Terjemahan EJ1285470

Machine Translated by Google
International Journal of Evaluation and Research in Education (IJERE)

Vol. 10, No. 1, Maret 2021, hlm. 161~173
ISSN: 2252-8822, DOI: 10.11591/ijere.v10i1.20953 ÿ 161
Peningkatan Efektivitas Usaha Berbasis Sekolah: Model

Persamaan Struktural dalam Manajemen Sekolah Kejuruan
Arie Wibowo Khurniawan1 , Illah Sailah2 , Pudji Muljono3 , Bambang Indriyanto4 , M. Syamsul Maarif5
1Postgraduate Program, Bogor Agricultural University, Indonesia
2,3,4,5Bogor Agricultural University, Indonesia
Info Artikel ABSTRAK
Riwayat artikel: Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh manajemen mutu total
dan tata kelola sekolah terhadap efektivitas manajemen sekolah, apakah tata
Diterima 22 Agustus 2020 kelola sekolah sebagai anteseden dari manajemen mutu total dan efektivitas
Revisi 17 Desember 2020 manajemen sekolah. Objek penelitian adalah sekolah menengah kejuruan
Diterima 26 Januari 2021 yang berstatus Badan Layanan Umum Daerah (school based enterprise) di
Indonesia. Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan metode
survei. Sampel sebanyak 533 orang yang merupakan kepala sekolah, guru,
Kata kunci: dan siswa. Itu dipilih dengan sampling acak stratifikasi proporsional. Analisis
data menggunakan model persamaan struktural (SEM). Hasil penelitian
sekolah kejuruan indonesia
menunjukkan bahwa total quality management berpengaruh signifikan terhadap
efektivitas sekolah
efektifitas manajemen sekolah. Analisis mediasi menunjukkan bahwa tata
perusahaan berbasis sekolah kelola sekolah sebagai anteseden dari manajemen kualitas total dan efektivitas
Pemodelan persamaan struktural manajemen sekolah. Peningkatan efektivitas usaha berbasis sekolah harus
manajemen sekolah kejuruan mempertimbangkan penerapan manajemen mutu total dan akan semakin
meningkat dengan penerapan tata kelola sekolah. Pemodelan yang
mengkorelasikan Total Quality Management dan School Governance terhadap
peningkatan efektivitas manajemen SMK, khususnya pada SMK yang berstatus
Badan Layanan Umum Daerah (school based enterprise).
Ini adalah artikel akses terbuka di bawah CC BY-SA lisensi.
Penulis yang sesuai:

Arie Wibowo Khurniawan
Student of Postgraduate Department
Bogor Agricultural University
Babakan, Dramaga, Bogor, West Java 16680, Indonesia Email:
arie_wibowo@apps.ipb.ac.id
1. PERKENALAN
Keberadaan sistem sekolah menengah kejuruan di Indonesia banyak menghasilkan lulusan setengah terampil;
di sisi lain, pasar kerja memiliki kapasitas terbatas untuk mendistribusikan lulusan. Perkembangan pengembangan sekolah
kejuruan belum sejalan dengan kebutuhan industri dan belum merespon kebutuhan pasar. Link and match antara SMK
dan industri dinilai belum terjadi secara menyeluruh dan masih terbatas. Fakta tersebut terlihat dari lulusan SMK yang tidak
mendapatkan pekerjaan dengan baik. Publikasi Badan Pusat Statistik (BPS) tahun 2017, 2018, 2019 tingkat pengangguran
lulusan SMK masing-masing sebesar 9,27%, 8,92%, dan 8,63%. Kondisi ini menunjukkan adanya permasalahan dalam
pengelolaan sekolah pada aspek pemenuhan standar industri sekolah kejuruan.
Pendidikan kejuruan di Indonesia memiliki indeks kualitas yang paling rendah dibandingkan dengan jenis
pendidikan lainnya. Terbukti, hanya 12% dari 13.929 sekolah yang memiliki akreditasi baik. Hal ini menunjukkan bahwa
ada banyak masalah dalam manajemen sekolah. Meskipun beberapa sekolah menengah kejuruan di Indonesia
Beranda jurnal: http:// ijere.iaescore.com

