Perancangan Sistem Penilaian Kinerja O-RANGER Mobile Dan Loket PD Pos Indo DG Metode BARS PDF

PERANCANGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA O-RANGER
MOBILE DAN LOKET PADA PT. POS INDONESIA

(PERSERO) DI KOTA BANDUNG DENGAN METODE
BEHAVIORALLY ANCHORED RATING SCALE (BARS)
Oleh:
Saffania Zahra Aina Halinda
1201174280
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI
FAKULTAS REKAYASA INDUSTRI
UNIVERSITAS TELKOM
2021
ABSTRAK
O-Ranger atau Optimis Ranger merupakan program kemitraan oleh PT. Pos
Indonesia yang terdiri dari O-Ranger Mobile dan O-Ranger Loket pertama kali
diluncurkan pada tahun 2019 dan memiliki tugas dalam memasarkan produk
perusahaan Pos Express dan Pos Kilat Khusus. Sejak pertama kali diluncurkan dan
sampai sekarang, kepuasan konsumen dalam menggunakan O-Ranger hanya
mencapai 40%. Hal ini disebabkan oleh ketidakstabilan performa dari O-Ranger itu
sendiri yang dilihat dari persentase keaktifan O-Ranger berdasarkan absensi dan
pencapaian target penjualan yang ditetapkan oleh perusahaan hanya mencapai 28%.
Ketidakaktifan ini sangat berpengaruh pada ketidakstabilan pendapatan O-Ranger.
Ketidakstabilan performa ini juga disebabkan oleh penilaian kinerja eksisting yang
belum dapat merepresentasikan kondisi lapangan sehingga O-Ranger mengalami
ketidakpuasan terhadap keadilan penilaian kinerja yang mencapai 51%.
Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk merancang sistem penilaian kinerja
usulan bagi O-Ranger yang ada di Kota Bandung dengan menggunakan metode
Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS). Tahapan penelitian ini dimulai
dengan melakukan perincian kembali faktor-faktor serta insiden kritis dan pedoman
pengisian penilaian kinerja terkait performa O-Ranger, lalu dilakukan penyusunan
template penilaian kinerja untuk O-Ranger dari hasil pengolahan data
menggunakan metode BARS.
Kata kunci —Indikator Penilaian Kinerja, Behaviorally Anchored Rating Scale

(BARS), O-Ranger, Penilaian Kinerja,
i
ABSTRACT
O-Ranger or Optimist Ranger is a partnership program by PT. Pos Indonesia,
which consists of O-Ranger Mobile and O-Ranger Loket, was first launched in 2019
and has the task of marketing the products of the Pos Express and Pos Kilat. Since
it was first launched and until now, consumer satisfaction in using the O-Ranger
has only reached 40%. This is due to the unstable performance of the O-Ranger
itself, which is seen from the percentage of activeness of the O-Ranger based on
attendance and the achievement of the sales target set by the company only reached
28%. This inactivity greatly contributes to the instability of O-Ranger's earnings.
This performance instability is also caused by the existing performance appraisal
which has not been able to represent the field conditions so that O-Ranger is
dissatisfied with the fairness of the performance appraisal which reaches 51%.
This research was conducted with the aim of designing a proposed performance
appraisal system for the O-Ranger in Bandung using the Behaviorally Anchored
Rating Scale (BARS) method. This research stage begins with re-detailing the
factors and critical incidents and guidelines for filling out performance assessments
related to O-Ranger performance, then compiling a performance assessment
template for O-Ranger from the results of data processing using the BARS method.
Keywords — Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS), O-Ranger,

Performance Appraisal, Performance Appraisal Indicators
ii
LEMBAR PENGESAHAN
Tugas Akhir dengan judul:
PERANCANGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA O-RANGER

MOBILE DAN LOKET PADA PT. POS INDONESIA
(PERSERO) DI KOTA BANDUNG DENGAN METODE
BEHAVIORALLY ANCHORED RATING SCALE (BARS)
Telah disetujui dan disahkan pada Sidang Tugas Akhir
Program Studi Strata 1 Teknik Industri
Fakultas Rekayasa Industri Universitas Telkom
Oleh:
1201174280
Bandung, 21 September 2021
Disetujui oleh,
Pembimbing 1, Pembimbing 2,
Dr. Fida Nirmala Nugraha, S.Psi., M.Psi. Ir. Budhi Yogaswara, M.T.
NIP 03770035 NIP 93650004
iii
LEMBAR PERNYATAAN ORISINALITAS
Nama : Saffania Zahra Aina Halinda

Put Your NIM : 1201174280
Formal Photo
Here Alamat : Jl. Pasirjaya VII, Nomor 7, Buah Batu,
Kota Bandung.
No. Tlp : 082318641989
Menyatakan bahwa Tugas Akhir ini merupakan karya orisinal saya sendiri. Atas
pernyataan ini, saya siap menanggung risiko atau sanksi yang dijatuhkan kepada
saya apabila kemudian ditemukan adanya pelanggaran terhadap kejujuran
akademik atau etika keilmuan dalam karya ini, atau ditemukan bukti yang
menunjukkan ketidakaslian karya ini.
Bandung, 21 September 2021
iv
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kepada Allah SWT karena atas kehadirat-Nya lah penulis dapat
menyusun dan menyelesaikan laporan penelitian Tugas Akhir berjudul
“Perancangan Sistem Penilaian Kinerja O-Ranger Mobile dan Loket pada PT. POS
Indonesia (Persero) di Kota Bandung dengan menggunakan metode Behaviorally
Anchored Rating Scale (BARS)” dengan baik. Adapun laporan yang telah disusun
oleh penulis berisi gambaran umum dari perusahaan, Sub Bagian Penjualan Ritel,
aplikasi M-Loket, QPosinAja, dan QPos Ranger, serta analisa penilaian kinerja dan
sistem penilaian kinerja dari O-Ranger yang ada di Kota Bandung. Dalam
melaksanakan kegiatan penyusunan laporan tugas akhir ini, penulis mendapatkan
banyak bantuan serta bimbingan dari banyak pihak. Maka dari itu, dalam
kesempatan kali ini, penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada:
1. Keluarga yang selalu memberikan dukungan serta doa bagi penulis selama
melakukan penelitian Tugas Akhir serta penyusunannya.
2. Ibu Dr. Fida Nirmala Nugraha, S.Psi.,M.Psi. selaku Dosen Pembimbing 1
yang telah membantu membimbing penulis dalam menyusun laporan
penelitian tugas akhir ini.
3. Bapak Ir. Budi Yogaswara, M.T. selaku Dosen Pembimbing 2 yang telah
membantu penulis dalam menyusun laporan penelitian tugas akhir ini.
4. Bapak Muhammad Nashir Ardiansyah selaku Kepala Program Studi S1
Teknik Industri yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk
melakukan penelitian Tugas Akhir.
5. PT POS Indonesia (Persero) selaku perusahaan yang telah memberi
kesempatan dan tempat bagi penulis untuk melaksanakan kegiatan
penelitian Tugas Akhir serta penyusunannya.
6. Bapak Makky selaku Vice President Penjualan Ritel yang telah memberi
kesempatan kepada penulis untuk mengeksplor Sub Bagian Penjualan Ritel,
M-Loket, dan O-Ranger lebih dalam.
7. Bapak Sugandi selaku Pembimbing Lapangan yang telah memberikan
bantuan, ilmu, pengalaman, serta dukungan selama penulis melaksanakan
kegiatan penelitian Tugas Akhir serta penyusunan laporannya.
v
Penulis menyadari bahwa masih banyak kesalahan dan kekurangan dalam
menyusun laporan tugas akhir ini karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman
yang penulis miliki. Maka, penulis memohon maaf atas kesalahan maupun
kekurangan yang terdapat pada laporan tugas akhir ini. Penulis juga sangat
mengharapkan kritik maupun saran yang bersifat membangun demi perbaikan
laporan ini.
Bandung, 21 September 2021,
Penulis
vi
DAFTAR ISI
ABSTRAK ............................................................................................................... i
ABSTRACT .............................................................................................................. ii
LEMBAR PENGESAHAN ................................................................................... iii
LEMBAR PERNYATAAN ORISINALITAS ...................................................... iv
KATA PENGANTAR ............................................................................................ v
DAFTAR ISI ......................................................................................................... vii
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. ix
DAFTAR TABEL ................................................................................................... x
DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................... xi
DAFTAR ISTILAH .............................................................................................. xii
BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1
I.1 Latar Belakang ...........................................................................................................1
I.2. Perumusan Masalah .................................................................................................7
1.3 Tujuan Tugas Akhir ...................................................................................................7
I.4. Batasan Tugas Akhir .................................................................................................7
I.5. Manfaat Tugas Akhir ................................................................................................8
I.6. Sistematika Penulisan...............................................................................................8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA........................................................................... 10
II.1 Landasan Teori .......................................................................................................10
II.1.1 Human Capital ......................................................................................10
II.1.1.1 Human Capital Management ...................................................................11
II.1.2 Performance Appraisal .........................................................................11
II.1.2.1 Pengertian ................................................................................................11
II.1.2.2 Metode-metode Performance Appraisal ..................................................13
II.1.3 Critical Success Factor (CSF) ..............................................................15
II.1.4 Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) ......................................16
II.2. Teknik Sampling ....................................................................................................18
II.3. Alasan Pemilihan Metode .....................................................................................20
II.4. Penelitian Terdahulu .............................................................................................22
BAB III SISTEMATIKA PENYELESAIAN MASALAH .................................. 25
III.1 Model Konseptual .................................................................................................25
III.2 Sistematika Penyelesaian Masalah ........................................................................25
vii
III.3 Pengumpulan Data ................................................................................................27
III.4 Pengolahan Data ...................................................................................................28
III.5 Analisis Data ..........................................................................................................29
III.6 Kesimpulan dan Saran ...........................................................................................30
BAB IV PERANCANGAN SISTEM TERINTEGRASI ..................................... 31
IV.1 Pengumpulan Data................................................................................................31
IV.1.1 PT. POS Indonesia (Persero) ...............................................................31
IV.1.2 Struktur Organisasi Perusahaan ...........................................................31
IV.1.3 O-Ranger .............................................................................................32
IV.1.4 Faktor-faktor Utama Penilaian Kinerja ...............................................33
IV.2 Pengolahan Data ...................................................................................................35
IV.2.1 Critical Incident Technique .................................................................35
IV.2.2 Performance Dimension ......................................................................36
IV.2.3 Retranslation .......................................................................................39
IV.2.4 Scaling Incident ...................................................................................40
IV.2.5 Final Instrument...................................................................................45
IV.3 Template Penilaian BARS ......................................................................................49
BAB V ANALISA DAN EVALUASI HASIL PERANCANGAN ..................... 51
V.1 Analisa Perbandingan ............................................................................................51
V.2 Validasi Hasil Usulan ..............................................................................................53
V.3 Analisa Batasan Penelitian .....................................................................................54
V.4 Analisa Implikasi Hasil Rancangan ..........................................................................55
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 56
VI.1 Kesimpulan ...........................................................................................................56
VI.2 Saran .....................................................................................................................57
VI.2.1 Saran Bagi Perusahaan ........................................................................57
VI.2.2 Saran Bagi Penelitian Selanjutnya.......................................................57
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................. 58
viii
DAFTAR GAMBAR
Gambar I. 1 Kepuasan Penggunaan O-Ranger ....................................................... 2
Gambar I. 2 Status Keaktifan O-Ranger ................................................................. 3
Gambar I. 3 Pendapatan O-Ranger ......................................................................... 3
Gambar I. 4 Kepuasan Mitra O-Ranger terhadap Penilaian Kinerja ...................... 4
Gambar I. 5 Fishbone Diagram .............................................................................. 6
Gambar II. 1 Proses Work Performance Appraisal (Werther & Davis) ............... 13
Gambar III. 1 Model Konseptual .......................................................................... 25
Gambar III. 2 Sistematika Penyelesaian Masalah ................................................. 26
Gambar IV. 1 Struktur Organisasi Perusahaan ..................................................... 32
ix
DAFTAR TABEL
Tabel I. 1 Indikator Penilaian Eksisting (O-Ranger Mobile) .................................. 5
Tabel I. 2 Indikator Penilaian Eksisting (O-Ranger Loket) .................................... 5
Tabel II. 1 Indikator Penilaian Kinerja (Individu) ................................................ 12
Tabel II. 2 Perbandingan Teknik Sampling........................................................... 18
Tabel II. 3 Perbandingan Metode .......................................................................... 20
Tabel II. 4 Daftar Penelitian Terdahulu ................................................................ 22
Tabel IV. 1 Faktor Utama Penilaian Kinerja ........................................................ 34
Tabel IV. 2 Critical Incident Technique ............................................................... 35
Tabel IV. 3 Performance Dimension .................................................................... 36
Tabel IV. 4 Hasil Wawancara dengan Narasumber .............................................. 39
Tabel IV. 5 Scaling Incident ................................................................................. 40
Tabel IV. 6 Keterangan Skala ............................................................................... 44
Tabel IV. 7 Hasil Wawancara dengan Narasumber .............................................. 44
Tabel IV. 8 Final Instrument ................................................................................ 45
Tabel IV. 9 Template Penilaian O-Ranger Mobile ............................................... 49
Tabel IV. 10 Template Penilaian O-Ranger Loket ............................................... 50
Tabel V. 1 Hasil Penilaian Eksisting Subjek-IH (O-Ranger Mobile) ................... 51
Tabel V. 2 Hasil Penilaian Eksisting Subjek-AN (O-Ranger Loket) ................... 51
Tabel V. 3 Hasil Penilaian Usulan Subjek-IH (O-Ranger Mobile) ...................... 52
Tabel V. 4 Hasil Penilaian Usulan Subjek-AN (O-Ranger Loket) ....................... 52
Tabel V. 5 Perbandingan Hasil Penilaian Kinerja O-Ranger ............................... 53
Tabel V. 6 Validasi Hasil Usulan.......................................................................... 53
x
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran A Rekapitulasi Kuesioner Kepuasan Konsumen Terhadap Kinerja O-
Ranger ................................................................................................................... 61
Lampiran B Rekapitulasi Kuesioner Kepuasan Hubungan Kerja O-Ranger dengan
Perusahaan............................................................................................................. 72
Lampiran C Status Keaktifan O-Ranger ............................................................... 74
Lampiran D Hasil Wawancara .............................................................................. 79
xi
DAFTAR ISTILAH
Halaman
Istilah Deskripsi pertama kali
digunakan
Pick-Up- : Pick-up-service dimaksud dengan bentuk 1
Service pelayanan berupa penjemputan barang atau paket
langsung ke rumah atau kantor konsumen secara
langsung.
Direct : Direct selling adalah metode penjualan barang 1
Selling dan / jasa tertentu melalui jaringan pemasaran
yang dikembangkan oleh mitra usaha yang
bekerja atas dasar komisi atau bonus atas
penjualan kepada konsumen di luar lokasi eceran
tetap.
Kemitraan : Kemitraan adalah bentuk kerjasama yang 1
dibangun antar dua pihak atau lebih secara
sinergis dengan mitra yang saling
menguntungkan dan saling membutuhkan.
Canvassing : Canvassing adalah kegiatan melakukan 1
penjualan secara langsung dengan mendatangi
konsumen.
CIT : Critical Incident Technique merupakan proses 14
pencatatan contoh perilaku karyawan yang sangat
baik ataupun tidak diinginkan yang berhubungan
dengan pekerjaannya.
BUMN : Badan Usaha Milik Negara atau BUMN adalah 32
badan usaha yang seluruh atau Sebagian besar
modalnya dimiliki oleh negara melalui
penyertaan secara langsung yang berasal dari
kekayaan negara yang dipisahkan.
Visi : Visi adalah gambaran yang ingin diwujudkan di 32
masa depan.
Misi : Misi adalah hal-hal atau langkah-langkah yang 32
harus dicapai berdasarkan visi.
xii
BAB I PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang
Penilaian kinerja merupakan suatu proses identifikasi penilaian, pengelolaan, dan
pengembangan kinerja karyawan dalam suatu organisasi (Gomez, 2001). Menurut
Chou (2005), suatu organisasi perlu untuk menyusun sebuah sistem penilaian
kinerja secara tepat dan sesuai dengan tugas yang dilakukan sehingga
memungkinkan untuk memberikan umpan balik atas kinerja karyawan dan
memberikan kesempatan untuk memperbaiki kelemahan dari kinerja karyawan
tersebut. Menurut Veithzal (2008) penilaian kinerja merupakan proses evaluasi
seberapa baik karyawan melakukan pekerjaannya berdasarkan standar yang telah
ditentukan. Tziner (2000) mengungkapkan bahwa terdapat dua tujuan penggunaan
penilaian kinerja secara umum, yaitu yang pertama untuk tujuan administrasi dalam
pemberian kompensasi atau pengambilan keputusan untuk promosi, mutasi ataupun
pemecatan. Yang kedua untuk memberikan umpan balik kepada karyawan untuk
mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan karyawan pada kinerjanya. Penelitian ini
berfokus pada penilaian kinerja yang dilakukan oleh PT. Pos Indonesia (Persero)
pada O-Ranger yang merupakan program kemitraan dengan tugas memasarkan
produk POS Indonesia dan melakukan pelayanan pick-up-service pada masing-
masing area yang sudah ditentukan.
O-Ranger atau Optimis Ranger merupakan program kemitraan oleh PT. Pos
Indonesia pertama kali diluncurkan pada tahun 2019 yang memiliki tugas dalam
memasarkan produk perusahaan Pos Express dan Pos Kilat Khusus. O-Ranger di
kota Bandung terbagi menjadi dua, yaitu O-Ranger Mobile dan O-Ranger Loket
yang memiliki tugas berbeda. Untuk O-Ranger Mobile memiliki tugas melakukan
pick-up service dan direct selling, sementara untuk O-Ranger Loket memiliki tugas
melakukan canvassing atau pendataan konsumen serta memberikan penawaran dan
mengelola pendistribusian. O-Ranger Loket bertugas kurang lebih seperti loket
pada umumnya. Sebagai perusahaan yang memiliki lini bisnis pada bidang jasa, PT.
Pos Indonesia memiliki tujuan untuk memaksimalkan performa pekerjanya dan
memberikan pengalaman yang terbaik kepada konsumen saat menggunakan jasa
yang ditawarkan oleh perusahaan. Untuk mengetahui pengalaman yang dirasakan
1
oleh konsumen saat menggunakan O-Ranger, kuesioner terkait kinerja yang
diberikan oleh mitra O-Ranger disebarkan kepada konsumen yang pernah
menggunakan O-Ranger dan berlokasikan di Bandung. Hasil penyebaran kuesioner
terkait faktor kepuasan kinerja mitra O-Ranger oleh konsumen dapat dilihat lebih
lengkapnya pada Lampiran A, namun dalam faktor kepuasan penggunaan
konsumen terhadap produk kemitraan O-Ranger dapat dilihat pada gambar berikut.
Sejauh ini, saya puas

