Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

1.2.3.2 MANAJEMEN PROGRAM

Manajemen program didefinisikan sebagai penerapan pengetahuan, keterampilan, dan prinsip-prinsip pada
sebuah program untuk mencapai tujuan program dan untuk mendapatkan manfaat dan kontrol yang tidak dapat
diperoleh dengan mengelola komponen program secara individual. Komponen program mengacu pada proyek
dan program lain dalam suatu program. Manajemen proyek berfokus pada saling ketergantungan dalam sebuah
proyek untuk menentukan pendekatan yang optimal dalam mengelola proyek. Manajemen program berfokus pada saling
ketergantungan antara proyek dan antara proyek dan tingkat program untuk menentukan pendekatan yang optimal
untuk mengelolanya. Tindakan yang terkait dengan saling ketergantungan tingkat program dan proyek ini dapat mencakup:
◆ Menyelaraskan dengan arah organisasi atau strategis yang mempengaruhi tujuan dan sasaran program dan proyek;
◆ Mengalokasikan ruang lingkup program ke dalam komponen-komponen program;
◆ Mengelola saling ketergantungan di antara komponen-komponen program untuk memberikan pelayanan terbaik bagi
program;
◆ Mengelola risiko program yang dapat berdampak pada beberapa proyek dalam program;
◆ Menyelesaikan kendala dan konflik yang mempengaruhi beberapa proyek dalam program;
◆ Menyelesaikan masalah antara proyek-proyek komponen dan tingkat program;
◆ Mengelola permintaan perubahan dalam kerangka kerja tata kelola bersama;
◆ Mengalokasikan anggaran di beberapa proyek dalam program; dan
◆ Memastikan realisasi manfaat dari program dan proyek-proyek komponen.
Contoh programnya adalah sistem satelit komunikasi baru dengan proyek-proyek untuk desain dan konstruksi
satelit dan stasiun bumi, peluncuran satelit, dan integrasi sistem.
Untuk informasi lebih lanjut mengenai manajemen program, lihat Standar Manajemen Program [3].
◻
◻

Bagian 1 -
14
Panduan
 1.2.3.3 MANAJEMEN PORTOFOLIO

Portofolio didefinisikan sebagai proyek, program, portofolio anak perusahaan, dan operasi yang dikelola sebagai
sebuah kelompok untuk mencapai tujuan strategis.
Manajemen portofolio didefinisikan sebagai manajemen terpusat dari satu atau lebih portofolio untuk mencapai
tujuan strategis. Program atau proyek dalam portofolio mungkin tidak harus saling bergantung atau berhubungan
langsung.
Tujuan manajemen portofolio adalah untuk:
◆ Memandu keputusan investasi organisasi.
◆ Pilih perpaduan program dan proyek yang optimal untuk memenuhi tujuan strategis.
◆ Memberikan transparansi pengambilan keputusan.
◆ Memprioritaskan alokasi sumber daya tim dan fisik.
◆ Meningkatkan kemungkinan terwujudnya laba atas investasi yang diinginkan.
◆ Memusatkan pengelolaan profil risiko agregat dari semua komponen.
Manajemen portofolio juga menegaskan bahwa portofolio tersebut konsisten dan selaras dengan strategi organisasi.
Memaksimalkan nilai portofolio membutuhkan pemeriksaan yang cermat terhadap komponen-komponen yang
membentuk portofolio. Komponen-komponen tersebut diprioritaskan sehingga mereka yang berkontribusi paling
besar terhadap tujuan strategis organisasi memiliki sumber daya keuangan, tim, dan fisik yang dibutuhkan.
Sebagai contoh, sebuah organisasi infrastruktur yang memiliki tujuan strategis untuk memaksimalkan laba atas
investasinya dapat menyusun portofolio yang mencakup campuran proyek-proyek di bidang minyak dan gas, listrik,
air, jalan raya, rel kereta api, dan bandara. Dari campuran ini, organisasi dapat memilih untuk mengelola proyek-
proyek terkait sebagai satu portofolio. Semua proyek tenaga listrik dapat dikelompokkan sebagai portofolio tenaga
listrik. Demikian pula, semua proyek air dapat dikelompokkan sebagai portofolio air. Namun, ketika organisasi memiliki
proyek dalam merancang dan membangun pembangkit listrik dan kemudian mengoperasikan pembangkit listrik untuk
menghasilkan energi, proyek-proyek terkait dapat dikelompokkan dalam satu program. Dengan demikian, program
tenaga listrik dan program air yang serupa menjadi komponen integral dari portofolio organisasi infrastruktur.
Untuk informasi lebih lanjut mengenai manajemen portofolio, lihat Standar Manajemen Portofolio [2].
◻
◻

15
1.2.3.4 MANAJEMEN OPERASI

Manajemen operasi adalah area yang berada di luar cakupan manajemen proyek formal seperti yang dijelaskan dalam
panduan ini.
Manajemen operasi berkaitan dengan produksi barang dan/atau jasa yang sedang berlangsung. Manajemen operasi
memastikan bahwa operasi bisnis berlanjut secara efisien dengan menggunakan sumber daya optimal yang diperlukan
untuk memenuhi permintaan pelanggan. Manajemen operasi berkaitan dengan pengelolaan proses yang mengubah input
(misalnya, bahan, komponen, energi, dan tenaga kerja) menjadi output (misalnya, produk, barang, dan/atau jasa).

1.2.3.5 OPERASI DAN MANAJEMEN PROYEK

Perubahan dalam operasi bisnis atau organisasi dapat menjadi fokus dari sebuah proyek-terutama ketika ada
perubahan substansial pada operasi bisnis sebagai akibat dari produk atau layanan baru. Operasi yang sedang
berlangsung berada di luar cakupan proyek; namun, ada titik-titik persinggungan di mana kedua area tersebut
bersinggungan.
Proyek dapat bersinggungan dengan operasi di berbagai titik selama siklus hidup produk, seperti;
◆ Saat mengembangkan produk baru, meningkatkan produk, atau memperluas output;
◆ Sambil meningkatkan operasi atau proses pengembangan produk;
◆ Pada akhir siklus hidup produk; dan
◆ Pada setiap fase penutupan.
Pada setiap titik, hasil dan pengetahuan ditransfer antara proyek dan operasi untuk implementasi pekerjaan yang telah
disampaikan. Implementasi ini terjadi melalui transfer sumber daya proyek atau pengetahuan ke operasi atau
melalui transfer sumber daya operasional ke proyek.

1.2.3.6 MANAJEMEN PROYEK ORGANISASI (OPM) DAN STRATEGI

Portofolio, program, dan proyek diselaraskan dengan atau didorong oleh strategi organisasi dan berbeda dalam
cara masing-masing berkontribusi pada pencapaian tujuan strategis:
◆ Manajemen portofolio menyelaraskan portofolio dengan strategi organisasi dengan memilih program atau proyek
yang tepat, memprioritaskan pekerjaan, dan menyediakan sumber daya yang dibutuhkan.
◆ Manajemen program menyelaraskan komponen-komponen program dan mengendalikan saling
ketergantungan untuk mewujudkan manfaat yang telah ditentukan.
◆ Manajemen proyek memungkinkan tercapainya tujuan dan sasaran organisasi.

Bagian 1 -
16
Panduan
 Dalam portofolio atau program, proyek adalah sarana untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Hal ini
sering kali dicapai dalam konteks rencana strategis yang merupakan faktor utama yang memandu investasi dalam
proyek. Keselarasan dengan tujuan bisnis strategis organisasi dapat dicapai melalui pengelolaan portofolio,
program, dan proyek secara sistematis melalui penerapan manajemen proyek organisasi (OPM). OPM didefinisikan
sebagai kerangka kerja di mana portofolio, program, dan manajemen proyek diintegrasikan dengan enabler organisasi
untuk mencapai tujuan strategis.
Tujuan dari OPM adalah untuk memastikan bahwa organisasi menjalankan proyek yang tepat dan mengalokasikan
sumber daya penting dengan tepat. OPM juga membantu memastikan bahwa semua tingkatan dalam organisasi
memahami visi strategis, inisiatif yang mendukung visi, tujuan, dan hasil. Gambar 1-4 menunjukkan lingkungan
organisasi di mana strategi, portofolio, program, proyek, dan operasi berinteraksi.
Untuk informasi lebih lanjut tentang OPM, lihat Menerapkan Manajemen Proyek Organisasi: Sebuah Panduan Praktik [8].

Lingkungan Organisasi

Peninjauan dan Penyesuaian

Portofolio

Program
Portofolio dan Proyek: Operasi
Strategi : Realisasi Nilai
Penyampaia
Keputusa n Hasil Bisnis
n Nilai

Analisis Dampak Bisnis

Analisis Kinerja Nilai

◻

Gambar 1-4. Manajemen Proyek Organisasi

◻

1.2.4 KOMPONEN-KOMPONEN PANDUAN INI

Proyek terdiri dari beberapa komponen utama yang, jika dikelola secara efektif, akan menghasilkan penyelesaian
yang sukses. Panduan ini mengidentifikasi dan menjelaskan komponen-komponen tersebut. Berbagai komponen
tersebut saling terkait satu sama lain selama pengelolaan proyek.
Komponen-komponen utama dijelaskan secara singkat pada Tabel 1-3. Komponen-komponen ini dijelaskan
secara lebih lengkap pada bagian setelah tabel.

17
 Tabel 1-3. Deskripsi Komponen Utama Panduan PMBOK®

Komponen Utama Panduan PMBOK® Deskripsi Singkat

Siklus hidup proyek (Bagian 1.2.4.1) Rangkaian fase yang dilalui sebuah proyek dari awal hingga selesai.

Fase proyek (Bagian 1.2.4.2) Kumpulan aktivitas proyek yang terkait secara logis yang berujung pada
penyelesaian satu atau beberapa hasil kerja.

Gerbang fase (Bagian 1.2.4.3) Sebuah tinjauan di akhir fase di mana keputusan dibuat untuk melanjutkan ke fase
berikutnya, melanjutkan dengan modifikasi, atau mengakhiri program atau proyek.

Proses manajemen proyek (Bagian Rangkaian kegiatan sistematis yang diarahkan untuk menghasilkan hasil akhir di mana
1.2.4.4) satu atau lebih input akan ditindaklanjuti untuk menciptakan satu atau lebih output.

Kelompok Proses Manajemen Pengelompokan logis dari input, alat dan teknik, dan output manajemen proyek.
Proyek (Bagian 1.2.4.5) Kelompok Proses Manajemen Proyek meliputi Inisiasi, Perencanaan, Pelaksanaan,
Pemantauan dan Pengendalian, dan Penutupan. Kelompok Proses Manajemen Proyek
bukan merupakan fase proyek.

Area Pengetahuan Manajemen Area manajemen proyek yang teridentifikasi yang ditentukan oleh persyaratan
Proyek (Bagian 1.2.4.6) pengetahuannya dan dijelaskan dalam hal proses, praktik, input, output, alat, dan teknik
komponennya.

Siklus Hidup Proyek

Memulai Pengorganisasian Melaksanakan Mengakhiri

Proyek dan Mempersiapkan Pekerjaan Proyek

Kelompok Proses
Pemantauan
Memulai Perencanaan Melaksanakan dan Proses
Penutupan Proses Proses Pengendalian Proses
Proses

10 Bidang Pengetahuan

KUNCI: Fase Proyek Potensi

Gerbang Waktu Fase
Penggunaan

Gambar 1-5. Keterkaitan Komponen Utama Panduan PMBOK® dalam Proyek

Bagian 1 -
18
Panduan
1.2.4.1 SIKLUS HIDUP PROYEK DAN PENGEMBANGAN

Siklus hidup proyek adalah serangkaian fase yang dilalui sebuah proyek dari awal hingga selesai. Siklus ini
menyediakan kerangka kerja dasar untuk mengelola proyek. Kerangka kerja dasar ini berlaku terlepas dari
pekerjaan proyek spesifik yang terlibat. Fase-fase tersebut dapat berurutan, berulang, atau tumpang tindih. Semua
proyek dapat dipetakan ke siklus hidup umum yang ditunjukkan pada Gambar 1-5.
Siklus hidup proyek dapat bersifat prediktif atau adaptif. Dalam siklus hidup proyek, umumnya ada satu atau lebih
fase yang terkait dengan pengembangan produk, layanan, atau hasil. Ini disebut siklus hidup pengembangan. Siklus
hidup pengembangan dapat bersifat prediktif, berulang, inkremental, adaptif, atau model hibrida:
◆ Dalam siklus hidup prediktif, ruang lingkup, waktu, dan biaya proyek ditentukan pada fase awal siklus hidup. Setiap
perubahan pada ruang lingkup dikelola dengan hati-hati. Siklus hidup prediktif juga dapat disebut sebagai siklus
hidup air terjun.
◆ Dalam siklus hidup berulang, ruang lingkup proyek umumnya ditentukan di awal siklus hidup proyek,
tetapi perkiraan waktu dan biaya dimodifikasi secara rutin seiring dengan meningkatnya pemahaman
tim proyek terhadap produk. Iterasi mengembangkan produk melalui serangkaian siklus berulang,
sementara peningkatan secara berurutan menambah fungsionalitas produk.
◆ Dalam siklus hidup inkremental, hasil kerja dihasilkan melalui serangkaian iterasi yang secara berurutan
menambahkan fungsionalitas dalam kerangka waktu yang telah ditentukan. Hasil kerja berisi kemampuan yang
diperlukan dan cukup untuk dianggap lengkap hanya setelah iterasi terakhir.
◆ Siklus hidup adaptif bersifat lincah, berulang, atau bertahap. Ruang lingkup yang terperinci didefinisikan dan
disetujui sebelum d i m u l a i n y a s u a t u iterasi. Siklus hidup adaptif juga disebut sebagai siklus hidup
yang lincah atau siklus hidup yang digerakkan oleh perubahan. Lihat Lampiran X3.
◆ Siklus hidup hibrida adalah kombinasi dari siklus hidup prediktif dan adaptif. Elemen-elemen proyek yang
sudah diketahui atau memiliki persyaratan tetap mengikuti siklus hidup pengembangan prediktif, dan elemen-
elemen yang masih berkembang mengikuti siklus hidup pengembangan adaptif.
Tergantung pada tim manajemen proyek untuk menentukan siklus hidup terbaik untuk setiap proyek. Siklus hidup
proyek harus cukup fleksibel untuk menangani berbagai faktor yang termasuk dalam proyek. Fleksibilitas siklus
hidup dapat dicapai dengan:
◆ Mengidentifikasi proses atau proses-proses yang perlu dilakukan dalam setiap fase,
◆ Melakukan proses atau proses yang diidentifikasi dalam fase yang sesuai,
◆ Menyesuaikan berbagai atribut fase (misalnya, nama, durasi, kriteria keluar, dan kriteria masuk).
Siklus hidup proyek tidak bergantung pada siklus hidup produk, yang mungkin dihasilkan oleh suatu proyek.
Siklus hidup produk adalah serangkaian fase yang mewakili evolusi suatu produk, mulai dari konsep hingga pengiriman,
pertumbuhan, kedewasaan, dan pensiun.

