Kel 6 ManPro

11 - PROJECT RISK MANAGEMENT
11
PROYEK MEMPERTARUHKAN PENGELOLAAN
Manajemen Risiko Proyek mencakup proses melakukan perencanaan manajemen risiko, identifikasi,
analisis, perencanaan respons, dan pengendalian risiko pada suatu proyek. Tujuan dari manajemen risiko proyek
adalah untuk meningkatkan itu kemungkinan Dan dampak dari positif acara, Dan mengurangi itu kemungkinan
Dan dampak dari negatif acara di dalam itu proyek.
Angka 11-1 menyediakan sebuah ringkasan dari itu Proyek Mempertaruhkan Pengelolaan proses, yang adalah sebagai berikut:
11.1 Rencana Mempertaruhkan Manajemen —The proses dari mendefinisikan Bagaimana ke
mengadakan mempertaruhkan pengelolaan kegiatan untuk A proyek.
11.2 Mengenali Risiko —The proses dari menentukan yang risiko mungkin memengaruhi itu proyek Dan
mendokumentasikan
milik mereka
karakteristik. 11
11.3 Melakukan Kualitatif Mempertaruhkan Analisis —The proses dari memprioritaskan risiko untuk
lebih jauh analisis atau tindakan oleh menilai Dan menggabungkan milik mereka kemungkinan dari
kejadian Dan dampak.
11.4 Melakukan Kuantitatif Mempertaruhkan Analisis —The proses dari secara numerik menganalisa
itu memengaruhi dari diidentifikasi risiko pada keseluruhan proyek tujuan.
11.5 Rencana Mempertaruhkan Tanggapan —The proses dari mengembangkan pilihan Dan tindakan
ke meningkatkan peluang Dan ke mengurangi ancaman ke proyek tujuan.
11.6 Kontrol Risiko —The proses dari menerapkan mempertaruhkan tanggapan rencana, pelacakan
diidentifikasi risiko, pemantauan sisa risiko, mengidentifikasi baru risiko, Dan mengevaluasi
mempertaruhkan proses efektivitas selama itu proyek.
Ini proses berinteraksi dengan setiap lainnya Dan dengan proses di dalam lainnya Pengetahuan Daerah
sebagai dijelaskan di dalam detail di dalam Bagian 3 Dan Mencaplok A1.
©2013 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition 309
Risiko proyek adalah suatu peristiwa atau kondisi yang tidak pasti yang jika terjadi akan mempunyai
dampak positif atau negatif terhadap satu atau lain hal lagi proyek tujuan seperti sebagai cakupan, jadwal,
biaya, Dan kualitas. A mempertaruhkan mungkin memiliki satu atau lagi penyebab Dan, jika hal ini terjadi, hal
ini mungkin menimbulkan satu atau lebih dampak. Penyebab dapat berupa persyaratan, asumsi, kendala, atau
kondisi yang menciptakan kemungkinan hasil negatif atau positif. Misalnya, penyebabnya bisa mencakup persyaratan
izin lingkungan untuk melakukan pekerjaan, atau penugasan personel terbatas untuk merancang proyek. Itu
mempertaruhkan adalah itu itu mengizinkan agen mungkin mengambil lebih lama dibandingkan berencana ke
masalah A izin; atau, di dalam itu kasus dari sebuah peluang, tambahan perkembangan personil mungkin menjadi
tersedia WHO Bisa ikut di dalam desain, Dan mereka dapat ditugaskan ke proyek tersebut. Jika salah satu dari
peristiwa yang tidak pasti ini terjadi, mungkin akan berdampak pada proyek, cakupan, biaya, jadwal, kualitas, atau
pertunjukan. Mempertaruhkan kondisi mungkin termasuk aspek dari itu proyek atau organisasi lingkungan yang
berkontribusi terhadap risiko proyek, seperti praktik manajemen proyek yang belum matang, kurang terintegrasi
sistem manajemen, beberapa proyek secara bersamaan, atau ketergantungan pada peserta eksternal yang berada di
luar proyek langsung kontrol.
Risiko proyek berasal dari ketidakpastian yang ada di semua proyek. Risiko yang diketahui adalah risiko
yang telah terjadi diidentifikasi dan dianalisis, sehingga memungkinkan untuk merencanakan respons terhadap
risiko-risiko tersebut. Risiko yang diketahui dan tidak dapat dikelola secara proaktif, harus diberikan cadangan
darurat. Oleh karena itu, risiko yang tidak diketahui tidak dapat dikelola secara proaktif mungkin menjadi
ditugaskan A pengelolaan menyimpan. A negatif proyek mempertaruhkan itu memiliki muncul adalah
dipertimbangkan sebuah masalah.
Risiko proyek individual berbeda dengan risiko proyek secara keseluruhan. Risiko proyek secara keseluruhan
mewakili dampak dari ketakpastian pada itu proyek sebagai A utuh. Dia adalah lagi dibandingkan itu jumlah dari itu
individu risiko di dalam A proyek, sejak dia termasuk semua sumber ketidakpastian proyek. Hal ini mewakili paparan
pemangku kepentingan terhadap implikasi variasi proyek hasil, keduanya positif Dan negatif.
Organisasi memandang risiko sebagai dampak ketidakpastian terhadap proyek dan tujuan organisasi. Organisasi
dan pemangku kepentingan bersedia menerima berbagai tingkat risiko tergantung pada sikap risiko mereka. Sikap
risiko baik organisasi maupun pemangku kepentingan mungkin dipengaruhi oleh sejumlah faktor, yang
diklasifikasikan secara luas ke dalam tiga tema:
• Mempertaruhkan nafsu makan , yang adalah itu derajat dari ketakpastian sebuah kesatuan adalah bersedia ke mengambil
pada di dalam antisipasi dari A hadiah.
• Toleransi risiko , yaitu tingkat, jumlah, atau volume risiko yang akan dihadapi oleh suatu organisasi atau
individu menahan.
• Ambang batas risiko , yang mengacu pada ukuran tingkat ketidakpastian atau tingkat dampak yang a
pemangku kepentingan mungkin mempunyai kepentingan tertentu. Di bawah ambang batas risiko
tersebut, organisasi akan menerima risiko tersebut. Di atas itu mempertaruhkan ambang, itu organisasi
akan bukan mentolerir itu mempertaruhkan.
Misalnya, sikap risiko suatu organisasi dapat mencakup selera terhadap ketidakpastian, ambang batas tingkat
risiko itu adalah tidak dapat diterima, atau -nya mempertaruhkan toleransi pada yang titik itu organisasi mungkin
Pilih A berbeda mempertaruhkan tanggapan.
Risiko positif dan negatif biasa disebut dengan peluang dan ancaman. Proyek ini mungkin diterima jika itu risiko
adalah di dalam toleransi Dan adalah di dalam keseimbangan dengan itu imbalan itu mungkin menjadi diperoleh
oleh memukau itu risiko. Positif risiko yang menawarkan peluang dalam batas toleransi risiko dapat diupayakan guna
menghasilkan peningkatan nilai. Misalnya, penerapan teknik pengoptimalan sumber daya yang agresif merupakan
risiko yang diambil untuk mengantisipasi a hadiah untuk menggunakan lebih sedikit sumber daya.
Individu Dan kelompok mengambil sikap ke arah mempertaruhkan itu pengaruh itu jalan mereka menanggapi. Ini
mempertaruhkan sikap adalah
didorong oleh persepsi, toleransi, Dan lainnya bias, yang sebaiknya menjadi dibuat eksplisit di manapun mungkin.
A konsisten 11
Pendekatan terhadap risiko harus dikembangkan untuk setiap proyek, dan komunikasi tentang risiko serta
penanganannya harus dikembangkan bersikap terbuka dan jujur. Respons risiko mencerminkan persepsi
organisasi tentang keseimbangan antara pengambilan risiko dan risiko penghindaran.
Agar berhasil, organisasi harus berkomitmen untuk menangani manajemen risiko secara proaktif dan konsisten
sepanjang proyek. Pilihan secara sadar harus dibuat di semua tingkat organisasi untuk secara aktif mengidentifikasi
dan mengejar efektif mempertaruhkan pengelolaan selama itu kehidupan dari itu proyek. Proyek mempertaruhkan
bisa ada pada itu momen A proyek dimulai. Melangkah maju dalam suatu proyek tanpa fokus proaktif pada
manajemen risiko kemungkinan besar akan menghasilkan lebih banyak manfaat masalah timbul dari tidak
dikelola ancaman.
Risiko Proyek
Pengelolaan
Ringkasan
11.1 Risiko 11.3 Melakukan Kualitatif

11.2 Mengenali
Rencana Mempertaruhka
Resiko
Pengelolaan n Analisis
.1 masukan .1 masukan .1 masukan
.1 Proyek pengelolaan rencana .1 Mempertaruhkan pengelolaan .1 Mempertaruhkan rencana pengelolaan
.2 Proyek piagam rencana .2 Cakupan garis dasar
.3 Pemangku kepentingan daftar .2 Biaya pengelolaan rencana .3 Mempertaruhkan daftar
.4 Perusahaan lingkungan .3 Jadwal pengelolaan rencana .4 Perusahaan lingkungan
faktor .4 Kualitas pengelolaan rencana faktor
.5 Organisasi proses aktiva .5 Manusia sumber .5 Organisasi proses aktiva
pengelolaan
.2 Peralatan & Teknik rencana .2 Peralatan & Teknik
.1 Analitis teknik .6 Cakupan garis dasar .1 Mempertaruhkan
.2 Pakar pertimbangan .7 Aktivitas biaya perkiraan kemungkinan Dan dampak
.3 Rapat .8 Aktivitas durasi perkiraan penilaian
.9 Pemangku kepentingan daftar .2 Kemungkinan Dan dampak matriks
.3 Keluaran .10 Proyek dokumen .3 Mempertaruhkan data kualitas penilaian
.1 Mempertaruhkan pengelolaan .11 Pengadaan dokumen .4 Mempertaruhkan kategorisasi
rencana .12Perusahaan lingkungan .5 Mempertaruhkan urgensi penilaian
faktor .6 Pakar pertimbangan
.13 Organisasi proses aktiva
.3 Keluaran
11.4 Melakukan Kuantitatif .2Peralatan & Teknik .1 Proyek pembaruan dokumen
Mempertaruhkan .1 Dokumentasi ulasan
.2 Pengumpulan
Analisis
informasi teknik
.3 Daftar periksa analisis
.1 masukan .4 Asumsi analisis 11.6 Kontrol Resiko
.1 Mempertaruhkan pengelolaan .5 Pembuatan diagram teknik
rencana .6 KERJA KERAS analisis
.2 Biaya pengelolaan rencana .1 masukan
.7 Pakar pertimbangan
.3 Jadwal pengelolaan rencana .1 Proyek pengelolaan rencana
.4 Mempertaruhkan daftar .2 Mempertaruhkan daftar
. 3 Keluaran
.5 Perusahaan lingkungan .3 Bekerja pertunjukan data
.1 Mempertaruhkan daftar
faktor .4 Bekerja pertunjukan laporan
.6 Organisasi proses aktiva
.2 Peralatan & Teknik
.2 Peralatan & Teknik .1 Mempertaruhkan penilaian ulang
.1 Pengumpulan data dan 11.5 Rencana .2 Audit risiko
perwakilan teknik .3 Perbedaan Dan kecenderungan analisis
.2 Kuantitatif mempertaruhkan
Mempertaruhkan .4 Kinerja teknis
analisis Dan pemodelan Tanggapan pengukuran
teknik .5 Menyimpan analisis
.3 Pakar pertimbangan .6 Rapat
.1 masukan
.1 Mempertaruhkan rencana
.3 Keluaran .3 Keluaran
pengelolaan
.1 Proyek pembaruan dokumen .1 Bekerja pertunjukan informasi
.2 Mempertaruhkan daftar
.2 Mengubah permintaan
.3 Proyek pengelolaan
rencana pembaruan
.1 Strategi untuk negatif risiko
.4 Proyek dokumen pembaruan
atau ancaman
.5 Aset proses organisasi
.2 Strategi untuk positif risiko
pembaruan
atau peluang
.3 Kontingen
tanggapan strategi
.3 Keluaran
.1 Proyek pengelolaan
rencana pembaruan
.2 Proyek dokumen pembaruan
Angka 11-1. Proyek Mempertaruhkan Pengelolaan Ringkasan
11.1 Rencana Mempertaruhkan Pengelolaan

Rencana Mempertaruhkan Pengelolaan adalah itu proses dari mendefinisikan Bagaimana ke mengadakan mempertaruhkan
pengelolaan kegiatan untuk A proyek. Itu kunci keuntungan dari ini proses adalah dia memastikan itu itu derajat, jenis, Dan
visibilitas dari mempertaruhkan pengelolaan adalah sepadan dengan risiko dan pentingnya proyek bagi organisasi. Rencana
manajemen risiko sangat penting menyampaikan dengan Dan memperoleh perjanjian Dan mendukung dari semua pemangku
kepentingan ke memastikan itu mempertaruhkan pengelolaan proses adalah didukung Dan dilakukan secara efektif lebih itu
proyek kehidupan siklus. Itu masukan, peralatan Dan teknik, Dan keluaran dari ini proses adalah digambarkan di dalam Angka
11-2. Angka 11-3 menggambarkan itu data mengalir diagram dari itu proses.
Alat Masukan & Keluaran Teknik

.1 Proyek pengelolaan .1 Analitis teknik .1 Mempertaruhkan pengelolaan rencana
rencana .2 Pakar pertimbangan
.2 Proyek piagam .3 Rapat
.3 Pemangku kepentingan
daftar
.4 Lingkungan perusahaan
faktor
.5 Organisasi proses
aktiva
Angka 11-2. Rencana Mempertaruhkan Pengelolaan: Masukan, Peralatan &

Teknik, Dan Keluaran 11
Project Risk Management

4.1 • Project charter
Develop Project
Charter 11.1
Plan Risk
Management
4.2 • Enterprise
Develop Project environmental
factors • Risk
Management
Plan • Project • Organizational management
management process assets plan
plan
11.4
11.2
Perform
13.1 Identify
Quantitative
Identify Risks
Risk Analysis
Stakeholders • Stakeholder
register
11.3
11.5
Perform
Plan Risk
Qualitative
Enterprise/ Responses
Risk Analysis
Organization
Angka 11-3. Rencana Mempertaruhkan Pengelolaan Data Mengalir Diagram
Perencanaan yang cermat dan eksplisit meningkatkan kemungkinan keberhasilan proses manajemen risiko
lainnya. Perencanaan penting juga untuk menyediakan sumber daya dan waktu yang cukup untuk kegiatan
manajemen risiko dan untuk menetapkan kesepakatan sebagai dasar untuk mengevaluasi risiko. Proses Rencana
Manajemen Risiko harus dimulai ketika sebuah proyek disusun dan sebaiknya menjadi lengkap lebih awal
selama proyek perencanaan.
11.1.1 Rencana Mempertaruhkan Pengelolaan: masukan
11.1.1.1 Proyek Pengelolaan Rencana
Dalam merencanakan manajemen risiko, semua rencana manajemen anak perusahaan dan garis dasar yang
disetujui harus dipertimbangkan pertimbangan di dalam memesan ke membuat itu mempertaruhkan pengelolaan
rencana konsisten dengan mereka. Itu mempertaruhkan pengelolaan rencana adalah Juga komponen dari rencana
manajemen proyek. Rencana manajemen proyek memberikan kondisi dasar atau saat ini terkena dampak risiko
daerah termasuk cakupan, jadwal, Dan biaya.
11.1.1.2 Proyek Piagam
Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.1. Piagam proyek dapat memberikan berbagai masukan seperti risiko tingkat
tinggi, tingkat tinggi proyek deskripsi, Dan level tinggi persyaratan.
11.1.1.3 Pemangku kepentingan Daftar

Dijelaskan dalam Bagian 13.1.3.1. Daftar pemangku kepentingan, yang berisi semua rincian terkait proyek
pemangku kepentingan, menyediakan sebuah ringkasan dari milik mereka peran.
11.1.1.4 Perusahaan Lingkungan Faktor
Dijelaskan dalam Bagian 2.1.5. Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Rencana Manajemen
Risiko Prosesnya mencakup, namun tidak terbatas pada, sikap risiko, ambang batas, dan toleransi yang
menggambarkan tingkat risiko itu sebuah organisasi akan menahan.
11.1.1.5 Organisasi Proses Aktiva

Dijelaskan dalam Bagian 2.1.4. Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi Rencana Manajemen Risiko
proses termasuk, Tetapi adalah bukan terbatas ke:
• Mempertaruhkan kategori,
• Umum definisi dari konsep Dan ketentuan,
• Mempertaruhkan penyataan format,
• Standar templat,
• Peran Dan tanggung jawab,
• Otoritas tingkat untuk keputusan membuat, dan
• Pelajaran terpelajar.
11.1.2 Rencana Mempertaruhkan Pengelolaan: Peralatan Dan Teknik
11.1.2.1 Analitis Teknik
Analitis teknik adalah digunakan ke memahami Dan mendefinisikan itu keseluruhan mempertaruhkan pengelolaan konteks
dari itu proyek.
Mempertaruhkan pengelolaan konteks adalah A kombinasi dari pemangku kepentingan mempertaruhkan sikap Dan
itu strategis mempertaruhkan paparan dari A diberikan
11
proyek berdasarkan konteks proyek secara keseluruhan. Misalnya, analisis profil risiko pemangku kepentingan dapat
dilakukan menilai dan memenuhi syarat selera dan toleransi risiko pemangku kepentingan proyek. Teknik lainnya,
seperti penggunaan strategis lembar penilaian risiko, digunakan untuk memberikan penilaian tingkat tinggi terhadap
paparan risiko proyek berdasarkan konteks proyek secara keseluruhan. Bergantung pada penilaian ini, tim proyek
dapat mengalokasikan sumber daya dan sumber daya yang sesuai fokus pada itu mempertaruhkan pengelolaan
kegiatan.
11.1.2.2 Pakar Pertimbangan

Ke memastikan A luas pembentukan dari itu mempertaruhkan pengelolaan rencana, pertimbangan, Dan
keahlian sebaiknya menjadi dipertimbangkan dari kelompok atau individu dengan terspesialisasi pelatihan atau
pengetahuan pada itu subjek daerah, seperti sebagai:
• Senior pengelolaan,
• Proyek pemangku kepentingan,
• Proyek manajer WHO memiliki bekerja pada proyek di dalam itu sama daerah (secara langsung atau melalui pelajaran
terpelajar),
• Subjek urusan para ahli (UKM) di dalam bisnis atau proyek daerah,
• Industri kelompok Dan konsultan, Dan
• Profesional Dan teknis asosiasi.
11.1.2.3 Rapat
Tim proyek mengadakan pertemuan perencanaan untuk mengembangkan rencana manajemen risiko. Peserta
pertemuan ini mungkin termasuk manajer proyek, anggota tim proyek terpilih dan pemangku kepentingan, siapa
pun di organisasi yang memilikinya tanggung jawab ke mengelola itu mempertaruhkan perencanaan Dan eksekusi
kegiatan, Dan yang lain, sebagai diperlukan.
Rencana tingkat tinggi untuk melaksanakan aktivitas manajemen risiko ditetapkan dalam pertemuan ini.
Manajemen risiko elemen biaya dan jadwal kegiatan harus dikembangkan untuk dimasukkan dalam anggaran
dan jadwal proyek, masing-masing. Pendekatan penerapan cadangan kontinjensi risiko dapat ditetapkan atau
ditinjau. Manajemen risiko tanggung jawab sebaiknya menjadi ditugaskan. Umum organisasi templat untuk
mempertaruhkan kategori Dan definisi dari ketentuan seperti sebagai tingkat dari mempertaruhkan, kemungkinan
oleh jenis dari mempertaruhkan, dampak oleh jenis dari tujuan, Dan itu kemungkinan Dan dampak matriks akan
menjadi disesuaikan ke itu spesifik proyek. Jika templat untuk lainnya Langkah di dalam itu proses Mengerjakan
bukan ada, mereka mungkin menjadi dihasilkan di dalam ini pertemuan. Itu keluaran dari ini kegiatan adalah
diringkas di dalam itu mempertaruhkan pengelolaan rencana.
11.1.3 Rencana Mempertaruhkan Pengelolaan: Keluaran
11.1.3.1 Mempertaruhkan Pengelolaan Rencana
Rencana manajemen risiko merupakan komponen rencana manajemen proyek dan menjelaskan cara manajemen
risiko kegiatan akan menjadi tersusun Dan dilakukan. Itu mempertaruhkan pengelolaan rencana termasuk itu
mengikuti:
• Metodologi. Mendefinisikan pendekatan, alat, dan sumber data yang akan digunakan untuk
melakukan risiko pengelolaan pada itu proyek.
• Peran Dan tanggung jawab. Menentukan anggota tim pemimpin, dukungan, dan manajemen risiko
untuk masing-masing anggota jenis aktivitas dalam rencana manajemen risiko, dan memperjelas tanggung
jawab mereka.
• Penganggaran. Memperkirakan dana yang dibutuhkan, berdasarkan sumber daya yang ditugaskan, untuk
dimasukkan dalam data dasar biaya dan menetapkan protokol untuk aplikasi dari kemungkinan Dan
pengelolaan cadangan.
• Waktu. Mendefinisikan kapan dan seberapa sering proses manajemen risiko akan dilakukan sepanjang
siklus hidup proyek, menetapkan protokol untuk penerapan jadwal cadangan kontinjensi, dan menetapkan
kegiatan manajemen risiko untuk dimasukkan dalam jadwal proyek.
• Kategori risiko. Menyediakan sarana untuk mengelompokkan penyebab potensial risiko. Beberapa
pendekatan bisa dilakukan digunakan, misalnya, struktur berdasarkan tujuan proyek berdasarkan
kategori. Struktur rincian risiko (RBS) membantu tim proyek untuk melihat banyak sumber dari mana
risiko proyek mungkin timbul dalam identifikasi risiko latihan. Struktur RBS yang berbeda akan sesuai
untuk jenis proyek yang berbeda. Sebuah organisasi bisa gunakan kerangka kategorisasi khusus yang telah
disiapkan sebelumnya, yang dapat berbentuk daftar sederhana kategori atau mungkin menjadi tersusun
ke dalam sebuah RBS. Itu RBS adalah A hierarkis perwakilan dari risiko menurut untuk mereka
mempertaruhkan kategori. Sebuah contoh adalah ditampilkan di dalam Angka 11-4.
Beta Distribution Triangular Distribution
0.1 0.1
0.0 0.0 11
Beta and triangular distributions are frequently used in quantitative risk analysis. The data shown in the
figure on the left (Beta Distribution) is one example of a family of such distributions determined by two
"shape parameters". Other commonly used distributions include the uniform, normal and lognormal. In these
charts the horizontal (X) axes represent possible values of time or cost and the vertical (Y) axes represent
relative likelihood.
Angka 11-4. Contoh dari A Mempertaruhkan Perincian Struktur (RBS)

• Definisi probabilitas dan dampak risiko. Kualitas dan kredibilitas analisis risiko memerlukan hal tersebut
tingkat probabilitas dan dampak risiko yang berbeda-beda harus ditentukan dan disesuaikan dengan konteks
proyek. Umum definisi tingkat probabilitas dan tingkat dampak disesuaikan dengan masing-masing proyek
selama Rencana berlangsung Proses Manajemen Risiko untuk digunakan dalam proses selanjutnya. Tabel
11-1 adalah contoh definisi dampak negatif yang dapat digunakan dalam mengevaluasi dampak risiko
terkait dengan empat tujuan proyek. (Serupa tabel dapat dibuat dengan perspektif dampak positif). Tabel
11-1 mengilustrasikan keduanya relatif dan numerik (di dalam ini kasus, nonlinier) pendekatan.
Meja 11-1. Definisi dari Dampak Timbangan untuk Empat Proyek Tujuan
Didefinisikan Kondisi untuk Dampak Timbangan dari A Mempertaruhkan pada

Besar Proyek Tujuan
(Contoh adalah ditampilkan untuk negatif dampak hanya)
Relatif atau numerik timbangan adalah ditampilkan
Proyek Sangat rendah Rendah /0.10 Sedang /0.20 Tinggi /0.40 Sangat tinggi
Objektif /0,05 /0.80
Biaya yang tidak <10% 10 – 20% 20 – 40% > 40%

Biaya signifikan biaya biaya biaya biaya
meningkatk meningk meningka meningk meningk
an atkan tkan atkan atkan
Tidak signifikan <5% 5 – 10% 10 – 20% > 20%

