11 - Project Risk MGT

I.
SOFTWARE
Related to Project Risk Management

1. Crystal Ball Software
2. Montecarlo Software
3. Palisade
4. PERT Master - Primavera
5. AS/NZS 4360:1999/ 2004
6. COSO ERM
II. Pengertian Risiko
• Risiko adalah ketidakpastian (uncertainty) yang

mungkin melahirkan peristiwa kerugian (loss)
(A.Abas Salim)
• Risiko adalah probabilitas suatu hasil/outcome

yang berbeda dengan yang diharapkan (Herman
Darmawi)
• Risiko adalah efek kumulatif dari pada

kemungkinan- kemungkinan adanya uncertainty
(ketidak pastian) yang akan berdampak positif
atau negatif terhadap sasaran proyek. (AS/NZS
4360 : 1999), 2004
• Risiko adalah kemungkinan terjadinya susuatu yang

akan berdampak negatif terhadap sasaran (AS/NZS
HB 143 : 1999) 2004
• Dalam konteks Manajemen Proyek, risiko adalah efek

kumulatif dari terjadinya kejadian yang tidak
pasti yang bersifat adversal / merugikan dan
mempengaruhi tujuan proyek (Wideman R Max)
• Penggunaan factor keamanan atau factor beban

untuk mengurangi adanya ketidak pastian dan
menambah keamanan konstruksi (Building Code)
• Resiko merupakan suatu kejadian (event) dari

suatu proses business atau proyek, dimana
manusia yang mengelolannya tidak dapat
memperhitungkan dengan pasti dampak
maupun besaran yang ditimbulkannya. (PMI -
USA)
• Risiko diukur dengan melihat konsekwensi yang

mungkin terjadi, dan besarnya probabilitas
terjadinya risiko . Sehingga konsep Risiko selalu
mencakup dua elemen yaitu Frekwensi
/probabilitas dan konsekwensi (AS/NZS HB 143 :
1999) 2004
Konsep Risiko
III. Konsep Risiko
Risk = f ( Probability, Consequences )
Rp
III. Konsep Risiko
Project Product
(Venture) (Outcome)
Favorable
Uncertainty (Opportunity)
( Positive outcome)
(Unknown)
Unfavorable
(Threats)
(Negative Outcome)
The goal of Risk Management is to move

uncertainty from threat to opportunity
Typical Life Cycle Profiles-Risk
vs Amount at Stake
Total Project Life Cycle

Plan Accomplish
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Concept Development Implementation Termination
Concive Develop Execute Finish
Increasing Risk
IDR Value
Period when Highest
Risks are Incurred
Period of Highest
Risks Impact
Time
Wideman R.Max II-5

PMBOK – PMI ed 2017
Section 3:
Capter 11 : Project Risk Management
11.1 Plan Risk Management
11.2 Identify Risks
11.3 Perform Qualitative Risk Analysis
11.4 Perform Quantitative Risk Analysis
11.5 Plan Risk Responses
11.6 Implement Risk Responses
11.7 Monitor Risks
PROJECT RISK MANAGEMENT PROCESS GROUPS
1. Plan Risk
Management
2. Identify Risks
3. Perform
Qualitative Risk
Analysis
4. Perform
Quantitative
Risk Analysis
5. Plan Risk
Responses
6. Implement Risk Responses

Figure 11-1. Project Risk Management Overview
KEY CONCEPTS FOR PROJECT RISK MANAGEMENT
• Semua proyek berisiko karena mereka adalah perusahaan yang

unik dengan berbagai tingkat kompleksitas yang bertujuan
untuk mewujudkannya manfaat.
• Mereka melakukan ini dalam konteks kendala dan asumsi,
sementara menanggapi harapan pemangku kepentingan yang
mungkin bertentangan dan berubah.
• Organisasi harus memilih untuk mengambil risiko proyek
dengan cara yang terkontrol dan disengaja untuk menciptakan
nilai sambil menyeimbangkan risiko dan Peluang.
KEY CONCEPTS FOR PROJECT RISK MANAGEMENT
• Manajemen Risiko Proyek bertujuan untuk mengidentifikasi

dan mengelola risiko yang tidak ditangani oleh proses
manajemen proyek lainnya.
• Ketika tidak dikelola, risiko ini berpotensi menyebabkan proyek
menyimpang dari rencana dan gagal mencapai tujuan proyek
yang ditetapkan.
• Akibatnya, efektivitas Manajemen Risiko Proyek secara
langsung berkaitan dengan keberhasilan proyek.
• Risiko ada pada dua tingkat dalam setiap proyek. Setiap proyek
mengandung risiko individu yang dapat mempengaruhi
pencapaian tujuan proyek.
KEY CONCEPTS FOR PROJECT RISK MANAGEMENT (cont.)
• Penting juga untuk mempertimbangkan keberisikoan dari

keseluruhan proyek, yang timbul dari kombinasi risiko proyek
individual dan sumber ketidakpastian lainnya.
• Proses Manajemen Risiko Proyek menangani kedua tingkat risiko
dalam proyek, dan ini diidefinisikan sebagai berikut:
❖Risiko proyek individu adalah peristiwa atau kondisi yang tidak
pasti yang, jika terjadi, memiliki efek positif atau negatif pada
satu atau lebih tujuan proyek.
❖Risiko proyek secara keseluruhan adalah efek ketidakpastian
pada proyek secara keseluruhan, yang timbul dari semua
sumber ketidakpastian termasuk risiko individu, mewakili
paparan pemangku kepentingan terhadap implikasi variasi
dalam proyek hasil, baik positif maupun negatif.
• Risiko proyek individu dapat memiliki efek positif atau negatif

pada tujuan proyek jika terjadi.
• Manajemen Risiko Proyek bertujuan untuk mengeksploitasi
atau meningkatkan risiko positif (peluang) sambil menghindari
atau mengurangi risiko negatif (ancaman).
• Ancaman yang tidak dikelola dapat mengakibatkan masalah
atau masalah seperti penundaan, pembengkakan biaya,
kekurangan kinerja, atau hilangnya reputasi.
• Peluang yang ditangkap dapat membawa manfaat seperti
waktu dan biaya yang berkurang, kinerja yang meningkat, atau
reputasi.
• Risiko proyek secara keseluruhan juga bisa positif atau negatif.
• Manajemen risiko proyek secara keseluruhan bertujuan untuk

menjaga risiko proyek yang terlihat dalam kisaran yang dapat
diterima dengan mengurangi adanya deviasi negatif, dan
mempromosikan adanya deviasi positif, dan memaksimalkan
probabilitas pencapaian tujuan proyek secara keseluruhan.
TRENDS AND EMERGING PRACTICES IN PROJECT RISK
MANAGEMENT (cont.)
Fokus manajemen risiko proyek diperluas untuk memastikan

bahwa semua jenis risiko dipertimbangkan, dan risiko proyek
dipahami dalam konteks yang lebih luas. Tren dan praktik yang
muncul untuk Manajemen Risiko Proyek termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
• Risiko non-event. Sebagian besar proyek hanya fokus pada
risiko yang tidak pasti di masa depan yang mungkin terjadi atau
tidak terjadi. Contoh risiko berbasis kejadian meliputi: penjual
kunci mungkin gulung tikar selama proyek, pelanggan dapat
mengubah persyaratan setelah desain selesai, atau
subkontraktor dapat mengusulkan peningkatan pada SOP. Ada
pengakuan yang meningkat bahwa risiko non-event perlu
diidentifikasi dan dikelola. Ada dua utama jenis risiko non-
event:
MANAGEMENT (cont.)
❖Risiko variabilitas. Ketidakpastian ada tentang beberapa

karakteristik kunci dari suatu peristiwa atau kegiatan atau
keputusan yang direncanakan. Contoh risiko variabilitas
meliputi: produktivitas mungkin di atas atau di bawah target,
jumlah kesalahan yang ditemukan selama pengujian mungkin
lebih tinggi atau lebih rendah dari yang diharapkan, atau
kondisi cuaca tidak semestinya mungkin terjadi selama tahap
konstruksi.
❖Risiko ambiguitas. Ketidakpastian ada tentang apa yang
mungkin terjadi di masa depan. Area proyek di mana
pengetahuan yang tidak sempurna dapat mempengaruhi
kemampuan proyek untuk mencapai tujuannya termasuk:
elemen dari persyaratan atau solusi teknis, perkembangan
masa depan dalam kerangka peraturan, atau sistemik yang
melekat kompleksitas dalam proyek.
MANAGEMENT (cont.)
Risiko variabilitas dapat diatasi dengan menggunakan analisis
Monte Carlo, dengan berbagai variasi tercermin dalam distribusi
probabilitas, diikuti oleh tindakan untuk mengurangi
penyebaran kemungkinan hasil. Ambiguitas risiko dikelola
dengan mendefinisikan bidang-bidang di mana ada defisit
pengetahuan atau pemahaman, kemudian mengisi kesenjangan
dengan mendapatkan masukan eksternal ahli atau
pembandingan terhadap praktik terbaik. Ambiguitas juga diatasi
melalui pengembangan tambahan, prototyping, atau simulasi.
• Ketahanan proyek. Keberadaan risiko yang muncul menjadi
jelas, dengan kesadaran yang tumbuh dari apa yang disebut
diketahui-tidak diketahui. Ini adalah risiko yang hanya bisa
dikenali setelah terjadi. Risiko baru dapat diatasi dengan
mengembangkan ketahanan proyek. Ini mengharuskan setiap
proyek memiliki:
MANAGEMENT (cont.)
❖Tingkat anggaran yang tepat dan jadwal kemungkinan untuk
risiko yang muncul, di samping anggaran risiko khusus untuk
risiko yang diketahui;
❖Proses proyek yang fleksibel yang dapat mengatasi risiko yang
muncul sambil mempertahankan arah keseluruhan terhadap
tujuan proyek, termasuk manajemen perubahan yang kuat;
❖Tim proyek yang diberdayakan yang memiliki tujuan yang
jelas dan dipercaya untuk menyelesaikan pekerjaan dalam
batas waktu yang disepakati;
❖Sering meninjau tanda-tanda peringatan dini untuk
mengidentifikasi risiko yang muncul sedini mungkin; dan
❖Masukan yang jelas dari para pemangku kepentingan untuk
memperjelas area di mana ruang lingkup atau strategi proyek
dapat disesuaikan sebagai respons untuk risiko yang muncul.
MANAGEMENT (cont.)
• Manajemen risiko terintegrasi. Proyek ada dalam konteks

organisasi, dan mereka dapat menjadi bagian dari program atau
portofolio. Risiko ada pada masing-masing level ini, dan risiko
harus dimiliki dan dikelola pada tingkat yang sesuai. Beberapa
risiko yang diidentifikasi pada tingkat yang lebih tinggi akan
didelegasikan kepada tim proyek untuk manajemen, dan
beberapa risiko proyek dapat ditingkatkan ke tingkat yang lebih
tinggi jika mereka dikelola terbaik di luar proyek. Pendekatan
terkoordinasi terhadap manajemen risiko perusahaan
memastikan keselarasan dan koherensi dalam cara mengelola
risiko di semua tingkatan. Ini membangun efisiensi risiko ke
dalam struktur program dan portofolio, memberikan nilai
keseluruhan terbesar untuk tingkat eksposur risiko tertentu.
TAILORING CONSIDERATIONS
• Karena setiap proyek itu unik, perlu untuk menyesuaikan cara
proses Manajemen Risiko Proyek diterapkan. Pertimbangan
untuk menyesuaikan termasuk tetapi tidak terbatas pada:
❖Ukuran proyek. Apakah ukuran proyek dalam hal anggaran,
durasi, ruang lingkup, atau ukuran tim memerlukan
pendekatan yang lebih terperinci terhadap manajemen risiko?
Atau apakah itu cukup kecil untuk membenarkan proses risiko
yang disederhanakan?
❖Kompleksitas proyek. Apakah pendekatan risiko yang kuat
dituntut oleh tingkat inovasi yang tinggi, teknologi baru,
pengaturan komersial, antarmuka, atau ketergantungan
eksternal yang meningkatkan kompleksitas proyek? Atau
apakah proyek itu cukup sederhana sehingga proses
pengurangan risiko akan mencukupi?
TAILORING CONSIDERATIONS
❖Pentingnya proyek. Seberapa strategis proyek? Apakah tingkat
risiko meningkat untuk proyek ini karena bertujuan untuk
menghasilkan peluang terobosan, membahas blok-blok
signifikan terhadap organisasi kinerja, atau melibatkan inovasi
produk utama?
❖Pendekatan pengembangan. Apakah ini proyek air terjun, di
mana proses risiko dapat diikuti secara berurutan dan secara
berulang, atau apakah proyek mengikuti pendekatan tangkas
di mana risiko dibahas pada awal setiap iterasi serta selama
eksekusinya?
• Penyesuaian proses Manajemen Risiko Proyek untuk memenuhi
pertimbangan ini adalah bagian dari proses perencanaan
Manajemen Risiko, dan hasil keputusan penyesuaian dicatat
dalam rencana manajemen risiko
CONSIDERATIONS FOR AGILE/ADAPTIVE ENVIRONMENTS
• Lingkungan dengan variabilitas tinggi, menurut definisi,

menimbulkan lebih banyak ketidakpastian dan risiko. Untuk
mengatasi hal ini, proyek-proyek yang dikelola menggunakan
pendekatan adaptif memanfaatkan tinjauan yang sering
dilakukan terhadap produk kerja tambahan dan tim proyek
lintas fungsi untuk mempercepat berbagi pengetahuan dan
memastikan bahwa risiko dipahami dan dikelola.
• Risiko dipertimbangkan ketika memilih konten dari setiap
iterasi, dan risiko juga akan diidentifikasi, dianalisis, dan dikelola
selama setiap iterasi.
• Selain itu, persyaratan disimpan sebagai dokumen hidup yang
diperbarui secara berkala, dan pekerjaan dapat diprioritaskan
kembali saat proyek berlangsung, berdasarkan pemahaman
yang lebih baik tentang eksposur risiko saat ini.
11.1 PLAN RISK MANAGEMENT
Rencana Manajemen Risiko adalah proses mendefinisikan bagaimana melakukan
kegiatan manajemen risiko untuk suatu proyek. Kunci Manfaat dari proses ini
adalah memastikan bahwa tingkat, jenis, dan visibilitas manajemen risiko
sebanding dengan risiko dan pentingnya proyek bagi organisasi dan pemangku
kepentingan lainnya. Proses ini dilakukan sekali atau pada titik yang telah
ditentukan dalam proyek.
INPUTS TOOLS & TECHNIQUES OUTPUTS
1. Project charter 1. Expert judgment

2. Project management 2. Data analysis 1. Risk Management
plan ▪ Stakeholder analysis Plan
▪ All components 3. Meetings
3. Project documents
▪ Stakeholder register
4. Enterprise
environmental factors
5. Organizational process
assets
Figure 11-3. Plan Risk Management: Data Flow Diagram
11.1.1 PLAN RISK MANAGEMENT: INPUTS
11.1.1.1 Project Charter
Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.1. Piagam proyek mendokumentasikan uraian dan batasan
proyek tingkat tinggi, persyaratan tingkat tinggi, dan risiko.
11.1.1.2 Project Management Plan
Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Dalam perencanaan Manajemen Risiko Proyek, semua
rencana manajemen anak perusahaan yang disetujui harus dipertimbangkan untuk membuat
rencana manajemen risiko yang konsisten dengan mereka. Metodologi yang digariskan dalam
komponen rencana manajemen proyek lainnya dapat mempengaruhi proses Manajemen
Risiko Plan
11.1.1.3 Project Documents
Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini termasuk tetapi
tidak terbatas pada pemangku kepentingandaftar seperti yang dijelaskan dalam Bagian
13.1.3.1. Daftar pemangku kepentingan berisi rincian pemangku kepentingan proyek dan
memberikan ikhtisar tentang peran proyek mereka dan sikap mereka terhadap risiko pada
proyek ini. Ini berguna dalam menentukan peran dan tanggung jawab untuk mengelola risiko
pada proyek, serta menetapkan ambang batas risiko untuk proyek
11.1.1.4 Enterprise Environmental Factors
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses Manajemen Risiko Rencana
termasuk tetapi tidakterbatas pada ambang risiko keseluruhan yang ditetapkan oleh
organisasi atau pemangku kepentingan utama
11.1.1.5 Organizational Process Assets