19
1.2.4.2 FASE PROYEK

Fase proyek adalah kumpulan aktivitas proyek yang terkait secara logis yang berujung pada penyelesaian satu
atau beberapa hasil kerja. Fase-fase dalam siklus hidup dapat dijelaskan dengan berbagai atribut. Atribut dapat
diukur dan unik untuk fase tertentu. Atribut dapat mencakup tetapi tidak terbatas pada:
◆ Nama (mis. Fase A, Fase B, Fase 1, Fase 2, fase proposal),
◆ Jumlah (misalnya, tiga fase dalam proyek, lima fase dalam proyek),
◆ Durasi (mis. 1 minggu, 1 bulan, 1 kuartal),
◆ Kebutuhan sumber daya (misalnya, orang, bangunan, peralatan),
◆ Kriteria masuk untuk sebuah proyek untuk masuk ke tahap tersebut (misalnya, persetujuan tertentu yang
didokumentasikan, dokumen tertentu yang dilengkapi), dan
◆ Kriteria keluar untuk sebuah proyek untuk menyelesaikan suatu fase (misalnya, persetujuan yang
didokumentasikan, dokumen yang telah diselesaikan, hasil kerja yang telah diselesaikan).
Proyek dapat dipisahkan menjadi beberapa fase atau subkomponen yang berbeda. Fase atau subkomponen ini
umumnya diberi nama yang menunjukkan jenis pekerjaan yang dilakukan pada fase tersebut. Contoh nama fase termasuk
tetapi tidak terbatas pada:
◆ Pengembangan konsep,
◆ Studi kelayakan,
◆ Persyaratan pelanggan,
◆ Pengembangan solusi,
◆ Desain,
◆ Prototipe,
◆ Bangun,
◆ Tes,
◆ Transisi,
◆ Komisioning,
◆ Tinjauan pencapaian, dan
◆ Pelajaran yang dipetik.

Bagian 1 -
20
Panduan
 Fase-fase proyek dapat ditetapkan berdasarkan berbagai faktor termasuk, namun tidak terbatas pada:
◆ Kebutuhan manajemen;
◆ Sifat proyek;
◆ Karakteristik unik dari organisasi, industri, atau teknologi;
◆ Elemen-elemen proyek termasuk, namun tidak terbatas pada, teknologi, teknik, bisnis, proses, atau hukum; dan
◆ Poin-poin keputusan (misalnya, pendanaan, proyek berjalan/tidak berjalan, dan tinjauan tonggak pencapaian).
Menggunakan beberapa fase dapat memberikan wawasan yang lebih baik untuk mengelola proyek. Hal ini juga
memberikan kesempatan untuk menilai kinerja proyek dan mengambil tindakan perbaikan atau pencegahan yang
diperlukan pada fase berikutnya. Komponen utama yang digunakan dengan fase proyek adalah tinjauan fase (lihat
Bagian 1.2.4.3).

1.2.4.3 GERBANG FASE

Gerbang fase, diadakan pada akhir fase. Kinerja dan kemajuan proyek dibandingkan dengan dokumen proyek dan
bisnis, termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Kasus bisnis proyek (lihat Bagian 1.2.6.1),
◆ Piagam proyek (lihat Bagian 4.1),
◆ Rencana manajemen proyek (lihat Bagian 4.2), dan
◆ Rencana pengelolaan manfaat (lihat Bagian 1.2.6.2).
Keputusan (misalnya, keputusan lanjut/tidak lanjut) dibuat sebagai hasil dari perbandingan ini:
◆ Lanjutkan ke tahap berikutnya,
◆ Lanjutkan ke tahap berikutnya dengan modifikasi,
◆ Akhiri proyek,
◆ Tetap dalam fase, atau
◆ Ulangi fase atau elemen-elemennya.
Bergantung pada organisasi, industri, atau jenis pekerjaan, gerbang fase dapat disebut dengan istilah lain seperti,
tinjauan fase, gerbang panggung, titik mati, dan pintu masuk fase atau pintu keluar fase. Organisasi dapat menggunakan
tinjauan ini untuk memeriksa item terkait lainnya yang berada di luar cakupan panduan ini, seperti dokumen atau
model terkait produk.

21
1.2.4.4 PROSES MANAJEMEN PROYEK

Siklus hidup proyek dikelola dengan menjalankan serangkaian aktivitas manajemen proyek yang dikenal
sebagai proses manajemen proyek. Setiap proses manajemen proyek menghasilkan satu atau lebih output dari satu atau
lebih input dengan menggunakan alat dan teknik manajemen proyek yang tepat. Output dapat berupa hasil atau outcome.
Hasil adalah hasil akhir dari sebuah proses. Proses manajemen proyek berlaku secara global di seluruh industri.
Proses manajemen proyek dihubungkan secara logis dengan output yang dihasilkannya. Proses dapat berisi aktivitas
yang tumpang tindih yang terjadi di sepanjang proyek. Keluaran dari satu proses umumnya menghasilkan keluaran
dari proses lainnya:
◆ Masukan ke proses lain, atau
◆ Hasil akhir dari proyek atau fase proyek.
Gambar 1-6 menunjukkan contoh bagaimana input, alat dan teknik, serta output berhubungan satu sama lain dalam
suatu proses, dan dengan proses lainnya.

Masu Alat & Teknik Keluara

kan n
.1 Masuka .1 Teknik A .1 Keluaran Proyek
nH .2 Alat C A
.2 Masuka .2 Keluaran Proyek
nJ B

Gambar 1-6. Contoh Proses: Masukan, Alat & Teknik, dan Keluaran

Jumlah iterasi proses dan interaksi antar proses bervariasi berdasarkan kebutuhan proyek.
Proses pada umumnya terbagi ke dalam salah satu dari tiga kategori:
◆ Proses yang digunakan sekali atau pada titik-titik yang telah ditentukan dalam proyek. Proses
Mengembangkan Piagam Proyek dan Menutup Proyek atau Fase adalah contohnya.
◆ Proses yang dilakukan secara berkala sesuai kebutuhan. Proses Mendapatkan Sumber Daya dilakukan
saat sumber daya dibutuhkan. Proses Melakukan Pengadaan dilakukan sebelum membutuhkan barang yang
dibeli.
◆ Proses yang dilakukan secara terus menerus selama proyek berlangsung. Proses Define Activities
dapat terjadi di sepanjang siklus hidup proyek, terutama jika proyek menggunakan perencanaan gelombang
bergulir atau pendekatan pengembangan adaptif. Banyak proses pemantauan dan kontrol yang
berlangsung dari awal proyek, hingga proyek ditutup.
Manajemen proyek dicapai melalui aplikasi yang tepat dan integrasi proses manajemen proyek yang dikelompokkan
secara logis. Meskipun terdapat berbagai cara untuk mengelompokkan proses, PMBOK® Guide mengelompokkan
proses ke dalam lima kategori yang disebut Kelompok Proses.

Bagian 1 -
22
Panduan
 1.2.4.5 KELOMPOK PROSES MANAJEMEN PROYEK

Grup Proses Manajemen Proyek adalah pengelompokan logis dari proses manajemen proyek untuk mencapai
tujuan proyek tertentu. Grup Proses tidak bergantung pada fase proyek. Proses manajemen proyek dikelompokkan ke
d a l a m lima Kelompok Proses Manajemen Proyek berikut ini:
◆ Grup Proses Inisiasi (Initiating Process Group). Proses-proses yang dilakukan untuk mendefinisikan
proyek baru atau fase baru dari proyek yang sudah ada dengan mendapatkan otorisasi untuk memulai
proyek atau fase tersebut.
◆ Kelompok Proses Perencanaan. Proses-proses yang diperlukan untuk menetapkan ruang lingkup proyek,
menyempurnakan tujuan, dan mendefinisikan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang ingin
dicapai oleh proyek.
◆ Kelompok Proses Pelaksana. Proses-proses yang dilakukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang ditentukan
dalam rencana manajemen proyek untuk memenuhi persyaratan proyek.
◆ Kelompok Proses Pemantauan dan Pengendalian. Proses-proses yang diperlukan untuk melacak,
meninjau, dan mengatur kemajuan dan kinerja proyek; mengidentifikasi area mana saja yang memerlukan
perubahan pada rencana; dan memulai perubahan yang sesuai.
◆ Kelompok Proses Penutupan. Proses-proses yang dilakukan untuk menyelesaikan atau menutup proyek, fase,
atau kontrak secara formal. Diagram alur proses digunakan di seluruh panduan ini. Proses manajemen proyek
dihubungkan oleh input dan output tertentu di mana hasil atau keluaran dari satu proses dapat menjadi input untuk
proses lain yang belum tentu berada dalam Kelompok Proses yang sama. Perhatikan bahwa Grup Proses tidak
sama dengan fase proyek
(lihat Bagian 1.2.4.2).

1.2.4.6 BIDANG PENGETAHUAN MANAJEMEN PROYEK

Selain Kelompok Proses, proses juga dikategorikan berdasarkan Area Pengetahuan. Area Pengetahuan adalah area
manajemen proyek yang diidentifikasi berdasarkan kebutuhan pengetahuannya dan dijelaskan dalam hal proses, praktik,
input, output, alat, dan teknik komponennya.
Meskipun Area Pengetahuan saling terkait, namun didefinisikan secara terpisah dari perspektif manajemen proyek.
Sepuluh Area Pengetahuan yang diidentifikasi dalam panduan ini digunakan di sebagian besar proyek hampir sepanjang
◻

waktu. Sepuluh Area Pengetahuan yang dijelaskan dalam panduan ini adalah:
◻

◆ Manajemen Integrasi Proyek. Meliputi proses dan aktivitas untuk mengidentifikasi, mendefinisikan,
menggabungkan, menyatukan, dan mengoordinasikan berbagai proses dan aktivitas manajemen proyek di
dalam Grup Proses Manajemen Proyek.
◆ Manajemen Lingkup Proyek. Mencakup proses yang diperlukan untuk memastikan proyek mencakup
semua pekerjaan yang diperlukan, dan hanya pekerjaan yang diperlukan, untuk menyelesaikan proyek
dengan sukses.

23
 ◆ Manajemen Jadwal Proyek. Mencakup proses yang diperlukan untuk mengelola penyelesaian proyek secara tepat
waktu.
◆ Manajemen Biaya Proyek. Meliputi proses yang terlibat dalam perencanaan, estimasi, penganggaran,
pembiayaan, pendanaan, pengelolaan, dan pengendalian biaya sehingga proyek dapat diselesaikan sesuai
dengan anggaran yang disetujui.
◆ Manajemen Kualitas Proyek. Mencakup proses untuk menggabungkan kebijakan kualitas organisasi
mengenai perencanaan, pengelolaan, dan pengendalian persyaratan kualitas proyek dan produk, untuk
memenuhi harapan para pemangku kepentingan.
◆ Manajemen Sumber Daya Proyek. Meliputi proses untuk mengidentifikasi, memperoleh, dan mengelola sumber
daya yang diperlukan untuk keberhasilan penyelesaian proyek.
◆ Manajemen Komunikasi Proyek. Mencakup proses yang diperlukan untuk memastikan perencanaan,
pengumpulan, pembuatan, pendistribusian, penyimpanan, pengambilan, pengelolaan, pengendalian,
pemantauan, dan disposisi akhir informasi proyek yang tepat waktu dan sesuai.
◆ Manajemen Risiko Proyek. Meliputi proses-proses dalam melakukan perencanaan manajemen risiko,
identifikasi, analisis, perencanaan respons, implementasi respons, dan pemantauan risiko pada suatu
proyek.
◆ Manajemen Pengadaan Proyek. Mencakup proses yang diperlukan untuk membeli atau memperoleh
produk, layanan, atau hasil yang dibutuhkan dari luar tim proyek.
◆ Manajemen Pemangku Kepentingan Proyek. Mencakup proses yang diperlukan untuk
mengidentifikasi orang, kelompok, atau organisasi yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh
proyek, untuk menganalisis ekspektasi pemangku kepentingan dan dampaknya terhadap proyek, dan untuk
mengembangkan strategi manajemen yang tepat untuk melibatkan pemangku kepentingan secara efektif dalam
pengambilan keputusan dan pelaksanaan proyek.
Kebutuhan proyek tertentu mungkin memerlukan satu atau beberapa Area Pengetahuan tambahan, misalnya, konstruksi
mungkin memerlukan manajemen keuangan atau manajemen keselamatan dan kesehatan. Tabel 1-4 memetakan
Kelompok Proses Manajemen Proyek dan Area Pengetahuan. Bagian 4 hingga 13 memberikan rincian lebih lanjut
tentang setiap Area Pengetahuan. Tabel ini merupakan ikhtisar dari proses dasar yang dijelaskan di Bagian 4 hingga
13.

