CHAPTER 1 : PENGENALAN

Pengenalan PMBOK
- Pmbok merupakan standar yang telah diakui untuk profesi projek
manajemen
- Standar itu merupakan dokumen formal yang dibentuk berdasarkan
norma,metode, proses dan pengalaman
- PMBOK merupakan panduan/acuan untuk mengatur sebuah projek
- PMBOK terkait dengan konsep dan menggambarkan PLC beserta
prosesnya
1.1 Tujuan PMBOK
Tujuan utama PMBOK Guide adalah
dari PMBOK
sehingga memudahkan dalam praktek.

untuk

mengidentifikasikan

bagian

1.2 Project
- Proyek adalah usaha sementara yang dilakukan untuk menciptakan
produk yang unik, jasa, atau hasil. Sifat sementara proyek menunjukkan
pasti awal dan akhir.
- Pekerjaan yang sedang berlangsung umumnya merupakan proses yang
berulang-ulang karena mengikuti prosedur organisasi
- Melibatkan 1 orang, unit organisasi tunggal atau beberapa unit organisasi
Sebuah proyek dapat membuat:
Sebuah produk yang dapat berupa komponen barang lain atau item tujuan itu
sendiri,
Sebuah kemampuan untuk melakukan layanan (misalnya, fungsi bisnis
yang
mendukung produksi atau distribusi), atau
sebuah
hasil seperti
hasil
atau dokumen
(misalnya, sebuah proyek
penelitian
yang mengembangkan pengetahuan yang dapat digunakan untuk menentukan
apakah tren hadir atau proses baru akan menguntungkan masyarakat)
Contoh proyek meliputi, tetapi tidak terbatas pada:
Mengembangkan produk atau jasa baru
Mempengaruhi perubahan dalam kepegawaian, struktur. atau gaya suatu
organisasi,
Mengembangkan atau memperoleh suatu sistem informasi yang baru atau
diubah
Membangun sebuah bangunan atau infrastruktur, atau
Menerapkan proses bisnis baru atau prosedur
1.3 Pengertian Manajemen Proyek
Manajeman Proyek adalah aplikasi dari ilmu pengetahuan, keahlian, alat bantu,
dan teknik yang digunakan dalam aktifitas proyek agar memenuhi kebutuhan
atau persyaratan dari proyek tersebut.
Proses dalam manajemen proyek terdiri dari 5 grup yaitu :
- Initiating
- Planning

- Executing
- Monitoring and controlling
- Closing
Tahapan dalam manajemen proyek mencakup :
- Mengidentifikasi persyaratan
- Menentukan kebutuhan yang bervariasi, tujuan, dan harapan dari
para stakeholder
- Menyeimbangkan project constraint yaitu scope, quality, schedule,
budget, resource, dan risk.
Setiap faktor dari project constraint
saling berhubungan. Bila
satu
faktor
berubah maka faktor lain pun akan berubah pula. Contohnya bila
schedule penyelesaian ternyata lebih lama dari yang direncanakan, maka
biaya yang dibutuhkan untuk penyelesaian proyek akan membengkak.
1.4 Hubungan
manajemen
Portofolio

antara

manajemen

proyek

manajemen

program,

dan

Dalam organisasi manajemen proyek yang telah matang, manajemen proyek

yang ada dipengaruhi oleh manajemen program dan manajemen portofolio
1.4.1 Manajemen Program
Program didefinisikan sebagai keterkaitan yang baik dari proyek yang
dikelola secara terkoordinasi Untuk memperoleh dan mengendalikan
secara individu. program termasuk elemen atau kerja yang terkait di luar
lingkup proyek dalam program ini. proyek mungkin atau mungkin tidak
menjadi bagian dari program tetapi program akan selalu memiliki proyek
manajemen program didefinisikan sebagai manajemen terpusat dari
program yang terkoordinasi untuk mencapai tujuan strategis program dan
manfaat. proyek dalam program terkait melalui hasil umum atau
kemampuan kolektif. jika hubungan antara proyek hanya yang dari klien
bersama, penjual, teknologi, atau sumber daya, usaha harus dikelola
sebagai portofolio proyek bukan sebagai program.
1.4.1 Manajemen Portofolio
Manajemen portofolio mengacu pada manajemen terpusat dari satu atau
lebih portofolio, yang meliputi mengidentifikasi, memprioritaskan,
otorisasi, mengelola, dan mengendalikan proyek-proyek, program, dan
kerja terkait lainnya
untuk
mencapai tujuan tertentu bisnis
strategis.Manajemen
portofolio berfokus untuk
memastikan
bahwa
proyek-proyek
dan program terakhir untuk
memprioritaskan alokasi
sumber daya, dan bahwa pengelolaan portofolio konsisten dengan dan
sesuai untuk strategiorganisasi.
1.4.3 proyek dan perencanaan strategi
Manajemen program berfokus pada ketergantungan proyek dan membantu
untuk menentukan pendekatan opsional untuk mengelola program tersebut.
tindakan yang terkait dengan saling ketergantungan ini mencakup:
1. Sumber daya dan menyelesaikan kendala atau konflik yang
mempengaruhi dalam sistem
2. Menyelaraskan arah organisasi atau strategis yang mempengaruhi proyek
dan tujuan program dan adcjectives

