Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Edisi terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
https://www.emerald.com/insight/2056-4929.htm

Pemberdayaan kepemimpinan, Memberdayakan di

sektor publik di
kekompakan kelompok kerja, Norway

orientasi belajar individu dan perilaku

inovatif individu di depan umum 175
sektor: bukti empiris Diterima 1 Juli 2019
Direvisi 26 November 2019

dari Norwegia 20 Februari 2020

Diterima 20 Februari 2020

Barbara Rebecca Mutonyi, Terje Sl- atten dan Gudbrand Lien

Sekolah Bisnis dan Ilmu Sosial Pedalaman,
Universitas Sains Terapan Inland Norway – Kampus Lillehammer,
Lillehammer, Norwegia

Abstrak
Tujuan -Studi ini mengklarifikasi faktor-faktor yang mendorong perilaku inovatif individu di sektor publik dengan
memeriksa efek dan peran kepemimpinan pemberdayaan, kekompakan kelompok kerja dan orientasi belajar
individu. Penelitian ini juga mengeksplorasi pengaruh langsung kepemimpinan pemberdayaan terhadap
kohesivitas kelompok kerja dan orientasi belajar individu, pengaruh kohesivitas kelompok kerja terhadap
orientasi belajar individu dan peran mediasi kohesivitas kelompok kerja dan orientasi belajar individu. Desain/
metodologi/pendekatan –Data dikumpulkan dari survei online terhadap responden yang bekerja di organisasi
sektor publik. Pemodelan persamaan struktural kuadrat terkecil dan analisis mediasi dengan metode bootstrap
digunakan untuk analisis data.
Temuan –Memberdayakan kepemimpinan dan orientasi belajar individu memiliki efek langsung yang signifikan terhadap
perilaku inovatif individu. Pemberdayaan kepemimpinan dan kekompakan kelompok kerja memiliki pengaruh langsung
yang signifikan terhadap orientasi belajar individu. Pemberdayaan kepemimpinan berhubungan positif dengan
kekompakan kelompok kerja. Analisis mediasi mengungkapkan bahwa orientasi pembelajaran individu memediasi
hubungan antara kepemimpinan yang memberdayakan dan perilaku inovatif individu dan antara keterpaduan kelompok
kerja dan perilaku inovatif individu.
Keterbatasan/implikasi penelitian –Studi ini berfokus pada tiga faktor yang mendorong perilaku inovatif individu
dalam organisasi sektor publik.
Orisinalitas/nilai –Studi ini menawarkan wawasan baru tentang faktor-faktor yang mendorong perilaku inovatif individu di
sektor publik. Temuan mengungkapkan pentingnya menggunakan gaya kepemimpinan yang seimbang dan mendorong
pembelajaran di tempat kerja untuk inovasi individu oleh pemimpin publik.
Kata kunciPerilaku inovatif individu, Pemberdayaan kepemimpinan, Kekompakan kelompok kerja, Orientasi
belajar individu, Sektor publik
Jenis kertasMakalah penelitian

Perkenalan
Meningkatnya perhatian terhadap perilaku inovatif oleh para peneliti inovasi telah memperkuat fokus pada
karyawan, mendorong lebih banyak penelitian tentang faktor keberhasilan dalam sumber daya manusia

© Barbara Rebecca Mutonyi, Terje Sl- atten dan Gudbrand Lien. Diterbitkan oleh Emerald Publishing
Terbatas. Artikel ini diterbitkan di bawah lisensi Creative Commons Attribution (CC BY 4.0). Siapa pun boleh
mereproduksi, mendistribusikan, menerjemahkan, dan membuat karya turunan dari artikel ini (baik untuk tujuan
komersial maupun non-komersial), tunduk pada atribusi penuh pada publikasi dan penulis asli. Persyaratan Jurnal Publik Internasional
lengkap lisensi ini dapat dilihat dihttp://creativecommons.org/licences/by/4.0/legalcode Kepemimpinan
Vol. 16 No.2 Tahun 2020
Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada dua pengulas anonim atas umpan balik konstruktif mereka. hlm.175-197

Selain itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada responden atas kesediaan mereka untuk Emerald Publishing Terbatas
2056-4929
berpartisipasi dalam penelitian ini. DOI10.1108/IJPL-07-2019-0045
IJPL pembangunan dan menarik perhatian yang lebih besar untuk inovasi pada tingkat individu di
16,2 sektor publik (Borins, 2002;Bason, 2010,2018;Podger, 2015;Susenoet al.,2019). Sementara secara
umum diyakini bahwa inovasi sektor publik meningkatkan hasil organisasi, perilaku inovatif
individu karyawan masih belum dieksplorasi (Rheeet al.,2010;Bos-Nehleset al., 2017a). Perilaku
inovatif individu didefinisikan sebagai adopsi, implementasi atau penggunaan ide-ide baru oleh
karyawan untuk memecahkan masalah di tempat kerja (Scott dan Bruce, 1994). Para sarjana telah
mengidentifikasi perilaku inovatif individu sebagai faktor kunci bagi organisasi publik yang ingin
176 mempertahankan keberhasilan, efektivitas, dan keunggulan kompetitif organisasi.Imranet al.,
2010;De Vrieset al.,2016;Bason, 2018;Hansen dan Pihl-Thingvad, 2019) karena ini berkontribusi
pada kinerja kerja, motivasi, efektivitas dan hasil lainnya.
Studi terbaru menunjukkan bahwa meskipun minat dalam inovasi di tingkat perusahaan (Isaksen dan
Tidd, 2007), masih sedikit fokus pada level individu (Montaniet al., 2014). Tinjauan sistematis baru-baru ini
olehBos-Nehleset al. (2017b)berpendapat bahwa ada pengetahuan yang terbatas tentang bagaimana
organisasi modern dapat mendorong inovasi individu, khususnya di sektor publik. Ini adalah masalah
kritis karena pegawai sektor publik saat ini sedang mengalami pergeseran dalam kondisi kerja
kontekstual mereka, serta dalam peran kerja baru yang memengaruhi individu secara berbeda (Bason,
2018). Ini panggilan untuk penyelidikan empiris bagaimana faktor-faktor seperti kepemimpinan -
khususnya, memberdayakan kepemimpinan - mempengaruhi, mendorong dan memfasilitasi perilaku
karyawan yang inovatif. Ulasan terbaru lainnya olehLukas dan Stephan (2017)pada keadaan perilaku
inovatif menyerukan pemahaman yang lebih dalam tentang faktor-faktor yang mendorong inovasi
individu di tempat kerja. MeskipunThurlinget al. (2015)berfokus pada penjelasan perilaku inovatif oleh
guru, mereka juga menyerukan lebih banyak studi lintas seksi untuk mengeksplorasi kompleksitas dan
sifat yang berbeda dari perilaku inovatif individu di tempat kerja.
Mulgan dan Albury (2003)menyadari bahwa kebutuhan dan harapan publik terus berkembang;
dengan demikian, pegawai publik berada di bawah tekanan untuk menjadi inovatif dan efisien dalam
menyelesaikan tantangan di tempat kerja. Tantangan bagi organisasi sektor publik adalah bahwa mereka
sering beroperasi di bawah tekanan persaingan yang menghambat inovasi individu (Bysted dan
Jespersen, 2014; Hartly, 2005). Para sarjana yang telah mempelajari pengaruh perilaku inovatif telah
menemukan bahwa hal itu mungkin tertahan oleh hambatan di sektor publik (Borins, 2002;Fernandez
dan Moldogaziev, 2012;Damanpuret al.,2009). Hambatan ini didirikan oleh "lingkungan apolitis yang tidak
memiliki tekanan persaingan dan tuntutan untuk peningkatan kinerja yang terlihat di perusahaan
swasta" (Bos-Nehleset al.,2017a, P. 380). Rintangan seperti itu menghambat – dan dalam kasus terburuk,
berkurang – pengembangan inovasi individu melalui pemberdayaan dan pemberdayaan kepemimpinan.
Organisasi jenis ini sering menghadapi kendala seperti kurangnya tujuan yang terkait dengan nirlaba,
tingkat kontrol politik yang tinggi, dan berbagai intervensi sosial dan politik.Susenoet al.,2019).
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengatasi kesenjangan pengetahuan yang diidentifikasi
olehShankeret al. (2017) DanBos-Nehleset al. (2017a)tentang faktor-faktor yang mendorong
perilaku inovatif individu di sektor publik. Untuk mencapai tujuan ini, penelitian ini mengkaji
perilaku seperti itu oleh individu dalam organisasi sektor publik dalam kaitannya dengan tiga
faktor berikut: (1) kepemimpinan yang memberdayakan, (2) kekompakan kelompok kerja, dan 3)
orientasi belajar individu. Secara khusus, nilai pengujian hubungan ini di sektor publik adalah
bahwa karyawan sering menggunakan sumber daya yang tersedia untuk berinovasi (Bysted dan
Jespersen, 2014). Dalam sistem hirarki – yaitu sistem pemerintahan – bentuk-bentuk keluaran
kreatif dan inovatif dibatasi (Bos-Nehleset al.,2017a,B;Bysted dan Jespersen, 2014). Selain itu,
karena penelitian ini menyelidiki perilaku inovatif individu di sektor publik, hal ini menambah
pengetahuan yang saat ini terbatas tentang cara mendorong perilaku inovatif individu.
Studi ini membuat empat kontribusi khusus untuk penelitian inovasi sektor publik pada
perilaku inovatif individu. Pertama, menanggapi panggilan untuk lebih banyak penelitian
tentang perilaku inovatif pada tingkat individu di sektor publik (Bos-Nehleset al.,2017b).
Kedua, ini berfokus pada perilaku inovatif individu oleh karyawan junior (Choi dan Chang,
2009). Ketiga, menguji pengaruh gabungan kepemimpinan pemberdayaan, kelompok kerja
keterpaduan dan orientasi belajar individu pada perilaku inovatif individu diMemberdayakan di
organisasi dan menawarkan wawasan baru (Lukas dan Stephan, 2017). Keempat, menggunakan lanjutansektor publik di
teknik penelitian kuantitatif seperti model persamaan struktural kuadrat terkecil parsial
(PLS-SEM) (Thurlinget al.,2015) untuk menguji peran inovasi individu di sektor publik. Secara
Norway
keseluruhan, penelitian ini memperluas literatur yang jarang tentang perilaku inovatif
individu di sektor publik, menyoroti sifat khas perilaku inovatif individu dan mengeksplorasi
bagaimana hal itu dapat dipupuk di tempat kerja.
Struktur makalah ini adalah sebagai berikut. Kami mulai dengan mendefinisikan konsep perilaku
177
inovatif individu, dan kemudian mendiskusikan peran pemberdayaan kepemimpinan, keterpaduan
kelompok kerja dan orientasi belajar individu pada perilaku inovatif individu. Selanjutnya, kami
menyajikan model konseptual penelitian, diikuti dengan metodologi. Kami melanjutkan dengan
melaporkan temuan dan implikasi penelitian. Makalah ini diakhiri dengan wawasan bagi para pemimpin
dan organisasi di sektor publik, serta saran untuk penelitian masa depan.

Tinjauan literatur dan hipotesis

Perilaku inovatif individu
BerdasarkanHultet al. (2004), sebuah "inovasi dapat berupa produk atau layanan baru,
proses produksi baru, atau struktur atau sistem administrasi baru" (hal. 430). Agenda umum
inovasi dalam organisasi tampaknya mengabaikan fenomena penting namun kompleks,
yaitu perilaku inovatif individu.
Scott dan Bruce (1994)mengusulkan tiga faktor utama yang mendorong perilaku inovatif
individu sebagai berikut: kepemimpinan, kelompok kerja dan atribut individu. Meskipun telah
banyak penelitian tentang faktor-faktor ini (misRheeet al.,2010;Sl- atten dan Mehmetoglu, 2015;
Hu €lshegeret al.,2009), ada sedikit perhatian pada efek gabungan dari ketiganya pada perilaku
inovatif individu di sektor publik. Oleh karena itu, makalah ini mengusulkan bahwa
memberdayakan kepemimpinan menyangkut gaya kepemimpinan, keterpaduan kelompok kerja
sesuai dengan kelompok kerja dan orientasi belajar individu adalah atribut individu.
Definisi perilaku inovatif individu dikemukakan olehScott dan Bruce (1994)telah meletakkan
dasar untuk berbagai definisi lain (misZhou dan George, 2001;Yuan dan Woodman, 2010).
Beberapa sarjana telah mendefinisikan perilaku inovatif individu sebagai proses multitahap dalam
mengimplementasikan ide-ide baru dan baru.Scott dan Bruce, 1994;Amabileet al., 1996). Orang
lain telah mendefinisikannya sebagai cara individu mengenali masalah, menghasilkan ide atau
solusi dan menetapkan arah untuk mengimplementasikan solusi yang dirasakan (Wahidet al.,2016
). Perilaku inovatif individu juga telah digambarkan sebagai suatu proses dengan berbagai
aktivitas yang membutuhkan perilaku individu yang berbeda pada setiap tahapannya.Scott dan
Bruce, 1994). Bagian dari dasar perilaku inovatif individu dibentuk oleh kepemimpinan yang
memberdayakan, kekompakan kelompok kerja dan orientasi belajar individu.Amundsen, 2019;
Bos-Nehleset al., 2017b;Mullen dan Tembaga, 1994;Gonget al.,2009).
Dalam makalah ini, perilaku inovatif individu didefinisikan sebagai cara karyawan mengadopsi,
menerapkan atau menggunakan ide-ide kreatif untuk memecahkan masalah dalam peran, unit,
atau organisasi kerja mereka.Yuan dan Woodman, 2010). Oleh karena itu inti dari perilaku inovatif
individu adalah perilaku individu sebelum dan selama implementasi ide kreatif.Jansen, 2005).
Contoh perilaku tersebut termasuk pencarian individu untuk teknologi atau proses baru, saran
untuk cara baru mencapai tujuan, menemukan sumber daya yang diperlukan untuk menerapkan
ide-ide baru dan menerapkan metode kerja baru.

