TERJEMAHAN BUKU PANDUAN UNTUK MANAJEMEN PROYEK

BADAN PENGETAHUAN PMBOK® GUIDE Sixth Edition

(CHAPTER 1 & 2)

Semester 7 Tahun Akademik 2018/2019

Oleh:

Alpan Hikmat Muharam 157006044

Yayu Syarah 157006046
Santi Nur Apriyani 157006051
Fitri Amalia Febriandiny 157006081
Aditya Dwi Afifaturahman 157006085

JURUSAN TEKNIK INFORMATIKA

FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS SILIWANGI
2018
 CHAPTER 1
1. PENGANTAR
1.1 IKHTISAR DAN TUJUAN PANDUAN INI
Manajemen proyek bukanlah hal baru. Sudah digunakan selama ratusan
tahun. Contoh hasil proyek meliputi:
 Piramida Giza,
 Pertandingan Olimpiade,
 Tembok Besar China,
 Taj Mahal,
 Publikasi buku anak-anak,
 Kanal Panama,
 Pengembangan pesawat jet komersial,
 Vaksin polio,
 Manusia mendarat di bulan,
 Aplikasi perangkat lunak komersial,
 Perangkat portabel untuk menggunakan sistem penentuan posisi global
(GPS), dan
 Penempatan Stasiun Luar Angkasa Internasional ke orbit Bumi.
Hasil dari proyek-proyek ini adalah hasil dari para pemimpin dan manajer yang
menerapkan praktik manajemen proyek, prinsip, proses, alat, dan teknik untuk
pekerjaan mereka. Para manajer proyek-proyek ini menggunakan seperangkat
keterampilan utama dan pengetahuan terapan untuk memuaskan pelanggan mereka
dan orang lain yang terlibat dan terpengaruh oleh proyek. Pada pertengahan abad
ke-20, manajer proyek memulai pekerjaan mencari pengakuan untuk manajemen
proyek sebagai sebuah profesi. Salah satu aspek dari pekerjaan ini melibatkan
mendapatkan persetujuan tentang isi tubuh pengetahuan (BOK) yang disebut
manajemen proyek. BOK ini dikenal sebagai Badan Manajemen Proyek
Pengetahuan (PMBOK). Project Management Institute (PMI) menghasilkan garis
dasar bagan dan glosarium untuk PMBOK. Manajer proyek segera menyadari
bahwa tidak ada satu buku pun yang dapat memuat seluruh PMBOK. Oleh karena
itu, PMI mengembangkan dan menerbitkan Panduan untuk Badan Manajemen
Proyek Pengetahuan (PMBOK ® Guide).
 PMI mendefinisikan badan manajemen proyek pengetahuan (PMBOK) sebagai
istilah yang menggambarkan pengetahuan dalam profesi manajemen
proyek. Badan manajemen proyek pengetahuan termasuk praktek-praktek
tradisional terbukti yang diterapkan secara luas serta praktik-praktik inovatif yang
muncul dalam profesi.
Tubuh pengetahuan (BOK) mencakup materi yang dipublikasikan dan tidak
dipublikasikan. Tubuh pengetahuan ini terus
berkembang. PMBOK ini ® Panduan mengidentifikasi bagian dari badan
manajemen proyek pengetahuan yang umumnya diakui sebagai praktik yang baik.
 Umumnya diakui  berarti pengetahuan dan praktek dijelaskan berlaku
untuk sebagian besar proyek sebagian besar waktu  dan ada
konsensus tentang nilai dan kegunaan mereka.
 Praktik yang baik  berarti ada kesepakatan umum bahwa penerapan
pengetahuan, keterampilan, peralatan, dan teknik  untuk proses
manajemen proyek dapat meningkatkan peluang keberhasilan atas
banyak proyek dalam memberikan nilai dan hasil bisnis yang
diharapkan.

Manajer proyek bekerja dengan tim proyek dan pemangku kepentingan lainnya
untuk menentukan dan menggunakan praktik-praktik baik yang diakui secara
umum sesuai untuk setiap proyek.Menentukan kombinasi proses, input, peralatan,
teknik, output dan fase siklus hidup yang tepat untuk mengelola proyek disebut
sebagai "menyesuaikan" penerapan pengetahuan yang dijelaskan dalam panduan
ini.
PMBOK ini ® Panduan berbeda dari sebuah metodologi. Metodologi adalah
sistem praktik, teknik, prosedur, dan aturan yang digunakan oleh mereka yang
bekerja dalam disiplin. PMBOK ini ® Panduanadalah fondasi di mana organisasi
dapat membangun metodologi, kebijakan, prosedur, aturan, alat dan teknik, dan
fase siklus hidup yang diperlukan untuk mempraktikkan manajemen proyek.

1.1.1 STANDAR UNTUK PENGELOLAAN PROYEK

Panduan ini didasarkan pada Standar untuk Manajemen
Proyek [1]. Standar adalah dokumen yang dibuat oleh otoritas, kebiasaan, atau
persetujuan umum sebagai model atau contoh. Sebagai standar American
National Standards Institute (ANSI), The Standar untuk Manajemen
Proyek dikembangkan menggunakan proses berdasarkan konsep konsensus,
keterbukaan, jatuh tempo proses, dan keseimbangan. Standar untuk Manajemen
Proyek adalah referensi dasar untuk program pengembangan profesional
manajemen proyek PMI dan praktek manajemen proyek. Karena manajemen
proyek perlu disesuaikan agar sesuai dengan kebutuhan proyek, standar dan
panduan keduanya didasarkan pada praktik deskriptif ,
bukan praktik preskriptif . Oleh karena itu, standar mengidentifikasi proses yang
dianggap praktik yang baik pada sebagian besar proyek, sebagian besar
waktu. Standar juga mengidentifikasi input dan output yang biasanya terkait
dengan proses-proses tersebut. Standar tidak mengharuskan proses atau praktik
tertentu dilakukan.Standar untuk Proyek Manajemen dimasukkan sebagai
Bagian II dari Panduan untuk Badan Manajemen Proyek Pengetahuan
(PMBOK ® Guide).
The PMBOK ® Panduan memberikan lebih banyak rincian tentang
konsep-konsep kunci, tren yang muncul, pertimbangan untuk menyesuaikan
proses manajemen proyek, dan informasi tentang bagaimana alat dan teknik
diterapkan pada proyek.Manajer proyek dapat menggunakan satu atau lebih
metodologi untuk mengimplementasikan proses manajemen proyek yang
diuraikan dalam standar.
Ruang lingkup panduan ini terbatas pada disiplin manajemen proyek,
daripada spektrum penuh dari portofolio, program, dan proyek. Portofolio dan
program akan ditujukan hanya untuk tingkat interaksi dengan proyek. PMI
menerbitkan dua standar lain yang menangani manajemen portofolio dan
program:
 Standar untuk Manajemen Portofolio  [2]
 Standar untuk Manajemen Program  [3].

1.1.2 KEMITRAAN UMUM

Kosakata umum adalah elemen penting dari disiplin profesional. Leksikon
PMI Manajemen Proyek Persyaratan [4] memberikan kosakata profesional
dasar yang dapat digunakan secara konsisten oleh organisasi,
portofolio, program, dan manajer proyek dan pemangku kepentingan proyek
 lainnya. The Lexicon akan terus berkembang seiring waktu. Daftar istilah untuk
panduan ini termasuk kosakata dalam leksikon bersama dengan definisi
tambahan. Mungkin ada istilah spesifik industri lainnya yang digunakan dalam
proyek yang ditentukan oleh literatur industri tersebut.

1.1.3 KODE ETIKA DAN PERILAKU PROFESIONAL

PMI menerbitkan Kode Etik dan Perilaku Profesional [5] untuk
menanamkan keyakinan dalam profesi manajemen proyek dan untuk membantu
individu dalam membuat keputusan yang bijaksana, terutama ketika dihadapkan
pada situasi sulit di mana individu dapat diminta untuk mengkompromikan
integritas atau nilai-nilai mereka. . Nilai-nilai yang didefinisikan oleh komunitas
manajemen proyek global sebagai yang paling penting adalah tanggung jawab,
rasa hormat, keadilan, dan kejujuran. Kode Etik dan Perilaku
Profesional menegaskan empat nilai ini sebagai fondasinya.
Kode Etik dan Perilaku Profesional mencakup standar aspiratif dan
standar wajib. Standar aspirasional menggambarkan perilaku yang praktisi, yang
juga anggota PMI, pemegang sertifikasi, atau sukarelawan, berusaha untuk
menegakkan.Meskipun kepatuhan pada standar aspirasional tidak mudah diukur,
perilaku yang sesuai dengan ini adalah harapan bagi mereka yang menganggap
dirinya profesional — itu tidak opsional. Standar wajib menetapkan persyaratan
tegas dan, dalam beberapa kasus, membatasi atau melarang perilaku
praktisi. Praktisi yang juga anggota PMI, pemegang sertifikasi, atau sukarelawan
dan yang tidak melakukan sendiri sesuai dengan standar ini akan tunduk pada
prosedur disipliner sebelum Komite Peninjauan Etika PMI.

1.2 UNSUR DASAR

Bagian ini menjelaskan elemen-elemen dasar yang diperlukan untuk bekerja dan
memahami disiplin manajemen proyek.
1.2.1 PROYEK
Sebuah proyek adalah usaha sementara yang dilakukan untuk menciptakan
produk, layanan, atau hasil yang unik.
 Produk, layanan, atau hasil unik.  Proyek dilakukan untuk memenuhi
tujuan dengan memproduksi kiriman.  Suatu tujuan didefinisikan sebagai
suatu hasil terhadap pekerjaan mana yang akan diarahkan, posisi strategis
 yang harus dicapai, tujuan yang ingin dicapai, hasil yang akan diperoleh,
produk yang akan dihasilkan, atau layanan yang harus
dilakukan. Penyampaian didefinisikan sebagai setiap produk, hasil, atau
kemampuan yang unik dan dapat diverifikasi untuk melakukan layanan
yang diperlukan untuk diproduksi untuk menyelesaikan suatu proses, fase,
atau proyek. Hasil dapat berwujud atau tidak berwujud.

Pemenuhan tujuan proyek dapat menghasilkan satu atau lebih dari pengiriman
berikut:
 Produk unik yang dapat berupa komponen dari item lain, peningkatan atau
koreksi pada item,  atau item akhir baru itu sendiri (misalnya, koreksi
cacat pada item akhir);
 Layanan unik atau kemampuan untuk melakukan layanan (misalnya, fungsi
bisnis yang mendukung produksi  atau distribusi);
 Hasil unik, seperti hasil atau dokumen (misalnya, sebuah proyek penelitian
yang mengembangkan pengetahuan yang dapat  digunakan untuk
menentukan apakah sebuah tren ada atau proses baru akan menguntungkan
masyarakat); dan
 Kombinasi unik dari satu atau lebih produk, layanan, atau hasil (misalnya,
aplikasi perangkat lunak, dokumentasi  terkait , dan layanan
bantuan meja tulis).
Elemen yang berulang mungkin ada dalam beberapa pengiriman dan
aktivitas proyek. Pengulangan ini tidak mengubah karakteristik dasar dan unik
dari pekerjaan proyek. Misalnya, gedung perkantoran dapat dibangun dengan
bahan yang sama atau serupa dan oleh tim yang sama atau berbeda. Namun,
setiap proyek bangunan tetap unik dalam karakteristik kunci (misalnya lokasi,
desain, lingkungan, situasi, orang-orang yang terlibat).
Proyek dilakukan di semua tingkat organisasi. Suatu proyek dapat
melibatkan satu individu atau kelompok. Sebuah proyek dapat melibatkan satu
unit organisasi atau beberapa unit organisasi dari beberapa organisasi.
Contoh proyek termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Mengembangkan senyawa farmasi baru untuk pasar,
 Memperluas layanan pemandu wisata,
  Menggabungkan dua organisasi,
 Meningkatkan proses bisnis dalam suatu organisasi,
 Mendapatkan dan memasang sistem perangkat keras komputer baru untuk
digunakan dalam organisasi,
 Menjelajahi minyak di suatu wilayah,
 Memodifikasi program perangkat lunak komputer yang digunakan dalam
organisasi,
 Melakukan penelitian untuk mengembangkan proses manufaktur baru, dan
 Membangun sebuah bangunan.

