IAMPI 2021

IAMPI
Ikatan Ahli Manajemen Proyek Indonesia
(Indonesian Society of Project Management Professionals)

1 PROJECT MANAGEMENT FRAMEWORK

GROUP
KNOWLEDGE,
SKILL & ATITUTE

PELATIHAN & SERTIFIKASI

MANAJEMEN PROYEK
(Project Management Workshop & Certification )
2
IAMPI 2021

PROJECT MANAGEMENT
FRAMEWORK

Reffer to: A Guide to The Project Management

Body of Knowledge (PMBOK® Guide)
Sixth Edition
PROJECT MANAGEMENT
FRAMEWORK
Ikhtisar dan Tujuan
Project manajemen
bukan sesuatu yang
baru, tetapi sudah
digunakan selama ribuan
tahun. PIRAMIDA Taj Mahal

Contoh proyek meliputi:

• Pengembangan pesawat
jet komersial,
• Vaksin polio,
• Manusia mendarat di Kanal
bulan, Olimpia Panama
• Aplikasi perangkat lunak
komersial,
• Perangkat portabel untuk
menggunakan sistem
penentuan posisi global
Manusia
(GPS), dan Tembok
Mendarat di
• Penempatan Stasiun Luar Besar Cina
Bulan
Angkasa Internasional ke
orbit Bumi.
 Standar Pengelolaan Proyek
MP perlu diselaraskan agar sesuai
dengan kebutuhan proyek, standar
dan panduan keduanya didasarkan
pada praktek deskriptif, bukan
praktik preskriptif.
Oleh karena itu, standar
mengidentifikasi proses yang
dianggap praktek yang baik pada
sebagian besar proyek dan waktu
PMI menerbitkan tiga standar lain yang membahas
manajemen portofolio, program, dan proyek:
❖ Standar untuk Manajemen Portofolio [1],
❖ Standar untuk Manajemen Program [2], dan
❖ Standar untuk Manajemen Proyek [3].
ANSI, Standar untuk MP dikembangkan
menggunakan proses berdasarkan konsep
konsensus, keterbukaan, proses hukum, dan Standar juga mengidentifikasi
keseimbangan. input dan output yang
Standar MP adalah referensi dasar untuk program biasanya terkait dengan
pengembangan profesional MP PMI dan praktik proses-proses tersebut.
manajemen proyek.. Standar tidak mengharuskan
proses atau praktek tertentu
dilakukan
Panduan PMBOK® memberikan lebih banyak rincian
tentang konsep-konsep kunci, tren yang muncul,
pertimbangan untuk menyesuaikan proses manajemen
proyek, dan informasi tentang bagaimana alat dan
teknik diterapkan pada proyek.
Kode Etik dan Perilaku Profesional
PMI menerbitkan Kode Etik dan Perilaku Profesional untuk menanamkan
keyakinan dalam profesi manajemen proyek dan untuk membantu
individu dalam membuat keputusan yang bijaksana, terutama ketika
dihadapkan pada situasi sulit di mana individu dapat diminta untuk
mengkompromikan integritas atau nilai-nilai mereka
Nilai-nilai yang didefinisikan oleh komunitas manajemen proyek global
sebagai yang paling penting adalah tanggung jawab, rasa hormat,
keadilan, dan kejujuran. Kode Etik dan Perilaku Profesional menegaskan
keempat nilai ini sebagai dasarnya

Kode Etik dan Perilaku Profesional mencakup standar aspirasional

dan standar wajib. Standar aspirasional menggambarkan perilaku
yang praktisi, yang juga anggota PMI, pemegang sertifikasi, atau
sukarelawan, berusaha untuk menegakkan

Meskipun kepatuhan pada standar aspirasional tidak mudah diukur, perilaku yang sesuai
dengan ini adalah harapan bagi mereka yang menganggap dirinya profesional — itu tidak
opsional. Standar wajib menetapkan persyaratan tegas dan, dalam beberapa kasus, membatasi
atau melarang perilaku praktisi. Praktisi yang juga anggota PMI, pemegang sertifikasi, atau
sukarelawan dan yang tidak melakukan sendiri sesuai dengan standar ini akan tunduk pada
prosedur disipliner sebelum Komite Etika Peninjau PMI
 Elemen Dasar
ELEMEN DASAR YANG DIPERLUKAN UNTUK BEKERJA DI
DAN MEMAHAMI DISIPLIN MANAJEMEN PROYEK.

PROYEK
DOKUMEN BISNIS MP

PENTINGNYA MP
TAILORING

HUBUNGAN PROYEK,
KOMPONEN PANDUAN PROGRAM, PORTFOLIO, DAN
PENGELOLAAN OPERASI
 Sebuah produk unik Sebuah layanan unik

dapat berupa komponen barang lain, kemampuan untuk melakukan layanan

peningkatan atau perbaikan pada suatu (mis., fungsi bisnis yang mendukung
barang, atau item akhir baru itu sendiri produksi atau distribusi);.
(misalnya, koreksi cacat pada item akhir);
. Sebuah hasil unik
Sebuah kombinasi unik hasil atau dokumen (misalnya, proyek penelitian yang
satu atau lebih produk, layanan, atau hasil mengembangkan pengetahuan yang dapat digunakan
(mis., aplikasi perangkat lunak, yang terkait untuk menentukan apakah suatu tren ada atau suatu
dokumentasi, dan bantuan meja layanan).. proses baru akan menguntungkan masyarakat);.

