Jasa Raharja adalah sebagai
berikut:

Gambar 41. Struktur Organisasi Jasa Raharja

Berdasarkan Anggaran Dasar Jasa Raharja, Struktur pemegang saham
adalah sebagai berikut:
Tabel 9. Komposisi Pemegang Saham Jasa Raharja
Nama Pemegang Saham Persentase Nominal

Negara Republik Indonesia 100% Rp8.500.000.000.000,00

Produk dan Jasa yang Ditawarkan
Kehadiran Jasa Raharja memberikan perlindungan dasar kepada
masyarakat melalui 2 program asuransi sosial, yaitu Asuransi
Kecelakaan Penumpang Alat Angkutan Umum yang dilaksanakan
berdasarkan Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang Dana
Pertanggungan Wajib Kecelakaan Penumpang, serta asuransi tanggung
jawab menurut hukum terhadap pihak ketiga yang dilaksanakan
berdasarkan Undang-Undang No. 34 tahun 1964 tentang Dana
Pertanggungan Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan.
a. Asuransi Kecelakaan Penumpang Alat Angkutan Umum
Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang Dana Pertanggungan
Wajib Kecelakaan Penumpang Jo. Peraturan Pemerintah No. 17

Tahun 1965 tentang Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan
Penumpang Umum menjelaskan korban yang berhak atas santunan
adalah setiap penumpang sah dari alat angkutan penumpang umum
yang mengalami kecelakaan diri, yang diakibatkan oleh penggunaan
alat angkutan umum, selama penumpang yang bersangkutan berada
dalam angkutan tersebut, yaitu saat naik dari tempat
pemberangkatan sampai turun di tempat tujuan.
Nilai santunan yang dibayarkan bagi korban kecelakaan lalu lintas

jalan telah diatur berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan RI
Nomor 15/PMK.010/2017 tanggal 13 Februari 2017.
Tabel 10. Besar Santunan Korban Kecelakaan Penumpang Angkutan Umum
b. Asuransi Tanggung Jawab Menurut Hukum Terhadap Pihak

Ketiga
Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan Jo. Peraturan Pemerintah No. 18
Tahun 1965 tentang Dana Kecelakaan Lalu Lintas Jalan menjelaskan
bahwa korban yang berhak atas santunan adalah setiap orang yang

berada di luar angkutan lalu lintas jalan yang menjadi korban akibat
kecelakaan dari penggunaan alat angkutan lalu lintas jalan serta
setiap orang atau mereka yang berada di dalam suatu kendaraan
bermotor dan ditabrak, di mana pengemudi kendaraan bermotor
yang menjadi penyebab kecelakaan, termasuk dalam hal ini para
penumpang kendaraan bermotor dan sepeda motor pribadi.
Nilai santunan yang dibayarkan bagi korban kecelakaan lalu lintas

jalan telah diatur berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan RI
Nomor 16/PMK.010/2017 tanggal 13 Februari 2017.
Tabel 11. Besar Santunan Korban Kecelakaan Kecelakaan Lalu Lintas Jalan
Wilayah Usaha
Untuk memenuhi tugasnya dalam menjalani Undang-Undang No. 33
tahun 1964 tentang Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan Penumpang
dan Undang-Undang No. 34 tahun 1964 tentang Dana Pertanggungan
Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan, Jasa Raharja memiliki kantor
cabang, kantor perwakilan dan kantor pelayanan yang cukup banyak
yang mencakup hampir seluruh daerah di Indonesia. Tidak hanya itu,
Jasa Raharja bermitra dengan baik dengan kepolisian maupun
Pemerintah Daerah untuk meningkatkan koordinasi, kerjasama dan
sinergi pemanfaatan teknologi informasi dengan instansi stakeholder
pusat dan daerah sesuai dengan Peraturan Presiden No. 5 Tahun 2015
tentang Penyelenggaraan Sistem Administrasi Manunggal Satu Atap
(SAMSAT). Saat ini Jasa Raharja memiliki 1 kantor pusat, 29 kantor

cabang, 63 kantor perwakilan, 59 kantor pelayanan dan 1.599 kantor
bersama SAMSAT.
Gambar 42. Wilayah Usaha Jasa Raharja
Struktur Grup Perusahaan dan Kegiatan Usaha Anak Perusahaan

Berdasarkan Annual Report 2018, struktur grup perusahaan adalah
sebagai berikut:
Gambar 43. Struktur Grup Jasa Raharja
Jasaraharja Putera dimiliki 93,80% oleh Jasa Raharja. Kegiatan usaha

utama Jasaraharja Putera yaitu melakukan usaha dalam bidang Asuransi
Kerugian dan Surety Bond. Dalam melakukan usahanya, Jasaraharja
Putera menawarkan beberapa jenis produk antara lain:

- JP-Bonding;
- JP-Astor;
- JP-Aspri;
- JP-Graha;
- JP-Askred;
- Asuransi Pengangkutan;
- Asuransi Enginering All Risk & Contractor All Risk;
- Asuransi Alat Berat;
- Asuransi Varia;
- Asuransi Harta Benda Gempa Bumi;
- Industrial/Property All Risk;
- Asuransi Rangka Kapal;
- Builder’s Risk;
- Asuransi Tanggung Gugat.
Analisis SWOT
1. Jasa Raharja memiliki kekuatan finansial dalam hal penanganan
korban kecelakaan lalu lintas
2. Memiliki brand reputation yang baik
3. Implementasi sistem TI yang terintegrasi
4. Tata kelola perusahaan dan manajemen risiko yang baik
1. Memiliki ketergantungan yang tinggi pada pendapatan
Sumbangan Wajib
2. Kontribusi dari pendapatan anak perusahaan yang masih
terbatas
3. Tidak seimbangnya pertumbuhan biaya dengan pendapatan
underwriting
4. Nilai santunan yang terbatas yang dirasa masih rendah

5. Tingkat ketergantungan terhadap pihak eksternal dalam
menjalankan bisnis
6. Implementasi kompetensi pegawai di luar bisnis inti yang masih
lambat
1. Potensi pengembangan bisnis melalui anak perusahaan
2. Potensi pemanfaatan big data sebagai business intelligence
3. Shared service unit
4. Potensi penerimaan Iuran Wajib dan Sumbangan Wajib berbasis
fintech dan insurtech serta kolaborasi dengan e-commerce
5. Generasi millenial yang berbakat
6. Integrated Talent Management System (ITMS)
7. Tuntutan masyarakat terhadap perluasan jaminan
1. Penetrasi perusahaan asuransi asing yang cukup besar dan
gencar
2. Kesadaran masyarakat yang masih rendah dalam keselamatan
berlalu lintas menyebabkan tingginya risiko kecelakaan
3. Adanya provider yang memberikan ruang lingkup layanan
jaminan sosial yang lebih luas
4. Talents war pada sektor asuransi

Gambar 44. Analisis SWOT Jasa Raharja
1. Memiliki ketergantungan yang tinggi pada pendapatan

Sumbangan Wajib
1. Likuiditas dan Aset mendukung pertumbuhan 2. Kontribusi dari pendapatan anak perusahaan yang masih
berkelanjutan terbatas
2. Brand Reputation yang baik 3. Tidak seimbangnya pertumbuhan biaya dengan
3. Implementasi IT terintegrasi pendapatan underwriting
4. Tata kelola perusahaan yang baik dan implementasi 4. Nilai santunan yang terbatas yang dirasa masih rendah
manajemen risiko 5. Tingkat ketergantungan terhadap pihak eksternal dalam
menjalankan bisnis
6. Implementasi kompetensi pegawai di luar bisnis inti yang
masih lambat
SWOT
Analysis
1. Potensi pengembangan bisnis melalui anak perusahaan 1. Penetrasi perusahaan asuransi asing yang cukup besar
2. Potensi pemanfaatan big data sebagai business intelligence dan gencar
3. Shared service unit 2. Kesadaran masyarakat yang masih rendah dalam
4. Potensi penerimaan Iuran Wajib dan Sumbangan Wajib keselamatan berlalu lintas menyebabkan tingginya risiko
berbasis fintech dan insurtech serta kolaborasi dengan e- kecelakaan
commerce 3. Adanya provider yang memberikan ruang lingkup layanan
5. Generasi millenial yang berbakat jaminan sosial yang lebih luas
6. Integrated Talent Management System (ITMS) 4. Talents war pada sektor asuransi
7. Tuntutan masyarakat terhadap perluasan jaminan
5. Kinerja Keuangan
Tabel 12. Posisi Keuangan Jasa Raharja (dalam Rp miliar)

Tabel 13. Laporan Laba Rugi Jasa Raharja (dalam Rp miliar)

Tabel 14. Rasio Keuangan Jasa Raharja
C. Profil PT Asuransi Kredit Indonesia (Persero)

1. Dasar Pendirian
Askrindo dibentuk melalui Peraturan Pemerintah Nomor 1 tahun 1971
tanggal 11 Januari 1971, yang secara resmi beroperasi sejak tanggal 6
April 1971 sesuai dengan Akte Pendirian Perusahaan. Akte pendirian
perusahaan tersebut telah beberapa kali diubah dan penyesuaian terakhir
dengan Akta Notaris Hadijah, SH Nomor: 41 tanggal 20 April 2017, yang
pemberitahuannya telah diterima dan dicatat dalam database Sistem
Administrasi Badan Hukum Kementerian Hukum dan Hak Asasi
Manusia Republik Indonesia sesuai Suratnya Nomor: AHU.AH.01.03-
0136086 tanggal 15 Mei 2017, serta perubahan susunan Anggota Direksi
yang dimuat dalam Akta Notaris Hadijah, SH Nomor: 32 tanggal 14
Agustus 2017, yang pemberitahuannya telah diterima dan dicatat dalam
database Sistem Administrasi Badan Hukum Kementerian Hukum dan
Hak Asasi Manusia Republik Indonesia sesuai Suratnya Nomor:

AHU.AH.01.03-0168913 tanggal 17 December 2018. Serta perubahan
terkahir Akta Notaris Hadijah, S.H, perihal pengangkatan Tuan
Andrianto Wahyu Adi sebagai Direktur Utama perseroan.

Visi
Visi Askrindo adalah” Menjadi perusahaan penanggung risiko yang
unggul dengan layanan global guna mendukung perekonomian
nasional”.
Misi
Misi Askrindo adalah:
▪ Menjalankan kegiatan usaha penanggungan risiko yang mendukung
pembangunan ekonomi nasional terutama program Pemerintah
dalam pengembangan UMKMK dan usaha korporasi lainnya;
▪ Menjalankan kegiatan usaha penanggungan risiko dengan layanan
global;
▪ Memberikan manfaat kepada para pemangku kepentingan
(stakeholders) dengan menerapkan tata kelola perusahaan yang baik,
Sistem Pengendalian Intern dan Manajemen Risiko.
Nilai-Nilai
▪ Integrity
Menjunjung tinggi kebenaran, mematuhi ketentuan yang berlaku,
dan terbuka terhadap kritik yang bersifat membangun.
▪ Professionalism
Senantiasa meningkatkan kemampuan dan pengetahuan dalam
menjalankan tugas, mempunyai pandangan yang luas serta
mengedepankan kepentingan perusahaan di atas kepentingan
pribadi.

▪ Service Excellence
Kemampuan untuk memahami kebutuhan pelanggan dengan
layanan dan solusi terbaik demi terciptanya hubungan jangka
panjang.
▪ Teamwork
Bekerja dengan mengutamakan kerjasama tim, mengembangkan
sikap saling membantu, dan saling menghargai untuk mencapai
kinerja yang efektif.
▪ Fairness
Menghormati hak-hak orang lain serta bertindak adil, memberi
peluang dan kesempatan yang sama.
Maksud dan Tujuan

Sesuai anggaran dasar perusahaan, maksud dan tujuan perusahaan
adalah melakukan usaha di bidang asuransi dengan menjalankan usaha
asuransi kerugian, termasuk dengan prinsip syariah serta optimalisasi
pemanfaatan sumber daya perseroan untuk menghasilkan jasa yang
bermutu tinggi dan berdaya saing kuat guna mendapatkan keuntungan
guna meningkatkan nilai perseroan dengan menerapkan prinsip-prinsip
Perseroan Terbatas.
Strategi Perseroan
Untuk mencapai sasaran utama perusahaan untuk menjadi perusahaan
penanggung risiko yang unggul dengan layanan global guna
mendukung perkonomian nasional, maka Askrindo menuangkan
strategi utama periode 2021-2025, yaitu memperkokoh penguasaan
pangsa pasar dengan mendayagunakan kapasitas melalui kombinasi
bisnis dengan layanan berbasis TI:

Gambar 45. Strategi dan Rencana Bisnis 2021 – 2025 Askrindo
Sumber: Askrindo
Susunan Dewan Komisaris dan Direksi Askrindo adalah sebagai berikut:
Tabel 15. Susunan Dewan Komisaris dan Direksi Askrindo

Dewan Komisaris
Komisaris Utama : Alwi Abdurrahman Shihab
Komisaris : M. Khoerur Roziqin
Komisaris : Agustina Murbaningsih
Komisaris : Iskandar Simorangkir
Komisaris : Encep Sudarwan
Direksi
Direktur Utama : Andrianto Wahyu Adi
Direktur Keuangan : Purnomo Sinar Hadi
Direktur Teknik : Mohammad Shaifie Zein
Direktur SDM dan Umum : Firman Berahima
Direktur Operasional dan Komersil : Dwi Agus Sumarsono
Direktur Operasional Ritel : Anton Fadjar A. Siregar
Sumber: Askrindo

Status pegawai Askrindo adalah sebagai berikut:
Gambar 46. Jumlah Pegawai Tetap Askrindo 2018
Jumlah Karyawan Askrindo tahun 2018
1.200
1011
1.000
Jumlah Karyawan 800
600
400 299
200
38
0
Kantor Pusat Kantor Cabang Kantor Wilayah
Sumber: Askrindo
Gambar 47. Komposisi Pegawai Askrindo Berdasarkan Usia dan Status

Januari 2019
Komposisi Pegawai Berdasarkan Usia dan Status

(Jan 2019)
55-60 10 1
51-54 59 3
45-50 128 17
40-44 84 29
35-39 103 68
30-34 211 108
25-29 283 177
20-24 24 43
<20 0
0 100 200 300 400 500
PT PTT
Askrindo PT PTT
< 20 - 44 52.30 % 14.61 %
≥ 45 31.53 % 1.56 %
Sumber: Askrindo
Stuktur Organisasi
Berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT Asuransi Kredit Indonesia No:
05/KEP/DIR/I/2019, Struktur Organisasi Askrindo adalah sebagai
berikut:

Gambar 48. Struktur Organisasi Askrindo
Sumber: Askrindo

Susunan pemegang saham Akrindo adalah sebagai berikut:
Tabel 16. Komposisi Pemegang Saham Askrindo

Negara Republik Indonesia 100% Rp6.211.000.000.000,00
Sumber: Askrindo

Sesuai dengan Anggaran Dasar Perusahaan, Perseroan melakukan usaha
di bidang asuransi dengan menjalankan usaha asuransi kerugian,
termasuk dengan prinsip syariah serta optimalisasi pemanfaatan sumber
daya Perseroan untuk menghasilkan jasa yang bermutu tinggi dan
berdaya saing kuat untuk mendapatkan/mengejar keuntungan guna
meningkatkan nilai Perseroan dengan menerapkan prinsip prinsip
Perseroan Terbatas. Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut,
Perseroan melaksanakan kegiatan usaha utama sebagai berikut:
1. Menerima pertanggungan atas risiko tidak diterimanya pelunasan
kredit dan/atau pembiayaan, termasuk pembiayaan berdasarkan

prinsip Syariah, dari Debitur terutama UMKMK yang diberikan oleh
Bank atau lembaga pembiayaan lainnya.
2. Menerima pertanggungan langsung dari segala jenis asuransi
kerugian dan sejenisnya yang berasal dari dalam maupun luar negeri,
secara sendiri atau bersama-sama dengan perusahaan asuransi
lainnya, baik untuk ditahan sendiri maupun mereasuransikan risiko-
risiko asuransi tersebut dengan mempertimbangkan kemampuan
Perusahaan.
3. Menerima pertanggungan tidak langsung dari segala jenis asuransi
kerugian dan sejenisnya yang berasal dari dalam maupun luar negeri
atas segala jenis asuransi kerugian dan sejenisnya, baik untuk ditahan
sendiri maupun mereasuransikan risiko-risiko asuransi tersebut
dengan mempertimbangkan kemampuan Perusahaan.
4. Melakukan kegiatan lainnya yang lazim dilakukan oleh perusahaan
asuransi dengan memperhatikan ketentuan peraturan perundang-
undangan.

Berdasarkan company profile Askrindo tahun 2018, Perseroan saat ini
memiliki 8 (delapan) produk utama yang terdiri dari:
1. Asuransi Kredit (Kecil dan Menengah)
Produk jasa ini memberikan jaminan/ganti rugi atas kemacetan
kredit yang disalurkan baik oleh perbankan maupun non perbankan
kepada UMKM. Jenis Asuransi Kredit Bank:
▪ Penjaminan Kredit Menengah.
▪ Penjaminan Kredit Kecil.
Manfaat Asuransi Kredit:
▪ Memperbesar akses UMKM terhadap sumber pembiayaan.
▪ Mengurangi risiko yang dihadapi Bank atas pemberian kredit
kepada UMKM.
Pengguna Jasa Asuransi Kredit:
▪ Bank Pemerintah/Swasta Nasional termasuk BPR.

▪ Bank Pembangunan Daerah.
▪ Bank Syariah Lembaga Keuangan non-Bank (Pegadaian).
2. Asuransi Kredit Perdagangan
Produk melindungi pembayaran secara kredit yang dilakukan oleh
pelaku usaha dalam transaksi perdagangan barang, misalnya antara
produsen dengan distributornya, distributor dengan pengecer.
Fungsi lain dari produk ini adalah memberikan akses bagi sektor riil
untuk meningkatkan volume transaksi penjualan melalui kebijakan
kredit (credit policy) yang fleksibel sesuai dengan fluktuasi permintaan
pasar. Produk ini telah dikemas dalam bentuk jasa layanan
manajemen kredit dengan memberikan bentuk-bentuk layanan credit
advice, credit control dan insurance protection.
Manfaat Asuransi Kredit Perdagangan:
▪ Mempermudah pelaksanaan kebijakan kredit perusahaan (credit
policy).
▪ Mengurangi cadangan piutang ragu-ragu akibat kemacetan
kredit.
▪ Memberikan akses kepada pedagang/distributor untuk
memperoleh barang dagangannya.
Pengguna Asuransi Kredit Perdagangan:
▪ Produsen/supplier dari barang-barang industri.
▪ Produsen/supplier dari jenis barang yang habis dalam jangka
pendek
3. Surety Bond
Produk memberikan jaminan kepada Pemilik Proyek/obligee/
bouwheer terhadap kerugian yang timbul akibat tidak dipenuhinya
kewajiban Pelaksana Proyek/Principal atas suatu proyek
(konstruksi/non-konstruksi) dalam batas waktu yang telah
ditentukan.
Manfaat Surety Bond bagi Principal:

▪ Principal dapat memperoleh penjaminan Suretyship dengan cepat,
mudah dan biaya yang relatif murah, di mana agunan bukan
persyaratan utama dalam perolehan penjaminan.
Manfaat Surety Bond Bagi Obligee:
▪ Mudah dalam proses pencairan bila Principal Wanprestasi.
▪ Suretyship/penjaminan dari Askrindo memberikan jaminan
kepada Obligee bahwa proyek yang dikelola/dimiliki Obligee akan
terlaksana dan selesai sesuai kontrak yang diperjanjikan.
Jenis Surety Bond (konstruksi/non-konstruksi):
▪ Jaminan Penawaran.
▪ Jaminan Pelaksanaan.
▪ Jaminan Uang Muka.
▪ Jaminan Pemeliharaan.
▪ Jaminan Pembayaran.
4. Kontra Bank Garansi
Merupakan jaminan yang diberikan oleh Askrindo kepada Bank
penerbit Bank Garansi untuk kepentingan nasabah
(Debitur/Principal) apabila nasabah mengalami wanprestasi.
5. Customs Bond
Memberikan jaminan atas fasilitas kepabeanan, fasilitas
penangguhan/pembebasan bea masuk barang impor dan
pemungutan bea masuk barang impor dan pemungutan bea masuk
barang lainnya kepada Obligee (Direktorat Jenderal Bea & Cukai)
apabila Principal (Importir/produsen ekportir) tidak dapat
menyelesaikan kewajibannya. Obligee dapat memperoleh kepastian
bahwa Principal (Importir/produsen ekportir) akan melaksanakan
kewajibannya serta Principal (Importir/produsen ekportir) dapat
membantu Principal (Importir/produsen ekportir) untuk menjaga
likuiditas keuangannya.
6. Asuransi Umum
Askrindo memiliki beberapa produk asuransi umum yang terdiri
dari:

▪ Asuransi Properti
▪ Asuransi Kebakaran
▪ Asuransi Kecelakaan Diri
▪ Asuransi Kontraktor
▪ Asuransi Tanggung Gugat
▪ Asuransi Pengangkutan
▪ Asuransi Uang
▪ Asuransi Kendaraan Bermotor
▪ Asuransi Pesawat Terbang
▪ Asuransi Rangka Kapal
7. Reasuransi
Produk-produk yang dipasarkan Askrindo sepenuhnya telah
mendapatkan back-up dari Perusahaan Reasuransi dan Askrindo juga
menerima reciprocal business dari perusahaan reasuransi luar negeri
maupun perusahaan asuransi dan reasuransi dalam negeri.
8. Penjaminan KUR (Mikro & Ritel)
Merupakan kredit/pembayaran Modal Kerja dan Investasi kepada
UMKMK untuk bidang usaha yang produktif dan layak dengan
plafon kredit/pembiayaan sampai dengan Rp 500 juta. Sehingga
manfaat penyaluran KUR diharapkan dapat membantu
mengembangkan UMKMK menjadi pengusaha yang lebih produktif.
Struktur Grup Perusahaan

Berdasarkan Annual Report 2018 struktur grup perusahaan beserta
persentase kepemilikannya adalah sebagai berikut:

Gambar 49. Struktur Grup Askrindo
Sumber: Askrindo
Analisis SWOT
1. Memiki kemampuan mengembangkan produk dan layanan
bisnis
2. Memiliki kemampuan mengembangkan dan mendayagunakan
kapasitas
3. Memiliki kemampuan memberikan solusi bisnis
4. Memiliki jejaring usaha yang luas
5. Corporate image yang bagus
6. Memiliki kekuatan sinergi bisnis yang baik dengan grup usaha
dan mitra bisnis
7. Kemampuan memanfaatkan layanan TI untuk produk asuransi
kredit dan suretyship
1. Produktivitas SDM masih rendah
2. Layanan klaim terhadap pemenuhan harapan pelanggan
3. Perilaku SDM terhadap pemenuhan harapan pelanggan
4. Tarif masih belum kompetitif
5. Pelaku, sarana dan pendukung bisnis asuransi umum belum
memadai

6. Kemampuan menjalankan product bundling/cross selling masih
belum optimal
1. Dukungan pemerintah yang kuat terhadap pertumbuhan pasar
asuransi dalam negeri
2. Asuransi umum memiliki potensi pasar yang besar
3. Meningkatnya literasi keuangan masyarakat
4. Peningkatan akses internet dan smartphone yang pesat
5. Momentum pembangunan infrastruktur oleh pemerintah
6. Pelonggaran kebijakan Loan To Value (LTV) dan Down Payment
kredit properti & kendaraan bermotor
1. Meningkatnya persaingan dalam pasar asuransi
2. Adanya regulasi tata niaga suretyship
3. Risiko usaha meningkat akibat ketidakpastian ekonomi
4. Banyak produk/jasa substitusi
5. Terjadi perlambatan pertumbuhan ekspansi kredit
Gambar 50. Analisis SWOT Askrindo
1. Memiki kemampuan mengembangkan produk dan layanan

1. Produktivitas SDM masih rendah
bisnis
2. Layanan klaim terhadap pemenuhan harapan pelanggan
2. Memiliki kemampuan mengembangkan dan
3. Perilaku SDM terhadap pemenuhan harapan pelanggan
mendayagunakan kapasitas
4. Tarif masih belum kompetitif
3. Memiliki kemampuan memberikan solusi bisnis
5. Pelaku, sarana dan pendukung bisnis asuransi umum
4. Memiliki jejaring usaha yang luas
belum memadai
5. Corporate image yang bagus
6. Kemampuan menjalankan produk bundling/cross selling
6. Memiliki kekuatan sinergi bisnis yang baik dengan grup
masih belum optimal
usaha dan mitra bisnis
7. Kemampuan memanfaatkan layanan TI untuk produk
askred dan suretyship
SWOT
Analysis
1. Dukungan Pemerintah yang kuat terhadap pertumbuhan

pasar asuransi dalam negeri 1. Meningkatnya persaingan dalam pasar asuransi
2. Asuransi umum memiliki potensi pasar yang besar 2. Adanya regulasi tata niaga suretyship
3. Meningkatnya literasi keuangan masyarakat 3. Risiko usaha meningkat akibat ketidakpastian ekonomi
4. Peningkatan akses internet dan smartphone yang pesat 4. Banyak produk/jasa substitusi
5. Momentum pembangunan infrastruktur oleh Pemerintah 5. Terjadi perlambatan pertumbuhan ekspansi kredit
6. Pelonggaran kebijakan LTV dan Down Payment kredit
properti & kendaraan bermotor

5. Kinerja Keuangan
Tabel 17. Posisi Keuangan Askrindo (dalam Rp miliar)
Sumber: Askrindo

Tabel 18. Laporan Laba Rugi Askrindo (dalam Rp miliar)
Sumber: Askrindo
Tabel 19. Rasio Keuangan Askrindo
Sumber: Askrindo

D. Profil PT Asuransi Jasa Indonesia (Persero)
1. Dasar Pendirian
Jasindo merupakan BUMN yang dibentuk berdasarkan Peraturan
Pemerintah No. 10 Tahun 1973 tentang Penyertaan Modal Negara untuk
Pendirian Perusahaan Perseroan dalam Bidang Asuransi Umum.
Perusahaan merupakan penggabungan dari 2 BUMN, yaitu PT Umum
International Underwriters dan PT Asuransi Bendasraya. Penggabungan
tersebut didasarkan pada Surat Keputusan Menteri Keuangan
No.764/MK/12/1972 tanggal 9 Desember 1972 yang dikukuhkan dengan
Akta No. 1 tanggal 2 Juni 1973 dari Mohamad Ali, notaris di Jakarta
diubah terakhir dengan Akte No. 3 tanggal 2 November 2009, yang dibuat
oleh notaris Sovyedi Andasasmita dalam rangka penyesuaian Undang-
Undang No. 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas.

Berdasarkan Rencana jangka Panjang perusahaan tahun 2019 – 2023 Visi,
Misi dan Strategi Perseroan adalah sebagai berikut:
Visi
“Perusahaan Asuransi Umum Indonesia Terbaik.”
Misi
“Menyediakan jasa asuransi pilihan pelanggan melalui layanan bernilai
tambah dan menjalankan peran aktif dalam peningkatan kesejahteraan
bangsa.”
Nilai-Nilai
1. Resourceful
Setiap karyawan Jasindo tidak berhenti mengasah diri untuk menjadi
yang dapat diandalkan oleh pelanggan

2. Agility
Setiap karyawan Jasindo adalah pribadi yang antusias dan tangkas
dalam menyongsong setiap kesempatan, situasi, dan perubahan
3. Integrity
Setiap karyawan Jasindo menjunjung tinggi integritas serta menjaga
kepercayaan pelanggan, mitra bisnis, dan perusahaan dengan
segenap hati dalam menyuguhkan kinerja dan pelayanan
yang berkualitas
4. Synergy
Setiap karyawan Jasindo adalah anggota keluarga besar Asuransi
Jasindo yang bertumbuh dengan baik karena adanya kerjasama yang
sangat erat, sinergi yang kuat, dan rasa kebersamaan yang terjaga
5. Excellent Service
Setiap karyawan Asuransi Jasindo berkomitmen untuk menciptakan
nilai tambah dan memberikan layanan prima bagi pelanggan
Maksud dan Tujuan

Secara umum berdasarkan Anggaran Dasar perusahaan, maksud dan
tujuan perusahaan adalah “turut serta melaksanakan dan menunjang
kebijaksanaan dan program pemerintah di bidang ekonomi dan
pembangunan nasional pada umumnya khususnya di bidang
penyelenggaraan usaha asuransi kerugian dan sejenisnya sesuai dengan
peraturan perundang-undangan yang berlaku dengan menerapkan
prinsip-prinsip Perseroan Terbatas.
Strategi Perseroan
Berdasarkan rencana jangka Panjang Jasindo tahun 2019 – 2023, Strategi
utama perusahaan sesuai skema berikut:
1. Strategi Segmen Korporasi
Pada Segmen Korporasi, Jasindo akan fokus terhadap perusahaan-
perusahaan besar dan BUMN

2. Strategi Segmen Ritel
Mengintensifkan ke perbankan dan UKM dengan memperbaiki loss
ratio untuk mendapatkan yield yang positif dan mempertahnakan
posisi dalam industri.
3. Pengembangan Jalur Distribusi
 Sinergi BUMN melalui peningkatan hubungan baik dengan
pelanggan korporasi dalam mendukung ekstensifikasi produk
turunan
 Peningkatan kapasitas jalur industri melalui broker, perbankan
dan jaringan kantor cabang.
 Memperkuat hubungan dengan instansi Pemerintah.
Gambar 51. Strategi Jasindo
Sumber: Jasindo
Susunan Dewan Komisaris dan Direksi Jasindo adalah sebagai berikut:

Tabel 20. Susunan Dewan Komisaris dan Direksi Jasindo
Dewan Komisaris
Komisaris Utama : Widodo Ekatjahjana
Komisaris : Yuli Harsono
Komisaris : Rimawan Pradiptyo
Komisaris : Silvester Budi Agung
Direksi
Plt. Direktur Utama & Direktur Keuangan : Didit Mehta Pariadi
dan Investasi
Direktur Pengembangan Bisnis : Sahata L. Tobing
Direktur Operasional : Ricky Tri Wahyudi
Direktur Sumber daya Manusia dan Umum : Linggarsari Suharso
Sumber: Jasindo
Struktur Organisasi Jasindo

Struktur Organisasi Jasindo adalah sebagai berikut:
Gambar 52. Struktur Organisasi Jasindo
Sumber: Jasindo

Status pegawai Jasindo adalah sebagai berikut:

Gambar 53. Jumlah Pegawai Tetap Jasindo 2014-2018
Jumlah Pegawai Jasindo (2014-2018)
1200
1000
800
619
600 542
1039 1088 1079
400
200 431 363
0
2014 2015 2016 2017 2018
Kantor Pusat Kantor Cabang
Sumber: Jasindo
Gambar 54. Komposisi Pegawai Jasindo Berdasarkan Usia dan Status

Januari 2019
Komposisi Pegawai Berdasarkan Usia dan Status

(Jan 2019)
Kom posisi Pegawai berdasarkan Usia
55-60 10
51-54 78 0
45-50 127 0
40-44 248 0
35-39 204 0
30-34 182 0
25-29 192 0
20-24 29 0
<20
PTT PT
Sumber: Jasindo

Susunan pemegang saham Jasindo adalah sebagai berikut:
Tabel 21. Komposisi Pemegang Saham Jasindo

Negara Republik Indonesia 100% Rp425.000.000.000,00
Sumber: Jasindo

Berdasarkan Anggaran Dasar Perusahaan Nomor 08, maksud dan tujuan
Asuransi Jasindo adalah “melakukan usaha di bidang asuransi kerugian
dan sejenisnya dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku
serta optimalisasi pemanfaatan sumber daya Perseroan untuk
menghasilkan jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat untuk
mendapatkan/keuntungan, guna meningkatkan nilai Perseroan dengan
menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas”.
Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut di atas, Perusahaan dapat
melaksanakan kegiatan usaha sebagai berikut:
▪ Menerima pertanggungan langsung dari segala macam jenis asuransi
kerugian dan sejenisnya serta mereasuransikan risiko-risiko asuransi
tersebut dengan mempertimbangkan kemampuan Perseroan.
▪ Menerima pertanggungan tidak langsung dari perusahaan-
perusahaan asuransi/reasuransi di dalam maupun di luar negeri atas
segala jenis asuransi kerugian dan sejenisnya untuk di tahan sendiri
serta mereasuransikan risiko-risiko asuransi tersebut dengan
mempertimbangkan kemampuan Perseroan.
▪ Menerima pertanggungan baik langsung maupun tidak langsung
atas segala jenis asuransi kerugian dan sejenisnya untuk ditahan
sendiri serta mereasuransikan risiko-risiko asuransi tersebut dengan
mempertimbangkan kemampuan Perseroan berdasarkan prinsip
syariah.
▪ Melakukan kegiatan lain yang lazim dilakukan oleh perusahaan
asuransi dengan memperhatikan ketentuan peraturan perundang-
undangan.

Berdasarkan Annual report Jasindo tahun 2018, secara garis besar produk-
produk yang ditawarkan Asuransi Jasindo yang dikelompokkan dalam 9
lini usaha meliputi produk korporasi dan produk ritel.

Tabel 22. Produk dan Jasa Jasindo
Jenis Asuransi yang memberikan jaminan
atas kerugian atau kerusakan barang
selama pengangkutan baik melalui darat,
laut dan udara di dalam maupun luar
negeri.
Asuransi Pengangkutan antara lain:
• Pengangkutan Antar Pulau
• Pengangkutan Impor
• Pengangkutan Ekspor
Jenis asuransi yang memberikan jaminan
atas kerugian fnansial yang ditimbulkan
oleh musibah kebakaran dan risiko-risiko
lain yang dijamin di dalam Polis terhadap
aset harta benda/properti yang dimiliki
tertanggung.
Asuransi Harta Benda antara lain:
• Kebakaran PSAKI
• Industrial All Risks
• Kebakaran Jasindo Graha
• Property All Risks
• Asuransi Usaha Tani Padi (AUTP)
• Asuransi Ternak

atas seluruh aspek industri penerbangan
meliputi asuransi rangka pesawat,
tanggung jawab hukum pihak ketiga,
kecelakaan diri atas penumpang dan kru
pesawat, termasuk peluncuran satelit dan
pengorbitannya.
Asuransi Aviation antara lain:
• Rangka Pesawat
• Satelit
• Pencabutan Ijin Terbang
• Kecelakaan Diri Awak Pesawat

dalam lingkup kegiatan industri
teknis/rekayasa pada saat
pembangunan, pemasangan mesin dan
pada saat operasional.
Asuransi Rekayasa antara lain:
• Contractors All Risk
• Erection All Risks
• Contractors Plant Machinery Project
• Machinery Break Down
• Electrical Equipment Insurance
• Civil Engineering Completed Risks

atas kerugian yang terjadi pada rangka
kapal laut termasuk mesin dan
peralatannya. Selain itu, asuransi ini
memberikan jaminan pada saat
pembangunan kapal.
Asuransi Rangka Kapal antara lain:
• Asuransi Rangka Kapal
• Builder Risks Insurance
• Protection and Indemnity
Terdiri dari sejumlah produk asuransi
yang memberikan jaminan diantaranya
risiko terhadap kehilangan uang saat
penyimpanan/pengiriman, kecelakaaan
diri, tanggung jawab hukum kepada
pihak ketiga, kesehatan dan lainnya.
Asuransi Aneka antara lain:
• Asuransi Uang
- Cash in Transit
- Cash in Safe
- Cash Cashier Box
• Cash Kecelakaan Diri
- PA Anak Sekolah
- Perjalanan
- Asuransi TKI
- Asuransi Nelayan

• Liability
- Public Liability
- C.G.I
- Employer Liability
- Workmens Compensation Act
- Product Liability
- Professional Indemnity
- Director and Officer
• Asuransi Kesehatan
- Jasindo Health Care
- Jasindo Hospital Cash Plan (JHCP)
• Asuransi Lain-lain
- Fidelity Guarantee
- Hole in One
atas kerugian karena kerusakan atau
kehilangan kendaraan
bermotor, tanggung jawab hukum
terhadap pihak ketiga dan santunan
terhadap pengemudi dan penumpangnya.
Asuransi Kendaraan Bermotor antara lain:
• Kendaraan Bermotor Roda Dua
• Kendaraan Bermotor Roda Empat
• Kendaraan Bermotor Alat Berat

terhadap keberlangsungan suatu usaha
atau proyek.
Asuransi Keuangan antara lain:
• Surety Bond
• Letter of Credit/SKBDN
• Kontra Bank Garansi
•Asuransi Kredit (Lembaga Keuangan)

atas seluruh kegiatan yang berkaitan
dengan industri oil & gas
mulai dari sektor hulu sampai hilir yang
meliputi construction, exploration,
production serta kegiatan
pendukungnya antara lain:
• Onshore/Offshore Exploration
• Onshore/Offshore Production
• Onshore/Offshore Contruction
• Onshore/Offshore Marine Hull /Builder Risk
• Liability
Sumber: Jasindo
Analisis SWOT
1. Citra perusahaan sebagai BUMN
2. Hubungan dengan pemerintahan dan cakupan program
3. Keahlian teknis yang handal.
4. Dukungan reasuransi global
5. Jaringan distribusi/layanan cabang di seluruh indonesia
6. Tata kelola perusahaan dan manajemen mutu dengan
implementasi sistem ISO 9001: 2015
1. Model operasi atau organisasi perlu diperbaiki dan ditingkatkan
2. Portofolio bisnis perlu dikaji ulang
3. Efisiensi penjualan (frontliner) dan jalur distribusi
4. Dukungan teknologi informasi masih terbatas
5. Tingkat layanan belum kompetitif.

1. Gambaran perekonomian yang positif
2. Sektor-sektor pasar asuransi yang menjanjikan
3. Perwujudan sinergi dari pembentukan Holding BUMN asuransi
4. Sinergi BUMN dengan bank, BUMN lainnya dan kemitraan
dengan BPD
5. Intensifikasi program pemerintah dalam meningkatkan literasi
keuangan, inklusivitas dan perlindungan asuransi bagi kalangan
bawah
1. Peningkatan Kekuatan Pesaing
2. Disrupsi pasar dari Pelaku Non-tradisional berupa perusahaan
asuransi berbasis digital (InsureTech)
Gambar 55. Analisis SWOT Jasindo
1. Citra perusahaan sebagai BUMN

2. Hubungan dengan Pemerintahan dan cakupan program
1. Model operasi atau organisasi perlu diperbaiki dan
3. Keahlian teknis yang handal.
ditingkatkan
4. Dukungan reasuransi global
2. Portofolio bisnis perlu dikaji ulang
5. Jaringan distribusi / layanan cabang di seluruh indonesia
3. Efisiensi penjualan (frontliner) dan jalur distribusi
6. Tata kelola perusahaan dan manajemen mutu dengan
4. Dukungan teknologi informasi masih terbatas
implementasi system ISO 9001 : 2015.
5. Tingkat layanan belum kompetitif.
SWOT
Analysis
1. Gambaran perekonomian yang positif 1. Peningkatan Kekuatan Pesaing

2. Sektor-sektor pasar asuransi yang menjanjikan 2. Disrupsi pasar dari Pelaku Non-tradisional berupa
3. Perwujudan sinergi dari pembentukan Holding BUMN perusahaan asuransi berbasis digital (InsureTech)
asuransi
4. Sinergi BUMN dengan bank, BUMN lainnya dan kemitraan
dengan BPD
5. Intensifikasi program Pemerintah dalam meningkatkan
literasi keuangan, inklusivitas dan perlindungan asuransi
bagi kalangan bawah

5. Kinerja Keuangan
Tabel 23. Posisi Keuangan Jasindo (dalam Rp miliar)
Sumber: Jasindo

Tabel 24. Laporan Laba Rugi Jasindo (dalam Rp miliar)
Sumber: Jasindo

Tabel 25. Rasio Keuangan Jasindo
Sumber: Jasindo
E. Profil Perusahaan Umum Jaminan Kredit Indonesia

1. Dasar Pendirian
Jamkrindo pada awalnya didirikan dengan nama Perusahaan Umum
Pengembangan Keuangan Koperasi, didirikan sesuai dengan Peraturan
Pemerintah Nomor 51 tahun 1981 yang merupakan peleburan dari
Lembaga Jaminan Kredit Koperasi (LJKK) yang dibentuk tahun 1970.
Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 51 tahun 1981,
disempurnakan dengan Peraturan Pemerintah Nomor 27 tahun 1985
selanjutnya dengan Peraturan Pemerintah Nomor 95 tahun 2000 tanggal
7 November 2000, Perusahaan Umum Pengembangan Keuangan
Koperasi diubah menjadi Perusahaan Umum Sarana Pengembangan
Usaha, dan berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2008
diubah lagi namanya menjadi Perusahaan Umum Jaminan Kredit
Indonesia. Pada tahun 2018 Jamkrindo kembali melakukan perubahan
anggaran dasar Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 35
Tahun 2018 tentang Perusahaan Umum (Perum) Jaminan Kredit
Indonesia. Dalam Peraturan Pemerintah tersebut, Perusahaan menambah

kegiatan usaha penjaminan yang diatur dalam Pasal 6 Peraturan
Pemerintah tersebut.

Visi
Menjadi pilihan utama pelaku usaha dalam layanan penjaminan untuk
mendukung pertumbuhan dan pemerataan perekonomian nasional.
Misi
Meningkatkan aksesibilitas finansial UMKMK melalui penyediaan
penjaminan yang inovatif, kompetitif dengan pelayanan profesional,
efektif, dan efisien secara berkelanjutan.
Nilai-Nilai
1. Terpercaya
Bekerja jujur dengan integritas tinggi
2. Responsif
Selalu tanggap menghadapi kebutuhan mitra usaha dan segenap
stakeholder
3. Unggul
Selalu meningkatkan profesionalisme demi pencapaian nilai tambah
bagi perusahaan
4. Sehat
Selalu bekerja dengan tekun untuk mendukung tata kelola
perusahaan yang sehat
5. Terkemuka
Selalu terdepan dalam memberikan pelayanan dan kinerja untuk
menjadi pemimpin dalam industri penjaminan
Maksud dan Tujuan

Maksud dan tujuan pendirian Jamkrindo adalah melaksanakan dan
menunjang kebijakan dan program pemerintah di bidang ekonomi dan

pembangunan nasional, dengan melaksanakan kegiatan usaha
Penjaminan bagi Usaha Mikro, Usaha Kecil, dan Usaha Menengah,
Penjaminan dalam rangka sinergi BUMN, Penjaminan sistem resi
gudang, dan optimalisasi pemanfaatan sumber daya perusahaan
berdasarkan prinsip tata kelola perusahaan yang baik.
Strategi Jamkrindo
Jamkrindo bertujuan untuk menjadi pilihan utama para pelaku usaha
dalam layanan penjaminan untuk mendukung pertumbuhan dan
pemerataan perekonomian nasional, di mana tujuan tersebut dituangkan
menjadi grand strategy tahun 2019 – 2023 sebagaimana berikut:
Gambar 56. Grand Strategy 2019 – 2023 Jamkrindo
Sumber: Jamkrindo
Susunan Dewan Pengawas dan Direksi Jamkrindo adalah sebagai
berikut:

Tabel 26. Susunan Dewan Pengawas dan Direksi Jamkrindo
Dewan Pengawas
Ketua Dewan Pengawas/Dewan : Sri Mulyanto
Pengawas Independen
Anggota Dewan Pengawas : Ari Wahyuni
Anggota Dewan Pengawas : Noor Ida Khomsiyati
Anggota Dewan Pengawas : Diah Natalisa
Anggota Dewan Pengawas : M. Muchlas Rowi
Ketua Dewan Pengawas Syariah : Hasanudin
Anggota Dewan Pengawas Syariah : Muhammad Syakir
Sula
Direksi
Direktur Utama : Randi Anto
Direktur Bisnis Penjaminan : Amin Mas’udi
Direktur Operasional dan Jaringan : Kadar Wisnuwarman
Direktur MSDM, Umum : Sulis Usdoko
dan Kepatuhan
Direktur Keuangan, Investasi : I. Rusdonobanu
dan Manajemen Risiko
Sumber: Jamkrindo
Struktur Organisasi Jamkrindo

Struktur Organisasi Jamkrindo adalah sebagai berikut:
Gambar 57. Struktur Organisasi Jamkrindo
Sumber: Jamkrindo

Status pegawai Jamkrindo adalah sebagai berikut:

Gambar 58. Komposisi Pegawai Jamkrindo Berdasarkan Fungsi 2018
Komposisi Karyawan Jamkrindo berdasarkan Fungsi 2018

Kantor Wilayah 718
Bisnis Penjaminan 63 (6.29%)
Operasional & Jaringan
51 (5.09%)
Direktorat Utama 41 (4.09%)
MSDM & Umum 31 (3.09%)
Kantor Cabang Khusus 23 (2.30%)
Akuntansi 18 (1.80%)
Manajemen Risiko&
15 (1.50%)
Pemeringkatan
Keuangan & Investasi 14 (1.40%)
Hukum & Kepatuhan 11 (1.10%)
Penugasan 9 (0.90%)
Klaim 8 (0.80%)
0 100 200 300 400 500 600 700
Sumber: Jamkrindo
Komposisi Penyertaan Modal Negara

Penyertaan Modal Negara pada Jamkrindo adalah sebagai berikut:
Tabel 27. Komposisi Penyertaan Modal Negara pada Jamkrindo
Nama Pemilik Modal Persentase Nominal

Negara Republik 100% Rp 7.638.733.365.160,00
Indonesia
Sumber: Jamkrindo

Kegiatan usaha Perusahaan menurut Peraturan Pemerintah No. 35 Tahun
2018 tentang Jamkrindo, Pasal (6) ayat (2), dalam melaksanakan maksud
dan tujuan Perusahaan melakukan kegiatan usaha utama:
a. Penjaminan kredit, pembiayaan atau pembiayaan berdasarkan
Prinsip Syariah yang diberikan oleh lembaga keuangan kepada
Usaha Mikro, Usaha Kecil, dan Usaha Menengah, serta Koperasi;

b. Penjaminan pinjaman yang disalurkan oleh Koperasi simpan pinjam
atau Koperasi yang mempunyai unit usaha simpan pinjam kepada
anggotanya;
c. Penjaminan kredit dan/atau pinjaman program kemitraan yang
disalurkan oleh badan usaha milik negara dalam rangka program
kemitraan dan bina lingkungan;
d. Penjaminan surat utang kepada Usaha Mikro, Usaha Kecil, dan
Usaha Menengah, serta Koperasi;
e. Penjaminan pembelian barang secara angsuran yang dilakukan
kepada Usaha Mikro, Usaha Kecil, dan Usaha Menengah, serta
Koperasi;
f. Penjaminan transaksi dagang yang dilakukan kepada Usaha Mikro,
Usaha Kecil, dan Usaha Menengah, serta Koperasi;
g. Penjaminan pengadaan barang dan/atau jasa (surety bond) yang
dilakukan kepada Usaha Mikro, Usaha Kecil, dan Usaha Menengah,
serta Koperasi;
h. Penjaminan bank garansi (kontra bank garansi) yang dilakukan
Koperasi;
i. Penjaminan surat kredit berdokumen dalam negeri yang dilakukan
Koperasi;
j. Penjaminan letter of credit yang dilakukan kepada Usaha Mikro,
Usaha Kecil, dan Usaha Menengah, serta Koperasi;
k. Penjaminan kepabeanan (custom bond) yang dilakukan kepada
Usaha, Usaha Kecil, dan Usaha Menengah, serta Koperasi;
l. Penjaminan cukai yang dilakukan kepada Usaha Mikro, Usaha Kecil,
dan Usaha Menengah, serta Koperasi;
m. Penjaminan pembiayaan kepada usaha rintisan (start up business)
yang memenuhi kriteria Usaha Mikro, Usaha Kecil, dan Usaha
Menengah, serta Koperasi;

n. Penjaminan layanan pinjam meminjam uang berbasis teknologi
informasi yang diberikan kepada Usaha Mikro, Usaha Kecil, dan
Usaha Menengah, serta Koperasi;
o. Penjaminan dalam rangka sinergi antara Perusahaan dengan badan
usaha milik negara lain;
p. Penjaminan sistem resi gudang sesuai ketentuan peraturan
perundang-undangan;
q. Penjaminan kredit atau pembiayaan berdasarkan Prinsip Syariah
kepada perorangan sesuai dengan maksud dan tujuan Perusahaan;
r. Pemberian jasa konsultasi manajemen terkait dengan kegiatan usaha
Penjaminan;
s. Pemeringkatan, konsultasi manajemen, jasa manajemen,
pendampingan/pemberdayaan, serta layanan lainnya bagi Usaha
Mikro, Usaha Kecil, dan Usaha Menengah serta Koperasi; dan
t. Kegiatan usaha utama lainnya setelah mendapat persetujuan dari
Otoritas Jasa Keuangan dan/atau instansi terkait sesuai dengan
kewenangannya.
Kegiatan usaha utama Perusahaan dapat dilakukan dalam bentuk

Penjaminan bersama (co-guarantee) kecuali kegiatan usaha utama
sebagaimana dimaksud pada ayat (2) huruf r dan huruf s.
Selain kegiatan usaha utama sebagaimana dimaksud pada ayat (2),
sepanjang mendukung secara finansial terhadap kegiatan usaha utama,
Perusahaan dapat melaksanakan kegiatan usaha dalam rangka
optimalisasi pemanfaatan potensi sumber daya yang dimiliki dan/atau
dikuasai Perusahaan sebagaimana ditetapkan oleh Menteri.

Proses Penjaminan Kredit
Gambar 59. Proses Penjaminan Kredit Jamkrindo
Sumber: Jamkrindo
Struktur Grup
Struktur grup Jamkrindo adalah sebagai berikut:
Gambar 60. Struktur Grup Jamkrindo
Sumber: Jamkrindo

Kantor Cabang dan KUP Jamkrindo
Saat ini Jamkrindo memiliki 72 Kantor cabang dan KUP di berbagai
daerah di Indonesia di mana dapat dilihat dalam table berikut:
Tabel 28. Kantor Cabang dan KUP Jamkrindo
Sumber: Jamkrindo
Analisis SWOT
1. Kapasitas penjaminan yang masih besar (Gearing Ratio baru
terpakai 50% dari batas optimalnya);
2. Kualitas proses pelayanan penjaminan dan klaim yang sudah
relatif cepat dan baik (sudah terealisasi 84,62% dari target);

3. Citra sebagai BUMN (memiliki koneksi khusus dengan BUMN
penyalur program pemerintah);
4. Memiliki unit pemeringkatan UMKM;
5. Memiliki network yang mencakup seluruh Indonesia, 56 cabang
dan 16 kantor unit pelayanan.
1. Proses bisnis belum terintegrasi, belum efisien, dan belum dapat
memanfaatkan TI secara optimal;
2. Kompetensi SDM masih perlu ditingkatkan (produk penjaminan,
analisis risiko, pemasaran, pengelolaan investasi, pengelolaan
UMKMK, inovasi, kreativitas, dan business acumen);
3. Produktivitas SDM yang menurun (IJP bruto/pegawai turun dari
2 miliar/pegawai pada 2017 menjadi 1,65 miliar /pegawai pada
2018);
4. CRM dan pengelolaan jejaring dengan pihak-pihak kunci yang
dapat meningkatkan brand awareness Jamkrindo sebagai solusi
UMKMK masih perlu ditingkatkan.
1. Terdapat potensi pasar yang masih cukup besar bagi perusahaan
penjaminan di berbagai sektor ekonomi (sekitar 50% UMKM
belum ditapped oleh lembaga keuangan);
2. Perluasan pasar maupun efisiensi melalui sinergi BUMN;
3. Pendirian perusahaan penjaminan ulang;
4. Kerjasama Co-guarantee antara lembaga penjaminan berkapasitas
besar dengan lembaga penjaminan daerah;
5. Pemanfaatan TI untuk proses back-end, front-end, maupun model
bisnis baru;
6. Adanya kebutuhan pembinaan UMKM dalam hal keterampilan
dan pengelolaan pemasaran.

1. Potensi tingkat klaim penjaminan meningkat akibat kenaikan
Non-Performing Loan (NPL);
2. Tingkat persaingan yang tinggi dalam industri penjaminan;
3. Ketidakpastian stabilitas kebijakan program KUR dan Sistem Resi
Gudang;
4. Daya tawar perbankan yang tinggi dalam industri penjaminan.
Gambar 61. Analisis SWOT Jamkrindo

5. Kinerja Keuangan
Tabel 29. Posisi Keuangan Jamkrindo (dalam Rp miliar)
Sumber: Jamkrindo
Tabel 30. Laporan Laba Rugi Jamkrindo (dalam Rp miliar)
Sumber: Jamkrindo

Tabel 31. Rasio Keuangan Jamkrindo
Sumber: Jamkrindo

BAB III
KAJIAN HOLDING BUMN PERASURANSIAN DAN PENJAMINAN
A. Tujuan Pembentukan Holding Berdasarkan Hasil Visioning

Bahwa berdasarkan hasil visioning interview kepada semua anggota Holding
BUMN Perasuransian dan Penjaminan, diperoleh beberapa potensi tujuan
Holding yang antara lain adalah penguatan daya saing dan percepatan
pembangunan, inklusi keuangan dan kesejahteraan, optimalisasi sinergi,
peningkatan standar pelayanan dan penguatan fungsi investasi.
Berdasarkan potensi tujuan Holding yang ada terbagi antara objektif nasional
dan objektif korporasi, sebagaimana berikut:
Objektif Nasional
a. Memperkuat daya saing nasional melalui peningkatan permodalan,
standar pelayanan, kompetensi SDM, dan jangkauan distribusi
b. Meningkatkan stabilitas dan inklusi keuangan nasional dalam rangka
mempercepat pembangunan ekonomi dan meningkatkan kesejahteraan
sosial
Objektif Korporasi
a. Mengoptimalkan sinergi grup melalui kolaborasi, inovasi, efisiensi
operasional, dan solusi terintegrasi
b. Memperkuat fungsi investasi dengan tata kelola perusahaan dan
manajemen risiko yang transparan

Gambar 62. Tujuan Holding Berdasarkan Visioning Interview
Sumber: Visioning Interview Anggota Holding, KPMG
Terbentuknya Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan dapat

memberikan manfaat bagi negara, masyarakat, dan industri, serta menjawab
tantangan dan objektif Holding dengan pencapaian tujuan dapat terealisasi
dari sisi signifikansi dan waktu. Hal ini sebagaimana dijabarkan lebih
lengkap dalam manfaat Holding di Bab III Poin F mengenai Manfaat Holding
BUMN Perasuransian dan Penjaminan.
Tabel 32. Inisiatif Pembentukan Holding

Tujuan Holding Inisiatif Pembentukan Holding
Memperkuat daya saing nasional pada ▪ Membentuk BUMN Asuransi dan
sektor asuransi, melalui peningkatan Penjaminan yang mandiri
permodalan, standar pelayanan, ▪ Penguatan melalui capital
kompetensi SDM, dan jangkauan management strategy terkait dengan
distribusi penambahan modal dan alokasi
dividen
▪ Peningkatan standar pelayanan
▪ Kompetensi SDM dan
profesionalisme

Tujuan Holding Inisiatif Pembentukan Holding
Meningkatkan stabilitas dan inklusi ▪ Bersama-sama dalam menguatkan
keuangan nasional, dalam rangka program “Mari Berasuransi”
mempercepat pembangunan ekonomi dengan regulator dan asosiasi
dan meningkatkan kesejahteraan sosial ▪ Peningkatan inklusi keuangan
lebih signifikan dengan distribution
channel yang lebih luas
▪ Fungsi investasi dengan adanya
alokasi ke sektor strategis nasional
Mengoptimalkan sinergi BUMN ▪ Mengurangi faktor kanibalisasi
melalui kolaborasi, inovasi, efisiensi, ▪ Pengembangan produk dan
dan solusi terintegrasi pemasaran terintegrasi
▪ Efisiensi operasional dengan shared
services
▪ Pemanfaatan Big Data untuk
penetrasi pasar dan ekosistem
asuransi terintegrasi
Memperkuat fungsi investasi dengan ▪ Investasi satu pintu dengan sistem
tata kelola likuiditas perusahaan dan “pooling”, lebih terarah dan tepat
risiko yang transparan sasaran dengan integrated Asset
Liability Management (ALM) dan
standar investasi
▪ Peningkatan kredibilitas dan
integritas BUMN dalam grup
▪ Peningkatan bargaining power
Sumber: Visioning Interview Anggota Holding, Analisis Konsultan
Pembentukan Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan mengacu

kepada Design Principle yang didasarkan pada 5 aspek antara lain:
1. Kepemimpinan yang strategis
Holding berperan memberikan arahan strategis kepada anak perusahaan
Holding, termasuk strategi pertumbuhan (organik/anorganik), investasi
dan pengelolaan portfolio, sinergi dan efisiensi, pricing dan playing field
serta alokasi permodalan antar grup.

2. Pertumbuhan dan ekspansi
Meningkatkan pangsa pasar domestik baik untuk sektor asuransi jiwa,
umum, reasuransi dan penjaminan di level domestik, ekspansi dan
penetrasi dengan target peningkatan literasi dan inklusi, serta
memperluas bisnis ke ASEAN melalui pola partnership.
3. Penguatan kapasitas dan kapabilitas
▪ Meningkatkan kapabilitas SDM masing-masing anggota Holding
sehingga dapat bersaing dengan swasta dan pemain asing dengan
menciptakan pool talent, transfer knowledge, Research & Development
(R&D) dan akses data.
▪ Memperkuat kapasitas permodalan dengan alokasi permodalan ke
lini bisnis yang potensial.
4. Fokus pelanggan
▪ Meningkatkan loyalitas pelanggan melalui penguatan brand, inovasi
produk/jasa layanan, peningkatan kualitas layanan serta penawaran
harga yang bersaing.
▪ Digitalisasi melalui InsurTech dan mInsurance.
5. Memaksimalkan sinergi antar anggota
▪ Meminimalkan kompetisi antara sesama anggota Holding dengan
kolaborasi, segmentasi dan guideline.
▪ Mengoptimalkan Big Data yang dimiliki antara sesama anggota
Holding.
▪ Memperkuat kerjasama dengan Badan
Pemerintahan/BUMN/BUMD lainnya.
▪ Pemanfaatan bersama sumber daya (SDM dan aset) dengan
kesepakatan Service Level Agreement (SLA) untuk mengoptimalkan
utilisasi sumber daya tersebut serta optimalisasi fungsi shared
services.

Gambar 63. Design Principle Pembentukan Holding
Berdasarkan visioning interview kepada tiap anggota Holding BUMN

Perasuransian dan Penjaminan, terdapat beberapa objektif yang dapat
dijadikan tagline terkait dengan aspirasi ke depan. Sehingga Visi dan Misi
Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan menjadi sebagai berikut:
1. Visi
Menjadi perusahaan grup keuangan Perasuransian dan Penjaminan
yang terdepan, terpercaya, dan terintegrasi dalam memberikan layanan
jasa dan produk yang terkemuka dan handal.
2. Misi
▪ Memberikan jaminan perlindungan dasar dan kemudahan usaha
kepada masyarakat dalam rangka meningkatkan kesejahteraan
sosial dan taraf hidup bangsa di seluruh wilayah dalam kerangka
negara kesatuan;
▪ Memberikan pelayanan berkualitas, solusi inovatif dan terintegrasi
melalui SDM yang kompeten dan produk yang accessible dalam
menjawab kebutuhan nasabah dan meningkatkan nilai pemegang
saham;

▪ Menjalankan usaha yang sustainable dengan menjunjung nilai-nilai
tata kelola Perusahaan yang baik dengan berlandaskan sinergi dan
prinsip Utmost Good Faith.
Gambar 64. Visi Masing-Masing Anggota Holding Eksisting
Sumber: Visi Perusahaa
Gambar 65. Tagline Masing-Masing Anggota Holding
Sumber: Visi Perusahaan, Analisis Konsultan
Visi tersebut kemudian ditranslasikan ke dalam misi perusahaan yang

berfokus pada jaminan perlindungan dan kemudahan usaha, pelayanan
berkualitas dan solusi inovatif serta tata kelola perusahaan yang baik

berlandaskan sinergi. Serta dituangkan ke dalam prinsip desain dan
strategi dengan tagline “SAFEGUARD” and “TRUST”.
Gambar 66. Visi Misi Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan
Gambar 67. Design Principle dan Strategi Holding BUMN Perasuransian dan
Penjaminan

Value Proposition
4 aspek value proposition yang menjadi dasar bagaimana Holding ke depan
dapat memperkuat lini bisnis masing-masing anak perusahaan dan
berpotensi memberikan manfaat peningkatan nilai tambah.
▪ Solution (Diversity)
- Produk dan Jasa - Holding mendorong pertumbuhan pesat melalui
digitalisasi, teknologi dan sasaran customer (milenial, ibu rumah
tangga).
- Partnership – Bancassurance dengan perbankan, BUMN lain,
Teknologi blockchain dan Kerjasama dengan Reasuransi
Internasional
- Human Capital – Asimilasi budaya yang menciptakan inovasi
menjadi kekuatan, jumlah pegawai yang tersebar di seluruh
wilayah dan knowledge sharing
- Sales Channel – Diversifikasi Saluran distribusi melalui
telemarketing, agensi, lembaga Pemerintah, automobile sales,
household dan InsureTech
- Operating Companies – Asuransi Jiwa, Umum, Reasuransi dan
Penjaminan
▪ Accountability (Synergy)
- Market Management – Cross-sell/Up-sell (UMKM Jamkrindo - fire
insurance), product bundling (produk life dengan Property &
Casualities (P&C)), data analytics (CRM)
- Portfolio Manager – Alokasi investasi lebih optimal dalam
menghasilkan yield, risk prevention melalui optimalisasi ALM/Risk
Appetite Framework
- Asset Sharing – Sinergi melalui asset sharing dalam rangka
menghindari duplikasi investasi atau biaya, sharing baik riset,
pengembangan dan teknologi
- Property Management – Peningkatan pendapatan di luar core
business melalui pemanfaatan atau utilisasi idle asset secara grup

- Committee – Penentuan KPI, tata kelola risiko dan investasi
terintegrasi.
▪ Forefront (Innovation)
- Technology – Pengembangan teknologi melalui inovasi TI sistem
dan digitalisasi untuk Back-End Infrastructure serta pengembangan
Front-end enablement
- Industry Academia – Pengembangan box of innovation sebagai bucket
of improvement dalam inovasi produk, teknologi, seperti
supermarket asuransi, PolicyPal dan claim automation
- Society Impact – Holding berinovasi dalam melakukan pemerataan
pembangunan melalui KUR, penciptaan polis baru dan ekonomis
untuk perlindungan, membuka lapangan kerja baru dan
mengurangi disparitas.
▪ Entrusted (Scale)
- Market Share – Branding grup di mana pangsa pasar masing-
masing sebesar <10%, menjadi lebih dari >20% (konsolidasi)
- Distribusi – Jangkauan sampai ke daerah-daerah lain,
menciptakan produk yang mudah dijangkau pasar melalui
optimalisasi jaringan distribusi
- Bargaining Power – Kemampuan grup dalam melakukan negosiasi
dari sisi pengadaan (investasi dan biaya) maupun market mover
(investasi)
- Capital Deployment – Kemampuan dalam penanganan permodalan
yang lebih besar, dalam rangka alokasi ke bisnis dengan yield lebih
tinggi
- Penetrasi – Holding memberikan potensi kepada anggota melalui
big data analytics untuk penetrasi ke sektor terpilih seperti
pariwisata, perumahan, UMKM dan pertanian.