Waktu waktu waktu waktu waktu waktu
meningkatkan meningk meningk meningka meningk
atkan atkan tkan atkan
Pengurangan Item akhir
Cakupan Minor daerah Besar daerah
Cakupan ruang lingkup proyek secara
mengurangi dari cakupan dari cakupan
tidak dapat efektif tidak
hampir tidak nyata terpengaruh terpengaruh
diterima ke berguna
sponsor
Hanya sangat Kualitas Pengurangan Item akhir
Kualitas degradasi
Kualitas menuntut aplikasi pengurangan kualitas tidak proyek secara
hampir tidak nyata
adalah terpengaruh memerlukan dapat diterima efektif tidak
sponsor untuk sponsor berguna
persetujuan
Meja ini menyajikan contoh dari dampak risiko definisi untuk empat proyek yang berbeda tujuan. Mereka sebaiknya disesuaikan dalam
Mempertaruhkan Pengelolaan Perencanaan proses ke itu individu proyek Dan ke itu organisasi mempertaruhkan ambang batas.
Dampak definisi Bisa menjadi dikembangkan untuk peluang di dalam A serupa jalan.
• Kemungkinan Dan dampak matriks. A kemungkinan Dan dampak matriks adalah A jaringan untuk
pemetaan itu kemungkinan setiap kejadian risiko dan dampaknya terhadap tujuan proyek jika risiko itu
terjadi. Risiko diprioritaskan sesuai dengan potensi implikasinya terhadap tujuan proyek. Sebuah tipikal
Pendekatan untuk menentukan prioritas risiko adalah dengan menggunakan tabel pencarian atau matriks
probabilitas dan dampak. Yang spesifik kombinasi probabilitas dan dampak yang menyebabkan risiko
diberi peringkat “tinggi”, “sedang”, atau “rendah” pentingnya adalah biasanya mengatur oleh itu
organisasi.
• Toleransi pemangku kepentingan yang direvisi. Toleransi pemangku kepentingan, jika diterapkan pada
proyek tertentu, mungkin saja terjadi menjadi diperbaiki di dalam itu Rencana Mempertaruhkan
Pengelolaan proses.
• Pelaporan format. Pelaporan format mendefinisikan Bagaimana itu hasil dari itu mempertaruhkan
pengelolaan proses akan didokumentasikan, dianalisis, dan dikomunikasikan. Ini menggambarkan isi dan
format daftar risiko sebagai Sehat sebagai setiap lainnya mempertaruhkan laporan diperlukan.
• Pelacakan. Pelacakan mendokumentasikan bagaimana aktivitas risiko akan dicatat untuk kepentingan
proyek saat ini Dan Bagaimana mempertaruhkan pengelolaan proses akan menjadi diaudit.
11.2 Mengenali Resiko

Identifikasi Risiko adalah proses menentukan risiko mana yang dapat mempengaruhi proyek dan
mendokumentasikannya karakteristik. Manfaat utama dari proses ini adalah dokumentasi risiko yang ada serta
pengetahuan dan kemampuan itu diberikan kepada tim proyek untuk mengantisipasi kejadian. Masukan, alat dan
teknik, serta keluaran dari proses ini adalah digambarkan di dalam Angka 11-5. Angka 11-6 menggambarkan itu data
mengalir diagram dari itu proses.
Inputs Tools & Techniques Outputs
.1 Risk management plan .1 Documentation reviews .1 Risk register

.2 Cost management plan .2 Information gathering
.3 Schedule management techniques
plan .3 Checklist analysis
.4 Quality management plan .4 Assumptions analysis
.5 Human resource .5 Diagramming techniques
management plan .6 SWOT analysis
.6 Scope baseline .7 Expert judgment
.7 Activity cost estimates
.8 Activity duration
estimates
.9 Stakeholder register
.10 Project documents
.11 Procurement documents
11
.12 Enterprise environmental
factors
.13 Organizational process
assets
Angka 11-5. Mengenali Resiko: Masukan, Peralatan & Teknik, Dan Keluaran
5.4
Create WBS
• Scope baseline
6.1
Plan Schedule
Management
• Schedule management plan
6.5 Project Risk Management

Estimate
Activity Durations
11.1
• Activity duration estimates Plan Risk
Management
7.1 7.2
Project Cost Memperkira
Management • Risk management plan kan Biaya
• Cost management plan
8.1
11.2
7.2 Kualitas
Identify
Estimate Costs Rencana
Risks
Pengelolaan
• Activity cost estimates

• Risk register
12.1
8.1 Plan
Plan Quality Procurement
Management 11.3 Management
11.5
Perform
Plan Risk
• Quality management plan Qualitative
Responses
Risk Analysis
9.1
Plan Human 11.4
11.6
Resource Perform
Control
Management Quantitative
Risks
Risk Analysis
• Human resource
management plan
12.1
Plan Procurement
Management
• Procurement documents
13.1
Identify
Stakeholders
• Stakeholder register
Enterprise/
Organization
• Organizational process assets

• Enterprise environmental
factors
Project
Documents
Angka 11-6. Mengenali Resiko Data Mengalir Diagram
Peserta dalam aktivitas identifikasi risiko dapat mencakup hal-hal berikut: manajer proyek, anggota tim proyek,
tim manajemen risiko (jika ditugaskan), pelanggan, ahli materi dari luar tim proyek, akhir pengguna, manajer
proyek lainnya, pemangku kepentingan, dan pakar manajemen risiko. Meskipun personel ini sering kali menjadi
kuncinya peserta untuk identifikasi resiko, semua personel proyek seharusnya didorong untuk mengidentifikasi
potensi risiko.
Identifikasi risiko merupakan proses yang berulang, karena risiko baru dapat berkembang atau diketahui seiring
berjalannya proyek melalui siklus hidupnya. Frekuensi iterasi dan partisipasi dalam setiap siklus akan berbeda-beda
tergantung situasi. Format dari itu mempertaruhkan pernyataan sebaiknya menjadi konsisten ke memastikan itu
setiap mempertaruhkan adalah dipahami jelas Dan Tanpa arti lain di dalam memesan untuk mendukung analisis
yang efektif dan pengembangan respons. Pernyataan risiko harus mendukung kemampuan untuk membandingkan itu
relatif memengaruhi dari satu mempertaruhkan melawan yang lain pada itu proyek. Itu proses sebaiknya melibatkan
itu proyek tim Jadi mereka Bisa mengembangkan dan memelihara rasa kepemilikan dan tanggung jawab atas risiko
dan tindakan respons risiko terkait. Pemangku kepentingan di luar proyek tim mungkin menyediakan informasi
obyektif tambahan.
11.2.1 Mengenali Resiko: masukan
11.2.1.1 Mempertaruhkan
Pengelolaan Rencana 11
Dijelaskan dalam Bagian 11.1.3.1. Elemen kunci dari rencana manajemen risiko yang berkontribusi pada
Identifikasi Risiko proses adalah itu penugasan peran dan tanggung jawab, ketentuan untuk kegiatan manajemen
risiko dalam anggaran Dan jadwal, Dan kategori dari mempertaruhkan, yang adalah Kadang-kadang menyatakan
sebagai A mempertaruhkan perincian struktur (Angka 11-4).
11.2.1.2 Biaya Pengelolaan Rencana
Dijelaskan dalam Bagian 7.1.3.1. Rencana manajemen biaya menyediakan proses dan pengendalian yang dapat
digunakan membantu mengenali risiko lintas itu proyek.
11.2.1.3 Jadwal Pengelolaan Rencana
Dijelaskan dalam Bagian 6.1.3.1. Rencana manajemen jadwal memberikan wawasan tentang
waktu/jadwal proyek tujuan Dan harapan yang mungkin menjadi terkena dampak oleh risiko (diketahui Dan tidak
dikenal).
11.2.1.4 Kualitas Pengelolaan Rencana
Dijelaskan dalam Bagian 8.1.3.1. Rencana manajemen mutu memberikan dasar pengukuran dan metrik mutu
untuk menggunakan di dalam mengidentifikasi risiko.
11.2.1.5 Manusia Sumber Pengelolaan Rencana
Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.1. Rencana pengelolaan sumber daya manusia memberikan panduan tentang
bagaimana memproyeksikan manusia sumber daya sebaiknya menjadi ditentukan, staf, dikelola, Dan pada akhirnya
dilepaskan. Dia Bisa Juga berisi peran Dan tanggung jawab, proyek organisasi grafik, Dan itu kepegawaian
pengelolaan rencana, yang membentuk A kunci memasukkan ke mengenali mempertaruhkan proses.
11.2.1.6 Cakupan Dasar

Dijelaskan dalam Bagian 5.4.3.1. Asumsi proyek ditemukan dalam pernyataan ruang lingkup proyek.
Ketidakpastian di asumsi proyek sebaiknya menjadi dievaluasi sebagai potensi penyebab dari proyek
mempertaruhkan.
Itu WBS adalah A kritis memasukkan ke mengidentifikasi risiko sebagai dia memfasilitasi sebuah memahami
dari itu potensi risiko pada keduanya tingkat mikro dan makro. Risiko dapat diidentifikasi dan selanjutnya dilacak
pada ringkasan, akun kendali, dan/atau bekerja kemasan tingkat.
11.2.1.7 Aktivitas Biaya Perkiraan

Dijelaskan dalam Bagian 7.2.3.1. Tinjauan perkiraan biaya kegiatan berguna dalam mengidentifikasi risiko
karena memberikan a kuantitatif penilaian dari itu mungkin biaya ke menyelesaikan dijadwalkan kegiatan Dan
idealnya adalah menyatakan sebagai A jangkauan, dengan lebar rentang yang menunjukkan tingkat risiko. Tinjauan
tersebut dapat menghasilkan proyeksi yang menunjukkan memperkirakan adalah salah satu memadai atau tidak
memadai ke menyelesaikan itu aktivitas (yaitu, pose A mempertaruhkan ke itu proyek).
11.2.1.8 Aktivitas Durasi Perkiraan
Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.1. Tinjauan estimasi durasi aktivitas berguna dalam mengidentifikasi risiko terkait
waktu tunjangan untuk kegiatan atau proyek secara keseluruhan, sekali lagi dengan indikasi luas kisaran perkiraan
tersebut itu relatif gelar dari mempertaruhkan.
Dijelaskan dalam Bagian 13.1.3.1. Informasi mengenai pemangku kepentingan berguna untuk meminta masukan
guna mengidentifikasi risiko, karena hal ini akan memastikan bahwa pemangku kepentingan utama, terutama
pemangku kepentingan, sponsor, dan pelanggan diwawancarai atau jika tidak ikut selama itu Mengenali Resiko
proses.
11.2.1.10 Proyek Dokumen
Proyek dokumen menyediakan itu proyek tim dengan informasi tentang keputusan itu membantu lebih baik
mengenali proyek risiko. Proyek dokumen memperbaiki lintas tim Dan pemangku kepentingan komunikasi Dan
termasuk, Tetapi adalah bukan terbatas ke:
• Proyek piagam,
• Proyek jadwal,
• Jadwal jaringan diagram,
• Masalah catatan,
• Kualitas daftar periksa, Dan
• Lainnya informasi terbukti ke menjadi berharga di dalam mengidentifikasi risiko.
11.2.1.11 Pengadaan Dokumen
Didefinisikan di dalam Bagian 12.1.3.3. Jika itu proyek memerlukan luar pengadaan dari sumber daya, pengadaan
dokumen menjadi A kunci memasukkan ke itu Mengenali Resiko proses. Itu kompleksitas Dan itu tingkat
dari detail dari itu
11
pengadaan dokumen sebaiknya menjadi konsisten dengan itu nilai dari, Dan risiko terkait dengan, berencana pengadaan.
Dijelaskan di dalam Bagian 2.1.5. Perusahaan lingkungan faktor itu Bisa pengaruh itu Mengenali Resiko
proses termasuk, Tetapi adalah bukan terbatas ke:
• Diterbitkan informasi, termasuk komersial database,
• Akademik studi,
• Diterbitkan daftar periksa,
• Pembandingan,
• Industri studi, Dan
• Mempertaruhkan sikap.
Dijelaskan di dalam Bagian 2.1.4. Organisasi proses aktiva itu Bisa pengaruh itu Mengenali Resiko proses
termasuk, Tetapi adalah bukan terbatas ke:
• Proyek file, termasuk sebenarnya data,
• Organisasi Dan proyek proses kontrol,
• Mempertaruhkan penyataan format atau templat, Dan
• Pelajaran terpelajar.
11.2.2 Mengenali Resiko: Peralatan Dan Teknik
11.2.2.1 Dokumentasi Ulasan

Tinjauan terstruktur terhadap dokumentasi proyek dapat dilakukan, termasuk rencana, asumsi, sebelumnya file
proyek, perjanjian, dan informasi lainnya. Kualitas rencana, serta konsistensi di antara keduanya rencana Dan itu
proyek persyaratan Dan asumsi, mungkin menjadi indikator dari mempertaruhkan di dalam itu proyek.
11.2.2.2 Informasi Mengumpulkan Teknik
Contoh dari informasi mengumpulkan teknik digunakan di dalam mengidentifikasi risiko Bisa termasuk:
• Bertukar pikiran. Tujuan dari brainstorming adalah untuk mendapatkan daftar risiko proyek yang
komprehensif. Proyek tim biasanya melakukan brainstorming, sering kali dengan sekelompok ahli
multidisiplin yang bukan merupakan bagian dari tim tim. Gagasan tentang risiko proyek dihasilkan di
bawah kepemimpinan seorang fasilitator, baik secara tradisional sesi brainstorming bentuk bebas atau
teknik wawancara massal terstruktur. Kategori risiko, seperti pada a struktur rincian risiko, dapat
digunakan sebagai kerangka kerja. Risiko kemudian diidentifikasi dan dikategorikan berdasarkan jenisnya
dari mempertaruhkan Dan milik mereka definisi adalah Dihilangkan.
• teknik Delphi. Teknik Delphi adalah cara untuk mencapai konsensus para ahli. Pakar risiko proyek
berpartisipasi dalam teknik ini secara anonim. Seorang fasilitator menggunakan kuesioner untuk
mengumpulkan gagasan tentang penting proyek risiko. Itu tanggapan adalah diringkas Dan adalah
Kemudian beredar kembali ke itu para ahli untuk komentar lebih lanjut. Konsensus dapat dicapai dalam
beberapa putaran proses ini. Teknik Delphi membantu mengurangi bias di dalam itu data Dan terus setiap
satu orang dari memiliki tidak semestinya pengaruh pada itu hasil.
• Wawancara. Wawancara berpengalaman proyek peserta, pemangku kepentingan, Dan subjek urusan
para ahli membantu ke mengenali risiko.
• Akar menyebabkan analisis. Akar masalah analisis adalah A spesifik teknik digunakan ke mengenali
A masalah, menemukan itu mendasari menyebabkan itu menuju ke dia, Dan mengembangkan pencegahan
tindakan.
11.2.2.3 Daftar periksa Analisis
Daftar periksa identifikasi risiko dikembangkan berdasarkan informasi historis dan pengetahuan yang telah
ada terakumulasi dari sebelumnya serupa proyek Dan dari lainnya sumber dari informasi. Itu terendah tingkat
dari itu RBS Bisa Juga menjadi digunakan sebagai A mempertaruhkan daftar periksa. Ketika A daftar periksa
mungkin menjadi cepat Dan sederhana, dia adalah mustahil ke membangun sebuah yang lengkap, dan kehati-
hatian harus diberikan untuk memastikan daftar periksa tersebut tidak digunakan untuk menghindari upaya yang
menimbulkan risiko yang semestinya identifikasi. Tim juga harus mengeksplorasi item-item yang tidak muncul dalam
checklist. Selain itu, daftar periksa harus dipangkas dari waktu ke waktu untuk menghapus atau mengarsipkan item
terkait. Daftar periksa tersebut harus ditinjau selama proyek penutup ke menggabungkan baru pelajaran
terpelajar Dan memperbaiki dia untuk menggunakan pada masa depan proyek.
11.2.2.4 Asumsi Analisis

11
Setiap proyek dan rencananya disusun dan dikembangkan berdasarkan serangkaian hipotesis, skenario, atau
asumsi. Analisis asumsi mengeksplorasi validitas asumsi yang diterapkan pada proyek. Ini mengidentifikasi risiko
terhadap proyek dari ketidaktelitian, ketidakstabilan, inkonsistensi, atau ketidaklengkapan asumsi.
11.2.2.5 Pembuatan diagram Teknik
Mempertaruhkan pembuatan diagram teknik mungkin termasuk:

• Menyebabkan Dan memengaruhi diagram. Ini adalah Juga diketahui sebagai Ishikawa atau tulang
ikan diagram Dan adalah berguna untuk mengidentifikasi penyebab dari risiko.
• Sistem atau proses mengalir grafik. Ini menunjukkan Bagaimana bermacam-macam elemen dari
A sistem saling berhubungan Dan itu mekanisme dari hal menyebabkan.
• Pengaruh diagram. Ini adalah grafis representasi dari situasi menunjukkan kausal pengaruh, waktu
Memerintah dari acara, Dan lainnya hubungan di antara variabel Dan hasil, sebagai ditampilkan di dalam
Angka 11-7.
Project Risk
Estimates Condition
Project
Activity Deliverables
Angka 11-7. Pengaruh Diagram
11.2.2.6 KERJA KERAS Analisis
Teknik ini mengkaji proyek dari masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT) perspektif
untuk meningkatkan luasnya risiko yang teridentifikasi dengan memasukkan risiko yang dihasilkan secara internal.
Tekniknya dimulai dengan identifikasi dari kekuatan Dan kelemahan dari itu organisasi, fokus pada salah satu itu
proyek, organisasi, atau bidang bisnis pada umumnya. Analisis SWOT kemudian mengidentifikasi peluang apa saja
yang muncul dari proyek tersebut kekuatan organisasi, dan segala ancaman yang timbul dari kelemahan
organisasi. Analisisnya juga mengkaji sejauh mana kekuatan organisasi mengimbangi ancaman, serta
mengidentifikasi peluang yang mungkin bisa digunakan mengatasi kelemahan.
Resiko mungkin menjadi diidentifikasi secara langsung oleh para ahli dengan relevan pengalaman dengan
serupa proyek atau bisnis daerah. Seperti para ahli sebaiknya menjadi diidentifikasi oleh itu proyek Pengelola
Dan diundang ke mempertimbangkan semua aspek dari itu proyek Dan menyarankan kemungkinan risiko
berdasarkan pengalaman dan bidang keahlian mereka sebelumnya. Bias para ahli harus diambil ke dalam akun di
dalam ini proses.
11.2.3 Mengenali Resiko: Keluaran
11.2.3.1 Mempertaruhkan Daftar

Itu utama keluaran dari Mengenali Resiko adalah itu awal pintu masuk ke dalam itu mempertaruhkan daftar.
Itu mempertaruhkan daftar adalah A dokumen yang mencatat hasil analisis risiko dan perencanaan respons risiko.
Ini berisi hasil dari yang lain proses manajemen risiko yang dilakukan, sehingga menghasilkan peningkatan tingkat
dan jenis informasi terkandung di dalam itu mempertaruhkan daftar lebih waktu. Itu persiapan dari itu
mempertaruhkan daftar dimulai di dalam itu Mengenali Resiko proses
dengan itu mengikuti informasi, Dan Kemudian menjadi tersedia ke lainnya proyek pengelolaan Dan
mempertaruhkan pengelolaan
11
proses:
• Daftar risiko yang teridentifikasi. Risiko yang teridentifikasi dijelaskan sedetail mungkin dan wajar.
A struktur untuk menggambarkan risiko menggunakan pernyataan risiko dapat diterapkan, misalnya
EVENT dapat terjadi menyebabkan DAMPAK, atau Jika ada PENYEBAB, dapat terjadi KEJADIAN yang
mengakibatkan EFEK. Selain daftar risiko yang teridentifikasi, akar penyebab risiko tersebut mungkin
menjadi lebih jelas. Ini adalah hal mendasar kondisi atau acara itu mungkin memberi bangkit ke satu
atau lagi diidentifikasi risiko. Mereka sebaiknya menjadi tercatat Dan digunakan ke mendukung masa
depan mempertaruhkan identifikasi untuk ini Dan lainnya proyek.
• Daftar tanggapan potensial. Respons potensial terhadap suatu risiko terkadang dapat diidentifikasi
selama Identifikasi Proses risiko. Respons ini, jika teridentifikasi dalam proses ini, harus digunakan
sebagai masukan terhadap Risiko Rencana Tanggapan proses.
11.3 Melakukan Kualitatif Mempertaruhkan Analisis

Melakukan Kualitatif Mempertaruhkan Analisis adalah itu proses dari memprioritaskan risiko untuk lebih jauh analisis
atau tindakan oleh menilai dan menggabungkan kemungkinan terjadinya dan dampaknya. Manfaat utama dari proses ini adalah
memungkinkan proyek manajer ke mengurangi itu tingkat dari ketakpastian Dan ke fokus pada prioritas utama risiko. Itu
masukan, peralatan Dan teknik, Dan keluaran dari ini proses adalah digambarkan di dalam Angka 11-8. Angka 11-9
menggambarkan itu data mengalir diagram dari itu proses.

.1 Mempertaruhkan .1 Probabilitas risiko .1 Dokumen proyek
pengelolaan rencana dan dampak pembaruan
.2 Cakupan garis dasar penilaian
.3 Daftar risiko .2 Kemungkinan Dan
.4 Lingkungan perusahaan dampak matriks
faktor .3 Kualitas data
.5 Organisasi proses risiko penilaian
aktiva .4 Mempertaruhkan
kategorisasi
.5 Mempertaruhkan urgensi
penilaian
Angka 11-8. Melakukan Kualitatif Mempertaruhkan Analisis: Masukan, Peralatan & Teknik, Dan Keluaran
11.1 11.2
Plan Risk Identify
Management Risks
5.4
Create • Risk management • Risk register
WBS plan
• Scope baseline 11.3

Perform Project
Qualitative Documents
• Enterprise Risk Analysis • Project documents
environmental updates
factors
• Organizational
Enterprise/ process assets
Organization
Angka 11-9. Melakukan Kualitatif Mempertaruhkan Analisis Data Mengalir Diagram
Lakukan Analisis Risiko Kualitatif menilai prioritas risiko yang teridentifikasi menggunakan probabilitas relatifnya
atau kemungkinan terjadinya, dampak yang terkait terhadap tujuan proyek jika risiko terjadi, serta lainnya
faktor-faktor seperti jangka waktu respons dan toleransi risiko organisasi yang terkait dengan proyek batasan biaya,
jadwal, ruang lingkup, dan kualitas. Penilaian tersebut mencerminkan sikap risiko proyek tim Dan lainnya
pemangku kepentingan. Efektif penilaian Karena itu memerlukan eksplisit identifikasi Dan pengelolaan
pendekatan risiko yang dilakukan oleh partisipan utama dalam proses Lakukan Analisis Risiko Kualitatif. Dimana
risiko ini pendekatan memperkenalkan bias ke dalam itu penilaian dari diidentifikasi risiko, Perhatian sebaiknya
menjadi dibayar ke mengidentifikasi bias Dan mengoreksi untuk dia.
Menetapkan definisi tingkat probabilitas dan dampak dapat mengurangi pengaruh bias. Waktu kekritisan
tindakan terkait risiko dapat memperbesar pentingnya suatu risiko. Evaluasi kualitas tersedia informasi pada
proyek risiko Juga membantu ke menjelaskan itu penilaian dari itu risiko pentingnya ke itu proyek.
Melakukan Analisis Risiko Kualitatif biasanya merupakan cara yang cepat dan hemat biaya untuk menetapkan
prioritas Rencana Respons Risiko dan meletakkan dasar untuk Melakukan Analisis Risiko Kuantitatif, jika diperlukan.
Kinerja Kualitatif Proses Analisis Risiko dilakukan secara berkala sepanjang siklus hidup proyek, sebagaimana
didefinisikan dalam risiko proyek pengelolaan rencana. Ini proses Bisa memimpin ke dalam Melakukan Kuantitatif
Mempertaruhkan Analisis (Bagian 11.4) atau secara langsung ke dalam Rencana
Mempertaruhkan Tanggapan (Bagian 11.5). 11
11.3.1 Melakukan Kualitatif Mempertaruhkan Analisis: masukan

Dijelaskan dalam Bagian 11.1.3.1. Elemen kunci dari rencana manajemen risiko yang digunakan dalam Perform
Qualitative Risk Analisis proses termasuk peran Dan tanggung jawab untuk melakukan mempertaruhkan
pengelolaan, anggaran, jadwal kegiatan untuk mempertaruhkan pengelolaan, mempertaruhkan kategori, definisi
dari kemungkinan Dan dampak, itu kemungkinan Dan dampak matriks, dan revisi toleransi risiko pemangku
kepentingan. Masukan ini biasanya disesuaikan dengan proyek selama Rencana Risiko Proses manajemen. Jika tidak
tersedia, maka dapat dikembangkan pada saat Melakukan Analisis Risiko Kualitatif proses.
11.3.1.2 Cakupan Dasar

