Pengenalan

SEPERTI kebanyakan dari kita, saya pernah punya bos yang mengerikan-orang yang berpikir bahwa
orang yang memalukan adalah cara yang baik untuk memotivasi mereka. Pada satu titik, seorang
kolega secara keliru menyalin saya pada sebuah rantai email di mana atasan saya telah mengejek
saya berulang kali ke teman sebaya saya. Ketika saya dihadapkan pada bos saya, ia mengatakan
kepada saya untuk tidak khawatir "kepala kecil cantik" tentang hal itu. Sungguh.

Sebagian sebagai hasil dari pengalaman ini, saya mulai perusahaan saya sendiri-Juice Software.
Tujuan saya adalah untuk menciptakan sebuah lingkungan di mana orang akan mencintai pekerjaan
mereka dan satu sama lain. Teman sering tertawa ketika saya mengatakan bahwa, seolah-olah saya
sedang berbicara tentang sebuah komunitas bukan sebuah perusahaan. Tapi Saya serius. Saya
menghabiskan lebih dari delapan jam sehari di pekerjaan saya. Jika saya tidak menikmati pekerjaan
saya dan kolega saya, mayoritas waktu singkat saya di planet ini akan menjadi tidak bahagia.

Sayangnya, sementara Saya berhasil dalam menghindari kesalahan yang bos saya telah buat - itu
mudah - saya membuat satu set yang sangat berbeda dari kesalahan. Dalam upaya untuk
menciptakan positif, lingkungan bebas stres, Saya kesampingkan yang sulit tetapi diperlukan bagian
dari untu menjadi seorang bos: memberitahu orang dengan jelas dan langsung, ketika pekerjaan
mereka tidak cukup baik. Saya gagal menciptakan iklim di mana orang-orang yang tidak
menyelesaikan pekerjaan diberi tahu pada waktunya untuk memperbaikinya.

Ketika saya melihat kembali pada waktu itu, pikiran saya segera pergi ke seseorang, Saya akan
menelepon "Bob." Bob adalah salah satu dari orang-orang yang disukai secara instan yang
menjadikan bekerja sebagai kesenangan. Dia adalah rekan yang baik, lucu, perhatian, dan suportif.
Terlebih lagi, dia datang kepada saya dengan resume bintang dan referensi yang bagus. Dia
tampaknya menjadi pekerja tambahan A-plus, dan saya sangat senang memilikinya. Hanya ada satu
masalah: pekerjaannya mengerikan. Dia kehilangan kepercayaan diri saya tak lama setelah kami
mempekerjakannya. Dia telah bekerja selama berminggu-minggu pada sebuah dokumen untuk
menjelaskan bahwa Juice memungkinkan orang untuk membuat lembar kerja Excel yang diperbarui
secara otomatis. Ketika saya memeriksa dokumen yang sedang dia kerjakan dengan sangat rajin,
saya terkejut menemukan bahwa itu benar-benar tidak koheren — semacam salad kata. Dan
memikirkan kembali ketika dia menyerahkannya kepada saya, saya menyadari kemudian bahwa Bob
juga tahu pekerjaannya tidak cukup baik — rasa malu di matanya dan permintaan maaf dalam
senyumnya ketika dia menyerahkannya kepada saya tidak salah lagi..

* * *

LET'S STOP RIGHT di sini untuk kedua. Jika Anda seorang manajer, Anda sudah tahu bahwa ini adalah
momen engsel dalam hubungan antara Bob dan saya, dan pemimpin kesuksesan atau kegagalan tim
saya. Pekerjaan Bob bahkan tidak cukup baik. Kami adalah perusahaan kecil, berjuang untuk bangkit,
dan kami memiliki bandwidth nol untuk mengulangi pekerjaannya, atau untuk mengambil
kendurnya. Saya tahu ini pada saat itu. Namun, ketika saya bertemu dengannya, saya tidak sanggup
mengatasi masalahnya. Saya mendengar diri saya memberi tahu Bob bahwa pekerjaan itu adalah
awal yang baik dan bahwa saya akan membantunya menyelesaikannya. Dia tersenyum ragu dan
pergi.

Apa yang terjadi? Pertama, saya suka Bob, dan saya tidak ingin terlalu keras padanya. Dia tampak
sangat gugup selama pertemuan ketika kami memeriksa dokumennya sehingga saya khawatir dia
bahkan akan menangis. Karena semua orang sangat menyukainya, saya juga khawatir jika dia
menangis, semua orang akan mengira saya pelacur yang kejam. Kedua, kecuali resume dan
rujukannya palsu, ia telah melakukan pekerjaan besar di masa lalu. Mungkin dia terganggu oleh
sesuatu di rumah atau tidak terbiasa dengan cara kita melakukan sesuatu. Apa pun alasannya, saya
meyakinkan diri sendiri bahwa dia pasti akan kembali ke tingkat kinerja yang membuatnya
mendapatkan pekerjaan. Ketiga, saya bisa memperbaiki dokumen sendiri untuk saat ini, dan itu akan
lebih cepat daripada mengajarinya cara menulis ulang.

Pertama-tama mari kita bahas bagaimana ini mempengaruhi Bob. Ingat, dia tahu pekerjaannya tidak
baik, jadi pujian palsu saya hanya mengacaukan pikirannya. Itu memungkinkannya untuk menipu
dirinya sendiri dengan berpikir bahwa dia bisa melanjutkan jalan yang sama. Yang dia lakukan.
Dengan gagal menghadapi masalah, saya menghilangkan insentif baginya untuk berusaha lebih keras
dan membuangnya ke dalam pemikiran yang akan baik.

Sangat sulit untuk memberi tahu orang-orang ketika mereka mengacau. Anda tidak ingin melukai
perasaan siapa pun; itu karena kamu bukan sadis. Anda tidak ingin orang itu atau anggota tim
lainnya menganggap Anda brengsek. Selain itu, Anda telah diberi tahu sejak Anda belajar berbicara,
"Jika Anda tidak memiliki sesuatu yang baik untuk dikatakan, jangan katakan apa-apa." Sekarang
tiba-tiba tugas Anda untuk mengatakannya. Anda harus membatalkan pelatihan seumur hidup.
Manajemen sulit.

Untuk memperburuk keadaan, saya terus membuat kesalahan yang sama berulang-ulang selama
sepuluh bulan. Seperti yang mungkin Anda ketahui, untuk setiap bagian dari pekerjaan di bawah
standar yang Anda terima, untuk setiap tenggat waktu yang terlewat yang Anda biarkan terpeleset,
Anda mulai merasa dendam dan kemudian marah. Anda tidak lagi hanya berpikir pekerjaan itu
buruk: Anda pikir orang itu jahat. Ini membuat percakapan Anda menjadi lebih sulit. Anda mulai
menghindari berbicara dengan orang itu sama sekali.

Dan tentu saja, dampak perilaku saya dengan Bob tidak berhenti bersamanya: orang lain di tim
bertanya-tanya mengapa saya menerima pekerjaan yang begitu buruk. Mengikuti petunjuk saya,
mereka juga berusaha melindungi dia. Mereka akan memperbaiki kesalahan yang dia buat dan
lakukan atau ulangi pekerjaannya, biasanya ketika mereka seharusnya tidur. Menutupi orang
kadang-kadang diperlukan untuk waktu yang singkat — katakanlah, jika seseorang sedang
mengalami krisis. Tetapi ketika itu berlangsung terlalu lama mulai memakan korban. Orang-orang
yang pekerjaannya luar biasa mulai ceroboh. Kami melewatkan tenggat waktu utama. Mengetahui
mengapa rekan kerja Bob terlambat, saya tidak memberi mereka waktu terlalu sulit. Kemudian
mereka mulai bertanya-tanya apakah saya tahu perbedaan antara hebat dan biasa-biasa saja;
mungkin saya bahkan tidak menganggap tenggat waktu yang terlewat dengan serius. Seperti yang
sering terjadi ketika orang tidak yakin apakah kualitas apa yang mereka lakukan dihargai, hasilnya
mulai menurun, dan begitu pula semangat kerja.

Ketika saya menghadapi kemungkinan kehilangan tim saya, saya menyadari bahwa saya tidak bisa
menundanya lagi. Saya mengundang Bob untuk minum kopi bersama saya. Dia berharap memiliki
obrolan yang menyenangkan, tetapi alih-alih, setelah beberapa kesalahan dimulai, saya
memecatnya. Sekarang kami berdua berkerumun di atas muffin dan lattes kami. Setelah keheningan
yang luar biasa, Bob mendorong kursinya ke belakang, jeritan logam di atas marmer, dan menatap
lurus ke mataku. "Kenapa kamu tidak memberitahuku?"
Ketika pertanyaan itu bergulung-gulung di pikiran saya tanpa jawaban yang baik, ia menanyakan
kepada saya pertanyaan kedua: "Mengapa tidak ada yang memberi tahu saya? Kupikir kalian semua
peduli padaku! ”
Itu adalah titik terendah dalam karier saya. Saya telah melakukan serangkaian kesalahan, dan Bob
jatuh. Bukan saja pujian saya sebelumnya palsu — saya tidak pernah memberi Bob kritik. Saya juga
tidak pernah memintanya untuk memberi saya umpan balik, yang mungkin memungkinkannya untuk
membicarakan semuanya dan mungkin menemukan solusi. Yang terburuk dari semuanya, saya gagal
menciptakan budaya di mana teman-teman Bob secara alami akan memperingatkannya ketika dia
keluar dari rel. Kohesi tim retak, dan itu terlihat dalam hasil kami. Kurangnya pujian dan kritik
memiliki dampak yang sangat buruk pada tim dan hasil kami.Anda dapat menarik garis lurus dari
kurangnya panduan untuk tim yang disfungsional yang mendapat hasil buruk. Itu belum terlambat
bagi Bob. Sudah terlambat untuk seluruh perusahaan; Jus gagal tidak lama setelah saya memecat
Bob.

GOOGLE: GRATIS DI KANTOR

ITU 2004, dan aku butuh pekerjaan, jadi aku menelepon teman sekelas dari sekolah bisnis, Sheryl
Sandberg. Dia bergabung dengan Google tiga tahun sebelumnya, dan saya baru-baru ini duduk di
sebelahnya di pernikahan bersama teman. Apa yang mengejutkan saya adalah, meskipun Sheryl jelas
peduli pada orang-orang yang bekerja di timnya di Google, saya merasa dia tidak akan membuat
kesalahan yang sama dengan yang saya buat dengan Bob. Kemudian, saya belajar betapa benar
itu.Setelah menjalankan tantangan dari dua puluh tujuh wawancara, saya mendapat tawaran untuk
bekerja untuk Sheryl untuk memimpin tim yang terdiri dari seratus orang yang bertanggung jawab
atas penjualan dan layanan grup kecil dan menengah dari pelanggan AdSense1. Saya bahkan tidak
tahu apa itu AdSense. Apa yang saya tahu adalah bahwa budaya Google mengejutkan saya sebagai
kebangkitan mimpi saya tentang menciptakan lingkungan di mana orang-orang mencintai pekerjaan
mereka dan satu sama lain, dan Sheryl menganggap saya sebagai bos yang hebat. Sebagai teman
saya kemudian bercanda, "Di Lembah Silikon, Anda tidak jatuh; kamu jatuh. "(Yakinlah, Bob juga
telah mendarat di kakinya.)

* * *

SINGKAT SETELAH saya bergabung dengan Google, saya menyaksikan tampilan yang mengesankan
dari umpan balik yang produktif tetapi sangat langsung. Saya sedang rapat dengan Larry Page, salah
satu pendiri Google, dan Matt Cutts, yang memimpin tim yang melawan Webspam.2 Kami sedang
mendiskusikan proposal yang saya dan Matt miliki. Larry punya rencana berbeda, lebih halus, yang
tidak saya mengerti. Tapi jelas bahwa Matt mengerti rencana Larry dan tidak sedikit pun
menyukainya. Matt — umumnya lelaki yang sangat menyenangkan, santai — tidak setuju,
bersemangat. Ketika Larry tidak akan mundur, Matt mulai berteriak pada Larry. Dia mengatakan ide
Larry akan membanjiri dia dengan "omong kosong" dia tidak pernah bisa mengikutinya.

Saya merasa kaget dengan reaksi Matt. Saya menyukainya, dan saya takut dia dipecat karena
mengkritik posisi Larry dengan begitu keras. Lalu aku melihat senyum lebar di wajah Larry. Dia tidak
hanya mengizinkan Matt menantangnya — dia juga sepertinya menyukainya. Saya bisa melihat dari
cara terbuka dan bahagia dia menanggapi argumen bahwa dia ingin bukan hanya Matt tetapi semua
orang di Google merasa nyaman mengkritik otoritas — terutama miliknya. Tidak masuk akal untuk
memberi label percakapan ini "baik" atau "kejam," "kasar" atau "sopan." Itu produktif dan
kolaboratif. Itu gratis. Mengemudi ke jawaban terbaik. Bagaimana Larry mencapai itu?

Saya memutuskan untuk mencoba mengeluarkan satu halaman dari buku Larry. Daripada fokus pada
"memberikan umpan balik" kepada tim saya, saya mendorong mereka untuk memberi tahu saya
ketika saya salah. Saya melakukan semua yang saya bisa untuk mendorong orang untuk mengkritik
saya, atau setidaknya hanya berbicara kepada saya. Setelah awal yang salah (lebih lanjut tentang itu
nanti) tim mulai membuka. Kami mulai berdebat secara terbuka, dan kami bersenang-senang
bersama. Saya cukup beruntung untuk mempekerjakan beberapa orang yang luar biasa, termasuk
Russ Laraway, dengan siapa saya mendirikan perusahaan baru, Candor, Inc., dan Jared Smith, salah
seorang pendiri Qualtrics, yang pengurusnya saya duduki sekarang. Saya belajar banyak dari orang-
orang yang bekerja untuk saya dan dari orang-orang yang bekerja untuk saya tentang bagaimana
menjadi bos yang baik. Kami bereksperimen dengan tidak membuat keputusan apa pun dalam rapat
staf saya, alih-alih mendorongnya kepada orang-orang yang paling dekat dengan fakta. Kami mulai
mengeksekusi lebih efisien. Ingin membuatnya aman untuk "berbicara jujur kepada kekuatan" di
semua tingkatan organisasi, kami bereksperimen dengan "minggu perbaikan manajer" dan "sesi
umpan balik manajer" yang dirancang dengan cermat.

Saya akan menjelaskan semua teknik ini dan lebih banyak lagi di bagian kedua buku ini, tetapi hal
penting yang perlu diketahui untuk saat ini adalah bahwa di Google manajer tidak bisa hanya
mengandalkan "kekuatan" atau "otoritas" untuk menyelesaikan sesuatu. Mereka harus mencari cara
yang berbeda dan lebih baik.

Setelah enam tahun di Google, saya merasa yakin telah melakukan hal itu: Saya belajar cara yang
lebih baik untuk menjadi bos. Saya tidak mengulangi kesalahan saya dengan Bob, tetapi saya juga
tidak menjadi bajingan. Bisnis yang saya pimpin telah meningkatkan pendapatan lebih dari sepuluh
kali lipat, menjadi beberapa miliar dolar. Banyak dari pertumbuhan itu didorong oleh produk, bukan
penjualan. Tetapi kami tentu berkontribusi. Kami terobsesi dengan efisiensi, dan kami berhasil
mengecilkan jumlah karyawan di Amerika Utara bahkan ketika pendapatan tumbuh memusingkan —
definisi penskalaan. Seiring waktu, selain AdSense, tim saya menyertakan tim penjualan dan operasi
YouTube global dan DoubleClick online. Kami mulai dengan satu tim di Amerika Utara, dan budaya
tim yang unik dan menyenangkan itu cukup kuat untuk menjadi kekuatan pemersatu antara Dublin,
São Paulo, Buenos Aires, New York, Mountain View, Sydney, Seoul, Tokyo, Beijing, dan Singapura.

Namun, semakin lama semakin saya semakin memperhatikan metrik bisnis inti (biaya per klik,
pendapatan, dll.). Yang benar-benar menarik bagi saya adalah mencari tahu bagaimana
mendefinisikan dan mengajar orang lain "cara yang lebih baik" untuk menjadi bos yang saya
kembangkan. Namun, itu masih lebih merupakan naluri daripada filsafat. Saya perlu waktu untuk
berpikir, jadi saya bisa mengartikulasikannya.

APPLE: "KAMI MEMPEKERJAKAN ORANG YANG MEMBERI TAHU KAMI APA YANG HARUS
DILAKUKAN, BUKAN CARA LAIN DI SEKITAR"

Tidak ada pekerjaan di Google yang akan memungkinkan saya untuk duduk kembali dan hanya
berpikir, dan peran operasi tidak meninggalkan banyak waktu untuk menenangkan perkontemplasi.
Untungnya, sembilan mil ke barat daya, Steve Jobs telah memulai Apple University. Profesor sekolah
bisnis saya, Richard Tedlow, baru saja meninggalkan Harvard untuk bergabung dengan pabrik baru
Ayub dari kepemimpinan yang baik. Dia menggambarkan mandat Apple U seperti ini: "kami ingin
menentang tarikan gravitasi dari organisasi biasa." Bagian penting dari pencapaian tujuan itu adalah
untuk mengembangkan kelas: Managing di Apple. Ketika saya ditawari pekerjaan untuk merancang
dan mengajarkan bahwa kelas, saya melompat pada kesempatan itu.

Managing di Apple adalah untuk pertama kali manajer, tetapi para eksekutif merasa sama-sama
berguna untuk para pemimpin senior pada tim mereka. Meskipun kelas tidak diperlukan, masalah
terbesar kami adalah menjaga dengan permintaan. Pada saat saya bekerja di Apple, kami mengajar
ribuan orang, untuk ulasan yang bagus. Banyak lagi yang telah mengambil kelas sejak Saya pergi.

Saya belajar sebanyak yang saya ajarkan. Percakapan saya dengan salah satu pemimpin Apple
membantu saya melihat kelemahan kritis dalam pendekatan saya untuk membangun tim di awal
karir saya. Saya selalu fokus pada orang-orang yang kemungkinan besar akan dipromosikan. Saya
berasumsi bahwa itu harus di perusahaan yang sedang berkembang. Kemudian seorang pemimpin di
Apple menunjukkan kepada saya bahwa semua tim membutuhkan stabilitas serta pertumbuhan
untuk berfungsi dengan baik; tidak ada yang berfungsi dengan baik jika semua orang memacu
promosi berikutnya. Dia memanggil orang-orang di timnya yang mendapatkan hasil luar biasa tetapi
yang berada di lintasan pertumbuhan yang lebih bertahap "bintang rock" karena mereka seperti
Rock of Gibraltar di timnya. Orang-orang ini menyukai pekerjaan mereka dan berkelas dunia dalam
hal itu, tetapi mereka tidak menginginkan pekerjaannya atau menjadi Steve Jobs. Mereka senang di
mana mereka berada. Orang-orang yang berada di lintasan pertumbuhan yang lebih curam — orang-
orang yang menjadi gila jika mereka masih melakukan pekerjaan yang sama dalam setahun - ia
menyebut "superstar." Mereka adalah sumber pertumbuhan di tim mana pun. Dia terang-terangan
membutuhkan keseimbangan keduanya.

Ini adalah wahyu. Apple tumbuh cepat, dan lebih besar dari Google. Namun Apple memberi ruang
bagi orang-orang dengan segala macam ambisi yang berbeda. Anda harus hebat dalam apa yang
Anda lakukan dan Anda harus mencintai pekerjaan Anda, tetapi Anda tidak harus terobsesi dengan
promosi untuk memiliki karir yang memuaskan di Apple. Di Google, saya secara sistematis
meremehkan apa yang disebut bintang rock. Kesalahan ini telah menyebabkan banyak
ketidakbahagiaan bagi orang-orang yang berkontribusi secara signifikan. Bias Google untuk orang-
orang di lintasan pertumbuhan yang curam sebagian merupakan reaksi terhadap norma di
perusahaan tradisional, yang cenderung memotong sayap orang-orang yang ingin "mengubah
segalanya." Apple memberikan ruang untuk semua jenis ambisi yang berbeda, dan itu adalah bagian
dari bagaimana ia menjadi besar sementara menentang "tarikan gravitasi mediokritas organisasi."

* * *

GOOGLE TERKENAL dipandang sebagai perusahaan dari bawah ke atas, perusahaan yang
memberdayakan karyawan yang sangat muda untuk mendorong pengambilan keputusan. Peran
manajer sebagian besar adalah untuk menghindari, terkadang untuk membantu, tetapi tidak pernah
terlalu banyak ikut campur. Saya mengharapkan yang sebaliknya di Apple, setelah mengikuti narasi
Steve Jobs yang menguasai segalanya, menyampaikan visi cemerlangnya dari atas, memunculkan
perbedaan pendapat, dan mendorong timnya untuk mewujudkannya. Tapi ternyata tidak begitu.

Seorang kolega berbagi anekdot tentang wawancara dengan Steve yang menggambarkan mengapa
ini terjadi. Kolega saya mengajukan beberapa pertanyaan masuk akal kepada Jobs: “Bagaimana Anda
membayangkan membangun tim? Seberapa besar timnya? "Tanggapan Steve yang singkat:" Ya, jika
saya tahu jawaban atas semua pertanyaan itu, maka saya tidak akan membutuhkan Anda, bukan?
"Borderline kasar, tetapi juga memberdayakan. Jobs mengartikulasikan pendekatan ini dengan lebih
lembut dalam sebuah wawancara dengan Terry Gross: "Di Apple kami merekrut orang untuk
memberi tahu kami apa yang harus dilakukan, bukan sebaliknya." Dan memang, inilah pengalaman
saya di perusahaan.

Di Apple, seperti halnya di Google, kemampuan bos untuk mencapai hasil lebih banyak berkaitan
dengan mendengarkan dan berusaha memahami daripada memberi tahu orang apa yang harus
dilakukan; lebih banyak berhubungan dengan debat daripada mengarahkan; lebih banyak
berhubungan dengan mendorong orang untuk memutuskan daripada menjadi penentu; lebih
banyak berhubungan dengan membujuk daripada memberi perintah; lebih banyak berhubungan
dengan belajar daripada dengan mengetahui.

HUBUNGAN ANDA ADALAH INTI UNTUK PEKERJAAN ANDAADA DUNIA

perbedaan antara otonomi dan pengabaian, meskipun ... Saya belajar bagaimana rasanya
mendapatkan yang salah dalam pengalaman saya dengan Bob. Inilah yang saya pelajari tentang cara
memperbaikinya.Dalam Managing at Apple, kami sering memutar video Steve menjelaskan
pendekatannya dalam memberikan kritik. Dia menangkap sesuatu yang sangat penting: "Anda harus
melakukan itu dengan cara yang tidak mempertanyakan kepercayaan Anda pada kemampuan
mereka tetapi tidak menyisakan terlalu banyak ruang untuk penafsiran ... dan itu hal yang sulit untuk
dilakukan." Dia kemudian berkata, “Aku tidak keberatan salah. Dan saya akan mengakui bahwa saya
banyak salah. Bagiku itu tidak terlalu penting. Yang penting bagi saya adalah kita melakukan hal yang
benar. ”3 Amin! Siapa yang bisa berdebat dengan itu?

Tetapi jika Anda memutar ulang rekaman itu sedikit saja, Anda akan menemukan pertanyaan yang
mendorong balasan Steve. Seseorang telah bertanya kepadanya mengapa dia sering menggunakan
frasa “Pekerjaan Anda adalah omong kosong.” Pada nilai nominal, kata-kata ini, untuk sedikitnya,
tidak mungkin membangun kepercayaan atau membuat tim Anda merasa diberdayakan untuk
mengambil risiko. Rasanya seperti bullying, dan dalam beberapa kasus mungkin saja. Saya jelas tidak
bisa merekomendasikan siapa pun mengatakan itu kepada orang-orang. Awalnya, saya
menyiasatinya secara terbalik. "Ingat," kataku, "Kamu bukan Steve Jobs."

Hal ini selalu mendapat tertawa, tetapi sebenarnya adalah masalah penting. Saya teringat kembali
bahwa argumen antara Matt Cutts dan Larry Page. Untuk beberapa alasan, mereka bisa berteriak
satu sama lain dan itu OK. Mengapa? Saya jelas tidak akan pernah berkata, "pekerjaan Anda adalah
omong kosong," atau berteriak pada kolega saya.

Atau apakah saya? Saya teringat waktu di Google ketika kami sedang menggelar AdSense
internasional. Jared Smith, yang akan bekerja dengan saya di Juice dan juga di tim saya di Google
terus membingungkan Slovakia dan Slovenia dan bertindak seolah-olah perbedaan tidak penting.
Setelah kelima kalinya ia bingung dua dalam tiga puluh menit pertemuan, Saya bentak, "It's Slovakia,
dumbass!!"

Jared dan saya telah bekerja bersama cukup lama sehingga dia (dan orang lain di ruangan itu) tahu
betapa saya menghormatinya. Dia dapat, dan terkadang melSayakannya, menegur saya dengan cara
yang sama kasar dan penuh kasih sayang. Koreksi tajam saya hanyalah cara yang pendek dan efektif
untuk membuatnya fokus. Dia tidak membuat kesalahan lagi. Satu-satunya alasan itu OK bagi saya
untuk berbicara dengan Jared seperti itu karena hubungan kami terbentuk selama bertahun-tahun.

Maksud saya adalah tidak bahwa Anda perlu menyumpahi atau berteriak atau bersikap kasar untuk
menjadi bos besar. Bahkan, saya tidak akan merekomendasikan hal ini, karena bahkan jika hubungan
Anda berkembang ke titik di mana Anda berpikir saling menghormati dipahami, sebagai bos Anda
kadang hanya salah membaca sinyal. Intinya adalah, lebih tepatnya, bahwa jika Anda adalah
seseorang yang paling nyaman berkomunikasi dengan cara itu, Anda harus membangun hubungan
kepercayaan yang dapat mendukungnya, dan Anda harus mempekerjakan orang yang dapat
beradaptasi dengan gaya Anda.

* * *

SILICON VALLEY adalah tempat yang ideal untuk menjelajahi hubungan antara bos dan orang yang
melapor langsung kepada mereka. Dua puluh tahun yang lalu, keterampilan manajemen yang tidak
diajarkan atau dihargai di Silicon Valley, tetapi hari ini perusahaannya terobsesi dengan itu. Ini bukan
untuk alasan Anda mungkin berpikir-bahwa mereka dijalankan oleh guru usia baru yang pernah
mencari sebuah teori, atau karena orang di sana secara fundamental berbeda dari orang di tempat
lain. Juga bukan karena perusahaan ada anggaran besar untuk pelatihan, atau memiliki beberapa
wawasan mendasar sifat manusia dilepaskan dengan akses ke semua data besar itu.

Tidak, alasan mengapa Silicon Valley ternyata menjadi tempat yang baik untuk mempelajari
hubungan antara bos dan orang yang melapor kepada mereka adalah bahwa perang untuk "bakat"
ada intens. Begitu banyak perusahaan besar di lembah tumbuh dan mempekerjakan bahwa tidak
ada alasan untuk tinggal dengan perusahaan jika Anda tidak bahagia atau berpikir potensi Anda
sedang terbuang. Dan tentu saja tidak ada alasan untuk membayar "bajingan pajak." Jika Anda tidak
menyukai atasan Anda, Anda berhenti, mengetahui bahwa sepuluh perusahaan lain akan berbaris
untuk mempekerjakan Anda. Jadi tekanan pada perusahaan untuk mendapatkan hubungan ini benar
sangat besar.

Bahkan di Silicon Valley, hubungan tidak skala. Larry Page tidak dapat memiliki hubungan nyata
dengan lebih dari segelintir orang lebih dari yang Anda bisa. Tapi hubungan yang Anda miliki dengan
segelintir orang yang melapor langsung kepada Anda akan memiliki dampak yang sangat besar pada
hasil yang mencapai tim Anda. Jika Anda memimpin sebuah organisasi besar, Anda tidak dapat
memiliki hubungan dengan semua orang. Tetapi hubungan yang Anda miliki dengan laporan
langsung Anda akan berdampak pada hubungan yang mereka miliki dengan laporan langsung
mereka. Efek riak akan pergi jauh ke arah menciptakan-atau menghancurkan-budaya yang positif.
Hubungan mungkin tidak skala, tetapi budaya tidak.

Apakah "hubungan" benar kata yang tepat? Ya. Hubungan antara Eric Schmidt, CEO Google dari
2001 – 2011, dan Larry Page merupakan salah satu tarian sejarah bisnis yang lebih menarik. Dan
kesediaan tim Cook, kemudian COO dan sekarang CEO Apple, untuk memberikan sebagian dari
hatinya kepada Steve Jobs, dan penolakan Jobs untuk menerima pengorbanan, meneladakan suatu
hubungan pribadi yang mendalam.

Apa sifat yang tepat dari hubungan ini? Kapitalisme manajerial adalah fenomena yang relatif baru,
jadi ikatan manusia ini tidak dijelaskan oleh para filsuf kuno. Meskipun hampir semua orang saat ini
memiliki bos di beberapa titik, sifat hubungan ini telah mendapat sedikit dalam filsafat, sastra, film,
dan semua cara lain kita menjelajahi hubungan yang mengatur kehidupan kita. Saya ingin
memperbaikinya, karena di jantung menjadi bos yang baik — di Apple, di Google, atau di mana pun
di bumi — adalah hubungan yang baik.

Istilah yang saya temukan yang paling menggambarkan hubungan ini adalah radikal Candor.
CARA MENGGUNAKAN BUKU INI
Saya sudah menulis buku ini dengan pengguna akhir-Anda-dalam pikiran. Apa yang saya pelajari
tidak hanya dari pengalaman saya sendiri, tetapi juga dari pembinaan pemimpin adalah bahwa, tidak
peduli betapa mendukung lingkungan, bos sering merasa sendirian. Mereka merasa malu bahwa
mereka tidak melSayakan pekerjaan yang baik, yakin bahwa orang lain adalah berbuat lebih baik,
dan dengan demikian tidak dapat atau tSayat untuk mencari bantuan. Tapi tentu saja tidak ada bos
yang sempurna. Apa yang mendorong misi saya untuk berbagi konsep dan metode yang disajikan di
sini adalah keinginan untuk membantu Anda menghindari membuat kesalahan yang saya buat. Itu
sebabnya saya menceritakan begitu banyak kisah pribadi.

Bagian I dirancang untuk membuat pikiran Anda nyaman. Menjadi bos yang baik sulit bagi semua
orang, tidak peduli seberapa sukses mereka muncul di luar. Anda akan menemukan beberapa bagian
dari pengalaman Anda sendiri ditanggung dalam kisah kehidupan nyata yang dijelaskan di sini. Saya
harap Anda juga akan merasakan optimisme yang datang dari mengetahui bahwa 1) Anda tidak
sendirian dan 2) pendekatan yang lebih baik mungkin kurang sulit daripada yang Anda tSayat.
Kemanusiaan Anda adalah aset untuk efektivitas Anda, bukan tanggung jawab.

Bagian II adalah cara-untuk buku pegangan: langkah-demi-langkah pendekatan untuk membangun

secara radikal Candid hubungan dengan laporan langsung Anda, dan bagaimana radikal Candor
dapat membantu Anda memenuhi tanggung jawab utama Anda sebagai bos: untuk memandu tim
Anda untuk mencapai hasil.

Ketika Anda membaca, Anda mungkin sesekali merasa kewalahan dengan jumlah hal yang saya
sarankan Anda lSayakan sebagai manajer. Ambil napas dalam-dalam. Tujuan saya adalah untuk
menghemat waktu Anda, tidak untuk sampah kalender Anda dengan pertemuan. Anda perlu
meluangkan waktu dengan laporan langsung Anda untuk menjadi bos yang hebat, tetapi Anda tidak
perlu menghabiskan semua waktu Anda dengan mereka. Jika Anda menerapkan setiap ide tunggal,
alat, dan teknik dalam buku ini, waktu yang Anda dedikasikan untuk mengelola tim Anda akan
datang ke sekitar sepuluh jam seminggu, dan sepuluh jam harus menyelamatkan Anda sangat
kehilangan waktu dan sakit kepala nanti. Saya juga akan menyarankan Anda memblokir sekitar lima
belas jam seminggu bagi Anda untuk berpikir dan mengeksekusi secara independen di bidang
keahlian Anda. Itu daun lain lima belas jam dalam 40 jam kerja minggu. Mudah-mudahan Anda
dapat mengklaim mereka sebagai Anda sendiri, meskipun jika Anda seperti saya, Anda harus
menggunakan sebagian besar dari mereka untuk menangani yang tidak terduga.

Sementara buku ini ditulis sangat banyak dengan Anda, bos, dalam pikiran, saya juga ingin
mengSayai atasan Anda, serta sumber daya manusia dan belajar dan pengembangan orang-orang
yang mendukung Anda. Ketika saya memimpin sebuah tim dari 700 orang di Google, saya melihat
bahwa manajer biasanya membuat kesalahan yang sama berulang-ulang. Meskipun prediktabilitas,
intervensi berhasil terbukti dishearteningly sukar dipahami. Beberapa hari Saya merasa seperti Saya
sedang menonton Slow-gerak kecelakaan kereta Saya melihat puluhan kali sebelumnya. Ini adalah
jenis terburuk Déjà Vu. Saya sudah mengenali perasaan yang sama dalam ekspresi HR dan L&D orang
yang menyarankan saya ketika saya menulis buku ini. Saya berharap ini akan membantu Anda
mencegah pengulangan tak berujung kesalahan diprediksi.
Radikal Candor juga secara langsung relevan dengan orang yang berjuang dengan masalah
keragaman dan kepemimpinan. Gender, ras, dan perbedaan budaya memang membuat hubungan
secara radikal semakin sulit. Ini menSayatkan untuk menjadi radikal Candid dengan mereka yang
terlihat seperti kita. Ini lebih menSayatkan ketika orang terlihat berbeda, berbicara bahasa yang
berbeda, atau praktek agama yang berbeda. Kita semua lebih mungkin "ruinously empati" atau
"menjengkelkan agresif" atau "manipulatif tidak tulus" terhadap orang yang berbeda dari kita.
Belajar bagaimana untuk mendorong diri kita sendiri dan orang lain melewati ketidaknyamanan ini,
untuk berhubungan dengan kemanusiaan kita bersama, dapat membuat perbedaan besar.
 BAGIAN I
FILOSOFI MANAJEMEN BARU
1.
MEMBANGUN HUBUNGAN SECARA RADIKAL JUJUR
Membawa seluruh diri Anda untuk bekerja

INI DISEBUT MANAJEMEN, DAN ITU PEKERJAAN ANDA

SAYA BIASANYA merasa sedikit senang ketika saya melangkah keluar dari lift ke bekas gudang besar
di East Village yang telah kami sewa sebagai kantor Juice Software, perusahaan baru yang saya
dirikan pada tahun 2000. Hari itu, saya hanya merasa stres.

Para insinyur telah bekerja malam dan akhir pekan pada versi awal "beta" dari produk kami, yang
akan siap dalam seminggu. Tim penjualan telah mendapatkan tiga puluh nama besar pelanggan yang
antre untuk pengujian beta. Jika pelanggan itu menggunakan produk kami, kami dapat
mengumpulkan dana lagi. Jika tidak, kami akan kehabisan uang dalam enam bulan.

Ada satu pemblokir: saya. Malam sebelumnya, salah satu investor malaikat kami, Dave Roux,
memberi tahu saya bahwa dia menganggap harga kami salah. “Pikirkan tentang terakhir kali Anda
membeli mobil bekas — yang harganya kurang dari $ 10.000. Sekarang, pikirkan tentang orang yang
menjualnya kepada Anda. Itulah yang akan dilakukan oleh tenaga penjualan Anda. Itu yang akan
mewakili Anda di pasar. "Saya tahu di usus saya Dave benar, tetapi saya tidak bisa pergi ke tim
penjualan saya atau papan saya dan mengubah segalanya hanya berdasarkan pada perasaan usus.
Saya perlu duduk dan melakukan beberapa analisis — cepat. Saya telah membersihkan kalender
pertemuan saya untuk pagi hari sehingga saya bisa melakukan hal itu.

Saya baru beberapa langkah ke kantor ketika seorang rekan tiba-tiba berlari. Dia perlu berbicara
segera. Dia baru tahu bahwa dia mungkin membutuhkan transplantasi ginjal, dan dia benar-benar
ketakutan. Setelah satu jam dan dua cangkir teh, dia tampak lebih tenang.

Pada saat saya kembali ke meja saya, saya tidak punya waktu atau cadangan emosional untuk
memikirkan harga. Saya peduli dengan masing-masing orang ini, tetapi saya juga merasa lelah —
frustrasi karena saya tidak dapat menyelesaikan pekerjaan "nyata". Kemudian pada hari itu, saya
memanggil pelatih CEO saya, Leslie Koch, untuk mengeluh.

"Apakah pekerjaan saya untuk membangun perusahaan yang hebat," saya bertanya, "atau apakah
saya benar-benar semacam pengasuh emosional?"

Leslie, mantan eksekutif Microsoft yang keras pendapatnya, hampir tidak bisa menahan diri. "Ini
bukan menjaga anak," katanya. "Ini disebut manajemen, dan itu adalah tugasmu!"

Setiap kali saya merasa memiliki sesuatu yang lebih "penting" untuk dilakukan daripada
mendengarkan orang, saya ingat kata-kata Leslie: "Ini adalah pekerjaan Anda!" Saya menggunakan
kata-kata Leslie pada lusinan manajer baru yang datang kepada saya setelah beberapa saat. minggu
dalam peran baru mereka, mengeluh bahwa mereka merasa seperti "pengasuh anak" atau
"menyusut."
Kami meremehkan "kerja emosional" menjadi bos. Istilah itu biasanya diperuntukkan bagi orang
yang bekerja di industri jasa atau kesehatan: psikiater, perawat, dokter, pelayan, pramugari. Tetapi
seperti yang akan saya tunjukkan di halaman-halaman mendatang, kerja emosional ini bukan hanya
bagian dari pekerjaan; itu adalah kunci untuk menjadi bos yang baik.

BAGAIMANA MENJADI BOS YANG BAIK

CARA MENJADI BOS YANG BAIKDIBERIKAN GARIS SAYA pekerjaan, saya diminta oleh hampir semua
orang yang saya temui bagaimana menjadi bos / manajer / pemimpin yang lebih baik. Saya
mendapat pertanyaan dari orang-orang yang bekerja untuk saya, para CEO yang saya latih, orang-
orang yang menghadiri kelas yang saya ajarkan atau ceramah yang saya berikan. Saya mendapat
pertanyaan dari orang-orang yang menggunakan sistem perangkat lunak manajemen yang saya dan
Russ Laraway cofounded sebuah perusahaan, Candor, Inc., untuk membangun. Orang lain telah
mengirimkan dilema manajemen mereka ke situs web kami (radicalcandor.com). Tetapi pertanyaan
juga datang dari orang tua yang tergesa-gesa yang duduk di sebelah saya di drama sekolah yang
tidak tahu bagaimana cara memberitahu pengasuh anak untuk tidak memberi makan anak-anak
dengan gula yang banyak; kontraktor yang frustrasi ketika krunya tidak muncul tepat waktu; perawat
yang baru saja dipromosikan menjadi penyelia dan memberi tahu saya betapa membingungkannya
itu — karena dia mengambil tekanan darah saya, saya merasa saya harus mengambil miliknya;
eksekutif bisnis yang berbicara dengan kesabaran berlebihan ke dalam ponselnya ketika kami naik
pesawat, menutupnya, dan bertanya kepada siapa pun secara khusus, "Mengapa saya
mempekerjakan orang tolol itu?"; teman itu masih dihantui oleh ekspresi di wajah seorang karyawan
yang diberhentikannya bertahun-tahun yang lalu. Terlepas dari siapa yang mengajukan pertanyaan,
mereka cenderung mengungkapkan kecemasan yang mendasarinya: banyak orang merasa mereka
tidak sebagus manajemen karena mereka berada di bagian "nyata" dari pekerjaan. Seringkali,
mereka takut akan mengecewakan orang-orang yang melapor kepada mereka.

Sementara saya benci melihat tekanan semacam ini, saya menemukan percakapan ini produktif
karena saya tahu saya bisa membantu. Pada akhir pembicaraan ini, orang merasa jauh lebih percaya
diri bahwa mereka bisa menjadi bos yang hebat.

Sering ada pembukaan lucu untuk pertanyaan yang saya dapatkan, karena kebanyakan orang tidak
suka kata-kata untuk peran mereka: "bos" membangkitkan ketidakadilan, "manajer" terdengar
birokratis, "pemimpin" terdengar sombong. Saya lebih suka kata "bos" karena perbedaan antara
kepemimpinan dan manajemen cenderung mendefinisikan pemimpin sebagai BSers yang tidak
benar-benar melakukan apa pun dan manajer sebagai pelaksana kecil. Juga, ada perbedaan hierarkis
yang bermasalah tersirat dalam dua kata, seolah-olah para pemimpin tidak lagi harus mengelola
ketika mereka mencapai tingkat keberhasilan tertentu, dan manajer baru tidak harus memimpin.
Biografi Andy Grove karya Richard Tedlow, CEO legendaris Intel, menegaskan bahwa manajemen
dan kepemimpinan seperti forehand dan backhand. Anda harus pandai keduanya untuk menang.
Saya berharap pada akhir buku ini Anda akan memiliki hubungan yang lebih positif dengan ketiga
kata: bos, manajer, pemimpin.

Setelah menghilangkan semantik, pertanyaan berikutnya seringkali sangat mendasar: apa yang
dilakukan bos / manajer / pemimpin? Pergi ke pertemuan? Mengirim email? Katakan pada orang apa
yang harus dilakukan? Memimpikan strategi dan mengharapkan orang lain untuk melaksanakannya?
Sangat menggoda untuk mencurigai mereka melakukan banyak hal.
Namun, pada akhirnya, bos bertanggung jawab atas hasil. Mereka mencapai hasil ini bukan dengan
melakukan semua pekerjaan itu sendiri tetapi dengan membimbing orang-orang di tim mereka.
Atasan memandu tim untuk mencapai hasil.

Pertanyaan-pertanyaan yang saya ajukan selanjutnya dikelompokkan di sekitar masing-masing dari

tiga bidang tanggung jawab yang dimiliki manajer: bimbingan, pengembangan tim, dan hasil.

Pertama, bimbingan.

Bimbingan sering disebut “umpan balik.” Orang-orang takut akan umpan balik — baik pujian, yang
bisa terasa menggurui, dan terutama kritik. Bagaimana jika orang itu bersikap defensif? Mulai
berteriak? Mengancam akan menuntut? Semburan air mata? Bagaimana jika orang tersebut
menolak untuk memahami kritik, atau tidak tahu apa yang harus dilakukan untuk memperbaiki
masalah? Bagaimana jika tidak ada cara sederhana untuk memperbaiki masalah? Apa yang
seharusnya dikatakan oleh bos? Tapi itu tidak lebih baik ketika masalahnya benar-benar sederhana
dan jelas. Mengapa orang itu tidak tahu itu masalah? Apakah saya benar-benar harus
mengatakannya? Apakah saya terlalu baik? Apakah saya juga jahat? Semua pertanyaan ini
menjulang begitu besar sehingga orang sering lupa bahwa mereka perlu meminta bimbingan dari
orang lain, dan mendorongnya di antara mereka.

Kedua, membangun tim.

Membangun tim yang kohesif berarti mencari tahu orang yang tepat untuk peran yang tepat:
merekrut, memecat, mempromosikan. Tetapi begitu Anda mendapatkan orang yang tepat di
pekerjaan yang tepat, bagaimana Anda membuat mereka tetap termotivasi? Khususnya di Silicon
Valley, pertanyaannya terdengar seperti ini: mengapa semua orang selalu menginginkan pekerjaan
berikutnya ketika mereka bahkan belum menguasai pekerjaan yang mereka miliki? Mengapa
milenium mengharapkan karir mereka datang dengan instruksi seperti set Lego? Mengapa orang
meninggalkan tim segera setelah mereka mencapai kecepatan? Mengapa roda terus keluar dari bus?
Mengapa tidak semua orang melakukan pekerjaannya dan membiarkan saya melakukan pekerjaan
saya?

Ketiga, hasil.Banyak manajer selalu frustrasi karena tampaknya lebih sulit daripada yang seharusnya
untuk menyelesaikan sesuatu. Kami baru saja menggandakan ukuran tim, tetapi hasilnya tidak dua
kali lebih baik. Bahkan, mereka lebih buruk. Apa yang terjadi? Terkadang segalanya berjalan terlalu
lambat: orang-orang yang bekerja untuk saya akan berdebat selamanya jika saya membiarkannya.
Mengapa mereka tidak bisa membuat keputusan? Tetapi di lain waktu, hal-hal bergerak terlalu
cepat: kami melewatkan tenggat waktu kami karena tim sama sekali tidak mau melakukan sedikit
perencanaan — mereka bersikeras hanya menembakkan mau tak mau, tidak siap, tanpa tujuan!
Mengapa mereka tidak bisa berpikir sebelum bertindak? Atau mereka tampaknya menggunakan
pilot otomatis: mereka melakukan hal yang persis sama pada kuartal ini dengan yang mereka
lakukan pada kuartal terakhir, dan mereka gagal pada kuartal terakhir. Mengapa mereka berharap
hasilnya berbeda?

Bimbingan, tim, dan hasil: ini adalah tanggung jawab bos mana pun. Ini juga berlaku bagi siapa pun
yang mengelola orang — CEO, manajer menengah, dan pemimpin pertama kali. CEO mungkin
memiliki masalah yang lebih luas untuk dihadapi, tetapi mereka masih harus bekerja dengan
manusia lain, dengan semua keanehan dan keterampilan serta kelemahan yang tampak dan relevan
dengan keberhasilan mereka di C Suite seperti ketika mereka mendapatkan peran manajemen
pertama mereka.
Wajar jika manajer yang bertanya-tanya apakah mereka melakukan hal yang benar oleh orang-orang
yang melapor kepada mereka ingin bertanya kepada saya tentang tiga topik ini. Saya akan
membahas masing-masing sepenuhnya selama buku ini.

HUBUNGAN, BUKAN KEKUATAN, KEMUDIRKAN KE DEPAN

TETAPI pertanyaan paling penting, pertanyaan yang menyentuh hati menjadi bos yang baik, biasanya
tidak ditanyakan. Pengecualian adalah Ryan Smith, CEO Qualtrics. Saya baru saja mulai melatihnya,
dan pertanyaan pertamanya adalah, “Saya baru saja merekrut beberapa pemimpin baru di tim saya.
Bagaimana saya bisa membangun hubungan dengan mereka masing-masing dengan cepat, sehingga
saya bisa mempercayai mereka dan mereka bisa mempercayai saya?

"Sangat sedikit orang yang pertama-tama berfokus pada kesulitan utama manajemen yang disentuh
Ryan: membangun hubungan saling percaya dengan setiap orang yang melapor langsung kepada
Anda. Jika Anda memimpin organisasi besar, Anda tidak dapat memiliki hubungan dengan semua
orang; tetapi Anda benar-benar dapat mengenal orang-orang yang melapor langsung kepada Anda.
Namun, banyak hal yang menghalangi: dinamika kekuasaan pertama dan terutama, tetapi juga
ketakutan akan konflik, khawatir tentang batas-batas apa yang pantas atau "profesional," takut
kehilangan kredibilitas, tekanan waktu.

Namun demikian, hubungan ini adalah inti dari pekerjaan Anda. Mereka menentukan apakah Anda
dapat memenuhi tiga tanggung jawab Anda sebagai manajer: 1) untuk menciptakan budaya
bimbingan (pujian dan kritik) yang akan membuat setiap orang bergerak ke arah yang benar; 2)
untuk memahami apa yang memotivasi setiap orang di tim Anda dengan cukup baik untuk
menghindari kejenuhan atau kebosanan dan menjaga kekompakan tim; dan 3) untuk mendorong
hasil secara kolaboratif. Jika Anda berpikir bahwa Anda dapat melakukan hal-hal ini tanpa hubungan
yang kuat, Anda bercanda. Saya tidak mengatakan bahwa kekuasaan, kontrol, atau otoritas yang
tidak dicentang tidak dapat berfungsi. Mereka bekerja sangat baik di pasukan babon atau rezim
totaliter. Tetapi jika Anda membaca buku ini, bukan itu tujuan Anda.Ada siklus yang baik antara
tanggung jawab Anda dan hubungan Anda. Anda memperkuat hubungan Anda dengan mempelajari
cara terbaik untuk mendapatkan, memberi, dan mendorong bimbingan; dengan menempatkan
orang yang tepat dalam peran yang tepat di tim Anda; dan dengan mencapai hasil secara kolektif
bahwa Anda tidak dapat bermimpi secara individual.

Tentu saja, bisa ada lingkaran setan antara tanggung jawab Anda dan hubungan Anda juga. Ketika
Anda gagal memberi orang bimbingan yang mereka butuhkan untuk berhasil dalam pekerjaan
mereka, atau menempatkan orang ke dalam peran yang tidak mereka inginkan atau tidak cocok
untuknya, atau mendorong orang untuk mencapai hasil yang mereka rasa tidak realistis, Anda
mengikis kepercayaan.
Hubungan dan tanggung jawab Anda saling menguatkan secara positif atau negatif, dan dinamika ini
yang mendorong Anda maju sebagai manajer — atau membuat Anda mati di dalam air. Hubungan
Anda dengan laporan langsung Anda memengaruhi hubungan yang mereka miliki dengan laporan
langsung mereka, dan budaya tim Anda. Kemampuan Anda untuk membangun kepercayaan,
hubungan manusiawi dengan orang-orang yang melapor langsung kepada Anda akan menentukan
kualitas dari semua yang mengikuti.

Mendefinisikan hubungan itu sangat penting. Mereka sangat pribadi, dan mereka tidak suka
hubungan lain dalam hidup Anda. Tetapi kebanyakan dari kita bingung ketika kita hendak
membangun hubungan itu. Radical Candor, konsep dasar buku ini, dapat membantu membimbing
Anda.

KEMANAN RADIKAL

MENGEMBANGKAN KEPERCAYAAN bukan hanya masalah "lakukan x, y, dan z, dan Anda memiliki
hubungan yang baik." Seperti semua ikatan manusia, hubungan antara bos dan orang-orang yang
melapor kepada mereka tidak dapat diprediksi dan tidak tunduk pada aturan absolut. Tetapi saya
telah mengidentifikasi dua dimensi yang, ketika dipasangkan, akan membantu Anda bergerak ke
arah yang positif.

Dimensi pertama adalah tentang menjadi lebih dari "hanya profesional." Ini tentang peduli, berbagi
lebih dari sekadar pekerjaan Anda sendiri, dan mendorong semua orang yang melaporkan kepada
Anda untuk melakukan hal yang sama. Tidak cukup hanya memedulikan kemampuan orang untuk
melakukan suatu pekerjaan. Untuk memiliki hubungan yang baik, Anda harus menjadi diri sendiri
dan peduli dengan setiap orang yang bekerja untuk Anda sebagai manusia. Ini bukan hanya bisnis;
itu pribadi, dan sangat pribadi. Saya menyebut dimensi ini "Peduli Secara Pribadi."

Dimensi kedua melibatkan memberi tahu orang-orang kapan pekerjaan mereka tidak cukup baik —
dan kapan itu terjadi; ketika mereka tidak akan mendapatkan peran baru yang mereka inginkan,
atau ketika Anda akan menyewa bos baru "atas" mereka; ketika hasilnya tidak membenarkan
investasi lebih lanjut dalam apa yang sedang mereka kerjakan. Memberikan umpan balik yang keras,
melakukan panggilan keras tentang siapa yang melakukan apa di tim, dan memegang teguh untuk
hasil — bukankah itu jelas pekerjaan manajer mana pun? Tetapi kebanyakan orang berjuang dengan
melakukan hal-hal ini. Orang yang menantang pada umumnya membuat mereka kesal, dan pada
awalnya itu sepertinya bukan cara yang baik untuk membangun hubungan atau untuk menunjukkan
bahwa Anda "peduli secara pribadi." Namun, orang yang menantang sering kali merupakan cara
terbaik untuk menunjukkan kepada mereka bahwa Anda peduli ketika Anda bosnya. Dimensi ini saya
sebut "Tantangan Langsung."

"Radical Candor" adalah apa yang terjadi ketika Anda menggabungkan "Care Personally" dan
"Challenge Directly". Radical Candor membangun kepercayaan dan membuka pintu bagi jenis
komunikasi yang membantu Anda mencapai hasil yang Anda inginkan. Dan itu secara langsung
mengatasi ketakutan yang diungkapkan orang kepada saya ketika mengajukan pertanyaan tentang
dilema manajemen yang mereka hadapi. Ternyata ketika orang-orang mempercayai Anda dan
percaya Anda peduli pada mereka, mereka lebih mungkin untuk 1) menerima dan bertindak atas
pujian dan kritik Anda; 2) memberi tahu Anda apa yang sebenarnya mereka pikirkan tentang apa
yang Anda lakukan dengan baik dan, yang lebih penting, tidak melakukannya dengan baik; 3) terlibat
dalam perilaku yang sama ini satu sama lain, yang berarti kurang mendorong batu ke atas bukit lagi
dan lagi; 4) merangkul peran mereka dalam tim; dan 5) fokus untuk mendapatkan hasil.

Kenapa “radikal”? Saya memilih kata ini karena begitu banyak dari kita yang terkondisi untuk
menghindari mengatakan apa yang sebenarnya kita pikirkan. Ini sebagian perilaku sosial adaptif; itu
membantu kita menghindari konflik atau rasa malu. Tetapi dalam diri seorang bos, penghindaran
semacam itu adalah bencana.

Mengapa "keterbukaan"? Kunci untuk membiasakan semua orang menjadi langsung ketika saling
menantang (dan Anda!) Menekankan bahwa penting untuk berkomunikasi dengan cukup jelas
sehingga tidak ada ruang untuk interpretasi, tetapi juga dengan rendah hati. Saya memilih
"keterbukaan" daripada "kejujuran" karena tidak ada banyak kerendahan hati dalam meyakini
bahwa Anda mengetahui kebenaran. Tersirat dengan keterusterangan adalah bahwa Anda hanya
menawarkan pandangan Anda tentang apa yang terjadi dan bahwa Anda mengharapkan orang
untuk menawarkannya. Jika ternyata Anda yang salah, Anda ingin tahu. Setidaknya saya harap Anda
ingin tahu!

Hal yang paling mengejutkan tentang Radical Candor adalah bahwa hasilnya seringkali berlawanan
dengan apa yang Anda takutkan. Anda takut orang akan menjadi marah atau pendendam; sebaliknya
mereka biasanya bersyukur atas kesempatan untuk membicarakannya. Dan bahkan ketika Anda
benar-benar mendapatkan kemarahan, dendam, atau kesedihan awal itu, emosi-emosi itu terbukti
cepat berlalu ketika orang itu tahu Anda benar-benar peduli. Ketika orang-orang yang melapor
kepada Anda menjadi lebih Radid Candid satu sama lain, Anda menghabiskan lebih sedikit waktu
untuk melakukan mediasi. Ketika Radical Candor didorong dan didukung oleh bos, arus komunikasi,
kebencian yang telah membusuk muncul ke permukaan dan diselesaikan, dan orang-orang mulai
mencintai bukan hanya pekerjaan mereka tetapi juga dengan siapa mereka bekerja dan di mana
mereka bekerja. Ketika orang menyukai pekerjaan mereka, seluruh tim lebih sukses. Kebahagiaan
yang dihasilkan adalah kesuksesan yang melampaui kesuksesan.

PEDULI SECARA PRIBADI: DIMENSI PERTAMA DARI RADIKAL CANDOR

PELAJARAN PERTAMA SAYA tentang mengapa penting untuk peduli secara pribadi terjadi di Moskow
pada 4 Juli 1992, ketika saya berdiri di bawah terpal di tengah hujan bersama sepuluh pemotong
berlian terbaik dunia, yang saya coba sewa. Saya bekerja di perusahaan berlian New York. Saya lulus
dari perguruan tinggi dua tahun sebelumnya dengan gelar sarjana sastra Rusia. Pendidikan saya
tampaknya tidak relevan dengan situasi saya saat ini. Tugas saya hanya membutuhkan akal sehat,
bukan pemahaman yang mendalam tentang sifat manusia. Saya harus meyakinkan orang-orang ini
untuk meninggalkan pabrik Rusia milik negara yang membayar mereka dalam rubel, yang hampir
tidak berharga. Sebaliknya, saya dapat membayar dengan dolar AS — banyak dari mereka. Dan
itulah bagaimana Anda memotivasi orang, bukan? Kamu membayar mereka.

Salah. Pemotong berlian ingin piknik.

Maka kami berdiri di bawah terpal, makan shashlyk — potongan daging panggang — dan apel kecil,
pelacur, melewati sebotol vodka di sekeliling sementara pemotong berlian menghujani saya dengan
pertanyaan. Tugas pertama mereka adalah memotong berlian 100 karat menjadi sepasang anting
unik. "Siapa yang bisa membeli perhiasan besar seperti itu?" Pemotong berlian ingin tahu. Saya
menjelaskan bahwa itu adalah hadiah dari seorang syekh Saudi untuk istrinya, yang memiliki anak
kembar. Apa yang saya ketahui tentang menggunakan laser untuk memotong berlian? Saya berjanji
untuk membawa mereka ke Israel untuk melihat teknologi terbaru, yang masih kurang efisien
daripada disk tembaga lama yang mereka gunakan. Mereka ingin belajar bahasa Inggris. Saya
berjanji untuk mengajar mereka sendiri. “Apakah mungkin makan siang bersama setiap minggu atau
lebih?” Tentu saja. Ketika kami menghabiskan botol vodka, pertanyaan lain muncul. "Jika semuanya
pergi ke neraka di Rusia, apakah Anda akan mengeluarkan kami dan keluarga kami dari sini?" Saya
mengerti ini adalah satu-satunya pertanyaan yang benar-benar penting. Pada akhir piknik kami, saya
akhirnya menyadari bahwa hal terpenting yang dapat saya lakukan yang tidak dapat dilakukan oleh
negara adalah dengan memberikan peduli, secara pribadi.

Pemotong berlian mengambil pekerjaan itu. Tiba-tiba semua larut malam membaca novel-novel
panjang Rusia menjadi relevan dengan karier bisnis yang saya temui. Saya telah sangat ambivalen
tentang menjadi bos karena saya melihat bos sebagai pembunuh mimpi robot, seperti penghancur
jiwa seperti Dilbert. Sekarang saya menyadari pertanyaan yang mengarahkan saya untuk
mempelajari sastra Rusia — mengapa beberapa orang hidup produktif dan penuh kegembiraan
sementara yang lain merasa, seperti yang dikatakan Marx, diasingkan dari kerja mereka — adalah
pusat pekerjaan bos. Bahkan, bagian dari pekerjaan saya adalah mencari cara untuk menciptakan
lebih banyak sukacita dan lebih sedikit kesengsaraan. Kemanusiaan saya adalah atribut, bukan
kewajiban, untuk menjadi efektif.

Dua tahun setelah piknik ini, saya mengatur perjalanan pertama orang-orang ini ke luar tanah air
mereka; membantu mereka memahami ketidaksesuaian yang mereka rasakan antara dunia yang
mereka lihat dan apa yang telah mereka harapkan dari pendidikan Soviet; meningkatkan bahasa
Inggris mereka; dan bergaul dengan keluarga mereka. Mereka telah memotong berlian untuk
perusahaan kami yang terjual lebih dari $ 100 juta per tahun.

***

TAMPAKNYA LUAR BIASA bahwa bos yang baik harus peduli secara pribadi tentang orang-orang yang
melapor langsung kepada mereka. Sangat sedikit orang yang memulai karier mereka dengan
berpikir, saya tidak peduli dengan orang lain, jadi saya pikir saya akan menjadi bos yang hebat.
Namun, terlalu sering terjadi bahwa karyawan merasa diperlakukan sebagai bidak di papan catur,
atau sebagai bawahan - tidak hanya dalam hierarki perusahaan tetapi pada tingkat manusiawi yang
mendasar.

Bagian dari alasan mengapa orang gagal "peduli secara pribadi" adalah perintah untuk "menjaganya
tetap profesional." Ungkapan itu menyangkal sesuatu yang penting. Kita semua adalah manusia,
dengan perasaan manusia, dan, bahkan di tempat kerja, kita perlu dilihat seperti itu. Ketika itu tidak
terjadi, ketika kita merasa kita harus menekan siapa kita sebenarnya untuk mencari nafkah, kita
menjadi teralienasi. Itu membuat kita benci bekerja. Bagi sebagian besar bos, menjadi profesional
berarti: muncul di tempat kerja tepat waktu, melakukan pekerjaan Anda, jangan menunjukkan
perasaan (kecuali jika terlibat dalam "motivasi" atau upaya yang didorong oleh akhir semacam itu).
Hasilnya adalah tidak ada yang merasa nyaman menjadi diri mereka yang sebenarnya di tempat
kerja.

Fred Kofman, pelatih saya di Google, memiliki mantra yang bertentangan dengan pendekatan
"hanya profesional" yang begitu destruktif bagi begitu banyak manajer: "Bawa seluruh diri Anda
untuk bekerja." Ungkapan ini telah menjadi meme; Google dan Anda akan mendapatkan lebih dari
delapan juta hasil. Sheryl Sandberg menyebutnya dalam pidato pembukaan 2012 di Harvard, penulis
Mike Robbins mengabdikan pembicaraan TEDx pada 2016, dan Stewart Butterfield, CEO Slack, telah
menjadikannya prioritas bagi perusahaannya. Membawa seluruh diri Anda untuk bekerja adalah
salah satu konsep yang sulit untuk didefinisikan secara tepat, tetapi Anda mengembangkan perasaan
ketika Anda mulai terbuka untuk itu. Ini sering berarti memodelkan perilaku Anda sendiri dengan
menunjukkan beberapa kerentanan kepada orang-orang yang melapor kepada Anda — atau hanya
mengakui ketika Anda mengalami hari yang buruk — dan menciptakan ruang aman bagi orang lain
untuk melakukan hal yang sama.

Selain pengabdian yang obsesif terhadap "profesionalisme," ada alasan lain, yang kurang berbudi
luhur mengapa orang gagal "peduli secara pribadi." Ketika mereka menjadi bos, beberapa orang
secara sadar atau tidak sadar mulai merasa mereka lebih baik atau lebih pintar daripada orang yang
bekerja untuk mereka. Sikap itu membuat tidak mungkin menjadi bos yang bersemangat; itu hanya
membuat orang ingin menendang pantat Anda. Ada beberapa hal yang lebih merusak hubungan
manusia daripada rasa superioritas. Itu sebabnya saya membenci kata "superior" sebagai sinonim
untuk "bos." Saya juga menghindari kata "karyawan." Saya pernah bekerja untuk seorang pria yang
mengatakan kepada saya, "Dalam setiap hubungan ada obeng dan obeng." untuk mengatakan, saya
tidak bekerja untuknya lama. Tentu saja, jika Anda seorang bos, ada beberapa hierarki yang terlibat.
Tidak ada gunanya berpura-pura sebaliknya. Ingatlah bahwa menjadi bos adalah pekerjaan, bukan
penilaian nilai.

Peduli secara pribadi adalah penangkal profesionalisme robot dan kesombongan manajerial.
Mengapa saya mengatakan "peduli pribadi" bukan hanya "peduli"? Karena tidak cukup peduli
dengan pekerjaan atau karier orang tersebut. Hanya ketika Anda benar-benar peduli pada seluruh
orang dengan seluruh diri Anda, Anda dapat membangun hubungan.

Peduli secara pribadi bukan tentang menghafal ulang tahun dan nama anggota keluarga. Juga bukan
tentang berbagi detail kotor kehidupan pribadi seseorang, atau obrolan paksa di acara-acara sosial
yang Anda lebih suka tidak hadir. Merawat secara pribadi adalah tentang melakukan hal-hal yang
sudah Anda ketahui caranya. Ini tentang mengakui bahwa kita semua adalah orang-orang dengan
kehidupan dan aspirasi yang melampaui yang terkait dengan pekerjaan kita bersama. Ini tentang
menemukan waktu untuk percakapan nyata; tentang saling mengenal di tingkat manusia; tentang
mempelajari apa yang penting bagi orang-orang; tentang berbagi satu sama lain apa yang membuat
kita ingin bangun dari tempat tidur di pagi hari dan pergi bekerja — dan apa yang memiliki efek
sebaliknya.

Namun, ini bukan hanya masalah memungkinkan pendekatan Anda terhadap tanggung jawab Anda
untuk menunjukkan bahwa Anda peduli; Anda juga harus sangat peduli dengan orang lain sembari
dipersiapkan untuk dibenci sebagai balasannya. Film Miracle, yang berpusat di sekitar pelatih kepala
tim hoki es Olimpiade AS tahun 1980, menggambarkan ini dengan sangat baik. Pelatih kepala Herb
Brooks menyatukan timnya dengan mendorong mereka begitu keras sehingga ia menjadi musuh
bersama. Jelas menonton film betapa dia peduli dengan setiap pemain, dan sangat menyakitkan
untuk menonton berapa lama para pemain melihatnya. Menjadi bos bisa terasa seperti jalan satu
arah yang sepi kadang-kadang — terutama pada awalnya. Itu tidak apa-apa. Jika Anda dapat
menyerap pukulan, anggota tim Anda lebih cenderung menjadi bos yang baik bagi karyawan mereka,
ketika mereka memilikinya. Begitu orang tahu bagaimana rasanya memiliki bos yang baik, lebih
alami bagi mereka untuk ingin menjadi bos yang baik. Mereka mungkin tidak pernah membayar
Anda, tetapi mereka cenderung membayarnya terlebih dahulu. Penghargaan menyaksikan orang
yang Anda sayangi tumbuh subur dan kemudian membantu orang lain berkembang sangat besar.
TANTANGAN LANGSUNG: DIMENSI KEDUA DARI RADIKAL CANDOR

FILOSOUR JOSHUA Cohen, yang mengajar para eksekutif di Twitter dan Apple serta mahasiswa di
Stanford dan MIT, melakukan pekerjaan yang baik untuk menjelaskan mengapa saling menantang
adalah penting tidak hanya untuk melakukan pekerjaan yang hebat tetapi juga untuk membangun
hubungan yang baik. Dia sering menggunakan kutipan ini dari John Stuart Mill:

Sumber segala sesuatu yang dapat dihormati dalam diri manusia baik sebagai intelektual atau
sebagai makhluk moral adalah bahwa kesalahannya dapat diperbaiki. Dia mampu memperbaiki
kesalahannya, dengan diskusi dan pengalaman. Bukan dengan pengalaman saja. Harus ada diskusi,
untuk menunjukkan bagaimana pengalaman harus ditafsirkan.

Menantang orang lain dan mendorong mereka untuk menantang Anda membantu membangun
hubungan saling percaya karena itu menunjukkan 1) Anda cukup peduli untuk menunjukkan hal-hal
yang tidak berjalan baik dan hal-hal yang sedang dan yang 2) Anda bersedia mengakui ketika Anda
salah dan bahwa Anda berkomitmen untuk memperbaiki kesalahan yang telah Anda atau orang lain
lakukan. Tetapi karena tantangan sering kali melibatkan ketidaksetujuan atau mengatakan tidak,
pendekatan ini mencakup konflik daripada menghindarinya.

Mantan Sekretaris Negara Colin Powell pernah mengatakan bahwa menjadi bertanggung jawab
terkadang berarti membuat orang lain kesal.1 Anda harus menerima bahwa kadang-kadang orang
dalam tim Anda marah kepada Anda. Bahkan, jika tidak ada yang marah pada Anda, Anda mungkin
tidak cukup menantang tim Anda. Kuncinya, seperti dalam hubungan apa pun, adalah bagaimana
Anda menangani kemarahan. Ketika apa yang Anda katakan menyakitkan, akui rasa sakit orang lain.
Jangan berpura-pura itu tidak sakit atau mengatakan itu "tidak boleh" menyakitkan — cukup
tunjukkan bahwa Anda peduli. Hilangkan frasa "jangan tersinggung" dari kosakata Anda — itu
menghina. Sebagai gantinya, tawarkan untuk membantu memperbaiki masalah. Tapi jangan
berpura-pura itu bukan masalah hanya untuk mencoba membuat seseorang merasa lebih baik. Pada
akhirnya, peduli secara pribadi tentang orang-orang bahkan ketika Anda menantang mereka akan
membangun hubungan terbaik dalam karier Anda.

Bagian “tantangan langsung” dari program ini bisa sangat sulit, terutama pada awalnya. Anda
mungkin harus mengkritik pekerjaan seseorang atau mengubah peran mereka saat Anda masih
dalam proses membangun kepercayaan itu. Saya akan mendedikasikan banyak waktu untuk
menunjukkan kepada Anda bagaimana melakukan ini di seluruh buku. Tapi itu bukan bagian tersulit.
Bagian tersulit dalam membangun kepercayaan ini adalah mengundang orang untuk menantang
Anda, sama seperti Anda menantang mereka. Anda harus mendorong mereka untuk menantang
Anda secara langsung sehingga Anda mungkin menjadi orang yang merasa kesal atau marah. Ini
membuat beberapa orang terbiasa — terutama untuk para pemimpin yang lebih “otoriter”. Tetapi
jika Anda berpegang teguh pada itu, Anda akan menemukan bahwa Anda belajar banyak tentang diri
Anda dan bagaimana orang memandang Anda. Pengetahuan ini akan memungkinkan Anda dan tim
Anda untuk mencapai hasil yang lebih baik.

***

RUS COFOUNDER SAYA baru-baru ini merekrut Elisse Lockhart untuk memimpin upaya pemasaran
konten Candor, Inc. Russ cukup berpendapat tentang cara kami menggambarkan Radical Candor.
Elisse masih baru di tim dan begitu juga menahan pendapatnya. Russ, yang peka terhadap tidak
hanya dinamika ini tetapi juga pada kenyataan bahwa dia adalah bosnya, berhati-hati untuk
memastikan bahwa dia mendorong Elisse untuk menantang kami berdua sama kerasnya seperti
kami menantangnya.
Membangun kepercayaan yang cukup antara orang-orang untuk memungkinkan tantangan timbal
balik terlepas dari hubungan pelaporan membutuhkan waktu dan perhatian. Saya melihat momen
kemenangan dalam membangun kepercayaan itu ketika Russ dan Elisse berkolaborasi dalam posting
blog untuk situs web kami. Elisse tidak setuju dengan beberapa kata yang disarankan Russ, dan dia
mengatakannya. Mereka bolak-balik beberapa kali, dan sepertinya Elisse akan mundur. Merasakan
hal ini, Russ berkata, "Jika kita memiliki data tentang apa yang berhasil, mari kita lihat datanya,
tetapi jika yang kita miliki hanyalah pendapat, mari gunakan milikmu," meminjam dari Jim Barksdale
dari Netscape, tetapi menawarkan resep yang berlawanan. Russ menyetujui perubahan Elisse, dan
data tentang penerimaan kata-kata Elisse membuktikannya benar.

Dengan berani, pada saat berikutnya dia memperdebatkan sudut pandangnya, dia melakukannya
dengan lebih keras — sangat banyak sehingga dia khawatir mungkin dia melangkahi garis dengan
bosnya. Dia tidak melakukannya, dan untuk menjelaskannya, Russ mengirim pesan "Tolong, bantu
kamu" di Jerry Maguire. Dalam film itu, Jerry dan kliennya Rod terlibat pertengkaran besar, dan fitur
utama Rod mengatakan kepada Jerry, "Lihat, itulah perbedaan antara kami — Anda pikir kami
sedang bertarung, dan saya pikir kami akhirnya bicara." ! ”

APAKAH CANDOR RADIKAL YANG TIDAK

KAMI BERBICARA tentang pentingnya kerendahan hati. Radical Candor bukan lisensi untuk bersikap
kasar atau “menusuk dari depan.” Itu bukan Radical Candor hanya karena Anda mulai dengan kata-
kata, “Biarkan saya menjadi Radikal Candid bersamamu.” Jika Anda mengikuti kalimat itu dengan
kata-kata seperti, “ Anda pembohong dan saya tidak mempercayai Anda, ”atau“ Anda bodoh, ”Anda
baru saja bertindak seperti orang brengsek. Ini bukan Radical Candor jika Anda tidak menunjukkan
bahwa Anda peduli secara pribadi.

Radical Candor juga bukan merupakan undangan untuk melakukan nitpick. Orang-orang yang
menantang secara langsung membutuhkan energi nyata — tidak hanya dari orang-orang yang Anda
tantang, tetapi juga dari Anda. Jadi lakukan itu hanya untuk hal-hal yang benar-benar penting.
Aturan praktis yang baik untuk hubungan apa pun adalah meninggalkan tiga hal penting yang tidak
terucapkan setiap hari.

Radical Candor bukanlah hal yang hierarkis. Untuk menjadi Radically Candid, Anda perlu
mempraktikkannya "naik," "turun," dan "menyamping." Bahkan jika bos dan rekan kerja Anda tidak
setuju dengan metode ini, Anda BISA membuat mikrokosmos Radikal Candid untuk diri sendiri dan
orang-orang di tim kamu. Anda berhak untuk melanjutkan dengan sedikit lebih hati-hati dengan bos
Anda dan rekan-rekan Anda. Tetapi pada akhirnya, jika tidak mungkin menjadi Radically Candid
dengan atasan Anda dan rekan-rekan Anda, saya sarankan mencari jenis lingkungan kerja yang
berbeda jika memungkinkan.

Radical Candor bukan tentang schmoozing, juga bukan tentang ekstroversi tak berujung yang
menghabiskan para introvert di tim Anda atau membuat Anda lelah jika Anda introvert. Ini bukan
tentang mabuk atau mengemudi gerobak atau bermain tag laser atau makan malam tanpa akhir
dengan kolega. Itu mungkin cara yang baik untuk mengeluarkan tenaga, tetapi kegiatan seperti itu
menyita banyak waktu dan bukan cara yang paling efisien untuk membantu Anda mengenal orang
yang bekerja dengan Anda, atau menunjukkan kepada mereka bahwa Anda peduli secara pribadi.

Radical Candor tidak unik dengan budaya di Lembah Silikon, juga tidak khas Amerika. Itu manusia.
Bahkan, ketika bekerja di sebuah perusahaan Israel saya mulai mengembangkan pemikiran saya
tentang Radical Candor.
CANDOR RADIKAL MANUSIA, TETAPI ANTAR-BERSAMA DAN BUDAYA SECARA BERSAMA DIMENSI
KEDUA DARI Radikal Candor sensitif terhadap konteks. Mereka diukur di telinga pendengar, bukan di
mulut pembicara. Radical Candor bukan tipe kepribadian atau bakat atau penilaian budaya. Radical
Candor bekerja hanya jika orang lain memahami bahwa upaya Anda dalam merawat secara pribadi
dan menantang secara langsung disampaikan dengan itikad baik.

Kita harus terus-menerus menyadari fakta bahwa apa yang tampaknya Candid Radically untuk satu
orang atau tim mungkin terasa terlalu menjengkelkan (atau terlalu sensitif-sentuhan) kepada orang
lain. Radical Candor membutuhkan lebih banyak penyesuaian ketika kita berpindah dari satu
perusahaan ke perusahaan lain, dan lebih lagi ketika kita pergi dari satu negara ke negara lain. Apa
yang berhasil di satu budaya tidak akan diterjemahkan langsung ke yang lain.

***

SEKARANG MARI BERGERAK ke Radical Candor, bergaya Israel. Tidak lama setelah saya lulus dari
sekolah bisnis, saya mengambil pekerjaan dengan Deltathree, sebuah IP voice-over start-up yang
berbasis di Yerusalem. Saya dibesarkan di Amerika Selatan, di mana orang akan melakukan apa saja
untuk menghindari konflik atau pertengkaran. Di Israel, yang terjadi adalah yang sebaliknya.
Percakapan tampaknya memiliki keterusterangan yang brutal. Saya tidak akan pernah lupa
mendengar Noam Bardin, COO Deltathree, berteriak pada seorang insinyur, “Desain itu bisa lima
belas kali lebih efisien. Anda tahu Anda bisa membuatnya lebih baik. Sekarang kita harus merobek
apa yang kamu lakukan dan memulai dari awal. Kami kehilangan satu bulan, dan untuk apa? Apa
yang kamu pikirkan?"

Itu tampak kasar. Kasar, bahkan ...

Saya mulai memahami budaya Israel dengan lebih baik ketika Jacob Ner-David, salah satu pendiri
Deltathree, mengundang saya ke rumahnya di Yerusalem untuk makan malam Shabbat. Istrinya,
Haviva Ner-David, sedang belajar untuk menjadi seorang rabi, sesuatu yang langka di komunitas
Ortodoks. Dia diserang oleh sejumlah orang di sinagog mereka. Yakub sangat mendukungnya, dan
bersama-sama mereka berdua menjelaskan bagaimana mereka mendekati doktrin tradisional. Cara
Yakub dan istrinya mempertanyakan interpretasi kuno atas tulisan suci entah bagaimana
mengingatkan saya pada bagaimana Noam menantang insinyurnya. Jika tidak apa-apa untuk
menantang dan menafsirkan kembali doktrin Tuhan, tentu saja itu bukan tanda tidak hormat untuk
berdebat dengan keras satu sama lain. Saya dibesarkan dalam budaya yang sangat berbeda. Di mana
saya tumbuh, tidak jarang dipercaya bahwa Tuhan menciptakan dunia tepat dalam tujuh hari dan
mempertimbangkan penyebutan sesat evolusi. Saya bukan Pencipta seperti halnya Noam adalah
seorang Yahudi Ortodoks, tetapi entah bagaimana budaya agama masa muda kita berdampak pada
kesediaan kita untuk saling menantang di tempat kerja.

Saya menyadari bahwa saya harus menganggap tantangan Noam sebagai tanda penghargaan
daripada kekasaran.Saya memiliki pengalaman yang sangat berbeda ketika saya mengelola sebuah
tim di Tokyo beberapa tahun kemudian. Tim ini sangat frustrasi dengan bagaimana tim Produk di
markas besar AS di AS mendekati iklan dalam aplikasi seluler. Yahoo! mengembangkan bisnisnya
dengan cepat, dan ada sejumlah pesaing Jepang tidak jauh di belakang. Tetapi tim Jepang terlalu
sopan untuk menjelaskan masalahnya kepada tim yang bertanggung jawab atas manajemen produk,
sehingga mereka tidak diperbaiki. Ketika saya mendorong mereka untuk menentang pendekatan
aplikasi mobile di kantor pusat Google, tim hanya menatap saya seolah-olah saya gila.

Mencoba membuat tim di Tokyo menantang otoritas seperti yang dilakukan Noam Bardin di
Yerusalem tidak akan berhasil. Jenis argumen yang akan dianggap sebagai tanda penghormatan di
Tel Aviv akan menjadi ofensif di Tokyo. Bahkan istilah "Radical Candor" akan terasa terlalu agresif.
Saya mendapati bahwa pengasuhan Selatan saya sendiri sangat membantu dalam memahami
perspektif Jepang: kedua budaya tersebut sangat menekankan perilaku dan tidak bertentangan
dengan orang di depan umum. Jadi saya mendorong tim itu di Tokyo untuk "gigih dengan sopan."
Menjadi sopan adalah cara pilihan mereka untuk menunjukkan bahwa mereka peduli secara pribadi.
Tetap gigih adalah cara mereka merasa paling nyaman menantang arahan produk Google.

Saya senang melihat hasilnya. Tim di Tokyo menjadi tidak hanya gigih tetapi tanpa henti dalam
kampanye mereka untuk didengar. Berkat kegigihan mereka yang sopan, lahirlah produk baru,
AdSense untuk Aplikasi Seluler.

Kisah Radical Candor favorit saya yang lain adalah tentang Roy Zhou, yang bekerja untuk Russ dan
memimpin tim AdSense di Cina. Awalnya dia sangat menghormati saya dan Russ, tetapi begitu kita
meyakinkan dia bahwa kita benar-benar ingin ditantang, dia membiarkannya robek. Dia benar-benar
senang bekerja dengan — dan salah satu manajer paling radikal di Google. Beberapa tahun yang lalu,
ia mendapat kesempatan untuk menjadi presiden Yoyi Digital, sebuah platform periklanan online
lima ratus orang di Beijing. Setelah beberapa bulan, ia menemukan beberapa masalah signifikan
dengan bisnis tersebut. Dia berterus terang tentang mereka ke dewan dan semua karyawan. Roy
berusaha keras untuk menunjukkan kepada timnya bahwa ia peduli secara pribadi dan akan
melakukan apa saja untuk membantu mereka menjadi sukses. Dia tidak hanya memastikan mereka
mendapatkan ekuitas yang signifikan, dia menggadaikan rumahnya sebelum putaran baru
pembiayaan sehingga mereka dapat dibayar tepat waktu. Sekarang Roy menjalankan salah satu
bisnis paling sukses di Cina.

Saya telah memimpin tim di seluruh dunia. Hal paling mengejutkan yang saya pelajari adalah bahwa
orang Inggris, terlepas dari kesopanan mereka, cenderung lebih jujur daripada orang New York. Ini
berkat sistem pendidikan yang menekankan argumen lisan sebanyak yang tertulis. Tetapi, saya telah
melihat secara langsung bahwa mungkin untuk mengadaptasi Radical Candor sama baiknya untuk
Tel Aviv dan Tokyo, untuk Beijing dan Berlin.
2.
DAPATKAN, MEMBERI, DAN BIMBINGAN DUKUNGAN
Menciptakan budaya komunikasi terbuka
CERITA "UM"

SINGKAT SETELAH saya bergabung dengan Google, saya memberikan presentasi kepada CEO dan
pendiri Google mengenai kinerja AdSense. Terlepas dari kenyataan bahwa AdSense berjalan dengan
baik, dan meskipun bos saya duduk di sebelah saya untuk menunjukkan dukungan, saya merasa
gugup. Untungnya, kami memiliki kisah yang bagus untuk diceritakan: bisnis tumbuh pada tingkat
yang belum pernah terjadi sebelumnya. Ketika saya melihat sekeliling ruangan, saya menarik
perhatian CEO Eric Schmidt, yang kepalanya terputus dari komputernya ketika saya menyatakan
berapa banyak pelanggan baru yang mendaftar pada bulan lalu. Saya mengalihkannya dari emailnya
— kemenangan! "Berapa banyak yang kamu katakan?" Tanyanya. Saya mengulangi nomornya, dan
dia hampir jatuh dari kursinya.

Saya tidak bisa meminta reaksi yang lebih baik. Setelah saya selesai, saya merasakan perpaduan
antara euforia dan kelegaan yang mengikuti presentasi yang sukses. Bos saya menunggu saya di
dekat pintu dan saya setengah berharap lima tinggi. Sebagai gantinya, dia bertanya apakah aku akan
berjalan kembali ke kantor dengannya. Perutku tenggelam. Sesuatu tidak berjalan dengan baik. Tapi
apa?"

Anda akan memiliki karier yang luar biasa di sini di Google," Sheryl memulai. Dia tahu bagaimana
cara mendapatkan perhatian saya — saya memiliki tiga start-up yang gagal di bawah ikat pinggang
saya dan sangat membutuhkan kemenangan. "Dan kemampuanmu untuk secara intelektual jujur
tentang kedua belah pihak dari suatu argumen, bukan hanya milikmu, membelikanmu banyak
kredibilitas di sana." Dia menyebutkan tiga atau empat hal spesifik yang aku katakan untuk
menggambarkan maksudnya. Saya khawatir bahwa saya tidak memperdebatkan poin saya dengan
cukup keras, jadi ini adalah kabar baik bagi saya. “Saya belajar banyak hari ini dari cara Anda
menangani pertanyaan-pertanyaan itu.” Ini tidak terasa seperti sanjungan semata — saya bisa tahu
dari cara dia berhenti dan menatap mata saya bahwa dia bersungguh-sungguh. Dia ingin saya
mendaftar bahwa sesuatu yang saya khawatirkan menjadi kelemahan sebenarnya adalah kekuatan.
Ini menarik, tetapi saya ingin menyimpannya untuk dipikirkan nanti. Perasaan mengomel itu tetap
ada di perutku. Ada kapak yang menunggu untuk jatuh di sini. Yang benar-benar ingin saya ketahui
adalah, apa yang telah saya lakukan salah? "Tapi ada yang tidak beres, kan?"

Sheryl tertawa. “Anda selalu ingin fokus pada apa yang bisa Anda lakukan dengan lebih baik. Yang
saya mengerti. Saya juga. Kami belajar lebih banyak dari kegagalan daripada kesuksesan. Tetapi saya
ingin Anda fokus sejenak pada apa yang berjalan dengan baik, karena secara keseluruhan itu benar-
benar berjalan dengan baik. Ini sukses. "

Saya mendengarkan sebaik mungkin. Akhirnya, katanya. “Kamu banyak berkata. Um’. Apakah Anda
menyadarinya? "

"Ya," jawab saya. "Aku tahu aku mengatakan itu terlalu banyak." Tentunya dia tidak bisa berjalan-
jalan kecil denganku hanya untuk membicarakan hal "um". Siapa yang peduli jika saya mengatakan
"um" ketika saya memiliki ekor harimau?“

Apakah itu karena kamu gugup? Apakah Anda ingin saya merekomendasikan pelatih pidato untuk
Anda? Google akan membayarnya. "

"Aku tidak merasa gugup," kataku, membuat gerakan menyikat dengan tanganku seolah-olah aku
mengusir serangga. "Kurasa hanya verbal."

"Tidak ada alasan untuk membiarkan hal kecil seperti ucapan verbal membuatmu tersandung."

"Aku tahu." Aku membuat gerakan shoo-fly lain dengan tanganku.

Sheryl tertawa. "Ketika kamu melakukan hal itu dengan tanganmu, aku merasa seperti kamu
mengabaikan apa yang aku katakan kepadamu. Saya dapat melihat bahwa saya harus benar-benar
langsung menghubungimu. Anda adalah salah satu dari orang-orang terpintar yang saya kenal, tetapi
mengatakan 'um' begitu banyak membuat Anda terdengar bodoh. "

Sekarang itu menarik perhatian saya.