PROJECTS
Adalah
• Usaha sementara yang dilakukan untuk menciptakan produk, layanan, atau hasil yang unik.
• Dilakukan untuk memenuhi tujuan dengan menghasilkan deliveri.
• Suatu tujuan didefinisikan sebagai hasil terhadap pekerjaan mana yang akan diarahkan, posisi strategis yang harus dicapai,
tujuan yang ingin dicapai, hasil yang diperoleh, produk yang akan diproduksi, atau layanan yang harus dilakukan.
• Deliveri didefinisikan sebagai produk, hasil, atau kemampuan yang unik dan dapat diverifikasi untuk melakukan suatu
layanan yang diperlukan untuk diproduksi dalam menyelesaikan suatu proses, fase, atau proyek.
• Hasil dapat berwujud atau tidak berwujud.
.
 Contoh proyek termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
Membangun Membangun
Power Plant Infrastruktur
• Contoh proyek yang lain:
• Mengembangkan senyawa farmasi
baru untuk pasar,
• Memperluas layanan pemandu
wisata,
Membangun
• Menggabungkan dua organisasi,
• Meningkatkan proses bisnis dalam Membangun Lapangan
suatu organisasi, Pabrik Terbang
• Memperoleh dan memasang sistem
perangkat keras komputer baru
untuk digunakan dalam organisasi,
• Menjelajahi minyak di suatu wilayah,
• Memodifikasi program perangkat
lunak komputer yang digunakan
dalam suatu organisasi, Membangun Membangun
• Melakukan penelitian untuk
Gedung Pelabuhan
mengembangkan proses manufaktur
baru, dan
 Tujuan proyek
tercapai.
Usaha sementara
(Temporary endeavor)
Sifat sementara
Proyek ini proyek menunjukkan
dihentikan karena bahwa proyek
alasan hukum
memiliki awal dan
atau kenyamanan
akhir yang pasti.
Sementara tidak
Tujuan tidak berarti suatu proyek
akan atau tidak memiliki durasi yang
dapat dipenuhi Sumber daya pendek. Akhir proyek
manusia atau tercapai ketika satu
fisik tidak lagi atau lebih dari hal
tersedia;atau berikut ini:
.
Pendanaan Kebutuhan untuk proyek tidak ada lagi (misalnya,
habis atau tidak pelanggan tidak lagi menginginkan proyek selesai,
tersedia lagi perubahan dalam strategi atau prioritas mengakhiri
untuk alokasi proyek, manajemen organisasi memberikan arahan
proyek. untuk mengakhiri proyek);
 Transisi
Status
Organisasi
melalui
Proyek
 Proyek
memungkinkan
penciptaan
nilai bisnis
Contoh elemen yang Contoh elemen yang
nyata (tangible) idak berwujud
termasuk: (intangible) termasuk:
❖Aset moneter, ➢ Niat baik,
❖Ekuitas pemegang ➢ Pengenalan merek,
saham, ➢ Manfaat publik,
❖Utility, ➢ Merek dagang,
❖Jadwal, ➢ Alinyemen strategis,
❖Alat, ➢ dan Reputasi.
❖Dan Saham.
Konteks Inisiasi Proyek
Para pemimpin organisasi memulai proyek sebagai
tanggapan terhadap faktor-faktor yang bertindak
atas organisasi mereka. Ada empat kategori
mendasar untuk faktor-faktor ini, yang
menggambarkan konteks proyek (lihat Gambar 1-2):

• Memenuhi persyaratan peraturan, hukum, atau

sosial;.

• Memenuhi permintaan atau kebutuhan pemangku

kepentingan;.

• Menerapkan atau mengubah strategi bisnis atau

teknologi; dan

• Buat, perbaiki, atau perbaiki produk, proses, atau

layanan

Portfolio Designed
Konteks
Inisiasi
Proyek
 Contoh
Faktor yang
Mengarah
pada
Penciptaan
Proyek
Pentingnya Manajemen Proyek
• Manajemen proyek adalah aplikasi pengetahuan, keterampilan, peralatan,
dan teknik bagi kegiatan proyek untuk memenuhi persyaratan proyek.
Manajemen proyek dicapai melalui aplikasi yang sesuai dan integrasi proses
manajemen proyek yang diidentifikasi untuk proyek. Manajemen proyek
memungkinkan organisasi untuk melaksanakan proyek secara efektif dan
efisien.
• Manajemen proyek yang efektif membantu individu, kelompok, dan
organisasi publik dan swasta untuk:
• Mengoptimalkan penggunaan
• Memenuhi tujuan bisnis; sumber daya organisasi;
• Memenuhi harapan pemangku • Identifikasi, pulihkan, atau akhiri
kepentingan; proyek yang gagal;
• Lebih mudah diprediksi; • Kelola kendala (misalnya, ruang
• Tingkatkan peluang lingkup, kualitas, jadwal, biaya,
keberhasilan; sumber daya);
• Berikan produk yang tepat • Seimbangkan pengaruh kendala
pada waktu yang tepat; pada proyek (misalnya,
• Selesaikan masalah dan peningkatan cakupan dapat
masalah; meningkatkan biaya atau jadwal);
• Menanggapi risiko secara • danKelola perubahan dengan
tepat waktu; cara yang lebih baik

Portfolio Designed
 Proyek yang di Kelola
dengan buruk
Proyek yang dikelola dengan
buruk atau tidak adanya
manajemen proyek dapat
mengakibatkan:

❖Tenggat waktu yang terlewatkan,

❖Overruns biaya,
❖Kualitas buruk,
❖Mengolah lagi,
❖Ekspansi proyek yang tidak
terkendali,
❖Kehilangan reputasi untuk
organisasi,
❖Pemangku kepentingan yang tidak
puas, dan
❖Kegagalan dalam mencapai tujuan
Proyek gagal Proyek gagal Proyek gagal
untuk proyek yang dilakukan..
waktu biaya mutu
 Proyek yang effektif dan
effisien Manajemen proyek yang efektif dan
efisien harus dipertimbangkan
sebagai kompetensi strategis dalam
organisasi. Hal ini memungkinkan
organisasi untuk:
❖Ikatkan hasil proyek ke tujuan
bisnis,
❖Berkompetisi dengan lebih
efektif di pasar mereka,
❖Mempertahankan organisasi,
dan
❖Menanggapi dampak
perubahan lingkungan bisnis
pada proyek dengan
menyesuaikan proyek dengan
rencana manajemen yang tepat.
Proyek Proyek Proyek effektif
sukses berhasil dan effisien
Hubungan Proyek, Program, Portfolio, Dan
Pengelolaan Operasi
1 2 3 4