Bagian 1 -
24
Panduan
 Tabel 1-4. Kelompok Proses Manajemen Proyek dan Pemetaan Area Pengetahuan

Kelompok Proses Manajemen Proyek

Area Memulai Kelomp Kelompok Kelompok Kelom

Pengeta Kelomp ok Proses Proses pok
ok Proses Pelaksana Pemantauan Proses
huan Proses Perenca dan Penutu
naan Pengendalian pan
4. Manajemen 4.1 4.2 4.3 Mengarahkan 4.5 Memantau dan 4.7 Menutup
Integrasi Mengembang Mengembangkan dan Mengelola Mengendalikan Proyek atau
Proyek kan Piagam Rencana Pekerjaan Proyek Pekerjaan Proyek Fase
Proyek Manajemen Proyek 4.4 Mengelola 4.6 Melakukan
Pengetahuan Pengendalian
Proyek Perubahan Terpadu

5. Manajemen 5.1 Manajeme 5.5 Memvalidasi

Lingkup n Lingkup Ruang Lingkup
Proyek Rencana 5.6 Lingkup Kontrol
5.2 Kumpulk
an
Persyaratan
5.3 Tentukan
Ruang Lingkup
5.4 Membuat WBS
6. Manajemen 6.1 Manajemen 6.6 Jadwal
Jadwal Proyek Jadwal Rencana Kontrol
6.2 Tentu
kan
Kegiatan
6.3 Urutan
Kegiatan
6.4 Memperkirak
an Durasi
Aktivitas
6.5 Kemban
gkan Jadwal
7. Manajemen 7.1 Merenca 7.4 Biaya
Biaya nakan Pengendalian
Proyek Manajemen
Biaya
7.2 Memperkirakan
Biaya
7.3 Menentuk
an Anggaran
8. Manajemen 8.1 Merencanakan 8.2 Mengelola 8.3 Kualitas Kontrol
Kualitas Manajemen Kualitas
Proyek Kualitas

9. Manajemen 9.1 Merencanakan 9.3 Mempe 9.6

Sumber Manajemen roleh Sumber
Daya Proyek Sumber Daya Sumber Daya
◻

9.2 Memperkiraka Daya Kontrol

n Sumber Daya 9.4 Kembangkan
Kegiatan Tim
◻

9.5 Kelola Tim

10. Proyek 10.1 10.2 Mengelola 10.3 Memantau
Manajemen Merencanakan Komunikasi Komunikasi
Komunikasi Manajemen
Komunikasi
11. Manajemen 11.1 Merenca 11.6 Menerapkan 11.7 Memantau
Risiko nakan Tanggapan Risiko Risiko
Proyek Manajemen
Risiko
11.2 Mengidentifik
asi Risiko
11.3 Melakuka
n Analisis
Risiko Kualitatif
11.4 Melakukan
Analisis Risiko
Kuantitatif
11.5 Merenca
nakan
Tanggapan
Risiko

25
 12. Proyek 12.1 12.2 Melakukan 12.3 Pengendalian
Manajemen Merencanakan Pengadaan Pengadaan
Pengadaan Manajemen
Pengadaan
13. Proyek 13.1 13.2 13.3 13.4 Memantau
Manajemen Identifikasi Merencanakan Mengelola Keterlibatan
Pemangku Pemangku Keterlibatan Keterlibatan Pemangku
Kepentingan Pemangku Pemangku Kepentingan
Kepentingan
Kepentingan Kepentingan

Bagian 1 -
26
Panduan
1.2.4.7 DATA DAN INFORMASI MANAJEMEN PROYEK

Sepanjang siklus hidup proyek, sejumlah besar data dikumpulkan, dianalisis, dan diubah. Data proyek dikumpulkan
sebagai hasil dari berbagai proses dan dibagikan dalam tim proyek. Data yang dikumpulkan dianalisis dalam
konteks, dikumpulkan, dan ditransformasikan menjadi informasi proyek selama berbagai proses. Informasi
dikomunikasikan secara lisan atau disimpan dan didistribusikan dalam berbagai format sebagai laporan. Lihat
Bagian 4.3 untuk informasi lebih lanjut tentang topik ini.
Data proyek dikumpulkan dan dianalisis secara teratur sepanjang siklus hidup proyek. Definisi berikut ini
mengidentifikasi terminologi utama terkait data dan informasi proyek:
◆ Data kinerja kerja. Pengamatan dan pengukuran mentah yang diidentifikasi selama kegiatan yang dilakukan
untuk melaksanakan pekerjaan proyek. Contohnya termasuk persentase pekerjaan yang telah diselesaikan secara
fisik, ukuran kinerja kualitas dan teknis, tanggal mulai dan selesai dari jadwal kegiatan, jumlah permintaan
perubahan, jumlah cacat, biaya aktual, durasi aktual, dll. Data proyek biasanya dicatat dalam Sistem Informasi
Manajemen Proyek (PMIS) (lihat Bagian 4.3.2.2) dan dalam dokumen proyek.
◆ Informasi prestasi kerja. Data kinerja yang dikumpulkan dari berbagai proses pengendalian, dianalisis dalam
konteks dan diintegrasikan berdasarkan hubungan antar area. Contoh informasi kinerja adalah status hasil kerja,
status implementasi untuk permintaan perubahan, dan perkiraan waktu penyelesaian.
◆ Laporan kinerja kerja. Representasi fisik atau elektronik dari informasi kinerja pekerjaan yang disusun
dalam dokumen proyek, yang dimaksudkan untuk menghasilkan keputusan atau meningkatkan
masalah, tindakan, atau kesadaran. Contohnya termasuk laporan status, memo, pembenaran, catatan
informasi, dasbor elektronik, rekomendasi, dan pembaruan.
Gambar 1-7 menunjukkan aliran informasi proyek di berbagai proses yang digunakan dalam mengelola proyek.

27
 Melaksan
akan
Proses

• Data prestasi kerja

Proses
Pengendalian
• Rencana manajemen proyek • Informasi prestasi kerja
dan pembaruan dokumen proyek

Kontrol
Proyek Secara
Keseluruhan

• Laporan prestasi kerja

Pengendalian Berbagai Komunikasi

Perubahan • Permint
Proses Proyek
Proyek aan Proyek
peruba
han
yang
disetujui
• Anggota tim proyek

• Pemangku
kepentingan proyek

Gambar 1-7. Aliran Data, Informasi, dan Laporan Proyek

◻
◻

Bagian 1 -
28
Panduan
 1.2.5 TAILORING
Biasanya, manajer proyek menerapkan metodologi manajemen proyek pada pekerjaan mereka. Metodologi
adalah sistem praktik, teknik, prosedur, dan aturan yang digunakan oleh mereka yang bekerja dalam suatu disiplin
ilmu. Definisi ini memperjelas bahwa panduan ini sendiri bukanlah sebuah metodologi.
Panduan ini dan The Standard for Project Management [1] merupakan referensi yang direkomendasikan untuk
disesuaikan, karena dokumen standar ini mengidentifikasi bagian dari pengetahuan manajemen proyek yang secara
umum diakui sebagai praktik yang baik. "Praktik yang baik" tidak berarti bahwa pengetahuan yang dijelaskan harus
selalu diterapkan secara seragam pada semua proyek. Rekomendasi metodologi khusus berada di luar cakupan
panduan ini.
Metodologi manajemen proyek mungkin:
◆ Dikembangkan oleh para ahli di dalam organisasi,
◆ Dibeli dari vendor,
◆ Diperoleh dari asosiasi profesional, atau
◆ Diperoleh dari instansi pemerintah.
Proses, input, alat, teknik, output, dan fase siklus hidup manajemen proyek yang tepat harus dipilih untuk mengelola
sebuah proyek. Kegiatan pemilihan ini dikenal sebagai menyesuaikan manajemen proyek dengan proyek. Manajer proyek
berkolaborasi dengan tim proyek, sponsor, manajemen organisasi, atau kombinasinya, dalam proses penyesuaian. Dalam
beberapa kasus, organisasi mungkin memerlukan metodologi manajemen proyek yang spesifik untuk digunakan.
Penyesuaian diperlukan karena setiap proyek bersifat unik; tidak semua proses, alat, teknik, input, atau output yang
diidentifikasi dalam Panduan PMBOK® diperlukan pada setiap proyek. Penyesuaian harus memperhatikan batasan
ruang lingkup, jadwal, biaya, sumber daya, kualitas, dan risiko yang saling bersaing. Pentingnya setiap kendala
berbeda untuk setiap proyek, dan manajer proyek menyesuaikan pendekatan untuk mengelola kendala ini berdasarkan
lingkungan proyek, budaya organisasi, kebutuhan pemangku kepentingan, dan variabel lainnya.
Dalam menyesuaikan manajemen proyek, manajer proyek juga harus mempertimbangkan berbagai tingkat tata kelola
yang mungkin diperlukan dan di mana proyek akan beroperasi, serta mempertimbangkan budaya organisasi. Selain itu,
pertimbangan apakah pelanggan proyek adalah internal atau eksternal organisasi dapat mempengaruhi
keputusan penyesuaian manajemen proyek.
◻

Metodologi manajemen proyek yang baik memperhitungkan sifat unik proyek dan memungkinkan penyesuaian,
sampai batas tertentu, oleh manajer proyek. Namun, penyesuaian yang disertakan dalam metodologi mungkin
◻

masih memerlukan penyesuaian tambahan untuk proyek tertentu.

29
 1.2.6 DOKUMEN BISNIS MANAJEMEN PROYEK
Manajer proyek perlu memastikan bahwa pendekatan manajemen proyek menangkap maksud dari
dokumen bisnis. Dokumen-dokumen ini didefinisikan dalam Tabel 1-5. Kedua dokumen ini saling bergantung dan
dikembangkan dan dipelihara secara berulang sepanjang siklus hidup proyek.

Tabel 1-5. Dokumen Bisnis Proyek

Dokumen Bisnis Proyek Definisi

Kasus bisnis proyek
Rencana pengelolaan manfaat proyek
Studi kelayakan ekonomi terdokumentasi yang digunakan untuk menetapkan validitas
manfaat dari komponen yang dipilih yang tidak memiliki definisi yang memadai dan
yang digunakan sebagai dasar untuk otorisasi kegiatan manajemen proyek lebih
lanjut.
Penjelasan terdokumentasi yang mendefinisikan proses untuk menciptakan,
memaksimalkan, dan mempertahankan manfaat yang diberikan oleh sebuah proyek.

Sponsor proyek umumnya bertanggung jawab atas pengembangan dan pemeliharaan dokumen kasus bisnis
proyek. Manajer proyek bertanggung jawab untuk memberikan rekomendasi dan pengawasan agar kasus bisnis
proyek, rencana manajemen proyek, piagam proyek, dan ukuran keberhasilan rencana manajemen manfaat proyek
selaras satu sama lain dan dengan tujuan dan sasaran organisasi.
Manajer proyek harus menyesuaikan dokumen manajemen proyek yang telah dicatat dengan tepat untuk proyek
mereka. Di beberapa organisasi, kasus bisnis dan rencana manajemen manfaat dipertahankan di tingkat program.
Manajer proyek harus bekerja sama dengan manajer program yang sesuai untuk memastikan dokumen manajemen
proyek selaras dengan dokumen program. Gambar 1-8 mengilustrasikan keterkaitan antara dokumen bisnis
manajemen proyek yang penting dan penilaian kebutuhan. Gambar 1-8 menunjukkan perkiraan siklus hidup berbagai
dokumen ini terhadap siklus hidup proyek.
◻
◻

Bagian 1 -
30
Panduan
 Siklus Hidup
Proyek

Pekerjaan Memulai Pengorgani Melaksanak Menyelesai

Pra- Proyek sasian dan an kan
Proyek Persiapan Pekerjaan Proyek
Garis
waktu
Penilaian
Kebutuhan
Gerb
Kasus ang
Bisnis Fase
Piaga
m
Proyek
Rencana Rencana
Pengelolaan Manajemen
Manfaat Proyek

Fase Generik

Gambar 1-8. Keterkaitan antara Penilaian Kebutuhan dan Dokumen Bisnis/Proyek Kritis

1.2.6.1 KASUS BISNIS PROYEK

Kasus bisnis proyek adalah studi kelayakan ekonomi terdokumentasi yang digunakan untuk menetapkan validitas
manfaat dari komponen yang dipilih yang tidak memiliki definisi yang memadai dan yang digunakan sebagai dasar
untuk otorisasi kegiatan manajemen proyek lebih lanjut. Kasus bisnis mencantumkan tujuan dan alasan inisiasi
proyek. Hal ini membantu mengukur keberhasilan proyek pada akhir proyek terhadap tujuan proyek. Kasus bisnis adalah
dokumen bisnis proyek yang digunakan sepanjang siklus hidup proyek. Business case dapat digunakan sebelum inisiasi
proyek dan dapat menghasilkan keputusan untuk melanjutkan atau tidak melanjutkan proyek.
Penilaian kebutuhan sering kali mendahului kasus bisnis. Penilaian kebutuhan melibatkan pemahaman tujuan dan
sasaran bisnis, masalah, dan peluang, serta merekomendasikan proposal untuk mengatasinya. Hasil penilaian kebutuhan
dapat dirangkum dalam dokumen kasus bisnis.

31
 Proses mendefinisikan kebutuhan bisnis, menganalisis situasi, membuat rekomendasi, dan mendefinisikan kriteria
evaluasi dapat diterapkan pada proyek-proyek organisasi mana pun. Kasus bisnis dapat mencakup namun tidak
terbatas pada pendokumentasian hal-hal berikut ini:
◆ Kebutuhan bisnis:
◼ Penentuan apa yang mendorong perlunya tindakan;
◼ Pernyataan situasi yang mendokumentasikan masalah atau peluang bisnis yang akan ditangani termasuk nilai
yang akan disampaikan kepada organisasi;
◼ Identifikasi pemangku kepentingan yang terkena dampak; dan
◼ Identifikasi ruang lingkup.