menggunakan O-Ranger
40% Ya
60%
Tidak
Gambar I. 1 Kepuasan Penggunaan O-Ranger

Pada Gambar I.4, dari 30 responden terdapat 60% atau sebanyak 18 responden
menjawab tidak puas, dan sisanya 40% atau sebanyak 12 responden menjawab puas
saat menggunakan produk kemitraan O-Ranger oleh PT. Pos Indonesia.
Berdasarkan hasil dari wawancara dengan Bapak Sugandi selaku Assistant
Manager yang memiliki wewenang, memantau, memimpin, dan bertanggungjawab
atas program kemitraan O-Ranger saat ditanya terkait mengapa hal ini bisa terjadi,
beliau menyatakan bahwa kondisi performa O-Ranger sedang mengalami
ketidakstabilan. Hal ini dikarenakan oleh ketidakaktifan O-Ranger dalam
melaksanakan tugasnya. Keaktifan O-Ranger dilihat dari pendapatan yang
dihasilkan oleh mitra O-Ranger PT. Pos Indonesia. Untuk O-Ranger Mobile kriteria
keaktifan didapatkan melalui jumlah pelayanan minimal 10 konsumen per hari atau
300 per bulan. Untuk O-Ranger Loket kriteria keaktifan didapatkan melalui jumlah
jam kerja minimal 200 jam per bulan dan jumlah pelayanan minimal 3000
konsumen per bulan. Untuk mengetahui persentase keaktifan dari O-Ranger Mobile
dan Loket dapat dilihat pada gambar berikut.
2
STATUS KEAKTIFAN O-RANGER
AKTIF
28%
TIDAK
AKTIF
72%
Gambar I. 2 Status Keaktifan O-Ranger

Dengan jumlah O-Ranger sebanyak 74 mitra yang terdiri dari 15 mitra O-Ranger
Loket dan 59 mitra O-Ranger Mobile dapat diketahui bahwa hanya 28% saja yang
termasuk kriteria aktif. Menurut Bapak Sugandi, poin keaktifan ini sangat
berpengaruh terhadap cashflow yang dimiliki program kemitraan ini, untuk
mengetahui kelonjakan dan penurunan alur kas pada O-Ranger dapat dilihat pada
gambar berikut.
Rp3,500,000,000
Rp3,000,000,000
Rp2,500,000,000
Rp2,000,000,000
Rp1,500,000,000
Rp1,000,000,000
Rp500,000,000
Rp-
Gambar I. 3 Pendapatan O-Ranger

Hal tersebut terjadi dikarenakan tidak terpenuhinya standar yang dimiliki oleh
perusahaan kepada mitra O-Ranger yang dimiliki. Untuk mengatasi permasalahan
ini, pihak perusahaan mengupayakan untuk meningkatkan proses penilaian kinerja
terhadap mitra O-Ranger untuk menilai dari berbagai aspek, baik dari perilaku dan
pendapatan yang dimiliki oleh mitra O-Ranger. Hal ini berkesinambungan dengan
3
hasil penyebaran kuesioner lain terkait kepuasan hubungan kerja antara pihak
perusahaan dengan mitra O-Ranger terkait kepuasan penilaian kinerja eksisting
yang dimiliki oleh perusahaan untuk menilai kinerja dari mitra O-Ranger.
Penilaian kinerja dilakukan secara adil
13% 19%
16%
32%
20%
Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Netral Setuju Sangat Setuju
Gambar I. 4 Kepuasan Mitra O-Ranger terhadap Penilaian Kinerja

Dari hasil penyebaran kuesioner kepuasan hubungan kerja antara perusahaan
dengan mitra O-Ranger terkait faktor adilnya penilaian kinerja yang dilakukan oleh
perusahaan, 51% (akumulasi sangat tidak setuju dan tidak setuju) menjawab bahwa
penilaian kinerja belum dilaksanakan secara adil oleh perusahaan kepada mitra O-
Ranger, untuk hasil kuesioner lengkapnya dapat dilihat pada Lampiran B.
Upaya perusahaan untuk memperbaiki proses penilaian kinerja berkesinambungan

dengan beberapa literatur terkait motivasi dan prestasi kerja. Menurut Sutopo
(2017) menyatakan bahwa untuk mendapatkan prestasi kerja yang baik, perusahaan
perlu memberikan insentif untuk merangsang prestasi kerja yang baik. Kondalkar
(2007) menyatakan bahwa beberapa faktor yang mempengaruhi motivasi kerja
merupakan pencapaian, pengakuan, dan tanggungjawab pekerjaan yang dimiliki.
Begitu pula menurut Rahmawati (2013), faktor yang mempengaruhi motivasi kerja
diantaranya pemberian bonus, gaji, dan promosi dan hasil penelitian yang dilakukan
menunjukkan bahwa pemberian bonus sangat mempengaruhi motivasi kerja
sehingga produktivitas meningkat. Hasil penelitian oleh Tatasari (2018)
membuktikan hal yang sama, bahwa pemberian bonus sangat mempengaruhi
produktivitas kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Nurfarhana (2016)
menyatakan hal yang sama, bahwa pemberian bonus dan gaji yang sesuai dapat
4
mempengaruhi secara signifikan terhadap motivasi kerja karyawan. Bonus menurut
Gunawan (2021) merupakan kompensasi langsung yang diterima berdasarkan
prestasi karyawan yang dicapai. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Kumentas
(2013) dengan menganalisis PT. Pos Indonesia menunjukkan bahwa salah satu
faktor yang mempengaruhi secara signifikan pada motivasi kerja dan produktifitas
merupakan sistem penilaian kinerja. Berikut merupakan template penilaian kinerja
eksisting yang diterapkan oleh PT. Pos Indonesia kepada mitra O-Ranger Mobile
dan Loket.
Tabel I. 1 Indikator Penilaian Eksisting (O-Ranger Mobile)

No. Indikator Penilaian Skor
1 Kehadiran
2 Pendapatan
3 Canvassing
4 Pick up service
5 Pengiriman
6 Setoran keuangan dan administrasi akhir
dinas
Rata-rata
Tabel I. 2 Indikator Penilaian Eksisting (O-Ranger Loket)

1 Kehadiran
2 Pendapatan
3 Canvassing
4 Memahami dan mengikuti standar
pelayanan
5 Kualitas Pelayanan
6 Setoran keuangan dan administrasi akhir
dinas
Rata-rata
Berdassarkan template penilaian kinerja eksisting yang dimiliki oleh PT. Pos
Indonesia kepada mitra O-Ranger Mobile dan Loket masih kurang jelas karena
masih belum memiliki pedoman atau penjelasan mengenai bagaimana melakukan
proses penilaian. Penilaian kinerja eksisting memiliki beberapa kekurangan,
diantaranya:
5
a. Pada penilaian kinerja eksisting belum memberikan penjelasan detail terkait
pemberian skala penilaian (1-100).
b. Indikator penilaian kinerja eksisting belum terperinci terkait perilaku yang
diinginkan.
c. Proses penilaian kinerja tanpa adanya pedoman terkait skala dan indikator
terperinci menjadikan penilaian menjadi subjektif.
Penilaian kinerja haruslah memiliki pedoman atau standar operasional prosedur

dalam melakukannya, agar tidak menimbulkan permasalahan dan keakuratan dalam
memberikan reward atau punishment. Analisis permasalahan yang terjadi pada PT.
Pos Indonesia dituangkan dalam bentuk fishbone diagram pada gambar berikut.
Gambar I. 5 Fishbone Diagram

Berdasarkan hasil diskusi dan wawancara dalam upaya pengumpulan data dan
informasi baik dengan tim di Bagian Ritel dan Penjualan ataupun unit lain yang
terkait, upaya perusahaan untuk rekrutmen petugas baru O-Ranger sudah menjadi
agenda priotitas perusahaan dan akan dilaksanakan dalam waktu dekat begitu juga
dengan program pelatihan dan penguatan sumber daya manusia yang sudah ada.
Berdasarkan karakteristik dan kebutuhan penilaian kinerja mitra O-Ranger dan

model yang sesuai dengan hal tersebut, metode penilaian kinerja yang dapat
diadaptasikan pada perusahaan merupakan BARS (Behaviorally Anchored Rating
Scale). Karena kesesuaian kebutuhan saat melakukan proses penilaian kinerja yang
6
melihat aspek perilaku saat melayani konsumen, karena pada dasarnya O-Ranger
merupakan sebuah program dalam bidang jasa dan bertujuan untuk memberikan
pengalaman baru kepada pelanggan atas penggunaan jasa yang diberikan oleh PT.
Pos Indonesia. Metode BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) merupakan
sebuah metode penilaian kinerja yang mengkombinasikan insiden kritis atau
perilaku dan peringkat dengan menggunakan skala untuk menandakan baik atau
buruknya perilaku karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.
I.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang permasalahan sebelumnya, perumusan masalah
penelitian ini merupakan:
1. Bagaimana rancangan sistem penilaian kinerja yang baik untuk diterapkan

kepada O-Ranger Mobile dan O-Ranger Loket pada PT. POS Indonesia
(Persero) di Kota Bandung?
1.3 Tujuan Tugas Akhir

Berdasarkan perumusan masalah sebelumnya, maka dapat diketahui bahwa tujuan
dari penelitian ini merupakan:
1. Melakukan perancangan sistem penilaian kinerja yang tepat untuk O-

Ranger Mobile dan O-Ranger Loket pada PT. POS Indonesia (Persero) di
Kota Bandung menggunakan metode BARS
I.4. Batasan Tugas Akhir

Dalam melakukan penelitian, terdapat beberapa batasan masalah, diantaranya
merupakan:
1. Perancangan sistem penilaian kinerja hanya untuk diterapkan pada O-Ranger

Mobile dan O-Ranger Loket di kota Bandung.
2. Penelitian yang dilakukan hanya sebatas membandingkan kedua metode
penilaian kinerja yang dapat dilakukan oleh perusahaan, namun tidak sampai
proses implementasi.
3. Data yang diolah merupakan data-data yang diperoleh selama periode Januari
sampai dengan Juni 2021.
7
I.5. Manfaat Tugas Akhir
Terdapat beberapa manfaat pada pelaksanaan penelitian tugas akhir ini, diantaranya
untuk pihak perusahaan dan pihak akademisi.
1. Pihak Perusahaan
Manfaat yang didapatkan oleh pihak perusahaan atau PT. POS Indonesia
(Persero) merupakan:
a. Mengetahui kinerja O-Ranger Mobile dan O-Ranger Loket.
b. Mengetahui kinerja dari O-Ranger Mobile dan O-Ranger Loket dengan
c. Sebagai tolak ukur dalam mengembangkan kinerja performansi dari O-
Ranger Mobile dan O-Ranger Loket selama ini.
2. Pihak Akademisi
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan wawasan kepada pembaca
bagaimana melakukan penilaian kinerja, menentukan sistem penilaian yang
sesuai, serta bagaimana melakukan penilaian kinerja itu sendiri dengan
I.6. Sistematika Penulisan

Sistematika Penulisan dari penyusunan laporan penelitian tugas akhir yang
dilakukan oleh penulis ini terdiri dari beberapa bagian seperti di bawah ini:
BAB I PENDAHULUAN
Pada bagian ini, menjelaskan serta memaparkan dasar dilakukannya
penelitian. Pokok penting pembahasan pada bagian ini merupakan
latar belakang, perumusan masalah, tujuan tugas akhir, dan batasan
tugas akhir, dan manfaat tugas akhir.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Pada bagian ini, penulis melakukan studi literatur dari teori-teori
terkait mengenai untuk membantu penulis dalam melaksanakan
penelitian. Selain itu terdapat alasan pemilihan metode dan referensi
penelitian-penelitian terdahulu.
BAB III METODOLOGI PENYELESAIAN MASALAH
8
Pada bagian ini berisikan penjelasan bagaimana penulis
melaksanakan penelitian dengan langkah yang rinci dan terdapat
penjelasan terkait proses pengumpulan dan pengolahan data serta
metode evaluasi hasil.
BAB IV PERANCANGAN SISTEM TERINTEGRASI
Pada bagian ini berisikan hasil dari proses pengumpulan dan
pengolahan data untuk proses penelitian yang selanjutnya akan
menjadi sebuah usulan kepada objek penelitian. Selain itu terdapat
hasil rancangan sistem dari penelitian ini.
BAB V ANALISISA DAN EVALUASI HASIL PERANCANGAN
Pada bagian ini merupakan pemaparan analisis penulis terhadap hasil
dari pengolahan data untuk dijadikan sebuah usulan kepada objek
penelitian. Terdapat analisa perbandingan, validasi hasil usulan,
analisa batasan penelitian, dan analisa implikasi hasil rancangan.
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
Pada bagian ini merupakan ringkasan dari seluruh penelitian dengan
melihat apakah penelitian telah menjawab rumusan masalah atau
tidak. Bagian ini juga berisikan saran yang diberikan oleh penulis
kepada perusahaan dan untuk penelitian selanjutnya.
9
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
II.1 Landasan Teori
II.1.1 Human Capital
Human Capital atau Modal Manusia merupakan akumulasi dari pengetahuan,
keahlian, pengalaman, dan atribut-atribut kekuatan pekerja lainnya yang relevan
dalam menjadi kekuatan pekerja yang ada di sebuah perusahaan atau organisasi.
Selain itu juga, Human Capital atau Modal Manusia mampu memacu produktivitas,
kinerja, dan pencapaian terhadap tujuan strategis. Sebuah perusahaan atau
organisasi yang memperlakukan manusia yang ada di dalamnya sebagai sebuah aset
atau modal dibandingkan hanya sebagai sumber daya, maka perusahaan tersebut
akan mendapatkan lebih banyak keuntungan. Hal ini dikarenakan apabila seorang
pekerja di sebuah organisasi hanya dianggap sebagai sumber daya lalu ia
meninggalkan perusahaan atau sudah tidak bekerja lagi, perusahaan tidak dapat
menggunakan pengetahuan, keahlian, dan keterampilan yang dimiliki oleh pekerja
tersebut. Lain halnya apabila sebuah perusahaan atau organisasi menganggap
manusia sebagai modal atau aset bagi perusahaannya.
Terdapat dua pandangan terhadap Human Capital atau Modal Manusia, yaitu
pandangan Human Capital atau Modal Manusia sebagai aset yang terlihat
(Tangible Asset) atau sebagai aset yang tidak terlihat (Intangible Asset).
Pengetahuan yang dimiliki oleh sebuah organisasi atau perusahaan yang berasal
dari manusia yang ada di dalamnya merupakan contoh dari Tangible Asset dari
Human Capital. Contoh lainnya yaitu adanya lima komponen yang dimiliki oleh
Human Capital menurut Mayo (2008), yaitu:
a. Individual Capability (Kemampuan Individual)

b. Individual Motivation (Motivasi Individual)
c. Leadership (Kepemimpinan)
d. The Organization Climate (Suasana Organisasi)
e. Workgroup Effectiveness (Efektifitas Kelompok Kerja)
Sedangkan untuk contoh dari Human Capital atau Modal Manusia sebagai aset
tidak terlihat (Intangible Asset) yaitu pengenalan produk, pengenalan merek,
inovasi, pengetahuan, modal, sumber daya manusia, dan lainnya. Divisi atau bagian
10
Sumber Daya Manusia pada sebuah perusahaan atau organisasi sendiri bertugas
untuk meningkatkan banyak aset tidak terlihat (Intangible Asset) lainnya seperti
goodwill, penelitian, dan iklan.
II.1.1.1 Human Capital Management

Menurut Kearns (2005), Human Capital Management atau Manajemen Modal
Manusia merupakan pengembangan total dari kepotensialan manusia yang
diekspresikan sebagai nilai organisasi) dan berbicara tentang menciptakan nilai
melalui manusia.
Infrastruktur manajemen yang mampu memahami dan mengimplementasikan

strategi yang sebuah perusahaan atau organisasi miliki merupakan fondasi atau
dasar dalam strategi menciptakan nilai-nilai dari sumber daya manusia.
Perbedaan Manajemen Modal Manusia dengan Manajemen Sumber Daya Manusia

sendiri menurut Mayo (2008) yaitu Manajemen Modal Manusia menganggap
manusia sebagai aset namun Manajemen Sumber Daya Manusia menganggap
manusia sebagai biaya-biaya.
II.1.2 Performance Appraisal