162 ÿ ISSN: 2252-8822
telah menerapkan kebijakan total quality management (TQM) di sekolah mereka mengikuti standar yang disyaratkan oleh
Peraturan Pemerintah Indonesia No. 19 tahun 2005.
Filosofi TQM adalah manajemen yang efektif untuk perbaikan terus-menerus, meningkatkan nilai dan kepuasan
pelanggan, dan kinerja organisasi yang baik [2]. Konsep TQM terdiri dari keunggulan, nilai, dan kelayakan hasil pendidikan
dan pengalaman untuk mencapai tujuan, sasaran, spesifikasi, dan persyaratan dalam pendidikan [3]. Penggunaan TQM
sebagai model untuk meningkatkan kualitas sekolah relevan dengan banyak pengalaman, seperti yang diselidiki di
perusahaan swasta dan publik dan banyak organisasi universitas [4]. Penerapan TQM dapat berhasil diterapkan dalam
organisasi pendidikan, khususnya di sekolah yang fokus pada peningkatan potensi siswa untuk mencapai tingkat atas [5].
Meskipun model ini telah digunakan selama bertahun-tahun di luar lingkungan pendidikan, pemodelan ini telah diakui oleh
sebagian besar pimpinan universitas sebagai salah satu pendekatan inovatif untuk meningkatkan kinerja manajemen
pendidikan tinggi untuk unit struktur universitas [4].
Efektivitas sekolah dapat ditinjau melalui prestasi akademik siswa [6]. Nilai ujian nasional tahun 2018-2019, kondisi
akademik siswa khususnya di SMK masih kurang memuaskan. Secara nasional rata-rata nilai UN tahun ajaran 2018/2019 di
SMK hanya 46,7 dengan nilai terendah pada ulangan matematika dengan rata-rata 35,26. Hal ini mengindikasikan bahwa
sekolah kejuruan perlu meningkatkan efektivitas manajemen sekolah, khususnya terkait akademik siswa.
Kesenjangan ini menunjukkan ketidakefektifan manajemen dalam tata kelola sekolah (SG). Penerapan prinsip SG
sebagai nilai esensial dalam manajemen sekolah akan memiliki peluang besar untuk meningkatkan kinerja sekolah dan mutu
pendidikan secara berkelanjutan. SG muncul sebagai upaya peningkatan mutu untuk menghasilkan kinerja tata kelola
organisasi sekolah yang solid. SG bersinergi dengan TQM karena gaya manajemen perusahaan dapat disesuaikan dengan
konsep manajemen mutu jika diperkuat dengan prinsip-prinsip yang digunakan untuk menciptakan tata kelola yang baik [7].
Tata kelola berpengaruh langsung terhadap kinerja, dan tentunya prinsip tata kelola juga sangat berpengaruh dalam
membentuk tata kelola yang baik [8].
Fokus pemerintah Indonesia saat ini adalah meningkatkan kualitas sekolah kejuruan. Hal ini dibuktikan dengan
dikeluarkannya Inpres tentang Revitalisasi SMK untuk meningkatkan kualitas dan daya saing SDM Indonesia pada Inpres
Nomor 9 Tahun 2016. Adanya transformasi organisasi SMK Negeri menjadi bentuk Badan Layanan Umum Daerah (BLU).
berbasis perusahaan) upaya peningkatan mutu sekolah kejuruan sebagaimana diamanatkan dalam Peraturan Menteri Dalam
Negeri No. 79 Tahun 2018. Berdasarkan amanat tersebut, pemerintah provinsi sebagai penanggung jawab sekolah kejuruan
didorong untuk mengubah negara status sekolah kejuruan menjadi badan usaha berbasis sekolah kejuruan. Transformasi
organisasi sekolah kejuruan menjadi badan usaha berbasis sekolah kejuruan adalah untuk memberikan fleksibilitas dalam
pengelolaan keuangan sekolah kejuruan berdasarkan prinsip produktivitas dan ekonomi serta penerapan praktik bisnis yang
sehat untuk dapat memaksimalkan kerja sama dengan industri untuk meningkatkan kompetensi. dari siswa sekolah kejuruan.
Sekolah pada awalnya hanya merupakan perpanjangan tangan dari pemerintah pusat kepada manajemen sekolah
untuk menyelenggarakan politik pendidikan. Sistem tata kelola pendidikan yang terpusat ini tidak memberikan kewenangan
kepada sekolah untuk mengembangkan organisasi, kurikulum, manajemen sekolah, pembelajaran, sumber daya, dan peran
serta masyarakat. Saat ini, sistem pendidikan terpusat ini memiliki masalah. Sistem ini dinilai belum memberikan efek positif
bagi peningkatan mutu pendidikan. Oleh karena itu, Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 menyebutkan bahwa pemerintah
harus memberikan kewenangan kepada setiap daerah untuk mengurus kepentingan masyarakat. Kewenangan ini secara
tidak langsung mendorong terjadinya perubahan dalam pengelolaan pendidikan. Pengalihan kekuasaan dan kewenangan ke
tingkat sekolah ini terutama ditujukan untuk memberdayakan pemangku kepentingan sekolah dalam pengambilan keputusan
sekolah, yang sebelumnya hanya dilakukan oleh pemerintah pusat, provinsi, atau kabupaten.
Pengalihan kewenangan kepada sekolah yang bertujuan untuk memberdayakan pemangku kepentingan sekolah dalam
menentukan kebijakan, sebelumnya hanya dilakukan oleh pemerintah pusat, provinsi, atau kabupaten [9-12]. Sistem
desentralisasi ini mengasumsikan bahwa pemangku kepentingan sekolah akan lebih peduli terhadap realitas yang ada di
sekolah, dan bahwa keputusan mereka akan lebih tepat [13].
Kebijakan pendidikan dari sentralistik ke desentralisasi belum berjalan secara maksimal dan menyeluruh untuk
pelaksanaannya. Padahal sekolah telah diberikan kewenangan dan keleluasaan untuk mengatur pengelolaan sekolahnya.
Hal ini telah lama dicanangkan seiring dengan pelaksanaan otonomi daerah, dimana Kementerian Pendidikan dan
Kebudayaan mencanangkan manajemen berbasis sekolah (School Governance) sebagai paradigma baru dalam
penyelenggaraan sekolah untuk mengubah manajemen sekolah yang dulu berbasis pusat. Walaupun kebijakan pemerintah
telah memberikan kewenangan kepada sekolah untuk mengelola sekolahnya, namun ada beberapa variabel pendidikan
yang tetap diatur oleh pemerintah pusat antara lain: kurikulum, pelaksanaan ujian, dan tenaga kependidikan lainnya. Hal ini
menyebabkan pihak sekolah kurang optimal dalam memanfaatkan kebijakan tersebut. Kepala sekolah harus mampu
berinovasi dalam mengembangkan sekolahnya dan menjadi penentu kebijakan di sekolah. Padahal perubahan arah
pendidikan yang sebelumnya sentralistik menjadi desentralisasi sangat baik untuk memajukan sekolah
Int J Evaluasi & Res Educ, Vol. 10, No. 1, Maret 2021: 161 - 173
Int J Evaluasi & Res Pendidikan ISSN: 2252-8822 ÿ 163
pengelolaan. Banyak hasil penelitian yang menunjukkan bahwa peningkatan kualitas belajar mengajar sangat bergantung pada
kualitas kepemimpinan yang dilakukan oleh kepala sekolah. Faktor-faktor ini dapat digunakan untuk memperdebatkan kontrol yang
lebih kuat atas manajemen sekolah.
Sekolah pada awalnya hanya mengulurkan tangan dari pemerintah pusat kepada pengelola sekolah untuk pendidikan
politik. Sistem tata kelola pendidikan yang terpusat ini tidak akan memberikan kewenangan kepada sekolah untuk mengembangkan
organisasi, kurikulum, manajemen sekolah, pembelajaran, sumber daya dengan partisipasi masyarakat. Undang-Undang Nomor 32
Tahun 2004 menjelaskan bahwa pemerintah hanya berkomitmen kepada daerah dalam melaksanakan kepentingan rakyat atas
aspirasi rakyat sehingga sistem pendidikan harus diperhatikan karena menitikberatkan pada peningkatan mutu pendidikan.
Kewenangan ini tidak secara langsung memberikan semangat perubahan dalam penyelenggaraan pendidikan. Keputusan yang dibuat
sebelumnya hanya dilakukan oleh otoritas pemerintah pusat, provinsi, atau kabupaten [9-12]. Sistem desentralisasi ini mengasumsikan
bahwa sekolah akan lebih memperhatikan mereka, harus meningkatkan pemahaman tentang sekolah yang ada di sekolah, dan
bagaimana keputusan mereka akan membuatnya lebih tepat. Sistem desentralisasi akan menganggap bahwa sebuah sekolah akan
meningkatkan pemahaman tentang sekolah dan bagaimana keputusan mereka akan membuatnya lebih tepat [13].
Kebaruan penelitian ini adalah rancangan strategi peningkatan efektivitas SMK melalui penerapan tata kelola sekolah, baik
dari segi top level (tata kelola sekolah) maupun manajemen dari segi operasional (total quality management). Pemodelan yang
menghubungkan SG dan TQM dengan efektivitas sekolah yang diterapkan di SMK seperti terlihat pada Gambar 1, khususnya di SMK,
belum pernah diusulkan sebelumnya. Selain itu, analisis faktor-faktor yang valid dan dapat mengukur efektivitas usaha berbasis
sekolah kejuruan berdasarkan penerapan tata kelola sekolah terpadu dan manajemen mutu yang belum dihasilkan pada penelitian
sebelumnya juga dibahas dalam penelitian ini. Di sisi lain, penelitian ini mengusulkan indikator baru yang digunakan untuk membangun
variabel efektivitas pengelolaan sekolah, yaitu indikator fleksibilitas pengelolaan anggaran sekolah. Indikator ini diusulkan sebagai
suatu kebaruan karena peneliti berpendapat bahwa jika sekolah diberikan fleksibilitas dalam pengelolaan anggaran maka akan
mampu menciptakan efektivitas dalam pengelolaan sekolah.
Gambar 1. Model efektivitas manajemen sekolah kejuruan
Total Quality Management (TQM) adalah studi tentang praktik kepemimpinan holistik atau pendekatan holistik untuk
program peningkatan sekolah. Implementasi praktik TQM oleh kepala sekolah dinilai sangat baik, artinya kepala sekolah dapat
memberikan budaya yang melibatkan mutu dalam semua aspek operasional sekolah.
Ralph, dkk. [14] menunjukkan bahwa TQM adalah bagian dari keunggulan karena dapat memuaskan pemangku kepentingan;
memenuhi kebutuhan spesifik pengguna akhir; dan memenuhi kebutuhan anggota organisasi. Pemimpin adalah mereka yang terus
bekerja dengan klien untuk membimbing dan mempengaruhi dalam mencapai tujuan [15]. Kepala sekolah sebagai pemimpin adalah
individu yang berperan untuk membimbing dan mempengaruhi unsur-unsur sekolah untuk mencapai tujuan sekolah. Ini mungkin
berarti bahwa pemimpin harus memiliki keinginan terus-menerus untuk perbaikan dengan mengekspresikan kerja sama mereka untuk
mencapai tujuan bersama. Senge [16] mengatakan bahwa sekolah yang berorientasi pada kualitas percaya selalu melakukan
perbaikan untuk memenuhi harapan pemangku kepentingan. Hasil di atas juga dapat dikaitkan dengan apa yang ditunjukkan Kerzner
bahwa yang membedakan TQM dari teori manajemen dan perbaikan lainnya adalah kepuasan pemangku kepentingan [17].
Peningkatan Efektivitas Usaha Berbasis Sekolah: Persamaan Struktural… (Arie Wibowo Khurniawan)
164 ÿ ISSN: 2252-8822
Tata kelola sekolah (SG) mengacu pada penerapan desentralisasi pengambilan keputusan yaitu pengambilan
keputusan dari tingkat pusat, daerah dan satuan sekolah. Status implementasi SG oleh kepala sekolah berada pada level
“progresif”, yang menunjukkan peningkatan mobilisasi sumber daya dan upaya maksimal dari sekolah. SG bertujuan untuk
memberdayakan kepala sekolah agar dapat mengkoordinasikan guru dan siswa dengan lebih baik; mendukung penyediaan
layanan pendidikan yang berkualitas; membangun kemitraan dengan masyarakat dan industri, serta melembagakan proses
perbaikan sekolah yang berkelanjutan dan partisipatif. SG adalah alat utama untuk perbaikan berkelanjutan sekolah [18].
Selanjutnya menurut Grauwe [19], SG adalah sistem manajemen yang efektif dan meningkatkan mutu pendidikan. SG
membentuk kemitraan komunitas untuk membina hubungan baik antara pendidik, siswa, keluarga dan masyarakat secara
keseluruhan untuk kinerja sekolah yang lebih baik.
Fullan [20] dan Fredriksson [21] menyatakan bahwa kepemimpinan pedagogis adalah advokasi penting bagi kepala
sekolah [20, 21]. Administrator pendidikan harus menerima dan melaksanakan peran ini agar sekolah dikelola secara efektif.
Kontribusi sekolah administrasi dapat meningkatkan sikap seseorang.
Mukhopadhyay menekankan bahwa pembinaan oleh kepala sekolah bertujuan untuk memastikan transformasi dan
pembelajaran berkelanjutan peserta didik menuju perkembangan holistik.
Hubungan antara TQM dan SG mengungkapkan bahwa peran kepala sekolah dalam mengimplementasikan SG
sangat penting dalam pengembangan staf, pengembangan fisik, dan pengembangan siswa dalam hal peningkatan mutu
sekolah [23]. Hal ini menunjukkan bahwa perkembangan siswa sangat tergantung pada kinerja pimpinan pada khususnya
dan sistem persekolahan pada umumnya. Praktik TQM terkait dengan kepemimpinan, fokus pada klien, pemangku
kepentingan, komitmen terhadap perubahan, dan perbaikan berkelanjutan. Kepemimpinan sekolah dan peningkatan sekolah
memiliki hubungan dan keterlibatan dengan pengambilan keputusan berbasis data, pembelajaran profesional, dan fokus
sistem. Dengan demikian, dirumuskan hipotesis sebagai berikut: H1 : "Total Quality
Management berhubungan positif dengan Tata Kelola Sekolah."
Menerapkan reformasi pendidikan yang ditawarkan kepada sekolah dengan memberikan kewenangan penuh
kepada sekolah menghasilkan teori manajemen baru. Sistem ini membalikkan piramida manajemen, di mana tanggung
jawab terkait manajemen sekolah tidak lagi dilimpahkan kepada otoritas negara pusat atau daerah tetapi diberikan kepada
staf lembaga pendidikan. Kekuasaan dan wewenang di tingkat sekolah ditujukan kepada para anggota pemangku
kepentingan sekolah yang telah dibuat oleh pemerintah [9-11]. Hal ini didasarkan pada pengambilan keputusan yang dapat
dilakukan dengan cepat sehingga tercipta mekanisme yang lebih efektif sekaligus mendorong semangat kinerja baru bagi
kepala sekolah selaku pengelola sekolah. Pelimpahan wewenang terkait pengambilan keputusan dari pemerintah ke tingkat
sekolah telah menciptakan model birokrasi administrasi sekolah yang lebih demokratis.
