Modul - Manajemen Proyek

KATA PENGANTAR
Modul Manajemen Proyek dalam Penyelenggaraan Infrastruktur bertujuan

memberikan pemahaman tentang prinsip penerapan manajemen proyek
untuk meningkatkan performa infrastruktur dari sudut pandang waktu, biaya,
kualitas dan keselamatan.
Buku ini disusun dalam 7 (tujuh) bab, meliputi Pendahuluan; Performa

Proyek; Manajemen Waktu dan Biaya; Manajemen Kualitas Proyek;
Integrasi Audit Teknis dan Finansial Sepanjang Proyek; Manajemen
Sumber Daya, Komunikasi dan Stakeholder; dan Penutup.
Ucapan terima kasih dan penghargaan kami sampaikan kepada semua

pihak yang terlibat atas tenaga dan pikiran yang dicurahkan untuk
mewujudkan modul ini. Penyempurnaan di masa mendatang senantiasa
terbuka mengingat adanya perkembangan situasi serta kebijakan. Semoga
modul ini dapat membantu dan bermanfaat bagi peningkatan kompetensi
ASN Kementerian PUPR dalam bidang manajemen proyek.
Jakarta, 2022
Kepala Badan Pengembangan

Sumber Daya Manusia
Dr. Ir. Khalawi Abdul Hamid, M.Sc., M.M. IPU

NIP. 196312221990031004
UCAPAN TERIMA KASIH
TIM TEKNIS
Ir……
NARASUMBER/PENULIS
Dr. Ir. Khalawi Abdul Hamid, M.Sc., M.M., IPU
Diterbitkan Oleh:
Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat
Jakarta, 2022
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR......................................................................................I
DAFTAR ISI.................................................................................................V
DAFTAR GAMBAR....................................................................................VII
DAFTAR TABEL.........................................................................................VII
DAFTAR KOTAK ILUSTRASI...................................................................VIII
BAB 1 PENDAHULUAN............................................................................2
A. Latar Belakang................................................................................3
B. Deskripsi Pendekatan Kaidah Manajemen Proyek.........................6
C. Peta Kedudukan Modul.................................................................11
D. Standar Kompetensi dan Kompetensi Dasar................................11
E. Waktu...........................................................................................11
F. Petunjuk Penggunaan Modul........................................................11
BAB 2 PERFORMA PROYEK.................................................................13
A. Indikator Keberhasilan..................................................................14
B. Umum...........................................................................................14
C. Waktu...........................................................................................16
D. Biaya.............................................................................................17
E. Kualitas.........................................................................................17
F. Keselamatan / Safety....................................................................18
BAB 3 MANAJEMEN WAKTU DAN BIAYA............................................19
B. Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Waktu........................20
C. Dokumen-Dokumen dalam Manajemen Waktu.............................22
D. Pengontrolan Waktu Proyek.........................................................29
E. Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Biaya.........................33
F. Dokumen-Dokumen dalam Manajemen Biaya..............................34
G. Pengontrolan Biaya Proyek...........................................................36
BAB 4 MANAJEMEN KUALITAS PROYEK............................................39
B. Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kualitas......................40
C. Dokumen-Dokumen dalam Manajemen Kualitas..........................41
D. Pengontrolan Kualitas Proyek.......................................................43
BAB 5 MANAJEMEN SUMBER DAYA, KOMUNIKASI DAN
STAKEHOLDER...........................................................................46
B. Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Sumber Daya,
Komunikasi dan Stakeholder........................................................47
C. Dokumen-Dokumen dalam Manajemen Sumber Daya, Komunikasi
dan Stakeholder...........................................................................50
D. Pengontrolan Sumber Daya, Komunikasi dan Stakeholder...........57
BAB 6 PENERAPAN MANAJEMEN PROYEK MELALUI EFEKTIVITAS
ORGANISASI & INTEGRASI AUDIT TEKNIS DAN FINANSIAL. 62
B. Efektivitas Organisasi...................................................................63
C. Peran Penguatan Sumber Daya Manusia dalam Organisasi........66
D. Integrasi Audit Teknis dan Finansial.............................................68
BAB 7 PENUTUP.....................................................................................72
A. Simpulan.......................................................................................73
B. Saran dan Tindak Lanjut...............................................................74
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................75
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Tahapan Pelaksanaan Proyek Berdasarkan PMBOK..................9

Gambar 2 Tahapan Pelaksanaan Proyek Berdasarkan Permen PUPR
10/2021......................................................................................11
Gambar 3 Project Management Triangle....................................................15
Gambar 4 Identifikasi Jalur Kritis................................................................29
Gambar 5 Model Komunikasi Pekerjaan Struktur Standar..........................55
Gambar 6 Contoh Stakeholder Matrix Pekerjaan Struktur Standar.............56
Gambar 7 Kondisi Eksisting Audit Proyek Infrastruktur...............................69
Gambar 8 Integrasi Audit Teknis dan Finansial Sepanjang Proyek oleh
Konsultan Independen...............................................................71
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Contoh Penyusunan WBS.............................................................22

Tabel 2 Contoh Identifikasi Durasi dan Pekerjaan Sebelumnya..................23
Tabel 3 Master Schedule............................................................................26
Tabel 4 Kurva S..........................................................................................27
Tabel 5 Pendalaman Deviasi Pekerjaan pada Minggu Tertentu.................32
Tabel 6 Contoh Penyusunan Analisis Harga Satuan..................................34
Tabel 7 Contoh Penyusunan Rencana Anggaran Biaya.............................35
Tabel 8 Contoh Penyusunan Spesifikasi Teknis.........................................41
Tabel 9 Contoh Matriks RACI Penanganan Isu Rumah Susun...................52
Tabel 10 Job Description para Stakeholder berdasarkan Matriks RACI......53
Tabel 11 Contoh Model Komunikasi Pekerjaan Struktur Standar...............54
DAFTAR KOTAK ILUSTRASI
Kotak Ilustrasi 1 Rangkuman Penerapan Manajemen Waktu Proyek........32

Kotak Ilustrasi 2 Rangkuman Penerapan Manajemen Biaya Proyek..........38
Kotak Ilustrasi 3 Rangkuman Penerapan Manajemen Kualitas Proyek.......45
Kotak Ilustrasi 4 Rangkuman Penerapan Manajemen Sumber Daya Proyek
...................................................................................................58
Kotak Ilustrasi 5 Rangkuman Penerapan Manajemen Komunikasi Proyek.59
Kotak Ilustrasi 6 Rangkuman Penerapan Manajemen Stakeholder Proyek 61
BAB 1
PENDAHULUAN
11
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Indonesia berada dalam keadaan bonus demografi hingga tahun 2035.

Pertumbuhan penduduk Indonesia berdampak pada peningkatan kebutuhan
terhadap infrastruktur, khususnya sektor pekerjaan umum dan perumahan
rakyat. Pembangunan infrastruktur yang ekstensif telah dilakukan oleh
pemerintah Indonesia sejak beberapa tahun terakhir. Terbitnya Peraturan
Presiden Nomor 38 Tahun 2015 tentang Kerjasama Pemerintah dengan
Badan Usaha dalam Penyediaan Infrastruktur menandakan bahwa upaya
pemerintah dalam membangun infrastruktur tetap berlangsung meskipun
dalam keterbatasan anggaran pemerintah.
Besarnya upaya pembangunan infrastruktur di Indonesia tergambarkan

pada beberapa laporan internasional dan nasional. World Economic Forum
dalam Global Competitiveness Report (GCR) 20201 menerbitkan nilai terkait
kemampuan Indonesia dalam mengembangkan infrastruktur yang berada
pada urutan ke 36 dari 37 negara yang dinilai. Indonesia mendapat nilai
62,7 / 100,0. Nilai tertinggi didapat oleh Estonia dengan nilai 99,7 / 100,0
dan paling rendah oleh Rusia dengan nilai 57,2 / 100,0. Sementara itu,
International Institute for Management Development (IMD) sebagai lembaga
international dalam World Competitiveness Ranking2 juga menerbitkan
penilaian terhadap kemampuan pembangunan infrastruktur negara-negara
di dunia. Dari total 64 negara yang dinilai, Indonesia berada pada peringkat
37 sebagai negarapaling kompetitif di tahun 2021, dimana salah satu
parameternya adalah pembangunan infrastruktur. Posisi tersebut
merupakan peningkatan dari tahun 2020 yang berada pada peringkat 40.
Selain data-data internasional terhadap tingginya upaya pembangunan
1
World Economic Forum. (2020). Global Competitiveness Report (GCR). Cologny: Switzerland.
2
International Institute for Management Development. (2022). World Competitiveness Ranking. Lausanne: Switzerland
12
infrastruktur di Indonesia, pemerintah Indonesia melalui Bappenas juga
mengeluarkan kebutuhan infrastruktur berdasarkan Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2020-2024. Indonesia membutuhkan
pendanaan infrastruktur pada kerangka RPJMN 2020-2024 sebesar Rp
6.445 triliun. Angka ini meningkat sekitar 34% dari periode RPJMN
sebelumnya (2015-2019) yang memiliki nilai sebesar Rp 4.796 triliun.
Baiknya kualitas infrastruktur merupakan aspek penting lainnya disamping

kuantitas infrastruktur di seluruh wilayah. Kualitas yang tidak maksimal
hanya akan menyebabkan umur rencana infrastruktur tidak sesuai sehingga
target pembangunan infrastruktur yang bersifat jangka panjang dan
menengah sulit tercapai. Pemerintah Indonesia melalui Kementerian PUPR
terus berupaya dalam memastikan kualitas infrastruktur PUPR yang
terbangun melalui peningkatan kompetensi SDM maupun penggunaan
teknologi. Menteri PUPR melalui pesannya pada akhir tahun 2021
menyatakan bahwa terdapat tiga aspek penting dalam meningkatkan mutu
dan kualitas infrastruktur: 1) menggunakan sistematika berpikir SIDLACOM
(Survey, Investigation, Design, Land Acquisition, Action Programme,
Construction, Operation dan Maintenance) dalam menyelesaikan
permasalahan; 2) berkontribusi maksimal dalam penyelenggaraan
infrastruktur; dan 3) melanjutkan pendidikan akademis maupun pengalaman
lapangan. Tiga hal tersebut merupakan dasar dalam pengembangan
kompetensi diri dalam memastikan kualitas infrastruktur PUPR yang
terbangun sesuai dengan rencana atau spesifikasi yang ditetapkan.
Buruknya kualitas menyebabkan umur rencana infrastruktur tidak sesuai

dengan harapan. Kondisi tersebut berdampak pada peningkatan anggaran
dalam pelaksanaan operasi dan pemeliharaan bagi pemerintah. Selain itu,
buruknya kualitas juga berdampak pada pemastian transparansi hasil
pekerjaan oleh penyedia jasa maupun penanggung jawab kegiatan pada
satuan kerja terkait. Pemeriksaan yang berlarut-larut dapat mempengaruhi
kinerja penyelenggaraan infrastruktur pada tahun selanjutnya. Oleh
13
karenanya, beberapa multiplier effect dapat muncul dan mengganggu
penyelenggaraan infrastruktur lainnya akibat kualitas yang tidak maksimal
pada sebuah proyek.
Beberapa argumentasi menyatakan tahapan proyek utama dalam

memastikan kualitas infrastruktur. Peraturan Menteri PUPR Nomor 10
Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Keselamatan Konstruksi pada
lampirannya telah mengatur pelaksanaan Penjaminan Mutu dan
Pengendalian Mutu (PMPM). Menurut Permen 10/2021, PMPM
dilaksanakan pada tahapan persiapan pelaksanaan pekerjaan konstruksi,
tahap pelaksanaan pekerjaan konstruksi dan tahap penyelesaian pekerjaan
konstruksi. Sementara itu, sumber lain dari Project Management Body of
Knowlede (PMBOK) sebagai panduan manajemen proyek global
menjelaskan bahwa manajemen kualitas proyek berada pada tahap
perencanaan, eksekusi serta monitoring dan controlling. Pemahaman
terhadap letak penjagaan kualitas proyek perlu dipahami oleh seluruh
penyelenggara infrastruktur. Lemahnya pengetahuan tersebut berdampak
pada solusi yang tidak tepat sasaran.
Lebih lanjut, penjagaan mutu pada sebuah proyek konstruksi infrastruktur

pasti melibatkan banyak pihak. Dapat dipahami bahwa industri konstruksi
sangat berbeda dengan industri lain karena memiliki beberapa karakteristik
yang unik, antara lain proses konstruksi, praktik manajemen, struktur
organisasi, lingkungan kerja, serta karakteristik perilaku pekerjanya. Industri
konstruksi juga bersifat kompleks karena terdiri dari banyak pihak yang
terlibat seperti pemilik proyek (project owner), kontraktor, konsultan,
regulator maupun instansi lainnya. Dengan begitu, efektivitas koordinasi
antar stakeholder sangat krusial seperti temuan pada Majalah Sinergi
Badan Pengembangan Infrastruktur Wilayah (BPIW). BPIW melalui
penjelasan tersebut menyatakan bahwa koordinasi yang intensif antar
kementerian / lembaga dapat mempengaruhi kualitas perencanaan
infrastruktur bidang PUPR.
14
Penggabungan aspek pemahaman penyelenggara infrastruktur terhadap
manajemen proyek dengan efektivitas organisasi proyek sebagai bentuk
koordinasi yang intensif dapat memastikan penjagaan mutu infrastruktur,
baik dari tahap perencanaan hingga penyelesaian konstruksi. Istilah
Efektivitas Organisasi Manajemen Proyek (EOMP) sebagai gabungan
kedua aspek tersebut secara akademis telah terbukti sebagai salah satu
faktor dominan untuk meningkatkan performa proyek3. Oleh karenanya
modul dan laporan ini memiliki tujuan dalam melakukan eloborasi lanjutan
terhadap pendekatan manajemen proyek dalam menjaga mutu infrastruktur
bidang PUPR yang dilengkapi dengan contoh-contoh penerapannya.
B. Deskripsi Pendekatan Kaidah Manajemen Proyek
A. Knowledge Area Manajemen Proyek
Panduan utama penggunaan kaidah manajemen proyek secara global

adalah Project Management Body of Knowledge (PMBOK) yang
dipublikasikan secara rutin setiap 2-3 tahun sekali. Per tahun 2021, PMBOK
edisi 7 merupakan dokumen paling mutakhir yang dapat menjadi rujukan.
Kaidah manajemen proyek memiliki total 10 (sepuluh) turunan sub-
manajemen meliputi:
1. Project Integration Management. Langkah paling pertama

penerapan kaidah manajemen proyek secara utuh dengan melalui
pengembangkan project charter atau gambaran ringkas dari proyek
yang akan dikerjakan
2. Project Scope Management. Pengaturan untuk menentukan

lingkup proyek yang paling optimal tanpa merubah tujuan utama dari
3
Hamid, K.A. (2017). Model Organizational Effectiveness Manajemen Proyek Pembangunan Infrastruktur Kementerian
Pekerjaan Umum Dan Perumahan Rakyat. Jakarta: Universitas Tarumanagara.
15
terselenggaranya proyek melalui pengembangan Work Breakdown
Structure (WBS)
3. Project Schedule Management. Kaidah untuk mengatur waktu

pelaksanaan dari proyek berdasarkan rincian pekerjaan dari WBS
melalui pengembangan schedule (berupa gantt chart / S-curve)
4. Project Cost Management. Pendekatan manajemen proyek untuk

mengatur pemasukan dan pengeluaran (cash flow) dari sebuah
proyek melalui pengembangan Rencana Anggaran Biaya (RAB)
5. Project Quality Management. Sub-manajemen yang memiliki

karakteristik independensi tinggi dan tidak bisa dipengaruhi oleh
lainnya. Pengontrolan mutu dilakukan oleh stakeholder melalui
pengembangan Quality Control (QC) checklist
6. Project Resource Management. Pengaturan proyek yang bersifat

luas yang memiliki fokus utama pada sumber daya manusia.
Namun, sub-manajemen ini juga memiliki perhatian lain pada
penggunaan sumber daya selain manusia, seperti mesin. Proses
pengaturan ini menghasilkan output berupa Responsibility
Assigenment Matrix (RAM) – Responsible Accountable Consult
Inform (RACI)
7. Project Communications Management. Sub-manajemen yang

membahas hubungan antar stakeholder di dalam suatu struktur
proyek. Tidak hanya hubungan komunikasi informal, sub-
manajemen ini juga mengatur hubungan komunikasi formal melalui
dokumen maupun bentuk lainnya. Output utama dari sub-
manajemen ini berupa communication model berdasarkan RAM-
RACI yang dibuat sebelumnya
16
8. Project Risk Management. Pengaturan paling umum dan banyak
digunakan dalam kaidah manajemen proyek. Berisikan identifikasi
risiko, penilaian risiko, mitigasi risiko, alokasi risiko, rencana
implementasi mitigasi dan pengontrolan risiko
9. Project Procurement Management. Pengaturan bagi stakeholder

dalam pelaksanaan lelang dalam menyediakan barang/jasa yang
dibutuhkan
10. Project Stakeholder Management. Sub-manajemen terbaru yang

merupakan panduan dalam menjaga ekspektasi seluruh
stakeholder. Output utama dari pengaturan ini adalah stakeholder
matrix berdasarkan power dan interest
Secara ideal sebuah proyek memerlukan seluruh pendekatan sub-

manajemen proyek di atas. Namun demikian, pemanfaatan kaidah
manajemen proyek belum secara menyeluruh diterapkan pada proyek-
proyek di Indonesia, tidak terkecuali pada pembangunan rumah susun.
Kaidah manajemen proyek paling matang pada Kementerian PUPR adalah
manajemen risiko proyek. Menteri PUPR telah menerbitkan 3 (tiga) Surat
Edaran dalam 2 tahun terakhir yang mengatur terkait manajemen risiko
yang meliputi:
1. Surat Edaran Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat

Nomor 04/SE/M/2021 Tahun 2021 tentang Pedoman Penerapan
Manajemen Risiko di Kementerian Pekerjaan Umum dan
Perumahan Rakyat

Nomor 03/SE/M/2021 Tahun 2021 tentang Pedoman Pendampingan
Penerapan Manajemen Risiko di Kementerian Pekerjaan Umum dan
Perumahan Rakyat
17
Nomor 24/SE/M/2020 Tahun 2020 tentang Pedoman Pengawasan
Intern Berbasis Risiko di Kementerian Pekerjaan Umum dan
Perumahan Rakyat
B. Penahapan Proyek
Tahapan proyek merupakan langkah-langkah umum dari sebuah proyek

mulai dari proses inisiasi hingga selesai. PMBOK menyebut tahapan proyek
sebagai project life cycle yang terdiri dari 5 process group, yaitu: 1)
initiating; 2) planning; 3) executing; 4) monitoring and controlling; dan 5)
closing.
Tahap awal dari sebuah proyek adalah initiating atau project initiation.
Setelah itu, proses perencanaan (planning) dan eksekusi proyek (execution)
merupakan tahapan iterasi yang dapat terjadi sepanjang pelaksanaan
proyek. Sebagai contoh, kondisi tanah pada pembangunan rumah susun
yang berubah akibat cuaca hujan ekstrem menyebabkan butuhnya
perencanaan ulang, karena hal ini berada pada tahap eksekusi proyek oleh
karenanya tahapan perencanaan dan eksekusi merupakan iterasi atau
pengulangan sepanjang proyek. Proses pengawasan dan pengendalian
(monitoring & controlling) bukan merupakan tahapan lanjutan dari proses
eksekusi, melainkan tahapan independen dari sebuahu pelaksanaan
proyek. Penekanan pada pengawasan dan pengendalian berada pada
proses perencanaan dan eksekusi proyek meskipun tahap inisiasi dan
penutupan proyek juga membutuhkannya. Terakhir, penutupan proyek
(closing) merupakan tahapan terakhir dari sebuah project life cycle.
18
Gambar 1 Tahapan Pelaksanaan Proyek Berdasarkan PMBOK
Kementerian PUPR melalui Permen PUPR Nomor 10 Tahun 2021 juga

telah mengidentifikasi tahapan proyek sesuai dengan tahapan pelaksanaan
kontrak. Tahapan-tahapan yang dimksud meliputi:
1. tahap Persiapan Pelaksanaan Pekerjaan Konstruksi

2. tahap Peleksanaan Pekerjaan Konstruksi
3. tahap Penyelesaian Pekerjaan Konstruksi
Ketiga tahapan tersebut merupakan langkah-langkah dalam pelaksanaan

Penjaminan Mutu dan Pengendalian Mutu (PMPM). Tahapan yang
dilakukan pada Persiapan Pelaksanaan Pekerjaan Konstruksi meliputi:
1. Penandatanganan kontrak
2. Penyerahan lokasi kerja
3. Penerbitan Surat Perintah Mulai Kerja / SPMK (maks 14 hari setelah
penandatanganan kontrak)
4. Penetapan Tanggal Mulai Kerja (maks 7 hari setelah SPMK)
Melanjutkan tahap Persiapan Pelaksanaan Pekerjaan Konstruksi, tahapan

Pelaksanaan Pekerjaan Konstruksi meliputi:
1. Pre-construction Meeting (PCM)

2. Mutual Check -0 (MC-0)
19
3. Pekerjaan Selesai 100% (MC-100)
4. Tanggal Penyelesaian Pekerjaan / Provisional Hand Over (PHO)
Tahapan terakhir dalam pelaksanaan PMPM adalah tahap penyelesaian

pekerjaan yang meliputi Kegiatan Tanggal Penyerahan Akhir / Final Hand
Over (FHO). Tahapan rinci dari tahapan pembangunan proyek rumah susun
menurut Permen PUPR 10/2021 dijelaskan pada gambar di bawah.
Gambar 2 Tahapan Pelaksanaan Proyek Berdasarkan Permen PUPR 10/2021
C. Peta Kedudukan Modul
Ditentukan kemudian
D. Standar Kompetensi dan Kompetensi Dasar
Ditentukan kemudian
E. Waktu
Ditentukan kemudian
20
F. Petunjuk Penggunaan Modul
1. Persyaratan
Ditentukan kemudian
B. Metode
Ditentukan kemudian
C. Alat Bantu/Media
Untuk menunjang tercapainya tujuan pembelajaran ini, diperlukan alat

bantu/media pembelajaran tertentu, yaitu:
a. Laptop;
b. Video Confrence/Zoom Meeting;
c. LCD/projector;
d. Papan tulis atau whiteboard dengan penghapusnya;
e. Flip chart;
f. Bahan tayang;
g. Modul dan/atau Bahan Ajar; dan
h. Laser pointer.
21
BAB 2
PERFORMA PROYEK
22
Performa Proyek
A. Indikator Keberhasilan
Setelah mempelajari materi ini, peserta pelatihan diharapkan dapat

menjelaskan seluruh parameter dalam menentukan baik atau tidaknya
performa proyek.
B. Umum
Keberhasilan penyelenggaraan suatu proyek infrastruktur bidang PUPR

merupakan dasar suksesnya Kementerian PUPR secara keseluruhan.
Untuk memastikan suksesnya sebuah proyek, maka penilaian performa
proyek menjadi suatu hal yang krusial. Pertanyaan yang kemudian muncul
adalah: apa parameter dalam menentukan baik atau tidaknya performa
proyek infrastruktur bidang PUPR?
Dalam penerapan kaidah manajemen proyek berdasarkan PMBOK,

parameter dari performa proyek adalah seluruh knowledge areas yang ada.
Sebuah proyek yang baik merupakan proyek yang: 1) sukses
mengintegrasikan seluruh kaidah pengelolaan proyek; 2) tidak melakukan
pekerjaan diluar lingkup yang ditetapkan; 3) tepat waktu; 4) tepat biaya; 5)
sesuai dengan spesifikasi teknis yang ditetapkan; 6) tidak menggunakan
sumber daya manusia diluar batas kewajaran; 7) memiliki komunikasi
internal dan eksternal yang baik; 8) mengatasi risiko yang dapat merugikan;
9) memiliki sistem pengadaan material tanpa mengganggu jadwal proyek;
dan 10) memiliki hubungan yang baik kepada seluruh pihak sebelum dan
setelah proyek berakhir. Sepuluh parameter tersebut merupakan cerminan
dari masing-masing knowledge area dari penerapan kaidah manajemen
proyek.
23
Dari sepuluh parameter dalam PMBOK, best practice menunjukkan bahwa
terdapat project management triangle yang merupakan hal terpenting yang
saling membatasi satu sama lain dari sebuah proyek. Konsep tersebut
menyebutkan bahwa terdapat 3 parameter terpenting dalam sebuah proyek,
yaitu: 1) waktu; 2) biaya; dan 3) kualitas. Seringkali salah satu parameter
tersebut perlu dikorbankan untuk memaksimalkan dua parameter lainnya.
Apabila sebuah proyek murah dan cepat, maka kualitas yang dihasilkan
berpotensi rendah. Apabila sebuah proyek cepat dan berkualitas bagus,
maka biaya yang dikeluarkan berpotensi mahal. Sedangkan apabila sebuah
proyek murah dan berkualitas bagus, maka proyek tersebut berpotensi
memiliki penyelesaian lama atau proyek non prioritas.
Gambar 3 Project Management Triangle
Penggunaan parameter yang terlalu banyak pada sebuah proyek

infrastruktur bidang PUPR, seperti yang ada pada PMBOK (10 parameter),
dapat menjadi rencana jangka panjang yang baik dalam penerapan kaidah
manajemen proyek. Akan tetapi, konsistensi dan legalisasi terhadap
parameter proyek dalam sebuah proyek infrastruktur bidang PUPR yang
baik dapat menjadi rencana jangka pendek yang feasible untuk dilakukan.
Oleh karenanya, penggunaan parameter performa proyek menggunakan
pendekatan project management triangle (3 parameter) merupakan dasar
24
dalam menentukan baik atau tidaknya performa sebuah proyek infrastruktur
bidang PUPR.
Selain dari tiga parameter di atas, proyek infrastruktur bidang PUPR yang
seluruhnya merupakan pekerjaan fisik membutuhkan satu parameter proyek
tambahan sebagai penentu kesuksesan pengelolaan proyek. Melalui
beberapa regulasi terkait keselamatan konstruksi4, keselamatan / safety
merupakan parameter tambahan yang tidak kalah penting dari tiga
parameter lainnya. Oleh karenanya, sebuah proyek infrastruktur bidang
PUPR dapat menjadi sebuah proyek yang sukses selama proyek tersebut
telah memenuhi parameter sebagai berikut: 1) tepat waktu; 2) tepat biaya;
3) sesuai dengan spesifikasi; 4) zero accident.
C. Waktu
Waktu atau schedule dalam kontekstual pengelolaan proyek infrastruktur

bidang PUPR dan PMBOK adalah rincian bagaimana dan kapan proyek
tersebut dapat menghasilkan infrastruktur yang diperlukan.
Kata ’bagaimana’ menunjukkan bahwa pengelolaan waktu proyek perlu

merincikan kapan dimulai dan selesainya item-item pekerjaan tertentu
sebagai bagian dari infrastruktur yang dimaksud. Sebagai contoh, dalam
pembangunan rumah susun 5 lantai selama 8 bulan pengerjaan,
pengelolaan waktu proyek perlu merincikan kapan lantai 1 selesai, kapan
lantai 2 selesai, dan seterusnya sehingga terbentuk rumah susun 5 lantai
yang utuh dalam jangka waktu 8 bulan tersebut.
4
Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2017 tentang Jasa Konstruksi
Undang-Undang Nomor Nomor 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja
Peraturan Pemerintah Nomor 50/2012 Tahun 2012 tentang Penerapan Sistem Manajemen Keselamatan Dan
Kesehatan Kerja
Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat Nomor 10 Tahun 2021 tentang Pedoman Sistem
Manajemen Keselamatan Konstruksi
Keputusan Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat Nomor 76/KPTS/M/2020 Tahun 2020 tentang Komite
Keselamatan Konstruksi
Surat Edaran Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat Nomor 11 Tahun 2019 tentang Petunjuk Teknis Biaya
Penyelenggaraan Sistem Manajemen Keselamatan Konstruksi
Surat Edaran Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat Nomor 66 Tahun 2015 tentang Biaya Penyelenggaraan
Sistem Manajemen Keselamatan Dan Kesehatan Kerja (SMK3) Konstruksi Bidang Pekerjaan Umum
25
Sementara itu kata ’kapan’ merujuk kepada waktu berakhirnya keseluruhan
proyek sebagai penanda bahwa infrastruktur bidang PUPR yang dimaksud
telah siap untuk digunakan oleh pengguna atau masyarakat.
Keberhasilan proyek berdasarkan parameter waktu diukur dari penyelesaian

proyek yang tidak melewati batas akhir yang telah ditetapkan. Hasil akhir
tersebut dicapai dari penyelesaian tepat waktu dari setiap aktivitas
pekerjaan.
D. Biaya
Biaya atau cost dalam kontekstual pengelolaan proyek infrastruktur bidang

PUPR dan PMBOK memiliki fokus utama terhadap kebutuhan biaya dari
setiap aktivitas untuk menyelesaikan infrastruktur yang dimaksud. Hal
terpenting dari pengelolaan biaya proyek adalah penjagaan lingkup proyek.
Sebagai contoh, penambahan suatu lingkup proyek perlu diikuti dengan
pengurangan lingkup proyek lainnya untuk menjaga biaya tetap terjaga.
Apabila tidak, maka pembengkakan biaya atau penambahan pagu
anggaran infrastruktur bidang PUPR perlu dilakukan.
Keberhasilan proyek infrastruktur bidang PUPR berdasarkan parameter

biaya diukur dari terlaksananya seluruh lingkup proyek dalam kontrak
hingga item terkecil untuk memastikan belanja negara melalui APBN untuk
infrastruktur bidang PUPR sesuai dengan yang direncanakan.
E. Kualitas
Kualitas dalam kontekstual pengelolaan proyek infrastruktur bidang PUPR

dan PMBOK memiliki penekanan utama pada output infrastruktur yang
dibangun. Kata kunci dari kualitas adalah sesuainya hasil pekerjaan dengan
spesifikasi teknis yang ditetapkan. PMBOK menyatakan bahwa pencapaian
26
parameter kualitas memiliki korelasi sangat erat dengan kepuasan
ekspektasi stakeholder / para pihak. Sebagai contoh dalam hal infrastruktur
bidang PUPR, tidak tercapainya kualitas yang diharapkan dapat berdampak
terhadap kepuasan masyarakat terhadap layanan pemerintah maupun
kepuasan pemeriksa karena berpotensi terjadinya kerugian negara.
Keberhasilan proyek berdasarkan parameter kualitas diukur dari sesuainya

seluruh item pekerjaan dalam kontrak hingga item terkecil dengan
spesifikasi teknis yang telah disepakati oleh para pihak.
F. Keselamatan / Safety
Keselamatan proyek konstruksi pembangunan infrastruktur bidang PUPR

menjadi salah satu topik hangat dalam kurun waktu 2018 hingga 2020.
Dibentuknya Komite Keselamatan Konstruksi melalui Keputusan Menteri
Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat Nomor 76/KPTS/M/2020 Tahun
2020 tentang Komite Keselamatan Konstruksi menjadi salah satu bukti
nyata keseriusan pemerintah, dalam hal ini Kementerian PUPR, dalam
memastikan setiap proyek konstruksi aman dari kecelakaan atau insiden
yang dapat merugikan.
Pemberhentian aktivitas konstruksi layang pada tahun 2018 oleh

Kementerian PUPR menjadi salah satu bukti dari pentingnya penjagaan
keselamatan pada aktivitas konstruksi. Kondisi tersebut dapat
menyebabkan multiplier effect yang berhubungan dengan parameter
lainnya, seperti waktu dan biaya. Seperti contoh pada diberhentikannya
pekerjaan konstruksi di atas dapat menyebabkan keterlambatan
penyelesaian pekerjaan maupun pembengkakan biaya. Oleh karenanya,
parameter ini menjadi suatu tolak ukur tersendiri meskipun tidak ada dalam
PMBOK.
27
Keberhasilan proyek infrastruktur bidang PUPR berdasarkan parameter
keselamatan diukur dari tidak adanya kecelakaan atau insiden keselamatan
atau yang seringkali disebut sebagai zero accident.
28
BAB 3
MANAJEMEN WAKTU DAN BIAYA
29
Manajemen Waktu dan Biaya
Setelah mempelajari materi ini, peserta latihan diharapkan dapat membuat

dokumen-dokumen yang dibutuhkan dalam menerapkan kaidah manajemen
waktu dan biaya dalam sebuah proyek infrastruktur.
B. Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Waktu
Panduan penerapan manajemen waktu proyek melalui PMBOK

menunjukkan bahwa terdapat 6 langkah penerapan manajemen waktu
tersebut yang meliputi:
1. Plan Schedule Management. Langkah paling pertama penerapan

manajemen waktu proyek adalah merencanakan dokumen-dokumen
yang akan dihasilkan dari proses penerapan manajemen waktu ini.
Bentuk master schedule dan seluruh dokumen lainnya yang
dihasilkan merupakan bentuk kesepakatan antara unsur PPK dan
penyedia jasa sebagai panduan bersama dalam mengendalikan
proyek
2. Define Activities. Proses ini sangat berkaitan dengan penyusunan

