11 - Project Risk Management

PROJECT RISK
MANAGEMENT
Afrizal Nursin
PROJECT RISK MANAGEMENT
(Manajemen Risiko Proyek)
“PMI” is abbreviation for Project Management Institute as well as trade and service mark registered in
the United States and other nations; “PMBOK”, is trademarks of the Project Management Institute.
Copyright © 2017
afrizal nursin 2
Session Objectives
1. Memahami arti dari dampak risiko terhadap proyek.
2. Mengetahui metoda yang digunakan dalam menganalisis dan menghitung dampak
risiko diikuti dengan alternatif cara menangani risiko.
3. Menjadi terbiasa dengan perangkat (tools) risiko dan teknik yang digunakan didalam
PMBOK
4. Memahami fungsi kendali di dalam proyek.
• Manajemen Risiko Proyek mencakup proses melakukan perencanaan manajemen risiko, identifikasi,
analisis, perencanaan respons, pelaksanaan respons, dan pemantauan risiko pada proyek.
• Tujuan manajemen risiko proyek adalah untuk meningkatkan kemungkinan dan/atau dampak risiko
positif dan untuk mengurangi kemungkinan dan/atau dampak risiko negatif, untuk mengoptimalkan
peluang keberhasilan proyek.
3
Project Risk Management
Proses Manajemen Risiko Proyek adalah:
• 11.1 Merencanakan Manajemen Risiko — Proses mendefinisikan cara melakukan kegiatan
manajemen risiko untuk suatu proyek.
• 11.2 Identifikasi Risiko — Proses mengidentifikasi risiko proyek individu serta sumber risiko
proyek secara keseluruhan, dan mendokumentasikan karakteristik mereka.
• 11.3 Melakukan Analisis Risiko Kualitatif — Proses memprioritaskan risiko proyek individu
untuk analisis lebih lanjut atau tindakan dengan menilai kemungkinan terjadinya dan
dampaknya serta karakteristik lainnya.
• 11.4 Lakukan Analisis Risiko Kuantitatif — Proses menganalisis secara numerik efek gabungan
yang teridentifikasi risiko proyek individu dan sumber ketidakpastian lainnya tentang tujuan
proyek secara keseluruhan.
• 11.5 Merencanakan Tanggapan Risiko — Proses mengembangkan opsi, memilih strategi, dan
menyetujui tindakan untuk alamat paparan risiko proyek secara keseluruhan, serta untuk
mengobati risiko proyek individu.
• 11.6 Menerapkan Tanggapan Resiko — Proses penerapan rencana respons risiko yang
disepakati.
• 11.7 Monitor Risiko — Proses pemantauan pelaksanaan rencana respons risiko yang disepakati,
melacak risiko yang teridentifikasi, mengidentifikasi dan menganalisis risiko baru, dan
mengevaluasi efektivitas proses risiko di seluruh proyek.
afrizal nursin 4
PMBOK – PMI ed
2017 Plan Risk
Management
Monitor Risk
Identify Risks
Perform Qualitative
Risk Analysis
Perform
Quantitative Risk
Analysis
Section 3: Plan Risk Responses
11.1 Plan Risk Management

11.2 Identify Risks
11.3 Perform Qualitative Risk Analysis Implement Risk
11.4 Perform Quantitative Risk Analysis
Responses
11.5 Plan Risk Responses
11.6 Implement Risk Responses
11.7 Monitor Risks
5
Figure 11-1.
Project Risk
Managemen
t Overview
6
KEY CONCEPTS FOR PROJECT RISK
MANAGEMENT
• Semua proyek berisiko karena mereka adalah perusahaan yang unik dengan berbagai tingkat kompleksitas
yang bertujuan untuk mewujudkannya manfaat. Mereka melakukan ini dalam konteks kendala dan asumsi,
sementara menanggapi harapan pemangku kepentingan yang mungkin bertentangan dan berubah. Organisasi
harus memilih untuk mengambil risiko proyek dengan cara yang terkontrol dan disengaja untuk menciptakan
nilai sambil menyeimbangkan risiko dan imbalan.
• Manajemen Risiko Proyek bertujuan untuk mengidentifikasi dan mengelola risiko yang tidak ditangani oleh
proses manajemen proyek lainnya. Ketika tidak dikelola, risiko ini berpotensi menyebabkan proyek
menyimpang dari rencana dan gagal mencapai tujuan proyek yang ditetapkan. Akibatnya, efektivitas
Manajemen Risiko Proyek secara langsung berkaitan dengan keberhasilan proyek.
• Risiko ada pada dua tingkat dalam setiap proyek. Setiap proyek mengandung risiko individu yang dapat
mempengaruhi pencapaian tujuan proyek. Penting juga untuk mempertimbangkan keberisikoan dari
keseluruhan proyek, yang timbul dari kombinasi risiko proyek individual dan sumber ketidakpastian lainnya.
Proses Manajemen Risiko Proyek menangani kedua tingkat risiko dalam proyek, dan ini didefinisikan sebagai
berikut:
 Risiko proyek individu adalah peristiwa atau kondisi yang tidak pasti yang, jika terjadi, memiliki efek positif
atau negatif pada satu atau lebih tujuan proyek.
afrizal nursin 7
KEY CONCEPTS FOR PROJECT RISK
MANAGEMENT (cont.)
 Risiko proyek secara keseluruhan adalah efek ketidakpastian pada proyek secara keseluruhan, yang
timbul dari semua sumber ketidakpastian termasuk risiko individu, mewakili paparan pemangku
kepentingan terhadap implikasi variasi dalam proyek hasil, baik positif maupun negatif.
• Risiko proyek individu dapat memiliki efek positif atau negatif pada tujuan proyek jika terjadi. Risiko
Proyek Manajemen bertujuan untuk mengeksploitasi atau meningkatkan risiko positif (peluang)
sambil menghindari atau mengurangi risiko negative (ancaman). Ancaman yang tidak dikelola dapat
mengakibatkan masalah atau masalah seperti penundaan, pembengkakan biaya, kekurangan kinerja,
atau hilangnya reputasi. Peluang yang ditangkap dapat membawa manfaat seperti waktu dan biaya
yang berkurang, kinerja yang meningkat, atau reputasi.
• Risiko proyek secara keseluruhan juga bisa positif atau negatif. Manajemen risiko proyek secara
keseluruhan bertujuan untuk menjaga eksposur risiko proyek dalam kisaran yang dapat diterima
dengan mengurangi driver variasi negatif, mempromosikan driver variasi positif, dan memaksimalkan
probabilitas pencapaian tujuan proyek secara keseluruhan.
afrizal nursin 8
Fokus manajemen risiko proyek diperluas untuk memastikan bahwa semua
jenis risiko dipertimbangkan, dan risiko proyek dipahami dalam konteks
yang lebih luas. Tren dan praktik yang muncul untuk Manajemen Risiko
Proyek termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• Risiko non-event. Sebagian besar proyek hanya fokus pada risiko yang
tidak pasti di masa depan yang mungkin terjadi atau tidak terjadi. Contoh TRENDS AND
EMERGING
risiko berbasis kejadian meliputi: penjual kunci mungkin gulung tikar
selama proyek, pelanggan dapat mengubah persyaratan setelah desain
selesai, atau subkontraktor dapat mengusulkan peningkatan pada proses
operasi standar. Ada pengakuan yang meningkat bahwa risiko non-event
perlu diidentifikasi dan dikelola. Ada dua utama jenis risiko non-event: PRACTICES
 Risiko variabilitas. Ketidakpastian ada tentang beberapa karakteristik
kunci dari suatu peristiwa atau kegiatan atau keputusan yang IN PROJECT
direncanakan. Contoh risiko variabilitas meliputi: produktivitas
mungkin di atas atau di bawah target, jumlah kesalahan yang
ditemukan selama pengujian mungkin lebih tinggi atau lebih rendah
RISK
dari yang diharapkan, atau kondisi cuaca tidak semestinya mungkin
terjadi selama tahap konstruksi.
MANAGEME
 Risiko ambiguitas. Ketidakpastian ada tentang apa yang mungkin
terjadi di masa depan. Area proyek di mana pengetahuan yang tidak NT
sempurna dapat mempengaruhi kemampuan proyek untuk mencapai
tujuannya termasuk: elemen dari persyaratan atau solusi teknis,
perkembangan masa depan dalam kerangka peraturan, atau sistemik
yang melekat kompleksitas dalam proyek.
.
afrizal nursin 9
Risiko variabilitas dapat diatasi dengan menggunakan analisis Monte Carlo,
dengan berbagai variasi tercermin dalam distribusi probabilitas, diikuti oleh
tindakan untuk mengurangi penyebaran kemungkinan hasil. Ambiguitas
risiko dikelola dengan mendefinisikan bidang-bidang di mana ada defisit
TRENDS AND
pengetahuan atau pemahaman, kemudian mengisi kesenjangan dengan
mendapatkan masukan eksternal ahli atau pembandingan terhadap praktik
terbaik. Ambiguitas juga diatasi melalui pengembangan tambahan,
prototyping, atau simulasi.
• Ketahanan proyek. Keberadaan risiko yang muncul menjadi jelas, dengan
EMERGING
kesadaran yang tumbuh dari apa yang disebut diketahui-tidak diketahui. Ini
adalah risiko yang hanya bisa dikenali setelah terjadi. Risiko baru dapat
diatasi dengan mengembangkan ketahanan proyek. Ini mengharuskan setiap
PRACTICES
proyek memiliki:
 Tingkat anggaran yang tepat dan jadwal kemungkinan untuk risiko yang
IN PROJECT
muncul, di samping anggaran risiko khusus untuk risiko yang diketahui;
 Proses proyek yang fleksibel yang dapat mengatasi risiko yang muncul
RISK
sambil mempertahankan arah keseluruhan terhadap tujuan proyek,
termasuk manajemen perubahan yang kuat; MANAGEME
NT (cont.)
 Tim proyek yang diberdayakan yang memiliki tujuan yang jelas dan
dipercaya untuk menyelesaikan pekerjaan dalam batas waktu yang
disepakati;
 Sering meninjau tanda-tanda peringatan dini untuk mengidentifikasi
risiko yang muncul sedini mungkin; dan
 Masukan yang jelas dari para pemangku kepentingan untuk memperjelas
area di mana ruang lingkup atau strategi proyek dapat disesuaikan
sebagai respons untuk risiko yang muncul.
afrizal nursin 10
• Manajemen risiko terintegrasi. Proyek ada dalam
konteks organisasi, dan mereka dapat menjadi bagian
dari program atau portofolio. Risiko ada pada TRENDS AND
masing-masing level ini, dan risiko harus dimiliki dan
dikelola pada tingkat yang sesuai. Beberapa risiko
EMERGING
yang diidentifikasi pada tingkat yang lebih tinggi
akan didelegasikan kepada tim proyek untuk
PRACTICES
manajemen, dan beberapa risiko proyek dapat IN PROJECT
ditingkatkan ke tingkat yang lebih tinggi jika mereka
dikelola terbaik di luar proyek. Pendekatan RISK
terkoordinasi terhadap manajemen risiko perusahaan
memastikan keselarasan dan koherensi dalam cara
MANAGEME
mengelola risiko di semua tingkatan. Ini membangun
efisiensi risiko ke dalam struktur program dan
NT (cont.)
portofolio, memberikan nilai keseluruhan terbesar
untuk tingkat eksposur risiko tertentu.
afrizal nursin 11
• Karena setiap proyek itu unik, perlu untuk menyesuaikan cara proses
Manajemen Risiko Proyek diterapkan. Pertimbangan untuk
menyesuaikan termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Ukuran proyek. Apakah ukuran proyek dalam hal anggaran, durasi,
ruang lingkup, atau ukuran tim memerlukan pendekatan yang lebih
terperinci terhadap manajemen risiko? Atau apakah itu cukup kecil
untuk membenarkan proses risiko yang disederhanakan?
 Kompleksitas proyek. Apakah pendekatan risiko yang kuat dituntut
oleh tingkat inovasi yang tinggi, teknologi baru, pengaturan
TAILORING komersial, antarmuka, atau ketergantungan eksternal yang
meningkatkan kompleksitas proyek? Atau apakah proyek itu cukup
CONSIDERATI sederhana sehingga proses pengurangan risiko akan mencukupi?
 Pentingnya proyek. Seberapa strategis proyek? Apakah tingkat
ONS risiko meningkat untuk proyek ini karena bertujuan untuk
menghasilkan peluang terobosan, membahas blok-blok signifikan
terhadap organisasi kinerja, atau melibatkan inovasi produk utama?
 Pendekatan pengembangan. Apakah ini proyek air terjun, di mana
proses risiko dapat diikuti secara berurutan dan secara berulang,
atau apakah proyek mengikuti pendekatan tangkas di mana risiko
dibahas pada awal setiap iterasi serta selama eksekusinya?
• Penyesuaian proses Manajemen Risiko Proyek untuk memenuhi
pertimbangan ini adalah bagian dari proses Manajemen Risiko Plan,
dan hasil keputusan penyesuaian dicatat dalam rencana manajemen
risiko
afrizal nursin 12
CONSIDERATIONS FOR AGILE/ADAPTIVE
ENVIRONMENTS
• Lingkungan dengan variabilitas tinggi, menurut definisi, menimbulkan

lebih banyak ketidakpastian dan risiko. Untuk mengatasi hal ini, proyek-
proyek yang dikelola menggunakan pendekatan adaptif memanfaatkan
tinjauan yang sering dilakukan terhadap produk kerja tambahan dan tim
proyek lintas fungsi untuk mempercepat berbagi pengetahuan dan
memastikan bahwa risiko dipahami dan dikelola.
• Risiko dipertimbangkan ketika memilih konten dari setiap iterasi, dan
risiko juga akan diidentifikasi, dianalisis, dan dikelola selama setiap
iterasi.
• Selain itu, persyaratan disimpan sebagai dokumen hidup yang diperbarui
secara berkala, dan pekerjaan dapat diprioritaskan kembali saat proyek
berlangsung, berdasarkan pemahaman yang lebih baik tentang eksposur
risiko saat ini.
afrizal nursin 13
Typical Life Cycle Profiles-Risk vs Amount at
Stake
Total Project Life Cycle

Plan Accomplish
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Concept Development Implementation Termination
Concive Develop Execute Finish
Increasing Risk
IDR Value
Opportunity and Risk
Period when Highest

Risks are Incurred
Period of Highest
Amount at Stake Risks Impact
Time
afrizal nursin 14
People & Risk
Wideman R.Max II-5
11.1 PLAN RISK MANAGEMENT
Rencana Manajemen Risiko adalah proses mendefinisikan bagaimana melakukan
kegiatan manajemen risiko untuk suatu proyek. KunciManfaat dari proses ini adalah
memastikan bahwa tingkat, jenis, dan visibilitas manajemen risiko sebanding dengan
risiko dan pentingnya proyek bagi organisasi dan pemangku kepentingan lainnya. Proses
ini dilakukan sekali atau pada titik yang telah ditentukan dalam proyek.
INPUTS TOOLS & TECHNIQUES OUTPUTS

1. Project charter
2. Project management plan 1. Expert judgment
 All components 2. Data analysis 1. Risk Management Plan
3. Project documents  Stakeholder analysis
 Stakeholder register 3. Meetings
4. Enterprise environmental
factors
5. Organizational process
assets
afrizal nursin 15
Figure 11-3. Plan Risk Management: Data Flow Diagram
afrizal nursin 16
Risk Management Plan:
Menjelaskan bagaimana manajemen risiko akan distrukturkan dan

dilaksanakan pada proyek.
Ini menjadi bagian dari project management plan.
Rencana manajemen risiko meliputi sebagai berikut :
 Methodology
 Roles & Responsibilities
 Budgeting
 Timing
 Risk Categories
 Definitions of risk probability &
impact
 Probability & impact matrix
 Revised stakeholders’ tolerances
 Reporting formats
 Tracking
afrizal nursin 17
11.1.1 PLAN RISK MANAGEMENT: INPUTS
11.1.1.1 Project Charter
Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.1. Piagam proyek mendokumentasikan uraian dan batasan
proyek tingkat tinggi, persyaratan tingkat tinggi, dan risiko.
11.1.1.2 Project Management Plan
Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Dalam perencanaan Manajemen Risiko Proyek, semua
rencana manajemen anak perusahaan yang disetujui harus dipertimbangkan untuk
membuat rencana manajemen risiko yang konsisten dengan mereka. Metodologi yang
digariskan dalam komponen rencana manajemen proyek lainnya dapat mempengaruhi
proses Manajemen Risiko Plan
11.1.1.3 Project Documents
Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini termasuk tetapi
tidak terbatas pada pemangku kepentingandaftar seperti yang dijelaskan dalam Bagian
13.1.3.1. Daftar pemangku kepentingan berisi rincian pemangku kepentingan proyek dan
memberikan ikhtisar tentang peran proyek mereka dan sikap mereka terhadap risiko
pada proyek ini. Ini berguna dalam menentukan peran dan tanggung jawab untuk
mengelola risiko pada proyek, serta menetapkan ambang batas risiko untuk proyek
afrizal nursin 18
11.1.1.4 Enterprise Environmental Factors
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses Manajemen Risiko
Rencana termasuk tetapi tidakterbatas pada ambang risiko keseluruhan yang ditetapkan
oleh organisasi atau pemangku kepentingan utama
11.1.1.5 Organizational Process Assets