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Manajemen Risiko Rencana
termasuk tetapi tidakterbatas pada:
• Kebijakan risiko organisasi;
• Kategori risiko, mungkin diatur ke dalam struktur rincian risiko;
• Definisi umum dari konsep dan istilah risiko;
• Format pernyataan risiko;Template untuk rencana manajemen risiko, daftar risiko, dan
laporan risiko;
• Peran dan tanggung jawab;
• Tingkat otoritas untuk pengambilan keputusan; dan
• Pelajaran yang dipelajari dari proyek-proyek serupa sebelumnya.
11.1.2 PLAN RISK MANAGEMENT: TOOLS AND TECHNIQUES
11.1.2.1 Expert Judgment
Dijelaskan dalam Bagian 4.1.2.1. Keahlian harus dipertimbangkan dari individu atau kelompok dengan
pengetahuan khusus atau pelatihan dalam topik berikut:
• Keakraban dengan pendekatan organisasi untuk mengelola risiko, termasuk manajemen risiko
perusahaan di mana inidilakukan;
• Menjadikan manajemen risiko sesuai dengan kebutuhan spesifik suatu proyek; dan
• Jenis risiko yang mungkin dihadapi pada proyek di area yang sama
11.1.2.2 Data Analysis
Teknik analisis data yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada analisis
pemangku kepentingan (Bagian 13.1.2.3) untuk menentukan risk appetite dari stakeholder proyek
11.1.2.3 Meetings
Rencana manajemen risiko dapat dikembangkan sebagai bagian dari pertemuan awal proyek atau rapat
perencanaan khusus dapat diadakan. Peserta dapat mencakup manajer proyek, anggota tim proyek
terpilih, pemangku kepentingan utama, atau anggota tim yang bertanggung jawab untuk mengelola
proses manajemen risiko pada proyek. Orang lain di luar organisasi juga dapat diundang, sesuai
kebutuhan, termasuk pelanggan, penjual, dan regulator. Seorang fasilitator yang terampil dapat
membantu peserta tetap fokus pada tugas, menyepakati aspek-aspek kunci dari pendekatan risiko,
mengidentifikasi dan mengatasi sumber-sumber bias, dan menyelesaikan setiap ketidaksepakatan yang
mungkin muncul.Rencana untuk melakukan kegiatan manajemen risiko didefinisikan dalam pertemuan
ini dan didokumentasikan dalam risikorencana manajemen (lihat Bagian 11.1.3.1)
11.1.3 Plan Risk Management: Outputs
11.1.3.1 Risk Management Plan
Rencana manajemen risiko adalah komponen dari rencana manajemen proyek yang
menggambarkan bagaimana manajemen risiko kegiatan akan terstruktur dan dilakukan.
Rencana manajemen risiko dapat mencakup beberapa atau semua elemen berikut:
• Strategi risiko. Menjelaskan pendekatan umum untuk mengelola risiko pada proyek ini.
• Metodologi. Menentukan pendekatan, alat, dan sumber data spesifik yang akan
digunakan untuk melakukan risiko manajemen pada proyek.
• Peran dan tanggung jawab. Mendefinisikan timbal, dukungan, dan anggota tim
manajemen risiko untuk setiap jenis kegiatan yang dijelaskan dalam rencana
manajemen risiko, dan menjelaskan tanggung jawab mereka.
• Pendanaan. Mengidentifikasi dana yang diperlukan untuk melakukan kegiatan yang
terkait dengan Manajemen Risiko Proyek. Menetapkan protokol untuk penerapan
cadangan kontingensi dan manajemen.
• Pengaturan waktu. Menentukan kapan dan seberapa sering proses Manajemen Risiko
Proyek akan dilakukan sepanjang siklus hidup proyek, dan menetapkan kegiatan
manajemen risiko untuk dimasukkan ke dalam jadwal proyek.
11.1.3.1 Risk Management Plan (cont.)
• Kategori risiko. Menyediakan sarana untuk mengelompokkan risiko proyek individu.
Cara umum untuk menyusun kategori risiko adalah dengan struktur rincian risiko (RBS),
yang merupakan representasi hirarkis dari sumber-sumber risiko potensial (lihat contoh
pada Gambar 11-4). Sebuah RBS membantu tim proyek mempertimbangkan berbagai
sumber lengkap dari mana risiko proyek individu dapat muncul. Ini dapat bermanfaat
ketika mengidentifikasi risiko atau ketika mengkategorikan risiko yang teridentifikasi.
Organisasi mungkin memiliki RBS generik untuk digunakan untuk semua proyek, atau
mungkin ada beberapa kerangka RBS untuk berbagai jenis proyek, atau proyek dapat
mengembangkan RBS yang disesuaikan. Jika RBS tidak digunakan, organisasi dapat
menggunakan kerangka kerja kategorisasi risiko kustom, yang dapat berbentuk daftar
kategori sederhana atau struktur berdasarkan tujuan proyek.
• Stakeholder risk appetite. Selera risiko dari para pemangku kepentingan utama pada
proyek dicatat dalam risiko rencana manajemen, karena mereka menginformasikan
rincian proses Manajemen Risiko Rencana. Khususnya, risiko pemangku kepentingan
nafsu makan harus dinyatakan sebagai ambang risiko yang terukur di sekitar setiap
tujuan proyek. Ambang batas ini akan menentukan tingkat penerimaan eksposur risiko
proyek secara keseluruhan, dan juga digunakan untuk menginformasikan definisi
probabilitas dan dampak yang akan digunakan ketika menilai dan memprioritaskan
risiko proyek individu.
• Definisi probabilitas dan dampak risiko. Definisi probabilitas risiko dan tingkat dampak spesifik
untuk konteks proyek dan mencerminkan risk appetite dan ambang organisasi dan pemangku
kepentingan utama. Proyek dapat menghasilkan definisi spesifik tentang tingkat kemungkinan dan
dampak atau mungkin dimulai dengan definisi umum yang disediakan oleh organisasi. Jumlah
tingkat mencerminkan tingkat detail yang diperlukan untuk proses Manajemen Risiko Proyek,
dengan lebih banyak tingkat digunakan untuk pendekatan risiko yang lebih rinci (biasanya lima
tingkat), dan lebih sedikit untuk proses yang sederhana (biasanya tiga). Tabel 11-1 memberikan
contoh definisi kemungkinan dan dampak terhadap tiga tujuan proyek. Skala ini dapat digunakan
untuk mengevaluasi baik ancaman dan peluang dengan menafsirkan definisi dampak sebagai
negatif untuk ancaman (keterlambatan, biaya tambahan, dan kekurangan kinerja) dan positif
untuk peluang (mengurangi waktu atau biaya, dan peningkatan kinerja).
• Probabilitas dan matriks dampak. Dijelaskan dalam Bagian 11.3.2.6. Aturan prioritas dapat
ditentukan oleh organisasi sebelum proyek dan dimasukkan dalam aset proses organisasi, atau
mereka dapat disesuaikan proyek khusus. Peluang dan ancaman diwakili dalam probabilitas
umum dan matriks dampak menggunakan definisi dampak positif untuk peluang dan definisi
dampak negatif untuk ancaman. Istilah deskriptif (seperti sangat tinggi, tinggi, sedang, rendah,
dan sangat rendah) atau nilai numerik dapat digunakan untuk kemungkinan dan dampak. Di mana
nilai-nilai numerik digunakan, ini dapat dikalikan untuk memberikan skor probabilitas-dampak
untuk setiap risiko, yang memungkinkan prioritas relatif dari risiko individu untuk dievaluasi
dalam setiap tingkat prioritas. Contoh kemungkinan dan dampak matriks disajikan pada Gambar
11-5, yang juga menunjukkan kemungkinan skema penilaian risiko numerik.
• Format pelaporan. Format pelaporan menentukan bagaimana hasil dari proses
Manajemen Risiko Proyek akan didokumentasikan, dianalisis, dan
dikomunikasikan. Bagian dari rencana manajemen risiko ini menjelaskan
konten dan format daftar risiko dan laporan risiko, serta output lain yang
diperlukan dari proses Manajemen Risiko Proyek.
• Penelusuran . Melacak dokumen bagaimana aktivitas risiko akan dicatat dan
bagaimana proses manajemen risiko diaudit
Kategori Sumber/Jenis Risiko
Risk
Management
Risk
Identification
External External Internal Technical Legal Financial

Unpredictable Predictable Non Technical
▪ Unpaid Project
• Management • Change in Technology • Licences
• Regulatory • Market Risks ▪ Wrong in
• Schedule • Performance • Patent Rights
• Natural Hazards • Operational Making Cash
• Cost • Risk Specific to • Contractual
• Postulated • Environmental Impacts Flow Prediction
• Cash Flow Technology • Outsider Suit
Events • Social Impacts • Loss of Potential • Design • Force Majeure
• Side Effecs • Inflation • Uncertainty in Labor • Sheer Size or Complexity • Government Act and
• Completion • Demonstration/ People Claim (Availability, Skill) of Project Regulation
• Energy shortage • Financial Uncertainty • Uncertainty in Material • Quality Control • Construction Permits
• War • Failure of Payment • Coordination Failure • Defective Construction
• Terrorist Act • Government Act and • Project Delay • Safety
• Monetary Crisis Regulation (Tax Ratio and • Labor Importation Cost • Productivity
Permits) • Work Accident Cost • Design Change
• Uncertainty in Equipment • Unsuitable Method
(Availability) • Wrong to Read
• Delay of Site Access (Permits) Specification
• Currency Fluctuation/changes • Wrong to Calculate Unit
• Limited Number of Sub Con Price
• NSC (Nominated Sub • Wrong in Interpretating of
Contractor) Scope of work. Tingkat risiko
Figure 11-4. Extract from Sample Risk Breakdown Structure (RBS)
Table 11-1. Example of Definitions for Probability and Impacts
CONTOH Ukuran Kualitative untuk Kemungkinan (Likelihhod) – 5 Rating
Rating Contoh Kriteria

5 Sangat besar Dipastikan akan sangat mungkin terjadi
4 Besar Kemungkinan besar dapat terjadi
3 Sedang Sama kemungkinannya antara terjadi

atau tidak terjadi
2 Kecil Kemungkinan kecil dapat terjadi
1 Sangat kecil Dipastikan akan sangat tidak mungkin

terjadi
CONTOH Ukuran Kualitative lainnya untuk akibat (Consequences) 5 Rating
Rating Contoh Kriteria

Aspek Lingkungan Hidup Aspek Reputasi Aspek Keselamatan Kerja
1. Tidak Tidak terjadi kesalahan pelepasan Tidak ada publisitas jelek Tidak ada kecelakaan
Signifikan B3
2. Minor Terjadi kesalahan pelepasan B3 di Publisitas jelek dan menjadi Tindakan P3K dibutuhkan
dalam lokasi organisasi yang berita (bukan headline)di
segera dapat ditanggulangi media lokal.
sendiri.
3. Medium Terjadi kesalahan pelepasan B3 di Publisitas jelek dan menjadi Bantuan tenaga medis
dalam lokasi organisasi yang perlu headline di media lokal. dibutuhkan (berobat jalan)
ditanggulangi pihak eksternal.
4. Major Terjadi kesalahan pelepasan B3 di Publisitas jelek dan menjadi Perawatan inap dirumah
dalam lokasi organisasi yang tidak berita (bukan headline) di sakit
menimbulkan korban media Nasional.
5. Malapetaka Terjadi kesalahan pelepasan B3 Publisitas jelek dan menjadi Cacat tetap dan atau
(Catastrophic) yang menimbulkan korban berita headline di media kematian
Nasional.
CONTOH
(
Figure 11-5. Example Probability and Impact Matrix with Scoring
Scheme
CONTOH
CONTOH
CONTOH
CONTOH 11.3 QUALITATIVE RISK ANALYSIS
Matriks Analisis Risiko (4 X 4)
Kemungkinan Akibat (Consequences)

(Likelihood)
Minor 1 Moderat 2 Major 3 Malapetaka 4
A. Sangat Besar T T E E
B. Besar M M T E
C. Moderat R M M T
D. Kecil R R R M
E = Risiko Ekstreme
T = Risiko Tinggi
M = Risiko Moderat
R = Risiko Rendah

(Likelihood)
Minor 1 Moderat 2 Major 3 Malapetaka 4
A. Besar M T E E
B. Moderat R M T E
C. Kecil R R M E
E = Risiko Ekstreme
T = Risiko Tinggi
M = Risiko Moderat
R = Risiko Rendah

(Likelihood)
Minor 1 Moderat 2 Major 3
A. Besar M T T
B. Moderat R M T
C. Kecil R R M
T = Risiko Tinggi
M = Risiko Moderat
R = Risiko Rendah
Level Risiko (3 Tingkat)
Level Risiko Perlakuan
T Risiko TINGGI Dibutuhkan perhatian

manajemen senior
M Risiko MODERAT Dibutuhkan perhatian
manajemen (yang ditetapkan
secara spesifik)
R Risiko RENDAH Cukup dengan prosedur rutin.
CONTOH
5 80–99%
4 60–79%
3 40–59%
2 20–39%
1 1–19%
11.2 IDENTIFY RISKS