 Upaya sementara.  Sifat proyek sementara menunjukkan bahwa proyek memiliki

awal dan akhir yang pasti.  Sementara tidak berarti proyek memiliki durasi yang
pendek. Akhir proyek tercapai ketika satu atau lebih dari hal berikut ini benar:
 Tujuan proyek telah tercapai;
 Tujuan tidak akan atau tidak dapat dipenuhi;
 Pendanaan habis atau tidak tersedia lagi untuk alokasi proyek;
 Kebutuhan untuk proyek tidak ada lagi (misalnya, pelanggan tidak lagi
menginginkan proyek selesai, perubahan  dalam strategi atau prioritas
mengakhiri proyek, manajemen organisasi memberikan arahan untuk mengakhiri
proyek);
 Sumber daya manusia atau fisik tidak lagi tersedia; atau
 Proyek ini dihentikan karena alasan hukum atau kenyamanan.
Proyek bersifat sementara, tetapi pengiriman mereka mungkin ada di luar akhir
proyek. Proyek dapat menghasilkan pengiriman sifat sosial, ekonomi, material, atau
lingkungan. Sebagai contoh, sebuah proyek untuk membangun monumen nasional akan
menciptakan pengiriman yang diharapkan berlangsung selama berabad-abad.
 Proyek mendorong perubahan.  Proyek mendorong perubahan dalam
organisasi. Dari perspektif bisnis, proyek ini bertujuan  di bergerak organisasi dari
satu negara ke negara lain untuk mencapai tujuan tertentu (lihat Gambar 1-1). Sebelum
proyek dimulai, organisasi biasanya disebut sebagai berada dalam kondisi saat ini. Hasil
yang diinginkan dari perubahan yang didorong oleh proyek digambarkan sebagai
keadaan masa depan.
 Untuk beberapa proyek, ini mungkin melibatkan menciptakan keadaan transisi di mana
beberapa langkah dibuat sepanjang kontinum untuk mencapai keadaan masa
depan. Keberhasilan penyelesaian proyek menghasilkan organisasi yang bergerak ke
masa depan dan mencapai tujuan tertentu. Untuk informasi lebih lanjut tentang
manajemen dan perubahan proyek, lihat Mengelola Perubahan dalam Organisasi:
Panduan Praktik [6].

 Proyek memungkinkan penciptaan nilai bisnis.  PMI mendefinisikan nilai bisnis

sebagai manfaat terukur bersih yang diperoleh  dari suatu usaha bisnis. Manfaatnya
mungkin nyata, tidak berwujud, atau keduanya. Dalam analisis bisnis, nilai bisnis
dianggap sebagai pengembalian, dalam bentuk elemen seperti waktu, uang, barang, atau
barang tak berwujud sebagai imbalan atas sesuatu yang dipertukarkan (lihat Analisis
Bisnis untuk Praktisi: Panduan Praktik , hal. 185 [7]).
Nilai bisnis dalam proyek mengacu pada manfaat yang diberikan oleh hasil proyek
tertentu kepada para pemangku kepentingannya. Manfaat dari proyek dapat berwujud,
tidak berwujud, atau keduanya.
Contoh elemen yang nyata termasuk:
 Aset moneter,
 Ekuitas pemegang saham,
 Utility,
 Jadwal,
 Alat, dan
 Pangsa pasar.
 Contoh elemen tidak berwujud meliputi:
 Niat baik,
 Pengakuan merek,
 Manfaat publik,
 Merek dagang,
 Alinyemen strategis, dan
 Reputasi.

 Konteks Inisiasi Proyek.  pemimpin Organisasi memulai proyek dalam menanggapi

faktor bertindak atas  organisasi mereka. Ada empat kategori mendasar untuk faktor-
faktor ini, yang menggambarkan konteks proyek (lihat Gambar 1-2):
 Memenuhi persyaratan peraturan, hukum, atau sosial;
 Memenuhi permintaan atau kebutuhan pemangku kepentingan;
 Menerapkan atau mengubah strategi bisnis atau teknologi; dan
 Membuat, meningkatkan, atau memperbaiki produk, proses, atau layanan.

Faktor-faktor ini mempengaruhi operasi organisasi dan strategi bisnis yang sedang
berlangsung. Pemimpin menanggapi faktor-faktor ini untuk menjaga agar organisasi
tetap aktif. Proyek menyediakan sarana bagi organisasi untuk berhasil membuat
perubahan yang diperlukan untuk menghadapi faktor-faktor ini. Faktor-faktor ini pada
akhirnya harus terkait dengan tujuan strategis organisasi dan nilai bisnis setiap proyek.
Tabel 1-1 mengilustrasikan bagaimana faktor-faktor contoh dapat sejajar dengan satu atau
lebih kategori faktor fundamental.
Tabel 1-1. Contoh Faktor yang Mengarah pada Penciptaan Proyek

Penjelasan
Sebuah perusahaan elektronik mengotorisasi proyek baru
Teknologi baru untuk mengembangkan lebih cepat, lebih murah, dan
laptop yang lebih kecil berdasarkan kemajuan dalam memori
komputer dan elektronik
teknologi
Kekuatan Harga yang lebih rendah pada produk oleh pesaing
kompetitif menghasilkan kebutuhan untuk menurunkan
biaya produksi untuk tetap kompetitif
Jembatan kota mengembangkan retakan di beberapa anggota
Masalah materi pendukung yang menghasilkan a
proyek untuk memperbaiki masalah
 Seorang pejabat yang baru terpilih menghasut pendanaan
Perubahan politik proyek berubah menjadi proyek saat ini
Sebuah perusahaan mobil mengesahkan proyek untuk
membangun lebih banyak mobil hemat bahan bakar sebagai
Permintaan pasar jawaban
kekurangan bensin
Perubahan Kemerosotan ekonomi menghasilkan perubahan prioritas
ekonomi untuk proyek saat ini
Permintaan Sebuah utilitas listrik mengotorisasi proyek untuk
pelanggan membangun gardu untuk melayani yang baru
Taman industri
Tuntutan
pemangku Seorang pemangku kepentingan mensyaratkan bahwa output
kepentingan baru diproduksi oleh organisasi
Persyaratan Sebuah pabrik kimia mengotorisasi proyek untuk menetapkan
hukum pedoman untuk
penanganan yang tepat dari bahan beracun baru
Sebuah organisasi mengimplementasikan proyek yang
Proses bisnis dihasilkan dari nilai Lean Six Sigma
perbaikan latihan pemetaan aliran
Perusahaan pelatihan memberi wewenang kepada proyek
Peluang strategis untuk membuat kursus baru untuk meningkatkannya
atau kebutuhan
bisnis pendapatan
Organisasi nonpemerintah di negara berkembang memberi
Kebutuhan sosial wewenang kepada sebuah proyek
menyediakan sistem air minum, jamban, dan pendidikan
sanitasi
masyarakat yang menderita tingkat penyakit menular yang
tinggi
Perusahaan publik mengesahkan proyek untuk membuat
Lingkungan layanan baru untuk mobil listrik
pertimbangan berbagi untuk mengurangi polusi

1.2.2 PENTINGNYA PENGELOLAAN PROYEK

Manajemen proyek adalah aplikasi pengetahuan, keterampilan, peralatan, dan teknik
untuk kegiatan proyek untuk memenuhi persyaratan proyek. Manajemen proyek dicapai
melalui aplikasi yang sesuai dan integrasi proses manajemen proyek yang diidentifikasi
untuk proyek. Manajemen proyek memungkinkan organisasi untuk melaksanakan proyek
secara efektif dan efisien.
 Manajemen proyek yang efektif membantu individu, kelompok, dan organisasi publik
dan swasta untuk:

 Temui tujuan bisnis;

 Memenuhi harapan pemangku kepentingan;
 Lebih mudah diprediksi;
 Tingkatkan peluang keberhasilan;
 Berikan produk yang tepat pada saat yang tepat;
 Selesaikan masalah dan masalah;
 Menanggapi risiko secara tepat waktu;
 Mengoptimalkan penggunaan sumber daya organisasi;
 Identifikasi, pulihkan, atau akhiri proyek yang gagal;
 Kelola kendala (mis. Ruang lingkup, kualitas, jadwal, biaya, sumber daya);
 Seimbangkan pengaruh kendala pada proyek (misalnya, peningkatan ruang lingkup
dapat meningkatkan biaya atau jadwal); dan

 Kelola perubahan dengan cara yang lebih baik.

Proyek yang dikelola dengan buruk atau tidak adanya manajemen proyek dapat
mengakibatkan:

 Tenggat waktu yang terlewatkan,

 Kelebihan biaya,
 Kualitas buruk,
 Ulang,
 Ekspansi proyek yang tidak terkendali,
 Kehilangan reputasi untuk organisasi,
 Pemangku kepentingan yang tidak puas, dan
 Kegagalan dalam mencapai tujuan untuk proyek yang dilakukan.
Proyek adalah cara utama untuk menciptakan nilai dan manfaat dalam
organisasi. Dalam lingkungan bisnis saat ini, pemimpin organisasi harus mampu
mengelola dengan anggaran yang lebih ketat, garis waktu yang lebih pendek,
kelangkaan sumber daya, dan teknologi yang berubah dengan cepat. Lingkungan
bisnis bersifat dinamis dengan tingkat perubahan yang semakin cepat. Untuk tetap
kompetitif dalam ekonomi dunia, perusahaan merangkul manajemen proyek untuk
secara konsisten memberikan nilai bisnis.
 Manajemen proyek yang efektif dan efisien harus dianggap sebagai
kompetensi strategis dalam organisasi. Ini memungkinkan organisasi untuk:
 Ikatkan hasil proyek ke tujuan bisnis,
 Bersaing lebih efektif di pasar mereka,
 Mempertahankan organisasi, dan
 Menanggapi dampak perubahan lingkungan bisnis pada proyek-proyek
dengan tepat menyesuaikan rencana manajemen proyek (lihat Bagian 4.2).

1.2.3 HUBUNGAN PROYEK, PROGRAM, PORTOFOLIO, DAN

PENGELOLAAN OPERASI
1.2.3.1 IKHTISAR
Menggunakan proses manajemen proyek, peralatan, dan teknik
menempatkan landasan yang kuat bagi organisasi untuk mencapai tujuan dan
sasaran mereka. Sebuah proyek dapat dikelola dalam tiga skenario terpisah:
sebagai proyek yang berdiri sendiri (di luar portofolio atau program), dalam
program, atau dalam portofolio. Manajer proyek berinteraksi dengan portofolio
dan manajer program ketika sebuah proyek berada dalam program atau
portofolio. Sebagai contoh, beberapa proyek mungkin diperlukan untuk
mencapai serangkaian tujuan dan sasaran untuk suatu organisasi. Dalam situasi
tersebut, proyek dapat dikelompokkan bersama menjadi sebuah
program. Program didefinisikan sebagai sekelompok proyek terkait, program
anak perusahaan, dan kegiatan program yang dikelola secara terkoordinasi
untuk mendapatkan manfaat yang tidak tersedia dari pengelolaannya secara
individual. Program bukanlah proyek besar.Proyek yang sangat besar dapat
disebut sebagai megaproject. Sebagai pedoman, megaprojects berharga US $ 1
miliar atau lebih, memengaruhi 1 juta orang atau lebih, dan berjalan selama
bertahun-tahun.
Beberapa organisasi mungkin menggunakan penggunaan portofolio proyek
untuk secara efektif mengelola beberapa program dan proyek yang sedang
berjalan pada waktu tertentu. Portofolio didefinisikan sebagai proyek, program,
portofolio anak, dan operasi yang dikelola sebagai kelompok untuk mencapai
tujuan strategis. Gambar 1-3 menggambarkan contoh bagaimana portofolio,
program, proyek, dan operasi terkait dalam situasi tertentu.
 Manajemen program dan manajemen portofolio berbeda dari manajemen
proyek dalam siklus hidup mereka, aktivitas, tujuan, fokus, dan
manfaat. Namun, portofolio, program, proyek, dan operasi sering kali
melibatkan pemangku kepentingan yang sama dan mungkin perlu
menggunakan sumber daya yang sama (lihat Gambar 1-3), yang dapat
mengakibatkan konflik dalam organisasi. Jenis situasi ini meningkatkan
kebutuhan untuk koordinasi dalam organisasi melalui penggunaan portofolio,
program, dan manajemen proyek untuk mencapai keseimbangan yang bisa
diterapkan dalam organisasi.
Gambar 1-3 mengilustrasikan struktur portofolio sampel yang menunjukkan
hubungan antara program, proyek, sumber daya bersama, dan pemangku
kepentingan. Komponen-komponen portofolio dikelompokkan bersama untuk
memfasilitasi pemerintahan yang efektif dan manajemen dari pekerjaan yang
membantu untuk mencapai strategi dan prioritas organisasi. Perencanaan
organisasi dan portofolio berdampak pada komponen dengan cara
memprioritaskan berdasarkan risiko, pendanaan, dan pertimbangan
lainnya. Pandangan portofolio memungkinkan organisasi untuk melihat
bagaimana tujuan strategis tercermin dalam portofolio. Pandangan portofolio
ini juga memungkinkan implementasi dan koordinasi portofolio yang tepat,
program, dan tata kelola proyek. Tata kelola terkoordinasi ini memungkinkan
alokasi sumber daya manusia, keuangan, dan fisik berdasarkan kinerja dan
manfaat yang diharapkan.
 Melihat proyek, program, dan manajemen portofolio dari perspektif organisasi:
 Manajemen program dan program fokus untuk melakukan program dan
memproyeksikan cara yang "benar"; dan
 Manajemen portofolio berfokus pada melakukan program dan proyek
yang "benar".  Tabel 1-2 memberikan gambaran komparatif tentang
portofolio, program, dan proyek.
Tabel 1-2. Tinjauan Komparatif Portofolio, Program, dan Proyek

Manajemen Proyek Organisasi

Proyek Program Portofolio

Sebuah proyek adalah usaha Program adalah kelompok yang
Definisi sementara terkait Portofolio adalah kumpulan proyek,
dilakukan untuk menciptakan yang proyek, program anak perusahaan, program, portofolio anak
unik dan perusahaan, dan
produk, layanan, atau hasil. kegiatan program yang dikelola operasi dikelola sebagai grup untuk
dengan cara terkoordinasi untuk
mendapatkan mencapai tujuan strategis.
manfaat tidak tersedia dari
pengelolaan
mereka secara individual.

