Buku Bahan Ajar MSDM

Bahan Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Bahan Ajar Manajemen

Sumber Daya Manusia (MSDM)
Reza Nurul Ichsan, S.E, M.M., Lahir di
Medan pada tanggal 01 Mei 1987, Aktif
sebagai Dosen Tetap Fakultas Ekonomi
Program Studi S-1 Manajemen
Universitas Pembinaan Masyarakat
Indonesia (UPMI) Medan, Penulis
menyelesaikan pendidikan S-1
Manajemen di Universitas Tjut
Nyak Dhien Medan pada tahun 2009 dan S2
Magister Manajemen di STIE ISM Jakarta pada
tahun 2013, dan sedang melanjutkan kuliah S3
Doktor Ekonomi Syariah di Universitas Islam
Sumber Daya Manusia
Negeri Sumatera Utara (UINSU) Medan.
Lukman Nasution, SE.I., M.M., lahir

(MSDM)
pada tanggal 06 September 1989 di
Kota Medan. Dosen Tetap Fakultas
Ekonomi UMN Al Washliyah Medan. Menempuh dan
menyelesaikan pendidikan bidang Ekonomi Islam di UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta pada tahun 2011. Menyelesaikan pada
j e n j a n g M a g i s te r b i d a n g M a n a j e m e n d i U n i ve r s i t a s
Muhammadiyah Jakarta pada tahun 2014. Kemudian sedang
melanjutkan program Doktor Ilmu Manajemen Pendidikan di Universitas Negeri
Medan pada tahun 2016 sampai sekarang.
Dr. Sarman Sinaga, SE, M.M., Lahir di Sipangan Bolon pada
Reza Nurul Ichsan, Lukman Nasution, Sarman Sinaga

tanggal 25 November 1972. Dosen tetap Fakultas Ekonomi
Program Studi S-1 Manajemen Universitas Darma Agung Medan
dan Kepala Prodi Magister Manajemen di Program Pascasarjana
Universitas Darma Agung Medan. Penulis menyelesaikan
pendidikan S-1 Program Studi Manajemen di Universitas Darma
Agung pada tahun 1999. Menyelesaikan pendidikan S-2 pada
Program Studi Magister Manajemen di Program Pascasarjana
Universitas Darma Agung Medan pada tahun 2011. Kemudian
melanjutkan pendidikan Doktor Ilmu Hukum pada tahun 2019 di
Program Doktor Ilmu Hukum Universitas Islam Sultan Agung
(PDIH UNISSULA) Semarang.
Reza Nurul Ichsan, S.E, M.M.

Lukman Nasution, SE.I., M.M.
Dr. Sarman Sinaga, SE, M.M.
Sumber Daya Manusia
(MSDM)
Reza Nurul Ichsan, S.E, M.M., Lukman Nasution, SE.I., M.M., Dr. Sarman Sinaga, SE, M.M.

Sumber Daya Manusia
(MSDM)
BAHAN AJAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)
Penulis:
Reza Nurul Ichsan, S.E, M.M., Lukman Nasution, SE.I., M.M., Dr. Sarman Sinaga, SE, M.M.
Diterbitkan oleh
CV. Sentosa Deli Mandiri
Jl. Simpang Limun SM. Raja No. 65 Medan
Telp. (061) 42910752
Email : sentosadelimandiri@gmail.com
INDONESIA
Cetakan Pertama, Januari 2021

Sampul dan Tata Letak, Hanafi Jaya Mandiri
Dicetak oleh CV. Sentosa Deli Mandiri
ISBN 978-623-95434-7-1
Hak cipta dilindungi oleh undang-undang. Dilarang

memperbanyak tulisan di sebagian atau keseluruhannya, dalam
bentuk dan cara apapun juga, baik secara mekanis maupun elektronis
termasuk fotocopy, rekaman, penyimpanan data, penerjemahan
dan cara apapun tanpa izin tertulis dari penerbit.
Perpustakaan Nasional: Katalog Dalam Terbitan (KDT)
Bahan Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia/

Reza Nurul Ichsan, S.E, M.M., Lukman Nasution, SE.I., M.M., Dr. Sarman Sinaga, SE, M.M.;
editor, Dr. Sudirman Suparmin, Lc, MA
- Ed. 1, cet. 1. - Medan: CV. Sentosa Deli Mandiri, 2021.
x, 216 hlm.; 23 cm
ISBN 978-623-95434-7-1
1. Bahan Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia

I. Judul. II. Dr. Sudirman Suparmin, Lc, MA
PRAKATA
Syukur Alhamdulillah kehadirat Allah Subhana Wa’Taala

atas karunia dan barokah-Nya maka penulisan buku Bahan Ajar
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dapat direalisasikan.
Penulis menyadari bahwa proses untuk menulis buku ini tidaklah
mudah. Bimbingan dan karunia-Nya yang telah membantu penulis
hingga dapat menyelesaikan buku ini.
Buku Ajar ini adalah sebagai salah satu penuntun dalam
mengenalkan kepada peserta didik terhadap kajian Bahan Ajar
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dalam dinamika
perkembangannya. Segala materi yang terangkum di dalamnya diaku-
mulasi dari berbagai pandangan para pakar manajeen yang turut
memberikan sumbangsih pemikiran tentang laju eksistensi manajemen
tanah air. Refleksi teoritis mengenai Bahan Ajar Manajemen Sumber
Daya Manusia (MSDM) dicoba disepadankan dengan realita imple-
mentasi penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) secara
praktis pada dinamika di lapangan.
Buku Bahan Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
diperuntukkan terutama untuk mahasiswa Fakultas Ekonomi Jurusan
Manajemen serta mahasiswa fakultas Ekonomi jurusan Akuntansi dan
Ekonomi Pembangunan umumnya, selain itu buku ini juga diperun-
tukkan kepada masyarakat pebisnis dan dunia usaha.
v
Buku Bahan Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
ini memberi pesan khusus kepada pengguna buku yakni di setiap
bab penulis cantumkan ilustrasi, gambar atau skema yang membuat
pengguna buku memahami isi dari buku tersebut. Pesan selanjutnya
yang disampaikan adalah pemahaman yang diberikan kepada pengguna
buku dalam mempelajari buku ajar ini.
Medan, Januari 2021
Dr. Sudirman Suparmin, Lc, MA
vi
DAFTAR ISI
PRAKATA ...................................................................................... v
DAFTAR ISI ................................................................................... vii
BAB - I Konsep Dasar dan Fungsi Manajemen Sumber

Daya Manusia
A. Deskripsi Singkat Isi BAB I........................................ 1
B. Relevansi....................................................................... 1
C. Capaian Pembelajaran Mata Kuliah.......................... 2
1.1. Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya -
Manusia ............................................................. 2
1.2. Tujuan Manjemen Sumber Daya Manusia -
(MSDM).............................................................. 5
1.3. Urgensi Manajemen Sumber Daya Manusia.... 8
1.4. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia.... 13
1.5. Teori MSDM Menurut Para Ahli .................... 16
1.6. Rangkuman......................................................... 18
1.7. Essay ................................................................... 19
1.8. Daftar Pustaka.................................................... 19
vii
BAB - II Strategi Pengembangan SDM
A. Deskripsi Singkat Isi BAB II...................................... 21
B. Relevansi....................................................................... 21
1.1. Strategi Sumber Daya Manusia (SDM)........... 22
1.2. Dimensi Praktek MSDM .................................. 29
1.3. Manajemen Strategik SDM .............................. 30
1.4. Metode Pendekatan MSDM ........................... 32
1.5. Rangkuman......................................................... 33
1.6. Essay ................................................................... 34
1.7. Daftar Pustaka.................................................... 34
BAB - III Perencanaan Strategi MSDM

A. Deskripsi Singkat Isi BAB III..................................... 35
B. Relevansi....................................................................... 35
1.1. Pengertian Perencanaan Strategi MSDM........ 36
1.2. Langkah-Langkah Perencanaan Strategis....... 37
1.3. Tingkatan Perencanaan Strategis..................... 38
1.4. Penentuan Isu-Isu SDM.................................... 39
1.5. Konteks Strategis MSDM.................................. 41
1.6. Rangkuman......................................................... 44
1.7. Essay ..................................................................... 45
1.8. Daftar Pustaka.................................................... 45
BAB - IV Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

A. Deskripsi Singkat Isi BAB IV..................................... 47
B. Relevansi....................................................................... 47
viii
1.1. Proses Peramalan............................................... 48
1.2. Investasi Persediaan Ketrampilan Masa -
Datang................................................................. 52
1.3. Proyeksi Persediaan Ketrampilan Masa -
Datang ................................................................ 57
1.4. Peramalan Permintaan Staff............................. 58
1.5. Rangkuman......................................................... 60
1.6. Essay ................................................................... 61
1.7. Daftar Pustaka.................................................... 62
BAB - V Perencanaan Training dan Development

A. Deskripsi Singkat Isi BAB V...................................... 63
B. Relevansi....................................................................... 63
1.1. Perencanaan Pelatihan...................................... 64
1.2. Pengertian Training & Development.............. 65
1.3. Tujuan dan Manfaat Pelatihan......................... 66
1.4. Manfaat Pelatihan.............................................. 71
1.5. Metode Pelatihan............................................... 74
1.6. Rangkuman......................................................... 77
1.7. Essay ................................................................... 78
1.8. Daftar Pustaka.................................................... 78
BAB - VI Pengadaan dan Seleksi

A. Deskripsi Singkat Isi BAB VI..................................... 81
B. Relevansi....................................................................... 81
1.1. Pengadaan SDM................................................. 82
1.1. Dasar Pengadaan SDM...................................... 83
ix
1.2. Spesifikasi Pekerjaan.......................................... 88
1.3. Proses pengadaan SDM..................................... 89
1.4. Seleksi ................................................................. 94
1.5. Rangkuman......................................................... 98
1.6. Essay ................................................................... 99
1.7. Daftar Pustaka.................................................... 99
BAB - VII Pengadaan Tenaga Kerja Dalam Praktek

A. Deskripsi Singkat Isi BAB VII................................... 101
B. Relevansi....................................................................... 101
1.1. Rekrutmen.......................................................... 102
1.2. Alternatif Pengganti Rekrutmen...................... 104
1.3. Prinsip Rekrutmen yang Efektif....................... 105
1.4. Proses dan Sumber-sumber Rekrutmen......... 105
1.5. Seleksi.................................................................. 109
1.6. Peranan Rekrutmen Dan Seleksi..................... 112
1.7. Penempatan........................................................ 113
1.8. Promosi............................................................... 114
1.9. Transfer dan Demosi......................................... 115
1.10. Rangkuman......................................................... 116
1.11. Essay ................................................................... 118
1.12. Daftar Pustaka.................................................... 118
BAB - VIII Perencanaan Imbalan

A. Deskripsi Singkat Isi BAB VIII.................................. 119
B. Relevansi....................................................................... 119
1.1. Pengertian Kompensasi..................................... 120
x
1.2. Tujuan Dan Asas Kompensasi ........................ 120
1.3. Bentuk-Bentuk Kompensasi ............................ 122
1.4. Sistem Kompensasi............................................ 123
1.5. Jenis-jenis kompensasi...................................... 124
1.6. Kepuasan Kerja................................................... 125
1.7. Rangkuman......................................................... 127
1.8. Essay ................................................................... 128
0.9. Daftar Pustaka.................................................... 128
BAB - IX Insentif dan Tunjangan

A. Deskripsi Singkat Isi BAB IX..................................... 131
B. Relevansi....................................................................... 131
1.1. Pengertian Insentif Untuk Kinerja................... 132
1.2. Jenis-jenis Penghasilan Tidak Tetap................ 133
1.3. Tunjangan............................................................ 135
1.4. Program Pensiun................................................ 136
1.5. Rangkuman......................................................... 136
1.6. Essay ................................................................... 137
BAB - X Kesehatan-Keselamatan-Kerja (K3) Dalam

Perusahaan
A. Deskripsi Singkat Isi BAB X....................................... 139
B. Relevansi....................................................................... 139
1.1. Pengertian Kesehatan - Keselamatan -
Kerja (K3)............................................................ 140
1.2. Bentuk-Bentuk K3 dalam Perusahaan............ 140
1.3. Tanggungjawab K3 dalam Perusahaan........... 141
1.4. Kecelakaan Di Tempat Kerja ........................... 141
xi
1.5. Rangkuman......................................................... 142
1.6. Essay ................................................................... 143
BAB - XI Pembinaan SDM Berbasis Kompetensi

A. Deskripsi Singkat Isi BAB XI..................................... 145
B. Relevansi....................................................................... 145
1.1. Kinerja Dan Kompetensi.................................. 146
1.2. Manfaat Kompetensi.......................................... 147
1.3. Pendidikan dan Pelatihan Berbasis pada -
Kompetensi –PPBK........................................... 150
1.4. Rangkuman......................................................... 153
1.5. Essay ................................................................... 154
BAB - XII Analisis Pekerjaan Sebagai Dasar Perencanaan

A. Deskripsi Singkat Isi BAB XII.................................... 155
B. Relevansi....................................................................... 155
1.1. Terminologi Analisis Pekerjaan....................... 156
D. Manfaat Analisis Pekerjaan........................................ 159
E. Tahap-Tahap Analisisi Pekerjaan.............................. 162
1.1. Rangkuman......................................................... 163
1.2. Essay ................................................................... 164
xii
Gambar & Table :
Gambar 1.1. Tujuan Manajemen Sumber Dyaa -

Manusia (MSDM).................................................................................... 8
Gambar 1.2. Fungsi Manajerial.............................................................. 14
Gambar 7.1. Strategi Rekrutmen............................................................ 106
Tabel 10.1. Pembagian tugas K3 dalam Perusahaan............................ 141
xiii
BAB - I
Konsep Dasar dan Fungsi Manajemen
Sumber Daya Manusia
A. Deskripsi Singkat Isi BAB I

Pada bab ini akan membahas tentang Konsep Dasar dan Fungsi
Manajemen Sumber Daya Manusia, dimana sub-sub yang dibahas
antara lain Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia, Tujuan
Manjemen Sumber Daya Manusia (MSDM), Urgensi Manajemen
Sumber Daya Manusia, Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia,
Teori MSDM Menurut Para Ahli.
B. Relevansi
Relevansi pembahasan pengertian konsep dasar dan fungsi
manajemen sumber daya manusia dan manajemen SDM menunjuk
pada pengertian perencanaan, implementasi rencana, dan perhatian
yang lebih besar terhadap aspek manajerial serta pendayagunaan
orang-orang sebagai sumber daya organisasi secara lebih baik. Dengan
kata lain manajemen sumber daya manusia adalah perefleksian pening-
katan signifikasi yang berkenaan dengan pengelolaan orang-orang di
dalam organisasi dan juga perspektif yang lebih luas atas pengkajian
bidang ini.
1
C. Capaian Pembelajaran Mata Kuliah

Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia dibahas tentang
konsep-konsep pengelolaalan sumber daya manusia dalam konteks dunia
global yang kompleks, dinamis dan selalu berubah. Materi pembahasan
ditekankan pada konsep dan praktek, yakni mencakup pemahaman
akan perilaku individu, perilaku kelompok, perilaku organisasi serta
fungsi-fungsi pengelolaan SDM organisasi. Fungsi-fungsi manajemen
sumber daya manusia tersebut memberikan rerangka dalam mengana-
lisis dan memahami sifat dasarpekerjaan dan keberhasilan pengelolaan
sumberdaya manusia, serta informasi yang dapat digunakan untukmen-
ingkatkan kinerja fungsi-fungsi manajerial dalam mengelola organisasi
yang semakin kompetitif.
1.1. Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang
dari manajemen umum, seperti manajemen keuangan, manajemen
pemasaran, dan manajemen operasi. Manajemen sumber daya manusia
menjadi bidang kajian penting dalam organisasi karena permasa-
lahan yang dihadapi organisasi (baca: perusahaan) bukan hanya
persoalan bahan mentah, alat-alat kerja dan produksi, atau modal
kerja saja, tetapi juga masalah tenaga kerja atau sumber daya manusia
yang nota bene adalah pihak yang menjalankan dan mengelola faktor-
faktor produksi sekaligus merupakan tujuan dari kegiatan produksi itu
sendiri.
Secara etimologi, manajemen (Bahasa Inggris) berasal dari kata
to mana-ge, dalam Webster’s New Coolegiate Dictionary, kata manage
dijelaskan berasal dari bahasa Itali “Managgio ” dari kata “ Manag-
giare ” yang selanjutnya kata ini berasal dari bahasa Latin manus yang
berarti tangan (hand). Kata manage dalam kamus tersebut diberi arti:
membimbing dan mengawasi, memperlakukan dengan seksama,
mengurus perniagaan atau urusan-urusan, mencapai tujuan tertentu.
Sedangkan secara terminologi, Ada beberapa definisi mengenai
manajemen, diantaranya yang dikemukakan oleh R.C. Devis: manage-
ment is the function of executive leadership anywhere. Manajemen
2
itu merupakan fungsi dari kepemimpinan eksekutif pada organisasi
apa pun. William Spriegel: management is that function of an enter-
prise which concers with the direction and control of the various
activities to attain the business abjectives. Di sini Spriegel memandang
manajemen sebagai kegiatan perusahaan (yang mestinya dapat diter-
apkan bagi kegiatan non-perusahaan juga). Manajemen dipandangnya
sebagai fungsi perusahaan yang berupa pemberian pengarahan dan
pengendalian bermacam-macam kegiatan dalam rangka mencapai
tujuan perusahaan
George R. Terry mengatakan management is the procces of planning,
organizing, actuating and controlling, performed to determine and
accomplish common goals by the use of human and other resources.
Manajemen itu merupakan proses perencanaan, pengorganisasian,
penggerakan dan pengendalian, yang dilakukan untuk menetapkan
dan mencapai tujuan dengan menggunakan sumber daya manusia
dan sumber-sumber lainnya.
Manajemen mencakup kegiatan-kegiatan untuk mencapai
tujuan yang dilakukan oleh individu-individu yang menyumbangkan
upayanya yang terbaik melalui tindakan-tindakan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Hal tersebut meliputi pengetahuan apa yang harus mereka
lakukan, menetapkan cara bagaimana melakukannya, memahami
bagaimana mereka harus melakukannya dan mengukur efektifitas dari
usaha-usaha mereka. Selanjutnya perlu menetapkan dan memelihara
pula suatu kondisi lingkungan yang memberikan respon ekonomis,
psikologis, sosial, politis dan sumbangan-sumbangan teknis serta
pengendaliannya.
Setelah mengetahui pengertian manajemen secara lengkap,
selanjutnya akan dijelaskan tentang pengertian manajemen sumber
daya manusia. Pertumbuhan dan perkembangan konsep manajemen,
dari masa ke masa niscaya berupaya mencapai maksimalisasi keluaran
dan optimalisasi hasil. Berbagai teknik dan metode serta pendeka-
tan-pendekatan baru dikembangkan untuk menyempurnakan yang
sudah ada.
Ada banyak teori untuk memanajemeni sumber daya manusia di
dalam organisasi. Ini tergantung dari tujuan dan sasaran organisasi itu.
3
Bervariannya cara dan metode yang digunakan untuk memanajemeni

sumber daya manusia ini karena terdapatnya asumsi tentang sifat dasar
manusia. Akan tetapi apapun bentuk manajemen sumber daya manusia
yang digunakan oleh suatu organisasi, yang pertama-tama harus
disadari oleh organisasi tersebut adalah bahwa manusia merupakan aset
termahal dan terpenting dari organisasi. sebab eksistensi sebuah organ-
isasi ditentukan oleh manusia-manusia yang mendukungnya.
Manajemen SDM merupakan aktivitas yang perlu di dalam
semua organisasi. Keputusan manajer mempengaruhi tidak hanya
keberhasilannya, tetapi juga perilaku-perilaku karyawan, kinerja
dan kepuasan mereka, fokus mereka terhadap pemuasan karyawan,
perasaan mereka terhadap perlakuan yang adil, yang akan menentukan
efesiensi dan efektifitas organisasi.
Secara konseptual manajemen sumber daya manusia di Indonesia
menunjuk pada pengertian perencanaan, implementasi rencana,
dan perhatian yang lebih besar terhadap aspek manajerial serta
pendayagunaan orang-orang sebagai sumber daya organisasi secara
lebih baik. Dengan kata lain manajemen sumber daya manusia adalah
perefleksian peningkatan signifikasi yang berkenaan dengan pengelo-
laan orang-orang di dalam organisasi dan juga perspektif yang lebih
luas atas pengkajian bidang ini.
Pengembangan SDM Indonesia lebih condong kepada manajemen
SDM ala Jepang, karena masyarakat Indonesia juga mempunyai
kultur menghargai keluarga dan kebersamaan. Saat ini belum
ada studi yang komprehensif tentang manajemen SDM pendidikan
berangkat dari local culture Indonesia. Juga belum ada studi yang
memadahi tentang manajemen SDM dalam konteks pendidikan
Islam, dimana studi SDM dikembangkan dari nilai-nilai Islam.
William B. Castetter dalam bukunya The Human Resource
Function in Educational Administration perubahan internal dan
lingkungan eksternal berpengaruh terhadap proses belajar mengajar
adalah merupakan jantung realitas lembaga pendidikan kontemporer.
Kegagalan untuk memahami dan mengatasi perubahan pendidikan
saat ini, akan mencegah sistem lembaga pendidikan dari penanggalan
imajinasi tak baik saat ini dan kelemahan-kelemahan organisasi. Dia
4
menekankan arti penting fungsi SDM dalam administrasi pendidikan,
dalam perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengontrolan
untuk mencapai efektifitas organisasi.
Kemudian Hendry Simamora dalam bukunya, Manajemen
Sumber Daya Manusia. Menurutnya organisasi yang berhasil adalah
yang secara efektif dan efisien mengkombinasikan sumber-sumber
dayanya guna menerapkan strategi-strateginya. Yang menjadi pusat
bagi setiap strategi untuk setiap penggunaan sumber daya adalah
karyawan-karyawan yang merencanakan dan melaksanaan strategi
sebuah oranisasi. Seberapa baik sebuah organisasi memperoleh,
memelihara, dan mempertahankan sumber-sumber daya manusianya
merupakan determinan utama dari keberhasilan dan kegagalan.
1.2. Tujuan Manjemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Adapun tujuan umum manajemen sumber daya manusia adalah
mengoptimalkan kegunaan (yakni, produktivitas) semua pekerja
dalam sebuah organisasi. Dalam konteks ini, produktifitas diartikan
sebagai nisbah keluaran (output) sebuah perusahaan (barang dan
jasa) terhadap masuknya (manusia, modal, bahan-bahan, energi).
Sementara itu tujuan khusus sebuah departemen seumber daya
manusia adalah membantu para manajer lini, atau manajer-manajer
fungsional yang lain, agar dapat mengelola para pekerja itu secara
lebih efektif. Dalam konteks ini, seorang manajer sumber daya
manusia adalah seseorang yang lazimnya bertindak dalam kapasitas
sebagai staf, yang bekerja sama dengan para manajer lain untuk
membantu mereka dalam menangani maslah-masalah sumber daya
manusia.
Pada dasarnya, semua manajer bertanggung jawab atas pengelo-
laan karyawan di unit kerjanya masing-masing. Dalam praktiknya,
diperlukan semacam pembagian peran dan tanggung jawab dalam
kegiatan-kegiatan operasional pengelolaan SDM antara manajer SDM
yang memiliki kepakaran manajemen SDM dan menajer-manajer lain
yang sehari-hari mengelola para bawahan atau anggota unit kerja.
Dalam rangka untuk mendukung para pimpinan yang mengoper-
5
asikan departemen-departemen atau unit-unit organisasi dalam

perusahaan sehingga manajemen SDM harus memiliki sasaran :
a. Sasaran Manajemen Sumber Daya Manusia

Kalangan manajer dan departemen SDM berusaha untuk
mencapai tujuan mereka dengan menenuhi sasaran-sasa-
rannya. Sasaran SDM tidak hanya perlu merefleksikan
keinginan manajemen senior, tetapi juga harus menetralisir
berbgai tantangan dari organisasi, fungsi SDM, masyarakat, dan
orang orang-orang yang dipengaruhi. Kegagalan untuk membuat
seperti itu bias merugikan kinerja, keuntungan dan bahkan eksis-
tensi perusahaan.
Tantangan ini menegaskan empat sasaran yang relatif umum
bagi manajemen SDM dan membentuk sebuah kerangka masalah
yang sering ditemui dalam perusahaan.
• Sasaran perusahaan
• Sasaran fungsional
• Sasaran sosial
• Sasaran pribadi karyawan
b. Aktivitas manajemen sumber daya manusia

