PENGGUNAAN STRATEGI MILITER DALAM BISNIS,

APLIKASI STRATEGI OLEH BEBERAPA PERUSAHAAN

Dosen Pengampu : Andi Dewi Anggraeni SE.,MM

KELOMPOK 6

AHLUL AGIL AKRAM 20.075

ERIN GRACE TISYA 20.074
NI KOMANG PURNAMI SARI 20.076
NI PUTU AYU LILIS YULIANTI 20.077
KADEK ADI WIDYA WIRATAMA 20.078

PRODI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ANDI DJEMMA PALOPO
2022/2023
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah Manajemen
Strategi tentang Isu-isu strategi dalam kewirausahaan & usaha kecil.

Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari
berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami
menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam
pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, kami meyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik
dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka
kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah
ilmiah ini.

Akhir kata kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat maupun
inspirasi terhadap pembaca.
 PENGGUNAAN STRATEGI MILITER DALAM BISNIS

TOPIK PEMBAHASAN

 Prinsip-prinsip Peperangan
 Strategi Peperangan
 Strategi Menyerang
 PENGGUNAAN STRATEGI MILITER DALAM BISNIS

The supreme act of war is to subdue the enemy without fighting

Sun Tzu-

Pada bab pendahuluan telah disinggung bahwa strategi-strategi yang diterapkan dalam
bisnis berasal dari dunia militer. Para pelaku bisnis mulai menerapkan prinsip, strategi dan
taktik, yang dikembangkan para jenderal dan ahli strategi militer pada 3000 tahun yang lalu,
pada persaingan bisnis.

A. Prinsip-prinsip peperangan
Selama beberapa ratus tahun yang lalu, para ahli strategi militer telah
mengembangkan prinsip-prinsip perang yang penting dan umum berlaku dalam setiap
peperangan. Ke 11 prinsip tersebut ialah:
1. Tujuan/sasaran (Goal/Objective)
Tujuan dan sasaran harus jelas dan dapat dicapai.
2. Menyerang (Offense)
Kemenangan memerlukan penyerangan karena bertahan hanyalah mencegah
kekalahan.
3. Kesatuan perintah (Unity of Command)
Pasukan haruslah dalam satu komando dengan kekuasaan dan tanggung jawab
penuh.
4. Massa (Mass)
Kemenangan hanya dapat dicapai oleh tentara yang mempunyai kekuatan
superior.
5. Pengalokasian kekuatan secara ekonomis (Economy of Force)
Pengalokasian kekuatan yang paling minimum untuk daerah-daerah yang tidak
terlalu penting.
6. Manuver (Manoeuver)
Kekuatan-kekuatan harus dikelola dengan seksama dan menyeluruh agar
mereka dapat digunakan bersama-sama pada waktu dan tempat yang tepat.
 7. Kejutan (Surprise)
Jika menyerang musuh pada waktu dan tempat yang tepat, dengan cara yang
tidak diduga musuh maka akan memenangkan peperangan tanpa adanya reaksi dari
lawan.
8. Keamanan (Security)
Kejutan-kejutan tidak dapat dilakukan tanpa keamanan dalam menjaga
rahasia. Selama perang berlangsung, tentara haruslah menjaga niat dan rencananya
dari pihak musuh.
9. Sederhana (Simplicity)
Tujuan, sasaran, strategi, rencana dan perintah harus jelas, singkat dan
sederhana. Kesederhanaan akan memotivasi dan menyatukan tentara
10. Pemeliharaan moral (Maintaenance of Morale)
Pihak yang mempunyai kekuatan moral yang tinggi akan memenang kan
pertempuran.
11. Administrasi (Administration)
Seorang tentara haruslah dilengkapi dengan peralatan yang telah
diadministrasikan dengan efisien sehingga perhatian dan sumber daya akan tersedia
pada saat dibutuhkan.

Jika semua prinsip-prinsip di atas dilakukan secara bersama-sama maka dapat

disimpulkan sebuah prinsip umum dalam berperang: Pukul musuh dengan cepat dan sekeras
mungkin agar dapat melumpuhkan mereka pada saat-saat mereka tidak dapat
melihat/menyadari.

Dalam setiap peperangan, daerah dimana terjadi pertempuran merupa Joan hal
terpenting yang harus diketahui oleh para jenderal perang. Sun Tzu mengatakan: kenali
medan dan kenali cuaca maka akan mendapatkan kemenangan total. Dalam bisnis, mengenali
medan pertempuran juga merupakan hal terpenting yang harus dipahamai oleh para pembuat
stra tegi. Medan pertempuran tersebut bukanlah dikantor perusahaan, super- market atau
disepanjang jalan Thamrin. Ries dan Trout menyimpulkan bahwa tempat itu adalah di dalam
benak setiap konsumen. Perusahaan akan saling bertempur di dalam benak konsumen dan
berusaha untuk me nguasai serta menempati "kavling" didalam benak tersebut.
Kenyataannya, benak manusia merupakan sesuatu yang sulit dimengerti dan diramalkan.
 Ke 11 prinsip perang dan pengenalan medan pertempuran di atas akan membentuk
suatu dasar bagi perkembangan variasi strategi-strategi yang dapat digunakan baik pada
perang militer ataupun bisnis untuk menguasai dan mempertahankan posisi perusahaan.
Variasi strategi tersebut dapat dibagi menjadi dua kelompok yaitu:

a) Strategi Bertahan (Defensive Strategies)

b) Strategi Menyerang (Offensive Strategies)

Pada dasarnya kedua strategi di atas adalah sama sehingga sulit untuk ditentukan mana
yang baik dan buruk. Semuanya tergantung pada siapa yang akan memakainya. Strategi
bertahan baik bagi pemimpin pasar dan akan merupakan strategi yang jelek bagi para
penyerang. Demikian se- baliknya. Jadi yang terpenting adalah selalu menanyakan pada diri
sendiri "posisi apa yang akan ditempati di pasar sebelumn menentukan strategi.

B. Strategi Bertahan
Strategi bertahan pada umumnya dipakai oleh perusahaan yang menjadi pemimpin
(leader) didalam suatu industri untuk memperkuat posisi pasar perusahaan dengan jalan
mengurangi kemungkinan serangan, mengalih- kan serangan ke daerah yang kurang
berbahaya, memperkecil intensitas nya dan digunakan untuk menyerang pendatang baru
yang mencoba masuk kedalam posisi tersebut (Gambar 11-1), Pemimpin pasar (Market
Leader) adalah perusahaan yang diakui oleh industri yang bersangkutan sebagai
pemimpin dan memiliki karakteristik sebagai berikut:

Gambar 11-1
Strategi Bertahan

 Memiliki pangsa pasar yang terbesar (40%) dalam pasar produk yang relevan.
 Lebih unggul dari perusahaan lain dalam hal pengenalan produk baru, perubahan
harga, saluran distribusi dan intensitas promosi.
 Merupakan pusat orientasi para pesaing (untuk diserang, ditiru atau dijauhi).
 Ries dan Trout mengatakan bahwa dalam bertahan (defensive) penguasa pasar
harus selalu waspada serta memblok setiap serangan penantang pasar yang
membahayakan posisi/wilayah kekuasaannya. Pada prinsipnya pemimpin pasar tidak
mau didikte oleh keadaan. Merekalah yang meme- gang inisiatif, menentukan laju
dan memanfaatkan kelemahan musuh. Bila perlu pemimpin tersebut harus berani
menyerang dirinya sendiri dengan meluncurkan produk generasi baru sebelum para
pesaing melakukannya. meskipun terkadang produk baru itu harus
memakan/mengkanibalisasi produk lama yang masih laris. Agar pesaing tidak dapat
menerobos daerah yang dikuasai, maka pemimpin pasar harus menambal setiap
lubang (agar tidak dapat dimanfaatkan lawan) dimana biaya penambalan ini cukup
mahal, tetapi biaya meninggalkan atau kehilangan segmen pasar/produk dapat lebih
mahal lagi.