Cakupan Proyek telah menetapkan tujuan. Program memiliki ruang lingkup itu Portofolio memiliki organisasi
ruang lingkup yang berubah dengan
Cakupan secara bertahap diuraikan meliputi ruang lingkupnya strategis

sepanjang siklus hidup proyek. komponen program. Program tujuan organisasi.

menghasilkan manfaat bagi suatu
organisasi dengan
memastikan bahwa output dan
hasil dari komponen program
disampaikan secara terkoordinasi
dan
cara pelengkap.

Manajer proyek mengharapkan

Perubahan perubahan dan Program dikelola dengan cara Manajer portofolio terus menerus
mengimplementasikan proses untuk yang menerima dan menyesuaikan
menyimpan perubahan untuk berubah pantau perubahan secara lebih luas
diperlukan untuk mengoptimalkan
dikelola dan dikendalikan. pengiriman lingkungan internal dan eksternal.
manfaat sebagai komponen program
memberikan hasil dan / atau output.

Perencanaan Manajer proyek secara progresif Program dikelola menggunakan Manajer portofolio membuat dan
menguraikan informasi tingkat memelihara proses yang diperlukan
tinggi ke dalam rencana tingkat tinggi yang melacak dan
rencana terperinci di seluruh proyek interdependensi dan kemajuan komunikasi relatif terhadap
 komponen program. Rencana

lingkaran kehidupan. program portofolio agregat.

juga digunakan untuk memandu
perencanaan di
tingkat komponen.

Manajer portofolio dapat mengelola

Pengelolaan Manajer proyek mengelola proyek
tim untuk memenuhi tujuan proyek.
Program dikelola oleh program
manajer yang memastikan program
itu
manfaat dikirimkan seperti yang
diharapkan, oleh
mengkoordinasikan kegiatan a
komponen program.
atau
mengkoordinasikan manajemen
portofolio
staf, atau staf program dan proyek
itu
mungkin memiliki tanggung jawab
pelaporan
ke dalam portofolio agregat.

Manajer proyek memantau dan Manajer portofolio memantau

Pemantauan mengendalikan
pekerjaan menghasilkan produk,
layanan, atau hasil proyek itu
dilakukan untuk menghasilkan.
Manajer program memantau
kemajuan komponen program ke
memastikan keseluruhan tujuan,
jadwal,
anggaran, dan manfaat program
akan dipenuhi.
strategis
perubahan dan sumber daya agregat
alokasi, hasil kinerja, dan
risiko portofolio.

Keberhasilan diukur oleh produk

Keberhasilan dan Kesuksesan program diukur dengan Keberhasilan diukur dari segi
kualitas proyek, ketepatan waktu, kemampuan program untuk
anggaran menyampaikannya kinerja investasi agregat
manfaat yang dimaksudkan untuk
kepatuhan, dan tingkat pelanggan suatu organisasi, dan manfaatkan realisasi portofolio.
kepuasan. dan dengan efisiensi program dan
keefektifan dalam memberikannya
manfaat.

1.2.3.2 MANAJEMEN PROGRAM

Manajemen program didefinisikan sebagai aplikasi pengetahuan,
keterampilan, dan prinsip untuk program untuk mencapai tujuan program dan
untuk mendapatkan manfaat dan kontrol tidak tersedia dengan mengelola
komponen program secara individual. Komponen program mengacu pada
proyek dan program lain dalam suatu program. Manajemen proyek berfokus
pada interdependensi dalam proyek untuk menentukan pendekatan optimal
untuk mengelola proyek. Manajemen program berfokus pada interdependensi
antara proyek dan antara proyek dan tingkat program untuk menentukan
pendekatan optimal untuk mengelolanya. Tindakan yang terkait dengan
program ini dan interdependensi tingkat proyek dapat meliputi:
  Menyelaraskan dengan arah organisasi atau strategis yang mempengaruhi
program dan tujuan dan sasaran proyek;
 Mengalokasikan cakupan program ke dalam komponen program;
 Mengelola interdependensi di antara komponen-komponen program untuk
melayani program dengan sebaik-baiknya;
 Mengelola risiko program yang dapat mempengaruhi beberapa proyek
dalam program;
 Menyelesaikan kendala dan konflik yang mempengaruhi beberapa proyek
dalam program;
 Menyelesaikan masalah antara proyek komponen dan tingkat program;
 Mengelola permintaan perubahan dalam kerangka kerja tata kelola bersama;
 Mengalokasikan anggaran di berbagai proyek dalam program; dan
 Menjamin realisasi manfaat dari program dan proyek komponen.
Contoh program adalah sistem satelit komunikasi baru dengan proyek
untuk desain dan konstruksi satelit dan stasiun bumi, peluncuran satelit, dan
integrasi sistem.
Untuk informasi lebih lanjut tentang manajemen program, lihat Standar untuk
Manajemen Program [3].

1.2.3.3 PENGELOLAAN PORTFOLIO

Portofolio didefinisikan sebagai proyek, program, portofolio anak, dan
operasi yang dikelola sebagai kelompok untuk mencapai tujuan strategis.
Manajemen portofolio didefinisikan sebagai manajemen terpusat dari
satu atau lebih portofolio untuk mencapai tujuan strategis. Program atau
proyek dari portofolio mungkin tidak selalu saling bergantung atau terkait
langsung.
Tujuan manajemen portofolio adalah untuk:
 Memandu keputusan investasi organisasi.
 Pilih campuran program dan proyek yang optimal untuk memenuhi
tujuan strategis.
 Memberikan transparansi pengambilan keputusan.
 Prioritaskan tim dan alokasi sumber daya fisik.
  Meningkatkan kemungkinan untuk mewujudkan laba atas investasi
yang diinginkan.

 Pusatkan manajemen dari profil risiko agregat dari semua

komponen.

Manajemen portofolio juga menegaskan bahwa portofolio konsisten

dengan dan selaras dengan strategi organisasi.
Memaksimalkan nilai portofolio membutuhkan pemeriksaan yang
cermat terhadap komponen-komponen yang membentuk
portofolio. Komponen diprioritaskan sehingga mereka yang berkontribusi
paling untuk tujuan strategis organisasi memiliki sumber daya keuangan, tim,
dan fisik yang diperlukan.
Misalnya, organisasi infrastruktur yang memiliki tujuan strategis untuk
memaksimalkan laba atas investasinya dapat menyusun portofolio yang
mencakup campuran proyek-proyek di bidang minyak dan gas, listrik, air,
jalan, kereta api, dan bandara.Dari campuran ini, organisasi dapat memilih
untuk mengelola proyek terkait sebagai satu portofolio. Semua proyek listrik
dapat dikelompokkan bersama sebagai portofolio daya. Demikian pula,
semua proyek air dapat dikelompokkan bersama sebagai sebuah portofolio
air. Namun, ketika organisasi memiliki proyek dalam merancang dan
membangun pembangkit listrik dan kemudian mengoperasikan pembangkit
listrik untuk menghasilkan energi, proyek-proyek terkait dapat
dikelompokkan dalam satu program. Dengan demikian, program daya dan
program air yang sama menjadi komponen integral dari portofolio organisasi
infrastruktur.
Untuk informasi lebih lanjut tentang manajemen portofolio,
lihat Standar Manajemen Portofolio [2].

1.2.3.4 PENGELOLAAN OPERASI

Manajemen operasi adalah area yang berada di luar lingkup manajemen proyek
formal seperti yang dijelaskan dalam panduan ini.
Manajemen operasi berkaitan dengan produksi barang dan / atau jasa yang
sedang berlangsung. Ini memastikan bahwa operasi bisnis berlanjut secara efisien
dengan menggunakan sumber daya optimal yang diperlukan untuk memenuhi
 permintaan pelanggan. Hal ini berkaitan dengan pengelolaan proses yang
mengubah input (misalnya, bahan, komponen, energi, dan tenaga kerja) menjadi
output (misalnya, produk, barang, dan / atau jasa).

1.2.3.5 OPERASI DAN PENGELOLAAN PROYEK

Perubahan dalam bisnis atau operasi organisasi mungkin menjadi fokus proyek
terutama ketika ada perubahan besar pada operasi bisnis sebagai hasil dari
pengiriman produk atau layanan baru. Operasi yang sedang berlangsung berada di
luar lingkup proyek; namun, ada titik-titik yang saling bersilangan di mana dua
wilayah tersebut bersilangan.
Proyek dapat bersinggungan dengan operasi di berbagai titik selama siklus
hidup produk, seperti;
 Saat mengembangkan produk baru, meningkatkan produk, atau
memperluas output;
 Sambil meningkatkan operasi atau proses pengembangan produk;
 Pada akhir siklus hidup produk; dan
 Pada setiap fase penutup.
Pada setiap titik, kiriman dan pengetahuan ditransfer antara proyek dan operasi
untuk implementasi pekerjaan yang dikirim. Implementasi ini terjadi melalui
transfer sumber daya proyek atau pengetahuan untuk operasi atau melalui transfer
sumber daya operasional ke proyek.

1.2.3.6 ORGANISASI PROYEK MANAJEMEN (OPM) DAN STRATEGI

Portofolio, program, dan proyek diselaraskan dengan atau didorong oleh
strategi organisasi dan berbeda dalam cara masing-masing berkontribusi terhadap
pencapaian sasaran strategis:
 Manajemen portofolio menyelaraskan portofolio dengan strategi organisasi
dengan memilih program atau proyek yang tepat,  memprioritaskan
pekerjaan, dan menyediakan sumber daya yang dibutuhkan.
 Manajemen program menyelaraskan komponen programnya dan
mengendalikan interdependensi untuk mewujudkan  manfaat yang
ditentukan.
 Manajemen proyek memungkinkan pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.
 Dalam portofolio atau program, proyek adalah sarana untuk mencapai tujuan
dan sasaran organisasi. Ini sering dicapai dalam konteks rencana strategis yang
merupakan faktor utama yang membimbing investasi dalam proyek. Penyelarasan
dengan tujuan bisnis strategis organisasi dapat dicapai melalui manajemen
sistematis portofolio, program, dan proyek melalui penerapan manajemen proyek
organisasi (OPM). OPM didefinisikan sebagai kerangka kerja di mana portofolio,
program, dan manajemen proyek terintegrasi dengan organisasi enabler untuk
mencapai tujuan strategis.
Tujuan dari OPM adalah untuk memastikan bahwa organisasi melakukan
proyek yang tepat dan mengalokasikan sumber daya penting secara tepat. OPM
juga membantu memastikan bahwa semua tingkatan dalam organisasi memahami
visi strategis, inisiatif yang mendukung visi, tujuan, dan hasil yang akan
dicapai. Gambar 1-4 menunjukkan lingkungan organisasi di mana strategi,
portofolio, program, proyek, dan operasi berinteraksi.
Untuk informasi lebih lanjut tentang OPM, lihat Menerapkan Manajemen
Proyek Organisasi: Panduan Praktik [8].

1.2.4 KOMPONEN PANDUAN

Proyek terdiri dari beberapa komponen utama yang, ketika dikelola secara
efektif, menghasilkan penyelesaian yang sukses. Panduan ini mengidentifikasi dan
menjelaskan komponen-komponen ini. Berbagai komponen saling terkait satu sama
lain selama pengelolaan proyek.
 Komponen utama dijelaskan secara singkat pada Tabel 1-3. Komponen-
komponen ini lebih lengkap dijelaskan di bagian-bagian yang mengikuti tabel.
Tabel 1-3. Deskripsi Komponen Kunci Panduan PMBOK ®

Komponen Kunci Panduan PMBOK ® Deskripsi singkat

Siklus hidup proyek (Bagian 1.2.4.1) Rangkaian fase yang dilalui suatu proyek dari awal hingga penyelesaiannya.

Kumpulan kegiatan proyek yang terkait secara logis yang memuncak dalam
Fase proyek (Bagian 1.2.4.2) penyelesaian

satu atau lebih kiriman.

Phase gate (Bagian 1.2.4.3) Ulasan di akhir fase di mana keputusan dibuat untuk melanjutkan ke tahap selanjutnya

fase, untuk melanjutkan modifikasi, atau untuk mengakhiri program atau proyek.

Serangkaian kegiatan sistematis yang diarahkan menyebabkan hasil akhir di mana satu
Proses manajemen proyek atau

(Bagian 1.2.4.4) lebih banyak input akan ditindaklanjuti untuk membuat satu atau lebih output.

Kelompok Proses Manajemen Proyek Pengelompokan logis dari input manajemen proyek, peralatan dan teknik, dan output.
Kelompok Proses Manajemen Proyek termasuk Memulai, Merencanakan,
(Bagian 1.2.4.5) Melaksanakan,
Pemantauan dan Pengendalian, dan Penutupan. Kelompok Proses Manajemen Proyek
tidak

fase proyek.