Sebagai proyek yang Program didefinisikan sebaga Beberapa organisasi mung

berdiri sendiri (di luar Manajemen program dan manaje
i sekelompok proyek terkait, kin menggunakan penggun
portofolio atau program), men portofolio berbeda dari ma
program anak perusahaan, da aan portofolio proyek untuk
dalam suatu program, najemen proyek dalam siklus hi
n kegiatan program yang dike secara efektif mengelola be
atau dalam portofolio. dup mereka, kegiatan, tujuan, fo
lola secara terkoordinasi untu berapa program dan proyek
Manajer proyek kus, dan manfaat. Namun, porto
berinteraksi dengan k mendapatkan manfaat yang yang sedang berlangsung p
folio, program, proyek, dan ope
portofolio dan manajer tidak tersedia dari pengelolaa ada waktu tertentu. Portofol
rasi sering terlibat dengan hal
program ketika sebuah nnya secara individual. Progr io didefinisikan sebagai pro
yang sama para pemangku kepe
proyek berada dalam am bukanlah proyek besar. Pr yek, program, portofolio an
n tingan dan mungkin perlu men
program atau portofolio. oyek yang sangat besar dapat ak, dan operasi dikelola seb
Sebagai contoh, beberapa ggunakan sumber daya yang sa
disebut sebagai megaproject. agai kelompok untuk menc
proyek mungkin ma (lihat Gambar 1-3), yang dapa
Sebagai pedoman, megaproje apai tujuan strategis. Gamb
diperlukan untuk t mengakibatkan konflik dalam o
cts biaya US $ 1 miliar atau le ar 1-3 menggambarkan cont
mencapai satu set tujuan rganisasi. Jenis situasi ini menin
bih, memengaruhi 1 juta atau oh bagaimana portofolio, pr
dan sasaran untuk sebuah gkatkan kebutuhan koordinasi d
organisasi. Dalam situasi lebih banyak orang, dan berja ogram, proyek, dan operasi
alam organisasi melalui penggun
tersebut, proyek dapat lan selama bertahun-tahun. terkait dalam situasi tertent
aan portofolio, program, dan ma
dikelompokkan bersama u.
najemen proyek untuk mencapai
menjadi sebuah program.
keseimbangan yang bisa diterap
kan dalam organisasi
Gambar 1-3.
Portofolio,
Program,
Proyek, dan
Operasi
 Tabel 1-2.
Tinjauan
Komparatif
Portofolio,
Program,
dan Proyek
 Program
Management
Manajemen program didefinisikan sebagai aplikasi pengetahuan, keterampilan, dan
prinsip program untuk mencapai tujuan program dan untuk mendapatkan manfaat dan
kontrol tidak tersedia oleh pengelola komponen program secara individual. Komponen
program mengacu pada proyek dan program lain dalam suatu program. Manajemen
program berfokus pada interdependensi antara proyek dan antara proyek dan tingkat
program untuk menentukan pendekatan optimal untuk mengelolanya. Tindakan yang
terkait dengan program ini dan interdependensi tingkat proyek dapat meliputi:

Satu dua Tiga

Menyelaraskan dengan arah Mengalokasikan cakupan program ke Mengelola interdependensi di antara
organisasi atau strategis yang dalam komponen program; komponen-komponen program untuk
mempengaruhi program dan tujuan melayani program dengan sebaik-
dan sasaran proyek; baiknya;

Empat Lima Enam

Mengelola risiko program yang dapat
mempengaruhi beberapa proyek
dalam program;
Tujuh
Mengelola permintaan perubahan
dalam kerangka kerja tata kelola
bersama;
Menyelesaikan kendala dan konflik
yang mempengaruhi beberapa
proyek dalam program;;
Delapan
▪Mengalokasikan anggaran di
berbagai proyek dalam program; dan
Menyelesaikan masalah antara
proyek komponen dan tingkat
program;
Sembilan
Memastikan realisasi manfaat dari
program dan proyek komponen;
 Portfolio Management

Contents Contents Contents Contents Contents

01 02 03 04 04

• Portofolio
Program atau proyek dari
didefinisikan
portofolio mungkin tidak selalu
sebagai proyek,
saling bergantung atau terkait
program, bagian
langsung. Tujuan manajemen
portofolio, dan
portofolio adalah untuk:
operasi yang
• Memandu keputusan
dikelola sebagai
investasi organisasi.
kelompok untuk
• Pilih campuran optimal dari
mencapai tujuan
program dan proyek untuk
strategis.
memenuhi tujuan strategis.
• Manajemen
• Memberikan transparansi
portofolio
pengambilan keputusan.
didefinisikan
• Prioritaskan tim dan alokasi
sebagai manajemen
sumber daya fisik.
terpusat dari satu
• Tingkatkan kemungkinan
atau lebih
untuk mewujudkan laba atas
portofolio untuk
investasi yang diinginkan.
mencapai tujuan
• Pusatkan manajemen dari
strategis
profil risiko agregat dari
semua komponen..
Manajemen Memaksimalkan nilai Misalnya, organisasi infrastruktur yang
memiliki tujuan strategis untuk
portofolio juga portofolio
memaksimalkan laba atas investasinya dapat
menegaskan membutuhkan
menyusun portofolio yang mencakup
bahwa portofolio pemeriksaan yang campuran proyek-proyek di bidang minyak
konsisten dengan cermat terhadap dan gas, listrik, air, jalan, kereta api, dan
dan selaras komponen- bandara. Dari campuran ini, organisasi dapat
dengan strategi komponen yang memilih untuk mengelola proyek terkait
sebagai satu portofolio. Semua proyek listrik
organisasi.. membentuk
dapat dikelompokkan bersama sebagai
portofolio.
portofolio daya. Demikian pula, semua proyek
Komponen
air dapat dikelompokkan bersama sebagai
diprioritaskan sebuah portofolio air. Namun, ketika
sehingga yang organisasi memiliki proyek dalam merancang
berkontribusi paling dan membangun pembangkit listrik dan
kemudian mengoperasikan pembangkit daya
banyak untuk tujuan
untuk menghasilkan energi, proyek-proyek
strategis organisasi
terkait dapat dikelompokkan dalam satu
memiliki sumber program. Dengan demikian, program daya
daya keuangan, tim, dan program air yang sama menjadi
dan fisik yang komponen integral dari portofolio organisasi
diperlukan. infrastruktur.
Manajemen
Operasi.