3. Menyelesaikan masalah dan manajemen perubahan dalam struktur

bangunan pemerintahan bersama
Proyek sering digunakan sebagai alat untuk mencapai rencana organisasi.
proyek adalah tipikal berwenang sebagai akibat dari ane atau lebih dari
pertimbangan strategis berikut
1. kesempatan strategis atau bisnis
2. permintaan pelanggan
3. teknologi muka
4. persyaratan hukum
Proyek, dalam program atau portofolio, adalah sarana untuk mencapai tujuan
organisasi dan tujuan, seringkali dalam cintext dari rencana strategis
1.4.4 Project Management Office
Project management office (PMO) adalah sebuah badan organisasi atau badan
yang di tugaskan untuk bertanggung jawab dalam hal yang berkaitan
dengan
pengelolaan terpusat dan terkoordinasi dari proyek-proyek di bawah
cakupan proyek tersebut. Tanggung jawab
sebuah
PMO
yaitu
dari
menyediakan fungsi-fungsi manajemen proyek hingga bertanggung jawab
atas berlangsungnya manajemen dari sebuah project.
Project didukung dan dikelola oleh PMO namun kedua hal tersebut bisa jadi tidak
saling berkaitan. Bentuk, fungsi dan struktur yang spesifik dari PMO
tergantung pada kebutuhan organisasi.
Suatu PMO diberi wewenang untuk bertindak sebagai stakeholder yang utuh dan
sebagai kunci pembuat keputusan pada waktu permulaan tiap project
untuk
membuat rekomendasi dan mengakhiri project. Atau mengambil
tindakan lain sebagai persyaratan untuk menjaga agar tujuan bisnis
tetap
konsisten.
Ditambah
lagi,
PMO
terlibat
dalam pemilihan,
pengelolaan, dan penyebaran sumber daya project yang digunakan.
Fungsi utama dari sebuah PMO adalah untuk mendukung pengelola
dalam cara yang
beragam diantaranya:
- Pengelolaan sumber daya yang disebar mencakup semua project yang
dikelola oleh PMO
- Pengidentifikasian
dan
pengembangan
metodelogi
pengelolaan
project, pelaksanaan, serta standard yang terbaik.
- Pembinaan, pelatihan, dan pengawasan
- Pemantauan terhadap pemenuhan dari kebijakan, prosedur, dan template
standard pengeloalaan melalui pemeriksaan project.
- Pengembangan dan pengelolaan kebijakan, prosedur,
dan
template
project, serta dokumentasi lain yang disebarkan
- Pengkoordinasian komunikasi dalam project
Project manager
dan PMO mengharapkan tujuan yang berbeda.
Perbedaan
diantara peran dari project manager dan PMO adalah sebagai berikut :
- Project manager focus pada tujuan project yang spesifik, sementara PMO
mengelola cakupan program yang lebih umum yang dapat dilihat sebagai
kesempatan potensial untuk meraih sasaran bisnis yang lebih baik.
- Project manager mengontrol sumber daya project yang ditetapkan untuk
memenuhi sasaran project dengan sebaik mungkin.

Project
manager
mengelola
kendala-kendala
seperti, cakupan project, jadwal, biaya, kualitas, dll.

project

individu

1.6
1.7 Peranan project manajer
Manajer proyek adalah orang yang ditugaskan memimpin sebuah organisasi agar
mencapai tujuan dari proyek yang dijalankan. Peranan projek manajer
sangat
penting. Karena segala tools dan teknik teknik dalam pengerjaan
sebuah projek, tidaklah cukup untuk mengefektifkan sebuah kasus projek
tertentu. Agar manajemen proyek berjalan efektif maka seorang manajer
proyek harus memiliki beberapa karakteristik yaitu:
1. Pengetahuan : seorang projek manager harus tahu tentang manajemen
proyek
2. Kinerja : kinerja dari seorang manajer dalam mengaplikasikan
pengetahuannya dalam menyelesaikan sebuah projek.
3. Kepribadian : Ini mengarah ke kemampuan bersosialisasi seorang projek
manajer tersebut dalam berinteraski dengan setiap orang yang tergabung
dalam sebuah projek. Mengenai skill individu, skill tata kesopanan, dan
skil-skil interaksi yg lainnya.
1.8 Isi kandungan inti manajemen projek
Buku PMBOK membicarakan tentang cara mengatur berbagai macam proyek
yang sedang dilakukan. Merupakan standar yang berlaku. Tapi tidak pasti berlaku
dalam semua berbagai kasus projek yang berlaku dibanyak kasus yang lain.
Standar terbatas pada single projek, manajemen proyek yang baik
sesuangguhnya didapatkan dari banyak latihan.
CHAPTER 2 : Pengaruh Manajemen Organisasi dan Siklus Proyek
2.1 Pengaruh Organisasi di Manajemen Proyek
Budaya, gaya, dan struktur dari sebuah organisasi mempengaruhi bagaimana
proyek-proyeknya dilakukan. tingkat kematangan manajemen proyek dan sistem
manajemen proyek dari sebuah organisasi juga dapat mempengaruhi proyek.
Ketika sebuah proyek melibatkan entitas eksternal seperti yang merupakan
bagian dari usaha patungan atau perjanjian kemitraan, proyek ini akan
dipengaruhi oleh lebih dari satu organisasi. Bagian berikut menjelaskan
karakteristik organisasi, faktor, dan aset dalam suatu perusahaan yang mungkin
mempengaruhi proyek.
2.1.1 Budaya dan Gaya Organisasi
Organisasi adalah pengaturan yang sistematis dari entitas (orang dan / atau
departemen) yang bertujuan untuk mencapai tujuan, yang mungkin melibatkan
proyek-proyek usaha. budaya dan gaya organisasi mempengaruhi bagaimana
melakukan proyek.
Budaya dan gaya adalah fenomena kelompok yang dikenal sebagai norma
budaya, yang berkembang dari waktu ke waktu. Norma-norma termasuk
pendekatan untuk memulai dan perencanaan proyek, sarana dianggap dapat
diterima untuk mendapatkan pekerjaan dilakukan, dan diakui otoritas yang
membuat atau mempengaruhi keputusan.

Budaya organisasi dibentuk oleh pengalaman umum anggota organisasi dan

sebagian besar organisasi telah mengembangkan budaya yang unik dari waktu
ke waktu dengan latihan dan penggunaan umum. pengalaman umum termasuk,
namun tidak terbatas pada:

visi bersama, misi, nilai-nilai, keyakinan, dan harapan;

Peraturan, kebijakan, metode, dan prosedur;
Motivasi dan sistem penghargaan;
Toleransi resiko;
Pandangan mengenai kepemimpinan, hirarki, dan hubungan otoritas;
Kode etik, etos kerja, dan jam kerja; dan
lingkungan Operasi

2.1.2 Komunikasi dalam Organisasi

Keberhasilan manajemen proyek dalam suatu organisasi sangat tergantung pada
gaya
komunikasi organisasi yang efektif, terutama dalam menghadapi
globalisasi dari profesi manajemen proyek. Kemampuan komunikasi dalam
organisasi memiliki pengaruh besar pada bagaimana proyek dilakukan.
Akibatnya, manajer proyek yang berada di lokasi yang jauh dapat lebih efektif
saat berkomunikasi dengan semua pihak terkait dalam struktur organisasi untuk
memfasilitasi pengambilan keputusan. Pemangku kepentingan dan anggota tim
proyek juga dapat menggunakan komunikasi elektronik (termasuk e-mail, SMS,
instant messaging, social media, video dan web conferencing, dan bentuk lain
dari media elektronik) untuk berkomunikasi dengan manajer proyek secara
formal maupun informal.
2.1.3 Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan faktor lingkungan perusahaan, yang dapat

mempengaruhi ketersediaan sumber daya dan mempengaruhi bagaimana
proyek dilakukan. struktur organisasi berkisar dari fungsional ke projectized,
dengan berbagai struktur matriks di antaranya. Tabel 2-1 menunjukkan
karakteristik yang terkait dengan proyek kunci dari jenis utama dari struktur

organisasi.

