IAMPI 2015 pto

IAMPI
Ikatan Ahli Manajemen Proyek
Indonesia (Indonesian Society of Project Management
Professionals)

1 PROJECT MANAGEMENT INTRODUCTION

PELATIHAN & SERTIFIKASI

MANAJEMEN PROYEK
(Project Management Workshop & Certification ) 1
PROJECT MANAGEMENT FRAMEWORK

INTRODUCTION

IAMPI 2015 pto 2

 Ikhtisar dan Tujuan Panduan ini
Project manajemen bukan sesuatu yang baru, tetapi sudah digunakan
selama ratusan tahun. Contoh hasil proyek meliputi:
•Piramida Giza,
•Olimpiade
•Tembok Besar China,
•Taj Mahal,
•Publikasi buku anak-anak,
•Kanal Panama
•Pengembangan pesawat jet komersial,
•Vaksin polio,
•Manusia mendarat di bulan,
•Aplikasi perangkat lunak komersial,
•Perangkat portabel untuk menggunakan sistem penentuan posisi global
(GPS), dan
•Penempatan Stasiun Luar Angkasa Internasional ke orbit Bumi.
IAMPI 2015 pto 3
 Ikhtisar dan Tujuan Panduan (cont)
• BOK mencakup materi yang dipublikasikan dan tidak dipublikasikan. BOK
terus berkembang. Panduan PMBOK® mengidentifikasi bagian dari
pengetahuan manajemen proyek yang umumnya diakui sebagai praktek
yang baik.
• Umumnya diakui bahwa pengetahuan dan praktek yang dijelaskan
berlaku untuk sebagian besar proyek sebagian besar waktu, dan ada
konsensus tentang nilai dan kegunaannya.
• Praktek yang baik berarti ada kesepakatan umum bahwa penerapan
pengetahuan, keterampilan, peralatan, dan teknik untuk proses
manajemen proyek dapat meningkatkan peluang keberhasilan atas
banyak proyek dalam memberikan nilai dan hasil bisnis yang diharapkan.
• Manajer proyek bekerja dengan tim proyek dan pemangku kepentingan
lainnya untuk menentukan dan menggunakan yang sesuai praktek-
praktek baik yang diakui secara umum untuk setiap proyek. Menentukan
kombinasi proses, input, peralatan, teknik, output dan fase siklus hidup
yang tepat untuk mengelola proyek disebut sebagai "menyesuaikan"
penerapan pengetahuan yang dijelaskan dalam panduan ini.
IAMPI 2015 pto 4
 Standar Pengelolaan Proyek
• Standar adalah dokumen yang dibuat oleh otoritas, kebiasaan, atau
persetujuan umum sebagai model atau contoh. Sebagai standar
American National Standards Institute (ANSI), Standar untuk
Manajemen Proyek dikembangkan menggunakan proses berdasarkan
konsep konsensus, keterbukaan, proses hukum, dan keseimbangan.
Standar untuk Manajemen Proyek adalah referensi dasar untuk program
pengembangan profesional manajemen proyek PMI dan praktik
manajemen proyek.
• Karena manajemen proyek perlu disesuaikan agar sesuai dengan
kebutuhan proyek, standar dan panduan keduanya didasarkan pada
praktek deskriptif, bukan praktik preskriptif. Oleh karena itu, standar
mengidentifikasi proses yang dianggap praktek yang baik pada sebagian
besar proyek, sebagian besar waktu.
• Standar juga mengidentifikasi input dan output yang biasanya terkait
dengan proses-proses tersebut. Standar tidak mengharuskan proses
atau praktek tertentu dilakukan. Standar untuk Manajemen Proyek
dimasukkan sebagai Bagian II dari Panduan untuk Badan Manajemen
Proyek Pengetahuan (PMBOK® Guide).
IAMPI 2015 pto 5
 Standar Pengelolaan Proyek
• Panduan PMBOK® memberikan lebih banyak rincian tentang konsep-
konsep kunci, tren yang muncul, pertimbangan untuk menyesuaikan
proses manajemen proyek, dan informasi tentang bagaimana alat dan
teknik diterapkan pada proyek. Manajer proyek dapat menggunakan satu
atau lebih metodologi untuk mengimplementasikan proses manajemen
proyek yang diuraikan dalam standar.
• Ruang lingkup panduan ini terbatas pada disiplin manajemen proyek,
daripada spektrum penuh portofolio, program, dan proyek. Portofolio
dan program akan ditujukan hanya untuk tingkat interaksi dengan proyek.
PMI menerbitkan tiga standar lain yang membahas manajemen
portofolio, program, dan proyek:
Standar untuk Manajemen Portofolio [1],
Standar untuk Manajemen Program [2], dan
Standar untuk Manajemen Proyek [3].

IAMPI 2015 pto 6

 Istilah Umum
• Kosakata umum adalah elemen penting dari disiplin profesional.
Leksikon PMI Ketentuan Manajemen Proyek [4] memberikan kosakata
profesional dasar yang dapat digunakan secara konsisten oleh
organisasi, portofolio, program, dan manajer proyek serta pemangku
kepentingan proyek lainnya.
• Lexicon akan terus berkembang seiring waktu. Daftar istilah untuk
panduan ini termasuk kosa kata dalam leksikon bersama dengan definisi
tambahan. Mungkin ada istilah khusus industri lainnya yang digunakan
dalam proyek yang ditentukan oleh literatur industri tersebut

IAMPI 2015 pto 7

 Kode Etik dan Perilaku Profesional
• PMI menerbitkan Kode Etik dan Perilaku Profesional untuk menanamkan
keyakinan dalam profesi manajemen proyek dan untuk membantu individu
dalam membuat keputusan yang bijaksana, terutama ketika dihadapkan pada
situasi sulit di mana individu dapat diminta untuk mengkompromikan integritas
atau nilai-nilai mereka.
• Nilai-nilai yang didefinisikan oleh komunitas manajemen proyek global sebagai
yang paling penting adalah tanggung jawab, rasa hormat, keadilan, dan
kejujuran. Kode Etik dan Perilaku Profesional menegaskan keempat nilai ini
sebagai dasarnya.
• Kode Etik dan Perilaku Profesional mencakup standar aspirasional dan standar
wajib. Standar aspirasional menggambarkan perilaku yang praktisi, yang juga
anggota PMI, pemegang sertifikasi, atau sukarelawan, berusaha untuk
menegakkan. Meskipun kepatuhan pada standar aspirasional tidak mudah
diukur, perilaku yang sesuai dengan ini adalah harapan bagi mereka yang
menganggap dirinya profesional — itu tidak opsional. Standar wajib menetapkan
persyaratan tegas dan, dalam beberapa kasus, membatasi atau melarang
perilaku praktisi. Praktisi yang juga anggota PMI, pemegang sertifikasi, atau
sukarelawan dan yang tidak melakukan sendiri sesuai dengan standar ini akan
tunduk pada prosedur disipliner sebelum Komite Etika Peninjau PMI.
IAMPI 2015 pto 8
 Unsur Unsur Dasar

Elemen dasar yang

diperlukan untuk
bekerja di dan
memahami
disiplin
K
YE E N I S
ek
O
PR AJEM BISN
y manajemen
Pro
N N
MA UME
proyek. K
DO