Untuk mencapai tujuan sasarannya, departemen SDM membantu
para pimpinan memperoleh, mengembangkan, memanfaatkan,
mengevaluasi, dan mempertahankan, umlah dan jenis hak
karyawan.
Dua macam aktivitas manajemen perusahan yaitu :
• Kunci aktivitas SDM
Aktivitas SDM merupakan tindakan-tindakan yang diambil
untuk memberikan dan mempertahankan gugus kerja yang
memadai bagi perusahaan.
• Tanggung jawab atas aktivitas MSDM
Tanggung jawab atas aktivitas manajemen SDM berada di
6
pundak masing-masing manajer. Bila manajer di seluruh
perusahaan tidak menerima tanggung jawab ini, maka
aktivitas SDM bisa jadi hanya dilakukan sebagian atau
bajkan tidak sama sekali.
Selanjutnya berdasarkan uraian di atas maka tujuan akhir yang

ingin dicapai menajemen SDM pada dasarnya adalah :
1. Tujuan Organisasional ditujukan untuk dapat mengenali

keberadaan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam
memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi.
Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia
diciptakan untuk dapat membantu para manajer,namun demikian
para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja
karyawan.
2. Tujuan Fungsional ditujukan untuk mempertahankan kontri-
busi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika
manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih
rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.
3. Tujuan Sosial ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon
terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan- tantangan masyar-
akat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap
organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber
dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan
hambatan-hambatan.
4. Tujuan Personal ditujukan untuk membantu karyawan
dalam pencapaian tujuannya,minimal tujuan-tujuan yang dapat
mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan
personal karyawan harus dipertimbangkan jika para karyawan
harus dipertahankan, dipensiunkan,atau dimotivasi. Jika tujuan
personal tidak dipertimbangkan,kinerja dan kepuasan karyawan
dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi.
7
Gambar 1.1. Tujuan Manajemen Sumber Dyaa Manusia (MSDM)
TUJUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)
Sumber : Diolah penulis
1.3. Urgensi Manajemen Sumber Daya Manusia

Setiap organisasi tentunya mempunyai tujuan-tujuan yang
hendak dicapainya. Tujuan-tujuan ini diraih dengan mendaya-
gunakan sumber-sumber dayanya yang ada. Manajemen sumber
daya manusia adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian,
pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi
atau kelompok pekerja.
Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan
implementasi system perencanaan, penyusunan karyawan, pengem-
bangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi
karyawan, dan hubungan perburuhan yang mulus. Manajemen sumber
daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen
yang secara langsung mempengaruhi sumber daya manusia, orang-
orang yang bekerja bagi organisasi.
Karena itu pola pemakaian manajemen yang berorientasikan pada
semua pihak yang berkepentingan semakin relevanlah menem-
patkan manusia sebagai peran sentral dalam memanajemen organ-
8
isasi atau perusahan. Metode-Metode menginstrumenkan sumber
daya manusia dalam kegiatan organisasi tidak dapat dipertanggu-
ngjawabkan lagi. Bahwa sumber daya manusia perlu dimanajemeni
untuk mengoptimalkan keluaran, itu benar, asal tetap saja nilai dan
harkat manusia merupakan dasar pijakan dan pertimbangan utama
dari manajemen.
Manajemen sumber daya manusia terdiri dari serangkaian
keputusan terintegrasi tentang hubungan kepegawaian yang mempen-
garuhi efektifitas karyawan-karyawan dan organisasi. Manajemen
sumber daya manusia merupakan efektivitas-efektivitas atau
kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan agar sumber daya manusia
di dalam organisasi dapat digunakan secara efektif supaya mencapai
berbagai tujuan.
Terdapat empat hal yang kian penting berkaitan dengan manajemen

sumber daya manusia:
1. Penekanan yang lebih dari biasanya pada pengintegrasian
berbagai kebijakan sumber daya manusia dengan perencanaan
bisnis.
2. Tanggung jawab untuk mengelola sumber daya manusia tidak
lagi terletak hanya pada manajer khusus, tetapi sekarang
dianggap terletak pada manajemen lini senior.
3. Perubahan focus dari hubungan serikat pekerja manajemen
menjadi hubungan manajemen-karyawan, dan kolektifitas
menjadi individualisme.
4. Terdapat aksentuasi pada komitmen dan melatih inisiatif
manajer berperan sebagai penggerak dan fasilitator.
Hal pertama menganggap bahwa manajemen sumber daya manusia

bukan hanya aktifitas strategic biasa, melainkan juga merupakan
sesuatu yang sentral dalam pencapaian tujuan organisasi. Sumber
daya manusia kini digunakan dan diakui sebagai asset organisasi yang
paling berharga. Hal kedua mengesankan perlunya manajer sumber
daya manusia menyerahkan tanggung jawab pengelolaan asset manusia
9
kepada manajemen lini senior.

Hal ketiga memperlihatkan adanya pergeseran dari “hubungan
industri” menjadi “hubungan karyawan” hal keempat menyiratkan
bahwa penciptaan dan pengelolaan kultur organisasi adalah sama
pentingnya seperti kerja organisasi itu sendiri, di mana individu
diberikan peluang merealisasikan seluruh potensi mereka.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) mempunyai dua

posisi penting yaitu:
1. Merupakan bagian organisasi yang berkiatan dengan dimensi
manusia.
2. Merupakan fungsi staff atau pendukung dalam organisasi.
Kegunaan MSDM adalah: SDM untuk selalu ditingkatkan keter-
ampilannya, dimotifasi untuk berprestasi lebih baik, diusahakan
untuk tetap tinggi komitmennya dan tetap betah.
Adapun empat fungsi MSDM adalah:

1. Penerimaan karyawan secara selektif dengan perencanaan yang
matang.
2. Training dan pengembangan untuk mempersiapkan SDM
bekerja, mereka perlu mengetahui atuan-aturan organisasi,
kebiasaan, dan Goal organisasi.
3. Motivation yaitu merangsang SDM untuk berkarya. Ini berhubu-
ngan dengan aspek kemanusiaan yang kompleks.
4. Maintenance untuk membangun komitmen karyawan sehingga
dia dapat betah dan bertahan dalam sebuah organisasi. Fungsi
pokok manajemen SDM dilaksanakan dalam bingkai atau sangat
dipengaruhi oleh dinamika lingkungan, peraturan-peraturan
pemerintah, teori manajemen dan lingkungan global.
Ada dua pendekatan dalam manajemen SDM yaitu: Pertama,

pendekatan keras. Pendekatan ini bertujuan untuk mengembangkan
dan mengeksploitasi semaksimal mungkin manusia dalam pengelolaan
10
asset material. Pendekatan keras menekankan scientific management
terdiri dari; desain jabatan, pelatihan, pengembangan, penilaian, dan
kompensasi.
Kedua, bertujuan untuk menciptakan kemampuan guru dan
karyawan dengan menggali potensi dalam diri individu dengan mengem-
bangkan sumber internal atau faktor-faktor human. Pendekatan lunak
menekankan aspek human relation terdiri dari; motivasi, komitmen,
shared values dan komunikasi. Keduanya dikembangkan berdasarkan
filosofi yang sama, yaitu SDM merupakan sesuatu yang secara unik
penting bagi keseimbangan keberhasilan organisasi.
Menurut Maslow manusia mempunyai lima tingkat kebutuhan
yang dicapai secara bertahap yaitu terdiri dari kebutuhan: Fisik
– keamanan – kepemilikan – penghargaan – aktualisasi diri.
Sedangkan Herzberg menawarkan teori motivasi pemeliharaan.
Motivasi karyawan tergantung pada: Pengupahan kehidupan pribadi.
Kondisi kerja. Keamanan kerja. Hubungan-hubungan kebijaksa-
naan dan administrasi perusahaan. Status hubungan antar pribadi
dengan atasan, bawahan, dan rekan sejawat. Kemampuan peningkatan
kemajuan. Tangung jawab. Prestasi penghargaan. Pekerjaan yang kreatif
dan menantang.
Mc Groger menawarkan teori X, Y asumsi tentang manusia. Teori
X bertumpu pada asumsi: pada dasarnya orang orang malas bekerja dan
kurang bertanggung jawab, lebih suka dipimpin daripada memimpin,
kurang ambisius, dan tidak suka berubah. Sebaliknya teori bertumpu
pada asumsi: orang mampu dan senang bekerja, senang menerima
tanggung jawab, berpikir imajinatif dan kreatif, dan mampu
mengawasi diri sendiri. Menurutnya teori Y lebih valid daripada teori
X dan motivasi karyawan perlu dimaksimalisasikan dengan memberi
para pekerja keterlibatan dan otonomi yang lebih besar.
Robert J. Eaton, seorang chief executive office (CEO) produsen
mobil terkemuka di Amerika Serikat, menyatakan “The only way we can
beath thecompetition is with people“, peryataan tersebut menggambarkan
bahwa walaupun di era teknologi canggih peran sumber daya manusia
dalam menentukan keberhasilan perusahaan tak dapat diabaikan begitu
saja.
11
Dalam bukunya Sudjana dikatakan, bahwa pengelolaan atau

manajemen adalah kepemimpinan dan keterampilan untuk
melakukan suatu kegiatan, baik bersama orang lain atau melalui
orang lain dalam mencapai tujuan organisasi. Hal itu diperkuat oleh
pendapat Hersy dan Blanchard (1982) yang memberi arti manajemen
sebagai kegiatan yang dilakukan bersama dan melalui seseorang serta
kelompok dengan maksud untuk mencapai tujuan-tujuan organ-
isasi). Sedangkan Stoner (1981) mengemukakan bahwa manajemen
merupakan serangkaian kegiatan merencanakan, mengorganisasikan,
menggerakkan, mengendalikan dan mengembangkan segala upaya
dalam mengatur dan mendayagunakan sumber daya manusia, sarana
dan prasarana secara efesien dan efektif untuk mencapai tujuan organ-
isasi yang telah ditetapkan.
Dalam kegiatan mengembangkan upaya sebagaimana
dikemukakan di atas terdapat pembaharuan atau perubahan secara
inovatif. Dari kedua pengertian tersebut, maka terdapat tiga dimensi
penting dalam manajemen. Yaitu:
1. Bahwa dalam manajemen terjadi kegiatan yang dilakukan oleh
seseorang pengelola bersama orang-orang lain, baik perorangan
maupun kelompok.
2. Menunjukkan bahwa kegiatan yang dilakukan bersama dan
melalui orang lain itu mempunyai tujuan yang akan dicapai.
3. Bahwa pengelolaan itu dilakukan dalam organisasi, sehingga
tujuan yang akan dicapai itu merupakan tujuan organisasi.
Keberhasilan suatu organisasi dalam menjalankan tugas manaje-

mennya ditentukan oleh keberhasilan para manajer mencapai tujuan
organisasi itu. Selanjutnya Peter Drucker sebagaimana dikutip oleh
Amin Widjaya Tunggal mengusulkan 3 macam ukuran atau disebut
juga 3E, sebagai indikator keberhasilan sebuah organisasi antara
lain:
a) Efficiency (doing thing right),
b) Economy (minimisasi, maksimasi),
12
c) Effectiveness (doing the right thing).
Di antara ketiga ukuran itu menurut Drucker, efektivitas lebih

penting dari efisiensi dan ekonomis, sebab yang penting bagaimana
melakukan sesuatu dengan baik (efisien), tapi yang lebih penting adalah
bagaimana memilih sesuatu yang baik (goal) untuk dikerjakan (efektif).
1.4. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Sudah merupakan tugas manajemen SDM untuk mengelola
menusia seefektif mungkin agar diperoleh suatu satuan SDM yang
merasa puas dan memuaskan. Manajemen SDM merupakan bagian
dari manajemen umum yang memfokuskan diri pada SDM.
Pada prinsipnya, fungsi MSDM meliputi berbagai aktivitas yang
secara signifikan mempengaruhi keseluruhan area kerja suatu organ-
isasi yang terdiri atas perencanaan, pengangkatan dan pemberhentian
karyawan; pengupahan dan pemberian tunjangan; penilaian kinerja,
penghargaan dan pengembangan karier; pelatihan dan pengembangan;
keselamatan dan kesehatan kerja, kepemimpinan, dan produktiv-
itas.
Dalam mengelola atau memanage sumber daya manusia yang
ada dalam suatu perusahaan, Manajemen Sumber Daya Manusia
mempunyai dua fungsi menurut Sunyoto (2013: 5). Kedua fungsi
tersebut adalah fungsi Manajerial dan fungsi Operasional. Berikut
adalah penjelasannya :
a. Fungsi Manajerial
1. Perencanaan
Fungsi perencanaan meliputi penentuan program sumber
daya manusia yang akan membantu pencapaian tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan.
2. Pengorganisasian
Fungsi pengorganisasian adalah membentuk organisasi
dengan merancang susunan dan berbagai hubungan antara
jabatan, personalia dan faktor-faktor fisik.
13
3. Pengarahan
Fungsi pengarahan adalah mengusahakan agar karyawan
mau bekerja secara efektif melalui perintah motivasi.
4. Pengendalian
Fungsi pengendalian adalah mengadakan pengamatan
ataspelaksanaan dan membandingkan dengan rencana
dan mengoreksinya jika terjadi penyimpangan atau jika
perlu menyesuaikan kembali rencana yang telah dibuat.
Gambar 1.2. Fungsi Manajerial
FUNGSI MANAJERIAL
Sumber : Diolah penulis
b. Fungsi Operasional
1. Pengadaan
Fungsi pengadaan meliputi perencanaan sumber daya
manusia, perekrutan, seleksi, penempatan dan orientasi
karyawan, perencanaan mutu dan jumlah karyawan.
Sedangkan perekrutan, seleksi dan penempatan berkaitan
14
dengan penarikan, pemilihan, penyusunan dan evaluasi
formulir lamaran kerja, tes psikologi dan wawancara.
2. Pengembangan
Fungsi pengembangan bertujuan untuk meningkatkan
keterampilan, pengetahuan dan sikap karyawan agar dapat
melaksanakan tugas dengan baik. Kegiatan ini menjadi
semakin penting dengan berkembangnya dan semakin
kompleksnya tugas-tugas manajer.
3. Kompensasi
Fungsi kompensasi dapat diartikan sebagai pemberian
penghargaan yang adil dan layak kepada karyawan sebagai
balas jasa kerja mereka. Pemberian kompensasi merupakan
tugas yang paling kompleks dan juga merupakan salah satu
aspek yang paling berarti bagi karyawan maupun
organisasi.
4. Integrasi
Fungsi pengintegrasian karyawan ini meliputi usaha-usaha
untuk menyelaraskan kepentingan individu karyawan,
organisasi dan masyarakat. Usaha itu kita perlu memahami
sikap dan perasaan karyawan untuk dipertimbangkan dalam
pengambilan keputusan.
5. Pemeliharaan
Fungsi pemeliharaan tidak hanya mengenai usaha untuk
mencegah kehilangan karyawan-karyawan tetapi dimaksud
untuk memelihara sikap kerjasama dan kemampuan bekerja
karyawan tersebut.
6. Pemutusan hubungan kerja
Fungsi pemutusan hubungan kerja yang terakhir adalah
memutuskan hubungan kerja dan mengembalikannya
kepada masyarakat, proses pemutusan hubungan kerja yang
utama adalah pensiun, pemberhentian dan pemecatan
15
1.5. Teori MSDM Menurut Para Ahli

Drs. Malayu S.P Hasibuan, MSDM adalah ilmu dan seni mengatur
hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efesien membantu
terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Fungsi-
fungsi MSDM terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
pengadaan, pengembagan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliha-
raan, kedisiplinan, dan pemberhentian. Tujuannya ialah agar perusa-
haan mendapatkan rentabilitas laba yang lebih besar dan persentase
tingkat bunga bank. Karyawan bertujuan mendapatkan kepusan dari
pekerjaannya. Masyarakat bertujuan memperoleh barang atau jasa
yang baik dengan harga yang wajar dan selalu tersedia di pasar,se-
dang pemerintah selalu berharap mendapatkan pajak.
Andrew F. Sikula, Personnel administration is the implementation
of human resources(man power) by and within an enterprise .(admin-
istrasi kepegawaian adalah penempatan orang-orang kedalam suatu
perusahaan). Impllementasi tenaga kerja manusia adalah pengadaan,
pemeliharaan, penempatan, indoktrinasi, latihan dan pendidikan
sumber daya manusia (human resources atau man).
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Edwin B.
Flippo Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan, pengor-
ganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan,
pengembangan, pemberian kompensasi,pengintegrasian,pemeliharaan
dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan
individu,organisasi dan masyarakat.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Marwan-
syah (2010:3) manajemen sumber daya manusia dapat diartikan
sebagai pendayagunaan sumber daya manusia di dalam organ-
isasi,yang dilakukan melalui fungsi-fungsi perencanaan sumber
daya manusia,rekrutmen dan seleksi,pengembangan sumber daya
manusia,perencanaan dan pengembangan karir,pemberian kompen-
sasi dan kesejahteraan,keselamatan dan kesehatan kerja,dan hubungan
industrial.
Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Hasibuan (2003,h.
10) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga
16
kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusa-
haan,karyawan dan masyarakat. Manajemen Sumber Daya Manusia
adalah bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan
peranan manajemen manusia dalam organisasi perusahaan. Unsur
MSDM adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusa-
haan. Dengan semikian,fokus yang dipelajari MSDM ini hanyalah
masalah yang berhubungan dengan tenaga kerja manusia saja.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Henry
Simamora MSDM adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan,
penilaian, pemberian balasan jasa dan pengelolaan terhadap individu
anggota organisasi atau kelompok bekerja. MSDM juga menyangkut
desain dan implementasi system perencanaan, penyusunan perso-
nalia, pengembangan karyawan,pengeloaan karir, evaluasi kerja,
kompensasi karyawan dan hubungan perburuhan yang mulus.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Achmad S.
Rucky MSDM adalah penerapan secara tepat dan efektif dalam proses
akusis,pendayagunaan,pengembangan dan pemeliharaan personil
yang dimiliki sebuah organisasi secara efektif untuk mencapai tingkat
pendayagunaan sumber daya manusia yang optimal oleh organisasi
tersebut dalam mencapai tujuan-tujuannya.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Mutiara
S. Panggabean MSDM adalah proses yang terdiri dari perencanaan,-
pengorganisasian,pimpinan dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang
berkaitan dengan analisis pekerjaan,evaluasi pekerjaan, pengadaan,
pengembngan, kompensasi, promosi dan pemutusan hubungan
kerja guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dari definisi
di atas, menurut Mutiara S. Panggabaean bahwa,kegiatan di bidang
sumber daya manusia dapat dilihat dari dua sudut pandang, yaitu dari
sisi pekerjaan dan dari sisi pekerja. Dari sisi pekerjaan terdiri dari
analisis dan evaluasi pekerjaan. Sedangkan dari sisi pekerja meliputi
kegiatan-kegiatan pengadaan tenaga kerja,penilaian prestasi kerja,
pelatihan dan pengembangan, promosi, kompensasi dan pemutusan
hubungan kerja.
Gouzali Saydam (2000,h. 4), Manajemen Sumber Daya Manusia
terdiri dari dua kata yaitu : manajemen dan sumber daya manusia.
17
Manajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengelola,me-

nata,mengurus,mengatur atau mengendalikannya. Dengan demikian
manajemen pada dasarnya dapat diterjemahkan menjadi pengelolaan,
penataan, pengurusan, pengaturan atau pengendalian. Sedangkan
sumber daya manusia semula merupakan terjemahan dari human
recources. Namun ada pula para ahli yang menyamakan SDM
dengan manpower atau tenaga kerja,bahkan sebagian orang menye-
tarakan pengertian SDM dengan personnel (personalia,kepegawaian
dan sebagainya).
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Veithzal
Rivai (2003,h 1), Manajemen Sumber Daya Manusiamerupakan salah
satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi peren-
canaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses
ini terdapat dalam fungsi atau bidang produksi,pemasaran,keuan-
gan,maupun kepegawaian. Karena sumber daya manusia dianggap
semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan,maka
berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang SDM dikum-
pulkan secara sistematis dalam apa yang disebut manajemen sumber
daya manusia. Istilah “manajemen” sempunyai arti sebagai kumpulan
pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola)
sumber daya manusia.
1.6. Rangkuman
a. Manajemen sumber daya manusia menjadi bidang kajian penting

dalam organisasi karena permasalahan yang dihadapi organ-
isasi (baca: perusahaan) bukan hanya persoalan bahan mentah,
alat-alat kerja dan produksi, atau modal kerja saja, tetapi juga
masalah tenaga kerja atau sumber daya manusia yang nota bene
adalah pihak yang menjalankan dan mengelola faktor-faktor
produksi sekaligus merupakan tujuan dari kegiatan produksi itu
sendiri.
b. Tujuan umum manajemen sumber daya manusia adalah mengop-
timalkan kegunaan (yakni, produktivitas) semua pekerja dalam
sebuah organisasi. Dalam konteks ini, produktifitas diartikan
18
sebagai nisbah keluaran (output) sebuah perusahaan (barang
dan jasa) terhadap masuknya (manusia, modal, bahan-bahan,
energi).
c. Indikator keberhasilan sebuah organisasi antara lain: 1)Efficiency
(doing thing right), 2)Economy (minimisasi, maksimasi), 3) Effec-
tiveness (doing the right thing).
d. Fungsi MSDM meliputi berbagai aktivitas yang secara signi-
fikan mempengaruhi keseluruhan area kerja suatu organisasi
yang terdiri atasperencanaan, pengangkatan dan pemberhentian
karyawan; pengupahan dan pemberian tunjangan; penilaian
kinerja, penghargaan dan pengembangan karier; pelatihan dan
pengembangan; keselamatan dan kesehatan kerja, kepem-
impinan, dan produktivitas.
1.7. Essay
Jawablah pertanyaan di bawah ini dengan benar!
1. Sebutkan mengapa penting mempelajari Manajemen Sumber Daya
Manusia!
2. Sebutkan tujuan umum dan tujuan khusus Manajemen Sumber
Daya Manusia!
3. Apa saja indicator keberhasilan suatu organisasi?
4. Sebutkan bebrapa fungsi dari Manajemen Sumber Daya Manusia!
1.8. Daftar Pustaka

A.F.Stoner, J. (2003).Manajemen.Jakarta: Erlangga.
Achmad S. Ruky, 2013. Sistem Manajemen Kinerja, Cetakan

Ketiga, PT.Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Andrew F. Sikula, 1981. Personnel Administration and Human

Resources Management. New York : 4 Wiley Trans Edition, By
Jhon Wiley and Sons Inc.
19
Castetter,William.B. 1996). The Human Research for Educational

Administration. New Jersey: A.Simon & Schuster Company.
Flippo, Edwin B. (2011), Manajemen Personalia PT. Gelora Askara

Pratma, Jakarta.
Gaouzali, Saydam. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia (Suatu

Pendekatan Mikro). Jakarta: Djambatan.
Hasibuan, Malayu Sp. 2012. Manajemen SDM. Edisi Revisi, Cetakan

Ke Tigabelas. Jakarta : Bumi Aksara.
Henry Simamora, 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 1.

