KONSEP PROYEK

PERUBAHAN PIM-II
BANDUNG, 17 AGUSTUS 2018
ALEX ABDI CHALIK-WI UTAMA BPSDM KEM PUPR
 BIODATA
Nama : DR.Ir. Alex Abdi Chalik, MM,MT/ Widyaiswara Utama Kem. PUPR
Pendidikan : S1 Teknik Lingkungan-ITB Bandung
S2 Studi Pembangunan-ITB Bandung
S2 Manajemen Keuangan, STIE Ganesha Jakarta
S3 Pengelolaan Sumber Daya Alam&Lingkungan IPB Bogor
Riwayat Pekerjaan : Kepala Pusat Pengelolaan BMN Kem.PU
Kepala SubDit Investasi, Dit Pengembangan Air Minum, DJCK, Kem PU
Kepala Sub Dit. Perencanaan Teknis Air Minum, DJCK, Kem PU
Analis Kebijakan Air Limbah, Kementerian Negara PU
Pemimpin Proyek CBUIM, Kem PU
Pemimpin Proyek Air Minum Prov. Sulut, DJCK, Kem PU
Pemimpin Proyek Air Minum Prov. Bali, DJCK, Kem PU
Deputy PM/ Asisten Perencanaan Proyek Air Bersih, Jawa Timur, DJCK, Kem PU
Alamat Kantor : Pusdiklat PU, Jl. Sapta Taruna
Kompleks PU Pasar Jumat
Jakarta Selatan, DKI Jakarta
Alamat Email : alexabdichalik@gmail.com
HP : 08170012188
NIP /PANGKAT : 195508181985031006 / Ivd
Organisasi Provesi : Ketua umum Ikatan Ahli Teknik Penyehatan dan Teknik Lingkungan Indonesia (IATPI)
 Peraturan Kepala LAN 18/2015

Proses 5 Tahapan Diklatpim II

Pemimpin
TahapTahap
IV V: Perubahan
Evaluasi II:
Breakthrough
Tahap III: Leadership
1. Pembimbingan (18Jp)
2. Seminar Impl PP (10Jp)
Laboratory
Merancang 3. Eval-Kepemimp (3Jp)
Proy.Perubahan & (Laboratorium
4. Review-jak-Dik (3Jp)
1. Konsepsi Inovasi (6Jp) Tahap II: Membangun Tim Kepemimpinan)
2. Integritas & Wawsn Kebangsaan
3. Isu Stategis (9Jp)
Breakthrough Effektif
1: Taking
4. Membangun Organ Berkinerja Tinggi (18Jp) 1. Strategi Inovasi
5. Diagnostik Reading Ownership 2.Membangun tim effektif
6. Konsepsi PP (3Jp)Tahap I: (membangun 3.Benchmarking (27Jp)
7. Self Mastery
Diagnosa komitmen 4. Merancang-PP (18Jp)
Kebutuhan Bersama) 5. Pembimbingan (18Jp)
Perubahan 6. Seminar RPP (10Jp)
Organisasi 7. Pemb-Impl PP (6Jp)
DESAIN DAN PRODUK PEMBELAJARAN
DIKLATPIM

ON-CAMPUS OFF-CAMPUS
5 HARI PEMBEKALAN.
-Integritas & wwsn kebangsaan
-Inovasi ,Diagnostic Reading. Breakthrough I Breakthrough II
-Penjelasan Agenda PPerubahan Taking Ownership Lab Kepemimpinan
jmlh hari jmlh hari

PEMBEKALAN:
-Inovasi dan membangun Tim
-Benchmarking Gagasan Projek Laporan Hasil
-Merancang Proy.Perubahan Perubahan konfirm Pelaksanaan PP
sebagai bahan
seminar
SEMINAR Lab Kepemimpinan:
-Proyek Perubahan (indv)
• Proyek perubahan
EVALUASI.
4
 LATAR BELAKANG PERLUNYA DIKLAT KEPEMIMPINAN POLA
BARU

• KEBUTUHAN AKAN PEMIMPIN PUBLIK YANG VISIONER, INOVATIF,ADAPTIF DAN

TRANSFORMATIF.
• VISIONER : Mampu berfikir jauh kedepan dan berfikir sesuatu yang besar.
• INOVATIF : Mampu melakukan pembaharuan berdasarkan kebutuhan Lingkungan strategis.
• ADAPTIF : Mampu menganalisa gejolak lingkungan strategis; mencari akar masalah dan tantangan
dan mencari solusi untuk menyesuaikan dengan perubahan lingkungan.
• TRANSFORMATIF : Mampu mengawal dan mengelola perubahan,termasuk kemampuan
mempengaruhi,kemampuan kolaborasi dan koordinasi serta kemampuan membangun Tim work.
• DIPERLUKAN DIKLAT KEPEMIMPINAN YANG DAPAT MEMBEKALI KEMAMPUAN
KEPEMIMPINAN YANG VISIONER,INOVATIF DAN ADAFTIF TERHADAP PERUBAHAN DAN
KEMAMPUAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMATIF YAITU KEMAMPUAN MANAGERIAL
MELAKSANAKAN SUATU PROSES PERUBAHAN
 MENGAPA PERLU MATA DIKLAT PROYEK PERUBAHAN ?

• PROYEK PERUBAHAN merupakan wahana pembelajaran untuk menerapkan

agenda pembelajaran yang lain seperti: self mastery,diagnostic reading,inovatif dan
tim efektif.
• PROYEK PERUBAHAN merupakan INTI dari Diklat Kepemimpinan Pola Baru karena
merupakan WAHANA bagi peserta diklat untuk membuktikan KOMPETENSI
KEPEMIMPINANNYA dalam membuat inovasi dan mengelola proses perubahan
dalam organisasi (sertifikasi didasarkan pada keberhasilan merancang dan
mengelola proyek perubahan).
 HIRARKI PROYEK PERUBAHAN

1. Perubahan pada tingkat Arah Kebijakan ( Diklatpim I ).

2. Perubahan pada tingkat Strategi Kebijakan (Diklatpim II).
3. Perubahan pada tingkat Program (Diklatpim III).
4. Perubahan pada tingkat Kegiatan (Diklatpim IV)
 PERANAN PROYEK PERUBAHAN

• Peranan dari kacamata diklat: sebagai wahana untuk membuktikan

kopetensi kepemimpinan dengan mempraktekan mengdiagnosa masalah
dan tantangan,membuat inovasi terobosan dan mengawal serta mengelola
proses perubahan pada manajemen program organisasi.(eselon III)
• Peranan dari kacamata tugas : sebagai alat untuk melaksanakan inovasi
terobosan pelaksanaan tugas guna peningkatan kerja organisasi.
 MEKANISME DAN PIHAK TERKAIT
PROYEK PERUBAHAN