Manajemen operasi adalah Manajemen operasi berkaitan dengan

area yang berada di luar produksi barang dan/atau jasa yang
lingkup manajemen proyek sedang berlangsung. Ini memastikan
formal seperti yang bahwa operasi bisnis berlanjut secara
dijelaskan dalam panduan efisien dengan menggunakan sumber
ini. daya optimal yang dibutuhkan untuk
memenuhi permintaan pelanggan. Ini
berkaitan dengan pengelolaan proses
yang mengubah input (misalnya, bahan,
komponen, energi, dan tenaga) menjadi
output (misalnya, produk, barang,
dan/atau layanan).
Perubahan dalam bisnis
atau operasi organisasi
mungkin menjadi fokus
proyek-terutama ketika
ada perubahan besar pada
operasi bisnis sebagai
hasil dari pengiriman
produk atau layanan baru.
Operasi yang sedang
berlangsung berada di
luar lingkup proyek;
namun, ada titik-titik yang
saling bersilangan di
mana dua wilayah tersebut
bersilangan. Proyek dapat bersinggungan dengan Pada setiap titik, kiriman dan
. operasi di berbagai titik selama siklus pengetahuan ditransfer antara
hidup produk, seperti; proyek dan operasi untuk
• Saat mengembangkan produk baru, implementasi pekerjaan yang
• meningkatkan produk, atau dikirim. Implementasi ini terjadi
memperluas keluaran; melalui transfer sumber daya
• Sambil meningkatkan operasi atau proyek atau pengetahuan
proses pengembangan produk; untuk operasi atau melalui
• Pada akhir siklus hidup produk; transfer sumber daya
dan operasional ke proyek
• Pada setiap fase penutup.

Operasi dan Manajemen Proyek

 Organisasi Proyek Manajemen (OPM) dan
Strategi
Contents
01
Portofolio, program, dan proyek
diselaraskan dengan atau didorong oleh
strategi organisasi dan berbeda dalam cara
masing-masing berkontribusi terhadap
pencapaian sasaran strategis:
• Manajemen portofolio menyelaraskan
portofolio dengan strategi organisasi
dengan memilih program atau proyek
yang tepat, memprioritaskan pekerjaan,
dan menyediakan sumber daya yang
dibutuhkan.
• Manajemen program menyelaraskan
komponen programnya dan
mengendalikan interdependensi untuk
mewujudkan manfaat yang ditentukan.
• Manajemen proyek memungkinkan
pencapaian tujuan dan sasaran
organisasi.
Contents
02
Dalam portofolio atau program,
proyek adalah sarana untuk
mencapai tujuan dan sasaran
organisasi. Ini sering dicapai dalam
konteks rencana strategis yang
merupakan faktor utama yang
membimbing investasi dalam proyek.
Penyelarasan dengan tujuan bisnis
strategis organisasi dapat dicapai
melalui manajemen sistematis
portofolio, program, dan proyek
melalui penerapan OPM. OPM
didefinisikan sebagai kerangka kerja
di mana portofolio, program, dan
manajemen proyek terintegrasi
dengan organisasi enabler untuk
mencapai tujuan strategis.
Contents
03
Tujuan dari OPM adalah untuk
memastikan bahwa organisasi
melakukan proyek yang tepat dan
mengalokasikan sumber daya penting
secara tepat. OPM juga membantu
memastikan bahwa semua tingkatan
dalam organisasi memahami visi
strategis, inisiatif yang mendukung visi,
tujuan, dan hasil yang akan dicapai.
Gambar 1-4 menunjukkan lingkungan
organisasi di mana strategi, portofolio,
program, proyek, dan operasi
berinteraksi.
Gambar 1-
4.
Manajeme
n Proyek
Organisasi
 Komponen Panduan

Contents Contents Contents

01 02 03

Proyek terdiri dari beberapa Berbagai komponen saling Komponen utama dijelaskan secara
komponen utama yang, terkait satu sama lain selama singkat pada Tabel 1-3.
ketika dikelola secara pengelolaan proyek.
efektif, menghasilkan
penyelesaian yang sukses.
Panduan ini
mengidentifikasi dan
menjelaskan komponen-
komponen ini.
Tabel 1-3.
Tabel 1-3.
Deskripsi
Deskripsi
Komponen
Komponen
Kunci
Kunci
Panduan
Panduan
PMBOK®
PMBOK®
 Gambar 1-5.
Keterkaitan
Komponen
Panduan
PMBOK®
Panduan dalam
Proyek
Siklus Hidup Proyek dan Pengembangan
• Siklus hidup proyek adalah serangkaian fase yang dilalui suatu proyek dari awal hingga penyelesaiannya. Ini menyediakan
kerangka dasar untuk mengelola proyek. Kerangka dasar ini berlaku terlepas dari pekerjaan proyek tertentu terlibat. Fase
dapat berurutan, berulang, atau tumpang tindih. Semua proyek dapat dipetakan ke siklus hidup umum ditunjukkan pada
Gambar 1-5.
• Siklus hidup proyek dapat bersifat prediktif atau adaptif. Dalam siklus hidup proyek, biasanya ada satu fase atau lebih yang
terkait dengan pengembangan produk, layanan, atau hasil. Ini disebut siklus hidup pengembangan. Siklus hidup
pengembangan dapat berupa model prediktif, iteratif, inkremental, adaptif, atau hibrida:

• Dalam siklus hidup prediktif, ruang lingkup proyek, waktu, dan biaya ditentukan pada
fase awal siklus hidup. Apa saja perubahan pada ruang lingkup dikelola dengan hati-hati.
Siklus hidup prediktif juga dapat disebut sebagai siklus hidup air terjun.
• Dalam siklus hidup iteratif, ruang lingkup proyek umumnya ditentukan pada awal siklus
hidup proyek, tetapi waktu dan perkiraan biaya secara rutin diubah ketika pemahaman
tim proyek tentang produk meningkat. Iterasi mengembangkan produk melalui
serangkaian siklus berulang, sementara penambahan berturut-turut menambah
fungsionalitas produk.
• Dalam siklus hidup inkremental, deliverable dihasilkan melalui serangkaian iterasi yang
ditambahkan secara berurutan fungsionalitas dalam kerangka waktu yang telah
ditentukan. Penyampaian berisi kemampuan yang diperlukan dan cukup dianggap
lengkap hanya setelah iterasi terakhir.
• Siklus hidup adaptif bersifat lincah, berulang, atau inkremental. Ruang lingkup rinci
didefinisikan dan disetujui sebelum memulai dari suatu iterasi. Siklus hidup adaptif juga
disebut sebagai siklus hidup yang gesit atau berubah-ubah. Lihat Lampiran X3.
• Siklus hidup hibrida adalah kombinasi dari siklus hidup prediktif dan adaptif. Unsur-
unsur dari proyek itu dikenal atau memiliki persyaratan tetap mengikuti siklus hidup
pengembangan prediktif, dan elemen-elemen itu masih berkembang mengikuti siklus
hidup pengembangan adaptif.
Siklus Hidup Proyek dan Pengembangan
• Terserah kepada tim manajemen proyek untuk menentukan siklus hidup terbaik untuk setiap proyek. Siklus
hidup proyek perlu cukup fleksibel untuk menangani berbagai faktor yang termasuk dalam proyek.
• Fleksibilitas siklus hidup dapat dicapai dengan: ❖ Mengidentifikasi proses atau proses yang perlu
dilakukan di setiap fase,
❖ Melakukan proses atau proses yang
diidentifikasi dalam fase yang sesuai,
❖ Menyesuaikan berbagai atribut fase (misalnya,
nama, durasi, kriteria keluar, dan kriteria
masuk).

• Siklus hidup proyek tidak bergantung pada siklus hidup

produk, yang mungkin dihasilkan oleh proyek. Siklus hidup
produk adalah rangkaian fase yang merepresentasikan
evolusi suatu produk, mulai dari konsep melalui
pengiriman, pertumbuhan, kedewasaan, dan pension.
 Fase Proyek
01 Poin 02 Poin 03 Poin 04 Poin
Fase proyek adalah kumpulan kegiatan Proyek dapat dipisahkan Fase proyek dapat dibentuk
Menggunakan beberapa fase
proyek yang secara logis terkait yang menjadi fase atau berdasarkan berbagai faktor
dapat memberikan wawasan
memuncak dalam penyelesaian satu atau subkomponen yang berbeda. termasuk, tetapi tidak terbatas
yang lebih baik untuk
lebih kiriman. Fase dalam siklus hidup dapat Fase atau subkomponen ini pada:
mengelola proyek. Ini juga
dijelaskan oleh berbagai atribut. Atribut umumnya diberi nama yang • Kebutuhan manajemen;
memberikan kesempatan
dapat terukur dan unik untuk fase tertentu. menunjukkan jenis pekerjaan • Sifat proyek;
untuk menilai kinerja proyek
Atribut dapat termasuk tetapi tidak terbatas yang dilakukan dalam fase itu. • Karakteristik unik dari
dan mengambil tindakan
pada: Contoh nama fase termasuk organisasi, industri, atau
korektif atau pencegahan
• Nama (misalnya, Fase A, Fase B, Fase 1, tetapi tidak terbatas pada: teknologi;
yang diperlukan dalam fase
Fase 2, fase proposal), • Pengembangan konsep, • Unsur-unsur proyek termasuk,
berikutnya. Komponen kunci
• Angka (mis., Tiga fase dalam proyek, lima
fase dalam proyek),
06
• Studi kelayakan,
• Kebutuhan pelanggan,
tetapi tidak terbatas pada,
teknologi, teknik, bisnis,
yang digunakan dengan fase
proyek adalah peninjauan
• Durasi (misalnya, 1 minggu, 1 bulan, 1 • Pengembangan solusi, proses, atau hukum; dan
fase.
kuartal), • Desain, • Poin keputusan (mis.,
• Persyaratan sumber daya (misalnya, • Prototipe, Pendanaan, proyek go/no-go,
orang, bangunan, peralatan), • Membangun, dan tinjauan tonggak sejarah).
• Kriteria masuk untuk proyek yang akan • Uji,
memasuki fase itu (misalnya, persetujuan • Transisi,
yang ditentukan didokumentasikan, • Commissioning,
dokumen yang ditentukan selesai), dan • Milestone review , dan
• Keluar kriteria untuk proyek untuk • Lesson learned
menyelesaikan fase (misalnya,
persetujuan yang didokumentasikan,
dokumen yang lengkap, selesaikiriman).
Sebuah phase gate ,
diadakan di akhir fase.
Kinerja dan kemajuan
proyek dibandingkan
dengan proyek dan
dokumen bisnis termasuk
tetapi tidak terbatas pada:
• Kasus bisnis proyek,
• Proyek charter,
• Rencana manajemen
proyek, dan
• Benefit manajemen Plan .

Keputusan (misalnya, Tergantung pada

keputusan go/no-go) dibuat organisasi, industri, atau
sebagai hasil perbandingan jenis pekerjaan, phase gate
ini dengan: dapat disebut dengan istilah
• Lanjutkan ke fase lain seperti phase review,
berikutnya, stage gate ,killing point ,
• Lanjutkan ke fase dan pintu masuk fase atau
berikutnya dengan keluar fase.
modifikasi,
• Akhiri proyek,
• Tetap dalam fase, atau
• Ulangi fase atau elemen-
elemennya. Fase Gate