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Manajemen Risiko Rencana
termasuk tetapi tidakterbatas pada:
• Kebijakan risiko organisasi;
• Kategori risiko, mungkin diatur ke dalam struktur rincian risiko;
• Definisi umum dari konsep dan istilah risiko;
• Format pernyataan risiko;Template untuk rencana manajemen risiko, daftar risiko, dan
laporan risiko;
• Peran dan tanggung jawab;
• Tingkat otoritas untuk pengambilan keputusan; dan
• Pelajaran yang dipelajari dari proyek-proyek serupa sebelumnya.
afrizal nursin 19
11.1.2 PLAN RISK MANAGEMENT: TOOLS AND
TECHNIQUES
11.1.2.1 Expert Judgment
Dijelaskan dalam Bagian 4.1.2.1. Keahlian harus dipertimbangkan dari individu atau kelompok
dengan pengetahuan khusus atau pelatihan dalam topik berikut:
• Keakraban dengan pendekatan organisasi untuk mengelola risiko, termasuk manajemen risiko
perusahaan di mana inidilakukan;
• Menjadikan manajemen risiko sesuai dengan kebutuhan spesifik suatu proyek; dan
• Jenis risiko yang mungkin dihadapi pada proyek di area yang sama
11.1.2.2 Data Analysis
Teknik analisis data yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada
analisis pemangku kepentingan (Bagian 13.1.2.3) untuk menentukan risk appetite dari stakeholder
proyek 11.1.2.3 Meetings
Rencana manajemen risiko dapat dikembangkan sebagai bagian dari pertemuan awal proyek atau
rapat perencanaan khusus dapat diadakan. Peserta dapat mencakup manajer proyek, anggota tim
proyek terpilih, pemangku kepentingan utama, atau anggota tim yang bertanggung jawab untuk
mengelola proses manajemen risiko pada proyek. Orang lain di luar organisasi juga dapat diundang,
sesuai kebutuhan, termasuk pelanggan, penjual, dan regulator. Seorang fasilitator yang terampil
dapat membantu peserta tetap fokus pada tugas, menyepakati aspek-aspek kunci dari pendekatan
risiko, mengidentifikasi dan mengatasi sumber-sumber bias, dan menyelesaikan setiap
ketidaksepakatan yang mungkin muncul.Rencana untuk melakukan kegiatan manajemen risiko
didefinisikan dalam pertemuan ini dan didokumentasikan
afrizal nursin dalam risikorencana manajemen (lihat 20
Bagian 11.1.3.1)
11.1.3 Plan Risk Management: Outputs
11.1.3.1 Risk Management Plan
Rencana manajemen risiko adalah komponen dari rencana manajemen proyek yang
menggambarkan bagaimana manajemen risiko kegiatan akan terstruktur dan
dilakukan. Rencana manajemen risiko dapat mencakup beberapa atau semua elemen
berikut:
• Strategi risiko. Menjelaskan pendekatan umum untuk mengelola risiko pada proyek
ini.
• Metodologi. Menentukan pendekatan, alat, dan sumber data spesifik yang akan
digunakan untuk melakukan risiko manajemen pada proyek.
• Peran dan tanggung jawab. Mendefinisikan timbal, dukungan, dan anggota tim
manajemen risiko untuk setiap jenis kegiatan yang dijelaskan dalam rencana
manajemen risiko, dan menjelaskan tanggung jawab mereka.
• Pendanaan. Mengidentifikasi dana yang diperlukan untuk melakukan kegiatan yang
terkait dengan Manajemen Risiko Proyek. Menetapkan protokol untuk penerapan
cadangan kontingensi dan manajemen.
• Pengaturan waktu. Menentukan kapan dan seberapa sering proses Manajemen
Risiko Proyek akan dilakukan sepanjang siklus hidup proyek, dan menetapkan
afrizal nursin 21
kegiatan manajemen risiko untuk dimasukkan ke dalam jadwal proyek.
11.1.3.1 Risk Management Plan (cont.)
• Kategori risiko. Menyediakan sarana untuk mengelompokkan risiko proyek
individu. Cara umum untuk menyusun kategori risiko adalah dengan struktur
rincian risiko (RBS), yang merupakan representasi hirarkis dari sumber-sumber
risiko potensial (lihat contoh pada Gambar 11-4). Sebuah RBS membantu tim
proyek mempertimbangkan berbagai sumber lengkap dari mana risiko proyek
individu dapat muncul. Ini dapat bermanfaat ketika mengidentifikasi risiko atau
ketika mengkategorikan risiko yang teridentifikasi. Organisasi mungkin memiliki
RBS generik untuk digunakan untuk semua proyek, atau mungkin ada beberapa
kerangka RBS untuk berbagai jenis proyek, atau proyek dapat mengembangkan
RBS yang disesuaikan. Jika RBS tidak digunakan, organisasi dapat menggunakan
kerangka kerja kategorisasi risiko kustom, yang dapat berbentuk daftar kategori
sederhana atau struktur berdasarkan tujuan proyek.
• Stakeholder risk appetite. Selera risiko dari para pemangku kepentingan utama
pada proyek dicatat dalam risiko rencana manajemen, karena mereka
menginformasikan rincian proses Manajemen Risiko Rencana. Khususnya, risiko
pemangku kepentingan nafsu makan harus dinyatakan sebagai ambang risiko yang
terukur di sekitar setiap tujuan proyek. Ambang batas ini akan menentukan tingkat
penerimaan eksposur risiko proyek secara keseluruhan, dan juga digunakan untuk
afrizal nursin 22
menginformasikan definisi probabilitas dan dampak yang akan digunakan ketika
Types of Risk:
Uncertainty: Impact to:

• known 1. Scope
• known-unknown 2. Quality
3. Schedule
• unknown-unknowns
4. Cost
afrizal nursin 23
Kategori Sumber/Jenis Risiko
Risk
Management
Risk
Identification
External External Internal Technical Legal Financial

Unpredictable Predictable Non Technical
 Unpaid Project
· Management · Change in Technology · Licences
· Regulatory · Market Risks  Wrong in
· Schedule · Performance · Patent Rights
· Natural Hazards · Operational Making Cash
· Cost · Risk Specific to · Contractual
· Postulated · Environmental Impacts Flow Prediction
· Cash Flow Technology · Outsider Suit
Events · Social Impacts · Loss of Potential · Design · Force Majeure
· Side Effecs · Inflation · Uncertainty in Labor · Sheer Size or Complexity · Government Act and
· Completion · Demonstration/ People Claim (Availability, Skill) of Project Regulation
· Energy shortage · Financial Uncertainty · Uncertainty in Material · Quality Control · Construction Permits
· War · Failure of Payment · Coordination Failure · Defective Construction
· Terrorist Act · Government Act and · Project Delay · Safety
· Monetary Crisis Regulation (Tax Ratio and · Labor Importation Cost · Productivity
Permits) · Work Accident Cost · Design Change
· Uncertainty in Equipment · Unsuitable Method
(Availability) · Wrong to Read
· Delay of Site Access (Permits) Specification
· Currency Fluctuation/changes · Wrong to Calculate Unit
· Limited Number of Sub Con Price
· NSC (Nominated Sub · Wrong in Interpretating of
Contractor) afrizal nursin Scope of work. Tingkat risiko 24
Figure 11-4. Extract from Sample Risk Breakdown Structure
(RBS)
afrizal nursin 25
• Definisi probabilitas dan dampak risiko. Definisi probabilitas risiko dan tingkat dampak
spesifik untuk konteks proyek dan mencerminkan risk appetite dan ambang organisasi dan
pemangku kepentingan utama. Proyek dapat menghasilkan definisi spesifik tentang tingkat
kemungkinan dan dampak atau mungkin dimulai dengan definisi umum yang disediakan oleh
organisasi. Jumlah tingkat mencerminkan tingkat detail yang diperlukan untuk proses
Manajemen Risiko Proyek, dengan lebih banyak tingkat digunakan untuk pendekatan risiko
yang lebih rinci (biasanya lima tingkat), dan lebih sedikit untuk proses yang sederhana
(biasanya tiga). Tabel 11-1 memberikan contoh definisi kemungkinan dan dampak terhadap
tiga tujuan proyek. Skala ini dapat digunakan untuk mengevaluasi baik ancaman dan peluang
dengan menafsirkan definisi dampak sebagai negatif untuk ancaman (keterlambatan, biaya
tambahan, dan kekurangan kinerja) dan positif untuk peluang (mengurangi waktu atau biaya,
dan peningkatan kinerja).
• Probabilitas dan matriks dampak. Dijelaskan dalam Bagian 11.3.2.6. Aturan prioritas dapat
ditentukan oleh organisasi sebelum proyek dan dimasukkan dalam aset proses organisasi, atau
mereka dapat disesuaikan proyek khusus. Peluang dan ancaman diwakili dalam probabilitas
umum dan matriks dampak menggunakan definisi dampak positif untuk peluang dan definisi
dampak negatif untuk ancaman. Istilah deskriptif (seperti sangat tinggi, tinggi, sedang, rendah,
dan sangat rendah) atau nilai numerik dapat digunakan untuk kemungkinan dan dampak. Di
mana nilai-nilai numerik digunakan, ini dapat dikalikan untuk memberikan skor probabilitas-
dampak untuk setiap risiko, yang memungkinkan prioritas relatif dari risiko individu untuk
dievaluasi dalam setiap tingkat prioritas. Contoh kemungkinan dan dampak matriks disajikan
afrizal nursin 26
Table 11-1. Example of Definitions for Probability and Impacts
afrizal nursin 27
CONTOH Ukuran Kualitative untuk Kemungkinan (Likelihhod) – 5 Rating
Rating Contoh Kriteria

5 Sangat besar Dipastikan akan sangat mungkin terjadi
4 Besar Kemungkinan besar dapat terjadi
3 Sedang Sama kemungkinannya antara terjadi

atau tidak terjadi
2 Kecil Kemungkinan kecil dapat terjadi
1 Sangat kecil Dipastikan akan sangat tidak mungkin

terjadi
afrizal nursin 28
CONTOH Ukuran Kualitative lainnya untuk akibat (Consequences) 5
Rating
Rating Contoh Kriteria

Aspek Lingkungan Hidup Aspek Reputasi Aspek Keselamatan Kerja
1. Tidak Tidak terjadi kesalahan pelepasan Tidak ada publisitas jelek Tidak ada kecelakaan
Signifikan B3
2. Minor Terjadi kesalahan pelepasan B3 di Publisitas jelek dan menjadi Tindakan P3K dibutuhkan
dalam lokasi organisasi yang berita (bukan headline)di
segera dapat ditanggulangi media lokal.
sendiri.
3. Medium Terjadi kesalahan pelepasan B3 di Publisitas jelek dan menjadi Bantuan tenaga medis
dalam lokasi organisasi yang headline di media lokal. dibutuhkan (berobat jalan)
perlu ditanggulangi pihak
eksternal.
4. Major Terjadi kesalahan pelepasan B3 di Publisitas jelek dan menjadi Perawatan inap dirumah
dalam lokasi organisasi yang tidak berita (bukan headline) di sakit
menimbulkan korban media Nasional.
5. Malapetaka Terjadi kesalahan pelepasan B3 Publisitas jelek dan menjadi Cacat tetap dan atau
(Catastrophic) yang menimbulkan korban berita headline di media kematian
Nasional.
afrizal nursin 29
CONTOH Impact Scales of Risk:
DEFINED CONDITIIONS FOR IMPACT SCALES OF A RISK ON MAJOR PROJECT OBJECTIVES
(Examples are shown for negative impacts only)

Project
Objective Very Low /.05 Low /.10 Moderate /.20 High /.40 Very High /.80
Insignificant Cost <10% Cost Increase 10%-20% Cost 20%-40% Cost >40% Cost Increase
Cost Increase Increase Increase
Insignificant Time 5%-10% Time 10%-20% Time >20% Time

Time Increase <5% Time Increase Increase Increase Increase
Scope Reduction
Scope Decrease Minor Areas of Major Areas of Project and Item is
Scope Barely Noticeable Scope Affected Scope Affected Un-acceptable to Effectively Useless
Sponsor
Only Very
Quality Quality Reduction Quality Reduction
Demanding Project end Item is
Quality Degradation Barely Applications are Requires Sponsor Unacceptable to Effectively Useless
Noticeable Approval Sponsor
Affected
This table presents examples of risk impact definitions for four different project objectives. They
should be tailored in the Risk Management Planning process to the individual project and to the
organization’s risk thresholds. Impact definitions can be developed for opportunities in a similar way
afrizal nursin 30
Figure 11-5. Example Probability and Impact Matrix with Scoring
Scheme
afrizal nursin 31
CONTOH Risk Probability Ranking:
Set up a matrix to match the objective

(time, cost, and scope) to a defined
impact.
EVALUATING IMPACT OF A RISK ON MAJOR PROJECT OBJECTIVES
IMPACT 1 2 4 8 16
Delivery Plan
Delivery Plan Delivery Plan Delivery Plan
Insignificant Milestone
Milestone Milestone Milestone
TIME Schedule Delay Within Delay of One Delay of More Delay/Outside
Slippage Than One
Quarter Quarter Quarter Fiscal Year
COST
Insignificant <5% Cost 5%-10% Cost 10%-20% Cost >20% Cost
Cost Increase Increase Increase Increase Increase
Changes in Changes in Sponsor Does

Scope Scope Does
Project Limits Project Limits Not Agree that
Decrease is Not Meet
SCOPE
Barely of Features of Features Scope Meets Purpose and
With <5% Cost with 5-10% the Purpose
Noticeable Increase Need
afrizal nursin Increase
Cost and Need 32
Time, Cost, and Scope Objectives

Large Aversion to High & Very High Impacts
Probability
Translate Score to Risk

Rank
5 5 10 20 40 80
Score Risk 4 4 8 16 32 64
1–6 Low 3 3 6 12 24 48
7 – 14 Moderate 2 2 4 8 16 32

15 – ++ High 1 1 2 4 8 16

1 2 4 8 16
Impact
Some use a P x I matrix based on narrative probabilities and impacts (very low, low, moderate, high, very
high) rather than numerical ones.
afrizal nursin 33
CONTOH Probability and Impact Matrix
Specifies combinations of probability and impact that lead to rating the risks as low, moderate, or
high priority
Proba
bility Treats Opportunities
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
Impact (Ratio Scale) on an objective (e.g. Cost, time, scope or quality)
Each risk is rated on its probability of occurring and impact on an objective if it does occur. The organization’s
thresholds for low, moderate or high risks are shown in the matrix and determine whether the risk is scored as
high, moderate or low for that objective
afrizal nursin 34
Picture taken from PMBOK ® guide page - 292
CONTOH 11.3 QUALITATIVE RISK ANALYSIS
Matriks Analisis Risiko (4 X 4)
Kemungkinan Akibat (Consequences)

(Likelihood)
Minor 1 Moderat 2 Major 3 Malapetaka 4
A. Sangat Besar T T E E
B. Besar M M T E
C. Moderat R M M T
D. Kecil R R R M
E = Risiko Ekstreme
T = Risiko Tinggi
M = Risiko Moderat
R = Risiko Rendah
afrizal nursin 35

(Likelihood)
Minor 1 Moderat 2 Major 3 Malapetaka 4
A. Besar M T E E
B. Moderat R M T E
C. Kecil R R M E
E = Risiko Ekstreme
T = Risiko Tinggi
M = Risiko Moderat
R = Risiko Rendah
afrizal nursin 36

(Likelihood)
Minor 1 Moderat 2 Major 3
A. Besar M T T
B. Moderat R M T
C. Kecil R R M
T = Risiko Tinggi
M = Risiko Moderat
R = Risiko Rendah
afrizal nursin 37
Level Risiko (3 Tingkat)
Level Risiko Perlakuan
T Risiko TINGGI Dibutuhkan perhatian