Coca cola, Unilever, Mc Donald's, Kodak, IBM, Xerox dan Gillette merupakan
contoh dari perusahaan yang menjadi Pemimpin pasar. Menurut Kotler ada enam
strategi bertahan yang dapat digunakan oleh para pemimpin pasar, yaitu :

1. Pertahanan Posisi (Position Defense)

Bentuk pertahanan yang paling mendasar adalah dengan membangun benteng
yang kokoh dan sulit direbut di sekitar daerah kekuasaan. Dengan kata lain,
strategi ini mengharuskan perusahaan untuk selalu berusaha mempertahankan
posisi sebuah produk yang ada dengan memperbaiki kepuasan konsumen serta
meningkatkan "attractiveness" dari produk de- ngan tujuan untuk menjaga
keloyalan konsumen terhadap produk tersebut. Perusahaan tidak hanya dituntut
untuk memperbaiki kemasan, bentuk dan isi suatu produk saja tetapi juga
berusaha mengubah persepsi konsumen akan sebuah produk. Hal ini hanya dapat
dilakukan jika konsumen yang potensial dan konsumen yang ada saat ini
mempunyai kebutuhan dan keinginan yang relatif homogen.

Contoh:
a) Unilever mengeluarkan sabun Lux baru yang dibubuhi oleh ramuan vita- min
penyubur kulit padahal pada saat ini penjualan sabun Lux "edisi lama" sedang
menanjak.
 b) Rinso juga melakukan hal yang sama dengan selalu merubah/menam- bah
variasi formula dalam produknya. -Panadol mengeluarkan produk yang sama
tapi merubah sedikit merek-nya menjadi Panadol Ekstra.
c) Microsoft mengeluarkan Windows 95 untuk memperbaiki Windows 3.1 nya

2. Pertahanan Sisi/Menyamping (Flanking Defense)

Selain menjaga daerah kekuasaannya, pemimpin pasar juga perlu membangun
pos-pos pertahanan di luar daerahnya untuk melindungi front yang lemah atau
sebagai pangkalan untuk melakukan penyerangan balik. Untuk itu strategi ini
mengusulkan agar perusahaan selalu menganalisa kelemahan-kelemahannya dan
mencoba untuk memperkuatnya dengan cara mengisi daerah-daerah yang belum
dikuasai atau dimana perusahaan tidak tampil secara kuat didaerah tersebut. Jika
pasar terbagi-bagi menjadi dua atau lebih segmen pasar utama dengan kebutuhan
dan preferen yang berbeda- beda dimana merek produk dari pimpinan pasar tidak
dapat melayani kebutuhan tersebut, maka para pesaing akan mencoba untuk
men'differen siate" produk mereka untuk mengambil segmen pasar yang lemah
dari pengawasan pimpinan.
Untuk mempertahankan kelemahan tersebut, pemimpin pasar dapat
mengeluarkan merek kedua yang ditujukan untuk menggempur produk pesaing.
Strategi ini biasanya digunakan bersama-sama dengan strategi pertama yaitu pada
saat bersamaan memperkuat produk/merek utama dan juga memperkenalkan
produk/merek kedua untuk mengatasi kelemahan merek pertama. Perusahaan
mobil Jepang memanfaatkan kelemahan per- usahaan Amerika yang belum
memproduksi mobil kecil dengan mengisi pasar tersebut.

Contoh:
a) Hero sebagai pemimpin pasar menguasai mata rantai perdagangan "consumer
goods" dengan cara mengisi semua segmen pasar, agar lawan tidak dapat
memanfaatkan kelemahan Hero, seperti:
 Mega Super Grosir untuk para pedagang
 Mitra Toko Diskon untuk pembeli eceran dalam jumlah banyak.
 Hero Supermarket ditujukan untuk konsumen akhir.
 Hero juga selalu memilih lokasi tokonya pada kawasan pemukiman yang
sedang atau akan berkembang (Pamulang dan Bintaro). Sebaliknya Golden
Truly mendirikan outletnya pada daerah yang sudah berkem bang (Blok M,
Fatmawati dan G. Sahari).

b) Unilever meluncurkan beberapa merek untuk produk yang sama tetapi

ditujukan pada beberapa segmen pasar berbeda al. Lux, Citra, Vinolia.
Lifeboy (sabun) dan Rexona, Impuls, Denim, Vinolia (Deodorant).
c) Aqua melepaskan dua merek air minum mineral yaitu: Vit dan Spa.

3. Pertahanan Aktif Mendahului (Preemptive Defense)

Manuver pertahanan yang lebih agresif adalah menyerang lawan sebelum
lawan tersebut menyerang. Sistem pertahanan seperti ini mengan- dung satu pesan
bahwa mencegah lebih baik daripada mengobati. Pe- mimpin pasar dapat
melakukan pertahanan ini dengan cara menyerang para pesaing terlebih dahulu
sebelum mereka menyerang nya. Prinsip bertahan dengan selalu menyerang
(produk) diri sendiri digunakan dalam hal ini dengan cara melakukan serangkaian
inovasi-inovasi baru (memper baiki produk, meningkatkan promosi atau
menurunkan harga) yang dapat digunakan untuk mendukung strategi aktif
mendahului. Peranan R & D dan intelijen pemasaran sangat penting untuk
mendukung penerapan strategi ini.
Pemimpin pasar dapat pula menyerang para pesaing yang pangsa pasarnya
sedang menuju kesatu tingkat yang membahayakan atau dapat juga ia melakukan
gerilya, yaitu dengan memukul satu pesaing disini, pesaing lain di tempat lain dan
seterusnya, serta membiarkan masing-masing kehilangan keseimbangan.
Kadangkala serangan aktif mendahului ini diadakan secara psikologis saja.
Dengan kata lain, pemimpin pasar mengirim pesan agar pesaing tidak menyerang.
Tentu saja metode ini tidak selalu berhasil. Beberapa perusa- haan besar malah
menyadari bahwa memilih sistem pertahanan yang terlalu luas sering tidak
menguntungkan. Beberapa perusahaan ada yang sengaja memancing lawan untuk
menyerang dengan biaya yang mahal supaya lawannya itu merugi dalam jangka
panajang.
 Contoh :
 Sony selalu berinovasi dengan menciptakan model-model baru dan lebih baik
bagi produk Walkmannya sebelum para pesaing meniru model yang sudah
ada.
 Unilever mengandalkan kekuatan intelijennya untuk mengetahui lebih dulu
produk P & G yang baru akan dipasarkan, yaitu Rejoice 2 in 1. Sebelum
Rejoice beredar dipasar. Unilever mengeluarkan produk serupa yaitu
Dimension 2 in 1.
 Unilever menciptakan pasar sendiri dengan memperkenalkan deterjen Omo
binu, padahal saat itu sabun cuci deterjen identik dengan sabun Wings yang
berwarna kuning.
 Citibank selalu menampilkan produk-produk inovasi a.l. Home Power, Citi
Gold, Citi Card dan Citi Phone. Kartu kreditnya diberikan foto dan tanda
tangan pemegang.

4. Pertahanan Serangan Balik (Counteroffensive Defense)

Jika pemimpin pasar diserang secara frontal oleh para pesaing dengan tujuan
mencuri pangsa pasarnya, maka pemimpin pasar tidak mempunyai pilihan lain
selain bereaksi dengan menyerang kembali pihak musuh seba gai pertahanan.
Pemimpin pasar ini mempunyai pilihan strategi untuk menghadapi serangan lawan
secara frontal atau manuver untuk menyerang lambung lawan atau melancarkan
gerakan menjepit untuk memutuskan serangan dari pangkalan operasinya.
Serangan kembali tersebut tergantung pada tingkat kekuatan posisi pemimpin dan
keloyalitasan konsumen ter hadap produknya. Dengan semakin tinggi kedua hal
tersebut maka perusa haan tidak perlu melancarkan strategi ini. Satu cara untuk
menghindarkan diri dari serangan frontal, pemimpin pasar harus berusaha untuk
memba ngun kembali keunggulan bersaingnya yang telah digerogoti pihak lawan
dengan cara mengembangkan generasi baru dari produk memakai tekno- logi yang
canggih.
Dalam situasi tertentu, membiarkan serangan lawan berkembang dulu sebelum
membalas merupakan strategi yang dibutuhkan untuk menyusun rencana serangan
balik. Strategi menunggu ini kelihatannya berbahaya. namun sebenarnya dengan
strategi ini perusahaan dapat mengidentifikasi celah-celah atau kelemahan-
 kelemahan dari tindakan lawan. Jika daerah pemimpin pasar diserang, maka
tindakan balasan yang efektif adalah dengan masuk ke daerah utama lawan
sehingga sebagian pasukan penye rang harus kembali untuk mempertahankan
wilayahnya.