1. Pembelajaran Proyek Perubahan dilaksanakan di kelas untuk menerima

pembekalan,latihan,pembimbingan dan diskusi, dan diinstansi tempat peserta
bertugas untuk melaksanakan rancangan proyek perubahan.
2. Pembelajaran Proyek Perubahan melibatkan beberapa pihak yang masing-masing
mempunyai peranan dan tugasnya yaitu: para peserta diklat; para coach yang
ditugaskan oleh penyelenggara dan para mentor yang ditunjuk oleh instansi
peserta.
 PERAN dan TUGAS
• Peserta diklatpim:
• Mempersiapkan (dokumen;instrumen;waktu) yang diperlukan seperti
gagasan ,rancangan dan laporan pelaksanaan tentang proyek perubahan
sesuai tahapan waktunya dengan baik sebelum bertemu mentor dan coach.
• Berprakasa melakukan diskusi secara aktif dengan mentor dan coach serta
mengikuti arahan dan masukan mereka.
• Menggalang kerja sama dan kesepakatan dengan stakeholder terkait baik
eksternal maupun internal.
• Membuat laporan kegiatanTaking Ownership dan Laboratorium
Kepemimpinan kepada penyelenggara.
 PERAN DAN TUGAS

• MENTOR :
• Bertindak sebagai pembimbing dan pengawas peserta secara
profesional serta berperan sebagai inspirator.
• Memberikan dukungan penuh kepada peserta dalam merancang dan
melaksanakan proyek perubahan.
• Membantu peserta dalam memetakan tahapan & langkah proyek
perubahan yang akan dilaksanakan.
• Menjelaskan kontrak penyelesaian tugas dan memfasilitasi peserta
dalam menyelesaikan masalah yang timbul selama pelaksanaan proyek.
 PERAN DAN TUGAS

• COACH :
• MELAKUKAN DISKUSI DAN MEMBERIKAN BIMBINGAN DALAM MENYUSUN GAGASAN DAN
RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN.
• MEMONITOR KEGIATAN PESERTA SELAMA TAHAP TAKING OWNERSHIP DAN TAHAP
LABORATORIUM KEPEMIMPINAN.
• MELAKUKAN INTERVENSI BILA PESERTA MENGALAMI PERMASALAHAN SEBATAS KEWENANGAN
COACH.
• MELAKUKAN KOMUNIKASI DENGAN MENTOR TERKAIT KEGIATAN PESERTA SELAMA TAHAP
TAKING OWNERSHIP DAN TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN.
 KEGIATAN PROYEK PERUBAHAN

• Proyek Perubahan merupakan kegiatan pembelajaran dengan bimbingan para

coach dan mentor serta atasan yang ada diinstansinya mulai dengan kegiatan :
1. Diagnose situasi problematik organisasi dan Tantangan organisasi serta melihat
peluang yang bisa dimanfaatkan..
2. Mengkomunikasi permasalahan dan tantangan dengan stakeholder dan mentor.
3. Menyusun Gagasan dan merancang Proyek Perubahan serta mempresentasikan
rancangan pada seminar I.
4. Membangun Tim Efektif dan melaksanakan Proyek Perubahan.
5. Menyajikan hasil pelaksanaan dalam seminar laboratorium kepemimpinan.
 Alur PROYEK PERUBAHAN

❶
Peserta Melakukan
Peserta Melakukan identifikasi
identifikasi Peserta Mnyusun
Peserta Mnyusun Rancangan
Rancangan Pengujian Rancangan
Rancangan Proyek
Proyek
Pengujian
kebutuhan Perubahan
kebutuhan Perubahan Proyek Perubahan
Proyek Perubahan (Tahap
(Tahap III)
III)
Perubahan
Perubahan
(Tahap II && II)
(Tahap II) ❸
❷

❹ ❺ Peserta
Peserta menyusun
menyusun ❻
Implementasi Proyek Perubahan Laporan/Dokumen Pengujian Proyek
Pengujian Proyek
Laporan/Dokumen
(Tahap IV) Proyek Perubahan
Perubahan Perubahan
Perubahan
Proyek

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

 • Deskripsi Proyek Perubahan (Inovasi)
• Milestones/Tahapan Kegiatan &

Rancangan Proyek
• Latar Belakang
• Nama Gagasan Perubahan capaian jangka pendek, menengah, dan

Perubahan
Gagasan Proyek

• Tujuan Perubahan panjang

• Manfaat Perubahan • Tata Kelola Proyek Perubahan
• • Identifikasi Stakeholders
Perubahan

Ruang Lingkup Perubahan

• Persetujuan mentor

Komponen dalam Proyek

Perubahan

Pelaksanaan PP
Pelaksanaan PP

• Deskripsi Kegiatan-kegiatan yang telah

• Pembentukan Tim Efektif

Dokumen
dilaksanakan dalam Proyek Perubahan
• Deskripsi kendala & strategi penyelesaian • Identifikasi potensi kendala
• Analisis peran stakeholders &/masalah
• Deskripsi Capaian Perubahan beserta • Rencana Kegiatan/time schedule
evidences
 TAHAP-I Tahap menentukan
area perubahan
DIAGNOSE KEBUTUHAN PERUBAHAN
pada strategi area
kebijakan
DIAGNOSTIC READING organisasi.

Orang yg menang tanpa masalah Kesempurnaan cara dan

hanyalah KEMENANGAN, namun kebingungan tujuan,
Orang yg menang dengan banyak tampaknya menjadi
masalah adalah SEJARAH masalah utama kita
Refleksi …

Jika Anda tidak dapat menggambarkan apa

yg Anda lakukan sebagai suatu proses, Anda
tidak tahu apa yg Anda lakukan
Esensi Diagnostic Reading

 Bertujuan menemukan Area

Perubahan yang akan diinovasi;
 Mengisi area perubahan dengan
Gagasan Perubahan / Inovasi:
 Think the unthinkable;
 See what others don’t
 Membiasakan yang asing,
mengasingkan yang biasa.
 Esensi Diagnostic Reading

 Ide inovasi tidak selalu berupa “ilham turun dari langit”, namun bisa
digali dari permasalahan yang ada shg dapat diketahui kebutuhan
intervensi untuk perubahannya;
 Kemampuan menemukan, memetakan, dan merumuskan masalah
dengan tepat, sama artinya setengah jalan menuju keberhasilan. Dengan
jelasnya “titik bidik” perubahan, akan mudah mengukur progress dan
output-nya.
 Diagnosa yang baik menghasilkan rencana aksi yang matang, sebagai
dashboard bagi pelaku perubahan.
 “Awal yang baik akan menentukan akhir yang indah”
 Esensi Diagnostic Reading (DR)

DR = Organization Analysis

Organization Analysis
~ Policy Analysis
–
–
Problem solving;
Continues improvement;
– Comprehensive approach;
– Collaborative strategy;
– +++ INOVASI.
 Esensi DR: Membangun OBT

