Buku Kpku Bumn 2015

KRITERIA PENILAIAN KINERJA UNGGUL BUMN-2015
Halaman | i
DAFTAR ISI
Hal:
 Sambutan Deputi Infrastruktur Bisnis Kementerian BUMN i
 Daftar Isi iii
 Kerangka Kerja (Perspektif Kesisteman) KPKU BUMN iv
PENGANTAR 1
Fokus KPKU BUMN 2
Tahapan Memahami KPKU BUMN 4
Membangun Kesiapan Penilaian KPKU BUMN 5
PENJELASAN KERANGKA KERJA (PERSPEKTIF KESISTEMAN) KPKU BUMN 7
TATA NILAI INTI DAN KONSEP KPKU BUMN 9
STRUKTUR KRITERIA KPKU BUMN 18
BOBOT NILAI KRITERIA KPKU BUMN 19
KRITERIA KPKU BUMN 20

PROFIL PERUSAHAAN 20
PROSES (1-6)
1. KEPEMIMPINAN 24
2. PERENCANAAN STRATEGIS 29
3. FOKUS PELANGGAN 34
4. PENGUKURAN, ANALISIS DAN MANAJEMEN PENGETAHUAN 38
5. FOKUS TENAGA KERJA 42
6. FOKUS OPERASI 47
HASIL (7) 50
7.1 Hasil/Kinerja Produk dan Proses 50
7.2 Hasil/Kinerja Fokus Pelanggan 52
7.3 Hasil/Kinerja Fokus Tenaga Kerja 53
7.4 Hasil/Kinerja Kepemimpinan dan Tata Kelola 54
7.5 Hasil/Kinerja Finansial dan Pasar 56
PEDOMAN MERESPON PERTANYAAN UNTUK PENILAIAN KPKU BUMN 57

Pedoman Umum 57
Pedoman Menjawab Kategori PROSES (1-6) 58
Pedoman Menjawab Kategori HASIL (7) 69
Pedoman Merespon Pertanyaan yang Efektif 60
DAFTAR ISTILAH 62
SISTEM PENILAIAN KPKU BUMN 76
Dimensi Penilaian PROSES 76
Dimensi Penilaian HASIL 79
Tahapan Proses Penentuan Skor 80
Tabel Sistem Penilaian PROSES 81
Tabel Sistem Penilaian HASIL 82
PERUBAHAN KRITERIA KPKU BUMN 2014 83
Halaman | ii
Kerangka Kerja (Perspektif Kesisteman)KPKU BUMN
Profil Perusahaan
2 5
Perencanaan Fokus
Strategis Tenaga Kerja
1 7
Kepemimpinan Hasil
3
6
Fokus
Fokus Operasi
Pelanggan
4
Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan
Gambar 1 Kerangka Kerja (Perspektif Kesisteman) KPKU BUMN
Halaman | iii
PENGANTAR
Sebelum lebih jauhmenelusuri kriteria KPKU BUMN, pengelolaan PROSES dan HASIL yang unggul,
ada baiknya perusahaan mengawali dengan yaitu:
pertanyaan yang mendasar tentang keunggulan 1 Kepemimpinan
kinerja yaitu: 2 Perencanaan Strategis
• Apakah saat ini perusahaansudah berjalan 3 Fokus Pelanggan
dengan baik sesuai dengan yang diinginkan?. 4 Pengukuran, Analisis dan Manajemen
Pengetahuan
• Jika belum, apa saja area yang harus 5 Fokus Tenaga Kerja
diperbaiki/ditingkatkan dan bagaimana 6 Fokus Operasi
caranya?. 7 Hasil
Apa Kriteria KPKU BUMN? Bagaimana Memahami Pertanyaan?

Kriteria KPKU BUMN adalah berbicaratentang
Pertanyaan-pertanyaan yang ada pada KPKU
bagaimanasehari-hari bisnis perusahaan dikelola
BUMN adalah pertanyaan yang telah sedemikian
dan bukan berbicara yang lain diluar itu.
rupa dirancang, dimana pertanyaan satu dengan
Oleh karenanya: yang lain saling berkaitan (terintegrasi) dalam
sebuah kerangka kerja pengelolaan perusahaan
• KPKU BUMN dirancang untuk mendorong dan
yang berkinerja unggul.
membantu BUMN mencapai visi, misi dan
tujuan perusahaan, meningkatkan kinerja Dengan memahami dan menjawab pertanyaan
secara berkelanjutan dan dimilikinya tersebut, harapannya perusahaan akan termotivasi
keunggulan daya saing perusahaan melalui dan terbantu untuk:
keselarasan atas rencana perusahaan, proses-
• Lebih menyelaraskan semua sumberdayanya.
proses yang dijalankan, pengambilan
keputusan, fokus karyawan/tenaga kerja dan • Dapat menemukenali kekuatan dan kelemahan
seluruh tindakan yang pada akhirnya dapat perusahaan atau area yang harus
ditunjukkan dengan pencapaian hasil yang diperbaiki/ditingkatkan.
unggul. • Lebih baik lagi mengelola komunikasi,
• KPKU BUMN juga dirancang untuk dapat produktivitas dan efektivitas organisasi.
digunakan sebagai alat penilaian yang holistik • Lebih mudah mencapai tujuan dan strategi
mengukur posisi perusahaan dan menunjukkan yang telah ditetapkan.
apa yang diperlukan oleh perusahaan kedepan
untuk perbaikan/peningkatan kinerja dalam Dengan mengelola seluruh sumber daya dan
jangka panjang. elemen organisasi yang selaras dan terintegrasi,
maka perusahaan akhirnya akan mencapai HASIL
Dengan KPKU BUMN, perusahaan ditunjukkan yang diharapkan, yaitu:
sebuah alat yang dapat digunakan untuk
menilai/mengukur semua elemen sistem • Secara berkelanjutan, perusahaan mampu
pengelolaan perusahaan dan faktor-faktor memberikan dan meningkatkan nilai kepada
peningkatan proses juga peningkatan hasil sebagai pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya
pertimbangan ketika melakukan penilaian. yang berkontribusi untuk menjamin
kelangsungan hidup perusahaan.
Kategori dalam KPKU BUMN • Terbukti perusahaan lebih efektif dan lebih
berkemampuan diseluruh area organisasi.
KPKU BUMN didalamnya berisi pertanyaan-
pertanyaan yang terdiri dari tujuh aspek (kategori) • Dari waktu ke waktu, perusahaan terus belajar
penting yang harus diperhatikan untuk mencapai dari keberhasilan dan kegagalan yang
keberhasilan perusahaan terkait dengan dialaminya.
Halaman | 1
• Karyawan/tenaga kerja tumbuh prestasinya dan

“Perusahaanlah yang paling tahu apa yang
tidak berhenti untuk terus belajar.
paling tepat dan yang dibutuhkan oleh
organisasi"
Fokus KPKU BUMN
Berikut alasannya:
A Kriteria KPKU BUMN dirancang untuk - Perusahaan yang unggul adalah mereka
FOKUS pada HASIL yang fokus pada apa yang paling
dibutuhkan perusahaan (dalam hal ini
Perludipahami dengan baik oleh perusahaan bahwa adalah kebutuhan untuk mencapai
kriteria KPKU BUMN dirancang agar perusahaan keberhasilan bisnis perusahaan) melebihi
fokus pada HASIL, yaitu hasil-hasil yang berkaitan dari hanya sekedar telah memiliki
dengan keunggulan perusahaan di industrinya organisasi atau proses.
antara lain adalah kinerja utama produk (layanan)
dan proses, kinerja pelanggan, kinerja SDM (tenaga - Ketika perusahaanlain memiliki organisasi
kerja), kinerja kepemimpinan dan tatakelola, serta khusus bukan berarti perusahaan harus
kinerja keuangan dan pasar. juga memilikinya. Seandainya perusahaan
ingin meniru, maka pastikan bahwa
Fokus pada hasil juga dimaksudkan bahwa kinerja organisasi tersebut memang dibutuhkan
yang dicapai telah memperhatikan keseimbangan untuk mengantarkan keberhasilan.
dari seluruh pemangku kepentingan (stakeholders)
dan seimbang antara kebutuhan jangka pendek dan - Demikian halnya ketika perusahaanlain
jangka panjang. menerapkan ISO, Six Sigma dll, maka
pastikan bahwa sistem tersebut adalah
bagian dari rencana perusahaan dalam
“Perusahaan yang berkinerja unggul tidak merancang keunggulan perusahaan.
hanya sekedar memiliki PROSES melainkan
sehari-hari menjalankan PROSES YANG  Adaptif
UNGGUL dengan bukti dicapainya Kriteria dirancang dengan pertanyaan-pertanyaan
HASIL/KINERJA yang unggul dari proses yang umum sifatnya sehingga mudah disesuaikan
tersebut” (adaptif) untuk dapat digunakan oleh semua
“ukuran” perusahaan.
Kriteria KPKU BUMN adalah NON
B PRESKRIPTIF dan ADAPTIF Kriteria dirancang untuk mendukung
perspektif kesisteman dalam
C mencapai tujuan perusahaan dengan
 Non preskriptif menyelaraskan seluruh elemen
Penerapan KPKU BUMN tidak mewajibkan organisasi
perusahaan untuk “seharusnya” memiliki struktur
organisasi tertentu seperti Unit Perencanaan, Unit
Pengelola Etika, Unit Pengelola Mutu atau fungsi- Pertanyaan-pertanyaan KPKU BUMN disusun untuk
fungsi lainnya yang berdiri sendiri. membantu perusahaan menyelaraskan seluruh
elemen organisasi dengan cara membangun
KPKU BUMN juga tidak mewajibkan perusahaan keselarasan dan memperkuat tindakan yang akan
harus menerapkan ISO, Lean, Six Sigma, Balanced dan telah dilakukan oleh perusahaan mengacu
Score Card, dll. pada proses dan strategi yang telah ditetapkan.
Hal ini mengingat, bahwa berbeda perusahaan Tindakan yang dimaksud tentu saja adalah tindakan
berbeda pula kondisi, ukuran dan tantangan yang yang secara langsung akan meningkatkan nilai
dihadapinya. kepada pelanggan dan pemangku
kepentinganlainnya, juga kinerja perusahaan secara
keseluruhan.
Berikut uraian penjelasannya:
Halaman | 2
- Kriteria disusun agar perusahaan bertindak dikaitkan dengan pencapaian kinerjanya,

dengan arah yang konsisten, tidak harus keselarasan PROSES, keselarasan
terpaku pada proses yang rinci, juga operasional antar unit kerja, juga
keputusan yang harus selalu terpusat, atau perubahan/pemilihan indikator kinerja PROSES
terjebak pada proses-proses yang rumit. dan indikator kinerja HASIL yang tepat
(INTEGRATION)
- Melalui tindakan yang dimaksud diatas, maka
perusahaan menjadikan hal itu sebagai alat
komunikasi dan cara yang konsisten untuk Kriteria Dirancang untuk Mendukung
D
menyebarluaskan tujuan dan kinerja yang Tujuan Perusahaan Berbasis Diagnosa
ingin dicapai.
- Sedangkan keselarasan, berarti perusahaan Kritera dan Sistem Penilaian KPKU BUMN adalah
diminta untuk memastikan konsistensi antar dua bagian yang saling mendukung untuk
tujuan perusahaan dengan seluruh elemen mendiagnosa penilaian keunggulan kinerja
organisasi yang mendukung perubahan perusahaan.
(kelincahan), inovasi dan pengambilan
keputusan yang terdesentralisasi. Ketika perusahaan dinilai, maka perusahaan akan
ditunjukkan apa saja kekuatan perusahaan
(STRENGTH) dan apa saja area yang masih lemah
Perspektif Kesisteman yang harus diperbaiki (Opportunities For
Perspektif kesisteman dipahami bahwa kriteria Improvementatau OFI).
adalah bagian yang saling tidak terpisahkan atau Pemilihan Strength dan OFI diperoleh dari hasil
melekat dan terintegrasi antara: Tata Nilai,Profil penilaian berbasis pertanyaan pada setiap kriteria
Organisasi,Kriteria, Sistem dengan mengukur kematangan PROSES dan
Penilaian,Fokus/Orientasi pada Hasil dan pencapian HASIL atau kinerja mengacu pada tabel
hubungan sebab akibat: antara PROSES SISTEM PENILAIAN (halaman 81 dan 82).
denganHASIL, antar PROSES dan antar HASIL,
serta keterkaitan antar kriteria. Dari hasil penilaian diharapkan perusahaan
menindaklanjuti dengan tindakan yang fokus dan
Tidak terpisahkan dan terintegrasi antar kriteria, mengarah pada perbaikan kinerja diseluruh area
berarti sebuah hubungan yang dinamis terutama perusahaan.
berkaitan dengan perubahan strategi dan tujuan
perusahaan yang berubah seiring dengan waktu Harapannya KPKU BUMN menjadi alat yang
dankarena adanya tuntutan perubahan. mampu memberikan manfaat melebihi pengukuran
kinerja yang biasa dilakukan oleh perusahaan pada
umumnya dan bisa digunakan untuk menilai
Bagaimana perspektif kesisteman diterapkan berbagai strategi, sistem manajemen dan jenis serta
pada proses penilaian? ukuran perusahaan.
Bilamana perusahaan menerapkan kriteria KPKU
BUMN, maka dari hasil penilaian akan diperoleh
umpan balik siklus perbaikan organisasi yang
diarahkan pada:
- Pemilihan proses/cara/metode/tindakan yang
efektif (APPROACH),
- Konsistensi pelaksanaan proses
(DEPLOYMENT)
- Evaluasi atas kemajuan/kematangan PROSES,
perolehan pengetahuan baru dan lahirnya
inovasi (LEARNING)
- Perubahan rencana yang didasarkan atas
temuan HASIL atas penilaian PROSES
Halaman | 3
Tahapan Memahami KPKU BUMN
Berikut tahapan yang akan membimbing perusahaan untuk lebih mudah memahami KPKU BUMN.
1. Baca pertanyaan yang ada di PROFIL PERUSAHAAN dan perhatikan jawaban perusahaan
 Apakah perusahaan mengalami kesulitan ketika menjawab atau sebaliknya mudah
menjawabnya?
 Selanjutnya lakukan diskusi atas maksud setiap pertanyaan pada PROFIL PERUSAHAAN
dengan unit kerja yang sehari-hari mengelolanya di perusahaan, kemudian jawab pertanyaan
tersebut lebih baik dan lebih tepat lagi.
 Pertanyaan PROFIL PERUSAHAAN adalah pertanyaan awal dari KPKU BUMN.
2. Resapi dan dalami 11 TATA NILAI dan KONSEP

Tatanilai dan konsep adalah keyakinan dan perilaku yang tertanam dan ditemukenali di perusahaan-
perusahaan yang berkinerja tinggi. Pertimbangkan, apakah TATA NILAI tersebut telah dimiliki oleh
perusahaan? Bila belum, perbaikan apa yang akan mendorong perusahaan agar memiliki keyakinan
dan perilaku tersebut?.
3. Perhatikan setiap judul Kategori, Sub Kategori dan Bidang

 Perhatikan runtutan sebuah kriteria secara holistik dengan caramemahami makna dari setiap
judul Kategori, Sub Kategori dan Bidang.
 Perhatikan semua itu sebagai pertimbangan perusahaan untuk membangun Sistem
Kepemimpinan dan Sistem Pengukuran Kinerja untuk mengetahui keberhasilan perusahaan.
 Lanjutkan kemudian dengan membaca pertanyaan-pertanyaan yang ada dibawah setiap judul
untuk lebih jauh mengetahui apa maksud dari setiap Kategori, Sub Kategori dan Bidang.
4. Manfaatkan KPKU BUMN, sebagai bagian dari acuan perusahaan untuk meningkatkan kinerja
dan upaya membangun keunggulan perusahaan.
Perlu diingat, bahwa tujuan penerapan/penilaian KPKU BUMN adalah untuk
memperbaiki/meningkatkan kinerja perusahaan dan bukan mencari jawaban atas pertanyaan
sebagaimana sebuah penilaian dalam ujian..
5. Ikuti seminar, pelatihan, sharing perusahaan kelas dunia

Pelajari praktek terbaik (best practice) untuk memudahkan perusahaan memahami cara yang efektif
membangun keunggulan perusahaan, yaitu dari contoh-contoh perusahaan yang telah berhasil atau
unggul di industrinya.
6. Bangun kompetensi karyawan untuk menjadi seorang ASSESSOR yang handal

 Perusahaan sebaiknya memiliki assesor internal yang akan membantu perusahaan untuk lebih
memahami kriteria.
 Keberadaan assessor internal adalah bagian penting dari tim di perusahaan untuk melakukan
penilaian sendiri (self assessment),
 Assessor internal yang memenuhi persyaratan selanjutnya akanmenjadi assessordi
perusahaan/BUMN lain. Dari pengalaman menilai di perusahaan lain, maka perusahaan akan
memperoleh pembanding dan masukan untuk perbaikan penerapan KPKU di perusahaannya.
Halaman | 4
Membangun Kesiapan Penilaian KPKU BUMN

Berikut panduan umum membangun kesiapan penilaian KPKU BUMN:
1. Inilah saat yang tepat bagi seluruh pimpinan dan karyawan bersatu padu untuk membangun
keunggulan perusahaan. Langkah awal yang dapat dilakukan adalah mengidentifikasi - Apa saja
keberhasilan yang telah diraih oleh perusahaan pada tahun-tahun lalu dan saat ini?
2. Lakukan evaluasi untuk menemukan kesenjangan atas kriteria KPKU BUMN dan penerapannya di
perusahaan dan bagaimana perusahaan lain menerapkannya? Disarankan untuk melakukan
penilaian sendiri (self assessment) sebelum dilakukan penilaian oleh eksternal.
3. Awali dengan menjawab pertanyaan pada PROFIL PERUSAHAAN. Apakah Tim yang telah dibentuk
dan ditugasi menemui kesulitan? Atau sangat sedikit informasi untuk bisa menjawab, atau masih ada
sedikit konflik/perbedaan jawaban diantara anggota tim? Sebaiknya ada yang mencatat dan
selanjutnya menjadi masukan untuk tindakan perbaikan. Inilah langkah pertama penilaian KPKU
BUMN.
4. Jawab pertanyaan demi pertanyaan untuk masing-masing kriteria sehingga perusahaan tahu apa
yang harus diperbaiki/ditingkatkan. Tahapan ini meskipun belum secara terintegrasi dan menjawab
analisis sebabakibat, namun perusahaan telah mampu melakukan identifikasiawal secara individual.
Contoh:
- Bidang SDM melakukan evaluasi atas kriteria 5 Fokus Tenaga Kerja.
- Bidang Produksi, Pemasaran dan Pelayanan Pelanggan melakukan evaluasi atas kriteria 3
Fokus Pelanggan.
- Bidang Perencanaan Perusahaan melakukan evaluasi atas kriteria 2 Perencanaan Strategis,
dan seterusnya.
5. Gunakan pertanyaan-pertanyaan KPKU BUMN sebagai panduan bagi perusahaan untuk memahami
apa yang terpenting bagi perusahaan agar perusahaan fokus dan terarah. Beberapa pertanyaan
adakalanya tidak atau belum diketahui jawabannya, hal ini kemungkinan besar karena BELUM
dilakukan oleh perusahaan. Untuk itu berikan penekanan sebagai catatan perbaikan.
6. Manfaatkan tabel SISTEM PENILAIAN untuk membantu perusahaan memahami kematangan/tingkat
maturitas PROSES dan pencapaian HASIL. Apakah perusahaan berada di tingkat nilai Persyaratan
Dasar? (Basic Requirement) atau Persyaratan Umum? (Multiple Requirement) atau Persyaratan
Lengkap? (Multiple Requirement).
7. Sebaiknya, perusahaan melakukan penilaian sendiri (self assessment), sebelum dinilai oleh eksternal,
sehingga secara utuh dan terintegrasi sebenarnya perusahaan telah memperoleh gambaran atas
penilaian dari ketujuh kriteria KPKU BUMN sebelum assessor eksternal menilai perusahaan.
8. Bentuk Tim untuk merekam dan menindaklanjuti hasil penilaian individual (self assessment).
dan langkah-langkah persiapannya adalah:
1. Mengidentifikasi siapa saja dan unit-unit kerja apa saja yang signifikan.
2. Membentuk Champion Team untuk merespon jawaban Profil Perusahaan dan jawaban dari setiap
pertanyaan kriteria KPKU BUMN. Pastikan ada penanggungjawab setiap kategori.
Halaman | 5
3. Memastikan bahwa setiap kelompok kategori dari Champion Team telah mengumpulkan data,
dokumen, kebijakan, bukti proses, bukti pencapaian kinerja dan bukti-bukti lainnya untuk acuan
merespon jawaban dari setiap pertanyaan kriteria.
4. Fasilitasi antar kelompok kategori Champion Teamuntuk saling bertukar informasi sehingga dapat
ditemukenali ketidakselarasan jawaban yaitu “jawaban yang tidak nyambung” atau “tidak dapat
ditunjukkan benang merahnya” dari respon jawaban kelompok yang satu dengan kelompok yang lain.
5. Mintalah masing-masing kelompok Champion Team untuk mengkomunikasikan respon jawaban
mereka dan rencana tindak lanjutnya.
6. Pastikan respon jawaban dan rencana tidak lanjut yang disusun oleh Champion Team terintegrasi
dengan program kerja dan tindakan dari Pimpinan Senior unit kerja yang terkait.
7. Lakukan self assessment dengan melibatkan Champion Team dan Pimpinan Senior dengan
keterbukaan dan kerjasama yang baik untuk menilai integrasi secara menyeluruh atas kriteria KPKU
BUMN dan penerapannya di perusahaan.
***
Halaman | 6
PENJELASAN KERANGKA KERJA (PERSPEKTIF KESISTEMAN)

KPKU BUMN
Bagian ini menjelaskan Gambar 1 halaman iv, tentang Kerangka Kerja (Perspektif Kesisteman) KPKU BUMN
yang terdiri atas 7 (tujuh) kategori yaitu:
1. Kepemimpinan.
2. Perencanaan Strategis.
3. Fokus Pelanggan.
4. Pengukuran Analisis dan Manajemen Pengetahuan.
5. Fokus Tenaga Kerja.
6. Fokus Operasi.
7. Hasil.
Bila diperhatikan pada gambar tersebut, maka dari atas kebawah terdapat beberapa elemen dasar yaitu:
Profil Profil Perusahaan (lihat bagian atas gambar) menjelaskan secara kontekstual cara
Perusahaan perusahaan beroperasi, lingkungan perusahaan, hubungan kerja perusahaan
dengan pemangku kepentingan dan situasi strategis termasuk lingkungan kompetitif,
tantangan dan keunggulan strategis yang dimiliki perusahaan serta penjelasan
tentang sistem peningkatan kinerja yang dilakukan oleh perusahaan.
Profil Perusahaan merupakan pemandu atau langkah awal pengelolaan keunggulan
kinerja perusahaan.
Sistem Kinerja Sistem kinerja yang terdiri dari tujuh kategori (lihat bagian tengah gambar), dimana
enam di antaranya adalah kategori PROSES dan yang ke tujuh adalah kategori
HASIL.
• Tiga serangkai KEPEMIMPINAN
Kelompok tiga kategori disebelah kiri yaitu Kepemimpinan (kategori 1),
Perencanaan Strategis (kategori 2) dan Fokus Pelanggan (kategori 3)
merupakan tiga serangkai kepemimpinan.
Kategori-kategori ini ditempatkan bersama untuk menekankan pentingnya fokus
kepemimpinan pada strategi dan pengelolaan pelanggan, juga sebaliknya
pentingnya mengelola suara pelanggan untuk mendasari kepemimpinan dan
menyususun strategi perusahaan. Pimpinan senior menetapkan arah
perusahaan dan mencari peluang masa depan untuk perusahaan melalui
penetapan visi, misi dan budaya perusahaan, selanjutya disusun rencana
strategis dan rencana aksi perusahaan untuk merealisasikannya.
• Tiga serangkai HASIL
Kelompok tiga kategori disebelah kanan yaitu Fokus Tenaga Kerja (kategori 5),
FokusOperasi (kategori 6) dan HASIL (kategori 7) merupakan tiga serangkai
hasil.
Dimilikinya tenaga kerja yang memiliki kompetensi untuk menjalankan pekerjaan
dan memberikan sepenuhnya seluruh potensi dan kemampuannya kepada
Halaman | 7
perusahaan, kemudian perusahaan memiliki cara dan fokus akan proses-proses

operasional yang sangat penting untuk dijalankan oleh perusahaan, maka dari
situlah perusahaan akan memperoleh HASIL atau kinerja secara menyeluruh.
Fokus Operasi berarti seluruh kegiatan diorientasikan kepada HASIL yaitu
meliputi kinerja: Produk dan Proses, Fokus Pelanggan, Fokus Tenaga Kerja,
Kepemimpinan dan Pengelolaan Pengetahuan, serta Kinerja Finansial dan
Pasar.
Tanda Panah Panah besar horizontal ditengah yang menghubungkan tiga serangkai
KEPEMIMPINAN dan tiga serangkai HASIL adalah menunjukkan adanya hubungan
yang sangat penting dalam membangun keberhasilan perusahaan antara arah
kepemimpinan, rencana perusahaan dan keinginan pelanggan dengan fokus teaga
kerja, fokus operasi dan HASIL yang akan dicapai perusahaan.
Selain itu, panah tersebut juga menunjukkan hubungan langsung antara
Kepemimpinan (Kategori 1) dan HASIL Kategori 7). Kempimpinan yang kuat akan
berkontribusi nyata pada dicapainya keberhasilan perusahaan.
Panah kecil bermata dua yang kita jumpai di gambar yang menghubungkan antar
kategori adalah menunjukkan pentingnya proses umpan balik dalam sebuah sistem
manajemen kinerja yang efektif juga menunjukkan adanya keterkaitan antar kategori
juga antara kategori dengan Profil Perusahaan.
Fondasi Sistem Bagaimana dengan kategori 4 yang belum diuraikan diatas?

Pengukuran, Analisis dan Pengelolaan Pengetahuan (Kategori 4) sangat penting
untuk mewujudkan pengelolaan perusahaan yang efektif yang berbasiskan fakta dan
pengetahuan untuk kinerja dan daya saing perusahaan.
***
Halaman | 8
TATA NILAI INTI DAN KONSEP KPKU BUMN
11 (SEBELAS) TATA NILAI INTI (CORE VALUES)

Tata nilai inti adalah keyakinan dan perilakuyang melekat di perusahaan-perusahaan yang telah
terbuktiberkinerja tinggi. Tata nilai inti juga dipandang sebagai fondasiuntukmemadukan persyaratan kinerja
utama dan persyaratanoperasionaldalam kerangka kerja yang berorientasi pada hasil (Gambar 2 halaman
17).
Sangat penting bagi perusahaan untuk memiliki keyakinan dan perilaku dengan bercermin dari perusahaan-
perusahaan yang terbukti telah berhasil dalam membangun sukses perusahaan.
Apa saja ke sebelas Tata Nilai Inti?

1. Kepemimpinan yang visioner(visionary leadership).
2. Keunggulan yang digerakkan pelanggan (customer-driven excellence).
3. Pembelajaranorganisasi dan individu (organizational and personal learning).
4. Pengharkatan tenaga kerja dan mitra (valuing workforce and partners).
5. Kecekatan (agility).
6. Fokuspada masa depan (focus on the future).
7. Pengelolaan inovasi (innovation management).
8. Manajemen berdasarkan fakta (management by fact).
9. Tanggung jawab kemasyarakatan (societal responsibility).
10. Fokuspada hasil dan penciptaannilai (focus on result and creating value).
11. Perspektif kesisteman (systems perspective).
Berikut penjelasannya:
1. Kepemimpinan Pimpinan seniorperusahaan harusmenetapkan: arah dan menciptakan organisasi
yang visioner
yang fokus pada pelanggan, tatanilaiperusahaanyang jelas serta dilaksanakan dan
harapanyang tinggi untuk tenaga kerja. Arah, tata nilai dan harapan tersebut
harusmenyeimbangkan kebutuhan seluruh pemangku kepentingan.
Pimpinan senior perusahaan harus memastikan terciptanya strategi, sistem dan
metodeuntuk mencapaikeunggulan kinerja, memicu tumbuhnya inovasi,
membangun pengetahuan dan kapabilitas, serta memastikan keberlangsungan
perusahaan. Tatanilai dan strategi yang telah ditetapkan harusmemandu semua
aktivitas dan pengambilan keputusanperusahaan. Pemimpin
seniorharusmenginspirasi dan mendorong seluruh tenaga kerja untuk berkontribusi,
berkembang dan belajar, lebih inovatif dan menghasilkan perubahan yang
bermakna.
Pimpinan seniorperusahaan harusbertanggung jawabkepada organ perseroan
(Dewan Komisaris dan RUPS) atas tindakan dan kinerjanya. Dewan Komisaris,
Direksi dan Pimpinan Senior perusahaan pada akhirnya harusbertanggung
jawabkepada seluruh pemangku kepentingan atas etika, tindakan dan
kinerjaperusahaan dan pemimpin seniornya.
Halaman | 9
Pimpinan seniorperusahaan harusmenjaditeladan dalam berperilaku etis dan

secara pribadi terlibat di dalam perencanaan, komunikasi, pembinaantenaga kerja,
pengembangan calon pemimpin masa depan, di dalam pembahasan (review)kinerja
perusahaan dan pengakuan pada tenaga kerjanya. Sebagai teladan, pemimpin
senior memperkuat etika, tata nilai dan harapan-harapan serayamembangun
kepemimpinan, komitmen dan inisiatifdi seluruh jajaran perusahaan.
2. Keunggulan Kinerja dan mutu perusahaandinilai oleh pelanggan. Dengan demikian, perusahaan
yang digerakkan harus berorientasi pada kepentingan pelanggan dengan sungguh-sungguh
pelanggan memperhatikan fitur dan karakteristik produk serta akses dan dukungan pelanggan
yang memberikan manfaat kepada pelanggan. Perilaku tersebut mengarah pada
akuisisi, kepuasan, preferensi dan kesetiaanpelanggan, menghasilkan referensi
yang positif (positive referrals),yang pada akhirnya, menghasilkan kesinambungan
bisnis. Keunggulan yang digerakkan pelanggan,memiliki komponen-
komponenmasa kini maupun masa depan: yaitu memahami keinginan pelanggan
pada saat ini dan mengantisipasikeinginan pelanggan serta potensi pasar dimasa
depan.
Nilai dan kepuasan pelanggan dapat dipengaruhi oleh sejumlah faktor berdasarkan
pengalaman pelanggan berinteraksi dengan perusahaan. Faktor tersebut meliputi
hubunganpelanggan yang membentuk kepercayaan, keyakinan, serta kesetiaan.
Keunggulan yang digerakkan pelangganbermakna lebih dari sekedar mengurangi
berbagai kecacatan dan kesalahan, memenuhispesifikasi, atau mengurangi
keluhan. Namun demikian, faktor-faktor tersebut memberi kontribusi akan
pandangan pelanggan terhadapperusahaan dan dengan demikian merupakan
bagian penting dari keunggulan yang digerakkan pelanggan. Selain itu,keberhasilan
perusahaan dalam pemulihan kecacatan, kesalahan layanan dan kekeliruan,
sangat penting untuk mempertahankan pelanggan dan mengikat pelanggan dalam
jangka waktu yang panjang.
Sebuah perusahaan yang digerakkan pelanggantidak hanya menunjukkan
karakteristikproduk dan layanan yang memenuhi persyaratan minimum pelanggan
namun juga fitur-fitur dan karakteristik tersebut yang membedakan
perusahaandaripesaingnya. Perbedaan tersebut dapat didasarkan padapenawaran
yang inovatif, kombinasipenawaran produk dan layanan, kustomisasi penawaran,
banyak pilihan mekanismeakses, respon yang cepat, atau hubungan yang
istimewa. Dengan demikian, keunggulan yang digerakkan pelangganmerupakan
sebuah konsep yang strategis. Konsep ini dijalankan untuk mempertahankan dan
menjaga kesetiaanpelanggan, memperoleh pangsa pasar dan menumbuhkan
usaha. Konsep ini menuntut kepekaan yang terus-menerus terhadap persyaratan
pelanggan dan pasar yang senantiasa berubah dan tumbuh, serta terhadap faktor-
faktor yang mendorong keterikatan pelanggan. Konsep ini menuntut
perhatianpenuh terhadap suara pelanggan dan antisipasi terhadap
perubahanpasar. Oleh karena itu, keunggulan yang digerakkan pelangganmenuntut
suatu budaya yang fokus terhadap pelanggan dan kecekatan (agility) perusahaan
3. Pembelajaran Untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi di perusahaan dibutuhkan