Contoh:
a) Ketika Fuji menyerang Kodak di Amerika, maka Kodak meng "counter
kembali serangan tersebut dengan meningkatkan promosi serta mem
perkenalkan produk baru yang lebih inovatif.
b) Rinso (produk Unilever) merubah semboyannya dari "mencuci sendiri"
menjadi "mencuci tanpa mengucek. Hal ini sebagai reaksi atas serangan
Attack yang bersemboyan " mencuci dengan sedikit mengucek".
c) IBM memperkenalkan komputer pribadi PS/2 sebagai balasan terhadap
serangan pihak musuh.

5. Pertahanan Bergerak (Mobile Defense)

Dengan strategi ini perusahaan lebih agresif dan proaktif dalam melakukan
strategi menyamping dengan melakukan pengembangan/perluasan pasar yang
baru dan berbeda melalui penciptaan produk (baik yang berhu- bungan maupun
yang tidak) yang akan digunakan sebagai basis untuk melakukan penyerangan dan
pertahanan diwaktu mendatang. Tujuannya adalah untuk menguasai sejumlah
besar segmen pasar yang menginginkan sesuatu yang berbeda dari produk-produk
yang ada.
Perluasan daerah dapat dilakukan dengan cara:
 Perluasan pasar, yang menuntut perusahaan agar mengalihkan perha tiannya
dari produk yang sudah ada ke kebutuhan umum yang mendasar dan banyak
melibatkan R & D untuk mengembangkan teknologi se- hubungan dengan
kebutuhan tersebut. Namun strategi ini tidak boleh melanggar dua prinsip
yaitu: pertama, prinsip sasaran (harus jelas dan realistis) dan kedua, prinsip
massa (mengkonsentrasikan semua usaha pada pusat kelemahan lawan).
 Diversifikasi pasar ke beberapa industri yang tidak saling berkaitan
merupakan pilihan lain dalam rangka membangun keunggulan bersaing.
 Kesimpulannya, bahwa cara yang dapat dipakai oleh pemimpin pasar dalam
menerapkan strategi ini adalah dengan mengembangkan merek baru, variasi
produk atau bahkan alternatif bentuk produk yang berbeda dengan menggunakan
teknologi yang sama.

Contoh :

a) P&G mengambil alih PT Richardson-Vicks Indonesia pada tahun 1989 yang

memproduksi balsam, inhaler, clearasil dan Oil of Ulan.
b) Yamaha selain memperkenalkan alat musik Piano, juga memproduksi
c) Gitar dan Organ serta mendirikan sekolah musik dengan memakai nama
Yamaha.

6. Pertahanan Melalui Penciutan (Strategic Withdrawal/ Contraction Defense)

Sering terjadi pemimpin pasar tidak lagi dapat mempertahankan seluruh
daerah penjualan/pasarnya. Hal ini terjadi karena penyebaran yang tidak merata
dari sumber-sumber daya (kekuatan) perusahaan sehingga menye babkan
pertahanan di masing-masing daerah/pasar berkurang atau pihak musuh
melakukan penyerangan diberbagai tempat. Untuk mengatasi hal ini maka jalan
terbaik adalah dengan melakukan penciutan atau kontraksi bisnis.
Penciutan yang terencana bukanlah suatu tindakan menyerah, karena prinsip
strategi ini adalah menyerahkan daerah-daerah pasar yang lemah kepada lawan
dan mengkonsentrasikan diri pada daerah lain yang lebih menguntungkan. Strategi
ini merupakan konsolidasi kekuatan bersaing perusahaan di pasar serta
memusatkan sumber daya pada posisi-posisi yang penting.

Contoh :
a) Unilever yang gagal memasarkan Signal 2 sehingga ia harus melikuidasinya.
C. Strategi Menyerang
Dalam suatu industri, disamping terdapat pemimpin pasar maka urutan kedua dan
seterusnya disebut penantang pasar (Market Challenger) ter- hadap posisi pemimpin.
Penantang pasar adalah perusahaan yang secara konstan mencoba memperbesar pangsa
pasar mereka, yang dalam usaha tersebut mereka berhadapan secara terbuka dan
langsung dengan pemim pin pasar. Karakteristik penantang pasar adalah:
1) Biasanya merupakan perusahaan besar dipandang dari sudut volume penjualan dan
keuntungan.
2) Selalu berupaya menemukan kelemahan pihak pemimpin pasar atau perusahaan
lainnya, dan kemudian menyerangnya baik secara langsung maupun tidak langsung.
3) Biasanya juga memusatkan upaya mereka pada tindakan mengambil alih
perusahaan-perusahaan yang lemah.

Prinsip menyerang (offensive) yang dipakai para penantang adalah bahwa

perusahaan harus selalu mencari "kekuatan-kekuatan" dari p pasar dan kemudian dicari
kelemahan dari faktor kekuatan tersebut untuk penguasa dipakai sebagai titik sasaran
untuk diserang. Oleh karena itu dalam segi-segi yang merupakan kekuatan pemimpin
pasar, terbuka kesempatan bagi penantang pasar untuk membalikkan keadaan. Dalam
menyerang kele- mahan lawan, serangan harus difokuskan secara sempit, artinya
jangan menyebarkan sumber daya yang dimiliki untuk digunakan di daerah lain
(Gambar 11-2).

Gambar 11-2
Strategi Menyerang

Contohnya Coca-Cola dan 7-Up. Perusahaan Coca-Cola memiliki

kekuatan/keunggulan pada rasa colanya, dimana rasa ini berasal dari formula khusus
yang disebut The Cola Nut. 7-Up menemukan kelemahan bahwa didalam Cola Nut
tersebut ternyata mengandung kafein Banyak orang tua yang kawatir jika anaknya
meminum terlalu banyak Coca Cola akan meminum kafein yang berlebihan. Dari situ
7-Up mengeluarkan produknya yang mengandung rasa jeruk lemon dan memposisikan
diri sebagai minuman Uncola.

Ada dua hal pokok yang perlu direncanakan dengan baik oleh para penantang pasar
sebelum melancarkan serangan, yaitu:

a. Menentukan lawan dan sasaran strategi

Prinsip militer mengharuskan setiap operasi diarahkan pada sasaran yang jelas,
dapat dicapai dan bersifat menentukan. Pada umumnya sasaran para penantang
pasar adalah peningkatan pangsa pasar de ngan harapan menghasilkan keuntungan
yang tinggi. Penetapan sa- saran selalu menyangkut masalah tentang siapa yang
dianggap pesaing.

b. Memilih strategi penyerangan

Strategi penyerangan mengandung makna usaha untuk merebut se suatu yang
dimiliki lawan. Ada dua aturan umum yang perlu diperhati kan dalam strategi ini,
yaitu:
 Suatu perusahaan sebaiknya tidak melakukan penyerangan, kecuali bila
tujuannya tidak dapat dicapai dengan segala cara lainnya.
 Agar penyerangan dapat berhasil, maka penyerang harus lebih superior
daripada pihak yang diserang.

Colgate, Compaq, Burger King, P & G, Fuji dan Pepsi cola merupakan contoh
para penantang yang selalu menyerang pasar-pasar yang dikuasai oleh pimpinan.

Ada beberapa pilihan sasaran yang dapat dipertimbangkan oleh penan tang
dalam menyusun suatu strategi penyerangan, yaitu:

a) Menyerang pangsa pasar utama dari pemimpin pasar.

b) Menyerang penantang lain yang telah mengembangkan posisi dalam suatu
segmen pasar utama.
c) Menyerang satu atau beberapa pesaing kecil yang memiliki keter batasan sumber
daya.
d) Menghindari penyerangan langsung (frontal) terhadap pesaing yang telah kuat.
 Dari beberapa pilihan target penyerangan di atas, para penantang pasar dapat
menggunakan salah satu dari lima macam strategi penyerangan yaitu:

1. Penyerangan Langsung (Frontal Attack)

Penyerang dikatakan melakukan serangan langsung (frontal) jika ia me
ngerahkan kekuatannya tepat berhadapan dengan lawan. la lebih menye rang
kekuatan lawan daripada kelemahan lawan.
Prinsip strategi ini adalah bahwa pihak yang mempunyai sumber-sumber daya
yang kuat dan daya tahan yang paling besar akan memenangkan pertempuran. Jika
pasar untuk sebuah produk bersifat homogen dan hanya sedikit segmen pasar yang
masih kosong, maka perusahaan hanya mempu nyai sedikit pilihan untuk
meningkatkan pasarnya. Cara terbaik adalah dengan menyerang secara frontal
(berhadapan langsung) dengan pemimpin pasar atau pesaing lainnya. Karena
menyerang kekuatan lawan, maka hasilnya adalah tergantung pada siapa yang
mempunyai sumber daya paling kuat. Dalam bisnis, serangan langsung dapat
berupa menandingi produk pesaing (misalnya menambah karakteristik khusus
yang dapat menarik pelanggan perusahaan pesaing dan membuat model baru
untuk bersaing langsung dengan model milik pesaing), menerapkan iklan per-
bandingan, menurunkan harga dan mendirikan pabrik baru dengan lokasi yang
berdekatan dengan pesaing.
Agar dapat berhasil dalam melakukan penyerangan langsung, para penantang
pasar memerlukan suatu keunggulan. Prinsip kekuatan menya- takan bahwa
sumber daya menusia yang lebih superior akan memenangkan perang sehingga
keberhasilan serangan ini dalam menghadapi lawan yang kuat ditentukan oleh
keunggulan sumber daya yang dimiliki oleh penyerang dalam pertempuran. Sun
Tzu menyatakan bahwa untuk memenangkan pertempuran dengan strategi ini
dibutuhkan perbandingan kekuatan 5: 1, dimana pihak penyerang harus memiliki
kelebihan tersebut. Sedangkan Napoleon berpendapat bahwa cukup 3: 1 saja maka
kemenang an dapat diraih. Jika hal ini tidak dimiliki, maka melakukan serangan
ini sama saja dengan tindakan bunuh diri.
Strategi ini dapat dipergunakan jika konsumen tidak mempunyai "kelo- yalan"
yang tinggi terhadap suatu merek/produk dan juga membutuhkan dana serta
ketrampilan yang tinggi (terutama pada pemasaran, R & D dan produksi) untuk
mencari dan menggali satu atau lebih cara untuk mencapai keunggulan bersaing
 (produk berbeda atau harga yang rendah) atas produk pemimpin pasar atau
pesaing lainnya.
Alternatif lain untuk melakukan serangan langsung adalah dengan modifikasi
strategi seperti menurunkan harga untuk menandingi harga pesaing. Hal ini dapat
dicapai dengan, pertama, menandingi penawaran- penawaran si pemimpin pasar
dan menjual dengan harga yang lebih murah. Ini akan berhasil jika pemimpin
tidak melakukan serangan balasan atau jika perusahaan mampu meyakinkan
pembeli bahwa mutu produknya setara dengan produk dari pemimpin. Kedua,
adalah dengan menanamkan modal yang cukup besar pada penelitian yang
ditujukan untuk menurunkan biaya produksi dan bersaing dalam harga.

Contoh:
a) Polytron menghasilkan produk dengan layar lebar ditambah karaoke Bazzoke
dengan suara woofer yang memukau serta dipromosikan besar- besaran. Hal
ini untuk menyerang Sony.
b) Pepsi cola menyerang langsung Coca cola dengan promosi besar-besaran dan
mengontrak maha bintang Michael Jackson.
c) Sempati menantang Garuda dengan memberikan potongan harga, mengganti
uang untuk keterlambatan dan mengadakan undian di udara. dlinya.
d) Indosiar yang didukung teknologi (kualitas gambar dan suarayang jernih).
dana dan perangkat kerasnya menantang RCTI dan TV swasta lainnya dengan
menyiarkan film-film mahal (Mega Sinema) pada jam yang sama dengan
tampilnya Sinetron (SCTV), Kungfu (RCTI) dan Musik (TPI). Langkah
lainnya dengan menayangkan beberapa acara inti setiap Senin s/d Jumat
(belum pernah dilakukan tv lain) yang dapat "memaksa penonton untuk terus
mengikuti acara tersebut.

2. Penyerangan Sisi/Kesamping (Flanking Attack)

Umumnya daerah yang diperkirakan akan diserang selalu memiliki pasukan
yang kuat. Oleh karena itu daerah samping dan belakang biasanya sering lebih
lemah, sehingga merupakan sasaran empuk bagi musuh. Pe- nyerang biasanya
bertindak seolah-olah menyerang bagian yang kuat, tetapi sesengguhnya akan
menyerang bagian samping atau belakang. Itulah yang disebut penyerangan sisi
atau kesamping.
Prinsip strategi penyerangan sisi adalah dengan mengkonsentrasikan
kekuatan yang dimiliki untuk melawan/mengisi kelemahan-kelemahan lawan dan
menurut Sun Tzu: umumnya mereka yang pertama kali men- duduki atau
menguasai suatu daerah akan mempunyai waktu untuk beristi rahat dan
menyerang musuh. Jadi para penantang pasar dapat menyerang (dengan
kekuatannya) daerah/segmen pasar tertentu, dimana pemimpin pasar tidak tampil
secara kuat, dan mempunyai waktu untuk menyiapkan strategi serta sumber daya
untuk menangkal pendatang bani.
Strategi ini sesuai untuk pasar yang terbagi menjadi dua atau lebih segmen-
segmen pasar dimana pemimpin pasar sangat kuat dan menguasai segmen pasar
tertentu. Sedangkan penantang kurang memiliki sumber daya sebesar yang
dimiliki lawan. Dari beberapa segmen pasar tersebut masih terdapat kelemahan-
kelemahan yang dapat dijadikan sasaran penye- rangan antara lain:
a) Segmen pasar yang terabaikan atau kurang diperhatikan lawan.
b) Daerah geografis di mana lawan memiliki pangsa pasar yang lebih kecil
dan/atau mengerahkan usaha bersaing yang minim.
c) Situasi dimana kualitas dan kinerja produk lawan kurang baik dan ada peluang
untuk menarik pelanggan yang mengutamakan aspek kualitas untuk beralih ke
perusahaan penyerang.
d) Situasi dimana pelayanan pelanggan yang dilakukan lawan kurang memadai.

Secara umum serangan sisi dapat diarahkan pada 2 dimensi strategis, yaitu
geografi dan segmen. Yang pertama adalah serangan yang ditujukan pada daerah-
daerah pemasaran yang tidak ditangani dengan baik oleh pesaing, sedangkan yang
kedua adalah dengan mengisi atau melayani segmen pasar yang selama ini belum
dapat dipuaskan oleh pemimpin pasar. Serangan ini biasanya mempunyai
kemungkinan berhasil lebih besar daripada serangan langsung.

Contoh:

a) Walmart mendirikan toko-toko diskonnya di kota-kota kecil.

b) 7-Up memposisikan minuman jeruk lemon sebagai minuman uncola, membuat
7-Up minuman alternatif untuk Coca cola dan Pepsi cola.
 c) Canon, Sharp dan Ricoh melakukan serangan sisi terhadap Xerox, sehingga
pasar Xerox telah banyak berkurang akibat direbut para penyerang dari Jepang
tersebut.

3. Penyerangan Mengepung (Encirclement Attack)

Strategi ini merupakan kebalikan dari serangan sisi. Serangan menge- pung
merupakan usaha menembus daerah pemasaran lawan. Manuver mengepung ini
dilakukan dengan serangan besar-besaran terhadap berba- gai front, sehingga
lawan harus menjaga bagian depan, samping dan belakang secara bersamaan.
Karena itu keberhasilan serangan ini mensyaratkan pihak penyerang harus
memiliki sumber daya yang melebihi lawannya (Sun Tzu menyatakan bahwa
perbandingan yang ideal adalah 10 : 1) dan jika pihak penyerang yakin bahwa
pengepungan cukup cepat untuk mematah- kan pertahanan lawan.
Prinsip dasar dari penyerangan ini adalah menargetkan dan menyerang
secara sporadis dalam waktu yang bersamaan beberapa segmen pasar kecil yang
belum dikuasai dan dikembangkan oleh pemimpin pasar. Tujuannya adalah untuk
mengepung produk/merek dari pemimpin pasar dengan variasi produk yang
melayani beberapa segmen pasar sehingga meng- akibatkan perhatian dan sumber
daya pemimpin pasar terpecah/tidak terkonsentrasi akibat mempertahankan
beberapa posisi sekaligus. Penerap annya adalah untuk pasar yang terbagi menjadi
beberapa segmen pasar/daerah yang berbeda dengan kebutuhan yang unik. Untuk
melayani kebutuhan yang unik tersebut, penantang memerlukan dana yang besar
untuk mengembangkan produk dengan model, gaya dan ukuran yang lebih banyak
termasuk menaikkan atau menurunkan harga.