Memberdayakan kepemimpinan
Dalam tinjauan pemberdayaan kepemimpinan,Amundsen dan Martinsen (2014)mencatat bahwa
itu "muncul sebagai bentuk kepemimpinan tertentu, berbeda dari pendekatan lain seperti
kepemimpinan direktif, transaksional, dan transformasional" (hal. 487). Meskipun gaya
manajemen ini mendapat perhatianperhatianet
(misSl- al.,2011;Cheonget al.,2016), pengaruh dari
IJPL memberdayakan kepemimpinan pada perilaku inovatif karyawan individu di sektor publik tetap belum dipetakan.

16,2 Pemberdayaan kepemimpinan didefinisikan dalam makalah ini sebagai keyakinan bawahan bahwa pemimpin
mereka telah mentransfer, membagi atau mendelegasikan kekuasaan (Zhang dan Bartol, 2010; Amundsen dan
Martinsen, 2014) untuk memungkinkan bawahan membuat pilihan independen dalam peran kerja mereka (Sl-
perhatianet al.,2011).
Ahli teori organisasi sebelumnya telah mempelajari pemberdayaan sebagai bentuk self-efficacy atau
self-determination yang meningkatkan motivasi karyawan di tempat kerja (Houghton dan Yoho, 2005;
178 Amundsen dan Martinsen, 2014). Para sarjana telah mengakui dua perspektif utama tentang
pemberdayaan sebagai berikut: pemberdayaan sosio-struktural dan pemberdayaan psikologis.
Amundsen, 2019). Pemberdayaan psikologis berfokus pada tingkat mikro (individu) dan mengacu pada
motivasi tugas intrinsik yang ditimbulkan oleh makna, pilihan, kompetensi, dan dampak. Pemberdayaan
sosial-struktural dipelajari pada tingkat makro (organisasi dan pemimpin) dan berfokus pada kondisi
sosio-struktural/kontekstual yang memungkinkan karyawan di tingkat bawah organisasi memiliki tingkat
otonomi yang tinggi. Pemberdayaan sosial-struktural adalah di mana gaya kepemimpinan
memberdayakan ditemukan (Amundsen, 2019). Pemberdayaan berasal dari keyakinan bahwa bawahan
yang diberi lebih banyak kesempatan untuk kepemimpinan mandiri akan mencapai hasil yang besar
yang bermanfaat bagi kinerja jangka panjang suatu organisasi. Dengan demikian, para sarjana
berpendapat bahwa organisasi modern akan mendapat manfaat besar dari hasil pemberdayaan
kepemimpinan (Humborstadet al.,2014;Amundsen, 2019;Cheonget al.,2016). Pemberdayaan dapat
memberikan banyak hasil positif, seperti peningkatan pembagian kekuasaan, dukungan, desentralisasi,
struktur organisasi dan desain kerja yang fleksibel, otonomi dalam tugas kerja dan pengembangan
sumber daya manusia, untuk beberapa nama.
Carmeliet al. (2006)menyadari bahwa pemikiran baru tentang kepemimpinan ini, terutama di sektor publik,
akan bermanfaat bagi perilaku inovatif individu karena "bawahan tidak dikendalikan, dipengaruhi, dan dikelola
oleh satu individu pemimpin" (hal. 75).Srivastavaet al. (2006)DanHoughton dan Yoho (2005)mendukung gagasan
ini dengan menyatakan bahwa pemberdayaan kepemimpinan mempengaruhi individu untuk memimpin diri
mereka sendiri dan memberdayakan individu. Lebih-lebih lagi, Cheonget al. (2016)menemukan bahwa
kompleksitas pemberdayaan dapat memungkinkan dan membebani. Misalnya, karyawan yang diberdayakan
dapat mengambil inisiatif yang lebih besar dalam mengimplementasikan ide di tempat kerja. Namun, karena
meningkatnya tanggung jawab peran kerja mereka, karyawan yang diberdayakan juga dapat menghadapi
berbagai tantangan (Humborstadet al.,2014).
Beberapa penelitian menunjukkan hubungan positif antara pemberdayaan dan perilaku
inovatif di sektor publik (misFernandez dan Moldogaziev, 2012), dan diperlukan lebih banyak
penelitian. Selain itu,Humborstadet al. (2014)mendesak studi lebih lanjut tentang sifat multifaset
pemberdayaan dalam organisasi. Sambil mengeksplorasi efek pemberdayaan kepemimpinan
pada karyawan layanan garis depan dalam organisasi perhotelan,Sl-
perhatianet al. (2011)ditemukan tidak langsung
hubungan antara kepemimpinan yang memberdayakan dan perilaku inovatif melalui kreativitas.
Demikian pula,Cheonget al. (2016)menemukan bahwa begitu individu diberdayakan untuk mengambil
tindakan independen, mereka cenderung menunjukkan perilaku inovatif.
Kinerja keseluruhan karyawan yang diberdayakan di tempat kerja meningkat karena mereka cepat mencoba
cara-cara baru untuk menyelesaikan masalah dan percaya diri dengan kemampuan mereka untuk menghasilkan
dan menerapkan ide-ide yang bermanfaat.Fernandez dan Moldogaziev, 2012). Konsekuensinya, kami
berpendapat bahwa kegagalan untuk mendorong perilaku tersebut dapat memiliki konsekuensi yang
menghancurkan, seperti berkurangnya efektivitas, kinerja yang buruk, dan motivasi internal yang rendah.
Misalnya, saat menyelidiki peran pemberdayaan di kalangan pegawai pemerintah federal AS, Fernandez dan
Moldogaziev (2012)menemukan bahwa terlalu banyak otonomi dapat menghambat perilaku inovatif karena
mengakibatkan kurangnya tujuan yang jelas dan ekspektasi kinerja. Lebih-lebih lagi,Humborstadet al. (2014)
mengamati bahwa terlalu sedikit pemberdayaan untuk akuntan bersertifikat dapat membatasi kinerja mereka
atau menghasilkan hasil negatif untuk tugas kerja yang diharapkan. Namun, karena penelitian saat ini tentang
peran pemberdayaan kepemimpinan di sektor publik tidak mencukupi, para ahli telah merekomendasikan
penelitian lebih lanjut tentang pengaruh tersebut
pemberdayaan kepemimpinan pada perilaku inovatif individu di sektor publik (FernandezMemberdayakan di
dan Moldogaziev, 2012;Chang dan Liu, 2008). Sektor publik diketahui menderitasektor publik di
berbagai masalah, seperti tingginya tingkat formalisasi, yang dapat menghambat pemberdayaan
(lihat Rainey, 2009). Akibatnya, ada alasan bagus untuk menguji pengaruh positif kepemimpinan
Norway
pemberdayaan pada perilaku inovatif individu di sektor publik. Oleh karena itu, penelitian ini
mengajukan hipotesis berikut:

H1.Pemberdayaan kepemimpinan berhubungan positif dengan perilaku inovatif individu. 179

kekompakan kelompok kerja

BerdasarkanAnderson dan Barat (1998), kelompok kerja terdiri dari "tim permanen atau semipermanen
di mana individu ditugaskan" (p. 236), dan individu ini berinteraksi secara teratur untuk melakukan tugas
kerja. Dalam studi mereka,Amabileet al. (2005)menemukan bahwa kualitas dan keterpaduan kelompok
kerja yang diberikan dapat menentukan tingkat di mana individu merasa dan percaya diri untuk menjadi
kreatif.Lumpur (1989)berargumen bahwa keterpaduan adalah variabel tingkat kelompok yang kritis; yaitu
tidak hanya menantang untuk didefinisikan tetapi juga bersifat dinamis. Akibatnya, definisi keterpaduan
kelompok kerja bervariasi, dan banyak fungsi telah dikaitkan dengannya. Misalnya, menurutForsyth
(2018), keterpaduan kelompok kerja dapat mencakup perilaku kelompok, dukungan, kepercayaan dan
daya tarik. Meskipun bidang fokus ulama berbeda-beda (lihatMudra, 1989), penelitian ini telah memilih
untuk menggabungkan perilaku kelompok, dukungan kelompok dan daya tarik kelompok ke dalam satu
faktor, yaitu kekompakan kelompok kerja.
Amabileet al. (1996)mengakui signifikansi dan pengaruh kelompok kerja, serta pengaruhnya
terhadap pengalaman orang-orang di lingkungan kerja. Selain itu, Anderson dan Barat (1998)
berpendapat bahwa bekerja dalam kelompok memiliki kelebihan dan kekurangan, menurut yang
mana dari berbagai individu melakukan peran yang mana.Pierce dan Delbecq (1977)menemukan
bahwa sikap dan perilaku karyawan memprediksi inovasi dalam organisasi. Dalam praktiknya,
ukuran, kualitas, dan keterpaduan suatu kelompok kerja memengaruhi perilaku inovatif individu
di tempat kerja.Amabileet al.,2005).
Para sarjana telah mendefinisikan kelompok kerja yang kohesif sebagai salah satu yang "bersatu",
terikat menjadi satu kesatuan dan para anggota mengalami perasaan solidaritas, harmoni, dan
komitmen (Mudra, 1989, P. 39). MenggambarVan der Vegt dan Janssen (2003)DanLumpur (1989), kami
mendefinisikan kelompok kerja yang kohesif sebagai sekelompok individu dalam tim permanen atau
semi permanen yang berinteraksi secara teratur dan merasa kelompok mereka sangat kompeten dalam
memecahkan masalah secara kreatif. Alih-alih memahami keterpaduan kelompok kerja pada tingkat
organisasi makro, kami telah mengalihkan fokus kami ke tingkat organisasi mikro (Barilet al., 2016),
seperti dinamika individu dalam perilaku inovatif di sektor publik.
Lumpur (1989)menemukan bahwa meskipun keterpaduan dalam kelompok kerja sangat
bermanfaat, tidak semua perspektif dihargai secara setara.Wanget al. (2006)mencatat bahwa
"kohesi kelompok adalah representasi ringkasan terbaik dari variabel sosial-psikologis yang ada
dalam studi kelompok" (hal. 236).Barat dan Farr (1989)mengeksplorasi hubungan antara
kekompakan kelompok kerja dan perilaku inovatif individu di sektor swasta dan menemukan
bahwa kohesi kelompok kerja berkorelasi kuat dengan inovasi individu.Hu €lshegeret al.
(2009)menunjukkan bahwa keterpaduan kelompok kerja merupakan prasyarat penting untuk perilaku inovatif
individu karena "menciptakan lingkungan yang aman secara psikologis di mana anggota tim merasa bebas untuk
menantang status quo dan mengeksplorasi cara baru dalam melakukan sesuatu" (hal. 1132). Namun, kohesi
kelompok juga dapat memengaruhi anggota kelompok secara negatif karena beberapa mungkin merasa tidak
mampu dalam memecahkan masalah, berbagi pengetahuan, atau bertukar nasihat (Van Woerkom dan Sanders,
2010). Oleh karena itu, tekanan untuk tampil secara kolektif mungkin memiliki pengaruh negatif terhadap
perilaku inovatif individu.
Studi sebelumnya yang melaporkan hubungan positif antara tim, kelompok
kerja, dan perilaku inovatif individu berfokus pada organisasi di sektor swasta.
IJPL Misalnya, untuk layanan intensif pengetahuan,De Jong dan Kemp (2003)menemukan bahwa
16,2 kualitas kelompok kerja menentukan peningkatan dan keberhasilan penerapan ide-ide baru dan
berguna. Dengan kata lain, penentuan yang konsisten dari sebuah kelompok kerja ternyata
mempengaruhi kepercayaan individu pada kemampuan mereka untuk memperkenalkan dan
mengimplementasikan ide-ide baru tanpa kecaman pribadi.Scott dan Bruce, 1994;Amabileet al.,
2005). Namun, penelitian inovasi sektor publik telah mengungkapkan variasi kinerja organisasi
dalam hal kualitas tenaga kerja (lihatArshadet al.,2019); oleh karena itu, kami berpendapat bahwa
180 penting untuk mengusulkan hipotesis mengenai hubungan antara keterpaduan kelompok kerja
dan perilaku inovatif individu di sektor publik. Studi ini mengusulkan hubungan positif antara
kekompakan kelompok kerja dan perilaku inovatif individu karena penelitian sebelumnya telah
menunjukkan bahwa kohesi kelompok sangat terkait dengan inovasi di tempat kerja.Hu €lsheger
et al.,2009). Oleh karena itu, kami mengusulkan sebagai berikut:

H2a.Keterpaduan kelompok kerja berhubungan positif dengan perilaku inovatif individu.