Dijelaskan dalam Bagian 5.4.3.1. Proyek-proyek yang bersifat umum atau berulang cenderung memiliki risiko
yang lebih dipahami dengan baik. Proyek yang menggunakan teknologi tercanggih atau yang pertama di
jenisnya, dan proyek yang sangat kompleks, cenderung memiliki lebih banyak ketakpastian. Ini dapat dinilai
dengan melakukan pemeriksaan garis dasar ruang lingkup.
Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko berisi informasi yang akan digunakan untuk menilai dan membuat
prioritas risiko.
Dijelaskan di dalam Bagian 2.1.5. Perusahaan lingkungan faktor mungkin menyediakan wawasan Dan
konteks ke itu mempertaruhkan penilaian, seperti sebagai:
• Industri studi dari serupa proyek oleh mempertaruhkan spesialis, Dan
• Mempertaruhkan database itu mungkin menjadi tersedia dari industri atau hak milik sumber.
Dijelaskan di dalam Bagian 2.1.4. Itu organisasi proses aktiva itu Bisa pengaruh itu Melakukan Kualitatif
Mempertaruhkan Proses analisis mencakup informasi tentang sebelumnya, serupa proyek yang diselesaikan.
11.3.2 Melakukan Kualitatif Mempertaruhkan Analisis: Peralatan Dan Teknik
11.3.2.1 Mempertaruhkan Kemungkinan Dan Dampak Penilaian
Penilaian probabilitas risiko menyelidiki kemungkinan terjadinya setiap risiko tertentu. Dampak risiko
penilaian menyelidiki dampak potensial pada tujuan proyek seperti jadwal, biaya, kualitas, atau kinerja, termasuk
keduanya negatif efek untuk ancaman Dan positif efek untuk peluang.
Kemungkinan Dan dampak adalah dinilai untuk setiap diidentifikasi mempertaruhkan. Resiko Bisa menjadi
dinilai di dalam wawancara atau pertemuan dengan peserta yang dipilih berdasarkan pemahaman mereka terhadap
kategori risiko dalam agenda. Anggota tim proyek dan berpengetahuan luas orang eksternal ke proyek sudah
termasuk.
Itu tingkat dari kemungkinan untuk setiap mempertaruhkan Dan -nya dampak pada setiap objektif adalah
dievaluasi selama itu wawancara atau pertemuan. Penjelasan rinci, termasuk asumsi yang membenarkan tingkat
yang ditetapkan, juga dicatat. Probabilitas risiko dan dampaknya dinilai berdasarkan definisi yang diberikan
dalam rencana manajemen risiko. Risiko dengan peringkat rendah probabilitas dan dampak akan termasuk dalam
mempertaruhkan mendaftar sebagai bagian dari jam tangan daftar untuk masa depan pemantauan.
11.3.2.2 Kemungkinan Dan Dampak Matriks
Risiko dapat diprioritaskan untuk analisis kuantitatif lebih lanjut dan merencanakan respons risiko berdasarkan
peringkat risikonya. Peringkat adalah ditugaskan ke risiko berdasarkan pada milik mereka dinilai kemungkinan Dan
dampak. Evaluasi dari setiap risiko pentingnya dan prioritas perhatian biasanya dilakukan dengan menggunakan
tabel pencarian atau matriks probabilitas dan dampak. Misalnya matriks menentukan kombinasi probabilitas dan
dampak yang mengarah pada peringkat risiko sebagai rendah, sedang, atau tinggi prioritas. Deskriptif ketentuan
atau numerik nilai-nilai Bisa menjadi digunakan tergantung pada organisasi preferensi.
Setiap risiko dinilai berdasarkan kemungkinan terjadinya dan dampaknya terhadap suatu tujuan jika risiko
tersebut benar-benar terjadi. Organisasi harus menentukan kombinasi probabilitas dan dampak mana yang
menghasilkan klasifikasi risiko tinggi, risiko sedang, Dan rendah mempertaruhkan. Di dalam A hitam dan putih
matriks, ini kondisi adalah dilambangkan menggunakan berbeda nuansa dari abu-abu. Secara khusus di dalam
Angka 11-10, itu gelap abu-abu daerah (dengan itu terbesar angka) mewakili tinggi mempertaruhkan: itu sedang
abu-abu daerah (dengan angka terkecil) mewakili risiko rendah, dan area abu-abu terang (dengan angka di antara
keduanya) mewakili risiko sedang mempertaruhkan. Biasanya, peraturan pemeringkatan risiko ini ditentukan oleh
organisasi sebelum dimulainya proyek dan dimasukkan ke dalamnya aset proses organisasi. Aturan pemeringkatan
risiko dalam Rencana Proses Manajemen Risiko dapat disesuaikan secara spesifik proyek.
Probability and Impact Matrix

11
Probability Threats Opportunities
0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
0.05/ 0.10/ 0.20/ 0.40/ 0.80/ 0.80/ 0.40/ 0.20/ 0.10/ 0.05/
Very Low Low Moderate High Very High Very High High Moderate Low Very Low
Impact (numerical scale) on an objective (e.g., cost, time, scope or quality)

Each risk is rated on its probability of occurring and impact on an objective if it does occur. The organization's
thresholds for low, moderate or high risks are shown in the matrix and determine whether the risk is scored
as high, moderate or low for that objective.
Angka 11-10. Kemungkinan Dan Dampak

Matriks
Sebagai bergambar di dalam Angka 11-10, sebuah organisasi Bisa kecepatan A mempertaruhkan terpisah
untuk setiap objektif (misalnya, biaya, waktu, Dan cakupan). Di dalam tambahan, dia mungkin mengembangkan
cara ke menentukan satu keseluruhan peringkat untuk setiap mempertaruhkan. Akhirnya, peluang dan ancaman
ditangani dalam matriks yang sama dengan menggunakan definisi berbagai tingkat dampak yang sesuai untuk
setiap.
Skor risiko membantu memandu respons risiko. Misalnya, risiko yang mempunyai dampak negatif terhadap
tujuan, atau dikenal sebagai ancaman jika terjadi, dan berada dalam zona matriks yang berisiko tinggi (abu-abu
tua), mungkin memerlukan prioritas tindakan Dan agresif tanggapan strategi. Ancaman ditemukan di dalam itu
Resiko rendah (sedang abu-abu) daerah mungkin bukan memerlukan proaktif pengelolaan tindakan di luar
makhluk ditempatkan di dalam itu mempertaruhkan daftar sebagai bagian dari itu jam tangan daftar atau
menambahkan cadangan darurat. Begitu pula dengan peluang, bagi mereka yang berada pada zona risiko tinggi
(abu-abu tua), yang mungkin bisa diperoleh paling dengan mudah Dan menawarkan itu terbesar keuntungan,
sebaiknya menjadi ditargetkan Pertama. Peluang di dalam itu Resiko rendah (sedang abu-abu) daerah sebaiknya
menjadi dipantau.
11.3.2.3 Mempertaruhkan Data Kualitas Penilaian
Penilaian kualitas data risiko adalah suatu teknik untuk mengevaluasi sejauh mana data tentang risiko
berguna untuk manajemen risiko. Ini melibatkan pemeriksaan sejauh mana risiko dipahami dan keakuratan,
kualitas, keandalan, Dan integritas dari itu data tentang itu mempertaruhkan.
Itu menggunakan dari kualitas rendah mempertaruhkan data mungkin memimpin ke A kualitatif mempertaruhkan
analisis dari kecil menggunakan ke itu proyek. Jika data kualitas adalah tidak dapat diterima, mungkin perlu
mengumpulkan data yang lebih baik. Sering, pengumpulan informasi tentang risiko sulit dilakukan, Dan
mengkonsumsi lagi waktu Dan sumber daya dibandingkan semula berencana. Itu nilai-nilai digunakan di dalam
itu contoh di dalam Angka 11-10 mewakili. Jumlah langkah dalam skala biasanya ditentukan ketika menentukan
sikap risiko suatu perusahaan organisasi.
11.3.2.4 Mempertaruhkan Kategorisasi
Risiko terhadap proyek dapat dikategorikan berdasarkan sumber risiko (misalnya menggunakan RBS), wilayah
proyek yang terkena dampak (misal, menggunakan WBS), atau kategori berguna lainnya (misal, tahap proyek) untuk
menentukan bidang proyek yang paling banyak terkena dampak ketidakpastian. Risiko juga dapat dikategorikan
berdasarkan akar permasalahan yang umum. Teknik ini membantu menentukan bekerja paket, kegiatan, proyek fase
atau bahkan peran di dalam proyek, yang dapat memimpin ke perkembangan dari efektif mempertaruhkan
tanggapan.
11.3.2.5 Mempertaruhkan Urgensi Penilaian
Risiko yang memerlukan respons jangka pendek mungkin dianggap lebih mendesak untuk diatasi. Indikator
prioritas mungkin mencakup kemungkinan mendeteksi risiko, waktu untuk mempengaruhi respons risiko,
gejala dan tanda peringatan, dan peringkat risiko. Dalam beberapa analisis kualitatif, penilaian urgensi risiko
digabungkan dengan peringkat risiko bertekad dari probabilitas dan matriks dampak memberi final peringkat tingkat
keparahan risiko.
Pertimbangan ahli diperlukan untuk menilai probabilitas dan dampak setiap risiko untuk menentukan
lokasinya matriks yang ditunjukkan pada Gambar 11-10. Para ahli pada umumnya adalah mereka yang memiliki
pengalaman dengan proyek-proyek serupa yang baru-baru ini dilakukan. Mengumpulkan penilaian ahli sering kali
dilakukan dengan menggunakan lokakarya fasilitasi risiko atau wawancara. Itu ahli' bias sebaiknya menjadi
diambil ke dalam akun di dalam ini proses.
11.3.3 Melakukan Kualitatif Mempertaruhkan Analisis: Keluaran

11
11.3.3.1 Proyek Dokumen Pembaruan
Proyek dokumen yang dapat diperbarui meliputi, Tetapi tidak terbatas pada:
• Mempertaruhkan daftar pembaruan. Sebagai baru informasi menjadi tersedia melalui itu kualitatif
mempertaruhkan penilaian, itu mempertaruhkan daftar adalah diperbarui. Pembaruan ke itu
mempertaruhkan daftar mungkin termasuk penilaian probabilitas dan dampak untuk setiap risiko,
peringkat atau skor risiko, informasi atau urgensi risiko kategorisasi, Dan A jam tangan daftar untuk
rendah kemungkinan risiko atau risiko membutuhkan lebih jauh analisis.
• Pembaruan log asumsi. Ketika informasi baru tersedia melalui risiko kualitatif penilaian, asumsi
bisa mengubah. Itu asumsi catatan kebutuhan ke menjadi ditinjau kembali ke menampung informasi
baru ini. Asumsi dapat dimasukkan ke dalam pernyataan ruang lingkup proyek atau dalam a
memisahkan asumsi catatan.
11.4 Melakukan Kuantitatif Mempertaruhkan Analisis

Melakukan Analisis Risiko Kuantitatif adalah proses menganalisis secara numerik pengaruh risiko yang
teridentifikasi secara keseluruhan proyek tujuan. Itu kunci keuntungan dari ini proses adalah itu dia menghasilkan
kuantitatif mempertaruhkan informasi ke mendukung keputusan untuk mengurangi ketidakpastian proyek. Masukan,
alat dan teknik, serta keluaran dari proses ini adalah digambarkan di dalam Angka 11-11. Angka 11-12

.1 Manajemen risiko .1 Pengumpulan data .1 Dokumen proyek
rencana dan perwakilan pembaruan
.2 Rencana manajemen teknik
biaya .2 Kuantitatif
.3 Jadwal pengelolaan mempertaruhkan analisis
rencana Dan teknik pemodelan
.4 Daftar risiko .3 Pakar pertimbangan
.5 Lingkungan perusahaan
faktor
aktiva
Angka 11-11. Melakukan Kuantitatif Mempertaruhkan Analisis: Masukan, Peralatan & Teknik, Dan Keluaran

6.1
Plan Schedule 11.1 11.2
Management Plan Risk Identify
Management Risks
7.1 • Risk management • Risk register

Plan Cost plan
Management
• Schedule
management plan
11.4
• Cost management plan Perform Project
Quantitative Documents
Risk Analysis • Project documents
• Organizational updates
process assets
• Enterprise
Enterprise/ environmental
Organization factors
Angka 11-12. Melakukan Kuantitatif Mempertaruhkan Analisis Data Mengalir Diagram
Melakukan Kuantitatif Mempertaruhkan Analisis adalah dilakukan pada risiko itu memiliki pernah diprioritaskan oleh itu
Melakukan Kualitatif Proses Analisis Risiko berpotensi dan secara substansial berdampak pada tuntutan persaingan proyek.
Performanya Proses Analisis Risiko Kuantitatif menganalisis pengaruh risiko-risiko tersebut terhadap tujuan proyek. Hal
ini sebagian besar digunakan untuk mengevaluasi dampak agregat dari semua risiko yang mempengaruhi proyek. Ketika risiko
mendorong analisis kuantitatif, maka proses mungkin menjadi digunakan ke menetapkan A numerik prioritas peringkat ke itu
risiko secara individu.
Melakukan Analisis Risiko Kuantitatif umumnya mengikuti proses Lakukan Analisis Risiko Kualitatif. Dalam
beberapa kasus, dia mungkin bukan menjadi mungkin ke menjalankan itu Melakukan Kuantitatif Mempertaruhkan
Analisis proses jatuh tempo ke kekurangan dari memadai data untuk mengembangkan model yang sesuai. Manajer
proyek harus melakukan penilaian ahli untuk menentukan kebutuhan untuk dan kelangsungan hidup dari analisis
risiko kuantitatif. Itu ketersediaan waktu dan anggaran, dan kebutuhan untuk kualitatif atau pernyataan kuantitatif
tentang risiko dan dampak, akan menentukan metode mana yang akan digunakan pada proyek tertentu. Melakukan
Analisis Risiko Kuantitatif harus diulangi, sesuai kebutuhan, sebagai bagian dari proses Pengendalian Risiko untuk
menentukan jika risiko proyek secara keseluruhan telah diturunkan secara memuaskan. Tren mungkin menunjukkan
perlunya lebih atau kurang fokus sesuai mempertaruhkan pengelolaan kegiatan.
11.4.1 Melakukan Kuantitatif Mempertaruhkan Analisis: masukan

Dijelaskan dalam Bagian 11.1.3.1. Rencana manajemen risiko memberikan pedoman, metode, dan alat yang
akan digunakan kuantitatif mempertaruhkan analisis.
11
11.4.1.2 Biaya Pengelolaan Rencana
Dijelaskan di dalam Bagian 7.1.3.1. Itu biaya pengelolaan rencana menyediakan pedoman pada mendirikan
Dan mengelola mempertaruhkan cadangan.
11.4.1.3 Jadwal Pengelolaan Rencana
Dijelaskan di dalam Bagian 6.1.3.1. Itu jadwal pengelolaan rencana menyediakan pedoman pada mendirikan
Dan mengelola mempertaruhkan cadangan.

Dijelaskan di dalam Bagian 11.2.3.1. Itu mempertaruhkan daftar adalah digunakan sebagai A referensi titik
untuk tampil kuantitatif mempertaruhkan analisis.
Dijelaskan dalam Bagian 2.1.5. Faktor lingkungan perusahaan dapat memberikan wawasan dan konteks pada
analisis risiko, seperti sebagai:
• Industri studi dari serupa proyek oleh mempertaruhkan spesialis, Dan
• Mempertaruhkan database itu mungkin menjadi tersedia dari industri atau hak milik sumber.
Dijelaskan di dalam Bagian 2.1.4. Itu organisasi proses aktiva itu Bisa pengaruh itu Melakukan Kuantitatif
Mempertaruhkan Proses analisis mencakup informasi dari sebelumnya, serupa proyek yang diselesaikan.
11.4.2 Melakukan Kuantitatif Mempertaruhkan Analisis: Peralatan Dan Teknik
11.4.2.1 Data Mengumpulkan Dan Perwakilan Teknik

• Wawancara. Teknik wawancara memanfaatkan pengalaman dan data historis untuk mengukur probabilitas
dan dampak risiko terhadap tujuan proyek. Informasi yang dibutuhkan bergantung pada jenis probabilitas
distribusi yang akan digunakan. Misalnya, informasi akan dikumpulkan mengenai optimis (rendah),
skenario pesimis (tinggi), dan kemungkinan besar untuk beberapa distribusi yang umum digunakan. Contoh
tiga- perkiraan titik untuk biaya ditunjukkan pada Gambar 11-13. Informasi tambahan tentang
perkiraan tiga poin muncul di Perkiraan Durasi Kegiatan (Bagian 6.5) dan Perkiraan Biaya (Bagian 7.2).
Mendokumentasikan Dasar pemikiran rentang risiko dan asumsi di baliknya merupakan komponen
penting dari risiko wawancara karena mereka Bisa menyediakan wawasan pada itu keandalan Dan
kredibilitas dari itu analisis.
Range of Project Cost Estimates
WBS Elemen Rendah Paling Tinggi

Mungkin
Desain $4M $6 juta $10 M
Membangun $16 juta $20 juta $35 M
Tes $11 M $15 M $23 M
Total Proyek $31 M $41 juta $68 juta
Interviewing relevant stakeholders helps determine the three-point estimates for each WBS
element for triangular, beta or other distributions. In this example, the likelihood of completing
the project at or below the most likely estimate of $41 million is relatively small as shown in
the simulation results in Figure 11-17 (Cost Risk Simulation Results).
Angka 11-13. Jangkauan dari Proyek Biaya Perkiraan Dikumpulkan Selama itu Mempertaruhkan
Wawancara
• Kemungkinan distribusi. Distribusi probabilitas berkelanjutan, yang digunakan secara luas dalam
pemodelan Dan simulasi, mewakili itu ketakpastian di dalam nilai-nilai seperti sebagai durasi dari
jadwal kegiatan Dan biaya komponen proyek. Distribusi diskrit dapat digunakan untuk merepresentasikan
peristiwa yang tidak pasti, seperti hasil pengujian atau skenario yang mungkin terjadi dalam pohon
keputusan. Dua contoh continuous yang banyak digunakan distribusi ditunjukkan pada Gambar 11-14.
Distribusi ini menggambarkan bentuk yang kompatibel dengan data khas dikembangkan selama itu
kuantitatif mempertaruhkan analisis. Seragam distribusi Bisa menjadi digunakan jika di sana tidak ada
nilai nyata yang lebih mungkin terjadi dibandingkan nilai lainnya antara batas tinggi dan rendah tertentu,
seperti di itu lebih awal konsep panggung dari desain.
Beta Distribution Triangular Distribution
0.1 0.1
11
0.0 0.0
Beta and triangular distributions are frequently used in quantitative risk analysis. The data shown in the
figure on the left (Beta Distribution) is one example of a family of such distributions determined by two
"shape parameters". Other commonly used distributions include the uniform, normal and lognormal. In these
charts the horizontal (X) axes represent possible values of time or cost and the vertical (Y) axes represent
relative likelihood.
Angka 11-14. Contoh dari Biasanya Digunakan Kemungkinan Distribusi
11.4.2.2 Kuantitatif Mempertaruhkan Analisis Dan Pemodelan Teknik
Biasanya digunakan teknik menggunakan keduanya berorientasi pada peristiwa Dan berorientasi proyek analisis
pendekatan, termasuk:
• Analisis sensitivitas. Analisis sensitivitas membantu menentukan risiko mana yang paling potensial
dampaknya terhadap proyek tersebut. Hal ini membantu untuk memahami bagaimana variasi dalam
tujuan proyek berkorelasi variasi di dalam berbeda ketidakpastian. Sebaliknya, dia memeriksa itu
cakupan ke yang itu ketakpastian dari setiap elemen proyek mempengaruhi tujuan yang sedang
dipelajari ketika semua elemen tidak pasti lainnya dipertahankan nilai-nilai dasar mereka. Salah satu
tampilan khas analisis sensitivitas adalah diagram tornado (Gambar 11-15), yang berguna untuk
membandingkan kepentingan relatif dan dampak variabel-variabel yang mempunyai derajat tinggi
ketidakpastian bagi negara-negara yang lebih stabil. Diagram Tornado juga membantu dalam menganalisis
pengambilan risiko skenario yang dimungkinkan pada risiko tertentu yang analisis kuantitatifnya
menyoroti kemungkinan manfaat yang lebih besar dibandingkan sesuai diidentifikasi negatif dampak.
A angin topan diagram adalah A spesial jenis dari batang bagan digunakan di dalam kepekaan analisis
untuk perbandingan itu relatif pentingnya dari itu variabel. Di dalam A angin topan diagram, sumbu
Y berisi setiap jenis ketidakpastian pada nilai dasar, dan sumbu X berisi penyebaran atau korelasi
ketidakpastian dengan keluaran yang dipelajari. Pada gambar ini, setiap ketidakpastian mengandung garis
horizontal batang Dan adalah dipesan Tegak lurus ke menunjukkan ketidakpastian dengan A menurun
menyebar dari itu basis nilai-nilai.
Mempert
aruhkan
1
Mempert
aruhkan
2
Mempert
aruhkan
3
Mempert
aruhkan
4
KUNCI Dampak negatif
Mempert Positif Dampak
aruhkan
5
Mempert
aruhkan
6
-15.000 -10.000 -5.000 0 5.000 10.000 15.000 20.000
Angka 11-15. Contoh dari Angin topan Diagram
• Mengharapkan keuangan nilai analisis. Analisis nilai moneter yang diharapkan (EMV) adalah konsep
statistik itu menghitung itu rata-rata hasil Kapan itu masa depan termasuk skenario itu mungkin atau
mungkin bukan terjadi (yaitu, analisis dalam ketidakpastian). EMV peluang umumnya dinyatakan sebagai
nilai-nilai positif, sedangkan ancaman dinyatakan sebagai nilai negatif. EMV memerlukan asumsi
netral risiko— tidak menghindari risiko atau mencari risiko. EMV untuk suatu proyek dihitung dengan
mengalikan nilainya masing-masing mungkin hasil oleh -nya kemungkinan dari kejadian Dan
menambahkan itu produk bersama. A umum menggunakan dari ini jenis dari analisis adalah A
keputusan pohon analisis (Angka 11-16).
Decision Definition Decision Node Chance Node Net Path Value
Input: Scenario
Input: Cost of Each Decision Computed:
Decision to Probability, Reward if it
Output: Decision Made Payoffs minus Costs
be Made Occurs
along Path
Output: Expected
Monetary Value (EMV)
60% Strong Demand $80M

($200M)
$80M = $200M – $120M
Build New Plant
(Invest $120M)
40% Weak Demand
$36M = .60 ($80M) + -$30M
.40 (–$30M)
EMV (before costs) of Build
($90M)
–$30M = $90M – $120M 11
Build or Upgrade? New Plant considering demand
Decision EMV = $46M 60%

(the larger of $36M Strong Demand
($120M) $70M
and $46M)
$70M = $120M – $50M
Upgrade Plant
(Invest $50M)
Decision Node 40%
$46M = .60 ($70M) + Weak Demand
$10M
Chance Node .40 ($10M) ($60M)
EMV (before costs) of Upgrade
$10M = $60M – $50M
End of Branch
Plant considering demand
Note 1: The decision tree shows how to make a decision between alternative capital strategies (represented as “decision
nodes”) when the environment contains uncertain elements (represented as “chance nodes”).
Note 2: Here, a decision is being made whether to invest $120M US to build a new plant or to instead invest only $50M US
to upgrade the existing plant. For each decision, the demand (which is uncertain, and therefore represents a
“chance node”) must be accounted for. For example, strong demand leads to $200M revenue with the new plant
but only $120M US for the upgraded plant, perhaps due to capacity limitations of the upgraded plant. The end of
each branch shows the net effect of the payoffs minus costs. For each decision branch, all effects are added (see
shaded areas) to determine the overall Expected Monetary Value (EMV) of the decision. Remember to account for
the investment costs. From the calculations in the shaded areas, the upgraded plant has a higher EMV of $46M –
also the EMV of the overall decision. (This choice also represents the lowest risk, avoiding the worst case possible
outcome of a loss of $30M).
Angka 11-16. Keputusan Pohon Diagram
• Pemodelan dan simulasi. Simulasi proyek menggunakan model yang menerjemahkan detail yang
ditentukan ketidakpastian proyek menjadi potensi dampaknya terhadap tujuan proyek. Simulasi biasanya
dilakukan dengan menggunakan teknik Monte Carlo. Dalam simulasi, model proyek dihitung berkali-kali
(diulang), dengan nilai masukan (misalnya perkiraan biaya atau durasi aktivitas) dipilih secara acak untuk
masing-masing nilai iterasi dari distribusi probabilitas variabel-variabel ini. Histogram (misalnya, total
biaya atau penyelesaian tanggal) dihitung dari iterasi. Untuk analisis risiko biaya, simulasi menggunakan
perkiraan biaya. Untuk sebuah analisis risiko jadwal, diagram jaringan jadwal dan perkiraan durasi
digunakan. Keluaran dari a simulasi risiko biaya menggunakan model tiga elemen dan rentang risiko
ditunjukkan pada Gambar 11-17. Ini menggambarkan kemungkinan masing-masing untuk mencapai target
biaya tertentu. Kurva serupa dapat dikembangkan untuk kurva lainnya proyek tujuan.
Total Project Cost