Contoh :
a) Apple komputer membuat Macintosh untuk menarik konsumen yang
"Nontechnical user-friendly" dari pasar Personal Computer. Kemudian
mengembangkan Printer laser kualitas tinggi dan software untuk segmen
pasar "Desk-top publishing". Pada saat yang sama Apple menyerang segmen
"Low-end engineering workstations" dengan mengeluarkan Macintosh II
dimana versi ini lebih "powerfull" dan dapat menjalankan program aplikasi
 untuk engineering yaitu UNIX. Tujuannya adalah untuk mengepung
produk/merek IBM.
b) PT Santos Jaya Abadi merambah ke berbagai segmen pasar dan daerah yang
baru a.l. meluncurkan kopi Excelso dan Santos untuk pasar pre- mium, Kapal
Api tampil dengan beragam rasa dari berbagai daerah (Lampung, Toraja,
Medan) dan kopi ABC, Kapten serta Yes ditujukan pada segmen bawah.

4. Penyerangan Pintas (Bypass Attack)

Strategi ini merupakan strategi penyerangan yang tidak langsung ter- hadap
posisi pemimpin pasar/pesaing serta menghindari setiap gerakan yang mengarah
ke daerah pemasaran pesaing. Serangan ini dilakukan dengan cara melintasi lawan
dan menyerang pasar yang lebih lemah untuk memperluas basis sumber daya.
Prinsip serangan pintas adalah menarik konsumen-konsumen dari pemimpin
pasar/pesaing dengan memperkenalkan produk baru yang ber- beda dan lebih baik
dari pada produk yang ada. Perbedaan pada produk tersebut didasarkan pada
desain produk yang lebih canggih dan penerapan teknologi yang terbaru.
Perusahaan dapat juga menerapkan strategi terse- but dengan melakukan
diversifikasi pada pasar geografis yang baru atau menampilkan produk baru yang
tidak berhubungan atau berkaitan. Pen- dekatan dengan memakai teknologi baru
seringkali digunakan oleh industri dengan teknologi tinggi. Jika penelitian
melahirkan keunggulan produk yang sangat memuaskan, maka dilancarkan satu
serangan yang akan menggeser posisi pertempuran ke daerah pemasaran dimana
ia unggul.

Contoh :
a) PT Prodenta, selain menghasilkan pasta gigi Prodent dan sabun Switzal juga
memperkenalkan produk Purol (bedak, sabun).
b) P&G menciptakan produk dengan teknologi baru yaitu Rejoice 2 in 1.
walaupun strategi ini gagal karena keburu terendus Unilever yang segera
mengeluarkan Dimension 2 in 1.
c) Colgate palmolive pada tahun 1970 mendirikan perusahaan kain, per alatan
olah raga dan makanan.
5. Penyerangan Gerilya (Guerrilla Attack)
Strategi ini pada umumnya digunakan oleh penantang pasar berskala kecil,
yang tidak memiliki sumber daya yang cukup, sedangkan pasar yang ada
seluruhnya telah dikuasai oleh para pesaing sehingga tidak ada lagi celah (niche)
yang dapat diisi olehnya. Penantang pasar harus mendapat kan sebuah segmen
pasar yang kecil (dapat berupa daerah geografis ter tentu) untuk
dipertahankan/diserang. Strategi ini tidak melanggar prinsip perang yaitu kekuatan
yang superior akan mengalahkan yang lernah (kecil), tetapi strategi ini mencoba
untuk memperkecil medan pertempuran dalarn rangka meningkatkan kesuperioran
penantang pasar. Dengan kata lain penantang pasar yang kecil segera akan
menjadi raja didaerah yang lebih kecil. Oleh karena itu perusahaan yang
bergerilya akan memilih menyerang pasar yang kecil, terpencil dan pertahanannya
lemah.
Dalam penyerangan tersebut perlu dilaksanakan secara spo- radis, dengan
jangka waktu pendek dan terputus-putus pada beberapa segmen pasar tertentu. Hal
ini untuk menjaga timbulnya tindakan balas dendam dari pemimpin pasar.
Prinsip utama strategi ini adalah "hit and run" dengan tujuan meng- gangu
dan mengacau lawan dan akhirnya memperoleh tempat berpijak yang tepat.
Tindakan tersebut diperhitungkan untuk melemahkan kekuasa an lawan atas pasar
secara perlahan-lahan. Serangan kecil yang terus menerus sangat efektif dalam
mengacaukan dan membingungkan lawan. Strategi ini mencakup tindakan
memotong harga secara selektif, meng ganggu persediaan, membajak eksekutif,
kejutan promosi yang intensif dan sebagainya.
Walaupun lebih murah daripada keempat jenis strategi penyerangan
lainnya, perang gerilya belum tentu merupakan suatu operasi yang murah
Melakukan kampanye gerilya secara terus menerus akan mengakibatkan biaya
tinggi, apalagi perang ini lebih merupakan persiapan perang daripada perang yang
sebenarnya.
 Contoh:
a) Rolls-Royce menguasai pangsa pasar (niche) yang kecil dari pasar mobil yaitu
dengan mendominasi pasar mobil di atas Rp 250 juta.
b) Beberapa tahun yang lalu beberapa bank-bank kecil (gurem) membajak
beberapa manajer dari Citibank.
c) Standard Charter menjaring konsumen kartu kredit dari bank-bank besar
lainnya dengan membebaskan iuran tahunan selama bulan promosi. Masa
jatuh tempo bunga juga dibuat lebih panjang dari kartu kredit Citibank.
 APLIKASI STRATEGI OLEH BEBERAPA PERUSAHAAN

TOPIK PEMBAHASAN

 Minuman Ringan (Soft Drink)

 Rokok Putih
 Stasiun Televisi Swasta
 APLIKASI STRATEGI OLEH BEBERAPA PERUSAHAAN

Man's mind, stretched to a new idea, never goes back to its original dimension.

-Oliver W. Holmes-

Berbagai macam bentuk strategi yang telah diuraikan pada bab-bab terdahulu saat ini
dipakai oleh beberapa perusahaan dalam usahanya bersaing dengan perusahaan sejenis.
Berikut ini disajikan beberapa contoh penerapan strategi oleh perusahaan-perusahaan dalam
industri minuman ringan, rokok putih dan stasiun pemancar televisi swasta Kasus-kasus per
usahaan tersebut diambilkan dari beberapa artikel yang pernah dimuat di majalah
Swasembada.