“Menentukan inovasi ORGANISASI

yang dibutuhkan BERKINERJA
melalui DR” TINGGI (OBT)
High Performing
Organization

Current Organization Kaitkan gagasan inovasi dengan perubahan

posisi organisasi & mengukur progres kinerja:
o sejauhmana organisasi sudah melangkah lebih
maju;
o sejauhmana masalah sudah dapat diselesaikan;
o sejauhmana inisiatif perubahan mampu
membawa dampak positif terhadap dimensi-
dimensi organisasi.
Mengenali Masalah
Perlunya Perumusan Masalah

Hal yg penting ttg masalah bukanlah

solusinya, tetapi kekuatan yg kita peroleh
dlm mencari solusinya
Perlunya Perumusan Masalah
Perlunya Perumusan Masalah
Perlunya Bertanya (Meragukan Sesuatu)
Logika Diagnostic Reading
 Logika Diagnostic Reading
1

3 2a

2c 2b
 1. Memahami Masalah Organisasi

Pemahaman terhadap problematika organisasi sangat penting

karena 3 hal:
 Tidak semua problem dapat diatasi dalam waktu bersamaan  perlu
ada pemilihan prioritas masalah yang akan diselesaikan;
 Tidak semua gejala / symptom adalah masalah organisasi. Contoh: jika
sebuah organisasi tidak SOP, mungkin bukan itu masalahnya, melainkan
ketiadaan standar yang menimbulkan diskriminasi, dst.
 Harus ada kesepahaman, pada matra apa gagasan perubahan akan
diterapkan: AKIBAT (masalah yang dihadapi saat ini) ataukah SEBAB
(faktor2 yang menyebabkan munculnya masalah).
 2. Memahami Kausalitas Masalah

 Untuk itu, DR bukan hanya membandingkan antara target dan

realisasi atau das sein dan das sollen untuk menemukan gap. DR
pada tahap awal harus mampu menghasilkan peta masalah
organisasi.
 Dari peta masalah tadi kemudian dianalisis berbagai faktor yang
mungkin berkontribusi terhadap masalah tsb.
 Program Vensim, powersim, I think, dll dapat membantu cara
berpikir serba sistem (systems thinking) untuk menemukan key
leverage atau driving force-nya.
 Key leverage atau driving force inilah yang ditetapkan sbg area
intervensi (perubahan) secara inovatif.
 3. Merancang Target Hasil Intervensi

 Rangkaian kegiatan apa yang dibutuhkan agar intervensi tsb bisa

berjalan.
 Bagaimana dan apa saja tahapan yang harus ditempuh, beserta
target dari setiap tahap (milestone).
 Apa yang membedakan intervensi sekarang dengan intervensi
sebelumnya (dimana inovasinya)?
 Target masalah apa yang ingin di-address, dan berapa besar dampak
yang dihasilkan?
 Apa yang diperlukan untuk intervensi jangka selanjutnya (menengah
dan panjang)?
Instrumen Identifikasi
Masalah
 Model Survei Pelanggan

 Siapkan instrumen untuk mensurvei persepsi

masyarakat/stakeholders terkait Kebutuhan (needs), Harapan
(expectation), atau Kepuasan (satisfaction) mereka;
 Susun persepsi masyarakat berdasarkan urutan terbanyak (ranking)
 urutan teratas menunjukkan prioritas untuk dipenuhi;
 Analisislah mana kebutuhan dan harapan publik yang belum bisa
dipenuhi  susun dalam skala prioritas juga.
 Rumuskan kebijakan/strategi/program inovatif yang dibutuhkan
untuk memenuhi kebutuhan & harapan masyarakat, atau untuk
meningkatkan kepuasannya.
Model Perbandingan utk Menemukan Gap

Existing Expecting

Das Sein V.S. Das Sollen

Saat Ini Masa Depan

 Model Perbandingan (Contoh)

Indikator Pembangunan Posisi 2014 Target 2019 Indikator Pembangunan Posisi 2013 Target 2019
Angka kematian ibu per 359 306
Angka kelahiran 2,6 2,3 100.000 Kelahiran
Kebutuhan ber-KB yang Angka kematian bayi per 32 24
tidak Terpenuhi 11,4 9,9 1.000 kelahiran hidup
Angka pemakaian Prevalensi tekanan darah 25,8 23,4
kontrasepsi 61,9 66,0 tinggi
Jumlah kecamatan yang
Tingkat putus pakai memiliki minimal 1 0 5.600
kontrasepsi 27,1 24,6 puskesmas terakreditasi
Angka Partisipasi Murni Jumlah puskesmas yang
SD/MI 91,3 94,8 minimal memiliki 5 jenis 1.920 3.840
tenaga kesehatan
Angka Partisipasi Murni % ketersediaan obat dan 75,5 90
SMP/MTs 79,4 82,0 vaksin di Puskesmas
Angka Partisipasi Murni % obat memenuhi syarat 96,8 99
SMA/MA/SMK 55,3 67,5
Angka Partisipasi PAUD 66,8 77,2
 Model Perbandingan (Contoh)

Indikator Pembangunan Posisi 2014 Target 2019 Indikator Pembangunan Posisi 2013 Target 2019
Realisasi Investasi PMA 519,5 T 933 T
Jumlah Dokter melayani dan PMDN
per 100.000 penduduk 13,7 45
Jumlah inkubator 60 100
Jumlah Bidan melayani per wirausaha
100.000 penduduk 49,9 120
Indeks RB Nasional 33,48 83,48
Industri Migas (%) -1,0 1,0 Indeks Profesionalisme 76 86
ASN
Industri Non Migas (%) 5,8 8.5
Indeks e-Government 2,2 3,4
Peningkatan Produksi Kayu 15 100 Provinsi
HR (juta m3)
Indeks Integritas 6,80 9
Rehabilitasi KPHL (unit) 40 182 Pelayanan Publik (Pusat)
Tingkat Kemiskinan (%) 9,0-10,5 5,0-6,0 Indeks IPP (Daerah) 6,75 8,5
Pendapatan per Kapita Rp 46,5 juta Rp 72,4 juta Survei Kepuasan Masy 80 95
Inflasi/tahun 8,2 3,5
Peter Drucker’s Sources of Innovation

THE UNEXPECTED (TDK DIHARAPKAN)

 Identifikasikan hal-hal yg tidak diinginkan yg
mungkin terjadi pada organisasi kita dimasa yad;
 Identifikasikan kebijakan/strategi/program yg
dibutuhkan untuk memastikan hal-hal yg tidak
diinginkan tsb benar2 terjadi.

THE INCONGRUITIES (KETIDAKSESUAIAN)

 Identifikasikan situasi yg saling bertolak belakang
dalam organisasi (misal: tuntutan pelayanan
meningkat, namun anggaran berkurang);
 Identifikasikan kebijakan/strategi/program yg bisa
menjawab situasi inkongruitas tsb.
 Semakin besar inkongruitas, semakin besar peluang
& ruang berinovasi.
William Dunn’s Policy Formulation

Sumber: Dunn, William N., 1995, Analisa Kebijakan Publik : Kerangka Analisa dan
Prosedur Perumusan Masalah, terjemahan Muhadjir Darwin, Cet. Kelima, Yogyakarta :
Hanindita.
CONTOH META MASALAH
Analisis Silang 2 Faktor
Mc. Kinsey Model of Change
 Mc. Kinsey Model of Change

 Pahami dulu, apa makna “S” itu?