YA
G
IN
G N EN
R
I N I LO
NT EM TA
PE N A J Y E K
MA PRO
PROGRAM, PORTFOLIO,
HUBUNGAN PROYEK,

DAN PENGELOLAAN

KOMPONEN
PANDUAN
OPERASI

IAMPI 2015 pto 9

 PROJECTS
• Sebuah proyek adalah usaha sementara yang dilakukan untuk menciptakan
produk, layanan, atau hasil yang unik.
• Produk, layanan, atau hasil unik. Proyek-proyek dilakukan untuk memenuhi
tujuan dengan menghasilkan deliveri. Suatu tujuan didefinisikan sebagai hasil
terhadap pekerjaan mana yang akan diarahkan, posisi strategis yang harus
dicapai, tujuan yang ingin dicapai, hasil yang diperoleh, produk yang akan
diproduksi, atau layanan yang harus dilakukan. Deliveri didefinisikan sebagai
produk, hasil, atau kemampuan yang unik dan dapat diverifikasi untuk
melakukan suatu layanan yang diperlukan untuk diproduksi dalam
menyelesaikan suatu proses, fase, atau proyek. Hasil dapat berwujud atau tidak
berwujud. Pemenuhan tujuan proyek dapat menghasilkan satu atau lebih dari
pengiriman berikut:
– Sebuah produk unik yang dapat berupa komponen barang lain, peningkatan atau
perbaikan pada suatu barang, atau item akhir baru itu sendiri (misalnya, koreksi cacat
pada item akhir);
– Sebuah layanan unik atau kemampuan untuk melakukan layanan (mis., fungsi bisnis
yang mendukung produksi atau distribusi);
– Sebuah hasil unik,
unik seperti hasil atau dokumen (misalnya, proyek penelitian yang
mengembangkan pengetahuan yang dapat digunakan untuk menentukan apakah
suatu tren ada atau suatu proses baru akan menguntungkan masyarakat); dan
– Sebuah kombinasi unik dari satu atau lebih produk, layanan, atau hasil (mis., aplikasi
perangkat lunak, yang terkait dokumentasi,
IAMPI 2015 ptodan bantuan meja layanan). 10
 Contoh proyek termasuk tetapi tidak terbatas pada:
• Mengembangkan senyawa farmasi baru
untuk pasar,
• Memperluas layanan pemandu wisata,
• Menggabungkan dua organisasi,
• Meningkatkan proses bisnis dalam suatu
organisasi,
• Memperoleh dan memasang sistem
perangkat keras komputer baru untuk
digunakan dalam organisasi,
• Menjelajahi minyak di suatu wilayah,
• Memodifikasi program perangkat lunak
komputer yang digunakan dalam suatu
organisasi,
• Melakukan penelitian untuk mengembangkan
proses manufaktur baru, dan
• Membangun sebuah bangunan.
IAMPI 2015 pto 11
 Usaha sementara (Temporary endeavor)
Sifat sementara proyek menunjukkan bahwa proyek
memiliki awal dan akhir yang pasti. Sementara tidak berarti
suatu proyek memiliki durasi yang pendek. Akhir proyek
tercapai ketika satu atau lebih dari hal berikut ini benar:
•Tujuan proyek telah tercapai;
•Tujuan tidak akan atau tidak dapat dipenuhi;
•Pendanaan habis atau tidak tersedia lagi untuk alokasi
proyek;
•Kebutuhan untuk proyek tidak ada lagi (misalnya,
pelanggan tidak lagi menginginkan proyek selesai,
perubahan dalam strategi atau prioritas mengakhiri proyek,
manajemen organisasi memberikan arahan untuk
mengakhiri proyek);
•Sumber daya manusia atau fisik tidak lagi tersedia;atau
•Proyek ini dihentikan karena alasan hukum atau
kenyamanan

IAMPI 2015 pto 12

Transisi Status Organisasi melalui Proyek

IAMPI 2015 pto 13

 Proyek memungkinkan penciptaan nilai bisnis
• PMI mendefinisikan nilai bisnis sebagai manfaat terukur bersih yang berasal dari
usaha bisnis. Manfaatnya mungkin nyata, tidak berwujud, atau keduanya. Dalam
analisis bisnis, nilai bisnis dianggap sebagai pengembalian, dalam bentuk elemen
seperti waktu, uang, barang, atau barang tak berwujud sebagai imbalan atas
sesuatu yang dipertukarkan.
• Nilai bisnis dalam proyek mengacu pada manfaat yang diberikan oleh hasil
proyek tertentu kepada para pemangku kepentingannya. Manfaat dari proyek
dapat berwujud, tidak berwujud, atau keduanya.

Contoh elemen yang nyata (tangible) Contoh elemen tidak berwujud

termasuk: (intangible) meliputi:
Aset moneter, Niat baik,
Ekuitas pemegang saham, Pengenalan merek,
Utility, Manfaat publik,
Jadwal, Merek dagang,
Alat, Alinyemen strategis,
Dan Saham. dan Reputasi.

IAMPI 2015 pto 14

 Konteks Inisiasi Proyek
Para pemimpin organisasi memulai
proyek sebagai tanggapan terhadap
faktor-faktor yang bertindak atas
organisasi mereka. Ada empat kategori
mendasar untuk faktor-faktor ini, yang
menggambarkan konteks proyek (lihat
Gambar 1-2):
Memenuhi persyaratan peraturan,
hukum, atau sosial;
Memenuhi permintaan atau
kebutuhan pemangku kepentingan;
Menerapkan atau mengubah strategi
bisnis atau teknologi; dan
Buat, perbaiki, atau perbaiki produk,
proses, atau layanan

IAMPI 2015 pto 15

Konteks Inisiasi Proyek

IAMPI 2015 pto 16

Contoh Faktor yang Mengarah pada Penciptaan Proyek

IAMPI 2015 pto 17

 PENTINGNYA MANAJEMEN PROYEK
Manajemen proyek adalah aplikasi pengetahuan, keterampilan, peralatan, dan teknik
bagi kegiatan proyek untuk memenuhi persyaratan proyek. Manajemen proyek dicapai
melalui aplikasi yang sesuai dan integrasi proses manajemen proyek yang diidentifikasi
untuk proyek. Manajemen proyek memungkinkan organisasi untuk melaksanakan proyek
secara efektif dan efisien.
Manajemen proyek yang efektif membantu • Mengoptimalkan penggunaan sumber
individu, kelompok, dan organisasi publik daya organisasi;
dan swasta untuk: • Identifikasi, pulihkan, atau akhiri
•Memenuhi tujuan bisnis; proyek yang gagal;
•Memenuhi harapan pemangku • Kelola kendala (misalnya, ruang
kepentingan; lingkup, kualitas, jadwal, biaya,
•Lebih mudah diprediksi; sumber daya);
•Tingkatkan peluang keberhasilan; • Seimbangkan pengaruh kendala pada
•Berikan produk yang tepat pada waktu proyek (misalnya, peningkatan
cakupan dapat meningkatkan biaya
yang tepat;
atau jadwal);
•Selesaikan masalah dan masalah;
• danKelola perubahan dengan cara
•Menanggapi risiko secara tepat waktu; yang lebih baik.
IAMPI 2015 pto 18
 Pentingnya Manajemen Proyek (Cont.)
Manajemen proyek adalah aplikasi pengetahuan, keterampilan, peralatan, dan teknik
bagi kegiatan proyek untuk memenuhi persyaratan proyek. Manajemen proyek dicapai
melalui aplikasi yang sesuai dan integrasi proses manajemen proyek yang diidentifikasi
untuk proyek. Manajemen proyek memungkinkan organisasi untuk melaksanakan proyek
secara efektif dan efisien.
Proyek yang dikelola dengan buruk atau tidak adanya manajemen proyek dapat
mengakibatkan:
Tenggat waktu yang terlewatkan,
Overruns biaya,
Kualitas buruk,
Mengolah lagi,
Ekspansi proyek yang tidak terkendali,
Kehilangan reputasi untuk organisasi,
Pemangku kepentingan yang tidak puas, dan
Kegagalan dalam mencapai tujuan untuk proyek yang dilakukan.