A. Minuman ringan (Soft Drink)

Pepsi Cola dan Coca-Cola sering berdampingan di rak pasar swalayan Tapi
pertempuran kedua musuh bebuyutan di bisnis minuman kola itu fam- paknya tak akan
perriah usal. Pertarungan memperebutkan posisi namor satu diberbagai kawasan dunia
telah mereka kobarkan sejak akhir abad ke-18.
Pasar minuman karbonat dunia sekarang ini masih didominasi Coca- Cola. Di
Amerika Serikat. Pepsi pernah menyalip Coca-Cola, yaitu pada tahun 1978. Memang
dinegeri itulah kedua minuman ringan itu berasal, dan dari sana pula genderang perang
mulai ditabuh. Coca-Cola kembali mengungguli Pepsi dan kini menguasai sekitar 48 96
pangsa pasar softdrink di Amerika, sementara Pepsi cuma 18 % Namun sebagai
percundang. Pepsi Cola International (PCI) bersumpah untuk terus meningkatkan pang-
sa pasar dan penjualannya. Pada tahun 1995 PCI menargetkan penjualan nya bakal naik
menjadi US$ 5 miliar, atau 2 kali lipat dibanding tahun 1993 yang hanya US$2.2 millar.
Di Indonesia suasana pertarungan itu mulai memanas sejak awal tahun 1995, ketika
Pepsi mangokohkan kehadirannya disini dengan menggan deng Grup Salim dan
mendirikan PT Pepsi Cola Indo Beverage (PCIB). Mereka mendirikan dua pabrik
pembotolan di Semarang dan Cikampek yang ditujukan untuk menyerbu pasar dengan
produksi 250 juta botol dan kaleng per tahun dalam tiga tahun mendatang. Dan boleh
jadi Coca-Cola, yang selama ini melaju tanpa berarti, bakal memperoleh lawan tangguh.
Sampai tahun 1995, PT Coca-Cola Indonesia (CCI) memiliki 11 pabrik pembotolan di
Indonesia dan selain memproduksi Coca-Cola, CCI juga mengedarkan minuman Sprite
dan Fanta.
Dengan peta seperti di atas, Pepsi memang tidak bakal mudah mengge- ser posisi
Coca-Cola, yang pada tahun 1994 menggenggam sekitar 95% pasar minuman ringan
berkabonat di Indonesia. Minuman jenis kola, saat ini menguasai sekitar 32 % dari
pangsa pasar minuman ringan disini.
Strategi penyerangan yang pernah dipakai Pepsi muncul pada saat Caleb B.
Brabham mengumumkan penggantian merek minuman kola buatannya dari Brad's
Drink menjadi Pepsi Cola pada 1893 (sedangkan Coca-Cola dibuat pertama kali pada
1886 oleh John Styth Pemberton). Tapi, perang terbuka boleh jadi pecah pada 1975
ketika Pepsi Cola melancarkan kampanye Pepsi Challenge di Dallas, AS. Bentuknya,
antara lain, iklan televisi yang menggambarkan seorang pengemar fanatik minum- an
kola membandingkan rasa Coca-Cola dengan Pepsi Cola. Merek Pepsi Cola diganti
dengan M, sedangkan Coca-Cola dengan Q. Ternyata, seperti digambarkan di iklan
tersebut, orang-orang yang menjalani test itu memilih kola M. Tujuannya, mengajak
konsumen mempertimbangkan kembali ke- setiaannya pada old cola (maksudnya Coca-
Cola) dan mau mempertim- bangkan young cola, yaitu Pepsi. Rupanya strategi itu
dianggap berhasil dan pada 1976 Pepsi melakukan kampanye Pepsi Challenge di
seluruh AS dan hasilnya tidak mengecewakan.
Reaksi Coca-Cola atas serangan ini ternyata cukup lamban. Hal ini disebabkan
sebagian besar oleh faktor internal. Pada saat itu para petinggi Coca-Cola disibukkan
dengan rencana pelarangan penggunaan pemanis buatan (sakarin) untuk minuman
ringan. Padahal pemanis itulah yang digunakan oleh Coca-Cola untuk produk minuman
kola tanpa gula. Tab Selain itu, rupanya setelah bertahun-tahun menjadi penguasa pasar,
Cola menjadi terlena dan sangat gamang melakukan perubahan. Minuman kola yang
diproduksi tahun 1978, misalnya, masih sama dengan yang Coca- dibuat pertama kali
pada 1886. Bahkan usulan mengenai penggunaan merek Coke (nama populer Coca-
Cola) untuk produk lain langsung ditolak.
Serangan balik Coca-Cola dilakukan dalam bentuk meningkatkan hu bungan dengan
pabrik pembotolan Coca-Cola di seluruh AS, yang kala itu Jumlahnya sekitar 500
perusahaan dan mereka membelanjakan lebih ba nyak uang untuk pemasaran, seperti
menyediakan rak pajangan di berbagai toko makanan dan minuman serta meningkatkan
frekuensi pengantaran minuman ke pengecer.
 Strategi lainnya adalah dengan mengubah iklannya. Pernyataan Coke adds life
dianggap sudah ketinggalan zaman, lalu diganti dengan Have a Coke and smile. Pesan
ini muncul dimana-mana dalam bentuk balon, spanduk dan iklan. Dan puncaknya adalah
pada 1982 dimana Coca-Cola melancarkan serangan balik dengan meluncurkan Diet
Coke untuk me nyaingi Diet Pepsi.
Tapi perang tidak berakhir disitu. Buktinya, 24 jam sebelum Diet Coke dipasarkan,
Pepsi Cola sudah lebih dulu mencium gerakan tersebut dengan mengumumkan
peluncuran minuman kola tanpa kafein ke pasar yaitu Pepsi Free. Setelah itu susul-
menyusul kedua raksasa minuman ringan itu meluncurkan produk baru kepasar dengan
kampanye pemasaran yang cenderung saling meremehkan. Bahkan, sekarang ini
pertarungan Pepsi Cola dengan Coca-Cola tidak lagi berpusat di AS, tapi sudah meluas
ke pasar dunia. Dan strategi Pepsi memang tak berbeda jauh dengan yang diterapkan di
AS yaitu bertindak cepat dan secara konstan melakukan pembaruan.
Di Indonesia, keunggulan Coca-Cola adalah dengan jaringan pemasaran yang kini
sekitar 300 ribu outlet sehingga memungkinkan jaringan distribusi Coca-Cola
menjangkau sampai warung-warung kecil di pedesaan. Selain itu pabrik pembotolannya
tersebar diberbagai daerah di Indonesia. Dengan pola ini maka produk yang relatif berat
(karena dalam kaleng dan botol) menjadi lebih mudah didistribusikan.
Belakangan ini, Coca-Cola juga berusaha menguatkan citra sebagai simbol gaya
hidup kaum muda yang dinamis. Soalnya potensi pasar go- longan ini cukup besar, yaitu
secara demografis sekitar 50 % penduduk Indonesia berusia di bawah 25 tahun. Dengan
mendidik golongan muda minum Coca-Cola, diharapkan bisa membangun loyalitas dan
diharapkan mereka akan minum Coca-Cola sampai tua. Untuk menggarap segmen ini,
misalnya diluncurkan iklan yang menggambarkan beberapa anak muda sedang
melempar bola basket ke ring karena olah raga bola basket merupa kan permainan yang
sedang trendy di kota-kota besar.
Strategi lain yang digunakan untuk masuk ke segmen kaum muda tersebut ialah
dengan membangun citra perusahaan sekaligus membantu dunia olah raga melalui
peluncuran kaleng Coca-Cola ukuran 330 ml yang memuat wajah lima atlet berprestasi
di Indonesia plus ilustrasi gambar olah raga populer (bola basket).
Promosi di atas yang lebih difokuskan ke kalangan muda memang ter- yang kesan
merupakan reaksi terhadap kehadiran kembali Pepsi. Seperti diketa muda hui, Pepsi
lebih jelas menentukan target pasarnya, yakni anak muda. Secara psikografis, Pepsi
diposisikan sebagai minuman orang memiliki sifat-sifat independen, ceria dan bergaya.
 Karena itu dalam visuali sasi iklan Pepsi yang terbaru, ia menggunakan top model
Cindy Crawford (sebelumnya Michael Jackson) yang mewakili positioning Pepsi.
Meng- hadapi strategi ini, Coca-Cola terpaksa mengganti berulang-ulang pernya- taan
positioningnya sampai 102 kali a.l. Can't beat the feeling (1988). Can't beat the real
thing (1989) dan Always Coca-Cola (1993).
Pepsi sendiri, masih memiliki peluang yang cukup besar. Sebab, pasar minuman jenis
kola di sini masih kurang dari 10 botol per kapita per tahun. Sangat kecil dibandingkan
Filipina yang sudah 165 botol atau Singapura yang 120 botol per kapita per tahun.