1. Project management plan 1. Expert judgment 1. Risk register
▪ Requirements management plan 2. Data gathering 2. Risk report
▪ Schedule management plan ▪ Brainstorming 3. Project documents
▪ Cost management plan ▪ Checklists updates
▪ Quality management plan ▪ Interviews ▪ Assumption log
▪ Resource management plan 3. Data analysis ▪ Issue log
▪ Risk management plan ▪ Root cause analysis ▪ Lessons learned
▪ Scope baseline ▪ Assumption and constraint analysis register
▪ Schedule baseline ▪ SWOT analysis
▪ Cost baseline ▪ Document analysis
2. Project documents 4. Interpersonal and team skills
▪ Assumption log ▪ Facilitation
▪ Cost estimates 5. Prompt lists
▪ Duration estimates 6. Meetings
▪ Issue log
▪ Lessons learned register Identifikasi Risiko adalah proses mengidentifikasi risiko proyek
▪ Requirements documentation individu serta sumber risiko proyek secara keseluruhan, dan
▪ Resource requirements mendokumentasikan karakteristik mereka. Manfaat utama dari
▪ Stakeholder register proses ini adalah dokumentasi risiko proyek individu yang ada dan
3. Agreements sumber-sumber risiko proyek secara keseluruhan. Ini juga
4. Procurement documentation
menyatukan informasi sehingga tim proyek dapat merespon
5. Enterprise environmental factors
6. Organizational process assets
secara tepat terhadap risiko yang teridentifikasi. Proses ini
dilakukan di seluruh proyek
Figure 11-7. Identify Risks: Data Flow Diagram
11.2.1 IDENTIFY RISKS: INPUTS
• Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek termasuk
tetapi tidak terbatas pada:
• Persyaratan rencana manajemen. Dijelaskan dalam Bagian 5.1.3.2. Rencana
manajemen persyaratan dapat menunjukkan tujuan proyek yang sangat berisiko.
• Rencana manajemen jadwal. Dijelaskan dalam Bagian 6.1.3.1. Rencana manajemen
jadwal dapat mengidentifikasi area yang tunduk pada ketidakpastian atau ambiguitas.
• Rencana manajemen biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.1.3.1. Rencana manajemen
biaya dapat mengidentifikasi area yang ada tunduk pada ketidakpastian atau
ambiguitas.
• Rencana manajemen mutu. Dijelaskan dalam Bagian 8.1.3.1. Rencana manajemen
mutu dapat mengidentifikasi area yang tunduk pada ketidakpastian atau ambiguitas,
atau di mana asumsi utama telah dibuat yang dapat menimbulkan risiko.
• Rencana manajemen sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.1. Rencana
manajemen sumber daya dapat mengidentifikasi wilayah yang tunduk pada
ketidakpastian atau ambiguitas, atau di mana asumsi utama telah dibuat yang mungkin
memberi naik ke risiko.
• Rencana manajemen risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.1.3.1. Rencana manajemen
risiko menyediakan informasi peran dan tanggung jawab terkait risiko, menunjukkan
bagaimana kegiatan manajemen risiko dimasukkan dalam anggaran dan jadwal, dan
menggambarkan kategori risiko, yang dapat dinyatakan sebagai struktur rincian risiko
(Gambar 11-4).
• Baseline Lingkup. Dijelaskan dalam Bagian 5.4.3.1. Ruang lingkup ruang lingkup
meliputi pengiriman dan kriteria untuk mereka penerimaan, beberapa di antaranya
mungkin menimbulkan risiko. Ini juga berisi WBS, yang dapat digunakan sebagai
kerangka kerja untuk menyusun teknik identifikasi risiko.
• Jadwal baseline. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.1. Jadwal baseline dapat ditinjau untuk
mengidentifikasi tonggak dan tanggal jatuh tempo yang disampaikan yang tunduk pada
ketidakpastian atau ambiguitas, atau di mana asumsi utama telah dibuat yang mungkin
menimbulkan risiko.
• Baseline Biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.3.3.1. Biaya baseline dapat ditinjau untuk
mengidentifikasi biaya atau pendanaan persyaratan yang tunduk pada ketidakpastian
atau ambiguitas, atau di mana asumsi utama telah dibuat yang mungkin menimbulkan
risiko.
tidak terbatas pada:
• Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Asumsi dan kendala yang tercatat dalam
log asumsi dapat menimbulkan risiko proyek individu dan juga dapat mempengaruhi
tingkat risiko proyek secara keseluruhan.
• Perkiraan biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.2.3.1. Perkiraan biaya memberikan
penilaian kuantitatif biaya proyek, idealnya dinyatakan sebagai kisaran, menunjukkan
tingkat risiko, di mana peninjauan dokumen yang terstruktur dapat menunjukkan
bahwa perkiraan saat ini tidak mencukupi dan menimbulkan risiko bagi proyek.
• Perkiraan durasi. Dijelaskan dalam Bagian 6.4.3.1. Estimasi durasi memberikan
penilaian kuantitatif tentang jangka waktu proyek, idealnya dinyatakan sebagai
rentang, menunjukkan tingkat risiko, di mana tinjauan terstruktur dari dokumen dapat
menunjukkan bahwa perkiraan saat ini tidak mencukupi dan menimbulkan risiko bagi
proyek.
• Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Masalah yang tercatat dalam log isu dapat
menimbulkan risiko proyek individu dan juga dapat mempengaruhi tingkat risiko
proyek secara keseluruhan.
• Daftar Lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Pelajaran yang dipetik tentang
risiko yang diidentifikasi dari fase awal proyek ditinjau untuk menentukan apakah risiko
yang serupa mungkin akan kambuh selama sisa proyek.
• Dokumentasi persyaratan. Dijelaskan dalam Bagian 5.2.3.1. Dokumentasi persyaratan
berisi daftar proyek persyaratan dan memungkinkan tim untuk mengidentifikasi
mereka yang bisa berisiko.
• Kebutuhan sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.3.1. Persyaratan sumber daya
menyediakan kuantitatif penilaian kebutuhan sumber daya proyek, idealnya dinyatakan
sebagai rentang, menunjukkan tingkat risiko, di mana peninjauan dokumen yang
terstruktur dapat menunjukkan bahwa perkiraan saat ini tidak mencukupi dan
menimbulkan risiko bagi proyek.
• Daftar pemangku kepentingan. Dijelaskan dalam Bagian 13.1.3.1. Daftar pemangku
kepentingan mengindikasikan individu atau kelompok mungkin berpartisipasi dalam
mengidentifikasi risiko terhadap proyek. Ini juga merinci orang-orang yang tersedia
untuk bertindak sebagai pemilik risiko.
11.2.1.3 Agreements
Dijelaskan dalam Bagian 12.2.3.2. Jika proyek memerlukan pengadaan sumber daya
eksternal, perjanjian tersebut mungkin memiliki informasi seperti tanggal tonggak, jenis
kontrak, kriteria penerimaan, dan penghargaan serta hukuman yang dapat menghadirkan
ancaman atau peluang.
11.2.1.4 Procurement Documentation
Dijelaskan dalam Bagian 12.3.1.4. Jika proyek memerlukan pengadaan sumber daya
eksternal, dokumentasi pengadaan awal harus ditinjau ketika pengadaan barang dan jasa
dari luar organisasi dapat meningkatkan atau menurunkan risiko proyek secara
keseluruhan dan dapat memperkenalkan risiko proyek tambahan individu. Karena
dokumentasi pengadaan diperbarui sepanjang proyek, dokumentasi terbaru dapat
ditinjau untuk risiko. Misalnya, laporan kinerja penjual, permintaan perubahan yang
disetujui, dan informasi tentang inspeksi.
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses Identify Risks
termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• Materi yang dipublikasikan, termasuk database risiko komersial atau daftar
periksa,
• Studi akademis,
• Hasil Benchmarking, danStudi industri tentang proyek serupa.
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Identify Risks termasuk
• File proyek, termasuk data aktual,Kontrol proses organisasi dan proyek,
• Format pernyataan risiko, dan
• Daftar periksa dari proyek serupa sebelumnya.
11.2.2 IDENTIFY RISKS: TOOLS AND TECHNIQUES
• Dijelaskan dalam Bagian 4.1.2.1. Keahlian harus dipertimbangkan dari individu atau kelompok
dengan pengetahuan khusus tentang proyek atau bidang bisnis serupa. Para ahli tersebut harus
diidentifikasi oleh manajer proyek dan diundang untuk mempertimbangkan semua aspek risiko
proyek individu serta sumber risiko proyek secara keseluruhan, berdasarkan pengalaman
sebelumnya dan bidang keahlian mereka. Bias para ahli harus diperhitungkan dalam proses ini.
11.2.2.2 Data Gathering
Teknik pengumpulan data yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
• Brainstorming. Tujuan dari brainstorming (lihat Bagian 4.1.2.2) adalah untuk
mendapatkan daftar lengkap risiko proyek individu dan sumber risiko proyek secara
keseluruhan. Tim proyek biasanya melakukan brainstorming, sering kali dengan
sekelompok ahli multidisiplin yang bukan bagian dari tim. Gagasan dibuat di bawah
bimbingan fasilitator, baik dalam sesi brainstorm yang berbentuk bebas atau yang
menggunakan teknik yang lebih terstruktur. Kategori dari risiko, seperti dalam struktur
rincian risiko, dapat digunakan sebagai kerangka kerja. Perhatian khusus harus
diberikan kepada memastikan bahwa risiko yang diidentifikasi melalui brainstorming
dijelaskan dengan jelas, karena teknik ini dapat menghasilkan ide yang belum
sepenuhnya terbentuk.
• Checklist. Daftar periksa adalah daftar item, tindakan, atau poin yang harus dipertimbangkan. Ini
sering digunakan sebagai pengingat. Daftar periksa risiko dikembangkan berdasarkan informasi
historis dan pengetahuan yang telah dikumpulkan dari proyek-proyek serupa dan dari sumber
informasi lain. Mereka adalah cara yang efektif untuk menangkap pembelajaran dari proyek-
proyek yang diselesaikan serupa, daftar risiko proyek individu tertentu yang telah terjadi
sebelumnya dan yang mungkin relevan dengan proyek ini. Organisasi dapat mempertahankan
daftar periksa risiko berdasarkan proyek-proyek yang telah diselesaikannya sendiri atau dapat
menggunakan daftar periksa risiko generik dari industri. Sementara daftar periksa mungkin cepat
dan mudah digunakan, tidak mungkin untuk membangun satu yang lengkap, dan perawatan harus
dilakukan untuk memastikan daftar periksa tidak digunakan untuk menghindari upaya identifikasi
risiko yang tepat. Tim proyek juga harus mengeksplorasi item yang tidak muncul pada daftar
periksa. Selain itu, daftar periksa harus ditinjau dari waktu ke waktu untuk memperbarui
informasi baru serta menghapus atau mengarsipkan informasi yang tidak terpakai.
• Wawancara. Risiko proyek individu dan sumber-sumber risiko proyek secara keseluruhan dapat
diidentifikasi dengan mewawancarai peserta proyek yang berpengalaman, pemangku
kepentingan, dan ahli masalah. Wawancara (lihat Bagian 5.2.2.2) harus dilakukan dalam
lingkungan kepercayaan dan kerahasiaan untuk mendorong kontribusi yang jujur dan tidak bias.
11.2.2.3 Analysis Data
Teknik analisis data yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk tetapi tidak terbatas
pada:
• Analisis akar penyebab. Analisis akar penyebab (lihat Bagian 8.2.2.2) biasanya
digunakan untuk menemukan penyebab yang menyebabkan masalah, dan
mengembangkan tindakan pencegahan. Ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi
ancaman dengan memulai dengan pernyataan masalah (misalnya, proyek mungkin
tertunda atau melebihi anggaran) dan mengeksplorasi ancaman yang mungkin
mengakibatkan masalah itu terjadi. Teknik yang sama dapat digunakan untuk
menemukan peluang dengan memulai dengan pernyataan manfaat (misalnya,
pengiriman awal atau di bawah anggaran) dan mengeksplorasi peluang mana yang
mungkin menghasilkan manfaat yang sedang direalisasikan.
• Analisis asumsi dan kendala. Setiap proyek dan rencana manajemen proyeknya disusun
dan dikembangkan berdasarkan seperangkat asumsi dan dalam serangkaian kendala.
Ini sudah sering tergabung dalam ruang lingkup baseline dan perkiraan proyek. Asumsi
dan analisis kendala mengeksplorasi validitas asumsi dan kendala untuk menentukan
yang menimbulkan risiko bagi proyek. Ancaman dapat diidentifikasi dari
ketidaktepatan, ketidakstabilan, ketidakkonsistenan, atau ketidaklengkapan asumsi.
Batasan dapat menimbulkan peluang melalui penghapusan atau pelonggaran faktor
pembatas yang mempengaruhi pelaksanaan proyek atau proses.
11.2.2.3 Analysis Data
• Analisis SWOT. Teknik ini meneliti proyek dari masing-masing kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman (SWOT) perspektif. Untuk identifikasi risiko, digunakan untuk
meningkatkan luas risiko yang diidentifikasi oleh termasuk risiko yang dihasilkan secara
internal. Teknik dimulai dengan identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, yang
berfokus pada proyek, organisasi, atau area bisnis secara umum. Analisis SWOT
kemudian mengidentifikasi setiap peluang untuk proyek yang mungkin timbul dari
kekuatan, dan setiap ancaman yang dihasilkan dari kelemahan. Analisis ini juga menguji
sejauh mana kekuatan organisasi dapat mengimbangi ancaman dan menentukan
apakah kelemahan dapat menghambat peluang.
• Analisis dokumen. Dijelaskan dalam Bagian 5.2.2.3. Risiko dapat diidentifikasi dari
tinjauan terstruktur dokumen proyek, termasuk, tetapi tidak terbatas pada, rencana,
asumsi, kendala, file proyek sebelumnya, kontrak, perjanjian, dan dokumentasi teknis.
Ketidakpastian atau ambiguitas dalam dokumen proyek, serta inkonsistensi dalam
dokumen atau antara dokumen yang berbeda, dapat menjadi indikator risiko pada
proyek.
11.2.2.4 Interpersonal And Team Skills
Keterampilan interpersonal dan tim yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk
tetapi tidak terbatas pada fasilitasi (lihat Bagian 4.1.2.3). Fasilitasi meningkatkan
keefektifan banyak teknik yang digunakan untuk mengidentifikasi risiko proyek individu
dan sumber risiko proyek secara keseluruhan. Seorang fasilitator yang terampil dapat
membantu peserta tetap fokus pada tugas identifikasi risiko, mengikuti metode yang
terkait dengan teknik secara akurat, memastikan deskripsi risiko yang jelas,
mengidentifikasi dan mengatasi sumber-sumber bias, dan menyelesaikan setiap
ketidaksepakatan yang mungkin timbul.
11.2.2.5 Prompt Lists
Daftar cepat adalah daftar kategori risiko yang telah ditentukan sebelumnya yang
mungkin menimbulkan risiko proyek tersendiri dan itu juga bisa bertindak sebagai
sumber risiko proyek secara keseluruhan. Daftar cepat dapat digunakan sebagai kerangka
kerja untuk membantu tim proyek dalam pembuatan ide ketika menggunakan teknik
identifikasi risiko. Kategori-kategori risiko pada tingkat terendah dari struktur rincian
risiko dapat digunakan sebagai daftar cepat untuk risiko proyek individual. Beberapa
kerangka kerja strategis umum lebih cocok untuk mengidentifikasisumber risiko proyek
secara keseluruhan, misalnya PESTLE (politik, ekonomi, sosial, teknologi, hukum,
lingkungan), TECOP (teknis, lingkungan, komersial, operasional, politik), atau VUCA
(volatilitas, ketidakpastian, kompleksitas, ambiguitas).
11.2.2.6 Meetings
Untuk melakukan identifikasi risiko, tim proyek dapat melakukan pertemuan
khusus (sering disebut lokakarya risiko). Sebagian besar lokakarya risiko
mencakup beberapa bentuk brainstorming (lihat Bagian 4.1.2.2), tetapi teknik
identifikasi risiko lain mungkin dimasukkan tergantung pada tingkat proses
risiko yang didefinisikan dalam rencana manajemen risiko. Penggunaan
fasilitator yang terampil akan meningkatkan efektivitas pertemuan. Juga penting
untuk memastikan bahwa orang yang tepat ikut sertalokakarya risiko. Pada
proyek yang lebih besar, mungkin tepat untuk mengundang sponsor proyek, ahli
materi pelajaran, penjual, perwakilan pelanggan, atau pemangku kepentingan
proyek lainnya. Lokakarya risiko untuk proyek-proyek yang lebih kecil mungkin
terbatas pada subset dari tim proyek.
11.2.3 IDENTIFY RISKS: OUTPUTS
11.2.3.1 Risk Register
• Daftar risiko menangkap rincian risiko proyek individu yang teridentifikasi. Hasil dari Melakukan
Analisis Risiko Kualitatif, Merencanakan Respons Resiko, Menerapkan Tanggapan Resiko, dan
Memantau Risiko dicatat dalam daftar risiko karena proses tersebut dilakukan di seluruh proyek.
Daftar risiko dapat berisi informasi risiko terbatas atau ekstensif tergantung pada variabel proyek
seperti ukuran dan kompleksitas. Setelah menyelesaikan proses Identify Risks, konten dari daftar
risiko dapat termasuk tetapi tidak terbatas pada:
❖ Daftar risiko yang teridentifikasi. Setiap risiko proyek individu diberi pengidentifikasi unik
dalam daftar risiko. Risiko yang teridentifikasi dideskripsikan sedetail yang diperlukan untuk
memastikan pemahaman yang tidak ambigu. Pernyataan risiko terstruktur dapat digunakan
untuk membedakan risiko dari sebab dan akibatnya.
❖ Pemilik risiko potensial. Di mana pemilik risiko potensial telah diidentifikasi selama proses
Identify Risks, the pemilik risiko dicatat dalam daftar risiko. Ini akan dikonfirmasikan selama
Lakukan Analisis Risiko Kualitatif proses.
❖ Daftar tanggapan risiko potensial. Di mana respons risiko potensial telah diidentifikasi selama
Mengidentifikasi Risiko proses, dicatat dalam daftar risiko. Ini akan dikonfirmasikan selama
proses Tanggapan Risiko Beresiko.
• Data tambahan dapat dicatat untuk setiap risiko yang teridentifikasi, termasuk: judul risiko
singkat, kategori risiko, status risiko saat ini, satu atau lebih penyebab, satu atau lebih efek pada
tujuan, pemicu risiko (peristiwa atau kondisi yang menunjukkan risiko segera terjadi), referensi
WBS dari kegiatan terdampak , dan informasi waktu (kapan risiko diidentifikasi, kapan risiko
terjadi, kapan mungkin tidak relevan lagi, dan apa tenggat waktu untuk mengambil tindakan).
11.2.3.2 Risk Report
• Laporan risiko menyajikan informasi tentang sumber-sumber risiko proyek secara