II.1.2.1 Pengertian
Terdapat beberapa pengertian dari Kinerja atau Performansi menurut beberapa ahli.
Menurut Robbins pada tahun 2001, Kinerja merupakan banyaknya upaya yang
dikeluarkan oleh seorang individu pada pekerjaannya. Sedangkan menurut
Bernandi dan Russel pada tahun 2001, Kinerja adalah catatan yang dihasilkan dari
fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama periode waktu tertentu.
Beberapa syarat tolak ukur dalam mengukur kinerja yang baik yaitu; Mampu diukur
dengan cara yang dapat dipercaya, Mampu membedakan setiap individu yang
sesuai dengan kinerjanya, Harus sensitif terhadap masukan dan tindakan dari
pemegang jabatan, dan Harus dapat diterima oleh individu yang tahu bahwa
kinerjanya sedang dinilai.
Berikut ini adalah beberapa indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara
individu:
11
Tabel II. 1 Indikator Penilaian Kinerja (Individu)
Indikator Penjelasan
Kualitas Mengukur berdasarkan persepsi karyawan
terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan
serta kesempurnaan tugas terhadap
keterampilan dan kemampuan karyawan.
Kuantitas Jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam
istilah seperti jumlah unit dan jumlah siklus
aktivitas yang diselesaikan.
Ketepatan Waktu Tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu
yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi
dengan hasil output serta memaksimalkan
waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
Efektivitas Tingkat penggunaan sumber daya organisasi
yang dimaksimalkan dengan tujuan menaikkan
hasil dari setiap unit dalam penggunaan
sumber daya.
Kemandirian Tingkat komitmen yang dimiliki karyawan
dalam komitmen kerja dengan instansi dan
tanggung jawab karyawan terhadap
perusahaan dimana dia bekerja.
Menurut Sutermeister (1999), kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh sejumlah

faktor seperti motivasi, kemampuan, pengetahuan, keahlian, pendidikan,
pengalaman, pelatihan, minat, sikap kepribadian, kondisi-kondisi fisik dan
kebutuhan fisiologis, kebutuhan sosial, dan kebutuhan egoistik. Work Performance
Appraisal dapat didefinisikan ke dalam suatu prosedur yang mencakup beberapa
hal seperti; Menetapkan standar kerja, Menilai prestasi kerja pegawai secara nyata
dibandingkan dengan standar kerja yang telah ditetapkan, dan Memberikan
feedback kepada pegawai dengan tujuan untuk memotivasi pegawai agar
meninggalkan prestasi yang buruk serta mempertahankan atau meningkatkan
12
prestasi yang sudah baik. Menurut Gary Dessler terdapat beberapa alasan penting
dalam melakukan work performance appraisal, diantaranya:
1. Memberikan informasi untuk keputusan promosi dan gaji

2. Memberikan peluang bagi karyawan itu sendiri dan supervisornya untuk
meninjau perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan
3. Penilaian prestasi kerja merupakan pusat bagi proses perencanaan karier.
Gambar II. 1 Proses Work Performance Appraisal (Werther & Davis)

Dalam mencapai tujuan dari melakukan penilaian prestasi kinerja, terdapat empat
syarat yang dapat dilakukan agar penilaian prestasi kinerja menjadi akurat,
diantaranya:
1. Bersifat Job-Related
2. Bersifat Practical
3. Punya Ukuran Baku / Standar
4. Alat Ukur Reliable
II.1.2.2 Metode-metode Performance Appraisal

Dalam melakukan penilaian kinerja atau performance appraisal individu atau
subjek tertentu, terdapat beberapa metode yang dapat digunakan. Berikut ini adalah
beberapa metode yang dapat digunakan dalam performance appraisal:
13
1. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
Menurut H. John Bernadin (2015), Behaviorally Anchored Rating Scale
atau biasa disingkat BARS adalah salah satu metode penilaian kinerja
individu yang memiliki skala grafis dengan dekripsi perilaku tertentu yang
mampu mendefinisikan berbagai titik di sepanjang skala untuk setiap
dimensi, faktor, ataupun kompetensi kinerja. Dalam proses
pengembangannya, BARS terdiri dari lima langkah, diantaranya Critical
Incidents Technique, Performance Dimensions, Retranslation, Scaling
Incidents, Final Instrument. Metode ini dinilai lebih adil dalam menilai
subjek atau individu karena mempertimbangkan dimensi-dimensi kinerja
yang dapat berpengaruh terhadap kinerja subjek atau individu yang dinilai.
2. Rating Scale
Menurut Gary Dessler (2013), metode Rating Scale adalah skala yang
mencantumkan sejumlah ciri dan rentang kinerja untuk masing-masing.
Karyawan tersebut nantinya dinilai dengan cara diidentifikasi skor mana
yang paling menggambarkan kinerjanya lalu peringkat-peringkat tersebut
dijumlahkan. Metode ini dinilai sebagai metode yang paling mudah dan
popular untuk digunakan dalam penilaian kinerja. Namun, standar dalam
penilaian kinerja yang digunakan tidak jelas.
3. 360 Degree Feedback
Menurut Bracken (2016), metode 360-Degree Feedback adalah proses
mengumpulkan, mengukur, dan melaporkan pengamatan seseorang terkait
seorang individu yang memungkinkan untuk adanya evaluasi hasil penilaian
dan analisis perbandingan antar penilai. Penilaian kinerja dengan
menggunakan metode ini memungkinkan seorang individu dinilai melalui
berbagai sudut pandang. Hasil penilaian tidak hanya akan berdasarkan sudut
pandang atasan, namun juga berdasarkan sudut pandang rekan kerja lainnya.
4. Management by Objectives (MBO)
Menurut Gary Dessler (2020), Management by Objectives atau MBO adalah
metode penilaian yang berfokus terhadap tujuan akhir yang ingin dicapai
serta kinerja dari individunya. Biasanya metode ini mengharuskan
perusahaan untuk menentukan tujuan, menghitung kinerja individunya
14
secara spesifik, lalu membahas apa saja goals yang sudah tercapai.
Langkah-langkah dalam melakukan penilaian kinerja ini diantaranya: set
organization’s goals, set departmental goals, discuss departmental goals,
set individual goals, conduct performance reviews, dan provide feedback.
II.1.3 Critical Success Factor (CSF)

Menurut Chow dan Cao (2008), Critical Success Factor atau CSF merupakan
sebuah proses identifikasi faktor yang dapat memberikan hasil kerja memuaskan
serta memastikan keberhasilan kinerja kompetitif suatu individu, departemen,
ataupun organisasi. Terdapat pula pengertian CSF menurut para ahli lainnya.
Menurut Tawakal (2016), Critical Success Factors atau CSF merupakan proses
identifikasi kesuksesan kinerja unit kerja suatu organisasi. Identifikasi yang
dilakukan mempertimbangkan indikator baik finansial maupun non finansial, dan
hasil dari identifikasi ini dapat digunakan untuk acuan kinerja. Critical Success
Factor (CSF) dilakukan dengan tujuan untuk memberikan pandangan dari segi
objektif dengan lebih jelas dalam menentukan aktivitas yang harus dilakukan serta
informasi apa yang dibutuhkan.
Manfaat dari Critical Success Factors menurut Ward & Peppard (2002) adalah:
1. Teknik yang efektif

2. Berkorelasi dengan tujuan pembuatan sistem informasi
3. Perantara informasi yang baik
4. Berprioritas pada potensi investasi modal
5. Mengoptimalkan konsentrasi penyelesaian masalah-masalah yang penting
6. Mempermudah dalam mengidentifikasi proses
7. Memberikan gambaran yang lengkap tentang sebuah informasi
Menurut Mardiasmo (2002) terdapat beberapa karakteristik yang dimiliki oleh

Critical Success Factors (CSF), diantaranya:
1. Menjelaskan faktor yang menjadi pemicu dari keberhasilan ataupun

kegagalan dari sebuah organisasi
2. Dapat berubah dengan cepat
3. Perubahannya tidak dapat diprediksi
15
4. Bila terjadi perubahan, perlu adanya pengambilan tindakan segera
5. Variabel tersebut dapat diukur, baik secara langsung maupun melalui
ukuran antara (Surrogate)
Yang telah dijelaskan sebelumnya oleh Oluseyi dan Adebayo dan dikutip pada
penelitian yang dilakukan oleh Akbar (2020), terdapat beberapa faktor yang mampu
mempengaruhi kinerja seseorang, diantaranya:
1. Tangibility
2. Reliability
3. Responsivitas
4. Assurance
5. Empati
II.1.4 Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)

Menurut Gary Dessler (2013), Behaviorally Anchored Rating Scale atau BARS
adalah alat atau metode penilaian yang mengaitkan skala peringkat numerik dengan
contoh ilustratif spesifik dari kinerja yang baik atau buruk. Penilaian dengan
metode ini dinilai lebih baik dan adil daripada metode lain. Dalam
pengembangannya, terdapat lima langkah yang harus dilakukan. Lima langkah
tersebut diantaranya: critical incident, develop performance dimensions, reallocate
incidents, scale the incident, dan develop a final instrument. Terdapat beberapa
keuntungan dalam menggunakan metode ini, diantaranya (Gary Dessler, 2013):
1. Penilaian Akurat
Penilaian kinerja dengan metode ini dapat menghasilkan ukuran kinerja
pekerjaan yang baik karena individu yang mengetahui pekerjaan serta
persyaratannya lebih baik dari individu lain yang mengembangkan metode
ini.
2. Standar Jelas
Critical Incident atau insiden kritis pada sepanjang skala dapat
menggambarkan apa yang harus dicari pada individu yang dinilai dalam
kinerja yang unggul, kinerja rata-rata, dan sebagainya.
16
3. Ada Feedback
Hasil dari penilaian kinerja dengan adanya critical incident atau insiden
kritis dapat memudahkan penjelasan peringkat pada proses feedback untuk
subjek atau individu yang telah dinilai.
4. Dimensi Independen
Dimensi-dimensi kinerja yang dikelompokkan berdasarkan critical
incidents lebih independent antar satu dimensi kinerja dengan dimensi
kinerja lainnya.
5. Konsistensi
Hasil serta proses penilaian dengan metode ini konsisten serta dapat
diandalkan.
Dalam proses pengembangannya, metode Behaviorally Anchored Rating Scale

(BARS) terdiri dari lima tahapan (Gary Dessler, 2013), diantaranya:
1. Critical Incident
Pada tahap pertama ini, dilakukan proses penulisan ilustrasi spesifik seperti
critical incident atau insiden kritis tentang bagaimana kinerja yang efektif
dan tidak efektif dalam pekerjaan terkait.
2. Performance Dimension
Pada tahap kedua dilakuka proses pengembangan dimensi kinerja atau
performance dimension dimana beberapa orang akan mengelompokkan
insiden-insiden kritis sebelumnya ke dalam 5 atau 10 dimensi kinerja.
3. Reallocate Incidents (Retranslation)
Pada tahap ketiga, dilakukan proses verifikasi pengelompokan dimensi
kinerja sebelumnya. Beberapa orang yang mengetahui pekerjaan dari
individu yang dinilai akan diminta untuk mengalokasikan kembali insiden
kritis atau critical incidents yang sebenarnya. Mereka harus menetapkan
kembali setiap insiden kritis tersebut ke kategori yang menurut mereka
paling cocok. Pertahankan insiden kritis jika sebagian besar grup kedua
menugaskannya ke kategori yang sama seperti yang dilakukan grup
pertama.
17
4. Scaling Incidents
Pada tahap keempat, grup kedua kemudian akan menilai perilaku dari
individu yang dinilai berdasarkan penjelasan dari insiden kritis yang ada
tentang seberapa efektif atau tidak efektif insiden kritis tersebut mewakili
kinerja individu pada dimensi kinerja dengan skala 7 atau 9.
5. Final Instrument
Pada tahap terakhir akan dilakukan pengembangan instrumen akhir atau
final instrument. Dilakukan pemilihan sekitar enam atau tujuh insiden kritis
sebagai jangkar pada perilaku dimensi atau behavioral anchors.
II.2. Teknik Sampling

Menurut Nurdiani (2014), pengambilan sampel atau sampling merupakan suatu
metode pemilihan subjek penelitian. Tujuan pengambilan sampel ini untuk
memperoleh gambaran mengenai unit observasi pada sampel yang terpilih dan
untuk mengetahui generalisasi pendapat sampel terhadap parameter penelitian.
Dalam menentukan teknik pengambilan sampel atau sampling dapat dibagi menjadi
2, yaitu acak dan non-acak. Berikut ini merupakan perbandingan dari antara metode
teknik pengambilan sampel atau sampling. (Sugiyono, 2012)
Tabel II. 2 Perbandingan Teknik Sampling

Cluster Simple Random Sampling Purposive
Sampling Sampling Jenuh Sampling
Deskripsi Teknik Teknik Teknik Teknik
pengambila pengambilan pengambila pengambilan
n sampel sampel dengan n sampel sampel dengan
dengan menggunakan dengan memperhatikan
kelompok probabilitas. menggunak keterkaitan erat
tertentu. Penggunaan an seluruh populasi dengan
Teknik ini teknik ini populasi kriteria pada
digunakan memberikan target penelitian
apabila data peluang yang penelitian.
yang sama untuk Teknik ini
digunakan
18
Tabel II. 2 Perbandingan Teknik Sampling
Cluster Simple Random Sampling Purposive
Sampling Sampling Jenuh Sampling
diperlukan anggota terpilih apabila
sangat luas pada penelitian ukuran
populasi
tidak
banyak
Kelebihan 1. Mudah 1. Mudah 1. Tidak 1. Mudah
digunaka diterapkan pada memaka dilakukan
n populasi kecil n waktu 2. Dapat
2. Menghe 2. Mudah dan memperoleh
mat biaya dipahami biaya data yang lebih
dan 2. Cocok rinci
waktu diterapka
n pada
populasi
kecil
Kekurang Tidak tepat 1. Sampel dapat Tidak tepat 1. Sampel dapat
an pada tidak pada tidak
populasi merepresentasi populasi merepresentasi
yang kecil kan populasi yang besar kan populasi
2. Proses
memakan
waktu dan
biaya
Berdasarkan informasi yang telah dipaparkan sebelumnya pada perbandingan

teknik pengambilan sampel atau sampling, dalam pemilihan sampel penelitian ini
menggunakan teknik Purposive Sampling dikarenakan teknik tersebut melakukan
pemilihan sampel berdasarkan kriteria yang dibutuhkan dan ditentukan pada
penelitian, sehingga hasil dari penyebaran kuesioner kepada sampel diharapkan
dapat merepresentasikan populasi dan memberikan hasil yang akurat dan terperinci.
19
II.3. Alasan Pemilihan Metode
Pada penelitian kali ini, penulis memilih metode BARS (Behaviourally Anchored
Rating Scale) sebagai metode yang digunakan untuk menyusun rancangan sistem
penilaian kinerja usulan bagi O-Ranger pada PT. POS Indonesia (Persero). Berikut
ini merupakan perbandingan dari antar metode yang masih berkaitan dalam
pendekatan pemilihan metode pada bab III.
Tabel II. 3 Perbandingan Metode

Metode Metode Rating Metode 360 Metode
Behaviorally Scale Feedback Management
Anchored by Objectives
Rating Scale
Definisi Metode Metode Rating Metode atau proses Metode
penilaian yang Scale adalah skala pengumpulan, penilaian
mengaitkan yang penilaian, dan kinerja yang
skala peringkat mencantumkan pelaporan hasil berfokus
numerik dengan sejumlah ciri dan pengamatan terhadap tujuan
contoh ilustratif rentang kinerja seseorang terkait secara spesifik
spesifik dari untuk masing- seorang individu yang ingin
kinerja yang baik masing yang dicapai
atau buruk memungkinkan
untuk adanya
evaluasi hasil
penilaian dan
analisis
perbandingan antar
penilai
Kelebihan 1. Indikator 1. Mudah 1. Mementingkan 1. Tujuan yang
penilaian kinerja digunakan dalam sudut pandang ingin dicapai,
yang digunakan melakukan penilaian kinerja disusun secara
berfokus pada penilaian kinerja dari berbagai arah, spesifik
20
Tabel II. 3 Perbandingan Metode
Metode Metode Rating Metode 360 Metode
Behaviorally Scale Feedback Management
Anchored by Objectives
Rating Scale
faktor-faktor 2. Memberikan tidak hanya melalui 2. Penilaian
yang dapat hasil peringkat sudut pandang kinerja
mempengaruhi kuantitatif untuk atasan dilakukan
kinerja individu setiap karyawan 2. Membangun secara spesifik
atau subjek kesadaran individu
terkait yang dinilai bahwa
2. Hasil kinerjanya dipantau
penilaian kinerja oleh rekan kerja
lebih akurat dan lainnya dan tidak
adil hanya oleh atasan
saja
Kekurangan 1. Sulit untuk 1. Standar 1. Hanya dapat 1. Penilaian
dikembangkan penilaian kinerja digunakan untuk kinerja dengan
yang tidak jelas tujuan metode ini
2. Indikator pengembangan saja dapat
penilaian kinerja 2. Memungkinan memakan
yang tidak detail terjadinya kesalahan waktu banyak
atau berarah dalam pemberian 2. Metode ini
3. Memungkinkan feedback karena sudah jarang
terjadinya halo penilai tidak digunakan
effect memiliki
pengalaman dalam
menilai kinerja
individu
21
II.4. Penelitian Terdahulu
Dalam melakukan penelitiannya, penulis menggunakan beberapa referensi tugas
akhir dan jurnal terdahulu yang memiliki subjek penelitian, metode penilaian
kinerja, ataupun topik penelitian yang sama. Berikut ini adalah beberapa referensi
tugas akhir dan jurnal penelitian terdahulu yang penulis gunakan:
Tabel II. 4 Daftar Penelitian Terdahulu