Suatu area yang diidentifikasi dari manajemen proyek yang didefinisikan oleh
Area Pengetahuan Manajemen Proyek persyaratan pengetahuannya dan

(Bagian 1.2.4.6) dijelaskan dalam hal proses komponen, praktik, input, output, alat, dan

teknik.
1.2.4.1 SIKLUS HIDUP PROYEK DAN PENGEMBANGAN
Siklus hidup proyek adalah serangkaian fase yang dilalui suatu proyek dari awal
hingga penyelesaiannya. Ini menyediakan kerangka dasar untuk mengelola
proyek. Kerangka dasar ini berlaku terlepas dari pekerjaan proyek tertentu yang
terlibat. Fase dapat berurutan, berulang, atau tumpang tindih. Semua proyek dapat
dipetakan ke siklus hidup umum yang ditunjukkan pada Gambar 1-5.
Siklus hidup proyek dapat bersifat prediktif atau adaptif. Dalam siklus hidup
proyek, biasanya ada satu fase atau lebih yang terkait dengan pengembangan
produk, layanan, atau hasil. Ini disebut siklus hidup pengembangan. Siklus hidup
pengembangan dapat berupa model prediktif, iteratif, inkremental, adaptif, atau
hibrida:
 Dalam siklus hidup prediktif, ruang lingkup proyek, waktu, dan biaya
ditentukan pada fase awal siklus hidup. Setiap  perubahan ruang lingkup
dikelola secara hati-hati. Siklus hidup prediktif juga dapat disebut sebagai
siklus hidup air terjun.
 Dalam siklus hidup berulang, ruang lingkup proyek umumnya ditentukan pada
awal siklus hidup proyek, tetapi waktu  dan perkiraan biaya secara rutin
diubah ketika pemahaman tim proyek tentang produk meningkat. Iterasi
mengembangkan produk melalui serangkaian siklus berulang, sementara
penambahan bertahap menambah fungsionalitas produk.
 Dalam sebuah siklus hidup tambahan, penyampaian diproduksi melalui
serangkaian iterasi yang berturut-turut menambahkan  fungsi dalam jangka
waktu yang telah ditentukan. Penyampaian berisi kemampuan yang diperlukan
dan cukup untuk dianggap lengkap hanya setelah iterasi terakhir.
 Siklus hidup adaptif adalah lincah, berulang, atau bertahap. Ruang lingkup
rinci didefinisikan dan disetujui sebelum memulai  dari iterasi. Siklus hidup
adaptif juga disebut sebagai siklus hidup yang gesit atau berubah-ubah. Lihat
Lampiran X3.
 Siklus hidup hibrida adalah kombinasi siklus hidup prediktif dan
adaptif. Unsur-unsur proyek yang  terkenal atau memiliki persyaratan tetap
mengikuti siklus hidup pengembangan prediktif, dan elemen-elemen yang
masih berkembang mengikuti siklus hidup pengembangan adaptif.
 Terserah kepada tim manajemen proyek untuk menentukan siklus hidup terbaik
untuk setiap proyek. Siklus hidup proyek harus cukup fleksibel untuk menangani
berbagai faktor yang termasuk dalam proyek. Fleksibilitas siklus hidup dapat
dicapai dengan:
 Mengidentifikasi proses atau proses yang perlu dilakukan dalam setiap fase,
 Melakukan proses atau proses yang diidentifikasi dalam fase yang sesuai,
 Menyesuaikan berbagai atribut fase (misalnya, nama, durasi, kriteria keluar,
dan kriteria masuk).

Siklus hidup proyek tidak bergantung pada siklus hidup produk, yang
mungkin dihasilkan oleh proyek. Siklus hidup produk adalah serangkaian fase
yang merepresentasikan evolusi suatu produk, mulai dari konsep hingga
penyampaian, pertumbuhan, kedewasaan, dan masa pensiun.

1.2.4.2 FASE PROYEK

Fase proyek adalah kumpulan kegiatan proyek yang secara logis terkait yang
memuncak dalam penyelesaian satu atau lebih kiriman. Fase dalam siklus hidup
dapat dijelaskan oleh berbagai atribut. Atribut dapat terukur dan unik untuk fase
tertentu. Atribut dapat termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Nama (misalnya, Fase A, Fase B, Fase 1, Fase 2, fase proposal),
 Nomor (mis., Tiga fase dalam proyek, lima fase dalam proyek),
 Durasi (misalnya, 1 minggu, 1 bulan, 1 kuartal),
 Persyaratan sumber daya (misalnya, orang, bangunan, peralatan),
 Kriteria masuk untuk proyek yang akan memasuki fase itu (misalnya,
persetujuan yang ditentukan didokumentasikan, dokumen yang
ditentukan  selesai), dan
 Keluar kriteria untuk proyek untuk menyelesaikan fase (misalnya,
persetujuan terdokumentasi, dokumen lengkap, selesai  kiriman).
Proyek dapat dipisahkan menjadi fase atau subkomponen yang berbeda. Fase
atau subkomponen ini umumnya diberi nama yang menunjukkan jenis pekerjaan
yang dilakukan dalam fase itu. Contoh nama fase termasuk tetapi tidak terbatas
pada:
 Pengembangan konsep,
  Studi kelayakan,
 Persyaratan pelanggan,
 Pengembangan solusi,
 Desain,
 Prototipe,
 Bangun,
 Test,
 Transisi,
 Commissioning,
 Ulasan tonggak, dan
 Pelajaran yang dipetik.

Fase proyek dapat dibentuk berdasarkan berbagai faktor termasuk, tetapi tidak
terbatas pada:
 Kebutuhan manajemen;
 Sifat proyek;
 Karakteristik unik dari organisasi, industri, atau teknologi;
 Unsur-unsur proyek termasuk, tetapi tidak terbatas pada, teknologi, teknik,
bisnis, proses, atau hukum; dan
 Titik keputusan (misalnya, pendanaan, proyek go / no-go, dan tinjauan
tonggak sejarah).

Menggunakan beberapa fase dapat memberikan wawasan yang lebih baik

untuk mengelola proyek. Ini juga memberikan kesempatan untuk menilai kinerja
proyek dan mengambil tindakan korektif atau pencegahan yang diperlukan dalam
fase berikutnya. Komponen kunci yang digunakan dengan fase proyek adalah
peninjauan fase (lihat Bagian 1.2.4.3).
1.2.4.3 PHASE GATE
Sebuah gerbang fase, diadakan di akhir fase. Kinerja dan kemajuan proyek
dibandingkan dengan proyek dan dokumen bisnis termasuk tetapi tidak terbatas
pada:
 Kasus bisnis proyek (lihat Bagian 1.2.6.1),
 Piagam proyek (lihat Bagian 4.1),
 Rencana manajemen proyek (lihat Bagian 4.2), dan
 Rencana manajemen manfaat (lihat Bagian 1.2.6.2).

Keputusan (misalnya keputusan go / no-go) dibuat sebagai hasil perbandingan

ini dengan:
 Lanjutkan ke fase berikutnya,
 Lanjutkan ke fase berikutnya dengan modifikasi,
 Akhiri proyek,
 Tetap dalam fase, atau
 Ulangi fase atau elemen-elemennya.

Tergantung pada organisasi, industri, atau jenis pekerjaan, gerbang fase dapat
dirujuk dengan istilah lain seperti, peninjauan fase, gerbang panggung, titik
pembunuh, dan pintu masuk fase atau keluar fase. Organisasi dapat menggunakan
ulasan ini untuk memeriksa item terkait lainnya yang berada di luar ruang lingkup
panduan ini, seperti dokumen atau model yang terkait dengan produk.

1.2.4.4 PROSES PENGELOLAAN PROYEK

Siklus hidup proyek dikelola dengan menjalankan serangkaian aktivitas
manajemen proyek yang dikenal sebagai proses manajemen proyek. Setiap proses
manajemen proyek menghasilkan satu atau lebih output dari satu atau lebih input
dengan menggunakan alat dan teknik manajemen proyek yang tepat. Output dapat
berupa hasil atau hasil. Hasil adalah hasil akhir dari suatu proses. Proses
manajemen proyek berlaku secara global di seluruh industri.
Proses manajemen proyek secara logis terkait dengan output yang mereka
hasilkan. Proses mungkin mengandung aktivitas yang tumpang tindih yang terjadi
di seluruh proyek. Output dari satu proses umumnya menghasilkan:
  Input ke proses lain, atau
 Penyampaian proyek atau fase proyek.
Gambar 1-6 menunjukkan contoh bagaimana input, peralatan dan teknik, dan
output berhubungan satu sama lain dalam suatu proses, dan dengan proses lainnya.

Jumlah iterasi proses dan interaksi antar proses bervariasi berdasarkan

kebutuhan proyek. Proses umumnya termasuk dalam salah satu dari tiga kategori:
 Proses yang digunakan sekali atau pada titik yang telah ditentukan
dalam proyek. Proses Mengembangkan Piagam Proyek dan Tutup
Proyek atau Fase adalah contoh.
 Proses yang dilakukan secara berkala sesuai kebutuhan. Proses
Acquire Resources dilakukan sebagai sumber daya dibutuhkan. Proses
Melakukan Pengadaan dilakukan sebelum membutuhkan barang yang
dibeli.
 Proses yang dilakukan terus menerus di seluruh proyek. Proses
Tentukan Aktivitas mungkin terjadi sepanjang siklus hidup proyek,
terutama jika proyek menggunakan perencanaan gelombang bergulir atau
adaptif pendekatan pengembangan. Banyak proses pemantauan dan
kontrol sedang berlangsung sejak awal proyek, sampai ditutup.

Manajemen proyek dicapai melalui aplikasi yang sesuai dan integrasi proses
manajemen proyek yang dikelompokkan secara logis. Meskipun ada berbagai cara
proses pengelompokan, Grup PMBOK ® Panduan memproses ke dalam lima
kategori yang disebut Grup Proses.
1.2.4.5 KELOMPOK PROSES MANAJEMEN PROYEK
Kelompok Proses Manajemen Proyek adalah pengelompokan logis dari proses
manajemen proyek untuk mencapai tujuan proyek tertentu. Grup Proses tidak
bergantung pada fase proyek. Proses manajemen proyek dikelompokkan ke dalam
lima Kelompok Proses Manajemen Proyek berikut:
 Memulai Kelompok Proses. Proses tersebut dilakukan untuk
menentukan sebuah proyek baru atau fase baru yang ada proyek dengan
mendapatkan otorisasi untuk memulai proyek atau fase.
 Kelompok Proses Perencanaan. Mereka proses yang diperlukan untuk
menetapkan ruang lingkup proyek, menyempurnakan tujuan, dan
menentukan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan bahwa
proyek ini dilakukan untuk mencapai.
 Kelompok Proses Pelaksana. Proses tersebut dilakukan untuk
menyelesaikan pekerjaan yang ditetapkan dalam proyek
manajemen rencana untuk memenuhi persyaratan proyek.
 Kelompok Proses Pemantauan dan Pengendalian. Proses-proses tersebut
diperlukan untuk melacak, meninjau, dan mengatur kemajuan dan kinerja
proyek; mengidentifikasi setiap area di mana perubahan rencana
diperlukan; dan memulai perubahan yang sesuai.
 Closing Process Group. Proses-proses itu dilakukan untuk menyelesaikan
atau menutup proyek, fase, atau kontrak secara formal.

Diagram alur proses digunakan di seluruh panduan ini. Proses manajemen

proyek dihubungkan oleh input dan output khusus di mana hasil atau hasil dari satu
proses dapat menjadi masukan untuk proses lain yang tidak harus dalam Kelompok
Proses yang sama. Perhatikan bahwa Kelompok Proses tidak sama dengan fase
proyek (lihat Bagian 1.2.4.2).

1.2.4.6 WILAYAH PENGETAHUAN MANAJEMEN PROYEK

Selain Kelompok Proses, proses juga dikategorikan oleh Area
Pengetahuan. Area Pengetahuan adalah area yang diidentifikasi dari manajemen
proyek yang ditentukan oleh persyaratan pengetahuannya dan dijelaskan dalam hal
proses komponen, praktik, input, output, alat, dan teknik.
 Meskipun Area Pengetahuan saling terkait, mereka didefinisikan secara terpisah
dari perspektif manajemen proyek. Sepuluh Bidang Pengetahuan yang
diidentifikasi dalam panduan ini digunakan di sebagian besar proyek hampir setiap
saat. Sepuluh Bidang Pengetahuan yang dijelaskan dalam panduan ini adalah:
 Manajemen Integrasi Proyek. Termasuk proses dan kegiatan untuk
mengidentifikasi, menentukan, menggabungkan, menyatukan, dan
mengkoordinasikan berbagai proses dan kegiatan manajemen proyek dalam
Grup Proses Manajemen Proyek.
 Manajemen Ruang Lingkup Proyek. Termasuk proses yang diperlukan
untuk memastikan proyek tersebut mencakup semua pekerjaan diperlukan,
dan hanya pekerjaan yang diperlukan, untuk menyelesaikan proyek dengan
sukses.
 Manajemen Biaya Proyek. Termasuk proses yang terlibat dalam
perencanaan, memperkirakan, anggaran, pembiayaan, dana, mengelola, dan
mengendalikan biaya sehingga proyek dapat diselesaikan dalam anggaran
yang disetujui.
 Manajemen Mutu Proyek. Termasuk proses untuk memasukkan kebijakan
mutu organisasi mengenai perencanaan, pengelolaan, dan pengendalian
proyek dan persyaratan kualitas produk, untuk memenuhi harapan para
pemangku kepentingan.
 Manajemen Sumber Daya Proyek. Termasuk proses untuk
mengidentifikasi, memperoleh, dan mengelola sumber daya yang
dibutuhkan untuk keberhasilan penyelesaian proyek.
 Manajemen Komunikasi Proyek. Termasuk proses yang diperlukan untuk
memastikan tepat waktu dan tepat perencanaan, pengumpulan, penciptaan,
distribusi, penyimpanan, pencarian, manajemen, pengendalian, pemantauan,
dan disposisi akhir dari informasi proyek.
 Manajemen Risiko Proyek. Termasuk proses melakukan perencanaan
manajemen risiko, identifikasi, analisis, perencanaan respon, pelaksanaan
respon, dan risiko pemantauan pada sebuah proyek.
 Manajemen Pengadaan Proyek. Termasuk proses yang diperlukan untuk
membeli atau memperoleh produk, jasa, atau hasil yang dibutuhkan dari luar
tim proyek.
  Manajemen Proyek Pemangku Kepentingan. Termasuk proses yang
diperlukan untuk mengidentifikasi orang-orang, kelompok, atau organisasi
yang dapat berdampak atau dipengaruhi oleh proyek, untuk menganalisis
harapan pemangku kepentingan dan dampaknya terhadap proyek, dan untuk
mengembangkan strategi manajemen yang tepat untuk pemangku
kepentingan yang terlibat secara efektif dalam keputusan proyek dan
eksekusi.