Gambar 68. Value Proposition Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan
Hasil visioning interview terhadap masing-masing anggota Holding BUMN

Perasuransian dan Penjaminan mengarahkan bentuk Holding ideal ke dalam
bentuk parenting style kombinasi antara fungsi strategic parent dan fungsi
financial parent dalam pengelolaan anak usaha dan penciptaan nilai bagi
Holding, sebagai suatu ekosistem jasa perasuransian dan penjaminan beserta
investment function. Adapun untuk kombinasi parenting style-nya adalah
sebagai berikut:
1. Fungsi Financial Parent
Fungsi financial parent akan difokuskan pada pengaturan skema dan
mekasnisme permodalan, pemantauan aktivitas investasi grup serta
integrasi fungsi pendukung dalam bentuk shared service untuk efisiensi
biaya.
2. Fungsi Strategic Parent
Fungsi strategic parent akan difokuskan pada pengaturan gameplay dan
inisiasi sinergi bagi anak perusahaan dengan lean organization untuk
meningkatkan nilai bagi pemegang saham melalui ekosistem
perasuransian dan penjaminan. Induk Holding menetapkan garis besar
arahan strategi, sedangkan detail kebijakan ditentukan oleh masing-
masing anak perusahaan. Fungsi IMO akan menjembatani asimilasi

budaya, change management, dan shared service.
Gambar 69. Struktur Ideal Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan
Fase Pembentukan
Berdasarkan kajian dari sisi legal dan pertimbangan maturity bisnis anak
perusahaan, pembentukan Holding BUMN asuransi dan penjaminan terbagi
menjadi fase awal dan fase pembentukan, dimulai dari pemerseroan
Jamkrindo dan disusul dengan konsolidasi anggota BUMN asuransi.
Perkiraan penyelesaian di semester pertama tahun 2020 melalui penerbitan
Peraturan Pemerintah terkait dengan perubahan bentuk badan usaha
Jamkrindo dari Perum menjadi Perseroan Terbatas.
Pembentukan Holding BUMN asuransi dan penjaminan pada fase Q1 – Q2
2020 yakni sebagai berikut:
▪ Pembentukan Holding BUMN asuransi dan penjaminan ditargetkan
pada Q1 2020, dengan Bahana PUI sebagai Holding dan Askrindo, Jasa
Raharja, dan Jasindo sebagai anggota Holding, sedangkan untuk
Jamkrindo akan melalui proses pemerseroan terlebih dahulu;
▪ Pembentukan Integration Management Office (IMO) di Bahana PUI, yang
diketuai oleh Ketua Program Transformasi setara direksi dan
bertanggung jawab kepada Steering Committee yang beranggotakan

Kementerian BUMN dan Dirut Holding dan 4 anak perusahaan yang
memiliki saham seri A;
▪ Penerbitan Saham seri A (Dwiwarna) khusus untuk Jamkrindo (pasca
pemerseroan). Persetujuan antara KBUMN, Kemenkeu dan OJK perihal
Jasa Raharja pasca menjadi anggota Holding dalam menjalankan fungsi
sebagai asuransi sosial;
▪ Jamkrindo dengan perincian: i) perencanaan bisnis dan tanggung jawab
secara organisasi berada di bawah supervisi Holding, ii) secara legal,
berada di bawah Kementerian BUMN. Peraturan Pemerintah yang
dibentuk mengakomodasi posisi Jamkrindo yang akan masuk sebagai
anggota Holding pasca pemerseroan;
▪ Reposisi penugasan Pemerintah untuk anak perusahaan BUMN yang
sebelumnya mendapatkan penugasan:
Askrindo
Mikro, Kecil, dan Menengah Nomor 188 Tahun 2015 tentang
Penetapan Penyalur Kredit Usaha Rakyat dan Perusahaan Penjamin
Kredit Usaha Rakyat tanggal 30 Oktober 2015;
Jamkrindo
 Peraturan Pemerintah No. 1 tahun 2016 tentang Lembaga Pelaksana
Penjamin Sistem Resi Gudang;
Mikro, Kecil, dan Menengah Nomor 188 Tahun 2015 tentang
Penetapan Penyalur Kredit Usaha Rakyat dan Perusahaan Penjamin
Kredit Usaha Rakyat tanggal 30 Oktober 2015;

Jasindo
 Surat Menteri BUMN No. S-726/MBU/10/2018 tanggal 29 Oktober
2018 perihal Penugasan Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Tengah
kepada BUMN sebagai Pelaksana Asuransi Usaha Tani Padi;
 Surat Kementerian Keuangan Direktorat Jenderal Perbendaharaan
No. S-9881/PB.7/2018 tanggal 27 Desember 2018 perihal
penunjukan Jasindo sebagai BUMN Penyelenggara Program
Jamkesmen dan Jamkestama tahun 2019;
Jasa Raharja
Perusahaan Persero (Persero) Asuransi Kerugian Jasa Raharja untuk
menyelenggarakan Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan
Penumpang dan Dana Kecelakaan Lalu Lintas;
2/KMK.06/2003 tanggal 2 Januari 2003 tentang Penunjukan PT Jasa
Raharja (Persero) sebagai Biro Nasional (National Bureau) Indonesia
untuk menyelenggarakan Skim Asuransi Wajib Kendaraan Bermotor
ASEAN.
Gambar 70. Fase Awal Holding Q1 –Q2 2020
Sumber: Visioning Interview KBUMN, Analisis Konsultan
Pembentukan Holding BUMN asuransi dan penjaminan pada fase Q3 2020 –

Q4 2021 yakni sebagai berikut:

▪ Akuisisi Perusahaan Life Insurance (Taspen Life) dan anak perusahaan
Indo Re (ASEI) ke dalam struktur Holding. Alternatif akuisisi melalui debt
to equity swap;
▪ Sinergi dan Kolaborasi antara Askrindo dan Jamkrindo dengan
pengaturan playing field per sektor dan region;
▪ Konsolidasi Syariah melalui pembentukan SPV Syariah di level anak
usaha Bahana PUI, fokus pengembangan melalui kolaborasi dengan
KNKS di mulai pada tahun 2020. Penyertaan modal berasal dari Holding
dan inbreng dari Jamkrindo, Jasindo dan Askrindo termasuk unit usaha
Syariah ASEI dan JRP. Potensi pendirian asuransi jiwa syariah sebagai
langkah penetrasi Syariah.;
▪ Championship & Kolaborasi di Asuransi Umum;
▪ Kolaborasi dengan Manajer Investasi, dalam rangka memperkuat pengelolaan
dana dan investasi portfolio serta penguatan Equity dan Debt Research melalui
sinergi dengan Bahana Sekuritas;
▪ Property Management:
a. Pengelolaan non-business property;
b. Assets sharing-cabang, kantor wilayah, kendaraan, dan sistem TI;
c. Optimalisasi idle asset melalui: KSO dengan kontraktor BUMN,
optimalisasi menjadi area komersial, reviu perjanjian yang ada.
Gambar 71. Fase Holding Q3 2020 – Q4 2021
Pembentukan Holding BUMN asuransi dan penjaminan pada fase Q1 2022 –

Q4 2023 yakni sebagai berikut:

▪ Fokus harmonisasi playing field di sisi asuransi umum, dengan pola
championship, spesialisasi, konsolidasi dan kolaborasi. Potensi rightsizing
dengan menggabungkan anak perusahaan terkecil (model bisnis
serupa);
▪ Kolaborasi antara Askrindo dan Jamkrindo terkait dengan aktivitas
penjaminan KUR, dengan pengaturan playing field per sektor dan region,
termasuk memperkuat bargaining power ke perbankan melalui credit
scoring engine;
▪ Perusahaan Life Insurance, dalam hal ini Taspen Life, akan meningkatkan
akselerasi dan penetrasi pasar, reposisi dan rebranding produk asuransi
jiwa, dengan mengoptimalkan sinergi dan product bundling antara jiwa,
umum dan penjaminan, serta meningkatkan penetrasi kepada BUMN
dan partnership dengan pemain asing dalam memperkuat brand asuransi
jiwa. Selain itu, membentuk anak usaha asuransi jiwa syariah yang pada
akhirnya akan dikonsolidasi ke dalam SPV syariah;
▪ Konsolidasi final Sub-Holding sektor Syariah, dalam hal ini penjaminan
Syariah antara Askrindo dan Jamkrindo berpotensi untuk dimerger;
▪ Memperkuat Manajemen Investasi, dengan objektif mengurangi
transaction cost dan meningkatkan imbal hasil investasi, serta finalisasi
pembentukan investment guideline Holding;
▪ Memperkuat Property Management melalui optimasi peran Graha Niaga
Tata Utama untuk: i) asset sharing, ii) pengelolaan aset properti secara
grup, dan iii) optimalisasi aset melalui KSO, JV dan sewa;
▪ Perusahaan Box of Innovation selesai terbentuk, yang berfungsi dalam
pengembangan digital InsureTech, Research & Development, spin-off atau
inbrengkan ke dalam Bahana Mitra Investa.

Gambar 72. Fase Holding Q1 2022 – Q4 2023
Pasca 2023, Holding BUMN perasuransian dan penjaminan diharapkan

menggandeng dan menciptakan sinergi dengan BUMN asuransi lainnya
yang ada di dalam Klaster BUMN Perbankan maupun Pertamina:
▪ Dibutuhkan permodalan yang besar untuk mengakuisisi/JV saham
perusahaan asuransi yang ada pada Klaster BUMN Perbankan dan/atau
pihak asing:
o Terdapat kontrak jangka panjang sejak 2009 (periode 20 tahun)
antara Bank Mandiri dan AXA sebagai pemegang saham di AXA-
Mandiri (AXA 49%) dan Mandiri Axa General Insurance (MAGI)
(80% dimiliki AXA Asia).
o Bank Mandiri (80%), PT Kimia Farma (10%) dan Jasindo (10%)
memiliki Mandiri Inhealth yang bergerak bidang asuransi kesehatan.
o BNI Life yang merupakan JV antara Bank BNI (60%) dan Sumitomo
Life Insurance (39.99%)
o BRI Life dimiliki oleh Bank BRI (91%) dan YKP BRI (9%);
▪ Captive market Pertamina sebagai pemilik Tugu Pratama yang bergerak
di bidang asuransi umum dengan pangsa pasar 3,9% pada tahun 2017 di
atas JRP dan ASEI yang masing-masing 1,8% dan 0,5%; dan Tugu Re
yang pada tahun 2017 menduduki peringkat ketiga dengan pangsa pasar
19-20% di bawah Indo Re dan Nas Re;
▪ Dana Pensiun Pertamina sebagai pemilik 71,18% saham di Tugu Mandiri
yang bergerak di bidang asuransi jiwa, dengan pangsa pasar 0,3% pada
tahun 2017;

▪ Long Term Plan (End State) dari sisi konsolidasi bisnis Syariah BUMN
terutama di sektor asuransi, melalui konsorsium pengembangan
asuransi Syariah antara Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan,
dengan Klaster BUMN Perbankan.
Gambar 73. Fase Holding Pasca 2023 (Grand Strategy)
B. Roadmap, dan Benchmark Holding

❖ Roadmap Holding BUMN Asuransi dan Penjaminan 2019 - 2023
Dimulai dari tahun 2019, Holding BUMN Asuransi dan Penjaminan
mulai membentuk Integration Management Office (IMO) atau Kelompok
Kerja (POKJA).
Pada tahun 2020-2021 terbentuknya Holding BUMN Asuransi dan

Penjaminan terdapat deretan roadmap sebagai berikut:
▪ Penetrasi distribusi produk;
▪ Sosialisasi Program Mari Berasuransi;
▪ Alokasi investasi terkait Bond Stabilization Framework;
▪ Kerjasama dengan perbankan dalam rangka credit worthiness
improvement;
▪ Alternatif pendanaan program strategis melalui investasi langsung;
▪ Capital management strategy;
▪ Penguatan agen melalui spesialisasi sektor, sertifikasi dan pelatihan
agen;
▪ Sinergi Big Data, Market Place & Insure Tech;
▪ Inovasi produk melalui product bundling dan cross selling;

▪ Inorganic Growth (inovasi produk dan akuisisi perusahaan asuransi
jiwa dan asuransi umum), termasuk penetrasi ke luar negeri;
▪ Konsolidasi dan fokus pengembangan bisnis Syariah;
▪ Aktivasi Talent Management dan Center of Excellence di Holding;
▪ Optimasi Shared Services support function di Holding;
▪ Pengembangan ekosistem asuransi dalam memberikan one stop
solution dalam ekosistem bisnis;
▪ Penyehatan portofolio: a) seleksi instrumen keuangan, b) seleksi MI
dan sekuritas terpilih;
▪ Implementasi ALM dan Risk Appetite Framework, serta ERM
terintegrasi dalam grup.
Lebih lanjut pada tahun 2022-2023 terbentuknya Holding BUMN

Asuransi dan Penjaminan diharapkan dapat tercapai hal sebagai berikut:
▪ Target peningkatan inklusi asuransi mencapai >13% dalam 5 tahun
ke depan;
▪ Penyaluran KUR meningkat hingga mencapai penetrasi >20%;
▪ Kontribusi terhadap program strategis nasional;
▪ Penguatan permodalan di level grup dengan target ROE mencapai
double digit;
▪ Pembentukan Center of Excellence di Holding untuk memberikan
guidelines dan arahan;
▪ Ekspektasi efisiensi mencapai 2%-8% dari sisi procurement cost,
mencapai ± Rp 3 triliun dari total grup;
▪ Penetrasi ke konsumen terutama milenial dan pekerja rumah tangga;
▪ Peningkatan yield dari investasi minimal sebesar rata-rata obligasi
Pemerintah 5-10 tahun (~8% - 100%);
▪ Porsi obligasi mencapai rata-rata ~40%;
▪ Penurunan portofolio yang tidak sehat menjadi kurang dari 5% dari
total portofolio.

Gambar 74. Roadmap Holding 2019 - 2023
Adapun pada milestone Holding tahun 2019-2023, Holding berpotensi

memberikan nilai tambah dari sisi keuangan, dengan memperkuat
integrasi dari sisi bisnis dan operasional, melalui peran Integration
Management Office dan change management plan serta didukung oleh tata
kelola risiko dan investasi yang terintegrasi.
Anggota BUMN Perasuransian dan Penjaminan dengan

dikonsolidasikan dari sisi aset dalam kondisi “as is” tanpa struktur
Holding hanya menciptakan duplikasi investasi dan jaringan di seluruh
Indonesia, serta adanya potensi inefisiensi. Sehingga dengan adanya
pembentukan Holding, diharapkan pada tahun pertama yakni fase
blueprint & initial integration, sudah dibentuk komite dan Integration
Management Office. Pada tahun ini juga, sudah dimulai penyusunan
kajian pembentukan Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan dan
harmonisasi dengan Stakeholder yang termasuk Kementerian BUMN,
Kementerian Keuangan, Kemenkumham, Kemensesneg,
KemenkoPerekonomian serta OJK. Paralel secara bersamaan sudah
dimulai proses pemerseroan Jamkrindo.

Lebih lanjut pada tahun 2020-2021 yakni fase Synergy Implementation &
Innovation Diversification, diharapkan telah terbit Peraturan Pemerintah
mengenai Pemerseroan Jamkrindo & Penerbitan Saham Seri A. Dilanjuti
dengan terbitnya Peraturan Pemerintah pembentukan Holding BUMN
Perasuransian dan Penjaminan. Sehingga pada tahun ini, Holding dapat
melakukan penyelarasan struktur organisasi dan melakukan hal-hal
sebagai berikut:
- Terbentuknya PT Jamkrindo (Persero) dan Penerbitan saham seri A;
- Implementasi sinergi, quick wins dan roadmap;
- Restrukturisasi kontrak dan jaringan distribusi;
- Transformasi budaya di setiap divisi;
- Integrasi e-procurement dan sistem IT;
- Aksi korporasi oleh Holding berupa akusisi dan potensi partnership di
sisi asuransi jiwa;
- Sentralisasi Property Management;
- Sinergi Reasuransi dengan Asuransi Umum dan Jiwa;
Pada fase scale up & optimize tahun 2022-2023, Holding telah melakukan
transformasi Integration Management Office ke dalam fungsi direktorat,
implementasi shared services secara keseluruhan, migrasi sistem TI secara
parsial ke dalam best-in-class sistem TI dari grup, persiapan untuk
penerapan IFRS 17/PSAK 74 dan akselerasi Market Place melalui
kerjasama dan open access ke pemain asuransi dan penjaminan lainnya.

Gambar 75. Milestone Holding 2019 - 2023
Gambar 76. Highlight atas Holding 2019 - 2023
❖ Benchmarking Holding dari Organisasi Internasional

Benchmarking untuk Holding BUMN Perasuransian dan penjaminan
difokuskan kepada 6 perusahaan, yaitu PICC dan Ping An dari
Tiongkok, MS&AD dari Jepang, Etiqa Group dari Malaysia, AXA Group
dari Perancis, Allianz Group dari Jerman.

The People's Insurance Company of China (Tiongkok)
The People's Insurance Company of China (“PICC”) merupakan Holding
BUMN Asuransi di Tiongkok dengan lini bisnis yang terdiversifikasi di
dalam pengelolaan Holding melalui IT Shared Services, Internal Control dan
Risk Management serta Resource Integration. PICC menjadi contoh sukses
perusahaan Holding negara yang mampu menjadi katalis pembangunan
dan bertumbuh dalam kompetisi yang sehat.
Gambar 77. Struktur Kepemimpinan PICC
Sumber: Laporan Keuangan Perusahaan, KPMG
3 prioritas PICC, yang antara lain sebagai berikut:

1. Sektor Asuransi Property & Casualty
▪ Integrasi dari bisnis berbasis polis dan komersil
▪ Integrasi pembaruan model bisnis dan teknologi
2. Sektor Asuransi Jiwa
▪ Transisi dari tipe perpanjangan menjadi tipe intensif
▪ Transisi dari pengejaran skala bisnis menjadi pengejaran nilai
bisnis
▪ Perpindahan dari bisnis bancassurance menjadi bisnis individual

3. Sektor Asuransi Kesehatan
▪ Sinergi global
▪ Pengembangan bakat global
▪ Menyebarkan kultur baik “untuk menjadi perusahaan yang baik”
Gambar 78. Target dan Prioritas PICC
Sumber: Laporan Tahunan Perusahaan
Fokus perusahaan ke depan dalam visi PICC:

▪ Membantu inisiatif pemerintah untuk “Going Out” dan “One Belt One
Road”, PICC akan memperluas jaringan pasar dengan menjalin
kerjasama dengan Chubb dan memanfaatkan jaringan internasional
yang dimiliki Chubb.
▪ Tetap fokus memainkan peran utama untuk asuransi pertanian,
pengentasan kemiskinan melalui asuransi dan asuransi sosial &
medis
▪ Melakukan reformasi terhadap sistem Grup dan membangun
platform terpadu untuk nasabah
▪ Di tahun 2017, asuransi umum akan terhubung secara aktif dengan
strategi “Healthy China” untuk mengkonsolidasikan manfaat asuransi
penyakit kritis dan mempercepat pengembangan area baru seperti
manajemen asuransi kesehatan dasar, keperawatan asuransi

kesehatan sosial dan pengentasan kemiskinan.
Lalu model bisnis PICC yang setiap sektornya mempunya peran masing-
masing di pertumbuhan bisnis Grup:
1. Reasuransi
Sebagai perusahaan reasuransi satu-satunya yang melayani
perusahaan internal, PICC Reinsurance akan memulai melayani
perusahaan lain untuk membantu pertumbuhan bisnis Grup
2. Asuransi umum
integrasi policy-based business dan bisnis komersial, dan integrasi
pembangunan ulang model bisnis dan teknologi.
3. Asuransi jiwa
transisi dari extension type ke intensive type, dari menargetkan skala
bisnis menjadi menargetkan nilai perusahaan dan berpindah dari
bisnis bancaassurance ke bisnis asuransi perorangan, dan membangun
model pembangunan yang bisa beradaptasi terhadap perubahan
tersebut.
4. Jasa Keuangan
bertanggung jawab atas pembangunan aplikasi teknologi serta terus
melayani bisnis utama, dan mengembangkan strategi inovasi.
Sedangkan untuk tim jajaran direksi PICC bertanggung jawab atas

seluruh perusahaan PICC yang meliputi hal sebagai berikut:
▪ Menentukan rencana operasional dan anggaran investasi untuk 1
tahun kedepan;
▪ membentuk rencana tiga-tahunan dari sisi alokasi aset dan modal;
▪ Membentuk dan menyetujui rencana audit untuk 1 tahun ke depan;
▪ Merumuskan rencana distribusi laba dan penebusan kembali
kerugian;
▪ Merencanakan penurunan atau pertumbuhan modal serta
menerbitkan surat berharga korporasi atau sekuritas lain;
▪ Merencanakan pembelian kembali saham Perusahaan atau

penggabungan, pencairan, dan perubahan bentuk Perusahaan;
▪ Meninjau transaksi yang diharuskan oleh regulasi, dan menyetujui
entitas hukum, pembelanjaan modal, dan donasi pihak luar.
Gambar 79. Model Bisnis PICC
Ping An (Tiongkok)
Ping An dari Tiongkok merupakan perusahaan asuransi peringkat 1 di
dunia. Ping An berfokus kepada inovasi teknologi yang terintegrasi di
seluruh sektor bisnis Perusahaan dan membagi struktur organisasi
menjadi dua bagian: Finansial + Teknologi dan Finansial + Ekosistem.
Gambar 80. Struktur Organisasi Ping An

4 strategi bisnis Ping An, yang antara lain sebagai berikut:
1. Bisnis Asuransi
▪ Memelihara kesehatan dan kestabilan bisnis asuransi jiwa dan
asuransi umum
▪ Meningkatkan masukan bisnis baru area seperti anuitas
korporasi dan asuransi kesehatan
2. Bisnis Perbankan
Menggunakan keuntungan dari penggabungan sumber di Grup
untuk mencapai strategi target menjadi “Best Bank”
3. Bisnis Investasi
Memperkuat praktek aset-liabilitas-manajemen (ALM) kapasitas
selagi membangun risiko kontrol system yang kokoh dan
komprehensif
4. Internet Finance
Menggunakan skenario kehidupan sehari-hari yang mencangkup
kesehatan, makanan, perumahan, transportasi & hiburan,
Perusahaan menginisiasikan strategi “One Gate, Two Focuses, Four
Markets”
Gambar 81. Target dan Prioritas Ping An

Visi Ping An untuk menjadi grup penyedia jasa keuangan personal
terkemuka di dunia, yang didukung dengan penggunaan teknologi
maju:
▪ Membuat portal online untuk setiap jenis produk yang ditawarkan
▪ Menciptakan aplikasi untuk bisnis teknologi perusahaan yang bukan
merupakan Asuransi, seperti aplikasi Good Doctor
▪ Mempersonalisasi produk dan jasa yang ditawarkan menggunakan
data yang diperoleh dari hasil hubungan dan interaksi dengan
nasabah.
Ping An memiliki beberapa perusahaan yang berfungsi untuk melayani

secara internal dan eksternal:
▪ Ping An Asset Management bertanggung jawab atas manajemen
kekayaan, aset, investasi dan investasi perbankan.
▪ Ping An P&C menjadi wadah bisnis reasuransi yang mencangkup
produk asuransi lainnya di Perusahaan internal, dan produk asuransi
kendaraan bermotor, lainnya serta kecelakan dan kesehatan di
perusahaan lain.
Jalur distribusi Ping An telah mencapai sinergi dengan adanya kerjasama

antara agen asuransi jiwa, bancassurance, telemarketing dan saluran
internet. Salah satu contoh sinergi adalah pemakaian teknologi intelijen
(AI) untuk meningkatkan retensi dan produktivitas agen. Dari sisi
inovasi, Ping An terus membangun inti produk keuangan dan layanan
internet yang beragam, dan menciptakan sinergi melalui berbagi
(sharing) pengguna, pelanggan, layanan, dan produk melalui Magic Gate
untuk menyediakan pelanggan dengan kesiapan akses.
Ping An memiliki organisasi yang berwenang untuk mengatur

operasional perusahaan secara keseluruhan.
1. Direksi yang bertanggung jawab atas:
▪ Menerapkan stabilitas dan kontinuitas peraturan pendistributian

laba
▪ Memutuskan dan memantau keefektivitasan, serta menerapkan
tujuan keseluruhan manajemen risiko
2. Komite Pengawas yang memegang wewenang atas:
▪ Memverifikasi laporan keuangan dan informasi keuangan
lainnya yang telah disiapkan oleh Dewan dan yang diusulkan
untuk dipresentasikan pada rapat umum
▪ Memeriksa kondisi keuangan Perusahaan
▪ Memantau kepatuhan anggota manajemen senior terhadap
undang-undang yang berlaku
3. Komite Eksekutif dengan tujuan utama yaitu:
▪ Meninjau laporan bisnis internal Perusahaan, kebijakan terkait
dengan investasi dan distribusi laba serta kebijakan manajemen
Perusahaan,
▪ Menetapkan rencana pengembangan dan rencana alokasi
sumber daya.
Gambar 82. Model Bisnis Ping An
Mitsui Sumitomo, Aioi, & Dowa (Jepang)

Mitsui Sumitomo, Aioi, & Dowa (“MS&AD”) merupakah contoh
asuransi Holding skala global terbesar di Jepang yang beroperasi di setiap
lini usaha asuransi yang berhasilkan menyatukan lini usahanya yang
kompleks menjadi satu kesatuan group yang menguntungkan. Struktur
organisasi MS&AD Holdings dibagi berdasarkan lini bisnis dan memiliki
beberapa perusahaan pendukung yang membantu dari segi operasional
seluruh lini bisnis, sehingga lini bisnis yang kompleks dapat terstruktur
secara sederhana.

Gambar 83. Struktur Organisasi MS&AD
4 strategi utama MS&AD, yang antara lain sebagai berikut:

1. Reorganisasi berdasarkan fungsi
Setiap perusahaan, dengan menggunakan konsep bisnis yang
transparan, memenuhi kebutuhan pelanggan dan bertujuan untuk
merealisasikan pertumbuhan yang lancar.
2. Integrasi sistem servis klaim
Mengkonsolidasi polis third sector jangka panjang di Mitsui
Sumitomo Aioi Life Insurance.
3. Mempromosikan digitalisasi
Real-time dan tailor-made produk asuransi dan servis yang
merefleksikan perspektif pelanggan.
4. Mereformasikan portofolio bisnis
Diversifikasi wilayah dan bisnis berdasarkan diversifikasi risiko
perspektif.

Gambar 84. Target dan Prioritas MS&AD
Visi MS&AD untuk menjadi pemimpin grup asuransi dan jasa keuangan
di dunia dengan mempertahankan pertumbuhan dan mendorong nilai
perusahaan secara konsisten:
▪ Merealisasikan pertumbuhan berkelanjutan dan membangun shared
value melalui aktivitas korporasi
▪ Mendirikan Enterprise Risk Management untuk mengontrol
keseimbangan antara tiga manajemen indikator utama; laba, risiko
dan modal
▪ Mendorong penyebaran dan diversifikasi bisnis internasional dan
bisnis asuransi jiwa
▪ Menggarap dan memperdayakan digitalisasi untuk membangun
bisnis secara keseluruhan, melalui Chief Digitalization Officer.
Dalam upaya menggandeng struktur masyarakat dan pola hidup yang

terus berkembang, MS&AD mendayagunakan dua perusahaan asuransi
yang memiliki bisnis model berbeda:
▪ Mitsui Sumitomo Aioi Life Insurance memfokuskan penjualan pada
produk proteksi yang ditujukan kepada populasi manula dengan
strategi penjualan cross-selling dengan dua perusahaan asuransi

umum, institusi finansial, agen asuransi, dan penjualan langsung
kepada pelanggan.
▪ Mitsui Sumitomo Primary Life Insurance dipillih untuk memasarkan
annuitas dan asuransi jiwa dengan tujuan memberikan kemudahan
aset manajemen masa pensiun.
MS&AD memiliki perusahaan pendukung yang masing-masing

mempunyai peran sebagai berikut.
1. MS&AD Business Support Co
Mempertahankan dan memperbaiki nama baik, memperbaiki
produktivitas, dan mengefisienkan beban finansial Grup.
2. MS&AD Business Services Co
Menyediakan infrastruktur yang mendukung di area printing,
logistik, kesejahteraan karyawan, dan manajemen bangunan.
3. MS&AD Staffing Services Co
Membantu dalam bidang sumber daya manusia serta mengirimkan
dan memperkenalkan karyawan kepada agen.
4. MS&AD Systems Co
Bertanggung jawab untuk strategi sistem informatika serta dengan
merencanakan, mendesign, membangun dan mengoperasikan sistem
informatika.
Gambar 85. Model Bisnis MS&AD
Etiqa Group (Maybank-Ageas Holding Bhd.) (Malaysia)

Etiqa Group (Maybank-Ageas Holding Bhd.) (“Etiqa Group”) sebagai
contoh sukses Holding Asuransi di ASEAN yang dapat dijadikan
benchmark regional. Etiqa Group mampu menjadi pemain utama di

Malaysia untuk setiap bisnis asuransi yang dimiliki. Etiqa Group
memisahkan lini asuransi berdasarkan bisnis konvensional dan Takaful,
dengan tambahan dua anak perusahaan baru yaitu Etiqa Life Insurance
Bhd. dan Etiqa General Takaful Bhd.
Gambar 86. Struktur Organisasi Etiqa Group
4 ambisi Etiqa Group, yang antara lain sebagai berikut:

1. Menjadi mitra pilihan untuk perbankan
Memperkenalkan program Penasihat Asuransi (IA) dan
memperbaiki program kami tenaga penjualan untuk bancassurance.
2. Mengembangkan pendekatan digitalisasi dan omni-channel
Meluncurkan portal pelanggan online yang menyediakan layanan
obrolan dan fungsi swalayan 24/7 untuk perubahan kebijakan non-
keuangan, untuk kenyamanan pelanggan yang lebih besar.
3. Merevitalisasi kekuatan agensi
4. Tingkatkan efisiensi operasional melalui komitmen “fast and easy”
Meningkatkan pengalaman klaim dengan meluncurkan Premier Etiqa
Panel Repairer akreditasi dan Own Damage Express, yang bertujuan
untuk mengurangi Turn Around Time (TAT) untuk persetujuan klaim
dari standar industri tiga hari hingga 30 menit.

Gambar 87. Target dan Prioritas Etiqa Group
AXA Group (Perancis)

AXA Group adalah sebuah grup asuransi global asal Prancis yang secara
independen mengoperasikan bisnis sesuai regulasi sejumlah negara
AXA Group beroperasi dalam bidang asuransi jiwa, kesehatan, dan lain-
lain, serta manajemen investasi. Grup ini lebih banyak beroperasi di
Eropa Barat, Amerika Utara, Asia Pasifik, dan Timur Tengah. Saat ini
AXA Group merustrukturisasi Team Manajemen berdasarkan region
yang bertujuan menciptakan organisasi yang ringkas dan mendorong
sinergi antara bisnis-bisnis AXA yang terdiversifikasi di masing-masing
region.

Gambar 88. Struktur Organisasi Grup AXA
Sumber: Laporan Keuangan Perusahaan
AXA Group memiliki 5 prioritas, yakni sebagai berikut:

1. Berfokus pada lebih sedikit negara, dengan penekanan pada skala
dan potensi
▪ Tumbuh di segmen yang ditargetkan
▪ Transformasi model bisnis perusahaan
▪ Mencapai posisi pemimpin
▪ Mengurangi dan merasionalisasi impresi yang tertinggal
▪ Penggerak pertumbuhan strategis inti
2. Mengubah portofolio ke segmen yang ditargetkan untuk bertumbuh
▪ Frekuensi tinggi dalam kontak dengan pelanggan
▪ Segmen yang menarik untuk penambahan pelayanan
▪ Menyiapkan margin teknis
▪ Mematangkan inovasi dan model untuk bisnis baru
3. Menyederhanakan organisasi menjadi lebih dekat dengan pelanggan
▪ Fokus pada performa operasional
▪ Akuntabilitas penuh di pasar lokal
▪ Tidak berkompromi pada layanan pelanggan
4. Meningkatkan keseimbangan antara margin teknis dan finansial
▪ Mempercepat transformasi ke segmen tertentu yang ditargetkan
▪ Mengurangi paparan terhadap bisnis savings tradisional

▪ Memperoleh parsial listing di pasar Amerika
5. Mengembangkan ekosistem inovasi untuk membangun bisnis model
baru
▪ Menyesuaikan tata kelola perusahaan dengan segmentasi bisnis
▪ Menyederhanakan organisasi dengan pengambilan keputusan
yang difokuskan pada nasabah
▪ Meletakkan investasi di negara-negara ketimbang di tingkat yang
lebih tinggi
▪ Perusahaan operasional adalah poros utama dengan
pemberdayaan dan akuntabilitas untuk kinerja dan transformasi
Gambar 89. Target dan Prioritas Grup AXA
Sumber: AXA Group Investor Day-2017
Allianz SE (Jerman)
Allianz Group merupakan salah satu perusahaan global terbesar yang
bergerak di bidang layanan asuransi dan manajemen aset. Telah berdiri
sejak 1890 dan berkantor pusat di Munich, Jerman sebagai perusahaan
yang berpengalaman dan mempunyai posisi finansial yang kuat.

Gambar 90. Struktur Organisasi Grup Allianz
Sumber: Laporan Keuangan Perusahaan, KPMG
Allianz Group memiliki 5 prioritas, yakni sebagai berikut:

1. Insentif dan keterampilan baru
▪ Aspirasi menjadi yang terbaik
▪ Kepemimpinan/ mobilisasi yang inklusif
2. Kepemimpinan yang loyal
▪ Produk yang sederhana dan intuitif
▪ Layanan yang empatis dan pemberdayaan garis depan
3. Fokus pada pertumbuhan yang menguntungkan dan platform baru
Platform langsung dari Eropa untuk usaha dan kemitraan digital
(Allianz X)
4. Allianz Customer Model (ACM)
Kemitraan digital (Allianz X) penyederhanaan, harmonisasi, dan
pengurangan warisan
5. Margin data superior
Memanfaatkan Artificial Intelligence (AR) terutama untuk detil, SME
dan Manajemen Investasi Allianz

Gambar 91. Target dan Prioritas Grup Allianz
Sumber: Allianz Group Renewal Agenda 2.0, KPMG
China Reinsurance Co. (Tiongkok)

Dalam kompetisi global, China Reinsurance Co. (“China Re”) menjadi
contoh reasuransi Holding di Tiongkok yang menggunakan strategi
teknologi untuk mencapai sinergi di tingkat Grup. China Re hingga
tahun 2017 berhasil mempromosikan manajemen pelanggan
komprehensif berbasis teknologi dan memfasilitasi penerapan sistem
manajer hubungan dari tiga dimensi, yaitu konsep, layanan dan
produk, yang secara signifikan meningkatkan akses ke pelanggan dan
loyalitas pelanggan.
Rancangan bisnis China Re di tahun 2018 adalah “One-Three-Five” yaitu
one core yang berarti menjadikan reasuransi sebagai hal yang utama,
three breakthroughs yang berarti membuat terobosan dalam aspek
inovasi, sinergi dan visi, dan five progresses yang berarti membuat
kemajuan dalam skala pengaturan, teknologi, struktur dan budaya. Visi
dari China Re Group ke depan adalah menjadi grup reasuransi
komprehensif dengan reasuransi sebagai bisnis inti dalam jangka
waktu dekat dan menengah dan secara bertahap bergerak menuju
kelompok keuangan dan asuransi yang ditampilkan dalam reasuransi
dalam jangka Panjang. Untuk mencapai sinergi di tingkat grup, China

Re Group memiliki 3 strategi, yaitu pola baru yang berfokus pada
pelanggan dengan menangkap peluang pengembangan industri,
pengaturan model bisnis untuk penjualan baru dengan memathui
prinsip umum mencari kemajuan sambal menjaga stabilitas dan sistem
baru yang berfokus pada sains dan teknologi dengan memperkuat
keunggulan data, teknologi, dan layanan untuk membangun daya
saing inti dan secara tegas merangkul teknologi baru dan
mengintegrasikan model bisnis baru untuk mempromosikan penetrasi
dan implementasi teknologi baru di bidang-bidang seperti reasuransi
dan asuransi primer, dan secara komprehensif membangun
keunggulan kompetitif berbasis teknologi baru.
Selain itu, bersama dengan anak perusahaan China Re Life, China Re
P&C, dan China Continent Insurance, China Re Grup memiliki anak
perusahaan China Re AMC yang bertanggung jawab atas aset
manajemen Grup dan anak perusahaan lainnya.
Gambar 92. Struktur Organisasi Grup China Re
Sumber: China Re Annual report, KPMG
China Re Group memiliki sentral Strategic Customer Deparment, aset

manajemen, dan government body yang melayani seluruh anak
perusahaan dan Grup dengan upaya mencapai sinergi bisnis dan
operasional.

Visi perusahaan China Re Group adalah Fokus untuk menjadi
reasuransi komprehensif dengan reasuransi sebagai bisnis inti dalam
jangka waktu dekat dan menengah.
▪ Meluncurkan blueprint untuk "Digital China Re", melakukan
program konsultasi tentang strategi informatisasi dan menegaskan
blueprint strategis TI “integrating resources, building a platform, and
creating ecosystem”
▪ Meluncurkan sistem bisnis inti reasuransi, membentuk aliansi
blockchain lintas industri dan mempromosikan implementasi
artificial intelegence, cloud computing dan aplikasi teknologi baru
lainnya.
Model bisnis China Re memiliki shared function untuk melayani anak
perusahaan di bidang masing-masing.
▪ Strategic Customer Department: meningkatkan fungsi pemasaran
besar, perencanaan keseluruhan besar dan sinergi besar
▪ China Re AMC: memanfaatkan dan mengelola dana asuransi
secara terpusat dan professional
China Re juga berfokus pada manajemen aset-liabilitas (ALM),
mengimplementasikan kolaborasi antara investasi dan asuransi, dan
membangun mekanisme sinergi. Sinergi telah ditingkatkan secara
signifikan di bidang-bidang seperti mendorong proyek kerjasama
strategis Grup dan mengembangkan produk-produk inovatif.
Selain itu, dalam hal operasional China Re memiliki jajaran direksi yang
bertanggung jawab atas: merencanakan garis besar rencana
pengembangan “Thirteenth Five-Year”; mengatasi hal-hal mengenai
remunerasi direktur dan pengawas Perusahaan, serta pemilihan dan
pengeluaran anggota direksi; meninjau laporan keuangan akhir
Perusahaan; membentuk rencana distribusi laba; merencanakan
amandemen Anggaran Dasar; membentuk anggaran investasi untuk
aset tetap; merencanakan ketentuan jaminan modal oleh Perusahaan
kepada China Re Syndicate 2088; membentuk dan menyetujui rencana
audit dan penunjukan auditor.

Gambar 93. Target dan Prioritas Grup China Re
Sumber: China Re Annual report, KPMG
Hong Leong Financial Group Berhad (Malaysia)

Hong Leong Financial Group Berhad (“Hong Leong”) merupakan
Holding penyedia jasa keuangan di Malaysia yang memiliki 3 bisnis
utama, yaitu layanan perbankan, capital market dan perasuransian.
Perusahaan Holding investasi ini merupakan salah satu bentuk Holding
dengan lini bisnis yang mempunyai kontrol kuat di dalam pengelolaan
Holding dengan manajemen risiko yang menyeluruh.
Gambar 94. Struktur Organisasi Grup Hong Leong Financial
Sumber: Hong Leong Annual report, KP

Gambar 95. Target dan Prioritas Grup Hong Leong Financial
Sumber: Hong Leong Annual report, KPMG
Fullerton Financial Holdings (Singapura)

Fullerton Financial Holdings merupakan Holding keuangan milik
Pemerintah Singapura yang menyediakan layanan keuangan secara
menyeluruh di Singapura maupun pasar Global. Di bawah naungan
Temasek Holdings, Fullerton Financial Holdings memiliki 8 anak usaha
yang tersebar di seluruh dunia.
Gambar 96. Struktur Organisasi Grup Fullerton Financial
Sumber: Fullerton Annual report, KPMG

Gambar 97. Target dan Prioritas Grup Fullerton Financial
Sumber: Fullerton Annual report, KPMG
Mizuho Financial Group (Jepang)

Mizuho Financial Group memiliki visi utuk mematangkan layanan dan
sinergi seluruh anak usaha untuk memenuhi kebutuhan konsumen di
Jepang maupun global. Selain direktorat dari lini bisnis, jajaran direksi
Mizuho Financial Group diperbantukan oleh komite dan unit
fungsional yang bergerak secara independen dalam menjalankan
tugasnya.
Gambar 98. Struktur Organisasi Grup Mizuho Financial
Sumber: Mizuho Annual report, KPMG

Gambar 99. Target dan Prioritas Grup Mizuho Financial
Sumber: Mizuho Annual report, KPMG
Hana Financial Group (Korea)

Hana Financial Group merupakan grup penyedia jasa keuangan
dengan presensi yang kuat secara lokal maupun global, serta memiliki
visi untuk berekspansi lebih jauh dengan portfolio bisnis yang kuat dan
stabil. Sebagai parent company, Hana Financial Group memberikan
support bisnis kepada anak usahanya melalui divisi pendukung seperti
direktorat strategi, unit digital dan support manajemen.
Gambar 100. Struktur Organisasi Grup Hana Financial
Sumber: Hana Annual report, KPMG

Gambar 101. Target dan Prioritas Grup Hana Financial
Sumber: Hana Annual report, KPMG
Proposisi Nilai dari Global Leading Practice

Berdasarkan global leading practice, terdapat beberapa proposisi nilai
yang menjadi dasar bagaimana Holding ke depan dapat memperkuat
lini bisnis masing-masing anak perusahaan.
▪ Asuransi Umum
- Peningkatan pelayanan asuransi umum melalui sistem
digitalisasi (mobile application) dengan menargetkan generasi
milenial
- Ekspansi pada sektor retail seperti asuransi kendaraan, properti
dan juga melalui pemanfaatan teknologi digital sebagai
enablement.
- Pemanfaatan teknologi digital sebagai sarana penjualan
(misalnya travel insurance) dan juga untuk peningkatan
pelayanan pada nasabah.
▪ Asuransi Jiwa
- Produk unit link yang memberikan fleksibilitas pada nasabah
dalam menentukan proteksi sesuai dengan tahapan kehidupan
serta produk-produk proteksi terkait dengan Asuransi
kesehatan.

- Peningkatan layanan melalui teknologi digital yang didukung
oleh sistem CRM yang memadai.
- Inovasi pada channel-channel distribusi yang lebih mendekatkan
pada nasabah, baik itu berupa channel online ataupun channel
agency dan bancassurance.
▪ Reasuransi
- Cost leadership, effective cycle management, dan excellent risk
management adalah komponen utama dalam keuntungan
kompetitif
- Investasi digital untuk meningkatkan fasilitas pelayanan
terhadap klien
- Pertemuan reguler dengan klien untuk memperkuat hubungan
bisnis dengan memberikan dukungan berupa tawaran terkait
inovasi produk, underwriting manual dan solusi untuk
mencapai strategic intiatives
▪ Aset Manajemen untuk Perusahaan Asuransi
- Tantangan utama dalam menerapkan strategi manajemen aset
yakni perubahan tataran regulasi dan kondisi pasar saat ini
seperti rendahnya suku bunga
- Tantangan tersebut dapat diminimalisasi salah satunya dengan
melakukan kemitraan dengan manajer investasi yang
telah berpengalaman yang membantu perusahaan asuransi
dalam mengelola investasi mereka
- Dinamika liabilitas, preferensi investasi dan model bisnis
menjadi pertimbangan dalam menentukan alokasi asset yang
strategis
▪ Pasar Asuransi Sektoral
- Masih rendahnya kesadaran masyarakat dalam mengikuti
program asuransi sektoral yang bisa mendukung sektor
ekonomi real di lapisan bawah seperti pertanian dan nelayan
- Terbatasnya sosialiasi terhadap pelaku usaha sektoral mengenai
asuransi

▪ Inovasi atas Pasar Asuransi
- Investasi yang signifikan dalam sektor asuransi Indonesia,
didorong oleh peningkatan investasi asing di Indonesia
- Memperkuat pasar asuransi melalui layanan digital yang dapat
meningkatkan pelayanan terhadap masyarakat
Gambar 102. Global Leading Practice Value Proposition Holding
C. Pertimbangan Pembentukan Holding

❖ Pertimbangan dari Aspek Legal
Beberapa fokus utama pada kajian aspek legal dalam rangka rencana
pembentukan Holding BUMN Asuransi dan Penjaminan, yang
dilakukan terhadap induk maupun anggota Holding antara lain:
▪ Justifikasi keikutsertaan Jasa Raharja dalam Holding BUMN Asuransi
dan Penjaminan melalui penafsiran Jaminan Sosial berdasarkan hasil
uji materi Mahkamah Konstitusi (MK) melalui Putusan MK No.
007/PUU-III/2005 tanggal 18 Agustus 2005 tentang pengujian
beberapa pasal dalam Undang-Undang No. 40 tahun 2004 tentang
Sistem Jaminan Sosial Nasional terhadap Undang-Undang Dasar
tahun 1945, yang dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
 .

 Penyelenggaraan Jaminan Sosial merupakan kewajiban Negara
sesuai Pasal 34 Undang-Undang Dasar tahun 1945.
 Jaminan Sosial dapat dibentuk diluar Undang-Undang No. 40
tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional.
 Keputusan Negara dalam menetapkan Jaminan sosial baik dalam
bentuk Undang-Undang No. 40 tahun 2004 tentang Sistem
Jaminan Sosial Nasional, maupun di luar Undang-Undang No.
40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional, harus
dianggap “konstitusional”.
 Oleh karena itu melalui metode penafsiran hukum secara
ekstensif atau analogis terhadap Putusan MK No. 007/PUU-
III/2005 di atas, yaitu bahwa kewajiban Negara menyediakan
Jaminan Sosial yang dimuat dalam aturan Undang-Undang No.
40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional nyatanya
secara terpisah dari Undang-Undang No. 40 tahun 2004 tentang
Sistem Jaminan Sosial Nasional juga sudah dijalankan oleh
Negara melalui fungsi dan peran Jasa Raharja dalam
melaksanakan Jaminan Sosial melalui pengaturan di dalam
Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang Dana
Pertanggungan Wajib Kecelakaan Penumpang dan Undang-
Undang No. 34 tahun 1964 tentang Dana Pertanggungan Wajib
Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan, maka kelanjutan dari kebijakan
Negara dalam menetapkan peran dan fungsi Jasa Raharja untuk
ikut serta di dalam rencana pembentukan Holding BUMN
Asuransi dan Penjaminan juga harus dianggap “konstitusional”
sepanjang kewajiban penyediaan Jaminan Sosial tetap
berlangsung, dan ini sejalan dengan kebijakan Negara dalam
mengembangkan perjalanan usaha Jasa Raharja yang awal
pendiriannya berbentuk sebagai Perusahaan Negara (tahun
1965), selanjutnya berubah menjadi bentuk Perum (tahun 1970),
dan terakhir berubah menjadi bentuk Persero (tahun 1980).
Berkembangnya bentuk usaha Jasa Raharja tersebut dari

awalnya sebagai Perusahaan Negara dan sekarang ini menjadi
Persero, juga merupakan bagian dari kebijakan Negara dalam
usaha nya untuk terus mendukung pelaksanaan kewajiban
menyediakan Jaminan Sosial melalui Jasa Raharja sebagai
pelaksana Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang Dana
Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan.
 Putusan MK No. 007/PUU-III/2005 di atas ini juga terkait
dengan PT Taspen (Persero) (“Taspen”), yang juga menegaskan
status Taspen sebagai “Persero” masih berhak menjalankan
program yang baru. Dalam konteks, menjalankan tugas asuransi
sosial, meskipun diwajibkan tahun 2029 untuk dimasukkan ke
dalam BPJS.
▪ Penafsiran Penugasan Jasa Raharja menjalankan Undang-Undang
No. 33 tahun 1964 tentang Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan
Penumpang dan Undang-Undang No. 34 tahun 1964 tentang Dana
Pertanggungan Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan dalam konteks
masa kini dan keikutsertaan dalam rencana Holding BUMN Asuransi
dan Penjaminan – sebagai tanggapan terhadap komentar
narasumber ahli hukum bidang asuransi: Prof Hikmahanto Juwana
SH., LLM., Phd., dan Dr. Kornelius Simanjuntak SH. MH:
 Penegasan status Penugasan Jasa Raharja dalam konteks badan
usaha selaku Persero adalah sebagaimana dimuat di dalam
Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No.
Perusahaan Persero (Persero) Asuransi Kerugian Jasa Raharja
untuk menyelenggarakan Dana Pertanggungan Wajib
Kecelakaan Penumpang dan Dana Kecelakaan Lalu Lintas, Jasa
Raharja ditugaskan oleh Negara untuk menyelenggarakan Dana
Pertanggungan Wajib Kecelakaan Penumpang dan Dana
Kecelakaan Lalu Lintas yang diatur berdasarkan Undang-

Kecelakaan Penumpang dan Undang-Undang No. 34 tahun 1964
tentang Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas
Jalan
 Penafsiran terhadap implementasi Undang-Undang No. 33
tahun 1964 tentang Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan
Penumpang dan Undang-Undang No. 34 tahun 1964 tentang
Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan oleh
Jasa Raharja dalam konteks Jasa Raharja sebagai Persero saat ini
diperlukan karena mengingat Undang-Undang tersebut belum
pernah mengalami perubahan hingga saat ini, selanjutnya
dengan memperhatikan perkembangan aktifitas korporasi Jasa
Raharja yang semakin berkembang sejak diterbitkannya
Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan sampai saat ini, antara lain
perjalanan perubahan bentuk usaha Jasa Raharja yang awal
pendiriannya berbentuk sebagai Perusahaan Negara (tahun
1965), selanjutnya berubah menjadi bentuk Perum (tahun 1970),
dan terakhir berubah menjadi bentuk Persero (tahun 1980)
termasuk dalam hal aksi korporasi Jasa Raharja dengan
pendirian anak usaha PT Jasa Raharja Putera, dan kemudian
sejalan dengan berkembangnya regulasi dibidang asuransi dari
sejak pengaturan di dalam Kitab Undang-Undang Hukum
Dagang (KUHD) yang dibuat sejak jaman pendudukan Belanda
di Indonesia sampai dengan diterbitkannya Undang-Undang
No. 40 Tahun 2014 tentang Perasuransian, maka penafsiran
impelementasi Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang Dana
Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan dalam konteks masa kini

merupakan suatu keharusan. Keberadaan Undang-Undang No.
33 tahun 1964 tentang Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan
Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan, yang
menurut komentar narasumber Dr. Kornelius Simanjuntak SH.
MH, memang sudah seharusnya diubah untuk disesuaikan
dengan konteks masa kini, sehingga sudah tidak dapat lagi
ditafsirkan secara penafsiran gramatikal (kata per kata), namun
lebih tepat untuk ditasirkan melalui penafsiran ekstensif
(memperluas) untuk disesuaikan dengan berkembangnya usaha
Jasa Raharja dan regulasi di bidang asuransi.
 Kedudukan Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang Dana
Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan yang belum diubah sampai saat ini,
dalam konteks saat sekarang dengan memperhatikan
perkembangan jalan usaha Jasa Raharja sampai dengan saat ini,
seyogyanya tidak ditafsirkan secara restriktif
(membatasi/mempersempit pengertian), atau hanya dengan
melihat aspek historis (melalui reviu naskah akademik - memorie
van toelichting - di awal pembuatan Undang-Undang No. 33
Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan), atau
juga hanya melalui tafsir gramatikal (maksud pengertian
pasal/ayat), maupun tafsir sistematik (hubungan antar
pasal/ayat), namun juga perlu ditafsirkan secara sosiologis
(disesuaikan dengan situasi dan kondisi saat ini dan harmonisasi
dengan aturan-aturan sekarang), dan juga melalui tafsir
ekstensif/analogis (memperluas/mempersamakan pengertian
dari pasal/ayat) yang keseluruhannya dihadapkan terhadap
perkembangan aktifitas korporasi Jasa Raharja yang saat ini

sudah menjadi Persero, termasuk aksi korporasi Jasa Raharja
dengan pendirian anak usaha Jasa Raharja Putera, dan fakta-
fakta bahwa Jasa Raharja sudah beberapa kali melaksanakan
pembagian deviden ke Negara RI.
 Penafsiran keikutsertaan Jasa Raharja di dalam rencana
pembentukan Holding BUMN Asuransi dan Penjaminan, juga
dapat mengacu kepada pertimbangan-pertimbangan hukum
yang berada di dalam Putusan MK No. 007/PUU-III/2005
tentang pengujian Undang-Undang No. 40 tahun 2004 tentang
Sistem Jaminan Sosial Nasional terhadap Undang-Undang Dasar
tahun 1945, yaitu melalui tafsir ekstensif/analogis terhadap
historis peran Jasa Raharja dari sejak pendirian sebagai
Perusahaan Negara kemudian berubah menjadi Perum
selanjutnya terakhir berubah menjadi Persero, di mana melalui
pertimbangan-pertimbangan hukum di dalam Putusan MK di
atas salah satunya menyebutkan bahwa “Undang-Undang Dasar
tahun 1945 secara tegas mewajibkan Negara untuk mengembangkan
sistem jaminan sosial, tetapi Undang-Undang Dasar tahun 1945 tidak
mewajibkan kepada Negara untuk menganut atau memilih sistem
tertentu dalam pengembangan sistem jaminan sosial dimaksud.
Undang-Undang Dasar tahun 1945, dalam Pasal 34 ayat (2), hanya
menentukan kriteria konstitusional – yang sekaligus merupakan tujuan
– dari sistem jaminan sosial yang harus dikembangkan oleh Negara,
yaitu bahwa sistem dimaksud harus mencakup seluruh rakyat dengan
maksud untuk memberdayakan masyarakat yang lemah dan tidak
mampu sesuai dengan martabat kemanusiaan. Dengan demikian,
sistem apapun yang dipilih dalam pengembangan jaminan sosial
tersebut harus dianggap konstitusional, dalam arti sesuai dengan Pasal
34 ayat (2) Undang-Undang Dasar tahun 1945, sepanjang sistem
tersebut mencakup seluruh rakyat dan dimaksudkan untuk
meningkatkan keberdayaan masyarakat yang lemah dan tidak mampu
sesuai dengan martabat kemanusiaan.” Maka berdasarkan

pertimbangan tersebut di atas pelaksanaan Jaminan Sosial yang
dimuat di dalam Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang
Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan Penumpang dan
Pertanggungan Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan, melalui Jasa
Raharja baik sejak bentuk usaha Jasa Raharja sebagai Perusahaan
Negara selanjutnya berubah menjadi Perum, dan terakhir
berubah sebagai Persero adalah sah, dan juga termasuk
keputusan pemerintah untuk mengikutertakan Jasa Raharja ke
dalam program Holding BUMN Asuransi dan Penjaminan,
karena kesemuanya ini adalah kebijakan dan keputusan Negara,
dengan ketentuan sepanjang tujuan dari jaminan sosial yang
diselenggarakan Negara melalui Jasa Raharja di dalam program
Holding BUMN Asuransi dan Penjaminan tetap ditujukan untuk
kepentingan seluruh rakyat dan dimaksudkan untuk
meningkatkan keberdayaan masyarakat yang lemah dan tidak
mampu sesuai dengan martabat kemanusiaan.
▪ Materi yang disampaikan oleh Prof Hikmahanto Juwana SH., LLM.
tentang Bankruptcy Remote/Proof – Anti Kepailitan terhadap
(kepailitan BUMN) induk usaha Holding dan implikasinya terhadap
resiko kepalilitan Induk Usaha Holding
 Ps 2 (5) Undang-Undang No. 37 tahun 2004 tentang Kepailitan,
untuk BUMN yang bergerak di bidang kepentingan publik (yang
dalam beberapa kasus ditafsirkan sebagai Perum atau memiliki
Penugasan), pemohon pailit adalah Menteri Keuangan, dan tidak
dapat dimohonkan oleh pihak lain.
 Pasal 2 huruf g Undang-Undang No. 17 tahun 2003 tentang
Keuangan Negara, menegaskan pengertian kekayaan negara
yang dipisahkan pada perusahaan negara atau perusahaan
daerah adalah bagian dari keuangan negara.
 Putusan Mahkamah Konstitusi No. 48/PUU-XI/2013 dan
Putusan Mahkamah Konstitusi No. 62/PUU-XI/2013,

menegaskan status kekayaan negara yang dipisahkan dari APBN
untuk dijadikan penyertaan modal di BUMN tetap menjadi
bagian dari rezim keuangan negara.
 Pasal 50 Undang-Undang No. 1 tahun 2004 tentang
Perbendaharaan Negara, mengatur antara lain aset negara tidak
dapat disita. Sedangkan arti sita dalam konteks Kepailitan adalah
sita umum. Hal ini dapat memberikan dampak bahwa apabila di
dalam BUMN memiliki aset Negara yang dititipkan, maka
keseluruhan aset BUMN tersebut menjadi tidak dapat disita,
karena dalam konteks Kepailitan hanya dapat dilakukan sita
umum terhadap seluruh aset, di mana dalam keseluruhan aset
terdapat satu atau lebih aset titipan yang masih dikategorikan
aset negara, maka menjadikan keseluruhan aset BUMN
dimaksud menjadi tidak dapat disita dalam sebuah proses
Kepailitan.
 Peraturan OJK No. 28/POJK.05/2015 tentang Pembubaran,
Likuidasi, dan Kepailitan Perusahaan Asuransi, Perusahaan
Asuransi Syariah, Perusahaan Reasuransi, dan Perusahaan
Reasuransi Syariah: Kepailitan perusahaan asuransi/Reasuransi
hanya dapat diajukan oleh OJK. (Ketentuan yang sama juga
berlaku terhadap usaha penjaminan berdasarkan Undang-
Undang No. 1 Tahun 2016 tentang Penjaminan)
 Mayoritas perkara kepailitan BUMN dibatalkan di tingkat Kasasi
dan PK, kecuali kasus kepailitan terhadap PT Kertas Leces
(Persero) yang keputusan pailit pertama kali ditetapkan oleh
Pengadilan Niaga Surabaya tanggal 25 September 2018, yang
selanjutnya berdasarkan permohonan peninjauan kembali di
bulan Pebruari 2019 dan tetap diputus pailit oleh Mahkamah
Agung di bulan Maret 2019.
 Saran: Khusus terhadap Bahana PUI selaku Induk Usaha Holding
BUMN Asuransi dan Penjaminan, maka sebagai mitigasi dari
aspek resiko kepailitan, Bahana PUI dapat bertindak selaku

lembaga jasa keuangan yang berada dalam pengawasan OJK.
Hal ini sejalan dengan pengaturan di dalam Peraturan OJK No.
67/POJK.05/2016 tentang Perizinan Usaha dan Kelembagaan
Perusahaan Asuransi, Perusahaan Asuransi Syariah, Perusahaan
Reasuransi, dan Perusahaan Reasuransi Syariah, di dalam pasal
8 ayat 3 dan 4, yang mengatur bahwa jumlah penyertaan induk
usaha ke anak tidak boleh melebihi jumlah ekuitas induk usaha,
kecuali induk usaha sebagai lembaga jasa keuangan yang berada
dalam pengawasan OJK. Oleh karena itu dengan menjadi
lembaga jasa keuangan yang berada di bawah pengawasan (dan
diatur) OJK maka pada umumnya lembaga jasa keuangan
dimaksud apabila hendak dipailitkan oleh pihak lain harus
mendapat persetujuan OJK terlebih dahulu atau setidak-
tidaknya OJK yang seharusnya menjadi pemohon pailit, dan
untuk tujuan ini OJK dapat menerbitkan aturan khusus
sehubungan dengan induk usaha lembaga jasa keuangan yang
tunduk pada pengawasan dan aturan OJK. Sebagai payung
hukum bagi OJK untuk menerbitkan aturan khusus bagi induk
usaha lembaga jasa keuangan yang tunduk pada pengawasan
dan aturan OJK dalam kerangka rencana pembentukan Holding
BUMN Asuransi dan Penjaminan, maka dapat disepakati di
dalam pembahasan RPP Holding BUMN Asuransi dan
Penjaminan, Bahana PUI ditetapkan dalam sebuah klausul di
dalam RPP Holding bahwa Bahana PUI untuk tunduk pada
aturan dan pengawasan OJK.
▪ Jasa Raharja adalah perusahaan Asuransi (sebagai tanggapan atas
pernyataan narasumber ahli hukum asuransi Prof Hikmahanto
Juwana SH., LLM., Phd., bahwa Jasa Raharja bukan dikategorikan
sebagai perusahaan asuransi):
 Putusan Mahkamah Konstitusi No. 007/PUU-III/2005 tentang
pengujian Undang-Undang No. 40 tahun 2004 tentang Sistem
Jaminan Sosial Nasional terhadap Undang-Undang Dasar tahun

1945, menegaskan bahwa jaminan sosial dapat dilakukan melalui
sistem asuransi sosial yang didanai oleh premi asuransi, maupun
melalui bantuan sosial yang dananya diperoleh dari pendapatan
pajak.
 Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang Dana
Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan menyebutkan kata-kata “Dana
Pertanggungan Wajib” dan “Sumbangan Wajib".
 Kata “Pertanggungan” tersebut di atas adalah padanan kata dari
“asuransi” sesuai Pasal 246 KUHD, yang kemudian definisi
Asuransi dipertegas dan diperluas dalam Undang-Undang No. 2
tahun 1992 tentang Asuransi (mencakup asuransi jiwa).
Berdasarkan pertimbangan-pertimbangan hukum di atas, maka Jasa
Raharja dikategorikan sebagai perusahaan asuransi.
▪ Penegasan peran Jasa Raharja dalam Sistem Administrasi
Manunggal Satu Atap (SAMSAT) yang dilaksanakan bersama
dengan Kepolisian Negara RI dan Pemda setempat:
 Pasal 239 (1) Undang-Undang No. 22 tahun 2009 tentang Lalu
Lintas dan Angkutan Jalan: disebutkan bahwa Pemerintah
mengembangkan program Asuransi Kecelakaan Lalu Lintas dan
Angkutan Jalan.
 Pasal 239 (2) Undang-Undang No. 22 tahun 2009 tentang Lalu
Lintas dan Angkutan Jalan: disebutkan bahwa Pemerintah
membentuk Perusahan Asuransi Kecelakaan Lalu Lintas dan
Angkutan Jalan, sesuai perundang-undangan.
 Pasal 67 (1): Sumbangan Wajib Dana Kecelakaan Lalu Lintas
Jalan (SWDKLLJ) diselenggarakan dalam SAMSAT.
 Pasal 67 (4): SAMSAT diatur dalam Peraturan Presiden No. 5
tahun 2015 tentang Penyelenggaraan Sistem Administrasi
Manunggal Satu Atap Kendaraan Bermotor.

 Pasal 1(6) Peraturan Presiden No. 5 Tahun 2015 tentang
Penyelenggaraan Sistem Administrasi Manunggal Satu Atap:
Badan Usaha adalah BUMN yang dibentuk berdasarkan
Peraturan Pemerintah No. 39 tahun 1980 tentang Pengalihan
Bentuk Perusahaan Umum Asuransi Kerugian “Jasa Raharja”
Menjadi Perusahaan Perseroan (Persero), yang ditunjuk oleh
Menteri Keuangan untuk menyelenggarakan pengelolaan
Sumbangan Wajib Dana Kecelakaan Lalu Lintas Jalan dan Dana
Pertanggungan Wajib Kecelakaan Penumpang. (Catatan: Badan
Usaha yang dibentuk berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 39
tahun 1980 tentang Pengalihan Bentuk Perusahaan Umum
Asuransi Kerugian “Jasa Raharja” Menjadi Perusahaan
Perseroan (Persero), dalam hal ini adalah Jasa Raharja).
 Kesimpulan: Perusahaan asuransi kecelakaan yang wajib
dibentuk oleh Pemerintah berdasarkan amanat di dalam
Undang-Undang No. 22 Tahun 2009 tentang Lalu Lintas dan
Angkutan Jalan tersebut di atas, berarti merupakan perusahaan
negara. Dalam konteks tersebut maka yang dimaksud
Perusahaan negara dalam hal ini adalah Jasa Raharja. Jasa
Raharja sebagai perusahaan negara ikut bersama mengelola
SAMSAT. Sebagai konsekuensinya, pihak-pihak lain seperti
Swasta/BUMD tidak dapat ikut dalam pengelolaan SAMSAT,
karena swasta/BUMD tidak dikategorikan sebagai Perusahaan
Negara. Keberadaan 1 (satu) Saham Seri A di dalam Jasa Raharja,
menjadikan Jasa Raharja tetap berstatus sebagai Perusahaan
Negara (sesuai aturan definisi dalam Undang-Undang No. 17
tahun 2003 tentang Keuangan Negara).
▪ Keikutsertaan Jasa Raharja dalam Holding BUMN Asuransi dan
Penjaminan tidak merubah Bentuk dan Fungsi Jasa Raharja:
 Keikutsertaan Jasa Raharja dalam Holding BUMN Asuransi dan
Penjaminan tidak mengubah bentuk dan fungsi Jasa Raharja
dalam melaksanakan kewajiban Jaminan Sosial yang diatur

dalam Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang Dana
Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan. Jasa Raharja tetap menjalankan
usaha sebagaimana kondisi sebelum turut serta dalam Holding
(business as usual).
 Merujuk Peraturan Pemerintah No. 72 tahun 2016 tentang
Perubahan Peraturan Pemerintah No. 44 tahun 2005 tentang Tata
Cara Penyertaan dan Penatausahaan Modal Negara pada Badan
Usaha Milik Negara dan Perseroan Terbatas Pasal 2A, status Jasa
Raharja diperlakukan sama dengan BUMN, dan status
penugasan dalam Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang
Pertanggungan Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan tetap
melekat.
 Dengan adanya saham Seri A, status Jasa Raharja juga masih
ditetapkan sebagai Perusahaan Negara (sesuai definisi Undang-
Undang No. 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara).
 Perusahaan Negara dalam definisi Undang-Undang No. 17
tahun 2003 tentang Keuangan Negara adalah seluruh/sebagian
saham dimiliki pemerintah pusat (BUMN dan non-BUMN),
tidak termasuk pengertian definisi perusahaan daerah.
 Setiap jenis penugasan Pemerintah atau pelaksanaan pelayanan
umum tetap melekat pada anak perusahaan BUMN sebagai
akibat dari proses Holding (sesuai Pasal 2A (7) Peraturan
Pemerintah No. 72 tahun 2016 tentang Perubahan Peraturan
Pemerintah No. 44 tahun 2005 tentang Tata Cara Penyertaan dan
Penatausahaan Modal Negara pada Badan Usaha Milik Negara
dan Perseroan Terbatas).
 Penegasan pengaturan terkait penugasan Jasa Raharja dalam
melaksanakan Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang Dana

Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan akan diatur dalam Rancangan
Peraturan Pemerintah (RPP) Holding BUMN Asuransi dan
Penjaminan, termasuk penegasan peran Jasa Raharja di dalam
SAMSAT.
▪ Tanggung Jawab Negara dalam Penugasan Jasa Raharja

 Tugas Jasa Raharja dalam Undang-Undang No. 33 tahun 1964
tentang Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan Penumpang dan
Pertanggungan Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan, melalui
surat penunjukan yang terakhir yakni Keputusan Menteri
Keuangan Republik Indonesia No. 337/KMK.011/1981 tanggal 2
Juni 1981 tentang Penunjukan Perusahaan Persero (Persero)
Asuransi Kerugian Jasa Raharja untuk menyelenggarakan Dana
Kecelakaan Lalu Lintas, dimana hal tersebut dikategorikan
sebagai Penugasan Jasa Raharja.
 Pasal 65 (c) Peraturan Pemerintah No. 45 tahun 2005 tentang
Pendirian, Pengurusan, Pengawasan, dan Pembubaran Badan
Usaha Milik Negara: menetapkan bahwa apabila penugasan
tersebut secara finansial tidak menguntungkan, Pemerintah
harus memberikan kompensasi atas semua biaya yang telah
dikeluarkan oleh BUMN tersebut, termasuk margin yang
diharapkan sepanjang dalam tingkat kewajaran sesuai dengan
penugasan yang diberikan.
 Ketentuan Pasal 65 (c) Peraturan Pemerintah No. 45 tahun 2005
tentang Pendirian, Pengurusan, Pengawasan, dan Pembubaran
Badan Usaha Milik Negara di atas sejalan dengan pelaksanaan
kewajiban Negara dalam Pasal 34 Undang-Undang Dasar tahun
1945 untuk penyelanggaraan Jaminan Sosial. Dalam artian

keputusan Negara memberikan Penugasan kepada Jasa Raharja
sebagai pelaksana Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang
Pertanggungan Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan tetap
mendapat perlindungan Negara dari unsur kerugian, dan hal ini
sejalan dengan kewajiban Negara menyelenggarakan Jaminan
Sosial sesuai Pasal 34 Undang-Undang Dasar tahun 1945.
Faktor-faktor yang menjadi pertimbangan terkait pembentukan

Holding pada BUMN yang menjadi anak usaha Holding
Bahwa Holding BUMN pada umumnya mengakibatkan BUMN yang
ditempatkan menjadi anak usaha Holding menjadi berubah status Non-
BUMN, karena sudah tidak memenuhi kriteria definisi BUMN sesuai
Undang-Undang No. 19 tahun 2003 tentang Badan Usaha Milik Negara.
Praktek Holding ini sudah dilaksanakan pada Holding-Holding
sebelumnya yaitu antara lain: Holding Semen Indonesia (tahun 1995),
Holding Pupuk (tahun 1997), Holding Perkebunan (tahun 2014), Holding
Kehutanan (tahun 2014), Holding Tambang (tahun 2017), dan Holding
Migas (tahun 2018).
Sampai sejauh ini, belum ditemukan fakta permasalahan dengan
berubahnya beberapa BUMN menjadi Non-BUMN dari praktek-praktek
Holding tersebut. Kecuali adanya permohonan hak uji materil judicial
review kepada Mahkamah Agung terhadap Peraturan Pemerintah No. 47
tahun 2017 tentang Penambahan Penyertaan Modal Negara RI ke dalam
Modal Saham Perusahaan Perseroan PT Indonesia Asahan Aluminium,
dan permohonan uji materi tersebut telah diputus oleh Mahkamah
Agung melalui Putusan Mahkamah Agung No. 7 Tahun 2018 dengan
keputusan menolak permohonan keberatan uji materil. Pertimbangan
Putusan Mahkamah Agung No. 7 tahun 2018 ini juga mengacu kepada
Putusan Mahkamah Agung No. 21 Tahun 2017 tentang uji materi
terhadap Peraturan Pemerintah No. 72 tahun 2016 tentang Perubahan

Peraturan Pemerintah No. 44 tahun 2005 tentang Tata Cara Penyertaan
dan Penatausahaan Modal Negara pada Badan Usaha Milik Negara dan
Perseroan Terbatas, dengan amar putusan menolak permohonan
keberatan uji materi.
Pembentukan Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan

Adapun Tahapan Pembentukan Holding BUMN Asuransi dan
Penjaminan secara umum adalah sebagai berikut:
1) Pelaksanan Pembuatan Kajian Bersama Holding BUMN
Perasuransian & Penjaminan oleh Konsultan;
2) Pembentukan Komite Konsolidasi BUMN Sektor Perasuransian dan
Penjaminan oleh Kementerian BUMN (KBUMN) dengan anggotanya
adalah Bahana PUI, Jasa Raharja, Askrindo, Jasindo, dan Jamkrindo;
3) Rapat-rapat pembahasan Kajian Holding dan Rencana Pembentukan
Holding oleh KBUMN bersama dengan Direktorat Jenderal Kekayaan
Negara Kementerian Keuangan (DJKN), Badan Kebijakan Fiskal
Kementerian Keuangan (BKF), Otoritas Jasa Keuangan (OJK) dan
Konsultan Independen;
4) Rapat-rapat Pembahasan Rancangan Peraturan Pemerintah (RPP)
dengan KBUMN, DJKN, Kementerian Sekretariat Negara
(Mensesneg), dan OJK;
5) Rapat-rapat Koordinasi Task Force Persiapan Implementasi Holding
bersama dengan KBUMN, Bahana PUI, Jasa Raharja, Jasindo,
Askrindo, dan Konsultan;
6) Pengajuan Permohonan Izin Prakarsa melalui Mensesneg untuk RPP
Holding, RPP Pemerseroan Jamkrindo, dan RPP Bahana PUI;
7) Mensesneg meminta persetujuan Kementerian Sekretariat Kabinet
(Setkab) atas permohonan izin prakarsa;
8) Izin Prakarsa dikeluarkan oleh Presiden;
9) Laporan Penyusunan RPP dari Pemrakarsa kepada Menteri;
10) Pembentukan Panita Antar Kementerian (PAK);
11) Rapat-Rapat PAK dan Saran & Input terhadap RPP;

12) Surat Pemrakarsa (KBUMN) Permohonan Harmonisasi kepada
Kemenkumham disertai dengan RPP dan berkas-berkas pendukung;
13) Analisis Konsep RPP oleh Direktur Harmonisasi Peraturan
Perundang-undangan terhadap substansi dan Teknik penyusunan;
14) Penyampaian Tanggapan Analisis Konsep RPP ke Direktorat
Jenderal Peraturan Perundang-undangan;
15) Rapat Persiapan Harmonisasi, dapat dilaksanakan dalam bentuk:
a. Rapat Intern Subdit Kemenkumham;
b. Rapat Bilateral Direktorat Jenderal Peraturan Perundang-
undangan dengan KBUMN; dan/atau
c. Rapat Trilateral Direktorat Jenderal Perundang-undangan,
Kementeriab BUMN dan Kementerian dan Instansi terkait;
16) Rapat Pleno Harmonisasi dengan KBUMN dan Kementerian dan
Instansi terkait;
17) Rapat Pleno Tingkat I (dapat dilaksanakan opsional): Harmonisasi
dengan mengundang Instansi/Lembaga terkait;
18) Rapat Pleno Tingkat II (dapat dilaksanakan opsional): Harmonisasi
pengambilan keputusan;
19) Surat Kemenkumham kepada KBUMN agar RPP dilakukan
pengharmonisasian dan agar diproses lebih lanjut kepada Presiden;
20) Presiden menetapkan dan menandatangani RPP;
21) Penomoran naskah RPP oleh Sekretariat Kabinet atau Sekretariat
Negara dan menyampaikan Naskah kepada Kemenkumham;
22) Kemenkumham mengundangkan RPP ke dalam Lembaran Negara
Republik Indonesia (LNRI) dan Penjelasan ke Tambahan Lembaran
Negara Republik Indonesia (TLNRI);
23) Kemenkumham menyampaikan naskah Peraturan Pemerintah (PP)
yang telah diundangkan kepada Setkab, Mensesneg, dan Pemrakarsa
(KBUMN);
24) Penerbitan LNRI maksimal 14 hari sejak tanggal PP diundangkan,
dan Penjelasan (bila) ada ke dalam TLNRI;

25) Penetapan Nilai Inbreng pada Bahana PUI melalui Keputusan
Menteri Keuangan, berdasarkan laporan KJPP. Rencana inbreng
permodalan (saham-saham) Negara RI dimulai dari proses
pemerseroan Jamkrindo, yang selanjutnya akan diikuti oleh inbreng
saham negara RI yang ada di Jamkrindo (setelah menjadi persero),
Jasa Raharja, Jasindo, dan Askrindo untuk dijadikan tambahan
setoran modal ke dalam permodalan Bahana PUI. Setoran modal
melalui inbreng berasal dari kekayaan negara yang sudah dipisahkan
dari APBN, sehingga pengalihan saham BUMN ke dalam BUMN
lain, tidak dilakukan melalui mekanisme APBN;
26) Penandatanganan Akta Inbreng;
27) Pengesahan melalui RUPS termasuk Perubahan Anggaran Dasar
Bahana PUI, Jasa Raharja, Askrindo, Jamkrindo dan Pengesahan oleh
Kemenkumham. BUMN yang menjadi anak usaha BUMN akibat
Holding, maka Negara RI wajib memiliki saham dengan hak istimewa
yang diatur dalam anggaran dasar anak usaha BUMN; Pelaporan
masing-masing Perusahaan Asuransi & Penjamin kepada OJK terkait
perubahan Anggaran Dasar;
28) Penafsiran Surat Keputusan Kementerian, dan Peraturan Pemerintah
atas Penugasan pada masing-masing anggota Holding, merujuk pada

Peraturan Pemerintah No. 72 tahun 2016 tentang Perubahan
Peraturan Pemerintah No. 44 tahun 2005 tentang Tata Cara
Penyertaan dan Penatausahaan Modal Negara pada Badan Usaha
Milik Negara dan Perseroan Terbatas.
Tabel 33. Dasar Hukum Pembentukan Holding

Sumber: Jusuf Indradewa & Partners
Penugasan BUMN dalam Holding

a. Berikut ini adalah Penugasan-Penugasan yang dimiliki Anggota
Holding BUMN Sektor Perasuransian & Penjaminan (Jasa Raharja,
Jasindo, Askrindo, Jamkrindo):
1) Jasa Raharja:
• Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik
Indonesia No.: 337/KMK.011/1981 tanggal 2 Juni 1981
tentang Penunjukan Perusahaan (Persero) Asuransi
Kerugian Jasa Raharja unuk menyelenggarakan Dana
Kecelakaan Lalu Lintas yang diatur Undang-Undang No. 33
Penumpang dan Undang-Undang No. 34 tahun 1964
tentang Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas
Jalan;
• Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik
Indonesia No.:2/KMK.06/2003 tanggal 2 Januari 2003
tentang Penunjukan PT Jasa Raharja (Persero) sebagai Biro
Nasional (National Bureau) Indonesia untuk

menyelenggarakan Skim Asuransi Wajib Kendaraan
Bermotor ASEAN.
2) Jasindo:
• Berdasarkan Surat Kementerian Keuangan Direktorat
Jenderal Perbendaharaan No.: S-4828/PB.7/2014 tanggal 7
Agustus 2014 Junctis Surat Kementerian Keuangan
Direktorat Jenderal Perbendaharaan No.: S-
10692/PB.7/2015 tanggal 18 Desember 2015; Surat
Kementerian Keuangan Direktorat Jenderal
Perbendaharaan No. S-10546/PB.7/2016 tanggal 22
Desember 2016; Surat Kementerian Keuangan Direktorat
Jenderal Perbendaharaan No.: S-10780/PB.7/2017 tanggal 5
Desember 2017; Surat Kementerian Keuangan Direktorat
Jenderal Perbendaharaan No.S-9881/PB.7/2018 tanggal 27
Desember 2018; Jasindo ditugaskan oleh Kementerian
Keuangan sebagai BUMN Penyelenggara Program
Jamksesmen dan Jamkestama;
• Surat Menteri BUMN No.: S-314/MBU/05/2016 tanggal 26
Mei 2016 tentang Penugasan Pemerintah kepada Jasindo
sebagai pelaksana asuransi pertanian sub-sektor tanaman
pangan dan peternakan;
• Berdasarkan Surat Menteri BUMN No.: S-
726/MBU/10/2018 tanggal 29 Oktober 2018 tentang
Penugasan Pemerintah Daerah Profinsi Jawa Tengah
kepada Jasindo sebagai Pelaksana Asuransi Usaha Tani Padi
(AUTP) di Provinsi Jawa Tengah. Penugasan ini adalah
dalam rangka memberikan perlindungan kepada petani
dan ancaman resiko gagal panen untuk menjaga ketahanan
pangan nasional;
3) Askrindo:
• Berdasarkan Keputusan Keputusan Menteri Koordinator
Bidang Perekonomian Republik Indonesia selaku Ketua

Komite Kebijakan Pembiayaan Bagi UMKM No. 188 Tahun
2015 tanggal 30 Oktober 2015 tentang Penetapan Penyalur
Kredit Usaha Rakyat dan Perusahaan Penjamin Kredit
Usaha Rakyat, Askrindo ditugaskan untuk melaksanakan
KUR dengan mengikuti ketentuan yang diatur dalam
Peraturan Menteri Koordinator Pembiayaan Bagi UMKM
No. 8 Tahun 2015 tentang Pedoman Pelaksanaan Kredit
Usaha Rakyat.
4) Jamkrindo:
• Berdasarkan Keputusan Keputusan Menteri Koordinator
Bidang Perekonomian Republik Indonesia selaku Ketua
Komite Kebijakan Pembiayaan Bagi UMKM No. 188 Tahun
2015 tanggal 30 Oktober 2015, Jamkrindo ditugaskan untuk
melaksanakan KUR dengan mengikuti ketentuan yang
diatur dalam Peraturan Menteri Koordinator Pembiayaan
Bagi UMKM No. 8 Tahun 2015 tentang Pedoman
Pelaksanaan Kredit Usaha Rakyat;
• Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 1 Tahun 2016
tentang Lembaga Pelaksana Penjamin Sistem Resi Gudang,
Jamkrindo ditugaskan Negara sebagai Lembaga Penjamin
Sistem Resi Gudang.
b. Setiap jenis penugasan Pemerintah atau pelaksanaan pelayanan
umum tetap melekat pada anak perusahaan BUMN sebagai akibat
dari proses Holding, sesuai dengan Pasal 2A ayat 7 huruf a Peraturan
Pemerintah No. 72 tahun 2016 tentang Perubahan Peraturan
Pemerintah No. 44 tahun 2005 tentang Tata Cara Penyertaan dan
Penatausahaan Modal Negara pada Badan Usaha Milik Negara dan
Perseroan Terbatas
c. Penafsiran di atas diperkuat dalam Putusan MA No.21
P/HUM/2017 tanggal 8 Juni 2017 sebagai hasil Uji Materiil terhadap
Peraturan Pemerintah No. 72 tahun 2016 tentang Perubahan

Penyertaan dan Penatausahaan Modal Negara pada Badan Usaha
Milik Negara dan Perseroan Terbatas, yang antara lain memutuskan
Penanaman Modal Negara (PMN) di BUMN kepada BUMN atau PT
lain tidak bertentangan dengan Peraturan Perundang-undangan
yang lebih tinggi dan bentuk BUMN yang menjadi anak usaha
BUMN tidak berubah menjadi PT biasa, namun tetap menjadi
BUMN maka ketentuan pasal 2A ayat (6) dan ayat (7) tidak
bertentangan dengan Undang-Undang No. 19 tahun 2003 tentang
Badan Usaha Milik Negara, sehingga berdasarkan hal tersebut, anak
usaha BUMN dapat memperoleh penugasan khusus.
Pengaturan atas Penerbitan Obligasi/Surat Utang atau Pinjaman

Tunai Bagi Perasuransian dan Penjaminan
a. Pasal 98 Peraturan Pemerintah No. 45 tahun 2005 tentang Pendirian,
Pengurusan, Pengawasan, dan Pembubaran Badan Usaha Milik
Negara – BUMN Perum dan Persero dapat menerbitkan obligasi dan
surat utang lainnya oleh BUMN ditetapkan oleh RUPS untuk Persero
dan Menteri untuk Perum.
b. Bidang usaha Penjaminan
▪ Pasal 30 Peraturan OJK No. 2/POJK.05/2017 tentang
Penyelenggaraan Usaha Lembaga Penjamin, perusahaan
penjamin dilarang memberikan/menerima pinjaman, kecuali: (i)
dalam rangka melakukan restrukturisasi penjaminan bagi
UMKM, serta koperasi, (ii) pinjaman dengan menerbitkan
obligasi wajib konversi (MCB), (iii) pemberian pinjaman kepada
karyawan dalam rangka meningkatkan kesejahteraan karyawan
(employee benefit).
▪ Dalam Penjelasan Pasal 30, yang dimaksud “memberikan
pinjaman” adalah bentuk kegiatan pemberian pinjaman yang
mengakibatkan perusahaan Penjamin memiliki lini bisnis
sebagai pemberi pinjaman (kreditur) dengan orientasi untuk
mendapatkan keuntungan dari kegiatan dimaksud. Yang

dimaksud “menerima pinjaman” adalah bentuk kegiatan
menerima pinjaman dalam bentuk uang tunai yang
mengakibatkan Lembaga Penjamin memiliki kewajiban hutang
pinjaman dalam laporan posisi keuangan.
▪ Berdasarkan uraian di atas, perusahaan penjaminan dilarang
menerbitkan obligasi/surat utang atau menerima pinjaman
dalam bentuk uang tunai yang mengakibatkan perusahaan
penjamin memiliki kewajiban hutang pinjaman dalam laporan
posisi keuangan, terkecuali dikeluarkan pinjaman dalam bentuk
MCB.
c. Bidang Usaha Asuransi
Dalam bidang usaha Asuransi tidak ditemukan pengaturan yang
secara tegas mengatur melarang atau membolehkan perusahaan
asuransi boleh/tidak boleh menerbitkan obligasi/surat utang atau
menerima pinjaman dalam bentuk uang tunai yang mengakibatkan
perusahaan asuransi memiliki kewajiban hutang pinjaman dalam
laporan posisi keuangan, bahkan bentuk pinjaman yang dikeluarkan
dalam bentuk MCB juga tidak diatur (kecuali pinjaman Subordinasi,
dengan syarat tertentu).
d. Penerbitan Obligasi dalam kaitan Undang-Undang No. 33 tahun
1964 tentang Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan Penumpang
dan Undang-Undang No. 34 tahun 1964 tentang Dana
Pertanggungan Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan
Pasal 98 Peraturan Pemerintah No. 45 tahun 2005 tentang Pendirian,
Pengurusan, Pengawasan, dan Pembubaran Badan Usaha Milik
Negara, mengijinkan PT/Perum menerbitkan obligasi, dan dalam
rangka penugasan Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang Dana
Pertanggungan Wajib Kecelakaan Penumpang dan Undang-Undang
No. 34 tahun 1964 tentang Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan
Lalu-Lintas Jalan, dapat dipergunakan Pasal 65 ayat 5 Peraturan
Pemerintah No. 45 tahun 2005 tentang Pendirian, Pengurusan,
Pengawasan, dan Pembubaran Badan Usaha Milik Negara, bagi

BUMN yang melaksanakan penugasan, wajib melakukan pemisahan
pembukuan mengenai penugasan tersebut dengan pembukuan
dalam rangka pencapaian sasaran usaha perusahaan.
Dalam pengaturan usaha perasuransian belum diatur diperbolehkan
atau tidaknya perusahaan asuransi menerbitkan obligasi/surat
utang atau menerima pinjaman dalam bentuk uang tunai yang
mengakibatkan perusahaan asuransi memiliki kewajiban hutang
pinjaman dalam laporan posisi keuangan. Fleksibilitas perusahaan
asuransi untuk menerbitkan obligasi/surat utang harus dimintakan
persetujuan dari OJK sebagai pihak yang mengatur dan mengawasi
kesehatan keuangan perusahaan asuransi, khususnya pengertian
frasa “aset dan liabilitas yang lain dari perusahaan” yang diatur
dalam Pasal 42 Peraturan OJK No. 71/POJK.05/2016 tentang
Kesehatan Keuangan Perusahaan Asuransi dan Reasuransi (“POJK
No. 71/2016, mewajibkan aset dan liabilitas yang terkait dengan hak
pemegang polis atau tertanggung wajib dipisahkan dari “aset dan
liabilitas yang lain dari perusahaan”. Alasan lain adalah Peraturan
OJK No. 69/POJK.05/2016 tentang Penyelenggaraan Usaha
Reasuransi, dan Perusahaan Reasuransi Syariah, pasal 74 (3),
disebutkan Program Asuransi Wajib dilaksanakan secara kompetitif.
Dalam penjelasan Pasal 74 ayat (3) ini dijelaskan bahwa yang
dimaksud dengan “kompetitif” adalah tidak diselenggarakan oleh
satu perusahaan saja.
Pemerseroan Jamkrindo (diatur dalam Bab V – Peraturan Pemerintah

No. 43 tahun 2005 tentang Penggabungan, Peleburan, Pengambilalihan,
dan Perubahan Bentuk Badan Hukum Badan Usaha Milik Negara)
▪ Status Perum Jamkrindo akibat proses Holding harus berubah
menjadi Persero, mengingat Perum, adalah BUMN yang seluruh
modalnya dimiliki negara dan tidak terbagi atas saham, sehingga

tidak dimungkinkan Perum menjadi anak usaha BUMN. (Undang-
Undang No. 19 tahun 2003 tentang Badan Usaha Milik Negara)
▪ Perubahan bentuk badan hukum Perum menjadi Persero ditetapkan
melalui Peraturan Pemerintah, merupakan pengalihan bentuk badan
hukum melalui pembubaran bentuk Perum dialihkan menjadi
Persero, dan segala hak dan kewajiban, kekayaaan serta
perlengkapan Perum yang ada pada saaat pembubaran, dialihkan
kepada Persero.
▪ Modal awal Persero, yang ditempatkan dan disetor pada saat
pendirian berasal dari kekayaan negara yang tertanam dalam Perum
sampai dengan pembubaran, yang jumlahnya ditetapkan oleh
Menteri Keuangan. Modal dasar Persero ditetapkan oleh Menteri
Keuangan.
▪ Neraca pembukaan Persero ditetapkan oleh Menteri Keuangan.
▪ Perihal penugasan Jamkrindo sebagai lembaga pelaksana Resi
Gudang di mana di dalam Peraturan Pemerintah No. 1 tahun 2016
tentang Lembaga Pelaksana Penjamin Sistem Resi Gudang, khusus
disebutkan status Perum, maka dalam kerangka pemerseroan dan
keikutsertaan dalam Holding, penugasan sebagai lembaga pelaksana
Resi Gudang tersebut tetap dilanjutkan dan hal ini ditegaskan di
dalam RPP Pemerseroan Jamkrindo.
Penjaminan Askrindo
▪ Bidang usaha utama Askrindo sesuai anggaran dasar saat ini adalah
Asuransi kerugian, namun di sisi lain Askrindo mendapatkan
penugasan di bidang usaha Penjaminan melalui Instruksi Presiden
No. 6 Tahun 2007 tentang Kebijakan Percepatan Pengembangan
Sektor Riil dan Pengembangan UMKM juncto Keputusan Menteri
Koordinator Bidang Perekonomian Republik Indonesia selaku Ketua
Komite Kebijakan Pembiayaan Bagi Usaha Mikro, Kecil, dan
Menengah Nomor 188 Tahun 2015 tentang Penetapan Penyalur
Kredit Usaha Rakyat dan Perusahaan Penjamin Kredit Usaha Rakyat

tanggal 30 Oktober 2015 untuk penyalur KUR mendukung UMKM
dan sebagai Penjamin KUR.
▪ Dalam Undang-Undang No. 1 tahun 2016 tentang Penjaminan,
bidang usaha penjaminan tidak mencakup bidang usaha
perasuransian, karena usaha perasuransian tunduk pada ketentuan
tersendiri Undang-Undang No. 40 Tahun 2014 tentang
Perasuransian, oleh karena itu bidang usaha penjaminan yang
dilakukan Askrindo sebagai perusahaan asuransi menjadi dilema,
dikarenakan tidak sejalan dengan prinsip Undang-Undang No. 1
tahun 2016 tentang Penjaminan, yang pada prinsipnya usaha
penjaminan tidak dapat bercampur dengan usaha perasuransian.
▪ Usaha penjaminan yang dijalankan oleh Askrindo adalah
berdasarkan Penugasan pemerintah yang sudah berjalan sejak
adanya Instruksi Presiden No. 6 Tahun 2007 tentang Kebijakan
Percepatan Pengembangan Sektor Riil dan Pengembangan UMKM,
di mana tentunya sesuai prinsip hukum umum, suatu ketentuan
yang baru tidak dapat diberlakukan surut untuk suatu kejadian yang
sudah ada sebelum adanya ketentuan baru yang mengatur. (Prinsip
Non-Retroaktif, Pasal 28 huruf i Undang-Undang Dasar tahun 1945)
▪ Pasal 61 (1) Undang-Undang No. 1 tahun 2016 tentang Penjaminan
mewajibkan setiap usaha penjaminan untuk disesuaikan ke dalam
Undang-Undang No. 1 tahun 2016 tentang Penjaminan dalam waktu
3 (tiga) tahun sejak berlakunya Undang-Undang No. 1 tahun 2016
tentang Penjaminan (15 Januari 2016). Namun di ayat 2 disebutkan
bahwa kewajiban penyesuaian tidak diberlakukan untuk usaha
penjaminan yang sudah berjalan berdasarkan Undang-Undang
tersendiri. Frasa “Undang-Undang tersendiri” tentunya dimaknai
dengan setiap aturan yang dikeluarkan oleh pihak yang berwenang
(pengertian Undang-Undang dalam arti luas/dalam arti materiil).
Penugasan Askrindo dalam Instruksi Presiden No. 6 Tahun 2007
tentang Kebijakan Percepatan Pengembangan Sektor Riil dan
Pengembangan UMKM dan Keputusan Menteri Koordinator Bidang

Perekonomian Republik Indonesia selaku Ketua Komite Kebijakan
Pembiayaan Bagi Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah Nomor 188
Tahun 2015 tentang Penetapan Penyalur Kredit Usaha Rakyat dan
Perusahaan Penjamin Kredit Usaha Rakyat tanggal 30 Oktober 2015,
merupakan suatu produk Undang-Undang dalam arti luas.
Setoran Modal Tidak Boleh dari Pinjaman

▪ Usaha Asuransi. Bab 3 Peraturan OJK No. 67/POJK.05/2016 tentang
Perizinan Usaha dan Kelembagaan Perusahaan Asuransi,
Perusahaan Asuransi Syariah, Perusahaan Reasuransi, dan
Perusahaan Reasuransi Syariah, mengatur bahwa dalam rangka
permohonan ijin usaha ke OJK, pemegang saham wajib memberikan
Surat Pernyataan bahwa “setoran modal tidak berasal dari
pinjaman”;
▪ Usaha Penjaminan. Bab 4 Peraturan OJK No. 1/POJK.05/2017
tentang Perizinan Usaha dan Kelembagaan Lembaga Penjamin,
mengatur bahwa dalam rangka permohonan ijin usaha ke OJK,
pemegang saham wajib memberikan Surat Pernyataan bahwa
“setoran modal tidak berasal dari pinjaman”.
Fleksibilitas Bahana PUI untuk memperoleh pendanaan melalui
pinjaman atau penerbitan surat hutang kiranya nanti dapat
diakomodir di dalam rencana penerbitan aturan baru oleh OJK
perihal induk usaha lembaga jasa keuangan.
Persaingan Usaha
▪ Pasal 58 Undang-Undang No. 40 Tahun 2014 tentang Perasuransian:
OJK harus mengupayakan terciptanya persaingan usaha yang sehat
di bidang Usaha Perasuransian.
▪ Peraturan Pemerintah No. 57 tahun 2010 tentang Penggabungan
Atau Peleburan Badan Usaha dan Pengambilalihan Saham
Perusahaan yang Dapat Mengakibatkan Terjadinya Praktik
Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat:

o Pasal 2 (1). Pelaku Usaha dilarang melakukan Penggabungan,
Peleburan, atau Pengambilalihan saham perusahaan lain yang
dapat mengakibatkan terjadinya Praktik Monopoli dan/atau
Persaingan Usaha Tidak Sehat.
o Pasal 2 (2). Praktik Monopoli dan/atau Persaingan Usaha Tidak
Sehat dimaksud ayat 1, melaksanakan: perjanjian yang dilarang,
kegiatan yang dilarang, dan/atau penyalahgunaan posisi
dominan.
o Pasal 3 (1). Komisi melakukan penilaian terhadap
Penggabungan, Peleburan, atau Pengambilalihan saham
perusahaan yang telah berlaku efektif secara yuridis dan diduga
mengakibatkan terjadinya Praktik Monopoli dan/atau
Persaingan Usaha Tidak Sehat, dengan melakukan analisis:
konsentrasi pasar, hambatan masuk pasar, potensi perilaku anti
persaingan, efisiensi, dan/atau kepailitan.
▪ Pelaksanaan Holding dilakukan melalui penerbitan Peraturan
Pemerintah Pembentukan Holding, oleh karena itu pembentukan
Holding melalui mekanisme Peraturan Pemerintah ini dikecualikan
dari keberlakuan Undang-Undang No. 5 tahun 1999 tentang
Larangan Praktek Monopoli Dan Persaingan Usaha Tidak Sehat,
karena memenuhi ketentuan Pasal 50 ayat (a) yaitu dapat
dikategorikan sebagai suatu perbuatan atau perjanjian yang
bertujuan melaksanakan peraturan perundang-undangan yang
berlaku.
▪ Namun sehubungan dengan implementasi dari prakyek Holding
kiranya juga dapat dikonsultasikan kepada KPPU.
Jasa Raharja sebagai Asuransi Wajib atau Sosial serta Konteks

Jaminan Sosial pada Undang-Undang No. 40 tahun 2004 tentang
Sistem Jaminan Sosial Nasional
▪ Jasa Raharja sebagai Asuransi Wajib vs sebagai Asuransi Sosial

 OJK sesuai Undang-Undang No. 40 Tahun 2014 tentang
Perasuransian (Pasal 39) menggolongkan Jasa Raharja sebagai
Program Asuransi Wajib. Asuransi Wajib adalah “program yang
diwajibkan peraturan perundang-undangan bagi masyarakat
guna mendapatkan pelindungan dari risiko tertentu, tidak
termasuk program yang diwajibkan undang-undang untuk
memberikan pelindungan dasar bagi masyarakat dengan
mekanisme subsidi silang dalam penetapan manfaat dan premi
atau kontribusinya”.
 Asuransi Sosial diatur di dalam Undang-Undang No. 2 tahun
1992 tentang Asuransi, yang selanjutnya diubah menjadi
Asuransi Wajib dalam Undang-Undang No. 40 Tahun 2014
tentang Perasuransian.
▪ Konteks Jaminan Sosial Dalam Uji Materiil Undang-Undang No. 40
tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional (Putusan MK No.
007/PUU-III/2005 tentang pengujian Undang-Undang No. 40 tahun
2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional terhadap Undang-
Undang Dasar tahun 1945)
 Undang-Undang Dasar tahun 1945 telah secara tegas
mewajibkan Negara untuk mengembangkan sistem jaminan
sosial, tetapi Undang-Undang Dasar tahun 1945 tidak
mewajibkan Negara untuk menganut atau memilih sistem
tertentu dalam pengembangan sistem jaminan sosial. Pasal 34 (2)
Undang-Undang Dasar tahun 1945 hanya menentukan kriteria
‘konstitusional’ – yang sekaligus merupakan tujuan – dari sistem
jaminan sosial yang harus dikembangkan oleh Negara, yaitu
bahwa sistem dimaksud harus mencakup seluruh rakyat dengan
maksud untuk memberdayakan masyarakat lemah dan tidak
mampu sesuai dengan martabat kemanusiaan.
 Dengan demikian, sistem apapun yang dipilih dalam
pengembangan jaminan sosial harus dianggap ‘konstitusional’,
dalam konteks sesuai dengan Pasal 34 ayat (2) Undang-Undang

Dasar tahun 1945, sepanjang sistem tersebut mencakup seluruh
rakyat dan dimaksudkan untuk meningkatkan keberdayaan
masyarakat lemah dan tidak mampu sesuai dengan matrabat
kemanusiaan.
 Hal ini diaplikasikan kepada Taspen dan Asabri yang masih
dapat beroperasi sebagai ‘Persero’, dan nanti tahun 2029 baru
menjadi BPJS.
 Dianalogikan kepada Jasa Raharja dalam Holding, yang tunduk
pada Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang Dana
Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan, tetap dapat beroperasi sebagai
‘Persero’, tidak menjadi BPJS, sepanjang masih melaksanakan
tujuan Pasal 34 Undang-Undang Dasar tahun 1945. Selanjutnya
tunduk kepada Program Asuransi Wajib dalam Undang-Undang
No. 40 Tahun 2014 tentang Perasuransian.
Keberatan dan Jawaban dari Pembentukan Proses Holding

▪ Keberatan-keberatan Umum Terhadap Proses Holding
 Negara sudah tidak mengendalikan, karena sudah menjadi non-
BUMN.
 Inbreng saham menjadi penyertaan perlu ditetapkan dalam
APBN, resiko melanggar Undang-Undang No. 17 tahun 2003
tentang Keuangan Negara.
 Non-BUMN sudah bukan tidak dimliki langsung Negara.
 Negara tidak memiliki hak langsung atas dividen.
 Pertimbangan bahwa Holding merupakan alternatif dari
Swastanisasi/Privatisasi.
▪ Jawaban terhadap Keberatan Umum Terhadap Proses Holding
 Pengertian penguasaan oleh Negara lebih luas dari pemilikan
oleh Negara (possession vs ownership).

 Penguasaan oleh Negara dalam Holding diaplikasikan melalui
Saham DwiWarna, pengendalian melalui Induk Usaha,
pengendalian melalui kebijakan/pengaturan/pengawasan.
 Saham yang diInbrengkan sebelumnya Kekayaan Negara yang
sudah Dipisahkan, sehingga tidak perlu lagi melalui mekanisme
APBN.
 Persetujuan DPR RI baru akan diperlukan apabila anak usah ex-
BUMN akan dijual.
 Negara tetap mengontrol melalui Saham DwiWarna, dan Holding
wajib memiliki 100% di anak usaha.
 Anak Usaha diperlakukan sama dengan BUMN, dalam hal
penugasan.
 Peraturan Pemerintah No. 72 tahun 2016 tentang Perubahan
Penyertaan dan Penatausahaan Modal Negara pada Badan
Usaha Milik Negara dan Perseroan Terbatas sebagai dasar
hukum Holding.
 Aspek ekonomis Holding yang antara lain adalah peningkatan
business scale, peningkatan kemampuan pendanaan, pricing bisa
lebih kompetitif, diversifikasi produk/bisnis, menambah
likuiditas, menimbulkan sinergi/efisiensi biaya.
 Peraturan Pemerintah No. 72 tahun 2016 tentang Perubahan
Penyertaan dan Penatausahaan Modal Negara pada Badan
Usaha Milik Negara dan Perseroan Terbatas sudah 2 kali diuji
melalui: Uji Materiil Peraturan Pemerintah No. 72 tahun 2016
tentang Perubahan Peraturan Pemerintah No. 44 tahun 2005
tentang Tata Cara Penyertaan dan Penatausahaan Modal Negara
pada Badan Usaha Milik Negara dan Perseroan Terbatas -
melalui Keputusan MA No. 21/2017; dan Uji Materiil Peraturan
Pemerintah No. 47 tahun 2017 tentang Penambahan Penyertaan
Modal Negara RI ke dalam Modal Saham Perusahaan Perseroan

PT Indonesia Asahan Aluminium – melalui Keputusan MA No.
7/2018, dengan hasil keduanya bahwa: “gugatan ditolak”
Kolaborasi Holding BUMN Asuransi & Penjaminan menurut Undang-

Undang No. 40 Tahun 2014 tentang Perasuransian
Di dalam Undang-Undang No. 40 Tahun 2014 tentang Perasuransian
konteks penetapan Bahana PUI sebagai induk dalam Holding BUMN
Asuransi dan Penjaminan dianalogikan dalam konteks Perusahaan
Pengendali. Di dalam Pasal 1 ayat (19) Undang-Undang No. 40 Tahun
2014 tentang Perasuransian, Pengendali didefinisikan sebagai Pihak yang
secara lngsung atau tidak langsung mempunyai kemampuan untuk
menetukan dan mempengaruhi tindakan direksi, dewan komisaris atau
jabatan yang setara pada bentuk badan usaha lainnya. Sehingga konteks
Pengendali yang dimaksudkan oleh Undang-Undang No. 40 Tahun 2014
tentang Perasuransian memberikan status Bahana PUI (Induk Holding)
sebagai Pengendali langsung (direct controller), dan Negara RI sebagai
pengendali tidak langsung (indirect controller) sebagai pemegang saham
Bahana PUI dan melalui kepemilikan saham seri A dwiwarna dalam
masing-masing anak usaha Holding.
Berikut ini ketentuan-ketentuan terkait Perusahaan Pengendali , yaitu
antara lain:
• Pasal 12 ayat (1), ….. Pengendali setiap saat wajib memenuhi persyaratan
kemampuan dan kepatutan; dalam konteks ini maka setiap jajaran
Direksi dan Dewan Komsiaris dan Operasional BPUI wajib
memenuhi persyaratan kemampuan dan kepatutan melalui fit &
proper test yang dilaksanakan OJK;
• Penjelasan Pasal 13 ayat (1), Penetapan Pengendali diperlukan agar OJK
dapat menetapkan Pihak yang paling memiliki kewenangan penuh atas
kendali perusahaan-perusahaan asuransi di bawahnya, selain jajaran direksi
dan komisaris di anak usaha, untuk keberlangsungngan pemenuhan
kewajiban kepada Pemegang Polis;

• Pasal 14 ayat (1) & (2), Setiap Pihak yang ditetapkan sebagai Pengendali
dan Perubahan Pengendali wajib dilaporkan kepada OJK;
• Pasal 15, Pengendali wajib ikut bertanggung jawab atas kerugian
Reasuransi, atau Perusahaan Reasuransi Syariah yang disebabkan oleh
Pihak dalam Pengendaliannya.
Dalam Undang-Undang No. 40 Tahun 2014 tentang Perasuransian
memiliki regulasi yang memberikan wewenang kepada OJK untuk
mengatur Bahana PUI sebagai Pengendali, yaitu antara lain:
• Pasal 60 ayat (2) huruf h, menyetujui atau mencabut persetujuan suatu
Pihak menjadi Pengendali Perusahaan Asuransi, Perusahaan Asuransi
Syariah, Perusahaan Reasuransi, atau Perusahaan Reasuransi Syariah;
• Pasal 60 ayat (2) huruf i, mewajibkan suatu Pihak untuk berhenti menjadi
Pengendali dari Perusahaan Asuransi, Perusahaan Asuransi Syariah,
Perusahaan Reasuransi, atau Perusahaan Reasuransi Syariah;
• Pasal 60 ayat (2) huruf j, melakukan penilaian kemampuan dan kepatutan
terhadap direksi, dewan komisaris Perusahaan Pengendali;
• Pasal 61 ayat (3) dan ayat (4), untuk tujuan pemeriksaan, anggota direksi,
anggota dewan komisaris, atau yang setara dengan anggota direksi dan
anggota dewan Komisaris Perusahaan Pengendali baik yang sedang
menjabat atau pernah menjabat pada perusahaan tersebut wajib memberikan
keterangan dan/atau data, kesempatan untuk melihat semua pembukuan,
catatan, dokumen, dan sarana fisik yang berkaitan dengan kegiatan
usahanya dan hal lain yang diperlukan oleh pemeriksa.
• Pasal 74 ayat (1), mengatur bahwa Anggota Direksi dan/atau Dewan
Komisaris Pengendali dari Perasuransian dapat dipidana dengan pidana
penjara paling lama 5 (lima) tahun dan pidana denda paling banyak
Rp.10.000.000.000,00 apabila terbukti dengan sengaja memberikan laporan,
informasi, data, dan/atau dokumen yang tidak benar kepada OJK.
• Pasal 74 ayat (2), mengatur bahwa Anggota Direksi dan/atau Dewan
Komisaris Pengendali dari Perasuransian dapat dipidana dengan pidana
penjara paling lama 5 tahun dan pidana paling banyak

Rp.20.000.000.000,00 apabila dengan sengaja memberikan informasi, data,
dan/atau dokumen yang tidak benar, palsu dan/atau menyesatkan kepada
pihak yang berkepentingan.
Berdasarkan dari fakta hukum di atas maka, dapat dilihat bahwa
Undang-Undang No. 40 Tahun 2014 tentang Perasuransian telah
menerapkan asas hukum Piercing Corporate Veil sebagaimana juga yang
telah diadopsi dalam Undang-Undang No. 40 Tahun 2007 tentang
Perseroan Terbatas, sehingga pertanggungjawaban atas pengendalian
yang dihadirkan melalui Bahana PUI sebagai Induk Holding BUMN
Perarsuransian dan Penjaminan, menjadi tetap berada di bawah aturan
dan pengawasan OJK.
Kolaborasi Holding BUMN Asuransi & Penjaminan menurut Undang-

Undang No. 1 Tahun 2016 tentang Penjaminan
Di dalam Undang-Undang No. 1 Tahun 2016 tentang Penjaminan
terdapat pengaturan mengenai Pemegang Saham Perusahaan
Penjaminan, sebagaimana yang ternyata sebagai berikut:
• Pasal 16 ayat (1), yang mengatur bahwa: Pemegang Saham Wajib
memenuhi persyaratan yang ditentukan oleh Otoritas Jasa Keuangan;
• Pasal 13 ayat (1), dalam hal pemegang saham berbentuk badan
hukum Indonesia, jumlah penyertaan modal pada Lembaga
Penjamin ditetapkan paling banyak sebesar:
a. Ekuitas badan hukum yang bersangkutan apabila tidak terdapat
penyertaan lain; atau
b. Ekuitas badan hukum yang bersangkutan dikurangi jumlah
penyertaan lain yang telah dilakukan apabila terdapat penyertaan
lain
• Pasal 13 ayat (3), Pemilik Lembaga Penjamin wajib menjaga
kecukupan modal Lembaga Penjamin sesuai dengan kebutuhan
kapasitas penjaminan.
• Dalam Pasal 27, ayat 2 huruf f, juga mengatur kewenangan OJK
sebagai pengawas perusahaan penjamin termasuk pengawasan

terhadap Pemegang Saham Perusahaan Penjamin, sehingga dalam
Undang-Undang tersebut memberikan wewenang kepada OJK, salah
satunya untuk mengenakan sanksi kepada pemegang saham.
Adapun hal-hal lebih lanjut terkait Pemegang Saham Pengendali
diatur lebih spesifik di dalam Peraturan OJK.
Berdasarkan ketentuan hukum di atas, maka pengendalian yang

dihadirkan melalui Bahana PUI sebagai Induk Holding BUMN
Perasuransian dan Penjaminan menjadikan Bahana PUI berada di bawah
aturan dan pengawasan OJK dalam bidang usaha Penjaminan.
Kolaborasi Pembentukan Holding dari perpektif Undang-Undang No.

13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
Terkait dengan rencana pembentukan Holding BUMN Perasuransian dan
Penjaminan tentu perlu untuk memperhatikan isu ketenagakerjaan yaitu
terkait dengan penyelesaian status para karyawan pada perusahaan yang
akan menjadi Perusahaan Anak BUMN/non-BUMN, sehingga misalnya
ada yang tidak ingin melanjutkan hubungan kerja akibat antara lain
berubahnya status bekerja pada perusahaan BUMN menjadi non-BUMN
tersebut. Sesuai ketentuan dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003
tentang Ketenagakerjaan perubahan status ini dapat dijadikan alasan
antara karyawan dan perusahaannya untuk karyawan mengajukan
pemutusan hubungan kerja.
Terkait dengan penyelesaian status karyawan yang mengajukan
pemutusan hubungan kerja, maka penyelesaiannya adalah masing-
masing pihak berusaha untuk semaksimal mugkin melakukan
penyelesaian secara musyawarah untuk mencapai mufakat, selanjutnya
secara bersama-sama mengacu kepada ketentuan kesepakatan dalam
perjanjian kerja Bersama dan/atau Peraturan Perusahaan yang telah
dirumuskan bersama baik dengan Serikat Pekerja maupun secara
individual terhadap setiap karyawan tersebut. Apabila Perjanjian Kerja
Bersama dan/atau Peraturan Perusahaan belum memiliki hukum yang

cukup, maka dapat mengikuti ketentuan yang telah diatur dalam
Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, yang
dijabarkan di bawah ini.
Di dalam Pasal 163 Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan, mengatur sebagai berikut:
Ayat (1)
Pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap pekerja/buruh
dalam hal terjadi perubahan status, penggabungan, peleburan, atau perubahan
kepemilikan perusahaan dan pekerja/buruh tidak bersedia melanjutkan
hubungan kerja, maka pekerja/buruh berhak atas uang pesangon sebesar 1 (satu)
kali sesuai ketentuan Pasal 156 ayat (2), uang penghargaan masa kerja 1 (satu)
kali ketentuan Pasal 156 ayat (3) dan uang penggantian hak sesuai ketentuan
dalam Pasal 156 ayat (4)
Ayat (2)
Pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap pekerja/buruf
karena perubahan status, penggabungan, atau peleburan, dan pengusaha tidak
bersedia menerima pekerja/buruh di perusahaannya, maka pekerja/buruh berhak
atas uang pesangon sebesar 2 (dua) kali ketentuan Pasal 156 ayat (2), uang
penghargaan masa kerja 1 (satu) kali ketentuan dalam PAsal 156 ayat (3), dan
uang penggantian hak sesuai ketentuan dalam Pasal 156 ayat (4).
Dari rumusan ketentuan hukum di atas, maka tersedia 2 (dua) opsi yang
mungkin terjadi, yaitu:
- Kemungkingan Pertama: Karyawan Perusahaan tidak bersedia
melanjutkan hubungan kerja; dan/atau
- Kemungkinan Kedua: Perusahaan melakukan Pemutusan Hubungan
Kerja.
Kemungkinan Pertama: Karyawan tidak bersedia melanjutkan

hubungan kerja:

Apabila ada Karyawan yang memutuskan untuk mengundurkan diri
secara voluntary (kemauan sendiri), maka terhadap Karyawan yang akan
mengundurkan diri dapat disyaratkan hal-hal sebagaimana yang diatur
dalam Pasal 162 ayat (3) Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan yang berbunyi sebagai berikut:
Pasal 162 ayat (3)

Pekerja/buruh yang mengundurkan diri harus memenuhi syarat:
a. Mengajukan permohonan pengunduran diri secara tertulis selambat-
lambatnya 30 (tiga puluh) hari sebelum tanggal mulai pengunduran diri;
b. Tidak terikat dalam ikatan dinas; dan
c. Tetap melaksanakan kewajibannya sampai tanggal mulai pengunduran diri.
Kepada Karyawan yang mengundurkan diri akibat perubahan status,

maka berdasarkan Pasal 163 ayat (1) Undang-Undang No. 13 Tahun 2003
tentang Ketenagakerjaan akan mendapatkan:
• 1 (satu) x Uang Pesangon
• 1 (satu) x Uang Penghargaan Masa Kerja
• Uang Penggantian Hak
Kemungkinan Kedua: Perusahaan melakukan pemutusan hubungan

kerja terhadap pekerja/buruh
Jika perusahaan melakukan pemutusan hubungan kerja (PHK) terhadap
Karyawannya, maka Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan mengatur kewajiban perusahaan sebelum melakukan
PHK adalah sebagai berikut:
1) Melakukan Perundingan dengan Serikat Pekerja atau langsung
kepada Pekerja yang bersangkutan apabila tidak menjadi anggota
serikat pekerja.
Pasal 151 ayat (2)

Dalam hal segala upaya telah dilakukan, tetapi pemutusan hubungan kerja
tidak dapat dihindari, maka maksud pemutusan hubungan kerja wajib
dirundingkan oleh pengusaha dan serikat pekerja/serikat buruh atau dengan
pekerja/buruh apabila pekerja/buruh yang bersangkutan tidak menjadi
anggota serikat pekerja/serikat buruh.
2) Melakukan Permohonan Penetapan Pemutusan Hubungan Kerja

kepada Lembaga Penyelesaian Hubungan Industrial
Pasal 152 ayat (3)

Dalam hal perundingan sebagaimana dimaksud ayat (2) benar-benar tidak
menghasilkan persetujuan, pengusaha hanya dapat memutuskan hubungan
kerja dengan pekerja/buruh setelah memperoleh penetapan dari lembaga
penyelesaian perselisihan hubungan industsrial.
3) Perusahaan Wajib membayar uang pesangon dan/atau uang

penghargaan masa kerja dan uang penggantian hak.
Kepada Karyawan yang mendapatkan pemutusan hubungan kerja
maka berdasarkan Pasal 163 ayat (2) Undang-Undang No. 13 Tahun
2003 tentang Ketenagakerjaan akan mendapatkan:
• 2 (dua) x Uang Pesangon
• 1 (satu) x Uang Penghargaan Masa Kerja
• Uang Penggantian Hak
Terhadap ketentuan peraturan di atas juga dapat diterapkan dalam
rangka pemerseroan Jamkrindo.
Kesimpulan Kajian Aspek Legal

Konteks risiko kepailitan terhadap induk usaha Holding, menjadikan isu
yang sensitif terhadap Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan,
mengingat adanya peran Jasa Raharja dalam Holding sebagai
pelaksanaan Undang-Undang No. 33 tahun 1964 tentang Dana
Pertanggungan Wajib Kecelakaan Penumpang dan Undang-Undang

No. 34 tahun 1964 tentang Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan Lalu-
Lintas Jalan, sehingga dalam rangka mitigasi risiko kepailitan terhadap
induk usaha tetap diperlukan untuk menjadikan Bahana PUI sebagai
induk usaha bankruptcy remote. Hal ini disebabkan apabila terjadi
Kepailitan terhadap Bahana PUI, maka seluruh penyertaan/investasi
Bahana PUI di anak-anak usaha Holding, menjadi bagian dari aset
Bahana PUI yang akan dmasukkan kedalam boedel pailit. Tentunya
sebagai bagian dari aset boedel pailit, maka penyertaan/investasi yang
dimiliki Bahana PUI dapat dijual sebagai sumber pelunasan utang
dalam proses pailit.
Sebagai mitigasi atas potensi masalah kepailitan Bahana PUI akan
diawasi oleh OJK dan tunduk kepada aturan OJK, maka Bahana PUI
tidak akan mudah dipailitkan, dan setiap permohonan kepailitan
diharapkan telah mendapatkan persetujuan OJK terlebih dahulu. Hal ini
sejalan apabila Undang-Undang No. 37 tahun 2004 tentang Kepailitan
dan Penundaan Kewajiban Pembayaran Utang ditafsirkan secara
ekstensif/analogis bahwa peran Bapepam/Menkeu digantikan oleh
OJK dalam hal pengajuan kepailitan khususnya terhadap instansi-
instansi yang berada di bawah aturan dan pengawasan OJK.
❖ PSAK 74
Terkait dengan pembentukan Holding, implementasi PSAK 74 dapat
menimbulkan dampak signifikan kepada perusahaan asuransi dalam
hal pelaporan keuangan dan integrasi teknologi informasi. Dalam aspek
pola profitabilitas, hasil penjualan yang meningkat tidak menghasilkan
kenaikan pendapatan dan laba secara langsung. Lalu, aspek finansial
dan non-finansial akan mempengaruhi laba dengan cara yang berbeda.
Kemudian, analis dan kompetitor akan mendapatkan kejelasan lebih
lanjut mengenai hal yang mendorong laba. Selain itu, dalam aspek
tingkat ekuitas, liabilitas kontrak asuransi akan meningkat. Dalam aspek
operasional, perusahaan akan menginginkan perubahan operasional
dalam upaya mengoptimalkan laba tertimbang risiko.