Karyawan saat ini diharapkan untuk melampaui peran kerja formal mereka (Regoet al.,2012). Dengan demikian,
pemberdayaan karyawan telah menemukan tempat penting dalam penelitian organisasi karena memungkinkan
karyawan untuk meningkatkan efektivitas peran kerja formal mereka dengan mengembangkan otonomi dan
tanggung jawab diri sendiri.Cheonget al.,2016, P. 1). Efek augmentasi kepemimpinan yang memberdayakan telah
dikaitkan dengan kemampuan pemimpin yang memberdayakan untuk memotivasi dan mengilhami pengikut
untuk melakukan lebih dari yang diharapkan. MeskipunCheonget al. (2016)memperingatkan bahwa meskipun
pemberdayaan secara luas dikaitkan dengan efek dan hasil positif, seperti motivasi internal yang lebih besar,
pemberdayaan yang tidak diatur dapat memiliki hasil negatif seperti terlalu percaya diri. Namun,Mullen dan
Tembaga (1994)mengamati pengaruh kekompakan kelompok kerja dan menemukan bahwa itu memprediksi
kinerja kelompok. Penelitian telah menemukan bahwa pengaruhnya terhadap kinerja tergantung pada gaya
kepemimpinan. Misalnya, dalam studi mereka tentang inovasi organisasi,Liet al. (2018)menemukan bahwa
pemimpin transformasional lebih baik dalam menginspirasi atau merangsang inovasi di tempat kerja, sedangkan
pemimpin transaksional memiliki pengaruh positif terhadap budaya dan inovasi organisasi. Pemimpin
transformasional mengenali kebutuhan bawahan “melalui perhatian pribadi dan [menggunakan] mereka untuk
memotivasi pengikut mereka” (Harunet al.,2019, P. 186). Di satu sisi, tujuan mereka adalah untuk meningkatkan
hasil positif, seperti peningkatan ketahanan dan self-efficacy di tempat kerja. Di sisi lain, pemimpin yang
memberdayakan mendistribusikan kekuasaan untuk mempercayakan tanggung jawab dan otonomi tambahan
kepada bawahan yang dapat menanamkan keterampilan kepemimpinan diri (Humborstadet al.,2014). Studi ini
telah memilih untuk fokus pada peran kepemimpinan yang memberdayakan pada kohesivitas kelompok kerja
karena tujuan pemimpin yang memberdayakan adalah untuk mendorong kemandirian dengan menghilangkan
keterbatasan ketidakberdayaan untuk meningkatkan motivasi dan menginspirasi pengembangan diri (Leeet al.,
2018). Oleh karena itu, kami memperkirakan bahwa gaya kepemimpinan yang memberdayakan akan
mempengaruhi keterpaduan kelompok kerja secara positif karena pemimpin mempengaruhi keharmonisan dan
kesejahteraan karyawannya (Barilet al.,2016). Oleh karena itu, kami mengusulkan hipotesis berikut:

H2b.Pemberdayaan kepemimpinan berhubungan positif dengan kekompakan kelompok kerja.

Meta-analisis komprehensif olehHu€lshegeret al. (2009)menyerukan penelitian lebih lanjut tentang

memediasi peran kekompakan kelompok kerja pada tingkat individu karena ini adalah "prasyarat yang
diperlukan untuk" (hal. 1132) perilaku inovatif individu. Mediasi adalah mekanisme yang mendasari
dimana faktor independen memprediksi faktor dependen melalui faktor intervensi (untuk lebih jelasnya,
lihatMathieuet al.,2008). Kami percaya bahwa kekompakan kelompok kerja dapat berfungsi sebagai
mediator penting antara kepemimpinan yang memberdayakan dan perilaku inovatif individu. Seperti
yang disarankan di atas, pemberdayaan kepemimpinan secara positif memengaruhi dan memotivasi
perilaku inovatif individu di tempat kerja. Untuk itu, karyawan yang mengalami kohesi kelompok kerja
tingkat tinggi karena pemimpin yang memberdayakan akan mendorong rekan kerja untuk mencari dan
menerapkan ide-ide baru di tempat kerja. Seperti itu
dapat diasumsikan bahwa kohesi kelompok kerja dapat memediasi hubungan antaraMemberdayakan di
memberdayakan kepemimpinan dan perilaku inovatif individu. Konseptualisasi ini adalahsektor publik di
konsisten dengan ituEvans dan Dion (1991), yang berpendapat bahwa "dalam organisasi nyata ada
sejumlah sumber varians" (p. 694). Kami percaya bahwa sumber perbedaan ini dapat memperkuat
Norway
hubungan antara kepemimpinan yang memberdayakan dan perilaku inovatif individu. Ada variabel lain
yang umumnya diabaikan dalam penelitian kohesi kelompok (Van Knippenberget al.,2004). Pandangan
tentang keterpaduan kelompok kerja sebagai mediator dapat menyelesaikan beberapa temuan yang
tidak konsisten dari penelitian kohesi kelompok sebelumnya. Konsisten dengan pandangan ini,Sl-
181
atten dan Mehmetoglu (2011)disarankan menjelajahi berbagai tingkat
hubungan antara kepemimpinan yang memberdayakan dan perilaku inovatif individu di tempat kerja
dan memeriksa apakah faktor lain secara tidak langsung dapat mempengaruhi hubungan ini. Misalnya,
Jung dan Sosik (2002)menemukan hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan
keterpaduan kelompok dan menganjurkan studi lebih lanjut untuk "memperluas jenis variabel mediasi/
moderasi potensial lainnya" (hal. 329). Selain itu, memeriksa peran kohesi kelompok pada tujuan
manajemen,Wanget al. (2006)mencatat bahwa penelitian lebih lanjut diperlukan pada peran moderasi
kohesi kelompok. Konsekuensinya, ketika kohesi kelompok kerja ditingkatkan oleh pemimpin yang
memberdayakan, tingkat perilaku inovatif secara keseluruhan akan meningkat. Oleh karena itu, hipotesis
berikut diajukan:

H2c.Hubungan antara kepemimpinan yang memberdayakan dan inovatif individu

perilaku dimediasi oleh kekompakan kelompok kerja.

Orientasi belajar individu

Konseptualisasi orientasi belajar individu memiliki dua area fokus. Satu kelompok sarjana secara luas
mendefinisikan orientasi belajar sebagai pengembangan pengetahuan (misHuber, 1991), sementara
yang lain melihatnya sebagai penerapan pengetahuan untuk pemecahan masalah (misSenge, 1990).
Sejalan denganHuber (1991), penelitian ini memandang orientasi belajar individu sebagai
pengembangan pengetahuan, mendefinisikannya sebagai “pengembangan pengetahuan atau wawasan
baru yang berpotensi mempengaruhi perilaku” (Hultet al.,2004, P. 431) dan sebagai pendorong individu
untuk kreatif dan inovatif dalam pekerjaannya (Gonget al.,2009).
Tiga jenis orientasi telah diusulkan untuk menjelaskan pembelajaran sebagai variabel penting dalam
pengembangan pengetahuan dan keterampilan sebagai berikut (Jha dan Bhattacharyya, 2013): orientasi
belajar (Wawan, 2008), orientasi kinerja (Luet al.,2012) dan orientasi penghindaran kerja (Meeceet al.,
1988). Individu dengan orientasi belajar sangat termotivasi untuk belajar dan menganggap pengetahuan
berharga dan berharga (Jha dan Bhattacharyya, 2013). Sebaliknya, individu dengan orientasi kinerja
memiliki “keinginan yang kuat untuk membuat orang lain terkesan dengan prestasi mereka dan
menghindari evaluasi negatif” (Luet al.,2012, P. E180). Individu dengan orientasi penghindaran kerja
memiliki kecenderungan yang kuat untuk menyelesaikan tugas pekerjaan mereka dengan usaha yang
minimal.Meeceet al.,1988). Karena perilaku inovatif individu berfokus pada pengadopsian dan
implementasi ide, daripada menemukan rute tercepat untuk menyelesaikan tugas atau kekhawatiran
tentang kinerja, yang terbaik adalah mengevaluasi pengaruh orientasi pembelajaran individu pada
perilaku inovatif karyawan individu. Argumen ini didukung oleh Luet al. (2012), yang mencatat bahwa
diperlukan lebih banyak penelitian tentang hubungan antara orientasi belajar individu dan inovasi.

Karena perilaku inovatif individu berkaitan dengan adopsi dan penerapan ide-ide kreatif, karyawan
diharuskan “memperbarui keterampilan dan pengetahuan yang relevan secara terus-menerus” (Taman
et al.,2014, P. 81). Demikian pula,Rheeet al. (2010)mengamati bahwa "komitmen terus menerus untuk
belajar adalah pusat inovasi" (hal. 66). Berlawanan denganTamanet al. (2014), yang berfokus pada
pengaruh organisasi pembelajaran terhadap perilaku inovatif individu di sektor swasta, makalah ini
menawarkan wawasan baru tentang hubungan antara orientasi pembelajaran individu dan perilaku
inovatif individu di sektor publik.
IJPL Dalam studi mereka,Gonget al. (2009)menunjukkan bahwa orientasi belajar individu
16,2 karyawan berhubungan positif dengan kreativitas mereka. MeskipunGonget al. (2009)
berfokus pada kreativitas karyawan,Weisberg (1999)menganggap bahwa belajar sangat
diperlukan untuk kreativitas. Generasi ide kreatif adalah batu loncatan untuk perilaku
inovatif individu (Scott dan Bruce, 1994). Penelitian tentang orientasi pembelajaran individu
telah menyoroti keuntungan dari orientasi pembelajaran individu dalam keinovatifan
karyawan (misHultet al., 2004). Sementara laporan sebelumnya menunjukkan hubungan
182 positif antara pembelajaran dan perilaku inovatif individu di sektor swasta (misCalantoneet
al.,2002;Rheeet al., 2010), beberapa studi telah meneliti hubungan antara konstruksi
orientasi belajar individu dan perilaku inovatif individu di sektor publik.
Meskipun kurangnya bukti empiris dalam literatur tentang hubungan antara orientasi
belajar individu dan perilaku inovatif individu, ada alasan untuk mengantisipasi hubungan
langsung antara orientasi belajar individu dan perilaku inovatif individu di sektor publik.
Misalnya, memeriksa karyawan dan penyelia mereka di berbagai industri di China,Luet al. (
2012)menemukan hubungan positif dan signifikan antara orientasi belajar dan kinerja
inovatif.Sujanet al. (1994)DanHess (2014) menemukan bahwa individu dengan orientasi
belajar sering mencari tantangan yang meningkatkan motivasi individu mereka,
merangsang pertumbuhan pribadi dan memberikan kesempatan untuk menguasai setiap
tugas yang diberikan.Calantoneet al. (2002)meneliti pengaruh langsung dari orientasi
belajar individu pada faktor-faktor seperti inovasi perusahaan dan kinerja. Mereka
menemukan bahwa orientasi pembelajaran eksekutif senior dikaitkan dengan inovasi
perusahaan mereka. Selain itu, memeriksa determinan dan efek self-efficacy kreatif
karyawan pada kegiatan inovatif di organisasi perhotelan di Norwegia,Sl- perhatian (2014)menemukan sebuah

hubungan tidak langsung antara orientasi belajar individu dan kegiatan inovatif.
Sejalan dengan penelitian sebelumnya, penelitian ini berpendapat bahwa orientasi belajar individu
harus memiliki pengaruh positif pada perilaku inovatif individu di tempat kerja karena belajar
mendorong orang untuk “mengerahkan upaya ekstra untuk memperoleh pengetahuan baru dan
bereksperimen dengan berbagai solusi” (Luet al.,2012, P. E182). Sebagai contoh, para sarjana telah
menemukan bahwa orientasi belajar individu meningkatkan pengetahuan, kompetensi, komitmen dan
motivasi, yang semuanya terkait dengan inovasi.Jha dan Bhattacharyya, 2013;Gonget al.,2009;Luet al.,
2012). Bates dan Khasawneh (2005)menekankan bahwa "pembelajaran dan penerapannya adalah proses
utama dalam inovasi" (hal. 98), dan karena perilaku inovatif adalah proses adopsi dan implementasi ide,
perolehan pengetahuan baru sangat penting untuk pemecahan masalah. Orientasi belajar individu
menekankan pada kesempatan untuk mengembangkan dan memperoleh pengetahuan baru yang
memfasilitasi pemecahan masalah di tempat kerja. Akibatnya, orientasi pembelajaran individu adalah
fasilitator kreativitas dan inovasi yang penting karena mendukung inkuiri, eksperimentasi, dan motivasi
untuk mencoba cara baru menyelesaikan masalah di tempat kerja. Oleh karena itu, penelitian ini
mengajukan hipotesis sebagai berikut:

H3a.Orientasi belajar individu berhubungan positif dengan inovasi individu

perilaku.
Saat ini, kompetensi ahli dalam hierarki sedang bergeser. Beberapa organisasi intensif pengetahuan
belajar untuk lebih mengandalkan karyawan mereka karena bawahan memiliki keterampilan dan
kompetensi yang jauh lebih ahli daripada pemimpin mereka.Amundsen, 2019). Oleh karena itu, peran
pemimpin bergeser karena didorong untuk lebih fokus pada pemberdayaan daripada hanya memimpin
bawahannya. Para pemimpin seperti itu diketahui mendukung lingkungan belajar yang kuat dan sehat (
Amundsen, 2019). Dengan demikian,Cheonget al. (2016)mendesak studi lebih lanjut tentang peran
memberdayakan kepemimpinan dalam faktor-faktor seperti orientasi belajar.
Sifat kompleks dari pemberdayaan sebagai gaya kepemimpinan memberikan otonomi bagi karyawan untuk
belajar dan menerima dukungan untuk berkembang.Fernandez dan Moldogaziev, 2012;Afsar dan Badir, 2016).
Misalnya,Chang dan Liu (2008)menemukan bahwa pemberdayaan karyawan memiliki sedikit
pengaruh pada produktivitas kerja perawat kesehatan masyarakat di Taiwan, tetapi mereka dengan tinggiMemberdayakan di
kompetensi menunjukkan produktivitas kerja yang lebih tinggi. Ini menyoroti peran penting pemimpin dalamsektor publik di
memberdayakan, mendukung dan memberikan otonomi kepada pengikut mereka untuk mendorong
pembelajaran di tempat kerja. Contohnya,Jung dan Sosik (2002)menemukan pemberdayaan berhubungan positif
Norway
dengan kemanjuran kolektif. Juga,Laschingeret al. (2001)menemukan pemberdayaan struktural dan psikologis
berhubungan positif dengan kepuasan kerja, yang pada gilirannya memfasilitasi perilaku inovatif di tempat kerja.
Sinhaet al.,2016) dan merupakan hasil belajar (Lim, 2010).
Penelitian tentang hubungan antara kepemimpinan yang memberdayakan dan orientasi belajar
183
individu agak jarang, dan pengaruh pemberdayaan pada pembelajaran memiliki hasil yang bervariasi.
Misalnya,Fernandez dan Moldogaziev (2012)berpendapat bahwa pemberdayaan sangat penting untuk
memotivasi pembelajaran karyawan. Selain itu,Humborstadet al. (2014)menemukan hubungan positif
antara kepemimpinan yang memberdayakan dan orientasi tujuan. Meskipun orientasi tujuan berfokus
pada alasan perolehan pengetahuan, orientasi pembelajaran berfokus pada motivasi untuk itu; sebuah
meta-analisis olehLeeet al. (2018)mengidentifikasi kebutuhan untuk eksplorasi lebih lanjut dari efek
pemberdayaan kepemimpinan pada berbagai hasil. Ada alasan bagus untuk mencurigai adanya
hubungan positif antara pemberdayaan kepemimpinan dan orientasi belajar individu. Oleh karena itu,
hipotesis berikut diajukan:

H3b.Pemberdayaan kepemimpinan berhubungan positif dengan orientasi belajar individu.

Orientasi belajar dianggap sebagai salah satu dari banyak orientasi motivasi. Berdasarkan Sujanet
al. (1994), itu mengarahkan karyawan individu untuk berpartisipasi dalam kegiatan yang
mendukung inovasi di tempat kerja. Oleh karena itu, bekerja memberikan banyak kesempatan
untuk belajar, dan kelompok kerja khususnya menjadi sumber motivasi dan inspirasi untuk belajar
(Hog, 1992). Misalnya, kelompok kerja dapat terdiri dari individu dengan berbagai latar belakang,
keterampilan, dan pengalaman yang bermanfaat bagi kinerja dan efisiensi kelompok secara
keseluruhan.Wang et al.,2006).Hog (1993)mengamati bahwa kelompok kerja dapat
mempengaruhi sikap dan perilaku anggotanya, sementaraBarilet al. (2016)melaporkan bahwa
keterpaduan kelompok akan memiliki hasil yang bervariasi. Misalnya,Tekleabet al. (2009)
menemukan bahwa keterpaduan kelompok kerja memiliki hasil negatif, seperti kurangnya
komunikasi yang mempengaruhi persepsi keamanan berbagi pengetahuan di antara anggota.
Namun,Evans dan Dion (1991)mengamati bahwa keterpaduan kelompok memiliki hasil yang
positif, seperti peningkatan kinerja dan kepuasan yang lebih besar perhatian
di tempat kerja. Demikian,Sl-
(2014)dipanggil lebih lanjut
penelitian tentang "apakah sumber orientasi belajar individu terletak pada sumber
dalam organisasi (rekan kerja)" (hal. 343).
Wanget al. (2006)berpendapat bahwa ada dua cara untuk membangun kekompakan kelompok
kerja sebagai berikut: kemauan partisipasi oleh anggota kelompok dan komitmen terhadap
orientasi belajar. Hubungan positif antara kohesi kelompok dan orientasi belajar di sektor swasta
memberikan alasan untuk mengeksplorasi hubungan antara keterpaduan kelompok kerja dan
orientasi belajar individu di sektor publik (Wanget al.,2006). Akibatnya, penelitian ini menyelidiki
apakah keterpaduan kelompok kerja mendorong pembelajaran di tempat kerja dan oleh karena
itu mengajukan hipotesis berikut:

H3c.Keterpaduan kelompok kerja berhubungan positif dengan orientasi belajar individu.

Sebagian besar penelitian berfokus pada pengaruh langsung orientasi belajar pada faktor-faktor
seperti inovasi perusahaan (Calantoneet al.,2002), kreativitas karyawan (Gonget al.,2009), orientasi
kinerja (Jha dan Bhattacharyya, 2013) dan inovasi (Luet al.,2012). Namun, beberapa penelitian
menganggap orientasi belajar sebagai mediator. Misalnya, memeriksa peran mediasi orientasi
pembelajaran di perusahaan Inggris,Wang (2008)menemukan bahwa itu adalah kunci dalam
memaksimalkan efek orientasi kewirausahaan pada kinerja perusahaan. Selain itu,Rhee et al. (
2010)meneliti efek mediasi dari orientasi pembelajaran di perusahaan-perusahaan di Korea
Selatan, menemukan bahwa itu adalah mediator penting dari hubungan antara orientasi pasar,
IJPL orientasi kewirausahaan dan inovasi. Oleh karena itu, masuk akal untuk mengasumsikan bahwa
16,2 orientasi belajar individu dapat memediasi hubungan antara kepemimpinan yang
memberdayakan dan perilaku inovatif individu.
Gonget al. (2009)mengamati bahwa orientasi pembelajaran karyawan dan kepemimpinan
transformasional secara positif memengaruhi kreativitas dan self-efficacy karyawan dan bahwa
keyakinan karyawan pada kapasitas mereka untuk berinovasi memediasi hubungan ini. Selain itu,Luet al.
(2012) menyerukan lebih banyak penelitian tentang sifat beragam dari orientasi pembelajaran dan
184 pengaruhnya terhadap inovasi, serta efek tidak langsung dari orientasi pembelajaran di berbagai jenis
organisasi. Demikian pula,Rheeet al. (2010)mengamati bahwa keinginan yang kuat untuk belajar
meningkatkan pengetahuan dan kompetensi karyawan, yang pada gilirannya merangsang inovasi
karyawan. Dengan cara ini, ketakutan akan kegagalan berkurang seiring dengan meningkatnya motivasi
internal dan keterbukaan pikiran (Luet al.,2012).
Amundsen (2019)berpendapat bahwa karena otonomi merupakan hal mendasar dalam
memberdayakan kepemimpinan, mempromosikan pembelajaran di tempat kerja adalah kunci inovasi.
Jadi, sebagai mediator, orientasi belajar individu bervariasi dalam pengaruhnya terhadap hubungan; oleh
karena itu, penelitian ini mengusulkan bahwa hubungan antara kekompakan kelompok kerja dan
perilaku inovatif individu dan antara kepemimpinan yang memberdayakan dan perilaku inovatif individu
dimediasi oleh orientasi belajar individu. Hipotesis berikut diajukan:

H3d.Hubungan antara kepemimpinan yang memberdayakan dan inovatif individu

perilaku dimediasi oleh orientasi belajar individu.
H3e.Hubungan antara keterpaduan kelompok kerja dan inovasi individu
perilaku dimediasi oleh orientasi belajar individu.
Singkatnya, penelitian ini menguji sembilan hipotesis sebagai berikut: tiga tentang mediator dan enam
tentang hubungan langsung. Kerangka konseptual penelitian (Gambar 1) menunjukkan enam hubungan
langsung.

Metodologi
Mengingat tujuan makalah ini, data dikumpulkan dari organisasi transportasi umum
terbesar di Norwegia untuk menyelidiki bagaimana perilaku inovatif individu dipupuk di

Memberdayakan
Kepemimpinan
H1+

H2b+

H2a+ Individu
Kelompok Kerja
Inovatif
Kepaduan
Perilaku

H3c+
H3b+ H3a+

Individu
Gambar 1.
Sedang belajar
Model konseptual dari Orientasi
pembelajaran
sektor publik. Meskipun organisasi ini adalah lembaga pemerintah yang dikendalikan negara, namun tetap bertindakMemberdayakan di
mandiri. Organisasi ini menawarkan layanan transportasi darat nasional untuksektor publik di
penumpang dan barang. Saat ini, organisasi tersebut telah menjadi salah satu perusahaan transportasi
terkemuka di Norwegia, dengan inovasi sebagai intinya. Karyawan berasal dari berbagai latar belakang
Norway
pekerjaan, termasuk layanan pelanggan, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran dan operasi.
Mengikuti pedoman dariHuber dan Kekuasaan (1985)untuk mengumpulkan data dari masing-masing
responden, dilakukan pre-test oleh dua orang ahli di lapangan dengan delapan responden yang dipilih
secara acak untuk memastikan kualitas desain penelitian secara keseluruhan.
185
Studi ini menggunakan kuesioner terstruktur di mana semua variabel yang divalidasi mengharuskan
individu untuk menanggapi pernyataan pada skala Likert tujuh poin, mulai dari (1) “sangat tidak setuju”
hingga (7) “sangat setuju”. Responden diminta untuk menilai perilaku inovatif mereka dalam peran kerja
mereka saat ini, pemimpin mereka, motivasi mereka untuk memperoleh pengetahuan baru dan kohesi
kelompok kerja mereka. Lima item yang digunakan untuk mengukur perilaku inovatif individu diadopsi
dariScott dan Bruce (1994). Tiga item yang digunakan untuk mengukur pemberdayaan kepemimpinan
pada tingkat individu diadopsi dariAmundsen dan Martinsen (2014). Tiga item yang digunakan untuk
mengukur keterpaduan kelompok kerja diadopsi dari Amabileet al. (1996), dan tiga item yang digunakan
untuk mengukur orientasi belajar individu diadopsi dariSujanet al. (1994).

Kuesioner online dibagikan kepada 256 karyawan pada tahun 2016, yang mengembalikan 96
survei yang dapat digunakan, mewakili tingkat respons 37,7%. Untuk menghindari bias non-
respons, responden dijamin anonimitas. Selanjutnya, untuk fokus secara eksklusif pada sudut
pandang karyawan biasa, individu dalam posisi manajemen atau kepemimpinan dikeluarkan.

Dari responden, 56,3% adalah wanita, 60,4% memegang gelar sarjana/master, 67,7%
bekerja di penjualan dan 80% adalah pekerja penuh waktu. Peserta rata-rata (32,3%) berusia
antara 41 dan 50 tahun, dan masa kerja organisasi mereka antara 1 dan 5 tahun (30%).

Setelah pengumpulan data, analisis dua langkah (Deringet al.,2018) dilakukan menggunakan
PLS-SEM dengan perangkat lunak Stata (versi 15.0; StataCorp, College Station, TX, USA). Pertama,
analisis faktor konfirmatori dilakukan untuk menghitung signifikansi, rata-rata, standar deviasi,
dan reliabilitas gabungan – juga dikenal sebagai rho Dillon–Goldstein – dan varians rata-rata yang
diekstraksi (AVE) untuk pemuatan indikator standar. Hasilnya dirangkum dalamTabel 1, di bawah.

Studi ini menguji validitas diskriminan dari korelasi antar faktor kuadrat dalam kaitannya
dengan AVE dari variabel laten dan memeriksa masalah multikolinearitas (Venturini dan
Mehmetoglu, 2017). Seperti yang ditunjukkan diMeja 2, model struktural tidak bias karena semua
nilai faktor inflasi varians kurang dari ambang batas 2,5 (Venturini dan Mehmetoglu, 2017). Hasil
cross-loading (tidak dilaporkan di sini) dari variabel laten menunjukkan bahwa variabel reflektif
berbagi lebih banyak varians dengan indikator mereka sendiri dibandingkan dengan indikator lain
dalam model struktural (Rambutet al.,2016).
Hasil pengukuran model menunjukkan kualitas model yang baik. Sebagai langkah kedua PLS-
SEM, model struktural diperkirakan dan dievaluasi (Deringet al.,2018). Kami mengikuti
rekomendasi dariRambutet al. (2019)tentang statistik kecocokan model dalam PLS-SEM. Oleh
karena itu, kami mengukur koefisien determinasi (R2), ukuran efekF2, good-of-fit (GoF) dan
redundansi validasi silang rata-rata untuk menentukan statistik kecocokan model PLS-SEM.
Hasilnya dilaporkan di bawah ini.