Cumulative Chart
100%
Mean =
$46.67M
75%
Probability
50%
25%
12%
0%
$41M $50M
$30.00M $38.75M $47.50M $56.25M $65.00M
Cost
This cumulative distribution, assuming the data ranges in Figure 11-13 and triangular distributions, shows that the
project is only 12 percent likely to meet the $41 million most likely cost estimate. If a conservative organization
wants a 75% likelihood of success, a budget of $50 million (a contingency of nearly 22 % ($50M - $41M)/$41M)) is
required.
Angka 11-17. Biaya Mempertaruhkan Simulasi Hasil
Pertimbangan ahli (idealnya menggunakan pakar yang relevan dan memiliki pengalaman terkini) diperlukan
untuk mengidentifikasi potensi biaya Dan jadwal dampak, ke evaluasi kemungkinan, Dan ke mendefinisikan
masukan seperti sebagai kemungkinan distribusi ke dalam itu peralatan.
Penilaian ahli juga berperan dalam interpretasi data. Para ahli harus dapat mengidentifikasi kelemahan alat dan
kelebihannya. Para ahli dapat menentukan kapan suatu alat tertentu mungkin ada atau tidak lagi sesuai diberikan
organisasi kemampuan dan budaya.
11.4.3 Melakukan Kuantitatif Mempertaruhkan Analisis: Keluaran
Dokumen proyek diperbarui dengan informasi yang dihasilkan dari analisis risiko kuantitatif. Misalnya saja risiko
daftar pembaruan bisa termasuk:
• Probabilistik analisis dari itu proyek. Perkiraan adalah dibuat dari potensi proyek jadwal Dan
biaya
11
hasil yang mencantumkan kemungkinan tanggal penyelesaian dan biaya dengan tingkat kepercayaan
yang terkait. Output ini, sering kali dinyatakan sebagai distribusi frekuensi kumulatif, digunakan
dengan mempertimbangkan risiko pemangku kepentingan toleransi untuk memungkinkan
kuantifikasi cadangan kontinjensi biaya dan waktu. Kemungkinan seperti itu cadangan adalah
diperlukan ke membawa itu mempertaruhkan dari menguasai menyatakan proyek tujuan ke A tingkat
dapat diterima ke itu organisasi.
• Kemungkinan dari mencapai biaya Dan waktu tujuan. Dengan risiko yang dihadapi proyek,
kemungkinannya pencapaian tujuan proyek berdasarkan rencana saat ini dapat diperkirakan dengan
menggunakan analisis risiko kuantitatif hasil. Misalnya, pada Gambar 11-17, kemungkinan tercapainya
perkiraan biaya sebesar US$41 juta adalah tentang 12%.
• Daftar risiko terukur yang diprioritaskan. Daftar ini mencakup risiko-risiko yang menimbulkan ancaman
terbesar atau saat ini peluang terbesar untuk proyek ini. Ini termasuk risiko yang mungkin memiliki
pengaruh paling besar terhadap biaya kontingensi dan hal-hal yang paling mungkin mempengaruhi jalur
kritis. Risiko-risiko ini dapat dievaluasi, misalnya beberapa kasus, melalui A angin topan diagram
dihasilkan sebagai A hasil dari itu simulasi analisis.
• Tren hasil analisis risiko kuantitatif. Ketika analisis diulangi, suatu tren mungkin akan terlihat itu
mengarah ke kesimpulan mempengaruhi mempertaruhkan tanggapan. Organisasi historis informasi pada
proyek jadwal, biaya, kualitas, dan kinerja harus mencerminkan wawasan baru yang diperoleh melalui
Perform Quantitative Risk Analisis proses. Seperti sejarah mungkin mengambil itu membentuk dari A
kuantitatif mempertaruhkan analisis laporan. Ini laporan mungkin menjadi memisahkan dari, atau
terhubung ke, itu mempertaruhkan daftar.
11.5 Rencana Mempertaruhkan Tanggapan

Rencana Respons Risiko adalah proses mengembangkan opsi dan tindakan untuk meningkatkan peluang dan menguranginya
ancaman terhadap tujuan proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah mengatasi risiko berdasarkan prioritasnya sumber daya dan
kegiatan ke dalam anggaran, jadwal dan rencana pengelolaan proyek sesuai kebutuhan. Masukan, alat dan teknik, Dan keluaran
dari ini proses adalah digambarkan di dalam Angka 11-18. Angka 11-19 menggambarkan itu data mengalir diagram dari itu
proses.

.1 Mempertaruhkan .1 Strategi untuk hal .1 Rencana manajemen
pengelolaan rencana negatif risiko atau proyek pembaruan
.2 Daftar risiko ancaman .2 Proyek dokumen
.2 Strategi untuk positif pembaruan
risiko atau peluang
.3 Kontingen
tanggapan strategi
Angka 11-18. Rencana Mempertaruhkan Tanggapan: Masukan, Peralatan & Teknik, Dan Keluaran
11.1 11.2
Plan Risk Identify
Management Risks Project
Documents
• Risk management • Risk register

plan
• Project documents
updates
11.5
4.2
Plan Risk
Develop Project
Responses
• Project management
Management
plan updates Plan
Angka 11-19. Rencana Mempertaruhkan Tanggapan Data Mengalir Diagram
Proses Plan Risk Responses mengikuti proses Lakukan Analisis Risiko Kuantitatif (jika digunakan). Setiap
risiko tanggapan memerlukan sebuah memahami dari itu mekanisme oleh yang dia akan alamat itu
mempertaruhkan. Ini adalah itu mekanisme digunakan ke menganalisa jika itu mempertaruhkan tanggapan
rencana adalah memiliki itu diinginkan memengaruhi. Dia termasuk itu identifikasi Dan penugasan satu orang
(pemilik respons risiko) yang bertanggung jawab atas setiap respons risiko yang disetujui dan didanai.
Mempertaruhkan tanggapan harus sesuai dengan signifikansi risiko, hemat biaya dalam menghadapi tantangan, dan
realistis dalam konteks proyek, disetujui oleh semua pihak yang terlibat, dan dimiliki oleh orang yang bertanggung
jawab. Memilih optimal mempertaruhkan tanggapan dari beberapa pilihan adalah sering diperlukan.
Itu Rencana Mempertaruhkan Tanggapan proses hadiah umumnya digunakan pendekatan ke perencanaan tanggapan ke
itu risiko.
Resiko termasuk ancaman Dan peluang itu Bisa memengaruhi proyek kesuksesan, Dan tanggapan adalah dibahas untuk setiap.
11.5.1 Rencana Mempertaruhkan Tanggapan: masukan
Penting komponen dari itu mempertaruhkan pengelolaan rencana termasuk peran Dan tanggung jawab,
mempertaruhkan analisis definisi,
11
waktu untuk ulasan (Dan untuk menghilangkan risiko dari tinjauan), Dan mempertaruhkan ambang batas untuk
rendah, sedang, Dan tinggi risiko. Mempertaruhkan ambang batas membantu mengenali itu risiko untuk yang spesifik
tanggapan adalah diperlukan.
Itu mempertaruhkan daftar merujuk untuk diidentifikasi risiko, akar penyebab dari risiko, daftar dari tanggapan
potensial, pemilik risiko, gejala dan tanda peringatan, peringkat relatif atau daftar prioritas risiko proyek, risiko
yang memerlukan tanggapan dalam waktu dekat, risiko untuk analisis dan tanggapan tambahan, tren hasil analisis
kualitatif, dan daftar pantauan, yaitu daftar prioritas risiko di dalam itu mempertaruhkan daftar.
11.5.2 Rencana Mempertaruhkan Tanggapan: Peralatan Dan Teknik

Beberapa mempertaruhkan tanggapan strategi adalah tersedia. Itu strategi atau mencampur dari strategi
paling mungkin ke menjadi efektif harus dipilih untuk setiap risiko. Alat analisis risiko, seperti analisis pohon
keputusan (Bagian 11.4.2.2), dapat digunakan digunakan untuk memilih jawaban yang paling tepat. Tindakan
spesifik dikembangkan untuk mengimplementasikan strategi tersebut, termasuk utama Dan cadangan strategi,
sebagai diperlukan. A mundur rencana Bisa menjadi dikembangkan untuk penerapan jika itu terpilih strategi
ternyata keluar bukan ke menjadi sepenuhnya efektif atau jika sebuah diterima mempertaruhkan terjadi.
Sekunder risiko sebaiknya juga ditinjau. Risiko sekunder adalah risiko yang timbul sebagai akibat langsung dari
penerapan respons risiko. A cadangan kontinjensi sering kali dialokasikan untuk waktu atau biaya. Jika
dikembangkan, hal ini dapat mencakup identifikasi kondisi itu pemicu -nya menggunakan.
11.5.2.1 Strategi untuk Negatif Resiko atau Ancaman
Tiga strategi, yang biasanya menangani ancaman atau risiko yang mungkin berdampak negatif pada tujuan
proyek jika mereka terjadi, adalah: menghindari , memindahkan , Dan mengurangi . Yang ke empat strategi,
menerima , Bisa menjadi digunakan untuk negatif risiko atau ancaman sebagai Sehat sebagai positif risiko atau
peluang. Setiap dari ini mempertaruhkan tanggapan strategi memiliki bervariasi Dan unik pengaruh pada kondisi
risiko. Strategi-strategi ini harus dipilih agar sesuai dengan kemungkinan risiko dan dampaknya terhadap proyek
tujuan keseluruhan. Penghindaran dan strategi mitigasi biasanya strategi yang baik untuk risiko kritis dengan tinggi
dampak, sedangkan transferensi dan penerimaan biasanya merupakan strategi yang baik untuk ancaman yang kurang
kritis dan secara keseluruhan rendah dampak. Itu empat strategi untuk berurusan dengan negatif risiko atau
ancaman adalah lebih jauh dijelaskan sebagai berikut:
• Menghindari. Penghindaran risiko adalah strategi respons risiko dimana tim proyek bertindak untuk
menghilangkan ancaman atau melindungi itu proyek dari -nya dampak. Dia biasanya melibatkan berubah
itu proyek pengelolaan rencana ke menghapuskan ancaman sepenuhnya. Manajer proyek juga dapat
mengisolasi tujuan proyek dari dampak risiko atau mengubah tujuan yang berada dalam bahaya.
Contohnya termasuk perpanjangan jadwal, perubahan strategi, atau mengurangi ruang lingkup. Strategi
penghindaran yang paling radikal adalah dengan menutup proyek sepenuhnya. Beberapa risiko itu timbul
lebih awal di dalam itu proyek Bisa menjadi dihindari oleh mengklarifikasi persyaratan, memperoleh
informasi, membaik komunikasi, atau memperoleh keahlian.
• Transfer. Mempertaruhkan pemindahan adalah A mempertaruhkan tanggapan strategi dimana itu
proyek tim bergeser itu dampak dari ancaman terhadap pihak ketiga, bersama dengan kepemilikan atas
responsnya. Mentransfer risiko hanya memberi manfaat tanggung jawab pihak lain atas pengelolaannya—
hal ini tidak menghilangkan tanggung jawab tersebut. Mentransfer tidak berarti mengabaikan risiko
dengan mengalihkannya ke proyek berikutnya atau orang lain tanpa sepengetahuannya atau perjanjian.
Mempertaruhkan pemindahan hampir selalu melibatkan pembayaran dari A mempertaruhkan premium
ke itu berpesta memukau pada itu mempertaruhkan. Mentransfer beban untuk mempertaruhkan adalah
paling efektif di dalam berurusan dengan keuangan mempertaruhkan paparan. Pemindahan alatnya bisa
sangat beragam dan mencakup, namun tidak terbatas pada, penggunaan asuransi, obligasi kinerja,
jaminan, jaminan, dll. Kontrak atau perjanjian dapat digunakan untuk mengalihkan tanggung jawab atas
risiko tertentu ke pihak lain. Misalnya, jika pembeli mempunyai kemampuan yang tidak dimiliki penjual,
maka hal itu mungkin saja terjadi bijaksana untuk mengalihkan sebagian pekerjaan dan risiko yang terjadi
bersamaan secara kontrak kembali ke pembeli. Dalam banyak kasus, gunakan kontrak biaya-plus dapat
mengalihkan risiko biaya kepada pembeli, sedangkan kontrak harga tetap dapat mengalihkan
mempertaruhkan ke itu penjual.
• Mengurangi. Mitigasi risiko adalah strategi respons risiko dimana tim proyek bertindak untuk
mengurangi risiko kemungkinan terjadinya atau dampak suatu risiko. Hal ini menyiratkan pengurangan
kemungkinan dan/atau dampak suatu risiko buruk berada dalam batas ambang batas yang dapat diterima.
Mengambil tindakan dini untuk mengurangi kemungkinan dan/atau dampak dari A mempertaruhkan
terjadi pada itu proyek adalah sering lagi efektif dibandingkan mencoba ke memperbaiki itu kerusakan
setelah itu risiko telah terjadi. Mengadopsi proses yang tidak terlalu rumit, melakukan lebih banyak
pengujian, atau memilih proses yang lebih stabil pemasok adalah contoh tindakan mitigasi. Mitigasi
mungkin memerlukan pengembangan prototipe untuk mengurangi risiko peningkatan dari model proses
atau produk skala kecil. Dimana tidak mungkin untuk dikurangi kemungkinannya, respons mitigasi mungkin
dapat mengatasi dampak risiko dengan menargetkan hubungan yang menentukan dampak risiko kerasnya.
Misalnya, merancang redundansi ke dalam suatu sistem dapat mengurangi dampak kegagalan sistem asli
komponen.
• Menerima. Mempertaruhkan penerimaan adalah A mempertaruhkan tanggapan strategi dimana itu
proyek tim memutuskan ke mengakui itu mempertaruhkan Dan bukan mengambil setiap tindakan
kecuali itu mempertaruhkan terjadi. Ini strategi adalah diadopsi Di mana dia adalah bukan mungkin
atau hemat biaya ke alamat A spesifik mempertaruhkan di dalam setiap lainnya jalan. Ini strategi
menunjukkan itu itu proyek tim telah memutuskan untuk tidak mengubah rencana manajemen proyek
untuk menghadapi risiko, atau tidak dapat mengidentifikasi setiap lainnya sesuai tanggapan strategi. Ini
strategi Bisa menjadi salah satu pasif atau aktif. Pasif penerimaan
memerlukan TIDAK tindakan kecuali ke dokumen itu strategi, meninggalkan itu proyek tim ke 11
kesepakatan dengan itu risiko sebagai
mereka terjadi, Dan ke secara berkala tinjauan itu ancaman ke memastikan itu dia melakukan bukan
mengubah secara signifikan. Itu Strategi penerimaan aktif yang paling umum adalah menetapkan
cadangan kontinjensi, termasuk jumlah waktu, uang, atau sumber daya ke menangani itu risiko.
11.5.2.2 Strategi untuk Positif Resiko atau Peluang
Tiga dari itu empat tanggapan adalah disarankan ke kesepakatan dengan risiko dengan berpotensi positif dampak
pada proyek tujuan. Yang ke empat strategi, menerima , dapat digunakan untuk negatif risiko atau ancaman sebagai
serta risiko positif atau peluang. Ini strategi, dijelaskan di bawah ini, adalah untuk mengeksploitasi, membagikan,
meningkatkan, dan menerima.
• Mengeksploitasi. Itu mengeksploitasi strategi mungkin menjadi terpilih untuk risiko dengan positif
dampak Di mana itu organisasi harapan ke memastikan itu kesempatan adalah diwujudkan. Ini strategi
yang dicari ke menghilangkan ketakpastian terkait dengan risiko kenaikan tertentu dengan memastikan
peluang tersebut pasti terjadi. Contoh eksploitasi langsung tanggapan termasuk menugaskan sebuah
organisasi paling berbakat sumber daya ke itu proyek ke mengurangi itu waktu sampai penyelesaian
atau menggunakan teknologi baru atau peningkatan teknologi untuk mengurangi biaya dan durasi yang
diperlukan menyadari proyek tujuan.
• Meningkatkan. Itu meningkatkan strategi adalah digunakan ke meningkatkan itu kemungkinan

dan/atau itu positif dampak dari sebuah peluang. Mengidentifikasi dan memaksimalkan faktor-
faktor pendorong utama dari risiko-risiko yang berdampak positif ini dapat meningkatkan
kemungkinan dari milik mereka kejadian. Contoh dari meningkatkan peluang termasuk menambahkan
lagi sumber daya ke sebuah aktivitas ke menyelesaikan lebih awal.
• Membagikan. Membagikan A positif mempertaruhkan melibatkan mengalokasikan beberapa atau
semua dari itu kepemilikan dari itu peluang ke A pihak ketiga yang paling mampu menangkap peluang
untuk kepentingan proyek. Contoh berbagi tindakan termasuk membentuk kemitraan pembagian risiko,
tim, perusahaan tujuan khusus, atau usaha patungan, yang Bisa menjadi didirikan dengan itu cepat
tujuan dari memukau keuntungan dari itu peluang Jadi itu semua Para Pihak memperoleh dari
milik mereka tindakan.
• Menerima. Menerima sebuah peluang adalah makhluk bersedia ke mengambil keuntungan dari itu
peluang jika dia muncul, Tetapi bukan secara aktif mengejar dia.
11.5.2.3 Kontingen Tanggapan Strategi
Beberapa tanggapan adalah dirancang untuk menggunakan hanya jika yakin acara terjadi. Untuk
beberapa risiko, dia adalah sesuai untuk itu proyek tim ke membuat A tanggapan rencana itu akan hanya
menjadi dieksekusi di bawah yakin telah ditentukan sebelumnya kondisi, jika diyakini akan ada peringatan yang
cukup untuk melaksanakan rencana tersebut. Peristiwa yang memicu kontinjensi tanggapan, seperti sebagai hilang
intermediat tonggak sejarah atau memperoleh lebih tinggi prioritas dengan A pemasok, sebaiknya menjadi
didefinisikan Dan dilacak. Mempertaruhkan tanggapan diidentifikasi menggunakan ini teknik adalah sering
ditelepon kemungkinan rencana atau mundur rencana Dan termasuk diidentifikasi memicu acara itu mengatur
itu rencana di dalam memengaruhi.
Expert judgement merupakan masukan dari pihak-pihak yang berpengetahuan berkaitan dengan tindakan yang
akan diambil pada suatu hal tertentu dan risiko yang ditentukan. Keahlian dapat diberikan oleh kelompok atau
orang mana pun dengan pendidikan khusus, pengetahuan, keterampilan, pengalaman, atau pelatihan di
dalam mendirikan mempertaruhkan tanggapan.
11.5.3 Rencana Mempertaruhkan Tanggapan: Keluaran
11.5.3.1 Proyek Pengelolaan Rencana Pembaruan
Elemen rencana manajemen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari pelaksanaan proses ini meliputi,
Tetapi adalah bukan terbatas ke:
• Jadwal pengelolaan rencana. Rencana manajemen jadwal diperbarui untuk mencerminkan perubahan
dalam proses dan praktik yang didorong oleh respons risiko. Ini mungkin termasuk perubahan toleransi
atau perilaku terkait sumber memuat Dan penyamarataan, sebagai Sehat sebagai pembaruan ke itu
jadwal strategi.
• Rencana manajemen biaya. Rencana manajemen biaya diperbarui untuk mencerminkan perubahan
dalam proses dan praktik yang didorong oleh respons risiko. Ini mungkin termasuk perubahan
toleransi atau perilaku terkait akuntansi biaya, pelacakan, dan laporan, serta pembaruan strategi
anggaran dan cara kontingensinya cadangan adalah dikonsumsi.
• Rencana manajemen mutu. Rencana manajemen mutu diperbarui untuk mencerminkan perubahan
dalam proses dan praktik yang didorong oleh respons risiko. Ini mungkin termasuk perubahan toleransi
atau perilaku terkait persyaratan, kualitas jaminan, atau kualitas kontrol, sebagai Sehat sebagai
pembaruan ke itu persyaratan dokumentasi.
• pengadaan . Rencana pengelolaan pengadaan dapat diperbarui untuk mencerminkan hal ini
perubahan strategi, seperti perubahan keputusan membuat atau membeli atau jenis kontrak yang
didorong oleh risiko tanggapan.
• Rencana pengelolaan sumber daya manusia. Rencana manajemen kepegawaian, bagian dari
sumber daya manusia pengelolaan rencana, adalah diperbarui ke mencerminkan perubahan di
dalam proyek organisasi struktur Dan sumber
aplikasi didorong oleh itu mempertaruhkan tanggapan. Ini mungkin termasuk perubahan di dalam 11
toleransi atau perilaku terkait ke
staf alokasi, sebagai Sehat sebagai pembaruan ke itu sumber memuat.
• Cakupan garis dasar. Karena dari baru, diubah atau dihilangkan bekerja dihasilkan oleh itu
mempertaruhkan tanggapan, itu cakupan garis dasar mungkin menjadi diperbarui ke mencerminkan
itu perubahan.
• Jadwalkan garis dasar. Karena pekerjaan baru (atau pekerjaan yang dihilangkan) dihasilkan oleh respons
risiko, jadwal garis dasar mungkin menjadi diperbarui ke mencerminkan itu perubahan.
• Biaya garis dasar. Karena dari baru bekerja (atau dihilangkan bekerja) dihasilkan oleh itu
mempertaruhkan tanggapan, itu biaya garis dasar mungkin menjadi diperbarui ke mencerminkan itu
perubahan.
Dalam proses Plan Risk Responses, beberapa dokumen proyek diperbarui sesuai kebutuhan. Misalnya kapan
respons risiko yang tepat dipilih dan disepakati, dan respons tersebut dimasukkan dalam daftar risiko. Daftar risiko
sebaiknya menjadi tertulis ke A tingkat dari detail itu sesuai dengan itu prioritas peringkat Dan itu berencana
tanggapan. Sering, itu risiko tinggi dan sedang ditangani secara rinci. Risiko yang dinilai memiliki prioritas rendah
dimasukkan dalam daftar pengawasan berkala pemantauan. Pembaruan ke risikonya daftar Bisa termasuk, tapi
sebenarnya bukan terbatas ke:
• Mempertaruhkan pemilik Dan ditugaskan tanggung jawab;

• Disepakati tanggapan strategi;
• Spesifik tindakan ke melaksanakan itu terpilih tanggapan strategi;
• Pemicu kondisi, gejala, Dan peringatan tanda-tanda dari A mempertaruhkan kejadian;
• Anggaran Dan jadwal kegiatan diperlukan ke melaksanakan itu terpilih tanggapan;
• Kemungkinan rencana Dan pemicu itu panggilan untuk milik mereka eksekusi;
• Penggantian rencana untuk menggunakan sebagai A reaksi ke A mempertaruhkan itu memiliki
muncul Dan itu utama tanggapan membuktikan ke menjadi tidak memadai;
• Sisa risiko itu adalah mengharapkan ke tetap setelah berencana tanggapan memiliki pernah diambil,
sebagai Sehat sebagai itu itu memiliki pernah dengan sengaja diterima;
• Sekunder risiko itu timbul sebagai A langsung hasil dari menerapkan A mempertaruhkan tanggapan; Dan
• Kemungkinan cadangan itu adalah dihitung berdasarkan pada itu kuantitatif mempertaruhkan analisis
dari itu proyek Dan itu organisasi mempertaruhkan ambang batas.
Lainnya proyek dokumen diperbarui bisa termasuk:
• Pembaruan log asumsi. Ketika informasi baru tersedia melalui penerapan risiko tanggapan, asumsi
bisa berubah. Log asumsi perlu ditinjau kembali untuk mengakomodasi hal ini baru informasi.
• Teknis dokumentasi pembaruan. Sebagai baru informasi menjadi tersedia melalui itu aplikasi
respon risiko, pendekatan teknis dan hasil fisik dapat berubah. Pendukung apa pun dokumentasi
kebutuhan ke menjadi ditinjau kembali ke menampung ini baru informasi.
• Mengubah permintaan. Perencanaan untuk respons risiko yang mungkin terjadi sering kali dapat
menghasilkan rekomendasi perubahan terhadap sumber daya, aktivitas, perkiraan biaya, dan item lain
yang diidentifikasi selama proses perencanaan lainnya. Ketika rekomendasi tersebut diidentifikasi,
permintaan perubahan dihasilkan dan diproses melalui Melakukan Terintegrasi Mengubah Kontrol
proses.
11.6 Kontrol Resiko

Kontrol Resiko adalah itu proses dari menerapkan mempertaruhkan tanggapan rencana, pelacakan diidentifikasi risiko,
pemantauan sisa risiko, mengidentifikasi risiko baru, dan mengevaluasi efektivitas proses risiko di seluruh proyek. Manfaat
utama dari proses ini adalah meningkatkan efisiensi pendekatan risiko sepanjang siklus hidup proyek secara terus menerus
mengoptimalkan respons risiko. Masukan, alat dan teknik, serta keluaran dari proses ini digambarkan pada Gambar 11-20. Angka
11-21 menggambarkan itu data mengalir diagram dari itu proses.