B. Rokok Putih
Pasar rokok putih cuma sekitar 13 % dari total pangsa pasar rokok di Indonesia. Tapi
itu diperebutkan oleh puluhan merek, antara lain, Benson & Hedges, Camel, Cartier,
Dunhill, Kent, Lucky Strike, Marlboro, State Express 555 dan Salem. Boleh jadi karena
itu hingga pertempuran para pemain, paling tidak dari kegiatan promosinya, cukup seru.
Belakangan ini iklan rokok putih, spot maupun mensponsori suatu kegiatan atau acara.
setiap hari muncul di layar televisi.
Tampaknya, jika tidak ditunjang strategi pemasaran yang jitu beberapa merek akan
tergusur dari pasar. Ini, misalnya, telah menimpa rokok Salem Karena itu beberapa
produsen yang sebelumnya kelihatan konservatif beriklan, mulai gencar beriklan dan
mensponsori berbagai kegiatan.
Salah satu produsen yang menggencarkan promosinya belakangan ini adalah Dunhill.
Rokok ini, misalnya, menjadi penyandang dana penyeleng- garaan pertandingan
sepakbola Liga Dunhill Indonesia. Sebelumnya Dun hill juga mensponsori siaran
kejuaraan dunia sepak bola pada Juni-Juli 1994 di TVRI. Dunhill juga memotori
penayangan acara sepakbola Liga Inggris 1994-1995 setiap hari Sabtu di AnTeve. Iklan
besar-besaran ini ditunjang oleh pendistribusian produk yang sangat gencar. Kini,
Dunhill diedarkan keseluruh kawasan. Selain itu, hampir di setiap warung-warung kecil
dari tengah kota sampai di pinggiran kota terlihat papan nama berwarna merah khas
Dunhill. Selain itu Dunhill juga mempergencar kun- jungan salesman dan canvasman ke
outlet-outlet.
Geliat salah satu pemain, sekalipun bukan penguasa pasar, tentu saja mengusik yang
lain. Lucky Strike dan 555 (keduanya diproduksi PT BAT Indonesia), misalnya, selama
November 1994 iklannya setiap hari muncul di layar televisi. Lucky Strike (LS)
tampaknya ingin membentuk citra "juara" melaui iklan-iklannya. Sekarang, iklan rokok
ini berupa monolog Kevin Schwantz, juara dunia balap motor 500 cc pada 1993. iklan
LS menggambarkan suasana balap motor dunia dengan diiringi lagu The Champion
milik grup musik Queen.
LS memilih lomba motor besar (500cc) sebagai arena membangun citra dengan alsan
lomba tersebut menyandang brand internasional dan diikuti peserta dari seluruh dunia
serta dilangsungkan di berbagai kota, berawal dari Australia dan berakhir di Barcelona.
Disamping itu LS juga aktif mensponsori kegiatan balap motor di Indonesia dengan
mensponsori 4 balapan motorcross selama tahun 1994. Selain itu melalui Lucky Strike
Gathering, LS bekerjasama dengan stasiun radio swasta yang punya seg- men pasar
sama dengan LS ( kalangan muda 18-24 tahun dan 25-34 tahun, golongan sosial A-B)
mengadakan reli mobil keliling kota sambil mengikuti kuis
Berbagai upaya memang dilakukan untuk memantapkan kehadiran Lucky Strike di
pasar. Contohnya, di setiap bungkus rokok LS kini diisi kartu sisipan. Begitu LS dibuka
muncullah pack in shirt, begitulah sebutan kartu tersebut. Kartu itu berisi cerita tentang
LS dengan berbagai versi, sehingga satu bungkus rokok dengan yang lain berisi cerita
yang berbeda. LS memang memiliki cerita yang beraneka karena LS sudah ada sejak
tahun 1850an.
PT BAT Indonesia disamping memproduksi hanya rokok putih juga memasarkan
Benson & Hedges, Kent, Ardath, dan Commodore dengan pangsa pasar yang berbeda
dengan LS dan 555.
Rokok putih premium lain adalah Marlboro yang di Indonesia diproduksi PT Trisno,
Anak perusahaan Bentoel, Malang. Di Indonesia, produk Mal- boro yang dipasarkan
hanya Malboro Merah dan Malboro Lights pada 1993, padahal di luar negeri ada King
Size, Medium, Lights sampai Men- tol. Meskipun sampai saai ini pasar Lights belum
mapan tapi direncanakan kelak akan sangat baik di Indonesia dengan alasan banyak
orang Indonesia yang pergi ke luar negeri, sehingga kebutuhan rokok dengan citarasa
luar negeri juga bakal meningkat. Iklan Marlboro terserak di berbagai media, dari
majalah, koran, tv, billboard sampai sponsorship.
Bagaimana pemain yang lain?. Ada diantaranya yang sudah rontok. Salem, misalnya,
hanya muncul sebentar kemudian menghilang. Rokok putih mentol milik RJR Reynold,
Amerika, itu dipasarkan oleh PT HM Sampoerna. Ketika diluncurkan kepasar pada
1992, Salem ditonjolkan sebagai rokok untuk gaya hidup. Peluncurannya didukung
iklan yang sangat gencar. Tampaknya rokok putih yang ditujukan ke kelas premium ini
memang tak memiliki konsep pemasaran yang jelas. Buktinya setelah "gebrakan Rp 3
miliar" nama Salem menghilang dari peredaran alias gagal. Jadi tidak sempat ada selling
out dan hanya peluncuran, barang masuk ke distributor lalu stop.
Tampaknya saat ini Sampoerna belum berniat memoles kembali Salem. Sekarang
perusahaan rokok tersebut sedang sibuk mengurus sukses A Mild. Namun, Salem
direncanakan akan diluncurkan kembali sambil melihat pasar dan mencari momentum
yang tepat.
Kalau Pepsi memiliki Pepsi Challenge, Sampoerna mempunyai A Mild Challenge.
Bedanya, Pepsi menantang kemanisan rasa Coca-Cola, sedang- kan Sampoerna
menantang konsumen; seberapa berani mereka mengu rangi kadar tar dan nikotin rokok
yang mereka isap. Tantangan itu, How Low Can You Go?. Ternyata konsumen betul-
betul tertantang dan se makin banyak orang yang mau mengepulkan asap rokok "sehat"
ini.
Kasus A Mild tergolong spektakuler. Selama ini banyak merek rokok baru
bermunculan karena teknologi industri rokok memang tergolong rendah, sehingga
hambatan masuk bagi pemain baru relatif ringan. Sukses A mild sendiri bukannya tanpa
perjuangan. Untuk sampai pada positioning yang dipilih, cukup banyak
pertimbangannya. Riset brand attribute tracking terhadap perilaku penggunaan dan studi
citra selama tiga bulan menunujuk- kan bahwa 65% perokok telah mencoba A Mild
dengan hasil semua menolak karena dirasakan terlalu ringan walaupun sebagian besar
besar dari mereka kadang-kadang masih menghisapnya karena faktor rendahnya tar dan
nikotin.
Mengingat atribut ringan menurut hasil riset kurang bisa diterima kon- sumer, mula-
mula A Mild menggunakan strategi komunikasi gaya hidup. Fokus tersebut, nyatanya
sudah dipakai "raja-raja" rokok papan atas lain- nya seperti Gudang Garam (ingin tampil
sebagai rokok selera pria pembe- rani antara lain dengan membuat adegan aksi di atas
kereta api) dan Djarum (menampilkan gaya hidup yang berubah-ubah, dari pria
penggemar petualangan sampai yang terakhir pria super sedang beraksi). Akibatnya,
tidak pernah tercipta titik perbedaan antara merek A Mild dengan yang lain secara
nyata.
Mengingat hal tersebut, Sampoerna segera melakukan pembedaan pro- duk melalui
pengubahan positioning. Suatu produk harus mempunyai keunikan karakter
(differentiation) dibandingkan pesaing. Keunikan A Mild terletak pada kadar tar dan
nikotin yang paling rendah sehingga keunik- an itulah yang dijadikan pembeda dan
terciptalah How Low Can You Go?
Upaya tadi bukan saja menumbuhkan kecintaan baru dari kalangan pecinta A Mild.
Tetapi, sekaligus membuka pasar baru yaitu mereka yang mendambakan kesehatan pada
saat merokok sekalipun. Kepedulian masya- rakat akan kesehatan terlihat dari
menjamurnya pusat-pusat kebugaran di kota-kota besar. Sasarannya antara lain kawula
muda, sehingga kampanye iklan A Mild selalu diarahkan agar A Mild menjadi trend
kaum muda. Ternyata di segmen ini Sampoerna memangsa pasar Marlboro.
Agar lebih dekat dengan sasaran pasarnya, A Mild menjadi sponsor untuk konser
musik seperti Jak Jazz dan Bon Jovi. Tujuannya agar aspirasi asosiasi dan brand
personality dapat tercipta melalui jenis-jenis karakter acara tersebut. Di televisi, A Mild
berupaya memberikan kreasi segar dan baru dalam setiap tayangannya. Contohnya,
pesan How Low Can You Go? bisa ditampilkan dalam bentuk kedalaman laut, orang
kerdil, huruf A mengambang, permainan limbo atau telpon yang sedang berdering.
Sampoerna percaya bahwa komunikasi yang konsisten dan terus menerus akan