 Deskripsikan kondisi setiap “S” pada organisasi Anda.
 Mana yang paling ‘parah’ situasinya  prioritas untuk
pemecahan masalah.
 Bagus sekali jika bisa diurai faktor2 yang berkontribusi pada
setiap “S”, keterkaitan antar “S”, dst.
 Tentukan alternatif kebijakan/strategi/program yg inovatif
untuk merevitalisasi “S” dalam organisasi Anda.
 Peter Senge’s The Fifth Discipline

 Identifikasikan variabel/faktor/
aspek yang terkait dengan issu
tertentu;
 Petakan keterkaitan antar
variabel/faktor/aspek tsb dalam
bentuk kausalitas;
 Gunakan program Vensim untuk
mencari variabel/faktor/aspek
yang memiliki tingkat pengungkit
tertinggi;
 Faktor pengungkit itulah yg dipilih
sbg area perubahan.
Instrumen Lain …
Instrumen Lain …
 Kasus Kissimmee River Central Florida USA
Central Florida USA :Pada tahun 1947 terjadi banjir
bandang akibat meluapnya Sungai Kissimmee di Florida
yang berkelak-kelok dan memiliki panjang 134 miles
atau 216 km. Dengan maksud untuk mencegah agar
tidak terjadi peristiwa yang sama, pada tahun 1954
Parlemen AS mengambil keputusan besar dengan
menyetujui proyek raksasa kanalisasi sungai Kissimmee.
Proyek pelurusan aliran sungai sendiri dilakukan dari
tahun 1962 hingga 1970 yang memakan biaya milyaran
dollar dan memperpendek panjang sungai menjadi 56
miles atau 90 km. Setelah proyek selesai, wilayah banjir
memang berkurang hingga 160km2. Namun dampak
negatifnya adalah kerusakan habitat burung air sebesar
90% dan menjadikan jumlah bangau, kuntul dan
sejenisnya musnah hingga dua per tiga.

Pada saat yang sama, polusi yang terjadi di Danau Okeechobee (muara sungai Kissmmee) meningkat, yang
diindikasikan dengan naiknya kadar nitrogen sebesar 25% dan pospor sebanyak 20%. Rupanya, pemerintah
AS lupa mengkaji aspek sosial budaya yang selama ribuan tahun melekat dengan berkat alam (natural
endowment) sungai tersebut. Mengingat dampak yang semakin buruk, maka pada tahun 1992 Parlemen AS
menyetujui kembali mega proyek kedua untuk mengembalikan sungai Kissemmee pada bentuk aslinya, tentu
dengan biaya yang jauh lebih besar. Proyek ini telah dimulai tahun 1997 dan diharapkan selesai pada 2011.
 TAHAP II: MEMBANGUN
KOMITMEN BERSAMA
(OFF CAMPUS)
Membangun komitmen bersama (common ground-rules)
dengan stakeholders untuk melaksanakan perubahan
terkait dengan arah kebijakan organisasi dan isu
Coaching
(e-learning/IT
(e-learning/IT
based) &
Mentoring
Mentoring
strategis nasional.

Committed
terhadap Area
Perubahan

Counsell
ing
 TAHAP III
MERANCANG PROY.PERUBAHAN &
MEMBANGUN TIM EFFEKTIF

Menyusun rancangan proyek perubahan yang inovatif

dan cara membangun tim yang efektif untuk
melaksanakan perubahan terkait dengan strategi area
kebijakan organisasi menuju organisasi berkinerja
tinggi.
 Alur PROYEK PERUBAHAN

❶
Peserta Melakukan
Peserta Melakukan identifikasi
identifikasi Peserta Mnyusun
Peserta Mnyusun Rancangan
Rancangan Pengujian Rancangan
Rancangan Proyek
Proyek
Pengujian
kebutuhan Perubahan
kebutuhan Perubahan Proyek Perubahan
Proyek Perubahan (Tahap
(Tahap III)
III)
Perubahan
Perubahan
(Tahap II && II)
(Tahap II) ❸
❷

❹ ❺ Peserta
Peserta menyusun
menyusun ❻
Implementasi Proyek Perubahan Laporan/Dokumen Pengujian Proyek
Pengujian Proyek
Laporan/Dokumen
(Tahap IV) Proyek Perubahan
Perubahan Perubahan
Perubahan
Proyek

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

 • Deskripsi Proyek Perubahan (Inovasi)
• Milestones/Tahapan Kegiatan &

Rancangan Proyek
• Latar Belakang
• Nama Gagasan Perubahan capaian jangka pendek, menengah, dan

Perubahan
Gagasan Proyek

• Tujuan Perubahan panjang

• Manfaat Perubahan • Tata Kelola Proyek Perubahan
• • Identifikasi Stakeholders
Perubahan

Ruang Lingkup Perubahan

• Persetujuan mentor

Komponen dalam Proyek

Perubahan

Pelaksanaan PP
Pelaksanaan PP

• Deskripsi Kegiatan-kegiatan yang telah

• Pembentukan Tim Efektif

Dokumen
dilaksanakan dalam Proyek Perubahan
• Deskripsi kendala & strategi penyelesaian • Identifikasi potensi kendala
• Analisis peran stakeholders &/masalah
• Deskripsi Capaian Perubahan beserta • Rencana Kegiatan/time schedule
evidences
Kasus - Masalah di
organisasi : Inovasi untuk Kondisi yang
- Apa yang mengatasi di-inginkan
kurang/ tidak baik Masalah di
- Apa yang bisa bagi organisasi
ditingkatkan organisasi

Pilih prioritas untuk Pilih inovasi sesuai  Kejelasan tahap

memperbaikinya pertimbangan: pelaksanaan
- Biaya  Kinerja organisasi
- Sumber daya meningkat dan dapat
- Waktu, dll terukur

Perlu tim untuk • Meyakinkan ada manfaat

• Bekerjasama dengan
mengidentifikasi bagi stakeholder
stakeholder dalam Tim
masalah di organisasi • Mencari dukungan dari
dan stakeholder terkait • Berkomunikasi
stakeholder dalam
inovasi dengan stakeholder
implementasi RPP
 KONSEP PROYEK PERUBAHAN

SCANNING KEBUTUHAN
TANTANGAN TAHAPAN PERUBAHAN SUMBERDAYA
PELUANG WAKTU
STAKEHOLDER

KONDISI
KONDISI AWAL TEROBOSAN YANG
INOVASI DIINGINKAN

SISTEM BARU
PERBAIKAN SISTEM
EXISTING PENGULANGAN
SUMBERDAYA SISTEM
 AREA PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL

1. BIDANG ORGANISASI : Perombakan Struktur Organisasi, Rightsizing,Downsizing,

Budaya Kerja.
2. BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA: Carrier Path, Remunerasi, Rewards and
Punishment, Placement dll.
3. BIDANG TATAKERJA & TATA LAKSANA: Tata Persuratan, Pengadaaan Barang dan
Jasa, monitoring, kearsipan, pelaporan, penganggaran dll.
4. BIDANG KEBIJAKAN DAN PROGRAM: Peningkatan Efisiensi dan efektifitas
Kebijakan,Program dan Kegiatan serta pelayanan publik.
 KONDISI AWAL

• Untuk mengetahui kondisi awal dilakukan melalui diagnosa permasalahan atau

tantangan organisasi yang tajam dan detail.
• Pernyataan / menentukan kondisi awal haruslah jelas,konkrit ,bisa diukur karena
merupakan titik awal dari kondisi yang akan dirubah menjadi kondisi yang diinginkan
dimana harus terukur juga.
• Persoalannya adalah kadang kala kita belum bisa mengukur secara jelas (quantitatif)
bagaimana kondisi awal tersebut (problem statement) karena biasanya memakai
bahasa yang generik.
 TEROBOSAN INOVASI
• TEROBOSAN INOVASI merupakan sarana atau alat untuk merubah dari
kondisi awal ke kondisi pelayanan atau pelaksanaan program yang
diinginkan.
• TEROBOSAN INOVASI harus konkrit wujudnya seperti : software,modul
analisis data,pedoman,media sosial,sistem,tata cara dan tata laksana (hal
yang bisa dibendakan).
• TEROBOSAN INOVASI harus jelas,konkrit dan terukur manfaatnya.
• TEROBOSAN INOVASI dapat berupa sistem baru dalam arti menciptakan
sesuatu sistem pelayanan atau kegiatan yang baru.
• TEROBOSAN INOVASI dapat berupa perbaikan sistem lama dalam arti
menyempurnakan sistem yang telah ada dengan alat tertentu.
• TEROBOSAN INOVASI dapat berupa penggantian sistem lama dengan
sistem baru.
 KONDISI YANG DIINGINKAN

• Kondisi yang diinginkan harus jelas, konkrit dan terukur yang mencerminkan dampak
langsung dari manfaat proyek perubahan yang dilaksanakan.
• Pernyataan (statement) kondisi yang diinginkan harus berhati-hati karena sering terjadi
pernyataan kondisi yang diinginkan melibatkan variabel lain diluar proyek perubahan
atau adanya asumsi yang tidak dapat dipenuhi dalam ukuran keberhasilannya (contoh
pembangunan irigasi).
• Kondisi yang diinginkan merupakan hasil dari langkah-langkah pada setiap tahapan
(milestone) proses perubahan.
 RUANG LINGKUP VS JANGKA WAKTU
PROYEK PERUBAHAN
• Menentukan Ruang Lingkup Proyek Perubahan,pemikiran difokuskan pada pemilihan
terobosan inovasi yang akan dilakukan: ruang lingkup proyek tidak berhenti pada
selesainya pembuatan sarana yang menjadi inovasi tetapi sampai beroperasinya
sarana inovasi tersebut sehingga tercapai kondisi yang diinginkan.
• Setelah dipilih perlu diperjelas dan diperdalam lagi sampai setingkat apa atau sampai
tahapan apa yang ingin diselesaikan pada masa pembelajaran.
• Ruang lingkup sangat menentukan jangka waktu proyek perubahan yang akan
dilaksanakan.
FORMAT LAPORAN
GAGASAN PROYEK PERUBAHAN
• LATAR BELAKANG berisikan: tupoksi,wewenang&tanggung jawab,kondisi existing
pelayanan atau pelaksanaan kegiatan,kondisi sumber daya,tantangan,peluang dan
permasalahan.
• INOVASI/TEROBOSAN berisikan: gambaran kondisi yang diinginkan
(tujuan&manfaat),sarana mewujudkan kondisi yang diinginkan (deskripsi proyek
perubahan,ruang lingkup).
• INDIKASI STAKEHOLDER berisikan: siapa costumer,siapa terkena dampak, siapa
terlibat.
• LANGKAH/TAHAPAN berisikan: tahapan beserta output setiap tahapan sampai kondisi
yang diinginkan terwujud.
 CONTOH PROYEK PERUBAHAN
• GAGASAN: Membangun komunitas para Policy Analyst melalui pembangunan Hub dan
Menciptakan kegiatan dengan bahan diskusi sehingga tercipta interaksi hubungan
komunikasi antar policy analyst.
• KONDISI AWAL: Belum ada sama sekali komunitas, komunikasi antar policy analyst
belum terorganiser dengan baik (apa tolok ukur belum teroganiser)
• KONDISI yang diinginkan : HUB terbangun dan beroperasi dan Komunitas terbentuk
(ada wadah organisasi).
• Ruang Lingkup PP: HUB terbangun dan beroperasi.
 CONTOH PROYEK PERUBAHAN
(LANJUTAN)
• INOVASI TEROBOSAN :Hub,Daftar issues kebijakan,tata kelola hub,wadah
organisasi policy analis.
• MANFAAT PP: Embrio Komunitas terbentuk (terjadinya interaksi dan
komunikasi) dengan tolok ukur frekwensi komunikasi; Komunikasi teroganisir
dalam arti tercatat, isu hasil komunikasi tersimpan.
• RUANG LINGKUP PP: Apakah sebatas pada kondisi Terjadinya komunikasi
masih digerakan oleh LAN dengan membuat isu/kegiatan atau sampai
timbulnya para policy Analyst berprakasa memanfaatkan Hub tersebut secara
otomatis.
• TAHAPAN: Desain Hub,pembangunan, uji coba,sosialisasi, menggali policy
issues, Pembentukan Hub Organaiser (Faktor keberhasilan sedapat mungkin
rinci mengikuti out put setiap tahapan.)
• TIMWORK: Eksternal dan Internal (dikaitkan dengan kriteria kemampuan
membentuk tim efektif dan kemampuan kolaborasi)
 Membangun Tim Efektif
1. MTE adalah merupakan salah satu cara yang perlu ditempuh untuk
kesuksesan proyek perubahan, karena kita tidak mungkin melakukan
perubahan secara sendiri di dalam organisasi
2. Tim efektif dapat terealisir, kalau kita sebagai pemimpin perubahan yakin
dan mampu mengendalikan anggota tim yang juga merupakan para
strakeholder
3. Kemampuan mengidentifikasi stakeholder yang terkait dengan rancangan
perubahan, tahu nilai-nilai yang menjadi orientasinya dan cara
komunikasinya yang tepat dengan mereka, merupakan salah satu kunci
keberhasilan perubahan itu sendiri
4. Esensi dari melakukan komunikasi dengan seluruh stakeholder adalah
untuk menemukan persepsi yang sama tentang perubahan yang dilakukan.
Caranya yang paling efektif dengan Strategi Komunikasi
5. Makin mengenal Stakeholder secara personal individu dan makin akrab
dalam berinteraksi maka makin mudah melakukan pendekatan yang
diinginkan. Intinya pada sifat Rahman dan Rahiim, karena orang lain
adalah bagian dari diri kita
 MEMBANGUN TIM EFEKTIF
( MTE )