keseluruhan, bersama dengan informasi ringkasan tentang risiko proyek individu yang
teridentifikasi. Laporan risiko dikembangkan secara progresif di seluruh proses
Manajemen Risiko Proyek. Hasil dari Melakukan Analisis Risiko Kualitatif, Melakukan
Analisis Risiko Kuantitatif, Merencanakan Tanggapan Resiko, Menerapkan Tanggapan
Resiko, dan Memantau Risiko juga dimasukkan dalam laporan risiko ketika proses
tersebut selesai.
• Setelah selesai proses Identify Risks, informasi dalam laporan risiko dapat termasuk
❖ Sumber dari keseluruhan risiko proyek, yang menunjukkan driver paling penting dari
keseluruhan paparan risiko proyek; dan
❖ Ringkasan informasi tentang risiko proyek individu yang teridentifikasi, seperti
jumlah ancaman dan peluang yang teridentifikasi, distribusi risiko di seluruh kategori
risiko, metrik dan tren, dll.
• Informasi tambahan dapat dimasukkan dalam laporan risiko, tergantung pada
persyaratan pelaporan yang ditentukan dalam rencana manajemen risiko.
11.2.3.3 Project Documents Updates
• Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses ini termasuk
• Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Selama proses Identify Risks,
asumsi baru mungkindibuat, kendala baru dapat diidentifikasi, dan asumsi
atau kendala yang ada dapat ditinjau kembali dan diubah. Log asumsi harus
diperbarui dengan informasi baru ini.
• Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Log isu harus diperbarui untuk
menangkap masalah baru yang ditemukanatau perubahan dalam masalah-
masalah yang saat ini tercatat.
• Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Daftar pelajaran yang
dipelajari dapat diperbarui dengan informasi tentang teknik-teknik yang
efektif dalam mengidentifikasi risiko untuk meningkatkan kinerja di fase
selanjutnya atau proyek lainnya.
11.3 PERFORM QUALITATIVE RISK ANALYSIS
Lakukan Analisis Risiko Kualitatif adalah proses memprioritaskan risiko proyek individu untuk
analisis atau tindakan lebih lanjut dengan menilai kemungkinan terjadinya dan dampaknya
serta karakteristik lainnya. Manfaat utama dari proses ini adalah memfokuskan upaya pada
risiko prioritas tinggi. Proses ini dilakukan di seluruh proyek
1. Project management plan 1. Expert judgment 1. Project documents
▪ Risk management plan 2. Data gathering updates
2. Project documents ▪ Interviews ▪ Assumption log
▪ Assumption log 3. Data analysis ▪ Issue log
▪ Risk register ▪ Risk data quality assessment ▪ Risk register
▪ Stakeholder register ▪ Risk probability and impact ▪ Risk report
3. Enterprise environmental assessment
factors ▪ Assessment of other risk
4. Organizational process parameters
assets 4. Interpersonal and team skills
▪ Facilitation
5. Risk categorization
6. Data representation
▪ Probability and impact matrix
▪ Hierarchical charts
7. Meeting
Figure 11-9. Perform Qualitative Risk Analysis: Data Flow Diagram
11.3.1 PERFORM QUALITATIVE RISK ANALYSIS: INPUTS
• Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek
termasuk rencana manajemen risiko sebagai dijelaskan dalam Bagian 11.1.3.1.
• Yang menarik dalam proses ini adalah peran dan tanggung jawab untuk
melakukan manajemen risiko, anggaran untuk manajemen risiko, jadwal
kegiatan untuk manajemen risiko, kategori risiko (sering didefinisikan dalam
struktur rincian risiko), definisi probabilitas dan dampak, matriks probabilitas
dan dampak , dan pemangku kepentingan ambang batas risiko. Masukan ini
biasanya disesuaikan dengan proyek selama proses Manajemen Risiko
Rencana.
• Jika mereka tidak tersedia, mereka dapat dikembangkan selama proses
Lakukan Analisis Risiko Kualitatif dan disajikan kepada sponsor proyek untuk
disetujui sebelum digunakan.
Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
• Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Log asumsi digunakan untuk mengidentifikasi,
mengelola, dan pemantauan asumsi dan kendala utama yang dapat mempengaruhi proyek. Ini
dapat menginformasikan penilaianprioritas risiko proyek individu.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko berisi rincian setiap risiko proyek
individu yang diidentifikasi yang akan dinilai selama proses Analisis Risiko Kualitatif Perform.
• Daftar pemangku kepentingan. Dijelaskan dalam Bagian 13.1.3.1. Ini termasuk rincian pemangku
kepentingan proyek yang mungkindinominasikan sebagai pemilik risiko.
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Lakukan Analisis Risiko
Kualitatif termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• Studi industri tentang proyek serupa, dan
• Materi yang dipublikasikan, termasuk database risiko komersial atau daftar periksa
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi Melakukan Analisis Risiko Kualitatif
termasuk tetapi tidak terbatas pada informasi dari proyek-proyek yang diselesaikan
serupa.
11.3.2 PERFORM QUALITATIVE RISK ANALYSIS: TOOLS AND
TECHNIQUES
• Dijelaskan dalam Bagian 4.1.2.1. Keahlian harus dipertimbangkan dari individu atau
kelompok dengan pengetahuan atau pelatihan khusus dalam topik berikut:
❖ Proyek serupa sebelumnya, dan
❖ Analisis risiko kualitatif.
• Penilaian ahli sering diperoleh melalui lokakarya atau wawancara risiko yang difasilitasi.
Kemungkinan pandangan ahlimenjadi bias harus diperhitungkan dalam proses ini.
terbatas pada wawancara. Wawancara terstruktur atau semi-terstruktur (Bagian 5.2.2.2)
dapat digunakan untuk menilai kemungkinan dan dampak risiko proyek individual, serta
faktor-faktor lainnya. Pewawancara harus mempromosikan lingkungan kepercayaan dan
kerahasiaan dalam pengaturan wawancara untuk mendorong penilaian yang jujur dan
tidak bias.
11.3.2.3 Analisis Data
Teknik analisis data yang dapat digunakan selama proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
• Penilaian kualitas data risiko. Penilaian kualitas data risiko mengevaluasi sejauh mana
data tentang risiko proyek individu akurat dan dapat diandalkan sebagai dasar analisis
risiko kualitatif. Penggunaan data risiko berkualitas rendah dapat mengarah pada
analisis risiko kualitatif yang sedikit digunakan untuk proyek. Jika kualitas data tidak
dapat diterima, mungkin perlu untuk mengumpulkan data yang lebih baik. Kualitas
data risiko dapat dinilai melalui kuesioner yang mengukur persepsi pemangku
kepentingan proyek terhadap berbagai karakteristik, yang mungkin termasuk
kelengkapan, objektivitas, relevansi, dan ketepatan waktu. Rata-rata tertimbang
karakteristik kualitas data yang dipilih kemudian dapat dihasilkan untuk memberikan
skor kualitas secara keseluruhan.
• Penilaian probabilitas dan dampak risiko. Penilaian probabilitas risiko
mempertimbangkan kemungkinan bahwa risiko tertentu akan terjadi. Pengkajian
dampak risiko mempertimbangkan dampak potensial pada satu atau lebih tujuan
proyek seperti jadwal, biaya, kualitas, atau kinerja. Dampak negatif terhadap ancaman
dan peluang positif. Probabilitas dan dampak dinilai untuk setiap risiko proyek individu
yang teridentifikasi. Risiko dapat dinilai dalam wawancara atau pertemuan dengan para
peserta yang dipilih untuk keakraban mereka dengan jenis-jenis risiko yang tercatat
dalam daftar risiko.
11.3.2.3 Analisis Data (cont.)
Anggota tim proyek dan orang-orang berpengetahuan di luar proyek disertakan. Tingkat
kemungkinan untuk setiap risiko dan dampaknya pada setiap tujuan dievaluasi selama
wawancara atau pertemuan. Perbedaan dalam tingkat probabilitas dan dampak yang
dirasakan oleh pemangku kepentingan harus diharapkan, dan perbedaan tersebut
harus dieksplorasi. Detail eksplanasi, termasuk asumsi yang membenarkan level yang
ditetapkan, juga dicatat. Risiko dan dampak risiko dinilai menggunakan definisi yang
diberikan dalam rencana manajemen risiko (lihat Tabel 11-1). Risiko dengan
probabilitas dan dampak rendah dapat dimasukkan dalam daftar risiko sebagai bagian
dari daftar pengawasan untuk pemantauan di masa mendatang.
• Penilaian parameter risiko lainnya. Tim proyek dapat mempertimbangkan karakteristik
risiko lainnya (selain kemungkinan dan dampak) ketika memprioritaskan risiko proyek
individu untuk analisis dan tindakan lebih lanjut. Karakteristik ini dapat termasuk tetapi
❖ Urgensi. Jangka waktu di mana respons terhadap risiko harus dilaksanakan agar
menjadi efektif. Waktu yang singkat menunjukkan urgensi yang tinggi.
❖ Kedekatan. Jangka waktu sebelum risiko mungkin berdampak pada satu atau lebih
tujuan proyek. Waktu yang singkat menunjukkan kedekatan yang tinggi.
❖ Dormansi. Periode waktu yang mungkin berlalu setelah risiko terjadi sebelum
dampaknya ditemukan. periode pendek menunjukkan dormansi rendah.
11.3.2.3 Analisis Data (cont.)
❖ Pengelolaan. Kemudahan dimana pemilik risiko (atau memiliki organisasi) dapat
mengelola kejadian atau dampak risiko. Di mana manajemen mudah,
pengelolaannya tinggi.
❖ Kemampuan mengontrol. Sejauh mana pemilik risiko (atau memiliki organisasi)
dapat mengendalikan risiko hasil. Di mana hasilnya dapat dengan mudah dikontrol,
pengendaliannya tinggi.
❖ Deteksi. Kemudahan di mana hasil dari risiko yang terjadi, atau sedang terjadi, dapat
dideteksi dan diakui. Di mana kejadian risiko dapat dideteksi dengan mudah,
pendeteksian tinggi.
❖ Konektivitas. Sejauh mana risiko terkait dengan risiko proyek individu lainnya. Di
mana risiko terhubung untuk banyak risiko lainnya, konektivitas tinggi.
❖ Dampak strategis. Potensi risiko untuk memiliki efek positif atau negatif pada tujuan
strategis organisasi. Di mana risiko memiliki pengaruh besar pada sasaran strategis,
dampak strategisnya tinggi.
❖ Keakraban. Sejauh mana risiko dianggap penting oleh satu atau lebih pemangku
kepentingan. Di mana risiko dianggap sangat signifikan, propinitas tinggi.
▪ Pertimbangan beberapa karakteristik ini dapat memberikan prioritas risiko yang lebih
kuat daripada yang mungkin dilakukan dengan menilai kemungkinan dan dampak.
• Keterampilan interpersonal dan tim yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk
tetapi tidak terbatas pada fasilitasi (lihat Bagian 4.1.2.3). Fasilitasi meningkatkan
keefektifan analisis kualitatif risiko proyek individual. Seorang fasilitator yang terampil
dapat membantu peserta tetap fokus pada tugas analisis risiko, mengikuti metode yang
terkait dengan teknik secara akurat, mencapai konsensus tentang penilaian probabilitas
dan dampak, mengidentifikasi dan mengatasi sumber-sumber bias, dan menyelesaikan
setiap ketidaksepakatan yang mungkin muncul
11.3.2.5 Risk Categorization
• Risiko untuk proyek dapat dikategorikan berdasarkan sumber risiko (misalnya,
menggunakan struktur rincian risiko (RBS); lihat Gambar 11-4), area proyek terpengaruh
(misalnya, menggunakan struktur rincian kerja (WBS); lihat Gambar 5-12,5-13, dan 5-14),
atau kategori bermanfaat lainnya (misalnya, fase proyek, anggaran proyek, serta peran
dan tanggung jawab) untuk menentukan area proyek yang paling terkena efek
ketidakpastian. Risiko juga dapat dikategorikan oleh akar penyebab umum. Kategori
risiko yang dapat digunakan untuk proyek didefinisikan dalam rencana manajemen risiko.
• Mengelompokkan risiko ke dalam kategori dapat mengarah pada pengembangan respons
risiko yang lebih efektif dengan memfokuskan perhatian dan upaya di bidang paparan
risiko tertinggi, atau dengan mengembangkan tanggapan risiko generik untuk mengatasi
kelompok risiko terkait.
11.3.2.6 Data Representation
Teknik representasi data yang dapat digunakan selama proses ini termasuk tetapi tidak terbatas
pada:
• Matriks probabilitas dan dampak. Probabilitas dan matriks dampak adalah grid untuk memetakan
probabilitas setiap kejadian risiko dan dampaknya terhadap sasaran proyek jika risiko itu terjadi.
Matriks ini menentukan kombinasi dari kemungkinan dan dampak yang memungkinkan risiko
proyek individu untuk dibagi menjadi kelompok prioritas (lihat Gambar 11-5). Risiko dapat
diprioritaskan untuk analisis lebih lanjut dan perencanaan tanggapan risiko berdasarkan
probabilitas dan dampaknya. Probabilitas kejadian untuk setiap risiko proyek individu dinilai serta
dampaknya pada satu atau lebih tujuan proyek jika itu terjadi, menggunakan definisi probabilitas
dan dampak untuk proyek sebagaimana ditentukan dalam rencana manajemen risiko. Risiko
proyek individu ditugaskan ke tingkat prioritas berdasarkan kombinasi probabilitas dan
dampaknya yang dinilai, menggunakan matriks probabilitas dan dampak. Organisasi dapat menilai
risiko secara terpisah untuk setiap tujuan (misalnya, biaya, waktu, dan cakupan) dengan memiliki
matriks kemungkinan dan dampak terpisah untuk masing-masingnya.
• Bagan hierarkis. Di mana risiko telah dikategorikan menggunakan lebih dari dua parameter,
matriks probabilitas dan dampak tidak dapat digunakan dan representasi grafis lainnya
diperlukan. Misalnya, bagan gelembung menampilkan tiga dimensi data, di mana setiap risiko
diplot sebagai disk (gelembung), dan tiga parameter diwakili oleh nilai sumbu x, nilai sumbu y, dan
ukuran gelembung. Contoh bagan gelembung ditunjukkan pada Gambar 11-10, dengan
pendeteksian dan kedekatan yang diplot pada sumbu x dan y, dan nilai dampak diwakili oleh
ukuran gelembung.
Figure 11-10. Example Bubble Chart Showing Detectability,
Proximity, and Impac
Tingkat Risiko (Level Risiko)
• Tinggi rendahnya Risiko diukur berdasarkan :
a. Akibat (consequences) : seberapa besar akibat

yang timbul bila risiko itu benar-benar terjadi?
b. Kemungkinan terjadinya (likelihood) : Seberapa

besar kemungkinan risiko itu dapat terjadi?
• Jadi : suatu risiko dikategorikan rendah bila kecil akibatnya dan kecil
kemungkinan terjadinya. Asian Business Consultants
11.3.2.7 Meetings
• Untuk melakukan analisis risiko kualitatif, tim proyek dapat melakukan pertemuan
khusus (sering disebut lokakarya risiko) yang didedikasikan untuk diskusi tentang risiko
proyek individu yang teridentifikasi. Sasaran dari pertemuan ini termasuk peninjauan
risiko yang telah diidentifikasi sebelumnya, penilaian kemungkinan dan dampak (dan
kemungkinan parameter risiko lainnya), kategorisasi, dan penentuan prioritas.
• Pemilik risiko, yang akan bertanggung jawab untuk merencanakan respons risiko yang
tepat dan untuk melaporkan kemajuan dalam mengelola risiko, akan dialokasikan
untuk setiap risiko proyek sebagai bagian dari proses Analisis Risiko Kualitatif.
• Pertemuan dapat dimulai dengan meninjau dan mengkonfirmasikan skala probabilitas
dan dampak yang akan digunakan untuk analisis. Pertemuan juga dapat
mengidentifikasi risiko tambahan selama diskusi, dan ini harus dicatat untuk analisis.
Penggunaan fasilitator yang terampil akan meningkatkan efektivitas pertemuan.
11.3.3 PERFORM QUALITATIVE RISK ANALYSIS: OUTPUTS
Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses ini termasuk tetapi tidak terbatas
pada:
• Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Selama melakukan proses Analisis Risiko Kualitatif,
baru asumsi dapat dibuat, kendala baru dapat diidentifikasi, dan asumsi atau kendala yang ada
dapat ditinjau kembali dan diubah. Log asumsi harus diperbarui dengan informasi baru ini.
• Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Log isu harus diperbarui untuk menangkap masalah baru
yang ditemukan atau perubahan dalam masalah-masalah yang saat ini tercatat.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko diperbarui dengan informasi baru
yang dihasilkan selama proses Melakukan Analisis Risiko Kualitatif. Pembaruan pada daftar risiko
dapat mencakup penilaian probabilitas dan dampak untuk masing-masing risiko proyek, tingkat
prioritas atau skor risikonya, pemilik risiko yang dinominasikan, informasi urgensi risiko atau
kategorisasi risiko, dan daftar pengawasan untuk risiko prioritas rendah atau risiko yang
membutuhkan lebih lanjut. analisis.
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan risiko diperbarui untuk mencerminkan
individu yang paling penting risiko proyek (biasanya mereka dengan probabilitas dan dampak
tertinggi), serta daftar prioritas dari semua yang diidentifikasi risiko pada proyek dan kesimpulan
kesimpulan.
Daftar risiko pada akhirnya berisi hasil proses manajemen risiko lain
sebagaimana yang dilakukan, menghasilkan dalam satu peningkatan dalam
level dan jenis informasi merupakan isi daftar resiko dari waktu ke waktu.
Persiapan dari daftar risiko mulai di proses meng identifikasi risiko dengan
informasi berikut :
Contoh : Daftar Risiko (Risk Register)
CONTOH
RISIKO pembekakan Biaya Pelaksanaan Terhadap Budget
Seksi : Operasi Proyek ………………
Kegiatan/Proyek : Pengendalian Biaya (Cost Control)
Sasaran / target : (1) Realisasi Biaya sesuai PEP (2) Control Biaya dan pelaporan secara periodik sesuai Baseline
Tanggal : Disusun oleh : Diperiksa oleh : Sumber : Kontrak
No Risiko Faktor Rating Rating Level Prioritas

. Positif yang Akibat kemungkinan Risiko Risiko
Peristiwa Akibat Kemungkinan ada
(Consequences) (Likelihood) sekarang
1 Anggaran/Bu (1) Realisasi biaya lebih Kemungkinan Sedang Mayor Besar Ekstrim 2
dget tidak besar dari rencana terjadi besar dihitung/dikaji
realistis (item (2) Proyek rugi ulang
20,40,60,99)
2 Kenaikan (1) Realisasi harga Kemungkinan Sedang Mayor Besar Ekstrim 3

harga2 satuan pekerjaan terjadi besar dihitung/dikaji
dipasar membengkak ulang
(2) Proyek rugi
Uraikan lebih rinci pada kertas pendukung.