Organisasi fungsional klasik, yang ditunjukkan pada Gambar 2-1, adalah hirarki
di mana setiap karyawan memiliki satu yang jelas unggul. Anggota staf
dikelompokkan oleh khusus, seperti produksi, pemasaran, teknik, dan akuntansi
di tingkat atas. Spesialisasi dapat dibagi lagi menjadi unit-unit fungsional fokus,
seperti mekanik dan teknik Elektro. Setiap departemen dalam organisasi

fungsional akan melakukan pekerjaan proyek secara independen dari lainnya

departemen.

organisasi matriks, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-2 melalui 2-4,
mencerminkan perpaduan fungsional dan projectized karakteristik. organisasi
matriks dapat diklasifikasikan sebagai lemah, seimbang, atau kuat tergantung

pada tingkat relatif kekuasaan dan pengaruh antara manajer fungsional dan
proyek. organisasi matriks lemah mempertahankan banyak karakteristik
organisasi fungsional, dan peran manajer proyek lebih dari koordinator atau

expediter.

Sebuah expediter proyek bekerja sebagai staf asisten dan koordinator

komunikasi. expediter tidak bisa secara pribadi membuat atau menegakkan
keputusan. koordinator proyek memiliki kekuatan untuk membuat beberapa
keputusan, memiliki beberapa otoritas, dan melaporkan kepada manajer tingkat
yang lebih tinggi. organisasi matriks yang kuat memiliki banyak karakteristik dari
projectized yang organisasi, dan memiliki manajer proyek penuh waktu dengan
otoritas yang cukup besar dan proyek administrasi penuh waktu staf. Sementara
organisasi matriks yang seimbang mengakui kebutuhan untuk manajer proyek,
itu tidak memberikan manajer proyek dengan otoritas penuh atas pendanaan
proyek dan proyek. Tabel 2-1 memberikan rincian tambahanberbagai matriks
struktur organisasi.

Pada ujung spektrum untuk organisasi fungsional adalah organisasi projectized,

ditampilkan di Gambar 2-5. Dalam organisasi projectized, anggota tim sering ikut
berada. Sebagian besar sumber daya organisasi yang terlibat dalam pekerjaan
proyek, dan manajer proyek memiliki banyak kemerdekaan dan otoritas. Virtual
teknik kolaborasi sering digunakan untuk mencapai manfaat tim collocated.
organisasi projectized sering memiliki unit organisasi yang disebut departemen,
tetapi mereka dapat baik laporan langsung ke manajer proyek atau memberikan
layanan dukungan untuk berbagai proyek.

2.1.4 Organizational Process Assets

Aset proses organisasi adalah rencana, proses, kebijakan, prosedur, dan basis
pengetahuan khusus dan digunakan oleh organisasi melakukan. Mereka
termasuk artefak apapun, praktek, atau pengetahuan dari salah satu atau semua
organisasi yang terlibat dalam proyek yang dapat digunakan untuk melakukan
atau mengatur proyek. Aset proses ini termasuk rencana formal dan informal,
proses, kebijakan, prosedur, dan basis pengetahuan, khusus untuk dan
digunakan oleh melakukan organisasi. Aset Proses juga mencakup basis
pengetahuan organisasi seperti pelajaran dan informasi sejarah. aset proses
organisasi mungkin termasuk menyelesaikan jadwal, data risiko, dan

memperoleh Data nilai. aset proses organisasi merupakan masukan untuk

sebagian besar proses perencanaan. Seluruh proyek, proyek anggota tim dapat
memperbarui dan menambah aset proses organisasi yang diperlukan. aset
proses organisasi dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: (1) proses dan
prosedur, dan (2) basis pengetahuan perusahaan.

2.1.4.1 Proses dan Prosedur

Proses dan prosedur dalam melaksanakan pekerjaan proyek meliputi hal di
bawah ini, namun tidak terbatas pada hal ini saja:

Initiating and Planning

Executing, Monitoring and Controlling

Closing

2.1.4.2 Dasar Pengetahuan Perusahaan

Basis pengetahuan organisasi untuk menyimpan dan mengambil informasi
termasuk, namun tidak terbatas pada:
basis pengetahuan manajemen konfigurasi yang berisi versi dan baseline
semua melakukan
standar organisasi, kebijakan, prosedur, dan dokumen proyek;
database Keuangan yang berisi informasi seperti jam kerja, biaya yang
dikeluarkan, anggaran, dan setiap proyek overruns biaya;
Informasi historis dan pelajaran basis pengetahuan (misalnya, catatan
proyek dan dokumen, semua informasi penutupan proyek dan dokumentasi,
informasi mengenai kedua hasil sebelumnya keputusan pemilihan proyek dan
informasi kinerja proyek sebelumnya, dan informasi dari risiko kegiatan
manajemen);
Isu dan manajemen cacat database yang berisi masalah dan status cacat,
mengontrol informasi, masalah dan resolusi cacat, dan item tindakan hasil;
database pengukuran proses yang digunakan untuk mengumpulkan dan
membuat data pengukuran yang tersedia pada proses dan produk; dan
Proyek file dari proyek sebelumnya (misalnya, baseline lingkup, biaya,
jadwal, dan pengukuran kinerja, kalender proyek, diagram jadwal proyek
jaringan, register risiko, tindakan respon yang direncanakan, dan dampak
risiko didefinisikan).
2.1.5 Perusahaan Faktor Lingkungan
Perusahaan faktor lingkungan mengacu pada kondisi, tidak di bawah kendali tim
proyek, pengaruh itu, membatasi, atau langsung proyek. Perusahaan faktor

lingkungan dianggap masukan untuk sebagian besar proses perencanaan, dapat

meningkatkan atau membatasi pilihan manajemen proyek, dan mungkin
memiliki pengaruh positif atau negatif padahasil.
Perusahaan faktor lingkungan sangat bervariasi dalam jenis atau alam.
Perusahaan faktor lingkungan meliputi, tetapi tidak terbatas pada:
Budaya organisasi, struktur, dan tata kelola;
distribusi geografis dari fasilitas dan sumber daya;
standar Pemerintah atau industri (misalnya, peraturan badan pengawas, kode
etik, produk standar, standar kualitas, dan standar pengerjaan);
Infrastruktur (misalnya, fasilitas yang ada dan peralatan modal);
Ada sumber daya manusia (misalnya, keterampilan, disiplin, dan pengetahuan,
seperti desain, pengembangan, hukum, kontraktor, dan pembelian);
administrasi Personil (misalnya, staf dan retensi pedoman, ulasan kinerja
karyawan dan pelatihan catatan, reward dan kebijakan lembur, dan pelacakan
waktu);
sistem otorisasi kerja Perusahaan;
kondisi Marketplace;
toleransi risiko Stakeholder;
iklim politik;
saluran komunikasi didirikan Organisasi;
database komersial (misalnya, standar biaya memperkirakan data, informasi
kajian risiko industri, dan risiko database); dan
sistem informasi manajemen proyek (misalnya, alat otomatis, seperti
perangkat lunak penjadwalan, sistem manajemen konfigurasi, sistem
pengumpulan dan penyebaran informasi, atau antarmuka web untuk sistem
otomatis online lainnya)
2.2.1 Stakeholders Proyek
Pemangku kepentingan mencakup semua anggota tim proyek serta semua
entitas tertarik yang bersifat internal atau eksternal organisasi. Tim proyek
mengidentifikasi internal dan eksternal, positif dan negatif, dan melakukan dan
menasihati para pemangku kepentingan untuk menentukan persyaratan proyek
dan harapan semua pihak terlibat. Manajer proyek harus mengelola pengaruh
dari berbagai pemangku kepentingan dalam kaitannya dengan proyek
persyaratan untuk memastikan hasil yang sukses
2.2.2 Proyek Pemerintahan
tata kelola proyek adalah fungsi pengawasan yang selaras dengan model
pemerintahan organisasi dan meliputi siklus hidup proyek. kerangka tata kelola

proyek memberikan manajer proyek dan tim dengan struktur, proses,

pengambilan keputusan model dan alat untuk mengelola proyek, sementara
mendukung dan mengendalikan proyek untuk pengiriman sukses. tata kelola
proyek adalah elemen penting dari setiap proyek, terutama pada kompleks dan
proyek-proyek berisiko. Ini menyediakan metode yang komprehensif, konsisten
mengendalikan proyek dan memastikan keberhasilannya dengan mendefinisikan
dan mendokumentasikan dan mengkomunikasikan, praktek proyek berulang
handal. Ini mencakup kerangka untuk membuat keputusan proyek;
mendefinisikan peran, tanggung jawab, dan akuntabilitas untuk keberhasilan
proyek; dan menentukan efektivitas manajer proyek. Sebuah tata kelola proyek
didefinisikan oleh dan pas dengan yang lebih besar konteks portofolio, program,
atau organisasi mensponsori tapi terpisah dari tata kelola organisasi.
Untuk pemerintahan proyek, PMO juga dapat memainkan beberapa peran yang
menentukan. tata kelola proyek melibatkan stakeholder serta kebijakan
didokumentasikan, prosedur, dan standar; tanggung jawab; dan otoritas. Contoh
elemen dari kerangka tata kelola proyek meliputi:
Keberhasilan Proyek dan penerimaan penyampaian kriteria;
Proses untuk mengidentifikasi, meningkat, dan menyelesaikan masalah yang
timbul selama proyek;
Hubungan antara tim proyek, kelompok organisasi, dan para pemangku
kepentingan eksternal;
Proyek struktur organisasi yang mengidentifikasi peran proyek;
Proses dan prosedur untuk komunikasi informasi;
Proyek-proses pengambilan keputusan;
Pedoman untuk menyelaraskan tata kelola proyek dan strategi organisasi;
Proyek pendekatan siklus hidup;
Proses untuk gerbang tahap atau fase ulasan;
Proses untuk diperiksa dan disetujui untuk perubahan anggaran, ruang lingkup,
kualitas, dan jadwal yang berada di luar kewenangan manajer proyek; dan
Proses untuk menyelaraskan stakeholder internal dengan persyaratan proses
proyek.

2.2.3 Project Success

Sejak proyek bersifat sementara di alam, keberhasilan proyek harus diukur
dalam hal menyelesaikan proyek dalam batasan ruang lingkup, waktu, biaya,
kualitas, sumber daya, dan risiko yang disetujui antara proyek manajer dan
manajemen senior. Untuk memastikan realisasi manfaat untuk proyek dilakukan,
masa uji (seperti sebagai soft launch di layanan) bisa menjadi bagian dari total
waktu proyek sebelum menyerahkannya ke operasi permanen. keberhasilan

