Extracted Pages From PMI Project Management Body of Knowledge PMBoK 201-250 Id

Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.
Visit www.DeepL.com/pro for more information.
Rencana
Manajemen
Proyek
Rencana manajemen proyek

• Rencana pengelolaan ruang
lingkup 4.7
• Rencana manajemen persyaratan Menutup
• Cakupan dasar • Hasil kerja Proyek atau
yang Fase
4.3 diterima
Mengarahkan
dan Mengelola
Eksekusi Proyek
4.6
• Data prestasi kerja 5.5- Piagam
Melakukan
Memval proyek Pengendalian
idasi • Perminta Perubahan
Ruang an
Terpadu
Lingkup perubah
8.3 an
Kualitas
Kontrol
4.5
• Hasil kerja yang
Memantau
terverifikasi dan
• Pekerjaan Mengendalik
informasi an Pekerjaan
kinerja
Proyek
Dokumen
Proyek
Proyek
Pembaruan dokumen proyek Dokumen
Dokumen proyek • Daftar pelajaran yang dipetik
• Daftar pelajaran yang dipetik • Dokumentasi
• Laporan kualitas persyaratan
• Dokumentasi persyaratan • Matriks penelusuran
• Matriks penelusuran persyaratan persyaratan
Gambar 5-16. Validasi Cakupan: Diagram Aliran Data
Hasil kerja terverifikasi yang diperoleh dari proses Control Quality ditinjau bersama pelanggan atau sponsor
untuk memastikan hasil kerja tersebut telah diselesaikan dengan memuaskan dan telah menerima penerimaan
resmi dari pelanggan atau sponsor. Dalam proses ini, output yang diperoleh sebagai hasil dari proses Perencanaan di
Area Pengetahuan Manajemen Ruang Lingkup Proyek, seperti dokumentasi persyaratan atau baseline ruang lingkup, serta
data kinerja pekerjaan yang diperoleh dari proses Eksekusi di Area Pengetahuan lainnya, menjadi dasar untuk
melakukan validasi dan penerimaan akhir.
Proses Validate Scope berbeda dengan proses Control Quality karena proses yang pertama terutama berkaitan
dengan penerimaan hasil kerja, sedangkan proses yang kedua terutama berkaitan dengan ketepatan hasil kerja dan
memenuhi persyaratan kualitas yang ditentukan untuk hasil kerja. Control Quality umumnya dilakukan sebelum
Validate Scope, meskipun kedua proses tersebut dapat dilakukan secara paralel.
Bagian 1 -
164
Panduan
5.5.1 MEMVALIDASI RUANG LINGKUP: MASUKAN
5.5.1.1 RENCANA MANAJEMEN PROYEK
Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Komponen rencana manajemen proyek termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Rencana pengelolaan ruang lingkup. Dijelaskan dalam Bagian 5.1.3.1. Rencana manajemen proyek
menentukan bagaimana penerimaan formal dari hasil proyek yang telah selesai akan diperoleh.
◆ Rencana manajemen persyaratan. Dijelaskan di Bagian 5.1.3.2. Rencana manajemen persyaratan menjelaskan
bagaimana persyaratan proyek divalidasi.
◆ Cakupan dasar. Dijelaskan dalam Bagian 5.4.3.1. Baseline ruang lingkup dibandingkan dengan hasil aktual untuk
menentukan apakah perubahan, tindakan korektif, atau tindakan pencegahan diperlukan.
5.5.1.2 DOKUMEN PROYEK
Dokumen proyek yang dapat dipertimbangkan sebagai masukan untuk proses ini termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Daftar pelajaran yang dipetik: Dijelaskan di Bagian 4.4.3.1. Pelajaran yang diperoleh di awal proyek dapat
diterapkan pada fase-fase selanjutnya dalam proyek untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas validasi
hasil kerja.
◆ Laporan kualitas. Dijelaskan dalam Bagian 8.2.3.1. Informasi yang disajikan dalam laporan kualitas dapat
mencakup semua masalah jaminan kualitas yang dikelola atau dieskalasi oleh tim, rekomendasi untuk
perbaikan, dan ringkasan temuan dari proses Kontrol Kualitas. Informasi ini ditinjau sebelum penerimaan produk.
◆ Dokumentasi persyaratan. Dijelaskan dalam Bagian 5.2.3.1. Persyaratan dibandingkan dengan hasil aktual untuk
◆ Matriks ketertelusuran persyaratan. Dijelaskan di Bagian 5.2.3.2. Matriks penelusuran persyaratan berisi
informasi tentang persyaratan, termasuk bagaimana persyaratan tersebut akan divalidasi.
5.5.1.3 HASIL YANG DIVERIFIKASI
Hasil kerja terverifikasi adalah hasil kerja proyek yang telah diselesaikan dan diperiksa kebenarannya melalui
◻
proses Control Quality.

◻
5.5.1.4 DATA PRESTASI KERJA
Dijelaskan dalam Bagian 4.3.3.2. Data kinerja dapat mencakup tingkat kepatuhan terhadap persyaratan, jumlah
ketidaksesuaian, tingkat keparahan ketidaksesuaian, atau jumlah siklus validasi yang dilakukan dalam suatu periode
waktu.
165
5.5.2 MEMVALIDASI RUANG LINGKUP: ALAT DAN TEKNIK
5.5.2.1 INSPEKSI
Dijelaskan dalam Bagian 8.3.2.3. Inspeksi mencakup kegiatan seperti mengukur, memeriksa, dan memvalidasi
untuk menentukan apakah pekerjaan dan hasil kerja memenuhi persyaratan dan kriteria penerimaan produk.
Inspeksi terkadang disebut tinjauan, tinjauan produk, dan penelusuran. Di beberapa area aplikasi, istilah-istilah yang
berbeda ini memiliki arti yang unik dan spesifik.
5.5.2.2 PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Dijelaskan di Bagian 5.2.2.4. Contoh pengambilan keputusan yang dapat digunakan dalam proses ini termasuk
namun tidak terbatas pada pemungutan suara. Voting digunakan untuk mencapai kesimpulan ketika validasi
dilakukan oleh tim proyek dan pemangku kepentingan lainnya.
5.5.3 MEMVALIDASI RUANG LINGKUP: KELUARAN
5.5.3.1 HASIL YANG DITERIMA
Hasil kerja yang memenuhi kriteria penerimaan secara resmi ditandatangani dan disetujui oleh pelanggan atau
sponsor. Dokumentasi formal yang diterima dari pelanggan atau sponsor yang mengakui penerimaan formal
pemangku kepentingan atas hasil proyek diteruskan ke proses Close Project atau Fase (Bagian 4.7).
5.5.3.2 INFORMASI PRESTASI KERJA
Informasi kinerja pekerjaan mencakup informasi tentang kemajuan proyek, seperti hasil kerja mana yang telah
diterima dan mana yang belum diterima serta alasannya. Informasi ini didokumentasikan seperti yang dijelaskan di
Bagian 10.3.3.1 dan dikomunikasikan kepada para pemangku kepentingan.
5.5.3.3 PERMINTAAN PERUBAHAN
Hasil kerja yang telah selesai yang belum diterima secara resmi didokumentasikan, bersama dengan alasan tidak
diterimanya hasil kerja tersebut. Hasil kerja tersebut mungkin memerlukan permintaan perubahan untuk perbaikan cacat.
Permintaan perubahan (dijelaskan di Bagian 4.3.3.4) diproses untuk ditinjau dan didisposisi melalui proses Perform
Integrated Change Control (Bagian 4.6).
Bagian 1 -
166
Panduan
5.5.3.4 PEMBARUAN DOKUMEN PROYEK
Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari pelaksanaan proses ini termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Daftar pelajaran yang dipetik. Dijelaskan di Bagian 4.4.3.1. Daftar pelajaran yang dipetik diperbarui dengan
informasi tentang tantangan yang dihadapi dan bagaimana tantangan tersebut dapat dihindari serta
pendekatan yang bekerja dengan baik untuk memvalidasi hasil kerja.
◆ Dokumentasi persyaratan. Dijelaskan dalam Bagian 5.2.3.1. Dokumentasi persyaratan dapat diperbarui dengan
hasil aktual dari aktivitas validasi. Yang menjadi perhatian khusus adalah ketika hasil aktual lebih baik dari
persyaratan atau ketika persyaratan dikesampingkan.
◆ Matriks ketertelusuran persyaratan. Dijelaskan dalam Bagian 5.2.3.2. Matriks penelusuran persyaratan diperbarui
dengan hasil validasi, termasuk metode yang digunakan dan hasilnya.
5.6 LINGKUP PENGENDALIAN

Control Scope adalah proses pemantauan status proyek dan ruang lingkup produk serta mengelola perubahan
pada baseline ruang lingkup. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa baseline ruang lingkup dipertahankan sepanjang
proyek. Proses ini dilakukan selama proyek berlangsung. Input, alat dan teknik, serta output dari proses ini digambarkan
pada Gambar 5-17. Gambar 5-18 menggambarkan diagram aliran data dari proses ini.
Lingkup Kontrol
Masukan Alat & Teknik Keluaran