Sheryl mengulangi tawarannya untuk membantu. “Kabar baiknya adalah pelatih yang berbicara
benar-benar dapat membantu dengan hal‘ um ’. Saya kenal seseorang yang akan hebat. Anda pasti
bisa memperbaiki ini. "

PANDUAN BAIK “MENGOPERASIONALISASI”

BERPIKIR sejenak tentang bagaimana Sheryl menangani situasi itu. Meskipun pembicaraan secara
keseluruhan berjalan dengan baik, dia tidak membiarkan hasil positif menghalangi cara
menunjukkan sesuatu yang perlu saya perbaiki. Dia melakukannya dengan segera, sehingga
masalahnya tidak merusak reputasi saya di Google. Dia memastikan untuk menunjukkan hal-hal
positif yang saya capai dalam presentasi, dan terlebih lagi, dia melakukannya dengan teliti dan tulus
— tidak ada upaya "menyisipkan" kritik antara positif palsu. Pendekatan pertamanya lembut tapi
langsung. Ketika menjadi jelas bahwa saya tidak mendengarnya, dia menjadi lebih langsung, tetapi
bahkan kemudian dia berhati-hati untuk tidak "mempersonalisasikan," untuk tidak membuatnya
tentang beberapa sifat penting. Dia mengatakan saya "terdengar" bodoh daripada saya bodoh. Dan
saya tidak sendirian dalam hal ini: dia menawarkan bantuan nyata. Saya tidak merasa seperti orang
idiot yang cacat, tetapi anggota tim yang berharga yang siap dia investasikan. Tetapi itu masih sedikit
menyengat.

Percakapan ini sangat efektif dalam dua hal. Pertama, itu membuat saya ingin segera menyelesaikan
masalah "um" saya; setelah hanya tiga sesi dengan pelatih pidato, saya telah membuat kemajuan
nyata. Kedua, itu membuat saya menghargai Sheryl dan mengilhami saya untuk memberikan
panduan yang lebih baik kepada tim saya. Cara dia memberikan pujian dan kritik membuat saya
berpikir tentang bagaimana cara mengajar orang lain cara mengadopsi gaya manajemen ini.

Semua ini dari pertemuan dua menit.

* * *

Wow. BERAPA kali Anda telah mencoba untuk memberikan umpan balik yang sama sekali jatuh
datar? Bagaimana Anda, seperti Sheryl, memberikan bimbingan dengan cara yang dihadapi situasi
tertentu dan menciptakan efek riak yang mengubah bagaimana setiap orang berkomunikasi?

Saya telah menghabiskan dekade sejak pertemuan itu pembinaan generasi berikutnya Silicon Valley
pemimpin untuk mengubah pendekatan mereka terhadap bimbingan-baik pujian dan kritik. Ini
mengherankan sederhana. Siapapun dapat mempelajarinya. Ada dua dimensi untuk bimbingan yang
baik: peduli secara pribadi dan menantang secara langsung. Seperti yang dibahas dalam bab satu,
ketika Anda melSayakan keduanya pada saat yang sama, itu radikal Candor. Ini juga berguna untuk
menjadi jelas tentang apa yang terjadi ketika Anda gagal dalam satu dimensi (Ruinous Empathy),
yang lain (agresi Obnoxious), atau keduanya (manipulatif kecurangan). Menjadi jelas tentang apa
yang terjadi ketika Anda gagal untuk peduli secara pribadi atau tantangan langsung akan membantu
Anda menghindari kemunduran ke kebiasaan lama terlalu umum untuk kita semua.

Banyak orang yang saya pelatih telah menemukan kerangka ini membantu dalam menjadi lebih
sadar apa jenis bimbingan mereka mendapatkan, memberi, dan mendorong. Hal penting lainnya
yang saya tekankan dengan klien saya: sangat penting untuk mengingat bahwa pelajaran yang
sangat penting dari "UM" cerita-jangan personalisasi. Nama masing-masing kuadran merujuk pada
bimbingan, bukan untuk ciri kepribadian. Mereka adalah cara untuk mengukur pujian dan kritik, dan
untuk membantu orang ingat untuk melSayakan pekerjaan yang lebih baik menawarkan keduanya.
Mereka tidak akan digunakan untuk label orang. Pelabelan menghambat perbaikan. Pada akhirnya,
setiap orang menghabiskan waktu di masing-masing kuadran. Kita semua tidak sempurna. Saya
belum pernah bertemu dengan siapa pun yang selalu radikal Candid. Untuk mengulang, ini bukan
"tes kepribadian."
 Mari kita berjalan melalui kuadran.

KEMANAN RADIKAL

BIMBINGAN tidak hanya datang di kantor. Setiap begitu sering, seorang asing menawarkan beberapa
radikal Candor, dan dapat mengubah hidup Anda jika Anda mendengarkan. Hal ini terjadi padSaya
tak lama setelah saya mengadopsi seekor anjing Golden Retriever bernama Belvedere. Saya memuja
Belvedere dan manja sama sekali. Sebagai hasilnya, dia benar di luar kendali. Suatu malam kami
keluar untuk berjalan-jalan, dan Belvy mulai menarik tali saat kami menunggu di sebuah
penyeberangan, meskipun mobil melaju hanya dengan beberapa meter di depan kami. "Ayo sayang,
duduk," Saya memohon. "Cahaya akan berwarna hijau dalam detik." Meskipun saya reassurances, ia
menarik lebih keras pada tali dan mencoba untuk lunge ke jalan.

Seorang asing juga menunggu untuk menyeberang menatapku dan berkata, "Saya bisa melihat Anda
sangat mencintai anjing Anda." Dalam waktu dua detik itu membawanya untuk mengatakan
perkataan itu, dia menetapkan bahwa dia peduli, bahwa dia tidak menghakimi saya. Selanjutnya, dia
memberi saya tantangan yang sangat langsung. "Tapi anjing itu akan mati jika Anda tidak
mengajarinya untuk duduk!" Langsung, hampir mendebarkan begitu. Kemudian, tanpa meminta izin,
orang itu membungkuk ke Belvy, menunjuk jarinya di trotoar, dan berkata dengan keras, suara
tegas, "SIT!"

Dia duduk. Saya terned dengan takjub.

Dia tersenyum dan menjelaskan, "ini bukan berarti. Sudah jelas! " Cahayanya berubah dan dia
membelit, meninggalkan Saya dengan kata untuk hidup.

Pikirkan untuk kedua tentang bagaimana hal ini mungkin telah turun. Pria bisa dengan mudah
mengatakan sesuatu menghakimi ("Anda tidak punya hak untuk memiliki anjing jika Anda tidak tahu
bagaimana untuk mengurus satu!") dan dengan demikian meninggalkan Saya defensif dan tidak mau
mengambil nasihat sederhana namun penting. Sebaliknya, ia mengSayai cinta saya untuk anjing, dan
menjelaskan mengapa rekomendasi adalah cara yang tepat untuk pergi (tidak berarti, jelas!). Ada
kesempatan yang layak saya akan mengatakan padanya untuk pergi ke neraka dan pikiran bisnisnya
sendiri, tapi dia tidak membiarkan hal itu menghentikannya. Dia, dengan caranya sendiri, seorang
pemimpin-dan saya menduga bahwa dia bos yang baik dalam pekerjaan sehari-hari.

Memang, saya tidak membentuk hubungan dengannya. Tapi kalau Saya bekerja dengan dia bukan
hanya menabrak dia di jalan, interaksi kecil ini akan menjadi benih dari mana hubungan bisa
tumbuh.

Saya harap saya tidak pernah berbicara dengan orang seperti anjing, tapi Saya tidak akan pernah
melupakan kata-kata orang asing. "Ini tidak berarti, itu jelas!" telah menjadi sebuah mantra
manajemen, membantu saya untuk menghindari mengulangi kesalahan yang saya jelaskan di
pendahuluan, yang tidak memberitahu Bob ketika pekerjaannya tidak cukup baik. Usaha saya untuk
menjadi baik berakhir dengan harus saya memecat dia. Tidak begitu baik setelah semua. Kejadian
singkat itu di persimpangan jalan mengajarkan saya bahwa saya tidak perlu menghabiskan banyak
waktu untuk mengenal seseorang atau membangun kepercayaan sebelum menawarkan panduan
secara radikal Candid. Pada kenyataannya, cara yang bagus untuk mengenal seseorang dan untuk
membangun kepercayaan adalah dengan menawarkan secara radikal Candid pujian dan kritik.

Terang secara radikal pujian

"Saya mengagumi bahwa tentang Anda"

Baru-baru ini salah seorang pendiri saya Russ dan Saya sedang syuting video Tip untuk memberikan
secara radikal Candid pujian. Russ berbicara tentang mengapa memberikan pujian yang sangat
spesifik adalah penting, dan ia memberikan contoh dari pembinaan Little League. "Saya sangat
mengagumi bahwa Anda adalah seorang pelatih liga kecil," katSaya, offhandedly. Saya telah
bermaksud untuk memberitahu dia ini untuk sementara waktu, dan itu hanya muncul di kepalSaya
pada saat itu. Dia berkata, "Terima kasih." Biasanya, yang akan sudah itu. Tapi Saya menyadari
kemudian bahwa pujian saya belum spesifik-Saya tidak mengatakan Russ mengapa Saya mengagumi
bahwa ia adalah seorang pelatih. Saya menyebutkan ironi untuk Russ. Dia menjawab, "Nah, masalah
sebenarnya adalah bahwa saya rasa Anda tidak berarti itu-Anda benci olahraga." Sekarang, saya
menyadari, itu bahkan lebih buruk daripada yang saya pikir. Bukan hanya itu Saya akan samar dan
tidak membantu. Dia tahu saya peduli padanya, tetapi dia mengira pujian saya tidak tulus.

Di sana kami, memberi orang nasihat tentang memberikan pujian yang baik, dan di sinilah Saya,
Totally meniduri itu! Dan seharusnya mudah, saya sedang berbicara dengan Russ, rekan pendiri saya
dan orang yang saya kenal selama bertahun-tahun. Memberikan pujian yang bermakna adalah sulit.
Itulah mengapa sangat penting untuk mengukur bimbingan Anda-untuk mencari tahu bagaimana
tanah untuk orang. Sekarang Saya tahu bagaimana Russ merasa, Saya mencoba lagi.

"Suatu hari saya memberi Anda waktu yang sulit tentang pergi lebih awal untuk latihan, dan saya
kemudian merasa buruk tentang itu," saya mulai. "Karena sebenarnya saya sangat mengagumi
bahwa Anda adalah seorang pelatih liga kecil. Anda melSayakan pekerjaan yang baik
mengintegrasikan pekerjaan Anda dan hidup Anda sebagai siapa pun yang saya tahu. Saya selalu
bertanya-tanya apakah Saya menghabiskan cukup waktu dengan anak-anakku, dan contoh yang
ditetapkan oleh pembinaan membantu saya berbuat lebih baik. Juga, hal yang telah Anda pelajari
dari Aliansi pembinaan positif telah sangat membantu dalam pekerjaan kita. "

Kali ini, komentar itu dikonteks, jauh lebih pribadi, dan spesifik. Dan, kali ini, Russ berkata, "sekarang
itu secara radikal Candid pujian!"

Radikal Candid kritik

Untuk tetap menang, mengkritik kemenangan

Andre Iguodala, yang swingman untuk Golden State Warriors, menjelaskan mengapa bersedia untuk
menantang orang yang bekerja dengan Anda sangat penting untuk sukses. Rahasia untuk menang,
katanya, adalah untuk menunjukkan kepada pemain hebat apa yang mereka bisa lSayakan lebih baik,
bahkan ketika mereka baru saja memenangkan pertandingan. Terutama ketika mereka baru saja
memenangkan permainan. Masalah dengan hidup di atas bukit adalah bahwa Anda selalu harus
berjalan menanjak hanya untuk mendapatkan kembali ke rumah. Tentu saja, rekan tim Andre tidak
selalu senang mendengar nya secara radikal Candid kritik. Mereka terkadang menuduh dia tentang
agresi Obnoxious. Tapi, seperti yang akan kita lihat di bagian berikutnya, agresi Obnoxious terlihat
dan terasa sangat berbeda.
AGRESI OBNOXIOUS

Ketika Anda MENGKRITIK seseorang tanpa mengambil bahkan dua detik untuk menunjukkan Anda
peduli, bimbingan Anda merasa agresif kepada penerima. Saya menyesal untuk mengatakan bahwa
jika Anda tidak dapat secara radikal Candid, menjadi menjengkelkan agresif adalah hal terbaik kedua
yang dapat Anda lSayakan. Setidaknya kemudian orang tahu apa yang Anda pikirkan dan di mana
mereka berdiri, sehingga tim Anda dapat mencapai hasil. Hal ini menjelaskan keuntungan yang
tampaknya orang yang ada di dunia.

Biarkan Saya menjadi jelas. Saya menolak untuk bekerja dengan orang yang tidak dapat diganggu
untuk menunjukkan kesusilaan manusia dasar. Saya ingin Anda menjaga kemanusiaan Anda tetap
utuh. Jika lebih banyak orang dapat radikal Candid, akan ada sedikit alasan untuk mentolerir agresi
menjengkelkan.

Tapi inilah paradoks menjadi bos yang baik. Kebanyakan orang lebih suka menantang "Jerk" kepada
bos yang "kekenyalan" mendapat di jalan candor. Saya pernah membaca sebuah artikel yang
mengklaim kebanyakan orang lebih suka bekerja untuk sebuah "kompeten bajingan" daripada yang
"bagus tidak kompeten." Artikel ini adalah ungkapan yang berguna dari Catch-22 yang khawatir saya
tentang menjadi seorang bos. Tentu saja Saya tidak ingin menjadi tidak kompeten. Saya juga tidak
ingin menjadi bajingan.

Untungnya, yang "bajingan atau tidak kompeten" hal adalah dikotomi palsu: Anda tidak perlu
memilih antara dua ekstrem. Waktu dan lagi, saya telah melihat bahwa itu lebih ramah dalam jangka
panjang untuk menjadi langsung, bahkan jika mengartikulasikan kritik saya menyebabkan sedikit
kesal. ("Bukan berarti, itu jelas!") Lebih jauh lagi, itu adalah ketSayatan menjadi berlabel Jerk yang
mendorong banyak orang ke arah Sindikatif manipulatif atau Ruinous Empathy-yang keduanya
sebenarnya lebih buruk bagi kolega mereka daripada agresi Obnoxious, seperti yang akan kita lihat
di bagian selanjutnya.

Masih, agresi menjengkelkan adalah melemahkan, terutama di ekstrem. Ketika bos meremehkan
karyawan, mempermalukan mereka secara terbuka, atau membekukan mereka, perilSaya mereka
jatuh ke dalam kuadran ini. Agresi menjengkelkan ini terkadang mendapat hasil yang bagus dalam
jangka pendek tapi meninggalkan jejak mayat di belakangnya dalam jangka panjang. Pikirkan
tentang Anna Wintour-karakter terinspirasi dimainkan oleh Meryl Streep di The Devil memakai
Prada. Atau Bobby Knight, pelatih basket Indiana yang memiliki rekor kemenangan tetapi dilaporkan
telah dilemparkan kursi dan tersedak pemain dan akhirnya dipecat. Ketika bos mengkritik orang lain
untuk menghina mereka daripada untuk membantu mereka meningkatkan, atau mengizinkan
serangan pribadi di antara anggota tim, atau mencegah pujian sebagai "menjaga nafsu orang lain,"
perilSaya mereka terasa agresif terhadap orang di sekelilingnya.

Jenis terburuk agresi Obnoxious terjadi ketika satu orang sangat memahami kerentanan lain dan
kemudian menargetkan mereka, baik untuk olahraga atau menegaskan dominasi. Saya pernah
memiliki bos yang benar-benar tahu cara menekan tombol saya — dia memiliki apa yang saya
anggap sebagai "empati yang kejam." Hampir tidak ada yang akan mengikis kepercayaan lebih cepat
daripada menggunakan wawasan seseorang ke dalam apa yang membuat orang lain kutu untuk
menyakiti mereka.

Ini terjadi terlalu sering bahwa bos melihat karyawan sebagai makhluk yang lebih rendah yang dapat
terdegradasi tanpa hati nurani; bahwa karyawan melihat atasan mereka sebagai tiran untuk
ditumbangkan; dan teman sebaya itu saling memandang sebagai pejuang musuh.

Ketika ini adalah budaya beracun bimbingan, kritik adalah senjata daripada alat untuk perbaikan; itu
membuat pemberi merasa kuat dan Penerima merasa tidak enak. Bahkan pujian bisa terasa lebih
seperti pujian yang menampar daripada perayaan kerja yang dilSayakan dengan baik. "Yah, kau
sudah benar kali ini."

Kritik agresif secara obnoxiously

Depan-stabbing

Mari kita ambil contoh kritik yang ditawarkan oleh seorang mantan rekan yang akan saya sebut
sebagai "Ned." Ned mengorganisir sebuah pesta untuk tim globalnya dan meminta orang untuk
datang dalam kostum nasional mereka. Budaya perusahaan itu aneh, dan semua orang datang
mengenakan pakaian Goofy. Ned, yang baru ke perusahaan, datang di Tux mahal. Saya kira dia
merasa konyol menjadi begitu tidak mau terlalu berpakaian untuk partainya sendiri, dan untuk
mengatasi ketidakamanan sendiri ia pergi ke mode meremehkan. Dia berlari ke seorang teman saya,
salah satu laporan langsung barunya, yang telah berpakaian sebagai leprechaun untuk pesta. Di
depan kerumunan besar, Ned berteriak pada teman saya, "Saya berkata untuk berpakaian kostum
Nasional Anda, bukan untuk berpakaian seperti orang bodoh!"

It's tergoda untuk menolak Ned sebagai jerk, tapi ini persis jenis kesalahan atribusi yang radikal
Candor mengajarkan kita untuk menghindari. Menyalahkan esensi internal orang daripada perilSaya
eksternal mereka tidak meninggalkan ruang untuk perubahan. Dan mengapa Ned tidak pernah
berubah? Karena tidak ada yang pernah terganggu untuk menantang perilSayanya, dan karena itu
dia tidak pernah belajar. Obnoxiousness nya hanya meningkat.

Saya tidak bangga mengSayai bahwa Saya adalah seorang diam partai ini. Saya sedang berdiri di sana
ketika Ned mengatakan kepada teman saya bahwa ia tampak seperti orang bodoh, dan Saya tidak
mengatakan apa-apa. Saya juga tidak mengatakan apa-apa kemudian untuk Ned secara pribadi.
Mengapa? Karena Saya sudah dipecat Ned sebagai bajingan, dan karena itu dianggap dia tidak layak
berbicara dengan. Jadi saya membuat kesalahan atribusi mendasar, dan perilSaya saya "secara
manipulatif tidak tulus." Saya masih malu itu. Jika pernah ada yang membutuhkan dosis radikal
Candor, itu Ned.

Ingat, agresi menjengkelkan adalah perilSaya, bukan sifat kepribadian. Tak seorang pun yang
bonafide bajingan sepanjang waktu. Bahkan tidak Ned. Dan semua dari kita yang menjengkelkan
beberapa waktu yang agresif. Ini termasuk saya, sayangnya. Saya akan menegaskan bahwa saya
tidak biasanya seorang jerk, tapi di sini adalah waktu ketika Saya berperilSaya seperti satu:

Beberapa bulan setelah bergabung dengan Google, saya tidak setuju dengan Larry Page tentang
pendekatannya terhadap kebijakan. Dalam hal frustrasi, saya mengirim email ke sekitar tiga puluh
orang, termasuk Larry, yang mengatakan, "Larry mengklaim dia ingin mengatur informasi dunia,
tetapi kebijakannya adalah menciptakan ' situs kekacauan, ' mengacaukan informasi dunia." Saya
melanjutkan dengan menyiratkan bahwa ia merekomendasikan kebijakan karena ia berfokus pada
peningkatan pendapatan Google daripada melSayakan hal yang benar bagi pengguna.

Jika Larry telah bekerja untuk saya bukan sebaliknya, Saya tidak akan pernah mengirim seperti
sombong, tuduhan email. Saya akan bertanya secara pribadi mengapa dia mengusulkan kebijakan
yang tampaknya melanggar misi Google. Jika saya setuju dengan alasan, yang akan menjadi itu. Jika
saya tidak setuju, saya akan menjelaskan — lagi, secara pribadi — bahwa dia tampak tidak konsisten
dan berusaha memahami pemikirannya. Saya tidak melSayakan semua itu dengan Larry, meskipun.
Jika Saya, tentu saja, Saya akan belajar bahwa ia tidak hanya lima belas, tetapi lebih seperti 115
langkah di depan saya. Saya hanya tidak mengerti bagaimana semuanya bekerja belum.

Mengapa saya berperilSaya seperti ini? Sebagian karena saya percaya ada tempat khusus di neraka
bagi mereka yang "menendang dan mencium." Setidaknya Saya tidak membuat kesalahan itu.
Namun kesalahan saya hanyalah sisi lain dari koin yang sama. Saya tidak berpikir Larry sebagai
manusia. Saya melihat dia sebagai semacam dewa yang Saya bisa menyerang dengan impunitas.
Kesopanan dasar manusia adalah sesuatu setiap orang berutang setiap lain, terlepas dari posisi. Dan
itu tidak seolah-olah Larry ditutup untuk kritik, seperti yang saya lihat dalam percakapan dengan
Matt Cutts. Dia tidak memberi saya alasan untuk menjadi begitu strident.

Insiden dengan Larry adalah contoh yang baik tentang bagaimana kritik dapat menjengkelkan agresif
jika Anda tidak peduli secara pribadi. Saya mungkin mengira saya sedang secara radikal Candid —
"berbicara kebenaran pada kekuatan" — tetapi saya tidak melSayakannya. Itu adalah kasus yang
jelas dari "Front-stabbing." Lebih baik daripada backstabbing, tapi masih sangat buruk.

Masalah pertama dengan email saya adalah bahwa hal itu tidak rendah hati. Saya baru saja
bergabung dengan perusahaan, dan Saya tidak mengerti banyak tentang bagaimana sistem Google
bekerja. Juga Saya tidak peduli untuk mencari tahu mengapa Larry mungkin mengambil sikap dia
mengambil. Sebaliknya, Saya hanya membuat banyak asumsi dan menyimpulkan-salah, ternyata-
bahwa Larry lebih peduli dengan menghasilkan uang daripada dia dengan misi Google. Selain itu,
saran saya sama sekali tidak membantu karena saya tidak sepenuhnya memahami masalah
mendasar bahwa Larry mencoba untuk mengatasi. Saya yang lain salah perhitungan mengkritik Larry
di sebuah forum publik, bukan secara pribadi, yang akan menjadi hal yang menghormati untuk
dilSayakan. Dan yang terburuk dari semua, saya personalisasi. Saya seharusnya telah berbicara
tentang kebijakan AdSense, tetapi sebaliknya Saya menyerang karakter Larry, secara implisit
menuduh dia menjadi serakah dan munafik. Seperti yang saya akan melihat berulang-ulang dalam
enam tahun ke depan di Google, Larry pasti tidak dari hal itu. Dia adil dan konsisten. Tapi intinya di
sini adalah bahwa saya seharusnya tidak berbicara tentang karakter Larry, baik positif atau negatif.
Saya mempersonalisasikan.
Menjengkelkan pujian agresif

Pujian meremehkan

Pujian juga dapat menjadi agresif. Pertimbangkan email ini bahwa bos di Perusahaan Silicon Valley
legendaris dikirim ke timnya sekitar 600 orang, 70 di antaranya baru saja mendapatkan bonus. Saya
telah menghapus nama untuk menghindari memalukan orang ini lebih lanjut:

Dari: JohnDoe <JohnDoe@corpx.com>

Tanggal: April 27 at 11:53 AM

Perihal: bonus pemenang!

Kepada: giantteam@corpx.com

Tim raksasa yang terhormat,

Di Q3 ada sejumlah Anda yang benar-benar unggul dan pergi di atas dan di luar sisa dari kita untuk
memberikan dampak yang signifikan terhadap CorpX. Anggota tim ini dan pencapaiannya telah
diSayai dengan bonus spot Q3 yang diatribusikan oleh tim manajemen. Saya ingin mengambil
kesempatan ini untuk berbagi siapa orang luar biasa ini dan memberikan Anda gambaran dari
prestasi mereka dalam daftar di bawah ini.

--Yohanes

Yohanes DOE

Wakil Presiden, tim raksasa

Worldwide

■ Person 33: tingkat 5 Penjual, ia melaju tertinggi QTD pendapatan dari setiap Penjual Display: $7,5
M di Q3. Nya comp di $70k dasar dan OTE dari $116k adalah 50% di bawah pasar; risiko retensi.

■ Person 39: dia telah melSayakan semua pekerjaan kotor dalam mendapatkan XYZ dari tanah
dengan spreadsheet tak berujung, update, panggilan hukum, dan telah melSayakan pekerjaan yang
besar (jauh di atas status tingkat 3).

■ Person 72: upaya luar biasa dalam 4 bulan terakhir. Tanggungjawab tambahan meliputi John Doe.

Bayangkan bagaimana orang 33 merasa ketika dia melihat bahwa informasi kompensasi pribadinya
telah dikirim ke 600 orang. Saya ragu itu membuatnya merasa lebih baik untuk belajar bahwa ia
sedang dibayar setengah dari apa yang seharusnya dan bahwa bosnya pikir dia mungkin mencari
pekerjaan lain!

Hanya berpikir bagaimana memotivasi itu pasti telah untuk orang 39 untuk mengetahui bahwa dia
melSayakan semua "pekerjaan kotor." Saya ragu itu ada penghiburan untuk belajar dia "jauh di atas
status 3 tingkat." Setidaknya ada beberapa komedi dalam kenyataan bahwa Person 72 harus diberi
bonus untuk "menutupi John." Dengan kata lain, John Doe adalah seperti Jerk bahwa perusahaan
harus membayar orang bonus jika mereka bekerja sama dengan dia.

Bahkan jika Anda memberi John Doe manfaat dari keraguan dan menganggap dia hanya malas
dan/atau timah-eared daripada sengaja menyakitkan, itu pasti bahwa ia tidak menunjukkan bahwa
ia peduli secara pribadi tentang rakyatnya. Dia telah jelas mengumpulkan informasi ini dengan
meminta semua manajer yang bekerja untuknya untuk mengirimnya pembenaran untuk bonus. Tapi
dia peduli begitu sedikit tentang orang yang ia memuji bahwa ia bahkan tidak repot untuk membaca
justifikasi. Dia hanya disalin dan disisipkan mereka ke email baru dan memecahkannya. Ini tidak
mudah untuk membayar pujian orang didukung oleh bonus besar dan membuat mereka merasa
lebih buruk daripada lebih baik, tapi John Doe email ditarik bahwa off.

SINDITIF MANIPULATIF

Panduan MANIPULATIF tidak tulus terjadi ketika Anda tidak cukup peduli terhadap seseorang untuk
menantang secara langsung. Orang memberikan pujian dan kritik yang manipulatif tidak tulus ketika
mereka terlalu terfokus pada disukai atau berpikir bahwa mereka dapat memperoleh semacam
keuntungan politik dengan menjadi palsu-atau ketika mereka terlalu lelah untuk peduli atau
berdebat lagi. Panduan yang secara manipulatif tidak tulus mencerminkan apa yang sebenarnya
dipikirkan oleh pembicara; Sebaliknya, ini adalah upaya untuk mendorong orang lain tombol
emosional sebagai imbalan untuk keuntungan pribadi. "Dia akan senang jika saya katakan padanya
Saya menyukai presentasi bodoh, dan itu akan membuat hidup saya lebih mudah daripada
menjelaskan mengapa tersedot. Dalam jangka panjang, meskipun, saya sangat perlu menemukan
seseorang untuk menggantikannya. "

Apple Chief Design Officer Jony ive menceritakan sebuah cerita tentang suatu waktu ketika ia
menarik pukulan ketika mengkritik pekerjaan timnya. Ketika Steve Jobs bertanya Jony mengapa ia
tidak lebih jelas tentang apa yang salah, Jony menjawab, "karena Saya peduli dengan tim." Di mana
Steve menjawab, "tidak, Jony, kau hanya sangat sembarangan. Anda hanya ingin orang menyukai
Anda. " Menceritakan kisah itu, Jony berkata, "saya sangat bersilang karena saya tahu dia benar."

Itu sebabnya Colin Powell mengatakan kepemimpinan terkadang tentang bersedia untuk kencing
orang. Ketika Anda terlalu khawatir tentang bagaimana orang akan melihat Anda, Anda tidak
bersedia untuk mengatakan apa yang perlu dikatakan. Seperti Jony, Anda mungkin merasa itu
karena Anda peduli dengan tim, tapi sungguh, dalam semua saat-terlalu-manusia Anda mungkin
peduli terlalu banyak tentang bagaimana perasaan mereka tentang Anda-dengan kata lain, tentang
diri Anda. Saya sudah ada di sana, juga. Kita semua memiliki.

Berikan damn tentang orang yang Anda Tantang. Mengkhawatirkan tentang apakah atau tidak
mereka peduli tentang Anda, bagaimanapun, tidak "peduli secara pribadi" tentang mereka, dan
kemungkinan untuk mendorong Anda ke arah yang salah pada "tantangan langsung" sumbu. Itu
tidak akan membantu tim Anda mencapai hasil yang bagus, atau mengambil langkah dalam arah
impian mereka. Melepaskan kesombongan dan perawatan pribadi. Tetapi jika Anda tidak peduli,
Jangan buang waktu Anda dan orang lain dengan mencoba untuk berpura-pura.

Sayangnya, kebijaksanaan konvensional dan banyak nasihat manajemen mendorong bos untuk
menantang kurang, daripada mendorong mereka untuk lebih peduli. Umumnya, pujian dan kritik
yang dihasilkan dirasakan oleh karyawan seperti sanjungan atau penolak. Tak perlu dikatakan, ini
tidak membangun kepercayaan antara bos dan laporan langsung.

Pujian secara manipulatif tidak tulus

Permintaan maaf palsu

Mari kita kembali ke email yang agresif ke Larry Page. Setelah keluar, beberapa orang menelepon
saya dan bertanya padSaya mengapa sih Saya akan mengirimkannya. Saya sadar bahwa Saya telah
luar biasa kasar, dan Saya merasa malu-dan sedikit tSayat. Apa yang telah saya pikirkan?

Saya masih tidak mengerti mengapa penilaian saya kebijakan baru Larry adalah salah, tapi sekarang
Saya lebih peduli dengan menjaga pekerjaan saya. Jadi di lain waktu Saya melihat Larry, Saya
menghentikannya dan berkata, "Saya menyesal tentang email itu, Larry. Saya tahu Anda benar. "
Sekarang, tidak akan ada yang salah dengan meminta maaf atas nada saya akan diambil, tetapi
sebaliknya, tanpa penjelasan, Saya tiba-tiba terbalik posisi intelektual saya. Saya tidak tulus jelas,
dan itu persis langkah yang salah. Larry telah disetel dengan halus BS meter, dan Saya bukan
pembohong yang sangat baik. Dia mengatakan apa-apa, tetapi tampilan penghinaan berbicara
volume. Saat Larry berjalan pergi, seorang kolega yang berdiri di dekatnya tersenyum dalam
solidaritas simpatik dan bergumam kepada saya, "dia menyukainya lebih baik ketika Anda tidak
setuju dengannya."

Ketika Anda berperilSaya buruk dan dipanggil keluar untuk itu, yang semua-terlalu-alam respon
adalah menjadi kurang asli dan lebih politis-untuk bergerak dari menjengkelkan agresi ke tempat
yang lebih buruk, manipulatif ketidakjelasan. Akan lebih baik untuk mengatakan apa-apa daripada
bergerak ke arah yang salah pada "tantangan langsung" sumbu. Lebih baik lagi telah pindah di atas
perawatan sumbu pribadi-untuk telah mengambil kesulitan untuk memahami pemikiran Larry dan
kemudian datang dengan solusi yang ditujukan keprihatinan dan milikku. Dalam konteks itu,
mengSayai bahwa saya berperilSaya buruk mungkin akan lebih baik diterima.

BERKARAT EMPATI

Ada anekdot Rusia tentang seorang pria yang harus mengamputasi ekor anjing nya tapi
mencintainya begitu banyak sehingga ia memotong itu dari satu inci setiap hari, bukan semua
sekaligus. Keinginannya untuk menyisihkan rasa sakit dan penderitaan anjing hanya menyebabkan
lebih banyak rasa sakit dan penderitaan. Jangan biarkan dirimu menjadi bos seperti itu!

Ini adalah contoh ekstrem dari apa yang saya sebut Ruinous Empathy. Ruinous Empathy
bertanggung jawab atas sebagian besar kesalahan manajemen yang pernah kulihat dalam karier
saya. Kebanyakan orang ingin menghindari menciptakan ketegangan atau ketidaknyamanan di
kantor. Mereka seperti orang tua yang bermaksud baik yang tidak tahan untuk mendisiplinkan anak
mereka. Mereka seperti saya dengan anjing Belvy.

Bos jarang bermaksud untuk merusak kesempatan karyawan untuk sukses atau untuk Handicap
seluruh tim dengan membiarkan kinerja yang buruk slide. Namun yang sering hasil bersih dari
Ruinous Empathy. Demikian pula, pujian yang sangat empati tidak efektif karena tujuan utamanya
adalah untuk membuat orang merasa lebih baik daripada menunjukkan pekerjaan yang sangat besar
dan mendorong lebih banyak dari itu. Ini adalah kesalahan yang menyakitkan saya dibuat dalam
cerita dari Pendahuluan dengan Bob, yang saya tidak mengkritik dan kemudian harus memecat.

Ruinous Empathy juga dapat mencegah bos meminta kritik. Biasanya, ketika seorang bos meminta
karyawan untuk kritik, karyawan merasa canggung di terbaik, tSayat pada terburuk. Daripada
mendorong melalui ketidaknyamanan untuk mendapatkan seorang karyawan untuk menantang
mereka, bos yang sedang ruinously empati mungkin sangat bersemangat untuk meringankan
kecanggungan bahwa mereka hanya membiarkan masalah drop.

Ketika bos terlalu diinvestasikan dalam semua orang bergaul, mereka juga gagal untuk mendorong
orang-orang di tim mereka untuk mengkritik satu sama lain karena tSayat perselisihan menabur.
Mereka menciptakan jenis lingkungan kerja di mana "bersikap baik" diprioritaskan dengan
mengorbankan kritik, dan karena itu, meningkatkan kinerja aktual.

Bos sering membuat kesalahan dengan berpikir bahwa jika mereka nongkrong di Ruinous Empathy
kuadran mereka dapat membangun hubungan dengan bawahan langsung mereka dan kemudian
pindah ke radikal Candor. Mereka menyenangkan untuk bekerja dengan, tapi seiring berjalannya
waktu karyawan mereka mulai menyadari bahwa satu-satunya bimbingan yang mereka terima
adalah "pekerjaan yang baik" dan komentar-komentar positif lain yang samar. Mereka tahu mereka
telah melSayakan beberapa hal yang salah, tapi mereka tidak yakin apa, persis. Laporan langsung
mereka tidak pernah tahu di mana mereka berdiri, dan mereka tidak diberi kesempatan untuk
belajar atau tumbuh; mereka sering kios atau dipecat. Bukan cara yang bagus untuk membangun
hubungan. Di sisi lain, ketika Ruinous Empathy mencegah bos dari meminta kritik, mereka tidak tahu
apapun yang salah sampai seseorang berhenti. Tak perlu dikatakan, strategi ini tidak membangun
kepercayaan di kedua sisinya.

Pujian empati yang mencolok

"Hanya mencoba untuk mengatakan sesuatu yang baik"

Seorang teman saya menceritakan sebuah kisah peringatan tentang "hanya mencoba untuk
mengatakan sesuatu yang baik" sebagai pemimpin. Berkeliling pada pukul 2 pagi pada malam
sebelum peluncuran, dia menabrak seorang insinyur, "Anatoly," dan bertanya kepadanya tentang
fitur tertentu. Anatoly menjawab pertanyaannya, dan memberi tahu dia tentang beberapa aspek
penting dari fitur tersebut. Beberapa hari kemudian, ketika merayakan peluncuran, teman saya
Selamat Anatoly pada pekerjaannya yang sangat baik pada fitur di depan seluruh perusahaan.

Masalahnya adalah, Anatoly hanya salah satu dari segelintir insinyur yang kuat pada proyek. Semua
insinyur lain yang telah bekerja di atasnya sekarang berpikir bahwa Anatoly telah mengklaim kredit
untuk fitur sendiri. Malu, Anatoly mengirimkan email ke seluruh perusahaan, daftar semua orang
yang telah bekerja pada proyek dengan dia.

Teman saya menyadari dia telah ruinously empati. Dia hanya mencoba membuat Anatoly bahagia
dengan memuji dia, tapi dia secara tidak sengaja melemparkan dia di bawah bus. Saran teman saya
untuk manajer yang bekerja di perusahaannya: ketika memberikan pujian, menyelidiki sampai Anda
benar-benar memahami siapa yang melSayakan apa dan mengapa hal itu begitu besar. Jadilah yang
spesifik dan teliti dengan pujian seperti dengan kritik. Pergi jauh ke rincian.

BERGERAK MENUJU KECANDANAN RADIKAL

SERING kali ketika saya berbicara dengan orang tentang mengembangkan budaya radikal Candor,
mereka setuju dengan ide tetapi merasa gugup tentang memasukkannya ke dalam praktek. Saran
saya adalah untuk memulai dengan menjelaskan ide dan kemudian meminta orang untuk menjadi
radikal Candid dengan Anda. Mulailah dengan mendapatkan umpan balik, dengan kata lain, bukan
dengan dishing itu. Kemudian ketika Anda mulai memberikannya, mulailah dengan pujian, bukan
kritik. Ketika Anda pindah ke kritik, pastikan Anda memahami di mana perbatasan berbahaya antara
Candor radikal dan Obnoxious agresi adalah.

Mulailah dengan meminta kritik, bukan dengan memberikannya

Jangan hidangan itu sebelum Anda menunjukkan Anda dapat mengambilnya

Ada beberapa alasan mengapa masuk akal untuk mulai membangun budaya Candor radikal dengan
meminta orang untuk mengkritik Anda. Pertama, ini adalah cara terbaik untuk menunjukkan bahwa
Anda menyadari bahwa Anda sering salah, dan bahwa Anda ingin mendengar tentang hal itu ketika
Anda; Anda ingin ditantang. Kedua, Anda akan belajar banyak-beberapa orang meneliti Anda sebagai
dekat dengan mereka yang melaporkan kepada Anda. Mungkin itu akan mencegah Anda dari
mengirimkan email yang sakit-dikandung seperti yang saya dikirim ke Larry. Ketiga, pengalaman
yang lebih langsung Anda miliki dengan bagaimana rasanya menerima kritik, ide yang lebih baik
Anda akan memiliki bagaimana bimbingan Anda sendiri tanah untuk orang lain. Keempat, meminta
kritik adalah cara yang bagus untuk membangun kepercayaan dan memperkuat hubungan Anda.

Bos mendapatkan panduan radikal Candid dari tim mereka tidak hanya dengan bersikap terbuka
terhadap kritik tetapi dengan secara aktif meminta itu. Jika seseorang cukup berani untuk mengkritik
Anda, jangan kritik kritik mereka. Jika Anda melihat seseorang mengkritik peer tidak tepat,
mengatakan sesuatu. Tetapi jika seseorang mengkritik Anda tidak tepat, tugas Anda adalah untuk
mendengarkan dengan maksud untuk memahami dan kemudian untuk menghargai keterganjaran.
Sama pentingnya dengan meminta kritik mendorong itu antara anggota tim Anda. (Anda dapat
menemukan alat dan teknik khusus untuk meminta dan mendorong panduan dari karyawan Anda di
bagian II, Bab enam.)

Ketika saya bekerja di Google, itu sering orang di tim di Dublin yang akan keluar dengan kritik yang
paling mengesankan bagi saya. Para zingers ini sangat membantu, setelah saya mendapatkan
sengatan sesaat. David Johnson pernah berkata kepada saya setelah saya mengirimkan email yang
sangat tidak disarankan, "Kim, Anda sangat cepat untuk memukul Send!" Sampai hari ini, saya masih
mendengar suara peringatan Daud sebelum Saya menekan kirim. Dan meskipun Saya tidak
melihatnya di tahun, ia terus menyelamatkan saya hampir setiap minggu dari mengirimkan catatan
Saya akan menyesal.

Lain kali Saya menunda dimulainya pertemuan dengan tim di Dublin karena Saya tidak ingin
memotong jam pagi saya dengan kembar yang baru lahir. Saya pikir semua orang akan mengerti,
tapi seorang ayah muda pada panggilan dipecat kembali, "ya tahu, Kim, kita punya anak, juga!" Saya
akan mengejutkan mendorong pertemuan ke jam makan malam mereka. Saya sangat malu tapi,
begitu Saya akan mendapatkan lebih dari perasaan defensif, juga berterima kasih padanya untuk
menunjuk keluar.

Kunci untuk meminta kritik dari tim Dublin tidak bereaksi defensif. Namun, kesulitan dalam meminta
kritik dari tim yang saya kerjakan di Jepang, adalah bertahan dari keheningan. Saya tidak akan
pernah melupakan pertemuan pertama saya dengan tim AdSense di Tokyo. Rencana saya adalah
mengadakan pertemuan rutin dengan mereka untuk meminta saran, keprihatinan, perbaikan.
Pengalaman saya sebelumnya dalam pertemuan semacam itu di negara lain adalah bahwa jika saya
mengajukan pertanyaan seperti, "Apakah ada sesuatu yang bisa saya lSayakan atau berhenti
lSayakan yang akan membuat hidup Anda lebih baik?" dan kemudian dihitung menjadi enam di
kepalSaya, seseorang akan mengatakan sesuatu. Saya menghitung sampai sepuluh. Jangkrik. Saya
bertanya cara yang berbeda. Namun, jangkrik. Akhirnya, saya menceritakan kepada mereka sebuah
cerita tentang Toyota yang saya pelajari di sekolah bisnis. Ingin memerangi tabu budaya terhadap
mengkritik manajemen, para pemimpin Toyota dicat persegi merah besar di lantai baris perakitan.
Karyawan baru harus berdiri di dalamnya pada akhir minggu pertama mereka, dan mereka tidak
diizinkan untuk pergi sampai mereka telah mengkritik setidaknya tiga hal di telepon. Perbaikan
terus-menerus praktek ini melahirkan adalah bagian dari Toyota kesuksesan. Saya bertanya kepada
tim saya apa yang mereka pikirkan: Apakah kita membutuhkan kotak merah? Mereka tertawa, dan,
tSayat Saya mungkin hanya melukis kotak merah di suatu tempat, seseorang membuka hanya
sedikit. Itu tidak banyak, terus terang-keluhan tentang teh di kantor-tapi Saya dihargai dengan
sangat indah. Saya berterima kasih kepada orang publik, saya mengirim catatan tulisan tangan, saya
disetujui dana untuk memastikan ada teh yang lebih baik, dan Saya memastikan semua orang tahu
bahwa ada teh yang lebih baik sekarang karena seseorang telah mengeluh tentang hal itu dalam
pertemuan. Kemudian, isu yang lebih substantif mendapat dibesarkan.

Keseimbangan pujian dan kritik

Khawatir lebih banyak tentang pujian, kurang tentang kritik-tetapi di atas semua akan tulus

Kita belajar lebih banyak dari kesalahan kita daripada keberhasilan kita, lebih dari kritik daripada dari
pujian. Mengapa, kemudian, Apakah penting untuk memberikan pujian lebih dari kritik? Beberapa
alasan. Pertama, ia membimbing orang ke arah yang benar. Ini sama pentingnya untuk membiarkan
orang tahu apa yang harus dilSayakan lebih dari apa yang harus dilSayakan kurang dari. Kedua,
mendorong orang untuk terus meningkatkan. Dengan kata lain, pujian terbaik melSayakan lebih dari
sekedar membuat orang merasa baik. Hal ini dapat secara aktual menantang mereka secara
langsung.

Beberapa profesional mengatakan Anda perlu memiliki pujian-untuk-kritik rasio 3:1, 5:1, atau
bahkan 7:1. Lain menganjurkan "umpan balik sandwich"-membuka dan menutup dengan pujian,
menempel beberapa kritik di antara keduanya. Saya pikir kapitalis ventura Ben Horowitz
mendapatkannya benar ketika ia disebut pendekatan ini "kotoran sandwich." Horowitz
menunjukkan bahwa teknik seperti itu mungkin bekerja dengan orang yang kurang berpengalaman,
tapi Saya telah menemukan anak rata melihat melalui itu hanya dengan jelas sebagai seorang
eksekutif tidak. Dengan kata lain, gagasan tentang "benar" rasio antara pujian dan kritik adalah
berbahaya, karena dapat menuntun Anda untuk mengatakan hal yang tidak wajar, tidak tulus, atau
hanya polos konyol. Jika Anda berpikir bahwa Anda harus datang dengan, katakanlah, dua hal yang
baik untuk setiap hal buruk yang Anda katakan kepada seseorang, Anda akan menemukan diri Anda
mengatakan sesuatu seperti, "Wow, font yang Anda pilih untuk presentasi yang benar-benar meniup
saya pergi. Tapi konten dibatasi pada jelas.... Namun, itu sangat mengesankan saya bagaimana meja
Anda selalu rapi. " Merendahkan atau tidak tulus pujian seperti itu akan mengikis kepercayaan dan
menyakiti hubungan Anda sama seperti terlalu keras kritik.

Dalam kasus kritik, kebanyakan orang gugup tentang menyakiti perasaan seseorang, sehingga
mereka sering mengatakan apa-apa. Dalam kasus pujian, beberapa orang bersemangat untuk
menyenangkan mereka yang ada di sekitar mereka, sehingga mereka selalu mengatakan sesuatu —
terkadang tidak ada hal. Orang lain hanya tidak dalam kebiasaan memberikan pujian. Jika saya tidak
menembaki Anda, itu berarti Anda melSayakan dengan baik. Itu tidak cukup baik. Andy Grove bilang
dia menyadari sudah waktunya untuk mendapatkan lebih baik pada memuji orang ketika seseorang
meletakkan plak dilaminasi membaca KATAKANLAH sesuatu NICE! di bilik nya.

Ketika saya mengkritik, saya mencoba untuk menjadi kurang gugup, dan fokus pada "hanya
mengatakannya." Jika saya berpikir terlalu banyak tentang bagaimana mengatakan itu Saya
cenderung wimp keluar dan mengatakan apa-apa. Dan ketika saya memuji, saya mencoba untuk
setidaknya menyadari bagaimana pujian bisa salah, dan menempatkan lebih banyak energi dalam
berpikir tentang bagaimana mengatakannya. Karen Sipprell, seorang kolega di Apple, mengajukan
dua pertanyaan yang instruktif: "berapa lama Anda habiskan untuk memastikan Anda memiliki
semua fakta yang tepat sebelum Anda mengkritik seseorang? Berapa lama Anda menghabiskan
memastikan Anda memiliki semua fakta yang tepat sebelum Anda memuji seseorang? " Idealnya
Anda akan menghabiskan hanya sebagai lama mendapatkan fakta yang tepat untuk pujian sebagai
kritik.

Pahami batas berbahaya antara agresi Obnoxious dan Candor radikal

"Pekerjaan Anda adalah omong kosong"

Kritik secara radikal Candid merupakan bagian penting dari budaya di Google dan Apple, tetapi
dibutuhkan bentuk yang sangat berbeda di kedua perusahaan. Google menekankan kepedulian
secara pribadi lebih dari menantang secara langsung, jadi saya akan menjelaskan kritik ada sebagai
radikal Candor dengan twist Ruinous Empathy. Apple melSayakan sebaliknya, jadi Saya akan
menggambarkan budaya kritik sebagai radikal Candor dengan twist Obnoxious agresi.

Dalam pendahuluan, saya menjelaskan secara singkat sebuah film dokumenter di mana wartawan
Tech Bob Cringely wawancara Steve Jobs dan bertanya apa yang dia maksudkan ketika ia
mengatakan orang "pekerjaan Anda adalah omong kosong." 1 it's Worth membaca transkrip untuk
menjelajahi perbatasan berbahaya antara agresi Obnoxious dan radikal Candor.

CRINGELY: apa artinya ketika Anda memberitahu seseorang pekerjaan mereka adalah kotoran?

JOBS: ini biasanya berarti pekerjaan mereka adalah omong kosong. Terkadang itu berarti, "saya pikir
pekerjaan Anda adalah omong kosong. Dan saya — saya salah. "

Mengatakan "pekerjaan Anda adalah omong kosong" umumnya tidak OK. It's mendalam dalam
"menjengkelkan agresi" kuadran. Tapi kemudian dalam wawancara dengan Cringely, Jobs
mengklarifikasi pemikirannya tentang apa yang dia katakan.

JOBS: hal yang paling penting saya pikir Anda bisa lSayakan untuk seseorang yang benar-benar baik
dan siapa yang benar-benar sedang dihitung pada adalah untuk menunjukkan kepada mereka ketika
mereka tidak-ketika pekerjaan mereka tidak cukup baik. Dan untuk melSayakannya dengan sangat
jelas dan untuk mengartikulasikan mengapa... dan untuk mendapatkan mereka kembali ke jalur.

Perhatikan bahwa Jobs menangkap dirinya sendiri. Dia berhati-hati untuk tidak personalisasi kritik-
bukan untuk mengatakan "ketika mereka tidak cukup baik." Sebaliknya, ia mengatakan "ketika
pekerjaan mereka tidak cukup baik." Ini adalah perbedaan penting. Jobs sedang berjuang dengan
masalah umum yang muncul ketika mengkritik orang lain: kesalahan atribusi mendasar, yang
menyoroti peran sifat pribadi daripada penyebab eksternal. Lebih mudah untuk menemukan
kesalahan dalam orang itu daripada untuk mencari kesalahan dalam konteks apa yang orang itu
lSayakan. Lebih mudah untuk mengatakan, "kau ceroboh" daripada mengatakan, "Anda sudah
bekerja malam dan akhir pekan, dan itu mulai mengambil tol pada kemampuan Anda untuk
menangkap kesalahan dalam logika Anda." Tapi itu juga jauh lebih sedikit membantu.
Mengatakan "pekerjaan Anda adalah omong kosong" adalah cara yang lebih baik daripada
mengatakan "Anda omong kosong," tapi itu masih sama sekali menjengkelkan.

Apa pekerjaan mengatakan berikutnya adalah kunci, meskipun: untuk kritik menjadi efektif, itu
penting "untuk melSayakannya dengan sangat jelas dan untuk mengartikulasikan mengapa... dan
untuk mendapatkan mereka kembali ke jalur. " [Saya italics.] Dengan kata lain, "pekerjaan Anda
adalah omong kosong," bahkan menyatakan kurang agresif, tidak cukup. Bos perlu menjelaskan
mengapa; yaitu, diinvestasikan dalam membantu orang membaik. Menjelang akhir wawancara, Jobs
menawarkan beberapa penjelasan tentang mengapa ia memilih kata yang dia lSayakan.

JOBS: Anda perlu melSayakan itu dengan cara yang tidak mempertanyakan kepercayaan diri Anda
dalam kemampuan mereka tetapi tidak meninggalkan terlalu banyak ruang untuk interpretasi... dan
itu adalah hal yang sulit untuk dilSayakan. [Saya italics.]

"Pekerjaan Anda adalah omong kosong" Tentu saja tidak meninggalkan ruang untuk interpretasi,
tapi Saya berharap bagi kebanyakan orang mungkin juga mempertanyakan kepercayaan kepada
pertanyaan dalam kemampuan mereka. Sejauh ini bagi saya untuk membenarkan pilihan kata ini,
tetapi ada beberapa alasan mengapa mungkin tidak seburuk kedengarannya untuk mengatakan hal
seperti itu. Pertama, sifat hubungan adalah kuncinya. Dalam pendahuluan, saya menceritakan
sebuah cerita tentang suatu waktu Saya menelepon seorang pria di tim saya sebuah dumbass. Saya
tidak menganjurkan Anda melSayakan hal yang sama. Saya hanya mengatakan bahwa karena
hubungan yang kita miliki, Saya tahu bahwa ia tahu Saya mengagumi dia sangat dan bahwa saya
hanya menggunakan kata-kata untuk mendapatkan perhatiannya. Kedua, itu mungkin terjadi,
terutama ketika Anda sedang berhadapan dengan orang yang sangat berprestasi, bahwa Anda harus
pergi ke beberapa ekstrem untuk menerobos kecenderungan mereka untuk menyaring pesan kritis.

Pekerjaan tidak mengartikulasikan mengapa bimbingan sering melibatkan berjalan tepi pisau. Saya
selalu merasa sangat sulit untuk meyakinkan orang bahwa saya memiliki keyakinan dalam
kemampuan mereka sementara secara bersamaan membuat jelas bahwa saya pikir pekerjaan tidak
cukup baik. Menjadi sangat jelas tentang kualitas pekerjaan terkadang bisa terasa seperti Anda
hanya menjadi berarti.

Bagaimana Anda mengkritik tanpa mengecilkan hati orang itu? Pertama, seperti yang saya jelaskan
di Bab satu, fokus pada hubungan Anda. Juga, seperti yang saya jelaskan di dua bagian sebelumnya:
meminta kritik sebelum memberikannya, dan menawarkan lebih banyak pujian daripada kritik.
Jadilah rendah hati, membantu, menawarkan bimbingan secara langsung dan segera, pujian di
depan umum, mengkritik secara pribadi, dan tidak personalisasi. Buatlah jelas bahwa masalah bukan
karena beberapa kepribadian unfixable Cacat. Berbagi cerita ketika Anda telah dikritik karena
sesuatu yang serupa. (Untuk tips lebih lanjut, lihat Bab enam, yang rincian memberikan bimbingan
dadakan.)

Seorang pemimpin saya bekerja dengan di Apple menggambarkan bagaimana ia akan membantu
karyawan baru belajar untuk mengambil kritik dalam melangkah. Dia telah di Apple selama
bertahun-tahun dan memiliki reputasi seperti Tuhan. Setelah desain pertama mereka meninjau, ia
akan menunjukkan karyawan baru dua pengikat ia disimpan di kantornya. Satu memiliki sepuluh
lembar kertas di dalamnya. Yang lain memiliki lebih dari seribu. "Ini adalah saya ' ya ' file," jelasnya,
menunjuk ke Binder ramping. "Ide desain yang mendapat persetujuan." Kemudian, ia akan
mengambil Binder lemak dan menjatuhkannya untuk efek. "Dan ini saya ' tidak ' file. Jangan biarkan
kritik mengecilkan hati Anda. "
Setiap orang harus menemukan cara mereka sendiri untuk mengkritik orang tanpa mengecilkan hati
mereka. Gaya bimbingan Steve Jobs tentu bukan untuk semua orang, tapi layak memahami di mana
ia berasal dari.

JOBS: saya tidak keberatan menjadi salah. Dan Saya akan mengSayai bahwa Saya salah banyak. Itu
tidak terlalu penting bagi saya terlalu banyak. Yang penting bagi saya adalah bahwa kita melSayakan
hal yang benar.

Dalam pengalaman saya, orang yang lebih peduli dengan mendapatkan jawaban yang benar
daripada dengan yang benar membuat bos terbaik. Itu karena mereka terus belajar dan
memperbaiki diri, dan mereka mendorong orang yang bekerja bagi mereka untuk melSayakan hal
yang sama. Seorang bos secara radikal panduan membantu orang yang bekerja untuk mereka
melSayakan pekerjaan terbaik dalam hidup mereka.

Pikirkan contoh sederhana

"Terbang Anda turun"

Sebagai "pekerjaan Anda adalah omong kosong" contoh menunjukkan, itu bisa lebih sulit daripada
yang Anda mungkin berpikir untuk memutuskan apakah Anda sedang secara radikal Candid atau
tidak. Salah satu cara untuk memecahkan masalah sulit adalah memikirkan yang lebih sederhana
tapi serupa, ingat bagaimana Anda dipecahkan itu, dan kemudian menerapkan teknik itu untuk
masalah yang lebih sulit. Anda dapat menggunakan pendekatan yang sama dengan situasi
emosional. Ketika Anda dihadapkan dengan mengatakan seseorang sesuatu yang akan sangat sulit
untuk mendengar, berpura-pura kau hanya mengatakan, "Anda terbang turun," atau "Anda memiliki
bayam dalam gigi Anda." Skenario yang kurang penuh ini dapat membantu Anda mendekati masalah
yang lebih besar secara lebih tegas.

Untuk melihat bagaimana menerapkan kerangka Candor radikal untuk memberikan panduan,
Bayangkan skenario sederhana: kolega, Alex, telah berjalan keluar dari toilet, terbang ke bawah,
shirttail mencuat keluar depan. Apa yang Anda katakan?

Katakanlah Anda memutuskan untuk mengatasi kecanggungan dan berbicara. Anda tahu Alex akan
malu ketika Anda menunjukkan ritsleting, tetapi jika Anda mengatakan apa-apa, sepuluh lebih
banyak orang mungkin akan melihat Alex tampak konyol. Jadi Anda menarik Alex samping dan
tenang berkata, "Hei, Alex, terbang Anda turun. Saya selalu menghargai ketika orang menunjukkan
hal itu kepada saya ketika saya telah melSayakan hal yang sama. Saya harap Anda tidak keberatan
saya menyebutkan itu. " PerilSaya Anda adalah dalam kuadran radikal Candor-baik peduli secara
pribadi dan menantang secara langsung.
Jika di sisi lain Anda menunjukkan Alex terbang keras di depan orang lain, berusaha untuk menjadi
lucu dengan sengaja memalukan Alex, perilSaya Anda dalam kuadran menjengkelkan. Namun, itu
bukan skenario terburuk dari perspektif Alex, karena Anda memberinya kesempatan untuk
memperbaiki masalah.

Jika Anda tahu Alex pemalu dan akan malu, mungkin Anda memutuskan untuk mengatakan apa-apa
dan berharap Alex pemberitahuan terbang tanpa mengatakan apa-apa. PerilSaya ini menempatkan
Anda dalam Ruinous Empathy kuadran. Dalam skenario ini, sepuluh lebih banyak orang melihat Alex
terbang ke bawah dengan kemeja putih konyol mencuat dari depan, dan pada saat Alex
pemberitahuan, sudah jelas dia terbang telah turun untuk waktu yang sangat lama. Sekarang Alex
bahkan lebih malu daripada jika Anda akan mengatakan sesuatu segera-dan mungkin bertanya-tanya
mengapa Anda tidak memiliki kesopanan untuk menyebutkannya.

Akhirnya, bayangkan Anda memutuskan untuk tidak mengatakan apa-apa karena Anda berpikir
tentang perasaan dan reputasi Anda sendiri. Kau diam bukan karena Anda khawatir untuk Alex,
tetapi karena Anda ingin Luang diri sendiri. Anda sangat peduli tentang disukai, dan Anda khawatir
Alex tidak akan seperti Anda jika Anda mengatakan sesuatu. Anda juga khawatir jika orang
mendengar Anda mengatakan sesuatu kepada Alex, mereka akan menghakimi Anda. Jadi Anda
berjalan oleh dan mengatakan apa-apa. Jika Anda benar-benar tidak tahu malu, Anda mungkin
berbisik kepada orang berikutnya yang datang untuk pergi memeriksa Alex terbang. Selamat —
perilSaya Anda adalah dalam kuadran terburuk: manipulatif Sindiatif!

Sangat menggoda untuk berpikir bahwa radikal Candor harus disediakan hanya untuk orang yang
Anda kenal baik, seperti teman dan keluarga. Menggoda untuk berpikir bahwa jika Anda bergaul di
Ruinous Empathy atau manipulatif ketidakjelasan sementara kau harus tahu Alex, maka suatu hari
yang baik akan mudah untuk mengatakan, "Hei, Alex, teman saya, Anda terbang turun." Tapi
perlunya komunikasi yang jujur tidak selalu menunggu sampai Anda membangun hubungan pribadi
yang dekat, dan bahkan keheningan hampir-orang asing mengundang lebih kecanggungan dan
ketidakpercayaan daripada mengatakan, "Hei, terbang Anda turun," akan. Lain kali Alex melihat
Anda, ada akan menjadi beberapa kecanggungan di memori. Mengapa Anda tidak mengatakan apa-
apa? Benih ketidakpercayaan ditaburkan dalam reticence Anda. Itu sebabnya Kim Vorrath, seorang
pemimpin di tim iOS di Apple yang membangun perangkat lunak untuk iPhone, memberikan nasihat
sederhana ini tentang kritik: "katakan saja!"

Kerangka kerja ini cukup mudah untuk diingat dalam panas saat ini, dan dapat membantu Anda
melihat ketika Anda bergerak ke arah yang salah. Kemudian lain kali Anda melihat metaforis terbang
ke bawah dan tergoda untuk tidak mengatakan apa-apa, bayangkan di mana yang menempatkan
Anda pada kerangka: Ruinous Empathy atau manipulatif Sinditif? Sentakan kecil mungkin hanya
menggerakkan Anda ke arah radikal Candor.

Ketika dihadapkan dengan seseorang yang sangat marah, sangat marah, atau mematikan,
kebanyakan orang mundur ke Ruinous Empathy. Beberapa memegang tanah mereka tetapi
membela diri terhadap serangan ini emosi dengan berhenti untuk peduli, dan karena itu menjadi
menjengkelkan agresif. Bahkan sangat bermaksud baik orang terkadang tergoda baik untuk
memberikan tanah dan berhenti peduli, mundur ke manipulatif Sindiatif.

Jika Anda membayangkan apa yang akan Anda katakan dan melihat bahwa itu akan mendarat di
salah satu kuadran buruk ini, hampir pasti akan menggerakkan Anda menuju radikal Candor. Anda
sudah tahu bagaimana menjadi radikal Candid karena Anda tahu bagaimana untuk peduli secara
pribadi dan untuk menantang secara langsung.

Dari saat Anda belajar berbicara, Anda mulai menantang mereka di sekitar Anda. Kemudian Anda
diberitahu beberapa versi "jika Anda tidak memiliki sesuatu yang baik untuk mengatakan, tidak
mengatakan apa-apa." Nah, sekarang tugas Anda untuk mengatakannya. Dan jika Anda seorang bos
atau orang dalam posisi beberapa otoritas, itu bukan hanya pekerjaan Anda. Itu kewajiban moral
Anda. Katakan saja!

Anda juga dilahirkan dengan kapasitas untuk terhubung, untuk peduli secara pribadi. Entah
bagaimana pelatihan Anda harus "menjadi profesional" membuat Anda menekan itu. Yah, berhenti
menekan kemampuan bawaan Anda untuk peduli secara pribadi. Berikan damn!
3.
MEMAHAMI APA YANG MEMOTIVASI SETIAP ORANG DI TIM
ANDA
Membantu orang mengambil langkah ke arah impian mereka
MENGAMBIL ULANG AMBISI
BIAR KEMBALI KE dimensi "peduli pribadi" Radical Candor. Untuk membangun tim yang hebat, Anda
perlu memahami bagaimana pekerjaan setiap orang sesuai dengan tujuan hidup mereka. Anda perlu
mengenal setiap orang yang melapor langsung kepada Anda, untuk memiliki hubungan manusia
yang nyata - hubungan yang berubah ketika orang berubah. Saat menempatkan orang yang tepat
dalam peran yang tepat di tim Anda, Anda juga harus menantang orang lebih langsung daripada
yang Anda lakukan dengan bimbingan - dan dengan cara yang akan memengaruhi tidak hanya
perasaan mereka tetapi juga pendapatan mereka, pertumbuhan karier mereka, dan kemampuan
mereka untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan dari kehidupan. Membangun tim itu sulit.

Seorang pemimpin di Apple memiliki cara yang baik untuk berpikir tentang berbagai jenis ambisi
yang dimiliki orang-orang di timnya sehingga dia dapat berpikir tentang peran apa yang akan
dilakukan orang. Untuk mempertahankan tim yang kohesif, Anda memerlukan bintang rock dan
superstar, dia menjelaskan. Bintang rock padat seperti batu. Pikirkan Rock of Gibraltar, bukan Bruce
Springsteen. Para bintang rock menyukai pekerjaan mereka. Mereka telah menemukan alur mereka.
Mereka tidak menginginkan pekerjaan berikutnya jika itu akan mengambil mereka dari kerajinan
mereka. Tidak semua seniman ingin memiliki galeri; pada kenyataannya, sebagian besar tidak. Jika
Anda menghormati dan menghargai bintang rock, mereka akan menjadi orang yang paling Anda
andalkan. Jika Anda mempromosikan mereka ke peran yang tidak mereka inginkan, tetapi cocok,
namun, mereka kehilangan mereka - atau, lebih buruk lagi, berakhir dengan menembakkan mereka.
Para superstar, di sisi lain, perlu ditantang dan diberi peluang baru untuk terus tumbuh.

Untuk membedakan keduanya, Anda harus melepaskan penilaian dan ambisi Anda sendiri, lupakan
sejenak apa yang Anda butuhkan dari orang lain, dan fokus untuk mengenal setiap orang sebagai
manusia. Bagi banyak bos, ini berarti memikirkan kembali ambisi.

Jika saya mengatakan seseorang “ambisius,” apakah Anda memiliki reaksi positif atau negatif?
Apakah Anda menganggap orang itu sangat ingin mendapatkan keuntungan pribadi dan sedikit
menyeramkan, bersedia menginjak-injak orang lain untuk mencapai tujuan pribadi? Atau apakah
Anda berasumsi bahwa orang tersebut bertanggung jawab dan menyelesaikan sesuatu, kekuatan
untuk perubahan positif dalam kelompok yang lebih besar?

Jika saya mengatakan seseorang "stabil," apa reaksi "blink" Anda? Bahwa orang itu adalah snooze
yang Anda tidak suka duduk di sebelah di pesta makan malam? Atau apakah Anda merasakan
kelegaan dan kenyamanan dan berpikir bahwa ini adalah tipe orang yang Anda ingin memiliki lebih
banyak dalam hidup Anda? Jika saya katakan seseorang “puas,” apa reaksi Anda? Apakah Anda
mengagumi orang itu? Apakah Anda ingin lebih seperti itu sendiri? Atau apakah Anda menganggap
ini adalah seseorang yang tidak ke mana-mana?
Sekarang, lepaskan semua reaksi dan penilaian ini. Lihatlah dua kolom kata berikut dan pikirkan
contoh-contoh positif dari orang-orang yang pernah bekerja sama dengan Anda yang akan jatuh ke
dalam setiap kolom. Pikirkan tentang tim yang telah Anda kerjakan yang membutuhkan masing-
masing tim dan rasio yang tepat. Kemudian pikirkan tentang saat-saat dalam hidup Anda ketika Anda
berada di setiap kolom dan mengapa. Idealnya, pilihannya adalah milik Anda dan bukan bos Anda..

JALUR PERTUMBUHAN YANG CURAM LINTASAN PERTUMBUHAN BERTAHAP

Agen perubahan Kekuatan untuk stabilitas
Ambisius bekerja Ambisius di luar pekerjaan atau sekedar puas
dalam hidup
Ingin peluang baru Bahagia dalam peran saat ini
Superstar "Bintang rock"

Tidak lama setelah saya bergabung dengan Google, Larry Page memberi tahu saya saat dia memiliki
bos yang curiga terhadap ambisi. Saat sedang magang musim panas, Larry diberi tugas yang akan
memakan waktu beberapa hari jika ia diberi kebebasan untuk melakukannya dengan caranya. Dia
menjelaskan keuntungan dari pendekatannya kepada bos, tetapi bos tidak akan memilikinya: dia
bersikeras bahwa Larry melakukannya "dengan cara yang selalu mereka lakukan." Alih-alih dua hari,
Larry terpaksa menghabiskan sepanjang musim panas dengan bekerja. pada proyek. Waktu dan
upaya yang terbuang adalah siksaan murni baginya. Seperti kebanyakan dari kita, Larry menemukan
bahwa bos yang menahannya bisa membuat hidup sengsara. “Tiga bulan hidup saya sia-sia dan
hilang selamanya. Saya tidak pernah ingin siapa pun di Google memiliki bos seperti itu. Pernah, ”kata
Larry sekali, dan saya melihat dia bersungguh-sungguh dengan cara dia memimpin di Google. Larry
berusaha keras untuk memastikan bos tidak dapat menghancurkan ide dan ambisi karyawan
mereka. Saya suka itu tentang Google.

Sekarang, ada sebuah kisah tentang seorang bos di lintasan pertumbuhan yang curam — saya —
yang bersikeras bahwa semua orang berbagi ambisi saya, dan bagaimana pengalaman saya di Apple
meluruskan saya.

Sayangnya, terlalu lama saya percaya bahwa mendorong semua orang untuk tumbuh super cepat
hanyalah "praktik terbaik" untuk membangun tim yang berkinerja tinggi. Saya selalu mencari yang
terbaik, paling cerdas, paling kasar, dan paling ambisius. Selama dua puluh tahun pertama karier
saya, tidak pernah terpikir oleh saya bahwa beberapa orang tidak menginginkan pekerjaan
berikutnya yang lebih besar. Ketika saya merancang Managing at Apple, iterasi awal kelas
mendorong para manajer untuk memusatkan perhatian dan sumber daya terbesar pada orang-orang
yang paling ambisius dalam tim mereka, seringkali dengan merugikan orang-orang yang melakukan
pekerjaan yang sama-sama baik dan dengan senang hati terus melakukannya— tulang punggung tim
yang kuat. Dan, ironisnya, orang seperti apa saya pada tahap itu dalam karier saya.

Scott Forstall, yang membangun tim iOS dan bekerja secara langsung untuk Steve Jobs, membantu
saya memahami bahwa pendekatan ini sangat tidak sesuai dengan etos Apple — dan, apalagi, itu
tidak menciptakan tim yang optimal. Kami sedang mendiskusikan matriks potensi-kinerja yang
digunakan oleh banyak perusahaan untuk perencanaan suksesi atau “manajemen bakat.” McKinsey
& Company awalnya mengembangkannya untuk membantu General Electric memutuskan bisnis
mana yang akan diinvestasikan, dan departemen SDM di ribuan organisasi telah menyesuaikannya
untuk manajemen bakat.1 Matriks ini meminta manajer menilai kinerja dan potensi semua karyawan
dan kemudian memasukkannya ke dalam satu dari sembilan kotak— “kinerja tinggi / potensi tinggi”
menjadi yang terbaik dan “kinerja rendah / potensi rendah” menjadi yang terburuk .
"'Potensi' sepertinya bukan kata yang tepat," kataku. "Aku tidak berpikir di sana

adalah hal seperti manusia yang berpotensi rendah. ”Ada sisi idealis dalam pendekatan saya yang
keras dalam membangun tim.

"Kata-kata penting," kata Scott. "Mari kita bergulat dengan itu."

Kami berdebat untuk beberapa waktu. Satu masalah dengan kategori "potensial" adalah tampaknya
tidak memungkinkan evaluasi positif terhadap orang-orang yang hebat dalam apa yang mereka
lakukan dan ingin terus melakukannya. Scott perlu membuat orang seperti itu bahagia dan produktif,
dan ia berharap semua manajer di organisasinya melakukan hal yang sama.

Scott mengusulkan menggunakan kata "pertumbuhan" alih-alih "potensial," untuk membantu

manajer berpikir tentang peluang apa yang harus diberikan kepada orang-orang yang ada di tim
mereka. Mengubah satu kata membuat dunia berbeda. Alih-alih mengajukan pertanyaan
menghakimi secara implisit seperti, "Apakah ini orang dengan potensi tinggi atau rendah?"
Sudahkah saya memberi semua orang peluang yang sejalan dengan apa yang sebenarnya mereka
inginkan? "Atau" Lintasan pertumbuhan apa yang menurut laporan langsung saya lakukan? Apakah
saya setuju? Dan jika saya tidak melakukannya, mengapa tidak saya lakukan? ”Terkadang orang
benar-benar ingin tumbuh dan mampu memberikan kontribusi lebih banyak daripada yang diizinkan;
di lain waktu, mereka hanya ingin lebih banyak uang atau pengakuan tetapi tidak benar-benar ingin
mengubah cara mereka bekerja atau berkontribusi lebih dari yang sudah mereka lakukan. Sebagai
bos, Anda yang harus mengetahui laporan langsung Anda dengan cukup baik untuk membuat
perbedaan ini dan kemudian melakukan beberapa percakapan Radikal Candid ketika Anda melihat
sesuatu secara berbeda.

Serangkaian pertanyaan seputar lintasan pertumbuhan ini dapat membantu Anda menemukan apa
yang memotivasi setiap orang jauh lebih baik daripada serangkaian pertanyaan seputar "potensi"
atau "bakat". Dan wawasan yang dihasilkannya akan membantu Anda menghindari membakar
bintang-bintang rock dan membanjiri bintang-bintang. Pertanyaan-pertanyaan ini akan membantu
mengingatkan Anda bahwa lintasan berubah dan bahwa Anda tidak boleh memberi label permanen
pada orang. Mereka akan membantu Anda membangun tim stabil yang mencapai hasil luar biasa.

Scott benar. Kata-kata penting.

MANAJEMEN PERTUMBUHAN

Semakin baik sepanjang waktu

BERGELOMBANG DARI Pola pikir "manajemen bakat" tradisional ke salah satu "manajemen
pertumbuhan" akan membantu Anda memastikan semua orang di tim Anda bergerak ke arah impian
mereka, memastikan bahwa tim Anda secara kolektif meningkat seiring waktu. Kreativitas
berkembang, efisiensi meningkat, orang senang bekerja bersama.

Anda dapat menggunakan kerangka kerja "manajemen pertumbuhan" ini untuk mengklarifikasi
pemikiran Anda tentang bagaimana mengelola dua jenis pemain berkinerja tinggi — yang berada di
lintasan pertumbuhan yang curam dan yang berada di lintasan pertumbuhan yang lebih bertahap —
secara berbeda. Ini akan mengingatkan Anda untuk membantu orang menjalankan karier mereka
sesuai keinginan mereka, bukan dengan cara yang Anda pikir seharusnya mereka inginkan. Anda juga
dapat menggunakannya untuk mengingat untuk mendorong semua orang di tim ke arah kinerja yang
sangat baik, serta untuk mencari tahu siapa yang akan dipekerjakan, siapa yang akan dipecat, dan
ketika kinerja buruk seseorang mungkin hanya kesalahan bos (Anda).
Hal terpenting yang dapat Anda lakukan untuk tim Anda secara kolektif adalah memahami lintasan
pertumbuhan apa yang diinginkan setiap orang pada waktu tertentu dan apakah itu sesuai dengan
kebutuhan dan peluang tim. Untuk melakukan itu, Anda harus mengetahui masing-masing laporan
langsung Anda di tingkat pribadi. Ini juga akan mengharuskan Anda untuk memiliki beberapa
percakapan tersulit yang pernah Anda miliki. Terkadang, Anda bahkan harus memecat orang.

Sumbu dari kerangka kerja ini adalah kinerja masa lalu dan lintasan pertumbuhan di masa depan.
Penilaian kinerja masa lalu pada sumbu horizontal dari kerangka kerja ini berubah dari "buruk"
menjadi "baik," tetapi tidak pada sumbu vertikal. Sebaiknya berada di kuadran kanan bawah seperti
di kanan atas. Bintang rock sama pentingnya dengan kinerja tim seperti bintang. Stabilitas sama
pentingnya dengan pertumbuhan. Campuran yang tepat dari masing-masing akan berubah dari
waktu ke waktu, tetapi Anda akan selalu membutuhkan masing-masing.

Ketika menilai kinerja seseorang di masa lalu, akan berguna untuk mempertimbangkan hasil mereka
dan hal-hal yang lebih tidak berwujud seperti "kerja tim." Hasil yang diharapkan untuk kuartal atau
tahun tertentu idealnya ditentukan oleh karyawan; mereka harus seobjektif dan terukur mungkin.
Intangible biasanya tidak mungkin untuk diukur tetapi tidak terlalu sulit untuk dijelaskan, sehingga
harapan juga harus jelas di sini. Kinerja bukan label permanen. Tidak ada orang yang selalu menjadi
"pemain yang sangat baik." Mereka baru saja tampil dengan sangat baik pada kuartal terakhir.

Masa lalu jauh lebih mudah dipahami daripada masa depan. Masa depan paling baik digambarkan
oleh "lintasan pertumbuhan" setiap orang saat ini. Sebelum mempertimbangkan bagaimana
mengelola setiap jenis karyawan untuk memastikan tim Anda kohesif, ada baiknya mengambil
sedikit lebih banyak waktu untuk memahami dengan tepat apa yang saya maksud dengan "lintasan
pertumbuhan," dan mengapa itu sangat penting.

MEMAHAMI APA SAJA DAN MENGAPA

MENJADI SUKSES di manajemen pertumbuhan, Anda perlu mencari tahu apa yang memotivasi setiap
orang di tim Anda. Anda juga perlu mempelajari apa ambisi jangka panjang setiap orang, dan
memahami bagaimana keadaan mereka saat ini cocok dengan motivasi dan tujuan hidup mereka.
Hanya ketika Anda mengetahui laporan langsung Anda dengan cukup baik untuk mengetahui
mengapa mereka peduli dengan pekerjaan mereka, apa yang mereka harapkan untuk keluar dari
karier mereka, dan di mana mereka berada pada saat ini dalam waktu yang tepat Anda dapat
menempatkan orang yang tepat dalam peran yang tepat dan menugaskan proyek yang tepat untuk
orang yang tepat. (Untuk teknik tertentu, lihat "Percakapan Karir," Bab Tujuh.)

"Pertumbuhan curam" umumnya ditandai oleh perubahan cepat — mempelajari keterampilan baru
atau memperdalam keterampilan yang sudah ada dengan cepat. Ini bukan tentang menjadi seorang
manajer — banyak kontributor individu tetap berada di lintasan pertumbuhan yang curam
sepanjang karier mereka, dan banyak manajer yang berada di lintasan pertumbuhan bertahap.
Pertumbuhan curam juga tidak boleh dianggap sesempit "promosi". Ini tentang memiliki dampak
yang meningkat dari waktu ke waktu.

Pertumbuhan bertahap ditandai oleh stabilitas. Orang-orang yang berada di lintasan pertumbuhan
bertahap, yang berkinerja baik, pada umumnya telah menguasai pekerjaan mereka dan membuat
peningkatan yang dramatis, bukannya mendadak. Beberapa peran mungkin lebih cocok untuk
seorang bintang rock karena mereka membutuhkan kemantapan, akumulasi pengetahuan, dan
perhatian terhadap detail bahwa seseorang dalam fase superstar mungkin tidak memiliki fokus atau
kesabaran.

Orang-orang dalam fase superstar buruk dalam peran bintang rock, dan orang-orang dalam fase
bintang rock akan membenci peran bintang superstar. Tim pemotong berlian yang saya kelola di
Rusia — orang-orang yang saya tulis di bab satu yang mengajari saya untuk “peduli secara pribadi”
—adalah pengrajin ulung, yang sama terampilnya dengan siapa pun di dunia. Mereka adalah bintang
rock; mereka tidak memiliki keinginan untuk pekerjaan bos saya. Bos saya, Maurice Tempelsman, di
sisi lain, bercerita tentang dirinya ketika ia masih muda, sangat ambisius, gelisah. Ketika dia sedang
membangun perusahaannya, dia memutuskan untuk mencoba memotong berlian. Suatu hari dia
berbicara di telepon, mulai menegosiasikan masalah besar, teralihkan perhatiannya, dan
menghancurkan satu juta dolar berlian menjadi debu. Kisah nyata. Itu sebabnya Anda tidak ingin
seseorang berada di lintasan pertumbuhan curam dalam pekerjaan lintasan pertumbuhan bertahap.

Sebagian besar orang bergeser antara lintasan pertumbuhan yang curam dan lintasan pertumbuhan
bertahap di berbagai fase kehidupan dan karier mereka, sehingga penting untuk tidak memberi label
permanen pada orang. Misalnya, ada dua calon atlet Olimpiade di tim saya di Google. Kedua wanita
itu melakukan pekerjaan yang hebat, tetapi segera setelah lulus dari perguruan tinggi, ketika mereka
berada di puncak atletik mereka, mereka mencurahkan banyak energi ke dalam pelatihan seperti
dalam pekerjaan. Mereka berada di lintasan pertumbuhan bertahap di tempat kerja, lintasan
pertumbuhan yang curam dalam olahraga. Lima tahun kemudian, keduanya berputar, menuangkan
semua dorongan dan energi itu ke dalam karier mereka alih-alih ke dalam olahraga. Lintasan karier
mereka meroket.

Tentu saja, kebanyakan dari kita tidak bercita-cita menjadi atlet Olimpiade. Tentu saja tidak. Ada
banyak alasan mengapa orang bergeser antara lintasan pertumbuhan yang bertahap dan curam, dan
keadaan yang mendorong satu orang untuk melakukan satu hal memacu orang lain untuk
melakukan yang sebaliknya. Ambil punya anak. Terkadang beban keuangan orang tua memacu
ambisi; terkadang keinginan untuk pulang tepat waktu untuk bermain dengan anak-anak kecil
memacu keinginan untuk lebih dapat diprediksi. Kadang-kadang kerabat yang sakit mengharuskan
seseorang untuk mendapatkan lintasan pertumbuhan yang lebih bertahap tetapi, ketika penyakitnya
lewat, ambisi muncul kembali. Umumnya, ambisi atau komitmen di luar pekerjaan meningkatkan
nilai seseorang kepada tim — itu artinya Anda mendapatkan, katakanlah, seorang seniman hebat
sebagai desainer grafis Anda, selama Anda tidak bersikeras bahwa artis tersebut mendapatkan jalur
cepat di tempat kerja.
MASALAH DENGAN “PASSION”

Ini adalah aksioma dasar bahwa orang melakukan pekerjaan yang lebih baik ketika mereka
menemukan pekerjaan itu bermakna. Saya tidak setuju dengan premis dasar ini. Namun, bos yang
menganggap ini sebagai tugas mereka untuk memberikan tujuan cenderung melampaui. Bersikeras
bahwa orang memiliki hasrat untuk pekerjaan mereka dapat memberikan tekanan yang tidak perlu
pada bos dan karyawan. Saya berjuang dengan ini di Google, di mana kami mempekerjakan orang
keluar dari perguruan tinggi untuk melakukan pekerjaan dukungan pelanggan yang membosankan.
Saya mencoba meyakinkan mereka bahwa kami “mendanai kreativitas satu nikel pada satu waktu.”
Seorang wanita muda yang belajar filsafat di perguruan tinggi, segera menghubungi BS. "Dengar,
pekerjaan itu sedikit membosankan," katanya. “Mari akui saja itu. Tidak apa-apa. Plutarch
meletakkan batu bata. Lensa ground Spinoza. Tedium adalah bagian dari kehidupan. ”Saya menyukai
pendekatannya untuk menemukan makna, tetapi itu unik baginya. Slogan seperti "Lensa tanah
Spinoza" tidak akan menginspirasi tim yang lebih luas.

Dalam ledakan Radical Candor, penulis Financial Times, Lucy Kellaway menjelaskan mengapa dia
memilih bekerja untuk perusahaan yang dia lakukan: “Saya memilih JPMorgan dan kemudian untuk
FT karena hanya mereka satu-satunya perusahaan yang menawarkan saya pekerjaan. Tampaknya
alasan yang bagus untuk memilih mereka saat itu. Itu masih merupakan alasan besar sampai
sekarang. ”2

Tidak ada yang salah dengan bekerja keras untuk mendapatkan gaji yang mendukung kehidupan
yang Anda inginkan. Itu punya banyak arti. Seorang lelaki bijak pernah mengatakan kepada saya,
"Hanya sekitar lima persen orang yang memiliki panggilan nyata dalam kehidupan, dan mereka
membingungkan kami semua." Mencoba menggambarkan pekerjaan dengan istilah-istilah mulia dan
menyelamatkan dunia sering kali akan membuat Anda terlihat seperti CEO Hooli Gavin Belson yang
konyol dari pertunjukan Silicon Valley. Yang membawa kita kembali ke poin utama bab ini: pekerjaan
Anda bukan untuk memberikan tujuan melainkan untuk mengetahui masing-masing laporan
langsung Anda dengan cukup baik untuk memahami bagaimana masing-masing mendapatkan
makna dari pekerjaan mereka.

Sebuah cerita tentang Christopher Wren, arsitek yang bertanggung jawab untuk membangun
kembali Katedral St. Paul setelah Kebakaran Besar London, menjelaskan apa yang saya maksud.
Gelatik sedang berjalan sepanjang katedral yang dibangun kembali sebagian ketika dia bertanya tiga
tukang batu apa yang mereka lakukan. Pemain bata pertama menjawab, "Saya bekerja." Yang kedua
berkata, "Saya sedang membangun tembok." Yang ketiga berhenti, melihat ke atas, dan kemudian
berkata, "Saya sedang membangun katedral untuk Yang Mahakuasa."

Banyak orang menggunakan cerita ini untuk merayakan orang yang memiliki visi dan dapat
membayangkan upaya individualnya sebagai bagian dari usaha kolektif besar. Di Lembah Silikon saat
ini, slogan-slogan inspirasional berjalan lebih banyak di sepanjang garis "menempatkan ding di alam
semesta," sebagaimana Steve Jobs katakan. Tetapi motivasi itu sangat pribadi. Meskipun saya
mengagumi Jobs, bagi saya tampaknya alam semesta, atau setidaknya dunia kita, sudah banyak yang
rusak. Jadi, saya tidak menemukan panggilannya untuk memberi "ding di alam semesta"
inspirasional, meskipun yang lain melakukannya. Tentu, itu adalah tugas bos untuk menempatkan
pekerjaan tim dalam konteks, dan jika Anda berbagi mengapa pekerjaan memberi Anda makna, itu
dapat membantu orang lain menemukan inspirasi mereka sendiri. Tapi ingat, ini bukan tentang
Anda.
Bagi saya, bagian paling instruktif dari cerita Wren adalah bahwa ia tidak muncul dengan tujuan
sendiri dan menumbuknya di kepala semua orang. Setiap tukang batu peduli pada sesuatu yang
berbeda, meskipun ketiganya bekerja pada hal yang sama. Peran Wren adalah mendengarkan, untuk
mengenali pentingnya apa yang dia dengar, dan untuk menciptakan kondisi kerja yang
memungkinkan setiap orang untuk menemukan makna dengan cara mereka sendiri.

KINERJA YANG SANGAT BAIK

Pertahankan kinerja terbaik Anda

SEBELUM MENGIRIM ke dalam perbedaan antara cara mengelola bintang rock atau superstar, ada
baiknya untuk fokus pada apa yang dibutuhkan keduanya dari Anda. Peran Anda adalah fokus pada
mereka dan memastikan mereka mendapatkan semua yang mereka butuhkan untuk terus
melakukan pekerjaan hebat..

Jadilah mitra, bukan manajer yang tidak hadir atau manajer mikro

Salah satu kesalahan paling umum yang dilakukan bos adalah mengabaikan orang-orang yang
melakukan pekerjaan terbaik karena "mereka tidak membutuhkan saya" atau "Saya tidak ingin
mengelola mikro." Mengabaikan seseorang adalah cara mengerikan untuk membangun hubungan.

Beberapa manajemen bloviator akan menyarankan Anda hanya untuk mempekerjakan orang yang
tepat dan kemudian membiarkan mereka sendirian. Dick Costolo, CEO Twitter dari 2010-2015,
menjelaskan dengan singkat betapa gilanya nasihat ini. “Itu seperti mengatakan, untuk memiliki
pernikahan yang baik, menikahi orang yang tepat dan kemudian hindari menghabiskan waktu
bersama mereka. Konyol, kan? ”Serunya. "Bayangkan jika saya pulang ke rumah dan memberi tahu
istri saya, 'Saya tidak ingin mengatur mikro Anda, jadi saya tidak akan menghabiskan waktu dengan
Anda atau anak-anak tahun ini.'"

Strategi “pilih dan abaikan” sama gilanya bagi manajemen seperti halnya untuk pernikahan. Jika
Anda tidak meluangkan waktu untuk mengenal orang-orang yang mendapatkan hasil terbaik, Anda
tidak dapat memahami bagaimana mereka ingin dan perlu tumbuh dalam pekerjaan mereka pada
saat tertentu dalam hidup mereka. Anda akan menetapkan tugas yang salah kepada orang yang
salah. Anda akan mempromosikan orang yang salah. Juga, jika Anda mengabaikan kinerja terbaik
Anda, Anda tidak akan memberi mereka panduan yang mereka butuhkan. Setiap menit yang Anda
habiskan bersama seseorang yang melakukan pekerjaan besar menghasilkan hasil tim jauh lebih
banyak daripada waktu yang dihabiskan dengan seseorang yang gagal. Abaikan orang-orang ini dan
Anda tidak akan, pendeknya, mengelola.

Anda tidak ingin menjadi manajer yang absen seperti halnya Anda ingin menjadi manajer mikro.
Sebaliknya, Anda ingin menjadi mitra — yaitu, Anda harus meluangkan waktu untuk membantu
orang-orang melakukan pekerjaan terbaik mengatasi rintangan dan membuat pekerjaan baik
mereka menjadi lebih baik. Ini menghabiskan waktu karena mengharuskan Anda cukup tahu tentang
detail pekerjaan orang tersebut untuk memahami nuansa. Sering kali mengharuskan Anda untuk
membantu melakukan pekerjaan, bukan hanya memberi nasihat. Ini mengharuskan Anda
mengajukan banyak pertanyaan dan menantang orang — bahwa Anda menyingsingkan lengan baju
Anda sendiri.

Manajer sering mencurahkan lebih banyak waktu untuk mereka yang berjuang daripada mereka
yang berhasil. Tapi itu tidak adil bagi mereka yang berhasil — juga tidak baik untuk tim secara
keseluruhan. Pindah dari hebat ke memukau lebih menginspirasi semua orang daripada pindah dari
buruk ke biasa-biasa saja. Dan melihat seperti apa kinerja yang benar-benar luar biasa akan
membantu mereka yang gagal melihat lebih jelas apa yang diharapkan dari mereka.

KINERJA YANG SANGAT BAIK / TRAJEKTOR PERTUMBUHAN GRADUAL

Kenali, beri penghargaan, tetapi jangan promosikan

UNTUK SEBAGIAN BESAR karir saya, saya hanya ingin menemukan dan memberi penghargaan
kepada orang-orang yang melanggar hambatan prestasi. Lalu suatu hari, pada tahun 2008, saya
menyadari saya adalah orang yang sekarang berada di lintasan pertumbuhan bertahap di tempat
kerja. Seorang anggota dewan Twitter datang untuk bertanya kepada saya apakah saya ingin
mewawancarai untuk menjadi CEO baru perusahaan. Itulah peran yang akan saya berikan pada
lengan kiri saya untuk memiliki beberapa tahun sebelumnya. Tetapi pada saat itu dalam hidup saya,
saya tertarik pada jenis pertumbuhan yang sangat berbeda. Saya berumur empat puluh tahun,
mengandung anak kembar, dan itu adalah kehamilan yang berisiko tinggi. Ketika saya berkonsultasi
dengan dokter saya tentang peluang baru yang penuh tekanan ini, dia menasehati saya, "Tanyakan
saja pada diri sendiri mana yang lebih penting: pekerjaan ini atau hati dan paru-paru anak-anak
Anda?"
Cukup kata. Yang paling penting bagi saya pada saat itu bukanlah pertumbuhan di Twitter atau
pertumbuhan karier saya di Google, tetapi makhluk kecil yang tumbuh di dalam diri saya. Dan
dengan makanan sehat yang lezat di setiap belokan dan terapis pijat ibu satu lantai di atas dari
kantor saya dan kolam renang untuk berenang yang direkomendasikan oleh dokter saya, Google
masih merupakan tempat yang sempurna untuk kehamilan berisiko tinggi. Saya tidak perlu berhenti,
tetapi saya harus tetap berada di lintasan pertumbuhan yang lebih bertahap di tempat kerja. Saya
dapat terus memimpin tim AdSense, DoubleClick, dan YouTube, tetapi saya tidak dapat mendorong
pekerjaan berikutnya. Jadi saya tetap di tempat saya, membawa si kembar untuk istilah, dan
melahirkan dua bayi yang sehat. Selama sisa hidup saya, saya akan berterima kasih kepada Google
karena memberi saya kesempatan itu.

Saya tidak mengatakan bahwa wanita hamil lain tidak dapat menjadi CEO yang berkomitmen penuh
— banyak yang telah membuktikannya mungkin. Saya hanya mengatakan saya tidak bisa. Tidak
sampai si kembar berusia tujuh tahun, saya merasa memiliki kapasitas untuk kembali pada lintasan
pertumbuhan yang curam dan memulai sebuah perusahaan. Saya juga tidak mengatakan bahwa
orang tua (pria juga punya anak) balita tidak dapat menemukan perusahaan atau berada di lintasan
pertumbuhan yang sangat curam. Saya bahkan tidak mengatakan saya tidak bisa. Saya hanya
mengatakan bahwa saya tidak melakukannya

ingin. Saya juga tidak mengatakan bahwa memiliki anak adalah alasan paling umum bagi orang untuk
mendapatkan lintasan pertumbuhan yang lebih bertahap. Orang-orang Anda mungkin sama sekali
tidak mirip saya: mereka mungkin lebih mirip Einstein di kantor paten atau T. S. Eliot di bank.

Apa yang saya katakan adalah kita semua memiliki periode dalam hidup kita ketika pertumbuhan
profesional kita mempercepat atau memperlambat. Rekreasi sangat penting untuk penciptaan.
Sama seperti tidak ada yang secara inheren tercela tentang ambisi, tidak ada rasa malu berada di
pekerjaan yang sama selama bertahun-tahun. Kita semua membutuhkan sedikit pertumbuhan dan
stabilitas dalam kehidupan kita dan tim kita. Sayangnya, meskipun saya menjalani kenyataan itu,
saya masih tidak sepenuhnya menghargainya. Alih-alih memperluas sudut pandang saya setelah
memiliki anak-anak saya, saya mulai memandang rendah diri saya dengan cara saya memandang
rendah orang lain pada awal karir saya. "Yang tidak tumbuh, membusuk," kata Catherine yang
Agung. Alih-alih mengenali seluruh pribadi
- seluruh pribadi saya, yang tumbuh dan berubah setiap hari, bersama dengan saudara kembar saya
- saya sangat takut saya mulai membusuk.

Dengan kata lain, saya masih percaya bahwa mendorong semua orang untuk tumbuh adalah praktik
terbaik untuk membangun tim. Seperti yang saya jelaskan di atas, ketika saya meninggalkan Google
dan pergi ke Apple, baik perusahaan pada umumnya dan Scott Forstall khususnya membantu
memperjelas pemikiran saya. Tetapi saya masih belum sepenuhnya menerimanya di hati saya. Itu
pada suatu hari saya tinggal di rumah dari tempat kerja dengan putra saya yang masih balita
sehingga saya akhirnya belajar pelajaran di lubuk hati saya. Dia mengalami demam 104 derajat dan
terlalu lesu untuk melakukan apa pun selain menonton The Lorax, film adaptasi dari buku Dr. Seuss.
Saran Lorax kepada Onceler dalam lagu “lebih besar” akhirnya membawa pelajaran ini ke rumah:

Saya mencari lebih besar!

Tapi itu lebih besar hanya memicu lebih besar!

Ketika demam putra saya pecah, saya menyadari bahwa bukan hanya obsesi buta saya terhadap
pertumbuhan yang tidak selaras dengan kemanusiaan pribadi saya, itu bahkan bukan cara terbaik
untuk membangun tim yang hebat. Ketika saya melihat kembali karier saya, saya berpikir dengan
malu tentang sejumlah besar orang yang saya anggap remeh atau diberhentikan. Momen ini secara
radikal mengubah pendekatan pribadi saya ke sisa karier saya.

Dalam putaran nasib yang hampir puitis, Dick Costolo, CEO yang mempublikasikan Twitter, yang
memberi saya kesempatan yang memungkinkan saya untuk menulis buku ini dan menghabiskan
lebih banyak waktu dengan balita saya. Dia meminta saya untuk membantunya merancang kelas,
Mengelola di Twitter. Saya senang melakukannya, dan setelah kami bekerja bersama untuk itu, dia
bertanya apakah saya ingin mewawancarai untuk peran operasi besar di timnya. Ketika saya
menjalani proses wawancara, menjadi jelas bagi kami berdua bahwa saya tidak memiliki energi pada
saat itu dalam hidup saya untuk peran itu. Dia bertanya kepada saya apakah saya lebih tertarik untuk
menjadi pelatihnya: manggung yang menyenangkan selama satu jam setiap minggu. Kemampuan
Dick untuk membantu mengidentifikasi peran yang sempurna bagi saya pada waktu itu dalam hidup
saya telah membuat perbedaan besar dalam karier saya. Itu tidak hanya memungkinkan saya untuk
berada di lintasan pertumbuhan bertahap di tempat kerja ketika saya ingin menulis dan bersama
anak-anak saya, itu juga membuat saya sempurna ketika saya siap untuk pindah persneling lagi.

Apa cara terbaik untuk mengelola bintang rock, orang-orang yang dapat Anda andalkan untuk
memberikan hasil luar biasa tahun demi tahun? Anda perlu mengenali mereka untuk membuat
mereka bahagia. Bagi banyak bos, "pengakuan" berarti "promosi." Namun dalam kebanyakan kasus,
ini adalah kesalahan besar. Promosi sering kali menempatkan orang-orang ini dalam posisi yang
tidak cocok atau tidak mereka inginkan. Kuncinya adalah mengenali kontribusi mereka dengan cara
lain. Ini bisa berupa bonus atau kenaikan gaji. Atau, jika mereka suka berbicara di depan umum,
minta mereka untuk hadir di semua pertemuan Anda atau acara besar lainnya. Jika mereka suka
mengajar, minta mereka untuk membantu orang baru mempelajari peran mereka lebih cepat. Atau
jika mereka malu, pastikan bahwa Anda dan orang lain di tim berterima kasih secara pribadi atas
pekerjaan yang mereka lakukan. Pertimbangkan, dengan hati-hati, penghargaan tenurial. Jika
organisasi Anda memberikan peringkat kinerja dan / atau bonus, pastikan mereka adil bagi bintang
rock.

Peringkat kinerja yang adil

Di beberapa perusahaan, bintang rock tidak mendapatkan ulasan kinerja yang layak karena semua
peringkat teratas disediakan untuk orang-orang yang sejalan untuk dipromosikan. Banyak
perusahaan menjatah jumlah peringkat teratas. Menghindari "tingkat inflasi" adalah ide yang bagus.
Namun, konsekuensi yang tidak disengaja seringkali adalah bintang rock mendapatkan peringkat
lebih rendah dari yang seharusnya. Bahkan, semua pemain terbaik Anda harus mendapatkan
peringkat teratas. Ketika peringkat kinerja berdampak pada kompensasi, ini sangat penting.

Jika satu orang melakukan pekerjaan yang jauh lebih baik daripada yang lain di tim, tampaknya jelas
mereka harus mendapatkan peringkat yang lebih baik dan bonus yang lebih tinggi. Tetapi ketika
peringkat terutama digunakan untuk membenarkan promosi di masa depan, daripada untuk
mengenali kinerja masa lalu, ini tidak terjadi.

Pengakuan

Selain peringkat teratas, cara yang bagus untuk mengenali orang-orang dalam fase bintang rock
adalah dengan menunjuk mereka sebagai "ahli", atau "ahli". Seringkali ini berarti menempatkan
mereka bertugas mengajar anggota tim yang lebih baru, jika mereka menunjukkan bakat untuk itu.
Atasan bisa enggan menggunakan pemain top dengan cara ini, menginginkan mereka melakukan
pekerjaan daripada mengajar orang lain. Namun, sikap ini mencegah organisasi dari mendapatkan
sebanyak mungkin pengaruh dari para ahli seperti yang seharusnya.

Dalam Perang Dunia II, Angkatan Udara AS mengambil pilot terbaik mereka dari garis depan dan
mengirim mereka pulang untuk melatih pilot baru. Seiring waktu, strategi ini secara dramatis
meningkatkan kualitas dan efektivitas Angkatan Udara A.S. Jerman kehilangan keunggulan udara
karena mereka menerbangkan semua kartu as mereka sampai mereka ditembak jatuh; tidak ada dari
mereka yang melatih anggota baru. Pada 1944, pilot-pilot Jerman yang baru hanya mencatat waktu
sekitar setengah dari tiga ratus jam yang akan diterbangkan seorang pilot Sekutu dalam pelatihan.

Terlalu banyak perusahaan mempekerjakan orang untuk pelatihan yang mereka tidak akan pernah
mempekerjakan untuk melakukan pekerjaan yang sebenarnya. Atau, lebih buruk, daripada memecat
orang-orang yang tidak berkinerja baik dalam peran tertentu, mereka mengirim mereka untuk
mengajar orang lain bagaimana melakukannya. Ini kedengarannya tidak masuk akal, tetapi saya
telah melihat hal itu terjadi di beberapa perusahaan besar. Jenis praktik blind-leading-the-blind ini
memberi pelatihan nama yang buruk. Umumnya, orang yang hebat dalam pekerjaan senang
mengajarkannya kepada orang lain; memberi mereka peran ini tidak hanya dapat meningkatkan
kinerja seluruh tim tetapi juga memberi bintang-bintang rock jenis pengakuan yang berbeda.

Tentu saja, beberapa orang membenci pengajaran dan sangat buruk dalam hal itu: peran ini harus
menjadi suatu kehormatan, bukan keharusan. Dan ada saat-saat ketika menjadi ahli pergi mungkin
mengusir seseorang dari tim karena orang benci diganggu dengan pertanyaan sepanjang hari. Jadi
peka terhadap itu. Tetapi jika seseorang senang mengajar dan menjawab pertanyaan, tentu saja
dorong dan berikan penghargaan kepada mereka karena melakukannya.

Dari semua perusahaan yang saya kenal dengan baik, Apple melakukan pekerjaan terbaik untuk
menciptakan lingkungan yang hebat bagi orang-orang dalam fase bintang rock. Desain organisasi
perusahaan dioptimalkan untuk keahlian fungsional yang mendalam. Tidak ada "manajer umum."
Tidak ada divisi iPhone. Sebagai gantinya, ada insinyur sistem operasi, ahli kamera, audiophiles, dan
guru kaca yang datang bersama di sekitar iPhone. Selalu ada orang di sekitar yang mengetahui
beberapa aspek fungsional dari produk lebih dalam daripada orang lain, dan mereka dihormati untuk
itu.
Saya terkejut oleh penghormatan yang diberikan kepada orang-orang yang telah memainkan peran
khusus selama bertahun-tahun di Apple. Di Google dan banyak perusahaan Silicon Valley lainnya,
berada dalam peran yang sama terlalu lama adalah lencana rasa malu. Beberapa perusahaan bahkan
memiliki apa yang disebut kebijakan "naik atau turun" dan memecat orang-orang ini. Steve Jobs, di
sisi lain, sangat memperhatikan retensi dan berbicara dengan hangat tentang orang-orang yang
sudah lama bersama Apple.

Fokus pada tenurial di Apple pada awalnya membingungkan saya, karena saya cenderung
menganggap imbalan tenurial sebagai sesuatu yang terjadi di perusahaan tradisional atau di dunia
akademis, bukan di perusahaan teknologi yang berkembang pesat. Namun, saya menyadari bahwa
menghormati masa jabatan merupakan alternatif penting untuk promosi bagi orang-orang yang
telah melakukan pekerjaan yang sama selama bertahun-tahun. Apple memberikan penghargaan
berbingkai kepada orang-orang dengan nilai lima, sepuluh, lima belas, dan dua puluh tahun.
Kemudian Jony Ive, chief design officer Apple, mendesain sebuah plakat kaca bertimbal, diasah
dengan uap untuk hasil akhir yang sangat indah, dengan logo Apple terukir di dalamnya. Setiap
orang yang telah berada di perusahaan selama lebih dari sepuluh tahun mendapatkannya. Banyak
blogger yang mengejek penghargaan ini, tetapi ada beberapa hal yang membuatnya berhasil di
Apple. Itu mencerminkan estetika desain perusahaan, jadi itu bukan hanya arloji emas acak. Para
pemimpin di perusahaan berinvestasi secara pribadi di dalamnya. Penghargaan ini diberikan oleh
para pemimpin yang mengetahui pekerjaan penerima dengan baik. Dan penghargaan itu diberikan
pada pertemuan tim atau tempat lain yang akan memberikan pengakuan publik kepada orang
tersebut. Bagi kebanyakan orang yang menerimanya, penghargaan itu memiliki makna dan makna
pribadi.

Menghormati

Sebelum T. S. Eliot dapat mencari nafkah sebagai penerbit, ia adalah seorang pegawai di Lloyd's
Bank. Bos Eliot pernah berkata, dengan merendahkan, bahwa jika Eliot memainkan kartunya dengan
benar, dia bahkan mungkin cukup beruntung untuk menjadi manajer cabang. Tentu saja, Eliot
berfokus pada penulisan puisi yang pada akhirnya akan memberinya Hadiah Nobel, bukan menjadi
manajer cabang. Dia membutuhkan penghasilan tetap dan pekerjaan tetap agar dia bisa pulang pada
malam hari dan menulis. Jika bos Eliot ingin mempertahankannya, dia seharusnya sudah tahu
bagaimana membiarkannya pergi satu jam lebih awal setiap hari, tidak mendorongnya untuk
melakukan upaya ekstra yang mungkin diperlukan dalam promosi.

Hidup jauh lebih baik ketika orang-orang hebat dalam pekerjaan mereka dan menyukainya. Gagasan
menaiki tangga perusahaan tidak menginspirasi banyak orang. Namun mereka yang berada di
lintasan pertumbuhan bertahap sering disebut sebagai "pemain-B", atau sebagai "capped out."

Untuk mengelola orang-orang ini dengan baik, jelas penting untuk menolak penokohan yang
merendahkan ini. Mereka yang menemukan pekerjaan yang dapat terus mereka cintai selama lima
atau sepuluh atau tiga puluh tahun, bahkan jika itu tidak mengarah pada semacam kemajuan, sangat
beruntung. Dan tim dan bos mereka beruntung memilikinya. Atasan kick-ass tidak pernah menilai
orang yang melakukan pekerjaan besar sebagai "capped out." Sebaliknya, mereka memperlakukan
mereka dengan kehormatan bahwa mereka berhak dan mempertahankan individu-individu yang
akan membuat tim mereka stabil, kohesif, dan produktif.

Bahaya obsesi promosi

Mari kita lihat apa yang terjadi ketika bos mempromosikan padahal seharusnya tidak. Satu hasil
dijelaskan secara meriah dalam buku Laurence J. Peter, The Peter Principle. Prinsip Peter
menghasilkan orang-orang dipromosikan di luar tingkat kompetensi mereka — situasi yang tidak
membahagiakan bagi semua orang, terutama orang yang dipromosikan.

Versi lain dari promosi buruk terjadi ketika orang-orang kompeten untuk pekerjaan berikutnya tetapi
tidak memiliki keinginan untuk melakukannya pada saat itu dalam hidup mereka. Saya pernah
memiliki seorang kolega yang telah merencanakan dengan hati-hati sehingga ketika dia memiliki bayi
pertamanya dia berada dalam pekerjaan yang dia kuasai dan dengan demikian bisa pulang untuk
bersama bayinya. Namun, bosnya memiliki rencana berbeda untuknya: promosi. Ketika diberitahu
tentang promosinya, pria itu menolaknya. Ketika diberitahu itu bukan opsional, dia berhenti. Sayang
sekali.

Jangan lakukan ini pada bintang rock Anda!

***

BAGIAN DARI BANGUNAN tim yang kompak adalah untuk menciptakan budaya yang mengakui dan
memberi penghargaan kepada bintang rock. Saya takut untuk sebagian besar karir saya, saya
memperlakukan mereka seperti warga negara kelas dua. Saya bersyukur bahwa pengalaman saya di
Apple meluruskan saya.

KINERJA YANG SANGAT BAIK / TRAJECTORY PERTUMBUHAN LANGKAH YANG TEPAT

Buat superstar tertantang

KETIKA SAYA BERPIKIR dengan orang-orang yang berada dalam mode superstar, saya memikirkan
Catharine Burhenne dan David Sanderson.

Saya pertama kali bertemu Catharine ketika dia diwawancarai untuk pekerjaan mengasuh bayi
kembar kami. Si kembar langsung merasa nyaman dengan Catharine, dan aku mempekerjakannya di
tempat. Namun, apa yang benar-benar dia inginkan bukanlah pekerjaan menjaga anak, tetapi
pekerjaan di Google. Saya suka meminta Catharine merawat anak-anak kami, tetapi saya tahu tugas
saya adalah mendorongnya untuk mengejar mimpinya, bukan untuk mencoba mempertahankannya
dalam perannya saat ini. Saya membantunya mendapatkan wawancara, dan dia mendapat
pekerjaan di sana; kemudian Facebook menyewanya dari Google, dan kemudian Twitter
menyewanya dari Facebook.
Ketika saya pertama kali bertemu David, dia juga mengasuh anak kembar saya. Dia menghabiskan
musim panas di Lembah Silikon untuk bersama Catharine, yang dia kencani, dan mencoba mencari
tahu apa yang harus dilakukan dengan hidupnya. Ketika saya bertanya kepadanya apa yang dia
sukai, dia berbicara tentang musik. Saya belajar dari Catharine — dia terlalu sopan untuk
mengatakan kepada saya — bahwa dia tidak hanya mencintai musik, dia adalah pianis peringkat
teratas di Kanada dalam kelompok usianya. Saya bertanya kepadanya apakah dia ingin menjadi
musisi profesional, dan dia mengatakan tidak, karena pengorbanan keuangan yang harus dia lakukan
terlalu besar. Aku berharap bisa memberitahunya untuk mengikuti hasratnya, tetapi aku bersimpati
— aku suka menulis novel tetapi tidak akan pernah mencoba mendukung keluargaku seperti itu.

Sementara itu sistem sprinkler kami rusak. Saya tentu tidak memiliki harapan bahwa David akan
memperbaiki pipa irigasi serta merawat anak-anak; Saya sendiri sering tidak menemukan waktu
untuk mandi ketika saya menonton mereka di akhir pekan. Tetapi David pergi ke toko perangkat
keras setelah bekerja suatu malam dan menemukan cara untuk memperbaiki semuanya pada hari
berikutnya ketika si kembar tidur siang. Saya mulai mendapatkan gambar: David memperhatikan
ketika ada yang rusak dan menggulung lengan bajunya untuk memperbaikinya, bahkan jika itu tidak
ada dalam deskripsi pekerjaannya. Saya bertanya kepadanya apa pekerjaan yang dia nikmati. Dia
menyukai semua pekerjaannya. Ketika dia bekerja di sebuah toko di Vancouver, dia tidak hanya
menjadi tenaga penjualan top tetapi dia memperbaiki sistem persediaan toko, mengurangi waktu
tunggu; peningkatan kepuasan pelanggan; dan peningkatan penjualan untuk semua tenaga
penjualan, bukan hanya dirinya sendiri. Jelas David akan selalu mendorong keunggulan dalam
pekerjaannya, apa pun pekerjaannya. Dia tidak akan hanya melakukan lebih dari yang diminta; dia
melakukan hal-hal yang menurut Anda tidak mungkin dilakukan. Dia mencontohkan nasihat dari
Pengkhotbah: "Apa pun yang ditemukan tanganmu, lakukanlah dengan kekuatanmu."

Saya juga tahu bahwa sebanyak saya senang memiliki David di sekitar, itu adalah tugas saya untuk
membantunya terus tumbuh. Saya membuat perkenalan untuknya, mengedit resumenya, dan
melakukan wawancara praktik dengannya. Dia mendapatkan pekerjaan di Facebook dan, tidak ada
yang terkejut, menetapkan rekor perusahaan untuk promosi paling cepat.

Catharine dan David melanjutkan untuk mewujudkan mimpi Lembah Silikon. Mereka telah memulai
sebuah perusahaan, ReelGood, yang membuatnya jauh lebih cepat dan lebih mudah untuk
mengetahui film atau acara TV apa yang ditonton.
Berikut beberapa saran tentang apa yang harus dilakukan ketika Anda cukup beruntung untuk
memiliki orang-orang seperti Catharine dan David di tim Anda:

Buat mereka tetap tertantang (dan cari tahu siapa yang akan menggantikannya saat mereka pindah)

Cara terbaik untuk membuat superstar senang adalah menantang mereka dan memastikan mereka
terus belajar. Beri mereka peluang baru, bahkan ketika kadang-kadang lebih banyak pekerjaan
daripada yang tampaknya layak untuk dilakukan satu orang. Cari tahu apa pekerjaan mereka
selanjutnya. Bangun kemitraan intelektual dengan mereka. Temukan mereka mentor dari luar tim
atau organisasi Anda — orang-orang yang memiliki lebih banyak hal untuk ditawarkan daripada
Anda. Tetapi pastikan Anda tidak terlalu bergantung pada mereka; minta mereka untuk mengajar
orang lain di tim untuk melakukan pekerjaan mereka, karena mereka tidak akan tinggal dalam peran
mereka yang lama. Saya sering menganggap orang-orang ini sebagai bintang jatuh — tim saya dan
saya beruntung memiliki mereka di orbit kami untuk sementara waktu, tetapi mencoba menahan
mereka di sana sia-sia.

Jangan remas atau blokir

Sangat penting untuk tidak "menghancurkan" orang-orang ini. Ketahuilah bahwa suatu hari Anda
mungkin akan bekerja untuk mereka, dan rayakan fakta itu. Ketika saya pertama kali
mempekerjakan Jared Smith untuk menjadi manajer produk di Juice, saya segera menyadari bahwa
saya akan beruntung jika suatu hari dia membalas budi. Benar saja, satu dekade kemudian ia
mempekerjakan saya sebagai pelatih eksekutif dan anggota dewan di Qualtrics, perusahaan yang ia
dirikan bersama saudara lelakinya. Saya bekerja bukan hanya untuk Jared tetapi untuk seluruh
keluarganya.

Dari semua perusahaan tempat saya bekerja, Google melakukan pekerjaan terbaik untuk
menerapkan perlindungan agar manajer tidak dapat mengekang ambisi laporan langsung mereka. Ini
secara langsung terkait dengan upaya perusahaan untuk membatasi kekuatan manajer untuk
menghancurkan daripada mempercepat karir orang-orang di lintasan pertumbuhan yang curam.
Misalnya, perhatikan proses promosi yang dirancang oleh Shona Brown, SVP Operasi Bisnis, di
Google. Atasan di Google tidak bisa hanya mempromosikan orang di tim mereka atas kebijakan
mereka sendiri. Dalam bidang teknik, manajer dapat mendorong atau mencegah seseorang dari
mengejar pekerjaan lain, dan mereka dapat melobi orang tersebut atau tidak, tetapi orang-orang
mencalonkan diri untuk promosi, dan sebuah komite membuat keputusan. Setelah "paket promosi"
yang terdiri dari daftar pencapaian dan rekomendasi telah dikumpulkan, sebuah komite
membacanya dan memutuskan apakah promosi harus dilalui. Manajer tidak ada di komite itu.
Manajer dapat mengajukan banding atas suatu keputusan, tetapi manajer bukanlah penentu. Hal ini
mencegah manajer dari membatasi ambisi laporan langsung mereka atau dari menawarkan promosi
untuk menghargai kesetiaan pribadi daripada pekerjaan yang hebat.

Google juga memudahkan orang untuk mencari peluang baru dengan mentransfer dari satu tim ke
tim lain. Tidak ada bos yang dapat "memblokir" transfer semacam itu. Saya pernah membawa
seseorang ke tim saya yang telah meyakinkan saya bahwa dia hebat tetapi bosnya mengeluarkannya
untuknya — terlepas dari kenyataan bahwa dia telah menerima peringkat yang buruk. Tidak ada
yang mencoba menghentikan ini terjadi. Dan itu adalah hal yang baik karena di tim kami, orang ini
berkembang. Mengizinkan transfer penting karena mencegah bos dari bermain-main dengan
karyawan yang ingin pindah, dan memungkinkan fakta bahwa kadang-kadang dua orang tidak
bekerja dengan baik bersama-sama.

Google tidak melakukan semuanya dengan benar. Ada aturan ketat-gila di dalamnya
Manajemen Produk yang Anda miliki memiliki gelar ilmu komputer untuk bergabung dengan tim.
Banyak orang ingin mentransfer ke Produk karena mereka memiliki ide yang ingin mereka kejar,
tetapi mereka dicegah karena mereka tidak memiliki gelar yang tepat. Salah satunya adalah Biz
Stone yang, dihalang-halangi oleh aturan, meninggalkan Google untuk mendirikan Twitter. Yang lain
adalah Ben Silbermann, yang, yang juga diblokir, meninggalkan Google untuk menemukan Pinterest.
Kevin Systrom juga meninggalkan Google untuk mendirikan Instagram ketika dia tidak bisa
bergabung dengan tim PM karena gelar sarjana.

Tidak setiap superstar ingin mengelola

Kurangnya minat dalam mengelola bukanlah hal yang sama dengan berada di lintasan pertumbuhan
bertahap, seperti halnya minat dalam mengelola bukan hal yang sama dengan berada di lintasan
pertumbuhan yang curam. Manajemen dan pertumbuhan tidak boleh digabung.

Bayangkan jika Albert Einstein diberi tahu, sama seperti ia mengembangkan teorinya tentang
relativitas, bahwa ia perlu berhenti menghabiskan begitu banyak waktu sendirian dengan
pekerjaannya dan alih-alih mengambil tanggung jawab manajemen untuk tim orang. Hasilnya adalah
Einstein yang frustrasi, tim yang mengalami demoralisasi dan pengelolaan yang buruk, dan
kehilangan besar pemahaman manusia tentang alam semesta.

Namun versi ini terjadi setiap saat. Karir banyak insinyur dan tenaga penjualan hebat telah kandas
ketika mereka dipromosikan menjadi manajer. Mengapa ini terjadi? Karena tidak ada peran lain
untuk mempromosikan mereka yang mengakui jenis lintasan pertumbuhan yang mereka inginkan.

Ini menunjuk ke masalah lain dengan bahasa yang digunakan dalam matriks potensi-kinerja
tradisional. Seringkali matriks tidak hanya menganalisis "potensi" tetapi "potensi kepemimpinan."
Konsekuensi yang tidak disengaja dari ini adalah bahwa seluruh pasukan orang secara sistematis
membatasi karier orang lain yang berada di lintasan pertumbuhan yang curam tetapi yang tidak
ingin menjadi manajer. Hal ini pada gilirannya secara sistematis memberi hadiah yang dapat
diberikan kepada orang-orang yang lebih tertarik untuk memperdalam keahlian mereka dan
memajukan pengetahuan manusia daripada menjadi bos. Jangan salah paham — saya yakin
manajemen yang hebat itu penting. Tapi itu tentu bukan satu-satunya jalan menuju dampak besar.

Tim teknik Google memecahkan masalah ini dengan menciptakan jalur karier "kontributor individu"
yang lebih bergengsi daripada jalur manajer dan sepenuhnya menghindari manajemen. Ini bagus
untuk pertumbuhan para insinyur ini; itu juga baik untuk orang-orang yang seharusnya mereka
kelola. Ketika orang menjadi bos hanya untuk "maju" daripada karena mereka ingin melakukan apa
yang bos lakukan, mereka melakukan, paling baik, pekerjaan asal-asalan dan sering menjadi bos dari
neraka.

Ketika manajemen adalah satu-satunya jalan menuju kompensasi yang lebih tinggi, kualitas
manajemen menderita, dan kehidupan orang-orang yang bekerja untuk manajer yang enggan ini
menjadi sengsara.

MENGELOLA TENGAH

Naikkan bilah — tidak ada yang namanya B-player

SEBAGAIMANA SAYA BILANG di atas, saya tidak percaya ada yang namanya "pemain-B" atau
manusia biasa-biasa saja. Setiap orang dapat menjadi sangat baik dalam sesuatu. Itu sangat berbeda
dari mengatakan siapa pun bisa menjadi ahli dalam segala hal — jelas tidak benar. Dan ini membawa
saya ke orang-orang yang tidak begitu bagus dalam pekerjaan, atau sedang menjelajahi air.

Sayangnya, banyak orang tidak pernah menemukan pekerjaan yang benar-benar mereka kuasai
karena mereka tetap berada di pekerjaan yang salah begitu lama sehingga setiap perubahan akan
membutuhkan satu atau dua langkah mundur. Mereka mungkin tergantung pada gengsi dan uang
dari posisi saat ini, dan merasakan tekanan dari keluarga untuk mempertahankannya. Atasan
mempertahankan karyawan seperti ini karena beberapa alasan: mereka tidak yakin dapat
menemukan seseorang yang lebih baik; perlu waktu dan upaya untuk melatih orang baru; dan
mereka menyukai orang itu dan merasa tidak adil untuk mendorong mereka mencari pekerjaan yang
lebih cocok untuk mereka.

Kurangnya keberanian dan energi ini menyebabkan hilangnya potensi manusia yang luar biasa —
untuk hidup dalam keputusasaan yang tenang. Dengan asumsi bahwa orang yang tidak berkembang
karenanya "biasa-biasa saja" dan tidak bisa melakukan yang lebih baik adalah tidak adil dan tidak
baik. Membiarkan mereka melanjutkan jalan itu mungkin merupakan kasus terburuk Ruinous
Empathy yang sering ditampilkan para manajer dan sumber kemungkinan terbuang yang besar.
Tentu saja, memperlakukan orang-orang ini secara adil mengharuskan Anda mengenal mereka
dengan cukup baik untuk memahami mengapa mereka tidak berkembang; jika mereka hanya
melalui masa sulit, lebih baik memberi mereka waktu dan ruang untuk pulih daripada mendorong
lebih banyak daripada yang harus mereka berikan saat itu.

Salah satu hal paling tidak populer yang saya lakukan dengan tim saya di Google adalah untuk
menegaskan bahwa orang-orang yang tidak melakukan pekerjaan luar biasa selama lebih dari dua
tahun diberi kesempatan untuk bekerja pada proyek yang akan membuat mereka bersinar. Jika
pekerjaan mereka masih tetap biasa-biasa saja, kami mulai mendorong orang-orang ini untuk
mencari pekerjaan di tempat lain.

Kebijakan ini sulit ditegakkan dan menciptakan banyak tekanan. Manajerlah yang paling
memikirkannya, karena memaksa mereka untuk melakukan banyak percakapan yang menantang
dan mendorong mereka yang melaporkannya dengan sangat keras. Tentu saja, juga sulit bagi orang-
orang yang telah melakukan OK selama beberapa tahun untuk dikeluarkan dari zona nyaman
mereka. Tetapi saya tidak percaya bahwa hal itu menciptakan banyak kesengsaraan bagi mereka
sebagaimana dicap secara permanen sebagai "biasa-biasa saja".

Saya melakukannya karena saya percaya bahwa setiap orang dapat menjadi luar biasa di suatu
tempat dan itu adalah tugas saya untuk membantu mereka menemukan peran itu. Saya juga percaya
bahwa kita harus berusaha agar 100 persen tim melakukan pekerjaan luar biasa. Jika seseorang tidak
membuktikan dalam dua tahun bahwa mereka dapat melakukan pekerjaan luar biasa, mereka
hampir pasti tidak akan pernah sampai di sana. Sudah waktunya untuk membantu mereka
menemukan pekerjaan di mana mereka dapat bersinar dan saatnya bagi kita untuk mulai mencari
untuk menggantikan mereka dengan seseorang yang dapat bersinar di tim kami. Bagi sebagian
orang, itu berarti meninggalkan Google untuk melakukan sesuatu yang lebih sesuai dengan impian
mereka — seperti menjadi guru atau arsitek lanskap, atau membuka toko teh. Dalam kasus lain,
orang melanjutkan untuk melakukan pekerjaan yang sama tetapi di perusahaan yang lebih kecil di
mana mereka bisa menjadi lebih dari segalanya. Terkadang, orang hanya perlu diusir dari sarangnya
untuk melebarkan sayapnya. Dalam semua kasus, orang-orang menjadi jauh lebih bahagia, meskipun
membuat perubahan itu sulit.

Dalam banyak hal, pekerjaan Anda sebagai bos adalah mengatur dan menegakkan standar kualitas.
Itu bisa terasa keras dalam jangka pendek, tetapi dalam jangka panjang satu-satunya hal yang lebih
jahat adalah menurunkan standar. Jangan terjebak dalam Ruinous Empathy saat mengelola orang
yang baik-baik saja tetapi tidak hebat! Semua orang bisa unggul di suatu tempat. Dan untuk
membangun tim hebat yang mencapai hasil luar biasa, semua orang perlu melakukan pekerjaan luar
biasa. Menerima biasa-biasa saja tidak baik untuk siapa pun.

KINERJA MISKIN / TRAJEKTOR PERTUMBUHAN NEGATIF

Cara berpisah

KETIKA ada orang yang kinerjanya buruk dan, setelah menerima komunikasi yang jelas tentang sifat
masalah, tidak menunjukkan tanda-tanda perbaikan, Anda harus memecat orang itu. Bagaimana
Anda melakukannya, sangat menentukan kesuksesan jangka panjang Anda sebagai bos, karena hal
itu mengirimkan sinyal yang jelas kepada semua orang di tim Anda apakah Anda benar-benar peduli
pada orang lain atau tidak daripada apa yang dapat mereka lakukan untuk Anda dalam pekerjaan. .

Tak perlu dikatakan bahwa dipecat adalah salah satu hal yang paling menantang jiwa yang dapat
terjadi pada seseorang. Efeknya cukup buruk bagi orang-orang itu sendiri, dan mereka bergolak
kepada keluarga mereka dalam bentuk kesulitan keuangan, kehilangan tunjangan kesehatan,
masalah pernikahan, dan, yang terburuk, ketegangan melihat seseorang yang Anda cintai menderita.

Pengetahuan bahwa Anda akan menimbulkan penderitaan pada seseorang yang mungkin sangat
Anda pedulikan jelas membuatnya benar-benar melakukannya dengan sangat keras. Saya pernah
berbicara dengan seorang warga New York yang sukses dan gila, yang kelihatannya jauh lebih cemas
daripada berbelas kasih tentang memecat orang. Dia mengatakan kepada saya bahwa pada pagi hari
ketika dia akan memecat seseorang, dia selalu bangun dengan keringat dingin. Saya belum tahu
bahwa apa pun bisa membuatnya berkeringat! Jika dia merasa buruk, tidak heran aku
melakukannya, dan tidak heran kau juga. Jadi kami menghindarinya dengan cara apa pun — sekali
lagi, dengan konsekuensi negatif bagi semua orang. Jadi, Anda perlu melakukan pendekatan
menembak secara bijaksana dan sengaja.
Bagaimana Anda tahu kapan saatnya memecat seseorang?

Katakanlah seseorang di tim Anda, "Peggy," sangat buruk dalam pekerjaannya, tidak menjadi lebih
baik, atau bahkan semakin buruk. Apakah sudah waktunya memecatnya? Tidak ada jawaban absolut
untuk pertanyaan itu, tetapi di sini ada tiga pertanyaan untuk dipertimbangkan: apakah Anda telah
memberinya panduan Radically Candid, apakah Anda memahami dampak kinerja Peggy pada rekan-
rekannya, dan apakah Anda sudah meminta saran dari orang lain?

Sudahkah Anda memberikan panduan Radid Candid? Sudahkah Anda menunjukkan kepada Peggy
bahwa Anda peduli secara pribadi tentang pekerjaan dan hidupnya, dan apakah Anda sudah sangat
jernih ketika Anda menantangnya untuk meningkat? Apakah pujian Anda bersifat substantif dan
spesifik tentang apa yang telah ia lakukan dengan benar, bukan sekadar salep untuk egonya? Apakah
Anda rendah hati dan langsung dalam kritik Anda, menawarkan untuk membantunya menemukan
solusi daripada menyerangnya sebagai pribadi? Dan sudahkah Anda melakukan hal-hal ini pada
banyak kesempatan selama jangka waktu tertentu? Jika jawabannya adalah ya dan Anda belum
melihat peningkatan, atau hanya melihat sedikit peningkatan, sudah saatnya. Ingat — definisi
kegilaan terus melakukan hal yang sama dan mengharapkan hasil yang berbeda.

Bagaimana kinerja buruk orang ini memengaruhi anggota tim lainnya? Kekurangan Peggy bukan
hanya masalah Anda. Sebagai seorang manajer, itu adalah tugas Anda untuk memastikan Anda
memahami perspektif orang lain, dan bagaimana kinerjanya yang buruk memengaruhi anggota tim
yang lain. Secara umum, pada saat salah satu kinerja buruk laporan langsung Anda menjadi
perhatian Anda, itu telah membuat teman-teman mereka gila untuk waktu yang lama.

Sudahkah Anda mencari pendapat kedua, berbicara kepada seseorang yang Anda percayai dan
dengan siapa Anda dapat membicarakan masalahnya? Terkadang Anda mungkin berpikir Anda sudah
jelas ketika Anda belum. Mendapatkan perspektif luar bisa

membantu Anda memastikan Anda bersikap adil. Juga, jika Anda tidak memiliki pengalaman
memecat seseorang, bicaralah dengan seseorang yang melakukannya. Di dunia saat ini, sebagian
besar perusahaan memiliki pedoman ketat yang harus diikuti ketika seseorang dipecat, dan ada
banyak "gotcha" legal yang dapat menghabiskan banyak waktu di jalan jika Anda tidak hati-hati.

Manajer kebohongan umum mengatakan pada diri sendiri untuk menghindari memecat seseorang
yang perlu dipecat

Manajer hampir selalu menunggu terlalu lama untuk memecat orang. Menjadi terlalu berhati-hati
mungkin lebih baik daripada menjadi terlalu terburu-buru, tetapi saya akan mengatakan bahwa
sebagian besar manajer menunggu terlalu lama untuk melakukannya karena mereka telah
membodohi diri mereka sendiri untuk percaya bahwa itu tidak perlu. Di bawah ini adalah empat
"kebohongan" umum yang manajer katakan pada diri mereka sendiri untuk tidak memecat
seseorang:
1. Ini akan menjadi lebih baik. Tapi tentu saja itu tidak akan membaik dengan sendirinya. Jadi
berhentilah dan tanyakan pada diri Anda: bagaimana, tepatnya, apakah akan lebih baik? Apa yang
akan Anda lakukan secara berbeda? Apa yang akan dilakukan orang tersebut secara berbeda?
Bagaimana keadaan bisa berubah? Bahkan jika segala sesuatunya menjadi sedikit lebih baik, apakah
sudah cukup membaik? Jika Anda tidak memiliki jawaban yang cukup tepat untuk pertanyaan-
pertanyaan itu, itu mungkin tidak akan menjadi lebih baik.

2. Seseorang lebih baik daripada tidak sama sekali. Alasan umum lain mengapa bos enggan memecat
pemain yang berkinerja buruk adalah bahwa mereka tidak ingin “melubangi” tim. Jika Anda
memecat "Jeffrey," siapa yang akan melakukan pekerjaan yang dia lakukan? Berapa lama Anda
menemukan pengganti? Faktanya adalah bahwa orang yang berkinerja buruk sering menciptakan
pekerjaan ekstra untuk orang lain seperti yang mereka capai sendiri, karena mereka meninggalkan
bagian-bagian dari pekerjaan mereka tidak beres atau melakukan bagian-bagian lain dengan
sembrono atau berperilaku tidak profesional dengan cara yang harus dibayar oleh orang lain. Steve
Jobs mengatakannya dengan singkat, jika dengan kasar, ketika dia berkata, "Lebih baik memiliki
lubang daripada seorang bajingan."

3. Transfer adalah jawabannya. Karena memecat orang sangat sulit, sering kali tergoda untuk
menyerahkannya kepada kolega yang tidak menaruh curiga di perusahaan Anda, bahkan jika mereka
tidak memiliki keterampilan yang dibutuhkan kolega Anda atau memiliki kecocokan budaya yang
buruk. Rasanya lebih baik daripada memecat mereka. Ini jelas tidak begitu baik untuk kolega yang
tidak menaruh curiga dan umumnya merupakan kesalahan bagi orang yang Anda coba untuk
menjadi "baik" juga.

4. Ini buruk untuk moral. Juga tergoda untuk mengatakan pada diri sendiri bahwa Anda tidak
memecat seseorang karena hal itu akan membuat tim takut. Tetapi mempertahankan seseorang
yang tidak bisa melakukan pekerjaan itu jauh lebih buruk untuk moral — milik Anda, orang yang
melakukan pekerjaan payah, dan semua orang yang melakukan pekerjaan hebat. Sekali lagi, ini
terjadi karena telah membangun hubungan yang baik dengan orang yang Anda tembak, dan anggota
tim lainnya. Kembali setelah menunjukkan bahwa Anda peduli secara pribadi.

Jadilah Radically Candid dengan orang yang Anda tembak

Cara Anda memecat orang benar-benar penting, dan untuk melakukan kerja keras ini dengan baik,
penting untuk tidak menjauhkan diri dari orang yang akan Anda tembak. Jika Anda mencoba
menghindari merasakan rasa sakit yang melekat pada situasi tersebut, terutama untuk orang yang
Anda tembak, Anda akan membuat hash. Agar berada dalam kerangka berpikir yang benar, ingatlah
yang berikut:

1. Ingat pekerjaan yang Anda tidak sukai dan pikirkan betapa senangnya Anda merasa bahwa Anda
tidak lagi berada di dalamnya. Suatu musim panas di sekolah menengah saya mendapat pekerjaan
sebagai teller bank. Saya tidak melakukan matematika dengan baik di kepala saya, jadi saya sering
menghitung perubahan yang salah. Karena pelanggan pada umumnya menangkap kesalahan dalam
kebaikan bank, tetapi tidak selalu jujur ketika mereka muncul di depan, saya memberikan banyak
uang bank. Bos saya tidak memecat saya. Sebaliknya, dia berkata, “Kamu bisa melakukan ini! Jika
Anda hanya mencoba, jika Anda hanya fokus, Anda dapat menyeimbangkan setiap hari! ”Sekarang
apa yang baru saja menjadi masalah matematika terasa seperti cacat karakter. Tetapi semakin keras
saya mencoba, semakin buruk saya menjadi. Tetap bos saya terus menghibur saya. Saya sengsara.
Seharusnya saya berhenti dan mendapat pekerjaan memotong rumput. Jika bos saya memecat saya
dengan mengatakan, “Anda jelas tidak tertarik dengan pekerjaan ini. Mengapa Anda tidak
menemukan pekerjaan yang berbeda di musim panas ini? "Dia telah banyak membantu saya — dan
menyimpan banyak uang bagi bank. Sebaliknya, saya menderita dan kacau hingga akhir musim
panas. Tetapi bagaimana jika itu adalah pekerjaan tetap dan saya tetap bertahan tanpa batas waktu?

Ketika Anda memecat seseorang, Anda menciptakan kemungkinan bagi orang tersebut untuk unggul
dan menemukan kebahagiaan melakukan pekerjaan yang berarti di tempat lain. Bagian dari
mendapatkan pekerjaan yang baik adalah meninggalkan pekerjaan yang buruk, atau pekerjaan yang
buruk bagi Anda. Seperti yang pernah dikatakan nenek saya kepada saya, "Ada tutup untuk setiap
pot." Hanya karena orang itu tidak pandai dalam pekerjaan yang mereka lakukan untuk Anda, bukan
berarti tidak ada pekerjaan lain di luar sana yang bisa mereka kuasai. Saya tahu ini terdengar sangat
Pollyanna-ish, jadi sebelum pertemuan kami, saya mencoba membayangkan secara spesifik apa
pekerjaan itu. Saya juga mencoba membingkai ulang masalah, untuk saya dan orang yang saya
tembak: itu bukan orang yang menyebalkan, itu adalah pekerjaan yang menyebalkan — setidaknya
untuk orang ini. Pekerjaan apa yang bagus untuk orang itu? Bisakah saya membantu dengan
membuat pengantar?

2. Mempertahankan orang yang melakukan pekerjaan buruk akan menghukum orang yang
melakukan pekerjaan yang sangat baik. Gagal berurusan dengan masalah kinerja tidak adil bagi
anggota tim lainnya. Pekerjaan yang dibatalkan umumnya berakhir dengan dijemput oleh pemain
berkinerja terbaik, membebani mereka. Dalam praktiknya, moral selalu meningkat setelah saya
menyingkirkan seorang yang berkinerja buruk, sedangkan saya terkadang kehilangan orang yang
paling ingin saya pertahankan dengan bertahan terlalu lama pada seorang berkinerja rendah.
Mempertahankan bos yang buruk sangat merusak, karena bos yang buruk memiliki dampak negatif
terhadap orang-orang yang melapor kepada mereka. Ini adalah kebalikan dari leverage manajerial.

Saat saya menulis kata-kata ini, seorang pemimpin senior yang saya tahu menunda memecat
manajer yang buruk yang menggantikan berteriak untuk pengetahuan tentang fakta-fakta. Satu
orang yang bekerja di bawah manajer itu sedang mengembangkan gatal-gatal; yang lain belum tidur
dengan baik dalam beberapa bulan. Dan masih proses berlarut-larut. Manajer yang dimaksud curiga
bahwa hanya masalah waktu sampai mereka dipecat, sehingga seluruh situasi seperti permainan
kucing dan tikus yang aneh. Tidak ada yang tentang situasinya “baik” bagi siapa pun yang terlibat!

KINERJA RENDAH / TREPECTORY PERTUMBUHAN RENDAH

Manajer, lihat diri Anda di cermin!

SALAH SATU dilema manajemen yang paling membingungkan adalah ketika seseorang yang
seharusnya mengambil lebih dan lebih banyak dan menjadi lebih baik setiap hari malah
mengacaukan atau hanya melakukan pekerjaan yang buruk. Saya telah melihat ini terjadi karena
lima alasan berbeda yang perlu diurai.

Jadilah Radically Candid dengan orang yang Anda tembak

Cara Anda memecat orang benar-benar penting, dan untuk melakukan kerja keras ini dengan baik,
penting untuk tidak menjauhkan diri dari orang yang akan Anda tembak. Jika Anda mencoba
menghindari merasakan rasa sakit yang melekat pada situasi tersebut, terutama untuk orang yang
Anda tembak, Anda akan membuat hash. Agar berada dalam kerangka berpikir yang benar, ingatlah
yang berikut:

1. Ingat pekerjaan yang Anda tidak sukai dan pikirkan betapa senangnya Anda merasa bahwa Anda
tidak lagi berada di dalamnya. Suatu musim panas di sekolah menengah saya mendapat pekerjaan
sebagai teller bank. Saya tidak melakukan matematika dengan baik di kepala saya, jadi saya sering
menghitung perubahan yang salah. Karena pelanggan pada umumnya menangkap kesalahan dalam
kebaikan bank, tetapi tidak selalu jujur ketika mereka muncul di depan, saya memberikan banyak
uang bank. Bos saya tidak memecat saya. Sebaliknya, dia berkata, “Kamu bisa melakukan ini! Jika
Anda hanya mencoba, jika Anda hanya fokus, Anda dapat menyeimbangkan setiap hari! ”Sekarang
apa yang baru saja menjadi masalah matematika terasa seperti cacat karakter. Tetapi semakin keras
saya mencoba, semakin buruk saya menjadi. Tetap bos saya terus menghibur saya. Saya sengsara.
Seharusnya saya berhenti dan mendapat pekerjaan memotong rumput. Jika bos saya memecat saya
dengan mengatakan, “Anda jelas tidak tertarik dengan pekerjaan ini. Mengapa Anda tidak
menemukan pekerjaan yang berbeda di musim panas ini? "Dia telah banyak membantu saya — dan
menyimpan banyak uang bagi bank. Sebaliknya, saya menderita dan kacau hingga akhir musim
panas. Tetapi bagaimana jika itu adalah pekerjaan tetap dan saya tetap bertahan tanpa batas waktu?

Ketika Anda memecat seseorang, Anda menciptakan kemungkinan bagi orang tersebut untuk unggul
dan menemukan kebahagiaan melakukan pekerjaan yang berarti di tempat lain. Bagian dari
mendapatkan pekerjaan yang baik adalah meninggalkan pekerjaan yang buruk, atau pekerjaan yang
buruk bagi Anda. Seperti yang pernah dikatakan nenek saya kepada saya, "Ada tutup untuk setiap
pot." Hanya karena orang itu tidak pandai dalam pekerjaan yang mereka lakukan untuk Anda, bukan
berarti tidak ada pekerjaan lain di luar sana yang bisa mereka kuasai. Saya tahu ini terdengar sangat
Pollyanna-ish, jadi sebelum pertemuan kami, saya mencoba membayangkan secara spesifik apa
pekerjaan itu. Saya juga mencoba membingkai ulang masalah, untuk saya dan orang yang saya
tembak: itu bukan orang yang menyebalkan, itu adalah pekerjaan yang menyebalkan — setidaknya
untuk orang ini. Pekerjaan apa yang bagus untuk orang itu? Bisakah saya membantu dengan
membuat pengantar?

2. Mempertahankan orang yang melakukan pekerjaan buruk akan menghukum orang yang
melakukan pekerjaan yang sangat baik. Gagal berurusan dengan masalah kinerja tidak adil bagi
anggota tim lainnya. Pekerjaan yang dibatalkan umumnya berakhir dengan dijemput oleh pemain
berkinerja terbaik, membebani mereka. Dalam praktiknya, moral selalu meningkat setelah saya
menyingkirkan seorang yang berkinerja buruk, sedangkan saya terkadang kehilangan orang yang
paling ingin saya pertahankan dengan bertahan terlalu lama pada seorang berkinerja rendah.
Mempertahankan bos yang buruk sangat merusak, karena bos yang buruk memiliki dampak negatif
terhadap orang-orang yang melapor kepada mereka. Ini adalah kebalikan dari leverage manajerial.

Saat saya menulis kata-kata ini, seorang pemimpin senior yang saya tahu menunda memecat
manajer yang buruk yang menggantikan berteriak untuk pengetahuan tentang fakta-fakta. Satu
orang yang bekerja di bawah manajer itu sedang mengembangkan gatal-gatal; yang lain belum tidur
dengan baik dalam beberapa bulan. Dan masih proses berlarut-larut. Manajer yang dimaksud curiga
bahwa hanya masalah waktu sampai mereka dipecat, sehingga seluruh situasi seperti permainan
kucing dan tikus yang aneh. Tidak ada yang tentang situasinya “baik” bagi siapa pun yang terlibat!

KINERJA RENDAH / LINTASAN PERTUMBUHAN RENDAH

Manajer, lihat diri Anda di cermin!

SALAH SATU dilema manajemen yang paling membingungkan adalah ketika seseorang yang
seharusnya mengambil lebih dan lebih banyak dan menjadi lebih baik setiap hari malah
mengacaukan atau hanya melakukan pekerjaan yang buruk. Saya telah melihat ini terjadi karena
lima alasan berbeda yang perlu diurai.

Peran yang salah

Terkadang Anda akan menempatkan orang hebat ke dalam pekerjaan yang salah. Itulah sebabnya
saya menyebutnya kuadran "lihat dirimu di cermin" —jika Anda menempatkan seseorang pada
peran yang salah, kinerja buruk mereka sebenarnya adalah kesalahan Anda. Ketika ini masalahnya,
Anda ingin menempatkan orang itu dalam peran yang lebih baik.

Misalnya, saya pernah menempatkan "Mareva," yang merupakan salah satu pemimpin terbaik yang
pernah saya bekerja dengan, pada tantangan terberat yang kami hadapi sebagai sebuah tim.
Keputusannya tampak jelas: Anda mencocokkan orang-orang yang melakukan pekerjaan terbaik
dengan masalah Anda yang paling sulit dan masalah yang diselesaikan. Kanan? Tidak begitu dalam
kasus ini. Mareva adalah pemimpin yang hebat, dan dia bersinar ketika dia mengelola sebuah tim
besar. Namun, pekerjaan barunya adalah mengelola tim kecil. Potensinya sangat besar tetapi
kenyataannya kecil. Waktu berlalu, tetapi tim tidak semakin dekat untuk menyadari peluang bisnis
yang potensial. Tim itu tampak kehilangan semangat, dan Mareva tampak bosan. Terlepas Saya
bertanya kepadanya apakah dia mengalami masalah dalam kehidupan pribadinya. Dia bilang tidak.
Saya mendorongnya untuk berusaha lebih keras. Tidak ada yang berubah, jadi saya memberinya
peringkat terendah yang pernah ia dapatkan dan kemudian yang lebih rendah pada kuartal
berikutnya. Saya berbicara dengan Mareva secara rinci tentang mengapa hal-hal tidak berjalan baik;
dia tidak setuju dengan saya, tapi dia tidak punya penjelasan yang baik. Saya menjadi semakin
frustrasi dan mulai khawatir tentang prospek kariernya.

Tapi kemudian saya sadar; masalah yang saya minta dia selesaikan adalah masalah analitis. Jenis
orang yang paling cocok untuk memecahkan masalah ini adalah menghabiskan 75 persen waktu
mereka sendirian di sebuah kantor yang berderak angka. Tapi hadiah asli Mareva adalah bahwa dia
adalah bos kick-ass. Saya membuatnya terjebak di kantornya dengan spreadsheet, di mana dia tidak
benar-benar menggunakan bakatnya, bukan dengan orang-orang. Ketika saya membagikan wahyu
saya dengannya, kelegaan di wajahnya sangat besar. Tentu saja, Mareva sudah tahu apa
masalahnya, tetapi dia tidak ingin menawarkan alasan atau menyalahkan saya atas kinerjanya yang
buruk. Syukurlah, ada tantangan besar dalam manajemen daging yang melibatkan beberapa ratus
orang di tim lain yang perlu diselesaikan. Saya menempatkan Mareva di dalamnya dan, tentu saja,
dia kembali menjadi salah satu pemain top — tidak hanya di tim saya tetapi di perusahaan.

Contoh lain. "Clay" memimpin sebuah tim di negara tertentu, menyebutnya "Atlantis," di mana ia
adalah pemimpin yang sangat efektif dan juga telah meningkatkan pendapatan lebih cepat daripada
orang lain. Dia menginginkan peluang pertumbuhan, dan saya memposisikannya untuk mengambil
alih tim lain yang lebih besar di Atlantis. Namun, Clay benar-benar ingin pindah ke peran regional,
dan dia mendekati saya tentang hal itu ketika seseorang membuka diri di tim saya. Saya memiliki
keraguan yang signifikan tentang kecocokan karena pekerjaan ini membutuhkan kemahiran politik
yang besar, keterampilan yang belum ditunjukkan Clay — menurut pengakuannya sejauh yang saya
ketahui — tetapi yang diperlukan untuk berhasil dalam peran khusus ini. Saya berbagi keprihatinan
saya dengan dia, tetapi dia tetap bertahan sampai saya menyerah. Namun, segera setelah dia
mengambil peran barunya, dia mengambil kentang panas dan dibakar.

Tidak selalu jelas kapan Anda memberi orang kesempatan untuk tumbuh dan ketika Anda mengirim
mereka ke ruang singa, tetapi dalam hal ini saya membuat panggilan yang buruk. Saya
menempatkan Clay dalam peran yang salah. Sayangnya, saya meninggalkan perusahaan dan Clay
akhirnya dipecat. Saya tidak memiliki kesempatan untuk melihat diri saya di cermin, dan Clay
menerima kesalahan saya, yang selalu membuat saya merasa tidak enak. (Untungnya, ia menjadi
pengusaha yang sangat sukses di Atlantis.)

Baru berperan; terlalu cepat

Jelas ketika Anda mempekerjakan seseorang yang belum pernah melakukan pekerjaan sebelumnya
dan mereka harus mempelajarinya dari awal, mereka kadang-kadang membutuhkan waktu lebih
lama dari yang diharapkan untuk berkembang. Jika orang tersebut memberi Anda alasan untuk
percaya bahwa mereka bisa menjadi hebat dalam peran itu, jika mereka menunjukkan tanda-tanda
"spiking," ada baiknya berinvestasi lebih banyak. Tetapi kadang-kadang itu tidak jelas.

Dalam kasus-kasus ini, Anda bisa bertanya pada diri sendiri pertanyaan-pertanyaan ini: apakah
harapan cukup jelas? Apakah pelatihannya cukup baik? Jika masalahnya adalah Anda belum
menjelaskan peran atau harapan itu dengan cukup jelas, Anda harus menginvestasikan lebih banyak
waktu untuk melakukannya jika Anda berpikir orang tersebut dapat menjadi karyawan yang
bersemangat.

Kesalahan lain yang terkadang dilakukan bos adalah membuang terlalu banyak pada seseorang
sekaligus, membuat mereka gagal. Terkadang manajer hanya memiliki harapan yang tidak masuk
akal tentang apa yang dapat dilakukan oleh satu manusia. Di waktu lain, manajer memetakan
kapasitas mereka sendiri pada orang-orang yang bekerja untuk mereka. Mereka lupa bahwa
seseorang dengan pengalaman sepuluh tahun lebih sedikit daripada yang mereka miliki tidak tahu
hal-hal tertentu.

Masalah pribadi

Kadang-kadang orang-orang yang berkaca-kaca dalam karier mereka tiba-tiba berhenti bekerja
dengan baik karena mereka memiliki masalah pribadi. Jika masalahnya bersifat sementara, yang
terbaik adalah memberi waktu kepada orang-orang seperti itu untuk kembali ke jalur semula.

Saya mengalami krisis keluarga ketika saya bekerja untuk Sheryl Sandberg. Saya akan selalu
berterima kasih atas tanggapannya: "Naik pesawat, pulang, luangkan semua waktu yang Anda
butuhkan, dan jangan khawatir tentang apa pun di Google. Jangan anggap ini sebagai waktu liburan
Anda — luangkan waktu saja. Kami sudah meliput Anda. ”Kata-katanya membuat saya merasa lebih
beruntung daripada menjadi bagian dari timnya — dan semakin termotivasi ketika saya kembali.
Buruk

Kadang-kadang seseorang tampaknya berada dalam peran yang sempurna, mengingat pengalaman
dan keahlian mereka, tetapi tidak bisa mendapatkan daya tarik di perusahaan tertentu atau di tim
karena ada ketidaksejajaran antara budaya kelompok dan kepribadian individu. Ketika orang yang
sangat sukses mengambil pekerjaan dengan perusahaan baru dan "cocok" tidak tepat, itu bisa
menyakitkan bagi semua orang. Jika budaya maupun individu tidak dapat berubah, yang terbaik
adalah berpisah. Anda biasanya tidak dapat memperbaiki masalah kecocokan budaya.

Misalnya, saya kenal seseorang yang pendekatan "peluncuran dan iterate" membuatnya sangat
sukses di Google. Budaya Google adalah semua tentang eksperimen. Ketika ia tiba di Apple, yang
memiliki budaya menyempurnakan dan memoles ide sebelum meluncurkannya, ia mencoba hal
yang sama, dan itu membunuh kredibilitasnya. Tidak ada yang salah dengan orang atau dengan
Apple — itu hanya cocok.

TANPA PENANDA PERMANEN

Orang berubah, dan Anda harus berubah dengan mereka

INI TIDAK SULIT untuk mengunci persepsi Anda tentang orang. “Jane adalah bintang rock. Dulu
bintang rock, selalu bintang rock. "" Sean adalah Rock of Gibraltar-ku. Saya akan hilang tanpa dia
dalam perannya. "Perhatian terbesar saya dengan istilah" bintang rock "dan" superstar "adalah
bahwa Anda akan menggunakannya sebagai label permanen untuk orang-orang. Jangan! Sangat
menggoda melihat orang tertentu hanya cocok untuk peran tertentu atau memiliki serangkaian
keterampilan / kelemahan tertentu yang tidak akan pernah berubah. Yang benar adalah, orang
benar-benar berubah. Seseorang yang berada di lintasan pertumbuhan bertahap mungkin tiba-tiba
menjadi gelisah dan mendambakan tantangan baru di tempat kerja. Atau, seseorang yang berada di
lintasan pertumbuhan yang curam selama bertahun-tahun mungkin mendambakan periode
stabilitas. Ini adalah alasan lain mengapa Anda harus mengelola. Menjadi bos yang hebat melibatkan
terus-menerus menyesuaikan diri dengan realitas baru hari atau minggu atau tahun saat terungkap.
Tetapi Anda tidak dapat menyesuaikan jika Anda belum memperhatikan atau jika Anda tidak
mengenal orang itu dengan baik sehingga menyadari bahwa sesuatu yang signifikan telah bergeser.

Tidak hanya penting untuk diingat bahwa tidak ada orang yang selalu berada di lintasan yang curam
atau tumbuh; kinerja orang berubah dari waktu ke waktu juga. Berhati-hatilah untuk tidak melabeli
orang sebagai "pemain berkinerja tinggi." Untuk memerangi label permanen, pendiri Qualtrics (dan
kolega saya dari Juice dan Google) Jared Smith muncul dengan peringkat kinerja "dari kuartal,"
"kuartal yang solid," dan "kuartal yang luar biasa."

Penyesuaian semacam itu sangat sulit ketika tiba saatnya untuk memindahkan orang-orang yang
telah membuat hidup Anda lebih mudah menjadi peran-peran baru yang akan membuat hidup Anda
lebih sulit — setidaknya dalam jangka pendek. Anda mengandalkan "Jean" untuk mendapatkan
pekerjaan tertentu yang dilakukan dengan baik selama bertahun-tahun. Sekarang Jean
menginginkan pekerjaan baru. Atau, "Pat" telah mengambil tantangan baru selama bertahun-tahun,
dan sekarang Pat siap untuk berhenti dari peran yang berubah begitu sering; Anda harus
menyerahkannya kepada seseorang tanpa catatan keberhasilan yang sama dengan Pat. Ini membuat
Anda stres!

Sepanjang karier kita, sebagian besar dari kita mengalami gelombang. Terkadang kita berada dalam
mode belajar atau mode transisi. Terkadang prioritas kita berubah: pasangan mengambil pekerjaan
baru dan kita perlu lebih banyak di rumah, atau kita ingin mencurahkan waktu untuk gairah di luar
pekerjaan. Penting bagi anggota tim dan bos untuk memperjelas tentang apa yang mendorong
tingkat lintasan di setiap titik waktu, sehingga baik anggota tim dan perusahaan dapat memperoleh
manfaat.

Jadi gunakan kerangka kerja sederhana ini, tetapi jangan menyalahgunakannya. Pastikan Anda
melihat setiap orang di tim Anda dengan mata segar setiap hari. Orang-orang berevolusi, sehingga
hubungan Anda harus berkembang dengan mereka. Peduli secara pribadi; jangan memasukkan
orang ke dalam kotak dan meninggalkannya di sana.

4.
MENDORONG HASIL SECARA KOLABORATIF
Memberitahu orang apa yang harus dilakukan tidak berhasil
MEMBERITAHU ORANG APA YANG HARUS DILAKUKAN TIDAK
BERHASIL DI GOOGLE
DI BLUSH PERTAMA, sepertinya mencapai hasil lebih merupakan masalah yang menantang secara
langsung daripada merawat secara pribadi. Tetapi tujuan utama Radical Candor adalah untuk
mencapai secara kolaboratif apa yang Anda tidak pernah dapat capai secara individu, dan untuk
melakukan itu, Anda perlu peduli dengan orang-orang yang bekerja dengan Anda.

Steve Squyres, yang memimpin Misi Mars Exploration Rover, menggambarkan dengan sempurna
sensasi kolaborasi: “Lebih dari empat ribu orang telah mengerjakan misi ini. Tidak ada satu orang
pun yang benar-benar dapat merangkul semuanya dan berkata, 'Saya mengerti segalanya tentang
kendaraan ini.' Itu menghancurkan batas-batas otak kita. ”Saya duduk di sebelah Larry Page ketika
saya menonton film dokumenter itu, dan dia menoleh ke saya dan berkata, "Wow, itu benar-benar
membuat Anda merasa seperti Anda dapat mencapai sesuatu bukan?" Di satu sisi saya setuju,
dengan sepenuh hati. Di sisi lain, tampaknya gila bahwa orang yang ikut mendirikan Google perlu
menonton film dokumenter untuk membuatnya merasa bisa mencapai sesuatu.

Jika Anda ingin tim Anda mencapai sesuatu yang lebih besar daripada yang bisa Anda capai sendiri,
jika Anda ingin "menghancurkan batas-batas otak Anda," Anda harus peduli dengan orang-orang
yang bekerja dengan Anda. Anda akan mendapatkan lebih banyak hal jika Anda meluangkan waktu
untuk memasukkan pemikiran mereka ke dalam pikiran Anda, dan pemikiran Anda ke dalam
pemikiran mereka.

Jangan biarkan fokus Anda pada hasil menghalangi orang yang bekerja dengan Anda. Saya membuat
kesalahan itu ketika saya pertama kali ke Google. Saya berfokus pada laser untuk menyelesaikan
pekerjaan, dan cepat. Itu akhirnya memperlambat saya.

Tim AdSense yang saya pimpin bertanggung jawab atas penjualan dan dukungan pelanggan AdSense
kecil dan menengah. Kami memiliki lima pekerjaan utama: untuk menyetujui pelanggan baru,
membawa mereka, menawarkan manajemen akun, memberikan dukungan pelanggan, dan
menegakkan kebijakan. Ada sekitar seratus orang yang melakukan pekerjaan ini, dan ketika saya tiba
di tempat kejadian, hal itu menjadi sangat cepat, jadi itu adalah sesuatu yang gratis untuk semua;
semua orang melakukan sedikit dari segalanya. Ketika tim ada di belakang pada persetujuan dan
seseorang memperhatikan, mereka akan mengirim email ledakan ke semua seratus orang,
mengatakan, "Tolong hentikan apa yang Anda lakukan dan bekerja pada persetujuan." Jika tidak ada
yang memperhatikan, kami baru saja mendapat jauh di belakang. Google terobsesi dengan data, jadi
semuanya dilacak. Tetapi ketika angka-angka berjalan ke arah yang salah ada rasa bersalah kolektif,
daripada rencana yang jelas untuk memperbaiki masalah, karena tidak ada yang bertanggung jawab
atas satu hal. Kami tidak melaksanakan dengan baik, dan semua orang merasa tertekan.

Salah satu mentor saya pernah mengatakan kepada saya, "Ada garis tipis antara kesuksesan dan
kegagalan." Sekarang saya melihat apa yang dia maksudkan. Dengan ukuran normal apa pun,
pertumbuhan kami luar biasa, tetapi dengan cepat menjadi jelas bahwa itu bisa jauh lebih baik jika
kami beroperasi kurang seperti tim sepak bola berusia tujuh tahun: kita semua mengejar bola, tidak
ada di antara kita yang ada di posisi. Misalnya, setelah mengajukan banyak pertanyaan, saya
menyadari bahwa kami tidak melakukan manajemen akun nyata (yaitu, kami tidak bekerja dengan
pelanggan terbesar kami untuk membantu mereka meningkatkan dengan cara yang akan membuat
mereka, dan Google, lebih banyak uang. ) Ketika saya bertanya mengapa, jawabannya adalah “Itu
bukan Googley! Kami memperlakukan semua pelanggan kami persis sama, tidak peduli seberapa
besar atau kecilnya mereka. ”Saran saya agar kami memprioritaskan bertemu dengan penampilan
yang membuat jelas moral saya sangat dicurigai.

Struktur pelaporan juga salah, itulah sebabnya tidak ada akuntabilitas nyata. Ketika orang baru
dipekerjakan, mereka ditugaskan secara acak ke manajer yang memiliki paling sedikit laporan
langsung. Tetapi tidak ada hubungan khusus antara pekerjaan yang mereka lakukan dan siapa bos
mereka. Dan, menurut budaya Google, mereka tidak benar-benar melihat mengapa mereka perlu
memiliki bos, selain untuk memberi bos "pengalaman kepemimpinan" sehingga mereka bisa masuk
ke sekolah bisnis. Memiliki atasan di atas kertas merupakan hal yang perlu dilakukan oleh orang-
orang jahat sehingga mereka juga bisa menjadi bos dan masuk ke sekolah bisnis.

Berantakan sekali! Bagaimana mungkin situasi yang tidak masuk akal ini muncul di perusahaan yang
begitu sukses? Seorang teman saya pada awalnya tidak percaya cerita ini. Di The New Yorker,
katanya, pemeriksa fakta tidak akan pernah melapor kepada kepala departemen penyalinan, karena
hanya kepala departemen pemeriksa fakta yang benar-benar memahami pekerjaan mereka. Apa
yang terjadi di Google? Sebenarnya, saya pernah melihat hal-hal yang lebih gila terjadi di Lembah
Silikon "unicorns" lainnya. 1 Ketika sebuah perusahaan yang dipimpin oleh orang-orang yang sangat
cerdas tetapi tidak berpengalaman lepas landas, apa pun bisa terjadi. Tapi saya menikmati
kekacauan itu, karena itulah saya dipekerjakan. Pada usia tiga puluh tujuh, saya lebih tua dari bos
saya, dan lebih dari satu dekade lebih tua dari rata-rata Googler. Saya adalah "pengawasan orang
dewasa."

Dan saya tahu persis apa yang harus saya lakukan. Daripada memiliki tim yang terdiri dari seratus
orang, di mana setiap orang melakukan sedikit dari segalanya, dengan struktur manajemen acak,
saya membuat lima tim yang lebih kecil. Saya membuat setiap manajer yang bekerja untuk saya
bertanggung jawab hanya untuk satu hal: persetujuan atau on-boarding atau manajemen akun atau
dukungan atau kebijakan pelanggan. Lalu, saya reshuffle laporan langsung semua orang sehingga
semakin banyak orang penjualan akan bekerja sebagai satu tim, melapor kepada manajer yang
bertanggung jawab atas manajemen akun; semakin banyak orang yang terstruktur akan bekerja
dalam satu tim, melapor kepada manajer yang bertanggung jawab atas kebijakan; Dan seterusnya.
Sekarang, bos orang akan memahami pekerjaan mereka, dan bisa membantu laporan langsung
mereka, dan bertanggung jawab.

Perubahan yang sepenuhnya masuk akal, tidakkah Anda setuju? Hasilnya: tiga dari lima laporan
langsung saya mengeluh kepada bos saya, Sheryl Sandberg, bahwa mereka tidak tahan bekerja
untuk saya — saya terlalu otokratis, saya meninggalkan terlalu banyak orang keluar dari keputusan
penting. Satu bahkan menggambarkan perasaan "sedih dan buruk dan ditinggalkan." Ketiganya pergi
untuk bergabung dengan tim Google lainnya, karena mereka bebas melakukannya, tanpa izin saya.
Di mana saya salah? Apa yang perlu terjadi tampak begitu jelas. Saya pergi ke Sheryl untuk meminta
nasihat.

Dia setuju dengan cara saya merestrukturisasi pekerjaan, tetapi tidak dengan cara saya
melakukannya. "Kim, kamu bergerak terlalu cepat. Sepertinya Anda memutar tali panjang, "kata
Sheryl, menirukan tali imajiner berputar dalam lingkaran besar di atas kepalanya. “Sepertinya tali itu
tidak bergerak cepat kepadamu karena kamu berada di tengah memegangnya, hanya menjentikkan
pergelangan tanganmu. Tetapi jika Anda berada di ujung tali, Anda bertahan untuk selamanya.
Menakutkan. Anda tidak dapat melakukan itu kepada orang-orang dan berharap mereka tetap
tinggal. "
Memberitahu orang apa yang harus dilakukan tidak berhasil. Pada saat kami jelas membutuhkan
perubahan besar, sepertinya itu adalah cara tercepat ke depan, tapi ternyata tidak. Pertama, karena
saya tidak melibatkan tim saya dalam pengambilan keputusan; Saya hanya membuat keputusan
sendiri. Kedua, karena bahkan setelah membuat mereka saya tidak meluangkan waktu untuk
menjelaskan mengapa atau untuk membujuk tim saya telah membuat keputusan yang baik. Jadi,
alih-alih mengeksekusi keputusan yang tidak mereka setujui atau bahkan pahami, tim saya bubar,
dan saya tidak akan meningkatkan hasil kami sampai saya membangunnya kembali.

Hal yang hebat tentang bekerja di Google adalah perusahaan memberi saya kesempatan untuk
memperbaiki kesalahan saya. Bos saya menjelaskan dengan tepat apa yang saya lakukan salah —
dan kemudian biarkan saya merekrut orang untuk menggantikan yang saya hilang. Saya dapat
membawa beberapa orang yang bekerja untuk saya di Juice ke Google. Itu adalah pelajaran yang
menyakitkan tetapi instruktif: untuk mendorong hasil di Google, saya harus belajar untuk lebih
kolaboratif.

Keputusan benar-benar tidak dibuat oleh otoritas di Google — bahkan oleh pendiri. Pada satu titik,
insinyur Google memutuskan untuk mendesain ulang ujung depan AdWords2 untuk memudahkan
pengiklan untuk memilih berbagai jenis format iklan. Karena sebagian besar pendapatan Google
berasal dari AdWords, penting untuk memperbaikinya. Dalam satu pertemuan, saya menyaksikan
salah seorang pendiri Google, Sergey Brin, mencoba membujuk tim insinyur untuk mencoba
solusinya dengan tantangan menyajikan kepada pengiklan semua pilihan yang mereka miliki —
berbagai jenis format iklan, berbagai cara untuk memastikan iklan mereka muncul ketika dan di
mana mereka inginkan, dll — dengan cara yang sesederhana mungkin. Tim mengusulkan solusi yang
berbeda dari Sergey. Dia menyarankan agar mereka menempatkan beberapa orang yang sedang
mengerjakan pendekatannya dan membiarkan anggota tim lainnya mengejar solusi favorit mereka.
Tim itu menolak.

Sergey, dalam letupan frustrasi yang jarang, memukul meja dan berkata, "Jika ini adalah perusahaan
biasa, Anda semua akan melakukannya dengan cara saya. Saya hanya ingin beberapa orang untuk
mencoba ide saya! ”Dia jelas jengkel, tetapi senyumnya menunjukkan bahwa dia juga bangga telah
membangun tim yang akan membantunya. Pada akhirnya, tim meyakinkannya bahwa itu adalah cara
yang lebih baik.

Tentu saja, tidak semua perusahaan bersikeras berkolaborasi atau membiarkan siapa pun berganti
tim ketika mereka tidak bahagia dengan bos mereka. Tapi saya menemukan, lagi dan lagi, bahwa
bahkan jika Anda bekerja di tempat yang memungkinkan Anda bertindak dengan cara yang lebih
otoriter, Anda akan mendapatkan hasil yang lebih baik jika Anda menurunkan daya dan bekerja lebih
kolaboratif.

MEMBERITAHUKAN ORANG-ORANG APA YANG HARUS DILAKUKAN YANG TIDAK BERHASIL UNTUK
STEVE JOBS

"Sialan! STEVE SELALU melakukannya dengan benar," salak Andy Grove, CEO legendaris Intel, di atas
secangkir Jamoca Almond Fudge di Baskin-Robbins di Los Altos. Saya meminta nasihatnya apakah
saya harus bergabung dengan Apple.

Aku tertawa, mengira dia sedang membuat lelucon, tetapi Andy menggelengkan kepalanya ke
arahku dengan keras. "Tidak. Anda tidak mengerti saya. Steve benar-benar selalu melakukannya
dengan benar. Maksud saya, tepatnya, seperti seorang insinyur. Saya tidak bercanda, dan saya tidak
melebih-lebihkan. "
Saya tahu Andy memberi tahu saya sesuatu yang penting, dan sebagian dari diri saya berharap itu
benar. Salah satu hal yang menarik tentang pergi ke Apple setelah kekacauan kreatif Google adalah
melihat bagaimana rasanya bekerja di perusahaan tempat manajemen yang lebih tegas, bahkan
memberi tahu orang apa yang harus dilakukan, benar-benar berhasil. Saya berasumsi itulah yang
dilakukan di Apple — Steve Jobs, visioner, memberi tahu orang-orang apa yang harus dilakukan. Tapi
saya masih menganggap Andy melebih-lebihkan. Selalu benar?

"Tidak ada yang selalu benar," kataku.

"Saya tidak mengatakan Steve selalu benar. Saya bilang dia selalu benar. Seperti orang lain, kadang-
kadang dia salah, tetapi dia bersikeras, dan tidak dengan lembut juga, bahwa orang memberi tahu
dia ketika dia salah, jadi dia selalu menyelesaikannya dengan benar. "

Kata-kata Andy menyentuh seperangkat keyakinan dan cita-cita yang kompleks dan agak paradoks
yang saya miliki tentang bagaimana bos hebat mendapatkan tim untuk dieksekusi dengan baik. Di
satu sisi, saya menyukai pendekatan Google dan berlangganan sekolah manajemen Antoine de
Saint-Exupéry: "Jika Anda ingin membangun sebuah kapal, jangan goyang orang untuk
mengumpulkan kayu dan tidak menugaskan mereka tugas dan pekerjaan, melainkan mengajar
mereka untuk merindukan luasnya lautan yang tiada akhir. ”Di sisi lain, seperti yang diungkapkan
oleh anekdot saya tentang awal waktu saya dengan AdSense, saya juga kadang-kadang ingin
memiliki atau menjadi pemimpin yang tidak terbantahkan.

Setelah saya mengambil pekerjaan di Apple, saya mengetahui bahwa deskripsi Andy telah akurat.
Steve sering menunjukkan bahwa dia bersedia — bersemangat, bahkan — untuk berubah pikiran
ketika dia terbukti salah. Tapi ini jarang terjadi dalam sikap ramah "Kau benar, kesalahan itu
milikku". Orang-orang sering geram dengan cara Steve mengubah pikirannya.

Salah satu kolega memberi tahu saya tentang waktu dia berdebat dengan Steve tetapi akhirnya
mundur, meskipun dia tidak yakin dengan alasan Steve. Ketika berbagai peristiwa kemudian
membuktikan bahwa kolega saya benar, Steve berjalan ke kantornya dan mulai berteriak. "Tapi ini
idemu," kata kolega saya. "Ya, dan itu tugasmu untuk meyakinkan aku bahwa aku salah," jawab
Steve, "dan kamu gagal!" Sejak saat itu, kolega saya berdebat lebih lama dan lebih keras, dan dia
terus berdebat sampai dia meyakinkan Steve bahwa dia benar atau Steve meyakinkannya bahwa dia
salah. Jadi, Steve melakukan yang benar dengan bersedia menjadi salah dan dengan bersikeras
bahwa orang-orang di sekitarnya menantangnya. Tidak ada keraguan bahwa gayanya tidak bekerja
untuk semua orang. Dia mempekerjakan orang-orang yang tidak takut untuk berdebat dengannya,
dan kemudian dia mendorong rasa takut itu lebih jauh.

Kolega lain memberi tahu saya tentang pertengkarannya dengan Steve. Dia akhirnya membujuknya
bahwa dia salah, tapi kemudian dia benar-benar mengadopsi posisinya sehingga seolah-olah itu
telah menjadi miliknya selama ini. Dia berspekulasi bahwa Steve sangat fokus untuk mendapatkan
jawaban yang benar sehingga dia benar-benar tidak peduli siapa yang mengatakan apa. Jelas,
pendekatan ini bisa membuat frustasi — orang menginginkan pujian atas ide-ide mereka. Tetapi
fokus tanpa henti untuk menantang dirinya sendiri dan orang-orang di sekitarnya untuk
“menyelesaikannya” dan bukannya “menjadi” adalah bagian dari apa yang mendorong kemampuan
menakjubkan Apple untuk mengeksekusi dengan sangat baik.

SENI MENDAPATKAN HAL YANG DILAKUKAN TANPA MEMBERITAHUKAN ORANG APA YANG HARUS
DILAKUKAN
PASTI mengapa Steve "selalu melakukannya dengan benar" adalah karena ia jenius. Anda tidak
dapat mengoperasionalkan atau meniru kejeniusan. Tetapi genius hanya bagian dari cerita; ada
banyak jenius dengan ide-ide brilian yang tidak dapat mengubahnya menjadi sesuatu yang nyata.
Lebih penting daripada genius adalah cara Steve memimpin orang-orang di Apple untuk
mengeksekusi dengan sempurna tanpa memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan. Ini adalah
sesuatu yang dapat Anda operasionalkan dan tiru. Namun, untuk melakukannya, Anda harus
mendorong diri sendiri dan tim Anda lebih jauh pada poros "tantangan langsung" daripada yang
mungkin akan segera terasa nyaman.

Faktanya, baik Google maupun Apple mencapai hasil yang spektakuler tanpa gaya yang murni
otokratis. Ini menimbulkan pertanyaan penting: bagaimana semua orang di perusahaan
memutuskan apa yang harus dilakukan? Bagaimana strategi dan sasaran ditetapkan? Bagaimana
budaya di kedua perusahaan ini, begitu kuat dan sangat berbeda, berkembang? Bagaimana puluhan
ribu orang bisa memahami misi? Permainannya sangat berbeda di kedua perusahaan — lebih teratur
di Apple, lebih kacau di Google — tetapi pada tingkat tinggi, prosesnya sama.