Kebutuhan proyek tertentu mungkin memerlukan satu atau lebih Bidang

Pengetahuan tambahan, misalnya, konstruksi mungkin memerlukan manajemen
keuangan atau keselamatan dan manajemen kesehatan. Tabel 1-4 memetakan
Kelompok Proses Manajemen Proyek dan Area Pengetahuan. Bagian 4 hingga 13
memberikan lebih banyak detail tentang masing-masing Area Pengetahuan. Tabel
ini adalah ikhtisar dari proses-proses dasar yang dijelaskan dalam Bagian 4 hingga
13.

Tabel 1-4. Kelompok Proses Manajemen Proyek dan Pemetaan Area Pengetahuan

Kelompok Proses Manajemen Proyek

Pengetahuan Memulai Perencanaan Pelaksana Pemantauan Penutupan

Area Proses Proses Proses dan Mengontrol Proses
Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok Proses Kelompok

Kembangkan
4. Proyek 4.1 Berkembang 4.2 Proyek 4.3 Langsung dan 4.5 Memantau dan 4.7 Tutup Proyek
Integrasi Piagam Proyek Rencana Pengelolaan Kelola Proyek Proyek Kontrol atau Fase
Pengelolaan Kerja Kerja
4.4 Kelola Proyek 4.6 Lakukan
Perubahan
Pengetahuan Terintegrasi
Kontrol

5. Ruang Lingkup 5.5 Ruang Lingkup

Proyek 5.1 Lingkup Rencana Validasi
5.6 Lingkup
Pengelolaan Pengelolaan Pengendalian
5.2 Mengumpulkan
Persyaratan
5.3 De ‹ne Scope
5.4 Buat WBS

6. Jadwal Proyek 6.1 Jadwal Rencana 6.6 Kontrol

Pengelolaan Pengelolaan Susunan acara
 6.2 Lembah
Kegiatan
6.3 Urutan
Kegiatan
6.4 Memperkirakan
Durasi Kegiatan
6.5 Mengembangkan
Susunan acara

7.4 Biaya
7. Biaya Proyek 7.1 Biaya Paket Pengendalian
Pengelolaan Pengelolaan
7.2 Perkirakan Biaya
7.3 Menentukan
Anggaran

8. Proyek 8.1 Kualitas Paket 8.2 Kelola Kualitas 8.3 Kualitas Kontrol
Kualitas Pengelolaan
Pengelolaan

Sumber Daya
9. Proyek 9.1 Rencana 9.3 Dapatkan 9.6 Kontrol
Sumber Pengelolaan Sumber daya Sumber daya
9.4 Mengembangkan
Pengelolaan 9.2 Memperkirakan Tim
Sumber Daya
Kegiatan 9.5 Kelola Tim

10. Proyek 10.1 Paket 10.2 Kelola 10.3 Monitor

Komunikasi Komunikasi Komunikasi Komunikasi

Pengelolaan Pengelolaan

11.1 Merencanakan 11.7 Memantau

11. Risiko Proyek Resiko 11.6 Implementasikan Risiko
Pengelolaan Pengelolaan Tanggapan Resiko
11.2 Identifikasi
Risiko
11.3 Lakukan
Risiko Kualitatif
Analisis
11.4 Lakukan
Risiko Kuantitatif
Analisis
11.5 Merencanakan
Resiko
Tanggapan

12. Proyek 12.1 Rencana 12.2 Perilaku 12,3 Kontrol

Pembelian Pembelian Pengadaan Pengadaan

Pengelolaan Pengelolaan

13. Proyek 13.1 Identifikasi 13.2 Rencana 13.3 Kelola 13.4 Monitor
Pemangku
Stakeholder kepentingan Stakeholder Stakeholder Stakeholder

Pengelolaan Pertunangan Pertunangan Pertunangan

1.2.4.7 DATA DAN INFORMASI MANAJEMEN PROYEK
Sepanjang siklus hidup suatu proyek, sejumlah besar data dikumpulkan,
dianalisis, dan ditransformasikan. Data proyek dikumpulkan sebagai hasil dari
berbagai proses dan dibagikan dalam tim proyek. Data yang dikumpulkan dianalisis
dalam konteks, dikumpulkan, dan diubah menjadi informasi proyek selama
berbagai proses. Informasi dikomunikasikan secara lisan atau disimpan dan
didistribusikan dalam berbagai format sebagai laporan. Lihat Bagian 4.3 untuk
detail lebih lanjut tentang topik ini.
Data proyek secara teratur dikumpulkan dan dianalisis sepanjang siklus hidup
proyek. Definisi berikut mengidentifikasi terminologi kunci mengenai data dan
informasi proyek:
 Data kinerja kerja. Pengamatan dan pengukuran mentah yang
diidentifikasi selama kegiatan yang dilakukan untuk  melaksanakan
pekerjaan proyek. Contohnya termasuk laporan persentase pekerjaan yang
diselesaikan secara fisik, ukuran kinerja kualitas dan teknis, mulai dan
selesai tanggal jadwal kegiatan, jumlah permintaan perubahan, jumlah
cacat, biaya aktual, durasi aktual, dll. Data proyek biasanya dicatat dalam
Informasi Manajemen Proyek Sistem (PMIS) (lihat Bagian 4.3.2.2) dan
dalam dokumen proyek.
 Informasi kinerja kerja. Data kinerja dikumpulkan dari berbagai proses
pengendalian, dianalisis  dalam konteks dan terintegrasi berdasarkan
hubungan antar wilayah. Contoh informasi kinerja adalah status kiriman,
status penerapan untuk permintaan perubahan, dan perkiraan perkiraan
untuk diselesaikan.
 Laporan kinerja kerja. Representasi fisik atau elektronik informasi
kinerja kerja  dikompilasi dalam dokumen proyek, yang dimaksudkan
untuk menghasilkan keputusan atau mengangkat masalah, tindakan, atau
kesadaran. Contohnya termasuk laporan status, memo, pembenaran, catatan
informasi, dasbor elektronik, rekomendasi, dan pembaruan.
 Gambar 1-7 menunjukkan aliran informasi proyek di berbagai proses
yang digunakan dalam mengelola proyek.

1.2.5 PENYARINGAN
Biasanya, manajer proyek menerapkan metodologi manajemen proyek untuk
pekerjaan mereka. Metodologi adalah sistem praktik, teknik, prosedur, dan aturan
yang digunakan oleh mereka yang bekerja dalam disiplin. Definisi ini membuatnya
jelas bahwa panduan ini sendiri bukanlah sebuah metodologi.
Panduan ini dan Standar untuk Manajemen Proyek [1] merupakan referensi
yang direkomendasikan untuk penyesuaian, karena dokumen standar ini
mengidentifikasi bagian dari badan manajemen proyek pengetahuan yang
umumnya diakui sebagai praktik yang baik. "Praktik yang baik" tidak berarti bahwa
pengetahuan yang dijelaskan harus selalu diterapkan secara seragam untuk semua
proyek. Rekomendasi metodologi spesifik berada di luar ruang lingkup panduan ini.
Metodologi manajemen proyek dapat berupa:
 Dikembangkan oleh para ahli di dalam organisasi,
 Dibeli dari vendor,
 Diperoleh dari asosiasi profesional, atau
 Diakuisisi dari lembaga pemerintah.
 Proses manajemen proyek, input, peralatan, teknik, output, dan fase siklus
hidup yang tepat harus dipilih untuk mengelola proyek. Aktivitas seleksi ini dikenal
sebagai penyesuaian manajemen proyek untuk proyek. Manajer proyek bekerja
sama dengan tim proyek, sponsor, manajemen organisasi, atau beberapa
kombinasinya, dalam menjahit. Dalam beberapa kasus, organisasi mungkin
memerlukan metodologi manajemen proyek yang spesifik digunakan.
Menjahit diperlukan karena setiap proyek itu unik; tidak setiap proses, alat,
teknik, input, atau output yang diidentifikasi
dalam Panduan PMBOK ® diperlukan pada setiap proyek. Menyesuaikan harus
mengatasi kendala ruang lingkup, jadwal, biaya, sumber daya, kualitas, dan risiko
yang bersaing. Pentingnya setiap kendala berbeda untuk setiap proyek, dan manajer
proyek menyesuaikan pendekatan untuk mengelola kendala ini berdasarkan
lingkungan proyek, budaya organisasi, kebutuhan pemangku kepentingan, dan
variabel lainnya.
Dalam menyesuaikan manajemen proyek, manajer proyek juga harus
mempertimbangkan berbagai tingkat tata kelola yang mungkin diperlukan dan di
mana proyek akan beroperasi, serta mempertimbangkan budaya organisasi. Selain
itu, pertimbangan apakah pelanggan proyek itu internal atau eksternal organisasi
dapat mempengaruhi keputusan penyesuaian manajemen proyek.
Metodologi manajemen proyek yang baik mempertimbangkan sifat unik
proyek dan memungkinkan penyesuaian, sampai taraf tertentu, oleh manajer
proyek. Namun demikian, penyesuaian yang termasuk dalam metodologi mungkin
masih memerlukan penyesuaian tambahan untuk proyek yang diberikan.

1.2.6 DOKUMEN BISNIS PENGELOLAAN PROYEK

Manajer proyek perlu memastikan bahwa pendekatan manajemen proyek
menangkap maksud dari dokumen bisnis. Dokumen-dokumen ini didefinisikan
dalam Tabel 1-5. Kedua dokumen ini saling bergantung dan secara iteratif
dikembangkan dan dipelihara sepanjang siklus hidup proyek.
 Tabel 1-5. Dokumen Bisnis Proyek

Dokumen Bisnis Proyek Definisi

Sebuah studi kelayakan ekonomi terdokumentasi yang digunakan untuk

Kasus bisnis proyek menetapkan validitas manfaat
dari komponen yang dipilih kurang definisi yang cukup dan yang digunakan
sebagai dasar untuk
otorisasi kegiatan manajemen proyek lebih lanjut.

Penjelasan terdokumentasi yang mendefinisikan proses untuk membuat,

Rencana pengelolaan manfaat proyek memaksimalkan, dan
mempertahankan manfaat yang diberikan oleh proyek.

Sponsor proyek umumnya bertanggung jawab atas pengembangan dan

pemeliharaan dokumen kasus bisnis proyek. Manajer proyek bertanggung jawab
untuk memberikan rekomendasi dan pengawasan untuk menjaga kasus bisnis
proyek, rencana manajemen proyek, piagam proyek, dan rencana keberhasilan
rencana pengelolaan manfaat proyek yang selaras dengan satu sama lain dan dengan
tujuan dan sasaran organisasi.
Manajer proyek harus secara tepat menyesuaikan dokumen manajemen proyek
yang tercatat untuk proyek-proyek mereka. Di beberapa organisasi, kasus bisnis dan
rencana pengelolaan manfaat dipertahankan di tingkat program. Manajer proyek
harus bekerja dengan manajer program yang sesuai untuk memastikan dokumen
manajemen proyek diselaraskan dengan dokumen program. Gambar 1-8
mengilustrasikan keterkaitan antara dokumen bisnis manajemen proyek penting dan
penilaian kebutuhan. Gambar 1-8 menunjukkan perkiraan siklus hidup berbagai
dokumen ini terhadap siklus hidup proyek.
1.2.6.1 KASUS BISNIS PROYEK
Kasus bisnis proyek adalah studi kelayakan ekonomi terdokumentasi yang
digunakan untuk menetapkan validitas manfaat dari komponen yang dipilih
kurang definisi yang memadai dan yang digunakan sebagai dasar untuk otorisasi
kegiatan manajemen proyek lebih lanjut. Kasus bisnis mencantumkan tujuan dan
alasan untuk inisiasi proyek. Ini membantu mengukur keberhasilan proyek pada
akhir proyek terhadap tujuan proyek. Kasus bisnis adalah dokumen bisnis proyek
yang digunakan di seluruh siklus hidup proyek. Kasus bisnis dapat digunakan
sebelum inisiasi proyek dan dapat menghasilkan keputusan go / no-go untuk
proyek tersebut.
Penilaian kebutuhan sering mendahului kasus bisnis. Asesmen kebutuhan
melibatkan pemahaman tujuan dan sasaran bisnis, masalah, dan peluang dan
merekomendasikan proposal untuk mengatasinya. Hasil penilaian kebutuhan
dapat dirangkum dalam dokumen kasus bisnis.
Proses mendefinisikan kebutuhan bisnis, menganalisis situasi, membuat
rekomendasi, dan mendefinisikan kriteria evaluasi berlaku untuk setiap proyek
organisasi. Sebuah kasus bisnis dapat termasuk tetapi tidak terbatas pada
mendokumentasikan hal-hal berikut:
 Kebutuhan bisnis:
 Penentuan apa yang mendorong perlunya tindakan;
  Pernyataan situasional yang mendokumentasikan masalah bisnis atau
peluang yang akan ditangani termasuk nilai akan disampaikan kepada
organisasi;
 Identifikasi pemangku kepentingan yang terpengaruh; dan
 Identifikasi ruang lingkup.
 Analisis situasi:
 Identifikasi strategi, tujuan, dan sasaran organisasi;
 Identifikasi akar penyebab masalah atau kontributor utama suatu peluang;
 Gap analisis kapabilitas yang dibutuhkan untuk proyek versus kapabilitas
organisasi yang ada;
 Identifikasi risiko yang diketahui;
 Identifikasi faktor-faktor penentu keberhasilan;
 Identifikasi kriteria keputusan dimana berbagai tindakan dapat dinilai;

Contoh kategori kriteria yang digunakan untuk analisis situasi adalah:

 Diperlukan. Ini adalah kriteria yang "diperlukan" untuk dipenuhi untuk
mengatasi masalah atau peluang.
 Diinginkan. Ini adalah kriteria yang "diinginkan" untuk dipenuhi untuk
mengatasi masalah atau peluang.
 Opsional. Ini adalah kriteria yang tidak penting. Pemenuhan kriteria ini
dapat menjadi pembeda antara berbagai tindakan alternatif.