Work Breakdown Structure (WBS). WBS adalah proses perincian
terhadap item pekerjaan hingga pada aktivitas yang tidak dapat
dirincikan lagi. Oleh karenanya, aktivitas merupakan langkah
pekerjaan terkecil dalam menghasilkan infrastruktur yang dihasilkan
dari WBS. Aktivitas terkecil itulah yang menjadi
3. Sequence Activities. Tahapan ini merupakan langkah dalam

menentukan pekerjaan apa yang dikerjakan lebih dahulu dan
30
pekerjaan apa yang dilakukan setelahnya. Seperti contoh, pekerjaan
pemadatan tanah baru bisa dilakukan setelah pelaksanaan land
clearing telah selesai
4. Estimate Activity Durations. Proses ini merupakan penentuan

durasi pekerjaan pada masing-masing aktivitas terkecil dalam WBS.
Durasi pekerjaan pada tingkatan tertinggi dari WBS mengacu
kepada penyelesaian aktivitas terlama
5. Develop Schedule. Pada tahapan ini, master schedule dibuat

berdasarkan informasi-informasi yang telah dikembangkan
sebelumnya yang meliputi: 1) WBS hingga aktivitas terkecilnya; 2)
Urutan pekerjaan dari awal hingga akhir; 3) Durasi pekerjaan
berdasarkan masing-masing durasi aktivitas. Penyusunan schedule
paling umum adalah dalam bentuk gantt chart yang merupakan
susunan aktivitas pada sebuah tabulasi serta identifikasi pekerjaan
dan jalur kritis
6. Control Schedule. Tahapan ini merupakan proses pengontrolan

terhadap schedule yang telah dibuat pada tahapan perencanaan
dan penyiapan proyek. Metode atau alat yang paling umum
digunakan pada tahapan ini adalah Kurva-S dengan
membandingkan persentase realisasi capaian progres dan rencana
serta Critical Path Method (CPM) dengan mengantisipasi
keterlambatan terhadap pekerjaan kritis
Berdasarkan seluruh tahapan manajemen waktu dan metode di atas, maka

setidaknya terdapat beberapa keluaran dokumen yang perlu disusun oleh
pihak pengelola proyek meliputi:
1. Work Breakdown Structure (WBS) hingga aktivitasnya yang terkecil

2. Daftar durasi pekerjaan dan urutan pekerjaan
31
3. Master schedule berbentuk gantt chart
4. Kurva S
5. Identifikasi jalur kritis / Critical Path Method (CPM)
C. Dokumen-Dokumen dalam Manajemen Waktu
1. Work Breakdown Structure (WBS)
Pelaksanaan proyek yang on schedule memiliki korelasi sangat tinggi dalam

penjagaan lingkup proyek. Penyelesaian secara tepat waktu pada setiap
aktivitas lingkup proyek merupakan dasar pelaksanaan proyek tanpa
keterlambatan. Oleh karenanya, penyusunan WBS merupakan langkah
awal yang sangat fundamental. WBS adalah turunan atau rincian setiap
pekerjaan hingga menjadi sebuah bentuk aktivitas. Aktivitas tersebut
merupakan kegiatan yang sudah tidak bisa dirincikan kembali. Akan tetapi,
pelaksanaan dilapangan seringkali menunjukkan bahwa penyusunan
WBSMana tidak rinci dan hanya berhenti pada tingkatan tertentu saja.
Berdasarkan best practice dan lesson learned, WBS pada proyek bidang
PUPR membutuhkan sekurangnya 3 tingkatan perincian pekerjaan untuk
mendapatkan detail yang cukup dalam pengendalian waktu proyek.
Tingkatan yang dimaksud dijelaskan pada tabel di bawah.
Tabel 1 Contoh Penyusunan WBS

No. Tingkatan Rincian Pekerjaan
A Tingkatan 1 Pekerjaan Struktur Standar
A.1 Tingkatan 2 Lantai 1
A.1.1 Tingkatan 3 Pekerjaan Kolom
A.1.2 Tingkatan 3 Pekerjaan Ring Balok
A.2.1 Tingkatan 3 Pekerjaan Kolom
A.2.2 Tingkatan 3 Pekerjaan Ring Balok
A.3 Tingkatan 2 Lantai Atap
A.3.1 Tingkatan 3 Pekerjaan Dak Atap
B Tingkatan 1 Pekerjaan Arsitektur Standar
B.1 Tingkatan 2 Lantai 1
B.1.1 Tingkatan 3 Pekerjaan Pemasangan HT
B.1.2 Tingkatan 3 Pekerjaan Pengecatan
32
No. Tingkatan Rincian Pekerjaan
B.2.1 Tingkatan 3 Pekerjaan Pemasangan HT
B.3 Tingkatan 2 Lantai Atap
Pada contoh pembangunan bangunan gedung tabel di atas, terdapat 3

tingkatan sebagai batas minimal perincian WBS sebagai dasar dalam
penyusunan dokumen-dokumen manajemen waktu. Rincian ini yang
menjadi panduan dalam item-item pekerjaan master schedule yang akan
disusun. Rincian tambahan hingga tingkatan 4, 5, 6 dan seterusnya akan
menghasilkan pengendalian waktu yang lebih akurat.
B. Durasi dan Urutan Pekerjaan
Identifikasi data dan analisis manajemen waktu berikutnya adalah

melakukan perincian terhadap durasi dan urutan pekerjaan. Perincian ini
menggunakan data dasar WBS yang telah disusun sebelumnya. Durasi
pekerjaan dapat dimasukkan dalam bentuk hari atau minggu, tergantung
kebutuhan. Durasi dalam satuan bulan tidak disarankan karena memilki
dampak kepada pengontrolan yang tidak akurat.
Urutan pekerjaan merupakan identifikasi langkah-langkah dalam

menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan spesifikasi yang disyaratkan.
Untuk mengidentifikasi urutan pekerjaan, para pihak pengelola proyek
hanya perlu menambahkan satu kolom pekerjaan predesesor atau
pekerjaan yang mesti diselesaikan atau dimulai terlebih dahulu sebelum
dimulainya pekerjaan tersebut. Rincian durasi dan urutan pekerjaan
dijelaskan pada tabel di bawah.
Tabel 2 Contoh Identifikasi Durasi dan Pekerjaan Sebelumnya

Durasi
Pekerjaan
No. Tingkatan Rincian Pekerjaan (Minggu
Sebelumnya
)
A Tingkatan 1 Pekerjaan Struktur Standar - -
A.1 Tingkatan 2 Lantai 1 - -
33
Durasi
Pekerjaan
No. Tingkatan Rincian Pekerjaan (Minggu
Sebelumnya
)
A.1.
Tingkatan 3 Pekerjaan Kolom 5 -
1
A.1.
Tingkatan 3 Pekerjaan Ring Balok 3 A.1.1
2
A.2 Tingkatan 2 Lantai 2 - -
A.2.
Tingkatan 3 Pekerjaan Kolom 5 A.1.1
1
A.2.
Tingkatan 3 Pekerjaan Ring Balok 3 A.1.2
2
A.3 Tingkatan 2 Lantai Atap -
A.3.
Tingkatan 3 Pekerjaan Dak Atap 6 A.2
1
B Tingkatan 1 Pekerjaan Arsitektur Standar -
B.1 Tingkatan 2 Lantai 1 -
B.1.
Tingkatan 3 Pekerjaan Pemasangan HT 7 A.1
1
B.1.
Tingkatan 3 Pekerjaan Pengecatan 5 -
2
B.2 Tingkatan 2 Lantai 2 -
B.2.
Tingkatan 3 Pekerjaan Pemasangan HT 7 A.2
1
B.2.
Tingkatan 3 Pekerjaan Pengecatan 5 -
2
B.3 Tingkatan 2 Lantai Atap -
B.3.
Tingkatan 3 Pekerjaan Pengecatan 3 A.3.1
1
Contoh di atas menunjukkan metode identifikasi durasi dan pekerjaan

sebelumnya sebagai dasar dalam pembuatan master schedule. Durasi
pekerjaan hanya diidentifikasi pada rincian pekerjaan pada aktivitas terkecil,
dalam contoh adalah tingkatan 3. Durasi pada tingkatan diatasnya
merupakan akumulasi dari waktu setelah master schedule disusun yang
dijelaskan pada bagian selanjutnya.
C. Master Schedule
Penyusunan master schedule yang disarankan dalam penyelengaraan

proyek bidang pekerjaan umum dan perumahan rakyat adalah dalam
bentuk gantt chart. Penyusunan master schedule menggunakan dasar data
WBS, durasi pekerjaan dan pekerjaan sebelumnya. Setelah itu, penyusunan
34
hanya butuh dilakukan melalui plotting waktu terhadap masing-masing
pekerjaan berdassarkan durasi yang telah ditetapkan.
D. Kurva S
Seluruh dokumen sebelumnya – WBS, durasi dan urutan pekerjaan serta

master schedule – menjadi dasar dalam penyusunan Kurva S. Tambahan
komponen yang menjadi konsiderasi adalah bobot setiap pekerjaan dalam
WBS. Bobot ini merupakan pembagi antara nilai rupiah per item pekerjaan
dengan nilai total proyek. Mengacu kepada WBS, maka bobot tingkatan 2
merupakan akumulasi dari seluruh tingkatan 3 dibawahnya serta bobot
tingkatan 1 merupakan akumulasi dari seluruh tingkatan 2 dibawahnya.
Langkah selanjutnya adalah membagi bobot tersebut pada seluruh minggu

yang menjadi rencana pekerjaan pada master schedule. Sebagai contoh,
pekerjaan A.1.1 pada tabel 3 menunjukkan pekerjaan kolom berdurasi 5
minggu yang dimulai dari minggu pertama hingga minggu kelima. Apabila
pekerjaan kolom tersebut memiliki bobot sebesar 6% dari total pekerjaan,
maka terdapat 2 cara yang biasa dilakukan dalam pembagian bobot:
1. Membagi 6% kedalam 5 minggu secara rata atau 1,2% per minggu
2. Melakukan proyeksi beban pekerjaan secara real di lapangan

berdasarkan tenaga kerja, selama total tercapainya 6% dalam 5 minggu
tetap terjadi
Setelah melakukan peletakan terhadap bobot masing-masing minggu, total

pekerjaan yang dilakukan setiap minggunya dijumlah pada baris tabel paling
bawah sehingga didapatkan rencana kerja setiap minggu dari sebuah
proyek infrastruktur bidang PUPR. Total rencana per minggu tersebutlah
yang menjadi dasar dalam penyusunan Kurva S.
35
Tabel 3 Master Schedule
Durasi Pekerjaan Minggu
No. Rincian Pekerjaan
(Minggu) Sebelumnya 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A Pekerjaan Struktur Standar 12 -
A.1 Lantai 1 6 -
A.1.1 Pekerjaan Kolom 5 -
A.1.2 Pekerjaan Ring Balok 3 A.1.1
A.2 Lantai 2 4 -
A.2.1 Pekerjaan Kolom 4 A.1.1
A.2.2 Pekerjaan Ring Balok 1 A.1.2
A.3 Lantai Atap 6
A.3.1 Pekerjaan Dak Atap 6 A.2
B Pekerjaan Arsitektur Standar 7
B.1 Lantai 1 3
B.1.1 Pekerjaan Pemasangan HT 3 A.1
B.1.2 Pekerjaan Pengecatan 1 -
B.2 Lantai 2 4
B.2.1 Pekerjaan Pemasangan HT 4 A.2
B.2.2 Pekerjaan Pengecatan 4 -
B.3 Lantai Atap 3
B.3.1 Pekerjaan Pengecatan 3 A.3.1
36
Tabel 4 Kurva S
Durasi Minggu
No. Rincian Pekerjaan Bobot
(Minggu) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Pekerjaan Struktur
A 12 62%
Standar
A.1 Lantai 1 6 26%
2,60
A.1.1 Pekerjaan Kolom 5 13% 2,60% 2,60%
%
2,60% 2,60%
A.1.2 Pekerjaan Ring Balok 3 13% 4,33% 4,33% 4,33%
A.2 Lantai 2 4 21%
A.2.1 Pekerjaan Kolom 4 12% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
A.2.2 Pekerjaan Ring Balok 1 9% 9,00%
A.3 Lantai Atap 6 15%
A.3.1 Pekerjaan Dak Atap 6 15% 5,00% 5,00% 5,00%
Pekerjaan Arsitektur
B 7 38%
Standar
B.1 Lantai 1 3 13%
B.1.1 Pekerjaan Pemasangan HT 3 7% 2,33% 2,33% 2,33%
B.1.2 Pekerjaan Pengecatan 1 6% 6,00%
B.2 Lantai 2 4 17%
B.2.1 Pekerjaan Pemasangan HT 4 9% 2,25% 2,25% 2,25% 2,25%
B.2.2 Pekerjaan Pengecatan 4 8% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
B.3 Lantai Atap 3 8%
B.3.1 Pekerjaan Pengecatan 3 8% 2,67% 2,67% 2,67%

2,60
TOTAL PER MINGGU 2,60% 2,60%
%
6,93% 6,93% 7,33% 5,33% 5,33% 20,33% 9,25% 11,92% 11,92% 6,92%
7,80
AKUMULASI RENCANA 2,60% 5,20%
%
14,73% 21,67% 29,00% 34,33% 39,67% 60,00% 69,25% 81,17% 93,08% 100,00%
37
E. Identifikasi Jalur Kritis
Sebuah proyek memiliki total waktu pelaksanaan berdasarkan akumulasi

dari item pekerjaan yang dikerjakan terakhir / terlama. Jalur kritis adalah
rangkaian pekerjaan pada suatu proyek yang menghasilkan durasi terlama.
Waktu pelaksanaan proyek sama dengan waktu pelaksanaan seluruh
pekerjaan pada jalur kritis.
Identifikasi jalur kritis menggunakan panah diagram yang berbentuk

susunan urutan antar pekerjaan. Komponen yang digunakan setidaknya
terdiri dari 3, yaitu S (start / mulai pekerjaan), D (duration / durasi pekerjaan)
dan F (finish / selesai pekerjaan).
S D F S Start / Mulai Pekerjaan (minggu)
Nama D Duration / Durasi Pekerjaan (minggu)