organisasi dan metode/sistem pembelajaran organisasi dan individu yang dilaksanakan dengan
Halaman | 10
individu baik, yang meliputi berbagi pengetahuan melalui proses-proses yang sistematis.
Pembelajaran organisasi meliputi perbaikan berkelanjutan terhadap metode/sistem
yang ada maupun perubahan atau inovasi yang signifikan, yang mengarah kepada
target-target dan metode/sistem yang baru.
Kebutuhan akan pembelajaran perlu dilekatkan dalam cara perusahaan beroperasi.
Hal ini berarti bahwa pembelajaran adalah:
• Merupakan suatu kegiatan rutin sehari-hari.
• Dipraktekkan pada tingkatan individu, unit kerja dan perusahaan.
• Merupakan hasil pemecahan masalah pada sumbernya (“akar masalah”).
• Difokuskan pada pembangunan dan berbagi pengetahuan di seluruh
perusahaan.
• Digerakkan oleh peluang untuk menghasilkan perubahan yang signifikan
dan bermakna serta untuk melakukan inovasi.
Sumber-sumber pembelajaran meliputi gagasan pegawai dan relawan, riset dan
pengembangan (R&D), masukan pelanggan, berbagi praktek-terbaik dan
benchmark.
Pembelajaran organisasi diarahkan untuk menghasilkan :
• Peningkatan nilai bagi pelanggan melalui pembaharuan produk dan
layanan.
• Pengembangan peluang bisnisbaru.
• Pengembangan dan peningkatan proses-proses atau model bisnis baru.
• Pengurangan kesalahan, kecacatan, limbah dan biaya yang terkait.
• Peningkatan kinerja daya tanggap dan siklus waktu.
• Meningkatkan produktivitas dan efektifitas dalam penggunaan seluruh
sumber daya.
• Peningkatan kinerja perusahaan dalam memenuhi tanggung jawab
sosialnya.
Keberhasilan tenaga kerja tergantung dari adanya kesempatan pembelajaran
individu dan untuk mempraktekkan keterampilanbaru.Keberhasilan pemimpin
tergantung pada akses terhadap jenis-jenis peluang semacam ini.
Perusahaan berinvestasi dalam pembelajaran individu melalui pendidikan, pelatihan
dan kesempatan lainnya untuk keberlangsungan pertumbuhan dan pengembangan.
Kesempatan tersebut bisa meliputi rotasi kerja dan peningkatan upah untuk
pengetahuan dan keterampilan yang digunakan. on-the-job training menawarkan
cara yang murah untuk pelatihan lintas fungsi dan mengaitkan pelatihan secara
lebih baik dengan kebutuhan dan prioritasperusahaan. Program-program
pendidikan dan pelatihan dapat dilakukan melalui berbagai metode, termasuk
pembelajaran berbasis komputer dan Webserta pembelajaran jarak jauh.
Pembelajaran individu diarahkan untuk menghasilkan:
• Tenaga kerja yang memiliki ikatan tinggi dengan perusahaan, kepuasan
dan loyalitas karyawan yang tinggi.
• Terjalinnya pembelajaran lintas fungsi/lintas unit kerja di perusahaan.
• Terbangunnya pengetahuan sebagai aset berharga di perusahaan.
• Perbaikan lingkungan kerja untuk menghasilkan ide dan inovasi.
Dengan demikian, pembelajaran diarahkan tidak hanya untuk menghasilkan produk

yang lebih baik akan tetapi juga untuk menjadilebih tanggap, mudah menyesuaikan
Halaman | 11
diri, inovatif dan efisien, sehingga perusahaan dapat beroperasi secara

berkelanjutan di pasar dan memiliki keunggulan kinerja, serta membangun
keterikatan tenaga kerja untuk meningkatkan kepuasan dan motivasi untuk menjadi
unggul.
4. Pengharkatan Keberhasilan suatu perusahaan tergantung dari kertikatan tenaga kerja dan mitra
tenaga kerja dan kerjanya dengan perolehan manfaat yang bermaknadari pekerjaannya, arah
mitra perusahaan yang jelas, akuntabilitas kinerja serta lingkungan kerja yang aman,
tenaga kerja yang dapat dipercaya dan kooperatif.
Selain itu, juga perusahaan berhasil mendayagunakan keragaman latar belakang,
pengetahuan, keterampilan, kreativitas serta motivasitenaga kerja dan mitranya.
Menghargai (memberikan pengharkatan) kepada tenaga kerja memiliki arti bahwa
perusahaan berkomitmen terhadap keterikatan secara profesional dan emosional
dengan tenaga kerja, berkomitmen untuk kepuasan, pengembangan dan
kesejahteraan tenaga kerja. Hal ini tentu akan melibatkan praktek-praktek kerja
yang lebih fleksibel dan berkinerja tinggi yang disesuaikan dengan berbagai
kebutuhan tempat kerja dan kehidupan keluarga.
Tantangan utama dalam bidang pengharkatan tenaga kerja antara lain:
• Menunjukkan komitmen pemimpin terhadap keberhasilan mereka.
• Memberikan pengakuan diluar sistem kompensasi reguler.
• Menawarkan pengembangan dan kemajuan di dalam perusahaan.
• Berbagi pengetahuan organisasi sehingga tenaga kerja dapat melayani
pelanggan dengan lebih baik dan memberi kontribusi terhadap
pencapaian tujuan strategis.
• Menciptakan lingkungan yang mendorong pengambilan risiko yang
rasional dan inovasi.
• Menciptakan lingkungan yang mendukung keragaman tenaga kerja.
Perusahaan perlu membangun kemitraan internal dan eksternal untuk mencapai
seluruh tujuannya dengan lebih baik. Kemitraan internal dapat meliputi kerja sama
buruh-manajemen. Kemitraan dengan tenaga kerja dapat meliputikesempatan
pengembangan, pelatihan lintas fungsi, atau keterlibatan di dalam tim kerja
organisasi yang berkinerja tinggi.
Kemitraan internal dapat juga meliputi penciptaan hubungan kerjasama diantara
unit-unit kerja atau antar pegawai dan relawan untuk meningkatkan fleksibilitas,
ketanggapan dan berbagi pengetahuan.
Kemitraan eksternal dapat dilakukan dengan pelanggan, pemasok dan lembaga
pendidikan atau organisasi kemasyarakatan. Kemitraan atau aliansi strategis
merupakan kemitraan eksternal yang semakin penting. Kemitraan tersebut dapat
menawarkan jalan masuk ke pasar yang baru atau menjadi landasan bagi produk
baru atau layanan dukungan bagi pelanggan. Juga, kemitraan dapat
memperbolehkan perpaduan kompetensi inti atau kapabilitas kepemimpinan
perusahaan dengan kekuatan dan kapabilitas mitra yang saling melengkapi untuk
menjawab permasalahan bersama. Kemitraan tersebut bisa menjadi sumber
keuntungan strategis untuk perusahaan.
Kemitraan internal dan eksternal yang berhasil mengembangkan tujuan-
tujuanjangka panjang, yang menjadi dasar bagi investasi bersama dan saling
Halaman | 12
menghargai. Mitra harus memenuhi persyaratan utama untuk berhasil, cara-cara

untuk komunikasi rutin, metode/sistem untuk mengevaluasi kemajuan dan cara-
cara penyesuaian diri terhadap kondisi yang berubah. Dalam beberapa hal,
pendidikan dan pelatihan gabungan menawarkan metode yang murah untuk
pengembangantenaga kerja.
5. Kecekatan Untuk berhasil pada lingkungan kompetisi yang selalu berubah, menuntut
kecekatan—suatu kemampuan untuk berubah dengan cepat serta fleksibilitas.
Perusahaan menghadapi siklus yang semakin pendek untuk memperkenalkan
produkbaru ataupun produk yang disempurnakan.
Perbaikan-perbaikan yang signifikan dalam hal waktu tanggap (response time)
sering membutuhkan sistem kerja yangbaru, penyederhanaan terhadap unit-unit
dan proses-proseskerja, atau kemampuan berpindah dengan cepat dari suatu
proses ke proses lainnya. Tenaga kerja yang telah dilatih lintas fungsi dan
diberdayakan merupakan aset vital dalam lingkungan yang penuh tuntutan
semacam itu.
Faktor keberhasilan utama dalam memenuhi tantangan kompetitif adalah fase
desain-hingga-peluncuran (inisiasi fitur produkataulayanan) atau siklus waktu
inovasi. Untuk memenuhituntutanpasar yang terus berubah dengan cepat,
perusahaanperlu melakukan integrasi tahap demitahap (sepertiperekayasaan yang
serentak) terhadap aktivitas-aktivitas dari tahap riset atau konseptualisasi hingga ke
komersialisasi atau implementasi.
Saat ini seluruh aspekkinerja waktu menjadi lebih penting dan siklus waktu sudah
menjadi sebuah ukuran proses utama. Banyak manfaat penting lainnya berasal dari
fokus pada aspek waktu, perbaikan waktu sering mendorong perbaikan yang
secara simultan dalam sistem kerja, organisasi, mutu, biaya, integrasi rantai
pasokan, produktivitas dan kesinambungan dalam perekonomian yang menantang.
6. Fokuspada masa Untuk memastikan kelangsungan perusahaandibutuhkan pemahaman terhadap

depan faktor-faktor jangka pendek dan panjang yang mempengaruhi perusahaan dan
pasar. Untuk mengejar pertumbuhan yang terus menerus dan kepemimpinan
kinerja, dibutuhkan orientasi masa depan yang kuat dan kemauan membuat
komitmen jangka panjang kepada pemangku kepentingan utama pelanggan,
tenaga kerja, pemasok, mitra, pemegang saham dan masyarakat
Perencanaan perusahaan harus mengantisipasi banyak faktor, sepertiharapan
pelanggan, peluang bisnis dan kemitraan baru, kondisi perekonomian yang
berubah, kebutuhan pengembangan dan perekrutan tenaga kerja, pasar global
yang semakin meningkat, perkembangan teknologi, perubahan segmen pelanggan
dan pasar, model bisnis baru, persyaratan regulasi yang semakin berkembang,
perubahan dalam harapan serta kebutuhan komunitas dan masyarakat dan
pergerakan strategis pesaing.
Tujuan strategis dan alokasi sumberdaya perlu mengakomodasikan pengaruh-
pengaruh tersebut diatas. Fokus pada masa depan meliputi pengembangan
Pemimpin, tenaga kerja dan pemasok,pelaksanaan kaderisasi yang efektif,
penciptaan peluang inovasi, dan antisipasi terhadap tanggung jawab dan
kepedulian kemasyarakatan.
Halaman | 13
7. Pengelolaan Inovasi adalah melakukan perubahan yang bermakna untuk memperbaiki produk,
inovasi jasa, program, proses, operasi dan model bisnis suatu perusahaan dalam rangka
menciptakan nilai baru untuk para pemangku kepentingan perusahaan.
Inovasiharus membawa perusahaan menuju dimensi-dimensi kinerja baru.
Inovasimenyangkut pengambilan risiko yang rasional. Inovasitidak lagi terbatas
pada departemen riset dan pengembangan, inovasipenting bagi seluruh
aspekoperasi dan seluruh sistem kerja dan proses kerja. Perusahaanharus
diarahkan dan dikelola sehingga inovasimenjadi bagian budaya pembelajaran.
Inovasiharus dipadukan ke dalam pekerjaan sehari-hari dan harus didukung oleh
sistem perbaikan kinerja. Proses-proses sistematis untuk inovasi harus menjangkau
ke seluruh perusahaan.
Inovasitumbuh berdasarkan akumulasi pengetahuan dari perusahaan dan orang-
orangnya. Oleh karena itu, kemampuan untuk secara cepat menyebarluaskan dan
memanfaatkan pengetahuan ini sangat penting dalam mendorong inovasi
perusahaan.
8. Manajemen Perusahaantergantung pada pengukuran dan analisis kinerja. Pengukuran tersebut

berdasarkan harus didasarkan pada kebutuhan dan strategi bisnis dan harus memberikan data
fakta dan informasiyang penting tentang proses, keluaran (output) dan hasil utama.
Banyak jenis data dan informasi yang dibutuhkan untuk pengelolaan kinerja.
Pengukuran kinerjaharus meliputi kinerja pelanggan, produk dan proses,
perbandingan kinerja operasional, pasar dan persaingan, kinerja pemasok, tenaga
kerja, mitra, biaya dan keuangan dan hasil-hasil tata kelola dan kepatuhan. Untuk
mempermudah analisis, data harus disegmentasikan misalnya berdasarkan pasar,
lini produk dan kelompok tenaga kerja.
Analisis mengacu pada penggalian makna yang lebih luas dari data dan
informasiuntuk mendukung evaluasi, pembuatan keputusan, perbaikan dan
inovasi. Analisismelibatkan penggunaan data untuk menentukan tren, proyeksi dan
sebabakibat. Analisismendukung beragam tujuan, seperti perencanaan, peninjauan
kinerja keseluruhan, peningkatan operasi, penyelesaian manajemen perubahan
danperbandingan kinerja dengan kinerja pesaing atau dengan benchmark “praktek
terbaik”.
Pertimbangan utama dalam peningkatan kinerja dan manajemen perubahan
meliputi pemilihan dan penggunaan ukuran-ukuran dan indikator-indikatorkinerja.
Ukuran dan indikator perlu mendukung pembuatan keputusan di dalam lingkungan
yang cepat berubah. Melalui analisis data dari berbagai proses penelusuran,
ukurandan indikator perusahaan itu sendiri perlu dievaluasi dan diubah agar
mendukung secara lebih optimal terhadap tujuan perusahaan.
9. Tanggung jawab Pemimpin perusahaanharus memperhatikan tanggung jawab pada masyarakat,

kemasyarakatan perilaku beretika dan perlunya mempertimbangkan kesejahteraan dan manfaat bagi
masyarakat. Pemimpin harus menjadi teladan di perusahaan dalam aspek etika
Halaman | 14
dan dalam melindungi kesehatan dankeselamatan masyarakat serta lingkungan.

Perlindungan kesehatan, keselamatandan lingkungan meliputi dampak operasi
perusahaan, maupun siklus produk.Selain itu, perusahaanharus menekankan
konservasi sumberdaya dan pengurangan limbah pada sumbernya. Perencanaan
harus mengantisipasi dampak merugikan dari produksi, distribusi, transportasi,
penggunaandan pemusnahan produk.
Perencanaan yang efektif harus mencegah timbulnya permasalahan, memberikan
respon langsung jika terjadi masalah dan menyediakan informasi serta dukungan
yang diperlukan untuk memelihara kesadaran, keselamatan dan kepercayaan
masyarakat.
Perusahaantidak hanya harus memenuhi seluruh persyaratan peraturan dan
perundang-undangan baik daerah, pusat, maupun internasional, namun juga harus
menyikapi persyaratan-persyaratan tersebut sebagai peluang untuk menjadi unggul
“lebih dari sekedar patuh”. Perusahaanharus menekankan perilaku beretika dalam
seluruh transaksi dan interaksi dengan pemangku kepentingan. Kode etik harus
menjadi persyaratan dari dan harus dimonitor oleh badan tata kelola perusahaan.
“Kesejahteraan dan manfaat kemasyarakatan” mengacu pada kepemimpinan dan
dukungan sesuai kemampuan perusahaan terhadap sistem lingkungan,
kemasyarakatan dan perekonomian dalam ruang lingkup pengaruh perusahaan.
Kepemimpinan dan dukungantersebut dapat meliputi peningkatan pendidikan,
layanan kesehatan dan layanan lainnya pada komunitas perusahaan, meraih
keunggulan lingkungan, menjaditeladan untuk isu-isu kemasyarakatan yang
penting, menjalankan konservasi sumberdaya, memberikan sumbangan sosial dan
layanan masyarakat, memperbaiki praktek-praktek industri dan bisnis dan berbagi
informasi umum. Untuk perusahaan teladan, kepemimpinan juga mempengaruhi
perusahaan lain, swasta dan umum, untuk menjadi mitra dalam mencapai tujuan-
tujuan tersebut.
Pengelolaan tanggung jawab kemasyarakatan membutuhkan penggunaan ukuran-
ukuran dan pemimpin yang tepat untuk melaksanakan tanggung jawab tersebut.
10. Fokus pada hasil Pengukuran kinerja perusahaan perlu fokus pada hasil-hasil utama. Hasil harus
dan penciptaan digunakan untuk menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi pemangku
nilai kepentingan utama pelanggan, tenaga kerja, pemegang saham, pemasok, mitra
dan masyarakat. Dengan menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan utama,
perusahaan membangun kesetiaan, memberi kontribusi pada pertumbuhan
ekonomi dan pada masyarakat.
Untuk memenuhi tujuan yang kadang berbenturan dan terus berubah, yang
menyeimbangkan nilai, maka strategi perusahaan harus secara eksplisit
memasukkan persyaratan pemangku kepentingan utama. Hal ini akan membantu
memastikan bahwa rencana dan program kerja perusahaan memenuhi kebutuhan
beragam pemangku kepentingan dan menghindari dampak merugikan terhadap
pemangku kepentingan tersebut.
Penggunaan perpaduan yang seimbang atas ukuran-ukuran kinerja yang bersifat
leading dan lagging merupakan cara yang efektif untuk mengkomunikasikan
prioritas jangka pendek dan panjang, memonitor kinerja aktual dan memberikan
landasan yang jelas untuk meningkatkan hasil-hasil.
Halaman | 15
11. Perspektif KPKU BUMN menyediakan suatu perspektif kesisteman untuk pengelolaan
kesisteman perusahaan dan proses-proses utamanya untuk mencapai keunggulan kinerja.
Ketujuh kategori KPKU BUMN, tata nilai inti dan konsep, sistem penilaian
membentuk fondasi dan mekanisme terintegrasi untuk sistem tersebut.
Namun demikian keberhasilan pengelolaan kinerja secara menyeluruh
membutuhkan sintesis yang spesifik masing-masing perusahaan, penyelarasan dan
integrasi. Sintesa adalah memandang perusahaan sebagai suatu keseluruhan dan
dibangun berdasarkan atribut bisnis utama, termasuk kompetensi inti, tujuan
strategis, program kerja dan sistem kerja.
Penyelarasan adalah penggunaan hubungan-hubungan utama antar persyaratan-
persyaratan KPKU BUMN untuk memastikan konsistensi dari rencana-rencana,
proses-proses, ukuran dan tindakan. Integrasi dibangun berdasarkan keselarasan,
sehingga masing-masing komponen dari sistem pengelolaan kinerja bekerja
sepenuhnya secara saling terhubung dan memberikan hasil yang telah diantisipasi.
Konsep-konsep ini digambarkan dalam kerangka kerja KPKU BUMN. Perspektif
kesisteman meliputi fokus pemimpin senior pada arah strategis dan pada
pelanggan. Ini artinya bahwa pemimpin senior memonitor, merespon dan
mengelola kinerja berdasarkan hasil-hasil. Perspektif kesisteman juga meliputi
penggunaan ukuran, indikator, kompetensi inti dan pengetahuan organisasi untuk
membangun strategi utama perusahaan. Hal ini berarti menghubungkan
strategidengan sistem dan proses kerja utama perusahaan serta menyelaraskan
sumberdaya perusahaan untuk meningkatkan kinerja secara menyeluruh dan
fokus pada pelanggan serta pemangku kepentingan lainnya. Dengan demikian
perspektif kesisteman berarti mengelola perusahaan secara keseluruhan, termasuk
komponen-komponennya, untuk mencapai keberhasilan.
Berikut visualisasi 11 (sebelas) TataNilai inti (core values) dan konsep KPKU BUMN :
Halaman | 16
7.1 Hasil/Kinerja Produk dan

Proses
1. Kepemimpinan
4. Pengukuran, Analisis dan

Manajemen Pengetahuan
Gambar 2. Tatanilai Inti (Core Values) dan Konsep KPKU BUMN
Halaman | 17
STRUKTUR KRITERIA KPKU BUMN
Struktur Kriteria KPKU BUMN teridiri dari :

 Kategori
KPKU BUMN teridir dari 7 Kategori, yaitu Kategori 1- Kepemimpinan s.d 7-Hasil.
 Sub Kategori
Masing-masing kategori saat ini terdiri dari 2 (dua) Sub Kategori untuk PROSES (1-6) dan 5(lima)
Sub Kategori untuk HASIL (7)
 Bidang.
Masing-masing Sub Kategori terdiri dari beberapa Bidang (area to address)
Struktur Kriteria KPKU BUMN berkaitan dengan tingkatan penilaian teridiri dari :
 Persyaratan Dasar (Basic Requirement) sebading dengan level penilaian 0-45 %
 Persyaratan Umum (Overal Requirement) sebading dengan level penilaian 50-65 %
 Persyaratan Lengkap (Multiple Requirement) sebading dengan level penilaian 70-100 %
Berikut contoh struktur kriteria:
STRUKTUR KRITERIA
Judul Sub Kategori Bobot nilai
1.1 Kepemimpinan Senior (70 poin)

Respon yang diminta PROSES
dari perusahaan dalam Persyaratan Dasar
menjawab pertangan 0-45 %
Persyaratan Dasar Bagaimana pimpinan senior diperusahaan memimpin perusahaan?
Persyaratan Umum Sub

1) Jelaskan tindakan para pimpinan senior dalam mengarahkan dan memastikan Kategori yang dinyatakan
keberlangsungan perusahaan. sebagai topik-topik
50-65 % 2) Jelaskan cara pimpinan senior menciptakan iklim organisasi untuk terwujudnya
Persyaratan Umum keterikatan dengan pelanggan, organisasi yang inovatif dan berkinerja tinggi. spesif ik yang perlu
3) Jelaskan cara pimpinan senior berkomunikasi dengan tenagakerja dan pelanggan disampaikan pengguna
utama.
70-100 % - Persyaratan Lengkap
Dalam merespon pertanyaan, sertakan jawabannya atas pertanyaan-pertanyaan berikut:
a. Visi, Tata nilai, dan misi Persyaratan Lengkap

(1) Visi1 dan Tata Nilai. kriteria yang
Judul Bidang  Bagaimana pimpinan senior perusahaan menetapkan visi dan tata nilai perusahaan?
 ……..
dinyatakan dalam
bentuk pertanyaan
b. Kinerja Komunikasi dan Perusahaan
Judul Sub Bidang (1) Komunikasi3
berisi ringkasan  Bagaimana pimpinan senior berkomunikasi dengan dan membangun keterikatan emosional (engage) dengan
persyaratan seluruh tenaga kerja dan pelanggan utama?
 ……………
Catatan:
Catatan subkategori memiliki
tujuan berikut: C2. Perusahaan yang berkelanjutan [1.1a(3)] adalah
Kinerja/hasil kepemimpinan disampaikan pada kriteria
7.1 – 7.5 yang terkait perusahaan yang memiliki kemampuan untuk merealisasikan
• mengklarif ikasi istilah dan tututan kebutuhan bisnis saat ini dan i menyiapkan dirinya
C1. Visi perusahaan [1.1a(1)] harus mencerminkan untuk keberhasilan di masa depan, pasar yang akan datang
persyaratan utama kontekstual akan tujuan strategis perusahaan dan menjadi dan bisnis kedepan. Untuk mewujudkannya, maka perusahaa
acuan rencana kegiatan yang terkait erat dengan harus memperhatikan faktor internal dan eksternal yang
• memberi instruksi subkategori 2.1 dan 2.2. berpengaruh.
• menunjukkan/klarif ikasi
keterkaitan penting
Gambar 3. Struktur Kriteria KPKU BUMN
Halaman | 18
BOBOT NILAI KRITERIA KPKU BUMN
Profil Perusahaan
P.1 Gambaran Umum Perusahaan
P.2 Situasi Perusahaan
Kategori dan Sub Kategori Nilai Poin
1 Kepemimpinan [120]
1.1 Kepemimpinan Senior 70
1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan 50
2 Perencanaan Strategis [85]
2.1 Pengembangan Strategi 40
2.2 Implementasi Strategi 45
3 Fokus Pelanggan [85]
3.1 Suara Pelanggan 45
3.2 Keterikatan (Engagement) Pelanggan 40
4 Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan [90]
4.1 Pengukuran, Analisis dan Peningkatan Kinerja Perusahaan 45
4.2 Manajemen Pengetahuan, Pengelolaan Informasi dan Teknologi Informasi 45
5 Fokus Tenaga Kerja [85]
5.1 Lingkungan Tenaga Kerja 40
5.2 Keterikatan (Engagement) Tenaga Kerja 45
6 Fokus Operasi [85]
6.1 Proses Kerja 45
6.2 Efektivitas Operasional 40
7 Hasil-Hasil Usaha [450]
7.1 Hasil/Kinerja Produk dan Proses 110
7.2 Hasil/Kinerja Fokus Pelanggan 85
7.3 Hasil/Kinerja Fokus Tenaga Kerja 85
7.4 Hasil/Kinerja Kepemimpinan dan Tata Kelola 80
7.5 Hasil/Kinerja Finansial dan Pasar 90
TOTAL POIN 1.000
Halaman | 19
KERANGKAKERJA (PERSPEKTIF KESISTEMAN)

KPKU BUMN
KRITERIA KPKU BUMN Profil Perusahaan
Formatted: Font: (Default)

PP 2
Perencanaan
Strategis
5
Fokus
Tenaga Kerja
+Headings, 16 pt, Not Italic, Font

PROFIL PERUSAHAAN 1
Kepemimpinan
3
7
Hasil
color: Text 2, English (United States)
6
Fokus
Fokus Operasi
Pelanggan
4
Pentingnya memulai dengan Profil Perusahaan

PROFIL PERUSAHAAN adalah titik awal yang tepat dan strategis untuk menilai KPKU BUMN oleh
perusahaan sendiri dan menjadi salah satu dokumen yang dikirimkan ke Kantor Kementrian BUMN untuk
proses penilaian KPKU BUMN.
Berikut alasannya:
 Profil Perusahaan membantu perusahaan untuk mengidentifikasi kesenjangan informasi yang sangat
penting yang harus diketahui perusahaan, juga membantu perusahaan untuk fokus pada
PERSYARATAN KINERJA dan HASIL.
 Perusahaan dapat menggunakan pertanyaan-pertanyaan yang ada pada Profil Perusahaan sebagai
tahap awal menilai KPKU BUMN oleh perusahaan sendiri. Jika teridentifikasi ternyata jawabannya
saling bertentangan atau sedikit/tidak ada informasi yang cukup, maka gunakanlah hasil identifikasi
tersebut sebagai rencana tindakan perbaikan perusahaan.
 Respon jawaban Profil Perusahaan adalah landasan dan acuan bagi persyaratan kriteria pada kategori
1 - 7.
Pengantar: Profil Perusahaan

Profil Perusahaanadalah uraian ringkas tentang perusahaan yang memuat hal-hal penting yang
mempengaruhi pengelolaan perusahaan dan tantangan-tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan.
P.1 Gambaran Umum Perusahaan:Uraikan karakteristik utama perusahaan
Uraikan bagaimana perusahaan beroperasi, juga hubungan utama (key relationship) perusahaan
dengan PELANGGAN, PEMASOK, MITRA dan PEMANGKU KEPENTINGAN lainnya.
a. Lingkungan Organisasi (organizational environment)
(1) Produk yang Ditawarkan1
 Apa produk utama yang ditawarkan perusahaan?. Jelaskan tingkat kepentingan masing-masing
produk tersebut terhadap keberhasilan perusahaan.
 Mekanisme apa saja yang digunakan untuk mengantarkan produk kepada pelanggan?.
Halaman | 20
(2) Visi dan Misi

 Apa TUJUAN, VISI, TATA NILAI dan MISI perusahaan?.
 Apa KOMPETENSI INTI 2 perusahaan serta hubungannya dengan misi perusahaan?.
(3) Profil Tenaga Kerja
 Jelaskan profil TENAGA KERJA. Apa saja KELOMPOK dan SEGMENTASI3 tenaga kerja yang
ditetapkan oleh perusahaan?.
 Apa tingkat pendidikan yang dipersyaratakan dari setiap kelompok dan segmentasi tenaga kerja
yang berbeda?.
 Apa ELEMEN-ELEMEN UTAMA yang membuat tenaga kerja memiliki ikatan profesional dan
emosional dengan perusahaan (engage) untuk mewujudkan MISI dan VISI perusahaan?.
 Jelaskan KERAGAMAN tenaga kerja dan pekerjaan di perusahaan?.
 Apa saja posisi tawar organisasi Serikat Pekerja?.
 Apa saja persyaratan khusus terkait dengan kesehatan dan keselamatantenaga kerja?.
(4) Aset
Apa saja fasilitas, teknologi dan peralatan utama yang digunakan oleh perusahaan?.
(5) Persyaratan Regulasi
 Apa saja regulasi, peraturan, ketentuan hukum atau undang-undang yang harus ditaati oleh
perusahaan?.
 Apa saja peraturan yang wajib diterapkan berkaitan dengan ketentuan Kesehatan dan
Keselamatan Kerja (K3), persyaratan akreditasi, sertifikasi atau registrasi, standard industri dan
peraturan-peraturan lainnya terkait dengan regulasi lingkungan hidup, finansial dan produk?.
b. Hubungan Organisasi (organizational relationship)
(1) Struktur Organisasi
 Jelaskan struktur organisasi perusahaan dan sistem tata kelola/GCG (Good Corporate
Governance) yang diterapkan di perusahaan?.
 Jelaskan mekanisme/alur pelaporan antar organ tata kelola perseroan, pimpinan senior dan
perusahaan induk dengan anak perusahaan, jika sesuai?.
(2) Pelanggan dan Pemangku Kepentingan
 Apa SEGMEN PASAR utama, KELOMPOK PELANGGAN4 utama dan kelompok PEMANGKU
KEPENTINGAN utama perusahaan,jika sesuai?.
 Apa PERSYARATAN5 dan harapan utama mereka atas produk, layanan dukungan kepada
pelanggan dan operasional perusahaan?.
 Apa saja perbedaan PERSYARATAN dan harapan di antara segmen pasar, kelompok
pelanggan dan kelompok pemangku kepentingan tersebut?.
(3) Pemasok dan Mitra
 Apa saja jenis-jenis pemasok, MITRA dan KOLABORATOR utama perusahaan?.
 Apa peran masing-masing dari mereka dalam SISTEM KERJA, khususnya dalam menghasilkan
dan menyampaikan produk utama dan layanan dukungan kepada pelanggan?.
 Apa peran yang mereka mainkan untuk meningkatkan daya saing perusahaan?.
 Apa saja MEKANISME6 yang digunakan perusahaan dalam berkomunikasi dengan pemasok,
mitra dan kolaborator utama?.
Halaman | 21
 Apa saja peran yang dilakukan oleh pemasok, mitra dan kolaborator terkait dengan penerapan
INOVASI di perusahaan?, jika ada.
 Apa persyaratan utama rantaipasokan (keysupply chain requirement)?.
Catatan:
C1.Produk yang ditawarkan dan produk pelanggan yang berbeda berdasarkan perbedaan
[P.1a(1)] merujuk pada barang dan jasa yang dan kesamaan. Pasar bisa dibagi lagi ke dalam
ditawarkan perusahaan kepada pelanggan atau segmen pasar berdasarkan kelompok atau fitur
calon pelanggan (pasar). Mekanisme produk, saluran distribusi, volume bisnis, geografi,
penyampaian produk kepada pelanggan/pengguna atau faktor lainnya yang digunakan oleh
produk (end customer) bisa secara langsung atau perusahaan untuk menetapkan karakteristik yang
melalui agen, distributor, kolaborator, atau lewat terkait dengan pasar.
mitra perusahaan (intermediate customer). Pelanggan dalam hal ini adalah pengguna produk
dan calon pengguna produk (pasar)
C2.Kompetensi intiP.1a(2)] adalah merujuk pada
keahlian/kemampuan/kekuatanyang unggul C5. Persyaratan kelompok pelanggan dan
(greatest expertise) yang dimiliki oleh perusahaan segmen pasar [P.1b(2)] dapat meliputi:
di industrinya saat ini dan kedepan. Kompetensi penyampaian yang tepat waktu, tingkat kecacatan
inti perusahaan adalah kapabilitas yang bernilai yang rendah, keselamatan, keamanan,
strategis, penting, serta sentral untuk mewujudkan kecenderungan tuntutan penurunan
misi perusahaan dan unggul di pasar.Kompetensi harga,peningkatan teknologi, tanggapan yang
inti seringkali menantang pesaing atau pemasok cepat, layanan purna jual dan layanan multi
dan mitra untuk menirunya.Kompetensi inti inilah bahasa. Persyaratan kelompok pemangku
yang menjadi keunggulan daya saing perusahaan, kepentingan dapat meliputi perilaku,
karena orang lain/pesaing tidak bisa atau tidak tanggungjawab sosial dan layanan kepada
memilikinya. masyarakat.
C3. Kelompok dan segmen tenaga kerja atau C6. Mekanisme komunikasi [P.1b(3)] adalah
karyawan (termasuk serikat pekerja) [P.1a(3)] bisa bersifat dua arah dan dalam bahasa yang dapat
didasarkan pada jenis pekerjaan atau hubungan dimengerti, bisa berupa tatap muka, komunikasi
kontraktual tenaga kerja dengan perusahaan, via e-mail, komunikasi lainnya berbasis jaringan
lokasi, penugasan, lingkungan kerja, perbedaan telekomunikasi atau melalui telepon. Bagi banyak
persyaratan pelanggan terkait kebutuhan keluarga, perusahaan, cara berkomunikasi ini dapat berubah
atau faktor-faktor lainnya. seiring dengan berubahnya persyaratan pasar,
pelanggan, atau pemangku kepentingan.
C4. Kelompok pelanggan [P.1b(2)] bisa
didasarkan pada harapan, perilaku, preferensi,
atau profil yang sejenis. Dalam sebuah kelompok
pelanggan bisa terdapat beberapa segmen
P.2 Situasi Perusahaan:Uraikan situasi strategis perusahaan di lingkungan bisnisnya
Uraikan situasi persaingan, tantanganutama yang dihadapi perusahaan, keunggulan strategis yang
dimiliki perusahaan dan sistem peningkatan kinerja yang dimiliki perusahaan.
Halaman | 22
KRITERIA PENILAIAN KINERJA UNGGUL BUMN- 2015
a. Lingkungan Kompetitif (competitive environment)