.1 Proyek pengelolaan .1 Mempertaruhkan .1 Bekerja
rencana penilaian ulang pertunjukan
.2 Daftar risiko .2 Mempertaruhkan audit informasi
.3 Bekerja pertunjukan data .3 Varians dan tren .2 Mengubah permintaan
.4 Bekerja analisis .3 Rencana manajemen
pertunjukan .4 Teknis pertunjukan proyek pembaruan
laporan pengukuran .4 Proyek dokumen
.5 Menyimpan analisis pembaruan
.6 Rapat .5 Organisasi proses
aktiva pembaruan
Angka 11-20. Kontrol Resiko: Masukan, Peralatan & Teknik, Dan 11

Keluaran

4.2 Project
Develop Project Documents
Management 11.2 • Project
Plan Identify documents
Risks updates
4.4
• Risk register 4.2
Monitor and
Control Project • Project Develop Project
Work management Management
plan Plan
• Work performance 11.6 • Project management

reports Control plan updates
4.5
Risks Perform
4.3 • Work • Change requests
Integrated
Direct and performance Change Control
Manage data
Project Work
• Work performance 4.4
information Monitor and
Control Project
Work
• Organizational process
assets updates Enterprise/
Organization
Angka 11-21. Kontrol Resiko Data Mengalir Diagram
Respons risiko yang direncanakan yang termasuk dalam daftar risiko dilaksanakan selama siklus hidup proyek,
namun itu proyek bekerja sebaiknya menjadi terus menerus dipantau untuk baru, berubah, Dan ketinggalan jaman
risiko.
Proses Pengendalian Risiko menerapkan teknik, seperti analisis varians dan tren, yang memerlukan penggunaan
informasi kinerja yang dihasilkan selama pelaksanaan proyek. Tujuan lain dari proses Pengendalian Risiko adalah
untuk menentukan jika:
• Proyek asumsi adalah tetap sah,
• Analisis menunjukkan sebuah dinilai mempertaruhkan memiliki berubah atau Bisa menjadi pensiun,
• Mempertaruhkan pengelolaan kebijakan Dan Prosedur adalah makhluk diikuti, Dan
• Kemungkinan cadangan untuk biaya atau jadwal sebaiknya menjadi diubah di dalam
penyelarasan dengan itu saat ini mempertaruhkan penilaian.
Pengendalian Risiko dapat melibatkan pemilihan strategi alternatif, pelaksanaan rencana darurat atau
rencana cadangan, pengambilan keputusan tindakan perbaikan, dan memodifikasi rencana manajemen proyek.
Pemilik respons risiko melaporkan secara berkala kepada manajer proyek mengenai efektivitas rencana, dampak
yang tidak diantisipasi, dan koreksi apa pun yang diperlukan untuk menanganinya risikonya dengan tepat.
Pengendalian Risiko juga mencakup pemutakhiran aset proses organisasi, termasuk proyek pelajaran terpelajar
database Dan mempertaruhkan pengelolaan templat, untuk itu keuntungan dari masa depan proyek.
11.6.1 Kontrol Resiko: masukan
Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Rencana manajemen proyek, yang mencakup rencana manajemen risiko,
menyediakan panduan untuk mempertaruhkan pemantauan Dan mengendalikan.
Daftar risiko memiliki masukan utama yang mencakup risiko yang teridentifikasi dan pemilik risiko,
tanggapan risiko yang disepakati, tindakan pengendalian untuk menilai efektivitas rencana respons, respons risiko,
tindakan implementasi spesifik, gejala Dan peringatan tanda-tanda dari mempertaruhkan, sisa Dan sekunder
risiko, A jam tangan daftar dari prioritas rendah risiko, Dan itu waktu Dan biaya kemungkinan cadangan. Itu jam
tangan daftar adalah di dalam itu mempertaruhkan daftar Dan menyediakan A daftar dari prioritas rendah risiko.
11.6.1.3 Bekerja Pertunjukan Data
Dijelaskan di dalam Bagian 4.3.3.2. Bekerja pertunjukan data terkait ke bermacam-macam pertunjukan hasil
mungkin terkena dampak oleh risiko termasuk, Tetapi adalah bukan terbatas ke:
• Dapat dikirim status,
• Jadwal kemajuan, Dan
• Biaya terjadi.
11.6.1.4 Bekerja Pertunjukan Laporan
Dijelaskan di dalam Bagian 4.4.3.2. Bekerja pertunjukan laporan mengambil informasi dari pertunjukan
pengukuran dan menganalisisnya untuk memberikan informasi kinerja pekerjaan proyek termasuk analisis varians,
data nilai yang diperoleh, dan peramalan data. Ini data poin bisa menjadi berdampak di dalam mengendalikan
pertunjukan terkait risiko.
11.6.2 Kontrol Resiko: Peralatan Dan

Teknik
11
11.6.2.1 Mempertaruhkan Penilaian ulang
Pengendalian Risiko sering kali menghasilkan identifikasi risiko baru, penilaian ulang risiko saat ini, dan
penutupan risiko yang sudah ketinggalan jaman. Penilaian ulang risiko proyek harus dijadwalkan secara rutin.
Jumlah dan detail pengulangan yang sesuai tergantung tentang bagaimana proyek tersebut berkembang relatif
terhadap tujuannya.
11.6.2.2 Mempertaruhkan Audit
Audit risiko memeriksa dan mendokumentasikan efektivitas respons risiko dalam menangani risiko yang
teridentifikasi dan risikonya akar permasalahan, serta efektivitas proses manajemen risiko. Manajer proyek
bertanggung jawab memastikan bahwa audit risiko dilakukan pada frekuensi yang tepat, sebagaimana didefinisikan
dalam manajemen risiko proyek rencana. Audit risiko dapat dimasukkan dalam rapat peninjauan proyek rutin, atau
tim dapat memilih untuk mengadakannya secara terpisah mempertaruhkan mengaudit pertemuan. Itu format untuk
itu mengaudit Dan -nya tujuan sebaiknya menjadi jelas didefinisikan sebelum itu mengaudit adalah diadakan.
11.6.2.3 Perbedaan Dan Kecenderungan Analisis
Banyak proses pengendalian menggunakan analisis varians untuk membandingkan hasil yang direncanakan dengan
hasil sebenarnya. Untuk Untuk tujuan mengendalikan risiko, tren pelaksanaan proyek harus ditinjau menggunakan
informasi kinerja. Analisis nilai yang diperoleh dan metode varians proyek serta analisis tren lainnya dapat
digunakan untuk pemantauan secara keseluruhan kinerja proyek. Hasil dari analisis ini dapat memperkirakan potensi
penyimpangan proyek pada saat penyelesaian dari target biaya dan jadwal. Penyimpangan dari rencana dasar
mungkin menunjukkan potensi dampak ancaman atau peluang.
11.6.2.4 Teknis Pertunjukan Pengukuran

Teknis pertunjukan pengukuran membandingkan teknis prestasi selama proyek eksekusi ke itu jadwal
pencapaian teknis. Hal ini memerlukan definisi tindakan teknis yang obyektif dan dapat diukur kinerja, yang dapat
digunakan untuk membandingkan hasil aktual terhadap target. Ukuran kinerja teknis tersebut termasuk berat,
transaksi waktu, nomor dari terkirim cacat, penyimpanan kapasitas, dll. Deviasi, seperti sebagai
mendemonstrasikan lagi atau lebih sedikit Kegunaan dibandingkan berencana pada A tonggak pencapaian, Bisa
membantu ke ramalan itu derajat dari kesuksesan di dalam mencapai itu proyek cakupan.
11.6.2.5 Menyimpan Analisis
Sepanjang pelaksanaan proyek, beberapa risiko mungkin terjadi dengan dampak positif atau negatif
terhadap anggaran atau jadwal kemungkinan cadangan. Menyimpan analisis membandingkan itu jumlah dari itu
kemungkinan cadangan tersisa ke itu jumlah dari mempertaruhkan tersisa pada setiap waktu di dalam itu proyek
di dalam memesan ke menentukan jika itu tersisa menyimpan adalah memadai.
11.6.2.6 Rapat
Proyek mempertaruhkan pengelolaan sebaiknya menjadi sebuah Jadwal acara barang pada berkala status
pertemuan. Itu jumlah dari waktu diperlukan untuk hal tersebut akan berbeda-beda, tergantung pada risiko yang
telah diidentifikasi, prioritasnya, dan kesulitan responsnya. Semakin sering manajemen risiko dipraktikkan, semakin
mudah jadinya. Diskusi yang sering mengenai risiko menjadikannya lebih penting mungkin itu rakyat akan
mengenali risiko Dan peluang.
11.6.3 Kontrol Resiko: Keluaran
11.6.3.1 Bekerja Pertunjukan Informasi
Informasi prestasi kerja, sebagai keluaran Pengendalian Risiko, menyediakan mekanisme untuk berkomunikasi
dan mendukung proyek keputusan membuat.
11.6.3.2 Mengubah Permintaan
Menerapkan rencana darurat atau solusi terkadang menghasilkan permintaan perubahan. Permintaan perubahan
adalah disiapkan dan diserahkan ke proses Lakukan Pengendalian Perubahan Terintegrasi (Bagian 4.5).
Permintaan perubahan bisa mencakup tindakan perbaikan dan pencegahan yang direkomendasikan juga.
• Direkomendasikan perbaikan tindakan. Ini adalah kegiatan itu menyetel kembali itu pertunjukan
dari itu proyek bekerja dengan itu proyek pengelolaan rencana. Mereka termasuk kemungkinan
rencana Dan solusi. Itu yang terakhir adalah tanggapan itu adalah bukan mulanya berencana, Tetapi
adalah diperlukan ke kesepakatan dengan muncul risiko itu adalah
sebelumnya tidak teridentifikasi atau diterima
secara pasif.
11
• Pencegahan yang direkomendasikan tindakan. Ini adalah kegiatan itu memastikan itu masa
depan pertunjukan dari itu proyek pekerjaan adalah selaras dengan proyek rencana pengelolaan.
Jika itu perubahan yang disetujui permintaan memiliki efek pada itu manajemen risiko proses, itu sesuai
komponen dokumen rencana manajemen proyek direvisi dan diterbitkan kembali untuk mencerminkan perubahan
yang disetujui. Elemen-elemen dari itu proyek pengelolaan rencana itu mungkin menjadi diperbarui adalah itu
sama sebagai itu di dalam itu Rencana Mempertaruhkan Tanggapan proses.
Proyek dokumen itu mungkin menjadi diperbarui sebagai A hasil dari itu Kontrol Mempertaruhkan proses
termasuk, Tetapi adalah bukan terbatas ke itu mempertaruhkan daftar. Mempertaruhkan daftar
pembaruan mungkin termasuk:
• Hasil penilaian ulang risiko, audit risiko, dan tinjauan risiko berkala. Hasil ini mungkin saja
terjadi termasuk identifikasi dari baru risiko, pembaruan ke kemungkinan, dampak, prioritas, tanggapan
rencana, kepemilikan, Dan elemen lain dari daftar risiko. Hasil juga dapat mencakup penutupan risiko
yang tidak lagi dapat diterapkan Dan melepaskan milik mereka terkait cadangan.
• Hasil aktual dari risiko proyek dan respons terhadap risiko. Informasi ini dapat membantu proyek
manajer ke rencana untuk mempertaruhkan selama milik mereka organisasi, sebagai Sehat sebagai pada
masa depan proyek.
11.6.3.5 Organisasi Proses Aktiva Pembaruan
Proses manajemen risiko menghasilkan informasi yang dapat digunakan untuk proyek-proyek di masa
depan, dan seharusnya digunakan ditangkap dalam aset proses organisasi. Aset proses organisasi yang dapat
diperbarui meliputi, namun adalah bukan terbatas ke:
• Templat untuk itu mempertaruhkan pengelolaan rencana, termasuk itu kemungkinan Dan dampak matriks Dan
mempertaruhkan daftar,
• Mempertaruhkan perincian struktur, Dan
• Pelajaran terpelajar dari itu proyek mempertaruhkan pengelolaan kegiatan.
Dokumen-dokumen ini harus diperbarui sesuai kebutuhan dan pada saat penutupan proyek. Versi final dari daftar
risiko dan mempertaruhkan pengelolaan rencana templat, daftar periksa, Dan mempertaruhkan perincian struktur
adalah termasuk.
12 - PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT
12
PROYEK PENGADAAN PENGELOLAAN
Proyek Pengadaan Pengelolaan termasuk itu proses diperlukan ke pembelian atau mendapatkan produk, jasa,
atau hasil yang dibutuhkan dari luar tim proyek. Organisasi dapat berupa pembeli atau penjual produk, jasa, atau
hasil dari A proyek.
Manajemen Pengadaan Proyek mencakup manajemen kontrak dan proses pengendalian perubahan yang
diperlukan mengembangkan Dan mengelola kontrak atau pembelian pesanan diterbitkan oleh berwenang proyek
tim anggota.
Manajemen Pengadaan Proyek juga mencakup pengendalian kontrak apa pun yang dikeluarkan oleh organisasi
luar (the pembeli) itu adalah memperoleh kiriman dari itu proyek dari itu tampil organisasi (itu penjual), Dan
administrasi kontraktual kewajiban ditempatkan pada itu proyek tim oleh itu kontrak.
Angka 12-1 menyediakan sebuah ringkasan dari itu Proyek Pengadaan Pengelolaan proses yang termasuk itu
mengikuti
: 12
12.1 Rencana Pengadaan Manajemen —The proses dari mendokumentasikan proyek pengadaan
keputusan, menentukan pendekatan, dan mengidentifikasi penjual potensial.
12.2 Mengadakan Pengadaan —The proses dari memperoleh penjual tanggapan, memilih A penjual,
Dan pemberian A kontrak.
12.3 Kontrol Pengadaan —The proses dari mengelola pengadaan hubungan, pemantauan kontrak
pertunjukan, Dan membuat perubahan Dan koreksi sebagai sesuai.
12.4 Menutup Pengadaan —The proses dari menyelesaikan setiap proyek pengadaan.
Ini proses berinteraksi dengan setiap lainnya Dan dengan proses di dalam lainnya Pengetahuan Daerah
sebagai dijelaskan di dalam detail di dalam Bagian 3 Dan Mencaplok A1.
Pengadaan Proyek Pengelolaan

Ringkasan
12.1 Rencana 12.2 Mengad 12.3 Kontrol

Pengadaan akan Pengadaan
Pengelolaan Pengadaan
.1 masukan .1 masukan .1 masukan
.1 Proyek pengelolaan rencana .1 Pengadaan pengelolaan .1 Proyek pengelolaan rencana
.2 Persyaratan dokumentasi rencana .2 Pengadaan dokumen
.3 Mempertaruhkan daftar .2 Pengadaan dokumen .3 Perjanjian
.4 Sumber daya .3 Sumber pilihan kriteria .4 Disetujui mengubah permintaan
aktivitas .4 Penjual proposal .5 Bekerja pertunjukan laporan
persyaratan .5 Proyek dokumen .6 Bekerja pertunjukan data
.5 Proyek jadwal .6 Buat atau beli keputusan
.6 Aktivitas biaya perkiraan .7 Pengadaan penyataan .2 Peralatan & Teknik
.7 Pemangku kepentingan daftar dari bekerja .1 Kontrak mengubah
.8 Perusahaan lingkungan .8 Organisasi proses aktiva kontrol sistem
faktor .2 Pengadaan pertunjukan
.9 Organisasi proses aktiva .2 Peralatan & Teknik ulasan
.1 Penawar konferensi .3 Inspeksi Dan audit
.2Peralatan & Teknik .2 Usul evaluasi .4 Pertunjukan pelaporan
.1 Buat atau beli analisis teknik .5 Pembayaran sistem
.2 Pakar pertimbangan .3 Mandiri perkiraan .6 Klaim administrasi
.3 Pasar riset .4 Pakar pertimbangan .7 Catatan pengelolaan sistem
.4 Rapat .5 Periklanan
.6 Analitis teknik .3 Keluaran
.3 Keluaran .7 Pengadaan negosiasi .1 Bekerja pertunjukan informasi
.1 Pengadaan pengelolaan .2 Mengubah permintaan
rencana .3 Keluaran .3 Proyek pengelolaan
.2 Pengadaan penyataan .1 Terpilih penjual rencana pembaruan
dari bekerja .2 Perjanjian .4 Proyek dokumen pembaruan
.3 Pengadaan dokumen .3 Sumber kalender .5 Aset proses organisasi
.4 Pemilihan sumber kriteria .4 Mengubah permintaan pembaruan
.5 Buat atau beli keputusan .5 Proyek pengelolaan
.6 Mengubah permintaan rencana pembaruan
.7 Proyek dokumen pembaruan .6 Proyek dokumen pembaruan
12.4 Menutup Pengadaan
.1 masukan
.1 Proyek pengelolaan rencana
.2 Pengadaan dokumen

.1 Pengadaan audit
.2 Pengadaan negosiasi
.3 Catatan pengelolaan sistem
.3 Keluaran
.1 Tertutup pengadaan
.2 Aset proses organisasi
pembaruan
Angka 12-1. Proyek Pengadaan Pengelolaan Ringkasan
Proses Manajemen Pengadaan Proyek melibatkan perjanjian, termasuk kontrak, yang sah dokumen antara
pembeli dan penjual. Kontrak merupakan perjanjian yang saling mengikat yang mewajibkan penjual ke
menyediakan sesuatu dari nilai (misalnya, ditentukan produk, jasa, atau hasil) Dan mewajibkan itu pembeli ke
menyediakan kompensasi moneter atau kompensasi berharga lainnya. Suatu perjanjian bisa sederhana atau rumit,
dan mungkin mencerminkan kesederhanaan atau kompleksitas dari itu kiriman atau diperlukan upaya.
Kontrak pengadaan mencakup syarat dan ketentuan, dan mungkin mencakup item lain yang pembeli
menentukan apa yang penjual harus lakukan atau sediakan. Ini adalah tanggung jawab tim manajemen proyek untuk
membuatnya yakin bahwa semua pengadaan memenuhi kebutuhan spesifik proyek dengan tetap mematuhi
pengadaan organisasi kebijakan. Tergantung pada itu aplikasi daerah, A kontrak Bisa Juga menjadi ditelepon
sebuah perjanjian, sebuah memahami, A kontrak tambahan, atau A pembelian memesan. Paling organisasi
dokumen kebijakan Dan Prosedur secara khusus mendefinisikan aturan pengadaan dan menentukan siapa yang
mempunyai wewenang untuk menandatangani dan mengelola perjanjian tersebut atas nama itu organisasi.
Meskipun semua dokumen proyek mungkin harus melalui beberapa bentuk peninjauan dan persetujuan, sifatnya
mengikat secara hukum suatu kontrak atau perjanjian biasanya berarti akan melalui proses persetujuan yang lebih
ekstensif. Dalam semua kasus, fokus utama dari proses peninjauan dan persetujuan adalah untuk memastikan bahwa
bahasa kontrak menggambarkan produk, jasa, atau hasil itu akan memuaskan itu diidentifikasi proyek
membutuhkan.
Itu proyek pengelolaan tim mungkin mencari mendukung di dalam lebih awal fase dari spesialis di dalam
berkontraksi, pembelian,
12
hukum, Dan teknis disiplin ilmu. Seperti keterlibatan Bisa menjadi diamanatkan oleh sebuah organisasi kebijakan.
Berbagai aktivitas yang terlibat dalam proses Manajemen Pengadaan Proyek membentuk siklus hidup suatu
perjanjian. Dengan secara aktif mengelola siklus hidup perjanjian dan dengan hati-hati menyusun syarat dan
ketentuan a pengadaan, beberapa risiko proyek yang dapat diidentifikasi dapat dibagi atau dialihkan ke penjual.
Memasuki suatu perjanjian untuk produk atau jasa adalah satu metode dari mengalokasikan itu tanggung jawab
untuk mengelola atau membagikan potensi risiko.
A kompleks proyek mungkin melibatkan mengelola banyak kontrak atau subkontrak serentak atau di dalam
urutan. Dalam kasus seperti ini, setiap siklus hidup kontrak dapat berakhir pada setiap fase siklus hidup proyek.
Pengadaan Proyek Pengelolaan adalah dibahas di dalam itu perspektif dari itu pembeli penjual hubungan. Itu
pembeli penjual hubungan mungkin ada di berbagai tingkatan pada satu proyek, dan antara organisasi internal dan
eksternal pihak yang mengakuisisi organisasi.
Tergantung pada area penerapannya, penjual dapat diidentifikasi sebagai kontraktor, subkontraktor, vendor,
layanan penyedia, atau pemasok. Tergantung pada posisi pembeli dalam siklus akuisisi proyek, pembeli dapat
disebut a klien, pelanggan, utama kontraktor, kontraktor, memperoleh organisasi, melayani Pemohon, atau
pembeli. Itu penjual Bisa dilihat selama siklus hidup kontrak, pertama sebagai penawar, kemudian sebagai sumber
yang dipilih, dan kemudian sebagai pihak yang dikontrak pemasok atau penjual.
Penjual biasanya akan mengelola pekerjaan sebagai sebuah proyek jika perolehannya tidak hanya untuk bahan
rak, barang, atau umum produk. Di dalam seperti kasus:
• Itu pembeli menjadi itu pelanggan, Dan adalah dengan demikian A kunci proyek pemangku kepentingan untuk itu
penjual.
• Tim manajemen proyek penjual prihatin dengan semua proses manajemen proyek, bukan hanya dengan
itu dari ini Pengetahuan Daerah.
• Syarat dan ketentuan kontrak menjadi masukan utama bagi banyak proses manajemen penjual. Itu
kontrak Bisa Sebenarnya berisi itu masukan (misalnya, besar kiriman, kunci tonggak sejarah, biaya
tujuan), atau hal ini dapat membatasi pilihan tim proyek (misalnya, persetujuan pembeli atas keputusan
penempatan staf sering kali diperlukan desain proyek).
Di dalam ini bagian, dia adalah diasumsikan itu itu pembeli dari sebuah barang untuk itu proyek adalah
ditugaskan ke itu proyek tim Dan itu itu penjual secara organisasi berada di luar tim proyek. Diasumsikan juga
bahwa hubungan kontrak formal akan terjadi dikembangkan dan ada antara pembeli dan penjual. Namun, sebagian
besar pembahasan pada bagian ini adalah sama berlaku menjadi non-kontraktual pekerjaan masuk ke dalam dengan
unit lain dari proyek organisasi tim.
12.1 Rencana Pengadaan Pengelolaan

Manajemen Pengadaan Rencana adalah proses mendokumentasikan keputusan pengadaan proyek, menentukan
pendekatan, dan mengidentifikasi penjual potensial. Manfaat utama dari proses ini adalah menentukan apakah akan
mengakuisisi atau tidak dukungan dari luar, dan jika ya, apa yang harus diperoleh, bagaimana memperolehnya,
berapa banyak yang dibutuhkan, dan kapan memperolehnya. Itu masukan, alat dan teknik, serta keluaran dari
proses ini digambarkan pada Gambar 12-2. Gambar 12-3 menggambarkan data mengalir diagram dari itu proses.