Pekerjaan F Finish / Selesai Pekerjaan (minggu)
Sebagai contoh pengembangan diagram jalur kritis berdasarkan Tabel 2,

diagram jalur kritis dibuat berdasarkan pekerjaan pada tingkatan terkecil
dalam sebuah WBS. Interpretasi diagram pekerjaan diilustrasikan pada
Gambar 5. Runtutan pekerjaan dengan warna oranye merupakan jalur kritis
yang menetukan waktu pelaksanaan proyek secara keseluruhan. Gambar 5
menunjukkan runtutan pekerjaan A.1.2; A.2.2; A.3.1; dan B.3.1
menghasilkan waktu total sebanyak 13 minggu. Jumlah minggu ini sesuai
dengan waktu pelaksanaan proyek seperti pada master schedule Tabel 3.
Jalur krits merupakan runtutan pekerjaan yang tidak ada toleransi

keterlambatan untuk memastikan proyek on schedule. Keterlambatan
pekerjaan A.1.2 sebanyak 1 minggu juga menghasilkan kemunduran pada
pekerjaan A.2.2 sebanyak 1 minggu. Hal ini dikarenakan pekerjaan A.2.2
bisa dilaksanakan apabila pekerjaan A.1.2 telah selesai. Kemunduran
pekerjaan ini akan menghasilkan rentatan keterlambatan lainnya sehingga
38
pekerjaan B.3.1 pada akhir jalur kritis ikut mengalami keterlambatan 1
minggu. Oleh karenanya, keseluruhan proyek akan mengalami
keterlambatan 1 minggu, hanya karena keterlambatan pada pekerjaan A.1.2
karena pekerjaan tersebut berada pada jalur kritis.
Pekerjaan yang tidak berada pada jalur kritis (kotak berwarna putih pada
Gambar 5) memiliki toleransi keterlambatan. Batas toleransi keterlambatan
adalah selisih antara waktu pelaksanaan proyek dengan waktu pekerjaan
pada runtutan pekerjaan terakhir. Sebagai contoh pada jalur A.1.1 dan
B.1.1, dimana jalur ini memiliki batas maksimal keterlambatan 5 minggu
(minggu ke-13 pada B.3.1 dikurangi dengan minggu ke-8 pada B.1.1).
Jumlah keterlambatan jalur A.1.1 dan B.1.1 yang melebihi 5 minggu tetap
akan menyebabkan keterlambatan proyek karena melebihi waktu jalur kritis.
Gambar 4 Identifikasi Jalur Kritis
D. Pengontrolan Waktu Proyek
Monitoring dan controlling merupakan langkah iterasi sepanjang

pelaksanaan proyek, sejak perencanaan hingga serah terima hasil
39
pekerjaan. Dalam penyelenggaraan infrastruktur bidang PUPR, monitoring
dan controlling seringkali disebut sebagai pengawasan dan pengendalian
(wasdal). Tujuan sederhana dari wasdal adalah untuk memastikan realisasi
pembangunan infrastruktur sesuai dengan rencana yang telah dibuat.
Pelaksanaan wasdal yang efektif membutuhkan dokumen acuan sebagai

dasar hal-hal yang akan diperiksa di lapangan / proyek infrastruktur.
Berdasarkan penerapan kaidah manajemen proyek, dokumen yang menjadi
acuan adalah seluruh output yang dihasilkan pada tahap perencanaan.
Dalam hal manajemen waktu, sebagaimana yang dijelaskan pada bagian B
dan C, dokumen acuan dalam wasdal waktu proyek adalah WBS, durasi
dan urutan pekerjaan, master schedule, kurva S dan jalur kritis.
Pihak yang bertanggung jawab dalam pelaksanaan wasdal perlu

menggunakan dokumen WBS sebagai dasar dalam pelaksanaan checklist
kelengkapan hasil kerja. Setiap item terkecil pada dokumen WBS perlu
dipastikan pelaksanaan pekerjaannya untuk sesuai dengan spesifikasi
teknis yang ada. Pelaksanaan checklist menggunakan dokumen selain
WBS akan menghasilkan wasdal yang tidak komprehensif dan tidak
lengkap. Seringkali pelaksanaan checklist berdasarkan WBS dilakukan
pada menjelang akhir berakhirnya waktu pelaksanaan proyek untuk
melakukan pengecekan menyeluruh. Hal ini dibenarkan, namun
pelaksanaan checklist yang lebih periodik (2 hingga 3 kali pada sepanjang
pelaksanaan proyek) akan menghasilkan pengawasan pekerjaan yang lebih
komprehensif.
Dokumen durasi pekerjaan, urutan pekerjaan, master schedule dan kurva S

seringkali menjadi satu kesatuan dokumen dalam pelaksanaan konstruksi
proyek infrastruktur. Seluruh item tersebut biasanya terdapat pada satu
kesatuan dalam perangkat lunak Microsoft Excel. Dokumen ini merupakan
dasar pelaksanaan wasdal secara berkala dan rutin oleh para pengawas,
dimana yang dimaksud dengan berkalan dan rutin adalah wasdal selama 2
40
kali dalam seminggu atau per minggu atau per 2 minggu atau per bulan.
Sementara wasdal periodik seperti checklist pada WBS dapat dilakukan
periodik dan tidak rutin seperti pada saat progres 30%, 50% dan 100%
(hanya 3 kali sepanjang pelaksanaan proyek). Pengecekan rutin dengan
dokumen durasi dan urutan pekerjaan, master schedule dan kurva S adalah
angka persentase realisasi vs rencana.
Kekurangan mendasar dalam melakukan wasdal berdasarkan dokumen

durasi dan urutan pekerjaan, master schedule dan kurva S adalah hanya
memantau persentase realisasi vs rencana berdasarkan angka
keseluruhan. Pada umumnya, penyedia jasa dan konsultan Manajemen
Konstruksi (MK) memberikan laporan mingguannya kepada PPK dalam
bentuk persentase umum realisasi vs rencana untuk mendapatkan deviasi
pekerjaan (baris terakhir berwarna hijau pada Tabel 5). Pendalaman lebih
lanjut terhadap realisasi vs rencana sangat direkomendasikan untuk
melakukan wasdal yang lebih rinci. Pendalaman tersebut sangat
direkomendasikan untuk berada setidaknya pada tingkatan kedua pekerjaan
pada dokumen WBS untuk diteliti lebih lanjut dan menjadi dasar
pemantauan lapangan oleh para pihak dalam pemantauan lapangan (baris
berwarna putih pada Tabel 5).
Dokumen terakhir sebagai acuan pelaksanaan wasdal adalah jalur kritis

pekerjaan. Dalam pelaksanaan wasdal, para pihak yang bertanggung jawab
dalam pelaksanaan pengawasan perlu memiliki penekanan yang sangat
tinggi terhadap pekerjaan-pekerjaan yang kritis. Tidak diperkenankan ada
keterlambatan sedikitpun terhadap pekerjaan kritis tersebut untuk
memastikan proyek yang tepat waktu atau on schedule. Apabila terjadi
keterlambatan pada sebuah pekerjaan kritis, maka percepatan pada
pekerjaan kritis setelahnya perlu dilakukan sebesar keterlambatan yang
terjadi. Dokumen jalur kritis ini dapat melengkapi dokumen-dokumen
sebelumnya, terutama kurva S yang menjadi dasar wasdal secara rutin.
41
Dengan begitu, pekerjaan yang teridentifikasi kritis tidak diperkenankan
untuk memiliki deviasi negatif pada setiap minggunya.
Tabel 5 Pendalaman Deviasi Pekerjaan pada Minggu Tertentu

Rencana Realisasi
No. Tingkatan Rincian Pekerjaan Bobot Deviasi
Minggu 7 Minggu 7
Pekerjaan Struktur
A Tingkatan 1 62% 34% 29% -5%
Standar
A.1 Tingkatan 2 Lantai 1 26% 15% 16% 1%
A.2 Tingkatan 2 Lantai 2 21% 12% 8% -4%
A.3 Tingkatan 2 Lantai Atap 15% 7% 5% -2%
Pekerjaan
B Tingkatan 1 38% 26% 25% -1%
Arsitektur Standar
B.1 Tingkatan 2 Lantai 1 13% 10% 10% 0%
B.2 Tingkatan 2 Lantai 2 17% 12% 10% -2%
B.3 Tingkatan 2 Lantai Atap 8% 4% 5% 1%
TOTAL 100% 60% 54% -6%
Kotak Ilustrasi 1
Rangkuman Penerapan Manajemen Waktu Proyek
Manajemen waktu merupakan salah satu pengelolaan proyek terpenting,

disamping biaya dan kualitas. Penerapan kaidah manajemen waktu yang
baik bertujuan untuk memastikan proyek on schedule sesuai dengan
jadwal yang ditetapkan. Untuk dapat menerapkan manajemen waktu
secara praktis, dokumen yang dibutuhkan meliputi:
1. Work Breakdown Structure (WBS)
2. Durasi dan urutan pekerjaan
3. Master schedule
4. Kurva S
5. Jalur kritis
Dari keseluruhan dokumen di atas, poin 1-4 merupakan dokumen yang

wajib dibuat untuk memastikan penerapan manajemen waktu yang
standar, sementara poin nomor 5 merupakan dokumen yang apabila
disusun dapat menjadi pelengkap yang sangat baik. Namun demikian,
poin nomor 1 (WBS) menjadi dokumen terpenting sebagai dasar lingkup
proyek yang merupakan sumber penyusunan dokumen lainnya, terutama
42
poin 2, 3 dan 4.
E. Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Biaya
Panduan penerapan manajemen biaya proyek melalui PMBOK

menunjukkan bahwa terdapat 4 langkah penerapan manajemen biaya
1. Plan Cost Management. Langkah paling pertama penerapan

manajemen biaya adalah merencanakan dokumen-dokumen yang
dihasilkan dari proses penerapan manajemen biaya ini. Bentuk
Rencana Anggaran Biaya (RAB) merupakan bentuk kesepakatan
antara unsur PPK dan penyedia jasa sebagai panduan bersama
dalam penyerapan dan pengeluaran biaya selama masa pengerjaan
proyek infrastruktur
2. Estimate Costs. Proses ini merupakan tahap dalam melakukan

estimasi terhadap biaya masing-masing pekerjaan. Pelaksanaan
estimasi biaya sangat berkaitan dengan dokumen WBS. Biaya
dalam proyek perlu dirincikan hingga pekerjaan terkecil dalam WBS
yang diakumulasikan seluruhnya menjadi biaya proyek. Dokumen
akhir dari tahapan ini adalah Analisis Harga Satuan (AHS)
3. Determine Budget. Tahapan ini merupakan langkah dalam

penyusunan Rencana Anggaran Biaya (RAB) sebagai cost baseline
dalam pelaksanaan proyek. Dalam penyusunan RAB, setiap item
pekerjaan perlu dikalikan dengan volume pekerjaan sehingga
didapatkan biaya total per item pekerjaan.
4. Control Costs. Tahapan ini merupakan proses pengontrolan

terhadap biaya yang telah dibuat pada tahapan perencanaan dan
43
penyiapan proyek. Metode atau alat yang paling umum digunakan
pada tahapan ini adalah Kurva-S seperti pada manajemen waktu.
Berdasarkan seluruh tahapan manajemen biaya dan metode di atas, maka

setidaknya terdapat dua keluaran dokumen utama dalam pelaksanaan
manajemen biaya proyek yang meliputi:
1. Analisis Harga Satuan (AHS)

2. Rencana Anggaran Biaya (RAB)
F. Dokumen-Dokumen dalam Manajemen Biaya
Pelaksanaan proyek yang on budget memiliki korelasi sangat tinggi dalam

penjagaan lingkup proyek. Dalam penyelenggaraan proyek infrastruktur,
Kementerian PUPR sebagai pemilik proyek memiliki risiko yang lebih
rendah dibandingkan dengan kontraktor sebagai penyedia jasa, terlebih
dalam kontrak Lump Sum. Namun demikian, pemilik proyek yang matang
memiliki perhatian yang juga besar terhadap kesehatan cash flow kontraktor
untuk menghasilkan infrastruktur dengan kualitas prima.
Penyusunan AHS merupakan bentuk esimasi biaya pada setiap item

pekerjaan, hingga pekerjaan terkecil dalam dokumen WBS. Mengacu
kepada contoh pada Tabel 1, dimana proyek infrastruktur bidang PUPR
sekurangnya memiliki 3 tingkatan perincian pekerjaan, maka estimasi biaya
perlu berada pada tingkatan terendah. Contoh penyusunan AHS pada
dokumen WBS dijelaskan pada tabel di bawah.
Tabel 6 Contoh Penyusunan Analisis Harga Satuan

No. Tingkatan Rincian Pekerjaan Satuan Harga Satuan
44
No. Tingkatan Rincian Pekerjaan Satuan Harga Satuan
A.1.1 Tingkatan 3 Pekerjaan Kolom m 3
Rp1.500.000
A.1.2 Tingkatan 3 Pekerjaan Ring Balok m3 Rp1.500.000
A.2.1 Tingkatan 3 Pekerjaan Kolom m3 Rp1.500.000
A.2.2 Tingkatan 3 Pekerjaan Ring Balok m3 Rp1.500.000
A.3.1 Tingkatan 3 Pekerjaan Dak Atap m3 Rp1.500.000
B Tingkatan 1
Standar
B.1.1 Tingkatan 3 Pekerjaan Pemasangan HT m2 Rp350.000
B.1.2 Tingkatan 3 Pekerjaan Pengecatan m2 Rp50.000
B.2.1 Tingkatan 3 Pekerjaan Pemasangan HT m2 Rp350.000
Contoh pada tabel di atas menunjukkan bahwa harga satuan berada pada
tingkatan terendah item pekerjaan. Apabila terdapat suatu turunan yang
memiliki rincian pekerjaan hingga tingkatan 4, maka harga satuan berada
pada item tersebut. Sementara itu apabila hanya terdapat turunan hingga
tingkatan 2, maka harga satuan juga hanya berada pada tingkatan tersebut.
B. Rencana Anggaran Biaya (RAB)
Kunci penyusunan RAB adalah pengkalian antara harga satuan dengan

volume pekerjaan. Ultimate goal pada penyusunan RAB adalah biaya
proyek yang menjadi dasar dalam belanja negara. Lebih lanjut pada
penyusunan RAB, biaya pada tingkatan 2 merupakan akumulasi pada
seluruh tingkatan 3 dibawahnya. Lebih lanjut, biaya pada tingkatan 1
merupakan akumulasi pada seluruh tingkatan 2 dibawahnya. Dengan
begitu, biaya proyek merupakan akumulasi pada seluruh tingkatan 1
dibawahnya. Kerapihan dalam pendokumentasian biaya ini merupakan
kunci dalam menjaga APBN untuk dibelanjakan secara tepat guna. Contoh
sederhana dalam RAB dijelaskan pada tabel di bawah.
45
Tabel 7 Contoh Penyusunan Rencana Anggaran Biaya
No. Rincian Pekerjaan Satuan Biaya Satuan Volume Harga
A Pekerjaan Struktur Standar (A.1 + A.2 + A.3) Rp78.000.000
A.1 Lantai 1 (A.1.1 + A.1.2) Rp22.500.000
A.1.1 Pekerjaan Kolom m3 Rp1.500.000 10 Rp15.000.000
A.1.2 Pekerjaan Ring Balok m3 Rp1.500.000 5 Rp7.500.000
A.2 Lantai 2 (A.2.1 + A.2.2) Rp25.500.000
A.2.1 Pekerjaan Kolom m3 Rp1.500.000 12 Rp18.000.000
A.2.2 Pekerjaan Ring Balok m3 Rp1.500.000 5 Rp7.500.000
A.3 Lantai Atap (A.3.1) Rp30.000.000
A.3.1 Pekerjaan Dak Atap m3 Rp1.500.000 20 Rp30.000.000
B Pekerjaan Arsitektur Standar (B.1 + B.2 + B.3) Rp71.000.000
B.1 Lantai 1 (B.1.1 + B.1.2) Rp37.500.000
Pekerjaan Pemasangan
B.1.1 m2 Rp350.000 100 Rp35.000.000
HT
B.1.2 Pekerjaan Pengecatan m 2
Rp50.000 50 Rp2.500.000
B.2 Lantai 2 (B.2.1 + B.2.2) Rp31.000.000
Pekerjaan Pemasangan
B.2.1 m2 Rp350.000 80 Rp28.000.000
HT
B.2.2 Pekerjaan Pengecatan m 2
Rp50.000 60 Rp3.000.000
B.3 Lantai Atap (B.3.1) Rp2.500.000
B.3.1 Pekerjaan Pengecatan m2 Rp50.000 50 Rp2.500.000
Biaya Proyek (A+B) Rp149.000.000
G. Pengontrolan Biaya Proyek
Berdasarkan kaidah manajemen proyek, pelaksanaan monitoring dan

controlling atau wasdal untuk biaya proyek memiliki penekanan yang sangat
tinggi untuk dilakukan oleh penyedia jasa. Jenis kontrak yang seringkali
digunakan, yaitu lump sum, melalui beberapa kali termin pembayaran telah
memindahkan risiko kelebihan biaya yang tinggi kepada penyedia jasa
selama spesifikasi teknis dan lingkup proyek tetap terjaga. Namun
demikian, pemilik proyek, dalam hal ini adalah unsur PPK, yang memiliki
kematangan yang baik perlu memastikan cashflow dari kontraktor yang baik
untuk menjaga pembangunan infrastruktur tetap on track.
Salah satu metode untuk memastikan cashflow kontraktor atau penyedia

jasa untuk tetap baik adalah Cost Performance Index (CPI). Perhitungan ini
dapat dihitung sendiri oleh tim PPK untuk memastikan apakah kontraktor
46
berada pada keuangan yang sehat atau tidak. Persamaan dalam
menghitung CPI adalah sebagai berikut.
Earned Value( EV )
CPI=
Actual Cost ( AC )
Earned Value (EV) adalah total rupiah capaian pekerjaan dari kontraktor.
Angka ini dapat diperoleh dari capaian persentase pekerjaan berdasarkan
Kurva S dikalikan dengan biaya proyek. Apabila sebuah infrastruktur bidang
PUPR memiliki nilai proyek sebesar Rp 100 miliar dan progres pekerjaan
30%, maka rupiah nilai pekerjaan yang telah dicapai adalah Rp 30 miliar.
Sementara, Actual Cost (AC) adalah pembayaran yang telah dilakukan oleh
unsur PPK kepada pihak kontraktor. Mengacu kepada jenis kontrak yang
umum digunakan melalui lump sum berdasarkan termin pembayaran, maka
apabila pembayaran yang dilakukan oleh unsur PPK sebesar 20%, maka
AC yang dimasukkan dalam perhitungan adalah Rp 20 miliar. Berdasarkan
contoh angka tersebut, maka CPI dari proyek infrastruktur bidang PUPR ini
adalah sebagai berikut.
Earned Value( EV ) Rp 30 Miliar

CPI= = =1,5
Actual Cost ( AC) Rp 20 Miliar
Secara teori kaidah manajemen proyek, semakin besar angka CPI

menunjukkan performa manajemen biaya pada proyek yang semakin baik.
Namun demikian, terdapat beberapa rincian yang perlu diperhatikan
sebagai berikut:
1. Nilai CPI=1 menunjukkan bahwa pengeluaran dan pemasukan yang

dilakukan oleh kontraktor telah sesuai sehingga cashflow dari
kontraktor tersebut aman
2. Nilai CPI>1 menunjukkan bahwa pengeluaran kontraktor lebih besar

dari pemasukan yang diterima. Meskipun secara teori menandakan
bahwa cashlow kontraktor baik, namun terlalu besar pengeluaran
47
dibanding pemasukan dapat berdampak buruk apabila kontraktor
tidak dapat lagi untuk menanggung biaya modal yang dibutuhkan
sehingga angka CPI yang baik dapat berdampak pada performa
proyek lainnya, seperti kualitas dan waktu. Pada kondisi ini, unsur
PPK perlu memerhatikan dengan seksama kondisi cashflow
kontraktor untuk memastikan agar kontraktor tidak mengalami
kehabisan dana dalam melanjutkan pekerjaan, sementara termin
selanjutnya belum dapat dicairkan
3. Nilai CPI<1 menunjukkan bahwa pengeluaran kontraktor lebih kecil

dari pembayaran / pemasukan dari unsur PPK. Hasil ini
menandakan bahwa pekerjaan kontraktor tidak efisien dan
administrasi kontrak proyek berpotensi untuk bermasalah. Pada
hasil CPI ini, unsur PPK perlu memastikan kinerja kontraktor agar
sesuai dengan perencanaan pada kurva S
4. Nilai CPI perlu dilakukan update dan dihitung ulang secara berkala
dan periodik berdasarkan peningkatan progres mingguan untuk
memastikan cashflow kontraktor tetap aman sepanjang pelaksanaan
proyek infrastruktur bidang PUPR
Kotak Ilustrasi 2
Rangkuman Penerapan Manajemen Biaya Proyek
Manajemen biaya merupakan salah satu pengelolaan proyek terpenting,

disamping waktu dan kualitas. Penerapan kaidah manajemen biaya yang
baik bertujuan untuk memastikan proyek on budget sesuai dengan
rencana belanja negara yang ditetapkan. Untuk dapat menerapkan
manajemen biaya secara praktis, dokumen yang dibutuhkan meliputi:
2. Rencana Anggaran Biaya (RAB)
48
Hal terpenting dalam penyusunan kedua dokumen di atas adalah:
menyusun AHS dan RAB berdasarkan dokumen WBS yang telah disusun
sebelumnya pada item pekerjaan terkecil. Setelah disusunnya AHS dan
RAB berdasarkan WBS, maka pengontrolan menggunakan metode CPI
menjadi langkah penting dalam pelaksanaan wasdal proyek.
BAB 4
MANAJEMEN KUALITAS PROYEK
49
Manajemen Kualitas Proyek

kualitas dalam sebuah proyek infrastruktur.
B. Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kualitas
Panduan penerapan manajemen kualitas proyek melalui PMBOK

menunjukkan bahwa terdapat 3 langkah penerapan manajemen kualitas
1. Plan Quality Management. Langkah paling pertama penerapan

manajemen kualitas adalah merencanakan dokumen-dokumen yang
akan dihasilkan dari proses penerapan manajemen kualitas ini.
Bentuk checklist terhadap kualitas per item pekerjaan merupakan
tugas penyedia jasa (kontraktor) dan pengguna jasa (unsur PPK)
sebagai panduan bersama dalam mengendalikan kualitas proyek.
2. Manage Quality. Proses ini merupakan langkah dalam

menerjemahkan rencana kualitas yang ditetapkan melalui spesfiikasi
teknis dalam setiap aktivitas pekerjaan terkecil berdasarkan WBS.
Salah satu langkah penting juga dalam proses ini adalah membuat
kebijakan dalam proyek berdasarkan proses penjagaan kualitas.
3. Control Quality. Tahapan ini merupakan proses pengontrolan

terhadap penjagaan kualitas yang telah dibuat pada tahapan
perencanaan dan penyiapan proyek. Metode atau alat yang paling
umum digunakan adalah checklist kualitas.
50
Berdasarkan seluruh tahapan manajemen kualitas di atas, maka
seatidaknya terdapat dua keluaran dokumen yang perlu disusun oleh pihak
pengelola proyek meliputi:
1. Spesifikasi teknis
2. Checklist kualitas
C. Dokumen-Dokumen dalam Manajemen Kualitas
1. Spesifikasi Teknis
Hasil infrastruktur yang memiliki kualitas sesuai spesifikasi teknis yang

ditetapkan merupakan target efisiensi belanja negara yang perlu dipastikan
oleh para pengelola proyek. Dalam penyusunan spesifikasi teknis dalam
tahap perencanaan proyek, sangat penting untuk memastikan spesfiikasi
dibuat berdasarkan item pekerjaan pada WBS. Spesifikasi teknis yang
dibuat tidak berdasarkan item pekerjaan terkecil pada WBS dapat
menyebabkan melesetnya rincian kualitas pekerjaan pada infrastruktur.
Spesifikasi teknis pada tingkatan 2 pekerjaan WBS merupakan akumulasi

dari seluruh pekerjaan tingkatan 3 dibawahnya. Lebih lanjut, spesifikasi
teknis pada tingkatan 1 merupakan kumulasi pada seluruh pekerjaan
tingkatan 2 dibawahnya. Lebih lanjut, spesifikasi teknis infrastruktur yang
dibangun merupakan akumulasi seluruh spesifikasi teknis pada tingkatan 1
dibawahnya. Melalui cara ini, maka penyusunan checklist kualitas sebagai
dokumen pengontrolan kualitas dapat dilakukan dengan rapih dan
terstruktur.
Tabel 8 Contoh Penyusunan Spesifikasi Teknis

No. Tingkatan Rincian Pekerjaan Spesifikasi
A.1.1 Tingkatan 3 Pekerjaan Kolom Beton K-300
A.1.2 Tingkatan 3 Pekerjaan Ring Balok Beton K-250
A.2.1 Tingkatan 3 Pekerjaan Kolom Beton K-300
51
No. Tingkatan Rincian Pekerjaan Spesifikasi
A.2.2 Tingkatan 3 Pekerjaan Ring Balok Beton K-250

A.3.1 Tingkatan 3 Pekerjaan Dak Atap Beton K-300
B Tingkatan 1
Standar
B.1.1 Tingkatan 3 Pekerjaan Pemasangan HT Keramik Mate 50x50
B.1.2 Tingkatan 3 Pekerjaan Pengecatan Waterproof
B.2.1 Tingkatan 3 Pekerjaan Pemasangan HT Keramik Mate 50x50
Contoh pada tabel di atas menunjukkan bahwa spesifikasi teknis berada

pada tingkatan terendah item pekerjaan. Apabila terdapat suatu turunan
yang memiliki rincian pekerjaan hingga tingkatan 4, maka spesifikasi teknis
berada pada item tersebut. Sementara itu apabila hanya terdapat turunan
hingga tingkatan 2, maka spesifikasi teknis juga hanya berada pada
tingkatan tersebut.
B. Checklist Kualitas
Dokumen checklist kualitas merupakan alat untuk melkaukan pengecekan

terhadap realisasi pekerjaan untuk sesuai dengan spesifikasi teknis yang
telah ditetapkan pada tahap pernecanaan. Pengisian dokumen ini sudah
selayaknya menjadi alat yang secara rutin dipegang oleh pengelola proyek,
baik penyedia maupun unsur PPK, setiap kali peninjauan lapangan
dilakukan.
Penyusunan dokumen kualitas yang rinci perlu dilakukan berdasarkan

spesifikasi teknis pada masing-masing item pekerjaan terkecil pada WBS.
Untuk mendapatkan hasil yang lebih maksimal, perincian checklist kualitas
dapat dilakukan secara berkala terhadap seluruh item pekerjaan yang ada,
meskipun item pekerjaan yang sama telah diperiksa sebelumnya.
52
Checklist Kualitas (Y/T)
No. Rincian Pekerjaan Spesifikasi
Tanggal 1 Tanggal 2 Tanggal n
Pekerjaan Struktur
A
Standar
A.1 Lantai 1
A.1.1 Pekerjaan Kolom Beton K-300
A.1.2 Pekerjaan Ring Balok Beton K-250
A.2 Lantai 2
A.2.1 Pekerjaan Kolom Beton K-300
A.2.2 Pekerjaan Ring Balok Beton K-250
A.3 Lantai Atap
A.3.1 Pekerjaan Dak Atap Beton K-300
B
Standar
B.1 Lantai 1
B.1.1 Pekerjaan Pemasangan HT Keramik Mate 50x50
B.1.2 Pekerjaan Pengecatan Waterproof
B.2 Lantai 2
B.2.1 Pekerjaan Pemasangan HT Keramik Mate 50x50
B.3 Lantai Atap
Contoh pada tabel di atas menunjukkan bahwa checklist kualitas hanya

dilakukan pada item pekerjaan terkecil dalam WBS. Hal ini merupakan
upaya dalam memastikan bahwa penjagaan kualitas dilakukan pada item-
item rinci infrastruktur yang seringkali terlewat oleh para pengelola proyek.
Kualitas item pekerjaan pada tingkatan yang lebih tinggi (tingkatan 1 dan
tingkatan 2 pada WBS) merupakan akumulasi dari pekerjaan dibawahnya.
Dengan begitu, pekerjaan tingkatan 2 pada WBS akan memiliki kualitas
yang bagus selama seluruh pekerjaan pada tingkatan 3 dibawahnya telah
memenuhi spesifikasi teknis yang ditetapkan.
53
D. Pengontrolan Kualitas Proyek
Monitoring dan controlling pada kualitas proyek merupakan proses interasi

yang sangat krusial dalam penyelenggaraan infrastruktur bidang PUPR.
PMBOK menyatakan bahwa pengontrolan kualitas proyek memiliki tujuan
akhir dalam memenuhi ekspektasi pengguna manfaat proyek, dalam hal ini
adalah pengguna infrastruktur PUPR. Sasaran utama dari penjagaan
kualitas adalah memastikan setiap item pekerjaan yang dihasilkan sesuai
dengan spesifikasi / requirement yang ditetapkan dan disepakati kedua
belah pihak (penyedia jasa dan pengguna jasa).
Instrumen mendasar dalam pengontrolan kualitas proyek adalah checklist

item pekerjaan berdasarkan WBS. Komponen checklist yang berdasarkan
WBS merupakan faktor paling krusial dalam pengontrolan kualitas dengan
metode ini. Hal yang seringkali menjadi praktek yang kurang tepat adalah
melakukan checklist akhir dari hasil pekerjaan berdasarkan kelengkapan
yang terlihat secara kasat mata, sementara pekerjaan yang telah tertutup
seringkali luput dalam penjagaan kualitas. Sebagai contoh, checklist akhir
kualitas rumah susun seringkali dilakukan pada tahapan akhir proyek dan
pada item pekerjaan yang tampak secara kasat mata. Item pekerjaan yang
tertutup seperti kualitas kerapihan pemasangan plafond, kerapihan plester
dan aci, maupun kualitas pemasangan dinding berpotensi untuk terlewat
dalam pemeriksaan akhir sehingga tidak sesuai spesifikasi. Kondisi ini akan
menyebabkan biaya pemeliharaan yang lebih mahal dikemudian hari.
Metode yang lebih komprehensif dari checklist kesesuaian item pekerjaan

pada WBS dengan spesifikasi adalah pendalaman terhadap cara
infrastruktur bidang PUPR tersebut dibangun atau penggunaan metode
konstruksinya. Hal ini sejalan dengan PMBOK yang menyatakan bahwa
pengontrolan kualitas melingkup pengecekan terhadap langkah-langkah
dalam menghasilkan keluaran proyek sesuai spesifikasi. Metode ini
membutuhkan waktu pengawasan sepanjang pelaksanaan proyek dengan
intensitas tinggi. Oleh karenanya, hubungan dan kepercayaan yang baik
54
kepada Konsultan Manajemen Konstruksi sebagai Direksi Lapangan
menjadi sangat penting seperti yang juga diamanahkan dalam Permen
PUPR 10/2021.
55
Kotak Ilustrasi 3
Rangkuman Penerapan Manajemen Kualitas Proyek
Manajemen kualitas merupakan parameter ketiga keberhasilan suatu

proyek infrastruktur berdasarkan project management triangle.
Penerapan kaidah manajemen kualitas yang baik bertujuan untuk
memastikan seluruh hasil item pekerjaan dalam WBS sesuai dengan
spesifikasi yang telah disetujui oleh kedua belah pihak (penyedia jasa
dan pengguna jasa). Untuk dapat menerapkan manajemen kualitas
secara praktis, dokumen yang dibutuhkan meliputi:
1. Spesifikasi teknis
2. Checklist kualitas

menyusun spesifikasi teknis dan checklist kalitas berdasarkan dokumen
WBS yang telah disusun sebelumnya pada item pekerjaan terkecil.
Penekanan ini sama seperti pada penerapan kaidah manajemen biaya
dan waktu proyek. Setelah disusunnya spesifikasi teknis dan checklist,
maka pengontrolan menggunakan dua dokumen tersebut perlu dilakukan
sepanjang pelaksanaan proyek.
56
BAB 5
MANAJEMEN SUMBER DAYA,
KOMUNIKASI DAN STAKEHOLDER
57
Manajemen Sumber Daya, Komunikasi dan
Stakeholder

sumber daya, komnunikasi dan stakeholder dalam sebuah proyek
infrastruktur.
B. Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Sumber Daya,

Komunikasi dan Stakeholder
Manajemen sumber daya, komunikasi dan stakeholder merupakan tiga

knowledge areas yang berbeda dalam PMBOK. Panduan penerapan
manajemen sumber daya, komunikasi dan stakeholder saling berkaitan satu
sama lain meskipun memiliki langkah-langkah yang berbeda.
1. Langkah Manajemen Sumber Daya
Panduan penerapan manajemen sumber daya proyek melalui PMBOK

menunjukkan bahwa terdapat 6 langkah penerapan manajemen sumber
daya tersebut yang meliputi:
1. Plan Resource Management. Langkah paling pertama penerapan

manajemen sumber daya proyek adalah merencanakan dokumen-
dokumen yang akan dihasilkan dari proses penerapan manajemen
sumber daya ini
2. Estimate Activity Resources. Proses untuk mengidentifikasi

kebutuhan sumber daya pada proyek: SDM, material, dan lainnya
58
3. Acquire Resources. Proses dalam mendapatkan SDM, fasilitas,
peralatan yang dibutuhkan, material, dan sumber daya lainnya untuk
menyelesaikan proyek
4. Develop Team. Proses untuk mengembangkan kompetensi SDM,

meningkatkan interaksi tim untuk meningkatkan performa proyek
5. Manage Team. Proses untuk mengatur performa tim proyek

maupun membagi pekerjaan sesuai dengan kapastias masing-
masing untuk memaksimalkan performa proyek. Pengaturan yang
paling umum digunakan adalah matriks Responsible Accountable
Consulted Informed (RACI). Matriks ini dapat menghasilkan job
description yang terperinci kepada masing-masing SDM dalam
proyek
6. Control Resources. Tahapan ini merupakan proses pengontrolan

terhadap pengaturan sumber daya dalam proyek. Metode atau alat
yang paling umum digunakan pada tahapan ini adalah matriks RACI
Berdasarkan seluruh tahapan manajemen sumber daya dan metode di atas,

maka setidaknya terdapat satu keluaran utama yang perlu disusun oleh
pihak pengelola proyek, yaitu:
1. Matriks RACI
2. Tugas-tugas dalam menyelesaikan proyek yang dihubungkan
dengan job description per SDM
B. Langkah Manajemen Komunikasi
Panduan penerapan manajemen komunikasi melalui PMBOK menunjukkan

bahwa terdapat 3 langkah penerapan manajemen komunikasi tersebut yang
meliputi:
1. Plan Communications Management. Langkah paling pertama

penerapan manajemen komunikasi adalah merencanakan dokumen-
59
dokumen yang akan dihasilkan dari proses penerapan manajemen
komunikasi di proyek
2. Manage Communications. Tahapan ini adalah proses untuk

memastikan komunikasi antar pihak dalam proyek dilakukan secara
tepat dan melalui metode yang tepat. Metode yang paling umum
untuk mengatur komunikasi pada sebuah proyek seringkali
menggunakan model komunikasi antar pihak. Dalam model
komunikasi yang dimaksud, terdapat beberapa parameter yang
digunakan dan berhubungan erat dengan manajemen sumber daya
proyek.
3. Monitor Comminiations. Tahapan ini merupakan proses untuk

melakukan pengontrolan terhadap pelaksanaan komunikasi. Metode
atau alat yang digunakan adalah model komunikasi yang telah
dibentuk sebelumnya.
Berdasarkan seluruh tahapan manajemen komunikasi dan metode di atas,

pihak pengelola proyek, yaitu: model komunikasi antar pihak berdasarkan
masing-masing tugas dalam proyek.
C. Langkah Manajemen Stakeholder
Panduan penerapan manajemen stakeholder melalui PMBOK menunjukkan

bahwa terdapat 4 langkah penerapan manajemen stakeholder tersebut
yang meliputi:
1. Identify Stakeholders. Proses untuk mengidentifikasi seluruh pihak

yang terlibat dalam sebuah proyek, baik internal maupun eksternal
yang dapat mempengaruhi kelancaran proyek
2. Plan Stakeholder Engagement. Tahapan dalam menyusun

pendekatan yang perlu dilakukan kepada masing-masing pihak
berdasarkan ekspektasi, keinginan, dan kebutuhan seluruh
60
stakeholder. Metode yang paling umum digunakan pada tahapan ini
adalah stakeholder matrix.
3. Manage Stakeholder Engagement. Proses dalam berkomunikasi

dan bekerja bersama para pihak lainnya dalam sebuah proyek untuk
mengakomodir keinginan, ekspektasi dan kebutuhannya untuk
mencapai tujuan proyek
4. Monitor Stakeholder Engagement. Proses untuk monitoring

terhadap hubungan dengan para stakeholder dan melakukan
penyesuaian rencana pendekatan apabila dibutuhkan
Berdasarkan seluruh tahapan manajemen stakeholder dan metode di atas,

pihak pengelola proyek, yaitu: stakeholder matrix berdasarkan hasil
identifikasi seluruh pihak yang berhubungan dengan proyek.
C. Dokumen-Dokumen dalam Manajemen Sumber Daya, Komunikasi

dan Stakeholder
1. Matriks RACI
Output utama pada Manajemen Sumber Daya adalah matriks RACI. Matriks
ini merupakan pembagian tugas dan tanggung jawab pada setiap
stakeholder. Matriks RACI merupakan singkatan dari Responsible,
Accountable, Consulted, dan Informed. Fungsi dan peran yang digunakan
pada matriks RACI dalam hal ini sebagai berikut:
 Driver (D) adalah peran yang memiliki kewenangan besar terhadap
proyek, peran “Driver” berfungsi untuk memerintah stakeholder yang
berperan sebagai “Responsible”.
 Responsible (R) merupakan peran yang bertanggung jawab atas setiap
proses proyek.
61
 Accountable (A) adalah peran yang memberikan persetujuan kepada
“Responsible” dalam setiap proses proyek.
 Support (S) merupakan peran yang membantu “Responsible” dalam
menyelesaikan proses-proses proyek dengan memberikan sumber
daya yang dibutuhkan oleh “Responsible”.
 Consulted (C) merupakan peran stakeholder yang berfungsi sebagai
grup atau lembaga yang di konsultasikan oleh “Responsible”.
 Informed (I) adalah grup atau lembaga yang diberikan informasi terkait
proses maupun perkembangan proyek oleh “Responsible”
Matriks RACI terdiri dari daftar tugas untuk mengatasi suatu isu (sumbu Y)
dan pihak yang berkaitan (sumbu X). Daftar tugas pada matriks RACI
seharusnya berasal dari dokumen WBS hingga pada pekerjaan dengan
level terkecil. Muara dari matriks RACI adalah penentuan job description
masing-masing stakeholder. Tabel di bawah menjelaskan contoh penerapan
matriks RACI pada masing-masing isu terkait.
62
Tabel 9 Contoh Matriks RACI Penanganan Isu Rumah Susun
Konsultan Pengawas
Manajer Proyek -
Konsultan MK
Satker / PPK
Unor Teknis
Kontraktor
Tugas Pembangunan Rumah Susun Berdasarkan WBS
1 Pekerjaan Struktur Standar
a Lantai 1 - Pekerjaan Kolom D C&A R S A
b Lantai 1 - Pekerjaan Ring Balok D C&A R S A
c Lantai 2 - Pekerjaan Kolom D C&A R S A
d Lantai 2 - Pekerjaan Ring Balok D C&A R S A
e Lantai Atap - Pekerjaan Dak Atap D C&A R S A
2 Pekerjaan Arsitektur Standar
a Lantai 1 - Pekerjaan Pemasangan HT D C&A R S A
b Lantai 1 - Pekerjaan Pengecatan D C&A R S A
c Lantai 2 - Pekerjaan Pemasangan HT D C&A R S A
d Lantai 2 - Pekerjaan Pengecatan D C&A R S A
e Lantai Atap - Pekerjaan Pengecatan D C&A R S A
63
2. Job Description per SDM / Stakeholder
Matriks RACI di atas menunjukkan tugas dan tanggung jawab pada masing-
masing pihak dalam memastikan setiap isu tertangani dengan baik. Seperti
dijelaskan sebelumnya bahwa muara dari matriks ini adalah job description
setiap pihak. Tabel di bawah menjelaskan metode penyusunan job
description berdasarkan matriks di atas pada salah satu contoh
pembangunan rumah susun.
Tabel 10 Job Description para Stakeholder berdasarkan Matriks RACI

Stakeholder Tugas dalam Rincian berdasarkan Matriks RAM-RACI
Penanganan Isu Lokasi
Unor Teknis Pekerjaan Struktur Driver. Sebagai pihak yang mengarahkan pengerjaan
Standar struktur standar
Pekerjaan Arsitektur Driver. Sebagai pihak yang mengarahkan pengerjaan
Standar arsitektur standar
Satker / PPK Pekerjaan Struktur Accountable & Consult. Sebagai pihak yang
Standar menyetujui dan dikonsultasikan terkait hasil pekerjaan
struktur standar dari kontraktor
Pekerjaan Arsitektur Accountable & Consult. Sebagai pihak yang
Standar menyetujui dan dikonsultasikan terkait hasil pekerjaan
arsitektur standar dari kontraktor
Manajer Pekerjaan Struktur Responsible. Sebagai pihak yang bertanggung jawab
Proyek - Standar penuh dalam pekerjaan struktur standar
Kontraktor Pekerjaan Arsitektur Responsible. Sebagai pihak yang bertanggung jawab
Standar penuh dalam pekerjaan arsitektur standar
Konsultan Pekerjaan Struktur Support. Sebagai pihak yang mendukung kontraktor
Pengawas Standar dalam pekerjaan struktur standar
Pekerjaan Arsitektur Support. Sebagai pihak yang mendukung kontraktor
Standar dalam pekerjaan arsitektur standar
Konsultan Pekerjaan Struktur Accountable. Sebagai pihak yang menyetujui hasil
MK Standar pekerjaan struktur standar dari kontraktor
Pekerjaan Arsitektur Accountable. Sebagai pihak yang menyetujui hasil
Standar pekerjaan aristektur standar dari kontraktor
3. Model Komunikasi
Hasil dari pelaksanaan manajemen sumber daya menjadi input atau dasar
bagi manajemen komunikasi. Output utama dari manajemen komunikasi
adalah communication model. Model dan alur komunikasi disusun
berdasarkan masing-masing tugas yang telah diidentifikasi pada matriks
RACI. Setiap tugas terdiri dari keterlibatan stakeholder yang berbeda. Oleh
64
karenanya, perlu dianalisis encoder (pemberi pesan) dan decoder
(penerima pesan) pada setiap komunikasi yang terjadi pada setiap tugas.
Setiap alur komunikasi pada setiap tugas setidaknya terdapat poin-poin
sebagai berikut:
1. Stakeholder yang berlaku sebagai encoder dan decoder

2. Media komunikasi (informal atau formal)
3. Intensitas komunikasi
4. Output dari setiap alur komunikasi
Model komunikasi menggambarkan hubungan antar stakeholder dalam

menjalankan suatu tugas yang perlu dilakukan dalam sebuah proyek, dalam
hal ini contohnya adalah pembangunan rumah susun. Analisis
pengembangan dilakukan dengan meletakkan stakeholder yang memiliki
peran ‘Responsible’ dalam pusat alur komunikasi. Seluruh komunikasi yang
menghasilkan output tertentu perlu melewati instansi yang memiliki
tanggung jawab pada tugas tersebut. Instansi yang memiliki fungsi lainnya –
‘Accountable’, ‘Consulted’ dan ‘Informed’ – diletakkan disekitar stakeholder
utama yang bertanggungjawab terhadap tugas tersebut. Gambar dan tabel
berikut adalah contoh pengembangan model komunikasi pada salah satu
tugas dalam penanganan isu mutu konstruksi: Tugas 1: pekerjaan struktur
standar.
Tabel 11 Contoh Model Komunikasi Pekerjaan Struktur Standar

Fungsi Encoder Decoder Media Intensitas Output
R Kontraktor Konsultan Informal Tinggi Dokumen checklist
MK penyelesaian hasil pekerjaan
struktur standar
A Kontraktor Konsultan Informal Tinggi Pengajuan persetujuan hasil
(Transmit) MK pekerjaan struktur standar
A Satker / PPK Konsultan Formal Sedang Pemberian persetujuan hasil

(Transmit) MK pekerjaan struktur standar
C Kontraktor Satker / Formal Sedang Arahan tertulis pimpinan
PPK terhadap hasil pekerjaan
struktur standar
S Konsultan Kontraktor Informal Tinggi Dukungan penyelesaian
Pengawas pekerjaan hasil pengawasan
kesesuaian terhadap
65
Fungsi Encoder Decoder Media Intensitas Output
spesifikasi
D Unor Teknis Kontraktor Formal Rendah Arahan pelaksanaan
/ Satker pekerjaan struktur standar
PPK
Gambar 5 Model Komunikasi Pekerjaan Struktur Standar
4. Stakeholder Matrix
Output utama pada manajemen stakeholder adalah stakeholder matrix

berdasarkan power dan interest. Analisis lanjutan mengenai ekspektasi
masing-masing stakeholder dalam penanganan isu terkait dapat melengkapi
matriks. Stakeholder matrix terdiri dari 4 kuadran. Kuadran I memiliki
interpretasi dimana stakeholder memiliki low interest dan low power.
Sementara, pada Kuadran II stakeholder memiliki high interest dan low
power. Selanjutnya adalah Kuadran III stakeholder memiliki low interest
dengan high power. Terakhir, pada Kuadran IV stakeholder memiliki high
interest dan high power. Setiap kuadran memiliki strategi berbeda-beda
untuk setiap stakeholder, strategi dari Kuadran I hingga Kuadran IV secara
berurutan adalah monitor, keep informed, keep satistfied, dan manage
closely. Gambar di bawah menunjukkan hasil pengembangan stakeholder
matrix pada penanganan isu mutu konstruksi.
66
Gambar 6 Contoh Stakeholder Matrix Pekerjaan Struktur Standar
Stakeholder matrix di atas dapat direplikasi sesuai dengan kebutuhan pada

pekerjaan lainnya. Selain dari penyelesaian per pekerjaan, para pihak juga
dapat mengembangkan matriks tersebut pada proyek rumah susun secara
keseluruhan. Namun, langkah identifikasi stakeholder untuk membuat daftar
pihak-pihak yang berkaitan perlu dilakukan terlebih dahulu. Poin-poin di
bawah merupakan penjelasan dari stakeholder matrix:
1. Unor teknis memiliki power yang tinggi, namun interest yang dimiliki
tidak terlalu tinggi. Karena pimpinan unor teknis memiliki fokus ke
banyak proyek di seluruh wilayah, maka pemantauan berfokus
terhadap seluruh proyek di lingkungan Ditjen Perumahan. Namun,
arahan pada suatu proyek tertentu dapat menjadi dasar tindak lanjut
yang kuat untuk diikuti oleh para pihak karena pimpinan unor teknis
memiliki power yang besar. Oleh karenanya, strategi pihak lain
dalam menjaga ekspektasi Dirjen Perumahan adalah keep satisfied
67
atau dengan memastikan bahwa pimpinan puas dengan hasil
pekerjaan
2. Satker / PPK, Konsultan Pengawas dan Penerima Bantuan memiliki

power yang tinggi dan interest yang tinggi. Hal ini terlihat dari matriks
bahwa posisi satker / PPK terletak pada posisi kuadran IV. Satker /
PPK memiliki aktivitas harian yang banyak berfokus pada suatu
proyek rumah susun. Namun demikian, wilayah yang menjadi
kewenangan PPK tersebut dapat terdiri dari beberapa proyek rumah
susun lainnya dan seluruhnya membutuhkan persetujuan hasil
pekerjaan dari satker / PPK. Oleh karenanya, dalam menangani
ketiga pihak ini, pihak lain perlu memastikan bahwa ketiganya keep
satisfied atau selalu mendapatan informasi dan terpuaskan terhadap
seluruh update proyek
D. Pengontrolan Sumber Daya, Komunikasi dan Stakeholder
1. Pengontrolan Sumber Daya Proyek
Monitoring dan controlling pada sumber daya proyek merupakan proses

iterasi yang dapat dilakukan untuk melengkapi performa parameter proyek
lainnya, yaitu waktu, biaya dan kualitas. PMBOK menyatakan bahwa
pengontrolan sumber daya proyek memiliki tujuan akhir dalam memastikan
setiap pekerjaan dalam WBS memiliki sumber daya nya masing-masing
secara tepat guna, utamanya sumber daya manusia. Dokumen acuan
dalam memastikan hal tersebut adalah matriks RACI.
Pengelola proyek dapat melihat tanggung jawab masing-masing pihak

dalam melaksanakan pekerjaan, terutama pada pekerjaan yang telah
diidentifikasi pada WBS. Lebih lanjut, tidak hanya pekerjaan pada WBS,
pekerjaan lainnya yang melibatkan stakeholder lebih luas, seperti
pengajuan perizinan, masalah lingkungan dan sosial, maupun masalah
68
eksternal lainnya dapat juga dibuat strategi penanggung jawabnya melalui
matriks RACI. Dengan begitu, apabila terdapat suatu pekerjaan yang tidak
terselesaikan, maka pengelola proyek dapat mengetahui siapa yang
seharusnya mengerjakan pekerjaan tersebut berdasarkan perencanaan
yang telah disusun sebelumnya.
Kotak Ilustrasi 4
Rangkuman Penerapan Manajemen Sumber Daya Proyek
Manajemen sumber daya merupakan parameter lanjutan dari

keberhasilan suatu proyek infrastruktur bidang PUPR. Penerapan kaidah
manajemen sumber daya bertujuan untuk memastikan setiap pekerjaan
dalam WBS memiliki sumber daya nya masing-masing, terutama
pembagian kerja dari seluruh pihak. Untuk dapat menerapkan
manajemen sumber daya secara praktis, dokumen yang dibutuhkan
meliputi:
1. Matriks RACI
2. Tugas per SDM / job description

menyusun matriks RACI berdasarkan dokumen WBS yang telah disusun
sebelumnya. Pengontrolan selanjutnya menggunakan matriks RACI
tersebut sehingga apabila terdapat pekerjaan yang tidak diselesaikan,
para pengelola proyek dapat mengetahui dengan pasti siapa yang telah
lalai dalam mengerjakan tugasnya.
2. Pengontrolan Komunikasi Proyek
Monitoring dan controlling pada komunikasi proyek merupakan proses