Jurnal 1 Jurnal 2 Jurnal 3 Tugas Akhir
(Ogie Kustiadi, (Siti Noni Evita, (Nopita Sari & Ini
Zulfa Fikri Wa Ode Zusnita Ervin (Saffania Zahra
Ikatrinasari, Muizu & Raden Tri Mardalena, Aina Halinda,
2018) Wahyu Atmojo, 2021) 2021)
2017)
Objek Karyawan PT. Karyawan PT Karyawan PT. O-Ranger pada
Kajian Zeno Alumi QWORDS Barus Familly PT. POS
Indonesia COMPANY Jaya Indonesia
INTERNATIONAL (Persero)
Metode Behaviorally Behaviorally Behaviorally Behaviorally
Anchored Anchored Rating Anchored Anchored Rating
Rating Scale Scale & Rating Scale Scale
Management by
Objectives
Permasalahan 1. Penilaian 1. Metode penilaian 1. Penilaian 1. Penilaian
kinerja kinerja eksisting kinerja kinerja eksisting
eksisting tidak tidak efektif eksisting tidak tidak memiliki
memiliki 2. Penilaian kinerja efektif indikator kinerja
standar yang eksisting bersifat 2. Perusahaan yang tepat
baik subjektif sulit 2. Penilaian
2. Penilaian 3. Penilaian kinerja menemukan kinerja eksisting
kinerja eksisting tidak karyawan yang menilai secara
eksisting dinilai memiliki standar berkualitas & kuantitas
secara subjektif professional pelayanan saja
22
Tabel II. 4 Daftar Penelitian Terdahulu
Jurnal 1 Jurnal 2 Jurnal 3 Tugas Akhir
(Ogie Kustiadi, (Siti Noni Evita, (Nopita Sari & Ini
Zulfa Fikri Wa Ode Zusnita Ervin (Saffania Zahra
Ikatrinasari, Muizu & Raden Tri Mardalena, Aina Halinda,
2018) Wahyu Atmojo, 2021) 2021)
2017)
yang jelas & dalam 3.
terukur bidangnya Ketidakpuasan
3. Karyawan tidak 3. Karyawan O-Ranger
nyaman & yang ada belum terhadap sistem
termotivasi dalam memenuhi penilaian kinerja
bekerja dengan standar kerja eksisting
penilaian kinerja perusahaan
eksisting
Hasil Rancangan 1. Rancangan 1. Absensi Rancangan
Usulan sistem sistem penilaian karyawan agar sistem penilaian
penilaian kinerja karyawan diperketat kinerja dengan
kinerja dengan hotel dengan 2. Rancangan menggunakan
metode BARS metode BARS penilaian metode BARS
untuk 2. Penilaian kinerja kinerja dengan untuk diterapkan
kemudian yang dilengkapi metode BARS kepada O-
diterapkan pada oleh metode MBO Ranger PT. POS
perusahaan agar penilaian Indonesia
kinerja karyawan (Persero) di Kota
memiliki standar Bandung
dan adanya
feedback
Pada tabel II.3 merupakan referensi penelitian-penelitian terdahulu yang digunakan

oleh penulis sebagai acuan dalam melakukan penelitian ini. Terdapat tiga referensi
penelitian terdahulu yang menjadi acuan.
23
Pada referensi pertama yaitu Jurnal yang disusun oleh Ogie Kustiadi dan Zulfa Fikri
Ikatrinasari pada tahun 2018. Jurnal ini membahas permasalahan karyawan yang
ada pada PT. Zeno Alumi Indonesia. Permasalahan pada perusahaan tersebut yaitu
berada pada penilaian kinerja eksisting dimana penilaian kinerja yang ada tidak
memiliki standar pengukuran kinerja yang jelas karena indikator penilaiannya
ditentukan seperti apa yang pimpinan dari setiap departemen masing-masing
inginkan. Hal tersebut menyebabkan hasil penilaian yang baik hanya diperoleh
berdasarkan unsur kedekatan karyawan dengan pimpinan.
Sedangkan pada referensi kedua yaitu Jurnal yang disusun oleh Siti Noni Evita, Wa
Ode Zusnita Muizu, dan Raden Tri Wahyu Atmojo pada tahun 2017 tentang
permasalahan yang ada pada PT QWORDS COMPANY INTERNATIONAL.
Permasalahan terjadi pada penilaian kinerja yang ada dimana penilaian eksisting
dianggap tidak memiliki prosedur dan standar yang jelas. Hal tersebut karena
penilaian eksisting menilai kinerja karyawan dengan mengamati laporan kerja
harian namun tidak memberikan feedback atau umpan balik terkait kinerja yang
telah tercapai. Karyawan juga merasa tidak nyaman dengan penilaian kinerja
eksisting dan penilaian tersebut tidak mampu memotivasi kinerja karyawan. Selain
itu, karyawan merasa penilaian dilakukan secara subjektif.
Pada referensi ketiga, yaitu Jurnal yang disusun oleh Nopita Sari dan Ervin
Mardalena pada tahun 2021. Jurnal tersebut membahas permasalahan yang ada
pada PT. Barus Family Jaya. Permasalahan tersebut berkaitan dengan penilaian
kinerja eksisting yang dinilai belum efektif karena perusahaan masih mengalami
kesulitan dalam menemukan karyawan yang berkualitas dan professional dalam
bidangnya. Selain itu, masih terdapat karyawan yang belum memenuhi standar
kerja perusahaan.
24
BAB III SISTEMATIKA PENYELESAIAN MASALAH
III.1 Model Konseptual
Penelitian terkait perancangan sistem penilaian kinerja bagi O-Ranger yang
dilakukan oleh penulis menggunakan metode Behaviorally Anchored Rating Scale
(BARS). Berikut ini merupakan alur diagram perancangan sistem penilaian kinerja
usulan bagi O-Ranger dengan menggunakan metode Behaviorally Anchored Rating
Scale (BARS):
Identifikasi Permasalahan
Faktor Penilaian Kinerja:

1. Kehadiran
2. Pendapatan Harian/Bulanan
3. Canvassing Konsumen Baru
4. Pelaksanaan Setoran Keuangan & Administrasi
5. Pick-up-service
6. Proses Pengiriman
7. Pemahaman Standar Pelayanan
8. Kualitas Pelayanan
Perancangan dengan metode BARS:

1. Critical Incident Technique
2. Performance Dimensions
3. Retranslation
4. Scaling Incident
5. Final Instrument
Rancangan Sistem Penilaian

Kinerja BARS
Gambar III. 1 Model Konseptual

Dalam merancangan penilaian kinerja usulan dengan metode BARS, langkah yang
dilakukan yaitu melakukan identifikasi permasalahan, menentukan faktor-faktor
penilaian kinerja dari O-Ranger, dan merancang penilaian kinerja usulan dengan
metode BARS. Hasil akhirnya yaitu terbentuknya hasil rancangan sistem penilaian
kinerja O-Ranger dengan metode Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS).
III.2 Sistematika Penyelesaian Masalah

Dalam melakukan penelitian ini, penulis memiliki alur sistematis dalam
memecahkan masalah yang ada pada PT. POS Indonesia (Persero) ini. Alur tersebut
25
terbagi ke dalam beberapa tahap seperti; Tahap Awal Penelitian, Tahap
Pengumpulan dan Pengolahan Data, Tahap Analisis Data, serta Tahap Kesimpulan
dan Saran.
Studi Literatur Studi Lapangan
Latar Belakang
Permasalahan
Tahap Awal Penelitian
1. Perumusan Masalah
2. Penentuan Tujuan Penelitian
3. Penentuan Manfaat Penelitian
4. Penentuan Batasan Masalah
5. Perancangan Model Konseptual
Penentuan Responden
Identifikasi Pengumpulan Data
Indikator Penilaian:
Tahap Pengumpulan dan Pengolahan Data
Data Perusahaan:
1. Kehadiran
1. Profil Perusahaan
2. Jobdesk O-Ranger
3. Canvassing Konsumen
3. Jumlah O-Ranger
4. Hubungan Kerja dengan O-Ranger
5. Mendahulukan Konsumen
5. Penilaian Eksisting O-Ranger
6. Pelaksanaan Pick-up-service
6. Laporan Revenue O-Ranger
7. Pelaksanaan Pengiriman
7. Hasil Wawancara & Kuesioner
8. Setoran Keuangan Akhir Dinas
Implementasi BARS:
3. Retranslation
4. Scaling Incident
5. Final Instrument
Rancangan Penilaian Kinerja
Analisis Hasil Penelitian:

Tahap Analisis
1. Analisa Perbandingan
Data
2. Validasi Hasil Usulan

3. Analisa Batasan Penelitian
4. Implikasi Hasil Rancangan
Tahap Kesimpulan
dan Saran
Kesimpulan dan Saran
Gambar III. 2 Sistematika Penyelesaian Masalah
26
III.3 Pengumpulan Data
Proses pengumpulan data terdiri dari proses penentuan responden, identifikasi
pengumpulan data, pengumpulan data dari perusahaan, dan pengamatan indikator
penilaian eksisting.
A. Proses Penentuan Responden

Dalam proses pengumpulan data, terdapat pihak-pihak terkait yang
membantu penulis dalam melaksanakan penelitian melalui wawancara dan
kuesioner. Proses penentuan responden berdasarkan purposive sampling
untuk menentukan responden yang dapat membantu penelitian. Teknik ini
digunakan untuk penentuan sampel dikarenakan dapat menyesuaikan
dengan kriteria yang diperlukan dalam proses penelitian. Responden yang
terpilih untuk proses penelitian terdapat:
a. 19 responden yang terdiri dari Manajer dan Staff Ritel dan Penjualan
pada PT. Pos Indonesia Bandung untuk selama proses penelitian yang
diperlukan.
b. 30 Konsumen O-Ranger di kota Bandung untuk mengetahui kepuasan
pelayanan saat menggunakan O-Ranger.
c. 63 Mitra O-Ranger yang terdiri dari 15 O-Ranger Loket dan 48 O-
Ranger Mobile untuk mengetahui kepuasan hubungan kerja antara
mitra dan perusahaan.
B. Proses Identifikasi Pengumpulan Data
Data-data yang diperlukan untuk melakukan penelitian ini terbagi menjadi
dua, yaitu data perusahaan dan indikator penilaian kinerja. Untuk data
perusahaan yang diperoleh diantaranya:
1. Profil Perusahaan
2. Jobdesk O-Ranger
3. Jumlah O-Ranger
4. Hubungan Kerja dengan O-Ranger
5. Penilaian Eksisting O-Ranger
6. Laporan Revenue O-Ranger
7. Hasil Wawancara & Kuesioner
Sedangkan untuk data indikator penilaian yang diperoleh diantaranya:
27
1. Kehadiran
3. Canvassing Konsumen
5. Mendahulukan Konsumen
6. Pelaksanaan pick-up-service
7. Pelaksanaan Pengiriman
8. Setoran Keuangan Akhir Dinas
III.4 Pengolahan Data

Setelah dilakukan proses pengumpulan data, kemudian data-data yang telah
diperoleh diolah melalui beberapa proses. Proses pengolahan data dilakukan
dengan melakukan implementasi perhitungan dengan metode Behaviorally
Anchored Rating Scale (BARS) dan hasil rancangan penilaian kinerja. Pada proses
perhitungan dengan metode Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) terdiri
dari beberapa tahap diantaranya:

Pada tahapan Critical Incident Technique, dijelaskan insiden kritis apa saja
yang termasuk ke dalam kategori dari setiap faktor tertentu. Insiden kritis
dimaksud adalah contoh kejadian nyata yang terjadi di lapangan. Pada
proses ini dilakukan melalui wawancara dengan Asisten Manajer pada
Bagian Ritel dan Penjualan.
Dari tahapan sebelumnya, selanjutnya dilakukan tahapan Performance
Dimension. Pada tahap ini dilakukan pengembangan performansi kinerja
berdasarkan dimensi kinerja yang lebih kecil kepada karyawan. Hasil dari
tahapan ini berupa beberapa faktor yang akan digunakan dalam proses
selanjutnya.
3. Retranslation
Pada tahap Retranslation dilakukan proses wawancara dengan 19
narasumber yang berasal dari Bagian Ritel dan Penjualan. Hasil tahapan ini
berguna untuk pengambilan keputusan tentang perlunya perubahan dari
lima faktor yang telah ditentukan pada tahapan sebelumnya ataupun tidak.
28
4. Scaling Incident
Tahapan selanjutnya adalah Scaling Incident. Pada tahapan ini dilakukan
proses pemberian skala 1 sampai dengan 5 untuk menunjukkan tingkatan
baik atau buruk dari setiap faktor yang telah ditentukan sebelumnya. Selain
itu, insiden kritis yang telah terbentuk pada tahapan sebelumnya
dimasukkan ke dalam proses ini untuk menjelaskan insiden kritis dari setiap
faktor.
5. Final Instrument
Pada tahap terakhir, dilakukan proses tahapan Final Instrument. Dimana
pada tahapan ini dibentuk intrumen akhir BARS yang sudah detail. Terdapat
faktor-faktor, dimensi kinerja dari setiap faktor, indikator pada setiap faktor,
penjelasan insiden kritis dari setiap faktor, dan skala nilai.
Hasil dari pengukuran dengan menggunakan metode Behaviorally Anchored Rating

Scale (BARS) kemudian digunakan untuk merancangan penilaian kinerja usulan
bagi O-Ranger.
III.5 Analisis Data

Pada proses analisis data dilakukan empat proses analisa hasil dari penelitian.
Proses tersebut terdiri dari analisa perbandingan, validasi hasil usulan, analisa
batasan penelitian, dan implikasi hasil rancangan.
A. Analisa Perbandingan
Pada proses analisa perbandingan dilakukan penilaian kinerja terhadap tiga
subjek O-Ranger dengan menggunakan metode penilaian eksisting dan
usulan. Tahapan ini bertujuan untuk membandingkan hasil penilaian dari
kedua metode tersebut dan untuk mengetahui metode penilaian mana yang
lebih efektif untuk diterapkan pada O-Ranger.
B. Validasi Hasil Usulan
Pada tahapan validasi hasil usulan dilakukan proses wawancara dengan
perusahaan dengan tujuan untuk konfirmasi terkait rancangan penilaian
kinerja usulan yang telah berhasil memenuhi ekspektasi atau kebutuhan dari
perusahaan. Hasil dari proses validasi ini akan menunjukkan usulan apa
yang masih perlu ditambahkan dari rancangan yang sudah terbentuk.
29
C. Analisa Batasan Penelitian
Tahapan analisa batasan penelitian dilakukan dengan cara menjelaskan hal-
hal yang menjadi batasan dalam melakukan penelitian ini. Seperti salah satu
contohnya adalah data yang digunakan dalam penelitian ini merupakan data
yang berasal dari data-data sejak tahun 2019.
D. Implikasi Hasil Rancangan
Tahapan terakhir adalah proses analisa implikasi hasil rancangan. Pada
tahapan ini dilakukan penjelasan tentang beberapa hal yang perlu disiapkan
oleh perusahaan dalam melakukan penerapan sistem pengukuran kinerja
usulan bagi O-Ranger.
III.6 Kesimpulan dan Saran

Pada tahapan terakhir dalam penelitian ini dilakukan proses penjelasan dari
kesimpulan permasalahan, penelitian, serta hasil penelitian yang telah dilakukan.
Selain itu, terdapat penjelasan tentang beberapa saran yang dapat dilakukan oleh
perusahaan dalam menanggulangi permasalahan yang ada sebelumnya.
30
BAB IV PERANCANGAN SISTEM TERINTEGRASI
IV.1 Pengumpulan Data
IV.1.1 PT. POS Indonesia (Persero)
PT. POS Indonesia (Persero) merupakan salah satu perusahaan BUMN (Badan
Usaha Milik Negara) yang bergerak di bidang jasa kurir, logistik, dan transaksi
keuangan. Perusahaan ini sudah berdiri sejak tanggal 26 Agustus 1746 di Jakarta
dengan nama Kantorpos Batavia. Tujuan perusahaan ini didirikan yaitu untuk lebih
menjamin keamanan surat-surat penduduk, terutama bagi mereka yang berdagang
dari kantor-kantor di luar Jawa dan bagi mereka yang datang dan pergi ke negara
Belanda. Pada tanggal 20 Juni 1995, nama perusahaan berubah menjadi PT. POS
Indonesia (Persero).
Visi yang dimiliki oleh PT. POS Indonesia (Persero) yaitu untuk menjadi pilihan
utama konsumen dalam bidang pelayanan logistik dan jasa keuangan. Dengan visi
yang ada, perusahaan memiliki beberapa misi untuk mencapainya. Berikut misi dari
perusahaan:
- Memberikan solusi layanan logistik e-commerce yang kompetitif

- Menjalankan fungsi designated operator secara professional dan
kompetitif
- Memberikan solusi jasa layanan keuangan terintegrasi yang kompetitif
dalam rangka mendukung financial inclusion berbasis digital
- Memberikan solusi layanan dokumentasi dan otentikasi digital yang
kompetitif
IV.1.2 Struktur Organisasi Perusahaan

Berikut ini merupakan struktur organisasi yang ada pada PT. POS Indonesia
(Persero):
31
Gambar IV. 1 Struktur Organisasi Perusahaan
Berdasarkan struktur organisasi tersebut, PT. POS Indonesia (Persero) terdiri dari
pemegang saham, dewan komisaris, dewan direksi, sekretariat perusahaan, pusat
perencanaan dan transformasi perusahaan, dan satuan pengawasan intern. Dewan
direksi sendiri terdiri dari Direktur Utama, Direktorat Kurir dan Logistik, Direktorat
Jaringan dan Layanan Keuangan, Direktorat Hubungan Strategi dan Kelembagaan,
Direktorat Keuangan dan Umum, dan Direktorat Sumber Daya Manusia.
IV.1.3 O-Ranger
O-Ranger atau Optimis Ranger adalah program kemitraan PT. POS Indonesia
(Persero) yang bertugas untuk memasarkan produk POS Indonesia dan melakukan
pelayanan pick-up-service pada masing-masing area. Ruang lingkupnya sendiri
yaitu seputar pemasaran dan penjualan produk jasa kurir. Terdapat dua jenis produk
jasa kurir yang ditawarkan oleh O-Ranger yaitu Pos Express dan Pos Kilat Khusus.
Pos Express yaitu jasa yang akan melayani dengan batas waktu kiriman maksimal
H+1. Sedangkan Pos Kilat Khusus melayani dengan jarak tempuh dua hari untuk
pengiriman di dalam Pulau Jawa dan maksimal empat hari untuk pengiriman ke
luar Pulau Jawa. Kedua produk tersebut sama-sama memiliki batas maksimal berat
paket sebesar 30 kg dengan besar dari tarif ditentukan oleh jarak dan satuan berat.
Berdasarkan jenisnya, O-Ranger terbagi menjadi dua yaitu O-Ranger Mobile dan
O-Ranger Loket. Kedua jenis O-Ranger tersebut memiliki tugas yang berbeda-
beda. O-Ranger Mobile memiliki tugas untuk melakukan pelayanan berupa pick-
up-service dan direct selling. Pick-up-service yaitu pelayanan berupa penjemputan
32
kiriman langsung ke rumah atau kantor konsumen secara langsung. Direct selling
yaitu kegiatan melakukan penjualan secara langsung dengan mendatangi
konsumen. Sedangkan O-Ranger Loket memiliki tugas melakukan canvassing atau
kegiatan pendataan pelanggan atau konsumen, dimana O-Ranger Loket akan
melakukan penawaran, pendistribusian, serta mencari pesanan penjualan pada
layanan jasa atau produk barang yang ditawarkan oleh POS Indonesia.
Dalam menjalankan tugasnya, terdapat perbedaan di antara tugas yang dijalankan

oleh O-Ranger Mobile dengan O-Ranger Loket. Seorang O-Ranger Mobile
bertugas untuk melakukan penawaran dan penjualan barang atau produk dengan
detail tugas sebagai berikut:
1. Menawarkan barang atau produk kepada pelanggan.