◆ Analisis situasi:
◼ Identifikasi strategi, tujuan, dan sasaran organisasi;
◼ Identifikasi akar penyebab masalah atau kontributor utama dari sebuah peluang;
◼ Analisis kesenjangan antara kemampuan yang dibutuhkan untuk proyek dengan kemampuan organisasi yang ada;
◼ Identifikasi risiko-risiko yang telah diketahui;
◼ Identifikasi faktor keberhasilan kritis;
◼ Identifikasi kriteria keputusan yang dapat digunakan untuk menilai berbagai tindakan;
Contoh kategori kriteria yang digunakan untuk analisis situasi adalah:
🔾 Diperlukan. Ini adalah kriteria yang "wajib" dipenuhi untuk mengatasi masalah atau peluang.
🔾 Diinginkan. Ini adalah kriteria yang "diinginkan" untuk dipenuhi untuk mengatasi masalah atau peluang.
🔾 Opsional. Ini adalah kriteria yang tidak penting. Pemenuhan kriteria ini dapat menjadi pembeda antara
berbagai alternatif tindakan.
◼ Identifikasi serangkaian opsi yang akan dipertimbangkan untuk mengatasi masalah atau peluang bisnis. Opsi
adalah tindakan alternatif yang dapat diambil oleh organisasi. Opsi juga dapat digambarkan sebagai
skenario bisnis. Sebagai contoh, sebuah kasus bisnis dapat menyajikan tiga opsi berikut:
🔾 Tidakmelakukan apa pun. Ini juga disebut sebagai opsi "bisnis seperti biasa". Pemilihan opsi ini akan
mengakibatkan proyek tidak diotorisasi.
🔾 Lakukan pekerjaan seminimal mungkin untuk mengatasi masalah atau peluang. Langkah minimum
dapat dilakukan dengan mengidentifikasi serangkaian kriteria terdokumentasi yang menjadi kunci
dalam mengatasi masalah atau peluang.
🔾 Melakukan lebih dari pekerjaan minimum yang mungkin dilakukan untuk mengatasi masalah atau
peluang. Opsi ini memenuhi serangkaian kriteria minimum dan beberapa atau semua kriteria
terdokumentasi lainnya. Mungkin ada lebih dari satu opsi yang didokumentasikan dalam kasus bisnis.

Bagian 1 -
32
Panduan
 ◆ Rekomendasi:
◼ Pernyataan tentang opsi yang direkomendasikan untuk dikejar dalam proyek;
◼ Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam pernyataan tersebut dapat mencakup tetapi tidak terbatas pada:
🔾 Hasil analisis untuk opsi potensial;

🔾 Kendala, asumsi, risiko, dan ketergantungan untuk opsi-opsi potensial; dan

🔾 Ukuran keberhasilan (lihat Bagian 1.2.6.4).

◼ Pendekatan implementasi yang dapat mencakup tetapi tidak terbatas pada:
🔾 Pencapaian,

🔾 Ketergantungan, dan
🔾 Peran dan tanggung jawab.
◆ Evaluasi:
◼ Pernyataan yang menjelaskan rencana untuk mengukur manfaat yang akan dihasilkan oleh proyek. Hal ini harus
mencakup aspek operasional yang sedang berlangsung dari opsi yang direkomendasikan setelah
implementasi awal.
Dokumen kasus bisnis memberikan dasar untuk mengukur keberhasilan dan kemajuan di sepanjang siklus hidup
proyek dengan membandingkan hasil dengan tujuan dan kriteria keberhasilan yang telah diidentifikasi. Lihat Analisis Bisnis
untuk Praktisi: Sebuah Panduan Praktik [7].

33
 1.2.6.2 RENCANA MANAJEMEN MANFAAT PROYEK

Rencana manajemen manfaat proyek adalah dokumen yang menjelaskan bagaimana dan kapan manfaat proyek
akan diberikan, dan menjelaskan mekanisme yang harus ada untuk mengukur manfaat tersebut. Manfaat proyek
didefinisikan sebagai hasil dari tindakan, perilaku, produk, layanan, atau hasil yang memberikan nilai bagi organisasi
yang mensponsori serta penerima manfaat yang dituju oleh proyek. Pengembangan rencana manajemen manfaat
dimulai pada awal siklus hidup proyek dengan menentukan target manfaat yang ingin dicapai. Rencana pengelolaan
manfaat menjelaskan elemen-elemen kunci dari manfaat dan dapat mencakup tetapi tidak terbatas pada
pendokumentasian hal-hal berikut:
◆ Target manfaat (misalnya, nilai berwujud dan tidak berwujud yang diharapkan akan diperoleh dengan
pelaksanaan proyek; nilai finansial dinyatakan sebagai nilai bersih saat ini);
◆ Keselarasan strategis (misalnya, seberapa baik manfaat proyek selaras dengan strategi bisnis organisasi);
◆ Kerangka waktu untuk merealisasikan manfaat (misalnya, manfaat berdasarkan fase, jangka pendek, jangka
panjang, dan berkelanjutan);
◆ Pemilik manfaat (misalnya, orang yang bertanggung jawab untuk memantau, mencatat, dan melaporkan
manfaat yang direalisasikan selama jangka waktu yang ditetapkan dalam rencana);
◆ Metrik (misalnya, ukuran yang akan digunakan untuk menunjukkan manfaat yang direalisasikan, ukuran langsung,
dan ukuran tidak langsung);
◆ Asumsi (misalnya, faktor-faktor yang diharapkan ada atau menjadi bukti); dan
◆ Risiko (misalnya, risiko realisasi manfaat).
Mengembangkan rencana manajemen manfaat memanfaatkan data dan informasi yang didokumentasikan dalam kasus
bisnis dan penilaian kebutuhan. Sebagai contoh, analisis biaya-manfaat yang dicatat dalam dokumen
menggambarkan perkiraan biaya dibandingkan dengan nilai manfaat yang direalisasikan oleh proyek. Rencana
manajemen manfaat dan rencana manajemen proyek mencakup deskripsi tentang bagaimana nilai bisnis yang
dihasilkan dari proyek menjadi bagian dari operasi organisasi yang sedang berlangsung, termasuk metrik yang akan
digunakan. Metrik tersebut memberikan verifikasi nilai bisnis dan validasi keberhasilan proyek.
Pengembangan dan pemeliharaan rencana manajemen manfaat proyek merupakan kegiatan yang berulang.
Dokumen ini melengkapi kasus bisnis, piagam proyek, dan rencana manajemen proyek. Manajer proyek bekerja
sama dengan sponsor untuk memastikan bahwa piagam proyek, rencana manajemen proyek, dan rencana
manajemen manfaat tetap selaras sepanjang siklus hidup proyek. Lihat Analisis Bisnis untuk Praktisi: Sebuah
◻

Panduan Praktik [7], Standar untuk Manajemen Program [3], dan Standar untuk Manajemen Portofolio [2].
◻

Bagian 1 -
34
Panduan
1.2.6.3 PIAGAM PROYEK DAN RENCANA MANAJEMEN PROYEK

Piagam proyek didefinisikan sebagai dokumen yang dikeluarkan oleh sponsor proyek yang secara resmi
mengesahkan keberadaan proyek dan memberi manajer proyek wewenang untuk menerapkan sumber daya
organisasi pada aktivitas proyek.
Rencana manajemen proyek didefinisikan sebagai dokumen yang menjelaskan bagaimana proyek akan dijalankan,
dipantau, dan dikendalikan.
Lihat Bagian 4 tentang Manajemen Integrasi Proyek untuk informasi lebih lanjut tentang piagam proyek dan
rencana manajemen proyek.

1.2.6.4 UKURAN KEBERHASILAN PROYEK

Salah satu tantangan paling umum dalam manajemen proyek adalah menentukan apakah sebuah proyek berhasil atau
tidak.
Secara tradisional, metrik manajemen proyek seperti waktu, biaya, ruang lingkup, dan kualitas telah menjadi faktor
terpenting dalam mendefinisikan kesuksesan sebuah proyek. Baru-baru ini, para praktisi dan akademisi telah
menetapkan bahwa kesuksesan proyek juga harus diukur dengan mempertimbangkan pencapaian tujuan proyek.
Para pemangku kepentingan proyek mungkin memiliki gagasan yang berbeda tentang seperti apa penyelesaian
proyek yang sukses dan faktor mana yang paling penting. Sangat penting untuk mendokumentasikan tujuan proyek
dengan jelas dan memilih tujuan yang dapat diukur. Tiga pertanyaan yang harus dijawab oleh para pemangku
kepentingan utama dan manajer proyek adalah:
◆ Seperti apa kesuksesan proyek ini?
◆ Bagaimana cara mengukur keberhasilan?
◆ Faktor-faktor apa saja yang dapat memengaruhi keberhasilan?
Jawaban dari pertanyaan-pertanyaan ini harus didokumentasikan dan disetujui oleh para pemangku kepentingan
utama dan manajer proyek.
Keberhasilan proyek dapat mencakup kriteria tambahan yang terkait dengan strategi organisasi dan penyampaian
hasil bisnis. Tujuan proyek ini dapat mencakup tetapi tidak terbatas pada:
◆ Menyelesaikan rencana manajemen manfaat proyek;
◆ Memenuhi langkah-langkah keuangan yang telah disepakati yang didokumentasikan dalam kasus bisnis. Langkah-
langkah keuangan ini dapat mencakup tetapi tidak terbatas pada:
◼ Nilai sekarang bersih (NPV),
◼ Pengembalian atas investasi (ROI),
◼ Tingkat pengembalian internal (IRR),
◼ Periode pengembalian modal (PBP), dan
◼ Rasio manfaat-biaya (BCR).

35
 ◆ Memenuhi tujuan non-finansial kasus bisnis;
◆ Menyelesaikan pergerakan organisasi dari kondisi saat ini ke kondisi masa depan yang diinginkan;
◆ Memenuhi syarat dan ketentuan kontrak;
◆ Memenuhi strategi, tujuan, dan sasaran organisasi;
◆ Mencapai kepuasan pemangku kepentingan;
◆ Adopsi pelanggan/pengguna akhir yang dapat diterima;
◆ Integrasi hasil kerja ke dalam lingkungan operasi organisasi;
◆ Mencapai kualitas pengiriman yang telah disepakati;
◆ Memenuhi kriteria tata kelola; dan
◆ Mencapai ukuran atau kriteria keberhasilan lain yang telah disepakati (misalnya, hasil proses).
Tim proyek harus mampu menilai situasi proyek, menyeimbangkan tuntutan, dan menjaga komunikasi proaktif
dengan para pemangku kepentingan untuk menghasilkan proyek yang sukses.
Ketika keselarasan bisnis untuk sebuah proyek konstan, peluang keberhasilan proyek sangat meningkat karena proyek
tetap selaras dengan arah strategis organisasi.
Sebuah proyek bisa saja berhasil dari sudut pandang ruang lingkup/jadwal/anggaran, dan gagal dari sudut
pandang bisnis. Hal ini dapat terjadi ketika ada perubahan dalam kebutuhan bisnis atau lingkungan pasar sebelum proyek
selesai.
◻
◻

Bagian 1 -
36
Panduan
 ◻
◻

37
 2
LINGKUNGAN DI MANA PROYEK BEROPERASI

2.1 GAMBARAN UMUM

Proyek ada dan beroperasi di lingkungan yang mungkin memiliki pengaruh terhadapnya. Pengaruh ini dapat
memberikan dampak yang menguntungkan atau tidak menguntungkan bagi proyek. Dua kategori utama pengaruh tersebut
adalah faktor lingkungan perusahaan (EEF) dan aset proses organisasi (OPA).
EEF berasal dari lingkungan di luar proyek dan sering kali di luar perusahaan. EEF dapat berdampak pada
tingkat organisasi, portofolio, program, atau proyek. Lihat Bagian 2.2 untuk informasi tambahan tentang EEF.
OPA bersifat internal bagi organisasi. Hal ini dapat muncul dari organisasi itu sendiri, portofolio, program, proyek
lain, atau kombinasi dari semuanya. Gambar 2-1 menunjukkan rincian pengaruh proyek ke dalam EEF dan OPA.
Lihat Bagian 2.3 untuk informasi tambahan tentang OPA.

Pengaruh

EEF OPA
interna
◻

l
◻

Proses, Basis
Eksterna Internal Kebijakan, Pengetahu
l dan an
Prosedur Perusaha
an

Gambar 2-1. Pengaruh Proyek

Selain EEF dan OPA, sistem organisasi memainkan peran penting dalam siklus hidup proyek. Faktor-faktor sistem
yang berdampak pada kekuasaan, pengaruh, kepentingan, kompetensi, dan kemampuan politik orang-orang untuk
bertindak dalam sistem organisasi dibahas lebih lanjut di bagian sistem organisasi (lihat Bagian 2.4).

Bagian 1 -
38
Panduan
2.2 FAKTOR LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Faktor lingkungan perusahaan (EEF) mengacu pada kondisi yang tidak berada di bawah kendali tim proyek, yang
memengaruhi, membatasi, atau mengarahkan proyek. Kondisi ini dapat bersifat internal dan/atau eksternal
organisasi. EEF dianggap sebagai masukan untuk banyak proses manajemen proyek, khususnya untuk sebagian besar
proses perencanaan. Faktor-faktor ini dapat meningkatkan atau membatasi pilihan manajemen proyek. Selain itu,
faktor-faktor ini dapat memberikan pengaruh positif atau negatif terhadap hasil.
EEF sangat bervariasi dalam hal jenis dan sifatnya. Faktor-faktor ini perlu dipertimbangkan jika proyek ingin efektif. EEF
mencakup tetapi tidak terbatas pada faktor-faktor yang dijelaskan dalam Bagian 2.2.1 dan 2.2.2.

2.2.1 EEFS INTERNAL ORGANISASI

EEF berikut ini bersifat internal bagi organisasi:
◆ Budaya, struktur, dan tata kelola organisasi. Contohnya termasuk visi, misi, nilai, kepercayaan, norma budaya,
gaya kepemimpinan, hirarki dan hubungan wewenang, gaya organisasi, etika, dan kode etik.
◆ Distribusi geografis fasilitas dan sumber daya. Contohnya termasuk lokasi pabrik, tim virtual, sistem bersama,
dan komputasi awan.
◆ Infrastruktur. Contohnya termasuk fasilitas yang ada, peralatan, saluran telekomunikasi organisasi,
perangkat keras teknologi informasi, ketersediaan, dan kapasitas.
◆ Perangkat lunak teknologi informasi. Contohnya termasuk alat bantu perangkat lunak penjadwalan, sistem
manajemen konfigurasi, antarmuka web ke sistem otomatis online lainnya, dan sistem otorisasi kerja.
◆ Ketersediaan sumber daya. Contohnya termasuk batasan kontrak dan pembelian, penyedia dan
subkontraktor yang disetujui, dan perjanjian kolaborasi.
◆ Kemampuan karyawan. Contohnya termasuk keahlian sumber daya manusia yang ada, keterampilan,
kompetensi, dan pengetahuan khusus.

39
 2.2.2 EEFS EKSTERNAL ORGANISASI
EEF berikut ini bersifat eksternal bagi organisasi.
◆ Kondisi pasar. Contohnya termasuk pesaing, pangsa pasar merek, dan merek dagang.
◆ Pengaruh dan masalah sosial dan budaya. Contohnya termasuk iklim politik, kode etik, etika, dan
persepsi.
◆ Pembatasan hukum. Contohnya termasuk undang-undang dan peraturan negara atau lokal yang terkait
dengan keamanan, perlindungan data, perilaku bisnis, ketenagakerjaan, dan pengadaan.
◆ Basis data komersial. Contohnya termasuk hasil pembandingan, data estimasi biaya standar, informasi
studi risiko industri, dan database risiko.
◆ Penelitian akademis. Contohnya termasuk studi industri, publikasi, dan hasil pembandingan.
◆ Standar pemerintah atau industri. Contohnya termasuk peraturan dan standar badan pengatur yang terkait
dengan produk, produksi, lingkungan, kualitas, dan pengerjaan.
◆ Pertimbangan keuangan. Contohnya termasuk nilai tukar mata uang, suku bunga, tingkat inflasi, tarif, dan lokasi
geografis.
◆ Elemen lingkungan fisik. Contohnya termasuk kondisi kerja, cuaca, dan kendala.

2.3 ASET PROSES ORGANISASI

Aset proses organisasi (OPA) adalah rencana, proses, kebijakan, prosedur, dan basis pengetahuan yang spesifik dan
digunakan oleh organisasi yang menjalankan proyek. Aset-aset ini mempengaruhi manajemen proyek.
OPA mencakup artefak, praktik, atau pengetahuan apa pun dari salah satu atau semua organisasi pelaksana
yang terlibat dalam proyek yang dapat digunakan untuk melaksanakan atau mengatur proyek. OPA juga mencakup
pelajaran yang dipetik organisasi dari proyek-proyek sebelumnya dan informasi historis. OPA dapat mencakup jadwal yang
telah diselesaikan, data risiko, dan data nilai yang diperoleh. OPA merupakan masukan bagi banyak proses manajemen
proyek. Karena OPA bersifat internal bagi organisasi, anggota tim proyek mungkin dapat memperbarui dan menambah aset
proses organisasi sesuai kebutuhan selama proyek berlangsung. Mereka dapat dikelompokkan ke dalam dua
kategori:
◆ Proses, kebijakan, dan prosedur; dan
◻

◆ Basis pengetahuan organisasi.

◻

Bagian 1 -
40
Panduan
 Umumnya, aset dalam kategori pertama tidak diperbarui sebagai bagian dari pekerjaan proyek. Proses,
kebijakan, dan prosedur biasanya dibuat oleh kantor manajemen proyek (PMO) atau fungsi lain di luar proyek. Hal ini
dapat diperbarui hanya dengan mengikuti kebijakan organisasi yang sesuai yang terkait dengan pembaruan proses,
kebijakan, atau prosedur. Beberapa organisasi mendorong tim untuk menyesuaikan template, siklus hidup, dan
daftar periksa untuk proyek. Dalam hal ini, tim manajemen proyek harus menyesuaikan aset-aset tersebut untuk
memenuhi kebutuhan proyek.
Aset dalam kategori kedua diperbarui sepanjang proyek dengan informasi proyek. Misalnya, informasi
tentang kinerja keuangan, pelajaran yang dipetik, metrik kinerja dan masalah, serta cacat terus diperbarui selama
proyek berlangsung.

2.3.1 PROSES, KEBIJAKAN, DAN PROSEDUR

Proses dan prosedur organisasi untuk melaksanakan pekerjaan proyek termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Memulai dan Merencanakan:
◼ Pedoman dan kriteria untuk menyesuaikan serangkaian proses dan prosedur standar organisasi untuk
memenuhi kebutuhan spesifik proyek;
◼ Standar organisasi tertentu seperti kebijakan (misalnya, kebijakan sumber daya manusia, kebijakan kesehatan
dan keselamatan, kebijakan keamanan dan kerahasiaan, kebijakan kualitas, kebijakan pengadaan, dan
kebijakan lingkungan);
◼ Siklus hidup produk dan proyek, serta metode dan prosedur (misalnya, metode manajemen proyek,
metrik estimasi, audit proses, target peningkatan, daftar periksa, dan definisi proses standar untuk digunakan
dalam organisasi);
◼ Templat (misalnya, rencana manajemen proyek, dokumen proyek, daftar proyek, format laporan, templat
kontrak, kategori risiko, templat pernyataan risiko, definisi probabilitas dan dampak, matriks probabilitas
dan dampak, dan templat daftar pemangku kepentingan); dan
◼ Daftar pemasok yang telah disetujui sebelumnya dan berbagai jenis perjanjian kontrak (misalnya, harga tetap,
penggantian biaya, dan kontrak waktu dan material).
◆ Melaksanakan, Memantau, dan Mengendalikan:
◼ Prosedur pengendalian perubahan, termasuk langkah-langkah yang digunakan untuk memodifikasi standar,
kebijakan, rencana, dan prosedur organisasi atau dokumen proyek apa pun, dan bagaimana setiap
perubahan akan disetujui dan divalidasi;
◼ Matriks penelusuran;
◼ Prosedur pengendalian keuangan (misalnya, pelaporan waktu, tinjauan pengeluaran dan pencairan dana
yang diperlukan, kode akuntansi, dan ketentuan kontrak standar);

41
 ◼ Prosedur manajemen masalah dan cacat (misalnya, mendefinisikan kontrol masalah dan cacat, mengidentifikasi
dan menyelesaikan masalah dan cacat, dan melacak item tindakan);
◼ Kontrol ketersediaan sumber daya dan manajemen penugasan;
◼ Persyaratan komunikasi organisasi (misalnya, teknologi komunikasi tertentu yang tersedia, media komunikasi
resmi, kebijakan penyimpanan catatan, konferensi video, alat kolaboratif, dan persyaratan keamanan);
◼ Prosedur untuk memprioritaskan, menyetujui, dan mengeluarkan otorisasi kerja;
◼ Templat (misalnya, daftar risiko, log masalah, dan log perubahan);
◼ Pedoman standar, instruksi kerja, kriteria evaluasi proposal, dan kriteria pengukuran kinerja; dan
◼ Prosedur verifikasi dan validasi produk, layanan, atau hasil.
◆ Penutupan. Pedoman atau persyaratan penutupan proyek (misalnya, audit proyek akhir, evaluasi proyek,
penerimaan hasil, penutupan kontrak, penugasan kembali sumber daya, dan transfer pengetahuan ke produksi
dan/atau operasi).

2.3.2 REPOSITORI PENGETAHUAN ORGANISASI

Repositori pengetahuan organisasi untuk menyimpan dan mengambil informasi termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Repositori pengetahuan manajemen konfigurasi yang berisi versi komponen perangkat lunak dan perangkat keras
serta garis dasar dari semua standar, kebijakan, prosedur, dan dokumen proyek yang sedang berjalan;
◆ Repositori data keuangan yang berisi informasi seperti jam kerja, biaya yang dikeluarkan, anggaran, dan
pembengkakan biaya proyek;
◆ Informasi historis dan repositori pengetahuan yang dipetik dari pembelajaran (misalnya, catatan dan dokumen
proyek, semua informasi dan dokumentasi penutupan proyek, informasi mengenai hasil keputusan pemilihan
proyek sebelumnya dan informasi kinerja proyek sebelumnya, dan informasi dari kegiatan manajemen risiko);
◆ Repositori data manajemen masalah dan cacat yang berisi status masalah dan cacat, informasi kontrol, resolusi
masalah dan cacat, dan hasil item tindakan;
◆ Repositori data untuk metrik yang digunakan untuk mengumpulkan dan menyediakan data pengukuran
pada proses dan produk; dan
◆ File proyek dari proyek sebelumnya (misalnya, ruang lingkup, biaya, jadwal, dan garis dasar pengukuran kinerja,
kalender proyek, diagram jaringan jadwal proyek, daftar risiko, laporan risiko, dan daftar pemangku
kepentingan).
◻
◻

Bagian 1 -
42
Panduan
2.4 SISTEM ORGANISASI

2.4.1 GAMBARAN UMUM

Proyek beroperasi dalam batasan-batasan yang diberlakukan oleh organisasi melalui struktur dan kerangka kerja tata
kelolanya. Agar dapat beroperasi secara efektif dan efisien, manajer proyek perlu memahami di mana tanggung jawab,
akuntabilitas, dan wewenang berada dalam organisasi. Pemahaman ini akan membantu manajer proyek secara
efektif menggunakan kekuasaan, pengaruh, kompetensi, kepemimpinan, dan kemampuan politiknya untuk
menyelesaikan proyek dengan sukses.
Interaksi berbagai faktor dalam sebuah organisasi menciptakan sistem unik yang berdampak pada proyek yang
beroperasi di dalam sistem tersebut. Sistem organisasi yang dihasilkan menentukan kekuatan, pengaruh, kepentingan,
kompetensi, dan kemampuan politik dari orang-orang yang dapat bertindak di dalam sistem tersebut. Faktor-faktor
sistem tersebut termasuk tetapi tidak terbatas pada:
◆ Elemen manajemen,
◆ Kerangka kerja tata kelola, dan
◆ Jenis struktur organisasi.
Informasi dan penjelasan lengkap mengenai faktor-faktor sistem organisasi dan bagaimana kombinasi dari
faktor-faktor tersebut berdampak pada sebuah proyek berada di luar cakupan panduan ini. Terdapat disiplin ilmu
dengan literatur, metodologi, dan praktik terkait yang membahas faktor-faktor ini secara lebih mendalam daripada
yang dapat dibahas dalam panduan ini. Bagian ini memberikan gambaran umum tentang faktor-faktor ini dan
keterkaitannya.
Tinjauan ini dimulai dengan membahas sistem secara umum. Sistem adalah kumpulan dari berbagai komponen yang
secara bersama-sama dapat menghasilkan hasil yang tidak dapat diperoleh dari masing-masing komponen saja.
Komponen adalah elemen yang dapat diidentifikasi dalam proyek atau organisasi yang menyediakan fungsi tertentu
atau sekelompok fungsi terkait. Interaksi dari berbagai komponen sistem menciptakan budaya dan kemampuan organisasi.
Ada beberapa prinsip mengenai sistem:
◆ Sistem bersifat dinamis,
◆ Sistem dapat dioptimalkan,
◆ Komponen sistem dapat dioptimalkan,
◆ Sistem dan komponennya tidak dapat dioptimalkan secara bersamaan, dan
◆ Sistem bersifat nonlinier dalam hal respons (perubahan pada input tidak menghasilkan perubahan y a n g
dapat diprediksi pada output).

43
 Berbagai perubahan dapat terjadi di dalam sistem dan antara sistem dan lingkungannya. Ketika perubahan ini
terjadi, perilaku adaptif terjadi di dalam komponen yang pada gilirannya menambah dinamika sistem. Dinamika
sistem ditentukan oleh interaksi antar komponen berdasarkan hubungan dan ketergantungan yang ada di antara
komponen tersebut.
Sistem biasanya merupakan tanggung jawab manajemen organisasi. Manajemen organisasi memeriksa pertukaran
optimalisasi antara komponen dan sistem untuk mengambil tindakan yang tepat untuk mencapai hasil terbaik bagi
organisasi. Hasil pemeriksaan ini akan berdampak pada proyek yang sedang dipertimbangkan. Oleh karena itu,
penting bagi manajer proyek untuk mempertimbangkan hasil ini saat menentukan cara memenuhi tujuan proyek.
Selain itu, manajer proyek harus mempertimbangkan kerangka kerja tata kelola organisasi.

2.4.2 KERANGKA KERJA TATA KELOLA ORGANISASI

Penelitian PMI baru-baru ini mengungkapkan bahwa tata kelola mengacu pada pengaturan organisasi atau
struktural di semua tingkat organisasi yang dirancang untuk menentukan dan mempengaruhi perilaku anggota
organisasi [9]. Penelitian ini menunjukkan bahwa konsep tata kelola bersifat multidimensi dan:
◆ Termasuk pertimbangan orang, peran, struktur, dan kebijakan; dan
◆ Perlu memberikan arahan dan pengawasan melalui data dan umpan balik.

2.4.2.1 KERANGKA KERJA TATA KELOLA

Tata kelola adalah kerangka kerja di mana otoritas dijalankan dalam organisasi. Kerangka kerja ini mencakup namun tidak
terbatas pada:
◆ Aturan,
◆ Kebijakan,
◆ Prosedur,
◆ Norma,
◆ Hubungan,
◆ Sistem, dan
◆ Proses.
Kerangka kerja ini memengaruhi caranya:
◆ Tujuan organisasi ditetapkan dan dicapai,
◆ Risiko dipantau dan dinilai, dan
◆ Kinerja dioptimalkan.

Bagian 1 -
44
Panduan
2.4.2.2 TATA KELOLA PORTOFOLIO, PROGRAM, DAN PROYEK

Tata Kelola Portofolio, Program, dan Proyek: Panduan Praktik [10] menjelaskan kerangka kerja tata kelola umum
yang menyelaraskan manajemen proyek organisasi (OPM) dan manajemen portofolio, program, dan proyek.
Panduan praktik ini menjelaskan empat domain tata kelola yaitu penyelarasan, risiko, kinerja, dan komunikasi.
Setiap domain memiliki fungsi-fungsi berikut: pengawasan, kontrol, integrasi, dan pengambilan keputusan. Setiap
fungsi memiliki proses dan aktivitas pendukung tata kelola untuk proyek yang berdiri sendiri, atau proyek yang
beroperasi di dalam lingkungan portofolio atau program.
Tata kelola proyek mengacu pada kerangka kerja, fungsi, dan proses yang memandu kegiatan manajemen
proyek untuk menciptakan produk, layanan, atau hasil yang unik untuk memenuhi tujuan organisasi, strategis, dan
operasional. Tidak ada satu kerangka kerja tata kelola yang efektif untuk semua organisasi. Kerangka kerja tata
kelola harus disesuaikan dengan budaya organisasi, jenis proyek, dan kebutuhan organisasi agar efektif.
Untuk informasi lebih lanjut mengenai tata kelola proyek, termasuk implementasinya, lihat Tata Kelola Portofolio,
Program, dan Proyek: Sebuah Panduan Praktik [10].

2.4.3 ELEMEN MANAJEMEN

Elemen manajemen adalah komponen yang terdiri dari fungsi-fungsi atau prinsip-prinsip utama manajemen umum
dalam organisasi. Elemen-elemen manajemen umum dialokasikan dalam organisasi sesuai dengan kerangka kerja tata
kelolanya dan jenis struktur organisasi yang dipilih.
Fungsi atau prinsip-prinsip utama manajemen termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Pembagian pekerjaan menggunakan keterampilan khusus dan ketersediaan untuk melakukan pekerjaan;
◆ Wewenang yang diberikan untuk melakukan pekerjaan;
◆ Tanggung jawab untuk melakukan pekerjaan yang ditugaskan dengan tepat berdasarkan atribut seperti keterampilan
dan pengalaman;
◆ Disiplin dalam bertindak (misalnya, menghormati otoritas, orang lain, dan aturan);
◆ Kesatuan komando (misalnya, hanya satu orang yang memberikan perintah untuk tindakan atau aktivitas apa pun
kepada seseorang);
◆ Kesatuan arah (misalnya, satu rencana dan satu kepala untuk sekelompok kegiatan dengan tujuan yang sama);
◆ Tujuan umum organisasi lebih diutamakan daripada tujuan individu;
◆ Dibayar secara adil untuk pekerjaan yang dilakukan;

45
 ◆ Penggunaan sumber daya yang optimal;
◆ Saluran komunikasi yang jelas;
◆ Materi yang tepat untuk orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat;
◆ Perlakuan yang adil dan setara terhadap orang-orang di tempat kerja;
◆ Keamanan posisi kerja yang jelas;
◆ Keselamatan orang-orang di tempat kerja;
◆ Kontribusi terbuka untuk perencanaan dan pelaksanaan oleh setiap orang; dan
◆ Semangat kerja yang optimal.
Kinerja elemen-elemen manajemen ini ditugaskan kepada individu-individu terpilih dalam organisasi. Individu-
individu ini dapat menjalankan fungsi-fungsi tersebut dalam berbagai struktur organisasi. Misalnya, dalam struktur
hirarkis, ada tingkat horizontal dan vertikal dalam organisasi. Tingkatan hirarki ini berkisar dari tingkat manajemen lini
hingga tingkat manajemen eksekutif. Tanggung jawab, akuntabilitas, dan wewenang yang diberikan pada tingkat hirarki
menunjukkan bagaimana individu dapat menjalankan fungsi yang tercatat dalam struktur organisasi tersebut.

2.4.4 JENIS STRUKTUR ORGANISASI

Penentuan jenis struktur organisasi yang tepat adalah hasil dari studi tentang pertukaran antara dua variabel
utama. Variabel-variabel tersebut adalah jenis struktur organisasi yang tersedia untuk digunakan dan cara
mengoptimalkannya untuk organisasi tertentu. Tidak ada struktur yang cocok untuk semua organisasi. Struktur akhir
untuk organisasi tertentu adalah unik karena banyaknya variabel yang harus dipertimbangkan. Bagian 2.4.4.1 dan
2.4.4.2 memberikan contoh beberapa faktor yang harus dimasukkan ketika mempertimbangkan dua variabel yang
diberikan. Bagian 2.4.4.3 membahas satu struktur organisasi yang lazim digunakan dalam manajemen proyek.

2.4.4.1 JENIS STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi memiliki banyak bentuk atau tipe. Tabel 2-1 membandingkan beberapa jenis struktur
organisasi dan pengaruhnya terhadap proyek.

Bagian 1 -
46
Panduan
 2.4.4.2 FAKTOR-FAKTOR DALAM PEMILIHAN STRUKTUR ORGANISASI

Setiap organisasi mempertimbangkan banyak faktor untuk dimasukkan ke dalam struktur organisasinya. Setiap
faktor mungkin m e m i l i k i tingkat kepentingan yang berbeda dalam analisis akhir. Kombinasi dari faktor, nilai,
dan kepentingan relatifnya memberikan informasi yang tepat bagi para pengambil keputusan organisasi untuk
dimasukkan ke dalam analisis.
Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam memilih struktur organisasi termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Tingkat keselarasan dengan tujuan organisasi,
◆ Kemampuan spesialisasi,
◆ Rentang kendali, efisiensi, dan efektivitas,
◆ Jalur yang jelas untuk eskalasi keputusan,
◆ Garis dan ruang lingkup kewenangan yang jelas,
◆ Kemampuan delegasi,
◆ Penugasan akuntabilitas,
◆ Penugasan tanggung jawab,
◆ Desain yang mudah beradaptasi,
◆ Kesederhanaan desain,
◆ Efisiensi kinerja,
◆ Pertimbangan biaya,
◆ Lokasi fisik (misalnya, kolokasi, regional, dan virtual), dan
◆ Komunikasi yang jelas (mis. kebijakan, status pekerjaan, dan visi organisasi).
◻
◻

47
 Tabel 2-1. Pengaruh Struktur Organisasi pada Proyek

Karakteristik Proyek

Jenis Struktur Kelompok Wewenang Peran Ketersedia Siapa yang Staf

Organisasi Kerja Diatur Manajer Proyek Manajer an Sumber Mengelola Administrasi
oleh: Proyek Daya Anggaran Manajemen
Proyek? Proyek

Organik atau Fleksibel; Sedikit atau tidak Paruh waktu; Sedikit atau tidak Pemilik atau operator Sedikit atau tidak
Sederhana orang-orang sama sekali mungkin atau sama sekali sama sekali
yang bekerja mungkin bukan
berdampingan peran pekerjaan
yang ditunjuk
seperti koordinator
Fungsional Pekerjaan yang Sedikit atau tidak Paruh waktu; Sedikit atau tidak Manajer fungsional Paruh waktu
(terpusat) sedang dilakukan sama sekali mungkin atau sama sekali
(misalnya, teknik, mungkin bukan
manufaktur) peran pekerjaan
yang ditunjuk
seperti koordinator
Multi-divisi Salah satu dari: Sedikit atau tidak Paruh waktu; Sedikit atau tidak Manajer fungsional Paruh waktu
(dapat produk; proses sama sekali mungkin atau sama sekali
mereplikasi produksi; mungkin bukan
fungsi untuk portofolio; peran pekerjaan
setiap divisi program; wilayah yang ditunjuk
dengan sedikit geografis; jenis seperti koordinator
sentralisasi) pelanggan
Matriks - kuat Berdasarkan Sedang hingga Peran pekerjaan Sedang hingga Manajer proyek Penuh waktu
fungsi tinggi penuh waktu yang tinggi
pekerjaan, ditunjuk
dengan manajer
proyek sebagai
fungsi
Matriks - lemah Fungsi pekerjaan Rendah Paruh waktu; Rendah Manajer fungsional Paruh waktu
dilakukan sebagai
bagian dari
pekerjaan lain dan
bukan peran
pekerjaan yang
ditunjuk seperti
koordinator
Matriks - Fungsi pekerjaan Rendah hingga Paruh waktu; Rendah hingga Campuran Paruh waktu
seimbang sedang tertanam dalam sedang
fungsi sebagai
keterampilan dan
mungkin bukan
peran pekerjaan
yang ditunjuk
seperti koordinator
Berorientasi Proyek Tinggi hingga Peran pekerjaan Tinggi hingga Manajer proyek Penuh waktu
◻

pada proyek hampir total penuh waktu yang hampir total

(komposit, ditunjuk
◻

hibrida)
Virtual Struktur jaringan Rendah hingga Penuh Rendah hingga Campuran Bisa penuh waktu
dengan simpul- sedang waktu atau sedang atau paruh waktu
simpul pada titik- paruh
titik kontak waktu
dengan orang lain
Hibrida Campuran dari jenis Campuran Campuran Campuran Campuran Campuran
lain
PMO * Campuran dari jenis Tinggi hingga Peran pekerjaan Tinggi hingga Manajer proyek Penuh waktu
lain hampir total penuh waktu yang hampir total
ditunjuk

*PMO mengacu pada kantor atau organisasi manajemen portofolio, program, atau proyek.

Bagian 1 -
48
Panduan
2.4.4.3 KANTOR MANAJEMEN PROYEK

Kantor manajemen proyek (PMO) adalah struktur organisasi yang menstandarkan proses tata kelola terkait proyek dan
memfasilitasi pembagian sumber daya, metodologi, alat, dan teknik. Tanggung jawab PMO dapat berkisar dari
menyediakan fungsi dukungan manajemen proyek hingga manajemen langsung satu atau lebih proyek.
Ada beberapa jenis PMO dalam organisasi. Setiap jenis berbeda dalam tingkat kontrol dan pengaruhnya
terhadap proyek dalam organisasi, seperti:
◆ Mendukung. PMO pendukung memberikan peran konsultatif kepada proyek dengan menyediakan template,
praktik terbaik, pelatihan, akses ke informasi, dan pelajaran yang dapat dipetik dari proyek-proyek lain. PMO
jenis ini berfungsi sebagai tempat penyimpanan proyek. Tingkat kontrol yang diberikan oleh PMO ini rendah.
◆ Pengendalian. PMO pengendali memberikan dukungan dan meminta kepatuhan melalui berbagai cara.
Tingkat kontrol yang diberikan oleh PMO adalah moderat. Kepatuhan mungkin melibatkan:
◼ Penerapan kerangka kerja atau metodologi manajemen proyek;
◼ Penggunaan templat, formulir, dan alat bantu tertentu; dan
◼ Kesesuaian dengan kerangka kerja tata kelola.

◆ Direktif. PMO direktif mengendalikan proyek dengan mengelola proyek secara langsung. Manajer proyek
ditugaskan oleh dan melapor kepada PMO. Tingkat kontrol yang diberikan oleh PMO tinggi.
Kantor manajemen proyek mungkin memiliki tanggung jawab di seluruh organisasi. Kantor ini dapat berperan dalam
mendukung penyelarasan strategis dan memberikan nilai organisasi. PMO mengintegrasikan data dan informasi dari
proyek-proyek strategis organisasi dan mengevaluasi bagaimana tujuan strategis tingkat yang lebih tinggi dipenuhi. PMO
adalah penghubung alami antara portofolio, program, proyek, dan sistem pengukuran organisasi (misalnya, balanced
scorecard).
Proyek-proyek yang didukung atau dikelola oleh PMO tidak boleh saling terkait selain dikelola bersama. Bentuk, fungsi,
dan struktur PMO tergantung pada kebutuhan organisasi yang didukungnya.

49
 PMO mungkin memiliki wewenang untuk bertindak sebagai pemangku kepentingan integral dan pengambil keputusan
utama selama masa hidup setiap proyek untuk menjaganya agar tetap selaras dengan tujuan bisnis. PMO mungkin:
◆ Membuat rekomendasi,
◆ Memimpin transfer pengetahuan,
◆ Menghentikan proyek, dan
◆ Mengambil tindakan lain, jika diperlukan.
Fungsi utama PMO adalah untuk mendukung manajer proyek dalam berbagai cara, yang mungkin termasuk tetapi
tidak terbatas pada:
◆ Mengelola sumber daya bersama di semua proyek yang dikelola oleh PMO;
◆ Mengidentifikasi dan mengembangkan metodologi, praktik terbaik, dan standar manajemen proyek;
◆ Pembinaan, pendampingan, pelatihan, dan pengawasan;
◆ Memantau kepatuhan terhadap standar, kebijakan, prosedur, dan templat manajemen proyek melalui audit
proyek;
◆ Mengembangkan dan mengelola kebijakan proyek, prosedur, template, dan dokumentasi bersama lainnya (aset
proses organisasi); dan
◆ Mengkoordinasikan komunikasi di seluruh proyek.
◻
◻

Bagian 1 -
50
Panduan
 ◻
◻

51
 3
PERAN MANAJER PROYEK

3.1 GAMBARAN UMUM

Manajer proyek memainkan peran penting dalam kepemimpinan tim proyek untuk mencapai tujuan proyek.
Peran ini terlihat jelas selama proyek berlangsung. Banyak manajer proyek yang terlibat dalam sebuah proyek mulai dari
inisiasi hingga penutupan. Namun, di beberapa organisasi, seorang manajer proyek mungkin terlibat dalam
kegiatan evaluasi dan analisis sebelum inisiasi proyek. Kegiatan ini dapat mencakup konsultasi dengan pimpinan
eksekutif dan unit bisnis mengenai ide-ide untuk memajukan tujuan strategis, meningkatkan kinerja organisasi, atau
memenuhi kebutuhan pelanggan. Dalam beberapa pengaturan organisasi, manajer proyek juga dapat dipanggil untuk
mengelola atau membantu dalam analisis bisnis, pengembangan kasus bisnis, dan aspek manajemen portofolio untuk
suatu proyek. Seorang manajer proyek juga dapat terlibat dalam kegiatan lanjutan yang terkait dengan mewujudkan
manfaat bisnis dari proyek. Peran manajer proyek dapat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya. Pada
akhirnya, peran manajemen proyek disesuaikan agar sesuai dengan organisasi dengan cara yang sama seperti proses
manajemen proyek yang disesuaikan agar sesuai dengan proyek.
Sebuah analogi sederhana dapat membantu dalam memahami peran manajer proyek untuk proyek besar dengan
membandingkannya dengan peran konduktor untuk orkestra besar:
◆ Keanggotaan dan peran. Sebuah proyek besar dan orkestra masing-masing terdiri dari banyak
anggota, masing-masing memainkan peran yang berbeda. Sebuah orkestra besar dapat memiliki lebih dari 100
musisi yang dipimpin oleh seorang konduktor. Para musisi ini dapat memainkan 25 jenis instrumen yang
berbeda yang ditempatkan dalam beberapa bagian utama, seperti alat musik gesek, tiup, tiup, dan perkusi.
Demikian pula, sebuah proyek besar mungkin memiliki lebih dari 100 anggota proyek yang dipimpin oleh seorang
◻

manajer proyek. Anggota tim dapat menjalankan berbagai peran yang berbeda, seperti desain, manufaktur, dan
◻

manajemen fasilitas. Seperti halnya bagian utama dari orkestra, mereka mewakili beberapa unit bisnis atau
kelompok dalam suatu organisasi. Para musisi dan anggota proyek membentuk tim masing-masing
pemimpin.
◆ Tanggung jawab untuk tim. Manajer proyek dan konduktor bertanggung jawab atas apa yang
dihasilkan oleh tim mereka - hasil proyek atau konser orkestra. Kedua pemimpin ini perlu melihat secara
menyeluruh produk tim mereka untuk merencanakan, mengoordinasikan, dan menyelesaikannya. Kedua pemimpin
memulai dengan meninjau visi, misi, dan tujuan organisasi masing-masing untuk memastikan keselarasan
dengan produk mereka. Kedua pemimpin menetapkan interpretasi mereka tentang visi, misi, dan tujuan yang
terlibat dalam menyelesaikan produk mereka dengan sukses. Para pemimpin menggunakan interpretasi mereka
untuk mengkomunikasikan dan memotivasi tim mereka untuk mencapai tujuan mereka.