Proses, yang saya sebut roda "Get Stuff Done" (GSD), relatif mudah. Tetapi kuncinya, yang sering
diabaikan oleh orang-orang yang menganggap diri mereka sebagai orang-orang "Get Stuff Done",
adalah untuk menghindari dorongan untuk langsung masuk, seperti yang saya lakukan dalam contoh
yang memulai bab ini. Sebaliknya, Anda harus meletakkan dasar untuk kolaborasi.

Ketika berjalan secara efektif, roda GSD akan memungkinkan tim Anda untuk mencapai lebih banyak
secara kolektif daripada yang dapat diimpikan oleh siapa pun secara individual — untuk
menghancurkan batas-batas otak Anda. Pertama, Anda harus mendengarkan ide-ide yang dimiliki
orang-orang di tim Anda dan menciptakan budaya di mana mereka saling mendengarkan.
Selanjutnya, Anda telah membuat ruang di mana ide-ide dapat dipertajam dan diperjelas, untuk
memastikan ide-ide ini tidak hancur sebelum semua orang sepenuhnya memahami potensi
kegunaannya. Tetapi hanya karena sebuah ide mudah dimengerti bukan berarti itu ide yang bagus.
Selanjutnya, Anda harus memperdebatkan ide dan mengujinya dengan lebih ketat. Maka Anda perlu
memutuskan — dengan cepat, tetapi tidak terlalu cepat. Karena tidak semua orang akan terlibat
dalam mendengarkan-mengklarifikasi-debat-memutuskan bagian dari siklus untuk setiap ide,
langkah selanjutnya adalah membawa tim yang lebih luas. Anda harus meyakinkan mereka yang
tidak terlibat dalam keputusan bahwa itu adalah keputusan yang baik, sehingga semua orang dapat
melaksanakannya secara efektif. Kemudian, setelah dieksekusi, Anda harus belajar dari hasilnya,
apakah Anda melakukan hal yang benar atau tidak, dan memulai seluruh proses lagi.

Itu banyak langkah. Ingat, mereka dirancang untuk bersepeda dengan cepat. Tidak melewatkan
langkah dan tidak terjebak pada langkah yang sama pentingnya. Jika Anda melewati satu langkah,
Anda akan membuang waktu pada akhirnya. Jika Anda membiarkan bagian mana pun dari proses
tersebut keluar, bekerja di tim Anda akan terasa seperti membayar pajak kolaborasi, bukan
melakukan investasi kolaborasi.

Anda mungkin berada dalam situasi di mana atasan Anda melewatkan langkah dan hanya memberi
tahu Anda apa yang harus dilakukan. Apakah itu berarti Anda harus melakukan hal yang sama
dengan tim Anda? Tidak, tentu saja tidak! Anda dapat mempraktikkan ide-ide ini dengan orang-
orang yang melapor kepada Anda bahkan jika bos Anda tidak berlangganan metode ini untuk
menyelesaikan sesuatu. Ketika atasan Anda melihat hasilnya, banyak hal dapat berubah. Tetapi, jika
tidak, Anda mungkin harus berganti pekerjaan. Ketika lebih banyak orang bersikeras pada lingkungan
kerja yang positif, tidak hanya hasil bagi perusahaan Anda akan meningkat, kebahagiaan Anda juga
akan meningkat.

MENDENGARKAN

"Beri suara yang tenang."

—JONY IVE

ANDA SUDAH TAHU Anda seharusnya mendengarkan, dan Anda mungkin sudah tahu bagaimana
(dan bagaimana tidak) mendengarkan. Masalahnya adalah ketika Anda menjadi bos, orang
cenderung memberi tahu Anda bahwa Anda harus benar-benar mengubah gaya mendengarkan
Anda, dan Anda tidak dapat melakukannya.

Berita baiknya adalah Anda dapat tetap berpegang pada gaya Anda sendiri dan masih memastikan
bahwa semua orang di tim Anda didengar dan dengan demikian dapat berkontribusi.

Jony Ive, kepala perancang Apple, pernah berkata di kelas Apple University bahwa peran manajer
yang paling penting adalah "memberikan suara yang tenang." Saya suka ini. CEO Google Eric Schmidt
mengambil pendekatan yang berlawanan, mendesak orang untuk “Bersikap keras!” Saya juga suka
ini. Kedua pemimpin mengambil pendekatan berbeda untuk memastikan bahwa semua orang
didengar. Ini adalah tujuan Anda juga, tetapi ada lebih dari satu cara untuk mencapainya. Anda harus
menemukan cara untuk mendengarkan yang sesuai dengan gaya pribadi Anda, dan kemudian
menciptakan budaya di mana setiap orang mendengarkan satu sama lain, sehingga semua beban
mendengarkan tidak menjadi tanggung jawab Anda.

Mendengarkan dengan tenang

Tim Cook, CEO Apple, adalah penguasa diam. Sebelum saya wawancarai di Apple, seorang teman
memperingatkan saya bahwa Tim cenderung membiarkan keheningan yang lama dan bahwa saya
seharusnya tidak membiarkannya membingungkan saya atau merasa perlu mengisinya. Terlepas dari
peringatan ini, dalam wawancara pertama kami, saya bereaksi terhadap keheningan yang panjang
dengan berbicara tanpa henti, dan dalam prosesnya secara tidak sengaja memberi tahu dia lebih
banyak tentang kesalahan yang saya buat daripada yang saya maksudkan. Tepat ketika saya
menyadari, panik, bahwa saya akan mengungkapkan sesuatu yang mungkin merugikan pekerjaan
saya, ruangan itu mulai bergetar.

"Gempa bumi?" Tanyaku, dengan apa yang kukira adalah kelegaan yang tak terselubung.

Tim mengangguk, menatap pergerakan dinding. "Ukuran yang cukup bagus juga, kataku."

Memanfaatkan kesempatan untuk mendengarkan daripada berbicara, saya bertanya tentang desain
bangunan, yang tidak bisa dilukiskan oleh insinyur di Tim kepada saya. Karena bangunan itu di atas
roller, gerakan gempa terasa lebih jelas; lebih menakutkan tapi lebih aman. Tim tersenyum melihat
kontradiksi itu.

Mengikuti jejak Tim, salah satu siswa saya di kelas Managing at Apple mengatakan bahwa ia
berusaha memastikan untuk menghabiskan setidaknya sepuluh menit dalam setiap pertemuan satu-
satu dengan mendengarkan secara diam-diam, tanpa bereaksi dengan cara apa pun. Dia akan
menjaga ekspresi wajahnya dan bahasa tubuhnya benar-benar netral.

"Apa yang kamu pelajari dalam sepuluh menit yang kamu tidak pelajari lima puluh lainnya?" Aku
bertanya.

"Saya mendengar hal-hal yang tidak ingin saya dengar," kata murid saya, membenarkan teknik Tim.
“Jika saya memberi reaksi sama sekali, orang akan sering memberi tahu saya apa yang mereka pikir
ingin saya dengar. Saya menemukan bahwa mereka lebih mungkin mengatakan apa yang
sebenarnya mereka pikirkan — bahkan jika itu bukan apa yang saya harapkan untuk didengar —
ketika saya berhati-hati untuk tidak menunjukkan apa yang saya pikirkan. ”

Ada keuntungan nyata untuk mendengarkan dengan tenang, tetapi juga memiliki kelemahan. Ketika
Anda bos dan orang-orang tidak tahu apa yang Anda pikirkan, mereka membuang banyak waktu
untuk mencoba menebak. Beberapa bahkan akan menggunakan nama Anda dengan sia-sia— "Ya,
yang ingin dilakukan bos adalah X" - dan kemudian lanjutkan dengan menggambarkan apa yang ingin
mereka lakukan. Dan karena tidak ada yang bisa memastikan apa yang sebenarnya Anda pikirkan,
mereka terkadang bisa lolos begitu saja. Selain itu, banyak orang dibuat sangat tidak nyaman oleh
keheningan, seperti contoh di atas. Rasanya seperti bermain game poker berisiko tinggi alih-alih
melakukan percakapan Radically Candid. Beberapa orang merasa pendengar yang tenang tidak
mendengarkan sama sekali tetapi malah memasang jebakan: menunggu orang lain mengatakan hal
yang salah sehingga mereka dapat menerkam.

Jika Anda pendengar yang pendiam, maka, Anda perlu mengambil langkah-langkah untuk
meyakinkan mereka yang merasa tidak nyaman dengan gaya Anda. Jangan sia-sia tanpa tujuan.
Untuk membuat orang lain mengatakan apa yang mereka pikirkan, Anda perlu mengatakan apa yang
kadang-kadang Anda pikirkan juga. Jika Anda ingin ditantang, Anda harus mau menantang. Manajer
di kelas saya tanpa ekspresi hanya sepuluh menit dari 1: 1, bukan jam penuh. Jika dia benar-benar
tanpa ekspresi sepanjang waktu, akan sulit bagi orang untuk mempercayainya atau berhubungan
dengannya. Tim Cook juga tidak selalu diam, tentu saja. Tetapi karena dia umumnya sangat
pendiam, orang-orang mencondongkan tubuh ke depan untuk mendengarkan apa yang dia katakan.
Dan ketika dia berbicara, meskipun dengan sangat pelan, pemikirannya selalu jernih.

Mendengarkan dengan tenang jelas bekerja untuk banyak manajer, tetapi saya tidak dapat
melakukannya.

Untungnya, ada model lain.

Mendengarkan dengan keras

Jika mendengarkan dengan tenang melibatkan sikap diam untuk memberi ruang kepada orang lain
untuk berbicara, mendengarkan dengan suara keras adalah tentang mengatakan hal-hal yang
dimaksudkan untuk mendapatkan reaksi dari mereka. Inilah cara Steve Jobs mendengarkan. Dia akan
menempatkan sudut pandang yang kuat di atas meja dan meminta tanggapan. Mengapa saya
menyebut ini mendengarkan, alih-alih berbicara, atau bahkan berteriak? Karena Steve tidak hanya
menantang orang lain; dia bersikeras bahwa mereka menantangnya kembali.

Jelas pendekatan ini hanya berfungsi ketika orang merasa cukup percaya diri untuk menghadapi
tantangan. Sama seperti beberapa orang ketakutan dengan mendengarkan dengan tenang, orang
lain tersinggung oleh mendengarkan dengan keras. Jika Anda adalah pendengar yang lantang,
bagaimana Anda berurusan dengan orang-orang yang secara konstitusional tidak mampu melawan
bos yang agresif atau yang posisinya terlalu marjinal untuk membuat mereka merasa aman, bahkan
jika budaya yang lebih besar menyambut perilaku ini? Bagaimana Anda mendengarkan seseorang
yang baru saja mulai di perusahaan dan tidak merasa cukup mapan untuk mengambil sikap yang
menonjol? Orang itu mungkin tahu alasan bagus mengapa Anda salah. Namun mereka tidak akan
angkat bicara.

Jika Anda memiliki gaya mendengarkan yang keras, Anda harus berusaha keras untuk membangun
kepercayaan orang-orang yang membuat Anda tidak nyaman. Dan ketika orang menyaksikan satu
sama lain menantang bos, mereka akan tumbuh merasa aman untuk melakukannya juga. Jony Ive
mengatakan bahwa Steve akan sering mendatanginya dan berkata, "Jony, ini ide yang konyol. ..." Dia
tidak diam tentang idenya, tetapi dia mengundang Jony untuk menantangnya dengan menyebutnya
dopey.

Randy Nelson, dekan Universitas Pixar dan seorang staf pengajar di Apple University, menangkap ini
ketika dia berkata tentang Steve Jobs, "Dia singa. Jika dia mengaum pada Anda, Anda sebaiknya
mengaum dengan keras — tetapi hanya jika Anda benar-benar singa. Kalau tidak, dia akan
memakanmu untuk makan siang. "

Steve tidak mengelilingi dirinya dengan orang-orang yang memberi tahu dia ketika dia salah dengan
membuat semua orang merasa nyaman. Orang-orang yang bekerja erat dengannya tahu bahwa
mereka sebaiknya berbicara ketika mereka melihat masalah atau cacat dalam logikanya, atau
menghadapi amarahnya nanti. Ini tidak berarti mereka harus bersuara sendiri. Steve bekerja sangat
baik dengan Tim Cook dan Jony Ive dan keduanya pendengar yang pendiam. Tapi mereka memang
harus kuat dan sangat percaya diri.
Anda tidak harus mengadopsi gaya Steve untuk menjadi pendengar yang keras. Paul Saffo, seorang
profesor teknik di Stanford, menjelaskan teknik yang ia sebut "pendapat kuat, lemah dipegang."
Saffo telah membuat titik yang menyatakan kuat, beberapa mungkin mengatakan keterlaluan, posisi
dengan orang lain adalah cara yang baik untuk mendapatkan jawaban yang lebih baik, atau
setidaknya untuk memiliki percakapan yang lebih menarik. Saya suka pendekatan ini. Saya selalu
menemukan bahwa mengatakan apa yang saya pikirkan dengan sangat jelas dan kemudian berusaha
keras untuk mendorong ketidaksepakatan adalah cara yang baik untuk mendengarkan. Saya
cenderung menyatakan posisi saya dengan kuat, jadi saya harus belajar untuk menindaklanjuti,
“Tolong cungkil ide ini — saya tahu itu mungkin mengerikan. Jadi katakan padaku semua alasan
mengapa kita tidak boleh melakukan itu. ”Setelah saya menempatkan ANDA BENAR, saya SALAH
piala di meja seseorang setelah posisinya pada sesuatu terbukti benar dan salah saya mati.

Mendengarkan dengan keras — menyatakan sudut pandang dengan kuat — menawarkan cara cepat
untuk mengekspos sudut pandang yang berlawanan atau kekurangan dalam penalaran. Ini juga
mencegah orang membuang-buang waktu untuk mencari tahu apa yang dipikirkan bos. Dengan
asumsi bahwa Anda dikelilingi oleh orang-orang yang tidak ragu untuk menantang apa yang Anda
katakan, menyatakannya dengan jelas bisa menjadi cara tercepat untuk mendapatkan jawaban
terbaik.

Mungkin yang paling penting adalah tetap berpegang pada gaya yang terasa paling alami bagi Anda.
Banyak buku kepemimpinan mendorong untuk mendengarkan dengan tenang. Tetapi jika Anda
adalah pendengar yang keras, sangat sulit untuk mengikuti saran itu. Mencoba berperilaku dengan
cara yang terasa sangat tidak wajar dapat membuat tim Anda merasa kurang nyaman dengan Anda
daripada lebih dari itu. Sebaliknya, cobalah untuk memperkuat kesadaran Anda tentang bagaimana
gaya Anda membuat kolega Anda merasa dan bekerja untuk meningkatkan dinamika itu. Cari tahu
cara mendengarkan untuk memberikan suara yang tenang tanpa menyuruh rekan kerja mereka yang
lebih keras. Anda tidak ingin tirani yang paling bertele-tele di tim Anda; Anda ingin mendapatkan
jawaban terbaik bersama.

Ciptakan budaya mendengarkan

Cukup sulit untuk membuat diri Anda mendengarkan anggota tim Anda dan memberi tahu mereka
bahwa Anda mendengarkan; membuat mereka mendengarkan satu sama lain bahkan lebih sulit.
Kuncinya adalah 1) memiliki sistem sederhana untuk digunakan karyawan untuk menghasilkan ide
dan keluhan suara, 2) memastikan bahwa setidaknya beberapa masalah yang diangkat segera
ditangani, dan 3) secara teratur menawarkan penjelasan mengapa masalah lain muncul ' tidak
ditangani. Sistem ini seharusnya tidak hanya memberdayakan siapa pun untuk menunjukkan hal-hal
yang bisa lebih baik tetapi juga memungkinkan orang lain membantu memperbaiki hal-hal itu atau
melakukan perubahan. Anda harus setuju untuk membiarkan mereka meminta bantuan Anda, dan
untuk memperjuangkan sistem dengan antusias. Tetapkan batasan yang jelas tentang berapa banyak
waktu yang dapat Anda habiskan — dan kemudian pastikan waktu itu sangat berdampak.

Di Google, orang-orang terus-menerus mendatangi saya dengan ide-ide bagus — lebih daripada yang
bisa saya tangani, pada kenyataannya — dan itu menjadi luar biasa. Jadi saya mengorganisir "tim
ide" untuk mempertimbangkannya. Untuk konteksnya, saya mengedarkan sebuah artikel dari
Harvard Business Review (HBR) yang menjelaskan bagaimana budaya yang menangkap ribuan
inovasi "kecil" dapat menciptakan manfaat bagi pelanggan yang mustahil ditiru oleh pesaing. Satu
ide besar cukup mudah untuk disalin, tetapi ribuan perubahan tidak mungkin dilihat dari luar,
apalagi meniru
Selanjutnya, saya berbicara melalui beberapa prinsip utama yang harus membimbing tim ide,
pertama di antaranya pemberdayaan. Tim ide harus berkomitmen untuk mendengarkan ide apa pun
yang dibawa oleh siapa pun, untuk menjelaskan dengan jelas mengapa mereka menolak ide yang
mereka tolak, dan untuk membantu orang mengimplementasikan ide-ide yang dianggap berharga
oleh tim ide. Jika ide seseorang tampak sangat menjanjikan, mereka bahkan dapat bernegosiasi
dengan manajer orang tersebut untuk memberi mereka waktu istirahat dari "pekerjaan harian"
mereka untuk bekerja mengimplementasikannya. Mereka didorong untuk menugaskan saya hingga
tiga item tindakan seminggu.

Setelah inovasi ini, alih-alih merasa tertekan setiap kali saya mendengar ide keren dalam rapat atau
menerima email yang diilhami, saya bisa bereaksi dengan antusias dan mendelegasikannya ke tim
ide. Segera, banyak orang yang mengirimkan ide yang mereka miliki untuk meningkatkan produk,
menumbuhkan bisnis, dan membuat proses kami lebih efisien. Kami membuat alat ide (pada
dasarnya hanya wiki) yang memungkinkan orang untuk mengirimkan ide, memeriksanya oleh tim,
dan memberikan suara ke atas atau ke bawah. Itu adalah bentuk mendengarkan, dan orang-orang
yang idenya dipilih pasti merasa didengar oleh rekan-rekan mereka. Orang-orang yang ide-idenya
tidak dipilih tahu bahwa ide-ide mereka telah ditolak secara eksplisit: sinyal yang jauh lebih jelas
daripada radio diam dari manajemen yang terbebani. Namun, pemungutan suara tidak selalu
merupakan cara terbaik untuk mengidentifikasi ide-ide terbaik, atau untuk memastikan orang
mendengarkan satu sama lain. Karena itu, saya meminta tim ide untuk membaca semua ide dan
berbicara dengan semua orang yang mengirimkannya — untuk mendengarkan. Setelah
perkembangan itu, tim menggunakan kombinasi suara dan penilaian untuk memilih ide-ide terbaik.

Lebih penting lagi, tim ide membantu orang menerapkan ide yang dipilih. Kadang-kadang ini adalah
tentang mendapatkan waktu bagi orang untuk mengerjakannya, atau mendapatkan masukan dari
saya, tetapi seringkali yang diperlukan hanyalah validasi dan dorongan yang datang dari
mendengarkan dan merespons. "Ya, itu ide yang keren! Lakukan!"

Sarah Teng, lulusan perguruan tinggi baru-baru ini di tim AdSense, muncul dengan gagasan untuk
menggunakan keyboard yang dapat diprogram untuk membuat pintasan frasa atau paragraf yang
mereka gunakan berulang kali ketika berkomunikasi dengan pelanggan. Sepertinya ide yang bagus,
jadi tim ide meminta saya untuk menyetujui anggaran untuk membeli keypad yang dapat diprogram.
Saya melakukan apa yang mereka minta, dan ide sederhana ini meningkatkan efisiensi tim global
sebesar 133 persen. Ini berarti bahwa setiap orang dalam tim harus menghabiskan lebih sedikit
waktu mengetik kata-kata sial yang sama berulang-ulang dan memiliki lebih banyak waktu untuk
menghasilkan ide-ide bagus lainnya — siklus yang baik. Bam!

Ketika Sarah mempresentasikan proyeknya kepada tim, saya tidak hanya berterima kasih padanya;
Saya juga menunjukkan grafik bagaimana ide ini akan meningkatkan efisiensi kami dari waktu ke
waktu. Tetapi efisiensi bukanlah yang paling diperhatikan orang, jadi saya juga menekankan kepada
tim bagaimana inovasinya akan membuat pekerjaan orang lebih menyenangkan dan membantu
mereka tumbuh dalam karier mereka, karena mereka akan menghabiskan lebih sedikit waktu untuk
melakukan pekerjaan kasar dan lebih banyak waktu untuk melakukan pekerjaan yang menurut
mereka menarik. Saya menjelaskan bahwa Sarah akan memiliki kesempatan untuk membagikan
idenya dengan para pemimpin dari tim lain yang jauh lebih besar, untuk dampak yang lebih besar.
Dan saya mengirim lagi artikel HBR yang menunjukkan bagaimana keunggulan kompetitif cenderung
datang bukan dari satu ide besar tetapi kombinasi ratusan yang lebih kecil.

Mengapa saya menambahkan semua konteks itu? Pertama, untuk menunjukkan seberapa besar
dampak dari idenya. Penggunaan keypad yang dapat diprogram dengan sendirinya hampir tidak
revolusioner, tetapi ketika orang melihat efek kumulatif dari ide itu dan orang lain menyukainya
seiring waktu, inovasi Sarah terasa jauh lebih besar. Kedua, itu menginspirasi orang-orang yang
punya ide lain seperti ini untuk menjadi vokal tentang mereka. Ketiga, dan yang paling penting, ini
mendorong orang untuk mendengarkan ide satu sama lain, untuk menanggapinya dengan serius,
dan untuk membantu satu sama lain menerapkannya tanpa menunggu restu manajemen. Sangat
mudah untuk kehilangan ide "kecil" di organisasi besar, dan jika Anda melakukannya, Anda
membunuh inovasi tambahan.

Ratusan orang yang benar-benar pintar telah bekerja di Penjualan dan Operasi Online selama
bertahun-tahun. Sulit bagi saya untuk percaya bahwa tidak ada orang lain yang pernah memiliki ide
tombol yang dapat diprogram sebelumnya, tetapi jika mereka punya, manajemen tidak
mendengarkan. Jika Anda dapat membangun budaya di mana orang mendengarkan satu sama lain,
mereka akan mulai memperbaiki hal-hal yang Anda sebagai bos bahkan tidak pernah tahu hancur.

Yang paling berarti bagi saya adalah semangat kerja tim meningkat. Pada satu titik, survei
"Googlegeist" tentang semangat kerja karyawan menunjukkan bahwa tim orang yang menjawab
email dukungan pelanggan untuk AdSense merasa jauh lebih baik tentang peran yang dimainkan
inovasi dalam pekerjaan mereka daripada yang dilakukan oleh para insinyur yang bekerja di
Pencarian — terlepas dari kenyataan bahwa mereka Insinyur mungkin adalah beberapa insinyur
paling kreatif di dunia.

Terkadang menciptakan budaya mendengarkan hanyalah masalah mengatur pertemuan dengan

cara yang benar. Ketika hanya beberapa orang yang berbicara di sebuah rapat, saya berhenti dan
berkeliling meja untuk memastikan bahwa semua orang didengar. Di lain waktu, saya akan berdiri di
pertemuan berikutnya dan berjalan-jalan, secara fisik menghalangi seseorang yang terlalu banyak
bicara. Kadang-kadang saya melakukan percakapan cepat dengan orang-orang sebelum rapat,
meminta beberapa untuk memasang pipa dan yang lain untuk menelepon. Dengan kata lain, bagian
dari pekerjaan saya adalah terus mencari cara baru untuk "memberikan suara kepada yang
pendiam."

Beradaptasi dengan budaya mendengarkan

Teman saya Astrid Tuminez memiliki kisah hebat tentang betapa pentingnya beradaptasi dengan
budaya mendengarkan dalam situasi baru. Dia tumbuh di sebuah desa nelayan kecil di daerah
kumuh Filipina tetapi kemudian memiliki karir yang membentang di Moskow (tempat saya bekerja
dengannya), New York, dan Singapura. Saat bekerja di Institut Perdamaian AS, dia diundang untuk
bekerja pada proses perdamaian dengan Front Pembebasan Islam Moro di Filipina selatan. Ketika dia
pertama kali tiba, dia bertindak seperti seorang warga New York — sangat suka urusan bisnis,
membuat janji tatap muka.

Kemudian seorang anggota tim perunding Filipina mengatakan kepadanya bahwa seseorang dari
kelompok Muslim / Moro telah mengirim pesan ke Manila yang mengatakan, "Dari siapa wanita ini
dan dari planet mana dia berasal?" Orang yang memberi umpan balik Astrid secara khusus
berinvestasi di Astrid. sukses karena mereka terhubung pada kenyataan bahwa mereka berasal dari
provinsi yang sama.

Bagi orang-orang Muslim, Astrid dianggap sebagai orang yang tidak berperasaan, tidak ramah, dan
asing (walaupun dia orang Filipina dan bisa berbicara bahasa Filipina). Setelah memikirkannya, dia
menyadari bahwa dia telah membuat beberapa kesalahan besar — seperti mengadakan pertemuan
dengan orang-orang tanpa menawarkan makanan nyata kepada mereka, yang sangat penting dalam
budaya. Dia menghabiskan beberapa bulan berikutnya mendengarkan, dan hanya membuat janji
"longgar". Dia menghadiri acara-acara publik dan melakukan putaran tanpa menjadwalkan orang
saling berhadapan. Dan dia memastikan dia memiliki banyak makanan yang tersedia ketika dia
menjadi tuan rumah pertemuan.

Dengan meluangkan waktu untuk mengenal orang-orang dan hanya dengan mendengarkan dia
mampu membangun kepercayaan dan menunjukkan dia sangat peduli tentang proses perdamaian.
Akhirnya orang Moro menjadi sangat bersedia untuk berbicara dengannya dan mengambil tempat di
mana orang luar tidak bisa atau tidak mau pergi. Itu membuat semua perbedaan dalam
kemampuannya untuk menjadi efektif dalam negosiasi yang kompleks dan bernuansa yang
dibutuhkan oleh pekerjaannya.

MENJELASKAN

"Hanya dengan seleksi, dengan eliminasi, dan dengan penekanan kita mendapatkan makna
sebenarnya dari segala sesuatu."

—GEORGIA OKEKEFFE

SEKALI ANDA SUDAH MENCIPTAKAN budaya mendengarkan, langkah selanjutnya adalah mendorong
diri Anda dan laporan langsung Anda untuk memahami dan menyampaikan pemikiran dan gagasan
dengan lebih jelas. Mencoba memecahkan masalah yang belum didefinisikan dengan jelas tidak akan
menghasilkan solusi yang baik; memperdebatkan ide yang setengah matang kemungkinan akan
membunuhnya. Sebagai bos, Anda adalah editor, bukan penulis.

Berbicara di layanan peringatan Apple untuk Steve Jobs, Jony Ive mencatat bahwa Steve Jobs telah
memahami betapa pentingnya memelihara dan mengklarifikasi ide-ide baru. "Dia memperlakukan
proses kreativitas dengan penghormatan yang langka dan luar biasa," kata Jony. "Dia mengerti
bahwa meskipun ide-ide pada akhirnya bisa begitu kuat, mereka mulai rapuh, pikiran yang hampir
tidak terbentuk, begitu mudah terlewatkan, begitu mudah dikompromikan, begitu mudah hanya
diperas."

Ide-ide baru tidak harus menjadi rencana muluk untuk iPad berikutnya. Tim Anda mungkin
mengatakan sesuatu seperti, "Saya frustrasi dengan proses ini," atau "Saya tidak merasa
bersemangat seperti pekerjaan saya dulu," atau "Saya pikir penjualan kami bisa lebih kuat," atau
"Saya Akan melakukan pekerjaan yang lebih baik jika ada lebih banyak cahaya alami di kantor, "atau"
Bagaimana jika kita hanya berhenti melakukan X? "atau" Saya ingin mulai bekerja pada Y. "
Tentu saja, tergoda untuk menutup diri dalam menghadapi pernyataan seperti ini— “Saya tidak
punya waktu untuk menangani hal ini sekarang!” Tetapi mengambil momen untuk membantu
memperjelas ide-ide akan menghemat waktu Anda dalam jangka panjang. Luangkan waktu untuk
membantu laporan langsung Anda menjelaskan apa artinya, sehingga mereka dapat melakukan
sesuatu untuk memperbaiki masalah atau mengejar peluang daripada hanya mengeluh tentang hal
itu.

Penting untuk mendorong orang-orang di tim Anda untuk mengklarifikasi pemikiran dan ide-ide
mereka sehingga Anda tidak "melumpuhkan" pemikiran terbaik mereka atau mengabaikan masalah
yang mengganggu mereka. Tidak hanya penting untuk memahami ide-ide baru dengan jelas; sama
pentingnya, dan seringkali lebih sulit, untuk memahami orang-orang yang harus dijelaskan oleh tim
Anda dengan jelas.

Jernihkan dalam pikiran Anda sendiri

Ciptakan ruang yang aman untuk memupuk ide-ide baru

Bagian dari pekerjaan Anda sebagai bos adalah untuk membantu orang memikirkan ide-ide mereka
sebelum mengirimkannya ke debat yang sulit. Russ Laraway menjelaskan bahwa saya melakukan ini
semua salah ketika saya mengatakan kepada tim saya di Google untuk tidak membawa saya
masalah; alih-alih, saya memberi tahu mereka, bawakan saya tiga solusi dan rekomendasi. "Tapi
kemudian Anda tidak membantu orang berinovasi," jelas Russ. "Anda meminta mereka untuk
membuat keputusan sebelum mereka punya waktu untuk memikirkan semuanya. Kapan mereka
bisa berbicara, bertukar pikiran dengan Anda? ”Saya menyadari bahwa Russ benar; Saya melepaskan
bagian penting dari pekerjaan saya dengan menekankan pada pendekatan "tiga solusi dan
rekomendasi".

Susan Wojcicki, yang sekarang menjadi CEO YouTube, sangat hebat dalam membantu timnya
memelihara ide-ide baru sebelum mereka diliputi perdebatan. Di awal sejarah Google, orang-orang
membawa ide-ide baru langsung ke Grup Manajemen Eksekutif Google (EMG). Kelompok itu
termasuk para pendiri, CEO, dan sejumlah eksekutif. Debat dalam pertemuan itu bisa brutal, dan
mereka mulai merasa seperti tempat di mana ide-ide baru pergi untuk mati. Susan, mengakui
tekanan yang ditimbulkannya bagi timnya dan bahaya yang ditimbulkannya untuk inovasi di Google,
melangkah maju dan menciptakan pertemuan pra-EMG di mana ide-ide baru dapat dikembangkan.
Di sini orang dapat saling membantu mempertajam ide-ide baru, atau mendefinisikan masalah
dengan lebih jelas.

Ada banyak penelitian yang menunjukkan bahwa ketika perusahaan membantu orang
mengembangkan ide-ide baru dengan menciptakan ruang dan waktu untuk menjernihkan pemikiran
mereka, inovasi berkembang subur.4 Di seluruh Lembah Silikon, berbagai perusahaan telah
bereksperimen dengan berbagai cara untuk memberi orang kebebasan semacam itu. Google
terkenal memiliki 20 persen waktu, di mana siapa pun dapat secara teoritis mengerjakan ide apa pun
yang mereka inginkan dengan 20 persen dari jam penuh waktu reguler mereka. Tidak terlalu banyak
waktu 20 persen, jadi kebijakan ini lebih merupakan fantasi Google daripada Google asli. Tetapi
fantasi menginformasikan kenyataan — dan juga benar bahwa sejumlah produk penting, termasuk
Gmail, memang dimulai sebagai proyek 20 persen.

Scott Forstall, yang membangun tim iOS di Apple, bereksperimen dengan pendekatan yang berbeda,
yang disebut Blue Sky. Orang-orang datang dengan proyek yang ingin mereka kerjakan dan dapat
diterapkan ke Blue Sky. Jika disetujui, mereka mendapat dua minggu cuti dari pekerjaan sehari-hari
mereka untuk lebih mengembangkan ide. Demikian pula, Twitter, Dropbox, dan banyak perusahaan
baru memiliki Hack Weeks reguler sepanjang tahun di mana orang dapat menghabiskan waktu untuk
mengejar ide-ide baru.

Sesi curah pendapat sering digunakan untuk memunculkan dan mengklarifikasi ide-ide baru. Sesi ini
bukan hanya percakapan acak di mana tidak ada yang diizinkan untuk mengatakan sesuatu yang
negatif. Ada banyak ide buruk, dan mereka harus diakui. Melubangi ide-ide baru tidak harus
membunuh mereka — itu dapat mendorong orang untuk mengklarifikasi pemikiran mereka. Ada
juga ide bagus yang terlihat buruk pada blush on pertama. Sesi brainstorming yang baik
membedakan keduanya tanpa membunuh terlalu banyak ide bagus atau membuang terlalu banyak
waktu untuk yang buruk. Pixar memiliki teknik yang disebut "plussing." Daripada mengatakan,
"Tidak, itu ide yang buruk," orang harus menawarkan solusi untuk masalah yang mereka tunjukkan.

Kurang dramatis daripada pertemuan dan program formal seperti ini adalah mingguan 1: 1 Anda.
(Lihat Bab Delapan untuk saran spesifik tentang membuat 1: 1 lebih produktif.) Rapat-rapat ini harus
menjadi tempat yang aman bagi laporan langsung Anda untuk datang dan berbicara kepada Anda
tentang ide-ide baru. Dalam konteks ini, Anda tidak boleh menilai ide tetapi membantu laporan
langsung Anda mengklarifikasi pemikiran mereka. Ini adalah bentuk “plussing.” Anda dapat
menunjukkan masalah tetapi dengan tujuan mencari jalan keluar dari masalah tersebut, bukan
membunuh ide.

Jelaskan kepada orang lain

Buat pikiran / ide mudah mati untuk dipahami orang lain

Ketika saya berada di sekolah bisnis, salah satu profesor saya bercerita tentang pertemuan antara
Presiden Franklin Delano Roosevelt dan ekonom John Maynard Keynes. FDR sangat sibuk, tetapi dia
menghabiskan lebih dari satu jam dengan akademik ini. Jika FDR telah memahami ekonomi
Keynesian, beberapa orang berpikir Depresi Hebat mungkin telah berakhir lebih cepat dan
penderitaan luar biasa bisa dicegah. Tetapi pada akhir pertemuan, presiden tidak dibujuk.

Profesor saya mengajukan pertanyaan, “Salah siapa itu? FDR karena tidak mengerti, atau Keynes
karena tidak menjelaskannya dengan baik? "Ini adalah salah satu momen dalam pendidikan saya
yang mengubah hidup saya. Saya selalu mengalihkan beban tanggung jawab untuk memahami
kepada pendengar, bukan kepada penjelajah. Tetapi sekarang saya melihat bahwa jika kejeniusan
Keynes terkunci di dalam kepalanya, itu mungkin juga tidak ada. Adalah tanggung jawabnya untuk
membuat ide-ide yang tampak begitu jelas baginya sama jelas bagi FDR. Dia gagal. Terlalu sering kita
menganggap bahwa jika seseorang tidak memahami apa yang kita katakan kepada mereka, itu
karena mereka "bodoh" atau "berpikiran tertutup." Itu jarang terjadi. Meskipun kita mengetahui
pokok bahasan kita, kita mungkin gagal mengetahui orang yang kita jelaskan pokok bahasannya, dan
karena itu mungkin gagal menyampaikan gagasan kita.

Anda akan terdengar lebih akurat jika Anda meluangkan waktu untuk memahami orang yang Anda
ajak bicara. Apa yang mereka tahu, apa yang tidak mereka ketahui? Rincian apa yang perlu Anda
sertakan untuk memudahkan mereka memahami — dan, yang lebih penting, detail apa yang bisa
Anda lewatkan?

Ketika Anda mendengarkan orang-orang di tim Anda, ambil tanggung jawab untuk memahami —
untuk benar-benar mendengarkan — daripada meletakkan beban untuk berkomunikasi dengan
mereka. Tetapi ketika Anda membantu mereka mempersiapkan diri untuk menjelaskan ide-ide
mereka kepada orang lain — apakah mereka rekan kerja atau kolega atau eksekutif lintas fungsi —
adalah tugas Anda untuk mendorong laporan langsung Anda, dan diri Anda sendiri, untuk melakukan
pekerjaan yang lebih baik daripada Keynes. Anda perlu mendorong mereka untuk berkomunikasi
dengan presisi dan kejelasan sehingga mustahil untuk tidak memahami argumen mereka.

Georgia O'Keeffe berkata, “Hanya dengan seleksi, dengan eliminasi, dan dengan penekanan kita
mendapatkan makna sebenarnya dari berbagai hal.” Memilih apa yang akan dipilih, apa yang harus
dihilangkan, dan apa yang harus ditekankan tidak hanya bergantung pada ide tetapi juga pada
penonton. Jika Anda mengirim email tentang tantangan di tempat kerja kepada nenek Anda, Anda
mungkin ingin menekankan bagaimana hal itu berdampak pada kehidupan cinta Anda dan mungkin
memilih untuk melewati implikasi pendapatan sepenuhnya. Jika Anda menulis kepada atasan Anda
tentang subjek yang sama, mungkin sebaliknya. Inti dari memperjelas suatu gagasan membutuhkan
pemahaman yang mendalam tidak hanya tentang gagasan itu tetapi juga tentang orang yang
kepadanya seseorang menjelaskan gagasan itu.

Lain kali Anda menghabiskan dua jam membantu seseorang mengedit email sampai hanya dua
kalimat, jangan merasa Anda membuang-buang waktu. Anda sampai pada inti gagasan, yang
memungkinkan penerima menyerapnya dengan cepat dan mudah. Dan Anda sedang mengajarkan
keterampilan yang tak ternilai.

PERDEBATAN

The Rock Tumbler

SEKALI ANDA TELAH MENGHABISKAN semua waktu untuk mengklarifikasi ide — membuatnya sangat
jelas dalam pikiran Anda sendiri dan membuatnya mudah bagi orang lain untuk memahami —
tergoda untuk merasa seperti Anda sudah selesai. Tidak secepat itu! Inti menghabiskan semua waktu
itu dalam mode klarifikasi hanyalah untuk menyiapkan ide untuk debat. Jika Anda melewati fase
debat, Anda akan membuat keputusan yang lebih buruk, Anda tidak akan dapat membujuk semua
orang yang perlu mengeksekusi, dan pada akhirnya Anda akan memperlambat atau berhenti. Sekali
lagi, Anda tidak harus berada dalam setiap debat — pada kenyataannya, Anda seharusnya tidak.
Tetapi Anda harus memastikan bahwa itu terjadi, dan bahwa ada budaya perdebatan di tim Anda.

Ketika Steve Jobs masih kecil, tetangganya menunjukkan kepadanya sebuah gelas batu — sebuah
kaleng yang berputar pada sebuah motor. Tetangga itu meminta Steve untuk mengumpulkan
beberapa batu biasa dari halaman. Dia mengambil batu-batu itu, melemparkannya ke dalam kaleng,
menambahkan grit, menyalakan motor, dan, di atas raket, meminta Steve untuk kembali dua hari
kemudian. Ketika Steve kembali ke bunyi berisik garasi, tetangga itu mematikan alat itu dan Steve
terkejut melihat bagaimana batu-batu biasa telah menjadi batu-batu indah yang dipoles. Steve
kemudian akan mengatakan bahwa ketika sebuah tim berdebat, baik ide maupun orang-orang
keluar lebih indah — hasilnya sepadan dengan semua gesekan dan kebisingan.

Tugas Anda sebagai bos adalah menghidupkan "rock tumbler" itu. Terlalu banyak bos berpikir bahwa
peran mereka adalah mematikannya — untuk menghindari semua gesekan hanya dengan membuat
keputusan dan menghindarkan tim dari rasa sakit perdebatan. Ini bukan. Debat membutuhkan
waktu dan membutuhkan energi emosional. Tetapi kurangnya perdebatan menguras tim lebih
banyak waktu dan energi emosional dalam jangka panjang.

Tentu saja, terlalu lama membiarkan tumbler batu terlalu lama, tidak meninggalkan apa pun di
dalam kaleng selain debu. Berikut adalah beberapa ide yang dapat membantu Anda terus berdebat
tanpa terlalu banyak membuat orang lain kecewa.

Usahakan agar percakapan tetap fokus pada ide, bukan ego

Pastikan ego individu dan kepentingan diri sendiri tidak menghalangi pencarian tujuan untuk
mendapatkan jawaban terbaik. Tidak ada yang lebih suka menghabiskan waktu atau menghalangi
untuk memperbaikinya daripada ego. Pada tingkat yang luas, ini berarti mengintervensi ketika Anda
mulai merasakan bahwa orang berpikir, "Saya akan memenangkan argumen ini," atau "ide saya
versus ide Anda," atau "rekomendasi saya versus rekomendasi Anda," atau "saya tim merasa ...
”Arahkan mereka untuk fokus pada fakta; jangan izinkan orang untuk mengaitkan kepemilikan
dengan ide, dan jangan dibajak oleh perasaan orang lain yang berada di ruangan itu (atau mungkin
tidak). Ingatkan orang-orang apa tujuannya: untuk mendapatkan jawaban terbaik, sebagai sebuah
tim. Anda menciptakan kolaborasi para pemikir hebat, tidak memantau kompetisi debat sekolah
menengah atau menjalankan pemilihan presiden. Jika Anda harus, tetapkan aturan dasar di awal
pertemuan, atau — jika tim Anda menganggapnya lucu dan bermanfaat daripada konyol — letakkan
prop seperti “ego coat check” di luar pintu.

Cara lain untuk membantu orang mencari jawaban terbaik daripada mencari validasi ego adalah
dengan membuat mereka berganti peran. Jika seseorang telah berdebat untuk A, minta mereka
untuk mulai berdebat untuk B. Jika debat mungkin berlangsung untuk beberapa waktu, peringatkan
orang-orang sebelumnya bahwa Anda akan meminta mereka untuk berganti peran. Ketika orang
tahu bahwa mereka akan diminta untuk memperdebatkan poin orang lain, mereka secara alami
akan mendengarkan dengan lebih penuh perhatian.

Buat kewajiban untuk perbedaan pendapat

Saya pernah magang di McKinsey selama musim panas, dan yang paling mengesankan saya tentang
perusahaan adalah kemampuannya untuk memacu debat produktif. Bagaimana mereka
melakukannya? McKinsey telah secara sadar menciptakan "kewajiban untuk berbeda pendapat."
Jika semua orang di meja setuju, itu adalah bendera merah. Seseorang harus mengambil suara yang
tidak setuju itu. Alumni McKinsey sering membawa ini ke perusahaan tempat mereka bekerja.
Seorang mantan eksekutif McKinsey di Apple berjuang untuk menumbuhkan budaya debat tentang
tim yang ia warisi di Jepang. Dia memiliki segerombolan palu yang dibuat dengan “tugas untuk
menentang” yang ditulis dalam bahasa Jepang. Jika tidak ada argumen yang cukup kuat dalam rapat,
dia akan menggeser palu di seberang meja ke seseorang, sebagai tanda untuk mengambil sudut
pandang yang berlawanan. Alat peraga sederhana ini ternyata sangat efektif.

Jeda karena emosi / kelelahan

Ada saat-saat ketika orang terlalu lelah, kehabisan tenaga, atau terisi secara emosional untuk terlibat
dalam debat yang produktif. Sangat penting untuk menyadari saat-saat ini, karena mereka jarang
mengarah pada hasil yang baik. Tugas Anda adalah mengintervensi dan meminta waktu istirahat.
Jika tidak, orang akan membuat keputusan sehingga mereka bisa pulang; atau lebih buruk,
pertengkaran besar yang berasal dari emosi mentah akan pecah. Jika Anda mengenal setiap orang di
tim Anda dengan cukup baik, Anda akan cukup sadar akan emosi dan energi semua orang sehingga
Anda akan tahu kapan perlu untuk masuk dan menunda perdebatan sampai orang-orang berada
dalam kerangka yang lebih baik. pikiran.

Gunakan humor dan bersenang-senanglah

Semangat untuk memulai debat seringkali menentukan tenor dari apa yang terjadi selanjutnya. Saya
telah menemukan bahwa orang-orang dalam tim saya memimpin suasana hati saya ke tingkat yang
hampir mengkhawatirkan; ketika saya menemukan cara untuk bersenang-senang dengan debat,
orang lain sering mengikuti. Dalam beberapa kasus, itu mungkin humor sederhana atau membuka
pertemuan dengan cerita yang menonjolkan diri sendiri. Apa yang Anda katakan kurang penting
daripada nada yang disampaikannya, dan suasana hati yang menentukan untuk apa yang mengikuti.

Akhirnya, penting untuk menyadari bahwa tidak semua orang menikmati perdebatan. Beberapa
orang merasa bahwa tindakan debat itu agresif dan / atau mengancam. Saya ingat saat ketika kami
sedang mengembangkan kelas di Apple tentang komunikasi, dan saya menggambarkan ide-ide saya
tentang menciptakan ruang positif untuk debat. Tiba-tiba seorang kolega di sebelah saya tersenyum
dan berkata, “Oh! Anda telah memperdebatkan saya selama ini hanya untuk membuat kelas lebih
baik. Saya pikir Anda hanya mencoba untuk membuatku gila. ”Apa yang menurut saya merupakan
kesempatan yang menarik untuk mendorong satu sama lain untuk mengasah dan mengembangkan
ide baginya adalah latihan yang luar biasa dalam peningkatan satu tingkat. Ini membawa pulang
pentingnya memberikan penjelasan yang jelas di muka tentang tujuan debat dan menciptakan ruang
positif di mana hal itu bisa terjadi — belum lagi pentingnya mengetahui orang-orang yang saya debat
dengan cukup baik untuk mengenali ketika saya mengendarai mereka kacang tanpa makna!

Jelaskan kapan debat akan berakhir

Salah satu alasan yang membuat orang merasa tertekan atau menyebalkan adalah sering kali
setengah ruangan mengharapkan keputusan di akhir pertemuan dan setengah lainnya ingin terus
berdebat dalam pertemuan lanjutan. Salah satu cara untuk menghindari ketegangan ini adalah
dengan memisahkan pertemuan debat dan rapat keputusan. Cara lain untuk meredakan kegelisahan
orang-orang yang ingin tahu kapan keputusan akan dibuat adalah dengan memiliki tanggal
"putuskan" di sebelah setiap item yang diperdebatkan. Maka setidaknya mereka tahu kapan debat
akan berakhir dan keputusan akan dibuat.

Saya merekomendasikan untuk mengadakan pertemuan "debat besar" mingguan. Dalam rapat staf
saya, kami mengidentifikasi debat paling penting setiap minggu, dan siapa yang perlu dilibatkan
(lihat "‘ Debat Besar ’Rapat" di bab 8).

Jangan mengambil keputusan hanya karena perdebatan telah menjadi menyakitkan

Sangat menggoda untuk mengakhiri debat dan membuat keputusan terlalu cepat ketika debat
menjadi terlalu menyakitkan. Anda mungkin merayap pada topik yang menjadi topik perdebatan
hebat. Di saat seperti ini, orang sering melihat ke bos untuk mengakhiri penderitaan dan membuat
keputusan. Naluriku adalah menjadi pembawa damai, atau untuk mengambil keputusan dengan
cepat. Namun tugas bos sering kali membuat debat tetap berjalan alih-alih menyelesaikannya
dengan keputusan. Debat di tempat kerjalah yang membantu individu tumbuh dan membantu tim
bekerja lebih baik secara kolektif untuk menghasilkan jawaban terbaik.

Saya pernah membuat keputusan preemptive tentang apa yang tampak seperti hal kecil — bagan
tempat duduk — yang berakhir buruk. Kami bahkan tidak memiliki kubus, hanya meja. Ketika tim
berkembang dari sepuluh menjadi enam puluh lima orang, kami akhirnya harus mengatur ulang
ruang dan memindahkan meja semua orang. Semua orang memiliki pendapat tentang tata letak
yang seharusnya, dan seorang manajer proyek muda dengan sukarela menggiring kucing-kucing itu.
Mereka sulit digiring. Kegelisahan tentang siapa yang duduk di sebelah siapa dan seberapa jauh
mereka dari jendela berlangsung selama seminggu. Karena frustrasi, saya datang pada hari Minggu
dan memindahkan meja sendiri ke semua orang. Hasilnya hampir pemberontakan pada Senin pagi.
"Kami sedekat ini dengan keputusan!" Seru manajer proyek. "Dan kamu baru saja mengembalikan
kita seminggu." Dia adalah orang yang berkepala dingin, tetapi ada air mata frustrasi di matanya.

Hal yang benar untuk dilakukan adalah menetapkan tanggal “putuskan oleh”, jadi semua orang akan
tahu bahwa mereka tidak dapat melobi manajer proyek tanpa henti. Jika perdebatan itu tampak
terlalu dendam, saya bisa bertanya kepadanya bagaimana saya bisa membantu. Sebagai contoh,
saya dapat menyarankan orang-orang yang perbedaannya sulit dia rujuk untuk menyelesaikannya
saat makan atau berjalan-jalan, atau bahwa mereka berganti peran dan berdebat untuk posisi
masing-masing. Tetapi mengambil keputusan darinya dan membuatnya sendiri bukan hanya
sombong; itu tidak berhasil.

MEMUTUSKAN

Dorong keputusan ke dalam fakta, atau tarik fakta ke dalam keputusan, tetapi tetaplah ego

ANDA MEMILIKI keputusan dan fakta dan mendorong semua ego — terutama milik Anda sendiri —
menyingkir. Sekarang adalah waktunya, seperti yang dikatakan oleh Twitter dan CEO Square Jack
Dorsey, untuk “mendorong keputusan menjadi fakta.” Inilah yang saya pelajari tentang artinya —
bagaimana membantu tim membuat keputusan sebaik mungkin — atau untuk "Selalu lakukan
dengan benar."

Anda bukan penentu (biasanya)

Saya pernah bercakap-cakap dengan seorang wanita di salah satu tim saya. Saat makan siang suatu
hari, saya bertanya kepadanya bagaimana keadaannya. Dia bergoyang-goyang, memegangi
kepalanya.

"Ada apa?" Tanyaku, khawatir.

“Saya pikir saya disewa untuk otak saya, tetapi saya tidak diizinkan menggunakannya sekali pun
sejak saya tiba di sini! Tapi Markus "—dan di sini dia meringis saat mengucapkan nama
manajernya—" membuat semua keputusan, bahkan ketika dia tidak benar-benar memahami
situasinya. "
Saya menghadiri rapat staf Markus berikutnya, di mana ia meninjau OKR triwulanan tim (tujuan dan
hasil utama). Ketika dia meluncurkan slide pertama, saya merasa optimis. Saya telah mengambil
pekerjaan itu hanya tiga minggu sebelumnya sehingga saya tidak tahu banyak, tetapi rencananya
tampak hebat. Dek yang dia bangun untuk menjelaskan tujuan kuartal ini memiliki semua yang saya
cari: tujuan yang jelas dan ambisius, hasil utama yang dapat diukur.

Kemudian saya melihat bahwa orang yang duduk di sebelah kanan saya membungkuk sedikit di
kursinya. Melihat ke sekeliling ruangan, saya mendaftarkan tangan bersilang, wajah berbatu, dan
keheningan yang begitu kencang hingga bahkan menembus ucapan Mark yang sudah dipersiapkan
dengan baik. Tanggapan Mark adalah untuk berbicara lebih bersemangat dan antusias tentang OKR.
Dia selesai dengan memberi tahu saya betapa bangganya dia terhadap tim "nya". Jelas dia
bermaksud memberi penghormatan kepada mereka, tetapi sebaliknya dia terdengar meremehkan
dan menggurui. Kulit saya mulai merangkak, jadi saya hanya bisa membayangkan bagaimana
perasaan orang-orang yang bekerja untuknya.

"Ada pertanyaan?" Mark menyimpulkan.

Semua tangan dan mata dilemparkan dengan kuat ke bawah, jadi saya bertanya kamar. "Jika Mark
tidak memutuskan OKR ini, apa yang akan kalian semua rencanakan untuk dilakukan kuartal
berikutnya?"

Ada napas kolektif. Dengan enggan, wanita muda yang mencengkeram kepalanya saat makan siang
berbicara. Sementara visi Mark menginspirasi, dia khawatir itu tidak realistis. Dia menghitung berapa
banyak waktu yang diperlukan untuk melakukan apa yang dia sarankan, dan menjadi jelas bahwa
setiap orang akan bekerja delapan puluh lima jam seminggu. Yang lain ikut berdiskusi. Dia terlalu
meremehkan jeda waktu dalam suatu sistem yang membuat pekerjaan menjadi kurang efisien dari
yang seharusnya. Mereka sudah berusaha memperbaikinya, tetapi masalahnya terbukti tidak bisa
diselesaikan.

Pembicaraan dimulai. Tampaknya, sementara tujuan yang diusulkan Mark masuk akal secara teori,
timnya tahu bahwa ada hambatan besar yang membuat rencananya tidak praktis. Dia menganggap
hambatan itu hanya sebagai "detail implementasi," tetapi, setelah mendengarkan timnya, jelas
bahwa dia telah melewatkan langkah-langkah penting "mendengarkan," "memperjelas," debat,
"dan" memutuskan "dan bukannya pergi langsung ke mode "bujuk". Cukup jelas bagi saya bahwa 1)
keputusannya tidak didasarkan pada fakta 2) bahkan jika keputusannya benar, tidak ada yang akan
mengeksekusinya dan 3) dia dalam bahaya kehilangan timnya, jika dia tidak sudah. Saya
mengusulkan agar kami selesai berkeliling meja, hanya untuk mendengar semua orang keluar.
Kemudian kita bisa berkumpul kembali pada hari berikutnya.

Ini adalah kesalahan umum yang tidak terbatas pada manajer baru. George W. Bush dengan terkenal
mengatakan, "Saya adalah penentu." Salah satu alasan mengapa hal itu sangat lucu adalah bahwa ia
sebenarnya bukan penentu, dan ia tampaknya adalah satu-satunya yang tidak mengetahuinya. Jika
terpilih sebagai presiden Amerika Serikat tidak memberi Anda kekuatan pengambilan keputusan
otomatis, menjadi manajer atau bahkan CEO dari perusahaan baru Anda tentu saja tidak memberi
Anda status "penentu".
Dalam bukunya A Primer on Decision Making, James March menjelaskan mengapa itu hal yang buruk
ketika orang yang paling "senior" dalam hierarki selalu menjadi penentu. Apa yang ia sebut
"pengambilan keputusan sampah" terjadi ketika orang-orang yang kebetulan berada di sekitar meja
adalah penentu daripada orang-orang dengan informasi terbaik. Sayangnya, sebagian besar budaya
cenderung lebih menyukai orang yang paling senior atau orang-orang dengan kepribadian yang
bersikeras duduk di meja. Keputusan buruk yang dihasilkan adalah di antara pendorong terbesar dari
mediokritas organisasi dan ketidakpuasan karyawan.

Itulah sebabnya bos-bos kick-ass sering tidak memutuskan diri mereka sendiri, melainkan
menciptakan proses pengambilan keputusan yang jelas yang memberdayakan orang-orang terdekat
dengan fakta untuk membuat sebanyak mungkin keputusan. Itu tidak hanya menghasilkan
keputusan yang lebih baik, tetapi menghasilkan moral yang lebih baik.

Penentu harus mendapatkan fakta, bukan rekomendasi

Ketika mengumpulkan informasi untuk suatu keputusan, kita sering tergoda untuk meminta
rekomendasi dari orang-orang— "Menurut Anda apa yang harus kita lakukan?" - tetapi seperti yang
dijelaskan oleh seorang eksekutif di Apple kepada saya, orang cenderung menempatkan ego mereka
ke dalam rekomendasi. dengan cara yang dapat mengarah pada politik, dan dengan demikian
keputusan yang lebih buruk. Jadi dia merekomendasikan untuk mencari "fakta, bukan rekomendasi."
Tentu saja "fakta" datang dengan perspektif atau sudut pandang khusus setiap orang, tetapi mereka
cenderung menjadi garis di pasir daripada rekomendasi.

GO SPELUNKING

Sebagai bos, Anda memiliki hak untuk menyelidiki setiap detail yang tampaknya menarik atau
penting bagi Anda. Anda tidak harus tetap "tingkat tinggi" sepanjang waktu. Terkadang Anda akan
menjadi penentu. Dan bahkan ketika Anda telah mendelegasikan keputusan-keputusan utama, Anda
masih dapat terjun ke detail dari beberapa keputusan lain yang lebih kecil dari waktu ke waktu. Anda
tidak bisa melakukan itu untuk setiap keputusan, tetapi Anda bisa melakukannya untuk sebagian
dari mereka. Saya menyebutnya "spelunking" di organisasi Anda, dan ini adalah cara yang baik untuk
mengetahui apa yang sebenarnya terjadi. Ini juga merupakan cara yang baik untuk menempatkan
atasan dan laporan langsung mereka pada pijakan yang lebih setara — untuk menunjukkan bahwa
tidak ada yang "di atas" atau "di bawah" yang menjadi perhatian siapa pun.

Juga, ketika Anda penentu, sangat penting untuk pergi ke sumber fakta. Ini terutama benar ketika
Anda seorang "manajer manajer." Anda tidak ingin "fakta" datang kepada Anda melalui lapisan
manajemen. Jika Anda pernah memainkan permainan "telepon" ketika masih anak-anak, Anda tahu
apa yang terjadi pada "fakta" ketika terlalu sering dilewatkan.

Untuk memastikan mereka dapat memahami dan menantang fakta sebagaimana disajikan, para
pemimpin di Apple diharapkan untuk mengetahui detail banyak "lapisan" dalam organisasi mereka.
Jika Steve Jobs membuat keputusan penting dan ingin memahami beberapa aspek lebih dalam, ia
akan langsung ke orang yang mengerjakannya. Ada banyak cerita tentang para insinyur muda yang
relatif baru yang kembali dari makan siang untuk menemukan Steve menunggu di kubus mereka,
ingin bertanya kepada mereka tentang detail spesifik dari pekerjaan mereka. Dia tidak mendapatkan
informasi ini difilter kepadanya melalui bos orang tersebut atau melalui rekomendasi bos orang
tersebut; dia langsung menuju sumbernya. Semakin sering Anda melakukan itu, semakin kuat semua
organisasi Anda merasa.
MEMBUJUK

"Emosi. Kredibilitas. Logika."

—ARISTOTLE, RHETORIC

ANDA TELAH DIKELOLA untuk mengarahkan tim Anda ke suatu keputusan, tetapi masih ada orang
yang tidak setuju dengan hal itu — orang yang sama yang akan bertanggung jawab untuk membantu
mengimplementasikannya. Jika Anda bekerja secara efisien, tidak semua orang di tim Anda terlibat
dalam setiap langkah proses pengambilan keputusan-dengarkan-klarifikasi-untuk segalanya - hanya
orang-orang yang relevan. Sekarang setelah keputusan telah diambil, sekarang saatnya untuk
mengajak lebih banyak orang. Ini tidak mudah, dan penting untuk memperbaikinya.

Bujukan pada tahap ini bisa terasa tidak perlu dan membuat penentu membenci orang-orang di tim
yang tidak sepenuhnya setuju. Penentu telah dengan susah payah melalui langkah-langkah
mendengarkan, mengklarifikasi, dan berdebat dan membuat keputusan. Mengapa tidak semua
orang mengerti mengapa kita harus melakukan ini — atau setidaknya bersedia untuk mengantre?

Tetapi mengharapkan orang lain untuk mengeksekusi keputusan tanpa diyakinkan bahwa itu adalah
hal yang benar untuk dilakukan adalah resep untuk hasil yang mengerikan. Dan jangan
membayangkan bahwa Anda dapat masuk dan hanya memberitahu semua orang untuk mengantri di
belakang keputusan, apakah Anda telah membuatnya atau orang lain memilikinya. Bahkan
menjelaskan keputusan itu tidak cukup, karena itu hanya membahas logika; Anda harus mengatasi
emosi pendengar Anda juga. Dan Anda harus memastikan bahwa penentu, apakah itu Anda atau
orang lain di tim Anda, memiliki kredibilitas jika Anda mengharapkan orang lain untuk mengeksekusi
keputusan tersebut.

Bos yang otoriter cenderung menjadi pembujuk yang lemah; mereka tidak merasa perlu
menjelaskan keputusan atau logika mereka— "Lakukan saja, jangan tanya saya!" Dan, karena
mereka biasanya tidak tahu atau peduli bagaimana perasaan orang-orang di tim yang lebih luas,
mereka tidak t mengatasi emosi mereka. Mereka gagal membangun kredibilitas mereka karena
mereka mengharapkan orang untuk melakukan apa yang mereka katakan hanya karena mereka
adalah bos.
Tetapi bahkan lebih demokratis, bos terbuka sering kali tersesat dalam menjelaskan alasan
pengambilan keputusan sehingga mereka lupa bagaimana perasaan orang tentang hal itu, atau
sebaliknya. Jika Anda telah melakukan pekerjaan dasar Radical Candor — mengenal setiap laporan
langsung Anda secara pribadi dan menetapkan norma pertukaran terbuka — itu akan lebih mudah.
Tetapi meskipun begitu, bersikap persuasif tidak datang secara alami kepada banyak orang.

Banyak pemimpin yang pernah bekerja dengan saya gagal untuk menjadi persuasif karena mereka
tidak ingin tampil sebagai manipulatif, dan garis antara persuasi dan manipulasi dapat menjadi baik.
Aristoteles merasa terganggu karena begitu banyak retorika dan bujukan muncul untuk
memanipulasi emosi orang. Dia berpikir bahwa harus ada cara yang lebih baik untuk menyampaikan
ide kepada sejumlah besar orang yang tidak memiliki waktu atau pengetahuan untuk memahaminya
sepenuhnya. Dia menyelesaikan ini dengan menjelaskan bahwa untuk menjadi persuasif secara sah
seorang pembicara harus mengatasi emosi audiens tetapi juga membangun kredibilitas dan berbagi
logika argumen. Inilah unsur-unsur persuasi yang telah teruji oleh waktu.

Untuk membantu Anda menjadi lebih persuasif, dan untuk mengajar "penentu" di tim Anda untuk
menjadi lebih persuasif, sisa bagian ini akan membahas, secara singkat, elemen retorika Aristoteles
— pathos, logo, dan etos, yang akan saya terjemahkan dengan longgar sebagai emosi, logika, dan
kredibilitas.7

Emosi

Emosi pendengar, bukan pembicara

Anda mungkin memiliki hubungan emosional yang kuat dengan suatu keputusan. Mungkin Anda
melihatnya mengarah ke perubahan yang mungkin membantu sekelompok besar orang. Tetapi jika
Anda gagal memperhitungkan emosi pendengar Anda juga, Anda tidak akan membujuk.

Saya memiliki seorang kolega bernama "Jason" yang bertanggung jawab untuk membuat produknya
dapat digunakan oleh orang-orang tuli. Dia tidak mungkin lebih bersemangat dengan pekerjaannya
— ibunya tuli — tetapi dia tidak dapat membujuk tim teknik untuk memprioritaskan fitur-fitur kunci
tertentu pada waktunya untuk diluncurkan. Ketika saya menunjukkan kepadanya kerangka
Aristoteles, dia meledak.

"Saya tidak tahu bagaimana saya bisa menempatkan lebih banyak emosi dalam argumen saya,"
katanya, suaranya tercekat dengan frustrasi. Dia menjelaskan kepada mereka hubungan pribadinya
dengan proyek. Mereka tampak tersentuh, tetapi mereka belum menyelesaikannya.

"Seperti apa emosi pada tim teknik?" Tanyaku.

"Oh. Mereka hanya kelelahan. Mereka telah menarik sepanjang malam selama berminggu-minggu.
Itu seperti pawai maut di sana. ”

"Apa yang kamu lakukan untuk mengatasi emosi mereka?"

Jason memukul dahinya, melihat dengan jelas sekarang di mana dia salah.

Ketika Steve Jobs membuat pengumuman 2003 bahwa Apple akan meluncurkan iTunes untuk
platform Windows, dia tahu dia melakukan lebih dari sekadar mengumumkan produk baru. Bagi
para beriman Mac, segala akomodasi untuk Microsoft tidak kurang dari pengkhianatan. Logika di
balik keputusan untuk meluncurkan iTunes untuk platform Windows adalah suara: untuk
memenangkan industri musik, Apple harus berada di platform yang memiliki lebih dari 90 persen
pangsa pasar — bukan hanya Mac, yang memiliki di bawah 5 persen. Tapi memimpin dengan logika
ini hanya akan membuat Mac setia lebih marah. Jadi, alih-alih, dia mengakui keraguan dan
ketidakpercayaan mereka — dengan tajuk "Neraka membeku" —dan menganggap serius respons
emosional mereka dengan meyakinkan mereka bahwa Apple akan tetap setia pada intinya.

Dick Costolo, ketika ia adalah CEO Twitter, adalah master dalam menghubungkan dengan emosi
"Tweeps," orang-orang yang bekerja di Twitter. Saya telah meneliti banyak survei keterlibatan
karyawan. Saya pikir tidak mungkin melakukan lebih baik daripada Steve Jobs. Lebih dari 90 persen
karyawan Apple melaporkan merasa positif tentang CEO mereka ketika saya masih di Apple. Tetapi
persentase yang lebih tinggi dari Tweeps merasa positif tentang Dick sebagai CEO mereka.

Rasa humor Dick yang hangat membantunya terhubung dengan emosi orang dan mendapatkan
kepercayaan mereka, yang membuatnya menjadi pemimpin yang persuasif. Dick sering kali
membuat semua orang di perusahaan Twitter berhadapan langsung dengan tawa, terutama dengan
tanggapannya yang tanpa diduga jujur terhadap pertanyaan dadakan yang agak bermusuhan. Saya
bertanya kepadanya bagaimana dia memberikan tanggapan ini, dan dia menjawab, dengan senyum
khas, "Sayangnya, mereka hanya datang kepada saya."

Jika Anda tidak memiliki pengalaman sebagai pelawak berdiri, Anda masih dapat meminjam halaman
dari buku Dick. Dia merekomendasikan beberapa kelas improvisasi yang hebat kepada para
pemimpin lain di Silicon Valley, untuk membantu mereka menemukan cara bersenang-senang
menjawab semua pertanyaan canggung di semua pertemuan alih-alih takut mereka.

Kredibilitas

Tunjukkan keahlian dan kerendahan hati

Kredibilitas adalah salah satu hal yang sulit diartikulasikan tetapi Anda tahu ketika Anda melihatnya.
Sebagian darinya jelas mengetahui subjek Anda dan menunjukkan rekam jejak keputusan yang baik.
Tetapi itu juga membutuhkan komponen ketiga — kerendahan hati — yang kadang-kadang kurang.

Steve Jobs, yang tidak selalu dianggap sebagai model kerendahan hati, memiliki kemampuan untuk
memasukkan beberapa elemen "aw, shuck" ke dalam pengumuman produk. Misalnya, pada
peluncuran iPad 2010, Jobs memulai dengan mengatakan, "Kami memulai Apple pada tahun 1976.
Tiga puluh empat tahun kemudian kami baru saja mengakhiri kuartal liburan kami ... dengan
pendapatan $ 15,6 miliar. Saya bahkan tidak percaya itu. Sekarang itu artinya bahwa Apple adalah
perusahaan yang bernilai lebih dari lima puluh miliar dolar. Sekarang saya suka melupakan itu,
karena bukan itu yang kita pikirkan tentang Apple. Tapi itu sangat luar biasa. ”8 Di belakangnya
adalah gambar dua geek dengan kotak kikuk, pengingat awal sederhana Apple dan fakta bahwa
Apple didorong oleh semangat untuk membangun produk yang dapat mengubah dunia, bukan
hanya keinginan. untuk keuntungan Konteks tambahan ini memungkinkan Jobs untuk menunjukkan
bahwa Apple memiliki keahlian dan sumber daya untuk membuat kategori komputer yang sama
sekali baru tanpa kehilangan audiensnya. Perhatikan khususnya bahasa yang dipilih dengan cermat
dalam kalimat ini: "Sekarang saya suka melupakan itu, karena itu bukan bagaimana kita berpikir
tentang Apple." Kata "kita" di sini adalah bagian penting dari membangun kerendahan hati untuk
dirinya sendiri dan untuk seluruh perusahaan.

Tetapi bagaimana Anda membangun kredibilitas Anda jika Anda tidak menjadi Steve Jobs dengan
rekam jejak yang disebut perubahan Schumpeterian, atau jika Anda begitu baru sehingga Anda tidak
memiliki banyak rekam jejak sama sekali? Fokus pada keahlian Anda dan prestasi masa lalu.
Bersikaplah rendah hati dan memohon "kami" bukan "aku" bila memungkinkan. Membual tidak
berhasil, tetapi kerendahan hati palsu juga tidak. Jangan lupa untuk membangun kredibilitas Anda
atau untuk membantu para penentu dalam tim Anda untuk membangun kredibilitas mereka ketika
tiba saatnya bagi mereka untuk membujuk orang lain untuk mengeksekusi keputusan.

Logika

Tunjukkan pekerjaan Anda

Kebanyakan orang berharap bahwa bagian "logika" persuasi akan lebih mudah, karena hal itu tidak
menghadirkan kecanggungan pribadi dalam membangun kredibilitas atau memerlukan kecakapan
psikologis mengatasi emosi kolektif sekelompok orang. Namun itu berisi jebakannya sendiri.
Terkadang, logika itu tampak jelas bagi Anda, jadi Anda gagal membaginya dengan orang lain. Ketika
Anda mengetahui sesuatu secara mendalam, sulit untuk mengingat bahwa orang lain tidak.

Berita baiknya adalah Anda belajar rahasia untuk membagikan logika Anda di kelas matematika
sekolah menengah: perlihatkan pekerjaan Anda. Ketika Steve Jobs punya ide, dia tidak akan hanya
menggambarkan ide itu; dia akan membagikan bagaimana dia sampai ke sana. Dia menunjukkan
karyanya. Ini menandakan bahwa jika ada kesalahan dalam alasannya, dia ingin mengetahuinya. Dan
jika tidak ada, orang akan lebih mungkin menerima idenya. Memperlihatkan karyanya adalah apa
yang menguatkan logikanya dan akhirnya membuatnya tidak hanya persuasif tetapi "selalu
melakukan yang benar."

MENJALANKAN

Minimalkan pajak kolaborasi

SEBAGAI BOS, bagian dari pekerjaan Anda adalah mengambil banyak "pajak kolaborasi" pada diri
Anda sehingga tim Anda dapat menghabiskan lebih banyak waktu untuk mengeksekusi. Tanggung
jawab yang Anda miliki sebagai bos membutuhkan banyak waktu. Salah satu hal tersulit tentang
menjadi bos adalah menyeimbangkan tanggung jawab ini dengan pekerjaan yang perlu Anda
lakukan secara pribadi di bidang keahlian Anda.

Berikut adalah tiga hal yang saya pelajari tentang memperbaiki keseimbangan ini: Jangan buang
waktu tim Anda; Simpan "kotoran di bawah kuku Anda"; dan Blokir waktu untuk mengeksekusi.

Jangan buang waktu tim Anda

Dalam empat tahun bekerja untuk Sheryl, jujur saya dapat mengatakan dia tidak pernah menyia-
nyiakan waktu saya, dan sebenarnya dia menghemat waktu yang sangat besar untuk semua orang
yang bekerja untuknya. Dia berharap kita datang ke 1: 1 kita dengan daftar masalah yang dia bisa
bantu kita selesaikan. Dia mendengarkan, memastikan dia mengerti, dan kemudian dia seperti
pencari ranjau, ahli bahan peledak. Dia menjinakkan beberapa situasi politik yang bisa meledak di
wajah saya dan dia menghilangkan rintangan yang tampaknya tidak dapat diatasi. Tidak ada
pertemuan yang tidak perlu, tidak ada analisis yang tidak perlu. Dia tidak pernah terlambat ke
pertemuan dengan saya, dan dia tidak akan mentolerir siapa pun yang terlambat ke salah satu
pertemuannya. Dia membuat kita berdebat sebagai sebuah tim, tetapi sesaat sebelum mereka mulai
terasa membosankan, dia akan mengidentifikasi "penentu," dan meminta orang itu untuk kembali
kepada kita semua dengan keputusan pada tanggal tertentu. Dia adalah salah satu orang yang paling
persuasif yang pernah saya temui, dan dia mengajar kita semua di timnya untuk menjadi lebih
persuasif juga. Ketika beberapa mandat membuang-buang waktu konyol akan datang dari atas di
Google, Sheryl akan mencari cara untuk melindungi kita dari itu. Semua perlindungan itu memberi
lebih banyak waktu bagi semua orang yang bekerja untuknya. Dan ketika hasilnya masuk, mereka
tidak luput dari pikiran analitis Sheryl yang tajam — kami harus belajar dari apa yang kami lakukan,
apakah kami berhasil atau gagal.

Alasan mengapa tim Sheryl sangat produktif adalah karena dia terus-menerus menempatkan kita
melalui langkah kita di roda GSD, tetapi dia juga terus-menerus membersihkan deck untuk kita
sehingga kita dapat menghabiskan waktu sebanyak mungkin untuk menyelesaikan pekerjaan.

Simpan "kotoran di bawah kuku Anda"

Meskipun beban pajak kolaborasi menjadi tanggung jawab Anda sebagai bos, pajak tersebut
seharusnya tidak 100 persen. Untuk menjadi mitra yang baik bagi orang-orang di tim Anda, dan
untuk menjaga agar roda GSD berputar secara efisien, Anda harus tetap terhubung dengan
pekerjaan aktual yang sedang dilakukan — tidak hanya dengan mengamati orang lain yang
mengeksekusi tetapi dengan mengeksekusi diri Anda sendiri. Jika Anda menjadi konduktor, Anda
harus terus memainkan alat musik Anda. Jika Anda menjadi manajer penjualan, Anda harus terus
melakukan panggilan penjualan sendiri. Jika Anda mengelola tim tukang ledeng, perbaiki beberapa
faucet. Tentu saja, Anda perlu menghabiskan waktu mendengarkan orang-orang dalam 1: 1,
memimpin debat, dan sebagainya. Tetapi Anda perlu belajar beralih antara memimpin dan
mengeksekusi secara pribadi. Jangan tinggalkan yang pertama untuk yang kedua; mengintegrasikan
keduanya. Jika Anda terlalu jauh dari pekerjaan yang dilakukan tim Anda, Anda tidak akan
memahami ide-ide mereka dengan cukup baik untuk membantu mereka mengklarifikasi, untuk
berpartisipasi dalam debat, untuk mengetahui keputusan mana yang mendorong mereka untuk
membuat, untuk mengajar mereka agar lebih persuasif . Roda GSD akan terhenti jika Anda tidak
memahami secara intim "hal-hal" yang sedang dilakukan oleh tim Anda.

Blokir waktu untuk mengeksekusi

Seringkali, eksekusi adalah tugas tersendiri. Kami menggunakan kalender sebagian besar untuk
tugas-tugas kolaboratif — untuk menjadwalkan rapat, dll. Salah satu pekerjaan Anda sebagai
manajer adalah memastikan bahwa tugas kolaboratif tidak menghabiskan begitu banyak waktu Anda
atau waktu tim Anda sehingga tidak ada waktu untuk melaksanakan rencana apa pun yang telah ada
diputuskan dan diterima.

BELAJAR
"Konsistensi adalah hobgoblin pikiran kecil."

—RALPH WALDO EMERSON, DIRI-DIANDALKAN

PADA WAKTU Anda telah mencapai titik ini, Anda dan tim Anda telah melakukan banyak pekerjaan,
Anda telah mencapai sesuatu, dan Anda ingin itu menjadi hebat. Dan sudah menjadi sifat manusia
bagi kita untuk menjadi terikat — sering kali terikat secara tidak masuk akal — pada proyek yang
telah kita investasikan banyak waktu dan energi. Dibutuhkan disiplin manusia super untuk mundur,
mengakui kapan hasil kita bisa jauh lebih baik atau sama sekali tidak baik, dan belajar dari
pengalaman.

Drew Houston, salah seorang pendiri dan CEO Dropbox, adalah pembelajar yang paling
berkomitmen dan rendah hati yang pernah saya temui dalam karir saya. Alasan mengapa Dropbox
memiliki ratusan juta pengguna adalah karena perusahaan, yang dipimpin oleh Drew, telah gigih
dalam membuat produk tersebut intuitif dan mudah digunakan. Drew secara luar biasa bersedia
untuk mencoba berbagai hal, mengakui bahwa mereka tidak bekerja seperti yang dia harapkan, dan
berputar. Sulit untuk meluncurkan dan mengulangi dengan produk perusahaan Anda, meskipun,
jauh lebih sulit untuk melakukan hal yang sama dengan diri sendiri. Tetapi yang benar-benar
membuat saya terkesan tentang Drew adalah bahwa ia bahkan lebih tanpa henti dalam membentuk
kembali dirinya sebagai CEO daripada dalam meningkatkan produk yang dibangun perusahaannya.
Drew mungkin telah membaca dan membaca kembali setiap buku tentang manajemen yang pernah
ditulis. Dia telah berpikir sangat mendalam tentang perusahaan seperti apa yang ingin dia bangun,
dan seperti apa pemimpin yang dia inginkan.

Dalam bukunya Denial, Richard Tedlow menulis tentang lusinan kegagalan menyakitkan yang terjadi
ketika orang-orang yang cemerlang dan sukses menolak untuk melihat, apalagi mengakui, kesalahan
mereka. Seorang kolega saya pernah membangun tim yang mendapatkan hasil yang benar-benar
mengerikan, tetapi ia tidak bisa mengakuinya. Kita yang berusaha menunjukkannya bingung. Ketika
kami akhirnya bertemu dengannya, ia berseru, "Sangat menyakitkan untuk mengakuinya ketika
Anda memiliki bayi yang jelek!"

Jelas bahwa bos yang baik belajar dari kesalahan dan kesuksesan yang sama dan terus meningkat.
Namun, penolakan sebenarnya adalah reaksi yang lebih umum untuk eksekusi yang tidak sempurna
daripada belajar. Mengapa belajar sangat jarang? Ketika mengelola sebuah tim besar, saya
menemukan ada dua tekanan besar yang menggoda saya untuk berhenti belajar.

Tekanan untuk konsisten

Kita sering diberi tahu bahwa mengubah posisi kita menjadikan kita "orang yang gagal" atau "tidak
menentu" atau "kurang prinsip." Saya lebih suka gagasan John Maynard Keynes bahwa "Ketika fakta-
fakta berubah, saya mengubah pikiran saya."

Kuncinya, tentu saja, adalah komunikasi. Seseorang mungkin secara wajar mengeluh, "Hanya dua
bulan yang lalu Anda meyakinkan saya tentang X dan sekarang Anda mengatakan kepada saya
mungkin tidak-X?" Anda jelas tidak dapat mengubah haluan seperti ini, dan jika Anda melakukannya,
Anda harus mampu menjelaskan dengan jelas dan meyakinkan mengapa hal-hal telah berubah. Saya
sering mengunjungi kembali mendengarkan, mengklarifikasi, memperdebatkan, dan memutuskan
langkah-langkah dengan lingkaran dalam. Ketika tiba saatnya untuk meyakinkan tim yang lebih luas
lagi setelah kami mencapai kesimpulan baru, penting untuk mengambil napas dalam-dalam dan
berbagi, dengan sabar dan berulang kali, bagaimana kami sampai di sana, dan untuk memanggil
perubahan arah secara eksplisit. .

Terbakar habis

Terkadang kita kewalahan oleh pekerjaan dan kehidupan pribadi kita, dan ini adalah saat-saat ketika
paling sulit untuk belajar dari hasil kita dan untuk memulai seluruh siklus lagi. Itulah sebabnya Anda
berada di tengah-tengah kemudi yang membuat Anda maju sebagai manajer. Anda harus menjaga
diri sendiri, pertama dan terutama. Itu lebih mudah diucapkan daripada dilakukan, tentu saja.

Dick Costolo menunjukkan kemampuan luar biasa untuk tetap berpusat. Sementara saya adalah
pelatihnya, pers membawa Dick naik roller coaster pahlawan-bedil yang belum pernah saya lihat.
Mengawasi dari sela-sela menekankan saya lebih dari itu menekankan dia, meskipun dia berada di
pusat badai dan saya berada pada jarak yang aman. Setelah hari yang buruk dengan pers yang buruk,
saya terbangun di tengah malam setelah bermimpi bahwa gedung kantor Twitter ada di launchpad
dan bahwa kami meluncur ke luar angkasa tanpa pakaian luar angkasa kami. Saya membangunkan
suami saya dengan teriakan dan kemudian tidak bisa kembali tidur. Dick memberitahuku bahwa dia
tidur nyenyak sepanjang malam.
Ketika semua orang menyanyikan pujian Dick seolah-olah dia adalah Kedatangan Kedua, dia bereaksi
dengan humor yang mencela diri sendiri. Setiap selebritas yang dapat Anda bayangkan menawarkan
undangan Dick yang sebagian besar dari kita akan memandangi mata kita, dan dia menolak sebagian
besar untuk memastikan dia bisa fokus pada operasi di Twitter dan pulang untuk makan malam
bersama keluarganya. Ketika semua orang menyerang, dia mengutip putrinya, “Ayah! Berita buruk
dan kabar baik. Berita buruk: Anda ada di Yahoo! Daftar keuangan lima CEO terburuk tahun ini.
Berita bagus: Anda nomor lima. "

Tetapi Dick juga tidak berpura-pura bahwa tidak ada yang salah. Ini bukan hanya waktu yang sulit
baginya, itu adalah waktu yang sulit untuk Twitter. Dia memberi ceramah kepada perusahaan
tentang "ketangguhan mental" yang dibutuhkan untuk tetap percaya diri dalam menghadapi
rentetan pers yang buruk. Saya merasa canggung ketika saya menangis mendengarkan dia berbicara,
tetapi kemudian saya melihat sekeliling dan melihat saya jauh dari sendirian. Saya pikir banyak
ketangguhan mental Dick berasal dari kemampuannya untuk tetap berpusat, untuk melakukan hal-
hal seperti memblokir dua jam waktu berpikir pada kalendernya setiap hari.

Bab Lima, bab selanjutnya dalam buku ini, dimulai dengan beberapa hal spesifik yang dapat Anda
lakukan untuk memastikan Anda tetap terpusat, baik di tempat kerja maupun dalam kehidupan.
 BAGIAN II
ALAT & TEKNIK
Saya harap Bagian I dari buku ini telah meringankan sebagian dari ketakutan, kegelisahan, dan
keraguan diri yang dapat menjadi teman tetap setiap bos. Bab Satu sampai Empat menjelaskan
gagasan inti yang saya pelajari dari dua puluh lima tahun tim-tim terkemuka — dari pemotong
berlian di Moskow, ke Google, Apple, dan sekarang di Candor, Inc. Saya menulisnya karena terlalu
banyak orang baik menjadi bos yang buruk, dan bos yang buruk adalah sumber utama
ketidakbahagiaan di dunia kita dan disfungsi di tempat kerja kita. Saya harap ide-ide ini akan
membantu Anda menemukan cara Anda sendiri untuk menjadi bos yang lebih baik, lebih sukses di
tempat kerja, dan membuat dunia sedikit lebih bahagia.

Sekarang Anda mengerti bagaimana membangun hubungan Radikal Candid dengan masing-
masing laporan langsung Anda akan membantu Anda membimbing tim Anda untuk mencapai
hasil. Dan meskipun hubungan tidak berkembang, budaya tidak. Hubungan Anda dan tanggung
jawab Anda saling memperkuat, dan dari interaksi itulah kesuksesan Anda mengalir dan budaya
Anda tumbuh. Tetapi bagaimana cara menerapkan prinsip-prinsip ini? Apa, tepatnya, yang Anda
lakukan secara berbeda ketika Anda pergi bekerja besok?

Bagian II buku ini akan menjelaskan beberapa alat dan teknik yang dapat Anda gunakan untuk
segera menempatkan ide-ide dari Bagian I. Saya telah mengatur bab-bab ini di sekitar gagasan inti
buku ini, bukan tentang apa yang harus Anda lakukan pertama, kedua, ketiga. Silakan baca untuk
memahami sekarang. Tapi yakinlah, bab terakhir akan menawarkan Anda serangkaian langkah-
langkah yang dapat Anda lakukan untuk meluncurkan Radical Candor. Ada beberapa kesenangan
yang lebih besar daripada melakukan pekerjaan yang Anda sukai bersama orang-orang yang Anda
sayangi dan mencapai hasil yang luar biasa. Itu bukan mimpi pipa. Anda dapat membuat
lingkungan semacam itu, dan saya akan menjelaskan caranya.

5.
HUBUNGAN
Pendekatan untuk membangun kepercayaan dengan
laporan langsung Anda
BAGAIMANA ANDA MENCIPTAKAN Iklim di mana hubungan Candid Radically dapat berkembang?
Dalam bab ini, Anda akan mulai melihat bahwa peran Anda sebagai bos jauh lebih bermakna
daripada stereotip Dilbert yang biasa. Ketika saya masih di sekolah bisnis, saya diajari bahwa
pekerjaan saya sebagai manajer adalah untuk "memaksimalkan nilai pemegang saham." Dalam
kehidupan, saya belajar bahwa terlalu banyak penekanan pada nilai pemegang saham benar-benar
menghancurkan nilai, serta moral. Alih-alih, saya belajar untuk fokus pertama pada tetap berpusat
pada diri saya sendiri, sehingga saya dapat membangun hubungan yang nyata dengan setiap orang
yang bekerja untuk saya. Hanya ketika saya terpusat dan hubungan saya kuat saya bisa memenuhi
tanggung jawab saya sebagai manajer untuk membimbing tim saya untuk mencapai hasil terbaik.
Nilai pemegang saham adalah hasilnya. Tapi itu bukan intinya.

Seperti yang saya katakan sebelumnya, ada interaksi ayam-dan-telur antara hubungan Anda dan
tanggung jawab Anda. Anda tidak dapat memenuhi tanggung jawab Anda tanpa hubungan yang
baik, tetapi cara Anda memenuhi tanggung jawab Anda merupakan bagian integral dari hubungan
itu. Mereka dibangun dari luar ke dalam dan ke luar. Bab ini akan fokus pada luar-dalam. Bab Enam
hingga Delapan akan difokuskan di luar. Dalam bab ini saya akan berbicara tentang tetap berpusat,
tetap sejajar dengan orang-orang yang melapor kepada Anda, dan seni (dan bahaya) bersosialisasi di
tempat kerja.

TETAP BERPusat

Anda tidak bisa peduli tentang orang lain jika Anda tidak peduli pada diri sendiri

MUNGKIN TAMPAKNYA terasa aneh pada awalnya, tetapi saya selalu memulai upaya saya untuk
melatih CEO dalam membangun tempat kerja Radically Candid dengan pertama-tama melihat
bagaimana orang itu telah menyusun kehidupan mereka dan menghadapi tekanan pekerjaan
mereka. Apa yang kita bawa untuk bekerja tergantung pada kesehatan dan kesejahteraan kita
sendiri. Ini adalah ukuran seberapa jauh kita telah datang sebagai masyarakat yang klaim ini tidak
lagi terasa terlalu "lunak." Dan itu merupakan keuntungan besar bagi bisnis, karena manajer yang
menciptakan fondasi yang stabil untuk diri mereka sendiri selalu lebih efektif dalam membangun tim
di mana orang dapat melakukan pekerjaan terbaik dalam hidup mereka.
Pikirkan sejenak tentang masa-masa sulit di tempat kerja. Anda stres. Anda tidak tidur. Masalah
Anda di tempat kerja dan di rumah saling menambah satu sama lain. Masa sulit menjadi lebih sulit
ketika Anda tidak dalam kondisi terbaik. Dan mereka dapat membuatnya sangat sulit untuk "peduli
secara pribadi" tentang orang-orang yang bekerja dengan Anda, belum lagi orang-orang yang tinggal
bersama Anda. Anda terlalu sibuk menangani penderitaan Anda sendiri. Tetapi "peduli secara
pribadi" adalah bagian integral dari membangun hubungan yang mendorong segalanya. Esensi
kepemimpinan tidak dibebani oleh keadaan.

Anda tidak bisa memedulikan orang lain jika Anda tidak menjaga diri sendiri. Dan ketika Anda tidak
peduli dengan diri sendiri atau orang-orang di sekitar Anda, segala sesuatu yang lain — termasuk
hasil Anda — menjadi rusak. Tapi kamu sudah tahu itu. Apa yang saya sarankan Anda lakukan?

Integrasi kehidupan kerja

Terus-menerus mendesak untuk membawa diri Anda yang terbaik dan terbaik untuk bekerja — dan
membawanya pulang kembali. Jangan menganggapnya sebagai keseimbangan hidup-kerja, semacam
permainan zero-sum di mana apa pun yang Anda masukkan ke dalam pekerjaan merampas hidup
Anda dan apa pun yang Anda masukkan ke dalam hidup Anda merampas pekerjaan Anda.
Sebaliknya, anggap itu sebagai integrasi kehidupan kerja. Jika Anda perlu tidur selama delapan jam
agar tetap terpusat, jam-jam itu bukanlah sesuatu yang Anda lakukan sendiri dengan mengorbankan
pekerjaan Anda atau tim Anda. Pekerjaan Anda dan hidup Anda dapat saling memberikan “bouncing
ganda.” Waktu yang Anda habiskan di tempat kerja dapat menjadi ekspresi siapa Anda sebagai
manusia, pengayaan besar bagi kehidupan Anda, dan anugerah bagi teman dan keluarga Anda.

Cari tahu "resep" Anda untuk tetap fokus dan tetap berpegang teguh pada itu

Dunia penuh dengan nasihat di sini, dan apa yang sangat berarti bagi seseorang adalah omong
kosong murni bagi orang lain. Saya pernah melihat sebuah film di mana seorang polisi New York
memperlihatkan seorang polisi Moskow tangki ikan dan lampu-lampu khusus dan ritual meditasi
rumit yang ia gunakan untuk mengelola stres. "Bagaimana kamu mengatasinya?" Tanya orang New
Yorker itu. Si Moskow menjawab dengan satu kata: "Vodka."

Lakukan apa pun yang bekerja untuk Anda. Kuncinya, saya temukan, adalah memprioritaskan
melakukannya (tetapi tidak berlebihan) ketika waktu menjadi sulit. Lebih penting untuk berfokus
pada meluangkan waktu untuk apa pun yang membuat Anda tetap terpusat ketika Anda stres dan
sibuk daripada ketika keadaan relatif tenang. Pengusaha yang sangat sukses yang saya kenal pergi ke
gym sebelum dan sesudah bekerja selama masa krisis.

Inilah yang harus saya lakukan untuk tetap fokus: tidur delapan jam, berolahraga selama empat
puluh lima menit, dan sarapan dan makan malam bersama keluarga saya. Jika saya melewatkan satu
atau dua hal itu selama satu atau dua hari, tidak apa-apa. Tapi itu rutin. Juga, sering kali saya perlu
membaca novel (idealnya satu minggu), pergi untuk akhir pekan yang romantis bersama suami saya
(idealnya empat kali setahun), dan mengambil liburan dua minggu dengan saudara kandung dan
orang tua (setahun sekali) ). Jika saya bisa melakukan hal-hal itu, saya biasanya bisa tetap terpusat
tidak peduli badai apa yang mengamuk di sekitar saya. Jika saya tidak bisa melakukan hal-hal itu,
saya biasanya akan sedikit gila bahkan jika semuanya cukup tenang di sekitar saya.

Kalender
Letakkan hal-hal yang perlu Anda lakukan untuk diri sendiri di kalender Anda, sama seperti Anda
melakukan pertemuan penting. Jika Anda kesulitan meninggalkan kantor tepat waktu untuk pulang
untuk makan malam, masukkan waktu perjalanan Anda di kalender Anda. Berpura-puralah Anda
memiliki kereta untuk ditangkap.

Muncul untuk diri sendiri

Jangan hancurkan pertemuan-pertemuan itu dengan diri Anda sendiri atau biarkan orang lain
menjadwalkannya lebih daripada pertemuan Anda dengan bos Anda.

LUANG DI TEMPAT KERJA

OK, SEKARANG ANDA terpusat dan membawa diri Anda yang terbaik untuk bekerja. Langkah
selanjutnya adalah memikirkan bagaimana cara memberi tim Anda rasa otonomi dan agensi
sehingga mereka juga dapat terpusat dan membawa diri mereka yang terbaik untuk bekerja. Anda
dapat memandu tim Anda untuk mendapatkan hasil jika Anda telah membangun hubungan saling
percaya dengan setiap orang yang melapor kepada Anda, dan hanya akan ada kepercayaan nyata
ketika orang merasa bebas di tempat kerja. Aturan pertama membangun jenis hubungan dengan
orang-orang yang akan membuat mereka merasa bebas di tempat kerja adalah melepaskan otoritas
sepihak. Jika Anda seorang manajer di Google, itu ditetapkan untuk Anda. Jika Anda seorang manajer
di hampir semua perusahaan lain, Anda harus melepaskannya secara sukarela. Itu akan
membutuhkan disiplin yang sangat besar. Wajar untuk sedikit kontrol. Tetapi kekuasaan dan kontrol
adalah ilusi dan tidak akan membawa Anda ke tempat yang benar-benar ingin Anda tuju. Hubungan
lebih efektif, dan lebih memuaskan.

Premis dasar di sini adalah bahwa ketika semua orang di tim Anda mampu membawa yang terbaik
dari apa yang mereka dapatkan secara mental, emosional, dan fisik ke pekerjaan mereka, mereka
lebih terpenuhi dalam pekerjaan mereka, mereka bekerja lebih baik satu sama lain, dan tim
mendapat hasil yang lebih baik. Anda tidak bisa mengeluarkannya dari orang-orang dengan
kekuasaan, otoritas, atau kontrol. CEO Twitter dan Square, Jack Dorsey menjelaskan mengapa secara
ringkas dalam email yang dia kirim ke seluruh perusahaan. "Jika Anda harus menggunakan nama
atau otoritas orang lain untuk menyampaikan maksud, ada sedikit manfaatnya (Anda mungkin tidak
memercayainya sendiri). Jika Anda meyakini sesuatu itu benar, fokuslah menunjukkan pekerjaan
Anda untuk membuktikannya. Otoritas secara alami berasal dari jasa, bukan sebaliknya. ”

Jika Anda dapat membangun hubungan saling percaya dengan orang lain sehingga mereka merasa
bebas di tempat kerja, maka mereka lebih mungkin melakukan pekerjaan terbaik dalam hidup
mereka. Tapi Anda tidak "mengeluarkannya dari mereka"; Anda menciptakan kondisi bagi mereka
untuk mengeluarkannya sendiri.

Sebagaimana dibahas dalam Bab Satu, ada beberapa hal yang lebih merusak untuk membangun
hubungan saling percaya dengan orang lain daripada otoritas sepihak atau rasa superioritas. Cara
Anda memperlakukan orang menentukan apakah Anda akan mendapatkan upaya terbaik mereka,
upaya asal-asalan, atau upaya untuk menyabot Anda. Saat Anda memperlakukan orang seperti roda
gigi di mesin, Anda tidak akan mendapat apa-apa daripada yang Anda minta, dan Anda membuat
insentif untuk merusak mesin. Saya tidak akan pernah lupa saat saya melakukan proyek konsultasi di
pabrik baja ketika saya masih di sekolah bisnis. Saya merancang apa yang saya pikir adalah sistem
kompensasi yang sangat pintar yang memperlakukan para pekerja seolah-olah mereka "dioperasikan
dengan koin." Mandor berkata kepada saya, "Dengan sistem seperti itu, orang-orang yang tidak
dapat menulis nama mereka akan belajar kalkulus untuk mencari tahu bagaimana cara menipuku!
”Saya menyadari dia benar.
Tentu saja, satu-satunya hal yang lebih buruk daripada tirani adalah anarki, yang, seperti yang
dikatakan Hobbes di Leviathan, “jahat, kejam, dan pendek.” Dalam anarki, pengganggu lolos dengan
mengoptimalkan kepentingan pribadi mereka yang sempit dan hasil keseluruhannya adalah sering
tidak ada. Sebuah anekdot Rusia tentang diktator dan panglima perang tanpa hukum menjelaskan ini
dengan sempurna. Panglima perang mengunjungi rumah diktator, yang menunjukkan kepadanya
pemandangan spektakuler di luar jendelanya. "Kamu melihat jalan itu?" Tanya sang diktator lalu
memukuli dadanya. “Sepuluh persen untukku. Ha ha ha ha! ”Ketika diktator mengunjungi panglima
perang, panglima perang memiliki pandangan yang lebih spektakuler untuk dipamerkan. "Kamu
melihat jalan itu?" Tanya panglima perang. "Jalan apa?" Tanya sang diktator. Panglima perang
memukuli dadanya. “Seratus persen untukku. Ha ha ha ha ha! ”Dalam keadaan anarki, otoritas
panglima perang bahkan lebih tidak terkendali dibandingkan dengan diktator dalam rezim totaliter.

Shona Brown, yang menulis Bersaing di Tepi: Strategi sebagai Kekacauan Terstruktur sebelum ia
bergabung dengan Tim Manajemen Eksekutif Google untuk memimpin Operasi Bisnis, ingin
menghindari menciptakan diktator atau mengizinkan munculnya panglima perang. Dia dengan hati-
hati membangun proses perekrutan, proses promosi, dan proses peninjauan kinerja dengan
mempertimbangkan hal ini. Semua proses itu bukan untuk mengendalikan karyawan. Sebaliknya,
mereka bertujuan mengganti otoritas sepihak, yang dengan mudah dibajak oleh kepentingan atau
mempersempit kepentingan pribadi, dengan proses yang membutuhkan masukan dari seluruh tim.
Dengan memaksa manajer untuk meletakkan kontrol sepihak, Google mendorong mereka untuk
membangun hubungan yang baik dengan laporan langsung mereka dan memastikan bahwa semua
orang bisa merasa bebas di tempat kerja. Ini juga secara dramatis meningkatkan pengambilan
keputusan di Google.

Ketidakpercayaan Google terhadap otoritas manajerial yang tidak diperiksa dimainkan di hampir
semua prosedurnya. Manajer tidak bisa hanya merekrut orang — mereka harus menempatkan
kandidat melalui proses wawancara yang ketat yang kemudian mengirim "paket wawancara" sampai
Larry Page untuk disetujui atau tidak disetujui. Promosi diputuskan bukan oleh manajer tetapi oleh
komite rekan-rekan. Peringkat kinerja dipengaruhi oleh umpan balik 360 derajat pada setiap
karyawan, bukan hanya pendapat subyektif manajer, dan kemudian dikalibrasi lintas tim untuk
memastikan standar yang sama dijunjung tinggi di seluruh tim. Itu membuatnya cukup sulit untuk
bermain favorit atau menahan orang tidak adil. Dan seterusnya.

Apakah pendekatan ekstrem Google akan berhasil untuk perusahaan Anda, Anda dapat melihat
bagaimana pendekatan itu memberi orang rasa keadilan dan otonomi hanya dengan mengurangi
peluang bahwa setiap individu dapat berada di bawah kekuasaan satu orang. Atasan tidak bisa
menjadi birokrat kecil. Ketika Anda memiliki terlalu banyak otoritas unilateral, Anda pasti akan
melakukan hal-hal yang akan mengikis kepercayaan, merusak hubungan Anda, dan membuat
laporan langsung Anda ingin melarikan diri dari pekerjaan mereka dengan cara mereka ingin keluar
dari penjara. Terkadang bahkan sedikit saja otoritas sepihak sudah cukup untuk membuat orang
berperilaku buruk. Pikirkan tentang perjalanan terakhir Anda ke Departemen Kendaraan Bermotor.
Itulah sebabnya aturan pertama membangun jenis hubungan dengan orang-orang yang akan
membuat mereka merasa bebas di tempat kerja adalah dengan meletakkan otoritas sepihak.

Sekali lagi, saya tidak merekomendasikan turun tahta atau anarki. Saya tidak berbicara tentang
mengabaikan orang-orang yang melapor kepada Anda, atau membiarkan mereka melakukan apa
pun yang mereka inginkan. Anda memiliki pekerjaan yang harus dilakukan. Anda harus memandu
tim Anda untuk mencapai hasil, dan untuk itu Anda harus memutuskan hubungan dan membuat
keputusan sulit, sering kali tidak disukai. Itulah bagian dari mengapa membangun hubungan
berdasarkan kepercayaan dan di mana orang merasa bebas di tempat kerja adalah sangat penting.
Saya sarankan Anda mencari tempat-tempat di mana Anda dapat melepaskan beberapa sumber
tradisional dari kontrol bos, dengan demikian memberi sinyal pada laporan Anda bahwa Anda ingin
mereka menjadi lebih mandiri. Banyak saran yang akan Anda baca di tiga bab berikutnya ditujukan
untuk mendorong Anda untuk melepaskan otoritas sepihak Anda dan untuk fokus pada
pembangunan hubungan berbasis kepercayaan.

MASTER SENI BERSOSIALISASI DI KANTOR

BEBERAPA PERUSAHAAN MENEMPATKAN banyak upaya untuk menyatukan karyawan di luar kantor.
Mungkin itu adalah jam yang membahagiakan, atau pesta liburan, atau acara di luar lokasi.
Walaupun retret dan pesta dapat menjadi produktif jika orang-orang di tim Anda benar-benar
menginginkannya, sebaiknya Anda ingat bahwa sebagian besar Anda mengenal orang-orang yang
bekerja dengan Anda di tempat kerja, setiap hari, sebagai bagian terpadu dari ritme kerja, bukan di
pesta liburan tahunan.

Menghabiskan waktu dengan orang-orang dari pekerjaan dalam suasana yang lebih santai, tanpa
tekanan tenggat waktu kerja, bisa menjadi cara yang baik untuk membangun hubungan. Tidak harus
mahal. Anda bisa jalan-jalan bersama atau piknik. Pertemuan satu sama lain keluarga juga dapat
memiliki dampak besar. Lebih berkesan daripada karnaval mewah yang didirikan di Google untuk
hari "bawa anakmu bekerja" adalah fakta bahwa Alan Eustace, wakil presiden senior Teknik,
mengenakan setelan kelinci merah muda. Mengundang tim Anda dan keluarga mereka atau orang
lain yang signifikan / tidak penting ke rumah Anda untuk makan malam bisa menjadi cara yang bagus
untuk membuka diri dan menunjukkan kepedulian Anda.

Namun, kadang-kadang, ketika acara-acara ini diperkenalkan oleh manajemen, mereka bisa merasa
wajib dan dipaksakan — secara tidak sengaja merusak budaya kebebasan dan otonomi. Anda sudah
menghabiskan banyak waktu setiap hari dengan kolega dan laporan langsung. Gunakan waktu itu
untuk membangun hubungan. Untuk sebagian besar, lebih baik menggunakan waktu setelah bekerja
agar Anda tetap terpusat daripada bersosialisasi dengan rekan kerja.

Saat Anda menyelenggarakan acara sosial di tempat kerja, ingatlah peringatan ini: bahkan acara
yang tidak wajib dapat terasa wajib. Dan minuman keras dapat mendarat Anda di wilayah
berbahaya.

Bahkan acara yang tidak wajib bisa terasa wajib

Acara menyenangkan bisa menjadi cara yang baik untuk mengenal orang-orang di tim Anda, dan
untuk membantu mereka saling mengenal. Namun ketahuilah bahwa jika Anda mengaturnya,
tekanan sosial akan menyeret beberapa orang ke dalam situasi yang lebih mereka hindari. Saya tidak
akan pernah lupa berbicara dengan Marissa Mayer ketika dia berada di Google tentang perjalanan
menonton ikan paus yang telah diorganisir bosnya untuk membantu ikatan tim. Marissa mabuk laut.
Dia tahu dia berakhir meniup kapak di sisi kapal jika dia pergi. Tetapi bosnya menekannya,
mengatakan dia harus tetap pergi, untuk menjadi pemain tim yang baik. Anda tidak harus muntah di
sisi kapal untuk menunjukkan bahwa Anda adalah pemain tim yang baik.

Sangat penting untuk menghindari saat-saat ironis ketika upaya untuk membangun tim dan
meningkatkan moral benar-benar membuat segalanya menjadi lebih buruk. Saya pernah bekerja
dengan seorang pemimpin yang timnya bekerja delapan puluh jam seminggu. Pada retret di luar
lokasi mereka, keseimbangan kehidupan kerja ada di agenda — di 9 P.M. di malam hari, setelah naik
go-cart. Yang benar adalah, mereka semua lebih suka melewatkan go-cart, tetapi mereka berpikir
mereka harus melakukan hal-hal "menyenangkan" untuk "ikatan." Kadang-kadang, hadiah terbesar
yang dapat Anda berikan kepada tim Anda adalah membiarkan mereka pulang.

Minuman keras

Satu atau dua minuman bisa menjadi pelumas sosial. Tapi itu juga bisa menjadi bumerang, dan
buruk. Berikut adalah beberapa mimpi buruk yang secara pribadi saya saksikan atau ketahui secara
langsung sebagai akibat dari terlalu banyak alkohol di tempat kerja:

Seorang wanita muntah di piring salad saat makan malam klien. Seorang pria meninju petugas polisi
dan menghabiskan malam di penjara. Sofa kantor harus dilepas karena sudah jelas orang
berhubungan seks dengannya. Sofa kantor lain hancur ketika seseorang yang mabuk
memuntahkannya. Seorang wanita banyak minum sehingga dia pingsan di kantor, dan atasan bosnya
mendapat telepon pada pukul 3 pagi. dari keamanan. Penderitaan emosional dan perkawinan
dihancurkan oleh kemajuan seksual mabuk yang tidak diinginkan. Tuduhan pemerkosaan. Upaya
bunuh diri. Ini, tentu saja, bukan cara yang baik untuk membangun hubungan.

MENGHORMATI BATASAN

MEMBANGUN hubungan CANDID SECARA RADIKAL mengharuskan Anda menjalani garis tipis antara
menghormati batas-batas orang lain dan mendorong mereka untuk membawa seluruh diri mereka
bekerja. Tidak ada satu tempat yang "tepat" untuk menjadi batas-batas ini atau satu cara untuk
mendorong mereka membuka sedikit lagi. Anda harus menegosiasikan batasan secara berbeda
dengan setiap orang yang bekerja dengan Anda. Dan Anda harus menghormati batasan-batasan ini
sambil juga mengenal orang-orang yang bekerja dengan Anda lebih baik dari waktu ke waktu, untuk
membangun hubungan terbaik dalam karier Anda. Berikut adalah beberapa hal yang saya pelajari
tentang berjalan di jalur ini. Saya berharap mereka akan membantu Anda menegosiasikan milik
Anda.

Membangun kepercayaan

Membangun kepercayaan dalam hubungan apa pun membutuhkan waktu karena kepercayaan
dibangun di atas pola yang konsisten dalam bertindak dengan itikad baik. Adalah kesalahan besar
untuk menganggap terlalu banyak kepercayaan terlalu cepat (mis., Dengan mencampuri pertanyaan
yang sangat pribadi ketika Anda hampir tidak mengenal seseorang). Di sisi lain, Anda harus memulai
dari suatu tempat. Jika Anda tidak pernah mengajukan satu pertanyaan pun tentang kehidupan
seseorang, sulit untuk bergerak maju pada poros "peduli pribadi". Mungkin hal terpenting yang
dapat Anda lakukan untuk membangun kepercayaan adalah menghabiskan sedikit waktu sendirian
dengan masing-masing laporan langsung Anda secara teratur. Memegang 1: 1 secara teratur di
mana laporan langsung Anda menetapkan agenda dan Anda mengajukan pertanyaan adalah cara
yang baik untuk mulai membangun kepercayaan. (Lihat “1: 1 Conversations,” bab delapan.) Cara
Anda meminta kritik dan bereaksi ketika Anda mendapatkannya sangat membantu membangun
kepercayaan — atau menghancurkannya.

(Lihat “Meminta Bimbingan Dadakan,” bab enam.) Memiliki “percakapan karier” tahunan juga
merupakan cara terbaik untuk memperkuat hubungan Anda dengan setiap orang yang melapor
langsung kepada Anda (lihat bab tujuh).

Nilai berbagi

Ketika saya bekerja dengan tim yang mengembangkan Managing at Apple, sejumlah orang
menganjurkan dengan kuat untuk memulai kursus dengan latihan yang mengharuskan manajer
untuk menuliskan dan membagikan "nilai-nilai pribadi" mereka. Dasar pemikiran mereka tidak
buruk. Nilai-nilai Anda adalah apa yang membuat Anda tetap terpusat. Tapi saya sangat waspada
dengan latihan semacam ini. Pertama, mengembangkan nilai-nilai pribadi seseorang adalah
pekerjaan seumur hidup. Bisa merasa murahan dengan latihan empat puluh lima menit. Kedua,
sementara beberapa orang merasa terbantu untuk mengartikulasikan nilai-nilai mereka secara
eksplisit, yang lain merasa bahwa tidak mungkin untuk melakukan ini dengan cara yang bermakna.
Ketiga, dan yang paling penting, banyak orang merasa bahwa nilai-nilai mereka adalah seperangkat
keyakinan yang sangat pribadi yang tidak ingin mereka diskusikan dengan kolega. Yang lain mungkin
menganggap latihan ini sebagai ajakan untuk menyebarkan agama, dan cara mereka berbicara
tentang nilai-nilai mereka dapat menyoroti perbedaan yang sebenarnya tidak relevan dengan
kemampuan mereka untuk bekerja sama. Latihan yang mengharuskan orang untuk berbicara di
depan umum tentang nilai-nilai mereka dapat mendorong ganjalan daripada membantu orang
menemukan kesamaan mereka.

Mengapa saya keberatan meminta orang untuk menuliskan nilai-nilai mereka karena saya semua
tentang "membawa seluruh diri Anda untuk bekerja" (yaitu, merasa cukup bebas untuk menuangkan
semua yang Anda dapatkan secara intelektual, emosional, dan fisik ke dalam pekerjaan Anda)?
Seorang siswa di salah satu kelas saya pernah menceritakan sebuah kisah yang menjelaskan
mengapa dengan singkat. Dia adalah seorang lelaki gay dari Midwest, dan dia merasa yakin bahwa
jika dia keluar dari pekerjaannya sebelumnya, dia akan dikucilkan oleh banyak rekannya. Oleh karena
itu, melakukan latihan nilai di perusahaan itu, mungkin mengharuskannya berbohong tentang nilai-
nilainya.

Hal penting yang harus dilakukan adalah tetap berhubungan dengan nilai-nilai pribadi Anda, dan
menunjukkannya dalam cara Anda mengelola tim Anda, bukan dengan menuliskan hal-hal seperti
"kerja keras," "kejujuran," dan "inovasi" pada selembar kertas . Hidupkan nilai-nilai Anda. Jangan
mencoba mendaftar mereka seperti latihan SDM dari acara The Office.

Mendemonstrasikan keterbukaan

Itu membawa saya ke ajaran penting di jantung Radical Candor: keterbukaan. Anda tidak harus
berbagi nilai-nilai pribadi yang sangat mendalam untuk membangun hubungan baik di tempat kerja;
dan itu ide yang buruk untuk mencoba meyakinkan kolega Anda bahwa nilai Anda "benar" dan nilai
mereka "salah." Tapi Anda perlu menghormati nilai orang lain ketika mereka membagikannya
dengan Anda.

Anda mungkin membayangkan bahwa di tempat-tempat liberal seperti San Francisco, tempat saya
bekerja, atau New York, orang-orang terbuka lebar terhadap perbedaan. Tapi saya punya beberapa
rekan yang mengeluh bahwa mereka harus menjaga pandangan politik konservatif mereka sendiri
atau menghadapi pengucilan di San Francisco. Mereka harus menggigit lidah setiap kali orang
berkomentar bahwa mereka setuju bahwa semua konservatif itu bodoh atau jahat. Pikirkan tentang
hal itu — apakah lelaki gay yang dipaksa untuk bertahan dalam lelucon anti-gay atau konservatif
yang dipaksa untuk menahan lelucon yang anti-konservatif, hasilnya adalah sama — sebagian dari
mereka dinegasikan, dan mereka tidak dapat membantu merasa terasing, tidak bebas di tempat
kerja.

Itulah mengapa sangat penting untuk mengingatkan orang bahwa bagian penting dari hubungan
Radically Candid membuka diri terhadap kemungkinan terhubung dengan orang-orang yang memiliki
pandangan dunia yang berbeda atau yang kehidupannya melibatkan perilaku yang tidak Anda
pahami atau yang bahkan mungkin bertentangan dengan keyakinan inti milikmu. Mungkin untuk
peduli secara pribadi tentang seseorang yang tidak setuju dengan pandangan Anda tentang aborsi
atau senjata atau Tuhan. Jalur tercepat untuk hubungan buatan di tempat kerja, dan dengan tarikan
gravitasi dari mediokritas organisasi, adalah untuk menegaskan bahwa setiap orang memiliki
pandangan dunia yang sama sebelum membangun hubungan dengan mereka. Hubungan yang jujur
secara radikal dimulai dengan rasa hormat dasar dan kesopanan umum bahwa setiap manusia
berutang satu sama lain, terlepas dari pandangan dunia. Sekali lagi, pekerjaan itu adalah ikatan yang
dimiliki oleh setiap orang dalam suatu tim, dan cara paling produktif untuk memperkuat ikatan itu
adalah dengan belajar bagaimana bekerja bersama dengan cara yang menguntungkan semua orang
yang terlibat.

Dick Costolo menghabiskan banyak waktu dan upaya untuk memikirkan cara menjadikan Twitter
lingkungan yang lebih inklusif dan terbuka. Ketika dia mengambil Tes Asosiasi Implisit (IAT) yang
mengukur bias tidak sadar, skornya mengungkapkan dia pada dasarnya tidak memiliki bias tidak
sadar. Per IAT dia kurang bias gender daripada saya, dan saya menganggap diri saya juara sejati bagi
wanita.

Salah satu cerita favorit saya tentang Dick dan keberagaman adalah upayanya untuk menghilangkan
frasa “kalian” dari perbendaharaan katanya. Saya menceritakan kepadanya tentang saudara kembar
saya — satu laki-laki dan satu perempuan — yang berada di taman kanak-kanak. Kedua guru mereka
berspekulasi mengapa anak laki-laki lebih sering mengangkat tangan daripada anak perempuan.
Kemudian saya menghadiri kelas dan mendengar pertanyaan: "Oke, kalian, siapa yang tahu apa
empat tambah satu?" Tidak heran para gadis tidak mengangkat tangan mereka! Anak-anak itu
harfiah, dan perempuan bukan laki-laki. Saya menceritakan kisah itu kepada Dick, dan mengakui
bahwa saya juga literal dan merasa jengkel setiap kali seseorang menyebut grup campuran sebagai
"kawan," atau "kalian". Kebanyakan orang memandang ke arah saya ketika saya memulai cacian
"kalian" , tapi Dick memukul dahinya. "Tentu saja! Tidak ada yang lebih buruk daripada tidak terlihat.
Saya tidak percaya saya tidak pernah memikirkan itu! Tidak ada cara yang lebih buruk untuk
membuat sekelompok orang merasa dikecualikan daripada menggunakan bahasa yang berpura-pura
tidak ada di dalam ruangan. "

"Ya, seperti Invisible Man," kataku. Dick dan saya baru-baru ini mendiskusikan novel Ralph Ellison
tentang seorang pria Afrika-Amerika yang warnanya membuatnya tidak terlihat.

"Ya persis! OKE, Anda meyakinkan saya. Saya akan mulai mengatakan kalian semua, "kata Dick.

Tidak mudah untuk mengubah idiom refleksif Anda, tetapi Dick menghabiskan energi nyata melatih
dirinya sendiri untuk mengatakan "kalian semua" alih-alih "kalian"

Ruang fisik

Apakah menyentuh kolega adalah ide yang bagus? Banyak orang akan mengatakan kontak fisik apa
pun di tempat kerja selain jabat tangan super profesional tidak pantas atau berbahaya. Saya pikir
kita telah membuang bayi dengan air mandi untuk yang ini. Ketika pasangan seorang rekan kerja
terbunuh dalam kecelakaan mobil atau seorang karyawan baru saja mengumumkan pertunangan
mereka, sebuah jabatan tangan yang sangat profesional tidak memotongnya, dan pelukan nyata
mungkin cara paling efektif di dunia untuk menunjukkan kepada Anda bahwa Anda peduli secara
pribadi.

Stacy Brown-Philpot, CEO TaskRabbit, belajar banyak tentang pelukan — dan menavigasi ruang fisik
— dari pelatih Silicon Valley yang sangat dicintai, Bill Campbell. Stacy pertama kali bertemu Bill
adalah ketika dia datang kepadanya setelah berbicara dan mengatakan kepadanya bahwa dia
mengayunkan tangannya di depan wajahnya ketika dia berbicara dan bahwa dia akan memiliki
kredibilitas yang lebih besar jika dia menghentikannya. Dia mengatakan itu adalah saran berbicara di
depan umum yang paling berguna yang pernah dia dapatkan.

"Apakah Anda sedikit marah karena pria yang belum pernah Anda temui ini muncul dan mengkritik
Anda?" Saya bertanya padanya.

Stacy memikirkannya sejenak. "Yah, tidak, aku tidak. Karena sebelum dia mengatakan sesuatu
kepada saya, dia memberi saya pelukan besar dan ciuman di pipi. Jadi saya tahu dia datang dari
tempat yang hangat. Segera jelas bahwa dia peduli dan hanya mengatakannya untuk membantu
saya. "

"Apakah kamu merasa aneh bahwa pria aneh memeluk dan menciummu?"

"Tidak, karena sepertinya sangat alami datang darinya. Saya berharap lebih banyak orang akan
memeluk seperti itu. "

Suami saya, yang melatih tim Little League putra Bill, berkata, “Dia memeluk semua pelatih dan
semua orang tua dan semua anak. Dia baru saja memeluk semua orang! Lebih banyak orang harus
melakukan itu. "

Seperti Stacy dan suamiku, aku berharap lebih banyak orang memberikan pelukan seperti itu. Bukan
hanya menggesekkan satu sisi lengan saja, tetapi jenis pelukan enam detik yang ditulis Gretchen
Rubin dalam The Happiness Project. Gretchen, yang memiliki riset untuk SEMUA, menjelaskan
mengapa pelukan yang lebih lama lebih efektif daripada pelukan yang lebih pendek.

"Fakta menarik: untuk menjadi paling efektif dalam mengoptimalkan aliran bahan kimia oksitosin
dan serotonin — yang meningkatkan suasana hati dan mendorong ikatan — pelukan setidaknya
selama enam detik."

Tentu saja, pelukan atau sentuhan bisa salah. Di awal karir saya, saya memiliki bos yang memberi
saya pelukan ketika saya kesal tentang sesuatu, dan kemudian mulai menggiling saya dengan cara
seksual dan paling tidak disukai. Sekarang saya benar-benar kesal. Saya telah mengandalkan dia
sebagai mentor dan sekarang saya akan selamanya melihatnya hanya sebagai sleazebag. Jika
pelukan adalah pelecehan seksual atau meremehkan atau jelas tidak diinginkan, itu sangat agresif.
Jika semua yang Anda berikan adalah pelukan dan Anda tidak pernah menantang orang lain, maka
pelukan Anda mungkin sangat empati. Sebaliknya, jangan merasa sedih ketika orang lain tidak ingin
dipeluk. Dan jika Anda tidak nyaman dengan pelukan, tidak apa-apa juga. Ketika Russ Laraway
membaca halaman-halaman ini, dia segera meminta saya untuk tidak memeluknya.

Untuk menunjukkan bahwa Anda "peduli secara pribadi" dengan pelukan Anda, Anda harus
mematuhi "aturan platinum." "Aturan emas" mengatakan lakukan kepada orang lain seperti yang
Anda inginkan bagi Anda. "Aturan platinum" mengatakan, cari tahu apa yang membuat orang lain
nyaman, dan lakukan itu. Jika sebagian besar orang di tim Anda merasa nyaman dengan pelukan
tetapi pasangan tidak, Anda perlu mencari cara untuk memastikan bahwa mereka tidak merasa
dikecualikan dari semua pelukan yang tidak mereka inginkan. Gunakan kata-kata Anda!)

Tetapi jika Anda dapat melakukan apa yang Bill Campbell lakukan untuk Stacy, dan menawarkan
jenis pelukan Radically Candid yang membuka pikiran dan hati seseorang untuk mempelajari sesuatu
yang baru, atau tumbuh dengan cara tertentu, Anda akan meninggalkan dunia sedikit lebih bahagia.
.
Lanjutkan. Cobalah. Aku menantangmu! Tidak apa-apa untuk mendorong diri Anda melewati zona
nyaman Anda, tetapi tidak baik untuk membuat orang lain merasa tidak nyaman, jadi cobalah hanya
dengan orang-orang yang ingin dipeluk!

Mengenali emosi Anda sendiri

"Saya tahu hari apa yang akan saya alami dengan suasana hati yang Anda alami ketika Anda berjalan
di pintu," kata Russ suatu pagi ketika kami bekerja bersama di Google. Saya jarang merasa sangat
malu. Saya pikir saya cukup seimbang dan bahwa saya memiliki wajah poker yang baik selama masa-
masa sulit. Dia melihat saya kesal dan memberi saya kredit tanpa mundur dari tantangan
langsungnya: “Kamu setidaknya mencoba untuk tidak mengambilnya pada kami. Tapi tetap saja, kita
semua memperhatikan suasana hati seperti apa yang sedang Anda alami. Semua orang
memperhatikan seperti apa suasana hati bos itu. Kita harus. Ini adaptif. "

Apa yang harus saya lakukan untuk memastikan bahwa seluruh tim saya tidak mengalami hari yang
lebih buruk hanya karena saya mengalami yang buruk? Di sinilah keharusan untuk membawa
seluruh diri Anda bekerja dapat bertabrakan dengan dampak negatif dari melakukan hal itu. Tetapi
menekan perasaan itu juga cenderung tidak berhasil. Anda tidak dapat berhasil menyembunyikan
perasaan Anda dari orang-orang yang bekerja sama dengan Anda. Anda tidak ingin mengambil hari-
hari buruk Anda di tim Anda, tetapi Anda juga tidak bisa menyembunyikan fakta bahwa Anda tidak
dalam kondisi terbaik. Yang terbaik yang dapat Anda lakukan adalah mengakui apa yang Anda
rasakan dan apa yang terjadi dalam sisa hidup Anda, sehingga orang lain tidak merasakan suasana
hati Anda adalah kesalahan mereka.

Saya belajar untuk mengatakan sesuatu seperti, "Hei, saya mengalami hari yang buruk. Saya
berusaha keras untuk tidak bersungut-sungut, tetapi jika sepertinya saya memiliki sekering pendek
hari ini, saya lakukan. Itu bukan karena Anda atau pekerjaan Anda. Itu karena saya bertengkar hebat
dengan seorang teman [atau apa pun]. "

Jika Anda memiliki gangguan emosi yang benar-benar mengerikan dalam hidup Anda, tinggal di
rumah selama sehari. Anda tidak ingin menyebarkannya lebih dari yang Anda inginkan untuk
menyebarkan virus jahat di kantor, dan emosi sama menularnya seperti kuman.

Hari-hari kesehatan mental harus dianggap lebih serius daripada hari-hari sebelumnya.

Kuasai reaksi Anda terhadap emosi orang lain

Banyak orang melewati batas emosional yang berbahaya ketika mereka menjadi bos. Mereka
mencoba mengelola emosi orang lain. Ini adalah langkah besar. Semua orang, termasuk orang-orang
yang melapor kepada Anda, bertanggung jawab atas kehidupan emosional mereka sendiri. Ada lebih
sedikit jalur yang lebih cepat menuju Manipulative Insincerity daripada membayangkan Anda dapat
mengendalikan reaksi atau manuver emosional orang lain di sekitarnya. Untuk membangun
hubungan Radikal Candid, jangan mencoba untuk mencegah, mengendalikan, atau mengelola emosi
orang lain. Mengakui mereka dan bereaksi penuh kasih ketika emosi memuncak. Dan cobalah untuk
menguasai reaksi Anda terhadap emosi orang lain.

Anda sudah tahu bagaimana bereaksi terhadap emosi dengan belas kasih. Anda melakukannya
sepanjang waktu dalam kehidupan pribadi Anda. Entah bagaimana, di tempat kerja kami siap
melupakan dasar-dasar ini. Berikut adalah beberapa petunjuk untuk bereaksi dengan belas kasih —
hal-hal yang mungkin Anda lakukan secara naluriah dengan hubungan lain tetapi mungkin tidak
dilakukan di tempat kerja:
Akui emosi. Reaksi emosional dapat menawarkan petunjuk penting untuk membantu Anda lebih
memahami apa yang sebenarnya terjadi dengan orang yang Anda kelola. Mereka dapat menawarkan
Anda jalan pintas ke inti permasalahan. Jadi jangan merespons ledakan atau kesunyian dengan
berpura-pura itu tidak terjadi. Jangan mencoba mengurangi mereka dengan mengatakan hal-hal
seperti, "Itu bukan masalah pribadi," atau "Mari kita menjadi profesional." Alih-alih mengatakan,
"Saya bisa melihat Anda marah / frustrasi / gembira / ____"

Mengajukan pertanyaan. Ketika seseorang frustrasi atau marah atau cukup marah tentang situasi di
tempat kerja sehingga mereka bereaksi secara emosional, inilah isyarat Anda untuk terus
mengajukan pertanyaan sampai Anda memahami apa masalah sebenarnya. Jangan mengarahkan
pembicaraan secara berlebihan; tetaplah mendengarkan dan itu akan menjadi jelas.

Menambahkan rasa bersalah Anda ke emosi orang lain yang sulit tidak membuat mereka merasa
lebih baik. Orang yang saya kelola atau latih sering datang kepada saya dengan perasaan bingung
setelah mereka memberikan bimbingan kepada seseorang yang mulai menangis. “Apa yang harus
saya lakukan secara berbeda?” Mereka bertanya. Mungkin mereka menangani situasi dengan
sempurna. Hanya karena seseorang menangis atau berteriak tidak berarti Anda telah melakukan
kesalahan; itu hanya berarti mereka kesal. Jika Anda merasa bersalah tentang fakta bahwa mereka
kesal, Anda lebih cenderung memiliki reaksi defensif daripada reaksi belas kasih. Reaksi defensif
Anda dapat membawa Anda, pada gilirannya, ke perilaku yang tidak disengaja atau dingin. Orang-
orang menghabiskan sebagian besar hidup mereka di tempat kerja. Mereka umumnya peduli dengan
pekerjaan mereka. Tentu saja mereka marah ketika ada yang salah. Ketika seseorang kesal, itu
belum tentu kesalahan Anda. Kesal mereka mungkin tidak ada hubungannya dengan Anda. Fokuslah
pada mereka, bukan pada dirimu sendiri.

Memberitahu orang lain bagaimana perasaan akan menjadi bumerang. Berikut adalah beberapa
kata yang paling kontraproduktif yang dapat Anda ucapkan: "Jangan bersedih"; "Jangan marah";
"Jangan tersinggung, tapi." Jika Anda tergoda untuk menggunakan frasa ini, pikirkan lagu Meatloaf
itu, "Aku menginginkanmu, aku membutuhkanmu, tidak mungkin aku akan mencintaimu, sekarang
jangan bersedihlah. ”Itu membuatnya lebih sedih! Jika Anda adalah orang yang tidak tahan emosi,
jangan membebani orang lain untuk tidak menangis atau berteriak atau bersikap defensif. Jika Anda
memberi tahu seseorang bahwa mereka tidak dapat memiliki reaksi emosional tertentu, hampir
tidak terhindarkan mereka akan mengalami reaksi itu; perintah Anda cenderung menimbulkan emosi
yang paling Anda takuti. Sepertinya saudara Tolstoy memberitahunya bahwa dia tidak bisa
meninggalkan sudut ruangan sampai dia berhenti memikirkan beruang putih. Beruang putih itu
memenuhi pikiran Tolstoy selama berjam-jam. Saya pernah punya bos yang mengatakan kepada
saya bahwa saya tidak bisa menangis di depannya. Jadi aku menangis sepanjang waktu dengan pria
itu! Mengerikan bagi kami berdua.

Jika Anda benar-benar tidak bisa mengatasi ledakan emosi, maafkan diri Anda. Anda tidak harus
duduk di sana menonton seseorang menangis atau berteriak jika itu tidak tertahankan bagi Anda.
Jika seseorang mulai memiliki reaksi emosional yang tidak dapat Anda tangani, tidak apa-apa untuk
mengatakan, "Maaf Anda kesal. Saya akan keluar sebentar dan memberi Anda air. Saya akan segera
kembali. "Kemudian, ketika Anda kembali, Anda dapat mengatakan," Saya ingin mengubah topik
untuk saat ini dan membahasnya nanti. Saya berjanji akan kembali ke sana, karena saya dapat
melihatnya penting. Tetapi saya mengalami kesulitan saat ini. "

Jauhkan tisu dari meja Anda. Saya biasa menyimpan sekotak tisu di kantor saya kalau-kalau ada air
mata. Kemudian seseorang yang bekerja dengan saya membuat kebiasaan datang ke kantor saya
dan menangis setiap Jumat sore. Ini adalah cara yang melelahkan untuk mengakhiri minggu ini. Saya
pergi ke seorang kolega yang takut mati air mata untuk meminta nasihat. Dia menunjukkan kepada
saya bahwa menawarkan tisu pada tanda pertama air mata kadang-kadang benar-benar dapat
menghidupkan saluran air. Jika dia melihat seseorang mulai menangis, dia minta diri untuk
meninggalkan kantor dan pergi mengambil Kleenex. Jeda kecil itu sering cukup untuk memungkinkan
si pembawa rasa tenang kembali. Saya mencoba teknik ini pada hari Jumat berikutnya, dan itu
berhasil!

Simpan beberapa botol air tertutup di meja Anda. Saran bagus lain yang saya dengar dari seorang
rekan bisnis SDM adalah menyiapkan beberapa botol air yang belum dibuka. Jika Anda melihat
seseorang marah, tawarkan sebotol air. Seringkali, jeda sederhana untuk membuka tutupnya dan
menyesap air sudah cukup untuk membantu orang tersebut merasa lebih tenang. Jika Anda seorang
pembawa, Anda dapat menggunakan botol air!

Berjalan, jangan duduk. Saat merencanakan percakapan yang sulit, cobalah berjalan-jalan alih-alih
duduk dan berbicara. Saat Anda berjalan, emosinya semakin berkurang dan cenderung beresonansi
dengan cara yang merusak. Juga, berjalan dan melihat ke arah yang sama sering terasa lebih
kolaboratif daripada duduk di seberang meja dan saling menatap.

***

MEMBANGUN HUBUNGAN DENGAN laporan langsung Anda membutuhkan waktu dan energi nyata.
Terkadang, terutama ketika segala sesuatunya tidak berjalan dengan baik, ini akan menjadi bagian
pekerjaan yang paling menipis. Ingatlah bahwa ini penting bagi pekerjaan Anda. Dan jika Anda bisa
berkuasa melalui masa-masa ini, Anda mungkin menemukan bahwa saya memiliki hubungan-
hubungan ini yang memberi makna pekerjaan Anda jauh melampaui hasil yang Anda capai bersama.
 6.
BIMBINGAN
Gagasan untuk mendapatkan / memberi / mendorong pujian
& kritik
DALAM BAB DUA, Saya MENJELASKAN bagaimana hubungan Radically Candid menciptakan
kepercayaan yang memungkinkan Anda untuk memberikan panduan yang lebih baik dan bagaimana
memberikan panduan yang lebih baik pada gilirannya mengembangkan lebih lanjut hubungan
Radically Candid tersebut. Bimbingan adalah "blok pembangun atom" manajemen, tetapi hal ini
sangat tidak nyaman bagi kebanyakan orang. Berikut ini adalah alat dan teknik khusus yang akan
memudahkan Anda untuk membuat budaya panduan di tim Anda.

Untuk membangun budaya panduan Kandidat Radikal Anda perlu mendapatkan, memberi, dan
mendorong baik pujian maupun kritik. Grafik yang saya kembangkan untuk membantu menjaga
keseimbangan tetap ditampilkan di halaman sebelumnya.

PEDOMAN PEMULIHAN IMPROMPTU

Merangkul ketidaknyamanan

SALAH SATU Wawasan utama yang saya terima tentang menciptakan budaya bimbingan berasal dari
menyaksikan pertengkaran antara Larry Page dan Matt Cutts yang saya jelaskan dalam Pendahuluan.
Sebelum Larry mengkritik proposal Matt, ia mendorong Matt untuk menantang dengan semangat
dengan menyeringai dengan semangat ketika Matt mulai bersemangat. Larry tidak pernah berkata,
"Jangan menjadi emosional." Semakin kuat kritik Matt, semakin lebar senyum Larry. Bagaimana
Anda bisa menumbuhkan lingkungan di mana ini menjadi biasa-biasa saja? Apa hal yang bisa Anda
lakukan untuk mendapat kritik dari tim Anda?
Itu tidak mudah, karena ketika Anda adalah bos, orang-orang benar-benar tidak ingin mengkritik
Anda atau memberi tahu Anda apa yang sebenarnya mereka pikirkan. Seiring dengan posisi itu, Anda
mewarisi banyak asumsi yang tidak ada hubungannya dengan siapa Anda sebenarnya. Peran ini
sering mengubah kesan orang tentang Anda dengan cara yang bisa membingungkan. Misalnya, saya
tingginya lima kaki, berambut pirang, dan berbicara dengan aksen Selatan. Sepanjang hidupku aku
berjuang melawan stereotip "pirang bodoh". Jadi ketika saya menjadi seorang manajer dan
seseorang mengatakan kepada saya bahwa saya mengintimidasi, saya pikir dia bercanda. Kemudian,
saya mendengar orang lain menggambarkan saya tinggi. Meskipun satu orang di tim itu tujuh belas
inci lebih tinggi dari saya.

Jangan berpikir sejenak bahwa karena Anda adalah orang yang baik, atau karena Anda biasa makan
siang setiap hari dengan orang-orang yang Anda kelola sekarang, bahwa orang-orang tidak akan
melihat Anda berbeda sekarang karena Anda adalah bos, atau bahwa mereka akan secara otomatis
mempercayai Anda. Lihatlah banyak definisi warna-warni dari bos seperti ini di Urban Dictionary:
"Atasan seperti popok: Penuh omong kosong dan seluruh pantat Anda." , sebenarnya menyiratkan
bahwa mereka sebenarnya tidak menghormati Anda sama sekali. ”Sampai taraf tertentu, begitu
Anda mengasumsikan peran bos, Anda akan berjuang melawan prasangka. Dan otoritas yang datang
dengan peran itu, pada kenyataannya, kemungkinan akan mengeluarkan beberapa naluri terburuk
Anda - jadi itu mungkin bukan hanya masalah persepsi yang tidak adil!

Itulah sebabnya ketika Anda menjadi bos, penting untuk bekerja keras untuk mendapatkan
kepercayaan tim Anda. Anda mungkin khawatir tentang mendapatkan rasa hormat mereka, dan itu
wajar. Sayangnya, meskipun, terlalu fokus pada rasa hormat bisa menjadi bumerang karena itu akan
membuat Anda merasa lebih defensif ketika dikritik. Jika, di sisi lain, Anda dapat mendengarkan
kritik dan bereaksi dengan baik terhadapnya, kepercayaan dan rasa hormat akan mengikuti.

Berikut adalah beberapa tips / teknik yang saya lihat berhasil untuk membuat percakapan mengalir:

Anda adalah pengecualian untuk aturan praktis "kritik dalam pribadi". Michelle Peluso, CEO Gilt
Groupe, menjelaskan manfaat mengkritik dirinya sendiri di depan umum. Dalam sebuah wawancara
dengan The New York Times, dia berkata, “Saya selalu mengambil pendekatan yang sedikit berbeda
dengan 360 ulasan. Kami akan membaginya satu sama lain di tim eksekutif, dan saya akan mulai
dengan milik saya — 'Di sinilah saya baik, dan di sinilah saya tidak melakukannya dengan baik.'
menemani dan berkata, 'Di sinilah saya ingin bantuan Anda.' Itu membuatnya sedikit lebih aman
bagi orang lain untuk melakukan hal yang sama, dan Anda dapat membangun kepercayaan. "

Begitu saya mengetahui siapa di tim saya yang paling nyaman mengkritik saya, saya akan meminta
orang itu untuk melakukannya di depan orang lain pada rapat staf atau rapat langsung. Mereka
selalu enggan pada awalnya— "Bagaimana dengan 'mengkritik secara pribadi'?" Tetapi ketika Anda
adalah bosnya, aturan itu tidak berlaku bagi Anda. Ketika Anda mendorong orang untuk mengkritik
Anda di depan umum, Anda mendapat kesempatan untuk menunjukkan kepada tim Anda bahwa
Anda benar-benar menginginkan kritik tersebut. Anda juga menetapkan ideal untuk tim secara
keseluruhan: semua orang harus menerima kritik yang membantu kita melakukan pekerjaan dengan
lebih baik. Semakin besar tim, semakin besar pengaruh Anda untuk bereaksi dengan baik terhadap
kritik di depan umum.

Juga, semakin besar tim Anda, semakin sulit bagi orang untuk masuk ke kalender Anda. Jika Anda
memiliki lebih dari enam puluh orang yang bekerja untuk Anda dan Anda membuat mereka
menunggu sampai mereka mendapatkan momen pribadi dengan Anda untuk berbagi kritik, Anda
mungkin tidak akan pernah mendengarnya. Menayangkannya di depan umum juga memiliki manfaat
lain: menayangkan Anda dari keharusan mendengar hal yang sama berulang kali.

Terlalu banyak manajer takut bahwa tantangan publik akan melemahkan otoritas mereka. Wajar jika
ingin menekan perbedaan pendapat, tetapi reaksi yang baik terhadap kritik publik bisa menjadi hal
yang membangun kredibilitas Anda sebagai pemimpin yang kuat, dan akan membantu Anda
membangun budaya panduan.

Punya pertanyaan masuk. Ketika Anda adalah bos, canggung untuk meminta laporan langsung untuk
memberi tahu Anda dengan jujur apa yang mereka pikirkan tentang kinerja Anda — bahkan lebih
canggung bagi mereka daripada bagi Anda. Untuk membantu, saya mengadopsi pertanyaan masuk
yang disarankan Fred Kofman, penulis Bisnis Sadar dan pelatih saya di Google. "Apakah ada yang
bisa saya lakukan atau berhenti lakukan yang akan membuatnya lebih mudah untuk bekerja dengan
saya?" Jika kata-kata itu tidak mudah lepas dari lidah Anda, cari kata-kata yang tepat. Tentu saja,
Anda tidak benar-benar hanya mencari satu hal; pertanyaan pembuka itu hanya dirancang untuk
membuat segalanya bergerak.

Merangkul ketidaknyamanan. Sebagian besar orang pada awalnya akan menjawab pertanyaan Anda
dengan sesuatu di sepanjang baris "Oh, semuanya baik-baik saja, terima kasih telah bertanya," dan
berharap itu adalah akhir dari percakapan. Mereka mungkin tidak melihat pertanyaan Anda datang,
jadi mereka segera merasa waspada. Ketidaknyamanan mereka akan membuat Anda merasa tidak
nyaman, dan Anda mungkin menemukan diri Anda meyakinkan mereka dengan mengangguk dan
menawarkan "Saya senang mendengarnya." Jangan lakukan ini. Sangat penting bahwa Anda
mempersiapkan diri untuk skenario ini sebelumnya dan berkomitmen untuk tetap berpegang pada
percakapan sampai Anda memiliki respons yang tulus.

Salah satu teknik adalah menghitung hingga enam sebelum mengatakan apa pun, memaksa mereka
untuk menahan keheningan. Tujuannya bukan untuk menjadi pelaku intimidasi tetapi untuk
menuntut diskusi yang jujur — untuk mempersulit orang tersebut untuk tidak mengatakan apa pun
selain untuk memberi tahu Anda apa yang mereka pikirkan. Jika mereka tidak dapat menemukan
apa pun di tempat, Anda selalu dapat mengatur waktu untuk bertemu lagi. Jika menghitung sampai
enam tidak berhasil, ajukan pertanyaan lagi. Dan lagi jika perlu. Salah satu bankir yang memimpin
IPO Facebook memberi tahu saya tentang suatu waktu ketika Sheryl memintanya untuk memberikan
umpan balik setelah pertemuan dengan calon investor. "Apa yang bisa saya lakukan dengan lebih
baik?" Tanyanya. Dia tidak bisa memikirkan apa pun. Presentasi telah menjadi home run. Tapi Sheryl
tidak akan membiarkannya lolos. "Aku tahu ada sesuatu yang bisa kulakukan dengan lebih baik di
sana." Dia masih tidak bisa memikirkan apa pun. Sekarang, dia mulai gugup. "Anda memiliki reputasi
sebagai orang yang hebat dalam memberikan umpan balik," Sheryl mendorongnya. "Aku bertaruh
jika kamu memikirkannya, kamu bisa menghasilkan sesuatu." Sekarang, dia berkeringat. Tapi tetap
saja dia tidak membiarkannya lolos. Dia tersenyum penuh harap, dan tetap diam. Saat itulah dia
akhirnya memikirkan sesuatu, dan memberitahunya. "Terima kasih!" Katanya. "Aku akan melakukan
yang lebih baik lain kali!"

Cara lain untuk merangkul ketidaknyamanan adalah dengan menunjukkan kapan bahasa tubuh
orang-orang berselisih dengan apa yang mereka katakan. Bayangkan Anda sedang rapat dengan
seorang rekan kerja yang baru saja berbagi ide besar dan mungkin tidak praktis. Dia menjawab, “Oh!
Ide yang bagus, ”tetapi Anda perhatikan bahwa ia membungkuk dan menyilangkan lengannya
dengan membela diri. Mengabaikan isyarat nonverbal semacam itu adalah peluang yang hilang.
Tanpa menjengkelkan, coba ucapkan sesuatu seperti, “Lalu mengapa kamu melipat tangan dan
membungkuk di kursimu? Ayo, beri tahu saya apa yang sebenarnya Anda pikirkan! "
Dengarkan dengan maksud untuk mengerti, bukan untuk merespons. Anda akhirnya mendapatkan
lawan bicara untuk memberikan kritik. Sekali lagi, Anda harus mengelola respons Anda. Apa pun
yang Anda lakukan, jangan mulai mengkritik kritik. Jangan mulai memberi tahu orang lain bahwa
mereka tidak secara radikal Candid! Alih-alih, coba ulangi apa yang dikatakan orang tersebut untuk
memastikan Anda memahaminya, daripada membela diri terhadap kritik yang baru saja Anda
dengar. Dengarkan dan klarifikasi kritiknya — tetapi jangan berdebat. Coba katakan, "Jadi yang saya
dengar Anda katakan adalah ..." Jika Anda merasa bahasa saya terlalu terprogram, temukan cara lain
untuk mengatakannya.

Jika Anda bukan salah satu dari orang-orang yang secara naluriah menyambut kritik sebagai
kesempatan untuk meningkat, Anda tentu saja akan merasakan dorongan kuat untuk bertindak
defensif — atau setidaknya untuk menjelaskan diri Anda sendiri. Ini adalah respons alami, tetapi
cukup banyak peluang yang Anda miliki untuk membuat orang itu menawarkan hadiah
keterusterangan lagi kepada Anda. Jadi jangan merasa sedih karena Anda memiliki reaksi manusia
yang sangat normal ini. Kelola perasaan Anda dan jangan biarkan perasaan itu mengatur Anda.
Ingatkan diri Anda bahwa tidak peduli betapa tidak adilnya kritik itu, pekerjaan pertama Anda adalah
mendengarkan dengan maksud untuk memahami, bukan untuk membela diri.

Hadiah kritik untuk mendapatkan lebih banyak. Setelah Anda mengajukan pertanyaan dan
menerima ketidaknyamanan dan memahami kritik, Anda harus menindaklanjuti dengan
menunjukkan bahwa Anda benar-benar menyambutnya. Anda harus menghargai kejujuran jika Anda
ingin mendapatkan lebih dari itu. Jika Anda setuju dengan kritik tersebut, lakukan perubahan
sesegera mungkin. Jika perubahan yang diperlukan akan memakan waktu, lakukan sesuatu yang
terlihat untuk menunjukkan Anda mencoba. Sebagai contoh, salah seorang pendiri saya, Russ,
pernah mengeluh bahwa saya memotongnya. Itu benar; Saya seorang interrupter yang lazim. Saya
berusaha untuk tidak melakukannya, tetapi saya tahu saya tidak akan berhasil memberantas
kebiasaan buruk ini hanya karena dia menyebutkannya. Memberitahu Russ bahwa aku tidak bisa
menahan diri bukanlah cara yang baik untuk menghargai keterbukaannya. Jadi saya berkata, "Saya
tahu, ini masalah. Bisakah saya meminta Anda untuk membantu saya berhenti menyela? ”Saya
menarik sebuah gelang karet biru dari laci saya dan meletakkannya di pergelangan tangan saya. Saya
memintanya untuk memasang karet gelang setiap kali saya memotongnya. Russ berpikir ini lucu, dan
setuju. Saya memakai karet gelang, yang sekarang saya anggap sebagai "bander radikal" saya, untuk
rapat staf saya. Saya meminta semua orang yang hadir untuk membantu saya dengan
menjentikkannya. Benar saja, yang lain mulai mematahkan karet gelang. Lalu, saya menyebutkannya
di pertemuan semua tangan. Gertakan tambahan memang membantu saya mengurangi interupsi.
Tetapi yang tak kalah penting adalah bahwa itu mengirimkan sinyal kuat bahwa saya telah
mendengar kritik dan mengambil tindakan, dan bahwa saya ingin mendengar lebih banyak kritik.

Dalam beberapa kasus, tentu saja, Anda mungkin tidak setuju dengan kritik tersebut. Di sinilah
keterampilan Radikal Candor Anda menjadi penting. Tidak pernah cukup hanya mengakui perasaan
orang lain — yang selalu terasa pasif-agresif dan tidak tulus. Alih-alih, pertama, temukan sesuatu
dalam kritik yang dapat Anda setujui, untuk memberi tanda bahwa Anda terbuka terhadap kritik.
Kemudian, periksa pengertiannya — ulangi apa yang Anda dengar kembali kepada orang itu untuk
memastikan Anda mendapatkannya. Kemudian, beri tahu mereka bahwa Anda ingin memikirkan apa
yang mereka katakan, dan jadwalkan waktu untuk membicarakannya lagi. Sangat penting bagi Anda
untuk kembali ke sana. Kuncinya adalah menjelaskan mengapa Anda tidak setuju. Jika Anda tidak
dapat melakukan perubahan, memberikan penjelasan yang masuk akal kepada karyawan tentang
mengapa tidak, adalah hadiah terbaik yang dapat Anda tawarkan untuk Radical Candor mereka.
Terkadang mereka akan datang, kadang tidak. Kadang-kadang mereka bahkan dapat menemukan
kesalahan dalam alasan Anda yang menyebabkan Anda mempertimbangkan kembali. Atau hadiah
untuk keterusterangan mereka mungkin harus menjadi penjelasan lengkap tentang mengapa Anda
tidak setuju, keterbukaan yang mengundang mereka untuk menyodok lebih banyak logika Anda, dan
gagasan yang jelas tentang kapan saatnya untuk berhenti berdebat dan melakukan.

Ukur panduan yang Anda dapatkan. Coba pertahankan hitungan. Berapa kali setiap minggu orang-
orang yang melapor kepada Anda mengkritik Anda? Seberapa sering mereka memuji Anda? Jika itu
semua pujian dan tidak ada kritik, berhati-hatilah! Anda mengepulkan asap dari belakang. Anda
harus bekerja lebih keras agar mereka mengkritik Anda. Cobalah mengajari orang-orang di tim Anda
tentang gagasan Radical Candor. Jelaskan mengapa Anda tidak ingin mereka benar-benar berempati
atau secara manipulatif tidak tulus terhadap Anda. Katakan kepada mereka Anda akan menyambut
Radical Candor, tetapi Anda lebih suka Agresi yang Menjengkelkan daripada berdiam diri. Cetak
kerangka kerja Radical Candor, dan ketika Anda sedang mengobrol dan Anda merasa ada orang yang
menarik pukulan mereka, arahkan ke Radical Candor dan minta mereka untuk pergi ke sana. Jika
menjaga penghitungan atau mencetak kerangka kerja terasa membosankan bagi Anda, coba Candor
Gauge yang kami bangun untuk membantu dengan ini. (www.radicalcandor.com/).

KOTAK ORANGE

Jadikan itu tidak hanya aman tetapi alami untuk mengkritik Anda

Kredo JOHNSON & JOHNSON's ORIGINAL memiliki garis yang menarik: "Karyawan harus memiliki
sistem yang terorganisir untuk saran dan keluhan." dan keluhan. "Jika Anda bos, Anda harus
melakukan jauh lebih baik daripada mengumumkan bagaimana perasaan karyawan" harus ".
Karyawan tidak akan merasa ragu jika Anda tidak mengambil tindakan khusus untuk memastikan
bahwa itu tidak hanya aman tetapi diharapkan untuk membuat saran dan keluhan. Anda harus
mengatur sistem. Tapi itu tidak perlu rumit.

Michael Dearing, yang mendefinisikan pemasaran produk di eBay pada tahun 2002 dan sekarang
adalah CEO dari dana tahap awal yang sukses, Harrison Metal, menggunakan teknik sederhana
namun efektif untuk membuat orang mengkritiknya. Dia meletakkan kotak oranye dengan celah di
bagian atas di daerah lalu lintas tinggi sehingga orang-orang dapat mengajukan pertanyaan atau
umpan balik ke dalamnya. Pada pertemuan dengan kedua tangannya, dia akan meraih ke dalam
kotak dan menjawab borgolnya. Seorang teman baik saya, Ann Poletti, yang dulu bekerja di tim
Michael, mengatakan bahwa tidak peduli seberapa dangkal pertanyaannya, ia "selalu sangat hormat
dan menanggapi setiap pertanyaan dengan penuh pertimbangan."

Begini cara Ann menggambarkannya: "Mengambil Q&A dengan tim yang terdiri dari 200-plus ketika
bisnisnya sangat bergejolak dan eBay berada di tengah-tengah pergantian CEO ... pasti membuatnya
lelah — dia seorang introvert. Saya tahu dia benci melakukannya, tetapi dia tidak pernah tampak
kesal atau tidak sabar, bahkan dia membuatnya terlihat seperti dia menikmati pertanyaan-
pertanyaan itu. ”Dengan membuktikan kepada tim bahwa dia akan memperbaiki masalah ketika
orang-orang menunjukkannya daripada menembak pembawa pesan, Michael akhirnya membangun
budaya di mana orang akan menantangnya secara langsung. Seiring waktu kotak oranye
dikosongkan. Ketika orang memiliki masalah, mereka akan berdiri dan mengajukan pertanyaan
langsung, atau mampir ke kubusnya.

PENGELOLAAN MINGGU “MEMPERBAIKI INI”

ORGANISASI TEKNIK SERING melakukan yang setara dengan pembersihan pegas. Setiap orang akan
berhenti mengerjakan fitur baru selama seminggu dan memperbaiki bug pada produk saat ini. Tim-
tim teknik terus-menerus melacak dan mengevaluasi bug, sehingga mereka memiliki daftar prioritas
untuk ditangani ketika minggu yang disebut "perbaikan-itu" muncul. Minggu bug fix-it adalah
kebalikan dari Hack Week; alih-alih kesempatan untuk mengerjakan ide-ide baru dan menarik yang
biasanya orang tidak punya waktu untuk sampai, itu adalah kesempatan untuk memperbaiki
masalah lama dan menjengkelkan yang telah mengganggu orang selama berbulan-bulan. Ini seperti
membersihkan laci perkakas tempat Anda menumpahkan sedikit madu tiga bulan lalu, tetapi entah
bagaimana tidak pernah menemukan waktu untuk mengambil semua pisau dan garpu untuk
menggosok bagian bawah laci dengan benar. Minggu Fix-it bisa sangat memuaskan dengan cara
yang sama sekali berbeda dari minggu hack.

Pada titik tertentu, sebuah tim di Google memutuskan bahwa akan menjadi kebersihan yang baik
untuk memperbaiki manajemen secara teratur selama berminggu-minggu. (Belakangan, tim lain
melakukan hal serupa tetapi menyebutnya "penghancur birokrasi.") Begini cara kerjanya: sistem
dibuat di mana orang bisa mencatat masalah manajemen yang menjengkelkan. Jika, misalnya, butuh
waktu terlalu lama untuk mendapatkan laporan pengeluaran yang disetujui, Anda dapat mengajukan
"bug" manajemen. Dan Anda dapat melakukan hal yang sama jika ulasan kinerja sepertinya selalu
terjadi pada waktu terburuk dalam setahun, atau jika yang terakhir survei karyawan terlalu lama
untuk diisi, atau jika sistem promosi tampak tidak adil, dan sebagainya.

Sistem pelacakan bug manajemen bersifat publik, sehingga orang dapat memilih untuk menetapkan
prioritas. Seseorang ditugaskan untuk membaca semuanya dan mengelompokkan duplikat.
Kemudian, selama perbaikan manajemen minggu ini, manajer akan memiliki bug yang ditugaskan
untuk mereka. Mereka akan membatalkan semua kegiatan yang dijadwalkan secara rutin (atau
sebagian besar dari mereka) dan fokus pada memperbaiki masalah manajemen yang paling
menjengkelkan bagi organisasi.

MEMBERI BIMBINGAN IMPROMPTU

JAUH JAUH, kami sudah berurusan dengan meminta tim Anda memberi Anda umpan balik. Saya
memprioritaskan itu karena saya ingin menekankan bahwa itu harus merupakan jalan dua arah.
Tetapi sebenarnya, itu dimulai dengan Anda. Jika Anda tidak memiliki keberanian untuk memberikan
panduan Radically Candid, orang-orang yang melapor kepada Anda tidak akan percaya Anda benar-
benar ingin mendapatkannya dari mereka, jadi Anda tidak akan mendengarnya ketika tim Anda
berpikir Anda membelok. tentu saja Dan jika Anda tidak memimpin dengan memberi contoh, orang-
orang di tim Anda tidak akan saling membimbing.

Jadilah rendah hati

Saya mulai dengan rendah hati karena itu sangat penting ketika menyampaikan pujian dan kritik.
Kita semua tentu defensif ketika pertama kali dikritik, tetapi jika Anda menyampaikan kritik dengan
rendah hati, itu memecah perlawanan alami terhadap apa yang Anda katakan. Menjadi rendah hati
sama pentingnya saat menyampaikan pujian. Kalau tidak, Anda terdengar menggurui atau tidak
jujur. Lebih jauh lagi, kekhawatiran umum yang diajukan orang tentang memberikan umpan balik
adalah "Bagaimana jika saya salah?" Jawaban saya adalah Anda mungkin salah. Dan memberi tahu
seseorang apa yang Anda pikirkan memberi mereka kesempatan untuk memberi tahu Anda jika
Anda benar. Bagian besar dari apa yang membuat memberi panduan sangat berharga adalah bahwa
persepsi salah di kedua sisi persamaan diperbaiki.

Berikut adalah beberapa teknik yang menurut saya sangat membantu untuk memastikan saya
rendah hati ketika memberikan pujian dan kritik:

Situasi, perilaku, dampak. Pusat Kepemimpinan Kreatif, sebuah perusahaan pendidikan eksekutif,
mengembangkan teknik yang disebut "dampak perilaku situasi" untuk membantu para pemimpin
menjadi lebih tepat dan karenanya kurang arogan ketika memberikan umpan balik. Teknik
sederhana ini mengingatkan Anda untuk menggambarkan tiga hal ketika memberikan umpan balik:
1) situasi yang Anda lihat, 2) perilaku (yaitu, apa yang dilakukan orang itu, baik atau buruk), dan 3)
dampak yang Anda amati. Ini membantu Anda menghindari membuat penilaian tentang kecerdasan
orang tersebut, akal sehat, kebaikan bawaan, atau atribut pribadi lainnya. Ketika Anda lulus
penilaian selimut, bimbingan Anda terdengar sombong.

Sebuah contoh sederhana dari kehidupan sehari-hari: alih-alih berteriak, "Kamu brengsek!" Ketika
seseorang mengambil tempat parkir Anda, cobalah berkata, "Saya sudah menunggu tempat itu di
sini selama lima menit, dan Anda hanya zip di depan saya dan mengambil saya t. Sekarang saya akan
terlambat. "Jika Anda mengatakan ini, Anda memberi orang itu kesempatan untuk mengatakan," Oh,
maaf saya tidak menyadari, biarkan saya bergerak. "Tentu saja, orang itu mungkin juga hanya
balikkan Anda dan katakan, “Sial.” Kemudian Anda bisa berteriak dengan lebih banyak pembenaran,
“Dasar brengsek!” :)

Situasi, perilaku, dan dampak berlaku untuk pujian serta kritik. Pujian bisa terasa sombong seperti
kritik. Ketika seseorang berkata, "Kamu seorang jenius," itu menimbulkan pertanyaan: "Siapa kamu
untuk menilai kecerdasan saya?" Ketika seseorang berkata, "Saya sangat bangga dengan Anda!"
Wajar untuk berpikir, "Siapa kamu bangga dengan saya? "Lebih baik mengatakan," Dalam presentasi
Anda di pertemuan (situasi) pagi ini, cara Anda berbicara tentang keputusan kami untuk melakukan
diversifikasi (perilaku) adalah persuasif karena Anda menunjukkan kepada semua orang bahwa Anda
pernah mendengar sudut pandang lain. (dampak)."

Ketakutan terdengar sombong atau merendahkan yang terkadang membuat saya ragu untuk memuji
orang dengan benar. Menggunakan tiga batu sentuh ini membantu.

Kolom kiri. Chris Argyris, seorang profesor di Harvard Business School, dan Donald Schön, seorang
profesor filsafat dan perencanaan kota, mengembangkan latihan yang disebut "kolom sebelah kiri."
Metode ini juga membantu para pemimpin menghindari membiarkan keputusan cepat yang arogan
merembes ke dalam panduan mereka.

Begini cara kerjanya. Pikirkan percakapan yang membuat Anda frustasi. Keluarkan selembar kertas
bersih dan buat garis di tengahnya. Tuliskan apa yang sebenarnya Anda katakan di kolom sebelah
kanan. Tuliskan apa yang Anda pikirkan di kolom sebelah kiri. Sekarang pikirkan ketika pembicaraan
berjalan menyamping. Apakah apa yang Anda pikirkan mengalir ke dalam apa yang Anda katakan?
Intinya bukan hanya untuk mengatakan apa pun yang ada di kolom sebelah kiri Anda; itu untuk
memiliki kerendahan hati untuk mempertanyakan apa yang Anda pikirkan— "Apakah Sally benar-
benar menimbun informasi, atau apakah dia hanya lupa untuk memberi tahu saya?"

“Kerendahan Hatiologis.” Fred Kofman berpendapat tentang pentingnya mencerminkan nilai-nilai

inti Anda dalam cara Anda bekerja. Bukunya, Conscious Business, memuat bab berjudul
"Kerendahan Hatiologis," yang mengingatkan kita untuk tidak mengacaukan realitas objektif dengan
pengalaman subjektif kita. Dia menjelaskan dengan mengutip putrinya, “Brokoli itu menjijikkan. Itu
sebabnya saya tidak menyukainya. "Ini lucu pada anak berusia tiga tahun, tetapi ketika orang
dewasa mengacaukan selera subjektif dengan kenyataan objektif, itu sombong. “Dia idiot. Itu
sebabnya dia salah. "Idenya adalah ketika Anda sadar bahwa pengalaman subjektif Anda bukan
kebenaran objektif, itu dapat membantu Anda menantang orang lain dengan cara yang mengundang
tantangan timbal balik.

Berguna

Sudah jelas bahwa menjadi orang yang membantu adalah cara yang bagus untuk menunjukkan
bahwa Anda peduli secara pribadi, dan bahwa seluruh titik tantangan secara langsung adalah untuk
membantu.

Tetap saja, itu sulit dilakukan. Anda benar-benar sibuk, dan di samping itu, Anda tidak memiliki
semua jawaban — Anda rendah hati, bukan? Berita baiknya adalah menjadi orang yang membantu
bukan berarti Anda harus mahatahu atau melakukan pekerjaan orang lain untuk mereka. Itu hanya
berarti Anda harus menemukan cara untuk membantu mereka mengklarifikasi tantangan yang
mereka hadapi — kejelasan itu adalah hadiah yang akan memungkinkan mereka untuk bergerak
maju. Berikut beberapa tips dan pengingat:

Menyatakan niat Anda untuk membantu dapat menurunkan pertahanan. Ketika Anda memberi tahu
seseorang bahwa Anda tidak berusaha untuk mematahkan daging mereka — bahwa Anda benar-
benar ingin membantu — itu bisa membuat Anda mau menerima apa yang Anda katakan. Coba
sedikit pembukaan. Misalnya, dengan kata-kata Anda sendiri, ucapkan sesuatu seperti, “Saya akan
menjelaskan masalah yang saya lihat; Saya mungkin salah, dan jika saya harap saya akan memberi
tahu saya; jika saya tidak, saya berharap saya membawanya akan membantu Anda memperbaikinya.
"

Tunjukkan, jangan katakan. Itu adalah saran terbaik yang pernah saya dapatkan untuk bercerita,
tetapi juga berlaku untuk panduan. Semakin jelas Anda menunjukkan apa yang baik atau buruk,
semakin membantu panduan Anda. Seringkali Anda tergoda untuk tidak menjelaskan detailnya
karena sangat menyakitkan. Anda ingin mengampuni orang itu dari rasa sakit dan diri Anda sendiri,
kecanggungan mengucapkan kata-kata itu dengan keras. Tetapi mundur ke abstraksi adalah contoh
utama Ruinous Empathy. Lebih lanjut, itu sebenarnya bisa menandakan secara tidak sengaja bahwa
perilaku yang dipermasalahkan begitu buruk / memalukan sehingga Anda bahkan tidak dapat
membicarakannya, sehingga menyulitkan orang tersebut untuk melanjutkan. Saya pernah berkata,
"Ketika kami berada di pertemuan itu dan Anda memberikan catatan kepada Catherine yang
mengatakan‘ Periksa Elliot mengambil hidungnya - saya pikir dia hanya menciutkan otaknya, "Elliot
akhirnya melihatnya. Itu membuatnya kesal, tidak perlu, membuat Anda lebih sulit untuk bekerja
bersama, dan merupakan satu-satunya faktor penyumbang terbesar bagi kami yang terlambat dalam
proyek ini. "Seluruh situasi begitu konyol sehingga tergoda hanya untuk mengatakan," Apa yang
Anda lakukan di pertemuan itu masih remaja. "Tapi itu tidak akan sejelas atau membantu.

Dan lagi, prinsip yang sama berlaku untuk pujian. Jangan katakan, "Dia benar-benar pintar." Katakan,
"Dia hanya memberikan penjelasan paling jelas yang pernah saya dengar tentang mengapa
pengguna tidak menyukai fitur itu." Dengan menjelaskan secara eksplisit apa yang baik atau apa
yang buruk, Anda membantu seseorang melakukan lebih banyak hal yang baik dan lebih sedikit dari
yang buruk — dan untuk melihat perbedaannya.

Menemukan bantuan lebih baik daripada menawarkannya sendiri. Ketika Sheryl Sandberg
menawarkan untuk memberi saya pelatih yang bisa berbicara, dia memang harus membuat
anggaran untuk itu, tetapi dia tidak harus duduk di sana mengawasi saya berlatih presentasi selama
berjam-jam. Butuh beberapa waktu tetapi tidak terlalu banyak.

Anda tidak akan selalu beruntung memiliki anggaran untuk pelatih yang dimiliki Sheryl di Google.
Tetapi lebih sering daripada tidak Anda akan memiliki kolega atau kenalan yang dapat membantu.
Yang harus Anda lakukan adalah membuat pengantar dan membantu laporan langsung Anda
menyusun percakapan.

Bimbingan adalah hadiah, bukan cambuk atau wortel. Butuh waktu lama bagi saya untuk
mengetahui bahwa kadang-kadang satu-satunya bantuan yang saya tawarkan adalah percakapan itu
sendiri. Mengadopsi pola pikir bahwa panduan adalah hadiah akan memastikan bahwa panduan
Anda sangat membantu bahkan ketika Anda tidak dapat menawarkan bantuan aktual, solusi, atau
pengantar kepada seseorang yang dapat membantu. Jangan biarkan kenyataan bahwa Anda tidak
dapat menawarkan solusi membuat Anda enggan menawarkan panduan. Pikirkan tentang saat-saat
ketika bimbingan itu paling membantu Anda, dan tawarkan dalam semangat itu.

Berikan umpan balik segera

Memberi bimbingan secepat dan sel Informal mungkin adalah bagian penting dari Radical Candor,
tetapi dibutuhkan disiplin — baik karena kecenderungan alami kita untuk menunda / menghindari
konfrontasi dan karena hari-hari kita cukup sibuk seperti sekarang. Tetapi ini adalah salah satu kasus
di mana perbedaan dalam hal waktu yang dihabiskan dan dampaknya sangat besar. Tunda risiko
Anda!

Jika Anda menunggu terlalu lama untuk memberikan panduan, segalanya tentang hal itu semakin
sulit. Anda tahu bagaimana keadaannya ketika Anda menendang sesuatu di jalan — Anda melihat
ada masalah dan perhatikan bahwa Anda perlu menghadapinya, tetapi Anda tidak meluangkan
waktu untuk menuliskannya. Kemudian itu terjadi pada Anda, dan Anda perlu duduk dan mengingat
apa sebenarnya masalahnya. Maka Anda harus ingat untuk menjadwalkan pertemuan. Anda mulai
membutuhkan daftar hal-hal yang ingin Anda katakan tetapi tidak. Dan kemudian sebelum
pertemuan, Anda perlu mencari waktu untuk mengingat apa yang ada dalam daftar hal-hal acak
yang ingin Anda katakan tetapi gagal untuk dituliskan. Daftar hal-hal yang tidak akan benar-benar
bersatu — Anda tidak akan lagi dapat mengingat contoh-contoh masalah yang jelas — sehingga
Anda tidak akan dapat menggunakan model “dampak perilaku situasi”, dan Anda akan berakhir
dengan kolega bingung, frustrasi. Apa, tepatnya, yang kamu kritik? Mengesampingkan kritik
hanyalah menakutkan dan melelahkan. Jauh lebih efektif dan tidak terlalu memberatkan untuk
langsung mengatakannya!

Tentu saja, ada saatnya Anda harus menunggu untuk memuji atau mengkritik seseorang. Secara
umum, jika Anda atau orang lain lapar, marah, atau lelah, atau karena alasan lain tidak dalam
kerangka berpikir yang baik, lebih baik menunggu. Namun, ini adalah pengecualian bukan aturan,
dan terlalu sering kita menggunakan pengecualian sebagai alasan untuk tidak melakukan apa yang
kita tahu harus kita lakukan. Akhirnya, ada perbedaan antara mengatakannya langsung dan
mengolok-olok. Jika tidak penting, jangan langsung katakan atau tidak sama sekali.

Anda tidak akan selalu beruntung memiliki anggaran untuk pelatih yang dimiliki Sheryl di Google.
Tetapi lebih sering daripada tidak Anda akan memiliki kolega atau kenalan yang dapat membantu.
Yang harus Anda lakukan adalah membuat pengantar dan membantu laporan langsung Anda
menyusun percakapan.

Bimbingan adalah hadiah, bukan cambuk atau wortel. Butuh waktu lama bagi saya untuk
mengetahui bahwa kadang-kadang satu-satunya bantuan yang saya tawarkan adalah percakapan itu
sendiri. Mengadopsi pola pikir bahwa panduan adalah hadiah akan memastikan bahwa panduan
Anda sangat membantu bahkan ketika Anda tidak dapat menawarkan bantuan aktual, solusi, atau
pengantar kepada seseorang yang dapat membantu. Jangan biarkan kenyataan bahwa Anda tidak
dapat menawarkan solusi membuat Anda enggan menawarkan panduan. Pikirkan tentang saat-saat
ketika bimbingan itu paling membantu Anda, dan tawarkan dalam semangat itu.

Berikan umpan balik segera

Memberi bimbingan secepat dan sel Informal mungkin adalah bagian penting dari Radical Candor,
tetapi dibutuhkan disiplin — baik karena kecenderungan alami kita untuk menunda / menghindari
konfrontasi dan karena hari-hari kita cukup sibuk seperti sekarang. Tetapi ini adalah salah satu kasus
di mana perbedaan dalam hal waktu yang dihabiskan dan dampaknya sangat besar. Tunda risiko
Anda!

Jika Anda menunggu terlalu lama untuk memberikan panduan, segalanya tentang hal itu semakin
sulit. Anda tahu bagaimana keadaannya ketika Anda menendang sesuatu di jalan — Anda melihat
ada masalah dan perhatikan bahwa Anda perlu menghadapinya, tetapi Anda tidak meluangkan
waktu untuk menuliskannya. Kemudian itu terjadi pada Anda, dan Anda perlu duduk dan mengingat
apa sebenarnya masalahnya. Maka Anda harus ingat untuk menjadwalkan pertemuan. Anda mulai
membutuhkan daftar hal-hal yang ingin Anda katakan tetapi tidak. Dan kemudian sebelum
pertemuan, Anda perlu mencari waktu untuk mengingat apa yang ada dalam daftar hal-hal acak
yang ingin Anda katakan tetapi gagal untuk dituliskan. Daftar hal-hal yang tidak akan benar-benar
bersatu — Anda tidak akan lagi dapat mengingat contoh-contoh masalah yang jelas — sehingga
Anda tidak akan dapat menggunakan model “dampak perilaku situasi”, dan Anda akan berakhir
dengan kolega bingung, frustrasi. Apa, tepatnya, yang kamu kritik? Mengesampingkan kritik
hanyalah menakutkan dan melelahkan. Jauh lebih efektif dan tidak terlalu memberatkan untuk
langsung mengatakannya!
Tentu saja, ada saatnya Anda harus menunggu untuk memuji atau mengkritik seseorang. Secara
umum, jika Anda atau orang lain lapar, marah, atau lelah, atau karena alasan lain tidak dalam
kerangka berpikir yang baik, lebih baik menunggu. Namun, ini adalah pengecualian bukan aturan,
dan terlalu sering kita menggunakan pengecualian sebagai alasan untuk tidak melakukan apa yang
kita tahu harus kita lakukan. Akhirnya, ada perbedaan antara mengatakannya langsung dan
mengolok-olok. Jika tidak penting, jangan langsung katakan atau tidak sama sekali....

Hindari lubang hitam. Pastikan untuk memberi tahu orang-orang segera bagaimana pekerjaan
mereka diterima. Jika Anda meminta seseorang untuk melakukan pekerjaan untuk membantu Anda
mempersiapkan pertemuan atau presentasi di mana orang itu tidak akan hadir, pastikan untuk
memberi tahu mereka reaksi terhadap pekerjaan mereka. Jika Anda tidak melakukannya, orang yang
melakukan pekerjaan itu merasa seolah upaya mereka telah masuk ke dalam lubang hitam. Penting
untuk menyampaikan pujian dan kritik atas kontribusi yang mereka buat. Lebih baik, tentu saja,
adalah membiarkan orang mempresentasikan pekerjaan mereka sendiri jika memungkinkan
sehingga mereka bisa mendapatkan bimbingan langsung. Bahkan di Google non-hierarki, pujian dari
bos saya selalu lebih berarti bagi orang yang bekerja untuk saya daripada bimbingan dari saya.

Secara langsung (jika mungkin)

Ingat, kejelasan panduan Anda diukur di telinga orang lain, bukan di mulut Anda. Itulah sebabnya
yang terbaik adalah memberikan panduan secara langsung. Anda tidak akan benar-benar tahu
apakah orang lain mengerti apa yang Anda katakan jika Anda tidak dapat melihat reaksinya. Jika
Anda tidak tahu apakah apa yang Anda katakan jelas kepada orang lain, Anda mungkin juga tidak
mengatakannya. Dan kebanyakan komunikasi adalah nonverbal. Saat Anda melihat bahasa tubuh
dan ekspresi wajah seseorang, Anda dapat menyesuaikan cara Anda menyampaikan pesan sehingga
mereka dapat mendengarnya dengan baik. Jauh lebih mudah untuk mengatakan apakah orang lain
memahami Anda dengan jelas ketika Anda bisa menatap mata mereka, perhatikan apakah mereka
gelisah, melipat tangan mereka, dll.

Seringkali alasan mengapa Anda tergoda untuk tidak memberikan panduan secara langsung adalah
karena Anda berusaha menghindari melihat reaksi emosional orang lain. Ini alami. Tetapi kualitas
panduan Anda akan meningkat jika Anda hadir untuk perasaan ini. Jika seseorang kesal, ini memberi
Anda kesempatan untuk menunjukkan belas kasihan — untuk naik ke dimensi “kepedulian pribadi”
dari kerangka kerja Radical Candor. Respons emosional orang lain akan membantu Anda lebih
memahami bagaimana pesan Anda masuk, dan untuk menyesuaikan. Ketika seseorang meniup Anda
(seperti yang saya lakukan pada Sheryl ketika dia pertama kali mengatakan kepada saya bahwa saya
banyak berkata "um"), Anda tahu Anda harus melangkah lebih jauh pada dimensi "tantangan
langsung" dari kerangka kerja Radical Candor. Tetapi ketika seseorang kesal atau marah, fokuslah
untuk menunjukkan bahwa Anda peduli secara pribadi, jangan biarkan emosi itu melemahkan niat
baik Anda untuk menantang secara langsung.

Sayangnya, memberikan bimbingan secara pribadi tidak selalu memungkinkan. Ketika itu terjadi,
berikut adalah beberapa hal yang perlu diingat:

Langsung vs. langsung. Jika orang tersebut berada di kota lain dan memberikan bimbingan secara
langsung berarti menunggu lebih dari beberapa hari, maka optimalkan untuk kedekatan kecuali apa
yang Anda bicarakan adalah masalah besar. (Jangan memecat seseorang melalui teks.) Jika orang
tersebut berada di aula, dan melakukannya secara pribadi berarti hanya berjalan sedikit, maka
turunlah!
Hierarki mode. Panggilan video, jika Anda memiliki akses internet berkecepatan tinggi, adalah yang
terbaik kedua. Jika sambungannya tidak lancar, gunakan telepon untuk suara dan video sebagai
bonus, mematikan komputer Anda. Telepon adalah yang terbaik ketiga. Email dan teks harus
dihindari jika memungkinkan. Selalu terasa lebih cepat untuk mematikan email atau teks, tetapi
ketika saya berpikir tentang semua waktu saya harus menghabiskan berjam-jam menyelesaikan
kesalahpahaman yang timbul dari email yang disalahpahami, saya menyadari bahwa sebenarnya
lebih cepat berjalan menyusuri lorong atau jika orang tersebut secara remote mengangkat telepon.

Berbagai mode. Saya menemukan bahwa memuji orang-orang di pertemuan umum adalah cara yang
bagus untuk berbagi prestasi yang signifikan. Namun, saya sering menemukan bahwa
menindaklanjuti secara pribadi di 1: 1 membawa lebih banyak beban emosional, dan
menindaklanjuti dengan email ke seluruh tim membawa berat yang lebih tahan lama.

Balas Semua lakukan dan jangan lakukan. Jika Anda harus mengkritik atau mengoreksi seseorang
melalui email, jangan Balas Semua. Tak pernah. Bahkan jika ada kesalahan faktual kecil yang terjadi
pada banyak orang, balas hanya kepada orang yang membuat kesalahan faktual dan minta orang itu
untuk Balas Semua. Untuk pujian pada hal-hal kecil, saya menemukan bahwa Balas cepat Semua
email bekerja dengan cukup baik. Pujian semacam ini hanya membutuhkan waktu sebentar, dan itu
menunjukkan bahwa Anda memperhatikan dan menghargai apa yang terjadi di sekitar Anda. Jika
Anda ingat untuk menyebutkannya secara langsung ketika Anda melewati orang tersebut di lorong
atau berjalan di dekat meja mereka, jauh lebih baik. Tapi jangan biarkan kesempurnaan menjadi
musuh orang baik.

Berada di kantor yang terpencil itu sulit. Jika Anda berada di kantor jarak jauh, atau jika Anda
mengelola orang di kantor jarak jauh, sangat penting untuk melakukan interaksi yang cepat dan
sering. Ini akan memungkinkan Anda untuk menangkap isyarat emosional orang yang paling halus.
Saya belajar ini dari Maurice Tempelsman, bos saya ketika saya tinggal di Rusia. Dia menelepon saya
setiap hari dari New York, jika hanya untuk tiga menit panggilan masuk. Dia memiliki operasi di
Afrika pada 1970-an dan telah belajar pentingnya komunikasi yang sering dilakukan untuk
menangkap isyarat emosional dari orang-orang di lokasi yang jauh. Bahkan, ia mengklaim bisa
merasakan suasana hati seseorang bahkan ketika panggilan telepon tidak mungkin dan ia harus
mengandalkan teleks — tetapi hanya jika ia terbiasa melakukan teleks setiap hari. (Telex adalah
teknologi yang digunakan di antara telegraf dan mesin faks.)

Puji di depan umum, kritiklah secara pribadi

Aturan praktis yang baik untuk bimbingan adalah pujian di depan umum, kritik secara pribadi. Kritik
publik cenderung memicu reaksi defensif dan mempersulit seseorang untuk menerima bahwa
mereka telah membuat kesalahan dan belajar darinya. Pujian publik cenderung memberi bobot lebih
pada pujian, dan itu mendorong orang lain untuk meniru apa pun yang hebat. Namun, ini adalah
aturan praktis, bukan aturan yang keras dan cepat. Berikut adalah beberapa hal untuk dipikirkan.

Koreksi, pengamatan faktual, perbedaan pendapat, dan perdebatan berbeda dari kritik.

Sangat penting untuk dapat memperbaiki pekerjaan seseorang, membuat pengamatan faktual, atau
berdebat di depan umum. Tetapi mengkritik seseorang harus dilakukan secara pribadi— "Ada
kesalahan ketik pada slide enam," atau "Ada banyak kesalahan ketik dalam presentasi ini, dan
mengingat sifat pekerjaan kita, kita harus akurat 100 persen," atau "Ada ada banyak kesalahan ketik
di sini tetapi tidak terlalu penting pada tahap ini, "atau" Anda melewatkan nomor Anda sebesar 5
persen, "atau" Saya tidak setuju dengan apa yang baru saja Anda katakan. "Koreksi semacam itu
dapat dilakukan melalui email atau dikatakan dalam pertemuan publik. Berikut adalah contoh
mengkritik orang tersebut: “Ketika Anda memberikan beberapa presentasi penting yang semuanya
penuh dengan kesalahan ketik yang akan ditangkap pemeriksa ejaan sederhana, saya mulai
bertanya-tanya apa yang sedang terjadi. Bisakah Anda jelaskan? ”Hal semacam itu perlu menjadi
percakapan pribadi.

Beradaptasi dengan preferensi individu. Sementara mayoritas orang suka dipuji di depan umum,
karena beberapa jenis penyebutan di muka umum adalah hukuman yang kejam dan tidak biasa. Saat
Anda memuji orang, tujuan Anda adalah membuat mereka tahu apa yang mereka lakukan dengan
sejelas mungkin dan dengan cara yang akan membuat mereka merasa lebih baik — bukan cara Anda
ingin mendengarnya. Ketika Anda peduli secara pribadi tentang setiap individu yang bekerja untuk
Anda, ketika Anda telah meluangkan waktu untuk mengenal setiap orang, menyadari preferensi ini
adalah wajar.

Belajar berkelompok. Saya jarang bertemu siapa pun yang akan mengakui bahwa mereka suka dipuji
di depan umum. Jadi, setiap kali saya memuji di depan umum, saya akan menjelaskan bahwa saya
tidak melakukannya karena orang tersebut menginginkan pujian publik, tetapi agar semua orang
dapat belajar dari apa yang telah terjadi. Sesuatu seperti, "Bukan karena aku ingin mempermalukan
Jane, tetapi untuk memastikan kalian semua belajar dari apa yang dia lakukan, aku akan
memberitahumu apa yang baru saja dia capai, dan bagaimana dia melakukannya." Ketika aku ingin
mendorong publik kritik sehingga semua orang belajar dari kesalahan satu sama lain, saya akan
membiarkannya dilaporkan sendiri. (Lihat “Whoops the Monkey” nanti dalam bab ini.)

Jangan dipersonalisasi

Ada perbedaan besar antara kepedulian pribadi dan personalisasi ketika memberikan pujian dan
kritik. Merawat pribadi itu baik. Personalisasi itu buruk. Berikut adalah beberapa tips yang dapat
membantu Anda menghindari personalisasi tetapi menerimanya ketika orang mengambil apa yang
Anda katakan secara pribadi:

"Kesalahan atribusi mendasar" akan membahayakan keefektifan panduan Anda. Ini

Ungkapan itu diciptakan oleh Lee Ross, seorang psikolog sosial dari Stanford. Kami sudah menyentuh
ini, tetapi ini berguna untuk diulangi karena sangat penting bagi hubungan manusia yang sehat, baik
dengan pasangan, anak-anak, teman, atau orang-orang yang melapor kepada Anda. Membuat
kesalahan atribusi mendasar adalah menggunakan atribut kepribadian yang dirasakan— “Kamu
bodoh, malas, serakah, munafik, brengsek,” dll. —Untuk menjelaskan perilaku orang lain daripada
mempertimbangkan perilaku seseorang sendiri dan / atau faktor situasional yang mungkin penyebab
sebenarnya dari perilaku orang lain. Ini masalah karena 1) umumnya tidak akurat dan 2) membuat
masalah yang sulit diselesaikan karena mengubah atribut kepribadian inti sangat sulit dan memakan
waktu. Dalam cerita yang saya ceritakan di bab dua masalah dengan kebijakan AdSense bukanlah
bahwa Larry serakah; itu karena saya tidak mengerti lamarannya. Tapi itu jauh lebih mudah dan
lebih memuaskan pada saat itu untuk hanya menuduh Larry menjadi serakah. Cobalah untuk
menangkap diri sendiri ketika Anda berpikir atau berkata, “Anda adalah orang ____.” Gunakan
situasi, perilaku, dampak, atau teknik kolom kiri untuk menjadi rendah hati dan untuk menghindari
personalisasi....

Katakan "itu salah" bukan "kamu salah." Saya pernah bekerja dengan seorang pria Radically Candid
yang memiliki reputasi tidak adil untuk menjadi a-hole. Begitu orang-orang mengenalnya dengan
baik, mereka menyadari dia bukan orang brengsek, dia hanya super kuat; sebenarnya, dia sangat
peduli pada rekan-rekannya seperti yang dia lakukan tentang kualitas pekerjaan yang mereka
lakukan bersama. Karyanya sangat bagus sehingga kesan jangka pendek yang ia buat tidak
menghentikannya untuk menjadi sukses. Tetapi fakta bahwa ia menggosok orang dengan cara yang
salah sering menciptakan banyak tekanan yang tidak perlu untuknya dan timnya. Saya pindah dari
New York ke California, dan saya kehilangan kontak dengannya selama beberapa tahun. Lalu saya
kebetulan bertemu seseorang yang baru saja bergabung dengan timnya. Saya mempersiapkan diri
untuk meminta saran tentang cara bekerja dengannya, tetapi yang saya dengar hanyalah, "Oh, dia
pria yang luar biasa! Saya suka bekerja dengannya. Dia memiliki reputasi sebagai salah satu orang
yang paling mendukung di perusahaan kami. "Saya memanggil teman saya untuk menyampaikan
pujian, dan untuk bertanya bagaimana dia melakukannya. Dia memberi tahu saya bahwa saran
sederhana telah membantunya membalikkan keadaan. Apa itu? Dia berhenti berkata, "Kamu salah,"
dan malah belajar mengatakan, "Aku pikir itu salah." "Aku pikir" lebih rendah hati, dan mengatakan
"itu" bukannya "kamu" tidak mempersonalisasi. Orang-orang mulai lebih menerima kritiknya.

Terlalu sering, argumen tentang sesuatu yang sederhana— “Haruskah kita ke kiri atau

belok kanan? Haruskah kita meletakkan tombol di atas atau di bawah? "- menjadi kontes ego:" Kamu
bodoh! Kamu brengsek sombong! ”Ketika pertengkaran adalah tentang suatu masalah, pertahankan
tentang masalah itu. Personalisasi yang tidak perlu hanya akan membuat masalah lebih sulit untuk
diselesaikan.

Ungkapan "jangan tersinggung" lebih buruk daripada tidak berguna. Saya sudah memperingatkan
untuk tidak mempersonalisasi, tetapi bahkan ketika Anda mengambil langkah-langkah yang
diuraikan di atas — bahkan ketika Anda tidak mempersonalisasikan — umpan balik bersifat pribadi
bagi orang yang menerimanya. Sebagian besar dari kita mencurahkan lebih banyak waktu dan energi
untuk pekerjaan kita daripada hal lain dalam hidup kita. Pekerjaan adalah bagian dari siapa kita, dan
karena itu bersifat pribadi. Jadi ketika Anda mencoba untuk melunakkan pukulan dengan
mengatakan, "Jangan tersinggung," Anda pada dasarnya meniadakan perasaan itu. Itu seperti
mengatakan, "Jangan sedih," atau "Jangan marah." Bagian dari pekerjaan Anda sebagai bos (dan
sebagai manusia) adalah mengakui dan berurusan dengan respons emosional, bukan untuk
mengabaikan atau menghindarinya. .

Bagaimana tidak mempersonalisasi bahkan ketika itu benar-benar pribadi. Lebih mudah untuk
memahami bagaimana menghindari bimbingan yang dipersonalisasi ketika Anda berbicara tentang
pekerjaan seseorang. Tetapi ketika Anda berbicara tentang sesuatu yang lebih pribadi, itu bahkan
lebih sulit. Seorang wanita yang bekerja dengan saya memiliki bau badan sampai-sampai itu merusak
efektivitasnya. Tetapi bagaimana cara mengangkat masalah ini? Saya berusaha keras untuk
membuat percakapan tentang hidung rekan-rekannya, bukan ketiaknya. Dia bukan orang Amerika,
tetapi kami bekerja di A.S., jadi saya tertawa sedikit tentang budaya Amerika. Saya mencoba untuk
tidak bersikap tegas tentang solusinya — mungkin dia memiliki reaksi alergi terhadap deodoran,
atau masalah kesehatan — tetapi saya benar-benar menjelaskan bahwa status quo merusak kinerja
yang kuatnya. Dia tampak malu, tapi dia memperbaiki masalahnya. Lima tahun kemudian, dia
menulis pesan untuk berterima kasih. Seorang manajer sekarang, menghadapi situasi yang sama, dia
akhirnya mengerti betapa sulitnya mengemukakan masalah bagi saya. Tapi dia juga memperhatikan
peningkatan luar biasa dalam kesediaan orang untuk bekerja dengannya begitu dia mengatasi
masalah bau badan. Jadi dia tahu betapa pentingnya untuk mengatasi keengganannya sendiri, dan
menemukan cara untuk menjelaskan masalahnya kepada orang yang melapor kepadanya.
PANDUAN BIMBINGAN IMPROMPTU ANDA, DAPATKAN DASAR, Lacak PENINGKATAN ANDA

Saya telah menekankan bahwa Radical Candor diukur di telinga pendengar, bukan di mulut
pembicara. Tetapi bagaimana seorang pembicara mengetahui apa yang terjadi di telinga pendengar?
Apakah Anda benar-benar harus mendapatkan panduan tentang panduan Anda? Berita buruknya
adalah, ya. Berita baiknya adalah dibutuhkan waktu lima belas detik.

Isyarat visual yang membuat Anda sadar ketika Anda bergerak menuju Radical Candor atau menjauh
darinya sangat berharga. Salah satu cara paling efektif untuk menjadi lebih Radikal Candid adalah
menjelaskan kerangka kerja kepada tim Anda dan kemudian meminta mereka untuk mengukur
panduan Anda setiap minggu. Lacak kemajuan Anda seiring waktu. Apakah Anda bergerak menuju
Radical Candor, atau menjauh dari itu?

Cara berteknologi rendah untuk melakukan ini adalah dengan meletakkan salinan kerangka kerja di
dekat meja Anda. Sisakan beberapa stiker — satu warna untuk pujian, lainnya untuk kritik. Minta
orang untuk meletakkan stiker di kuadran yang menurut mereka paling tepat menggambarkan
interaksi terbaru Anda. Jika seseorang merasa Anda tidak perlu bersikap keras, mereka harus
meletakkan stiker kritik di kuadran Obnoxious Aggression. Jika mereka merasa Anda menarik
pukulan Anda, mereka akan menempelkan stiker kritik di kuadran Ruinous Empathy. Jika mereka
merasa Anda terlalu banyak menabrak "atta boy" atau "pekerjaan yang baik" atau "Aku sangat
bangga padamu" hanya untuk membuat mereka merasa lebih baik, mereka akan menempelkan
stiker pujian di kuadran Ruinous Empathy . Jika mereka merasa Anda memberi tahu mereka bahwa
mereka melakukan pekerjaan dengan baik tetapi kemudian memberi tahu orang lain bahwa mereka
melakukan pekerjaan yang buruk, maka mereka menempelkan stiker pujian di kuadran Manipulative
Insincerity.

Satu masalah dengan pendekatan kertas dan stiker adalah bahwa ketika satu orang melihat
bagaimana orang lain mengukur umpan balik Anda, kemungkinan akan memengaruhi mereka secara
berlebihan. Mereka menumpuk. Juga, orang-orang merasa canggung berjalan di dekat meja atau
kantor Anda untuk melakukannya. Dan stiker yang mengelupas kehilangan hal baru dengan cepat.
Orang tidak akan berkeliaran di dekat meja Anda untuk menempelkan stiker di selembar kertas
secara konsisten. Secara alami, ada aplikasi untuk menyelesaikan masalah-masalah itu :) Anda dapat
menemukannya di radikalcandor.com.

Apakah Anda menggunakan kertas dan stiker atau aplikasi, meminta tim Anda untuk mengukur
panduan Anda akan membantu membuat panduan Radically Candid terasa lebih alami. (Saya
melihat permainan ini di Apple, di mana kami mencetak versi kerangka kerja Radical Candor pada
stok kartu yang indah, dan banyak manajer meletakkannya di dekat meja mereka.)

Satu, itu membuat orang setiap hari ke kerangka kerja Radical Candor. Itu membantu mereka
memahami bahwa ketika Anda menantang mereka, Anda melakukannya karena Anda peduli, bukan
karena Anda brengsek yang ingin membuat hidup mereka sengsara. Dua, ketika Anda memiliki
kosakata bersama, kolega cenderung meminta Anda untuk menjadi Radically Candid, yang membuat
mengatasi "jika Anda tidak memiliki sesuatu yang baik untuk dikatakan, jangan apa-apa" sindrom
jauh lebih mudah. Tiga, isyarat visual adalah pengingat yang akan membantu mendorong Anda
untuk menjadi Radically Candid ketika panas saat itu menarik Anda ke arah yang berbeda. Dalam
pengalaman saya, sebagian besar bos takut menjadi tersentak tetapi karyawan takut bos mereka
tidak menembak lurus. Ketika bos melihat dengan jelas bahwa karyawan ingin mendengarnya
dengan benar, akan lebih mudah untuk mengatakannya dengan lurus. Empat, jika Anda meminta
mereka melakukan ini tetapi mereka tidak melakukannya, atau jika mereka mengirimkan peringkat
secara anonim di aplikasi, Anda mendapat sinyal bagus bahwa mereka tidak percaya Anda bereaksi
dengan baik. Anda harus mulai membuktikan kepada tim Anda bahwa Anda tidak akan menghukum
mereka jika mereka mengkritik Anda. Anda harus kembali dan bekerja untuk meminta panduan
Radically Candid.

Misalnya, jika Anda melihat bahwa sejumlah orang menandai pujian dan kritik Anda di kuadran
Ruinous Empathy, Anda akan tahu bahwa Anda tidak cukup menantang orang secara langsung
dengan pujian atau kritik Anda. Anda harus fokus pada memberikan pujian yang lebih spesifik dan
lebih tulus dan untuk "hanya mengatakannya" ketika mengkritik orang. Menakutkan pertama kali
Anda mencobanya. Tetapi sebagian besar orang yang saya latih telah terkejut. Mereka bersiap untuk
hanya mengatakannya, mengharapkan jenis reaksi emosional terburuk, dan kemudian orang
tersebut mengucapkan terima kasih. Setelah itu terjadi, Radical Candor menjadi lebih mudah.

Transisi dari Ruinous Empathy ke Radical Candor mungkin merupakan jalan langsung, dan relatif
nyaman. Ketika orang pindah langsung ke Radical Candor, transisi akan terasa baik segera. Tetapi
kadang-kadang orang harus mengoreksi secara berlebihan untuk memperbaikinya. Mereka harus
pergi dari Ruinous Empathy ke kuadran yang paling mereka takuti — Agresi yang Menjengkelkan —
sebelum mereka bisa mencapai Radical Candor. Karena alasan utama orang menjadi empatik yang
pertama adalah karena mereka benci merasa seperti orang brengsek, yang dapat menghasilkan
transisi yang terasa menakutkan. Jika itu Anda, jangan putus asa. Anda benar-benar bergerak ke arah
yang benar. Tapi yang pasti jangan berhenti di sini — teruskan ke Radical Candor!

Mendapatkan dari Ruinous Empathy ke Radical Candor membutuhkan perubahan perilaku, dan itu
tidak pernah mudah. Tetapi kabar baiknya adalah seperti menggosok gigi. Jika Anda tidak diajarkan
sejak kanak-kanak untuk menyikat gigi, mengadopsi kebiasaan itu akan membutuhkan usaha,
meskipun hanya perlu beberapa menit dua kali sehari. Namun, begitu Anda terbiasa menyikat gigi,
tidak menyikat gigi terasa kotor. Anda tidak tahan tidur atau meninggalkan rumah di pagi hari jika
Anda belum menyikatnya.
Dan bahkan ketika Anda memberikan panduan, Anda akan memiliki minggu yang baik dan minggu
yang buruk. Akan ada saat-saat ketika Anda kewalahan atau terganggu oleh hal-hal di rumah, dan
Ruinous Empathy dan / atau Agresi yang Menjengkelkan akan mengambil alih. Anda tidak akan
selalu 100% tulus. Bimbingan itu sulit, dan akan selalu ada tekanan pada Anda untuk tidak menjadi
Radically Candid. Anda tidak dapat "memperbaiki" diri Anda sekali dan untuk semua; Anda harus
mengatur diri sendiri, setiap hari. Mendapatkan sinyal dari orang lain tentang apakah Anda bergerak
ke arah atau menjauh dari Radical Candor akan sangat membantu.

Mendapatkan laporan ukuran bisa menyakitkan bagi orang-orang ketika mereka berada di
Manipulative Insincerity atau Obnoxious Aggressions. Ini juga bisa memotivasi, karena sangat sedikit
orang yang benar-benar ingin menjadi manipulatif atau menjengkelkan.

Mendapatkan laporan ukuran “Ruinous Empathy” juga menyakitkan, meskipun sangat efektif.
Mendapatkan pengingat bahwa tantangan secara langsung sebenarnya baik dapat berdampak besar
pada perilaku dengan cepat. Tidak sulit untuk "hanya mengatakannya" dengan kritik dan "spesifik"
dengan pujian. Karena sebagian besar kesalahan manajemen terjadi di kuadran Ruinous Empathy,
mengukur pedoman dapat dengan cepat meningkatkan kuantitas dan kualitas bimbingan yang
didapat orang, dan menggerakkan Anda dan seluruh budaya Anda menuju Radical Candor. Jika kita
dapat berpindah dari Ruinous Empathy ke Radical Candor lebih sering, dunia tidak hanya akan lebih
produktif tetapi lebih bahagia. Agresi yang Menjengkelkan lebih mengarah pada kesuksesan
daripada Ruinous Empathy tetapi juga sangat tidak menyenangkan.

Yang paling penting adalah mencari tahu bagaimana orang lain mengalami bimbingan Anda.
Dengarkan bagaimana perasaan mereka tentang panduan yang Anda berikan kepada mereka. Bantu
mereka memahami bahwa ketika Anda menantang mereka itu karena Anda tidak hanya peduli pada
pertumbuhan profesional mereka tetapi juga mereka sebagai manusia. Permintaan visual reguler
yang menunjukkan kepada Anda di mana panduan Anda berasal dari perspektif orang lain dapat
sangat membantu.

MENJADI CANDID RADIKAL DENGAN BOSS ANDA

DALAM BICARA, baru-baru ini saya memberi saya mengatakan bahwa ketika Anda adalah bos, bukan
hanya pekerjaan Anda tetapi kewajiban moral Anda untuk menjadi Radically Candid. Beberapa hari
kemudian, seseorang yang menonton ceramah itu menge-tweet saya: “Mencoba Radical Candor
pada bos saya. Dipecat. ”Saya merasa tidak enak dan menawarkan untuk membantunya mencari
pekerjaan lain. Dia meyakinkan saya itu semua untuk yang terbaik dan dia sudah punya beberapa
pilihan lain.

Namun demikian, izinkan saya mengklarifikasi. Jika Anda tidak berada dalam posisi yang berwenang,
saya sarankan Anda mencoba menjadi Radically Candid — tetapi lanjutkan dengan hati-hati.
Bukanlah kewajiban moral Anda untuk mengkritik atasan Anda jika itu akan merugikan Anda. Jika
Anda mendapati Anda tidak bisa secara Radikal Kandidat dengan atasan Anda, saya sarankan Anda
mempertimbangkan mencari pekerjaan baru dengan atasan baru. Tapi lakukan dengan syaratmu
sendiri. Jangan dipecat. Lindungi dirimu sendiri.

Bagaimana Anda bisa mempraktikkan Radical Candor yang aman bersama bos Anda? Apakah Anda
harus mendapatkan izin untuk mulai mencobanya? Tidak mengherankan, karena saya percaya
bahwa otoritas sepihak tidak berfungsi, saya katakan tidak. Ambil inisiatif sendiri. Setelah Anda mulai
meluncurkan Radical Candor dengan tim Anda dan melihat hasil yang bagus, jelaskan apa yang Anda
lakukan dan mengapa kepada bos Anda. Berikan bos Anda kesempatan untuk menantang Anda,
tetapi anggap niat baik. Jika Anda mendapatkan sinyal positif, coba dapatkan dan kemudian berikan
beberapa petunjuk.

Syukurlah, Anda dapat mendekati Radical Candor dengan atasan Anda seperti halnya dengan tim
Anda. Mulailah dengan meminta panduan sebelum Anda memberikannya. Anda ingin memastikan
bahwa Anda memahami perspektif orang lain sebelum Anda mulai mengeluarkan pujian atau kritik,
tidak peduli siapa orang itu — bos Anda, karyawan Anda, rekan kerja Anda, atau siapa pun dalam
hidup Anda. Saat Anda mendapatkan panduan, jangan menawarkan kritik terhadap kritik tersebut,
dan jangan menerima pujian yang lembut; fokuslah untuk menghargai keterusterangan jika Anda
mendapatkannya dan merangkul ketidaknyamanan jika Anda tidak. Jika bos Anda sudah
meluncurkan Radical Candor dan secara eksplisit meminta Anda untuk mengukur umpan balik
mereka, itu pengecualian untuk aturan praktis yang tidak mengkritik. Jika bos Anda benar-benar
berempati, dan meminta untuk diukur, ukurlah dengan jujur.

Berikutnya — dan di sini ada sedikit modifikasi jika Anda berbicara dengan bos Anda alih-alih
karyawan Anda — minta izin untuk memberikan panduan. Katakan sesuatu seperti, "Apakah akan
membantu jika saya memberi tahu Anda apa yang saya pikirkan tentang X?" Jika bos Anda
mengatakan tidak, atau itu bukan pekerjaan Anda, biarkan jatuh dan poles resume Anda! Jika bos
Anda mengatakan ya, mulailah dengan sesuatu yang sangat kecil dan jinak dan lihat bagaimana
mereka bereaksi. Jika mereka bereaksi dengan baik dan menghargai keterbukaan, teruskan. Jika
mereka tidak, segera menyerah atau menganggap niat buruk. Coba lagi, hati-hati, tetapi jika Anda
mendapatkan reaksi yang sama di lain waktu, mungkin saatnya untuk melanjutkan. Anda layak
mendapatkan bos yang lebih baik.

Saat menawarkan panduan kepada atasan Anda, gunakan tips yang sama di atas: membantu, rendah
hati, lakukan segera dan secara langsung, pujilah di depan umum (jika itu tidak terlihat seperti
berciuman), kritik secara pribadi, dan jangan dipersonalisasikan.

Kemampuan untuk menjadi Candid Radikal dengan bos Anda sangat penting untuk kesuksesan Anda.
Salah satu hal paling sulit tentang menjadi manajer menengah — dan, karena sebagian besar CEO
melapor kepada Dewan Direksi, hampir semua manajer adalah manajer menengah — adalah bahwa
Anda sering kali bertanggung jawab atas pelaksanaan keputusan yang tidak Anda setujui. Ini bisa
terasa seperti Catch-22. Jika Anda memberi tahu tim Anda bahwa Anda setuju dengan keputusan itu,
Anda merasa seperti pembohong — atau paling tidak, tidak autentik. Jika Anda memberi tahu tim
Anda bahwa Anda tidak setuju dengan keputusan tersebut, Anda terlihat lemah, tidak patuh, atau
keduanya.

Radical Candor adalah jalan keluar dari dilema ini. Jika Anda bisa memberi tahu atasan Anda bahwa
Anda tidak setuju dengan suatu keputusan, maka setidaknya Anda bisa melakukan percakapan yang
akan membuat Anda lebih memahami alasan di baliknya. Dan begitu Anda memahami alasannya
lebih dalam, Anda bisa menjelaskannya kepada tim Anda — bahkan jika Anda tidak setuju dengan
itu. Ketika mereka bertanya, “Mengapa kita melakukan ini, tidak masuk akal bagi kami, bukankah
Anda berdebat?” Anda dapat menjawab, “Saya mengerti perspektif Anda. Ya, saya memang punya
kesempatan untuk berdebat. Inilah yang saya katakan. Dan inilah yang saya pelajari tentang
mengapa kita melakukan apa yang kita lakukan. ”Jika mereka bersikeras mengetahui apakah Anda
setuju, Anda dapat memberi tahu mereka dengan jujur bahwa bos Anda mendengarkan sudut
pandang Anda, bahwa Anda diberi kesempatan untuk tantang keputusan, dan sekarang saatnya
untuk berkomitmen pada tindakan yang berbeda dari yang Anda perdebatkan. Andy Grove memiliki
mantra di Intel yang kami pinjam untuk menggambarkan kepemimpinan di Apple: Dengar,
Tantangan, Berkomitmen. Seorang pemimpin yang kuat memiliki kerendahan hati untuk
mendengarkan, kepercayaan diri untuk menantang, dan kebijaksanaan untuk mengetahui kapan
harus berhenti berdebat dan untuk bergabung.

GENDER DAN PANDUAN

PERBEDAAN GENDER Membuat bimbingan lebih sulit untuk pria dan wanita, tetapi dengan cara yang
sangat berbeda. Baik bias dan apa yang saya sebut "politik gender" dapat menggagalkan upaya
untuk menjadi Radikal Candid dengan seseorang dari jenis kelamin yang berbeda. Saya fokus pada
gender di sini karena buku ini berakar pada pengalaman tangan pertama saya dan saya seorang
wanita Kaukasia. Tetapi ada persamaan-persamaan penting dalam ras, dan setiap contoh di mana
hubungan melintasi batas-batas kelompok.

Mengapa Radical Candor mungkin lebih sulit bagi pria mengelola wanita

Kebanyakan pria dilatih sejak lahir untuk menjadi "lebih lembut" dengan wanita daripada dengan
pria. Terkadang ini bisa sangat buruk bagi wanita yang bekerja untuk mereka. Laki-laki paling seksis
yang pernah bekerja untuk saya jauh lebih enggan mengkritik saya daripada laki-laki yang bekerja
untuknya. Dia hidup dalam ketakutan fana membuatku menangis. Dia membuat banyak pria yang
bekerja untuknya menangis, tetapi itu tampaknya tidak sesuai dengannya. Saya berani bertaruh
bahwa wanita tidak benar-benar menangis lebih sering daripada pria di tempat kerja. Saya belum
pernah melihat data tentang ini, tetapi dalam pengalaman saya, pria juga menangis, dan hampir
sama seringnya. Tetapi, bagaimanapun, bos ini takut untuk mengkritik para wanita di timnya karena
dia yakin kita akan menangis, dan saya merasa dia memandang rendah kita dengan kesombongan
dan belas kasihan sebagai hasilnya.

Saya tidak ingin terlalu keras di sini. Banyak pria lebih enggan mengkritik para wanita yang melapor
kepada mereka daripada pria, dan kebanyakan dari mereka bukan misoginis. Jika Anda merasa
memiliki keengganan ini, jangan menyalahkan diri sendiri. Ingat saja, jika Anda seorang bos, tugas
Anda adalah mengelola rasa takut Anda akan air mata dan tidak menarik pukulan ketika mengkritik
wanita. Kritik adalah hadiah, dan Anda harus memberikannya dalam ukuran yang setara dengan
laporan langsung pria dan wanita Anda.

Politik jender adalah faktor lain yang membuat sebagian pria lebih sulit untuk secara Radid Candid
dengan wanita. Baru-baru ini saya berbicara dengan seorang profesor fisika yang muridnya tidak
tahu persamaan kuadrat. (Aku juga tidak ingat dari aljabar sekolah menengah, tapi aku tidak
mengambil jurusan fisika.) Tertegun, dan bertanya-tanya bagaimana dia bisa sejauh ini dengan
lubang menganga dalam pengetahuannya, profesor mengatakan kepadanya bahwa dia perlu segera
pelajari itu. Marah pada kritik, dia membantingnya di peringkat sebagai guru.

Ini tidak dimulai sebagai masalah gender. Masalah awal adalah bahwa anak muda ini, seperti banyak
orang lain, tidak terbiasa dengan kritik — sebuah fenomena yang dieksplorasi dengan baik dalam
artikel Atlantik berjudul "The Coddling of the American Mind." Tetapi rekan-rekan profesor -
beberapa di antara mereka yang bermaksud baik mencoba untuk peka terhadap masalah gender —
memungkinkan keretakan menjadi pertanyaan gender. Tiba-tiba, memberi tahu seorang mahasiswa
jurusan fisika bahwa ia perlu mempelajari persamaan kuadrat menjadi hal yang berisiko bagi para
profesor di lembaga ini untuk melakukannya.

Situasi ini tidak hanya buruk bagi siswa yang menolak apa yang dia perlu ketahui untuk berhasil,
tetapi juga untuk semua siswa perempuan yang diajarkan profesor ini setelahnya. Dapat dimengerti,
ia menjadi lebih ragu untuk mengkritik pekerjaan siswa perempuannya daripada siswa laki-lakinya.
Namun untuk tumbuh di bidang mereka, para wanita muda ini, seperti rekan-rekan pria mereka,
membutuhkan kritiknya. Situasinya juga tidak menyenangkan bagi profesor.

Skenario ini menggambarkan tren anti-bimbingan yang menciptakan badai sempurna dalam
pendidikan tinggi — dan menembus semua perusahaan tempat milenium bekerja hari ini. Tetapi jika
guru dan bos menjadi waspada dalam mengekspos siswa atau karyawan pada fakta yang mungkin
dianggap “mengancam” atau “mengganggu” karena ketakutan mereka akan pembalasan, baik
sekolah dan perusahaan berada dalam kesulitan. Kombinasikan itu dengan politik gender, dan
pembelajaran benar-benar berhasil. Akankah nada “percakapan kampus” saat ini (atau kurang dari
itu) menjadi bumerang dan mengurangi bimbingan dan pembelajaran bagi perempuan?

Kasus aneh persamaan kuadratik adalah ekstrem, tetapi contoh-contoh yang lebih ringan terjadi
setiap hari. Dan tidak hanya dengan mahasiswa, tetapi dengan orang-orang paruh baya yang bekerja
di perusahaan yang membanggakan diri karena didorong oleh data.

Baru-baru ini, saya berbicara dengan seorang teman pria yang dekat, yang adalah seorang pemimpin
teknik, tentang masalah wanita di bidang teknologi. Saya menyarankan dia bertanya kepada seorang
wanita yang bekerja untuknya — orang yang kariernya dia dukung dan pelihara selama bertahun-
tahun — apa yang dia pikirkan. Dia menatapku dengan sangat terkejut. "Aku tidak bisa berbicara
dengannya tentang itu!" Serunya, benar-benar terkejut aku menyarankannya.

Ini datang dari seorang pria yang tidak hanya tidak memihak tetapi benar-benar sensitif terhadap
bias dan bertekad untuk membasmi habis-habisan itu. Dia menangkap hal-hal yang bahkan aku
rindukan. Jadi jika dia tidak dapat melakukan percakapan Radically Candid tentang masalah gender
dengan seorang wanita yang dia kenal dengan baik, kita telah mencapai titik terendah. Tapi
masalahnya bukan dia, atau wanita yang bekerja untuknya. Saya kenal mereka berdua, dan saya
cukup yakin bahwa percakapan itu akan berjalan dengan baik. Suasana kegelisahan yang merebak di
sekitar masalah gender membuat setiap orang berjalan di atas kulit telur dan menghindari
kebenaran penting.

Seorang kolega laki-laki lain baru-baru ini terperangkap dalam badai api dengan membuat poin
penting dan logis tentang gender di tempat kerja. Frasa yang dia gunakan dikeluarkan dari konteks
dan diledakkan di media dan di media sosial. Ini adalah pria lain yang berkomitmen untuk
memperlakukan semua orang yang bekerja dengan adil dan yang secara teratur membuang energi
ekstra untuk membina karier rekan-rekan wanitanya. Tetapi setelah kerutan ini, dia memutuskan
untuk tidak membicarakan gender lagi di depan umum. Saya tidak bisa menyalahkannya. Tetapi itu
merupakan pukulan lain bagi Radical Candor dan wacana sipil tentang topik penting di mana dia,
demi uang saya, di sisi kanan.

Kita harus menghentikan politik gender.

Mengapa bias gender membuat Radical Candor lebih sulit bagi wanita

Bias gender mempersulit perempuan untuk menjadi Radikal Candid dengan laki-laki dan perempuan.

Salah satu bias wanita yang umum sering menjadi mangsa: "Perangkap Abrasive."

Inilah pengalaman pribadi saya dengan Trap Abrasive. Suatu hari, bos saya memanggil saya ke
kantornya dan bertanya apakah saya akrab dengan literatur kompetensi / disukai orang baru-baru
ini. Saya tidak tahu, dan dia menjelaskan secara gamblang bahwa semakin seorang wanita yang
kompeten, semakin sedikit rekan-rekannya yang cenderung menyukainya. Ada beberapa orang yang
bekerja dengan saya, yang mungkin karena bias gender, tidak menyukai saya, kata bos saya. Alih-alih
meminta orang-orang ini untuk mengevaluasi kembali sikap mereka, dia meminta saya untuk
mengerjakan "kesukaan saya".

Secara alami, saya pikir dia harus mengatasi bias gender, bukan menyuruh saya mengatasinya
dengan memanggang kue untuk orang-orang yang membenci kompetensi saya. Tetapi saya
menyukai pekerjaan yang saya lakukan. Saya berteman dekat dengan para pria yang duduk di kantor
di sebelah kanan dan kiri saya. Dan, dalam hati saya, saya tahu kadang-kadang saya bisa agresif; Saya
tidak kenal siapa pun dalam posisi kepemimpinan yang tidak jatuh ke kuadran itu sedikit lebih sering
daripada yang mereka inginkan. Selain itu, saya pikir saya tahu yang mana dari kolega saya yang
tidak menyukai saya dan mengapa situasinya membuat bos saya gila. Jadi saya melakukan semua
yang saya bisa untuk berdamai dengannya (singkat membuat kue cupcake).

Saya cukup yakin saya akan memperbaiki masalah ketika bos saya memanggil saya ke kantornya
sekali lagi. Dia mengatakan segalanya lebih baik, tetapi dia punya ide yang akan menyelesaikan
masalah ini sepenuhnya. Saya semua telinga. Sarannya? Penurunan pangkat bagi saya. Dengan
begitu, dia menjelaskan, kolega saya tidak akan begitu iri dengan posisi saya. Itu akan membuatnya
lebih mudah bagi saya untuk menjadi lebih "disukai." Kurang dari tiga minggu kemudian, saya
menemukan pekerjaan lain yang lebih baik dan berhenti.

Saya beruntung. Ini terjadi cukup terlambat dalam karier saya sehingga saya punya banyak pilihan
lain. Namun, jika itu terjadi sebelumnya, saya mungkin telah menerima penurunan pangkat bersama
dengan kepahitan yang menyertainya. Atau saya mungkin berhenti tanpa manfaat dari tawaran
pekerjaan lain dan telah mundur dalam karier saya.

Kieran Snyder, salah seorang pendiri Textio, menerapkan analisis linguistik untuk ulasan kinerja, dan
dia menemukan bahwa ketika wanita menantang secara langsung — yang harus mereka lakukan
untuk menjadi sukses — mereka akan dihukum karena “kasar.” (Kata itu sebenarnya sering muncul
dengan kata demi kata. ) Label “abrasif” dipasang pada wanita oleh wanita lain dan juga pria.

Snyder menulis artikel tentang temuannya untuk Fortune yang memicu beberapa utas email
terpanjang dan paling berapi-api yang pernah saya lihat di beberapa perusahaan yang saya sarankan.
Mengapa artikel ini membuat saraf seperti itu? Setiap wanita profesional yang saya kenal memiliki
banyak, banyak kisah yang disebut abrasif, atau tidak disukai karena terlalu kompeten - dan
membayar harga secara emosional dan profesional.

Mari kita teliti kasus abstrak, dan tunjukkan mengapa label "abrasif" menahan wanita dan
berkontribusi pada lebih sedikit pemimpin wanita, bahkan dalam organisasi yang memulai dengan
keseimbangan gender 50-50. Ambil contoh Snyder tentang dua kolega yang tampil di level tinggi
yang sama. Inilah umpan balik yang mereka terima dari laporan mereka:

■ "Jessica benar-benar berbakat, tetapi saya berharap dia tidak terlalu kasar. Dia datang terlalu kuat.
"

■ “Steve cerdas dan hebat untuk diajak bekerja sama. Dia perlu belajar untuk menjadi sedikit lebih
sabar, tetapi siapa yang tidak? "

Komentar-komentar ini akan diterjemahkan ke dalam peringkat kinerja, dan peringkat tersebut akan
memengaruhi promosi. Mari kita asumsikan bahwa Jessica mendapat peringkat yang sedikit lebih
rendah dari Steve sebagai hasil dari apa yang disebutnya "abrasiveness". Mungkin bukan masalah
besar dalam seperempat yang diberikan. Tetapi serangkaian peringkat yang lebih rendah pada
akhirnya akan dikenakan biaya promosi Jessica. Dan bahkan jika peringkatnya tidak lebih rendah,
pemilihan untuk peran promosi dan kepemimpinan sangat bergantung pada "disukai."
Ketika bias dimainkan di seluruh organisasi, dampaknya pada kepemimpinan perempuan sangat
besar. Para peneliti menjalankan simulasi tentang apa yang terjadi pada promosi selama beberapa
tahun ketika bias memengaruhi peringkat hanya sedikit. Ketika bias gender hanya menyumbang 5
persen dari perbedaan peringkat kinerja, sebuah organisasi yang memulai dengan 58 persen posisi
entry-level yang diisi oleh wanita berakhir dengan hanya 29 persen posisi kepemimpinan yang diisi
oleh wanita.1

Tentu saja, itu hanya sebagian dari cerita. Mari kita lihat apa yang terjadi pada Jessica secara pribadi
selama karirnya. Jika dia berada di awal karirnya, dia mungkin akan dipromosikan pada akhirnya
meskipun dia "abrasif," tetapi sekarang dia sekitar satu tahun "di belakang" Steve. Maju cepat lima
hingga tujuh tahun lagi. Sekarang Steve dua tingkat di depan Jessica. Karena gaji meningkat tajam
dengan setiap promosi, dia mungkin dibayar jauh lebih banyak daripada Jessica. Jika Steve dan
Jessica menikah, dan mereka memiliki anak, tebak karier siapa yang lebih penting untuk pendapatan
keluarga, dan siapa yang lebih mungkin untuk tinggal di rumah dari pekerjaan ketika bayinya sakit?

Tapi itu bahkan bukan skenario terburuk untuk Jessica. Mari kita bayangkan bahwa dia mengambil
umpan balik "abrasif" ke hati dan berhenti menantang laporannya secara langsung. Dia
menyesuaikan perilakunya sehingga dia lebih disukai tetapi kurang efektif di tempat kerja. Alih-alih
menjadi Radically Candid, yang membuatnya dituduh secara tidak adil sebagai agresif yang
menjengkelkan, umpan baliknya cenderung benar-benar empatik atau tidak jujur secara manipulatif.
Ini membuatnya kurang efektif sebagai pemimpin. Jadi sekarang, selain bias gender, ada masalah
kinerja nyata untuk bersaing. Dalam hal ini, Jessica tidak akan pernah maju. Frustrasi tanpa batas
dan merasa bahwa dia harus memilih antara disukai dan menjadi sukses, dia memutuskan bahwa ini
bukan permainan yang layak dimainkan — dan berhenti.

Beberapa versi dinamika ini telah dimainkan dalam kehidupan setiap wanita yang saya kenal.
Beberapa telah berhasil memeranginya tetapi kita semua pernah mengalaminya. Kita harus
menghentikan kegilaan ini juga.

Apa yang bisa kau lakukan?

Masalah-masalah ini sudah terlalu panas untuk ditangani. Banyak pria — bahkan pria yang benar-
benar peduli untuk mengatasi bias gender — telah memahami bahwa tidak sepadan dengan
risikonya untuk membicarakan apa pun yang terkait dengan gender dari jarak jauh. Risiko tidak
harus datang dari wanita yang bekerja dengan mereka. Kadang-kadang datang dari pria lain yang
mengaduk panci dalam upaya untuk menggunakan masalah gender untuk memajukan karir mereka.
Kadang-kadang berasal dari departemen SDM yang terlalu bersemangat. Kadang-kadang berasal dari
hukum, yang sering kali sangat tidak pantas dalam hal tertentu. Kadang-kadang itu datang dari
tekanan media sosial, atau cerita sepihak di pers — kisah-kisah ini terlalu sering menjadi buah bibir
bagi wartawan yang mencari sesuatu yang sensasional. Konteks penting, tetapi konteks politik
gender dan bias gender menjadi tidak tersentuh — merugikan semua orang.

Tidak harus seperti ini. Saya memiliki beberapa pemikiran tentang bagaimana individu dapat
mengambil tindakan untuk mendinginkan hal-hal di mana mereka bekerja setiap hari.

Pria: jangan “menarik pukulan” dengan wanita

Jika Anda seorang pria dan khawatir bahwa Anda mungkin akan menarik pukulan Anda dengan
karyawan wanita karena Anda khawatir dengan politik gender atau takut dia akan menangis, akan
sangat membantu jika Anda mengetahui bagaimana perasaan wanita itu tentang panduan Anda;
tanyakan saja padanya. Coba jelaskan kerangka kerja Radical Candor, dan kemudian ketika Anda
memberikan umpan balik, katakan saja, "Saya mencoba menjadi Radically Candid, dan saya ingin
memeriksa dengan Anda untuk melihat bagaimana umpan balik saya masuk untuk Anda." Minta dia
untuk ukur pujian dan kritik Anda. (Bahkan jika Anda tidak khawatir tentang politik gender, itu ide
yang baik untuk mengetahuinya!) Anda bahkan mungkin tidak sadar bahwa Anda akan mudah pada
beberapa orang dan tidak pada orang lain.

Wanita: menuntut kritik

Demikian pula, jika Anda seorang wanita dan khawatir bahwa atasan pria Anda ragu-ragu untuk
mengkritik pekerjaan Anda, akan sangat membantu untuk membuatnya sadar bahwa Anda
menginginkan lebih banyak umpan balik.

Coba katakan, “Apa yang bisa saya lakukan atau berhenti lakukan untuk membuat Anda lebih mudah

Candically Radid dengan saya? "Atau" Saya khawatir Anda begitu khawatir tentang perasaan saya
bahwa Anda ragu-ragu untuk memberi saya umpan balik yang perlu saya tingkatkan, "atau" Hal yang
paling saya butuhkan dari Anda adalah memberi tahu saya apa yang sebenarnya Anda pikirkan.
”Lalu, diam. Hitung sampai enam di kepala Anda. Merangkul ketidaknyamanan. Lakukan apa pun
untuk menyeret penilaian jujur dari kolega atau bos pria Anda. Tinjau bagian di atas tentang
mendapatkan panduan, dan gandakan!

Pria dan wanita: hal-hal yang perlu dipikirkan ketika Anda merasa seorang wanita “terlalu agresif”

Sebelum Anda memberikan umpan balik seperti itu, cobalah taktik ini untuk memastikan Anda tidak
jatuh ke dalam perangkap kompetensi / disukai. Dan jangan bayangkan Anda tidak akan jatuh ke
dalam perangkap hanya karena Anda seorang wanita! Kedua jenis kelamin sama-sama bersalah di
sini yang saya temukan, sayangnya.

Ganti jenis kelamin. Jika wanita itu adalah pria yang melakukan hal yang sama persis, akankah kritik
"Anda terlalu agresif" berubah menjadi "Anda benar-benar tahu bagaimana menyelesaikan
sesuatu"? Bayangkan saja seorang pria di tim Anda melakukan hal yang persis sama dengan yang
dilakukan wanita itu. Sekarang, bagaimana reaksi Anda? Jika Anda bereaksi berbeda, Anda akan
jatuh ke dalam perangkap.

Dua aktor improvisasi yang saya tahu yang melakukan permainan peran untuk membantu orang
berlatih memberikan panduan yang baik di beberapa perusahaan besar Silicon Valley melakukan
percobaan berikut: mereka berdua menggunakan kata "sialan" ketika berbicara dengan "bos"
mereka dalam permainan peran. Peserta, pria dan wanita, bereaksi dengan sangat tersinggung
ketika aktor wanita menggunakan kata tersebut, tetapi tidak berkedip ketika aktor pria
melakukannya. Seorang peserta, seorang wanita, tidak peduli ketika aktor pria itu menggunakan
kata itu, tetapi berseru, “Saya ingin memecat wanita jalang itu!” Ketika aktor wanita itu
melakukannya.

Lebih spesifik. Umpan balik seperti "Anda terlalu agresif" terlalu abstrak dan dengan demikian
tunduk pada perangkap yang kasar. Jika Anda menggambarkan contoh spesifik bagaimana ini
memanifestasikan dirinya, akan menjadi lebih jelas apakah ada masalah nyata, atau jika ini adalah
bias bawah sadar Anda di tempat kerja.

Jangan gunakan bahasa gender. Perhatikan kata-kata yang Anda gunakan. Apakah Anda
menggunakan kata-kata seperti "abrasif," "melengking," "melengking," atau "suka memerintah,"
yang jarang digunakan untuk menggambarkan pria? Jika demikian, Anda mungkin akan jatuh ke
dalam perangkap. Salah satu hal yang saya hargai dari bekerja dengan Dick Costolo adalah bahwa dia
menantang penggunaan kata-kata seperti "abrasif," terutama dalam ulasan kinerja. Dia sering
menangkap nuansa yang saya sendiri lewatkan, dan dia selalu berbicara ketika dia mendengar
sesuatu yang tampaknya tidak tepat gender.

Jangan pernah hanya mengatakan, "Lebih disukai." Pastikan Anda mengatasi situasi ini dengan
memberikan saran spesifik kepada wanita untuk mengubah perilaku mereka dan menjadi lebih
efektif. Dan ingat bahwa meskipun bias gender adalah fakta kehidupan, tugas Anda sebagai bos
bukanlah untuk menasihati wanita cara menavigasi di sekitarnya, tetapi sebaliknya untuk membantu
seluruh tim Anda mengenali dan menghilangkannya — untuk menciptakan lingkungan kerja yang
lebih adil di mana bias yang tidak adil tidak menyakiti karier siapa pun.

Hal-hal yang perlu dipikirkan jika Anda seorang wanita yang diberi tahu, "Anda kasar."

Sebelum Anda bereaksi terhadap umpan balik bahwa Anda terlalu agresif / abrasif / dll,
pertimbangkan empat aturan praktis berikut ini:

Jangan pernah berhenti menantang secara langsung. Terlalu sering, saran untuk wanita yang
dianggap kasar (atau lebih buruk) adalah untuk berhenti menantang secara langsung. Ini hampir
selalu merupakan jawaban yang salah. Anda harus menantang secara langsung untuk menjadi
sukses.

Peduli secara pribadi — tetapi bunuh malaikat di kantor. Terlalu sering, untuk naik pada dimensi
"peduli pribadi", wanita menghabiskan terlalu banyak energi untuk mengambil pekerjaan rumah
kantor atau menjadi malaikat di kantor, untuk memparafrasakan Virginia Woolf. Abnormalisasi diri
tidak pernah merupakan cara yang efektif untuk menunjukkan bahwa Anda peduli. Anda tidak perlu
membuat kue atau mendapatkan kopi atau membuat salinan atau menghabiskan banyak waktu dan
uang untuk pakaian Anda sementara orang-orang mengenakan jins dan kaus perusahaan jika Anda
tidak mau!

Penelitian kompetensi / disukai tidak menyimpulkan bahwa Anda tidak keluar jalur.

Ingat: mungkin saja Anda menjengkelkan. Jangan menjadi malaikat di kantor, tetapi tetap terbuka
untuk kemungkinan bahwa Anda mungkin telah melukai seseorang secara tidak perlu.

Hanya karena salah mencium dan menendang ke bawah tidak berarti bahwa itu benar untuk
melakukan yang sebaliknya.

Saya telah melatih banyak, banyak wanita yang melakukan kesalahan yang sama yang saya buat
dengan email "berantakan" saya untuk Larry di Bab Dua. Mereka secara radikal Candid dengan tim
mereka, tetapi menjengkelkan agresif dengan bos mereka. Saya tidak memiliki riset untuk
menunjukkan bahwa ini lebih umum untuk wanita daripada pria tetapi sudah cukup diucapkan
dalam pengalaman pribadi saya yang saya sebutkan di sini.

Jangan hapus laki-laki. Ketika saya memberi tahu ayah saya tentang bos saya yang menawarkan saya
penurunan pangkat sebagai cara untuk menghindari perangkap kompetensi / kesukaan, dia bertanya
kepada saya apa yang saya maksud. Saya menggambarkan untuknya kasus Heidi / Howard Roizen
yang sekarang terkenal, di mana seorang profesor sekolah bisnis memberikan dua kelas berbeda
kepada siswa studi kasus yang sama tentang tindakan kehidupan nyata dari pengusaha kehidupan
nyata Heidi Roizen — tetapi ia mengubah gendernya. dari protagonis untuk salah satu kelas. Ketika
dia mensurvei para siswa, mereka berpikir bahwa Heidi dan Howard sama kompetennya, tetapi
Heidi itu menyebalkan dan Howard adalah pria yang hebat. (My Words!)
Ayah saya menjawab, “Ya, saya tahu maksud Anda, saya bekerja dengan banyak wanita yang hanya
lebih agresif dari yang seharusnya.” Sekarang, ayah saya adalah salah satu orang paling cerdas yang
pernah saya temui, dan dia mendukung ambisi dan karier saya di setiap langkah, dimulai dengan
membawa saya keluar untuk melihat bintang-bintang melalui teleskop setiap malam ketika saya
berusia sepuluh tahun dan ingin menjadi astronot. Tetapi kecerdasannya maupun cintanya pada
saya dan keinginan untuk melihat saya berhasil tidak cukup kuat untuk membungkam bias bawah
sadarnya. Dia masih terguling ke dalam perangkap kompetensi / disukai. Saya menjelaskannya
kepadanya lagi, dan kami berdua tertawa. Untungnya, dia adalah ayah saya dan saya tahu seberapa
dalam dia peduli. Tetapi jika dia adalah lelaki lain, saya mungkin tergoda untuk melakukan kesalahan
atribusi mendasar — untuk menganggapnya sebagai orang yang putus asa, misoginis, babi seksis,
atau sebutan lain. Jangan lakukan itu. Karena itu tidak akan membantu Anda memecahkan masalah.
Teruslah menantang secara langsung dan tunjukkan kepedulian Anda secara pribadi hingga mereka
mendapatkannya.

TINJAUAN KINERJA FORMAL

AMAN UNTUK MENGATAKAN bahwa penilaian kinerja berada di peringkat atas dengan saluran akar,
meskipun dalam analogi ini, mereka mungkin sama menyakitkannya bagi dokter gigi seperti halnya
bagi pasien. Pada tingkat tertentu hal ini tidak dapat dihindari. Jika, seperti saya, Anda secara refleks
curiga bahwa proses tersebut terlalu korporat, artifisial, dan tidak manusiawi, Anda tidak akan
menantikannya.

Itulah sebabnya GE — yang cukup banyak menciptakan tinjauan kinerja — dan sejumlah perusahaan
lain menghapusnya. Selama perusahaan-perusahaan ini mengambil langkah-langkah spesifik untuk
menciptakan budaya panduan yang baik, dan selama mereka mencari cara lain untuk membuat
logika untuk keputusan tentang siapa yang mendapat kenaikan gaji, bonus, dan promosi yang
transparan, menghapus ulasan kinerja dapat bekerja. Jika perusahaan Anda tidak melakukan
tinjauan kinerja formal, sangat penting untuk menggandakan panduan dadakan.

Namun, jika perusahaan Anda memang melakukan penilaian kinerja, jangan abaikan begitu saja.
Saya menemukan berkali-kali bahwa tinjauan kinerja formal dengan peringkat terkadang
mengklarifikasi dengan cara yang tidak dilakukan oleh umpan balik dadakan. Bayangkan Anda telah
memberi tahu salah satu laporan langsung Anda bahwa negativitasnya melukai kemampuannya
untuk bekerja dengan baik secara lintas fungsi. Dia mungkin mendengarmu, tetapi dia mungkin tidak
mengerti seberapa penting sampai dia mendapatkan peringkat kinerja yang rendah. Berkali-kali,
miskomunikasi yang diungkapkan oleh peringkat kinerja tidak kurang dari mengejutkan bagi saya.
Jika ditangani dengan benar, mereka menawarkan peluang penting untuk meningkatkan panduan
Anda.

"Jika ditangani dengan benar" adalah bagian besar untuk membuatnya bekerja. Jika perusahaan
Anda memiliki proses peninjauan kinerja formal, berikut ini adalah saran saya untuk memberikan
peninjauan kinerja dengan baik.
Tidak ada kejutan. Seharusnya tidak pernah ada kejutan dalam tinjauan kinerja formal, dan jika Anda
rajin menawarkan panduan dadakan reguler, Anda akan menurunkan kemungkinan ini terjadi secara
signifikan.

Jangan mengandalkan penilaian sepihak Anda. Bahkan jika perusahaan Anda tidak memerlukan
proses 360 sehingga Anda mengetahui apa yang dipikirkan orang lain tentang kinerja laporan
langsung Anda, Anda masih dapat melakukan pemeriksaan kewarasan. Satu manajer yang saya tahu
melakukan ini hanya dengan meminta setiap orang di tim untuk memberi rekan mereka √ -, √, √ +.
Sebagian besar orang mendapatkan √, dan jika mereka melakukannya itulah akhir dari percakapan.
Jika satu orang memberi rekan √ - atau √ +, dia mengajukan beberapa pertanyaan lagi. Ini
membutuhkan waktu sekitar lima menit dari semua orang 1: 1 kali dua kali setahun, tepat sebelum
ulasan kinerja, dan menawarkan kepadanya pemeriksaan kewarasan yang bagus untuk memastikan
dia adil dan melihat perspektif yang lebih luas. Di dunia yang ideal, peringkat ini akan transparan dan
dikaitkan. Namun, membangun sistem itu akan membutuhkan waktu yang tidak dia miliki. Dan
semua orang tahu mengapa dia melakukan ini, jadi memberi seseorang "- tidak terasa seperti"
eskalasi kotor. "

Mintalah umpan balik pada diri Anda terlebih dahulu. Meminta setiap laporan langsung saya untuk
memberi saya tinjauan kinerja sebelum saya memberi mereka satu adalah sangat membantu.
Keuntungan utama di sini adalah membuat ulasan itu terasa lebih seperti percakapan dua arah dan
kurang seperti penilaian satu arah yang arogan. Juga, ketika saya mendapat ulasan sebelum saya
memberikan satu, saya mengerti bagaimana masing-masing laporan saya berpikir sebelum saya
memulai ke review mereka. Terkadang, itu membuat saya mengevaluasi kembali apa yang saya
rencanakan untuk katakan, atau bagaimana saya berencana untuk mengatakannya.

Tuliskan. Menulis sangat melelahkan dan menghabiskan waktu, sehingga banyak perusahaan tidak
memerlukan ulasan kinerja tertulis. Tapi itu terjadi pada saya puluhan kali ketika menulis semuanya
mengubah ulasan. Saya pikir saya tahu apa yang ingin saya katakan selama ulasan, dan kemudian
ketika saya mulai menuliskannya, saya menyadari bahwa situasinya jauh lebih bernuansa, pada
refleksi. Meluangkan waktu untuk mengartikulasikan pemikiran Anda di atas kertas sebelumnya
dapat menghindarkan Anda dari kejanggalan karena harus mundur di tengah ulasan, atau setelah
Anda menyampaikannya.

Saya juga menemukan bahwa setelah saya menulis sesuatu, hampir tidak mungkin bagi saya untuk
menghindar untuk mengatakannya dalam ulasan. Kadang-kadang panas menjadi sangat tinggi
selama tinjauan kinerja dan ada godaan untuk mundur ke Ruinous Empathy. Jika saya secara
eksplisit membuat catatan tentang kritik penting sebelumnya, saya sudah selangkah lebih dekat ke
Radical Candor.

Akhirnya, tinjauan tertulis menawarkan cara yang bermanfaat untuk mengklarifikasi poin yang
dibuat selama pertemuan nanti. Ada banyak sekali hal yang harus diperhatikan selama tinjauan
kinerja, dan memiliki dokumen untuk ditinjau kembali nanti bisa sangat membantu. Saya membawa
ulasan kinerja yang ditulis Sheryl untuk saya di dalam tas saya selama berbulan-bulan setelah ulasan
yang sebenarnya, sebagai cara untuk mengingatkan diri sendiri tentang apa yang perlu saya
kerjakan.
Buat keputusan sadar tentang kapan memberikan ulasan tertulis. Tidak ada waktu yang tepat di sini.
Beberapa orang jauh lebih mampu melakukan percakapan yang produktif jika mereka sudah
mengetahui substansi ulasannya. Umumnya, ini adalah orang-orang yang sangat suka
mempersiapkan, yang membenci kejutan. Kirimkan malam sebelumnya ke orang-orang itu. Orang
lain cenderung membaca terlalu banyak ke dalam apa yang Anda tulis, jadi lebih baik berada di sana
ketika mereka membacanya sehingga Anda dapat mengklarifikasi. Jika Anda menulis, "Tim Anda
menjadi frustrasi ketika Anda membatalkan pertemuan staf Anda pada menit terakhir," mereka
mungkin menafsirkan ini berarti, "Tim saya membenci saya, dan saya mungkin akan dipecat besok."
Untuk orang-orang yang cenderung bereaksi seperti itu , Anda perlu menyampaikan ulasan secara
lisan, untuk memeriksa dan memeriksa kembali untuk memahami, sebelum memberikannya kepada
mereka secara tertulis. Setelah Anda memberi orang-orang ini cetakan ulasan tertulis, ambil
secangkir teh saat mereka membacanya, dan kemudian kembali untuk berbicara. Tidak peduli
bagaimana Anda memutuskan untuk memberikan ulasan, berkomitmen untuk menjadi Radically
Candid — dan untuk memastikan bahwa apa yang Anda katakan telah sepenuhnya dipahami oleh
orang lain.

Jadwalkan setidaknya lima puluh menit secara langsung, dan jangan lakukan review secara
berurutan. Saya selalu tergoda untuk menjadwalkan banyak ulasan secara berurutan, masing-masing
tiga puluh menit, dan menjatuhkannya dengan cepat. Tetapi setiap kali saya melakukan review
dengan cara itu, mereka pergi buruk. Percakapan sering berlangsung lebih lama dari yang
diharapkan, jadi barisan orang menunggu ulasan mereka akan terbentuk di luar kantor saya. Itu
menyia-nyiakan waktu orang (dosa utama bagi bos) dan membuat mereka tidak perlu gugup. Dan,
bahkan ketika saya menjadwalkan lebih banyak waktu, melakukannya secara berurutan adalah ide
yang buruk. Percakapan ini sering menguras emosi, dan saya selalu membutuhkan lebih dari sepuluh
menit jeda di antara mereka.

Habiskan separuh waktu untuk melihat ke belakang (diagnosis), setengah dari waktu untuk melihat
ke depan (merencanakan). Ketika saya menulis ulasan kinerja, saya fokus untuk menjadi sangat jelas
tentang bagaimana setiap orang melakukannya selama kuartal / setengah / tahun terakhir. Namun,
dalam percakapan itu, saya berusaha untuk tidak menghabiskan lebih dari setengah waktu berbicara
tentang masa lalu, karena lebih penting untuk mulai melibatkan orang-orang di masa depan. Saya
tidak membuat rencana — saya meminta mereka melakukannya. Bagaimana mereka akan membagi
kesuksesan menjadi lebih sukses, atau bagaimana mereka mengatasi bidang kinerja yang buruk?
Berfokus pada masa depan mengecilkan hati orang-orang yang berprestasi dengan berpuas diri dan
mencegah orang-orang yang tidak berkubang dalam keputusasaan. Berfokus pada apa yang masing-
masing orang rencanakan untuk lakukan secara berbeda sebagai hasil dari tinjauan juga merupakan
cara yang bagus untuk memeriksa pemahaman — saya sering berpikir saya sudah jelas dan
menyadari bahwa orang itu tidak memahami saya hanya ketika saya mendengar rencana yang
mereka rumuskan sebagai hasil dari review.

Jadwalkan check-in reguler untuk menilai bagaimana rencana itu bekerja. Setelah saya membantu
orang yang kinerjanya sedang saya ulas untuk membuat rencana, penting untuk menjadikannya
nyata dengan merencanakan check-in reguler dan menandainya di kalender saya. Ini sering
sesederhana item agenda dalam beberapa 1: 1 di masa depan di mana orang melaporkan kemajuan
kepada saya. Tapi semacam tindak lanjut adalah kuncinya.

Kirimkan berita pemeringkatan / kompensasi setelah tinjauan kinerja. Jika perusahaan Anda
memberikan peringkat resmi dan / atau mengikat peringkat tersebut dengan kompensasi, Anda
harus berpikir jernih tentang bagaimana cara mengurutkan informasi yang Anda berikan kepada
mereka. Banyak orang sangat fokus pada bagaimana peringkat mereka akan mempengaruhi
kompensasi mereka sehingga sangat sulit bagi mereka untuk memiliki percakapan nyata selama
tinjauan kinerja. Karena itu dapat membantu untuk memisahkan keduanya, dan untuk memberikan
informasi peringkat / kompensasi setelah percakapan. Saya menemukan bahwa ketika saya
mengumumkan peringkat di awal, terlalu sering orang tersebut mengabaikan semua yang saya
katakan. Kadang-kadang ini berarti memberi mereka peringkat / informasi komp di akhir
percakapan. Di lain waktu saya menunda satu hari atau lebih, meminta mereka untuk memikirkan
pikiran mereka dan merencanakan masa depan terlebih dahulu. Banyak perusahaan memisahkan
"percakapan pengembangan" dari "percakapan peringkat" dengan seperempat atau lebih. Ini bagus,
selama "percakapan pengembangan" tidak menggantikan panduan dadakan reguler, yang
seharusnya terjadi pada irama mingguan.

MENCEGAH BACKSTABBING

Anda adalah bos, bukan diplomat. Diplomasi ulang-alik tidak akan bekerja untuk Anda.

SALAH SATU cara terpenting untuk menciptakan lingkungan di mana Radical Candor mengalahkan BS
politis adalah dengan tidak pernah membiarkan satu orang di tim Anda berbicara kepada Anda
tentang orang lain di belakang mereka. Rasanya seperti Anda bersikap empati untuk mendengarkan,
tetapi sebenarnya Anda hanya menggerakkan pot politik. Sebaliknya, bersikeras bahwa mereka
berbicara langsung satu sama lain, tanpa Anda. Semoga, mereka akan menyelesaikannya. Tetapi jika
mereka tidak bisa, tawarkan untuk melakukan percakapan tiga arah, idealnya secara langsung tetapi
paling buruk di telepon. Ini harus berupa percakapan langsung (mis., Bukan melalui email atau teks).
Saat Anda berbicara, bantu mereka menemukan solusi yang bisa mereka pahami dan jalani. Saya
membaca sebuah artikel tentang CEO yang akan menghasilkan solusi terburuk bagi kedua orang
ketika mereka tidak bisa menyelesaikan masalah tanpa campur tangannya. Dia melakukannya
karena dia benci menengahi konflik. Tetapi solusi itu hanya menciptakan lebih banyak konflik, bukan
lebih sedikit. Pekerjaan Anda adalah untuk mendukung, bukan menghukum, ketika orang-orang
mendatangi Anda bersama dengan konflik yang tidak dapat mereka selesaikan. Resolusi konflik
terbuka, adil, dan cepat adalah salah satu layanan yang Anda miliki untuk laporan langsung Anda.

PANDUAN PEER

INGATLAH Bimbingan yang BAIK itu harus terjadi dalam percakapan, secara langsung. Ada sejumlah
alat yang muncul yang berjanji untuk menggantikan kebutuhan untuk memberikan umpan balik
dengan meminta pengguna untuk menulis sedikit potongan teks; ini kemudian dikirim dan dicatat,
dengan lapisan analitik diletakkan di atas. Mereka terlihat licin, tetapi pada akhirnya mereka adalah
langkah besar ke arah yang salah untuk hubungan - sedikit seperti putus pesan teks. Penting bahwa
Anda, sebagai pemimpin, mendorong tim Anda untuk meluangkan waktu untuk berbicara satu sama
lain.
"Whoops the Monkey." Dan Woods, yang merupakan CTO pada awal saya bekerja di tahun 1990-an,
mengembangkan sistem berteknologi rendah, termurah, paling efektif untuk mendorong pujian dan
kritik pada tim yang telah saya lihat. Itu melibatkan dua boneka binatang: paus dan monyet. Pada
setiap pertemuan semua pihak, dia mengundang orang untuk saling mencalonkan diri untuk
memenangkan "Killer Whale" selama seminggu. Idenya adalah untuk membuat orang-orang dari tim
berdiri dan berbicara tentang beberapa pekerjaan luar biasa yang mereka lihat dilakukan orang lain.
Pemenang paus minggu sebelumnya memutuskan siapa yang pantas mendapatkan paus minggu ini.
Selanjutnya, orang-orang menominasikan diri mereka untuk "Whoops the Monkey." Ketika kami
pertama kali mulai melakukan ini di Juice dan Google, ada keheningan. Anda bisa mendengar
jangkrik. Tidak tahu harus berbuat apa lagi, saya menaruh dua puluh dolar di atas kepala Whoops.
Begitu orang-orang bisa berpura-pura bahwa mereka tidak bergantung pada boneka binatang klise
saya tetapi hanya menginginkan dua puluh dolar, cerita-cerita mulai mengalir keluar. Praktik ini tidak
hanya membuatnya aman untuk membuat kesalahan — dan karena itu untuk berinovasi — itu juga
mempercepat penyelesaian masalah-masalah yang jika tidak pasti akan membusuk. Saya pernah
mengetahui bahwa seseorang di tim saya telah menghina seorang eksekutif dan bahwa saya perlu
melakukan pengendalian kerusakan. Saya kenal eksekutif dan bisa membantu. Lain waktu saya
menemukan bahwa kesalahan yang dilakukan oleh tim saya telah membuat marah seorang
pelanggan yang sekarang perlu ditenangkan. Saya tahu pelanggan dan sekarang saya mendengar
tentang masalah yang bisa saya bantu. Kisah-kisah yang ditimbulkan oleh Paus Pembunuh dan
Whoops menjadi bagian favorit saya dari sebagian besar pertemuan semua pihak. Kami semua
belajar banyak dalam lima belas menit.

Tentu saja, pendekatan itu tidak akan berhasil di mana-mana. Apple, misalnya, adalah jenis tempat
"ukur dua kali, potong sekali", sangat berbeda dari etos "luncurkan dan iterasi" Google. Praktik
seperti Whoops the Monkey adalah iklan palsu, dan boneka binatang pasti tidak akan memenuhi
etos desain di Apple!

Dalam beberapa industri, seperti penerbangan, berbagi kesalahan sangat penting sehingga bercanda
tentang Whoops the Monkey tidak pantas. Ketika seorang pilot melakukan kesalahan, itu bisa
menelan korban ratusan jiwa. Namun, pilot adalah manusia dan akan membuat kesalahan. Semakin
mereka dapat belajar dari kesalahan satu sama lain, perjalanan udara yang lebih aman dapat terjadi.
Federal Aviation Administration (FAA) ingin mengetahui bagaimana mendapatkan pilot berbagi
informasi secara bebas setelah nyaris celaka atau tabrakan. Karena FAA memiliki wewenang untuk
mencabut lisensi dari pilot, kecil kemungkinan pilot akan melakukan kesalahan yang mereka buat.
Jadi, FAA mendanai program yang dikelola NASA: Sistem Pelaporan Keselamatan Penerbangan.
Pensiunan pilot berbicara dengan pilot yang terlibat dalam insiden keselamatan, untuk mencari tahu
apa yang terjadi. Selama pilot tidak ceroboh atau gegabah, mereka diberikan kekebalan atas
kesalahan mereka. Ini membuatnya aman bagi mereka untuk berbagi informasi, dan sebagai
hasilnya kita semua jauh lebih aman ketika kita terbang.
Bayangkan jika ada Sistem Pelaporan Keselamatan Medis yang serupa. Bagaimana jika, alih-alih
menuntut dokter yang melakukan kesalahan jujur, kami memberi mereka kekebalan,
mengumpulkan dan berbagi informasi, dan menemukan cara untuk membantu dokter lain
menghindari membuat kesalahan yang sama? Jika kami membuatnya lebih aman bagi dokter untuk
saling memberikan petunjuk, dan untuk belajar dari kesalahan satu sama lain, dampaknya bisa
sangat besar.

Mengukur rekan. Cara lain yang baik untuk membuat orang berbicara satu sama lain adalah
menjelaskan kerangka kerja Radical Candor kepada tim Anda. Jelaskan bagaimana Anda meminta
tim Anda untuk mengukur panduan yang Anda berikan kepada mereka, sehingga Anda dapat
meningkatkan panduan Anda. Imbaulah mereka untuk mengukur bimbingan rekan mereka. Memiliki
kosakata bersama akan membantu budaya Anda bergerak ke arah Radical Candor.

BICARA KEBENARAN KE "KEKUATAN"

ROXANE WALES, WHO bekerja pertama kali di NASA dan kemudian di Learning and Development di
Google, suatu kali mengatakan kepada saya bahwa salah satu hal terpenting yang dapat dilakukan
manajer manajer untuk menumbuhkan budaya bimbingan adalah memiliki apa yang disebut
"pertemuan tingkat melompat." ”Dalam pertemuan-pertemuan ini, yang hanya perlu dilakukan
setahun sekali untuk menjadi efektif, Anda akan bertemu dengan orang-orang yang bekerja untuk
laporan langsung Anda, tanpa laporan langsung Anda di ruangan itu, dan bertanya apa yang bisa
mereka lakukan atau berhenti lakukan untuk menjadi lebih baik bos.

Ini terdengar sangat hierarkis, tetapi mari kita hadapi: organisasi "flat" adalah mitos. Hierarki adalah
fakta kehidupan yang tak terhindarkan. Cara terbaik untuk menurunkan hambatan yang
ditempatkan hierarki di antara kita adalah mengakui bahwa itu ada dan memikirkan cara untuk
memastikan semua orang merasa mereka berada pada pijakan yang sama di tingkat manusia
terlepas dari strukturnya. Untuk memastikan semua orang merasa bebas untuk "berbicara
kebenaran kepada kekuatan."

Alasan untuk pertemuan tingkat loncatan adalah bahwa kebanyakan orang sangat enggan
mengkritik bos mereka. Plus, manajer, terutama manajer baru, akan secara sadar atau tidak sadar
berusaha untuk menekan kritik daripada mendorongnya. Mencari tahu kapan ini terjadi dan
memberantasnya akan melestarikan budaya Radical Candor dan mencegah seluruh dunia
kesengsaraan bagi orang-orang yang bekerja untuk manajer seperti itu.

Anda harus benar-benar berhati-hati dengan melewatkan pertemuan tingkat. Mereka dapat
berubah menjadi sesi keluhan, dan harus jelas bahwa Anda tidak secara otomatis menganggap
bahwa bos, laporan langsung Anda, bersalah, atau bahwa Anda tidak mau mendengar kritik dari
laporan langsung Anda. Maksud dari sesi ini adalah untuk mendukung manajer yang melapor kepada
Anda, bukan untuk merusaknya. Dan bagian dari bersikap suportif adalah mengetahui kapan mereka
gagal, dan membantu mereka mengatasi situasi tersebut. Juga, untuk kewarasan Anda sendiri, dan
juga demi membangun budaya yang secara radikal jujur, penting bahwa pertemuan-pertemuan ini
tidak mendorong orang untuk berlari ke Anda alih-alih berbicara langsung dengan bos mereka.
Berikut adalah beberapa aturan praktis yang saya pelajari untuk melakukannya.

Jelaskan itu. Tunjukkan itu. Jelaskan lagi. Jelaskan kepada masing-masing laporan langsung Anda
bahwa Anda memiliki dua tujuan: 1) untuk membantu masing-masing dari mereka menjadi bos yang
lebih baik dan 2) untuk memastikan orang di tim mereka merasa nyaman memberi mereka umpan
balik secara langsung.

Tunjukkan maksud Anda apa yang baru saja Anda katakan. Mulailah dengan meminta atasan Anda
atau seseorang yang memiliki waktu untuk melakukan level lompatan pada Anda. Jika Anda adalah
CEO, minta pelatih atau penasihat atau anggota dewan untuk melakukannya.

Tidak pernah memiliki pertemuan tingkat lewati tanpa persetujuan sebelumnya dari laporan
langsung Anda. Sebaliknya, minta manajer yang melaporkan kepada Anda untuk menjelaskan
semuanya kepada tim mereka sebelumnya. Sangat penting bahwa setiap orang mengerti bahwa
pertemuan dengan Anda mendukung, bukan serangan terhadap, bos mereka. Kemudian, ketika
Anda memulai rapat, tegaskan kembali bahwa tujuan rapat adalah untuk membantu bos menjadi
lebih baik. Ingatkan orang bahwa tujuannya adalah menciptakan budaya di mana setiap orang selalu
merasa nyaman memberikan bimbingan, terutama kritik, langsung kepada bos mereka — dan
bahwa pertemuan ini adalah langkah ke arah itu, bukan pengganti tujuan itu.

Lebih penting lagi, jangan pernah lewati pertemuan tingkat untuk beberapa orang yang bekerja
untuk Anda tetapi tidak untuk orang lain. Harus jelas bahwa ini adalah proses rutin yang dilakukan
untuk siapa saja yang memiliki laporan langsung. Jika Anda melewatkan pertemuan tingkat hanya
ketika ada masalah dalam tim, maka mereka akan menjadi hukuman daripada alat sambutan untuk
membantu orang mengembangkan keterampilan manajemen mereka.

Pastikan pertemuan itu "bukan untuk atribusi." Pastikan semua orang mengerti bahwa, sementara
tujuannya adalah untuk membuat semua orang nyaman memberikan umpan balik langsung ke bos
mereka, ini adalah pertemuan "bukan untuk atribusi". Dengan kata lain, semua impor akan
dibagikan dengan bos mereka, tetapi tidak siapa yang mengatakannya.

Buat catatan dan proyeksikan. Proyeksikan catatan yang Anda ambil selama rapat, dan beri tahu
orang-orang bahwa Anda akan membaginya dengan manajer. Dorong orang untuk mengatakan
sesuatu jika mereka menemukan catatan itu tidak akurat. Saat orang berbicara, pastikan untuk
mengganti catatan dan mengecek apakah mereka OK sebelum melanjutkan. Penting untuk membuat
catatan sendiri, daripada meminta orang lain untuk melakukannya. Pertama, ini menunjukkan Anda
mendengarkan dan terlibat. Kedua, ini cara yang bagus untuk belajar ketika Anda salah mengerti
sesuatu.

Mulailah percakapan. Pertemuan pertama seringkali sangat aneh. Anda harus bekerja keras untuk
mendapatkan kepercayaan dari semua orang di ruangan itu. Secara umum, paling mudah untuk
memulai dengan pujian untuk membuat orang berbicara, "Apa yang manajer Anda lakukan dengan
baik?" Lalu, "Apa yang bisa dilakukan manajer Anda dengan lebih baik?" Lalu, "Apa yang benar-benar
menyebalkan?" Saat masalah muncul, cobalah untuk membuat orang untuk berpikir tentang solusi,
sehingga tidak beralih ke sesi keluhan. Tetapi jika Anda mendapatkan banyak keluhan, ingatkan diri
Anda bahwa itu adalah hal yang baik dan bukan hal yang buruk. Anda gagal hanya jika semuanya
manis dan ringan.

Prioritaskan masalah. Begitu segalanya mengalir, ingatkan orang-orang bahwa seringkali jauh lebih
banyak masalah akan diangkat daripada yang akan diperbaiki. Tujuannya adalah membuat segalanya
menjadi lebih baik — membuatnya sempurna tidak realistis. Dorong orang-orang di ruangan itu
untuk memutuskan apa masalah yang paling penting dan memprioritaskannya.

Bagikan catatan tepat setelah pertemuan. Ketika ada sekitar delapan menit yang tersisa dalam rapat,
minta semua orang untuk melihat catatan, mengingatkan mereka bahwa Anda akan membagikan
dokumen dengan bos mereka sebentar. Ini memiliki cara memfokuskan percakapan dan membuat
orang merasa bertanggung jawab atas saran mereka. Kedekatan — Anda akan membagikan ini
dengan orang yang Anda bicarakan delapan menit dari sekarang! —Membuat percakapan terasa
kurang seperti itu terjadi di belakang orang itu. Ini juga berarti Anda tidak harus ingat untuk
mengirim catatan kepada semua peserta untuk memeriksa kembali bahwa semua orang merasa
nyaman dengan mereka, dan kemudian ingat untuk membaginya dengan laporan langsung Anda.
Anda melakukan semua itu dalam rapat dan menghindarkan diri dari "langkah selanjutnya" yang
tidak perlu yang terlalu sering mengacaukan otak Anda atau tidak terjadi begitu saja. Ini juga
mengurangi kecemasan orang yang sedang dievaluasi. Mereka ingin tahu apa yang dikatakan
sekarang juga!

Pastikan bahwa arahan Anda membuat dan mengkomunikasikan perubahan. Setelah laporan
langsung Anda membaca catatan yang telah Anda kumpulkan, bekerja dengan masing-masing untuk
menghasilkan satu atau dua hal spesifik yang dapat segera mereka ubah. Itu tidak boleh sesuatu
yang besar dan tidak jelas seperti, "Tingkatkan hubungan saya." Jauh lebih baik jika itu sesuatu yang
lebih kecil tetapi lebih nyata seperti, "Saya akan tidak setuju secara langsung, bukan melalui email."
Dorong setiap laporan langsung Anda untuk mengirim email keluar ke tim mereka menjelaskan apa
yang telah mereka pelajari dan apa yang akan mereka lakukan secara berbeda sebagai hasilnya, dan
untuk memberi tahu Anda tentang catatan itu. Kemudian, dorong mereka untuk menindaklanjuti
rapat staf berikutnya untuk mengetahui apakah orang merasa ini sudah cukup jauh. Semakin terlihat
perubahan, semakin baik. Tinjau perubahan ini sebagai tindak lanjut pertemuan tingkat melompat,
dan dorong tim untuk memberi tahu Anda apakah mereka membuat perbedaan atau tidak. Jika
orang merasa bahwa tidak ada perubahan yang dibuat, atau bahwa pertemuan itu tidak membuat
perbedaan, perlakukan ini dengan sangat serius. Dalam kasus-kasus ekstrem, Anda mungkin ingin
menghapus manajer yang dimaksud dari tim — baik untuk kembali ke peran kontributor individu,
untuk mengelola tim yang berbeda, atau dipecat.

Adakan pertemuan ini setahun sekali untuk setiap laporan langsung Anda. Masalah terbesar dengan
pertemuan tingkat lompatan adalah bahwa ketika mereka mulai berjalan dengan baik, semua orang
menginginkannya setiap saat, dan Anda bisa mendapatkan proliferasi tingkat lewati. Pada satu titik
di Google, saya merasa seperti memiliki pertemuan tingkat lewati setiap hari. Mereka mengambil
banyak energi dan fokus dan dapat menyebabkan kelelahan jika Anda harus melakukannya terlalu
banyak. Saya sarankan melakukannya sekali setahun untuk masing-masing laporan langsung Anda,
dan, jika Anda mengelola manajer, bersikeras agar mereka melakukan hal yang sama. Dengan cara
itu, proses tersebut berskala dan membawa Anda hanya sekitar tujuh hingga delapan (satu jam per
tingkat loncatan, setengah jam per tindak lanjut tingkat loncatan) jam setahun jika Anda memiliki
lima laporan langsung.

Lewati FAQ pertemuan tingkat

Saya telah bekerja dengan puluhan orang yang menjadi manajer manajer untuk pertama kalinya,
dan pertemuan tingkat lompatan ini selalu menjadi sumber minat dan kegelisahan yang besar. Inilah
beberapa pertanyaan yang paling sering ditanyakan orang kepada saya.
Bagaimana jika menjadi jelas bahwa seluruh tim telah kehilangan kepercayaan pada manajer
mereka? Ini jarang terjadi — selama bertahun-tahun melakukan pertemuan ini, ini hanya terjadi
pada saya tiga kali. Dalam setiap kasus, saya mulai menggali masalah dan menemukan bahwa
manajer yang bersangkutan seharusnya tidak mengelola orang.