IAMPI 2015 pto 19

 Pentingnya Manajemen Proyek (Cont.)
Proyek adalah cara utama untuk menciptakan nilai dan manfaat dalam organisasi. Dalam lingkungan
bisnis saat ini, pemimpin organisasi harus mampu mengelola dengan anggaran yang lebih ketat, garis
waktu yang lebih pendek, kelangkaan sumber daya, dan teknologi yang berubah dengan cepat.
Lingkungan bisnis bersifat dinamis dengan tingkat perubahan yang semakin cepat. Untuk tetap kompetitif
dalam ekonomi dunia, perusahaan merangkul manajemen proyek untuk secara konsisten memberikan
nilai bisnis.

Manajemen proyek yang efektif dan efisien harus dipertimbangkan

sebagai kompetensi strategis dalam organisasi. Hal ini
memungkinkan organisasi untuk:
Ikatkan hasil proyek ke tujuan bisnis,
Berkompetisi dengan lebih efektif di pasar mereka,
Mempertahankan organisasi, dan
Menanggapi dampak perubahan lingkungan bisnis pada proyek
dengan menyesuaikan proyek dengan rencana manajemen yang
tepat.
IAMPI 2015 pto 20
 HUBUNGAN PROYEK, PROGRAM, PORTFOLIO, DAN
PENGELOLAAN OPERASI
 Menggunakan proses manajemen proyek, peralatan, dan teknik
menempatkan landasan yang kuat bagi organisasi mencapai tujuan dan
sasaran mereka. Sebuah proyek dapat dikelola dalam tiga skenario
terpisah:
1.Sebagai proyek yang berdiri sendiri (di luar portofolio atau program),
dalam suatu program, atau dalam portofolio. Manajer proyek berinteraksi
dengan portofolio dan manajer program ketika sebuah proyek berada
dalam program atau portofolio. Sebagai contoh, beberapa proyek
mungkin diperlukan untuk mencapai satu set tujuan dan sasaran untuk
sebuah organisasi. Dalam situasi tersebut, proyek dapat dikelompokkan
bersama menjadi sebuah program.
2.Program didefinisikan sebagai sekelompok proyek terkait, program anak
perusahaan, dan kegiatan program yang dikelola di cara terkoordinasi
untuk mendapatkan manfaat yang tidak tersedia dari pengelolaannya
secara individual. Program bukanlah proyek besar. Proyek yang sangat
besar dapat disebut sebagai megaproject. Sebagai pedoman,
megaprojects biaya US $ 1 miliar atau lebih, memengaruhi 1 juta atau
lebih banyak orang, dan berjalanIAMPI
selama
2015 pto bertahun-tahun. 21
 Hubungan Proyek, Program, Portfolio, Dan
Pengelolaan Operasi (Cont.)
3. Beberapa organisasi mungkin menggunakan penggunaan portofolio
proyek untuk secara efektif mengelola beberapa program dan proyek
yang sedang berlangsung pada waktu tertentu. Portofolio didefinisikan
sebagai proyek, program, portofolio anak, dan operasi dikelola sebagai
kelompok untuk mencapai tujuan strategis. Gambar 1-3
menggambarkan contoh bagaimana portofolio, program, proyek, dan
operasi terkait dalam situasi tertentu.
 Manajemen program dan manajemen portofolio berbeda dari
manajemen proyek dalam siklus hidup mereka, kegiatan, tujuan, fokus,
dan manfaat. Namun, portofolio, program, proyek, dan operasi sering
terlibat dengan hal yang sama para pemangku kepentingan dan
mungkin perlu menggunakan sumber daya yang sama (lihat Gambar 1-
3), yang dapat mengakibatkan konflik dalam organisasi. Jenis situasi ini
meningkatkan kebutuhan koordinasi dalam organisasi melalui
penggunaan portofolio, program, dan manajemen proyek untuk
mencapai keseimbangan yang bisa diterapkan dalam organisasi.

IAMPI 2015 pto 22

Gambar 1-3. Portofolio, Program, Proyek, dan Operasi

IAMPI 2015 pto 23

Tabel 1-2. Tinjauan Komparatif Portofolio, Program, dan
Proyek

IAMPI 2015 pto 24

 Program Management
Manajemen program didefinisikan sebagai aplikasi pengetahuan, keterampilan, dan
prinsip program untuk mencapai tujuan program dan untuk mendapatkan manfaat dan
kontrol tidak tersedia oleh pengelola komponen program secara individual. Komponen
program mengacu pada proyek dan program lain dalam suatu program. Manajemen
program berfokus pada interdependensi antara proyek dan antara proyek dan tingkat
program untuk menentukan pendekatan optimal untuk mengelolanya. Tindakan yang
terkait dengan program ini dan interdependensi tingkat proyek dapat meliputi:
Menyelaraskan dengan arah organisasi atau strategis yang mempengaruhi program
dan tujuan dan sasaran proyek;
Mengalokasikan cakupan program ke dalam komponen program;
Mengelola interdependensi di antara komponen-komponen program untuk melayani
program dengan sebaik-baiknya;
Mengelola risiko program yang dapat mempengaruhi beberapa proyek dalam
program;
Menyelesaikan kendala dan konflik yang mempengaruhi beberapa proyek dalam
program;
Menyelesaikan masalah antara proyek komponen dan tingkat program;
Mengelola permintaan perubahan dalam kerangka kerja tata kelola bersama;
Mengalokasikan anggaran di berbagai proyek dalam program; dan
Memastikan realisasi manfaat dari program dan proyek komponen
IAMPI 2015 pto 25
 Portfolio Management
• Portofolio didefinisikan sebagai proyek, program, bagian portofolio, dan
operasi yang dikelola sebagai kelompok untuk mencapai tujuan strategis.
• Manajemen portofolio didefinisikan sebagai manajemen terpusat dari satu
atau lebih portofolio untuk mencapai tujuan strategis.
• Program atau proyek dari portofolio mungkin tidak selalu saling
bergantung atau terkait langsung. Tujuan manajemen portofolio adalah
untuk:
– Memandu keputusan investasi organisasi.
– Pilih campuran optimal dari program dan proyek untuk memenuhi tujuan
strategis.
– Memberikan transparansi pengambilan keputusan.
– Prioritaskan tim dan alokasi sumber daya fisik.
– Tingkatkan kemungkinan untuk mewujudkan laba atas investasi yang
diinginkan.
– Pusatkan manajemen dari profil risiko agregat dari semua komponen.
• Manajemen portofolio juga menegaskan bahwa portofolio konsisten
dengan dan selaras dengan strategi organisasi.
IAMPI 2015 pto 26
 Portfolio Management (Cont)
• Memaksimalkan nilai portofolio membutuhkan pemeriksaan yang cermat
terhadap komponen-komponen yang membentuk portofolio. Komponen
diprioritaskan sehingga yang berkontribusi paling banyak untuk tujuan
strategis organisasi memiliki sumber daya keuangan, tim, dan fisik yang
diperlukan.
• Misalnya, organisasi infrastruktur yang memiliki tujuan strategis untuk
memaksimalkan laba atas investasinya dapat menyusun portofolio yang
mencakup campuran proyek-proyek di bidang minyak dan gas, listrik, air,
jalan, kereta api, dan bandara. Dari campuran ini, organisasi dapat
memilih untuk mengelola proyek terkait sebagai satu portofolio. Semua
proyek listrik dapat dikelompokkan bersama sebagai portofolio daya.
Demikian pula, semua proyek air dapat dikelompokkan bersama sebagai
sebuah portofolio air. Namun, ketika organisasi memiliki proyek dalam
merancang dan membangun pembangkit listrik dan kemudian
mengoperasikan pembangkit daya untuk menghasilkan energi, proyek-
proyek terkait dapat dikelompokkan dalam satu program. Dengan
demikian, program daya dan program air yang sama menjadi komponen
integral dari portofolio organisasi infrastruktur.
IAMPI 2015 pto 27
 Manajemen Operasi

• Manajemen operasi adalah area yang

berada di luar lingkup manajemen proyek
formal seperti yang dijelaskan dalam
panduan ini.
• Manajemen operasi berkaitan dengan
produksi barang dan/atau jasa yang
sedang berlangsung. Ini memastikan
bahwa operasi bisnis berlanjut secara
efisien dengan menggunakan sumber
daya optimal yang dibutuhkan untuk
memenuhi permintaan pelanggan. Ini
berkaitan dengan pengelolaan proses
yang mengubah input (misalnya, bahan,
komponen, energi, dan tenaga) menjadi
output (misalnya, produk, barang,
dan/atau layanan).

IAMPI 2015 pto 28

 Operasi dan Manajemen Proyek
• Perubahan dalam bisnis atau operasi organisasi mungkin menjadi fokus
proyek-terutama ketika ada perubahan besar pada operasi bisnis sebagai
hasil dari pengiriman produk atau layanan baru. Operasi yang sedang
berlangsung berada di luar lingkup proyek; namun, ada titik-titik yang
saling bersilangan di mana dua wilayah tersebut bersilangan.
• Proyek dapat bersinggungan dengan operasi di berbagai titik selama siklus
hidup produk, seperti;
– Saat mengembangkan produk baru,
– meningkatkan produk, atau memperluas keluaran;
– Sambil meningkatkan operasi atau proses pengembangan produk;
– Pada akhir siklus hidup produk; dan
– Pada setiap fase penutup.
• Pada setiap titik, kiriman dan pengetahuan ditransfer antara proyek dan
operasi untuk implementasi pekerjaan yang dikirim. Implementasi ini
terjadi melalui transfer sumber daya proyek atau pengetahuan untuk
operasi atau melalui transfer sumber daya operasional ke proyek

IAMPI 2015 pto 29

 Organisasi Proyek Manajemen (OPM) dan Strategi
• Portofolio, program, dan proyek diselaraskan dengan atau didorong oleh strategi
organisasi dan berbeda dalam cara masing-masing berkontribusi terhadap
pencapaian sasaran strategis:
– Manajemen portofolio menyelaraskan portofolio dengan strategi organisasi dengan memilih
program atau proyek yang tepat, memprioritaskan pekerjaan, dan menyediakan sumber daya yang
dibutuhkan.
– Manajemen program menyelaraskan komponen programnya dan mengendalikan interdependensi
untuk mewujudkan manfaat yang ditentukan.
– Manajemen proyek memungkinkan pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.
• Dalam portofolio atau program, proyek adalah sarana untuk mencapai tujuan dan
sasaran organisasi. Ini sering dicapai dalam konteks rencana strategis yang
merupakan faktor utama yang membimbing investasi dalam proyek. Penyelarasan
dengan tujuan bisnis strategis organisasi dapat dicapai melalui manajemen
sistematis portofolio, program, dan proyek melalui penerapan OPM. OPM
didefinisikan sebagai kerangka kerja di mana portofolio, program, dan manajemen
proyek terintegrasi dengan organisasi enabler untuk mencapai tujuan strategis.
• Tujuan dari OPM adalah untuk memastikan bahwa organisasi melakukan proyek
yang tepat dan mengalokasikan sumber daya penting secara tepat. OPM juga
membantu memastikan bahwa semua tingkatan dalam organisasi memahami visi
strategis, inisiatif yang mendukung visi, tujuan, dan hasil yang akan dicapai.
Gambar 1-4 menunjukkan lingkungan organisasi di mana strategi, portofolio,
program, proyek, dan operasi berinteraksi.
IAMPI 2015 pto 30
Gambar 1-4. Manajemen Proyek Organisasi

IAMPI 2015 pto 31

 KOMPONEN PANDUAN
• Proyek terdiri dari beberapa
komponen utama yang,
ketika dikelola secara
efektif, menghasilkan
penyelesaian yang sukses.
Panduan ini
mengidentifikasi dan
menjelaskan komponen-
komponen ini.
• Berbagai komponen saling
terkait satu sama lain
selama pengelolaan proyek.
• Komponen utama
dijelaskan secara singkat
pada Tabel 1-3.
IAMPI 2015 pto 32
Tabel 1-3. Deskripsi Komponen Kunci Panduan PMBOK®