.1 Proyek pengelolaan .1 Buat atau beli .1 Pengadaan
rencana analisis pengelolaan
.2 Persyaratan .2 Pakar pertimbangan rencana
dokumentasi .3 Pasar riset .2 Pengadaan penyataan
.3 Daftar risiko .4 Rapat dari bekerja
.4 Sumber daya .3 Pengadaan dokumen
aktivitas .4 Sumber pilihan kriteria
persyaratan .5 Buat atau beli keputusan
.5 Proyek jadwal .6 Mengubah permintaan
.6 Aktivitas biaya perkiraan .7 Proyek dokumen
.7 Pemangku kepentingan pembaruan
daftar
.8 Perusahaan lingkungan
faktor
aktiva
Angka 12-2. Rencana Pengadaan: Masukan, Peralatan & Teknik, Dan Keluaran
4.2 Project Procurement Management

Develop Project
Management
• Project management plan
Plan
5.2
• Requirements documentation
Collect
Requirements
Project
Documents
11.2 • Risk register
Identify
• Activity resource • Project
Risks
requirements documents
12.1 updates
Plan 4.5
6.4 Procurement Perform
Estimate Activity Management Integrated
Resources • Change Change Control
requests
6.6 • Make-or-buy decisions • Procurement

documents 13.1
Develop • Procurement
management plan Identify
Schedule Stakeholders
• Procurement
• Project schedule statement of work 12.3
• Source selection Control
7.2
Estimate
criteria Procurements 11.2
Identify
Risks
12
Costs
12.2 12.4
• Activity cost estimates Conduct Close
Procurements Procurements
13.1
Identify
Stakeholders
• Organizational
• Stakeholder register
process assets
• Enterprise
environmental
Enterprise/ factors
Organization
Angka 12-3. Rencana Pengadaan Pengelolaan Data Mengalir Diagram
Manajemen Pengadaan Rencana mengidentifikasi kebutuhan proyek yang paling dapat dipenuhi atau harus
dipenuhi memperoleh produk, jasa, atau hasil di luar dari itu proyek organisasi, melawan itu proyek kebutuhan
yang Bisa diselesaikan oleh tim proyek. Ketika proyek memperoleh produk, layanan, dan hasil yang diperlukan untuk
proyek kinerja dari luar organisasi yang melakukan, proses dari Plan Procurement Management melalui Tutup
Pengadaan dilakukan untuk setiap barang yang akan menjadi diperoleh.
Proses Plan Procurement Management juga mencakup evaluasi calon penjual, khususnya pembeli ingin
menggunakan pengaruh atau kendali tertentu atas keputusan akuisisi. Pemikiran juga harus diberikan kepada yang
bertanggung jawab untuk memperoleh atau memegang izin terkait dan lisensi profesional yang mungkin diperlukan
oleh perundang-undangan, peraturan, atau organisasi kebijakan di dalam mengeksekusi itu proyek.
Persyaratan jadwal proyek dapat mempengaruhi strategi selama Rencana Pengadaan secara signifikan Proses
manajemen. Keputusan yang diambil dalam mengembangkan rencana pengelolaan pengadaan juga dapat
mempengaruhi proyek jadwal Dan adalah terintegrasi dengan Mengembangkan Jadwal, Memperkirakan Aktivitas
Sumber daya, Dan buat atau beli analisis.
Proses Manajemen Pengadaan Rencana mencakup evaluasi risiko yang terkait dengan setiap pembuatan
atau pembelian analisis. Hal ini juga mencakup peninjauan jenis kontrak yang direncanakan untuk digunakan
sehubungan dengan penghindaran atau mitigasi risiko, Kadang-kadang mentransfer risiko ke itu penjual.
12.1.1 Rencana Pengadaan Pengelolaan: masukan

Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Rencana manajemen proyek menjelaskan kebutuhan, pembenaran,
persyaratan, dan saat ini batasan untuk proyek. Dia termasuk, tapi itu bukan terbatas ke, itu cakupan garis dasar
isi:
• Pernyataan ruang lingkup proyek. Pernyataan lingkup proyek berisi deskripsi lingkup produk, layanan
deskripsi dan deskripsi hasil, daftar kiriman, dan kriteria penerimaan, serta penting informasi mengenai
masalah atau kekhawatiran teknis yang dapat memengaruhi estimasi biaya. Diidentifikasi kendala
mungkin termasuk diperlukan pengiriman tanggal, tersedia terampil sumber daya, Dan organisasi
kebijakan.
• WBS. Itu bekerja perincian struktur (WBS) mengandung itu komponen dari bekerja itu mungkin
menjadi sumber daya secara eksternal.
• WBS kamus. Itu WBS kamus Dan terkait terperinci pernyataan dari bekerja menyediakan sebuah
identifikasi hasil dan deskripsi pekerjaan di setiap komponen WBS yang diperlukan untuk
memproduksi masing-masing komponen dapat dikirimkan.
12.1.1.2 Persyaratan Dokumentasi
Dijelaskan di dalam Bagian 5.2.3.1. Persyaratan dokumentasi mungkin termasuk:

• Informasi penting tentang persyaratan proyek yang dipertimbangkan selama perencanaan pengadaan, Dan
• Persyaratan dengan implikasi kontrak dan hukum yang mungkin mencakup kesehatan, keselamatan,
keamanan, kinerja, lingkungan, asuransi, intelektual Properti hak, setara pekerjaan peluang, lisensi, Dan
izin—semua dari yang adalah dipertimbangkan Kapan perencanaan untuk pengadaan.

Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko menyediakan daftar risiko, beserta hasil analisis risiko dan
perencanaan respons risiko. Pembaruan pada daftar risiko disertakan dengan pembaruan dokumen proyek yang
dijelaskan dalam Bagian 11.5.3.2, dari itu Rencana Mempertaruhkan Tanggapan proses.
12.1.1.4 Aktivitas Sumber Persyaratan
Dijelaskan di dalam Bagian 6.4.3.1. Aktivitas sumber persyaratan berisi informasi pada spesifik kebutuhan
seperti sebagai 12
rakyat, peralatan, atau lokasi.
12.1.1.5 Proyek Jadwal
Dijelaskan di dalam Bagian 6.6.3.2. Proyek jadwal mengandung informasi pada diperlukan garis waktu
atau diamanatkan dapat dikirimkan tanggal.
12.1.1.6 Aktivitas Biaya Perkiraan
Dijelaskan di dalam Bagian 7.2.3.1. Biaya perkiraan dikembangkan oleh itu pengadaan aktivitas adalah
digunakan ke evaluasi itu kewajaran dari itu tawaran atau proposal yang diterima dari potensi penjual.
Dijelaskan di dalam Bagian 13.1.3.1. Itu pemangku kepentingan daftar menyediakan detail pada itu proyek
peserta Dan milik mereka minat di dalam itu proyek.
Dijelaskan di dalam Bagian 2.1.5. Itu perusahaan lingkungan faktor itu Bisa pengaruh itu Rencana
Pengadaan Pengelolaan proses termasuk, Tetapi adalah bukan terbatas ke:
• Pasar kondisi;
• Produk, jasa, Dan hasil itu adalah tersedia di dalam itu pasar;
• Pemasok, termasuk masa lalu pertunjukan atau reputasi;
• Khas ketentuan Dan kondisi untuk produk, layanan, dan hasil atau untuk itu spesifik industri; Dan
• Unik lokal persyaratan.
Dijelaskan dalam Bagian 2.1.4. Berbagai jenis perjanjian kontrak yang digunakan oleh organisasi juga
mempengaruhi pengambilan keputusan untuk proses Manajemen Pengadaan Rencana. Aset proses organisasi yang
mempengaruhi Rencana Proses Manajemen Pengadaan meliputi, tapi tidak terbatas pada:
• Kebijakan, prosedur, dan pedoman pengadaan formal. Sebagian besar organisasi memiliki pengadaan
formal kebijakan dan organisasi pembelian. Jika dukungan pengadaan tersebut tidak tersedia, tim proyek
sebaiknya memasok keduanya itu sumber daya Dan itu keahlian ke melakukan seperti pengadaan
kegiatan.
• Sistem manajemen yang dipertimbangkan dalam mengembangkan rencana manajemen pengadaan dan
pemilihan itu kontraktual hubungan ke menjadi digunakan.
• Sebuah didirikan multi-tingkat pemasok sistem dari prakualifikasi penjual berdasarkan pada sebelumnya pengalaman.
Semua hubungan kontraktual yang sah umumnya termasuk dalam salah satu dari dua kelompok besar:
harga tetap atau biaya dapat diganti. Juga, ada tipe hibrida ketiga yang biasa digunakan yang disebut kontrak
waktu dan material. Lebih populer kontrak jenis di dalam menggunakan adalah dibahas di bawah sebagai terpisah
jenis, Tetapi di dalam praktik dia adalah bukan tidak biasa ke menggabungkan satu atau lagi jenis ke dalam A
lajang pengadaan.
• Harga tetap kontrak. Ini kategori dari kontrak melibatkan pengaturan A tetap total harga untuk A
didefinisikan produk, pelayanan, atau hasil yang akan diberikan. Kontrak harga tetap juga dapat
mencakup insentif keuangan mencapai atau melampaui tujuan proyek yang dipilih, seperti jadwal
tanggal pengiriman, biaya dan teknis kinerja, atau apa pun yang dapat diukur dan kemudian diukur.
Penjual di bawah harga tetap kontrak adalah sah wajib ke menyelesaikan seperti kontrak, dengan
mungkin keuangan ganti rugi jika mereka Mengerjakan bukan. Di bawah pengaturan harga tetap,
pembeli perlu menentukan secara tepat produk atau jasa yang ditawarkan diperoleh. Perubahan di dalam
cakupan mungkin menjadi diakomodasi, tapi umumnya dengan sebuah meningkatkan di dalam kontrak
harga.
○ Kontrak Harga Tetap Perusahaan (FFP) . Jenis kontrak yang paling umum digunakan adalah
FFP. Dia disukai oleh sebagian besar organisasi pembeli karena harga barang ditentukan
sejak awal dan tidak dapat berubah kecuali ruang lingkup pekerjaan berubah. Setiap kenaikan
biaya karena merugikan pertunjukan adalah itu tanggung jawab dari itu penjual, WHO adalah
wajib ke menyelesaikan itu upaya. Di bawah itu FFP kontrak, itu pembeli sebaiknya dengan
tepat menentukan itu produk atau jasa ke menjadi diperoleh, Dan setiap perubahan ke itu
pengadaan spesifikasi Bisa meningkatkan itu biaya ke itu pembeli.
○ Kontrak Biaya Insentif Harga Tetap (FPIF) . Pengaturan harga tetap ini memberi pembeli dan
penjual memiliki fleksibilitas yang memungkinkan adanya penyimpangan dari kinerja, dengan
insentif keuangan terkait dengan pencapaian metrik yang disepakati. Biasanya insentif keuangan
tersebut terkait dengan biaya, jadwal, atau kinerja teknis penjual. Target kinerja ditetapkan
pada permulaan, dan harga kontrak akhir ditentukan setelah selesainya seluruh pekerjaan
berdasarkan kinerja penjual. Berdasarkan kontrak FPIF, batas atas harga ditetapkan, dan semua
biaya berada di atas harga tersebut langit-langit adalah tanggung jawab penjual, siapa yang
wajib untuk menyelesaikan pekerjaan.
○ Harga Tetap dengan Kontrak Penyesuaian Harga Ekonomi (FP-EPA) . Jenis kontrak ini
digunakan kapan pun itu milik penjual pertunjukan periode membentang A besar periode
dari bertahun-tahun, sebagai adalah diinginkan dengan banyak hubungan jangka panjang. Ini
adalah kontrak harga tetap, tetapi dengan ketentuan khusus memungkinkan untuk pra
didefinisikan terakhir penyesuaian ke itu kontrak harga jatuh tempo ke berubah kondisi, seperti
sebagai inflasi perubahan, atau biaya meningkat (atau berkurang) untuk spesifik komoditas. 12
Itu EPA ayat
perlu berhubungan dengan beberapa indeks keuangan yang dapat diandalkan, yang digunakan
untuk menyesuaikan harga akhir secara tepat. Itu FP-EPA kontrak adalah disengaja ke melindungi
keduanya pembeli Dan penjual dari luar kondisi di luar milik mereka kontrol.
• Dapat diganti biayanya kontrak. Ini kategori dari kontrak melibatkan pembayaran (biaya
penggantian biaya) ke penjual untuk semua biaya sebenarnya yang sah yang dikeluarkan untuk
menyelesaikan pekerjaan, ditambah biaya yang mewakili keuntungan penjual. Dapat diganti biayanya
kontrak mungkin Juga termasuk keuangan insentif klausa kapan pun itu penjual melebihi, atau air
terjun di bawah, didefinisikan tujuan seperti sebagai biaya, jadwal, atau teknis pertunjukan target.
Tiga dari jenis kontrak penggantian biaya yang lebih umum digunakan adalah Cost Plus Fixed Fee (CPFF),
Cost Plus Insentif Biaya (CPIF), dan Biaya Plus Biaya Penghargaan (CPAF).
Kontrak yang dapat diganti biayanya memberikan fleksibilitas proyek untuk mengarahkan penjual kapan
pun cakupannya bekerja tidak bisa menjadi dengan tepat didefinisikan pada itu awal Dan kebutuhan ke
menjadi diubah, atau Kapan tinggi risiko mungkin ada di dalam itu upaya.
○ Kontrak Biaya Plus Biaya Tetap (CPFF). Penjual mendapat penggantian untuk semua biaya
yang diperbolehkan melaksanakan pekerjaan kontrak, dan menerima pembayaran biaya tetap
yang dihitung sebagai persentase perkiraan biaya proyek awal. Biaya dibayarkan hanya untuk
pekerjaan yang telah selesai dan tidak berubah jatuh tempo ke penjual pertunjukan. Biaya
jumlah Mengerjakan bukan mengubah kecuali itu proyek cakupan perubahan.
○ Insentif Biaya Ditambah Kontrak Biaya (CPIF). Itu penjual adalah diganti untuk semua
diperbolehkan biaya untuk melaksanakan pekerjaan kontrak dan menerima imbalan insentif
yang telah ditentukan berdasarkan pencapaiannya tujuan kinerja tertentu sebagaimana
ditetapkan dalam kontrak. Dalam kontrak CPIF, jika biaya akhir kurang atau lebih besar dari
perkiraan biaya awal, maka pembeli dan penjual sama-sama menanggung biaya dari
keberangkatan berdasarkan formula pembagian biaya yang telah dinegosiasikan sebelumnya,
misalnya 80/20 membelah biaya melebihi/dibawah target berdasarkan kinerja sebenarnya dari
penjual.
○ Biaya Ditambah Penghargaan Biaya Kontrak (CPAF) . Penjual mendapat penggantian untuk
semua biaya yang sah, tapi sebagian besar bayaran diperoleh hanya berdasarkan kepuasan
subjektif luas tertentu kriteria kinerja yang ditetapkan dan dimasukkan ke dalam kontrak.
Penentuan biayanya adalah berdasarkan semata-mata pada itu subyektif tekad dari penjual
pertunjukan oleh itu pembeli, Dan adalah umumnya bukan subjek ke banding.
• Kontrak Waktu dan Material (T&M). Kontrak waktu dan material adalah jenis kontrak hibrid
pengaturan yang memuat aspek kontrak yang dapat diganti biayanya dan harga tetap. Seringkali memang
begitu digunakan untuk staf augmentasi, Akuisisi dari ahli, Dan setiap di luar mendukung Kapan A
tepat penyataan pekerjaan tidak dapat ditentukan dengan cepat. Jenis kontrak ini menyerupai kontrak
yang dapat diganti biayanya itu mereka Bisa menjadi kiri membuka berakhir Dan mungkin menjadi
subjek ke A biaya meningkatkan untuk itu pembeli. Itu penuh nilai dari perjanjian dan jumlah pasti
barang yang akan dikirimkan mungkin tidak ditentukan oleh pembeli di waktu pemberian kontrak. Dengan
demikian, kontrak T&M dapat meningkatkan nilai kontrak seolah-olah kontrak tersebut bersifat cost-
dapat diganti kontrak. Banyak organisasi memerlukan tidak melebihi nilai-nilai Dan waktu batas
ditempatkan di dalam semua T&M kontrak ke mencegah tak terbatas biaya pertumbuhan. Sebaliknya,
T&M kontrak Bisa Juga mirip tetap pengaturan harga satuan ketika parameter tertentu ditentukan
dalam kontrak. Satuan tenaga kerja atau material tarif dapat ditentukan sebelumnya oleh pembeli dan
penjual, termasuk keuntungan penjual, ketika kedua belah pihak menyetujui nilainya untuk kategori
sumber daya tertentu, seperti insinyur senior dengan tarif tertentu per jam, atau kategori bahan pada
ditentukan tarif per satuan.
12.1.2 Rencana Pengadaan Pengelolaan: Peralatan Dan Teknik
12.1.2.1 Buat atau beli Analisis
A buat atau beli analisis adalah A umum pengelolaan teknik digunakan ke menentukan apakah tertentu
bekerja Bisa terbaik menjadi ahli oleh itu proyek tim atau sebaiknya menjadi dibeli dari di luar sumber.
Kadang-kadang A kemampuan mungkin ada dalam organisasi proyek, namun mungkin berkomitmen untuk
mengerjakan proyek lain, dalam hal ini, proyek mungkin membutuhkan ke sumber seperti upaya dari di luar itu
organisasi di dalam memesan ke bertemu -nya jadwal komitmen.
Keterbatasan anggaran dapat mempengaruhi keputusan membuat atau membeli. Jika keputusan membeli harus
diambil, maka keputusan selanjutnya apakah akan membeli atau menyewakan juga dilakukan. Analisis make-or-
buy harus mempertimbangkan semua biaya yang terkait—keduanya biaya langsung dan biaya dukungan tidak
langsung. Misalnya, analisis sisi beli mencakup keduanya yang sebenarnya biaya yang dikeluarkan sendiri untuk
membeli produk, serta biaya tidak langsung untuk mendukung proses pembelian dan dibeli barang.
Jenis kontrak yang tersedia juga dipertimbangkan selama analisis pembelian. Pembagian risiko antara
pembeli dan penjual menentukan jenis kontrak yang sesuai, sedangkan syarat dan ketentuan kontrak spesifik
memformalkannya derajat dari mempertaruhkan makhluk diasumsikan oleh itu pembeli Dan penjual. Beberapa
yurisdiksi memiliki lainnya jenis dari kontrak ditentukan, untuk
contoh, kontrak jenis berdasarkan pada itu kewajiban dari itu penjual—tidak itu pelanggan—dan itu kontrak Para 12
Pihak memiliki
itu kewajiban ke mengenali itu sesuai jenis dari kontrak sebagai segera sebagai itu berlaku hukum memiliki pernah sepakat pada.
Penilaian ahli sering kali digunakan untuk menilai masukan dan keluaran dari proses ini. Penilaian pembelian ahli
juga dapat digunakan untuk mengembangkan atau mengubah kriteria yang akan digunakan untuk
mengevaluasi proposal penjual. Ahli hukum Penilaian mungkin melibatkan layanan staf hukum untuk membantu
masalah, syarat, dan ketentuan pengadaan yang unik. Penghakiman seperti itu , termasuk bisnis Dan teknis
keahlian, Bisa menjadi terapan ke keduanya itu teknis detail dari itu diperoleh produk, jasa, atau hasil Dan ke
bermacam-macam aspek dari itu pengadaan pengelolaan proses.
12.1.2.3 Pasar Riset
Riset pasar mencakup pemeriksaan industri dan kemampuan vendor tertentu. Tim pengadaan mungkin
memanfaatkan informasi yang diperoleh di konferensi, ulasan online, dan berbagai sumber untuk mengidentifikasi
kemampuan pasar. Itu tim mungkin Juga menyaring tertentu pengadaan tujuan ke manfaat jatuh tempo
teknologi ketika menyeimbangkan risiko terkait dengan itu luasnya dari vendor WHO Bisa menyediakan itu bahan
atau jasa diinginkan.
12.1.2.4 Rapat
Penelitian saja mungkin tidak dapat memberikan informasi spesifik untuk merumuskan strategi pengadaan tanpa
tambahan pertemuan pertukaran informasi dengan calon penawar. Dengan berkolaborasi dengan calon penawar,
organisasi pembelian bahan atau jasa mungkin mendapatkan keuntungan sementara pemasok dapat mempengaruhi
pendekatan yang saling menguntungkan atau produk.
12.1.3 Rencana Pengadaan Pengelolaan: Keluaran
12.1.3.1 Pengadaan Pengelolaan Rencana

Itu pengadaan pengelolaan rencana adalah A komponen dari itu proyek pengelolaan rencana itu menjelaskan
Bagaimana A proyek tim akan memperoleh barang dan jasa dari luar organisasi pelaksana. Ini menggambarkan
bagaimana pengadaannya Prosesnya akan dikelola mulai dari pengembangan dokumen pengadaan hingga penutupan
kontrak. Pengadaan pengelolaan rencana Bisa termasuk panduan untuk:
• Jenis dari kontrak ke menjadi digunakan;
• Masalah manajemen risiko;
• Apakah mandiri perkiraan akan menjadi digunakan Dan apakah mereka adalah diperlukan sebagai evaluasi kriteria;
• Itu tindakan itu proyek pengelolaan tim Bisa mengambil secara sepihak, jika itu tampil organisasi
memiliki A pengadaan yang ditentukan, berkontraksi, atau departemen pembelian;
• Terstandarisasi pengadaan dokumen, jika diperlukan;
• Mengelola banyak pemasok;
• Koordinasi pengadaan dengan lainnya proyek aspek, seperti sebagai penjadwalan Dan pertunjukan pelaporan;
• Setiap kendala Dan asumsi itu bisa memengaruhi berencana pengadaan;
• Penanganan itu panjang memimpin waktu ke pembelian yakin item dari penjual Dan koordinasi itu
tambahan waktu diperlukan pengadaan barang-barang tersebut dengan perkembangan jadwal proyek;
• Penanganan itu buat atau beli keputusan Dan menghubungkan mereka ke dalam itu Memperkirakan
Aktivitas Sumber daya Dan Mengembangkan Jadwal proses;
• Pengaturan itu dijadwalkan tanggal di dalam setiap kontrak untuk itu kontrak kiriman Dan
koordinasi dengan itu jadwal perkembangan Dan kontrol proses;
• Mengidentifikasi persyaratan untuk pertunjukan obligasi atau Pertanggungan kontrak ke mengurangi
beberapa formulir dari proyek mempertaruhkan;
• Membangun itu arah ke menjadi asalkan ke itu penjual pada mengembangkan Dan mempertahankan A
bekerja perincian struktur (WBS);
• Membangun itu membentuk Dan format ke menjadi digunakan untuk itu pengadaan/kontrak pernyataan dari bekerja;
• Mengidentifikasi penjual prakualifikasi, jika ada, untuk digunakan; Dan
• Pengadaan metrik ke menjadi digunakan ke mengelola kontrak Dan evaluasi penjual.
A pengadaan pengelolaan rencana Bisa menjadi resmi atau tidak resmi, Bisa menjadi sangat terperinci atau
secara luas dibingkai, Dan adalah berdasarkan pada itu kebutuhan dari setiap proyek.
12.1.3.2 Pengadaan Penyataan dari Bekerja
Itu penyataan dari bekerja (MENABUR) untuk setiap pengadaan adalah dikembangkan dari itu proyek cakupan garis dasar Dan
mendefinisikan
hanya itu bagian dari itu proyek cakupan itu adalah ke menjadi termasuk di dalam itu terkait kontrak. Itu
pengadaan MENABUR
12
menjelaskan item pengadaan dengan cukup rinci untuk memungkinkan calon penjual menentukan apakah mereka
mampu melakukannya menyediakan produk, layanan, atau hasil. Detail yang cukup dapat bervariasi berdasarkan
sifat barang, kebutuhan itu pembeli, atau itu mengharapkan kontrak membentuk. Informasi termasuk di dalam A
MENABUR Bisa termasuk spesifikasi, kuantitas diinginkan, tingkat kualitas, data kinerja, periode kinerja, tempat
kerja, Dan persyaratan lainnya.
SOW pengadaan ditulis dengan jelas, lengkap, dan ringkas. Ini mencakup deskripsi tentang agunan apa pun
layanan yang diperlukan, seperti pelaporan kinerja atau dukungan operasional pasca proyek untuk barang yang
dibeli. Dalam beberapa area aplikasi, ada persyaratan konten dan format khusus untuk SOW pengadaan. Setiap
individu pengadaan barang memerlukan A MENABUR; Namun, banyak produk atau jasa Bisa menjadi
dikelompokkan sebagai satu pengadaan barang di dalam A lajang MENABUR.
Itu pengadaan MENABUR Bisa menjadi diperbaiki Dan Dihilangkan sebagai diperlukan sebagai dia bergerak
melalui itu pengadaan proses sampai tergabung ke dalam A tertanda perjanjian.
Dokumen pengadaan digunakan untuk meminta proposal dari calon penjual. Istilah seperti penawaran, tender,
atau kutipan umumnya digunakan ketika keputusan pemilihan penjual akan didasarkan pada harga (seperti ketika
membeli komersial atau item standar), sedangkan istilah seperti proposal umumnya digunakan ketika pertimbangan
lain, seperti teknis kemampuan atau pendekatan teknis adalah yang terpenting. Istilah umum digunakan untuk
berbagai jenis pengadaan dokumen Dan mungkin termasuk meminta untuk informasi (RFI), undangan untuk
penawaran (IFB), meminta untuk usul (RFP), meminta untuk penawaran (RFQ), pemberitahuan tender, undangan
negosiasi, dan undangan tanggapan awal penjual. Spesifik pengadaan terminologi digunakan mungkin bervariasi oleh
industri Dan lokasi dari itu pengadaan.
Pembeli menyusun dokumen pengadaan untuk memfasilitasi tanggapan yang akurat dan lengkap dari
masing-masing dokumen calon penjual dan untuk memudahkan evaluasi tanggapan. Dokumen-dokumen ini
mencakup uraian tentang bentuk respons yang diinginkan, pernyataan kerja pengadaan (SOW) yang relevan, dan
kontrak apa pun yang diperlukan ketentuan. Dengan adanya kontrak pemerintah, sebagian atau seluruh isi dan
struktur dokumen pengadaan mungkin akan terpengaruh menjadi didefinisikan oleh peraturan.
Kompleksitas dan tingkat kerincian dokumen pengadaan harus konsisten dengan nilai, dan risiko yang terkait
dengan, pengadaan yang direncanakan. Dokumen pengadaan wajib mencukupi untuk menjamin tanggapan yang
konsisten dan sesuai, namun cukup fleksibel untuk memungkinkan pertimbangan saran penjual menjadi lebih baik
cara ke memuaskan itu sama persyaratan.
Penerbitan A pengadaan meminta ke potensi penjual ke kirim A usul atau penawaran adalah biasanya Selesai
di dalam sesuai dengan kebijakan organisasi pembeli, yang dapat mencakup publikasi permintaan tersebut di surat
kabar publik, di berdagang jurnal, di dalam publik pendaftar, atau pada itu Internet.
12.1.3.4 Sumber Pilihan kriteria
Sumber kriteria seleksi adalah sering dimasukkan sebagai bagian dari dokumen pengadaan. Kriteria tersebut
adalah dikembangkan dan terbiasa tingkat atau skor proposal penjual, Dan dapat obyektif atau subyektif.
Pilihan kriteria mungkin menjadi terbatas ke hanya itu pembelian harga jika itu pengadaan barang adalah
segera tersedia dari sejumlah penjual yang dapat diterima. Harga pembelian dalam konteks ini mencakup biaya
barang dan semua tambahannya pengeluaran seperti sebagai pengiriman.
Kriteria seleksi lainnya dapat diidentifikasi dan didokumentasikan untuk mendukung penilaian produk yang lebih
kompleks, jasa, atau hasil. Beberapa mungkin sumber pilihan kriteria adalah:
• Pemahaman akan kebutuhan. Seberapa baik proposal penjual mengatasi pernyataan pengadaan
bekerja?
• keseluruhan atau biaya siklus hidup. Akankah penjual terpilih menghasilkan total biaya kepemilikan
(pembelian) terendah? biaya plus Pengoperasian biaya)?
• Kemampuan teknis. Apakah penjual memiliki, atau dapatkah penjual diharapkan secara wajar
untuk memperoleh, tersebut teknis keterampilan Dan pengetahuan diperlukan?
• Mempertaruhkan. Berapa besar risiko yang tertanam dalam pernyataan kerja, berapa besar risiko
yang akan dibebankan kepada perusahaan terpilih penjual Dan Bagaimana melakukan itu penjual
mengurangi mempertaruhkan?
• Pendekatan manajemen. Apakah penjual mempunyai, atau dapatkah penjual diharapkan
mengembangkan, pengelolaan proses Dan Prosedur ke memastikan A sukses proyek?
• Pendekatan teknis. Lakukan metodologi teknis, teknik, solusi, dan yang diusulkan penjual layanan
tersebut memenuhi persyaratan dokumen pengadaan atau cenderung menyediakan lebih atau kurang dari
itu mengharapkan hasil?
• Jaminan. Apa melakukan itu penjual mengusulkan ke menjamin untuk itu terakhir produk, Dan melalui Apa waktu
periode?
• Keuangan kapasitas. Melakukan itu penjual memiliki, atau Bisa itu penjual secara wajar menjadi mengharapkan ke
memperoleh, itu diperlukan
keuangan sumber
daya?
12
• Kapasitas produksi dan minat. Apakah penjual memiliki kapasitas dan minat untuk memenuhi
potensi masa depan persyaratan?
• Ukuran dan jenis bisnis. Apakah perusahaan penjual memenuhi kategori bisnis tertentu seperti
usaha kecil (yang tertinggal, program khusus, dll.) sebagaimana ditentukan oleh organisasi atau
ditetapkan oleh pemerintahan agen Dan mengatur seterusnya sebagai A kondisi dari itu perjanjian
menghadiahkan?
• Masa lalu pertunjukan dari penjual. Apa memiliki pernah itu masa lalu pengalaman dengan terpilih penjual?
• Referensi. Bisakah penjual memberikan referensi dari pelanggan sebelumnya yang memverifikasi
pengalaman kerja penjual Dan kepatuhan dengan kontraktual persyaratan?
• Intelektual Properti hak. Melakukan itu penjual menegaskan intelektual Properti hak di dalam itu
bekerja proses atau layanan yang mereka inginkan gunakan atau dalam produk mereka akan
menghasilkan untuk proyek?
• Hak milik hak. Melakukan itu penjual menegaskan hak milik hak di dalam itu bekerja proses atau jasa
mereka akan menggunakan atau di dalam itu produk mereka akan menghasilkan untuk itu proyek?
12.1.3.5 Buat atau beli Keputusan
Analisis make-or-buy menghasilkan keputusan apakah pekerjaan tertentu dapat diselesaikan dengan baik
oleh perusahaan tim proyek atau perlu dibeli dari sumber luar. Jika keputusannya adalah membuat item
tersebut, maka pengadaan rencana mungkin mendefinisikan proses Dan perjanjian intern ke itu organisasi. A
membeli keputusan drive A serupa proses dari mencapai perjanjian dengan A pemasok untuk itu produk atau
jasa.
Keputusan yang melibatkan pengadaan barang, jasa, atau sumber daya biasanya memerlukan permintaan
perubahan. Lainnya keputusan selama pengadaan perencanaan Bisa Juga membuat itu membutuhkan untuk
tambahan mengubah permintaan. Mengubah permintaan adalah diproses untuk tinjauan Dan watak melalui itu
Melakukan Terintegrasi Mengubah Kontrol proses (Bagian 4.5). Perubahan pada rencana manajemen proyek,
rencana tambahannya, dan komponen lainnya dapat mengakibatkan permintaan perubahan yang berdampak pada
tindakan pengadaan. Permintaan perubahan diproses untuk ditinjau dan disposisi melalui Perform Terintegrasi
Mengubah Kontrol proses (Bagian 4.5).