Hubungan antara SG dan efektivitas manajemen sekolah masih menjadi perdebatan sengit.
Cheng dan Mok [24] berpendapat bahwa SG tidak memberikan kontribusi untuk meningkatkan pembelajaran dan prestasi
siswa. Untuk menghasilkan perbaikan, diperlukan intervensi tambahan dari SG. Nir dan Hameiri [25] juga menemukan bahwa
sulit untuk mencapai kesimpulan tegas tentang kontribusi SG untuk meningkatkan pembelajaran siswa serta meningkatkan
efektivitas sekolah. Robinson, dkk. [26], yang meneliti empat komponen desentralisasi pengambilan keputusan organisasi,
menyimpulkan bahwa tidak ada hubungan antara pengajaran dan pembelajaran, desain pengajaran, manajemen sumber
daya manusia, dan manajemen sumber daya fisik, dengan efektivitas sekolah.
Otoritas sekolah akan memberikan beberapa peluang untuk membuat keputusan yang tepat dan fleksibel dalam mencapai
hasil belajar yang signifikan [27]. Bergman [28] juga mengatakan bahwa reputasi Sekolah akan meningkatkan keunggulan,
kreativitas, keterlibatan bersemangat, dan dedikasi staf sebagai hasil dari SG.
Banyak negara percaya bahwa desentralisasi meningkatkan efektivitas sekolah karena sistem kepemimpinan
sekolah ini akan diberikan tanggung jawab yang lebih besar. Strategi terbaik untuk menerapkan reformasi pendidikan
terdesentralisasi di Amerika Serikat dan di tempat lain adalah Tata Kelola Sekolah [29-31]. SG akan menawarkan otoritas
kepada sekolah dan memberikan keputusan pengambilan keputusan [31]. Pertumbuhan dukungan publik untuk SG
didasarkan pada argumen bahwa jika otonomi sekolah dan fleksibilitas akan meningkat, desain dan pelaksanaan program
sekolah dapat dilaksanakan lebih baik, lebih cepat dan mengikuti kebutuhan khusus anak [32] dan bahwa ini adalah yang
paling efisien. cara untuk meningkatkan praktik sekolah dan memenuhi harapan pemangku kepentingan yang beragam
dalam lingkungan yang berubah [24, 29]. Partisipasi ini memungkinkan orang dan organisasi dengan tujuan unik untuk
mengambil tanggung jawab atas nasib mereka [33]. Sebuah proses reformasi pendidikan eksperimental yang bertujuan
untuk meningkatkan pendidikan di sekolah-sekolah di berbagai negara [34, 35]. SG akan melibatkan penggunaan manajemen
partisipatif dan otonomi sekolah terkait dengan kapasitas sekolah [36, 37].
Odden dan Wohlstetter [38] mengidentifikasi kondisi yang mendorong peningkatan efektivitas sekolah melalui SG.
Mereka menemukan bahwa pemangku kepentingan di sekolah tempat SG telah diterapkan secara efektif dapat meningkatkan
kinerja sekolah dengan wewenang atas anggaran, personel, dan kurikulum. Keberhasilan sekolah dalam menerapkan SG
oleh penguasa dan otoritas dalam melaksanakan perubahan yang berkaitan langsung dengan praktik belajar mengajar.
Keputusan tentang kinerja siswa, kepuasan dari orang tua, sumber daya sekolah, dan komunikasi yang sistematis dan kreatif
antara orang tua akan efektif ketika pengembangan profesional, pelatihan untuk merekomendasikan, manajemen, dan
keterampilan masalah guru dan pemangku kepentingan lainnya memberikan peran penting.
informasi. Rodriguez dan Slate [39] menekankan bahwa dengan fleksibilitas, otonomi yang tepat dalam menjalankan fungsi
sekolah, SG dapat memaksimalkan efektivitas sekolah dan menciptakan kondisi yang harus dipenuhi untuk mencapai
berbagai tujuan sekolah.
Caldwell [40] yang meneliti sampel SG di Australia menemukan bahwa sekolah yang menggunakan komponen SG
akan mengalami proses belajar mengajar yang signifikan. Penelitian ini juga didukung oleh penelitian [34, 40, 41] yang
menyatakan bahwa reformasi desentralisasi memberikan perbaikan yang signifikan, baik dalam hal peningkatan pendidikan
dan prestasi belajar maupun peningkatan efektivitas sekolah. SG dianggap mampu meningkatkan kualitas pendidikan,
menyediakan lingkungan belajar dan mengajar yang lebih sehat yang pada akhirnya dapat meningkatkan prestasi siswa [40,
42-46]. Lo, dkk. [47] mengemukakan bahwa otonomi sekolah secara positif mempengaruhi tata kelola dan manajemen
sekolah, kurikulum berbasis sekolah, pekerjaan guru, dan pembelajaran siswa jika ada kepemimpinan yang kuat,
pengembangan profesional yang komprehensif, dan iklim sekolah yang memadai. Kesimpulannya, Leithwood, et al. [48]
menemukan bahwa dari 11 jurnal ilmiah yang melaporkan efek SG terhadap efektivitas sekolah, lima dari 11 jurnal ilmiah
melaporkan efek negatif atau netral, dan enam penelitian melaporkan efek positif. Oleh karena itu, hipotesis sebagai berikut:
H2 : "Tata Kelola Sekolah berhubungan positif dengan Efektivitas
Manajemen Sekolah."
Setiap sekolah tentunya memiliki gambaran terkait sekolah efektif untuk peningkatan mutu di sekolah.
Mutu pendidikan mengarah ke masa depan yang prospektif, sehingga wawasan tentang indeks mutu dan implementasi
virtual perlu dibuat kategori di berbagai strata pendidikan, misalnya sekolah, universitas, manajemen pendidikan, dan tenaga
kependidikan. Kualitas harus dibawa ke sistem dalam semua aspek mulai dari infrastruktur hingga pengajaran di kelas,
pengembangan profesional, dan pengembangan temperamen ilmiah. Untuk bersaing dalam konteks global, lembaga
pendidikan khususnya sekolah harus mengedepankan pendidikan yang berkualitas. Semua institusi pendidikan harus
menyediakan infrastruktur canggih, staf pengajar berkualitas, dan manajemen berkualitas melalui penerapan TQM. Tidak
hanya lembaga binaan pemerintah tetapi lembaga pendidikan yang dikelola swasta harus didorong untuk mengadopsi filosofi
TQM. TQM harus diterapkan pada organisasi lain untuk kinerja yang lebih baik [49].
Ada beberapa prinsip dasar dan perangkat dalam organisasi pendidikan tinggi yang dapat diterapkan karena
mereka memiliki instrumen lembaga layanan dan tata kelola dan dewan manajemen mereka tunduk pada misi, tujuan, dan
strategi akademik. TQM dapat diterapkan dengan sukses dalam suatu organisasi pendidikan, terutama di sekolah-sekolah
yang berfokus pada peningkatan potensi peserta didik ke jenjang yang setinggi-tingginya [5].
Prinsip-prinsip yang dilakukan oleh TQM memiliki aplikasi yang luas dalam organisasi pendidikan dan memberikan hasil
yang diharapkan oleh organisasi tersebut. Proses berkelanjutan ini telah menciptakan lingkungan persatuan, perubahan dan
kepercayaan yang dilakukan oleh pengembangan sekolah [50].
TQM merupakan instrumen manajerial untuk memecahkan masalah yang berkaitan dengan layanan dan taktik
dalam industri akademik dan dapat sejalan dengan standar industri pendidikan [51, 52]. Hal senada juga disampaikan oleh
Koch dan Fisher [53]. Menurut mereka, TQM relevan dengan pendidikan, khususnya pendidikan tinggi, karena TQM
merupakan pendekatan berorientasi proses yang dirancang untuk meningkatkan produktivitas, mengurangi biaya, dan
meningkatkan kualitas. Deming [54] menyatakan bahwa adopsi TQM akan membantu lembaga pendidikan untuk
mempertahankan daya saing, menghilangkan inefisiensi dalam organisasi, membantu berkonsentrasi pada kebutuhan pasar,
mencapai kinerja tinggi di semua bidang, dan memenuhi kebutuhan semua pemangku kepentingan. Hal ini sejalan dengan
Tribus [55] yang menyatakan bahwa pendidikan dapat ditingkatkan melalui manajemen mutu TQM mampu meningkatkan
proses pendidikan, menjadikan lingkungan pendidikan menjadi motivasi, memperbaiki kurikulum pendidikan, meningkatkan
kecepatan layanan pelatihan, dan mengurangi biaya [ 56].
TQM didefinisikan seperangkat alat yang digunakan untuk meningkatkan kualitas perusahaan [57]. Hal ini
menunjukkan bahwa TQM memiliki sifat fleksibel yang dapat disesuaikan dengan situasi yang ada dan berlaku pada
organisasi manapun [2]. Walaupun TQM yang biasanya hanya dikembangkan di lingkungan manufaktur kini juga berlaku di
sekolah karena manfaat TQM ini [58]. Pendekatan ini menitikberatkan pada program peningkatan kualitas komponen sistem
organisasi di bidang pendidikan.
Sahney, dkk. [3] dan Sharples, dkk. [59] berpendapat bahwa TQM dapat diterapkan dalam pendidikan selama
penerapannya merupakan bagian dari proses perencanaan strategis yang memiliki TQM sebagai tujuan dan disesuaikan
dengan konteks tertentu. Setelah rencana strategis diadopsi, rencana implementasi perlu disiapkan untuk memfasilitasi
pencapaian tujuan TQM. Kepala sekolah perlu mendorong penerapan dan penerapan filosofi TQM yang disesuaikan di
sekolah dengan mengkomunikasikan tujuan dan kebijakan dan dengan mencontohkan komitmen terhadap budaya mutu
[60]. Mengadopsi TQM sebagai strategi perubahan bagi sekolah tidak berarti bahwa sekolah harus mencari kesempurnaan
dalam semua produk dan layanannya, tetapi sekolah harus berusaha memberikan layanan & produk terbaik & kualitas
terbaik dalam konteks dan keadaan yang unik. Oleh karena itu, standar kualitas bersifat kontekstual dan tujuan utamanya
adalah menjadi titik awal pembentukan struktur dan prosedur yang akan meningkatkan kualitas [61].
Penggunaan TQM sebagai model untuk meningkatkan kinerja sekolah relevan dengan banyak pengalaman seperti
yang diselidiki di perusahaan swasta dan publik, dan banyak organisasi universitas [4]. Meskipun model ini memiliki
166 ÿ ISSN: 2252-8822
telah digunakan selama bertahun-tahun di luar lingkungan pendidikan, model ini telah diakui oleh sebagian besar pimpinan
universitas sebagai pendekatan inovatif untuk meningkatkan kinerja manajemen pendidikan tinggi untuk unit struktur
universitas yang berjenjang [4]. Bukti dari banyak studi penelitian menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam hal
peningkatan produktivitas karyawan dan perubahan secara keseluruhan untuk memajukan pelayanan publik yang diberikan
oleh anggota organisasi kepada pelanggan.
Hoyle [62] menyatakan bahwa teori manajemen terkait dengan praktek membimbing dan memungkinkan praktisi
untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Sejalan dengan pendapat tersebut, McMahon [63] menambahkan bahwa teori
manajemen adalah pedoman praktik yang juga mencakup pengambilan keputusan dan otoritas untuk meningkatkan
efektivitas. Sementara Oakland [64] dan Summers [65] mengungkapkan bahwa TQM adalah salah satu cara mengelola
organisasi secara keseluruhan untuk meningkatkan efektivitas organisasi, fleksibilitas, dan daya saing. Hal ini menunjukkan
hubungan antara manajemen dan kinerja.
Menurut Lezotte [6], ada hubungan yang signifikan antara prinsip-prinsip manajemen mutu terpadu dan ekologi
yang efektif. Dalam bidang pendidikan, praktik manajemen mutu ini memberikan cara pandang untuk melihat permasalahan
yang dihadapi sekolah dan sebagai alat untuk menghilangkan hambatan dalam mewujudkan sekolah efektif. Pendekatan
yang berfokus pada manusia ini dapat berkontribusi penuh untuk meningkatkan kualitas pendidikan dan perbaikan organisasi
pendidikan. Input dan output organisasi pendidikan adalah manusia, dan aktor utamanya adalah manusia ini di semua
tingkatan dan dalam semua proses organisasi. Manusia tanpa kepuasan (baik sebagai pelanggan maupun penyedia) akan
mempengaruhi efektifitas pendidikan [66]. Oleh karena itu: H3 : "Total Quality Management memiliki
hubungan positif dengan Efektivitas Manajemen Sekolah."
Hasil penelitian Liantos & Pamatmat [23] bahwa penerapan TQM secara umum berpengaruh terhadap
kepemimpinan sekolah. Praktik TQM memiliki hubungan dengan pengembangan staf dan kepemimpinan sekolah dalam
menjalankan perannya di SG. Hal ini berimplikasi bahwa kepala sekolah dapat memberikan budaya yang mensyaratkan
mutu dalam segala aspek operasional sekolah dan pendekatan holistik terhadap program peningkatan sekolah dan
terciptanya efektivitas sekolah. Dengan kata lain, TQM berperan dalam menciptakan aplikasi SG yang dapat meningkatkan
kinerja sekolah dengan membuat mereka yang paling dekat dengan pemberi layanan (guru, kepala sekolah, dan masyarakat)
lebih mandiri, lebih terlibat, dan karenanya lebih bertanggung jawab atas keputusan yang diambil. Plus, manajemen sekolah
berdasarkan TQM adalah cara yang efektif untuk meningkatkan sistem mutu sekolah [67].
Di sisi lain, penelitian Arar dan Nasra [68] mengungkapkan bahwa ada hubungan positif antara SG dan efektivitas
sekolah. Menurutnya, dengan praktik SG, kewenangan pengambilan keputusan kepala sekolah, pengambilan keputusan
sekolah, dan keterlibatan dewan sekolah dapat muncul untuk dapat menciptakan lingkungan belajar mengajar dan prestasi
akademik siswa yang lebih baik. Sejalan dengan penelitian ini, Bandur [10] dan Gamage [45] menyarankan bahwa SG dapat
memberdayakan sekolah untuk mengembangkan proses pendidikan yang lebih berkualitas, lingkungan belajar mengajar
yang lebih sehat, keterlibatan orang tua dan masyarakat yang lebih kuat, dan hasil siswa yang lebih kuat. Lebih baik sebagai
indikator sekolah efektif [10, 45]. Sehingga dapat disimpulkan bahwa penerapan TQM di sekolah berpengaruh terhadap
kepemimpinan kepala sekolah yang pada akhirnya dapat memaksimalkan peran kepala sekolah dalam melaksanakan tata
kelola sekolah untuk mencapai tujuan dan memaksimalkan efektifitas sekolah. Oleh karena itu, kami berhipotesis: H4 : “Tata
Kelola Sekolah memediasi hubungan antara
Total Quality Management dan Efektivitas Manajemen Sekolah.”
2. METODE PENELITIAN 2.1.