(1) Posisi Daya Saing
 Jelaskan posisi daya saing perusahaan ditengah lingkungan bisnis/industrinya.
 Jelaskan posisi pangsa pasar dan pertumbuhan perusahaan relatif terhadap industri dan pasar
yang dilayani.
 Berapa jumlah dan jenis pesaing?
(2) Perubahan Situasi Persaingan
Perubahan-perubahan penting apa saja yang sedang terjadi dan dapat mempengaruhi posisi
persaingan, termasuk peluang inovasi dan kolaborasi, jika sesuai?.
(3) Data Pembanding
 Apa sumber data pembanding dan pesaing yang digunakan oleh perusahaan sesuai industri
perusahaan?.
 Apa saja sumber data pembanding yang digunakan oleh perusahaan diluar industri
perusahaan?.
 Jika ada, apa saja keterbatasan yang menghambat kemampuan perusahaan dalam
memperoleh data-data tersebut?.
b. Konteks Strategis (Startegic Context)
Apa saja TANTANGAN DAN KEUNGGULAN STRATEGIS1 utama perusahaan dalam aspek bisnis,
operasional, tanggung jawab sosial dan sumber daya manusia?.
c. Sistem Peningkatan Kinerja2
Apa elemen-elemen utama sistem peningkatan kinerja, termasuk proses evaluasi dan perbaikan pada
proyek-proyek perusahaan yang penting dan proses utama?.
Catatan:
C1. Tantangan dan keunggulanstrategis [P.2b] dapat meliputi: teknologi, produk, financial, operasi,
kemampuan induk perusahaan, pelanggan dan pasar, industri, globalisasi, perubahan iklim, rantai nilai (value
chain) dan manusia. Keunggulan strategis dapat meliputi diferensiasi seperti keunggulan harga, jasa
perancangan, tingkat inovasi, lokasi yang strategis/tepat, kemudahan diakses, garansi serta pilihan produk.
C2. Sistem Peningkatan Kinerja [P.2c] sesuai Sistem Penilaian KPKU BUMN maka Sistem Peningkatan
Kinerja adalah berkaitan dengan pembelajaran dan integrasi, yaitu dimensi penilaian untuk mengevaluasi
kematangan proses dan penerapannya.
Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu perusahaan dan assessor dalam menentukan konteks
keseluruhan sistem dan metode peningkatan kinerja.
Kesisteman peningkatan kinerja yang diterapkan di perusahaan semestinya sesuai dengan kebutuhan
perusahaan, seperti implementasi LeanEnterprise System, penerapan metodologi Six Sigma, penggunaan
standar ISO (misalnya ISO 9000 atau ISO 14000), atau pemakaian alat-alat peningkatan proses dan inovasi
lainnya.
***
Halaman | 23
KEPEMIMPINAN
P KPKU BUMN
Profil Perusahaan
2 5
Perencanaan Fokus
Kepemimpinan (120 poin)

1 7
Kepemimpinan Hasil
1 3
Fokus
Pelanggan
6
Fokus Operasi
4
Kategori Kepemimpinanmenanyakantindakan pimpinan senior di perusahaan dalam mengarahkan dan

menjamin keberlangsungan perusahaan.
Juga menanyakan sistem tata kelola yang diterapkan di perusahaan dan ketaatan hukum, praktek bisnis yang
beretika dan menjalankan tanggung jawab sosial serta mendukung komunitas yang berpengaruh bagi
perusahaan.
Kategori Kepemimpinan terdiri dari 2 Sub Kategori:
1.1 Kepemimimpinan Senior (70 poin)
1.2 Tata Kelola dan TanggungJawab Kemasyarakatan (50 poin)
1.1 Kepemimpinan Senior(70 poin)

PROSES
0-45 %
Bagaimana pimpinan senior diperusahaan memimpin perusahaan?.
PersyaratanDasar
1) Jelaskan tindakan para pimpinan senior dalam mengarahkan dan

memastikan keberlangsungan perusahaan.
2) Jelaskan cara pimpinan senior menciptakan iklim organisasi untuk
50-65 %
terwujudnya keterikatan dengan pelanggan, organisasi yang inovatif
Persyaratan Umum
dan berkinerja tinggi.
3) Jelaskan cara pimpinan senior berkomunikasi dengan tenaga kerja
dan pelanggan utama.

a. Visi, Tata Nilai dan Misi
(1) Visi1 dan Tata Nilai
 Bagaimana pimpinan senior perusahaan menetapkan visi dan tata nilai perusahaan?.
 Bagaimana pimpinan senior mengejawantahkan visi dan tata nilai perusahaan dalam
sistem kepemimpinannya, kepada semua pekerja, pemasok utama dan mitra kerja, juga
kepada pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya yang sesuai?.
 Bagaimana tindakan pimpinan senior dalam mencerminkan komitmennya terhadap tata
nilai perusahaan?.
(2) Mendorong Perilaku Taat Hukum dan Beretika
 Bagaimana tindakan pimpinan senior menunjukkan komitmennya terhadap perilaku taat
hukum dan beretika?.
Halaman | 24
 Bagaimana pimpinan senior mendorong perusahaan untuk terwujudnya perilaku dan

praktek bisnis yang taat hukum dan beretika?.
(3) Membangun Perusahaan yang Berkelanjutan2
 Bagaimana pimpinan senior membangun perusahaan yang berkelanjutan?.
 Bagaimana pimpinan senior mencapai hal-hal berikut:
- membangun iklim organisasi yang fokus untuk mencapai misi perusahaan,
peningkatan kinerja, peningkatan kualitas kepemimpinan dan pembelajaran individu
dan organisasi?.
- membangun budaya kerja yang konsisten menumbuhkan pengalaman positif bagi
pelanggan dan mendorong keterikatan hubungan emosional (engagement) dengan
pelanggan?.
- membangun iklim organisasi yang inovatif, cerdas mengelola risiko, fokus untuk
mencapai sasaran startegis dan perusahaan dan terwujudnya organsasi yang
lincah/adaptif untuk menyesuaikan diri dengan perubahan?.
- berperan aktif dalam kaderisasi dan menyiapkan pemimpin masa depan?.
b. Kinerja Komunikasi dan Perusahaan
(1) Komunikasi3
 Bagaimana pimpinan senior berkomunikasi dan membangun keterikatan (engagement)
dengan seluruh tenaga kerja dan pelanggan utama?.
 Bagaimana pimpinan senior mendorong dirinya untuk terjadi komunikasi dua arah yang
terbuka dan jujur, termasuk penggunaan sosial media yang efektif?.
 Bagaimana pimpinan senior mengkomunikasikan keputusan-keputusan penting
perusahaan?.
 Bagaimana pimpinan senior berperan secara aktif memotivasi tenaga kerja, termasuk
terlibat dalam praktek pemberian penghargaan dan pengakuan untuk memperkuat
kinerja perusahaan yang unggul, fokus kepada pelanggan dan bisnis?.
(2) Fokus pada Tindakan4
 Bagaimana pimpinan senior fokus pada tindakan nyata untuk mencapai sasaran bisnis,
meningkatkan kinerja, lahirnya inovasi, cerdas mengelola risiko dan mencapai visi
perusahaan?.
 Bagaimana pimpinan senior mengidentifikasi tindakan-tindakan yang seharusnya
dilakukan?.
 Ketika menetapkan ekspektasi/target kinerja perusahaan, bagaimana pimpinan senior
fokus pada penciptaan dan penyeimbangan nilai bagi pelanggan dan pemangku
kepentingan lainnya ke dalam sasaran kinerja perusahaan?.
Catatan:
Kinerja/hasil kepemimpinan disampaikan pada C2.Perusahaan yang berkelanjutan [1.1a(3)]

kriteria 7.1 – 7.5 yang terkait adalah perusahaan yang memiliki kemampuan
untuk merealisasikan tututan kebutuhan bisnis saat
ini dan mampu menyiapkan dirinya untuk
C1.Visi perusahaan [1.1a(1)] harus mencerminkan keberhasilan dimasa yang akan datang, pasar yang
kontekstualakan tujuan strategis perusahaan dan akan datang dan bisnis kedepan. Untuk
menjadi acuan rencana kegiatan yang terkait erat mewujudkannya, maka perusahan harus
denganSub Kategori 2.1 dan 2.2. memperhatikan faktor internal dan eksternal yang
berpengaruh.
Halaman | 25
Secara kontekstual meminta perusahaan untuk mengirim pesan secara berkala melalui situs web
inovatif dan cerdas mengelola risiko, meliputi internal dan eksternal, tweet, blog, forum dunia
teknologi dan tanggung jawab kepada masyarakat maya tenaga kerja dan pelanggan, termasuk
yang akan membantu menjamin kelangsungan pemantauannya untuk merespon pertanyaan dari
perusahaan. tenaga lerja dan pelanggan jika diperlukan.
Sebuah perusahaan yang berkelanjutan, C4. Fokus pada tindakan [1.1b(2)] Para pimpinan
senantiasa memastikan lingkungan yang aman senior dalam tindakannya selalu memperhatikan
untuk tenaga kerja dan stakeholder utama lainnya. strategi perusahaan, tenaga kerja, sistem kerja dan
aset. Termasuk pengambilan risiko yang cerdas,
Sebuah perusahaan yang berkelanjutan juga
implementasi inovasi dan perbaikanyang
mampu menangani risiko dan peluang yang timbul
berkelanjutan dalam mengelola produktivitas
dari perubahan lingkungan dan iklim yang tidak
dengan cara menghilangkan cacat produksi atau
menentu.
mengurangi waktu siklus atau kemungkinan
Kontribusi perusahaan terhadap keberlanjutan
diterapkannya teknik-teknik seperti PDCA, Six
lingkungan hidup, tatanan sosial dan ekonomi
Sigma dan LEAN. Juga tindakan-tindakan yang
dipandang lebih utama atau melebihi dari tanggung
nyata untuk mencapai sasaran strategis
jawab langsung perusahaan kepada karyawan dan
perusahaan [Sub Kategori 2.2a(1)].
stakeholder-nya, inilah bentuk tanggung jawab
sosial perusahaan (item 1.2).
C3. Komunikasi [1.1b(1)] Beberapa pilihan
penggunaan media sosial antara lain adalah
1.2 Tata Kelola dan Tanggung JawabKemasyarakatan1(50 poin)
PROSES
0-45 % Bagaimana perusahaan mengelola dan memenuhi tanggungjawabnya

PersyaratanDasar kepada masyarakat?.
1) Jelaskan sistem tata kelola perusahaan dan sistem peningkatan

kepemimpinan.
50-65 %
2) Jelaskan cara perusahaan memastikan diterapkannya perilaku yang
Persyaratan Umum
taat hukum dan beretika, serta dijalankannya tanggung jawab sosial
dan dukungan kepada komunitas utama.

a. Tata Kelola Perusahaan
(1) Sistem Tata Kelola
Bagaimana perusahaan mengevaluasi dan mencapai aspek-aspek utama sistem tata kelola
berikut ini :
- Akuntabilitastindakan-tindakan Direksi dan pimpinan senior?
- akuntabilitas fiskal?.
- transparansi2perusahaan, pemilihan dan pengangkatan Dewan Komisaris dan Direksi
dan kebijakan pengungkapan kinerja perusahaan, sesuai yang terjadi di perusahaan?.
- independensiaudit internal dan eksternal?.
Halaman | 26
- Perlindungan terhadap kepentingan para pemangku kepentingan dan pemegang

saham, sesuai yang terjadi diperusahaan?
- Kaderisasi kepemimpinan?.
(2) Evaluasi Kinerja Kepemimpinan3
 Bagaimana perusahaan mengevaluasi kinerja pimpinan senior, termasuk Direktur
Utama?. Bagaimana perusahaan menggunakan hasil evaluasi kinerja tersebut untuk
menetapkan imbalan prestasi kepada pimpinan senior?.
 Bagaimana perusahaan mengevaluasi kinerja RUPS, Dewan Komisaris dan Direktur-
Direktur lainnya, juga organ tata kelola yang lain (contoh : Komite Remuunerasi,
Komite Audit dll)?, sampaikan sesuai yang diterapkan di perusahaan.
 Bagaimana pimpinan senior dan organ tata kelola menggunakan hasil evaluasi kinerja
tersebut untuk mengembangkan dan meningkatkan efektivitas kepemimpinan dirinya
dan sistem kepemimpinan secara kolegial di perusahaan?,sampaikansesuai yang
terjadi di perusahaan.
b. Perilaku Taat Hukum dan Beretika
(1) Ketaatan pada Hukum dan Peraturan
 Bagaimana perusahaan mengelola setiap dampak produk dan dampak operasional
yang merugikan masyarakat?.
 Bagaimana perusahaan mengantisipasi tuntutan/harapan masyarakat terhadap produk
dan operasi perusahaan saat ini dan masa yang akan datang?.
 Bagaimana perusahaan mempersiapkan diri secara proaktif mengantisipasi dampak
produk dan operasional yang menjadi perhatian masyarakat termasuk didalamnya
pelestarian sumber daya alam dan penggunaan proses manajemen rantai pasokan
yang efektif?.
 Apa saja PROSES UTAMA, UKURAN (INDIKATOR KINERJA) dan TARGET terkait
pemenuhan ketentuan regulasi dan hukum? atau samapikan lebih dari itu karena
perusahaan tidak sekedar memandangnya karena kewajiban semata melainkan
karena kesadaran penuh untuk memberikan yang terbaik kepada stakeholder-nya
(beyond compliance).
 Apa saja PROSES UTAMA, UKURAN (INDIKATOR KINERJA) dan TARGET dalam
pengelolaan risiko yang terkait dengan produk dan operasi perusahaan?.
(2) Perilaku Etis
 Bagaimana perusahaan mendorong dan memastikan diterapkannya perilaku yang
beretika dalam semua interaksi bisnis yang dilakukan?.
 Apa saja PROSES UTAMA, UKURAN (INDIKATOR KINERJA)4 untuk mewujudkan
dan memonitor diterapkannya perilaku yang beretika di organ perusahaan dan seluruh
organisasi, serta dalam berinteraksi dengan pelanggan, mitra, pemasok dan pemangku
kepentingan lainnya?.
 Bagaimana perusahaan memantau dan menindaklanjuti pelanggaran etika yang terjadi
di perusahaan?.
c. Tanggung Jawab Sosial dan Dukungan kepada Komunitas Utama5
(1) Kesejahteraan Masyarakat
 Bagaimana perusahaan menjadikan aspek kesejahteraan masyarakat sebagai bagian
dari strategi dan kegiatan operasional sehari-hari perusahaan?.
 Bagaimana perusahaan berkontribusi untuk meningkatkan kesejahteraan masyakat,
memperbaiki lingkungan hidup dan meningkatkan sistem perekonomian?.
Halaman | 27
(2) Dukungan kepada Komunitas Masyarakat

 Bagaimana perusahaan secara aktif mendukung dan mengelola komunitas utama
perusahaan, khususnya terkait dengan Program Kemitraan dan Bina Lingkungan
(PKBL)?.
 Apa saja komunitas utama perusahaan?. Bagaimana perusahaan mengidentifikasi
komunitas tersebut dan menentukan bidang keterlibatan perusahaan, termasuk
bidang-bidang yang terkait dengan kompetensi inti perusahaan?.
 Bagaimana pimpinan senior melibatkan karyawan/tenaga kerja dan berkontribusiuntuk
meningkatan dukungan perusahaan kepada komunitas?.
Catatan:
C1.Tanggung jawab kemasyarakatan adalah survey tentang persepsi tenaga kerja mengenai
bidang yang sangat penting untuk keberhasilan etika perusahaan, laporan wistleblowing system di
perusahaan di pasar yang diperhatikan pada perusahaan dan hasil-hasil penilaian dan audit
Pengembangan Strategi perusahaan (Sub Kategori etika. Juga bukti-bukti adanya kebijakan, pelatihan
2.1) dan Fokus Operasi (Kategori 6). Hasil yang tenaga kerja dan sistem pemantauan yang terkait
dicapai disampaikan sebagai kinerja dengan pencegahan konflik kepentingan dan
Kepemimpinan dan Tatakelola (Sub Kategori 7.4). penggunaan dana yang sesuai dengan
Contoh kinerja yang disampaikan seperti kinerja peruntukannya.
yang terkait persyaratan hukum dan perundangan
C5. Bidang-bidang kontribusi kemasyarakatan
(termasuk kinerja yang wajib ditaati terkait audit
dan dukungan kepada komunitas [1.2c] dapat
keuangan), pengurangan dampak buruk lingkungan
meliputi upaya-upaya: perbaikan/peningkatan
melalui pemanfaatan teknologi ramah lingkungan,
lingkungan (misalnya, kolaborasi untuk
kegiatan konservasi sumber daya alam dan cara-
melestarikan lingkungan hidup atau sumber daya
cara lain atau memperbaiki dampak sosial, seperti
alam), memperkuat dukungan kepada masyarakat
penggunaan secara global atas praktek-praktek
setempat, pendidikan dan kesehatan, juga praktek-
ketenagakerjaan yang baik.
praktek yang mendukung peningkatan
C2. Transparansi pengelolaan perusahaan ekonomi/bisnis masyarakat dan profesionalitas
dalam sistem tata kelola [1.2a(1)] dapat kelompok masyarakat.
ditunjukkan dengan diterapkannya pengendalian
Beberapa organisasi amal, dapat dilibatkan oleh
internal di perusahaan teradap proses-proses tata
perusahaan untuk kegiatan memberikan dukungan
kelola.
kepada komunitas/masyarakat, sesuai misi
C3. Evaluasi Kinerja amalnya.Kegiatan yang dilakukan perusahaan
Kepemimpinan[1.2a(2)]Evaluasi kinerja bersama organisasi amal dapat disebut sebagai
kepemimpinandapat didukung dengan evaluasi “upaya sungguh-sungguh” perusahaan untuk
sesama rekan kerja (peer reviews), atau review mendukung komunitas/ masyarakat.
kinerja secara formal, atau umpan balik dan survey
baik formal atau informal dari tenaga kerja maupun
pemangku kepentingan lainnya. ****
C4. Ukuran atau indikator perilaku etis [1.2b(2)]
dapat meliputi persentase pelanggaran organ
perseroan atau kinerja yang berkaitan dengan
hubungan perusahaan dengan pemegang
sahamnya dan pihak-pihak lain yang menjadi
tanggung jawab perusahaan. Contoh: pelanggaran
etika, tindakan pelanggaran hukum, hasil-hasil
Halaman | 28

KPKU BUMN
P PERENCANAAN STRATEGIS Profil Perusahaan
2 5
Perencanaan Fokus
1 7
Kepemimpinan Hasil
2 Perencanaan Strategis (85 poin) 3

Fokus
Pelanggan
6
Fokus Operasi
4
Kategori Perencanaan Strategismenanyakan cara perusahaan dalam mengembangkan sasaran strategis dan
program kerja, implementasinya, perubahaan/revisinya, juga cara mengukur pencapaiannya.
Kategori Perencanaan Strategis terdiri dari 2 Sub Kategori:
2.1 Pengembangan Strategi (40 poin)
2.2 Implementasi Strategi (45 poin
2.1 Pengembangan Strategi1(40 Poin)
PROSES
0-45 %
Bagaimana perusahaan mengembangkan strategi?
PersyaratanDasar
1) Jelaskan cara perusahaan menetapkan strateginya untuk

menghadapi tantangan strategis dan mendayagunakan keunggulan
dan peluang strategisnya.
50-65 %
2) Jelaskan cara perusahaan membuat keputusan sistem kerja (work
Persyaratan Umum
system).
3) Uraikan secara ringkas sistem kerja tersebut dan keterkaitannya
dengan sasaran strategis utama dan tujuan perusahaan.

a. Proses Pengembangan Strategi
(1) Proses Perencanaan Strategi
 Bagaimana perusahaan melakukan perencanaan strategi?.Apa saja langkah-langkah
proses utamanya? Siapa saja yang terlibat sebagai peserta utama?.
 Berapa tahun periode perencanaan yang ditetapkan?.
 Bagaimana proses perencanaan tersebut memperhatikan periode waktu perencanaan
yang telah ditetapkan?.
 Bagaimana proses perencanaan strategi perusahaan telah memperhatikan
kemampuan perusahaan untuk adaptif dengan tuntutan perubahan (agility) dan
fleksibilitas operasional?.
(2) Inovasi
 Bagaimana perusahaan menciptakan lingkungan organisasi yang mendukung
inovasi?.
 Bagaimana perusahaan mengidentifikasi peluang strategis2?.
 Berdasarkan penilaian risiko yang cerdas, bagaimana perusahaan menetapkan
Halaman | 29
peluang strategis yang akan diambil?.
 Apa peluang strategis utama perusahaan?.

(3) Pertimbangan dalam MenyusunStrategi
Bagaimana perusahaan mengumpulkan dan menganalisa data dan informasi3yang
menyangkut faktor-faktor penting dibawah ini sebagai bagian dari perencanaan strategis :
- tantangan dan keunggulan strategis perusahaan?.
- risiko-risiko terkait dengan kelangsungan usaha atau kelangsungan hidup perusahaan?.
- ketidaktahuan atau terbatasnya jangkauan penglihatan (potential blind spot) dalam
proses perencanaan strategi dan dalam memperoleh informasi yang penting bagi
perusahaan?.
- kemampuan perusahaanuntuk melaksanakan rencana strategis?.
(4) Sistem Kerja dan Kompetensi Inti
 Apa sistem kerja4 yang telah ditetapkan perusahaan? Bagaimana perusahaan
menetapkannya?.
 Bagaimana perusahaan memutuskan mana proses utama yang akan dilakukan oleh
pemasok dan mitra eksternal?. Bagaimana keputusan tersebut telah
mempertimbangkan kompetensi inti perusahaan dan kompetensi inti dari calon
pemasok dan mitra?.
 Bagaimana perusahaan menentukan kompetensi inti perusahaan dimasa mendatang?.
b. Sasaran Strategis
(1) Sasaran Strategis5 Utama
 Apa saja sasaran strategis utama dan jadwal untuk mencapainya?.
 Apa target yang paling penting untuk setiap sasaran strategis tersebut?.
 Jika ada, apa perubahan yang telah direncanakan terkait dengan produk, pelanggan
dan pasar, pemasok dan mitra kerja, serta operasional?.
(2) Pertimbangan Sasaran Strategis
Bagaimana sasaran strategis perusahaan mencapai hal-hal berikut ini:
- menjawab tantangan strategis dan memaksimalkan kompetensi inti, keunggulan
strategis dan peluang strategis?.
- memastikan keseimbangan antara kebutuhan/tantangan/tujuan jangka panjang dan
jangka pendek?.
- memperhitungkan dan menyeimbangkan semua harapan seluruh pemangku
kepentingan?.
Catatan:
C1. Pengembangan Strategi[2.1]Kategori ini Pengembangan Strategi[2.1] merujuk pada sistem

berkaitan dengan strategi perusahaan secara dan metode perusahaan terhadap persiapan
keseluruhan, mungkin termasuk perubahan dalam menghadapi masa depan. Pengembangan Strategi
penawaran produk dan proses-proses terkait dengan dapat menggunakan berbagai tipe peramalan,
keterikatan pelanggan.Selanjutnya, diuraikan proyeksi, opsi, skenario, pengetahuan (lihat 4.2a
penjelasannya terkait dengan Sub Kategori untuk pengetahuan perusahaan yangrelevan), atau
Keterikatan dengan Pelanggan [3.2] dan desain sistem dan metode lainnya untuk melihat masa
produk [6.1] depan bagi keperluan pembuatan keputusan dan
pengalokasian sumber daya. Pengembangan strategi
bisa melibatkan partisipasi pemasok, distributor,
Halaman | 30
mitra danpelanggan utama. Untuk beberapa  peluang untuk mengarahkan kembali sumber
perusahaan nirlaba, pengembangan strategi bisa daya kepada produk, layanan, atau daerah
menyangkut partisipasi perusahaan dengan dengan prioritas yang lebih tinggi
menyediakan jasa sejenis atau menarik dari populasi  risikodan peluang terkiat dengan finansial,
donor populasi atau tenaga kerja relawan yang kemasyarakat, etika, regulasi, teknologi,
sama. keamanan dan lainnya
 kemampuan untuk mencegah dan menanggulangi
Istilah “strategi” harus ditafsirkan secara luas.
keadaan darurat, termasuk bencana alam dan
Strategi bisa dibangun disekitar atau meluas ke
lainnya
sebagian atau semua hal berikut: produk baru,
 perubahan ekonomi yang terjadi baik lokal,
pendefinisian ulang kelompok pelanggan atau
nasional dan global
segmen pasar utama, risiko yang cerdas, kompetensi
 persyaratan, kekuatan dan kelemahan mitra dan
inti baru, pertumbuhan pendapatan melalui berbagai
rantai pasokan
sistem & metode, termasuk akuisisi, hibah dan
 perubahan di induk perusahaan
donasi, divestasi, kemitraan dan aliansi baru dan
serta faktor khusus lainnya.
pegawai atau hubungan relawan baru. Strategi dapat
diarahkan kearah menjadi pemasok utama, pemasok Perencanaan strategis [2..1.a(3)] harus dapat
lokal di masing-masing pasar pelanggan atau mitra menunjukkan kemampuan perusahaan untuk
utama, produsen biaya rendah, inovator pasar, atau memobilisasi sumber daya dan pengetahuan yang
penyedia produk atau jasa papan atas atau diperlukan untuk mengeksekusi rencana strategis.
kustomasi.Juga dapat diarahkan menuju pemenuhan Juga harus dapat menunjukkan kemampuan untuk
kebutuhan komunitas atau publik. rencana kontingensi atau jika keadaan
membutuhkan, adanya pergeseran rencana dan
C2. Peluang Strategis [2.1.a(2)] Peluang Strategis
pelaksanaan yang cepat dari rencana baru atau
lahir dari pemikiran yang outside the box, tukar
perubahan dari rencana awal.
pendapat, kapitalisasi “sebuah kebetulan”, proses
penelitian/riset dan inovasi, ekstrapolasi non-linier C4. Keputusan Sistem Kerja [2.1.a(4)] adalah
kondisi saat ini dan pendekatan lain untuk sebuah keputusan strategis. Keputusan ini
membayangkan masa depan yang berbeda. memperhatikan perlindungan atas kekayaan
Munculnya ide yang mengarah kepada peluang intelektual dan kompetensi inti perusahaan.
strategis dapat diperoleh dengan mendorong Keputusan sistem kerja akan mempengaruhi desain
lingkungan melalui kebebasan berfikir.Memilih dan struktur, ukuran, lokasi, profitabilitas dan
peluang strategis yang akan digunakan melibatkan keberlanjutan perusahaan. Perusahaan biasanya
pertimbangan risiko yang menggunakan 3 (tiga) pendekatan yang biasa
terkait,pertimbanganfinansial dan lainnya untuk digunakan dalam menetapkan sistem kerja: (1)
kemudian digunakan dalam menentukan pilihan berkaitan dengan proses untuk menghasilkan
secara cerdas. (“cerdas mengelola risiko”). produk atau jasa, (2) berkaitan dengan keterikatan
pelanggan dan (3) berkaitan dengan sistem yang
C3. Data dan Informasi [2.1.a(3)] dapat berupa: medukung prosesproduksi dan keterikatan
 Persyaratan, ekspektasi dan peluang pelanggan
pelanggan.
dan pasar.
 Kompetensi inti perusahaan. C5. Sasaran strategis[2.1.b(1)[ Sasaran strategis
 Lingkungan kompetitif dan kinerja perusahaan yang dipilih sebaiknya memperhatikan: respon yang
saat ini dan kedepan dibandingkan dengan cepat, penyesuaian (customization), alokasi bersama
pesaing dan pembanding yang sesuai. (co-location) dengan pelanggan atau mitra yang
 Siklus hidup produk. terbesar, kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja,
 Perubahan dan inovasi teknologi dan yang kerja sama khusus, virtual manufacturing, inovasi
lainnya yang bisa mempengaruhi produk dan atau perubahan pasar yang cepat, registrasi sistem
layanan serta operasional perusahaan, seperti mutu atau lingkungan berbasis ISO, tindakan atau
juga halnya pengaruh dari pertumbahan inovasi di kepemimpinan terkait tanggung jawab
perusahaan. kemasyarakatan, pengelolaan
 Kebutuhan akan tenaga kerja dan sumber daya komunikasi/relationship dengan pelanggan dan
lainnya pemasok berbasis web dan media sosial dan
 kemampuan perusahaan dalam peningkatan mutu produk dan layanan.
mendayagunakan keberagaman Respon harus fokus kepada tantangan, keunggulan
dan peluang yang spesifik yang paling penting untuk
Halaman | 31
sukses perusahaan saat ini, serta untuk memperkuat

kinerja perusahaan secara keseluruhan.
2.2 Implementasi Strategi1 (45 poin)
PROSES
0-45 % Bagaimana perusahaan mengimplementasikan strategi/rencana yang
PersyaratanDasar telah ditetapkan?.
1) Jelaskan cara perusahaan menindaklanjuti sasaran strategis

menjadi program kerja.
2) Jelaskan secara singkat program kerja perusahaan, bagaimana
50-65 %
program tersebut diimplementasikanserta ukuran atau indikator
Persyaratan Umum
kinerja terpenting yang digunakan.
3) Proyeksikan kinerja masa depan perusahaan terhadap kinerja
pembanding untuk setiap ukuran atau indikator kinerja dimaksud.

a. Pengembangan dan Implementasi Program Kerja
(1) Pengembangan Program Kerja
 Bagaimana perusahaan mengembangkan program kerja?.
 Apa program kerja utama jangka pendek dan panjang, serta keterkaitannya dengan
sasaran strategis?.
(2) Implementasi Program Kerja
 Bagaimana perusahaan mengimplementasikan program kerja ke seluruh jajaran
perusahaankepada tenaga kerja dan pemasok juga mitra kerja utama yang relevan
untuk mencapai sasaran strategis utama?.
 Bagaimana perusahaan dapat memastikan bahwa perusahaan mampu mencapai hasil
yang diharapkan dari program kerjanya?.
(3) Pengalokasian Sumber Daya
 Bagaimana perusahaan memastikan bahwa sumber daya finansial dan sumber daya
lainnya tersedia untuk mendukung pencapaian program kerja, sekaligus memenuhi
kewajiban saat ini?.
 Bagaimana perusahaan mengalokasikan sumber daya tersebut untuk mendukung
pencapaian program kerja?.
 Bagaimana perusahaan menilai dan mengelola risiko finansial dan risiko lainnya yang
terkait dengan program kerja, untuk memastikan kemampuan financial perusahaan?.
(4) Program Tenaga Kerja
 Apa saja program utama SDM (Sumber Daya Manusia) untuk mendukung sasaran
strategis dan program kerja jangka pendek dan panjang perusahaan? .
 Bagaimana rencana perusahaan dalam mengantisipasi dampak potensial terhadap
keberadaan tenaga kerja di perusahaan dan kemungkinan terjadi perubahan terkait
dengan kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja?.
(5) Ukuran Kinerja
 Apa saja ukuran atau indikator kinerja utama untuk menelusuri pencapaian dan
efektivitas program kerja?.
Halaman | 32
 Bagaimana memastikan bahwa keseluruhan sistem pengukuran dan evaluasi program

kerja dapat memperkuat keselarasan seluruh elemen perusahaan?.
(6) Revisi Program Kerja
Jika keadaaan mengharuskan terjadi perubahan dan menuntut segera diterapkannya
program baru, bagaimana perusahaan merevisi program kerja dan
mengimplementasikannya?.
b. Proyeksi Kinerja2
Untuk ukuran atau indikator kinerja utama yang diidentifikasi pada 2.2a(5) :
 Apa saja proyeksi kinerjanya, baik untuk jangka pendek maupun panjang?
 Bagaimana proyeksi kinerja perusahaandibandingkan dengan proyeksi kinerja pesaing
atau perusahaan sejenis pada ukuran-ukuran tersebut di atas?
 Bagaimana proyeksi tersebut dibandingkan dengan benchmark utama, target dan kinerja
sebelumnya?, jika ada.
 Jika pencapaian kinerja saat ini atau proyeksi kinerja perusahaan berada di bawah pesaing
atau pembanding, bagaimana perusahaan menyikapi kesenjangan tersebut?.
Catatan:
C1. Pengembangan dan implementasi strategidan  Kategori 6 Bagaimana perusahaan

program kerja [2.2] berkaitan erat dengan Sub menindaklanjuti perubahan proses kerja karena
Kategori lainnya, berikut ini adalah contoh adanya perubahan program kerja
keterkaitan kuat antara Sub Kategori 2.2 dengan  Sub Kategori 7.1Pencapaian yang spesifik,
kategori yang lain: relatif terhadap strategi dan program kerja
perusahaan
 Sub Kategori 1.1 Bagaimana pimpinan senior
menetapkan dan mengkomunikasikan arah C2. Ukuran dan indikator dari proyeksi kinerja
perusahaan [2.2b] dapat meliputi perubahan-perubahan yang
 Kategori 3 Bagaimana perusahaan dihasilkan karena: adanya usaha baru di
menghimpun pengetahuan mengenai perusahaan,akuisisi atau merjer perusahaan,
pelanggan dan pasar sebagai input terhadap penciptaan nilai baru, memasuki pasar yang baru
strategi dan program kerja perusahaan dan atau adanya perubahan pasar,regulasi/ketentuan
untuk implementasi program kerja hukum, standar industri dan antisipasi atas
 Kategori 4Bagaimana perusahaan mengukur, inovasi/perubahan signifikan terkait dengan produk
menganalisis dan mengelola pengetahuan dan teknologi.
untuk mendukung kebutuhan informasi utama,
mendukung pengembangan strategi, ***
menyediakan landasan yang efektif untuk
pengukuran kinerja dan menelusuri kemajuan
pencapaian relatif terhadap sasaran strategis
dan program kerja
 Kategori 5 Bagaimana perusahaan memenuhi
kebutuhan kapabilitas dan
 kapasitas tenaga kerja, untuk perancangan dan
kebutuhan pengembangan tenaga kerja dan
sistem pembelajaran dan untuk
mengimplementasikan perubahan yang terkait
dengan tenaga kerja yang diakibatkan oleh
program kerja.
Halaman | 33

KPKU BUMN
P FOKUSPELANGGAN Profil Perusahaan
2 5
Perencanaan Fokus
1 7
Kepemimpinan Hasil
3
6
3 Fokus Pelanggan (85 poin)

Fokus
Fokus Operasi
Pelanggan
4
Kategori Fokus Pelangganmenanyakan cara perusahaan dalam membangun keterikatan (engage) dengan
pelanggan dan melakukan inovasi produk untuk keberhasilan pasar jangka panjang.
Strategi membangun keterikatan (engagement) tersebut meliputi cara perusahaan dalam mendengarkan suara
pelanggan, membangun hubungan pelanggan, menggunakan informasi pelanggan untuk melakukan perbaikan
dan mengidentifikasi peluang inovasi.
Kategori Fokus Pelanggan terdiri dari 2 Sub Kategori:
3.1 Suara Pelanggan
3.2 Keterikatan (engagement) Pelanggan
3.1 Suara Pelanggan1(45 poin)
PROSES
0-45 %
Bagaimana perusahaan memperoleh informasi dari pelanggan?.
PersyaratanDasar
50-65 % Jelaskan cara mendengarkan pelanggan dan mendapatkan informasi