• Persyaratan dokumentasi,
• Persyaratan ketertelusuran matriks, Dan
• Mempertaruhkan daftar.
12.2 Mengadakan Pengadaan

Melakukan Pengadaan adalah proses mendapatkan tanggapan penjual, memilih penjual, dan memberikan
kontrak. Manfaat utama dari proses ini adalah memberikan keselarasan harapan pemangku kepentingan internal dan
eksternal melalui didirikan perjanjian. Itu masukan, peralatan Dan teknik, Dan keluaran dari ini proses adalah
digambarkan di dalam Angka 12-4. Angka 12-5 menggambarkan itu data mengalir diagram dari itu proses.
.1 Pengadaan .1 Penawar konferensi .1 Terpilih penjual

pengelolaan .2 Usul evaluasi .2 Perjanjian
rencana teknik .3 Sumber kalender
.2 Pengadaan dokumen .3 Mandiri perkiraan .4 Mengubah permintaan
.3 Sumber pilihan kriteria .4 Pakar pertimbangan .5 Rencana manajemen
.4 Penjual proposal .5 Periklanan proyek pembaruan
.5 Proyek dokumen .6 Analitis teknik .6 Proyek dokumen
.6 Buat atau beli .7 Pengadaan pembaruan
keputusan negosiasi
.7 Pengadaan penyataan
dari bekerja
aktiva
Angka 12-4. Mengadakan Pengadaan: Masukan, Peralatan & Teknik, Dan Keluaran
12
Project Procurement Management
12.1
Plan Project
Procurement Documents
• Project
Management documents
updates
• Procurement management plan

Project • Procurement documents 4.2
Documents • Source selection criteria Develop Project
• Make-or-buy decisions Management
• Procurement statement of work Plan
• Project
management
• Project documents plan updates
6.4
Enterprise/ 12.2 Estimate
Organization • Organizational Conduct Activity
• Resource
process assets Procurements Resources
calendars
• Seller proposals • Change

requests 6.5
Estimate
Sellers • Agreements Activity
Durations
12.3 6.6
Control Develop
• Selected sellers Procurements Schedule
7.3
Determine
Budget
4.1 9.3
Develop Project Develop
Charter Project Team
4.5
Perform
Integrated
Change Control
Angka 12-5. Mengadakan Pengadaan Data Mengalir Diagram
Pada saat proses Conduct Procurement, tim akan menerima penawaran atau proposal dan akan mengajukan
permohonan sebelumnya kriteria seleksi yang ditetapkan untuk memilih satu atau lebih penjual yang memenuhi
syarat untuk melaksanakan pekerjaan dan dapat diterima sebagai a penjual.
Pada besar pengadaan item, itu keseluruhan proses dari meminta tanggapan dari penjual Dan
mengevaluasi itu tanggapan Bisa menjadi ulang. A pendek daftar dari memenuhi syarat penjual Bisa menjadi
didirikan berdasarkan pada A pendahuluan usul. A lagi terperinci evaluasi Bisa Kemudian menjadi diadakan
berdasarkan pada A lagi spesifik Dan luas dokumen persyaratan yang diminta dari penjual dalam daftar pendek.
Selain itu, alat dan tekniknya dijelaskan Di Sini mungkin menjadi digunakan sendiri atau di dalam kombinasi
dengan Pilih penjual. Untuk contoh, A pembobotan sistem Bisa menjadi biasanya:
• Pilih A lajang penjual itu akan menjadi diminta ke tanda A standar kontrak; Dan
• Tetapkan urutan negosiasi dengan memberi peringkat pada semua proposal berdasarkan skor evaluasi
tertimbang yang diberikan setiap usul.
12.2.1 Mengadakan Pengadaan: masukan
12.2.1.1 Pengadaan Pengelolaan Rencana

Dijelaskan di dalam Bagian 4.2.3.1. Itu pengadaan pengelolaan rencana menjelaskan Bagaimana itu
pengadaan proses akan menjadi dikelola dari mengembangkan pengadaan dokumentasi melalui kontrak penutup.
12
Dijelaskan di dalam Bagian 12.1.3.3. Pengadaan dokumen menyediakan sebuah mengaudit jejak untuk
kontrak Dan lainnya perjanjian.
12.2.1.3 Sumber Pilihan Kriteria
Dijelaskan di dalam Bagian 12.1.3.4.
Sumber pilihan kriteria Bisa termasuk informasi pada itu pemasok kemampuan yang diperlukan, kapasitas,
pengiriman tanggal, produk biaya, lingkaran kehidupan biaya, keahlian teknis, Dan itu mendekat ke itu kontrak.
12.2.1.4 Penjual Proposal
Penjual proposal, siap di dalam tanggapan ke A pengadaan dokumen kemasan, membentuk itu dasar informasi
itu akan menjadi digunakan oleh sebuah evaluasi tubuh ke Pilih satu atau lagi sukses penawar (penjual).
12.2.1.5 Proyek Dokumen
Dijelaskan dalam Bagian 11.5.3.2. Dokumen proyek yang sering dipertimbangkan mencakup kontrak terkait risiko
keputusan termasuk di dalam itu mempertaruhkan daftar.
12.2.1.6 Buat atau beli Keputusan
Dijelaskan di dalam Bagian 12.1.3.5. Organisasi pengadaan barang-barang atau jasa menganalisa itu
membutuhkan, mengenali sumber daya, dan kemudian membandingkan strategi pengadaan ketika memutuskan
untuk membeli. Organisasi juga mengevaluasi kebutuhan pembelian produk melawan membuat itu item diri. Faktor
itu pengaruh buat atau beli keputusan mungkin termasuk:
• Inti kemampuan dari itu organisasi,
• Nilai terkirim oleh vendor pertemuan itu membutuhkan,
• Resiko terkait dengan pertemuan itu membutuhkan di dalam A hemat biaya tata krama, Dan
• Kemampuan secara internal dibandingkan dengan itu penjual masyarakat.
12.2.1.7 Pengadaan Penyataan dari Bekerja
Dijelaskan di dalam Bagian 12.1.3.2. Itu pengadaan penyataan dari bekerja menyediakan pemasok dengan A
jelas menyatakan mengatur dari sasaran, persyaratan, Dan hasil dari yang mereka Bisa menyediakan A dapat
diukur tanggapan. Itu penyataan dari bekerja merupakan komponen penting dalam proses pengadaan dan dapat
dimodifikasi sesuai kebutuhan melalui proses ini hingga tahap final perjanjian ada di tempatnya. Pernyataan kerja
dapat mencakup, tapi tidak terbatas pada:
• Spesifikasi,
• Kuantitas diinginkan,
• Kualitas tingkat,
• Pertunjukan data,
• Periode dari pertunjukan,
• Bekerja lokasi, Dan
• Lainnya persyaratan.
Dijelaskan di dalam Bagian 2.1.4. Elemen dari itu organisasi proses aktiva itu Bisa pengaruh itu
Mengadakan Pengadaan proses termasuk, Tetapi adalah bukan terbatas ke:
• Daftar dari prospektif Dan sebelumnya memenuhi syarat penjual,
• Informasi pada relevan masa lalu pengalaman dengan penjual, keduanya Bagus Dan buruk, Dan
• Sebelumnya perjanjian.
Kapanpun ada kesepakatan sebelumnya, peran pembeli dan penjual sudah ditentukan oleh eksekutif
pengelolaan. Dalam beberapa kasus, penjual mungkin sudah bekerja berdasarkan kontrak yang didanai oleh pembeli
atau bersama-sama oleh pembeli keduanya Para Pihak. Itu upaya dari itu pembeli Dan penjual di dalam ini proses
adalah ke secara kolektif mempersiapkan A pengadaan penyataan dari bekerja itu akan memuaskan itu persyaratan
dari itu proyek. Itu Para Pihak akan Kemudian negosiasi A terakhir kontrak untuk menghadiahkan.
12.2.2 Mengadakan Pengadaan: Peralatan Dan Teknik
12.2.2.1 Penawar Konferensi
Penawar konferensi (Kadang-kadang ditelepon kontraktor konferensi, penjual konferensi, Dan Tawaran Awal 12
konferensi)
adalah pertemuan di antara itu pembeli Dan semua prospektif penjual sebelumnya ke penyerahan dari A
penawaran atau usul. Mereka adalah digunakan untuk memastikan bahwa semua calon penjual memiliki
pemahaman yang jelas dan umum mengenai persyaratan pengadaan), dan tidak ada penawar yang menerima
perlakuan istimewa. Agar adil, pembeli harus sangat berhati-hati untuk memastikan semuanya calon penjual
mendengar setiap pertanyaan dari setiap individu calon penjual dan setiap jawaban dari pembeli. Biasanya keadilan
diatasi dengan teknik seperti mengumpulkan pertanyaan dari penawar atau mengatur kunjungan lapangan maju dari
itu penawar konferensi. Tanggapan ke pertanyaan Bisa menjadi tergabung ke dalam itu pengadaan dokumen
sebagai amandemen.
12.2.2.2 Usul Evaluasi Teknik
Pada pengadaan yang kompleks, pemilihan sumber akan dilakukan berdasarkan tanggapan penjual terhadap yang
telah ditentukan sebelumnya kriteria tertimbang, proses tinjauan evaluasi formal akan ditentukan oleh kebijakan
pengadaan pembeli. Itu evaluasi komite akan membuat milik mereka pilihan untuk persetujuan oleh pengelolaan
sebelumnya ke itu menghadiahkan.
12.2.2.3 Mandiri Perkiraan
Untuk sebagian besar item pengadaan, organisasi pengadaan dapat memilih untuk menyiapkannya sendiri
secara independen memperkirakan, atau membuat perkiraan biaya yang disiapkan oleh estimator profesional dari
luar, untuk dijadikan patokan tanggapan yang diusulkan. Perbedaan perkiraan biaya yang signifikan dapat menjadi
indikasi pernyataan pengadaan dari bekerja dulu kurang, ambigu, dan/atau itu itu prospektif penjual salah satu
disalahpahami atau gagal ke menanggapi sepenuhnya ke itu pengadaan penyataan dari bekerja.
Pakar pertimbangan mungkin menjadi digunakan di dalam mengevaluasi penjual proposal. Itu evaluasi dari
proposal mungkin menjadi ahli oleh tim peninjau multi-disiplin yang mempunyai keahlian di masing-masing
bidang yang tercakup dalam dokumen pengadaan dan kontrak yang diusulkan. Hal ini dapat mencakup keahlian
dari disiplin fungsional seperti kontrak, hukum, keuangan, akuntansi, rekayasa, desain, riset, perkembangan,
penjualan, Dan manufaktur.
12.2.2.5 Periklanan
Daftar penjual potensial yang ada sering kali dapat diperluas dengan memasang iklan di sirkulasi umum
publikasi seperti surat kabar terpilih atau publikasi perdagangan khusus. Beberapa organisasi menggunakan
online sumber daya untuk mengkomunikasikan permintaan kepada komunitas vendor. Beberapa yurisdiksi
pemerintah mewajibkan publik mengiklankan jenis barang pengadaan tertentu, dan sebagian besar yurisdiksi
pemerintah mewajibkan iklan publik atau on line posting dari tertunda pemerintah kontrak.
12.2.2.6 Analitis Teknik
Pengadaan melibatkan pendefinisian kebutuhan sedemikian rupa sehingga vendor dapat memberikan nilai
melalui penawaran mereka. Ke memastikan bahwa kebutuhan dapat dan terpenuhi, teknik analisis dapat membantu
organisasi mengidentifikasi kesiapan a vendor untuk memberikan keadaan akhir yang diinginkan, menentukan biaya
yang diharapkan untuk mendukung penganggaran, dan menghindari pembengkakan biaya jatuh tempo ke
perubahan. Oleh memeriksa masa lalu pertunjukan informasi, tim mungkin mengenali daerah itu mungkin
memiliki lagi mempertaruhkan dan kebutuhan itu harus diawasi dengan ketat untuk memastikan keberhasilan
proyek.
12.2.2.7 Pengadaan Negosiasi
Negosiasi pengadaan memperjelas struktur, persyaratan, dan persyaratan lain dari pembelian sehingga saling
menguntungkan kesepakatan dapat dicapai sebelum penandatanganan kontrak. Bahasa kontrak akhir mencerminkan
semua kesepakatan yang dicapai. Subyek yang dibahas harus mencakup tanggung jawab, wewenang untuk
melakukan perubahan, ketentuan yang berlaku dan hukum yang mengatur, pendekatan teknis dan manajemen
bisnis, hak kepemilikan, pembiayaan kontrak, solusi teknis, secara keseluruhan jadwal, pembayaran, Dan harga.
Negosiasi menyimpulkan dengan A kontrak dokumen itu Bisa menjadi dieksekusi oleh keduanya pembeli Dan
penjual.
Untuk item pengadaan yang kompleks, negosiasi kontrak dapat menjadi proses independen dengan masukan
(misalnya permasalahan atau daftar item terbuka) dan output (misalnya, keputusan yang terdokumentasi) sendiri.
Untuk barang pengadaan sederhana, persyaratannya Dan kondisi dari itu kontrak Bisa menjadi sebelumnya mengatur
Dan tidak bisa dinegosiasikan, Dan hanya membutuhkan ke menjadi diterima oleh itu penjual.
Manajer proyek mungkin bukan negosiator utama dalam pengadaan. Manajer proyek dan anggota lainnya anggota
tim manajemen proyek mungkin hadir selama negosiasi untuk memberikan bantuan, dan, jika diperlukan,
menambahkan klarifikasi dari itu proyek teknis, kualitas, Dan pengelolaan persyaratan.
12.2.3 Mengadakan Pengadaan:

Keluaran
12
12.2.3.1 Terpilih Penjual
Itu terpilih penjual adalah itu WHO memiliki pernah diadili ke menjadi di dalam A kompetitif jangkauan
berdasarkan pada itu hasil proposal atau evaluasi penawaran, dan yang telah menegosiasikan rancangan kontrak
yang akan menjadi kontrak sebenarnya ketika penghargaan diberikan. Umumnya diperlukan persetujuan akhir untuk
semua pengadaan yang rumit, bernilai tinggi, dan berisiko tinggi organisasi senior pengelolaan persetujuan
sebelumnya ke menghadiahkan.
12.2.3.2 Perjanjian
Perjanjian pengadaan mencakup syarat dan ketentuan, dan dapat mencakup item lain yang pembeli menentukan
tentang Apa itu penjual adalah ke melakukan atau menyediakan. Dia adalah itu proyek pengelolaan milik tim
tanggung jawab untuk memastikan bahwa semua perjanjian memenuhi kebutuhan spesifik proyek dengan
tetap mematuhi organisasi pengadaan kebijakan. Tergantung pada itu aplikasi daerah, sebuah perjanjian Bisa
Juga menjadi ditelepon sebuah memahami, kontrak, subkontrak, atau pesanan pembelian. Terlepas dari
kompleksitas dokumennya, sebuah kontrak bersifat mutual mengikat hukum perjanjian itu mewajibkan itu penjual
ke menyediakan itu ditentukan produk, jasa, atau hasil, dan mewajibkan itu pembeli ke mengimbangi itu penjual.
A kontrak adalah A hukum hubungan subjek ke memperbaiki di dalam itu pengadilan. Itu besar komponen di
dalam sebuah perjanjian dokumen akan bervariasi, Tetapi mungkin termasuk itu mengikuti:
• Penyataan dari bekerja atau kiriman,

• Jadwal garis dasar,
• Pertunjukan pelaporan,
• Periode dari pertunjukan,
• Peran Dan tanggung jawab,
• milik penjual tempat dari pertunjukan,
• Harga,
• Pembayaran ketentuan,
• Tempat pengiriman,
• Inspeksi Dan penerimaan kriteria,
• Jaminan,
• Produk mendukung,
• Keterbatasan dari beban,
• Biaya Dan gaji,
• Penalti,
• Insentif,
• Pertanggungan Dan pertunjukan obligasi,
• Bawahan subkontraktor persetujuan,
• Mengubah meminta penanganan, Dan
• Klausul pengakhiran dan mekanisme penyelesaian sengketa alternatif (ADR). Metode ADR dapat
diputuskan di dalam maju sebagai A bagian dari itu pengadaan menghadiahkan.
12.2.3.3 Sumber Kalender
Itu kuantitas Dan ketersediaan dari berkontraksi sumber daya Dan itu tanggal pada yang setiap spesifik
sumber atau sumber kelompok Bisa menjadi aktif atau menganggur adalah didokumentasikan.

Mengubah permintaan ke itu proyek pengelolaan rencana, -nya anak perusahaan rencana, Dan lainnya
komponen adalah diproses untuk tinjauan Dan watak melalui itu Melakukan Terintegrasi Mengubah Kontrol proses
(Bagian 4.5).
Elemen dari itu proyek pengelolaan rencana itu mungkin menjadi diperbarui termasuk, Tetapi adalah bukan terbatas ke:
• Biaya garis dasar,
• Cakupan garis dasar,
• Jadwal garis dasar,
• Komunikasi pengelolaan rencana, Dan
• Pengadaan pengelolaan rencana.
• Persyaratan dokumentasi,
• Persyaratan ketertelusuran dokumentasi,
• Mempertaruhkan daftar, Dan
• Pemangku kepentingan daftar.
12
12.3 Kontrol Pengadaan
Pengendalian Pengadaan adalah proses mengelola hubungan pengadaan, memantau kinerja kontrak, dan
membuat perubahan dan koreksi terhadap kontrak sebagaimana mestinya. Manfaat utama dari proses ini adalah
memastikannya bahwa kinerja penjual dan pembeli memenuhi persyaratan pengadaan sesuai dengan ketentuan
hukum perjanjian. Masukan, alat dan teknik, serta keluaran dari proses ini digambarkan pada Gambar 12-6. Gambar
12-7 menggambarkan itu data mengalir diagram dari itu proses.