manajemen senior
M Risiko MODERAT Dibutuhkan perhatian
manajemen (yang ditetapkan
secara spesifik)
R Risiko RENDAH Cukup dengan prosedur rutin.
afrizal nursin 38
To rank risks by
Risk Probability Ranking
probability & impact:
Probability of
Ranking
1. Set up a matrix to match Risk Event
a percentage (probability 5 80–99%
of risk) to a ranking 4 60–79%
number.
3 40–59%
2. Use the sample matrix 2 20–39%
shown on the right, 1 1–19%
3. A different matrix can be
set up if it would better
suit the project.
afrizal nursin 39
• Format pelaporan. Format pelaporan menentukan bagaimana hasil dari
proses Manajemen Risiko Proyek akan didokumentasikan, dianalisis, dan
dikomunikasikan. Bagian dari rencana manajemen risiko ini menjelaskan
konten dan format daftar risiko dan laporan risiko, serta output lain yang
diperlukan dari proses Manajemen Risiko Proyek.
• Pelacakan. Melacak dokumen bagaimana aktivitas risiko akan dicatat dan
bagaimana proses manajemen risiko diaudit
afrizal nursin 40
11.2 IDENTIFY RISKS
1. Expert judgment
1. Project management plan 1. Risk register
2. Data gathering
 Requirements management plan 2. Risk report
 Brainstorming
 Schedule management plan 3. Project documents
 Checklists
 Cost management plan updates
 Interviews
 Quality management plan  Assumption log
3. Data analysis
 Resource management plan  Issue log
 Root cause analysis
 Risk management plan  Lessons learned
 Assumption and constraint
 Scope baseline register
analysis
 Schedule baseline
 SWOT analysis
 Cost baseline
 Document analysis
2. Project documents
4. Interpersonal and team skills
 Assumption log
 Facilitation
 Cost estimates
5. Prompt lists
 Duration estimates
6. Meetings
 Issue log
 Lessons learned register Identifikasi Risiko adalah proses mengidentifikasi risiko proyek
 Requirements documentation individu serta sumber risiko proyek secara keseluruhan, dan
 Resource requirements mendokumentasikan karakteristik mereka. Manfaat utama dari
 Stakeholder register proses ini adalah dokumentasi risiko proyek individu yang ada
3. Agreements dan sumber-sumber risiko proyek secara keseluruhan. Ini juga
4. Procurement documentation
menyatukan informasi sehingga tim proyek dapat merespon
5. Enterprise environmental factors
6. Organizational process assets
secara tepat terhadap risiko yang teridentifikasi. Proses ini
afrizal nursin 41
dilakukan di seluruh proyek
Figure 11-7. Identify Risks: Data Flow Diagram
afrizal nursin 42
11.2.1 IDENTIFY RISKS: INPUTS
• Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek termasuk
tetapi tidak terbatas pada:
• Persyaratan rencana manajemen. Dijelaskan dalam Bagian 5.1.3.2. Rencana
manajemen persyaratan dapat menunjukkan tujuan proyek yang sangat berisiko.
• Rencana manajemen jadwal. Dijelaskan dalam Bagian 6.1.3.1. Rencana manajemen
jadwal dapat mengidentifikasi area yang tunduk pada ketidakpastian atau
ambiguitas.
• Rencana manajemen biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.1.3.1. Rencana manajemen
biaya dapat mengidentifikasi area yang ada tunduk pada ketidakpastian atau
ambiguitas.
• Rencana manajemen mutu. Dijelaskan dalam Bagian 8.1.3.1. Rencana manajemen
mutu dapat mengidentifikasi area yang tunduk pada ketidakpastian atau
ambiguitas, atau di mana asumsi utama telah dibuat yang dapat menimbulkan
risiko.
• Rencana manajemen sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.1. Rencana
manajemen sumber daya dapat mengidentifikasi wilayah yang tunduk pada
ketidakpastian atau ambiguitas, atauafrizal
di mananursin asumsi utama telah dibuat yang 43
• Rencana manajemen risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.1.3.1. Rencana manajemen
risiko menyediakan informasi peran dan tanggung jawab terkait risiko,
menunjukkan bagaimana kegiatan manajemen risiko dimasukkan dalam anggaran
dan jadwal, dan menggambarkan kategori risiko, yang dapat dinyatakan sebagai
struktur rincian risiko (Gambar 11-4).
• Baseline Lingkup. Dijelaskan dalam Bagian 5.4.3.1. Ruang lingkup ruang lingkup
meliputi pengiriman dan kriteria untuk mereka penerimaan, beberapa di antaranya
mungkin menimbulkan risiko. Ini juga berisi WBS, yang dapat digunakan sebagai
kerangka kerja untuk menyusun teknik identifikasi risiko.
• Jadwal baseline. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.1. Jadwal baseline dapat ditinjau
untuk mengidentifikasi tonggak dan tanggal jatuh tempo yang disampaikan yang
tunduk pada ketidakpastian atau ambiguitas, atau di mana asumsi utama telah
dibuat yang mungkin menimbulkan risiko.
• Baseline Biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.3.3.1. Biaya baseline dapat ditinjau untuk
mengidentifikasi biaya atau pendanaan persyaratan yang tunduk pada
ketidakpastian atau ambiguitas, atau di mana asumsi utama telah dibuat yang
mungkin menimbulkan risiko.
afrizal nursin 44
Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini termasuk
• Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Asumsi dan kendala yang tercatat
dalam log asumsi dapat menimbulkan risiko proyek individu dan juga dapat
mempengaruhi tingkat risiko proyek secara keseluruhan.
• Perkiraan biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.2.3.1. Perkiraan biaya memberikan
penilaian kuantitatif biaya proyek, idealnya dinyatakan sebagai kisaran,
menunjukkan tingkat risiko, di mana peninjauan dokumen yang terstruktur dapat
menunjukkan bahwa perkiraan saat ini tidak mencukupi dan menimbulkan risiko
bagi proyek.
• Perkiraan durasi. Dijelaskan dalam Bagian 6.4.3.1. Estimasi durasi memberikan
penilaian kuantitatif tentang jangka waktu proyek, idealnya dinyatakan sebagai
rentang, menunjukkan tingkat risiko, di mana tinjauan terstruktur dari dokumen
dapat menunjukkan bahwa perkiraan saat ini tidak mencukupi dan menimbulkan
risiko bagi proyek.
• Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Masalah yang tercatat dalam log isu dapat
menimbulkan risiko proyek individu dan juga dapat mempengaruhi tingkat risiko
proyek secara keseluruhan.
afrizal nursin 45
• Daftar Lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Pelajaran yang dipetik
tentang risiko yang diidentifikasi dari fase awal proyek ditinjau untuk menentukan
apakah risiko yang serupa mungkin akan kambuh selama sisa proyek.
• Dokumentasi persyaratan. Dijelaskan dalam Bagian 5.2.3.1. Dokumentasi
persyaratan berisi daftar proyek persyaratan dan memungkinkan tim untuk
mengidentifikasi mereka yang bisa berisiko.
• Kebutuhan sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.3.1. Persyaratan sumber daya
menyediakan kuantitatif penilaian kebutuhan sumber daya proyek, idealnya
dinyatakan sebagai rentang, menunjukkan tingkat risiko, di mana peninjauan
dokumen yang terstruktur dapat menunjukkan bahwa perkiraan saat ini tidak
mencukupi dan menimbulkan risiko bagi proyek.
• Daftar pemangku kepentingan. Dijelaskan dalam Bagian 13.1.3.1. Daftar pemangku
kepentingan mengindikasikan individu atau kelompok mungkin berpartisipasi
dalam mengidentifikasi risiko terhadap proyek. Ini juga merinci orang-orang yang
tersedia untuk bertindak sebagai pemilik risiko.
afrizal nursin 46
11.2.1.3 Agreements
Dijelaskan dalam Bagian 12.2.3.2. Jika proyek memerlukan pengadaan sumber daya
eksternal, perjanjian tersebut mungkin memiliki informasi seperti tanggal tonggak,
jenis kontrak, kriteria penerimaan, dan penghargaan serta hukuman yang dapat
menghadirkan ancaman atau peluang.
11.2.1.4 Procurement Documentation

Dijelaskan dalam Bagian 12.3.1.4. Jika proyek memerlukan pengadaan sumber daya
eksternal, dokumentasi pengadaan awal harus ditinjau ketika pengadaan barang dan
jasa dari luar organisasi dapat meningkatkan atau menurunkan risiko proyek secara
keseluruhan dan dapat memperkenalkan risiko proyek tambahan individu. Karena
dokumentasi pengadaan diperbarui sepanjang proyek, dokumentasi terbaru dapat
ditinjau untuk risiko. Misalnya, laporan kinerja penjual, permintaan perubahan yang
disetujui, dan informasi tentang inspeksi.
afrizal nursin 47
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses Identify
Risks termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• Materi yang dipublikasikan, termasuk database risiko komersial atau
daftar periksa,
• Studi akademis,
• Hasil Benchmarking, danStudi industri tentang proyek serupa.
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Identify Risks

termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• File proyek, termasuk data aktual,Kontrol proses organisasi dan proyek,
• Format pernyataan risiko, dan
• Daftar periksa dari proyek serupa sebelumnya.
afrizal nursin 48
11.2.2 IDENTIFY RISKS: TOOLS AND TECHNIQUES
• Dijelaskan dalam Bagian 4.1.2.1. Keahlian harus dipertimbangkan dari individu atau
kelompok dengan pengetahuan khusus tentang proyek atau bidang bisnis serupa. Para ahli
tersebut harus diidentifikasi oleh manajer proyek dan diundang untuk mempertimbangkan
semua aspek risiko proyek individu serta sumber risiko proyek secara keseluruhan,
berdasarkan pengalaman sebelumnya dan bidang keahlian mereka. Bias para ahli harus
diperhitungkan dalam proses ini.
11.2.2.2 Data Gathering
Teknik pengumpulan data yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk tetapi
tidak terbatas pada:
• Brainstorming. Tujuan dari brainstorming (lihat Bagian 4.1.2.2) adalah untuk
mendapatkan daftar lengkap risiko proyek individu dan sumber risiko proyek
secara keseluruhan. Tim proyek biasanya melakukan brainstorming, sering kali
dengan sekelompok ahli multidisiplin yang bukan bagian dari tim. Gagasan dibuat
di bawah bimbingan fasilitator, baik dalam sesi brainstorm yang berbentuk bebas
atau yang menggunakan teknik yang lebih terstruktur. Kategori dari risiko, seperti
dalam struktur rincian risiko, dapat digunakan sebagai kerangka kerja. Perhatian
khusus harus diberikan kepada memastikan bahwa risiko yang diidentifikasi melalui
brainstorming dijelaskan dengan jelas, karena teknik ini dapat menghasilkan ide
yang belum sepenuhnya terbentuk. afrizal nursin 49
• Checklist. Daftar periksa adalah daftar item, tindakan, atau poin yang harus dipertimbangkan.
Ini sering digunakan sebagai pengingat. Daftar periksa risiko dikembangkan berdasarkan
informasi historis dan pengetahuan yang telah dikumpulkan dari proyek-proyek serupa dan
dari sumber informasi lain. Mereka adalah cara yang efektif untuk menangkap pembelajaran
dari proyek-proyek yang diselesaikan serupa, daftar risiko proyek individu tertentu yang telah
terjadi sebelumnya dan yang mungkin relevan dengan proyek ini. Organisasi dapat
mempertahankan daftar periksa risiko berdasarkan proyek-proyek yang telah diselesaikannya
sendiri atau dapat menggunakan daftar periksa risiko generik dari industri. Sementara daftar
periksa mungkin cepat dan mudah digunakan, tidak mungkin untuk membangun satu yang
lengkap, dan perawatan harus dilakukan untuk memastikan daftar periksa tidak digunakan
untuk menghindari upaya identifikasi risiko yang tepat. Tim proyek juga harus mengeksplorasi
item yang tidak muncul pada daftar periksa. Selain itu, daftar periksa harus ditinjau dari
waktu ke waktu untuk memperbarui informasi baru serta menghapus atau mengarsipkan
informasi yang tidak terpakai.
• Wawancara. Risiko proyek individu dan sumber-sumber risiko proyek secara keseluruhan
dapat diidentifikasi dengan mewawancarai peserta proyek yang berpengalaman, pemangku
kepentingan, dan ahli masalah. Wawancara (lihat Bagian 5.2.2.2) harus dilakukan dalam
lingkungan kepercayaan dan kerahasiaan untuk mendorong kontribusi yang jujur dan tidak
bias.
afrizal nursin 50
Teknik analisis data yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
• Analisis akar penyebab. Analisis akar penyebab (lihat Bagian 8.2.2.2) biasanya
digunakan untuk menemukan penyebab yang menyebabkan masalah, dan
mengembangkan tindakan pencegahan. Ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi
ancaman dengan memulai dengan pernyataan masalah (misalnya, proyek mungkin
tertunda atau melebihi anggaran) dan mengeksplorasi ancaman yang mungkin
mengakibatkan masalah itu terjadi. Teknik yang sama dapat digunakan untuk
menemukan peluang dengan memulai dengan pernyataan manfaat (misalnya,
pengiriman awal atau di bawah anggaran) dan mengeksplorasi peluang mana yang
mungkin menghasilkan manfaat yang sedang direalisasikan.
• Analisis asumsi dan kendala. Setiap proyek dan rencana manajemen proyeknya
disusun dan dikembangkan berdasarkan seperangkat asumsi dan dalam
serangkaian kendala. Ini sudah sering tergabung dalam ruang lingkup baseline dan
perkiraan proyek. Asumsi dan analisis kendala mengeksplorasi validitas asumsi dan
kendala untuk menentukan yang menimbulkan risiko bagi proyek. Ancaman dapat
diidentifikasi dari ketidaktepatan, ketidakstabilan, ketidakkonsistenan, atau
ketidaklengkapan asumsi. Batasan dapat menimbulkan peluang melalui
penghapusan atau pelonggaran faktorafrizal
pembatas
nursin yang mempengaruhi pelaksanaan 51
proyek atau proses.
• Analisis SWOT. Teknik ini meneliti proyek dari masing-masing kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT) perspektif. Untuk identifikasi risiko,
digunakan untuk meningkatkan luas risiko yang diidentifikasi oleh termasuk risiko
yang dihasilkan secara internal. Teknik dimulai dengan identifikasi kekuatan dan
kelemahan organisasi, yang berfokus pada proyek, organisasi, atau area bisnis
secara umum. Analisis SWOT kemudian mengidentifikasi setiap peluang untuk
proyek yang mungkin timbul dari kekuatan, dan setiap ancaman yang dihasilkan
dari kelemahan. Analisis ini juga menguji sejauh mana kekuatan organisasi dapat
mengimbangi ancaman dan menentukan apakah kelemahan dapat menghambat
peluang.
• Analisis dokumen. Dijelaskan dalam Bagian 5.2.2.3. Risiko dapat diidentifikasi dari
tinjauan terstruktur dokumen proyek, termasuk, tetapi tidak terbatas pada,
rencana, asumsi, kendala, file proyek sebelumnya, kontrak, perjanjian, dan
dokumentasi teknis. Ketidakpastian atau ambiguitas dalam dokumen proyek, serta
inkonsistensi dalam dokumen atau antara dokumen yang berbeda, dapat menjadi
indikator risiko pada proyek.
afrizal nursin 52
11.2.2.4 Interpersonal And Team Skills
Keterampilan interpersonal dan tim yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk
tetapi tidak terbatas pada fasilitasi (lihat Bagian 4.1.2.3). Fasilitasi meningkatkan
keefektifan banyak teknik yang digunakan untuk mengidentifikasi risiko proyek
individu dan sumber risiko proyek secara keseluruhan. Seorang fasilitator yang
terampil dapat membantu peserta tetap fokus pada tugas identifikasi risiko, mengikuti
metode yang terkait dengan teknik secara akurat, memastikan deskripsi risiko yang
jelas, mengidentifikasi dan mengatasi sumber-sumber bias, dan menyelesaikan setiap
ketidaksepakatan yang mungkin timbul.
11.2.2.5 Prompt Lists
Daftar cepat adalah daftar kategori risiko yang telah ditentukan sebelumnya yang
mungkin menimbulkan risiko proyek tersendiri dan itu juga bisa bertindak sebagai
sumber risiko proyek secara keseluruhan. Daftar cepat dapat digunakan sebagai
kerangka kerja untuk membantu tim proyek dalam pembuatan ide ketika
menggunakan teknik identifikasi risiko. Kategori-kategori risiko pada tingkat
terendah dari struktur rincian risiko dapat digunakan sebagai daftar cepat untuk
risiko proyek individual. Beberapa kerangka kerja strategis umum lebih cocok untuk
mengidentifikasisumber risiko proyek secara keseluruhan, misalnya PESTLE (politik,
ekonomi, sosial, teknologi, hukum, lingkungan), TECOP (teknis, lingkungan,
afrizal nursin 53
komersial, operasional, politik), atau VUCA (volatilitas, ketidakpastian, kompleksitas,
11.2.2.6 Meetings
Untuk melakukan identifikasi risiko, tim proyek dapat melakukan pertemuan
khusus (sering disebut lokakarya risiko). Sebagian besar lokakarya risiko
mencakup beberapa bentuk brainstorming (lihat Bagian 4.1.2.2), tetapi
teknik identifikasi risiko lain mungkin dimasukkan tergantung pada tingkat
proses risiko yang didefinisikan dalam rencana manajemen risiko.
Penggunaan fasilitator yang terampil akan meningkatkan efektivitas
pertemuan. Juga penting untuk memastikan bahwa orang yang tepat ikut
sertalokakarya risiko. Pada proyek yang lebih besar, mungkin tepat untuk
mengundang sponsor proyek, ahli materi pelajaran, penjual, perwakilan
pelanggan, atau pemangku kepentingan proyek lainnya. Lokakarya risiko
untuk proyek-proyek yang lebih kecil mungkin terbatas pada subset dari tim
proyek.
afrizal nursin 54
11.2.3 IDENTIFY RISKS: OUTPUTS
11.2.3.1 Risk Register
• Daftar risiko menangkap rincian risiko proyek individu yang teridentifikasi. Hasil dari
Melakukan Analisis Risiko Kualitatif, Merencanakan Respons Resiko, Menerapkan Tanggapan
Resiko, dan Memantau Risiko dicatat dalam daftar risiko karena proses tersebut dilakukan di
seluruh proyek. Daftar risiko dapat berisi informasi risiko terbatas atau ekstensif tergantung
pada variabel proyek seperti ukuran dan kompleksitas. Setelah menyelesaikan proses Identify
Risks, konten dari daftar risiko dapat termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Daftar risiko yang teridentifikasi. Setiap risiko proyek individu diberi pengidentifikasi unik
dalam daftar risiko. Risiko yang teridentifikasi dideskripsikan sedetail yang diperlukan
untuk memastikan pemahaman yang tidak ambigu. Pernyataan risiko terstruktur dapat
digunakan untuk membedakan risiko dari sebab dan akibatnya.
 Pemilik risiko potensial. Di mana pemilik risiko potensial telah diidentifikasi selama proses
Identify Risks, the pemilik risiko dicatat dalam daftar risiko. Ini akan dikonfirmasikan
selama Lakukan Analisis Risiko Kualitatif proses.
 Daftar tanggapan risiko potensial. Di mana respons risiko potensial telah diidentifikasi
selama Mengidentifikasi Risiko proses, dicatat dalam daftar risiko. Ini akan
dikonfirmasikan selama proses Tanggapan Risiko Beresiko.
• Data tambahan dapat dicatat untuk setiap risiko yang teridentifikasi, termasuk: judul risiko
singkat, kategori risiko, status risiko saat ini, satu atau lebih penyebab, satu atau lebih efek
pada tujuan, pemicu risiko (peristiwa atau kondisi yang menunjukkan risiko segera terjadi),
referensi WBS dari kegiatan terdampak , dan informasi waktu (kapan risiko diidentifikasi,
kapan risiko terjadi, kapan mungkin tidakafrizal
relevan
nursin lagi, dan apa tenggat waktu untuk 55
11.2.3.2 Risk Report
• Laporan risiko menyajikan informasi tentang sumber-sumber risiko proyek secara