Yogyakarta: STIE YKPN Yogyakarta.
Hersey, Paul dan Kenneth. H. Blanchard, Manajemen Perilaku

Organisasi : Pendayungan Sumber Daya Manusia, Terjemahan
Agus Dharma, Erlangga, Jakarta, 2003
Marwansyah. 2010. Mananajemen Sumber Daya Manusia,Alfabeta,

Bandung
Panggabean, Mutiara. S, 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Ghalia Indonesia, Bogor.
Rivai, Veithzal, 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk

Perusahaan : dari Teori Ke Praktik, Edisi Pertama, Penerbit PT.
Raja Grafindo Persada,Jakarta.
Sudjana, Djudju. (2006). EvaluasiProgram Pendidikan (Untuk

Pendidikan Nonformal dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia). Bandung : Falah Production.
Sunyoto, Danang. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia.Jakarta :

Center forAcademic Publishing Service
20
~ LEMBAR JAWABAN ~
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
NAMA :
NPM :
BAB - II
Strategi Pengembangan SDM
A. Deskripsi Singkat Isi BAB II

Pada bab ini akan membahas tentang strategi pengembangan
Sumber Daya Manusia, dimana sub-sub yang dibahas antara lain
Strategi Sumber Daya Manusia, Dimensi Praktek Manajemen Sumber
Daya Manusia, Manajemen Strategik Sumber Daya Manusia, Metode
Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia.
B. Relevansi
Relevansi pembahasan pengertian strategi pengembangan
Sumber Daya Manusia didasarkan pada peranan-peranan SDM yang
strategis dalam organisasi. Pengembangan sumber daya manusia
(SDM) merupakan hal yang sangat vital untuk dilakukan sebuah
perusahaan karena dengan adanya pengembangan SDM maka
perusahaan yang bersangkutan berarti telah melakukan adaptasi
terhadap lingkungan dan erkembangan demi mencapai SDM yang
lebih berkualitas.

strategi pengembangan Sumber Daya Manusia adanya pengembangan
21
SDM dalam arti karyawan yang semakin berkualitas tentunya akan

semakin meningkatkan kinerja perusahaan yang bersangkutan.
Maka dapat dikatakan bahwa pengembangan SDM adalah proses yang
dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam meningkatkan kualitas
karyawannya.
1.1. Strategi Sumber Daya Manusia (SDM)

Adapun strategi pengembangan SDM Modern didasarkan pada
peranan-peranan SDM yang strategis dalam organisasi. Peranan
strategis menentukan pola kerja SDM dalam organisasi. Peran-peran
yang dapat diambil oleh SDM sebagai suatu strategi pengembangan
diantaranya adalah :
1. Peran Administratif–focus pada pekerjaan administrasi secara
ekstensif dimana pekerjaan ini akan lebih mudah apabila
digunakan fasilitas internet dan komputer sebagai alat bantu.
2. Peran Penasihat (advisory). Bertugas sebagai petugas “Moral
Perusahaan” yang tidak memahami realitas bisnis dalam organ-
isasi dan tidak memberikan kontribusi untuk keberhasilan strategi
bisnis.
3. Peran Operasional SDM–implementasi program dan kebijakan
yang dibutuhkan di dalam organisasi sebagai “fasilitator” keber-
hasilan unit lain.
4. Peran Strategis–sebagai kontributor Bisnis .
Sumber daya manusia adalah faktor sentral dalam satu organ-

isasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan
berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaannya
misi tersebut dikelola oleh manusia.
Pengembangan sumber daya manusia (SDM) merupakan hal
yang sangat vital untuk dilakukan sebuah perusahaan karena dengan
adanya pengembangan SDM maka perusahaan yang bersangkutan
berarti telah melakukan adaptasi terhadap lingkungan dan erkem-
bangan demi mencapai SDM yang lebih berkualitas.
22
Ketika kita berbicara tentang pentingnya manajemen sumber
daya manusia, makatidak bisa lepas upaya kita untuk mengem-
bangkan peningkatan kualit as su mber daya manusia. Peran serta
sumber daya manusia dalam pembangunan bukan hanya aktif, mel
ainkan kesadaran yang dimilikinya tanpa dikendalikan sudah aktif.
Artinya bukan karena dipaksa, dan itulah sebenarnya hakikat
peran sumber daya manusia dalam pembangunan yang dihara-
pkan.
Dengan adanya pengembangan SDM dalam arti karyawan

yang semakin berkualitas tentunya akan semakin meningkatkan
kinerja perusahaan yang bersangkutan. Maka dapat dikatakan
bahwa pengembangan SDM adalah proses yang dilakukan oleh sebuah
perusahaan dalam meningkatkan kualitas karyawannya. Wayne E.
Casio dalam Sedarmayanti membagi dua jenis strategi pengem-
bangan sumber daya manusia yang dapat dilakukan oleh perusahaan
yaitu :
1. Pelatihan di tempat kerja (On the job training)
2. Pelatihan di luar tempat kerja (Off the job training)
Untuk lebih jelasnya kedua strategi pengembangan sumber daya

manusia di atas akan diuraikan sebagai berikut :
1. Pelatihan di tempat kerja (On the job training)

On the job training adalah strategi pengembangan sumber daya
manusia informal yang memungkinkan seorang karyawan untuk
dapat mempelajari tugas-tugas pekerjaannya dengan mengerjakan
secara nyata. Kunci dari strategi ini adalah adanya transfer
pengetahuan dari karyawan yang memiliki keterampilan dan
berpengalaman kepada karyawan baru.
Pelatihan ini dilaksanakan di tempat kerja dan dilakukan sembari
bekerja. Para peserta pelatihan ini langsung bekerja di tempat untuk
belajar dan meniru suatu pekerjaan di bawah bimbingan pengawas.
On the job training dapat dilakukan dengan berbagai macam carayaitu :
23
a. Rotasi Pekerjaan (Job Rotation)

Rotasi pekerjaan (job rotation) adalah strategi pengembangan
sumber daya manusia di mana para karyawan berpindah dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lainnya.
Tujuan rotasi pekerjaan adalah untuk memperluas latar belakang
karyawan dalam berbisnis. Latihan ini membantu para karyawan
untuk memahami berbagai macam pekerjaan dan menimbulkan
saling ketergantungan di antara pkerjaan-pekerjaan tersebut.
Rotasi pekerjaan sering digunakan oleh perusahaan untuk
mendorong efektivitas kerja karyawan.
b. Bimbingan dan Penyuluhan (Coaching and Counseling)

Bimbingan (coaching) adalah jenis strategi pengembangan
sumber daya manusia dalam pelatihan di mana atasan
mengajarkan kepada bawahannya mengenai keahlian dan
keterampilan. Supervisor diperlukan sebagai petunjuk untuk
memberitahukan kepada pesertanya tentang tugas yang akan
dilakukan dan bagaimana cara mengerjakannya.
Coach sering dianggap sebagai pemegang tanggung jawab dari
atasan di mana coach memberikan bantuan seperti mentor.
Coch juga harus memiliki pengalaman yang lebih lama atau
keahlian yang lebih tinggi dari bawahan. Coaching telah menjadi
cara yang unggul di beberapa perusahaan dalam pengem-
bangan sumber daya manusianya.
Sedangkan counseling adalah jenis pelatihan dengan cara
diskusi antara karyawan dengan manajer mengenai hal-hal yang
bersifat pribadi seperti aspirasi, keinginan bahkan ketakutannya.
c. Magang (Understudy)
Magang (uderstudy) adalah teknik pengembangan sumber daya
manusia yang dilakukan dengan praktek langsung karyawan yang
sudah dipersiapkan untuk menggantikan jabatan atasannya agar
ia sudah terlatih apabila atasannya telah berhenti.
24
d. Demonstrasi dan Pemberian Contoh (Demonstration and
Example)
Demonstration and example adalah pelatihan yang dilakukan
dengan cara peragaan dan penjelasan langsung tentang cara
mengerjakan suatu pekerjaan melalui contoh-contoh yang
didemonstrasikan.
Pelatihan ini sangat efektif karena selain peserta mendapatkan
teori, mereka juga dapat melihat dan mempraktekannya
secara langsung, sehingga antara teori dan kenyataan dapat
langsung dipadukan.
2. Pelatihan di luar tempat kerja (Off the job training)

Off the job training adalah pelatihan yang dilakukan di tempat
kerja terpisaah, di luar tempat kerja atau di luar waktu kerja.
Tujuan dari off the jobtraining ini adalah untuk meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan karyawan, agar para karyawan lebih
memiliki kesempatan untuk bertukar pengalaman dengan karyawana
lainnya dan agar para karyawan bisa mendapatkan ide-ide baru yang
dpaat mereka bawa ke tempat kerjanya. Off the job training terbagi
menjadi dua jenis yaitu simulasi (simulation) dan presentasi
informasi (information presentation) yang masing-masing dilakukan
dengan berbagai macam cara, yaitu :
1) Simulasi (Simulation)
Simulasi (simulation) ini dilakukan dengan menggunakan alat
atau mesin dalam kondisi lingkungan yang dibuat sama dengan yang
sebenarnya meskipun sebenarnya hanyalah tiruan. Teknik simulasi
dapat dilakukan dengan berbagai macam cara, yaitu :
a. Studi Kasus (Case Study)

Studi kasus (case study) adalah serangkaian fakta permasalahan
yang disajikan dalam bentuk tertulis ataupun naratif yang
harus dianalisis dan dipecahkan oleh peserta training. Kasus
25
ini dapat digunakan untuk merangsang topik diskusi. Studi

kasus memungkinkan peserta untuk menerapkan keahlian yang
mereka miliki.
Studi kasus dilaksanakan dengan cara peserta diminta untuk
membahas masalah atau kasus tertentu dalam perusahaan.
Pembahasan dapat dilakukan secara tertulis maupun lisan.
Kasus yang dibahas biasanya merupakan kasus nyata yang
dikumpulkan dari beberapa perusahaan. Dengan adanya studi
kasus, diharapkan kepada para karyawan untuk dapat
meningkatkan kecakapan dan keterampilan yang merek miliki
dalam mengambil keputusan dan juga menyadari bahwa
keputusan yang diambilnya mempunyai dampak internal dan
eksternal bagi perusahaan.
b. Permainan Peran (Role Playing)
Permainan peran (role playing) adalah pelatihan dan pengem-
bangan di mana para peserta diminta untuk merespon
permasalahan khusus yang biasanya muncul di pekerjaan-peker-
jaan mereka dengan meniru situasi di dunia nyata. Mereka
bukan mendengarkan mentor berbicara mengenai cara
menyelesaikan masalah dan mendiskusikannya tetapi mereka
belajar dengan cara melakukannya (learning by doing). Pelatihan
dengan cara ini telah sukses dilakukan oleh beberapa perusa-
haan dalam mengajari para karyawannya berhubungan dengan
orang-orang yang sedang marah, mengamuk bahkan lepas kendali.
Tujuan utama dari pelatihan bermain peran ini adalah dapat
menganalisis masalah antar pribadi dan memupuk keahlian
dalam hubungan kemanusiaan.
c. Permainan Bisnis (Business Games)
Permainan bisnis (business games) adalah bentuk peltihan
simulasi yang dilakukan secara berkelompok yang bertugas
memecahkan masalah tertentu dalam perusahaan tiruan.
Masing-masing kelompok atau tim mengadakan diskusi dan
mengambil keputusan tentang langkah pemecahan masalahnya.
Kompetisi antar tim ini dilakukan dengan membandingkan waktu
26
yang digunakan, kualitas diskusi dan juga kualitas keputusan
masalah. Tujuan dari pelatihan ini adalah melatih para peserta
dalam pengambilan keputusan bersama.
d. Pelatihan Beranda (Vestibule)
Pelatihan beranda (ventibule) adalah pelatihan yang digunakan
untuk menggambarkan dan memperkenalkan pekerjaan kepada
karyawan baru dan melatih mereka untuk mengerjakan
pekerjaan tersebut. Pelatihan ini membuat suatu duplikat dari
bahan, alat dan kondisi yangakan mereka temui dalam situasi
kerja yang sebenarnya. Penekanan dalam pelatihan ini lebih
cenderung pada proses belajar dibandingkan produksi. Dengan
cara ini peserta diharapkan dapat memperoleh tingkat kemahiran
tertentu lebih cepat.
e. Pelatihan Labolatorium (Labolatory Training)
Pelatihan labolatorium ini dilaksanakan dengan cara membawa
peralatan labolatorium dengan cara membawa membawa peserta
ke dalam situasi di mana mereka dapat menyeksikan, merasakan
dan mencoba sendiri peran mereka.
f. Pelatihan Sensitivitas (Sensitivity Training)
Pelatihan sensitivitas adalah pelatihan bagi para peserta
pelatihan untuk meningkatkan sensitivitas antar mereka dengan
menuntut diskusi yang terbuka dan jujur tentang perasaan,
sikap dan perilaku mereka. Adanya pelatihan ini juga untuk
memberitahukan kepada peserta yang lainnya secara jujur
bagaimana perilakunya di mata orang lain dan perasaan orang
lain mengenai perilaku tersebut. Diharapkan dengan adanya
pelatihan ini para peserta pelatihan dapat lebih menyadari
perasaan, sikap dan perilaku orang lain.
g. Direktur Muda (Multiple Mangement)
Perusahaan membentuk suatu dewan direktur baru. Anggot-
anya terdiri dari para eksekutif yunior (calon manajer). Dewan
ini memberi wewenang untuk membahs masalah perusahaan.
Para peserta didorong untuk berfikir dan bekerja pada perusa-
27
haan dengan wawasan yang mereka miliki secara menyeluruh,

bukan hanya bidang khusus mereka sendiri. Hasil pemba-
hasan akhir diserahkan kepada dewan direksi untuk diambil
sebagai suatu keputusan. Peserta hanya diberi wewenang untuk
membahas dan mengemukakan ide pemecahan masalah saja
dan tidak diberi wewenang untuk mengmbil keputusan.
h. Pelatihan Alam Terbuka (Outbond)
Pelatihan alam terbuka (outbond) adalah pelatihanyang
digunakan untuk menggambarkan program pengembangan
sumber daya manusia yang berlangsung di alam terbuka yang
meliputi pendakian gunung, pelayaran, arum jeram, sepeda
gunung, dan lain-lain. Tujuan dari pelatihan ini bukan
tertuju kepada pengembangan keahlian teknis, namun lebih
kepada pengembangan dan pengasahan keahlian antar pribadi,
seperti keyakinan diri, penghargaan diri, tim kerja dan keper-
cayaan.
i. Pelatihan Keranjang Surat (In-Basket Training)
In -basket training adalah bentuk pelatihan di mana para
peserta diminta untuk menangani sejumlah dokumen,
pesan e-mail, memo, laporan dan pesan telepon. Peserta harus
bertindak sesuai dengan informasi yang termuat dalam pesan-
pesan tersebut.
2) Presentasi Informasi (Presentation Information)

a. Kuliah (Lecture)
Kuliah (lecture) adalah pelatihan penyajian informasi secara lisan.
Pelatihan ini dilakukan dengan cara ceramah atau pidato dari
pelatih yang diucapkan secara ilmiah yang bertujuan untuk
pengajaran. Pelatihan kuliah ini adalah pelatihan yang paling
umum digunakan oleh perusahaan. Pelatihan ini menitik
beratkan pada penyajian materi yang bersifat teori.
b. Seminar (Conference)
Seminar dilakukan dengan cara berkelompok lalu berdiskusi
28
dan diawasi oleh evaluator. Setelah diskusi selesai, evaluator
mengukur dan menilai hasil diskusi yang telah dilakukan peserta.
c. Presentasi Video (Video Presentation)
Presentasi video dilakukan dengan tujuan agar yang bersang-
kutan dapat melihat kembali apa yang telah dilakukan agar
dapat dijadikan pelajaran dan penyempurnaan.
d. Belajar Mandiri (Self Study)
Belajar mandiri adalah upaya karyawan untuk mendapatkan
informasi dan pengetahuan sebanyak mungkin sesuai dengan
kebutuhan tanpa adanya instruksi.
e. Tugas Baca dan Riset yang Diawasi (Supervised Reading and
Research)
Tugas baca dan riset yang diawasi adalah tugas dan kewajiban
yang harus dilakukan oleh karyawan sesuai dengan persetujuan
yang telah disepakati.
1.2. Dimensi Praktek MSDM

Dimensi praktek MSDM dalam rangka menghadapi daya saing
organisasi meliputi :
1) Mengatur Lingkungan SDM mengembangkan lingkungan yang
kondusif sesuai dengan tujuan serta budaya organisasi.
2) Mencari dan mempersiapkan SDM terbaik dalam perusa-
haan–hal tersebut disesuaikan dengan visi dan misi jangka panjang
perusahaan.
3) Pengembangan SDM -terkait dengan program pengembangan
dan jenjang karir yang ada dalam organisasi.
4) Kompensasi SDM dalam rangka memperoleh karyawan
terbaik perusahaan dan mengembangkan retensi karyawan
maka dikembangkan kompensasi sebagai langkah strategis dalam
organisasi.
29
Bagaimana organisasi mempraktekkan SDM ? dibawah ini

perbandingan MSDM modern dan MSDM tradisional.
• Persamaan :keduanya merupakan ilmu yang mengatur urusan
manusia dalam suatu organisasi agar mendukung terwujudnya
tujuan.
• Perbedaan :
• MSDM dikaji secara makro sedang manajemen personalia
dikaji secara mikro.
• MSDM menganggap karyawan adalah kekayaan (asset),
manajemen personalia menganggap karyawan sebagai faktor
produksi.
• MSDM pendekatannya secara modern, sedangkan manajemen
personalia pendekatannya secara klasik.
• Aktivitas MSDM Modern terdiri atas :
• Perencanaan dan Analisis SDM (Perencanaan SDM, Sistem
Informasi dan Penilaian SDM)
• Peluang Pekerjaan yang Sama(Equal Employee Opportunity
EEO) (Kepatuhan, Keragaman, Tindakan Afirmatif)
• Pengangkatan Pegawai (Analisis Pekerjaan, Perekrutan, Penyelek-
sian)
• Pengembangan SDM (Orientasi, Pelatihan, pengembangan
Karyawan, Perencanaan Karier, Manajemen Kinerja).
• Kompensasi dan Tunjangan (Administrasi Upah/Gaji, Insentif,
Tunjangan)
• Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan (Kesehatan dan
Kesejahteraan, Keselamatan, Keamanan)
• Hubungan Karyawan dan Buruh/Manajemen (Kebijaksanaan
SDM, Hak dan Privasi Karyawan, Hubungan Serikat pekerja/
Manajemen)
1.3. Manajemen Strategik SDM

Misi yang diterjemahkan menjadi Tujuan dan aktivitas Opera-
30
sional dalam Organisasi sehingga terciptalah pilihan-pilihan strategis
yang dapat dipilih oleh Organisasi. Bagaimana suatu strategi dikatakan
efektif dan kapan memerlukan strategi darurat sebagai langkah
antisipasi adalah dengan melihat langkah-langkah operasional yang
telah dijalankan. Komponen-komponen SDM dalam organisasi juga
mempengaruhi adanya efektifitas suatu strategi. Komponen-komponen
SDM dalam Organisasi terdiri atas :
1. Pengusaha
2. Karyawan
3. Karyawan operasional
4. Karyawan manajerial
5. Manajer inti
6. Manajer staf
7. Pemimpin dan manajer
Seluruh komponen dalam organisasi harus berperan dalam

rangka menciptakan suatu strategi SDM yang efektif. Peran-peran
strategis SDM yang dapat dilakukan diantaranya adalah :
1. Meningkatkan Kinerja Organisasi
2. Terlibat dalam Perencanaan Strategis
3. Membuat keputusan tentang Merger, Akuisisi dan Pengecilan
Perusahaan
4. Merancang Ulang Organisasi dan Proses Kerja
5. Menjamin Akuntabilitas Financial Untuk Hasil-hasil SDM
6. Memonitor dengan cermat UU perburuhan dan kebijakan
pemberian balas jasa perusahaan sejenis.
7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat
buruh.
8. Melaksanakan pendidikan, latihan dan penilaian prestasi
karyawan.
9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal
31
10. Mengatur pensiun, pemberhentian dan persaingan
1.4. Metode Pendekatan MSDM

Untuk dapat mengefektifkan strategi SDM diperlukan pendeka-
tan-pendekatan yang efektif dalam bidang SDM. Metode pendekatan
MSDM dibagi menjadi 3 yaitu :
1. Pendekatan mekanis
Menganti pernanan tenaga kerja menjadi mesin..Pendekatan ini
menimbulkan masalah :
 Pengangguran teknologis
 Keamanan ekonomis
 Organisasi buruh
 Kebanggaan dalam pekerjaan
2. Pendekatan partenalis
Manajer bertindak seperti bapak terhadap anak-anaknya.
3. Pendekatan sistem sosial
Organisasi merupakan suatu sistem yang komplek yang
beroperasi dalam lingkungan yang komplek yang bisa disebut
sebagai sistem yang ada di luar.
Sedangkan fungsi-fungsi MSDM dapat dijelaskan di bawah ini :
fungsi
1. perancangan atau planning
2. pengorganisasian atau organizing
3. Pengarahan atau directing
4. Pengendalian atau Controlling
5. Pengadaan atau procurement
6. pengembangan atau development
7. Kompensasi atau compensation
8. pengintegrasian atau integration
9. pemeliharaan atau maintenance
32
10. Kedisiplinan
11. pemberhentian atau separation
1.5. Rangkuman
a. Strategi pengembangan SDM Modern didasarkan pada

peranan-peranan SDM yang strategis dalam organisasi. Peranan
strategis menentukan pola kerja SDM dalam organisasi. Peran-
peran yang dapat diambil oleh SDM sebagai suatu strategi
pengembangan.
b. Dua jenis strategi pengembangan sumber daya manusia yang
dapat dilakukan oleh perusahaan yaitu : Pelatihan di tempat kerja
(On the job training); Pelatihan di luar tempat kerja (Off the job
training).
c. Teknik simulasi dapat dilakukan dengan berbagai macam cara,
yaitu : Studi Kasus (Case Study); Permainan Peran (Role Playing);
Permainan peran (role playing); Permainan Bisnis (Business
Games); Permainan bisnis (business games); Pelatihan Beranda
(Vestibule); Pelatihan Labolatorium (Labolatory Training);
Pelatihan Sensitivitas (Sensitivity Training); Direktur Muda
(Multiple Mangement); Pelatihan Alam Terbuka (Outbond);
Pelatihan Keranjang Surat (In-Basket Training).
d. Presentasi Informasi (Presentation Information) terdiri dari :
Kuliah (Lecture); Seminar (Conference); Presentasi Video (Video
Presentation); Belajar Mandiri (Self Study); Tugas Baca dan Riset
yang Diawasi (Supervised Reading and Research).
e. Dimensi praktek MSDM dalam rangka menghadapi daya saing
organisasi meliputi : Mengatur Lingkungan SDM; Mencari dan
mempersiapkan SDM; Pengembangan SDM terkait dengan
program pengembangan; Kompensasi SDM dalam rangka
memperoleh karyawan terbaik perusahaan.
f. Komponen-komponen SDM dalam Organisasi terdiri atas
: Pengusaha; Karyawan; Karyawan operasional; Karyawan
33
manajerial; Manajer inti; Manajer staf; Pemimpin dan manajer.

g. Metode pendekatan MSDM dibagi menjadi 3 yaitu : 1.Pendekatan
mekanis; 2. Pendekatan partenalis; 3. Pendekatan sistem sosial.
1.6. Essay
1. Sebutkan mengapa penting mempelajari Strategi pengembangan
SDM !
2. Sebutkan dua jenis strategi pengembangan SDM dan jelaskan!
3. Apa saja termasuk teknik simulasi dalam pengembangan sumber
daya manusia?
4. Sebutkan presentasi informasi pengembangan sumber daya
manusia !
5. Sebutkan metode pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia
yang Saudara ketahui !
1.7. Daftar Pustaka

Sedarmayanti, 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta
: Refika Aditama Eresco.
34
~ LEMBAR JAWABAN ~
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
NAMA :
NPM :
BAB - III
Perencanaan Strategi MSDM
A. Deskripsi Singkat Isi BAB III

Pada bab ini akan membahas tentang perencanaan strategi
Manajemen Sumber Daya Manusia dimana sub-sub yang dibahas
antara lain pengertian perencanaan strategi Manajemen Sumber Daya
Manusia, langkah-langkah perencanaan Strategis, tingkatan peren-
canaan Strategis, penentuan Isu-Isu Sumber Daya Manusia, konteks
Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia.
B. Relevansi
Relevansi pembahasan pengertian perencanaan strategi
Manajemen Sumber Daya Manusia. Inti pokok dari perenca-
naan SDM bukanlah seperangkat teknis khusus dan bukan pula
pengalaman relatifnya, tetapi lebih dari manfaatnya bagi para pimpinan
dalam memetakan arah baru. Perubahan strategi manajemen SDM
adalah anggapan manajemen terhadap masalah-masalah darurat.
Strategi ini adalah perencanaan yang mendatangkan kesempatan
untuk memperoleh dan menopang daya saing melalui manajemen
SDM.
35

perencanaan strategi Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen
strategi adalah suatu proses yang berkenaan dengan penentuan arah
masa depan suatu organisasi dan pelaksanaan keputusan dalam
rangka mencapai sasaran jangka pendek dan jangka panjang organ-
isasi.
1.1. Pengertian Perencanaan Strategi MSDM