IAMPI 2015 pto 33

 Gambar 1-5.
Keterkaitan
Komponen
Panduan
PMBOK®
Panduan
dalam
Proyek

IAMPI 2015 pto 34

 Siklus Hidup Proyek dan Pengembangan
• Siklus hidup proyek adalah serangkaian fase yang dilalui suatu proyek dari awal hingga
penyelesaiannya. Ini menyediakan kerangka dasar untuk mengelola proyek. Kerangka dasar
ini berlaku terlepas dari pekerjaan proyek tertentu terlibat. Fase dapat berurutan, berulang,
atau tumpang tindih. Semua proyek dapat dipetakan ke siklus hidup umum ditunjukkan pada
Gambar 1-5.
• Siklus hidup proyek dapat bersifat prediktif atau adaptif. Dalam siklus hidup proyek, biasanya
ada satu fase atau lebih yang terkait dengan pengembangan produk, layanan, atau hasil. Ini
disebut siklus hidup pengembangan. Siklus hidup pengembangan dapat berupa model
prediktif, iteratif, inkremental, adaptif, atau hibrida:
– Dalam siklus hidup prediktif, ruang lingkup proyek, waktu, dan biaya ditentukan pada fase awal
siklus hidup. Apa saja perubahan pada ruang lingkup dikelola dengan hati-hati. Siklus hidup prediktif
juga dapat disebut sebagai siklus hidup air terjun.
– Dalam siklus hidup iteratif, ruang lingkup proyek umumnya ditentukan pada awal siklus hidup
proyek, tetapi waktu dan perkiraan biaya secara rutin diubah ketika pemahaman tim proyek tentang
produk meningkat. Iterasi mengembangkan produk melalui serangkaian siklus berulang, sementara
penambahan berturut-turut menambah fungsionalitas produk.
– Dalam siklus hidup inkremental, deliverable dihasilkan melalui serangkaian iterasi yang ditambahkan
secara berurutan fungsionalitas dalam kerangka waktu yang telah ditentukan. Penyampaian berisi
kemampuan yang diperlukan dan cukup dianggap lengkap hanya setelah iterasi terakhir.
– Siklus hidup adaptif bersifat lincah, berulang, atau inkremental. Ruang lingkup rinci didefinisikan dan
disetujui sebelum memulai dari suatu iterasi. Siklus hidup adaptif juga disebut sebagai siklus hidup
yang gesit atau berubah-ubah. Lihat Lampiran X3.
– Siklus hidup hibrida adalah kombinasi dari siklus hidup prediktif dan adaptif. Unsur-unsur dari proyek
itu dikenal atau memiliki persyaratan tetap mengikuti siklus hidup pengembangan prediktif, dan
elemen-elemen itu masih berkembang mengikuti siklus hidup pengembangan adaptif.
IAMPI 2015 pto 35
 Siklus Hidup Proyek dan Pengembangan (Cont.)

• Terserah kepada tim manajemen proyek untuk menentukan siklus hidup

terbaik untuk setiap proyek. Siklus hidup proyek perlu cukup fleksibel
untuk menangani berbagai faktor yang termasuk dalam proyek.
• Fleksibilitas siklus hidup dapat dicapai dengan:
– Mengidentifikasi proses atau proses yang perlu dilakukan di setiap
fase,
– Melakukan proses atau proses yang diidentifikasi dalam fase yang
sesuai,
– Menyesuaikan berbagai atribut fase (misalnya, nama, durasi, kriteria
keluar, dan kriteria masuk).
• Siklus hidup proyek tidak bergantung pada siklus hidup produk, yang
mungkin dihasilkan oleh proyek. Siklus hidup produkadalah rangkaian
fase yang merepresentasikan evolusi suatu produk, mulai dari konsep
melalui pengiriman, pertumbuhan, kedewasaan, dan pension.

IAMPI 2015 pto 36

 Fase Proyek
• Fase proyek adalah kumpulan kegiatan proyek yang secara logis terkait
yang memuncak dalam penyelesaian satu atau lebih kiriman. Fase
dalam siklus hidup dapat dijelaskan oleh berbagai atribut. Atribut dapat
terukur dan unik untuk fase tertentu. Atribut dapat termasuk tetapi
tidak terbatas pada:
– Nama (misalnya, Fase A, Fase B, Fase 1, Fase 2, fase proposal),
– Angka (mis., Tiga fase dalam proyek, lima fase dalam proyek),
– Durasi (misalnya, 1 minggu, 1 bulan, 1 kuartal),
– Persyaratan sumber daya (misalnya, orang, bangunan, peralatan),
– Kriteria masuk untuk proyek yang akan memasuki fase itu (misalnya,
persetujuan yang ditentukan didokumentasikan, dokumen yang
ditentukan selesai), dan
– Keluar kriteria untuk proyek untuk menyelesaikan fase (misalnya,
persetujuan yang didokumentasikan, dokumen yang lengkap,
selesaikiriman).

IAMPI 2015 pto 37

 Fase Proyek (Cont.)
• Proyek dapat dipisahkan menjadi fase atau subkomponen yang berbeda.
Fase atau subkomponen ini umumnya diberi nama yang menunjukkan
jenis pekerjaan yang dilakukan dalam fase itu. Contoh nama fase termasuk
tetapi tidak terbatas pada:
– Pengembangan konsep,
– Studi kelayakan,
– Kebutuhan pelanggan,
– Pengembangan solusi,
– Desain,
– Prototipe,
– Membangun,
– Uji,
– Transisi,
– Commissioning,
– Ulasan tonggak, dan
– Pelajaran yang dipetik
IAMPI 2015 pto 38
 Fase Proyek (Cont.)

• Fase proyek dapat dibentuk berdasarkan berbagai faktor termasuk,

tetapi tidak terbatas pada:
– Kebutuhan manajemen;
– Sifat proyek;
– Karakteristik unik dari organisasi, industri, atau teknologi;
– Unsur-unsur proyek termasuk, tetapi tidak terbatas pada,
teknologi, teknik, bisnis, proses, atau hukum; dan
– Poin keputusan (mis., Pendanaan, proyek go/no-go, dan tinjauan
tonggak sejarah).
• Menggunakan beberapa fase dapat memberikan wawasan yang lebih
baik untuk mengelola proyek. Ini juga memberikan kesempatan
untuk menilai kinerja proyek dan mengambil tindakan korektif atau
pencegahan yang diperlukan dalam fase berikutnya. Komponen kunci
yang digunakan dengan fase proyek adalah peninjauan fase.