01 Poin
Siklus hidup proyek dikelola
dengan mengeksekusi
serangkaian kegiatan
manajemen proyek yang
dikenal sebagai proses proyek
manajemen. Setiap proses
manajemen proyek
menghasilkan satu atau lebih
output dari satu atau lebih
input dengan menggunakan
alat dan teknik manajemen
proyek yang tepat. Output
dapat berupa hasil atau
outcome. Outcome adalah
hasil akhir dari suatu proses.
Proses manajemen proyek
berlaku secara global di
seluruh industri.
Proses Manajemen Proyek
02 Poin 03 Poin 04 Poin
Proses manajemen Jumlah iterasi proses dan interaksi antar
Manajemen proyek
proyek secara logis proses bervariasi berdasarkan kebutuhan
dicapai melalui aplikasi
terkait dengan output proyek. Proses umumnya termasuk dalam
yang tepat dan integrasi
yang dihasilkan. Proses salah satu dari tiga kategori: proyek yang proses
mungkin mengandung • Proses yang digunakan sekali atau pada
manajemen
aktivitas yang tumpang titik yang telah ditentukan dalam proyek.
dikelompokkan secara
tindih yang terjadi di Proses mengembangkan project charter
logis. Meskipun ada
seluruh proyek. Output dan penutupan proyek atau fase contoh.
berbagai cara proses
dari satu proses • Proses yang dilakukan secara berkala
06
umumnya menghasilkan: sesuai kebutuhan. Proses pengadaan
pengelompokan, PMBOK
® Guide mengelompokan
• Masukan ke proses lain, sumber daya dilakukan untuk sumber proses menjadi lima
atau daya dibutuhkan. Proses pengadaan
kategori yang disebut
• Penyampaian proyek dilakukan sebelum barang yang
Kelompok Proses.
dibutuhkan dibeli.
atau fase proyek.
• Proses yang dilakukan terus menerus di
seluruh proyek. Proses menentukan
aktivitas yang mungkin terjadi sepanjang
siklus hidup proyek, terutama jika proyek
menggunakan gelombang perencanaan
bergulir atau pengembangan pendekatan
adaptif. Banyak proses pemantauan dan
kontrol sedang berlangsung sejak awal
sampai penutupan proyek.
Gambar 1-6. Contoh Proses: Masukan,
Alat & Teknik, dan Keluaran
 Kelompok Proses Manajemen Proyek
Proses 4
Proses 2 Kelompok proses pemantauan dan
Kelompok proses perencanaan.
pengendalian. Proses-proses
Proses-proses yang diperlukan untuk
tersebut diperlukan untuk melacak,
menetapkan ruang lingkup proyek,
meninjau, dan mengatur kemajuan
memperbaiki tujuan, dan menentukan
dan kinerja proyek; mengidentifikasi
tindakan yang diperlukan untuk
setiap area di mana perubahan
mencapai tujuan bahwa proyek itu
rencana diperlukan; dan memulai
dilakukan untuk capaian.
perubahan yang sesuai.

Monitoring
Initiating Planning Executing Clossing
and control

Proses 1 Proses 5
Proses 3
Kelompok proses Kelompok proses
Kelompok proses eksekusi.
inisiasi. Proses-proses itu Proses-proses tersebut penutupan. Proses-proses
dilakukan untuk dilakukan untuk itu dilakukan untuk
menentukan proyek baru menyelesaikan pekerjaan menyelesaikan atau
atau fase baru proyek yang yang ditentukan dalam menutup proyek, fase, atau
sudah ada dengan rencana manajemen proyek kontrak secara formal
mendapatkan otorisasi untuk memenuhi
untuk memulai proyek atau persyaratan proyek.
fase
Proses Manajemen Proyek
 Area Pengetahuan Proyek Manajemen

Manajemen Waktu Proyek

Termasuk proses yang diperlukan
untuk mengelola penyelesaian proyek
secara tepat waktu.
Manajemen Scope Proyek Manajemen Biaya Proyek
Termasuk proses yang diperlukan untuk Termasuk proses yang terlibat dalam
memastikan proyek mencakup semua perencanaan, memperkirakan,
pekerjaan yang diperlukan, dan hanya Area 3
penganggaran, pembiayaan, pendanaan,
pekerjaan yang diperlukan, untuk pengelolaan, dan pengendalian biaya
menyelesaikan proyek dengan sukses sehingga proyek dapat diselesaikan dalam
Area 2 Area 4 anggaran yang disetujui.

Manajemen Integrasi Proyek Manajemen Kualitas Proyek

Termasuk proses dan kegiatan untuk
mengidentifikasi, menentukan,
menggabungkan, menyatukan, dan
mengoordinasikan berbagai proses
dan kegiatan manajemen proyek
dalam Grup Proses Manajemen
Proyek.
.
Termasuk proses untuk memasukkan
Area 1 kebijakan mutu organisasi mengenai
Area 5 perencanaan, pengelolaan, dan
pengendalian proyek dan
persyaratan kualitas produk, untuk
bertemu harapan para pemangku
kepentingan.
 Area Pengetahuan Proyek Manajemen (cont)
Manajemen Risiko Proyek
Termasuk proses melakukan
perencanaan manajemen risiko,
identifikasi, analisis, perencanaan Manajemen Pengadaan Proyek
respons, pelaksanaan respons, dan
pemantauan risiko pada suatu proyek Termasuk proses yang diperlukan untuk
membeli atau memperoleh produk,
Manajemen Komunikasi Proyek layanan, atau hasil yang dibutuhkan dari
Termasuk proses yang diperlukan untuk luar tim proyek.
memastikan tepat waktu dan sesuai
perencanaan, pengumpulan, pembuatan, Area 8
distribusi, penyimpanan, pengambilan,
manajemen, kontrol, pemantauan, dan Manajemen Stakeholder Proyek
pamungkas disposisi informasi proyek Area 7 Area 9 Termasuk proses yang diperlukan untuk
mengidentifikasi orang, grup, atau
organisasi yang dapat berdampak atau
dipengaruhi oleh proyek, untuk
menganalisis harapan pemangku
Manajemen Sumberdaya Proyek kepentingan dan mereka berdampak
Termasuk proses untuk pada proyek, dan untuk mengembangkan
mengidentifikasi, memperoleh, dan Area 6 Area 10 strategi manajemen yang tepat untuk
mengelola sumber daya yang melibatkan pemangku kepentingan
dibutuhkan untuk keberhasilan secara efektif dalam keputusan dan
penyelesaian proyek.. pelaksanaan proyek.
Tabel 1-4.
Kelompok
Proses
Manajemen
Proyek dan
Pemetaan
Area
Pengetahuan
Data dan Informasi
Proyek Manajemen
Data proyek dikumpulkan sebagai hasil dari berbagai proses
dan dibagikan dalam tim proyek. Data yang dikumpulkan
dianalisis dalam konteks, dikumpulkan, dan diubah menjadi
informasi proyek selama berbagai proses. Informasi
dikomunikasikan secara lisan atau disimpan dan
didistribusikan dalam berbagai format sebagai laporan.