Beberapa pengertian dari beberapa istilah strategi MSDM adalah
sbb :
1. Strategic Management is a process concerned with determining the
Future direction of an organization and implementing decision
aimmed at achieving an organization’s long and short -term objec-
tives. Manajemen strategi adalah suatu proses yang berkenaan
dengan penentuan arah masa depan suatu organisasi dan
pelaksanaan keputusan dalam rangka mencapai sasaran jangka
pendek dan jangka panjang organisasi.
2. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses mendayagu-
nakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar
potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal
bagi pencapaian tujuan organisasi (perusahaan). Manajemen
sumber daya manusia adalah kebijakan dan praktik yang
dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek orang atau
SDM dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan,
penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian.
3. Manajemen sumber daya manusia strategis dengan tujuan
dan sasaran strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis dan
mengembangkan kultur organisasi yang mendorong inovasi dan
kelenturan.
Dari berbagai pengertian di atas, pemahaman tentang strategi

manajemen SDM dapat terbangun secara jelas (tidak ambigu). Inti
36
pokok dari perencanaan SDM bukanlah seperangkat teknis khusus
dan bukan pula pengalaman relatifnya, tetapi lebih dari manfaatnya
bagi para pimpinan dalam memetakan arah baru. Perubahan strategi
manajemen SDM adalah anggapan manajemen terhadap masalah-
masalah darurat. Strategi ini adalah perencanaan yang menda-
tangkan kesempatan untuk memperoleh dan menopang daya saing
melalui manajemen SDM.
Ada dua aspek utama dalam strategi manajemen yaitu :
a) Strategi perusahaan secara konsisten dalam memposisikan
dirinya secara relatif terhadap para pesaing.
b) Strategi untuk mencapai tujuan perusahaan dalam
lingkungan yang sedang dihadapi saat ini.
1.2. Langkah-Langkah Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis sebagai proses dalam menentukan
tujuan dan program Perusahaan tindakan yang menyeluruh untuk
mencapai tujuan tersebut.
Dalam perencanaan strategis meliputi langkah, yang setiap
langkah banyak melibatkan pengumpulan informasi/data yang
banyak, analisis data dan evaluasi yang dilakukan berulang-ulang
oleh manajemen.
Unsur-unsur dari perencanaan strategis dan kemungkinan
dampaknya terhadap perencanaan SDM antara lain adalah:
1. Mendefinisikan filosofi perusahaan sebagai langkah awal, Dalam
hal ini yang menjadi pertanyaan adalah yang berhubungan
dengan bentuk bisnis perusahaan, termasuk mengapa perusa-
haan didirikan? Apa kontribusi perusahaan pada SDM? Apa
motif dari pemilik atau manajer ketika mendirikan perusa-
haan?
2. Mengkaji kondisi lingkungan, dalam hal ini akan timbul
pertanyaan: Perubahan teknologi, sosial, ekonomi, budaya
dan politik apa yang kemungkinan akan menjadi peluang
dan ancaman bagi perusahaan?, Bagaimana dengan suplai
37
SDM?, Bagaimana kemungkinan meningkatnya tuntutan hukum

tentang kebijakan perusahaan dikemudian hari? Bagaimana
perusahaan menghadapi derasnya perubahan teknologi?
Sudahkan diperhitungkan kekuatan, strategi dan kelemahan
pesaing, bahkan strategi perusahaan lain yang akan mempen-
garuhi arah bisnis perusahaan di masa mendatang?
3. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pertan-
yaan yang mungkin timbul di sini adalah: Faktor-faktor apa
yang dapat meningkatkan bisnis perusahaan?, Faktor-faktor apa
yang kemungkinandapat menjadi penghalang dalam menen-
tukan alternatif pilihan atau tindakan? Faktor-faktor SDM apa
yang kemungkinan akan menjadi penghambat atau merintangi
perencanaan strategi (usia, gaji, kurangnya promosi)?
4. Menentukan tujuan dan sasaran perusahaan, dalam ini akan
timbul pertanyaan penting lainnya: Apa tujuan pemasarannya?
Bagaimana proyeksi laba, serta kapan investasi akan kembali? Apa
dasar perhitungan penentuan target tersebut? Bagaimana pola
marketingnya? Siapa segmen pasarnya?
5. Menyusun strategi akhir, penting mendapatkan jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan berikut ini: Program-program apa yang
akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan operasional tersebut?
Pertanyaan-pertanyaan di sini lebih fokus untuk mempertajam
pada pertanyaan-pertanyaan terdahulu dengan pemanfaatan
SDM yang benar dan berkualitas.
1.3. Tingkatan Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis berhubungan dengan perspektif jangka
panjang, dan secara otomatis mengalir ke dalam perencanaan
operasional perusahaan. Perencanaan operasional memiliki perspektif
jangka menengah dan pendek, yang berkaitan dengan program
tertentu yang merencanakan jenis, jumlah SDM yang dibutuhkan,
struktur organisasi, rencana suksesi dan pengembangan SDM,
di samping rencana-rencana tertentu untuk menetapkan rencana
38
strategis. Dengan demikian, perencanaan strategi pada dasarnya sejajar
dengan proses perencanaan bisnis. Dalam praktiknya perencanaan
strategi terkadang dikaburkan dengan perencanaan operasional.
1.4. Penentuan Isu-Isu SDM

Adapun isu SDM adalah kesenjangan antara situasi yang tengah
terjadi dengan situasi yang diharapkan. Isu SDM terjadi agar
pekerja bisa memberikan kontribusinya yang lebih efektif dan
produktif bagi keberhasilan strategi bisnis. Penentuan isu merupakan
langkah pertama dalam proses perumusan strategi SDM dan pelurusan
kegiatan-kegiatan SDM lewat prioritas bisnis.
Berikut ini dikemukakan isu-isu SDM strategis yang akan dikaji,
antara lain:
1. Bagaimana perusahaan mengidentifikasi, menganalisis dan
menyeleksi isu-isu SDM yang ditunjukkan melalui strategiSDM
2. Isu-isu SDM yang tengah terjadi, yang diperoleh dari strategi
bisnis dan dari perubahan lingkungan yang diharapkan
Langkah-langkah penentuan isu adalah sebagai berikut :

1. Langkah pertama dalam penentuan isu adalah penilaian
perubahan lingkungan internal dan eksternal bisnis.
Penilaian lingkungan berarti mengamati internal perusahaan
serta eksternal perusahaan tersebut dengan menginformasikan
perubahan-perubahan yang diharapkan pada kinerjanya di masa
depan. Kegiatan itu diintegrasikan dengan penilaian lingkungan
yang diarahkan bagi keseluruhan perumusan strategi bisnis
ataupun yang sebagian difokuskan pada masalah SDM. Ada dua
langkah yang fundamental untuk melihat kegunaan perubahan
lingkungan, yaitu: (1) dari masa kinike masa depan, dan (2) dari
masadepan ke masa kini. Penilai menyajikan analisis perubahan
incremental, kemudian menyajikan analisis terhadap kondisi
masadepan yang memungkinkan,
2. Langkah kedua dalam menentukan isu adalah mendefinisikan
39
masalah-masalah bisnis yang relevan, seperti kesenjangan atau

beragam masalah yang akan disikapi melalui aneka kegiatan.
Banyak isu SDM yang mudah ditentukan secara spesifik,
misalnya menentukan kemampuan SDM yang diperkirakan
dapat mendukung produk atau teknologi baru. Melalui observasi
dan pengalaman para manajer dapat melihat bahwa isu-isu
tersebut perlu untuk ditanggapi. Isu-isu lainnya sangat sukar
ditentukan, seperti isu tantangan bisnis global. Banyak pula hal
yang kompleks serta tidak ada solusi, seperti menyediakan biaya
bagi upaya menjaga kesehatan.
3. Langkah ketiga adalah menyeleksi isu-isu yang terpenting.
Para manajer kerap lebih suka memfokuskan perhatiannya
pada hal-hal yang sedikit penting dan mudah dilakukan.
Namun demikian, mereka mulai menyadari pentingnya menye-
leksi serta memperhatikan manajemen sumber-sumber yang
terbatas. Untuk keperluan seleksi, perusahaan melakukan
proses skrining untuk membatasi isu yang mereka tengarai dapat
berpengaruh besar pada perusahaan. Beberapa isu kadang
merupakan peluang. Proses penentuan isu tersebut harus
secara jelas. Meskipun isu-isu tersebut bisa menjadi hal Penting
secara keseluruhan, namun perusahaan biasanya hanya memfok-
uskan perhatian pada sebagian saja, yang kira-kira lebih penting
dari yang dapat dilakukan. Karena itu manajemen perusa-
haan mengadakan seleksi dalam kerangka mempertahankan
keseimbangan atau meraih keunggulan bersaing.
4. Selanjutnya langkah keempat dalam penentuan isu adalah
memasukkan isu-isu ke dalam berbagai strategi. Isu-isu SDM
yang terpenting dibangun dari perubahan bisnis. Biasanya hal
ini berada dalam konteks strategi bisnis dan rencana pelaksa-
naan. Beberapa strategi yang terdapat dalam perubahan bisnis
adalah:
5. Mempertahankan biaya rendah dan aliran uang yang kuat.
6. Memperbaiki kualitas produk dan pelayanan.
7. Menggunakan teknologi barusecara efektif.
40
8. Membangun kemampuan superior.
9. Memelihara komitmen pekerja.
1.5. Konteks Strategis MSDM

Pada dasarnya dalam proses perencanaan SDM terdiri dari tiga
sub proses, yaitu:
1) Proses pembentukan data rekapitulasi untuk analisis dan
simulasi untuk mendapatkan gambaran kekuatan SDM yang
ada saat ini, serta dari segi kapasitas SDM tersebut.
2) Proses pengadaan SDM atau rekrutmen yang diikuti oleh cara
penilaian/ kriteria penerimaan.
3) Proses alokasi, relokasi SDM atau re-employment dengan
menggunakan data administrasi yang ada, dapat dianalisis
informasi kebutuhan atau relokasi seorang karyawan ketempat
yang lebih tepat.
Berbagai pengaruh perubahan yang terjadi menuntut perusa-

haan untuk membuka diri terhadap tuntutan perubahan dan berupaya
menyusun strategidan kebijakan yang selaras dengan perubahan
lingkungan bisnis yang tergantung pada kemampuan perusahaan
dalam menyesuaikan diri terhadap pengaruh lingkungan. Artinya,
suatu perusahaan mampu menyusun strategi dan kebijakan yang
ampuh untuk mengatasi setiapperubahan yang terjadi. Keberhasilan
penyusunan kebijakan strategi perusahaan harus didukung lebih
banyak oleh fungsi manajerial yang ada, salah satunya adalah fungsi
nianajemen SDM.
Untuk dapat menyusun strategi SDM yang baik ternyata dibutu-
hkan tenaga SDM yang berkualitas dan berkompetensi tinggi yaitu :
1. Perubahan Lingkungan
Perubahan lingkungan bisnis meliputi aspek eksternal dan
internal, di mana perubahan eksternal lebih banyak melihat pada
berbagai faktor eksternal perusahaan yang mempengaruhi peran
41
SDM sedangkan perubahan internal lebih banyak melihat kepada

berbagai faktor dalam perusahaan yang rinciannya sebagai berikut:
2. Perubahan Eksternal
meliputi:
• Ekspansi global.
Persaingan domestik dan internasional (kinerja karyawan
dan pemberdayaan).
• Karakteristik demografi (jenis kelamin, pendapatan, diversitas
angkatan kerja, dan lain-lain).
• Karakteristik angkatan kerja (tingkat pendidikan dan nilai budaya
kerja).
• Trend ekonomi dan perusahaan yang meliputi perubahan
skill dan pekerjaan. Perubahan organisasi, perubahan teknologi,
dan sebagainya.
3. Perubahan Internal
• meliputi:
• Persoalan manajemen puncak (nilai dan budaya, hak dan kewajiban,
serta program pengembangan).
• Struktur organisasional (manajemen SDM strategis).
• Budaya organisasi (filosofi SDM).
• Ukuran organisasional (pengendalian perilaku).
• Penanganan kompetensi karyawan dan cara perusahaan
menangani konflik.
4. Perubahan Peran SDM

Perubahan lingkungan bisnis akan membawa dampak pada
perubahan strategi bisnis yang akan mengarahkan manajer untuk
memperjelas ke arah mana visi dan misi SDM akan dibawa, karena
SDM merupakan agian yang tak terpisahkan dalam perusahaan. Untuk
42
itu perlu diadakan perubahan dalam perusahaan yang menyangkut
aspek:
• Pengembangan kualitas SDM dengan cara investasi SDM.
Adanya investasi SDM maka pola strategi SDM akan berubah
dan menuntut perubahan tipe kompetensi pada tipe tugas
berbeda yang akan berdampak pada perubahan peran SDM.
• Paradigma tradisional menganggap peran departemen SDM
hanya sebagai pelengkap saja (mengurus administrasi kepega-
waian), tetapi dengan paradigma baru peran departemen SDM
sudah memiliki peran strategis. Artinya departemen SDM memiliki
kontribusi dalam menentukan masa depan perusahaan melalui
pengembangan, kreativitas, fleksibilitas dan manajemen proaktif .
5. Repositioning
Upaya repositioning pada dasamya merupakan transformasi
peran yang menuntut kemampuan, cara kerja, cara pikir, dan peran
baru dari SDM. Untuk dapat melakukan proses repositioning
dengan baik maka perusahaan perlu mempersiapkan SDM yang
mampu bersaing di masa depan.Proses Repositioning terdiri dari dua
aspek :
• Perilaku SDM berkaitan dengan peningkatan inisiatif bekerja
dalam diri seseorang dan untukitu diperlukan etos kerja yang
baik seperti peningkatan kualitas, inovasi, dan pengurangan biaya.
• Kompentensi SDM berkaitan dengan peningkatan pengeta-
huan dari sumber daya yang dibutuhkan yang meliputi kompe-
tensi tenaga kerja, diversitas angkatan kerja, dukungan keung-
gulan kompetitif tenaga kerja, dan globalisasi tenaga kerja.
6. Peran strategi SDM

Peran strategi SDM sebagai hasil keluaran repositioning dihara-
pkan dapat memberikan kontribusi signifikan dalam perencanaan
bisnis. Hasil dari repositioning adalah:
• Bussiness person meliputi praktisi SDM, partisipasi dalam
bidang keuangan dan operasional, rotasi posisi antar fungsi SDM
43
dan fungsi lain.

• Shaper of change, seperti partisipasi tim atas perubahan,
melakukan penelitian, danpartisipasi aktif pembentukan misi dan
tujuan perusahaan.
• Consultant to organization or partner to line, seperti aktif
dalam konsorsium, penyiapan proposal dan partisipasi
dalam sistem komputerisasi.
• Strategy formulator and implementor, seperti mengerti strategi
bisnis, orientasi bisnis secara strategis, strategi semua bagian
perusahaan dan aplikasi praktik manajemen SDM dari berbagai lini
strategi
• Talent manager, seperti komunikasi dengan semua manajer lini
secara terus menerus, konferensi pengembangan jaringan kerja
dan intelijen komputer.
• Asset manager and cost controller, seperti pelatihan akuntansi
dan keuangan.
1.6. Rangkuman
a. Manajemen sumber daya manusia adalah kebijakan dan

praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek
orang atau SDM dari posisi seorang manajemen, meliputi
perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian.
b. Perencanaan strategis sebagai proses dalam menentukan
tujuan dan program Perusahaan tindakan yang menyeluruh
untuk mencapai tujuan tersebut.
c. Isu-isu SDM strategis yang akan dikaji, antara lain: Bagaimana
perusahaan mengidentifikasi, menganalisis dan menyeleksi
isu-isu SDM yang ditunjukkan melalui strategi SDM; Isu-isu SDM
yang tengah terjadi, yang diperoleh dari strategi bisnis dan dari
perubahan lingkungan yang diharapkan
d. Proses perencanaan SDM terdiri dari tiga sub proses, yaitu:
Proses pembentukan data rekapitulasi untuk analisis dan
simulasi; Proses pengadaan SDM; Proses alokasi.
44
1.7. Essay
1. Sebutkan mengapa penting mempelajari perencanaan strategi
pengembangan SDM !
2. Sebutkan Isu-isu Sumber daya manusia!
3. Jelaskan proses perencanaan Sumber daya manusia !
4. Jelaskan kebutuhan tenaga SDM yang berkualitas dan berkompe-
tensi tinggi yaitu
5. Jelaskan peran strategi Sumber daya manusia yang Saudara Ketahui!
1.8. Daftar Pustaka

Dr. A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, Perencanaan dan Pengem-
bangan Sumber Daya Manusia.
H. Hadari Nawawi, Perencanaan SDM, untuk organisasi profit

yang kompetitif.
Prof. Dr. Veitzhal Rivai MBA, Manajemen Sumber Daya Manusia

Untuk Perusahaan dari Teori ke Praktek.
45
~ LEMBAR JAWABAN ~
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
NAMA :
NPM :
BAB - IV
Peramalan Kebutuhan Sumber Daya
Manusia
A. Deskripsi Singkat Isi BAB IV

Pada bab ini akan membahas tentang Peramalan Kebutuhan
Sumber Daya Manusia dimana sub-sub yang dibahas antara lain
proses peramalan; Investasi Persediaan Ketrampilan Masa Datang;
Proyeksi persediaan ketrampilan masa datang; peramalan permintaan
Staff.
B. Relevansi
Relevansi pembahasan pengertian peramalan kebutuhan
Sumber Daya Manusia adalah proses memprediksi kondisi di
masa mendatang yang akan mengarahkan dan mempengaruhi
aktivitas, perilaku, dan dampak tindakan operasional. Peramalan
sumber daya manusia berusaha menentukan sumber daya manusia
bagaimana yang dibutuhkan oleh organisasi untuk memperta-
hankan pertumbuhannya serta memanfaatkan peluang di waktu
mendatang

peramalan kebutuhan Sumber Daya Manusia. Peramalan sumber
47
daya manusia tidaklah harus menghasilkan estimasi yang akurat akan

kebutuhan sumber daya manusia di masa depan, agar dapat disebut
bermanfaat. Proses peramalan itu sendiri terlepas dari jumlah yang
dihasilkan memudahkan proses perencanaan. Peramalan menye-
babkan manajer wajib untuk memikirkan masa mendatang serta
mengantisipasi berbagai kejadian yang kemungkinan terjadi,
meskipun kejadian itu pada akhirnya tidak seperti yang diperkirakan
semula.
1.1. Proses Peramalan

Peramalan (forcasting) adalah proses memprediksi kondisi
di masa mendatang yang akan mengarahkan dan mempen-
garuhi aktivitas, perilaku, dan dampak tindakan operasional.
Ramalan memiliki peran yang penting untuk dimainkan tidak hanya
dalam fungsi perencanaan saja, tetapi juga dalam keseluruhan proses
manajemen.
Peramalan sering dianggap sebagai salah satu masukan utama
terhadap proses perencanaan organisasional. Meskipun demikian
peramalan hanya akan sebaik kualitas dan validitas informasi yang
digunakan untuk membuat prediksi. Menilai kualitas dan validitas
informasi adalah perjuangan yang sulit, karena hal ini biasanya
diperoleh hanya melalui pengalaman dan waktu yang faktor-faktornya
dapat dipertimbangkan.
Peramalan sumber daya manusia berusaha menentukan sumber
daya manusia bagaimana yang dibutuhkan oleh organisasi
untuk mempertahankan pertumbuhannya serta memanfaatkan
peluang di waktu mendatang. Peramalan sumber daya manusia
tidaklah harus menghasilkan estimasi yang akurat akan kebutuhan
sumber daya manusia di masa depan, agar dapat disebut bermanfaat.
Proses peramalan itu sendiri terlepas dari jumlah yang dihasilkan
memudahkan proses perencanaan. Peramalan menyebabkan manajer
wajib untuk memikirkan masa mendatang serta mengantisipasi
berbagai kejadian yang kemungkinan terjadi, meskipun kejadian
itu pada akhirnya tidak seperti yang diperkirakan semula.
48
Peramalan akan kebutuhan sumber daya manusia seringkali
dibagi lagi ke dalam peramalan jangka panjang dan jangka pendek.
Jenis terakhir ini hampir tidak terhindarkan pada sebagian besar
perusahaan, tetapi suatu penelitian atas 589 anggota American
Society of Personal Administration mengungkapkan bahwa hanya
32% melaporkan adanya perencanaan jangka panjang atau
kebutuhan sumber daya manusia dalam organisasi mereka.
Masalah yang paling membingungkan dalam meramalkan
permintaan sumber daya manusia adalah memperkirakan
huhungan antara permintaan terhadap sumber daya manusia dengan
keluaran (out put) - barang dan jasa - yang dihasilkan oleh perusa-
haan. Peramalan baik permintaan SDM maupun suplai internal yang
tersedia hendaknya meliputi: pengalaman, kemampuan, jenis kelamin.
Organisasi yang berbeda mempunyai kebutuhan yang
berbeda, sehingga ramalan haruslah dibuat sesuai dengan organisasi
tersebut. Jumlah rincian yang dibutuhkan dapat bervariasi dengan
ukuran organisasi, akurasi informasi yang tersedia, dan rencana
khusus yang telah diperhitungkan. Perhitungan ini mempen-
garuhi peramalan dalam beberapa hal yaitu: (1) tipe organisasi,
perusahaan manufaktur cenderung lebih kompleks dibandingkan
perusahaan jasa, (2) ukuran organisasi, semakin besar organisasi
semakin besar karyawan yang dibutuhkan, (3) penyebaran organisasi,
semakin tersebar secara geografis semakin sukar melakukan peramalan
SDM karena adanya tekanan pasar tenaga kerja, (4) akurasi informasi,
ketepatan informasi akan memudahkan melakukan peramalan SDM
yang mendekati akurasi, sehingga memudahkan dalam memberikan
judgment.
Proses peramalan paling tidak memperhatikan enam hal yaitu:
1. Memahami lingkungan dan kondisi organisasi, meliputi:

suplai tenaga kerja eksternal, paksaan hukum, ekonomi, desain
tugas dan struktur organisasi. Perubahan teknologi, pola
produktivitas, dan kecenderungan yang ada, filosofi dan kebijakan
manajemen, tujuan dan perencanaan. Pola perputaran dan
49
mobilitas tenaga kerja.