Variabel kontrol
Penelitian ini memasukkan variabel kontrol (lihat lampiran). Namun, pengujian hipotesis independen
tidak menemukan hasil yang signifikan untuk dilaporkan. Oleh karena itu, variabel kontrol dikeluarkan
dari penelitian.
IJPL Konstruksi Indikator Memuat Berarti SD CR(DG) AVE A
16,2
Individu 4,65 1,20 0,896 0,634 0,85
inovatif
perilaku
Saya mencoba teknologi, proses 0,750
dan teknik baru untuk
186 menyelesaikan pekerjaan saya
Saya mempromosikan ide-ide saya sehingga orang lain 0,783
dapat menggunakannya dalam pekerjaan mereka

Saya menyelidiki dan menemukan cara untuk 0,878

mengimplementasikan ide-ide baru

Saya mengembangkan rencana dan jadwal untuk 0,719

mewujudkan ide-ide saya

Saya mencoba ide-ide baru dalam pekerjaan saya 0,842

Memberdayakan 5,45 1,27 0,898 0,746 0,83
kepemimpinan

Pemimpin saya memberi saya 0,834

tanggung jawab
Pemimpin saya mendorong saya untuk 0,879
mengambil inisiatif
Pemimpin saya mendengarkan saya 0,879
Kelompok kerja 5.45 1.01 0,814 0,589 0,66
kepaduan
Ada komunikasi terbuka dalam 0,730
kelompok kerja saya
Karyawan diizinkan untuk 0,729
memecahkan masalah yang sama
dengan cara yang berbeda
Ada «batasan» yang tinggi untuk 0,838
membuat kesalahan di antara mereka
kolega
Individu 5,82 0,99 0,840 0,636 0,71
sedang belajar

orientasi
Saya mempelajari hal-hal baru dalam pekerjaan 0,749
saya Tidak ada salahnya menghabiskan banyak 0,818
waktu untuk mempelajari cara-cara baru
menyelesaikan pekerjaan saya
Saya memperoleh pengetahuan baru bila 0,823
diperlukan
Tabel 1.
Model pengukuran Catatan:SD: Standar deviasi CR(DG): Keandalan komposit atau Dillon-Goldstein's rho; AVE: varians rata-
hasil rata diekstraksi; α: Chronbach alpha Semua pemuatan signifikan secara statistik

Analisis data dan hasil

Hasil evaluasi kecocokan model SM terhadap data menunjukkan daya prediksi yang baik (R250,41)
dan ukuran efek kecil (F250,06). Relevansi prediktif model struktural memiliki nilai redundansi rata-
rata 0,25, dan model menghasilkan kecocokan yang dapat diterima (GoF50,515).
Hasil dari bootstrap model konseptual (seperti yang dihipotesiskan dalamGambar 1dan
dirangkum dalamGambar 2) mengungkapkan temuan yang signifikan dan tidak signifikan. Secara
khusus, pemberdayaan kepemimpinan berhubungan positif dan signifikan dengan perilaku
inovatif individu (β50,411,p <0,000), yang mendukungH1.H2b, yang menyatakan bahwa
kepemimpinan yang memberdayakan berhubungan positif dengan kekompakan kelompok kerja,
juga didukung (β50,574, p <0,000).H2a, yang menyangkut hubungan antara keterpaduan
kelompok kerja dan perilaku inovatif individu, tidak didukung oleh hasil kami (β50,047,p <ns).H3b,
 Memberdayakan di
Variabel laten IIB EL WGC ILO
sektor publik di
IIB 1.000 0,367 0,200 0,307 Norway
EL 0,367 1.000 0,330 0,380
WGC 0,200 0,330 1.000 0,365
ILO 0,307 0,380 0,365 1.000
AVE 0,634 0,747 0,589 0,636
187
Pemeriksaan multikolinieritas dari Variabel model struktural
(VIFs). IIB WGC ILO
Meja 2.
EL 1.799 1.000 1.492
Validitas diskriminan -
WGC 1.757 1.492
kuadrat interfaktor
ILO 1.899
korelasi vs rata-rata
Catatan:IIB, perilaku inovatif individu; EL, kepemimpinan yang memberdayakan; WGC, kekompakan kelompok perbedaan
kerja; ILO, orientasi belajar individu diekstrak (AVE)

yang menyangkut hubungan antara pemberdayaan kepemimpinan dan orientasi

belajar individu, didukung (β50,402,p <0,000).H3a, yang menyatakan bahwa orientasi
belajar individu berhubungan positif dengan perilaku inovatif individu, didukung (β5
0,272, p <0,008).H3c, yang menyangkut hubungan antara kekompakan kelompok kerja
dan orientasi belajar individu, didukung (β50,373,p <0,000).

Hasil analisis mediasi

Untuk menguji hubungan mediasi yang diusulkan, kami mengikuti langkah-langkah memperkirakan efek
tidak langsung dan kemudian menguji signifikansi statistik dari keterpaduan kelompok kerja dan

Memberdayakan
Kepemimpinan
0,397 (0,001)***

0,092 (0,000)***
0,402 (0,000)***

0,092 (0,709) Individu

Kelompok Kerja
Inovatif
Kepaduan
Perilaku

0,373 (0,000)***

0,261 (0,011)**
Individu
Sedang belajar

Orientasi

Gambar 2.
Model struktural
Catatan: Koefisien jalur standar (Bootstrap oleh PLS-SEM)P-nilai dalam
hasil
tanda kurung. **P<0,05, ***P<0,01,n = 96
IJPL orientasi belajar individu sebagai faktor mediasi. Hasilnya mengungkapkan bahwaH2ctidak
16,2 didukung oleh penelitian kami (β50,027,p <ns). Selain itu, hasil mengungkapkan bahwaH3d
didukung sebagai orientasi belajar individu sebagian memediasi hubungan antara kepemimpinan
yang memberdayakan dan perilaku inovatif individu (β50,109,p <0,009). Lebih-lebih lagi, H3e
didukung sebagai orientasi belajar individu sepenuhnya memediasi hubungan antara
kekompakan kelompok kerja dan perilaku inovatif individu (β50,101,p <0,052).

188
Diskusi dan implikasi
Tujuan dari makalah ini adalah untuk menguji faktor-faktor yang mendorong perilaku inovatif
individu di sektor publik, sehingga memajukan literatur perilaku inovatif individu dengan
memberikan perspektif yang berbeda tentang hubungan antara kepemimpinan yang
memberdayakan, kekompakan kelompok kerja, orientasi belajar individu dan perilaku inovatif
individu. di sektor publik. Kami menemukan bahwa beberapa hubungan ini bersifat ambigu di
sektor publik, bertentangan dengan asumsi umum tentang perilaku inovatif dalam literatur sektor
swasta. Temuan ini berkontribusi pada pandangan yang beragam tentang pengaruh
kepemimpinan, kelompok kerja dan pembelajaran terhadap inovasi secara umum. Lebih khusus
lagi, pemberdayaan kepemimpinan, kekompakan kelompok kerja dan orientasi belajar individu
mempengaruhi perilaku inovatif individu di sektor publik,
Temuan empiris dari penelitian ini menyiratkan bahwa mendorong perilaku inovatif pada tingkat
individu adalah penting untuk keberhasilan inovatif secara keseluruhan dari sebuah organisasi di sektor
publik. Banyak organisasi publik berada di lingkungan yang memusuhi inovasi karena pengawasan yang
lebih ketat terhadap perilaku pengambilan risiko dan tujuan yang tidak jelas (Flemiget al.,2016; Van der
Voetet al.,2016). Oleh karena itu, pemimpin yang berperilaku transformatif lebih cenderung
meningkatkan ketergantungan karyawannya.Amundsen, 2019). Mereka juga diharapkan untuk bertindak
dengan cara visioner dan karismatik untuk mempengaruhi emosi karyawan mereka dan menanamkan
komitmen untuk memenuhi visi atau tujuan organisasi.Karket al.,2003). Ini mungkin berdampak negatif
pada durasi perilaku inovatif individu karyawan di tempat kerja. Namun, kami mengamati bahwa
pemberdayaan dalam kepemimpinan bisa jauh lebih bermanfaat bagi organisasi sektor publik karena
mengurangi ketergantungan pada atasan untuk pengambilan keputusan, arahan dan manajemen yang
berkelanjutan dalam pekerjaan sehari-hari, serta aspek emosional dari kepemimpinan karismatik. Selain
itu, pengaruh pemberdayaan kepemimpinan di sektor publik menguntungkan hubungan antara
pemimpin dan bawahan mereka karena potensi hambatan inovasi yang dirasakan bawahan dihilangkan
oleh pemimpin mereka.
Selain itu, penelitian terbaru menyoroti peran penting pemimpin dalam memotivasi karyawan
mereka melalui perilaku mereka, serta dengan menghilangkan hambatan dan hambatan yang tidak
perlu untuk berinovasi.Hansen dan Pihl-Thingvad, 2019). Temuan ini menunjukkan bahwa meluangkan
waktu untuk mendengarkan bawahan, menugaskan mereka tanggung jawab dan secara aktif
mendorong mereka dalam pekerjaan mereka adalah alat utama yang dapat digunakan pemimpin untuk
memotivasi inovasi. Selanjutnya, hambatan dan hambatan untuk inovasi karyawan diminimalkan sebagai
hasil dari pemimpin yang berfokus pada pengembangan dan pemberdayaan perilaku inovatif individu
bawahan mereka. Artinya, terlepas dari inovasi di sektor publik yang dipandang sebagai sebuah
oxymoron (Borins, 2002), pemimpin harus tetap mencari dukungan dan memotivasi bawahan dalam on-
the-job innovation (Bysted dan Jespersen, 2014).
Kontribusi lebih lanjut dari penelitian kami adalah menunjukkan peran penting pengaruh
kepemimpinan dalam menciptakan dan mempertahankan iklim organisasi yang kondusif bagi perilaku
inovatif. Secara khusus, temuan yang ditampilkan diGambar 2menyarankan bahwa para pemimpin perlu
menyadari kepemimpinan yang memberdayakan dan orientasi pembelajaran individu karena mereka
ditemukan memiliki efek yang signifikan dan positif dalam mendorong perilaku inovatif individu di sektor
publik. Selanjutnya, hasil penelitian menunjukkan pentingnya peran pemimpin dalam memberdayakan
bawahan dan pengaruhnya terhadap kekompakan kelompok kerja dan pembelajaran individu.
orientasi. Selain itu, studi ini menemukan bahwa keterpaduan kelompok kerja yang dirasakan memiliki aMemberdayakan di
berpengaruh positif dan signifikan terhadap orientasi belajar individu karyawan. Selain itu,sektor publik di
studi menemukan tidak ada pengaruh langsung dari keterpaduan kelompok kerja pada perilaku inovatif
individu. Selain itu, temuan menunjukkan bahwa kombinasi dari kepemimpinan yang memberdayakan,
Norway
kekompakan kelompok kerja dan orientasi belajar individu menjelaskan 40% dari varians dalam perilaku
inovatif individu. Pemberdayaan kepemimpinan menjelaskan 32% varian dalam keterpaduan kelompok
kerja, dan pemberdayaan kepemimpinan dan kekompakan kelompok kerja menjelaskan 46% varian
dalam orientasi belajar individu. Oleh karena itu, temuan ini menunjukkan bahwa para pemimpin yang
189
ingin mendorong perilaku inovatif individu di tempat kerja perlu memahami bahwa untuk memanfaatkan
sifat kepemimpinan pemberdayaan yang berbeda dan memperluas pengaruhnya di seluruh kelompok
kerja, pembelajaran dan perilaku inovatif, mereka harus mengadopsi gaya kepemimpinan ini dan
menerapkannya. pada tingkat tinggi.
Hasil dari faktor individu ditunjukkan padaGambar 2mengungkapkan bahwa pemberdayaan
kepemimpinan tampaknya menjadi penentu keseluruhan yang paling penting dari perilaku inovatif
individu. Dalam penelitian sebelumnya, kepemimpinan – dan khususnya memberdayakan kepemimpinan
– telah dipandang sebagai pengaruh penting terhadap perilaku inovatif (Sl- perhatianet al.,2011;borin,
2002). Mengingat bahwa pemimpin yang memberdayakan mendelegasikan kekuasaan dan berbagi otoritas di
tempat kerja (Amundsen dan Martinsen, 2014), temuan dalam penelitian ini menunjukkan bahwa karyawan yang
percaya bahwa mereka diberdayakan di tempat kerja, atau bahwa ide-ide mereka didukung oleh pemimpin
mereka, menunjukkan perilaku inovatif individu yang dirasakan lebih besar. Temuan ini menunjukkan bahwa
nilai-nilai yang ditekankan dalam pemberdayaan kepemimpinan mendorong perilaku inovatif individu. Temuan
ini mendukung hipotesis kepemimpinan yang memberdayakan dan kepemimpinan diri bahwa visibilitas,
otonomi, dukungan, dan pengakuan yang diterima karyawan secara individu dari pemimpin mereka dapat
mendorong mereka untuk bertindak dan memotivasi mereka untuk menerapkan ide-ide inovatif di tempat kerja.
Carmeliet al.,2006;Zhang dan Bartol, 2010). Di sisi lain, para pemimpin perlu berhati-hati dalam membiarkan
terlalu banyak pemberdayaan karena dapat membebani bawahan dengan tanggung jawab. Oleh karena itu,
sangat penting bagi para pemimpin untuk menemukan gaya kepemimpinan pemberdayaan yang seimbang yang
memelihara, mendorong, dan membimbing serta memungkinkan karyawan mengembangkan kepercayaan diri
yang diperlukan untuk menunjukkan perilaku inovatif individu di tempat kerja.
Sebelumnya, orientasi pembelajaran individu telah dipandang perlu untuk inovasi individu (Wawan,
2008). Meskipun temuan kami tidak meniadakan pandangan ini, mereka menyarankan bahwa orientasi
belajar individu memainkan peran penting dalam menjaga dan mendorong perilaku inovatif. Temuan ini
mendukung teori orientasi pembelajaran saat ini bahwa ketika karyawan belajar atau diberi kesempatan
untuk melakukannya, organisasi mereka meningkat dalam inovasi sebagai hasilnya.Gonget al.,2009). Ini
menunjukkan bahwa nilai-nilai yang ditekankan oleh orientasi pembelajaran adalah nilai-nilai individu
karyawan yang berusaha menerapkan ide-ide inovatif, yang mendorong inovasi individu. Karena
pembelajaran sangat penting untuk pengembangan pengetahuan, penggunaan dan penerapan
pengetahuan itu sangat penting untuk inovasi individu. Oleh karena itu, para pemimpin didorong untuk
menciptakan lingkungan belajar yang menekankan dan memotivasi pembelajaran dengan
menghargainya. Ini karena inovasi mengharuskan karyawan untuk menjaga keterampilan dan
pengetahuan mereka saat ini (Tamanet al.,2014), dan pemimpin dapat membangun budaya
pembelajaran yang memotivasi perolehan pengetahuan dan mendorong perilaku inovatif. Meskipun
beberapa studi telah mengeksplorasi bagaimana orientasi pembelajaran individu menumbuhkan
perilaku inovatif individu di sektor publik, terutama bila terkait erat dengan inovasi.Calantone et al.,2002),
penelitian ini menawarkan pandangan baru tentang hubungan penting antara orientasi belajar individu
dan perilaku inovatif.
Dalam tinjauan literatur,Thurlinget al. (2015)panggilan untuk eksplorasi hubungan tidak
langsung antara perilaku inovatif individu dan faktor mediasi lainnya. Studi ini menjawab
panggilan itu dan mempertimbangkan tiga hubungan mediasi yang diusulkan dalam H2c, H3d
dan H3e. Temuan menunjukkan bahwa orientasi belajar individu memediasi hubungan antara
kepemimpinan yang memberdayakan dan perilaku inovatif individu dan antara pekerjaan
IJPL keterpaduan kelompok dan perilaku inovatif individu. Temuan juga menunjukkan bahwa individu
16,2 dengan orientasi belajar yang kuat cenderung menunjukkan perilaku yang lebih inovatif di bawah
kepemimpinan pemberdayaan yang kuat dan bahwa pemimpin yang memberdayakan bawahan
mereka mempengaruhi kekompakan kelompok kerja, yang pada gilirannya secara positif
mempengaruhi perilaku inovatif individu. Oleh karena itu, pemimpin perlu memperhatikan aneka
sifat dan peran orientasi belajar individu sebagai mediator. Para pemimpin harus memberi
penekanan besar pada penciptaan, penanaman dan motivasi budaya belajar yang kondusif bagi
190 perilaku inovatif. Misalnya, pemimpin dapat merancang tugas kerja atau menawarkan kursus
keterampilan yang dianggap penting oleh karyawan untuk memecahkan masalah di tempat kerja
dan yang berharga untuk diperoleh bawahan guna meningkatkan kepercayaan diri mereka.
Memang, temuan yang ditampilkan diGambar 2tidak mendukung hipotesis mengenai
hubungan antara kekompakan kelompok kerja dan perilaku inovatif individu, H2c. Oleh
karena itu, hubungan antara keterpaduan kelompok kerja dan perilaku inovatif individu
sepenuhnya dimediasi oleh orientasi belajar individu. Oleh karena itu, temuan tersebut
menambah wawasan baru ke dalam penelitian inovasi sektor publik tentang tantangan
keterpaduan kelompok kerja. Ini konsisten dengan temuan meta-analisis€lshegeret
olehHu al. (2009)
bahwa anggota kelompok perlu merasa aman secara psikologis di lingkungan mereka untuk menciptakan kohesi
kelompok yang positif. Namun, pegawai sektor publik menghadapi tantangan budaya kontrol alih-alih budaya
kepercayaan dan pembelajaran (Podger, 2015). Hal ini membuat lingkungan mereka terasa kurang aman secara
psikologis karena mereka mungkin merasa dikendalikan oleh peraturan dan regulasi organisasi sektor publik,
yang menghambat perilaku inovatif. Akibatnya, kohesi kelompok tidak akan menghasilkan hasil yang positif
selama anggota kelompok menghadapi masalah ketidakcukupan kinerja. Konsekuensinya, pemimpin harus
menciptakan budaya dan iklim kepercayaan dan pembelajaran yang membantu anggota kelompok merasa aman
secara psikologis.
Hasil tambahan ini dapat membantu para pemimpin lintas sektor memahami proses yang kompleks
dan kemungkinan hasil dari keterpaduan kelompok kerja dalam organisasi mereka, serta peran mediasi
dari orientasi pembelajaran individu di tempat kerja. Secara khusus, untuk mendorong perilaku inovatif
individu di tempat kerja, para pemimpin disarankan untuk melihat pengaruh langsung dan tidak
langsung terhadap perilaku inovatif karyawan mereka.