dalam memastikan segala bentuk komunikasi antar pihak terjadi secara
efektif dan sejalan dengan tujuan proyek. Keluaran akhir dari pengontrolan
komunikasi proyek adalah setiap pihak melakukan komunikasi sesuai
dengan intensitas yang dibutuhkan dan media yang tepat. Pelaksanaan
komunikasi yang berlebihan akan menyebabkan inefisiensi dalam proyek.
69
Sebagai contoh, pelaksanaan rapat sebagai media komunikasi antar pihak
yang terlalu sering akan menghambat pelaksanaan proyek konstruksi
infrastruktur. Hal ini dapat menyebabkan melebarnya ekspektasi para pihak
sehingga dapat memperlebar tujuan proyek. Sementara itu, proses
komunikasi yang terlalu jarang akan menghasilkan isu-isu proyek yang
terlewat yang dapat mengganggu performa proyek. Sebagai contoh lain,
proses komunikasi yang tidak sesuai medianya juga dapat menghambat
pelaksanaan proyek, seperti permasalahan sosial yang diselesaikan melalui
komunikasi informal akan menghasilkan penyelesaian yang tidak solid
sehingga dapat menghambat performa proyek apabila permasalahan yang
sama berulang.
Dokumen acuan dalam melakukan pengontrolan terhadap manajemen

komunikasi proyek adalah rincian model komunikasi. Dokumen tersebut
perlu berisikan beberapa informasi penting, yaitu intensitas komunikasi
(rendah, menengah atau tinggi), media komunikasi (formal atau informal)
dan siapa saja pihak yang terlibat dalam komunikasi tersebut. Dokumen
tersebut lebih lanjut menjadi panduan bagi pengelola proyek dalam
memastikan seluruh pihak dan masing-masing SDM untuk melakukan
komunikasi dalam menyelesaikan proyek sesuai dengan intensitas dan
media yang direncanakan. Apabila komunikasi yang dibutuhkan dalam
penyelesaian suatu tugas proyek diharuskan untuk intensitas tinggi, maka
realisasi komunikasi dengan intensitas rendah perlu menjadi perhatian bagi
pengelola proyek karena berpotensi menjadi permasalahan di kemudian
hari. Selain itu, apabila realisasi penyelesaian masalah menggunakan
media komunikasi informal sementara dalam model komuniksai disyaratkan
untuk media komunikas formal, maka perhatian serius harus dilakukan
untuk menghindari adanya hambatan pelaksanaan proyek dikemudian hari.
Kotak Ilustrasi 5
Rangkuman Penerapan Manajemen Komunikasi Proyek
Manajemen komunikasi merupakan tahapan lanjutan dari manajemen
70
sumber daya proyek. Penerapan kaidah komunikasi bertujuan untuk
memastikan segala komunikasi yang terjadi antar pihak di dalam sebuah
proyek dilakukan sesuai dengan intensitas dan media yang dibutuhkan.
Apabila dibutuhkan intensitas komunikasi yang tinggi, sementara
realisasinya rendah, maka perhatian perlu diberikan pada tugas tersebut
sebelum permasalahan yang dapat menghambat proyek terjadi. Untuk
dapat menerapkan manajemen komunikasi secara praktis, dokumen
yang dibutuhkan adalah model komunikasi pada masing-masing tugas
atau beberapa tugas tertentu.
Hal yang paling penting dalam melakukan pengontrolan adalah

meperhatikan intensitas dan media komunikasi yang dilakukan agar
sesuai dengan rencana. Apabila terjadi perubahan, maka justifikasi yang
jelas perlu dipastikan oleh seluruh pengelola proyek.
3. Pengontrolan Stakeholder Proyek
Monitoring dan controlling pada stakeholder proyek merupakan proses

dalam memastikan seluruh ekspektasi stakeholder dalam sebuah proyek
terpenuhi melalui pendekatan yang sesuai. Keluaran akhir dari pengontrolan
stakeholder proyek adalah tingkat kepuasan dari seluruh pihak terkait
keluaran proyek yang dihasilkan. Untuk menghasilkan kepuasan atas
pemunuhan seluruh ekspektasi tersebut, maka pendekatan yang dilakukan
oleh pengelola proyek perlu tepat sesuai dengan kapasitasnya.
Dokumen acuan utama dalam melakuakn pengontrolan manajemen

stakeholder proyek adalah stakeholder matrix. Pada matriks tersebut,
terdapat seluruh strategi yang diperlukan dalam berinteraksi dengan
stakeholder tertentu. Pengontrolan dibutuhkan untuk memastikan hal
tersebut, bahwa setiap stakeholder memiliki pendekatan penanganan
sesuai dengan yang direncanakan. Seperti contoh, rencana pendekatan
kepada pimpinan unor teknis melalui strategi keep satisfied perlu dipastikan
71
agar setiap pelaporan yang dikirim kepada pimpinan unor teknis perlu
memuaskan ekspektasinya.
Kotak Ilustrasi 6
Rangkuman Penerapan Manajemen Stakeholder Proyek
Manajemen stakeholder merupakan parameter lanjutan dari keberhasilan

dari suatu proyek infrastruktur bidang PUPR, setelah manajemen sumber
daya dan komunikasi. Penerapan kaidah manajemen stakeholder
bertujuan untuk memenuhi seluruh ekspektasi stakeholder terhadap
keluaran dari proyek infrastruktur bidang PUPR. Untuk dapat
menerapkan manajemen stakeholder secara praktis, dokumen yang
dibutuhkan adalah stakeholder matrix.
Hal terpenting dalam pengontrolan manajemen stakeholder adalah

memastikan pendekatan kepada stakeholder sesuai dengan strategi
yang ada dalam stakeholder matrix yang terdiri dari monitor, keep
informed, keep satisfied dan manage closely. Apabila terdapat
stakeholder yang perlu ditangani melalui strategi manage closely, maka
pengelola proyek perlu memastikan bahwa semua informasi terkait
proyek perlu dikirimkan secara rutin dan selalu memuaskan
ekspektasinya. Sementara itu apabila terdapat stakeholder dengan
strategi monitor, maka pengelola proyek tidak perlu mengeluarkan
tenaga terlalu banyak untuk mengirimkan informasi proyek secara rutin
karena tidak disyaratkan demikian dalam stakeholder matrix.
72
BAB 6
PENERAPAN MANAJEMEN PROYEK
MELALUI EFEKTIVITAS ORGANISASI DAN
INTEGRASI AUDIT TEKNIS DAN
FINANSIAL
73
Penerapan Manajemen Proyek Melalui
Efektivitas Organisasi dan Integrasi Audit
Teknis dan Finansial

memahami faktor-faktor yang dibutuhkan untuk menerapkan manajemen
proyek melali efektivitas organisasi dan integrasi audit teknis dan finansial.
B. Efektivitas Organisasi
Penerapan manajemen proyek dalam pembangunan infrastruktur bidang

PUPR membutuhkan organisasi atau tim proyek yang mumpuni dan
memiliki kapasitas. Dalam penyelenggaraan infrastruktur bidang PUPR,
organisasi proyek yang membutuhkan kapasitas dalam menerapkan
manajemen proyek adalah tim pada UPT terkait, khususnya satuan kerja.
Lebih merinci, tim PPK sebagai pengendali kontrak proyek menjadi
penanggung jawab utama untuk memiliki kapasitas yang disyaratkan.
Kemampuan dan kapasitas organisasi yang dimaksud seringkali disebut
sebagai efektivitas organisasi. Untuk mendapatkan efektivitas organisasi
yang dibutuhkan, beberapa faktor penting untuk dimiliki dan dipenuhi oleh
kepala satker dan PPK meliputi:
1. Kepemimpinan berbasis tim. Penyelenggaraan infrastruktur

bidang PUPR merupakan proyek dengan skala besar yang
menuntut kolektivitas tim. Dengan begitu, setiap proses
pengambilan keputusan oleh pimpinan perlu berdasarkan pendapat
dari sebanyak-banyaknya anggota tim proyek, meskipun keputusan
akhir berada di tangan para pimpinan
74
2. Tujuan organisasi dan proyek yang jelas. Sebelum menjalankan
suatu proyek infrastruktur bidang PUPR, pimpinan organisasi
proyek perlu melakukan sosialisasi dan penyamaan tujuan di awal
pelaksanaan terkait tujuan proyek. Tujuan yang perlu disampaikan
dan disamakan pandangannya kepada seluruh anggota tim adalah
parameter performa proyek inti. Sebagai contoh, di awal
pelaksanaan proyek seorang kepala satker / PPK perlu
menyampaikan bahwa proyek infrastruktur tersebut harus selesai
tepat waktu dan berkualitas baik, walaupun dikemudian hari
membutuhkan addendum nilai proyek. Pernyataan ini menunjukkan
bahwa performa proyek waktu dan kualitas menjadi tujuan proyek
yang perlu dipenuhi secara mutlak, sementara performa biaya
masih terdapat toleransi
3. Dukungan pimpinan. Skala penyelenggaraan infrastruktur bidang
PUPR yang besar turut meningkatkan kompleksitas dari proyek
tersebut. Dukungan pimpinan kepada tim dalam organisasi proyek
menjadi faktor penting untuk memastikan setiap tahapan terlaksana
sesuai dengan rencana
4. Audit teknis dan finansial yang terintegrasi sepanjang proyek.
Progres fisik dan progres keuangan merupakan dua parameter
yang seringkali menjadi acuan dalam memastikan progres
keseluruhan unit. Secara ideal, dua aspek tersebut perlu berjalan
secara beriringan sesuai dengan pelaksanaan di lapangan. Namun
demikian, ketidakselarasan antara kedua aspek tersebut seringkali
terjadi yang menyebabkan kepada menurunnya kualitas
infrastruktur yang menyebabkan kerugian negara. Hal yang
kemudian menjadi permasalahan adalah apabila kerugian negara
telah dikembalikan, namun kualitas infrastruktur tidak dibenarkan
yang menyebabkan pengguna infrastruktur akan mendapatkan
kualitas yang tidak sesuai dengan rencana. Oleh karenanya,
sebuah organisasi yang efektif perlu memastikan keselarasan dua
75
aspek tersebut melalui audit yang terintegrasi sepanjang
pelaksanaan proyek
5. Pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas. Sejalan
dengan kondisi dimana kompleksitas penyelenggaraan infrastruktur
PUPR yang besar, bahwa pembagian tugas dan tanggung jawab
yang jelas oleh para pemimpin dapat menjadi kunci efektivitas
organisasi dalam menerapkan manajemen proyek
6. Inovasi dan kreativitas. Manajemen proyek dapat menjadi
penerapan kaidah yang baru dalam penyelenggaraan infrastruktur
bidang PUPR. Kaidah manajemen proyek yang sudah seringkali
digunakan meliputi manajemen waktu, biaya, kualitas dan risiko.
Meskipun demikian, tidak semua proyek infrastruktur bidang PUPR
menggunakan kaidah tersebut dan penerapannya belum
menyeluruh. Oleh karenanya, rasa ingin tahu dan penasaran yang
tinggi melalui inovasi dan kreativitas tim dalam organisasi proyek
sangat dibutuhkan untuk memastikan penerapan kaidah
manajemen proyek berjalan dengan efektif
7. Proses penyelesaian pekerjaan dan permasalahan yang rapih.
Permasalahan proyek tidak akan lepas dari penyelenggaraan
proyek infrastruktur bidang PUPR. Kompleksitas dan keterlibatan
stakeholder yang banyak membuat permasalahan teknis dan non
teknis pasti akan menghampiri. Oleh karenanya, proses
penyelesaian pekerjaan dan permasalahan yang rapih melalui
kepemimpinan yang jelas dapat menjadi penentu diterapkannya
kaidah manajemen proyek melalui efektivitas organisasi. Apabila
terdapat permasalahan yang tidak dapat diselesaikan dan dibiarkan
berlarut-larut, maka penerapan kaidah manajemen proyek pasti
akan menjadi prioritas terakhir dan urung untuk dilaksanakan
8. Hubungan antar dan intra organisasi. Serupa dengan faktor
sebelumnya, bahwa hubungan inter dan intra organisasi seringkali
menjadi sumber permasalahan non teknis dalam penyelenggaraan
76
proyek. Hubungan yang tidak harmonis antar stakeholder dapat
mengganggu fokus penyelenggara proyek dalam menerapkan
kaidah manajemen proyek. Oleh karenanya, hubungan yang baik
perlu diterapkan untuk menghindari permasalahan yang dapat
dilakukan menggunakan faktor selanjutnya, yaitu komunikasi yang
baik
9. Komunikasi yang baik. Faktor terakhir ini seringkali menjadi
penentu dalam mendapatkan hubungan yang baik antar dan intra
organisasi proyek. Kemampuan berkomunikasi dari seluruh tim
proyek kepada seluruh stakeholder dapat menentukan efektivitas
organisasi melalui penyelesaian permasalahan yang
mengedepankan pengertian dan profesinoalisme. Komunikasi ini
didefinisikan tidak hanya sebagai cara berinteraksi, namun juga
melalui dokumen-dokumen resmi sebagai media komunikasi
kepada stakeholder yang membutuhkannya
Dari seluruh penjelasan faktor di atas, penelitian5 telah menunjukkan bahwa

terdapat tiga faktor paling signifikan dalam menentukan efektivitas
organisasi. Secara berurutan, tiga faktor utama yaitu: 1) kreativitas dan
inovasi; 2) komunikasi yang baik; dan 3) audit teknis dan finansial yang
terintegrasi sepanjang proyek. Ketiga faktor tersebut menunjukkan bahwa
dua diantaranya (kreativitas dan inovasi serta komunikasi) berhubungan
erat dengan kemampuan SDM dalam organisasi proyek dan sisanya
berhubungan dengan sistemik (integrasi audit teknis dan finansial).
C. Peran Penguatan Sumber Daya Manusia dalam Organisasi
Penguatan SDM dalam sebuah tim proyek terbukti menjadi faktor paling
signifikan dalam meningkatkan efektivitas organisasi untuk menerapkan
5
Hamid, K.A. (2017). Model Organizational Effectiveness Manajemen Proyek Pembangunan Infrastruktur
Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat. Jakarta: Universitas Tarumanagara
77
kaidah manajemen proyek. Mengacu kepada hasil penelitian sebelumnya
bahwa setiap pemimpin perlu memastikan dua hal terpenting kepada setiap
individu dalam sebuah organisasi proyek: 1) kreativitas dan inovasi; dan 2)
kemampuan komunikasi yang baik.
Penerapan kaidah manajemen proyek pada penyelenggaraan infrastruktur

bidang PUPR belum diterapkan secara menyeluruh. Dari 10 turunan kaidah
manajemen proyek menurut PMBOK, Manajemen risiko (SE Menteri PUPR
4/2021, SE Menteri PUPR 3/2021, SE Menteri PUPR 24/2020) dan
manajemen kualitas (Permen PUPR 10/2021, Permen PUPR 14/2018)
merupakan dua turunan kaidah manajemen proyek yang secara matang
telah diatur dalam kerangka regulasi Kementerian PUPR. Selain dari dua
turunan tersebut, penerapan manajemen waktu dan biaya sepantasnya
sudah menjadi hal yang juga diterapkan dalam penyelenggaraan
infrastruktur bidang PUPR. Namun demikian, penerapannya seringkali
belum berdasarkan kaidah menurut PMBOK yang lengkap dan menyeluruh.
Alasan di atas menunjukkan bahwa pembaharuan penerapan cara
perencanaan dan pengontrolan dalam penyelenggaraan proyek infrastruktur
PUPR sangat dibutuhkan. Tim proyek tanpa kreativitas dan inovasi pasti
akan mengalami kesulitan dan penerapan kaidah manajemen proyek hanya
akan berdampak pada kondisi kontraproduktif. Kesulitan penerapan hal
yang baru dapat mengalihkan fokus dalam menyelesaikan tugas lainnya.
Selain dari kreativitas dan inovasi, temuan-temuan hasil pendalaman pada

parameter manajemen proyek lebih lanjut memerlukan kemampuan
komunikasi yang baik, tidak hanya secara verbal tetapi juga melalui
dokumen-dokumen. Temuan seperti over budget, behind schedule, dan
parameter penilaian lainnya dapat menjadi temuan penting dalam
meningkatkan performa proyek infrastruktur bidang PUPR. Kemampuan
komunikasi yang buruk dapat menyebabkan friksi antar pihak yang
berdampak pada kondisi kontraproduktif. Sebagai contoh, kinerja kontraktor
yang tidak maksimal melalui parameter penilaian Critical Path Method
78
berdasarkan penerapan kaidah manajemen waktu proyek perlu
dikomunikasikan dengan baik kepada para stakeholder. Komunikasi yan
gburuk dalam menyampaikan fakta lemahnya kinerja kontraktor dapat
berdampak pada pelaporan kontraktor kepada MK dan satker yang dibuat-
dibuat dan tidak transparan. Oleh karenanya, kemampuan komunikasi
secara verbal dan non-verbal sangat penting untuk dimiliki dalam
penerapan kaidah manajemen proyek.
Metode terbaik dalam pengembangan sumber daya manusia dalam hal

kreativitas dan inovasi serta komunikasi adalah pelatihan dan mentoring.
Pelatihan melalui metode yang mumpuni melalui BPSDM Kementerian
PUPR dapat menjadi opsi terbaik dalam meningkatkan kreativitas dan
inovasi serta komunikasi dalam penyelenggaraan infrastruktur bidang
PUPR. Lebih lanjut, mentoring melalui pimpinan tinggi di dalam unit
organisasi atau satuan kerja terkait dapat menjadi tambahan yang baik
setelah melaksanakan pelatihan menyeluruh.
D. Integrasi Audit Teknis dan Finansial
Aspek teknis dan finansial merupakan dua parameter penting dalam

menentukan progres pelaksanaan pekerjaan. Penyerapan anggaran perlu
diimbangi dengan progres fisik di lapangan. Kondisi ideal adalah
penyerapan progres fisik maksimal 100% dan progres keuangan maksimal
100%. Namun demikian, terdapat banyak kondisi dimana pembuktian oleh
pemeriksa menghasilkan persentase kondisi lapangan yang berbeda
dengan persentase yang telah dilaporkan. Hal ini menjadi kerugian negara
yang perlu dikembalikan oleh para pelaku penyelengga infrastruktur bidang
PUPR.
Pengembalian kerugian negara atas ketidaksesuaian infrastruktur bidang