2. Analisis SDM saat ini (tenaga kerja yang tersedia), data demografi,
data penilaian, interes tenaga kerja, pengalaman dan pendidikan.
3. Persediaan tenaga kerja (SDM) yang diproyeksikan di masa
depan, pengurangan, mobilitas, penggunaan skill, perubahan
produktivitas.
4. Analisis keperluan SDM saat ini, posisi otorisasi, struktur
organisasi, perpaduan pekerjaan, kriteria perencanaan.
5. Keperluan SDM untuk masa yang akan datang, perubahan
organisasi, anggaran, perubahan perencanaan dalam
aktivitas/operasional.
6. Forcasting diperlukan/ditampilkan, kebutuhan rekrutmen,
kebutuhan latihan dan pengembangan, perencanaan suksesi
dan mobilitas, perubahan kebijakan, perubahan jabatan dan
organisasional
Dalam abad 21 organisasi harus dapat merespon banyak

kejadian yang disebabkan oleh perubahan kekuatan lingkungan
yang mempengaruhi organisasi. Karena sebagian besar perubahan
melibatkan manusia dan akan mempengaruhi manusia, perubahan ini
membawa implikasi utama pada pengelolaan SDM dan menim-
bulkan isu signifikan bagi pihak yang terkait dengan SDM. Untuk
dapat membahas implikasi ini dengan efektif, organisasi perlu
memahami perubahan tersebut dan memaharni proses perubahannya.
Implikasi utama terhadap pengelolaan SDM pada abad 21 ditandai
oleh:
(1) Perubahan yang terus berlangsung ke arah strategi yang

berfokus/berorientasi kepada konsumen dan kualitas yang
menyeluruh (total quolity),
(2) Restrukturisasi organisasional dan terus
berlangsungnya upaya perampingan perusahaan dan
pemutusan hubungan kerja,
50
(3) Inisiatif untuk merespon terhadap tuntutan angkatan kerja
yang semakin beragam (Schuller & Susan, 1997).
Perubahan organisasi akibat ke tiga hal tersebut memer-
lukan persyaratan SDM masa depan yang harus diantisipasi dan
dipenuhi melalui kegiatan peramalan dan perencanaan.
Mengapa peramalan perlu dilakukan? Untuk menjawab pertan-
yaan ini paling tidak harus melihat bahwa keberadaan organisasi tidak
mungkin dilepaskan dari kondisi lingkungan eksternal, kondisi organ-
isasi sendiri serta kondisi tenaga kerja yang kenyataannya senan-
tiasa berubah.Para manajer hendaknya mempertimbangkan beberapa
faktor bila akan meramal kebutuhan personil dan sudut
pandangan praktis, tuntutan untuk produk atau jasa adalah yang
tertinggi, dengan demikian dalam sebuah perusahaan manufaktur,
penjualanlah yang pertama diperhitungkan. Kemudian volume
dari produksi yang dituntut untuk memenuhi tuntutan penjualan ini
ditentukan. Akhirnya staf yang dubutuhkan untuk memper-
tahankan volume keluaran (output) ini diperkirakan. Selain untuk
produksi atau tuntutan penjualan, juga harus dipertimbangkan:
(1) Perputaran yang diperhitungkan sebagai akibat dari

pengunduran diri atau PHK,
(2) Mutu dan sifat karyawan dalam hubungannya dengan apa yan
dilihat sebagai kebutuhan yang berubah dari organisasi,
(3) Keputusan untuk meningkatkan mutu produk atau jasa atau
masuk ke dalam pasar baru,
(4) Perubahan teknologis dan administratif yang menga-
kibatkann produktivitas semakin bertambah dan
(5) Sumber daya keuangan yang tersedia.
1. Periode waktu dalam Peramalan

Untuk dapat mengevaluasi teknik yang tepat dalam meramal
kebutuhan SDM, sangat membantu apabila kita membagi
kebutuhan dan persediaan SDM dalam tiga batasan waktu yaitu
51
jangka pendek, menengah, dan jangka panjang.
2. Segmentasi
Cara lain yang dapat membantu menyederhanakan peramalan
adalah dengan cara mensegmentasikan SDM yang akan diramalkan
kebutuhannya. Segmentasi yang diambil dapat menurut tingka-
tannya, atau menurut segmentasi tenaga kerjanya, tergantung
dari model organisasi. Sebagai contoh untuk organisasi besar dimana
aktifitas SDM seperti rekrutment, pengembangan, dan penugasan
semuanya desentralis, maka peramalan secara menyeluruh
tidak diperlukan.
3. Seni atau Ilmiah?

Seperti disampaikan pada bab awal, dimana peramalan lebih
bersifat seni, akan tetapi pada saat yang bersarmaan metode ilmiah
juga digunakan dalam proses peramalan. Masalah yang muncul
selanjutnya adalah seberapa banyak tingkat kebijakan dan seberapa
banyak tingkat ilmiah yang digunakan dalam penerapan proses.
Teknik peramalan kebutuhan SDM dapat bersifat sangat subyektif
atau sangat abstrak, dan kompleks. Meskipun model sederhana yang
melibatkan estimasi manajerial atau tebakan atas perubahan staff
mungkin tersedia (dan dapat akurat) pada suatu tempat, teknik
yang lebih tinggi juga cukup penting, dan akurat untuk lainnya
(sebagai contoh, skedul beban kerja, penyusunan staff militer, atau
penjadwalan staff penerbangan).
1.2. Investasi Persediaan Ketrampilan Masa Datang

Untuk dapat mengetahui persediaan dan kebutuhan SDM masa
depan, diperlukan adanya inventorisasi ketrampilan yang ada saat ini.
Inventori diperlukan untuk mengetahui secara pasti kualitas maupun
kuantitas SDM yang dimiliki organisasi. Hal ini dapat membantu
menunjukkan perencanaan kebutuhan masa datang, memahami
permasalahan potensial yang mungkin muncul dan permasalahan-per-
52
masalahan yang berhubungan dengan penyusunan staff masa datang,
dan memperkirakan pengurangan atau mobilitas masa datang.
Pada bagian ini kita akan membahas data penting pada inventori
SDM, analisis dan pelaporan dasar, dan karakteristik sistem informasi
yang dipakai.
1. Elemen-elemen Data
Data penting untuk perencanaan SDM meliputi data individu
dan data organisasional. Beberapa elemen data yang diperlukan dalam
menginventorisasi persediaan SDM yaitu:
Data individu termasuk

• Umur
• Jenis Kelamin
• Ras
• Pendidikan
Data perusahaan termasuk:

• Tanggal direktur
• Sumber perekrutan
• Status pegawai (tetap, sementara, dll)
• Posisi yang dipegang
• Data penilaian kerja saat ini
Untuk dapat menganalisis pencapaian karir, dan upah, beberapa

elemen data harus tersedia antara lain :
Dari karir dan upah :

• Tingkat upah atau tingkat kinerja
• Posisi menurut tingkatan upah
• Rata-rata pendapatan
53
Data pengembangan karir

• Ketrampilan khusus
• Ketertarikan (ketrampilan, fungsi, atau target yang diing-
inkan)
• Pengalaman pelatihan terakhir
• Tingkat pendidikan dan spesialisasi yang dimiliki
• Target posisi pada pencapaian posisi karir
• Rating untuk dipromosikan, potensi, atau kesiapan
2. Analisis dan Pelaporan Dasar

Pengumpulan data dapat dikatakan merupakan pekerjaan yang
relatif mudah. Akan tetapi untuk menyusun pelaporan yang dapat
dipakai untuk mempermudah manajemen dalam membuat perenca-
naan adalah hal lain.
Untuk dapat menyusun pelaporan yarig mempermudah dan
bermanfaat bagi manajemen, maka pelaporan tersebut harus disusun
menurut item berikut yaitu:
• Daftar nama pegawai, yang didalamnya berisi nama pekerja,
posisi, umur, jenis kelamin, unit dalam organisasi, dan
data lainnya.
• Stafing saat ini, tabulasi numeris dari posisi masing-masing
unit, level atau grade dan stafing aktual saat ini.
• Distribusi pegawai, tabulasi berdasarkan umur, jenis kelamin,
kebangsaan, suku, lama bekerja, dan faktor laiimya
• Penilaian kinerja, tabulasi berdasarkan rating dari penilai,
persentasi peningkatan kinerja tahunan, level atau grade gaji,
urutan kinerja terbaik, peningkatan kinerja tertinggi yang
pernah diraih.
• Posisi jabatan, posisi dan lamanya memegang posisi
tersebut, pengindikasian mudah tidaknya diganti.
• Posisi yang ditawarkan, penawaran posisi saat ini.
• Pegawai baru.
54
• Pengurangan pegawai, pensiun, pensiun dini,
mengundurkan diri, dipecat, dll.
• Penugasan kemhali, perpindahan posisi didalam organ-
isasi.
• Perubahan pekerjaan
3. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Dasar dari pengambilan keputusan yang tepat mengenai sumber-
daya manusia ditentukan oleh ketepatan informasi sumber-
daya manusia yang dibutuhkan. Informasi sumberdaya manusia harus
mampu mendukung dalam pengambilan keputusan. Konsep
seperti ini dikenal dengan nama decision support system (DSS).
Dengan menggunakan PC atau terminals, para manajer dapat
memperoleh informasi yang dibutuhkan mulai dari penerimaan
karyawan, promosi, penggajian maupun pembuatan kebijakan yang
menyangkut sumberdaya manusia.
Human Recearch Information System (HRIS) sebagai suatu system
juga terdiri dari bagian-bagian antara lain input (aplikasi pekerjaan
pada departernen keuangan, sebagai contoh), proses (persetujuan
penerimaan karyawan dari departernen HR); output (pemberian
persetujuan pada departemen keuangan), teknologi (PC), data base
(data-data karyawan), dan control (password atau umpan balik berupa
laporan hasil dari departemen keuangan).
HRIS merupakan sub system dari Manajemen information system
yang lebih besar dari organisasi, yang didalamnva juga termasuk
akuntansi, produksi, dan fungsi marketing. Fungsi khusus dari
HRIS adalah untuk pengambilan keputusan bagi fungsi sumberdaya
manusia dengan lebih efektif dan efisien.
4. Inputs
lnformasi tentang pegawai, kebijakan perusahaan, dan
informasi terkait lainnya harus dimasukkan kedalam system agar
dapat dipergunakan. Informasi tersebut biasanya dimasukkan dari
document kedalam PC yang tersambung dengan mainframe. Sebagai
55
satu contoh jika salah satu departemen membutuhkan karyawan,

maka departemen tenaga kerja akan dengan mudah mendapatkan
informasi yang tepat tentang calon karyawan jika input data sudah
dimasukkan kedalam system.
5. Transformation / Proses
Pada bagian ini terdiri dari hardware dan software yang
didalamnya juga memuat instruksi-instruksi tentang apa yang harus
dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan kapan mengerjakannya.
Computer dan software yang dipergunakan tergantung dari kebutuhan
dan kemampuan masing-masing organisasi. Untuk perusahaan kecil
dapat menggunakan PC dan standart database. Sedangkan untuk
perusahaan besar atau perusahaan multinasional mungkin menggu-
nakan mainframe computer.
Sebagai contoh fungsi dari transformation misalnya, dengan
kita memasukkan jam kerja karyawan, maka system akan mengelo-
lanya mulai dari gaji kotor karyawan tersebut, pajak yang ditanggung,
sampai pada gaji bersih yang akan diterimanya.
6. Outputs
Outputs dalam hal ini adalah hasil yang dibutuhkan misalnya
slip gaji karyawan, absensi karyawan, promosi, dll. Syarat dari output
yang berkualitas yaitu:
• Accurate. Informasi yang diberikan harus benar-benar merefl-
eksikan apa yang dilaporkannya.
• Significant and rclevant. Informasi yang dihasilkan harus
berguna dan dapat dipergunakan, serta tepat waktu
• Comprehensive. Informasi yang dihasilkan harus benar-
benar menggambarkan masalah yang ada dan memberikan
kemungkinankemungkinan solusinya.
• Readable and visual impact. Informasi yang dihasilkan harus
mudah dimengerti.
• Consistent in fornlat. Untuk informasi yang sejenis, user
56
akan mendapatkan laporan yang sama.
1.3. Proyeksi Persediaan Ketrampilan Masa Datang

Setelah menginventori staff saat ini dan memiliki informasi tentang
penerimaan masa sebelumnya, perpindahan, dan pengurangan,
langkah selanjutnya dalam peramalan SDM adalah memproyeksikan
perubahan inventori tersebut untuk masa datang. Disini membu-
tuhkan adanya tabel/gambaran yang jelas tentang kondisi mendatang
tentang:
• Pekerjaan permanen dijadikan temporer
• Penugasan kembali
• Perpindahan antar unit
• Pemecatan dan pensiun
Cara yang dapat dipakai untuk lebih memperbaiki metode

peramalan adalah dengan lebih fokus path proyeksi perubahan pada
klasifikasi pekerjaan, lokasi, unit-unit organisasi, klasifikasi pekerja
(umur, masa kerja, dll), atau level pekerja. Estimasi yang dilakukan
juga dapat diperbaiki dengan menggunakan teknik statistik; untuk
mengetahui aliran pekerja baik masuk, pindah, atau keluar.
1. Proyeksi Turnover
Faktor perubah utama dalam supply tenaga kerja adalah
berkurangnya jumlah pekerja. Pekerja keluar kerena beberapa alasan
seperti: pensiun, mengundurkan diri karena mendapatkan peker-
jaail lain, dan mengundurkan diri karena rendahnya nilai kinerja.
Biasanya, tingkat turnover dilaporkan sebagai rasio keluarnya karyawan
pada periode waktu tertentu.
2. Mobilitas Karyawan
Turnover didalam perusahaan atau mobilitas karyawan juga
dibutuhkan untuk menyusun proyeksi persediaan ketrampilan masa
datang. Data yang diperoleh dapat diambil dari pola mobilisasi
57
karyawan masa sebelumnya dan kebijakan mobilisasi saat ini.

Mobilisasi karyawan dapat terjadi sebagai akibat perlunya peningkatan
ketrampilan karyawan, atau perlunya mengisi suatu posisi atau
jabatan. Oleh sebab itu, cara peramalan mobilitas karyawan adalah
dengan menganalisis rencana pengembangan karyawan dan rating
kesiapan karyawan untuk dipromosikan.
3. Pemanfaatan skill dan waktu karyawan

Banyaknya orang dalam daftar gaji tidak secara langsung merefrek-
sikan kapabilitas yang mereka pergunakandalam pencapaian tujuan
organisasi. Dengan semakin meningkatnya biaya personel dan adanya
pekerja yang ingin mendapatkan pekerjaan yang lebih menantang,
kita memerlukan cara untuk memanfaatkan karyawan semaksimal
mungkin. Tiga pertanyaan utama pada aspek ini adalah:
1. Apakah para karyawan menghabiskan waktunya secara
tepat? Dapatkah pekerjaan direlokasi untuk meyakinkan
efektifitas pemanfaatan skill? Dapatkah pekerjaan
direstrukturisasi?
2. Apakah rata-rata produktifitas berubah? Apakah
penyusunan staff saat ini sudah sesuai untuk pencapaian
output sesuai yang direncanakan? Apakah pertumbuhan
karyawan melebihi perkembangan output kita?
3. Apakah penyusunan staff yang kita lakukan sudah sesuai
dengan skill yang tersedia? Apakah ketrampilan yang ada
belum dipergunakan secara tepat? Apakah ada kehilangan
ketrampilan?
1.4. Peramalan Permintaan Staff

Apabila kita tidak mengetahui permintaan staff, maka kita
tidak dapat mengetahui persediaan staff. Asumsi kita disini adalah
kebutuhan staff dalam perencanaan sumberdaya manusia untuk masa
datang akan sama dengan kebutuhan saat ini, atau paling tidak
berbeda tetapi dapat diprediksi. Asumsi ini masuk akal untuk
58
permintaan jangka pendek. Akan tetapi untuk jangka panjang atau
dalam kondisi lingkungan yang berubah cepat seperti pertumbuhan
yang tinggi dari organisasi, diperlukan adanya teknik peramalan.
Untuk dapat membuat ramalan kebutuhan masa datang dan
menyesuaikan antara kebutuhan dengan persediaan SDM kita membu-
tuhkan:
a. Pengetahuan tentang tujuan masa datang dan mengetahui
indikator apa yang ingin dicapai (pendapatan, output,
voielme, dil).
b. Rencana organisasi
c. Pengetahuan terhadap aktifitas dan kebutuhan pekerjaan
d. Apresiasi terhadap perubahan teknologi dan produktifitas
1. Analisis Permintaan saat ini

Pendekatan yang paling sering digunakan dalam peramalan
adalah dengan analisis permintaan staff saat ini. Struktur organ-
isasi dan definisi pekerjaan (ditunjukkan dalam deskripsi pekerjaan)
menipakan awal logis untuk menganalisis permintaan staff.
Banyak perusahaan menggunakan alokasi lowongan dan kontrol
prosedur sebagai dasar pengaturan staff dan modifikasi pekerjaan dan
struktur organisasi. Disini para eksekutif atau komite bertanggung
jawab mereview rekomendasi posisi baru atau perubahan organisasi
termasuk penambahan staff. Ketika ada suatu posisi lowong, maka
pada saat itu juga perlu dilihat apakah posisi tersebut masih perlu
untuk diisi atau sudah dapat dihilangkan.
2. Kebijakan Peramalan
Untuk mengestimasi permintaan masa datang, seseorang harus
membuat kebijakan. Analisis matematis dan data yang banyak mungkin
sangat berguna, akan tetapi, keputusan tentang bagaimana
penentuan staff merupakan keputusan manusia.
Biasanya pendekatan yang biasa dipakai adalah proses estimasi
“bottom-up”, pada model ini, biasanya perlu disesuaikan dengan
59
anggaran dan prosedur kontrol posisi. Pada banyak instansi hal

tersebut tidak bersifat perencanaan formal, tetapi direpresentasikan
dalam autorisasi aktual pada posisi baru, perubahan pada judul
atau isi suatu pekerjaan, penarikan dan penerimaan, dan posisi yang
belum ditempati.
Manajer pada unit lokal adalah orang yang paling mengetahui
kebuthunan staff unitnya. Kualitas kebijakan dari manajer ini tergan-
tung dari kemampuan estimasinya. Beberapa cara yang paling sening
digunakan dalam membuat keputusan model bottom-up adalah:
• Rules of thumb untuk pengisihan staff
• Perbandingan dengan unit lain
• Rasio atau panduan standar dalam rflengisi staff, biasanya
berdasarkan tipe posisi atau operasional Informasi tentang isi
pekerjaan, yang didasarkan oleh analisis pekerjaan
Metode kedua yang seringkali dipakai yaitu “ask and find out”
pendekatan ini bersifat formal, proses perencanaannya sistematis, tetapi
sangat tergantung pada kebijakan subyektif dan pengetahuan manajer
unit. Faktor “Asking” pada peramalannya meliputi :
Posisi baru yang dibutuhkan, posisi yang perlu diganti atau dihilan-
gkan perubahan pada posisi yang saat ini ada, jabatan ganda.
Teknik terakhir adalah “Delphi technique”. Pada teknik ini, dalam
melakukan peramalan kebutuhan, menggunakan masukan dari
beberapa manajer atau ahli sesuai dengan kebutuhan. Inti dari
pendekatan ini adlah upaya mencari alternatif jawaban melalui
pengumpulan ide tanpa mempertahankan pemberi ide atau para
manajer dan para ahli tersebut. Hal ini dilakukan untuk menghindari
adanya dominasi pendapat atau ide apabila dipertemukan.
1.5. Rangkuman
a. Peramalan sumber daya manusia berusaha menentukan sumber

daya manusia bagaimana yang dibutuhkan oleh organ-
isasi untuk mempertahankan pertumbuhannya serta meman-
60
faatkan peluang di waktu mendatang. Peramalan sumber
daya manusia tidaklah harus menghasilkan estimasi yang akurat
akan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan, agar dapat
disebut bermanfaat.
b. Investasi Persediaan Ketrampilan Masa Datang terdiri dari
elemen-elemen Data; Analisis dan Pelaporan Dasar; Inputs; Trans-
formation / Proses; Outputs.
c. Proyeksi Persediaan Ketrampilan Masa Datang terdiri dari Proyeksi
Turnover; Mobilitas Karyawan; Pemanfaatan skill dan waktu
karyawan.
d. Kebutuhan staff dalam perencanaan sumberdaya manusia untuk
masa datang akan sama dengan kebutuhan saat ini, atau paling
tidak berbeda tetapi dapat diprediksi. Asumsi ini masuk akal
untuk permintaan jangka pendek. Akan tetapi untuk jangka
panjang atau dalam kondisi lingkungan yang berubah cepat
seperti pertumbuhan yang tinggi dari organisasi, diperlukan
adanya teknik peramalan.
e. Kebutuhan dengan persediaan SDM kita membutuhkan tediri
dari Pengetahuan tentang tujuan masa datang dan mengetahui
indikator apa yang ingin dicapai (pendapatan, output,
voielme, dil); Rencana organisasi; Pengetahuan terhadap aktifitas
dan kebutuhan pekerjaan; Apresiasi terhadap perubahan teknologi
dan produktifitas.
1.6. Essay
1. Sebutkan mengapa penting mempelajari peramalan sumber daya
manusia!
2. Sebutkan Investasi Persediaan Ketrampilan Masa Datang!
3. Jelaskan proyeksi persediaan ketrampilan masa datang!
4. Jelaskan kebutuhan staff dalam perencanaan sumberdaya manusia!
5. Jelaskan kebutuhan dengan persediaan SDM!
61
1.7. Daftar Pustaka

S. Schuler, Randall. dan Susan E. Jackson, ManajemenSumber Daya
Manusia, (Menghadapi Abad Ke-21), Jakarta:PT. Gelora Aksara
Pratama 1997
62
~ LEMBAR JAWABAN ~
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
NAMA :
NPM :
BAB - V
Perencanaan Training dan
Development
A. Deskripsi Singkat Isi BAB V

Pada bab ini akan membahas tentang perencanaan Training dan
Development dimana sub-sub yang dibahas antara lain perencanaan
Pelatihan; pengertian Training & Development; manfaat Pelatihan;
Metode Pelatihan.
B. Relevansi
Relevansi pembahasan pengertian perencanaan Training dan
Development. Perencanaan training dan development dapat menjadi
investasi yang bernilai tinggi dalam perusahaan, jika pengelolaannya
benar-benar diperhatikan dan selaras dengan strategi bisnis perusa-
haan yang direncanakan. Bagaimana merencanakan kebutuhan train-
ing,melaksanakan training yang efektif sampai dengan mengevaluasi
training sebagai bagian dari pengembangan SDM dalam perusahaan.

perencanaan Training dan Development. Perencanaan pelatihan adalah
upaya untuk memperbaiki kinerja karyawan yang kurang optimal
dikarenakan kurangnya pengetahuan, pengalaman yang terbatas, atau
63
kurangnya kepercayaan diri para pekerja dalam mengemban tugas

dan tanggung jawabnya pada suatu pekerjaan melalui serangkaian
aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengeta-
huan, pengalaman ataupun perubahan sikap seorang individu
dengan pelajaran untuk membiasakan.
1.1. Perencanaan Pelatihan

Pelatihan dapat menambah nilai pada organisasi dengan
menghubungkan strategi pelatihan pada tujuan dan strategi bisnis
organisasional. Pelatihan strategis berfokus pada usaha pengem-
bangan kompetensi, nilai, dan keunggulan kompetitif untuk organ-
isasi.
Hal ini secara mendasar berarti bahwa intervensi pelatihan
dan pembelajaran harus didasarkan pada rencana strategis organ-
isasional dan usaha perencanaan SDM. Pelatihan strategis juga
secara tidak langsung menyatakan bahwa : profesional-profesional
SDM dan pelatihan harus dilibatkan dalam perubahan dan perenca-
naan strategis organisasional dengan tujuan untuk mengembangkan
rencana pelatihan dan aktifitas yang mendukung keputusan-kepu-
tusan strategis manajemen puncak.
Jadi, pelatihan yang efektif akan membantu perusahaan mencip-
takan kenggulan kompetitif. Banyak perusahaan tidak merencanakan
kebutuhan training (pelatihan) dan development (pengembangan)
karyawan dalam perusahaan, seringkali training dan development
hanya direncanakan sekedarnya tanpa memperhatikan efektifitas
dan kegunaannya dalam bisnis perusahaan.
Sebenarnya training dan development dapat menjadi investasi
yang bernilai tinggi dalam perusahaan, jika pengelolaannya benar-
benar diperhatikan dan selaras dengan strategi bisnis perusahaan
yang direncanakan. Bagaimana merencanakan kebutuhan train-
ing,melaksanakan training yang efektif sampai dengan mengevaluasi
training sebagai bagian dari pengembangan SDM dalam perusahaan?
Hal ini harus didukung dengan komitmen yang besar oleh
Manajemen untuk perencanaan, perancangan, pelaksanaan sampai
64
dengan mengetahui efektifitas training melalui evaluasi training baik
sebelum training dilaksanakan (before), selama training dilaksanakan
(during) sampaidengan pasca training (after). Apakah seluruh
evaluasi yang dilakukan telah mencerminkan korelasi antara target
dengan hasil yang dicapai.
1.2. Pengertian Training & Development