 Identifikasi serangkaian opsi yang harus dipertimbangkan untuk mengatasi masalah

atau peluang bisnis. Opsi adalah program tindakan alternatif yang mungkin diambil
oleh organisasi. Pilihan juga dapat digambarkan sebagai skenario bisnis. Misalnya,
kasus bisnis bisa menghadirkan tiga opsi berikut:
 Tidak melakukan apa-apa. Ini juga disebut sebagai opsi “bisnis seperti
biasa”. Pemilihan ini hasil pilihan di proyek tidak sedang resmi.
 Lakukan pekerjaan minimum yang mungkin untuk mengatasi masalah atau
peluang. Minimum dapat ditetapkan dengan mengidentifikasi kumpulan
kriteria yang terdokumentasi yang merupakan kunci dalam mengatasi
masalah atau peluang.
 Lakukan lebih dari pekerjaan minimum yang mungkin untuk mengatasi
masalah atau peluang. Opsi ini memenuhi  set kriteria minimum dan
beberapa atau semua kriteria yang didokumentasikan lainnya. Mungkin ada
lebih dari satu opsi yang didokumentasikan dalam kasus bisnis.

 Rekomendasi:
 Pernyataan opsi yang direkomendasikan untuk diikuti dalam proyek;
 Item yang dimasukkan dalam pernyataan dapat termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
 Hasil analisis untuk opsi potensial;
 Batasan, asumsi, risiko, dan ketergantungan untuk opsi
potensial;  dan
 Ukuran keberhasilan (lihat Bagian 1.2.6.4).
 Suatu pendekatan implementasi yang mungkin termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
 Tonggak sejarah,
 Dependensi, dan
 Peran dan tanggung jawab.

 Evaluasi:
 Pernyataan yang menjelaskan rencana untuk mengukur manfaat yang
akan dihasilkan proyek. Ini harus mencakup berkelanjutan  aspek
operasional dari pilihan yang disarankan di luar pelaksanaan awal.

Dokumen kasus bisnis memberikan dasar untuk mengukur keberhasilan

dan kemajuan di seluruh siklus hidup proyek dengan membandingkan hasil
dengan tujuan dan kriteria keberhasilan yang teridentifikasi. Lihat Analisis
Bisnis untuk Praktisi: Panduan Praktek [7].
1.2.6.2 MANAJEMEN PENGELOLAAN MANFAAT PROYEK
Manfaat proyek rencana manajemen adalah dokumen yang menggambarkan
bagaimana dan kapan manfaat proyek akan disampaikan, dan menjelaskan
mekanisme yang harus ada untuk mengukur manfaat tersebut. Manfaat proyek
didefinisikan sebagai hasil dari tindakan, perilaku, produk, layanan, atau hasil yang
memberikan nilai kepada organisasi sponsor serta kepada penerima manfaat yang
dituju proyek. Pengembangan rencana manajemen manfaat dimulai pada awal
siklus hidup proyek dengan definisi manfaat target yang akan direalisasikan.
Rencana manajemen manfaat menggambarkan elemen-elemen kunci dari manfaat
dan mungkin termasuk tetapi tidak terbatas pada mendokumentasikan hal-hal
berikut:
 Sasaran manfaat (misalnya, nilai nyata dan tidak berwujud yang
diharapkan diperoleh oleh implementasi proyek nilai keuangan dinyatakan
sebagai nilai sekarang bersih);
 Penyelarasan strategis (misalnya, seberapa baik manfaat proyek sejalan
dengan strategi bisnis organisasi);
 Kerangka waktu untuk mewujudkan manfaat (misalnya, manfaat
berdasarkan fase, jangka pendek, jangka panjang, dan berkelanjutan);
 Benefit owner (misalnya, orang yang bertanggung jawab untuk memantau,
mencatat, dan melaporkan manfaat yang direalisasikan sepanjang jangka
waktu yang ditetapkan dalam rencana);
 Metrik (misalnya, langkah-langkah yang akan digunakan untuk
menunjukkan manfaat yang direalisasikan, pengukuran langsung, dan
pengukuran tidak langsung);
 Asumsi (misalnya, faktor-faktor yang diharapkan berada di tempat atau
berada dalam bukti); dan
 Risiko (misalnya, risiko untuk realisasi manfaat).

Mengembangkan rencana manajemen manfaat memanfaatkan data dan

informasi yang didokumentasikan dalam kasus bisnis dan penilaian kebutuhan.
Sebagai contoh, analisis biaya-manfaat yang tercatat dalam dokumen
mengilustrasikan perkiraan biaya dibandingkan dengan nilai manfaat yang
direalisasikan oleh proyek. Rencana pengelolaan manfaat dan rencana manajemen
 proyek mencakup deskripsi tentang bagaimana nilai bisnis yang dihasilkan dari
proyek menjadi bagian dari operasi yang sedang berlangsung organisasi, termasuk
metrik yang akan digunakan. Metrik memberikan verifikasi nilai bisnis dan validasi
keberhasilan proyek.
Pengembangan dan pemeliharaan rencana manajemen manfaat proyek adalah
kegiatan iteratif. Dokumen ini melengkapi kasus bisnis, piagam proyek, dan
rencana manajemen proyek. Manajer proyek bekerja dengan sponsor untuk
memastikan bahwa piagam proyek, rencana manajemen proyek, dan rencana
pengelolaan manfaat tetap selaras sepanjang siklus hidup proyek. Lihat Analisis
Bisnis untuk Praktisi: Sebuah Panduan Praktek [7], The Standard Pengelolaan
Program [3], dan Standar untuk Manajemen Portofolio [2].

1.2.6.3 PELAKSANAAN PROYEK DAN RENCANA MANAJEMEN PROYEK

Piagam proyek didefinisikan sebagai dokumen yang dikeluarkan oleh sponsor
proyek yang secara resmi mengotorisasi keberadaan proyek dan memberikan
manajer proyek dengan wewenang untuk menerapkan sumber daya organisasi
untuk kegiatan proyek.
Rencana manajemen proyek didefinisikan sebagai dokumen yang
menggambarkan bagaimana proyek akan dilaksanakan, dipantau, dan dikendalikan.
Lihat Bagian 4 tentang Manajemen Integrasi Proyek untuk informasi lebih
lanjut tentang piagam proyek dan rencana manajemen proyek.

1.2.6.4 TINDAKAN PENGUKURAN PROYEK

Salah satu tantangan paling umum dalam manajemen proyek adalah
menentukan apakah suatu proyek berhasil atau tidak.
Secara tradisional, metrik manajemen proyek waktu, biaya, ruang lingkup, dan
kualitas telah menjadi faktor paling penting dalam menentukan keberhasilan
proyek. Baru-baru ini, praktisi dan sarjana telah menentukan bahwa keberhasilan
proyek juga harus diukur dengan pertimbangan terhadap pencapaian tujuan proyek.
Para pemangku kepentingan proyek mungkin memiliki gagasan yang berbeda
tentang bagaimana keberhasilan penyelesaian proyek akan terlihat dan faktor mana
yang paling penting. Sangat penting untuk secara jelas mendokumentasikan tujuan
proyek dan memilih tujuan yang dapat diukur. Tiga pertanyaan yang harus dijawab
oleh para pemangku kepentingan utama dan manajer proyek adalah:
  Apa yang terlihat seperti kesuksesan untuk proyek ini?
 Bagaimana kesuksesan diukur?
 Faktor apa saja yang dapat memengaruhi kesuksesan?

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini harus didokumentasikan dan disetujui

oleh pemangku kepentingan utama dan manajer proyek.
Keberhasilan proyek dapat mencakup kriteria tambahan terkait dengan strategi
organisasi dan untuk pengiriman hasil bisnis. Sasaran proyek ini dapat termasuk
tetapi tidak terbatas pada:
 Menyelesaikan rencana manajemen manfaat proyek;
 Memenuhi langkah-langkah keuangan yang disetujui yang didokumentasikan
dalam kasus bisnis. Langkah-langkah keuangan ini mungkin termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
 Net present value (NPV),
 Return on investment (ROI),
 Tingkat pengembalian internal (IRR),
 Payback period (PBP), dan
 Benefit-cost ratio (BCR).
 Memenuhi kasus bisnis tujuan non finansial;
 Menyelesaikan pergerakan organisasi dari keadaannya saat ini ke keadaan
masa depan yang diinginkan;
 Memenuhi syarat dan ketentuan kontrak;
 Memenuhi strategi, tujuan, dan sasaran organisasi;
 Mencapai kepuasan pemangku kepentingan;
 Penggunaan pelanggan / pengguna akhir yang dapat diterima;
 Integrasi pengiriman ke dalam lingkungan operasi organisasi;
 Mencapai kualitas pengiriman yang disepakati;
 Memenuhi kriteria tata kelola; dan
 Mencapai ukuran atau kriteria keberhasilan lain yang disepakati (misalnya,
proses throughput).
 Tim proyek harus mampu menilai situasi proyek, menyeimbangkan tuntutan,
dan menjaga komunikasi proaktif dengan para pemangku kepentingan untuk
menghasilkan proyek yang sukses.
Ketika penyelarasan bisnis untuk proyek adalah konstan, peluang untuk
keberhasilan proyek sangat meningkat karena proyek tetap selaras dengan arah
strategis organisasi.
Adalah mungkin bagi sebuah proyek untuk berhasil dari sudut pandang
lingkup / jadwal / anggaran, dan tidak berhasil dari sudut pandang bisnis. Ini dapat
terjadi ketika ada perubahan dalam kebutuhan bisnis atau lingkungan pasar
sebelum proyek selesai.
 CHAPTER 2
LINGKUNGAN DI PROYEK YANG BEROPERASI
2.1 IKHTISAR
Proyek ada dan beroperasi di lingkungan yang mungkin memiliki pengaruh
pada mereka. Pengaruh-pengaruh ini dapat memiliki dampak yang menguntungkan
atau tidak menguntungkan pada proyek. Dua kategori pengaruh utama adalah faktor
lingkungan perusahaan (EEF) dan aset proses organisasi (OPA).
EEFs berasal dari lingkungan di luar proyek dan seringkali di luar
perusahaan. EEF mungkin berdampak pada tingkat organisasi, portofolio, program,
atau proyek. Lihat Bagian 2.2 untuk informasi tambahan tentang EEFs.
OPA bersifat internal untuk organisasi. Ini mungkin timbul dari organisasi itu
sendiri, portofolio, program, proyek lain, atau kombinasi dari ini. Gambar 2-1
menunjukkan rincian pengaruh proyek ke EEF dan OPA. Lihat Bagian 2.3 untuk
informasi tambahan tentang OPA.