PUPR sesuai yang direncanakan telah menerapkan prinsip kesesuaian
dalam belanja anggaran. Namun, cara ini tidak menyelesaikan masalah
79
secara utuh. Infrastruktur bidang PUPR yang tidak memiliki spesifikasi
sesuai dengan yang direncanakan akan mengalami penurunan kualitas. Hal
ini berdampak pada pengurangan umur rencana infrastruktur yang
dimaksud. Selain itu, biaya perawatan akibat kurangnya kualitas dapat
meningkatkan belanja negara dikemudian hari. Pelayanan kepada
masyarakat melalui infrastruktur tersebut juga menjadi kerugian yang dapat
diterima. Oleh karenanya, kondisi ini tidak mencerminkan suatu proyek
infrastruktur bidang PUPR yang tepat waktu, tepat biaya, tepat kualitas,
tepat keselamatan, dan tepat pelaksanaan lainnya sesuai dengan kaidah
manajemen proyek.
Kondisi kerugian negara di atas merupakan hasil pemeriksaan yang sering

dilakukan di akhir masa tahun anggaran atau setelah penyelesaian proyek
secara keseluruhan. Pemeriksaan yang berlapis terkadang bukan
merupakan solusi untuk menghindari kondisi ini. Pemeriksaaan oleh
Direktorat KI masing-masing unor, inspektorat, BPKP terkadang berbeda
dengan hasil pemeriksaan independen. Hal ini disebabkan karena
pemeriksaan dilakukan setelah proyek infrastruktur selesai dibangun, bukan
pada saat proyek infrastruktur sedang berjalan.
Gambar 7 Kondisi Eksisting Audit Proyek Infrastruktur
80
PMBOK menyatakan bahwa pelaksanaan monitoring dan controlling
merupakan proses iterasi sepanjang pelaksanaan proyek. Hal tersebut
dimaksudkan untuk menjaga compliance atau kesesuaian semua dokumen
perencanaan dengan realisasi di lapangan. Oleh karenanya, seluruh
tahapan kaidah manajemen proyek dimulai dari penyusunan dokumen
perencanaan. Prinsip ini sejalan dengan pelaksanaan audit yang dilakukan
kepada seluruh proyek infrastruktur bidang PUPR, yaitu kesesuaian
realisasi lapangan dengan perencanaan yang dibuat, baik itu yang tertuan
dalam Kerangka Acuan Kerja (KAK), spesifikasi teknis, maupun dokumen
lainnya termasuk dokumen lelang. Oleh karenanya, prinsip pelaksanaan
audit dan monitoring controlling berdasarkan PMBOK memiliki kemiripan.
Penerapan monitoring controlling yang menyeluruh melalui dokumen-
dokumen yang dibutuhkan sangat krusial untuk menghindari kerugian
negara dikemudian hari.
Sebagai contoh, temuan kerugian negara berupa under-specification atau

kondisi infrastruktur dibawah spesifikasi yang diharuskan dapat dicegah
melalui dokumen-dokumen manajemen proyek melalui langkah-langkah:
1. Lingkup proyek diterjemahkan menjadi item-item pada WBS

2. Seluruh item dengan level terendah pada WBS menjadi acuan
dalam penyusunan RAB
dalam penyusunan jadwal kerja / master schedule
dalam penyusunan kurva-S
dalam penyusunan spesifikasi teknis dan checklist kualitas
Melalui 5 langkah sederhana di atas dan pengontrolan sepanjang

pelaksanaan proyek, maka temuan under-specification tidak akan terjadi
karena seluruhnya telah termonitor dengan dasar dokumen WBS pada level
81
terendah. Melalui pendalaman pada level terendah, pekerjaan pada level
yang lebih tinggi dalam WBS akan secara otomatis terselesaikan
permasalahannya. Dengan begitu, audit yang dilaksanakan di akhir masa
proyek dapat lebih efektif dan efisien apabila terdapat audit dan
pengontrolan manajemen proyek yang lebih mendalam sepanjang
pelaksanaan proyek.
Hal yang lebih lanjut menjadi pembahasan adalah pihak atau stakeholder
yang melaksanakan audit dan pengontrolan manajemen proyek sepanjang
pelaksanaan proyek. Keadilan dan kesamarataan hak dan kewajiban antar
pihak (terutama pengguna dan penyedia jasa) mesti dijaga dalam
melaksanakan audit dan pengontrolan manajemen proyek saat proyek
berlangsung. Pihak independen merupakan posisi paling ideal dalam
memastikan kondisi tersebut.
Contoh penerapan pihak independen dalam penyelenggaraan infrastruktur

ada pada Proyek Palapa Ring pada Kementerian Komunikasi dan
Informatika (Kominfo). Dalam proyek tersebut, terdapat tiga stakeholder
utama yang memiliki fokus dalam penyelenggara infrastruktur, yaitu
pengguna jasa, penyedia jasa dan Konsultan Pengawas Independen (KPI).
Posisi KPI adalah netral dan tidak mewakili siapapun untuk menjaga
keadilan dari kontrak antara pengguna dan penyedia jasa. KPI merupakan
perusahaan pihak ketiga yang memiliki akses kepada kedua pihak yang
berkontrak untuk menghasilkan realisasi lapangan yang sesuai dengan
perencanaan berdasarkan kaidah-kaidah manajemen proyek.
82
Gambar 8 Integrasi Audit Teknis dan Finansial Sepanjang Proyek oleh
Konsultan Independen
83
BAB 7 PENUTUP
84
Penutup
A. Simpulan
Keberhasilan pembangunan infrastruktur Indonesia ditentukan oleh

keberhasilan masing-masing kementerian / lembaga, salah satu yang utam
adalah Kementerian PUPR. Keberhasilan Kementerian PUPR dalam
pembangunan infrastruktur ditentukan oleh keberhasilan masing-masing
unit organisasi (unor) dalam melaksanakan tugasnya di sektornya masing-
masing. Lebih lanjut, keberhasilan unor, khususnya unor teknis, dalam
pembangunan infrastruktur ditentukan oleh keberhasilan setiap proyek
untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. Dengan begitu,
keberhasilan proyek infrastruktur bidang PUPR dapat menjadi akar
pendorong dari keberhasilan pembangunan infratruktur di Indonesia.
Keberhasilan proyek infrastruktur bidang PUPR ditentukan oleh beberapa

parameter performa proyek yang terdiri dari waktu, biaya, kualitas dan
keselamatan. Sebuah proyek infrastruktur bidang PUPR dinilai sukses
apabila sekurang-kurangnya memenuhi kriteria tepat waktu, tepat biaya,
kualitas sesuai spesifikasi, dan zero accident. Untuk mencapai parameter
performa proyek tersebut, pendekatan kaidah manajemen proyek perlu
diterapkan. Terdapat total 10 turunan kaidah manajemen proyek yang
secara khusus dalam penyelenggaraan infrastruktur bidang PUPR dapat
dikerucutkan penerapannya hingga menjadi 6 turunan (selain manajemen
risiko yang telah memiliki penerapan lebih matang di Kementerian PUPR
melalui Direktorat Kepatuhan Intern masing-masing unor) yaitu: 1)
manajemen waktu; 2) manajemen biaya; 3) manajemen kualitas; 4)
manajemen sumber daya; 5) manajemen komunikasi; 6) manajemen
stakeholder.
85
Penerapan enam kaidah manajemen proyek secara menyeluruh melalui
dokumen-dokumen yang disyaratkan dapat dilakukan secara baik dan
benar melalui efektivitas organisasi sebuah tim proyek. Efektivitas
organisasi dapat mengukur kapasitas dan kapabilitas sebuah tim proyek,
dalam hal ini adalah satuan kerja dan tim PPK, dalam menerapkan kaidah-
kaidah manajemen proyek. Terdapat tiga dari sembilan faktor yang memiliki
signifikansi tertinggi dalam memastikan efektivitas organisasi, yaitu: 1)
kreativitas dan inovasi; 2) kemampuan komunikasi; dan 3) integrasi audit
teknis dan finansial. Dua faktor pertama merupakan faktor yang
berhubungan dengan pengembangan SDM dan sisanya adalah sistemik.
Oleh karenanya, pengembangan SDM menjadi langkah sangat penting

dalam penerapan kaidah manajemen proyek melalui pelatihan dan
mentoring. Selain itu, penerapan audit teknis dan finansial terintegrasi
sepanjang pelaksanaan proyek oleh pihak / konsultan independen
melengkapi langkah dalam memastikan efektivitas organisasi untuk
menerapkan kaidah manajemen proyek.
B. Saran dan Tindak Lanjut
Saran dan tindak lanjut yang perlu menjadi perhatian seluruh peserta
pelatihan modul manajemen proyek ini adalah sebagai berikut:
1. Menerapkan keenam turunan kaidah manajemen proyek secara

menyeluruh dan tidak perlu diterapkan secara berurutan –
berpotensi diterapkan secara acak sesuai kemampuan dan
kebutuhan
2. Memastikan dan mengevaluasi terhadap pemenuhan seluruh faktor
pembentuk efektivitas organisasi, terutama tiga faktor paling
signifikan
86
3. Mengevaluasi hasil pelatihan manajemen proyek secara berkala dan
melakukan refreshment dokumen-dokumen yang dibutuhkan setiap
awal tahun anggaran
DAFTAR PUSTAKA
Azmy, N. (2012). The Role of Team Effectiveness in Construction

Project Teams and Project Performance. Ames: Iowa State University.
Badiru, A. B., Slagley, J. M., & Smith, D. A. (2010). Project

Management Application for Engineering Program Accreditation
Preparation. Journal of Professional Issues in Engineering Education and
Practice, 136, 39-47.
Farid, F., Sharkawy, A.R., & Austin, L.K. (1993). Managing for
Creativity and Innovation in A/E/C Organizations. Journal of Management in
Engineering, 9, 399-409.
Hamid, K. A. (1999). Causes of Delays on District Road Projects in

Sumatera Barat, Indonesia. Malaysia: Universiti Teknologi Malaysia.
Hamid, K. A. (2015). Pemantauan dan Evaluasi Percepatan

Pelaksanaan Program Penyelenggaraan Jalan Wilayah Barat. Jakarta:
Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat
Hamid, K.A. (2017). Model Organizational Effectiveness Manajemen

Proyek Pembangunan Infrastruktur Kementerian Pekerjaan Umum Dan
Perumahan Rakyat. Jakarta: Universitas Tarumanagara.
International Institute for Management Development. (2022). World

Competitiveness Ranking. Lausanne: Switzerland.
87
Project Management Institute. (2017). A guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK guide) (6th ed.). Project
Management Institute.
World Economic Forum. (2020). Global Competitiveness Report

(GCR). Cologny: Switzerland.
88

Modul - Manajemen Proyek

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul - Manajemen Proyek

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KATA PENGANTAR

Modul Manajemen Proyek dalam Penyelenggaraan Infrastruktur bertujuan

Buku ini disusun dalam 7 (tujuh) bab, meliputi Pendahuluan; Performa

Ucapan terima kasih dan penghargaan kami sampaikan kepada semua

Kepala Badan Pengembangan

Dr. Ir. Khalawi Abdul Hamid, M.Sc., M.M. IPU

Gambar 1 Tahapan Pelaksanaan Proyek Berdasarkan PMBOK..................9

Tabel 1 Contoh Penyusunan WBS.............................................................22

Kotak Ilustrasi 1 Rangkuman Penerapan Manajemen Waktu Proyek........32

Indonesia berada dalam keadaan bonus demografi hingga tahun 2035.

Besarnya upaya pembangunan infrastruktur di Indonesia tergambarkan

Baiknya kualitas infrastruktur merupakan aspek penting lainnya disamping

Buruknya kualitas menyebabkan umur rencana infrastruktur tidak sesuai

Beberapa argumentasi menyatakan tahapan proyek utama dalam

Lebih lanjut, penjagaan mutu pada sebuah proyek konstruksi infrastruktur

B. Deskripsi Pendekatan Kaidah Manajemen Proyek

A. Knowledge Area Manajemen Proyek

Panduan utama penggunaan kaidah manajemen proyek secara global

1. Project Integration Management. Langkah paling pertama

2. Project Scope Management. Pengaturan untuk menentukan

3. Project Schedule Management. Kaidah untuk mengatur waktu

4. Project Cost Management. Pendekatan manajemen proyek untuk

5. Project Quality Management. Sub-manajemen yang memiliki

6. Project Resource Management. Pengaturan proyek yang bersifat

7. Project Communications Management. Sub-manajemen yang

9. Project Procurement Management. Pengaturan bagi stakeholder

10. Project Stakeholder Management. Sub-manajemen terbaru yang

Secara ideal sebuah proyek memerlukan seluruh pendekatan sub-

1. Surat Edaran Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat

2. Surat Edaran Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat

Tahapan proyek merupakan langkah-langkah umum dari sebuah proyek

Kementerian PUPR melalui Permen PUPR Nomor 10 Tahun 2021 juga

1. tahap Persiapan Pelaksanaan Pekerjaan Konstruksi

Ketiga tahapan tersebut merupakan langkah-langkah dalam pelaksanaan

Melanjutkan tahap Persiapan Pelaksanaan Pekerjaan Konstruksi, tahapan

1. Pre-construction Meeting (PCM)

Tahapan terakhir dalam pelaksanaan PMPM adalah tahap penyelesaian

Gambar 2 Tahapan Pelaksanaan Proyek Berdasarkan Permen PUPR 10/2021

C. Peta Kedudukan Modul

D. Standar Kompetensi dan Kompetensi Dasar

Untuk menunjang tercapainya tujuan pembelajaran ini, diperlukan alat

Setelah mempelajari materi ini, peserta pelatihan diharapkan dapat

Keberhasilan penyelenggaraan suatu proyek infrastruktur bidang PUPR

Dalam penerapan kaidah manajemen proyek berdasarkan PMBOK,

Gambar 3 Project Management Triangle

Penggunaan parameter yang terlalu banyak pada sebuah proyek

Waktu atau schedule dalam kontekstual pengelolaan proyek infrastruktur

Kata ’bagaimana’ menunjukkan bahwa pengelolaan waktu proyek perlu

Keberhasilan proyek berdasarkan parameter waktu diukur dari penyelesaian

Biaya atau cost dalam kontekstual pengelolaan proyek infrastruktur bidang

Keberhasilan proyek infrastruktur bidang PUPR berdasarkan parameter

Kualitas dalam kontekstual pengelolaan proyek infrastruktur bidang PUPR

Keberhasilan proyek berdasarkan parameter kualitas diukur dari sesuainya

Keselamatan proyek konstruksi pembangunan infrastruktur bidang PUPR

Pemberhentian aktivitas konstruksi layang pada tahun 2018 oleh

Setelah mempelajari materi ini, peserta latihan diharapkan dapat membuat

B. Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Waktu

Panduan penerapan manajemen waktu proyek melalui PMBOK

1. Plan Schedule Management. Langkah paling pertama penerapan

2. Define Activities. Proses ini sangat berkaitan dengan penyusunan

3. Sequence Activities. Tahapan ini merupakan langkah dalam

4. Estimate Activity Durations. Proses ini merupakan penentuan

5. Develop Schedule. Pada tahapan ini, master schedule dibuat

6. Control Schedule. Tahapan ini merupakan proses pengontrolan