1. Pengertian Pelatihan
Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi
pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi
tanggungjawabnya, atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya dengan
pekerjaannya. Supaya efektif, pelatihan biasanya harus mencakup
pengalaman belajar (learning experience), aktivitas-aktivitas yang
terencana (be a planned organizational activity), dan didesain
sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil
diidentifikasikan. Secara ideal, pelatihan harus didesain untuk
mewujudkan tujuan-tujuan organisasi, yang pada waktu yang
bersamaan juga mewujudkan tujuan-tujuan dari para pekerja secara
perorangan.
Istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan.
Pengembangan (development) menunjuk kepada kesempatan-ke-
sempatan belajar (learning opportunities) yang didesain guna
membantu pengembangan para pekerja. Kesempatan yang demikian
tidak terbatas pada upaya perbaikan performansi pekerja pada
pekerjaannya yang sekarang. Jadi pelatihan langsung berkaitan
dengan performansi kerja, sedangkan pengembangan (development)
tidaklah harus. Pengembangan mempunyai skope yang lebih luas
dibandingkan dengan pelatihan. (Gomes, 2003: 197).
Menurut Flippo dalam Sedarmayanti (2010:164) pelatihan adalah
proses membantu pegawai memperoleh efektivitas dalam pekerjaan
sekarang atau yang akan datang melalui pengembangan kebiasaan,
fikiran dan tindakan, kecakapan, pengetauan dan sikap.
Dalam Kamus Bahasa Indonesia Pelatihan diartikan sebagai
pelajaran untuk membiasakan atau memperoleh sesuatu keterampilan.
65
Menurut Simamora dalam Widodo (2015: 82) mengartikan

pelatihan sebagai serangkaian aktivitas yang dirancang untuk
meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun
perubahan sikap seorang individu.
Pelatihan diadakan bukan berarti pada saat penerimaan
karyawan, perusahaan memilih atau merekrut karyawan yang tidak
cakap tetapi pelatihan ini dimaksudkan untuk lebih meningkatkan
kinerja karyawan dan membuatnya supaya dapat lebih bertanggung
jawab dan bersikap profesional yang menjalankan semua tugas dan
aktivitas yang menjadi kewenangannya pada suatu jabatan tertentu
dalam perusahaan.
Berdasarkan pengertian diatas penulis menyimpulkan bahwa
pelatihan adalah upaya untuk memperbaiki kinerja karyawan yang
kurang optimal dikarenakan kurangnya pengetahuan, pengalaman
yang terbatas, atau kurangnya kepercayaan diri para pekerja dalam
mengemban tugas dan tanggung jawabnya pada suatu pekerjaan
melalui serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan
keahlian, pengetahuan, pengalaman ataupun perubahan sikap
seorang individu dengan pelajaran untuk membiasakan.
1.3. Tujuan dan Manfaat Pelatihan

Tujuan Pelatihan dan Pengembangan menurut Mangkunegara
(2008:52) antara lain:
a. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.
b. Meningkatkan produktivitas kerja.
c. Meningkatkan kualitas kerja.
d. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia.
e. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.
f. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi
secara maksimal.
g. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.
h. Menghindarkan keusangan (obsolescence)
66
i. Meningkatkan perkembangan pribadi pegawai.
Menurut Carrel dkk dalam Widodo (2015: 83) tujuan umum pelatihan
dan pengembangan bagi karyawan adalah sebagai berikut:
a) Meningkatkan kinerja (improve performance).
b) Memperbarui keterampilan karyawan (update employee’s
skill).
c) Menghindari keusangan manajerial (avoid managerial obsoles-
cence).
d) Memecahkan permasalahan organisasi (solve organizatinall)
problems).
e) Mempersiapkan diri untuk promosi dan suksesi manajerial
(prepare for promotion and managerial succession).
Adapun manfaat pelatihan bagi perusahaan/instansi menurut

Mangkunegara (2008: 53) yaitu:
• Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang
lebih positif
• Membantu pegawai untuk mengetahui tujuan perusahaan
• Menbantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik
• Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan
• Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan
• Membantu pengembangan perusahaan
• Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan
perusahaan
• Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan dimasa
depan
• Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahakan
masalah yang lebih efektif;
• Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas dan
kualitas kerja;
67
• Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti

produksi, SDM, administrasi;
• Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti
produksi, SDM, administrasi;
• Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan
pengetahuan perusahaan;
• Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen;
• Mengurangi biaya konsultan luar dngan menggunakan
konsultan internal;
• Mendorong mengurangi prilaku merugikan;
• Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan
• Membantu meningkatkan komunikasi organisasi;
Perbedaan mendasar antara training dan Development adalah

sebagai berikut :
• Aspek Perbedaan • Training • Development

Focus pelaksanaan Pada kebutuhan peker- Pada kebutuhan pengem-
jaan saat ini (current) bangan dan perubahan
manajemendi masa yang
akan datang (future)
Penggunaan Pengala- Rendah Tinggi
man Pekerjaan
Tujuan Pelaksanaan Mempersiapkan kebutu- Mempersiapkan kebu-
han akan pekerjaan saat tuhan akan perubahan
ini (tugas dan tanggung- dimasa yang akan datang
jawab, wewenang peker- (manajemen change,
jaan, kemampuan teknis strategy business, dll)
pekerjaan, dll)
Partisipasi Peserta yang Ditunjuk oleh atasan dan Melalui seleksi dan suka-
mengikuti Manajemen rela dari peserta yang
mengikuti
Contoh sederhana dari training adalah : training mengenai

tugas dan tanggungjawab pekerjaan suatu Unit, administrasi
pekerjaan, kemampuan teknikal yang diperlukan untuk mendukung
terlaksannya job description.
68
Sedangkan development biasanya dikelompokkan dalam focus
tujuan yang lebih spesifik untuk perencanaan karir plan dalam
organisasi agar lebih terarah dan teratur. Dibawah ini adalah penge-
lompokan program development yang dapat dikembangkan dalam
perusahaan terbagi menjadi kelompok trainee dalam berbagai level
pekerjaan.
Program Descriptions Target Audience Nama Kursus

Executive Kursus yang menekan- Senior Pro- Kursus Manag-
(development kan pada pemikiran fesional dan er/Executive,
Sequence) strategis, Kepemimp- Executive yang Kursus Executive
inan, Fungsi Lintas Bagi- berpotensial Global Manaje-
an yang efektif, Persain- mengelola usaha men
gan Global dan Program dengan resiko
Peningkatan Kepuasan yang tinggi
Konsumen
Core Leadersips Kursus Pengembangan Para Manajer Kursus Pengem-
Program Operasional yang baik, bangan Profe-
Business Exellence, sional, Kursus
ManajemenPerubahan Manajer Berpen-
galaman
Professional Kursus yang menekan- Karyawan baru Kursus staff
Development kan pada pencapaian Audit, Kursus
Program tingkatan Karir Administrasi
HRD
1. Menghubungkan Pelatihan pada Stratagi Bisnis

Untuk memahami bagaimana menghubungkan pelatihan dan
strategi-strategi bisnis,ada gunanya terlebih dulu kita memahami
beberapa konsep strategi bisnis dasar. Sebuah strategi bisnis
pemimpin biaya rendahberusaha meningkatkan pangsa pasar dengan
berfokus pada biaya rendah dari produk atau layanan perusahaan,
dibandingkn dengan pesaing ( misalnya: Wal-Mart, Bic pens, dan
Southwest Airlines ).
Sebaliknya, perusahaan dengan sebuah strategi bisnis diferensiasi
mencoba membuat produk atau layanan mereka berbeda dlam hal
kualitas, pelayanan luar biasa, teknologi baru, atau kekhususan
yang diterima ( misalnya: produk Maytag, mobil Mercedes, dan jam
69
tangan Rolex). Implikasi utama dari strategi-strategi bisnis organis-

asional pada usaha pelatihan perusahaan menegaskan kebutuhan
program dan aktifitas pelatihan untuk mendukung strategi bisnis
perusahaan.
Misalnya, jika sebuah perusahaan mencoba menonjolkan dirinya
dari kompetisi dalam hal kualitas pelayanan pelanggan, maka
pelatihan pelayanan pelanggan yang signifikan akan dibutuhkan
untuk mendukung arah strategis perusahaan.
Sementara itu jika perusahaan yang lain membedakan dirinya
dari kompetisi dengan produk atau layanan yang di anggap oleh
pelnggan sebagai hal yang khusus atau unik, maka sumber-sumber
daya pelatihan harus dialihkan. Untuk menjaga karyawan agar tetap
mengikuti ide-ide periklanan dan pemasaran terbaru.
Misalnya, sebuah toko perhiasan ekslusif yang menjual jam
tangan Rolex dan perhiasan mahal harus memastikan baha karyaannya
mendapatkan pelatihan pada sebuah model, fitur, dan cara kerja dari
produk-produk tersebut.
Disamping itu,pelatihan dalam cara berpakaian, penampilan,
komunikasi, dan keterampilan hubungan pelanggan khusus juga
mendukung strategi-strategi bisnis perusahaan. Skenario-skenario
diatas hanyalah dua contoh singkat dari bagaimana pelatihan harus
menyejajarkan dirinya dengan strategi-strategi bisnis.
2. Mengembangkan Rencana Pelatihan Strategis

Kerangka kerja untuk mengembangkan rencana pelatihan
strategis mengandung empat tingkatan produk. Masing-masing adalah
sebagai berikut:
a. Mengatur strategi : Manajer-manajer SDM dan pelatihan

harus lebih dahulu bekerja sama dengan manajemen untuk
menentukan bagaimana pelatihan akan terhhubung secara
strategis pada rencana bisnis strategis,dengan tujuan untuk
meningkatkan kinerja karyaan dan organisasional.
b. Merencanakan : Perencanaan harus terjadi dengan tujuan
70
untuk menghadirkan pelatihan yang akan membawa hasil-
hasil positif untuk orgasisasi dan karyawannya. Sebagai
bagian dari perencanaan,tujuan dan harapan dari pelatihan
harus diidentifikasi serta diciptakan agar tujuan pembe-
lajaran yang dapat diukur dan spesifik untuk melacak
efektifitas pelatihan.
c. Mengorganisasi : Kemudian,pelatihan tersebut harus
diorganisasi dengan memutuskan bagaimana pelatihan
akan dilakukan,mendapatkan sumber-sumber daya yang
dibutuhkan,dan mengembangkan intervensi-intervensi
pelatihan. Semua aktifitas ini memuncak dalam
pelatihan yang sesungguhnya.
d. Memberi pembenaran : Akhirnya, mengukur dan
mengevaluasi pada tingkat manapelatihan memenuhi tujuan
akan mengesahkan usaha-usaha pelatihan. Kesalahan-kesa-
lahan di masa lalu dalam pelatihan dapat secara eksplisit
diidentifikasi dalam dalam tahap ini. Belajar dari brbagai
kesalahan selama masa pelatihan akan menghasilkan cara
efektif untuk meningkatkan pelatihan di masa depan.
1.4. Manfaat Pelatihan

Terdapat banyak manfaat dari pelatihan strategis. Pertama,pela-
tihan strategis memungkinkan profesional SDM dan pelatihan untuk
terlibat secara dekat denga bisnis,bekerja sama dengan manajer
operasional untuk membantu memecahkan masalah-masalah mereka,
dan memberikan kontribusi yang signifikan pada hasil-hasil organis-
asional.
Pelatihan strategis juga dapat mencegah profesional SDM dan
para pelatih untuk mengejar jenis-jenis alat pelatihan yang
bersifat coba-coba,terhebat,atau terbaru. Disamping itu, sebuah pola
pikir pelatihan strategis juga mengurangi kemungkinan cara berfikir
bahwa pelatihan dapat memecahkan sebagian besar masalah
pemberi kerja atau organisasional.
Seperti dalam situasi sebelumnya dimana manajer pemasaran
71
percaya bahwa para karyawan memerlukan pelatihan keteram-

pilan komunikasi yang tegas,adalah hal yang biasa terhadap masalah
dengan mengatakan, ”saya membutuhkan sebuah program pelatihan
pada X”.
Dengan sebuah fokus pelatihan strategis, tanggapannya mungkin
menjadi penilaian dari permintaan-permintaan sejenis untuk
menentukan pendekatan-pendekatan pelatihan atau non pelatihan
yang dapat memecahkan masalah-masalah kinerja tersebut.
1. Pelatihan Mmbutuhkan Penilaian

Pelatihan dirancang untuk membantu organisasi mencapai
tujuan-tujuannya. Oleh sebab itu, penilaian dari kebutuhan pelatihan
organisasional mencerminkan tahapan diagnostik dari penentuan
tujuan-tujuan pelatihan. Penilaian ini melihat pada masalah-masalah
kinerja karyawan dan dan organisasional untuk menentukan apakah
dengan diadakannya pelatihan akan menolong.
Dengan menggunakan pendekatan konsultasi kinerja yang disebut
awal,adalah penting bahwa faktor-faktor nonpelatihan,seperti struktur
organisasi,kompensasi, desain pekerjaan dan keadaan-keadaan
pekerjaan fisik,juga dipertimbangkan.
Ketika telah diidentifikasi adanya kebutuhan akan pelatihan-
,usaha-usaha penilaian kemudian merincikan tujuan-tujuan yang
harus dicapai. Misalnya,dengan melihat pada kinerja dari para
staf administrasi dalam departemen penagihan,seorang manajer
mengidentifikasi adanya masalah dengan kemampuan pemasukan
data dan kibor dan percaya bahwa akan mendapat manfaat dari
intruksi dalam area ini.Sebagai bagian dari penilaian,para staf
melakukan tes pemasukan data kibor untuk mengukur keteram-
pilan mereka.
Kemudian, manajer dapat menentukan tujuan untuk mening-
katkan kecepatan pemasukan data kibor sampai 60 kata per menit
tanpa kesalahan. Jumlah dari kata per menit tanpa kesalahan adalah
kriteria dimana keberhasilan pelatihan dapat diukur, dan hal ini
mewakili cara dimana tujuan-tujuan tersebut dibuat spesifik.
72
2. Analisis Organisasional
Adapun kebutuhan-kebutuhan pelatihan dapat didiagnosa
melalui analisis-analisis organisasional.Sebuah bagian penting dari
perencanaan SDM strategis organisasional adalah identifikasi dari
pengetahuan, keterampiln, dan kemampuan yang akan dibutuhkan di
masa depan seiring berunahnya pekerjaan dan organisasi.
Selanjtnya baik kekuatan internal maupun eksternal akanmem-
pengaruhi pelatihan dan harus dipertimbangkan ketika melakukan
analisis organisasional. Misalnya, masalah-masalah yang diaki-
batkan oleh ketertinggalan dalam bidang teknis dari karyawan yang
ada dan kurang terdidiknya kelompok tenaga kerja di mana pekerja
baru diambil harus dihadapi lebih dahulu sebelum kebutuhan
pelatihan tersebut menjadi kritis.
3. Analisis Pekerjaan / Tugas

Cara kedua untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan adalah
melalui analisis pekerjaan dan tugas yang dilakukan. Dengan
membandingkan kebutuhan dalam pekerjaan dengan pengeta-
huan,keterampilan, dan kemampuan karyawan, kebutuhan-kebu-
tuhan pelatihan dapat diidentifikasi.
Sebagai contoh, analisis pada perusahaan manufaktur mengiden-
tifikasi tugas-tugas untuk dilakukan oleh para insinyur yang berlaku
sebagai instruktur teknis untuk para karyawan lain. Dengan membuat
daftar tugas yang dibutuhkan dari seorang instruktur teknis,mana-
jemen mengadakan program untuk mengajarkan keterampilan oral
tertentu, jadi insinyur tersebut mampu untuk menjadiinstruktur yang
lebih baik.
4. Analisis Individual
Tindakan ketiga dari diagnosis kebutuhan pelatihan berfokus
pada individu dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka.
Pendekatan paling umum dalam membuat analisis individual tersebut
adalah menggunakan data penilaian kerja.
Sementara itu ada beberapa contoh, sistem informsi SDM
73
yang baik dapat digunakan untuk mengidentifikasi individu yang

membutuhkan pelatihan dalam area-area tertentu. Untuk menilai
kebutuhan-kebutuhan pelatihan melalui proses penilaian kinerja,
kekurangan dalam kinerja seseorang karyawan harus lebih dulu
ditentukan dalam sebuah tinjauan formal.
Kemudian,beberapa jenis pelatihan dapat dirancang untuk membantu
karyawan tersebut mengatasi kelemahan-kelemahannya. Cara lain
untuk menilai kebutuhanpelatihan individual adalah dengan
mengadakan survei pada karyawan, baik manajerial maupun
nonmanajerial, mengenai pelatihan yang dibutuhkan.
Survei sejenis juga dapat berguna dalam membangun dukungan
pelatihan karena mereka dapat memberikan masukan atau saran
untuk mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan pelatihan. Survei
kebutuhan pelatihan dapat berupa kuesioner atau wawancara dengan
para supervisor dan karyawan pada basis individual atau kelompok,
bertujuan mengumpulkan informasi pada masalah-masalah yang
dirasakan oleh individu-individu yang terlibat.
1.5. Metode Pelatihan

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) yang
dimaksud dengan metode adalah cara teratur yang digunakan untuk
melaksanakan suatu pekerjaan agar tercapai sesuai dengan yang
dikehendaki.
Metode merupakan teknik yang digunakan dalam melaksanakan
suatu kegiatan. Keberhasilan suatu program pelatihan tak luput
dari penggunaan metode yang tepat.
Beberapa metode pelatihan menurut Mangkunegara (2008:62-
63) adalah:
1. On The Job
Prosedur metode ini informal, observasi sederhana dan
mudah serta praktis. Pegawai mempelajari pekerjaannya dengan
mengamati pekerja lain yang sedang bekerja, dan kemudian mengob-
servasi perilakunya. Aspek-aspek lain darion the job training adalah
74
lebih formal dalam format. Pegawai senior memberikan contoh cara
mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya.
2. Vestibule atau balai

Suatu vestibule adalah suatu ruangan isolasi atau terpisah yang
digunakan untuk tempat pelatihan bagi pegawai baru yang akan
menduduki suatu pekerjaan. Metode vestibulemerupakan metode
pelatihan yang sangat cocok untuk banyak peserta (pegawai baru)
yang dilatih dengan jenis pekerjaan yang sama dan dalam waktu
yang sama. Pelaksanaan metode vestibulebiasanya dilakukan waktu
beberapa hari sampai beberapa bulan dengan pengawasan instruktur,
misalnya pelatihan pekerjaan pengetikan klerek, operator mesin.
3. Metode demonstrasidan contoh

Suatu demonstrasi menunjukkan dan merencanakan
bagaimana suatu pekerjaan atau bagaimana sesuatu itu diker-
jakan. Metode demonstrasi melibatkan penguraian dan memerag-
akan sesuatu melalui contoh-contoh. Metode ini sangat mudah
bagi manajer dalam mengajarkan pegawai baru mengenai aktivitas
nyata melalui suatu tahap perencanaan dari “Bagaimana dan apa
sebab” pegawai mengerjakan pekerjaan yang ia kerjakan. Demon-
strasi merupakan metode pelatihan yang sangat efektif karenalebih
mudah menunjukkan kepada peserta cara mengerjakan suatu tugas.
Metode ini biasanya dikombinasikan dengan alat bantu belajar
seperti gambar-gambar, teks materi, ceramah, diskusi
4. Simulasi
Merupakan suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk realitas
atau imitasi dari realitas. Simulasi itu merupakan pelengkap sebagi
teknik duplikat yang mendekati kondisi yang nyata pada pekerjaan.
5. Apprenticeship
Suatu cara mengembangkan keterampilan (skill) pengrajin atau
75
pertukangan. Metode ini didasarkan pula pada on the job training

dengan memberikan petunjuk-petunnjuk cara pengerjaannya.
6. Metode ruang kelas

Metode rungakelas merupakan metodetrainingyang dilakukan
di dalam kelas walaupun dapat dilakukan di area pekerjaan. Metode
ruang kelas adalah kuliah, konferensi, studi kasus, bermain peran, dan
pengajaran berprogram (Programnned instruction).
7. Metode pelatihan lainnya

Banyak metode pelatihan seperti metode seminar, kuliah, konfer-
ensi, kursus singkat yang digunakan sebagai metode pelatihan pegawai.
Menurut Hariandja dalam Widodo (2015: 99) menyebutkan
bahwa metode-metode pelatihan dan pengembangan terdiri dari:
a. Metode On the Job (di tempat kerja)

Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervisi
langsung seorang ‘pelatih’ yang berpengalaman (karyawan lain).
Meliputi semua upaya bagi karyawan untuk mempelajari suatu
pekerjaan sambil mengerjakannya di tempat kerja yang
sesungguhnya. Berbagai macam metode yang digunakan adalah
sebagai berikut:
1. Rotasi Jabatan (Job Rotation)
2. Latihan Instruksi Pekerjaan (Job Instruction Learning)
3. Magang (apprenticeship)
4. Bimbingan dan Pengarahan (Coaching)
5. Penugasan Sementara
b. Metode Off the Job (di luar pekerjaan)

Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada lokasi
terpisah dengan tempat kerja. Program ini memberikan karyawan
dengan keahlian dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk
76
melaksanakan pekerjaan pada waktu yang terpisah dari waktu
reguler mereka. Metode-metode yang digunakan sebagai berikut:
1. Metode-metode Simulasi
Simulasi adalah suatu situasi atau peristiwa mencip-
takan bentukrealitass atau imitasi dari realitas. Metode
simulasi meliputi:
a. Metode studi kasus
b. Role playing (bermain peran)
c. Bussiness games (permainan bisnis)
d. Vestibule traininge.Laboratory training
2. Metode-metode Presentasi Informasi

Yang dimaksud dengan metode ini ialah penyajian informasi
yang tujuannya untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep
atau keterampilan kepada peserta. Metode-metode yang
termasuk dalam presentasi informasi yaitu:
a. Kuliah
b. Presentasi video
c. Metode konferensi
d. Studi sendiri
1.6. Rangkuman
a. Training dan development dapat menjadi investasi yang bernilai

tinggi dalam perusahaan, jika pengelolaannya benar-benar diper-
hatikan dan selaras dengan strategi bisnis perusahaan yang
direncanakan.
b. Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi
pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi
tanggungjawabnya, atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya
dengan pekerjaannya.
77
c. Pelatihan strategis. memungkinkan profesional SDM dan

pelatihan untuk terlibat secara dekat denga bisnis,bekerja sama
dengan manajer operasional untuk membantu memecahkan
masalah-masalah mereka, dan memberikan kontribusi yang
signifikan pada hasil-hasil organisasional.
d. Beberapa metode pelatihan menurut Mangkunegara (2008:62-
63) adalah: On The Job; Vestibule atau balai; Metode demon-
strasidan contoh; Simulasi; Apprenticeship; Metode ruang kelas;
Metode pelatihan lainnya.
e. Menurut Hariandja dalam Widodo (2015: 99) menyebutkan
bahwa metode-metode pelatihan dan pengembangan terdiri dari:
Metode On the Job (di tempat kerja) yakni karyawan dilatih
tentang pekerjaan baru dengan supervisi langsung seorang
‘pelatih’ yang berpengalaman (karyawan lain). .Metode Off the
Job (di luar pekerjaan) yakni Pelatihan dan pengembangan dilak-
sanakan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja.
1.7. Essay
1. Sebutkan mengapa penting mempelajari perencanaanTraining dan
development!
2. Sebutkan pengertian pelatihan yang Saudara ketahui!
3. Jelaskan Pelatihan strategis. memungkinkan profesional SDM!
4. Jelaskan metode pelatihan menurut Mangkunegara!
5. Jelaskan metode-metode pelatihan dan pengembangan SDM!
1.8. Daftar Pustaka

Anwar Prabu Mangkunegara, 2008. Manajemen Sumber Daya
manusia Perusahaan. Bandung : Rosda
Gomes, Faustino Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta: Andi Offset.
78
Sedarmayanti, (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia, Reformasi
Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negri Sipil. Bandung: PT
Refika Aditama.
Simamora, H. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia,

Yogyakarta: STIEYKPN
Widodo, S. E. (2015). Manajemen Pengembangan Sumber Daya

Manusia, Yogyakarta: Pusaka Pelajar.
79
~ LEMBAR JAWABAN ~
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
NAMA :
NPM :
BAB - VI
Pengadaan dan Seleksi
A. Deskripsi Singkat Isi BAB VI

Pada bab ini akan membahas tentang Pengadaan dan Seleksi
dimana sub-sub yang dibahas antara lain pengadaan SDM, Dasar
Pengadaan SDM, Spesifikasi Pekerjaan, Proses pengadaan SDM.
B. Relevansi
Relevansi pembahasan pengertian pengadaan dan seleksi.
Pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama MSDM.
Pengadaan karyawan ini merupakan masalah penting, sulit dan
kompleks, karena digunakan untuk mendapatkan dan menempatkan
orang-orang yang kompeten, serasi, serta efektif. seleksi adalah kegiatan
pemilihan dan penentuan calon karyawan (pelamar) untuk diterima
atau ditolak menjadi karyawan yang didasarkan pada spesifikasi
jabatan yang dibutuhkan.