Desain penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Ini adalah pendekatan berbasis data di mana kesimpulan
dibuat berdasarkan metode statistik. Pengumpulan data menggunakan metode survei melalui kuesioner. Penelitian ini
dilakukan di Provinsi Jawa Timur dan DKI Jakarta sebagai dua provinsi di Indonesia yang telah menerapkan Badan Layanan
Umum Daerah (School Based Enterprise) di SMK Indonesia. Penelitian ini dilakukan pada bulan Maret 2020 hingga Maret
2021.
2.2. Populasi dan sampel

Populasi penelitian adalah SMK berstatus Badan Layanan Umum Daerah di Indonesia sebagai populasi dalam
penelitian ini. Anggota populasi unit dalam penelitian ini adalah 43.142 orang yang merupakan kepala sekolah, guru, dan
siswa. Ukuran sampel dihitung dengan menggunakan rumus Slovin. Setiap SMK bersifat heterogen karena memiliki
karakteristik yang berbeda pada setiap sekolahnya, sehingga digunakan stratified random sampling dengan menjadikan
setiap SMK sebagai strata. Teknik pengambilan sampel ini mempertimbangkan proporsi sampel dari setiap strata [69].
Kemudian digunakan teknik proporsional stratified random sampling agar penyebaran kuesioner proporsional dengan
populasi tiap sekolah. Sampel penelitian dijelaskan pada Tabel 1.
Tabel 1. Daftar Sekolah Kejuruan dan Ukuran Sampel Populasi Sekolah Menengah
TIDAK Kejuruan Ukuran 2,986 27 3.054 28 2.534 23 1.405 13 1.547 14 2.003
1 SMKN 1 Surabaya
2 SMKN 5 Surabaya
3 SMKN 6 Surabaya
4 SMKN 1 Buduran Sidoarjo
6 SMKN 2 Malang
7 SMKN 4 Malang
8 SMKN 11 Malang
9 SMKN 1 Singosari
10 SMKN 1 Panji Situbondo
11 SMKN 1 Surabaya
12 SMKN 5 Surabaya
13 SMKN 6 Surabaya
16 SMKN 2 Malang
17 SMKN 4 Malang
18 SMKN 11 Malang
19 SMKN 1 Singosari
10 SMKN 1 Panji Situbondo
21 SMKN 1 Kalipuro
22 SMKN 2 Bondowoso
23 SMKN 5 Jember
24 SMKN 3 Madiun
25 SMKN 1 Pacitan
26 UPTSMKN 2 Pasuruan
27 SMKN 3 Boyolangu
28 SMKN 1 Glagah
29 SMKN PP Negeri 1 Tegalampel
30 SMKN 1 Jenangan
31 SMKN 57 Jakarta
32 SMKN 27 Jakarta
33 SMKN 36 Jakarta
34 SMKN 26 Jakarta
35 SMKN 63 Jakarta
Jumlah responden 2.9.987.987.98.98.98.98.98.98.98.98.98.96.98.98.96.98.98.98.96.96.96.96.96.96.96.96.96.9.96.96.9.96.9.96.9.9.9
2.3. Pengukuran variabel