Gambar 103. Implementasi PSAK 74
Sumber: PSAK, KPMG
Lebih dari itu, tantangan utama terhadap transisi PSAK 74 adalah

perlakuan akuntansi pada kontrak asuransi yang berdampak pada
kapabilitas system, agregasi dan persyaratan data dan amandemen
position papers. Pada kapabilitas sistem, Contractual Service Margin (CSM)
adalah komponen baru di sistem arsitektur. Implementasi akan
memperkenalkan semua integrasi dengan CSM solution dan berusaha
untuk mengotomatiskan integrasi tersebut. Selain itu, perubahan
standar akan membutuhkan upaya yang besar untuk membangun
integrasi otomatis dalam upaya mendukung keperluan PSAK 74.
Tantangan dalam perubahan kapabilitas sistem adalah berbagai macam
versi sistem akan dipertahankan saat masa transisi. Adanya
kemungkinan hal ini akan mempengaruhi timeline implementasi PSAK
74 dengan penerapan wajib tanggal 1 Januari 2021. Manual dan solusi
taktis yang telah diterapkan oleh perusahaan asuransi akan
membutuhkan tambahan arsitektur secara signifikan.
Pada agregasi dan persyaratan data, perusahaan asuransi perlu
memastikan sistem dan proses yang digunakan memiliki kapabilitas
untuk melakukan valuasi berdasarkan tingkat agregasi dan kebutuhan
sesuai dengan model yang dipilih. Tantangan dalam hal ini adalah

dalam memisahkan cash flow proyeksi dan aktual sesuai dengan tingkat
agregasi akan memerlukan upaya dan waktu tambahan jika tingkat
agregasi saat ini tidak memenuhi persyaratan PSAK 74 dan cash flows
proyeksi menyertakan seluruh pemasukan dan pengeluaran yang
berhubungan pemenuhan kontrak asuransi yang jatuh tempo di masa
kontrak. Namun diperlukan tambahan pengkajian atas cash flows yang
diakui untuk valuasi berdasarkan PSAK 74.
Pada amandemen position papers, klasifikasi produk, pemilihan model,
perlakuan akutansi perlu diadaptasikan sesuai dengan kebutuhan PSAK
74. Tantangan pada hal ini adalah Batas kontrak dari produk bisa
berubah dari jangka waktu singkat menjadi jangka waktu panjang (dan
sebaliknya) yang akan mempengaruhi valuasi dari produk tersebut,
dikarenakan adanya kriteria-kriteria yang harus dipenuhi untuk
memakai model Variable Fee Approach (VFA), perusahaan asuransi harus
menyiapkan pedoman dan position papers untuk menguatkan dasar
pemilihan model tersebut dan kontrak reasuransi bisa memakai model
yang berbeda dengan kontrak asuransi. Hal ini menyebabkan
ketidakselarasan model Antara kontrak asuransi dan reasuransi.
❖ Pertimbangan dari Aspek Transaksi dan Bisnis

Beberapa pertimbangan perlu diidentifikasi untuk menentukan opsi
mana yang dapat dikembangkan baik dari sisi kompleksitas transaksi
maupun dampaknya terhadap pasar, sehingga pembentukan Holding
merupakan opsi yang paling baik.
Pertimbangan Transaksi
▪ Kompleksitas dari Transaksi
 Kompleksitas dari transaksi, terutama terkait dengan apakah
terdapat potensi dilusi dan perubahan dari struktur kepemilikan
saham di BUMN. Dilusi atas kepemilikan saham dari BUMN
membutuhkan persetujuan lebih lanjut dari pemegang saham.

 Transaksi non tunai, dalam hal ini mempertimbangkan bahwa
transaksi yang dilakukan merupakan bentuk shareholders
action, sehingga minimalisasi dari sisi biaya transaksi menjadi
poin penting dalam pertimbangan.
▪ Timeline
Berdasarkan pertimbangan beberapa opsi yang ada, timeline
transaksi menjadi hal krusial mengingat target dari transaksi
dilakukan dalam kurun waktu 1 - 2 bulan mendatang.
▪ Dampak Konsolidasi
Mempertimbangkan dampak dari rencana konsolidasi terhadap 3
aspek, yaitu: pemerintah, masyarakat dan BUMN Perasuransian dan
Penjaminan sebagaimana dijabarkan dalam manfaat Holding di Bab
III Poin F mengenai Manfaat Holding BUMN Perasuransian dan
Penjaminan.
▪ Dampak Pajak
Transaksi diharapkan tidak memiliki dampak pajak yang signifikan
baik pada saat transaksi maupun ke depannya mengingat aksi
korporasi ini bukan merupakan bentuk M&A umum, melainkan
rencana transformasi dan konsolidasi.
Pertimbangan Bisnis
▪ Dampak Operasional
 Terkait dengan potensi efisiensi biaya dari shared services dan
sentralisasi
 Beberapa potensi shared services terkait dengan fungsi
procurement, talent pool/recruitment dan corporate center
▪ Dampak Keuangan
 Dampak terhadap valuasi daripada bisnis dan keuangan, dari
sisi operasional maupun bisnis
 Adanya biaya tambahan dari proses konsolidasi
 Alokasi permodalan dari pemegang saham, termasuk skema
dividen

▪ Dampak Bisnis
 Perubahan model bisnis jika terdapat Championship, integrated
marketing platform, aplikasi sistem TI yang diintegrasikan, R&D
secara simultan.
 Pengurangan duplikasi dan redundansi investasi dan aktivitas
bisnis lain.
▪ Potensi Risiko
 Potensi risiko dapat dimitigasi dengan adanya kebijakan di level
induk terkait dengan portfolio investasi dan mitigasi risiko
 Risiko terkait dengan potensi perbedaan budaya dan karakter
kerja setiap perusahaan
▪ Dampak Pasar
 Dampak terhadap pasar asuransi dan penjaminan nasional,
dengan adanya produk asuransi yang terintegrasi dari BUMN
memberikan one stop service.
 Penguatan industri asuransi nasional terutama dalam
menghadapi penetrasi pemain asing dan global.

Gambar 104. Pertimbangan Transaksi dan Bisnis dalam Pembentukan
Holding
❖ Pertimbangan Penerbitan Instrumen Pendanaan

Induk Holding dapat melakukan penerbitan obligasi atau surat hutang
lainnya (apabila diperlukan), misalnya dengan tenor obligasi antara 5
sampai dengan 15 tahun dan pembayaran kupon diproyeksikan
dilakukan secara tahunan. Sumber pembayaran kupon dapat berasal
dari dividen dari anak perusahaan maupun arus kas bersih Bahana PUI
setelah alokasi pencadangan dan pembayaran atas fungsi Jasa Raharja
sebagai asuransi sosial/wajib sesuai dengan Undang-Undang No. 33
tahun 1964 tentang Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan Penumpang
dan Undang-Undang No. 34 tahun 1964 tentang Dana Pertanggungan
Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan.

Gambar 105. Ilustrasi Struktur Obligasi
Gambar 106. Ilustrasi Penawaran Obligasi

Selain obligasi, instrumen pendanaan lainnya adalah melalui penerbitan
subordinate debt. Sedangkan penerbitan subordinate debt (sub-debt) biasa
dilakukan oleh perusahaan asuransi global dalam rangka memenuhi
komitmen ke Policy Holders, untuk menjaga rasio RBC atau memperkuat
permodalan tanpa menimbulkan dilusi.
Sub Debt diterbitkan secara khusus untuk menjadi instrumen keuangan
yang bersifat hibrid antara hutang dan ekuitas.
Gambar 107. Subordinate Debt sebagai Komitmen Menjaga Rasio RBC
Beberapa keuntungan yang didapatkan dari penerbitan sub debt oleh

perusahaan asuransi antara lain:
▪ Tidak terdapat dilusi atas kepemilikan saham terutama jika distruktur
dalam bentuk Perpetual Bond. Kewajiban dari penerbit hanya sebatas
pembayaran atas kupon dan pokok sesuai dengan regulasi yang
berlaku;
▪ Pembayaran bunga/kupon menjadi faktor pengurang pajak (tax
deductible) sehingga menciptakan efisiensi dari kinerja keuangan
perusahaan;
▪ Berperan besar dalam memperbaiki rasio yang ditetapkan regulator
seperti RBC, SCR, dan Minimum Capital Requirement (MCR);

▪ Produk subordinate debt yang diterbitkan bersifat transparan dan
mudah untuk diterbitkan, bisa dalam bentuk penawaran terbatas;
▪ Rating opsional, dapat di-rating ataupun tidak di-rating, biasanya
dapat dilakukan sesama transaksi intra group;
▪ Fleksibilitas baik dalam hal penerbitan maupun pelunasan serta
refinancing sehingga memberikan keleluasaan dalam penambahan
modal kepada perusahaan;
▪ Covenant dan batasan dapat diatur sedemikian rupa dan ditetapkan
sesuai dengan preferensi atau kebutuhan saat ini dengan tetap
memperhatikan regulasi yang berlaku;
▪ Pricing dan Biaya Transaksi, lebih kompetitif karena dapat dilakukan
dengan pola close-end product, ditawarkan ke pihak terbatas.
Gambar 108. Tier Sub Debt
Adapun terdapat metodologi pemberian peringkat surat utang pada

industri asuransi berdasarkan institusi rating agency – Standard and
Poors’s, sebagaimana berikut:
1. Profil Risiko Bisnis
▪ Risiko Bisnis
Menilai risiko yang melekat dalam operasi perusahaan asuransi
dan potensi keuntungan yang berkelanjutan, serta faktor-faktor
yang mempengaruhi kompetisi, seperti product offering, market
share, jumlah kompetisi dan barrier to entry
▪ Risiko Industri dan Negara
Menilai empat subfaktor yang terkait dengan negara - risiko
ekonomi, politik, sistem keuangan, dan budaya pembayaran dan

supremasi hukum – sebagai serta subfaktor kerangka kerja
institusional, yang terkait dengan industri
▪ Penilaian Posisi Kompetisi
Tingkat posisi kompetitif perusahaan asuransi di bawah enam
subfaktor: kinerja operasional, reputasi/difererensiasi Brand,
posisi di pasar, kekuatan pada distribution channels, diversifikasi
geografis dan diversifikasi lainnya.
2. Profil Risiko Keuangan
▪ Risiko Profil Keuangan
Risiko terkait konteks dari profil risiko bisnis dan toleransi risiko,
termasuk dalam hal ini keputusan ataupun strategi grup dalam
melakukan utilisasi daripada kapasitas neraca grup, baik dalam
memperhitungkan rasio keuangan dan covenant yang berlaku
sesuai dengan perundang-undangan ataupun peraturan yang
berlaku baik bagi perusahaan asuransi maupun penjaminan,
seperti Risk Based Capital dan Gearing Ratio, serta
mempertimbangkan pertumbuhan prospektif dari sektor asuransi
dan laba perusahaan, serta rencana utilisasi atau pengelolaan
portfolio perusahaan yang disesuaikan dengan risiko keuangan.
Konsekuensi dari keputusan manajemen dalam konteks profil
risiko bisnis dan toleransi risikonya. Keputusan-keputusan ini
mencakup sejauh mana perusahaan asuransi dikapitalisasi,
dengan memperhitungkan pertumbuhan prospektif dan laba
ditahan, posisi risikonya, dan jumlah serta jenisnya fleksibilitas
finansial yang dipertahankannya, relatif terhadap risikonya
▪ Permodalan dan Penghasilan
Pengukuran kemampuan dan kapasitas permodalan serta potensi
pendapatan ke depan untuk menyerap potensi kerugian dengan
menilai rasio kecukupan modal ke depannya, dengan
menggunakan langkah-langkah kuantitatif dan kualitatif.

Mengukur kemampuan perusahaan asuransi untuk menyerap
kerugian dengan menilai kecukupan modal secara prospektif,
menggunakan langkah-langkah kuantitatif dan kualitatif
▪ Posisi Risiko
Menilai risiko material yang tidak dimasukkan oleh modal dan
analisis pendapatan serta risiko spesifik yang terjadi, berdasarkan
5 sub-faktor: paparan terhadap manfaat karyawan, risiko valuta
asing, investment leverage, diversifikasi portofolio investasi, sumber
tambahan dari modal dan pendapatan
▪ Fleksibilitas Finansial
Penilaian fleksibilitas keuangan menggunakan ukuran kualitatif
dan kuantitatif untuk memperkirakan keseimbangan antara
sumber dan penggunaan modal eksternal dan likuiditas
perusahaan asuransi selama dua tahun terakhir dan selanjutnya
3. Penilaian lainnya
▪ Penilaian ERM & Manajemen
Memeriksa apakah praktik manajemen risiko dilaksanakan secara
sistematis, konsisten, dan strategis memberikan kendali atas
kerugian dalam kerangka risiko-hadiah yang optimal
▪ Penilaian Likuiditas
Analisis kemampuan entitas asuransi untuk memenuhi kebutuhan
likuiditasnya, baik secara berkelanjutan maupun dalam kondisi
pasar dan ekonomi yang cukup menegangkan.

Gambar 109. Metodologi Rating Standard and Poors’s
Sumber: Standard & Poor
Di sisi lain, Pefindo memiliki metodologi dalam memberikan peringkat

atas obligasi perpetuitas atau perpetual bond yakni sebagai berikut:
1. Perpetuitas
▪ Kredit ekuitas salah satunya dapat ditentukan dari penawaran
opsi call untuk investor dengan peningkatan suku bunga atau
kupon yang memberikan fleksibilitas pada perusahaan asuransi
▪ Memberikan call pada investor dapat memperlemah fitur ekuitas
pada perusahaan asuransi
▪ Serta, peningkatan suku bunga atau kupon dapat mengurangi
tingkat kredit ekuitas
2. Pengendapan
▪ Kedua, kredit ekuitas dinilai dari pengendapan pada struktur
permodalan dapat ditentukan dari penawaran opsi call atau
peningkatan suku bunga dengan indikasi memperlemah
pengendapan
3. Penundaan
▪ Lalu, kemampuan kupon untuk dapat ditunda menambah
fleksibilitas finansial dari perusahaan asuransi sebagai penerbit
▪ Penundaan kupon dibagi menjadi 2 jenis, yaitu: penundaan
opsional dan penundaan wajib

▪ Adanya indikasi penundaan akan memberikan gap pada peringkat
perusahaan dengan instrumen obligasi yang cukup signifikan. Hal
tersebut juga bergantung pada frekuensi dan lamanya penundaan
4. Penyerapan Kerugian
▪ Terakhir, kredit ekuitas dilihat dari instrumen obligasi perpetuitas
seharusnya memiliki sifat untuk tidak bisa gagal bayar atau cross
default, serta tidak memiliki hak dalam keadaaan bangkrut
Gambar 110. Metodologi Rating Pefindo
Sumber: Pefindo
Sedangkan Fitch memiliki metodologi pemberian peringkat surat utang

pada induk perusahaan yang berperan sebagai Investment Holding
Company yakni sebagai berikut:
1. Income stream quality
Perusahaan investment Holding mendapat pendapatan utama hanya
melalui dividend dan pemasukan dari pembiayaan hutang.
2. Dividend diversification
Diversifikasi arus dividen dari berbagai sumber sehingga menurukan
kemungkinan terjadinya pemberhentian dividen pada saat yang
bersamaan karena penggerak performa setiap entitas berbeda.

3. Liquidity assets
Kemampuan untuk dapat menjual aset dengan mudah sebagai
sumber pendanaan yang fleksibel. Diversifikasi portofolio asset
memberikan peluang besar untuk likuid.
4. Interest Coverage
Menjadi matriks utama untuk melihat kemampuan debt service
perusahaan yang seharusnya tidak bergantung terhadap penjualan
asset atau peningkatan modal.
5. Dividend control and stability
Kemampuan perusahaan untuk mempengaruhi distribusi dividen
dan rekam jejak dividen yang stabil. Sebaliknya volatilitas tinggi akan
menurunkan peringkat.
6. Liquidity
Pada keadaan penjualan porsi kepemilikan atau refinancing utang
merupakan masa yang sulit terlebih jika pasar sedang menurun dan
dividen terpengaruh, sehingga perusahaan perlu memiliki liquidity
buffer.
Gambar 111. Metodologi Rating Fitch – Aspek Utama
Sumber: Fitch

Gambar 112. Metodologi Rating Fitch – Aspek yang Harus Diraih
Sumber: Fitch
Sebagai gambaran di tingkat nasional, BUMN melalui Indonesia Re

sebagai perusahaan Reasuransi yang pernah menerbitkan obligasi yakni
pada tahun 2015. Sebagai bagian dari rencana OJK dalam menerbitkan
aturan tentang peningkatan retensi dalam negeri dan revisi tarif premi
asuransi, Indonesia Re berencana memperbesar kapasitas perusahaan
dengan penerbitan obligasi konversi sebesar Rp 900 miliar. Adapun
tujuan dari penerbitan obligasi konversi ini adalah untuk memperkuat
permodalan perusahaan sebagai bagian dari peningkatan RBC,
mengurangi current deficit account yang terjadi di Indonesia, dan penetrasi
di industri asuransi baik jiwa maupun umum.

Gambar 113. Study Case Penerbitan Obligasi Indonesia Re
Sumber: Indonesia Re
Study Case penerbitan obligasi di IAG New Zealand sebagai bagian dari
capital management strategy melalui capital mix dan refinancing surat hutang
sebelumnya. Pada tahun 2016, IAG menerbitkan Subordinated Notes di
Selandia Baru yang bersifat Unsecurred Subordinated Convertible Notes
sebesar NZ$250 juta sebagai bagian dari Capital management strategy.
Adapun tujuan dari penerbitan Unsecurred Subordinated Convertible Notes
ini adalah untuk membiayai kembali sebagian besar hutang dan modal
hybrid melalui penerbitan sekuritas baru dan untuk tujuan umum
perusahaan.

Gambar 114. Study Case Penerbitan Obligasi IAG
Sumber: IAG
Di India, regulator mengijinkan BUMN Asuransi India yakni United India

Insurance Co. (UIIC) untuk mengeluarkan obligasi subordinasi sebagai
usaha pemerintah untuk memperluas jangkauan perlindungan kesehatan.
Peraturan Otoritas Regulasi dan Pengembangan Asuransi India, IRDA,
hanya memperbolehkan perusahaan asuransi membayar bunga atas
obligasi subordinasi jika rasio solvensi di bawah 1,5.
Namun IRDA memberikan perlakuan khusus terbatas hanya kepada
perusahaan asuransi yang merupakan badan usaha milik negara, dan
tidak berlaku untuk perusahaan asuraansi swasta.
IRDA mengijinkan UIIC menerbitkan obligasi subordinasi yang senilai
dengan 50% net worth UIIC, lebih tinggi 25% dari batasan yang diijinkan.
UIIC mencatat kerugian bersih sejumlah Rs 19,13 miliar pada tahun 2017,
meskipun pada tahun 2016, UIIC sempat membukukan laba sebesar Rs 2,2
miliar.

Gambar 115. Study Case Penerbitan Obligasi United India Insurance Co.
Sumber: IRDA
Dalam sektor asuransi jiwa di Jepang, hybrid capital seperti subordinated

atau perpetual bond mencapai 10-20% dari total permodalan asuransi jiwa,
sedangkan asuransi properti dan kerugian lebih terbatas dalam
menggunakan instrumen tersebut. Minimum imbal hasil terjamin atas
obligasi pemerintah Jepang yang dijual kepada individu hanya sebesar
0,05%. Sehingga saat perusahaan asuransi Jepang menerbitkan obligasi
subordinasi kepada investor ritel dengan imbal hasil minimum 0,06%,
investor ritel banyak yang melakukan penempatan di obligasi subordinasi
dimaksud.
Pada tahun 2016, perusahaan asuransi Jepang, Sompo Japan Nipponkoa
Insurance menerbitkan obligasi subordinasi kepada investor ritel dan
institusi untuk membiayai akuisisi keuangan skala besar dan investasi
lainnya. Di Jepang, kebutuhan modal meningkat di antara perusahaan
asuransi sejalan dengan kedalaman sektor keuangan Jepang, di mana hal
tersebut memenuhi syarat sebagai modal solvabilitas pengaturan, dan
sebagai penempatan modal inti. Penerbitan obligasi subordinasi dengan
karakter hibrida tersebut lebih murah dibandingkan modal ekuitas,
dengan pola deferred coupon payment.

Gambar 116. Study Case Penerbitan Obligasi Sompo Japan Nipponkoa
Insurance
Sumber: Sompo Japan Nipponkoa Insurance
❖ Pertimbangan Perpajakan
Dampak terhadap Pajak atas Transaksi Inbreng:
Pemerintah bukan merupakan subjek pajak sebagaimana pada transaksi
pembentukan Holding-Holding sebelumnya. Pemerintah tidak
melakukan pembayaran atas implikasi pajak yang timbul atas transaksi
inbreng saham Jasindo, Askrindo, Jamkrindo, dan Jasa Raharja ke
Bahana PUI. Hal ini mengacu kepada Undang-Undang No. 40 tahun
2007 tentang Perseroan Terbatas dan Undang-Undang No. 36 tahun 2008
tentang Perubahan Keempat atas Undang-Undang No. 7 tahun 1983
mengenai Pajak Penghasilan.
Dampak terhadap Pajak atas Dividen dan Investasi:

▪ Atas pendapatan dividen dikenakan potongan pajak pendahuluan
15%. Di akhir tahun buku, dividen tersebut akan dikenakan kembali
PPh badan sebesar 25% dengan mempertimbangkan pajak yang
telah dipotong sebelumnya sebagai kredit pajak
▪ Terdapat pengecualian dividen sebagai obyek pajak, di mana
syaratnya adalah dividen tersebut berasal dari saldo laba setelah

pajak yang dibagikan kepada persero badan Wajib Pajak Dalam
Negeri dengan kepemilikan minimal 25% saham Wajib Pajak Dalam
Negeri lainnya. Hal ini sebagaimana diatur dalam Undang-undang
Nomor 36 Tahun 2008 Tentang Perubahan Keempat atas Undang-
Undang No. 7 Tahun 1983 tentang Pajak Penghasilan, Pasal 4 ayat (3)
huruf f bahwa dividen yang dierima atau diperoleh PT sebagai Wajib
Pajak dalam negeri, koperasi, BUMN atau BUMD, dari penyertaan
modal pada badan usaha yang didirikan dan bertempat kedudukan
di Indonesia dengan syarat:
1. Dividen berasal dari cadangan laba yang ditahan; dan
2. Bagi PT, BUMN, dan BUMD yang menerima dividen,
kepemilikan saham pada badan yang memberikan dividen
paling rendah 25% dari jumlah modal yang disetor.
Dampak terhadap Pajak untuk Inbreng Saham Anak Perusahaan

Syariah ke Dalam SPV Syariah:
▪ Pembentukan PT SPV Syariah dengan setoran modal berasal dari
masing-masing anggota Holding yang memiliki anak usaha syariah
sebesar 100% ke dalam PT SPV Syariah dengan bentuk inbreng
saham. Atas dasar bentuk inbreng saham tersebut tidak dikenakan
pajak
▪ Merger antara Askrindo Syariah dan Jamkrindo Syariah, di mana
salah satu perusahaan tetap berdiri dan perusahaan lainnya
digabungkan ke dalam perusahaan eksisting (merger vertikal).
Potensi pajak berada di sisi transfer aset yang menjadi objek pajak
dengan perincian:
a) Pajak atas perpindahan aset tetap berupa tanah sebesar 5%
BPHTB dari sisi pembelidan 2,5% dari sisi penjual, di mana
pembeli dalam hal ini adalah perusahaan eksisting dan penjual
adalah perusahaan yang dilebur;

b) Pajak capital gain atas aset lainnya berupa bangunan dan mesin
sebesar 25% dari selisih nilai transaksi dengan nilai buku dari
aset;
c) 10% PPN untuk transfer piutang usaha
Dampak terhadap Pajak untuk Spin Off SBU Box of Innovation:

▪ Jika Spin Off aset yang dilakukan, maka implikasi perpajakannya
sama dengan merger antara Askrindo Syariah dan Jamkrindo
Syariah di atas
▪ Jika Spin Off bisnis, maka implikasi perpajakan adalah capital gain
dari nilai bisnis yang di-spin off sebesar 25% dari selisih dengan nilai
buku aset
Gambar 117. Inbreng Saham Anak Perusahaan Syariah ke dalam SPV Syariah

Gambar 118. Spin Off Box of Innovation
❖ Pertimbangan Manajemen Risiko

Dalam pembentukan Holding BUMN Asuransi dan Penjaminan,
pengembangan bisnis ke depannya dengan menekankan sinergi dan
penguatan ekosistem internal menjadi salah satu insiiatif strategis yang
akan dijalankan grup ke depannya. Pertumbuhan tersebut juga
disesuaikan dengan regulasi yang berlaku saat ini maupun ke depan,
rencana penguatan operasional perusahaan, kapasitas permodalan,
faktor kompetisi hingga faktor makro ekonomi. Dalam melakukan
analisis dan mitigasi risiko, terdapat 2 faktor utama yang menjadi
pertimbangan dalam menyusun klasifikasi kategori risiko tersebut
antara lain dari sisi pertimbangan besar kemungkinan terjadinya risiko
tersebut (likelihood) dan dampak yang dihasilkan.

Gambar 119. Analisis Risiko
Berikut di bawah ini adalah identifikasi risiko, dampak kualitatif serta

mitigasi risiko sehubungan dengan pembentukan Holding BUMN
Perasuransian dan Penjaminan.
Risiko Usaha
Tabel 34. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Usaha
Risiko Utama Mitigasi
Risiko klaim katastropik ketika terjadi • Memperkuat proses penilaian
bencana alam dalam waktu yang risiko dan underwriting serta
hampir bersamaan yang menimpa bekerjasama dengan asuransi
sejumlah pelanggan di suatu wilayah bencana yang ada di Indonesia
• Melakukan kerjasama dengan
perusahaan reasuransi lokal
maupun asing dalam memitigasi
risiko katastropik ke depannya
• Penyusunan strategi pricing atau
penetapan premi dengan
pertimbangan risiko yang
matang dan melakukan
konsultasi dengan divisi risk
management

Risiko Strategi
Tabel 35. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Strategi
Potensi kegagalan Perseroan dalam • Mempersiapkan tim produk dan
memenuhi kewajiban kepada investasi yang cakap dan
tertanggung atau nasabah akibat professional dengan menerapkan
ketidaktepatan rencana dan tata kelola operasi yang
pelaksanaan strategi bisnis yang tidak kompeten
sesuai dengan kondisi lingkungan • Memperkuat penetapan strategi
Perseroan terutama yang berfokus kepada
service and operational excellence
• Komunikasi perumusan strategi
dengan stakeholder untuk
mendapatkan perspektif secara
menyeluruh
Risiko Aset dan Liabilitas

Tabel 36. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Aset dan Liabilitas
Potensi kegagalan Perseroan dalam • Penguatan terhadap sistem
memenuhi kewajiban kepada pengelolaan aset dengan
tertanggung atau nasabah akibat membentuk komite pengawas
mengalami gangguan likuiditas yang pengelola aset Holding
disebabkan oleh ketidakmampuan • Penyesuaian portofolio antara
dalam pengelolaan aset dan liabilitas aset dan liabilitas, dengan
atau ketidaksesuaian portfolio antara mempertimbangkan faktor risk
aset dan liabilitas and return
• Memperkuat tim manajer
investasi dengan melakukan
perekrutan dari perusahaan
terkemuka dengan rekam jejak
yang terbukti
• Menyesuaikan SOP terkait
dengan penanganan likuiditas

Risiko Legal
Tabel 37. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Legal
Undang-Undang No. 1 tahun 2016 Perusahaan asuransi dapat
tentang Penjaminan menyatakan melakukan spin-off bisnis penjaminan
bahwa setiap perusahaan asuransi yang ada dan berkolaborasi dengan
tidak dapat melakukan aktivitas lini bisnis penjaminan anggota
bisnis terkait dengan penjaminan Holding lain yang telah beroperasi.
4 anggota Holding mendapatkan • Mitigasi risiko dilakukan dengan
penugasan dari Pemerintah antara menerbitkan saham seri A
lain Jasa Raharja, Askrindo, (Dwiwarna) di masing-masing
Jamkrindo, dan penugasan asuransi anak perusahaan sehingga
pertanian kepada Jasindo program penugasan Pemerintah
tetap dapat dilakukan, serta
mengacu kepada Peraturan
Pemerintah No. 72 tahun 2016
tentang Perubahan Peraturan
Pemerintah No. 44 tahun 2005
tentang Tata Cara Penyertaan
dan Penatausahaan Modal
Negara pada Badan Usaha Milik
Negara dan Perseroan Terbatas.
• Membentuk satuan khusus di

Holding yang bertugas dalam
pengawasan penugasan
pemerintah
Risiko Penilaian
Tabel 38. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Penilaian
Pencatatan/pengakuan nilai saham Menggunakan jasa penilai
yang di-inbreng-kan tidak sesuai independen (KJPP) yang terdaftar di
dengan nilai wajarnya (fair value)

OJK untuk melakukan penilaian atas
nilai wajar saham yang diinbrengkan.
Metode pencatatan akuntansi tidak Memperhatikan persentase
sesuai dengan tingkat pengendalian kepemilikan dari saham yang di-
yang diterapkan atas perusahaan inbreng-kan serta seberapa jauh
penerbit saham yang diinbrengkan tingkat pengendalian (passive,
(investee) significant influence atau control) yang
diterapkan atas investee dalam
menentukan metode pencatatan
akuntansi yang sesuai.
Risiko Kepengurusan
Tabel 39. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Kepengurusan
Kegagalan Perseroan dalam • Perekrutan SDM yang tepat dan
memelihara komposisi terbaik pembentukan strategi
pengurusnya pengembangan SDM jangka
pendek sampai jangka panjang
• Pembentukan Komite Nominasi
dan Remunerasi yang menjadi
landasan awal bagi pemilihan
komisaris dan direksi perusahaan
ke depan terutama di induk
sesuai dengan nilai-nilai
perusahaan dan tatanan sektor
asuransi dan penjaminan
• Penguatan struktur organisasi
terutama di induk dengan fungsi
pengawasan dan pengembangan
terhadap anak perusahaan

Risiko Pemegang Saham Pengendali
Tabel 40. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Pemegang Saham Pengendali
Potensi kegagalan Perseroan dalam Perusahaan Induk harus memastikan
pelaksanaan tata kelola yang baik bahwa setiap risiko maupun potensi
(good governance) akibat risiko ke depan dapat dimitigasi
ketersediaan pedoman tata kelola terutama dengan adanya portofolio
yang tidak memadai dan/atau investasi yang kurang sehat dan klaim
perilaku dari setiap pihak yang dari nasabah yang cukup tinggi
terlibat langsung atau tidak langsung
dengan Perseroan
Risiko Kontrol Pemegang Saham

Tabel 41. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Kontrol Pemegang Saham
Pemerintah tidak lagi memiliki suara • Pemerintah menetapkan agar
langsung dalam RUPS karena suara Bahana PUI selalu bertindak
tersebut telah dialihkan ke Bahana mewakili dan untuk kepentingan
PUI Pemerintah dalam membuat setiap
keputusan RUPS anak perusahaan
yang akan di-inbreng-kan, dan
berkonsultasi dengan serta
mendapatkan persetujuan dari
Menteri BUMN untuk setiap
tindakan korporasi anak
perusahaan yang akan di-inbreng-
kan
• Saham seri A (Dwiwarna) tetap
melekat pada level anak
perusahaan, dengan beberapa hak
istimewa bagi pemegang saham
antara lain: Hak untuk
pengangkatan dan pemberhentian
Komisaris dan Direksi, Hak untuk

merubah anggaran dasar, Hak
untuk menyetujui dalam RUPS
mengenai beberapa hal, dan
persetujuan mengenai investasi
dan pembiayaan jangka panjang
yang tidak bersifat operasional
yang berdasarkan anggaran dasar
perlu persetujuan RUPS
Risiko Tata Kelola

Tabel 42. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Tata Kelola
Potensi kegagalan Perseroan dalam • Pembentukan pengawas
pelaksanaan tata kelola yang baik pelaksanaan good corporate
akibat ketersediaan pedoman tata governance (GCG) di level Holding
kelola yang tidak memadai dan/atau • Penerapan SOP tata kelola yang
perilaku dari setiap pihak yang terstandardisasi pada seluruh
terlibat langsung atau tidak langsung anggota Holding
dengan Perseroan
Risiko Dukungan Dana

Risiko yang muncul akibat • Melalui sinergi dengan anggota
ketidakcukupan dana atau modal Holding yang menjalankan usaha
yang ada pada Perseroan, termasuk manajemen investasi yang saat ini
kurangnya akses tambahan dana atau sudah dimiliki oleh Induk Holding
modal dalam menghadapi kerugian • Komunikasi kebutuhan modal
atau kebutuhan dana atau modal untuk kebutuhan ekspansi atau
yang tidak terduga lainnya kepada induk Holding
dan anggota Holding yang
menjalankan usaha manajemen
investasi

Risiko Pemenuhan Kewajiban kepada Nasabah
Potensi kegagalan Perseroan dalam • Penguatan proses underwriting
memenuhi kewajiban kepada serta penilaian/verifikasi calon
tertanggung atau nasabah akibat policyholder
ketidakcukupan proses seleksi risiko • Peningkatan kehati-hatian dalam
(underwriting), penetapan premi menentukan product pricing dan
(pricing), penggunaan reasuransi, penanganan klaim
dan/atau penanganan klaim • Peningkatan penggunaan produk
reasuransi pada jenis produk
yang memiliki risiko tinggi
Risiko Operasional
Tabel 45. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Operasional
Kesulitan untuk mencapai standar Kesepakatan di awal antar
operasional dan prosedur perusahaan untuk menerapkan
pengendalian internal yang efektif sistem pengendalian internal dan
untuk Holding dan anak perusahaan operasional yang seragam. Sinergi
karena ketidakseragaman sistem melalui pembentukan sasaran
antar perusahaan strategis bersama, serta pembagian
peran dan kontribusi yang jelas bagi
masing-masing perusahaan sehingga
strategi perusahaan tidak saling
tindih, serta mampu untuk saling
mendukung dalam target sektor
perasuransian dan penjaminan
Kesulitan dalam menerapkan Menempatkan perwakilan Holding di
pengawasan dari Holding kepada masing-masing anak dan pelaporan
anak-anak perusahaan rutin dari anak perusahaan ke komite
audit yang dibentuk sebelumnya

Risiko Keuangan
Tabel 46. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Keuangan
Risiko perubahan credit rating bagi Sosialisasi dan memberikan
entitas yang menerbitkan surat utang pemahaman kepada rating agency
karena adanya perubahan persepsi bahwa akan terjadi peningkatan
setelah dilakukannya Holding ekuitas secara konsolidasi akibat
dibentuknya Holding.
Kesulitan dalam konsolidasi Penggunaan sistem pelaporan yang
pelaporan keuangan Holding terintegrasi melalui ERP
Kurangnya kecukupan modal • Keputusan RUPS tentang
perusahaan dikarenakan Dividend Dividend Payout
Payout Ratio terlalu besar mempertimbangkan kecukupan
modal masing-masing Anggota
Holding
• Holding mengatur payout sesuai
kebutuhan pertumbuhan masing-
masing sub Holding
Risiko Budaya Organisasi dan Sumber Daya Manusia

Tabel 47. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Budaya Organisasi dan SDM
Potensi terganggunya produktivitas • Rencana integrasi yang jelas akan
masing-masing Anggota Holding disusun dengan berfokus pada
dalam integrasi setelah pembentukan sinergi sekaligus memastikan
Holding karena perbedaan kultur independensi dalam kultur kerja
organisasi (Culture Gap) dan resistensi • Menyelaraskan budaya kerja
perubahan Holding & anggota
• Menyusun program internalisasi
budaya kerja Holding & member
• Membentuk Tim/Kelompok Kerja
yang fokus untuk menjalankan
change management

Rasionalisasi dan kesetaraan benefit • Fokus kepada employee satisfication
dan kompensasi yang diterima oleh • Membangun sistem remunerasi
setiap karyawan, serta keahlian dari berdasarkan sistem grading dan
setiap SDM salary structure yang berstandar
internasional, yang dapat
mengakomodir skala dan bisnis
member (Pay for Performance)
Kenaikan biaya SDM melebihi • Menyusun anggaran yang efektif
anggaran – akibat pembentukan • Monitor penyerapan anggaran
fungsi baru pasca Holding
Risiko IT
Tabel 48. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko IT
Keterlambatan integrasi sistem IT • Pembentukan tim PMO IT yang
dimulai dari tahapan awal untuk
mengantisipasi keterlambatan
atau potensi konflik pada saat
integrase sistem IT
• Kesepakatan di awal untuk
menggunakan sistem yang sama
dan terintegrasi
• Menggunakan jasa konsultan
untuk integrasi sistem IT untuk
menyusun roadmap IT
Risiko Kondisi Perekonomian Makro atau Global

Tabel 49. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Kondisi Perekonomian secara
Makro atau Global
Perekonomian global akan Merencanakan strategi perencanaan
berpengaruh secara tidak langsung pricing yang tepat untuk antisipasi
terhadap kondisi Perseroan.

Perekonomian global yang perubahan perekonomian makro atau
mengalami ketidakstabilan atau global
bahkan resesi sedikit banyak akan
mempengaruhi harga premi di pasar
reasuransi internasional
Risiko Perubahan Kurs Mata Uang Asing

Tabel 50. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Perubahan Kurs Mata Uang
Asing
Sebagian besar penerimaan premi Hedging kurs mata uang asing
asuransi Perseroan dalam mata uang
USD. Fluktuasi yang besar dalam
mata uang baik penguatan maupun
penurunan nilai mata uang Rupiah
terhadap mata uang lainnya terutama
USD, akan berpengaruh baik pada
penerimaan premi maupun laba
Perseroan
Risiko Kepatuhan terhadap Undang-Undang yang Berlaku

Tabel 51. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Kepatuhan terhadap Undang-
Undang yang Berlaku
Perubahan terhadap peraturan dan • Komunikasi secara berkala
kebijakan Pemerintah dapat terjadi terhadap regulator
setiap waktu dan dapat berpengaruh • Menciptakan divisi relasi hukum
kepada kegiatan usaha dan kinerja yang kuat
keuangan Perseroan

Risiko Tuntutan atau Gugatan Hukum
Tabel 52. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Tuntutan atau Gugatan
Hukum
Adanya pelanggaran atau perbedaan • Memperkuat proses penanganan
(dispute) dapat mengakibatkan salah adjustment klaim
satu pihak akan mengajukan tuntutan • Dokumentasi bukti-bukti claim
atau gugatan hukum kepada pihak secara lebih terstruktur untuk
lainnya memberikan kemudahan ketika
terjadi proses klaim kerugian
Risiko Penempatan Investasi pada Satu Portofolio

Tabel 53. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Penempatan Investasi pada
Satu Portofolio
Risiko pada Perseroan secara • Melakukan filtrasi dan seleksi
konsolidasi apabila seluruh atas portfolio investasi
portofolio ditempatkan dalam satu perusahaan ke depan dengan
portofolio investasi yang sama mengedepankan strategi Asset
Liability Management dengan
melakukan analisis baik secara
fundamental, pasar maupun
teknikal atas portofolio yang
menjadi target investasi
• Melakukan perekrutan atas
manajer investasi dan tim analis
portfolio yang handal dan
memiliki rekam jejak yang baik
• Melakukan standarisasi kebijakan
dan tata kelola manajemen risik
terintegrasi sehingga setiap
pengembangan portfolio telah
dilakukan screening terlebih
dahulu

• Menciptakan dashboard laporan
portfolio manajemen yang
dilakukan menggunakan data real
time dan update
Risiko Kanibalisasi
Tabel 54. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Kanibalisasi
Terdapat beberapa irisan lini bisnis • Holding dapat melakukan
atau produk/jasa di sektor asuransi mitigasi melalui perencanaan
umum, reasuransi dan penjaminan strategi portofolio melalui
Championship, Collaboration,
Specialization dan Consolidation
• Pengaturan fungsi lini bisnis akan
diarahkan per produk, per daerah
dan per nasabah
Risiko Duplikasi Investasi

Tabel 55. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Duplikasi Investasi
Saat terbentuknya Holding, terdapat • Mitigasi dalam hal ini dilakukan
potensi duplikasi investasi atas dalam bentuk asset sharing, di
rencana belanja modal perusahaan ke mana anggota Holding yang telah
depan, baik dari sisi pengembangan memiliki kantor wilayah dan
kantor wilayah dan kantor cabang cabang akan melakukan integrasi
(bangunan), peralatan kantor, dari sisi kantor operasional
teknologi informasi dan kendaraan dengan anggota Holding lain yang
memiliki rencana dalam
melakukan penetrasi ke daerah-
daerah tertentu
• Pembentukan Shared Services
Procurement yang akan
melakukan sentralisasi kebijakan

dan standar sehingga dapat
mengurangi duplikasi
Risiko Demonstrasi Serikat Pekerja

Tabel 56. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Duplikasi Investasi
Risiko terkait dengan penerimaan • Perusahaan dapat melakukan
dari Serikat Pekerja anggota Holding mitigasi risiko dengan melakukan
terhadap pembentukan Holding, bentuk komunikasi yang tepat
terutama terkait dengan potensi dan 2 arah kepada pegawai
pengurangan pegawai dan sebelum pembentukan Holding,
perubahan kompensasi serta fasilitas termasuk memberikan klarifikasi
yang diterima oleh karyawan bahwa tidak terdapat
pengurangan jumlah karyawan
ke depan
• Pembentukan Holding dilakukan
dengan inbreng di mana BUMN
yang diinbrengkan akan menjadi
anak usaha, bukan melalui
merger atau penggabungan
usaha, sehingga tidak terjadi
pengurangan pegawai baik di
induk maupun anak, sisi
kompensasi maupun fasilitas
• Sosialisasi kepada Serikat Pekerja
dan karyawan bahwa tidak akan
dilakukan pengurangan terhadap
karyawan terkait rencana
pembentukan Holding

Risiko Mutasi, Kompensasi, dan Leveling Pegaawai
Tabel 57. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Mutasi, Kompensasi, dan
Leveling Pegaawai
Potensi terjadinya mutasi antar • Mitigasi risiko dilakukan dengan
pegawai dalam anggota Holding melakukan sosialisasi kepada
dapat menjadi tantangan tersendiri pegawai bahwa hanya dilakukan
terutama terkait dengan kompensasi untuk pengisian posisi di
dan levelling pegawai perusahaan Induk dengan
melakukan seleksi pegawai yang
berkompeten dan terdepan
terkait fungsi divisi baru yang di
perusahaan induk
• Konsep mutasi pegawai dapat
dilakukan perpindahan penuh
atau melalui secondment atau
shared services
• Memastikan bahwa hak pegawai
dapat ditransfer tanpa adanya
perubahan yang tertuang dalam
Perjanjian Kerja Bersama
• Sosialisasi terhadap pegawai
bahwa rencana pembentukan
Holding akan memberikan nilai
tambah dan membuka potensi
pengembangan career path yang
baru untuk karyawan
Risiko Perpajakan
Tabel 58. Risiko Utama dan Mitigasi Risiko Perpajakan
Risiko Pengenaan Pajak Menggunakan Undang-Undang No.
• Risiko terkait perpajakan tidak 40 Tahun 2007 tentang Perseroan
menjadi isu dalam transaksi Terbatas dan Undang-Undang No. 7

inbreng 4 (empat) BUMN ke Tahun 1983 tentang Pajak
BPUI Penghasilan sebagaimana diubah
• Risiko terkait perpajakan dengan Undang-Undang No. 36
menjadi isu pada saat Tahun 2008 tentang Perubahan
pengelompokan anak Keempat atas Undang-Undang
perusahaan BUMN terutama Nomor 7 Tahun 1983 Tentang Pajak
pajak yang muncul akibat capital Penghasilan sebagai acuan untuk
gain dari selisih antara nilai tindakan perpajakan terkait inbreng,
transaksi dengan nilai buku, yaitu:
ditambah pajak final atas tanah • Peningkatan modal tidak
dan bangunan (jika ada) akibat menimbulkan eksposur pajak baik
dari perpindahan tanah dan bagi yang mengalihkan
bangunan ke perseroan terbatas (Pemerintah) maupun bagi yang
lainnya. menerima pengalihan (Bahana
PUI) dan dilakukan dengan harga
wajar dan setoran modal dicatat
sesuai harga wajar tersebut.
Dalam hal inbreng atas saham
milik pemerintah di 4 (empat)
anak usaha, dikarenakan
pemerintah bertindak sebagai
pemungut pajak, maka tidak
terdapat exposure perpajakan atas
rencana inbreng tersebut.
• Mempertimbangkan adanya Surat
Edaran Direktur Jenderal Pajak
Nomor SE-29/PJ/2015 tentang
Petunjuk Pelaksanaan Peraturan
Kementerian Keuangan Nomor
43/PMK.03/2008 tentang
Penggunaan Nilai Buku atas
Pengalihan Harta dalam Rangka

Penggabungan, Peleburan atau
Pemekaran Usaha
• Rencana merger ataupun inbreng
anak usaha ke anak usaha lainnya
pasca pembentukan Holding dapat
dilakukan dengan
mempertimbangkan implikasi
perpajakan yang muncul sehingga
perlu dikembangkan alternatif
struktur yang lebih fleksibel
seperti pertimbangan merger
untuk kemudian dilakukan IPO
(tidak dikenakan pajak), konsep
penambahan modal melalui kas
atau pertimbangan terhadap Surat
Edaran Direktur Jenderal Pajak
Nomor SE-29/PJ/2015 tentang
Petunjuk Pelaksanaan Peraturan
Kementerian Keuangan Nomor
43/PMK.03/2008 tentang
Penggunaan Nilai Buku atas
Pengalihan Harta dalam Rangka
Penggabungan, Peleburan atau
Pemekaran Usaha
D. Rencana Bisnis Pasca Pembentukan Holding

Bahana PUI ditetapkan menjadi induk Holding BUMN Perasuransian dan
Penjaminan, dan Negara tetap mengontrol melalui saham dwiwarna pada
masing-masing anak perusahaan. Pertimbangan penunjukan Bahana PUI
menjadi Holding adalah fleksibilitas dalam mendapatkan permodalan,
kapasitas pengembangan, dan kemandirian keuangan.

Gambar 120. Bahana PUI sebagai Induk Holding BUMN Asuransi dan
Penjaminan
Sumber: Kementerian BUMN, Analisis Konsultan
❖ Penguatan Struktur Organisasi

Untuk mewujudkan visi, misi dan strategi, penguatan struktur
organisasi menjadi hal kritikal dilakukan di induk Holding, terutama
dengan pembentukan komite dan penguatan fungsi direktorat dalam
rangka menjembatani fungsi Bahana PUI sebagai Induk.
Komite di Holding terdiri dari perwakilan masing-masing anggota

Holding, bertugas menyusun pedoman dan kebijakan dalam hal antara
lain:
▪ Manajemen risiko
▪ Internal audit
▪ Nominasi & Remunerasi
▪ Sinergi, Investasi, & Syariah

Adapun hal-hal yang menjadi tugas utama pada Holding yaitu:
▪ Kepemimpinan strategis – memberikan arahan strategis, formulasi
visi & misi serta merumuskan sinergi
▪ Kontrol – melakukan monitoring terhadap kinerja keseluruhan
grup serta mengelola risiko
▪ Kapital – sebagai salah satu sumber pendanaan dan melakukan
pengalokasian modal
▪ Kapabilitas – memberikan human capital resource dan transfer
knowledge
▪ Identitas Perusahaan -- merumuskan dan membangun corporate
value, corporate culture dan menjaga citra perusahaan.
Gambar 121. Target Struktur Organisasi Holding
Sumber: Kementerian BUMN
Holding berpotensi menjembatani bentuk pengaturan playing field yang

disesuaikan dengan peraturan terkait, kondisi sektoral, asas mitigasi
risiko, penetapan investment guidelines dan pricing committee. Hal ini
dapat terlihat dengan tabel dan gambar di bawah, di mana Holding
bertujuan untuk menghindari kanibalisasi yang bersifat destruktif.

Tabel 59. Tujuan dari Masing-Masing Bentuk Kerjasama
Bentuk Sinergi Tujuan
Menghindari kanibalisasi yang bersifat
Championship (Holding)
destruktif
Memperbesar jangkauan pasar dan
Collaboration
akselerasi bisnis
Efisiensi biaya pengembangan dan
Consolidation
integrasi
Fokus bisnis dan pengembangan
Specialization
keahlian khusus
Gambar 122. Potensi Holding dalam Menjembatani Playing Field
❖ Mapping Kompetisi
Peta Persaingan dan Kompetisi – Asuransi Umum
Dilihat dari sektor asuransi umum, persebaran pendapatan premi
asuransi umum selama 2016 – 2018 terkonsentrasi sebesar 79,4% di pulau
Jawa sebesar Rp 17 triliun dengan pertumbuhan tertinggi terjadi pada
Bangka Belitung (42,8%) dan penurunan tertinggi pada Banten (34,2%).

Gambar 123. Peta persebaran persaingan dan kompetisi asuransi umum
Sumber: Jasaraharja Putera, Jasindo, Askrindo revenue report, data kantor cabang dan jumlah
agen, Analisis Konsultan
Peta Persaingan dan Kompetisi – Penjaminan

Penetrasi penjaminan KUR UMKM masih tergolong rendah
dibandingkan dengan besaran volume UMKM di Indonesia dengan
rata-rata keseluruhan di bawah 15% dalam rentang tahun 2014-2018.
Dari seluruh wilayah provinsi di Indonesia, kantor wilayah Jakarta yang
mencakup kantor cabang di provinsi DKI Jakarta, Kalimantan Barat
(Pontianak), Lampung, dan Banten (Tangerang) mempresentasikan
penetrasi terendah (6%) terhadap volume UMKM di daerah tersebut.
Data tersebut menunjukkan bahwa masih ada peluang untuk menjamin
volume kredit UMKM secara nasional sampai sebesar Rp 898 triliun
yang dapat ditangkap oleh Askrindo dan Jamkrindo. Penetrasi di kantor
wilayah lainnya adalah Medan (16%), Bandung (10%), Semarang (19%),
Surabaya (13%), Denpasar (16%), dan Makassar (16%).

Gambar 124. Peta Penetrasi Penjaminan Periode 2014 – 2018
Sumber: Ikhtisar data pendapatan premi reasuransi Nasional Re 2018, Rincian pendapatan
KUR Askrindo 2018, Rincian pendapatan KUR Jamkrindo 2018, Analisis Konsultan
Terdapat peluang pasar yang besar bagi usaha penjaminan di Indonesia,

yang didukung oleh pertumbuhan kredit UMKM yang signifikan dalam
empat tahun terakhir dan belum maksimalnya penetrasi penjaminan
kredit di Indonesia.
Jika total volume penjaminan UMKM Jamkrindo dan Askrindo tahun
2018 hanya 14,9% atau Rp 153 triliun dari volume kredit UMKM di
Indonesia. Hal ini menunjukkan banyak potensi pasar penjaminan
kredit UMKM yang dapat ditelusuri di Indonesia. Dengan demikian,
dibutuhkan kolaborasi dari Jamkrindo dan Askrindo untuk
meningkatkan penetrasi pasar secara maksimal.
Gearing ratio Jamkrindo hanya terpakai 52% dari batas maksimal gearing
ratio KUR nya (20x), sedangkan gearing ratio Askrindo baru terpakai
sebesar 30% dari batas maksimum gearing ratio KURnya. Hal ini
menunjukkan bahwa kedua perusahaan masih dapat meningkatkan
volume penjaminan KUR-nya, sesuai Surat Edaran OJK No.
18/SEOJK.05/2018 tentang Kesehatan Keuangan Lembaga Penjamin.

Dari sisi regulasi, terbitnya Peraturan OJK No. 69/POJK.05/2016
tentang Penyelenggaraan Usaha Perusahaan Asuransi, Perusahaan
Asuransi Syariah, Perusahaan Reasuransi, dan Perusahaan Reasuransi
Syariah, yang menyatakan bahwa penjaminan merupakan lini usaha
asuransi umum, akan menyebabkan banyaknya perusahaan asuransi
masuk ke bisnis penjaminan melalui produk penjaminan. Hal ini
memunculkan kompetitor dari perusahaan asuransi dan merugikan bagi
perusahaan penjaminan, khususnya Jamkrindo yang hanya
menjalankan lini bisnis penjaminan. Oleh karena itu dibutuhkan suatu
gameplay yang jelas melalui pembentukan Holding.
Gambar 125. Pertumbuhan dan Volume Kredit UMMKM Askrindo dan

Jamkrindo
Sumber: Laporan Manajemen Jamkrindo dan Askrindo, Analisis Konsultan
❖ Peran Holding sebagai Katalis Utama Bond Stabilization Framework

Bond Stabilization Framework merupakan kerangka kerja jangka pendek
& menengah untuk antisipasi dampak krisis pasar SBN domestik, yang
melibatkan beberapa alternatif sumber pembiayaan, salah satunya
adalah proyek Pemerintah dan BUMN.
Adapun cara kerja Bond Stabilization Framework yakni ketika kondisi
ekonomi Indonesia memburuk dan investor melakukan sudden reversal
serta menjual SBN secara besar-besaran, maka Pemerintah mengaktifkan
Bond Stabilization Framework untuk mencegah krisis berkelanjutan
dengan cara Buyback SBN dilakukan Pemerintah dan BUMN (termasuk
asuransi) untuk menstabilkan pasar keuangan.

Gambar 126. Ekosistem Sinergi Asuransi
Sumber: Malaysia Government Treasury, Ibpa, Kemenkeu, OJK
❖ Peran Holding dalam Melakukan Alokasi Permodalan

Peran Bahana PUI sebagai induk Holding dalam alokasi permodalan:
1. Melakukan retensi atas sebagian dividen milik pemerintah sebagai
tambahan modal dan aktivitas inorganik untuk memberikan return
paling optimal;
2. Khusus Jasa Raharja, penggunaan labanya ditentukan melalui RUPS
dan dalam penggunaanya harus mendapatkan persetujuan
pemegang saham seri A. Adapun untuk Jasindo, laba tidak
dibagikan sebagai dividen, namun di-retain untuk memperkuat
permodalan Jasindo;
3. Melakukan alokasi sebagian dividen yang diterima untuk akuisisi
perusahaan asuransi jiwa;
4. Adapun akuisisi ASEI dilakukan dengan cara asset-swap.

Gambar 127. Peran Holding dalam Alokasi Permodalan
❖ Posisi Jasa Raharja dalam Struktur Holding

Berikut adalah posisi Jasa Raharja dalam struktur Holding:
1. Jasa Raharja mendapatkan pendapatan dari Iuran Wajib dan
Sumbangan Wajib sesuai dengan Undang-Undang No. 33 tahun 1964
tentang Dana Pertanggungan Wajib Kecelakaan Penumpang dan
Wajib Kecelakaan Lalu-Lintas Jalan. Dalam kaitannya dengan
Penugasan, Jasa Raharja sudah menerapkan pembukuan dan
rekening tersendiri atas pengelolaan dana Iuran dan Sumbangan
Wajib;
2. Dari sisi pengelolaan risiko, Jasa Raharja tetap memiliki fungsi-
fungsi yang ada di struktur organisasi saat ini dan tidak mengalami
perubahan;
3. Dividen dari Jasa Raharja akan dibayarkan secara langsung kepada
Bahana PUI selaku induk, namun dalam penggunaannya harus
mendapatkan persetujuan pemegang saham seri A;
4. Alternatif lain bahwa Jasa Raharja tidak membayar dividen dan
labanya ditahan sebagai retained earning untuk memperkuat struktur
permodalan Jasa Raharja ke depan.

Adapun Peran/Manfaat Jasa Raharja dalam Ekosistem Holding adalah
sebagai berikut:
1. Big Data Analysis
Jasa Raharja berperan kritikal dalam pengembangan analisis Big
Data, yang dapat dioptimalkan oleh Holding dalam kaitannya
dengan asuransi kerugian dan jiwa.
2. Cabang
Jasa Raharja memiliki 29 kantor cabang, 63 kantor perwakilan dan 59
Kantor Pelayanan Jasa Raharja (KPJR), dan 1.599 SAMSAT yang
tersebar di seluruh Indonesia, yang dapat digunakan sebagai
jaringan dalam pemasaran produk anggota Holding.
3. Teknologi
Aplikasi JR-Ku yakni digitalisasi pelayanan guna semakin tanggap
melindungi masyarakat. Dalam hal ini, platform ini dapat digunakan
dengan platform anggota Holding lainnya dalam menciptakan sinergi
dan marketplace asuransi dan penjaminan
4. Procurement Value
Dengan adanya Holding, maka mekanisme sentralisasi pengadaan
Jasa Raharja dan entitas Holding lainnya berpeluang mendapatkan
efisiensi baik dari sisi investasi (belanja modal) maupun biaya
operasional dengan memanfaatkan nilai tawar (bargaining power)
akibat volume pengadaan barang/jasa yang lebih tinggi.
5. Pengelolaan Portfolio dan Tata Kelola Investasi
Pengelolaan portfolio yang dilakukan secara prudent dan proper
dapat membantu seluruh anggota Holding dari sisi efisiensi, tetapi
juga menekankan pada unsur safety dan security.

Gambar 128. Posisi Jasa Raharja dalam Struktur Holding
❖ Posisi Anggota Holding Lainnya dalam Struktur Holding

▪ Jasindo dan Askrindo
Peranan Jasindo dan Askrindo terutama dalam kolaborasi untuk
mendukung penetrasi pasar asuransi umum. Beberapa inisiatif
strategi antara lain:
 Asuransi pertanian, dalam rangka memenuhi penugasan
pemerintah, manjawab inklusi, total pasar 35 juta tenaga kerja
pertanian
 Peran dalam perlindungan proteksi dari sisi pariwisata, jasa
konstruksi, terkait dengan kecelakaan yang akan bekerjasama
dengan asuransi jiwa dan kesehatan. Contoh; kerjasama antar
BUMN misalnya dengan sektor transportasi dan pariwisata
untuk Travel Insurance
▪ Askrindo dan Jamkrindo
 Askrindo dan Jamkrindo berperan penting dalam penjaminan,
di mana kolaborasi antara keduanya menghasilkan;
- Credit scoring dalam mengurangi claim
- Bargaining power ke industri perbankan untuk aspek seleksi
nasabah KUR
- Tarif penjaminan yang lebih sehat

- Kolaborasi dalam penyerapan KUR
- Pemerataan penjaminan di daerah yang akhirnya
berpotensi mengurangi tingkat kemiskinan dan rasio gini
- Memperbesar nilai penyaluran KUR perbankan
 Askrindo dan Jamkrindo dapat mengalokasikan remaining
leverage di luar KUR, untuk pembiayaan infrastruktur yang
dijamin oleh pemerintah seperti sekuritisasi EBA dan RDPT
(seperti sekuritisasi PT Indonesia Power dan PT Garuda
Indonesia (Persero) Tbk). Hal ini akan membantu pemerintah
dalam pembiayaan program strategis atas alternatif instrumen
keuangan baru
▪ NasRe
NasRe akan berperan besar dalam mengurangi retrosesi luar negri
dan menurunkan current deficit account melalu kolaborasi
permodalan. Kerjasama ini dapat dioptimalkan dengan sharing
inovasi dan R&D produk, meningkatkan bargaining power dalam
satu grup ke perusahaan asuransi jiwa dan sektor aviasi, marine dan
hull serta power (Energi).
Gambar 129. Peran Masing-Masing Anggota Holding

❖ Ekosistem Sinergi Asuransi
Strategi yang disusun menekankan pada penguatan ekosistem secara
grup untuk dapat mencapai sinergi dan efisiensi sehingga berpotensi
memperkuat daya saing dengan konglomerasi:
1. Antisipasi akumulasi kerugian saat terjadi bencana alam atau
kebakaran
2. NasRe fokus untuk meningkatkan kapasitas penyerapan risiko
perusahaan reasuransi nasional
3. Memperkuat support function:
▪ Manajer Investasi
▪ Transaksi Perdagangan Surat Berharga
▪ Portofolio Investasi dan Venture Capital
▪ Box of Innovation
▪ Manajemen Properti
4. Holding memberikan guideline dalam ekosistem sektor perasuransian
dan penjaminan, termasuk arahan strategis dan sinergi dalam grup
5. “One-stop shopping” marketplace asuransi, penjaminan dan jual beli
surat berharga

Gambar 130. Ekosistem Sinergi Asuransi
Sumber: FWD, CCPC, Amartha, Analisis Konsultan
Optimalisasi struktur organisasi melalui Shared Services dan sentralisasi

juga dapat menjawab tantangan dari sisi standarisasi pelayanan internal
dan perbaikan komposisi marjin dengan adanya nilai tambah dari
efisiensi.

Gambar 131. Optimalisasi Struktur Organisasi Holding melalui Shared
Services
Tabel 60. Potensi Integrasi Holding

Fungsi ▪ Berdasarkan POJK 69 tahun 2016, perusahaan asuransi
Dasar dan unit syariah wajib memiliki dan mengoperasikan
Perusahaan fungsi-fungsi tertentu, contoh: Aktuaria, Internal Audit,
Asuransi Product Development, Risk Management, dan lain-lain.
▪ Fungsi-fungsi ini menjadi komponen fungsi dasar
perusahaan yang tidak bisa diintegrasikan dengan
fungsi dasar perusahaan lain
Potensi ▪ Memperbesar jangkauan pasar dan akselerasi bisnis
Integrasi dan memiliki potensi untuk diintegrasikan
pada ▪ Channel distribusi Call Center/Telemarketing diharapkan
Holding dapat diintegrasikan atau bahkan di-outsource menjadi
satu pintu pemasaran untuk seluruh produk Holding,
hal ini bukan hanya akan menghemat biaya, tapi juga
akan lebih user friendly
Kendala ▪ Masing-masing anggota Holding mempunyai sistem TI
dalam dan pencatatan yang berbeda
proses ▪ Saat konsolidasi terjadi, akan terdapat kompleksitas
integrasi dalam penataan sistem TI terpadu yang akan
melingkup produk-produk seluruh anggota Holding
▪ Kemungkinan adanya data loss dalam proses migrasi
data ke sistem terpadu

Holding juga diharapkan mempertajam inovasi dari sisi digitalisasi asuransi
dan penjaminan dan akan memperkuat model bisnis serta jangkauan bisnis
yang ada, termasuk peningkatan model operasional. Adapun survei yang
dilakukan oleh KPMG International terhadap asuransi global pada tahun
2015, bahwa 60% dari responden menggunakan peluangnya untuk
memperbaiki proses operasional dengan penggunaan teknologi dan 52%
responden mengintegrasikan teknologi digital untuk mencapai tujuan
usahanya.
Gambar 132. Survey Strategi Inovasi Pemain Asuransi Global
Sumber: Analisis Konsultan International, 2015
❖ Strategic Options & Initiatives

Strategi bisnis Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan
dituangkan ke dalam 5 fokus utama yaitu pertumbuhan distribusi,
utilisasi permodalan, akselerasi transformasi, kolaborasi serta
digitalisasi dan inovasi. Strategi bisnis juga ditopang oleh 5 strategi
fungsional sebagai pilar melalui High Performance Organization, efisiensi
biaya, teknologi digital dari sisi support, Holding Corporate Center dan
Tata kelola Perusahaan. Masing-masing strategi bisnis memiliki
beberapa rincian inisiatif sebagai bentuk implementasinya.