2. Menjual barang atau produk kepada pelanggan.
3. Melakukan entri transaksi barang melalui aplikasi M-Loket.
4. Memeriksa barang kiriman dari pelanggan.
5. Mengirimkan resi digital kepada pelanggan.
Sedangkan tugas seorang O-Ranger Loket yaitu melakukan kegiatan kolekting

dengan detail tugas sebagai berikut:
1. Menerima kiriman dari pelanggan.

2. Melakukan verifikasi kiriman, pencocokan uang, naskah, baran dan
pemeriksaan kiriman..
3. Melakukan administrasi backsheet.
4. Melakukan manifest.
5. Melakukan penyetoran uang ke kasir.
6. Melakukan penyerahan administrasi ke Manajer Pelayanan / Kepala
Kantorpos Cabang
7. Melakukan cross selling.
IV.1.4 Faktor-faktor Utama Penilaian Kinerja

Dari sistem penilaian kinerja eksisting, dapat diketahui bahwa terdapat total 8 faktor
utama penilaian kinerja untuk O-Ranger Mobile dan Loket. Untuk mengetahui
alasan mengapa faktor tersebut menjadi acuan dalam penilaian kinerja, hasil dari
33
wawancara kepada Bapak Sugandi sebagai Assistant Manager yang memiliki
wewenang, memantau, memimpin, dan bertanggungjawab atas program kemitraan
O-Ranger dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel IV. 1 Faktor Utama Penilaian Kinerja

Faktor Alasan
Umum
Bagian ritel dan penjualan menetapkan
faktor kehadiran pada penilaian kinerja
untuk mengetahui apakah mitra O-
Kehadiran Ranger bekerja secara rajin dan
bersemangat. Karena pada sistem
kemitraan ini tidak memiliki jam waktu
tetap untuk bekerja.
faktor pendapatan harian/bulanan pada
penilaian kinerja untuk mengetahui
Pendapatan
apakah mitra O-Ranger menghasilkan
revenue yang menjanjikan dan sesuai
dengan keinginan perusahaan.
faktor canvassing konsumen pada
Canvassing apakah mitra O-Ranger melaksanakan
pendekatan konsumen baru dan untuk
menggunakan serta tetap setia kepada
pos.
faktor setoran keuangan dan
administrasi untuk mengetahui apakah
Setoran Keuangan dan Administrasi
mitra O-Ranger melakukan setoran
dengan tepat waktu dan jumlah yang
diinginkan oleh perusahaan.
O-Ranger Loket
faktor pemahaman standar pelayanan
kepada mitra O-Ranger Loket untuk
Pemahaman Standar Pelayanan mengetahui apakah mitra mengetahui
dan bekerja sesuai dengan standar
pelayanan yang telah ditentukan oleh
perusahaan.
34
Tabel IV. 1 Faktor Utama Penilaian Kinerja
Faktor Alasan
faktor kualitas pelayanan kepada mitra
O-Ranger Loket untuk mengetahui
Kualitas Pelayanan apakah mitra memprioritaskan
konsumen dalam urusannya dan
memberikan pelayanan yang terbaik
kepada konsumen.
O-Ranger Mobile
faktor pelaksanaan pick-up service
Pick-up Service kepada mitra O-Ranger Mobile untuk
mengetahui jumlah keberhasilan pick-
up yang dilakukan oleh mitra.
faktor pelaksanaan pengiriman kepada
Pengiriman mitra O-Ranger Mobile untuk
mengetahui jumlah keberhasilan
pengiriman oleh mitra.
IV.2 Pengolahan Data

IV.2.1 Critical Incident Technique
Berdasarkan dari hasil wawancara dengan Bapak Sugandi sebagai Asisten Manajer
Ritel dan Penjualan yang bertanggungjawab atas O-Ranger dan identifikasi faktor
utama penilaian kinerja sebelumnya, dapat diketahui insiden kritis yang terdapat
pada 8 faktor penilaian.
Tabel IV. 2 Critical Incident Technique

Faktor Insiden Kritis
Kehadiran saat bekerja sangat buruk
Kehadiran
Mitra mengalami keterlambatan pada kehadiran
Pendapatan Tidak tercapainya target penjualan harian / bulanan
Canvassing Tidak terdapat pertumbuhan konsumen baru O-Ranger
Setoran Terdapat selisih antara data perhitungan pendapatan dan
Keuangan & setoran
Administrasi Tidak melakukan penyerahan administrasi penjualan ke pusat
Terjadinya keterlambatan pada proses pick-up service
Pick-up service
Terjadinya kegagalan permintaan pick-up service
35
Tabel IV. 2 Critical Incident Technique
Faktor Insiden Kritis
Terjadinya keterlambatan proses pengiriman
Pengiriman Terjadinya kegagalan proses pengiriman
Terjadinya kehilangan barang saat proses pengiriman
Pemahaman Pekerja sulit memahami standar pelayanan
Standar
Pekerja tidak mengikuti standar pelayanan
Pelayanan
Kecerobohan dalam melakukan proses verifikasi
Kualitas
Pekerja bermalas-malasan saat jam kerja
Pelayanan
Pelayanan konsumen memakan waktu yang cukup lama
Critical Incident Technique berfungsi untuk menjelaskan insiden-insiden kritis

yang termasuk ke dalam kategori pada faktor-faktor tertentu. Insiden kritis
dimaksud dengan contoh kejadian nyata yang terjadi di lapangan.
IV.2.2 Performance Dimension

Pada tahapan Performance Dimension, masing-masing dari 8 faktor yang telah
diperoleh sebelumnya dilakukan penurunan dimensi. Berikut ini adalah hasil dari
penurunan dimensi dari masing-masing faktor:
Tabel IV. 3 Performance Dimension

Faktor Dimensi
Kehadiran Kedisiplinan waktu O-Ranger
Pendapatan Pencapaian target pendapatan
Canvassing Pertumbuhan konsumen baru
Setoran Keuangan &
Ketelitian penyerahan administrasi dan keuangan
Administrasi
Pick-up service Waktu proses pengambilan barang
Waktu proses pengantaran
Pengiriman
Keamanan proses pengantaran
Pemahaman Standar
Mengikuti standar pelayanan yang ditetapkan
Pelayanan
Waktu penyelesaian pelayanan
Kualitas Pelayanan
Memahami tugas dan proses pelayanan
36
A. Faktor “Kehadiran”
Pada faktor “Kehadiran” terdapat satu dimensi untuk faktor penilaiannya
yaitu “Kedisiplinan waktu O-Ranger“. Dimensi ini dimaksud dengan
tingkat kedisiplinan waktu yang dilakukan O-Ranger selama bekerja, baik
ketepatan waktu saat hadir maupun jumlah dari kehadirannya. Penentuan
dimensi ini didapatkan berdasarkan penurunan dimensi dari insiden-insiden
kritis yang ada pada tahapan sebelumnya.
B. Faktor “Pendapatan Harian/Bulanan”
Pada faktor “Pendapatan Harian/Bulanan” terdapat satu dimensi yaitu
“Pencapaian target pendapatan”. Dimensi ini dimaksud dengan tingkat
keberhasilan O-Ranger dalam mencapai target pendapatan per hari atau per
bulannya dari perusahaan. Penentuan dimensi ini berdasarkan hasil
penurunan dimensi dari satu insiden kritis pada tahapan sebelumnya.
C. Faktor “Canvassing Konsumen Baru”
Pada faktor “Canvassing Konsumen Baru” terdapat satu dimensi yaitu
“Pertumbuhan konsumen baru”. Dimensi ini dimaksud dengan keberhasilan
konsumen dalam melakukan canvassing produk dari perusahaan terhadap
konsumen dengan titik keberhasilan dilihat berdasarkan adanya
pertumbuhan jumlah konsumen O-Ranger. Penentuan dimensi ini
berdasarkan hasil penurunan dari satu insiden kritis pada tahapan
sebelumnya.
D. Faktor “Pelaksanaan Setoran Keuangan dan Administrasi”
Pada faktor “Pelaksanaan Setoran Keuangan dan Administrasi” terdapat
satu dimensi yaitu “Ketelitian penyerahan administrasi dan keuangan”.
Dimensi ini dimaksud dengan tingkat ketelitian serta kelengkapan dari
perhitungan keuangan dan penyerahan administrasi penjualan ke kantor
cabang atau kantor pusat. Penentuan dimensi ini berdasarkan hasi
penurunan dari insiden-insiden kritis pada tahapan sebelumnya.
E. Faktor “pick-up-service”
Pada faktor “pick-up-service” terdapat satu dimensi yaitu “Waktu proses
pengambilan barang”. Dimensi dimaksud dengan tingkat ketepatan waktu
O-Ranger dalam melakukan pengambilan barang atau paket dari titik
37
jemput konsumen. Penentuan dimensi ini berdasarkan hasil penurunan dari
insiden-insiden kritis pada tahapan sebelumnya.
F. Faktor “Proses Pengiriman”
Pada faktor “Proses Pengiriman” terdapat dua dimensi kinerja, diantaranya:
Pada faktor “Proses Pengiriman” terdapat dua dimensi kinerja yang
diperoleh berdasarkan hasil penurunan insiden-insiden kritis pada tahapan
sebelumnya, diantaranya:
1. Waktu proses pengantaran
Dimensi ini dimaksud dengan lama waktu yang ditempuh oleh O-
Ranger dalam mengirim barang atau paket dari titik jemput konsumen
ke kantor pos terdekat.
2. Keamanan proses pengantaran
Dimensi ini dimaksud dengan tingkat kemaksimalan O-Ranger dalam
menjaga barang atau paket yang diantar agar selamat dari titik jemput
konsumen sampai dengan titik kantor pos terdekat, tidak mengalami
kerusakan, maupun kehilangan.
Dimensi-dimensi tersebut diperoleh berdasarkan hasil penurunan insiden-
insiden kritis pada tahapan sebelumnya.
G. Faktor “Pemahaman Standar Pelayanan”
Pada faktor “Pemahaman Standar Pelayanan” terdapat satu dimensi yaitu
“Mengikuti standar pelayanan yang ditetapkan”. Dimensi ini dimaksud
dengan tingkat kedisiplinan O-Ranger dalam mengikuti standar pelayanan
yang telah ditetapkan oleh perusahaan selama melayani konsumen, baik dari
segi atribut maupun sikap. Penentuan dimensi ini berdasarkan hasil
penurunan insiden-insiden kritis pada tahapan sebelumnya.
H. Faktor “Kualitas Pelayanan”
Pada faktor “Kualitas Pelayanan” terdapat dua dimensi kinerja yang
diperoleh berdasarkan hasil penurunan insiden-insiden kritis pada tahapan
sebelumnya, diantaranya:
1. Waktu penyelesaian pelayanan
Dimensi ini dimaksud dengan kesigapan O-Ranger dalam melayani
konsumen, tidak malas dan lambat.
38
2. Memahami tugas dan proses pelayanan
Dimensi ini dimaksud dengan kemampuan O-Ranger dalam memahami
tugas dan proses pelayanan yang harus dilakukan, hal ini dapat terlihat
dari pekerjaan yang berhasil dilakukan.
IV.2.3 Retranslation
Pada tahap Retranslation kali ini, akan dilakukan proses pengambilan keputusan
terkait perubahanpada performance dimension yang telah ditentukan sebelumnya.
Pengambilan keputusan tersebut akan dilakukan kepada 6 narasumber yang
merupakan perwakilan dari 6 posisi yang berbeda-beda pada Bagian Ritel dan
Penjualan PT. Pos Indonesia.
Tabel IV. 4 Hasil Wawancara dengan Narasumber
Perlunya
Narasumber Alasan Persentase
Perubahan
Dimensi yang ditentukan oleh
Vice President peneliti dapat mewakilkan
faktor penilaian.
Dimensi kinerja yang telah

Manajer diajukan sudah memenuhi
kriteria yang diinginkan.
Dimensi kinerja yang dibuat

Asisten Manajer telah mewakili insiden insiden
Tidak yang terjadi pada lapangan. 83%
Setiap dimensi dan insiden

kritis telah mewakili
kelemahan dan akan
Outlet
mempengaruhi faktor penilaian
kinerja pada lapangan secara
positif
Dimensi kinerja sudah sesuai
dengan permasalahan yang
Agenpos dimiliki, terutama untuk
pelayanan pick-up dan proses
pengiriman.
39
Perlunya
Perubahan
Dimensi kinerja pada indikator
“Canvassing Konsumen” perlu
adanya penambahan dan 17%
Penjualan Iya
kerjsama dengan bagian
marketing pos agar penjualan
terus berkembang
Berdasarkan hasil pengambilan keputusan tersebut, didapatkan bahwa sebanyak

83% narasumber memilih untuk tidak merubah faktor-faktor yang telah ditentukan.
Sedangkan sebanyak 17% narasumber memberikan masukan terkait beberapa
perubahan yang perlu diberikan dari faktor-faktor yang telah terpilih. Pada tabel
IV.3 dijelaskan alasan dari masing-masing narasumber memilih untuk tidak
merubah faktor-faktor terkait dan alasan perlu adanya perubahan pada faktor-faktor
tersebut. Berdasarkan hasil persentase tersebut, diputuskan bahwa tidak ada
perubahan pada faktor-faktor yang telah ditentukan.
IV.2.4 Scaling Incident

Pada tahapan Scaling Incident dilakukan proses pemilihan skala peringkat penilaian
dari setiap insiden kritis pada faktor-faktor yang telah ditentukan sebelumnya.
Tabel IV. 5 Scaling Incident