Persyaratan Umum mengenai kepuasan dan ketidakpuasan.

a. Mendengarkan Pelanggan
(1) Mendengarkan Pelanggan2 Perusahaan Saat Ini
 Bagaimana perusahaan mendengarkan pelanggan untuk mendapatkan informasi
yang dapat ditindaklanjuti?.
 Bagaimana metode mendengarkan pelanggan untuk beragam pelanggan, kelompok
pelanggan, atau segmen pasar?.
 Jika sesuai, bagaimana perusahaan menggunakan media sosial dan teknologi
berbasis web untuk mendengarkan pelanggan?.
 Bagaimana metode mendengarkan pelanggan untuk berbagai siklus hidup
pelanggan3?.
 Bagaimana perusahaan mendapatkan umpan balik yang segera dan dapat
ditindaklanjuti dari pelanggan mengenai mutu produk, dukungan pelanggan dan
transaksi?.
(2) Mendengarkan Calon Pelanggan
Bagaimanaperusahaanmendengarkan bekas pelanggan, calon pelanggan dan
pelangganpesaing untuk memperoleh informasi yang dapatditindaklanjutidan untuk
Halaman | 34
Memperoleh umpan balik terkait :kuaitas/kinerja produk, dukungan layanan kepada

pelanggan dan kualitas/keberhasilan transaksi dengan pelanggan?, jika sesuai.
b. Menentukan Kepuasan dan Keterikatan (Engagement) Pelanggan4

(1) Kepuasan dan Keterikatan (Engagement)
 Bagaimana perusahaan menentukan kepuasan dan keterikatan (engagement)
pelanggan?.
 Bagaimana perusahaan menerapkan metode penentuan kepuasan dan keterikatan
(engagement) pelanggan yang dibedakan berdasarkan kelompok pelanggan dan
segmen pasar?, jika sesuai. Bagaimana pengukuran tersebut mampu menangkap
informasi yang dapat ditindaklanjuti, untuk digunakan dalam upaya melampaui
harapan pelanggan dan mengamankan keterikatan dengan pelanggan untuk jangka
waktu yang lama?.
(2) Kepuasan Relatif terhadap Pesaing 4
 Bagaimana perusahaan memperoleh informasi mengenai kepuasan pelanggan relatif
dibandingkan kepuasan pelanggan pesaing?.
 Bagaimana perusahaan memperoleh informasi kepuasan pelanggan relatif
dibandingkan tingkat kepuasan pelanggan dariperusahaan lainnya yang menyediakan
produk sejenis atau terhadap benchmarks industri?, jika sesuai.
(3) Ketidakpuasan
 Bagaimana perusahaan menentukan ketidakpuasan pelanggan?.
 Bagaimana pengukuran ketidakpuasan tersebut mampu menangkap informasi yang
dapat ditindaklanjuti untuk digunakan dalam memenuhi persyaratan pelanggan dan
melampaui harapan mereka dimasa mendatang?.
Catatan:
C1. Suara Pelanggan [3.1] merujuk pada proses ini untuk mendapatkan wawasan tentang
untuk menangkap informasi yang terkait dengan bagaimana pelanggan memandang semua aspek
pelanggan. Proses mengelola suarapelanggan keterlibatan perusahaan dengan mereka.
dimaksudkan agar perusahaan terus proaktif dan Penggunaan media sosial bisa termasuk memonitor
inovatif untuk menangkap persyaratan pelanggan, komentar pada blog yang disediakan oleh
harapan dan keinginan-keinginan, baik yang perusahaan, juga media sosial yang tidak
tersurat, tersirat, maupun yang dikendalikan oleh perusahaan seperti Kaskus,
terantisipasi.Tujuannya adalah untuk mencapai forum online dan blog lainnya.
keterikatan (engagement) pelanggan.
C3. Siklus hidup pelanggan [3.1a(1)] dimulai dari
Mendengarkan suara pelanggan dapat meliputi
tahap konsep produk atau periode pra-jual berlanjut
menghimpun dan mengintegrasikan berbagai jenis
ke semua tahap yang ada keterlibatannya dengan
data pelanggan seperti data survey, temuan fokus
pelanggan. Jika sesuai, tahapannya dapat meliputi
grup, komentar blog dan data media sosial lainnya,
tahapan membangun hubungan, terjalinnya
data garansi, informasi pemasaran dan penjualan
hubungan bisnis yang aktif dan strategi keluar (exit
dan data pengaduan yang mempengaruhi
strategy).
keputusan-keputusan pembelian dan keterikatan
pelanggan. C4. Menentukan kepuasan dan ketidakpuasan
pelanggan [3.1b] dapat meliputi penggunaan
C2. Penggunaan media sosial dan teknologi
sebagian atau semua hal berikut yaitu survey,
berbasis Web untuk mendengarkan pelanggan
umpan balik formal dan informal, riwayat data
[3.1a(1)] merupakan mode yang berkembang saat
pelanggan, complain/pengaduan, laporan dari
Halaman | 35
lapangan, analisis menang/kalah, tingkat rujukan C5. Menentukan kepuasan relatif

pelanggan dan tingkat penyelesaian transaksi. pelanggan[3.1b(2)) dapat membandingkan dengan
Informasi dapat dihimpun di web, melalui kontak pesaing, dengan perusahaan lain yang
pribadi atau pihak ketiga, atau melalui surat. menyampaikan produk sejenis di pasar yang tidak
Menentukan ketidakpuasan pelanggan harus kompetitif, atau yang dicapai oleh industri atau
dipandang lebih dari sekedar meninjau nilai perusahaan lainnya. Menentukan kepuasan relatif
kepuasan pelanggan yang rendah. Ketidakpuasan pelanggan juga dapat dinilai dari pertanyaan
harus ditentukan secara independen untuk mengapa pelanggan lebih memilih pesaing daripada
mengidentifikasi akar penyebab dan memungkinkan perusahaan kita.
dilakukannya perbaikan yang sistematis untuk
menghindari ketidakpuasan dimasa depan.
3.2 Keterikatan (Engagement) Pelanggan1 (40 poin)
PROSES
Bagaimana perusahaan melayani keinginan/harapan pelanggan untuk
0-45 %
menciptakan keterikatan pelanggan dan membangun hubungan yang
PersyaratanDasar
baik dengan pelanggan?.
1) Jelaskan cara perusahaan menentukan produk yang ditawarkan

50-65 % dan mekanisme komunikasi untuk mendukung pelanggan.
Persyaratan Umum 2) Jelaskan cara perusahaan membangun hubungan dengan
pelanggan.

a. Produk yang Ditawarkan2dan Dukungan Pelanggan
(1) Produk yang Ditawarkan
 Bagaimana perusahaan mengidentifikasi persyaratan pelanggan dan pasar atas
produk dan layanan yang ditawarkan?.
 Bagaimana perusahaan mengidentifikasi dan menyesuaikan produk yang ditawarkan
untuk memenuhi persyaratan dan melampaui harapan kelompok pelanggan dan
segmen pasar (sebagaimana yang telah teridentifikasi dalam Profil Perusahaan)?.
 Bagaimana perusahaan mengidentifikasi dan menyesuaikan produk yang ditawarkan
untuk memasuki pasar yang baru, untuk menarik pelanggan baru dan untuk
menyediakan peluang bagi pengembangan hubungan perusahaan dengan pelanggan
yang ada saat ini?, jika sesuai.
(2) Dukungan pada Pelanggan 3
 Bagaimana perusahaan berupaya agar pelanggan mudah mencari informasi dan
mendapatkan dukungan?.
 Bagaimana perusahaan berupaya agar pelanggan mau melakukan bisnisnya dengan
perusahaan dan bersedia memberi umpan balik terhadap produk dan dukungan
pelanggan?.
 Apa saja dukungan utama kepada pelanggan, termasuk mekanisme komunikasi yang
utama dengan pelanggan? Bagaimana cara tersebut dibedakan untuk pelanggan,
kelompok pelanggan, atau segmen pasar yang berbeda?.
Halaman | 36
 Bagaimana perusahaan menentukan persyaratan yang terpenting untuk memberikan

dukungan kepada pelanggan?.
 Bagaimana memastikan bahwa persyaratan tersebut diterapkan kepada semua orang
dan semua proses yang terlibat dalam memberikan dukungan kepada pelanggan?
(3) Segmentasi Pelanggan
 Bagaimana perusahaan menggunakan informasi pelanggan, pasar dan produk yang
ditawarkan untuk mengidentifikasi kelompok pelanggan dan segmen pasar yang ada
saat ini dan yang diantisipasi dimasa mendatang?.
 Bagaimana perusahaan mempertimbangkan pelanggan pesaing, calon pelanggan
dan calon pangsa pasar dalam proses segmentasi?.
 Bagaimana perusahaan menentukan pelanggan, kelompok pelanggan dan segmen
pasarnya untuk lebih menegaskan dan mengantarkan pertumbuhan bisnis?.
b. Membangun HubunganPelanggan4
(1) Pengelolaan Hubungan dengan Pelanggan
 Bagaimana perusahaan memasarkan, membangun dan mengelola hubungan dengan
pelanggan untuk mencapai hal berikut:
- akuisisi pelanggan dan menumbuhkan pangsa pasar?.
- retensi pelanggan, memenuhi persyaratan dan melampaui harapan pelanggan di
setiap tahapan siklus hidup pelanggan?.
- meningkatkan keterikatan (engagement) pelanggan dengan perusahaan?.
 Bagaimana perusahaan memanfaatkan media sosial untuk meningkatkan keterikatan
(engagement) pelanggan dan hubungan antara pelnggan dengan perusahaan?.
(2) Pengelolaan Komplain Pelanggan
 Bagaimana perusahaan mengelola komplain pelanggan?.
 Bagaimana perusahaan memastikan bahwa seluruh komplain pelanggan
terselesaikan secara tepat dan efektif?.
 Bagaimana pengelolaan komplain pelanggan memungkinkan untuk memulihkan
kembali kepercayaan pelanggan kepada perusahaan, meningkatkan kepuasan dan
keterikatan (engagament) pelanggan?.
Catatan:
C1. Keterikatan (engagement) Pelanggan [3.2] penting dari produk dan layanan serta kinerjanya
mengacu pada apa yang telah dibayar oleh di sepanjang siklus hidup dan rantai penggunaan
pelanggan atau apa yang telah menjadi komitmen produk yang lengkap. Fokus produk yang
terhadapbrand dan produk yang tawarkan. ditawarakan harus mengandung fitur-fitur yang
Karakteristik keterikatan dengan pelanggan mempengaruhi preferensi dan loyalitas
termasuk retensi dan loyalitas pelanggan, pelanggan, contohnya adalah fitur-fitur yang
kerelaan pelanggan untuk bersedia berbisnis dan membedakan produk dari produk pesaing atau
meningkatkan bisnisnya bersama perusahaan dan layanan perusahaan lain, termasuk didalamnya
kerelaan pelanggan untuk secara aktif mendukung adalah: harga, kehandalan, nilai, ketepatan waktu,
dan merekomendasikan brand dan produk yang keawetan, kemudahan penggunaan, persyaratan
ditawarkan perusahaan. penggunaan dan pemusnahan bahan-bahan
berbahaya, dukungan pelanggan atau dukungan
.C2. Produk yang ditawarkan dan produk [3.2.a]
teknis dan hubungan penjualan. Fitur-fitur produk
mengacu pada barang dan jasa yang ditawarkan
utama juga dapat mempertimbangkan bagaimana
di pasar. Produk yang ditawarkan harus
mempertimbangkan seluruh karakteristik yang
Halaman | 37
transaksi terjadi dan faktor-faktor seperti privasi perusahaan berbisnis dengan pelanggan dan
dan keamanan data pelanggan. tanggap terhadap keinginan/harapan dari
Hasil-hasil terkait dengan kinerja fitur-fitur produk pelanggan.
utama harus disajikan pada respon jawaban
C4. Membangun hubungan pelanggan[3.2b]
perusahaan pada Sub Kategori 7.1 dan hasil-
dapat meliputi pengembangan kemitraan atau
hasil yang meliputi persepsi dan tindakan
aliansi bisnis dengan pelanggan.
pelanggan disampaikan pada Sub Kategori 7.2.
C3. Tujuandukungan perusahaan kepada
pelanggan[3.2a(2)] adalah untuk memudahkan ***
P PENGUKURAN, ANALISISDAN KERANGKAKERJA (PERSPEKTIF KESISTEMAN)

KPKU BUMN
MANAJEMEN PENGETAHUAN Profil Perusahaan
2 5
Perencanaan Fokus
1 7
Kepemimpinan Hasil
Pengukuran, Analisis dan Manajemen 3

Fokus
6
4
Fokus Operasi
Pelanggan
Pengetahuan (90 poin) 4

Kategori Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuanmenanyakan perusahaan dalam menyeleksi,

mengumpulkan, menganalisis, mengelola dan meningkatkan kwalitas data, informasi dan aset pengetahuan
dan keterkaitannya dalam mengelola teknologi informasi.
Kategori ini juga menanyakancara memanfaatkan dan menindaklanjuti hasil review untuk meningkatkan
kinerja.
Kategori Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan terdiri dari 2 Sub Kategori:
4.1 Pengukuran, Analisis dan Peningkatan Kinerja Perusahaan (45 poin)
4.2 Manajemen Pengetahuan, Pengelolaan Informasi dan Teknologi Informasi (45 poin)
4.1 Pengukuran, Analisis dan Peningkatan Kinerja Perusahaan1 (45 poin)
PROSES
0-45 % Bagaimana perusahaan mengukur, menganalisa dan selanjutnya

PersyaratanDasar meningkatkan kinerjanya?
1) Jelaskan cara perusahaan mengukur, menganalisa, me-review

dan meningkatkan kinerja melalui penggunaan data dan informasi
50-65 % pada semua tingkatan dan di semua bagian organisasi di
Persyaratan Umum perusahaan.
2) Jelaskan cara perusahaan menggunakan data pembanding dan
data pelanggan untuk mendukung pengambilan keputusan.
Halaman | 38

a. Pengukuran Kinerja
(1) Pengukuran Kinerja
 Bagaimana perusahaan memilih, mengumpulkan, menyelaraskan dan
mengintegrasikan DATA DAN INFORMASI 2 untuk menelusuri operasional harian dan
kinerja perusahaan secara keseluruhan, termasuk pencapaian kemajuan sasaran
strategis dan program kerja?.
 Apa ukuran kinerja utama perusahaan, termasuk ukuran-ukuran utama keuangan
baik jangka pendek maupun jangka panjang?. Seberapa sering perusahaan
menelusuri pengukuran kinerja tersebut?.
 Bagaimana perusahaan memanfaatkan data dan informasi untuk mendukung
pengambilan keputusan dan melakukan inovasi?
(2) Data Pembanding
Bagaimana perusahaan memilih dan memastikan efektifitas pemanfaatan DATA dan
INFORMASI PEMBANDING3 yang penting untuk mendukung operasional, pengambilan
keputusan strategis dan melakukan inovasi?.
(3) Data Pelanggan
 Bagaimana perusahaan memilih dan memastikan efektifitas pemanfaatan data dan
informasi suara pelanggan (termasuk data dan informasi keluhan pelanggan) untuk
membangun budaya yang lebih fokus lagi kepada pelanggan dan untuk mendukung
keputusan yang diambil di tingkat operasional, pengambilan keputusan strategis serta
melakukan inovasi?.
 Bagaimana perusahaan menggunakan data dan menghimpun informasi melalui
media sosial?, jika sesuai.
(4) Kecekatan PengukuranKinerja
Bagaimana perusahaan memastikan sistem pengukuran kinerjanya mampu merespon
perubahan internal dan eksternal yang cepat atau tidak terduga?.
b. Analisis dan Evaluasi Kinerja 4
 Bagaimana perusahaan MENGEVALUASI (REVIEW) KINERJA dan kapabilitas
perusahaan?. Bagaimana perusahaan memanfaatkan ukuran-ukuran kinerja utama
perusahaan dalam melakukan evaluasitersebut?.Apa ANALISIS 5 yang dilakukan untuk
mendukung evaluasi tersebut dan memastikan kesimpulannya valid (akurat dan tepat)?.
 Bagaimana perusahaan dan pimpinan senior memanfaatkan hasil evaluasi kinerja untuk
menilai keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan
kemajuan pencapaian sasaran strategis dan program kerja?.
 Bagaimana perusahaan dan pimpinan senior memanfaatkan hasil review untuk menilai
kemampuan perusahaan dalam merespon secara cepat kebutuhan perubahan organisasi
dan menjawab tantangan yang dihadapi oleh perusahaan?.
 Jika sesuai, bagaimana Dewan Komisaris (Dewan Pengawas) dan Direksi (Pengurus)
mengevaluasi kinerja perusahaan, pencapaian sasaran strategis dan program kerja?.
c. Peningkatan Kinerja
(1) Praktek Terbaik
 Bagaimana perusahaan mengidentifikasi unit organisasi atau operasional yang
berkinerja tinggi?.
Halaman | 39
 Bagaimana perusahaan mengidentifikasi praktek terbaik dari internal atau

perusahaan lain untuk dibagikan di perusahaan?.
(2) Kinerja yang Akan Datang
 Bagaimana perusahaan menindaklanjuti hasil temuan kinerja (yang disebutkan pada
4.1.b), menggunakan data pembanding dan data pesaing untuk memproyeksikan
kinerja kedepan?.
 Bagaimana perusahaan mempertemukan perbedaan antara proyeksi kinerja
kedepan perusahaan yang ditemukenali diatas dengan proyeksi kinerja yang telah
ditetapkan sebelumnya dalam program kerja? (sebagaimana yang disebutkan pada
2.2b).
(3) Peningkatan Kinerja yang Berkelanjutan dan Inovasi
 Bagaimana perusahaan memanfaatkan hasil evaluasi kinerja (yang disebutkan pada
4.1.b) untuk menentukan prioritas peningkatan kinerja yang berkelanjutan dan
peluang pengembangan inovasi?.
 Bagaimana prioritas dan peluang pengembangan inovasi tersebut diatas
dikomunikasikan dan ditindaklanjuti oleh kelompok kerja yang terkait di perusahaan?.
 Jika dimungkinkan, bagaimana prioritas dan peluang pengembangan inovasi tersebut
diatas dikomunikasikan dan tindaklanjuti oleh pemasok, mitra dan kolaborator yang
relevan, untuk memastikan terwujudnya keselarasan organisasi?.
Catatan:
C1. Hasilanalisis dan review kinerja perusahaan kinerja dan dari ukuran-ukuran kinerja sesuai
harus menginformasikan (terkait dengan) jawaban perusahaan untuk seluruh Sub Kategori
perencanaan strategis pada kategori 2. dan mengacu pada sasaran strategis dan program
kerja yang diidentifikasi pada Sub Kategori 2.1 dan
Hasil pengukuran kinerja harus dituangkan pada
2.2. Evaluasi (review) kinerja perusahaan juga bisa
Sub Kategori 7.1 – 7.5
didasarkan pada hasil penilaian internal atau
C2. Data dan informasi [4.1a] dari pengukuran eksternal yang diakui.
kinerja harus digunakan untuk mendukung
C5. Analisis Kinerja (4.1b) menilai trend kinerja,
pengambilan keputusan yang berbasis fakta yang
proyeksi kinerja perusahaan, proyeksi industri
berguna untuk mengatur dan menyelaraskan arah
danperkembangan teknologi ke depandan
organisasional serta sumber daya yang digunakan
analisaperbandingan, hubungan sebab-akibat dan
di level unit kerja, proses utama, departemen dan
korelasi. Analisis kinerja harus dapat mendukung
sesuai tingkat organisasi.
evaluasi (review) kinerja, membantu menentukan
C3. Data dan informasi pembanding [4.1a(2)] penyebab permasalahan dan membantu
diperoleh melalui benchmarking dan dengan menetapkan prioritas penggunaan sumberdaya.
mencari perbandingan data pesaing. Untuk itu, analisis kinerja harus menggunakan
Benchmarking adalah mengidentifikasi proses dan semua ragam data: yang terkait pelanggan,
hasil yang mewakili kinerja dan praktek terbaik keuangan, pasar, operasional dan persaingan.
untuk kegiatan yang sejenis, sesama atau diluar (Bila perlu) analisis kinerja/pengukuranyang
industri. Pembanding pesaing berhubungan dilakukan oleh perusahaan adalah
dengan kinerja perusahaan dengan pesaing analisa/pengukuran yang pada umumnya dilakukan
perusahaan dan organisasi lain yang menyediakan oleh perusahaan-perusahaan yang berkinerja
produk dan layanan yang sejenis. Salah satu unggul atau paling tidak adalah perusahaan-
sumber informasi pembanding, kemungkinan bisa perusahaan yang industrinya sama, agar
diperoleh dari media sosial atau web. perusahaan mudah untuk melakukan
C4. Evaluasi (review) kinerja perusahaan [4.1b] pembandingan kinerja.
harus berdasarkan informasi dari hasil pengukuran
Halaman | 40
4.2 Manajemen Pengetahuan, Pengelolaan Informasi dan Teknologi Informasi(45 poin)
PROSES
0-45 % Bagaimana perusahaan mengelola aset pengetahuan, informasi dan
PersyaratanDasar teknologi informasi?.
1) Jelaskan cara perusahaan mengelola dan menumbuhkan aset

pengetahuan dan pembelajaran.
50-65 %
2) Jelaskan cara perusahaan memastikan kualitas dan ketersediaan
Persyaratan Umum
data, informasi software dan hardware yang dibutuhkan untuk
tenaga kerja, pemasok, mitra, kolaborator dan pelanggan.

a. Pengetahuan Organisasi
(1) Manajemen Pengetahuan
Bagaimana perusahaan:
- menghimpun dan mentransfer pengetahuan karyawan/tenagakerja?.
- mentransfer pengetahuan yang relevan dari dan kepada pelanggan, pemasok, mitra
kerja dan kolaborator?.
- berbagi dan menerapkan praktek terbaik (best practice)?.
- menata/menggabungkan dan metransfer pengetahuan yang relevan untuk
digunakan pada proses pengembangan inovasi dan perencanaan strategis?.
(2) Pembelajaran Organisasi
Bagaimana perusahaan menggunakan pengetahuan dan sumber daya yang dimiliki dan
melekatkan pembelajaran dalam cara beroperasi perusahaan?.
b. Data, Informasi dan Teknologi Informasi
(1) Kepemilikan Data dan Informasi
Bagaimana perusahaan mengelola data dan informasi perusahaan untuk memastikan
akurasi,integritas dan kehandalan, ketepatan waktu dan keamanan serta
kerahasiaannya?.
(2) Ketersediaan Data dan Informasi
Bagaimana perusahaan membuat data dan informasi yang dibutuhkan tersedia dalam
format yang mudah digunakan (user friendly) bagi karyawan/tenaga kerja, pemasok, mitra
kerja, kolaborator dan pelanggan?, jika sesuai.
(3) Kepemilikan Perangkat Keras (Hardware) dan Perangkat Lunak (Software)
Bagaimana perusahaan memastikan bahwa hardware dan software yang digunakan
handal, aman dan mudah digunakan (user friendly)?.
Halaman | 41
(4) Ketersediaan Data dan Informasi dalam Keadaan Darurat

Dalam keadaan darurat, bagaimana perusahaan memastikan bahwa sistem hardware dan
software, data dan informasi tetap tersedia untuk secara efektif melayani pelanggan dan
kebutuhan bisnis?.
Catatan:
C1. Akses terhadap data dan informasi [4.2a[2]) dapat

secara elektronik atau cara lainnya.
***

KPKU BUMN
Profil Perusahaan
P FOKUS TENAGA KERJA 2

Perencanaan
5
Fokus
1 7
Kepemimpinan Hasil
3
6
Fokus
Fokus Operasi
Pelanggan
5 Fokus Tenaga Kerja (85 poin) 4

Kategori Fokus Tenaga Kerjamenanyakan kemampuan perusahaan dalam menilai kebutuhan kapabilitas
dan kapasitas tenaga kerja untuk membangun lingkungan tenaga kerja yang kondusif untuk mencapai kinerja
yang tinggi.
Kategori ini juga menanyakan cara membangun keterikatan (engage), mengelola dan mengembangkan
tenaga kerja dan memanfaatkan seluruh potensinya yang selaras dengan misi, strategi dan program kerja
perusahaan secara menyeluruh.
Kategori Fokus Tenaga Kerja terdiri dari 2 Sub Kategori:
5.1 Lingkungan Tenaga Kerja (40 poin)
5.2 Keterikatan (engagement) Tenaga kerja (45 poin)
5.1 Lingkungan Tenaga Kerja1(40 poin)
PROSES
0-45 % Bagaimana perusahaan membangun sebuah lingkungan kerja yang

PersyaratanDasar efektif dan saling mendukung?.
1) Jelaskan cara perusahaan mengelola kapabilitas dan kapasitas

50-65 % tenaga kerja untuk menyelesaikan pekerjaan.
Persyaratan Umum 2) Jelaskan cara perusahaan memelihara iklim kerja yang saling
mendukung dan aman.
Halaman | 42

a. KAPABILITAS DAN KAPASITAS TENAGA KERJA2
(1) Kapabilitas dan Kapasitas
Bagaimana perusahaan menilai kebutuhan akan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja,
termasuk tingkat keterampilan, kompetensi dan tingkat pengawakannya?.
(2) Tenaga Kerja Baru
 Bagaimana perusahaan merekrut, mengontrak, menempatkan dan mempertahankan
tenaga kerja baru?.
 Bagaimana perusahaan memastikan bahwa tenaga kerja merepresentasikan
keberagaman gagasan, budaya serta pemikiran masyarakat dan pelanggan?.
(3) Penyelesaian Pekerjaan
Bagaimana perusahaan mengorganisasikan dan mengelola tenaga kerja untuk mencapai
hal-hal berikut:
- menyelesaikanpekerjaan perusahaan?.
- mendayagunakan kompetensi inti perusahaan?.
- memperkuatfokus pada pelanggan dan bisnis?.
- melampaui kinerja yang diharapkan?.
(4) Manajemen PerubahanTenaga Kerja
 Bagaimana perusahaan menyiapkan tenaga kerjanya untuk menghadapi perubahan
kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja?.
 Bagaimana perusahaan mengelola tenaga kerja, kebutuhan para tenaga kerja dan
kebutuhan perusahaan untuk memastikan kelangsungan hidup perusahaan,
mencegah pengurangan tenaga kerja dan meminimalkan dampak dari pengurangan
tenaga kerja jika tidak bisa dihindari?.
 Bagaimana perusahaan menyiapkan diri untuk menghadapi periode pertumbuhan
tenaga kerja?.
b. Iklim Tenaga Kerja
(1) Lingkungan tempat kerja
 Bagaimana perusahaan memperhatikan faktor lingkungan tempat kerja untuk
memastikan dan meningkatkan kesehatan dan keselamatan tenaga kerja dan
aksesibilitas tempat kerja?.Apa ukuran kinerja dan target peningkatannya untuk
masing-masing faktor tersebut?
 Apa perbedaan yang signifikan terkait dengan faktor kesehatan, keselamatan dan
aksesibilitas termasuk ukuran atau target kinerjanya untuk lingkungan tempat kerja
yang berbeda?.
(2) Kebijakan dan Manfaat Bagi Tenaga Kerja
 Bagaimana perusahaan mendukung tenaga kerja melalui layanan SDM, pemberian
manfaat dan kebijakan SDM?. Bagaimana layanan, manfaat dan kebijakaan tersebut
disesuaikan dengan kebutuhan tenaga kerja yang berbeda dan kelompok serta
segmen tenaga kerja yang beragam?.
 Apa manfaat utama yang ditawarkan perusahaan kepada tenaga kerja?.
Halaman | 43
Catatan:
C1. Tenaga Kerja [5.1] merujuk pada orang-orang produk kepada pelanggan, termasuk kemampuan
yang secara aktif terlibat dalam penyelesaian untuk memenuhi tingkat permintaan musiman atau
pekerjaan perusahaan, yang meliputi pegawai tetap, yang berbagai tingkat permintaan.
pegawai sementara/kontrak, pegawai paruh waktu
dan pegawai lainnya yang disupervisi oleh C3. Penilaian kapabilitas dan kapasitas tenaga
perusahaan.Tenaga kerja meliputi para pimpinan kerja pada [5.1.a] harus mempertimbangkan tidak
dan staff di seluruh tingkatan organisasi. Tenaga saja kebutuhan yang ada saat ini akan tetapi juga
kerja yang disupervisi oleh kontraktor harus persyaratan dimasa depan yang didasarkan pada
diperhatikan pada kategori 2 dan 6 sebagai bagian tujuan strategis dan program kerja yang dijelaskan
dari strategi sistem kerja secara keseluruhan dan pada Kategori 2.
bagian dari proses bekerja internal. Untuk
C4. Persyaratan dimaksud [5.1a(2)] hanya untuk
perusahaan yang menggunakan tenaga sukarela,
tenaga kerja baru. Retensi tenaga kerja untuk
maka sukarelawan tersebut adalah bagian dari
tenaga kerja yang telah ada (saat ini dikelola
tenaga kerja perusahaan.
perusahaan) menjadi persyaratan pada Sub
C2. Kapabilitas Tenaga Kerja [5.1a] merujuk pada Kategori 5.2, Keterikatan Tenaga Kerja.
kemampuan perusahaan untuk melaksanakan
C5. Dalam menyiapkan perubahan kebutuhan
proses kerja melalui pengetahuan, keterampilan,
kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja [5.1a[4]]
kemampuan dan kompetensi tenaga kerja.
dapat meliputi pelatihan, pendidikan, komunikasi,
Kapabilitas dapat meliputi kemampuan untuk
pertimbangan lapangan kerja dan kelayakan kerja,
membangun dan mempertahankan hubungan
hasil konseling terkait karir dan penempatan diluar
dengan pelanggan, kemampuan untuk berinovasi
perusahaan atau penugasan lainnya.
dan berpindah ke teknologi baru, kemampuan untuk
mengembangkan produk, layanan dan proses kerja C6. Aksesibilitas tempat kerja [5.1.b(1)] adalah
baru juga untuk memenuhi tuntutan perubahan untuk memaksimalkan produktivitas dengan cara
bisnis, pasar dan regulasi. mengeliminasi dan mencegah hambatanbagi
penyandang cacat agar mereka dapat bekerja
Kapasitas Tenaga Kerja [5.1a] merujuk pada
sesuai potensinya. Sebuah tempat kerja hendaknya
kemampuan perusahaan dalam memastikan tingkat
inklusif secara fisik, teknologi dan mudah untuk
pengawakan (staffing) yang memadai untuk
diakses.
mencapai proses kerja dan berhasil menyampaikan
5.2 Keterikatan (Engagement) Tenaga Kerja( 45 poin)
PROSES
0-45 % Bagaimana perusahaan membangun keterikatan (engagement) tenaga

PersyaratanDasar kerja untuk mencapai keberhasilan perusahaan dan individu?.
Jelaskan cara mengembangkan staf, manajer dan pemimpin untuk

50-65 %
mencapai kinerja yang tinggi termasuk cara membangun keterikatan
Persyaratan Umum
dengan tenaga kerja untuk peningkatan kinerja dan inovasi.

a. Kinerja Tenaga Kerja
Halaman | 44
(1) Elemen-elemen Keterikatan

Bagaimana perusahaan menentukan elemen-elemen utama yang mempengaruhi
keterikatan tenaga kerja?. Bagaimana elemen-elemen tersebut ditetapkan untuk kelompok
dan segmen tenaga kerja yang berbeda?.
(2) Budaya Perusahaan
 Bagaimana perusahaan membangun budaya perusahaan yang memiliki karakteristik
komunikasi yang terbuka, berkinerja tinggi 2 dan tenaga kerja yang memiliki
keterikatan tinggi dengan perusahaan?.
 Bagaimana perusahaan memastikan bahwa budaya perusahaan mendapatkan
manfaat dari beragam gagasan, budaya dan pemikiran dari tenaga kerja?.
(3) Manajemen Kinerja
Bagaimana sistem penilaian performansi tenaga kerja dan menunjukan bahwa sistem
penilaian tersebut:
- mendukung kinerja dan keterikatan (engagement) tenaga kerja yang tinggi 2?.
- mempertimbangkan praktek pemberian kompensasi, penghargaan, pengakuan dan
insentif 3?.
- memperkuat keberanian mengambil risiko yang cerdas untuk berinovasi, memperkuat
fokus kepada pelanggan dan bisnisserta memperkuat pencapaian program kerja
perusahaan?.
b. Penilaian Keterikatan Tenaga Kerja
(1) Penilaian Keterikatan
 Bagaimana perusahaan menilai tingkat keterikatan tenaga kerja?.
 Apa metode dan ukuran baik formal maupun informal yang digunakan untuk
menentukan tingkat keterikatan tenaga kerja, termasuk tingkat kepuasan tenaga
kerja?.
 Bagaimana metode dan ukuran tersebut dibedakan untuk kelompok dan segmen
tenaga kerja?.
 Bagaimana perusahaan menggunakan indikator lainnya seperti retensi, kemangkiran,
keluhan, keselamatan dan produktivitas tenaga kerja, untuk menilai dan meningkatkan
keterikatan tenaga kerja?.
(2) Korelasi dengan Hasil Bisnis
Bagaimana perusahaan mengkaitkan hasil penilaian keterikatan tenaga kerja dengan
kinerja/hasil bisnis utama yang disampaikan pada kategori 7 untuk mengidentifikasi
peluang perbaikan/peningkatan4 keterikatan tenaga kerja dan kinerja bisnis perusahaan?.
c. Pengembangan Tenaga Kerja dan Pimpinan
(1) Sistem Pengembangan dan Pembelajaran
 Bagaimana sistem pengembangan dan pembelajaran yang diterapkan perusahaan
untuk mendukung kebutuhan organisasi dan pengembangan karyawan, manajer dan
pemimpin di perusahaan?.
 Bagaimana sitem pengembangan dan pembelajaran tersebut telah
mempertimbangkan hal-hal berikut:
- memperhatikan kompetensi inti, tantangan strategis dan pencapaian rencana
kerja baik jangka pendek maupun jangka panjang?.
- mendukung perbaikan kinerja perusahaan dan pengembangan inovasi?.
- mendukung etika dan dijalankannya praktek bisnis yang beretika?.
- meningkatkan fokus kepada pelanggan?.
Halaman | 45
- memastikan terjadi transfer pengetahuan dari tenaga kerja yang pindah atau
pensiun?.
- memastikan terjadinya peningkatan pengetahuan dan ketrampilan baru dalam
pekerjaan?.
(2) Efektifitas Pembelajaran dan Pengembangan
Bagaimana perusahaan mengevaluasi efektifitas dan efisiensi sistem pembelajaran dan
pengembangan tenaga kerja?.
(3) Peningkatan Karir
 Bagaimana perusahaan mengelola peningkatan karir yang efektif untuk seluruh
tenaga kerja?.
 Bagaimana perusahaan melaksanakan kaderisasi yang efektif untuk posisi manajerial
dan pimpinan?.
Catatan:
C1.Elemen Keterikatan Tenaga Kerja [5.2] menyampaikan korelasi keterikatan tenaga kerja
mengacu pada faktor-faktor pendorong komitmen dengan hasil bisnis pada Sub Kategori 7.3 dan
karyawan/tenaga kerja, baik emosional maupun hasil-hasil bisinisnya pada Kategori 7.
profesional (intelektual) untuk melaksanakan
C5. Respon perusahaan termasuk pertimbangan
pekerjaan sesuai misi dan visi perusahaan.
yang unik terkait dengan pengembangan,
C2. Karakteristik lingkungan kerja yang pembelajaran dan peningkatan karir tenaga
berkinerja tinggi [5.2a(2)] dan [5.2a(3)] adalah kerja.[5.2.c]. Juga memperhatikan peluang-peluang
ketika orang-orang bekerja secara maksimal untuk pengembangan tenaga kerja secara luas, termasuk
kepentingan pelanggan dan untuk keberhasilan didalamnya penawaran pendidikan, pelatihan,
perusahaan. Karakteristik tersebut merupakan hal coaching, mentoring dan penugasan untuk
utama untuk memahami keterikatan tenaga kerja. memperolehpengalaman kerja sesuai dengan
Karakteristik-karakteristik ini dijelaskan secara bidang kerjanya.
lengkap dalam definisi pekerjaan yang berkinerja ****
tinggi dihalaman belakang
C3. Praktek pemberian kompensasi,
penghargaan, pengakuan dan insentif [5.2a(3)]
misalnya meliputi promosi dan bonus yang
didasarkan pada kinerja, ketrampilan khusus dan
faktor-faktor lainnya. Penghargaan dan pengakuan
misalnya berupa uang atau non-cash, formal
maupun informal, individu atau grup, dll. Di
beberapa perusahaan sistem dimaksud ditetapkan
sebagai kebijakan formal perusahaan.
C4. Dalam mengidentifikasi peluang
perbaikan/peningkatan [5.2b(2)], perusahaan bisa
Halaman | 46

