MENGELOLA RISIKO

Ajeng Permata Sari (141170188)

Silvi Nur Rohma (141170208)
Imam Ardianto (141170209)
Rakhee Delhia Akma (141170237)
Mengelola Resiko

Dalam konteks proyek, risiko adalah suatu kondisi

atau peristiwa tidak pasti yang jika hal itu terjadi,
mempunyai efek positif atau negatif terhadap sasaran
proyek. Sebuah risiko mempunyai penyebab dan jika
risiko itu terjadi, akan ada konsekuensi.
• Jika yang terjadi adalah peristiwa yang tidak pasti,
maka dampaknya adalah pada biaya, jadwal, dan
kualitas proyek.
• Beberapa peristiwa risiko potensial dapat dikenali
sebelum memulai proyek seperti kegagalan
pemakaian peralatan atau pengubahan persyaratan
teknis. Risiko dapat mengantisipasi konsekuensi,
misal biaya atau jadwal yang molor.
 Your Picture Here

Manajemen Risiko

Manajemen risiko berusaha mengenali dan mengelola

masalah potensial dan tak terduga yang mungkin terjadi
ketika proyek diimplementasikan. Manajemen risiko
mengidentifikasi sebanyak mungkin peristiwa risiko,
memperkecil dampak mereka, mengelola respons
terhadap peristiwa-peristiwa yang sungguh berdampak
besar, dan menyediakan dana kontingensi untuk
mengatasi peristiwa risiko yang benar-benar terjadi.
 Proses Manajemen Risiko

Langkah 1: Identifikasi Risiko

Proses manajemen risiko dimulai dengan berusaha menghasilkan daftar semua

risiko yang mungkin dapat mempengaruhi proyek. Satu kesalahan umum yang
dibuat pada awal proses identifikasi risiko adalah fokus pada konsekuensi, bukan
pada peristiwa-peristiwa yang dapat menghasilkan konsekuensi.

Langkah 2: Penilaian Risiko

Para manajer harus mengembangkan metode-metode untuk

menelusuri daftar risiko dan menghapus risiko yang tidak penting
dan memerhatikan risiko dalam hal nilai pentingnya dan
kelayakannya untuk di perhatikan.
 Peristiwa yang tidak
diinginkan
01
Semua hasil akhir dari
Analisis skenario adalah
kejadian sebuah
teknik paling mudah dan peristiwa
paling umum digunakan 02
Manfaat penting atau
untuk menganalisis
dampak merugikan dari
risiko. Anggota tim sebuah peristiwa 03
masing-masing menilai Peluang/profitabilitas
risiko dalam hal: terjadinya peristiwa
04
Kapan peristiwa dapat
terjadi pada proyek
05

Interaksi dengan
06
bagian lain dari proyek
ini atau dari proyek
lain
Analisis Probabilitas
Ada banyak teknik statistika untuk membantu
manajer proyek dalam memperkirakan risiko
proyek, diantaranya pohon keputusan digunakan
untuk alternatif tindakan dengan menggunakan
nilai-nilai yang diharapkan. NPV digunakan untuk
menilai risiko cash cow dalam proyek. PERT dan
simulasi PERT dapat digunakan untuk mengkaji
ulang aktivitas dan risiko proyek. PERT dan teknik
yang terkait membutuhkan perspektif yang lebih
makro dengan memerhatikan biaya keseluruhan
dan risiko jadwal.
 Your Picture Here

Analisis Skenario:
Semikuantitatif
Pendekatam yang digunakan manajer
proyek dalam mengatasi tantangan
probabilitas untuk analisis risiko yaitu
pendekatan analisisi skenario
semikuantitaif. Pendekatan ini
menggunakan waktu karena
kebanyakan peristiwa risiko
bergantung pada waktu, dampak
keterlambatan proyek dan
kemudahan untuk dipahami oleh
anggota tim risiko.
Langkah 3: Mengembangkan Mengurangi Resiko
Respons Risiko
01 Strategi untuk mengurangi resiko:
1. Mengurangi kemungkinanterjadinya
kejadian tersebut.
2. Mengurangi dampak peristiwa tersebut
pada proyek.
Menghindarkan Resiko
Yaitu mengubah rencana proyek untuk
menghapus kondisi atau risiko. 02
Memindahkan Risiko

03 Kegiatan ini hampir selalu mengakibatkan

pembayaran besar(premium). Cobtoh fixed price
adalah contoh klasik pemindahan risiko dari
pemilik ke kontraktor