.1 Rencana manajemen proyek .1 Analisis data .1 Informasi prestasi
• Rencana pengelolaan ruang • Analisis sidik ragam kerja
lingkup • Analisis tren .2 Permintaan perubahan
• Rencana manajemen .3 Pembaruan rencana
persyaratan manajemen proyek
• Rencana manajemen • Rencana pengelolaan ruang lingkup
perubahan • Cakupan dasar
• Rencana manajemen • Jadwalkan garis dasar
konfigurasi • Garis dasar biaya
• Cakupan dasar • Dasar pengukuran kinerja
• Dasar pengukuran kinerja .4 Pembaruan dokumen proyek
.2 Dokumen proyek • Daftar pelajaran yang dipetik
• Daftar pelajaran yang • Dokumentasi
dipetik persyaratan
• Dokumentasi • Matriks penelusuran
persyaratan persyaratan
• Matriks penelusuran
persyaratan
.3 Data prestasi kerja
.4 Aset proses organisasi
Gambar 5-17. Ruang Lingkup Pengendalian: Masukan, Alat & Teknik, dan Keluaran
167
Rencana 4.5
Manajemen Memantau
Proyek dan
• Informasi prestasi kerja Mengontrol
Pekerjaan
Proyek
• Rencana pengelolaan ruang
lingkup 4.6
• Rencana manajemen persyaratan Melakukan
• Rencana manajemen perubahan Pengendalian
• Rencana manajemen konfigurasi • Permintaan Perubahan
• Cakupan dasar perubahan Terpadu
• Dasar pengukuran kinerja
Dokumen Rencana
Proyek Manajemen
Proyek
Pembaruan
rencana
5.6 manajemen proyek
Dokumen proyek Lingku • Rencana pengelolaan
• Daftar pelajaran yang dipetik p - Piagam ruang lingkup
• Dokumentasi persyaratan Kontrolproyek • Cakupan dasar
• Matriks penelusuran persyaratan • Jadwalkan garis dasar
• Garis dasar biaya
• Dasar
pengukuran
4.3 kinerja Proyek
Langsung dan Dokumen
Mengelola Pembaruan
Pekerjaan Proyek dokumen proyek
• Daftar pelajaran yang dipetik
• Dokumentasi persyaratan
• Data prestasi kerja • Matriks penelusuran persyaratan
Perusahaan/Organisa
si
• Aset proses organisasi
Gambar 5-18. Lingkup Kontrol: Diagram Aliran Data
Mengontrol ruang lingkup proyek memastikan semua perubahan yang diminta dan tindakan perbaikan atau
pencegahan yang direkomendasikan diproses melalui proses Perform Integrated Change Control (lihat Bagian 4.6).
Lingkup Kontrol juga digunakan untuk mengelola perubahan aktual ketika terjadi dan terintegrasi dengan proses
kontrol lainnya. Perluasan yang tidak terkendali pada ruang lingkup produk atau proyek tanpa penyesuaian waktu,
biaya, dan sumber daya disebut sebagai scope creep. Perubahan tidak dapat dihindari; oleh karena itu, beberapa
jenis proses pengendalian perubahan wajib dilakukan untuk setiap proyek.
Bagian 1 -
168
Panduan
5.6.1 LINGKUP PENGENDALIAN: MASUKAN
◆ Rencana pengelolaan ruang lingkup. Dijelaskan dalam Bagian 5.1.3.1. Rencana manajemen ruang lingkup
mendokumentasikan bagaimana ruang lingkup proyek dan produk akan dikendalikan.
◆ Rencana manajemen persyaratan. Dijelaskan di Bagian 5.1.3.2. Rencana manajemen persyaratan menjelaskan
bagaimana persyaratan proyek akan dikelola.
◆ Rencana manajemen perubahan. Dijelaskan di Bagian 4.2.3.1. Rencana manajemen perubahan
mendefinisikan proses untuk mengelola perubahan pada proyek.
◆ Rencana manajemen konfigurasi. Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Rencana manajemen konfigurasi
mendefinisikan item-item yang dapat dikonfigurasi, item-item yang memerlukan kontrol perubahan formal, dan
proses untuk mengontrol perubahan pada item-item tersebut.
◆ Cakupan dasar. Dijelaskan dalam Bagian 5.4.3.1. Baseline ruang lingkup dibandingkan dengan hasil aktual untuk
◆ Baseline pengukuran kinerja. Dijelaskan di Bagian 4.2.3.1. Ketika menggunakan analisis nilai yang
diperoleh, baseline pengukuran kinerja dibandingkan dengan hasil aktual untuk menentukan apakah perubahan,
tindakan korektif, atau tindakan pencegahan diperlukan.
◆ Daftar pelajaran yang dipetik. Dijelaskan di Bagian 4.4.3.1. Pelajaran yang diperoleh di awal proyek dapat
diterapkan pada fase-fase selanjutnya dalam proyek untuk meningkatkan kontrol ruang lingkup.
◆ Dokumentasi persyaratan. Dijelaskan di Bagian 5.2.3.1. Dokumentasi persyaratan digunakan untuk
mendeteksi penyimpangan dalam ruang lingkup yang telah disepakati untuk proyek atau produk.
◆ Matriks ketertelusuran persyaratan. Dijelaskan di Bagian 5.2.3.2. Matriks penelusuran persyaratan
◻
membantu mendeteksi dampak dari setiap perubahan atau penyimpangan dari garis dasar ruang lingkup
◻
pada tujuan proyek. Matriks ini juga dapat memberikan status persyaratan yang sedang dikendalikan.
5.6.1.3 DATA PRESTASI KERJA
Data performa kerja dapat mencakup jumlah permintaan perubahan yang diterima, jumlah permintaan yang diterima,
dan jumlah hasil kerja yang diverifikasi, divalidasi, dan diselesaikan.
169
5.6.1.4 ASET PROSES ORGANISASI
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Lingkup Kontrol termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Ruang lingkup formal dan informal yang ada, kebijakan, prosedur, pedoman terkait pengendalian; dan
◆ Metode pemantauan dan pelaporan serta templat yang akan digunakan.
5.6.2 RUANG LINGKUP PENGENDALIAN: ALAT DAN TEKNIK
5.6.2.1 ANALISIS DATA
Teknik analisis data yang dapat digunakan dalam proses Lingkup Kontrol termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Analisis varians. Dijelaskan dalam Bagian 4.5.2.2. Analisis varians digunakan untuk membandingkan baseline
dengan hasil aktual dan menentukan apakah varians berada dalam jumlah ambang batas atau apakah
tindakan korektif atau pencegahan sesuai.
◆ Analisis tren. Dijelaskan di Bagian 4.5.2.2. Analisis tren memeriksa kinerja proyek dari waktu ke waktu
untuk menentukan apakah kinerja membaik atau memburuk.
Aspek penting dari pengendalian ruang lingkup proyek termasuk menentukan penyebab dan tingkat varians relatif
terhadap garis dasar ruang lingkup (Bagian 5.4.3.1) dan memutuskan apakah tindakan korektif atau pencegahan
diperlukan.
5.6.3 RUANG LINGKUP PENGENDALIAN: KELUARAN
5.6.3.1 INFORMASI PRESTASI KERJA
Informasi kinerja yang dihasilkan mencakup informasi yang berkorelasi dan kontekstual tentang bagaimana
kinerja proyek dan ruang lingkup produk dibandingkan dengan baseline ruang lingkup. Informasi ini dapat
mencakup kategori perubahan yang diterima, perbedaan ruang lingkup yang teridentifikasi dan penyebabnya,
bagaimana perubahan tersebut berdampak pada jadwal atau biaya, dan perkiraan kinerja ruang lingkup di masa
mendatang.
Dijelaskan di Bagian 4.3.3.4. Analisis kinerja proyek dapat menghasilkan permintaan perubahan pada ruang
lingkup dan garis dasar jadwal atau komponen lain dari rencana manajemen proyek. Permintaan perubahan
diproses untuk ditinjau dan didisposisi melalui proses Perform Integrated Change Control (Bagian 4.6).
Bagian 1 -
170
Panduan
5.6.3.3 PEMBARUAN RENCANA MANAJEMEN PROYEK
Setiap perubahan pada rencana manajemen proyek harus melalui proses kontrol perubahan organisasi melalui
permintaan perubahan. Komponen yang mungkin memerlukan permintaan perubahan untuk rencana manajemen proyek
termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Rencana pengelolaan ruang lingkup. Dijelaskan dalam Bagian 5.1.3.1. Rencana pengelolaan ruang lingkup dapat
diperbarui untuk mencerminkan perubahan dalam cara pengelolaan ruang lingkup.
◆ Cakupan dasar. Dijelaskan dalam Bagian 5.4.3.1. Perubahan pada baseline ruang lingkup dimasukkan
sebagai tanggapan terhadap perubahan ruang lingkup, pernyataan ruang lingkup, WBS, atau kamus WBS yang
telah disetujui. Dalam beberapa kasus, perbedaan ruang lingkup dapat menjadi sangat parah sehingga baseline
ruang lingkup yang direvisi diperlukan untuk memberikan dasar yang realistis untuk pengukuran kinerja.
◆ Jadwal baseline. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.1. Perubahan pada baseline jadwal dimasukkan sebagai
tanggapan terhadap perubahan yang disetujui dalam ruang lingkup, sumber daya, atau estimasi jadwal. Dalam
beberapa kasus, perbedaan jadwal dapat menjadi sangat parah sehingga baseline jadwal yang direvisi
diperlukan untuk memberikan dasar yang realistis untuk pengukuran kinerja.
◆ Garis dasar biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.3.3.1. Perubahan pada baseline biaya dimasukkan sebagai
tanggapan atas perubahan yang disetujui dalam ruang lingkup, sumber daya, atau estimasi biaya. Dalam beberapa
kasus, perbedaan biaya dapat menjadi sangat besar sehingga diperlukan revisi baseline biaya untuk
memberikan dasar yang realistis bagi pengukuran kinerja.
◆ Baseline pengukuran kinerja. Dijelaskan dalam Bagian 4.2.3.1. Perubahan pada baseline pengukuran kinerja
dimasukkan sebagai tanggapan terhadap perubahan yang disetujui dalam ruang lingkup, kinerja jadwal, atau
estimasi biaya. Dalam beberapa kasus, perbedaan kinerja dapat sangat parah sehingga permintaan
perubahan diajukan untuk merevisi baseline pengukuran kinerja untuk memberikan dasar yang realistis bagi
pengukuran kinerja.
◆ Daftar pelajaran yang dipetik. Dijelaskan dalam Bagian 4.4.3.1. Catatan pembelajaran dapat diperbarui
◻
dengan teknik yang efisien dan efektif dalam mengendalikan ruang lingkup, termasuk penyebab varians dan
tindakan korektif yang dipilih.
◻
◆ Dokumentasi persyaratan. Dijelaskan dalam Bagian 5.2.3.1. Dokumentasi persyaratan dapat diperbarui
dengan persyaratan tambahan atau perubahan.
◆ Matriks ketertelusuran persyaratan. Dijelaskan dalam Bagian 5.2.3.2. Matriks penelusuran persyaratan
dapat diperbarui untuk mencerminkan pembaruan dalam dokumentasi persyaratan.
171
◻
◻
Bagian 1 -
172
Panduan
6
MANAJEMEN JADWAL PROYEK
Manajemen Jadwal Proyek mencakup proses yang diperlukan untuk mengelola penyelesaian proyek secara tepat
waktu.
Proses Manajemen Jadwal Proyek adalah:
6.1 Plan Schedule Management-Proses penetapan kebijakan, prosedur, dan dokumentasi untuk
merencanakan, mengembangkan, mengelola, melaksanakan, dan mengendalikan jadwal proyek.
6.2 Define Activities-Proses mengidentifikasi dan mendokumentasikan tindakan spesifik yang akan dilakukan untuk
menghasilkan hasil proyek.
6.3 Urutan Kegiatan-Proses mengidentifikasi dan mendokumentasikan hubungan di antara kegiatan-kegiatan proyek.
6.4 Perkirakan Durasi Aktivitas-Proses memperkirakan jumlah periode kerja yang diperlukan untuk
menyelesaikan aktivitas individu dengan sumber daya yang diperkirakan.
6.5 Mengembangkan Jadwal-Proses menganalisis urutan aktivitas, durasi, kebutuhan sumber daya, dan
kendala jadwal untuk membuat model jadwal proyek untuk pelaksanaan dan pemantauan serta pengendalian
proyek.
6.6 Kontrol Jadwal-Proses pemantauan status proyek untuk memperbarui jadwal proyek dan mengelola
perubahan pada baseline jadwal.
Gambar 6-1 memberikan gambaran umum tentang proses Manajemen Jadwal Proyek. Proses Manajemen Jadwal
Proyek disajikan sebagai proses terpisah dengan antarmuka yang ditentukan sementara, dalam praktiknya, proses-
proses tersebut saling tumpang tindih dan berinteraksi dengan cara yang tidak dapat dirinci secara lengkap di dalam
Panduan PMBOK®.
◻
◻
173
Ikhtisar Manajemen Jadwal
Proyek
6.1 Manajemen
6.2 Tentukan Kegiatan 6.3 Urutan Kegiatan
Jadwal
Rencana
.1 Masukan .1 Masukan
.1 Masukan .1 Rencana manajemen proyek .1 Rencana manajemen proyek
.1 Piagam proyek .2 Faktor lingkungan .2 Dokumen proyek
.2 Rencana manajemen proyek perusahaan .3 Faktor lingkungan
.3 Faktor lingkungan .3 Aset proses organisasi perusahaan
perusahaan .4 Aset proses organisasi
.2 Alat & Teknik
.4 Aset proses organisasi .1 Penilaian ahli .2 Alat & Teknik
.2 Alat & Teknik .2 Dekomposisi .1 Metode diagram prioritas
.1 Penilaian ahli .3 Perencanaan gelombang .2 Penentuan dan integrasi
.2 Analisis data bergulir ketergantungan
.3 Rapat .4 Rapat .3 Memimpin dan tertinggal
.4 Sistem informasi
.3 Keluaran .3 Keluaran
manajemen proyek
.1 Rencana manajemen jadwal .1 Daftar aktivitas
.2 Atribut aktivitas .3 Keluaran
.3 Daftar pencapaian .1 Diagram jaringan jadwal
.4 Permintaan perubahan proyek
6.4 Memperkir .5 Pembaruan rencana .2 Pembaruan dokumen proyek
akan Durasi manajemen proyek
Aktivitas
.1 Masukan 6.6 Jadwal Kontrol
.1 Rencana manajemen proyek 6.5 Kembangkan
.2 Dokumen proyek Jadwal
.3 Faktor lingkungan .1 Masukan
perusahaan .1 Rencana manajemen proyek
.1 Masukan .2 Dokumen proyek
.1 Rencana manajemen proyek .3 Data prestasi kerja
.2 Alat & Teknik .2 Dokumen proyek .4 Aset proses organisasi
.1 Penilaian ahli .3 Perjanjian
.2 Estimasi analogis .2 Alat & Teknik
.4 Faktor lingkungan .1 Analisis data
.3 Estimasi parametrik perusahaan
.4 Estimasi tiga titik .2 Metode jalur kritis
.5 Aset proses organisasi .3 Sistem informasi
.5 Estimasi dari bawah ke atas
.6 Analisis data .2 Alat & Teknik manajemen proyek
.7 Pengambilan keputusan .1 Menjadwalkan analisis .4 Optimalisasi sumber daya
jaringan .5 Memimpin dan tertinggal
.8 Rapat
.2 Metode jalur kritis .6 Kompresi jadwal
.3 Keluaran .3 Optimalisasi sumber daya
.1 Perkiraan durasi .3 Keluaran
.4 Analisis data .1 Informasi prestasi kerja
.2 Dasar estimasi .5 Memimpin dan tertinggal .2 Perkiraan jadwal
.3 Pembaruan dokumen proyek .6 Kompresi jadwal .3 Permintaan perubahan
.7 Sistem informasi .4 Pembaruan rencana
manajemen proyek manajemen proyek
.8 Perencanaan rilis yang .5 Pembaruan dokumen proyek
tangkas
.3 Keluaran
.1 Jadwalkan garis dasar
.2 Jadwal proyek
.3 Data jadwal
.4 Kalender proyek
.5 Permintaan perubahan
.6 Pembaruan rencana
manajemen proyek
.7 Pembaruan dokumen proyek
Gambar 6-1. Gambaran Umum Manajemen Jadwal Proyek
Bagian 1 -
174
Panduan
KONSEP KUNCI UNTUK MANAJEMEN JADWAL PROYEK
Penjadwalan proyek menyediakan rencana terperinci yang merepresentasikan bagaimana dan kapan proyek
akan memberikan produk, layanan, dan hasil yang ditentukan dalam ruang lingkup proyek dan berfungsi sebagai
alat untuk komunikasi, mengelola ekspektasi pemangku kepentingan, dan sebagai dasar pelaporan kinerja.
Tim manajemen proyek memilih metode penjadwalan, seperti jalur kritis atau pendekatan yang gesit. Kemudian,
data spesifik proyek, seperti aktivitas, tanggal yang direncanakan, durasi, sumber daya, ketergantungan, dan
kendala, dimasukkan ke dalam alat penjadwalan untuk membuat model jadwal proyek. Hasilnya adalah jadwal
proyek. Gambar 6-2 memberikan gambaran umum penjadwalan yang menunjukkan bagaimana metode
penjadwalan, alat penjadwalan, dan output dari proses Manajemen Jadwal Proyek berinteraksi untuk membuat
model jadwal.
Untuk proyek-proyek yang lebih kecil, mendefinisikan aktivitas, mengurutkan aktivitas, memperkirakan durasi
aktivitas, dan mengembangkan model jadwal sangat terkait erat sehingga dipandang sebagai satu proses yang
dapat dilakukan oleh satu orang dalam waktu yang relatif singkat. Proses-proses ini disajikan di sini sebagai
elemen-elemen yang berbeda karena alat dan teknik untuk setiap proses berbeda. Beberapa proses ini disajikan
lebih lengkap dalam Standar Praktik Penjadwalan [2].
Jika memungkinkan, jadwal proyek yang terperinci harus tetap fleksibel selama proyek berlangsung untuk
menyesuaikan dengan pengetahuan yang diperoleh, peningkatan pemahaman tentang risiko, dan aktivitas bernilai
tambah.
◻
◻
175
Data Spesifik Proyek
(misalnya, WBS,
aktivitas, sumber
daya, durasi,
ketergantungan, kendala,
kalender, jeda tonggak
sejarah, dll.)
Metode Penjadwalan Alat Informasi