11.4 PERFORM QUANTITATIVE RISK ANALYSIS
Lakukan Analisis Risiko Kuantitatif adalah proses menganalisis secara numerik efek gabungan
dari risiko proyek individu yang teridentifikasi dan sumber-sumber ketidakpastian lain pada
keseluruhan tujuan proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia mengkuantifikasi
paparan risiko proyek secara keseluruhan, dan juga dapat memberikan informasi risiko
kuantitatif tambahan untuk mendukung perencanaan respons risiko. Proses ini tidak diperlukan
untuk setiap proyek, tetapi jika digunakan, itu dilakukan di seluruh proyek

1. Project management plan 1. Expert judgment
▪ Risk management plan 2. Data gathering
1. Project documents
▪ Scope baseline ▪ Interviews
updates
▪ Schedule baseline 3. Interpersonal and team skills
▪ Risk report
▪ Cost baseline ▪ Facilitation
2. Project documents 4. Representations of uncertainty
▪ Assumption log 5. Data analysis
▪ Basis of estimates ▪ Simulations
▪ Cost estimates ▪ Sensitivity analysis
▪ Cost forecasts ▪ Decision tree analysis
▪ Duration estimates ▪ Influence diagrams
▪ Milestone list
▪ Resource requirements
▪ Risk register
▪ Risk report
▪ Schedule forecasts
3. Enterprise environmental factors
4. Organizational process asse
Figure 11-12. Perform Quantitative Risk Analysis: Data Flow
Diagram
11.4.1 PERFORM QUANTITATIVE RISK ANALYSIS: INPUTS

Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek termasuk tetapi
• Rencana manajemen risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.1.3.1. Rencana manajemen
risiko menentukan apakah analisis risiko kuantitatif diperlukan untuk proyek tersebut.
Ini juga menjelaskan sumber daya yang tersedia untuk analisis dan frekuensi analisis
yang diharapkan.
• Baseline lingkup. Dijelaskan dalam Bagian 5.4.3.1. Ruang lingkup baseline
menggambarkan titik awal dari mana efek dari risiko proyek individu dan sumber
ketidakpastian lainnya dievaluasi.
• Baseline Jadwal. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.1. Jadwal baseline menggambarkan titik
awal dari mana efek risiko proyek individual dan sumber ketidakpastian lainnya dapat
dievaluasi.
• Baseline Biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.3.3.1. Baseline biaya menggambarkan titik
awal dari mana efek risiko proyek individual dan sumber ketidakpastian lainnya dapat
dievaluasi
• Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Asumsi dapat membentuk masukan untuk
analisis risiko kuantitatif jika mereka dinilai sebagai pengajuan risiko terhadap tujuan
proyek. Pengaruh kendala juga dapat dimodelkan selama analisis risiko kuantitatif.
• Basis perkiraan. Dijelaskan dalam Bagian 6.4.3.2 dan 7.2.3.2. Dasar estimasi yang
digunakan dalam perencanaan proyek dapat direfleksikan dalam variabilitas yang
dimodelkan selama proses analisis risiko kuantitatif. Ini mungkin termasuk informasi
tentang tujuan perkiraan, klasifikasi, akurasi, metodologi, dan sumber yang
diasumsikan.
• Perkiraan biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.2.3.1. Perkiraan biaya menyediakan titik
awal dari mana variabilitas biaya dievaluasi.
• Prakiraan biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.4.3.2. Prakiraan seperti perkiraan proyek
untuk menyelesaikan (ETC), memperkirakan penyelesaian (EAC), anggaran pada
penyelesaian (BAC), dan indeks kinerja yang lengkap (TCPI) dapat dibandingkan dengan
hasil analisis risiko biaya kuantitatif untuk menentukan tingkat kepercayaan yang
terkait dengan pencapaian target ini.
• Perkiraan durasi. Dijelaskan dalam Bagian 6.4.3.1. Perkiraan durasi menyediakan titik
awal dari mana jadwal variabilitas dievaluasi.
11.4.1.2 Project Documents (cont.)
• Daftar Milestone. Dijelaskan dalam Bagian 6.2.3.3. Peristiwa signifikan dalam proyek
menentukan target jadwal yang menjadi tolok ukur hasil dari analisis risiko jadwal
kuantitatif, untuk menentukan tingkat keyakinan yang terkait dengan pencapaian
target-target ini.
• Kebutuhan sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.3.1. Kebutuhan sumber daya
menyediakan titik awal darivariabilitas mana yang dievaluasi.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko berisi rincian risiko proyek
individualdigunakan sebagai masukan untuk analisis risiko kuantitatif.
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan risiko menggambarkan
sumber risiko proyek secara keseluruhan danstatus risiko proyek saat ini secara
keseluruhan.
• Prakiraan Jadwal. Dijelaskan dalam Bagian 6.6.3.2. Perkiraan dapat dibandingkan
dengan hasil analisis risiko jadwal kuantitatif untuk menentukan tingkat keyakinan yang
terkait dengan pencapaian target ini.
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses Analisis
Kuantitatif Perform dilakukan termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• Studi industri tentang proyek serupa, dan
• Materi yang dipublikasikan, termasuk database risiko komersial atau daftar
periksa.
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Lakukan Analisis Risiko
Kuantitatif termasukinformasi dari proyek-proyek yang diselesaikan serupa.
11.4.2 PERFORM QUANTITATIVE RISK ANALYSIS: TOOLS AND
TECHNIQUES
Dijelaskan dalam Bagian 4.1.2.1. Keahlian harus dipertimbangkan dari individu atau
kelompok dengan pengetahuan atau pelatihan khusus dalam topik berikut:
• Menerjemahkan informasi tentang risiko proyek individu dan sumber ketidakpastian
lainnya ke dalam input numerik untuk model analisis risiko kuantitatif,
• Memilih representasi ketidakpastian yang paling tepat untuk memodelkan risiko
tertentu atau sumber ketidakpastian lainnya,
• Teknik pemodelan yang sesuai dalam konteks proyek,
• Mengidentifikasi alat mana yang paling cocok untuk teknik pemodelan yang dipilih, dan
• Menafsirkan keluaran dari analisis risiko kuantitatif.
Wawancara (lihat Bagian 5.2.2.2) dapat digunakan untuk menghasilkan input
untuk analisis risiko kuantitatif, berdasarkan masukan yang mencakup risiko
proyek individual dan sumber ketidakpastian lainnya. Ini sangat berguna jika
diperlukan informasi dari para ahli. Pewawancara harus mempromosikan
lingkungan kepercayaan dan kerahasiaan selama wawancara untuk mendorong
kontribusi yang jujur dan tidak bias.

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Lakukan Analisis Risiko
Kuantitatif termasukinformasi dari proyek-proyek yang diselesaikan serupa.
Wawancara (lihat Bagian 5.2.2.2) dapat digunakan untuk menghasilkan input
untuk analisis risiko kuantitatif, berdasarkan masukan yang mencakup risiko
proyek individual dan sumber ketidakpastian lainnya. Ini sangat berguna jika
diperlukan informasi dari para ahli. Pewawancara harus mempromosikan
lingkungan kepercayaan dan kerahasiaan selama wawancara untuk mendorong
kontribusi yang jujur dan tidak bias.

Keterampilan interpersonal dan tim yang dapat digunakan untuk proses ini
termasuk tetapi tidak terbatas pada fasilitasi (lihat Bagian 4.1.2.3). Fasilitator
yang terampil berguna untuk mengumpulkan data input selama lokakarya risiko
khusus yang melibatkan anggota tim proyek dan pemangku kepentingan
lainnya. Lokakarya yang difasilitasi dapat meningkatkan efektivitas dengan
membangun pemahaman yang jelas tentang tujuan lokakarya, membangun
konsensus di antara peserta, memastikan fokus yang berkelanjutan pada tugas,
dan menggunakan pendekatan kreatif untuk menangani konflik interpersonal
atau sumber bias.
11.4.2.4 Representations Of Uncertainty
▪ Analisis risiko kuantitatif membutuhkan masukan untuk model analisis risiko
kuantitatif yang mencerminkan risiko proyek individu dan sumber ketidakpastian
lainnya.
▪ Dimana durasi, biaya, atau kebutuhan sumber daya untuk kegiatan yang
direncanakan tidak pasti, kisaran nilai yang mungkin dapat diwakili dalam model
sebagai distribusi probabilitas. Ini mungkin membutuhkan beberapa bentuk. Yang
paling umum digunakan adalah distribusi segitiga, normal, lognormal, beta,
seragam, atau diskrit. Perawatan harus diambil ketika memilih distribusi probabilitas
yang sesuai untuk mencerminkan kisaran nilai yang mungkin untuk kegiatan yang
direncanakan.
▪ Risiko proyek individu dapat ditutupi oleh distribusi probabilitas. Atau, risiko dapat
dimasukkan dalam model sebagai cabang probabilistik, di mana kegiatan opsional
ditambahkan ke model untuk mewakili waktu dan/atau biaya dampak risiko harus
terjadi, dan kemungkinan bahwa kegiatan ini benar-benar terjadi dalam simulasi
tertentu berjalan sesuai dengan probabilitas risiko. Cabang paling berguna untuk
risiko yang mungkin terjadi secara independen dari kegiatan yang direncanakan. Di
mana risiko terkait, misalnya, dengan penyebab umum atau ketergantungan logis,
korelasi digunakan dalam model untuk menunjukkan hubungan ini.
▪ Sumber ketidakpastian lain juga dapat diwakili menggunakan cabang untuk
menggambarkan jalur alternatif melalui proyek.
Teknik analisis data yang dapat digunakan selama proses ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
▪ Simulasi. Analisis risiko kuantitatif menggunakan model yang mensimulasikan efek
gabungan dari risiko proyek individual dan sumber ketidakpastian lainnya untuk
mengevaluasi dampak potensial mereka terhadap pencapaian tujuan proyek.
Simulasi biasanya dilakukan menggunakan analisis Monte Carlo. Ketika menjalankan
analisis Monte Carlo untuk risiko biaya, simulasi menggunakan perkiraan biaya
proyek. Ketika menjalankan analisis Monte Carlo untuk risiko jadwal, diagram
jaringan jadwal dan perkiraan durasi digunakan. Analisis risiko biaya-kuantitatif
terintegrasi menggunakan kedua input. Outputnya adalah model analisis risiko
kuantitatif.
Perangkat lunak komputer digunakan untuk mengulang model analisis risiko
kuantitatif beberapa ribu kali. Masukannya nilai-nilai (misalnya, perkiraan biaya,
perkiraan durasi, atau terjadinya cabang probabilistik) dipilih secara acak untuk
setiap iterasi. Output mewakili kisaran hasil yang mungkin untuk proyek (misalnya,
tanggal akhir proyek, biaya proyek saat penyelesaian). Output yang umum termasuk
histogram yang menyajikan jumlah iterasi di mana hasil khusus yang dihasilkan dari
simulasi, atau distribusi probabilitas kumulatif (kurva-S) mewakili kemungkinan
mencapai hasil tertentu atau kurang. Contoh kurva S dari risiko biaya analisis Monte
Carlo ditunjukkan pada Gambar 11-13.
Figure 11-13. Example S-Curve from Quantitative Cost Risk
Analysis
11.4.2.5 Data Analysis (cont.)
Untuk analisis risiko jadwal kuantitatif, juga dimungkinkan untuk melakukan analisis
kekritisan yang menentukan elemen model risiko mana yang memiliki pengaruh
terbesar pada jalur kritis proyek. Indeks kritikalitas dihitung untuk setiap elemen
dalam model risiko, yang memberikan frekuensi dengan mana elemen itu muncul di
jalur kritis selama simulasi, biasanya dinyatakan sebagai persentase. Output dari
analisis kekritisan memungkinkan tim proyek untuk memfokuskan upaya
perencanaan respons risiko pada kegiatan-kegiatan dengan efek potensial tertinggi
pada keseluruhan kinerja jadwal proyek.
▪ Analisis sensitivitas. Analisis kepekaan membantu untuk menentukan risiko proyek
individu atau sumber ketidakpastian lain yang memiliki dampak paling potensial
terhadap hasil proyek. Ini menghubungkan variasi dalam hasil proyek dengan variasi
dalam elemen model analisis risiko kuantitatif. Salah satu tampilan khas dari analisis
sensitivitas adalah diagram tornado, yang menyajikan koefisien korelasi yang
dihitung untuk setiap elemen dari model analisis risiko kuantitatif yang dapat
mempengaruhi hasil proyek. Ini dapat mencakup risiko proyek individu, kegiatan
proyek dengan derajat variabilitas tinggi, atau sumber ambiguitas khusus. Barang-
barang diperintahkan oleh kekuatan korelasi turun, memberikan penampilan
tornado khas. Contoh diagram tornado ditunjukkan pada Gambar 11-14.
Figure 11-14. Example Tornado Diagram
11.4.2.5 Data Analysis (cont.)
• Decision tree analysis. Pohon keputusan digunakan untuk mendukung pemilihan yang
terbaik dari beberapa alternatif tindakan. Jalur alternatif melalui proyek ditunjukkan
dalam pohon keputusan menggunakan cabang yang mewakili keputusan atau kejadian
berbeda, yang masing-masing dapat memiliki biaya terkait dan risiko proyek individu
terkait (termasuk baik ancaman dan peluang). Titik akhir cabang di pohon keputusan
mewakili hasil dari mengikuti jalur tertentu, yang dapat menjadi negatif atau positif.
Pohon keputusan dievaluasi dengan menghitung nilai moneter yang diharapkan dari
setiap cabang, yang memungkinkan jalur optimal untuk dipilih. Contoh pohon
keputusan ditunjukkan pada Gambar 11-15.
• Diagram pengaruh. Diagram pengaruh adalah alat bantu grafis untuk pengambilan
keputusan di bawah ketidakpastian. Suatu pengaruh diagram merupakan proyek atau
situasi dalam proyek sebagai seperangkat entitas, hasil, dan pengaruh, bersama dengan
hubungan dan efek di antara mereka. Dimana elemen dalam diagram pengaruh tidak
pasti sebagai akibat adanya risiko proyek individu atau sumber ketidakpastian lainnya,
ini dapat diwakili dalam diagram pengaruh menggunakan rentang atau distribusi
probabilitas. Diagram pengaruh kemudian dievaluasi menggunakan teknik simulasi,
seperti analisis Monte Carlo, untuk menunjukkan elemen mana yang memiliki
pengaruh terbesar pada hasil kunci. Output dari diagram pengaruh mirip dengan
metode analisis risiko kuantitatif lainnya, termasuk kurva-S dan diagram tornado.
Figure 11-15. Example Decision Tree
CONTOH: Expected Monetary Value 1
Pada beberapa situasi -konsekuensi mempunyai nilai Uang.

Sehungga Risk bisa diukur dengan perkalian antara nilai uang dari
kerugian/keuntungan (konsekuensi) dengan frekuensi atau kemungkinan yang
terjadi.
Risk = Konsekuensi X Kemungkinan.
Risk dimaksud adalah Perkiraan nilai uang untuk sekali kejadian
Contoh :
Rencana menanamkan modal (investasi) senilai Rp. 40M dan disini mendapat
kesempatan 20% akan kembali senilai Rp 60M tetapi kesempatan sebesar 80% akan
kembali hanya Rp.35M.
Expected Monetary Value = 20/100 X 60 + 80/100 X 35 = Rp 40M
CONTOH : Expected Monetary Value 2
Suatu Perusahaan Jasa Konstruksi mencatat bahwa Karyawannya 1% buta satu

mata (kecelakaan) dengan nilai uang Rp. 250 Juta
15% membutuhkan perawatan Rumah sakit dengan biaya rata rata Rp.30 Juta.
Dan sisanya memerlukan pertolongan ringan dengan biaya Rp. 4 Juta.
Expected Monetary Value pada 1 mata cidera.:
Risiko = Frekuensi X Konsekuensi
0.01 X Rp. 250 Juta = Rp. 2.5 Juta
+ 0.15 X Rp. 30 Juta = Rp. 4.5 Juta
+ 0.84 X Rp. 4 Juta = Rp. 3.36 Juta
1 = Rp 10.36 Juta
CONTOH : Expected Monetary Value 3
Direncanakan Pembiayaan suatu alat baru senilai $ 20,000.- dan