keseluruhan, bersama dengan informasi ringkasan tentang risiko proyek individu
yang teridentifikasi. Laporan risiko dikembangkan secara progresif di seluruh
proses Manajemen Risiko Proyek. Hasil dari Melakukan Analisis Risiko Kualitatif,
Melakukan Analisis Risiko Kuantitatif, Merencanakan Tanggapan Resiko,
Menerapkan Tanggapan Resiko, dan Memantau Risiko juga dimasukkan dalam
laporan risiko ketika proses tersebut selesai.
• Setelah selesai proses Identify Risks, informasi dalam laporan risiko dapat termasuk
 Sumber dari keseluruhan risiko proyek, yang menunjukkan driver paling penting
dari keseluruhan paparan risiko proyek; dan
 Ringkasan informasi tentang risiko proyek individu yang teridentifikasi, seperti
jumlah ancaman dan peluang yang teridentifikasi, distribusi risiko di seluruh
kategori risiko, metrik dan tren, dll.
• Informasi tambahan dapat dimasukkan dalam laporan risiko, tergantung pada
persyaratan pelaporan yang ditentukan dalam rencana manajemen risiko.
afrizal nursin 56
11.2.3.3 Project Documents Updates
• Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses ini
• Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Selama proses Identify Risks,
asumsi baru mungkindibuat, kendala baru dapat diidentifikasi, dan asumsi
atau kendala yang ada dapat ditinjau kembali dan diubah. Log asumsi
harus diperbarui dengan informasi baru ini.
• Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Log isu harus diperbarui untuk
menangkap masalah baru yang ditemukanatau perubahan dalam masalah-
masalah yang saat ini tercatat.
• Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Daftar pelajaran yang
dipelajari dapat diperbarui dengan informasi tentang teknik-teknik yang
efektif dalam mengidentifikasi risiko untuk meningkatkan kinerja di fase
selanjutnya atau proyek lainnya.
afrizal nursin 57
11.3 PERFORM QUALITATIVE RISK ANALYSIS
Lakukan Analisis Risiko Kualitatif adalah proses memprioritaskan risiko proyek individu
untuk analisis atau tindakan lebih lanjut dengan menilai kemungkinan terjadinya dan
dampaknya serta karakteristik lainnya. Manfaat utama dari proses ini adalah
memfokuskan upaya pada risiko prioritas tinggi. Proses ini dilakukan di seluruh proyek
1. Project management plan 1. Expert judgment 1. Project documents
 Risk management plan 2. Data gathering updates
2. Project documents  Interviews  Assumption log
 Assumption log 3. Data analysis  Issue log
 Risk register  Risk data quality assessment  Risk register
 Stakeholder register  Risk probability and impact  Risk report
3. Enterprise environmental assessment
factors  Assessment of other risk
4. Organizational process parameters
assets 4. Interpersonal and team skills
 Facilitation
5. Risk categorization
6. Data representation
 Probability and impact matrix
 Hierarchical charts
7. Meeting
afrizal nursin 58
Figure 11-9. Perform Qualitative Risk Analysis: Data Flow
Diagram
afrizal nursin 59
11.3.1 PERFORM QUALITATIVE RISK ANALYSIS: INPUTS
• Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek
termasuk rencana manajemen risiko sebagai dijelaskan dalam Bagian
11.1.3.1.
• Yang menarik dalam proses ini adalah peran dan tanggung jawab untuk
melakukan manajemen risiko, anggaran untuk manajemen risiko, jadwal
kegiatan untuk manajemen risiko, kategori risiko (sering didefinisikan
dalam struktur rincian risiko), definisi probabilitas dan dampak, matriks
probabilitas dan dampak , dan pemangku kepentingan ambang batas risiko.
Masukan ini biasanya disesuaikan dengan proyek selama proses
Manajemen Risiko Rencana.
• Jika mereka tidak tersedia, mereka dapat dikembangkan selama proses
Lakukan Analisis Risiko Kualitatif dan disajikan kepada sponsor proyek
untuk disetujui sebelum digunakan.
afrizal nursin 60
Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
• Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Log asumsi digunakan untuk mengidentifikasi,
mengelola, dan pemantauan asumsi dan kendala utama yang dapat mempengaruhi proyek. Ini
dapat menginformasikan penilaianprioritas risiko proyek individu.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko berisi rincian setiap risiko proyek
individu yang diidentifikasi yang akan dinilai selama proses Analisis Risiko Kualitatif Perform.
• Daftar pemangku kepentingan. Dijelaskan dalam Bagian 13.1.3.1. Ini termasuk rincian
pemangku kepentingan proyek yang mungkindinominasikan sebagai pemilik risiko.
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Lakukan Analisis Risiko
Kualitatif termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• Studi industri tentang proyek serupa, dan
• Materi yang dipublikasikan, termasuk database risiko komersial atau daftar periksa
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi Melakukan Analisis Risiko
Kualitatif termasuk tetapi tidak terbatas pada informasi dari proyek-proyek yang
diselesaikan serupa.
afrizal nursin 61
11.3.2 PERFORM QUALITATIVE RISK ANALYSIS: TOOLS
AND TECHNIQUES
• Dijelaskan dalam Bagian 4.1.2.1. Keahlian harus dipertimbangkan dari individu
atau kelompok dengan pengetahuan atau pelatihan khusus dalam topik berikut:
 Proyek serupa sebelumnya, dan
 Analisis risiko kualitatif.
• Penilaian ahli sering diperoleh melalui lokakarya atau wawancara risiko yang
difasilitasi. Kemungkinan pandangan ahlimenjadi bias harus diperhitungkan dalam
proses ini.
tidak terbatas pada wawancara. Wawancara terstruktur atau semi-terstruktur
(Bagian 5.2.2.2) dapat digunakan untuk menilai kemungkinan dan dampak risiko
proyek individual, serta faktor-faktor lainnya. Pewawancara harus mempromosikan
lingkungan kepercayaan dan kerahasiaan dalam pengaturan wawancara untuk
mendorong penilaian yang jujur dan tidak bias.
afrizal nursin 62
Teknik analisis data yang dapat digunakan selama proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
• Penilaian kualitas data risiko. Penilaian kualitas data risiko mengevaluasi sejauh
mana data tentang risiko proyek individu akurat dan dapat diandalkan sebagai
dasar analisis risiko kualitatif. Penggunaan data risiko berkualitas rendah dapat
mengarah pada analisis risiko kualitatif yang sedikit digunakan untuk proyek. Jika
kualitas data tidak dapat diterima, mungkin perlu untuk mengumpulkan data yang
lebih baik. Kualitas data risiko dapat dinilai melalui kuesioner yang mengukur
persepsi pemangku kepentingan proyek terhadap berbagai karakteristik, yang
mungkin termasuk kelengkapan, objektivitas, relevansi, dan ketepatan waktu. Rata-
rata tertimbang karakteristik kualitas data yang dipilih kemudian dapat dihasilkan
untuk memberikan skor kualitas secara keseluruhan.
• Penilaian probabilitas dan dampak risiko. Penilaian probabilitas risiko
mempertimbangkan kemungkinan bahwa risiko tertentu akan terjadi. Pengkajian
dampak risiko mempertimbangkan dampak potensial pada satu atau lebih tujuan
proyek seperti jadwal, biaya, kualitas, atau kinerja. Dampak negatif terhadap
ancaman dan peluang positif. Probabilitas dan dampak dinilai untuk setiap risiko
proyek individu yang teridentifikasi. Risiko dapat dinilai dalam wawancara atau
pertemuan dengan para peserta yang dipilih untuk keakraban mereka dengan jenis-
jenis risiko yang tercatat dalam daftar risiko.
afrizal nursin 63
11.3.2.3 Data Analysis (cont.)
Anggota tim proyek dan orang-orang berpengetahuan di luar proyek disertakan.
Tingkat kemungkinan untuk setiap risiko dan dampaknya pada setiap tujuan
dievaluasi selama wawancara atau pertemuan. Perbedaan dalam tingkat
probabilitas dan dampak yang dirasakan oleh pemangku kepentingan harus
diharapkan, dan perbedaan tersebut harus dieksplorasi. Detail eksplanasi, termasuk
asumsi yang membenarkan level yang ditetapkan, juga dicatat. Risiko dan dampak
risiko dinilai menggunakan definisi yang diberikan dalam rencana manajemen
risiko (lihat Tabel 11-1). Risiko dengan probabilitas dan dampak rendah dapat
dimasukkan dalam daftar risiko sebagai bagian dari daftar pengawasan untuk
pemantauan di masa mendatang.
• Penilaian parameter risiko lainnya. Tim proyek dapat mempertimbangkan
karakteristik risiko lainnya (selain kemungkinan dan dampak) ketika
memprioritaskan risiko proyek individu untuk analisis dan tindakan lebih lanjut.
Karakteristik ini dapat termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 Urgensi. Jangka waktu di mana respons terhadap risiko harus dilaksanakan agar
menjadi efektif. Waktu yang singkat menunjukkan urgensi yang tinggi.
 Kedekatan. Jangka waktu sebelum risiko mungkin berdampak pada satu atau
lebih tujuan proyek. Waktu yang singkat menunjukkan kedekatan yang tinggi.
afrizal nursin 64
 Dormansi. Periode waktu yang mungkin berlalu setelah risiko terjadi sebelum
 Pengelolaan. Kemudahan dimana pemilik risiko (atau memiliki organisasi) dapat
mengelola kejadian atau dampak risiko. Di mana manajemen mudah,
pengelolaannya tinggi.
 Kemampuan mengontrol. Sejauh mana pemilik risiko (atau memiliki organisasi)
dapat mengendalikan risiko hasil. Di mana hasilnya dapat dengan mudah
dikontrol, pengendaliannya tinggi.
 Deteksi. Kemudahan di mana hasil dari risiko yang terjadi, atau sedang terjadi,
dapat dideteksi dan diakui. Di mana kejadian risiko dapat dideteksi dengan
mudah, pendeteksian tinggi.
 Konektivitas. Sejauh mana risiko terkait dengan risiko proyek individu lainnya.
Di mana risiko terhubung untuk banyak risiko lainnya, konektivitas tinggi.
 Dampak strategis. Potensi risiko untuk memiliki efek positif atau negatif pada
tujuan strategis organisasi. Di mana risiko memiliki pengaruh besar pada sasaran
strategis, dampak strategisnya tinggi.
 Keakraban. Sejauh mana risiko dianggap penting oleh satu atau lebih pemangku
kepentingan. Di mana risiko dianggap sangat signifikan, propinitas tinggi.
 Pertimbangan beberapa karakteristik ini dapat memberikan prioritas risiko yang
lebih kuat daripada yang mungkin dilakukan
afrizal nursin dengan menilai kemungkinan dan 65
dampak.
• Keterampilan interpersonal dan tim yang dapat digunakan untuk proses ini
termasuk tetapi tidak terbatas pada fasilitasi (lihat Bagian 4.1.2.3). Fasilitasi
meningkatkan keefektifan analisis kualitatif risiko proyek individual. Seorang
fasilitator yang terampil dapat membantu peserta tetap fokus pada tugas analisis
risiko, mengikuti metode yang terkait dengan teknik secara akurat, mencapai
konsensus tentang penilaian probabilitas dan dampak, mengidentifikasi dan
mengatasi sumber-sumber bias, dan menyelesaikan setiap ketidaksepakatan yang
mungkin muncul 11.3.2.5 Risk Categorization
• Risiko untuk proyek dapat dikategorikan berdasarkan sumber risiko (misalnya,
menggunakan struktur rincian risiko (RBS); lihat Gambar 11-4), area proyek
terpengaruh (misalnya, menggunakan struktur rincian kerja (WBS); lihat Gambar 5-
12,5-13, dan 5-14), atau kategori bermanfaat lainnya (misalnya, fase proyek, anggaran
proyek, serta peran dan tanggung jawab) untuk menentukan area proyek yang paling
terkena efek ketidakpastian. Risiko juga dapat dikategorikan oleh akar penyebab
umum. Kategori risiko yang dapat digunakan untuk proyek didefinisikan dalam
rencana manajemen risiko.
• Mengelompokkan risiko ke dalam kategori dapat mengarah pada pengembangan
respons risiko yang lebih efektif dengan memfokuskan perhatian dan upaya di bidang
paparan risiko tertinggi, atau denganafrizal
mengembangkan
nursin tanggapan risiko generik 66
11.3.2.6 Data Representation
Teknik representasi data yang dapat digunakan selama proses ini termasuk tetapi tidak terbatas
pada:
• Matriks probabilitas dan dampak. Probabilitas dan matriks dampak adalah grid untuk
memetakan probabilitas setiap kejadian risiko dan dampaknya terhadap sasaran proyek jika
risiko itu terjadi. Matriks ini menentukan kombinasi dari kemungkinan dan dampak yang
memungkinkan risiko proyek individu untuk dibagi menjadi kelompok prioritas (lihat Gambar
11-5). Risiko dapat diprioritaskan untuk analisis lebih lanjut dan perencanaan tanggapan risiko
berdasarkan probabilitas dan dampaknya. Probabilitas kejadian untuk setiap risiko proyek
individu dinilai serta dampaknya pada satu atau lebih tujuan proyek jika itu terjadi,
menggunakan definisi probabilitas dan dampak untuk proyek sebagaimana ditentukan dalam
rencana manajemen risiko. Risiko proyek individu ditugaskan ke tingkat prioritas berdasarkan
kombinasi probabilitas dan dampaknya yang dinilai, menggunakan matriks probabilitas dan
dampak. Organisasi dapat menilai risiko secara terpisah untuk setiap tujuan (misalnya, biaya,
waktu, dan cakupan) dengan memiliki matriks kemungkinan dan dampak terpisah untuk
masing-masingnya.
• Bagan hierarkis. Di mana risiko telah dikategorikan menggunakan lebih dari dua parameter,
matriks probabilitas dan dampak tidak dapat digunakan dan representasi grafis lainnya
diperlukan. Misalnya, bagan gelembung menampilkan tiga dimensi data, di mana setiap risiko
diplot sebagai disk (gelembung), dan tiga parameter diwakili oleh nilai sumbu x, nilai sumbu y,
dan ukuran gelembung. Contoh bagan gelembung ditunjukkan pada Gambar 11-10, dengan
pendeteksian dan kedekatan yang diplot pada sumbu x dan y, dan nilai dampak diwakili oleh
afrizal nursin 67
ukuran gelembung.
Figure 11-10. Example Bubble Chart Showing Detectability, Proximity, and
Impac
afrizal nursin 68
Risk Events:
Risk Event Status = Risk Probability x Amount at Stake

Status kejadian risiko = secara tepat yang mungkin akan terjadi kerugian
proyek
Probabilitas risiko = bagaimana mungkin peristiwa bisa terjadi
Jumlah yang menjadi taruhan = saverity dari konsekuensi
afrizal nursin 69
Risk Probability & Risk Impact Assessment:
 Risk Probability & Impact assessment investigates the likelihood that

each specific risk will occur.
 Risk Impact Assessment investigates the potential effect on a project

objective such as schedule, cost, quality, or performance, including
both negative effects for threats and positive effects for opportunities.
afrizal nursin 70
Tingkat Risiko (Level Risiko)
• Tinggi rendahnya Risiko diukur berdasarkan :
a. Akibat (consequences) : seberapa besar akibat

yang timbul bila risiko itu benar-benar terjadi?
b. Kemungkinan terjadinya (likelihood) : Seberapa

besar kemungkinan risiko itu dapat terjadi?
• Jadi : suatu risiko dikategorikan rendah bila kecil akibatnya dan

kecil kemungkinan terjadinya. Asian Business Consultants
afrizal nursin 71
11.3.2.7 Meetings
• Untuk melakukan analisis risiko kualitatif, tim proyek dapat melakukan pertemuan
khusus (sering disebut lokakarya risiko) yang didedikasikan untuk diskusi tentang
risiko proyek individu yang teridentifikasi. Sasaran dari pertemuan ini termasuk
peninjauan risiko yang telah diidentifikasi sebelumnya, penilaian kemungkinan dan
dampak (dan kemungkinan parameter risiko lainnya), kategorisasi, dan penentuan
prioritas.
• Pemilik risiko, yang akan bertanggung jawab untuk merencanakan respons risiko
yang tepat dan untuk melaporkan kemajuan dalam mengelola risiko, akan
dialokasikan untuk setiap risiko proyek sebagai bagian dari proses Analisis Risiko
Kualitatif.
• Pertemuan dapat dimulai dengan meninjau dan mengkonfirmasikan skala
probabilitas dan dampak yang akan digunakan untuk analisis. Pertemuan juga
dapat mengidentifikasi risiko tambahan selama diskusi, dan ini harus dicatat untuk
analisis. Penggunaan fasilitator yang terampil akan meningkatkan efektivitas
pertemuan.
afrizal nursin 72
11.3.3 PERFORM QUALITATIVE RISK ANALYSIS: OUTPUTS
Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
• Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Selama melakukan proses Analisis Risiko
Kualitatif, baru asumsi dapat dibuat, kendala baru dapat diidentifikasi, dan asumsi atau
kendala yang ada dapat ditinjau kembali dan diubah. Log asumsi harus diperbarui dengan
informasi baru ini.
• Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Log isu harus diperbarui untuk menangkap masalah
baru yang ditemukan atau perubahan dalam masalah-masalah yang saat ini tercatat.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko diperbarui dengan informasi
baru yang dihasilkan selama proses Melakukan Analisis Risiko Kualitatif. Pembaruan pada
daftar risiko dapat mencakup penilaian probabilitas dan dampak untuk masing-masing risiko
proyek, tingkat prioritas atau skor risikonya, pemilik risiko yang dinominasikan, informasi
urgensi risiko atau kategorisasi risiko, dan daftar pengawasan untuk risiko prioritas rendah
atau risiko yang membutuhkan lebih lanjut. analisis.
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan risiko diperbarui untuk
mencerminkan individu yang paling penting risiko proyek (biasanya mereka dengan
probabilitas dan dampak tertinggi), serta daftar prioritas dari semua yang diidentifikasi risiko
pada proyek dan kesimpulan kesimpulan.
afrizal nursin 73
Risk Register:
Daftar risiko pada akhirnya berisi hasil proses manajemen risiko lain
sebagaimana yang dilakukan, menghasilkan dalam satu peningkatan
dalam level dan jenis informasi merupakan isi daftar resiko dari waktu
ke waktu. Persiapan dari daftar risiko mulai di proses meng identifikasi
risiko dengan informasi berikut :
 Daftar risiko yang

teridentifikasi
 Daftar Penanganan yang
berpotensi risiko
 Sebab akibat risiko
 Kategori risiko yang
terbarukan
afrizal nursin 74
Contoh : Daftar Risiko (Risk Register)
CONTOH
RISIKO pembekakan Biaya Pelaksanaan Terhadap Budget
Seksi : Operasi Proyek ………………
Kegiatan/Proyek : Pengendalian Biaya (Cost Control)
Sasaran / target : (1) Realisasi Biaya sesuai PEP (2) Control Biaya dan pelaporan secara periodik sesuai Baseline
Tanggal : Disusun oleh : Diperiksa oleh : Sumber : Kontrak
No Risiko Faktor Rating Rating Level Prioritas