Manajemen kualitas total (TQM) adalah variabel eksogen laten. TQM diukur dengan lima indikator yang diadopsi dari
Bergman & Klefsjö [70]; Kennerfalk [71]. Tata kelola sekolah (SG) adalah variabel laten dan intervening eksogen. Pengukuran SG
menggunakan delapan prinsip yang diambil dari Hénard & Mitterle [72]; ISSA [73]; Quyen [74]. Efektivitas Manajemen Sekolah
merupakan variabel laten endogen. Itu diukur dengan enam indikator dari Hoy [18]; Verma & Chabra [75]; Scheereen [76]. Seluruh
item instrumen penelitian diukur dengan menggunakan Skala Likert 5 poin, mulai dari 1 (sangat tidak setuju) sampai dengan 5 (sangat
setuju). Variabel fefinisi dan indikator ditunjukkan pada Tabel 2.
168 ÿ ISSN: 2252-8822
Tabel 2. Definisi variabel dan indikator

Variabel Definisi Indikator
Sekolah Hak otonomi sekolah untuk melaksanakan manajemen 1. Transparansi 2.
pemerintahan sekolah, terutama dalam pengelolaan sumber daya manusia, Akuntabilitas 3.
keuangan dan sumber daya material yang tersedia di Tanggung jawab 4.
sekolah [19, 29, 40]. Partisipasi 5.
Otonomi 6.
Kesetaraan
7. Dapat Diprediksi
8. Dinamis
Henard & Mitterle [72]; ISSA [73]; Quyen [74].
Total Sistem strategi manajemen untuk meningkatkan 1. Fokus pelanggan 2.
manajemen kualitasproduktivitas dan kualitas, dengan merespon setiap Pendekatan proses
perubahan secara tepat. Ini bertujuan untuk memuaskan 3. Partisipasi semua pihak 4.
siswa, orang tua, dan pemerintah [57, 77, 78]. Perbaikan berkelanjutan 5.
Pengambilan keputusan berdasarkan fakta.
Bergman & Klefsjö [70]; Kennerfalk [71].
Kemampuan sekolah dalam memberikan pelayanan yang berkualitas 1. Kepemimpinan yang kuat
efektivitas bagi siswa dengan jangka waktu yang ditargetkan. 2. Penekanan pada keterampilan dasar
manajemen sekolah 3. Lingkungan yang aman 4.
Ekspektasi pencapaian yang tinggi 5. Penilaian
berkelanjutan 6. Fleksibilitas
pengelolaan anggaran Hoy [18]; Verma &
Chabra [75]; Scheereen [76].
Analisis faktor konfirmatori digunakan untuk menguji validitas delapan indikator Tata Kelola Sekolah, lima indikator
Total Quality Management, dan enam indikator Efektivitas Manajemen Sekolah.
Analisis Faktor Konfirmasi adalah teknik yang memadai dalam menguji fungsi konstruksi (faktor) empiris dalam model
struktural [79]. Hasil pengujian validitas dan reliabilitas dijelaskan pada Tabel 3.
Hasil Analisis Faktor Konfirmatori menunjukkan nilai loading factor dari semua indikator Tata Kelola Sekolah,
Manajemen Mutu Total, dan Efektivitas Manajemen Sekolah memiliki nilai lebih besar dari 0,50. Oleh karena itu dapat
disimpulkan bahwa semua indikator dapat menjelaskan konstruk sehingga layak digunakan untuk tahap selanjutnya. Alfa
Cronbach adalah tes yang mudah digunakan untuk memperkirakan reliabilitas. Pengujian reliabilitas konstruk diperoleh
koefisien alpha Cronbach masing-masing 0,936, 0,926, dan 0,928 untuk tata kelola sekolah, manajemen kualitas total, dan
efektivitas manajemen sekolah.
Tabel 3 Uji Validitas dan Reliabilitas Sekolah

Total Quality Management efektivitas manajemen
Barang Indikator
tata kelola sekolah
X1.1 Transparansi X1.2 0,733
Akuntabilitas X1.3 0,813
Responsibilitas X1.4 0,679
Partisipasi X1.5 Otonomi 0,823
X1.6 Kesetaraan X1.7 0,836
Predictable X1.8 0,865
Dinamis 0,875
0,829
X2.1 Fokus pelanggan X2.2 0,793
Pendekatan proses X2.3 0,839
Partisipasi di semua pihak X2.4 0,870
Peningkatan berkelanjutan X2.5 0,851
Pengambilan keputusan berdasarkan 0,862
fakta Y1.1 Kepemimpinan 0,799
yang kuat Y1.2 Penekanan pada 0,885
keterampilan dasar Y1.3 0,898
Lingkungan yang aman Y1.4 Tingginya harapan untuk 0,845
berprestasi Y1.5 Penilaian 0,854
berkelanjutan Y1.6 Fleksibilitas pengelolaan 0,799
anggaran Cronbach's alpha 0,936 0,926 0,928
2.4. Analisis data Uji

hipotesis untuk menguji apakah variabel laten eksogen berpengaruh signifikan terhadap variabel laten endogen.
Pengujian menggunakan metode statistik model persamaan struktural (SEM). SEM adalah suatu teknik untuk menguji
hubungan kausalitas dimana perubahan satu variabel terhadap variabel lainnya didasarkan pada teori. Oleh karena itu,
dalam mengembangkan hipotesis dan pemodelan, diperlukan studi teoritis [79].
Setelah model kerangka teori dibangun, model tersebut kemudian digambar menjadi diagram silang sehingga
hubungan kausalitas antara variabel laten endogen dan eksogen tergambarkan dengan jelas. Hubungan antara variabel
laten atau antara variabel eksogen dan variabel laten endogen dalam suatu model dijelaskan dalam model struktural.
Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui seberapa besar persentase varian dari masing-masing variabel laten endogen
yang dijelaskan oleh variabel laten eksogen dalam model. Hal ini dijelaskan oleh nilai R-squares. Modifikasi model dari hasil
evaluasi dan interpretasi model dilakukan jika nilai Goodness of Fit tidak memenuhi standar yang telah ditetapkan.
3. HASIL DAN PEMBAHASAN 3.1.

Analisis deskriptif
Responden penelitian sebanyak 533 orang yang terdiri dari 13 kepala sekolah, 172 guru, dan 348 siswa.
Tabel 4 menunjukkan responden perempuan lebih banyak dibandingkan laki-laki. Mayoritas responden sebagai mahasiswa adalah 65,3%.
Tabel 4 Demografi Responden Demografi

Deskripsi Jenis Kelamin Frekuensi Persentase 271
Perempuan Laki-laki 50,8% 262 49,2% 2,4%
Guru 32,3% 65,3% 65,3%
Posisi Kepala 13 2,3%
Sekolah 172 19,3%
Murid 348 12,6%
Tingkat Pendidikan SMP Diploma 348 0,6%
4 S1 12
Magister 103
Doktor 67
3
3.2. Analisis model persamaan struktural

Analisis data pendahuluan dilakukan, di mana keakuratan hasil, outlier, normalitas, nilai yang hilang, dan
multikolinearitas semua variabel diuji. Pertama, analisis faktor konfirmatori menggunakan AMOS 21 dilakukan untuk
memverifikasi skala skala yang digunakan untuk menilai validitas konvergen dan diskriminatif. Akhirnya, pemodelan
persamaan struktural digunakan untuk menguji model yang diusulkan dan menilai hubungan yang diusulkan antara
manajemen kualitas total (TQM), tata kelola sekolah (SG), dan Efektivitas Manajemen Sekolah. Analisis model persamaan
struktural ditunjukkan pada Gambar 2.
Gambar 2. Hasil analisis model persamaan struktural
170 ÿ ISSN: 2252-8822
Untuk menilai kecocokan model, perkiraan meliputi ÿ2-statistik, indeks kecocokan kebaikan (GFI), root mean
square error of approximation (RMSEA), indeks kecocokan komparatif (CFI), dan indeks kecocokan bernorma (NFI). Nilai
yang dapat diterima adalah >0,9 untuk GFI dan NFI; menyarankan nilai menjadi> 0,95 untuk CFI. Nilai RMSEA kurang dari
0,08 menunjukkan rentang yang dapat diterima [79]. Hasil Good of Fit model ditunjukkan pada Tabel 5. Model menunjukkan
overall fit yang baik pada hampir semua indeks, CMIN ÿ2¼ 362,02, RMSEA=0,055, CFI=0,978, NFI=0,964, dan GFI=0,929.
Tabel 5. Hasil Uji Kecocokan Kebaikan