diperkirakan dapat menghasilkan double production.
Bagian Marketing memperkirakan bahwa 40% dapat menjual produksi
tambahannya dengan extra keuntungan $ 20,000.-
Tetapi 60% kondisi pasar akan tumbuh secara gradual dan dapat menjual
hanya separo extra kapasitas produksi yang akan memberikan keuntungan
$ 10,000.- dan biaya penyimpanan $2,500.- ( Net profit = $ 7,500)
Risiko dapat dihitung sbb:
Outcome Probability Consequences P X C Risk
Sell all 40% + $ 20,000.- 40% X 20,000 $ 8,000
Sell 50% 60% $ 7,500.- 60% X 7,500 $ 4,500
Total 100% $ 12,500
11.4.3 PERFORM QUANTITATIVE RISK ANALYSIS: OUTPUTS
• Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai output untuk proses ini termasuk tetapi
tidak terbatas pada laporan risiko dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan risiko akan
diperbarui untuk mencerminkan hasil analisis risiko kuantitatif. Ini biasanya termasuk:
• Penilaian eksposur risiko proyek secara keseluruhan. Risiko proyek secara keseluruhan
tercermin dalam dua ukuran utama:
❖ Peluang keberhasilan proyek, yang ditunjukkan oleh probabilitas bahwa proyek akan
mencapai tujuan utamanya (misalnya, tanggal akhir yang diperlukan atau
pencapaian sementara, target biaya yang diperlukan, dll.) Mengingat risiko proyek
individu yang diidentifikasi dan sumber ketidakpastian lainnya; dan
❖ Tingkat variabilitas inheren yang tersisa dalam proyek pada saat analisis dilakukan,
ditunjukkan oleh berbagai kemungkinan hasil proyek.
• Analisis probabilistik terperinci dari proyek. Keluaran utama dari analisis risiko
kuantitatif disajikan, seperti S-kurva, diagram tornado, dan analisis kekritisan, bersama
dengan interpretasi narasi hasil. Kemungkinan hasil rinci dari analisis risiko kuantitatif
dapat meliputi:
11.4.3.1 Project Documents Updates (cont.)
❖ Jumlah cadangan cadangan diperlukan untuk memberikan tingkat kepercayaan
tertentu;
❖ Identifikasi risiko proyek individu atau sumber ketidakpastian lain yang memiliki
pengaruh terbesar pada jalur kritis proyek; dan
❖ Pendorong utama dari keseluruhan risiko proyek, dengan pengaruh terbesar pada
ketidakpastian dalam hasil proyek.
• Daftar prioritas risiko proyek individual. Daftar ini mencakup risiko proyek individu
yang menimbulkan ancaman terbesar atau menghadirkan peluang terbesar bagi
proyek, sebagaimana ditunjukkan oleh analisis sensitivitas.
• Tren hasil analisis risiko kuantitatif. Karena analisis diulang pada waktu yang berbeda
selama siklus hidup proyek, tren dapat menjadi jelas yang menginformasikan
perencanaan tanggapan risiko.
• Tanggapan risiko yang direkomendasikan. Laporan risiko dapat menyajikan tanggapan
yang disarankan untuk tingkat keseluruhan paparan risiko proyek atau risiko proyek
utama individu, berdasarkan hasil analisis risiko kuantitatif. Rekomendasi ini akan
membentuk masukan untuk rencana proses Tanggapan Resiko.
11.5 PLAN RISK RESPONSES
Merencanakan Respons Risiko adalah proses mengembangkan opsi, memilih strategi, dan
menyetujui tindakan yang harus ditanganipaparan risiko proyek secara keseluruhan, serta untuk
menangani risiko proyek individu. Manfaat utama dari proses ini adalah mengidentifikasicara yang
tepat untuk mengatasi risiko proyek secara keseluruhan dan risiko proyek individu. Proses ini juga
mengalokasikan sumber dayadan memasukkan kegiatan ke dalam dokumen proyek dan rencana
manajemen proyek sesuai kebutuhan. Proses ini dilakukansepanjang proyek.
1. Project management plan 1. Expert judgment 1. Change requests
▪ Resource management plan 2. Data gathering 2. Project management plan
▪ Risk management plan ▪ Interviews updates
▪ Cost baseline 3. Interpersonal and team skills ▪ Schedule management plan
2. Project documents ▪ Facilitation ▪ Cost management plan
▪ Lessons learned register 4. Strategies for threats ▪ Quality management plan
▪ Project schedule 5. Strategies for opportunities ▪ Resource management plan
▪ Project team assignments 6. Contingent response strategies ▪ Procurement management
▪ Resource calendars 7. Strategies for overall project risk plan
▪ Risk register 8. Data analysis ▪ • Scope baseline
▪ Risk report ▪ Alternatives analysis ▪ • Schedule baseline
▪ Stakeholder register ▪ Cost-benefit analysis ▪ • Cost baseline
3. Enterprise environmental factors 9. Decision making 3. Project documents updates
4. Organizational process assets ▪ Multicriteria decision analysis ▪ Assumption log
▪ Cost forecasts
▪ Lessons learned register
▪ Project schedule
▪ Project team assignments
▪ Risk register
▪ Risk report
Figure 11-17. Plan Risk Responses: Data Flow Diagram
11.5.1 PLAN RISK RESPONSES: INPUTS
Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek

• Rencana manajemen sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.1. Rencana
pengelolaan sumber daya digunakan untuk membantumenentukan
bagaimana sumber daya yang dialokasikan untuk respons risiko yang
disepakati akan dikoordinasikan dengan sumber daya proyek lainnya.
• Rencana manajemen risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.1.3.1. Peran dan
tanggung jawab manajemen risiko dan ambang batas risiko digunakan dalam
proses ini.
• Baseline Biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.3.3.1. Baseline biaya memiliki
informasi tentang dana kontijensi yang adadialokasikan untuk menanggapi
risiko.
• Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini termasuk
• Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Pelajaran yang dipetik tentang
tanggapan risiko efektif yang digunakan dalam fase awal proyek ditinjau untuk
menentukan apakah tanggapan serupa mungkin berguna selama sisa proyek.
• Jadwal proyek. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.2. Jadwal digunakan untuk menentukan
bagaimana risiko yang disepakati tanggapan akan dijadwalkan bersamaan dengan
kegiatan proyek lainnya.
• Tugas tim proyek. Dijelaskan dalam Bagian 9.3.3.2. Tugas tim proyek dapat
menunjukkan sumber daya yang dapat dialokasikan ke tanggapan risiko yang
disepakati.
• Kalender sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.1.2. Kalender sumber daya
mengidentifikasi kapan sumber daya potensial tersedia untuk dialokasikan ke
tanggapan risiko yang disepakati.
11.5.1.2 Project Documents (cont.)
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko berisi rincian risiko proyek individu itu
telah diidentifikasi dan diprioritaskan, dan untuk itu diperlukan respons risiko. Tingkat prioritas
untuk setiap risiko dapat membantu memandu pemilihan respons risiko yang tepat. Misalnya,
ancaman atau peluang prioritas tinggi mungkin memerlukan tindakan prioritas dan strategi
respons yang sangat proaktif. Ancaman dan peluang di zona prioritas rendah mungkin tidak
memerlukan tindakan manajemen proaktif di luar yang ditempatkan dalam daftar risiko sebagai
bagian dari daftar pengawasan atau menambahkan cadangan kontingensi. Daftar risiko
mengidentifikasi pemilik risiko yang dinominasikan untuk setiap risiko. Ini mungkin juga
mengandung tanggapan risiko awal diidentifikasi sebelumnya dalam proses Manajemen Risiko
Proyek. Daftar risiko dapat memberikan data lain tentang risiko yang teridentifikasi yang dapat
membantu dalam merencanakan tanggapan risiko, termasuk akar penyebab, pemicu risiko dan
tanda-tanda peringatan, risiko yang membutuhkan tanggapan dalam waktu dekat, dan risiko di
mana kebutuhan untuk analisis tambahan telah diidentifikasi.
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan risiko menyajikan tingkat eksposur risiko
keseluruhan saat ini dari proyek yang akan menginformasikan pemilihan strategi respons risiko.
Laporan risiko juga dapat mendaftar risiko proyek individu dalam urutan prioritas dan
memberikan analisis tambahan dari distribusi risiko proyek individu yang dapat menginformasikan
pemilihan tanggapan risiko.
• Daftar pemangku kepentingan. Dijelaskan dalam Bagian 13.1.3.1. Daftar pemangku kepentingan
mengidentifikasi pemilik potensial untuk tanggapan risiko
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses Respons Risiko
Rangka meliputi, tetapi tidak terbatas pada selera risiko dan ambang pemangku
kepentingan utama.

Aset proses organisasi yang dapat memengaruhi proses Tanggapan Risiko
Rangka meliputi tetapi tidak terbatas pada:
• Template untuk rencana manajemen risiko, daftar risiko, dan laporan risiko;
• Basis data historis; dan
• Lesson learn yang dipelajari dari berbagai proyek serupa
11.5.2 PLAN RISK RESPONSES: TOOLS AND TECHNIQUES
kelompok dengan pengetahuan khusus dalam topik berikut:
• Strategi respons ancaman,
• Strategi respon peluang,
• Strategi respons kontinjen, dan
• Strategi respons risiko proyek secara keseluruhan.
Masukan ahli dapat dicari dari individu dengan keahlian subjek tertentu yang relevan
dengan risiko proyek individu tertentu, misalnya, di mana pengetahuan teknis khusus
diperlukan
terbatas pada wawancara (lihatBagian 5.2.2.2). Pengembangan tanggapan terhadap risiko
proyek individu dan risiko proyek secara keseluruhan dapat dilakukanselama wawancara
terstruktur atau semi-terstruktur (lihat Bagian 5.2.2.2) dengan pemilik risiko. Pemangku
kepentingan lain juga dapat diwawancarai jika perlu. Pewawancara harus
mempromosikan lingkungan kepercayaan dan kerahasiaan dalam pengaturan wawancara
untuk mendorong keputusan yang jujur dan tidak bias
tetapi tidak terbatas pada fasilitasi (lihatBagian 4.1.2.3). Penggunaan fasilitasi
meningkatkan efektivitas pengembangan tanggapan terhadap risiko proyek individual
dan risiko proyek secara keseluruhan. Fasilitator yang terampil dapat membantu pemilik
risiko memahami risiko, mengidentifikasi, dan membandingkan alternatif strategi
penanganan risiko yang mungkin, memilih strategi respons yang tepat, dan
mengidentifikasi serta mengatasi sumber-sumber bias.
11.5.2.4 Strategies For Threats
Lima strategi alternatif dapat dipertimbangkan untuk menghadapi ancaman, sebagai
berikut:
• Meningkatkan. Eskalasi tepat ketika tim proyek atau sponsor proyek setuju bahwa
ancaman berada di luar ruang lingkup proyek atau bahwa respons yang diajukan akan
melampaui kewenangan manajer proyek. Risiko yang meningkat dikelola di tingkat
program, tingkat portofolio, atau bagian lain yang relevan dari organisasi, dan tidak
pada tingkat proyek. Manajer proyek menentukan siapa yang harus diberitahu tentang
ancaman dan mengkomunikasikan detail ke orang atau bagian dari organisasi tersebut.
Penting bahwa kepemilikan dari ancaman yang meningkat diterima oleh pihak terkait
dalam organisasi. Ancaman biasanya meningkat ke tingkat yang sesuai dengan tujuan
yang akan terpengaruh jika ancaman terjadi. Ancaman yang meningkat tidak dipantau
lebih lanjut oleh tim proyek setelah eskalasi, meskipun mereka dapat dicatat dalam
daftar risiko untuk informasi.
11.5.2.4 Strategies For Threats (cont.)
• Hindari. Penghindaran kilat adalah ketika tim proyek bertindak untuk menghilangkan
ancaman atau melindungi proyek dari perusahaannya dampak. Ini mungkin sesuai
untuk ancaman prioritas tinggi dengan kemungkinan kejadian yang tinggi dan dampak
negatif yang besar. Penghindaran mungkin melibatkan perubahan beberapa aspek dari
rencana manajemen proyek atau mengubah tujuan yang berada dalam bahaya untuk
menghilangkan ancaman sepenuhnya, mengurangi kemungkinan terjadinya ke nol.
Pemilik risiko juga dapat mengambil tindakan untuk mengisolasi tujuan proyek dari
dampak risiko jika itu terjadi. Contoh tindakan penghindaran mungkin termasuk
menghilangkan penyebab ancaman, memperpanjang jadwal, mengubah strategi
proyek, atau mengurangi ruang lingkup. Beberapa risiko dapat dihindari dengan
memperjelas persyaratan, memperoleh informasi, meningkatkan komunikasi, atau
memperoleh keahlian.
• Transfer. Transfer melibatkan pergeseran kepemilikan ancaman kepada pihak ketiga
untuk mengelola risiko dan menanggung berdampak jika ancaman terjadi. Transfer
risiko sering melibatkan pembayaran premi risiko kepada pihak yang mengambil alih
ancaman. Transfer dapat dicapai dengan berbagai tindakan, yang termasuk tetapi tidak
terbatas pada penggunaan asuransi, obligasi kinerja, jaminan, jaminan, dll. Perjanjian
dapat digunakan untuk mentransfer kepemilikan dan kewajiban untuk risiko tertentu
kepada pihak lain.
11.5.2.4 Strategies For Threats (cont.)
• Mengurangi. Dalam mitigasi risiko, tindakan diambil untuk mengurangi kemungkinan
terjadinya dan/atau dampak dari suatu ancaman. Tindakan mitigasi dini sering lebih
efektif daripada mencoba memperbaiki kerusakan setelah ancaman terjadi.
Mengadopsi proses yang kurang kompleks, melakukan lebih banyak pengujian, atau
memilih penjual yang lebih stabil adalah contoh tindakan mitigasi. Mitigasi dapat
melibatkan pengembangan prototipe (lihat Bagian 5.2.2.8) untuk mengurangi risiko
peningkatan skala dari model skala-bangku dari suatu proses atau produk. Jika tidak
mungkin mengurangi probabilitas, respons mitigasi dapat mengurangi dampak oleh
faktor penargetan yang mendorong tingkat keparahan. Misalnya, mendesain
redundansi ke dalam suatu sistem dapat mengurangi dampak dari kegagalan komponen
asli.
• Menerima. Penerimaan risiko mengakui adanya ancaman, tetapi tidak ada tindakan
proaktif yang diambil. Strategi ini mungkin sesuai untuk ancaman prioritas rendah, dan
mungkin juga diadopsi di mana tidak mungkin atau hemat biaya untuk mengatasi
ancaman dengan cara lain. Penerimaan bisa aktif atau pasif. Aktif yang paling aktif
strategi penerimaan adalah untuk membentuk cadangan kontingensi, termasuk jumlah
waktu, uang, atau sumber daya untuk menangani ancaman jika itu terjadi. Penerimaan
pasif tidak melibatkan tindakan proaktif selain dari peninjauan berkala terhadap
ancaman untuk memastikan bahwa itu tidak berubah secara signifikan.
11.5.2.5 Strategies For Opportunities
Lima strategi alternatif dapat dipertimbangkan untuk menghadapi peluang, sebagai

berikut:
• Meningkatkan. Strategi respons risiko ini tepat ketika tim proyek atau sponsor proyek
menyetujui hal itu sebuah peluang berada di luar ruang lingkup proyek atau bahwa
respons yang diusulkan akan melebihi proyek otoritas pengelola. Peluang yang
meningkat dikelola di tingkat program, tingkat portofolio, atau bagian lain yang relevan
dari organisasi, dan bukan pada tingkat proyek. Manajer proyek menentukan siapa
yang harus diberitahu tentang peluang dan mengkomunikasikan detail kepada orang
atau bagian dari organisasi tersebut. Penting bahwa kepemilikan peluang yang
meningkat diterima oleh pihak terkait dalam organisasi. Peluang biasanya meningkat ke
tingkat yang sesuai dengan tujuan yang akan terpengaruh jika peluang itu terjadi.
Peluang yang meningkat tidak dipantau lebih lanjut oleh tim proyek setelah eskalasi,
meskipun mereka dapat dicatat dalam daftar risiko untuk informasi.
• Mengeksploitasi. Strategi mengeksploitasi dapat dipilih untuk peluang prioritas tinggi di
mana organisasi ingin memastikan bahwa peluang itu terwujud. Strategi ini berusaha
untuk menangkap manfaat yang terkait dengan suatu hal tertentu peluang dengan
memastikan bahwa itu pasti terjadi, meningkatkan kemungkinan terjadinya hingga
100%. Contoh tanggapan yang mengeksploitasi mungkin termasuk menetapkan sumber
daya paling berbakat organisasi ke proyek untuk mengurangi waktu penyelesaian, atau
menggunakan teknologi baru atau peningkatan teknologi mengurangi biaya dan durasi.
11.5.2.5 Strategies For Opportunities (cont.)
• Bagikan. Berbagi melibatkan pengalihan kepemilikan peluang kepada pihak ketiga
sehingga sahamnya sebagian manfaatkan jika kesempatan itu terjadi. Penting untuk
memilih pemilik baru dari peluang bersama dengan hati-hati agar mereka paling
mampu menangkap peluang untuk kepentingan proyek. Berbagi risiko sering
melibatkan pembayaran premi risiko kepada pihak yang mengambil kesempatan.
Contoh tindakan berbagi termasuk pembentukan pembagian risiko kemitraan, tim,
perusahaan tujuan khusus, atau usaha patungan.
• Menambah. Strategi peningkatan digunakan untuk meningkatkan kemungkinan
dan/atau dampak dari suatu peluang. Awal tindakan peningkatan sering lebih efektif
dari pada mencoba meningkatkan manfaat setelah peluang terjadi. Probabilitas
terjadinya suatu peluang dapat ditingkatkan dengan memusatkan perhatian pada
penyebabnya. Dimana itu tidak mungkin meningkatkan probabilitas, respons
peningkatan dapat meningkatkan dampak oleh faktor penargetan yang mendorong
besarnya manfaat potensial. Contoh meningkatkan peluang termasuk menambahkan
lebih banyak sumber daya ke suatu kegiatan untuk diselesaikan lebih awal.
11.5.2.5 Strategies For Opportunities (cont.)
• Menerima. Menerima suatu kesempatan mengakui keberadaannya tetapi tidak ada