Faktor Skala Keterangan
Secara konsisten, selalu hadir tepat
5
waktu, dengan tingkat absensi 0%
Selalu hadir tepat waktu, dengan
4
tingkat absensi < 5%
Selalu hadir tetapi kadang terlambat
Kehadiran 3 dan sesekali absen di beberapa kondisi
yang bisa diberi toleransi
Tingkat absensi > 10% dan datang
2
kadang terlambat
Sering datamg terlambat dan absen
1
tanpa alasan yang jelas
Selalu berhasil mendapatkan
Pendapatan 5
penghasilan atau melakukan penjualan
40
melebihi target yang dimiliki oleh
perusahaan
Sesekali berhasil mendapatkan
penghasilan atau melakukan penjualan
4
melebih target yang dimiliki oleh
perusahaan
Melakukan penjualan produk atau
3 meraih pendapatan seuai target yang
dimiliki perusahaan
Beberapa kali tidak mencapai target
2 perusahaan dalam melakukan
penjualan atau meraih pendapatan
Tidak pernah melakukan penjualan
1 atau meraih pendapatan yang
mencapai target perusahaan
Selalu mengalami pertumbuhan
5 jumlah konsumen dari hasil proses
canvassing
Beberapa kali mengalami
4 pertumbahan pada jumlah konsumen
dari hasil pelaksanaan canvassing
Canvassing Jumlah konsumen yang dimiliki oleh
3
O-Ranger stabil
Beberapa kali mengalami kehilangan
2 konsumen walaupun telah melakukan
proses canvassing
Tidak memiliki konsumen walaupun
1
telah melakukan proses canvassing
Selalu melaporkan hasil kerja sesuai
5
dengan kondisi sebenarnya
Sesekali tidak melaporkan hasil kerja
4
berdasarkan kondisi sebenarnya
Setoran Keuangan & Hasil kerja yang dilaporkan tidak
Administrasi 3 sesuai dengan kondisi sebenarnya
namun masih dalam batas toleransi
Terkadang hasil kerja yang dilaporkan
2 lebih baik dibandingkan dengan
kondisi sebenarnya
41
Sering melaporkan hasil kerja yang
1 tidak sesuai dengan kondisi
sebenarnya
Pengambilan paket selalu sesuai
5
dengan waktu yang diestimasikan
Pengambilan paket sesekali tidak
4
sesuai dengan waktu estimasi
Pengambilan paket tidak sesuai
Pick-up service 3 estimasi waktu namun dapat
ditoleransi
Proses pengambilan paket terkadang
2
mengalami keterlambatan
Proses pengambilan paket sering
1
• Pengiriman paket selalu sesuai
5
• Kasus kehilangan dan kerusakan
paket 0%
• Pengiriman paket sesekali tidak
4
paket 0-1%
• Pengiriman paket tidak sesuai
estimasi namun daat di toleransi
Pengiriman 3
paket 1-2%
• Pengiriman paket terkadang
2
paket 2-3%
• Pengiriman paket sering mengalami
keterlambatan
1
paket > 3%
Selalu mengikuti peraturan dan
Pemahaman Standar Pelayanan 5 standar pelayanan konsumen sesuai
ketentuan perusahaan
42
Sesekali tidak mengikuti peraturan dan
4 standar pelayanan konsumen sesuai
ketentuan perusahaan
Melakukan tindakan yang
menunjukkan ketidakpatuhan terhadap
3 peraturan dan standar pelayanan sesuai
ketentuan perusahaan namun masih
dalam batas wajar
Beberapa kali melanggar peraturan
2 dan standar pelayanan konsumen dari
perusahaan
Sering melanggar peraturan dan
1 standar pelayanan konsumen dari
perusahaan
• Selalu melayani konsumen dengan
tanggap
5 • Selalu mengikuti proses pelayanan
yang telah ditentukan oleh
perusahaan
• Sesekali lambat dalam melayani
konsumen
4 • Sesekali tidak mengikuti proses
pelayanan yang telah ditentukan
oleh perusahaan
• Proses pelayanan konsumen lambat
Kualitas Pelayanan namun masih dalam batas wajar
3 • Tidak mengikuti proses pelayanan
yang telah ditentukan namun masih
dalam batas wajar
• Terkadang lambat dalam melayani
konsumen
2
• Terkadang tidak mengikuti proses
• Selalu lambat dalam melayani
konsumen
1
• Selalu tidak mengikuti proses
43
Skala yang digunakan pada tahapan Scaling Incident yaitu skala 1 sampai dengan
5 dengan keterangan dari masing-masing skala yaitu:
Tabel IV. 6 Keterangan Skala

Skala Keterangan
1 Sangat Buruk
2 Buruk
3 Cukup
4 Baik
5 Sangat Baik
Berdasarkan hasil penjelasan dari setiap skala pada faktor-faktor yang ada,
kemudian dilakukan wawancara kembali dengan Bagian Ritel dan Penjualan.
Tujuan dari wawancara ini adalah untuk mengetahui hasil tabel scaling incidents
yang telah terbentuk disetujui atau tidak.
Perlunya
Perubahan
Skala yang ditentukan oleh
Vice President peneliti dapat mewakilkan
faktor penilaian.
Skala kinerja yang telah

Manajer diajukan mudah untuk
dipahami dan dimengerti
Tidak 83%
Skala kinerja yang telah
Asisten Manajer diajukan sudah memenuhi
kriteria yang diinginkan.
Setiap skala telah

merepresentasikan penilaian
Penjualan kinerja yang sesuai pada
lapangan untuk meningkatan
performa
Agenpos
44
Perlunya
Perubahan
Skala kinerja yang dibuat telah
mewakili insiden insiden yang
terjadi pada lapangan.
Penempatan insiden dan

dimensi pada skala masih
Outlet Iya dirasa kurang tepat, terutama 17%
pada faktor pemahaman
standar pelayanan
Pada tabel IV.5 dapat terlihat bahwa sebanyak 83% menyatakan telah setuju dengan
scaling incidents yang telah terbentuk. Sedangkan sebanyak 17% menyatakan tidak
setuju. Banyak hasil suara yang menyatakan setuju memberikan kesimpulan bahwa
scaling incidents yang telah terbentuk dapat dilanjutkan ke tahapan selanjutnya
yaitu final instrument.
IV.2.5 Final Instrument

Pada langkah terakhir dalam pengolahan data, dilakukan proses Final Instrument
dimana seluruh hasil dari pengolahan data yang telah dilakukan sebelumnya
digabungkan. Berikut ini adalah hasil rancangan final instrument yang telah
terbentuk:
Tabel IV. 8 Final Instrument

Faktor Indikator Insiden Kritis Skala
Secara konsisten, selalu hadir
tepat waktu, dengan tingkat 5
absensi 0%
Selalu hadir tepat waktu, dengan
4
tingkat absensi < 5%
Selalu hadir tetapi kadang
Kedisiplinan
Kehadiran terlambat dan sesekali absen di
waktu O-Ranger 3
beberapa kondisi yang bisa diberi
toleransi
Tingkat absensi > 10% dan
2
datang kadang terlambat
Sering datang terlambat dan
1
absen tanpa alasan yang jelas
45
Selalu berhasil mendapatkan
penghasilan atau melakukan
5
penjualan melebihi target yang
dimiliki oleh perusahaan
Sesekali berhasil mendapatkan
penghasilan atau melakukan
4
penjualan melebih target yang
dimiliki oleh perusahaan
Pencapaian
Melakukan penjualan produk atau
Pendapatan target
meraih pendapatan seuai target 3
pendapatan
yang dimiliki perusahaan
Beberapa kali tidak mencapai
target perusahaan dalam
2
melakukan penjualan atau meraih
pendapatan
Tidak pernah melakukan
penjualan atau meraih pendapatan 1
yang mencapai target perusahaan
Selalu mengalami pertumbuhan
jumlah konsumen dari hasil 5
proses canvassing
pertumbahan pada jumlah
4
konsumen dari hasil pelaksanaan
canvassing
Pertumbuhan Jumlah konsumen yang dimiliki
Canvassing 3
konsumen baru oleh O-Ranger stabil
kehilangan konsumen walaupun
2
telah melakukan proses
canvassing
Tidak memiliki konsumen
walaupun telah melakukan proses 1
canvassing
Selalu melaporkan hasil kerja
5
sesuai dengan kondisi sebenarnya
Ketelitian Sesekali tidak melaporkan hasil
Setoran kerja berdasarkan kondisi 4
penyerahan
Keuangan & sebenarnya
administrasi dan
Administrasi Hasil kerja yang dilaporkan tidak
keuangan
sesuai dengan kondisi sebenarnya
3
namun masih dalam batas
toleransi
46
Terkadang hasil kerja yang
dilaporkan lebih baik
2
dibandingkan dengan kondisi
sebenarnya
Sering melaporkan hasil kerja
yang tidak sesuai dengan kondisi 1
sebenarnya
Pengambilan paket selalu sesuai
5
Pengambilan paket sesekali tidak
4
Waktu proses Pengambilan paket tidak sesuai
Pick-up service pengambilan estimasi waktu namun dapat 3
barang ditoleransi
Proses pengambilan paket
terkadang mengalami 2
keterlambatan
Proses pengambilan paket sering
1
Pengiriman paket selalu sesuai
5
Pengiriman paket sesekali tidak
4
Waktu proses Pengiriman paket tidak sesuai
pengantaran 3
estimasi namun dapat ditoleransi
Pengiriman paket terkadang
2
Pengiriman paket sering
1
Pengiriman mengalami keterlambatan
Kasus kehilangan dan kerusakan
5
paket 0%
4
paket 0-1%
Keamanan
proses 3
paket 1-2%
pengantaran
2
paket 2-3%
1
paket >3%
Pemahaman Selalu mengikuti peraturan dan
Mengikuti
Standar standar pelayanan konsumen 5
standar
Pelayanan sesuai ketentuan perusahaan
47
pelayanan yang Sesekali tidak mengikuti
ditetapkan peraturan dan standar pelayanan
4
konsumen sesuai ketentuan
perusahaan
Melakukan tindakan yang
menunjukkan ketidakpatuhan
terhadap peraturan dan standar
3
pelayanan sesuai ketentuan
perusahaan namun masih dalam
batas wajar
Beberapa kali melanggar
peraturan dan standar pelayanan 2
konsumen dari perusahaan
Sering melanggar peraturan dan
standar pelayanan konsumen dari 1
perusahaan
Selalu melayani konsumen
5
dengan tanggap
Sesekali lambat dalam melayani
4
konsumen
Waktu
Proses pelayanan konsumen
penyelesaian 3
lambat namun dalam batas wajar
pelayanan
Terkadang lambat dalam
2
melayani konsumen
Selalu lambat dalam melayani
1
konsumen
Selalu mengikuti proses layanan
Kualitas yang telah ditentukan oleh 5
Pelayanan perusahaan
Sesekali tidak mengikuti proses
pelayanan yang telah ditentukan 4
Memahami oleh perusahaan
tugas dan proses Tidak mengikuti proses
pelayanan pelayanan yang telah ditentukan 3
namun masih dalam batas wajar
Terkadang tidak mengikuti proses
2
Selalu tidak mengikuti proses
1
Rancangan tabel final instrument dapat berguna bagi perusahaan untuk memahami
penjelasan dari setiap skala, insiden kritis, dan indikator dari setiap faktor yang
48
telah terbentuk sebelumnya. Penjelasan tersebut dapat mempermudah perusahaan
saat menilai O-Ranger dengan menggunakan metode usulan.
IV.3 Template Penilaian BARS

Setelah dilakukan proses pengumpulan dan pengolaha data, tahap selanjutnya yaitu
menyusun hasil pengolahan data yang telah diperoleh menjadi sebuah rancangan
sistem penilaian kinerja dengan menggunakan metode BARS (Behaviorally
Anchored Rating Scale). Template penilaian dibentuk menjadi dua model
berdasarkan subjek O-Ranger yang dinilai. Tujuannya adalah untuk membedakan
indikator penilaian dari setiap O-Ranger berdasarkan tugas dan tanggung jawabnya
masing-masing. Berikut ini adalah template penilaian untuk O-Ranger Mobile:
Tabel IV. 9 Template Penilaian O-Ranger Mobile

Skala Nilai
Faktor Indikator Nilai Faktor
1 2 3 4 5
Setoran
Ketelitian penyerahan
Keuangan &
administrasi dan keuangan
Administrasi
Pick-up Waktu proses pengambilan
service barang
Waktu proses pengantaran
Pengiriman Keamanan proses
pengantaran
Rata-Rata
49
Sedangkan pada tabel di bawah ini adalah template penilaian untuk O-Ranger
Loket:
Tabel IV. 10 Template Penilaian O-Ranger Loket

Skala Nilai Nilai
Faktor Indikator
1 2 3 4 5 Faktor
Setoran Keuangan Ketelitian penyerahan
& Administrasi administrasi dan keuangan
Pemahaman Mengikuti standar pelayanan
Standar Pelayanan yang ditetapkan
Waktu penyelesaian
pelayanan
Kualitas Pelayanan
Memahami tugas dan proses
pelayanan
Rata-Rata
Perbedaan dari kedua template penilaian tersebut terletak pada dua faktor terakhir
yang menunjukkan spesifikasi tugas dari masing-masing O-Ranger Mobile dan O-
Ranger Loket.
50
BAB V ANALISA DAN EVALUASI HASIL PERANCANGAN
V.1 Analisa Perbandingan
Berdasarkan hasil perancangan sistem penilaian kinerja yang telah terbentuk pada
tahapan sebelumnya, langkah selanjutnya adalah melakukan analisa perbandingan.
Analisa ini dilakukan dengan menilai tiga subjek O-Ranger dengan menggunakan
metode penilaian eksisting dan metode penilaian usulan. Dua subjek O-Ranger
tersebut terdiri dari satu O-Ranger Mobile dan satu O-Ranger Loket. Hasil dari
penilaian eksisting dan penilaian usulan akan dibandingkan dengan tujuan untuk
mengetahui penilaian kinerja mana yang lebih efektif dalam menilai kinerja O-
Ranger. Berikut ini adalah hasil penilaian kedua subjek O-Ranger menggunakan
metode penilaian eksisting:
Tabel V. 1 Hasil Penilaian Eksisting Subjek-IH (O-Ranger Mobile)

1 Kehadiran 70
2 Pendapatan 75
3 Canvassing 85
4 Pick Up Service 80
5 Pengiriman 70
6 Setoran Keuangan dan Administrasi 82
Rata-rata 77
Tabel V. 2 Hasil Penilaian Eksisting Subjek-AN (O-Ranger Loket)

1 Kehadiran 85
2 Pendapatan 76
3 Canvassing 87
Memahami dan Mengikuti Standar
4 90
Pelayanan
5 Mendahulukan Kepentingan Pelanggan 76
6 Setoran Keuangan dan Administrasi 81
Rata-rata 82.5
Setelah melakukan penilaian kinerja terhadap dua subjek O-Ranger dengan metode
penilaian eksisting, selanjutnya dilakukan penilaian terhadap dua subjek O-Ranger
dengan menggunakan metode penilaian usulan. Penilaian kinerja usulan dilakukan
51
dengan menyebarkan form template penilaian kinerja usulan terhadap dua subjek
O-Ranger kepada 19 pegawai pada Bagian Ritel dan Penjualan selaku bagian yang
menaungi O-Ranger. Berikut ini adalah hasil penilaian kinerja dua subjek O-
Ranger dengan metode penilaian usulan:
Tabel V. 3 Hasil Penilaian Usulan Subjek-IH (O-Ranger Mobile)

Skala Nilai Nilai
Nilai Faktor
Indikator
1 2 3 4 5 Faktor (Skala 1-
100)
Kedisiplinan waktu O-Ranger v 4
Pencapaian target pendapatan v 3
Pertumbuhan konsumen baru v 2
v 4
68.57
Waktu proses pengambilan
v 3
barang
Waktu proses pengantaran v 4
Keamanan proses pengantaran v 4
Rata-rata 3.43
Tabel V. 4 Hasil Penilaian Usulan Subjek-AN (O-Ranger Loket)

Skala Nilai Nilai Faktor
Indikator Nilai Faktor
1 2 3 4 5 (Skala 1-100)
Kedisiplinan waktu O-Ranger v 5
Pencapaian target pendapatan v 4
Pertumbuhan konsumen baru v 3
v 3
Mengikuti standar pelayanan 77.14
v 3
yang ditetapkan
Waktu penyelesaian
v 5
pelayanan
Memahami tugas dan proses
v 4
pelayanan
Rata-rata 3.86
52
Berdasarkan hasil penilaian dari kedua metode penilaian tersebut, dapat diketahui
bahwa terdapat perubahan atau perbedaan dari hasil penilaian terhadap dua subjek
O-Ranger tersebut. Hal tersebut diakibatkan oleh indikator penilaian yang berubah
serta template penilaian yang berubah. Selanjutnya dibentuk tabel perbandingan
hasil penilaian kedua subjek O-Ranger seperti di bawah ini:
Tabel V. 5 Perbandingan Hasil Penilaian Kinerja O-Ranger

Nama O-Ranger Hasil Nilai Eksisting Hasil Nilai Usulan
Subjek-IH 77 68.57
(O-Ranger Mobile)
Subjek-AN 82.5 77.14
(O-Ranger Loket)
Berdasarkan tabel perbandingan dari hasil penilaian kinerja dengan menggunakan

penilaian eksisting dan usulan, terdapat perbedaan hasil nilai yang diraih dari kedua
subjek. Hal ini disebabkan karena indikator penilaian kinerja yang digunakan pada
penilaian usulan lebih terperinci serta dari setiap skala insidennya sudah memiliki
panduan pengisian, sehingga diharapkan penilaian menjadi lebih akurat.
V.2 Validasi Hasil Usulan

Hasil rancangan sistem penilaian kinerja usulan yang telah terbentuk kemudian
dilakukan proses validasi. Proses validasi dilakukan dengan melakukan konfirmasi
dengan pihak perusahaan terkait hasil rancangan sistem penilaian kinerja usulan
yang dibentuk oleh penulis dengan menggunakan metode Behaviorally Anchored
Rating Scale (BARS).
Tabel V. 6 Validasi Hasil Usulan

No. Hasil Desain Kebutuhan Hasil Validasi
Perusahaan
1. Rancangan sistem Perlunya indikator Hasil rancangan
penilaian kinerja usulan penilaian kinerja yang sudah sesuai dengan
mempertimbangkan mampu mengukur kebutuhan
faktor-faktor yang kinerja O-Ranger perusahaan
mempengaruhi kinerja secara detail dan
dari setiap O-Ranger menyeluruh
53
Tabel V. 6 Validasi Hasil Usulan
No. Hasil Desain Kebutuhan Hasil Validasi
Perusahaan
2. Penilaian kinerja usulan Diperlukan sistem Sistematika
memiliki sistem dimana penilaian kinerja yang penilaian kinerja
O-Ranger dapat dapat membantu yang dibentuk dapat
mengetahui indikator meningkatkan meningkatkan
kinerja apa yang dapat penjualan dan kualitas motivasi kinerja dari
ditingkatkan dan tidak pelayanan dari O- O-Ranger.
hanya berfokus pada Ranger terhadap
jumlah penjualan yang konsumen
berhasil dilakukan
Berdasarkan hasil validasi terkait rancangan sistem penilaian kinerja usulan yang
telah dilakukan dengan Bapak Sugandi selaku Asisten Manajer Bagian Ritel dan
Penjualan, didapatkan hasil berupa beberapa pendapat serta masukan terkait sistem
penilaian kinerja usulan tersebut.
V.3 Analisa Batasan Penelitian