proyek harus dirujuk ke baseline terakhir disetujui oleh stakeholder yang

berwenang. Manajer proyek bertanggung jawab dan akuntabel untuk
menetapkan batas-batas yang realistis dan dapat dicapai untuk proyek dan
untuk mencapai proyek dalam baseline disetujui.
2.3 Proyek Tim
Tim proyek mencakup manajer proyek dan kelompok individu yang bertindak
bersama-sama dalam melakukan pekerjaan proyek untuk mencapai tujuannya.
Tim proyek mencakup manajer proyek, manajemen proyek staf, dan anggota tim
lainnya yang melaksanakan pekerjaan tetapi yang belum tentu terlibat dengan
pengelolaan proyek. Tim ini terdiri dari individu-individu dari kelompok yang
berbeda dengan pengetahuan tentang mata pelajaran tertentu atau dengan
keahlian khusus untuk melaksanakan pekerjaan proyek. Struktur dan
karakteristik dari tim proyek dapat bervariasi, tapi satu yang konstan adalah
peran manajer proyek sebagai pemimpin tim, terlepas dari otoritas apa manajer
proyek mungkin memiliki lebih dari anggotanya.
2.3.1 komposisi tim Project
Komposisi tim proyek bervariasi berdasarkan faktor-faktor seperti budaya
organisasi, ruang lingkup, dan lokasi. Hubungan antara manajer proyek dan
tim bervariasi tergantung pada otoritas proyek manajer. Dalam beberapa
kasus, seorang manajer proyek mungkin manajer lini tim, dengan otoritas
penuh atas anggotanya. Dalam kasus lain, seorang manajer proyek mungkin
memiliki otoritas organisasi sedikit atau tidak langsung atas anggota tim dan
mungkin telah dibawa untuk memimpin proyek secara paruh waktu atau di
bawah kontrak. Berikut ini adalah contoh komposisi tim proyek dasar:
dedicated.In tim yang berdedikasi, semua atau sebagian besar anggota tim
proyek yang ditugaskan untuk bekerja penuh waktu pada proyek. Tim proyek
dapat colocated atau virtual dan biasanya langsung kepada manajer proyek.
Ini adalah struktur yang paling sederhana untuk manajer proyek, sebagai jalur
kewenangan yang jelas dan anggota tim dapat fokus pada tujuan proyek.
proyek Part-waktu.Beberapa ditetapkan sebagai pekerjaan tambahan
sementara, dengan manajer proyek dan anggota tim bekerja pada proyek
namun tetap dalam organisasi mereka yang ada dan terus melaksanakan
fungsi normal mereka. Manajer fungsional mempertahankan kontrol atas
anggota tim dan sumber daya yang dialokasikan untuk proyek, dan manajer
proyek kemungkinan akan berlanjut pertunjukan lainnya tugas manajemen.
Paruh waktu anggota tim juga dapat ditugaskan untuk lebih dari satu proyek
pada suatu waktu.
2.4 Siklus Proyek
Siklus proyek adalah serangkaian tahapan yang proyek melewati dari inisiasi
untuk penutupannya. Itu fase umumnya berurutan, dan nama dan nomor mereka
ditentukan oleh manajemen dan kontrol kebutuhan organisasi atau organisasi
yang terlibat dalam proyek, sifat dari proyek itu sendiri, dan daerah dari aplikasi.
Fase dapat dipecah oleh tujuan fungsional atau parsial, hasil menengah atau

deliverables, tonggak tertentu dalam lingkup keseluruhan pekerjaan, atau

ketersediaan keuangan. Fase umumnya waktu dibatasi, dengan awal dan akhir
atau titik kontrol. Sebuah siklus hidup dapat didokumentasikan dalam
metodologi. Umur proyek siklus dapat ditentukan atau dibentuk oleh aspek unik
dari organisasi, industri, atau teknologi yang digunakan.
Sementara setiap proyek memiliki awal yang pasti dan akhir yang pasti, kiriman
dan kegiatan khusus yang berlangsung di antara akan bervariasi dengan proyek.
Siklus hidup memberikan kerangka dasar untuk mengelola proyek, terlepas dari
pekerjaan tertentu yang terlibat.
2.4.1 characteristics of the Project Life cycle
Projects vary in size and complexity. All projects can be mapped to the following
generic life cycle structure:

Starting the project,

Organizing and preparing,

Carrying out the project work, and

Closing the project

2.4.2 Tahapan Proyek

Sebuah proyek dapat dibagi menjadi sejumlah tahapan. Sebuah fase proyek
adalah kumpulan proyek yang berhubungan secara logis kegiatan yang
memuncak dalam penyelesaian satu atau lebih deliverables. fase proyek
digunakan ketika alam dari pekerjaan yang harus dilakukan adalah unik untuk
sebagian proyek, dan biasanya terkait dengan pengembangan deliverable utama
tertentu. Sebuah fase dapat menekankan proses dari Proses Manajemen Proyek
tertentu Kelompok, tetapi kemungkinan bahwa sebagian besar atau semua
proses akan dieksekusi dalam beberapa bentuk di setiap fase. fase proyek
biasanya diselesaikan secara berurutan, tapi bisa tumpang tindih dalam
beberapa situasi proyek. fase yang berbeda biasanya memiliki durasi yang

berbeda atau usaha. Sifat-tingkat tinggi fase proyek membuat mereka unsur
siklus hidup proyek.
CHAPTER 7 : PROJECT QUALITY MANAGEMENT (MANAJEMEN KUALITAS PROYEK)
Manajemen biaya proyek terdiri dari proses-proses yang terlibat dalam
perencanaan, perkiraan, penganggaran belanja, pembiayaan, pendanaan,
pengaturan dan pengontrolan biaya agar proyek tersebut dapat diselesaikan
dalam anggaran yang disepakati.

Pada beberapa proyek, terutama yang lingkupnya lebih kecil, estimasi

biaya dan anggaran terkait erat dan dapat dilihat sebagai satu proses yang
dapat dilkakukan oleh seseorang selama waktu yang relative singkat.
Kemampuan untuk mempengaruhi biaya sangat besar di tahap awal proyek,
membuat definisi lingkup awal kritis.
Manajemen biaya proyek harus mempertimbangkan kebutuhan
stakeholder untuk mengatur biaya. Stakeholders yang berbeda akan mengukur
biaya proyek dengan berbeda-beda cara dan pada waktu yang berbeda.
Kemudian, yang perlu diperhatikan adalah biaya dari sumber daya yang
dibutuhkan untuk menyelsaikan kegiatan proyek, juga harus mempertimbangkan
efek dari keputusan proyek pada penggunaan biaya, perawatan, produk dan
layanan pendukung atau hasil proyek.
Upaya perencanaan manajemen biaya terjadi pada awal proyek dan
menetapkan kerangka kerja untuk masing-masing proses manajemen biaya
sehingga kinerja proses akan efisien dan terkoordinasi

7.1 Plan Cost Management proses yang menetapkan kebijakan, prosedur, dan
dokumentasi untuk perencanaan, pengaturan, pengeluaran dan pengendalian
biaya proyek.
Input
Project Management Plan berisikan informasi yang digunakan untuk
mengembangkan rencana manajemen biaya, seperti diantaranya:
-

Scope baseline: terdiri dari project scope statement dan detil WBS untuk
estimasi biaya.
Schedule baseline: menjelaskan kapan biaya proyek akan jadi.
Other information: seperti cost-related scheduling, risiko, dan keputusan
komunikasi dari rencana manajemen proyek.