Keterbatasan dan saran untuk penelitian selanjutnya

Sepengetahuan penulis, ini adalah studi empiris pertama yang meneliti bagaimana perilaku
inovatif individu dapat dipupuk di sektor publik. Lebih banyak penelitian sangat penting
untuk memahami hubungan multifaset antara perilaku inovatif individu dan faktor kuncinya
dalam domain ini. Dengan demikian, hasil penelitian ini harus ditafsirkan dalam terang
beberapa keterbatasan.
Pertama, penelitian ini terbatas pada satu organisasi sektor publik, sehingga menantang untuk
menggeneralisasi temuan. Ini diakui dalam sifatnya cross-sectional, karena studi cross-sectional
agak ketat. Oleh karena itu, keterbatasan penelitian saat ini menawarkan peluang penelitian di
masa depan. Selain itu, studi lebih lanjut dapat mengeksplorasi potensi perbedaan dalam
berbagai konteks. Misalnya,Miaoet al. (2018)perhatikan bahwa proses dan peraturan, jika
diterapkan dengan benar, dapat mendorong perilaku inovatif.
Kedua, seperti survei online kami, masalah bias pilihan diri dapat terjadi, serta kemungkinan
pembalikan kausalitas dalam hubungan. Oleh karena itu, hasil penelitian ini harus diinterpretasikan
dengan hati-hati karena dapat menimbulkan bias. Misalnya, karakteristik hubungan yang dipelajari
dalam penelitian ini dapat menghasilkan preferensi untuk kontrol prediksi. Jika demikian, bias seleksi diri
mungkin telah mendistorsi hasil penelitian. Untuk menghindari hal ini, peneliti selanjutnya dapat
membandingkan temuan mereka dengan data populasi, menggunakan cara lain untuk mengumpulkan
data atau menimbang hasilnya. Selain itu, penelitian masa depan dapat mencakup faktor penting
lainnya, seperti perilaku inovatif individu yang dapat mempengaruhi sektor publik. Misalnya faktor
seperti komitmen organisasi (Mangundjaya dan Mufidah, 2018) dan majikanMemberdayakan di
daya tarik (Sl- perhatianet al.,2019) adalah variabel hasil potensial dari inovasi individusektor publik di
perilaku.
Ketiga, penelitian ini berfokus pada tiga faktor (kepemimpinan yang berdaya, keterpaduan kelompok
Norway
kerja dan orientasi belajar individu) dan hubungannya dengan perilaku inovatif individu. Sepengetahuan
kami, ini adalah studi empiris pertama yang mengusulkan hubungan langsung antara faktor-faktor ini di
sektor publik. Penelitian di masa depan harus menambahkan variabel lain dan membandingkan sektor
publik dan swasta dalam hal gaya atau dukungan kepemimpinan.
191
Keempat, studi ini menekankan pentingnya peran pemimpin dan memberdayakan kepemimpinan
dalam menciptakan, memfasilitasi dan berinvestasi dalam budaya dan iklim yang kondusif bagi perilaku
inovatif. Untuk memperluas teori yang ada tentang faktor-faktor yang mendorong atau menghambat
perilaku inovatif individu di sektor publik, studi masa depan harus mengeksplorasi pengaruh faktor-
faktor seperti visi organisasi (lihatLiu, 2006) atau orientasi pasar internal (lihatSl- perhatian

et al.,2019).
Kelima, temuan penelitian ini dapat menjadi batu loncatan untuk diskusi yang jauh lebih besar.
Misalnya, pemberdayaan kepemimpinan dapat berbagi fitur tata kelola kolaboratif, di mana karyawan
dengan tingkat otonomi dan kepercayaan diri yang tinggi mengalami hasil seperti kepuasan kerja dan
komitmen. Saat menyelidiki nilai pemberdayaan tata kelola kolaboratif,Ericksonet al. (2003)mengamati
bahwa dukungan diperlukan untuk memulai tata kelola kolaboratif, dan untuk berhasil dalam tata kelola
kolaboratif, anggota perlu merasa bahwa mereka memiliki suara dalam pengambilan keputusan di
tempat kerja. Dua faktor kunci dalam memberdayakan kepemimpinan ini – otonomi dan dukungan –
memengaruhi inovasi karyawan.

Kesimpulan
Sebagai kesimpulan, penelitian ini memperluas pemahaman kita saat ini tentang cara mendorong perilaku
inovatif individu di sektor publik. Ini mengungkapkan nilai mempraktikkan gaya kepemimpinan yang
memberdayakan dan mendorong pembelajaran bagi para pemimpin publik yang ingin mendorong perilaku
inovatif individu yang positif. Selain itu, penelitian ini menunjukkan nilai mempekerjakan faktor seperti
keterpaduan kelompok kerja untuk memediasi hubungan antara kepemimpinan dan perilaku dan dengan
demikian merangsang inovasi oleh karyawan. Untuk memberdayakan karyawan, sangat penting bagi para
pemimpin untuk memperhatikan gaya kepemimpinan yang memberdayakan untuk memastikan keseimbangan
antara pengasuhan, dorongan, dan dukungan. Dengan demikian, perilaku yang lebih inovatif oleh karyawan
dapat dipupuk, dimotivasi, dan diilhami di pasar yang sangat kompetitif.