tindakan proaktif yang diambil. Strategi ini mungkin cocok untuk peluang berprioritas
rendah, dan mungkin juga diadopsi di mana tidak mungkin atau hemat biaya untuk
mengatasi peluang dengan cara lain. Penerimaan bisa aktif atau pasif. Strategi
penerimaan aktif yang paling umum adalah menetapkan cadangan kontingensi,
termasuk jumlah waktu, uang, atau sumber daya untuk memanfaatkan peluang jika itu
terjadi. Penerimaan pasif tidak melibatkan tindakan proaktif selain dari peninjauan
ulang secara berkala atas peluang untuk memastikan bahwa itu tidak berubah secara
signifikan.
11.5.2.6 Contingent Response Strategies
Beberapa tanggapan dirancang untuk digunakan hanya jika peristiwa tertentu terjadi.
Untuk beberapa risiko, adalah tepat bagi tim proyek untuk membuat rencana respons
yang hanya akan dilaksanakan di bawah kondisi yang ditentukan sebelumnya, jika
diyakini bahwa akan ada cukup peringatan untuk melaksanakan rencana tersebut.
Peristiwa yang memicu respons kontingensi, seperti kehilangan tonggak menengah atau
mendapatkan prioritas lebih tinggi dengan penjual, harus ditentukan dan dilacak. Respon
risiko yang diidentifikasi menggunakan teknik ini sering disebut rencana kontijensi atau
rencana mundur dan termasuk peristiwa pemicu yang diidentifikasi yang mengatur
rencana yang berlaku.
11.5.2.7 Strategies For Overall Project Risk
Tanggapan risiko harus direncanakan dan diimplementasikan tidak hanya untuk risiko
proyek individu tetapi juga untuk mengatasi secara keseluruhan risiko proyek. Strategi
respons risiko yang sama yang digunakan untuk menangani risiko proyek individu juga
dapat diterapkan pada risiko proyek secara keseluruhan:
• Menghindari. Di mana tingkat risiko proyek secara keseluruhan sangat negatif dan di
luar risiko yang disepakati ambang batas untuk proyek, strategi menghindari dapat
diadopsi. Ini melibatkan tindakan yang terfokus untuk mengurangi efek negatif dari
ketidakpastian pada proyek secara keseluruhan dan membawa kembali proyek ke
dalam ambang batas. Contoh penghindaran di tingkat proyek secara keseluruhan akan
mencakup penghapusan elemen lingkup risiko tinggi dari proyek. Di mana tidak
mungkin untuk membawa proyek kembali ke dalam ambang batas, proyek mungkin
dibatalkan. Ini merupakan tingkat penghindaran risiko paling ekstrim dan digunakan
hanya jika keseluruhan tingkat ancaman, dan akan tetap, tidak dapat diterima.
• Mengeksploitasi. Jika tingkat risiko proyek secara keseluruhan positif dan di luar
ambang batas yang disetujui untuk proyek, strategi eksploit dapat diadopsi. Ini
melibatkan mengambil tindakan terfokus untuk menangkap efek positif dari
ketidakpastian pada proyek secara keseluruhan. Contoh pemanfaatan pada tingkat
proyek secara keseluruhan akan mencakup penambahan elemen-elemen manfaat-
tinggi dari ruang lingkup proyek untuk menambah nilai atau manfaat bagi para
pemangku kepentingan. Atau ambang risiko untuk proyek dapat dimodifikasi dengan
11.5.2.7 Strategies For Overall Project Risk (cont.)
• Transfer/Bagikan. Jika tingkat risiko proyek secara keseluruhan tinggi tetapi organisasi tidak dapat
mengatasinya secara efektif, pihak ketiga dapat dilibatkan untuk mengelola risiko atas nama
organisasi. Jika risiko proyek secara keseluruhan negatif, diperlukan strategi transfer, yang
mungkin melibatkan pembayaran premi risiko. Dalam kasus risiko proyek yang tinggi dan positif,
kepemilikan dapat dibagi untuk memperoleh manfaat yang terkait. Contoh dari strategi transfer
dan berbagi untuk keseluruhan risiko proyek meliputi: pengaturan struktur bisnis kolaboratif di
mana pembeli dan penjual berbagi risiko proyek, usaha patungan atau perusahaan tujuan khusus,
subkontrak proyek.
• Mitigasi/tingkatkan. Strategi-strategi ini melibatkan perubahan tingkat risiko proyek secara
keseluruhan untuk mengoptimalkan peluang untuk mencapai tujuan proyek. Strategi mitigasi
digunakan di mana risiko proyek keseluruhan negatif, dan peningkatan berlaku ketika itu positif.
Contoh strategi mitigasi atau peningkatan mencakup pengulangan proyek, mengubah ruang
lingkup dan batasan proyek, memodifikasi prioritas proyek, mengubah alokasi sumber daya,
menyesuaikan waktu pengiriman, dll.
• Menerima. Di mana tidak ada strategi respons risiko proaktif yang mungkin untuk mengatasi risiko
proyek secara keseluruhan, organisasi dapat memilih untuk melanjutkan proyek seperti yang
didefinisikan saat ini, bahkan jika risiko proyek secara keseluruhan berada di luar ambang batas
yang disepakati. Penerimaan bisa aktif atau pasif. Strategi penerimaan aktif yang paling umum
adalah untuk membentuk cadangan kontingensi keseluruhan untuk proyek, termasuk jumlah
waktu, uang, atau sumber daya yang akan digunakan jika proyek melebihi ambang batasnya.
Penerimaan pasif tidak melibatkan tindakan proaktif selain dari tinjauan berkala terhadap tingkat
risiko proyek secara keseluruhan untuk memastikan bahwa itu tidak berubah secara signifikan.
Sejumlah strategi tanggapan risiko alternatif dapat dipertimbangkan. Teknik analisis data yang dapat
digunakan untuk memilih strategi respon risiko yang disukai termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• Analisis alternatif. Perbandingan sederhana dari karakteristik dan persyaratan opsi tanggapan
risiko alternatif dapat mengarah pada keputusan tentang respons mana yang paling tepat.
• Analisis biaya-manfaat (cost-benefit analysis). Jika dampak dari risiko proyek individu dapat
dikuantifikasi dalam hal moneter, makaefektivitas biaya strategi respon risiko alternatif dapat
ditentukan dengan menggunakan analisis biaya-manfaat (lihatBagian 8.1.2.3). Rasio (perubahan
tingkat dampak) dibagi dengan (biaya pelaksanaan) memberikan efektivitas biaya strategi respons,
dengan rasio yang lebih tinggi menunjukkan respons yang lebih efektif.
11.5.2.9 Decision Making
Teknik pengambilan keputusan yang dapat digunakan untuk memilih strategi respon risiko termasuk
tetapi tidak terbatas pada analisis keputusan multikriteria (dijelaskan dalam Bagian 8.1.2.4). Satu
atau lebih strategi respons risiko mungkin sedang dalam pertimbangan. Teknik pengambilan
keputusan dapat membantu memprioritaskan strategi respons risiko. Analisis keputusan
multikriteria menggunakan matriks keputusan untuk memberikan pendekatan sistematis untuk
menetapkan kriteria keputusan kunci, mengevaluasi dan menentukan peringkat alternatif, dan
memilih opsi yang disukai. Kriteria pemilihan tanggapan risiko dapat termasuk tetapi tidak terbatas
pada biaya tanggapan, kemungkinan efektivitas tanggapan dalam mengubah probabilitas dan/atau
dampak, ketersediaan sumber daya, kendala waktu (urgensi, kedekatan, dan dormansi), tingkat
dampak jika risiko terjadi, efek tanggapan terhadap risiko terkait, pengenalan risiko sekunder, dll.
Strategi yang berbeda dapat dipilih kemudian di proyek jika pilihan asli terbukti tidak efektif
11.5.3 PLAN RISK RESPONSES: OUTPUTS
11.5.3.1 Change Requests
Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.4. Respons risiko yang direncanakan dapat menyebabkan
permintaan perubahan terhadap biaya dan jadwalbaseline atau komponen lain dari
rencana manajemen proyek. Permintaan perubahan diproses untuk ditinjau dan dibuang
melalui proses Melakukan Perubahan Kontrol Terpadu (Bagian 4.6).
11.5.3.2 Project Management Plan Updates
Perubahan apa pun ke rencana pengelolaan proyek melewati proses kontrol perubahan organisasi
melalui permintaan perubahan. Komponen yang mungkin memerlukan permintaan perubahan
untuk rencana manajemen proyek termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• Rencana manajemen jadwal. Dijelaskan dalam Bagian 6.1.3.1. Perubahan pada rencana
manajemen jadwal, seperti perubahan pada pemuatan dan perataan sumber daya, atau
pembaruan strategi jadwal, dimasukkan.
• Rencana manajemen biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.1.3.1. Perubahan pada rencana manajemen
biaya, seperti perubahan akuntansi biaya, pelacakan, dan laporan, serta pembaruan untuk strategi
anggaran dan bagaimana cadangan kontingensi dikonsumsi, dimasukkan.
• Rencana manajemen mutu. Dijelaskan dalam Bagian 8.1.3.1. Perubahan pada rencana manajemen
mutu, seperti perubahan pendekatan untuk memenuhi persyaratan, pendekatan manajemen
mutu, atau proses kontrol kualitas, dimasukkan.
• Rencana manajemen sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.1.3.1. Perubahan pada rencana
pengelolaan sumber daya, seperti perubahan alokasi sumber daya, serta pembaruan pada strategi
sumber daya, dimasukkan.
11.5.3.2 Project Management Plan Updates (cont.)
• Rencana manajemen pengadaan. Dijelaskan dalam Bagian 12.1.3.1. Perubahan pada manajemen
pengadaan rencana, seperti perubahan dalam keputusan pembelian atau jenis kontrak (s),
dimasukkan.
• Baseline lingkup. Dijelaskan dalam Bagian 5.4.3.1. Perubahan dalam ruang lingkup ruang lingkup
dimasukkan sebagai respons terhadap perubahan yang disetujui dalam lingkup yang mungkin
timbul dari tanggapan risiko yang disepakati.
• Baseline Jadwal. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.1. Perubahan dalam baseline jadwal dimasukkan
sebagai respons terhadap perubahan yang disetujui dalam perkiraan jadwal yang mungkin timbul
dari respons risiko yang disepakati.
• Baseline Biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.3.3.1. Perubahan dalam baseline biaya dimasukkan
sebagai respons terhadap perubahan yang disetujui dalam perkiraan biaya yang mungkin timbul
dari tanggapan risiko yang disepakati.
• Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses ini termasuk tetapi tidak terbatas
pada:
• Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Selama proses Respons Risiko Paket, asumsi baru
• dapat dibuat, kendala baru dapat diidentifikasi, dan asumsi atau kendala yang ada dapat ditinjau
kembali dan berubah. Log asumsi harus diperbarui dengan informasi baru ini.
• Perkiraan biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.4.3.2. Perkiraan biaya dapat berubah sebagai hasil dari
respons risiko yang direncanakan.
• Daftar Lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Daftar pelajaran yang dipelajari diperbarui
dengan informasi tentang tanggapan risiko yang mungkin berguna untuk fase proyek yang akan
datang atau proyek mendatang.
11.5.3.3 Project Documents Updates (cont.)
• Jadwal proyek. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.2. Kegiatan yang berkaitan dengan tanggapan risiko
yang disepakati dapat ditambahkan ke jadwal proyek.
• Tugas tim proyek. Dijelaskan dalam Bagian 9.3.3.2. Setelah tanggapan dikonfirmasi, diperlukan
sumber daya harus dialokasikan untuk setiap tindakan yang terkait dengan rencana respons risiko.
Sumber daya ini termasuk personel yang berkualifikasi dan berpengalaman untuk melaksanakan
tindakan yang disetujui (biasanya dalam tim proyek) anggaran dan waktu khusus untuk tindakan,
dan sumber daya teknis yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tindakan.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko diperbarui ketika respons risiko yang
tepat dipilih dan disepakati. Pembaruan pada daftar risiko dapat mencakup tetapi tidak terbatas:
❖ Strategi respons yang disetujui;
❖ Tindakan khusus untuk menerapkan strategi respons yang dipilih;
❖ Kondisi pemicu, gejala, dan tanda-tanda peringatan terjadinya risiko;
❖ Anggaran dan jadwal kegiatan yang diperlukan untuk melaksanakan tanggapan yang dipilih;
❖ Rencana kontijensi dan pemicu risiko yang menyerukan eksekusi mereka;
❖ Rencana fallback untuk digunakan ketika risiko yang telah terjadi dan respons utama terbukti
tidak memadai;
❖ Resiko residual yang diperkirakan akan tetap ada setelah tanggapan yang direncanakan telah
diambil, begitu juga dengan itu telah sengaja diterima; dan
❖ Risiko sekunder yang muncul sebagai hasil langsung dari pelaksanaan respons risiko.
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan risiko dapat diperbarui untuk
menyajikan tanggapan yang telah disetujui untuk keseluruhan paparan risiko proyek saat ini dan
risiko prioritas tinggi, bersama dengan perubahan yang diharapkan yang mungkin diharapkan
sebagai hasil dari penerapan tanggapan ini.
Contoh : Rencana Tindakan
(Tanggapan & Perlakuan) ( Risk Treatment)
CONTOH
RISIKO pembekakan Biaya Pelaksanaan Terhadap Budget
Seksi : Operasi Proyek ………….
Kegiatan/Proyek : Pengendalian Biaya (Cost Control)
Sasaran / target : (1) Realisasi Biaya sesuai PEP (2) Control Biaya dan pelaporan secara periodik sesuai Baseline
Tanggal : Disusun oleh : Diperiksa oleh : Sumber : Kontrak
No Risiko Opsi Tanggapan Opsi yang Rating Biaya Penanggung Batas waktu Cara Memonitor
(Referensi & Perlakuan yang dipilih setelah A: Diterima jawab
pada Daftar Memungkinkan Treatment B: Ditolak
Prioritas
Risiko)
1 Anggaran/Budg (1) Memastikan Metode kerja Moderat Rp. …. Kepala Seksi Sampai Dipastikan saat
et tidak realistis pelaksanaan dan A Operasi Revisi PEP mengajukan Shop
(item 20,40,60, pekerjaan sesuai penggunaan Proyek ……. ditandatanga- Drawing, Metode
99) dengan anggaran material yang ni Direksi Kerja dan contoh
yang tersedia efektif dan material
(2) Memastikan efisien. mendapatkan
harga satuan persetujuan dari
pekerjaan sesuai yang berwenang.
dengan anggaran
yang tersedia
2 Kenaikan (1) Kaji ulang Metode Moderat Rp. ... Kepala Seksi Sebelum Dipastikan pada
harga2 dipasar kemungkinan pengadaan Operasi pelaksanaan waktu
adanya eskalasi yang baik A Proyek …… pekerjaan merencanakan dan
(2) Memastikan termasuk dimulai melaksanakan
dengan metode transfer ke pengadaan
pengadaan yang pihak lain mendapatkan
baik kesepakatan dari
para pihak dengan
harga sesuai
anggaran.
Uraikan lebih rinci pada kertas pendukung.
11.6 IMPLEMENT RISK RESPONSES
Menerapkan Respons Risiko adalah proses penerapan rencana respons risiko yang disepakati.
Manfaat utama dari proses ini adalah memastikan bahwa tanggapan risiko yang disepakati
dilaksanakan sebagaimana direncanakan untuk mengatasi paparan risiko proyek secara
keseluruhan, meminimalkan ancaman proyek individu, dan memaksimalkan peluang proyek
individu. Proses ini dilakukan di seluruh proyek.