Tabel 61. Strategi Bisnis dan Inisiatif Strategis Holding BUMN Perasuransian
dan Penjaminan
Business Strategy Strategic Initiatives
1 Grow Distribution channel 1.1 Mengoptimalkan jalur
Meningkatkan kerjasama distribusi untuk ekspansi
bancassurance, jaringan usaha dan peningkatan
cabang, agensi, produktivitas
telemarketing, dan channels 1.2 Mengembangkan strategi
baru seperti worksite inovasi pemasaran
marketing melalui telemarketing
channel
1.3 Meningkatkan kerjasama
pemasaran melalui
channel perbankan
(bancassurance) dan
agency
1.4 Meningkatkan
optimalisasi SDM Front-
end melalui peningkatan
profesionalisme dan
sertifikasi
2 Utilize Capital management 2.1 Mengembangkan strategi
strategy permodalan melalui
Mengalokasi permodalan optimalisasi excess
intragroup melalui capital capital
management strategy 2.2 Memperkuat tata kelola
manajemen risiko melalui
integrated ERM dan
ALM
2.3 Mengembangkan
Investment Guidelines
3 Accelerate Business Growth 3.1 Mendorong akselerasi
and Transformation bisnis dengan skema

Mempercepat transformasi akuisisi perusahaan
bisnis melalui pertumbuhan asuransi jiwa dan umum
inorganic dan berfokus pada 3.2 Meningkatkan pelayanan
pelayanan customer serta klaim melalui integrated
fungsi support customer services support
3.3 Mempercepat integrasi
kantor wilayah dan
cabang antar anggota
Holding
3.4 Melakukan reformasi
atas kerjasama dengan
broker
4 Reinforce Collaboration 4.1 Pengaturan gameplay
Melakukan kolaborasi untuk memperkuat
antara bisnis asuransi, kerjasama antar anggota
reasuransi dan penjaminan Holding
4.2 Melakukan cross selling
melalui product bundling
di dalam value chain dan
ekosistem
4.3 Memperkuat kerjasama
dengan instansi
pemerintahan/BUMN/D
4.4 Melakukan aliansi
strategis dengan pemain
asing maupun pemain
sektor digital
4.5 Memperkuat,
mempercepat dan
diversifikasi melalui
konsolidasi asuransi dan
penjaminan Syariah

5 Drive Innovation and 5.1 Mengembangkan produk
Digitalization dan layanan baru yang
Mengembangkan inovasi inovatif
produk, pemanfaatan 5.2 Memperkuat digitalisasi
teknologi, dan system front-end melalui
pelayanan InsureTech dan
Supermarket Asuransi
5.3 Mengutamakan
pelayanan melalui
Customer Experience
Management dan Service
Level Agreement
6 Thrive to be a High- 6.1 Integration Management
Performance Organization Office
6.2 Meningkatkan
kompetensi SDM back-end
6.3 Integrasi budaya
6.4 Talent pool alignment
6.5 Menyelaraskan KPI dan
reward system
7 Reform operation and cost 7.1 Implementasi sinergi
for efficiency melalui shared services
dan centralized
procurement
7.2 Menetapkan target
operating model pasca
pembentukan Holding
7.3 Pembentukan bargaining
position untuk perolehan
cost saving
8 Unify IT and Technology 8.1 Pengembangan aplikasi
Platform digital dari sisi back

office (MIS, claim
tracking)
8.2 Integrasi sistem TI secara
konsolidasi
9 Strengthen Holding 9.1 Kepemimpinan strategis -
Corporate Center Memberi arahan
strategis, formulasi visi &
misi serta sinergi
9.2 Corporate Identity -
membangun corporate
value, culture dan image
10 To maintain and ensure 10.1 Mengembangkan
Good Corporate Governance pedoman tata kelola yang
baik dan terstandarisasi
untuk Grup Holding
10.2 Membentuk Komite yang
Menjalankan Fungsi Tata
Kelola di Holding
1. Grow Distribution channel

Memperkuat distribution channel Holding BUMN Perasuransian dan
Penjaminan melalui bancassurance, telemarketing, dan agency serta
mengoptimalkan aset dan SDM yang sudah ada untuk
pengembangan penetrasi pasar BUMN asuransi.
Tabel 62. Target dan Tujuan yang Dicapai dari Strategi Bisnis Grow
Distribution channel
Target/Indikator Kebutuhan PIC
• Memperkuat penetrasi • Mengkaji wilayah • Divisi

pasar BUMN asuransi dan yang berpotensi Pemasaran
penjaminan serta untuk

produktivitas SDM pertumbuhan • Divisi

dengan utilisasi asset dan bisnis asuransi dan Teknologi
SDM yang sudah ada penjaminan Informasi
• Efisiensi terutama untuk • Data yang • Divisi strategi
biaya operasional masing- terintegrasi, dan
masing BUMN asuransi dilengkapi dengan perencanaan
• Peningkatan pendapatan sistem Teknologi • Pemangku
pada premi asuransi Informasi yang kepentingan
melalui saluran distribusi baik BUMN
telemarketing, • Pusat pelatihan asuransi dan
bancassurance, serta agency untuk SDM penjaminan
• Memiliki SDM yang • Menjalin
bersertifikasi serta komunikasi dengan
profesionalisme pemangku
• Penguatan saluran kepentingan dari 6
distribusi melalui BUMN asuransi
pengembangan digitalisasi dan penjaminan
Holding

Gambar 133. Indikasi Timeline dan Milestone Strategi Bisnis Grow
Distribution Channel
1. Grow Distribution Channel
Timeline 2019 2020 2021 2022 2023 Milestones
Identifikasi daerah ya ng •1 Ja l ur distribusi ya ng optimal dan

berpotensi untuk Mema sarkan produk asuransi dan SDM produktif
penjaminan/cross s elling 1
1.1 Opti malisasi penetrasi bisnis
Pembentukan •2 Tel emarketing channel dengan
ja l ur distribusi PMO da n Pokja fa s ilitas teknologi digital
Menyediakan
a ntar anggota progra m training
Hol ding dalam •3 Si nergi ya ng kuat dengan
untuk a gen
mel akukan Ba ncassurance dan agency
pers iapan dalam •4 SDM ya ng berkualitas dan
ra ngka Membentuk Menci ptakan aplikasi untuk memudahkan kompeten
1.2 Inovasi melalui 2
pembentukan central point pel anggan
tel emarketing Hol ding Memberikan
cha nnel pel atihan kepada
a gen telemarketing
Komuni kasi dengan

1.3 Kerja sama pi hak bank ya ng sudah
mel alui menjadi relasi
Ba ncassurance dan Pembentukan teknologi blockhain
Bernegosiasi dengan pihak Ba ncassurance 3
Agency
a gency mengenai target dan
i ns entif
1.4 Opti malisasi Penyediaan

SDM ya ng bersertifikasi dan profesional 4
SDM front-end progra m training
Beberapa kantor cabang di Sumatera Utara, Sumatera Barat, dan

Sumatera Selatan hanya dimiliki oleh 1 atau 2 entitas saja, sehingga
aset tersebut beserta dengan agennya dapat dioptimalkan untuk
pemasaran produk asuransi lain. utilisasi beberapa kantor cabang di
Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur, dan Kalimantan Barat dan
agennya dapat ditingkatkan sehingga mendorong produktivitas dan
meningkatkan pertumbuhan premi.
1.1. Mengoptimalkan jalur distribusi untuk ekspansi usaha dan

peningkatan produktivitas
Setelah Holding, gedung kantor serta agen yang dimiliki oleh
suatu entitas dapat dimanfaatkan untuk mengembangkan
bisnis asuransi lain, sehingga dapat meningkatkan
produktivitas agen serta efisiensi operasional. Namun
demikian, para agen harus memasarkan lebih dari 1 jenis
produk sehingga diperlukan training untuk masing-masing
jenis asuransi, tergantung oleh produk yang dioegang oleh
agen.

▪ Sumatera Utara
‐ Dengan mempertimbangkan tingginya PDRB
Kabanjahe, jumlah penduduk serta tingginya sektor
perkebunan, maka Holding memiliki potensi untuk
mengembangkan bisnis asuransi penjaminan oleh
Jamkrindo atau Askrindo serta asuransi kerugian oleh
Jasindo dengan memaksimalkan kantor cabang dan
agen milik Jasa Raharja
▪ Sumatera Selatan
‐ Askrindo dan Jamkrindo dapat memanfaatkan kantor
cabang Jasindo di Lubuk Linggau untuk measarkan
bisnsi produk masing-masing, serta menggunakan
agen Jasindo untuk memasarkan produk mengingat
Lubuk Linggau memiliki jumlah penduduk yang tinggi
‐ Kantor Cabang serta agen miliki Jasa Raharja di Lahat
dapat diutilisasi oleh Jasindo, Jamkrindo serta Askrindo
untuk mengembangkan bisnis asuransi masing-masing
sehingga menciptakan efisiensi operasional Holding.
▪ Jawa Tengah
‐ Di Cilacap, Jasindo menyasar nelayan untuk
menawarkan program asuransi. Adapun Askrindo, dan
Jamkrindo memiliki potensi untuk penetrasi pasar di
Cilacap dengan menawarkan produk dapat melakukan
penetrasi bisnis penjaminan, didukung oleh tingginya
PDRB serta adanya Kawasan Industri Cilacap (KIC)
sehingga dapat menargetkan tenaga kerja.
‐ Sementara di Sukoharjo, Jasindo dapat melakukan
integrasi dengan kantor cabang Jasa Raharja beserta
agennya sehingga mendorong utilitas agen.
▪ Jawa Timur
‐ Pengembangan bisnis asuransi Jasa Raharja dan Jasindo
di Madura dengan memaksimalkan penggunaan asset

Askrindo yakni gedung kantor dan agen sejalan dengan
banyaknya jumlah penduduk yang berpotensi sebagai
customers.
▪ Kalimantan Barat
‐ Pengembangan bisnis asuransi di Ketapang dapat
dimaksimalkan sejalan dengan tingginya sektor
konstruksi dan pertambangan serta penggalian.
Gambar 134. Lokasi Kantor Cabang Beberapa BUMN Anggota Holding

dibandingkan dengan PDRB dan Total Penduduk 2017
Premi asuransi melalui telemarketing masih tergolong rendah,

sehingga perlu dikembangkan dengan melakukan inovasi dan
efisiensi.
1.2. Mengembangkan strategi inovasi pemasaran melalui
telemarketing channel
Anak usaha Jasa Raharja, yakni Jasa Raharja Putera mencatat
premi asuransi melalui telemarketing sebesar Rp10 juta pada
tahun 2018, dengan penurunan CAGR sebesar 63,1% dari
Rp199 juta pada tahun 2015. Hal ini dapat dimanfaatkan oleh
Holding untuk melakukan penetrasi melalui saluran
telemarketing tersebut untuk menyasar pelanggan baru.
Layanan berteknologi Interactive Voice Response yang
memudahkan proses penjualan dengan mengedepankan
keamanan dan kenyamanan pelanggan dalam memasukkan
nomor kredit.
Sebelum Holding terjadi, telemarketing agents menjual masing-
masing produk kepada pelanggan atau mencari pelanggan

baru. Hal ini dapat memicu peningkatan biaya telemarketing
channel. Setelah Holding, efisiensi saluran distribusi melalui
telemarketing dapat dilakukan dengan menggunakan 1 central
point untuk menghubungi agen dan customers, serta
meningkatkan utilisasi setiap agen dengan menawarkan lebih
dari 1 jenis produk asuransi kepada existing customers. Selain
itu, dengan dilengkapi database pelanggan di central point,
agen dapat lebih selektif terhadap customers yang berpotensi
tinggi.
Gambar 135. Premi dari Telemarketing Channel milik Jasa Raharja Putera
Sumber: Analisis Konsultan, JRP 2015 - 2018
Gambar 136. Telemarketing Channel Tanpa dan Dengan Holding
Sumber: Analisis Konsultan, JRP 2015 - 2018

Proporsi Bancassurance di pasar asuransi Indonesia tinggi, namun
pendapatan premi melalui Bancassurance masih rendah
dibandingkan dengan negara lainnya. Sementar proporsi saluran
distribusi agency juga tinggi sebesar 37%.
Tren pasar saluran distribusi Bancassurance dalam wilayah
ASEAN menunjukkan bahwa bancassurance masih rendah di
Indonesia. Oleh sebab itu, masih terdapat potensi untuk
mendorong pangsa pasar Bancassurance mengingat saluran
distribusi tersebut berperan penting dalam meningkatkan
premi khususnya asuransi jiwa.
Sementara itu, saluran distribusi Bancassurance di Indonesia
berkontribusi tertinggi sebesar 42% terhadap total premi
asuransi, diikuti oleh agency sebesar 42% dan alternative
channels hanya sebesar 18%. Hal ini menunjukkan bahwa
Bancassurance masih menjadi salah satu saluran utama yang
paling strategis untuk memperoleh premi asuransi.
Key drivers untuk saluran distribusi Agency:
- Pengembangan digitalisasi untuk memasarkan produk
seperti penggunaan aplikasi untuk memudahkan
menjangkau customers
- Melakukan negosiasi dengan agen terkait penetapan target
untuk agen disertai dengan intensif
- Program pelatihan untuk agen dalam meningkatkan
kapabilitas

Gambar 137. Tren Pasar Bancassurance ASEAN dan Proporsi Channel
Distribusi di Indonesia
Adapun key drivers untuk meningkatkan kerjasama

pemasaran melalui Bancassurance setelah Holding, adalah:
Penyelerasan Kompensasi
- Tidak hanya fokus kepada tingkat komisi, tetapi juga
menyakinkan bank untuk menetapkan tambahan non-sales
KPI sejalan dengan produk asuransi
- Memberikan target dan insentif kepada Risk Manager atau
kepala cabang bank selaku pemberi referral nasabah kepada
pihak perusahaan asuransi
Good Product
- Fokus kepada produk yang berkaitan dengan tabungan
atau investasi seperti unit-linked products.
- Memaksimalkan kerjasama dengan bank dengan
memanfaatkan existing customers dan menawarkan lebih

dari 1 jenis produk guna efisiensi biaya saluran distribusi
melalui bancassurance untuk Holding
Blockchain Bancassurance
- Bertujuan untuk meningkatkan akuntabilitas kepercayaan
dan transparansi antara para pihak dan regulator serta
meningkatkan efisiensi operasional
- Holding dapat memanfaatkan blockchain sebagai pusat
integrasi data dan transaksi sehingga dapat mempercepat
proses application
Gambar 138. Proporsi Distribusi Channel di Inodnesia Pasca Holding
Bancassurance
17%
Agency
50% – 55%
30-32%
Jenis sertifikat yang paling banyak dimiliki oleh pegawai

BUMN asuransi hingga tahun 2017 adalah AAAIJ, AAAIK,
sementara pegawai yang memiliki sertifikat CFP hanya 6
orang.
- Hingga tahun 2017, proporsi pegawai yang bersertifikasi
masih rendah, terutama yang memiliki sertifikat CFP.
- Sementara itu, pegawai BUMN asuransi Holding paling
banyak memiliki sertifikat AAIK, AAAIK, AAAIJ, CLPHI,
serta MUDP

- Dengan demikian, pentingnya meningkatkan kapabilitas
agen asuransi Holding dengan menyediakan program
pelatihan terutama untuk sertifikat CFP untuk
meningkatkan produktivitas serta meningkatkan
kapabilitas agen untuk memberikan solusi dalam
perencaanan keuangan customers
Gambar 139. Jumlah Pegawai yang Memiliki Berbagai Jenis Sertifikat Pada
Masing-Masing Anggota Holding
Sumber: Laporan Manajemen 2017, Analisis Konsultan
Reformasi kerjasama dengan broker dan bancassurance serta

optimalisasi SDM melalui consulting dan sertifikasi dapat menjadi
faktor pendorong menguatnya saluran distribusi.
Mendirikan Holding Central untuk pegawai dan pusat pelatihan
- Sebelum Holding, masing-masing entitas menyediakan
program training di lokasi yang berbeda. Namun, setelah
Holding terjadi, Holding dapat mendirikan kantor pusat
dilengkapi dengan fasilitas training, didukung dengan sales
support center untuk tenaga pemasar Holding BUMN
Perasuransian dan Penjaminan. Hal ini berdampak
terhadap efisiensi biaya gedung serta meningkatkan

produktivitas pegawai dengan didukung oleh pelatihan
sesuai dengan fokus produk masing-masing
- Bersinergi dalam optimalisasi SDM di divisi Teknologi
Informasi guna mendukung budaya digitalisasi
- Penambahan fitur dan materi e-learning
- Program pelatihan CFP
- Tersedianya sertifikasi agen secara digital melalui aplikasi
AAUI e-certification sehingga memudahkan agen untuk
mengikuti ujian sertifikasi di mana saja.
- Menyediakan survey untuk memberikan tinjauan
komprehensif kesehatan dan kesejahteraan karyawan
sehingga perusahaan dapat mengidentifikasi intervensi
yang efektif sehingga dapat meningkatkan strategi promosi
kesehatan
- Mewajibkan agen berlisensi terutama agen asuransi jiwa
untuk mengikuti program Continue Profesional
Development (CPD) melalui lembaga Asosiasi Asuransi
Jiwa Indonesia (AAJI) yang bekerjasama dengan dua
lembaga pendidikan Internasional yakni Life Office
Management Association (LOMA) dan Life Insurance and
Marketing Research Association (LIMRA).
Gambar 140. Optimalisasi SDM Front End
Sumber: Laporan Manajemen 2017, Analisis Konsultan

Terdapat juga studi kasus dari AIA GROUP berupa pelatihan
ektensif dan pengembangan kapabilitas yang menjadi kunci
utama distribution channel, diiringi dengan fasilitas teknologi.
Salah satu keunggulan AIA Group dalam mengembangkan
distribution channel adalah melalui strategi Premier Agency yang
fokus pada pelatihan ekstensif dan rekrutmen kualitas untuk
mengembangkan kapabilitas agensi yang berbeda untuk
menyediakan solusi penghematan dan perlindungan yang
selaras dengan kebutuhan pelanggan.
Beberapa pencapaian dengan adanya strategi Premier Agency:
- Kenaikan Value of New Business (VONB) dari partnership
distribution sebesar 27% pada 2017 menjadi USD 1.113 juta
- Satu-satunya perusahaan di dunia yang meraih jumlah
anggota Million Dollar Round Table terbesar selama tiga
tahun berturut-turut
- Di Indonesia, produktivitas agen AIA mencapai tiga kali
lebih besar dari perolehan seluruh perusahaan lain di
industri asuransi.
Pengembangan distribution channel, didukung oleh:
- Fasilitas teknologi dengan inovasi baru seperti platform
iPoS dan iMO untuk mendukung profesionalitas dan
produktivitas agen dan partner distribusi
- Strategic partnership baru dengan SK Holdings, perusahaan
Holding SK Telecom, bertujuan untuk menjangkau bisnis
baru yang berpotensi. Bentuk partnership berupa
penawaran AIA vitality kepada lebih dari 30 juta
pelanggan SK Telecom
Sedangkan AIA yang berlokasi di HongKong, Malaysia, dan
Thailand memaksimalkan distribution channel melalui
peningkatan kapabilitas agency sejalan dengan pertumbuhan
VONB.

- Hong Kong: 34% pertumbuhan VONB, didukung oleh
kinerja positif dari retail IFA channel, dan strategi premier
agency
- Malaysia: 16% pertumbuhan VONB, didukung oleh multi-
channel distribution
- Thailand: Implementasi program financial adviser, sejalan
dengan perekrutan agen muda, berpendidikan tinggi
Gambar 141. Studi Kasus Grow Distribution channel AIA
Sumber: AIA Group website, Analisis Konsultan
Di sisi lain, terdapat studi kasus dari Ping An berupa proporsi

agen tertinggi dalam distribution channel serta penggunaan
digital evolution dalam mendorong produktivitas agen.
Saluran distribusi melalui agents masih menjadi kontribusi
terbesar dalam asuransi jiwa individu sejalan dengan adanya
penawaran promosi protection-based life insurance products.
Saat ini, Ping An sudah melakukan digital Evolution guna
mendukung produktivitas agen asuransi yang sebanyak 1,4
juta.
- Memiliki 4 online vertical portals, yakni auto, kesehatan,
keuangan, dan real estate

- Masing-masing portal menyediakan penawaran secara
digital, seperti jasa pembelian mobil, konsultasi kesehatan
secara online, jasa wealth management, dan jasa real estate
listing
- Beberapa aplikasi untuk menjalin hubungan dengan
pelanggan di mana sudah memiliki 400 juta pengguna:
• Health care and medical platform Good Doctor
• Real estate app Ping An Haofang
• Shopping loyalty program Wanlitong
Gambar 142. Studi Kasus Grow Distribution channel Ping An
Sumber: Ping An Insurance website, Analisis Konsultan
2. Utilize Capital management strategy

Mengembangkan capital management strategy untuk memperkuat
permodalan

Tabel 63. Target dan Tujuan yang Dicapai dari Strategi Bisnis Utilize
Capital management strategy
Objektif Kebutuhan PIC
• Meningkatkan dan • Fungsi manajemen • Top management

memperkuat kapasitas risiko dan • Komite
dengan cara self fund manajemen Investasi
raising investasi yang • Direktorat
• Meningkatkan control, terintegrasi di Strategi &
compliance dan level Holding Perencanaan
governance untuk • Skema • Direktorat
menentukan skema permodalan Keuangan
dan tujuan permodalan anggota dan (Investasi)
serta investasi yang Holding serta • Direktorat
tepat sistem pembagian Manajemen
• Meningkatkan kualitas dan penggunaan Risiko
dan standar dividen yang • Direktorat
manajemen risiko dan transparent dan Manajemen
investasi maksimal Investasi
• Ekspektasi tingkat • Interim capital
return dari investasi yang cukup untuk
minimal 8%, dengan beroperasi paling
peningkatan alokasi tidak untuk 9 – 12
investasi di obligasi bulan
dengan rating
investment grade
Strategic Investment Guidelines

Target/Indikator Ekspektasi tingkat return dari investasi minimal 8%,
dengan peningkatan alokasi investasi di obligasi dengan
rating investment grade
Tools • Aplikasi Trading dengan DMA (Direct Market
Access)

• Real Time Market Data (Bloomberg, Reuters)
yang terkoneksi dengan aplikasi Dashboard dan
ALM/ALCO
PIC Steer Co : Komite Investasi
Permanent : Direktur Keuangan dan Investasi
Holding
Supportive : Divisi Risk Management Terintegrasi
Milestones 1. Pembentukan Komite Investasi di Holding
berisikan Direktur Investasi anggota Holding
2. Penyusunan Investment Guidelines
3. Penyehatan Portfolio Investasi dengan
melakukan underlying re-selection
4. Alokasi portfolio ke obligasi dan reksadana
5. Seleksi MI dan sekuritas sebagai manajer
investasi dan sekuritas perantara perdagangan
saham dan obligasi
Kebutuhan • Manajer Investasi internal yang memiliki
sertifikasi minimal CFA dan Risk Management,
minimal FRM
• Kebijakan dan SOP seleksi portofolio dan
outsourcing MI

Gambar 143. Indikasi Timeline dan Milestone Program Capital management
Strategy
2. Utilize Capital Management Strategy
Potensi Induk menerbitkan

1• Pembentukan Komite Investasi
obligasi jika disetujui terdi ri dari Direktur Investasi
2.1
a nggota Holding)
Mengembangkan Rencana akuisisi dan penambahan modal pada anak
s tra tegi 1 perusahaan asuransi jiwa dan umum 2• Penyus unan Investment
permodalan melalui Pembentukan Gui delines
optimalisasi excess Komite Investasi Alokasi dividen ke bisnis yang
di Holding prospektif (jiwa dan umum) 3• Penyehatan Portfolio Investasi
ca pi tal dengan melakukan underlying re-
Potensi excess dividen dialokasikan kepada anak usaha s election
4• Al okasi ke portfolio ya ng
Mencapai keberlangsungan pertumbuhan laba berpotensi memberikan yi eld
ya ng l ebih optimal
2.2 Memperkuat Meningkatkan efisiensi kapital melalui 5• Terpi lihnya MI dan sekuritas
tata kelola diverisfikasi bisnis pera ntara perdagangan saham
ma najemen risiko
mel alui i ntegrated Investasi bisnis baru dengan da n obligasi
efisiensi permodalan yang tinggi
ERM da n ALM
Investasi bisnis baru dengan efisiensi permodalan
yang tinggi
Penyusunan Penyehatan Peningkatan yield dari investasi minimal sebesar rata-

Investment 2 Portfolio rata obligasi Pemerintah 5-10 tahun (~8.00%)
Guidelines Investasi
dengan Alokasi portfolio ke instrumen keuangan obligasi
2.3 ataupun reksadana pendapatan tetap
4
underlying re-3
Mengembangkan selection
Investment Alokasi ke instrumen keuangan yang memberikan imbal
hasil lebih optimal seperti RDPT dan EBA Proyek
Gui delines
Pemerintah dengan rating Investment Grade
Melakukan re-selection atas MI dan5
Sekuritas, mengacu kepada Tier Setiap tahun melakukan rekapitulasi dan analisis
dari MI dan Sekuritas kinerja serta SLA dari MI dan Sekuritas
Portofolio
Dari sisi seleksi Manajer Investasi, terdapat 5 Manajer Investasi
BUMN saat ini dan diprioritaskan menjadi MI sesuai dengan
program sinergi antar BUMN, yakni Mandiri MI, Bahana TCW IM,
Danareksa IM, BNI AM, dan PNM IM. Beberapa kriteria umum
seleksi penentuan MI antara lain:
▪ Manajer Investasi yang reputable, memiliki pengalaman minimal
5-10 tahun di pasar dan bersertifikasi (CFA)
▪ Performance product (yield reksadana > yield market atau peers),
performance dari manajer investasi
▪ Dana kelolaan MI berada di peringkat 10 besar nasional
Dari sisi sekuritas, 4 sekuritas BUMN menjadi prioritas dalam
pemilihan perantara perdagangan terutama saham, yakni Mandiri
Sekuritas, Bahana Sekuritas, BNI Sekuritas, dan Danareksa Sekuritas.
Beberapa kriteria umum seleksi penentuan sekuritas terkait dengan
Equity Trading antara lain:
▪ Research Report ekstensif, terukur dan rasional
▪ Top Rated Analysis dengan Corporate Access
▪ Fee trading buy dan sell yang kompetitif

▪ Daily update/insight dengan kinerja masuk dalam top 10
perantara perdagangan saham, minimal 2 tahun laporan
keuangan positif
Gambar 144. Dana Kelolaan Top 20 Manajer Investasi dan Equity Trading
Value Top 20 Sekuritas

2.1 Mengembangkan strategi permodalan melalui optimalisasi
excess capital
Pertumbuhan Asuransi Indonesia
▪ Berdasarkan literasi keuangan yang hanya 15,76% dan
inklusi asuransi 12,08% pada tahun 2017, Pasar Indonesia
masih berpotensi
▪ Segmen asuransi umum akan menjadi field yang
memerlukan daya saing yang kuat karena banyaknya
pemain lokal dengan pangsa pasar yang relatif sama
sehingga segmen ini akan didorong oleh kompetisi
terutama dari sisi produk dan customer service level
Kondisi BUMN Saat ini
▪ Permodalan untuk segmen asuransi umum akan dilakukan
berdasarkan kapabilitas dan profitabilitas perusahaan yang
akan di kembangkan melalui penerapan system playing
field yang baru sehingga kompetisi akan berjalan baik
tanpa saling merugikan anggota Holding
Gambar 145. Indonesia Insurance Growth (Atas) dan Kondisi BUMN Saat
Ini (Bawah)

Berdasarkan kesehatan kinerja perusahaan, Jamkrindo dan Askrindo
memiliki nilai ROE dan net profit margin yang sehat dan bisa menjadi
sasaran permodalan Holding dan juga sejalan dengan strategi
penguatan ekonomi nasional yang bisa di sentuh dari dorongan
penjaminan KUR maupun non-KUR pada sektor pertanian.
Kinerja BUMN asuransi berdasarkan net profit margin

▪ Selain Jasa Raharja, Jamkrindo juga memiliki net profit margin
yang cukup sehat, 44% di tahun 2017 dan diharapkan terus
tumbuh di tahun berikutnya
▪ Askrindo sebagai sesama perusahaan penjaminan memiliki net
profit margin sebesar 16% dari 2016 hingga 2017.
▪ Jasindo mencatat penurunan net profit margin dari 16,0% pada
tahun 2016 menjadi 13,6% pada tahun 2017.
▪ Mengingat harapan pemerintah dalam mendorong bisnis
penjaminan terutama dari sisi non-KUR, kedua perusahaan
inidapat menjadi indikator untuk mendapat permodalan di
tahap awal terutama untuk mendukung penetrasi penjaminan di
sektor pertanian
Selain melihat kinerja perusahaan, tujuan permodalan juga

disesuaikan dengan tujuan dari pembentukan Holding yang
bermaksud untuk mendorong stabilitas dan inklusi keuangan
nasional serta memperkuat daya saing perusahaan asuransi dan
reasuransi nasional.
Holding Objective
1. Meningkatkan stabilitas dan inklusi keuangan nasional dalam
rangka mempercepat pembangunan ekonomi dan meningkatkan
kesejahteraan social

2. Memperkuat daya saing nasional melalui peningkatan
permodalan, standar pelayanan, kompetensi SDM, dan
jangkauan distribusi
3. Mengoptimalkan sinergi grup melalui kolaborasi, inovasi,
efisiensi dan solusi terintegrasi
4. Memperkuat fungsi investasi dengan tata kelola perusahaan dan
risiko yang transparan
Tabel 64. Tujuan Permodalan Anggota Holding

Permodalan
Alasan dan Tujuan Permodalan
Untuk
Jamkrindo dan Mendukung bisnis penjaminan terutama untuk
Askrindo penambahan kapasitas sehingga dapat meningkastkan
kontribusi non-KUR yang masih sekitar 20% dari total
bisnis penjaminan yang berforkus pada sektor pertanian
Jasindo Peningkatan kapasitas permodalan dalam rangka

melakukan penetrasi sektor-sektor asuransi umum
mempertimbangkan level RBC saat ini berada di kisaran
< 200%
Askrindo - Peningkatan kapasitas untuk memperkuat keuangan

Nasional Re nasional dengan cara meningkatkan daya saing dan
serap reasuransi nasional terhadap pemain asing,
termasuk kemampuan NasRe memitigasi risiko secara
grup
Asuransi dan Akselerasi dan penetrasi ke dalam sektor Asuransi dan
Penjaminan Penjaminan Syariah, dengan mengoptimalkan
Syariah demografi Indonesia sebagai penduduk Muslim
terbesar di dunia serta pesatnya pertumbuhan Syariah
seperti Turki, Malaysia dan Timur Tengah
Akuisisi/Joint Permodalan dalam rangka melakukan akuisisi
Venture: perusahaan asuransi jiwa maupun umum (diutamakan
Asuransi Jiwa BUMN), ataupun dengan mekanisme partnership (Joint
dan Umum Venture) baik dengan BUMN lain maupun asing

Permodalan
Alasan dan Tujuan Permodalan
Untuk
Pengembangan Permodalan dalam rangka penetrasi ke sektor digital
Box of Innovation dan inovasi teknologi terkait dengan asuransi dan
penjaminan, termasuk investasi seed capital ke dalam
start up penunjang asuransi dan penjaminan
Dua opsi penambahan modal di level anak perusahaan dapat

dilakukan dengan beberapa alternatif dalam rangka penguatan
permodalan dan capital management strategy.
Opsi 1 – Additonal Capital

▪ Lembaga rating melakukan rating ulang terhadap bond Holding
▪ Holding menerbitkan obligasi
▪ Penjualan obligasi kepada investor baik secara public maupun
terbatas
▪ Anak perusahaan menerbitkan saham baru
▪ Holding melakukan subscribe atas saham baru anak perusahaan
menggunakan dana hasil penerbitan obligasi
Gambar 146. Opsi Penambahan Modal – Additional Capital

Opsi 2 – Bond Issuance
▪ Lembaga rating melakukan rating ulang terhadap bond Holding
▪ Holding menerbitkan obligasi
▪ Penjualan obligasi kepada investor baik secara publik maupun
terbatas
▪ Anak perusahaan menerbitkan MCB terbatas kepada beberapa
pihak
▪ Holding membeli MCB anak perusahaan menggunakan uang
hasil penjualan bond
Gambar 147. Opsi Penambahan Modal – Bond Issuance
Tabel 65. Strategi Permodalan Tanpa Holding vs Dibentuknya Holding
Tanpa Holding Dengan Holding

• Dividen langsung ke • Permodalan langsung untuk
Pemerintah RI bisnis yang berpotensi
• Tujuan penguatan modal • Status permodalan kuat
bergantung pada internal • Potensi sinergi untuk
bisnis meningkatkan porsi dividen
• Tidak ada kepastian untuk
PMN

Tabel 66. Perbandingan Dividen Dibayar ke Pemerintah vs Investasi
untuk Holding
Dibayar Ke Pemerintah Retained untuk Investasi Holding
Waktu tunggu kurang lebih 1 – 2 Potensi untuk mengalokasikan dana
tahun untuk mengetahui hasil kepada investasi yang lebih
alokasi dana APBN profitable dengan target ROIC lebih
dari 6 - 7%
Kecenderungan untuk meletakkan Alternatif pengalokasian dana
capital/pendapatan pada SBI untuk government bond sebagai
sehingga menimbulkan beban realisasi tujuan utama unduk
kepada bank sentral secara tidak mendukung keuangan Negara serta
langsung menghasilkan kondisi yang
menguntungkan untuk BUMN
asuransi dan negara
Return yang diperoleh dari hasil Mampu mendorong kinerja bisnis
alokasi dana/investasi (kebanyakan nasional secara langsung yang
pada SBI) dalam tingkat risk free rate berdampak pada peningkatan
jumlah pendapatan Negara dari sisi
pajak
Alokasi APBN pada sektor non Menghasilkan beberapa
produkif seperti public service keuntungan atau pengembangan
obligation (PSO)/penugasan, untuk perusahaan, seperti pengembangan
mendukung peningkatan kualitas SDM, investasi TI – digitalisasi dan
hidup masyarakat (non-profit inovasi untuk efiesiensi serta
oriented) peningkatan layanan

2.2 Memperkuat tata kelola manajemen risiko melalui integrated
ERM dan ALM
Gambar 148. Enterprise Risk Management
Menjaga Tingkat Kesehatan Group

Balancing permodalan untuk menjaga rating dengan target RBC
seebesar 200%:
▪ Melihat potensi risiko dari catasthropic & loss ratio.
▪ Mengalokasikan inverstasi ke portofolio yang sehat &
likuid.
▪ Mengurangi investasi ke portofolio yang tidak sehat
melalui asset recovery.
Peningkatan Profitabilitas
Menjaga profitabilitas secara berkesinambungan serta alokasi
permodalan yang efisien.
▪ Investasi pada bisnis/sektor/produk yang meningkatkan
efisiensi permodalan.
▪ Meningkatkan profitabilitas dengan bekerjasama dengan
perusahaan Testing, Inspection, & Certification (TIC) dalam
mengurangi loss ratio.

▪ Fokus dan penetrasi terhadap sektor potensial, serta
kolaborasi dengan tujuan create new market dan expand
current market.
Gambar 149. Tingkat RBC dan Cara untuk Mempertahankan RBC
Gambar 150. Risk Appetite Framework
Studi Kasus – Strategi Manajemen Asset MS&AD Insurance

Group Holding bertujuan untuk menjaga kesehatan keuangan
dan meningkatkan pendapatan
▪ Dengan meningkatkan ALM dan mengurangi kepemilikan
ekuitas strategis, MS&AD berupaya menstabilkan
pendapatan dan menjaga kesehatan keuangan.
▪ MS&AD bertujuan untuk meningkatkan pendapatan
dengan memperluas pengambilan risiko melalui investasi

diversifikasi global, sambil juga mempertimbangkan
lingkungan.
Gambar 151. Studi Kasus atas Strategi MS&AD
Sumber: MS&AD Insurance Holding
Studi Kasus – Strategi Manajemen Aset Tokio Marine bertujuan

untuk mengamankan pendapatan investasi yang jangka
panjang, serta manajemen likuiditas & risiko yang efisien
▪ Strategi ALM Tokio Marine merupakan inisiatif-inisiatif
manajemen Likuiditas dan risiko, dengan tujuan
mendapatkan pendapatan investasi jangka panjang yang
stabil
▪ Sedangkan untuk jangka menengah, Tokio Marine fokus
pada kebijakan-kebijakan manajemen yang mendukung
pertumbuhan laba
Gambar 152. Studi Kasus atas Strategi Tokio Marine
Sumber: Tokio Marine

Studi Kasus – Strategi Manajemen Risiko Tokio Marine
bertujuan untuk mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan
dan meningkatkan efisiensi modal melalui Enterprise Risk
Management (ERM)
▪ Strategi manajemen risiko Tokio Marine mengalokasikan
modal secara efektif dan efisien dengan tujuan menjaga
kesehatan keuangan bersama dengan ekspansi laba yang
berkelanjutan dan peningkatan modal melalui Enterprise
Risk Management
▪ ERM telah menjadi penting untuk mengamankan kesehatan
keuangan dan lebih jauh mengejar ekspansi bisnis global
dalam lingkungan yang cepat berubah ini
Risk Appetite Statement
▪ Sebagai grup asuransi global, melakukan pengambilan
risiko terutama dalam penjaminan asuransi dan investasi.
▪ Mengenai risiko penjaminan asuransi, perluas bisnis
asuransi secara global dan bertujuan untuk mencapai
pertumbuhan laba yang stabil dan meningkatkan efisiensi
modal melalui diversifikasi risiko.
▪ Mengenai risiko investasi, kurangi risiko yang terkait
dengan ekuitas yang terkait dengan bisnis dengan
manajemen aset sesuai dengan karakteristik asuransi
kewajiban sebagai prinsip pertama, dan bertujuan untuk
mengamankan laba yang stabil sambil mempertahankan
likuiditas yang cukup untuk pembayaran klaim dan
kebutuhan modal lainnya.
▪ Sambil memastikan keseimbangan antara risiko dan modal
yang memungkinkan Grup mempertahankan peringkat
kredit AA (Aa), dan kesinambungan bisnis bahkan di
bawah skenario stres, bertujuan untuk memastikan
profitabilitas melebihi biaya modal.

Gambar 153. Studi Kasus atas Risk Appetite Tokio Marine
Sumber: Tokio Marine
Studi Kasus – Strategi Asset Liability Management bertujuan

untuk mendapatkan return yang sehat dengan mengelola
mismatch
▪ Strategi ALM Ping An bertujuan untuk Menyeimbangkan
aset dan liabilitas pada saat yang sama mencapai
pengembalian keuangan yang sehat dengan cara
mengurangi mismatch
▪ Sementara strategi investasi Ping An adalah menggunakan
simulasi Monte Carlo dan stress testing untuk membentuk
portofolio yang sesuai dengan profil risiko
Gambar 154. Studi Kasus atas Strategi Ping Ann Insurance
Sumber: Ping Ann Insurance

2.3 Mengembangkan Investment Guidelines
Tabel 67. Investment Guidelines untuk Asset Liability Management
Threshold • investasi maksimal 5% dari total ekuitas
Standarisasi kebijakan grup
dan SOP terintegrasi • Pengurangan investasi pada mutual fund
dalam group melalui direct investment pada bond terutama
RD Proteksi
• Investasi pada RD Proteksi mengacu
kepada underlying threshold
• Seleksi atas portofolio saham mengacu
pada:
1. Fundamental
2. Technical
3. Market perception
• Seleksi atas potofolio obligasi mengacu
pada:
1. Solvabilitas
2. Rating
3. Fundamental & market
Optimalism • Alokasi dana saat ini:
Alokasi 1. 40% – 45% Deposito
penyertaan/penempatan 2. 25% Mutual bonds
dana invetasi ke obligasi 3. 24% Obligasi
atau instrumen 4. 5% Saham
• Mengacu pada standar global, alokasi dana
saat ini;
1. Tiongkok
o 60% - 65% Bond
o 10% - 20% Stock
2. Japan
o 25% - 30% Bond
o 45% - 60% Stock
3. Malaysia
o 75% Bond
o 10% Stock
Reduction • Mekanisme forced sell terhadap portofolio
Penyehatan portofolio yang kurang sehat, termasuk mekanisme
anggota Holding secara penjualan melalui OTC (over the counter)
kesuluran atau pasar nego
• Melalui ALM, melakukan pooling basket
portfolio, untuk melihat kepemilikan atau
porsi Holding di satu portfolio
Investment Management • Memprioritaskan penggunaan 5 MI BUMN
Penguatan atas proses • Seleksi MI non BUMN dengan
seleksi dan eksekusi pada mempertimbangkan AUM yang dikelola
fungsi MI dan sekuritas berdasarkan data TOP 10 - 15 MI
• Tidak ada pengelolaan dana yang dialihkan
ke MI yang tidak masuk ke dalam kategori
TOP 15

• Rating MI & Tier dengan alokasi peringkat
yang berlaku secara grup
1. Tier 1 MI
2. Tier 2 MI
3. Tier 3 MI
Holding juga dapat membantu proses akselerasi recovery portfolio

secara grup dengan mengoptimalkan peranan fungsi investasi
tersentralisasi yang didukung oleh risk management dan
compliance.
Gambar 155. Portfolio Recovery
3. Accelerate Business Growth and Transformation

Transformasi organisasi dengan peningkatan fokus pada kepuasan
pelanggan dan sinergi pada fungsi support akan meningkatkan
standar pelayanan dan kinerja Holding.

Tabel 68. Target dan Tujuan yang Dicapai dari Strategi Bisnis Accelerate
Business Transformation
• Efisiensi terutama untuk biaya • Studi • Direktorat

operasional masing-masing pendukung aksi Strategi &
BUMN asuransi akuisisi Perencanaan
• Business coverage yang efisien • Leading practice • Direktur
dengan sinergi antar kantor customer service Umum &
wilayah dan cabang anggota insurance SDM
Holding • List kantor • Direktur
• Kerjasama yang baik antar wilayah & asset
anggota Holding dan broker cabang anggota management
dengan SLA sudah ditentukan Holding
• Layanan claim antara anggota • Cost benefit
Holding yang terintegrasi analysis
• Sharing knowledge antara pemilihan
customer service anggota Holding kantor aktif
• Sistem customer service yang • Daftar broker
terintegrasi kerjasama
Gambar 156. Indikasi Timeline dan Milestone untuk Program Transformasi

Bisnis
3. Accelerate Business Growth and Transformation
Melakukan Identifikasi • Penyelesaian akuisisi perusahaan

Penyusunan 1
3.1 Mendorong dan studi target asuransi jiwa dan umum
perusahaan yang rencana Mempersiapkan strategi akuisisi target di
akselarasi bisnis •2 SLA customer service terintegrasi
potensial sinergi bisnis luar negeri
dengan skema akuisisi
perusahaan asuransi
8 • Pencapaian integrated customer
Menyusun Akusisi ASEI & 3 service support
jiwa dan umum Penerapan change management
strategi Life insurance 1 program
• Hasil mapping kantor wilayah dan
Akuisisi co 4
cabang anggota holding
Pembentukan •5 List kantor yang akan terus digunakan
Penentu Sosialisasi & knowledge
3.2 Meningkatkan PMO dan Pokja • SLA kerjasama antar holding & broker
an SLA sharing customer service
pelayanan klaim dalam rangka
rencana awal pelayana antar fungsi •6 Pencapaian kerjasama antar holding &
melalui integrated n klaim 2 broker
customer services untuk aktivitas Integrasi sistem back-
terintegr Penerapan customer service yang terintegrasi
support inorganik, end customer service 3 •7 Penyelesaian akuisisi target di luar
termasuk asi & claim negeri
integrasi 8
kantor cabang Pemilihan
Mapping Optimalisasi kantor yang 5
kantor cakupan kerja tetap aktif
3.3 Mempercepat wilayah dan dengan cost-
integrasi kantor cabang 4 benefit Sosialisasi kantor
wilayah dan cabang seluruh analysis yang tetap aktif
antar anggota holding anggota kantor wilayah
holding & cabang Penutupan kantor yg tidak aktif dan
perpindahan pegawai
3.4 Melakukan Pemilihan

Penentuan SLA
reformasi atas broker seusai
kerjasama 6 dengan SLA 7
kerjasama dengan dengan broker
baru
broker

Untuk memperkuat lini bisnis asuransi jiwa, Holding BUMN
Perasuransian dan Penjaminan juga berpotensi melakukan akuisisi
atas anak perusahaan Taspen yaitu PT Taspen Life melalui beberapa
alternatif transaksi, dengan opsi akuisisi menjadi yang paling wajar
dalam rangka menghindari potensi dilusi.
Gambar 157. Akselerasi Bisnis dengan Skema Akuisisi Perusahaan Asuransi

Jiwa
Sedangkan untuk memperkuat lini bisnis asuransi umum, Holding

BUMN Perasuransian dan Penjaminan berpotensi melakukan
akuisisi atas anak perusahaan BUMN PT Indonesia Re (Persero)
yaitu PT ASEI melalui beberapa alternatif transaksi, dengan opsi
akuisisi menjadi yang paling wajar dalam rangka menghindari
potensi dilusi.

Gambar 158. Akselerasi Bisnis dengan Skema Akuisisi Perusahaan
Asuransi Umum
Gambar 159. Ekspansi ke Luar Negeri
4. Reinforce Collaboration
Kolaborasi Holding bertujuan untuk memaksimalkan potensi pada
value chain atau ekosistem, meningkatkan efisiensi, serta
memperkuat performa bisnis BUMN asuransi dan penjaminan.

Tabel 69. Target dan Tujuan yang Dicapai dari Strategi Bisnis Reinforce
Collaboration
• Peningkatan jumlah jenis • Sistem TI yang • Direktorat

produk yang ditawarkan terintegrasi bisnis usaha
pada ekosistem/value • Penilaian risiko asuransi
chain asuransi & sebelum menerapkan dan
penjaminan inisiatif cross selling penjaminan
• Peningkatan pendapatan atau product bundling • Direktorat
pada value chain retail pada value chain yang strategi dan
dan korporat sama perencanaan
• Peningkatan efisiensi • Komunikasi dengan • Direktorat
biaya paperwork dan loss pemangku risiko
ratio kepentingan terkait BUMN
• Memperkuat penetrasi dengan kolaborasi asuransi
BUMN asuransi & dan pengaturan dan
penjaminan gameplay penjaminan
• Efisiensi operating • Direktorat
expense serta teknologi
peningkatan informatika
profitabilitas
• Pengurangan atas
kanibalisasi antar
anggota Holding

Gambar 160. Indikasi Timeline dan Milestone untuk Program Reinforce
Collaboration
4. Reinforce Collaboration
4.1 Pengaturan Pemetaan Perumusan s trategi, •1 Agreement pengaturan gameplay

ga meplay untuk kompetisi bentuk kerjasama, dan a nta r anggota holding
memperkuat eks isting bisnis pengaturan gameplay
Pembentukan Kol a borasi perangkat sekuritas •2 Terbentuknya investment police
kerja sama antar a s uransi dan 1 2
a nggota holding PMO da n dengan i nvestasi a nggota holding • Penyus unan formula pricing
penjaminan 3
Pokja Sinergi product bundling dan perjanjian
Bi s nis dan 3 kerja sama cross s elling.
4.2 Mel akukan Cros s Selling Ana l isa calon •4 Agreement kolaborasi antar ri sk
Kerja sama marketing serta
cros s selling melalui Integrasi data dan sharing cus tomer serta ma nagement asuransi dengan
penjualan melalui cross selling
product bundling potensial customer produk ya ng BUMN ja s a survei
da lam ekosistem
di cross sell
•5 Teknologi blockchain ya ng s udah
Menci ptakan Kerja sama dengan l embaga teri ntegrasi dengan sistem
Pembentukan umbrella keuangan untuk edukasi pasar penilaian risiko
4.3 Kerja sama
ri s k committee Perumusan agreement - moda l & a suransi •6 Pembentukan Sub-Holding Syariah
dengan BUMN dan
da ri pihak “One Door kol aborasi 4
i ns titusi negara Kerja sama dengan holding da n Integrasi
hol ding Policy” technical control
l a innya perbankan untuk pembiayaan
a s uransi dengan BUMN
ja s a survei i nfrastruktur
Penentuan 5
4.4 Mel akukan Perumusan
a l iansi strategis pemain
s tra tegi Des ign arsitektur Impl ementasi sistem digital
dengan pemain bl ockchain
kol aborasi s i stem digital ha sil kolaborasi
a s ing sektor digital ya ng
di gi tal
compa tible
Pembentukan SPV Merger a suransi

Pembentukan Sya ri ah da n/atau Intregrasi asuransi dan
4.5 Kons olidasi
PMO da n 6 penjaminan penjaminan Syariah,
a s uransi dan Sya ri ah
Pokja Sinergi Inbreng anak terma suk penguatan
penjaminan Syariah
terka it Syariah us a ha dan unit permodalan, a kselerasi dan
us a ha Syariah i ntegrasi
Melalui cross selling atau product bundling antar anggota Holding

dapat meningkatkan potensi pendapatan pada value chain atau
ekosistem asuransi dan penjaminan.
Retail Ecosystem
▪ Jasindo menawarkan produk asuransi otomotif pada customer
yang telah membeli mobil baru;
▪ Melalui skema kolaborasi post Holding, Jasindo dapat
melakukan product bundling dengan produk dari Askrindo
yang menawarkan asuransi rumah (P&C) dengan diskon
tertentu;
▪ Jasindo juga dapat melakukan cross-selling dengan Life
Insurance Co anggota Holding yang menawarkan produk life
insurance kepada customer yang sama;

Gambar 161. Retail Ecosystem - Automotive
Small Corporate Ecosystem

▪ Melalui cross-selling, Jamkrindo sebagai entitas awal yang
memberikan jasa penjaminan kredit usaha, dapat menjual
produk collateral insurance bagi mobil dan properti yang
dijaminkan kepada bank
▪ Anggota Holding lain dapat menawarkan produk Payment
Protection Insurance kepada nasabah, sebagai proteksi apabila
nasabah tersebut mengalami kematian, kecelakaan, atau
kejadian lainnya yang menghambat nasabah untuk
mendapatkan penghasilan dan membayar kewajiban kepada
bank
▪ Anggota Holding lain dapat menawarkan produk Payment
Protection Insurance (PPI) kepada nasabah, sebagai proteksi
apabila nasabah tersebut mengalami, kematian, kecelakaan,
atau kejadian lainnya yang menghambat nasabah untuk
mendapatkan penghasilan dan membayar kewajiban kepada
bank

Gambar 162. Corporate Ecosystem – Guarantee and Insurance Protection for
UMKM
Melalui kolaborasi dengan Holding BUMN Testing, Inspection, &

Certification (TIC) dan perusahaan blockchain, terdapat peluang untuk
meningkatkan efisiensi dari sisi biaya paperwork dan loss ratio.

Average Loss Ratio Nasional per Lini Asuransi dan Penjaminan
▪ Loss Ratio dari entitas anggota Holding tergolong tinggi jika
dibandingkan dengan rata-rata loss ratio perusahaan asuransi
dan penjaminan nasional. Hal ini dapat menandakan bahwa
proses audit customer yang kurang tepat ataupun kurangnya
kepatuhan customer terhadap manajemen risiko yang ada
▪ Paperwork Cost yang cukup tinggi dan dapat diefisienkan.
Beban paperwork Taspen Life mencapai 16,7% dari net
premium, lebih tinggi dari rata- rata paperwork perusahaan
asuransi jiwa nasional sebesar 4%. NasRe juga memiliki beban
paperwork yang lebih tinggi dari rata-rata nasional, yaitu 5,3%,
dibandingkan dengan rata-rata reasuransi nasional sebesar
2,5%
Gambar 163. Average Loss Ratio Nasional per Lini Asuransi dan Penjaminan
Sumber: OJK, laporan keuangan 2017-2018, Analisis Konsultan
Utilize Holding BUMN TIC Quality Assurance Capability

▪ Bekerja sama dalam proses verifikasi policyholder, survey dan
adjusment klaim kerugian serta pengelolaan kebijakan.
Memastikan integritas data dari perspektif operasi bisnis
▪ Dengan adanya insurance Holding, kolaborasi dengan BUMN
TIC dilakukan secara “one door policy” dari sisi risk committee
Holding, dengan cara sentralisasi umbrella agreement dengan
BUMN TIC

Implementasi Digital dengan Blockchain Company
▪ Menyediakan platform digital yang mampu membantu
perusahaan dan pelanggan mendapatkan dan menghasilkan
informasi lebih cepat dan tepat
▪ Membantu dalam menekan biaya paperwork yang berhubungan
dengan panjangnya proses audit claimant dan mengurangi
turnaround time
▪ Mempermudah prosedur pengecekan klaim serta Know Your
Customer (KYC)
▪ Aplikasi Internet of Things di perangkat pintar dan sensor
memungkinkan untuk “kompensasi instan” dan model
asuransi yang cepat dan streamlined
Gambar 164. Kolaborasi antara Holding BUMN Asuransi dan Penjaminan

dengan Holding BUMN TIC
Diperkuatnya sistem audit kelayakan, adjustment claim, dan

optimalisasi manajemen data, berdampak pada perbaikan loss ratio,
efisiensi biaya penyelesaian klaim, serta peningkatan kepercayaan
bank dalam penyaluran kredit.

Tabel 70. Dampak Potensial
Impact Nominal
Perbaikan pada Loss Ratio 3-5%
Efisiensi Operating Expense 2-4%
Peningkatan Direct Sales Conversion 6-8%
Efisiensi Cost of a Claims Journey 30%
Perbaikan pada Turnaround Response Time 15%
Peningkatan Profitabilitas 30%
Dampak Lain: Menguatnya penilaian risiko dan validasi jaminan dapat

meningkatkan kepercayaan industri bank dalam pemberian kredit usaha
Ekspor-Impor dan Shipping

▪ Jenis asuransi atau jaminan yang ditawarkan berupa asuransi
ekspor dan impor, asuransi kehilangan atau kerusakan kargo,
maupun keselamatan kapal
▪ Perusahaan TIC dapat berkontribusi pada verifikasi kepatuhan
terhadap regulasi dan best practice industri, serta adjustment atas
klaim kerugian
▪ Potensi kerjasama dengan PT Biro Klasifikasi Indonedia
(“BKI”) dan PT Superintending Company of Indonesia
(Persero) (“Sucofindo”)
Agrikultur
▪ Secara nasional, saat ini jumlah lahan pertanian mencapai 8,2
juta Hektar
▪ Salah satu asuransi yang umum di sektor agrikultur adalah
asuransi kegagalan panen
▪ Adapun potensi pendapatan asuransi atau penjaminan kredit
dari sektor agrikultur mencapai Rp 95 triliun dari total GDP
sebesar Rp283 triliun

▪ Potensi kerjasama dengan Sucofindo dan PT Surveyor
Indonesia (Persero) (“Surveyor Indonesia”)
Konstruksi dan Infrastruktur

▪ Industri asuransi kredit konstruksi dan infrastruktur terus
bertumbuh sebesar 11% dalam 5 tahun terakhir, seiring dengan
projek pembangunan pemerintah
▪ Perusahaan TIC dapat berkontribusi pada survei penilaian
potensi risiko serta supervisi kepatuhan proses pembangunan
▪ Potensi kerjasama dengan Sucofindo dan Surveyor Indonesia.
Gambar 165. Illustrasi Dampak Potensial Diperkuatnya Sistem Audit

Kelayakan, Adjustment Claim, dan Optimalisasi Manajemen Data
Sumber mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/time-for-insurance-
companies-to-face-digital-reality, Analisis Konsultan
PICC berkolaborasi dengan DNV GL untuk memperkuat sistem

KYC compliance dan claim experience. Di sisi lain, SGS juga
menyediakan jasa technical control bagi perusahaan asuransi.
Case Study – PICC

▪ PICC merupakan perusahaan asuransi P&C terbesar di
Tiongkok, dan asuransi terbesar ke-20 menurut Forbes

▪ DNV GL adalah perusahaan quality assurance dan risk
management global serta lembaga sertifikasi sistem
manajemen
▪ VeChain merupakan perusahaan teknologi blockchain yang
memiliki lima satellite offices di seluruh dunia
Hal-hal yang melatarbelakangi:

▪ Tingginya beban “paper trails” PICC timbul karena lamanya
proses audit policy holder, adjustment klaim kerugian asuransi,
dan kebijakan klaim
▪ PICC juga ingin mengurangi tingkat fraudulent claim yang
masuk
Keuntungan bagi Perusahaan Asuransi:

▪ Pencegahan fraud
▪ Pengurangan turnaround time dan potensi pemberian premium
yang lebih murah
▪ Meningkatkan KYC compliance dan claim experience
▪ Integritas data yang terjamin dari perspektif operasi bisnis
Gambar 166. Illustrasi Kolaborasi PICC dengan DNV GL untuk Sistem KYC
Compliance dan Claim experience
Sumber: sgs.com/en/risk-management/large-projects-and-finance/monitoring/construction-
monitoring/technical-control-for-insurance-policies
Case Study – SGS

▪ SGS merupakan pemain global terdepan dalam bisnis TIC dan
verifikasi yang sudah diakui oleh perusahaan asuransi di

berbagai negara untuk memberikan technical control
independen
▪ Perusahaan asuransi membutuhkan review independen oleh
pihak ketiga bagi projek yang di-cover.
Technical Control Services:

▪ Supervisi desain
▪ Pengawasan eksekusi
▪ Technical control reports untuk perusahaan asuransi
Keuntungan bagi Perusahaan Asuransi:

▪ Mencakup risiko teknis dengan mengamankan perlindungan
asuransi yang memadai
▪ Menyediakan jaminan dari pihak ketiga yang independen
kepada perusahaan asuransi, bahwa proyek yang berkaitan
telah memenuhi semua persyaratan dan semua standarisasi
nasional juga internasional
▪ Mengurangi risiko kerusakan bangunan atau infrastruktur
Gambar 167. Illustrasi Jasa SGS Technical Control Services
Sumber: sgs.com/en/risk-management/large-projects-and-finance/monitoring/construction-
monitoring/technical-control-for-insurance-policies
Dari sisi kolaborasi digital, Munich Re telah melakukan kolaborasi

dengan berbagai jenis insurtech, seperti asuransi single item coverage,
cross-selling insurance platform, dan asuransi peer-to-peer atau social
insurance

Case Study – Munich Re
Trov – On Demand Insurance for Single Items
▪ Sebagai salah satu pemimpin di dunia insurtech, Trov
menawarkan asuransi single item coverage (kehilangan,
pencurian, accidental damage, etc.)
▪ Trov memberi kemudahan bagi konsumen untuk
mengasuransikan barang-barang yang mereka pedulikan
seperti barang elektronik pribadi sampai perhiasan dan barang
berharga lainnya, dengan berapapun durasi yang diinginkan
oleh pelanggan
▪ Munich Re berkolaborasi dalam pengelolaan produk, proses
underwriting, pricing, dan memberikan support pada customer
experience Trov
Simplesurance – Innovate the Digital Channel
▪ Simplesurance mengembangkan software cross-selling inovatif
yang menciptakan interface antara asuransi tradisional dan
physical retail
▪ Simplesurance menawarkan asuransi atau perpanjangan
garansi produk milik penjual retail, dan menawarkan
konsumen asuransi bagi produk yang baru dibeli secara
paperless dengan beberapa klik saja
▪ Kolaborasi ini bertujuan untuk pengembangan produk dengan
cepat dan mengembangkan produk multi-negara
Wrisk App – Customised & Holistic Insurance Proposition to the
Connected Generation
▪ Wrisk memiliki misi untuk memberikan asuransi secara direct
melalui smartphones. Wrisk menawarkan person-centric product
dan service yang fleksibel terkait dengan asuransi motor, travel,
dan tempat tinggal dalam 1 aplikasi
▪ Dalam kerjasama ini, Munich Re akan menjadi pemegang
eksklusif untuk bisnis Wrisk di Inggris, Eropa, dan AS

▪ Munich Re akan menyediakan akses underwriting platform
servicenya kepada Wrisk
▪ Munich Re juga membantu Wrisk dalam mengembangkan
pendekatan underwriting, yang dibangun dengan individual
“risk score”
So-Sure – A New Way to Do Insurance
▪ So-Sure merupakan perusahaan insurtech yang
mengembangkan asuransi peer-to-peer, yang mereka sebut
sebagai “asuransi sosial”
▪ Dengan asuransi ini, pelanggan dapat mereferensikan
temannya dan mendapat benefit ketika mereka saling menjaga
benda yang diasuransikan. Semakin sedikit klaim yang
diajukan, maka semakin kecil kewajiban preminya
▪ Peran Munich Re adalah mendukung pengembangan pricing
dari risiko yang timbul, di mana konsep “asuransi sosial”
seperti ini masih tergolong baru
Gambar 168. Illustrasi Case Study Munich Re
Sumber: munichre.com/topics-online/en/digitalisation/reinventing-insurance-digital-
generation, Analisis Konsultan
Pasar usaha penjaminan UMKM yang terus bertumbuh di Indonesia

belum terpenetrasi dengan optimal, sehingga terdapat peluang bagi

perusahaan penjaminan nasional untuk terus mengembangkan
usahanya.
Potensi bisnis asuransi yang besar di Indonesia juga belum

terpenetrasi secara maksimal, sehingga menjadi suatu prospek yang
menjanjikan bagi perusahaan asuransi yang beroperasi di Indonesia.
Tingkat literasi asuransi di Indonesia baru mencapai 15,76% atau

kurang lebih hanya 16 dari 100 penduduk yang mengenal produk
asuransi, menurun jika dibandingkan dengan tahun 2013.
Sedangkan tingkat inklusi asuransi mengalami kenaikan dengan
CAGR 1%, walaupun masih terdapat gap antara jumlah orang yang
terliterasi dan mengutilisasi produk asuransi. Hanya 1,7% dari total
penduduk yang memiliki polis asuransi baru dengan tingkat
penetrasi di 2018 hanya mencapai 6-7 %.
Gambar 169. Tingkat Literasi dan Inklusi Asuransi di Indonesia
Sumber: OJK, surabaya.bisnis.com/read/20181022/444/851662/tantangan-industri-

asuransi-literasi-masih-rendah, Analisis Konsultan
Bertumbuhnya populasi MAC (Middle and Affluent Class) di

Indonesia menjadi salah satu faktor penting bagi potensi penjualan
bisnis asuransi ke depan. Tingkat populasi MAC di Indonesia pada
tahun 2020 diprediksi meningkat menjadi 52% dari total populasi di
Indonesia, bertumbuh dengan CAGR 7% dari tahun 2014. Prediksi

populasi MAC Indonesia di tahun 2020 yang berjumlah 141 juta
orang, lebih besar jika dibandingkan dengan total penduduk di
Singapura, Malaysia, dan Thailand.
Gambar 170. Komposisi dan Proyeksi Populasi MAC di Indonesia
Sumber: OJK, surabaya.bisnis.com/read/20181022/444/851662/tantangan-industri-

asuransi-literasi-masih-rendah, Analisis Konsultan
Jika ditinjau dari sisi portofolio bisnis, terjadi irisan produk asuransi
antara entitas di mana mereka bermain di pasar yang sama, yang
berpotensi menyebabkan kanibalisasi antar anggota Holding.
Tabel 71. Komposisi dan Proyeksi Populasi MAC di Indonesia

Untuk menghindari kanibalisasi, perlu dilakukan pengaturan
gameplay yang jelas, yaitu dengan melakukan kolaborasi antara
entitas yang beririsan.
Gambar 171. Struktur Kolaborasi Anggota Holding
PT A, PT B dan PT C menciptakan standar bersama dari sisi

investment guidelines, portofolio dan target market serta standarisasi
dari sisi SOP dan penanganan klaim secara bersama. Partnership
dengan pemain asing atau well-recognized player dalam rangka bagian
dari transfer knowledge dan teknologi, serta akselerasi bisnis.
Berdasarkan jumlah market share dan kontribusi pendapatan yang

dikuasai oleh satu entitias dalam beberapa lini bisnis, maka bisnis-
bisnis tersebut berpotensi dilakukan Championing, di mana satu
entitas akan menjadi leader dalam pengembangan dan penjualan,
dan entitas lain mengikuti strategi yang ditentukan.