Selain EEF dan OPA, sistem organisasi memainkan peran penting dalam siklus
hidup proyek. Faktor sistem yang memengaruhi kekuatan, pengaruh, minat,
kompetensi, dan kemampuan politik orang-orang untuk bertindak dalam sistem
organisasi dibahas lebih lanjut di bagian sistem organisasi (lihat Bagian 2.4).
2.2 FAKTOR LINGKUNGAN ENTERPRISE
Faktor lingkungan perusahaan (EEFs) mengacu pada kondisi, tidak di bawah
kendali tim proyek, yang mempengaruhi, membatasi, atau mengarahkan
proyek. Kondisi ini dapat bersifat internal dan / atau eksternal untuk organisasi. EEF
dianggap sebagai masukan untuk banyak proses manajemen proyek, khususnya untuk
sebagian besar proses perencanaan. Faktor-faktor ini dapat meningkatkan atau
membatasi opsi manajemen proyek. Selain itu, faktor-faktor ini mungkin memiliki
pengaruh positif atau negatif pada hasil.
EEFs sangat bervariasi dalam tipe atau alam. Faktor-faktor ini perlu
dipertimbangkan jika proyek tersebut efektif. EEF termasuk tetapi tidak terbatas pada
faktor-faktor yang dijelaskan dalam Bagian 2.2.1 dan 2.2.2.
2.3.1 EEFS INTERNAL KE ORGANISASI
EEF berikut ini bersifat internal untuk organisasi:
 Budaya, struktur, dan tata kelola organisasi. Contohnya termasuk visi,
misi, nilai-nilai, keyakinan, budaya  norma, gaya kepemimpinan,
hubungan hirarki dan otoritas, gaya organisasi, etika, dan kode etik.
 Distribusi geografis fasilitas dan sumber daya. Contohnya termasuk lokasi
pabrik, tim virtual, shared sistem, dan komputasi awan.
 Infrastruktur. Contohnya termasuk fasilitas yang ada, peralatan, saluran
telekomunikasi organisasi, perangkat keras teknologi informasi,
ketersediaan, dan kapasitas.
 Perangkat lunak teknologi informasi. Contohnya mencakup penjadwalan
perangkat lunak, manajemen konfigurasi sistem, antarmuka web ke sistem
otomatis online lainnya, dan sistem otorisasi kerja.
 Ketersediaan sumber daya. Contohnya termasuk batasan kontrak dan
pembelian, penyedia yang disetujui dan subkontraktor, dan perjanjian
kolaborasi.
 Kemampuan karyawan. Contohnya termasuk keahlian sumber daya manusia
yang ada, keterampilan, kompetensi, dan pengetahuan khusus.
 2.3.2 EEFS EKSTERNAL KE ORGANISASI
EEF berikut ini bersifat eksternal untuk organisasi.
 Kondisi pasar. Contohnya termasuk pesaing, pengakuan merek pangsa pasar,
dan merek dagang.
 Pengaruh dan masalah sosial dan budaya. Contohnya termasuk iklim politik,
kode etik, etika, dan persepsi.
 Pembatasan hukum. Contohnya termasuk undang-undang atau peraturan negara
atau lokal yang terkait dengan keamanan, perlindungan data, perilaku bisnis,
pekerjaan, dan pengadaan.
 Database komersial. Contohnya termasuk hasil benchmarking, biaya
memperkirakan data standar, industri informasi kajian risiko, dan database
risiko.
 Penelitian akademis. Contohnya termasuk studi industri, publikasi, dan hasil
pembandingan.
 Government atau standar industri. Contohnya meliputi peraturan dan standar
badan pengatur yang terkait dengan produk, produksi, lingkungan, kualitas,
dan pengerjaan.
 Pertimbangan keuangan. Contohnya termasuk nilai tukar mata uang, suku
bunga, tingkat inflasi, tarif, dan lokasi geografis.
 Elemen lingkungan fisik. Contohnya termasuk kondisi kerja, cuaca, dan
kendala.

2.3 ASET ORGANISASI PROSES

Aset proses organisasi (OPA) adalah rencana, proses, kebijakan, prosedur, dan
basis pengetahuan khusus untuk dan digunakan oleh organisasi yang berkinerja. Aset-
aset ini mempengaruhi manajemen proyek.
OPA termasuk artefak, praktik, atau pengetahuan dari salah satu atau semua
organisasi yang terlibat dalam proyek yang dapat digunakan untuk melaksanakan atau
mengatur proyek. OPA juga mencakup pelajaran organisasi yang dipelajari dari
proyek-proyek sebelumnya dan informasi historis. OPA dapat mencakup jadwal yang
lengkap, data risiko, dan perolehan data nilai. OPA adalah masukan untuk banyak
proses manajemen proyek. Karena OPA bersifat internal untuk organisasi, anggota tim
proyek dapat memperbarui dan menambah aset proses organisasi sebagaimana
diperlukan di seluruh proyek. Mereka dapat dikelompokkan menjadi dua kategori:
  Proses, kebijakan, dan prosedur; dan
 Basis pengetahuan organisasi.
Umumnya, aset dalam kategori pertama tidak diperbarui sebagai bagian dari
pekerjaan proyek. Proses, kebijakan, dan prosedur biasanya ditetapkan oleh kantor
manajemen proyek (PMO) atau fungsi lain di luar proyek. Ini dapat diperbarui hanya
dengan mengikuti kebijakan organisasi yang sesuai terkait dengan memperbarui
proses, kebijakan, atau prosedur. Beberapa organisasi mendorong tim untuk
menyesuaikan templat, siklus hidup, dan daftar periksa untuk proyek tersebut. Dalam
hal ini, tim manajemen proyek harus menyesuaikan aset-aset tersebut untuk memenuhi
kebutuhan proyek.
Aset dalam kategori kedua diperbarui di seluruh proyek dengan informasi
proyek. Misalnya, informasi tentang kinerja keuangan, pembelajaran, metrik kinerja
dan masalah, dan cacat terus diperbarui sepanjang proyek.

2.3.1 PROSES, KEBIJAKAN, DAN PROSEDUR

Proses dan prosedur organisasi untuk melakukan pekerjaan proyek termasuk tetapi
tidak terbatas pada:
 Inisiasi dan Perencanaan:
 Pedoman dan kriteria untuk menjahit set organisasi proses standar dan
prosedur untuk memenuhi kebutuhan spesifik proyek;
 Standar organisasi spesifik seperti kebijakan (misalnya, kebijakan sumber
daya manusia, kebijakan kesehatan dan
keselamatan, kebijakan keamanan dan kerahasiaan, kebijakan mutu,
kebijakan pengadaan, dan kebijakan lingkungan);
 Produk dan kehidupan proyek siklus, dan metode dan prosedur (misalnya,
metode manajemen proyek, metrik estimasi, proses audit, target
perbaikan, daftar periksa, dan proses definisi standar untuk digunakan
dalam organisasi);
 Template (misalnya, rencana manajemen proyek, dokumen proyek, register
proyek, format laporan, kontrak template, kategori risiko, pernyataan
risiko template, probabilitas dan dampak definisi, probabilitas dan
dampak matriks, dan pemangku kepentingan mendaftar template); dan
  Daftar pemasok yang disetujui sebelumnya dan berbagai jenis perjanjian
kontraktual (mis., Harga tetap, biaya yang dapat diganti, dan waktu serta
kontrak material).
 Pelaksana, Pemantauan, dan Pengendalian:
 prosedur Perubahan kontrol, termasuk langkah-langkah dengan mana
melakukan standar organisasi, kebijakan, rencana, dan prosedur atau
dokumen proyek akan dimodifikasi, dan bagaimana perubahan akan
disetujui dan ditandasahkan;
 Matriks pelacakan;
 Prosedur pengendalian keuangan (misalnya, pelaporan waktu,
pengeluaran yang diperlukan dan ulasan pencairan, kode akuntansi, dan
ketentuan kontrak standar);
 Menerbitkan dan merusak prosedur manajemen (misalnya, menetapkan
kontrol masalah dan cacat, mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah
dan cacat, dan melacak item tindakan);
 Kontrol ketersediaan sumber daya dan manajemen tugas;
 Persyaratan komunikasi organisasi (misalnya, teknologi komunikasi
khusus yang tersedia, media komunikasi berwenang , kebijakan
penyimpanan catatan, konferensi video, alat kolaborasi, dan persyaratan
keamanan);
 Prosedur untuk memprioritaskan, menyetujui, dan menerbitkan otorisasi
kerja;
 Template (misalnya, daftar risiko, log isu, dan log perubahan);
 Panduan standar, instruksi kerja, kriteria evaluasi proposal, dan
pengukuran kinerja kriteria; dan
 Produk, layanan, atau verifikasi hasil dan prosedur validasi.
 Penutup. Pedoman penutupan Proyek atau persyaratan (misalnya, akhir audit
proyek, evaluasi proyek, penyampaian penerimaan, penutupan kontrak,
penugasan sumber daya, dan transfer pengetahuan untuk produksi dan / atau
operasi).
 2.3.2 REPOSITORI PENGETAHUAN ORGANISASI
Repositori pengetahuan organisasi untuk menyimpan dan mengambil informasi
termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Repositori pengetahuan manajemen konfigurasi berisi versi perangkat lunak dan
komponen perangkat keras dan garis dasar semua standar organisasi, kebijakan,
prosedur, dan dokumen proyek yang dilakukan;
 Repositori Data keuangan yang berisi informasi seperti jam kerja, biaya yang
dikeluarkan, anggaran, dan setiap proyek kelebihan biaya;
 Informasi historis dan pelajaran repositori pengetahuan (misalnya, catatan proyek
dan dokumen, semua proyek informasi penutupan dan dokumentasi, informasi
mengenai baik hasil keputusan sebelumnya pemilihan proyek dan informasi
kinerja proyek sebelumnya, dan informasi dari kegiatan manajemen risiko);
 Menerbitkan dan mencopot penyimpanan repositori data yang berisi masalah dan
status cacat, mengontrol informasi, mengeluarkan dan resolusi cacat, dan hasil
item tindakan;
 Repositori data untuk metrik yang digunakan untuk mengumpulkan dan
menyediakan data pengukuran pada proses dan produk; dan
 file Proyek dari proyek-proyek sebelumnya (misalnya, ruang lingkup, biaya,
baseline jadwal, dan pengukuran kinerja, proyek kalender, proyek diagram jadwal
jaringan, register risiko, laporan risiko, dan register stakeholder).

2.4 SISTEM ORGANISASI

2.4.1 IKHTISAR
Proyek-proyek beroperasi dalam batasan-batasan yang dipaksakan oleh organisasi
melalui struktur dan kerangka kerja tata kelola mereka. Untuk beroperasi secara efektif
dan efisien, manajer proyek perlu memahami di mana tanggung jawab, akuntabilitas,
dan otoritas berada di dalam organisasi. Pemahaman ini akan membantu manajer
proyek secara efektif menggunakan kekuatan, pengaruh, kompetensi, kepemimpinan,
dan kemampuan politiknya untuk berhasil menyelesaikan proyek.
Interaksi berbagai faktor dalam suatu organisasi individu menciptakan sistem unik
yang mempengaruhi proyek yang beroperasi dalam sistem itu. Sistem organisasi yang
dihasilkan menentukan kekuatan, pengaruh, minat, kompetensi, dan kemampuan
politik orang-orang yang mampu bertindak dalam sistem. Faktor sistem termasuk tetapi
tidak terbatas pada:
  Elemen manajemen,
 Kerangka kerja tata kelola, dan
 Jenis struktur organisasi.

Informasi lengkap dan penjelasan tentang faktor sistem organisasi dan bagaimana
kombinasi faktor-faktor ini berdampak pada proyek berada di luar ruang lingkup
panduan ini. Ada disiplin dengan literatur, metodologi, dan praktik terkait yang
membahas faktor-faktor ini secara lebih mendalam daripada yang mungkin dalam
panduan ini. Bagian ini memberikan gambaran tentang faktor-faktor ini dan
keterkaitannya.
Gambaran ini dimulai dengan membahas sistem secara umum. Suatu sistem adalah
kumpulan berbagai komponen yang secara bersama-sama dapat menghasilkan hasil
yang tidak dapat diperoleh oleh masing-masing komponen saja. Komponen adalah
elemen yang dapat diidentifikasi dalam proyek atau organisasi yang menyediakan
fungsi atau kelompok tertentu dari fungsi terkait. Interaksi berbagai komponen sistem
menciptakan budaya dan kapabilitas organisasi. Ada beberapa prinsip mengenai sistem:
 Sistem bersifat dinamis,
 Sistem dapat dioptimalkan,
 Komponen sistem dapat dioptimalkan,
 Sistem dan komponennya tidak dapat dioptimalkan pada saat yang bersamaan,
dan
 Sistem tidak linier dalam respons (perubahan input tidak menghasilkan perubahan
yang dapat diprediksi dalam output).
Berbagai perubahan dapat terjadi di dalam sistem dan antara sistem dan
lingkungannya. Ketika perubahan ini terjadi, perilaku adaptif terjadi dalam komponen
yang pada gilirannya menambah dinamika sistem. Dinamika sistem didefinisikan oleh
interaksi antara komponen berdasarkan hubungan dan dependensi yang ada di antara
komponen.
Sistem biasanya merupakan tanggung jawab manajemen organisasi. Manajemen
organisasi memeriksa optimalisasi timbal balik antara komponen dan sistem untuk
mengambil tindakan yang tepat untuk mencapai hasil terbaik bagi organisasi. Hasil
pemeriksaan ini akan berdampak pada proyek yang sedang dipertimbangkan. Oleh
karena itu, penting bahwa manajer proyek memperhitungkan hasil ini ketika
 menentukan bagaimana memenuhi tujuan proyek. Selain itu, manajer proyek harus
mempertimbangkan kerangka tata kelola organisasi.