1. Project management plan 1. Expert judgment 1. Change requests
▪ Risk management plan 2. Interpersonal and team skills 2. Project documents
2. Project documents ▪ Influencing updates
▪ Lessons learned register 3. Project management ▪ Issue log
▪ Risk register information system ▪ Lessons learned
▪ Risk report register
3. Organizational process ▪ Project team
assets assignments
▪ Risk register
▪ Risk report
Figure 11-19. Implement Risk Responses: Data Flow Diagram
11.6.1 IMPLEMENT RISK RESPONSES: INPUTS
Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek
termasuk tetapi tidak terbatas pada risikorencana manajemen. Dijelaskan dalam
Bagian 11.1.3.1, rencana manajemen risiko mencantumkan peran dan tanggung
jawab anggota tim proyek dan pemangku kepentingan lainnya untuk
manajemen risiko. Informasi ini digunakan ketika mengalokasikan pemilik untuk
respons risiko yang disepakati. Rencana manajemen risiko juga menentukan
tingkat detail untuk metodologi manajemen risiko untuk proyek tersebut. Ini
juga menetapkan ambang batas risiko untuk proyek berdasarkan pada risk
appetite dari para pemangku kepentingan utama, yang menetapkan target yang
dapat diterima bahwa penerapan respon risiko diperlukan untuk mencapai
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Respons Risiko
Implement mencakup namun tidakterbatas pada pembelajaran yang dipelajari
dari proyek-proyek yang diselesaikan serupa yang menunjukkan efektivitas
respon risiko tertentu
Dokumen proyek yang dapat dianggap sebagai masukan untuk proses ini
• Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Pelajaran yang dipetik
sebelumnya dalam proyek tersebut untuk menerapkan tanggapan risiko dapat
diterapkan ke fase selanjutnya dalam proyek untuk meningkatkan efektivitas
dari proses ini.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko mencatat
tanggapan risiko yang disepakati untuk masing-masingrisiko individu dan
pemilik yang dinominasikan untuk setiap rencana tanggapan.
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan risiko mencakup
penilaian terhadap eksposur risiko proyek secara keseluruhan saat ini, serta
strategi respons risiko yang disepakati. Ini juga menjelaskan risiko proyek
utama individu dengan tanggapan yang direncanakan mereka.
11.6.2 IMPLEMENT RISK RESPONSES: TOOLS AND TECHNIQUES

kelompok dengan spesialisasi pengetahuan untuk memvalidasi atau memodifikasi respon
risiko jika diperlukan, dan memutuskan bagaimana menerapkannya dengan cara yang
paling efisien dan efektif
tetapi tidak terbatas untuk mempengaruhi. Beberapa tindakan respons risiko mungkin
dimiliki oleh orang-orang di luar tim proyek langsung atau yang memiliki tuntutan lain
yang bersaing. Manajer proyek atau orang yang bertanggung jawab untuk memfasilitasi
proses risiko mungkin perlu untuk mempengaruhi (lihat Bagian 9.5.2.1) untuk mendorong
pemilik risiko yang dinominasikan untuk mengambil tindakan yang diperlukan jika
diperlukan.
11.6.2.3 Project Management Information System (PMIS)
Dijelaskan dalam Bagian 4.3.2.2. Sistem informasi manajemen proyek dapat mencakup
perangkat lunak jadwal, sumber daya, dan biaya untuk memastikan bahwa rencana
respons risiko yang disepakati dan kegiatan terkaitnya diintegrasikan ke dalam proyek
bersama dengan kegiatan proyek lainnya.
11.6.3 IMPLEMENT RISK RESPONSES: OUTPUTS

Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.4. Pelaksanaan tanggapan risiko dapat menghasilkan permintaan
perubahan ke baseline biaya dan jadwal atau komponen lain dari rencana manajemen proyek.
Permintaan perubahan diproses untuk ditinjau dan dibuang melalui proses Melakukan Perubahan
Kontrol Terpadu (Bagian 4.6).
Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Dimana masalah diidentifikasi sebagai bagian dari Respons Risiko
Implement proses, mereka dicatat dalam log masalah.
• Daftar Lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Daftar pelajaran yang dipelajari diperbarui dengan
informasi tentang tantangan yang dihadapi ketika menerapkan tanggapan risiko dan bagaimana mereka bisa
dihindari, serta pendekatan yang bekerja dengan baik untuk menerapkan tanggapan risiko.
• Tugas tim proyek. Dijelaskan dalam Bagian 9.3.3.2. Setelah respons risiko dikonfirmasi, sumber daya yang
diperlukan harus dialokasikan untuk setiap tindakan yang terkait dengan rencana respons risiko. Sumber daya
ini termasuk personel yang memenuhi syarat dan berpengalaman untuk melaksanakan tindakan yang disetujui
(biasanya dalam tim proyek), anggaran khusus dan waktu tunjangan untuk tindakan, dan sumber daya teknis
yang diperlukan untuk menyelesaikan tindakan.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko dapat diperbarui untuk mencerminkan setiap
perubahan pada tanggapan risiko yang disetujui sebelumnya untuk risiko proyek individual yang kemudian
dibuat sebagai hasil dari proses Respons Risiko Implement.
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan risiko dapat diperbarui untuk mencerminkan setiap
perubahan pada tanggapan risiko yang telah disetujui sebelumnya terhadap eksposur risiko proyek secara
keseluruhan yang kemudian dibuat sebagai hasil dari proses Respons Risiko Implement.
11.7 MONITOR RISKS
Monitor Risiko adalah proses pemantauan pelaksanaan rencana respons risiko yang
disepakati, pelacakan risiko yang teridentifikasi, mengidentifikasi dan menganalisis risiko
baru, dan mengevaluasi efektivitas proses risiko di seluruh proyek. Manfaat utama dari
proses ini adalah memungkinkan keputusan proyek didasarkan pada informasi terkini
tentang paparan risiko proyek secara keseluruhan dan risiko proyek individual. Proses ini
dilakukan di seluruh proyek
TOOLS &
INPUTS OUTPUTS
TECHNIQUES
1. Project management plan 1. Data analysis 1. Work performance information
▪ Risk management plan ▪ Technical performance 2. Change requests
2. Project documents analysis 3. Project management plan
▪ Issue log ▪ Reserve analysis updates
▪ Lessons learned register 2. Audits ▪ Any component
▪ Risk register 3. Meetings 4. Project documents updates
▪ Risk report ▪ Assumption log
3. Work performance data ▪ Issue log
4. Work performance reports ▪ Lessons learned register
▪ Risk register
▪ Risk report
5. Organizational process assets
updates
Figure 11-21. Monitor Risks: Data Flow Diagram
11.7.1 MONITOR RISKS: INPUTS

Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek termasuk tetapi tidak
terbatas pada risikorencana manajemen. Dijelaskan dalam Bagian 11.3.1.1. Rencana manajemen
risiko memberikan panduan tentang bagaimana dan kapan risiko harus ditinjau, kebijakan dan
prosedur mana yang harus diikuti, peran dan tanggung jawab dalam proses pemantauan, dan
format pelaporan.
Dokumen proyek yang harus dipertimbangkan sebagai masukan untuk proses ini termasuk tetapi
• Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Log isu digunakan untuk melihat apakah ada masalah
terbuka telah diperbarui dan memerlukan pembaruan ke daftar risiko.
• Daftar Lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Pelajaran terkait risiko dari sebelumnya
dalam proyek dapat diterapkan ke fase selanjutnya dalam proyek.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko memiliki input kunci yang mencakup
individu yang teridentifikasi risiko proyek, pemilik risiko, tanggapan risiko yang disepakati, dan
tindakan implementasi spesifik. Ini mungkin juga menyediakan perincian lainnya termasuk
tindakan kontrol untuk menilai efektivitas rencana respons, gejala dan peringatan tanda risiko,
risiko residual dan sekunder, dan daftar pengawasan risiko prioritas rendah.
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Laporan risiko mencakup penilaian terhadap
keseluruhan proyek saat ini eksposur risiko serta strategi respons risiko yang disepakati. Ini juga
menjelaskan risiko individu utama dengan tanggapan terencana dan pemilik risiko
11.7.1.3 Work Performance Data
Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.2. Data kinerja kerja berisi data tentang status
proyek seperti tanggapan risiko yang telah diterapkan, risiko yang telah terjadi,
risiko yang aktif dan yang telah ditutup.
11.7.1.4 Work Performance Reports

Dijelaskan dalam Bagian 4 5.3.1. Laporan kinerja kerja memberikan informasi
dari pengukuran kinerja yang dapat dianalisis untuk memberikan informasi
kinerja kerja proyek termasuk analisis varians, data nilai yang diperoleh, dan
data perkiraan. Informasi ini mungkin relevan ketika memantau risiko yang
terkait dengan kinerja.
11.7.2 MONITOR RISKS: TOOLS AND TECHNIQUES
Teknik analisis data yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk tetapi tidak terbatas
pada:
• Analisis kinerja teknis. Analisis kinerja teknis membandingkan pencapaian teknis
selama pelaksanaan proyek untuk jadwal pencapaian teknis. Hal ini membutuhkan
definisi pengukuran kinerja teknis yang obyektif dan dapat diukur, yang dapat
digunakan untuk membandingkan hasil aktual dengan target. Ukuran kinerja teknis
seperti itu mungkin termasuk berat, waktu transaksi, jumlah cacat yang dikirim,
kapasitas penyimpanan, dll. Penyimpangan dapat menunjukkan potensi dampak dari
ancaman atau peluang.
• Analisis cadangan. Dijelaskan dalam Bagian 7.2.2.6. Sepanjang pelaksanaan proyek,
beberapa risiko proyek individu dapat terjadi dengan dampak positif atau negatif pada
anggaran atau jadwal cadangan darurat. Analisis cadangan membandingkan jumlah
cadangan cadangan yang tersisa dengan jumlah risiko yang tersisa setiap saat dalam
proyek untuk menentukan apakah cadangan tersisa mencukupi. Ini dapat
dikomunikasikan menggunakan berbagai representasi grafis, termasuk grafik
burndown.
11.7.2.2 Audits
Dijelaskan dalam Bagian 8.2.2.5. Audit risiko adalah jenis audit yang dapat digunakan untuk
mempertimbangkan efektivitas proses manajemen risiko. Manajer proyek bertanggung jawab untuk
memastikan bahwa audit risiko dilakukan pada frekuensi yang sesuai, sebagaimana didefinisikan
dalam rencana manajemen risiko proyek. Audit risiko dapat dimasukkan selama pertemuan
peninjauan proyek rutin atau dapat menjadi bagian dari pertemuan peninjauan risiko, atau tim
dapat memilih untuk mengadakan rapat audit risiko terpisah. Format untuk audit risiko dan
tujuannya harus didefinisikan dengan jelas sebelum audit dilakukan.
11.7.2.3 Meetings
Pertemuan yang dapat digunakan selama proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada tinjauan
risiko. Tinjauan risiko dijadwalkan secara teratur dan harus memeriksa dan mendokumentasikan
efektivitas tanggapan risiko dalam menangani keseluruhan risiko proyek dan dengan risiko proyek
individu yang teridentifikasi. Tinjauan risiko juga dapat menghasilkan identifikasi risiko proyek
individu baru, (termasuk risiko sekunder yang muncul dari respons risiko yang disepakati), penilaian
ulang risiko saat ini, penutupan risiko yang sudah ketinggalan zaman, masalah yang muncul sebagai
akibat dari risiko yang telah terjadi, dan identifikasi pelajaran yang dapat dipelajari untuk
implementasi dalam fase yang sedang berlangsung dalam proyek saat ini atau dalam proyek serupa
di masa depan. Tinjauan risiko dapat dilakukan sebagai bagian dari pertemuan status proyek
periodik atau pertemuan tinjauan risiko khusus dapat diadakan, sebagaimana ditentukan dalam
rencana manajemen risiko.
11.7.3 MONITOR RISKS: OUTPUTS
11.7.3.1 Work Performance Information
Dijelaskan dalam Bagian 4.5.1.3. Informasi kinerja kerja mencakup informasi tentang bagaimana
manajemen risiko proyek melakukan dengan membandingkan risiko individu yang telah terjadi
dengan harapan bagaimana mereka akan terjadi. Informasi ini menunjukkan efektivitas
perencanaan respons dan proses implementasi respons.
Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.4. Proses Risiko Monitor dapat menghasilkan permintaan perubahan
terhadap biaya dan jadwalbaseline atau komponen lain dari rencana manajemen proyek.
Permintaan perubahan diproses untuk ditinjau dan dibuang melalui proses Melakukan Perubahan
Kontrol Terpadu (Bagian 4.6).Permintaan perubahan dapat mencakup tindakan korektif dan
pencegahan yang disarankan untuk mengatasi tingkat risiko proyek saat ini atau untuk mengatasi
risiko proyek individual.
Perubahan apa pun ke rencana pengelolaan proyek melewati proses kontrol perubahan organisasi
melalui permintaan perubahan. Ini dapat mempengaruhi komponen apa pun dari rencana
manajemen proyek.
Aset proses organisasi yang diperbarui sebagai hasil dari proses Risiko Monitor termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
• Template untuk rencana manajemen risiko, daftar risiko, dan laporan risiko; dan
• Struktur kerusakan risiko.
• Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses ini termasuk tetapi tidak terbatas
pada:
• Log asumsi. Dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.2. Selama proses Monitor Risks, asumsi baru mungkin
dibuat, kendala baru dapat diidentifikasi, dan asumsi atau kendala yang ada dapat ditinjau
kembali dan diubah. Log asumsi diperbarui dengan informasi baru ini.
• Log isu. Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.3. Dimana masalah diidentifikasi sebagai bagian dari proses
Risiko Monitor, ini dicatat dalam log masalah.
• Daftar lesson learn. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Daftar pembelajaran yang dipelajari
diperbarui dengan apa pun pelajaran terkait risiko yang dipelajari selama tinjauan risiko sehingga
ini dapat digunakan pada fase selanjutnya dari proyek atau di proyek masa depan.
• Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko diperbarui dengan informasi tentang
proyek individu risiko yang dihasilkan selama proses Risiko Monitor. Ini mungkin termasuk
menambahkan risiko baru, memperbarui risiko usang atau risiko yang direalisasikan,
memperbarui respons risiko, dan sebagainya.
• Laporan risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.2. Ketika informasi baru tersedia melalui Resiko
Monitor proses, laporan risiko diperbarui untuk mencerminkan status saat ini dari risiko proyek
besar individu dan arus tingkat risiko proyek secara keseluruhan. Laporan risiko juga dapat
mencakup rincian risiko proyek individu teratas, disepakati tanggapan dan pemilik, serta
kesimpulan dan rekomendasi. Ini juga dapat mencakup kesimpulan dari audit risiko pada
efektivitas proses manajemen risiko
MANAJEMEN RISKO PROYEK
TERIMA KASIH

11 - Project Risk MGT

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

11 - Project Risk MGT

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

I.

Related to Project Risk Management

• Risiko adalah ketidakpastian (uncertainty) yang

• Risiko adalah probabilitas suatu hasil/outcome

• Risiko adalah efek kumulatif dari pada

• Risiko adalah kemungkinan terjadinya susuatu yang

• Dalam konteks Manajemen Proyek, risiko adalah efek

• Penggunaan factor keamanan atau factor beban

• Resiko merupakan suatu kejadian (event) dari

• Risiko diukur dengan melihat konsekwensi yang

Risk = f ( Probability, Consequences )

The goal of Risk Management is to move

Total Project Life Cycle

Wideman R.Max II-5

6. Implement Risk Responses

• Semua proyek berisiko karena mereka adalah perusahaan yang

• Manajemen Risiko Proyek bertujuan untuk mengidentifikasi

• Penting juga untuk mempertimbangkan keberisikoan dari

• Risiko proyek individu dapat memiliki efek positif atau negatif

• Manajemen risiko proyek secara keseluruhan bertujuan untuk

Fokus manajemen risiko proyek diperluas untuk memastikan

❖Risiko variabilitas. Ketidakpastian ada tentang beberapa

• Manajemen risiko terintegrasi. Proyek ada dalam konteks

• Lingkungan dengan variabilitas tinggi, menurut definisi,

INPUTS TOOLS & TECHNIQUES OUTPUTS

1. Project charter 1. Expert judgment

11.1.1.5 Organizational Process Assets

External External Internal Technical Legal Financial

Rating Contoh Kriteria

4 Besar Kemungkinan besar dapat terjadi

3 Sedang Sama kemungkinannya antara terjadi

1 Sangat kecil Dipastikan akan sangat tidak mungkin

Rating Contoh Kriteria

Kemungkinan Akibat (Consequences)

Matriks Analisis Risiko (4 X 3)

Matriks Analisis Risiko (3 X 3)

Kemungkinan Akibat (Consequences)

Level Risiko (3 Tingkat)

Level Risiko Perlakuan

T Risiko TINGGI Dibutuhkan perhatian

INPUTS TOOLS & TECHNIQUES OUTPUTS

11.2.1.4 Procurement Documentation

• Laporan risiko menyajikan informasi tentang sumber-sumber risiko proyek secara

• Tinggi rendahnya Risiko diukur berdasarkan :

a. Akibat (consequences) : seberapa besar akibat

b. Kemungkinan terjadinya (likelihood) : Seberapa

No Risiko Faktor Rating Rating Level Prioritas

2 Kenaikan (1) Realisasi harga Kemungkinan Sedang Mayor Besar Ekstrim 3

Uraikan lebih rinci pada kertas pendukung.

INPUTS TOOLS & TECHNIQUES OUTPUTS

11.4.1.1 Project Management Plan

11.4.2.3 Interpersonal And Team Skills

11.4.2.3 Interpersonal And Team Skills

Pada beberapa situasi -konsekuensi mempunyai nilai Uang.

Suatu Perusahaan Jasa Konstruksi mencatat bahwa Karyawannya 1% buta satu

Direncanakan Pembiayaan suatu alat baru senilai $ 20,000.- dan

Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek

11.5.1.4 Organizational Process Assets

Lima strategi alternatif dapat dipertimbangkan untuk menghadapi peluang, sebagai

• Menerima. Menerima suatu kesempatan mengakui keberadaannya tetapi tidak ada

INPUTS TOOLS & TECHNIQUES OUTPUTS

11.6.2.1 Expert Judgment

11.6.3.1 Change Requests