KPKU BUMN
P FOKUSOPERASI Profil Perusahaan
2 5
Perencanaan Fokus
1 7
Kepemimpinan Hasil
Fokus Operasi (85 poin)

6
Fokus
6
Fokus Operasi
Pelanggan
4
Kategori FOKUS OPERASI menilai perusahaan dalam merancang, mengelola dan meningkatkan kinerja
PRODUK, PROSES KERJA dan peningkatan EFEKTIFITAS OPERASIONAL untuk menyampaikan nilai
kepada pelanggan, mencapai keberhasilan bisnis dan menjamin kalangsungan hidup organisasi.
Kategori Fokus Operasi terdiri dari 2 Sub Kategori:
6.1 Proses Kerja (45 poin)
6.2 Efektifitas Operasional (40 poin)
6.1 Proses Kerja(45 poin)
PROSES
0-45 % Bagaimana perusahaan merancang, mengelola dan
PersyaratanDasar memperbaiki/meningkatkan kinerja produk dan proses kerja utama.
1) Jelaskan cara merancang, mengelola dan

memperbaiki/meningkatkan sistem kerja untuk menyampaikan nilai
50-65 %
kepada pelanggan, keberhasilan bisnis dan menjamin
Persyaratan Umum
kelangsungan hidup organisasi.
2) Uraikan apa saja proses kerja yang utama di perusahaan.

a. Perancangan Produk dan Proses
(1) Konsep Perancangan
 Bagaimana perusahaan merancang PRODUK dan PROSES-PROSES KERJA yang
sesuai dengan semua persyaratan yang harus dipenuhinya?.
 Bagaimana perusahaan memanfaatkan teknologi baru, pengetahuan organisasi,
keunggulan produk dan potensi-potensi yang dibutuhkan untuk penyesuaian produk
dan kelincahan proses?.
(2) Persyaratan Produk dan Proses
 Bagaimana perusahaan menetapkan persyaratan produk?
 Bagaimana perusahaan menetapkan persyaratan proses kerja yang utama?
 Apa saja proses kerja utama 2 perusahaan? Apa saja persyaratan utama dari proses
kerja utama tersebut?.
Halaman | 47
b. Pengelolaan Proses
(1) Implementasi Proses
 Bagaimana perusahaan memastikan bahwa proses kerja yang sehari-hari dilaksanakan
telah memenuhi persyaratan utama proses?.
 Apa ukuran kinerja atau indikator kinerja proses yang digunakan oleh perusahaan
untuk mengontrol dan meningkatkan kualitas/kinerja proses?. Bagaimana pengukuran
kinerja proses tersebut berkorelasi/berujung pada dicapainya kualitas produk dan
kinerja perusahaan?.
(2) Proses Pendukung3
 Bagaimana perusahaan menetapkan proses pendukung yang utama di perusahaan?
Apa saja proses-proses pedukung tersebut?.
 Bagaimana perusahaan memastikan bahwa proses-proses pendukung yang sehari-hari
dilaksanakan telah memenuhi persyaratan utama untuk mendukung bisnis
perusahaan?.
(3) Perbaikan/Peningkatan Kualitas/Kinerja Produk dan Proses 1
Bagaimana perusahaan meningkatkan proses kerjanya untuk meningkatkan
kualitas/kinerja produk dan kinerja bisnis serta untuk mengurangi variabilitas 4?.
Catatan:
C1 Hasil atas peningkatan kualitas/kinerja produk kemungkinan akan mendukung pimpinan dan
dan proses [6.1.b(3)] disampaikan pada Sub tenaga kerja yang terlibat dalam perancangan
Kategori 7.1. dan penyampaian produk kepada pelanggan,
C2 Proses kerja utama perusahaan adalah proses- interaksi dengan pelanggan, bisnis dan
proses yang berkaitan dengan proses penciptaan pengelolaan perusahaan secara umum.
nilai yang ada di perusahaan. Proses kerja utama
C4 Untuk meningkatkan kinerja proses dan
perusahaan adalah proses yang melibatkan
mengurangi keberagaman/variabilitas, perusahaan
sebagian besar tenaga kerja perusahaan dan yang
kemungkinan menerapkan pendekatan seperti
menghasilkan nilai kepada pelanggan, pemangku
LEAN, Six Sigma, Standar Sistem Mutu ISO,
kepentingan dan pemegang saham. Proyek adalah
metodologi PDCA, best practice/tools pengambilan
proses kerja yang khusus dimaksudkan untuk
keputusan, atau alat-alat perbaikan proses lainnya.
menghasilkan suatu tujuan/output/hasil tertentu
Pendekatan yang digunakan oleh perusahaan
dan setelah proyek berakhir, maka selesai
sama sebagaimana yang diuraikan pada jawaban
keberadaannya.
P.2c di Profil Perusahaan.
C3 Proses-proses pendukung [6.1b(2)] harus
dipastikan mendukung proses-proses
penciptaan nilai. Proses dimaksud
6.2 Efektivitas Operasional(40 poin)
PROSES
0-45 % Bagaimana mendesain, mengelola dan memperbaiki proses-proses

PersyaratanDasar kerja utama?.
Halaman | 48
Jelaskan bagaimana perusahaan mendesain, mengelola dan

50-65 % meningkatkan proses kerja utama perusahaan untuk menghasilkan nilai
Persyaratan Umum kepada pelanggan serta mencapai kesuksesan dan keberlangsungan
perusahaan.

a. Pengendalian Biaya
 Bagaimana perusahaan mengendalikan biaya opersional secara keseluruhan?.
 Bagaimana perusahaan memadukan waktu siklus, produktivitas dan faktor efektivitas dan
efisiensi lainnya ke dalam proses kerja?.
 Jika sesuai, bagaimana perusahaan mencegah kegagalan/catat produksi, kesalahan
melakukan pelayanan dan pengulangan pekerjaan, meminimalkan biaya garansi/jaminan
layanan atau kerugian dari layanan yang tidak produktif?.
 Jika sesuai, bagaimana perusahaan meminimalkan biaya inspeksi, pengujian dan audit
proses maupun audit kinerja?.
 Bagaimana perusahaan menyeimbangkan keinginan perusahaan untuk mengendalikan
biaya dengan keinginan pelanggan?.
b. Pengelolaan Rantai Pasokan
 Bagaimana perusahaan mengelola rantai pasokan?.
 Bagaimana perusahaan menyeleksi pemasok dan memastikan bahwa pemasok yang
dipilih memiliki klasifikasi dan posisi yang tepat untuk meningkatkan kinerja perusahaan
dan kepuasan pelanggan?.
 Bagaimana perusahaan mengukur dan mengevaluasi kinerja pemasok 1?.
 Bagaimana perusahaan menangani pemasok yang kinerjanya jelek?.
c. Keselamatan dan Kesiapan Menghadapi Keadaan Darurat2
(1) Keselamatan
 Bagaimana perusahaan menyediakan lingkungan bekerja yang aman?.
 Bagaimana sistem keselamatan perusahaan telah memperhatikan pencegahan
kecelakaan, inspeksi, analisis akar permasalahaan penyebab kegagalan dan
pemulihan?.
(2) Kesiapan Menghadapi Keadaan Darurat
 Bagaimana perusahaan memastikan bahwa perusahaan siap untuk menghadapi
bencana atau keadaan darurat?.
 Bagaimana sistem tanggap darurat yang dimiliki oleh perusahaan telah
memperhatikan pencegahan, kelangsungan operasional dan pemulihan?.
d. Pengelolaan Inovasi
 Bagaimana perusahaan mengelola inovasi?.
 Bagaimana perusahaan menangkap peluang strategis yang didasari oleh penentuan risiko
yang cerdas?. Bagaimana perusahaan mengarahkan uang dan sumber daya lainya untuk
merealisasikan peluang tersebut?.
 Bagaimana cara perusahaan berhenti mengejar peluang pada waktu yang tepat untuk
meningkatkan dukungannya kepada peluang lain yang lebih tinggi prioritasnya?.
Halaman | 49
Catatan:
C1 Umpan balik kepada pemasok [6.2b] harus C3 Inovasi pengelolaan proses harus dapat
terjadi dalam komunikasi dua arah, yang memanfaatkan peluang strategis yang telah
memungkinkan pemasok menyampaikan apa yang diidentifikasi pada pertanyaan 2.1a(2).
mereka inginkan dari perusahaan.
***
C2Bencana dan keadaan darurat [6.2c(2)] bisa
berkaitan dengan cuaca, terganggunya fasilitas,
keamanan atau kondisi darurat bencana baik lokal
maupun nasional. Keadaan darurat dalam hal ini
berkaitan dengan teknologi informasi yang harus
ditangani sebagaimana yang diuraikan pada Sub
Kategori 4.2.

KPKU BUMN
Profil Perusahaan
H HASIL 2
Perencanaan
5
Fokus
1 7
Kepemimpinan Hasil
3
6
Fokus
7 Hasil (450 poin)

Fokus Operasi
Pelanggan
4
Kategori HASIL atau kinerja perusahaan menilai pencapaian kinerja di semua bidang utama meliputi hasil
produk dan proses, hasil fokus pelanggan, hasil fokus tenaga kerja, hasil kepemimpinan dan tata kelola dan
hasil finansial dan pasar.
Kategori HASIL juga menilai tingkat pencapaian (level) kinerja perusahaan dibandingkan dengan pesaing dan
perusahaan lain yang produknya sama/sejenis
Kategori Kepemimpinan terdiri dari 5 Sub Kategori:
7.1 Hasil/Kinerja PRODUK dan PROSES (110 poin)
7.2 Hasil/Kinerja FOKUS PELANGGAN (90 poin)
7.3 Hasil/Kinerja FOKUS TENAGA KERJA (80 poin)
7.4 Hasil/Kinerja KEPEMIMPINAN dan TATA KELOLA (80 poin)
7.5 Hasil/Kinerja FINANSIAL dan PASAR (90 poin)
7.1 Hasil/Kinerja Produk dan Proses(110 poin)
HASIL
0-45 %
Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja produk dan efektifitas proses.
PersyaratanDasar
Halaman | 50
1) Tunjukkan dan jelaskan secara ringkas hasil-hasil kinerja produk

dan efektifitas serta efisiensi proses utama perusahaan. Sertakan
didalamnya kinerja dari proses-proses yang secara langsung
berkaitan dengan pelayanan pelanggan dan dampak operasional,
50-65 %
juga kinerja rantai pasokan.
Persyaratan Umum
2) Kelompokkan penyajiannya sesuai dengan produk yang
ditawarkan, kelompok pelanggan dan segmentasi pasar, jenis
proses, lokasi proses, jika sesuai.
3) Sertakan data pembanding dalam menyajikannya.

a. Hasi/Kinerja Produk dan Proses yang Berkaitan dengan Pelanggan
 Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian kinerja saat ini (level) dan trend dari ukuran atau
indikator utama kinerja produk dan proses yang penting dan langsung berkaitan dengan
pelayanan pelanggan.
 Tunjukkan dan jelaskan hasilnya yang dibandingkan dengan kinerja pesaing dan perusahaan
lain yang menyediakan produk sejenis.
b. Hasil/Kinerja Efektifitas Proses Kerja
(1) Efektifitas Operasional
Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian kinerja saat ini dan trend dari ukuran atau
indikator utama dari kinerja operasional dari proses utama dan proses pendukung.
Sertakan didalamnya kinerja-kierja yang berkaitan dengan produktivitas, siklus waktu dan
ukuran lainnya yang sesuai terkait dengan efektivitas proses, efisiensi dan inovasi.
(2) Kesiapan Menghadapi Keadaan Darurat
Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian kinerja saat ini dan trend dari ukuran atau
indikator utama efektifitas sistem tanggap darurat (kesiapan perusahaan dalam
menghadapi keadaan darurat dan bencana.
c. Hasil/Kinerja Pengelolaan Rantai Pasokan
Tunjukkan dan jelaskan hasil dari ukuran atau indikator utama atas kinerja rantai pasokan,
sertakan didalamnya indikator yang menunjukkan kontribusinya terhadap peningkatan kinerja
perusahaan.
Catatan:
C1. Hasil yang disajikan harus memberikan Kategori hasil dikontribusi dari beberapa indikator
informasi penting untuk analisis dan evaluasi kinerja yang seringkali berasal dari proses di lebih
(review) kinerja perusahaan (Sub Katehori 4.1), dari satu kategori kriteria
tunjukkanlah penerapan pengetahuan organisasi
C2. Hasil/kinerja produk dan proses harus berkaitan
(Sub Kategori 4.2) dan menyediakan landasan
dengan persyaratan utama dan harapan pelanggan
operasional untuk kinerja fokus pelanggan (Sub
yang teridentifikasi pada Profile Organisasi [P.1b(2)],
Kategori 7.2) dan kinerja finansial dan pasar (Sub
yang didasarkan dari informasi yang dikumpulkan
Kategori 7.5). Tidak berkorespondensi satukesatu
melalui proses yang disebutkan Sub Kategori 3.1
antara Sub Kategori Hasil dan Kriteria 1-6. Hasil
dan 3.2. Hasil pengukuran atau indikator kinerja
harus dipertimbangkan secara sistimatik, Sub
Halaman | 51
harus berkaitan dengan faktor-faktor yang pekerjaan, penurunan index limbah/polusi,

mempengaruhi preferensi pelanggan yang penataan ulang pekerjaan, perubahan rasio
teridentifikasi pada Profil Organisasi P.1b (2) dan pengawasan, OSHA (Occupational Safety and
kriteria Fokus Pelanggan 3.2a. Health), pelaporan insiden, waktu respon latihan
tanggap darurat dan hasil-hasil terkait latihan
C4. Ukuran atau indikator efektifitas proses kerja
relokasi atau kontingensi pekerjaan.
[7.1b] harus berkaitan dengan persyaratan
operasional yang teridentifikasi pada Profile C5. Ukuran atau indikator kinerja rantai pasokan
Organisasi dan Sub Kategori 6.1 dan 6.2. [7.1c] contohnya adalah hasil audit pemasok dan
mitra kerja, tepat waktu pengiriman (just in time)
C5. Ukuran atau indikator efektifitas proses kerja
dan ukuran/indikator yang berkaitan dengan kinerja
[7.1b] adalah berkaitan dengan hasil pengukuran
layanandan produk yang dimiliki oleh mitra kerja
dan indikator kinerja efektifitas proses kerja, seperti
terkait dengan proses secara keseluruhan
tingkat cacat, harga dan kinerja produk, layanan
pengelolaan rantai pasokan.
dan inovasi sistem kerja, hasil-hasil terkait
penyederhanaan pekerjaan dan klasifikasi
7.2 Hasil/Kinerja Fokus Pelanggan (85 poin)
HASIL
0-45 %
Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja fokus pelanggan.
PersyaratanDasar
1) Tunjukkan secara ringkas hasil/kinerja fokus kepada pelanggan

yang signifikan meliputi, kepuasan, ketidakpuasan dan keterikatan
pelanggan.
50-65 %
2) Jika sesuai, segmentasikan hasil/kinerja tersebut berdasarkan
Persyaratan Umum
produk yang ditawarkan, kelompok pelanggan dan segmen
pasarnya.
3) Jika sesuai, sertakan data pembanding dalam menyajikannya.

a. Hasil-Hasil Fokus Pelanggan
(1) Kepuasan Pelanggan
 Tunjukkan dan jelaskantingkat pencapaian saat ini dan tren dari ukuran atau indikator
utama kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan.
 Tunjukkan hasilnya dibandingkan dengan tingkat kepuasan pelanggan pesaing dan
perusahaan lain yang menyediakan produk sejenis.
(2) Keterikatan Pelanggan
 Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian saat ini dan tren dari ukuran atau indikator
utama keterikatan pelanggan, termasuk hasil dari upaya membangun hubungan
dengan pelanggan.
 Tunjukkan hasilnya yang dibandingkan berdasarkan siklus hidup pelanggan, jika
sesuai.
Halaman | 52
Catatan:
C1. Hasil/kinerja [7.2] meliputi hasil/kinerja C2.Hasil/kinerja 7.2a(1) terkait kepuasan

kepuasan, ketidakpuasan, keterikatan, serta pelanggan terhadap produk yang dibandingkan
membangun hubungan pelanggan yang dengan pesaing atau perusahaan lain yang sesuai,
disampaikan harus terbagi atas kelompok pelanggan maka ukuran dan indikator kinerjanya berasal dari
dan segmentasi pasar yang teridentifikasi pada pengukuran data/informasi pelanggan kita,
Profile Organisasi [P.1b(2)] dan kategori 3 dan pelanggan pesaing, perusahaan lainatau dari
mengacu pada metode juga data yang diperoleh dari lembaga independen (lembaga peneliti, lembaga
hasil mendengarkan suara pelanggan yang pemeringkat/survey yang independen,dll).
disampaikan pada Sub Kategori 3.1.
.
7.3 Hasil/Kinerja Fokus Tenaga Kerja (85 poin)
HASIL
0-45 %
Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja fokus tenaga kerja
PersyaratanDasar
1) Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja utama fokus pada tenaga

kerja yang meliputi kinerja-kinerja yang berkaitan dengan
lingkungan tenaga kerja dan keterikatan tenaga kerja.
50-65 %
2) Segmentasikan hasil/kinerja tersebut sesuai dengan
Persyaratan Umum
keberagaman tenaga kerja dan kelompok serta segmen tenaga
kerja.
3) Sertakan data pembanding dalam menyajikannya, jika sesuai.

a. Hasil-Hasil Tenaga Kerja
(1) Kapabilitas dan Kapasitas Tenaga Kerja
Tunjukkan dan jelaskantingkat pencapaian kinerja saat ini dan tren dari ukuran kapabilitas
dan kapasitas tenaga kerja, termasuk tingkat ketrampilan dan pengawakan.
(2) Iklim Tenaga Kerja
Tunjukkan dan jelaskantingkat pencapaian kinerja saat ini dan tren dari indikator utama
iklim tenaga kerja, termasuk indikator yang berkaitan dengan kesehatan, keselamatan dan
keamanan tenaga kerja serta layanan dan manfaat bagi tenaga kerja, jika sesuai.
(3) Keterikatan Tenaga Kerja
Tunjukkan dan jelaskantingkat pencapaian kinerja saat ini dan tren dari ukuran atau
indikator utama keterikatan tenaga kerja dan kepuasan tenaga kerja.
(4) Pengembangan Tenaga Kerja
Tunjukkan dan jelaskantingkat pencapaian kinerja saat ini dan tren dari ukuran atau
indikator utama dalam pengembangan tenaga kerja dan pengembangan pimpinan.
Halaman | 53
Catatan:
C1. Hasil yang disajikan dalam Sub Kategori 7.3 C3. Hasil yang disajikan dalam 7.3.a(3) harus
harus terkait dengan proses pada Kategori 5. Kinerja memuat ukuran dan indikator kinerja yang telah
yang disampaikan juga merespon pada proses kerja diidentifikasi pada 5.2.b(1).
utama yang disampaikan pada Kategori 6, program
kerja dan perencanaan tenaga kerja yang
disampaikan pada Sub Kategori 2.2 .
C2. Jika sesuai, untuk perusahaan yang
menggunakan relawan maka harus melaporkan
kinerja para relawannya.
7.4 Hasil/Kinerja Kepemimpinan dan Tata Kelola (80 poin)
HASIL
0-45 % Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja kepemimpinan dan tata kelola
PersyaratanDasar perusahaan?
1) Tunjukkan dan jelaskan secara ringkas hasil/kinerja utama dari

pimpinan senior dan tata kelola perusahaan, termasuk
akuntabilitas fiskal, kepatuhan hukum, perilaku etis, tanggung
50-65 %
jawab sosial dan dukungan kepada komunitas utama.
Persyaratan Umum
2) Segmentasikan hasil/kinerjanya berdasarkan unit organisasi, jika
sesuai.
3) Sertakan data pembanding dalam penyajiannya.

a. Hasil/Kinerja Kepemimpinan, Tata Kelola dan Tanggung Jawab Sosial
(1) Kepemimpinan
Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerjadari ukuran atau indikator utama komunikasi dan
keterikatan pemimpin dengan tenaga kerja dan pelanggan dalam rangka menjabarkan visi
dan tata nilai, mendorong komunikasi dua arah dan menciptakan kepemimpinan yang
fokus pada tindakan.
(2) Tata Kelola
Jika sesuai, tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja saat ini dan trend dari ukuran atau
indikator utama tata kelola dan akuntabilitas fiskal internal dan eksternal.
(3) Hukum dan Regulasi
Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja dari ukuran atau indikator utama pemenuhan dan
pelampauan atas persyaratan hukum dan regulasi.
Halaman | 54
(4) Etika
 Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja dari ukuran atau indikator utama perilaku etis
dan kepercayaan pemangku kepentingan terhadap pimpinan senior serta tata kelola
perusahaan.
 Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja dari ukuran atau indikator utama terkait dengan
pelanggaran terhadap perilaku yang beretika.
(5) Masyarakat
Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja dari ukuran atau indikator utama atas pemenuhan
terhadap tanggung jawab kemasyarakatan dan dukungan perusahaan kepada komunitas
utama?
b. Hasil Implementasi Strategi
Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja dari ukuran atau indikator utama progres/pencapaian
strategi dan program kerja, termasuk pengambilan risiko yang cerdas dan penguatan
kompetensi inti perusahaan.
Catatan:
Catatan:
C1. Hasil yang disampaikan pada [7.4a(1)] harus daya energi terbarukan, air daur ulang dan alternatif
berkaitan dengan proses-proses komunikasi yang konservasi sumber daya (contoh, peningkatan
disampaikan dpada Sub Kategori 1.1. penggunaan konferensi audio dan video) dan praktek
global perburuhan yang lebih baik.
C2. Hasil yang disampaikan pada 7.4a(2) dapat
meliputi isu dan risiko laporan keuangan, C5. Hasil yang disampaikan pada 7.4b adalah
rekomendasi auditor internal dan eksternal dan ukuran atau indikator yang menunjukkan pencapaian
respon perusahaan terhadap masalah tersebut. strategi dan program kerja yang berkaitan dengan
sasaran strategis dan masing-masing dari ukuran
C3. Hasil yang terkait dengan hukum dan regulasi
kinerja program kerja dan proyeksi kinerja yang
pada 7.4a(3) harus memenuhi persyaratan yang
disampaikan pada 2.2a (5) dan 2.2b.
disampaikan pada 1.2b. Hasil-hasil yang berkaitan
dengan kinerja kesehatan dan keselamatan kerja
tenaga kerja, contohnya adalah insiden yang
dilaporkan, kinerja SMK3/ Health Administration
[OSHA]) harus disamapaikan pada 7.3a(2).
C4. Contoh ukuran atau indikator kinerja perilaku
etis dan kepercayaan pemangku kepentingan dapat
dilihat pada penjelasan catatan 1.2b(2).
C5. Hasil yang disampaikan pada 7.4a(5) harus
berkaitan dengan tanggung jawab kemasyarakatan
yang disampaikan pada 1.2b(1) dan 1.2c(1) dan juga
dukungan terhadap komunitas utama yang
disampaikan pada 1.2c(2). Ukuran kontribusi
terhadap kesejahteraan masyarakat dapat meliputi
pengurangan konsumsi energi, penggunaan sumber
Halaman | 55
7.5 Hasil/Kinerja Finansial dan Pasar (90 poin)
HASIL
0-45 %
Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja finansial dan pasar.
PersyaratanDasar
1) Tujukkan dan jelaskan hasil/kinerja utama keuangan dan pasar

50-65 %
berdasarkan segmen pasar atau kelompok pelanggan, jika sesuai.
Persyaratan Umum
2) Sertakan data pembanding dalam penyajiannya

a. Hasil-Hasil Keuangan dan Pasar
(1) Kinerja Keuangan
Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja tingkat pencapaian saat ini dan trend dari ukuran atau
indikator utama kinerja keuangan, termasuk ukuran agregat dari keuntungan keuangan,
viabilitas keuangan atau kinerja anggaran, jika sesuai.
(2) Kinerja Pasar
Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja tingkat pencapaian saat ini dan trend dari ukuran atau
indikator utama kinerja pasar, termasuk pangsa atau posisi perusahaan di pasar,
pertumbuhan pasar dan pertumbuhan pangsa pasar dan pasar baru yang dimasuki, jika
sesuai.
Catatan:
C1 Hasil yang terkait dengan 7.5a(1) harus meliputi Ukuran atau indikator yang disampaikan harus
ukuran hasil keuangan secara agregat, seperti terkait dengan ukuran keuangan yang disampaikan
return on investment (ROI), marjin operasi, pada 4.1a(1) dan pendekatan pengelolaan
profitabilitas berdasarkan segmen pasar atau keuangan yang disampaikan pada Sub Kategori
kelompok pelanggan. Terkait hasil viabilitas finansial 2.2.
kinerja yang disampaikan kemungkinan meliputi
likuiditas, rasio debt-to-equity, day cash on hand,
***
pemanfaatan aset dancash flow.
Halaman | 56
PEDOMAN MERESPONPERTANYAANUNTUKPENILAIANKPKU
BUMN
Pada prinsipnya perusahaan diminta untuk menyusun dokumen KPKU BUMN secara tertulis yang
menguraikan respon jawaban dari setiap persyaratan Sub Kategori yang disajikan secara ringkas, padat dan
jelas dengan jumlah halaman yang tidak banyak atau maksimum 50 lembar pada ukuran kertas A4.
Respon jawabanyang disajikan pada setiap Sub Kategori hendaknya menguraikan jawaban dengan merujuk
pada dimensi penilaian yaitu:
 Menginfromasikan ADLI untuk respon jawaban masing-masing dari Sub Kategori kriteria PROSES (1-6)
 Menginformasikan LeTCI untuk respon jawaban masing-masing Sub Kategori kriteria HASIL (7)
Pedoman Umum
1. Pelajari Persyaratan Kriteria Respon perusahaan atas setiap pertanyaan

tidak harus dengan satu jawaban. Adakalanya
Disarankan perusahaan benar-benar akrab
beberapa pertanyaan direspon dengan sebuah
dengan Buku KPKU BUMN, yang didalamnya
cara atau metode. Tetapi bisa juga satu
berisi informasi yang lengkap terkait persyaratan
pertanyaan meliputi beberapa cara yang
KPKU BUMN yang utamanya meliputi:
diterapkan oleh perusahaan.
 Persyaratan kriteria (hal. 20-56)
3. Gunakan Pedoman Penilaian Sebagai Acuan
 Sistem Penilaian (hal. 76-82)
Pertimbangkanlah dua hal ketika perusahaan
 Daftar Istilah (hal. 62)
menjawab pertanyaan, yaitu Kriteria (hal. 20-56)
 Uraian penjelasan lainnya yang melengkapi,
dan pedoman pada Sistem Penilaian (hal. 76-82)
seperti: Pengantar, Pemahaman Kerangka
Kerja dan Perspektif Kesisteman, Tata Nilai Sertakan informasi dalam setiap jawaban kriteria
Inti dan Konsep, Pemahaman Tingkat perusahaan mengacu pada dimensi penilaian
Maturitas Proses, dll. yaitu:
2. Pahami Cara Membaca dan Merespon untuk  Informasi ADLI untuk Kategori 1-6
Setiap Sub Kategori Sertakan penjelasan terkait kematangan
cara/metode yang diterapkan, efektifitas
Pahami Struktur Kriteria (hal.18) yaitu:
penerapannya, sejauh mana pembelajaran
 Persyaratan Dasar (Basic Requirement) yang dilakukan dan keterkaitannya dengan
 Persyaratan Umum (Overall Requirement) unsur-unsur lain dalam sistem kinerja yang
 Persyaratan Lengkap (Multiple diterapkan perusahaan.
Requirement)
 Informasi LeTCI utuk Kategori 7
dan pastikan perusahaan memahami Sampaikan pencapaian kinerja yang
perbedaan dan gradasi tingkat kedalaman dari sebenarnya, seperti trend/pertumbuhan
setiap Sub Kategori. Pusatkanlah perhatian yang dicapai, informasi pembanding yang
perusahaan pada Persyaratan Lengkap (Multiple digunakan ketika mengevaluasi kinerja dan
Requirement). keterkaitannya dengan unsur-unsur lain
Beberapa Bidang (area to address) didalamnya dalam sistem kinerja yang diterapkan
terdiri dari beberapa pertanyaan. Temu kenali perusahaan.
cara atau metode yang diterapkan perusahaan 4. Pahami Makna Beberapa Istilah
untuk setiap pertanyaan tersebut. Jika tidak ada Beberapa istilah yang digunakan dalam KPKU
jawaban dari salah satu pertanyaan, maka BUMN kemungkinan banyak yang berbeda arti
dianggap perusahaan belum memiliki cara/tidak atau maknanya dengan istilah yang ada atau
menjalankan. Kekosongan jawaban inilah yang digunakan oleh perusahaan.Beberapa
nantinya menjadi pertimbangan sebagai area pengertian istilah maknanya dijelaskan pada
perbaikan pada proses penilaian. Daftar Istilah (hal.62-75).
Halaman | 57
Memahami istilah-istilah KPKU BUMN yang ada 5. Mulai dengan Menyusun Profil Perusahaan
pada Daftar Istilah akan sangat membantu Profil Perusahaan merupakan titik awal yang
untuk paham maksud pertanyaan yang paling tepat.Profil Perusahaan ditujukan untuk
diperlukan agar perusahaan lebih akurat dalam membantu setiap orang termasuk perusahaan
merespon pertanyaan maupun ketika yang menggunakan kriteria KPKU BUMN untuk
perusahaan melakukan penilaian sendiri (self melakukan penilaian sendiri (self-assessment)
assessment), serta untuk merencanakan dan merupakan bagian penting dari dokumen
perbaikan. KPKU BUMN untuk penilaian eksternal.
Dari Profil Perusahaan diperoleh informasi apa
yang paling relevan dan penting bagi bisnis, misi
dan kinerja perusahaan.
Pedoman Menjawab Kategori PROSES (1-6)