Penjadw Penjadwalan Proyek
alan Model
Misalnya,
CPM
Menghasil
kan
Keluar
an
Jadwal
Proyek
Contoh Presentasi Jadwal Proyek
Diagram Jaringan
Daftar Diagram
Kegiatan Batang
Gambar 6-2. Ikhtisar Penjadwalan
Bagian 1 -
176
Panduan
TREN DAN PRAKTIK-PRAKTIK YANG MUNCUL DALAM MANAJEMEN JADWAL PROYEK
Dengan tingkat ketidakpastian dan ketidakpastian yang tinggi di pasar global yang serba cepat dan sangat
kompetitif di mana ruang lingkup jangka panjang sulit untuk didefinisikan, maka semakin penting untuk memiliki kerangka
kerja kontekstual untuk adopsi yang efektif dan menyesuaikan praktik-praktik pembangunan untuk merespons
kebutuhan lingkungan yang terus berubah. Perencanaan adaptif mendefinisikan sebuah rencana tetapi mengakui
bahwa begitu pekerjaan dimulai, prioritas dapat berubah dan rencana tersebut perlu mencerminkan pengetahuan
baru ini.
Beberapa praktik yang muncul untuk metode penjadwalan proyek termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Penjadwalan berulang dengan simpanan. Ini adalah bentuk perencanaan gelombang bergulir berdasarkan
siklus hidup adaptif, seperti pendekatan tangkas untuk pengembangan produk. Persyaratan didokumentasikan
dalam cerita pengguna yang kemudian diprioritaskan dan disempurnakan sebelum konstruksi, dan fitur produk
dikembangkan dengan menggunakan periode waktu kerja. Pendekatan ini sering digunakan untuk
memberikan nilai tambah kepada pelanggan atau ketika beberapa tim dapat secara bersamaan
mengembangkan sejumlah besar fitur yang memiliki sedikit ketergantungan yang saling berhubungan.
Metode penjadwalan ini sesuai untuk banyak proyek seperti yang ditunjukkan oleh penggunaan siklus hidup adaptif
yang meluas dan terus berkembang untuk pengembangan produk. Manfaat dari pendekatan ini adalah
pendekatan ini menerima perubahan di sepanjang siklus hidup pengembangan.
◆ Penjadwalan berdasarkan permintaan. Pendekatan ini, biasanya digunakan dalam sistem Kanban,
didasarkan pada teori batasan dan konsep penjadwalan berbasis tarikan dari lean manufacturing untuk
membatasi pekerjaan tim yang sedang berjalan guna menyeimbangkan permintaan dengan hasil produksi
tim. Penjadwalan sesuai permintaan tidak bergantung pada jadwal yang dikembangkan sebelumnya untuk
pengembangan produk atau peningkatan produk, melainkan menarik pekerjaan dari backlog atau antrean
perantara pekerjaan untuk dilakukan segera setelah sumber daya tersedia. Penjadwalan sesuai permintaan
sering digunakan untuk proyek yang mengembangkan produk secara bertahap di lingkungan operasional
atau keberlanjutan, dan di mana tugas-tugas dapat dibuat relatif sama dalam ukuran dan ruang lingkup atau
dapat digabungkan berdasarkan ukuran dan ruang lingkup.
177
PERTIMBANGAN YANG DISESUAIKAN
Karena setiap proyek itu unik, manajer proyek mungkin perlu menyesuaikan cara penerapan proses Manajemen
Jadwal Proyek. Pertimbangan untuk menyesuaikan termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Pendekatan siklus hidup. Apa pendekatan siklus hidup yang paling tepat yang memungkinkan jadwal yang lebih
terperinci?
◆ Ketersediaan sumber daya. Apa saja faktor yang memengaruhi durasi (seperti korelasi antara sumber
daya yang tersedia dan produktivitasnya)?
◆ Dimensi proyek. Bagaimana keberadaan kompleksitas proyek, ketidakpastian teknologi, kebaruan produk,
kecepatan, atau pelacakan kemajuan (seperti nilai yang diperoleh, persentase penyelesaian, indikator merah-
kuning-hijau (lampu berhenti)) akan berdampak pada tingkat kontrol yang diinginkan?
◆ Dukungan teknologi. Apakah teknologi digunakan untuk mengembangkan, mencatat, mengirimkan, menerima,
dan menyimpan informasi model jadwal proyek dan apakah informasi tersebut dapat diakses dengan
mudah?
Untuk informasi yang lebih spesifik mengenai penjadwalan, lihat Standar Praktik untuk Penjadwalan [16].
PERTIMBANGAN UNTUK LINGKUNGAN YANG LINCAH/ADAPTIF
Pendekatan adaptif menggunakan siklus pendek untuk melaksanakan pekerjaan, meninjau hasil, dan
beradaptasi seperlunya. Siklus ini memberikan umpan balik yang cepat mengenai pendekatan dan kesesuaian hasil
kerja, dan umumnya diwujudkan dalam bentuk penjadwalan berulang dan penjadwalan berdasarkan permintaan,
penjadwalan berbasis tarikan, seperti yang dibahas dalam bagian Tren Utama dan Praktik yang Muncul dalam
Manajemen Jadwal Proyek.
Dalam organisasi besar, mungkin terdapat campuran proyek kecil dan inisiatif besar yang membutuhkan peta jalan
jangka panjang untuk mengelola pengembangan program-program ini dengan menggunakan faktor penskalaan
(misalnya, ukuran tim, distribusi geografis, kepatuhan terhadap peraturan, kompleksitas organisasi, dan kompleksitas
teknis). Untuk mengatasi siklus hidup pengiriman penuh untuk sistem yang lebih besar dan mencakup seluruh perusahaan,
berbagai teknik yang menggunakan pendekatan prediktif, pendekatan adaptif, atau hibrida keduanya, mungkin perlu
diadopsi. Organisasi mungkin perlu menggabungkan praktik dari beberapa metode inti, atau mengadopsi metode
yang sudah ada, dan mengadopsi beberapa prinsip dan praktik dari teknik yang lebih tradisional.
Peran manajer proyek tidak berubah berdasarkan pengelolaan proyek menggunakan siklus hidup pengembangan
prediktif atau mengelola proyek di lingkungan yang adaptif. Namun, agar berhasil dalam menggunakan pendekatan
adaptif, manajer proyek harus terbiasa dengan alat dan teknik untuk memahami cara menerapkannya secara
efektif.
Bagian 1 -
178
Panduan
6.1 MANAJEMEN JADWAL RENCANA
Plan Schedule Management adalah proses penetapan kebijakan, prosedur, dan dokumentasi untuk
merencanakan, mengembangkan, mengelola, melaksanakan, dan mengendalikan jadwal proyek. Manfaat utama
dari proses ini adalah memberikan panduan dan arahan tentang bagaimana jadwal proyek akan dikelola selama
proyek berlangsung. Proses ini dilakukan sekali atau pada titik-titik yang telah ditentukan dalam proyek. Input, alat dan
teknik, serta output dari proses ini digambarkan pada Gambar 6-3. Gambar 6-4 menggambarkan diagram aliran data
untuk proses tersebut.
Manajemen Jadwal Rencana

.1 Piagam proyek .1 Penilaian ahli .1 Rencana manajemen jadwal
.2 Rencana manajemen proyek .2 Analisis data
• Rencana pengelolaan ruang .3 Rapat
lingkup
• Pendekatan pengembangan
.3 Faktor lingkungan
perusahaan
Gambar 6-3. Merencanakan Manajemen Jadwal: Masukan, Alat & Teknik, dan Keluaran
4.1
Mengembangkan
Piagam Proyek
• Piagam proyek
Rencana 6.1 Rencana

Manajemen Manajemen Manajemen
Proyek Jadwal Proyek
◻
- Piagam • Rencana manajemen jadwal

Rencana proyek
◻
Rencana manajemen
proyek
• Rencana pengelolaan
ruang lingkup
• Pendekatan
pengembangan
Perusahaan/Organ
isasi
• Faktor lingkungan perusahaan

Gambar 6-4. Manajemen Jadwal Rencana: Diagram Aliran Data
179
6.1.1 MANAJEMEN JADWAL RENCANA: MASUKAN
6.1.1.1 PIAGAM PROYEK
Dijelaskan di Bagian 4.1.3.1. Piagam proyek mendefinisikan ringkasan jadwal tonggak pencapaian yang akan
memengaruhi pengelolaan jadwal proyek.
◆ Rencana pengelolaan ruang lingkup. Dijelaskan dalam Bagian 5.1.3.1. Rencana manajemen ruang lingkup
menjelaskan bagaimana ruang lingkup akan didefinisikan dan dikembangkan, yang akan memberikan informasi
tentang bagaimana jadwal akan dikembangkan.
◆ Pendekatan pengembangan. Dijelaskan di Bagian 4.2.3.1. Pendekatan pengembangan produk akan membantu
mendefinisikan pendekatan penjadwalan, teknik estimasi, alat bantu penjadwalan, dan teknik untuk
mengontrol jadwal.
6.1.1.3 FAKTOR LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat memengaruhi proses Manajemen Jadwal Rencana termasuk namun tidak
terbatas pada:
◆ Budaya dan struktur organisasi,
◆ Ketersediaan sumber daya dan keterampilan tim dan ketersediaan sumber daya fisik,
◆ Perangkat lunak penjadwalan,
◆ Pedoman dan kriteria untuk menyesuaikan serangkaian proses dan prosedur standar organisasi untuk
memenuhi kebutuhan spesifik proyek, dan
◆ Basis data komersial, seperti data estimasi standar.
Aset proses organisasi yang dapat memengaruhi proses Manajemen Jadwal Rencana termasuk namun tidak
terbatas pada:
◆ Repositori informasi historis dan pembelajaran;
◆ Pengembangan jadwal formal dan informal yang ada, kebijakan, prosedur, dan pedoman terkait
manajemen dan kontrol;
◆ Templat dan formulir; dan
◆ Alat pemantauan dan pelaporan.
Bagian 1 -
180
Panduan
6.1.2 MERENCANAKAN MANAJEMEN JADWAL: ALAT DAN TEKNIK
6.1.2.1 PENILAIAN AHLI
Dijelaskan dalam Bagian 4.1.2.1 Keahlian harus dipertimbangkan dari individu atau kelompok yang memiliki
pengetahuan atau pelatihan khusus dalam proyek-proyek serupa sebelumnya:
◆ Pengembangan, pengelolaan, dan pengendalian jadwal;
◆ Metodologi penjadwalan (misalnya, siklus hidup prediktif atau adaptif);
◆ Perangkat lunak penjadwalan; dan
◆ Industri spesifik tempat proyek dikembangkan.
Teknik analisis data yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada analisis alternatif.
Analisis alternatif dapat mencakup penentuan metodologi jadwal yang akan digunakan, atau bagaimana
menggabungkan berbagai metode pada proyek. Hal ini juga dapat mencakup penentuan seberapa rinci
jadwal yang dibutuhkan, durasi gelombang untuk perencanaan gelombang bergulir, dan seberapa sering jadwal
tersebut harus ditinjau dan diperbarui. Keseimbangan yang tepat antara tingkat detail yang diperlukan untuk
mengelola jadwal dan jumlah waktu yang diperlukan untuk memperbaruinya perlu dicapai untuk setiap proyek.
6.1.2.3 PERTEMUAN
Tim proyek dapat mengadakan rapat perencanaan untuk mengembangkan rencana manajemen jadwal. Peserta dalam
rapat ini dapat mencakup manajer proyek, sponsor proyek, anggota tim proyek terpilih, pemangku kepentingan terpilih,
siapa pun yang bertanggung jawab atas perencanaan atau pelaksanaan jadwal, dan pihak-pihak lain yang
diperlukan.
6.1.3 MANAJEMEN JADWAL RENCANA: KELUARAN

◻
6.1.3.1 RENCANA MANAJEMEN JADWAL

◻
Rencana manajemen jadwal adalah komponen dari rencana manajemen proyek yang menetapkan kriteria dan
kegiatan untuk mengembangkan, memantau, dan mengendalikan jadwal. Rencana manajemen jadwal dapat bersifat
formal atau informal, sangat rinci, atau secara luas berdasarkan kebutuhan proyek, dan mencakup ambang batas
kontrol yang sesuai.
181
Rencana manajemen jadwal dapat menetapkan hal-hal berikut ini:
◆ Pengembangan model jadwal proyek. Metodologi penjadwalan dan alat penjadwalan yang akan digunakan dalam
pengembangan model jadwal proyek ditentukan.
◆ Panjang pelepasan dan iterasi. Ketika menggunakan siklus hidup adaptif, periode kotak waktu untuk rilis,
gelombang, dan iterasi ditentukan. Periode kotak waktu adalah durasi di mana tim bekerja dengan mantap
untuk menyelesaikan tujuan. Time-boxing membantu meminimalkan pergeseran ruang lingkup karena
memaksa tim untuk memproses fitur-fitur penting terlebih dahulu, kemudian fitur-fitur lain ketika waktu
memungkinkan.
◆ Tingkat akurasi. Tingkat akurasi menentukan rentang yang dapat diterima yang digunakan dalam
menentukan perkiraan durasi aktivitas yang realistis dan dapat mencakup jumlah untuk kontinjensi.
◆ Unit pengukuran. Setiap unit pengukuran (seperti jam kerja staf, hari kerja staf, atau minggu untuk ukuran
waktu, atau meter, liter, ton, kilometer, atau meter kubik untuk ukuran kuantitas) didefinisikan untuk setiap
sumber daya.
◆ Tautan prosedur organisasi. Struktur rincian kerja (WBS) (Bagian 5.4) menyediakan kerangka kerja untuk
rencana manajemen jadwal, yang memungkinkan konsistensi dengan estimasi dan jadwal yang dihasilkan.
◆ Pemeliharaan model jadwal proyek. Proses yang digunakan untuk memperbarui status dan mencatat
kemajuan proyek dalam model jadwal selama pelaksanaan proyek.
◆ Ambang batas kontrol. Ambang batas variasi untuk memantau kinerja jadwal dapat ditentukan untuk
mengindikasikan jumlah variasi yang disepakati untuk diizinkan sebelum beberapa tindakan perlu diambil.
Ambang batas biasanya dinyatakan sebagai persentase penyimpangan dari parameter yang ditetapkan
dalam rencana dasar.
◆ Aturan pengukuran kinerja. Aturan manajemen nilai yang diperoleh (EVM) atau aturan pengukuran fisik
pengukuran kinerja lainnya ditetapkan. Sebagai contoh, rencana manajemen jadwal dapat ditentukan:
◼ Aturan untuk menetapkan persen selesai,
◼ Teknik EVM (misalnya, garis dasar, formula tetap, persen penyelesaian, dll.) yang akan digunakan (untuk
informasi yang lebih spesifik, lihat Standar Praktik untuk Manajemen Nilai yang Diperoleh [17]), dan
◼ Pengukuran kinerja jadwal seperti varians jadwal (SV) dan indeks kinerja jadwal (SPI) digunakan untuk menilai
besarnya variasi terhadap baseline jadwal asli.
◆ Format pelaporan. Format dan frekuensi untuk berbagai laporan jadwal telah ditentukan.
Bagian 1 -
182
Panduan
6.2 MENDEFINISIKAN KEGIATAN
Define Activities adalah proses mengidentifikasi dan mendokumentasikan tindakan spesifik yang akan dilakukan
untuk menghasilkan hasil proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah menguraikan paket kerja menjadi aktivitas
jadwal yang memberikan dasar untuk memperkirakan, menjadwalkan, melaksanakan, memantau, dan
mengendalikan pekerjaan proyek. Proses ini dilakukan selama proyek berlangsung. Input, alat dan teknik, serta
output dari proses ini digambarkan pada Gambar 6-5. Gambar 6-6 menggambarkan diagram aliran data dari proses
tersebut.
Tentukan Kegiatan