Dalam melakukan penelitian ini, terdapat batasan-batasan bagi penulis dalam
melakukan penelitian terkait perancangan sistem penilaian kinerja O-Ranger pada
PT. POS Indonesia (Persero).
1. Penelitian terkait perancangan sistem penilaian kinerja bagi O-Ranger yang

dilakukan oleh penulis hanya berdasarkan data dari O-Ranger yang berada
di Kota Bandung.
2. Data yang digunakan oleh penulis dalam penelitian tugas akhir ini hanya
data sejak tahun 2019, sehingga data tersebut tidak mencapai lima tahun
sebelum atau lebih. Hal ini dikarenakan O-Ranger sendiri baru terbentuk
sejak tahun 2019.
3. Data-data yang diolah pada proses pengolahan data merupakan data-data
yang diperoleh pada periode Januari sampai dengan Juni 2021 dikarenakan
54
beberapa data yang diperlukan merupakan data yang bersifat rahasia bagi
perusahaan.
V.4 Analisa Implikasi Hasil Rancangan

Dalam melakukan penerapan sistem penilaian kinerja usulan terhadap O-Ranger
pada PT. POS Indonesia (Persero), terdapat beberapa hal yang perlu disiapkan oleh
perusahaan. Beberapa diantaranya yaitu:
1. Adanya beberapa orang khusus yang memegang penilaian kinerja dari O-

Ranger. Hal ini dikarenakan untuk menghindari informasi terkait hasil
penilaian kinerja dari O-Ranger agar tidak berpencar-pencar. Selain itu,
beberapa orang tersebut nantinya akan bertugas memberikan feedback
terkait kinerja dari masing-masing O-Ranger sebagai bahan evaluasi kinerja
O-Ranger tersebut.
2. Sosialisasi terkait sistem penilaian kinerja usulan terhadap O-Ranger. Hal
ini dilakukan agar O-Ranger mengetahui indikator penilaian kinerja yang
baru.
55
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
VI.1 Kesimpulan
O-Ranger yang merupakan program kemitraan dari PT. POS Indonesia memiliki
permasalahan pada penilaian kinerjanya. Penelitian ini memiliki tujuan untuk
menyelesaikan permasalahan tersebut dengan cara mengevaluasi kembali faktor
serta indikator yang mempengaruhi kinerja dari O-Ranger dengan menggunakan
prinsip metode Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) yang memiliki lima
langkah yaitu critical incident technique, performance dimension, retranslation,
scaling incidents, dan final instrument.
Berdasarkan hasil rancangan penilaian kinerja usulan yang telah terbentuk dari hasil
pengumpulan dan pengolahan data yang dilakukan, terdapat 8 faktor penilaian yang
digunakan untuk proses evaluasi kinerja mitra O-Ranger, 6 faktor umum, 2 untuk
O-Ranger Mobile dan 2 untuk O-Ranger Loket. Dari proses pengumpulan dan
pengolahan data juga menghasilkan template penilaian kienrja usulan untuk
diterapkan oleh pihak perusahaan. Selanjutnya dilakukan proses analisa dan
evaluasi terhadap penilaian kinerja usulan. Pada tahap ini dilakukan proses analisa
perbandingan dengan menilai kinerja satu subjek masing-masing dari O-Ranger
Mobile dan Loket dengan menggunakan template yang telah dihasilkan sebelumnya
lalu dibandingkan dengan penilaian yang didapatkan dari perusahaan menggunakan
penilaian kinerja eksisting. Dari penilaian tersebut, diketahui bahwa penilaian
kinerja usulan mendapatkan hasil penilaian yang lebih rendah dibanding eksisting.
Hal ini dapat terjadi dikarenakan lebih terperincinya proses penilaian mitra O-
Ranger dan dianggap efektif karena penilaian tersebut dapat menjadi lebih akurat.
Selain itu, dilakukan validasi hasil usulan dimana langkah tersebut dilakukan
dengan wawancara bersama Bapak Sugandi selaku Asisten Manajer pada Bagian
Ritel dan Penjualan untuk mengetahui persetujuan atas hasil rancangan usulan yang
telah dibuat. Hasil validasi menunjukkan bahwa hasil rancangan penilaian kinerja
usulan yang dibuat telah berhasil memenuhi kebutuhan perusahaan dan mengatasi
permasalahan yang ada.
56
VI.2 Saran
VI.2.1 Saran Bagi Perusahaan
1. Perusahaan dapat melakukan penilaian kinerja dengan menggunakan
metode Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS). Metode tersebut
dapat merubah indikator penilaian kinerja bagi O-Ranger menjadi lebih
detail karena tidak hanya memperhatikan kuantitas dari penjualan jasa dan
produk dari perusahaan, namun juga memperhatikan kualitas pelayanan
terhadap konsumen.
2. Diharapkan perusahaan dapat lebih rutin dalam mengadakan pelatihan
terhadap O-Ranger. Pelatihan yang diadakan lebih rutin diharapkan dapat
membuat O-Ranger lebih termotivasi dalam melakukan pekerjaannya serta
menambah skill dan pengetahuan dalam mendapatkan konsumen di
lapangan.
3. Perusahaan dapat menerapkan sistem penilaian kinerja usulan yang telah
dirancang oleh penulis dengan sistem 360 Degree Feedback. Hal ini
dimaksudkan dengan mengukur kinerja dari setiap O-Ranger menggunakan
sistem penilaian kinerja eksisting dan penilai dari O-Ranger itu sendiri
adalah seluruh karyawan atau konsumen yang bekerja langsung dengan O-
Ranger dan tidak hanya dari pihak perusahaan saja. Sistem penilaian kinerja
ini diharapkan dapat membuat O-Ranger dinilai dengan cara melihat dari
segala sisi dan tidak hanya dari satu sisi saja.
VI.2.2 Saran Bagi Penelitian Selanjutnya

1. Penulis berharap pada penelitian selanjutnya, pembaca dapat mencoba
menerapkan metode penilaian kinerja Behaviorally Anchored Rating Scale
(BARS) terhadap perusahaan atau subjek lainnya. Karena metode tersebut
dapat membantu merancang sistem penilaian kinerja dengan
memperhatikan berbagai faktor yang dapat mempengaruhi kinerja dari
subjek tertentu.
2. Penelitian selanjutnya dapat meliputi indikator kinerja secara keseluruhan
pada PT. POS Indonesia (Persero).
57
DAFTAR PUSTAKA
Akbar, M. F. (2020). RANCANGAN PENILAIAN KINERJA PADA DIVISI
HOUSEKEEPING HOTEL GRAND MUTIARA MENGGUNAKAN
MODEL PENILAIAN BARS. Bandung: Universitas Telkom.
Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice,

10th Edition. London: Cambridge University Press.
Bernadin, H.J. (2013). Human Resource Management: An Experintal Approach.

Volume 5. New York: McGraw-Hill.
Bracken, D. W., Rose, D. S., & Church, A. H. (2016). The Evolution and
Devolution of 360 Degree Feedback. Industrial and Organizational
Psychology: Perspectives on Science and Practice, 764.
Chow, T., & Cao, D.-B. (2008). A survey study of critical success factors in agile
software projects. The Journal of Systems and Software 81, 961–971.
Deri, R.R. (2017). Perancangan Penilaian Kinerja Karyawan Outsourching PT.X

Pada Project Huawei Central Warehouse Tangerang. Universitas Pasundan,
7.
Dessler, G. (2000). Human Resource Management. 8th edition. New York: Prentice
Hall.
Dessler, G. (2013). Human Resource Management: Thirteenth Edition. New Jersey:

Prentice Hall.
Dessler, G. (2020). Human Resource Management: Sixteenth Edition. New Jersey:

Prentice Hall.
Gunawan, N. (2021). LITERATURE REVIEW DETERMINASI MOTIVASI

DAN KINERJA: ANALISIS KOMPENSASI (BONUS) DAN PROMOSI
JABATAN (STUDY PADA PT.SDS). Jurnal Ilmu Manajemen Terapan,
285-291.
58
Howell, M.T. (2010). Critical Success Factors Simplified: Implementing the
Powerful Drivers of Dramatic Business Improvement. New York: Taylor &
Francis Group.
Kondalar, V.G. (2007). Organizational Behaviour. New Delhi: New Age

International Limited.
Kumentas, Cynthia N. (2013). PENGARUH TQM, SISTEM PENGUKURAN

KINERJA DAN PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA
MANAJERIAL PT. POS INDONESIA. Jurnal EMBA Vol. 1 No. 3, 796 -
805.
Mardiasmo. (2002). Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Andi.
Nurdiani, N. (2014). TEKNIK SAMPLING SNOWBALL DALAM PENELITIAN

LAPANGAN. ComTech Vol. 5 No. 2, 1110-1118.
Nurfarhana, S. (2016). PENGARUH GAJI DAN BONUS TERHADAP MOTIVASI

KERJA PEGAWAI DITINJAU DARI ASPEK SYARIAH PADA KANTOR
DINAS PENDIDIKAN SULAWESI SELATAN. Makassar: Universitas Islam
Negeri Alauddin.
Parmenter. (2007). Key Performance Indikators. Jakarta: PT Elex Media

Komputindo.
Pos Indonesia. (2020, July). Retrieved from https://www.posindonesia.co.id/id
PT. POS Indonesia (Persero). (2018). Laporan Tahunan 2018 PT POS Indonesia
(Persero) "Transformasi dan Revolusi Industri 4.0". PT. POS Indonesia
(Persero).
Rahmawati, D. (2013). PENGARUH MOTIVASI TERHADAP

PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN PR FAJAR BERLIAN
TULUNGAGUNG. Jurnal Universitas Tulungagung BONOROWO Vol. 1
No. 1, 1-16.
Robbins, S dan Coulter, M. (2007). Manajemen. Jakarta: PT. Indeks.
59
Setijadi. (2020, May 13). Sektor Logistik Indonesia pada Triwulan I-2020 Tumbuh
1,27%. Retrieved from Supply Chain Indonesia:
https://supplychainindonesia.com/sektor-logistik-indonesia-pada-triwulan-
i-2020-tumbuh-127/
Sugiyono. (2012). Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta.
Sutopo. (2017). ANALISIS PENGARUH KEDISIPLINAN KERJA, PRESTASI

KERJA DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP PEMBERIAN BONUS
KARYAWAN. SINTESA STIE JOURNAL SEBELAS APRIL.
Tatasari, T. (2018). PENGARUH PELATIHAN DAN PEMBERIAN BONUS

TERHADAP MOTIVASI KERJA DAN PRODUKTIVITAS KERJA
KARYAWAN DI PT.LAMONGAN INTEGRATED SHOREBASE (LIS).
Jurnal Penelitian Ekonomi dan Akuntansi, 689 - 697.
Tawakal, A. (2016). ANALISIS CRITICAL SUCCESS FACTORS DALAM

MENILAI KINERJA GUNA MENCAPAI KEUNGGULAN BERSAING.
Jurnal Ilmu dan Riset Akuntansi.
Ward, J. L., & Peppard, J. (2002). Strategic For Information System. England: John
Wiley & Sons.
Widyaningsih, P. (2012). PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI

PADA INSTITUSI PENDIDIKAN TINGGI MENGGUNAKAN ANALISIS
CRITICAL SUCCESS FACTORS. Semarang: Universitas Dipenogoro.
60
LAMPIRAN A
REKAPITULASI KUESIONER
KEPUASAN KONSUMEN
TERHADAP KINERJA O-RANGER
Lampiran A Rekapitulasi Kuesioner Kepuasan Konsumen Terhadap Kinerja O-Ranger
61
Responden
Pertanyaan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
O-Ranger melakukan
pengambilan paket dengan
tepat waktu sesuai estimasi
waktu kedatangan 1 4 2 5 5 4 2 2 2 1 1 5 3 2 4
O-Ranger melayani dengan
sigap dan tanggap 2 3 1 2 2 4 2 2 2 5 1 1 3 1 1
senyum dan ramah 3 4 2 3 2 4 3 5 1 3 1 2 2 2 4
O-Ranger melayani dan
menjelaskan produk dengan
jelas 1 3 1 4 5 5 2 3 4 2 1 2 4 2 1
O-Ranger melakukan
pendataan paket secara
terperinci 5 3 3 3 1 4 5 1 5 5 1 5 2 3 1
O-Ranger memberi respon
terhadap keluhan dengan
cepat 5 1 2 4 3 3 2 2 4 1 3 2 2 5 3
Konsumen dapat
menghubungi petugas O-
Ranger dengan mudah 1 4 2 1 5 1 5 3 1 2 4 2 3 5 1
O-Ranger memiliki
keterampilan yang baik
dalam melayani konsumen 3 2 4 2 2 1 5 2 3 1 1 3 2 2 1
Penampilan dari O-Ranger
baik dan rapih 2 2 5 4 4 5 5 3 5 5 3 3 4 5 5
O-Ranger menggunakan
fasilitas untuk membantu
melayani konsumen 1 2 2 1 2 1 3 1 4 2 5 1 4 2 2
62
O-Ranger memiliki
kemampuan dalam
meyakinkan konsumen untuk
melakukan pembelian jasa
kembali di waktu yang akan
datang 2 4 1 1 2 5 2 3 4 2 3 3 5 2 2
O-Ranger mampu
memberikan rasa aman
dengan jasa yang diberikan
kepada konsumen 5 5 1 2 2 3 2 1 3 4 1 2 3 5 2
Pengetahuan yang dimiliki
O-Ranger tentang produk dan
perusahaan dapat menjawab
pertanyaan dari konsumen 3 3 4 2 1 5 2 2 1 3 1 3 2 4 3
menggunakan O-Ranger Tidak Ya Tidak Tidak Tidak Ya Ya Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Ya Tidak
Responden
Pertanyaan
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
O-Ranger melakukan
waktu kedatangan 1 3 2 3 2 2 3 2 2 4 2 1 3 3 2
sigap dan tanggap 5 2 3 2 1 1 1 1 4 2 2 5 2 2 3
senyum dan ramah 1 1 2 3 2 2 3 2 3 5 2 3 3 3 4
jelas 3 2 4 5 3 4 2 1 2 5 2 1 2 1 2
63
O-Ranger melakukan
terperinci 5 2 5 1 1 1 1 2 2 1 4 3 5 1 4
terhadap keluhan dengan
cepat 1 2 3 1 5 4 3 5 3 5 3 3 3 2 1
Konsumen dapat
menghubungi petugas O-
Ranger dengan mudah 2 5 5 2 4 1 2 4 3 3 5 2 4 4 1
O-Ranger memiliki
keterampilan yang baik
dalam melayani konsumen 4 2 5 5 4 2 3 2 4 4 5 4 5 1 1
Penampilan dari O-Ranger
baik dan rapih 2 2 2 2 4 5 4 3 4 1 4 4 4 1 1
melayani konsumen 2 4 2 3 3 2 4 3 3 2 3 2 2 1 2
O-Ranger memiliki
kemampuan dalam
meyakinkan konsumen untuk
melakukan pembelian jasa
kembali di waktu yang akan
datang 2 5 2 2 4 3 5 1 4 1 1 4 2 5 2
O-Ranger mampu
memberikan rasa aman
dengan jasa yang diberikan
kepada konsumen 2 4 3 2 1 2 1 5 4 1 4 3 1 3 4
Pengetahuan yang dimiliki
O-Ranger tentang produk dan
pertanyaan dari konsumen 1 1 2 5 1 4 2 4 2 2 2 5 4 2 2
64
menggunakan O-Ranger Tidak Tidak Ya Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Ya Tidak Tidak Ya Ya Tidak Tidak
Nilai
Pertanyaan
1 2 3 4 5
O-Ranger melakukan
waktu kedatangan 5 12 6 4 3
sigap dan tanggap 9 12 4 2 3
senyum dan ramah 4 10 10 4 2
jelas 7 10 4 5 4
O-Ranger melakukan
terperinci 10 4 5 3 8
terhadap keluhan dengan cepat 5 7 10 3 5
Konsumen dapat menghubungi
petugas O-Ranger dengan
mudah 7 7 4 6 6
O-Ranger memiliki
keterampilan yang baik dalam
melayani konsumen 6 9 4 6 5
65
Penampilan dari O-Ranger baik
dan rapih 3 6 4 9 8
melayani konsumen 6 13 6 4 1
O-Ranger memiliki
kemampuan dalam meyakinkan
konsumen untuk melakukan
pembelian jasa kembali di
waktu yang akan datang 5 11 4 5 5
O-Ranger mampu memberikan
rasa aman dengan jasa yang
diberikan kepada konsumen 7 8 6 5 4
Pengetahuan yang dimiliki O-

Ranger tentang produk dan
pertanyaan dari konsumen 6 11 5 5 3
menggunakan O-Ranger Ya 8 Tidak 22
66
O-Ranger melakukan pengambilan
paket dengan tepat waktu sesuai
estimasi waktu kedatangan
12% 15% Sangat Tidak Setuju

12% Tidak Setuju
19% 42%
Netral
Setuju
Sangat Setuju
O-Ranger melayani dengan sigap dan

tanggap
8% Sangat Tidak Setuju

8% 31%
15% Tidak Setuju
Netral
38% Setuju
Sangat Setuju
O-Ranger melayani dengan senyum

dan ramah

15%
Tidak Setuju
31% 35% Netral

Setuju
Sangat Setuju
67
O-Ranger melayani dan menjelaskan
produk dengan jelas
8%
19%
Tidak Setuju
11% Netral
35% Setuju
Sangat Setuju
O-Ranger melakukan pendataan

paket secara terperinci

Tidak Setuju
12% 15% Netral
19% Setuju
Sangat Setuju
O-Ranger memberi respon terhadap

keluhan dengan cepat
12% 11%
Sangat Tidak Setuju
12%
27% Tidak Setuju
Netral
38% Setuju
Sangat Setuju
68
Konsumen dapat menghubungi
petugas O-Ranger dengan mudah