Meskipun dalam konsep KPKU BUMN disebutkan yang dijalankan oleh perusahaan, penerapannya,
“Fokus pada HASIL/KINERJA”, namun HASIL itu pembelajarannya dan integrasinya sebagaimana
sendiri meminta kita untuk memahaminya secara penjelasan ADLI dalam dimensi penilaian
diagnostik. PROSES.
Jawaban perusahaan yang tidak jelas atau
Apa artinya? Dicontohkan: jika sebagian kinerja
kurang mengandung informasi atau hanya
perusahaan buruk atau perbaikan kinerjanya lebih
menyediakan sebuah contoh disebut dalam
lambat dari pesaing/perusahaan lain yang sejenis,
pedoman penilaian sebagai “informasi yang
maka penting dalam hal ini dipahami bahwa
anekdot" (anecdotal information).
perusahaan harus melakukan peningkatan akselerasi
perbaikan kinerjanya dan tidak sekedar fokus pada  Tunjukkan bahwa cara/metode/sistem
hasil. yang digunakan adalah sistematik,
sistematik proses adalah cara/metode/sistem
Sangat penting bagi perusahaan untuk fokus
yang dapat diulangi, menggunakan data dan
mencapai target kinerja, akan tetapi bilamana pesaing
informasi yang berguna untuk pembelajaran,
atau perusahaan lain mampu lebih tinggi
adanya proses evaluasi,
pencapaiannya, maka fokus pada HASIL/KINERJA
perbaikan/peningkatan kualitas proses,
adalah termasuk peningkatan akselerasi kinerja
inovasi, berbagi pengetahuan dan
didalamnya.
peningkatan tingkat kematangan proses
Informasi yang disampaikan perusahaan berupa didalamnya.
respon jawaban atas kriteria PROSES (Kategori 1-6)
 Tunjukkan penerapannya,
mengandung arti bahwa perusahaan telah
bahwa cara tersebut telah diterapkan di
“mengijinkan assessor” untuk mendiagnosa dan
beberapa lokasi/unit kerja di perusahaan.
menilai perusahaan berdasarkan informasi tersebut
sebagai proses yang paling utama di perusahaan  Tunjukkan bukti pembelajarannya,
yang berkontribusi terhadap peningkatan kinerja dan yaitu bukti siklus evaluasi dan perbaikan/
yang mewujudkan dicapainya kinerja utama peningkatan kualitas proses serta potensi
perusahaan. inovasi. Tunjukkan pula bahwa perbaikan
proses telah disebarluaskan kepada unit-unit
Diagnosa dan kualitas umpan balik dari hasil
terkait untuk mewujudkan pembelajaran
penilaian oleh assessor, sangat tergantung dari
organisasi.
kelengkapan informasi yang disampaikan pada
respon tersebut.  Tunjukan integrasinya,
integrasi adalah keselarasan dan
(1) Pahami maksud pertanyaan yang diawali harmonisasi dengan: proses yang lain,
dengan kata “bagaimana” rencana perusahaan, pengukuran kinerja,
tindakan pimpinan dan HASIL yang dicapai.
Jawaban atas pertanyaan yang diawali dengan
Harmonisasi inilah yang akan menciptakan
kata “bagaimana” adalah meminta perusahaan
efisiensi dan efektivitas perusahaan.
untuk merespon dengan menjelaskan secara
garis besar informasi proses utama dari sistem
Halaman | 58
(2) Pahami maksud pertanyaan yang diawali terbukti mampu meningkatkan kinerja
dengan kata “apa” perusahaan.
Pertanyaan “apa” meminta perusahaan untuk Fokus dan konsistensi dalam respon KPKU
menyampaikan informasi yang spesifik sesuai BUMN, meliputi empat area yaitu:
jawaban yang diminta, contoh:
• Pada Profil Perusahaan pastikan
• 1.2b(1) Apa saja PROSES UTAMA? dalam menyampaikan secara jelas apa yang
hal ini perusahaan diminta untuk penting bagi perusahaan.
menyampaikan proses-proses yang utama di
• Pada kategori 2 Perencanaan Strategis
perusahaan dalam menjalankan bisnisnya.
yang menguraikan tujuan strategis, program
• 1.2c(2) Apa saja komunitas utama kerja dan kompetensi inti, harus
perusahaan? Perusahaan diminta untuk menekankan bidang yang paling difokuskan
menyampaikan apa/siapa komunitas yang dan bagaimana mengimplementasikan
paling berpengaruh terhadap jalannya rencana strategis perusahaan.
operasional perusahaan.
• Pada jawaban mekanisme analisis dan
• 2.1a(2) Apa peluang strategis utama evaluasi (review) organisasi (Sub Kategori
perusahaan? meminta perusahaan untuk 4.1) harus menunjukkan bagaimana
menyebutkan peluang strategis yang ada di informasi hasil analisa dan evaluasi (review)
lingkungan bisnisnya, dll. organisasi selanjutnya menjadi besar untuk
menetapkan skala prioritas.
Berbeda dengan pertanyaan “bagaimana”, maka
pertanyaan “apa” tidak meminta jawaban • Pada Perencanaan Startegis (Kategori 2)
sebagaimana pendekatan ADLI yang telah dan Fokus Operasi (Kategori 6) harus
diuraikan sebelumnya diatas. menekankan sistem kerja dan proses kerja
yang utama untuk keberhasilan keseluruhan
(3) Tunjukkan fokus dan konsistensi
kinerja perusahaan.
Fokus dan konsistensi menunjukkan bahwa
PROSES dan pengukuran kinerjanya harus
Pedoman Menjawab Kategori HASIL (7)
1. Fokus pada hasil/kinerja perusahaan yang Tren harus menunjukkan historikal kinerja
paling kritikal dan pencapaiannya saat ini, tidak
bergantung pada proyeksi (masa depan)
Hasil/kinerja yang dilaporkan harus meliputi
kinerja. Tidak ada jangka waktu minimum
persyaratan yang paling penting untuk
untuk data tren, interval waktu yang
keberhasilan perusahaan, yang ditekankan
dilaporkan harus bermakna artinya.
dalam Profil Perusahaan dan dalam kategori
Kepemimpinan, Perencanaan Strategi, Fokus
Untuk beberapa kinerja tertentu, tren
Pelanggan, Fokus Tenaga Kerja dan Fokus
mungkin meminta rentang waktu lima
Operasi.
tahun atau lebih. Juga beberapa
hasil/kinerja yang penting, perusahaan
2. Sampaikan level, tren dan pembanding, serta
diminta untuk menunjukkan pencapaian
tunjukkan integrasi
kinerjanya yang terbaru, meskipun belum
stabil kinerjanya.
• Level, Tunjukkan pencapaian kinerja (level)
skala ukuran yang bermakna
Jelaskan tren yang menunjukkan
• Tren, Tunjukkan arah kinerja (naik atau
perubahan positif atau negatif yang
turun), tingkat perubahan tren dan tingkat
signifikan.
penyebaran. Minimal tiga kurun waktu data
historis yang dibutuhkan untuk memastikan • Pembanding (comparison), Tunjukkan
penilaian tren. kinerja perusahaan dibanding kinerja
Halaman | 59
perusahaan lain yang sesuai dan menjadi yang sesuai, contoh: segmentasi berkaitan
benchmarkperusahaan. dengan pelanggan, tenaga kerja, line of
product, dll).
• Integrasi, Perusahaan diminta melaporkan
semua kinerja utama (yang penting bagi
sukses perusahaan) dan segmentasinya
Pedoman Merespon Pertanyaan yang Efektif

1. Gunakan lintas referensi yang sesuai kita makin spesifik memperoleh informasi yang
bermakna bilamana hal itu dikaitkan dengan
Pastikan perusahaan mengetahui jawaban yang
adanya sebuah kegiatan kritikal pada kurun
disampaikan adalah jawaban independen atau
waktu tertentu.
terkait dengan jawaban pertanyaan dari
persyaratan kriteria yang lain yang saling Grafik dibawah menunjukkan salah satu contoh
memperkuat. Tujuannya adalah agar kita tidak dari respon perusahaan untuk Sub Kategori 7.1.
perlu mengulangi penjelasan dan dapat merujuk Hasil/Kinerja Produk dan Proses. Dalam Profil
jawaban yang telah disampaikan di tempat lain. Organisasi disebutkan bahwa perusahaan
Contoh: respon yang menggambarkan menggunakan Six Sigma sebagai elemen utama
pengembangan tenaga kerja dan sistem sistem peningkatan kinerja.
pembelajaran pada Sub Kategori 5.2, maka
Dalam Six Sigma terdapat indikator utama yaitu
penjelasan terkait pengembangan tenaga kerja
diijinkan hanya “satu cacat/kesalahan per sejuta
dan pembelajaran dalam dokumen respon KPKU
transaksi/kesempatan” maka ditunjukkan dalam
BUMN tidak perlu diulangi dengan penjelasan
grafik tersebut secara jelas yang berisi informasi:
rinci seperti jawaban pada Sub Kategori 5.2.
• Kedua sumbu (sumbu x dan y) diberi skala
ukuran dengan jelas.
2. Gunakan format yang kompak
• Kinerjanya ditunjukkan untuk kurun waktu
Untuk bisa memanfaatkan jumlah halaman yang cukup yaitu tahun 2008 – 2014.
secara optimal, maka disarankan menggunakan • Ada tanda panah yang memberikan
flowchart, tabel dan “bullet” yang menguraikan informasi bahwa kinerja “baik/good” bila
jawaban secara ringkas. Jumlah halaman yang grafiknya turun.
terbatas dimaksudkan agar perusahaan • Ditunjukkan data pembanding.
menyampaikan informasi yang terpenting • Dalam satu gambar, perusahaan bisa
didalam mengelola perusahaan dan menunjukkan 3 kinerja line produknya.
mengungkapkan pencapaian kinerja. • Ditunjukkan peningkatan kinerja yang
dicapai oleh perusahaan.
3. Gunakan Grafik dan Tabel
Interpretasi atas grafik ini dikaitkan dengan
Perusahaan dapat menampilkan respon Sistem Penilaian adalah:
hasil/kinerja (Kategori 7) dengan menggunakan
• Secara keseluruhan kinerja yang dicapai
grafik dan tabel. Ketika perusahaan
perusahaan adalah excellent. Kesimpulan
menampilkan kinerja dari waktu ke waktu atau
ini didukung oleh trend kinerja yang dicapai,
membandingkan dengan perusahaan lain, maka
perbandingan dengan kinerja pesaing dan
lakukan "normalisasi” sebelumnya agar sesuai
kinerja kelas dunia untuk line produk A.
maknanya ketika dibandingkan.
• Secara menyeluruh perusahaan
Contoh: jika jumlah karyawan bervariasi selama menunjukkan tren peningkatan yang
periode tertentu dan perusahaan ingin berkelanjutan.
membandingkan dengan perusahaan lain, • Khususnya produk A kinerjanya saat ini
misalnya terkait ukuran kinerja “kehilangan adalah yang tertinggi dan secara
waktu” maka lebih tepat membandingkan ukuran berkelanjutan memimpin.
kinerjanya adalah jumlah kehilangan waktu atau • Untuk produk B menunjukkan peningkatan
hari kerja per 100 karyawan dan bukan kinerja kinerja yang cepat,dst.
jumlah total hari yang hilang, hal ini penting agar
Halaman | 60
Gambar 4 Contoh Tampilan Grafik HASIL/KINERJA
Halaman | 61
DAFTAR ISTILAH
Daftar istilah berikut ini menjelaskan secara singkat pengertian istilah-istilah penting yang digunakan dalam
KPKU BUMN dan pedoman penilaiannya.
Analisis “Analisis” merujuk pada pengkajian fakta dan data sebagai dasar bagi pengambilan
keputusan-keputusan yang efektif. Analisis sering melibatkan penetapan hubungan
sebab akibat. Seluruh analisis perusahaan memandu pengelolaan sistem kerja dan
proses kerja ke arah pencapaian hasil-hasil bisnis utama dan ke arah pencapaian
tujuan strategis.
Anekdot “Anekdot” adalah proses yang tidak spesifik baik dari aspek metode, ukuran,
(Anecdotal) mekanisme penerapan, evaluasi, perbaikan, maupun faktor pembelajaran.
Informasi anekdot biasanya hanya menyampaikan contoh-contoh dan menguraikan
kegiatan dan tidak menggambarkan alur proses yang sistematis. Jawaban
perusahaan untuk PROSES (Kategori 1-6) yang seperti itu disebut sebagai jawaban
yang “anekdot”.
Aset Pengetahuan “Aset pengetahuan” adalah keseluruhan sumber daya intelektualperusahaan, yaitu
pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan dan tenaga kerja, berupa informasi,
gagasan, pembelajaran, pemahaman, ingatan, wawasan, kognitif dan keterampilan
teknis, serta kemampuan. Tenaga kerja, software, paten, basis data, dokumen,
pedoman, kebijakan dan prosedur-prosedur dan rancangan teknis yang dimiliki
perusahaan merupakan kumpulan aset pengetahuan perusahaan. Aset
pengetahuan tersimpan tidak saja oleh perusahaan akan tetapi juga pada
pelanggan, pemasok dan mitranya.
Aset pengetahuan adalah “know-how” yang dimiliki perusahaan untuk digunakan,
diinvestasikan dan dikembangkan. Membangun dan mengelola aset pengetahuan
merupakan komponen utama bagi perusahaan untuk menciptakan nilai bagi
pemangku kepentingan dan untuk membantu mempertahankan sebuah
keuntungan kompetitif.
Bagaimana Pertanyaan “Bagaimana” adalah meminta informasi tentang cara/metode/sistem

(How) atau proses yang digunakan perusahaan untuk mencapai misinya. Respon jawaban
perusahaan yang disajikan terkait dengan pertanyaan “bagaimana” pada Sub
Kategori harus mencakup informasi terkait dengan metode/tahapan/langkah-
langkah dan ukuran kinerja, penerapan, pembelajaran dan integrasi sebagaimana
persyaratan dimensi penilaian PROSES yaitu ADLI.
Benchmarks “Benchmarks” atau pembanding adalah kegiatan membandingkan PROSES atau

atau pembanding HASIL/KINERJA yang mewakili praktek dan kinerja terbaik untuk aktivitas sejenis
didalam atau diluar industri dari suatu perusahaan.Benchmark dapat diambil,
misalnya perusahaan BUMN terbaik atau perusahan lain di dalam dan di luar
negeri yang dijadikan pembanding kinerja oleh perusahaan. Perusahaan
melakukan benchmark adalah untuk memahami dimensi kinerja kelas dunia yang
dapat dicapai oleh perusahaan saat ini dan untuk melaksanakan perbaikan yang
menyeluruh (bukan sepotong-sepotong) atau untuk melakukan perbaikan yang
Halaman | 62
bersifat “terobosan”.
Benchmarks adalah salah satu cara membandingkan data atau hasil kinerja. Data
benchmark yang digunakan antara lain dapat berupa data industri yang dihimpun
oleh pihak ketiga seperti asosiasi industri sejenis, rata-rata industri, kinerja
pesaing dan perbandingan dengan perusahaan sejenis yang ada di wilayah
geografi yang sama atau yang menyediakan produk dan layanan yang sama di
wilayah geografi lain.
Cerdas mengelola Peluang untuk meningkatkan keuntungan yang melebihi dari potensi kerugian
risiko terhadap keberlanjutan perusahaan tidak akan diperoleh perusahaan, jika
(Intelligent Risk) perusahaan tidak melakukan penjelajahan atas risiko-risiko bisnisnya. Mengambil
risiko yang cerdas membutuhkan toleransi untuk terjadi kegagalan, juga dalam
mengelola sebuah inovasi tidak selalu dituntut hasilnya harus sukses. Diawal
proses, perusahaan harus mengeluarkan biaya atau berinvestasi untuk merancang
keberhasilannya, juga pentingnya menyadari bahwa untuk beberapa hal
kemungkinan ada yang gagal.
Tingkat pengambilan risiko yang cerdas bervariasi sesuai kecepatan dan tingkat
ancaman dan peluang dalam industri. Ketika industri cepat berubah, sedangkan
perusahaan biasa-biasa saja dalam menawarkan produk baru, menjalankan proses
atau menjalankan model bisnisnya, sudah barang tentu akan membutuhkan biaya
yang lebih besar dalam mengelola risiko terkait dengan pengelolaan sumberdaya
perusahaan dibandingkan dengan perusahaan yang industrinya stabil.
Pada tahap akhir, perusahaan harus memonitor dan menggali potensi pertumbuhan
dan perubahan bisnis yang terjadi, namun seringkali perusahaan justru kebanyakan
kurang berkomitmen pada tahap ini, termasuk melakukan monitoring terkait dengan
sumber daya.
Efektif “Efektif” adalah seberapa baik suatu proses atau suatu ukuran mencapai maksud
dari tujuannya. Menentukan keefektifan membutuhkan pertimbangan dikaitkan
dengan: evaluasi terhadap seberapa baik proses tersebut diselaraskan dengan
kebutuhan perusahaan, seberapa baik proses tersebut disebarkan atau evaluasi
terhadap hasil dari ukuran kinerja yang digunakan.
Hasil “Hasil” adalah output yang dicapai perusahaan dalam menjawab

pertanyaan/persyaratan Sub Kategori KPKU BUMN. Hasil dievaluasi berdasarkan
pencapaian kinerja saat ini, kinerja perusahaan relatif terhadap perbandingan yang
sesuai, kecepatan, keluasan dan pentingnya perbaikan kinerja dan hubungan dari
ukuran kinerja dibandingkan dengan persyaratan kinerjanya.
Inovasi “Inovasi” adalah perubahan yang berarti (signifikan) guna memperbaiki produk,
proses atau efektivitas perusahaan untuk menciptakan nilai baru bagi pemangku
kepentingan. Inovasi mengadopsi gagasan, proses, teknologi, produk , model
bisnis yang baru, dll. Hasil inovasi adalah perubahan yang menyeluruh atau
terobosan terhadap kinerja, produk atau proses.
Inovasi yang berhasil merupakan sebuah proses dengan banyak langkah yang
melibatkan pengembangan, berbagi (sharing) pengetahuan, keputusan untuk
mengimplementasikan, implementasi, evaluasi dan pembelajaran. Meskipun sering
kali inovasi berhubungan dengan inovasi teknologi, inovasi berlaku untuk seluruh
proses-proses utama perusahaan yang akan memperoleh manfaat dari perubahan,
Halaman | 63
apakah melalui perbaikan terobosan atau suatu perubahan dalam metode/sistem

atau perubahan hasil/output. Inovasi bisa mencakup perubahan-perubahan
mendasar dalam struktur bisnis perusahaan atau model bisnis agar lebih efektif
dalam melaksanakan pekerjaan.
Integrasi “Integrasi” adalah harmonisasi rencana, proses, informasi, keputusan sumberdaya,

tindakan, hasil dan analisis untuk mendukung tujuan utama di seluruh perusahaan.
Integrasi yang efektif melampaui keselarasan dan akan tercapai ketika masing-
masing komponen dari suatu sistem manajemen kinerja bekerja sebagai unit yang
terinterkoneksi penuh. Integrasi merupakan salah satu dari dimensi yang dijadikan
penilaian dalam mengevaluasi PROSES maupun HASIL/KINERJAdalam KPKU
BUMN.
Kapabilitas “Kapabilitas tenaga kerja” adalah kemampuan perusahaan untuk mencapai proses
Tenaga Kerja kerjanya melalui pengetahuan, ketrampilan, kemampuan dan kompetensi
pekerjanya.
Kapabilitas meliputi kemampuan untuk membangun dan mempertahankan
hubungan dengan pelanggan, melakukan inovasi dan transisi dengan teknologi
baru, mengembangkan produk dan proses kerja baru dan kemampuan untuk
memenuhi tuntutan bisnis, pasar dan perubahan regulasi yang sering kali berubah.
Kapasitas “Kapasitas tenaga kerja” adalah kemampuan perusahaan untuk menjamin

Tenaga Kerja tercukupinya tenaga kerja atau staf untuk menjalankan proses kerjanya dan
berhasil menyampaikan produk kepada pelanggan, termasuk kemampuan untuk
memenuhi tingkat permintaan musiman atau berbagai tingkat permintaan.
Keberlanjutan/ “Keberlanjutan” adalah kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan bisnis

Kelangsungan saat ini dan memiliki kecekatan (agility) dalam manajemen strategis untuk
(Sustainability) mempersiapkan diri dengan baik menghadapi lingkungan bisnis, pasar dan operasi
perusahaan dimasa depan. Kedua faktor eksternal dan internal perlu
dipertimbangkan dalam mengelola strategi yang adaptif, juga kombinasi spesifik
dari faktor-faktor lainnya meliputi komponen-komponen di seluruh industri dan yang
khusus perusahaan.
Pertimbangan-pertimbangan keberlanjutan bisa meliputi kapabilitas dan kapasitas
tenaga kerja, ketersediaan sumber daya, teknologi, pengetahuan, kompetensi inti,
sistem kerja, fasilitas dan peralatan. Keberlanjutan dapat dipengaruhi oleh
perubahan-perubahan pasar dan preferensi pelanggan, perubahan-perubahan
pasar finansial dan perubahan-perubahan peraturan perundang-undangan
lingkungan. Keberlanjutan memiliki sebuah komponen yang berhubungan dengan
kesiagaan dari hari ke hari untuk keadaan darurat real-time atau jangka pendek.
Dalam konteks KPKU BUMN, dampak produk dan operasi perusahaan terhadap
masyarakat dan kontribusi untuk kesejahteraan sistem lingkungan, sosial dan
ekonomi merupakan bagian dari keseluruhan tanggung jawab sosial perusahaan.
Cara perusahaan menyatakan pertimbangan-pertimbangan tersebut juga dapat
mempengaruhi keberlanjutan perusahaan.
Keterikatan (engage) “Keterikatan tenaga kerja” adalah kadar/tingkat komitmen tenaga kerja, baik
Tenaga Kerja emosional maupun intelektual untuk menyelesaikan pekerjaan, misi dan visi
Halaman | 64
perusahaan. Perusahaan dengan level keterlibatan tenaga kerja yang tinggi sering
dicirikan sebagai perusahaan yang dengan lingkungan kerja yang berkinerja tinggi
dimana orang-orang termotivasi untuk melakukan yang terbaik demi pelanggannya
dan demi keberhasilan perusahaan.
Secara umum, tenaga kerja merasa terlibat ketika mereka secara pribadi
menemukan makna dan motivasi dalam pekerjaannya dan ketika mereka menerima
dukungan antar karyawan dan tempat kerja yang positif. Seorang tenaga kerja
yang memiliki keterikatan yang tinggi dengan perusahaan akan terlibat penuh dan
memperoleh manfaat dari hubungan kepercayaan, lingkungan yang aman dan
kooperatif, aliran komunikasi dan informasi yang baik, pemberdayaan dan
akuntabilitas kinerja. Faktor utama yang memberi kontribusi pada keterlibatan
antara lain pengembangan pelatihan dan karir, sistem pengakuan dan imbalan
yang efektif, peluang yang sama dan perlakuan yang adil serta keakraban keluarga.
Keunggulan Strategis “Keunggulan strategis” adalah manfaat dari pasar yang memberi pengaruh yang
(Strategic menentukan terhadap kemungkinan suksesnya perusahaan dimasa depan.
Advantages) Keunggulan ini sering menjadi sumber dari keberhasilan bersaing saat ini dan masa
depan suatu perusahaan yang relatif terhadap penyedia produk sejenis lainnya.
Keunggulan strategis umumnya muncul dari salah satu atau dua sumber:
• Kompetensi inti yang fokus membangun dan memperluas kemampuan internal
suatu perusahaan,
• Sumber daya eksternal yang penting dan bernilai strategis yang dibentuk dan
didongkrak melalui hubungan dan kemitraan dengan eksternal.
Ketika suatu perusahaan merealisasikan kedua sumber keunggulan strategis, maka
ia dapat memperkuat kemampuan internalnya yang spesifik dengan memanfaatkan
kemampuan pelengkap dari perusahaan lain.
Lihat definisi dari “tantangan strategis” dan “tujuan strategis” dibawah untuk
hubungan antara keunggulan strategis, tantangan strategis dan tujuan strategis
yang dinyatakan oleh perusahaan untuk menyampaikan tantangan dan
keunggulannya.
Keragaman “Keragaman” adalah nilai dan manfaat dari perbedaan individu. Perbedaan-
(Diversity) perbedaan dapat meliputi banyak variabel seperti: suku bangsa, agama, warna,
jenis kelamin, asal negara, cacat, perbedaan usia dan generasi, tingkat pendidikan,
asal geografi, ketrampilan, gagasan, pemikiran, disiplin akademik dan perspektif.
KPKU BUMN memandang penting keragaman komunitas, tenaga kerja dan
pelanggan. Memanfaatkan keragamantenaga kerja dan pelanggan dapat
memberikan peluang besar bagi dicapainya kinerja yang tinggi, kepuasan
pelanggan, tenaga kerja dan masyarakat, serta keterlibatan pelanggan dan tenaga
kerja.
Keselarasan “Keselarasan” adalah konsistensi antara rencana, proses, informasi, keputusan

(Alignment) sumber daya, tindakan, hasil dan analisis untuk mendukung tujuan-tujuan utama di
seluruh perusahaan. Penyelarasan yang efektif membutuhkan pemahaman
bersama terhadap maksud dan tujuan perusahaan. vJuga membutuhkan
penggunaan ukuran dan informasi tambahan untuk perencanaan, penelusuran,
analisis dan perbaikan pada tiga level organisasi yaitu:
• level perusahaan dan eksekutif
• level sistem kerja dan proses kerja utama
Halaman | 65
• level unit kerja dan masing-masing pekerja.
Keterikatan Pelanggan “Keterikatan pelanggan” adalah investasi atau komitmen pelanggan pada merk dan
(Customer produk yang tawarkan perusahaan. Hal ini dipengaruhi oleh kemampuan setiap
Engagement) saat untuk melayani kebutuhan pelanggan dan membangun hubungan yang baik,
sehingga pelanggan akan tetap menggunakan produk dari perusahaan.
Karakteristik dari keterlibatan pelanggan ditunjukkan antara lain: retensi dan
kesetiaan pelanggan, keinginan pelanggan untuk berusaha berbisnis dengan
perusahaan dan kerelaan pelanggan untuk secara aktif mendukung dan
merekomendasikan merk dan produk perusahaan.
Kinerja “Kinerja” adalah output dan hasil-hasil yang diperoleh dari proses, produk dan
pelanggan yang memungkinkan perusahaan mengevaluasi dan membandingkan
hasilnya relatif terhadap proyeksi, standar, hasil-hasil dimasa lalu, tujuan kinerja
dan kinerja dari perusahaan lain. Kinerja dapat meliputi finansial dan non-finansial.
KPKU BUMN menetapkan jenis kinerja yaitu: (1) kinerja produk , (2) kinerja fokus
pelanggan, (3) kinerja operasional dan (4) kinerja finansial dan pasar.
“Kinerja produk” adalah kinerja yang berkaitan dengan ukuran dan indikator dari
karakteristik produk dan layanan yang penting bagi pelanggan. Contohnya:
kehandalan produk, pengiriman yang tepat waktu, tingkat kecacatan produk yang
dialami pelanggan dan waktu tanggap dari pelayanan pelanggan. Untuk
perusahaan nirlaba, contoh “kinerja produk” bisa mencakup kinerja program dan
proyek di bidang yang membutuhkan respon yang cepat terhadap keadaan darurat,
layanan yang ramah atau layanan multi bahasa.
“Kinerja fokus pelanggan” adalah kinerja yang berkaitan dengan ukuran dan
indikator dari persepsi, reaksi dan perilaku pelanggan. Contohnya: retensi
pelanggan, pengaduan dan hasil-hasil survey pelanggan.
“Kinerja operasional” adalah kinerja SDM, kepemimpinan, perusahaan dan etika
yang relatif terhadap ukuran dan indikator keefektifan, efisiensi dan akuntabilitas.
Contohnya: waktu siklus, produktivitas, pengurangan limbah, turnover tenaga kerja,
tingkat pelatihan silang tenaga kerja, penaatan peraturan, akuntabilitas fiskal,
pelaksanaan strategi dan keterlibatan masyarakat. Kinerja operasional dapat
diukur di level unit kerja, level proses kerja utama dan level perusahaan.
“Kinerja finansial dan pasar” adalah kinerja yang berkaitan dengan ukuran biaya,
pendapatan dan posisi pasar, termasuk pemanfaatan aset, pertumbuhan aset dan
pangsa pasar. Contohnya: returns on investment (ROI), nilai tambah per karyawan,
debt-to-equity ratio, returns on assets (ROA), operating margins, kinerja terhadap
anggaran, jumlah dana cadangan, waktu siklus cash-to-cash, ukuran profitabilitas
dan likuiditas lainnya dan perolehan pasar.
Kinerja Unggul “kinerja Unggul” adalah sebuah pendekatan yang terintegrasi tentang manajemen
(Performance kinerja perusahaan yang menghasilkan (1) penyampaian nilai yang semakin
Excellence) sempurna kepada pelanggan dan pemangku kepentingan, yang memberikan
kontribusi pada kesinambungan perusahaan, (2) perbaikan terhadap keefektifan
dan kemampuan perusahaan secara keseluruhan dan (3) pembelajaran
perusahaan dan individu.
KPKU BUMN menyediakan suatu kerangka kerja dan sebuah metoda penilaian
untuk memahami kekuatan dan peluang perbaikan perusahan dalam memandu
perencanaan peningkatan kinerja unggul.
Halaman | 66
Kolaborator “Kolaborator” adalah pihak kedua atau individu-individu yang bekerjasama dengan
perusahaan untuk mendukung suatu kegiatan atau acara tertentu atau yang
sewaktu-waktu bekerja sama ketika tujuan-tujuan jangka pendeknya selaras atau
sama dengan tujuan perusahaan. Umumnya kolaborasi tidak melibatkan perjanjian
atau pengaturan secara formal/legal.
Kompetensi Inti “Kompetensi inti” adalah bidang keahlian terbaik yang dimiliki perusahaan.
(Core Competency) Kompetensi inti perusahaan merupakan kemampuan yang secara strategis,
penting dan bersifat sentral untuk mewujudkan misi perusahaan atau memberikan
keunggulan di pasar.
Kompetensi inti seringkali memicu para pesaing atau pemasok/mitra untuk
menirunya, akan tetapi kompetensi inti yang kuat sangat diperlukan oleh
perusahaan sebagai keunggulan kompetitif perusahaan agar bisnisnya
berkesinambungan.
Bilamana perusahaan tidak mampu mengenali apa kompetensi inti perusahaan,
maka hal itu akan berpotensi untuk menimbulkan tantangan strategis yang
signifikan dan berpengaruh pada kesuksesan atau bahkan perusahaan akan
mengalami kerugian di pasar karenanya.
Kompetensi inti dapat berupa keahlian teknologi, penawaran jasa yang unik,
penguasaan pasar yang spesifik atau kelihaian bisnis tertentu, contoh: keahlian
akuisisi bisnis, penggunaan teknologi terdepan, outlet pelanggan yang tersebar
luas, pangsa pasar yang dominan,dll.
Level “Level” adalah informasi numerik yang menunjukkan posisi hasil/kinerja perusahaan
pada skala pengukuran yang bermakna. Level kinerja dapat dievaluasi relatif
terhadap kinerja dimasa lalu, proyeksi, tujuan dan perbandingan yang sesuai.
Level adalah salah satu dari dimensi penilaian dalam mengevaluasi Sub Kategori
HASIL pada KPKU BUMN.
Maksud “Maksud” adalah alasan mendasar dibentuknya perusahaan, pada umumnya

(Purpose) tercantum dalam Anggaran Dasar perusahaan. Dari ”Maksud” dibentuknya
perusahaan selanjutnya menjadi inspirasi dan memandu perusahaan untuk
menetapkan tata nila (values). Maksud dibentuknya perusahaan, biasanya sangat
luas, tetap sepanjang waktu dan abadi. Dua perusahaan dalam bisnis yang
berbeda dapat memiliki maksud yang sama, atau sebaliknya dua perusahaan
dalam bisnis yang sama dapat memiliki maksud yang berbeda.
Metode/Sistem/Cara “Metode/sistem/cara” atau approach adalah tahapan atau langkah-langkah yang

(Approach) digunakan perusahaan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau kegiatan yang
ditanyakan oleh persyaratan Sub Kategori. Metode/sistem/cara mencakup
kesesuaiannya dengan persyaratan Sub Kategori dan lingkungan operasional
perusahaan, juga terkait dengan cara metode tersebut digunakan secara efektif di
perusahaan.
Misi “Misi” adalah berkaitan dengan keseluruhan fungsi di perusahaan. Sebuah misi
harus dapat menjawab pertanyaan: “Apa yang akan diraih perusahaan?”. Misi
perusahaan kemungkinan didefinisikan berdasarkan: pelanggan atau pasar yang
Halaman | 67
dilayani, kompetensi inti atau kompetensi yang berbeda dibanding

pesaing/perusahaan lain atau teknologi yang digunakan.
Mitra “Mitra” atau mitra kerja adalah perusahaan atau individu yang bekerja bersama-
sama dengan perusahaan untuk mencapai tujuan bersama atau untuk memperbaiki
kinerja. Umumnya, kemitraan berupa pengaturan formal untuk suatu tujuan atau
maksud spesifik, seperti untuk mencapai suatu tujuan strategis atau untuk
menyampaikan sebuah produk yang spesifik. Kemitraan formal biasanya
berlangsung untuk waktu yang lama dan melibatkan suatu pemahaman yang jelas
terhadap peran masing-masing dan peran bersama, juga manfaat dari kemitraan
tersebut.
Nilai Nilai adalah ”arti/makna” yang dirasakan dari produk, proses, aset, fungsi atas
(value) biaya atau sebuah kemungkinan yang akan diwujudkan oleh perusahaan.
Perusahaan sering menggunakan pertimbangan-pertimbangan nilai untuk
menentukan manfaat dari berbagai opsi yang relatif terhadap biaya, seperti nilai
dari berbagai kombinasi produk dan layanan bagi pelanggan. Perusahaan perlu
memahami ”nilai” yang diharapkan oleh kelompok pemangku kepentingan yang
berbeda, juga kemungkinan perusahaan memenuhinya. Seringkali perusahaan
dituntut untuk melakukan keseimbangan nilai kepada pelanggan dan pemangku
kepentingan lainnya, seperti tenaga kerja dan masyarakat.
Pekerjaan Berkinerja “Pekerjaan berkinerja tinggi” adalah proses-proses kerja yang secara sistematis
Tinggi digunakan untuk mencapai tingkat kinerja perusahaan dan individu yang lebih
tinggi, termasuk mutu, produktivitas, tingkat inovasi dan percepatanwaktu.
Pekerjaan berkinerja tinggi akan menghasilkan peningkatan layanan bagi
pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya. Pekerjaan berkinerja tinggi fokus
pada keterlibatan tenaga kerja.
Pelanggan “Pelanggan” merujuk pada calon atau pengguna dari produk/jasa, program atau
layanan dari perusahaan. Pelanggan meliputi pengguna akhir produk, pembeli atau
pengguna langsung produk. Juga dapat meliputi distributor, agen, atau perusahaan
yang kemudian memproses produk sebagai komponen dari produknya. Pelanggan
juga memiliki makna yang luas, yaitu pelanggan saat kini dan masa depan, serta
pelanggan dari perusahaan pesaing.
Peluang Strategis Prospek atau peluang strategis lahir dari pemikiran outside the box, brainstorming,
peristiwa kebetulan yang dimanfaatkan, proses riset dan inovasi, ektrapolasi non
linier dari kondisi saat ini dan pendekatan-pendekatan lainnya untuk
membayangkan masa depan yang berbeda dari sekarang. Proses memunculkan
ide yang mengarah pada peluang strategis melalui pemanfaatan tidak langsung dari
lingkungan bisnis merupakan sebuah pemikiran bebas dari perusahaan. Memilih
peluang strategis yang akan dikejar akan melibatkan pertimbangan risiko finansial
dan risiko lainnya yang berbeda-beda dan menuntut pengambilan risiko yang
cerdas (intelligent risks).
Pembelajaran “Pembelajaran” adalah pengetahuan atau ketrampilan baru yang diperoleh dari
evaluasi, studi, pengalaman dan inovasi. Ada dua jenis pembelajaran yang
berbeda, yaitu pembelajaran organisasi dan pembelajaran individu. Pembelajaran
Halaman | 68
organisasi (perusahaan) dicapai melalui riset dan pengembangan, evaluasi dan

siklus perbaikan, gagasan dan masukan dari tenaga kerja dan pemangku
kepentingan, berbagi praktek-terbaik dan benchmarking. Pembelajaran individu
dicapai melalui pendidikan, pelatihan dan peluang pengembangan yang akan
meningkatkan kemampuan individu.
Agar efektif, pembelajaran harus menyatu dengan cara perusahaan beroperasi.