Indeks Potong nilai Hasil Catatan
Chi-Square Diharapkan di bawah 362.027 Probabilitas Sedang

ÿ 0,05Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik
0.000 Sedang 2.586 Sedang
CMIN/df ÿ2 Baik
RMSEA ÿ 0,08 0,055
CFI ÿ 0,95 0,978
NFI ÿ 0,90 0,964
GFI ÿ 0,90 0,929
AGFI ÿ 0,90 0,903
TLI ÿ 0,90 0,973
JIKA SAYA ÿ 0,90 0,978
Tabel 6 menyajikan hasil uji hipotesis yang menentukan hubungan antara masing-masing variabel dalam model.
Hasil membuktikan bahwa dukungan Total Quality Management berpengaruh positif terhadap Tata Kelola Sekolah (H1:
estimasi=0,913, p<0,05, R-squared=0,894). Hubungan positif antara Tata Kelola Sekolah dan Efektivitas Manajemen Sekolah
juga didukung oleh hasil (H2: estimasi=0,627, p<0,05). Hasilnya lebih mendukung pengaruh positif Total Quality Management
terhadap Efektivitas Manajemen Sekolah (H3: estimasi=0,375, p<0,05). Besarnya pengaruh Total Quality Management dan
School Governance terhadap Efektivitas Manajemen Sekolah ditunjukkan dengan R-squared=0,936.
Hasil keseluruhan mengkonfirmasi bahwa School Governance memediasi hubungan Total Quality Management terhadap
Efektivitas Manajemen Sekolah, sehingga mendukung H4 dengan koefisien pengaruh tidak langsung sebesar 0,572.
Tabel 6. Hasil Pengujian Hipotesis Estimasi

Hubungan SE CR P R-Square
Tata Kelola Sekolah <--- Total Manajemen Mutu 0,913 0,052 17,728 <0,05 Efektivitas Manajemen Sekolah <--- Tata 0,894
Kelola Sekolah 0,627 0,093 6,716 <0,05 Efektivitas Manajemen Sekolah <--- Total Manajemen Mutu 0,375 0,085 4,394 <0,05 0,936
Efektivitas Manajemen Sekolah <--- Manajemen kualitas total 0,572 Efek tidak langsung
3.3. Pembahasan
Hasil pengujian hipotesis pertama menghasilkan temuan bahwa variabel TQM berpengaruh positif dan signifikan
terhadap SG. Nilai koefisien yang positif menjelaskan bahwa semakin baik penerapan TQM pada usaha berbasis sekolah
kejuruan maka akan semakin baik pula tata kelola yang dilakukan oleh sekolah tersebut. Hasil kesimpulan ini sejalan dengan
penelitian Liantos & Pamatmat [23]. Praktik TQM khususnya yang berkaitan dengan kepemimpinan yang berfokus pada
pemangku kepentingan memiliki hubungan dengan kepemimpinan sekolah yaitu pada manajemen sekolah dan peningkatan
pengembangan staf. Hubungan antara TQM dan SG mengungkapkan bahwa dalam peningkatan mutu sekolah, peran kepala
sekolah dalam implementasi SG sangat penting dalam pembinaan staf, pembinaan fisik, dan pembinaan siswa. Faktor
strategis kepemimpinan sama pentingnya dalam memastikan implementasi TQM yang berhasil dalam suatu organisasi [80].
Hasil uji hipotesis kedua menghasilkan temuan bahwa SG berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel
laten efektivitas manajemen sekolah. Nilai koefisien yang positif menjelaskan bahwa semakin baik penerapan SG pada
usaha berbasis SMK maka semakin baik efektivitasnya. Temuan ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Bandur
[34] dan Volansky & Friedman [41] yang menyatakan bahwa sekolah yang menerapkan komponen SG secara signifikan
akan meningkatkan proses belajar mengajar dan memberikan perbaikan yang signifikan, baik meningkatkan pendidikan dan
prestasi belajar maupun meningkatkan sekolah efektivitas. SG dapat meningkatkan efektivitas sekolah karena sekolah yang
telah menerapkan SG dapat secara efektif meningkatkan kinerja sekolah karena memiliki kewenangan terhadap anggaran,
personalia, dan kurikulum [38]. Otoritas ini pada akhirnya digunakan sebagai kekuatan untuk melaksanakan perubahan yang
secara langsung mempengaruhi praktik belajar mengajar. Pengelolaan SMK di Indonesia memerlukan perbaikan sejalan
dengan visi pendidikan Indonesia. Visi dan misi yang ada di sekolah harus
dilaksanakan dan mampu meningkatkan motivasi, inspirasi, serta meningkatkan kualitas dan kapasitas warga sekolah dan
pemangku kepentingan [81].
Variabel laten TQM berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel laten efektivitas sekolah. Hasil kesimpulan
ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Sadikoglu dan Olcay [4]; Wani dan Mehraj [49]; Venkatraman [51]; Gambut,
dkk. [52]; dan Hasan, dkk. [66]. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh beberapa peneliti di beberapa negara ditemukan
bahwa lembaga pendidikan perlu mengadopsi filosofi TQM untuk menciptakan efektivitas sekolah yang ditunjukkan melalui
kinerja yang lebih baik.
Praktik manajemen mutu di bidang pendidikan mampu memberikan kontribusi yang baik bagi peningkatan mutu pendidikan
dan organisasi pendidikan.
Pengaruh variabel laten TQM terhadap variabel laten efektivitas sekolah melalui penerapan SG belum pernah
diteliti secara statistik sebelumnya. Namun berdasarkan penelitian Liantos & Pamatmat [23] implementasi TQM secara
umum berpengaruh terhadap kepemimpinan sekolah karena praktik TQM memiliki hubungan dengan pengembangan staf
dan kepemimpinan sekolah dalam menjalankan perannya di SG. Dengan adanya praktik SG, kewenangan pengambilan
keputusan kepala sekolah, pengambilan keputusan sekolah, serta keterlibatan dewan sekolah dapat muncul untuk dapat
menciptakan lingkungan belajar mengajar yang lebih baik dan prestasi akademik siswa yang merupakan indikator efektifitas.
sekolah [10, 45]. Dengan menggabungkan hasil penelitian tersebut tersirat bahwa TQM berperan dalam menciptakan
penerapan SG yang pada akhirnya dapat meningkatkan efektivitas sekolah. Hasil gabungan penelitian tersebut sejalan
dengan hasil penelitian ini yang menyimpulkan bahwa variabel laten TQM berpengaruh signifikan terhadap variabel laten
efektivitas sekolah melalui SG.
4. KESIMPULAN
Strategi peningkatan efektivitas pengelolaan usaha berbasis sekolah kejuruan, dapat disimpulkan bahwa penerapan
total quality management (TQM) berpengaruh positif signifikan terhadap peningkatan tata kelola sekolah (SG). Implementasi
SG dan TQM juga berpengaruh positif signifikan terhadap efektivitas pengelolaan usaha berbasis SMK. Efektivitas
manajemen sekolah dapat dilaksanakan secara maksimal dengan meningkatkan pelaksanaan tata kelola sekolah di sekolah
dengan meningkatkan kriteria kepemimpinan yang kuat dan tegas.
Penelitian ini masih terbatas pada SMK yang telah menerapkan School Based Enterprise.
Saran sebagai bahan pertimbangan untuk penelitian selanjutnya yaitu menganalisis apakah terdapat perbedaan strategi
dalam meningkatkan efektivitas sekolah, baik untuk sekolah berstatus BSB maupun untuk sekolah yang belum atau akan
menuju BSB.
UCAPAN TERIMA KASIH