 Project Charter memberikan ringkasan dana dari pengembangan rincian biaya

proyek, juga menjelaskan persyaratan persetujuan proyek yang akan
mempengaruhi manajemen biaya proyek.
Enterprise Environmental Factors
Organizational Process Assets
Tools and Techniques
Expert Judgment
Analytical Techniques
Meetings Outputs
Cost Management Plan
- Units of measure
- Level of precision
- Level of accuracy
- Organizatonal procedures links
- Control thresholds
- Rules of performance measurement
- Reporting formats
- Process descriptions
- Additional details
7.2 Estimate Costs proses pengembangan pendekatan sumber daya moneter
yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. Perkiraan biaya adalah
sebagai prediksi yang berdasarkan informasi yang diketahui pada titik yang
diberikan saat itu, terdiri dari identifikasi dan pertimbangan dari alternatif
pembiayaan untuk memulai dan menyelesaikan proyek. Selain itu, cost trade-of
dan risiko harus dipertimbangkan, seperti membeli apa menyewa, dan membagi
sumber daya sehingga dapat mencapai biaya optimal dari proyek.
Input
Cost Management Plan menjelaskan bagaimana biaya proyek akan
dikendalikan dan dikontrol, terdiri dari metode yang digunakan dan tingkat
keakuratan yang dibutuhkan untuk mengestimasi biaya aktivitas.
Human Resource Management Plan bagian ini menjelaskan kelengkapan
susunan staf proyek, personnel rates, dan imbalan terkait dimana dibutuhkan
komponen untuk mengembangkan estimasi biaya proyek.
Scope Baseline meliputi dibawah ini:

 Project scope statement

Work Breakdown Structure
WBS dictionary
Project Schedule
Risk Register
Enterprise Environmental Factors
Market conditions
Published commercial information
Organizational Process Assets
Cost estimating policies
Cost estimating templates
Historical information
Lesson learned

Tools and Techniques

Expert Judgment
Analogous Estimating metode ini menggunakan nilai dari sebuah parameter,
seperti lingkup, biaya, anggaran, dan waktu maupun menggunakan skala
perbandingan terhadap ukuran, kompleksitas proyek sebelumnya yang dijadikan
dasar untuk menyusun estimasi biaya proyek yang serupa.
Parametric Estimating metode ini digunakan sebagai statistic dari hubungan
antara data historikal dengan variable lainnya seperti luas area untuk
menghitung estimasi beberapa parameter seperti biaya, anggaran, dan masa
pelaksanaan.
Bottom-Up Estimating merupakan metode dalam mengestimasi komponen
pekerjaan. Biaya dan akurasi dari tipe ini dipengaruhi oleh ukuran dan
kompleksitas dari aktivitas individual maupun paket pekerjaan.
Three-Point Estimating keakuratan dalam sebuah estimasi dapat ditingkatan
dengan mempertimbangkan aspek ketidaktentuan dan risiko. Dalam PERT
(Program Evaluation and Review Technique) digunakan 3 estimasi untuk
memperkirakan biaya dari sebuah aktivitas, yaitu:
Most likely (CM): biaya aktivitas berdasarkan penilaian usaha yang
realistis terhadap suatu pekerjaan.

 Optimistic (CO) biaya aktivitas berdasarkan pertimbangan yang optimis

untuk aktivitas tersebut.
Pessimistic (CP) biaya aktivitas berdasarkan pertimbangan pesimis
terhadap suatu aktivitas.
Untuk metode ini biasanya digunakan untuk perkiraan biaya yang
mengandung unsur ketidakpastian seperti estimasi biaya penelitian karena
menggunakan pertimbangan optimis dan pesimis.
Reserve Analysis estimasi biaya yang termasuk biaya tak terduga. Biaya tak
terdiga tersebut dapat berupa persentasi dari nilai estimasi, nilai yang tetap,
atau dapat dikembangkan dari metode analisis kuantitatif.
Cost of Quality menyangkut perhitungan seluruh biaya yang dipersiapkan
untuk mencegah adanya ketidakpuasan terhadap kualitas produk yang akan
mengakibatkan rework.
Project Management Software beberapa program computer dapat digunakan
sebagai alat untuk membantu dalam mengestimasi biaya.
Vendor Bid Analysis metode estimasi biaya, termasuk analisis biaya dari
sebuah proyek yang dimenangkan tanpa melalui proses persaingan karena
memperoleh informasi dari rekanan, tentunya akan diperlukan tambahan biaya.
Group Decision-Making Techniques
Outputs
Activity Cost Estimates hal ini adalah penilaian kuantitatif biaya yang
mungkin dipelrukan untuk menyelesaikan pekerjaan proyek, dapat disajikan
dalam bentuk ringkasan atau secara detil. Biaya diperkirakan untuk semua
sumber daya yang digunakan pada estimasi biaya kegiatan, termasuk buruh
kerja, material, peralatan, pelayanan, fasilitas, informasi teknologi, dan kategori
khusus seperti pembiayaan (termasuk biaya bunga), inflasi, nilai tukar, atau
biaya cadang. Untuk biaya tidak langsung, jika mereka termasuk dalam estimasi
proyek, dapat dimasukkan pada tingkat kegiatan yang lebih tinggi.
Basis of Estimates jumlah dan jenis rincian tambahan yang mendukung
variasi perkiraan biaya berdasarkan wilayah penggunaan. Bagaimanapun tingkat
detilnya, dokumen pendukung harus memberikan pemahaman yang jelas dan
lengkap mengenai bagaimana perkiraan biaya itu berasal, diantaranya:
Documentation of the basis of the estimate
Documentation of all assumptions made
Documentation of any known constraints
Indication of the range of possible estimates
Indication of the confidence level of the final estimate

 Project Documents Updates

7.3 Determine Budget proses menggabungkan perkiraan biaya masing-masing

kegiatan atau paket pekerjaan untuk menetapkan biaya awal yang disahkan.
Input
Cost Management Plan
Scope Baseline
Activity Cost Estimates
Basic of Estimates
Project Schedule
Resource Calendars
Risk Register
Agreements
Organizational Process Assets
Tools and Techniques
Cost Aggregation dikumpulkan oleh paket pekerjaan sesuai dengan WBS.
Perkiraan biaya paket pekerjaan kemudian dikumpulkan untuk tingkat komponen
yang lebih tinggi dari WBS dan akhirnya untuk seluruh proyek.
Reserve Analysis dapat membangun cadanga kontingensi dan cadangan
manajemen untuk proyek
Expert Judgment
Historical Relationships
Funding Limit Reconciliation pengeluaran dana harus sesuai dengan batas
pendanaan yang disetujui untuk proyek tersebut. Sebuah varian antara batas
pendanaan dan pengeluaran yang direncanakan terkadang akan membutuhkan
penjadwalan kerja ulang untuk meratakan tingkat pengeluaran. Hal ini dicapai
dengan menempatkan kendala tanggal bersangkutan untuk jadwal pekerjaan
proyek.
Outputs
Cost Baseline
Project Funding Requirements
Project Documents Updates