Bagaimana jika orang tidak akan bicara? Hancurkan es dengan mereka. "Jadi semuanya sempurna?"
Juga, cobalah untuk memiliki beberapa masalah yang telah Anda dengar dan menawarkannya.
Tanyakan, "Jika Anda dapat mengubah satu hal ..." dan kemudian berkeliling ruangan dan
menempatkan semua orang di tempat untuk menjawab. Merangkul ketidaknyamanan!

Bagaimana jika orang tidak akan tutup mulut? Jika satu orang yang berbicara, bacalah wajah dengan
cermat. Jika seseorang terlihat setuju atau tidak setuju, tanyakan apa yang mereka pikirkan. Jika
seseorang terlihat bosan, tanyakan, “Jadi, masalah ini sepertinya tidak beresonansi untuk Anda.
Adakah yang lain dalam pikiran Anda? ”Jika tampaknya ada lebih banyak masalah daripada yang bisa
Anda atasi, fokuskan pembicaraan untuk memprioritaskannya. Ingatkan orang bahwa transplantasi
kepribadian tidak tersedia.

Bagaimana Anda mencapai keseimbangan yang tepat antara bersikap mendukung bos yang Anda
dengar dan bersikap terbuka terhadap pemikiran tim? Berhati-hatilah untuk tidak menilai atau
membela manajer tentang siapa Anda meminta umpan balik. Jika Anda merasa seolah-olah sedang
memancing dengan alasan untuk menghukum bos yang bersangkutan, orang akan bungkam atau
sesi keluhan akan terjadi. Jelaskan bahwa peran Anda bukan untuk menilai tetapi untuk
menyampaikan umpan balik. Jika Anda menemukan masalah yang sangat besar, berjanji untuk
memeriksanya lebih dalam. Jangan menilai apa pun di tempat. Jangan membela atau memfitnah bos
yang Anda dengar. Itu tidak berarti Anda tidak bisa bersimpati dengan perasaan orang lain. Ada
perbedaan besar antara mengatakan, "Wow, saya tahu ini sangat menegangkan. Saya minta maaf
atas hal tersebut. Mari kita lihat apa yang bisa kita lakukan untuk memperbaiki situasi, "dan
berkata," Wow, bosmu adalah micromanager. Jangan khawatir — saya akan menghentikan ini! "

***

KUNCI UNTUK sukses ketika menerapkan saran-saran ini adalah kembali ke prinsip-prinsip inti,
daripada mengikuti petunjuk langkah demi langkah. Ingat: jika Anda menjadi Radically Candid, Anda
menunjukkan, dengan cara sehari-hari, bahwa Anda melihat individu-individu dalam tim Anda dan
pekerjaan yang mereka lakukan. Bahkan ketika Anda memiliki kritik tertentu, tingkat perhatian itu
secara implisit gratis. Dan jika Anda mendemonstrasikan setiap hari bahwa Anda peduli secara
pribadi, respons Radikal Candid Anda dianggap jauh lebih serius, bahkan diterima. Setiap kali Anda
merasa tersesat dalam gulma, cukup kembali ke dua pertanyaan ini: "Apakah saya menunjukkan
kepada tim saya bahwa saya peduli secara pribadi?" Dan "Apakah saya menantang setiap orang
secara langsung?" Jika jawaban untuk kedua pertanyaan adalah ya, Anda baik-baik saja.
 7.
TIM
Teknik untuk menghindari kebosanan dan kelelahan
BAB TIGA (“MEMAHAMI APA YANG MEMOTIVASI Setiap Orang dalam Tim Anda”) membahas
pentingnya mengenal setiap orang yang melapor kepada Anda dengan cukup baik sehingga Anda
dapat menempatkan orang yang tepat dalam peran yang tepat, menghindari kebosanan dan
kehabisan tenaga. Idealnya, Anda ingin semua orang di tim Anda mencapai hasil yang luar biasa.
Tetapi Anda tidak ingin 100 persen dari mereka mengejar pekerjaan berikutnya — atau puas dengan
peran mereka saat ini. Alih-alih Anda menginginkan keseimbangan, sehingga Anda memiliki kedua
orang yang mendorong perubahan dan mereka yang menawarkan stabilitas. Dan untuk memahami
apa yang memotivasi orang-orang yang bekerja dengan Anda yang berbeda, Anda harus memiliki
hubungan Radikal Candid dengan masing-masing.

Tentu saja, dunia nyata jarang ideal. Biasanya, beberapa orang di tim Anda hanya akan mencapai
hasil yang biasa-biasa saja, dan beberapa mungkin gagal sama sekali. Anda akan mendapatkan
keuntungan terbesar karena menghabiskan waktu bersama orang-orang yang melakukan pekerjaan
terbaik, tetapi Anda masih perlu memikirkan cara mengelola semua orang. Berikut ini adalah
beberapa teknik khusus untuk melakukan hal itu.

KONVERSI KARIR

Memahami motivasi dan ambisi orang untuk membantu mereka mengambil langkah ke arah impian
mereka

SEBAGAIMANA DICERITAKAN dalam Bab Tiga, semua orang memiliki lintasan pertumbuhannya
sendiri, dan merupakan kesalahan untuk mendorong semua orang menjadi "bintang besar" atau
"bintang rock". Anda perlu menyeimbangkan pertumbuhan dan stabilitas. Untuk memahami lintasan
pertumbuhan seseorang, penting untuk melakukan percakapan karier di mana Anda dapat mengenal
masing-masing laporan langsung Anda dengan lebih baik, mempelajari apa aspirasi mereka, dan
merencanakan bagaimana membantu mereka mencapai impian itu. Anda harus melakukan
percakapan ini dengan setiap orang yang melapor langsung kepada Anda, terlepas dari di mana
mereka berada dalam kerangka kerja tim yang dijelaskan dalam Bab Tiga.

Setelah Anda terbiasa dengan percakapan ini, Anda akan menantikannya. Mereka adalah satu-
satunya peluang terbesar Anda untuk bergerak maju pada poros "kepedulian pribadi" dari kerangka
kerja Radical Candor. Sebenarnya, percakapan ini adalah hal pertama yang saya sarankan Anda
lakukan ketika meluncurkan Radical Candor di tim Anda. Ya, memang butuh waktu, tetapi bisa
terjadi di slot 1: 1 Anda yang biasa. Dan mereka akan menghasilkan beberapa percakapan paling
menyenangkan yang Anda miliki sebagai bos.

Russ Laraway, salah seorang pendiri perusahaan kami, Candor, Inc., adalah manajer terbaik yang
pernah bekerja dengan saya dalam karier saya. Dia mengembangkan pendekatan yang sangat efektif
selama periode yang sulit di Google. Pada saat itu, Russ adalah Direktur Penjualan, dan dia telah
mengambil alih sebuah tim yang masuk melalui akuisisi. Para pendatang baru benar-benar
kehilangan semangat: pesimis tentang peluang pertumbuhan mereka di Google dan yakin bahwa
manajer mereka tidak menghargai mereka. Sangat sedikit yang melaporkan bahwa mereka
diharapkan dapat bekerja di Google dalam tiga tahun. Tetapi Google telah menghabiskan lebih dari
satu miliar dolar untuk mengakuisisi perusahaan mereka, dan itu membutuhkan tim yang utuh jika
investasi itu akan bermanfaat. Russ menyadari jika dia tidak melakukan sesuatu dengan cepat, dia
tidak akan memiliki banyak tim yang tersisa. Dia tahu langkah pertamanya adalah menunjukkan
kepada mereka bahwa perusahaan peduli terhadap mereka. Tapi tentu saja itu bos yang peduli —
perusahaan tidak bisa peduli secara pribadi seperti pemerintah atau lembaga lain mana pun.

Russ tahu bahwa satu-satunya kekhawatiran terbesar karyawan di Google — baik di timnya maupun
secara umum — adalah prospek karier mereka. Ini sebagian adalah masalah yang didorong oleh
uang — biaya perumahan begitu tinggi di Lembah Silikon sehingga hanya sedikit orang yang mampu
membeli rumah, meskipun mereka bekerja di Google. Itu juga masalah usia. Google memiliki basis
karyawan yang sangat muda, dan banyak orang akan berusia tigapuluh tahun; banyak dari mereka
merasa bahwa mereka sedang menuju krisis paruh baya. Pada retret di luar lokasi dengan seluruh
timnya selama periode ini, Sheryl memutuskan untuk mengatasi kecemasan di seluruh perusahaan
tentang apa yang disebut "pertumbuhan karier". "Anda membutuhkan visi jangka panjang dan
rencana delapan belas bulan," sarannya.

Ini melanda Russ. Bagaimana dia bisa membantu semua orang yang bekerja untuknya
mengartikulasikan visi jangka panjang dan rencana delapan belas bulan mereka? Dan bagaimana dia
bisa mengajar mereka untuk membantu laporan langsung mereka, dan seterusnya, mengalir ke
semua tujuh ratus orang di timnya? Solusi yang ada yang ditawarkan disebut "rencana
pengembangan pribadi," dan itu tidak berguna. Beberapa cukup banyak mengatakan kepada semua
orang bahwa karier mereka adalah tanggung jawab mereka sendiri; yang lain berfokus dengan
cermat pada langkah-langkah yang harus diambil untuk mendapatkan promosi. Entah itu kanvas
kosong atau gambar cat-by-number yang membosankan. Apa yang dibutuhkan di sini adalah
pendidikan, dalam arti literal — akar kata latin educo yang berarti “memimpin.” Orang-orang tahu
apa yang mereka inginkan. Russ merasa itu adalah tugas bos untuk membantu mereka
mengartikulasikannya, dan kemudian mencapainya.

Russ mencoba meminta "Todd" untuk menggambarkan visi jangka panjangnya untuk kariernya. Todd
mengatakan apa yang dia pikir ingin didengar Russ — pada dasarnya, dia ingin menjadi seperti Russ
ketika dia dewasa. Russ tertawa. "Itu tidak cukup ambisius! Saya bahkan tidak yakin ingin pekerjaan
ini. Kau ingin lebih. Kamu layak mendapatkan lebih! ”Todd tidak mau mengalah. Russ mencoba taktik
lain. "BAIK. Itu satu visi. Tetapi tidak ada yang benar-benar tahu apa yang ingin mereka lakukan
ketika mereka dewasa. Beri saya visi lain. ”Kali ini, Todd mengaku ingin menjadi lebih seperti Jack
Welch mini daripada Russ Laraway (mis., Untuk menjadi CEO, tetapi mungkin bukan CEO Fortune
500). Russ tahu dia akan pergi ke suatu tempat sekarang.
Hal serupa terjadi ketika dia mencoba ini lagi dengan orang lain, "Sarah." Pertama dia mengatakan
ingin menjadi seperti Russ, kemudian dia berbicara tentang ambisi lain yang lebih besar. "Bagaimana
dengan visi lain," Tanya Russ. "CAD — mimpi gila." Sekarang, Sarah mengatakan apa yang
sebenarnya ingin dia lakukan adalah memulai pertanian spirulina. Wah, apa? Spirulina, Russ pelajari,
adalah makanan super: bakteri yang kaya protein dan zat besi.

Sekarang Russ tertarik. Bagaimana pekerjaan meyakinkan orang untuk menggunakan DoubleClick
untuk menayangkan iklan mereka akan membantu Todd menjadi mini Jack Welch atau Sarah untuk
mengelola pertanian spirulina? Russ memutuskan untuk tidak langsung mengkhawatirkan hal itu
tetapi hanya untuk mengetahui masing-masing laporan langsungnya dengan lebih baik. Russ berpikir
bahwa dia mengenal mereka semua dengan cukup baik, tetapi jelas dia tidak tahu. Lain kali mereka
berbicara, Russ saling bertanya tentang kisah hidup mereka.

Ketika Sarah berbicara tentang transisi sebelumnya yang dia buat - berhenti dari satu olahraga dan
fokus pada yang lain, misalnya - Russ mengajukan lebih banyak pertanyaan. Di akhir pembicaraan,
dia lebih mengerti apa yang memotivasi Sarah di tempat kerja. Dia kemudian menuliskan masing-
masing motivatornya (mis., "Kemandirian finansial," "lingkunganisme," "kerja keras,"
"kepemimpinan") dan menjelaskan bagaimana kisah yang dia ceritakan kepadanya tentang
kehidupannya telah membuatnya memilih kata-kata ini. Ini adalah pemeriksaan penting untuk
memahami. Misalnya, Russ telah memilih kata "kepemimpinan" sebagai motivator utama untuk
Sarah, berdasarkan cerita yang dia ceritakan kepadanya tentang pekerjaan sukarela yang telah dia
lakukan untuk melestarikan pelestarian ruang terbuka California. Tapi dia tidak suka kata itu, lebih
suka “penatalayanan.” Russ menyadari betapa berharganya percakapan ini, dan memutuskan bahwa
ke depan dia akan bertanya kepada orang-orang tentang masa lalu mereka sebelum beralih ke masa
depan mereka.

Sekarang, Russ siap untuk tugas menghubungkan apa yang sedang dilakukan Sarah saat ini dengan
apa yang ingin dilakukannya di puncak kariernya. Russ, yang sangat analitis, memasukkan setiap
impian Sarah ke dalam kolom. Selanjutnya, dia bertanya kepada Sarah keterampilan apa yang
menurutnya paling penting untuk mencapai setiap mimpi. Akhirnya, ia bertanya kepada Sarah
keterampilan apa yang menurutnya paling kompeten bagi Sarah.

Analisis ini membantu Russ dan Sarah mencari tahu keterampilan apa yang paling penting baginya
untuk mulai berkembang atau melanjutkan pendalaman. Sebagai contoh, menjadi jelas bahwa hal
terpenting yang dapat dilakukan Sarah sekarang adalah mendapatkan pengalaman manajemen. Dia
berpikir dia perlu mengembangkan keterampilan analitis dan keterampilan presentasinya. Dan jika
tujuannya adalah menjadi direktur di Google, itu akan menjadi penting. Tetapi keterampilan
manajemen jauh lebih penting bagi seorang peternak spirulina daripada keterampilan presentasi.
Lebih lanjut, Sarah benci membuat presentasi, dan dia tidak ingin mengembangkan keterampilan
analitisnya. Tetapi dia tertarik untuk mendapatkan pengalaman manajemen yang nyata. Sekarang
menjadi lebih jelas bagi Sarah dan Ross mengapa.

Bersama-sama, dia dan Russ membuat rencana untuk memastikan dia mendapat tanggung jawab
manajemen yang meningkat dan juga beberapa bimbingan dari para pemimpin hebat lainnya di
Google. Sambil membuat rencana, juga menjadi jelas bahwa Sarah bisa mendapatkan pengalaman
manajemen lebih cepat dengan tetap di Google daripada pergi. Lebih jauh, Russ, bos langsungnya,
adalah salah satu manajer terbaik di perusahaan. Sarah memutuskan untuk tinggal di Google selama
beberapa tahun lagi, di mana dia menjadi pemimpin yang sangat efektif. Dia mendapatkan
keterampilan yang dia butuhkan, dan menabung uang untuk peternakan spirulina-nya. Pekerjaan
yang dia lakukan, yang tampak begitu terpisah dari apa yang sebenarnya dia inginkan dari
kehidupan, sekarang lebih masuk akal baginya.

Menyadari bahwa dia menemukan metodologi yang bagus untuk melakukan percakapan karier, Russ
mengadakan pertemuan di luar kantor dan mengajari para manajernya cara berbicara dengan
laporan langsung mereka bukan hanya tentang tujuan karier mereka atau bagaimana cara
dipromosikan tetapi juga tentang kisah hidup mereka dan mimpi. Dia mengajar setiap manajer di
timnya untuk memiliki suksesi tiga empat puluh lima menit percakapan dengan masing-masing
laporan langsung selama tiga hingga enam minggu.

Pendekatan Russ sangat sukses sehingga survei internal kepuasan karyawan menunjukkan orang-
orang di timnya menunjukkan peningkatan optimisme yang nyata tentang masa depan mereka di
Google dan perasaan positif mereka tentang manajer mereka. Tidak ada seorang pun dari SDM yang
pernah melihat peningkatan seperti itu.

Percakapan satu: kisah hidup

Percakapan pertama dirancang untuk mempelajari apa yang memotivasi setiap orang yang melapor
langsung kepada Anda. Russ menyarankan pembukaan sederhana untuk percakapan ini. "Dimulai
dengan taman kanak-kanak, ceritakan tentang hidupmu." Kemudian, dia menyarankan setiap
manajer untuk fokus pada perubahan yang dilakukan orang dan untuk memahami mengapa mereka
membuat pilihan itu. Nilai sering terungkap di saat-saat perubahan. "Kamu keluar dari sekolah
pascasarjana setelah dua tahun bekerja di Wall Street — tolong ceritakan lebih banyak tentang
keputusan itu." Jawaban seperti, "Aku bahkan tidak mampu membeli jus jeruk pada uang sekolah
pascasarjana, dan aku hanya ingin membuat lebih banyak uang, "atau" Saya bosan dengan semua
teori itu dan tidak ada aplikasi praktis dan nyata dari ide-ide yang saya kerjakan, "memungkinkan
Anda untuk mulai menyusun bagian-bagian dari teka-teki manusia. Dalam kasus pertama, Anda
dapat menuliskan "kemandirian finansial" sebagai motivator utama; di bagian kedua, “lihat hasil
nyata dari pekerjaan.” Jika seseorang mengatakan mereka berhenti berlari dan mulai bermain sepak
bola karena mereka suka berada di tim, Anda mungkin menuliskan “menjadi bagian dari tim” sebagai
motivator. Jika di sisi lain seseorang berhenti dari pemandu sorak untuk fokus pada berenang karena
mereka “muak dengan obrolan dan lebih suka fokus mengalahkan yang terbaik pribadi,” Anda
mungkin menulis

"Pertumbuhan pribadi" sebagai motivator.

Ingat, Anda tidak mencari jawaban yang pasti; Anda hanya mencoba untuk mengenal orang sedikit
lebih baik dan memahami apa yang mereka pedulikan.

Banyak manajer awalnya merasa tidak nyaman dengan percakapan semacam ini untuk mengenal
Anda. Sepertinya merupakan pelanggaran batas untuk bertanya kepada orang-orang tentang
kehidupan mereka di luar pekerjaan. Russ menjelaskan dua hal. Pertama, kebanyakan orang senang
melakukan percakapan ini, asalkan berlangsung dalam lingkungan kepercayaan dan rasa hormat. Jika
bagian dari pekerjaan Anda adalah merawat secara pribadi, Anda harus mengenal orang secara
pribadi. Dua, mungkin ada saat-saat Anda menyentuh sesuatu yang terlalu pribadi. Jika seseorang
menandakan ketidaknyamanan pada suatu pertanyaan, Anda harus menghargai itu. Misalnya, satu
orang tampak sangat tidak nyaman dengan beberapa pertanyaan mendasar tentang masa kecil.
Merasakan ini, Russ membiarkan masa kanak-kanak turun, dan wanita itu terus menggambarkan
hidupnya setelah lulus sekolah, menjadi jauh lebih percaya diri. Ketika dia mengenalnya lebih baik,
Russ mengetahui bahwa dia mengalami trauma yang signifikan saat tumbuh dewasa. Tapi dia tidak
nyaman memberi tahu Russ tentang hal itu selama percakapan untuk mengenal Anda, dan Russ
tidak mendesak.

Russ meminta semua manajernya mempraktikkan percakapan saling mengenal ini, agar orang lebih
nyaman memilikinya, dan juga peka untuk tidak mendesak melampaui tingkat kenyamanan setiap
orang. Juga, mempraktikkan percakapan ini membantu mengingatkan semua orang bahwa mereka
memiliki tujuan: mempelajari apa yang memotivasi orang di tempat kerja.

Alasan untuk menarik motivasi ini dari kisah hidup daripada membahasnya secara abstrak adalah
karena begitu mudah untuk salah memahami abstraksi. Misalnya, seorang karyawan dapat
mengatakan bahwa kemandirian finansial benar-benar penting baginya, dan Anda dapat
menganggap itu hanyalah cara lain untuk mengatakan bahwa ia materialistis. Jika sebaliknya dia
menceritakan kisah berikut kepada Anda, Anda mungkin pergi dengan kesan berbeda: Ketika ia
berusia dua belas tahun, ibunya kembali bekerja dan keluarga kehilangan kehadiran penuh-waktu di
rumah. Mereka memutuskan untuk melakukan perjalanan ke New Orleans untuk menghabiskan
waktu bersama. Ketika mereka berjalan di Bourbon Street, karyawan Anda melirik ke sambungan
strip dan melihat seorang wanita yang hampir telanjang memelintir sebuah tiang. Dia ngeri.
Ayahnya, yang telah menjatuhkan beberapa pukulan susu, memperhatikan. "Lihat wanita itu?"
Katanya. "Dia menghasilkan lebih banyak uang dalam satu hari daripada yang dihasilkan ibumu
dalam setahun." Karyawan Anda merasa sangat marah. Atas nama wanita di tiang, atas nama ibunya
yang dibayar rendah, di seluruh dunia untuk semua yang tersirat komentar ayahnya tentang menjadi
wanita. Itulah yang dia maksudkan ketika dia mengatakan kemandirian finansial penting baginya. Ini
bukan hanya materialisme yang egois.

Hanya ini yang pertama dari tiga percakapan akan berdampak besar. Pertama, Anda telah
melakukan lebih banyak dalam empat puluh lima menit untuk mengenal setiap orang yang melapor
kepada Anda daripada yang dapat Anda lakukan dengan cara lain. Anda telah melakukan sesuatu
untuk menunjukkan Anda peduli, dan — selalu, setelah percakapan seperti itu — Anda lebih peduli.
Selanjutnya, Anda sudah lebih siap untuk mencari tahu jenis peluang apa yang akan membantu
setiap orang. Akhirnya, Anda lebih siap untuk percakapan berikutnya. Ketika Anda memahami apa
yang memotivasi seseorang dan mengapa, Anda jauh lebih mampu memahami impian mereka.

Pembicaraan kedua: mimpi

Percakapan kedua bergerak dari memahami apa yang memotivasi orang untuk memahami impian
orang itu — apa yang ingin mereka capai pada puncak karier mereka, bagaimana mereka
membayangkan hidup yang terbaik untuk dirasakan. Russ memilih kata "mimpi" dengan sangat
sadar. Atasan biasanya bertanya tentang "tujuan jangka panjang" atau "aspirasi karier" atau
"rencana lima tahun," tetapi masing-masing frasa ini, ketika digunakan oleh bos, cenderung
menghasilkan jenis jawaban tertentu: "profesional," dan tidak sepenuhnya manusia, jawab. Itu juga
mengundang tanggapan bahwa orang itu membayangkan bos ingin mendengar daripada deskripsi
tentang apa yang ingin dicapai oleh orang itu; keseimbangan yang rapuh antara berusaha tampil
cukup ambisius ("Saya ingin menjadi seperti Anda.") namun tidak terlalu ambisius ("Tapi saya tidak
menginginkan pekerjaan Anda."). “Apa aspirasi karier Anda?” Tidak mengundang deskripsi mimpi
yang melibatkan karier atau majikan yang sama sekali berbeda — seperti pertanian spirulina. Selain
itu, pertanyaan tentang "karier" cenderung berfokus pada promosi, dan percakapan ini tidak pernah
memuaskan. Orang yang menginginkan promosi tidak pernah merasa mendapat promosi yang cukup
cepat; orang yang tidak ingin seseorang merasa lumpuh karena tidak cukup ambisius ketika Anda
bertanya kepada mereka tentang aspirasi karier.
Ketika sebuah rencana pengembangan pribadi berfokus terlalu sempit pada hal-hal yang harus
dilakukan seseorang untuk mendapatkan promosi, itu menghasilkan percakapan yang membuat
orang khawatir mereka kelihatan tidak peduli dengan pekerjaan mereka saat ini dan majikan
khawatir tentang mendorong orang untuk pergi. Mungkin mereka tidak menginginkan promosi
berikutnya, tetapi cara percakapan terstruktur membuat mereka enggan mengatakannya. Mungkin
mereka memang menginginkannya, tetapi karena alasan mereka tidak diundang untuk berbagi.

Memberikan ruang bagi orang untuk berbicara tentang mimpi memungkinkan bos untuk membantu
orang menemukan peluang yang dapat menggerakkan mereka ke arah mimpi itu. Ini membuat
pekerjaan lebih memuaskan dan lebih bermakna dan pada akhirnya meningkatkan retensi. Tetapi
retensi adalah produk sampingan — pekerjaan yang memuaskan, bermakna dan hubungan produktif
dengan bos adalah tujuan utama dari proses “percakapan karier” Russ.

Jadi apa yang Anda gunakan sebagai pengganti pertanyaan standar? Russ menyarankan agar Anda
memulai percakapan ini dengan, "Apa yang Anda inginkan agar puncak karier Anda terlihat seperti?"
Karena kebanyakan orang tidak benar-benar tahu apa yang ingin mereka lakukan ketika mereka
"dewasa," Russ menyarankan mendorong orang untuk datang dengan tiga hingga lima mimpi
berbeda untuk masa depan. Hal ini memungkinkan karyawan untuk memasukkan mimpi yang
mereka pikir ingin Anda dengarkan serta mimpi yang jauh lebih dekat ke hati mereka.

Mintalah setiap laporan langsung untuk membuat dokumen dengan tiga hingga lima kolom; beri
judul masing-masing dengan nama-nama mimpi yang mereka gambarkan dalam percakapan
terakhir. Kemudian, buat daftar keterampilan yang dibutuhkan sebagai baris. Perlihatkan betapa
pentingnya setiap keterampilan bagi setiap mimpi, dan apa tingkat kompetensi mereka dalam
keterampilan itu. Secara umum, akan menjadi sangat jelas keterampilan baru apa yang dibutuhkan
seseorang untuk memperolehnya. Sekarang, tugas Anda sebagai bos adalah untuk membantu
mereka berpikir tentang bagaimana mereka dapat memperoleh keterampilan-keterampilan itu:
proyek apa yang dapat Anda pakai, siapa yang dapat Anda perkenalkan, apa saja pilihan untuk
pendidikan?

Bagian terakhir dari percakapan kedua Russ melibatkan memastikan bahwa impian orang tersebut
selaras dengan nilai-nilai yang telah mereka ungkapkan. Misalnya, "Jika‘ kerja keras ’adalah nilai inti,
mengapa salah satu impian Anda pensiun dini?" Menanyakan tentang mimpi yang digambarkan
orang adalah cara penting untuk mendorong percakapan yang jujur dan bermakna. Dalam satu
contoh di Google, pertanyaan Russ mengungkapkan bahwa orang tersebut memiliki anak
berkebutuhan khusus yang kondisinya diharapkan menjadi sangat akut pada masa remaja. Ayah ini
ingin memastikan bahwa ia akan dapat memusatkan seluruh perhatiannya pada anaknya ketika anak
itu kemungkinan besar sangat membutuhkannya. Itu menempatkan rencananya untuk pensiun dini
dalam cahaya yang sama sekali berbeda.

Anda tidak akan mendapatkan kisah dramatis "peternakan spirulina" dari kebanyakan orang. Saya
pernah bekerja dengan seorang pria yang memiliki bayi dengan masalah kesehatan utama. Hal yang
paling ia pedulikan di tempat kerja selama periode ini adalah pulang tepat waktu untuk berjalan-
jalan selama tiga puluh menit bersama istrinya pada siang hari. Mengingat semua yang terjadi dalam
hidupnya, itu tampak sangat ambisius, dan aku melakukan semua yang aku bisa untuk memastikan
dia keluar dari kantor tepat waktu untuk jalan-jalan itu.

Percakapan tiga: rencana delapan belas bulan

Terakhir, Russ mengajar para manajer untuk membuat orang mulai bertanya pada diri sendiri
pertanyaan-pertanyaan berikut: “Apa yang harus saya pelajari untuk bergerak ke arah impian saya?
Bagaimana saya harus memprioritaskan hal-hal yang perlu saya pelajari? Dari siapa saya dapat
belajar? ”Bagaimana saya dapat mengubah peran saya untuk mempelajarinya? Begitu orang-orang
mengetahui dengan jelas apa yang ingin mereka pelajari selanjutnya, jauh lebih mudah bagi manajer
untuk mengidentifikasi peluang di tempat kerja yang akan membantu mereka mengembangkan
keterampilan dalam enam hingga delapan belas bulan ke depan yang akan membawa mereka ke
arah setidaknya satu dari impian mereka. . Terjemahan karya ini untuk mimpi masa depan jauh lebih
menginspirasi orang daripada "Inilah cara Anda menaiki anak tangga berikutnya di tangga."

Inilah yang harus dilakukan: buatlah daftar bagaimana peran orang tersebut dapat berubah untuk
membantu mereka mempelajari keterampilan yang diperlukan untuk mencapai setiap mimpi; dari
siapa mereka dapat belajar; dan kelas yang bisa mereka ambil atau buku yang bisa mereka baca.
Lalu, di sebelah setiap item, perhatikan siapa yang melakukan apa pada saat — dan pastikan Anda
memiliki beberapa item tindakan.

Membantu orang-orang memperjelas nilai dan impian dan kemudian menyelaraskannya sedekat
mungkin dengan pekerjaan mereka saat ini akan selalu membuat tim Anda lebih kuat. Setiap
individu akan lebih sukses dan lebih bahagia, dan bersama-sama Anda akan mencapai hasil "tidak
terduga pada jam-jam umum." Thoreau mengatakan yang terbaik di Walden:

“Jika seseorang maju dengan percaya diri ke arah mimpinya, dan berusaha untuk menjalani
kehidupan yang dia bayangkan, dia akan bertemu dengan kesuksesan yang tak terduga pada jam-
jam umum. Dia akan meletakkan beberapa hal di belakang, akan melewati batas yang tak terlihat ...
Jika Anda telah membangun istana di udara, pekerjaan Anda tidak perlu hilang; di situlah seharusnya
mereka berada. Sekarang letakkan fondasinya di bawah mereka. "

Sangat menakutkan untuk bergerak dengan percaya diri ke arah impian seseorang. Bagian dari
tanggung jawab Anda sebagai bos adalah membantu orang menemukan keberanian untuk
melakukan hal itu. Jika Anda melakukannya dengan baik, ada beberapa pekerjaan yang lebih
bermanfaat.

***

INI ADALAH ikhtisar tingkat tinggi dari tiga percakapan yang di permukaan tampak cukup mudah.
Ada banyak hal yang dapat Anda lakukan untuk memperbaiki mereka: membangun kepercayaan
dengan orang-orang yang melapor kepada Anda, mencari tahu peran apa yang paling cocok untuk
setiap orang sehingga tim Anda dapat mencapai hasil. Jika Anda memiliki pertanyaan tambahan
tentang apa yang dapat Anda lakukan untuk memastikan semuanya berjalan baik, Anda dapat
bertanya langsung kepada Russ di www.radicalcandor.com/contact. Pertanyaan Anda mungkin
menjadi bagian dari buku yang ditulis Russ untuk membantu Anda lebih memahami bagaimana
melakukan percakapan karier ini.

MANAJEMEN PERTUMBUHAN

Cari tahu siapa yang butuh jenis peluang apa, dan bagaimana Anda akan menyediakannya

ANDA TELAH MEMILIKI tiga percakapan ANDA dan memulai proses berbaris peluang di tim Anda
dengan aspirasi setiap orang. Upaya ini telah menggerakkan Anda ke atas pada dimensi "kepedulian
pribadi" Radical Candor. Sekarang saatnya untuk beralih pada dimensi "tantangan langsung".
Sekali setahun, Anda perlu menyusun rencana manajemen pertumbuhan untuk setiap orang di tim
Anda. Lihatlah seluruh tim Anda dan pastikan bahwa Anda memahami bagaimana aspirasi dan
lintasan pertumbuhan masing-masing individu sejalan dengan kebutuhan kolektif tim. Lalu, kecuali
semua orang di tim Anda ada di mana mereka inginkan dan di mana mereka perlu, Anda harus
memiliki beberapa percakapan yang cukup menantang.

Masukkan nama dalam kotak (sementara!)

Langkah pertama adalah mengidentifikasi bintang rock dan superstar Anda. Tuliskan nama mereka di
kotak yang benar. Selanjutnya, kenali orang-orang di tim Anda yang melakukan pekerjaan dengan
baik, tetapi tidak luar biasa. Ini mungkin akan menjadi mayoritas orang. Kemudian, identifikasi
orang-orang yang berkinerja buruk tetapi yang Anda yakini harus melakukan jauh lebih baik, baik
karena mereka menunjukkan tanda-tanda bahwa mereka dapat meningkatkan atau karena
keterampilan dan ambisi mereka menyarankan perbaikan mungkin dilakukan. Akhirnya — dan ini
biasanya merupakan bagian tersulit — mengidentifikasi orang-orang yang tidak melakukan
pekerjaan dengan baik dan tidak menjadi lebih baik. Jangan terobsesi — luangkan waktu dua puluh
menit, maksimum, untuk melakukan latihan ini. Berpikir cepat.

Kemudian, untuk memastikan Anda tidak bias, dapatkan perspektif luar. Temukan seseorang yang
terbiasa dengan pekerjaan orang-orang di tim Anda tetapi tidak se-emosional Anda — bos Anda,
rekan kerja, orang SDM. Jika mereka akan menempatkan orang-orang Anda di kotak yang berbeda,
pastikan Anda mengerti mengapa, bahkan jika Anda tidak setuju. Apalagi jika Anda tidak setuju.

Tuliskan rencana pertumbuhan

Selanjutnya, buatlah rencana pertumbuhan tiga hingga lima poin untuk setiap orang. Pastikan bahwa
Anda memiliki proyek atau peluang yang akan meregangkan superstar. Pastikan Anda memberi
bintang rock apa yang mereka butuhkan untuk menjadi produktif. Pikirkan cara untuk mendorong
orang yang melakukan pekerjaan baik untuk melakukan pekerjaan luar biasa. Proyek atau
pendidikan atau bantuan baru apa yang bisa Anda tawarkan? Untuk orang-orang yang melakukan
pekerjaan buruk tetapi menunjukkan tanda-tanda peningkatan: apakah Anda menempatkan orang-
orang ini dalam peran yang salah? Apakah harapannya jelas? Apakah mereka membutuhkan
pelatihan tambahan?

Dan itu membawa kita kepada orang-orang yang melakukan pekerjaan buruk dan tidak menjadi
lebih baik. Pada titik tertentu, Anda harus memulai proses pemecatan orang-orang ini —
kebanyakan bos dapat menunggu terlalu lama untuk hal ini. Jika Anda berada di perusahaan besar,
Anda mungkin perlu berbicara dengan SDM tentang Rencana Peningkatan Kinerja formal. Cara Anda
menangani orang yang menembak dapat memiliki efek luar biasa tidak hanya pada masa depan
orang yang Anda tembak, tetapi juga pada bagaimana tim Anda memandang Anda dan perusahaan.
Ini juga dapat berdampak besar pada Anda. Beberapa hari yang lalu, saya dan Russ melakukan
penjualan. Siapa yang ada di seberang meja dari kita? Seseorang yang dipecat Russ beberapa tahun
lalu. Kami bertiga senang bahwa Russ telah menanganinya dengan baik.

Kembali ke hal-hal yang lebih bahagia. Jika Anda secara teratur memikirkan pertumbuhan pribadi,
sebagaimana seharusnya, Anda tidak perlu menghabiskan lebih dari lima hingga lima belas menit per
laporan langsung untuk mencatat rencana pertumbuhan. Ini seharusnya terasa lebih seperti
pemeriksaan kewarasanan yang disiplin daripada proses yang sulit. Ini adalah cara untuk
memastikan Anda memiliki lintasan pertumbuhan seluruh tim di kepala Anda.

Jangan menjadi "siswa kelas mudah" atau "siswa kelas keras"

Jika banyak rekan Anda juga melakukan rencana pertumbuhan-manajemen, itu ide yang baik untuk
membandingkan catatan. Saat Anda menjadi bagian dari tim yang lebih luas, penting untuk memiliki
pemahaman bersama tentang apa pekerjaan yang luar biasa itu, apa pekerjaan yang baik, dan apa
pekerjaan yang buruk. Misalnya, jika Anda memiliki setengah tim Anda di kotak rock-star dan tidak
ada orang lain di sana, kemungkinan besar Anda tidak selangkah dengan kolega daripada memiliki
tim terbaik.

Jika Anda seorang manajer manajer, temukan cara sederhana untuk menjaga semua orang di
halaman yang sama. Misalnya, Anda dapat membuat dokumen bersama dan meminta semua
direktur mengarahkan nama-nama dari tim mereka ke dalam kotak yang sesuai, kemudian
bergabung bersama dan berdiskusi. Jika perselisihan meletus, minta orang untuk menyelesaikannya
dalam pertemuan terpisah dan kemudian laporkan kembali apa yang mereka putuskan, atau minta
Anda membuat keputusan jika mereka tidak bisa menyetujui satu. Ini adalah percakapan yang sulit,
tetapi bermanfaat karena mendorong lebih banyak konsistensi di antara para manajer. Memastikan
bahwa semua manajer memperlakukan berbagai jenis karyawan berkinerja tinggi dengan cara yang
sama adalah penting untuk memastikan semua orang merasa sistemnya adil. Ini juga akan memberi
tim Anda kesempatan untuk secara eksplisit tentang apa yang mereka rasakan rasio orang yang
tepat pada lintasan pertumbuhan yang curam versus bertahap.

Pastikan keadilan berdasarkan level

Karena Anda sangat peduli dengan laporan langsung Anda, Anda cenderung melihat yang terbaik di
dalamnya. Ini adalah hal yang baik, tetapi dapat berubah menjadi bentuk bias tak sadar pada tim
yang sangat besar. Jika Anda adalah pemimpin dari sebuah tim yang terdiri dari lima ratus orang,
Anda tentu akan cenderung sangat memikirkan laporan langsung Anda. Dan laporan langsung ini
sangat menghargai laporan langsung mereka. Jadi jika Anda tidak berhati-hati, persentase orang
yang dianggap bintang rock atau superstar yang tidak proporsional akan menjadi orang paling senior
dalam hierarki, meskipun inflasi tingkat seperti itu mungkin tidak mencerminkan kenyataan.
Deskripsi pekerjaan: tentukan tim "cocok" seketat Anda mendefinisikan "keterampilan" untuk
meminimalkan bias. Orang yang merekrut — bukan seorang perekrut! —Harus menulis uraian tugas,
mendasarkannya pada peran, keterampilan yang diperlukan untuk peran itu, dan kriteria tim yang
“pas”. Mendefinisikan kesesuaian tim bisa sulit, yang membuatnya tergoda untuk keluar. Cobalah
untuk menggambarkan budaya Anda dalam tiga hingga empat kata. Itu bisa "berorientasi pada
detail," "aneh," dan "tumpul." Atau mungkin itu "gambaran besar," "jujur," dan "sopan." Apa pun
yang Anda pilih, disiplinlah dalam mewawancarai hal-hal itu. Ini akan membantu orang menghindari
membuat keputusan yang seringkali didorong oleh bias. Juga, jika Anda meluangkan waktu untuk
menentukan lintasan pertumbuhan yang diperlukan untuk peran tersebut, dapat membantu
pewawancara menghindari satu jenis bias perekrutan: merekrut orang-orang yang memiliki ambisi
yang sama dengan Anda, yang mungkin tidak diinginkan untuk peran tersebut. Deskripsi pekerjaan
tertulis kemudian harus ditujukan kepada semua pewawancara, sehingga mereka tahu persis apa
yang mereka wawancarai.

Penilaian keterampilan buta juga dapat meminimalkan bias. Wawancara membutuhkan waktu,
mengisi laporan umpan balik wawancara membutuhkan waktu, dan sangat penting untuk sangat
selektif tentang siapa yang diundang untuk wawancara. Sejumlah positif palsu dan negatif palsu
dapat disingkirkan dengan layar yang baik. Contoh dari layar awal yang baik adalah penilaian
keterampilan: minta kandidat potensial untuk melakukan proyek atau menyelesaikan masalah yang
terkait dengan pekerjaan yang mereka lamar. Ini akan menyingkirkan sejumlah kandidat yang
terlihat bagus di atas kertas tetapi tidak dapat melakukan pekerjaannya. Ini juga akan memberikan
kandidat yang hebat dalam pekerjaan tetapi terlihat buruk di atas kertas kesempatan untuk
wawancara.

Di dunia yang ideal, ini akan menjadi penilaian keterampilan buta. Malcolm Gladwell menceritakan
kisah yang sekarang terkenal tentang bagaimana orkestra yang menerapkan audisi buta
meningkatkan persentase wanita yang dipekerjakan lima kali lipat. Kapan pun memungkinkan, beri
kandidat kesempatan untuk menunjukkan jenis pekerjaan yang bisa mereka lakukan tanpa melihat
siapa orang itu.

Beberapa perusahaan bahkan telah bereksperimen dengan meminta kandidat untuk melakukan
penilaian keterampilan secara online, menghapus semua informasi pengenal pribadi. Orang-orang
yang menilai keterampilan tidak dapat menebak gender, ras, dan lain-lain dari kandidat. Ini adalah
ide yang cemerlang, meskipun sangat memakan waktu dan tidak selalu dapat dipraktikkan. Tetapi
semakin banyak layanan seperti hired.com menawarkan layar bias yang menyaring nama dan foto
sehingga Anda hanya melihat keterampilan ketika melihat resume.
Gunakan komite wawancara yang sama untuk banyak kandidat, untuk memungkinkan perbandingan
yang berarti. Jika Anda dapat menghindarinya, jangan membuat keputusan perekrutan sepihak.
Karena wawancara sangat subjektif dan cenderung bias, Anda akan meningkatkan peluang Anda
untuk membuat keputusan yang baik dengan mendapatkan berbagai perspektif. Namun, ini berarti
Anda harus konsisten dan bijaksana tentang siapa yang mewawancarai siapa. Jika Bob, Charlene, dan
Dory mewawancarai dan menyukai Xavier, tetapi Ebert, Frank, dan Georgia mewawancarai dan
menyukai Zan, bagaimana memutuskan siapa yang akan dipekerjakan? Ini buang-buang waktu
delapan orang.

Empat orang adalah tentang ukuran yang tepat untuk komite wawancara. Idealnya, komite
wawancara beragam. Jika Anda seorang kandidat wanita, itu bisa mengesalkan jika semua orang
yang mewawancarai Anda adalah pria. Jika Anda adalah minoritas yang kurang terwakili, bisa
membuat frustasi jika semua orang yang mewawancarai Anda memiliki etnis yang sama. Ini juga
membantu jika setidaknya salah satu pewawancara ada di tim lain. Ini mencegah "keputusasaan
merekrut." Ketika ada "lubang" di tim, orang menjadi sangat bersemangat untuk mengisi posisi
sehingga mereka mengabaikan sinyal peringatan. Seseorang yang tidak merasakan sakit lubang di
tim karena lebih cenderung menunjukkan tanda-tanda bahaya ini.

Wawancara kasual mengungkapkan lebih banyak tentang kesesuaian tim daripada yang formal. Saya
yakin ada pelatihan wawancara yang baik di luar sana, tetapi saya belum pernah menjumpainya.
Pengalaman saya adalah bahwa wawancara adalah keterampilan belajar sambil bekerja. Biarkan
orang mengembangkan gaya mereka sendiri. Saya suka cerita, jadi seluruh teknik wawancara saya
hanya meminta orang untuk "memberi saya versi lisan dari resume Anda."

Praktik baik lainnya adalah membuat orang sengaja menciptakan lebih banyak momen santai —
mengajak kandidat makan siang, mengantar mereka ke mobil. Tanyakan kepada resepsionis dan
penjadwal apakah mereka memiliki reaksi terhadap kandidat. Di saat-saat yang tidak dijaga, para
kandidat akan melakukan atau mengatakan hal-hal yang diungkapkan. Bagian penting dari budaya
tim saya adalah aturan “No Assholes” Bob Sutton. Salah satu kandidat yang akan saya pekerjakan
begitu kasar pada penjadwal sehingga ia menangis. Kandidat lain bersikap kasar kepada pelayan.
Saya tidak mempekerjakan keduanya. Satu lagi mengambil serbet yang tidak dijatuhkannya yang
berserakan di lantai. Saya memang mempekerjakannya. Seorang eksekutif yang saya tahu siapa
pemberi kerja yang hebat selalu mengantar kandidat ke mobil. Berikut adalah beberapa hal yang ia
pelajari dalam perjalanan ini: satu kandidat membocorkan kebiasaan narkoba, yang lain membual
tentang dominasinya di rumah bersama keluarganya dan mengatakan ia harus menjaga "para wanita
tetap di jalurnya," yang lain bergurau tentang bagaimana ia suka bergosip tentang kolega dan klien
lain saat makan siang.

Buat wawancara menjadi produktif dengan mencatat pikiran Anda segera. Tuliskan umpan balik
wawancara Anda; melakukan hal itu sama memperjelas bagi Anda seperti halnya untuk anggota
komite lainnya, dan itu akan menghasilkan keputusan perekrutan yang lebih baik. Tuliskan pemikiran
Anda pada masing-masing keterampilan, jika Anda mewawancarai untuk keterampilan, serta untuk
masing-masing tim sesuai kriteria yang diidentifikasi.

Baru-baru ini saya mewawancarai seorang kandidat yang sama-sama menawan dan memiliki resume
yang mengesankan, tetapi ada sesuatu yang mengganggu saya. Saya meletakkan jari saya di atasnya
hanya ketika saya duduk untuk menulis umpan balik wawancara: ia memiliki kecenderungan untuk
membuat pernyataan besar tanpa memiliki detail yang tepat di ujung jarinya. Dia berbicara tentang
sistem Perusahaan X sebagai "mampu menskalakan hingga tak terbatas," tetapi ketika saya
mendesaknya, dia mengatakan mereka dapat menangani beberapa juta baris data sehari — hampir
tak terbatas, atau bahkan mengesankan. Dia juga agak kabur tentang apa yang sebenarnya dilakukan
Perusahaan X untuk meningkatkan pendapatan, dan apa perannya dalam menggerakkannya.

Saya tahu, Anda sibuk dan Anda tidak punya waktu untuk menuliskan semuanya. Ini sebuah tip:
jadwalkan satu jam, wawancara selama empat puluh lima menit, dan menulis selama lima belas.
Pengaturan ini akan memaksa Anda untuk melakukan wawancara yang lebih fokus dan membuat
rekomendasi yang lebih baik tentang siapa yang akan dipekerjakan.

Pembicaraan / keputusan langsung: jika Anda tidak ingin mempekerjakan orang tersebut, jangan
mengajukan penawaran. Saran terbaik yang pernah saya dapatkan untuk mempekerjakan seseorang
adalah ini: jika Anda tidak ingin mempekerjakan seseorang, jangan mengajukan penawaran. Dan,
bahkan jika Anda ingin mempekerjakan seseorang, biarkan diri Anda ditolak oleh pewawancara lain
yang merasa kuat orang itu tidak boleh dipekerjakan. Secara umum, bias terhadap tidak berguna
saat mempekerjakan.

Setelah tiga atau empat kandidat telah diwawancarai untuk suatu peran, panitia yang merekrut
harus bertemu untuk membahas masing-masing. Percakapan tatap muka ini membutuhkan disiplin
yang nyata untuk dijadwalkan, tetapi jika Anda yakin masuk akal untuk meminta beberapa orang
mewawancarai setiap kandidat, maka berbicara tentang penilaian Anda secara langsung adalah cara
tercepat dan paling baik untuk membuat keputusan yang baik.

Membuat semua umpan balik terlihat oleh semua pewawancara setelah mereka mengirimkan
umpan balik mereka akan membantu pertemuan komite perekrutan ini berjalan lebih cepat, tetapi
akan membutuhkan lebih banyak persiapan dari setiap orang. Cara yang baik untuk memastikan
bahwa semua orang berada di halaman yang sama adalah dengan menjadwalkan pertemuan satu
jam dengan waktu "ruang belajar" lima belas menit di awal sehingga semua orang dapat membaca
umpan balik orang lain. Jika berjalan dengan baik, rapat umumnya harus berakhir lebih awal. Jika tim
Anda diberdayakan untuk membuat keputusan tanpa basa-basi lagi, dan jika Anda ingin
mempekerjakan orang dan tidak ada yang menolak Anda, lakukan segera !! Jika tidak, buat
rekomendasi Anda kepada kekuatan yang ada di perusahaan Anda, dan dorong mereka untuk
mengambil keputusan dengan cepat.

PENEMBAKAN

Suatu kejahatan yang perlu

BEBERAPA PERUSAHAAN JANGAN menginvestasikan banyak waktu dalam proses perekrutan,

berdasarkan teori bahwa mudah memecat orang. Ini adalah sebuah kesalahan besar. Memecat
orang tidak mudah, baik secara emosional maupun secara hukum. Di perusahaan yang terlalu
mudah memecat orang, keputusan pemecatan yang buruk / tidak adil dibuat, sehingga orang yang
hebat dalam pekerjaannya mulai ketakutan. Ketika orang merasakan ketakutan semacam itu,
mereka mulai menghindari mengambil risiko. Mereka belajar lebih sedikit, mereka tumbuh lebih
sedikit, mereka kurang berinovasi, mereka menjadi kurang dari yang seharusnya. Ini adalah
kebalikan dari manajemen pertumbuhan pribadi.

Perusahaan lain melakukan kesalahan sebaliknya: mereka membuat orang yang hampir tidak
mungkin menembak. Di perusahaan-perusahaan ini, bos memiliki satu tangan terikat di belakang
mereka. Beberapa mengatasi masalah kinerja dengan mengangkat anggota tim yang gagal pada
kolega yang tidak curiga, yang menciptakan politik kantor yang aneh. Mereka yang melakukan
pekerjaan terbaik juga akhirnya harus membawa orang-orang yang tidak mampu berkontribusi —
dan akibatnya mereka berhenti dengan frustrasi. Mereka yang tidak dapat berkontribusi menyadari
bahwa itu tidak masalah dan berhenti berusaha. Tarikan gravitasi dari mediokritas organisasi mulai
terasa.

Memecat orang itu sulit, dan itu pasti sulit. Tetapi jika Anda melakukan tiga hal, Anda dapat
membuatnya jauh, jauh lebih mudah pada orang yang Anda tembak — juga pada diri Anda dan tim
Anda.

Jangan menunggu terlalu lama

Hampir semua manajer yang pernah bekerja dengan saya terlalu lamban untuk mengakui ketika
seseorang di tim mereka mulai berkinerja buruk. Mereka tidak mengakuinya untuk diri mereka
sendiri, apalagi kepada bos mereka atau kepada SDM. Ketika saya mengajar kelas manajemen, saya
sering meminta orang-orang untuk memasukkan nama dalam kuadran di grid manajemen bakat.
Saya memberi tahu mereka bahwa tidak ada konsekuensi. Mereka tidak harus berbagi ini dengan
siapa pun. Ini adalah latihan mental murni. Setelah semua orang selesai, saya bertanya, "Berapa
banyak dari Anda yang berpikir ada beberapa perusahaan berkinerja buruk di perusahaan ini?"
Umumnya, semua tangan terangkat. Lalu saya bertanya, "Berapa banyak dari Anda yang
memasukkan satu nama di salah satu dari dua kotak 'kinerja buruk'?" Secara umum, hanya beberapa
tangan yang mengangkat. Beberapa orang akan tertawa, tetapi semua orang selalu bersemangat
untuk pindah. Saya memaksa mereka untuk duduk di sana sampai semua orang menaruh nama di
kotak yang berkinerja buruk.

Ada empat alasan yang sangat baik untuk mendorong diri Anda untuk mengidentifikasi kinerja yang
rendah lebih awal. Satu, bersikap adil kepada orang yang gagal. Jika Anda mengidentifikasi suatu
masalah lebih awal, Anda memberi orang itu waktu untuk mengatasinya. Anda juga mengurangi
goncangan jika mereka tidak bisa atau tidak akan mengatasinya dan akhirnya Anda harus memecat
orang tersebut. Dua, bersikap adil kepada perusahaan Anda. Jika Anda mengidentifikasi dan
mengatasi masalah cukup awal, Anda secara dramatis mengurangi risiko dituntut atau kemungkinan
Anda harus menyimpannya dalam daftar gaji selama berbulan-bulan dengan dokumentasi hukum
yang menyakitkan. Tiga, bersikap adil pada diri sendiri. Ketika Anda memberi seseorang peringkat
bagus seperempat dan memecat mereka berikutnya, kabar tersebar, dan itu merusak kepercayaan
orang lain. Belum lagi Anda berisiko dituntut oleh karyawan yang dipecat. Meskipun memakan
waktu dan tidak menyenangkan untuk mengatasi masalah kinerja, dibutuhkan lebih banyak waktu
dan jauh lebih tidak menyenangkan untuk menangani perkara hukum. Empat, dan yang paling
penting, Anda ingin mengatasi kinerja yang rendah lebih awal untuk bersikap adil kepada orang-
orang yang berkinerja sangat baik. Menoleransi pekerjaan buruk tidak adil bagi orang-orang yang
melakukan pekerjaan luar biasa.
Jangan membuat keputusan secara sepihak

Setelah Anda mengidentifikasi masalah kinerja, luangkan waktu untuk mendapatkan saran dari
atasan Anda, untuk mengkalibrasi dengan rekan-rekan Anda (jika perlu), dan untuk mendapatkan
bantuan dari SDM. Jangan mengambil sikap bahwa ini adalah keputusan Anda sendiri. Anda tidak
ingin memecat seseorang karena marah, dan Anda tidak ingin gagal memecat seseorang karena
penyangkalan. Banyak orang tersesat di kepala mereka sendiri dalam masalah yang sangat berat ini;
atasan Anda dan rekan kerja Anda dapat membantu Anda berpikir lebih jernih. SDM yang baik tidak
hanya dapat membantu Anda berpikir lebih jernih, tetapi juga memastikan Anda melakukannya
dengan cara yang tidak akan membuat Anda atau perusahaan dituntut.

Dalam dunia yang ideal, perusahaan Anda memiliki seseorang di bagian SDM yang tugasnya
membantu Anda mendokumentasikan dengan baik. (Jika Anda menjalankan perusahaan, identifikasi
orang seperti itu!) Jika bukan itu masalahnya, cari pengacara ketenagakerjaan atau orang SDM
berpengalaman atau manajer berpengalaman dan minta bantuan mereka. Jangan hanya meminta
saran; suruh mereka mengedit apa yang Anda tulis. Nasihat terlalu abstrak. Saya telah melihat
lusinan kasus di mana seorang manajer telah disarankan bagaimana menulis Rencana Peningkatan
Kinerja (PIP). Mereka disuruh membuatnya adil tetapi tidak terlalu mudah, untuk memastikan
bahwa itu benar-benar mengatasi masalah kinerja. Manajer mendengar bagian "adil" tetapi
mengabaikan bagian "tidak terlalu mudah". Orang tersebut melewati PIP tanpa mengatasi masalah
inti, dan masalah kinerja berlanjut selama tiga atau enam bulan lagi.

Sebagai bos, Anda perlu menulis email dan dokumen lain seperti PIP — tetapi pastikan bahwa
seseorang yang telah melakukan ini sebelumnya mengeditnya dengan hati-hati. Ini akan memakan
waktu — lebih banyak waktu daripada yang ingin Anda habiskan untuk itu. Sekali lagi, ada baiknya
meluangkan waktu karena dituntut jauh lebih buruk!

Sialan

Namun, jangan terlalu terjebak dalam semua saran hukum / SDM. Ambil napas dalam-dalam dan
langkah besar ke belakang. Anda memiliki hubungan dengan orang yang akan Anda tembak. Anda
masih peduli tentang orang ini. Pikirkan keras tentang bagaimana melakukannya dengan cara yang
akan membuatnya lebih mudah pada mereka — bahkan jika itu membuat Anda lebih sulit, atau jika
Anda harus mengambil risiko.

Ketika saya di Juice, saya harus memecat seseorang dan khawatir itu akan menjadi perdebatan. Saya
mendapat banyak nasihat dari pengacara kami tentang bagaimana melakukannya (kami tidak
memiliki departemen SDM). Banyak hal yang sangat membantu, tetapi pengacara terus
menyarankan saya untuk menyewa seorang penjaga keamanan untuk mengusir orang tersebut. Saya
tahu orang yang saya tembak akan merasa malu jika saya melakukannya dengan cara ini, dan itu
akan membuatnya lebih cenderung menjadi balistik. "Apa risiko tidak membawanya keluar?" Saya
bertanya kepada pengacara. "Dia mungkin jadi balistik," katanya. Saya menyadari bahwa saya
mungkin akan menyebabkan hal yang saya coba cegah dengan mengikuti nasihat hukum, jadi saya
melakukan yang sebaliknya. Aku membiarkan dia kembali, mengucapkan selamat tinggal dengan
caranya sendiri. Dia berterima kasih kepada saya untuk itu nanti, dan saya selalu merasa bahwa
mengikuti naluri saya alih-alih nasihat hukum membuat banyak orang sakit hati — dan mungkin
menghindari tuntutan hukum.

Ketika Anda harus memecat orang, lakukanlah dengan rendah hati. Ingat, alasan Anda harus
memecat mereka bukan karena mereka payah. Bahkan mereka tidak payah dalam pekerjaan ini.
Pekerjaan ini — pekerjaan yang Anda berikan kepada mereka — menyebalkan bagi mereka.
Mengikuti

Saya biasanya mengirim email kepada orang-orang sekitar sebulan setelah saya memecat mereka
untuk check-in. Saya mencoba untuk tidak mendengarkan tentang pekerjaan yang mungkin cocok
untuk mereka. Tetapi bahkan jika saya tidak memiliki sesuatu untuk ditawarkan, saya akan
menjangkau. Seringkali, saya adalah orang terakhir yang mereka ingin dengar, dan jadi jika saya tidak
mendengar kembali saya tidak mendorongnya, dan saya tidak menyalahkan mereka. Tetapi kadang-
kadang orang tersebut senang berjalan-jalan, berbagi makanan, atau sekadar bertukar pikiran. Saya
tidak akan pernah melupakan satu langkah pun yang saya lakukan dengan seorang pria yang
berterima kasih banyak kepada saya karena telah memecatnya, dan yang istrinya telah memintanya
untuk menyampaikan terima kasihnya juga. Ternyata meninggalkan pekerjaan itu tidak hanya baik
untuk kariernya; itu juga baik untuk pernikahannya dan untuk hubungannya dengan anak-anaknya.

Sulit memecat orang, tetapi juga sulit untuk berhenti. Terkadang tugas Anda sebagai bos adalah
Radically Candid ketika sesuatu tidak berfungsi.

PROMOSI

Adil

BEBERAPA HAL YANG DAPAT menciptakan rasa ketidakadilan pada tim seperti memiliki bos yang
mempromosikan berdasarkan favoritisme, atau manajer yang mempromosikan orang jauh lebih
cepat daripada manajer yang duduk di kantor berikutnya. Namun ketika beberapa manajer
berkumpul untuk memastikan promosi mereka adil, politik bisa menjadi sangat buruk dengan cepat.
Ketidaksepakatan bisa menjadi terlalu personal, ketidaksepakatan diam-diam bisa menjadi beracun,
dan barter ruang belakang yang aneh terjadi— "Aku akan mendukung orang yang tidak selayaknya
kamu jika kamu akan mendukung milikku." Dendam yang dipegang dari siklus terakhir dapat
membunuh promosi orang yang memang layak menerima lain kali.

Tim teknik Google memecahkan masalah ini dengan komite promosi, yang dikumpulkan di luar situs
selama satu hari dua kali setahun. Mereka memperdebatkan promosi laporan langsung orang lain,
bukan milik mereka, berdasarkan pada paket informasi yang relatif objektif tentang pencapaian
masing-masing orang. Perdebatan tentang manfaat promosi seseorang, bukan "orang saya" versus
"orang Anda." Tetapi yang paling penting, proses itu adalah solusi untuk masalah lama favoritisme
manajer. Akibatnya, tidak ada insinyur yang pernah dipromosikan di Google hanya dengan
berciuman sendirian. (Sayangnya, tim lain di Google tidak memiliki proses promosi yang ketat seperti
halnya rekayasa.)
Itu tidak berarti sistem Google sempurna. Ini cenderung memberi penghargaan kepada orang-orang
yang melakukan proyek yang paling terlihat daripada mereka yang membuat terobosan penting di
belakang layar. Dan rekomendasi dari beberapa orang lebih jauh dari yang seharusnya. Tapi itu
masih proses terbaik yang pernah saya lihat, dan layak ditiru.

Bahkan jika perusahaan Anda tidak berusaha keras untuk membuat promosi ini adil, Anda dapat
berunding dengan rekan-rekan Anda, atau jika Anda adalah bos bos, Anda dapat meminta semua
laporan Anda untuk mengkalibrasi rencana promosi mereka satu sama lain sebelum promosi apa
pun dilakukan. disetujui. Berikut adalah beberapa kiat untuk mencegah agar politik yang dijelaskan
di atas tidak merusak pertemuan kalibrasi Anda.

Mempersiapkan. Mintalah semua orang di tim Anda untuk mengirim daftar orang yang mereka
rencanakan untuk promosikan, bersama dengan justifikasi. Jika Anda memiliki mitra SDM, minta
orang itu untuk mengatur semua nama dan justifikasi berdasarkan level dan kumpulkan presentasi
yang membuat informasi mudah dipahami dan diserap. Pergilah ke pertemuan setelah meninjau
semua informasi dan bersiap dengan sudut pandang Anda sendiri pada setiap promosi — tetapi juga
dengan pikiran terbuka.

Kelola waktu dengan hati-hati, dan jangan biarkan argumen berlangsung terlalu lama. Periksa semua
promosi berdasarkan level, paling senior hingga paling sedikit. Rencanakan promosi yang lebih
senior untuk mengambil lebih banyak waktu per orang daripada lebih banyak promosi junior, tetapi
jangan biarkan mereka mengambil semua waktu. Ketika pertengkaran berlangsung terlalu lama,
lakukan panggilan sendiri di tempat, atau minta orang untuk melanjutkan debat offline dan
mendatangi Anda dengan rekomendasi atau jalan buntu untuk Anda selesaikan.

Cukup tidur sehari sebelumnya, berolahraga pagi itu, dan makan sarapan yang enak. Anda harus
tenang dan, jika mungkin, lucu hari itu. Dorong seluruh tim Anda untuk melakukan hal yang sama.

Setelah semuanya selesai, akui betapa sulitnya percakapan ini. Rencanakan semacam aktivitas yang
jelas — jalan-jalan bersama, dll. Secara umum saya tidak merekomendasikan untuk mencampur
alkohol dan bekerja, tetapi jika ada waktu untuk minum bersama, ini dia.

Jika perusahaan atau bos Anda tampaknya tidak peduli untuk memastikan bahwa promosi itu adil,
Anda selalu dapat mengusulkan kepada rekan-rekan Anda bahwa Anda berkumpul dan melakukan
kalibrasi. Jika tidak, Anda masih dapat melihat orang yang ingin Anda promosikan, melihat orang lain
yang ada di perusahaan, dan melakukan pemeriksaan kewarasan. Anda tidak melakukan
pertolongan kepada orang lain dengan mempromosikan mereka ketika anggota tim lainnya merasa
mereka tidak pantas mendapatkannya.

HADIAH BINTANG BATU ANDA

Jangan berikan semua kemuliaan bagi para superstar

Hindari obsesi promosi / status

Saya pernah menjadi lumpuh total pada keyboard saya ketika mencoba menulis email yang
seharusnya saya kirim ke seluruh tim saya di Google untuk merayakan promosi. Sepuluh tahun
kemudian, saya akhirnya mengerti apa yang salah: saya seharusnya tidak menulis email itu sama
sekali. Mengumumkan promosi melahirkan persaingan tidak sehat untuk hal-hal yang salah:
dokumentasi status daripada pengembangan keterampilan.

Sebagian besar promosi disertai dengan kenaikan gaji, tanggung jawab, dan, di beberapa
perusahaan, ekuitas. Itu banyak validasi eksternal. Agaknya, orang-orang yang dipromosikan dipuji di
depan umum untuk pekerjaan yang telah mereka lakukan di sepanjang jalan untuk mendapatkan
promosi. Tetapi ketika ada perayaan publik besar-besaran untuk promosi, biaya dalam hal fokus
organisasi pada hierarki sering kali lebih besar daripada manfaat dari pengakuan publik terhadap
mereka yang dipromosikan.

Bagaimana dengan membuat peran menjadi jelas dan transparan? Jika promosi menyertakan
perubahan peran, maka umumkan itu. Tetapi tidak setiap perubahan peran menandakan promosi,
dan tidak setiap promosi menandakan perubahan peran. Fokus pada pekerjaan yang dilakukan orang
itu, bukan status yang telah mereka capai di perusahaan untuk melakukannya.

Bagaimana dengan pujian publik? Ya, tentu saja, pujian di depan umum. Tapi pikirkan baik-baik
tentang apa yang Anda puji. Puji hal-hal yang Anda inginkan lebih dari: pekerjaan berkualitas tinggi,
inovasi yang membingungkan, efisiensi luar biasa, kerja tim tanpa pamrih, dan sebagainya. Apakah
Anda benar-benar ingin fokus pada promosi? Jika tidak, maka jangan membuat masalah besar dari
mereka.

Katakan terima kasih"

Jim Ottaway, mantan SVP dan Direktur Dewan Dow Jones, pernah mengatakan kepada saya bahwa
dia terkejut menemukan catatan terima kasih yang ditulisnya satu dekade sebelumnya yang masih
menempel di dinding kantor karyawan. Menyadari betapa berartinya itu, dia berharap dia menulis
lebih banyak catatan seperti itu. Pentingnya hal-hal sederhana, seperti ucapan terima kasih, paling
sering dilupakan oleh bos — bahkan bos yang baik.

Terima kasih melebihi pujian. Pujian mengungkapkan kekaguman atas pekerjaan besar. Ucapan
terima kasih mengungkapkan rasa terima kasih pribadi. Dalam hal ucapan terima kasih, Anda
menjelaskan tidak hanya mengapa pekerjaan itu penting, tetapi mengapa itu penting bagi Anda.
Luangkan waktu sejenak untuk mengucapkan terima kasih. Lakukan secara langsung, dan lakukan
secara tertulis. Terkadang ucapan terima kasih memiliki lebih banyak arti secara pribadi, di waktu
lain di depan umum. Jarang menyakitkan untuk melakukan keduanya.

Guru

Cara hebat lainnya untuk menyoroti betapa hebatnya orang-orang pada suatu pekerjaan adalah
dengan mengakui mereka sebagai guru dalam bidang keahlian mereka. Anda mungkin mengakui
penguasaan mereka dengan menempatkan orang yang bertugas mengajarkan keterampilan kepada
orang lain. Beri mereka waktu beberapa bulan untuk mengembangkan kelas, untuk benar-benar
memikirkan cara mengajar apa yang mereka ketahui. Ini bisa sangat memuaskan bagi guru, dan
sangat produktif untuk tim Anda. Namun, tidak semua orang suka mengajar, jadi pastikan ini adalah
hadiah, bukan hukuman. Temukan cara lain untuk menjadikan orang tersebut sebagai master di
bidangnya jika mereka tidak menikmati pengajaran.

Presentasi publik

Sekali lagi, salah satu keluhan paling umum dari orang-orang yang melakukan pekerjaan luar biasa
dan berada pada lintasan pertumbuhan bertahap adalah bahwa mereka merasa tidak terlihat. Cara
sederhana untuk menyelesaikan ini adalah memberi orang-orang di tim Anda yang fokus pada tugas-
tugas yang penting tetapi kurang disadari atau disalahpahami kesempatan untuk menjelaskan
pekerjaan mereka kepada kolega mereka.

MENGHINDARI MANAJEMEN ABSENSI DAN MICROMANAGEMENT

UNTUK MEMBANTU ANDA mencari tahu ketika Anda menjadi mitra yang baik alih-alih menyelinap
ke manajemen mikro atau manajemen absensi, saya telah mengembangkan bagan sederhana. Saya
harap ini akan membantu Anda bermitra lebih baik dengan orang-orang yang melapor kepada Anda.
Salah satu cara terbaik untuk membuat orang-orang di tim Anda tetap terlibat adalah dengan
bermitra secara aktif dengan mereka.

PENGELOLAAN KEMITRAAN ABSENSI MANAJEMEN

Hands-off, ears off, mouth off. Hands-on, ears on, mouth off. Hands-on, ears off, mouth on.
Tidak memiliki rasa ingin tahu. Menampilkan rasa ingin tahu. Tidak memiliki rasa ingin tahu.
Tidak mau Mengenali Berpura-pura tahu semua.
tahu. ketika mereka perlu tahu lebih
banyak.
Tidak mendengarkan. Tidak Mendengarkan. Bertanya Tidak mendengarkan.
mengatakan apa-apa mengapa. Memberitahu caranya.
Takut pada detail apa pun. Bertanya tentang perincian Hilang dalam detail.
yang relevan
Tidak tahu apa yang sedang Diinformasikan karena Meminta presentasi, laporan,
terjadi. langsung. dan pembaruan karya kerja
Tidak menetapkan sasaran Memimpin penetapan tujuan Tetapkan tujuan secara
kolaboratif. sewenang-wenang.
Tetap tidak menyadari Mendengarkan masalah. Memberitahu orang bagaimana
masalah. Prediksi menyelesaikan masalah tanpa
masalah. Solusi Brainstorms. sepenuhnya
memahami mereka.
Menyebabkan kerusakan Menghapus rintangan dan Memberitahu orang-orang cara
agunan oleh defusi menghilangkan rintangan /
tersandung granat tanpa situasi ledakan. meredakan
disadari. situasi, tetapi menonton dari
jarak yang aman.
Mengabaikan pertanyaan dan Bagikan apa yang mereka Berpura-pura tahu kapan
jawaban. ketahui; mengajukan mereka tidak.
pertanyaan ketika mereka tidak
Tidak menyadari konteks Bagikan konteks yang relevan. Informasi penimbunan

RINGKASAN

ADA BEBERAPA kesenangan yang lebih besar daripada menjadi bagian dari tim di mana semua orang
menyukai pekerjaan mereka dan suka bekerja bersama. Anda dapat membangun tim seperti itu jika
Anda memiliki percakapan karier dengan masing-masing orang di tim Anda, membuat rencana
manajemen pertumbuhan untuk setiap orang yang bekerja untuk Anda setahun sekali, merekrut
orang yang tepat, memecat orang yang tepat, mempromosikan yang tepat orang-orang, dan hadiahi
orang-orang yang melakukan pekerjaan besar tetapi tidak seharusnya dipromosikan, dan tawarkan
diri Anda sebagai mitra untuk laporan langsung Anda. Ini benar-benar dalam kekuatan Anda untuk
membangun tim yang berharap untuk datang bekerja setiap hari. Bersama-sama Anda akan
mencapai hal-hal yang tidak dapat Anda lakukan secara individual, sementara Anda masing-masing
secara individual mengambil langkah ke arah impian Anda.
 8.
HASIL
Hal-hal yang dapat Anda lakukan untuk menyelesaikan
pekerjaan bersama — lebih cepat
TUJUAN ULTIMASI RADIKAL Keterusterangan adalah untuk mencapai hasil secara kolaboratif yang
Anda tidak akan pernah dapat capai secara individual. Anda telah membuat budaya panduan. Anda
telah membuat tim teladan yang mewujudkan etos Rador Candor dalam merawat secara pribadi dan
menantang secara langsung. Akibatnya, tim menembaki semua silinder; dan mungkin yang paling
penting, itu telah mengembangkan kualitas mengoreksi diri dimana sebagian besar masalah
diselesaikan sebelum Anda menyadarinya. Namun, ini bukan saatnya untuk membeli kapal pesiar
dan berlayar ke Karibia. Sekarang Anda bisa menggunakan hadiah Radical Candor — semua waktu
dan energi yang diluangkan — untuk memfokuskan tim Anda untuk mencapai hasil yang luar biasa.

Ilmuwan saraf dan akademisi Stephen Kosslyn pernah memberikan ceramah di mana dia
menggambarkan bagaimana orang-orang yang bekerja bersama dalam sebuah tim menjadi seperti
"protesa mental" satu sama lain. Apa yang tidak dinikmati seseorang dan tidak pandai adalah apa
yang disukai dan dikuasai orang lain. Bersama-sama, mereka "lebih baik, lebih kuat, lebih cepat."
Menjadi lebih baik, lebih kuat, dan lebih cepat dalam hal ini berarti mengamati langkah-langkah roda
GSD yang dijelaskan dalam Bab Empat. Peran Anda adalah untuk mendorong proses mendengarkan,
mengklarifikasi, memperdebatkan, memutuskan, membujuk, dan mengeksekusi sampai pada titik
bahwa hampir seolah-olah tim Anda memiliki satu pikiran ketika harus menyelesaikan proyek, dan
kemudian belajar dari hasil mereka. Ini tidak benar hanya di perusahaan teknologi tinggi Silicon
Valley. Baru-baru ini saya berbicara dengan seorang pria yang bertanggung jawab untuk melatih
manajer baru di New Jersey Transit. Saya bertanya kepadanya apa hal pertama yang mereka ajarkan.
“Jangan mulai dengan memerintah orang. Mereka akan membencimu. Mulailah dengan
mendengarkan mereka. "

Salah satu tanggung jawab Anda yang paling penting untuk menjaga semuanya berjalan lancar
adalah memutuskan siapa yang perlu berkomunikasi dengan siapa dan seberapa sering. Ini berarti
rapat. Jelas, setiap pertemuan disertai dengan biaya yang signifikan — waktu — sehingga penting
untuk meminimalkan durasi, frekuensi, dan jumlah orang yang diperlukan untuk hadir. Yang paling
penting dari pertemuan ini adalah 1: 1 dengan masing-masing laporan langsung Anda

1. 1: 1 Percakapan

2. Rapat Staf

3. Pikirkan Waktu

4. Rapat “Debat Besar”

5. Rapat "Keputusan Besar"

6. Rapat All-Hands
7. Zona Bebas Rapat

8. Papan Kanban

9. Berjalan berkeliling

10. Jadilah Sadar akan Budaya

Konversi 1: 1

Karyawan mengatur agenda, Anda mendengarkan dan membantu mereka mengklarifikasi

1: 1S ADALAH rapat-rapat yang harus Anda lakukan, satu-satunya peluang terbaik Anda untuk
mendengarkan, benar-benar mendengarkan, kepada orang-orang di tim Anda untuk memastikan
Anda memahami perspektif mereka tentang apa yang bekerja dan apa yang tidak bekerja.
Pertemuan-pertemuan ini juga memberikan kesempatan untuk mengetahui laporan langsung Anda
— untuk naik ke dimensi “kepedulian pribadi” dari kerangka kerja Radical Candor. Ingat: ini bukan
tempat untuk membuang semua kritik yang telah Anda tabung. Itu akan muncul dalam percakapan
dadakan dua hingga tiga menit yang telah Anda alami!

Tujuan dari pertemuan 1: 1 adalah untuk mendengarkan dan mengklarifikasi — untuk memahami ke
arah mana setiap orang yang bekerja untuk Anda inginkan, dan apa yang menghalangi mereka.
Sheryl suatu kali dengan cepat membantu saya dalam pertemuan 1: 1 untuk menyelesaikan masalah
yang sangat penting bagi saya dan tampaknya tidak dapat diatasi sampai kami berbicara. Saya
mengelola tim di sepuluh kota berbeda di seluruh dunia dan ingin melakukan perjalanan ke masing-
masing kota. Pada saat yang sama, saya berusia empat puluh dan mencoba untuk memulai sebuah
keluarga. Sangat sulit untuk hamil ketika Anda lima ribu mil jauhnya dari suami Anda. Melakukan
apa? Saya membawa dilema saya ke Sheryl. "Oh, itu mudah!" Katanya. Saya semua telinga. "Kamu
tidak bisa. Dan Anda tidak punya waktu untuk disia-siakan. Anda harus menjadikan kehamilan
sebagai prioritas utama Anda. ”Saya sangat lega. Tampaknya mustahil untuk bepergian dan hamil
pada saat yang bersamaan, dan aku senang mendengar Sheryl mengatakan apa yang kurasakan. Tapi
saya juga merasa kecewa. Apakah ini berarti saya tidak dapat melakukan pekerjaan saya? Tentu saja
tidak! "Ingat bahwa pertemuan global di luar lokasi yang diinginkan tim Anda, tetapi kami kesulitan
mendapatkan anggaran?" Tanya Sheryl. “Mari kita coba lagi untuk mendapatkan anggaran. Dengan
begitu Anda bisa menerbangkan semua orang di sini. Mereka ingin datang, dan Anda tidak ingin
pergi. Sepertinya menang-menang. ”
Berikut adalah beberapa hal yang dapat Anda lakukan untuk memastikan Anda dan masing-masing
laporan Anda mendapatkan hasil maksimal dari rapat 1: 1 ini:

Pola pikir

Pola pikir Anda akan sangat menentukan dalam menentukan seberapa baik 1: 1 berjalan. Saya
menemukan bahwa ketika saya berhenti memikirkan mereka sebagai pertemuan dan mulai
memperlakukan mereka seolah-olah saya sedang makan siang atau minum kopi dengan seseorang
yang saya ingin kenal lebih baik, mereka akhirnya menghasilkan percakapan yang jauh lebih baik.
Jika menjadwalkan mereka untuk makan membantu, buatlah mereka makan siang secara berkala.
Jika Anda dan laporan langsung Anda suka berjalan-jalan dan ada tempat yang baik untuk berjalan-
jalan di dekat kantor, buat mereka berjalan kaki. Jika Anda orang pagi, jadwalkan di pagi hari. Jika
Anda adalah orang yang memiliki penurunan energi pada 2 P.M., jangan jadwalkan pada 2 P.M. Anda
memiliki banyak pertemuan, sehingga Anda dapat mengoptimalkan waktu dan lokasi 1: 1 untuk
energi Anda. Hanya jangan menjadi brengsek tentang hal itu. Anda mungkin ingin bangun jam 5 pagi.
dan pergi ke gym. Jangan berharap orang-orang yang bekerja untuk Anda menemui Anda di sana.

Frekuensi

Waktu tidak berkembang, tetapi juga penting untuk hubungan. 1: 1 harus menjadi hambatan alami
yang menentukan berapa banyak laporan langsung yang dapat dimiliki bos. Saya suka bertemu
dengan setiap orang yang bekerja secara langsung untuk saya selama lima puluh menit seminggu.
Tapi saya tidak tahan lebih dari lima jam dari waktu 1: 1 dalam kalender saya. Mendengarkan adalah
kerja keras, dan saya tidak memiliki kapasitas yang tak ada habisnya setiap hari. Jadi saya ingin
membatasi diri saya pada lima laporan langsung. Ketika orang-orang jauh, saya memastikan bahwa
percakapan itu terjadi melalui konferensi video, dan saya mencoba untuk melengkapi mereka
dengan lebih cepat check-in.

Ini tidak realistis untuk banyak perusahaan — termasuk beberapa perusahaan tempat saya bekerja.
Jika Anda memiliki sepuluh laporan langsung, saya akan menggeser 1: 1 menjadi dua puluh lima
menit seminggu. Banyak orang yang saya kenal memiliki dua puluh laporan langsung, dan tidak ada
yang bisa mereka lakukan untuk itu. Itu hanya sifat cara perusahaan mereka dikelola. Jika Anda
berada dalam situasi itu, saya merekomendasikan dua puluh lima menit setiap minggu dengan setiap
laporan langsung. Juga, lihat apakah Anda dapat menciptakan beberapa peluang kepemimpinan bagi
orang-orang yang bekerja untuk Anda dan mengurangi jumlah laporan langsung yang Anda miliki.

Akhirnya, untuk menghindari proliferasi rapat, saya sarankan agar manajer menggunakan waktu 1: 1
untuk melakukan "percakapan karier" (lihat bab tujuh) dan, jika relevan, untuk melakukan tinjauan
kinerja formal.

Muncul!

Mungkin saran paling penting untuk 1: 1 hanya muncul. Di dunia yang ideal, Anda memiliki kurang
dari sepuluh laporan langsung sehingga Anda dapat memiliki 1: 1 mingguan dengan masing-masing.
Bahkan di dunia yang ideal itu, di antara jadwal perjalanan Anda, fakta bahwa kadang-kadang Anda
akan jatuh sakit, dan liburan sesekali, Anda harus membatalkan setidaknya dua atau tiga dari tiga
belas jadwal 1: 1 yang dijadwalkan. Jika Anda memesan beberapa slot untuk 1: 1s khusus (mis.,
Ulasan kinerja, umpan balik yang diminta, "percakapan karier"), Anda hanya akan memiliki tujuh
atau delapan 1: 1 "1" per kuartal. Dan jika dunia Anda tidak ideal dan Anda memiliki lebih dari
sepuluh laporan langsung, Anda mungkin memiliki 1: 1 setiap minggu. Itu berarti Anda memiliki tiga
atau empat 1: 1 dengan masing-masing laporan langsung Anda per kuartal. Jadi, apa pun kebakaran
yang terjadi di hari Anda, jangan batalkan 1: 1 Anda.

Agenda laporan langsung Anda, bukan milik Anda

Ketika laporan langsung Anda memiliki dan menetapkan agenda untuk 1: 1, mereka lebih produktif,
karena memungkinkan Anda mendengarkan apa yang penting bagi mereka.

Namun, saya merekomendasikan untuk menetapkan harapan dasar untuk agenda dan bagaimana
hal itu disampaikan. Apakah Anda bahkan menginginkan agenda terstruktur? Jika Anda
melakukannya, dan Anda ingin melihatnya terlebih dahulu, katakan demikian. Jika Anda tidak
melakukannya, dan Anda bahkan tidak akan melihatnya di muka, tetapkan harapan yang sesuai.
Apakah Anda baik-baik saja jika mereka datang dengan satu set item berpoin yang dicatat di atas
serbet, atau Anda lebih suka mereka menyimpannya dalam dokumen bersama sehingga Anda dapat
merujuk kembali ke sana? Apakah Anda menginginkan agenda terstruktur atau Anda lebih suka
pertemuan yang lebih bebas, agenda itu sendiri harus diarahkan oleh laporan langsung Anda, bukan
Anda. Tugas Anda adalah membuat orang-orang bertanggung jawab ketika mereka tidak siap — atau
memutuskan bahwa tidak ada salahnya memiliki agenda-kurang 1: 1 dari waktu ke waktu.

Beberapa pertanyaan lanjutan yang bagus

Berikut adalah beberapa pertanyaan lanjutan yang dapat Anda ajukan untuk menunjukkan tidak
hanya bahwa Anda mendengarkan tetapi bahwa Anda peduli dan ingin membantu, dan untuk
mengidentifikasi kesenjangan antara apa yang dilakukan orang, apa yang menurut mereka
seharusnya mereka lakukan, dan apa yang mereka lakukan. ingin melakukan:

"Mengapa?"

"Bagaimana saya bisa membantu?"

"Apa yang bisa saya lakukan atau berhenti lakukan yang akan membuat ini lebih mudah?"

"Apa yang membangunkanmu di malam hari?"

"Apa yang sedang kamu kerjakan yang kamu tidak ingin kerjakan?"

"Apakah kamu tidak ingin mengerjakannya karena kamu tidak tertarik atau karena kamu pikir itu
tidak penting?"

"Apa yang bisa kamu lakukan untuk berhenti mengerjakannya?"

"Apa yang tidak kamu kerjakan yang ingin kamu kerjakan?"

"Kenapa kamu tidak mengerjakannya?"

"Apa yang bisa kamu lakukan untuk mulai mengerjakannya?"

"Bagaimana perasaan Anda tentang prioritas tim yang Anda andalkan?"

"Apa yang mereka kerjakan yang tampaknya tidak penting atau bahkan kontraproduktif?"

"Apa yang tidak mereka lakukan yang kamu harapkan mereka lakukan?"

“Apakah Anda sudah berbicara dengan tim-tim lain ini secara langsung tentang keprihatinan Anda?
Jika tidak, mengapa tidak? "(Catatan penting: tujuannya di sini adalah untuk mendorong orang-
orang untuk mengangkat masalah secara langsung satu sama lain, bukan untuk memecahkan
masalah bagi mereka. Lihat" Mencegah Pengkhianatan Kembali "di bab enam.)

Dorong ide-ide baru dalam 1: 1.

Sebaiknya tetap mengutip kutipan Jony Ive, "ide-ide baru rapuh," selalu diingat sebelum 1: 1.
Pertemuan ini harus menjadi tempat yang aman bagi orang-orang untuk memelihara ide-ide baru
sebelum diajukan ke debat yang sulit. Bantu mereka mengklarifikasi pemikiran mereka tentang ide-
ide ini dan pemahaman mereka tentang orang-orang yang perlu mereka komunikasikan ide-ide ini.
Ide-ide mungkin perlu dijelaskan dalam satu cara untuk seorang insinyur dan yang lainnya untuk
seorang tenaga penjualan. Berikut adalah beberapa pertanyaan yang dapat Anda gunakan untuk
memelihara ide-ide baru dengan mendorong orang agar lebih jelas:

"Apa yang Anda butuhkan untuk mengembangkan ide itu lebih lanjut sehingga siap untuk berdiskusi
dengan tim yang lebih luas? Bagaimana saya bisa membantu?"

"Saya pikir Anda tertarik pada sesuatu, tetapi masih belum jelas bagi saya. Bisakah Anda mencoba
menjelaskannya lagi? ”

"Mari kita bergulat lagi dengan itu, oke?"

"Aku mengerti maksudmu, tapi aku tidak berpikir orang lain akan melakukannya. Bagaimana Anda
bisa menjelaskannya sehingga akan lebih mudah bagi mereka untuk mengerti? "

“Saya tidak berpikir‘-dan-’akan mengerti ini. Bisakah Anda menjelaskannya lagi agar lebih jelas bagi
mereka? ”

"Apakah masalah sebenarnya yang mereka terlalu bodoh untuk mengerti, atau apakah kamu tidak
menjelaskannya dengan cukup jelas?"