Bagian 1 -
52
Panduan
 ◆ Pengetahuan dan keterampilan:
◼ Konduktor tidak diharapkan dapat memainkan semua alat musik dalam orkestra, tetapi harus memiliki
pengetahuan, pemahaman, dan pengalaman musik. Konduktor memberikan kepemimpinan,
perencanaan, dan koordinasi kepada orkestra melalui komunikasi. Konduktor menyediakan komunikasi
tertulis dalam bentuk partitur musik dan jadwal latihan. Konduktor juga berkomunikasi secara real time dengan
tim dengan menggunakan tongkat dan gerakan tubuh lainnya.
◼ Manajer proyek tidak diharapkan untuk melakukan semua peran dalam proyek, tetapi harus
memiliki pengetahuan manajemen proyek, pengetahuan teknis, pemahaman, dan pengalaman. Manajer
proyek memberikan kepemimpinan, perencanaan, dan koordinasi kepada tim proyek melalui komunikasi.
Manajer proyek menyediakan komunikasi tertulis (misalnya, rencana dan jadwal yang terdokumentasi) dan
berkomunikasi secara real time dengan tim menggunakan rapat dan isyarat verbal atau nonverbal.
Sisa dari bagian ini mencakup aspek-aspek kunci dari peran manajer proyek. Meskipun ada ribuan buku dan
artikel yang tersedia tentang subjek ini, bagian ini tidak dimaksudkan untuk mencakup seluruh spektrum informasi
yang tersedia. Sebaliknya, bagian ini dirancang untuk menyajikan tinjauan umum yang akan memberikan
pemahaman dasar kepada praktisi mengenai subjek ini sebagai persiapan untuk studi yang lebih terkonsentrasi
pada berbagai aspek yang dibahas.

3.2 DEFINISI MANAJER PROYEK

Peran manajer proyek berbeda dengan peran manajer fungsional atau manajer operasi. Biasanya, manajer
fungsional berfokus pada penyediaan pengawasan manajemen untuk unit fungsional atau bisnis. Manajer operasi
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa operasi bisnis berjalan dengan efisien. Manajer proyek adalah orang
yang ditugaskan oleh organisasi pelaksana untuk memimpin tim yang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan
proyek.

3.3 LINGKUP PENGARUH MANAJER PROYEK

3.3.1 GAMBARAN UMUM

Manajer proyek menjalankan banyak peran dalam lingkup pengaruh mereka. Peran-peran ini mencerminkan
kemampuan manajer proyek dan mewakili nilai dan kontribusi profesi manajemen proyek. Bagian ini menyoroti
peran manajer proyek dalam berbagai lingkup pengaruh yang ditunjukkan pada Gambar 3-1.

53
 Pemangku
Kepentingan
Pemasok
Pelanggan
Pengguna
Akhir
Sponsor Badan-
badan yang
Mengatur
Komite Pengarah
PMO

Manajer KPS
Tim Proyek
Manajer Sumber
Daya

Manajer
Proyek

Gambar 3-1. Contoh Lingkup Pengaruh Manajer Proyek

3.3.2 PROYEK
Manajer proyek memimpin tim proyek untuk memenuhi tujuan proyek dan harapan para pemangku kepentingan.
Manajer proyek bekerja untuk menyeimbangkan kendala yang ada dalam proyek dengan sumber daya yang
◻

tersedia.
◻

Manajer proyek juga menjalankan peran komunikasi antara sponsor proyek, anggota tim, dan pemangku
kepentingan lainnya. Hal ini termasuk memberikan arahan dan mempresentasikan visi keberhasilan proyek. Manajer
proyek menggunakan keterampilan lunak (misalnya, keterampilan interpersonal dan kemampuan untuk mengelola
orang) untuk menyeimbangkan tujuan yang saling bertentangan dan bersaing dari para pemangku kepentingan
proyek untuk mencapai konsensus. Dalam konteks ini, konsensus berarti bahwa para pemangku kepentingan yang
relevan mendukung keputusan dan tindakan proyek meskipun tidak ada kesepakatan 100%.
Penelitian menunjukkan bahwa manajer proyek yang sukses secara konsisten dan efektif menggunakan keterampilan
penting tertentu. Penelitian mengungkapkan bahwa 2% manajer proyek teratas yang ditunjuk oleh atasan dan anggota tim
mereka membedakan diri mereka dengan menunjukkan keterampilan hubungan dan komunikasi yang unggul sambil
menunjukkan sikap positif [12].

Bagian 1 -
54
Panduan
 Kemampuan untuk berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan, termasuk tim dan sponsor berlaku di
berbagai aspek proyek, termasuk, namun tidak terbatas pada, yang berikut ini:
◆ Mengembangkan keterampilan yang disesuaikan dengan baik dengan menggunakan berbagai metode (misalnya,
verbal, tertulis, dan nonverbal);
◆ Membuat, memelihara, dan mematuhi rencana dan jadwal komunikasi;
◆ Berkomunikasi secara konsisten dan dapat diprediksi;
◆ Berusaha memahami kebutuhan komunikasi para pemangku kepentingan proyek (komunikasi mungkin
merupakan satu-satunya hasil yang diterima oleh beberapa pemangku kepentingan hingga produk atau
layanan akhir proyek selesai);
◆ Membuat komunikasi yang ringkas, jelas, lengkap, sederhana, relevan, dan disesuaikan;
◆ Termasuk berita-berita penting yang positif dan negatif;
◆ Memasukkan saluran umpan balik; dan
◆ Keterampilan hubungan yang melibatkan pengembangan jaringan yang luas dari orang-orang di seluruh lingkup
pengaruh manajer proyek. Jaringan ini termasuk jaringan formal seperti struktur pelaporan organisasi. Namun,
jaringan informal yang dikembangkan, dipelihara, dan dibina oleh manajer proyek lebih penting. Jaringan
informal mencakup penggunaan hubungan yang sudah terjalin dengan individu seperti ahli bidang dan
pemimpin yang berpengaruh. Penggunaan jaringan formal dan informal ini memungkinkan manajer proyek untuk
melibatkan banyak orang dalam memecahkan masalah dan menavigasi birokrasi yang dihadapi dalam sebuah
proyek.

3.3.3 ORGANISASI
Manajer proyek secara proaktif berinteraksi dengan manajer proyek lainnya. Proyek independen lain atau proyek
yang merupakan bagian dari program yang sama dapat mempengaruhi proyek karena, namun tidak terbatas pada,
hal-hal berikut ini:
◆ Tuntutan pada sumber daya yang sama,
◆ Prioritas pendanaan,
◆ Penerimaan atau distribusi hasil kerja, dan
◆ Penyelarasan tujuan dan sasaran proyek dengan tujuan dan sasaran organisasi.
Berinteraksi dengan manajer proyek lainnya membantu menciptakan pengaruh positif untuk memenuhi berbagai
kebutuhan proyek. Kebutuhan ini dapat berupa sumber daya manusia, teknis, atau keuangan dan hasil yang
diperlukan oleh tim untuk penyelesaian proyek. Manajer proyek mencari cara untuk mengembangkan hubungan yang
membantu tim dalam mencapai tujuan dan sasaran proyek.

55
 Selain itu, manajer proyek mempertahankan peran advokasi yang kuat dalam organisasi. Manajer proyek secara
proaktif berinteraksi dengan para manajer di dalam organisasi selama proyek berlangsung. Manajer proyek juga
bekerja sama dengan sponsor proyek untuk mengatasi masalah politik dan strategis internal yang mungkin berdampak
pada tim atau kelangsungan atau kualitas proyek.
Manajer proyek dapat bekerja untuk meningkatkan kompetensi dan kapabilitas manajemen proyek di dalam
organisasi secara keseluruhan dan terlibat dalam inisiatif transfer atau integrasi pengetahuan secara diam-diam dan
eksplisit (lihat Bagian 4.4 tentang Mengelola Pengetahuan Proyek). Manajer proyek juga bekerja untuk:
◆ Mendemonstrasikan nilai dari manajemen proyek,
◆ Meningkatkan penerimaan manajemen proyek dalam organisasi, dan
◆ Meningkatkan keampuhan PMO ketika PMO sudah ada di dalam organisasi.
Tergantung pada struktur organisasi, seorang manajer proyek dapat melapor kepada manajer fungsional. Dalam
kasus lain, seorang manajer proyek dapat menjadi salah satu dari beberapa manajer proyek yang melapor kepada
PMO atau manajer portofolio atau program yang pada akhirnya bertanggung jawab atas satu atau lebih proyek di
seluruh organisasi. Manajer proyek bekerja sama dengan semua manajer yang relevan untuk mencapai tujuan proyek
dan untuk memastikan rencana manajemen proyek selaras dengan portofolio atau rencana program. Manajer proyek
juga bekerja sama dan berkolaborasi dengan peran lain, seperti manajer organisasi, ahli bidang studi, dan mereka
yang terlibat dalam analisis bisnis. Dalam beberapa situasi, manajer proyek dapat menjadi konsultan eksternal yang
ditempatkan dalam peran manajemen sementara.

3.3.4 INDUSTRI
Manajer proyek tetap mendapatkan informasi tentang tren industri saat ini. Manajer proyek mengambil informasi ini
dan melihat bagaimana informasi tersebut dapat berdampak atau diterapkan pada proyek saat ini. Tren ini termasuk
namun tidak terbatas pada:
◆ Pengembangan produk dan teknologi;
◆ Ceruk pasar yang baru dan terus berubah;
◆ Standar (misalnya, manajemen proyek, manajemen kualitas, manajemen keamanan informasi);
◆ Alat-alat pendukung teknis;
◆ Kekuatan ekonomi yang berdampak pada proyek langsung;
◆ Pengaruh yang mempengaruhi disiplin manajemen proyek; dan
◆ Peningkatan proses dan strategi keberlanjutan.

Bagian 1 -
56
Panduan
3.3.5 DISIPLIN PROFESIONAL
Transfer dan integrasi pengetahuan yang berkelanjutan sangat penting bagi manajer proyek.
Pengembangan profesional ini sedang berlangsung dalam profesi manajemen proyek dan di bidang lain di mana
manajer proyek mempertahankan keahlian subjek. Transfer dan integrasi pengetahuan ini termasuk tetapi tidak
terbatas pada:
◆ Kontribusi pengetahuan dan keahlian kepada orang lain dalam profesi di tingkat lokal, nasional, dan global
(misalnya, komunitas praktik, organisasi internasional); dan
◆ Partisipasi dalam pelatihan, pendidikan berkelanjutan, dan
pengembangan:
◼ Dalam profesi manajemen proyek (misalnya, universitas, PMI);
◼ Dalam profesi terkait (misalnya, rekayasa sistem, manajemen konfigurasi); dan
◼ Dalam profesi lain (misalnya, teknologi informasi, kedirgantaraan).

3.3.6 LINTAS DISIPLIN ILMU

Seorang manajer proyek profesional dapat memilih untuk memberikan orientasi dan mendidik para profesional
lainnya mengenai nilai pendekatan manajemen proyek bagi organisasi. Manajer proyek dapat berperan sebagai
duta besar informal dengan mengedukasi organisasi mengenai keuntungan manajemen proyek dalam hal ketepatan
waktu, kualitas, inovasi, dan manajemen sumber daya.

3.4 KOMPETENSI MANAJER PROYEK

3.4.1 GAMBARAN UMUM

Studi PMI baru-baru ini menerapkan Kerangka Kerja Pengembangan Kompetensi Manajer Proyek (PMCD) terhadap
keterampilan yang dibutuhkan oleh manajer proyek melalui penggunaan Segitiga Bakat PMI yang ditunjukkan pada
Gambar 3-2. Segitiga talenta berfokus pada tiga keahlian utama:
◆ Manajemen proyek teknis. Pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang terkait dengan domain spesifik
manajemen proyek, program, dan portofolio. Aspek teknis dalam menjalankan peran seseorang.
◆ Kepemimpinan. Pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang diperlukan untuk memandu, memotivasi,
dan mengarahkan tim, untuk membantu organisasi mencapai tujuan bisnisnya.
◆ Manajemen strategis dan bisnis. Pengetahuan dan keahlian dalam industri dan organisasi yang
meningkatkan kinerja dan memberikan hasil bisnis yang lebih baik.

57
 Segitiga
Bakat PMI®

jem is
en
na kn
Ma ek Te

Ke n
y

ina
Pro

pe
mi
mp
Manajemen Strategis
dan Bisnis
©Project Management Institute. Semua hak cipta dilindungi undang-undang.
TM

Gambar 3-2. Segitiga Bakat PMI® (The PMI Talent Triangle)

Meskipun keterampilan manajemen proyek teknis merupakan inti dari manajemen program dan proyek, penelitian PMI
menunjukkan bahwa keterampilan tersebut tidak cukup di pasar global yang semakin rumit dan kompetitif saat ini.
Organisasi-organisasi mencari keterampilan tambahan dalam hal kepemimpinan dan intelijen bisnis. Anggota dari
berbagai organisasi menyatakan keyakinan mereka bahwa kompetensi ini dapat mendukung tujuan strategis jangka
◻

panjang yang berkontribusi pada keuntungan. Untuk menjadi yang paling efektif, manajer proyek harus memiliki
keseimbangan dari ketiga keahlian ini.
◻

Bagian 1 -
58
Panduan
3.4.2 KETERAMPILAN MANAJEMEN PROYEK TEKNIS
Keterampilan manajemen proyek teknis didefinisikan sebagai keterampilan untuk menerapkan pengetahuan
manajemen proyek secara efektif untuk memberikan hasil yang diinginkan untuk program atau proyek. Ada banyak
keterampilan manajemen proyek teknis. Area Pengetahuan dalam panduan ini menjelaskan banyak dari
keterampilan manajemen proyek yang diperlukan. Manajer proyek sering kali mengandalkan penilaian ahli untuk
bekerja dengan baik. Menyadari keahlian pribadi dan di mana menemukan orang lain dengan keahlian yang dibutuhkan
adalah penting untuk sukses sebagai manajer proyek.
Menurut penelitian, para manajer proyek terbaik secara konsisten menunjukkan beberapa keterampilan utama
termasuk, namun tidak terbatas pada, kemampuan untuk:
◆ Fokus pada elemen-elemen manajemen proyek teknis yang penting untuk setiap proyek yang mereka kelola.
Fokus ini sesederhana memiliki artefak yang tepat yang sudah tersedia. Di bagian atas daftar adalah sebagai
berikut:
◼ Faktor-faktor penentu keberhasilan proyek,
◼ Jadwal,
◼ Laporan keuangan terpilih, dan
◼ Log masalah.