7.4 Control Costs proses pengontrolan status proyek untuk memperbarui biaya
proyek dan mengatur perubahan biaya awal.
Input
Project Management Plan terdiri dari Cost Baseline dan Cost Management
Plan.
Project Funding Requirements terdiri dari pengeluaran ditambah antisipasi
pengeluaran wajib. Work Performance Data mencakup informasi tentang
progress proyek, seperti kegiatan yang sudah mulai dan progresnya, dan
deliverables yang sudah selesai. Informasi juga termasuk biaya yang telah
disetujui dan dikeluarkan.
Organizational Process Assets Tools and Techniques
Earned Value Management (EVM) alat untuk mengukur kinerja proyek yang
mengintegrasikan ruang lingkup, waktu, dan data biaya. Untuk menggunakan
EVM harus dibuat terlebih dahulu baseline (original plan plus appoved changes).
Dengan baseline dapat dievaluasi apakah proyek berjalan dengan baik atau
tidak. Secara periodeik informasi aktual mengenai kinerja proyek harus
diperbaharui sehingga pemanfaatan EVM dapat optimal. Berikut istilah-istilah
umum dalam EVM:
- Planned Value (PV): rencana total estimasi biaya yang sudah disetujui
untuk dikeluarkan pada sebuah aktivitas selama periode tertentu.
- Earned Value (EV): estimasi nilai pekerjaan fisik yang sebenarnya telah
selesai, berdasarkan rate of performance, yaitu perbandingan pekerjaan yang
selesai terhadap pekerjaan yang rencananya diselesaikan dalam waktu tertentu.
- Actual Cost (AC): biaya total langsung maupun tidak langsung yang
digunakan dalam rangka menyelesaikan pekerjaan sesuai aktivitasnya selama
periode tertentu.
Selain diatas, istilah lainnya diantaranya:
Schedule Variance (SV): variabel yang menunjukkan apakah jadwal yang
lebih lama/lembih lambat dari yang direncanakan.

Cost Variance (CV): variable yang menunjukkan apakah kinerja biaya

sudah melebihi atau masih kurang dari biaya yang sudah direncanakan.
Schedule Performance Index (SPI): variabel yang dapat digunakan untuk
mengestimasi waktu selesainya proyek, berdasarkan kinerja proyek sampai
waktu tertentu.
Cost Performance Index (CPI): variabel yang dapat digunakan untuk
mengestimasi biaya pada saat proyek selesai berdasarkan kinerja proyek sampai
waktu tertentu

Forecasting
To-Complete Performance Index (TCPI)
Performance Reviews
Project Management Software
Reserve Analysis Outputs
Work Performance Information
Cost Forecasts
Change Requests
Project Management Plan Updates
Project Documents Updates
Organizational Process Assets Updates

CHAPTER 8: PROJECT QUALITY MANAGEMENT (MANAJEMEN MUTU PROYEK)

Proyek Manajemen Mutu mencakup proses yang diperlukan untuk
memastikan bahwa proyek akan memenuhi kebutuhan yang dilakukan. Ini
mencakup semua aktivitas dari fungsi manajemen keseluruhan yang
menentukan kebijakan mutu, tujuan, dan tanggung jawab dan menerapkan
mereka dengan cara seperti perencanaan mutu, jaminan mutu, pengendalian
mutu, dan peningkatan mutu, dalam sistem mutu. Berikut gambaran tentang
proses manajemen mutu proyek:

Proses ini berinteraksi satu sama lain dan dengan proses di bidang
pengetahuan lain juga. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau
lebih individu atau kelompok individu. Berdasarkan kebutuhan proyek, setiap
proses umumnya terjadi setidaknya sekali dalam setiap tahapan proyek.
Meskipun proses yang disajikan di sini sebagai elemen diskrit dengan antarmuka.
Dalam praktiknya mereka mungkin tumpang tindih dan berinteraksi dengan cara

yang tidak rinci di sini. Pendekatan dasar untuk manajemen mutu yang
dijelaskan dalam bagian ini dimaksudkan agar kompatibel dengan Organisasi
Internasional untuk Standarisasi (ISO), sebagaimana tercantum dalam ISO 9000
dan 10000 serangkaian standar dan pedoman. Pendekatan umum juga harus
kompatibel dengan a) pendekatan eksklusif untuk manajemen mutu seperti yang
direkomendasikan oleh Deming, Juran, Crosby, dan lain-lain, dan b) pendekatan
Nonproprietary seperti Total Quality Management (TQM), Continuous
Improvement, dan lain-lain.
Rendahnya mutu selalu masalah, kadar rendah mungkin tidak. Sebagai
contoh, sebuah produk perangkat lunak mungkin akan bermutu tinggi (tidak ada
bug yang jelas, manual dibaca) dan kadar rendah (sejumlah fitur yang terbatas),
atau bermutu rendah (banyak bug, kurang terorganisir dokumentasi pengguna)
dan tinggi grade (fitur yang banyak). Menentukan dan memberikan tingkat yang
dibutuhkan baik mutu dan kelas merupakan tanggung jawab dari ,anajer proyek
dan tim manajemen proyek.
Tim manajemen proyek juga harus menyadari bahwa manajemen mutu
modern melengkapi manajemen proyek. Sebagai contoh, kedua disiplin
menyadari pentingnya:
Kepuasan pelanggan-pengertian, mengelola, dan mempengaruhi
kebutuhan sehingga harapan pelanggan terpenuhi. Hal ini membutuhkan
kombinasi dari kesesuaian dengan persyaratan (proyek harus menghasilkan apa
yang dikatakan itu akan menghasilkan) dan kesesuaian untuk digunakan (produk
atau jasa yang dihasilkan harus memenuhi kebutuhan nyata).
Pencegahan atau inspeksi atas biaya mencegah kesalahan yang terlalu
jauh lebih sedikit daripada biaya mengoreksi mereka, seperti diungkapkan oleh
inspeksi.
Tanggung jawab manajemen-keberhasilan membutuhkan partisipasi dari
semua anggota tim, tetapi tetap tanggung jawab manajemen untuk
menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk sukses.