Data kinerja kerja 01

Observasi dan pengukuran mentah yang
diidentifikasi selama kegiatan dilakukan
melaksanakan pekerjaan proyek.
Contohnya termasuk laporan persentase
pekerjaan yang diselesaikan secara fisik,
ukuran kinerja kualitas dan teknis, mulai
dan selesai tanggal jadwal kegiatan,
jumlah permintaan perubahan, jumlah
cacat, biaya aktual, durasi aktual, dan lain
lain. Data proyek biasanya dicatat dalam
Informasi Manajemen Proyek Sistem
(PMIS) dan dalam dokumen proyek.
Informasi kinerja kerja 02
Data kinerja dikumpulkan dari berbagai
proses pengendalian, dianalisis dalam
konteks dan terintegrasi berdasarkan
hubungan antar wilayah. Contoh
informasi kinerja adalah status
pengiriman, status implementasi untuk
permintaan perubahan, dan perkiraan
perkiraan untuk menyelesaikan.
. pembaruan
Laporan kinerja kerja 03
Representasi fisik atau elektronik dari
informasi kinerja kerja dikompilasi dalam
dokumen proyek, yang dimaksudkan untuk
menghasilkan keputusan atau mengangkat
masalah, tindakan, atau kesadaran.
Contohnya termasuk laporan status,
memo, pembenaran, catatan informasi,
dashboard elektronik, rekomendasi, dan
 Poin 4

Tailoring Biasanya, Manejer Proyek menerapkan metodologi MP untuk

pekerjaan mereka. Proses MP, input, peralatan, teknik, output, dan
fase siklus hidup yang tepat harus dipilih untuk mengelola proyek.
Aktivitas seleksi ini dikenal sebagai penyesuaian MP untuk proyek.
Manajer proyek bekerja sama dengan tim proyek, sponsor,
Poin 3 manajemen organisasi, atau beberapa kombinasinya, dalam
Metodologi MP dapat berupa: menjahit. Dalam beberapa kasus, organisasi mungkin memerlukan
• Dikembangkan oleh para ahli di dalam metodologi MP yang spesifik digunakan.
organisasi,
• Dibeli dari vendor, Poin 5
• Diperoleh dari asosiasi profesional, atau Tailoring diperlukan karena setiap proyek itu unik;
• Diperoleh dari instansi pemerintah. perlu penyesuaian harus mengatasi kendala ruang
. lingkup, jadwal, biaya, sumber daya, kualitas, dan
Poin 2 risiko yang bersaing. Pentingnya setiap kendala
Panduan dan standar ini untuk Manejer berbeda untuk setiap proyek, dan manajer proyek
Proyek merupakan referensi untuk menyesuaikan pendekatan untuk mengelola

PowerPoint
kendala ini berdasarkan lingkungan proyek, budaya

PowerPoint
penyesuaian, karena dokumen ini

Add Text

Add Text
Simple

Simple
mengidentifikasi bagian dari area organisasi, kebutuhan pemangku kepentingan, dan
pengetahuan MP yang diakui sebagai variabel lainnya.
praktek yang baik. "Praktek yang baik"
tidak berarti bahwa pengetahuan yang
dijelaskan harus selalu diterapkan secara
seragam untuk semua proyek. Poin 6
Rekomendasi metodologi spesifik berada Dalam menyesuaikan MP, manajer proyek juga harus
di luar ruang lingkup panduan ini. mempertimbangkan berbagai tingkat tata kelola yang
. mungkin diperlukan dan di mana proyek akan
Poin 1
beroperasi, serta mempertimbangkan budaya
Biasanya, Manajer Proyek menerapkan organisasi. Selain itu, pelanggan proyek itu internal
metodologi MP untuk pekerjaan atau eksternal organisasi dapat mempengaruhi
mereka. Metodologi adalah sistem keputusan penyesuaian MP. Metodologi MP yang baik
praktik, teknik, prosedur, dan aturan mempertimbangkan sifat unik proyek dan penyesuaian,
yang digunakan oleh mereka yang sampai taraf tertentu, oleh manajer proyek.
bekerja dalam suatu disiplin..
 Manajer proyek perlu
memastikan bahwa
pendekatan MP menangkap
maksud dokumen bisnis.
Dokumen-dokumen ini
didefinisikan dalam Tabel
1-5. Kedua dokumen ini
saling bergantung dan
secara iteratif
dikembangkan dan
dipelihara sepanjang siklus
hidup proyek.
.
Sponsor proyek umumnya Manajer proyek harus secara tepat
bertanggung jawab atas menyesuaikan dokumen MP yang tercatat
pengembangan dan pemeliharaan untuk proyek-proyek mereka. Di beberapa
kasus dokumen bisnis proyek. organisasi, kasus bisnis dan rencana
Manajer proyek bertanggung pengelolaan manfaat dipertahankan di tingkat
jawab untuk memberikan program. Manajer proyek harus bekerja
rekomendasi dan pengawasan dengan manajer program yang sesuai untuk
untuk menjaga kasus bisnis memastikan dokumen MP diselaraskan
proyek, rencana manajemen dokumen program. Gambar 1-8
proyek, piagam proyek, dan mengilustrasikan hubungan timbal balik ini
rencana keberhasilan rencana dari dokumen bisnis MP kritis ini dan
pengelolaan manfaat proyek yang kebutuhan untuk penilaian. Gambar 1-8
Dokumen Bisnis selaras dengan satu sama lain dan
dengan tujuan dan sasaran
organisasi.
menunjukkan perkiraan siklus hidup berbagai
dokumen ini terhadap siklus hidup proyek

Manajemen Proyek (MP)