.1 Rencana manajemen proyek .1 Penilaian ahli .1 Daftar aktivitas
• Rencana manajemen jadwal .2 Dekomposisi .2 Atribut aktivitas
• Cakupan dasar .3 Perencanaan gelombang .3 Daftar pencapaian
.2 Faktor lingkungan bergulir .4 Permintaan perubahan
perusahaan .4 Rapat .5 Pembaruan rencana
.3 Aset proses organisasi manajemen proyek
• Jadwalkan garis dasar
Gambar 6-5. Menentukan Kegiatan: Masukan, Alat & Teknik, dan Keluaran
Dokumen
Rencana Proyek
• Daftar aktivitas
Manajemen • Atribut aktivitas
Proyek • Daftar
pencapaian
Rencana manajemen
proyek 6.2 4.6
• Rencana pengelolaan Tentuk Melakukan
ruang lingkup an - Piagam • Permintaan Pengendalian
• Cakupan dasar
◻
Kegiatan
proyek perubahan Perubahan
Terpadu
◻
Perusahaan/Organ
isasi
Rencana
Manajemen
• Faktor lingkungan perusahaan Proyek
Pembaruan
• Aset proses organisasi rencana
manajemen proyek
• Jadwalkan garis
dasar
Gambar 6-6. Mendefinisikan Aktivitas: Diagram Aliran Data
183
6.2.1 MENDEFINISIKAN KEGIATAN: MASUKAN
◆ Rencana manajemen jadwal. Dijelaskan dalam Bagian 6.1.3.1. Rencana manajemen jadwal mendefinisikan
metodologi jadwal, durasi gelombang untuk perencanaan gelombang gulung, dan tingkat detail yang
diperlukan untuk mengelola pekerjaan.
◆ Cakupan dasar. Dijelaskan di Bagian 5.4.3.1. WBS proyek, hasil kerja, kendala, dan asumsi yang
didokumentasikan dalam baseline ruang lingkup dipertimbangkan secara eksplisit saat mendefinisikan
aktivitas.
Faktor lingkungan perusahaan yang memengaruhi proses Define Activities termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Budaya dan struktur organisasi,
◆ Informasi komersial yang dipublikasikan dari basis data komersial, dan
◆ Sistem informasi manajemen proyek (PMIS).
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Define Activities termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Repositori pembelajaran yang berisi informasi historis mengenai daftar aktivitas yang digunakan oleh proyek-proyek
serupa sebelumnya,
◆ Proses yang terstandarisasi,
◆ Templat yang berisi daftar aktivitas standar atau bagian dari daftar aktivitas dari proyek sebelumnya, dan
◆ Kebijakan, prosedur, dan pedoman terkait perencanaan kegiatan formal dan informal yang ada, seperti metodologi
penjadwalan, yang dipertimbangkan dalam mengembangkan definisi kegiatan.
6.2.2 MENDEFINISIKAN KEGIATAN: ALAT DAN TEKNIK
Dijelaskan di Bagian 4.1.2.1. Keahlian harus dipertimbangkan dari individu atau kelompok yang memiliki pengetahuan
khusus tentang proyek-proyek serupa di masa lalu dan pekerjaan yang sedang dilakukan.
Bagian 1 -
184
Panduan
6.2.2.2 DEKOMPOSISI
Dijelaskan di Bagian 5.4.2.2. Dekomposisi adalah teknik yang digunakan untuk membagi dan membagi lagi ruang
lingkup proyek dan hasil proyek menjadi bagian-bagian yang lebih kecil dan lebih mudah dikelola. Aktivitas mewakili
upaya yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah paket kerja. Proses Define Activities mendefinisikan output
akhir sebagai aktivitas dan bukan deliverable, seperti yang dilakukan pada proses Create WBS (Bagian 5.4).
Daftar aktivitas, WBS, dan kamus WBS dapat dikembangkan secara berurutan atau bersamaan, dengan WBS dan
kamus WBS yang digunakan sebagai dasar pengembangan daftar aktivitas akhir. Setiap paket kerja dalam WBS diuraikan
menjadi aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan hasil paket kerja. Melibatkan anggota tim dalam penguraian
ini dapat memberikan hasil yang lebih baik dan akurat.
6.2.2.3 PERENCANAAN GELOMBANG BERGULIR
Perencanaan gelombang bergulir adalah teknik perencanaan berulang di mana pekerjaan yang akan
diselesaikan dalam waktu dekat direncanakan secara rinci, sementara pekerjaan yang lebih jauh di masa depan
direncanakan pada tingkat yang lebih tinggi. Ini adalah bentuk elaborasi progresif yang dapat diterapkan pada paket
kerja, paket perencanaan, dan perencanaan rilis ketika menggunakan pendekatan agile atau waterfall. Oleh karena
itu, pekerjaan dapat berada di berbagai tingkat detail tergantung pada di mana ia berada dalam siklus hidup proyek.
Selama perencanaan strategis awal ketika informasi kurang terdefinisi, paket kerja dapat diuraikan ke tingkat detail yang
diketahui. Ketika lebih banyak yang diketahui tentang acara yang akan datang dalam waktu dekat, paket kerja dapat
diuraikan menjadi aktivitas.
6.2.2.4 PERTEMUAN
Rapat dapat dilakukan secara tatap muka, virtual, formal, atau informal. Rapat dapat diadakan dengan anggota
tim atau ahli bidang tertentu untuk mendefinisikan aktivitas yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan.
6.2.3 MENDEFINISIKAN KEGIATAN: KELUARAN
6.2.3.1 DAFTAR KEGIATAN
Daftar aktivitas mencakup jadwal aktivitas yang diperlukan pada proyek. Untuk proyek yang menggunakan
perencanaan gelombang bergulir atau teknik agile, daftar aktivitas akan diperbarui secara berkala seiring
berjalannya proyek. Daftar aktivitas mencakup pengidentifikasi aktivitas dan deskripsi ruang lingkup pekerjaan untuk
setiap aktivitas dengan cukup detail untuk memastikan bahwa anggota tim proyek memahami pekerjaan apa saja
yang harus diselesaikan.
185
6.2.3.2 ATRIBUT AKTIVITAS
Atribut aktivitas memperluas deskripsi aktivitas dengan mengidentifikasi beberapa komponen yang terkait dengan
setiap aktivitas. Komponen untuk setiap aktivitas berkembang seiring berjalannya waktu. Selama tahap awal proyek,
atribut ini mencakup pengenal aktivitas (ID) unik, ID WBS, dan label atau nama aktivitas. Setelah selesai, mereka
dapat mencakup deskripsi aktivitas, aktivitas pendahulu, aktivitas penerus, hubungan logis, petunjuk dan
kelambatan (Bagian 6.3.2.3), persyaratan sumber daya, tanggal yang diberlakukan, kendala, dan asumsi. Atribut
aktivitas dapat digunakan untuk mengidentifikasi tempat di mana pekerjaan harus dilakukan, kalender proyek di
mana aktivitas tersebut ditugaskan, dan jenis upaya yang terlibat. Atribut aktivitas digunakan untuk pengembangan
jadwal dan untuk memilih, mengurutkan, dan mengurutkan aktivitas jadwal yang direncanakan dengan berbagai
cara di dalam laporan
6.2.3.3 DAFTAR MILESTONE
Tonggak sejarah adalah titik atau peristiwa penting dalam sebuah proyek. Daftar milestone mengidentifikasi
semua tonggak pencapaian proyek dan menunjukkan apakah tonggak pencapaian itu wajib, seperti yang disyaratkan
oleh kontrak, atau opsional, seperti yang didasarkan pada informasi historis. Tonggak sejarah memiliki durasi nol
karena mewakili titik atau peristiwa penting.
Dijelaskan di Bagian 4.3.3.4. Setelah proyek dibuat baseline-nya, penjabaran progresif hasil kerja ke dalam aktivitas
dapat mengungkap pekerjaan yang awalnya bukan bagian dari baseline proyek. Hal ini dapat mengakibatkan
permintaan perubahan. Permintaan perubahan diproses untuk ditinjau dan didisposisi melalui proses Perform
Integrated Change Control (Bagian 4.6).
6.2.3.5 PEMBARUAN RENCANA MANAJEMEN PROYEK
Setiap perubahan pada rencana manajemen proyek harus melalui proses kontrol perubahan organisasi melalui
permintaan perubahan. Komponen yang mungkin memerlukan permintaan perubahan untuk rencana manajemen proyek
termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Jadwal dasar. Dijelaskan dalam Bagian 6.5.3.1. Sepanjang proyek, paket pekerjaan diuraikan secara progresif
menjadi aktivitas. Proses ini dapat mengungkapkan pekerjaan yang bukan merupakan bagian dari baseline
jadwal awal, sehingga memerlukan perubahan pada tanggal pengiriman atau tonggak jadwal signifikan
lainnya yang merupakan bagian dari baseline jadwal.
◆ Garis dasar biaya. Dijelaskan dalam Bagian 7.3.3.1. Perubahan pada baseline biaya dimasukkan sebagai
tanggapan terhadap perubahan yang disetujui dalam jadwal kegiatan.
Bagian 1 -
186
Panduan
6.3 URUTAN KEGIATAN
Urutan Kegiatan adalah proses mengidentifikasi dan mendokumentasikan hubungan di antara kegiatan-kegiatan proyek.
Manfaat utama dari proses ini adalah mendefinisikan urutan logis dari pekerjaan untuk mendapatkan efisiensi
terbesar dengan mempertimbangkan semua batasan proyek. Proses ini dilakukan selama proyek berlangsung.
Input, alat dan teknik, serta output dari proses ini digambarkan pada Gambar 6-7. Gambar 6-8 menggambarkan
diagram aliran data dari proses tersebut.
Urutan Kegiatan

.1 Rencana manajemen proyek .1 Metode diagram prioritas .1 Diagram jaringan jadwal
• Rencana manajemen jadwal .2 Penentuan dan integrasi proyek
• Cakupan dasar ketergantungan .2 Pembaruan dokumen proyek
.2 Dokumen proyek .3 Memimpin dan tertinggal • Atribut aktivitas
• Atribut aktivitas .4 Sistem informasi • Daftar aktivitas
• Daftar aktivitas manajemen proyek • Log asumsi
• Log asumsi • Daftar pencapaian
• Daftar pencapaian
perusahaan
Gambar 6-7. Urutan Kegiatan: Masukan, Alat & Teknik, dan Keluaran
Rencana
Manajemen
Proyek

• Rencana manajemen jadwal
• Cakupan dasar
Dokumen 6.3 Dokumen

◻
Proyek Urutan Proyek

Kegiatan • Diagram jaringan
◻
jadwal proyek
Dokumen proyek
• Atribut aktivitas
• Daftar aktivitas
• Log asumsi
• Daftar
pencapaian
Pembaruan dokumen
proyek
Perusahaan/Organ
isasi • Daftar aktivitas
• Log asumsi
• Faktor lingkungan perusahaan • Daftar pencapaian
Gambar 6-8. Urutan Kegiatan: Diagram Aliran Data
187
Setiap aktivitas kecuali yang pertama dan terakhir harus terhubung dengan setidaknya satu aktivitas pendahulu
dan setidaknya satu aktivitas penerus dengan hubungan logis yang sesuai. Hubungan logis harus dirancang untuk
membuat jadwal proyek yang realistis. Mungkin perlu untuk menggunakan waktu jeda atau jeda antar aktivitas untuk
mendukung jadwal proyek yang realistis dan dapat dicapai. Pengurutan dapat dilakukan dengan menggunakan
perangkat lunak manajemen proyek atau dengan menggunakan teknik manual atau otomatis. Proses Urutan Kegiatan
berkonsentrasi pada mengubah kegiatan proyek dari daftar ke diagram untuk bertindak sebagai langkah pertama untuk
mempublikasikan jadwal dasar.
6.3.1 KEGIATAN YANG BERURUTAN: MASUKAN
◆ Rencana manajemen jadwal. Dijelaskan di Bagian 6.1.3.1. Rencana manajemen jadwal mendefinisikan metode
yang digunakan dan tingkat akurasi serta kriteria lain yang diperlukan untuk mengurutkan kegiatan.
◆ Cakupan dasar. Dijelaskan di Bagian 5.4.3.1. WBS proyek, hasil kerja, kendala, dan asumsi yang
didokumentasikan dalam baseline ruang lingkup dipertimbangkan secara eksplisit saat mengurutkan
aktivitas.
◆ Atribut aktivitas. Dijelaskan di Bagian 6.2.3.2. Atribut aktivitas dapat menggambarkan urutan kejadian yang
diperlukan atau hubungan pendahulu atau penerus yang ditetapkan, serta hubungan yang mendahului dan
tertinggal dan hubungan logis antara aktivitas.
◆ Daftar aktivitas. Dijelaskan di Bagian 6.2.3.1. Daftar aktivitas berisi semua jadwal aktivitas yang diperlukan pada
proyek yang akan diurutkan. Ketergantungan dan kendala lain untuk aktivitas-aktivitas ini dapat mempengaruhi
pengurutan aktivitas.
◆ Log asumsi. Dijelaskan di Bagian 4.1.3.2. Asumsi dan kendala yang dicatat dalam log asumsi dapat memengaruhi
cara aktivitas diurutkan, hubungan antar aktivitas, dan kebutuhan akan lead dan lag, serta dapat menimbulkan
risiko proyek individual yang dapat memengaruhi jadwal proyek.
◆ Daftar pencapaian. Dijelaskan di Bagian 6.2.3.3. Daftar pencapaian mungkin memiliki tanggal yang dijadwalkan
untuk pencapaian tertentu, yang dapat mempengaruhi cara aktivitas diurutkan.
Bagian 1 -
188
Panduan
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat memengaruhi proses Kegiatan Urutan termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Standar pemerintah atau industri,
◆ Sistem informasi manajemen proyek (PMIS),
◆ Alat bantu penjadwalan, dan
◆ Sistem otorisasi kerja organisasi.
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Kegiatan Urutan termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Portofolio dan rencana program serta ketergantungan dan hubungan proyek;
◆ Kebijakan, prosedur, dan pedoman terkait perencanaan kegiatan formal dan informal yang ada, seperti metodologi
penjadwalan yang dipertimbangkan dalam mengembangkan hubungan yang logis;
◆ Templat yang dapat digunakan untuk mempercepat persiapan jaringan kerja untuk kegiatan proyek. Informasi
atribut kegiatan terkait dalam templat juga dapat berisi informasi deskriptif tambahan yang berguna dalam
mengurutkan kegiatan; dan
◆ Repositori pembelajaran yang berisi informasi historis yang dapat membantu mengoptimalkan proses pengurutan.
6.3.2 KEGIATAN YANG BERURUTAN: ALAT DAN TEKNIK
6.3.2.1 METODE DIAGRAM PRIORITAS
Metode diagram prioritas (PDM) adalah teknik yang digunakan untuk membuat model jadwal di mana aktivitas diwakili
oleh node dan secara grafis dihubungkan oleh satu atau lebih hubungan logis untuk menunjukkan urutan aktivitas yang
harus dilakukan.
PDM mencakup empat jenis ketergantungan atau hubungan logis. Aktivitas pendahulu adalah aktivitas yang
secara logis muncul sebelum aktivitas dependen dalam jadwal. Aktivitas penerus adalah aktivitas dependen yang secara
logis muncul setelah aktivitas lain dalam jadwal. Hubungan-hubungan ini didefinisikan di bawah ini dan diilustrasikan
pada Gambar 6-9:
189
◆ Selesai-ke-mulai (FS). Hubungan logis di mana aktivitas penerus tidak dapat dimulai sampai aktivitas pendahulu
selesai. Misalnya, menginstal sistem operasi pada PC (penerus) tidak dapat dimulai hingga perangkat keras PC
dirakit (pendahulu).
◆ Selesai-ke-selesai (FF). Hubungan logis di mana aktivitas penerus tidak dapat selesai sampai aktivitas pendahulu
selesai. Misalnya, menulis dokumen (pendahulu) harus selesai sebelum mengedit dokumen (penerus) dapat
selesai.
◆ Start-to-start (SS). Hubungan logis di mana aktivitas penerus tidak dapat dimulai sebelum aktivitas
pendahulu dimulai. Sebagai contoh, level beton (penerus) tidak dapat dimulai sampai pengecoran pondasi
(pendahulu) dimulai.
◆ Mulai-ke-selesai (SF). Hubungan logis di mana aktivitas penerus tidak dapat diselesaikan sebelum aktivitas
pendahulu dimulai. Sebagai contoh, sistem utang usaha yang baru (penerus) harus dimulai sebelum sistem
utang usaha yang lama dapat ditutup (pendahulu).
Dalam PDM, FS adalah jenis hubungan prioritas yang paling umum digunakan. Hubungan SF sangat jarang digunakan,
tetapi disertakan untuk menyajikan daftar lengkap jenis hubungan PDM.
Dua aktivitas dapat memiliki dua hubungan logis pada saat yang bersamaan (misalnya, SS dan FF). Beberapa
hubungan antara aktivitas yang sama tidak direkomendasikan, sehingga keputusan harus dibuat untuk memilih
hubungan dengan dampak tertinggi. Loop tertutup juga tidak direkomendasikan dalam hubungan logis.
Selesai ke Mulai
Kegiatan A (FS) Kegiatan B
Kegiatan A Kegiatan A
Mulai dari Awal Selesai ke Selesai