Penulis berterima kasih kepada Institut Pertanian Bogor, Indonesia dan Direktorat Jenderal Pendidikan Vokasi,
Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan, Indonesia.
DAFTAR PUSTAKA
[1] Badan Pusat Statistik (BPS), “Laporan Data Sosial Ekonomi Bulanan (dalam Bahasa Indonesia),” Jakarta, 2020.
[2] ASM Sohel-Uz-Zaman dan U. Anjalin, “Implementing Total Quality Management in Education: Compatibility and
tantangan,” Open Journal of Social Sciences, vol. 4, tidak. 11, hlm. 207-217, 2016.
[3] S. Sahney, DK Banwet, dan S. Karunes, “Conceptualizing total quality management in high education,” The TQM Magazine, vol.
16, tidak. 2, hlm. 145–159, 2004.
[4] E. Sadikoglu dan H. Olcay, "Pengaruh praktik manajemen kualitas total terhadap kinerja dan alasan serta hambatan praktik TQM di
Turki," Kemajuan dalam Ilmu Keputusan, vol. 2, hlm. 1-17, 2014.
[5] R. Croker, F. Humphrey, dan R. Wilson, “Mendefinisikan kualitas instruksional dengan menggunakan metode Total Quality
Management (TQM): sebuah proyek penelitian,” Konferensi Tahunan Asosiasi Kejuruan Amerika, 1996, hlm. 4-25.
[6] L. Lezotte, Menciptakan Sekolah Efektif Bermutu Total. Washington DC: Produk Sekolah Efektif Ltd, 1992.
[7] R. Jaya, “Pemangku kepentingan teori,” Akun. Media, hlm. 4-5, 2016.
[8] M. Majeca, “Tata kelola yang baik meningkatkan efisiensi dan efektivitas belanja publik negara-negara Sub Sahara,”
Jurnal Manajemen Bisnis Afrika, vol. 5, tidak. 11, hlm. 3995-3999, 2011.
[9] W. Anderson, “Pengelolaan berbasis situs,” dalam Smith, SC, Piele, PK, Eds. Kepemimpinan Sekolah: Buku Pegangan untuk
Keunggulan dalam Pembelajaran Siswa. SAGE Publications, London, 2006, hlm. 223–244.
[10] A. Bandur, “Perkembangan Manajemen Berbasis Sekolah: Tantangan dan Dampaknya,” Jurnal Administrasi Pendidikan, vol. 50,
tidak. 6, hlm. 845-873, 2012.
[11] T. Bush dan D. Gamage, "Model tata kelola mandiri di sekolah: Australia dan Inggris Raya,"
Jurnal Internasional Manajemen Pendidikan, vol. 15, tidak. 1, hlm. 39-44, 2001.
[12] D. Gamage, "Manajemen berbasis sekolah: tanggung jawab bersama dan kualitas dalam pendidikan," Pendidikan dan Masyarakat,
vol. 24, tidak. 1, hlm. 27-43, 2006.
172 ÿ ISSN: 2252-8822
[13] D. Hopkins, "Apa yang telah kita pelajari dari peningkatan sekolah tentang membawa reformasi pendidikan ke skala," Praktek Kebijakan
Penelitian Efektivitas Sekolah dan Peningkatan Sekolah, vol. 4, tidak. 3, 2012.
[14] J. Hanaee, J. Handley, R. Rollins, dan G. Worsdale, "Penyelidikan tentang peran kepemimpinan dalam penerapan TQM di universitas
kedokteran Iran," dalam Prosiding Konferensi Kualitas ke-5 di Tengah Timur, 2011, hlm. 156-164.
[15] K. Leithwood dan C. Riehl, “Apa yang kita ketahui tentang kepemimpinan sekolah yang sukses?” dalam Konferensi Tahunan Asosiasi Riset
Pendidikan Amerika, 2003, hlm. 21-25.
[16] PM Senge, Disiplin Kelima: Seni dan Praktek Organisasi Pembelajaran. New York: Dua hari, 1999.
[17] K. H, Manajemen Proyek: Pendekatan sistem untuk perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian, edisi ke-8. New York: John
Wiley and Sons, 2003.
[18] C. Hoy, C. Jardine, dan M. Wood, Meningkatkan Mutu Pendidikan. London: Falmer, 2005.
[19] A. de Grauwe, “Meningkatkan mutu pendidikan melalui manajemen berbasis sekolah: belajar dari
pengalaman,” International Review of Education, vol. 51, tidak. 4, hlm. 269-287, 2005.
[20] M. Fullan, Makna Baru Perubahan Pendidikan. Toronto: Pers Perguruan Tinggi Guru Baru, 2007.
[21] F. Ulf, “Pendidikan Berkualitas: peran kunci guru,” Makalah Kerja Pendidikan Internasional, vol. 14, tidak. 1, 2004.
[22] M. Mukhopadhyay, Manajemen Kualitas Total dalam Pendidikan. New Delhi: Publikasi SAGE, 2005.
[23] MGB Llantos dan FV Pamatmat, “Manajemen mutu total dan praktik manajemen berbasis sekolah dari prinsip-prinsip sekolah: implikasinya
terhadap kepemimpinan dan peningkatan sekolah,” International Research Journal of Social Sciences, vol. 5, tidak. 8, hlm. 1-7, 2016.
[24] YC Cheng dan MMC Mok, "Manajemen Berbasis Sekolah dan Pergeseran Paradigma dalam Pendidikan: Studi Empiris,"
[25] H. Lior dan AE Nir, “gaya kepemimpinan kepala sekolah dan hasil sekolah,” Journal of Educational Administration, vol. 52, tidak. 2, hlm.
210-227, 2014.
[26] VMJ Robinson, CA Lloyd, dan KJ Rowe, "Dampak kepemimpinan pada hasil siswa: Analisis efek diferensial dari jenis kepemimpinan,"
Triwulanan Administrasi Pendidikan, vol. 44, tidak. 5, hlm. 635-667, 2008.
[27] J. O'Neil, “Tentang memanfaatkan kekuatan manajemen berbasis sekolah,” Kepemimpinan Pendidikan, vol. 53, tidak. 4, hlm. 67-70, 1995.
[28] A. Bergman, "Pelajaran untuk kepala sekolah dari manajemen berbasis situs," Kepemimpinan Pendidikan, vol. 50, tidak. 1,
hlm. 48-51, 1992.
[29] K. Arar dan A. Abu-Romi, “Manajemen Berbasis Sekolah: Sistem Pendidikan Arab di Israel,” J. Educ. Adm., vol. 54, tidak. 2, hlm. 191–208,
2016.
[30] AE Nir, A. Ben David, R. Bogler, DE Inbar, dan A. Zohar, "Otonomi sekolah dan keterampilan abad ke-21 dalam sistem pendidikan Israel:
Perbedaan antara tingkat deklaratif dan operasional," Jurnal Internasional Manajemen Pendidikan , vol. 30, tidak. 7, hlm. 1231-1246,
2016.
[31] AE Nir, “Dampak manajemen berbasis sekolah terhadap pertimbangan profesional instruktur supervisi,”
[32] R. Allen, “Apakah Otonomi Sekolah Meningkatkan Hasil Pendidikan? Menilai Kinerja Sekolah Menengah Pertama di Inggris,” DoQSS
Working Papers. London: Universitas London, 2010.
[33] AE Nir dan P. Piri, Swakelola Sekolah: Dari Konsep ke Tindakan. Yerusalem: Institut Henrietta Szold,
2007.
[34] A. Bandur, “Kajian Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah di Sekolah Dasar Flores di Indonesia,”
Tesis, Universitas Newcastle, 2008.
[35] F. Barrera-Osorio, T. Fasih, HA Patrinos, dan L. Santibanez, Desentralisasi Pengambilan Keputusan di Sekolah: Teori dan Bukti Manajemen
Berbasis Sekolah. Bank Dunia, 2009.
[36] K. Starr dan C. Oakley, “Memelihara pemimpin baru: guru memimpin pembelajaran: peran kepala sekolah,” Pemimpin Pendidikan Australia,
vol. 30, tidak. 4, hlm. 34-36, 2008.
[37] CE Domitrovich, et al., “Bagaimana program pencegahan berbasis sekolah berdampak pada guru? Temuan dari uji coba secara acak dari
manajemen kelas terpadu dan program sosial-emosional, " Ilmu Pencegahan, vol. 17, tidak. 3, hlm. 325-337, 2016.
[38] ER Odden dan P. Wohlstetter, “Membuat manajemen berbasis sekolah dengan benar,” Kepemimpinan Pendidikan, vol. 52, tidak. 5,
hlm. 32-37, 1995.
[39] T.-A. Rodriguez dan JR Slate, “Pengelolaan Berbasis Situs: Tinjauan Literatur,” 2005. [Online]. Tersedia:
http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.552.9447&rep=rep1&type=pdf.
[40] B. Caldwell, Manajemen Berbasis Sekolah. Seri Kebijakan Pendidikan. UNESCO: Akademi Pendidikan Internasional
dan Institut Internasional untuk Perencanaan Pendidikan, 2005.
[41] A. Volansky dan IA Friedman, Manajemen Berbasis Sekolah: Sebuah Perspektif Internasional. London: Routledge, 2003.
[42] A. Bandur dan D. Gamage, “Bagaimana dewan sekolah di Indonesia meningkatkan lingkungan belajar/mengajar dan prestasi siswa?”
Journal of Applied Research in Higher Education, vol. 18, hlm. 15-28, 2014.
[43] D. Gamage, Pengembangan Profesional untuk Pemimpin dan Manajer Sekolah Pemerintahan Mandiri. Dordrecht: Peloncat,
2006.
[44] D. Gamage dan P. Sooksomchitra, “Desentralisasi dan manajemen berbasis sekolah di Thailand,” International Review of Education, vol.
50, tidak. 1, hlm. 289-305, 2004.
[45] D. Gamage dan J. Zajda, "Desentralisasi dan manajemen berbasis sekolah: studi komparatif model sekolah mandiri," Praktik dan Teori
Pendidikan, vol. 27, tidak. 2, hlm. 35-58, 2009.
[46] J. Sabas dan SO Mokaya, “Pengaruh Sistem Pemerintahan terhadap Kinerja Siswa di Sekolah Menengah Umum di Karatu,” International
Journal of Science and Research (IJSR), vol. 5, tidak. 10, hlm. 1595-1598, 2015.
[47] SM Lo, H.-P. Shen, dan JC Chen, "Pendekatan terintegrasi untuk manajemen proyek menggunakan model Kano dan QFD: studi
kasus empiris," Total Quality Management & Business Excellence, vol. 28, tidak. 13, hlm. 1-26, 2016.
[48] K. Leithwood, A. Harris, dan D. Hopkins, "Tujuh klaim kuat tentang kepemimpinan sekolah yang sukses," Sekolah
Kepemimpinan dan Manajemen, vol. 28, tidak. 1, hlm. 27-42, 2008.
[49] IA Wani dan HK Mehraj, “Total Quality Management in Education: An Analysis,” International Journal of Humanities and Social
Science Invention, vol. 3, tidak. 6, hlm. 71-78, 2014.
[50] PM Terry, "Menggunakan prinsip manajemen kualitas total untuk menerapkan manajemen berbasis sekolah," Konferensi
Internasional Asosiasi Manajemen Internasional, 1996, vol. 14, hlm. 1-11.
[51] S. Venkatraman, "Sebuah kerangka kerja untuk menerapkan TQM dalam program pendidikan tinggi," Jaminan Kualitas di
Pendidikan, vol. 8, tidak. 1, hlm. 103-131, 2007.
[52] M. Peat, CE Taylor, dan S. Franklin, “Rekayasa ulang kurikulum sains sarjana untuk menekankan pengembangan keterampilan
belajar seumur hidup,” Inovasi dalam Pendidikan dan Pengajaran Internasional, vol. 42, hlm. 135-146, 2005.
[53] JV Koch dan JL Fisher, “Pendidikan tinggi dan manajemen kualitas total,” Manajemen Kualitas Total dan Keunggulan Bisnis, vol. 9,
tidak. 8, hlm. 659-668, 1998.
[54] W. Deming, "Manajemen kualitas total dalam pendidikan tinggi," Layanan Manajemen, vol. 35, hlm. 18-20, 1993.
[55] M. Tribus, “Mengapa tidak pendidikan: manajemen kualitas dalam pendidikan,” Jurnal Kualitas dan Partisipasi, vol. 16,
hlm. 12-21, 1993.
[56] M. Peak, "TQM mengubah kelas," Tinjauan Manajemen, vol. 84, tidak. 9, hlm. 13-19, 1995.
[57] RK Michael, VE Sower, dan J. Motwani, "Model komprehensif untuk menerapkan manajemen mutu total dalam pendidikan tinggi,"
Tolok Ukur untuk Manajemen Mutu & Teknologi, vol. 4, tidak. 2, hlm. 104-120, 1997.
[58] J.H dan N.F, “Hubungan antara manajemen mutu total dan pendekatan berbasis hasil dalam pendidikan
lingkungan,” Quality in Higher Education, vol. 11, tidak. 3, hlm. 251-260, 2005.
[59] KA Sharples, M. Slusher, dan M. Swaim, “How TQM can work in education,” Program Kualifikasi, hlm. 75-78, 1998.
[60] K. Barnett, J. McCormick, dan R. Conners, “Kepemimpinan transformasional: obat mujarab, plasebo, atau masalah?” Jurnal
Administrasi Pendidikan, vol. 39, tidak. 1, hlm. 24-46, 2001.
[61] SM Widrick, E. Mergen, dan D. Grant, “Measuring the dimensions of quality in high education,” Total Quality Management, vol. 13,
tidak. 1, hlm. 123-131, 2002.
[62] E. Hoyle, Politik Manajemen Sekolah. London: Hodder dan Stoughton, 1986.
[63] A. McMahon, Perspektif budaya tentang efektivitas sekolah, peningkatan sekolah dan profesional guru
perkembangan. London: Kontinum, 2001.
[64] J. Oakland, Total Quality Management, edisi ke-3. Amsterdam: Teks dengan Kasus, 2000.
[65] D. Musim Panas, Kualitas. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2006.
[66] K. Hasan, et al., "Total quality management (TQM): implementasi dalam sistem pendidikan dasar di Bangladesh,"
International Journal of Research in Industrial Engineering, vol. 7, tidak. 3, hlm. 370-380, 2018.
[67] M. Svensson dan B. Klefsjö, "Penilaian mandiri berbasis TQM di sektor pendidikan: Pengalaman dari proyek sekolah menengah
atas Swedia," Jaminan Kualitas dalam Pendidikan, vol. 14, tidak. 4, hlm. 299-323, 2006.
[68] K. Arar dan MA Nasra, "Menghubungkan manajemen berbasis sekolah dan efektivitas sekolah: pengaruh manajemen berbasis diri,
motivasi dan efektivitas dalam sistem pendidikan Arab di Israel," Administrasi & Kepemimpinan Manajemen Pendidikan, vol . 48,
tidak. 1, hlm. 186-204, 2018.
[69] RL Scheaffer, dkk., Pengambilan Sampel Survei Dasar, edisi ke-7. Boston: Pembelajaran Cengage, 2011.
[70] B. Bergman dan B. Klefsjö, Kualitas dari Kebutuhan Pelanggan hingga Kepuasan Pelanggan. London dan Studentlitteratur
Lund: McGraw-Hill, 1994.
[71] L. Kennerfalk, Perubahan struktur organisasi yang berkaitan dengan penerapan strategi manajemen kualitas total. Lulea: Universitas
Teknologi, 1995.
[72] F. Hénard dan A. Mitterle, Panduan tata kelola dan kualitas di Pendidikan Tinggi. Paris: OECD, 2010.
[73] ISSA, Pedoman ISSA tentang Good Governance. Jenewa: Atribusi Creative Commons-No. Komersial
NoDerivs, 2013.
[74] ÿ. TN Quyên, “Mengembangkan indikator tata kelola universitas dan sistem pembobotannya menggunakan Delphi yang dimodifikasi
metode,” Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2014, vol. 141, hlm. 828-833.
[75] P. Verma dan S. Chabra, Penerapan pengetahuan & keterampilan pedagogis yang diperoleh dalam pelatihan guru ke sekolah
guru matematika. New Delhi: NCERT, 1996.
[76] J. Scheerens, Meningkatkan efektivitas sekolah: Dasar Perencanaan Pendidikan. Paris: UNESCO, 2000.
[77] J. Dotchin dan J. Oakland, "Teori dan konsep dalam manajemen mutu total," Total Quality Management, vol. 3, tidak. 2, hlm.
133-146, 2006.
[78] E. Sallis, Manajemen Mutu Terpadu Pendidikan (Bahasa Indonesia), (Trans: Ahmad Ali Riyadi). Yogyakarta:
Ircisod, 2010.
[79] JF Hair, GTM Hult, CM Ringle, dan M. Sarstedt, Primer pada Persamaan Struktural Kuadrat Terkecil Parsial
Pemodelan (PLS-SEM). Los Angeles: Publikasi SAGE, 2014.
[80] FAM Al-Shabibi, “Kinerja manajemen kualitas total di usaha kecil dan menengah Oman (UKM),”
Ulasan Humaniora & Ilmu Sosial, vol. 7, tidak. 2, hlm. 45-47, 2019.
[81] SF Shodiq, et al., “Menuju pengelolaan pendidikan swasta yang lebih baik di Indonesia: pembelajaran dari sekolah Muhammadiyah,”
Tinjauan Humaniora & Ilmu Sosial, vol. 7, tidak. 2, hlm. 146-155, 2019.