8.1 Plan Quality Management mengidentifikasi standar mutu yang relevan

dengan proyek dan menentukan bagaimana memuaskan mereka.
Inputs
Project Management Plan
Scope Baseline
Schedule Baseline
Cost Baseline
Other Management Plans

 Stakeholder Register
Risk Register
Requirements Documentation
Enterprise Environmental Factors
Regulasi pemerintah
Peraturan, standar, dan pedoman untuk daerah penggunaan
Kondisi pekerjaan atau operasi proyek yang dapat mempengaruhi mutu
proyek
Persepsi yang mempengaruhi ekspektasi tentang mutu
Organizational Process Assets Tools and Techniques
Cost-benefit Analysis manfaat utama dari memenuhi persyaratan mutu
meliputi rework, produktivitas yang lebih tinggi, biaya yang lebih rendah,
meningkatkan kepuasan stakeholders, dan peningkatan profitabilitas. Analis ini
untuk setiap kegiatan yang bermutu untuk membandingkan biaya mutu untuk
kepentingan yang diharapkan.
Cost of Quality (COQ) mengacu pada biaya total dari semua upaya untuk
mencapai produk/mutu layanan, dan mencakup semua pekerjaan untuk
memastikan kesesuaian dengan persyaratan, serta semua karya yang dihasilkan
dari ketidaksesuaian dengan kebutuhan. Ada 3 (tiga) jenis biaya yang terjadi:
biaya pencegahan, biaya penilaian, dan biaya kegagalan, di mana yang terakhir
ini dapat dipecah menjadi biaya internal dan eksternal

Seven Basic Quality Tools

Cause-and-efect diagrams

 Flowcharts sebuah diagram alir yang menunjukkan bagaimana

berbagai elemen dari suatu sistem berkaitan. Flowchart yang umum digunakan
dalam manajemen mutu meliputi:
a. Diagram penyebab-akibat, juga diagram Ishikawa atau diagram
tulang ikan, yang menggambarkan bagimana berbagai faktor yang
mungkin terkait dengan potensi masalah atau efek.
b. Sistem atau proses flowchart, yang menunjukkan bagaimana
berbagai elemen dari suatu sistem saling berhubungan.
c. Flowchart dapat membantu tim proyek mengantisipasi apa dan
dimana masalah mutu mungkin terjadi, dan dengan demikian dapat
membantu mengembangkan pendekatan untuk memperbaiki masalah
tersebut.
Checksheets
Pareto diagrams sebagai bentuk khusus dari vertical bar chart dan
digunakan untuk mengidentifikasi beberapa sumber penting yang bertanggung
jawab untuk menyebabkan sebagian besar efek dari masalah itu. Informasu yang
ditampilkan pada horizontal axis ada sebagai distribusi probabilitas yang valid
menyumbang 100% dari pengamataan. Biasanya, diagram Pareto akan disusun
dalam kategori yang mengukur baik frekuensi atau konsekuensi.
Histograms
Control charts
Scatter diagrams
Benchmarking
Design of Experiments metode statistik yang membantu mengidentifikasi
faktor yang mungkin mempengaruhi variabel tertentu. Teknik ini paling sering
diterapkan pada produk dari proyek. Namun, juga dapat diterapkan untuk proyek
masalah manajemen, seperti pengorbanan biaya dan jadwal.
Statistical Sampling
Additional Quality Planning Tool
Brainstorming
Force field analysis
Nominal group technique
Quality management and control tools
Meetings
Outputs

 Quality Management Plan harus menjelaskan bagaimana tim manajemen

proyek akan menerapkan kebijakan mutunya. Dalam istilah ISO 9000, harus
menjelaskan sistem mutu proyek: struktur organisasi, tanggung jawab,
prosedur, proses, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk menerapkan
manajemen mutu. Rencana manajemen mutu memberikan masukan terhadap
rencana proyek secara keseluruhan dan harus ditujukan pada pengendalian
mutu, penjaminan mutu, dan peningkatan mutu proyek. Rencana manajemen
mutu dapat formal maupun informal, sangat rinci, atau luas berdasarkan
persyaratan proyek.
Process Improvement Plan
Process boundaries
Process configuration
Process metrics
Targets for improved performance
Quality Metrics
Quality Checklists
Project Documents Updates

8.2 Perform Quality Assurance mengevaluasi kinerja proyek secara keseluruhan

secara teratur untuk memberikan keyakinan bahwa proyek akan memenuhi
standar mutu yang relevan.
Inputs
Quality Management Plan
Process Improvement Plan
Quality Metrics
Quality Control Measurements
Project Documents Tools and Techniques
Quality Management and Control Tools

 Quality Audits review kegiatan lainnya manajemen mutu. Tujuan dari audit
kualitas adalah untuk mengidentifikasi pelajaran yang dapat memperbaiki
kinerja proye ini atau proyek lain dalam organisasi. Mutu audit dapat dijadwalkan
secara acak, dan mereka dapat dilakukan dengan benar terlatih oleh pihak
ketiga, seperti lembaga sistem mutu yang terdaftar.
Process Analysis langkah-langkah yang digariskan dalam rencana proses
perbaikan untuk mengidentifikasi perbaikan yang diperlukan. Analisis ini juga
membahas masalah yang dialami, dan kegiatan non value added diidentifikasi
selama proses operasi. Analisis proses digunakan untuk mengidentifikasi
masalah, menemukan penyebab yang mengarah ke sana, dan mengembangkan
tindakan pencegahan.
Outputs
Change Requests
Project Management Plan Updates
Project Documents Updates
Organizational Process Assets Updates

8.3 Control Quality pemantauan proyek tertentu untuk menentukan apakah

mereka sesuai dengan standar mutu yang relevan dan mengidentifikasi cara
untuk menghilangkan penyebab kinerja yang tidak memuaskan.

Inputs
Project Management Plan
Quality Metrics
Quality Checklists
Work Performance Data
Planned vs actual technical performance,
Planned vs actual schedule performance,
Planned vs actual cost performance
Approved Change Requests
Deliverables
Project Documents
Organizational Process Assets
Tools and Techniques
Seven Basic Quality Tools
Statistical Sampling
Inspection
Approved Change Request Review
Outputs
Quality Control Measurements
Validated Changes
Verified Deliverables
Work Performance Information
Change Requests
Project Management Plan Updates
Project Documents Updates
Organizational Process Assets Updates