(SS) (FF)
Kegiatan B Kegiatan B
Mulai dari Awal

hingga Akhir (SF)
Kegiatan A Kegiatan B
Gambar 6-9. Jenis Hubungan Precedence Diagraming Method (PDM)
Bagian 1 -
190
Panduan
6.3.2.2 PENENTUAN DAN INTEGRASI KETERGANTUNGAN
Ketergantungan dapat dicirikan oleh atribut berikut: wajib atau diskresioner, internal atau eksternal (seperti yang
dijelaskan di bawah). Ketergantungan memiliki empat atribut, tetapi dua atribut dapat diterapkan pada saat yang
sama dengan cara berikut: ketergantungan eksternal wajib, ketergantungan internal wajib, ketergantungan eksternal
diskresioner, atau ketergantungan internal diskresioner.
◆ Ketergantungan wajib. Ketergantungan wajib adalah ketergantungan yang diwajibkan secara hukum atau
kontrak atau yang melekat pada sifat pekerjaan. Ketergantungan wajib sering kali melibatkan keterbatasan
fisik, seperti pada proyek konstruksi, di mana tidak mungkin mendirikan bangunan atas sampai fondasi
dibangun, atau pada proyek elektronik, di mana prototipe harus dibangun sebelum dapat diuji.
Ketergantungan wajib kadang-kadang disebut sebagai logika keras atau ketergantungan keras. Ketergantungan
teknis mungkin tidak wajib. Tim proyek menentukan dependensi mana yang wajib selama proses pengurutan
aktivitas. Ketergantungan wajib tidak boleh disamakan dengan menetapkan batasan jadwal di alat
penjadwalan.
◆ Ketergantungan diskresioner. Ketergantungan diskresioner kadang-kadang disebut sebagai logika pilihan,
logika preferensial, atau logika lunak. Ketergantungan diskresioner dibuat berdasarkan pengetahuan
tentang praktik terbaik dalam area aplikasi tertentu atau beberapa aspek yang tidak biasa dari proyek di
mana urutan tertentu diinginkan, meskipun mungkin ada urutan lain yang dapat diterima. Sebagai contoh,
praktik terbaik yang diterima secara umum merekomendasikan bahwa selama konstruksi, pekerjaan
kelistrikan harus dimulai setelah menyelesaikan pekerjaan pipa. Urutan ini tidak wajib dan kedua kegiatan
dapat terjadi pada saat yang sama (paralel), tetapi melakukan kegiatan dalam urutan yang berurutan akan
mengurangi risiko proyek secara keseluruhan. Ketergantungan diskresioner harus didokumentasikan secara
lengkap karena dapat menciptakan nilai float total yang berubah-ubah dan dapat membatasi opsi
penjadwalan selanjutnya. Ketika teknik pelacakan cepat digunakan, ketergantungan diskresioner ini harus
ditinjau dan dipertimbangkan untuk dimodifikasi atau dihilangkan. Tim proyek menentukan dependensi mana yang
bersifat diskresioner selama proses pengurutan aktivitas.
191
◆ Ketergantungan eksternal. Ketergantungan eksternal melibatkan hubungan antara aktivitas proyek dan
aktivitas non-proyek. Ketergantungan ini biasanya berada di luar kendali tim proyek. Misalnya, aktivitas
pengujian dalam proyek perangkat lunak mungkin bergantung pada pengiriman perangkat keras dari sumber
eksternal, atau audiensi lingkungan dari pemerintah mungkin perlu diadakan sebelum persiapan lokasi dapat
dimulai pada proyek konstruksi. Tim manajemen proyek menentukan ketergantungan mana yang bersifat
eksternal selama proses pengurutan aktivitas.
◆ Ketergantungan internal. Ketergantungan internal melibatkan hubungan prioritas antara aktivitas proyek dan
umumnya berada di dalam kendali tim proyek. Misalnya, jika tim tidak dapat menguji sebuah mesin sebelum mereka
m e r a k i t n y a , maka ada ketergantungan wajib internal. Tim manajemen proyek menentukan
ketergantungan mana yang bersifat internal selama proses pengurutan aktivitas.
6.3.2.3 LEADS DAN LAG
Lead adalah jumlah waktu yang dapat digunakan untuk memajukan aktivitas pengganti sehubungan dengan aktivitas
sebelumnya. Sebagai contoh, pada sebuah proyek pembangunan gedung kantor baru, lansekap dapat dijadwalkan untuk
dimulai 2 minggu sebelum jadwal penyelesaian punch list. Hal ini akan ditampilkan sebagai selesai-ke-mulai dengan lead 2
minggu seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-10. Lead sering direpresentasikan sebagai nilai negatif untuk
keterlambatan dalam perangkat lunak penjadwalan.
Daftar Tulis
Pukulan Draf
Lengkap
FS - 2 Minggu (Lead) SS - 15 Hari (Lag)
Lahan Edit
Bangunan Draf
Lansekap
Gambar 6-10. Contoh Lead dan Lag
Bagian 1 -
192
Panduan
Jeda adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menunda aktivitas penerus sehubungan dengan aktivitas
sebelumnya. Sebagai contoh, tim penulis teknis dapat mulai mengedit draf dokumen besar 15 hari setelah mereka mulai
menulisnya. Hal ini dapat ditunjukkan sebagai hubungan dari awal hingga akhir dengan jeda 15 hari seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 6-10. Jeda juga dapat direpresentasikan dalam diagram jaringan kerja jadwal proyek seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 6-11 dalam hubungan antara kegiatan H dan I (seperti yang ditunjukkan oleh
nomenklatur SS+10 (mulai-mulai ditambah jeda 10 hari) meskipun offset tidak ditampilkan relatif terhadap skala
waktu).
Tim manajemen proyek menentukan ketergantungan yang mungkin memerlukan lead atau lag untuk mendefinisikan
hubungan logis secara akurat. Penggunaan lead dan lag tidak boleh menggantikan logika jadwal. Selain itu, perkiraan
durasi tidak termasuk lead atau lag. Aktivitas dan asumsi terkait harus didokumentasikan.
A B
SS
C D E
FS + 15
Mulai H F G Akhir
SS + 10
I J
FF
K L
◻
Gambar 6-11. Diagram Jaringan Jadwal Proyek

◻
6.3.2.4 SISTEM INFORMASI MANAJEMEN PROYEK (PMIS)
Dijelaskan di Bagian 4.3.2.2. Sistem informasi manajemen proyek mencakup perangkat lunak penjadwalan yang
memiliki kemampuan untuk membantu merencanakan, mengatur, dan menyesuaikan urutan kegiatan; memasukkan
hubungan logis, nilai lead dan lag; dan membedakan berbagai jenis ketergantungan.
193
6.3.3 KEGIATAN YANG BERURUTAN: KELUARAN
6.3.3.1 DIAGRAM JARINGAN JADWAL PROYEK
Diagram jaringan kerja jadwal proyek adalah representasi grafis dari hubungan logis, juga disebut sebagai
ketergantungan, di antara aktivitas-aktivitas jadwal proyek. Gambar 6-11 mengilustrasikan diagram jaringan jadwal
proyek. Diagram jaringan jadwal proyek dibuat secara manual atau dengan menggunakan perangkat lunak
manajemen proyek. Diagram ini dapat mencakup detail proyek secara lengkap, atau memiliki satu atau beberapa
ringkasan aktivitas. Narasi ringkasan dapat menyertai diagram dan menjelaskan pendekatan dasar yang digunakan
untuk mengurutkan kegiatan. Setiap urutan kegiatan yang tidak biasa dalam jaringan kerja harus dijelaskan secara
lengkap dalam narasi.
Aktivitas yang memiliki beberapa aktivitas pendahulu mengindikasikan adanya konvergensi jalur. Aktivitas yang memiliki
beberapa aktivitas penerus mengindikasikan adanya divergensi jalur. Aktivitas dengan divergensi dan konvergensi memiliki
risiko yang lebih besar karena dipengaruhi oleh banyak aktivitas atau dapat mempengaruhi banyak aktivitas. Aktivitas I
disebut konvergensi jalur, karena memiliki lebih dari satu pendahulu, sedangkan aktivitas K disebut divergensi jalur,
karena memiliki lebih dari satu penerus.
◆ Atribut aktivitas. Dijelaskan di Bagian 6.2.3.2. Atribut aktivitas dapat menggambarkan urutan kejadian yang
diperlukan atau hubungan pendahulu atau penerus yang ditetapkan, serta hubungan yang mendahului dan
tertinggal dan hubungan logis antara aktivitas.
◆ Daftar aktivitas. Dijelaskan di Bagian 6.2.3.1. Daftar aktivitas dapat dipengaruhi oleh perubahan hubungan
di antara aktivitas proyek selama aktivitas pengurutan.
◆ Log asumsi. Dijelaskan di Bagian 4.1.3.2. Asumsi dan kendala yang dicatat dalam log asumsi mungkin perlu
diperbarui berdasarkan urutan, penentuan hubungan, serta lead dan lag, dan dapat menimbulkan risiko proyek
individual yang dapat berdampak pada jadwal proyek.
◆ Daftar pencapaian. Dijelaskan di Bagian 6.2.3.3. Tanggal yang dijadwalkan untuk tonggak pencapaian
tertentu dapat dipengaruhi oleh perubahan hubungan di antara kegiatan proyek selama kegiatan pengurutan.
Bagian 1 -
194
Panduan
6.4 MEMPERKIRAKAN DURASI AKTIVITAS
Perkiraan Durasi Aktivitas adalah proses memperkirakan jumlah periode kerja yang diperlukan untuk
menyelesaikan aktivitas individu dengan sumber daya yang diperkirakan. Manfaat utama dari proses ini adalah
memberikan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap aktivitas. Proses ini dilakukan selama proyek
berlangsung. Input, alat dan teknik, serta output dari proses ini digambarkan pada Gambar 6-12. Gambar 6-13
menggambarkan diagram aliran data dari proses ini.
Memperkirakan Durasi Aktivitas

.1 Rencana manajemen proyek .1 Penilaian ahli .1 Perkiraan durasi
• Rencana manajemen jadwal .2 Estimasi analogis .2 Dasar estimasi
• Cakupan dasar .3 Estimasi parametrik .3 Pembaruan dokumen proyek
.2 Dokumen proyek .4 Estimasi tiga titik • Atribut aktivitas
• Atribut aktivitas .5 Estimasi dari bawah ke atas • Log asumsi
• Daftar aktivitas .6 Analisis data • Daftar pelajaran yang dipetik
• Log asumsi • Analisis alternatif
• Daftar pelajaran yang • Analisis cadangan
dipetik .7 Pengambilan keputusan
• Daftar pencapaian .8 Rapat
• Penugasan tim proyek
• Struktur rincian
sumber daya
• Kalender sumber daya
• Persyaratan sumber daya
• Daftar risiko
perusahaan
Gambar 6-12. Memperkirakan Durasi Kegiatan: Masukan, Alat & Teknik, dan Keluaran
◻
◻
195
Rencana
Manajemen
Proyek

• Cakupan dasar
Dokumen • Perkiraan durasi

Proyek • Dasar estimasi
6.4 Dokumen
Dokumen proyek Memperkirakan Proyek
• Atribut aktivitas Durasi Aktivitas
- Piagam
• Daftar aktivitas proyek
• Log asumsi
• Daftar pelajaran yang dipetik
• Daftar pencapaian
• Penugasan tim proyek
• Struktur rincian sumber daya
• Persyaratan sumber daya Pembaruan dokumen
• Daftar risiko proyek
• Log asumsi
• Daftar pelajaran yang
Perusahaan/Organ dipetik
isasi
• Faktor lingkungan perusahaan