Pembelajaran memberi kontribusi pada keunggulan daya saing dan keberlanjutan
perusahaan dan tenaga kerja. Deskripsi selengkapnya dari pembelajaran
organisasi dan individu dapat dibaca pada penjelasan Tata Nilai dan Konsep.
Pembelajaran adalah salah satu dari dimensi yang dijadikan penilaian dalam
mengevaluasi Sub Kategori PROSES (1-6).
Pemberdayaan “Pemberdayaan” adalah pemberian wewenang dan tanggung jawab kepada orang
untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan. Pemberdayaan menghasilkan
keputusan-keputusan dapat dibuat oleh seseorang/supervisor paling dekat dengan
“pekerja terdepan” (frontline), dimana mereka dibekali atau disediakan kecukupan
pengetahuan dan pemahaman yang berhubungan dengan pekerjaan.
Pemberdayaan ditujukan agar orang-orang dapat memuaskan pelanggan pada
kontak pertama, untuk memperbaiki proses-proses dan meningkatkan produktivitas
dan untuk memperbaiki hasil-hasil kinerja perusahaan. Seorang tenaga kerja yang
diberdayakan membutuhkan informasi untuk membuat keputusan-keputusan yang
sesuai, dengan demikian persyaratan perusahaan adalah menyediakan informasi
tersebut pada waktunya dan secara bermanfaat.
Penerapan “Penerapan” adalah tahapan penerapan sebuah cara/metode/sistem yang

(Deployment) ditanyakan pada Sub Kategori PROSES (1-6).
Penerapan dievaluasi atas dasar keluasan dan kedalam penerapan
cara/metode/sistem pada unit kerja yang relevan di seluruh perusahaan, sesuai
dengan desain dari cara/metode/sistem.
Penerapan adalah salah satu dari dimensi yang dijadikan penilaian dalam
mengevaluasi Sub Kategori-Sub Kategori proses pada KPKU BUMN.
Perilaku Etis “Perilaku etis” adalah cara perusahaan memastikan bahwa seluruh keputusan-
keputusan, tindakan dan interaksinya dengan pemangku kepentingan sesuai
dengan prinsip-prinsip perilaku moral dan profesi perusahaan. Prinsip-prinsip ini
harus sesuai dengan seluruh peraturan dan perundangan yang berlaku dan
menjadi fondasi budaya dan tata nilai perusahaan. Prinsip-prinsip ini membedakan
yang “benar” dari yang “salah”. Pimpinan senior harus bertindak sebagai
contoh/teladan untuk prinsip-prinsip perilaku tersebut. Prinsip-prinsip dimaksud
berlaku untuk seluruh orang-orang yang terlibat dalam perusahaan, dari tenaga
kerja tidak tetap sampai ke anggota Dewan Direksi dan perlu dikomunikasikan dan
ditingkatkan pemahamannya secara teratur.
Meskipun KPKU BUMN tidak menetapkan bahwa semua perusahaan
menggunakan contoh yang sama untuk menjamin perilaku beretika, pimpinan
senior harus memastikan bahwa misi dan visi perusahaan selaras dengan prinsip-
prinsip etikanya. Perilaku beretika harus dipraktekkan bersama dengan seluruh
pemangku kepentingan, termasuk tenaga kerja, pemegang saham, pelanggan,
Halaman | 69
mitra, pemasok dan masyarakat setempat dari perusahaan.

Prinsip-prinsip etika yang didesain dengan baik dan diartikulasikan dengan jelas
dapat memberdayakan orang-orang untuk membuat keputusan-keputusan yang
efektif dengan keyakinan yang tinggi. Sebagian perusahaan juga menggunakan
prinsip-prinsip etikanya sebagai kondisi pembatas untuk mencegah perilaku
sebaliknya yang dapat menimbulkan dampak yang merugikan terhadap perusahaan
dan/atau masyarakat.
Persyaratan “Persyaratan Dasar” atau persyaratan minimum adalah informasi minimum yang
Dasar(Basic diminta KPKU BUMN untuk menentukan bahwa perusahaan telah memenuhi syarat
Requirements) minimum suatu Sub Kategori tertentu. Persyaratan dasar menjadi tema
fundamental dari Sub Kategori. Dalam KPKU BUMN, persyaratan dasar dari setiap
Sub Kategori dicantumkan sebagai pertanyaan disamping judul Sub Kategori.
Persyaratan Umum “Persyaratan Umum” adalah informasi yang bersifat umum yang diminta KPKU
(Overall BUMN terkait dengan proses maupun hasil/kinerja yang mencerminkan bahwa
Requirements) perusahaan telah memenuhi persyaratan umum suatu Sub Kategori. Persyaratan
umum menyampaikan item-item yang paling signifikan dari persyaratan Sub
Kategori. Dalam KPKU BUMN, persyaratan umum dari setiap Sub Kategori
disajikan dalam satu atau lebih kalimat yang diawali dengan kata “Jelaskan”.
Persyaratan Lengkap “Persyaratan Lengkap” adalah persyaratan KPKU BUMN yang meminta
(Multiple perusahaan untuk menyampaikan informasi secara lengkap tentang proses atau
Requirements) hasil/kinerjayang ditanyakan pada suatu Sub Kategori. Dalam KPKU BUMN,
persyaratan lengkap untuk setiap Sub Kategori diungkapkan berupa pertanyaan-
pertanyaan rinci di setiap Sub Kategori.
Pemangku “Pemangku Kepentingan” adalah seluruh kelompok yang mempengaruhi tindakan

Kepentingan dan keberhasilan perusahaan. Contoh pemangku kepentingan utama antara lain:
(Stakeholder) pelanggan, tenaga kerja, mitra, kolaborator, regulator, pemegang saham, pemasok,
pembuat keputusan, penyandang dana dan masyarakat lokal dan kelompok profesi,
dll.
Pimpinan Senior “Pimpinan Senior” adalah kelompok manajemen tingkat atas di sebuah perusahaan
yang memiliki kewenangan untuk memutuskan di level tertinggi di perusahaan dan
bertanggungjawab atas kinerja perusahaan. Dalam banyak perusahaan, pimpinan
senior adalah Direksi dan satu tingkat dibawah Direksi seperti pimpinan unit
bisnis/divisi dan pimpinan fungsional organisasi.
Produktivitas “Produktivitas” adalah ukuran efisiensi penggunaan sumber daya. Produktivitas

sering digunakan pada satu faktor seperti tenaga kerja (produktivitas tenaga kerja),
mesin, material, energi dan modal. Selain itu konsep produktivitas dapat dipakai
juga pada total sumber daya yang digunakan dalam menghasilkan output.
Program Kerja “Program Kerja” adalah rencana kegiatan yang merupakan penjabaran dari tujuan
(Action Plan) strategis jangka pendek dan panjang perusahaan. Program kerja mencakup rincian
tentang sumber daya dan jadwal waktu pelaksanaannya. Penyusunan program
kerja merupakan tahapan yang penting dalam perencanaan karena memungkinkan
Halaman | 70
pemahaman dan penerapan yang efektif di seluruh perusahaan atas tujuan,

sasaran strategis dan strategi perusahaan.
Dalam kriteria, penerapan program kerja mencakup penetapan ukuran-ukuran yang
diselaraskan untuk semua departemen dan unit kerja. Selain itu, penerapan
program kerja membutuhkan pelatihan tertentu untuk sebagian karyawan atau juga
membutuhkan perekrutan tenaga kerja baru.
Proses “Proses” adalah rangkaian aktivitas yang menghasilkan produk (atau jasa) untuk
pelanggan (pengguna) didalam atau diluar perusahaan. Pada umumnya, sebuah
proses akan melibatkan kombinasi dari orang, mesin, perangkat, teknologi, material
dan meliputi serangkaian langkah atau tindakan perbaikan didalamnya (PDCA).
Sebuah proses hampir tidak pernah berdiri sendiri, maka perlu diperhatikan
kemungkinan ada hubungan dengan proses-proses lain yang saling terkait. Dalam
beberapa hal, sebuah proses merupakan urutan langkah-langkah yang spesifik,
yang didokumentasikan (kadang kadang secara formal) dalam bentuk prosedur dan
persyaratan, termasuk langkah-langkah pengukuran dan pengendalian yang
ditetapkan dengan baik.
Untuk jasa, khususnya jika pelanggan secara langsung terlibat dalam penggunaan
jasa tersebut, maka proses diungkapkan dengan cara yang lebih umum, yakni
menyebutkan apa yang harus dilakukan (mungkin termasuk suatu rangkaian yang
dipilih atau diharapkan). Jika suatu rangkaian bersifat kritis, maka proses jasa perlu
mencantumkan informasi untuk membantu pelanggan memahami dan mengikuti
urutan tersebut. Proses jasa, juga membutuhkan panduan kepada penyedia jasa
tersebut mengenai penanganan keadaan yang berhubungan dengan kemungkinan
tindakan atau perilaku dari mereka yang dilayani.
Dalam pekerjaan, pengetahuan seperti perencanaan strategis, riset,
pengembangan dan analisis, prosesnya tidak harus berupa serangkaian langkah-
langkah yang formal. Namun proses mengimplikasikan pemahaman yang umum
mengenai kinerja yang kompeten, seperti timing, opsi yang harus dimasukkan,
evaluasi dan pelaporan. Rangkaian muncul sebagai bagian dari pemahaman ini.
Dalam sistem penilaian KPKU BUMN, level pencapaian proses dinilai berdasarkan
empat faktor atau dimensi penilaian proses meliputi: cara/metode/sistem
(approach), penerapan (deployment), pembelajaran (learning) dan integrasi
(integration).
Proses Kerja “Proses Kerja” yaitu proses-proses yang melibatkan sebagian besar tenaga kerja
perusahaan untuk menghasilkan nilai kepada pelanggan, pemangku kepentingan
dan pemegang saham. Proses kerja bisa mencakup desain dan penyampaian
produk, dukungan pelanggan, pengelolaan rantai pasokan, pengelolaan bisnis dan
proses-proses pendukung.
Proses kerja utama perusahaan adalah terkait dengan kompetensi inti, faktor-faktor
yang menentukan keberhasilan perusahaan relatif terhadap pesaing, serta faktor-
faktor lainnya yang dipandang penting oleh perusahaan untuk pertumbuhan bisnis.
Proyeksi Kinerja “Proyeksi Kinerja” adalah taksiran dari kinerja dimasa depan. Proyeksi didasarkan
pada pemahaman kinerja masa lalu, tingkat perbaikan dan asumsi-asumsi tentang
perubahan-perubahan internal dan inovasi yang akan dilakukan dimasa depan,
maupun asumsi-asumsi tentang perubahan-perubahan lingkungan eksternal yang
menghasilkan perubahan-perubahan internal. Proyeksi kinerja sangat bermanfaat
bagi perusahaan berkaitan dengan pengelolaan operasional maupun
Halaman | 71
pengembangan strategi dan implementasinya.

Dari proyeksi kinerja pesaing atau kinerja perusahaan sejenis, perusahaan akan
ditunjukkan tantangan yang sedang dihadapi oleh perusahaan, jugaarea/bidang
apa saja yang memerlukan untuk dilakukan terobosan kinerja atau inovasi.
Segmen “Segmen” adalah pendekatan kelompok pelanggan, pasar, penawaran produk atau
tenaga kerja di sebuah perusahaan. Sebuah segmen pada umumnya memiliki
kesamaan karakteristik yang dapat dikelompokkan secara logik. Dalam Sub
Kategori HASIL, istilah segmen adalah membagi kelompok hasil/kinerja sehingga
memungkinkan untuk dilakukan analisis yang bermakna terhadap kinerja suatu
perusahaan. Segmen sangat tergantung dari masing-masing perusahaan dalam
menentukan faktor spesifik yang ia gunakan untuk memilah-milah kelompok
pelanggan, pasar, produk dan tenaga kerjanya.
Memahami segmen adalah penting sekali untuk mengidentifikasi kebutuhan dan
harapan yang berbeda-beda dari pelanggan, pasar dan kelompok tenaga kerja
yang diperlukan perusahaan untuk menyesuaikan produk yang ditawarkan agar
sesuai dengan kebutuhan dan harapan pelanggan, demikian juga terkait dengan
tenaga kerja. Sebagai contoh: segmentasi pasar dapat didasarkan pada saluran
distribusi, volume bisnis, geografi, atau teknologi yang digunakan. Pemilahan
tenaga kerja dapat didasarkan pada geografi, keterampilan, kebutuhan, tugas
pekerjaan, atau klasifikasi pekerjaan.
Siklus Waktu “Siklus Waktu” adalah lama waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi komitmen atau
(Cycle Time) untuk menyelesaikan pekerjaan. Pengukuran lama waktu sebuah proses atau
siklus dalam persyaratan KPKU BUMN dipandang penting karena peningkatan
kinerja waktu sangat berpengaruh pada perbaikan daya saing dan kinerja secara
keseluruhan. Perbaikan siklus waktu bisa mencakup waktu yang tepat bagi produk
masuk ke pasar (time to market), waktu pemenuhan order, waktu pengiriman
produk, waktu penggantian/perbaikan kerusakan, waktu dalam merespon keluhan
pelanggan dan ukuran waktu utama lainnya
Sistem “Sistem Kepemimpinan” adalah cara atau proses kepemimpinan yang

Kepemimpinan dilaksanakan secara formal dan informal oleh para pimpinan di perusahaan.
Sistem Kepemimpinan mencakup struktur dan mekanisme pembuatan keputusan,
komunikasi dua arah, seleksi dan pengembangan pimpinan dan manajer serta
penguatan tata nilai, perilaku etis, arah dan target kinerja.
Sistem kepemimpinan yang efektif menghargai kemampuan dan persyaratan
tenaga kerja dan pemangku kepentingan lainnya dan menetapkan target yang
tinggi untuk kinerja dan perbaikan kinerja,membangun kesetiaan dan kerja tim
berdasarkan visi dan tata nilai perusahaan untuk mencapai tujuan bersama,
mendorong dan mendukung inisiatif dan pengambilan risiko yang sesuai,
membawahi struktur perusahaan menurut tujuan dan fungsi dan menghindari rantai
komando yang membutuhkan jalur keputusan yang panjang. Sistem kepemimpinan
yang efektif mencakup mekanisme bagi para pimpinan untuk melakukan self-
assessment, menerima umpan balik dan untuk melakukan perbaikan.
Halaman | 72
Sistem “Sistem Kerja” adalah cara mengelola/menyelesaikan pekerjaan di perusahaan.

Kerja Sistem kerja melibatkan tenaga kerja, pemasok dan mitra utama, kontraktor,
kolaborator dan komponen lainnya dari rantai pasokan yang diperlukan untuk
menghasilkan dan menyampaikan produk dan proses-proses bisnis dan
pendukung. Sistem kerja mengkoordinasikan proses kerja internal dan sumber
daya eksternal untuk membangun, menghasilkan dan mengirimkan produk kepada
pelanggan dan keberhasilan di pasar .
Keputusan-keputusan tentang sistem kerja bersifat strategis. Keputusan-keputusan
ini melibatkan perlindungan dan pemanfaatan kompetensi inti dan keputusan
tentang apa yang harus diadakan atau dihasilkan diluar perusahaan untuk menjadi
efisien dan berkelanjutan di pasar.
Sistematis “Sistematis” adalah cara/metode/sistem yang tersusun dengan baik, dapat diulang
dan menggunakan data dan informasi didalamnya sehingga dimungkinkan ada
pembelajaran. Dengan perkataan lain, sebuah cara/metode/sistem dikatakan
sistematis adalah bilamana cara/metode/sistem tersebut ada proses evaluasi,
perbaikan dan berbagi (sharing) didalamnya, sehingga memungkinkan perusahaan
untuk mencapai kematangan proses yang lebih baik dari waktu ke waktu.
Suara Pelanggan “Suara Pelanggan” adalah proses menangkap informasi yang terkait dengan
(Voice of Customer) pelanggan. Diharapkan perusahaan proaktif dan inovatif dalam melakukan proses-
proses menangkap suara pelanggan untuk dapat menangkap persyaratan,
pengharapan dan keinginan-keinginan pelanggan baik yang diungkapkan atau yang
tidak diungkapkan oleh pelanggan sehingga perusahaan dapat mengantisipasinya.
Tujuan mengelola suara pelanggan adalah untuk mencapai keterlibatan pelanggan
(customer engagement).
Mendengarkan suara pelanggan adalah menghimpun, memadukan dan memaknai
berbagai jenis data pelanggan seperti data survei, FGD, data garansi dan data
pengaduan, yang mempengaruhi keputusan-keputusan pembelian dan keterlibatan
pelanggan.
Tata Kelola “Tata Kelola” adalah sistem pengelolaan dan pengawasan yang dilakukan dalam
kepengurusan perusahaan. Tata kelola mencakup tanggung jawab
pemilik/pemegang saham, Dewan Direksi dan pimpinan senior dari perusahaan.
Anggaran Dasar, peraturan-peraturan, kebijakan perusahaan yang mengatur hak
dan tanggung jawab masing-masing dari para pihak dan menguraikan tujuan (arah)
perusahaan serta cara pengawasannya untuk memastikan: (1) akuntabilitas kepada
pemilik/pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya, (2) transparansi
operasi dan (3) perlakuan yang adil terhadap seluruh pemangku kepentingan.
Proses-proses tata kelola mencakup persetujuan atas arah strategi, pengawasan
dan evaluasi kinerja Direksi, penetapan kompensasi dan remunerasi, kaderisasi,
audit keuangan, manajemen risiko, pengungkapan informasi perusahaan dan
pelaporan kepada pemegang saham. Proses tata kelola yang efektif penting untuk
membangun kepercayaan bagi pemangku kepentingan dan masyarakat dan yang
lebih luas lagi adalah untuk mencapai efektifitas perusahaan.
Tantangan “Tantangan Strategis” adalah tekanan-tekanan kepada perusahaan yang

Strategis menimbulkan pengaruh dan perlu menjadi pertimbangan karena menentukan
keberhasilan perusahaan di masa mendatang.
Tantangan strategis perusahaan didorong oleh posisi kompetitif kedepan relatif
terhadap perusahaan penyedia produk sejenis lainnya.
Halaman | 73
Meskipun tidak semuanya, tantangan strategis pada umumnya didorong oleh faktor
eksternal, kemudian dalam merespon tantangan strategis tersebut perusahaan bisa
sekaligus menjawabnya bersamaan dengan tantangan strategis internal yang
dihadapi oleh perusahaan.
Tantangan strategis eksternal bisa berkaitan dengan kebutuhan atau keinginan
pelanggan atau pasar, perubahan-perubahan produk atau teknologi, perubahan
finansial, sosial dan risiko atau kebutuhan lainnya.
Tantangan strategis internal bisa menyangkut kemampuan perusahaan atau
sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.
Tata Nilai “Tata Nilai” adalah prinsip dan perilaku yang memandu perusahaan dan orang-
orangnya beroperasi/bekerja sesuai dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan.
Tata Nilai mencerminkan dan memperkuat budaya yang diinginkan oleh
perusahaan. Tata Nilai akan mendukung dan memandu pembuatan keputusan
oleh semua karyawan/tenaga kerja, membantu perusahaan melaksanakan misinya
dan merealisasikan visinya. Contoh Tata Nilai antara lain: integritas dan kejujuran
dalam berinteraksi, melebihi keinginan dan harapan pelanggan, menghargai
individu dan keragaman, peduli lingkungan hidup dan mengejar keunggulan kinerja
setiap hari.
Tenaga Kerja “Tenaga Kerja” adalah semua orang yang secara aktif terlibat dalam menyelesaikan
pekerjaan di perusahaan, termasuk karyawan yang dibayar (contoh karyawan tetap,
paruh waktu, tidak tetap dan karyawan/pekerja jarak jauh dan juga karyawan
kontrak yang diawasi oleh perusahaan) serta relawan, jika ada. Tenaga kerja
mencakup ketua tim, penyelia, manajer dan staf di seluruh tingkatan.
Tren (Trends) “Tren” adalah informasi numerik yang menunjukkan kecenderungan arah dan
tingkat perubahan untuk hasil/kinerja atau konsistensi kinerjanya sepanjang waktu.
Tren berisi rangkaian kinerja dari beberapa periode waktu kinerja.
Sedikitnya tiga titik (tiga periode pengukuran) data historis (bukan proyeksi) yang
pada umumnya diperlukan untuk mulai memastikan suatu tren. Dibutuhkan lebih
banyak lagi titik data untuk mendefinisikan tren yang baik secara statistik. Periode
waktu untuk sebuah tren ditentukan oleh siklus waktu dari proses yang sedang
diukur. Siklus waktu yang lebih pendek menuntut pengukuran yang lebih sering,
sedangkan siklus waktu yang lebih lama membutuhkan periode waktu yang lebih
lama sebelum tren yang bermakna dapat ditentukan.
Contoh dari tren yang diminta oleh KPKU BUMN antara lain adalah data
hasil/kinerja yang terkait dengan kinerja produk, kepuasan dan ketidakpuasan
pelanggan, kepuasan dan ketidakpuasan tenaga kerja, kinerja finansial, kinerja
pasar dan kinerja operasional, seperti siklus waktu dan produktivitas.
Tujuan “Tujuan” adalah kondisi atau level kinerja dimasa yang akan datang yang ingin
(Goals) dicapai oleh perusahaan. Tujuan dapat berupa jangka pendek maupun panjang.
Tujuan akan memandu tindakan perusahaan. Tujuan kuantitatif, sering disebut
sebagai “target,” meliputi sebuah nilai/ukuran atau kisaran numerik. Target bisa
berupa proyeksi yang didasarkan dari data komparatif atau kompetitif. Istilah
“stretch goals” merujuk pada perbaikan besar-besaran, breaktrough atau terobosan
yang dikehendaki oleh perusahaan, Biasanya pada area yang paling signifikan
untuk mewujudkan keberhasilan perusahaan dimasa depan.
Halaman | 74
Tujuan memenuhi banyak maksud, termasuk:

 mengklarifikasi tujuan strategis dan program kerja yang telah ditetapkan
dengan cara mengukur keberhasilannya,
 mendorong kerja tim untuk fokus pada hasil bersama,
 mendorong cara berfikir “out of the box'' (inovasi) untuk mencapai
perbaikan/peningkatan yang besar atau signifikan (stretch goals),
 menjadi dasar untuk mengukur dan mempercepat kemajuan.
Tujuan “Tujuan Strategis” adalah respon yang dinyatakan oleh perusahaan untuk
Strategis menyampaikan perubahan atau perbaikan penting, daya saing atau isu-isu sosial
dan keunggulan bisnis. Tujuan strategis umumnya baik secara eksternal maupun
internal difokuskan pada hal-hal berhubungan dengan pelanggan, pasar, produk
atau peluang dan tantangan teknologi (tantangan strategis) yang signifikan. Secara
umum, tujuan strategis adalah apa yang harus dicapai suatu perusahaan untuk
tetap atau menjadi kompetitif dan memastikan keberlanjutan jangka panjang.
Tujuan strategis menetapkan arah jangka panjang dari suatu perusahaan memandu
pengalokasian sumber daya dan penerapannya.
Ukuran “Ukuran dan Indikator” adalah informasi numerik yang bernilai kuantitatif berkaitan
dan Indikator dengan input, output dan dimensi kinerja dari proses, produk, program kerja,
proyek, jasa di seluruh perusahaan. Ukuran dan indikator bisa sederhana
(diperoleh dari satu pengukuran) atau gabungan dari beberapa pengukuran.
Tidak dibedakan antara ukuran dan indikator. Istilah indikator lebih sering dipilih
seperti:
(1) ketika pengukuran menyangkut kinerja tetapi bukan ukuran langsung dari kinerja
tersebut (contoh: jumlah pengaduan merupakan sebuah indikator ketidak
puasan tetapi bukan ukuran langsung dari indikator ketidak puasan)
(2) ketika pengukuran menjadi sebuah “indikator utama” dari beberapa kinerja yang
lebih signifikan, contoh: meningkatnya kepuasan pelanggan adalah sebuah
indikator utama dari perolehan pangsa pasar, kualitas produk, harga,dll.
Utama “Utama” adalah elemen atau faktor-faktor yang terpenting bagi keberhasilan
perusahaan. Kata utama juga berkaitan dengan sesuatu yang kritikal untuk
mencapai hasil yang ingin dituju perusahaan, contoh: tantangan utama,
rencana/program utama, proses-proses kerja utama dan ukuran-ukuran/indikator
kinerja utama. Maknakata utama dimaksudkan sebagai elemen-elemen yang
esensial untuk mencapai atau memantau hasil yang diinginkan oleh perusahaan.
Visi “Visi” adalah kondisi masa depan yang diinginkan perusahaan. Visi menjelaskan
kemana perusahaan menuju, apa yang akan dituju atau bagaimana perusahaan
ingin dilihat dimasa depan.
***
Halaman | 75
SISTEM PENILAIAN KPKU BUMN

Untuk melakukan penilaian KPKU BUMN, seorang assessorakan melihat respon/jawaban perusahaan atas
pertanyaan kriteria kemudian dibandingkan dengan ketentuan Sistem Penilaian dengan mendasarkan
penilaian pada pertimbangkan:
 Faktor utama perusahaan atau faktor bisnis yang paling penting yang disampaikan perusahaan pada
Profil Perusahaan.
 Tingkat kematangan sistem/metode yang dijalankan oleh perusahaan, efektivitas penerapannya,
kekuatan evaluasi, perbaikan/peningkatan cara, pembelajaran dan hasil yang dicapainya.
Dimensi Penilaian PROSES

Penilaian PROSES mengacu pada cara/metode/sistem yang diterapkan oleh perusahaan dalam merespon
pertanyaan pada kriteria 1 – 6.
Empat faktor yang digunakan untuk menilai PROSES adalah APPROACH atau pendekatan, DEPLOYMENT
atau penerapan, LEARNING atau pembelajaran dan INTEGRATION atau integrasi, biasa disingkat dengan
istilah ADLI.
APPROACH atau pendekatan cara/metode/sistem adalah mengacu pada:

A • Cara/metode/sistem yang didesain untuk melaksanakan pekerjaan.
• Kesesuaian cara/metode/sistem dengan persyaratan KPKUBUMNdan lingkungan operasional
perusahaan.
• Efektifitas dari penggunaan cara/metode/sistem tersebut.
• Sejauh mana cara/metode/sistem dilakukan secara berulang (repeatable) dan didasarkan pada
data dan informasi yang reliable (misalnya terstruktur dan sistematik).
DEPLOYMENTatau penerapan adalah mengacu pada sejauh mana:

D • Penerapan cara/metode/sistem sesuai hasil rancangan.
• Metode/sistem diterapkan secara konsisten.
• Metode/sistem dilaksanakan oleh seluruh fungsi/unit kerja yang relevan sesuai dengan
desainnya.
LEARNINGatau pembelajaran adalah mengacu pada:

L • Penyempurnaan metode/sistem melalui siklus evaluasi dan perbaikan (improvement).
• Inovasi metode/sistem untuk mendorong perubahan yang bersifat terobosan (breakthrough).
• Berbagi hasil penyempurnaan dan inovasi terhadap metode/sistem, kepada unit-unit kerja lain
dan pemilik proses lainnya yang relevan dalam perusahaan.
INTEGRATIONatau integrasi adalah mengacu pada:

I • Keselarasan sistem/metode dengan kebutuhan perusahaan yang dijelaskan pada Profil
Perusahaan dan pada Sub Kategori proses lainnya.
• Ukuran, informasi dan sistem perbaikan telah saling melengkapi/saling bersesuaian pada lintas
unit kerja dan lintas proses.
• Program kerja, proses, hasil, analisis, pembelajaran dan tindakan, diharmonisasikan di lintas
proses dan lintas unit kerja untuk mendukung tercapainya sasaran perusahaan.
Halaman | 76
Berikut penjelasan memahami tahapan kematangan/kedewasaan sebuah PROSES.
TINGKAT MATURITAS PROSES (STEP TOWARD MATURITY PROCESS)
( 0 – 25%)REAKTIF ATAS ADANYA MASALAH
• Operasional perusahaan nampak sibuk disana-sini, akan

Strategi dan tetapi tidak ditunjukkan bahwa aktivitas adalah sebuah
Tujuan rangkaian kegiatan proses yang terencana dengan baik.
Juga nampak sebagian besar kegiatannya adalah
responsif terhadap kebutuhan mendesak atau karena ada
masalah.
• Tujuan perusahaan belum terdefinisikan dengan baik.
(30 - 45%)TAHAP AWAL TELAH DIMILIKI CARA YANG SISTEMATIK
• Perusahan sudah mulai berjalan dengan proses yang

Strategi terencana dengan baik, teratur, dievaluasi dan dilakukan
dan perbaikan serta sudah mulai terjadi koordinasi antar unit.
Tujuan • Strategi dan tujuan perusahaan sudah terdefinisikan
secara kuantitatif.
(50 – 65%)DITUNJUKKAN TELAH TERJADI KESELARASAN ORGANISASI
• Operasional perusahaan telah berjalan secara teratur,

Strategi dievaluasi untuk perbaikan dan telah terjadi pembelajaran
dan bersama serta terjadi koordinasi antar unit kerja.
Tujuan • Dapat ditemukenali proses-proses yang mengarah untuk
mencapai strategi dan tujuan utama perusahaan.
(70 – 100 %) TELAH TERINTEGRASI SELURUH SUMBER DAYA/ELEMEN ORGANISASI DAN SATU
DENGAN YANG LAINNYA SALING MENDUKUNG
• Operasional perusahaan telah berjalan secara teratur,

dievaluasi untuk perbaikan dan telah terjadi pembelajaran
bersama serta terjadi kolaborasi untuk melakukan
Strategi
dan Tujuan perubahan mengarah pada perbaikan/peningkatan kinerja
koordinasi antar unit kerja.
• Ditunjukkan bahwa perusahaan telah mengarah untuk
terjadinya efisiensi di seluruh unit melalui analisis, inovasi
dan berbagi informasi dan pengetahuan.
• Dapat ditelusuri proses dan pengukuran kinerjanya untuk
melacak kemajuandari pencapaian strategis dan sasaran
operasional yang dituju.
Halaman | 77
Berikut penjelaskan pemahaman LEARNING atau PEMBELAJARAN sebagai salah satu dimensi penilaian
PROSES:
TINGKAT MATURITAS PEMBELAJARAN ORGANISASI (LEARNING MATURITY)
1. REAKTIF ATAS ADANYA MASALAH(0 – 5%)
• Perusahaan diibaratkan seperti pemadam kebaran.