. Positif yang Akibat kemungkinan Risiko Risiko
Peristiwa Akibat Kemungkinan ada
(Consequences) (Likelihood) sekarang
1 Anggaran/ (1) Realisasi biaya lebih Kemungkinan Sedang Mayor Besar Ekstrim 2
Budget tidak besar dari rencana terjadi besar dihitung/dikaji
realistis (item (2) Proyek rugi ulang
20,40,60,99)
2 Kenaikan (1) Realisasi harga Kemungkinan Sedang Mayor Besar Ekstrim 3

harga2 satuan pekerjaan terjadi besar dihitung/dikaji
dipasar membengkak ulang
(2) Proyek rugi
afrizal nursin 75
Uraikan lebih rinci pada kertas pendukung.
11.4 PERFORM QUANTITATIVE RISK ANALYSIS
1. Project management plan 1. Expert judgment
 Risk management plan 2. Data gathering
 Scope baseline 1. Project documents
 Interviews
 Schedule baseline updates
3. Interpersonal and team skills
 Cost baseline  Risk report
 Facilitation
2. Project documents 4. Representations of uncertainty
 Assumption log 5. Data analysis
 Basis of estimates  Simulations
 Cost estimates  Sensitivity analysis
 Cost forecasts  Decision tree analysis
 Duration estimates  Influence diagrams
 Milestone list
 Resource requirements Lakukan Analisis Risiko Kuantitatif adalah proses menganalisis
 Risk register
 Risk report
secara numerik efek gabungan dari risiko proyek individu yang
 Schedule forecasts teridentifikasi dan sumber-sumber ketidakpastian lain pada
3. Enterprise environmental keseluruhan tujuan proyek. Manfaat utama dari proses ini
factors adalah bahwa ia mengkuantifikasi paparan risiko proyek secara
4. Organizational process asse keseluruhan, dan juga dapat memberikan informasi risiko
kuantitatif tambahan untuk mendukung perencanaan respons
risiko. Proses ini tidak diperlukan untuk setiap proyek, tetapi
jika digunakan, itu dilakukan di seluruh proyek
afrizal nursin 76
Figure 11-12. Perform Quantitative Risk Analysis: Data Flow
Diagram
afrizal nursin 77
11.4.1 PERFORM QUANTITATIVE RISK ANALYSIS: INPUTS
Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek termasuk
• Rencana manajemen risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.1.3.1. Rencana manajemen
risiko menentukan apakah analisis risiko kuantitatif diperlukan untuk proyek
tersebut. Ini juga menjelaskan sumber daya yang tersedia untuk analisis dan
frekuensi analisis yang diharapkan.
• Baseline lingkup. Dijelaskan dalam Bagian 5.4.3.1. Ruang lingkup baseline
menggambarkan titik awal dari mana efek dari risiko proyek individu dan sumber
ketidakpastian lainnya dievaluasi.
• Baseline Jadwal. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.1. Jadwal baseline menggambarkan
titik awal dari mana efek risiko proyek individual dan sumber ketidakpastian
lainnya dapat dievaluasi.
• Baseline Biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.3.3.1. Baseline biaya menggambarkan
titik awal dari mana efek risiko proyek individual dan sumber ketidakpastian
lainnya dapat dievaluasi
afrizal nursin 78
Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini termasuk
• Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Asumsi dapat membentuk masukan
untuk analisis risiko kuantitatif jika mereka dinilai sebagai pengajuan risiko
terhadap tujuan proyek. Pengaruh kendala juga dapat dimodelkan selama analisis
risiko kuantitatif.
• Basis perkiraan. Dijelaskan dalam Bagian 6.4.3.2 dan 7.2.3.2. Dasar estimasi yang
digunakan dalam perencanaan proyek dapat direfleksikan dalam variabilitas yang
dimodelkan selama proses analisis risiko kuantitatif. Ini mungkin termasuk
informasi tentang tujuan perkiraan, klasifikasi, akurasi, metodologi, dan sumber
yang diasumsikan.
• Perkiraan biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.2.3.1. Perkiraan biaya menyediakan
titik awal dari mana variabilitas biaya dievaluasi.
• Prakiraan biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.4.3.2. Prakiraan seperti perkiraan
proyek untuk menyelesaikan (ETC), memperkirakan penyelesaian (EAC), anggaran
pada penyelesaian (BAC), dan indeks kinerja yang lengkap (TCPI) dapat
dibandingkan dengan hasil analisis risiko biaya kuantitatif untuk menentukan
tingkat kepercayaan yang terkait dengan pencapaian target ini.
• Perkiraan durasi. Dijelaskan dalam Bagian 6.4.3.1. Perkiraan durasi menyediakan
afrizal nursin 79
titik awal dari mana jadwal variabilitas dievaluasi.
11.4.1.2 Project Documents (cont.)
• Daftar Milestone. Dijelaskan dalam Bagian 6.2.3.3. Peristiwa signifikan dalam
proyek menentukan target jadwal yang menjadi tolok ukur hasil dari analisis risiko
jadwal kuantitatif, untuk menentukan tingkat keyakinan yang terkait dengan
pencapaian target-target ini.
• Kebutuhan sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.3.1. Kebutuhan sumber daya
menyediakan titik awal darivariabilitas mana yang dievaluasi.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko berisi rincian risiko
proyek individualdigunakan sebagai masukan untuk analisis risiko kuantitatif.
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan risiko menggambarkan
sumber risiko proyek secara keseluruhan danstatus risiko proyek saat ini secara
keseluruhan.
• Prakiraan Jadwal. Dijelaskan dalam Bagian 6.6.3.2. Perkiraan dapat dibandingkan
dengan hasil analisis risiko jadwal kuantitatif untuk menentukan tingkat keyakinan
yang terkait dengan pencapaian target ini.
afrizal nursin 80
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses Analisis
Kuantitatif Perform dilakukan termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• Studi industri tentang proyek serupa, dan
• Materi yang dipublikasikan, termasuk database risiko komersial atau
daftar periksa.
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Lakukan Analisis
Risiko Kuantitatif termasukinformasi dari proyek-proyek yang diselesaikan
serupa.
afrizal nursin 81
11.4.2 PERFORM QUANTITATIVE RISK ANALYSIS: TOOLS
AND TECHNIQUES
Dijelaskan dalam Bagian 4.1.2.1. Keahlian harus dipertimbangkan dari individu atau
kelompok dengan pengetahuan atau pelatihan khusus dalam topik berikut:
• Menerjemahkan informasi tentang risiko proyek individu dan sumber
ketidakpastian lainnya ke dalam input numerik untuk model analisis risiko
kuantitatif,
• Memilih representasi ketidakpastian yang paling tepat untuk memodelkan risiko
tertentu atau sumber ketidakpastian lainnya,
• Teknik pemodelan yang sesuai dalam konteks proyek,
• Mengidentifikasi alat mana yang paling cocok untuk teknik pemodelan yang dipilih,
dan
• Menafsirkan keluaran dari analisis risiko kuantitatif.
afrizal nursin 82
Wawancara (lihat Bagian 5.2.2.2) dapat digunakan untuk menghasilkan input
untuk analisis risiko kuantitatif, berdasarkan masukan yang mencakup risiko
proyek individual dan sumber ketidakpastian lainnya. Ini sangat berguna
jika diperlukan informasi dari para ahli. Pewawancara harus
mempromosikan lingkungan kepercayaan dan kerahasiaan selama
wawancara untuk mendorong kontribusi yang jujur dan tidak bias.

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Lakukan Analisis
Risiko Kuantitatif termasukinformasi dari proyek-proyek yang diselesaikan
serupa.
afrizal nursin 83
Wawancara (lihat Bagian 5.2.2.2) dapat digunakan untuk menghasilkan input
untuk analisis risiko kuantitatif, berdasarkan masukan yang mencakup risiko
proyek individual dan sumber ketidakpastian lainnya. Ini sangat berguna
jika diperlukan informasi dari para ahli. Pewawancara harus
mempromosikan lingkungan kepercayaan dan kerahasiaan selama
wawancara untuk mendorong kontribusi yang jujur dan tidak bias.

Keterampilan interpersonal dan tim yang dapat digunakan untuk proses ini
termasuk tetapi tidak terbatas pada fasilitasi (lihat Bagian 4.1.2.3). Fasilitator
yang terampil berguna untuk mengumpulkan data input selama lokakarya
risiko khusus yang melibatkan anggota tim proyek dan pemangku
kepentingan lainnya. Lokakarya yang difasilitasi dapat meningkatkan
efektivitas dengan membangun pemahaman yang jelas tentang tujuan
lokakarya, membangun konsensus di antara peserta, memastikan fokus yang
berkelanjutan pada tugas, dan menggunakan pendekatan kreatif untuk
menangani konflik interpersonal atau sumber bias.
afrizal nursin 84
11.4.2.4 Representations Of Uncertainty
 Analisis risiko kuantitatif membutuhkan masukan untuk model analisis risiko
kuantitatif yang mencerminkan risiko proyek individu dan sumber
ketidakpastian lainnya.
 Dimana durasi, biaya, atau kebutuhan sumber daya untuk kegiatan yang
direncanakan tidak pasti, kisaran nilai yang mungkin dapat diwakili dalam model
sebagai distribusi probabilitas. Ini mungkin membutuhkan beberapa bentuk.
Yang paling umum digunakan adalah distribusi segitiga, normal, lognormal, beta,
seragam, atau diskrit. Perawatan harus diambil ketika memilih distribusi
probabilitas yang sesuai untuk mencerminkan kisaran nilai yang mungkin untuk
kegiatan yang direncanakan.
 Risiko proyek individu dapat ditutupi oleh distribusi probabilitas. Atau, risiko
dapat dimasukkan dalam model sebagai cabang probabilistik, di mana kegiatan
opsional ditambahkan ke model untuk mewakili waktu dan/atau biaya dampak
risiko harus terjadi, dan kemungkinan bahwa kegiatan ini benar-benar terjadi
dalam simulasi tertentu berjalan sesuai dengan probabilitas risiko. Cabang paling
berguna untuk risiko yang mungkin terjadi secara independen dari kegiatan yang
direncanakan. Di mana risiko terkait, misalnya, dengan penyebab umum atau
ketergantungan logis, korelasi digunakan dalam model untuk menunjukkan
hubungan ini.
 Sumber ketidakpastian lain juga dapat diwakili menggunakan cabang untuk
afrizal nursin 85
Teknik analisis data yang dapat digunakan selama proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
 Simulasi. Analisis risiko kuantitatif menggunakan model yang mensimulasikan
efek gabungan dari risiko proyek individual dan sumber ketidakpastian lainnya
untuk mengevaluasi dampak potensial mereka terhadap pencapaian tujuan
proyek. Simulasi biasanya dilakukan menggunakan analisis Monte Carlo. Ketika
menjalankan analisis Monte Carlo untuk risiko biaya, simulasi menggunakan
perkiraan biaya proyek. Ketika menjalankan analisis Monte Carlo untuk risiko
jadwal, diagram jaringan jadwal dan perkiraan durasi digunakan. Analisis risiko
biaya-kuantitatif terintegrasi menggunakan kedua input. Outputnya adalah
model analisis risiko kuantitatif.
Perangkat lunak komputer digunakan untuk mengulang model analisis risiko
kuantitatif beberapa ribu kali. Masukannya nilai-nilai (misalnya, perkiraan
biaya, perkiraan durasi, atau terjadinya cabang probabilistik) dipilih secara acak
untuk setiap iterasi. Output mewakili kisaran hasil yang mungkin untuk proyek
(misalnya, tanggal akhir proyek, biaya proyek saat penyelesaian). Output yang
umum termasuk histogram yang menyajikan jumlah iterasi di mana hasil khusus
yang dihasilkan dari simulasi, atau distribusi probabilitas kumulatif (kurva-S)
mewakili kemungkinan mencapai hasil tertentu atau kurang. Contoh kurva S
dari risiko biaya analisis Monte Carlo ditunjukkan pada Gambar 11-13.
afrizal nursin 86
Figure 11-13. Example S-Curve from Quantitative Cost Risk
Analysis
afrizal nursin 87
Untuk analisis risiko jadwal kuantitatif, juga dimungkinkan untuk melakukan
analisis kekritisan yang menentukan elemen model risiko mana yang memiliki
pengaruh terbesar pada jalur kritis proyek. Indeks kritikalitas dihitung untuk
setiap elemen dalam model risiko, yang memberikan frekuensi dengan mana
elemen itu muncul di jalur kritis selama simulasi, biasanya dinyatakan sebagai
persentase. Output dari analisis kekritisan memungkinkan tim proyek untuk
memfokuskan upaya perencanaan respons risiko pada kegiatan-kegiatan dengan
efek potensial tertinggi pada keseluruhan kinerja jadwal proyek.
 Analisis sensitivitas. Analisis kepekaan membantu untuk menentukan risiko
proyek individu atau sumber ketidakpastian lain yang memiliki dampak paling
potensial terhadap hasil proyek. Ini menghubungkan variasi dalam hasil proyek
dengan variasi dalam elemen model analisis risiko kuantitatif. Salah satu
tampilan khas dari analisis sensitivitas adalah diagram tornado, yang menyajikan
koefisien korelasi yang dihitung untuk setiap elemen dari model analisis risiko
kuantitatif yang dapat mempengaruhi hasil proyek. Ini dapat mencakup risiko
proyek individu, kegiatan proyek dengan derajat variabilitas tinggi, atau sumber
ambiguitas khusus. Barang-barang diperintahkan oleh kekuatan korelasi turun,
memberikan penampilan tornado khas. Contoh diagram tornado ditunjukkan
pada Gambar 11-14.
afrizal nursin 88
Figure 11-14. Example Tornado Diagram
afrizal nursin 89
• Decision tree analysis. Pohon keputusan digunakan untuk mendukung pemilihan
yang terbaik dari beberapa alternatif tindakan. Jalur alternatif melalui proyek
ditunjukkan dalam pohon keputusan menggunakan cabang yang mewakili
keputusan atau kejadian berbeda, yang masing-masing dapat memiliki biaya terkait
dan risiko proyek individu terkait (termasuk baik ancaman dan peluang). Titik
akhir cabang di pohon keputusan mewakili hasil dari mengikuti jalur tertentu, yang
dapat menjadi negatif atau positif. Pohon keputusan dievaluasi dengan menghitung
nilai moneter yang diharapkan dari setiap cabang, yang memungkinkan jalur
optimal untuk dipilih. Contoh pohon keputusan ditunjukkan pada Gambar 11-15.
• Diagram pengaruh. Diagram pengaruh adalah alat bantu grafis untuk pengambilan
keputusan di bawah ketidakpastian. Suatu pengaruh diagram merupakan proyek
atau situasi dalam proyek sebagai seperangkat entitas, hasil, dan pengaruh, bersama
dengan hubungan dan efek di antara mereka. Dimana elemen dalam diagram
pengaruh tidak pasti sebagai akibat adanya risiko proyek individu atau sumber
ketidakpastian lainnya, ini dapat diwakili dalam diagram pengaruh menggunakan
rentang atau distribusi probabilitas. Diagram pengaruh kemudian dievaluasi
menggunakan teknik simulasi, seperti analisis Monte Carlo, untuk menunjukkan
elemen mana yang memiliki pengaruh terbesar pada hasil kunci. Output dari
diagram pengaruh mirip dengan metode analisis risiko kuantitatif lainnya, termasuk
kurva-S dan diagram tornado. afrizal nursin 90
Figure 11-15. Example Decision Tree
afrizal nursin 91
Quantitative Risk Analysis:

Range of Project Cost Estimate
WBS Element Low Most likely High
Design 4 6 10
Build 16 20 35
Test 11 15 23
Total project 41
afrizal nursin Picture taken from PMBOK ® guide page – 297 92

afrizal nursin Picture taken from PMBOK ® guide page – 298 93

afrizalPicture
nursin taken from PMBOK ® guide page – 300 94
CONTOH: Expected Monetary Value 1
Pada beberapa situasi -konsekuensi mempunyai nilai Uang.