Berbagi Risiko
Berbagi risiko mengalokasikanproporsi risiko
ke beberapa bagian yang berbeda. Berbagi
resiko digunakan sebagai motivasi untuk
04 Menahan risiko
Beberapa risiko menjadi sangat besar jika
memperkecil risiko, dan memangkas biaya dianggap pemindahan atau pengurangan
produk. peristiwa risiko tidakmungkin dilakukan. Makin
besar usaha yang dikeluarkan untuk

05 merespons Risiko sebelum proyek dimulai,

sebaiknya baik kesempatan untuk
memperkecil kejutan proyek.
Perencanaan Kontingensi

Rencana kontingensi adalah sebuah rencana alternatif yang

akan digunakan jika suatu peristiwa risiko yang diperkirakan
belum menjadi kenyataan. Rencana kontingensi
menghadirkan tindakan-tindakan yang akan mengurangi atau
memperkecil dampak negatif dari peristiwa risiko .
 Risiko Teknis
Risiko teknis sungguh problematis, mereka sering menjadi alasan yang menyebabkan proyek dihentikan. Rencana
kontingensi atau backup dibuat untuk berbagai kemungkinan yang telah diperkirakan. Selain strategi backup,
manajer proyek harus mengembangkan metode untuk dengan cepat menilai apakah ketidakpastian teknis dapat
dipecahkan.
 Risiko Jadwal
Penggunaan Slack

01
Ketika beberapa manajer mengetahui slack jaringan, mereka
berhenti mencemaskan apakah aktivitas mereka selesai tepat
waktu. Penggunaan slack membuat lebih banyak aktivitas lebih
dekat dengan start akhirnya, dengan demikian risiko penundaan
proyek pun meningkat.

02
Tanggal Durasi yang Ditentukan
80 persen dari semua proyek menentukan tanggal durasi.
Umumnya ini berarti seseorang telah menentukan bahwa
proyek dapat atau harus selesai pada suatu tanggal spesifik.

03
Kompresi Jadwal Proyek
Kadang-kadang sebelum atau di tengah-tengah proyek, muncul
kebutuhan untuk mempersingkat/memperpendek durasi proyek.
Pemendekan durasi proyek dipenuhi dengan memperpendek
satu atau lebih aktivitas pada jalur kritis.
 Risiko Biaya

Keputusan Arus Kas

Hubungan Ketergantungan Waktu/Biaya
Keputusan arus kas yang tergesa-gesa dapat
Ada hubungan ketergantungan antara waktu dan biaya
mempertinggi risiko jadwal. Hindari menggunakan
dan masalah serta biaya teknis. Sebagai contoh, jika
jadwal untuk memecahkan masalah arus kas. Jika
aktivitas membuat prototipe proses memerlukan waktu
jadwal digunakan, maka ia harus dilakukan dengan
50 persen lebih banyak dibanding estimasi asli, maka
memahami bahwa proyek mungkin akan selesai
biaya juga akan naik.
terlambat dan pada biaya yang lebih tinggi.

Risiko Proteksi Harga

Proyek dengan durasi panjang memerlukan beberapa
kontingensi untuk perubahan harga pada umumnya
naik. Beberapa kontrak dan pembelian tidak akan
berubah di sepanjang umur hidup proyek. Hal-hal yang
mungkin berubah harus diidentifikasi, perubahan besar
juga harus diestimasi.
 Risiko Pembiayaan
Pemotongan anggaran atau tidak adanya pembiayaan yang cukup dapat menghancurkan sebuah proyek. Pada
umumnya, ketika hal itu terjadi, ada suatu kebutuhan untuk kembali menskala cakupan proyek agar proyek
mungkin untuk dilakukan. “Semuanya atau tidak ada proyek sama sekali” adalah target mereka yang memotong
anggaran
 Dana Kontingensi dan Penyangga Waktu
Dana Kontingensi
Dana kontingensi dibuat untuk mengkaver risiko proyek, yang telah diidentifikasi maupun yang belum diketahui.
Ukuran dan jumlah cadangan kontingensi tergantung pada ketidak pastian yang tidak bisa dipisahkan dalam
proyek. Ketidakpastian dicerminkan dalam “kebaruan” proyek, estimasi biaya dan waktu yang tidak akurat,
cakupan yang tidak stabil, masalah teknis yang tidak diketahui, dan masalah-masalah yang tidak diantisipasi.
Dalam praktiknya, cadangan dana kontingensi ini umumnya dibagi menjadi 2 yaitu :