Gambar 6-13. Memperkirakan Durasi Aktivitas: Diagram Aliran Data
Memperkirakan durasi kegiatan menggunakan informasi dari ruang lingkup pekerjaan, jenis sumber daya
yang dibutuhkan atau tingkat keahlian, perkiraan jumlah sumber daya, dan kalender sumber daya. Faktor-faktor lain
yang dapat memengaruhi estimasi durasi termasuk batasan yang diberlakukan pada durasi, upaya yang terlibat, atau jenis
sumber daya (misalnya, durasi tetap, upaya atau pekerjaan tetap, jumlah sumber daya tetap), serta teknik analisis jaringan
kerja yang digunakan. Masukan untuk perkiraan durasi berasal dari orang atau kelompok dalam tim proyek yang paling
memahami sifat pekerjaan dalam aktivitas tertentu. Perkiraan durasi diuraikan secara progresif, dan prosesnya
mempertimbangkan kualitas dan ketersediaan data masukan. Sebagai contoh, ketika data yang lebih rinci dan tepat
tersedia tentang pekerjaan rekayasa dan desain proyek, akurasi dan kualitas estimasi durasi akan meningkat.
Bagian 1 -
196
Panduan
Proses Perkiraan Durasi Aktivitas memerlukan perkiraan jumlah upaya kerja yang diperlukan untuk
menyelesaikan aktivitas dan jumlah sumber daya yang tersedia yang diperkirakan untuk menyelesaikan aktivitas
tersebut. Perkiraan ini digunakan untuk memperkirakan jumlah periode kerja (durasi aktivitas) yang diperlukan untuk
menyelesaikan aktivitas dengan menggunakan kalender proyek dan sumber daya yang sesuai. Dalam banyak kasus,
jumlah sumber daya yang diharapkan tersedia untuk menyelesaikan suatu aktivitas, bersama dengan kecakapan
keterampilan sumber daya tersebut, dapat menentukan durasi aktivitas. Perubahan pada sumber daya penggerak
yang dialokasikan untuk aktivitas biasanya akan berdampak pada durasi, tetapi ini bukanlah hubungan "garis lurus"
atau linier yang sederhana. Terkadang, sifat intrinsik pekerjaan (yaitu, kendala yang diberlakukan pada durasi, upaya yang
terlibat, atau jumlah sumber daya) akan membutuhkan waktu yang telah ditentukan sebelumnya untuk
menyelesaikannya terlepas dari alokasi sumber daya (misalnya, tes stres 24 jam). Faktor-faktor lain yang perlu
dipertimbangkan ketika memperkirakan durasi meliputi:
◆ Hukum hasil yang semakin berkurang. Ketika satu faktor (misalnya, sumber daya) yang digunakan untuk
menentukan upaya yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit pekerjaan ditingkatkan sementara semua faktor
lainnya tetap, suatu titik pada akhirnya akan tercapai di mana penambahan satu faktor tersebut mulai
menghasilkan peningkatan output yang semakin kecil atau semakin berkurang.
◆ Jumlah sumber daya. Meningkatkan jumlah sumber daya menjadi dua kali lipat dari jumlah sumber daya
semula tidak selalu mengurangi waktu hingga setengahnya, karena hal ini dapat meningkatkan durasi
tambahan karena risiko, dan pada titik tertentu menambahkan terlalu banyak sumber daya ke dalam aktivitas
dapat meningkatkan durasi karena transfer pengetahuan, kurva pembelajaran, koordinasi tambahan, dan
faktor-faktor lain yang terlibat.
◆ Kemajuan teknologi. Hal ini juga dapat memainkan peran penting dalam menentukan perkiraan durasi. Sebagai
contoh, peningkatan output pabrik manufaktur dapat dicapai dengan pengadaan kemajuan teknologi terbaru, yang
dapat berdampak pada durasi dan kebutuhan sumber daya.
◆ Motivasi staf. Manajer proyek juga perlu menyadari adanya Sindrom Pelajar - atau penundaan - ketika orang
mulai menerapkan diri mereka hanya pada saat-saat terakhir sebelum tenggat waktu, dan Hukum Parkinson di
mana pekerjaan berkembang untuk mengisi waktu yang tersedia untuk penyelesaiannya.
Semua data dan asumsi yang mendukung estimasi durasi didokumentasikan untuk setiap estimasi durasi aktivitas.
197
6.4.1 MEMPERKIRAKAN DURASI AKTIVITAS: MASUKAN
◆ Rencana manajemen jadwal. Dijelaskan dalam Bagian 6.1.3.1. Rencana manajemen jadwal mendefinisikan
metode yang digunakan, serta tingkat akurasi dan kriteria lain yang diperlukan untuk memperkirakan durasi
kegiatan.
◆ Cakupan dasar. Dijelaskan di Bagian 5.4.3.1. Baseline ruang lingkup mencakup kamus WBS, yang berisi detail
teknis yang dapat memengaruhi upaya dan perkiraan durasi.
◆ Atribut aktivitas. Dijelaskan di Bagian 6.2.3.2. Atribut aktivitas dapat menggambarkan hubungan
pendahulu atau penerus yang ditentukan, serta hubungan timbal balik dan kelambatan yang ditentukan dan
hubungan logis antara aktivitas yang dapat memengaruhi perkiraan durasi.
◆ Daftar aktivitas. Dijelaskan pada Bagian 6.2.3.1. Daftar aktivitas berisi semua jadwal aktivitas yang
diperlukan pada proyek, yang akan diestimasi. Ketergantungan dan kendala lain untuk aktivitas-aktivitas ini
dapat mempengaruhi perkiraan durasi.
◆ Log asumsi. Dijelaskan di Bagian 4.1.3.2. Asumsi dan kendala yang dicatat dalam log asumsi dapat menimbulkan
risiko proyek individu yang dapat berdampak pada jadwal proyek.
◆ Daftar pelajaran yang dipetik. Dijelaskan di Bagian 4.4.3.1. Pelajaran yang diperoleh di awal proyek terkait
estimasi upaya dan durasi dapat diterapkan pada fase-fase berikutnya dalam proyek untuk meningkatkan akurasi
dan ketepatan estimasi upaya dan durasi.
◆ Daftar pencapaian. Dijelaskan di Bagian 6.2.3.3. Daftar tonggak mungkin memiliki tanggal yang dijadwalkan untuk
tonggak tertentu yang dapat memengaruhi perkiraan durasi.
◆ Penugasan tim proyek. Dijelaskan dalam Bagian 9.3.3.1. Proyek memiliki staf ketika orang-orang yang
tepat telah ditugaskan ke dalam tim.
◆ Struktur rincian sumber daya. Dijelaskan di Bagian 9.2.3.3. Struktur perincian sumber daya menyediakan
struktur hirarki dari sumber daya yang diidentifikasi berdasarkan kategori sumber daya dan jenis sumber
daya.
Bagian 1 -
198
Panduan
◆ Kalender sumber daya. Dijelaskan di Bagian 9.2.1.2. Kalender sumber daya mempengaruhi durasi aktivitas
jadwal karena ketersediaan sumber daya tertentu, jenis sumber daya, dan sumber daya dengan atribut
tertentu. Kalender sumber daya menentukan kapan dan berapa lama sumber daya proyek yang teridentifikasi
akan tersedia selama proyek berlangsung.
◆ Persyaratan sumber daya. Dijelaskan dalam Bagian 9.2.3.1. Perkiraan kebutuhan sumber daya kegiatan akan
berdampak pada durasi kegiatan, karena tingkat sumber daya yang ditugaskan untuk kegiatan tersebut
memenuhi persyaratan akan secara signifikan mempengaruhi durasi sebagian besar kegiatan. Misalnya, jika
sumber daya tambahan atau sumber daya dengan keterampilan yang lebih rendah ditugaskan untuk suatu
kegiatan, mungkin ada penurunan efisiensi atau produktivitas karena peningkatan kebutuhan komunikasi,
pelatihan, dan koordinasi yang mengarah ke perkiraan durasi yang lebih lama.
◆ Daftar risiko. Dijelaskan dalam Bagian 11.2.3.1. Risiko proyek individu dapat memengaruhi pemilihan
dan ketersediaan sumber daya. Pembaruan pada daftar risiko disertakan dengan pembaruan dokumen
proyek, yang dijelaskan di Bagian 11.5.3.2, dari Plan Risk Responses.
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat memengaruhi proses Perkiraan Durasi Aktivitas termasuk namun tidak
terbatas pada:
◆ Basis data estimasi durasi dan data referensi lainnya,
◆ Metrik produktivitas,
◆ Informasi komersial yang dipublikasikan, dan
◆ Lokasi anggota tim.
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Perkiraan Durasi Aktivitas termasuk namun tidak
terbatas pada:
◆ Informasi durasi historis,
◆ Kalender proyek,
◆ Memperkirakan kebijakan,
◆ Metodologi penjadwalan, dan
◆ Repositori pembelajaran.
199
6.4.2 MEMPERKIRAKAN DURASI KEGIATAN: ALAT DAN TEKNIK
Dijelaskan dalam Bagian 4.1.2.1. Keahlian harus dipertimbangkan dari individu atau kelompok yang memiliki
pengetahuan atau pelatihan khusus dalam topik-topik berikut:
◆ Pengembangan, pengelolaan, dan pengendalian jadwal;
◆ Keahlian dalam melakukan estimasi; dan
◆ Disiplin atau pengetahuan aplikasi.
6.4.2.2 ESTIMASI ANALOGIS
Estimasi analog adalah teknik untuk memperkirakan durasi atau biaya suatu aktivitas atau proyek dengan
menggunakan data historis dari aktivitas atau proyek serupa. Estimasi analog menggunakan parameter dari proyek
sebelumnya yang serupa, seperti durasi, anggaran, ukuran, berat, dan kompleksitas, sebagai dasar untuk
memperkirakan parameter atau ukuran yang sama untuk proyek yang akan datang. Ketika memperkirakan durasi, teknik
ini bergantung pada durasi aktual dari proyek sebelumnya yang serupa sebagai dasar untuk memperkirakan durasi proyek
saat ini. Ini adalah pendekatan estimasi nilai bruto, terkadang disesuaikan dengan perbedaan yang diketahui dalam
kompleksitas proyek. Estimasi durasi analogis sering digunakan untuk memperkirakan durasi proyek ketika ada
sejumlah informasi rinci tentang proyek yang terbatas.
Estimasi analog umumnya lebih murah dan lebih sedikit memakan waktu dibandingkan teknik lainnya,
tetapi juga kurang akurat. Estimasi durasi analogis dapat diterapkan pada total proyek atau segmen proyek dan
dapat digunakan bersama dengan metode estimasi lainnya. Estimasi analog paling dapat diandalkan jika aktivitas
sebelumnya serupa dalam kenyataan dan bukan hanya dalam penampilan, dan anggota tim proyek yang
menyiapkan estimasi memiliki keahlian yang dibutuhkan.
6.4.2.3 ESTIMASI PARAMETRIK
Estimasi parametrik adalah teknik estimasi yang menggunakan algoritme untuk menghitung biaya atau durasi
berdasarkan data historis dan parameter proyek. Estimasi parametrik menggunakan hubungan statistik antara data
historis dan variabel lain (misalnya, luas area dalam konstruksi) untuk menghitung estimasi parameter aktivitas, seperti
biaya, anggaran, dan durasi.
Bagian 1 -
200
Panduan
Durasi dapat ditentukan secara kuantitatif dengan mengalikan jumlah pekerjaan yang harus dilakukan dengan jumlah
jam kerja per unit pekerjaan. Sebagai contoh, durasi pada proyek desain diperkirakan dari jumlah gambar dikalikan
dengan jumlah jam kerja per gambar, atau pada pemasangan kabel, meter kabel dikalikan dengan jumlah jam kerja
per meter. Jika sumber daya yang ditugaskan mampu memasang 25 meter kabel per jam, durasi yang diperlukan
untuk memasang 1.000 meter adalah 40 jam (1.000 meter dibagi 25 meter per jam).
Teknik ini dapat menghasilkan tingkat akurasi yang lebih tinggi tergantung pada kecanggihan dan data yang mendasari
model. Estimasi jadwal parametrik dapat diterapkan pada total proyek atau pada segmen-segmen proyek, bersama
dengan metode estimasi lainnya.
6.4.2.4 ESTIMASI TIGA TITIK
Keakuratan estimasi durasi satu titik dapat ditingkatkan dengan mempertimbangkan ketidakpastian dan risiko
estimasi.
Menggunakan perkiraan tiga titik membantu menentukan kisaran perkiraan untuk durasi aktivitas:
◆ Kemungkinan besar (tM). Perkiraan ini didasarkan pada durasi kegiatan, mengingat sumber daya yang mungkin
ditugaskan, produktivitas mereka, ekspektasi realistis ketersediaan untuk kegiatan, ketergantungan pada
peserta lain, dan gangguan.
◆ Optimis (tO). Durasi aktivitas berdasarkan analisis skenario kasus terbaik untuk aktivitas tersebut.
◆ Pesimis (tP). Durasi berdasarkan analisis skenario terburuk untuk aktivitas tersebut.
Bergantung pada distribusi nilai yang diasumsikan dalam rentang ketiga perkiraan tersebut, durasi yang
diharapkan, tE, dapat dihitung. Salah satu rumus yang umum digunakan adalah distribusi segitiga:
tE = (tO + tM + tP) / 3.
Distribusi segitiga digunakan ketika data historis tidak mencukupi atau ketika menggunakan data penilaian.
Perkiraan durasi berdasarkan tiga titik dengan distribusi yang diasumsikan memberikan durasi yang diharapkan dan
memperjelas rentang ketidakpastian di sekitar durasi yang diharapkan.
201
6.4.2.5 ESTIMASI DARI BAWAH KE ATAS (BOTTOM-UP)
Estimasi dari bawah ke atas adalah metode estimasi durasi atau biaya proyek dengan menggabungkan estimasi
dari komponen tingkat bawah WBS. Ketika durasi aktivitas tidak dapat diperkirakan dengan tingkat kepercayaan yang
masuk akal, pekerjaan dalam aktivitas diuraikan menjadi lebih rinci. Durasi detail diperkirakan. Perkiraan ini
kemudian digabungkan menjadi jumlah total untuk setiap durasi aktivitas. Aktivitas mungkin memiliki ketergantungan
di antara mereka yang dapat memengaruhi penerapan dan penggunaan sumber daya. Jika ada ketergantungan,
pola penggunaan sumber daya ini tercermin dan didokumentasikan dalam estimasi kebutuhan aktivitas.
Teknik analisis data yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Analisis alternatif. Analisis alternatif digunakan untuk membandingkan berbagai tingkat kemampuan atau
keterampilan sumber daya; teknik kompresi penjadwalan (dijelaskan di Bagian 6.5.2.6); alat yang berbeda
(manual versus otomatis); dan membuat, menyewa, atau membeli keputusan terkait sumber daya. Hal ini
memungkinkan tim untuk menimbang variabel sumber daya, biaya, dan durasi untuk menentukan
pendekatan yang optimal untuk menyelesaikan pekerjaan proyek.
◆ Analisis cadangan. Analisis cadangan digunakan untuk menentukan jumlah cadangan kontinjensi dan cadangan
manajemen yang diperlukan untuk proyek. Perkiraan durasi dapat mencakup cadangan kontingensi, kadang-
kadang disebut sebagai cadangan jadwal, untuk memperhitungkan ketidakpastian jadwal. Cadangan kontinjensi
adalah estimasi durasi dalam garis dasar jadwal, yang dialokasikan untuk risiko teridentifikasi yang dapat
diterima. Cadangan kontinjensi terkait dengan hal yang diketahui-tidak diketahui, yang dapat diperkirakan
untuk memperhitungkan jumlah pengerjaan ulang yang tidak diketahui ini. Cadangan kontinjensi dapat
berupa persentase dari estimasi durasi aktivitas atau jumlah periode kerja yang tetap. Cadangan kontinjensi
dapat dipisahkan dari masing-masing aktivitas dan digabungkan. Ketika informasi yang lebih tepat tentang proyek
tersedia, cadangan kontinjensi dapat digunakan, dikurangi, atau dihilangkan. Cadangan kontinjensi harus
diidentifikasi dengan jelas dalam dokumentasi jadwal.
Perkiraan juga dapat dibuat untuk jumlah cadangan manajemen dari jadwal proyek. Cadangan manajemen adalah
jumlah tertentu dari anggaran proyek yang ditahan untuk tujuan pengendalian manajemen dan
dicadangkan untuk pekerjaan tak terduga yang berada dalam ruang lingkup proyek. Cadangan manajemen
dimaksudkan untuk mengatasi hal-hal yang tidak diketahui yang dapat mempengaruhi proyek. Cadangan
manajemen tidak termasuk dalam baseline jadwal, tetapi merupakan bagian dari persyaratan durasi proyek
secara keseluruhan. Tergantung pada persyaratan kontrak, penggunaan cadangan manajemen mungkin
memerlukan perubahan pada baseline jadwal.
Bagian 1 -
202
Panduan
6.4.2.7 PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Dijelaskan di Bagian 5.2.2.4. Teknik pengambilan keputusan yang dapat digunakan dalam proses ini termasuk tetapi
tidak terbatas pada pemungutan suara. Salah satu variasi dari metode pemungutan suara yang sering digunakan dalam
proyek berbasis agile adalah fist of five (juga disebut fist to five). Dalam teknik ini, manajer proyek meminta tim untuk
menunjukkan tingkat dukungan mereka terhadap suatu keputusan dengan mengepalkan tangan tertutup (menunjukkan
tidak ada dukungan) hingga lima jari (menunjukkan dukungan penuh). Jika ada anggota tim yang mengacungkan kurang
dari tiga jari, maka anggota tim tersebut diberi kesempatan untuk mendiskusikan keberatannya dengan tim. Manajer
proyek melanjutkan proses tinju lima jari hingga tim mencapai konsensus (semua orang mengacungkan tiga jari atau lebih)
atau setuju untuk melanjutkan ke keputusan berikutnya.
6.4.2.8 PERTEMUAN
Tim proyek dapat mengadakan rapat untuk memperkirakan durasi aktivitas. Saat menggunakan pendekatan
agile, perlu dilakukan rapat perencanaan sprint atau iterasi untuk membahas item backlog produk yang
diprioritaskan (cerita pengguna) dan memutuskan item mana yang akan dikerjakan oleh tim pada iterasi berikutnya.
Tim memecah cerita pengguna menjadi tugas-tugas tingkat rendah, dengan perkiraan dalam hitungan jam, dan
kemudian memvalidasi bahwa perkiraan tersebut dapat dicapai berdasarkan kapasitas tim selama durasi (iterasi).
Pertemuan ini biasanya diadakan pada hari pertama iterasi dan dihadiri oleh pemilik produk, tim Scrum, dan manajer
proyek. Hasil dari rapat ini mencakup backlog iterasi, serta asumsi, kekhawatiran, risiko, ketergantungan, keputusan,
dan tindakan.
6.4.3 MEMPERKIRAKAN DURASI KEGIATAN: KELUARAN
6.4.3.1 PERKIRAAN DURASI
Perkiraan durasi adalah penilaian kuantitatif tentang kemungkinan jumlah periode waktu yang diperlukan untuk
menyelesaikan suatu kegiatan, fase, atau proyek. Perkiraan durasi tidak termasuk keterlambatan seperti yang
dijelaskan dalam Bagian 6.3.2.3. Perkiraan durasi dapat mencakup beberapa indikasi kisaran hasil yang mungkin
terjadi. Sebagai contoh:
◆ Kisaran 2 minggu ± 2 hari, yang mengindikasikan bahwa kegiatan akan memakan waktu setidaknya 8 hari
dan tidak lebih dari 12 hari (dengan asumsi 5 hari kerja dalam seminggu); atau
◆ Probabilitas 15% melebihi 3 minggu, yang mengindikasikan probabilitas tinggi-85%-bahwa aktivitas akan
memakan waktu 3 minggu atau kurang.
203
6.4.3.2 DASAR PERKIRAAN
Jumlah dan jenis detail tambahan yang mendukung estimasi durasi berbeda-beda tergantung pada area aplikasi.
Terlepas dari tingkat kerinciannya, dokumentasi pendukung harus memberikan pemahaman yang jelas dan lengkap
tentang bagaimana estimasi durasi diperoleh.
Detail pendukung untuk perkiraan durasi dapat mencakup:
◆ Dokumentasi dasar estimasi (yaitu, bagaimana estimasi tersebut dikembangkan),
◆ Dokumentasi semua asumsi yang dibuat,
◆ Mendokumentasikan setiap kendala yang diketahui,
◆ Indikasi kisaran perkiraan yang mungkin (misalnya, ±10%) untuk menunjukkan bahwa durasi diperkirakan di
antara kisaran nilai),
◆ Indikasi tingkat kepercayaan dari estimasi akhir, dan
◆ Dokumentasi risiko proyek individual yang mempengaruhi estimasi ini.
◆ Atribut aktivitas. Dijelaskan di Bagian 6.2.3.2. Perkiraan durasi aktivitas yang dihasilkan selama proses ini
didokumentasikan sebagai bagian dari atribut aktivitas.
◆ Log asumsi. Dijelaskan di Bagian 4.1.3.2. Ini termasuk asumsi yang dibuat dalam mengembangkan
perkiraan durasi, seperti tingkat keterampilan dan ketersediaan sumber daya, serta dasar perkiraan durasi. Selain
itu, kendala yang timbul dari metodologi penjadwalan dan alat penjadwalan juga didokumentasikan.
◆ Daftar pelajaran yang dipetik. Dijelaskan di Bagian 4.4.3.1. Daftar pelajaran yang dipetik dapat diperbarui
dengan teknik-teknik yang efisien dan efektif dalam mengembangkan estimasi upaya dan durasi.
Bagian 1 -
204
Panduan
6.5 MENGEMBANGKAN JADWAL
Develop Schedule adalah proses menganalisis urutan aktivitas, durasi, kebutuhan sumber daya, dan kendala jadwal
untuk membuat model jadwal untuk eksekusi proyek serta pemantauan dan pengendalian. Manfaat utama dari
proses ini adalah menghasilkan model jadwal dengan tanggal yang direncanakan untuk menyelesaikan aktivitas
proyek. Proses ini dilakukan selama proyek berlangsung. Input, alat dan teknik, serta output dari proses ini
digambarkan pada Gambar 6-14. Gambar 6-15 menggambarkan diagram aliran data dari proses ini.
Kembangkan Jadwal