Kerjasama
Tim

Identifikasi
dan analisis
Stakeholder

Nilai dan
Interest
Stakeholder

Pemetaan
Pengaruh –
(Net Map) Strategi
Komunikasi
62
 Peta Stakeholder

Kondisi saat ini Inovasi

Kondisi yang
Tupoksi – Kegiatan untuk mengatasi diinginkan bagi
Organisasi Masalah di organisasi
organisasi :

Stakeholder pada Tentukan stakeholder yang Manfaat bagi stakeholder

tahap ini adalah terkait pada pelaksanaan dan Dukungan stakeholder
selama ini yang terlibat inovasi untuk perubahan
pada masalah kinerja yang lebih baik
organisasi Jadikan stakeholders
tersebut sebagai Tim
Efektif
Definisi Stakeholder

involved + impacted = stakeholder

Status Stakeholder

Involved in the Affected by the

project project

Affect project objectives

 Memetakan Kompleksitas Pengaruh
Stakeholder

• Net Map
NET-MAP
 Judul ………………………….

3 5
+
+
+ +

+ 4 3 2
_ + +
+
3 1
_ + 3 + +
_
+
Legend
Pemerintah Hirarki
Dunia Usaha koordinasi
Ormas advokasi
Media
kesetiakawanan
 STAKEHOLDER PADA KEPEMIMPINAN STRATEGIS

Internal :
- Vertikal keatas : - Atasan Langsung (Eselon 1) : Dirjen atau Deputi atau
Sekda I, bahkan Menteri/Kepala Badan, dll
- Eselon 1 lainnya
- Horisontal : - Para Direktur dibawah Eselon 1 yang sama
- Para Direktur dibawah Eselon 1 lainnya
- Vertikal kebawah : - Bawahan pada eselon III, IV dan staf di Direktorat yang
sama
- Bawahan pada eselon III, IV dan staf di Direktorat yang lain,
dan/atau kemungkinan di bawah eselon lainnya

External :
- Pejabat Eselon II, dan/atau III, dan/atau IV di instansi lain,
- Tokoh Masyarakat, dan masyarakat lainnya
- Akademisi
- Dunia Usaha
- Ketua LSM dan/atau lembaga lainnya (Lokal, Nasional, Internasional)
- Dll.
 MEMETAKAN JENIS DAN VALUE STAKEHOLDER SERTA
STRATEGI KOMUNIKASI PADA MASING-MASING QUADRAN

Influence

High High
Influence, Influence,
Low Interest High Interest
(Latents) (Promoters)

Interest

Low Low
Influence, Influence,
Low Interest High Interest
(Apathetics) (Defenders)
 Dirjen SDA 9(+) NET MAP
Biro Kompu, Kepala Pusben Ka Balai Bendungan &
Setjen (Kabag Kasi
3(+) 9(+)
PPHL) 7(+)
7(+)
SETDITJEN SDA Kasubdit Cantek & TU,
1. Kabag Pengelolaan 7(+) 9(+) Pusben
PROYEK BMN dan Fas. Tanah Kabid
PERUBAHAN: Bendungan 7(+)
PEMANTAUAN
SETDITJEN SDA Kabid Bendungan
DAN EVALUASI 1. Kabag Hukum & Wiltim, Pusben Wilbar, Pusben
KEGIATAN Kom Publik 5(+) 5(+)
KONSTRUKSI
PEMBANGUNAN Dit. PJSDA Subdit PPK Satker Pusben
BENDUNGAN
1. Kasubdit Sistem 5(+) Project Leader 7(+)
MELALUI APLIKASI
BERBASIS DIGITAL Informasi & Data SDA Kasubbid Bendungan
PADA PUSAT 2.
2. Kasubdit Evaluasi & Wiltim I Kasubbid Pusben
BENDUNGAN manajemen mutu 3(+)
9(+) 7+)
Kasubdit Perencanaan, Staf Bidang Direksi PMU
3(+) Dit. Irra *) Bendungan WIltim Bendungan

Kabag Perencanaan 9(+)

Konsultan
dan TU Pusat ATAB *) 3(+) BBW/BWS PMU Bend 7(+)
Satker dan PPK
Kasubdit OP Bendungan dan
3(+) Danau, Direktorat OP *) Konsultan Supv
7(+/-)
Keterangan:
Defender Latent Promoter Apathetics *) Penambahan baru
8
atas masukan penguji 70
Penugasan Koordinasi Eksternal Internal 17
 IDENTIFIKASI DAN PEMETAAN STAKEHOLDER (contoh)

Latens Power/Influence Promotors

Keep Satisfied Key Players
1.Kasubdit Sistem Informasi dan Data SDA, 1.Dir Jenderal Sumber Daya Air
Dit PJSDA 2.Kepala Pusat Bendungan
PROYEK
PERUBAHAN: 2.Kabag Pengelolaan BMN dan Fasilitasi 3.Kabid Bendungan Wilayah Timur,
PEMANTAUAN Tanah, Setditjen Pusben
DAN EVALUASI
KEGIATAN 3.Kabag Hukum dan Kom Publik, Setditjen 4.Kabid Bendungan Wilayah Barat,
KONSTRUKSI 4.Kepala Balai Bendungan Pusben
PEMBANGUNAN
BENDUNGAN 5.Kasie Kajian bendungan, Datin, Balai 5.Kabid Perencanaan dan TU, Puben
MELALUI APLIKASI Bendungan 6.Staf Bidang Bendungan Wilayah
BERBASIS DIGITAL
PADA PUSAT 6.Satker/PPK Pemb Bendungan & PJSA Timur, Pusben
BENDUNGAN 7.PPK Satker Pusben 7.Para Kasubbid Pusben
8.Konsultan supervisi 8.Direksi PMU Bendungan

Interest
Interest

9.Konsultan PMU
1. Kabag PPHL, Biro Kompu
2.Kabag Perencanaan dan TU Pusat
1.Kasubdit Evaluasi dan Manajemen Mutu, ATAB *)
Dit. PJSDA 3.Kasubdit OP Bendungan dan Danau,
Dit. OP *)
Apathetics 4.Kasubdit Perencanaan, Dit. Irra *)
Defenders
Monitor 71
Power/Influence Keep Informed 16
Strategi Komunikasi
Kompetensi Kepemimpinan

Kemampuan menetapkan strategi kebijakan

organisasi/instansi dan memimpin keberhasilan
implementasi kegiatan tersebut
Membangun Tim Efektif untuk mewujudkan
strategi kebijakan organisasi melalui
pembelajaran :
 identifikasi stakeholder,
 pemetaan nilai dan minat stakeholder,
 strategi berkomunikasi
Mengapa butuh tim dan
kerjasama tim?
….karena “pekerjaan” yang
mesti diselesaikan.