IAMPI 2015 pto 39

 Fase Gate
• Sebuah gerbang fase, diadakan di akhir fase. Kinerja dan kemajuan proyek
dibandingkan dengan proyek dan dokumen bisnis termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
– Kasus bisnis proyek (lihat Bagian 1.2.6.1),
– Piagam proyek (lihat Bagian 4.1),
– Rencana manajemen proyek (lihat Bagian 4.2), dan
– Rencana manajemen manfaat (lihat Bagian 1.2.6.2).
• Keputusan (misalnya, keputusan go/no-go) dibuat sebagai hasil
perbandingan ini dengan:
– Lanjutkan ke fase berikutnya,
– Lanjutkan ke fase berikutnya dengan modifikasi,
– Akhiri proyek,
– Tetap dalam fase, atau
– Ulangi fase atau elemen-elemennya.
• Tergantung pada organisasi, industri, atau jenis pekerjaan, gerbang fase
dapat disebut dengan istilah lain seperti,tinjauan fase, gerbang panggung,
titik pembunuhan, dan pintu masuk fase atau keluar fase.
IAMPI 2015 pto 40
 Proses Manajemen Proyek
• Siklus hidup proyek dikelola dengan mengeksekusi
serangkaian kegiatan manajemen proyek yang dikenal
sebagai proses proyek manajemen. Setiap proses
manajemen proyek menghasilkan satu atau lebih output dari
satu atau lebih input dengan menggunakan alat dan teknik
manajemen proyek yang tepat. Output dapat berupa hasil
atau outcome. Outcome adalah hasil akhir dari suatu proses.
Proses manajemen proyek berlaku secara global di seluruh
industri.
• Proses manajemen proyek secara logis terkait dengan output
yang dihasilkan. Proses mungkin mengandung aktivitas yang
tumpang tindih yang terjadi di seluruh proyek. Output dari
satu proses umumnya menghasilkan:
– Masukan ke proses lain, atau
– Penyampaian proyek atau fase proyek.
IAMPI 2015 pto 41
 Proses Manajemen Proyek (Cont.)
• Jumlah iterasi proses dan interaksi antar proses bervariasi berdasarkan
kebutuhan proyek. Proses umumnya termasuk dalam salah satu dari tiga
kategori:
– Proses yang digunakan sekali atau pada titik yang telah ditentukan dalam
proyek. Proses mengembangkan project charter dan penutupan proyek atau
fase contoh.
– Proses yang dilakukan secara berkala sesuai kebutuhan. Proses pengadaan
sumber daya dilakukan untuk sumber daya dibutuhkan. Proses pengadaan
dilakukan sebelum barang yang dibutuhkan dibeli.
– Proses yang dilakukan terus menerus di seluruh proyek. Proses menentukan
aktivitas yang mungkin terjadi sepanjang siklus hidup proyek, terutama jika
proyek menggunakan gelombang perencanaan bergulir atau pengembangan
pendekatan adaptif. Banyak proses pemantauan dan kontrol sedang
berlangsung sejak awal sampai penutupan proyek.
• Manajemen proyek dicapai melalui aplikasi yang tepat dan integrasi proyek yang
proses manajemen dikelompokkan secara logis. Meskipun ada berbagai cara
proses pengelompokan, PMBOK ® Guide mengelompokan proses menjadi lima
kategori yang disebut Kelompok Proses.

IAMPI 2015 pto 42

Gambar 1-6. Contoh Proses: Masukan, Alat & Teknik, dan
Keluaran

IAMPI 2015 pto 43

 Kelompok Proses Manajemen Proyek
• Kelompok Proses Manajemen Proyek adalah pengelompokan logis dari proses manajemen proyek
untuk mencapai tujuan proyek tertentu. Grup Proses tidak bergantung pada fase proyek. Proses
manajemen proyek dikelompokkan ke dalam lima Kelompok Proses Manajemen Proyek berikut:
1. Kelompok proses inisiasi. Proses-proses itu dilakukan untuk menentukan proyek baru atau
fase baru proyek yang sudah ada dengan mendapatkan otorisasi untuk memulai proyek atau
fase.
2. Kelompok proses perencanaan. Proses-proses yang diperlukan untuk menetapkan ruang
lingkup proyek, memperbaiki tujuan, dan menentukan tindakan yang diperlukan untuk
mencapai tujuan bahwa proyek itu dilakukan untuk capaian.
3. Kelompok proses eksekusi. Proses-proses tersebut dilakukan untuk menyelesaikan
pekerjaan yang ditentukan dalam rencana manajemen proyek untuk memenuhi persyaratan
proyek.
4. Kelompok proses pemantauan dan pengendalian. Proses-proses tersebut diperlukan
untuk melacak, meninjau, dan mengatur kemajuan dan kinerja proyek; mengidentifikasi setiap
area di mana perubahan rencana diperlukan; dan memulai perubahan yang sesuai.
5. Kelompok proses penutupan. Proses-proses itu dilakukan untuk menyelesaikan atau
menutup proyek, fase, atau kontrak secara formal.
• Diagram alur proses digunakan di seluruh panduan ini. Proses manajemen proyek dihubungkan
oleh input dan output spesifik di mana hasil atau hasil dari satu proses dapat menjadi masukan
untuk proses lain yang belum tentu dalam Kelompok Proses yang sama. Perhatikan bahwa
Kelompok Proses tidak sama dengan fase proyek.
IAMPI 2015 pto .
Proses Manajemen Proyek

IAMPI 2015 pto 45

 Area Pengetahuan Proyek Manajemen
• Selain Kelompok Proses, proses juga dikategorikan oleh area pengetahuan. Area pengetahuan
adalah area yang diidentifikasi dari manajemen proyek yang ditentukan oleh persyaratan
pengetahuannya dan dijelaskan dalam proses komponen, praktik, input, output, alat, dan teknik.
• Meskipun Area Pengetahuan saling terkait, mereka didefinisikan secara terpisah dari perspektif
manajemen proyek. Sepuluh area pengetahuan yang diidentifikasi dalam panduan ini digunakan
di sebagian besar proyek. Sepuluh area pengetahuan yang dijelaskan dalam panduan ini
adalah:
1. Manajemen Integrasi Proyek. Termasuk proses dan kegiatan untuk mengidentifikasi,
menentukan, menggabungkan, menyatukan, dan mengoordinasikan berbagai proses dan
kegiatan manajemen proyek dalam Grup Proses Manajemen Proyek.
2. Manajemen Ruang Lingkup Proyek. Termasuk proses yang diperlukan untuk memastikan
proyek mencakup semua pekerjaan yang diperlukan, dan hanya pekerjaan yang diperlukan,
untuk menyelesaikan proyek dengan sukses.
3. Manajemen Jadwal Proyek. Termasuk proses yang diperlukan untuk mengelola
penyelesaian proyek secara tepat waktu.
4. Manajemen Biaya Proyek. Termasuk proses yang terlibat dalam perencanaan,
memperkirakan, penganggaran, pembiayaan, pendanaan, pengelolaan, dan pengendalian
biaya sehingga proyek dapat diselesaikan dalam anggaran yang disetujui.
5. Manajemen Kualitas Proyek. Termasuk proses untuk memasukkan kebijakan mutu
organisasi mengenai perencanaan, pengelolaan, dan pengendalian proyek dan persyaratan
kualitas produk, untuk bertemu harapan para pemangku kepentingan.
IAMPI 2015 pto .
 Wilayah Pengetahuan Proyek Manajemen
6. Manajemen Sumber Daya Proyek. Termasuk proses untuk mengidentifikasi,
memperoleh, dan mengelola sumber daya yang dibutuhkan untuk keberhasilan
penyelesaian proyek.
7. Manajemen Komunikasi Proyek. Termasuk proses yang diperlukan untuk memastikan
tepat waktu dan sesuai perencanaan, pengumpulan, pembuatan, distribusi, penyimpanan,
pengambilan, manajemen, kontrol, pemantauan, dan pamungkas disposisi informasi proyek.
8. Manajemen Risiko Proyek. Termasuk proses melakukan perencanaan manajemen risiko,
identifikasi, analisis, perencanaan respons, pelaksanaan respons, dan pemantauan risiko
pada suatu proyek.
9. Manajemen Pengadaan Proyek. Termasuk proses yang diperlukan untuk membeli atau
memperoleh produk, layanan, atau hasil yang dibutuhkan dari luar tim proyek.
10. Manajemen Proyek Pemangku Kepentingan. Termasuk proses yang diperlukan untuk
mengidentifikasi orang, grup, atau organisasi yang dapat berdampak atau dipengaruhi oleh
proyek, untuk menganalisis harapan pemangku kepentingan dan mereka berdampak pada
proyek, dan untuk mengembangkan strategi manajemen yang tepat untuk melibatkan
pemangku kepentingan secara efektif dalam keputusan dan pelaksanaan proyek.
• Kebutuhan proyek tertentu mungkin memerlukan satu atau lebih area pengetahuan tambahan,
misalnya, konstruksi mungkin memerlukan manajemen keuangan atau keselamatan dan
manajemen kesehatan.