◆ Menyesuaikan alat, teknik, dan metode tradisional dan lincah untuk setiap proyek.
◆ Luangkan waktu untuk membuat rencana secara menyeluruh dan buatlah prioritas dengan tekun.
◆ Mengelola elemen-elemen proyek, termasuk, namun tidak terbatas pada, jadwal, biaya, sumber daya, dan risiko.

3.4.3 KETERAMPILAN MANAJEMEN STRATEGIS DAN BISNIS

Keterampilan manajemen strategis dan bisnis melibatkan kemampuan untuk melihat gambaran umum organisasi
tingkat tinggi dan secara efektif bernegosiasi serta mengimplementasikan keputusan dan tindakan yang mendukung
penyelarasan strategis dan inovasi. Kemampuan ini dapat mencakup pengetahuan tentang fungsi-fungsi lain seperti
keuangan, pemasaran, dan operasi. Keterampilan manajemen strategis dan bisnis juga dapat mencakup
pengembangan dan penerapan keahlian produk dan industri terkait. Pengetahuan bisnis ini juga dikenal sebagai
pengetahuan domain. Manajer proyek harus memiliki pengetahuan yang cukup tentang bisnis untuk dapat
melakukannya:
◆ Jelaskan kepada orang lain tentang aspek bisnis yang penting dari sebuah proyek;
◆ Bekerja sama dengan sponsor proyek, tim, dan ahli bidang studi untuk mengembangkan strategi
pelaksanaan proyek yang tepat; dan
◆ Menerapkan strategi tersebut dengan cara yang memaksimalkan nilai bisnis proyek.

59
 Untuk membuat keputusan terbaik terkait keberhasilan pelaksanaan proyek mereka, manajer proyek harus mencari dan
mempertimbangkan keahlian manajer operasional yang menjalankan bisnis di organisasi mereka. Para manajer ini harus
mengetahui pekerjaan yang dilakukan di organisasi mereka dan bagaimana rencana proyek akan mempengaruhi
pekerjaan tersebut. Semakin banyak manajer proyek dapat mengetahui tentang pokok bahasan proyek, semakin
baik. Setidaknya, manajer proyek harus memiliki pengetahuan yang cukup untuk menjelaskan kepada orang lain
tentang aspek-aspek berikut dari organisasi:
◆ Strategi;
◆ Misi;
◆ Sasaran dan tujuan;
◆ Produk dan layanan;
◆ Operasi (misalnya, lokasi, jenis, teknologi);
◆ Pasar dan kondisi pasar, seperti pelanggan, kondisi pasar (misalnya, berkembang atau menyusut), dan faktor
waktu ke pasar, dll.; dan
◆ Persaingan (misalnya, apa, siapa, posisi di pasar).
Manajer proyek harus menerapkan pengetahuan dan informasi berikut tentang organisasi ke dalam proyek untuk
memastikan keselarasan:
◆ Strategi,
◆ Misi,
◆ Sasaran dan tujuan,
◆ Prioritas,
◆ Taktik, dan
◆ Produk atau layanan (misalnya, hasil kerja).
◻
◻

Bagian 1 -
60
Panduan
 Keterampilan strategis dan bisnis membantu manajer proyek untuk menentukan faktor bisnis mana yang harus
dipertimbangkan untuk proyek mereka. Manajer proyek menentukan bagaimana faktor-faktor bisnis dan strategis ini
dapat mempengaruhi proyek sambil memahami keterkaitan antara proyek dan organisasi. Faktor-faktor ini termasuk
tetapi tidak terbatas pada:
◆ Risiko dan masalah,
◆ Implikasi keuangan,
◆ Analisis biaya versus manfaat (misalnya, nilai sekarang, laba atas investasi), termasuk berbagai opsi yang
dipertimbangkan,
◆ Nilai bisnis,
◆ Ekspektasi dan strategi realisasi manfaat, dan
◆ Lingkup, anggaran, jadwal, dan kualitas.
Melalui penerapan pengetahuan bisnis ini, manajer proyek memiliki kemampuan untuk membuat keputusan dan
rekomendasi yang tepat untuk sebuah proyek. Seiring dengan perubahan kondisi, manajer proyek harus terus
bekerja sama dengan sponsor proyek untuk menjaga keselarasan antara bisnis dan strategi proyek.

3.4.4 KETERAMPILAN KEPEMIMPINAN

Keterampilan kepemimpinan melibatkan kemampuan untuk membimbing, memotivasi, dan mengarahkan tim.
Keterampilan ini dapat mencakup kemampuan penting seperti negosiasi, ketahanan, komunikasi, pemecahan masalah,
pemikiran kritis, dan keterampilan interpersonal. Proyek menjadi semakin rumit dengan semakin banyaknya bisnis
yang menjalankan strategi mereka melalui proyek. Manajemen proyek lebih dari sekadar bekerja dengan angka, templat,
bagan, grafik, dan sistem komputasi. Penyebut yang umum dalam semua proyek adalah orang. Orang dapat dihitung,
tetapi mereka bukan angka.

3.4.4.1 BERURUSAN DENGAN ORANG-ORANG

Sebagian besar peran manajer proyek melibatkan hubungan dengan orang-orang. Manajer proyek harus
mempelajari perilaku dan motivasi orang-orang. Manajer proyek harus berusaha untuk menjadi pemimpin yang baik,
karena kepemimpinan sangat penting untuk keberhasilan proyek dalam organisasi. Seorang manajer proyek
menerapkan keterampilan dan kualitas kepemimpinan saat bekerja dengan semua pemangku kepentingan proyek,
termasuk tim proyek, tim pengarah, dan sponsor proyek.

61
 3.4.4.2 KUALITAS DAN KETERAMPILAN SEORANG PEMIMPIN

Penelitian menunjukkan bahwa kualitas dan keterampilan seorang pemimpin termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Menjadi seorang visioner (misalnya, membantu mendeskripsikan produk, tujuan, dan sasaran proyek;
mampu bermimpi dan menerjemahkan mimpi-mimpi tersebut untuk orang lain);
◆ Bersikap optimis dan positif;
◆ Bersikap kolaboratif;
◆ Mengelola hubungan dan konflik dengan:
◼ Membangun kepercayaan;
◼ Memuaskan kekhawatiran;
◼ Mencari konsensus;
◼ Menyeimbangkan tujuan yang bersaing dan tujuan yang berlawanan;
◼ Menerapkan keterampilan persuasi, negosiasi, kompromi, dan resolusi konflik;
◼ Mengembangkan dan memelihara jaringan pribadi dan profesional;
◼ Mengambil pandangan jangka panjang bahwa hubungan sama pentingnya dengan proyek; dan
◼ Terus mengembangkan dan menerapkan ketajaman politik.
◆ Berkomunikasi dengan:
◼ Menghabiskan waktu yang cukup untuk berkomunikasi (penelitian menunjukkan bahwa manajer proyek
terbaik menghabiskan sekitar 90% dari waktu mereka dalam sebuah proyek untuk berkomunikasi);
◼ Mengelola ekspektasi;
◼ Menerima umpan balik dengan ramah;
◼ Memberikan umpan balik secara konstruktif; dan
◼ Bertanya dan mendengarkan.

◆ Bersikap hormat (membantu orang lain mempertahankan otonomi mereka), sopan, ramah, baik hati, jujur,
dapat dipercaya, setia, dan beretika;
◆ Menunjukkan integritas dan peka terhadap budaya, berani, pemecah masalah, dan tegas;
◆ Memberikan penghargaan kepada orang lain sebagaimana mestinya;
◆ Menjadi pembelajar sepanjang hayat yang berorientasi pada hasil dan tindakan;
◻
◻

Bagian 1 -
62
Panduan
 ◆ Berfokus pada hal-hal yang penting, termasuk:
◼ Terus memprioritaskan pekerjaan dengan meninjau dan menyesuaikan seperlunya;
◼ Menemukan dan menggunakan metode penentuan prioritas yang sesuai untuk mereka dan proyek;
◼ Membedakan prioritas strategis tingkat tinggi, terutama yang terkait dengan faktor keberhasilan kritis untuk proyek;
◼ Menjaga kewaspadaan terhadap kendala-kendala utama proyek;
◼ Tetap fleksibel pada prioritas taktis; dan
◼ Mampu menyaring informasi dalam jumlah yang sangat besar untuk mendapatkan informasi yang paling penting.
◆ Memiliki pandangan yang holistik dan sistemik terhadap proyek, dengan mempertimbangkan faktor internal dan
eksternal secara seimbang;
◆ Mampu menerapkan pemikiran kritis (misalnya, penerapan metode analitis untuk mengambil keputusan) dan
mengidentifikasi dirinya sebagai agen perubahan.
◆ Mampu membangun tim yang efektif, berorientasi pada layanan, dan bersenang-senang serta berbagi humor
secara efektif dengan anggota tim.

3.4.4.3 POLITIK, KEKUASAAN, DAN MENYELESAIKAN SESUATU

Kepemimpinan dan manajemen pada akhirnya adalah tentang kemampuan untuk menyelesaikan sesuatu.
Keterampilan dan kualitas yang disebutkan di atas membantu manajer proyek untuk mencapai tujuan dan sasaran
proyek. Akar dari banyak keterampilan dan kualitas ini adalah kemampuan untuk berurusan dengan politik. Politik
melibatkan pengaruh, negosiasi, otonomi, dan kekuasaan.
Politik dan elemen-elemen yang terkait bukanlah hal yang "baik" atau "buruk", "positif" atau "negatif" saja.
Semakin baik manajer proyek memahami cara kerja organisasi, semakin besar kemungkinan dia akan berhasil.
Manajer proyek mengamati dan mengumpulkan data tentang proyek dan lanskap organisasi. Data tersebut kemudian
perlu ditinjau dalam konteks proyek, orang-orang yang terlibat, organisasi, dan lingkungan secara keseluruhan.
Tinjauan ini menghasilkan informasi dan pengetahuan yang diperlukan oleh manajer proyek untuk merencanakan dan
mengimplementasikan tindakan yang paling tepat. Tindakan manajer proyek merupakan hasil dari pemilihan jenis
kekuasaan yang tepat untuk mempengaruhi dan bernegosiasi dengan orang lain. Penggunaan kekuasaan juga
membawa tanggung jawab untuk peka dan menghormati orang lain. Tindakan efektif dari manajer proyek mempertahankan
otonomi mereka yang terlibat. Tindakan manajer proyek menghasilkan orang yang tepat yang melakukan kegiatan yang
diperlukan untuk memenuhi tujuan proyek.

63
 Kekuasaan dapat berasal dari sifat-sifat yang ditunjukkan oleh individu atau organisasi. Kekuasaan sering kali
didukung oleh persepsi orang lain terhadap pemimpin. Penting bagi manajer proyek untuk menyadari hubungan mereka
dengan orang lain. Hubungan memungkinkan manajer proyek untuk menyelesaikan berbagai hal dalam proyek. Ada
banyak bentuk kekuasaan yang dapat digunakan oleh manajer proyek. Kekuasaan dan penggunaannya dapat
menjadi kompleks mengingat sifatnya dan berbagai faktor yang berperan dalam proyek. Berbagai bentuk kekuasaan
termasuk tetapi tidak terbatas pada:
◆ Posisi (kadang-kadang disebut formal, otoritatif, sah) (misalnya, posisi formal yang diberikan dalam
organisasi atau tim);
◆ Informasi (misalnya, kontrol pengumpulan atau distribusi);
◆ Referen (misalnya, rasa hormat atau kekaguman orang lain terhadap individu tersebut, kredibilitas yang diperoleh);
◆ Situasional (misalnya, diperoleh karena situasi yang unik seperti krisis tertentu);
◆ Pribadi atau karismatik (misalnya, pesona, daya tarik);
◆ Relasional (misalnya, berpartisipasi dalam jaringan, koneksi, dan aliansi);
◆ Ahli (misalnya, keterampilan, informasi yang dimiliki; pengalaman, pelatihan, pendidikan, sertifikasi);
◆ Berorientasi pada penghargaan (misalnya, kemampuan untuk memberikan pujian, uang, atau barang lain yang
diinginkan);
◆ Hukuman atau paksaan (misalnya, kemampuan untuk menerapkan disiplin atau konsekuensi negatif);
◆ Ingratiating (misalnya, penerapan sanjungan atau kesamaan lainnya untuk memenangkan dukungan atau kerja
sama);
◆ Berbasis tekanan (misalnya, membatasi kebebasan memilih atau bergerak dengan tujuan untuk mendapatkan
kepatuhan terhadap tindakan yang diinginkan);
◆ Berbasis rasa bersalah (misalnya, pengenaan kewajiban atau rasa tanggung jawab);
◆ Persuasif (misalnya, kemampuan untuk memberikan argumen yang menggerakkan orang untuk melakukan tindakan
yang diinginkan); dan
◆ Menghindari (misalnya, menolak untuk berpartisipasi).
Manajer proyek terbaik adalah manajer yang proaktif dan memiliki tujuan dalam hal kekuasaan. Manajer proyek
ini akan bekerja untuk mendapatkan kekuasaan dan otoritas yang mereka butuhkan dalam batas-batas kebijakan,
protokol, dan prosedur organisasi, bukan menunggu untuk diberikan.
◻
◻

Bagian 1 -
64
Panduan