1. Cadangan Anggaran
Cadangan ini diidentifikasi untuk paket kerja yang spesifik atau untuk segmen-segmen sebuah proyek yang
ditemukan dalam anggaran baseline atau WBS. Cadangan anggaran adalah untuk risiko-risiko yang telah
dikenal yang mempunyai kesempatan kecil untuk terjadi. Contoh cadangan anggaran adalah perubahan
kecil pada desian dan kesalahan estimasi waktu dan biaya.
2. Cadangan Manajemen
Dana cadangan ini diperlukan untuk menutup risiko utama yang tak terduga dan karena itu berlaku untuk
total proyek. Sebagai contoh perubahan besar pada cakupan tampaknya perlu dilakukan di tengah-tengah
proyek. Karena perubahan tersebut tidak diantisipasi atau diidentifikasi maka ia ditutup dengan dana
cadangan manajemen. Cadangan manajemen dibuat setelah cadangan anggaran diidentifikasi dan dana
ditetapkan. Cadangan manajemen tidak terikat pada cadangan anggaran dan dikendalikan oleh manajer
proyek dan pemilik proyek.
Penyangga Waktu
Sama seperti dana kontingensi dibuat untuk menyerap biaya-biaya
yang tidak direncanakan, para manajer menggunakan penyangga
waktu (time buffer) untuk mengatasi keterlambatan potensial dalam
proyek. Jumlah waktu bergantung pada ketidak pastian yang
melekat pada proyek. Semakin tidak pasti sebuah proyek, semakin
banyak waktu yang harus dicadangkan untuk jadwal.

Sebagai contoh, penyangga ditambahkan pada :

Aktivitas dengan Aktivitas nonkritis untuk

1 risiko 3 mengurangi kemungkinan
mejengkelkan bahwa mereka akan
mencipatakan jalur kritis.
Aktivitas gabungan
yang cenderung
akan terlambat Aktivitas yang memerlukan
2 karena salah satu 4 sumber daya langka untuk
atau lebih aktivitas memastikan bahwa sumber daya
sebenarnya akan tersedia ketika diperlukan.
terlambat.
 Langkah 4 : Pengendalian Respons Risiko

Langakah terakhir proses manajemen risiko adalah pengendalian risiko- mengeksekusi strategi respons
risiko memonitor peristiwa pencetus, memulai rencana kontingensi dan mengawal risiko baru

Manajemen Pengendali Perubahan

Unsur utama dari pengendalian risiko adalah manajemen perubahan. Perubahan datang dari banyak sumber
seperti pelangggan proyek, pemilik, manajer proyek, anggota tim dan terjadinya peristiwa risiko. Kebanyakan
perubahan masuk dalam 3 kategori berikut :

• Perubahan cakupan dalam bentuk desain atau penambahan menghadirkan

perubahan besar

• Implemenstasi rencana kontingeensi ketika peristiwa risiko terjadi, dapat

menghadirkan perubahan dalam biaya dan jadwal baseline.

• Perubahan peningkatan yang diusulkan oleh anggota tim proyek menghadirkan

kategori lain.
Sistem pengendalian perubahan melibatkan pelaporan, pengendalian dan perekaman perubahan pada
baseline proyek. Dalam praktik kebanyakan system pengendalian perubahan proyek dirancang untuk
memenuhi hal-hal berikut :

1.Mengidentifikasi 5. Mengkomunikasikan
perubahan- perubahan ke pihak-pihak
perubahan yang yang terpengaruh
diusulkan
6.Menetapkan
2. Mendaftarkan efek tanggung jawab untuk
yang diharapkan dari mengimplementasikan
perubahan jadwal dan perubahan
anggaran yang telah
diusulkan
7. Melakukan penyesuaian
3. Meninjau ulang, jadwal master dan anggaran
mengevaluasi dan 4. Merundingkan dan
menyetujui atau tidak memecahkan konflik
menyetujui perubahan, kondisi dan 8.Melacak semua
perubahan secara biaya perubahan yang
resmi diimplementasikan.
 Manfaat Dari Sistem Pengendalian Perubahan :

1. Perubahan tidak penting/logis 5. Tanggung jawab

dikurangi melalui proses formal implementasi diperjelas

2.Biaya-biaya perubahan 6. Efek perubahan diketahui oleh

disimpan di sebuah log semua bagian yang terlibat

3. Integritas WBS dan ukuran 7. Implementasi perubahan

kinerja diperhatikan dimonitor

4. Alokasi dan penggunaan dana 8. Perubahan cakupan akan dengan cepat

cadangan manajemen dan anggaran dicerminkan dalam ukuran baseline dan
dilacak kinerja
THANK YOU
 1. 074-contoh penggunaan pohon keputusan
2. 076- risiko apa yang tidak perlu diperhatikan?