IAMPI 2015 pto .

Tabel 1-4. Kelompok Proses Manajemen Proyek dan Pemetaan
Area Pengetahuan

IAMPI 2015 pto .

 Data dan Informasi Proyek Manajemen
• Sepanjang siklus hidup suatu proyek, sejumlah besar data dikumpulkan, dianalisis, dan
ditransformasikan. Data proyek dikumpulkan sebagai hasil dari berbagai proses dan dibagikan
dalam tim proyek. Data yang dikumpulkan dianalisis dalam konteks, dikumpulkan, dan diubah
menjadi informasi proyek selama berbagai proses. Informasi dikomunikasikan secara lisan atau
disimpan dan didistribusikan dalam berbagai format sebagai laporan.
• Data proyek secara teratur dikumpulkan dan dianalisis sepanjang siklus hidup proyek. Definisi
berikut mengidentifikasi terminologi kunci mengenai data dan informasi proyek:
 Data kinerja kerja. Observasi dan pengukuran mentah yang diidentifikasi selama kegiatan
dilakukan melaksanakan pekerjaan proyek. Contohnya termasuk laporan persentase
pekerjaan yang diselesaikan secara fisik, ukuran kinerja kualitas dan teknis, mulai dan selesai
tanggal jadwal kegiatan, jumlah permintaan perubahan, jumlah cacat, biaya aktual, durasi
aktual, dan lain lain. Data proyek biasanya dicatat dalam Informasi Manajemen Proyek
Sistem (PMIS) dan dalam dokumen proyek.
 Informasi kinerja kerja. Data kinerja dikumpulkan dari berbagai proses pengendalian,
dianalisis dalam konteks dan terintegrasi berdasarkan hubungan antar wilayah. Contoh
informasi kinerja adalah status pengiriman, status implementasi untuk permintaan
perubahan, dan perkiraan perkiraan untuk menyelesaikan.
 Laporan kinerja kerja. Representasi fisik atau elektronik dari informasi kinerja kerja
dikompilasi dalam dokumen proyek, yang dimaksudkan untuk menghasilkan keputusan atau
mengangkat masalah, tindakan, atau kesadaran. Contohnya termasuk laporan status, memo,
pembenaran, catatan informasi, dasbor elektronik, rekomendasi, dan pembaruan .

IAMPI 2015 pto .

 TAILORING
• Biasanya, manajer proyek menerapkan metodologi manajemen proyek untuk
pekerjaan mereka. Metodologi adalah sistem praktik, teknik, prosedur, dan
aturan yang digunakan oleh mereka yang bekerja dalam suatu disiplin. Definisi
ini membuatnya jelas bahwa panduan ini sendiri bukanlah sebuah metodologi.
• Panduan ini dan standar untuk manajemen proyek merupakan referensi yang
direkomendasikan untuk penyesuaian, karena dokumen standar ini
mengidentifikasi bagian dari area pengetahuan manajemen proyek yang
umumnya diakui sebagai praktek yang baik. "Praktek yang baik" tidak berarti
bahwa pengetahuan yang dijelaskan harus selalu diterapkan secara seragam
untuk semua proyek. Rekomendasi metodologi spesifik berada di luar ruang
lingkup panduan ini.
• Metodologi manajemen proyek dapat berupa:
Dikembangkan oleh para ahli di dalam organisasi,
Dibeli dari vendor,
Diperoleh dari asosiasi profesional, atau
Diperoleh dari instansi pemerintah.

IAMPI 2015 pto .

 TAILORING (Cont.)
• Biasanya, manajer proyek menerapkan metodologi manajemen proyek untuk pekerjaan mereka.
Proses manajemen proyek, input, peralatan, teknik, output, dan fase siklus hidup yang tepat
harus dipilih untuk mengelola proyek. Aktivitas seleksi ini dikenal sebagai penyesuaian
manajemen proyek untuk proyek. Manajer proyek bekerja sama dengan tim proyek, sponsor,
manajemen organisasi, atau beberapa kombinasinya, dalam menjahit. Dalam beberapa kasus,
organisasi mungkin memerlukan metodologi manajemen proyek yang spesifik digunakan.
• Tailoring diperlukan karena setiap proyek itu unik; tidak setiap proses, alat, teknik, input, atau
output yang diidentifikasi dalam Panduan PMBOK® diperlukan pada setiap proyek.
Menyesuaikan harus mengatasi kendala ruang lingkup, jadwal, biaya, sumber daya, kualitas, dan
risiko yang bersaing. Pentingnya setiap kendala berbeda untuk setiap proyek, dan manajer
proyek menyesuaikan pendekatan untuk mengelola kendala ini berdasarkan lingkungan proyek,
budaya organisasi, kebutuhan pemangku kepentingan, dan variabel lainnya.
• Dalam menyesuaikan manajemen proyek, manajer proyek juga harus mempertimbangkan
berbagai tingkat tata kelola yang mungkin diperlukan dan di mana proyek akan beroperasi, serta
mempertimbangkan budaya organisasi. Selain itu, pertimbangan apakah pelanggan proyek itu
internal atau eksternal organisasi dapat mempengaruhi keputusan penyesuaian manajemen
proyek. Metodologi manajemen proyek yang baik mempertimbangkan sifat unik proyek dan
memungkinkan penyesuaian, sampai taraf tertentu, oleh manajer proyek. Namun demikian,
penyesuaian yang termasuk dalam metodologi mungkin masih memerlukan penyesuaian
tambahan untuk proyek yang diberikan. .

IAMPI 2015 pto .

 DOKUMEN BISNIS MANAJEMEN PROYEK
• Manajer proyek perlu memastikan bahwa pendekatan manajemen proyek
menangkap maksud dokumen bisnis. Dokumen-dokumen ini didefinisikan dalam
Tabel 1-5. Kedua dokumen ini saling bergantung dan secara iteratif dikembangkan
dan dipelihara sepanjang siklus hidup proyek.
• Sponsor proyek umumnya bertanggung jawab atas pengembangan dan pemeliharaan
kasus dokumen bisnis proyek. Manajer proyek bertanggung jawab untuk
memberikan rekomendasi dan pengawasan untuk menjaga kasus bisnis proyek,
rencana manajemen proyek, piagam proyek, dan rencana keberhasilan rencana
pengelolaan manfaat proyek yang selaras dengan satu sama lain dan dengan tujuan
dan sasaran organisasi.
• Manajer proyek harus secara tepat menyesuaikan dokumen manajemen proyek yang
tercatat untuk proyek-proyek mereka. Di beberapa organisasi, kasus bisnis dan
rencana pengelolaan manfaat dipertahankan di tingkat program. Manajer proyek
harus bekerja dengan manajer program yang sesuai untuk memastikan dokumen
manajemen proyek diselaraskan dokumen program. Gambar 1-8 mengilustrasikan
hubungan timbal balik ini dari dokumen bisnis manajemen proyek kritis ini dan
kebutuhan untuk penilaian. Gambar 1-8 menunjukkan perkiraan siklus hidup
berbagai dokumen ini terhadap siklus hidup proyek

IAMPI 2015 pto .