.1 Rencana manajemen proyek .1 Menjadwalkan analisis .1 Jadwalkan garis dasar
• Rencana manajemen jadwal jaringan .2 Jadwal proyek
• Cakupan dasar .2 Metode jalur kritis .3 Data jadwal
.2 Dokumen proyek .3 Optimalisasi sumber daya .4 Kalender proyek
• Atribut aktivitas .4 Analisis data .5 Permintaan perubahan
• Daftar aktivitas • Analisis skenario .6 Pembaruan rencana
• Log asumsi bagaimana-jika manajemen proyek
• Dasar estimasi • Simulasi • Rencana manajemen jadwal
• Perkiraan durasi .5 Memimpin dan tertinggal • Garis dasar biaya
• Daftar pelajaran yang .6 Kompresi jadwal .7 Pembaruan dokumen proyek
dipetik .7 Sistem informasi • Atribut aktivitas
• Daftar pencapaian manajemen proyek • Log asumsi
• Diagram jaringan jadwal .8 Perencanaan rilis yang • Perkiraan durasi
proyek tangkas • Daftar pelajaran yang dipetik
• Penugasan tim proyek • Persyaratan sumber daya
• Kalender sumber daya • Daftar risiko
• Persyaratan sumber daya
• Daftar risiko
.3 Perjanjian
perusahaan
Gambar 6-14. Mengembangkan Jadwal: Masukan, Alat & Teknik, dan Keluaran
◻
◻
205
Rencana
Manajemen
Proyek

• Cakupan dasar Rencana
Manajemen
• Jadwalkan garis Proyek
dasar
Dokumen
Proyek
Dokumen proyek
• Atribut aktivitas Pembaruan rencana manajemen
• Daftar aktivitas proyek
• Log asumsi • Rencana manajemen jadwal
• Dasar estimasi • Garis dasar biaya
• Perkiraan durasi
• Daftar pelajaran yang dipetik 4.6
• Daftar pencapaian 6.5 Melakukan
• Diagram jaringan jadwal proyek Kembangkan Pengendalian
• Penugasan tim proyek - Piagam
Jadwal • Permintaan Perubahan
proyek
• Persyaratan sumber daya perubahan Terpadu
• Daftar risiko
12.2
Melakukan
Pengadaan • Jadwal proyek
• Data jadwal
• Kalender proyek
• Perjanjian
Dokumen
Proyek
Perusahaan Pembaruan dokumen proyek
/Organisasi • Atribut aktivitas
• Log asumsi
• Perkiraan durasi
• Faktor lingkungan perusahaan • Daftar pelajaran yang
• Aset proses organisasi dipetik
• Persyaratan sumber
daya
• Daftar risiko
Gambar 6-15. Mengembangkan Jadwal: Diagram Aliran Data
Bagian 1 -
206
Panduan
Mengembangkan jadwal proyek yang dapat diterima adalah proses yang berulang. Model jadwal digunakan
untuk menentukan tanggal mulai dan selesai yang direncanakan untuk aktivitas dan tonggak pencapaian proyek
berdasarkan informasi terbaik yang tersedia. Pengembangan jadwal dapat memerlukan peninjauan dan revisi
perkiraan durasi, perkiraan sumber daya, dan cadangan jadwal untuk menetapkan jadwal proyek yang disetujui
yang dapat berfungsi sebagai garis dasar untuk melacak kemajuan. Langkah-langkah utama termasuk
mendefinisikan tonggak pencapaian proyek, mengidentifikasi dan mengurutkan aktivitas, dan memperkirakan
durasi. Setelah tanggal mulai dan selesai kegiatan ditentukan, biasanya staf proyek yang ditugaskan untuk kegiatan
tersebut meninjau kegiatan yang ditugaskan kepada mereka. Staf tersebut memastikan bahwa tanggal mulai dan
selesai tidak bertentangan dengan kalender sumber daya atau kegiatan yang ditugaskan pada proyek atau tugas
lain dan dengan demikian masih valid. Jadwal tersebut kemudian dianalisis untuk menentukan konflik dengan
hubungan logis dan jika diperlukan penyamarataan sumber daya sebelum jadwal tersebut disetujui dan di-baseline.
Merevisi dan mempertahankan model jadwal proyek untuk mempertahankan jadwal yang realistis terus berlanjut selama
durasi proyek, seperti yang dijelaskan dalam Bagian 6.7.
Untuk informasi yang lebih spesifik mengenai penjadwalan, lihat Standar Praktik untuk Penjadwalan.
6.5.1 MENGEMBANGKAN JADWAL: MASUKAN
◆ Rencana manajemen jadwal. Dijelaskan di Bagian 6.1.3.1. Rencana manajemen jadwal mengidentifikasi
metode dan alat penjadwalan yang digunakan untuk membuat jadwal dan bagaimana jadwal akan dihitung.
◆ Cakupan dasar. Dijelaskan di Bagian 5.4.3.1. Pernyataan ruang lingkup, WBS, dan kamus WBS memiliki rincian
tentang hasil proyek yang dipertimbangkan saat membangun model jadwal.
◆ Atribut aktivitas. Dijelaskan di Bagian 6.2.3.2. Atribut aktivitas menyediakan detail yang digunakan untuk
◻
membangun model jadwal.