 Tabel 1-5. Dokumen Bisnis Proyek

Dokumen Bisnis Definisi

Proyek
Kasus bisnis proyek Sebuah studi kelayakan ekonomi
terdokumentasi yang digunakan untuk
menetapkan validitas manfaat dari
komponen yang dipilih kurang mencukupi
definisi dan yang digunakan sebagai dasar
untuk otorisasi kegiatan manajemen
proyek lebih lanjut
Rencana pengelolaan Penjelasan terdokumentasi yang
manfaat proyek mendefinisikan proses untuk membuat,
memaksimalkan, dan mempertahankan
manfaat yang diberikan oleh proyek.
 Gambar 1-8.
Interelasi
Penilaian
Kebutuhan dan
Dokumen
Bisnis/Proyek
Kritis

Contents
01
Kasus bisnis proyek adalah studi
kelayakan ekonomi
terdokumentasi yang digunakan
untuk menetapkan validitas
manfaat dari komponen yang
dipilih kurang definisi yang cukup
dan yang digunakan sebagai
dasar untuk otorisasi kegiatan
manajemen proyek lebih lanjut.
Kasus bisnis mencantumkan
tujuan dan alasan untuk inisiasi
proyek. Ini membantu mengukur
keberhasilan proyek pada akhir
proyek terhadap tujuan proyek.
Kasus bisnis adalah dokumen
bisnis proyek yang digunakan di
seluruh siklus hidup proyek.
Kasus bisnis dapat digunakan
sebelum inisiasi proyek dan
dapat menghasilkan keputusan
go / no-go untuk proyek
tersebut.Penilaian kebutuhan
sering mendahului kasus bisnis.
Kasus Bisnis Proyek
Contents Contents
02 03
Kebutuhan penilaian Proses mendefinisikan kebutuhan bisnis, menganalisis situasi, membuat rekomendasi,
melibatkan dan mendefinisikan kriteria evaluasi berlaku untuk setiap proyek organisasi. Sebuah
pemahaman bisnis kasus bisnis dapat termasuk tetapi tidak terbatas pada mendokumentasikan hal-hal
tujuan dan sasaran, berikut:
Kebutuhan bisnis: Penentuan apa yang Analisis situasi: Identifikasi strategi, tujuan,
masalah, dan peluang
mendorong kebutuhan untuk tindakan; dan sasaran organisasi; Identifikasi akar
dan
Pernyataan situasional yang penyebab masalah atau kontributor utama
merekomendasikan
proposal untuk mendokumentasikan masalah bisnis atau suatu peluang; Analisis kesenjangan
peluang yang akan dibahas termasuk kemampuan yang dibutuhkan untuk proyek
mengatasinya. Hasil
nilainyauntuk dikirimkan ke organisasi; versus kemampuan organisasi yang ada;
penilaian kebutuhan
dapat dirangkum Identifikasi pemangku kepentingan yang Identifikasi risiko yang diketahui;
terkena dampak; dan Identifikasi ruang Identifikasi faktor-faktor penentu
dalam dokumen kasus
lingkup. keberhasilan; Identifikasi kriteria keputusan
bisnis.. dimana berbagai tindakan dapat dinilai;
Contoh kategori kriteria yang digunakan untuk analisis situasi adalah:
❖ Diperlukan, ini adalah kriteria yang "dibutuhkan" untuk dipenuhi untuk mengatasi
masalah atau peluang.
❖ Diinginkan, ini adalah kriteria yang "diinginkan" untuk dipenuhi untuk mengatasi
masalah atau peluang.
❖ Optional, ini adalah kriteria yang tidak penting. Pemenuhan kriteria ini dapat menjadi
pembeda antara berbagai tindakan alternatif.
 Kasus Bisnis Proyek (cont.)
Contents
04
Identifikasi serangkaian pilihan yang harus
dipertimbangkan untuk mengatasi masalah atau
peluang bisnis. Pilihan adalah alternatif tindakan yang
mungkin diambil oleh organisasi. Pilihan juga dapat
digambarkan sebagai skenario bisnis. Misalnya, kasus
bisnis bisa menghadirkan tiga opsi berikut:
Tidak melakukan apa-apa. Ini juga disebut sebagai opsi
"bisnis seperti biasa". Pilihan opsi ini menghasilkan
proyek tidak disahkan.
Melakukan pekerjaan minimum yang mungkin untuk
mengatasi masalah atau peluang. Minimum mungkin
ditetapkan dengan mengidentifikasi seperangkat
kriteria yang didokumentasikan yang merupakan kunci
dalam mengatasi masalah atau peluang
Lebih banyak dari pekerjaan minimum yang mungkin
untuk mengatasi masalah atau peluang. Opsi ini
memenuhi set kriteria minimum dan beberapa atau
semua kriteria yang didokumentasikan lainnya.
Mungkin ada lebih dari satu opsi-opsi ini
didokumentasikan dalam kasus bisnis
Contents
Rekomendasi: Evaluasi: Pernyataan yang menjelaskan
❖ Pernyataan opsi yang direkomendasikan rencana untuk mengukur manfaat yang
untuk diikuti dalam proyek; akan diberikan oleh proyek. Ini harus
❖ Item yang dimasukkan dalam pernyataan termasuk yang sedang berlangsung
dapat termasuk tetapi tidak terbatas aspek operasional dari opsi yang
pada: Hasil analisis untuk opsi potensial; direkomendasikan di luar implementasi
Batasan, asumsi, risiko, dan awal.
ketergantungan untuk opsi potensial;
dan Ukuran keberhasilan.
❖ Suatu pendekatan implementasi yang
mungkin termasuk tetapi tidak terbatas
pada: Milestone, Dependensi, dan Peran
dan tanggung jawab.
Dokumen kasus bisnis memberikan dasar untuk mengukur
keberhasilan dan kemajuan di seluruh siklus hidup proyek
dengan membandingkan hasil dengan tujuan dan kriteria
keberhasilan yang teridentifikasi.
50
IAMPI 2021
10 Areas of project Management Body of Knowledge

Project Integration
Management
Project Scope Management
Project Time Management
Project Cost Management
Project Quality Management
Project Human Resources Management
Project Communication Management
Project Risk Management
Project Procurement Management
Project Stakeholder
Management
51
IAMPI 2021
2 Areas of Construction extension to Project
Management Body of Knowledge

Project Health, Safety, Security, and

Environmental Management (HSSE)
Project Financial Management

PMBOK ext const p. 7

THANK YOU
Email: sekretariat@iampi.org