meningkatkan penggunaan rokok.
Langkah yang tak kalah penting adalah pembenahan jalur distribusi Ketersediaan A
Mild prioritas. Pecandu akan kecewa bila A Mild susah diperoleh. Bukan tidak mungkin
mereka akan menoleh ke merek lain. Karena itu Sampoerna menghapus sistem distribusi
keagerian. Seba- gal gantinya, hampir 93 % produk Sampoerna didistribusikan sendiri
ke sekitar 50 ribu grosir dan pengecer. Dengan distribusi langsung ini, insentif harga
bisa lebih banyak dinikmati pengecer dan bukan distributor. Dan sebagai imbalannya,
mereka mendisplay produk A Mild lebih menarik. Sedangkan untuk kesegaran produk,
sementara ini dijaga dengan rotasi berdasarkan tanggal kadaluarsa.
Meski bergerak agresif dan cukup sukses, kenyataan menunjukkan bah wa sampai
saat ini A Mild belum memiliki pesaing yang amat mengejutkan Sampoerna. Sampoerna
sendiri tampaknya sudah bersiap menghadapi serbuan rokok ringan lain. Salah satunya
dengan melakukan ekstensi merek yaitu menciptakan rokok yang lebih berat tetapi
kadar nikotin dan tarnya masih cukup rendah. Maka keluarlah A Medium. Belakangan,
Sampoerna juga mencoba memperingan produk andalannya yang lain yang justru
"sangat berat yaitu Dji Sam Soe alias 234. Tahun lalu, perusahaan dari Surabaya itu
mengeluarkan 234 filter dengan kemasan berwarna emas dan berisi 12 batang.
D. Stasiun Televisi Swasta
Setelah pengudaraannya sempat tertunda, akhirnya Indosiar mengge brak pasar
dengan sejumlah keunggulan. Sistem suara stereonya, sebagai contoh, Indosiar
menggunakan teknologi Nicam, yang tergolong tercang gih saat ini. Stasiun televisi ini
juga memiliki kekuatan pemancar lebih besar ketimbang stasiun televisi yang lebih dulu
mengudara.
Dengan pelbagai keunggulan teknis tadi, kualitas gambar dan suara yang dipancarkan
Indosiar memang lebih jernih. Lalu untuk memancing pe mirsa, Indosiar membuat
program spektakuler. Misalnya dengan membel hak tayang film Sesal karya Sophan
Sophian, yang belum diputar di bioskop, untuk pertunjukan perdananya. Padahal
biasanya film layar lebar baru di TV setelah berumur lima tahun.
Setelah itu Indosiar memanjakan pemirsanya dengan film-film menarik dan mahal
yang dipasang pada acara Sinema Unggulan setiap Sabtu pukul 19.30-22.00. Sementara
di jam yang sama televisi lain mengisi tayangan- nya dengan sinetron (SCTV), film
kungfu (RCTI) dan musik (TPI). Upaya ini elas tidak murah dan berkesan berani.
Ternyata strategi Indosiar ini mampu menyengat pemirsa dan para pemasang iklan.
Namun, selain berkesan wah, program Indosiar juga tergolong gado- gado. Ini
terutama terlihat dari pentas musik dihari pertama Indosiar on air. Disitu ditampilkan
artis cilik sampai artis tiga zaman dan jenis musiknya juga beragam. Akibatnya
sementasinya menjadi tidak jelas dan terkesan program tersebut mirip pasar swalayan.
Program seperti itu tampaknya memang sengaja dihidangkan dalam rangka merangkul
semua audience. Disamping itu Indosiar memang masih pada tahap mencari bentuk
yang pas, yang sesuai pemirsa. Akibatnya masih sering salah prediksi. Contohnya, ada
program acara yang tidak diunggulkan, seperti film serial remaja Jepang Tokyo Love
Story, malah diminati pemirsa. Sebaliknya, acara yang semula diperkirakan bakal
meledak (film kartu Sailormoon yang buku dan majalahnya beredar disini) ternyata
biasa-biasa saja.
Sebagai stasiun TV baru yang sedang mencari posisi, Indosiar akan lebih
mengarahkan programnya ke acara hiburan dengan mengupayakan 70 % programnya
merupakan produk lokal. Indosiar juga menayangkan beberapa serial telenovela yang
memang sedang mewabah di semua TV swasta, hanya strategi yang dipakai adalah
dengan menyiarkannya setiap hari Senin hingga Jumat. Hal ini berlaku pula untuk
Sinetron dan film kungfu berseri.
 Cara penyiaran seperti itu bisa jadi cukup ampuh sebagai alat yang memaksa pemirsa
untuk terus mengikuti lakon serial yang ditayangkan Indosiar. Cara ini kemudian diikuti
oleh TV swasta lainnya. Telenovela Kassandra yang semula diputar SCTV tiga kali
seminggu, sejak Januari 1995 ditayangkan setiap hari. Begitu pula beberapa telenovela
lainnya.
Sebagai TV baru, Indosiar cukup agresif berpromosi dengan secara rutin
mengiklankan beberapa acaranya di media elektronik (radio) dan media massa, spanduk
selain tentu saja dimedianya sendiri.
Gebrakan Indosiar, apapun bentuknya ternyata telah mempengaruhi pola kerja TV
swasta lainnya dari sisi teknologi penyiaran maupun program acara RCTI, TV swasta
pertama mengikuti strategi Indosiar dengan ikut pula mengiklankan acara seperti
sinetron yang dipublikasikan di radio. Selain itu acara Nuansa Pagi dengan foto Desy
Anwar, bergantian dengan Buletin Siang dengan foto Dana Iswara, diiklankan diharian
Kompas. Di Semarang bahkan terpampang billboard RCTI menampilkan foto Zsa Zs
dan Adolf Posumah sedang membawakan Seputar Indonesia. Padahal RCTI, sebagai TV
swasta paling mapan, sudah tidak selayaknya melakukan iklan produk acara. Iklan yang
pas buat RCTI setelah 5 tahun mengudara dan namanya sudah cukup menancap di
benak pemirsa adalah bentuk Corporate Image. Jargon RCTI Oke dengan berbagai
visualisasinya men pakan representasi citra perusahaan yang tepat bagi RCTI.
Sementara itu, reaksi SCTV cuma terlihat mencolok ketika mengikuti pola Indosiar,
dengan memutar telenovela setiap hari, padahal sebelumnya hanya tiga kali seminggu.
Sebelumn Indosiar mengudara, SCTV tampaknya memprediksi Indosiar bakal banyak
menayangkan film-film mandarin untuk meraih pangsa etnis Cina. Apalagi konsultan
Indosiar adalah TV-B Hong kong yang paham benar selera penonton segmen tersebut.
Karenanya, SCTV mengantisipasi dengan memutar film Cina White Snake Legend
Namun asumsi tersebut meleset, karena program Indosiar tidak diarahkan kesuatu etnik
tertentu. Namun strategi memutar film Mandarin berseri segera diikuti oleh stasiun TV
lainnya.
SCTV sendiri saat ini sedang menata diri dalam usahanya mencari identitas dan
mempertegas posisinya sebagai TV keluarga. Hal ini tampak dengan dicekokinya
pemirsa oleh beberapa telenovela yang ditayangkan setiap hari. Bahkan SCTV berani
memindah waktu tayang Seputar Indone- sia yang semula pukul 18.30 menjadi 23.30.
Sebagai gantinya pukul 18.30 diisi oleh telenovela.
 TPI, yang memposisikan sebagai TV keluarga dengan penekanan pendi dikan, merasa
tidak terpengaruh oleh kehadiran Indosiar. TPI tetap merasa memimpin untuk tayangan
pagi sampai sore hari. Karena memang itulah basis pemirsa TPI sejak awal
kemunculannya. Malah dengan keberhasilan nya memenuhi target 80 % produk acara
lokal (16 % acara TPI boleh dibilang cukup mengena dalam memenuhi keinginan
segmen pendidikan). pemirsanya yang kalangan menengah ke bawah. Program musik
dangdut. sinetron kolosal, lawak, masak memasak, itulah acara yang mendukung TPI
dalam merangkul segmen pasarnya.
Sedangkan AnTeve, reaksinya terlihat pada promosinya. AnTeve kini memasang
spanduk AnTeve Keren. dan sedang mengejar target program lokal 60 % dengan
menambah daya pemancarnya untuk Jakarta dan sekitarnya dari radius 20 km menjadi
80 km. Selain itu AnTeve juga ber- upaya memantapkan posisinya sebagai TV hiburan
dengan segmen kawula muda dan orang yang berjiwa muda. AnTeve saat ini juga mulai
mengikuti strategi Indosiar yaitu dengan menyiarkan film Mandarin dari hari Senin
sampai Jumat.
Sayangnya, strategi segmentasi yang membidik kaum muda tersebut menyulitkan
AnTeve untuk menarik iklan. Karena banyak pihak mengang gap segmen pasar ini
bukanlah pembeli potensial. Oleh sebab ini AnTeve saat ini mulai memperluas
sasarannya ke kalangan yang lebih dewasa dengan menyerang pemimpin pasar memakai
strategi penyerangan lang- sung, yaitu dengan memutar film-film lepas yang berbobot
pada waktu- waktu prima dimana pemancar lain sedang menampilkan jenis film yang
serupa.