.1 Proyek pengelolaan .1 Kontrak mengubah .1 Bekerja
rencana kontrol sistem pertunjukan
.2 Pengadaan dokumen .2 Pengadaan informasi
.3 Perjanjian pertunjukan ulasan .2 Mengubah permintaan
.4 Disetujui .3 Inspeksi Dan audit .3 Rencana manajemen
mengubah .4 Pertunjukan pelaporan proyek pembaruan
permintaan .5 Sistem pembayaran .4 Proyek dokumen
.5 Bekerja .6 Klaim administrasi pembaruan
pertunjukan .7 Catatan pengelolaan .5 Organisasi proses
laporan sistem aktiva pembaruan
.6 Bekerja pertunjukan data
Angka 12-6. Kontrol Pengadaan: Masukan, Peralatan & Teknik, Dan Keluaran
12.1
Plan
Procurement
Management
4.2
Develop Project • Procurement documents
Management • Project
Plan management
plan updates 12.2
Conduct Project
4.3 Procurements Documents
Direct and
• Project
Manage Project management • Agreements
Work plan
• Project documents
• Work performance data updates
12.3 4.5
4.5 Control Perform
• Approved change requests
Perform Procurements Integrated
Integrated • Change Change Control
Change Control requests
• Work
performance
reports • Organizational process
assets updates Enterprise/
4.4 Organization
Monitor and
Control Project
Work
• Work performance
information
Angka 12-7. Kontrol Pengadaan Data Mengalir Diagram
Keduanya itu pembeli Dan itu penjual akan mengelola itu pengadaan kontrak untuk serupa tujuan. Setiap
adalah diperlukan ke memastikan itu keduanya Para Pihak bertemu milik mereka kontraktual kewajiban Dan itu
milik mereka memiliki hukum hak adalah terlindung. Itu hukum sifat hubungan kontraktual mengharuskan tim
manajemen proyek mengetahui hukumnya implikasi tindakan yang diambil ketika mengendalikan pengadaan apa
pun. Pada proyek yang lebih besar dengan banyak penyedia, sebuah kunci aspek dari kontrak administrasi adalah
mengelola antarmuka di antara itu bermacam-macam penyedia.
Karena struktur organisasi yang berbeda-beda, banyak organisasi memperlakukan administrasi kontrak sebagai
administrasi fungsi yang terpisah dari organisasi proyek. Meskipun administrator pengadaan mungkin berada di tim
proyek, individu ini biasanya melapor kepada supervisor dari departemen yang berbeda. Hal ini biasanya berlaku
jika sedang tampil organisasi adalah Juga itu penjual dari itu proyek ke sebuah luar pelanggan.
Pengendalian Pengadaan mencakup penerapan proses manajemen proyek yang sesuai dengan kontrak hubungan
dan integrasi keluaran dari proses ini ke dalam manajemen proyek secara keseluruhan. Ini integrasi sering kali
terjadi pada berbagai tingkat ketika terdapat banyak penjual dan banyak produk, layanan, atau hasil terlibat. Itu
proyek pengelolaan proses itu adalah terapan mungkin termasuk, Tetapi adalah bukan terbatas ke:
• Langsung Dan Mengelola Proyek Bekerja. Ke mengizinkan itu milik penjual bekerja pada itu sesuai waktu.
• Kontrol Kualitas. Ke memeriksa dan memeriksa itu kecukupan dari milik penjual produk.
• Lakukan Kontrol Perubahan Terintegrasi. Untuk memastikan bahwa perubahan disetujui dengan benar
dan semua perubahan tersebut dengan A membutuhkan ke tahu adalah menyadari dari seperti
perubahan.
• Kontrol Resiko. Ke memastikan itu risiko adalah dimitigasi.
Pengendalian Pengadaan juga memiliki komponen pengelolaan keuangan yang melibatkan pemantauan
pembayaran kepada penjual. Hal ini memastikan bahwa ketentuan pembayaran yang ditentukan dalam kontrak
terpenuhi dan kompensasi penjual terhubung untuk kemajuan penjual, sebagaimana didefinisikan dalam kontrak.
Salah satu perhatian utama ketika melakukan pembayaran kepada pemasok adalah itu di sana adalah A menutup
hubungan dari pembayaran dibuat ke pekerjaan ahli.
Itu Kontrol Pengadaan proses ulasan Dan dokumen Bagaimana Sehat A penjual adalah tampil atau memiliki
dilakukan berdasarkan pada itu kontrak Dan menetapkan perbaikan tindakan Kapan diperlukan. Ini pertunjukan
tinjauan mungkin menjadi digunakan sebagai
A ukuran dari itu milik penjual kompetensi untuk tampil serupa bekerja pada masa depan proyek. Serupa evaluasi
adalah Juga
12
telah membawa keluar Kapan dia adalah diperlukan ke mengonfirmasi itu A penjual adalah bukan pertemuan
itu milik penjual kontraktual kewajiban Dan Kapan itu pembeli merenung perbaikan tindakan. Kontrol
Pengadaan termasuk menangkap itu diperlukan detail untuk mengelola penghentian dini pekerjaan yang dikontrak
(karena sebab, kenyamanan, atau wanprestasi) sesuai dengan itu penghentian ayat dari itu perjanjian. Ini detail
adalah digunakan di dalam itu Menutup Pengadaan proses ke mengakhiri itu perjanjian.
Perjanjian Bisa menjadi diubah pada setiap waktu sebelumnya ke kontrak penutup oleh saling izin, di dalam
sesuai dengan itu mengubah kontrol ketentuan dari itu perjanjian. Seperti amandemen adalah khas ditangkap di
dalam menulis.
12.3.1 Kontrol Pengadaan: masukan
Dijelaskan di dalam Bagian 4.2.3.1. Itu proyek pengelolaan rencana menjelaskan Bagaimana itu pengadaan
proses akan menjadi dikelola dari mengembangkan pengadaan dokumentasi melalui kontrak penutup.
Dijelaskan di dalam Bagian 12.1.3.3. Pengadaan dokumen berisi menyelesaikan mendukung catatan untuk
administrasi dari itu pengadaan proses; ini termasuk pengadaan kontrak penghargaan Dan itu penyataan dari
bekerja.
12.3.1.3 Perjanjian
Dijelaskan di dalam Bagian 12.2.3.2. Perjanjian adalah pemahaman di antara pihak, termasuk memahami
dari itu tugas dari setiap berpesta.
12.3.1.4 Disetujui Mengubah Permintaan
Permintaan perubahan yang disetujui dapat mencakup modifikasi syarat dan ketentuan kontrak, termasuk
pernyataan pekerjaan pengadaan, harga, dan deskripsi produk, layanan, atau hasil yang akan disediakan. Semua
perubahan terkait pengadaan didokumentasikan secara formal secara tertulis dan disetujui sebelum dilaksanakan
melalui itu Kontrol Pengadaan proses.
12.3.1.5 Bekerja Pertunjukan Laporan

Dijelaskan di dalam Bagian 4.4.3.2. Penjual terkait kinerja dokumentasi termasuk:
• Teknis dokumentasi. Dikembangkan oleh penjual teknis dokumentasi Dan lainnya dapat dikirimkan
informasi adalah asalkan sesuai dengan dengan ketentuan dari kontrak.
• Bekerja pertunjukan informasi. Itu milik penjual pertunjukan laporan menunjukkan yang kiriman
memiliki pernah lengkap Dan yang memiliki bukan.
12.3.1.6 Bekerja Pertunjukan Data
Dijelaskan di dalam Bagian 4.3.3.2. Bekerja pertunjukan data termasuk (1) itu cakupan ke yang kualitas
standar adalah makhluk puas, (2) itu biaya itu memiliki pernah terjadi atau berkomitmen, Dan (3) identifikasi
dari itu penjual faktur itu memiliki pernah dibayar. Semua data adalah dikumpulkan sebagai bagian dari proyek
eksekusi.
12.3.2 Kontrol Pengadaan: Peralatan Dan Teknik
12.3.2.1 Kontrak Mengubah Kontrol Sistem
A kontrak mengubah kontrol sistem mendefinisikan itu proses oleh yang itu pengadaan Bisa menjadi diubah.
Dia termasuk itu dokumen, pelacakan sistem, sengketa prosedur penyelesaian, Dan persetujuan tingkat
diperlukan untuk memberi otorisasi perubahan. Itu kontrak mengubah kontrol sistem adalah terintegrasi dengan
itu terintegrasi mengubah kontrol sistem.
12.3.2.2 Pengadaan Pertunjukan Ulasan

Tinjauan kinerja pengadaan adalah tinjauan terstruktur terhadap kemajuan penjual dalam menyampaikan
cakupan proyek dan kualitas, sesuai biaya dan sesuai jadwal, dibandingkan dengan kontrak. Ini dapat mencakup
ulasan yang disiapkan penjual dokumentasi Dan pembeli inspeksi, sebagai Sehat sebagai kualitas audit diadakan
selama milik penjual eksekusi dari itu bekerja. Itu objektif dari A pertunjukan tinjauan adalah ke mengenali
pertunjukan keberhasilan atau kegagalan, kemajuan dengan menghormati ke pernyataan kerja pengadaan, dan
ketidakpatuhan kontrak, yang memungkinkan pembeli untuk mengukur penjual menunjukkan kemampuan atau
ketidakmampuan untuk melakukan pekerjaan. Tinjauan tersebut dapat dilakukan sebagai bagian dari tinjauan status
proyek, yang akan termasuk kunci pemasok.
12
12.3.2.3 Inspeksi Dan Audit
Inspeksi dan audit yang diperlukan oleh pembeli dan didukung oleh penjual, sebagaimana ditentukan
dalam pengadaan kontrak, dapat dilakukan selama pelaksanaan proyek untuk memverifikasi kepatuhan dalam
proses kerja penjual atau kiriman. Jika berwenang oleh kontrak, beberapa inspeksi Dan mengaudit tim Bisa
termasuk pembeli pengadaan personil.
12.3.2.4 Pertunjukan Pelaporan
Bekerja pertunjukan data Dan laporan dipasok oleh penjual adalah dievaluasi melawan itu perjanjian
persyaratan. Informasi prestasi kerja dari evaluasi ini kemudian dilaporkan sebagaimana mestinya. Pelaporan
kinerja menyediakan pengelolaan dengan informasi tentang Bagaimana secara efektif itu penjual adalah mencapai
itu kontraktual tujuan.
12.3.2.5 Pembayaran Sistem
Pembayaran kepada penjual biasanya diproses oleh sistem hutang pembeli setelahnya sertifikasi dari
memuaskan bekerja oleh sebuah berwenang orang pada itu proyek tim. Semua pembayaran sebaiknya menjadi
dibuat Dan didokumentasikan di dalam ketat sesuai dengan itu ketentuan dari itu kontrak.
12.3.2.6 Klaim Administrasi
Perubahan yang dipermasalahkan dan potensi perubahan konstruktif adalah perubahan yang diminta oleh
pembeli dan penjual tidak dapat mencapai kesepakatan mengenai kompensasi atas perubahan tersebut atau tidak
dapat menyetujui telah terjadi perubahan. Ini perubahan yang disengketakan disebut klaim, perselisihan, atau
banding. Klaim didokumentasikan, diproses, dipantau, dan dikelola sepanjang siklus hidup kontrak, biasanya sesuai
dengan ketentuan kontrak. Jika para pihak tidak dapat menyelesaikan suatu tuntutan, maka tuntutan tersebut
mungkin harus ditangani sesuai dengan alternatif penyelesaian sengketa (ADR) biasanya mengikuti prosedur yang
ditetapkan dalam kontrak. Penyelesaian semua klaim dan perselisihan melalui perundingan adalah itu disukai
metode.
12.3.2.7 Catatan Pengelolaan Sistem
Sistem manajemen catatan digunakan oleh manajer proyek untuk mengelola kontrak dan pengadaan
dokumentasi Dan catatan. Dia terdiri dari A spesifik mengatur dari proses, terkait kontrol fungsi, Dan
otomatisasi alat yang dikonsolidasikan dan digabungkan sebagai bagian dari sistem informasi manajemen proyek
(Bagian 4.4.2.3). Itu sistem mengandung A dapat diambil arsip dari kontrak dokumen Dan korespondensi.
12.3.3 Kontrol Pengadaan: Keluaran
12.3.3.1 Bekerja Pertunjukan Informasi
Bekerja pertunjukan informasi menyediakan A dasar untuk identifikasi dari saat ini atau potensi masalah ke
mendukung Nanti klaim atau baru pengadaan. Oleh pelaporan pada itu pertunjukan dari A penjual, itu organisasi
meningkat pengetahuan kinerja pengadaan, yang mendukung peningkatan perkiraan, manajemen risiko, dan
pengambilan keputusan membuat. Pertunjukan laporan Juga membantu di dalam itu peristiwa di sana adalah A
sengketa dengan itu penjual.
Informasi kinerja kerja mencakup pelaporan kepatuhan kontrak, yang menyediakan pengadaan organisasi
mekanisme untuk melacak hasil spesifik yang diharapkan dan diterima dari vendor. Kepatuhan kontrak laporan
mendukung ditingkatkan komunikasi dengan vendor Jadi itu potensi masalah adalah ditangani tepat ke itu
kepuasan dari semua Para Pihak.
Mengubah permintaan pada rencana manajemen proyek, rencana anak perusahaannya, dan komponen
lainnya, seperti baseline biaya, baseline jadwal, dan rencana pengelolaan pengadaan, dapat dihasilkan dari
Pengendalian Pengadaan proses. Permintaan perubahan diproses untuk ditinjau dan disetujui melalui Lakukan
Kontrol Perubahan Terintegrasi proses.
Perubahan yang diminta namun belum terselesaikan dapat mencakup arahan yang diberikan oleh pembeli atau
tindakan yang diambil oleh penjual, yang dianggap oleh pihak lain sebagai perubahan konstruktif terhadap kontrak.
Karena perubahan konstruktif ini mungkin saja terjadi dapat disengketakan oleh satu pihak dan dapat menimbulkan
tuntutan terhadap pihak lain, perubahan tersebut diidentifikasi secara unik dan didokumentasikan oleh proyek
korespondensi.
Elemen dari itu proyek pengelolaan rencana itu mungkin menjadi diperbarui termasuk, Tetapi adalah bukan terbatas ke:
• Pengadaan pengelolaan rencana. Itu pengadaan pengelolaan rencana adalah diperbarui ke
mencerminkan setiap disetujui mengubah permintaan itu memengaruhi pengadaan pengelolaan,
termasuk dampak ke biaya atau jadwal.
• Jadwal garis dasar. Jika di sana adalah slippage itu dampak keseluruhan proyek pertunjukan, itu jadwal
garis dasar
12
mungkin perlu diperbarui ke mencerminkan arus harapan.
• Biaya garis dasar. Jika di sana adalah perubahan itu dampak keseluruhan proyek biaya, itu biaya garis
dasar mungkin membutuhkan ke menjadi diperbarui ke mencerminkan itu saat ini harapan.
Dokumen proyek yang dapat diperbarui termasuk, namun tidak terbatas pada, dokumentasi pengadaan.
Pengadaan dokumentasi mungkin termasuk itu pengadaan kontrak dengan semua mendukung jadwal, diminta tidak
disetujui kontrak perubahan, dan disetujui mengubah permintaan. Pengadaan dokumentasi Juga termasuk setiap
dokumentasi teknis yang dikembangkan penjual dan informasi kinerja kerja lainnya, seperti kiriman, penjual
laporan kinerja dan jaminan, dokumen keuangan termasuk faktur dan catatan pembayaran, dan hasil dari
terkait kontrak inspeksi.
Elemen dari itu organisasi proses aktiva itu mungkin menjadi diperbarui termasuk, Tetapi adalah bukan terbatas ke:
• Korespondensi. Kontrak ketentuan Dan kondisi sering memerlukan tertulis dokumentasi dari yakin aspek
dari komunikasi pembeli/penjual, seperti perlunya peringatan atas kinerja dan permintaan yang tidak
memuaskan untuk perubahan atau klarifikasi kontrak. Hal ini dapat mencakup hasil audit dan inspeksi
pembeli yang dilaporkan yang menunjukkan kelemahan yang perlu diperbaiki oleh penjual. Selain
persyaratan kontrak khusus untuk dokumentasi, catatan tertulis yang lengkap dan akurat dari semua
komunikasi kontrak tertulis dan lisan, sebagai Sehat sebagai tindakan diambil Dan keputusan dibuat,
adalah terawat oleh keduanya Para Pihak.
• Jadwal dan permintaan pembayaran. Semua pembayaran harus dilakukan sesuai dengan pengadaan
kontrak ketentuan Dan kondisi.
• Dokumentasi evaluasi kinerja penjual. Dokumentasi evaluasi kinerja penjual adalah disiapkan oleh
pembeli. Evaluasi kinerja tersebut mendokumentasikan kemampuan penjual untuk terus berkinerja
bekerja pada itu saat ini kontrak, menunjukkan jika itu penjual Bisa menjadi diizinkan ke melakukan
bekerja pada masa depan proyek, atau kecepatan Bagaimana Sehat itu penjual adalah tampil itu
proyek bekerja. Ini dokumen mungkin membentuk itu dasar untuk pengakhiran dini kontrak penjual
atau menentukan bagaimana hukuman, biaya, atau insentif kontrak dikelola. Hasil evaluasi kinerja
tersebut juga dapat dimasukkan dalam daftar yang sesuai memenuhi syarat penjual daftar.
12.4 Menutup Pengadaan

Menutup Pengadaan adalah itu proses dari menyelesaikan setiap pengadaan. Itu kunci keuntungan dari ini
proses adalah itu itu mendokumentasikan perjanjian dan dokumentasi terkait untuk referensi di masa mendatang.
Masukan, alat dan teknik, dan keluaran dari ini proses adalah digambarkan di dalam Angka 12-8. Angka 12-9

.1 Proyek pengelolaan .1 Pengadaan audit .1 Tertutup pengadaan
rencana .2 Pengadaan .2 Organisasi proses
.2 Pengadaan dokumen negosiasi aktiva pembaruan
.3 Catatan pengelolaan
sistem
Angka 12-8. Menutup Pengadaan: Masukan, Peralatan & Teknik, Dan Keluaran
12.1
Plan
Procurement
Management
• Procurement
documents
4.2
12.4
Develop Project Enterprise/
Close
Management Organization
• Project Procurements • Organizational
Plan management process assets
plan updates
• Closed
procurements
Angka 12-9. Menutup Pengadaan Data Mengalir

Diagram
12
Proses Close Procurement juga melibatkan kegiatan administratif seperti penyelesaian klaim terbuka,
pemutakhiran catatan untuk mencerminkan hasil akhir, dan mengarsipkan informasi tersebut untuk digunakan di
masa depan. Tutup alamat Pengadaan masing-masing kontrak yang berlaku untuk proyek atau fase proyek. Dalam
proyek multifase, jangka waktu kontrak mungkin hanya satu berlaku ke A diberikan fase dari itu proyek. Di dalam
ini kasus, itu Menutup Pengadaan proses menutup itu pengadaan berlaku untuk fase proyek tersebut. Klaim yang
belum terselesaikan dapat dikenakan litigasi setelah penutupan. Kontrak syarat dan ketentuan dapat menentukan
prosedur khusus untuk penutupan perjanjian. Proses Tutup Pengadaan mendukung proses Penutupan Proyek atau
Fase (Bagian 4.6) dengan memastikan perjanjian kontrak telah diselesaikan atau dihentikan.
Pengakhiran dini suatu kontrak merupakan kasus khusus penutupan pengadaan yang dapat terjadi berdasarkan
kesepakatan bersama oleh keduanya Para Pihak, dari itu bawaan dari satu berpesta, atau untuk kenyamanan dari itu
pembeli jika asalkan untuk di dalam itu kontrak. Itu hak Dan tanggung jawab dari itu Para Pihak di dalam itu
peristiwa dari sebuah lebih awal penghentian adalah terkandung di dalam itu penghentian ayat dari itu kontrak.
Berdasarkan pada itu pengadaan ketentuan Dan kondisi, itu pembeli mungkin memiliki itu Kanan ke mengakhiri
seluruh kontrak atau sebagian kontrak, kapan saja, karena sebab atau kenyamanan. Namun, berdasarkan hal
tersebut syarat dan ketentuan kontrak, pembeli mungkin harus memberi kompensasi kepada penjual atas persiapan
penjual dan untuk apa pun lengkap Dan diterima bekerja terkait ke itu dihentikan bagian dari itu kontrak.
12.4.1 Menutup Pengadaan: masukan
Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Rencana manajemen proyek berisi rencana manajemen pengadaan, yang
memberikan rincian dan pedoman penutupan pengadaan keluar.
Untuk menutup kontrak, semua dokumentasi pengadaan dikumpulkan, diindeks, dan diarsipkan. Informasi
tentang kontrak jadwal, cakupan, kualitas, Dan biaya pertunjukan bersama dengan semua kontrak mengubah
dokumentasi, pembayaran catatan, Dan inspeksi hasil adalah dikatalogkan. Ini informasi Bisa menjadi digunakan
untuk pelajaran terpelajar informasi Dan sebagai A dasar untuk mengevaluasi kontraktor untuk masa depan
kontrak.
12.4.2 Menutup Pengadaan: Peralatan Dan Teknik
12.4.2.1 Pengadaan Audit
Audit pengadaan merupakan peninjauan terstruktur terhadap proses pengadaan yang bersumber dari Rencana
Pengadaan Proses pengelolaan melalui Pengendalian Pengadaan. Tujuan audit pengadaan adalah untuk
mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan yang memerlukan pengakuan dalam persiapan atau administrasi
kontrak pengadaan lainnya di proyek, atau pada lainnya proyek di dalam itu tampil organisasi.
12.4.2.2 Pengadaan Negosiasi

Dalam semua hubungan pengadaan, penyelesaian akhir yang adil atas semua permasalahan, klaim, dan
perselisihan yang belum terselesaikan dilakukan oleh negosiasi adalah tujuan utama. Apabila penyelesaian tidak
dapat dicapai melalui negosiasi langsung, maka diperlukan suatu bentuk penyelesaian alternatif sengketa resolusi
(ADR) termasuk mediasi atau arbitrasi mungkin menjadi dieksplorasi. Kapan semua kalau tidak gagal, proses
pengadilan di dalam itu pengadilan adalah itu paling sedikit diinginkan pilihan.
12.4.2.3 Catatan Sistem manajemen
Dijelaskan dalam Bagian 12.3.2.7. Sistem manajemen catatan digunakan oleh manajer proyek untuk
mengelola dokumentasi dan catatan kontrak dan pengadaan. Dokumen kontrak dan korespondensi diarsipkan
melalui itu catatan pengelolaan sistem sebagai bagian dari itu Menutup Pengadaan proses.
12.4.3 Menutup Pengadaan: Keluaran
12.4.3.1 Tertutup Pengadaan

Pembeli, biasanya melalui administrator pengadaan resminya, memberikan informasi tertulis resmi kepada
penjual pemberitahuan bahwa kontrak telah selesai. Persyaratan untuk penutupan pengadaan formal biasanya
ditentukan dalam itu ketentuan Dan kondisi dari itu kontrak Dan adalah termasuk di dalam itu pengadaan
pengelolaan rencana.

Elemen dari itu organisasi proses aktiva itu mungkin menjadi diperbarui termasuk, Tetapi adalah bukan terbatas ke:
• Pengadaan mengajukan. A menyelesaikan mengatur dari diindeks kontrak dokumentasi, termasuk itu 12
tertutup kontrak, adalah
siap untuk penyertaan dengan itu terakhir proyek file.

• Penerimaan yang dapat disampaikan. Dokumentasi penerimaan formal atas
kiriman yang disediakan penjual mungkin diperlukan untuk dipertahankan oleh
organisasi. Proses Tutup Pengadaan memastikan dokumentasi ini persyaratan
adalah puas. Persyaratan untuk resmi dapat dikirimkan penerimaan Dan
Bagaimana ke alamat kiriman yang tidak sesuai biasanya didefinisikan dalam
persetujuan.
• Pelajaran terpelajar dokumentasi. Pelajaran terpelajar, Apa memiliki
pernah berpengalaman, Dan proses peningkatan rekomendasi, harus
dikembangkan untuk proyek tersebut file untuk meningkatkan pengadaan di
masa depan.

Kel 6 ManPro

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kel 6 ManPro

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

11 - PROJECT RISK MANAGEMENT

11.1 Risiko 11.3 Melakukan Kualitatif

Angka 11-1. Proyek Mempertaruhkan Pengelolaan Ringkasan

11.1 Rencana Mempertaruhkan Pengelolaan

Alat Masukan & Keluaran Teknik

Angka 11-2. Rencana Mempertaruhkan Pengelolaan: Masukan, Peralatan &

Project Risk Management

Angka 11-3. Rencana Mempertaruhkan Pengelolaan Data Mengalir Diagram

11.1.1 Rencana Mempertaruhkan Pengelolaan: masukan

11.1.1.1 Proyek Pengelolaan Rencana

11.1.1.2 Proyek Piagam

11.1.1.3 Pemangku kepentingan Daftar

11.1.1.4 Perusahaan Lingkungan Faktor

11.1.1.5 Organisasi Proses Aktiva

11.1.2 Rencana Mempertaruhkan Pengelolaan: Peralatan Dan Teknik

11.1.2.1 Analitis Teknik

11.1.2.2 Pakar Pertimbangan

11.1.3 Rencana Mempertaruhkan Pengelolaan: Keluaran

11.1.3.1 Mempertaruhkan Pengelolaan Rencana

Beta Distribution Triangular Distribution

Angka 11-4. Contoh dari A Mempertaruhkan Perincian Struktur (RBS)

Didefinisikan Kondisi untuk Dampak Timbangan dari A Mempertaruhkan pada

Relatif atau numerik timbangan adalah ditampilkan

Biaya yang tidak <10% 10 – 20% 20 – 40% > 40%

Tidak signifikan <5% 5 – 10% 10 – 20% > 20%

11.2 Mengenali Resiko

Inputs Tools & Techniques Outputs

.1 Risk management plan .1 Documentation reviews .1 Risk register

• Schedule management plan

6.5 Project Risk Management

• Cost management plan

• Activity cost estimates

• Organizational process assets

Angka 11-6. Mengenali Resiko Data Mengalir Diagram

11.2.1 Mengenali Resiko: masukan

11.2.1.2 Biaya Pengelolaan Rencana

11.2.1.3 Jadwal Pengelolaan Rencana

11.2.1.4 Kualitas Pengelolaan Rencana

11.2.1.5 Manusia Sumber Pengelolaan Rencana

11.2.1.6 Cakupan Dasar

11.2.1.7 Aktivitas Biaya Perkiraan

11.2.1.8 Aktivitas Durasi Perkiraan

11.2.1.9 Pemangku kepentingan Daftar

11.2.1.10 Proyek Dokumen

11.2.1.11 Pengadaan Dokumen

11.2.1.12 Perusahaan Lingkungan Faktor

11.2.1.13 Organisasi Proses Aktiva

11.2.2 Mengenali Resiko: Peralatan Dan Teknik

11.2.2.1 Dokumentasi Ulasan

11.2.2.2 Informasi Mengumpulkan Teknik

11.2.2.3 Daftar periksa Analisis

11.2.2.4 Asumsi Analisis

11.2.2.5 Pembuatan diagram Teknik

Mempertaruhkan pembuatan diagram teknik mungkin termasuk:

Angka 11-7. Pengaruh Diagram

11.2.2.6 KERJA KERAS Analisis

11.2.2.7 Pakar Pertimbangan

11.2.3 Mengenali Resiko: Keluaran

11.2.3.1 Mempertaruhkan Daftar

11.3 Melakukan Kualitatif Mempertaruhkan Analisis

Alat Masukan & Keluaran Teknik

Project Risk Management

• Scope baseline 11.3

Angka 11-9. Melakukan Kualitatif Mempertaruhkan Analisis Data Mengalir Diagram