Terjemahan EJ1285470

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Terjemahan EJ1285470

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

International Journal of Evaluation and Research in Education (IJERE)

Peningkatan Efektivitas Usaha Berbasis Sekolah: Model

Info Artikel ABSTRAK

Ini adalah artikel akses terbuka di bawah CC BY-SA lisensi.

Penulis yang sesuai:

Beranda jurnal: http:// ijere.iaescore.com

162 ÿ ISSN: 2252-8822

Int J Evaluasi & Res Pendidikan ISSN: 2252-8822 ÿ 163

Gambar 1. Model efektivitas manajemen sekolah kejuruan

164 ÿ ISSN: 2252-8822

Int J Evaluasi & Res Pendidikan ISSN: 2252-8822 ÿ 165

166 ÿ ISSN: 2252-8822

2. METODE PENELITIAN 2.1.

2.2. Populasi dan sampel

Int J Evaluasi & Res Pendidikan ISSN: 2252-8822 ÿ 167

2.3. Pengukuran variabel

168 ÿ ISSN: 2252-8822

Tabel 2. Definisi variabel dan indikator

Tabel 3 Uji Validitas dan Reliabilitas Sekolah

2.4. Analisis data Uji

Int J Evaluasi & Res Pendidikan ISSN: 2252-8822 ÿ 169

3. HASIL DAN PEMBAHASAN 3.1.

Tabel 4 Demografi Responden Demografi

3.2. Analisis model persamaan struktural

Gambar 2. Hasil analisis model persamaan struktural

170 ÿ ISSN: 2252-8822

Tabel 5. Hasil Uji Kecocokan Kebaikan

Chi-Square Diharapkan di bawah 362.027 Probabilitas Sedang

Tabel 6. Hasil Pengujian Hipotesis Estimasi

Int J Evaluasi & Res Pendidikan ISSN: 2252-8822 ÿ 171

UCAPAN TERIMA KASIH

172 ÿ ISSN: 2252-8822

Int J Evaluasi & Res Pendidikan ISSN: 2252-8822 ÿ 173

Anda mungkin juga menyukai