Sehungga Risk bisa diukur dengan perkalian antara nilai uang dari
kerugian/keuntungan (konsekuensi) dengan frekuensi atau kemungkinan yang
terjadi.
Risk = Konsekuensi X Kemungkinan.
Risk dimaksud adalah Perkiraan nilai uang untuk sekali kejadian
Contoh :
Rencana menanamkan modal (investasi) senilai Rp. 40M dan disini mendapat
kesempatan 20% akan kembali senilai Rp 60M tetapi kesempatan sebesar 80% akan
kembali hanya Rp.35M.
Expected Monetary Value = 20/100 X 60 + 80/100 X 35 = Rp 40M
afrizal nursin 95
CONTOH : Expected Monetary Value 2
Suatu Perusahaan Jasa Konstruksi mencatat bahwa Karyawannya 1% buta

satu mata (kecelakaan) dengan nilai uang Rp. 250 Juta
15% membutuhkan perawatan Rumah sakit dengan biaya rata rata Rp.30
Juta. Dan sisanya memerlukan pertolongan ringan dengan biaya Rp. 4 Juta.
Expected Monetary Value pada 1 mata cidera.:
Risiko = Frekuensi X Konsekuensi
0.01 X Rp. 250 Juta = Rp. 2.5 Juta
+ 0.15 X Rp. 30 Juta = Rp. 4.5 Juta
+ 0.84 X Rp. 4 Juta = Rp. 3.36 Juta
1 = Rp 10.36 Juta
afrizal nursin 96
CONTOH : Expected Monetary Value 3
Direncanakan Pembiayaan suatu alat baru senilai $ 20,000.- dan

diperkirakan dapat menghasilkan double production.
Bagian Marketing memperkirakan bahwa 40% dapat menjual
produksi tambahannya dengan extra keuntungan $ 20,000.-
Tetapi 60% kondisi pasar akan tumbuh secara gradual dan dapat
menjual hanya separo extra kapasitas produksi yang akan memberikan
keuntungan $ 10,000.- dan biaya penyimpanan $2,500.- ( Net profit = $
7,500)
Risiko dapat dihitung sbb:
Outcome Probability Consequences PXC Risk
Sell all 40% + $ 20,000.- 40% X 20,000 $ 8,000
Sell 50% 60% $ 7,500.- 60% X 7,500 $ 4,500
Total 100% $ 12,500
afrizal nursin 97
11.4.3 PERFORM QUANTITATIVE RISK ANALYSIS:
OUTPUTS
• Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai output untuk proses ini termasuk
tetapi tidak terbatas pada laporan risiko dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan
risiko akan diperbarui untuk mencerminkan hasil analisis risiko kuantitatif. Ini
biasanya termasuk:
• Penilaian eksposur risiko proyek secara keseluruhan. Risiko proyek secara
keseluruhan tercermin dalam dua ukuran utama:
 Peluang keberhasilan proyek, yang ditunjukkan oleh probabilitas bahwa proyek
akan mencapai tujuan utamanya (misalnya, tanggal akhir yang diperlukan atau
pencapaian sementara, target biaya yang diperlukan, dll.) Mengingat risiko
proyek individu yang diidentifikasi dan sumber ketidakpastian lainnya; dan
 Tingkat variabilitas inheren yang tersisa dalam proyek pada saat analisis
dilakukan, ditunjukkan oleh berbagai kemungkinan hasil proyek.
• Analisis probabilistik terperinci dari proyek. Keluaran utama dari analisis risiko
kuantitatif disajikan, seperti S-kurva, diagram tornado, dan analisis kekritisan,
bersama dengan interpretasi narasi hasil. Kemungkinan hasil rinci dari analisis
risiko kuantitatif dapat meliputi: afrizal nursin 98
11.4.3.1 Project Documents Updates (cont.)
 Jumlah cadangan cadangan diperlukan untuk memberikan tingkat kepercayaan
tertentu;
 Identifikasi risiko proyek individu atau sumber ketidakpastian lain yang memiliki
pengaruh terbesar pada jalur kritis proyek; dan
 Pendorong utama dari keseluruhan risiko proyek, dengan pengaruh terbesar
pada ketidakpastian dalam hasil proyek.
• Daftar prioritas risiko proyek individual. Daftar ini mencakup risiko proyek
individu yang menimbulkan ancaman terbesar atau menghadirkan peluang terbesar
bagi proyek, sebagaimana ditunjukkan oleh analisis sensitivitas.
• Tren hasil analisis risiko kuantitatif. Karena analisis diulang pada waktu yang
berbeda selama siklus hidup proyek, tren dapat menjadi jelas yang
menginformasikan perencanaan tanggapan risiko.
• Tanggapan risiko yang direkomendasikan. Laporan risiko dapat menyajikan
tanggapan yang disarankan untuk tingkat keseluruhan paparan risiko proyek atau
risiko proyek utama individu, berdasarkan hasil analisis risiko kuantitatif.
Rekomendasi ini akan membentuk masukan untuk rencana proses Tanggapan
Resiko. afrizal nursin 99
11.5 PLAN RISK RESPONSES Project Risk
Management
INPUTS TOOLS & TECHNIQUES
1. Expert judgment
OUTPUTS
1. Project management plan 2. Data gathering 1. Change requests
 Resource management plan  Interviews 2. Project management plan
 Risk management plan 3. Interpersonal and team skills updates
 Cost baseline  Facilitation  Schedule management plan
2. Project documents 4. Strategies for threats  Cost management plan
 Lessons learned register 5. Strategies for opportunities  Quality management plan
 Project schedule 6. Contingent response strategies  Resource management plan
 Project team assignments 7. Strategies for overall project  Procurement management
 Resource calendars risk plan
 Risk register 8. Data analysis  • Scope baseline
 Risk report  Alternatives analysis  • Schedule baseline
 Stakeholder register  Cost-benefit analysis  • Cost baseline
3. Enterprise environmental 9. Decision making 3. Project documents updates
factors  Multicriteria decision  Assumption log
4. Organizational process assets analysis  Cost forecasts
Merencanakan Respons Risiko adalah proses mengembangkan
 Lessons learned register
opsi, memilih strategi, dan menyetujui tindakan yang harus
 Project schedule
ditanganipaparan risiko proyek secara keseluruhan, serta untuk  Project team assignments
menangani risiko proyek individu. Manfaat utama dari proses ini  Risk register
adalah mengidentifikasicara yang tepat untuk mengatasi risiko  Risk report
proyek secara keseluruhan dan risiko proyek individu. Proses ini
juga mengalokasikan sumber dayadan memasukkan kegiatan ke
dalam dokumen proyek dan rencana manajemen proyek sesuai
afrizal nursin 100
kebutuhan. Proses ini dilakukansepanjang proyek.
Figure 11-17. Plan Risk Responses: Data Flow Diagram
afrizal nursin 101

11.5.1 PLAN RISK RESPONSES: INPUTS
Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek

• Rencana manajemen sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.1.
Rencana pengelolaan sumber daya digunakan untuk
membantumenentukan bagaimana sumber daya yang dialokasikan untuk
respons risiko yang disepakati akan dikoordinasikan dengan sumber daya
proyek lainnya.
• Rencana manajemen risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.1.3.1. Peran dan
tanggung jawab manajemen risiko dan ambang batas risiko digunakan
dalam proses ini.
• Baseline Biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.3.3.1. Baseline biaya memiliki
informasi tentang dana kontijensi yang adadialokasikan untuk menanggapi
risiko.
afrizal nursin 102
• Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini termasuk
• Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Pelajaran yang dipetik tentang
tanggapan risiko efektif yang digunakan dalam fase awal proyek ditinjau untuk
menentukan apakah tanggapan serupa mungkin berguna selama sisa proyek.
• Jadwal proyek. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.2. Jadwal digunakan untuk
menentukan bagaimana risiko yang disepakati tanggapan akan dijadwalkan
bersamaan dengan kegiatan proyek lainnya.
• Tugas tim proyek. Dijelaskan dalam Bagian 9.3.3.2. Tugas tim proyek dapat
menunjukkan sumber daya yang dapat dialokasikan ke tanggapan risiko yang
disepakati.
• Kalender sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.1.2. Kalender sumber daya
mengidentifikasi kapan sumber daya potensial tersedia untuk dialokasikan ke
tanggapan risiko yang disepakati.
afrizal nursin 103

11.5.1.2 Project Documents (cont.)
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko berisi rincian risiko proyek
individu itu telah diidentifikasi dan diprioritaskan, dan untuk itu diperlukan respons risiko.
Tingkat prioritas untuk setiap risiko dapat membantu memandu pemilihan respons risiko yang
tepat. Misalnya, ancaman atau peluang prioritas tinggi mungkin memerlukan tindakan
prioritas dan strategi respons yang sangat proaktif. Ancaman dan peluang di zona prioritas
rendah mungkin tidak memerlukan tindakan manajemen proaktif di luar yang ditempatkan
dalam daftar risiko sebagai bagian dari daftar pengawasan atau menambahkan cadangan
kontingensi. Daftar risiko mengidentifikasi pemilik risiko yang dinominasikan untuk setiap
risiko. Ini mungkin juga mengandung tanggapan risiko awal diidentifikasi sebelumnya dalam
proses Manajemen Risiko Proyek. Daftar risiko dapat memberikan data lain tentang risiko
yang teridentifikasi yang dapat membantu dalam merencanakan tanggapan risiko, termasuk
akar penyebab, pemicu risiko dan tanda-tanda peringatan, risiko yang membutuhkan
tanggapan dalam waktu dekat, dan risiko di mana kebutuhan untuk analisis tambahan telah
diidentifikasi.
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan risiko menyajikan tingkat eksposur
risiko keseluruhan saat ini dari proyek yang akan menginformasikan pemilihan strategi
respons risiko. Laporan risiko juga dapat mendaftar risiko proyek individu dalam urutan
prioritas dan memberikan analisis tambahan dari distribusi risiko proyek individu yang dapat
menginformasikan pemilihan tanggapan risiko.
• Daftar pemangku kepentingan. Dijelaskan dalam Bagian 13.1.3.1. Daftar pemangku
kepentingan mengidentifikasi pemilik potensial untuk tanggapan risiko
afrizal nursin 104
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses Respons
Risiko Rangka meliputi, tetapi tidak terbatas pada selera risiko dan ambang
pemangku kepentingan utama.

Aset proses organisasi yang dapat memengaruhi proses Tanggapan Risiko
Rangka meliputi tetapi tidak terbatas pada:
• Template untuk rencana manajemen risiko, daftar risiko, dan laporan
risiko;
• Basis data historis; dan
• Lesson learn yang dipelajari dari berbagai proyek serupa
afrizal nursin 105

11.5.2 PLAN RISK RESPONSES: TOOLS AND TECHNIQUES
kelompok dengan pengetahuan khusus dalam topik berikut:
• Strategi respons ancaman,
• Strategi respon peluang,
• Strategi respons kontinjen, dan
• Strategi respons risiko proyek secara keseluruhan.
Masukan ahli dapat dicari dari individu dengan keahlian subjek tertentu yang relevan
dengan risiko proyek individu tertentu, misalnya, di mana pengetahuan teknis khusus
diperlukan
tidak terbatas pada wawancara (lihatBagian 5.2.2.2). Pengembangan tanggapan
terhadap risiko proyek individu dan risiko proyek secara keseluruhan dapat
dilakukanselama wawancara terstruktur atau semi-terstruktur (lihat Bagian 5.2.2.2)
dengan pemilik risiko. Pemangku kepentingan lain juga dapat diwawancarai jika
perlu. Pewawancara harus mempromosikan lingkungan kepercayaan dan kerahasiaan
dalam pengaturan wawancara untuk mendorong keputusan yang jujur dan tidak bias
afrizal nursin 106
tetapi tidak terbatas pada fasilitasi (lihatBagian 4.1.2.3). Penggunaan fasilitasi
meningkatkan efektivitas pengembangan tanggapan terhadap risiko proyek individual
dan risiko proyek secara keseluruhan. Fasilitator yang terampil dapat membantu
pemilik risiko memahami risiko, mengidentifikasi, dan membandingkan alternatif
strategi penanganan risiko yang mungkin, memilih strategi respons yang tepat, dan
mengidentifikasi serta mengatasi sumber-sumber bias.
11.5.2.4 Strategies For Threats
Lima strategi alternatif dapat dipertimbangkan untuk menghadapi ancaman, sebagai
berikut:
• Meningkatkan. Eskalasi tepat ketika tim proyek atau sponsor proyek setuju bahwa
ancaman berada di luar ruang lingkup proyek atau bahwa respons yang diajukan
akan melampaui kewenangan manajer proyek. Risiko yang meningkat dikelola di
tingkat program, tingkat portofolio, atau bagian lain yang relevan dari organisasi,
dan tidak pada tingkat proyek. Manajer proyek menentukan siapa yang harus
diberitahu tentang ancaman dan mengkomunikasikan detail ke orang atau bagian
dari organisasi tersebut. Penting bahwa kepemilikan dari ancaman yang meningkat
diterima oleh pihak terkait dalam organisasi. Ancaman biasanya meningkat ke
tingkat yang sesuai dengan tujuan yang akan terpengaruh jika ancaman terjadi.
Ancaman yang meningkat tidak dipantau lebih lanjut oleh tim proyek setelah
afrizal nursin 107
eskalasi, meskipun mereka dapat dicatat dalam daftar risiko untuk informasi.
11.5.2.4 Strategies For Threats (cont.)
• Hindari. Penghindaran kilat adalah ketika tim proyek bertindak untuk
menghilangkan ancaman atau melindungi proyek dari perusahaannya dampak. Ini
mungkin sesuai untuk ancaman prioritas tinggi dengan kemungkinan kejadian yang
tinggi dan dampak negatif yang besar. Penghindaran mungkin melibatkan
perubahan beberapa aspek dari rencana manajemen proyek atau mengubah tujuan
yang berada dalam bahaya untuk menghilangkan ancaman sepenuhnya,
mengurangi kemungkinan terjadinya ke nol. Pemilik risiko juga dapat mengambil
tindakan untuk mengisolasi tujuan proyek dari dampak risiko jika itu terjadi.
Contoh tindakan penghindaran mungkin termasuk menghilangkan penyebab
ancaman, memperpanjang jadwal, mengubah strategi proyek, atau mengurangi
ruang lingkup. Beberapa risiko dapat dihindari dengan memperjelas persyaratan,
memperoleh informasi, meningkatkan komunikasi, atau memperoleh keahlian.
• Transfer. Transfer melibatkan pergeseran kepemilikan ancaman kepada pihak
ketiga untuk mengelola risiko dan menanggung berdampak jika ancaman terjadi.
Transfer risiko sering melibatkan pembayaran premi risiko kepada pihak yang
mengambil alih ancaman. Transfer dapat dicapai dengan berbagai tindakan, yang
termasuk tetapi tidak terbatas pada penggunaan asuransi, obligasi kinerja, jaminan,
jaminan, dll. Perjanjian dapat digunakan untuk mentransfer kepemilikan dan
kewajiban untuk risiko tertentu kepada pihak lain.
afrizal nursin 108
11.5.2.4 Strategies For Threats (cont.)
• Mengurangi. Dalam mitigasi risiko, tindakan diambil untuk mengurangi
kemungkinan terjadinya dan/atau dampak dari suatu ancaman. Tindakan mitigasi
dini sering lebih efektif daripada mencoba memperbaiki kerusakan setelah ancaman
terjadi. Mengadopsi proses yang kurang kompleks, melakukan lebih banyak
pengujian, atau memilih penjual yang lebih stabil adalah contoh tindakan mitigasi.
Mitigasi dapat melibatkan pengembangan prototipe (lihat Bagian 5.2.2.8) untuk
mengurangi risiko peningkatan skala dari model skala-bangku dari suatu proses
atau produk. Jika tidak mungkin mengurangi probabilitas, respons mitigasi dapat
mengurangi dampak oleh faktor penargetan yang mendorong tingkat keparahan.
Misalnya, mendesain redundansi ke dalam suatu sistem dapat mengurangi dampak
dari kegagalan komponen asli.
• Menerima. Penerimaan risiko mengakui adanya ancaman, tetapi tidak ada tindakan
proaktif yang diambil. Strategi ini mungkin sesuai untuk ancaman prioritas rendah,
dan mungkin juga diadopsi di mana tidak mungkin atau hemat biaya untuk
mengatasi ancaman dengan cara lain. Penerimaan bisa aktif atau pasif. Aktif yang
paling aktif strategi penerimaan adalah untuk membentuk cadangan kontingensi,
termasuk jumlah waktu, uang, atau sumber daya untuk menangani ancaman jika itu
terjadi. Penerimaan pasif tidak melibatkan tindakan proaktif selain dari peninjauan
berkala terhadap ancaman untuk memastikan bahwa itu tidak berubah secara
afrizal nursin 109
signifikan.
11.5.2.5 Strategies For Opportunities
Lima strategi alternatif dapat dipertimbangkan untuk menghadapi peluang, sebagai
berikut:
• Meningkatkan. Strategi respons risiko ini tepat ketika tim proyek atau sponsor
proyek menyetujui hal itu sebuah peluang berada di luar ruang lingkup proyek atau
bahwa respons yang diusulkan akan melebihi proyek otoritas pengelola. Peluang
yang meningkat dikelola di tingkat program, tingkat portofolio, atau bagian lain
yang relevan dari organisasi, dan bukan pada tingkat proyek. Manajer proyek
menentukan siapa yang harus diberitahu tentang peluang dan mengkomunikasikan
detail kepada orang atau bagian dari organisasi tersebut. Penting bahwa
kepemilikan peluang yang meningkat diterima oleh pihak terkait dalam organisasi.
Peluang biasanya meningkat ke tingkat yang sesuai dengan tujuan yang akan
terpengaruh jika peluang itu terjadi. Peluang yang meningkat tidak dipantau lebih
lanjut oleh tim proyek setelah eskalasi, meskipun mereka dapat dicatat dalam daftar
risiko untuk informasi.
• Mengeksploitasi. Strategi mengeksploitasi dapat dipilih untuk peluang prioritas
tinggi di mana organisasi ingin memastikan bahwa peluang itu terwujud. Strategi ini
berusaha untuk menangkap manfaat yang terkait dengan suatu hal tertentu peluang
dengan memastikan bahwa itu pasti terjadi, meningkatkan kemungkinan terjadinya
hingga 100%. Contoh tanggapan yang mengeksploitasi mungkin termasuk
afrizal nursin 110
menetapkan sumber daya paling berbakat organisasi ke proyek untuk mengurangi
11.5.2.5 Strategies For Opportunities (cont.)
• Bagikan. Berbagi melibatkan pengalihan kepemilikan peluang kepada pihak ketiga
sehingga sahamnya sebagian manfaatkan jika kesempatan itu terjadi. Penting untuk
memilih pemilik baru dari peluang bersama dengan hati-hati agar mereka paling
mampu menangkap peluang untuk kepentingan proyek. Berbagi risiko sering
melibatkan pembayaran premi risiko kepada pihak yang mengambil kesempatan.
Contoh tindakan berbagi termasuk pembentukan pembagian risiko kemitraan, tim,
perusahaan tujuan khusus, atau usaha patungan.
• Menambah. Strategi peningkatan digunakan untuk meningkatkan kemungkinan
dan/atau dampak dari suatu peluang. Awal tindakan peningkatan sering lebih efektif
dari pada mencoba meningkatkan manfaat setelah peluang terjadi. Probabilitas
terjadinya suatu peluang dapat ditingkatkan dengan memusatkan perhatian pada
penyebabnya. Dimana itu tidak mungkin meningkatkan probabilitas, respons
peningkatan dapat meningkatkan dampak oleh faktor penargetan yang mendorong
besarnya manfaat potensial. Contoh meningkatkan peluang termasuk
menambahkan lebih banyak sumber daya ke suatu kegiatan untuk diselesaikan lebih
awal.
afrizal nursin 111

11.5.2.5 Strategies For Opportunities (cont.)
• Menerima. Menerima suatu kesempatan mengakui keberadaannya tetapi tidak ada
tindakan proaktif yang diambil. Strategi ini mungkin cocok untuk peluang
berprioritas rendah, dan mungkin juga diadopsi di mana tidak mungkin atau hemat
biaya untuk mengatasi peluang dengan cara lain. Penerimaan bisa aktif atau pasif.
Strategi penerimaan aktif yang paling umum adalah menetapkan cadangan
kontingensi, termasuk jumlah waktu, uang, atau sumber daya untuk memanfaatkan
peluang jika itu terjadi. Penerimaan pasif tidak melibatkan tindakan proaktif selain
dari peninjauan ulang secara berkala atas peluang untuk memastikan bahwa itu
tidak berubah secara signifikan.
11.5.2.6 Contingent Response Strategies
Beberapa tanggapan dirancang untuk digunakan hanya jika peristiwa tertentu terjadi.
Untuk beberapa risiko, adalah tepat bagi tim proyek untuk membuat rencana respons
yang hanya akan dilaksanakan di bawah kondisi yang ditentukan sebelumnya, jika
diyakini bahwa akan ada cukup peringatan untuk melaksanakan rencana tersebut.
Peristiwa yang memicu respons kontingensi, seperti kehilangan tonggak menengah
atau mendapatkan prioritas lebih tinggi dengan penjual, harus ditentukan dan
dilacak. Respon risiko yang diidentifikasi menggunakan teknik ini sering disebut
rencana kontijensi atau rencana mundur dan termasuk peristiwa pemicu yang
diidentifikasi yang mengatur rencana yang berlaku.
afrizal nursin 112
Contingent Response Strategy
NEGATIVE RISKS POSITIVE RISKS
 AVOID  EXPLOIT
 TRANSFER  SHARE
 MITIGATE  ENHANCE
 ACCEPT  ACCEPT
THREATS OPPORTUNITIES
afrizal nursin 113

11.5.2.7 Strategies For Overall Project Risk
Tanggapan risiko harus direncanakan dan diimplementasikan tidak hanya untuk
risiko proyek individu tetapi juga untuk mengatasi secara keseluruhan risiko proyek.
Strategi respons risiko yang sama yang digunakan untuk menangani risiko proyek
individu juga dapat diterapkan pada risiko proyek secara keseluruhan:
• Menghindari. Di mana tingkat risiko proyek secara keseluruhan sangat negatif dan
di luar risiko yang disepakati ambang batas untuk proyek, strategi menghindari
dapat diadopsi. Ini melibatkan tindakan yang terfokus untuk mengurangi efek
negatif dari ketidakpastian pada proyek secara keseluruhan dan membawa kembali
proyek ke dalam ambang batas. Contoh penghindaran di tingkat proyek secara
keseluruhan akan mencakup penghapusan elemen lingkup risiko tinggi dari proyek.
Di mana tidak mungkin untuk membawa proyek kembali ke dalam ambang batas,
proyek mungkin dibatalkan. Ini merupakan tingkat penghindaran risiko paling
ekstrim dan digunakan hanya jika keseluruhan tingkat ancaman, dan akan tetap,
tidak dapat diterima.
• Mengeksploitasi. Jika tingkat risiko proyek secara keseluruhan positif dan di luar
ambang batas yang disetujui untuk proyek, strategi eksploit dapat diadopsi. Ini
melibatkan mengambil tindakan terfokus untuk menangkap efek positif dari
ketidakpastian pada proyek secara keseluruhan. Contoh pemanfaatan pada tingkat
proyek secara keseluruhan akan mencakup penambahan elemen-elemen manfaat-
tinggi dari ruang lingkup proyek untuk
afrizalmenambah
nursin nilai atau manfaat bagi para 114
11.5.2.7 Strategies For Overall Project Risk (cont.)
• Transfer/Bagikan. Jika tingkat risiko proyek secara keseluruhan tinggi tetapi organisasi tidak
dapat mengatasinya secara efektif, pihak ketiga dapat dilibatkan untuk mengelola risiko atas
nama organisasi. Jika risiko proyek secara keseluruhan negatif, diperlukan strategi transfer,
yang mungkin melibatkan pembayaran premi risiko. Dalam kasus risiko proyek yang tinggi
dan positif, kepemilikan dapat dibagi untuk memperoleh manfaat yang terkait. Contoh dari
strategi transfer dan berbagi untuk keseluruhan risiko proyek meliputi: pengaturan struktur
bisnis kolaboratif di mana pembeli dan penjual berbagi risiko proyek, usaha patungan atau
perusahaan tujuan khusus, subkontrak proyek.
• Mitigasi/tingkatkan. Strategi-strategi ini melibatkan perubahan tingkat risiko proyek secara
keseluruhan untuk mengoptimalkan peluang untuk mencapai tujuan proyek. Strategi mitigasi
digunakan di mana risiko proyek keseluruhan negatif, dan peningkatan berlaku ketika itu
positif. Contoh strategi mitigasi atau peningkatan mencakup pengulangan proyek, mengubah
ruang lingkup dan batasan proyek, memodifikasi prioritas proyek, mengubah alokasi sumber
daya, menyesuaikan waktu pengiriman, dll.
• Menerima. Di mana tidak ada strategi respons risiko proaktif yang mungkin untuk mengatasi
risiko proyek secara keseluruhan, organisasi dapat memilih untuk melanjutkan proyek seperti
yang didefinisikan saat ini, bahkan jika risiko proyek secara keseluruhan berada di luar
ambang batas yang disepakati. Penerimaan bisa aktif atau pasif. Strategi penerimaan aktif
yang paling umum adalah untuk membentuk cadangan kontingensi keseluruhan untuk proyek,
termasuk jumlah waktu, uang, atau sumber daya yang akan digunakan jika proyek melebihi
ambang batasnya. Penerimaan pasif tidak melibatkan tindakan proaktif selain dari tinjauan
berkala terhadap tingkat risiko proyek secara keseluruhan untuk memastikan bahwa itu tidak
afrizal nursin 115
berubah secara signifikan.
Suggested Risk Sharing Principles:
Scope of work
information Very Little Partial Complete
Uncertainty High Moderate Low
Degree of risk High Medium Low
100%
Suggested risk allocation Owner (client)
contractor
0% 100%
Contract Types CPPF CPIF CPFF FPIF FFP

• CPPF : Cost Plus Percentage Fee
• CPIF : Cost Plus Incentive Fee
• CPFF : Cost Plus Fixed Fee
• FPIF : Fixed Price Incentive Fee
• FFP : Firm Fixed Price
afrizal nursin 116

Sejumlah strategi tanggapan risiko alternatif dapat dipertimbangkan. Teknik analisis data yang
dapat digunakan untuk memilih strategi respon risiko yang disukai termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
• Analisis alternatif. Perbandingan sederhana dari karakteristik dan persyaratan opsi tanggapan
risiko alternatif dapat mengarah pada keputusan tentang respons mana yang paling tepat.
• Analisis biaya-manfaat (cost-benefit analysis). Jika dampak dari risiko proyek individu dapat
dikuantifikasi dalam hal moneter, makaefektivitas biaya strategi respon risiko alternatif dapat
ditentukan dengan menggunakan analisis biaya-manfaat (lihatBagian 8.1.2.3). Rasio
(perubahan tingkat dampak) dibagi dengan (biaya pelaksanaan) memberikan efektivitas biaya
strategi respons, dengan rasio yang lebih tinggi menunjukkan respons yang lebih efektif.
11.5.2.9 Decision Making
Teknik pengambilan keputusan yang dapat digunakan untuk memilih strategi respon risiko
termasuk tetapi tidak terbatas pada analisis keputusan multikriteria (dijelaskan dalam Bagian
8.1.2.4). Satu atau lebih strategi respons risiko mungkin sedang dalam pertimbangan. Teknik
pengambilan keputusan dapat membantu memprioritaskan strategi respons risiko. Analisis
keputusan multikriteria menggunakan matriks keputusan untuk memberikan pendekatan
sistematis untuk menetapkan kriteria keputusan kunci, mengevaluasi dan menentukan peringkat
alternatif, dan memilih opsi yang disukai. Kriteria pemilihan tanggapan risiko dapat termasuk
tetapi tidak terbatas pada biaya tanggapan, kemungkinan efektivitas tanggapan dalam mengubah
probabilitas dan/atau dampak, ketersediaan sumber daya, kendala waktu (urgensi, kedekatan,
dan dormansi), tingkat dampak jika risiko terjadi, efek tanggapan terhadap risiko terkait,
pengenalan risiko sekunder, dll. Strategi yang berbeda
afrizal nursin dapat dipilih kemudian di proyek jika 117
pilihan asli terbukti tidak efektif
11.5.3 PLAN RISK RESPONSES: OUTPUTS
11.5.3.1 Change Requests
Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.4. Respons risiko yang direncanakan dapat
menyebabkan permintaan perubahan terhadap biaya dan jadwalbaseline atau
komponen lain dari rencana manajemen proyek. Permintaan perubahan diproses
untuk ditinjau dan dibuang melalui proses Melakukan Perubahan Kontrol Terpadu
(Bagian 4.6). 11.5.3.2 Project Management Plan Updates
Perubahan apa pun ke rencana pengelolaan proyek melewati proses kontrol perubahan
organisasi melalui permintaan perubahan. Komponen yang mungkin memerlukan permintaan
perubahan untuk rencana manajemen proyek termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• Rencana manajemen jadwal. Dijelaskan dalam Bagian 6.1.3.1. Perubahan pada rencana
manajemen jadwal, seperti perubahan pada pemuatan dan perataan sumber daya, atau
pembaruan strategi jadwal, dimasukkan.
• Rencana manajemen biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.1.3.1. Perubahan pada rencana
manajemen biaya, seperti perubahan akuntansi biaya, pelacakan, dan laporan, serta
pembaruan untuk strategi anggaran dan bagaimana cadangan kontingensi dikonsumsi,
dimasukkan.
• Rencana manajemen mutu. Dijelaskan dalam Bagian 8.1.3.1. Perubahan pada rencana
manajemen mutu, seperti perubahan pendekatan untuk memenuhi persyaratan, pendekatan
manajemen mutu, atau proses kontrol kualitas, dimasukkan.
• Rencana manajemen sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.1. Perubahan pada rencana
pengelolaan sumber daya, seperti perubahan
afrizalalokasi
nursin sumber daya, serta pembaruan pada 118
11.5.3.2 Project Management Plan Updates (cont.)
• Rencana manajemen pengadaan. Dijelaskan dalam Bagian 12.1.3.1. Perubahan pada
manajemen pengadaan rencana, seperti perubahan dalam keputusan pembelian atau jenis
kontrak (s), dimasukkan.
• Baseline lingkup. Dijelaskan dalam Bagian 5.4.3.1. Perubahan dalam ruang lingkup ruang
lingkup dimasukkan sebagai respons terhadap perubahan yang disetujui dalam lingkup yang
mungkin timbul dari tanggapan risiko yang disepakati.
• Baseline Jadwal. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.1. Perubahan dalam baseline jadwal
dimasukkan sebagai respons terhadap perubahan yang disetujui dalam perkiraan jadwal yang
mungkin timbul dari respons risiko yang disepakati.
• Baseline Biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.3.3.1. Perubahan dalam baseline biaya dimasukkan
sebagai respons terhadap perubahan yang disetujui dalam perkiraan biaya yang mungkin
timbul dari tanggapan risiko yang disepakati.
• Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
• Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Selama proses Respons Risiko Paket, asumsi baru
• dapat dibuat, kendala baru dapat diidentifikasi, dan asumsi atau kendala yang ada dapat
ditinjau kembali dan berubah. Log asumsi harus diperbarui dengan informasi baru ini.
• Perkiraan biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.4.3.2. Perkiraan biaya dapat berubah sebagai hasil
dari respons risiko yang direncanakan.
• Daftar Lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Daftar pelajaran yang dipelajari
diperbarui dengan informasi tentang tanggapan risiko yang mungkin berguna untuk fase
afrizal nursin 119
proyek yang akan datang atau proyek mendatang.
11.5.3.3 Project Documents Updates (cont.)
• Jadwal proyek. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.2. Kegiatan yang berkaitan dengan tanggapan
risiko yang disepakati dapat ditambahkan ke jadwal proyek.
• Tugas tim proyek. Dijelaskan dalam Bagian 9.3.3.2. Setelah tanggapan dikonfirmasi,
diperlukan sumber daya harus dialokasikan untuk setiap tindakan yang terkait dengan
rencana respons risiko. Sumber daya ini termasuk personel yang berkualifikasi dan
berpengalaman untuk melaksanakan tindakan yang disetujui (biasanya dalam tim proyek)
anggaran dan waktu khusus untuk tindakan, dan sumber daya teknis yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan tindakan.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko diperbarui ketika respons risiko
yang tepat dipilih dan disepakati. Pembaruan pada daftar risiko dapat mencakup tetapi tidak
terbatas:
 Strategi respons yang disetujui;
 Tindakan khusus untuk menerapkan strategi respons yang dipilih;
 Kondisi pemicu, gejala, dan tanda-tanda peringatan terjadinya risiko;
 Anggaran dan jadwal kegiatan yang diperlukan untuk melaksanakan tanggapan yang
dipilih;
 Rencana kontijensi dan pemicu risiko yang menyerukan eksekusi mereka;
 Rencana fallback untuk digunakan ketika risiko yang telah terjadi dan respons utama
terbukti tidak memadai;
 Resiko residual yang diperkirakan akan tetap ada setelah tanggapan yang direncanakan
telah diambil, begitu juga dengan itu telah sengaja diterima; dan
 Risiko sekunder yang muncul sebagai hasil langsung dari pelaksanaan respons risiko.
afrizal nursin 120
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan risiko dapat diperbarui untuk
Contoh : Rencana Tindakan
(Tanggapan & Perlakuan) ( Risk Treatment)
CONTOH
RISIKO pembekakan Biaya Pelaksanaan Terhadap Budget
Seksi : Operasi Proyek ………….
Kegiatan/Proyek : Pengendalian Biaya (Cost Control)
Sasaran / target : (1) Realisasi Biaya sesuai PEP (2) Control Biaya dan pelaporan secara periodik sesuai Baseline
Tanggal : Disusun oleh : Diperiksa oleh : Sumber : Kontrak
No Risiko Opsi Tanggapan & Opsi yang Rating Biaya Penanggung Batas waktu Cara Memonitor
(Referensi Perlakuan yang dipilih setelah A: Diterima jawab
pada Daftar Memungkinkan Treatment B: Ditolak
Prioritas
Risiko)
1 Anggaran/ (1) Memastikan Metode kerja Moderat Rp. …. Kepala Seksi Sampai Revisi Dipastikan saat
Budget tidak pelaksanaan dan A Operasi PEP mengajukan Shop
realistis (item pekerjaan sesuai penggunaan Proyek ……. ditandatanga- Drawing, Metode
20,40,60, 99) dengan anggaran material yang ni Direksi Kerja dan contoh
yang tersedia efektif dan material
(2) Memastikan efisien. mendapatkan
harga satuan persetujuan dari
pekerjaan sesuai yang berwenang.
dengan anggaran
yang tersedia
2 Kenaikan (1) Kaji ulang Metode Moderat Rp. ... Kepala Seksi Sebelum Dipastikan pada
harga2 dipasar kemungkinan pengadaan Operasi pelaksanaan waktu
adanya eskalasi yang baik A Proyek …… pekerjaan merencanakan dan
(2) Memastikan termasuk dimulai melaksanakan
dengan metode transfer ke pengadaan
pengadaan yang pihak lain mendapatkan
baik kesepakatan dari
para pihak dengan
harga sesuai
anggaran.
afrizal nursin 121
Uraikan lebih rinci pada kertas pendukung.
11.6 IMPLEMENT RISK RESPONSES
Menerapkan Respons Risiko adalah proses penerapan rencana respons risiko yang
disepakati. Manfaat utama dari proses ini adalah memastikan bahwa tanggapan risiko
yang disepakati dilaksanakan sebagaimana direncanakan untuk mengatasi paparan risiko
proyek secara keseluruhan, meminimalkan ancaman proyek individu, dan
memaksimalkan peluang proyek individu. Proses ini dilakukan di seluruh proyek.