2.4.2 KERANGKA PEMERINTAHAN ORGANISASI

Penelitian PMI terbaru mengungkapkan bahwa tata kelola mengacu pada pengaturan
organisasi atau struktural pada semua tingkat organisasi yang dirancang untuk
menentukan dan mempengaruhi perilaku anggota organisasi [9]. Penelitian ini
menunjukkan bahwa konsep pemerintahan multidimensi dan:
 Termasuk pertimbangan orang, peran, struktur, dan kebijakan; dan
 Membutuhkan pemberian arahan dan pengawasan melalui data dan umpan balik.
2.4.2.1 KERANGKA PEMERINTAHAN
Pemerintahan adalah kerangka di mana otoritas dilaksanakan dalam
organisasi. Kerangka kerja ini termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Aturan,
 Kebijakan,
 Prosedur,
 Norma,
 Hubungan,
 Sistem, dan
 Proses.
Kerangka ini memengaruhi bagaimana:
 Tujuan organisasi ditetapkan dan dicapai,
 Risiko dipantau dan dinilai, dan
 Kinerja dioptimalkan.

2.4.2.2 TATA KELOLA PORTOFOLIOS, PROGRAM, DAN PROYEK

The Pemerintahan Portofolio, Program, dan Proyek: Sebuah Panduan
Praktek [10] menjelaskan kerangka kerja tata kelola umum menyelaraskan manajemen
organisasi proyek (OPM) dan portofolio, program dan manajemen proyek. Panduan
praktik menjelaskan empat domain tata kelola dari penyelarasan, risiko, kinerja, dan
komunikasi. Setiap domain memiliki fungsi-fungsi berikut: pengawasan, kontrol,
integrasi, dan pengambilan keputusan. Setiap fungsi memiliki proses dan kegiatan
 pendukung pemerintahan untuk proyek yang berdiri sendiri, atau proyek yang
beroperasi dalam portofolio atau lingkungan program.
Tata kelola proyek mengacu pada kerangka kerja, fungsi, dan proses yang
memandu kegiatan manajemen proyek untuk menciptakan produk, layanan, atau hasil
yang unik untuk memenuhi sasaran organisasi, strategis, dan operasional. Tidak ada
satu pun kerangka tata kelola yang efektif di semua organisasi. Kerangka kerja tata
kelola harus disesuaikan dengan budaya organisasi, jenis proyek, dan kebutuhan
organisasi agar menjadi efektif.
Untuk informasi lebih lanjut mengenai tata kelola proyek, termasuk
pelaksanaannya, lihat Tata Kelola Portofolio, Program, dan Proyek: Panduan
Praktik [10].

2.4.3 ELEMEN MANAJEMEN

Unsur-unsur manajemen adalah komponen yang terdiri dari fungsi-fungsi kunci
atau prinsip-prinsip manajemen umum dalam organisasi. Unsur-unsur manajemen
umum dialokasikan dalam organisasi sesuai dengan kerangka tata kelolanya dan jenis
struktur organisasi yang dipilih.
Fungsi utama atau prinsip manajemen termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Pembagian kerja menggunakan keahlian khusus dan ketersediaan untuk
melakukan pekerjaan;
 Otoritas yang diberikan untuk melakukan pekerjaan;
 Tanggung jawab untuk melakukan pekerjaan yang ditugaskan secara tepat
berdasarkan atribut seperti keterampilan dan pengalaman;
 Disiplin tindakan (misalnya, menghormati otoritas, orang, dan aturan);
 Kesatuan komando (misalnya, hanya satu orang yang memberi perintah untuk
tindakan atau aktivitas apa pun kepada individu);
 Kesatuan arah (misalnya, satu rencana dan satu kepala untuk sekelompok
kegiatan dengan tujuan yang sama);
 Tujuan umum organisasi lebih diutamakan daripada tujuan individu;
 Dibayar dengan adil untuk pekerjaan yang dilakukan;
 Penggunaan sumber daya yang optimal;
 Saluran komunikasi yang jelas;
 Materi yang tepat untuk orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat pada
waktu yang tepat;
  Perlakuan yang adil dan setara terhadap orang-orang di tempat kerja;
 Keamanan yang jelas dari posisi kerja;
 Keamanan orang di tempat kerja;
 Buka kontribusi untuk perencanaan dan pelaksanaan oleh masing-masing
orang; dan
 Semangat optimal.

Kinerja elemen manajemen ini ditugaskan untuk individu yang dipilih dalam
organisasi. Individu-individu ini dapat melakukan fungsi yang tercatat dalam berbagai
struktur organisasi. Misalnya, dalam struktur hierarkis, ada level horisontal dan
vertikal dalam organisasi. Tingkat hierarkis ini berkisar dari tingkat manajemen lini
hingga tingkat manajemen eksekutif. Tanggung jawab, akuntabilitas, dan otoritas yang
diberikan kepada tingkat hierarkis menunjukkan bagaimana individu dapat melakukan
fungsi yang tercatat dalam struktur organisasi tersebut.

2.4.4 JENIS STRUKTUR ORGANISASI

Penentuan jenis struktur organisasi yang tepat adalah hasil dari studi pengorbanan
antara dua variabel kunci. Variabel adalah jenis struktur organisasi yang tersedia untuk
digunakan dan bagaimana mengoptimalkannya untuk organisasi tertentu. Tidak ada
struktur satu ukuran untuk semua organisasi tertentu. Struktur akhir untuk organisasi
tertentu bersifat unik karena banyaknya variabel yang harus dipertimbangkan. Bagian
2.4.4.1 dan 2.4.4.2 memberikan contoh beberapa faktor yang harus disertakan ketika
mempertimbangkan dua variabel yang diberikan. Bagian 2.4.4.3 membahas satu
struktur organisasi yang lazim dalam manajemen proyek.

2.4.4.1 JENIS STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi mengambil banyak bentuk atau jenis. Tabel 2-1 membandingkan
beberapa jenis struktur organisasi dan pengaruhnya pada proyek.

2.4.4.2 FAKTOR DALAM PEMILIHAN STRUKTUR ORGANISASI

Setiap organisasi mempertimbangkan banyak faktor untuk dimasukkan dalam
struktur organisasinya. Setiap faktor dapat membawa tingkat kepentingan yang
berbeda dalam analisis akhir. Kombinasi faktor, nilainya, dan kepentingan relatif
 menyediakan pengambil keputusan organisasi dengan informasi yang tepat untuk
dimasukkan dalam analisis.
Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam memilih struktur organisasi
termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Tingkat keselarasan dengan tujuan organisasi,
 Kemampuan spesialisasi,
 Rentang kendali, efisiensi, dan efektivitas,
 Jalan yang jelas untuk eskalasi keputusan,
 Bersihkan garis dan ruang lingkup otoritas,
 Kemampuan delegasi,
 Pertanggungjawaban penugasan,
 Penugasan tanggung jawab,
 Adaptasi desain,
 Kesederhanaan desain,
 Efisiensi kinerja,
 Pertimbangan biaya,
 Lokasi fisik (mis., Colocated, regional, dan virtual), dan
 Komunikasi yang jelas (misalnya kebijakan, status kerja, dan visi organisasi).

Tabel 2-1. Pengaruh Struktur Organisasi pada Proyek

Karakteristik Proyek

Siapa yang
Kelompok Kerja Proyek Proyek Sumber mengelola Proyek
Organisasi
Disusun oleh: Manajer Manajer Tersedianya proyek Pengelolaan
Tipe Struktur
Wewenang Peran Anggaran? Administratif
Staf

Organik atau Fleksibel; orang-

Sedikit atau tidak Paruh waktu; boleh Sedikit atau tidak Pemilik atau Sedikit atau tidak
Sederhana orang sama sekali atau sama sekali operator sama sekali
kerja mungkin bukan a
peran pekerjaan yang
bersebelahan ditentukan
seperti koordinator

Pekerjaan sedang Sedikit atau tidak Paruh waktu; boleh Sedikit atau tidak
Fungsional dilakukan sama sekali atau sama sekali Manajer fungsional Paruh waktu
(terpusat) (misalnya, teknik, mungkin bukan a
peran pekerjaan yang
manufaktur) ditentukan
seperti koordinator

Sedikit atau tidak Paruh waktu; boleh Sedikit atau tidak

Multi-divisi Salah satu: produk; sama sekali atau sama sekali Manajer fungsional Paruh waktu
 (boleh meniru produksi mungkin bukan a
fungsi untuk peran pekerjaan yang
masing-masing proses; ditentukan
pembagian dengan
sedikit portofolio; program; seperti koordinator
sentralisasi) wilayah geografis;
Tipe pelanggan

Berdasarkan fungsi Sedang hingga

Matriks - kuat pekerjaan, tinggi Waktu penuh Sedang hingga tinggi Manajer proyek Waktu penuh
peran pekerjaan yang
dengan proyek ditentukan
manajer sebagai
fungsi

Paruh
waktu; dilakukan
Matriks - lemah Fungsi Pekerjaan Rendah sebagai Rendah Manajer fungsional Paruh waktu
bagian dari pekerjaan
lain
dan bukan
peran pekerjaan yang
ditentukan
seperti koordinator

Rendah hingga Rendah hingga

Matriks - seimbang Fungsi Pekerjaan sedang Paruh waktu; sedang Campur aduk Paruh waktu
tertanam dalam
berfungsi sebagai
keterampilan
dan mungkin tidak
peran pekerjaan yang
ditentukan
seperti koordinator

Berorientasi Tinggi ke hampir Tinggi ke hampir

proyek Proyek total Waktu penuh total Manajer proyek Waktu penuh
peran pekerjaan yang
(gabungan, ditentukan
hibrida)

Rendah hingga Rendah hingga

Virtual Struktur jaringan sedang Penuh waktu atau sedang Campur aduk Bisa jadi full-time
dengan node di paruh waktu atau paruh waktu
titik kontak
dengan orang lain

Campuran jenis
Hibrida lainnya Campur aduk Campur aduk Campur aduk Campur aduk Campur aduk

Campuran jenis Tinggi ke hampir Tinggi ke hampir

PMO * lainnya total Waktu penuh total Manajer proyek Waktu penuh
peran pekerjaan yang
ditentukan

* PMO mengacu pada portofolio, program, atau manajemen proyek dari 'ce atau organisasi.
2.4.4.3 KANTOR MANAJEMEN PROYEK
Kantor manajemen proyek (PMO) adalah struktur organisasi yang
menstandardisasi proses tata kelola terkait proyek dan memfasilitasi pembagian
sumber daya, metodologi, alat, dan teknik. Tanggung jawab dari suatu PMO dapat
berkisar dari menyediakan fungsi-fungsi pendukung manajemen proyek ke manajemen
langsung dari satu atau lebih proyek.
Ada beberapa jenis PMO dalam organisasi. Setiap jenis bervariasi dalam tingkat
kontrol dan pengaruhnya terhadap proyek di dalam organisasi, seperti:
 Mendukung. PMOS Mendukung memberikan peran konsultatif untuk
proyek-proyek dengan template memasok, praktik terbaik, pelatihan, akses
informasi, dan pembelajaran dari proyek-proyek lain. Jenis PMO ini
berfungsi sebagai repositori proyek. Tingkat kontrol yang disediakan oleh
PMO rendah.
 Mengontrol. Mengontrol PMO memberikan dukungan dan membutuhkan
kepatuhan melalui berbagai cara. Tingkat kontrol yang disediakan oleh PMO
moderat. Kepatuhan mungkin melibatkan:
 Adopsi kerangka kerja atau metodologi manajemen proyek;
 Penggunaan templat, formulir, dan alat khusus; dan
 Kesesuaian dengan kerangka kerja tata kelola.
 Petunjuk. Directive PMO mengendalikan proyek dengan langsung
mengelola proyek. Manajer proyek ditugaskan oleh dan melaporkan kepada
PMO. Tingkat kontrol yang diberikan oleh PMO tinggi.
Kantor manajemen proyek mungkin memiliki tanggung jawab di seluruh
organisasi. Ini dapat memainkan peran dalam mendukung penyelarasan strategis dan
memberikan nilai organisasi. PMO mengintegrasikan data dan informasi dari proyek
strategis organisasi dan mengevaluasi bagaimana tujuan strategis tingkat tinggi
terpenuhi. PMO adalah penghubung alami antara portofolio organisasi, program,
proyek, dan sistem pengukuran organisasi (misalnya, balanced scorecard).
Proyek yang didukung atau dikelola oleh PMO mungkin tidak terkait selain
dikelola bersama. Bentuk spesifik, fungsi, dan struktur PMO tergantung pada
kebutuhan organisasi yang didukungnya.
Seorang PMO mungkin memiliki wewenang untuk bertindak sebagai
pemangku kepentingan yang integral dan pembuat keputusan kunci sepanjang hidup
masing-masing proyek agar tetap selaras dengan tujuan bisnis. PMO dapat:
 Anda membuat rekomendasi,
 Memimpin transfer pengetahuan,
 Menghentikan proyek, dan
 Ambil tindakan lain, sesuai kebutuhan.
Fungsi utama dari PMO adalah untuk mendukung manajer proyek dalam
berbagai cara, yang mungkin termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Mengelola sumber daya bersama di semua proyek yang dikelola oleh PMO;
 Mengidentifikasi dan mengembangkan metodologi manajemen proyek,
praktik terbaik, dan standar;
 Pelatihan, pendampingan, pelatihan, dan pengawasan;
 Memonitor kepatuhan dengan standar manajemen proyek, kebijakan, prosedur,
dan template dengan cara audit proyek;
 Mengembangkan dan mengelola kebijakan, prosedur, templat proyek, dan
dokumentasi bersama lainnya (organisasi aset proses); dan
 Mengkoordinasikan komunikasi antar proyek.