Gambar 172. Struktur Championship Anggota Holding
PT A menciptakan standar dari sisi investment guidelines, compliance,

risk management dan market guidance untuk lini bisnis dan produk
tertentu. PT B dan PT C akan menjadi follower dalam arti bersifat
komplementer terhadap PT A dan pasif dalam penentuan harga
dengan tetap memperhatikan keuntungan yang wajar.
Jasa Raharja Putera dan Jasindo berpotensi untuk melakukan
kolaborasi dalam beberapa lini bisnis, di mana ketiga entitas itu
memiliki market share yang besar dalam lini bisnis bersangkutan, dan
bisnis tersebut merupakan kontributor pendapatan yang signifikan
bagi entitas, yaitu:
▪ Asuransi pengangkutan/kargo
▪ Asuransi harta benda
▪ Asuransi minyak dan gas
▪ Asuransi rekayasa
▪ Surety Bond
▪ Asuransi kredit
▪ Asuransi aneka

Selain itu, terhadap linis bisnis yang mana market share didominasi
oleh satu perusahaan, akan dilakukan Championing. Bisnis tersebut
dan Champion yang berpotensi adalah:
▪ Asuransi aviasi – Jasindo
▪ Asuransi kendaraan – Jasindo
▪ Asuransi rangka kapal – Jasindo
▪ Asuransi pertanian – Jasindo
▪ Asuransi tanggung gugat – Jasa Raharja Putera
Tabel 72. Pendapatan Berdasarkan Jenis Asuransi Anggota Holding
Dengan melakukan Kolaborasi dan Championing antar entitas,

perusahaan Holding dapat mengurangi kanibalisasi dan mengelola
risiko dengan lebih baik.

Gambar 173. Pengurangan Kanibalisasi dengan Adanya Holding
Tanpa adanya Holding, setiap entitas akan memiliki strategi

manajemen risiko dan investasi masing-masing. Dengan adanya
Holding, maka strategi manajemen risiko dan investasi dapat
dikumpulkan lewat Holding, sehingga dapat ditentukan risk appetite
masing-masing entitas, dan membuat strategi investasi yang holistik,
sehingga dapat dilakukan diversifikasi risiko dengan lebih baik.
Gambar 174. Manajemen Risiko yang Lebih Baik dengan Adanya Holding

Selain Kolaborasi dan Championing, untuk entitas tertentu dapat
dilakukan Specialization atau Spesialisasi jika bisnisnya tidak
beririsan dengan entitas lainnya.
Gambar 175. Struktur Spesialisasi Anggota Holding
PT A, PT B dan PT C telah memiliki pasar tersendiri baik dari sisi

produk maupun customer sehingga pengelolaan produk ke
depannya akan ditetapkan oleh masing-masing. Spesialisasi ini
dilakukan untuk beberapa lini bisnis yang spesifik terutama kategori
penugasan.
Berdasarkan pembagian bisnis existing Bahana PUI tidak memiliki

irisan dengan entitas-entitas lainnya, sehingga memiliki potensi
untuk melakukan specialization pada segmen penugasan. Dengan
melakukan specialization, keuntungan yang dapat diperoleh adalah:
▪ Fokus upaya pada satu segmen
▪ Pengembangan keahlian pada satu bidang
▪ Research & Development produk yang kuat
▪ Otonomi dalam pengembangan bisnis & strategi

▪ Value Proposition jelas bagi konsumen
Gambar 176. Anggota Holding yang Memiliki Segmen Tanpa Irisan Antar
Entitas
Bahana PUI beserta anak usahanya mendorong potensi sinergi dan

kolaborasi yang baru; sinergi pertama dengan pulling asset milik
anggota Holding untuk dikelola oleh Bahana TCW serta
pembentukan ‘investment police’, yang berpotensi meningkatkan yield
investasi.
Gambar 177. Ekosistem Sinergi Fungsi Investasi

Sinergi kedua adalah kolaborasi perusahaan sekuritas dengan
asuransi: a) perusahaan asuransi mendapat akses memesan efek
terlebih dahulu di pasar primer dan b) memasarkan produk asuransi
ke klien jasa underwriting IPO Bahana Sekuritas melalui skema B2B.
Gambar 178. Ekosistem Sinergi Perangkat Sekuritas dengan Asuransi
Walaupun kolaborasi menjadi salah satu inisiatif Holding, masih

banyak portofolio bisnis anggota Holding yang beririsan di pasar
yang sama, sehingga dibutuhkan peran Holding dalam pengaturan
gameplay untuk menghindari kompetisi yang tidak sehat antar
anggota.
Gambar 179. Portofolio Bisnis Anggota Holding

Kolaborasi antara Bahana Sekuritas dengan asuransi jiwa dan
properti melalui produk ‘Double Benefits’, di mana nasabah Bahana
ditawarkan opsi proteksi asuransi saat melakukan investasi saham.
Gambar 180. Double Benefits: Investasi Saham & Proteksi Asuransi
5. Drive Innovation and Digitalization

Strategi selanjutnya yaitu digitalisasi dan inovasi. Berikut sekilas
strategi untuk digitalisasi dan inovasi dengan inisiatif termasuk
mengembangkan produk inovatif, pemanfaatan teknologi, dan
sistem pelayanan:
▪ Objectives/Tujuan
‐ Menciptakan produk Insurtech berbentuk Supermarket
Asuransi – Jasmin.co.id
‐ Peningkatan premi dari konversi penjualan melalui
aplikasi Insurtech
‐ Menciptakan infrastruktur yang mampu
mengoptimalisasi penggunaan data
‐ Peningkatan efisiensi dalam membentuk strategi
pemasaran
▪ Tools/Alat
‐ E-commerce Website
‐ E-commerce Apps (pada iOS and Android)
‐ Credit Scoring Engine

▪ Kebutuhan
‐ Lisensi Perusahaan Pialang Asuransi dari OJK
‐ Integrated Database Management
‐ Platform Jasmin.co.id sebagai Pasar Asuransi BUMN
‐ Developed Scorecard
‐ Infrastruktur Credit Scoring Engine (termasuk integrasi data
dan API)
Berikut merupakan penjabaran aktivitas yang diperlukan terkait

strategi digitalisasi dan inovasi:
▪ Mengembangkan produk dan layanan baru yang inovatif
▪ Memperkuat digitalisasi front-end dengan mengimplentasi
InsurTech, contohnya Supermarket Asuransi
▪ Mendapatkan Lisensi sebagai Perusahaan Pialang Asuransi OJK
▪ Membangun infrastruktur front-end dan back-end Jasmin.co.id
▪ Membangun dan meluncurkan Integrated database Management
▪ Meluncurkan Jasmin.co.id, melakukan monitoring untuk
memantau
▪ Mengutamakan pelayanan melalui Customer Experience dan
Service Level Agrement dengan membangun Credit Scoring Engine
▪ Membangun Predictive Scorecard
▪ Membangun in-house Credit Scoring Engine
▪ Membentuk strategi pemasaran di Holding/ tiap entitas
perusahaan sesuai dengan hasil credit Scoring

Gambar 181. Indikasi Timeline dan Milestone Implementasi Strategi
Digitalisasi dan Inovasi
5. Drive Innovation and Digitalization
5.1
Launchin 1 Pel uncuran produk baru
Mengembangkan Research & Development
g Produk 1
produk dan produk baru Memperkuat digitalisasi front-end
Baru
layanan baruyang Pembentukan 2 dengan mengimplentasi
inovatif PMO dan Pokja Ins urTech, contohnya
terkait inovasi Supermarket As uransi
produk serta Pengembangan konsep insurtech Penerapan konsep insurtech 2
teknologi 3 Predi ctive Scorecard
terkait asuransi
5.2 Memperkuat (InsureTech), Membangun infr. Meluncurkan platform Jasmin.co.id 4 Credit Scoring Engine
Mendapatkan Lisensi
digitalisasi front- produk front-end dan back- - supermarket Investasi, Asuransi,
sebagai Perusahaan
Jasmin.co.id end platform dan Penjaminan, melakukan
end melalui Pialang Asuransi OJK Jasmin.co.id
yang sudah monitoring untuk memantau
InsureTech dan
dilakukan per pencapaian terhadap target
Supermarket tahun 2019 Membangun dan meluncurkan
Asuransi Integrated database Management
Peningkatan pelayanan melalui Customer Experience dan Service Level Agreement
5.3 Membangun 3
Mengutamakan Predictive Scorecard
pelayanan melalui
Customer Membangun in-
4
Experience house Credit Scoring
Engine
Management dan
Service Level
Membentuk strategi pemasaran di Holding/ tiap entitas perusahaan sesuai dengan
Agreement
hasil credit Scoring
Dalam hal ini, terdapat sinergi yang tercipta dengan memanfaatkan

kolaborasi Bahana Artha Ventura dengan lembaga penjamin
anggota Holding, sebagai penyedia penjaminan atas penyaluran
pinjaman modal ke UMKM.
Gambar 182. Ekosistem Sinergi Pembiayaan Modal UMKM dengan

Penjaminan

Kolaborasi antara manajemen investasi Bahana dengan asuransi
dapat memberikan manfaat proteksi yang menjadi satu dengan
investasi persiapan masa pensiun, yang imbal hasil investasinya
dijamin melalui produk penjaminan.
Gambar 183. Investasi Pensiun
Potensi pengembangan produk asuransi IPO serta cross-selling

produk asuransi jiwa bagi karyawan yang bekerja di perusahaan
yang akan IPO atau “go-public”.
Gambar 184. Asuransi IPO

Produk dan Layanan Baru yang Inovatif
Inovasi asuransi untuk Sektor Pertanian, Kehutanan dan Peternakan
berpotensi dilakukan dengan sektor tersebut berkontribusi sebesar
13,4% terhadap keseluruhan PDB dan diprediksikan akan terus
tumbuh.
13,4% kontribusi PDB berasal dari Sektor Pertanian, Kehutanan dan

Peternakan sejak tahun 2014 dan merupakan penyumbang PDB
terbesar ketiga secara nasional 4% pertumbuhan PDB Sektor
Pertanian, Kehutanan dan Peternakan tahun 2018, dan diprediksikan
menjadi 5% pada tahun 2020 – 2023. 35,9 juta jiwa Jumlah Tenaga
Kerja Pertanian, Kehutanan dan Peternakan di Indonesia pada tahun
2017, yang merupakan jumlah terbesar di antara angkatan kerja
lainnya. Terdapat 10 juta petani di Indonesia yang belum memiliki
akun tabungan bank, berdasarkan Global Findex Data.
Potensi asuransi dan penjaminan pada sektor agrikultur masih

cukup besar. Asuransi Pertanian, Kehutanan dan Perikanan akan
mencakup tingkat kegagalan panen di Indonesia. Setiap tahunnya,
kegagalan panen di Indonesia dapat mencapai 11,7 juta hektar setiap
tahunnya dan memiliki potensi untuk menimpa 28 provinsi di
Indonesia. Pemberian asuransi dan penjaminan asuransi akan
memberikan perlindungan panen yang dapat dipantau oleh
teknologi IoT, Drone, Climate Research, dan lain-lain.

Gambar 185. Cakupan Sektor dan Kontribusi terhadap PDB
Sumber: IndustryARC, FAO, Koran Sindo, The State of Indonesia’s Forest 2018, Pikiran
Rakyat.com, JPNN.com, USDA, Analisis Konsultan
Sektor pertanian pangan, hortikultura dan jasa pertanian memiliki

kontribusi tertinggi dibandingkan sub-sektor pertanian lainnya.
Pemerintah melalui sektor pertanian memiliki fokus untuk
mengembangkan beberapa produk lain pasca swasembada pangan
di komoditas beras, bawang merah, cabai dan jagung. Dalam jangka
pendek, pemerintah memiliki 5 langkah utama dalam
pengembangan pertanian nasional.
1. Pengembangan 4 Komoditas Pertanian antara lain rempah-
rempah, bawang putih, gula dan kedelai, melalui peran Pemda
mengembalikan luas tanam komoditas tersebut
2. Revitalisasi Kawasan Rumah Pangan Lestari (KRPL) menjadi
23.000 titik di 2018 dan TTIC (Toko Tani Indonesia Center)
sebanyak 3000 unit di daerah penyangga pasar
3. Mengangkat Kesejahteraan Petani, dengan tujuan
meningkatkan taraf hidup, salah satunya dengan mekanisasi
pertanian untuk mendorong produksi dan diberi alsintan gratis
4. Regenerasi Petani, dengan melakukan transformasi
pendidikan tinggi pertanian yang sebelumnya penyuluhan,

dengan orientasi agribisnis hortikultura, perkebunan dan
mekanisasi pertanian
5. Produksi Benih dengan menggalakkan program perbenihan di
sektor hortikultura dan perkebunan, produksi benih unggul
dan diberikan gratis ke petani untuk menambah produk ekspor
Indonesia
Gambar 186. Statistik Sektor Agrikultur
Sumber: IndustryARC, FAO, Koran Sindo, The State of Indonesia’s Forest 2018, Pikiran
Rakyat.com, JPNN.com, USDA, Analisis Konsultan
Sektor selanjutnya yang dapat digarap adalah sektor pariwisata.

Dengan dukungan pemerintah dan pertumbuhan pesat, Sektor
Pariwisata Indonesia merupakan sektor yang berpotensi tinggi
untuk inovasi asuransi. Pertumbuhan sektor pariwisata di Indonesia
mencapai 22% atau pertumbuhan ke-9 tertinggi di dunia dari bulan
Januari hingga Desember 2017. Terdapat 128,3 juta dan 15,2 juta
Jumlah turis domestik dan internasional, dan angka ini mengalami
pertumbuhan sebesar 14,8% pada tahun 2012-2017. Dilihat dari
jumlah hotel yang ada di Indonesia, jumlah hotel non-bintang di
Indonesia mencapai 16.442, dan jumlah hotel berbintang di
Indonesia mencapai 2.387 di tahun 2016.

Produk-produk yang dapat ditawarkan untuk meng-cover sektor
pariwisata antara lain:
• Travel Insurance
• Travel Protection Plan
• Medical Tourism Protection Plan
Gambar 187. Potensi Asuransi & Penjaminan pada Sektor Pariwisata
Sumber: Sindonews.com, BPS, Analisis Konsultan
Sektor asuransi pertanian membutuhkan inovasi dari sisi teknologi

dan kemampuan dalam mengidentifikasi potensi kegagalan panen
dengan menggunakan beberapa metode, dengan tujuan mengurangi
risiko klaim asuransi serta meningkatkan pengetahuan pelaku
pertanian.

Gambar 188. Perbandingan 3 Negara dengan Asuransi Pertanian Terbesar
Produk asuransi pertanian membutuhkan dukungan pemerintah

dalam bentuk subsidi cost recovery + margin, di mana perusahaan
asuransi akan mendapatkan subsidi dari besaran klaim yang
melebihi kapasitas normal perusahaan.
Gambar 189. Skema Subsidi Pemerintah terhadap Asuransi Pertanian
Di Indonesia sendiri, terdapat beberapa alternatif skema asuransi

dan penjaminan, dengan mekanisme pelaksanaan mengacu kepada
pagu anggaran untuk subsidi dan peran dari perusahaan rekanan

asuransi dalam melakukan filtrasi atas karakter dan kondisi
lingkungan dari areal yang diasuransikan.
Gambar 190. Ilustrasi Penerapan Asuransi Pertanian
Gambar 191. Ilustrasi Mekanisme Pelaksanaan Asuransi Pertanian
Beberapa alternatif penerbitan polis asuransi usaha tani dapat

mengoptimalkan kerjasama antara BUMN asuransi dan penjaminan
dengan BUMN lain yang bergerak di bidang pangan seperti BULOG,
Pupuk Indonesia, Berdikari serta jasa keuangan seperti BRI dan

Pegadaian. Dalam hal ini, pihak asuransi pertanian dapat
mendorong kerjasama dengan pihak Kementerian Pertanian selaku
regulator/fasilitator, serta melibatkan kolaborasi dengan Dinas
Pertanian Provinsi dan Dinas Pertanian Kabupaten/Kota untuk
pendaftaran calon layak penerima asuransi usaha tani, ternak, dan
nelayan.
Gambar 192. Alternatif Penerbitan Polis Asuransi Usaha Tani
Sektor lainnya yang mendapat dukungan besar dari Pemerintah

adalah sektor infrastruktur. Sektor infrastruktur telah mengalami
percepatan dengan adanya program tol laut, jalan tol dan dukungan
dari APBN. Sektor Konstruksi dan Infrastruktur meliputi bangunan
perumahan dan komersial, fasilitas industri, infrastruktur dan
fasilitas publik, layanan periodik dalam gedung, termasuk analisa
lingkungan (tanah, air, dan limbah).
Berikut adalah alasan mengapa sektor kunstruksi infrastruktur

merupakan salah satu area yang berpotensi cukup besar:
• Estimasi populasi penduduk Indonesia yang terus meningkat
hingga mencapai 272 Juta jiwa di tahun 2022

• Sektor konstruksi memiliki keterkaitan yang penting dengan
sektor lain, sehingga dampaknya terhadap PDB dan
pembangunan ekonomi melampaui kontribusi langsung dari
kegiatan konstruksi
• Tingginya angka kegagalan pada konstruksi dan infrastruktur
membuat kebutuhan penjaminan keamanan di gedung-gedung
dan fasilitas infrastruktur yang stabil dan akan terus diperlukan
sepanjang waktu
• Teknologi baru dan inovasi yang cepat di sektor infrastruktur
terus berkembang untuk mempermudah dan mempermurah
biaya pembangunan.
Tingginya angka kecelakaan infrastruktur mendorong kebutuhan

asuransi di gedung-gedung dan fasilitas infrastruktur baik dari sisi
asuransi jiwa maupun asuransi kerugian.
Gambar 193. Potensi dan Beberapa Contoh Kegagalan Infrastruktur
Box of Innovation akan dibangun untuk mendukung dan menunjang

innovation development termasuk produk dan layanan seluruh entitas
Asuransi BUMN. Berikut merupakan poin-poin utama terhadap
konsiderasi pendirian BOI:

i. Improvement of Quality and Business Efficiency
▪ Reduction of policy administration
▪ Utilization of RPA
▪ Use of Artificial Intelligence at customers center
▪ Utilizing digital platform for agent support
ii. Digital Ecosystem
▪ Response to new need of sharing economy cyber security
▪ Utilizing blockchain smart contract, smart claim
iii. Insurance Supermarket
▪ Telematics automobile insurance support services for safe driving
▪ Service for health promotion utilization data connected from
wearable equipment
iv. Consult Bot
▪ Credit scoring
▪ Financial planer
▪ Priority expenditure
▪ Wealth advise claim
Gambar 194. Box of Innovation

Holding membentuk sebuah master plan terkait dengan organisasi yang
akan menjalankan fungsi inovasi termasuk untuk entitas Asuransi
BUMN:
Langkah 1 – House of Innovation

Tujuan:
Membangun unit bisnis strategis yang difokuskan untuk
merencanakan, menjalankan, dan memantau inisiatif inovasi untuk
Holding dan entitas terkait
PIC:
Unit bisnis Inovasi di dalam Holding
Deskripsi:
• Program Inkubator (Incubation) – Diluncurkan untuk mengundang
Start-up, Fintech, ataupun Tech Companies yang mampu memberikan
solusi inovasi untuk produk bisnis maupun operasional Holding
ataupun entitas. Problem statement dapat disesuaikan dengan current
problems dari Holding maupun entitas yang ingin di solve
• Menginisiasi Open API – Memperbolehkan Start-up, Fintech, dan
Tech Companies terkoneksi/ terhubung dengan jaringan Holding dan
entitas untuk bisa mengakses dummy data yang mirip dengan data
asli sehingga kostumisasi inovasi semakin reliable dan feasible untuk
diimplentasikan
• Sandbox Environment – Digunakan sebagai staging environment
untuk testing inovasi dari development environment sebelum
dinyatakan sukses untuk diterukan ke production environment dan
dipantau oleh tim TI Holding
Langkah 2 – Box of Innovation

Tujuan:
Melakukan Spin-off House of Innovation menjadi entitas sendiri di bawah
kepemilikan Holding sebagai PT Box of Innovation

PIC:
Entitas baru PT Box of Innovation
Deskripsi:
Melalui entitas baru, Holding dan entitas bisa mengoptimalisasi manfaat
tidak hanya dari rangkaian inisiatif inovasi namun juga melalui aspek
penunjang inovasi yaitu:
• Research and Development Center – Memfasilitasi pengembangan
teknologi untuk Digital Platform seperti Chatbot, RPA, Voice, and Image
analysis, serta Data Forecast Analysis yang digunakan untuk
memitigasi besarnya risiko tertanggung baik untuk konsumen
maupun perusahaan
• Insurance and Innovation Campus – Memfasilitasi cakupan sektor
asuransi di regional, membina kolaborasi dengan Start-ups, Fintech
ataupun Tech Companies, serta mempromosikan investasi untuk
menunjang industri Asuransi yang lebih besar
Langkah 3 – Formed as a Venture Capital

Tujuan:
Menjadikan entitas PT Box of Innovation tidak hanya untuk platform
inovasi tetapi juga lengan investasi dari Holding
Owner:
PT Box of Innovation
Deskripsi:
• Selain sebagai platform inovasi Holding dan entitasnya, PT Box of
Innovation akan dijadikan sebagai Corporate Venture Capital (“CVC”)
arm yang ditugaskan untuk melakukan investasi atau pendanaan ke
Start-up, Fintech, dan Tech Companies yang berada di early stage funding
(contohnya Seed hingga A Funding)
• Lisensi OJK – Untuk menjadikan entitas tersebut sebagai CVC maka
diharuskan memperoleh lisensi dari OJK sebagai Perusahaan Modal
Ventura

• Pemegang saham utama adalah Holding, sedangkan entitas lainnya
merupakan anchor investors
Gambar 195. Master Plan Organisasi yang Menjalankan Fungsi Inovasi
Berikut langkah implementasi timeline terkait dengan inisiatif inovasi

dalam produk dan layanan untuk entitas Asuransi BUMN:
Gambar 196. Implementasi Timeline Inisiatif Inovasi
Rencana tahun ke-1 sampai tahun ke-2:

▪ Pembentukan platform Box of Innovation di dalam strategis unit
bisnis Bahana PUI atau Holding
▪ Fungsi dari Box of Innovation adalah:
o Penelitian dan pengembangan: characters & behavior trigger
metrics
o Partnership dengan peursahaan startup berbasis digital
(Booking aps – Traveloka, peer to peer lending – Investree, dll)
o Inkubasi: Mengembangkan sistem atau platfor sendiri yang
berhubungan dengan asuransi (Insurance Tech)

o Credit scoring engine: Related to UMKMK
Rencana tahun ke-3 sampai tahun ke-4:

▪ Pada tahap ini, Box of inovation akan di spin-off
▪ Fokus fungsi dari Box of Innovation adalah Innovation Box, research
and development, dan Venture Capital di mana fungsi dari Venture
Capital tersebut adalah untuk mengidentifikasi potensi-potensi
investasi untuk pengembangan inovasi seperti:
o Investasi di Digital platform
o Investasi di Credit Scoring
o Investasi di Big Data
o Peer-to-peer (P2P)
o Medical
o Supermarket Insurance
o Agriculture Platform (cimate research)
Rencana pada tahun ke-5:

▪ Membangun platform ekosistem asuransi dan penjaminan
melalui:
o Kolaborasi dengan pemerintah dan/atau lembaga asing
untuk membeli produk asuransi
o Assurancy yang merupakan platform untuk konsultasi
seperti memberikan jasa financial planning (eg. Jouska –
perusahaan konsultasi keuangan lokal)
Digitalisasi Front-End
Dari sisi pengembangan digitalisasi pada front-end, pembentukan
Supermarket Asuransi dan Penjaminan dinilai akan mampu untuk
memberikan customer-focused solution dalam satu platform
genggaman tangan.

i. Latar belakang inisiatif digitalisasi front-end
Dari segi lanskap kompetisi, insuretech berkontribusi sebesar 6%
dari total fintech yang ada di Indonesia, di mana saat ini terdapat
4 perusahaan lokal insuretech (insurance aggregator) yaitu
Premira, Futuready, Asuransiku.id, dan Simasnet. Dilihat pada
sisi lanskap eCommerce, saat ini terdapat sekitar 35 juta
konsumen di Indonesia yang bertransaksi melalui web atau
eCommerce dengan CAGR transaksi tersebut sekitar 23% per
tahunnya. Tren konsumen sendiri saat ini cukup baik di mana
22% konsumen memilih untuk bertransaksi melalui website
dan/atau mobile app karena alasan kenyamanan.
ii. Faktor pendukung inisiatif digitalisasi front-end

▪ Penetrasi internet di Indonesia yang cukup tinggi yaitu
sekitar 143 juta pengguna dengan porsi 30% desktop dan 70%
mobile.
▪ Konsumen kelas menengah di Indonesia diproyeksikan
akan bertumbuh menjadi 135 juta orang pada tahun 2030.
▪ Penetrasi smartphone murah mencapai 43,7% di Indonesia.
▪ Saat ini terdapat 6 opsi pilihan untuk melakukan
pembayaran yaitu melalui kartu kredit, transfer bank
(ATM), Virtual Account, eWallet, dan debit.
iii. Lisensi dan Regulasi

Dari sisi lisensi dan regulasi, tahap fundamental yang harus
dipenuhi oleh Holding dalam membentuk Supermarket
Asuransi (“Jasmin.co.id”) eCommerce adalah mendapatkan
lisensi sebagai perusahaan Pialang Asuransi dari OJK.
Hal tersebut bertujuan bahwa Holding telah memenuhi syarat

agar mampu memberikan rekomendasi atau mewakili
pemegang polis, tertanggung, atau peserta dalam melakukan

penutupan asuransi atau asuransi syariah dan/atau
penyelesaian klaim sesuai Peraturan OJK No. 68/POJK.05/2016
tentang Perizinan Usaha dan Kelembagaan Perusahaan Pialang
Asuransi, Perusahaan Pialang Reasuransi, dan Perusahaan
Penilai Kerugian Asuransi.
Selain itu, adapun peraturan lain yang patut ditinjau dan

dipertimbangkan oleh Holding dikarenakan bentuk Jasmin.co.id
yang mengacu pada eCommerce, di mana konsumen bisa
membeli asuransi melalui platform tersebut. Peraturan yang
dimaksud adalah Undang-Undang No. 11 Tahun 2008 tentang
Informasi dan Transaksi Elektronik jo. Peraturan Pemerintah
No. 82 Tahun 2012 tentang Penyelenggaraan Sistem dan
Transaksi Elektronik.
Pentingnya hal tersebut karena memiliki keterkaitan besar

dengan perlindungan konsumen – sebagai tujuan utama
pembentukan platform, yaitu Customer-first solution.
iv. Value creation

Inisiatif digitalisasi ini akan menciptakan nilai-nilai lebih yaitu:
▪ Konsumen – Meningkatkan pengalaman konsumen yang
lebih baik (user interface).
▪ Holding – Menggantikan saluran distribusi tradisional
(contohnya: agen asuransi, kantor cabang) dan authentic
information dari data yang bisa digunakan untuk up-sell atau
cross-sell (intra or inter entitas)

Gambar 197. Digitalisasi dan Inovasi Front-End
Sumber: Daily Social, Fintech Singapore, Australia Government (AUSTRADE),
CNN Indonesia, Analisis Konsultan
v. Data repository and database management

Sebelum meluncurkan platform Jasmin.co.id, Holding harus
memiliki database management yang kuat dengan
pembentukan Integrated Data Repository (“IDR”), yaitu gudang
data yang mengintegrasikan data konsumen termasuk klaim
dari entitas anggota Holding BUMN Perasuransian dan
Penjaminan. Data yang dimaksud juga termasuk sumber data
penerima dan penyedia, informasi kontrak, skor risiko, dan
sebagainya. Akses ke IDR ditambah dukungan analitik mampu
mengoptimalisasi strategi cross-sell, up-sell, ataupun bundling
secara digital.
Selain infrastruktur, Holding juga harus menyusun SOP Database

Management yang setidaknya mengatur hal-hal berikut:
▪ Akuntabilitas dan Tanggung Jawab
▪ Deskripsi Data dan Koleksi
▪ Pembagian Data
▪ Integritas atau Budaya Penelitian
▪ Pelatihan

Pembentukan Data Repository dapat dilakukan secara in-house
ataupun dengan vendor dan harus dipastikan bahwa pemilik
dari data tersebut adalah Holding beserta entitas di dalamnya.
Perizinan untuk membagi data konsumen harus disetujui oleh
konsumen tersebut melalui ketentuan dan syarat pada platform.
vi. Jasmin.co.id
Jasmin.co.id merupakan bentuk dari Supermarket Asuransi
yang dapat dibangun (termasuk front & back-end) dan
diluncurkan sebagai platform e-commerce asuransi online via
website dan mobile app (iOS dan Android) untuk memasarkan
produk asuransi dari entitas Asuransi BUMN. Berikut adalah
fitur-fitur dari platform Jasmin.co.id:
▪ Marketing dan Advertising
Menekankan produk asuransi untuk korporasi dan segmen
remaja dalam ekosistem asuransi.
▪ Produk dan Penjualan
o Menawarkan produk existing dari tiap entitas
o Menawarkan produk baru dan bundling
o Premium disesuaikan dengan profil konsumen
▪ Fitur Teknologi
OCR, Artificial Intelligence (“AI”), Chatbot, dan desain User
Interface/Experience (“UI/UX”).
▪ Syarat dan Ketentuan
Konsumen dapat memilih pilihan “terms and condition”
bahwa konsumen setuju untuk membagi data ke sesama
perusahaan asuransi untuk mendapatkan perlindungan
proteksi lebih.
Gambar 198. Jasmin.co.id sebagai Platform Supermarket

Asuransi BUMN

Membangun (termasuk front & back-end) dan meluncurkan
Jasmin.co.id sebagai platform e-commerce asuransi, penjaminan,
dan jual beli surat berharga online via website dan mobile app (iOS
dan Android)
Jasmin.co.id by
“Assurance for my future” Marketing dan Advertising
Yuk Investasi Masa • Menekankan produk asuransi, penjaminan, dan investasi untuk
korporasi dan segmen remaja dalam ekosistem asuransi
Depan !
Produk unggulan kami…
Produk dan Penjualan
B e li Se karan g B e li Se karan g B e li Se karan g
• Menawarkan produk existing dari tiap entitas
Se le n gkap n ya Se le n gkap n ya Se le n gkap n ya • Menawarkan produk baru dan bundling
Life • Premium disesuaikan dengan profil konsumen
Insurance Co
B e li Se karan g B e li Se karan g B e li Se karan g
Se le n gkap n ya Se le n gkap n ya Se le n gkap n ya
BAHANA
Artha Ven tura
BAHANA
S ek u rita s
BAHANA
TCW In v estm en t
Fitur Teknologi
Be li Se karan g Be li Se karan g
Ma n a g emen t
Be li Se karan g
OCR, Artificial Intelligence (“AI”), Chatbot, dan desain User
Se le n gkap n ya Se le n gkap n ya Se le n gkap n ya Interface/Experience (“UI/UX”)
Produk Lainnya
Profil Konsumen
Syarat dan Ketentuan

Konsumen dapat memilih pilihan “terms and condition” bahwa
konsumen setuju untuk membagi data ke sesama perusahaan
asuransi untuk mendapatkan perlindungan proteksi lebih.
Sumber: Duke University Research, Analisis Konsultan
vii. Pemantauan terhadap target

Dalam mengimplementasikan inisiatif digitalisasi front-end,
perlu adanya pemantauan terhadap target:
▪ Untuk memantau kinerja Jasmin.co.id, Holding harus
memiliki shared-dashboard yang mengizinkan entitas melihat
data konsumen, penjualan, dan klaim secara real-time.
▪ Selain itu, dashboard juga mampu memperlihatkan data
demografik seperti eCommerce pada umumnya yaitu:
pengunjung aktif, ikhtisar pengunjung, lokasi, pengunjung
baru dan retained pengunjung, sumber traffic, kata kunci
organik, referensi sosial, serta konversi.
▪ Ketika data di dashboard dikombinasikan dengan fitur
analitik dan AI, insight tersebut dapat digunakan untuk
meningkatkan strategi Marketing melalui Jasmin.co.id
dalam mendukung pencapaian target baik secara Holding-
view maupun tiap entitas.

Customer Experience dan SLA
i. Latar Belakang
▪ Regulasi Open API
OJK menerbitkan Peraturan OJK No. 12/POJK.03/2018
tentang Penyelenggaraan Layanan Perbankan Digital oleh
Bank Umum, di mana LJK lain dapat memanfaatkan
konektivitas antara sistem elektronik milik Bank (e.g. API).
▪ Pengajuan Informasi SLIK
Pengajuan informasi debitur di Sistem Layanan Informasi
Keuangan (“SLIK”) milik OJK memerlukan proses yang
panjang, tradisional dan kurang efisien. Pemberi pengajuan
harus mendatangi kantor OJK, mengisi berkas formulir, dan
menyerahkan dokumen pendukung yang dinilai kurang
efisien. Akurasi dan relabilitas data informasi debitur pun
masih samar.
▪ Tren pada Claim Loss Ratio
Walaupun Claim Loss Ratio untuk asuransi jiwa dan umum
masih di bawah 100, namun keduanya masih menunjukkan
tren peningkatan pada rasio tersebut. Hal tersebut
disebabkan oleh bencana alam, kompetisi di segmen produk
(contohnya Motor Insurance), dan potongan harga pada
premium.
ii. Pembentukan Predictive Scorecard

Dalam membentuk Scorecard yang bersifat prediktif dan akan
digunakan untuk Credit Scoring Engine, prinsip 5C Bank’s Credit
Assessment direkomendasikan sebagai basis untuk model
Scorecard Holding. Komponen 5C sebagai berikut:
1. Character (Karakter)
Mencakup kepribadian dan demografis dari calon
konsumen (ritel/ UMKMK) yang hendak mengajukan
polis/ penjaminan.

2. Capacity (Kapasitas dan Kapabilitas)
Mencakup kemampuan calon konsumen (ritel/ UMKMK)
yang bisa dilihat dari rasio pendapatan per debt service.
3. Capital (Kapital)
Mencakup kepemilikan kapital calon konsumen (ritel/
UMKMK) seperti kekayaan atau usaha, dapat dilihat dari
laporan tahunan.
4. Collateral (Kolateral)
Mencakup aset yang dimiliki oleh calon konsumen (ritel/
UMKMK) sebagai jaminan.
5. Condition (Kondisi)
Mencakup kondisi eksternal perekonomian mikro dan
makro yang bisa mempengaruhi pertimbangan perusahaan
asuransi atau penjaminan kepada calon konsumen.
Prinsip di atas harus didukung dengan data dan statistik

historikal yang didapat dari Data Repository Holding yang
tersimpan sesuai dengan transaksi yang terjadi di masa lalu. AI
dan Algoritma juga digunakan sebagai fitur pendukung dalam
menyaring data yang diterima dari pihak eksternal agar sesuai
dengan Scorecard yang terbentuk.
iii. Value Creation

1. Enhancement on SLA Resolution time – Waktu yang
dibutuhkan lebih sebentar untuk menyelesaikan target dari
serangkaian prioritas kerja pemasaran Asuransi/
Penjaminan.
2. Lower Processing Cost – Beban finansial berkurang,
khususnya dalam hal memproses konsumen satu per satu
(ritel ataupun UMKM).
3. Minimize Human Error and Subjectivity – data terolah
secara otomatis sesuai historis dapat menghindari

kesalahan analisis yang manual dan subjektif seperti di
perusahaan konvensional.
Gambar 199. Customer experience and SLA
Sumber: OJK (2017), Academia (2017), Fitch Solutions (2019), Analisis Konsultan
iv. Infrastruktur Credit Scoring Engine

▪ Konsumen membagi data mereka secara langsung melalui
website setiap entitas atau Jasmin.co.id pada tahap:
Registrasi dan pengisian aplikasi
▪ Fitur Direct Upload Data akan diimplementasikan untuk
menghindari kesalahan input manual
▪ Selain itu, fitur upload data dinilai akan mampu
meningkatkan pengalaman konsumen yang lebih baik,
terutama aspek kenyamanan dan kemudahan dalam
berbelanja asuransi atau penjaminan secara Online
▪ Data masuk ke dalam Scoring Engine melalui Open API,
termasuk data dari Bank Mitra/ Penyalur dan data dari jejak
kaki digital (contoh: Facebook, transaksi di eCommerce)
▪ Data terolah secara otomatis sesuai dengan Scorecard
prediktif, AI, algoritma, dan ketentuan decision-making yang
sudah ditetapkan untuk mengoptimalisasi keserasian
konsumen dan produk (matching)

▪ Untuk menunjang akurasi data dan hasil, Scoring Engine
juga bertukar informasi dengan Pefindo sebagai biro kredit
resmi di Indonesia
Gambar 200. Infrastruktur Credit Scoring Engine
Digitalisasi pada industri asuransi akan mendorong penggunaan

saluran distribusi yang baru, keterlibatan perusahaan-perusahaan
digital, serta terbentuknya sifat konsumen asuransi modern yang
mengutamakan kenyamanan, kecepatan, serta transparansi.
Konsumen di masa depan akan lebih nyaman untuk mengakses
produk asuransi melalui online dan menggeser peran dari agen
asuransi tradisional. Walaupun agen asuransi merupakan channel
distribusi yang paling sering digunakan untuk menjual produk
asuransi, model distribusi online terus mengalami peningkatan daya
Tarik dan berpotensi untuk menggeser agen asuransi tradisional di
masa mendatang.

Gambar 201. Online Trend Overview
Sumber: Financial Technology Partners, SwissRe Sigma “Digital Distribution in

Insurance”, Analisis Konsultan
Perkembangan teknologi mobile dinilai dapat mempermudah akses

pembelian produk asuransi dan membantu dalam penetrasi pasar
yang belum tersentuh dengan kredit mikro di negara berkembang.
Kapabilitas teknologi mobile berdampak signifikan dalam

menjangkau pasar asuransi yang kurang atau bahkan yang belum
tersentuh. Sebagian penduduk pada negara berkembang tidak
memiliki akses internet melalui komputer atau smartphone. Lebih
umum untuk memiliki telepon seluler biasa yang sekarang sudah
dapat digunakan untuk membeli produk asuransi. Beberapa
perusahaan menyediakan produk asuransi mikro melalui telepon
seluler biasa untuk meningkatkan taraf hidup penduduk di negara
berkembang.

BIMA (aka Milvik) menyediakan asuransi layanan kesehatan melalui
seluler di pasar negara berkembang. BIMA menyediakan asuransi
jiwa, kecelakaan, dan kesehatan dengan harga terjangkau, yang
dapat dibayar melalui telepon seluler dengan rata-rata biaya per hari
sebesar $0.02. BIMA diluncurkan di Ghana dan sudah membuka jasa
di 14 negara Afrika, Asia, Amerika Latin, dan Karibia.
Beberapa perusahaan besar di sektor ritel, e-commerce, dan internet,

turut memasuki bisnis asuransi dengan membuka anak perusahaan
sendiri atau melalui kerja sama dengan perusahaan asuransi
tradisional seperti Walmart, Tencent, Alibaba, dan lainya.
Gambar 202. Kerjasama Asuransi dari Sektor E-commerce, Internet dan Ritel
Sumber: Financial Technology Partners, Analisis Konsultan
Asuransi kredit mikro untuk sopir truk di Tiongkok menggunakan

penilaian risiko yang cepat dan otomatis melalui analisis big data di
dalam sistem cloud, sedangkan beberapa asuransi di Eropa sudah
mengotomasi keputusan pemberian claim melalui real-time parametric
information.

Gambar 203. Skema Kredit Mikro untuk Supir Truk di Tiongkok
Sumber: eBaoTech Insurance Symposium 2018, Analisis Konsultan
Gambar 204. Skema Pemberian Keputusan Klaim Secara Otomatis oleh

eBaoTech Insurance
Sumber: eBaoTech Insurance Symposium 2018, Analisis Konsultan

6. Thrive to be a High-Performance Organization
Pembentukan tim IMO dan manajemen SDM yang baik berperan
dalam mencapai tujuan dari pembentukan Holding untuk menjadi
High Performance Organization.
Target/Indikator
▪ Pembentukan fungsi IMO yang mengawasi proses integrasi
Holding serta sinergi ke depan termasuk pengelolaan risiko dan
strategi.
▪ SDM perusahaan Holding & anak perusahaan yang unggul.
▪ Memastikan bahwa norma dan perilaku budaya yang
diinginkan selaras dengan dan mendukung strategi organisasi
secara keseluruhan.
▪ Menyesuaikan upaya penyelarasan budaya dengan kegiatan
yang esensial bagi kelompok pemangku kepentingan tertentu,
menunjukkan kepada individu bagaimana model budaya baru
dapat berdampak positif serta pengembangan tambahan
pekerjaan khusus terkait integrasi budaya.
▪ Beberapa elemen organisasi harus disesuaikan untuk
mendukung dan memasukkan perilaku yang terkait dengan
budaya yang diinginkan.
▪ Standar perekrutan baru termasuk sentralisasi proses
perekrutan dilakukan di level Holding.
▪ Tercapainya kesepakatan antara pegawai dan perusahaan
terkait renumerasi, KPI dan fasilitas.
▪ Pembentukan tim koordinasi fungsi HR di level Holding.
Tools
▪ Rencana kerja terintegrasi serta timeline dan target
▪ Rencana kerja pemajuan SDM (training, sertifikasi, sosialisasi,
dan lain lain)
▪ Tracking and evaluation working paper untuk deviasi program

▪ Pembentukan tim/divisi khusus di IMO untuk selanjutnya
menjadi tim SDM di Holding
▪ Penyesuaian dengan standar grup dan pasar
▪ Identifikasi kompensasi dan renumerasi termasuk Reward
▪ Komunikasi dengan pekerja untuk kematangan dan finalisasi
konsep
Pihak yang bersangkutan/PIC

▪ Direktorat Strategi dan Perencanaan
▪ IMO
▪ Direktur Umum dan SDM
Milestone dan Timeline

Organization (1)
6. Thrive to be a High Performance Organization
Seleksi Pembubaran tim

•1 Ha s il s eleksi dan pembentukan
manajemen IMO dengan
penyempurnaan 2 IMO dengan rencana kerja
dan SDM untuk
mengisi fungsi Holding • Pembubaran tim IMO, peleburan
anggota IMO Corporate Center 2 ke da lam Holding Corporate
6.1 Integration 1
Center
Management Merancang ruang Peleburan beberapa fungsi
lingkup pekerjaan IMO secara bertahap ke dalam •3 Progra m kerja pemajuan kualitas
Office
IMO dan target organisasi di Holding SDM
•4 Ti m kerja, jadwal dan kerangka
Melakukan tracking dan pengawasan kerja i ntegrasi
terhadap setiap program IMO untuk 3
terealisasi •5 Buku putih tra nsformasi budaya
s erta kerangka struktur organisasi
menyeluruh
Assessment Perancangan program pemajuan SDM dan Eksekusi progam
6.2 Meningkatkan kebutuhan pemajuan SDM secara berkelanjutan •6 Des ain struktur organisasi final di
kompetensi SDM dan l evel Hold Co pasca i ntegrasi dan
back-end kompetensi di ma sing-masing anak perusahaan
Melakukan tracking dan pengawasan terhadap setiap program SDM untuk
SDM existing
terealisasi
Pembentukan tim, jadwal dan kerangka kerja Integrasi Pendirian fungsi Holding HR Center
Budaya dalam IMO 4 di luar tim IMO
6.3 Integrasi Sosialisasi integrasi dan Strategi komunikasi secara bertahap dengan Implementasi
transformasi Budaya serta visi membangun kesadaran dan internalisasi budaya baru
Budaya Holding 7 berkelanjutan
Review atas struktur Buku Putih Desain struktur organisasi, fungsi dan
organisasi ketiga transformasi tanggung jawab yang terukur dan
5 6
perusahaan budaya efektif dalam organisasi

Organization (2)
6. Thrive to be a High Performance Organization
Interview karyawan Transisi tahap #1 untuk Transisi tahap #2untuk • Centra lized talent pool
terpilih berdasarkan penempatan karyawan di penempatan karyawan di process
rekomendasi dari Holding Holding
6.4 Talent pool Direksi dan Kadiv
7
• Standar recruitment
alignment 7 teri ntegrasi
Menyusun kerangka penyelerasan Talent Pool yang
disesuaikan terkait fungsi, jabatan dan tanggung 7
• Pembentukan Holding
jawab, serta mekanisme recruitment dan candidate HRcenter
selection
Ukuran •8 Standar dan SOP leveling, title,
9 Penyempurnaan ukuran KPI dan 9 gra di ng dan kompensasi di setiap
Idenfitikasi dan review Kinerja kinerja berdasarkan finalisasi
atas kompensasi dan termasuk fungsi bisnis dan support
6.5 Championship, integrasi budaya dan
remunerasi pre-Holding penentuan Talent Pool
Menyelaraskan KPI •9 Ukura n kinerja yang disesuaikan
KPI dan reward terma suk mekanisme Reward dan
Menetapkan standar bersama 8 9 Integrated Performance
system Aplikasi integrated performance
antara unit bisnis dan support, Da s hboard
dashboard, sebagai bagian dari
termasuk SOP dan kebijakan
transparansi dan produktivitas
pegawai
Berikut adalah milestone yang dapat dijadikan acuan dalam timeline

di atas:
1. Hasil seleksi dan pembentukan IMO dengan rencana kerja
2. Pembubaran tim IMO, peleburan ke dalam Holding Corporate
Center
3. Program kerja pemajuan kualitas SDM
4. Tim kerja, jadwal dan kerangka kerja integrasi di tahun 2019
5. Transformasi budaya serta kerangka struktur organisasi
menyeluruh
6. Desain struktur organisasi final di level Holding pasca integrasi
dan di masing-masing anak perusahaan
7. Centralized talent pool process
8. Standar dan SOP leveling, title, grading dan kompensasi di setiap
fungsi bisnis dan support
9. Ukuran kinerja yang disesuaikan termasuk mekanisme Reward
dan Integrated Performance Dashboard
IMO
IMO adalah grup atau departemen dalam bisnis, lembaga
pemerintah, atau perusahaan yang mendefinisikan dan memelihara
standar untuk manajemen proyek dalam organisasi. IMO berusaha
untuk membakukan dan memperkenalkan ekonomi pengulangan

dalam pelaksanaan proyek. IMO adalah sumber dokumentasi,
pedoman dan matriks tentang praktik manajemen dan pelaksanaan
proyek. Pembentukan Integration Management Office bertujuan untuk
mengawasi proses integrasi Holding serta sinergi ke depan termasuk
pengelolaan risiko dan strategi.
Gambar 207. Integration Management Office Framework
Peningkatan Kompetensi SDM

Strategi ini bertujuan untuk mengembangkan strategi pelatihan
untuk melengkapi Holding dengan pengetahuan dan keterampilan
yang dibutuhkan agar berhasil menerapkan desain organisasi baru.
Tahap-tahap yang perlu dilakukan meliputi:

• Analisis kebutuhan pelatihan dari hasil penilaian saat ini dan
rekomendasi desain ogranisasi, dan analisis sejauh mana anak
perusahaan terkena dampak
• Deskripsi high level kurikulum pelatihan, rencana, mode
pengiriman pelatihan, struktur konten dan dukungan
• Mengembangkan materi pelatihan sesuai perencanaanya

• Melakukan kursus pelatihan via ruang kelas, e-learning/ virtual,
atau pelatihan mandiri, sesuai dengan desain kurikulum
pelatihan
• Memantau, mengevaluasi, dan melaporkan kehadiran
pelatihan, kesiapan orang dan efektivitas keseluruhan kegiatan
pelatihan
Metode yang diusulkan dalam menyampaikan pelatihan:

• Pelatihan dengan Instruktur (Kelas atau Praktik)
o Instruktur tersedia dengan interaksi langsung tatap
muka
o Tergantung pada waktu dan tergantung pada lokasi
dengan pengaturan kelas
o Materi pelatihan disediakan dalam hardcopy dan softcopy
o Peserta pelatihan terbatas dalam satu sesi
• E-Learning/Virtual Training (Web-lead)
o Instruktur tersedia melalui interaksi online
o Tergantung waktu, dengan lokasi independen
o Materi pelatihan disediakan dalam softcopy
o Peserta pelatihan terbatas dalam satu sesi
• Pelatihan Mandiri
o Pendekatan pembelajaran mandiri
o Waktu dan lokasi independen
o Berikan panduan referensi pengguna sebagai bagian
materi kursus untuk memandu pemahaman
Integrasi Budaya
Integrasi budaya yang berhasil harus dilaksanakan dengan
menyamakan visi baru, yaitu visi Holding, bukan lagi visi masing-
masing perusahaan. Berikut adalah hal-hal yang perlu dilakukan
untuk mengintegrasikan budaya perusahaan.

• Diagnosa Budaya Saat Ini:
o Identifikasi budaya perusahaan saat ini
o Melakukan mapping atas kerangka budaya dan level of
influence
• Mentukan Pergeseran Budaya yang Diperlukan. Menetapkan
budaya terpilh berdasarkan leading practice dan kesepakatan
manajemen serta aspirasi pegawai.
• Mengidentifikasi Perilaku yang Diinginkan. Menampung
aspirasi manajemen dan pegawai serta adaptasi dengan nilai-
nilai perusahaan.
• Rencana untuk melibatkan orang dalam perilaku yang
diinginkan. Melakukan sosialisasi dengan pegawai melalui
Workshop dan sesi Q&A utk pendalaman.
• Pemodelan Ulang Manajemen Senior. Komunikasi ke
manajemen senior yang memiliki pengaruh ke pegawai dalam
rangka asimilasi budaya.
• Sejajarkan Sistem dan Proses dengan Budaya. Menyelaraskan
sistem dan proses yang ada ke dalam budaya kerja, organisasi
dan penyesuaian terhadap Talent Pool dan Reward.
Dalam mentransformasi budaya agar dapat terintegrasi, berikut

merupakan poin-poin yang perlu diselaraskan:
i. Faktor kelangsungan hidup eksternal
o Visi/misi, strategi, tujuan
o Struktur, sistem, proses
o Pengukuran, evaluasi, koreksi
ii. Faktor Integrasi Integral
o Bahasa dan konsep umum
o Batas dan identitas kelompok
o Sifat otoritas dan hubungan
o Alokasi rewords dan status

iii. Orientasi
o Proses vs hasil
o Sistem terbuka vs tertutup
o Kontrol ketat dan longgar
o Unit profesi vs paroki
o Pekerjaan vs karyawan
o Pragmatis vs normatif
Gambar 208. Integrasi Budaya
Talent Pool Alignment

Melakukan talent pool management sebagai salah satu inisiatif strategi
ini, termasuk pemetaan, seleksi, rekrutmen, rotasi, dan legacy.
i. Tugas Human Resource Holding

Memegang strategi SDM
o Menentukan strategi pengelolaan karyawan secara
keseluruhan dan prioritas kelompok sesuai dengan strategi
keseluruhan
o Desain keseluruhan kebijakan dan pedoman SDM untuk
grup

o Menyiapkan dan mengendalikan matriks People Group (KPI
dan target) untuk unit bisnis dan pemimpin
Top management
o Bertanggung jawab atas perencanaan suksesi untuk posisi
teratas
o Kelola eksekutif puncak: evaluasi, pengembangan &
rencana pergerakan dan kompensasi
o Pastikan pemerataan dalam proses mobilitas
Bakat terbaik (5-10% teratas), bekerja sama dengan unit bisnis
o Desain panduan pengembangan yang berbeda, program:
pelatihan khusus, rotasi, afiliasi, jalur karier
o Pertahankan visibilitas dan hubungan dengan talenta
terbaik
o Memfasilitasi rotasi di seluruh unit bisnis
ii. Tugas Human Resource unit bisnis

Mengadakan eksekusi strategi SDM
o Bertanggung jawab untuk mengintegrasikan dan
memberikan perencanaan karyawan secara keseluruhan di
Unit Bisnis
o Identifikasi akuntabilitas khusus pimpinan Unit Bisnis
dalam rencana implementasi
o Memonitor KPI/matriks People Roadmap (Roadmap SDM)
o Melaporkan hasil matriks ke Perusahaan
Top management:
o Masukan tentang calon penerus
Bakat teratas (5-10% teratas)
o Pengembangan talenta top in-house berdasarkan pedoman
dari Holding
o Melaksanakan rotasi pekerjaan di seluruh unit bisnis

o Memberikan arahan tujuan yang jelas dan mengalokasikan
sumber daya manusia pada proyek yang sesuai dengan
kapabilitas dan kapasitasnya
o Melakukan pendampingan/pembinaan in-house
Gambar 209. Manajemen Kemampuan – Talent Pool Alignment
Align Reward System

Adanya program penghargaan bekerja, jika mereka terkait dengan
tujuan bisnis dan karyawan tahu apa yang diharapkan dari mereka
dalam pekerjaan mereka - karyawan perlu melihat hubungan antara
pekerjaan mereka sendiri dan tujuan keseluruhan perusahaan. Sistem
penghargaan atau hadiah juga memiliki peran kunci untuk dimainkan
dalam menunjukkan nilai-nilai organisasi, komitmen kepada
karyawan, dan nilai yang diberikannya pada kinerja.
Beberapa hal perlu dipertimbangkan dalam melakukan implementasi

terkait penyelerasan sistem renumerasi dan kompensasi, sebagai
berikut:

▪ Titel Korporasi dan Jabatan
Penyesuaian terhadap titel, jabatan serta fungsi dan tanggung
jawab yang disesuaikan di setiap lini dan divisi.
▪ Jam dan beban Kerja
Penyesuaian jam dan beban kerja, untuk diselaraskan antara
anggota Holding, sehingga memiliki jam /beban kerja setara.
▪ Pendapatan Gaji dan Fasilitas
Penyesuaian pendapatan gaji dan fasilitas hanya untuk beberapa
fungsi terutama IMO, serta fasilitas kesehatan dan jabatan.
▪ Kebijakan Promosi dan Rotasi
Penyesuaian kebijakan promosi dan rotasi, dengan potensi rotasi
pegawai dari dan ke sesama anggota Holding.
▪ Reporting Line
Beberapa perubahan reporting line terutama untuk divisi support,
terkait dengan adanya sentralisasi fungsi support.
▪ Pensiun dan Lama Bekerja
Penyesuaian usia pensiun dan lama bekerja, serta program pensiun
dini dalam rangka efektivitas alokasi pegawai.
Guna mengimplementasikan hal-hal di atas, berikut langkah-langkah

yang dapat dilakukan kedepanya:
▪ 2019 – 2020
o Vision sharing.
o Package evaluation.
o Standarisasi kompetensi
o Penentuan KPI bersama untuk diselaraskan
o Komparasi dengan perusahaan sejenis di tingkat regional
▪ 2021 – 2022
o Pengembangan integrated performance dashboard.
o Evaluasi nilai utilisasi SDM dalam rangka penentuan
produktivitas dan efektivitas bekerja.

o Training dan Beasiswa.
▪ 2023 dan selanjutnya
o Penempatan pegawai terpilih di luar negeri sebagai bagian dari
strategi penetrasi ke sektor regional
Gambar 210. Mekanisme – Align Reward System
7. Reform operation and cost for efficiency

Strategi terpenting untuk mencapai efisiensi dalam Holding adalah
melalui shared service, implementasi model operasi yang lebih efisien,
sinergi melalui centralized procurement.
Target/ Indikator
▪ Terciptanya sinergi antar divisi yang tergabung dalam Holding
Corporate Center.
▪ Potensi peningkatan operating margin mencapai 5-20% dari level
efisiensi dengan mengurangi porsi biaya terkait sentralisasi
procurement services, fungsi finance dan TI dan SDM, atau rata-
rata 5-15% dari total shared function cost reduction.

▪ Efisiensi dari sisi biaya procurement/pengadaan baik barang
dan jasa terkait aktivitas utama bisnis maupun pendukung
sebesar 2-8% yang dihasilkan dari sentralisasi pengadaan.
▪ Proposal harga yang lebih kompetitif dengan adanya potensi
efisiensi.
▪ Penyusunan SOP dan kebijakan terkait dengan fungsi
pengadaan.
Alat/ Tools
▪ Pembentukan tim dalam rangka efisiensi pasca Holding.
▪ Identifikasi potensi nilai efisiensi dan pengaruh terhadap harga
penawaran.
▪ Penerapan SOP terkait model bisnis operasi dan PIC terkait.
▪ Pembentukan Tim Procurement Center.
▪ Standarisasi Perjanjian Kredit serta Dokumen Pengadaan.
Pihak yang Bersangkutan/ PIC

▪ Direktorat Strategi & Perencanaan
▪ IMO
▪ Direktur Umum & SDM

Gambar 211. Indikasi Timeline dan Milestone Pencapaian Reformasi Cost
Efficiency
7. Reform operation and cost for efficiency
•1 Pembentukan Task Force Efisiensi

Identifikasi fungsi Shared Pembentukan task force
Service yang dapat fungsi Shared Servi ce
efisiensi di masing-masing 1
disentralisasi di Holding fungsi Shared Service •2 Mi ni mal 3-4 program efisiensi
terca pai pada ta hun ketiga
Minimal 3-4 program
Identifikasi potensi efisiensi •3 Ti m Procurement Center
efisiensi tercapai pada tahun 2
dari divisi support terbentuk di Hold Co
ketiga
7.1 Implementasi •4 SDM ya ng berkualitas dan
sinergi melalui kompeten
Pembentukan
shared services fungsi Holding •5 Tri a l centralized e-procurement
dan centralized Procurement s ys tem melalui i nkubasi
Center, dijalankan 3
procurement •6 Centra lized trial i nkubasi s istem e -
oleh IMO
procurement
Penyusunankebijakan dan •7 Ta rget operating model ya ng
SOP 4 efi sien s elesai dibentuk
Inisiasi trial Penerapan e-procurement system baik untuk pengadaan 6
centralized 5 pembelian maupun jasa yang terintegrasi
e-procurement
system
7.2 Menetapkan Melakukan Pembentukan target operating Mengoptimalkan utilisasi

koordinasi antara 7 pegawai dengan sum zero
target operating model sesuai efisiensi fungsi
fungsi bisnis, operasi growth dan relokasi
model pasca dan support terkait
pembentukan efisiensi
Holding
1. Pembentukan Task Force Efisiensi fungsi Shared Service

2. Minimal 3-4 program efisiensi tercapai pada tahun ketiga
3. Tim Procurement Center terbentuk di induk Holding
4. Kebijakan dan SOP terkait pengadaan
5. Trial centralized e-procurement system melalui inkubasi
6. Centralized trial inkubasi sistem e-procurement
7. Pembentukan target operating model yang efisien
Shared Services dan Pengadaan Tersentralisir

Berikut adalah model sistem pengadaan yang dapat dilakukan
setelah dibentuknya Holding guna menciptakan efisiensi yang lebih
optimal:
1. Transfer of ownership - "As is" decentralized model

Masing-masing entitas mempertahankan divisi pengadaanya
sendiri yang ada saat ini secara independen. Level sinergi yang
dapat diciptakan dengan model ini cukup rendah.