Tanda yang Anda dapatkan dari 1: 1 bahwa Anda gagal sebagai bos

1: 1 adalah pertemuan berharga untuk laporan langsung Anda untuk membagikan pemikiran mereka
kepada Anda dan untuk memutuskan arah apa yang harus dilakukan dengan pekerjaan mereka.
Mereka juga merupakan pertemuan yang berharga bagi Anda, karena pertemuan ini adalah tempat
Anda mendapatkan tanda-tanda peringatan dini pertama bahwa Anda gagal sebagai bos. Berikut
beberapa sinyal yang pasti:

Pembatalan. Jika orang yang melaporkan kepada Anda membatalkan 1: 1 terlalu sering, itu pertanda
kemitraan Anda tidak bermanfaat bagi mereka, atau bahwa Anda menggunakannya secara tidak
tepat untuk membuang kritik yang telah Anda timbun.

Pembaruan. Jika orang hanya memberi Anda pembaruan yang hanya dapat diemailkan kepada Anda,
dorong mereka untuk menggunakan waktu dengan lebih konstruktif.

Hanya kabar baik. Jika Anda hanya mendengar kabar baik, itu pertanda orang tidak merasa nyaman
datang kepada Anda dengan masalah mereka, atau mereka pikir Anda tidak akan atau tidak bisa
membantu. Dalam kasus ini, Anda perlu meminta kabar buruk secara eksplisit. Jangan biarkan
masalah turun sampai Anda mendengar beberapa.

Tidak ada kritik. Jika mereka tidak pernah mengkritik Anda, Anda tidak cukup baik dalam
mendapatkan bimbingan dari tim Anda. Ingat frasa itu: "Apa yang bisa saya lakukan atau berhenti
lakukan yang akan membuatnya lebih mudah untuk bekerja dengan saya?"
Tidak ada agenda. Jika mereka secara konsisten datang tanpa topik untuk didiskusikan, itu mungkin
berarti mereka kewalahan, bahwa mereka tidak memahami tujuan pertemuan, atau bahwa mereka
tidak menganggapnya berguna. Bersikaplah langsung tetapi sopan: "Ini adalah waktu Anda, tetapi
Anda tampaknya tidak datang untuk berbicara banyak tentang. Bisakah kamu memberitahuku
kenapa?"

PERTEMUAN STAF

Tinjau metrik, pembaruan ruang belajar, dan identifikasi (tetapi jangan membuat) keputusan kunci

TETAPI SETIAP CEO, manajer menengah, dan manajer pertama kali yang pernah bekerja sama
dengan saya telah berjuang untuk mencari tahu bagaimana menjalankan rapat staf yang produktif
dengan laporan langsung mereka. Terlalu sering, orang yang memimpin rapat merasa takut; peserta
melihatnya sebagai pemborosan waktu; dan mereka yang dikecualikan merasa sedih dan buruk dan
ditinggalkan. Meskipun rapat staf yang membengkak dapat menguras waktu dan energi orang,
kebalikannya juga benar; rapat yang dikelola dengan baik dapat menghemat waktu Anda dengan
memberi tahu Anda tentang masalah, membagikan pembaruan secara efisien, dan membuat Anda
semua berada di halaman yang sama tentang apa prioritas bersama minggu itu.

Rapat staf yang efektif memiliki tiga tujuan: ini mengkaji bagaimana keadaan telah terjadi pada
minggu sebelumnya, memungkinkan orang untuk berbagi pembaruan penting, dan memaksa tim
untuk mengklarifikasi keputusan dan debat paling penting untuk minggu mendatang. Itu dia.
Seharusnya bukan tempat untuk berdebat atau membuat keputusan. Tugas Anda adalah membuat
agenda yang konsisten, bersikeras bahwa orang-orang menaatinya, dan orang-orang kandang yang
berjalan terlalu lama atau yang pergi dengan garis singgung.

Inilah agenda yang menurut saya paling efektif:

■ Pelajari: tinjau metrik utama (dua puluh menit)

■ Dengar: letakkan pembaruan dalam dokumen bersama (lima belas menit)

■ Klarifikasi: identifikasi keputusan & debat utama (tiga puluh menit)

Belajar: tinjau metrik kunci (dua puluh menit). Apa yang berjalan baik minggu itu, dan mengapa? Apa
yang buruk, dan mengapa? Ini akan lebih baik jika Anda datang dengan dasbor metrik kunci untuk
ditinjau. Dengan "dasbor", saya tidak bermaksud beberapa sistem super canggih yang dibuat oleh
departemen TI. Maksud saya spreadsheet dengan beberapa angka di atasnya. Kegiatan dan hasil apa
yang paling penting yang Anda lihat setiap minggu yang memberi tahu Anda jika Anda berada di jalur
yang tepat untuk mencapai tujuan Anda? Anda dapat mendesain sendiri dasbor; Anda tidak
memerlukan infrastruktur perusahaan untuk melakukannya untuk Anda. Idealnya diperbarui secara
otomatis; jika itu tidak memungkinkan, pastikan semua orang yang bekerja untuk Anda
memperbarui bagian mereka pada malam sebelum rapat staf. Jika perlu, periksa sendiri dan dorong
mereka sampai mereka mendapatkan pembaruan. Jika Anda bisa, letakkan dasbor di tempat di
mana seluruh tim dapat melihatnya. Catatan dari percakapan ini hampir selalu harus dipublikasikan.

Dengarkan: letakkan pembaruan dalam dokumen bersama selama "ruang belajar" (15 menit). Salah
satu aspek yang paling menantang dalam mengelola tim adalah bagaimana membuat setiap orang
mengikuti apa yang dilakukan orang lain sehingga mereka dapat menandai hal-hal yang menjadi
perhatian atau tumpang tindih tanpa membuang banyak waktu. Pembaruan berbeda dari metrik
kunci. Pembaruan mencakup hal-hal yang tidak akan pernah berhasil masuk ke dasbor, seperti, "Kita
perlu mengubah tujuan kita untuk proyek ini," "Aku sedang berpikir untuk melakukan re-org," "Aku
mulai berpikir aku perlu memecat begitu -dan-begitu, "atau" Saya harus menjalani operasi bulan
depan dan akan keluar selama tiga minggu. "

Beberapa pemimpin mengadakan rapat staf yang berlangsung selama beberapa jam untuk
membagikan informasi semacam ini. Hampir semua orang membenci pertemuan panjang, jadi
beberapa pergi ke arah lain dan membuat dokumen publik di mana semua orang mencatat hal-hal
penting yang mereka lakukan minggu lalu dan apa yang mereka rencanakan untuk dilakukan minggu
depan. Google melakukan ini dan menyebut pembaruan ini "cuplikan."

Secara teori, sistem cuplikan untuk pembaruan mudah digunakan dan menghindari rapat staf yang
tak berkesudahan; lagipula, hanya perlu beberapa menit untuk menulis cuplikan Anda sendiri dan
beberapa menit lagi untuk membaca semua orang. Namun dalam praktiknya, banyak orang yang
sangat menentang penulisan cuplikan mereka, dan ketika beberapa orang tidak melakukannya,
seluruh sistem menjadi berantakan. Saya menemukan bahwa walaupun saya semua menghindari
pertemuan staf yang tak ada habisnya, saya juga salah satu dari orang-orang yang merasa sangat
tidak proporsional untuk mengambil lima menit untuk memasukkan cuplikan saya. Untuk
sementara, saya memaksakan diri untuk tetap melakukannya, tetapi ketika saya menyadari bahwa
saya tidak sendirian, saya memutuskan untuk menemukan solusi yang berbeda. Saya menyediakan
waktu bagi kita semua untuk melakukannya dalam rapat staf saya. Ini bekerja jauh lebih baik.

Inilah cara kerja cuplikan ruang belajar. Mintalah setiap orang mengambil lima hingga tujuh menit
untuk menuliskan tiga hingga lima hal yang mereka atau tim mereka lakukan minggu itu yang perlu
diketahui orang lain, dan lima hingga tujuh menit untuk membaca pembaruan orang lain. Jangan
izinkan percakapan sampingan — mengharuskan agar pertanyaan lanjutan ditangani setelah rapat.
Aturan sederhana ini akan menghemat banyak waktu terbuang dalam rapat staf Anda. Jika Anda
tidak melakukan ini, sebagian besar pertemuan akan terdiri dari dua atau tiga orang yang berbicara
sementara yang lain menonton, tidak tertarik.

Cuplikan bekerja paling baik dengan dokumen bersama yang dapat diedit oleh banyak orang secara
bersamaan. Anda dapat menggunakan Google Documents, Office 365, Evernote. Jika staf Anda tidak
memiliki laptop atau telepon pintar, Anda dapat menggunakan kertas dan pena — semua orang
menuliskan catatan mereka di selembar kertas, dan kemudian Anda melakukan robin bundar dengan
potongan kertas.
Jika Anda adalah bos dari bos, cuplikan ini harus dipublikasikan kepada tim yang lebih luas. Itu
berarti orang tidak dapat memasukkan hal-hal yang perlu dijaga kerahasiaannya: masalah kinerja
individu, penyesuaian gaji yang direncanakan, dll. Anda mungkin ingin menyimpan dokumen
"cuplikan rahasia" untuk tim Anda, tetapi pastikan tidak ada terlalu banyak item sini. Sebagian besar
hal yang Anda diskusikan harus dibagikan dengan tim yang lebih luas.

Klarifikasi: identifikasi keputusan / debat utama (30 menit). Apa satu atau dua keputusan paling
penting dan satu-satunya debat paling penting yang perlu diambil tim Anda pada minggu itu? Jika
tim Anda kurang dari dua puluh orang atau lebih, Anda mungkin bisa mendaftar mereka dan
memutuskan / berdebat secara ad hoc.

Jika tim Anda lebih besar dari dua puluh orang, Anda tentu ingin menjadi lebih formal. Letakkan
topik-topik ini pada agenda pertemuan "keputusan besar" dan "debat besar" yang terpisah dan
identifikasi pemiliknya masing-masing. Ini mungkin terasa seperti menjamurnya pertemuan, tetapi
sebenarnya ini adalah cara untuk membuat Anda keluar dari rapat dan membuat orang-orang yang
ingin dilibatkan dalam debat dan keputusan hadir untuk mereka. Debat dan pemilik keputusan
umumnya bukan Anda atau orang yang melaporkan kepada Anda. Pertemuan terpisah ini adalah
cara bagi Anda untuk mendelegasikan perdebatan dan keputusan. Mendelegasikan perdebatan dan
keputusan mendorong mereka ke dalam fakta, dan menghindari pemikiran yang hierarkis (dan
karenanya terputus dari detail / kenyataan).

Agenda untuk dua pertemuan ini harus dikomunikasikan kepada tim yang lebih luas. Siapa pun yang
ingin hadir bebas. Pada awalnya mereka mungkin akan terlalu besar, tetapi tidak lama kemudian
orang akan pergi hanya jika mereka benar-benar ingin atau perlu berada di sana. Kebanyakan orang
benci dikecualikan dari keputusan yang relevan dengan mereka, tetapi mereka benci menghadiri
pertemuan yang bahkan tidak relevan bagi mereka. Dengan sedikit transparansi, semuanya beres
sendiri.

BERPIKIR WAKTU

Blokir waktu untuk berpikir, dan pegang waktu itu suci

ANDA HANYA BACA tentang menambahkan rapat 1: 1 dan rapat staf ke kalender Anda. Anda
mungkin harus menghadiri beberapa pertemuan "debat besar" dan "keputusan besar". Selain semua
pertemuan yang direncanakan secara teratur ini, orang-orang akan ingin berbicara dengan Anda
tentang ini atau itu; hal-hal mendesak akan muncul yang harus Anda tangani. Kapan Anda
seharusnya menemukan waktu untuk mengklarifikasi pemikiran Anda sendiri, atau untuk membantu
orang-orang yang bekerja untuk Anda mengklarifikasi pemikiran mereka? Jika Anda tidak mengambil
tindakan, Anda tidak akan punya waktu untuk pergi ke kamar mandi atau mengambil air, apalagi
makanan. Anda akan dizalimi oleh kalender Anda. Satu-satunya saat tenang untuk berpikir Anda
akan dapatkan adalah di rumah, larut malam, ketika Anda benar-benar harus tidur.

CEO yang sangat sukses — dan sibuk — yang saya kenal melawan ini dengan memblokir dua jam
waktu berpikir dalam kalendernya setiap hari. Dia tidak akan memindahkannya untuk siapa pun.
Suatu kali presiden (saya tidak akan mengatakan negara mana) ingin bertemu dengannya. Presiden
tidak punya agenda khusus, tetapi kebanyakan orang akan mengambil pertemuan itu demi rasa ingin
tahu. Tapi bukan CEO ini. Mengapa? Itu akan mengganggu waktu berpikir. Seorang eksekutif surat
kabar yang sangat sukses menceritakan tentang berjalan ke kantor CEO-nya dan melihatnya
bersandar di kursinya hanya menatap langit. Ketika dia bertanya kepada CEO apa yang dia angan-
angankan, ternyata itu adalah ide yang berputar perusahaan untuk dekade berikutnya.

Bukan hanya CEO yang dapat melakukannya. Saya melakukannya ketika saya bekerja sebagai
manajer menengah di Google. Saran saya adalah Anda menjadwalkan waktu berpikir, dan
menganggap waktu berpikir itu suci. Biarkan orang tahu bahwa mereka tidak pernah bisa
menjadwalkannya. Benar-benar, sangat marah jika mereka mencoba. Dorong semua orang di tim
Anda untuk melakukan hal yang sama.

PERTEMUAN “DEBAT BESAR”

Turunkan ketegangan dengan memperjelas bahwa Anda berdebat, bukan memutuskan.

RAPAT "DEBAT BESAR" dicadangkan untuk debat, tetapi bukan keputusan, pada masalah-masalah
utama yang dihadapi tim. Mereka melayani tiga tujuan:

Mereka menurunkan ketegangan. Setidaknya sebagian dari gesekan dan frustrasi dalam banyak
pertemuan timbul dari fakta bahwa separuh ruangan berpikir bahwa mereka ada di sana untuk
membuat keputusan, setengah lainnya untuk berdebat. Calon penentu sangat marah karena para
pendebat tampaknya tidak menuju jawaban. Calon pendebat sangat marah karena para penolak
menolak untuk memikirkan semuanya dengan seksama, untuk mempertimbangkan setiap sudut
argumen. Ketika semua orang tahu bahwa pertemuan itu akan berakhir tanpa keputusan, sumber
ketegangan ini dihilangkan.
Mereka memungkinkan Anda untuk memperlambat keputusan penting jika perlu. Ketika suatu topik
benar-benar penting dan ada banyak ketidaksepakatan tentang bagaimana untuk melanjutkan,
terjadi perselisihan dan frustrasi. Untuk menghindari hal ini, tim terkadang terburu-buru mengambil
keputusan sebelum mereka benar-benar memikirkannya atau mendapatkan masukan yang
memadai. Menempatkan topik seperti itu dalam agenda debat memaksa tim untuk terus bergulat
dengannya, menggali informasi yang dibutuhkan, mendapatkan masukan ahli, atau hanya berpikir
lebih dalam.

Mereka menumbuhkan budaya perdebatan yang lebih besar. Debat harus terjadi terus-menerus di
tim yang berfungsi dengan baik. Memiliki pertemuan-pertemuan ini secara teratur dan mencari
topik untuk mereka dapat membantu membangun otot dan toleransi untuk diskusi dan pertikaian.
Ketika mengadakan debat “pertaruhkan perusahaan ”—“ Haruskah kita memasuki pasar baru yang
berisiko yang membutuhkan investasi besar? ”- penting bagi pemangku kepentingan untuk
berpartisipasi dalam sejumlah debat terbuka. Berdebat secara teratur — argumen, bahkan — juga
menurunkan ketegangan karena mencegah perkelahian yang meledak-ledak. Prinsip “kekritisan
pengorganisasian diri” —banyak koreksi kecil menciptakan stabilitas, tetapi satu koreksi besar
menciptakan bencana — berlaku untuk hubungan manusia seperti halnya terhadap pasar.

***

LOGISTIK pertemuan "debat besar" seharusnya cukup sederhana. Setelah rapat staf Anda, topik,
pemilik, dan peserta untuk debat besar harus dikirim ke tim yang lebih luas (dengan asumsi Anda
adalah manajer pengelola) serta orang-orang di tim lain yang bekerja dengan tim Anda. Satu-satunya
orang yang diperlukan untuk berpartisipasi dalam debat adalah mereka yang Anda identifikasi dalam
rapat staf Anda. Tetapi siapa pun harus dapat menghadiri / mengamati pertemuan "debat besar".
Debat “pemilik” menunjuk seseorang untuk membuat catatan dan mengirimkannya ke semua pihak
terkait.

Norma-norma pertemuan ini juga cukup mudah. Jelaskan bahwa setiap orang harus memeriksa ego
di pintu pertemuan ini. Tujuan debat adalah bekerja bersama untuk menghasilkan jawaban terbaik.
Seharusnya tidak ada "pemenang" atau "pecundang." Norma yang baik adalah meminta peserta
untuk beralih peran di tengah-tengah setiap debat. Ini memastikan bahwa orang-orang saling
mendengarkan, dan membantu mereka tetap fokus untuk mendapatkan jawaban terbaik dan
melepaskan ego / posisi.

Satu-satunya produk dari debat harus berupa ringkasan yang cermat dari fakta dan masalah yang
muncul, definisi yang lebih jelas tentang pilihan yang akan datang, dan rekomendasi untuk terus
berdebat atau beralih ke suatu keputusan.

PERTEMUAN “KEPUTUSAN BESAR”

Dorong keputusan ke dalam fakta, tarik fakta ke dalam keputusan, dan jaga ego tetap ada

RAPAT KEPUASAN BESAR biasanya tetapi tidak selalu mengikuti pertemuan debat besar. Mereka
melayani dua peran penting. Yang pertama jelas: untuk membuat keputusan penting. Namun, yang
kedua lebih halus. Sulit untuk mengetahui kapan harus berhenti berdebat dan mulai memutuskan.
Saya tidak pernah menemukan prinsip absolut untuk menjawab pertanyaan itu. Tindakan sederhana
untuk menjadi eksplisit dan sadar tentang kapan saya memutuskan versus kapan saya berdebat
adalah satu-satunya cara yang paling membantu untuk mencari tahu kapan keputusan benar-benar
perlu dibuat. Itulah alasan utama mengapa saya merekomendasikan dua pertemuan terpisah.
Logistik dan norma-norma pertemuan ini sama dengan yang ada dalam pertemuan "debat besar".
Pemimpin rapat adalah "penentu," yang akan Anda tunjuk dalam rapat staf Anda. Satu-satunya
orang yang diharuskan hadir adalah yang diidentifikasi dalam rapat staf Anda, tetapi siapa pun dapat
hadir. Catatan harus diambil dan disediakan untuk semua pihak terkait. Periksa ego di pintu. Tidak
ada pemenang atau pecundang. Produk dari pertemuan "keputusan besar" adalah ringkasan rapat
yang didistribusikan kepada semua pihak terkait. Sangat penting bahwa keputusan bersifat final, jika
tidak mereka akan selalu naik banding dan akan benar-benar menjadi perdebatan, bukan keputusan.

Anda harus mematuhi keputusan yang dibuat dalam rapat ini seperti orang lain. Jika Anda tahu itu
adalah topik yang memiliki pendapat kuat tentang Anda, jangan ragu untuk menghadiri rapat atau
memberi tahu orang yang memutuskan bahwa Anda memiliki hak veto. Jika Anda memiliki hak veto,
penentu harus mengirimkan keputusan kepada Anda untuk menyetujui atau tidak menyetujui
sebelum uang kertas keluar secara lebih luas. Namun, gunakan kekuatan ini dengan hemat, atau
rapat akan menjadi tidak berarti.

RAPAT SEMUA TANGAN

Bawa orang lain

JIKA ANDA MEMILIKI tim yang terdiri dari sepuluh atau lebih sedikit orang, Anda mungkin tidak perlu
menjadwalkan pertemuan terpisah untuk memastikan semua orang diyakinkan bahwa keputusan
yang tepat telah dibuat. Namun, saat tim Anda semakin besar, Anda harus mulai berpikir tentang
cara membawa semua orang. Sangat mengejutkan betapa cepatnya keputusan yang dibuat
beberapa orang mulai tampak misterius atau bahkan jahat bagi orang-orang yang tidak dekat
dengan proses tersebut. Jika tim Anda terdiri dari seratus orang atau lebih, pertemuan rutin serba
bisa benar-benar dapat membantu untuk memahami secara luas keputusan yang dibuat — dan juga
untuk belajar tentang perbedaan pendapat.

Silicon Valley adalah perusahaan besar di seluruh perusahaan. Apple disebut Balai Kota, Dropbox
adalah Whiskey Friday, Google adalah TGIF, Twitter adalah Waktu Teh. Ada sesuatu yang bisa
dipelajari dari bagaimana semua pertemuan dilakukan di Lembah Silikon, dan mengapa.

Pertemuan-pertemuan ini biasanya mencakup dua bagian: presentasi untuk meyakinkan orang
bahwa perusahaan membuat keputusan yang baik dan menuju ke arah yang benar, dan tanya jawab
dilakukan sehingga para pemimpin dapat mendengar perbedaan pendapat dan mengatasinya secara
langsung. Ketika ditangani dengan baik, jawaban yang diberikan pemimpin terhadap pertanyaan,
yang seringkali cukup menantang, biasanya lebih persuasif daripada presentasi.
Salah satu pertemuan serba tangan terbaik yang pernah saya amati adalah hari Jumat setelah
Google mengakuisisi Keyhole, perusahaan yang teknologinya mendukung Google Earth. Itu
menyenangkan sebagian karena Larry dan Sergey begitu gembira tentang akuisisi, seperti anak-anak
dengan mainan baru yang keren. Tapi itu juga penjelasan terbaik tentang apa yang mereka
maksudkan dengan "mengatur semua informasi dunia." Ini bukan hanya tentang situs Web dan
buku-buku - yang mereka maksud, secara harfiah, semua informasi dunia! Kegembiraan dalam
pertemuan itu terasa jelas.

Presentasi biasanya berfokus pada satu atau dua inisiatif yang sangat menarik dan penting. Mereka
dimaksudkan untuk memberi tahu semua orang tentang prioritas yang lebih luas, dan untuk
mendapatkan dukungan mereka. Presentasi umumnya dilakukan oleh tim yang mengerjakan
inisiatif. Praktik di Google ini penting; itu membangun "membujuk" otot di seluruh perusahaan. Juga,
orang biasanya senang hadir di pertemuan ini. “Timmu menginginkan panggung? Tunjukkan pada
mereka panggung! ”

T&J biasanya ditangani oleh CEO / pendiri dan memungkinkan mereka untuk mempelajari apa yang
benar-benar dipikirkan orang, sehingga umumnya mereka harus menjawab pertanyaan-pertanyaan
yang seringkali tidak menyenangkan, menantang, atau canggung ini. Cara pertanyaan-pertanyaan ini
dijawab sangat penting untuk meyakinkan banyak orang sekaligus bahwa keputusan yang tepat
diambil dengan cara yang benar.

Saya selalu mengagumi cara Larry Page dan Sergey Brin menangani Tanya Jawab di pertemuan TGIF
Google. Larry dan Sergey menjawab semua pertanyaan, minggu demi minggu, dan mereka tidak
pernah menggunakan nada yang terlalu dipersiapkan, terlalu banyak pesan yang kadang-kadang
dilontarkan CEO. Jawaban mereka selalu spontan, manusiawi, dan benar-benar otentik — jika
sesekali sarkastik. Kadang-kadang jawabannya sangat jujur sehingga Eric Schmidt akan naik ke
mikrofon dan berkata, "Sebenarnya, saya pikir apa yang sebenarnya ingin dikatakan oleh Sergey
(atau Larry) adalah ..." Sergey (atau Larry) hanya akan menyeringai dan mengangkat bahu. Kemudian
di TGIF berikutnya, mereka akan kembali mengambil pertanyaan-pertanyaan sulit dan canggung.
Mereka belum berusia tiga puluh pada saat itu, tetapi mereka secara naluriah memahami kekuatan
menjelaskan keputusan-keputusan penting dan mendorong perbedaan pendapat.

WAKTU EKSEKUSI

Melawan proliferasi pertemuan

SEKARANG, roda Dapatkan Selesai mungkin mulai terasa seperti Rapat dari Roda neraka :) Jika Anda
tidak hati-hati, menjamurnya proliferasi memang dapat menghentikan kemampuan Anda untuk
mengeksekusi baik sebagai individu maupun sebagai tim. Menjadi kejam dalam memastikan tim
Anda memiliki waktu untuk mengeksekusi adalah salah satu hal paling penting yang dapat Anda
lakukan sebagai bos.

Salah satu pendekatan yang banyak dicoba adalah memindahkan kursi dari ruang konferensi. Ini
memiliki dampak teoretis dari mempersingkat pertemuan karena kebanyakan orang tidak akan
berdiri di meja selama lebih dari sekitar satu jam. Ada penelitian yang menunjukkan bahwa orang
lebih kreatif ketika berdiri daripada ketika duduk. Ada yang mengatakan duduk adalah merokok
baru, jadi mungkin ada manfaat kesehatan juga. Plus, Anda menghemat uang untuk furnitur. Ini
semua menarik, tetapi tidak pernah benar-benar berfungsi. Saya tidak tahu perusahaan mana pun
yang terjebak dalam masalah tanpa kursi di ruang konferensi.

Di Google, berbagai tim mencoba mendeklarasikan “No-Meeting Wednesday” atau “No-Meeting

Thursday.” Tidak ada yang bisa mempertahankannya. Greg Badros, seorang pemimpin teknik di
Google dan Facebook, menetapkan tujuan untuk mengakhiri 25 persen pertemuannya lebih awal.
Saya suka itu, tapi saya tidak berpikir dia pernah mencapai tujuan.

Saya telah menemukan bahwa solusi paling efektif adalah dengan memadamkan api dengan api.
Untuk alasan yang sama, saya memblokir waktu berpikir dalam kalender; Saya juga merasa perlu
untuk memblokir waktu di kalender saya untuk menyendiri dan mengeksekusi. Saya mendorong
orang lain untuk melakukan hal yang sama. Ini membantu mereka mengatakan "tidak" ke
pertemuan yang tidak perlu.

PAPAN KANBAN

Buat aktivitas dan alur kerja terlihat

TAIICHI OHNO, seorang insinyur industri di Toyota, mengembangkan Kanban, sistem penjadwalan
untuk membuat manajemen rantai pasokan di bidang manufaktur lebih efisien. Yang lain telah
mengadaptasi sistem untuk memvisualisasikan alur kerja. Paling sederhana, Anda memasang papan
dengan tiga kolom: To Do, In Progress, dan Done. Kemudian Anda membeli banyak Post-nya dalam
berbagai warna. Warna yang berbeda mewakili orang atau tim yang berbeda. Mereka menulis tugas
mereka pada warna Post-it mereka dan memindahkannya dari To Do, In Progress, dan Done. Anda
dapat dengan cepat melihat siapa yang menjadi hambatan. Ini cara yang bagus untuk mendorong
akuntabilitas pribadi tetapi juga bagi semua orang di tim untuk melihat siapa yang butuh bantuan
dan memberikannya kepada mereka. Papan Kanban berbeda dari dashboard karena memfokuskan
aktivitas dan pekerjaan yang sedang berjalan. Ini memberi tim Anda waktu untuk mengidentifikasi
dan menyelesaikan masalah sebelum mereka merusak hasil.
Membuat kemajuan terlihat bagi semua orang memberikan lebih banyak, tidak kurang, otonomi
kepada tim. Ketika jelas bagi semua orang di mana hambatannya, sumber daya mengalir ke tempat-
tempat di mana mereka paling dibutuhkan, tanpa intervensi dari manajemen. Jika saya berada di tim
teknik di atas dan berada di depan di mana saya harus berada, dan saya melihat bahwa tugas orang
lain telah ketinggalan, saya termotivasi untuk pergi membantu karena saya tahu bahwa jika tugas itu
tidak mendapatkan selesai semua pekerjaan saya adalah sia-sia, atau akan ditunda.

Alasan lain mengapa mengukur kegiatan dan memvisualisasikan alur kerja adalah penting adalah
bahwa ketika bisnis berjalan dengan sangat baik, sulit untuk mengetahui dari hasil siapa yang ikut
dalam perjalanan dan siapa yang benar-benar membuat sesuatu terjadi. Demikian pula, ketika
ekonomi sedang merosot karena faktor-faktor di luar kendali siapa pun, jika Anda hanya mengukur
hasilnya, sulit untuk mengetahui siapa yang melakukan pekerjaan luar biasa dengan menebus kapal
Anda dan siapa yang hanya panik atau memperburuk situasi. Teman saya yang bekerja di Yahoo! dan
AOL telah memberi tahu saya bahwa ketika segalanya berjalan baik, seluruh tim akan mendapatkan
hadiah yang kaya; tetapi ketika mereka mulai berjalan dengan buruk, tidak ada yang tahu apa yang
harus dilakukan. Mereka baru saja mengukur hasilnya, dan mereka tidak mengerti apa yang
mendorong mereka atau apa yang harus dilakukan ketika hasilnya berubah buruk.

Mengukur aktivitas dan memvisualisasikan alur kerja akan mendorong Anda dan tim Anda untuk
memastikan Anda benar-benar memahami bagaimana apa yang Anda semua lakukan mendorong
kesuksesan — atau tidak. Di awal masa jabatan saya, Tim Penjualan Di Dalam AdSense seharusnya
memanggil situs Web besar secara dingin. Tetapi mereka menerima banyak sekali pertanyaan dari
situs Web yang lebih kecil setiap hari, dan tentu saja menjawab telepon itu jauh lebih mudah
daripada menelepon dengan dingin. Dengan kata lain, mereka seharusnya keluar menangkap ikan
besar, tetapi karena begitu banyak ikan kecil yang melompat ke kapal, mereka tidak repot-repot
mengejar ikan besar. Ketika kami terus melacak sejumlah besar uang yang masuk, sepertinya tim itu
bekerja dengan baik. Hanya ketika kami melihat pada metrik aktivitas — jumlah telepon dingin yang
dihasilkan tim — kami menyadari bahwa kami memiliki masalah; kami tidak perlu membayar tenaga
penjualan yang mahal hanya untuk menerima pesanan. Setelah kami mulai mengukur aktivitas,
pendapatan melonjak signifikan. Mengukur kegiatan juga memungkinkan kami untuk mencari tahu
siapa penjual yang baik. Menerima pesanan adalah keterampilan yang sangat berbeda dari
penjualan.

Kegiatan pengukuran juga akan menciptakan lebih banyak rasa hormat di antara tim. Itu selalu
mengejutkan betapa cepatnya satu tim untuk berasumsi bahwa tim lain duduk di sekitar tidak
melakukan apa-apa, dan seberapa besar kebencian yang menumpuk karena hal ini. Ketika Anda
dapat melihat dari papan Kanban apa yang dilakukan orang, rasa hormat cenderung mengalir
dengan wajar.

Mengukur kegiatan dan menampilkannya di depan umum juga cenderung mengarah pada peringkat
dan promosi yang lebih konsisten memberi penghargaan kepada pemain berkinerja terbaik dan
kurang rentan terhadap bias yang menganggu kita semua. Jack Rivkin, yang memimpin penelitian
ekuitas di Shearson Lehman Hutton, mulai mengukur kegiatan analis dan juga hasilnya. Ketika dia
mengukur kegiatan, menjadi lebih jelas bagi semua orang apa yang sebenarnya mendorong hasil.
Sebagai hasilnya, tim Rivkin berubah dari peringkat oleh Investor Institusional sebagai nomor lima
belas pada tahun 1987 ketika ia mengambil alih, menjadi nomor empat pada tahun 1989, dan nomor
satu pada tahun 1990. Pengukuran objektif juga memiliki dampak lain: keadilan. Karena begitu jelas
bagi semua orang apa yang mendorong keberhasilan, bias cenderung merayap ke dalam perekrutan,
penilaian, dan keputusan promosi ketika kegiatan diukur. Tim Rivkin memiliki lebih banyak wanita
daripada yang lainnya di industri ini.
JALAN-JALAN

Pelajari masalah kecil untuk mencegah masalah besar

MENDENGARKAN orang-orang yang melapor langsung kepada Anda relatif mudah, bahkan jika itu
membutuhkan waktu dan disiplin. Tetapi jika Anda seorang manajer manajer, mendengarkan
"dalam" di organisasi Anda jauh lebih sulit. Anda tidak dapat mendengarkan semua orang. Anda
tidak dapat memiliki 1: 1 dengan ratusan atau ribuan orang. Jika Anda memiliki jam kantor, Anda
akan mendengar dari tiga engkol yang sama minggu demi minggu. Apa yang kamu kerjakan?

Saya tidak pernah bertemu orang yang lebih baik dalam menghubungkan dengan seluruh
perusahaan daripada Dick Costolo. Ada banyak hal yang dia lakukan untuk mencapai ini, tetapi salah
satunya cukup sederhana. Dia hanya berjalan berkeliling.

Coba ambil satu halaman dari buku Dick. Jadwalkan satu jam seminggu waktu jalan-jalan.
Manajemen dengan berjalan-jalan adalah teknik yang sudah terbukti benar. Menurut sejarawan
Stephen B. Oates, Abraham Lincoln menciptakannya dengan secara informal memeriksa pasukannya
selama Perang Saudara Amerika. Itu adalah bagian dari budaya Hewlett Packard pada tahun 1970-
an. Tidak rumit untuk dilakukan.

Perhatikan hal-hal yang tidak Anda perhatikan ketika Anda dimakamkan di tempat kerja di meja
Anda atau berpacu, turun, dari satu pertemuan ke pertemuan berikutnya. Tanyakan orang-orang
yang menarik perhatian Anda — idealnya, orang yang tidak Anda kenal sebentar — apa yang sedang
mereka kerjakan. Temukan beberapa masalah kecil dan perlakukan mereka seperti “alam semesta
melalui sebutir pasir.” Kesadaran akan masalah kecil ini dapat bermanfaat dalam beberapa cara.

Pertama, mereka akan membantu Anda menemukan iblis dalam detailnya. Seringkali seorang bos
adalah orang terakhir yang tahu kapan ada sesuatu yang salah. Alasannya umumnya bukan karena
orang sengaja menyembunyikan masalah, tetapi karena mereka hanya ingin membawa hal-hal
penting menjadi perhatian Anda. Tetapi masalah mungkin lebih penting daripada yang mereka
sadari.

Kedua, menyadari masalah kecil dan bahkan mungkin menyingsingkan lengan baju Anda dan
memperbaikinya sendiri adalah cara terbaik untuk membunuh "itu bukan pekerjaan saya" atau,
lebih buruk lagi, mentalitas "yang di bawah saya" di tim Anda. Jika tidak ada yang di bawah perhatian
Anda, maka orang lain akan memperhatikan detail juga.
Ketiga, ketika Anda menunjukkan bahwa Anda peduli pada hal-hal kecil yang berkontribusi pada
kebahagiaan pelanggan atau kualitas hidup di tim Anda, tiba-tiba semua orang lebih peduli tentang
mereka, dan beberapa hal besar mulai bekerja dengan lebih baik juga.

Pada satu titik, Dick berusaha secara sadar untuk menciptakan budaya di Twitter di mana orang akan
memperbaiki proses kecil dan gangguan daripada hanya mengeluh tentang mereka. Suatu hari saat
berjalan-jalan, dia melewati dua orang yang mengeluh tentang piring kotor yang menumpuk di
dapur mikro. Biasanya dia akan menyimpannya dan merasa terganggu karenanya. Tetapi ini adalah
waktu berjalan-jalannya, jadi dia mengambil waktu sejenak untuk memperbaiki masalahnya sendiri.
Dia berhenti dan melihat sekeliling. "Apakah Anda pikir itu akan menjadi tempat yang lebih baik
untuk hidangan?" Tanyanya pada dua pengeluh, menunjuk ke tempat yang sama nyaman tetapi
kurang terlihat. Mereka mengangguk ya, dan dengan takjub mereka, dia mulai memindahkan piring
kotor di sana sendiri. Tak perlu dikatakan, mereka berhenti mengeluh dan mulai membantu. Kisah
ini diceritakan dan diceritakan kembali.

MENJADI BUDAYA BANGSA

Semua orang memperhatikan Anda, tetapi itu tidak berarti itu semua tentang Anda

"STRATEGI MAKAN BUDAYA untuk makan siang." 1 Budaya tim memiliki dampak yang sangat besar
pada hasilnya, dan kepribadian seorang pemimpin memiliki dampak besar pada budaya tim. Siapa
Anda sebagai manusia sangat memengaruhi budaya tim Anda.

Ben Silbermann, pendiri dan CEO Pinterest, pernah mengatakan kepada saya bahwa dia khawatir
budaya perusahaan terlalu mencerminkan kepribadiannya. Dia tertutup; perusahaan itu tertutup.
Dia tidak suka berdebat; tidak ada banyak debat di perusahaan seperti yang diinginkannya.
Pengamatan ini mengejutkan saya, karena saya sering merasakan hal yang sama dengan tim saya
sendiri tetapi tidak pernah memiliki keberanian untuk mengartikulasikannya. Ada hari-hari ketika tim
yang saya pimpin seperti cermin rumah yang menyenangkan, melebih-lebihkan kekurangan saya.
Budaya tim sering mencerminkan saya, tetapi tidak selalu dengan cara yang saya pilih.

Itu hal yang menakutkan. Karena sangat tidak mungkin untuk mengubah siapa Anda sebagai
manusia, apakah itu berarti Anda tidak dapat benar-benar mengubah budaya tim Anda? Anda
memiliki dampak besar; Apakah tidak ada cara untuk mengendalikan dampak itu?

Untungnya, seperti semua hal lainnya, ini bukan hanya tentang Anda. Seperti halnya evaluasi Anda
terhadap orang lain, fokuslah pada perilaku alih-alih pada karakter, pada tindakan, bukan pada "hal-
hal mendasar". Jika Anda secara teratur dan sungguh-sungguh meminta umpan balik, kualitas-
kualitas yang paling mengerikan ini akan terungkap. Dan, seperti yang saya jelaskan di bab-bab
sebelumnya, kemampuan Anda untuk memiliki hubungan Radikal Candid dengan semua orang di tim
Anda akan menggerakkan budaya Anda menuju — atau menjauh dari — Radical Candor. Anda akan
memengaruhi aspek-aspek lain dari budaya Anda juga, hanya dengan bergerak secara sadar melalui
langkah-langkah roda GSD.

Orang-orang mendengarkan. Suka atau tidak, Anda di bawah mikroskop

Ketika Anda menjadi bos, Anda berada di bawah mikroskop. Orang-orang mendengarkan Anda
dengan cara intens yang tidak pernah Anda alami sebelum menjadi manajer. Mereka mengaitkan
makna — terkadang akurat, kadang tidak — dengan apa yang Anda katakan, dengan pakaian yang
Anda kenakan, dengan mobil yang Anda kendarai. Dalam beberapa hal, menjadi bos seperti
ditangkap. Segala sesuatu yang Anda katakan atau lakukan dapat dan akan digunakan untuk
melawan Anda.

Ketika dia memimpin Goldman Sachs, Bob Rubin pernah berjalan di lantai perdagangan untuk
merasakan apa yang sedang terjadi. Dia berhenti dan mengobrol dengan seorang pedagang yang
baru saja menyelesaikan transaksi pembelian emas. "Aku suka emas," kata Bob begitu saja.

Beberapa minggu kemudian, Bob terkejut melihat berapa banyak emas yang dibeli perusahaan baru-
baru ini. "Mengapa kita begitu lama pada emas?" Tanya Bob. "Karena kamu menyuruh kami. Kamu
bilang kamu suka emas! ”Adalah jawabannya. Bob berpikir dia hanya membuat komentar ramah,
tidak memberikan perintah "beli".

Ketika saya berada di Apple, seseorang mengatakan kepada saya bahwa program bus untuk
karyawan antar-jemput bolak-balik antara Cupertino dan San Francisco telah ditunda karena Steve
harus memilih kulit untuk interior bus. Kebetulan saya makan siang dengan direktur program bus
dan bertanya kepadanya apakah cerita itu benar. Dia tertawa: "Tidak." Tetapi ketika saya kemudian
bertanya kepadanya bagaimana skema warna bus telah dipilih, dia mengakui bahwa dia pergi ke
tempat parkir dan melihat mobil Steve: eksterior perak dengan jok kulit hitam. Jadi busnya?
Eksterior perak dengan jok kulit hitam.

Anda tidak harus menjadi gila sukses seperti Bob Rubin atau Steve Jobs untuk memiliki dampak yang
lebih besar daripada yang Anda inginkan sebagai bos. Di awal karir saya, saya berkata kepada
seorang salesman yang cenderung mengenakan kemeja hitam berkilau, "Saya benar-benar menyukai
pria di oxford putih." Saya kecewa melihat bahwa pada hari berikutnya dia muncul di oxford putih,
dan untuk setiap hari selama seminggu setelah itu. Tentu saja, saya telah memberikan sedikit
petunjuk. Tetapi saya masih baru untuk menjadi bos dan sama sekali tidak terbiasa meminta orang-
orang menanggapi petunjuk saya dengan sangat serius.

Seringkali ketika Anda adalah bos, Anda mungkin mengatakan atau melakukan sesuatu yang Anda
harapkan akan meledak, padahal sebenarnya Anda telah melangkah lebih jauh pada poros
"tantangan langsung" daripada yang Anda maksudkan.

Menjelaskan. Waspadai klarifikasi apa yang Anda komunikasikan

Mengingat tingkat pengawasan Anda di bawah sebagai bos, penting untuk mengklarifikasi apa yang
Anda katakan — bahkan ketika Anda berpikir Anda tidak mengatakan apa-apa.

Ketika saya di Google, saya mengendarai Honda Element oranye, cukup dapat diidentifikasi sebagai
milik saya karena hampir sendirian di antara kawanan Prius dan mobil hemat bahan bakar lain yang
disubsidi Google. Karena kantor saya berada beberapa mil jauhnya dari bos saya, saya sering pergi ke
pertemuan. Parkir adalah bencana dan jadwal saya padat, jadi saya cenderung parkir sembarangan
dan di tempat-tempat yang hanya sedikit mirip tempat parkir. Karena saya sedang berusaha di
tempat kerja untuk budaya "minta maaf bukan izin" di mana orang merasa bebas untuk menentang
peraturan, ini berhasil. Tetapi jika saya telah mencoba membuat

Jenis budaya "ukur dua kali potong", saya setidaknya harus menawarkan penjelasan untuk praktik
parkir saya, dan mungkin harus mereformasi mereka. Saya tidak parkir seperti itu ketika saya bekerja
di Apple.…

Debat dan putuskan secara eksplisit. Jangan biarkan hal-hal yang menyesatkan budaya Anda “terjadi
begitu saja”
Ada sejumlah perdebatan dan keputusan yang akan membuat Anda tergoda untuk "mendelegasikan
diri ke HR." Ini sering kali berkaitan dengan hal-hal yang Anda lebih suka jangan buang-buang sel
otak Anda. Apakah Anda akan menyebutnya "pesta liburan" atau "pesta Natal"? Akankah ada pohon
Natal di sana, atau tidak? Menorah? Apakah Anda akan menyajikan alkohol di pesta itu? Bagaimana
Anda akan menghadapinya ketika Anda datang pada hari Senin pagi untuk mencari bra dan celana
dalam dan tali atlet di atas meja ruang konferensi? Apa yang harus dilakukan tentang fakta bahwa
satu orang di tim Anda baru saja menendang pantatnya? Benar, itu hanya salah satu dari tendangan
samping ramah yang Anda gunakan untuk memberi teman Anda di sekolah menengah, tetapi
penerima marah. Siapa yang akan memutuskan bagaimana menghadapinya?

Percayalah, menggoda untuk mengambil keputusan ini. Tetapi jika Anda melakukannya, keputusan
yang diambil oleh pengacara HR / ketenagakerjaan tanpa pengaruh memanusiakan Anda akan
mendorong budaya Anda ke arah “hukum adalah keledai”. Jika tidak ada yang membuat keputusan,
Anda berakhir di wilayah Lord of the Flies. Budaya yang Anda inginkan juga tidak.

Membujuk. Perhatikan hal-hal kecil

Ketika saya pertama kali mendapatkan pekerjaan di Apple, saya mendapat folder tri-lipat
terorganisir dengan kata-kata, "Ah, Dokumen!" Tertulis di luar. Pikiran dan kepedulian yang
sesungguhnya telah masuk ke dalam membuat gangguan dari pekerjaan-pekerjaan baru semudah
mungkin. Folder itu indah — dirancang dengan baik tetapi tidak mahal-gila. Pilihan bahasa membuat
saya tersenyum. Kepedulian dengan dokumen yang telah dikumpulkan dikomunikasikan kepada saya
bahkan sebelum saya memulai pekerjaan seperti apa yang diharapkan dari saya.

Ketika Anda memperhatikan perincian yang tampaknya kecil, itu bisa berdampak besar pada
membujuk orang bahwa budaya Anda layak dipahami dan diadaptasi. Lingkungan kantor adalah
bagian dari pengaturan nada dan budaya. Silicon Valley terkenal dengan kantornya yang aneh dan
koki kelas atas. Tetapi bahkan jika Anda tidak mampu membeli hadiah semacam ini, Anda dapat
memastikan bahwa kopi di dapur adalah minuman yang disukai orang — dan juga menawarkan
beberapa kantong teh hijau. Salah satu perusahaan penerbitan di New York menanggapi keluhan
tentang kopi dengan memiliki semacam Pepsi Challenge. Konsumsi kopi naik secara dramatis dan
survei staf mencatat apresiasi nyata untuk langkah ini.

Lingkungan kantor memengaruhi budaya. Apakah Anda menginginkan lingkungan yang tertib,
seperti Zen, atau lingkungan yang hiruk pikuk di mana-mana? Pilihan kecil yang Anda buat akan
membujuk orang untuk bertindak sesuai dengan budaya yang ingin Anda bangun dengan tim Anda.

Jalankan: Tindakan harus mencerminkan budaya Anda

Sangat mengejutkan bagaimana tindakan kecil dari Anda dapat berdampak pada budaya tim Anda,
bahkan setelah Anda tidak ada lagi.

Suatu hari saya tiba di kantor saya di Google untuk menemukan bahwa sofa telah dipindahkan ke
tempat di mana ia memaksa orang untuk mengambil beberapa langkah tambahan untuk berjalan di
sekitarnya. Saya tidak berusaha menciptakan budaya yang terobsesi dengan feng shui, tetapi sofa itu
menyadap saya, jadi saya memutuskan untuk memindahkannya. Saya mencoba untuk mendorong
obsesi dengan efisiensi, dan langkah-langkah tambahan itu sama sekali tidak efisien. Aku mulai
mendorong sofa itu ke tempatnya. Seorang lelaki di tim melihat saya dan bercanda, "Sepertinya Kim
mendapat pekerjaan baru." Saya tersenyum tetapi mendorong balik sikapnya: "Jika ada sesuatu yang
menghalangi Anda, selalu tugas Anda untuk memperbaikinya!" Dua tahun setelah saya Saya akan
meninggalkan Google, saya kembali mengunjungi seorang teman lama dan melihat sebuah slogan
tertulis di dinding. "Di tim AdSense, kami memindahkan sofa!" Scott Sheffer, yang mengambil alih
pekerjaan saya ketika saya meninggalkan Google, berulang kali mengatakan bahwa dia merasakan
satu hal terpenting yang telah saya lakukan untuk membantu mengaturnya agar sukses adalah fokus
pada budaya tim.

Belajar

Sial terjadi. Saat Anda menjadi bos dan terjadi apa-apa, Anda bertanggung jawab untuk belajar
darinya dan melakukan perubahan. Jika tidak, Anda membuat budaya yang tidak belajar dari
kesalahannya.

Di Google, tim saya dan saya ingin menumbuhkan budaya informal. Salah satu hal kecil yang kami
lakukan adalah mengubah ruang konferensi menjadi “tim yang nyaman,” tanpa meja atau kursi di
dalamnya, hanya seikat sofa dan kursi beanbag. Saya biasanya mengadakan rapat staf di sana.
Kemudian pada suatu Senin pagi kami datang untuk menemukan beberapa pakaian dalam pria dan
bra yang terjepit di bantal sofa. Seks di kantor bukanlah budaya yang saya inginkan. Hilang sudah
"tim nyaman." Kami harus menemukan cara lain untuk menjadi informal.

Dengarkan ...

Hal yang paling menakjubkan tentang suatu budaya adalah bahwa begitu kuat, ia akan mereplikasi
dirinya sendiri. Meskipun Anda telah mengambil sejumlah tindakan sadar untuk memengaruhinya,
Anda akan tahu bahwa Anda telah berhasil ketika itu benar-benar tidak lagi tentang Anda.

Ketika kami membangun tim AdSense secara global, saya khawatir tentang seperti apa budaya tim di
setiap kantor. Saya ingin mendorong semua tim untuk menantang otoritas — otoritas saya pada
khususnya, tetapi otoritas pada umumnya. Saya merasa perlu pergi ke setiap kantor secara pribadi
untuk mengantar pulang ke rumah. Namun, saya berusaha untuk hamil sehingga tidak dapat
melakukan perjalanan. Saya sangat khawatir tentang tim di Tiongkok. Mengingat pemahaman saya
tentang budaya Tionghoa, saya pikir mereplikasi budaya tidak sopan kami akan sangat sulit di sana.
Seperti dijelaskan dalam Bab Satu, saya berbicara dengan pemimpin tim di sana, Roy Zhou, tentang
hal ini. Tetapi apakah itu benar-benar diterjemahkan jika saya tidak bisa terbang ke sana sendiri?
Saya sangat cemas tentang hal itu sehingga jika saya belum berusia empat puluh tahun, saya akan
menunda memulai sebuah keluarga dan melakukan tur dunia.

Kemudian seseorang di tim di Cina memiliki gagasan bahwa semua kantor AdSense di seluruh dunia
membuat video untuk memperkenalkan tim satu sama lain. Saya akan mengakui bahwa saya tidak
berharap banyak. Tetapi hasilnya mengejutkan saya; kehangatan dan humor manusia bersifat
universal. Ketidaksopanan di Beijing adalah “AdSensy” seperti halnya di Mountain View atau Dublin.
Namun kebangsaannya berbeda. Bagaimana itu bisa terjadi? Jika saya mengarahkan masing-masing
video itu sebagai klip propaganda budaya AdSense, saya tidak akan lebih bahagia tentang bagaimana
mereka keluar. Tapi saya sama sekali tidak ada hubungannya dengan mereka. Bagaimana ini
mungkin? Itu karena budaya mereplikasi diri. Saya membantu menciptakan sesuatu yang lebih besar
dari saya. Itu adalah salah satu momen paling ajaib dalam karier saya.
CATATAN

PENGANTAR

1. AdSense adalah produk iklan yang Anda gunakan jika Anda ingin Google membayar Anda.
AdSense menempatkan iklan di situs Web atau blog Anda. Jika Anda memiliki situs Web tentang,
misalnya, berkemah, Anda dapat meletakkan kotak "Iklan oleh Google" di situs Anda, dan Google
akan mengisinya dengan iklan tentang, katakanlah, tenda REI atau kantong tidur North Face. Saat
pengguna melihat atau mengkliknya, Anda dibayar. Cara Anda menempatkan kotak "Iklan oleh
Google" di situs Anda adalah dengan memasukkan potongan kode yang diberikan Google kepada
Anda.

2. Webspam: Situs yang memainkan sistem Page Rank Google. Ini seperti junk mail atau panggilan
dari telemarketer yang mengganggu makan malam.

3. http://www.magpictures.com/stevejobsthelostinterview/.
BAB SATU

1. Harari, Oren. Prinsip Powell: 24 Pelajaran dari Colin Powell, a

Pemimpin Legendaris. New York: McGraw-Hill, 2002, hal.4.

BAGIAN DUA

1. Anda dapat melihat hasil wawancara untuk film dokumenter PBS

Kemenangan Nerds, dalam Wawancara Yang Hilang.

BAB TIGA

1. http://tomtunguz.com/nine-box-matrix-hr/.

2.http://www.ft.com/cms/s/0/0ccb0658-596a-11e6-9f70-
badea1b336d4.html?siteedition=intl#axzz4GxOrK1Bg.

BAB EMPAT

1. Istilah kapitalis ventura Aileen Lee diciptakan untuk menggambarkan sebuah perusahaan baru
yang dengan cepat mencapai penilaian $ 1 miliar.

2. AdWords adalah produk iklan Google. Jika Anda ingin mengiklankan tenda Anda, Anda menawar
kata kunci seperti "tenda" dan jika Anda memenangkan pelelangan, iklan Anda akan berjalan di
halaman pencarian Google ketika orang mengetik kata "tenda." Iklan Anda mungkin juga berjalan di
Web orang lain situs jika mereka tentang tenda. Ketika pengguna mengklik iklan Anda, Anda
membayar Google.

3. https://hbr.org/2008/02/getting-the-best-employee-idea

4. http://www.wsj.com/articles/SB115015518018078348

5. dari Wawancara Yang Hilang.

6. Awalnya saya menulis "kebenaran" alih-alih "jawaban terbaik." "Kebenaran" menyiratkan

keabadian, gagasan yang dapat berbahaya bagi "pembelajaran" dan, seperti yang dijelaskan di
bagian sebelumnya, dapat meningkatkan kesombongan, yang merupakan bencana bagi Radical
Candor.

7. Saya merasa malu-malu menutupi beberapa wilayah yang terinjak-injak sedemikian dalam
beberapa halaman. Tetapi, terlepas dari dua gelar mewah dari dua sekolah mewah, saya tidak
pernah belajar tentang model ini sampai saya menghabiskan waktu di Apple University, dan saya
menemukan itu sangat membantu, jadi saya membagikannya, secara singkat, dengan Anda. Puluhan
ribu buku telah ditulis tentang Retorika Aristoteles. Untuk referensi cepat tetapi lebih akademis
lainnya, lihat The Stanford Encyclopedia of Philosophy (http://plato.stanford.edu/entries/aristotle-
rhetoric/). Mungkin pandangan abad kedua puluh satu yang paling banyak dikutip tentang persuasi
adalah buku Robert Cialdini's Influence. Pencarian cepat akan mengungkapkan banyak sumber hebat
lainnya.
8. https://www.youtube.com/watch?v=jj6q_z2Ni9M

BAB ENAM

1. Martell, R.F., D.M. Lane, C. Emrich. "Perbedaan pria-wanita: Simulasi komputer." American
Psychologist 51, 2 (Feb. 1996).

BAB DELAPAN

1. Berbagai dikaitkan dengan Peter Drucker, Jack Welch, dan lainnya.

MULAI

SELAMAT! ANDA TELAH MENGAMBIL langkah penting untuk menjadi bos yang Anda inginkan hanya
dengan membaca buku ini. Bukannya saya memiliki semua jawaban, tetapi meluangkan waktu untuk
memikirkan bagaimana menjadi bos yang lebih baik adalah langkah besar.

Sekarang saatnya untuk mulai menerapkan saran dalam buku ini. Apa yang harus Anda lakukan
pertama kali? Apa "urutan operasi"? Menjelaskan ide dan teknik adalah bisnis yang sangat berbeda
dari mengoperasionalkannya, dan saya ingin memastikan Anda memulai dengan langkah yang benar.
Di bawah ini adalah rencana untuk membangun budaya Radical Candor di tim Anda.

BERBAGI CERITA ANDA

JELASKAN CANDOR RADIKAL ke tim Anda sehingga mereka mengerti apa yang Anda lakukan. Anda
juga dapat meminta mereka untuk membaca buku, atau menunjukkan kepada mereka video yang
ada di situs Radical Candor. Tetapi yang terbaik adalah jika Anda menjelaskannya dengan kata-kata
Anda sendiri. Apa versi cerita "um" atau cerita "Bob" Anda? Ceritakan kisah Anda kepada tim Anda.
Tunjukkan beberapa kerentanan. Kisah-kisah pribadi Anda akan menjelaskan, lebih baik daripada
teori manajemen mana pun, apa yang Anda maksud sebenarnya dan tunjukkan mengapa Anda
benar-benar bersungguh-sungguh. Itu sebabnya saya menceritakan semua kisah pribadi dalam buku
ini. Kisah-kisah Anda akan sangat berarti bagi tim Anda daripada kisah saya, karena kisah-kisah itu
bermakna bagi Anda.

MEMBUKTIKAN ANDA BISA MENGAMBILNYA SEBELUM ANDA MULAI MEMBIARKANNYA

MULAI MEMINTA tim Anda untuk mengkritik Anda. Tinjau “Meminta Bimbingan Dadakan” di bab
enam. Dan ingat, jangan biarkan orang lolos ketika mereka tidak banyak bicara — karena mereka
tidak akan, pada awalnya. Merangkul ketidaknyamanan untuk bergerak melewatinya. Perhatikan
baik-baik jika Anda tidak mendapat kritik. Jika mau, Anda dapat menyalin kerangka kerja Radical
Candor di Bab Dua dan melacak siapa yang mengatakan apa yang harus Anda lakukan di sana, atau
Anda dapat menggunakan Candor Gauge di radicalcandor.com. Hanya karena orang tidak mengkritik
Anda, bukan berarti mereka menganggap Anda sempurna. Jika Anda menyadari bahwa Anda tidak
mendapatkan kritik, cobalah teknik "kotak oranye" Michael Dearing (lihat bab enam).

Meminta bimbingan, terutama kritik, bukanlah sesuatu yang Anda lakukan sekali dan periksa daftar
Anda — ini akan menjadi sesuatu yang Anda lakukan setiap hari. Tapi itu akan terjadi dalam
percakapan satu hingga dua menit, tidak dalam rapat yang harus Anda tambahkan ke kalender Anda.
Itu adalah sesuatu yang harus disadari, bukan sesuatu yang dijadwalkan. Awalnya akan terasa aneh,
tetapi begitu Anda terbiasa, akan terasa aneh jika tidak melakukannya. Anda tidak akan pernah
pindah dari mendapatkan bimbingan seperti Anda tidak akan pernah pindah dari harus minum air
atau menyikat gigi.

Sekarang Anda siap untuk memulai percakapan karier. Mulailah "percakapan karier" dengan tim
Anda. Mulailah dengan orang-orang yang paling lama bekerja dengan Anda. (Tinjau “Percakapan
Karir” di Bab Tujuh; dan untuk detail lebih lanjut tentang percakapan ini, lihat radikalcandor.com)

Seperti mendapat kritik dari tim Anda, "percakapan karier" bukanlah sesuatu yang Anda lakukan
sekali dan periksa daftar. Ingat, orang-orang berubah, dan Anda harus berubah bersama mereka! Itu
sebabnya merupakan ide yang baik untuk melakukan satu putaran "percakapan karier" setahun
dengan masing-masing laporan langsung Anda selama waktu 1: 1 Anda.
Secara paralel: sempurnakan percakapan 1: 1 Anda. Secara paralel (karena Anda membutuhkan
setidaknya tiga hingga enam minggu untuk melewati tiga percakapan ini dengan semua orang di tim
Anda karena Anda ingin meninggalkan satu atau dua minggu di antara masing-masing dari tiga
percakapan), pastikan Anda memiliki makna 1: 1 percakapan dengan laporan langsung Anda. (Tinjau
“Percakapan 1: 1” di bab delapan.)

Berikutnya. Setelah Anda menjelaskan Radical Candor, meminta panduan, melakukan percakapan
karier, dan meningkatkan percakapan 1: 1 Anda, Anda akan melihat bahwa Anda mendapatkan
kepercayaan tim Anda dan membangun budaya yang lebih baik. Sekarang Anda siap untuk mulai
meningkatkan cara Anda memberikan pujian dan kritik mendadak. Ingat, bimbingan dadakan terjadi
paling baik dalam percakapan satu hingga dua menit. (Tinjau “Memberikan Bimbingan Dadakan” di
bab enam.) Pastikan Anda mengukur panduan Anda. (Tinjau "Ukur Bimbingan Dadakan Anda.
Dapatkan Baseline, Lacak Perbaikan Anda" di bab enam.) Ingat, Anda mungkin berpikir Anda sedang
Radically Candid, tetapi satu orang mungkin tidak pernah mendengar kritik sama sekali, orang lain
mungkin pernah mendengarnya sebagai benar-benar empatik, dan yang lain sebagai Agresi yang
Menjengkelkan. Anda harus menyesuaikan untuk setiap individu. Anda harus tidak hanya sadar diri
tetapi sadar secara relasional dan budaya.

Ambil napas dalam-dalam. Menilai. Bagaimana kabarmu? Apa yang berhasil? Apa yang tidak
berfungsi? Kepada siapa Anda dapat berbicara? Bisakah bos Anda membantu? Tim Anda? Seorang
mentor di luar pekerjaan? Seorang pelatih? Lainnya dari komunitas Radical Candor? Jangan
mencoba untuk melakukan lebih banyak hal baru sampai Anda merasa 1) Anda telah membuat
kemajuan yang baik pada landasan dasar manajemen: mendapatkan dan memberikan panduan, 2)
Anda telah mengenal laporan langsung Anda dengan lebih baik, dan 3) Anda Saya senang dengan 1:
1s Anda.

Jika jawaban untuk ketiga pertanyaan ini adalah "ya," Anda siap untuk menyempurnakan rapat staf,
keputusan, dan debat untuk tim Anda. Anda telah membangun fondasi kepercayaan yang penting
bagi kemampuan Anda untuk menyelesaikan sesuatu. Langkah selanjutnya adalah memastikan rapat
staf Anda produktif maksimal. Selama pertemuan, Anda meninjau metrik utama, berbagi
pembaruan, dan mengidentifikasi keputusan dan debat besar Anda. Jangan biarkan mereka terlalu
lama. Jangan meledak mereka. (Lihat "Rapat Staf" di bab delapan.) Sekarang saat yang tepat untuk
menggelar pertemuan "keputusan besar" dan "debat besar". (Lihat "‘ Keputusan Besar ’Rapat" dan "‘
Rapat Besar ’Rapat" di bab delapan.)

Kembali ke panduan. Pastikan Anda mendorong panduan di antara orang-orang di tim Anda.
Tetapkan norma "tidak memfitnah" atau memerlukan norma "eskalasi bersih" di tim Anda. Jelaskan
bahwa Anda tidak akan mengizinkan satu orang untuk datang dan berbicara dengan Anda tentang
orang lain; Anda dapat memberi tim Anda “Cegah Pengkhianatan Kembali” di bab enam untuk
dibaca, tetapi yang penting bukanlah bacaan mereka tetapi penegakan Anda. Anda harus
menindaklanjuti. Meskipun ini kadang-kadang akan menghasilkan pertemuan ekstra untuk
menyelesaikan perselisihan yang dilemparkan ke kalender Anda, itu akan menghemat lebih banyak
waktu daripada biayanya karena akan ada lebih sedikit situasi politik yang meledak di wajah Anda.

Melawan proliferasi pertemuan. Pastikan Anda tidak dijadwal ulang. Pikirkan dengan sangat sadar
tentang apa yang Anda lakukan sehingga Anda bisa berhenti melakukannya. Luangkan waktu
berpikir dalam kalender Anda. (Lihat “Pikirkan Waktu” di Bab Delapan.) Kekacauan kalender
merupakan perjuangan permanen bagi sebagian besar organisasi. Berjuanglah dengan pertarungan
yang bagus, bukan hanya untuk dirimu sendiri tetapi atas nama timmu!
Rencanakan masa depan tim Anda. Mulailah melakukan rencana manajemen pertumbuhan untuk
setiap orang di tim Anda. (Lihat "Rencana Manajemen Pertumbuhan" di bab tujuh.) Pastikan Anda
tidak menciptakan budaya yang terobsesi dengan promosi, dan berikan pemikiran ekstra bagaimana
Anda memberi hadiah kepada bintang rock Anda (lihat bab tujuh).

Kembali ke panduan. Minta tim Anda untuk mulai mengukur bimbingan satu sama lain. Ada lebih
banyak dari mereka daripada Anda, sehingga apa pun yang dapat Anda lakukan untuk membuat
mereka saling memberikan pujian dan kritik yang lebih radikal akan memperkuat budaya Radically
Candid dan memberi Anda lebih banyak pengaruh daripada jumlah bimbingan yang dapat Anda
berikan atau dapatkan secara pribadi. Jika mereka menolak, coba mulai dengan teknik "Whoops the
Monkey" Dan Woods pada rapat staf Anda berikutnya. (Lihat “Peer Guidance,” bab enam.) Ini juga
saat yang tepat untuk menilai apakah Anda masih melakukan pekerjaan dengan baik dan memberi
bimbingan. Ingat, ini sulit, tidak alami, dan itu adalah blok bangunan manajemen atom.

Jalan-jalan. Anda sudah berada di sini untuk sementara waktu sekarang. Apakah ada yang terasa
berbeda di tim? Hal-hal macam apa yang ingin Anda ketahui tetapi tidak Anda dengar? Sisihkan
waktu setiap minggu untuk berjalan-jalan dan melakukan obrolan spontan informal dengan orang-
orang. (Lihat “Jalan-Jalan,” bab delapan.) Jika Anda merasa bahwa segalanya masih tidak berjalan
dengan baik, dan ada banyak keraguan pada tim, kembalilah ke langkah pertama. Juga,
pertimbangkan untuk meluncurkan “minggu perbaikan manajer”. (Lihat bab enam.) Bagaimana
perasaan budaya Anda? Apa yang dapat Anda lakukan untuk memperbaikinya? (Lihat “Budaya,” bab
delapan.)

Apakah Anda seorang manajer manajer? Jika demikian, coba "lewati rapat level" untuk semua orang
di tim Anda. Anda harus melakukan ini hanya sekali dalam setahun, tetapi merupakan ide bagus
untuk mengelompokkannya dalam periode dua minggu sehingga tidak ada yang merasa dikucilkan.
(Lihat “Bicara Sejati pada Kekuatan,” bab delapan.)

Mulailah mengambil pendekatan yang lebih radikal untuk proses-proses yang mungkin dilakukan
oleh perusahaan Anda. Jadilah Radikal Candid saat merekrut, memecat, mempromosikan (lihat bab
tujuh), serta memberikan ulasan kinerja formal (lihat bab enam).

Itu banyak hal yang harus dilakukan, tetapi tidak seburuk kedengarannya. Jika Anda mengikuti setiap
saran yang disarankan dalam buku ini, total waktu yang diperlukan adalah sekitar sepuluh jam
seminggu, lima di antaranya adalah 1: 1 pertemuan yang mungkin sudah Anda selenggarakan. Tentu
saja, beberapa proses seperti percakapan manajemen pertumbuhan, pertemuan tingkat lewati, dan
kalibrasi tidak tersebar setiap minggu tetapi akan tiba-tiba meledak, sehingga beberapa minggu
Anda mungkin memiliki delapan jam kerja yang terkait dengan tanggung jawab inti Anda sebagai
bos. , lainnya dua belas lainnya lima. Tapi itu masih menyisakan lima belas jam seminggu untuk
berpikir dan mengeksekusi, dan lima belas jam lagi untuk berurusan dengan berbagai hal yang tidak
dapat diprediksi yang akan diminta untuk Anda lakukan.

Dengan kata lain, manajemen Candid Radically membutuhkan waktu yang serius, tetapi juga
menyisakan waktu Anda untuk mengejar bidang keahlian Anda sendiri dan untuk menghadapi yang
tidak terduga. Sebagian besar, itu mengharuskan Anda untuk sadar, dan untuk membawa
kemanusiaan penuh Anda untuk bekerja dengan Anda.

"Urutan operasi" ini akan membantu Anda memprioritaskan apa yang harus dilakukan kapan dan
dengan siapa, tetapi saya yakin Anda masih memiliki beberapa pertanyaan. Russ dan saya memulai
Candor, Inc. untuk membantu Anda mendapatkan jawaban. Jika suatu saat Anda ingin berbicara
dengan orang lain yang meluncurkan Radical Candor, atau jika Anda memiliki pertanyaan lanjutan
atau dilema manajemen untuk kami, atau jika Anda ingin mencoba aplikasi yang kami buat untuk
membantu Anda menempatkan ide-ide ini dipraktikkan, kunjungi radikalcandor.com. Kami ingin
melanjutkan percakapan dengan Anda, untuk menjawab pertanyaan Anda, dan untuk membantu
Anda mewujudkan Radical Candor menjadi kenyataan di organisasi Anda.

***

RESOLUSI PEMBUATAN SEDERHANA atau berpikir bahwa sesuatu adalah ide yang baik jarang
menghasilkan perubahan nyata. Itulah mengapa paruh kedua buku ini sangat terfokus untuk
membantu Anda menerapkan saran-saran yang diuraikan di sini. Mengubah perilaku itu sulit, tetapi
itu mungkin. Bahkan, Anda sudah mulai: dengan membaca buku ini. Cara terbaik untuk mulai
mengubah tempat kerja Anda adalah berpikir keras tentang mengapa Anda ingin melakukan
perubahan, dan kemudian berpegang pada cita-cita tersebut ketika Anda mengidentifikasi hal-hal
spesifik yang dapat Anda mulai lakukan secara berbeda.

Namun, jangan terlalu terjebak dalam detail sebelum terjun, karena itu adalah imbalan dari proses
yang akan membuat Anda tetap bersemangat dan bergerak maju. Ingat: begitu Anda membangun
hubungan Radikal Candid dengan orang-orang yang melapor kepada Anda, Anda akan
menghilangkan sumber kesengsaraan yang mengerikan di dunia: bos yang buruk. Anda akan
mencapai hasil yang Anda tidak pernah bayangkan mungkin. Anda akan menciptakan lingkungan di
mana Anda dan orang-orang yang melapor kepada Anda dapat menyukai pekerjaan mereka dan
bekerja bersama. Mungkin yang paling mengejutkan, Anda akan menemukan bahwa cara Anda
bekerja berubah menjadi sisa hidup Anda dan memperkaya semua hubungan Anda.

Meskipun saya telah berfokus terutama pada pengalaman positif yang saya miliki di tempat kerja,
saya tentu tahu bagaimana rasanya bekerja keras dalam pekerjaan yang sangat membosankan di
bawah bos yang menghisap kegembiraan dari segalanya. Dan aspek yang paling merusak dari
pengalaman itu adalah apa yang mereka lakukan terhadap kehidupan pribadi saya. Sama sekali tidak
mungkin untuk menjadi kumpulan sukacita yang gemilang pada akhir pekan ketika saya
menghabiskan lima hari sebelumnya melakukan pekerjaan yang mematikan pikiran yang diawasi
oleh Dementor.

Tidak harus seburuk itu. Anda dapat mengambil waktu sejenak untuk menunjukkan kepada orang-
orang yang bekerja dengan Anda bahwa Anda peduli dengan apa yang mereka pedulikan di tingkat
dasar manusia. Anda dapat memperingatkan mereka jika mereka membuat kesalahan — bukan
karena Anda menganggap diri Anda lebih tinggi daripada mereka, tetapi karena Anda peduli. Anda
dapat membantu orang lain di tim Anda mengambil langkah ke arah impian mereka, dan bahkan
mengajari mereka cara membantu Anda melakukan hal yang sama. Anda dapat bekerja bersama
untuk mencapai hasil yang Anda semua banggakan. Dan ketika Anda melakukan hal-hal ini, yang
mutlak dalam kekuatan Anda untuk melakukannya, Radical Candor Anda akan mengubah pekerjaan
dan hidup Anda.
UCAPAN TERIMA KASIH

MENULIS BUKU INI adalah hal tersulit yang pernah saya lakukan, dan saya tidak akan pernah bisa
menyelesaikannya jika itu bukan karena kemurahan hati dan bantuan banyak orang. Tidak ada buku
yang merupakan karya hanya satu orang, dan sejujurnya saya tidak yakin mengapa kita sampai
bersikeras mitos "penulis."

Kesulitan pertama adalah masuk ke dalam kepala saya sendiri. Itu membutuhkan waktu luang yang
lama, waktu tidak hanya untuk duduk di depan komputer dan menulis, tetapi juga untuk berjalan-
jalan mengoceh lama untuk berpikir, dan melakukan percakapan panjang untuk berdebat ide. Itu
tidak menyisakan waktu untuk pekerjaan reguler. Terima kasih banyak kepada tim saya di Dropbox,
khususnya Olga Navarskaya, Oliver Jay, dan Johann Butting, karena sangat ramah terhadap
keputusan saya yang tiba-tiba pergi sehingga saya bisa menulis buku ini. Terima kasih kepada Dick
Costolo, Drew Houston, Adam Bain, Joanna Strober, Ryan Smith, Shannon Miller, Jack Dorsey, dan
Kevin Gibbon, semuanya menawarkan saya peran sebagai penasihat yang memberi saya fleksibilitas
dan waktu untuk menulis dan juga menjaga jiwa dan raga bersama.

Berikutnya adalah bagian yang lebih sulit: keluar dari kepalaku sendiri, begitu aku masuk. Untuk itu
aku bergantung pada editorku, kebaikan teman, dan kemurahan hati orang asing.

Menulis buku bisa terasa seperti tersesat di laut. Tim Bartlett, editor saya, dan bos buku ini, adalah
orang yang menyelamatkan saya dari kegilaan penulis itu. Dia tidak hanya melihat kegilaan ke
bagian-bagian bagus buku itu cukup jelas untuk membelinya, dia membersihkannya dengan
mengagumkan. Menulis benar-benar merupakan kolaborasi antara penulis dan editor, dan bekerja
dengan Tim adalah untuk merasakan diri saya dalam perawatan seorang master. Dia tahu apa yang
harus dipotong, apa yang harus diperluas, kapan harus berkata, “Halo! Apa yang terjadi dengan
peduli secara pribadi ?? ”dan kapan harus mengambil naskah itu dari tangan saya. Kejernihan pikiran
Tim menerangi secara harfiah setiap halaman buku ini. Tim adalah editor terbaik, dan namanya pasti
ada di sampul bersama dengan saya.

Saya juga ingin mengucapkan terima kasih kepada istri dan anak-anak Tim, karena mengerjakan
buku ini membawanya jauh dari waktu keluarga dan waktu liburan. Dan, selama kita berbicara
tentang waktu liburan yang terputus, saya ingin berterima kasih kepada suami saya, anak-anak saya
orang tua saya, saudara saya, orangtua suami saya, saudara suami saya, dan anak-anak saya atas
pengertian dan dukungan Anda selama masa-masa ketika saya meninggalkan Anda menulis dan
kemudian mengedit buku ini.

Ada seluruh tim orang-orang hebat di St Martin's Press yang membantu menghidupkan buku ini
yang sangat saya syukuri. Antusiasme Laura Clark terhadap buku itu sejak saya masuk ke kantor St.
Martin adalah dorongan besar bukan hanya untuk buku itu tetapi juga bagi saya pribadi. Saya sudah
belajar banyak darinya tentang bagaimana memasarkan ide. Gabi Gantz, Annabella Hochschild,
Karlyn Hixson, Eric C. Meyer, Kathy Parise, dan James Iacobelli semuanya sangat membantu, dan
bersabar dengan saya di setiap langkah. Ada juga lusinan orang lain yang tidak saya temui, tetapi
semuanya bekerja keras untuk mengeluarkan dan menjual buku ini. Terutama Jeremy Pink, yang
belum pernah saya lihat, tetapi saya merasakan keintiman tertentu dengannya ketika ia benar-benar
meningkatkan setiap kalimat dalam buku ini. Pekerjaan yang dilakukan orang-orang dalam
penerbitan untuk memastikan ide melihat cahaya hari ini sangat penting bagi dunia kita, dan, saya
khawatir, tidak dipermudah oleh industri tempat saya membuat karier. Saya menantikan kolaborasi
bertahun-tahun untuk menemukan jalan keluar yang lebih baik, kolaborasi yang lebih baik antara
teknologi dan penerbitan.
Buku ini tidak akan pernah sampai ke Tim atau tim di St Martin’s Press jika bukan karena bantuan
banyak orang yang membantu sepanjang proses. Teman-teman saya Adam Richman dan Kim
Keating bermurah hati dalam nasehat mereka tentang cara dipublikasikan. Agen saya Howard Yoon
membaca draf buku ini pada hari yang sama ketika saya mengirimkannya kepadanya, dan
memanggil saya dengan antusiasme yang meyakinkan saya bahwa saya tidak pernah menyia-nyiakan
tiga tahun sebelumnya, ketika saya paling perlu mendengarnya. Dia benar-benar menulis proposal
untuk saya ketika saya berjuang dengan itu. Dia juga menghabiskan waktu berbulan-bulan
membantu saya dengan penulisan ulang yang merupakan CPR yang sangat dibutuhkan untuk sebuah
buku yang hancur karena beratnya sendiri. Howard adalah agen yang paling langka, orang yang
berbakat dengan kata-kata seperti dia dalam menyusun proses penjualan yang bijaksana.

Dan sebelum Howard atau Tim melihat buku itu, keluarga dan teman-teman membaca draft demi
draft, dan menggedor kata demi kata, atau menyeret saya menjauh dari buku itu dalam perjalanan
jauh, di mana saya bisa mendapatkan kembali sedikit perspektif.

Orang tua saya, Allen dan Mary Malone, mungkin membaca lima belas draf buku yang berbeda dan
sepertinya tidak pernah bosan. Jika itu bukan kerja cinta, saya tidak tahu apa itu.

Suami saya Andy dengan keras kepala menentang logika saya karena menyebut buku ini Cruel
Empathy, yang saya bertekad untuk melakukannya selama hampir dua tahun. Saya tidak tahu
mengapa saya berdebat. Andy adalah jiwa pemahaman, dan ketika ia menggali tumitnya, ia selalu
benar.

Beberapa orang menghabiskan banyak waktu mengedit berbagai draft buku ini, dan saya sangat
berhutang budi kepada mereka masing-masing. Denni Cawley mengedit versi awal buku ini yang
paling menyakitkan dan membantu saya dalam penelitian. Sierra Kephart-Clary menciptakan
keteraturan dari kegilaan di kemudian hari. James Buckhouse mengembalikan rasa keindahan dan
kesenangan ke proses pengeditan tepat ketika saya sangat membutuhkannya. Katya Rice
menyelamatkan saya dari terlalu abstrak atau terlalu spesifik, dan mampu membuat seribu
perubahan kecil pada saat yang sama dia membantu saya untuk tidak terlalu fokus pada hutan atau
terlalu teliti pada daun tertentu.

Alice Traux, selama dua pengeditan yang intens, merupakan batu ujian kewarasan. Dia tanpa henti
dalam keengganannya untuk menerima bahkan sedikit klise, dan selalu bersedia untuk mengangkat
cermin ketika apa yang saya tulis tidak masuk akal. Pada saat yang sama, kepeduliannya terhadap
moral saya sepanjang proses adalah sumber penghiburan yang konstan. Saya sangat berhutang budi.

Jim dan Mary Ottaway menyunting versi awal buku ini, mendorong saya untuk terus menulis, dan
kemudian Jim dengan heroik melakukan pengeditan yang sangat cepat dan menyeluruh pada jam
terakhir.

Terima kasih banyak kepada Catharine Burhenne-Sanderson, Steve Diamond, Maria Gotsch, Ellen
Konar, dan Albert Ni, Jane Penner, dan Gretchen Ruben yang semuanya tidak hanya membaca buku
tetapi juga berbagi banyak jalan-jalan / makanan / anggur, mendorong saya untuk kembali -Pikirkan
seluruh bagian buku ini, dan untuk merasa sedikit tidak sepi saat saya menulisnya. Mereka semua
membantu saya berpikir lebih jernih ketika saya berjuang untuk memperjelas satu gagasan atau
lainnya, dan belas kasih mereka kepada saya mengingatkan saya untuk memiliki empati terhadap
pembaca.
Olga Navarskaya meyakinkan saya bahwa kerangka kerja Radical Candor yang saya buat pada
awalnya tidak konsisten secara logis dan perlu diperbaiki. Butuh tiga bulan berpikir untuk
memperbaikinya dan aku tidak akan pernah bertahan jika aku tidak bisa membayangkan wajahnya
yang skeptis di hadapanku.

Saya berutang seluruh bagian kedua dari buku ini, Things You Can Do, kepada Daniel

Rubin, yang menerjang ke dalam kepala saya yang enggan selama beberapa bulan bahwa filosofi
manajemen dengan sendirinya tidak akan mengubah apa pun atau menjadi sesuatu yang
bermanfaat bagi siapa pun.

Saya sangat berterima kasih kepada Josh Cohen, Michael Chu, Michael Dearing, Drew Houston, Jared
Smith, Russ Laraway, Elisse Lockhart, Charles Morris, Venkat Rao, Caroline Reitz, Sheryl Sandberg,
Michael Schrage, Myra Strober, Richard Tedlow, Valerie Yakich, Chris Yeh, semuanya membaca dan
mengedit buku ini dengan sangat rinci, masing-masing membuat banyak saran dan komentar yang
penting.

Banyak orang yang meminta untuk membaca buku ini ketika saya menulisnya, dan mereka semua
membantu, beberapa dari mereka dengan menawarkan "keterusterangan radikal" yang membantu
saya melihat kekurangan dalam buku ini, yang lain dengan hanya mengungkapkan minat dan
mendorong saya untuk terus maju: Dinara Abilova, Alina Adams, Matt Adams, Richard Alfonsi, Brett
Berson, Gina Bianchini, Jeff Bidzos, Nick Bloom, Simon Bolger, Adam Brandenburger, Jenna Buffaloe,
Matthew Carpenter, Andrew Catton, Denni Cawley, Lawrence Coburn, Betsy Cohen, Kate Connally,
Jack Dorsey, Sarah Friar, Maria Giacona, Kevin Gibbon, Adam Grant, Josh Grau, Karen Grove, James
Groves, Matt Hogan, Adam Hundt, Kate Jhaveri, Neeru Khosla, Elizabeth Kim, Janet Kim, Aliza Knox,
Brett Kopf, Jayant Kulkarni , Christine Lee, Battle Malone, Tim Martin, Ben Matasar, Blaire Mattson,
Michael Maughan, Jamie McCollough, Shannon Miller, Dobromir Montauk, Maran Nelson, Yu-Shen
Ng, Andrew Peterson, Ann Poletti, Kanjun Qiu, Adam Regelmann, Robyn Reiss , Katya Rice, Louisa
Ritter, Margaret Rosser, Matt R osser, Dan Rummel, Johnny Russ, Scott Sheffer, Lindsey Semple,
Lauren Sherman, Dimitar Simeonov, Mason Simon, Ryan Smith, Mollie Solon, Donna Staton, Michael
Stoppelman, Jason Strober, Joanna Strober, Shea Tate-Di, Jason Tan, Joseph Ternasky, Sophia Tsai,
Casey Tunguz, Tomasz Tunguz, Dash Victor, Jackie Xu, saya sangat berterima kasih kepada masing-
masing orang.

Sudah sering dikatakan bahwa seniman hebat mencuri. Saya tidak yakin saya seorang seniman yang
hebat, tetapi saya pasti mencuri banyak ide dalam buku ini, banyak di antaranya adalah hal-hal
sederhana yang pernah saya lihat dilakukan oleh orang-orang yang bekerja dengan saya.

Tiga orang secara khusus memengaruhi buku ini: Shona Brown, Russ Laraway, dan Sheryl Sandberg.

Shona Brown, SVP Operasi Bisnis di Google, selalu lebih memilih untuk tetap menjadi pahlawan
tanpa tanda jasa, sehingga Anda membaca lebih sedikit cerita tentangnya di buku ini. Itu adalah
dosis Radikal Candor yang sangat dermawan dari Shona yang meluncurkan saya pada karier saya
saat ini. Banyak pendekatan Google terhadap manajemen disusun, dirancang, dan dioperasionalkan
oleh Shona. Dia menggambarkan pendekatannya terhadap kepemimpinan dengan kuat dalam
bukunya, The Edge of Chaos, dan kemudian dia membuktikannya berhasil ketika dia meluncurkan
idenya di Google. Dia berperan penting dalam merancang cara Google merekrut, mengulas,
memberi kompensasi, mengembangkan, dan mempromosikan orang; cara Google menetapkan dan
mencapai sasaran; cara Google mengambil keputusan; dan desain ulang yang sedang berlangsung
dari organisasi Google agar tetap gesit seiring pertumbuhannya. Keputusan desainnya memiliki
dampak besar pada lintasan Google.
Menyaksikan bagaimana Russ Laraway memimpin timnya mengajar dan mengajari saya pelajaran
baru setiap hari tentang apa artinya menjadi bos kickass. Tidak hanya dia mengajari saya banyak hal
tentang manajemen, dia mengingatkan saya setiap hari apa artinya menjadi manusia yang baik.

Sheryl Sandberg adalah bos terbaik yang pernah saya miliki, dan seseorang yang benar-benar
mengubah lintasan hidup saya. Berkali-kali, dia telah mendorong saya untuk melakukan hal-hal yang
tidak pernah saya bayangkan bisa saya lakukan, dan membantu saya mengambil langkah ke arah
impian saya.

Anda akan membaca lusinan kisah tentang hal-hal yang saya pelajari dari orang-orang yang pernah
bekerja sama dengan saya di seluruh buku ini. Saya ingin berterima kasih kepada mereka semua atas
komitmen mereka untuk menjadi bos yang hebat, untuk contoh yang mereka berikan kepada saya
dalam karier saya. Saya harap saya menghargai ide-ide mereka ketika saya menggambarkannya
dalam buku ini. Ada juga beberapa orang yang saya pelajari banyak tentang apa artinya menjadi bos
yang hebat, tetapi yang lebih suka tetap di latar belakang. Banyak dari apa yang saya tulis tentang
saya pelajari secara implisit dari Tom Pickett dan Scott Sheffer, yang ada di tim saya di Google, dan
Alan Warren, salah satu pendiri saya di Juice.

Terakhir, tetapi tentu saja tidak kalah pentingnya, saya selalu berterima kasih kepada Dan Pink
karena membantu saya melihat bahwa saya menyukai sesuatu yang berarti dan kemudian
memberikan buku ini judulnya dalam waktu naik lift singkat.

Setiap orang yang membantu saya menulis buku ini mengajari saya bahwa jika Anda terbuka untuk
Radical Candor, Anda dapat menemukan kemanusiaan yang sama dan rasa memiliki tujuan pada
saat-saat yang sebaliknya tidak akan luar biasa — dalam perjalanan lift yang harus Anda ambil untuk
mengambil tas Anda , sambil mengajak anjing Anda berjalan, merespons 140 karakter ke Tweet luar
biasa dari orang asing, menghubungkan kembali ide baru dengan teman lama.