 Tabel 1-5. Dokumen Bisnis Proyek

Dokumen Bisnis Proyek Definisi

Kasus bisnis proyek Sebuah studi kelayakan ekonomi terdokumentasi
yang digunakan untuk menetapkan validitas
manfaat dari komponen yang dipilih kurang
mencukupi definisi dan yang digunakan sebagai
dasar untuk otorisasi kegiatan manajemen
proyek lebih lanjut
Rencana pengelolaan Penjelasan terdokumentasi yang mendefinisikan
manfaat proyek proses untuk membuat, memaksimalkan, dan
mempertahankan manfaat yang diberikan oleh
proyek.

IAMPI 2015 pto 53

Gambar 1-8. Interelasi Penilaian Kebutuhan dan
Dokumen Bisnis/Proyek Kritis

IAMPI 2015 pto 54

 Kasus Bisnis Proyek

• Kasus bisnis proyek adalah studi kelayakan ekonomi terdokumentasi

yang digunakan untuk menetapkan validitas manfaat dari komponen
yang dipilih kurang definisi yang cukup dan yang digunakan sebagai
dasar untuk otorisasi kegiatan manajemen proyek lebih lanjut. Kasus
bisnis mencantumkan tujuan dan alasan untuk inisiasi proyek. Ini
membantu mengukur keberhasilan proyek pada akhir proyek terhadap
tujuan proyek. Kasus bisnis adalah dokumen bisnis proyek yang
digunakan di seluruh siklus hidup proyek. Kasus bisnis dapat digunakan
sebelum inisiasi proyek dan dapat menghasilkan keputusan go / no-go
untuk proyek tersebut.Penilaian kebutuhan sering mendahului kasus
bisnis.
• Kebutuhan penilaian melibatkan pemahaman bisnis tujuan dan sasaran,
masalah, dan peluang dan merekomendasikan proposal untuk
mengatasinya. Hasil penilaian kebutuhan dapat dirangkum dalam
dokumen kasus bisnis.

IAMPI 2015 pto .

 Kasus Bisnis Proyek (Cont.)

• Proses mendefinisikan kebutuhan bisnis, menganalisis situasi, membuat

rekomendasi, dan mendefinisikan kriteria evaluasi berlaku untuk setiap
proyek organisasi. Sebuah kasus bisnis dapat termasuk tetapi tidak
terbatas pada mendokumentasikan hal-hal berikut:
• Kebutuhan bisnis: Penentuan apa yang mendorong kebutuhan untuk
tindakan; Pernyataan situasional yang mendokumentasikan masalah
bisnis atau peluang yang akan dibahas termasuk nilainyauntuk
dikirimkan ke organisasi; Identifikasi pemangku kepentingan yang
terkena dampak; dan Identifikasi ruang lingkup.
• Analisis situasi: Identifikasi strategi, tujuan, dan sasaran organisasi;
Identifikasi akar penyebab masalah atau kontributor utama suatu
peluang; Analisis kesenjangan kemampuan yang dibutuhkan untuk
proyek versus kemampuan organisasi yang ada; Identifikasi risiko yang
diketahui; Identifikasi faktor-faktor penentu keberhasilan; Identifikasi
kriteria keputusan dimana berbagai tindakan dapat dinilai;

IAMPI 2015 pto .

 Kasus Bisnis Proyek (Cont.)
• Contoh kategori kriteria yang digunakan untuk analisis situasi adalah:
adalah
 Diperlukan, ini adalah kriteria yang "dibutuhkan" untuk dipenuhi untuk mengatasi
masalah atau peluang.
 Diinginkan, ini adalah kriteria yang "diinginkan" untuk dipenuhi untuk mengatasi
masalah atau peluang.
 Optional, ini adalah kriteria yang tidak penting. Pemenuhan kriteria ini dapat menjadi
pembeda antara berbagai tindakan alternatif.
• Identifikasi serangkaian pilihan yang harus dipertimbangkan untuk mengatasi
masalah atau peluang bisnis. Pilihan adalah alternatif tindakan yang mungkin
diambil oleh organisasi. Pilihan juga dapat digambarkan sebagai skenario bisnis.
Misalnya, kasus bisnis bisa menghadirkan tiga opsi berikut:
 Tidak melakukan apa-apa. Ini juga disebut sebagai opsi "bisnis seperti biasa". Pilihan opsi
ini menghasilkan proyek tidak disahkan.
 Melakukan pekerjaan minimum yang mungkin untuk mengatasi masalah atau peluang.
Minimum mungkin ditetapkan dengan mengidentifikasi seperangkat kriteria yang
didokumentasikan yang merupakan kunci dalam mengatasi masalah atau peluang.
 Lebih banyak dari pekerjaan minimum yang mungkin untuk mengatasi masalah atau
peluang. Opsi ini memenuhi set kriteria minimum dan beberapa atau semua kriteria yang
didokumentasikan lainnya. Mungkin ada lebih dari satu opsi-opsi ini didokumentasikan
dalam kasus bisnis.

IAMPI 2015 pto .

 Kasus Bisnis Proyek (Cont.)
• Rekomendasi:
 Pernyataan opsi yang direkomendasikan untuk diikuti dalam proyek;
 Item yang dimasukkan dalam pernyataan dapat termasuk tetapi tidak terbatas
pada: Hasil analisis untuk opsi potensial; Batasan, asumsi, risiko, dan
ketergantungan untuk opsi potensial; dan Ukuran keberhasilan (lihat Bagian
1.2.6.4).
 Suatu pendekatan implementasi yang mungkin termasuk tetapi tidak terbatas
pada: Milestone, Dependensi, dan Peran dan tanggung jawab.
• Evaluasi:
 Pernyataan yang menjelaskan rencana untuk mengukur manfaat yang akan
diberikan oleh proyek. Ini harus termasuk yang sedang berlangsungaspek
operasional dari opsi yang direkomendasikan di luar implementasi awal.
• Dokumen kasus bisnis memberikan dasar untuk mengukur keberhasilan dan
kemajuan di seluruh siklus hidup proyek dengan membandingkan hasil dengan
tujuan dan kriteria keberhasilan yang teridentifikasi. Lihat Analisis Bisnis untuk
Praktisi: Panduan Praktek [7].

IAMPI 2015 pto .

10 Areas of project Management Body of Knowledge

Project Integration Management

Project Scope Management
Project Time Management
Project Cost Management
Project Quality Management
Project Human Resources Management
Project Communication Management
Project Risk Management
Project Procurement Management
Project Stakeholder Management

IAMPI 2015 pto 59

2 Areas of Construction extension to Project
Management Body of Knowledge

Project Health, Safety, Security, and

Environmental Management (HSSE)
Project Financial Management

IAMPI 2015 pto 60

PMBOK ext const p. 7
 KERANGKA DASAR
MANAJEMEN PROYEK

TERIMA KASIH

IAMPI 2015 pto 61