• Perusahaan belum nampak adanya pembelajaran dari masalah-
masalah yang sering kali timbul atau sudah pernah terjadi
sebelumnya.
2. PROSES PERBAIKAN KINERJA MASIH BERSIFAT UMUM(10 – 25%)
• Perusahaan diibaratkan telah memiliki perangkat pemadam kebakaran

di beberapa tempat, sehingga kalau terjadi kebaran akan mudah dan
cepat melakukan pemadaman.
• Perusahaan telah memiliki cara untuk melakukan evaluasi, perbaikan
dan peningkatan kinerja akan tetapi masih bersifat pasif atau
menunggu bilamana terjadi permasalahan di perusahaan.
3. PROSES EVALUASI DAN PERBAIKAN MASALAH SUDAH SISTEMATIK(30 – 45%)

• Diibaratkan lokasi rawan kebakaran telah teridentifikasi dan sensor
panas serta penyemprot air telah ditempatkan.
• Perusahaan telah mengetahui persoalan yang berakibat pada
buruknya pencapaian kinerja dan telah mengidentifikasi apa
penyebabnya serta menyiapkan solusi untuk mengatasinya.
4. TELAH DIMILIKI STRATEGI DAN SOLUSI UNTUK MENGATASI PERMASALAHAN(50 – 65%)

• Diibaratkan sensor panas dan penyemprot air telah ditempatkan
dibanyak tempat dan secara otomatis akan menyemprotkan air bila
ada peningkatan suhu panas.
• Alat dan sistem perbaikan/peningkatan kinerja telah diterapkan di
perusahaan dan mejadi solusi bilamana terjadi tanda-tanda penurunan
kinerja.
5. TELAH MEMILIKI KONSEP, ANALISIS DAN STRATEGI YANG TEPAT DAN INOVATIF UNTUK
PENINGKATAN KINERJA(70 - 100%)
• Diibaratkan perusahaan telah mengganti sarana tempat bekerja
dengan bahan yang tidak mudah terbakar atau tahan api. Perusahaan
memandang bahwa pencegahan kebakaran jauh lebih utama
dibandingkan dengan ketersediaan sensor panas, hydrant,
penyemprot air.
• Pada tahap ini perusahaan telah memiliki konsep, analisis dan strategi
yang tepat untuk peningkatan kinerja secara berkelanjutan serta
ditunjukkan dengan lahirnya inovasi-inovasi baru dari
karyawan/perusahaan.
Halaman | 78
Dimensi Penilaian HASIL
Empat faktor yang digunakan untuk menilai HASIL/KINERJA adalah LEVEL atau tingkat pencapaian kinerja,
TREND atau kecenderungan atau tingkat pertumbuhan kinerja, COMPARISON atau perbandingan atau posisi
kinerja perusahaan dibanding perusahaan lain atau pembanding lain yang sesuai/tepat dan INTEGRATION
atau integrasi, biasa disingkat dengan istilah LeTCI.
LEVEL adalah mengacu pada :

Le • Tingkat pencapaian kinerja saat ini/tahun ini/tahun terakhir.
TREND atau tren adalah mengacu pada:

T • Tingkat peningkatan/pertumbuhan atau penurunan kinerja dari waktu ke waktu atau tingkat
kestabilan kinerja/kemampuanperusahaan dalam mempertahankan kinerja yang sudah baik atau
tingkat kecuraman data tren dari waktu ke waktu minimum pada 3 tahun terakhir.
• Keluasan (berdasarkan kematangan tingkat penerapan) dari hasil-hasil kinerja.
COMPARISON atau perbandingan adalah mengacu pada:

C • Pembandingan kinerja perusahaan relatif terhadap pembanding yang sesuai misalnya: pesaing,
perusahaan lain dalam industri sejenis atau perusahaan lain diluar industri yang memiliki makna
bagi perusahaan untuk dibandingkan kinerjanya.
• Pembandingan kinerja perusahaan relatif terhadap benchmarks atau pemimpin industri atau
dengan perusahaan kelas dunia.
INTEGRATION atau integrasi mengacu pada:

I • Hasil/kinerja yang disampaikan adalah kinerja-kinerja yang sesuai dengan persyaratan proses
dan apa yang penting terkait dengan Profil Perusahaan. Contoh: hasil/kinerja pelanggan,
produk, pasar adalah berkaitan dengan persyaratan Kriteria 3 Fokus Pelanggan dan
tersegmentasi sesuai segmen dan kelompok pelanggan dan pasar yang disampaikan pada Profil
Perusahaan.
• Kinerja/indikator yang disampaikan adalah indikator yang valid tentang kinerja yang penting
untuk masa depan perusahaan.
• Hasil/kinerja diharmonisasikan lintas proses dan lintas unit kerja untuk membuktikan bahwa
kinerja tersebut adalah penting untuk mendukung sasaran perusahaan.
Halaman | 79
Tahapan Proses Penentuan Skor

1. Tentukan kisaran nilai awal
Misal diasumsikan kisaran rentang nilai awal adalah 50 – 65 %.Penetapan ini adalah berdasarkan
agregat pandangan holistik dari keempat faktor dimensi penilaian ADLI untuk PROSES atau LeTCI untuk
HASIL. Dalam menetapkan asumsi kisaran rentang nilai awal disarankan untuk tidak memudahkan
dengan cara membandingkan atau merata-ratakan hasil penilaian dari masing-masing dimensi penilaian
A, D,L pada penilaian PROSES dan I atau Le,T,C dan I pada penilaian HASIL.
2. "Mampu Menjelaskan" atas rentang nilai awal yang dipilih

Untuk mencerminkan kondisi yang mewakili perusahaan, maka seorang assessor harus mampu
menjelaskan apa kesenjangan yang ada di perusahaan mengacu pada rentang nilai awal yang dipilih.
3. Baca rentang nilai diatasnya dan dibawahnya mengacu pada Tabel Sistem Penilaian
Untuk contoh diatas, maka dibaca persyaratanuntuk skordiatas 65% dan skor dibawah 50%. Selanjutnya
lakukan evaluasi kembali respon perusahaan, apakah lebih tepat untuk rentang skor dibawahnya atau
diatasnya atau tetap pada posisi awal yaitu 50 – 65%
4. "Pastikan sekali lagi" bahwa rentang nilai yang dipilih secara menyeluruh telah sesuai
dengan persyaratan Sistem Penilaian, termasuk pertimbangan penilaian atas Tingkat
Maturitas Proses, Tingkat Maturitas Pembelajaran Organisasi, Profil Perusahaan, dll, misal:
PROSES
 Skor 50%
Mencerminkan adanya cara/metode/sistem yang menjawab seluruh pertanyaan pada kriteria
PERSYARATAN UMUM (Overal Requirement), telah dijalankan secara konsisten cara tersebut
pada sebagian besar unit kerja yang harus menerapkannya, telah dilakukan beberapa kali proses
perbaikan dan pembelajaran yang mengarah kepada kebutuhan utama perusahaan.
 > 50%
Harus dapat ditunjukkan proses yang berkualitas tinggi, ditunjukkan penerapannya yang lebih
baik dan tidak ditemukan kendala dalam penerapan, terjadi pembelajaran organisasi yang
signifikan dan terintegrasi dengan proses-proses lainnya dan mengarah pada keberhasilan
kinerja.
HASIL
 Skor 50%
Mencerminkan adanya pencapaian tingkat kinerja yang baik, tren yang positif, dibandingkan
dengan pembanding (benchmark) yang sesuai untuk setiap indikator kinerja sesuai persyaratan di
setiap item kategori yang keberadaannya penting bagi bisnis atau misi organisasi.
 > 50%
Skor lebih dari 50% harus dapat ditunjukkan tingkat pecapaian kinerja yang lebih baik juga tren
yang lebih tinggi, dibandingkan kinerjanya dengan kinerja pembanding yang lebih kuat maknanya
bagi perusahaan dan memiliki jangkauan lebih luas dan integrasi dengan persyaratan atau misi
organisasi.
Halaman | 80
Tabel Sistem PenilaianPROSES
SKOR DESKRIPSI PERSPEKTIF ADLI UNTUK MENILAI PROSES KATEGORI 1 - 6
 Tidak ditemukan proses/cara/metodeyang sistematis, yang memenuhi persyaratan Sub Kategori. (A)
 Tidak ditemukan atau sedikit bukti penerapan proses/cara/metodeyang sistematis. (D)
0% atau 5%  Tidak ditemukan bukti orientasi perbaikan yang jelas atau perbaikan yang dilakukan lebih bersifat reaktif
terhadap permasalahan. (L)
 Tidak ditemukan bukti adanya keselarasan organisasi atau masing-masing bidang/unit kerja bekerja sendiri-
sendiri atau tidak terintegrasi. (I)
 Ditemukan bukti bahwa proses/cara/metodesudah mulai sistematis memenuhi persyaratan dasar (basic
requirement) dari Sub Kategori. (A)
 Proses/cara/metodeberada pada tahap permulaan inplementasi pada hampir semua bidang/unit kerja atau
10%, 15%, masih ditemukan adanya kendala dalam memenuhi persyaratan dasar (basic requirement). (D)
20%, atau
25%  Ditemukan bukti tahap permulaan transisi orientasi perbaikan dari yang bersifat reaktif terhadap
permasalahan ke orientasi perbaikan yang lebih proaktif. (L)
 Keselarasan proses/cara/metodeantar bidang/unit kerja secara umum dicapai melalui penyelesaian masalah
secara bersama. (I)
 Ditemukan bukti adanya proses/cara/metodeyang efektif dan sistematis memenuhi persyaratan dasar basic
requirement) Sub Kategori. (A)
 Proses/cara/metodetelah diimplementasikan walaupun pada beberapa bidang/unit kerja masih pada tahap
30%, 35%, permulaan penerapan. (D)
40%, atau
45%  Ditemukan bukti tahap permulaan yang sistematis dari proses evaluasi dan perbaikan proses-proses utama.
(L)
 Proses/cara/metode berada pada tahap permulaan keselarasan dengan kebutuhan dasar perusahaan yang
dijelaskan dalam Profil Perusahaan dan Sub Kategori PROSES lainnya. (I)
 Ditemukan bukti proses/cara/metodeyang efektif dan sistematis memenuhi persyaratan umum (overall
 Proses/cara/metode diterapkan dengan baik, meskipun penerapannya bervariasi pada beberapa bidang
50%, 55%, atau unit kerja. (D)
60%, atau  Sudah dijalankan evaluasi dan perbaikan proses/cara/metodeberdasar fakta yang sistematis serta beberapa
65% pembelajaran organisasi termasuk inovasi, untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas proses-proses
utama (L)
 Proses/cara/metode berada pada tahap permulaan keselarasan dengan kebutuhan umum (overall)
perusahaan yang dijelaskan dalam Profil Perusahaan dan Sub Kategori PROSES lainnya. (I)
 Ditemukan bukti proses/cara/metodeyang efektif dan sistematis memenuhi persyaratan lengkap(multiple
 Proses/cara/metodediterapkan dengan baik, tidak ada gap penerapan yang signifikan. (D)
70%, 75%,
 Ditemukan bukti nyata penyempurnaan proses/cara/metode, evaluasi dan perbaikan berdasar fakta yang
80%, atau
sistematis serta beberapa pembelajaran perusahaan termasuk inovasi merupakan alat utama manajemen
85% sebagai hasil analisis dan dilakukan sharing di tingkat perusahaan. (L)
 Proses/cara/metodeyang dimiliki perusahaan telah diintegrasi dengan kebutuhan organisasi saat ini dan
masa mendatang yang dijelaskan dalam Profil Perusahaan dan Sub Kategori PROSES lainnya. (I)
 Ditemukan bukti bahwa proses/cara/metodeyang efektif dan sistematis telah sepenuhnya memenuhi
seluruh persyaratan lengkap Sub Kategori. (A)
 Proses/cara/metodetelah sepenuhnya diimplementasikan tanpa kelemahan atau gap yang berarti pada
berbagai bidang atau unit kerja. (D)
90%, 95%,
atau 100%  Ditemukan bukti improvement proses/cara/metode, evaluasi dan perbaikan yang sistematis dan berbasis
fakta serta pembelajaran perusahaan melalui inovasi, telah menjadi alat utama diseluruh perusahaan,
penyempurnaan dan inovasi telah didukung oleh analisis dan dilakukan sharing di seluruh perusahaan. (L)
 Proses/cara/metodetelah sepenuhnya terintegrasi dengan kebutuhan perusahaan saat ini maupun dimasa
mendatang yang dijelaskan dalam Profil Perusahaan dan Sub Kategori PROSES lainnya. (I)
Halaman | 81
Tabel Sistem PenilaianHASIL
SKOR DESKRIPSI PERSPEKTIF LeTCI UNTUK MENILAI HASIL KATEGORI 7

 Tidak ada hasil-hasil kinerja perusahaan yang dilaporkan, atau kecenderungan hasil yang dilaporkan
memburuk. (Le)
0% atau 5%  Kecenderungan data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan kebanyakan menunjukkan tren memburuk. (T)
 Informasi pembanding tidak dilaporkan. (C)
 Hasil-hasil tidak dilaporkan pada beberapa bidang yang penting dalam pencapaian misi perusahaan. (I)
 Sebagian kecil hasil kinerja perusahaan sudah dilaporkan, memenuhi persyaratan dasar (basic
requirements) Sub Kategori dan ditemukan bukti tingkat kinerja awal mulai membaik. (Le)
10%, 15%,  Beberapa tren data telah dilaporkan namun dari beberapa data trend tersebut menunjukkan kinerja
20%, atau memburuk. (T)
25%  Tidak ada atau hanya sedikit informasi pembanding yang disajikan. (C)
 Hasil-hasil yang dilaporkan meliputi banyak bidang-bidang penting bagi pencapaian misi perusahaan. (I)
 Tingkat kinerja perusahaan yang baik telah dilaporkan, memenuhi persyaratan dasar (basic requirements)
Sub Kategori. (Le)
30%, 35%,  Beberapa tren data telah dilaporkan dan sebagian besar data tren tersebut menunjukkan data yang
40%, atau baik/menguntungkan. (T)
45%  Informasi pembanding yang dilaporkan terbukti masih pada tahap permulaan. (C)
 Hasil-hasil yang dilaporkan meliputi banyak bidang-bidang penting bagi pencapaian misi perusahaan. (I)
 Kinerja perusahaan pada tingkat baik telah dilaporkan memenuhi persyaratan umum (overall requirements)
Sub Kategori (Le)
50%, 55%,  Ditemukan bukti tren yang menguntungkan pada bidang-bidang penting pencapaian misi perusahaan. (T)
60%, atau  Beberapa tingkat kinerja saat ini telah dievaluasi terhadap pembanding dan/atau benchmark yang relevan
65% dan menunjukkan bidang kinerja yang relatif baik. (C)
 Hasil-hasil kinerja perusahaan telah dilaporkan untuk sebagian besar pelanggan utama, pasar dan
persyaratan proses. (I)
 Tingkat Kinerja perusahaan yang baik hingga unggul (”goodtoexcellent”) telah dilaporkan, memenuhi
persyaratan lengkap (multiple requirements) dari Sub Kategori. (Le)
 Tren yang menguntungkan dapat dipertahankan sepanjang waktu (sustain) pada sebagian besar bidang
70%, 75%, penting pencapaian misi perusahaan. (T)
80%, atau  Banyak (many) hingga hampir seluruh (most) TREND dan LEVEL kinerja saat ini telah dievaluasi terhadap
85% pembanding dan/atau benchmark yang relevan dan menunjukkan kepemimpinan (leading) di bidangnya,
serta kinerja yang relatif sangat baik (”very good/excellent dan sustain”). (C)
 Hasil-hasil kinerja perusahaan telah dilaporkan untuk sebagian besar pelanggan utama, pasar dan
persyaratan proses serta program kerja. (I)
 Tingkat Kinerja perusahaan yang unggul telah dilaporkan yang sepenuhnya memenuhi seluruh persyaratan
lengkap (multiple requirements) Sub Kategori. (Le)
 Tren yang menguntungkan telah dipertahankan sepanjang waktu pada seluruh bidang penting pencapaian
90%, 95%, misi perusahaan. (T)
atau 100%  Pada banyak bidang yang dipaparkan telah disertakan data kepemimpinan benchmark dan industri. (C)
 Hasil-hasil kinerja perusahaan dan proyeksinya telah dipaparkan untuk hampir seluruh pelanggan utama,
pasar dan persyaratan proses serta program kerja. (I)
Halaman | 82
PERUBAHAN KRITERIA KPKU BUMN 2015
Perubahan Struktur Kriteria
2012 2015
PROFIL PERUSAHAAN PROFIL PERUSAHAAN
P.1 Gambaran Umum Perusahaan P.1 Gambaran Umum Perusahaan
P.2 Situasi Perusahaan P.2 Situasi Perusahaan
1. Kepemimpinan 1. Kepemimpinan
1.1 Kepemimpinan Senior 1.1 Kepemimpinan Senior
1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab 1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab
Kemasyarakatan Kemasyarakatan
2. Perencanaan Strategis 2. Perencanaan Strategis
2.1 Pengembangan Strategi 2.1 Pengembangan Strategi
2.2 Implementasi Strategi 2.2 Implementasi Strategi
3. Fokus Pelanggan 3. Fokus Pelanggan
3.1 Suara Pelanggan 3.1 Suara Pelanggan
3.2 Engagement/Keterikatan Pelanggan 3.2 Keterikatan (Engagement) Pelanggan
4. Pengukuran, Analisis dan Manajemen 4. Pengukuran, Analisis dan Manajemen
Pengetahuan Pengetahuan
4.1 Pengukuran, Analisis dan Peningkatan 4.1 Pengukuran, Analisis dan Peningkatan
Kinerja Perusahaan Kinerja Perusahaan
4.2 Pengelolaan Informasi, Pengetahuan dan 4.2 Manajemen Pengetahuan, Pengelolaan
Teknologi Informasi Informasi dan Teknologi Informasi
5. Fokus Tenaga Kerja 5. Fokus Tenaga Kerja
5.1 Lingkungan Tenaga Kerja 5.1 Lingkungan Tenaga Kerja
5.2 Engagement/Keterikatan Tenaga Kerja 5.2 Keterikatan (Engagement) Tenaga Kerja
6. Fokus Operasi 6. Fokus Operasi
6.1 Sistem Kerja 6.1 Proses Kerja
6.2 Proses Kerja 6.2 Efektivitas Operasional
7. Hasil 7. Hasil
7.1 Kinerja Produk dan Proses 7.1 Hasil/Kinerja Produk dan Proses
7.2 Kinerja Fokus pada Pelanggan 7.2 Hasil/Kinerja Fokus Pelanggan
7.3 Kinerja Fokus pada Tenaga Kerja 7.3 Hasil/Kinerja Fokus Tenaga Kerja
7.4 Kinerja Kepemimpinan dan Tata Kelola 7.4 Hasil/Kinerja Kepemimpinan dan Tata
Kelola
7.5 Kinerja Finansial dan Pasar 7.5 Hasil/Kinerja Finansial dan Pasar
7.6 Kinerja Produk dan Proses 7.6 Hasil/Kinerja Produk dan Proses
Perubahan :
 Perubahan judul Sub Kategori:
3.2 Keterikatan (Engagement) Pelanggan, 4.2 Pengelolaan Pengetahuan, Informasi, Teknologi
Informasi dan 5.2 Keterikatan (Engagement) Tenaga Kerja, 7.1 Hasil/Kinerja Produk dan Proses, 7.2
Hasil/Kinerja Fokus Pelanggan, 7.3 Hasil/Kinerja Fokus Tenaga Kerja, 7.4 Hasil/Kinerja Kepemimpinan
dan Tata Kelola, 7.5 Hasil/Kinerja Finansial dan Pasar dan 7.6 Hasil/Kinerja Produk dan Proses
 Perubahan Persyaratan Sub Kategori:6.1 Proses Kerja dan 6.2 Efektivitas Operasional
Halaman | 83
Fokus (Perubahan) Kriteria 2015

Kriteria KPKU BUMN secara berkala direvisi atau divalidasi agar selalu tepat mencerminkan praktek
manajemen yang teruji mengacu pada praktek bisnis yang berhasil diterapkan oleh perusahaan-perusahaan
yang berkinerja unggul. Sebagaimana kita ketahui, bahwa KPKU BUMN diadopsi dan diadaptasi dari kriteria
Malcolm Baldrige for Performance Excellence (MBCFPE) dan pada tahun 2013 telah dikeluarkan revisi kriteria
oleh lembaga penyelenggara MBCFPE yang menjadi acuan perubahan KPKU BUMN tahun 2015 ini.
Fokus utama perubahan 2015 adalah STRATEGI PERUSAHAAN, dimana setiap pimpinan senior di
perusahaan dituntut untuk mampu menyusun rute keberhasilan dan menjamin kelangsungan hidup
perusahaan, berkaitan dengan tiga pertimbangan utama yang harus dipikirkan oleh semua pemimpin
perusahaan sebagai wujud komitmen mereka untuk menjamin kelangsungan perusahaan, yaitu:
 Merancang dan menerapkan sistem kerja yang kompetitif.
 Membudayakan dan mengelola inovasi.
 Penguasaan media sosial.
(1) Merancang dan Menerapkan SISTEM KERJA yang Kompetitif
Harus dipahami, bahwa keputusan SISTEM KERJA adalah sebuah keputusan strategis. Dalam membuat
keputusan ini, yang harus diperhatikan adalah: perlindungan kekayaan intelektual, pemanfaatan
kompetensi inti, keputusan kemitraan, merjer, join operasi, dll untuk melibatkan/menyerahkan sebagian
atau sepenuhnya produk dan proses kepada pihak lain (tidak dikelola sendiri oleh perusahaan), agar lebih
efisien dan terjamin kelangsungannya di pasar.
Keputusan SISTEM KERJA akan mempengaruhi desain/struktur organisasi, profitabilitas dan kelayakan
bisnis yang menjadi domain kepemimpinan dan merupakan inti dari sebuah bangunan strategi
perusahaan.
Pada kriteria ini, pertanyaan-pertanyaan terkait pengambilan keputusan SISTEM KERJA dapat ditemukan
pada Kategori 2 Perencanaan Strategis.
(2) Membudayakan dan Mengelola Inovasi
Membudayakan dan mengelola inovasi adalah upaya mengembangkan seluruh potensi keunggulandaya
saing perusahaan untuk menjamin keberlanjutan perusahaan.
Inovasi didefinisikan sebagai perubahan yang “sangat bermakna” yang dilakukan oleh perusahaan,
termasuk keputusan untuk tidak melanjutkan produk, proses atau strategi yang telah dilakukan selama ini,
untuk menciptakan nilai baru bagi pemangku kepentingan.
Inovasi perusahaan lahir/tercipta melalui:
 Lingkungan kerja/organisasi yang mendukung.
 Proses yang mampu mengidentifikasi peluang strategis dengan pertimbangan risiko yang cerdas.
 Proses untuk mengejar peluang strategi yang telah diidentifikasi diatas.
Membina iklim organisasi yang tepat untuk mendukung inovasi adalah domain dari pimpinan senior
perusahaan, identifikasi peluang strategis (berbasis manajemen risiko yang cerdas) adalah bagian dari
pengembangan strategi di perusahaan, sedangkan proses mengejar peluang strategi adalah tertanam di
operasional.
Mengingat pentingnya inovasi untuk menjamin keberlanjutan organisasi, maka berbagai aspek yang
mendorong inovasi perusahaan adalah bagian yang melekat dan mewarnai perubahaan kriteria KPKU
BUMN 2015.
Halaman | 84
(3) Penguasaan Media Sosial
Meskipun perusahaan belum sepenuhya menjalankan strategi penggunaan media sosial dalam
kepemimpinannya, sambil menunggu perubahan kriteria KPKU BUMN ke depan dan melihat
perkembangan penggunaan media sosial yang sangat pesat saat ini, maka kriteria ini menekankan untuk
mulai diterapkan penggunaan media sosial dalam praktek bisnis agar tidak makin ketinggalan. Kenyataan
saat ini yang terjadi bahwa media sosial sudah sangat berperan dalam hal: (1) menjangkau pelanggan dan
calon pelanggan, (2) menghubungkan karyawan/tenaga kerja dengan para pimpinan, (3) melakukan
koordinasi dengan pemasok dan mitra kerja dan (4) mengumpulkan data dan melakukan penelitian.
Meskipun penggunaan media sosial yang intens akan berdampak juga menimbulkan risiko bagi
perusahaan, namun penggunaan media sosial tetap menjadi unsur penting dalam mengelola bisnis saat
ini (sebagaimana kenyataan yang disampaikan diatas), oleh karenanya mekanisme yang terbaik untuk
melakukan mitigasi risiko adalah keyakinan yang kuat perusahaan terhadap tata nilai organisasi.
Perubahan Isi Kriteria2015
Profil Perusahaan
P.1 Gambaran Umum Fokus/tambahan pertanyaan adalah:

Perusahaan Bagaimana peran pemasok dan mitra kerja dalam sistem kerja di
perusahaan?
P.2 Situasi Perusahaan Fokus/tambahan pertanyaan adalah:

Bagaimana perusahaan mengevaluasi proyek-proyek yang penting di
perusahaan, termasuk evaluasi proses-prosesnya?
(Konteksnya adalah pengelolaan proyek adalah sama perlakuannya dengan
pengelolaan proses-proses yang lain di perusahaan dan mengharuskan
untuk dikelola secara efektif dan efisien)
1. Kepemimpinan
1.1 Kepemimpinan Fokus/tambahan pertanyaan adalah:

Senior  Peran pimpinan senior di perusahaan untuk menggerakkan/
menumbuhkan menciptakan inovasi dan pengambilan risiko yang
cerdas.
 Juga menyakan penggunaan sosial media oleh para Pimpinan Senior
sebagai alat komunikasi mereka.
1.2 Tata Kelola dan Fokus/tambahan pertanyaan adalah:

Tanggung Jawab Bagaimana anggota organ perseroan (Dewan Komisaris dan Direksi / Dewan
Kemasyarakatan Pengawas dan Pengelolai) terlibat dalam penyiapan dan pemenuhan
kaderisasi pimpinan senior di perusahaan.
2. Perencanaan Perencanaan strategi ditingkatkan fokusnya terkait dengan inovasi dan

Strategis SISTEM KERJA
2.1 Pengembangan Ditulis ulang dengan fokus adalah:

Strategi  Pengembangan strategi terkait penciptaan lingkungan organisasi untuk
inovasi dan mengidentifikasi peluang strategis.
 Proses pembuatan keputusan terkait sistem kerja dan kompetensi inti.
Halaman | 85
 Revisi atas pertimbangan utama dalam perencanaan strategis terkait

penggunaan pendekatan analisis yang lebih baru (namun tidak
mengikat) pada proses perencanaan dalam menentukan kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman (analisa SWOT)
3. Fokus Pelanggan
3.1 Suara Pelanggan Fokus/tambahan pertanyaan adalah:

Bagaimana perusahaan berinteraksi dengan pelanggan untuk mengamati
perilaku pelanggan, sebagai bagian dari cara perusahaan mendengarkan
pelanggannya saat ini?
3.2 Keterikatan Fokus/tambahan pertanyaan adalah:

(Engagement) Bagaimana perusahaan menggunakan media sosial untuk meningkatkan
Pelanggan keterikatan pelanggan dan hubungan perusahaan dengan pelanggan?
4. Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan
4.1 Pengukuran, Fokus/tambahan pertanyaan:

Analisis dan  Bagaimana perusahaan menggunakan/menindaklanjuti suara
Peningkatan pelanggan, perilaku pasar dan agregat data keluhan/complain
Kinerja Perusahaan pelanggan serta data pelanggan yang dikumpulkan melalui media sosial
untuk mendukung pengambilan keputusan dan inovasi?
 Sebelumnya penggunaan data pelanggan ditujukan sebagai faktor yang
berdiri sendiri terkait dengan kategori 3 dan tidak terkait dengan kategori
lain. Saat ini diminta data pelanggan (termasuk suara pelanggan,
kepuasan/ketidakpuasan pelanggan, dll) adalah data yang menjadi
pertimbangan seluruh aspek di organisasi.
 Pada Sub Kategori ini, juga menanyakan: bagaimana organ tata kelola
perusahaan mengevaluasi kinerja perusahaan?
4.2 Pengelolaan Menekankan bahwa pengelolaan informasi dan teknologi informasi fokus
Pengetahuan, utamanya adalah Manajemen Pengetahuan (knowledge management) dan
Informasi dan pembelajaran organisasi sebagai komponen utama untuk menjamin
Teknologi Informasi kelangsungan hidup perusahaan.
5. Fokus Tenaga Kerja
5.1 Lingkungan Sub Kategori 5.1, Lingkungan Kerja menambahkan persyaratan untuk
Tenaga Kerja melakukan pertimbangan terhadap perubahan kapabilitas dan kapasitas
tenaga kerja dimasa lalu, termasuk jenjang kepangkatan sebagai cara
proaktif dalam mempertimbangkan kesiapan perusahaan menghadapi
keinginan tenaga kerja ke depan.
6. Fokus Operasi Kategori ini telah mengalami revisi yang mendasar untuk lebih fokus pada
proses kerja internal dan efektivitas operasional yang sesuai dengan
keputusan strategis tentang sistem kerja pada kategori 2.
6.1 Proses Kerja Menekankan fokus pada perancangan, pengelolaan dan

perbaikan/peningkatan produk dan proses, termasuk proses pendukung
yang akan mengantarkan perusahaan hingga dapat memenuhi persyaratan
utama bisnisnya.
Halaman | 86
6.2 Efektivitas Perusahaan diminta untuk memperhatikan pengendalian biaya, pengelolaan

Operasional rantai pasokan dan mengelola inovasi. Termasuk dilakukan pemisahan
topik pada bidang (area to address) ditambahkan terkait bagaimana
perusahaan meningkatkan kontribusinya untuk menjaga kelangsungan
operasional dan kelangsungan hidup perusahaan.
7. Hasil Sub Kategori HASIL tidak mencerminkan hubungan satu-satu dengan

kategori PROSES, hal ini dimaksudkan agar kriteria HASIL dipandang
sebagai sebuah kinerja yang sistematik dan kemungkinannya berasal lebih
dari satu kategori PROSES.
Terjadi perubahan untuk bobot nilai Sub Kategori 7.2 dan 7.3, 7.2 menjadi 85
poin (sebelumnya 90 poin) dan 7.3 naik menjadi 85 poin (sebelumnya 80
poin). Hal ini menginformasikan dan memberi penekanan, bahwa peran
pelanggan dan keterlibatan tenaga kerja adalah sama pentingnya untuk
mencapai Kinerja Keuangan dan Pasar (Sub Kategori 7.5).
7.1 Hasil/Kinerja Sekarang dipisahkan untuk Bidang (area to address) yang berkaitan dengan
Produk dan Proses kinerja pengelolaan rantai pasokan karena dipandang semakin penting
posisinya terkait dengan sistem kerja di banyak organisasi.
7.4 Hasil/Kinerja Sekarang secara eksplisit meminta perusahaan untuk menyampaikan hasil
Kepemimpinan dan implementasi strategi sebagai bagian dari tanggung jawab pimpinan.
Tata Kelola Kesadaran ini menunjukkan bahwa strategi dapat dicapai bilamana pimpinan
senior di perusahaan selalu mengarahkan dan memonitor progresnya.
Perubahan Terkait Tata Nilai dan Konsep:

Tata Nilai Kecekatan (agility) , Fokus Masa Depan dan Mengelola Inovasi telah direvisi mencerminkan untuk
fokus yang lebih besar terkait kejadian yang dapat mengganggu kelangsungan bisnis, faktor eksternal yang
berpengaruh dan kebutuhan untuk strategi inovasi.
Perubahan Terkait Definisi:

Ada tambahan pada daftar istilah yaitu: cerdas mengelola risiko dan peluang strategis.
*****
Halaman | 87

Buku Kpku Bumn 2015

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Kpku Bumn 2015

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KRITERIA PENILAIAN KINERJA UNGGUL BUMN-2015

KRITERIA KPKU BUMN 20

PEDOMAN MERESPON PERTANYAAN UNTUK PENILAIAN KPKU BUMN 57

PERUBAHAN KRITERIA KPKU BUMN 2014 83

Kerangka Kerja (Perspektif Kesisteman)KPKU BUMN

Gambar 1 Kerangka Kerja (Perspektif Kesisteman) KPKU BUMN

Apa Kriteria KPKU BUMN? Bagaimana Memahami Pertanyaan?

• Karyawan/tenaga kerja tumbuh prestasinya dan

- Kriteria disusun agar perusahaan bertindak dikaitkan dengan pencapaian kinerjanya,

Tahapan Memahami KPKU BUMN

2. Resapi dan dalami 11 TATA NILAI dan KONSEP

3. Perhatikan setiap judul Kategori, Sub Kategori dan Bidang

5. Ikuti seminar, pelatihan, sharing perusahaan kelas dunia

6. Bangun kompetensi karyawan untuk menjadi seorang ASSESSOR yang handal

Membangun Kesiapan Penilaian KPKU BUMN

dan langkah-langkah persiapannya adalah:

PENJELASAN KERANGKA KERJA (PERSPEKTIF KESISTEMAN)

perusahaan, kemudian perusahaan memiliki cara dan fokus akan proses-proses

Fondasi Sistem Bagaimana dengan kategori 4 yang belum diuraikan diatas?

TATA NILAI INTI DAN KONSEP KPKU BUMN

11 (SEBELAS) TATA NILAI INTI (CORE VALUES)

Apa saja ke sebelas Tata Nilai Inti?

Pimpinan seniorperusahaan harusmenjaditeladan dalam berperilaku etis dan

3. Pembelajaran Untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi di perusahaan dibutuhkan

Dengan demikian, pembelajaran diarahkan tidak hanya untuk menghasilkan produk

diri, inovatif dan efisien, sehingga perusahaan dapat beroperasi secara

menghargai. Mitra harus memenuhi persyaratan utama untuk berhasil, cara-cara

6. Fokuspada masa Untuk memastikan kelangsungan perusahaandibutuhkan pemahaman terhadap

8. Manajemen Perusahaantergantung pada pengukuran dan analisis kinerja. Pengukuran tersebut

9. Tanggung jawab Pemimpin perusahaanharus memperhatikan tanggung jawab pada masyarakat,

dan dalam melindungi kesehatan dankeselamatan masyarakat serta lingkungan.

7.1 Hasil/Kinerja Produk dan

4. Pengukuran, Analisis dan

Gambar 2. Tatanilai Inti (Core Values) dan Konsep KPKU BUMN

STRUKTUR KRITERIA KPKU BUMN

Struktur Kriteria KPKU BUMN teridiri dari :

Berikut contoh struktur kriteria:

1.1 Kepemimpinan Senior (70 poin)

Persyaratan Umum Sub

70-100 % - Persyaratan Lengkap

Dalam merespon pertanyaan, sertakan jawabannya atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

a. Visi, Tata nilai, dan misi Persyaratan Lengkap

Gambar 3. Struktur Kriteria KPKU BUMN

BOBOT NILAI KRITERIA KPKU BUMN

Kategori dan Sub Kategori Nilai Poin

TOTAL POIN 1.000

KERANGKAKERJA (PERSPEKTIF KESISTEMAN)

Formatted: Font: (Default)

+Headings, 16 pt, Not Italic, Font

Pentingnya memulai dengan Profil Perusahaan

Pengantar: Profil Perusahaan

P.1 Gambaran Umum Perusahaan:Uraikan karakteristik utama perusahaan

(2) Visi dan Misi

P.2 Situasi Perusahaan:Uraikan situasi strategis perusahaan di lingkungan bisnisnya

a. Lingkungan Kompetitif (competitive environment)

Kepemimpinan (120 poin)

Kategori Kepemimpinanmenanyakantindakan pimpinan senior di perusahaan dalam mengarahkan dan

1.1 Kepemimpinan Senior(70 poin)

1) Jelaskan tindakan para pimpinan senior dalam mengarahkan dan

70-100 % - Persyaratan Lengkap

Dalam merespon pertanyaan, sertakan jawabannya atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

 Bagaimana pimpinan senior mendorong perusahaan untuk terwujudnya perilaku dan

Kinerja/hasil kepemimpinan disampaikan pada C2.Perusahaan yang berkelanjutan [1.1a(3)]