◻
◆ Daftar aktivitas. Dijelaskan di Bagian 6.2.3.1. Daftar aktivitas mengidentifikasi aktivitas yang akan disertakan
dalam model jadwal.
◆ Log asumsi. Dijelaskan di Bagian 4.1.3.2. Asumsi dan kendala yang dicatat dalam log asumsi dapat menimbulkan
risiko proyek individual yang dapat berdampak pada jadwal proyek.
207
◆ Dasar estimasi. Dijelaskan dalam Bagian 6.4.3.2. Jumlah dan jenis detail tambahan yang mendukung
estimasi durasi bervariasi menurut area aplikasi. Terlepas dari tingkat kerinciannya, dokumentasi pendukung harus
memberikan pemahaman yang jelas dan lengkap tentang bagaimana estimasi durasi diperoleh.
◆ Perkiraan durasi. Dijelaskan di Bagian 6.4.3.1. Perkiraan durasi berisi penilaian kuantitatif tentang kemungkinan
jumlah periode kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu kegiatan. Ini akan digunakan untuk
menghitung jadwal.
◆ Pelajaran yang dipetik. Dijelaskan di Bagian 4.4.3.1. Pelajaran yang diperoleh di awal proyek terkait dengan
pengembangan model jadwal dapat diterapkan pada fase-fase selanjutnya dalam proyek untuk meningkatkan
validitas model jadwal.
◆ Daftar pencapaian. Dijelaskan di Bagian 6.2.3.3. Daftar tonggak memiliki tanggal yang dijadwalkan untuk pencapaian
tertentu.
◆ Diagram jaringan jadwal proyek. Dijelaskan di Bagian 6.3.3.1. Diagram jaringan kerja jadwal proyek berisi
hubungan logis dari pendahulu dan penerus yang akan digunakan untuk menghitung jadwal.
◆ Penugasan tim proyek. Dijelaskan di Bagian 9.3.3.1. Penugasan tim proyek menentukan sumber daya mana yang
ditugaskan untuk setiap aktivitas.
◆ Kalender sumber daya. Dijelaskan di Bagian 9.2.1.2. Kalender sumber daya berisi informasi tentang
ketersediaan sumber daya selama proyek berlangsung.
◆ Persyaratan sumber daya. Dijelaskan di Bagian 9.2.3.1. Kebutuhan sumber daya aktivitas mengidentifikasi jenis
dan jumlah sumber daya yang diperlukan untuk setiap aktivitas yang digunakan untuk membuat model
jadwal.
◆ Daftar risiko. Dijelaskan di Bagian 11.2.3.1. Daftar risiko memberikan rincian semua risiko yang teridentifikasi, dan
karakteristiknya, yang mempengaruhi model jadwal. Informasi risiko yang relevan dengan jadwal tercermin dalam
cadangan jadwal dengan menggunakan dampak risiko yang diharapkan atau rata-rata.
6.5.1.3 PERJANJIAN
Dijelaskan dalam Bagian 12.2.3.2. Vendor dapat memberikan masukan terhadap jadwal proyek saat mereka
mengembangkan rincian tentang bagaimana mereka akan melakukan pekerjaan proyek untuk memenuhi komitmen
kontrak.
Bagian 1 -
208
Panduan
Faktor lingkungan perusahaan yang dapat memengaruhi proses Develop Schedule termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Standar pemerintah atau industri, dan
◆ Saluran komunikasi.
Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Develop Schedule termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Metodologi penjadwalan yang berisi kebijakan yang mengatur pengembangan dan pemeliharaan model jadwal, dan
◆ Kalender proyek.
6.5.2 MENGEMBANGKAN JADWAL: ALAT DAN TEKNIK
6.5.2.1 MENJADWALKAN ANALISIS JARINGAN
Analisis jaringan kerja adalah teknik menyeluruh yang digunakan untuk menghasilkan model jadwal proyek.
Analisis ini menggunakan beberapa teknik lain seperti metode jalur kritis (dijelaskan pada Bagian 6.5.2.2), teknik optimasi
sumber daya (dijelaskan pada Bagian 6.5.2.3), dan teknik pemodelan (dijelaskan pada Bagian 6.5.2.4). Analisis
tambahan termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Menilai kebutuhan untuk menggabungkan cadangan jadwal untuk mengurangi kemungkinan terjadinya
schedule slip ketika beberapa jalur bertemu pada satu titik waktu atau ketika beberapa jalur berbeda dari satu titik
waktu, untuk mengurangi kemungkinan terjadinya schedule slip.
◆ Meninjau jaringan kerja untuk melihat apakah jalur kritis memiliki aktivitas berisiko tinggi atau item dengan waktu
tunggu yang lama yang akan memerlukan penggunaan cadangan jadwal atau penerapan respons risiko untuk
mengurangi risiko pada jalur kritis.
Analisis jaringan jadwal adalah proses berulang yang digunakan sampai model jadwal yang layak dikembangkan.
209
6.5.2.2 METODE JALUR KRITIS
Metode jalur kritis digunakan untuk memperkirakan durasi proyek minimum dan menentukan jumlah fleksibilitas
jadwal pada jalur jaringan logis dalam model jadwal. Teknik analisis jaringan jadwal ini menghitung tanggal mulai
awal, selesai awal, mulai terlambat, dan selesai terlambat untuk semua kegiatan tanpa memperhatikan
keterbatasan sumber daya dengan melakukan analisis lintasan maju dan mundur melalui jaringan jadwal, seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 6-16. Dalam contoh ini, jalur terpanjang meliputi kegiatan A, C, dan D, dan oleh
karena itu urutan A-C-D adalah jalur kritis. Jalur kritis adalah urutan kegiatan yang mewakili jalur terpanjang melalui
sebuah proyek, yang menentukan durasi proyek sesingkat mungkin. Jalur terpanjang memiliki total float paling
sedikit-biasanya nol. Tanggal awal dan akhir yang dihasilkan belum tentu merupakan jadwal proyek; melainkan
menunjukkan periode waktu di mana aktivitas dapat dijalankan, menggunakan parameter yang dimasukkan dalam model
jadwal untuk durasi aktivitas, hubungan logis, petunjuk, kelambatan, dan kendala lain yang diketahui. Metode jalur kritis
digunakan untuk menghitung jalur kritis dan jumlah total dan free float atau fleksibilitas jadwal pada jalur jaringan logis
dalam model jadwal.
Pada setiap jalur jaringan, total float atau fleksibilitas jadwal diukur dengan jumlah waktu yang dapat ditunda atau
diperpanjang dari tanggal mulai awal tanpa menunda tanggal penyelesaian proyek atau melanggar batasan jadwal.
Jalur kritis biasanya ditandai dengan nol total float pada jalur kritis. Seperti yang diimplementasikan dengan metode
precedence diagram sequencing, jalur kritis dapat memiliki total float positif, nol, atau negatif tergantung pada
kendala yang diterapkan. Total float positif disebabkan ketika backward pass dihitung dari kendala jadwal yang lebih
lambat dari tanggal penyelesaian awal yang telah dihitung selama perhitungan forward pass. Total float negatif
disebabkan ketika kendala pada tanggal akhir dilanggar oleh durasi dan logika. Analisis float negatif adalah teknik
yang membantu menemukan cara yang mungkin dipercepat untuk mengembalikan jadwal yang tertunda ke
jalurnya. Jaringan jadwal mungkin memiliki beberapa jalur yang hampir kritis. Banyak paket perangkat lunak yang
memungkinkan pengguna untuk menentukan parameter yang digunakan untuk menentukan jalur kritis. Penyesuaian
durasi aktivitas (ketika lebih banyak sumber daya atau lebih sedikit ruang lingkup dapat diatur), hubungan logis
(ketika hubungan tersebut bersifat diskresioner untuk memulai), lead dan lag, atau kendala jadwal lainnya mungkin
diperlukan untuk menghasilkan jalur jaringan dengan total float nol atau positif. Setelah total float dan free float
telah dihitung, free float adalah jumlah waktu dimana sebuah aktivitas jadwal dapat ditunda tanpa menunda
tanggal mulai awal dari penerus mana pun atau melanggar batasan jadwal. Sebagai contoh, free float untuk
Aktivitas B, pada Gambar 6-16, adalah 5 hari.
◻
◻
Bagian 1 -
210
Panduan
6 5 10
B
Jalur A-B-D = 25
11 5 15
1 5 5 16 15 30
Mula A D Seles
i 1 0 5 16 0 30
ai
6 10 15
Jalur A-C-D = 30
C (Jalur Kritis) Mula
Durasi
Seles
i ai
Lebi Lebih
6 0 15 h Awal
Simpul Awal
Aktivit Nama Kegiatan

as Mulai Total Sele
KUNC Terlam Float sai
I bat terla
mbat
CATATAN: Contoh ini menggunakan konvensi yang diterima Tautan Jalur Kritis
bahwa proyek dimulai pada hari ke-1 untuk menghitung Tautan Jalur Non-
tanggal mulai dan selesai. Ada konvensi lain yang dapat Kritis
digunakan.
Gambar 6-16. Contoh Metode Jalur Kritis
6.5.2.3 OPTIMALISASI SUMBER DAYA
Optimalisasi sumber daya digunakan untuk menyesuaikan tanggal mulai dan selesai kegiatan untuk
menyesuaikan penggunaan sumber daya yang direncanakan agar sama atau kurang dari ketersediaan sumber daya.
Contoh teknik pengoptimalan sumber daya yang dapat digunakan untuk menyesuaikan model jadwal karena permintaan
dan pasokan sumber daya termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Perataan sumber daya. Teknik di mana tanggal mulai dan selesai disesuaikan berdasarkan batasan sumber daya
dengan tujuan menyeimbangkan permintaan sumber daya dengan pasokan yang tersedia. Resource leveling
◻
dapat digunakan ketika sumber daya yang digunakan bersama atau yang sangat dibutuhkan hanya tersedia
◻
pada waktu-waktu tertentu atau dalam jumlah terbatas, atau dialokasikan secara berlebihan, seperti ketika
sumber daya telah ditugaskan untuk dua atau lebih kegiatan selama periode waktu yang sama (seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 6-17), atau ada kebutuhan untuk menjaga penggunaan sumber daya pada tingkat yang
konstan. Perataan sumber daya sering kali dapat menyebabkan jalur kritis asli berubah. Float yang tersedia
digunakan untuk meratakan sumber daya. Akibatnya, jalur kritis melalui jadwal proyek dapat berubah.
◆ Perataan sumber daya. Sebuah teknik yang menyesuaikan aktivitas dari model jadwal sedemikian rupa sehingga
kebutuhan sumber daya pada proyek tidak melebihi batas sumber daya yang telah ditentukan sebelumnya. Dalam
perataan sumber daya, berbeda dengan perataan sumber daya, jalur kritis proyek tidak diubah dan tanggal
penyelesaian tidak boleh ditunda. Dengan kata lain, aktivitas hanya dapat ditunda dalam batas waktu bebas
dan total float. Perataan sumber daya mungkin tidak dapat mengoptimalkan semua sumber daya.
211
Kegiatan Sebelum Perataan Sumber Daya
Tom: 8 jam
Aktivitas A
Menuntut: 8 jam
Mulai
Kegiatan B Menuntut: 8 jam
Aktivitas C Tom: 8 jam
Hari 1 Hari ke-2 Hari 3

Tom: 8 jam Tom: 8 jam
Menuntut: 16 jam
Kegiatan Setelah Perataan Sumber Daya
Tom: 8 jam
Kegiatan Menuntut: 8 jam
A
Mulai
Kegiatan B Menuntut: 8 jam
Kegiatan Tom: 8 jam

C
Hari 1 Hari ke-2 Hari 3

Tom: 8 jam Menuntut: 8 jam Tom: 8 jam
Menuntut: 8 jam
Gambar 6-17. Meratakan Sumber Daya
Bagian 1 -
212
Panduan
Teknik analisis data yang dapat digunakan untuk proses ini termasuk namun tidak terbatas pada:
◆ Analisis skenario bagaimana-jika. Analisis skenario bagaimana-jika adalah proses mengevaluasi skenario
untuk memprediksi pengaruhnya, positif atau negatif, terhadap tujuan proyek. Ini adalah analisis pertanyaan,
"Bagaimana jika situasi yang diwakili oleh skenario X terjadi?" Analisis jaringan jadwal dilakukan dengan
menggunakan jadwal untuk menghitung skenario yang berbeda, seperti menunda pengiriman komponen utama,
memperpanjang durasi rekayasa tertentu, atau memperkenalkan faktor eksternal, seperti pemogokan atau
perubahan dalam proses perizinan. Hasil dari analisis skenario bagaimana-jika dapat digunakan untuk menilai
kelayakan jadwal proyek dalam kondisi yang berbeda, dan dalam mempersiapkan cadangan jadwal dan rencana
respons untuk mengatasi dampak situasi yang tidak terduga.
◆ Simulasi. Simulasi memodelkan efek gabungan dari risiko proyek individual dan sumber ketidakpastian lainnya
untuk mengevaluasi dampak potensial mereka dalam mencapai tujuan proyek. Teknik simulasi yang paling
umum adalah analisis Monte Carlo (lihat Bagian 11.4.2.5), di mana risiko dan sumber ketidakpastian lainnya
digunakan untuk menghitung kemungkinan hasil jadwal untuk proyek secara keseluruhan. Simulasi melibatkan
penghitungan beberapa durasi paket pekerjaan dengan berbagai asumsi kegiatan, kendala, risiko, masalah,
atau skenario menggunakan distribusi probabilitas dan representasi ketidakpastian lainnya (lihat Bagian
11.4.2.4). Gambar 6-18 menunjukkan distribusi probabilitas untuk sebuah proyek dengan probabilitas pencapaian
tanggal target tertentu (yaitu, tanggal penyelesaian proyek). Dalam contoh ini, terdapat 10% kemungkinan
bahwa proyek akan selesai pada atau sebelum tanggal target 13 Mei, sementara terdapat 90% kemungkinan
menyelesaikan proyek pada 28 Mei.
213

Extracted Pages From PMI Project Management Body of Knowledge PMBoK 201-250 Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Extracted Pages From PMI Project Management Body of Knowledge PMBoK 201-250 Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

Rencana manajemen proyek

Gambar 5-16. Validasi Cakupan: Diagram Aliran Data

5.5.1.1 RENCANA MANAJEMEN PROYEK

5.5.1.2 DOKUMEN PROYEK

5.5.1.3 HASIL YANG DIVERIFIKASI

proses Control Quality.

5.5.1.4 DATA PRESTASI KERJA

5.5.2.2 PENGAMBILAN KEPUTUSAN

5.5.3 MEMVALIDASI RUANG LINGKUP: KELUARAN

5.5.3.1 HASIL YANG DITERIMA

5.5.3.2 INFORMASI PRESTASI KERJA

5.5.3.3 PERMINTAAN PERUBAHAN

5.6 LINGKUP PENGENDALIAN

Masukan Alat & Teknik Keluaran

• Aset proses organisasi

Gambar 5-18. Lingkup Kontrol: Diagram Aliran Data

5.6.1.1 RENCANA MANAJEMEN PROYEK

5.6.1.2 DOKUMEN PROYEK

5.6.1.3 DATA PRESTASI KERJA

◆ Metode pemantauan dan pelaporan serta templat yang akan digunakan.

5.6.2 RUANG LINGKUP PENGENDALIAN: ALAT DAN TEKNIK

5.6.2.1 ANALISIS DATA

5.6.3 RUANG LINGKUP PENGENDALIAN: KELUARAN

5.6.3.1 INFORMASI PRESTASI KERJA

5.6.3.2 PERMINTAAN PERUBAHAN

5.6.3.4 PEMBARUAN DOKUMEN PROYEK

Gambar 6-1. Gambaran Umum Manajemen Jadwal Proyek

Metode Penjadwalan Alat Informasi

Contoh Presentasi Jadwal Proyek

Gambar 6-2. Ikhtisar Penjadwalan

PERTIMBANGAN UNTUK LINGKUNGAN YANG LINCAH/ADAPTIF

Manajemen Jadwal Rencana

Masukan Alat & Teknik Keluaran

Rencana 6.1 Rencana

- Piagam • Rencana manajemen jadwal

• Faktor lingkungan perusahaan

Gambar 6-4. Manajemen Jadwal Rencana: Diagram Aliran Data

6.1.1.1 PIAGAM PROYEK

6.1.1.2 RENCANA MANAJEMEN PROYEK

6.1.1.3 FAKTOR LINGKUNGAN PERUSAHAAN

◆ Perangkat lunak penjadwalan,

6.1.1.4 ASET PROSES ORGANISASI

◆ Alat pemantauan dan pelaporan.

6.1.2.1 PENILAIAN AHLI

◆ Metodologi penjadwalan (misalnya, siklus hidup prediktif atau adaptif);

◆ Perangkat lunak penjadwalan; dan

◆ Industri spesifik tempat proyek dikembangkan.

6.1.2.2 ANALISIS DATA

6.1.3 MANAJEMEN JADWAL RENCANA: KELUARAN

6.1.3.1 RENCANA MANAJEMEN JADWAL

Masukan Alat & Teknik Keluaran

Gambar 6-6. Mendefinisikan Aktivitas: Diagram Aliran Data

6.2.1.1 RENCANA MANAJEMEN PROYEK

6.2.1.2 FAKTOR LINGKUNGAN PERUSAHAAN

◆ Informasi komersial yang dipublikasikan dari basis data komersial, dan

◆ Sistem informasi manajemen proyek (PMIS).

6.2.1.3 ASET PROSES ORGANISASI

6.2.2 MENDEFINISIKAN KEGIATAN: ALAT DAN TEKNIK

6.2.2.1 PENILAIAN AHLI

6.2.2.3 PERENCANAAN GELOMBANG BERGULIR

6.2.3 MENDEFINISIKAN KEGIATAN: KELUARAN

6.2.3.1 DAFTAR KEGIATAN