Gambar 212. Procurement pada Setiap Entitas secara Independen
Pro dan kontra:

+ Sesuai dengan kebutuhan masing-masing entitas.
- Sulit untuk mendapatkan penghematan biaya/efisiensi
dari peningkatan skala.
- Adanya duplikasi terhadap usaha yang dilakukan kepada
masing -masing.
- Potensi timbulnya ketidakkonsistenan pada proses
pengadaan.
2. Value creating cooperation - Procurement quick wins

Dibentuk task force untuk setiap kategori pengadaan agar dapat
menciptakan sinergi yang lebih. Perlu diidentifikasi lead untuk
setiap kategori task force dari masing-masing entitas. Level
sinergi yang dapat diciptakan dengan model ini berada pada
level menengah.

Gambar 213. Procurement Task Force
Pro dan kontra:

+ Dapat memberikan dampak yang signifikan pada kategori
yang diprioritaskan.
+ Tidak perlu ada perubahan struktur organisasi.
- Adanya risiko ketidakpatuhan.
- Hanya merupakan solusi jangka pendek.
3. Business integration - Hybrid operating model

Pengadaan untuk kategori kritikal dan penting dapat dilakukan
di level Holding. Diperlukan adanya pembentukan organisasi
baru yang bersifat permanen. Level sinergi yang dapat
diciptakan dengan model ini cukup tinggi.
Gambar 214. Procurement pada Setiap Entitas Secara Independen

Pro dan kontra:
+ Dapat mencapai jumlah yang kritikal pada barang-barang
yang umum.
+ Fleksibiltas kepada entitas Holding untuk kebutuhan yang
spesifik.
- Adanya risiko ketidakpatuhan.
- Diperlukan adanya perubahan organisasi.
Gambar 215. Prinsip Rancangan Shared Service
Target operating model pasca pembentukan Holding

Target operating model ditentukan dari Pemetaan fungsi struktur
organisasi masing-masing entitas. Dari perbandingan struktur
organisasi setiap anggota Holding, terdapat beberapa fungsi
departemen yang berada di bawah direktorat berbeda. Perbedaan
yang paling signifikan terlihat dari fungsi yang berada di alur
direktur utama, keuangan dan pengembangan sumber daya.

Gambar 216. Prinsip Rancangan Target Operating Model
Bargaining Position untuk Perolehan Cost Saving

Pembentukan Holding juga bermaksud untuk memperbesar
kapasitas yang akan memberikan kekuatan dalam menentukan
bargaining position yang dapat di leverage untuk mendapatkan cost
efficiency:
1) Investment Fee discount
 Seluruh anggota Holding melakukan investasi secara masing-
masing dengan mendapatkan fee yang bervariasi mulai dari
0,15% sampai 0,35%
 Dengan adanya Holding, investasi akan dilakukan secara satu
pintu untuk mendapat bargaining position pada investment fee
yang didapat
 Anggota Holding akan mencoba mendapatkan fee terendah
yang dimilik oleh Bahana sebesar 0,15%
2) Procurement Discount
 Proses procurement selalu dilakukan secara masing-masing
meskipun pada vendor yang sama
 Dengan pembentukan fungsi shared service diupayakan dapat
menekan biaya, yang salah satunya procurement, dengan
bargaining position untuk membeli jumlah yang lebih

banyak sehingga dapat memberikan estimasi cost saving
sebesar Rp 870 miliar
3) Time deposit interest
 Seluruh anggota Holding melakukan deposito secara masing-
masing dengan potensi peningkatan bunga 10 tahun sebesar
Rp 347 miliar (sinergi moderat)
 Dengan adanya Holding, investasi akan dilakukan secara satu
pintu untuk mendapat bargaining position pada bunga
deposito yang didapat
4) Integrated marketing
 Kegiatan marketing dilakukan secara masing-masing dengan
berbagai output seperti pengehematan biaya dan
pengurangan potensi persaingan marketing antar anak usaha
Holding
 Dengan pembentukan Holding diupayakan dapat menekan
biaya marketing salah satunya dengan cara sentralisasi agen,
pamphlet & fitur diskon, sehingga dapat memberikan
estimasi cost saving sebesar Rp 942 miliar
Gambar 217. Skema Cost Saving dengan Adanya Holding

8. Unify IT and Technology Platform
Dengan perkembangan teknologi dan digitalisasi, industri asuransi
tidak luput dari dorongan untuk menerapkan teknologi terbaru dan
digitalisasi dalam bisnisnya.
Target/ Indikator
▪ Keselerasan antara proses di back-end dan di front-end secara real-
time.
▪ Terciptanya shared-dashboard untuk semua entitas sebagai alat
monitoring secara real-time
▪ Harmonisasi dan integrasi Database Management yang
mendukung Back-office Support (MIS, Claim tracking).
▪ Pencapaian SLA terkait Back-office Support.
▪ Peningkatan efektivitas dalam pemasaran dan pendistribusian
produk asuransi dan penjaminan secara Online.
▪ Hasil evaluasi sistem TI masing-masing perusahaan.
▪ Komparasi dan konsultansi dengan konsultan terkait
penggantian dan integrasi sistem TI tunggal.
▪ Konsolidasi sistem informasi akuntansi, SDM, pelaporan
manajemen serta laporan keuangan di tahun 2021.
▪ Penerapan e-procurement dan asset sharing yang didukung sistem
TI.
▪ Sistem kepuasan pelanggan yang terbentuk dan tersentralisasi
di Holding Corporate Center.
Alat/ Tools
▪ Integrated Database Management
▪ Shared-dashboard
▪ Infrastruktur back-end platform MIS
▪ Implementasi open API ke dan dari bank mitra/ penyalur dan
bank penyedia sistem pembayaran
▪ Pembentukan tim strategi TI di level Holding (IMO)

▪ Pengembangan sistem TI yang terintegrasi
▪ Evaluasi atas sistem TI saat ini dan migrasi data yang
dibutuhkan
Pihak yang Bersangkutan/PIC

▪ IMO
▪ Unit Bisnis Strategi Box of Innovation

1. Harmonisasi dan integrasi Database Management
2. Membangun infrastruktur back-end yang selaras dengan front-
end
3. Hasil evaluasi atas sistem TI masing-masing perusahaan
4. Konsolidasi Sistem Informasi Akuntansi, Pelaporan dan HR
5. Penerapan E-procurement terintegrasi
6. Penerapan Asset Sharing

Gambar 218. Indikasi Timeline dan Milestone Pencapaian Pengembangan
Digital Technology
8. Unify IT and Technology Platform
Harmonisasi dan
•1 Ha rmonisasi dan i ntegrasi
integrasi Database 1
Management Da tabase Ma nagement
8.1 Membangun infrastruktur back-end yang selaras 2 •2 Memba ngun infrastruktur back-
Pengembangan dengan front-end end ya ng s elaras dengan front-end
aplikasi digital Integrasi Credit Scoring Engine • Ha s il evaluasi atas sistem IT
dari sisi back 3 ma s ing-masing perusahaan
Membangun shared-dashboard
office
• Kons olidasi Sistem Informasi
Pengujian aspekteknis 4 Akuntansi, Pelaporan dan HR
Payment – Open API dengan Bank BUMN dan swasta • Penerapan E-procurement
5 teri ntegrasi
Konsolidasi tim IT masing- Konsolidasi Sistem Informasi Akuntansi
3 dan Pelaporan • Penerapan Asset Sharing
masing entitas terkait IT
Strategi 4 6
Konsolidasi Sistem HR
Evaluasi atas sistem IT masing-
masing entitas
8.2 Integrasi
system IT secara Uji atas potensi integrasi dari sistem yang
konsolidasi berbeda-beda termasuk migrasi data terkait
Penerapan e-procurement system baik untuk pengadaan

pembelian maupun jasa yang terintegrasi 5
Asset sharing dengan dukungan intergasi TI (building, IT

6
asset, vehicle, intercompany transaction)
Gambar di bawah merupakan kondisi saat ini di mana pemetaan

sistem TI masing-masing entitas Holding memberikan gambaran
tentang bentuk integrasi dan sinkronisasi sistem TI bagian host to
host, middleware, data recovery center, data center, core, hingga support
function.

Gambar 219. Pemetaan Sistem TI Masing-Masing Entitas Holding
9. Strengthen Holding Corporate Center

Penguatan Holding Corporate Center bertujuan meningkatkan
pemahaman, perumusan strategi, dan penyelarasan arahan strategis
Holding terhadap masing-masing anak Perusahaan.

Target/ Indikator
▪ Pemahaman mengenai visi dan misi dari perusahaan oleh setiap
posisi manajerial perusahaan.
▪ Perumusan strategi Holding secara keseluruhan baik dari strategi
korporasi, strategi bisnis maupun strategi fungsional.
▪ Penyelarasan antara arahan strategis dengan inisiatif dan
aktivitas masing-masing anggota Holding.
Alat/ Tools
▪ Pembentukan tim Holding Corporate Center.
▪ Optimalisasi fungsi IMO yang menjadi cikal bakal Holding
Corporate Center.
▪ Komunikasi dengan pemangku kepentingan terkait dengan visi
misi dan objektif Holding.

▪ IMO
▪ Unit bisnis strategi box of innovation

1. Perumusan Visi Misi, Formulasi Strategi dan Perumusan Sinergi
2. Corporate Value dan Corporate Culture
3. Transformasi Budaya
4. Center of Excellence

Gambar 220. Indikasi Timeline dan Milestone Pencapaian Penguatan Holding
Corporate Center
9. Strengthen Holding Corporate Center
Perumusan •1 Perumusan Visi Mi si, Formulasi

9.1 Perumusan Visi strategi dan Stra tegi dan Perumusan Sinergi
Kepemimpinan Misi, Formulasi perencanaan
dilakukan di Hold •2 Buku Putih Corporate Value dan
strategis - Strategi dan
Perumusan Co. Corpora te Culture
Memberi arahan 1 Center of
Sinergi
strategis, Melakukan excellence terkait 4 •3 Buku Putih Corporate Value dan
formulasi visi & integrasi dan inovasi Corpora te Culture
misi serta sinergi mengarahkan
•4 Buku Putih Transformasi Budaya
best practice
9.2 Corporate Buku Putih Corporate Buku Putih

Value dan Corporate 2
Identity - Transformasi 3
Culture Budaya
membangun
corporate value,
culture dan image
10. To maintain and ensure Good Corporate Governance

Apabila Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan dapat
melakukan tata kelola yang baik, maka Holding dapat melindungi
dan meningkatkan nilai bisnis perusahaan.
Target/ Indikator
▪ Melindungi dan meningkatkan nilai bisnis dengan
mengembangkan budaya sadar risiko, mendukung
pengambilan keputusan berdasarkan informasi dan menangani
beberapa lapisan kepatuhan & jaminan.
▪ Meningkatkan efisiensi operasional dengan merasionalisasi
manajemen risiko, kontrol, struktur & proses jaminan, dan
penggunaan yang cerdas atas struktur manajemen data & TI.
▪ Memungkinkan organisasi untuk secara cepat, konsisten dan
efisien menanggapi tantangan yang diberikan oleh
perkembangan profil risiko dan persyaratan peraturan yang
berubah dengan cepat.
▪ Memungkinkan perusahaan untuk memenuhi tujuan kepatuhan
sambil meningkatkan kinerja dengan menggunakan kerangka
kerja terpadu untuk mendukung tujuan strategisnya.

Alat/ Tools
▪ Pembentukan tim penyempurnaan GCG.
▪ Optimalisasi fungsi IMO yang menjadi cikal bakal Holding
Corporate Center.
▪ Identifikasi kompensasi dan renumerasi.
▪ Komunikasi dengan seluruh pemangku kepentingan untuk
penerapan GCG.

▪ IMO

Gambar 221. Indikasi Timeline dan Milestone Pencapaian Transformasi Good
Corporate Governance
10. To maintain and ensure Good Corporate Governance
Visioning •1 Pembentukan GCG di l evel holding

terhadap da n s eluruh entitas
seluruh
stakeholders Penerapan standar fungsi independensi •2 Re-organisasi fungsi Internal Audit
10.1 perusahaan ke depan dengan pemisahan fungsi risk da n Sekretaris Perusahaan
management, compliance dan kontrol
Mengembangkan internal • Pembentukan Komite Pemantau
pedoman Tata Menyelaraskan (dan menyusun) Ri s iko di Holding
kelola kebijakan Tata Kelola Bahana PUI 1 3
sehubungan dengan pembentukan • Pembentukan Komite Investasi di
Holding Asuransi dan Penjaminan Hol ding
4
Optimalisasi fungsi Internal

Audit dan Sekretaris 2
Perusahaan
10.2 Pembentukan
komite yang
menjalankan fungsi Pembentukan Komite 3 Penguatan fungsi Strategic Investment
tata kelola di Pemantau Risiko Holding, optimalisasi fungsi Shared
Services Non-Business
Holding
Pembentukan Komite 4
Investasi

1. Visioning terhadap seluruh stakeholders
2. Reorganisasi fungsi Internal Audit dan Sekretaris Perusahaan
3. Aktivitasi Direktur Holding Corporate Center dari Transformasi
IMO
4. Transformasi Budaya
5. Pembentukan tim Investment Committee di Holding
Prinsip Tata Kelola Perusahaan Berdasarkan Best Leading Practice

Berikut adalah prinsip tata kelola perusahaan yang telah dikaji
berdasarkan best leading practice.
1. Standar Etika
Direksi harus menetapkan standar perilaku etis yang tinggi,
memodelkan perilaku ini dan meminta pertanggungjawaban
manajemen untuk memberikan standar-standar ini di seluruh
Organisasi. Hal-hal yang perlu diperhatikan untuk memastikan
standar etika yaitu:
▪ Tetapkan proses untuk meminta pertanggungjawaban
individu atas perilaku tidak etis dan memasukkan sanksi
yang sesuai.
▪ Dipantau efektivitasnya.
▪ Diterbitkan bersama dengan informasi tentang langkah-
langkah yang diambil untuk mengimplementasikan kode
dan memantau kepatuhan.
▪ Menjadi standar untuk semua anggota pemegang, dan
dikomunikasikan ke semua tingkatan dalam organisasi.
2. Komposisi dan Kinerja Dewan

Untuk memastikan dewan yang efektif, harus ada
keseimbangan kemandirian, keterampilan, pengetahuan,
pengalaman dan perspektif. Hal-hal yang perlu diperhatikan
untuk membuat komposisi dan kinerja dewan yaitu:

▪ Mampu dan mau berkomitmen waktu dan upaya yang
diperlukan untuk posisi itu.
▪ Memiliki keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman
yang relevan dengan urusan entitas.
▪ Pertahankan keragaman dalam hal jenis kelamin, etnis, latar
belakang budaya, usia dan keterampilan yang relevan
spesifik.
▪ Berfokuslah pada pengidentifikasian keterampilan,
kemampuan, dan kebutuhan keanekaragaman saat ini dan
yang akan datang dari entitas.
▪ Laporkan komposisi dan rencana suksesi setidaknya setiap
tahun.
3. Dewan Komite
Dewan harus menggunakan komite di mana ini akan
meningkatkan efektivitasnya dalam bidang-bidang utama,
dengan tetap mempertahankan tanggung jawab dewan. Hal-hal
yang perlu diperhatikan untuk membuat Dewan Komite yang
efektif yaitu:
▪ Dewan Komite
o Memahami tujuan dan peran antar komite.
o Mengawasi proses yang dilaksanakan tiap komite
dengan baik.
▪ Komite Audit
o Membuat piagam formal, termasuk tanggung jawab
untuk merekomendasikan penunjukan auditor
eksternal dan internal.
o Mengawasi hubungan auditor entitas.
o Mempromosikan integritas dan transparansi pelaporan
keuangan entitas.

▪ Komite Remunerasi
o Memiliki mayoritas direktur independen
o Mengungkapkan dan mempublikasikan kebijakan dan
prosedur mereka yang berkaitan dengan remunerasi.
4. Pelaporan dan Pengungkapan

Dewan memastikan integritas, ketepatan waktu, dan
keseimbangan dalam pelaporan keuangan dan pengungkapan
pengelolaan korporasi secara menyeluruh. Standar pelaporan
dan pengungkapan penting untuk menjaga akuntabilitas
perusahaan dan menjaga kepercayaan investor serta pemangku
kepentingan lainnya. Cara mempertahankan kepatuhan pada
sistem pelaporan dan pengungkapan yang berkelanjutan yaitu:
▪ Memungkinkan pengungkapan informasi yang tepat
waktu, baik positif maupun negatif.
▪ Meningkatkan kesadaran tentang kewajiban
pengungkapan, termasuk pelatihan dan pengingat rutin.
▪ Menyediakan saluran yang efisien untuk mengingatkan
manajemen tentang hal-hal yang mungkin memerlukan
pengungkapan.
▪ Meninjau kepatuhan pengungkapan yang berkelanjutan di
setiap rapat dewan.
▪ Memastikan bahwa direktur dan pejabat Organisasi
memahami kewajiban pengungkapan mereka.
5. Remunerasi
Remunerasi direktur dan eksekutif harus transparan, adil, dan
wajar. Remunerasi yang memadai memungkinkan perusahaan
untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi para
direktur dan eksekutif berkualitas tinggi. Hal-hal yang perlu
diperhatikan untuk memastikan sistem remunerasi yang adil
yaitu:

▪ Dengan mengaitkan bagian dari remunerasi direktur
eksekutif dengan kinerja entitas dari waktu ke waktu.
▪ Dengan memberikan remunerasi direktur non-eksekutif
melalui biaya.
6. Manajemen Risiko
Cara mengelola risiko secara efektif yaitu:
▪ Menerapkan proses seperti kerangka kerja manajemen
risiko di seluruh perusahaan dan sistem kontrol internal.
▪ Menetapkan fungsi audit internal pada entitas yang
menghadapi risiko keuangan, operasi, dan kepatuhan yang
signifikan.
▪ Melaporkan strategi manajemen risiko kepada investor
setidaknya setiap tahun.
7. Auditor
Dewan harus memastikan kualitas dan independensi proses
audit eksternal. Hal—hal yang perlu diperhatikan untuk
memastikan kualitas dan independensi proses Audit eksternal
yaitu:
▪ Mempromosikan independensi auditor dari dewan dan
eksekutif.
▪ Melindungi objektivitas profesional auditor dalam
menghadapi tekanan potensial lainnya.
▪ Mempraktikkan rotasi audit.
▪ Membatasi pekerjaan non-audit dari perusahaan akuntansi
untuk menjaga independensi dan objektivitas.
▪ Merancang proses untuk menangani keluhan dari auditor.
8. Hubungan shareholder
Dewan harus membina hubungan konstruktif dengan
pemegang saham yang mendorong mereka untuk terlibat

dengan entitas. Tata kelola yang baik membutuhkan struktur
dan perilaku yang mempromosikan hubungan baik melalui
komunikasi yang efektif antara entitas dan Pemegang Saham
mereka. Hal ini dapat dicapai dengan:
▪ Membuat informasi lebih mudah diakses oleh pemegang
saham dan orang lain.
▪ Memberi pemegang saham waktu dan detail yang cukup
untuk memungkinkan mereka berpartisipasi dalam
keputusan.
▪ Mengadakan rapat pemegang saham di lokasi dan pada
waktu yang nyaman bagi pemegang saham.
▪ Memberikan penjelasan yang jelas tentang kinerja, strategi
dan tujuan, dan risiko material yang teridentifikasi dalam
laporan tahunan dan setengah tahunan.
▪ Mempertahankan secara aktif situs web yang memiliki
informasi terkini tentang operasi dan struktur perusahaan,
dokumen tata kelola perusahaan utama, laporan pemegang
saham, pengumuman saat ini dan sebelumnya dan data
kinerja.
9. Kepentingan stakeholder
Dewan harus menghormati kepentingan para pemangku
kepentingan, dengan mempertimbangkan jenis kepemilikan
entitas dan tujuan dasarnya. Setiap entitas memiliki pemangku
kepentingan yang berkontribusi dengan cara yang berbeda.
Kewajiban hukum dan faktor sosial, etika, dan lingkungan yang
relevan perlu dipertimbangkan ketika mempertimbangkan
kepentingan Stakeholder. Hal ini dapat dicapai dengan:
▪ Memiliki kebijakan yang jelas untuk hubungan entitas
dengan pemangku kepentingan yang signifikan.
▪ Menilai kepatuhan terhadap kebijakan ini secara teratur.

▪ Entitas sektor publik harus melaporkan setidaknya setiap
tahun untuk memberi tahu publik tentang aktivitas dan
kinerja mereka.
Gambar 222. Prinsip Good Corporate Governance berdasarkan Best Leading Practice
❖ Offered Value Proposition

Melihat peta kekuatan masing-masing entitas dalam segmen asuransi
umum, strategi yang dapat diimplementasikan adalah Championship dan
Collaboration.
• Potensi Championship
1. Untuk jenis asuransi (3) Aviasi, (4) Kendaraan, (6) Rangka Kapal,
(8) Pertanian, Peternakan dan Nelayan Jasindo akan menjadi
champion dan menjadi pemilik utama dikarenakan oleh volume
premi yang dominan (~98% - 99%) dan jenis asuransi ini bukan
kontributor utama dari JRP dan ASEI
2. Untuk (9) asuransi tanggung gugat, kontribusi sebesar 90%
menjadikan championship serta kepemilikan produk jatuh pada
Jasa Raharja Putera. Hal ini juga didukung oleh kontribusi jenis
asuransi ini yang bukan menjadi kontributor utama dalam
portofolio Jasindo dan ASEI

• Potensi Kolaborasi
1. Untuk jenis asuransi (1) Pengangkutan/cargo, (2) Harta benda,
(7) Rekayasa, (10) Surety bond, (11) Kredit, (12) Aneka akan tetap
menjadi kepemilikan ketiga entitas ini karena adanya
pemerataan kontribusi premi atau adanya kontribusi yang
signifikan terhadap total portofolio entitas terkait.
2. Untuk (5) asuransi minyak & gas, akan dilakukan oleh Jasindo
dan ASEI karena kecilnya portofolio JRP pada jenis asuransi ini
3. Kolaborasi akan dilakukan dengan pengaturan playing field yang
akan dipertimbangkan antara lain dengan pembagian, wilayah
atau nasabah.
Gambar 223. Championship vs Kolaborasi Asuransi Umum
Sumber: Jasindo, Askrindo, ASEI, JRP, Analisis Konsultan
Kolaborasi khusus antara Jamkrindo dan Askrindo dapat dilakukan

untuk meningkatkan penetrasi KUR UMKM dan mengoptimalkan
gearing ratio kedua entitas:
• Berdasarkan pemetaan volume penjaminan KUR Askrindo dan
Jamkrindo, penetrasi penjaminan kredit UMKM di masing-masing
kantor wilayah masih rendah (di bawah 20%)
• Volume penjaminan KUR Askrindo unggul di kantor wilayah
Bandung dan Semarang, sedangkan Jamkrindo unggul di kantor
wilayah Makassar. Untuk wilayah Medan, Jakarta, Surabaya, dan
Denpasar, penetrasi kedua perusahaan seimbang

• Jika volume penjaminan KUR UMKM Jamkrindo dan Askrindo
digabung, maka penetrasi kedua perusahaan masih belum mencapai
20%
• Kolaborasi antar kedua perusahaan diperlukan untuk
memaksimalkan potensi pendapatan KUR UMKM yang belum
tersentuh di Indonesia
Umbrella Arrangement untuk menciptakan kolaborasi antara Jamkrindo

dan Askrindo dalam memberikan KUR:
• Optimalisasi gearing ratio Jamkrindo
 Gearing ratio KUR Jamkrindo 2018 sebesar 10,32x, baru terpakai
50% dari batas maksimum gearing ratio KUR sebesar 20x.
 Sehingga, Jamkrindo dapat mengoptimalkan kapasitas
penjaminan KURnya sebesar 1,94x dari volume saat ini
• Optimalisasi gearing ratio Askrindo
 Gearing ratio KUR Askrindo 2018 sebesar 5,8x, hanya terpakai
30% dari batas maksimum gearing ratio KUR sebesar 20x.
 Sehingga, Askrindo memiliki kapasitas untuk meningkatkan
penjaminan KURnya menjadi 3,45x dari volume penjaminan
saat ini
Tabel 73. Penetrasi volume KUR Jamkrindo dan Askrindo ke UMKM di

Indonesia
Sumber: Laporan manajemen 2018, Analisis Konsultan

Gambar 224. Ilustrasi Umbrella Agreement Kolaborasi antara Askrindo dan
Jamkrindo
Sumber: Laporan manajemen 2018, Analisis Konsultan
Asuransi umum syariah di anak perusahaan BUMN berpotensi

dikonsolidasikan untuk meningkatkan sinergi bisnis untuk meng-
capture pasar syariah yang masih menjanjikan:
Penetrasi Asuransi Syariah 2018 → 0,101%
• Penetrasi asuransi syariah masih minim, hanya 0,101% dari
penduduk Indonesia. Namun, potensi masih sangat besar dengan
87% penduduk Indonesia adalah Muslim
Penduduk Muslim Indonesia → 87%
• Dukungan pemerintah dalam sektor keuangan syariah juga besar,
dengan KNKS untuk meningkatkan peran Indonesia sebagai pusat
industri keuangan syariah secara global pada 2017

Premi Syariah vs Konvensional 2018
• Kinerja sektor syariah masih minim, hanya menyumbang 3,28% dari
total pendapatan premi nasional 2018
• Angka ini turun dari 3,61% pada 2017. Di saat pendapatan premi
nasional naik dari Rp 388 triliun pada 2017 menjadi Rp 418 triliun,
premi syariah turun dari Rp 14 triliun di 2017 menjadi Rp 13,7 triliun
Gambar 225. Potensi Konsolidasi Asuransi Umum Syariah
Sumber: OJK, Analisis Konsultan
Specialization dapat dilakukan beberapa entitas jika bisnisnya tidak

beririsan dengan entitas lainnya, yaitu penjaminan oleh Jamkrindo dan
asuransi agrikultur oleh Jasindo:
• Berdasarkan pembagian bisnis existing, Taspen Life, Jamkrindo dan
Jasindo tidak memiliki irisan dengan entitas-entitas lainnya,
sehingga memiliki potensi untuk melakukan specialization pada
segmen Penjaminan Non-KUR dan Asuransi Agrikultur.
• Dengan melakukan specialization, keuntungan yang dapat
diperoleh adalah:
o Fokus upaya pada satu segmen
o Pengembangan keahlian pada satu bidang
o Research & Development produk yang kuat
o Otonomi dalam pengembangan bisnis & strategi
o Value Proposition jelas bagi konsumen

• Jamkrindo
o Jamkrindo sebagai BUMN Penjamin, bisa melakukan
spesialisasi dalam bidang penjaminan.
o Untuk fokus bisnis dan upaya, Jamkrindo dapat
memfokuskan pada jaminan sekuritisasi proyek yang
memiliki cashflow pasti, contohnya untuk Garuda Indonesia,
sekuritisasi rute Mekkah – Madinah, atau untuk Indonesia
Power, sekuritisasi proyek PLTU Suralaya Unit 9-10 atau
PLTGU Tambak Lorok Blok 3
• Jasindo
o Jasindo sebagai penyedia asuransi umum, bergerak dalam
berbagai segmen industri. Namun Jasindo dapat melakukan
spesialisasi dalam segmen Agrikultur, terutama Asuransi
Pertanian karena hanya Jasindo yang bermain dalam segmen
tersebut di antara anggota Holding.
o Beberapa contoh produk asuransi pertanian yang dapat
dikembangkan lewat spesialisasi adalah asuransi pertanian
berdasarkan indeks iklim (Thailand) dan Asuransi gagal
panen yang meliputi asuransi untuk jagung, padi, kedelai,
gandum dan kapas (Tiongkok)
• Askrindo
o Askrindo sebagai penyedia jasa asuransi kredit terbesar di
Indonesia dapat memfokuskan spesialisasinya pada asuransi
kredit dengan melakukan penetrasi ke sektor kredit non-
perbankan dan non-konvensional, seperti lembaga
pembiayaan, Pegadaian, P2P Lending dan Crowd Funding
serta asuransi kredit berbasis Syariah
o Contoh produk asuransi kredit: asuransi terkait pembiayaan
P2P Lending dengan fokus kepada ritel, ditambah dengan
penguatan Credit Scoring Engine sebagai mitigasi dari potensi
risiko yang tinggi atas kredit

Gambar 226. Specialization yang Dapat Dilakukan oleh Beberapa Entitas
Aset-aset anggota Holding yang kurang terutilisasi dapat dioptimalkan

dengan sistem property management yang terstruktur di level Holding:
• Aset-aset Holding yang kurang terutilisasi (terutama kantor
wilayah dan cabang) dapat dioptimalisasi dengan cara
o KSO dengan kontraktor BUMN
o Optimalisasi menjadi area komersil
o Pembaruan kontrak kerja sama
Gambar 227. Utilisasi Properti Aset Tanpa Holding dan Setelah Holding
❖ Expected End State – Struktur Organisasi

Untuk mewujudkan visi dan misi Holding, penguatan struktur
organisasi menjadi hal kritikal untuk dilakukan di level Holding.
1. Pembentukan Tim Kerja Integrated Management Office (IMO) yang
akan melakukan fungsi-fungsi yaitu: 1) Synergy management sebagai
pengatur gameplay anggota Holding dan 2) subsidiary management

terutama dalam memantau penyusunan strategi dan aktivitas
investasi
2. Steering Committee terdiri dari Direktur Utama anggota Holding.
3. Komite Audit, Komite Pemantau Risiko, Komite Nominasi &
Remunerasi serta Komite Sinergi merupakan fungsi di Perusahaan
Induk (Holding) yang bertanggungjawab langsung kepada Dewan
Komisaris.
4. Center of Excellence dibentuk sebagai pendukung dari inisiatif
pembentukan Holding dengan kompetensi dan kapabilitas khusus
untuk memperkuat fungsi Research & Innovation, Portfolio
Management, Technology Implementation, Culture and Regulation.
5. Director of Capital and Investment melakukan fungsi Investasi, Capital
management (dividen dan pengaturan modal), akuntansi dan
keuangan Bahana PUI dan anggota Holding, serta konsolidasi
Financial Accounting & Tax.
6. Director of Shared Service akan dibentuk dengan berbasis pada
direktorat eksisting Bahana PUI yang memiliki fungsi pengawasan
pada fungsi support yang akan dikonsolidasi dengan skema shared
service (Finance & Budgeting, HC & Talent, IT Support, General Affairs,
Procurement dan Asset Management)
7. Divisi business support, yaitu fungsi eksisting di Bahana PUI saat ini
akan tetap menjalankan fungsi Internal Audit, Legal, Compliance, Risk
Management, Corporate Secretary
8. Pada tahun ke-3, Tim Kerja IMO dibubarkan, dan kemudian
digantikan dengan fungsi direktorat penuh - Direktur Strategi &
Sinergi yang akan menjalankan fungsi-fungsi Tim Kerja IMO.

❖ Tugas dan Tanggung Jawab Komite Pemantau Risiko Holding
Komite Pemantau Risiko Perseroan harus memenuhi ketentuan tata
kelola perusahaan yang baik bagi perusahaan perasuransian sesuai
dengan Peraturan OJK No. 73/POJK.05/2016 tentang Tata Kelola
Perusahaan yang Baik bagi Perusahaan Perasuransian.
Komite Pemantau Risiko adalah komite yang dibentuk oleh dan
bertanggung jawab kepada Dewan Komisaris dalam usaha mendukung
pelaksanaan tugas dan tanggung jawab Dewan Komisaris terkait
penerapan dan pengawasan manajemen risiko pada perusahaan
terutama dalam memastikan terlaksananya pengawasan dan pemberian
nasehat kepada Direksi serta meastikan kepatuhan terhadap peraturan
perundang-undangan dan peraturan internal perusahaan Holding.
Tugas-tugas yang dijalankan adalah sebagai berikut:
1. Mengawasi agar keberadaan kebijakan manajemen risiko yang
disusun oleh Direksi, termasuk toleransi yang diambil telah
memadai dan sesuai kebutuhan Perseroan;
2. Mengawasi agar pengelolaan risiko, khususnya usaha dan strategis
yang dilakukan Direksi, yang mencakup proses identifikasi, analisis,
penilaian dan mitigasi risiko telah dilaksanakan sesuai dengan
kebijakan yang berlaku;
3. Mengawasi agar pelaporan risiko telah disampaikan kepada
Komisaris sesuai dengan ketentuan dan kebutuhan Komisaris.
4. Memastikan dipatuhinya prinsip GCG dan Code of Conduct
5. Mengkaji kinerja direktorat-direktorat
6. Membina hubungan profesional dengan Komite lain dan
Manajemen:
7. Berkoordinasi dengan komite-komite lain dalam tugasnya
mengawasi dan mengevaluasi laporan/keuangan;
8. Mendapatkan akses informasi yang diperlukan untuk
melaksanakan tugasnya dari Manajemen.

Tugas dan Tanggung Jawab Komite Audit Holding
Komite Audit akan mengacu kepada ketentuan tata kelola perusahaan
yang baik bagi perusahaan perasuransian sesuai dengan Peraturan OJK
No. 73/POJK.05/2016 tentang Tata Kelola Perusahaan yang Baik bagi
Perusahaan Perasuransian. Komite Audit bertanggung jawab dan
bertugas di bawah Direksi yang mengawasi dan mendukung
manajemen agar dapat memaksimalkan nilai perusahaan melalui checks
and balances. Komite Audit pada umumnya memiliki akses langsung
pada setiap unsur pengendalian dalam perusahaan, sehingga
diperlukan suatu mekanisme komunikasi antara Komite Audit dengan
berbagai pihak untuk meningkatkan kinerja pengendalian perusahaan,
dan melaksanakan tugas-tugas lain yang berkaitan dengan tugas Komite
Audit antara lain meliputi:
1. Menilai pelaksanaan kegiatan serta hasil audit yang dilakukan oleh
Satuan Pengawasan Internal (SPI) berdasarkan best practice internal
auditor, sehingga dapat dicegah terjadinya fraud serta tindakan
lainnya dalam perusahaan yang tidak sejalan dengan tujuan serta
strategi perusahaan
2. Menilai pelaksanaan kegiatan serta hasil audit yang dilakukan oleh
Auditor Eksternal sehingga dapat dicegah pelaksanaan audit yang
tidak mengacu pada Standar Pelaporan Akuntan Publik (SPAP) dan
pelaporan keuangan perusahaan yang tidak konsisten dengan
Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan (PSAK) yang berlaku
3. Memberikan rekomendasi mengenai penyempurnaan sistem dan
pelaksanaan sistem akuntansi dan keuangan serta manajemen risiko
operasional Perseroan.
4. Memastikan bahwa telah terdapat prosedur dan review yang
memuaskan terhadap informasi terkait dengan akuntansi dan
keuangan yang dikeluarkan Perseroan termasuk laporan keuangan
yang disampaikan kepada Pemegang Saham serta publikasinya di
media massa.

5. Mengidentifikasikan hal-hal strategis dalam aspek akuntansi,
keuangan serta manajemen risiko operasional yang memerlukan
perhatian Dewan Komisaris Perseroan
6. Melaksanakan tugas lain terkait dengan aspek akuntansi, keuangan
serta manajemen risiko operasional yang diberikan oleh Dewan
Komisaris Perseroan dalam lingkup tugas dan kewajiban Dewan
Komisaris Perseroan berdasarkan peraturan perundang-undangan
yang berlaku.
7. Memastikan bahwa pengawasan Dewan Komisaris telah mencakup
pengawasan terhadap ketaatan (compliance) atas peraturan Otoritas
Jasa Keuangan (OJK) dan bertanggung jawab dalam proses
penyusunan Laporan Komisaris lndependen yang disampaikan
kepada OJK
Tugas dan Tanggung Jawab Komite Nominasi dan Renumerasi

Komite Nominasi dan Remunerasi memliki fungsi dalam penetapan
kriteria pemilihan calon anggota Dekom dan Direksi beserta sistem
remunerasinya, serta membantu Dekom dalam mempersiapkan calon
anggota Dekom dan Direksi serta mengusulkan besaran remunerasinya.
Secara terpisah, tugas Komite Nominasi adalah mengidentifikasi,
mengevaluasi, dan menominasikan direktur baru pada dewan, dan juga
memfasilitasi pemilihan direksi baru oleh pemegang saham. Sementara
Komite Remunerasi bertugas menentukan besaran kompensasi atau gaji
atau bonus bagi direksi dan komisaris. Komite Nominasi dan
Remunerasi beranggotakan direktur independen agar dapat bekerja
secara efektif dan objektif.

1) Dalam Bidang Remunerasi
▪ Mempelajari peraturan perundang-undangan dan ketentuan
yang berlaku dalam kebijakan remunerasi;
▪ Memastikan bahwa Perusahaan telah memiliki sistem
remunerasi yang transparan berupa gaji atau honorarium,
tunjangan dan fasilitas yang bersifat tetap dan insentif yang
bersifat variabel;
▪ Membantu Dewan Komisaris dalam merumuskan dan
menentukan kebijakan remunerasi berupa gaji atau honorarium,
tunjangan dan fasilitas yang bersifat tetap dan insentif yang
bersifat variable bagi Dewan Komisaris dan Direksi, apabila
diperlukan untuk diusulkan kepada RUPS; dan
▪ Mengevaluasi sistem imbalan pegawai, pemberian tunjangan
dan fasilitas lainnya.
2) Dalam Bidang Nominasi
▪ Menyusun kriteria seleksi dan prosedur nominasi bagi anggota
Direksi, anggota Dewan Komisaris, dan pejabat eksekutif lainnya
di dalam Perusahaan;
▪ Membuat sistem penilaian dan memberikan rekomendasi
mengenai kebutuhan jumlah anggota Direksi dan anggota
Dewan Komisaris Perusahaan;
▪ Mencari calon anggota Direksi dan anggota Dewan Komisaris
untuk memperoleh keputusan RUPS sesuai dengan ketentuan
anggaran dasar Perusahaan; dan
▪ Memberikan rekomendasi mengenai Pihak lndependen yang
akan menjadi anggota Komite.
3) Melaksanakan rapat paling sedikit 1 (satu) kali setiap semester dan
hasil rapat dituangkan dalam risalah rapat untuk didokumentasikan
dengan baik

Tugas dan Tanggung Jawab Komite Sinergi Holding
Komite sinergi pada Holding dibentuk agar fungsi pengawasan sinergi
dapat terlaksana dengan baik. Komite sinergi berperan dalam
membangun budaya sinergi di dalam grup Holding sehingga dapat
memaksimalkan potensi masing-masing entitas dan meningkatkan
efisiensi perusahaan. Komite sinergi juga mengidentifikasi hal-hal
berkaitan dengan sinergi anggota Holding yang memerlukan perhatian
dari Dewan Komisioner. Tugas dan Tanggung Jawab Komite Sinergi
meliputi sebagai berikut:
1. Melakukan review kebijakan sinergi dan pengaturan gameplay yang
ditetapkan oleh Holding
2. Mengevaluasi kesesuaian kebijakan sinergi dengan pelaksanaannya
3. Melakukan pengawasan dan evaluasi pada pelaksanaan tugas dan
Satuan Kerja manajemen sinergi
4. Melakukan evaluasi laporan pertanggungjawaban Direksi atas
kebijakan sinergi yang dilakukan anak perusahaan
5. Menyampaikan rekomendasi kepada Dewan Komisioner atas
kebijakan yang telah diambil oleh Direksi berkaitan dengan
pengaturan gameplay dan inisiasi sinergi antar anggota Holding
6. Melakukan evaluasi atas rekomendasi Direksi atas usulan sinergi
eksternal dan internal, serta pembagian gameplay
7. Menyusun pedoman dan tata tertib sinergi antar anggota Holding
dan melakukan review sesuai kebutuhan
8. Melaksanakan tugas dan tanggung jawab lain yang diberikan oleh
Dekom dari waktu ke waktu.
Tugas dan Tanggung Jawab Center of Excellence

Tujuan umum CoE adalah membangun kapabilitas perusahaan pada
area-area tertentu yang dirasa akan menjadi focus pengembangan
kedepannya, Peran CoE pada Holding BUMN Asuransi dan Penjaminan
akan difokuskan kepada pengembangan Research & Innovation, Portfolio
Management, Technology, Culture, Regulation. Di mana seluruh fungsi ini

memegang peranan penting dalam pembentukan Holding baru serta
mempersiapkan induk Holding dalam pengawasannya untuk
memastikan selurug fungsi bisnis dapat berjalan dengan baik. Tugas dan
Tanggung Jawab CoE yakni sebagai berikut:
1. Melakukan fungsi-fungsi utama yang diperlukan Holding BUMN
Asuransi dan Penjaminan seperti Research & Innovation, Portfolio
Management, Technology, Culture, Regulation untuk mempersingkat
waktu persiapan Holding
2. Melakukan penyusunan rencana pengembangan fungsi terkait serta
kajian yang dibutuhkan untuk meningkatkan kemampuan Holding
3. Memberikan input kepada jajaran direksi untuk memberikan arahan
pada seluruh anggota Holding agar terjadi keselaran pada
pengembangan fungsi terkait
4. Menyusun kajian terkait pengembangan dan pemasaran produk
asuransi sebagai bagian dari rencana strategis kegiatan usaha
perusahaan Holding.
5. Mengevaluasi kesesuaian produk asuransi baru yang akan
dipasarkan dengan rencana strategis pengembangan dan pemasaran
produk asuransi.
6. Mengevaluasi kinerja produk asuransi dan mengusulkan perubahan
atau penghentian pemasarannya.
7. Mengevaluasi pelaksanaan Tata Kelola Terintegrasi Grup paling
sedikit melalui penilaian kecukupan pengendalian intern dan
pelaksanaan fungsi kepatuhan secara terintegrasi.
8. Melakukan pemantauan dan evaluasi mengenai efektivitas
penerapan pengendalian internal terintegrasi melalui kajian atas
Laporan Berkala dan Laporan Hasil Pemeriksaan yang dikeluarkan
Komite Audit
9. Melakukan pemantauan dan mengevaluasi pelaksanaan tindak
lanjut oleh Holding dan Perusahaan Anak atas hasil temuan lembaga
atau institusi yang melakukan (Audit Intern, KAP, OJK, dll).

Tugas dan Tanggung Jawab Director of Strategy and Synergy
Direktur strategi dan sinergi akan bertanggung jawab untuk
penyusunan strategi Holding dan seluruh anggota Holding sehingga
pengawasan dan pengaturan gameplay untuk memperoleh sinergi yang
maksimal dapat terus di kembangkan dan di sempurnakan. Tugas dan
Tanggung Jawab Direktur strategi dan sinergi yakni sebagai berikut:
1. Melakukan review atas penyusunan strategi Holding maupun setiap
anggota Holding termasuk induk Holding
2. Mengevaluasi kesesuaian dan keselaran strategi dari setiap anggota
Holding
3. Melakukan pengawasan secara berkala terhadap kegiatan bisnis
seluruh anggota Holding
4. Melakukan penilaian atas pelaksanaan sinergi sebagai bentuk
pengawasan yang bertujuan untuk mengoptimalisasi kolaborasi
antar anggota Holding
5. Melakukan evaluasi atas rekomendasi Direksi atas usulan sinergi
eksternal dan internal, serta pembagian gameplay
Tugas dan Tanggung Jawab Director of Capital and Investment

Direktur Keuangan dan Investasi bertujuan untuk membantu
manajemen dalam pengambilan keputusan strategi investasi keuangan
dan mengoptimalkan hasil pengelolaan investasi keuangan. Komite ini
juga dibentuk sebagai salah satu upaya peningkatan tata kelola
pengelolaan investasi dalam bentuk penyediaan sumber daya manusia
di tingkat strategis yang akan berhubungan erat dengan divisi human
capital pada direktorat shared service Tugas dan Tanggung Jawab
Direktur Keuangan dan Investasi yakni sebagai berikut:
1. Menetapkan sasaran investasi dan tingkat risiko yang dapat diterima
atau ditanggung,
2. Menetapkan batasan investasi, kebijakan investasi sesuai dengan
aturan, Ketentuan Pemerintah dan Undang-Undang yang berlaku;

3. Bersama-sama dengan Investment Group Head menetapkan kebijakan
alokasi portofolio investasi yang diperkirakan akan dapat memenuhi
target hasil investasi yang telah ditetapkan.
4. Menetapkan syarat-syarat/kualifikasi yang harus dipenuhi dalam
memilih tenaga ahli/manajer investasi dari luar Perusahaan.
5. Menetapkan Institusi tempat penitipan harta (kustodian).
6. Mengawasi kegiatan Investment Group Head maupun kegiatan
Manajer Investasi yang berasal dari luar Perseroan.
7. Mengevaluasi dinamika pasar dan mengevaluasi pencapaian hasil
investasi dan perkembangan instrumen investasi untuk memberikan
rekomendasi kepada Direksi.
8. Mengembangkan, mengkaji, dan menetapkan kebijakan dan strategi
tahunan pengelolaan Asset Liability (ALMA).
9. Melakukan review secara periodik posisi likuiditas dalam bentuk
aset likuid dan merumuskan besarnya persentase likuiditas yang
akan dipertahankan oleh Perseroan.
10. Menetapkan rambu-rambu/batas dan petunjuk pengelolaan serta
pengendalian risiko yang berdampak pada Risiko Likuiditas dengan
Liquidity Risk Management, Risiko Pasar seperti Risiko Suku Bunga
dengan Interest Rate Risk Management, Risiko Nilai Tukar dengan
Currency Risk Management.
11. Meninjau kembali performance dan posisi kekayaan dan kewajiban
keuangan guna mengkaji dampak keputusan Komite Investasi
sebelumnya terhadap tujuan Perseroan.
12. Melakukan monitoring berkala untuk menilai, mengevaluasi
performance Perseroan yang berkaitan dengan posisi gap
management dan Posisi Devisa Netto (PDN).
13. Melakukan pembahasan mengenai posisi solvabilitas Perseroan
dalam upaya mencapai posisi RBC yang ideal.
14. Menyampaikan informasi kepada Direksi mengenai setiap
perkembangan ketentuan dan peraturan terkait yang
mempengaruhi strategi dan kebijakan ALMA.

15. Melaksanakan rapat paling sedikit 1 (satu) kali setiap bulan, atau
sesuai kebutuhan, dan hasil rapat dituangkan dalam risalah rapat
untuk didokumentasikan dengan baik
Tugas dan Tanggung Jawab Director of Shared Service

Direktur shared service akan memilik peran dalam membantu
manajemen untuk memantau dan mengelola seluruh fungsi pendukung
yang akan dikonsolidasi dan akan melayani seluruh anggota Holding di
mana fungsi pendukung akan sesuai dengan POJK yang akan dipastikan
bahwa fungsi pendukung pada shared service tidak akan berperan
secara langusng pada aktivitas core business. Shared service akan
mencakup Finance & Budgeting, HC & Talent, IT Support, General Affairs,
Procurement dan Asset Management. Tugas dan Tanggung Jawab Direktur
shared service yakni antara lain:
1. Arah, strategi, dan sistem Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM);
2. Evaluasi jabatan dan organisasi;
3. Kebijakan promosi dan/atau mutasi pegawai;
4. Sistem kompensasi pegawai (Gaji, Insentif, Manfaat dan Fasilitas
termasuk pasca-kerja)
5. Melakukan pengawasan pada kegiatan procurement terutama
dalam memberikan layanannya kepada anggota Holding
6. Menyusun kriteria penilaian dalam rangka pengembangan dan
penyempurnaan fungsi procurement
7. Memantau seluruh kegiatan procurement secara berkala
8. Melakukan pengawasan pada perencanaan, pelaksanaan dan
pengendalian asset perusahaan serta investasi aset
9. Menyusun dan mengusulkan rencana kegiatan, program kerja,
anggaran biaya dan investasi sebagai pedoman kegiatan Manajemen
Aset

10. Menetapkan arah dan strategi serta
pedoman penggunaan sistem informasi yang dilengkapi dengan ins
truksi atau perintah kerja untuk setiap fungsi
11. Memberikan pedoman manajemen pengamanan data dan pedoman
manajemen insiden (disaster recovery plan)
12. Penerapan manajemen risiko sistem pengendalian internal dan pen
erapan tata kelola teknologi informasi
13. Melaksanakan rapat paling sedikit 1 (satu) kali setiap bulan, atau
sesuai kebutuhan, dan hasil rapat dituangkan dalam risalah rapat
untuk didokumentasikan dengan baik
Tugas dan Tanggung Jawab Corporate Secretary Holding

Seorang Sekretaris Perusahaan memiliki peran memberikan
rekomendasi dan membuat perencanaan strategis mengenai arah dan
kebijakan komunikasi Perseroan, pelayanan hukum dan tanggung
jawab social perusahaan (CSR) serta mengawasi implementasinya
berdasarkan prinsip Good Corporate Governance, menata dan
mengembangkan prosedur/sistem di Corporate Secretary Group dan
melakukan monitoring atas efektivitas eksekusi strategi Corporate
Secretary Group guna mendukung sasaran dan target Perseroan.
Tugas dan tanggung jawab Sekretaris Perusahaan Perseroan adalah:

1. Bersama dengan Presiden Direktur, mengembangkan dan
menentukan arah, strategi, sasaran, dan program kerja Corporate
Secretary serta memastikan keselarasan antara sasaran dan program
kerja antar seluruh Group di Non Direktorat dan antar Direktorat
untuk menjamin kelangsungan dan perkembangan perusahaan;
2. Menentukan arah, strategi, sasaran, dan program kerja Grup Investor
Relations & Corporate Communication, Compliance, dan departemen
Enterprise Risk Management & APU-PPT untuk mengupayakan
pencapaian target korporat;

3. Mengarahkan dan memantau implementasi program komunikasi
dengan investor, regulator, dan stakeholder lainnya yang telah
ditetapkan untuk memastikan hubungan baik, reputasi dan citra
Perseroan;
4. Mengarahkan dan memantau implementasi program pemenuhan
Perusahaan terhadap peraturan dan perundangan yang berlaku
untuk memastikan terselenggaranya tata kelola perusahaan (GCG)
yang baik;
5. Mengarahkan dan memantau implementasi pengelolaan kualitas
risiko Perusahaan untuk memastikan standar risiko yang telah
ditetapkan;
6. Mengembangkan dan menentukan strategi untuk pengelolaan
layanan hukum, kesekretariatan, dan mensuplai keperluan aktivitas
Direksi untuk memastikan kelancaran proses bisnis Perseroan;
7. Mengarahkan dan memantau implementasi program anti pencucian
uang dan pencegahan pendanaan terorisme untuk memastikan
tindakan preventif Perusahaan terhadap praktik pencucian uang dan
terorisme;
8. Mengarahkan proses evaluasi pelaksanaan program kerja pada unit
kerja di bawahnya untuk mengidentifikasi kesenjangan antara
program kerja dengan implementasi;
9. Melakukan analisis dan memberikan usulan/pertimbangan
mengenai program kerja (keuntungan/kerugian yang akan
ditanggung organisasi) agar program kerja Corporate Secretary dapat
menunjang kelangsungan dan perkembangan Perseroan;
10. Menilai kinerja dan kompetensi bawahan untuk memastikan
pencapaian kinerja individu dan pengembangan kompetensi
bawahan.

Tugas dan Tanggung Jawab Satuan Pengawas Intern Holding
Tugas, wewenang, dan tanggung jawab Unit Audit Internal
sebagaimana telah dituangkan dalam Piagam Internal Audit (Audit
Charter) Perseroan, telah sesuai dengan tugas, wewenang, dan tanggung
jawab Unit Audit Internal sebagaimana disebut dalam Peraturan OJK
No. 56/POJK.04/2015 tentang Pembentukan dan Pedoman Penyusunan
Piagam Unit Audit Internal.
Tugas dan tanggung jawab Unit Audit Internal meliputi:
1. Menyusun dan melaksanakan rencana Audit Internal tahunan;
2. Menguji dan mengevaluasi pelaksanaan pengendalian interen dan
sistem manajemen sesuai dengan kebijakan Persreoan;
3. Melakukan pemeriksaan dan penilaian atas efisiensi dan efektivitas
di bidang keuangan, akuntansi, operasional, sumber daya manusia,
pemasaran, teknologi informasi dan kegiatan lainnya;
4. Memberikan saran perbaikan dan informasi yang obyektif tentang
kegiatan yang diperiksa pada semua tingkat manajemen;
5. Membuat laporan hasil audit dan menyampaikan laporan tersebut
kepada Presiden Direktur dan Dewan Komisaris melalui Komite
Audit;
6. Memantau, menganalisis, dan melaporakan pelaksanaan tindak
lanjut perbaikan yang telah disarankan;
7. Memantau pelaksanaan audit inernal di anak perusahaan dalam
rangka mewujudukan audit internal terintegrasi;
8. Menyusun dan menyampaikan Laporan Audit terintegrasi;
9. Bekerja sama dengan Komite Audit;
10. Melakukan pemeriksaan khusus apabila diperlukan.
Wewenang Unit Audit Internal meliputi antara lain:

1. Mengakses seluruh informasi yang relevan tentang Perseroan terkait
dengan tugas dan fungsinya;
2. Melakukan komunikasi secara langsung dengan Direksi, Dewan
Komisaris, dan/atau Komite Audit;

3. Mengadakan rapat secara berkala dan insidentil dengan Direksi,
Dewan Komisaris, dan/atau Komite Audit; dan
4. Melakukan koordinasi kegiatannya dengan kegiatan auditor
eksternal.
E. Analisis Keuangan Pasca Pembentukan Holding

Proyeksi Keuangan
Efisiensi Holding yang akan mengurangi beban maupun meningkatkan
pendapatan, dan akan menghasilkan penambahan keuntungan Holding
secara keseluruhan sebesar Rp 22,83 triliun untuk periode 10 tahun (2019-
2028):
1. Portfolio Allocation
Optimalisasi alokasi investasi setelah pembentukan Holding, berasal dari
proyeksi Time Deposit, Obligasi, Efek Ekuitas, dan Reksadana, yang
alokasinya diatur dalam Investment Guideline Holding, ditentukan Komite
Investasi
2. Product Initiatives
Inisiatif Holding seperti product bundling Life & Crop Insurance dan
upselling/crossselling dari agen-agen terkait. Hal ini mencakup
peningkatan gross premium asuransi dan imbal penjaminan
3. Centralized Procurement
Mencakup efisiensi dari peningkatan bargaining power, yaitu deposit
interest improvement, transaction cost efficiency, dan procurement discount
4. Inorganic Growth
Nilai tambah (berupa kumulatif laba bersih 2020-2028) dari anak
perusahaan BUMN yang diakuisisi dengan nilai valuasi Rp 1,16 triliun
(PBV 1,58x pada tahun 2020, 100%) dan perusahaan asuransi umum
senilai Rp 260 miliar (PBV 1,15x pada 2019, 51%)
5. Integrated Marketing Program
Inisiatif pemasaran dengan program Integrated Marketing, menggunakan
persentase best value bagi marketing cost dari laba, dan menganggarkan
biaya pemasaran sesuai persentase tersebut

6. Loss Prevention
Strategic partnership dengan BUMN Jasa Survei menurunkan Loss Ratio
sebesar 3% – 5% sesuai best practice perusahaan yang efisien, sehingga
berdampak pada penurunan beban klaim secara menyeluruh
7. Shared Services
Mencakup efisiensi yang dihasilkan dari inisiatif penggabungan divisi
support, yaitu shared services support staff, depreciation reduction from capex
efficiency, dan lease management efficiency
8. Increase in Expenses and Tax
Biaya dan pajak meningkat seiring Product Initiatives yang meningkatkan
premi dan pangsa pasar. Mencakup penambahan beban klaim dan
estimasi klaim, premi reasuransi, komisi agen, klaim reasuransi, beban
lain-lain
Gambar 228. Ilustrasi Peningkatan Nilai Tambah kumulatif 2019 – 2028

berdasarkan Sinergi Moderate (Rp miliar)
Sensitivity Analysis
Beberapa kategori sinergi dan efisiensi yang akan mengurangi beban
maupun meningkatkan pendapatan, dan akan menghasilkan penambahan
keuntungan Holding secara keseluruhan yaitu alokasi portofolio, inisiatif
produk, sentralisasi pengadaan, marketing terintegrasi, loss prevention, dan
shared services. Dengan menggunakan asumsi moderat, maka total
akumulasi peningkatan nilai termasuk efek beban dan pajak dari inisiatif
efisiensi Holding untuk periode 10 tahun yaitu sebesar Rp ~59,5 trilun.

Gambar 229. Sensitivitas Peningkatan Nilai atas Efisiensi Holding untuk Periode
10 Tahun
Synergy Value and Value Creation

Pembentukan Holding diharapkan dapat menciptakan sinergi dan efisiensi
bagi seluruh anggota dan induk. Berikut adalah potensi sinergi dan efisiensi
yang dapat terjadi setelah terbentuknya Holding.
1. Peningkatan Bunga Deposito

Dengan pembentukan Holding, faktor peningkatan nilai menjadi hal
kritikal terutama terkait dengan pengelolaan deposito berjangka baik di
bank BUMN maupun swasta, yang dilakukan melalui sentralisasi
penempatan data melalui negosiasi satu pintu.

Gambar 230. Sinergi terhadap Peningkatan Bunga Deposito untuk Periode 10
Tahun
Sumber: Interview KPMG dengan 3 Bank BUMN dan 2 Bank Swasta (top 10 bank terbesar dari
sisi aset), Analisis Konsultan
Proses negosiasi dilakukan dengan melihat best value dari sisi

penempatan dana deposito, termasuk identifikasi perbankan yang
menawarkan tingkat suku bunga terbaik dibandingkan bank lainnya.
Gambar 231. Bunga Deposito Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10
Tahun
Sumber: Interview Konsultan dengan 3 Bank BUMN dan 2 Bank Swasta (top 10 bank terbesar
dari sisi aset), Analisis Konsultan

2. Efisiensi Biaya Transaksi
Dari sisi biaya sekuritas dan transaksi, tarif terendah menjadi acuan
utama bagi anggota Holding untuk memilih perusahaan Manajemen
Investasi yang menawarkan tarif paling kompetitif untuk investasi
saham, obligasi dan reksadana.
Gambar 232. Sinergi terhadap Efisiensi Biaya Transaksi untuk Periode 10 Tahun
Sumber: Biaya transaksi masing-masing perusahaan, Analisis Konsultan
Tarif tersebut terbentuk dengan melakukan negosiasi kepada broker dan

sales, melalui trade-off peningkatan volume transaksi dan penempatan
dana yang tersentralisasi ke beberapa sekuritas/Manager Investasi.

Gambar 233. Biaya Transaksi Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10
Tahun
Sumber: Biaya transaksi masing-masing perusahaan, Analisis Konsultan
3. Efisiensi dari Integrated Marketing Program

Inisiatif Integrated Marketing System akan mengefisiensikan biaya
pemasaran seluruh anggota Holding dengan mengembangkan
pemasaran terintegrasi, menggunakan best practice pasar yang mencapai
rata-rata 3,9% dari pendapatan premi.
Gambar 234. Sinergi terhadap Efisiensi Biaya Pemasaran untuk Periode 10

Tahun
Sumber: Proyeksi keuangan RJPP 2019-2023 masing-masing perusahaan, VTL Design and
Digital Marketing, Analisis Konsultan

Efisiensi biaya marketing berdasarkan best value, di mana perusahaan
yang efisien akan mengalokasikan 3,5 – 3,9% dari premi untuk biaya
pemasaran, berdampak pada perbaikan manajemen biaya pemasaran di
masa depan.
Gambar 235. Biaya Pemasaran Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10
Tahun
Sumber: Proyeksi keuangan RJPP 2019-2023 masing-masing perusahaan, VTL Design and
Digital Marketing, Analisis Konsultan
4. Efisiensi Pengadaan
Inisiatif Centralized Procurement akan mengefisiensikan biaya pengadaan
seluruh anggota Holding dengan mengembangkan pengadaan satu
pintu, menggunakan best practice efisiensi Centralized Rate yang berlaku
melalui penguatan bargaining power.

Gambar 236. Sinergi terhadap Efisiensi Biaya Pengadaan untuk Periode 10
Tahun
Sumber: Proyeksi keuangan RJPP 2019-2023 masing-masing perusahaan, Analisis Konsultan
Perusahaan yang efisien dan membentuk satuan pengadaan terpadu

berpotensi menciptakan efisiensi biaya 5% - 10%, yang berdampak
langsung pada pengurangan biaya pengadaan.
Gambar 237. Biaya Pengadaan Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10
Tahun

5. Efisiensi dengan Shared Services
Shared services menjadi prioritas pasca Holding dan pembentukan melalui
aplikasi shared services terutama dari sisi pegawai support, dengan potensi
pertumbuhan depan yang menjanjikan.
Gambar 238. Sinergi terhadap Shared Services untuk Periode 10 Tahun
Adanya Shared Services berpotensi mengoptimalkan fungsi support &

operation, termasuk standardisasi SOP yang menjadi acuan bagi seluruh
aktivitas operasional grup.

Gambar 239. Biaya Support Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10 Tahun
6. Efisiensi Beban Depresiasi dan Sewa

Duplikasi investasi & pengembangan cabang dapat diminimalisir
dengan melakukan mapping atas kebutuhan capex dan sewa, untuk
selanjutnya dilakukan asset sharing yang berpotensi menciptakan nilai
tambah laba dengan penurunan biaya depresiasi dan sewa.
Gambar 240. Sinergi terhadap Pengurangan Biaya Depresiasi dan Sewa untuk
Periode 10 Tahun

Efisiensi alokasi capex untuk investasi bangunan dapat terealisasi
dengan pembentukan Holding BUMN asuransi sehingga dapat
memaksimalkan kinerja Holding dan bargaining power dengan inisiatif
satu pintu.
Gambar 241. Biaya Depresiasi Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10
Tahun
Potensi peningkatan pendapatan sewa pada area di mana terdapat

kantor milik anggota Holding dan juga kantor sewaan anggota Holding
lainnya, di mana kantor milik sendiri akan menyewakan prasarananya
kepada anggota Holding yang menyewa kantor dari pihak ketiga. Untuk
area di mana seluruh anggota Holding tidak memiliki kantor sendiri,
maka anggota Holding dapat menyewa dari pihak ketiga secara
bersamaan untuk menekan biaya sewa lebih lanjut.

Gambar 242. Skema dan Biaya Sewa Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode
10 Tahun
7. Efisiensi Beban Klaim

Salah satu inisiatif lainnya, melalui strategi partnership dengan BUMN
Jasa Survei dalam mengurangi Loss Ratio melalui inspeksi untuk
underlying klaim asuransi dan penjaminan, terutama sektor kelautan,
penerbangan, dan energi.
Gambar 243. Sinergi terhadap Pengurangan Biaya Klaim untuk Periode 10

Tahun

Potensi Loss Prevention dan perbaikan Loss Ratio berdasarkan best practice,
di mana perusahaan asuransi yang efisien akan mengalami penyusutan
3% – 5% dari Loss Ratio historikal, yang akan berdampak pada
peningkatan dalam efisiensi pengolahan beban klaim.
Gambar 244. Biaya Klaim Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10 Tahun
Selain efisiensi dan sinergi di atas, pembentukan Holding diharapkan

dapat meningkatkan pendapatan premi melalui inisiatif produk-produk
seperti penetrasi terhadap pasar yang belum di sentuh maupun pasar
eksisting melalui product bundling dan cross selling. Berikut adalah
inisiatif yang dapat meningkatkan pendapatan premi Holding.
▪ Synergy Life Insurance

 Potensi sinergi dengan BUMN di mana seluruh SDM BUMN
berpotensi menjadi nasabah life insurance
 Tarif program sinergi life insurance dimulai dari Rp 500 ribu per
bulan pada 2019, diproyeksikan mencapai kisaran Rp 743 ribu
per bulan pada 2028
 Jumlah SDM BUMN di Indonesia yang berpotensi masuk
program sebanyak 650 ribu jiwa pada tahun 2019 yang

diproyeksikan menaik hingga 966 ribu jiwa pada tahun 2028,
dengan konversi 7,1%
 Proyeksi telah memperhitungkan adanya BUMN yang telah
bekerjasama dengan life insurance Anggota Holding
 Kumulatif potensi pendapatan 10 tahun: Rp 3,6 triliun.
Gambar 245. Potensi Pendapatan Premi dari Synergy Life Insurance untuk
Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar)
▪ Fire Insurance Penetration

 Selain program synergy life insurance, SDM BUMN yang
mempunyai rumah juga berpotensi menjadi nasabah fire
insurance Holding
 Total potensi jumlah rumah milik SDM BUMN sejumlah 193,9
ribu pada 2019 hingga 286,9 ribu pada 2028, berdasar market share
33% dan persentase kepemilikan rumah 90%
 Premi kebakaran sebesar 0,3% dari total jumlah rumah dengan
harga rata-rata Rp 500 juta
 Proyeksi telah memperhitungkan adanya BUMN yang telah
bekerjasama dengan fire insurance Anggota Holding

Gambar 246. Potensi Pendapatan Premi dari Fire Insurance Penetration
untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar)
▪ Infrastructure Project and Funding

 Inisiatif penjaminan kebutuhan instrumen obligasi sebagai
bentuk pendanaan infrastruktur, termasuk di dalamnya adalah
asuransi proyek konstruksi untuk BUMN penyedia jasa
konstruksi
 Kebutuhan pendanaan infrastruktur (untuk basis penjaminan)
diproyeksikan sebesar Rp 216,8 triliun dari BUMN pada tahun
2019, potensi meningkat hingga Rp 229,7 triliun pada tahun 2028
 Penghitungan asuransi konstruksi berdasarkan premi antara
0,11% hingga 0,14% sesuai kelas konstruksi, dengan total order
book Rp 455,8 triliun
 Kumulatif potensi pendapatan 10 tahun: Rp 4,2 triliun untuk
penjaminan obligasi dan Rp 1,9 triliun untuk asuransi proyek
konstruksi.

Gambar 247. Potensi Penjaminan Obligasi dari Infrastructure Project and
Funding untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar)
▪ Tourism Insurance
 Tie-up dengan entrance fee daerah wisata tertentu membuat tarif
tourism insurance terjangkau, dimulai dari Rp 6.000 untuk turis
domestik pada tahun 2019
 Jumlah turis domestik diproyeksikan mencapai 156,4 juta jiwa
dan turis asing mencapai 25,6 juta jiwa pada tahun 2028
 Jumlah perlindungan sebesar Rp 25 juta bagi turis domestik dan
Rp 50 juta bagi turis asing, dengan 0,001% probabilitas kejadian
 Potensi premi berkembang tiap tahun berdasarkan
perkembangan market share anggota Holding penyedia tourism
insurance, yang diproyeksikan meningkat 0,5% – 1% sesuai
dengan skenario

Gambar 248. Potensi Pendapatan Premi dari Tourism Insurance untuk
▪ Travel Insurance Plan

 Potensi penetrasi travel insurance sebagai asuransi pilihan
maskapai penerbangan nasional untuk penerbangan domestik,
dengan tarif sebesar Rp 75 ribu pada tahun 2019 untuk maskapai
besar dan Rp 50 ribu untuk maskapai kecil, yang diproyeksikan
meningkat tiap tahunnya hingga mencapai Rp 116 ribu pada
tahun 2028 untuk maskapai besar dan Rp 77 ribu untuk maskapai
kecil
 Market share berpotensi meningkat dalam 10 tahun mendatang
sebesar 0,1 – 0,2%, diproyeksikan sesuai dengan scenario
 Jumlah perlindungan sebesar Rp 500 juta, dengan 0,005%
probabilitas kejadian
 Kumulatif potensi pendapatan 10 tahun untuk maskapai besar
dan kecil: Rp 3,2 triliun.

Gambar 249. Potensi Pendapatan Premi dari Travel Insurance untuk
▪ Life Insurance Upsell from Travel

 Inisiatif upselling produk life insurance dari anggota Holding
penyedia travel insurance plan akan meningkatkan pendapatan
premi bagi life insurance dan komisi bagi anggota penyedia travel
insurance
 Premium life insurance upselling dimulai dari Rp 100 ribu per bulan
pada tahun 2019
 Market share, baik anggota Holding penyedia life insurance
maupun travel insurance, berpotensi meningkat dalam 10 tahun
mendatang sebesar 0,1% – 0,2%, diproyeksikan sesuai dengan
skenario
 Jumlah perlindungan sebesar Rp 100 juta, dengan 0,04%
probabilitas kejadian

Gambar 250. Potensi Pendapatan Premi dari Upselling Life Insurance untuk
▪ KUR UMKM Bundling

 Inisiatif product bundling life insurance dengan penjaminan KUR
UMKM sebagai bentuk perlindungan pemilik usaha kecil dan
mikro
 Tarif life insurance bundling dimulai dari Rp 50 ribu per nasabah
per bulan pada tahun 2019
 Jumlah orang yang berpotensi untuk di-cover oleh life insurance
sejumlah 15,7 juta orang pada 2018 dan diproyeksikan hingga
24,4 juta orang pada 2028
 Proyeksi dilakukan dengan asumsi inklusi asuransi Indonesia
sebesar 12,1% dan Penetrasi Anggota Holding penyedia life
insurance 7,1%

Gambar 251. Potensi Pendapatan Premi dari Bundling Life Insurance
Dengan KUR UMKM untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar)
▪ FLPP Bundling
 Potensi kerjasama dengan program fasilitas pembiayaan
perumahan dari negara (FLPP), di mana Anggota Holding
dengan produk fire insurance dan life insurance menawarkan
product bundling
 Tarif bundling life insurance dimulai dari Rp 888 ribu per tahun
pada tahun 2019 dengan coverage keluarga berjumlah 3 orang,
dan tarif fire insurance sejumlah Rp 335 ribu dengan coverage satu
rumah
 Perumahan formal diproyeksikan mencapai total 658 ribu unit
pada 2028, 331 ribu unit adalah rumah milik dengan skema KPR
FLPP dan 327 ribu adalah unit sewa
 Kumulatif potensi pendapatan 10 tahun: Rp 332,5 miliar.

Gambar 252. Potensi Pendapatan Premi dari Bundling Life dan Fire
Insurance Dengan FLPP untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar)
▪ Infrastructure Underwriting
 Potensi peningkatan pendapatan dengan inisiatif penjaminan
proyek infrastruktur negara
 Perhitungan proyek infastruktur dengan efek beragun aset rata-
rata sebesar Rp 6 triliun pada 2018, diproyeksikan meningkat
hingga Rp 14,9 triliun pada 2028 di mana 50% dari jumlah
tersebut tidak diagunkan bank dan berpotensi dijaminkan oleh
Anggota Holding
 Guarantee fee diperhitungkan sebesar 2%
 Kumulatif potensi pendapatan penjaminan 10 tahun: Rp 1,02
triliun, dibagi menurut market share masing-masing Anggota
Holding yang bergerak di bidang penjaminan.
Gambar 253. Potensi Pendapatan Premi dari Infrastructure Underwriting


▪ Crop and Life Bundling
 Kerjasama dengan pemerintah dan badan asuransi yang
menawarkan program asuransi gagal panen dengan product
bundling life insurance
 Tarif polis di-cover oleh pemerintah sebesar Rp 240 ribu per orang
per tahun pada 2019 dan diproyeksikan mencapai Rp 356 ribu
pada 2028
 Total pekerja sektor pertanian sejumlah 38,7 juta jiwa pada 2018,
diproyeksikan hingga 47,2 juta jiwa pada 2028. 1,7% dari jumlah
tersebut diperkirakan menjadi potensi polis baru, mencapai 802
ribu jiwa pada tahun 2028
Gambar 254. Potensi Pendapatan Premi dari Bundling Life Insurance

Dengan Crop untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar)
▪ Life Insurance Upselling

 Inisiatif pemasaran cross-selling fire insurance dari anggota
Holding penyedia life insurance dengan tujuan memberikan
perlindungan menyeluruh
 Total potensi jumlah rumah untuk cross-selling sejumlah 2,6 ribu
pada 2020 hingga 19,4 ribu pada 2028, berdasarkan jumlah
nasabah ritel anggota penyedia life insurance dengan penetration
rate sebesar 7,1% dan persentase kepemilikan rumah 90%

 Kumulatif potensi pendapatan 10 tahun: Rp 181 miliar.
Gambar 255. Potensi Pendapatan Premi dari Cross-Selling Fire Insurance

Dengan Life untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar)
▪ Reinsurance dan Retrocede

 Potensi peningkatan pendapatan reasuransi bagi anggota
Holding yang bergerak di reasuransi, sebagai efek dari potensi
peningkatan premi inisiatif produk dari anggota Holding lainnya,
juga mencakup potensi premi retrosesi
 Total proyeksi premi reasuransi dari potensi inisiatif produk
kumulatif anggota Holding sejumlah Rp 87,7 miliar pada 2019,
diproyeksikan meningkat pada 2028 hingga Rp 485,6 miliar
 Kumulatif potensi pendapatan 10 tahun: Rp 3 triliun, dibagi
menurut market share masing-masing anggota Holding reasuransi.

Gambar 256. Potensi Pendapatan Premi dari Reinsurance untuk Periode 10
Tahun (dalam Rp miliar)
▪ Synergy Life Insurance (non BUMN)

 Potensi sinergi dengan Pegawai Lembaga non-BUMN yang
belum ter-cover asuransi jiwa, di mana para pegawai lembaga
tersebut berpotensi menjadi nasabah life insurance Holding
 Tarif Synergy Life Insurance dimulai dari Rp 500 ribu per bulan
pada tahun 2019, diproyeksikan mencapai kisaran Rp 743 ribu
per bulan pada 2028
 Jumlah pegawai lembaga non BUMN di Indonesia yang
berpotensi masuk program diasumsikan 33% dari jumlah
pegawai lembaga non BUMN, sebanyak 1,04 juta jiwa pada
tahun 2019 yang diproyeksikan meningkatkan hingga 1,5 juta
jiwa pada tahun 2028
Gambar 257. Potensi Pendapatan Premi dari Synergy Life Insurance (Non
BUMN) untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar)

▪ Fire Insurance Penetration (non BUMN)
 Pegawai Lembaga non BUMN yang memiliki rumah juga
berpotensi menjadi nasabah fire insurance Holding
 Potensi jumlah rumah milik Pegawai Lembaga non-BUMN yang
dapat dikonversikan sejumlah 343,6 ribu pada 2019 hingga 510,7
ribu pada 2028, berdasarkan market share 33% dan persentase
kepemilikan rumah 90%
 Penghitungan dan proyeksi telah memperhitungkan adanya
BUMN yang telah bekerjasama dengan fire insurance anggota
Holding
Gambar 258. Potensi Pendapatan Premi dari Fire Insurance Penetration (Non
BUMN) untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar)
▪ E-Commerce Logistics
 Inisiatif kerja sama dengan salah satu platform e-commerce logistik
Indonesia sebagai asuransi pengiriman barang
 Total volume pengiriman dengan jasa kurir pada tahun 2019
diproyeksikan mencapai 270 juta transaksi dengan nilai asuransi
sejumlah Rp 1,4 triliun yang berpotensi meningkat hingga 401
juta transaksi dengan nilai asuransi Rp 3,1 triliun pada tahun
2028, menggunakan asumsi 0,2% nilai asuransi dari total nilai
transaksi dan biaya administrasi

Gambar 259. Potensi Pendapatan Premi dari E-Commerce Logistics untuk
▪ Corporate Action Insurance

 Potensi inisiatif peluncuran produk baru dalam bentuk asuransi
corporate action, yang mengasuransikan kegagalan IPO dan
potensi denda yang harus dibayar atas kegagalan tersebut
 Potensi 3 perusahaan IPO menggunakan jasa underwriting
Bahana Sekuritas pada tahun 2020, berdasarkan market share 7%,
yang akan bertumbuh 5% tiap tahunnya
 Asumsi premi yang diambil sejumlah 3% dari deal size IPO yang
berlaku, dengan asumsi deal size Rp 1,05 triliun sesuai data
historis Bahana Sekuritas
Gambar 260. Potensi Pendapatan Premi dari Corporate Action Insurance


▪ Crosselling dengan Retail dan Jasa IPO
 Inisiatif crosselling, di mana nasabah retail Bahana Sekuritas
dapat menikmati proteksi asuransi, terutama dari Life dan Fire
Insurance
 Asumsi coverage perusahaan IPO sama dengan Corporate Action
Insurance, dengan asumsi tiap perusahaan mempunyai 1000
pegawai sesuai data historis Bahana Sekuritas
 Premi life sebesar Rp 500 ribu tiap bulan dan premi kebakaran
sebesar 0,3% dari total jumlah rumah dengan harga rata-rata Rp
500 juta
 Penghitungan dan proyeksi menggunakan conversion rate 3,1%
sehingga potensi nasabah tidak beririsan
 Kumulatif potensi pendapatan 10 tahun: Rp 301 miliar.
Gambar 261. Potensi Pendapatan Premi dari Crosselling Dengan Retail dan
Jasa IPO untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar)
▪ Penempatan Dana
 Sinergi dengan BTIM sebagai pihak manajemen investasi,
potensi pendapatan yang diterima oleh Bahana sebesar Rp 46
miliar, di mana BTIM akan mencatatkan 1,5% dari jumlah dana
yang ditempatkan oleh seluruh anggota Holding (AUM) sebagai
pendapatan
 Volume dana yang ditempatkan telah sesuai dengan POJK pasal
11 dan 12, tercatat potensi dana yang dapat dialokasikan pada
Bahana sebesar Rp 2,7 triliun pada tahun 2019

 Selain potensi AUM yang dapat dikuantifikasi, penghematan
transaction cost di masa depan berpotensi mencapai Rp 618 miliar
jika dengan asumsi Holding melakukan pemindahan dana setiap
tahun (tidak dimasukkan dalam penghitungan)
Gambar 262. Potensi Alokasi Dana (dalam Rp miliar)
▪ Cross-selling to Life Insurance (from Credit)

 Inisiatif pemasaran cross-selling life insurance dari anggota Holding
penyedia asuransi kredit terbesar
 Tarif life insurance program mandatory dimulai dari Rp 500 ribu
pada tahun 2019, diproyeksikan mencapai kisaran Rp 743 ribu
per bulan pada 2028
 Total nasabah asuransi kredit yang berpotensi untuk
menggunakan asuransi jiwa sejumlah 63 ribu nasabah pada 2018
yang mencapai 75 ribu pada 2028, dengan asumsi konversi
sebesar 5% tiap tahunnya dari total nasabah
 Kumulatif potensi pendapatan 10 tahun: Rp 218,5 miliar

Gambar 263. Potensi Pendapatan Premi dari Cross-Selling To Life Insurance
(From Credit) untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar)
▪ Cross-selling to Fire Insurance (from Credit)

 Selain cross-selling life insurance, agen dari anggota Holding
penyalur asuransi kredit juga berpotensi untuk memasarkan fire
insurance milik anggota Holding lainnya
 Total potensi jumlah rumah milik nasabah asuransi kredit
sejumlah 52,4 ribu pada 2019 hingga 67,6 ribu pada 2028,
berdasarkan penetrasi asuransi kredit sebesar 3,1% dan
persentase kepemilikan rumah 90%
 Penghitungan dan proyeksi telah memperhitungkan adanya
nasabah yang telah memiliki fire insurance
 Kumulatif potensi pendapatan 10 tahun: Rp 765,3 miliar
Gambar 264. Potensi Pendapatan Premi dari Cross-Selling To Fire Insurance

(From Credit) untuk Periode 10 Tahun (dalam Rp miliar)
Potensi peningkatan pendapatan Holding dan peningkatan daya saing

dengan inisiatif product bundling sesama Anggota Holding maupun

inovasi dan inisiatif pemasaran lainnya, termasuk potensi pendapatan
sebagai dampak penambahan modal ke anggota Holding.
Gambar 265. Potensi Pendapatan Premi dari Seluruh Inisiatif Product Bundling
dan Pemasaran Lainnya untuk Periode 10 Tahun (Rp miliar)
Bergabungnya Bahana PUI dalam Holding berpotensi meningkatkan

nilai tambah Rp 1,4 triliun selama masa proyeksi 10 tahun, belum
termasuk potensi pengurangan biaya saat anggota Holding ingin
melakukan pemindahan akun dana, dan potensi pendapatan dengan
sinergi penjaminan Bahana Artha Ventura. Berikut adalah sumber
potensi penambahan pendapatan dari sinergi dengan Bahana PUI.
1. Corporate Action Insurance
- Potensi peluncuran produk baru dengan Askrindo dan
Jasindo, di mana perusahaan yang melakukan IPO akan
diproteksi terhadap potensi Corporate Action yang sifatnya
berdampak menggagalkan IPO tersebut
- Asumsi premi yang diambil adalah 3% dari Deal Size IPO
2. Insurance Product bundling with IPO Underwriting
- Target nasabah: Pegawai dari perusahaan yang akan
menggunakan jasa underwriting IPO dari Bahana.
- Potensi produk: Property Insurance dan Life Insurance.
3. Retail Cross-selling with Insurance
- Target nasabah: Nasabah ritel Bahana Sekuritas.
- Potensi produk: Property Insurance dan Life Insurance.

4. Investment Allocation
- Peningkatan pendapatan dari alokasi dana anggota Holding ke
manajemen investasi Bahana.
- Nilai tambah riil: Penghematan biaya transaksi yang lebih
signifikan meskipun volume transaksi meningkat
Gambar 266. Ilustrasi Potensi Peningkatan Premi dari sinergi dengan Bahana
2019 – 2028 berdasarkan Sinergi Moderate (Rp miliar)
Dari potensi sinergi dan peningkatan premi yang ada, maka dengan
menggunakan asumsi moderat, dapat dibandingkan neraca dengan
dan tanpa dibentuknya Holding pada neraca di bawah ini.

Gambar 267. Perbandingan Neraca Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode
10 Tahun
❖ Nilai Tambah kepada Pendapatan Pemerintah

Pembentukan Holding akan memberikan nilai tambah kepada pemegang
saham dari aspek dividen dan pajak yang mencapai Rp 7,76 triliun secara
kumulatif dari tahun 2019-2028.
Gambar 268. Perbandingan Dividen Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode
10 Tahun
Sumber: RJPP masing-masing anggota Holding, Analisis Konsultan

Gambar 269. Perbandingan Pajak Dengan dan Tanpa Holding untuk Periode 10
Tahun
Sumber: RJPP masing-masing anggota Holding, Analisis Konsultan
❖ Leverage Capacity
Dengan menggunakan asumsi konservatif, pembayaran dividen dilakukan
berdasarkan laba masing-masing anggota Holding per Prognosa 2019.
Berdasarkan Dividend Payout Ratio historikal dalam 3 tahun terakhir, dividen
yang dibayarkan mencapai: a) Jasindo – 12,60%, b) Askrindo – 15,30%, c) Jasa
Raharja – 53,80% dan d) Jamkrindo – 6,25%.
Ilustrasi pembayaran dividen ke depan dilakukan dengan pertimbangan
sebagai berikut:
▪ Bahana PUI sebagai Induk tidak melakukan pembayaran dividen
mengingat laba ditahan masih dalam posisi minus
▪ Anggota Holding yang memiliki model bisnis Syariah tidak diharuskan
membayar dividen terkait dengan rencana penguatan Syariah
▪ Nasional Re sebagai perusahaan reasuransi tidak diharuskan membayar
dividen sehubungan dengan rencana mengurangi deficit neraca
pembayaran nasional terutama di sektor reasuransi
▪ Khusus Jasa Raharja, terdapat 2 opsi pembayaran dividen : a) diteruskan
ke pemerintah sesuai dengan historikal DPR 50-60% dan b) tidak
dilakukan pembayaran dividen untuk penguatan Jasa Raharja dalam
rangka mengurangi PMN pemerintah
Untuk rencana penerbitan obligasi, dilakukan dengan utilisasi dividen
sebagai berikut:
▪ Alokasi dividen melalui pembayaran DPR sebesar maksimal 85% dari
Askrindo Induk dan Jamkrindo Induk (di luar anak perusahaan), di

mana alokasi dividen tersebut digunakan untuk pembayaran kupon dari
rencana penerbitan obligasi
▪ Sedangkan untuk dividen yang diteruskan langsung ke pemerintah
ditargetkan sebesar 15%
Gambar 270. Kinerja Laba Rugi per Prognosa 2019 dan Proyeksi Dividen
Sumber: Laporan keuangan masing-masing anggota Holding, Analisis Konsultan
Alokasi dividen melalui pembayaran DPR sebesar maksimal 85% dari

Askrindo Induk dan Jamkrindo Induk (di luar anak perusahaan), di mana
alokasi dividen tersebut digunakan untuk pembayaran kupon dari rencana
penerbitan obligasi. Dengan menggunakan asumsi Dividend Payout Ratio
sebesar 85% dari Askrindo dan Jamkrindo (15% diteruskan langsung ke
Pemerintah), total potensi penerbitan obligasi mencapai kisaran Rp 6,70
triliun hingga Rp 9,10 triliun dengan asumsi rating idA hingga idAA.
Gambar 271. Potensi Kapasitas Pendanaan Pasca Holding
Sumber: Laporan keuangan masing-masing anggota Holding, IBPA, Analisis Konsultan

Alokasi pendanaan dengan timeline sebagai berikut:
Gambar 272. Alokasi Pendanaan Pasca Holding
Sumber: Laporan keuangan masing-masing anggota Holding, Analisis Konsultan
❖ Dampak Terhadap Inklusi Keuangan

Pembentukan Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan juga
diharapkan dapat mendorong pertumbuhan sektor terkait, melalui
kerjasama distribution channel, penetrasi ke daerah dan inovasi produk baru,
di mana hal ini berpotensi meningkatkan inklusi keuangan melalui peran
Holding.
Dengan pembentukan Holding, jumlah nasabah BUMN Asuransi

diproyeksikan akan mencapai 20,49 juta orang, meningkat ~2.5x lipat
dibandingkan proyeksi jika tidak dibentuk Holding pada tahun 2028. Tingkat
inklusi berpotensi mencapai 6,95% hanya dari porsi anggota Holding saja
dibandingkan tanpa Holding yang mencapai 2,74% di tahun 2028, dengan
pertumbuhan nasabah berasal dari product bundling, sinergi distribution
channel, serta pertumbuhan anorganik melalui akuisisi anak perusahaan
BUMN lain yang bergerak di dalam bidang asuransi jiwa dan umum.

Gambar 273. Akumulasi Jumlah Nasabah dengan Holding (dalam juta, porsi
Holding saja)
Sumber: Analisis Konsultan, OJK
Gambar 274. Peningkatan Inklusi Asuransi (porsi Holding saja)
Sumber: Analisis Konsultan, OJK
❖ Dampak terhadap Current Account Deficit

Current account deficit dapat dikurangi dengan melakukan peningkatan
kapasitas modal, yang dapat dilakukan antara lain sebagai berikut:
▪ Melakukan kolaborasi dengan perusahaan lokal BUMN/asing
o Pros:
 Meningkatkan efisiensi
 Meningkatkan skala ekonomi dengan adanya sinergi

 Peraturan OJK mengenai kewajiban reasuransi kepada 2
perusahaan lokal
o Cons:
 Perbedaan budaya
 Preferensi pelanggan
 Pengaturan CAD yang kurang efisien
 Modal off-balance sheet
Gambar 275. Ilustrasi Kolaborasi dengan Lokal BUMN/Asing
▪ Tambahan modal oleh Holding baik melalui Askrindo ataupun

langsung
o Pros:
 Peningkatan retensi nasional sejalan dengan bertambahnya
kapasitas modal perusahaan
 Leverage risiko
o Cons:
 Ketergantungan terhadap kapabilitas induk dalam menyediakan
pendanaan
 Ekspektasi yield yang lebih tinggi

Gambar 276. Ilustrasi Tambahan modal oleh Holding baik melalui Askrindo
ataupun langsung
▪ Peningkatan Efisiensi
o Pros:
 Peningkatan kapasitas modal secara internal
 Meningkatkan retensi entitas dan perubahan proses bisnis
menjadi lebih efisien dan terintegrasi
o Cons:
 Jangka waktu yang cukup lama
 Nilai peningkatan modal minor dikarenakan tercipta dari
efisiensi operasional
Gambar 277. Ilustrasi Peningkatan Efisiensi

▪ Retained dividend
o Pros:
 Peningkatan modal secara internal
 Tidak mengganggu aktivitas operasional maupun ekspektasi
return ke depan
o Cons:
 Dividen dapat terdilusi
 Nilai dividen terbatas dan tidak memberikan dampak yang
signifikan
Gambar 278. Ilustrasi Retained Dividend
▪ Kerjasama dengan perusahaan lokal

o Pros:
 Peningkatan kapasitas modal perusahaan
 Peningkatan retensi nasional
 Mendorong perkembangan bisnis perusahaan terutama dari
partner yang kredibel
o Cons:
 Ketergantungan terhadap kapabilitas induk dalam menyediakan
pendanaan
 Ekspektasi yield yang lebih tinggi

Gambar 279. Ilustrasi Kerjasama dengan Perusahaan Lokal
▪ Penerbitan Obligasi Wajib Konversi

o Pros:
 Penambahan kapasitas modal perusahaan
 Peningkatan retensi nasional
 Memudahkan proses penerbitan OWK terutama modal yang
berasal dari afiliasi
o Cons:
 Kewajiban untuk membayar kupon
 Memiliki jatuh tempo jangka pendek
Gambar 280. Ilustrasi Penerbitan OWK

F. Manfaat Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan
1. Pemerintah dan Lembaga Lainnya
▪ Menciptakan struktur BUMN yang lebih efisien dan efektivitas
servis, dengan potensi peningkatan pajak dan dividen jangka
panjang;
▪ Menciptakan ekosistem investasi yang lebih aman dan terjamin
dengan peningkatan trust dalam berusaha;
▪ Membantu pemerintah terkait dengan Bond Stabilization Framework
serta solusi atas mismatch pendanaan infrastruktur dengan postur
pendanaan jangka panjang;
▪ Mendukung OJK dalam pengawasan dan penegakan peraturan
seperti single presence policy, serta percepatan konsolidasi industri
asuransi;
▪ Meningkatkan penyaluran pendanaan dengan adanya asuransi dan
potensi kredit termasuk katalis pertumbuhan ekosistem usaha.
2. Masyarakat
▪ Masyarakat mendapatkan pelayanan yang lebih baik melalui produk
dan servis jasa asuransi yang terintegrasi;
▪ Akses produk asuransi yang lebih terjangkau serta penyaluran KUR
yang lebih merata;
▪ Meningkatkan standar hidup masyarakat melalui kemudahan akses
jasa asuransi serta produk asuransi yang lebih luas dan tepat sasaran,
termasuk akses terhadap kesehatan, jasa keuangan, dan
pembiayaan;
▪ Lapangan kerja yang tersedia berpotensi mengurangi tingkat
pengangguran.
3. Industri Asuransi dan Penjaminan
▪ Memperkuat tatanan industri nasional dari sisi agensi, inovasi dan
distribusi dalam menghadapi MEA dan penetrasi asing;
▪ Menciptakan persaingan yang sehat di industri asuransi dan
penjaminan serta meningkatkan kualitas layanan dan inovasi
produk;

▪ Akselerasi dan kolaborasi penjaminan dalam menjawab tantangan
pertumbuhan UMKM melalui efektivitas penyaluran KUR,
termasuk membuka peluang bagi penjaminan daerah dan swasta
untuk ikut berkembang;
▪ Pembentukan Holding memicu perkembangan industri asuransi dan
pasar modal yang lebih stabil.
4. Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan
▪ Meningkatkan kontribusi dan mengembalikan fungsi asuransi
melalui pengembangan kompetensi SDM terutama terkait aktuarial
dan pengembangan produk;
▪ Sinergi bisnis anggota Holding dengan cross selling, integrasi
marketing, dan ekspansi distribution channel dalam rangka efisiensi
bisnis dan integrasi ekosistem;
▪ Membentuk BUMN Asuransi dan Penjaminan yang mandiri dari sisi
permodalan dan daya saing;
▪ Menghindari kanibalisasi melalui pengaturan gameplay serta
diversifikasi produk & layanan;
▪ Akselerasi peningkatan kapasitas dan akses keuangan dengan asset
sharing dan fungsi unit bisnis jasa keuangan dan investasi;
▪ Meningkatkan competitive advantage dan kehadiran BUMN;
▪ Mencapai struktur governance dan transparansi yang lebih baik dan
sehat;
▪ Peningkatan kualitas perusahaan melalui sharing pengetahuan dan

Gambar 281. Manfaat Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan
G. Change Management Plan Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan

Perubahan organisasi atau resktrukturisasi pada perusahaan akan
berdampak pada ketimpangan informasi yang beredar ke para pemegang
kepentingan, baik dari internal perusahaan maupun eksternal. Hal ini dapat
didentifikasi dan dikendalikan dengan Change Management Plan yang baik
dalam mengkomunikasikan rencana Holding kepada pemegang
kepentingan yang terkait. Dimulai dari Internal stakeholders yang pada
umumnya terdiri dari 3 kelompok utama dan masing-masing memiliki
kebutuhan dan objektif dari komunikasi yang berbeda.
Pada level Top Management (Direktur Utama dan Direktur Lainnya)
memerlukan informasi dari komunikasi seperti:
▪ Kemajuan terhadap target waktu atau timeline
▪ Isu-isu strategis yang membutuhkan keputusan
▪ Risiko utama yang membutuhkan mitigasi
Level Middle Management (Kepala Divisi dan wakilnya) memerlukan
informasi dari komunikasi seperti:
▪ Perubahan peran dan tanggung jawab dalam proses transisi
▪ Pencapaian milestone dan potensi risiko
▪ Kolaborasi fungsional

Sedangkan pada level pegawai memerlukan informasi dari komunikasi
seperti:
▪ Keputusan yang tumpang tindih
▪ Adanya peran dan tanggung jawab baru
▪ Potensi kerjasama dan kolaborasi
Gambar 282. 3 Kelompok Utama Pemegang Kepentingan Internal
Begitu pula dengan external shareholders yang memiliki kebutuhan informasi

dan tujuan komunikasi yang berbeda-beda. Seperti Pemerintah
membutuhkan informasi bahwa bentuk Holding adalah aksi korporasi yang
adil dan mematuhi peraturan, serta berkemampuan untuk menyelesaikan
komitmen. Di pihak DPR, membutuhkan informasi bahwa Holding dan
anggotanya patuh pada regulasi dan peraturan, serta memiliki prospek
untuk bertumbuh. Sedangkan di mata konsumen dan mitra usaha,
diharapkan bahwa bentuk Holding mampu untuk melayani konsumen
menjadi lebih baik dan memiliki keunggulan kompetitif yang tinggi.
Berikut rencana komunikasi change management untuk pembentukan

Holding:
1. Bulan Pertama

Internal Stakeholders pada level top management dan middle management
mempersiapkan pembentukan tim Holding (IMO)
2. Bulan Kedua
Internal Stakeholders pada level top management dan middle management
mensosialisasikan visi baru dibentuknya Holding BUMN Asuransi, high
level plan untuk pembentukan Holding BUMN Asuransi, dan menangkap
aspirasi dan feedback dari pegawainya.
3. Bulan Ketiga
▪ Sosialisasi pembentukan Holding BUMN Asuransi kepada regulator
▪ Sosialisasi pembentukan Holding BUMN Asuransi kepada
konsumen dan mitra usaha
4. Bulan Keempat
▪ Internal Stakeholders pada level top management dan middle
management sosialisasi rencana implementasi pembentukan Holding
dan sosialisasi perubahan utama yang terjadi pada bisnis dan
operasional
▪ Rencana implementasi Peraturan Pemerintah terkait pembentukan
Holding oleh Pemerintah
Adapun dengan adanya Steering Committee yang dibantu oleh IMO akan
bekerja efektif untuk memastikan implementasi pembentukan Holding
BUMN Perasuransian dan Penjaminan. Tim IMO yang terdiri dari tenaga
ahli masing-masing anak usaha, yang akan melakukan aktivitas terkait
proses koordinasi dan integrasi awal yang terfokus pada 6 fungsi utama
implementasi yang mencakup: Risk, Governance & Legal; Strategic Planning &
Funding; IT Sinergy; Business Synergy; Communication & Financial Inclusion;
dan Talent Management.

Gambar 283. Struktur Organisasi IMO
Gambar 284. 3 Agenda Utama Change Management
Terdapat 7 prinsip yang harus diperhatikan untuk memastikan tujuan dari

pembentukan Holding BUMN Asuransi dapat tercapai, yakni sebagai
berikut:

1. Proses Top-Down
Keterlibatan penuh dari para tim manajemen senior (Direksi) & para
agen perubahan
2. Peningkatan Komunikasi
▪ Menciptakan kesadaran dan keterbukaan di lintas organisasi
▪ Meyakinkan dan memfasilitasi feedback dari stakeholders yang terkait
3. Tim Pelaksana yang Berdedikasi
Memiliki tim khusus yang menjalankan program pembentukan Holding
BUMN Asuransi
4. Integrasi Lintas Fungsi & organisasi
▪ Penyelarasan dan konsistensi terhadap pencapaian tujuan
▪ Keterkaitan antar tim
▪ Keterwakilan seluruh fungsi & organisasi yang terpengaruh
5. Kriteria Pengukuran yang Solid
▪ Kriteria pengukuran yang jelas, tidak ambigu, memiliki target waktu
▪ Memastikan konsistensi, keterkaitan dan keselarasan antara rencana
dan pelaksanaan
6. Rencana Kerja, Pendekatan, dan Keluaran
▪ Memastikan rencana kerja yang jelas
▪ Memiliki pendekatan yang komprehensif dan mudah dimengerti &
dijalankan
▪ Memiliki hasil keluaran yang jelas
7. IMO yang Kuat
▪ Memilik struktur, peran & tugas IMO yang jelas
▪ Memiliki anggota IMO yang kuat

Gambar 285. 7 Prinsip Kesukesesan Pembentukan Holding
Peningkatan
1 Proses Atas-Bawah 2
Komunikasi
▪ Keterlibatan penuh dari para tim ▪ Menciptakan kesadaran dan

manajemen senior (Direksi) & keterbukaan di lintas organisasi
para agen perubahan ▪ Meyakinkan dan memfasilitasi
feedback dari stakeholders yang
PMO yang Kuat terkait 3 Tim Pelaksana yang
7
Berdedikasi
▪ Memilik struktur, peran & ▪ Memiliki tim khusus yang
tugas PMO yang jelas menjalankan program
▪ Memiliki anggota PMO yang
Key Success factors Pembentukan Holding
pembentukan Holding BUMN
kuat BUMN Perasuransian dan Penjaminan Perasuransian dan Penjaminan
Rencana Kerja,
6 Pendekatan, dan Integrasi Lintas
5 Kriteria Pengukuran 4
Keluaran Yang Solid Fungsi & organisasi
▪ Memastikan rencana kerja yang jelas ▪ Penyelarasan dan konsistensi
▪ Memiliki pendekatan yang ▪ Kriteria pengukuran yang jelas, tidak
terhadap pencapaian tujuan
komprehensif dan mudah dimengerti & ambigu, memiliki target waktu
▪ Keterkaitan antar tim
dijalankan ▪ Memastikan konsistensi, keterkaitan
▪ Keterwakilan seluruh fungsi &
▪ Memiliki hasil keluaran yang jelas dan keselarasan antara rencana dan
organisasi yang terpengaruh
pelaksanaan
Untuk memaksimalkan kinerja dari Holding BUMN Asuransi, perlu

dilakukan penyelarasan dari budaya perusahaan melalui transformasi 4
tahap yang meliputi sebagai berikut:
1. Shapers (Penciptaan, refleksi, penguatan budaya)
2. Manifestations (Konten & manifestasi budaya)
3. Impact (Dampak pada interaksi organisasi)
4. Results (Efek pada hasil bisnis)
Gambar 286. Penyelarasan Budaya Perusahaan

Rencana strategis yang dirumuskan untuk menjalankan program Change
Management dari Holding BUMN Asuransi:
1. Komunikasi Yang Kohesif dan Komprehensif
▪ Kajian Bersama
- Berisi tujuan, rasional, dan langkah pembentukan Holding
BUMN Sektoral
- Mengandung Pesan Kunci sebagai landasan keseluruhan proses
komunikasi
▪ Juru Bicara
Penunjukkan dan pelatihan juru bicara sebagai duta atau ambasador
2. Proses Komunikasi Yang Searah
▪ Workshop & FGD
- Pelaksanaan workshop untuk media massa di tingkatan: jurnalis
dan editor
- Pelaksanaan FGD untuk pimpinan redaksi/pimpinan media
nasional
▪ Diseminasi Informasi kepada media hanya melalui: press release;
direct placement; opinion article placement oleh narasumber terpilih
3. Outreach Pemangku Kepentingan
Direct Outreach kepada seluruh pemangku kepentingan utama,
termasuk tetapi tidak terbatas kepada: Pengamat/Akademisi; Internal
perusahaan BUMN/Serikat Pekerja
4. Mitigasi Risiko
▪ Early Warning System
- Pemantauan eskalasi pemberitaan negatif
- Pencegahan penerbitan berita negatif
- Pendekatan langsung kepada nara sumber yang memiliki
persepsi berlawanan

▪ Komunikasi Internal
Komunikasi internal untuk diseminasi kajian bersama melalui:
jaringan sistem perusahaan, townhall meeting, Poster/selebaran
Gambar 287. Rencana Strategis Program Change Management Holding
Faktor kunci keberhasilan tercapainya sasaran Holding yaitu:

1. Regulasi dan Kebijakan
Tidak terjadi perubahan yang signifikan dari sisi regulasi, yang menjadi
barrier atau batasan terhadap potensi pertumbuhan bisnis ke depan,
terutama dari sisi BUMN dan anak usaha
2. Kompetisi
Tidak terjadi penetrasi yang agresif dan masif dari faktor kompetisi ke
depan, terutama dari sisi asing
3. Model Bisnis
Terdapat perubahan dari model bisnis anggota Holding yang tidak sesuai
dengan RJPP dan rencana bisnis ke depan, sehingga mengakibatkan
potensi sinergi dan pengembangan usaha tidak terjadi
4. Internal Policy
Terjadi kebijakan di dalam Holding yang bersifat barrier terhadap potensi
ke depan, termasuk resistensi dari setiap anggota Holding

5. Katastropik
Terjadi risiko klaim akibat bencana atau force majeure lainnya yang cukup
signifikan menyebabkan terjadinya klaim sehingga diperlukan business
recovery yang akhirnya tidak sesuai dengan rencana awal Holding
6. Strategi
Pemenuhan timeline dari sisi roadmap sinergi, ketidaktepatan rencana
yang dilakukan serta perubahan signifikan dari kondisi lingkungan
perusahaan
7. Operasional
Terjadinya kendala dari sisi proses integrasi budaya mengakibatkan
proses sinergi yang diproyeksikan terjadi mengalami perlambatan atau
disinergi, termasuk timbulnya permasalahan hukum, integrasi TI yang
tidak terjadi
8. Aspek Legal dari Undang-Undang No. 1 tahun 2016 tentang Penjaminan
Risiko dari setiap perusahaan asuransi tidak dapat melakukan aktivitas
bisnis terkait penjaminan, sehingga diperlukan restrukturisasi usaha
dari salah satu anggota Holding
9. Pemegang Saham Pengendali
Ketidaktersediaan pedoman atau tata kelola yang tidak memadai
dan/atau perilaku dari setiap pihak yang terlibat langsung maupun
tidak
10. Likuiditas dan Risiko Investasi
Terjadinya unrecovered portfolio dari investasi yang dilakukan di pasar
modal, sehingga Holding tidak dapat menjaga likuiditas portofolio
termasuk profitabilitas
11. Penugasan
Adanya proses penugasan/penunjukan dari pemerintah kepada
anggota Holding mengakibatkan bisnis eksisting yang berjalan saat ini
menjadi tidak terjadi

12. Perekonomian global
Terjadinya ketidakstabilan atau gangguan ekonomi yang terjadi di level
global, mengakibatkan terjadinya gangguan dan tantangan ke dalam
pasar modal, termasuk perubahan kurs mata uang yang signifikan
13. Intervensi
Terjadinya intervensi yang berimbas pada lambatnya pencapaian
objektif dan tidak terjadinya rencana bisnis yang diharapkan
14. Customer Behavior
Terjadinya perubahan yang signifikan dari perilaku nasabah, termasuk
perubahan gaya hidup dan persepsi dari masyarakat
Gambar 288. Faktor Kunci Keberhasilan Tercapainya Sasaran Holding (1)

Gambar 289. Faktor Kunci Keberhasilan Tercapainya Sasaran Holding (2)

BAB IV
KESIMPULAN
1. Rencana Strategis Pemerintah

Tahun 2020-2024, sebagaimana tercantum pada lampiran Peraturan Presiden
No. 18 Tahun 2020 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah
Nasional Tahun 2020-2024, memiliki fokus bagi BUMN untuk memperkuat
pertumbuhan ekonomi dan pencapaian sasaran pembangunan. Salah satunya
dengan pembentukan Holding BUMN. Hal ini sebagaimana menjadi salah satu
indikator dalam mewujudkan ketahanan ekonomi untuk pertumbuhan yang
berkualitas dengan meningkatkan nilai tambah, lapangan kerja, investasi,
ekspor, dan daya saing perekonomian.
Salah satu sektor yang menjadi target penguatan pemerintah adalah

perasuransian dan penjaminan yang memegang peranan penting dalam
peningkatan perekonomian nasional melalui transfer risiko, fungsi investasi
dan perbaikan kelayakan kredit. Dengan adanya asuransi dan penjaminan,
korporasi dan individu dapat mengalokasikan cadangan kas berlebih sebagai
bentuk proteksi atas risiko ke sektor produktif lainnya yang berdampak pada
peningkatan iklim investasi dan roda perekonomian. Asuransi dan
penjaminan juga memfasilitasi skala ekonomi investasi dengan pengumpulan
dana dari pemegang polis untuk kebutuhan pembiayaan proyek sehingga
mendorong efisiensi perekonomian serta mengurangi ketergantungan pada
pemerintah dan dapat membantu proses likuiditas dari perbankan dalam
pencairan dana terutama ke sektor-sektor produktif yang ada termasuk
membantu penurunan cost of funding dengan adanya peningkatan
kepercayaan atas risiko kredit yang dimiliki.
2. Peran Strategis BUMN

Tahun 2020-2024, sebagaimana tercantum pada lampiran Peraturan Presiden

No. 18 Tahun 2020 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah
Nasional Tahun 2020-2024, memiliki fokus bagi BUMN untuk memperkuat
pertumbuhan ekonomi dan pencapaian sasaran pembangunan. Salah satunya
dengan pembentukan Holding BUMN yang ditargetkan pada tahun 2024 dapat
terbentuk minimal sebanyak 3 Holding BUMN. Hal ini sebagaimana menjadi
salah satu indikator dalam mewujudkan ketahanan ekonomi untuk
pertumbuhan yang berkualitas dengan meningkatkan nilai tambah, lapangan
kerja, investasi, ekspor, dan daya saing perekonomian.
Penunjukan Bahana PUI sebagai perusahaan Holding dengan

pertimbangannya adalah karena memiliki fleksibilitas yang tinggi dan
kapabilitas yang kuat dalam berinvestasi. Bahana PUI juga memiliki lini usaha
yang dapat tergabung dalam ekosistem asuransi dan penjaminan sehingga
cocok untuk menjadi pengatur gameplay dan dapat melakukan penerbitan
instrumen pendanaan dan alokasi permodalan lainnya.
3. Mekanisme Pembentukan Holding

Pembentukan Holding merupakan salah satu alternatif untuk dapat
membentuk dan mendorong peran strategis BUMN, sebagai perpanjangan
tangan Pemerintah. Dalam hal ini, alternatif inbreng atau pengalihan saham
seri B milik Pemerintah pada BUMN-BUMN yang relevan Bahana PUI sebagai
tambahan PMN pada Bahana PUI merupakan opsi yang paling tepat untuk
dilakukan. Selain itu, inbreng tidak membutuhkan dana APBN, sehingga
bentuk inbreng ini dapat menjadi PMN kepada Bahana PUI. Alternatif BUMN
yang dapat di-inbreng-kan adalah BUMN yang bergerak dalam sektor asuransi
dan penjaminan nasional, yakni Jasa Raharja, Askrindo, Jasindo, dan
Jamkrindo.
4. Proposisi Nilai (Value Proposition)

Pembentukan Holding memiliki tujuan akhir menciptakan perusahaan
asuransi dan penjaminan yang terdepan, terpercaya dan terintegrasi dalam
suatu grup jasa keuangan. Holding berpotensi memberikan manfaat

peningkatan nilai tambah baik bagi pemerintah, masyarakat dan sektor
asuransi serta penjamin. Untuk mencapai hal tersebut, Holding BUMN
perasuransian dan penjaminan fokus pada 4 aspek yaitu solution, accountability,
forefront dan entrusted.
Dalam aspek solution, Holding mendorong pertumbuhan pesat melalui

digitalisasi teknologi dan sasaran customer (milenial, ibu rumah tangga);
kerjasama antara bancassurance dengan perbankan, BUMN lain, teknologi
blockchain dan kerjasama dengan reasuransi internasional; asimilasi budaya
yang menciptakan inovasi menjadi kekuatan, jumlah pegawai yang tersebar di
seluruh wilayah dan knowledge sharing; diversifikasi saluran distribusi melalui
telemarketing, agensi, lembaga pemerintah, automobile sales, household dan
InsureTech.
Aspek accountability fokus pada market management yaitu cross-sell/up-sell

(UMKM Jamkrindo fire insurance), produk life dengan P&C), data analytics
(CRM); optimalisasi alokasi investasi dalam menghasilkan yield, risk prevention
melalui optimalisasi ALM/risk appetite framework; sinergi melalui asset sharing
dalam rangka menghindari duplikasi investasi atau biaya, sharing baik riset,
pengembangan dan teknologi; dan peningkatan pendapatan di luar core
business melalui pemanfaatan atau utilisasi idle asset secara grup.
Selain itu, aspek forefront mendorong pemngembangan teknologi melalui

inovasi IT system dan digitalisasi untuk back-end infrastructure serta
pengembangan front-end enablement; pengembangan box of innovation sebagai
bucket of improvement dalam inovasi produk, teknologi, seperti supermarket
asuransi, PolicyPal dan claim automation; dan inovasi dalam melakukan
pemerataan pembangunan melalui KUR, penciptaan polis baru dan ekonomis
untuk perlindungan, membuka lapangan kerja baru dan mengurangi
disparitas.

Selanjutnya, aspek entrusted fokus pada branding grup di mana market share
masing-masing <10% menjadi lebih dari 20% (konsolidasi); distribusi
jangkauan sampai ke daerah-daerah lain, menciptakan produk yang accessible
untuk dijangkau pasar melalui optimalisasi jaringan distribusi; kemampuan
grup dalam melakukan negosiasi dari sisi pengadaan (investasi dan biaya)
maupun market mover (investasi); kemampuan dalam penanganan permodalan
yang lebih besar, dalam rangka alokasi ke bisnis dengan yield lebih tinggi; dan
penetrasi dalam memberikan potensi kepada anggota melalui big data analytics
untuk penetrasi ke sektor terpilih seperti pariwisata, perumahan, UMKM dan
pertanian.
5. Rencana Strategis Holding BUMN Perasuransian dan penjaminan

Berdasarkan objektifnya, Holding BUMN Perasuransian dan penjaminan
memiliki dua opsi visi yang telah dikembangkan dengan tujuan akhir
menciptakan perusahaan asuransi dan penjaminan yang terdepan, terpercaya
dan terintegrasi dalam suatu grup jasa keuangan. Visi tersebut kemudian
ditranslasikan ke dalam misi perusahaan, yaitu memberikan jaminan
perlindungan dan kemudahan usaha kepada masyarakat dalam rangka
meningkatkan kesejahteraan sosial dan taraf hidup bangsa di seluruh wilayah
dalam kerangka negara kesatuan; memberikan pelayanan berkualitas, solusi
inovatif dan terintegrasi melalui SDM yang kompeten dan produk yang
accessible dalam menjawab kebutuhan nasabah dan meningkatkan nilai
pemegang saham; dan menjalankan usaha yang sustainable dengan
menjunjung nilai-nilai tata kelola perusahaan yang baik dengan berlandaskan
sinergi dan prinsip Utmost Good Faith, yang kemudian dituangkan dalam
bentuk tagline Safeguard dan Trust.
Untuk memenuhi visi dan misi tersebut, beberapa strategi bisnis dibentuk dan
dituangkan ke dalam fokus utama yaitu pertumbuhan distribusi untuk
meningkatkan kerjasama bancassurance, jaringan cabang, agensi,
telemarketing, dan channel baru seperti worksite marketing; utilisasi permodalan
untuk mengalokasi permodalan intragroup melalui capital management

strategy; akselerasi transformasi yaitu dengan melakukan transformasi yang
berfokus pada pelayanan customer dan fungsi support; kolaborasi dengan
antara bisnis asuransi, reasuransi dan penjaminan; serta digitalisasi dan
inovasi dengan mengembangkan inovasi produk, pemanfaatan teknologi, dan
sistem pelayanan.
6. Kinerja Keuangan
Dengan Pembentukan Holding diharapkan dapat menciptakan sinergi dan
efisiensi bagi seluruh anggota dan induk, di antaranya dengan menggunakan
asumsi sinergi moderat, diproyeksikan adanya peningkatan pendapatan
bunga 10 tahun dengan tingkat deposito 6,5% yaitu sebesar Rp 347 miliar,
adanya penghematan biaya transaksi 10 tahun dengan tingkat efisiensi 10%
dari biaya transaksi terendah yaitu sebesar Rp 199 miliar, penghematan biaya
pemasaran 10 tahun dengan tingkat pemasaran terintegrasi 3,69% dari biaya
pendapatan premi yaitu sebesar Rp 695 miliar, penghematan biaya pengadaan
10 tahun dengan tingkat centralized rate 8% yaitu sebesar Rp 864 miliar,
penghematan 10 tahun dengan efisiensi shared services menciptakan
peningkatan nilai sebesar Rp 462 miliar, penghematan 10 tahun sebesar Rp 672
miliar dengan asumsi efisiensi capex 15% dan efisiensi duplikasi 33%, dan
penurunan Loss Ratio sebesar 4% akan menghemat selama 10 tahun sebesar Rp
1,1 triliun.
Pembentukan Holding juga akan memberikan nilai tambah kepada pemegang

saham dari aspek dividen dan pajak yang mencapai Rp 7,76 triliun secara
kumulatif dari tahun 2019-2028.
7. Manfaat dari Pembentukan Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan

Secara garis besar, melalui strategi yang akan dijalankan dapat menjawab
tantangan nasional sebagai berikut:
- Peningkatan sinergi dan kolaborasi antar BUMN melalui inisiatif cross
selling, product bundling dan inovasi produk baru.

Melalui strategi ini untuk meningkatkan daya saing BUMN menghadapi
agresifnya kompetitor, serta meningkatkan potensi penetrasi pasar;
- Penguatan permodalan intra grup untuk memperkuat penetrasi dan
akses.
Diharapkan dari strategi ini, dapat meningkatkan kebutuhan permodalan
sehingga dapat menjawab terbatasnya kapasitas risk coverage untuk proyek
skala besar, serta kebutuhan jangka panjang untuk program strategis
nasional melalui penanaman modal dan perlindungan risiko;
- Meningkatkan inklusi dan literasi asuransi melalui integrasi jalur
distribusi dan penetrasi ke masyarakat.
Di mana akan membantu untuk memenuhi kebutuhan akan proteksi dari
140 juta penduduk kelas menengah mulai dari 2020 dan meningkatkan
ekspansi perusahaan asuransi nasional di level domestik, termasuk
meningkatkan jangkauan sektor asuransi yang terbatas di kota-kota besar;
- Pengaturan gameplay untuk menekan kanibalisasi antar anggota Holding.
Strategi ini untuk meningkatkan daya saing BUMN, khususnya untuk
menghadapi penetrasi konglomerasi swasta dan diberlakukannya MEA;
- Inovasi dan Digitalisasi melalui InsureTech sebagai aggregator dan
akselerator.
Dalam hal ini strategi ini bertujuan untuk menjawab ekspektasi
masyarakat akan produk asuransi yang inovatif dan sesuai kebutuhan,
serta mudah untuk diakses;
- Peningkatan kompetensi dan produktivitas SDM melalui strategi
pelatihan yang terstruktur dan terkoordinasi lebih baik.
Strategi ini diharapkan untuk meningkatkan produktivitas perusahaan
dan mempersiapkan manajemen, termasuk agen-agen asuransinya yang
mampu mengakomodasi kebutuhan masyarakat akan tipe asuransi yang
sesuai dan inklusif;
- Pertumbuhan anorganik dengan akuisisi asuransi jiwa di Indonesia dan
perusahaan di luar negeri untuk memperbesar pangsa pasar.

Strategi ini diharapkan dapat memperluas pangsa pasar untuk
menghadapi penetrasi agresif dari pemain asing dalam ekosistem asuransi
nasional.
Dampak positif bagi pemerintah dan lembaga lainnya yaitu dapat

menciptakan struktur BUMN yang lebih efisien dan efektivitas servis, dengan
potensi peningkatan pajak dan dividen jangka Panjang; menciptakan
ekosistem investasi yang lebih aman dan terjamin; membantu pemerintah
terkait dengan Bond Stabilization Framework serta solusi atas mismatch
pendanaan infrastruktur dengan postur pendanaan jangka panjang;
mendukung OJK dalam pengawasan dan penegakan peraturan seperti single
presence policy, serta percepatan konsolidasi industri asuransi; meningkatkan
penyaluran pendanaan dengan adanya asuransi dan proteksi kredit termasuk
katalis pertumbuhan ekosistem usaha.
Bagi industri asuransi dan penjaminan, manfaat yang dirasakan adalah

memperkuat tatanan industri nasional dari sisi agensi, inovasi dan distribusi
dalam menghadapi MEA dan penetrasi asing; menciptakan persaingan yang
sehat di industri asuransi dan penjaminan serta meningkatkan kualitas
layanan dan inovasi produk; akselerasi dan kolaborasi penjaminan dalam
menjawab tantangan pertumbuhan UMKM melalui efektivitas penyaluran
KUR, termasuk membuka peluang bagi penjaminan daerah dan swasta untuk
ikut berkembang; pembentukan Holding memicu perkembangan industri
asuransi dan pasar modal yang lebih stabil.
Pembentukan Holding bagi masyarakat antara lain meningkatkan pelayanan

customer yang lebih baik melalui produk dan servis jasa asuransi yang
terintegrasi; akses produk asuransi yang lebih terjangkau serta penyaluran
KUR yang lebih merata; meningkatkan standar hidup masyarakat melalui
kemudahan akses jasa asuransi serta produk asuransi yang lebih luas dan tepat
sasaran, termasuk akses terhadap kesehatan, jasa keuangan dan pembiayaan;
lapangan kerja yang tersedia berpotensi mengurangi tingkat pengangguran.

Sementara itu, manfaat pembentukan Holding bagi Holding BUMN
Perasuransian dan Penjaminan itu sendiri adalah meningkatkan kontribusi
dan mengembalikan fungsi asuransi melalui pengembangan kompetensi SDM
terutama terkait aktuarial dan pengembangan produk; sinergi bisnis anggota
Holding dengan cross selling, integrasi pemasaran, dan ekspansi distribution
channel dalam rangka efisiensi bisnis dan integrasi ekosistem; membentuk
BUMN Asuransi dan Penjaminan yang mandiri dari sisi permodalan dan daya
saing; menghindari kanibalisasi melalui pengaturan gameplay serta
diversifikasi produk & layanan; akselerasi peningkatan kapasitas dan akses
keuangan dengan asset sharing dan fungsi unit bisnis jasa keuangan dan
investasi; meningkatkan competitive advantage dan kehadiran BUMN;
mencapai struktur governance dan transparansi yang lebih baik dan sehat;
peningkatan kualitas perusahaan melalui sharing pengetahuan dan

HOLDING BUMN

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

HOLDING BUMN

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KAJIAN BERSAMA

PEMBENTUKAN HOLDING BUMN

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 2

LEMBAR PENGESAHAN .............................................................................................. 3

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 4

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 5

Gambar 1. Indonesia 2030 - 2045 ................................................................................. 35

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 6

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 7

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 8

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 9

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 10

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 11

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 12

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 13

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 14

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 15

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 16

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 17

Tabel 1. Regulasi Global mengenai Asuransi ............................................................ 63

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 18

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 19

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 20

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 21

Kondisi Nasional Saat Ini

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 22

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 23

Peran Strategis BUMN dan Usulan Pembentukan Holding BUMN

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 24

Prinsip-Prinsip Dasar (The Design Principle)

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 25

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 26

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 27

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 28

Secara keseluruhan, aset perusahaan berpotensi mengalami pertumbuhan hingga

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 29

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 30

Dividen 29,59 34,12 4,53

Pajak 19,13 22,36 3,23

Total 48,72 56,48 7,76

Pasca Holding, aset perusahaan diestimasi bertumbuh 12% mencapai Rp 197,2

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 31

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 32

Dengan mempertimbangkan potensi dari sisi keuangan, ditambah dengan strategi

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 33

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 34

A. Kondisi dan Tantangan Sektor Perasuransian dan Penjaminan

Gambar 1. Indonesia 2030 - 2045

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 35

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 36

Gambar 2. Tantangan Nasional 2025

Sumber: Bappenas dan Menko Perenomian

Adapun tren terkini dari industri asuransi dan penjaminan terkait

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 37

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 38

Sumber: Analisis Konsultan

Industri Asuransi Umum di Indonesia

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 39

Kajian Holding BUMN Perasuransian dan Penjaminan 40

Sumber: OJK, KPMG

9 dari 10 pemain utama di asuransi umum merupakan pemain lokal,

Gambar 5. Premi Bruto Sektor Asuransi Umum 2018 (Rp Triliun)

Sumber: AAJI 2018, AAUI 2018