• High volume of interconnected pieces of

work
• The work is too complex to be
understood & worked on by one person
• high uncertainty
WHEN A TEAM IS NECESSARY?
INDIVIDUAL WORK GROUP TEAM
(A,B,C,D) (A+B+C+D) (A x B x C x D)

BASE ON INDIVIDUAL COMBINATION SYNERGI

EXPERTISE/ - - Knowledge, skill, - Leverage each
KEAHLIAN knowledge, skill, experience other
Experience
- combine tasks - Commitment
- working together achieving goal
MOTIVATION - personal interest
- share motivation
- leader decision
- to the boss - to each other.
ACCOUNTABILIY to the boss and - to other members - mutual
yourself accountability
Given by Boss, or self Given by boss base on
REWARDS value contribution - share equally
MANAGERIAL - personal approach Orchestrating, easier More difficult
ROLES/ Boss defined Defined by leader
RESPONSIBILITIES role/responsibility Defined by the boss
(facilitate members)
Setting together
GOALS - Boss, individual Set by the boss (leader and
members)
 Analogi Membangun Tim Efektif

Bangun persepsi yang sama melalui strategi komunikasi

KOMUNIKASI  Komunikasi yang
EFEKTIF bertujuan
 Membawa efek perubahan
terhadap pendapat, sikap
dan perilaku bagi
komunikan
 Dilakukan dengan
perencanaan komunikasi,
yang meliputi strategi
(tindakan apa yang
dilakukan) dan manajemen
(bagaimana hal itu dapat
terjadi)
Tim Efektif :
Internal dan Eksternal Stakeholder Pada PP

Men
tor

The ct
proj
doe
e
rs o
PM
PM
PM

thef
PM team

Project Team
 TAHAP IV
LABORATORIUM KEPEMIMPINAN

impelementasi proyek perubahan sesuai dengan strategi area

kebijakan organisasi yang melibatkan pemangku kepentingan
yang terkait sesuai dengan milestones yang disusun, yang
melibatkan Pemangku Kepentingan, disertai dengan bukti-bukti
berupa notulen/transkrip tertulis /audio/ visual, foto, daftar hadir,
dan lain sebagainya, menuju organisasi berkinerja tinggi.
 Output & Kejelasan Tahapan Proyek Perubahan

Area Milestone 2:
- Kegiatan a
Ruang Lingkup - Kegiatan b
s i Hasil
v a Inovasi
Strategi : Milestone 1: Ino
- Kegiatan a
• Jangka Pendek - Kegiatan b Milestone 3: Milestone 4:
• Jangka Menengah - Kegiatan a - Kegiatan a
• Panjang - Kegiatan b - Kegiatan b

30%
25% 25%

20%

Masalah/
Latar
belakang
masalah
Strategi : jangka pendek/menengah/panjang Time
 TAHAP V
EVALUASI PROYEK PERUBAHAN

Penyajian proyek perubahan yang dihasilkan sesuai

dengan milestone disertai dengan bukti-bukti berupa
notulen/transkrip tertulis /audio/visual, foto, daftar hadir,
dsb
Evaluasi Proyek Perubahan
Perencanaan Inovasi (BT 1)
• Jenis Inovasi (orisinil, sebagian, Replikasi-modifikasi)
• Cakupan Manfaat Perubahan (bagi stakeholder, organisasi, sebagian
unit, terbatas)
• Kejelasan Tahap Perubahan (keterkaitan inovasi dan hasil serta tahap)
• Peta Stakeholder (semua dan resistensinya)

Manajemen Perubahan (BT 2)

• Jumlah Kegiatan Memobilisir Dukungan (1-5>)
• Pernyataan Dukungan (semua atau sebagian)
• Capaian Tahap Perubahan ( lebih atau sesuai roadmap)

Nilai : 4 (80-100), 3 (60-80), 2 (40-60), 1 (<40)

 STANDAR PENILAIAN PROYEK PERUBAHAN
KOMPONEN INDIKATOR & PERSENTASE WAKTU
PENILAIAN
Perencanaan Inovasi 1. Jenis Perubahan (10%) Seminar
2. Cakupan Manfaat Perubahan (10%) Rancangan Proyek
(40%) 3. Kejelasan Tahapan Perubahan (10%) Perubahan
4. Peta stakeholders (10%)

Manajemen 1. Jumlah Kegiatan memobilisir dukungan Seminar

Perubahan (15%) Laboratorium
2. Pernyataan Dukungan (15%) Kepemimpinan
(60%) 3. Capaian Perubahan (30%)

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

PENILAIAN UNTUK INDIKATOR JENIS
PERUBAHAN

Level Nilai Kualitas Jenis Perubahan

4 80,1- 100 Gagasan original (baru sama sekali)
3 60,1 – 80 Sebagian gagasannya baru
2 40,1 – 60 Replikasi dengan modifikasi adaptasi
1 0 – 40,1 Replikasi tanpa modifikasi

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

CATATAN PENTING
Bahwa inovasi/proyek perubahan dapat merupakan inovasi yang baru
seutuhnya atau inovasi yang sebagian baru atau inovasi hasil replikasi
sematadari tempat lain atau suatu hasil replikasi dengan modifikasi
Tingkat kebaruan : level unit/organisasi/daerah/Provinsi /negara/internasional ?
Replikasi : bila ide dan seluruh tahapan kegiatan serta instrumen yang
digunakan sama persis yang terjadi di tempat lain (hanya merubah lokus)
Modifikasi : bila ide berasal dari tempat lain namun tahapan kegiatan dan
instrumen yang digunakan berbeda
Penguji harus jeli menggali tentang kebaruan dan perbedaan yang terjadi di
tempat lain

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

PENILAIAN UNTUK INDIKATOR
CAKUPAN MANFAAT DARI PERUBAHAN

Level Nilai Cakupan Manfaat Perubahan

4 80,1- 100 Bermanfaat bagi pemangku kepentingan
pengguna
3 60,1 – 80 Organisasi secara keseluruhan
2 40,1 – 60 Sebagian unit di organisasi
1 0 – 40,1 Terbatas pada unit yang bersangkutan

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

CATATAN PENTING

Penilaian akan semakin tinggi apabila manfaat atau potensi manfaat

perubahan dirasakan oleh stakeholder makin luas : berskala
nasional/regional (daerah)/organisasi/unit organisasi
Harus dapat dibedakan unit organisasi peserta : unit lini/unit
pendukung.

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

CATATAN PENTING

Penilaian akan semakin tinggi apabila manfaat atau potensi manfaat

perubahan dirasakan oleh stakeholder makin luas : berskala
nasional/regional (daerah)/organisasi/unit organisasi
Harus dapat dibedakan unit organisasi peserta : unit lini/unit
pendukung.