1. Project management plan 1. Expert judgment 1. Change requests
 Risk management plan 2. Interpersonal and team skills 2. Project documents
2. Project documents  Influencing updates
 Lessons learned register 3. Project management  Issue log
 Risk register information system  Lessons learned
 Risk report register
3. Organizational process  Project team
assets assignments
 Risk register
 Risk report
afrizal nursin 122

Figure 11-19. Implement Risk Responses: Data Flow Diagram
afrizal nursin 123

11.6.1 IMPLEMENT RISK RESPONSES: INPUTS
Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek
termasuk tetapi tidak terbatas pada risikorencana manajemen. Dijelaskan
dalam Bagian 11.1.3.1, rencana manajemen risiko mencantumkan peran dan
tanggung jawab anggota tim proyek dan pemangku kepentingan lainnya
untuk manajemen risiko. Informasi ini digunakan ketika mengalokasikan
pemilik untuk respons risiko yang disepakati. Rencana manajemen risiko
juga menentukan tingkat detail untuk metodologi manajemen risiko untuk
proyek tersebut. Ini juga menetapkan ambang batas risiko untuk proyek
berdasarkan pada risk appetite dari para pemangku kepentingan utama,
yang menetapkan target yang dapat diterima bahwa penerapan respon risiko
diperlukan untuk mencapai
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Respons Risiko
Implement mencakup namun tidakterbatas pada pembelajaran yang
dipelajari dari proyek-proyek yang diselesaikan serupa yang menunjukkan
efektivitas respon risiko tertentu
afrizal nursin 124
Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini
• Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Pelajaran yang dipetik
sebelumnya dalam proyek tersebut untuk menerapkan tanggapan risiko
dapat diterapkan ke fase selanjutnya dalam proyek untuk meningkatkan
efektivitas dari proses ini.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko mencatat
tanggapan risiko yang disepakati untuk masing-masingrisiko individu dan
pemilik yang dinominasikan untuk setiap rencana tanggapan.
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan risiko
mencakup penilaian terhadap eksposur risiko proyek secara keseluruhan
saat ini, serta strategi respons risiko yang disepakati. Ini juga menjelaskan
risiko proyek utama individu dengan tanggapan yang direncanakan
mereka.
afrizal nursin 125
11.6.2 IMPLEMENT RISK RESPONSES: TOOLS AND
TECHNIQUES
kelompok dengan spesialisasi pengetahuan untuk memvalidasi atau memodifikasi
respon risiko jika diperlukan, dan memutuskan bagaimana menerapkannya dengan
cara yang paling efisien dan efektif
tetapi tidak terbatas untuk mempengaruhi. Beberapa tindakan respons risiko
mungkin dimiliki oleh orang-orang di luar tim proyek langsung atau yang memiliki
tuntutan lain yang bersaing. Manajer proyek atau orang yang bertanggung jawab
untuk memfasilitasi proses risiko mungkin perlu untuk mempengaruhi (lihat Bagian
9.5.2.1) untuk mendorong pemilik risiko yang dinominasikan untuk mengambil
tindakan yang diperlukan jika diperlukan.
11.6.2.3 Project Management Information System (PMIS)
Dijelaskan dalam Bagian 4.3.2.2. Sistem informasi manajemen proyek dapat
mencakup perangkat lunak jadwal, sumber daya, dan biaya untuk memastikan bahwa
rencana respons risiko yang disepakati dan kegiatan terkaitnya diintegrasikan ke
dalam proyek bersama dengan kegiatan proyek lainnya.
afrizal nursin 126
11.6.3 IMPLEMENT RISK RESPONSES: OUTPUTS
Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.4. Pelaksanaan tanggapan risiko dapat menghasilkan permintaan
perubahan ke baseline biaya dan jadwal atau komponen lain dari rencana manajemen proyek.
Permintaan perubahan diproses untuk ditinjau dan dibuang melalui proses Melakukan
Perubahan Kontrol Terpadu (Bagian 4.6).
Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Dimana masalah diidentifikasi sebagai bagian dari Respons
Risiko Implement proses, mereka dicatat dalam log masalah.
• Daftar Lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Daftar pelajaran yang dipelajari diperbarui dengan
informasi tentang tantangan yang dihadapi ketika menerapkan tanggapan risiko dan bagaimana mereka
bisa dihindari, serta pendekatan yang bekerja dengan baik untuk menerapkan tanggapan risiko.
• Tugas tim proyek. Dijelaskan dalam Bagian 9.3.3.2. Setelah respons risiko dikonfirmasi, sumber daya
yang diperlukan harus dialokasikan untuk setiap tindakan yang terkait dengan rencana respons risiko.
Sumber daya ini termasuk personel yang memenuhi syarat dan berpengalaman untuk melaksanakan
tindakan yang disetujui (biasanya dalam tim proyek), anggaran khusus dan waktu tunjangan untuk
tindakan, dan sumber daya teknis yang diperlukan untuk menyelesaikan tindakan.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko dapat diperbarui untuk mencerminkan
setiap perubahan pada tanggapan risiko yang disetujui sebelumnya untuk risiko proyek individual yang
kemudian dibuat sebagai hasil dari proses Respons Risiko Implement.
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan risiko dapat diperbarui untuk mencerminkan
setiap perubahan pada tanggapan risiko yang telah disetujui sebelumnya terhadap eksposur risiko proyek
afrizalhasil
secara keseluruhan yang kemudian dibuat sebagai nursin
dari proses Respons Risiko Implement. 127
11.7 MONITOR RISKS
Monitor Risiko adalah proses pemantauan pelaksanaan rencana respons risiko yang
disepakati, pelacakan risiko yang teridentifikasi, mengidentifikasi dan menganalisis risiko
baru, dan mengevaluasi efektivitas proses risiko di seluruh proyek. Manfaat utama dari
proses ini adalah memungkinkan keputusan proyek didasarkan pada informasi terkini
tentang paparan risiko proyek secara keseluruhan dan risiko proyek individual. Proses ini
dilakukan di seluruh proyek
TOOLS &
INPUTS TECHNIQUES
OUTPUTS
1. Project management plan 1. Data analysis 1. Work performance information
 Risk management plan  Technical performance 2. Change requests
2. Project documents analysis 3. Project management plan
 Issue log  Reserve analysis updates
 Lessons learned register 2. Audits  Any component
 Risk register 3. Meetings 4. Project documents updates
 Risk report  Assumption log
3. Work performance data  Issue log
4. Work performance reports  Lessons learned register
 Risk register
 Risk report
5. Organizational process assets
updates
afrizal nursin 128
Figure 11-21. Monitor Risks: Data Flow Diagram
afrizal nursin 129

11.7.1 MONITOR RISKS: INPUTS
Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek termasuk tetapi tidak
terbatas pada risikorencana manajemen. Dijelaskan dalam Bagian 11.3.1.1. Rencana manajemen
risiko memberikan panduan tentang bagaimana dan kapan risiko harus ditinjau, kebijakan dan
prosedur mana yang harus diikuti, peran dan tanggung jawab dalam proses pemantauan, dan
format pelaporan.
Dokumen proyek yang harus dipertimbangkan sebagai masukan untuk proses ini termasuk tetapi
• Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Log isu digunakan untuk melihat apakah ada
masalah terbuka telah diperbarui dan memerlukan pembaruan ke daftar risiko.
• Daftar Lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Pelajaran terkait risiko dari sebelumnya
dalam proyek dapat diterapkan ke fase selanjutnya dalam proyek.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko memiliki input kunci yang
mencakup individu yang teridentifikasi risiko proyek, pemilik risiko, tanggapan risiko yang
disepakati, dan tindakan implementasi spesifik. Ini mungkin juga menyediakan perincian
lainnya termasuk tindakan kontrol untuk menilai efektivitas rencana respons, gejala dan
peringatan tanda risiko, risiko residual dan sekunder, dan daftar pengawasan risiko prioritas
rendah.
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan risiko mencakup penilaian
afrizal nursin
terhadap keseluruhan proyek saat ini eksposur risiko serta strategi respons risiko yang 130
11.7.1.3 Work Performance Data
Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.2. Data kinerja kerja berisi data tentang status
proyek seperti tanggapan risiko yang telah diterapkan, risiko yang telah
terjadi, risiko yang aktif dan yang telah ditutup.
11.7.1.4 Work Performance Reports

Dijelaskan dalam Bagian 4 5.3.1. Laporan kinerja kerja memberikan
informasi dari pengukuran kinerja yang dapat dianalisis untuk memberikan
informasi kinerja kerja proyek termasuk analisis varians, data nilai yang
diperoleh, dan data perkiraan. Informasi ini mungkin relevan ketika
memantau risiko yang terkait dengan kinerja.
afrizal nursin 131

11.7.2 MONITOR RISKS: TOOLS AND TECHNIQUES
Teknik analisis data yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
• Analisis kinerja teknis. Analisis kinerja teknis membandingkan pencapaian teknis
selama pelaksanaan proyek untuk jadwal pencapaian teknis. Hal ini membutuhkan
definisi pengukuran kinerja teknis yang obyektif dan dapat diukur, yang dapat
digunakan untuk membandingkan hasil aktual dengan target. Ukuran kinerja teknis
seperti itu mungkin termasuk berat, waktu transaksi, jumlah cacat yang dikirim,
kapasitas penyimpanan, dll. Penyimpangan dapat menunjukkan potensi dampak
dari ancaman atau peluang.
• Analisis cadangan. Dijelaskan dalam Bagian 7.2.2.6. Sepanjang pelaksanaan proyek,
beberapa risiko proyek individu dapat terjadi dengan dampak positif atau negatif
pada anggaran atau jadwal cadangan darurat. Analisis cadangan membandingkan
jumlah cadangan cadangan yang tersisa dengan jumlah risiko yang tersisa setiap
saat dalam proyek untuk menentukan apakah cadangan tersisa mencukupi. Ini
dapat dikomunikasikan menggunakan berbagai representasi grafis, termasuk grafik
burndown.
afrizal nursin 132

11.7.2.2 Audits
Dijelaskan dalam Bagian 8.2.2.5. Audit risiko adalah jenis audit yang dapat digunakan untuk
mempertimbangkan efektivitas proses manajemen risiko. Manajer proyek bertanggung jawab
untuk memastikan bahwa audit risiko dilakukan pada frekuensi yang sesuai, sebagaimana
didefinisikan dalam rencana manajemen risiko proyek. Audit risiko dapat dimasukkan selama
pertemuan peninjauan proyek rutin atau dapat menjadi bagian dari pertemuan peninjauan
risiko, atau tim dapat memilih untuk mengadakan rapat audit risiko terpisah. Format untuk
audit risiko dan tujuannya harus didefinisikan dengan jelas sebelum audit dilakukan.
11.7.2.3 Meetings
Pertemuan yang dapat digunakan selama proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada tinjauan
risiko. Tinjauan risiko dijadwalkan secara teratur dan harus memeriksa dan
mendokumentasikan efektivitas tanggapan risiko dalam menangani keseluruhan risiko proyek
dan dengan risiko proyek individu yang teridentifikasi. Tinjauan risiko juga dapat menghasilkan
identifikasi risiko proyek individu baru, (termasuk risiko sekunder yang muncul dari respons
risiko yang disepakati), penilaian ulang risiko saat ini, penutupan risiko yang sudah ketinggalan
zaman, masalah yang muncul sebagai akibat dari risiko yang telah terjadi, dan identifikasi
pelajaran yang dapat dipelajari untuk implementasi dalam fase yang sedang berlangsung dalam
proyek saat ini atau dalam proyek serupa di masa depan. Tinjauan risiko dapat dilakukan
sebagai bagian dari pertemuan status proyek periodik atau pertemuan tinjauan risiko khusus
dapat diadakan, sebagaimana ditentukan dalam rencana manajemen risiko.
afrizal nursin 133
11.7.3 MONITOR RISKS: OUTPUTS
11.7.3.1 Work Performance Information
Dijelaskan dalam Bagian 4.5.1.3. Informasi kinerja kerja mencakup informasi tentang
bagaimana manajemen risiko proyek melakukan dengan membandingkan risiko individu yang
telah terjadi dengan harapan bagaimana mereka akan terjadi. Informasi ini menunjukkan
efektivitas perencanaan respons dan proses implementasi respons.
Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.4. Proses Risiko Monitor dapat menghasilkan permintaan
perubahan terhadap biaya dan jadwalbaseline atau komponen lain dari rencana manajemen
proyek. Permintaan perubahan diproses untuk ditinjau dan dibuang melalui proses Melakukan
Perubahan Kontrol Terpadu (Bagian 4.6).Permintaan perubahan dapat mencakup tindakan
korektif dan pencegahan yang disarankan untuk mengatasi tingkat risiko proyek saat ini atau
untuk mengatasi risiko proyek individual.
11.7.3.3 Project Management Plan Updates
Perubahan apa pun ke rencana pengelolaan proyek melewati proses kontrol perubahan
organisasi melalui permintaan perubahan. Ini dapat mempengaruhi komponen apa pun dari
rencana manajemen proyek.
11.7.3.3 Project Management Plan Updates
Aset proses organisasi yang diperbarui sebagai hasil dari proses Risiko Monitor termasuk tetapi
• Template untuk rencana manajemen risiko, daftar risiko, dan laporan risiko; dan
• Struktur kerusakan risiko. afrizal nursin 134
• Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
• Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Selama proses Monitor Risks, asumsi baru
mungkin dibuat, kendala baru dapat diidentifikasi, dan asumsi atau kendala yang ada dapat
ditinjau kembali dan diubah. Log asumsi diperbarui dengan informasi baru ini.
• Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Dimana masalah diidentifikasi sebagai bagian dari
proses Risiko Monitor, ini dicatat dalam log masalah.
• Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Daftar pembelajaran yang dipelajari
diperbarui dengan apa pun pelajaran terkait risiko yang dipelajari selama tinjauan risiko
sehingga ini dapat digunakan pada fase selanjutnya dari proyek atau di proyek masa depan.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko diperbarui dengan informasi
tentang proyek individu risiko yang dihasilkan selama proses Risiko Monitor. Ini mungkin
termasuk menambahkan risiko baru, memperbarui risiko usang atau risiko yang
direalisasikan, memperbarui respons risiko, dan sebagainya.
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Ketika informasi baru tersedia melalui
Resiko Monitor proses, laporan risiko diperbarui untuk mencerminkan status saat ini dari
risiko proyek besar individu dan arus tingkat risiko proyek secara keseluruhan. Laporan risiko
juga dapat mencakup rincian risiko proyek individu teratas, disepakati tanggapan dan pemilik,
serta kesimpulan dan rekomendasi. Ini juga dapat mencakup kesimpulan dari audit risiko pada
efektivitas proses manajemen risiko
afrizal nursin 135

Risk Register:
Daftar risiko pada akhirnya berisi hasil proses manajemen risiko lain
sebagaimana yang dilakukan, menghasilkan dalam satu peningkatan
dalam level dan jenis informasi merupakan isi daftar resiko dari waktu
ke waktu. Persiapan dari daftar risiko mulai di proses meng identifikasi
risiko dengan informasi berikut :
 Daftar risiko yang

teridentifikasi
 Daftar Penanganan yang
berpotensi risiko
 Sebab akibat risiko
 Kategori risiko yang
terbarukan
afrizal nursin 136

Summary
1. Apakah risiko itu? Apakah hubungannya dengan ketidak-

pastian? Definisikan sumber risiko!
2. Aspek Apa yang mungkin ber dampak oleh adanya risiko.
mungkin saja dilibatkan dengan cara resiko?
3. Analisis risiko Kualitatif Vs Kuantitatif
4. Apakah Risk Breakdown Structure (RBS)?
5. Apakah Risk Ranking Matrix?
6. Jenis penanganan risiko apa yang mungkin akan dipilih
oleh PM dalam mengelola proyek.
afrizal nursin 137

MANAJEMEN RISKO PROYEK
TERIMA KASIH
afrizal nursin 138

11 - Project Risk Management

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

11 - Project Risk Management

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PROJECT RISK

11.1 Plan Risk Management

• Lingkungan dengan variabilitas tinggi, menurut definisi, menimbulkan

Total Project Life Cycle

Period when Highest

INPUTS TOOLS & TECHNIQUES OUTPUTS

Menjelaskan bagaimana manajemen risiko akan distrukturkan dan

11.1.1.5 Organizational Process Assets

Uncertainty: Impact to:

External External Internal Technical Legal Financial

Rating Contoh Kriteria

4 Besar Kemungkinan besar dapat terjadi

3 Sedang Sama kemungkinannya antara terjadi

1 Sangat kecil Dipastikan akan sangat tidak mungkin

Rating Contoh Kriteria

DEFINED CONDITIIONS FOR IMPACT SCALES OF A RISK ON MAJOR PROJECT OBJECTIVES

(Examples are shown for negative impacts only)

Insignificant Time 5%-10% Time 10%-20% Time >20% Time

Set up a matrix to match the objective

Changes in Changes in Sponsor Does

Time, Cost, and Scope Objectives

Translate Score to Risk

Impact (Ratio Scale) on an objective (e.g. Cost, time, scope or quality)

Kemungkinan Akibat (Consequences)

Matriks Analisis Risiko (4 X 3)

Matriks Analisis Risiko (3 X 3)

Kemungkinan Akibat (Consequences)

Level Risiko Perlakuan

T Risiko TINGGI Dibutuhkan perhatian

11.2.1.4 Procurement Documentation

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Identify Risks

• Analisis SWOT. Teknik ini meneliti proyek dari masing-masing kekuatan,

• Laporan risiko menyajikan informasi tentang sumber-sumber risiko proyek secara

Risk Event Status = Risk Probability x Amount at Stake

Probabilitas risiko = bagaimana mungkin peristiwa bisa terjadi

Jumlah yang menjadi taruhan = saverity dari konsekuensi

 Risk Probability & Impact assessment investigates the likelihood that

 Risk Impact Assessment investigates the potential effect on a project

• Tinggi rendahnya Risiko diukur berdasarkan :

a. Akibat (consequences) : seberapa besar akibat

b. Kemungkinan terjadinya (likelihood) : Seberapa

• Jadi : suatu risiko dikategorikan rendah bila kecil akibatnya dan

 Daftar risiko yang

No Risiko Faktor Rating Rating Level Prioritas

2 Kenaikan (1) Realisasi harga Kemungkinan Sedang Mayor Besar Ekstrim 3

11.4.2.3 Interpersonal And Team Skills

11.4.2.3 Interpersonal And Team Skills

Quantitative Risk Analysis:

WBS Element Low Most likely High

afrizal nursin Picture taken from PMBOK ® guide page – 297 92

afrizal nursin Picture taken from PMBOK ® guide page – 298 93

Quantitative Risk Analysis:

Pada beberapa situasi -konsekuensi mempunyai nilai Uang.

Suatu Perusahaan Jasa Konstruksi mencatat bahwa Karyawannya 1% buta

Direncanakan Pembiayaan suatu alat baru senilai $ 20,000.- dan

afrizal nursin 101

Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek

afrizal nursin 103

11.5.1.4 Organizational Process Assets

afrizal nursin 105

afrizal nursin 111

NEGATIVE RISKS POSITIVE RISKS

afrizal nursin 113