Tidak Setuju
19% Netral
19%
12% Setuju
Sangat Setuju
O-Ranger memiliki keterampilan yang

baik dalam melayani konsumen

15% Tidak Setuju
Netral
16% 35%
Setuju
Sangat Setuju
Penampilan dari O-Ranger baik dan

rapih
8%
19%
Tidak Setuju
15% Netral
31% Setuju
Sangat Setuju
69
O-Ranger menggunakan fasilitas
untuk membantu melayani
konsumen

15% 23%
Tidak Setuju
16%
Netral
42% Setuju
Sangat Setuju
O-Ranger memiliki kemampuan

dalam meyakinkan konsumen untuk
melakukan pembelian jasa kembali di
waktu yang akan datang
Sangat Tidak Setuju
19% 16%
Tidak Setuju
15%
35% Netral
15%
Setuju
Sangat Setuju
O-Ranger mampu memberikan rasa

aman dengan jasa yang diberikan
kepada konsumen
16% Tidak Setuju

27% Netral
23% Setuju
Sangat Setuju
70
Pengetahuan yang dimiliki O-Ranger
tentang produk dan perusahaan
dapat menjawab pertanyaan dari
konsumen
Sangat Tidak Setuju
8% 19%
19% Tidak Setuju
15% Netral
39%
Setuju
Sangat Setuju
Saya puas menggunakan O-

Ranger
40% Yes
60%
No
71
LAMPIRAN B
REKAPITULASI KUESIONER
KEPUASAN HUBUNGAN KERJA
O-RANGER DENGAN
PERUSAHAAN
Lampiran B Rekapitulasi Kuesioner Kepuasan Hubungan Kerja O-Ranger dengan
Perusahaan
72
Sangat
Tidak Sangat
Pertanyaan Tidak Netral Setuju Total
Setuju Setuju
Setuju
Pendapatan yang
diberikan oleh
10 23 13 8 9 63
perusahaan dapat
memenuhi kebutuhan
Fasilitas yang
diberikan perusahaan
5 10 8 24 16 63
membuat nyaman saat
bekerja
Motivasi yang
diberikan oleh atasan
saya, mampu 12 23 19 6 3 63
menambah semangat
dalam bekerja
Perusahaan memberi
penghargaan dan
imbalan kepada O- 8 15 28 6 6 63
Ranger yang memiliki
prestasi dalam bekerja
Penilaian kinerja 12 20 13 10 8 63
dilakukan secara adil
73
LAMPIRAN C
Pendapatan / Kinerja O-Ranger Bulan
Januari-Juni 2021
Lampiran C Status Keaktifan O-Ranger
74
JUMLAH
JANUARI FEBRUARI MARET APRIL MEI JUNI
TOTAL
TAHUN 2021
Produ Produ Produ Produ Produ Produ Produ
Menit Menit Menit Menit Menit Menit Menit
k k k k k k k
550000505 - DITA
15817 5740 14178 3796 9357 3900 11691 3883 15360 3264 17503 3212 83906 23795
FAKHRUN NISA
550003134 -
SYAKHIRA DINI 16328 2186 16603 2286 13580 5426 16190 5268 14786 5745 16319 3036 93806 23947
AGHNIA
550000730 -
ANINDIASTY NUR
15897 4898 15682 4035 14213 4886 10912 3640 15386 3370 15814 2305 87904 23134
HUTAMI
JAYADIWANGSA
550003136 -
19917 2814 20333 2755 12825 3795 14395 4649 14533 4481 17445 2276 99448 20770
GUGUN GUMILAR
550003150 -
MUHAMAD DENA 18563 4504 19555 8711 13159 2642 15625 2520 15408 3101 15896 3105 98206 24583
ASIKIN
550001956 - ASRI
15792 4535 14869 4678 13144 3852 15109 3425 15617 4005 15082 3276 89613 23771
NURDIANAH
550003135 -
MUHAMMAD 16845 4392 15611 4007 13841 2344 15880 2652 15060 3304 14357 2490 91594 19189
FARID, S.PD.
550003739 -
10752 2879 16210 5469 13810 4853 14387 3459 14711 4167 17008 3579 86878 24406
AHMAD IRVAN
550000585 - N
VENY 16398 6013 15916 5606 16316 2781 17577 2492 16373 2662 16866 5706 99446 25260
RAHMAWATI
75
550003007 -
BULQIS DWI
16531 3434 17231 2916 16286 2845 17458 2611 16286 2822 15295 2450 99087 17078
KUSUMAWARDHI
ANY
550003008 - FEBY
17411 3478 18385 3782 13431 3664 15814 4036 15224 5418 16993 3522 97258 23900
SINTIANA DEWI
550003137 -
10683
MOCHAMAD 20026 2887 20414 2651 16165 3541 17360 3462 15597 3847 17273 2560 18948
5
EGGY YULIANDRI
550003151 -
GILANG 17429 5165 17132 5103 14896 3109 16524 3229 16621 3635 16690 3655 99292 23896
FERDIANSYAH
550003793 -
ELSANASANTI 16894 3004 18386 2879 13604 4090 15361 3689 15759 4559 16515 3890 96519 22111
SAPTARINA
550003738 -
RASYID IHSAN 15320 2742 17464 3080 14439 2690 15784 3184 14029 3251 17944 2725 94980 17672
KAMIL
24992 5867 25796 6175 20906 5441 23006 5219 23075 5763 24700 4778 14247 33246
TOTAL
0 1 9 4 6 8 7 9 0 1 0 7 72 0
TAHUN 2021 JANUARI FEBRUARI MARET APRIL MEI JUNI JUMLAH TOTAL
ADI PRASETYA
1,4 74,482, 2,0 102,208 1,3 106,489 2,0 98,288, 1,2 89,400, 1,9 134,848 10,2 605,717,
PRIBADI
52 310 65 ,059 60 ,813 94 733 73 390 72 ,631 16 936
AHMAD RIZKI
33,567, 24,847, 15,121, 23,685, 18,002, 24,181, 3,45 139,405,
DARMANSYAH 751 553 520 448 626 553
516 263 720 767 029 696 1 991
76
ASEP DIAN
140,225 152,331 101,179 183,774 122,209 156,737 2,90 856,457,
PERMANA 369 330 298 552 618 740
,398 ,073 ,202 ,165 ,672 ,542 7 052
DEDI JUNAEDI 40,355, 26,142, 23,638, 22,242, 16,050, 15,168, 2,06 143,597,
455 227 642 385 122 231
392 115 980 247 682 021 2 437
FAIZAL HIDAYAT 2,749,1 3,982,5 5,251,1 6,868,4 5,307,3 24,158,6

95 10 197 221 129 652
46 27 62 42 61 38
FAHMI
1,3 122,282 115,882 69,964, 1,0 124,710 97,325, 72,742, 5,01 602,908,
MUBAROK 932 541 695 454
18 ,472 ,121 004 72 ,535 962 941 2 035
INTAN
7,799,6 5,340,7 6,032,3 6,282,9 15,153, 12,720, 1,92 53,329,9
RAHMAWATI 289 235 255 245 465 436
07 93 81 30 340 852 5 03
MARSHANDA
7,841,1 6,459,9 6,391,1 2,704,4 23,396,6
AULIYA PUTRI 272 268 196 25 761
83 15 74 12 84
MOCHAMMAD
3,111,9 4,552,2 10,493, 15,150, 33,851,6
HOERUDIN 12 1 152,000 8 19 19 1 390,735 60
25 44 794 997 95
37,643,
PRABUONO 48,412, 666 8,651,6 9,266,9 8,100,4 7,323,6 1,98 119,398,
621 586 119 187 136 252
309 51 61 12 72 1 591
TITIS ABDI
9,780,8 11,469, 5,787,4 10,187, 8,724,4 8,295,1 1,63 54,245,4
NEGARI 296 327 211 288 221 293
50 909 49 677 00 21 6 06
TOMMY
43,420, 42,888, 68,635, 52,357, 59,516, 74,184, 341,003,
KURNIAWAN 452 116 64 128 73 162 995
172 538 701 891 364 436 102
77
DIKDIK
3 26,501 3 26,501
IDEN
HERMAWAN 41 348,000 41 348,000
IVAN
NURMANSYAH 36 397,000 36 397,000
ASEP JAJANG
14,558, 24,692, 25,063, 1,50 64,315,0
NURJAMAN 242 607 657
591 564 931 6 86
RADEN WISNU 1,374,43

4 591,757 5 782,673 9
0
GIANTI
4,635,9 4,635,94
ANGGRAENI 88 88
43 3
HAMDAN
SYAEFUL
1 76,733 1 76,733
RACHMAN
ADHI CHANDRA
1 27,723 1 27,723
NURLAELA
- -
- -
- -
JUMLAH TOTAL 6,2 531,279 5,8 528,141 4,3 421,171 5,8 563,804 5,0 481,787 5,9 542,488 33,3 3,068,67
87 ,134 18 ,019 01 ,846 82 ,865 80 ,011 75 ,011 43 1,886
78
LAMPIRAN D
HASIL WAWANCARA
Lampiran D Hasil Wawancara
79
1. Hasil Wawancara Kondisi Perusahaan
Pertanyaan Jawaban
Apakah perusahaan telah Saat ini, perusahaan sudah memiliki sistem
memiliki sistem penilaian kinerja untuk menilai kinerja O-Ranger.
penilaian kinerja bagi O- Sistem penilaian tersebut digunakan untuk
Ranger di seluruh mengukur kinerja seluruh O-Ranger yang berada di
Indonesia? Indonesia.
Sejauh ini sistem penilaian kinerja O-Ranger

terbagi menjadi dua tipe penilaian, yaitu penilaian
kinerja untuk O-Ranger Mobile dan O-Ranger
Loket. Perbedaan tersebut berdasarkan beberapa
Bagaimana kondisi dari
indikator penilaian kinerja yang digunakan oleh
sistem penilaian kinerja
masing-masing O-Ranger tersebut berdasarkan
eksisting bagi O-Ranger
tugasnya masing-masing. Selain indikator penilaian
saat ini?
kinerja yang menunjukkan masing-masing tugas
dari O-Ranger Mobile dan Loket, terdapat juga
indikator yang menunjukkan tugas secara umum
bagi O-Ranger.
Kinerja dari mitra O-Ranger saat ini masih belum

mencapai kepuasan dari perusahaan. Hal tersebut
dapat diketahui dari status keaktifan yang
Apa permasalahan yang didapatkan berdasarkan target penjualan dan
masih menghambat kehadiran untuk Mobile dan Loket. Pemberian
kinerja dari O-Ranger? reward dan punishment berdasarkan penilaian
kinerja dirasa masih belum tepat dikarenakan
penilaian kinerja yang dimiliki masih belum dapat
merepresentasikan kondisi di lapangan.
Menurut saya, penilaian kinerja eksisting bagi O-

Ranger saat ini masih belum maksimal dan masih
memerlukan adanya perubahan karena masih belum
Menurut Anda, apa terlalu terperinci dan belum adanya panduan terkait
kekurangan yang masih pengisian penilaian kinerja. Indikator penilaian
menjadi hambatan dalam yang ada masih dalam proses pengembangan secara
penilaian kinerja terus menerus untuk mencapai indikator penilaian
eksisting saat ini? kinerja yang optimal sehingga dapat meningkatkan
kinerja O-Ranger menjadi lebih baik dari segi
pertumbuhan revenue, penjualan, maupun minat
pasar terhadap perusahaan
80
2. Hasil Wawancara Faktor Penilaian Kinerja
Faktor Alasan
Umum
faktor kehadiran pada penilaian kinerja
untuk mengetahui apakah mitra O-
Kehadiran Ranger bekerja secara rajin dan
bersemangat. Karena pada sistem
kemitraan ini tidak memiliki jam waktu
tetap untuk bekerja.
faktor pendapatan harian/bulanan pada
Pendapatan
apakah mitra O-Ranger menghasilkan
revenue yang menjanjikan dan sesuai
dengan keinginan perusahaan.
faktor canvassing konsumen pada
Canvassing apakah mitra O-Ranger melaksanakan
pendekatan konsumen baru dan untuk
menggunakan serta tetap setia kepada
pos.
faktor setoran keuangan dan
administrasi untuk mengetahui apakah
Setoran Keuangan dan Administrasi
mitra O-Ranger melakukan setoran
dengan tepat waktu dan jumlah yang
diinginkan oleh perusahaan.
O-Ranger Loket
faktor pemahaman standar pelayanan
kepada mitra O-Ranger Loket untuk
Pemahaman Standar Pelayanan mengetahui apakah mitra mengetahui
dan bekerja sesuai dengan standar
pelayanan yang telah ditentukan oleh
perusahaan.
Kualitas Pelayanan
faktor kualitas pelayanan kepada mitra
81
O-Ranger Loket untuk mengetahui
apakah mitra memprioritaskan
konsumen dalam urusannya dan
memberikan pelayanan yang terbaik
kepada konsumen.
O-Ranger Mobile
faktor pelaksanaan pick-up service
Pick-up Service kepada mitra O-Ranger Mobile untuk
mengetahui jumlah keberhasilan pick-
up yang dilakukan oleh mitra.
faktor pelaksanaan pengiriman kepada
Pengiriman mitra O-Ranger Mobile untuk
mengetahui jumlah keberhasilan
pengiriman oleh mitra.
3. Hasil Wawancara Critical Incident Technique
No Pertanyaan Jawaban
Apakah terdapat
kendala pada saat
Pada saat penilaian faktor kehadiran pada mitra
menentukan penilaian
O-Ranger, masih terdapat mitra yang tidak
faktor kehadiran di
1 menghargai waktu seperti datang terlambat,
perusahaan atau
bahkan ada yang datang bekerja hanya sesuai
kejadian kritis yang
dengan keinginan mitra tersebut.
mempengaruhi kinerja
terkait faktor tersebut?
Apakah terdapat
kendala pada saat
menentukan penilaian Pada saat penilaian faktor pendapatan, masih
faktor pendapatan di terdapat mitra yang tidak mencapai target yang
2
perusahaan atau ditetapkan oleh perusahaan dalam jangka per
kejadian kritis yang hari dan per bulan.
Apakah terdapat
kendala pada saat
Pada saat penilaian faktor pendapatan, masih
terdapat mitra yang tidak melakukan
faktor canvassing di
3 canvassing kepada konsumen. Sehingga tidak
perusahaan atau
adanya konsumen baru dan hal tersebut sangat
berpengaruh kepada pendapatan
82
Apakah terdapat
kendala pada saat
Pada saat penilaian faktor setoran keuangan &
administrasi, masih terdapat mitra yang tidak
faktor setoran
melakukan pelaporan sama sekali terkait
keuangan &
4 administrasi penjualan dan keuangan. Namun
administrasi di
beberapa yang melakukan pelaporan
perusahaan atau
administrasi keuangan terdapat selisih antara
pembukuan dan uang yang disetorkan
Apakah terdapat
Pada saat penilaian faktor pick-up service,
kendala pada saat
mitra O-Ranger Mobile kerap mengalami
keterlambatan proses pick-up dengan estimasi
faktor pick-up service
5 waktu yang telah ditentukan. Hal ini dapat
di perusahaan atau
menyebabkan terjadinya kegagalan permintaan
pick-up service dari konsumen diakibatkan
terlalu lama dilakukan pengambilan
Pada saat penilaian faktor pengiriman, mitra
Apakah terdapat O-Ranger Mobile kerap mengalami
kendala pada saat keterlambatan proses pengiriman dengan
menentukan penilaian estimasi waktu yang telah ditentukan. Hal ini
faktor pengiriman di dapat menyebabkan terjadinya kegagalan
6
perusahaan atau pengiriman di hari tersebut sehingga harus
kejadian kritis yang dilanjutkan esok. Dan beberapa mitra saat
mempengaruhi kinerja melakukan proses pengantaran terdapat
terkait faktor tersebut? kerusakan atau kehilangan pada saat sampai
kepada konsumen
Apakah terdapat
kendala pada saat
Pada saat penilaian faktor pemahaman standar
pelayanan, mitra O-Ranger Loket kerap tidak
faktor pemahaman
mengikuti standar operasional prosedur saat
7 standar pelayanan di
melakukan proses pelayanan, hal tersebut
perusahaan atau
terajdi dikarenakan tidak memahami standar
yang telah ditetapkan
Pada saat penilaian faktor kualitas pelayanan,
Apakah terdapat mitra O-Ranger Loket kerap melakukan
kendala pada saat kecerobohan saat melakukan proses verifikasi,
menentukan penilaian hal ini dapat menyebabkan paket yang disortir
faktor kualitas pada gudang menjadi cukup lama dikarenakan
8 pelayanan di diperlukan proses verifikasi ulang. Selain itu,
perusahaan atau mitra terkadang tertangkap sedang bermalas-
kejadian kritis yang malasan disaat terdapat pekerjaan yang harus
mempengaruhi kinerja dilakukan. Hal tersebut dapat menyebabkan
terkait faktor tersebut? proses pelayanan konsumen yang memakan
waktu lama
83
84

Perancangan Sistem Penilaian Kinerja O-RANGER Mobile Dan Loket PD Pos Indo DG Metode BARS PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Perancangan Sistem Penilaian Kinerja O-RANGER Mobile Dan Loket PD Pos Indo DG Metode BARS PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PERANCANGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA O-RANGER

MOBILE DAN LOKET PADA PT. POS INDONESIA

Saffania Zahra Aina Halinda

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS REKAYASA INDUSTRI

Kata kunci —Indikator Penilaian Kinerja, Behaviorally Anchored Rating Scale

Keywords — Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS), O-Ranger,