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

PENILAIAN UNTUK INDIKATOR
KEJELASAN TAHAP PERUBAHAN

Level Nilai Kejelasan Tahap Perubahan

4 80,1- 100 Keterkaitan antara perubahan (inovasi) dengan hasil yang

diharapkan dan tahap perubahan tergambar secara jelas
3 60,1 – 80 Keterkaitan antara perubahan (inovasi) dengan hasil yang
diharapkan tergambar dengan jelas dan tahap perubahan
tidak tergambar secara jelas
2 40,1 – 60 Keterkaitan antara perubahan (inovasi) dengan hasil yang
diharapkan tetapi tahap perubahan tidak dirumuskan dengan
jelas
1 0 – 40,1 Keterkaitan antara perubahan dengan hasil tidak tergambar
dengan jelas

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

CATATAN PENTING

Target akhir perubahan yang akan dicapai menjadi patokan dalam membagi
tahapan kegiatan;
Makin rasional dalam pentahapan dan menguraikan menjadi kegiatan-
kegiatan yang relevan serta ukuran capaian (milestones) dalam setiap
kegiatan maka penilaian akan semakin tinggi;
Penguji dapat mendalaminya dengan melihat potensi dampak perubahan
dari setiap milestone

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

PENILAIAN UNTUK INDIKATOR
PETA PEMANGKU KEPENTINGAN
Level Nilai Peta Pemangku Kepentingan
Semua pemangku kepentingan berikut potensi resistensi (kontra)
4 80,1- 100 dan dukungan (pro) tergambar dengan jelas
Peta Pemangku Kepentingan tidak mencakup semua pemangku
3 60,1 – 80 kepentingan potensi resistensi dan dukungan tergambar dengan
jelas
Peta Pemangku Kepentingan mencakup semua pemangku
2 40,1 – 60 kepentingan potensi resistensi dan dukungan tidak tergambar
dengan jelas
Peta Pemangku kepentingan tidak mencakup semua pemangku
1 0 – 40,1 kepentingan potensi resistensi dan dukungan belum tergambar
dengan jelas

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

CATATAN PENTING

Penilaian akan makin tinggi bila dapat menguraikan secara keseluruhan

peta pemangku kepentingan (stake holder internal dan eksternal) dengan
pemetaan potensi dukungan/resistensi melalui penggunaan instrumen
tertentu
Makin kecil penilaian bila makin terbatas peta stakeholder (misalnya
mayoritas hanya stakeholder internal) atau ,
makin terbatas kemampuan menggambarkan potensi dukungan/resistensi
melalui instrumen tertentu

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

PENILAIAN UNTUK INDIKATOR
JUMLAH KEGIATAN MEMOBILISASI
DUKUNGAN
Level Nilai Jumlah Kegiatan Memobilisasi
Dukungan
4 80,1- 100 Lebih dari 5 (lima) kegiatan
3 60,1 – 80 4 – 5 Kegiatan
2 40,1 – 60 2 – 3 kegiatan
1 0 – 40,1 0 – 1 Kegiatan

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

CATATAN PENTING

Yang diperhitungkan dalam kegiatan di sini adalah hanya kegiatan yang

mencerminkan adanya penggalangan dukungan kepada stakeholders (harus
cerminkan pelibatan stakeholders dalam kegiatan tersebut)
Bukti penggalangan dapat dilihat dari pihak yang terlibat/kehadiran dalam
kegiatan tersebut dan isi kegiatan tersebut
Penilaian semakin tinggi bila lebih banyak kegiatan yang mencerminkan
penggalangan dukungan
Kegiatan yang hanya dilakukan oleh tim internal dan sifatnya teknis tidak
diperhitungkan dalam penilaian ini

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

PENILAIAN UNTUK INDIKATOR
KUALITAS PERNYATAAN DUKUNGAN

Level Nilai Kualitas Pernyataan Dukungan

4 80,1- 100 Semua Pemangku Kepentingan Mendukung

3 60,1 – 80 Lebih banyak yang memberi dukungan
2 40,1 – 60 Kira-Kira Separuh dari Pemangku
Kepentingan memberi dukungan
1 0 – 40,1 Sebagian kecil dari Pemangku Kepentingan
memberi dukungan

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

CATATAN PENTING

Penilaian semakin tinggi bila dari peta stakeholder yang ada jumlah stakeholder
yang mendukung lebih banyak dibandingkan yang menolak proses perubahan
Pernyataan dukungan dapat diberikan dalam berbagai bentuk : tertulis atau
tersirat melalui keterlibatan dalam berbagai kegiatan (tidak harus dalam bentuk
pernyataan tertulis dari berbagai stakeholder).
Penguji perlu waspada terhadap bukti-bukti dukungan yang diberikan dalam
bentuk tertulis dalam format yang sama semua sehingga perlu didalami bentuk
konkrit dukungan yang diberikan stakeholder

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

PENILAIAN UNTUK INDIKATOR
KUALITAS CAPAIAN TAHAP PERUBAHAN
Level Nilai Capaian Tahap Perubahan

4 80,1- 100 Capaian melebihi tahap perubahan tergambar

dalam roadmap
3 60,1 – 80 Mampu mencapai tahap perubahan
2 40,1 – 60 Tidak mampu mencapai tahap perubahan
karena factor di luar kendalanya
1 0 – 40,1 Tidak mampu mencapai tahap perubahan
karena factor yang ada di peserta

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

CATATAN PENTING

Penilaian semakin tinggi apabila capaian (dengan evidence yang jelas)

semakin sesuai atau bahkan lebih tinggi dari target yang direncanakan;
Predikat lebih tinggi bisa dalam bentuk output yang dihasilkan melebihi output
dalam tahap tersebut atau sebagian target capaian pada jangka menengah telah
dapat dicapai pada jangka pendek (selama tahap IV);
Bukti capaian harus dapat ditunjukkan melalui evidence yang jelas melalui
berbagai media yang memungkinkan digunakan

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

 EVALUASI KELULUSAN KEPEMIMPINAN
Unsur harus hadir: Pimpinan Lembaga diklat, coach, perwakilan pengajar, instansi
pembina, penyelenggara;
Penilaian akhir merupakan gabungan nilai Perencanaan Inovasi & Manajemen Perubahan
Penilaian yang bersifat kualitatif berupa penilaian deskriptif saat seminar dan penilaian
kepatuhan terhadap kode sikap perilaku menjadi pertimbangan (dapat
menambah/mengurangi) nilai kuantitatif
Dokumen Proyek Perubahan diperlukan untuk bukti/pengecekan bila diperlukan
Coach berhak memberikan penjelasan (dukungan/keberatan) terhadap hasil nilai penguji
dengan argumentasi dan bukti yang relevan
Penetapan peserta terbaik dapat melalui berbagai cara : berdasar rekap nilai
semata/presentasi ulang antar terbaik, dsb

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

CONTOH BENTUK LAIN PENDOKUMENTASIAN
PROYEK PERUBAHAN DIKLATPIM
CONTOH BENTUK LAIN PENDOKUMENTASIAN
PROYEK PERUBAHAN DIKLATPIM
Terima Kasih

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI