09 - Project Resources Management

PROJECT
RESOURCE
MANAGEMENT
Afrizal Nursin
IAMPI (Ikatan Ahli Manajemen Proyek Indonesia)

PROJECT RESOURCE MANAGEMENT
“PMI” is abbreviation for Project Management Institute as well as trade and service mark registered in
the United States and other nations; “PMBOK”, is trademarks of the Project Management Institute.
Copyright © 2017
Project Resource Management
Session Objectives
1. Memahami faktor internal & eksternal yang akan berdampak pada perencanaan
Sumber daya.
2. Dapat menggambarkan dan memahami pengaruh struktur organisasi & tanggung
jawab terhadap peran project manager dan team dalam proyek.
3. Kemampuan pengetahuan dan persyaratan yang diperlukan dalam memperoleh
team proyek dan dalam pengelolaan proyek.
4. Menjadi lebih familiar dengan tahapan dan kegiatan dalam membangun team proyek
sesuai dengan karakteristik persyaratan methode pengelolaan konflik
Session Objectives
Project Resource Management includes:

“Proses dari pengorganisasian dan pengelolaan team proyek”
Project Team:
“Meliputi orang orang yang diberikan peran dan tanggung jawab untuk menyelesaikan
proyek”
Project Management Team
“ Bagian dari team proyek dan bertanggung jawab untuk mengelola kegiatan proyek
seperti planning, controlling, and closing”.
PROJECT RESOURCE MANAGEMENT
◦ Manajemen Sumber Daya Proyek mencakup proses untuk mengidentifikasi, memperoleh, dan mengelola
sumber daya yang diperlukan untuk keberhasilan penyelesaian proyek. Proses-proses ini membantu
memastikan bahwa sumber daya yang tepat akan tersedia bagi manajer proyek dan tim proyek pada waktu
dan tempat yang tepat. Proses Manajemen Sumber Daya Proyek adalah:
◦ 9.1 Rencana Manajemen Sumber Daya - Proses penentuan cara memperkirakan, memperoleh, mengelola, dan
memanfaatkan sumber daya fisik dan tim.
◦ 9.2 Perkiraan Sumber Daya Kegiatan — Proses memperkirakan sumber daya tim serta jenis dan kuantitas
material, peralatan, dan persediaan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan proyek.
◦ 9.3. Memperoleh Sumber Daya — Proses memperoleh anggota tim, fasilitas, peralatan, bahan, persediaan, dan
sumber daya lain yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan proyek.
◦ 9.4 Pengembangan Tim — Proses peningkatan kompetensi, interaksi anggota tim, dan lingkungan tim secara
keseluruhan untuk meningkatkan kinerja proyek.
◦ 9.5 Mengelola Tim — Proses melacak kinerja anggota tim, memberikan umpan balik, menyelesaikan masalah,
dan mengelola perubahan tim untuk mengoptimalkan kinerja proyek.
◦ 9.6 Pengendalian Sumber Daya — Proses memastikan bahwa sumber daya fisik ditugaskan dan dialokasikan
ke proyek tersedia sesuai rencana, serta memantau penggunaan yang direncanakan dan penggunaan sumber
daya yang sebenarnya, dan melakukan tindakan korektif seperlunya.
Figure 9-1.
Project Resource
Management
Overview
afrizal nursin 6
PMBOK – PMI ed 2013 Control
Resources
Capter 9 : Project Resource Management
9.1 Plan Resources Management Plan Resources Management
9.2 Estimate Activity Resources Estimate Activity Resources
9.3 Acquire Resources
9.4 Develop Team
9.5 Manage Team
9.6 Control Resources
Acquire Resources
Develop Team
Manage Team
Key Concepts For Project Resource Management
◦ Tim proyek terdiri dari individu dengan peran dan tanggung jawab yang ditugaskan yang bekerja
secara kolektif untuk mencapai tujuan proyek bersama. Manajer proyek harus menginvestasikan
upaya yang sesuai dalam memperoleh, mengelola, memotivasi, dan memberdayakan tim proyek.
Meskipun peran dan tanggung jawab khusus untuk anggota tim proyek ditetapkan, keterlibatan semua
anggota tim dalam perencanaan proyek dan pengambilan keputusan bermanfaat. Partisipasi anggota
tim selama perencanaan menambah keahlian mereka dalam proses dan memperkuat komitmen
mereka terhadap proyek.
◦ Manajer proyek harus menjadi pemimpin dan manajer tim proyek. Selain kegiatan manajemen proyek
seperti memulai, merencanakan, melaksanakan, memantau dan mengendalikan, dan menutup
berbagai fase proyek, manajer proyek bertanggung jawab untuk pembentukan tim sebagai kelompok
yang efektif. Manajer proyek harus menyadari berbagai aspek yang memengaruhi tim, seperti:
 Lingkungan tim,
 Lokasi geografis anggota tim,
 Komunikasi di antara para pemangku kepentingan,
 Manajemen perubahan organisasional,
 Politik internal dan eksternal,
 Masalah budaya dan keunikan organisasi, dan
 Faktor-faktor lain yang dapat mengubah kinerja proyek.
Key Concepts For Project Resource Management (cont.)
◦ Sebagai pemimpin, manajer proyek juga bertanggung jawab untuk secara proaktif mengembangkan
keterampilan dan kompetensi tim sambil mempertahankan dan meningkatkan kepuasan dan motivasi tim.
Manajer proyek harus menyadari, dan menyetujui, perilaku profesional dan etis, dan memastikan bahwa
semua anggota tim mematuhi perilaku ini.
◦ Manajemen sumber daya fisik terkonsentrasi dalam mengalokasikan dan menggunakan sumber daya fisik
(material, peralatan, dan pasokan, misalnya) yang diperlukan untuk penyelesaian proyek yang sukses dengan
cara yang efisien dan efektif. Untuk melakukan itu, organisasi harus memiliki data tentang permintaan sumber
daya (sekarang dan di masa depan yang masuk akal), konfigurasi sumber daya yang akan diperlukan untuk
memenuhi permintaan tersebut, dan pasokan sumber daya. Gagal mengelola dan mengontrol sumber daya
secara efisien adalah sumber risiko untuk penyelesaian proyek yang sukses. Sebagai contoh:
 Gagal mengamankan peralatan atau infrastruktur penting tepat waktu dapat menyebabkan keterlambatan
dalam pembuatan produk akhir,
 Memesan materi berkualitas rendah dapat merusak kualitas produk yang menyebabkan tingkat penarikan
kembali atau pengerjaan ulang yang tinggi, dan
 Terlalu banyak menyimpan inventaris dapat mengakibatkan biaya operasi tinggi dan mengurangi laba
organisasi. Tingkat persediaan yang tidak dapat diterima rendah, di sisi lain, dapat mengakibatkan
permintaan pelanggan tidak memuaskan dan, sekali lagi, mengurangi laba organisasi.
TRENDS AND EMERGING PRACTICES IN PROJECT RESOURCE
MANAGEMENT
Gaya manajemen proyek bergeser dari struktur komando dan kontrol untuk mengelola proyek dan menuju
pendekatan manajemen yang lebih kolaboratif dan mendukung yang memberdayakan tim dengan
mendelegasikan pengambilan keputusan kepada anggota tim. Selain itu, pendekatan manajemen sumber daya
proyek modern berupaya mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya. Tren dan praktik yang muncul untuk
Manajemen Sumber Daya Proyek termasuk tetapi tidak terbatas pada:
◦ Metode manajemen sumber daya. Karena sifat sumber daya kritis yang langka, di beberapa industri, beberapa
tren telah menjadi populer dalam beberapa tahun terakhir. Ada banyak literatur tentang manajemen lean,
justin-time (JIT) manufaktur, Kaizen, pemeliharaan produktif total (TPM), teori kendala (TOC), dan metode
lainnya. Seorang manajer proyek harus menentukan apakah organisasi yang melakukan telah mengadopsi
satu atau lebih alat manajemen sumber daya dan menyesuaikan proyek yang sesuai.
◦ Kecerdasan emosional (EI). Manajer proyek harus berinvestasi dalam EI pribadi dengan meningkatkan
masuk (misalnya, manajemen diri dan kesadaran diri) dan kompetensi keluar (mis., manajemen hubungan).
Penelitian menunjukkan bahwa tim proyek yang berhasil mengembangkan tim EI atau menjadi kelompok
yang kompeten secara emosional lebih efektif. Selain itu, ada pengurangan pergantian staf.
TRENDS AND EMERGING PRACTICES IN PROJECT RESOURCE
MANAGEMENT (cont.)
◦ Tim yang mengatur diri sendiri. Peningkatan dalam menggunakan pendekatan agile terutama untuk
pelaksanaan proyek-proyek TI telah memunculkan tim yang mengatur dirinya sendiri, di mana tim
berfungsi dengan tidak adanya kontrol terpusat. Dalam proyek yang memiliki tim yang mengatur dirinya
sendiri, manajer proyek (yang mungkin tidak disebut sebagai manajer proyek) berperan menyediakan tim
dengan lingkungan dan dukungan yang dibutuhkan dan mempercayai tim untuk menyelesaikan pekerjaan.
Tim self-organizing yang sukses biasanya terdiri dari spesialis umum, bukan ahli materi pelajaran, yang
terus beradaptasi dengan lingkungan yang berubah dan menerima umpan balik yang membangun.
◦ Tim virtual/tim terdistribusi. Globalisasi proyek telah mendorong kebutuhan tim virtual yang bekerja pada
proyek yang sama, tetapi tidak ditempatkan di situs yang sama. Ketersediaan teknologi komunikasi seperti
email, konferensi audio, media sosial, rapat berbasis web, dan konferensi video telah membuat tim virtual
layak. Mengelola tim virtual memiliki keuntungan unik, seperti mampu menggunakan keahlian khusus
dalam tim proyek bahkan ketika ahli tidak berada di wilayah geografis yang sama, menggabungkan
karyawan yang bekerja dari kantor rumah, dan termasuk orang dengan keterbatasan atau cacat mobilitas.
Tantangan mengelola tim virtual terutama dalam domain komunikasi, termasuk kemungkinan isolasi,
kesenjangan dalam berbagi pengetahuan dan pengalaman di antara anggota tim, dan kesulitan dalam
melacak kemajuan dan produktivitas, perbedaan zona waktu dan budaya.
TAILORING CONSIDERATIONS
Karena setiap proyek itu unik, manajer proyek perlu menyesuaikan cara proses Manajemen Sumber
Daya Proyekes diterapkan. Pertimbangan untuk menyesuaikan termasuk tetapi tidak terbatas pada:
◦ Perbedaan. Apa perbedaan latar belakang tim?
◦ Lokasi fisik. Apa lokasi fisik anggota tim dan sumber daya fisik?
◦ Sumber daya khusus industri. Sumber daya khusus apa yang dibutuhkan dalam industri?
◦ Akuisisi anggota tim. Bagaimana anggota tim akan diperoleh untuk proyek ini? Apakah sumber daya
tim penuh waktu atau paruh waktu pada proyek?
◦ Manajemen tim. Bagaimana pengembangan tim dikelola untuk proyek? Apakah ada alat organisasi
untuk mengelola pengembangan tim atau yang baru perlu didirikan? Apakah ada anggota tim yang
memiliki kebutuhan khusus? Akankah tim membutuhkan pelatihan khusus untuk mengelola
keragaman?
◦ Pendekatan siklus hidup. Pendekatan siklus kehidupan apa yang akan digunakan pada proyek?
CONSIDERATIONS FOR AGILE/ADAPTIVE ENVIRONMENTS
◦ Proyek dengan manfaat variabilitas tinggi dari struktur tim yang memaksimalkan fokus dan
kolaborasi, seperti tim pengaturan diri dengan spesialis generalisasi.
◦ Kolaborasi dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas dan memfasilitasi pemecahan masalah
yang inovatif. Tim kolaboratif dapat memfasilitasi integrasi yang dipercepat dari kegiatan kerja yang
berbeda, meningkatkan komunikasi, meningkatkan berbagi pengetahuan, dan memberikan
fleksibilitas penugasan kerja selain keuntungan lainnya.
◦ Meskipun manfaat kolaborasi juga berlaku untuk lingkungan proyek lain, tim kolaboratif sering
penting untuk keberhasilan proyek dengan tingkat variabilitas tinggi dan perubahan cepat, karena
ada sedikit waktu untuk tugas dan pengambilan keputusan terpusat.
◦ Perencanaan untuk sumber daya fisik dan manusia jauh kurang dapat diprediksi dalam proyek
dengan variabilitas tinggi. Dalam inilingkungan, perjanjian untuk penyediaan cepat dan metode lean
sangat penting untuk mengendalikan biaya dan mencapai jadwal
9.1 PLAN RESOURCE MANAGEMENT
Rencana Manajemen Sumber Daya adalah proses mendefinisikan bagaimana memperkirakan, memperoleh,
mengelola, dan menggunakan tim dan sumber daya fisik. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia
menetapkan pendekatan dan tingkat upaya manajemen yang diperlukan untuk mengelola sumber daya
proyek berdasarkan jenis dan kompleksitas proyek. Proses ini dilakukan sekali atau pada poin yang telah
ditentukan dalam proyek.
TOOLS &
INPUT TECHNIQUES
OUTPUT
1. Resource management
1. Project charter plan
2. Project management plan 1. Expert judgment 2. Team charter
 Quality management plan 3. Project documents
 Scope baseline 2. Data representation
updates
3. Project documents  Hierarchical charts  Assumption log
 Project schedule  Responsibility  Risk register
 Requirements assignment matrix
documentation  Text-oriented
 Risk register formats
 Stakeholder register
3. Organizational theory
4. Enterprise environmental
factors
4. Meetings
5. Organizational process
assets
Figure 9-3. Plan
Resource
Management: Data
Flow Diagram
9.1.1 PLAN RESOURCE MANAGEMENT: INPUTS
9.1.1.1 Project Charter
◦ Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.1. Piagam proyek memberikan deskripsi dan persyaratan
proyek tingkat tinggi. Ini juga memiliki daftar pemangku kepentingan utama, ringkasan
tonggak sejarah, dan sumber daya keuangan yang disetujui sebelumnya yang dapat
mempengaruhi sumber dayamanajemen proyek.
9.1.1.2 Project Management Plan
Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
• Rencana manajemen mutu. Dijelaskan dalam Bagian 8.1.3.1. Rencana manajemen mutu
membantu menentukan tingkat sumber daya yang akan diperlukan untuk mencapai dan
mempertahankan tingkat kualitas yang ditetapkan dan mencapai metrik untuk proyek
tersebut.
• Lingkup baseline. Dijelaskan dalam Bagian 5.4.3.1. Ruang lingkup ruang lingkup
mengidentifikasi kiriman yang mendorong jenis dan jumlah sumber daya yang perlu dikelola
9.1.1.3 Project Documents
Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
◦ Jadwal proyek. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.2. Jadwal proyek menunjukkan garis waktu untuk
sumber daya yang dibutuhkan.
◦ Persyaratan dokumentasi. Dijelaskan dalam Bagian 5.2.3.1. Persyaratan akan menentukan jenis
dan jumlahsumber daya yang dibutuhkan untuk proyek dan dapat mempengaruhi bagaimana
mereka dikelola.
◦ Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko berisi informasi tentang ancaman
dan peluangyang dapat mempengaruhi perencanaan sumber daya.
◦ Daftar Pemangku kepentingan. Dijelaskan dalam Bagian 13.1.3.1. Register pemangku
kepentingan membantu mengidentifikasi mereka pemangku kepentingan yang memiliki minat
khusus atau dampak pada sumber daya yang dibutuhkan untuk proyek. Ini juga membantu
mengidentifikasi pemangku kepentingan yang dapat mempengaruhi penggunaan satu jenis
sumber daya di atas yang lain..
9.1.1.4 Enterprise Environmental Factors
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Rencana termasuk
tetapi tidak terbatas pada:
◦ Budaya dan struktur organisasi,
◦ Distribusi geografis fasilitas dan sumber daya,
◦ Kompetensi dan ketersediaan sumber daya yang ada, dan
◦ Kondisi pasar.
9.1.1.5 Organizational Process Assets

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Rencana termasuk
• Kebijakan dan prosedur sumber daya manusia,
• Kebijakan dan prosedur manajemen sumber daya fisik,
• Kebijakan keselamatan,
• Kebijakan keamanan,
• Template untuk rencana pengelolaan sumber daya, dan
• Informasi historis untuk proyek serupa.
9.1.2 PLAN RESOURCE MANAGEMENT: TOOLS AND
TECHNIQUES
9.1.2.1 Expert Judgment
Dijelaskan dalam Bagian 4.1.2.1. Keahlian harus dipertimbangkan dari individu atau kelompok
dengan pengetahuan atau pelatihan khusus dalam topik berikut:
◦ Bernegosiasi untuk sumber daya terbaik dalam organisasi;
◦ Manajemen bakat dan pengembangan personel;
◦ Menentukan tingkat upaya pendahuluan yang diperlukan untuk memenuhi tujuan proyek;
◦ Menentukan persyaratan pelaporan berdasarkan budaya organisasi;
◦ Memperkirakan waktu memimpin yang diperlukan untuk akuisisi, berdasarkan
pembelajaran dan kondisi pasar;
◦ Mengidentifikasi risiko yang terkait dengan akuisisi sumber daya, retensi, dan rencana rilis;
◦ Mematuhi peraturan pemerintah dan serikat yang berlaku; dan
◦ Mengelola penjual dan upaya logistik untuk memastikan bahan dan pasokan tersedia saat
diperlukan
9.1.2.2 Data Representation
 Teknik representasi data yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada grafik.
Beragam format ada untuk mendokumentasikan dan mengomunikasikan peran dan tanggung jawab anggota
tim. Sebagian besar jatuh ke dalam hirarki, matriks, atau format teks. Beberapa tugas proyek tercantum
dalam rencana anak perusahaan, seperti risiko, kualitas, atau rencana manajemen komunikasi. Terlepas dari
metode yang digunakan untuk mendokumentasikan peran anggota tim, tujuannya adalah untuk memastikan
bahwa setiap paket pekerjaan memiliki pemilik yang tidak ambigu dan bahwa semua anggota tim memiliki
pemahaman yang jelas tentang peran mereka dan tanggung jawab. Format hierarkis dapat digunakan untuk
mewakili peran tingkat tinggi, sementara format berbasis teks mungkin lebih sesuai untuk
mendokumentasikan tanggung jawab terperinci.
 Bagan hierarkis. Struktur bagan organisasi tradisional dapat digunakan untuk menunjukkan posisi dan
hubungan dalam format grafis, top-down.
 Work breakdown structures (WBS). WBS dirancang untuk menunjukkan bagaimana hasil proyek dipecah
menjadi paket kerja dan menyediakan cara untuk menunjukkan area tanggung jawab tingkat tinggi.
 Struktur perincian organisasi (OBS). Sementara WBS menunjukkan rincian pengiriman proyek, OBS
disusun berdasarkan departemen, unit, atau tim organisasi yang ada, dengan kegiatan proyek atau paket
pekerjaan yang terdaftar di bawah masing-masing departemen. Sebuah departemen operasional, seperti
teknologi informasi atau pembelian, dapat melihat semua tanggung jawab proyeknya dengan melihat
bagiannya dari OBS.
20
9.1.2.2 Data Representation (cont.)
 Struktur rincian sumber daya. Struktur pemecahan sumber daya adalah daftar hirarkis tim dan
sumber daya fisik yang terkait dengan kategori dan jenis sumber daya yang digunakan untuk
merencanakan, mengelola, dan mengendalikan pekerjaan proyek. Setiap tingkat yang turun
(lebih rendah) mewakili deskripsi sumber daya yang semakin rinci sampai informasi cukup kecil
untuk digunakan bersama dengan struktur pemutusan kerja (work workdown structure/WBS)
untuk memungkinkan bekerja untuk direncanakan, dipantau, dan dikendalikan
 Matriks Penugasan. RAM menunjukkan sumber daya proyek yang ditugaskan untuk setiap paket
pekerjaan. Ini digunakan untuk mengilustrasikan hubungan antara paket pekerjaan, atau kegiatan,
dan anggota tim proyek. Pada proyek yang lebih besar, RAM dapat dikembangkan pada berbagai
level. Misalnya, RAM tingkat tinggi dapat menentukan tanggung jawab tim proyek, grup, atau unit
dalam setiap komponen WBS. RAM tingkat yang lebih rendah digunakan dalam kelompok untuk
menetapkan peran, tanggung jawab, dan tingkat otoritas untuk kegiatan tertentu. Format matriks
menunjukkan semua aktivitas yang terkait dengan satu orang dan semua orang yang terkait dengan
satu aktivitas. Ini juga memastikan bahwa hanya ada satu orang yang bertanggung jawab untuk satu
tugas untuk menghindari kebingungan tentang siapa yang pada akhirnya bertanggung jawab atau
memiliki wewenang untuk pekerjaan itu.
9.1.2.2 Data Representation (cont.)
 Salah satu contoh RAM adalah grafik RACI (bertanggung jawab, bertanggung jawab,
berkonsultasi, dan menginformasikan), ditunjukkan pada Gambar 9-4. Diagram contoh
menunjukkan pekerjaan yang harus dilakukan di kolom kiri sebagai kegiatan. Sumber
daya yang ditetapkan bisa ditampilkan sebagai individu atau grup. Manajer proyek dapat
memilih opsi lain, seperti "memimpin" dan "sumber daya“ sebutan, yang sesuai untuk
proyek. Bagan RACI adalah alat yang berguna untuk digunakan untuk memastikan
pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas ketika tim terdiri dari sumber daya
internal dan eksternal.
 Format berorientasi teks. Tanggung jawab anggota tim yang membutuhkan deskripsi rinci
dapat ditentukan dalam format teks. Biasanya dalam bentuk garis besar, dokumen-
dokumen ini memberikan informasi seperti tanggung jawab, wewenang, kompetensi, dan
kualifikasi. Dokumen-dokumen ini dikenal dengan berbagai nama termasuk uraian
jabatan dan bentuk tanggung jawab-wewenang. Dokumen-dokumen ini dapat digunakan
sebagai kerangka untuk proyek-proyek masa depan, terutama ketika informasi diperbarui
di seluruh proyek saat ini dengan menerapkan pembelajaran.
Roles and Responsibilities Definition Formats
PM
RAM ROLE :
RESPONSIBILITY :

AUTHORITY :

Hirarchical-Type Matrix-based Text-Oriented

Organization Chart Responsibility Chart Format
Matrix-based Responsibilities Chart
RAM

Figure 9-4. Sample RACI Chart
9.1.2.3 Organizational Theory
 Teori organisasi memberikan informasi mengenai cara orang, tim, dan unit organisasi berperilaku.
Penggunaan teknik umum yang efektif yang diidentifikasi dalam teori organisasi dapat mempersingkat
waktu, biaya, dan upaya yang diperlukan untuk menciptakan output proses Manajemen Sumber Daya
Perencanaan dan meningkatkan efisiensi perencanaan.
 Teori organisasi yang berlaku dapat merekomendasikan penerapan gaya kepemimpinan fleksibel yang
menyesuaikan dengan perubahan tingkat kematangan tim di seluruh siklus hidup proyek. Penting untuk
mengenali bahwa struktur dan budaya organisasi dampak struktur organisasi proyek.
9.1.2.4 Meetings
Tim proyek dapat mengadakan pertemuan untuk merencanakan manajemen sumber
daya untuk proyek tersebut.
TEORI X DAN TEORI Y
Douglas Mc Greggor (1960)
Teori X memberikan asumsi bahwa :

 Pegawai pada dasarnya tidak suka bekerja, bila ada kesempatan akan
menghindarinya
 Karena pegawai tidak suka bekerja, maka harus dipaksa diawasi, atau diancam
dengan hukuman agar tujuan organisasi tercapai
 Pegawai akan menghindarri tanggung jawab, dan menghendaki petunjuk-petunjuk
yang formal
 Sebagian besar pegawai menempatkan “keamanan” diatas hal-hal lainnya tentang
pekerjaan, dan menampilkan ambisi yang kecil
Teori Y memberikan asumsi yang berlawanan :
 Pegawai menyukai “bekerja” sebagaimana sifat alamiah “sedang bermain” atau

“beristirahat”
 Orang-orang akan bekerja secara terarah & terkendali oleh dirinya sendiri bila
mereka telah mengadakan komitmen terhadap tujuan
 Rata-rata pegawai dapat belajar untuk menerima tanggung jawab, bahkan
menginginkannya
 Sebagian besar pegawai memiliki kemampuan untuk mengambil keputusan
yang inovatif
Organizational theory
◦ Power of the Project manager
1. Coerchive Power (penalty) : Influence other through punishment kekuasaan untuk
memaksa/menghukum)
2. Reward Power : Influence other through reward (untuk memberikan penghargaan)
3. Legitimate Power (Formal) : Influence other through formal authority (kekuasaan
formal yang terjadi karena suatu posisi atau jabatan tertentu)
4. Referen Power : Influence other through charisma (kekuasaan/kekuatan yang bisa orang
lain mengikuti atau melakukan peniruan)
5. Expert Power : Influence other through their special knowledge or ability (kekuasaan yang
ditimbulkan oleh keunggulan pengetahuan, pengalaman, kemampuan, dan ketrampilan)
6. Representative Power : One or more persons have the power to lead delegated to them
voluntarily
Maslow’s Hierarchy of Needs
Self-actualization
pencapaian cita-cita, pengakuan
personal growth and fulfillment
Esteem needs
penghargaan, status, dikenal
achievement, status, responsibility, reputation
Belongingness and Love needs

hubungan sosial, emosional
family, affection, relationships, work group, etc
Safety needs keamanan dan

perlindungan
protection, security, order, law, limits, stability, etc
Biological and Physiological needs kebutuhan

dasar
basic life needs - air, food, drink, shelter, warmth, sex, sleep, etc.
© alan chapman 2001-4, based on Maslow’s Hierarchy of Needs

Maslow’s Hierarchy of Needs
Self-actualization
pencapaian cita-cita,
personal growth and fulfillment pengakuan
Esteem needs
penghargaan, status, dikenal
achievement, status, responsibility, reputation
Belongingness and Love needs

hubungan sosial, emosional
family, affection, relationships, work group, etc
Safety needs
keamanan dan
protection, security, order, law, limits, stability, etc perlindungan
Biological and Physiological needs kebutuhan

basic life needs - air, food, drink, shelter, warmth, sex, sleep, etc. dasar
© alan chapman 2001-4, based on Maslow’s Hierarchy of Needs

General Management Skills
Important Project Management Skills
1. Communication skills (listening & Persuading)
2. Organization skills (Planning, Goal Setting &
Analyzing)
3. Team Building Skills (Empathy (putting yourself in
someone ‘s shoes), Conflict resolution )
4. Leadership skills (Set example, vision, delegates,
develop, empower)
5. Coping skills (terhadap ketrampilan) (Flexibility,
creativity, patience, persistence)
6. Technological skills (Experience & project
knowledge)
Functional Organization
Chief Project
Coordination
Executive
Functional Functional Functional

Manager Manager Manager
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
(Grey boxes represent staff engaged in projects activities)

Weak Matrix Organization
Chief
Executive

Staff Staff Staff

Project
Coordination
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff

Balanced Matrix Organization
Chief
Executive

Staff Staff Staff

Project
Staff Staff Staff Coordination
Project Staff Staff

Manager

Strong Matrix Organization
Chief
Executive
Functional Functional Functional Manager of

Manager Manager Manager Project Managers
Staff Staff Staff Project Manager
Project
Coordination (Grey boxes represent staff engaged in projects activities)
Projectized Organization
Project
Coordination
Chief
Executive
Project Project Project

Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
(Grey boxes represent staff engaged in projects activities.)

Composite Matrix Organization
Chief
Executive
Functional Functional Manager of

Manager Manager Project Managers
Project B
Coordination Staff Staff Project Manager
Staff Staff Project Manager
Staff Staff Project Manager
Project A
(Grey boxes represent staff engaged in projects activities) Coordination
Organizational Influences on Projects
Organization Matrix
Structure
Functional Projectized
Project
Characteristics Weak Metrix Balanced Strong Matrix
Matrix
Project Manager’s Little or None Limited Low to Moderate High to
Authority Moderate to High Almost Total
Resource Little or None Limited Low to Moderate High to
Availability Moderate to High Almost Total
Who controls Functional Functional Mixed Project Project

project budget Manager Manager Manager Manager
Project Manager’s Part-time Part-time Full-time Full-time 39
Role
Project Management Part-time Part-time Part-time Full-time Full-time
Administrative Staff
Range of Organizational Choice
RELATIVE INFLUENCE OF THE FUNCTIONAL MANAGER FUNCTIONAL MATRIX PROJECT
RELATIVE INFLUENCE OF THE FUNCTIONAL MANAGER

WEAK STRONG
MATRIX MATRIX
PART TIME FULL TIME

NO FULL TIME PROJECT SEPARATE
CO-ORDINATOR PROJECT OFFICE PROJECT
CO-ORDINATOR MANAGER TEAM
Organization Weak Medium Strong Fully
Type Functional Projectized
MATRIX /
100% Task Force 0%
Strong
Weak Matrix
Matrix
Percentage
Personnel
50% on the 50%
Percentage
Project
Personal
Remaining in
Department
0% 100%
• No real • Part time • Part time • PM for > • Full time • Full time
Project PM PM half time PM PM
Organizational
Manager • Part time • Part time • Some project • Project • Project
Highlight
• Part time PE PE PC administrati Office Office
(from • PE Support • PC reports on • Separate
funct’l one or more to higher assistance Project
dep ) PM or FM mgt. • No Project Teams
Off.
Level of Low to Medium high
None Low Medium High
Authority medium to high
FM = Functional Manager PC = Project Coordinator PE = Project Expeditor PM = Project Manager
Source: Vijay K. Verma, P.Eng., MBA, “Organizing Projects for Success”, PMI. 1995
Key Factors of Organization Structure
WEAK STRONG PROJECTIZED

PROJECT CHARACTERISTIC FUNCTIONAL
MATRIX MATRIX
UNCERTAINTY LOW MODERATE HIGH HIGH

TECHNOLOGY STANDARD STANDARD COMPLEX NEW
COMPLEXITY LOW LOW MEDIUM HIGH
DURATION SHORT MEDIUM MEDIUM LONG
SIZE SMALL SMALL MEDIUM LARGE
IMPORTANCE LOW MODERATE MODERATE HIGH
CUSTOMER DIVERSE DIVERSE 3 OR 4 ONE
INTERDEPENDENCY (WITHIN) LOW MEDIUM MEDIUM HIGH
INTERDEPENDENCY (BETWEEN) HIGH MEDIUM MEDIUM LOW
TIME CRITICALITY LOW MODERATE MODERATE HIGH
Adapted from: Robert Youker.”Organizational Alternatives For Project Management”, Project Management Quarterly, Drexel Hill, Pa.8(1),
March 1977, p.21.
◦ Autocratic
◦ Autocratic managers ARE NOT considering the information (input)
provided by project team members in making decisions.
Leadership Style
◦ The Autocratic manager sees workers as highly untrustworthy,
needing to be watched and closely manager at all times ; Theory X
◦ Sometimes appropriate when decisions have to be made for
emergency situation or time pressure
◦ Democratic
◦ Democratic managers WILL encourage the project team to pool its
knowledge or participation to make the best decision.
◦ Democratic management style is best used for people whose behavior
fit with Theory Y
◦ Laissez - faire
◦ A management style characterized by :
◦ Little or NO information flowing up or down between the project
manager and project team so team members are left to make decisions
for themselves
◦ Decision making authority is DIFFUSE
◦ No leadership ; out of formal control
◦ Effective for Strong, self directive work groups, but it can cause
frustration and a sense of isolation in teams that need more direction.
Team Building
Activities
1. Planning session
2. Meeting (review, problem
solving, briefing)
3. Counseling session
a. Group
b. Individual
4. Rewards
Team Building Activities
Stages of Team Building (Typical) :
◦ First stage (Forming), (Team members are polite, guarded and
businesslike, therefore team leaders should emphasize directive
behavior)
◦ Second stage (Storming), (Team members are confront one
another, struggle for control and as a result they either become
entrenched or opt out. The leaders must display high directive and
supportive behavior)
◦ Third stage (Norming), (Team members confront ISSUES instead
of people, establish procedures collectively and become Team
Oriented. Team leaders must provide high support & low direction)
◦ Fourth stage (Performing), (Team members settle down to open
and Productive effort with trust, flexibility and a mature
cohesiveness that enables self direction. Team leader must be
willing to delegate & provide low direction & ‘low support’ as
needed).
◦ Fifth stage (Adjourning), (Close out phase)
9.1.3 PLAN RESOURCE MANAGEMENT: OUTPUTS
9.1.3.1 Resource Management Plan
Rencana pengelolaan sumber daya adalah komponen dari rencana manajemen proyek yang memberikan
panduan tentang bagaimana sumber daya proyek harus dikategorikan, dialokasikan, dikelola, dan dirilis. Ini
dapat dibagi antara rencana manajemen tim dan rencana pengelolaan sumber daya fisik sesuai dengan spesifik
proyek. Rencana pengelolaan sumber daya mungkin termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Identifikasi sumber daya. Metode untuk mengidentifikasi dan menghitung tim dan sumber daya fisik yang
diperlukan.
 Memperoleh sumber daya. Panduan tentang cara mendapatkan tim dan sumber daya fisik untuk proyek
tersebut.
 Peran dan tanggung jawab:
 Peran. Fungsi yang diasumsikan oleh, atau ditugaskan kepada, seseorang dalam proyek. Contoh peran
proyek bersifat sipil insinyur, analis bisnis, dan koordinator pengujian.
 Wewenang. Hak untuk menerapkan sumber daya proyek, membuat keputusan, menandatangani
persetujuan, menerima kiriman, dan mempengaruhi orang lain untuk melaksanakan pekerjaan proyek.
Contoh keputusan yang membutuhkan otoritas yang jelas termasuk pemilihan metode untuk menyelesaikan
suatu kegiatan, kriteria penerimaan kualitas, dan bagaimana caranya menanggapi varians proyek. Anggota
tim bekerja paling baik ketika tingkat otoritas masing-masing cocok tanggung jawab masing-masing.
9.1.3.1 Resource Management Plan (cont.)
 Tanggung jawab. Tugas dan pekerjaan yang ditugaskan yang diharapkan oleh anggota tim proyek untuk dilakukan
selesaikan kegiatan proyek.
 Kompetensi. Keterampilan dan kapasitas yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan yang ditugaskan dalam
batasan proyek. Jika anggota tim proyek tidak memiliki kompetensi yang diperlukan, kinerja dapat terancam. Ketika
ketidaksesuaian tersebut diidentifikasi, tanggapan proaktif seperti pelatihan, perekrutan, perubahan jadwal, atau
perubahan lingkup dimulai.
 Bagan organisasi proyek. Bagan organisasi proyek adalah tampilan grafis dari anggota tim proyek dan hubungan
pelaporannya. Ini bisa formal atau informal, sangat rinci atau dibingkai secara luas, berdasarkan kebutuhan proyek.
Sebagai contoh, bagan organisasi proyek untuk tim respons bencana 3.000 orang akan memiliki rincian lebih besar
daripada bagan organisasi proyek untuk proyek internal 20 orang.
 Manajemen sumber daya tim proyek. Panduan tentang bagaimana sumber daya tim proyek harus ditentukan, dikelola,
dikelola, dan akhirnya dirilis.
 Latihan. Strategi pelatihan untuk anggota tim.
 Pengembangan tim. Metode untuk mengembangkan tim proyek.
 Kontrol sumber daya. Metode untuk memastikan sumber daya fisik yang memadai tersedia sesuai kebutuhan dan bahwa
Akuisisi sumber daya fisik dioptimalkan untuk kebutuhan proyek. Termasuk informasi tentang mengelola inventaris,
peralatan, dan persediaan selama sepanjang siklus hidup proyek.
 Pengakuan Rencana. Penghargaan dan penghargaan apa yang akan diberikan kepada anggota tim, dan kapan mereka
akan diberikan.
9.1.3.2 Team Charter
◦ Piagam tim adalah dokumen yang menetapkan nilai-nilai tim, perjanjian, dan pedoman operasi untuk
tim. Piagam tim dapat termasuk tetapi tidak terbatas pada:
Nilai tim,
Pedoman komunikasi,
Kriteria dan proses pengambilan keputusan,
Proses penyelesaian konflik,
Pedoman rapat, dan
Perjanjian tim 9.1.3.3 Project Documents Updates
• Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
 Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Log asumsi diperbarui dengan asumsi mengenai
ketersediaan, persyaratan logistik, dan lokasi sumber daya fisik serta keahlian dan ketersediaan
sumber daya tim.
 Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko diperbarui dengan risiko yang
terkait dengan tim danketersediaan sumber daya fisik atau risiko terkait sumber daya lainnya
yang diketahui.
9.2 ESTIMATE ACTIVITY RESOURCES
Memperkirakan Sumber Daya Aktivitas adalah proses memperkirakan sumber daya tim dan jenis dan
jumlah bahan,peralatan, dan persediaan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan proyek. Manfaat
utama dari proses ini adalah mengidentifikasi jenis, kuantitas, dan karakteristik sumber daya yang
diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Proses ini dilakukan secara berkala di seluruh proyek sesuai
kebutuhan.
TOOLS &
INPUT TECHNIQUES
OUTPUT
1. Project management plan 1. Resource requirements

 Resource management 1. Expert judgment 2. Basis of estimates
plan 3. Resource breakdown
2. Bottom-up estimating
 Scope baseline structure
2. Project documents 3. Analogous estimating
4. Project documents
 Activity attributes 4. Parametric updates
 Activity list estimating  Activity attributes
 Assumption log 5. Data analysis  Assumption log
 Cost estimates  Alternatives  Lessons learned
 Resource calendars analysis register
 Risk register
6. Project management
factors information system
4. Organizational process 7. Meetings
assets
Figure 9-6.
Estimate Activity
Resources: Data
Flow Diagram
9.2.1 ESTIMATE ACTIVITY RESOURCES: INPUTS
 Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Rencana manajemen sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.1. Rencana manajemen sumber daya
mendefinisikan pendekatan untuk mengidentifikasi berbagai sumber daya yang dibutuhkan untuk proyek
tersebut. Ini juga mendefinisikan metode untuk mengukursumber daya yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan
dan menggabungkan informasi ini.
 Lingkup baseline. Dijelaskan dalam Bagian 5.4.3.1. Ruang lingkup ruang lingkup mengidentifikasi proyek dan
cakupan produkdiperlukan untuk memenuhi tujuan proyek. Ruang lingkup mendorong kebutuhan untuk
kedua tim dan sumber daya fisik.

Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Atribut aktivitas. Dijelaskan dalam Bagian 6.2.3.2. Atribut aktivitas menyediakan sumber data utama untuk
digunakan dalam memperkirakan tim dan sumber daya fisik yang diperlukan untuk setiap kegiatan pada daftar
aktivitas. Contoh atribut termasuk persyaratan sumber daya, tanggal yang ditentukan, lokasi aktivitas, asumsi,
dan batasan.
 Daftar aktivitas. Dijelaskan dalam Bagian 6.2.3.1. Daftar aktivitas mengidentifikasi kegiatan yang akan
membutuhkan sumber daya.
9.2.1.2 Project Documents (cont.)
 Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Log asumsi dapat memiliki informasi tentang faktor-
faktor produktivitas, ketersediaan, perkiraan biaya, dan pendekatan untuk pekerjaan yang akan
mempengaruhi sifat dan jumlah tim dan sumber daya fisik.
 Perkiraan biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.2.3.1. Biaya sumber daya dapat mempengaruhi
pemilihan sumber daya dari perspektif kuantitas dan tingkat keterampilan.
 Kalender sumber daya. Kalender sumber daya mengidentifikasi hari-hari kerja, shift, awal dan
akhir jam kerja normal, akhir pekan, dan hari libur umum ketika setiap sumber daya tertentu
tersedia. Informasi tentang sumber daya (seperti sumber daya tim, peralatan, dan material) yang
berpotensi tersedia selama periode kegiatan yang direncanakan digunakan untuk memperkirakan
pemanfaatan sumber daya. Kalender sumber daya juga menentukan kapan, dan untuk berapa
lama, tim yang diidentifikasi dan sumber daya fisik akan tersedia selama proyek. Informasi ini
mungkin berada di tingkat aktivitas atau proyek. Ini termasuk pertimbangan atribut seperti
pengalaman sumber daya dan / atau tingkat keterampilan, serta berbagai lokasi geografis.
 Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko menggambarkan risiko individu yang
dapat berdampak pemilihan sumber daya dan ketersediaan.
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses Sumber Daya Aktivitas Perkiraan
termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Lokasi sumber daya,
 Ketersediaan sumberdaya,
 Keterampilan tim sumber daya,
 Budaya organisasi,
 Data estimasi yang diterbitkan, dan
 Kondisi pasar
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Sumber Daya Aktivitas Perkiraan termasuk
tetapi tidakterbatas pada:
 Kebijakan dan prosedur terkait kepegawaian,
 Kebijakan dan prosedur yang berkaitan dengan persediaan dan peralatan, dan
 Informasi historis mengenai jenis sumber daya yang digunakan untuk pekerjaan serupa pada
proyek sebelumnya.
9.2.2 ESTIMATE ACTIVITY RESOURCES: TOOLS AND TECHNIQUES
9.2.2.1 Expert Judgment
 Dijelaskan dalam Bagian 4.1.2.1. Keahlian harus dipertimbangkan dari individu atau kelompok dengan
pengetahuan khusus atau pelatihan dalam tim dan perencanaan dan estimasi sumber daya fisik.
9.2.2.2 Bottom-up Estimating

 Dijelaskan dalam Bagian 6.4.2.5. Tim dan sumber daya fisik diperkirakan pada tingkat aktivitas
dan kemudian dikumpulkan untuk mengembangkan perkiraan untuk paket pekerjaan, akun
kontrol, dan tingkat proyek ringkasan.
9.2.2.3 Analogous Estimating

 Dijelaskan dalam Bagian 6.4.2.2. Estimasi analog menggunakan informasi mengenai sumber daya
dari yang sebelumnya proyek serupa sebagai dasar untuk memperkirakan proyek masa depan. Ini
digunakan sebagai metode perkiraan cepat dan dapat digunakan ketika manajer proyek hanya
dapat mengidentifikasi beberapa level teratas WBS.
9.2.2.4 Parametric Estimating
 Dijelaskan dalam Bagian 6.4.2.3. Estimasi parametrik menggunakan algoritma atau hubungan
statistik antara data historis dan variabel lain untuk menghitung jumlah sumber daya yang
diperlukan untuk suatu kegiatan, berdasarkan data historis dan parameter proyek. Sebagai
contoh, jika suatu kegiatan membutuhkan 4.000 jam coding dan perlu menyelesaikannya dalam 1
tahun, itu akan membutuhkan dua orang untuk kode (masing-masing melakukan 2.000 jam
setahun). Teknik ini dapat menghasilkan tingkat akurasi yang lebih tinggi tergantung pada
kecanggihan dan data yang mendasarinya yang dibangun ke dalam model
9.2.2.5 Data Analysis
 Teknik analisis data yang digunakan dalam proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada analisis
alternatif. Analisis alternatif digunakan untuk mengevaluasi opsi yang teridentifikasi untuk
memilih opsi atau pendekatan yang akan digunakan untuk mengeksekusi dan melakukan
pekerjaan proyek. Banyak kegiatan memiliki banyak pilihan untuk pencapaian. Mereka termasuk
menggunakan berbagai tingkat kemampuan sumber daya atau keterampilan, ukuran atau jenis
mesin yang berbeda, alat yang berbeda (manual versus otomatis), dan membuat-sewa-atau
membeli keputusan mengenai sumber daya. Analisis alternatif membantu dalam memberikan
solusi terbaik untuk melakukan proyekkegiatan, dalam batasan yang ditentukan.
9.2.2.6 Project Management Information System (PMIS)
 Dijelaskan dalam Bagian 4.3.2.2. Sistem informasi manajemen proyek dapat mencakup perangkat
lunak manajemen sumber daya yang dapat membantu merencanakan, mengatur, dan mengelola
sumber daya dan mengembangkan perkiraan sumber daya. Tergantung pada kecanggihan
perangkat lunak, struktur pemecahan sumber daya, ketersediaan sumber daya, tingkat sumber
daya, dan berbagai kalender sumber dayadapat didefinisikan untuk membantu dalam
mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya
9.2.2.7 Meetings
 Manajer proyek dapat mengadakan pertemuan perencanaan dengan manajer fungsional untuk
memperkirakan sumber daya yang dibutuhkan per kegiatan, tingkat upaya (LoE), tingkat
keterampilan sumber daya tim, dan kuantitas bahan yang dibutuhkan. Peserta pada pertemuan ini
dapat termasuk manajer proyek, sponsor proyek, anggota tim proyek terpilih, pemangku
kepentingan terpilih, dan lainnya sesuai kebutuhan.
9.2.3 ESTIMATE ACTIVITY RESOURCES: OUTPUTS
9.2.3.1 Resource Requirements
 Kebutuhan sumber daya mengidentifikasi jenis dan jumlah sumber daya yang diperlukan untuk
setiap paket atau aktivitas kerja dalam paket pekerjaan dan dapat dikumpulkan untuk menentukan
perkiraan sumber daya untuk setiap paket pekerjaan, masing-masing cabang WBS, dan proyek
secara keseluruhan. Jumlah detail dan tingkat kekhususan deskripsi kebutuhan sumber daya dapat
bervariasi berdasarkan area aplikasi. Dokumentasi persyaratan sumber daya dapat mencakup
asumsi yang dibuat dalam menentukan jenis sumber daya apa yang diterapkan, ketersediaannya,
dan jumlah berapa yang diperlukan.
9.2.3.3 Resource Breakdown Structure

 Struktur pemecahan sumber daya adalah representasi hirarkis sumber daya berdasarkan kategori
dan jenis (lihat Gambar 9-7 misalnya). Contoh kategori sumber daya termasuk tetapi tidak
terbatas pada tenaga kerja, material, peralatan, dan persediaan. Jenis sumber daya dapat
mencakup tingkat keterampilan, tingkat kelas, sertifikasi yang diperlukan, atau informasi lain
yang sesuai dengan proyek. Dalam Manajemen Sumber Daya Rencana, struktur pemecahan
sumber daya digunakan untuk memandu kategorisasi untuk proyek. Dalam proses ini adalah
dokumen lengkap yang akan digunakan untuk memperoleh dan memantau sumber daya.
Figure 9-7. Sample
Resource
Breakdown
Structure
9.2.3.2 Basis Of Estimates
 Dijelaskan dalam Bagian 6.4.3.2. Jumlah dan jenis detail tambahan yang mendukung
perkiraan sumber daya bervariasi berdasarkan area aplikasi. Terlepas dari tingkat
detailnya, dokumentasi pendukung harus memberikan pemahaman yang jelas dan
lengkap tentang bagaimana perkiraan sumber daya diperoleh. Detail pendukung untuk
perkiraan sumber daya mungkin termasuk:
 Metode yang digunakan untuk mengembangkan perkiraan,
 Sumber daya yang digunakan untuk mengembangkan perkiraan (seperti informasi
dari proyek serupa sebelumnya),
 Asumsi yang terkait dengan perkiraan,
 Kendala yang diketahui,
 Rentang perkiraan,
 Tingkat kepercayaan perkiraan, dan
 Dokumentasi risiko yang diidentifikasi mempengaruhi perkiraan.
9.2.3.4 Project Documents Updates
Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses ini termasuk tetapi
tidak terbatas pada:
 Atribut aktivitas. Dijelaskan dalam Bagian 6.2.3.2. Atribut aktivitas diperbarui dengan
sumber dayaPersyaratan.
 Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Log asumsi diperbarui dengan asumsi
mengenai jenis dan jumlah sumber daya yang diperlukan. Selain itu, setiap kendala
sumber daya dimasukkan termasuk perjanjian tawar menawar kolektif, jam operasi
berkelanjutan, cuti yang direncanakan, dll.
 Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar pembelajaran yang
dipelajari dapat diperbarui dengan teknik yang efisien dan efektif dalam
mengembangkan perkiraan sumber daya, dan informasi tentang merekateknik yang
tidak efisien atau efektif.
9.3 ACQUIRE RESOURCES
TOOLS &
INPUT TECHNIQUES
OUTPUT
1. Project management plan 1. Decision making 1. Physical resource assignments

 Resource management plan  Multi-criteria 2. Project team assignments
 Procurement management decision analysis 3. Resource calendars
plan 2. Interpersonal and 4. Change requests
 Cost baseline team skills 5. Project management plan
2. Project documents  Negotiation updates
 Project schedule  Resource management plan
 Resource calendars
3. Pre-assignment  Cost baseline
 Resource requirements 4. Virtual teams 6. Project documents updates
 Stakeholder register  Lessons learned register
3. Enterprise environmental  Project schedule
factors  Resource breakdown
4. Organizational process assets structure
 Resource requirements
 Risk register
 Stakeholder register
Dapatkan Sumber Daya adalah proses mendapatkan anggota tim, fasilitas, 7. Enterprise environmental
peralatan, bahan, persediaan, dan sumber daya lain yang diperlukan untuk factors updates
menyelesaikan pekerjaan proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa 8. Organizational process assets
ia menguraikan dan memandu pemilihan sumber daya dan menugaskan updates
mereka untuk kegiatan mereka masing-masing. Proses ini dilakukan secara
berkala di seluruh proyek sesuai kebutuhan
Figure 9-9. Acquire
Resources: Data
Flow Diagram
9.3.1 ACQUIRE RESOURCES: INPUTS
Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek termasuk tetapi
 Rencana manajemen sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.1. Rencana
pengelolaan sumber daya memberikan panduan tentang cara memperoleh sumber daya
untuk proyek tersebut.
 Rencana manajemen pengadaan. Dijelaskan dalam Bagian 12.1.3.1. Rencana
manajemen pengadaan telahinformasi mengenai sumber daya yang akan diperoleh dari
luar proyek. Ini termasuk informasi tentang bagaimana pengadaan akan diintegrasikan
dengan pekerjaan proyek lain dan pemangku kepentingan yang terlibat dalam
pengadaan sumber daya.Biaya dasar. Dijelaskan dalam Bagian 7.3.3.1.
 Baseline biaya, menyediakan anggaran keseluruhan untuk kegiatan proyek.
Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini termasuk tetapi tidak terbatas
pada:
 Jadwal proyek. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.2. Jadwal proyek menunjukkan kegiatan dan tanggal
mulai dan akhir yang direncanakan untuk membantu menentukan kapan sumber daya harus tersedia
dan diperoleh.
 Kalender sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.3.3.3. Kalender sumber daya mendokumentasikan
periode waktu yang diperlukan setiap sumber daya untuk proyek tersebut tersedia untuk proyek.
Membuat jadwal yang dapat diandalkan bergantung pada pemahaman yang baik tentang
ketersediaan setiap sumber daya dan kendala jadwal, termasuk zona waktu, jam kerja, waktu liburan,
hari libur lokal, jadwal perawatan dan komitmen untuk proyek lain. Kalender sumber daya adalah
dielaborasi dan diperbarui secara progresif di seluruh proyek. Setelah dibuat sebagai output dari
proses ini, digunakan sesuai kebutuhan setiap kali proses ini diulang.
 Kebutuhan sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.3.1. Kebutuhan sumber daya mengidentifikasi
kebutuhan sumber daya apa untuk diakuisisi.
 Daftar pemangku kepentingan. Dijelaskan dalam Bagian 13.1.3.1. Daftar pemangku kepentingan
dapat mengungkapkan kebutuhan para pemangku kepentingan atau harapan untuk sumber daya
tertentu untuk digunakan pada proyek yang perlu dipertimbangkan dalam Acquire Proses sumber
daya.
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses Acquire Resources termasuk tetapi
 Ada informasi tentang sumber daya organisasi termasuk ketersediaan, tingkat kompetensi, dan
pengalaman sebelumnya untuk sumber daya tim dan biaya sumber daya;
 Kondisi pasar;
 Struktur organisasi; dan
 Lokasi geografis.

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Acquire Resources termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
 Kebijakan dan prosedur untuk memperoleh, mengalokasikan, dan menugaskan sumber daya untuk
proyek; dan
 Informasi historis dan pembelajaran yang dipelajari repositori.
9.3.2 ACQUIRE RESOURCES: TOOLS AND TECHNIQUES
9.3.2.1 Decision Making
Dijelaskan dalam Bagian 5.2.2.4. Teknik pengambilan keputusan yang igunakan dalam proses Acquire Resources
termasuk tetapi tidak terbatas pada analisis keputusan multi kriteria, yang dijelaskan dalam Bagian 8.1.2.4. Kriteria
untuk memilih sumber daya proyek fisik, atau tim proyek. Menggunakan alat analisis keputusan multi kriteria, kriteria
dikembangkan dan digunakan untuk menilai sumber daya potensial (misalnya, memilih antara sumber daya tim
internal dan eksternal). Kriteria tersebut ditimbang menurut kepentingan relatifnya dan nilainya dapat diubah untuk
berbagai jenis sumber daya. Beberapa contoh kriteria seleksi adalah:
 Tersedianya. Verifikasi bahwa sumber daya tersedia untuk bekerja pada proyek dalam jangka waktu yang
dibutuhkan.
 Biaya. Verifikasi jika biaya menambahkan sumber daya dalam anggaran yang ditentukan.
 Kemampuan. Verifikasi bahwa anggota tim menyediakan kemampuan yang dibutuhkan oleh proyek. Beberapa
kriteria seleksi yang unik untuk sumber daya tim adalah:
 Pengalaman. Verifikasi bahwa anggota tim memiliki pengalaman yang relevan yang akan berkontribusi pada
keberhasilan proyek.
 Pengetahuan. Pertimbangkan jika anggota tim memiliki pengetahuan yang relevan tentang pelanggan, proyek yang
dilaksanakan serupa, dan nuansa lingkungan proyek.
 Keterampilan. Tentukan apakah anggota tim memiliki keterampilan yang relevan untuk menggunakan alat proyek.
 Sikap. Tentukan apakah anggota tim memiliki kemampuan untuk bekerja dengan orang lain sebagai tim yang
kohesif.
 Faktor internasional. Pertimbangkan lokasi anggota tim, zona waktu, dan kemampuan komunikasi.
9.3.2.2 Interpersonal And Team Skills
 Keterampilan interpersonal dan tim yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada negosiasi. Dijelaskan dalam Bagian 12.2.2.5. Banyak proyek perlu bernegosiasi untuk
sumber daya yang dibutuhkan. Tim manajemen proyek mungkin perlu bernegosiasi dengan:
 Manajer fungsional. Pastikan bahwa proyek menerima sumber daya sebaik mungkin dalam jangka
waktu yang disyaratkan dan sampai tanggung jawab mereka selesai.
 Tim manajemen proyek lainnya dalam organisasi yang berkinerja. Penetapan atau pembagian
sumber daya langka atau khusus secara tepat.
 Organisasi dan pemasok eksternal. Menyediakan tim atau sumber daya fisik khusus yang tepat,
langka, terspesialisasi, berkualitas, bersertifikat, atau tim khusus lainnya. Pertimbangan khusus
harus diberikan kepada kebijakan negosiasi eksternal, praktik, proses, pedoman, hukum, dan
kriteria lainnya.
 Kemampuan tim manajemen proyek untuk mempengaruhi orang lain memainkan peran penting
dalam menegosiasikan alokasi sumber daya, seperti halnya politik organisasi yang terlibat. Misalnya,
meyakinkan seorang manajer fungsional tentang visibilitas tinggi proyek dapat mempengaruhi dia
untuk menetapkan sumber daya terbaik untuk proyek ini daripada yang bersaing.
9.3.2.3 Pre-assignment
◦ Ketika sumber daya fisik atau tim untuk proyek
ditentukan sebelumnya, mereka dianggap telah
ditentukan sebelumnya. Situasi ini dapat terjadi jika
proyek merupakan hasil dari sumber daya khusus yang
diidentifikasi sebagai bagian dari proposal yang
kompetitif atau jika proyek tersebut tergantung pada
keahlian orang-orang tertentu.
◦ Pra-tugas mungkin juga termasuk anggota tim yang
telah ditugaskan dalam Mengembangkan Proses Piagam
Proyek atau proses lain sebelum Sumber Daya awal
Rencana Manajemen telah selesai.
9.3.2.4 Virtual Teams
 Penggunaan tim virtual menciptakan kemungkinan baru ketika mengakuisisi anggota tim proyek. Tim virtual
bisa didefinisikan sebagai sekelompok orang dengan tujuan bersama yang memenuhi peran mereka dengan
sedikit atau tidak ada waktu yang dihabiskan untuk bertemu tatap muka. Ketersediaan teknologi komunikasi
seperti email, konferensi audio, media sosial, rapat berbasis web, dan konferensi video telah membuat tim
virtual layak. Model tim virtual memungkinkan untuk:
 Membentuk tim orang-orang dari organisasi yang sama yang tinggal di wilayah geografis yang luas;
 Tambahkan keahlian khusus ke tim proyek meskipun ahli tidak berada di wilayah geografis yang sama;
 Gabungkan karyawan yang bekerja dari kantor rumah;
 Membentuk tim-tim orang yang bekerja dengan shift, jam, atau hari yang berbeda;
 Sertakan orang-orang dengan keterbatasan atau cacat mobilitas;
 Bergerak maju dengan proyek-proyek yang akan diadakan atau dibatalkan karena biaya perjalanan; dan
 Menghemat biaya kantor dan semua peralatan fisik yang diperlukan untuk karyawan.
 Perencanaan komunikasi menjadi semakin penting dalam lingkungan tim virtual. Waktu tambahan mungkin
diperlukan untuk menetapkan harapan yang jelas, memfasilitasi komunikasi, mengembangkan protokol untuk
menyelesaikan konflik, termasuk orang-orang dalam pengambilan keputusan, memahami perbedaan budaya,
dan berbagi kredit dalam keberhasilan.
9.3.3 ACQUIRE RESOURCES: OUTPUTS
9.3.3.1 Physical Resource Assignments
Dokumentasi penugasan sumber daya fisik mencatat materi, peralatan, persediaan, lokasi, dan sumber
daya fisik lainnya yang akan digunakan selama proyek.
9.3.3.2 Project Team Assignments
Dokumentasi penugasan tim mencatat anggota tim dan peran serta tanggung jawab mereka untuk
proyek tersebut. Dokumentasi dapat mencakup direktori dan nama tim proyek yang dimasukkan ke
dalam rencana manajemen proyek, seperti bagan dan jadwal organisasi proyek.
9.3.3.3 Resource Calendars

Kalender sumber daya mengidentifikasi hari-hari kerja, shift, awal dan akhir jam kerja normal,
akhir pekan, dan hari libur umum ketika setiap sumber daya tertentu tersedia. Informasi tentang
sumber daya (seperti sumber daya tim, peralatan, dan material) yang berpotensi tersedia selama
periode kegiatan yang direncanakan digunakan untuk memperkirakan pemanfaatan sumber daya.
Kalender sumber daya juga menentukan kapan dan untuk berapa lama tim dan sumber fisik yang
diidentifikasi akan tersedia selama proyek. Informasi ini mungkin berada di tingkat aktivitas atau
proyek. Ini termasuk pertimbangan atribut seperti pengalaman sumber daya dan / atau tingkat
keterampilan, serta berbagai lokasi geografis.
9.3.3.4 Change Requests
Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.4. Ketika perubahan terjadi sebagai akibat dari melakukan proses Acquire
Resources (contoh, dampak terhadap jadwal) atau ketika tindakan korektif atau pencegahan yang
direkomendasikan berdampak pada salah satu komponen rencana manajemen proyek atau dokumen
proyek, manajer proyek perlu mengajukan permintaan perubahan. Permintaan perubahan diproses untuk
ditinjau dan dibuang melalui proses Melakukan Perubahan Kontrol Terpadu (Bagian 4.6).
9.3.3.5 Project Management Plan Updates

Perubahan apa pun ke rencana pengelolaan proyek melewati proses kontrol perubahan organisasi
melalui permintaan perubahan. Komponen rencana manajemen proyek yang dapat diperbarui
sebagai hasil dari proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Rencana manajemen sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.1. Rencana pengelolaan sumber
daya dapat diperbarui untuk mencerminkan pengalaman nyata dalam memperoleh sumber daya
untuk proyek, termasuk pelajaran yang diperoleh dalam memperoleh sumber dayadi awal proyek
yang akan berdampak bagaimana sumber daya diperoleh kemudian dalam proyek.
 Biaya dasar. Dijelaskan dalam Bagian 7.3.3.1. Biaya baseline dapat berubah sebagai akibat dari
akuisisi sumber daya untuk proyek
afrizal nursin
Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Daftar pelajaran yang dipelajari diperbarui dengan
informasi tentang tantangan yang dihadapi dan bagaimana mereka bisa dihindari serta pendekatan yang
bekerja dengan baik untuk mendapatkan sumber daya.
 Jadwal proyek. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.2. Perubahan jadwal proyek dapat dihasilkan dari ketersediaan
sumber daya yang dibutuhkan.
 Struktur rincian sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.3.3. Sumber daya yang diperoleh selama proses ini
adalah dicatat dalam struktur rincian sumber daya.
 Kebutuhan sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.3.1. Dokumentasi persyaratan sumber daya diperbarui
untuk mencerminkan sumber daya yang diperoleh untuk proyek tersebut.
 Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Risiko baru yang diidentifikasi selama proses ini dicatat dalam
daftar risiko dan dikelola menggunakan proses manajemen risiko.
 Daftar Pemangku Kepentingan. Dijelaskan dalam Bagian 13.1.3.1. Daftar pemangku kepentingan diperbarui
dengan yang baru para pemangku kepentingan dan informasi baru tentang pemangku kepentingan yang ada
yang telah diperoleh sebagai hasil dari proses ini.
9.3.3.7 Enterprise Environmental Factors Updates
Faktor lingkungan perusahaan yang diperbarui termasuk tetapi tidak terbatas pada:
◦ Ketersediaan sumber daya dalam organisasi, dan
◦ Jumlah sumber daya habis pakai organisasi yang telah digunakan.
9.3.3.8 Organizational Process Assets Updates

Aset proses organisasi yang diperbarui sebagai hasil dari proses Acquire Resources
termasuk tetapi tidak terbatas pada dokumentasi yang terkait dengan memperoleh,
menugaskan dan mengalokasikan sumber daya.
9.4 DEVELOP TEAM
Mengembangkan Tim adalah proses meningkatkan kompetensi, interaksi anggota tim, dan lingkungan tim secara
keseluruhan untuk meningkatkan kinerja proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu menghasilkan
peningkatan kerja tim, peningkatan keterampilan dan kompetensi interpersonal, karyawan yang termotivasi,
pengurangan atrisi, dan peningkatan kinerja proyek secara keseluruhan.Proses ini dilakukan di seluruh proyek.
TOOLS &
INPUT TECHNIQUES
OUTPUT
1. Colocation 1. Team performance assessments

1. Project management plan
2. Virtual teams 2. Change requests
 Resource management
3. Communication 3. Project management plan
plan
technology updates
2. Project documents
4. Interpersonal and team  Resource management plan
 Lessons learned register
skills 4. Project documents updates
 Project schedule
 Conflict management  Lessons learned register
 Project team assignments
 Influencing  Project schedule
 Resource calendars
 Motivation  Project team assignments
 Team charter
 Negotiation  Resource calendars
3. Enterprise environmental  Team building  Team charter
factors
5. Recognition and rewards 5. Enterprise environmental
6. Training factors updates
assets
7. Individual and team 6. Organizational process assets
assessments updates
8. Meetings
Figure 9-11.
Develop Team:
Data Flow Diagram
9.4.1 DEVELOP TEAM: INPUTS

Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek termasuk tetapi tidak terbatas pada sumber
dayarencana manajemen. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.1, rencana pengelolaan sumber daya memberikan panduan
tentang pemberian hadiah anggota tim proyek, umpan balik, pelatihan tambahan, dan tindakan disipliner sebagai
hasil penilaian kinerja tim dan bentuk lain dari manajemen tim proyek. Rencana manajemen sumber daya mungkin
termasuk juga kriteria penilaian kinerja tim.

Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses Pengembangan Tim termasuk
• Kebijakan manajemen sumber daya manusia terkait perekrutan dan pemberhentian, ulasan
kinerja karyawan,catatan pengembangan dan pelatihan karyawan, serta pengakuan dan
penghargaan;
• Keahlian anggota tim, kompetensi, dan pengetahuan khusus; dan
• Distribusi geografis anggota tim.
Proses aset organisasi yang dapat mempengaruhi proses Pengembangan Tim termasuk tetapi tidak
terbatas pada informasi historis dan pembelajaran yang dipelajari.
Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini termasuk tetapi tidak terbatas
pada:
◦ Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Pelajaran yang dipetik sebelumnya dalam proyek
yang berkaitan dengan pengembangan tim dapat diterapkan pada fase selanjutnya dalam proyek untuk
meningkatkan kinerja tim.
◦ Jadwal proyek. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.2. Jadwal proyek menentukan bagaimana dan kapan
memberikan pelatihan kepada tim proyek dan mengembangkan kompetensi yang dibutuhkan pada fase
yang berbeda. Ini mengidentifikasi kebutuhan untuk strategi pengembangan tim berdasarkan variasi, jika
ada, selama pelaksanaan proyek.
◦ Tugas tim proyek. Dijelaskan dalam Bagian 9.3.3.1. Tugas tim proyek mengidentifikasi tim dan peran dan
tanggung jawab anggota.
◦ Kalender sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.1.2. Kalender sumber daya mengidentifikasi waktu
ketika anggota tim proyek dapat berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan tim. Ini juga membantu
menggambarkan ketersediaan tim selama
◦ seluruh proyek.
◦ Piagam tim. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.2. Piagam tim adalah tempat pedoman operasi tim
didokumentasikan. Nilai-nilai tim dan pedoman operasi menyediakan struktur yang menggambarkan
bagaimana tim akan beroperasi bersama
9.4.2 DEVELOP TEAM: TOOLS AND TECHNIQUES
9.4.2.1 Colocation
Colocation melibatkan penempatan banyak atau semua anggota tim proyek yang paling aktif di lokasi fisik
yang sama untuk meningkatkan kemampuan mereka untuk tampil sebagai sebuah tim. Colocation dapat
bersifat sementara, seperti pada waktu-waktu penting secara strategis selama proyek, atau dapat
dilanjutkan untuk keseluruhan proyek. Strategi colocation dapat mencakup ruang pertemuan tim, tempat
umum untuk memposting jadwal, dan kemudahan lain yang meningkatkan komunikasi dan rasa komunitas.
9.4.2.2 Virtual Teams

Penggunaan tim virtual dapat membawa manfaat seperti penggunaan sumber daya yang lebih
terampil, mengurangi biaya, mengurangi biaya perjalanan dan relokasi, dan kedekatan anggota tim
dengan pemasok, pelanggan, atau pemangku kepentingan utama lainnya. Tim virtual dapat
menggunakan teknologi untuk menciptakan lingkungan tim online di mana tim dapat menyimpan
file, menggunakan utas percakapan untuk mendiskusikan masalah, dan menyimpan kalender tim.
9.4.2.3 Communication Technology
Dijelaskan dalam Bagian 10.1.2.3. Teknologi komunikasi penting dalam mengatasi masalah
pengembangan tim di tim yang berskala dan virtual. Ini membantu membangun lingkungan yang
harmonis untuk tim yang di-colocated dan pemahaman yang lebih baik untuk tim virtual, terutama
mereka yang bekerja di zona waktu yang berbeda. Contoh teknologi komunikasi yang
mungkindigunakan adalah:
◦ Portal bersama. Repositori bersama untuk berbagi informasi (misalnya, situs web, perangkat lunak
kolaborasi, atau intranet) efektif untuk tim proyek virtual.
◦ Konferensi video. Video conferencing adalah teknik penting untuk komunikasi yang efektif dengantim
virtual.
◦ Audio conferencing. Komunikasi dalam tim menggunakan audio conferencing adalah teknik lain
untuk membangunhubungan dan keyakinan dalam tim virtual.
◦ Email/chat. Komunikasi reguler menggunakan email dan obrolan juga merupakan teknik yang efektif.
Keterampilan interpersonal dan tim yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
◦ Manajemen konflik. Dijelaskan dalam Bagian 9.5.2.1. Manajer proyek perlu menyelesaikan
konflik secara tepat waktu dan dengan cara yang konstruktif untuk mencapai tim berkinerja
tinggi.
◦ Mempengaruhi. Dijelaskan dalam Bagian 9.5.2.1. Keterampilan yang mempengaruhi yang
digunakan dalam proses ini adalah mengumpulkan informasi yang relevan dan penting untuk
mengatasi masalah-masalah penting dan mencapai kesepakatan sambil mempertahankan rasa
saling percaya.
◦ Motivasi. Motivasi memberikan alasan bagi seseorang untuk bertindak. Tim termotivasi dengan
memberdayakan mereka untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan mendorong
mereka untuk bekerja secara mandiri.
◦ Perundingan. Dijelaskan dalam Bagian 12.2.2.5. Negosiasi di antara anggota tim digunakan untuk
mencapai konsensus mengenai kebutuhan proyek. Negosiasi dapat membangun kepercayaan dan
harmoni di antara anggota tim.
9.4.2.4 Interpersonal And Team Skills (cont.)
◦ Membangun tim. Membangun tim adalah melakukan kegiatan yang meningkatkan hubungan
sosial tim dan membangun lingkungan kerja kolaboratif dan kooperatif. Kegiatan membangun tim
dapat bervariasi dari agenda 5 menit item dalam pertemuan peninjauan status ke acara offsite,
yang difasilitasi secara profesional yang dirancang untuk meningkatkan hubungan interpersonal.
Tujuan dari kegiatan pembentukan tim adalah untuk membantu anggota tim individu bekerja
bersama secara efektif. Strategi membangun tim sangat berharga ketika anggota tim beroperasi
dari lokasi terpencil tanpa manfaat kontak tatap muka. Komunikasi dan kegiatan informal dapat
membantu membangun kepercayaan dan membangun hubungan kerja yang baik. Sementara
membangun tim sangat penting selama tahap awal proyek, itu harus menjadi proses yang
berkesinambungan. Perubahan dalam lingkungan proyek tidak dapat dihindari, dan untuk
mengelolanya secara efektif, upaya pengembangan tim yang berkelanjutan atau diperbarui dapat
diterapkan. Manajer proyek harus terus memantau fungsi dan kinerja tim untuk menentukan
apakah ada tindakan yang diperlukan untuk mencegah atau memperbaiki berbagai masalah tim.
9.4.2.5 Recognition And Rewards
◦ Bagian dari proses pengembangan tim melibatkan mengenali dan menghargai perilaku yang
diinginkan. Rencana awal untuk menghargai orang dikembangkan selama proses Manajemen
Sumber Daya Perencanaan. Hadiah akan efektif hanya jika mereka memenuhi kebutuhan yang
dihargai oleh individu itu. Keputusan hadiah dibuat, secara formal atau informal, selama proses
pengelolaan tim proyek. Perbedaan budaya harus dipertimbangkan ketika menentukan
pengakuan dan penghargaan.
◦ Orang termotivasi ketika mereka merasa dihargai dalam organisasi dan nilai ini ditunjukkan oleh
penghargaan yang diberikan kepada mereka. Umumnya, uang dipandang sebagai aspek nyata dari
sistem imbalan apa pun, tetapi imbalan tidak berwujud dapat sama atau bahkan lebih efektif.
Sebagian besar anggota tim proyek termotivasi oleh peluang untuk tumbuh, mencapai, dihargai,
dan menerapkan keterampilan profesional mereka untuk menghadapi tantangan baru. Strategi
yang baik untuk manajer proyek adalah memberikan pengakuan tim sepanjang siklus hidup
proyek daripada menunggu sampai proyek selesai.
9.4.2.6 Training
◦ Pelatihan mencakup semua kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan kompetensi anggota tim
proyek.
◦ Pelatihan bisa formal atau informal. Contoh metode pelatihan termasuk kelas, online, berbasis
komputer, pelatihan di tempat kerja dari anggota tim proyek lain, mentoring, dan pelatihan. Jika
anggota tim proyek tidak memiliki keterampilan manajemen atau teknis yang diperlukan,
keterampilan tersebut dapat dikembangkan sebagai bagian dari pekerjaan proyek. Pelatihan
terjadwal berlangsung sebagaimana tercantum dalam rencana pengelolaan sumber daya.
◦ Pelatihan yang tidak direncanakan berlangsung sebagai hasil dari observasi, percakapan, dan
proyek penilaian kinerja yang dilakukan selama manajemen tim proyek.
◦ Biaya pelatihan dapat dimasukkan dalam anggaran proyek atau didukung oleh organisasi yang
berkinerja jika keterampilan tambahan mungkin berguna untuk proyek-proyek masa depan. Ini
dapat dilakukan oleh in-house atau oleh pelatih eksternal.
9.4.2.7 Individual And Team Assessments
◦ Alat penilaian individu dan tim memberikan manajer proyek dan wawasan tim proyek ke dalam
area kekuatan dan kelemahan. Alat-alat ini membantu manajer proyek menilai preferensi anggota
tim, aspirasi, bagaimana mereka memproses dan mengatur informasi, bagaimana mereka
membuat keputusan, dan bagaimana mereka berinteraksi dengan orang lain.
◦ Berbagai alat tersedia seperti itu sebagai survei sikap, penilaian khusus, wawancara terstruktur,
tes kemampuan, dan kelompok fokus. Alat-alat ini dapat memberikan peningkatan pemahaman,
kepercayaan, komitmen, dan komunikasi di antara anggota tim dan memfasilitasi tim yang lebih
produktif di seluruh proyek.
9.4.2.8 Meetings
• Rapat digunakan untuk membahas dan membahas topik terkait untuk mengembangkan tim.
Hadirin termasuk manajer proyek dan tim proyek. Jenis pertemuan termasuk tetapi tidak terbatas
pada pertemuan orientasi proyek, pertemuan tim building, dan pertemuan pengembangan tim.
9.4.3 DEVELOP TEAM: OUTPUTS
9.4.3.1 Team Performance Assessments
Karena upaya pengembangan tim proyek seperti pelatihan, pembentukan tim, dan colocation
dilaksanakan, tim manajemen proyek membuat penilaian formal atau informal tentang keefektifan tim
proyek. Strategi dan kegiatan pengembangan tim yang efektif diharapkan dapat meningkatkan kinerja
tim, yang meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan proyek. Evaluasi efektivitas tim dapat
mencakup indikator seperti:
◦ Peningkatan keterampilan yang memungkinkan individu untuk melakukan tugas dengan lebih efektif,
◦ Peningkatan kompetensi yang membantu anggota tim berfungsi lebih baik sebagai tim,
◦ Mengurangi tingkat turnover staf, dan
◦ Meningkatkan kekompakan tim di mana anggota tim berbagi informasi dan pengalaman secara terbuka
dan membantu masing-masing lain untuk meningkatkan kinerja proyek secara keseluruhan.
Sebagai hasil dari melakukan evaluasi kinerja tim secara keseluruhan, tim manajemen proyek dapat
identifikasi pelatihan, pembinaan, pendampingan, bantuan, atau perubahan spesifik yang diperlukan
untuk meningkatkan kinerja tim. Ini juga harus termasuk mengidentifikasi sumber daya yang tepat atau
diperlukan yang diperlukan untuk mencapai dan menerapkan perbaikan yang diidentifikasi dalam
penilaian.
Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.4. Jika permintaan perubahan terjadi sebagai hasil dari proses
Mengembangkan Tim atau jika tindakan korektif atau pencegahan yang direkomendasikan
berdampak pada salah satu komponen rencana manajemen proyek atau dokumen proyek, manajer
proyek perlu mengajukan permintaan perubahan dan mengikuti Lakukan Perubahan Terpadu
Proses kontrol sebagaimana didefinisikan dalam Bagian 4.6

melalui permintaan perubahan. Komponen yang mungkin memerlukan permintaan perubahan
untuk rencana manajemen proyek termasuk tetapi tidak terbatas pada rencana manajemen sumber
daya, seperti yang dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.1.
Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses ini termasuk tetapi tidak terbatas
pada:
◦ Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Daftar pelajaran yang dipelajari diperbarui
dengan informasi tentang tantangan yang dihadapi dan bagaimana mereka bisa dihindari serta
pendekatan yang bekerja dengan baik untuk pengembangan tim.
◦ Jadwal proyek. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.2. Kegiatan untuk mengembangkan tim proyek dapat
mengakibatkan perubahan jadwal proyek.
◦ Tugas tim proyek. Dijelaskan dalam Bagian 9.3.3.1. Ketika pengembangan tim menghasilkan
perubahan pada penugasan yang disepakati, perubahan ini dicatat dalam dokumentasi tugas tim
proyek.
◦ Kalender sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.1.2. Kalender sumber daya diperbarui untuk
mencerminkan ketersediaan sumber daya untuk proyek tersebut.
◦ Piagam tim. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.2. Piagam tim dapat diperbarui untuk mencerminkan
perubahan terhadap pedoman operasi tim yang disepakati yang dihasilkan dari pengembangan tim.
9.4.3.5 Enterprise Environmental
Factors Updates
Faktor lingkungan perusahaan yang diperbarui
sebagai hasil dari proses Proyek Pengembangan
Tim termasuk tetapi tidak terbatas pada:
◦ Catatan rencana pengembangan karyawan, dan
◦ Penilaian keterampilan.

Updates
Proses Aset Organisasi yang diperbarui sebagai
hasil dari proses Pengembangan Tim termasuk
• Persyaratan pelatihan, dan
• Penilaian personil
9.5 MANAGE TEAM
Kelola Tim adalah proses pelacakan kinerja anggota tim, memberikan umpan balik, menyelesaikan
masalah, dan mengelola perubahan tim untuk mengoptimalkan kinerja proyek. Manfaat utama dari
proses ini adalah bahwa hal itu memengaruhi perilaku tim, mengelola konflik, dan menyelesaikan
masalah. Proses ini dilakukan di seluruh proyek.
TOOLS &
INPUT TECHNIQUES
OUTPUT
1. Change requests
1. Interpersonal and team 2. Project management plan
1. Project management plan
skills updates
 Resource management
 Conflict management  Resource management plan
plan  Decision making
2. Project documents  Schedule baseline
 Emotional intelligence  Cost baseline
 Issue log
 Influencing 3. Project documents updates
 Lessons learned register
 Leadership  Issue log
 Project team assignments
2. Project management  Lessons learned register
 Team charter
information system  Project team assignments
3. Work performance reports
4. Team performance 4. Enterprise environmental
assessments factors updates
factors
assets
Figure 9-13.
Manage Team:
Data Flow Diagram
9.5.1 MANAGE TEAM: INPUTS
Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek termasuk tetapi tidak terbatas
pada sumber dayarencana manajemen. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.1, rencana pengelolaan sumber daya
memberikan panduan tentang bagaimana sumber daya tim proyek harus dikelola dan akhirnya dirilis.

Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Masalah muncul dalam perjalanan mengelola tim proyek. Log
masalah dapat digunakan untuk mendokumentasikan dan memantau siapa yang bertanggung jawab
menyelesaikan masalah tertentu pada tanggal target.
• Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Pelajaran yang dipetik sebelumnya dalam proyek dapat
diterapkan ke fase selanjutnya dalam proyek untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas pengelolaan tim.
• Tugas tim proyek. Dijelaskan dalam Bagian 9.3.3.1. Tugas tim proyek mengidentifikasi peran dan tanggung
jawab anggota tim.
• Piagam tim. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.2. Piagam tim memberikan panduan bagaimana tim akan
membuat keputusan, melakukan pertemuan, dan menyelesaikan konflik.
91
9.5.1.3 Work Performance Reports
Dijelaskan dalam Bagian 4.5.3.1. Laporan kinerja kerja adalah representasi fisik atau
elektronik dari informasi kinerja pekerjaan yang dimaksudkan untuk menghasilkan
keputusan, tindakan, atau kesadaran. Laporan kinerja yang dapat membantu manajemen
tim proyek termasuk hasil dari kontrol jadwal, pengendalian biaya, kontrol kualitas, dan
validasi cakupan. Informasi dari laporan kinerja dan ramalan terkait membantu dalam
menentukan kebutuhan sumber daya tim di masa depan, pengakuan dan penghargaan,
dan pembaruan untuk rencana manajemen sumber daya.
9.5.1.4 Team Performance Assessments

Dijelaskan dalam Bagian 9.4.3.1. Tim manajemen proyek membuat penilaian formal atau
informal yang sedang berlangsung tentang kinerja tim proyek. Dengan terus menilai
kinerja tim proyek, tindakan dapat diambil untuk menyelesaikan masalah, memodifikasi
komunikasi, mengatasi konflik, dan meningkatkan interaksi tim.
9.5.1.5 Enterprise Environmental
Factors
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat
mempengaruhi proses Kelola Tim termasuk
tetapi tidak terbatas pada kebijakan
manajemen sumber daya manusia

Aset proses organisasi yang dapat
memengaruhi proses Kelola Tim
termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• Sertifikat penghargaan,
• Atribut/Pakaian perusahaan, dan
• Keistimewaan organisasi lainnya.
9.5.2 MANAGE TEAM: TOOLS AND TECHNIQUES
Keterampilan interpersonal dan tim yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
◦ Manajemen konflik. Konflik tidak dapat dihindari dalam lingkungan proyek. Sumber-sumber konflik
termasuk langka sumber daya, prioritas penjadwalan, dan gaya kerja pribadi. Peraturan dasar tim,
norma kelompok, dan praktik manajemen proyek yang solid, seperti perencanaan komunikasi dan
definisi peran, mengurangi jumlah konflik.
Manajemen konflik yang berhasil menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi dan hubungan kerja
yang positif. Ketika dikelola dengan benar, perbedaan pendapat dapat mengarah pada peningkatan
kreativitas dan pengambilan keputusan yang lebih baik. Jika perbedaan menjadi faktor negatif,
anggota tim proyek pada awalnya bertanggung jawab atas resolusinya. Jika konflik meningkat,
manajer proyek harus membantu memfasilitasi penyelesaian yang memuaskan. Konflik harus
ditangani secara dini dan biasanya secara pribadi, menggunakan pendekatan kolaboratif langsung.
Jika konflik mengganggu berlanjut, prosedur formal dapat digunakan, termasuk tindakan disipliner.
Keberhasilan manajer proyek dalam mengelola tim proyek mereka sering tergantung pada
kemampuan mereka untuk menyelesaikannya konflik. Manajer proyek yang berbeda dapat
menggunakan metode resolusi konflik yang berbeda.
Faktor-faktor yang mempengaruhi metode resolusi konflik meliputi:
 Pentingnya dan intensitas konflik,
 Tekanan waktu untuk menyelesaikan konflik,
 Kekuatan relatif dari orang-orang yang terlibat dalam konflik,
 Pentingnya menjaga hubungan baik, dan
 Motivasi untuk menyelesaikan konflik dalam jangka panjang atau jangka pendek.
Ada lima teknik umum untuk menyelesaikan konflik. Setiap teknik memiliki tempat dan penggunaannya:
1. Tarik/hindari (Withdraw/avoid.). Mundur dari situasi konflik aktual atau potensial; menunda masalah
menjadi lebih baik disiapkan atau diselesaikan oleh orang lain.
2. Halus/mengakomodasi (Smooth/accommodate). Menekankan area perjanjian daripada perbedaan area;
mengakui posisi seseorang terhadap kebutuhan orang lain untuk menjaga keharmonisan dan hubungan.
3. Kompromi/rekonsiliasi (Compromise/reconcile). Mencari solusi yang membawa tingkat kepuasan kepada
semua pihak secara berurutan untuk menyelesaikan sementara atau sebagian konflik. Pendekatan ini
kadang-kadang menghasilkan situasi kalah-kalah.
4. Paksa/langsung (Force/direct.). Mendorong sudut pandang seseorang dengan mengorbankan orang lain;
hanya menawarkan solusi menang-kalah, biasanya diberlakukan melalui posisi kekuasaan untuk
menyelesaikan keadaan darurat. Pendekatan ini sering menghasilkan situasi menang-kalah.
5. Berkolaborasi/menyelesaikan masalah (muCollaborate/problem solve). Menggabungkan berbagai sudut

pandang dan wawasan dari berbagai perspektif; membutuhkan sikap kooperatif dan dialog terbuka yang
biasanya mengarah pada konsensus dan komitmen. Pendekatan ini dapat menghasilkan situasi menang-
menang.
◦ Pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan, dalam konteks ini, melibatkan kemampuan untuk
bernegosiasi dan mempengaruhi organisasi dan tim manajemen proyek, daripada seperangkat alat yang
dijelaskan dalam perangkat pembuatan keputusan. Beberapa pedoman untuk pengambilan keputusan meliputi:
 Fokus pada sasaran yang harus dilayani,
 Ikuti proses pengambilan keputusan,
 Pelajari faktor lingkungan,
 Analisis informasi yang tersedia,
 Merangsang kreativitas tim, dan
 Akun untuk risiko.
◦ Kecerdasan emosional. Kecerdasan emosional adalah kemampuan untuk mengidentifikasi, menilai, dan
mengelola pribadi emosi diri sendiri dan orang lain, serta emosi kolektif kelompok orang. Tim dapat
menggunakan kecerdasan emosional untuk mengurangi ketegangan dan meningkatkan kerja sama dengan
mengidentifikasi, menilai, dan mengendalikan sentimen anggota tim proyek, mengantisipasi tindakan mereka,
mengakui kekhawatiran mereka, dan menindaklanjuti masalah mereka.
◦ Mempengaruhi. Karena manajer proyek sering memiliki sedikit atau tidak ada otoritas langsung atas
anggota tim dalam matriks lingkungan, kemampuan mereka untuk mempengaruhi pemangku
kepentingan secara tepat waktu sangat penting untuk keberhasilan proyek. Kunci mempengaruhi
keterampilan termasuk:
 Kemampuan untuk persuasif;
 Secara jelas mengartikulasikan poin dan posisi;
 Kemampuan mendengarkan yang aktif dan efektif yang tinggi;
 Kesadaran, dan pertimbangan untuk, berbagai perspektif dalam situasi apa pun; dan
 Mengumpulkan informasi yang relevan untuk mengatasi masalah dan mencapai kesepakatan sambil
mempertahankan rasa saling percaya.
◦ Kepemimpinan. Proyek yang berhasil membutuhkan pemimpin dengan keterampilan kepemimpinan
yang kuat. Kepemimpinan adalah kemampuan memimpin sebuah tim dan menginspirasi mereka untuk
melakukan pekerjaan mereka dengan baik. Ini mencakup berbagai keterampilan, kemampuan, dan
tindakan. Kepemimpinan penting melalui semua fase siklus hidup proyek. Ada beberapa teori
kepemimpinan yang mendefinisikan gaya kepemimpinan yang harus digunakan sesuai kebutuhan untuk
setiap situasi atau tim. Sangat penting untuk mengkomunikasikan visi dan menginspirasi tim proyek
untuk mencapai kinerja tinggi.
Conflict Management
Source Of Conflict In Project Management Environment

1. Project Priority
2. Personnel Resources
3. Technical Issues
4. Schedule
Five Conflict Management Modes

1. Smoothing
2. Withdrawal
3. Compromise
4. Forcing
5. Problem Solving/Confrontation
Conflict Management: Managing & Resolving Conflict
Kapan tidak maksimum
High Use Forcing : Use Collaborating

• When you are sure that you are right (Confrontation) :
• When an emergency situation exists • To reduce overall project cost
(DO or DIE) • To gain commitment and create a
• When stakes are high and issues are common power base
Use Compromise :
important • When there’s enough time & the
• When you are stronger • For temporary solutions skills are complementary
• Demonstrate position power • For backup if collaboration • When there is mutual trust, respect
Desire to fails & confidence
satisfy • When both parties need to
Oneself be winners
• When you can’t win
Use Avoidance : • When others are as strong Use Accommodation:
• When you can’t win or the stakes
as you are • To create obligation for a trade-off at
are low • When you’re not so sure a later date
• When the stakes are high but you • When stakes are low & liability is
you are right
aren’t ready yet
limited
• To gain time
• To maintain harmony, peace &
• To maintain neutrality or
goodwill
reputation • When you’ll lose anyway
• When you think the problem will
go away by itself
Low Desire to satisfy Others High

9.5.2.2 Project
Management
Information System
(PMIS)
Dijelaskan dalam Bagian
4.3.2.2. Sistem informasi
manajemen proyek dapat
mencakup manajemen
sumber daya atau
penjadwalan perangkat lunak
yang dapat digunakan untuk
mengelola dan
mengkoordinasikan anggota
tim di seluruh kegiatan
proyek.
9.5.3 MANAGE TEAM: OUTPUTS
◦ Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.4. Ketika permintaan perubahan terjadi sebagai hasil
dari proses Mengelola Tim atau ketika tindakan korektif atau pencegahan yang
direkomendasikan berdampak pada salah satu komponen dari rencana manajemen
proyek atau dokumen proyek, manajer proyek perlu mengajukan permintaan
perubahan. Permintaan perubahan diproses untuk ditinjau dan dibuang melalui proses
Melakukan Perubahan Kontrol Terpadu (Bagian 4.6).
◦ Misalnya, perubahan staf, baik yang dibuat oleh pilihan atau oleh peristiwa yang tidak
dapat dikendalikan, dapat mengganggu tim proyek.Gangguan ini dapat menyebabkan
jadwal tergelincir atau anggaran menjadi terlampaui. Perubahan kepegawaian
termasuk memindahkan orang ke tugas yang berbeda, mengalihdayakan sebagian
pekerjaan, atau mengganti anggota tim yang pergi.
◦ Perubahan apa pun ke rencana pengelolaan proyek melewati
proses kontrol perubahan organisasi melalui permintaan
perubahan. Komponen rencana manajemen proyek yang
mungkin memerlukan permintaan perubahan untuk rencana
manajemen proyek termasuk tetapi tidak terbatas pada:
◦ Rencana manajemen sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian
9.1.3.1. Rencana pengelolaan sumber daya diperbarui untuk
mencerminkan pengalaman nyata dalam mengelola tim
proyek.
◦ Baseline Jadwal. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.1. Perubahan
jadwal proyek mungkin diperlukan untuk mencerminkan
cara kerja tim.
◦ Baseline Biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.3.3.1. Perubahan
pada baseline biaya proyek mungkin diperlukan untuk
mencerminkancara tim tampil.
Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada:
◦ Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Isu-isu baru yang diangkat sebagai hasil dari proses ini dicatat
dalam log isu.
◦ Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Daftar pelajaran yang dipelajari diperbarui
dengan informasi tentang tantangan yang dihadapi dan bagaimana mereka bisa dihindari serta
pendekatan yang bekerja dengan baik untuk mengelola tim.
◦ Tugas tim proyek. Dijelaskan dalam Bagian 9.3.3.1. Jika perubahan tim diperlukan, perubahan tersebut
dicatat dalam dokumentasi tugas tim proyek.
9.5.3.4 Enterprise Environmental Factors Updates

Faktor lingkungan perusahaan yang diperbarui sebagai hasil dari proses Kelola Tim termasuk tetapi
tidakterbatas pada:
• Masukan ke penilaian kinerja organisasi, dan
• Keterampilan personil.
9.6 CONTROL RESOURCES
Sumber Daya Kontrol adalah proses untuk memastikan bahwa sumber daya fisik yang ditugaskan dan dialokasikan
untuk proyek tersedia sesuai rencana, serta memantau pemanfaatan yang direncanakan dan aktual dari sumber daya
dan mengambil tindakan korektif seperlunya. Manfaat utama dari proses ini adalah memastikan bahwa sumber daya
yang ditugaskan tersedia untuk proyek pada saat yang tepat dan di tempat yang tepat dan dilepaskan ketika tidak lagi
diperlukan.
TOOLS &
INPUT TECHNIQUES
OUTPUT
1. Project management plan 1. Work performance information

 Resource management 1. Data analysis
 Alternatives analysis 2. Change requests
plan 3. Project management plan
 Cost-benefit analysis
2. Project documents updates
 Performance reviews
 Issue log  Resource management plan
 Trend analysis
 Lessons learned register  Schedule baseline
 Physical resource 2. Problem solving
 Cost baseline
3. Interpersonal and team
assignments 4. Project documents updates
 Project schedule skills
 Negotiation  Assumption log
 Resource breakdown  Issue log
 Influencing
structure  Lessons learned register
 Resource requirements 4. Project management
 Physical resource
 Risk register information system
assignments
3. Work performance data  Resource breakdown
4. Agreements structure
5. Organizational process  Risk register
assets
Figure 9-15.
Control Resources:
Data Flow Diagram
9.6.1 CONTROL RESOURCES: INPUTS
Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek termasuk tetapi tidak terbatas pada
sumber dayarencana manajemen. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.1, rencana pengelolaan sumber daya
memberikan panduan tentang bagaimana sumber daya fisik harus digunakan, dikendalikan, dan akhirnya dirilis.
9.6.1.3 Work Performance Data

Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.2. Data kinerja kerja berisi data tentang status proyek seperti jumlah dan jenis
sumber daya yang telah digunakan.
9.6.1.4 Agreements
Dijelaskan dalam Bagian 12.2.3.2. Kesepakatan yang dibuat dalam konteks proyek adalah dasar untuk semua
sumber daya eksternal ke organisasi dan harus menetapkan prosedur ketika sumber daya baru yang tidak
terencana diperlukan atau ketika masalah muncul dengan sumber daya saat ini.

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Sumber Daya Kontrol termasuk tetapi tidak terbatas
pada:
• Kebijakan terkait kontrol dan penugasan sumber daya,
• Prosedur eskalasi untuk menangani masalah dalam organisasi yang berkinerja, dan
• Pelajaran yang dipelajari dari proyek-proyek serupa sebelumnya.
◦ Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada:
◦ Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Log isu digunakan untuk mengidentifikasi masalah seperti
kurangnya sumber daya, keterlambatan pasokan bahan baku, atau rendahnya nilai bahan baku.
◦ Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Pelajaran yang dipetik sebelumnya dalam proyek dapat
diterapkan pada fase selanjutnya dalam proyek untuk meningkatkan kontrol sumber daya fisik.
◦ Penentuan sumber daya fisik. Dijelaskan dalam Bagian 9.3.3.1. Penentuan sumber daya fisik menggambarkan
pemanfaatan sumber daya yang diharapkan bersama dengan rincian seperti jenis, jumlah, lokasi, dan apakah
sumber daya itu internal ke organisasi atau dialihdayakan.
◦ Jadwal proyek. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.2. Jadwal proyek menunjukkan sumber daya yang dibutuhkan,
ketika dibutuhkan, dan lokasi di mana mereka dibutuhkan.
◦ Struktur rincian sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.3.3. Struktur pemecahan sumber daya
menyediakan referensi jika sumber daya apa pun perlu diganti atau diperoleh kembali selama proyek.
◦ Kebutuhan sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.3.1. Kebutuhan sumber daya mengidentifikasi material
yang dibutuhkan, peralatan, persediaan, dan sumber daya lainnya.
◦ Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko mengidentifikasi risiko individu yang dapat
berdampak peralatan, bahan, atau persediaan.
9.6.2 CONTROL RESOURCES: TOOLS AND TECHNIQUES
9.6.2.1 Data Analysis
Teknik analisis data yang dapat digunakan dalam proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada:
◦ Analisis alternatif. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.2.5. Alternatif dapat dianalisis untuk memilih resolusi
terbaik untuk memperbaiki varians dalam pemanfaatan sumber daya. Alternatif seperti membayar
tambahan untuk lembur atau sumber daya tim tambahan dapat ditimbang terhadap pengiriman
terlambat atau pengiriman bertahap.
◦ Analisis biaya-manfaat (cost-benefit-analysis). Dijelaskan dalam Bagian 8.1.2.3. Analisis ini membantu
menentukan tindakan korektif terbaik dalam hal biaya jika terjadi penyimpangan proyek.
◦ Ulasan kinerja. Tinjauan kinerja mengukur, membandingkan, dan menganalisis pemanfaatan sumber
daya yang direncanakan untuk pemanfaatan sumber daya yang sebenarnya. Informasi biaya dan
jadwal kerja juga dapat dianalisis untuk membantu menunjukkan masalah yang dapat
mempengaruhi pemanfaatan sumber daya.
◦ Analisis tren. Dijelaskan dalam Bagian 4.5.2.2. Ketika proyek berlangsung, tim proyek dapat
menggunakan analisis tren, berdasarkan informasi kinerja saat ini, untuk menentukan sumber daya
yang dibutuhkan pada tahap-tahap proyek yang akan datang. Analisis tren mengkaji kinerja proyek
dari waktu ke waktu dan dapat digunakan untuk menentukan apakah kinerja membaik atau
memburuk.
9.6.2.2 Problem Solving
Dijelaskan dalam Bagian 8.2.2.7. Pemecahan masalah dapat menggunakan seperangkat alat yang
membantu manajer proyek untuk memecahkan masalahnya yang muncul selama proses sumber
daya kontrol. Masalahnya bisa berasal dari dalam organisasi (mesin atau infrastruktur yang
digunakan oleh departemen lain dalam organisasi dan tidak dirilis tepat waktu, bahan yang telah
rusak karena kondisi penyimpanan yang tidak sesuai, dll.) Atau dari luar organisasi (pemasok utama
yang telah pergi) bangkrut atau cuaca buruk yang telah merusak sumber daya). Manajer proyek
harus menggunakan langkah-langkah metodis untuk menangani pemecahan masalah, yang dapat
meliputi:
◦ Identifikasi masalah. Tentukan masalah.
◦ Definisikan masalah. Pecah menjadi masalah yang lebih kecil dan mudah dikelola.
◦ Menyelidiki. Mengumpulkan data.
◦ Menganalisa. Temukan akar penyebab masalah.
◦ Memecahkan. Pilih solusi yang cocok dari berbagai yang tersedia.
◦ Periksa solusinya. Tentukan apakah masalah telah diperbaiki.
Keterampilan interpersonal dan tim, kadang-kadang dikenal sebagai "soft skill," adalah kompetensi
pribadi. Keterampilan interpersonal dan tim yang digunakan dalam proses ini meliputi:
◦ Perundingan (negotiation). Dijelaskan dalam Bagian 12.2.2.5. Manajer proyek mungkin perlu
bernegosiasi untuk sumber daya fisik tambahan, perubahan dalam sumber daya fisik, atau biaya
yang terkait dengan sumber daya.
◦ Mempengaruhi (influencing). Dijelaskan dalam Bagian 9.5.2.1. Mempengaruhi dapat membantu
manajer proyek memecahkan masalah dan memperolehsumber daya yang dibutuhkan secara
tepat waktu.
9.6.2.4 Project Management Information System (PMIS)

• Dijelaskan dalam Bagian 4.3.2.2. Sistem informasi manajemen proyek dapat mencakup
manajemen sumber daya atau penjadwalan perangkat lunak yang dapat digunakan untuk
memantau pemanfaatan sumber daya yang membantu memastikan bahwa sumber daya yang tepat
bekerja pada kegiatan yang tepat pada waktu dan tempat yang tepat.
9.6.3 CONTROL RESOURCES: OUTPUTS
9.6.3.1 Work Performance Information
Dijelaskan dalam Bagian 4.5.1.3. Informasi kinerja kerja mencakup informasi tentang
bagaimana pekerjaan proyek berkembang dengan membandingkan kebutuhan sumber
daya dan alokasi sumber daya untuk pemanfaatan sumber daya di seluruh kegiatan
proyek. Perbandingan ini dapat menunjukkan kesenjangan dalam ketersediaan sumber
daya yang perlu ditangani.

Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.4. Ketika permintaan perubahan terjadi sebagai akibat
dari melakukan proses Sumber Daya Kontrol atau ketika tindakan yang disarankan,
korektif, atau pencegahan berdampak pada salah satu komponen dari rencana
manajemen proyek atau dokumen proyek, manajer proyek perlu mengajukan permintaan
perubahan. Permintaan perubahan diproses untuk ditinjau dan dibuang melalui proses
Melakukan Perubahan Kontrol Terpadu (Bagian 4.6).
melalui permintaan perubahan. Komponen yang mungkin memerlukan permintaan perubahan
untuk rencana manajemen proyek termasuk tetapi tidak terbatas pada:
◦ Rencana manajemen sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.1. Rencana pengelolaan sumber
daya diperbarui untuk mencerminkan pengalaman aktual dalam mengelola sumber daya proyek.
◦ Baseline Jadwal. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.1. Perubahan jadwal proyek mungkin diperlukan
untuk mencerminkan cara sumber daya proyek dikelola.
◦ Baseline Biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.3.3.1. Perubahan pada baseline biaya proyek mungkin
diperlukan untuk mencerminkancara sumber daya proyek dikelola
112
Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari melakukan proses ini termasuk tetapi
◦ Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Log asumsi dapat diperbarui dengan asumsi baru
mengenai peralatan, bahan, persediaan, dan sumber daya fisik lainnya.
◦ Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Isu-isu baru yang diangkat sebagai hasil dari proses ini
dicatat dalam log masalah.
◦ Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Daftar pembelajaran yang dipelajari dapat
diperbarui dengan teknik yang efektif dalam mengelola logistik sumber daya, memo, varians
pemanfaatan, dan tindakan korektif yang digunakan untuk menanggapi variasi sumber daya.
◦ Penentuan sumber daya fisik. Dijelaskan dalam Bagian 9.3.3.1. Penentuan sumber daya fisik
bersifat dinamis dan dapat berubah karena ketersediaan, proyek, organisasi, lingkungan, atau
faktor lainnya.
◦ Struktur rincian sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.3.3. Perubahan pada struktur rincian
sumber daya mungkin diperlukan untuk mencerminkan cara sumber daya proyek digunakan.
◦ Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko diperbarui dengan risiko baru yang
terkait ketersediaan sumber daya, pemanfaatan, atau risiko sumber daya fisik lainnya.
Ringkasan
1. Apa perbedaan antara Project Team and Project Management
Team ?
2. Apakah enterprise environmental factors mungkin akan
berdampak pada struktur organisasi dan cultur?
3. Apakah RAM ?
4. Apa persyaratan management skills dari project team dalam
mengelola proyek?
5. Gaya apakah kepemimpinan yang mungkin diterapkan dalam
proyek?
6. Apa kemungkinan sumber konflik di proyek/ dan jenis conflict
management apa yang bisa digunakan dalam penyelesaian
konflik?
MANAJEMEN SUMBER DAYA PROYEK
TERIMA KASIH

09 - Project Resources Management

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

09 - Project Resources Management

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PROJECT

IAMPI (Ikatan Ahli Manajemen Proyek Indonesia)

Project Resource Management includes:

9.1.1.5 Organizational Process Assets

Hirarchical-Type Matrix-based Text-Oriented

Teori X memberikan asumsi bahwa :

 Pegawai menyukai “bekerja” sebagaimana sifat alamiah “sedang bermain” atau

Belongingness and Love needs

Safety needs keamanan dan

Biological and Physiological needs kebutuhan

© alan chapman 2001-4, based on Maslow’s Hierarchy of Needs

Belongingness and Love needs

Biological and Physiological needs kebutuhan

© alan chapman 2001-4, based on Maslow’s Hierarchy of Needs

Functional Functional Functional

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

(Grey boxes represent staff engaged in projects activities)

Functional Functional Functional

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

(Grey boxes represent staff engaged in projects activities)

Functional Functional Functional

Staff Staff Staff

Project Staff Staff

(Grey boxes represent staff engaged in projects activities)

Functional Functional Functional Manager of

Staff Staff Staff Project Manager

Staff Staff Staff Project Manager

Staff Staff Staff Project Manager

Project Project Project

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

(Grey boxes represent staff engaged in projects activities.)

Functional Functional Manager of

Staff Staff Project Manager

Staff Staff Project Manager

Who controls Functional Functional Mixed Project Project

RELATIVE INFLUENCE OF THE FUNCTIONAL MANAGER FUNCTIONAL MATRIX PROJECT

RELATIVE INFLUENCE OF THE FUNCTIONAL MANAGER

PART TIME FULL TIME

FM = Functional Manager PC = Project Coordinator PE = Project Expeditor PM = Project Manager

WEAK STRONG PROJECTIZED

UNCERTAINTY LOW MODERATE HIGH HIGH

1. Project management plan 1. Resource requirements

9.2.1.2 Project Documents

9.2.2.2 Bottom-up Estimating

9.2.2.3 Analogous Estimating

9.2.3.3 Resource Breakdown Structure

1. Project management plan 1. Decision making 1. Physical resource assignments

9.3.1.4 Organizational Process Assets

9.3.3.3 Resource Calendars

9.3.3.5 Project Management Plan Updates

9.3.3.8 Organizational Process Assets Updates

1. Colocation 1. Team performance assessments

9.4.1.1 Project Management Plan

9.4.1.3 Enterprise Environmental Factors

9.4.2.2 Virtual Teams

9.4.3.3 Project Management Plan Updates

9.4.3.6 Organizational Process Assets

9.5.1.2 Project Documents