Referensi
Afsar, B. dan Badir, Y. (2016). “Peran mediasi pemberdayaan psikologis pada hubungan
antara kecocokan orang-organisasi dan perilaku kerja yang inovatif”.Jurnal Manajemen Sumber
Daya Manusia Cina,Vol. 7 No. 1, hlm. 5-26.
Amabile, TM, Conti, R., Coon, H., Lazenby, J. dan Herron, M. (1996), “Menilai pekerjaan
lingkungan untuk kreativitas”,Jurnal Akademi Manajemen,Vol. 39 No.5, hlm.1154-1184.
Amabile, TM, Barsade, SG, Mueller, JS dan Staw, BM (2005), “Mempengaruhi dan kreativitas di tempat kerja”,
Triwulan Ilmu Administrasi,Vol. 50 No.3, hlm.367-403.
Amundsen, S. (2019),Empowerment i arbeidslivet—Et myndiggjøringsperspektiv p- sebuah ledelse, selvledelse
dan medarbeiderskap,Cappelen Damm Akademisk, Oslo, terjemahan bahasa Inggris dari judul:
Pemberdayaan di tempat kerja – sebuah kepemimpinan berbasis pemberdayaan, kepemimpinan diri dan
kepegawaian.
Amundsen, S. dan Martinsen,HAI.L. (2014), “Memberdayakan kepemimpinan: membangun klarifikasi,
konseptualisasi, dan validasi skala baru”.Kepemimpinan Triwulanan,Vol. 25 No.3,
hlm.487-511.
IJPL Anderson, N. dan West, M. (1998), “Mengukur iklim untuk inovasi kelompok kerja: pengembangan dan
validasi inventarisasi iklim tim”,Jurnal Perilaku Organisasi,Vol. 19 No.3, hlm.235-258.
16,2
Arshad, MA, Khan, Q. and Khan, S. (2019), “Analisis empiris kerangka kerja HPO di sektor publik
organisasi Pakistan”,Jurnal Internasional Kepemimpinan Publik,Vol. 15 No.2, hlm.78-93.
Barile, S., Riolli, L. dan Hysa, X. (2016), “Pemodelan dan pengukuran keterpaduan kelompok dengan
konsonan: jalinan tes sosiometrik dengan tes nilai apersepsi gambar”,Penelitian
192 Sistem dan Ilmu Perilaku,Vol. 35 No. 1, hlm. 1-21.
Bason, C. (2010),Inovasi Sektor Publik Terkemuka: Menciptakan Bersama untuk Masyarakat yang Lebih Baik,Pers Kebijakan,
Bristol.
Bason, C. (2018),Inovasi Sektor Publik Terkemuka: Menciptakan Bersama untuk Masyarakat yang Lebih Baik,edisi ke-2, Kebijakan
Tekan, Bristol.
Bates, R. dan Khasawneh, S. (2005), “Budaya pembelajaran organisasi, iklim transfer pembelajaran dan
inovasi yang dirasakan dalam organisasi Yordania”,Jurnal Pelatihan dan Pengembangan
Internasional,Vol. 9 No.2, hlm.9-109.
Borins, S. (2002), “Kepemimpinan dan inovasi di sektor publik”,Kepemimpinan dan Organisasi
Jurnal Pembangunan,Vol. 23 No.8, hlm.467-476.
Bos-Nehles, A., Bondarouk, T. dan Nijenhuis, K. (2017a), “Perilaku kerja inovatif dalam pengetahuan-
organisasi sektor publik intensif: kasus pengawas di dinas pemadam kebakaran Belanda”,
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,Vol. 28 No.2, hlm.379-398.
Bos-Nehles, A., Renkema, M. dan Janssen, M. (2017b), “HRM dan perilaku kerja inovatif: a
tinjauan literatur sistematis”,Tinjauan Personil,Vol. 46 No. 7, hlm. 1228-1253.
Bysted, R. dan Jespersen, KR (2014), “Menjelajahi mekanisme manajerial yang mempengaruhi inovasi
perilaku kerja: membandingkan karyawan swasta dan publik”,Tinjauan Manajemen Publik,Vol. 16 No.2,
hlm.217-241.
Calantone, RJ, Cavusgil, ST dan Zhao, Y. (2002), “Orientasi pembelajaran, kapabilitas inovasi perusahaan,
dan kinerja perusahaan”,Manajemen Pemasaran Industri,Vol. 31 No.6, hlm.515-524.
Carmeli, A., Meitar, R. dan Weisberg, J. (2006), “Keterampilan kepemimpinan diri dan perilaku inovatif di
bekerja",Jurnal Tenaga Kerja Internasional,Vol. 27 No. 1, hlm. 75-90.
Chang, L.-C. dan Liu, C.-H. (2008), “Pemberdayaan karyawan, perilaku inovatif dan produktivitas kerja
perawat kesehatan masyarakat: survei kuesioner cross-sectional ",Jurnal Internasional Studi
Keperawatan,Vol. 45 No. 10, hlm. 1442-1448.
Cheong, M., Spain, SM, Yammarino, FJ and Yun, S. (2016), “Dua wajah kepemimpinan yang memberdayakan:
memungkinkan dan membebani”,Kepemimpinan Triwulanan,Vol. 27 No.4, hlm.602-616.
Choi, JN dan Chang, JY (2009), “Implementasi inovasi di sektor publik: integrasi
dinamika kelembagaan dan kolektif”,Jurnal Psikologi Terapan,Vol. 94 No.1, hal. 245.
Damanpour, F., Walker, RM dan Avellaneda, CN (2009), “Efek kombinasi jenis inovasi
dan kinerja organisasi: studi longitudinal organisasi jasa”, Vol. 46 No.4, hlm.650-675.

De Jong, J. dan Kemp, R. (2003), “Penentu perilaku inovatif rekan kerja: penyelidikan
menjadi layanan intensif pengetahuan”,Jurnal Internasional Manajemen Inovasi,Vol. 7 No.2,
hlm.189-212.
De Vries, H., Bekkers, V. dan Tummers, L. (2016), “Inovasi di sektor publik: tinjauan sistematis
dan agenda penelitian masa depan”,Ilmu Pemerintahan,Vol. 94 No.1, hlm.146-166.
Erickson, JI, Hamilton, GA, Jones, DE dan Ditomassi, M. (2003), “Nilai kolaborasi
pemerintahan/pemberdayaan staf”,JONA: Jurnal Administrasi Keperawatan,Vol. 33 No.2,
hlm.96-104.
Evans, CR dan Dion, KL (1991), “Kohesi dan kinerja kelompok: meta-analisis”,Kelompok kecil
Riset,Vol. 22 No.2, hlm.175-186.
Fernandez, S. dan Moldogaziev, T. (2012), “Menggunakan pemberdayaan karyawan untuk mendorong inovasiMemberdayakan di
perilaku di sektor publik”,Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik,Vol. 23 No.1,
hlm.155-187. sektor publik di
Flemig, S., Osborne, S. dan Kinder, T. (2016), “Bisnis berisiko—rekonseptualisasi risiko dan inovasi
Norway
dalam pelayanan publik”,Uang & Manajemen Publik,Vol. 36 No.6, hlm.425-432.
Forsyth, DR (2018),Dinamika Grup,Edisi ke-7, Cengage Learning, Boston, MA.
Gong, Y., Huang, J.-C. dan Farh, J.-L. (2009), “Orientasi pembelajaran karyawan, transformasional 193
kepemimpinan, dan kreativitas karyawan: peran mediasi dari self-efficacy kreatif karyawan”,
Jurnal Akademi Manajemen,Vol. 52 No.4, hlm.765-778.
Rambut, JF, Hult, GTM, Ringle, C. dan Sarstedt, M. (2016),Sebuah Primer pada Struktur Kuadrat Terkecil Parsial
Pemodelan Persamaan (PLS-SEM),Edisi ke-2, Sage Publications, Thousand Oaks, CA.
Hair, JF, Risher, JJ, Sarstedt, M. and Ringle, CM (2019), “Kapan menggunakan dan cara melaporkan hasilnya
dari PLS-SEM”,Tinjauan Bisnis Eropa,Vol. 31 No. 1, hlm. 2-24.
Hansen, JA dan Pihl-Thingvad, S. (2019), “Mengelola perilaku inovatif karyawan melalui
gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional”,Tinjauan Manajemen Publik,Vol. 21 No.6,
hlm.918-944.
Hartley, J. (2005), “Inovasi dalam pemerintahan dan pelayanan publik: dulu dan sekarang”,Uang Publik dan
Pengelolaan,Vol. 25 No.1, hlm. 27-34.
Harun, S., Su€ru
€cu
€,L. dan MaşlakcSaya,A. (2019), “Tentang hubungan antara kepemimpinan dan
modal psikologis positif dalam industri perhotelan”,Jurnal Bisnis Internasional,Vol. 24 No.2,
hlm.182-197.
Hess, JD (2014), “Meningkatkan proses inovasi melalui penerapan kecerdasan emosional
keterampilan”,Tinjauan Administrasi dan Manajemen Publik,Vol. 2 No.1, hal. 143.
Hogg, MA (1992),Psikologi Sosial Kekompakan Kelompok: Dari Ketertarikan ke Identitas Sosial,
Pemanen Gandum, Michigan, MI.
Hogg, MA (1993), "Keterpaduan kelompok: tinjauan kritis dan beberapa arah baru",Ulasan Eropa
Psikologi Sosial,Vol. 4 No.1, hlm.85-111.
Houghton, JD dan Yoho, SK (2005), “Menuju model kontingensi kepemimpinan dan psikologis
pemberdayaan: kapan kepemimpinan diri harus didorong?”,Jurnal Studi Kepemimpinan dan
Organisasi,Vol. 11 No.4, hlm.65-83.
Huber, GP (1991), “Pembelajaran organisasi: proses kontribusi dan literatur”,Jurnal dari
Ilmu Organisasi,Vol. 2 No.1, hlm.88-115.
Huber, GP and Power, DJ (1985), “Laporan retrospektif dari manajer tingkat strategis:
pedoman untuk meningkatkan akurasinya”,Jurnal Manajemen Strategis,Vol. 6 No.2,
hlm.171-180.
Hu
€lsheger, UR, Anderson, N. dan Salgado, JF (2009), “Prediktor inovasi tingkat tim di tempat kerja: a
meta-analisis komprehensif yang mencakup penelitian selama tiga dekade”,Jurnal Psikologi
Terapan,Vol. 94 No.5, hlm.1128-1145.
Hult, GTM, Hurley, RF dan Knight, GA (2004), “Inovasi: anteseden dan dampaknya pada
performa bisnis",Manajemen Pemasaran Industri,Vol. 33 No.5, hlm.429-438.
Humborstad, SIW, Nerstad, CGL and Dysvik, A. (2014), “Memberdayakan kepemimpinan, tujuan karyawan
orientasi dan kinerja kerja: pendekatan hipotesis yang bersaing",Tinjauan Personil, Vol. 43
No.2, hlm.246-271.
Imran, R., Saeed, T., Anis-Ul-Haq, M. and Fatima, A. (2010), “Iklim organisasi sebagai prediktor
perilaku kerja yang inovatif”,Jurnal Manajemen Bisnis Afrika,Vol. 4 No. 15, hlm.
3337-3343.
Isaksen, SG dan Tidd, J. (2007),Memenuhi Tantangan Inovasi: Kepemimpinan untuk Transformasi dan
Pertumbuhan,Wiley, Sussex Barat.
IJPL Janssen, O. (2005), “Dampak gabungan dari pengaruh yang dirasakan dan dukungan supervisor terhadap
perilaku inovatif karyawan”,Jurnal Psikologi Kerja dan Organisasi,Vol. 78 No.4,
16,2 hlm.573-579.
Jha, S. dan Bhattacharyya, SS (2013), “Orientasi pembelajaran dan orientasi kinerja: skala
perkembangan dan hubungannya dengan kinerja”.Tinjauan Bisnis Global,Vol. 14 No. 1, hlm.
43-54.
Jung, DI dan Sosik, JJ (2002), “Kepemimpinan transformasional dalam kelompok kerja: peran
194 pemberdayaan, kekompakan, dan kemanjuran kolektif pada kinerja kelompok yang dirasakan”.Penelitian
Kelompok Kecil,Vol. 33 No.3, hlm.313-336.
Kark, R., Shamir, B. dan Chen, G. (2003), “Dua wajah kepemimpinan transformasional: pemberdayaan
dan ketergantungan”,Jurnal Psikologi Terapan,Vol. 88 No.2, hlm.246-255.
Laschinger, HKS, Finegan, J., Shamian, J. dan Wilk, P. (2001), “Dampak struktural dan
pemberdayaan psikologis pada tekanan kerja dalam pengaturan kerja keperawatan: memperluas model
kanter”,Jurnal Administrasi Keperawatan,Vol. 31 No.5, hlm.260-272.
Lee, A., Willis, S. dan Tian, AW (2018), “Memberdayakan kepemimpinan: pemeriksaan meta-analitik
kontribusi inkremental, mediasi, dan moderasi”,Jurnal Perilaku Organisasi, Vol. 39
No.3, hlm.306-325.
Li, W., Bhutto, TA, Nasiri, AR, Shaikh, HA dan Samo, FA (2018), “Inovasi organisasi:
peran kepemimpinan dan budaya organisasi”,Jurnal Internasional Kepemimpinan Publik,Vol. 14
No. 1, hlm. 33-47.
Lim, T. (2010), “Hubungan antara komitmen organisasi, kepuasan kerja, dan pembelajaran
budaya organisasi dalam satu organisasi swasta Korea”,Tinjauan Pendidikan Asia Pasifik,Vol. 11
No.3, hlm.311-320.
Liu, CM (2006), "Pengaruh visi organisasi pada penyampaian kualitas layanan",Layanan
Jurnal Industri,Vol. 26 No.8, hlm.849-859.
Lu, L., Lin, X. dan Leung, K. (2012), “Orientasi tujuan dan kinerja inovatif: peran mediasi
berbagi pengetahuan dan persepsi otonomi”,Jurnal Psikologi Sosial Terapan,Vol. 42, hlm.
E180-E197.
Lukes, M. dan Stephan, U. (2017), “Measuring employee innovation: review of existing scales and the
pengembangan perilaku inovatif dan inventori dukungan inovasi lintas budaya”, Jurnal
Internasional Perilaku dan Penelitian Kewirausahaan,Vol. 23 No.1, hlm.136-158.
Mangundjaya, WL dan Mufidah, M. (2018), “Dampak modal psikologis dan modal psikologis
pemberdayaan pada komitmen afektif karyawan untuk berubah”.Jurnal Global Tinjauan
Bisnis dan Ilmu Sosial,Vol. 6 No. 1, hlm. 9-14.
Mathieu, JE, DeShon, RP dan Bergh, DD (2008), “Inferensi mediasi dalam penelitian organisasi:
dulu, sekarang, dan seterusnya”,Metode Penelitian Organisasi,Vol. 11 No.2, hlm.203-223.
Meece, JL, Blumenfeld, PC dan Hoyle, RH (1988), “Orientasi tujuan dan kognitif siswa
keterlibatan dalam kegiatan kelas”,Jurnal Psikologi Pendidikan,Vol. 80 No.4,
hlm.514-523.
Miao, Q., Newman, A., Schwarz, G. dan Cooper, B. (2018), “Bagaimana kepemimpinan dan pelayanan publik
motivasi meningkatkan perilaku inovatif”,Tinjauan Administrasi Publik,Vol. 78 No. 1, hlm. 71-81.
Montani, F., Odoardi, C. dan Battistelli, A. (2014), “Penentu individual dan kontekstual dari
perilaku kerja yang inovatif: masalah generasi tujuan proaktif”,Jurnal Psikologi Kerja
dan Organisasi,Vol. 87 No.4, hlm.645-670.
Mudrack, PE (1989), “Mendefinisikan keterpaduan kelompok: warisan kebingungan?”,Perilaku Kelompok Kecil,
Vol. 20 No. 1, hlm. 37-49.
Mulgan, G. dan Albury, D. (2003),Inovasi di Sektor Publik,Kantor Kabinet, London.
Mullen, B. dan Copper, C. (1994), “Hubungan antara kekompakan kelompok dan kinerja: sebuah
integrasi",Buletin Psikologis,Vol. 115 No.2, hlm.210-227.
Park, YK, Song, JH, Yoon, SW and Kim, J. (2014), “Organisasi pembelajaran dan perilaku inovatif:Memberdayakan di
efek mediasi dari keterlibatan kerja”,Jurnal Pelatihan dan Pengembangan Eropa, Vol.
38 No 1-2, hlm. 75-94. sektor publik di
Pierce, JL dan Delbecq, AL (1977), “Struktur organisasi, sikap individu dan inovasi”,
Norway
Tinjauan Akademi Manajemen,Vol. 2 No.1, hlm. 27-37.
Podger, A. (2015), “Inovasi di sektor publik: melampaui retorika menuju 'budaya belajar' yang sejati”,
dalam Wanna, J., Lee, HA dan Yates, S. (Eds),Mengelola Di Bawah Penghematan, Menyampaikan Di Bawah
Tekanan,ANU Press, Canberra, hlm. 119-130. 195
Rainey, HG (2009),Memahami dan Mengelola Organisasi Publik,Edisi ke-4, Jossey Bass, San
Fransisco, CA.
Rego, A., Sousa, F., Marques, C. dan Pina e Cunha, M. (2012), “Kepemimpinan otentik mempromosikan
modal psikologis dan kreativitas karyawan”,Jurnal Riset Bisnis,Vol. 65 No.3,
hlm.429-437.
Rhee, J., Park, T. dan Lee, DH (2010), “Pendorong inovasi dan kinerja untuk inovasi
UKM di Korea Selatan: mediasi orientasi pembelajaran”,teknologi,Vol. 30 No. 1, hlm.
65-75.
Ringle, CM, Sarstedt, M., Mitchell, R. dan Gudergan, SP (2018), “Partial least squares struktural
pemodelan persamaan dalam penelitian HRM”,Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia,hlm.1-27, doi:10.1080/09585192.2017.1416655.
Scott, SG dan Bruce, RA (1994), “Penentu perilaku inovatif: model jalur individu
inovasi di tempat kerja”,Jurnal Akademi Manajemen,Vol. 37 No.3, hlm.580-607.
Senge, P. (1990),Disiplin Kelima: Seni dan Ilmu Organisasi Pembelajaran,Mata uang
Doubleday, New York, NY.
Shanker, R., Bhanugopan, R., van der Heijden, BIJM dan Farrell, M. (2017), “Iklim organisasi
untuk inovasi dan kinerja organisasi: efek mediasi dari perilaku kerja inovatif”,Jurnal
Perilaku Kejuruan,Vol. 100, hlm. 67-77.
Sinha, S., Priyadarshi, P. dan Kumar, P. (2016), “Budaya organisasi, perilaku inovatif dan
sikap terkait pekerjaan: peran pemberdayaan psikologis”,Jurnal Pembelajaran Tempat Kerja, Vol.
28 No.8, hlm.519-535.
Sl-atten, T. (2014), “Determinan dan efek efikasi diri kreatif karyawan terhadap inovasi
kegiatan",Jurnal Internasional Ilmu Kualitas dan Layanan,Vol. 6 No.4, hlm. 326-347.
Sl-atten, T. dan Mehmetoglu, M. (2011), “Apa pendorong perilaku inovatif dalam pekerjaan garis depan?
Sebuah studi tentang industri perhotelan di Norwegia”,Jurnal Sumber Daya Manusia Perhotelan &
Pariwisata,Vol. 10 No.3, hlm.254-272.
Sl-atten, T. dan Mehmetoglu, M. (2015), “Efek kepemimpinan transformasional dan persepsi
kreativitas pada perilaku inovasi di industri perhotelan”,Jurnal Sumber Daya Manusia
Perhotelan dan Pariwisata,Vol. 14 No.2, hlm.195-219.
Sl-atten, T., Svensson, G. dan Sværi, S. (2011), “Memberdayakan kepemimpinan dan pengaruh
iklim kerja yang lucu pada kreativitas dan perilaku inovatif karyawan layanan dalam
pekerjaan layanan garis depan ”,Jurnal Internasional Ilmu Kualitas dan Layanan,Vol. 3 No.3,
hlm. 267-284.
Sl-atten, T., Lien, G. dan Svenkerud, PJ (2019), “Peran daya tarik organisasi dalam lingkungan internal
budaya berorientasi pasar (IMOC): studi tentang karyawan garis depan rumah sakit”,Penelitian Layanan Kesehatan
BMC,Vol. 19 No.1, hal. 307.

Srivastava, A., Bartol, KM dan Locke, EA (2006), “Memberdayakan kepemimpinan dalam tim manajemen:
efek pada berbagi pengetahuan, kemanjuran, dan kinerja ",Jurnal Akademi Manajemen, Vol.
49 No.6, hlm.1239-1251.
Sujan, H., Weitz, BA dan Kumar, N. (1994), “Orientasi belajar, bekerja cerdas, dan efektif
penjualan",Jurnal Pemasaran,Vol. 58 No.3, hlm.39-52.
IJPL Suseno, Y., Standing, C., Gengatharen, D. and Nguyen, D. (2019), “Perilaku kerja inovatif dalam
sektor publik: peran karakteristik tugas, dukungan sosial, dan proaktif”,Jurnal
16,2 Administrasi Publik Australia,hal.1-19, doi:10.1111/1467-8500.12378.
Tekleab, AG, Quigley, NR dan Tesluk, PE (2009), “Sebuah studi longitudinal tentang konflik tim, konflik
manajemen, kohesi, dan efektivitas tim”.Manajemen Grup dan Organisasi,Vol. 34 No.2,
hlm.170-205.
Thurlings, M., Evers, AT dan Vermeulen, M. (2015), “Menuju model penjelasan guru
196 perilaku inovatif: tinjauan pustaka”,Tinjauan Penelitian Pendidikan,Vol. 85 No.3,
hlm.430-471.
Van der Vegt, GS dan Janssen, O. (2003), “Dampak bersama dari saling ketergantungan dan keragaman kelompok pada
inovasi",Jurnal Manajemen,Vol. 29 No.5, hlm.729-751.
Van der Voet, J., Kuipers, BS dan Groeneveld, S. (2016), “Implementing change in public
organisasi: hubungan antara kepemimpinan dan komitmen afektif untuk berubah dalam konteks
sektor publik”,Tinjauan Manajemen Publik,Vol. 18 No.6, hlm.842-865.
Van Knippenberg, D., De Dreu, CK dan Homan, AC (2004), “Keanekaragaman kelompok kerja dan
kinerja: model integratif dan agenda penelitian”,Jurnal Psikologi Terapan,Vol. 89 No. 6,
hlm. 1008-1022.
Van Woerkom, M. dan Sanders, K. (2010), “Romansa belajar dari perbedaan pendapat, Pengaruh
keterpaduan dan ketidaksepakatan pada perilaku berbagi pengetahuan dan kinerja individu
dalam tim”.Jurnal Bisnis dan Psikologi,Vol. 25 No.1, hlm.139-149.
Venturini, S. dan Mehmetoglu, M. (2017), “plssem: paket Stata untuk pemodelan persamaan struktural
dengan kuadrat terkecil parsial”,Jurnal Perangkat Lunak Statistik,Vol. 88 No. 8, hlm. 1-34.
Waheed, M., Klobas, JE dan Kaur, K. (2016), “Pentingnya penggunaan aktual dalam mendefinisikan dan mengukur
perilaku inovatif: perbandingan pengguna pembaca e-book dan non-pengguna”,Jurnal Ilmu
Perpustakaan dan Informasi,Vol. 49 No.4, hlm.368-379.
Wang, CL (2008), “Entrepreneurial orientation, learning orientation, and firm performance”,
Teori dan Praktek Kewirausahaan,Vol. 32 No.4, hlm.635-657.
Wang, ET, Ying, TC, Jiang, JJ dan Klein, G. (2006), “Kohesi kelompok dalam inovasi organisasi:
pemeriksaan empiris implementasi ERP”,Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak, Vol. 48
No.4, hlm.235-244.
Weisberg, RW (1999), “Kreativitas dan pengetahuan: tantangan terhadap teori”, dalam Sternberg, RJ, (Ed.),
Buku Pegangan Kreativitas,Cambridge University Press, Cambridge, hlm. 226-250.
West, MA dan Farr, JL (1989), "Inovasi di tempat kerja: perspektif psikologis",Perilaku sosial,
Vol. 4 No. 1, hlm. 15-30.
Yuan, F. dan Woodman, RW (2010), “Perilaku inovatif di tempat kerja: peran kinerja
dan ekspektasi hasil gambar”,Jurnal Akademi Manajemen,Vol. 53 No.2, hlm.323-342.
Zhang, X. dan Bartol, KM (2010), “Menghubungkan pemberdayaan kepemimpinan dan kreativitas karyawan: itu
pengaruh pemberdayaan psikologis, motivasi intrinsik, dan keterlibatan proses
kreatif”.Jurnal Akademi Manajemen,Vol. 53 No. 1, hlm. 107-128.
Zhou, J. dan George, JM (2001), “Ketika ketidakpuasan kerja mengarah pada kreativitas: mendorong
ekspresi suara”,Jurnal Akademi Manajemen,Vol. 44 No.4, hlm.682-696.

Bacaan lebih lanjut

De Jong, J. dan Den Hartog, D. (2010), “Mengukur perilaku kerja inovatif”,Kreativitas dan
Manajemen Inovasi,Vol. 19 No. 1, hlm. 23-36.
Lampiran Memberdayakan di
Karakteristik sampel responden (n =96)
sektor publik di
Norway
Bagian Sering % Berarti SD

Jenis kelamin 1.44 0,50

Pria 54 56.25
Perempuan 42 43.75 197
Usia 2.58 1.14
21–30 23 23.96
31–40 19 19.79
41–50 31 32.29
51–60 21 21.88
61th 2 2.08
Departemen 9.66 3.09
Penjualan 65 67.71
DIA 12 12.50
Pasar 9 9.38
SDM 3 3.13
Keuangan 7 7.29
Tingkat Pendidikan 3.02 2.83
Sekolah dasar 1 1.04
Sekolah menengah atas 27 28.13
Sertifikat magang 10 10.42
Sarjana/Magister 58 60.42
Jenis Pekerjaan 3.41 1.20
Waktu penuh 77 80.21
Paruh waktu 19 19.79
Masa jabatan 4.76 3.10
Di bawah satu tahun 10 10.42
1–5 tahun 29 30.21
6–10 tahun 15 15.63
11–15 tahun 14 14.58
16–20 tahun 11 11.46
20th 17 17.71

Tentang Penulis
Barbara Rebecca Mutonyi adalah kandidat PhD di Inland School of Business and Social Sciences, Inland Norway
University of Applied Sciences. Dengan fokus yang tajam pada perilaku inovatif individu, Barbara mengeksplorasi
sifatnya yang beragam di sektor publik. Keingintahuan terbarunya meneliti bagaimana organisasi dan pemimpin
saat ini dapat mendorong dan mendapatkan keuntungan dari perilaku inovatif karyawan. Barbara memiliki gelar
M.Sc. dalam inovasi dari Inland Norway University of Applied Sciences. Barbara Rebecca Mutonyi adalah penulis
yang sesuai dan dapat dihubungi di:barbara.lappalainen@inn.no
Terje Sl-atten adalah profesor madya di Inland School of Business and Social Sciences, Inland
Norway University of Applied Sciences. Terje Sl- atten memegang gelar PhD dalam Administrasi Bisnis dari
Universitas Karlstad, Swedia. Minat penelitiannya meliputi kualitas layanan, keterlibatan karyawan, perilaku
inovatif, kepemimpinan, sponsor, modal psikologis, merek pemberi kerja, kreativitas, dan pemasaran
berdasarkan pengalaman.
Gudbrand Lien adalah profesor di Inland School of Business and Social Sciences, Inland
Norway University of Applied Sciences. Dia memiliki dr. gelar oecon (PhD) (dalam keuangan) dari
Sekolah Ekonomi Norwegia (NHH). Bidang penelitian utamanya adalah keuangan energi, ekonomi
energi, ekonomi pertanian, dan studi inovasi kuantitatif.

Untuk petunjuk cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web
kami: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm Atau hubungi
kami untuk informasi lebih lanjut:izin@emeraldinsight.com