Pengadaan dan Seleksi. Pengadaan (procurement) adalah proses
penarikan, seleksi, penempatan karyawan yang efektif dan efisien dalam
membantu tercapainya tujuan (perusahaan /organisasi). Pengadaan
81
karyawan ini merupakan langkah pertama dan dapat mencer-

minkan berhasil-tidaknya suatu perusahaan mencapai tujuannya.
Jika karyawan yang diterima kompeten (memiliki kemampuan yang
memadai), maka usaha untuk mewujudkan tujuan relatif mudah,
sebaliknya bila karyawan yang diperoleh kurang memenuhi syarat,
akan sulit bagi perusahaan mencapai tujuan.
1.1. Pengadaan SDM

Pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama
MSDM. Pengadaan karyawan ini merupakan masalah penting, sulit
dan kompleks, karena digunakan untuk mendapatkan dan menem-
patkan orang-orang yang kompeten, serasi, serta efektif.
Karyawan adalah asset utama perusahaan. Berhasil tidaknya
perusahaan tergantung pada kemampuan karyawan yang dimilik-
inya. Karyawan sebagai manusia memiliki pikiran, perasaan, status,
serta latar belakang yang heterogin. Sehingga perlakuan terhadap
karyawan berbeda dengan perlakuan terhadap mesin.
Kualitas dan kuantitas karyawan harus sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Agar terwujud adanya efektifitas dan efisiensi
dalam pencapaian tujuan perusahaan (organisasi).
Pengadaan karyawan didasarkan pada prinsip ”apa” dan baru
”siapa”. Apa dalam arti menetapkan lebih dahulu pekerjaan yang akan
ditangani sesuai dengan ”job description”. Sedangkan ”siapa”, merujuk
kepada kualifikasi orang yang akan menempati jabatan tersebut, dengan
mendasarkan pada ”job specification”. Bila pengadaan karyawan
mendasarkan pada ”siapa” lebih dulu, baru kemudian ”apa”, akan
menyebabkan terjadinya mismanajemen dalam penempatan, karena
kemungkinan akan terjadi kesalahan dalam penempatan.
Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penem-
patan karyawan yang efektif dan efisien dalam membantu tercapainya
tujuan (perusahaan /organisasi).
Pengadaan karyawan ini merupakan langkah pertama dan
dapat mencerminkan berhasil tidaknya suatu perusahaan mencapai
tujuannya. Jika karyawan yang diterima kompeten (memiliki
82
kemampuan yang memadai), maka usaha untuk mewujudkan
tujuan relatif mudah, sebaliknya bila karyawan yang diperoleh
kurang memenuhi syarat, akan sulit bagi perusahaan mencapai
tujuan.
Pada perusahaan besar fungsi pengadaan ini biasanya
didelegasikan kepada para ahli di bagian personalia. Sedangkan untuk
perusahaan kecil dijalankan sendiri oleh pimpinan perusahaan.
1.1. Dasar Pengadaan SDM

Pengadaan karyawan harus mendapatkan perhatian yang serius,
serta didasarkan pada analisis pekerjaan (job analysis), uraian
pekerjaan (job description), spesifikasi pekerjaan (job specification),
dan evaluasi pekerjaan (job evaluation).
1. Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan merupakan usaha yang sistematis
dalam mengumpulkan, menilai dan mengorganisasikan semua
jenis pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi. Dengan
demikian analisi jabatan (pekerjaan) akan mengupas suatu jabatan,
dengan memberi jawaban atau pertanyaan tentang apa yang harus
dilakukan, bagaimana menjalankannya, mengapa pekerjaan tersebut
harus dilakukanAnalisis pekerjaan (job analysis) perlu dilakukan agar
dapat didesain organisasi dan ditetapkan uraian pekerjaan, spesifikasi
pekerjaan serta evaluasi pekerjaan.
Analisis pekerjaan adalah informasi tertulis mengenai
pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar
tujuan tercapai. Manfaat diadakannya analisis pekerjaan ini adalah akan
memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan,
konteks pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia serta alat
yang digunakan.
Pengertian analisis pekerjaan ini berbeda dengan motion study
(studi gerak). Analisis pekerjaan menganalisis pekerjaan apa saja
yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai,
83
sedangkan studi gerak mempelajari gerakan-gerakan yang paling

efektif dan efisien untuk melakukan pekerjaan.
Secara rinci perbedaan diantara keduanya digambarkan sebagai
berikut :
Perbedaan Job Analisis dengan Motion Study :
Faktor Job Analisis Motion Study

1. Tujuan Memberikan gambaran Merubah dan mem-perbaiki
terhadap suatu jabatan metode kerja
2. Ruang Lingkup Menyeluruh, mencakup Merubah dan mem-perbaiki

tugas, tanggung jawab gerakan-gerakan
3. Tingkat Ketelitian
Kurang teliti Sangat teliti
4. Organisasi
Dilakukan oleh bagian Dilakukan oleh indus-trial
personalia engineers
5. Teknik Observasi, wawancara, Observasi, photographi,
kuesioner stopwatch
6. Kegunaan Perekrutan, latihan pen- Memperbaiki metode dan

gupahan standarisasi
Langkah yang dapat dilakukan dalam rangka mengadakan analisis

pekerjaan adalah :
a. Menentukan penggunaan hasil informasi hasil analisis
pekerjaan. Dalam hal ini penganalisis harus mengetahui secara
jelas apa kegunaan hasil informasi dari analisis pekerjaan ini.
Karena hasil ini akan dipergunakan untuk menentukan jenis
data yang akan dipergunakan untukmenentukan jenis data yang
akan dikumpulkan dan teknik pengumpulan datanya. Informasi
hasil analisis pekerjaan dipergunakan untuk menetapkan
job description, job specification, dan job evaluation dalam
pengadaan.
b. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang (bagan organ-
isasi, bagan proses, uraian pekerjaan)
c. Menyeleksi muwakil (representative) jabatan yang akan diana-
84
lisis. Dalam hal ini dipilih beberapa sample (muwakil) jabatan yang
akan dianalisis.
d. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan (aktivitas
pekerjaan, perilaku karyawan yang diperlukan, kondisi kerja
dan syarat yang diperlukan).
e. Meninjau informasi dengan pihak yang berkepentingan (untuk
memverifikasi informasi yang diperoleh)
f. Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
g. Meramalkan / memperhitungkan perkembangan perusahaan.
Analisis pekerjaan selain menghasilkan job description, job spesi-

fication dan job evaluation juga berguna bagi
a) Perekrutan dan seleksi (recruitment dan selection)
Analisis pekerjaan memberikan informasi tentang uraian
pekerjaan dan syarat-syarat manusia yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan itu. Isi spesifikasi dipergunakan
menjadi dasar seleksi untuk memutuskan jenis orang yang
perlu direkrut dan diangkat.
b) Kompensasi (compensation)
Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang
jelas tentang latar belakang (pendidikan, usia, pengalaman,
dll) orang yang akan menjabat jabatan itu, sehingga kita dapat
menentukan gajinya.
c) Evaluasi Jabatan (job evaluation)
Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang
jelas mengenaio berat/ringannya pekerjaan, besar/kecilnya
resiko yang dihadapi pekerja, sulit/mudahnya mendap-
atkan orangnya. Dengan demikian kita dapat menetapkan
harga/gaji pejabat yang menjabat jabatan tersebut.
d) Penilaian Prestasi Kerja (preformance appraisal)
Penilaian prestasi kerja merupakan upaya membandingkan
prestasi aktual pegawai dengan prestasi kerja yang
85
diharapkan darinya. Untuk menentukan apakah suatu

pekerjaan bisa dikerjakan/diselesaikan dengan baik, maka
uraian pekerjaan akan sangat membantu dalam penentuan
sasaran pekerjaannya.
e) Latihan (training)
Informasi analisis pekerjaan dipergunakan untuk
merangsang program latihan dan pengembangan. Uraian
pekerjaan perlengkapan dan jenis keterampilan pekerja
digunakan bahan pembantu di dalam pengembangan
program-program latihan ini.
f) Promosi dan Pemindahan
Informasi analisis pekerjaan akan dipergunakan untuk
membantu dalam menentukan promaosi ataupun
pemindahan karyawan.
g) Organisasi
Informasi analisis pekerjaan yang diperoleh dari analisis
pekerjaan seringkali memberikan petunjuk bahwa
organisasi yang ada perlu diperbaiki.
h) Pemerkayaan Pekerjaan (job enrichment)
Informasi analisis pekerjaan dapat dipergunakan untuk
memperkaya pekerjaan pada suatu jabatan tertentu
i) Penyederhanaan Pekerjaan (work simplification)
Informasi analisis pekerjaan dipergunakan juga
untuk penyederhanaan/spesialisasi pekerjaan, karena
perkembangan perusahaan yang spesifikasi yang mendalam,
akibatnya pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dalam
suatu jabatan semakin terspesialisasi.
j) Penempatan (placement)
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk
menempatkan para karyawan pada pekerjaan-pekerjaan
yang sesuai dengan keterampilannya agar mereka bekerja
secara efektif.
86
k) Peramalan dan perekrutanInformasi analisis pekerjaan
digunakan untuk peramalan dan perekrutan tenaga kerja
yang akan dibutuhkan perusahaan.
l) Orientasi dan Induksi
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk orientasi
dan induksi bagi karyawan baru mengenai sejarah
perusahaan, hak dan kewajibannya, menginduksi dan
lain-lainnya.
2. Uraian Pekerjaan
Uraian pekerjaan (job description) dan uraian jabatan (job position)
diketahui serta disusun berdasarkan informasi yang telah dihasilkan
oleh analisis pekerjaan.
Uraian pekerjaan biasanya digunakan untuk tenaga kerja opera-
sional, sedang uraian jabatan untuk tenaga kerja manajerial. Uraian
pekerjaan/jabatan ini harus ditetapkan secara jelas untuk setiap jabatan,
supaya pejabat tersebut mengetahui tugas dan tanggungjawab
yang harus dilakukannya. Uraian pekerjaan ini akan memberikan
ketegasan dan standar tugas yang harus dicapai oleh seorang pejabat
yang menjabat jabatan tersebut.
Uraian pekerjaan ini menjadi dasar untuk menetapkan spesi-
fikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan bagi pejabat yang menjabat
jabatan itu. Uraian kurang mengetahui tugas dan tanggung jawabnya
pada jabatan tersebut. Hal ini mengakibatkan pekerjaan tidak beres,
bahkan pejabat bersangkutan menjadi overacting. Di sinilah letak
pentingnya peranan uraian pekerjaan dalam setiap organisasi.
Uraian pekerjan adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas
dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan dan
aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi
Uraian pekerjaan harus jelas dan persepsinya mudah
dipahami, serta menguraikan hal-hal berikut :
• Identifikasi pekerjaan atau jabatan yakni memberikan nama
jabatan seperti rektor, dekan, dosen, kabag administrasi dan
lain-lainnya.
87
• Hubungan tugas dan tanggung jawab, yakni perincian

tugas dan tanggung jawab secara nyata, yang diuraikan
secara terpisah, agar jelas diketahui. Rumusan hubungan
hendaknya menunjukkan hubungan antara pejabat dengan
orang lain di dalam maupun di luar organisasi.
• Standar wewenang dan pekerjaan yakni kewenangan dan
prestasi yang harus dicapai oleh setiap pejabat harus jelas.
• Syarat kerja harus diuraikan dengan jelas seperti alat-alat,
mesin dan bahan baku yang akan dipergunakan untuk
melakukan pekerjaan tersebut
• Ringkasan pekerjaan/pejabat, yaitu hendaknya menguraikan
bentuk umum pekerjaan dengan hanya mencantumkan
fungsi-fungsi dan aktivitas utamanya.
• Penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atasnya, yaitu
harus dijelaskan jabatan dari mana si petugas dipromosikan
dan ke jabatan mana si petugas dipromosikan.
Di dalam membuat deskripsi jabatan bagian terpenting adalah

membuat/menuliskan tugas yang harus dilaksanakan untuk jabatan
tersebut. Untuk itu dapat dimulai dengan mencoba menjawab pertan-
yaan ”apa” dan ”mengapa” kita melaksanakan pekerjaan tersebut, dan
”bagaimana” melaksanakannya.
Uraian pekerjaan harus diuraikan secara jelas agar pejabat yang
akan menjabat jabatan tersebut mengetahui tugas dan tanggung
jawab dan standar prestasi yang harus dicapainya. Uraian pekerjaan
harus menjadi dasar penetapan spesifikasi pekerjaan, supaya pengisian
jabatan didasarkan apa baru siapa sehingga mismanajemen dapat
dihindari.
1.2. Spesifikasi Pekerjaan

Spesifikasi pekerjaan (job spesicification) disusun berdasarkan
pekerjaan dengan menjawab pertanyaan ”apa ciri, karakteristik,
pendidikan, pengalaman, dan lain-lain orang yang akan melaksanakan
88
pekerjaan tersebut dengan baik. Spesifikasi pekerjaan menunjukkan
persyaratan orang yang akan direkrut dan menjadi dasar untuk
melaksanakan seleksi.
Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum
orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan
baik dan kompeten.
Pada umumnya spesifikasi pekerjaan memuat ringkasan pekerjaan
yang jelas dan kualitas definitif yang dibutuhkan dan pemangku jabatan
itu.
Spesifikasi pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai :

1. Tingkat pendidikan pekerja
2. Jenis kelamin pekerj
3. Keadaan fisik pekerja
4. Pengetahuan dan kecakapan pekerja
5. Batas umur pekerja
6. Status perkawinan
7. Minat pekerja
8. Emosi dan temperamen pekerja
9. Pengalaman pekerja
1.3. Proses pengadaan SDM

Seperti telah dijelaskan bahwa pengadaan merupakan proses
penarikan, seleksi, penempatan dengan maksud untuk memperoleh
karyawan yang kompeten dan sesuai dengan kebutuhan.
Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pengadaan SDM

yaitu :
(1) peramalan kebutuhan tenaga kerja
(2) penarikan
(3) seleksi
(4) penempatan.
89
1. Peramalan Kebutuhan Tenaga Kerja

Peramalan kebutuhan tenaga kerja sangat erat hubungannya
dengan peramalan kondisi perusahaan di masa yang akan datang.
Banyak sedikitnya masing-masing jenis karyawan yang diperlukan
akan tergantung pada prospek-prospek ekonomi perusahaan dan
kebijakan perusahaan dalam melakukan investasi peralatan/mesin-
mesin yang akan dipakai dalam produksinya.
Karena itu untuk meramalkan kebutuhan akan tenaga kerja
biasanya dimulai dari ramalan penjualan. Dari ramalan yang telah
dibuat, disusunlah rencana produksi, yang biasa disebut sebagai progrm
produki, master schedule, dan departement schedule. Untuk bagian
penjualan ramalan penjualan ini biasanya akan diwujudkan sebagai
suatu penjualan yang harus tercapai. Setelah itu bisa mulai menentukan
kebutuhan akan karyawan.
Salah satu cara yang bisa dipergunakan, terutama untuk
karyawan-karyawan operasional, adalah dengan berusaha menter-
jemahkan beban kerja ke dalam ”man hours”, dan menentukan
berapa ”man hours” yang diperlukan untuk menyelesaikan
satu barang, memproses satu formulir, melayani seorang pelanggan dan
lain sebagainya. Kemudian beban kerja dalam total ”man hours” dibagi
dengan ”man hours” persatuan barang, akan menghasilkan ”man hours”
yang diperlukan selama periode tersebut dibagi dengan lama kerja tiap
karyawan, akan menghasilkan jumlah yang diperlukan.
Sebagai misal, apabila dalam satu bulan direncanakan untuk
membuat 22.000 unit, sedangkan proses tiap unit memerlukan 0,09
jam kerja karyawan, maka ini berarti sama dengan beban kerja
selama 1980 jam kerja karyawan. Kalau setiap karyawan di dalam satu
bulan bekerja 180 jam, maka berarti diperlukan 11 orang karyawan.
Cara semacam ini hanya bisa dipergunakan untuk pekerjaan
yang hasilnya bisa diukur satuannya. Sedangkan untuk jenis-jenis
pekerjaan karena hasil kerjanya tidak bisa diwujudkan satuannya.
Untuk jenis pekerjaan semacam itu kita harus memperhatikan
berbagai faktor seperti kompleksitas pekerjaan, kepandaian karyawan
90
yang diawasi dan lain sebagainya. Dengan kata lain untuk
pekerjaan mandor misalnya kita perlu memperhatikan tentang
pengawasannya. Bagaimanapun prinsip kewajaran perlu diperhatikan
dalam menentukan jumlah karyawan yang diinginkan.
Kadang-kadang perusahaan memakai cara sebagai berikut, apabila
penjualan naik dengan Rp. 10.000.000 misalnya, maka perlu menambah
seorang karyawan. Atau apabila terjadi kerja lembur melebihi suatu
jumlah waktu tertentu, perlu ditarik tenaga kerja baru. Cara-cara ini
biasanya mendasarkan diri atas pengalaman waktu-waktu yang lain.
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar
kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban
pekerjaan, kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan
dapat dikerjakan.
Peramalan kebutuhan tenaga kerja didasarkan kepada faktor
internal dan eksternal perusahaan seperti: jumlah produksi,
ramalan usaha, perluasan perusahaan, perkembangan teknologi,
tingkat permintaan dan penawaran tenaga kerja, serta perencanaan
karier pegawai.
Selain peramalan, untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja
juga dapat dilakukan analisis tentang kemampuan tenaga kerja yang
ada. Ada dua hal yang perlu diperhatikan dalam mengadakan
analisis kemampuan tenaga kerja adalah :
a. melihat tingkat absensi,
b. melihat perputaran karyawan (turn over).
Untuk menekan tingkat absensi perlu diidentifikasi beberapa

hal yaitu : (1) mencatat nama karyawan yang absen, (2) mencatat
sebab-sebab ketidakhadiran, (3) memperhatikan kelompok umur
yang sering absen, (4) kelompok jenis kelamin, (5) hari-hari absen, (6)
kondisi kerja.
Tingkat perputaran karyawan bisa dinyatakan dengan berbagai
rumusan. Rumusan tersebut menyangkut masalah ”accession”
(penambahan dalam pengeluaran upah), ”separation”
(pemberhentian), dan ”replacement”.
91
Tingginya tingkat absensi dan turn over menunjukkan bahwa

organisasi (perusahaan) tersebut perlu diperbaiki dalam hal kondisi
kerja dan supervisornya.
2. Penarikan (recruitment)
Proses rekrutmen dimulai pada waktu yang diambil langkah
mencari pelamar dan berakhir ketika para pelamar mengajukan
lamaran. Artinya secara konseptual dapat dikatakan bahwa langkah
yang segera mengikuti proses rekrutmen adalah seleksi, dan seleksi itu
sendiri tidak termasuk proses rekrutmen.
Jika proses rekrutmen ini berhasil dengan baik, maka hasil yang
diperoleh adalah sejumlah pelamar yang kemudian mereka siap diseleksi
guna menentukan kualifikasi calon karyawan yang dibutuhkan.
Kegiatan rekrutmen tidak bisa tidak, harus di dasarkan pada
perencanaan sumber daya manusia, karena dalam rencana tersebut
telah ditetapkan berbagai persyaratan yang harus dipenuhi oleh
orang-orang yang ingin bekerja dalam organisasi yang bersangkutan.
Agar supaya proses rekrutmen berhasil dengan tepat
hendaknya harus diperhatikan hal-hal sebagai berikut :
a. para pencari tenaga kerja (tenaga rekrutmen) perlu
mengkaitkan identifikasi lowongan dengan informasi tentang
analisis pekerjaan.
b. komentar para manajer yang kelak akan membawahi tenaga
kerja baru tersebut juga harus diperhatikan bahkan diper-
timbangkan.
Siapakah yang dimaksud tenaga kerja. Menurut UU No. 14

tahun 1969, tenaga kerja adalah tiap orang yang mampu melakukan
pekerjaan baik di dalam maupun di luar hubungan kerja, guna
menghasilkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan masyar-
akat. Dengan demikian pengertian tenaga kerja sebenarnya lebih luas
dari pengertian karyawan.
Penarikan (rekrutmen) merupakan usaha mencari dan
mempengaruhi tenaga kerja agar mau melamar lowongan
92
pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan. Flippo (1984) menya-
takan bahwa penarikan (recruitment) merupakan proses pencarian
dan pemikatan para calon pegawai yang mampu bekerja di dalam
organisasi.
Dalam hal ini berhasil tidaknya penarikan (rekrutmen) ini
dipengaruhi oleh tiga hal yaitu (1) kondisi organisasional (kebijak-
sanaan dalam promosi, kebijaksanaan tentang imbalan, kebijaksanaan
tenang status karyawan, job specification, (2) kebiasaan pencari kerja
(pengalaman, pendidikan) dan (3) kondisi eksternal (lingkungan)
seperti pengangguran, pesaing langka tidaknya keahlian yang diper-
lukan, proyeksi angkatan kerja, peraturan perundang-undangan.
3. Penentuan Sumber Penarikan (rekrutmen)

Penarikan dapat berasal dari sumber internal dan eksternal. Sumber
internal merupakan karyawan perusahaan yang akan mengisi
tempat (lowongan) yang ada dengan cara memutasikan karyawan yang
memenuhi jabatan yang diperlukan, sebaiknya pengisian jabatan
diambil dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial.
Kebaikan penggunaan sumber internal antara lain :Meningkatkan
moral kerja dan kedisiplinan karyawan, karena ada kesempatan
promosi.
• Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap
perusahaan
• Biaya penarikan relatif lebih kecil
• Waktu penarikan relatif singka
• Kestabilan karyawan lebih terjamin
Kelemahannya seringkali kewibawaan karyawan yang dipro-

mosikan kurang dan kurang membuka kesempatan sitem kerja baru
dalam perusahaan.Penggunaan sumber eksternal adalah penarikan
karyawan dengan mengambil tenaga dari luar perusahaan misalnya
melalui kantor penempatan tenaga kerja, lembaga pendidikan,
referensi karyawan atau rekanan, serikat buruh, pencangkokan dari
perusahaan lain, nepotisme (leasing), pasar tenaga kerja (iklan).
93
Kebaikan penggunaan sumber eksternal adalah kewibawaan

pejabat relatif baik dan kemungkinan dibukanya sistem kerja baru
ada. Sedangkan kelemahannya antara lain: (1) prestasi karyawan
lama cenderung turun, (2) biaya penarikan lebih besar, (3) waktu relatif
lama, turnover cenderung meningkat, perilaku dan loyalitasnya belum
diketahui.
3. Proses Penarikan Tenaga Kerja

Untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja dilakukan lebih dulu
identifikasi tentang kebutuhan tenaga kerja dan analisis beban,
kemudian menentukan standar pembanding (analisis jabatan dan
spesifikasi jabatan) melakukan proses penarikan melalui lamaran.
Informasi yang diperoleh dan pelamar dibandingkan dengan
spesifikasi jabatan sebagai standar personalia.
Surat lamaran pekerjaan biasanya berisi tentang: data pribadi,
status pelamar, keahlian dan keterampilan, riwayat pengalaman,
piagam penghargaan, kegemaran (hobi), referensi. Dapat juga format
lamaran disesuaikan dengan kebutuhan organisasi.
1.4. Seleksi
Karyawan adalah asset utama dari setiap perusahaan, karena
peranan mereka sangat menentukan berhasil tidaknya perusahaan
dalam mencapai tujuan. Setiap perusahaan harus selalu berusaha
memperoleh dan menempatkan karyawan yang qualified pada setiap
jabatan dan pekerjaan supayapelaksanaan pekerjaan lebih berdaya guna
dan berhasil guna.
Proses seleksi pegawai merupakan salah satu bagian yang
teramat penting dalam keseluruhan proses manajemen sumber daya
manusia. Dikatakan demikian karena dalam organisasi sekelompok
pegawai dapat memenuhi tuntutan perusahaan atau tidak itu tergan-
tung pada tepat tidaknya proses seleksi yang dilakukan.
Seleksi bukanlah kegiatan yang berdiri sendiri, melainkan
merupakan kelanjutan dari proses penarikan (rekrutment) dan juga
Yode (1981) menyatakan bahwa seleksi adalah suatu proses dengan
94
mana calon karyawan dibagi ke dalam dua bagian yaitu yang
akan diterima dan ditolak. Mandel memberikan definisi bahwa
seleksi merupakan pemilihan yang cermat dan penempatan karyawan
membuat mereka secara fisik, mental dan temperamen sesuai dengan
pekerjaan yang mereka harapkan, membuat karyawan baru dapat
berkembang dengan keinginan mereka dengan demikian akan
memperkecil jumlah karyawan yang tidak pada tempatnya. Sedangkan
Stoner (1978) menyatakan bahwa proses seleksi meliputi penilaian dan
penetapan di antara calon pengisi jabatan.
Dari berbagai definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa seleksi
adalah kegiatan pemilihan dan penentuan calon karyawan (pelamar)
untuk diterima atau ditolak menjadi karyawan yang didasarkan
pada spesifikasi jabatan yang dibutuhkan.
a. Tujuan Pelaksanaan Seleksi

Seleksi penerimaan karyawan baru bertujuan untuk
mendapatkan karyawan yang :
• berkualitas dan potensial

• jujur dan disiplin
• cakap, terampil dan bergairah dalam bekerja
• memenuhi persyaratan UU perburuhan
• dapat bekerjasama (secara vertikal dan horisontal)
• dinamis dan kreatif, inovatif dan bertanggung jawab
• loyal dan berdedikasi, dapat bekerja secara mandiri serta
memiliki budaya malu.
Kesemuanya itu tidak lain juga untuk mengurangi tingkat

turnover karyawan, sehingga kredibilitas perusahaan tetap
terjaga.Setelah tujuan ditetapkan langkah selanjutnya menetapkan
jumlah karyawan yang dibutuhkan. Untuk penetapan kebutuhan tenaga
kerja seperti yang telah disinggung sebelumnya dengan menggunakan
tingkat absen serta menggunakan analisis beban kerja dan turn over.
95
b. Sistem dan Prosedur Seleksi

Sistem dan prosedur seleksi harus berasaskan efisien (uang, waktu,
tenaga) dan bertujuan untuk memperoleh karyawan yang terbaik
dengan penempatannya yang tepat. Sistem seleksi ada dua macam,
yaitu :
1. Succesive-Hurdles adalah sistem seleksi yang dilaksanakan
berdasarkan uraian testing, yakni jika pelamar tidak lulus
pada suatu testing maka ia tidak boleh mengikuti testing
berikutnya dan pelamar tersebut dinyatakan gugur.
2. Compensatory-approach adalah sistem yang dilakukan
di mana si pelamar mengikuti seluruh testing, kemudian
dihitung nilai rata-rata tes apakah mencapai standar atau
tidak. Pelamar yang mencapai nilai standar dinyatakan lulus,
sedang pelamar yang tidak mencapai standar dinyatakan
guru atau tidak diterima (Sikula, 2000).
Prosedur (proses) atau langkah-langkah pelaksanaan seleksi perlu

ditetapkan dengan cermat dan berdasarkan asas efsiensi untuk
memperoleh karyawan yang qualified dengan penempatan yang tepat.
Langkah-langkah seleksi
a. Seleksi surat-surat lamaran
b. Pengisian blanko lamaran
c. Pemeriksaan referensi
d. Wawancara pendahuluan
e. Tes-tes penerimaan
f. Tes psikologi
g. Tes kesehatan
h. Wawancara akhir atasan langsung
i. Memutuskan diterima atau ditolak.
c. Penempatan, Orientasi dan Induksi
96
Penempatan (placement) karyawan adalah tindak lanjut dan
seleksi yaitu menempatkan calon karyawan yang diterima (lulus
seleksi) pada jabatan/pekerjaan yang membutuhkannya dan sekaligus
mendelegasikan authority kepada orang tersebut. Dengan demikian
calon karyawan itu akan dapat mengerjakan tugas-tugasnya di
jabatan bersangkutan.
Penempatan ini harus didasarkan job description dan job speci-
fication yang telah ditentukan serta berpedoman kepada prinsip
“penempatan orang-orang yang tepat pada tempat yang tepat dan
penempatan orang yang tepat untuk jabatan yang tepat” atau “The right
man in the right place and right man behind the right job”.
Prinsip penempatan ini harus dilaksanakan secara konsekuen
supaya seorang pekerja, bekerja sesuai dengan spesialisasinya/keahl-
iannya masing-masing. Dengan penempatan yang tepat itu maka gairah
kerja, mental kerja dan prestasi kerja akan mencapai hasil yang optimal
bahkan kreativitas serta prakarsa karyawan dapat berkembang.
Memang banyak yang menyatakan bahwa penempatan
merupakan akhir dari proses seleksi. Pendapat ini benar
senyampang seleksi dilakukan pada pegawai baru. Namun teori sumber
daya manusia modern menekankan bahwa penempatan tidak hanya
berlaku bagi karyawan baru, melainkan juga bagi karyawan lama
yang mengalami alih tugas dan mutasi.
Dengan demikian konsep penempatan ini sebenarnya juga
menyangkut promosi, transfer, dan bahkan demosi sekalipun.
Dikatakan demikian karena sebagaimana pegawai baru, pegawai
lamapun perlu direkrut secara internal, perlu dipilih dan biasanya juga
perlu mengalami program pengenalan sebelum mereka ditempatkan
pada posisi baru dan melakukan pekerjaan baru.
d. Orientasi Karyawan
Orientasi atau perkenalan bagi setiap karyawan baru harus dilak-
sanakan untuk menyatakan bahwa mereka betul-betul diterima
dengan tangan terbuka menjadi karyawan yang akan bekerja sam
dengan karyawan lainnya pada perusahaan itu.
97
Dengan orientasi ini dapat diatasi keragu-raguan, kecang-

gungan dan menimbulkan rasa percaya diri karyawan baru dalam
melakukan pekerjaannya. Orientasi ini dapat dilakukan oleh manajer
personalia atau oleh atasan langsung karyawan bersangkutan.
Hal-hal yang akan diperkenalkan adalah ”sejarah perusahaan, bidang
usaha perusahaan, struktur organisasi perusahaan, kesejahteraan
karyawan, peraturan-peraturan dalam perusahaan, hak dan kewajiban
karyawan, peraturan promosi, dan karyawan lama beserta kedudu-
kannya dalam perusahaan itu.”
1.5. Rangkuman
a. Pengadaan karyawan ini merupakan langkah pertama dan

dapat mencerminkan berhasil tidaknya suatu perusahaan
mencapai tujuannya. Jika karyawan yang diterima kompeten
(memiliki kemampuan yang memadai), maka usaha untuk
mewujudkan tujuan relatif mudah, sebaliknya bila karyawan
yang diperoleh kurang memenuhi syarat, akan sulit bagi
perusahaan mencapai tujuan.
b. Analisis pekerjaan menganalisis pekerjaan apa saja yang harus
dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai,
sedangkan studi gerak mempelajari gerakan-gerakan yang
paling efektif dan efisien untuk melakukan pekerjaan.
c. Spesifikasi pekerjaan menunjukkan persyaratan orang yang akan
direkrut dan menjadi dasar untuk melaksanakan seleksi.Spesifikasi
pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang
yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan
baik dan kompeten.
d. Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pengadaan SDM
yaitu : (1) peramalan kebutuhan tenaga kerja; (2) penarikan; (3)
seleksi; (4) penempatan.
e. Seleksi merupakan pemilihan yang cermat dan penempatan
karyawan membuat mereka secara fisik, mental dan temperamen
sesuai dengan pekerjaan yang mereka harapkan, membuat
98
karyawan baru dapat berkembang dengan keinginan mereka
dengan demikian akan memperkecil jumlah karyawan yang
tidak pada tempatnya.
1.6. Essay
1. Sebutkan mengapa penting mempelajari pengadaan dan seleksi1
2. Sebutkan pengertian analisis pekerjaan!
3. Jelaskan spesifikasi pekerjaan SDM!
4. Jelaskan beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pengadaan
SDM!
5. Jelaskan pengertian seleksi SDM!
1.7. Daftar Pustaka

AndrewE.Sikula. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Erlangga.
Bandung
Edwin B. Flippo, (1961), Principles of Personal Management, Mc.

Graw Hill Book Company, Inc, New York - Toronto – London
Stoner, James AF, 1978,”Management”, Prentice Hall International Inc,

London.
Undang-Undang Eepublik Indoneisa. 1969. Undang-undang No.14

Tahun 1969 tentang Ketentuan-Ketentuan Pokok Mengenai
Tenaga Kerja Jakarta.Sekretariat Negara.
Yoder, Dale. (1981). Personnel Management And Industrial Relation.

New Delhi: Prentice-Hall of India Private Limited.
99
~ LEMBAR JAWABAN ~
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
NAMA :
NPM :
BAB - VII
Pengadaan Tenaga Kerja
Dalam Praktek
A. Deskripsi Singkat Isi BAB VII

Pada bab ini akan membahas tentang Pengadaan Tenaga Kerja
Dalam Praktek dimana sub-sub yang dibahas antara lain Rekrutmen,
Alternatif Pengganti Rekrutmen, Prinsip, Rekrutmen yang Efektif,
Proses dan Sumber-sumber Rekrutmen, Seleksi, Peranan Rekrutmen
Dan Seleksi, Penempatan, Promosi, Transfer dan Demosi.
B. Relevansi
Relevansi pembahasan pengertian pengadaan dan seleksi.
Pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama MSDM.
Pengadaan karyawan ini merupakan masalah penting, sulit dan
kompleks, karena digunakan untuk mendapatkan dan menempatkan
orang-orang yang kompeten, serasi, serta efektif. seleksi adalah kegiatan
pemilihan dan penentuan calon karyawan (pelamar) untuk diterima
atau ditolak menjadi karyawan yang didasarkan pada spesifikasi
jabatan yang dibutuhkan.

Pengadaan dan Seleksi. Pengadaan (procurement) adalah proses
101
penarikan, seleksi, penempatan karyawan yang efektif dan efisien dalam

membantu tercapainya tujuan (perusahaan /organisasi). Pengadaan
karyawan ini merupakan langkah pertama dan dapat mencer-
minkan berhasil-tidaknya suatu perusahaan mencapai tujuannya.
Jika karyawan yang diterima kompeten (memiliki kemampuan yang
memadai), maka usaha untuk mewujudkan tujuan relatif mudah,
sebaliknya bila karyawan yang diperoleh kurang memenuhi syarat,
akan sulit bagi perusahaan mencapai tujuan.
1.1. Rekrutmen
a. Pengertian Rekrutmen
Rekrutmen merupakan salah satu fungsi MSDM pada
aspekpengadaan tenaga kerja yang khusus mendapatkan calon-calon
karyawanuntuk kemudian diseleksi mana yang paling baik dan
paling sesuai denganpersyaratan yang diperlukan, salah satunya
adalah melalui proses rekrutmen. Kesemuanya ini menjadi tugas
dan tanggung jawab utama dari departemen SDM. Kualitas sumber
Daya Manusia perusahaan tergantung pada kualitassuatu proses
rekrutmen. Menurut (Hasibuan, 2007:40 ) rekrutmen sebagai usaha
mencari dan mempengaruhi calon tenaga kerja agar maumel-
amar lowongan pekerjaan yang ditawarkan oleh suatu perusahaan.
Definisi yang serupa juga dikemukakan oleh (Nurmansyah,
2011:71) yang mendefinisikan rekrutmen sebagai kegiatan untuk
mendapatkan tenagakerja baru untuk mengisi lowongan-lowongan
jabatan yang ada pada unit-uni tdalam perusahaan. Terjadinya lowongan
jabatan itu disebabkan oleh beberapahal yaitu(Nurmansyah,2011:71):
• Ada karyawan yang dipindahkan
• Berhenti atas kemauan sendiri
• Berhenti atas keputusan perusahaan
• Pensiun
• Meninggal dunia
• Perluasan usaha
• Penyesuaian organisasi
102
Sementara (Simamora,2005:170) mendefinisikan rekrutmen
sebagai serangkaian aktivitas untuk mencari dan memikat pelamar
kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan
yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi
dalam perencanaan kepegawaian. Hasil rekrutmen adalah sekumpulan
pelamar kerja yang kemeudian akan diseleksi menjadi karyawan-kar-
yawan baru diperusahaan.
Rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses menentukan
danmenarik pelamar yang mampu untuk bekerja dalan suatu perusa-
haan (Rivai &Sagala, 2009:148). Proses dimulai ketika pelamar dicari,
dan berakhir ketikalamaran mereka diserahkan dan diterima oleh
perusahaan. Hasilnya berupasekumpulan pelamar calon karyawan
baru untuk diseleksi dan dipilih. Selainitu rekrutmen juga dapat
dikatakan sebagai prosesuntuk mendapatkansejumlah SDM yang
berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam
suatu perusahaan.
Setelah perencanaan SDM ditetapkan, kemudian menjadi tugas
manajer SDM untuk memikirkan beberapa alternative rekrutmen
yang bias dilakukanoleh perusahaan dengan biaya yang paling
efisien. Perlunya alternative ini,didasarkan pada pertimbangna
bahwa, rekrutmen memerlukan biaya yang tinggi, antara lain untuk
proses risetinterview, pem ayaranfeeagenrekrutmen, dan masalah
relokasi, serta pemrosesan karyawan baru.
Disamping, itu para karyawan yang diproses dalam rekrutmen,
kemudiandiseleksi untuk kemudian diterima sebagai karyawan,
nantinya akan sulitdikeluarkan (diberhentikan), meskipun mereka-
menunjukan kinerja yangrendah, sebab karyawna tersebut telah
dilindungi oleh undang-undang tenagakerja yang mengatur hak
dan kewajiban masing-masing pihak pada saatterjadi pemutusan
hubungan kerja (PHK). Biaya PHK di Indonesia tidakmurah, dan
sering menjadi keluhan banyak investor asing.Oleh karna itu,alterna-
tive harus dipertimbangkan dengan hati-hati dan bijaksana sebelum
memutuskan rekrutmen.
Tujuan diadakannya rekrutmen adalah menrima pelamar
sebnyak-banyakknya sesuai dengan kualifikasi yang dibutu-
103
hkan perusahaan dariberbagia sumber pelamar, sehingga akan

memungkinkan terjaring calonkaryawan dengan kualitas tertinggi
dan terbaik (Rivai & Sagala, 2009:150).
1.2. Alternatif Pengganti Rekrutmen

Yang dimaksud sebagai alternative disini adalah beberapa
cara yang bisa dilakukan oleh perusahan untuk menghindari dari
keputusan untuk melakukan rekrutmen baru. Ada beberapa alter-
native yang dapatdilakukan oleh perusahaan untuk menghindari
rekrutmen, diantaranya (Rivai & Sagala,2009:149):
a. Overtime (kerja lembur)
Metode ini yang barangkali paling banyak dilakukan perusa-
haan,untuk menghadapi peningkatan volume kerja jangkapendek.
Perusahaan memilih untuk membayar sedikit lebih banyakkepada
karyawannya sendiri untuk melakukan kerja tambahanyang frekuen-
sinya tidak teratur dan sifatnya jangka pendek. Metode ini membawa
kebaikan bagi dua pihak, dimana perusahaan lebih bias menghemat
pengeluaran daripada harus menambahkaryawan, sedangkan bagi
karyawan, overtime merupakan penghasilan tambahan bagi mereka
b. Subcontracting
Meskipun terdapay perkiraan volume pekerjaan jangka panjang,
namun perusahaan masih dapat menghindari dari kemungkinan
untuk menambah karyawan baru, caranya adalah dengan
mengontrak pekerjaan tersebut kepada pihak lain, uang diistilahkan
dengan sub contracting. Selain alasan efisiensi, cara ini juga
merupakan solusi apabila perusahaan tidak memiliki tenaga ahlipada
satu bidang pekerjaan tertentu.
c. Temporary employees
Biaya total dari karyawan tetap pada umumnya adalah 30%-40%
dari biaya total perusahaan. Untuk menghindari biaya ini dan untuk-
mempertahankan flesibilitas pada saat pekerjaan bervariasi, banyak
perusahaan mengunakan karyawan sementara yang disediakan olehpe-
rusahaan lain, atau yang dating secara individual.Di Indonesiakar-
104
yawan model inidikenal dengan sebutan honorer atautimeryaitu
karyawan yang dibayar harian maupun perunit produktivitasnya.
d. Employee leasing
Menggunakan pendekatan ini, berarti perusahaan secara
formalmemberhentikan beberapa atau sebagai besar karyawannya.
Suatuleasing companymemperkerjakan mereka, biasanya dengan
upahyang sama dan menyewakannya (leaset) kembali kepada majikan
semula yang mmenjadi kliennya. Praktek ini lazim disebut sebagai
outsourcing yang banyak sekali dilakukan oleh perusahaan dewasaini
1.3. Prinsip Rekrutmen yang Efektif

Perekrutan yang efektiif menjadi sangan penting saat ini
karenabeberapa alasan. Pertama, terjadi perubahan yang dramatis
dimana padabeberapa Negara muncul fenomena terjadi kekurangan
tenaga kerja yangsesuai dengan kebutuhan perusahaan.Kedua,
beberapa metode perekrutanlebih baik dari yang lain, tergantung dari
jenis pekerjaan. Ketiga, keberhasilanrekrutmen akan tergantung pada
luasan area masalah dan kebijakan rekrutmen (Dessler, 2011: 162).
Menurut (Rivai & Sagala, 2009:150-151) prinsip-prinsip yang
semestinya dilakukan dalam sebuah proses rekrutmen adalah sebagai
berikut :
a. Mutu karyawan yang harus direkrut harus sesuai dengan kebutuh-
anyang diperlukan oleh perusahaan agar sesuai dengan kuali-
fikasijabatan yang akan diisi, dengan menganalisis deskridsi
danspeksifikasi pekerjaan.
b. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan peker-
jaanyang tersedia. .
c. Biaya yang diperlukan minimal
d. Memiliki perencanaan dan keputusan-keputusan strategi tentang
perekrutan.
1.4. Proses dan Sumber-sumber Rekrutmen

Adapun perlu diselaraskan rencana kegiatan yang diinginkan dan
105
juga kebutuhan khusus yang ditentukan oleh para perusahaan, maka

berdasarkan analisis pekerjaan dan permintaan para manajer yang
membutuhkan itulah para rekruter akan mengidentifikasi lowongan
pekerjaan.
Gambar 7.1. Strategi Rekrutmen
Dari sumber internal perusahaan, yakni SDM yang ditarik adalah

berasal dari perusahaan/lembagaa itu sendiri. Dengan cara ini perusa-
haan mencari karyawan yang ada di dalam lingkungan sendiri
untuk ditempatkan pada posisi tertentu Perekrutan dalam perusahaan
dapat dilakukan melalui :
1. Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting
Programs).
2. Perbantuan pekerja (departing employees).
3. Dari sumber ekstemal di dalam negeri perekrutan melalui:
4. Walk-ins, dan Write-ins(Pelamar yang datang dan menulis
106
lamaran sendiri),
5. Rekomendasi dari karyawan (teman, anggota keluarga
karyawan perusahaan sendiri, atau karyawan-karyawan
perusahaan lain).
6. Pengiklanan (surat kabar, majalah, televisi, radio dan media
lainnya).
7. Agen-agen keamanan tenaga kerja negara.
8. Agen-agen penempatan tenaga kerja.
9. Lembaga-Iembaga pendidikan dan pelatihan yang
menggunakan tenaga kerja khusus yang menghasilkan SDM
yang berkualitas dan siap kerja
10. Departemen tenaga kerja selalu menampung SDM yang
mencari pekerjaan dan menyalurkan ke perusahaan-perusa-
haan yang membutuhkan.
11. Tenaga-tenaga profesional mencari perusahaan. 12.Organisa-
si-organisasi profesi/keahlian.
13. Asosiasi -asosiasi pekerja.
14. Operasi-operasi militer.
15. Program pelatihan kerja yang diselenggarakan pihak swasta
biasanya juga sebagai lembaga yang secara khusus menyedi-
akan jasa pelatihan tertentu.
16. Pekerja-pekerja sewaan.
Dari Sumber Eksternal di luar negeri/Internasional Perekrutan melalui:

• Profesional Search Firm
• Educational Institution
• Profesional Association
• Labour Organization
• Military Operation
• Government-Funded and Community Training Program
107
Karena berharap mendapatkan calon tenaga kerja yang bermutu

danmemenuhi syarat, maka dalam proses rekrutmen ada beberapa
kendala yang dihadapi oleh penyelenggara, di antaranya:
a) Faktor-faktor organisasional yang melipuli kebijakan promosi

dari dalam, yaitu apabila terjadi kekosongan jabatan, maka
akan diisi oleh karyawan yang ada di dalam, kebijakan tentang
imbalan yang meliputi gaji/upah dan tunjangan-tunjangan,
kebijakan tentang status kepegawaian dan rencana SDM, Dalam
merumuskan kebijakan perusahaan tentang sistem imbalan
maka ada empat hal yang perlu dipertimbangkan yaitu:1).
Kepentingan para anggota organisasi sesuai dengan kesepakatan,
2) Kemampuan perusahaan, 3) Keharusan mentaati peraturan,
4) Penyeimbangan lokasi
b) Kebiasaan pencari tenaga kerja yang harus mampu bertindak dan
berpikir.
c) Kondisi eksternal (lingkungan yang harus diperhitungkan)
yang meliputi : Tingkat pengangguran, Kedudukan perusa-
haan pencari tenaga kerja baru vis a visi organisasi lain
yang bergerak di bidang kegiatan yang sama, Langka-tidaknya
keahlian atau keterampilan tertentu, Proyeksi angkatan kerja
pada umumnya, Peraturan perundang-undangan di bidang
ketenagakerjaan, Praktik rekrutmen oleh organisasi lain, Kendala
terakhir yang harus dipertimbangkan oleh pencari tenaga kerja
yaitu tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para
pekerja baru tersebut.
Selain kendala yang dihadapi tersebut ada beberapa tantangan

yang berhubungan dengan rekrutmen, yaitu:
• Para rekruter menghadapi permasalahan dalam menarik
pelamar,
• Sumber atau channel transisional perekrutan tidak memadai
seperti yang terjadi pada tahun 1900-an,
108
• Departemen SDM harus terus menemukankebutuhan
pelanggannya, manajeroperasi yang memiliki pekerjaan
harus diisi,
• Kompetisi SDM menyebabkan para manajer menerima
calon yang belumkualified sehingga perlu latihan-latihan
pengembangan yang lebihintensif.
1.5. Seleksi
a. Pengertian Seleksi
Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan
setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berarti
telahterkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk
kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan
dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan
dengan seleksi. Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam
memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Prosesnya dimulai
ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan pener-
imaan.
b. Proses dan Tahapan Seleksi

Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh
para pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan ia diterima
atau ditolak sebagai Karyawan baru. Proses ini berbeda antara
satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Proses tersebut pada
umumnya meliputi evaluasi persyaratan, testing, Wawancara, ujian
fisik. Dalam proses seleksi itu dipakai berbagaimacam jenis dalam
rnengevaluasi persyaratan dan terutama untuk testing. Ada dua
konsep penting yang harus diperhatikan untuk peralatan seleksi ini,
yaitu reliabilitas dan validitas.
Beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi. yaitu:
a) Surat-surat rekomendasi, Pada umumnya surat-surat rekomen-
dasi tidak berkaitan dengan kinerja pekerjaan karena semuanya
mengandung pujian positif.
109
b) Format (borang) lamaran,Pada tahap ini perlu format baku

formulir lamaran untuk mempermudahpenyeleksi mendapatkan
informasi/data yang lengkap dari calon karyawan.
c) Tes Kemampuan, Tes kemampuan adalah alat-alat yang menilai
kesesuaian antara para pelamar dengan syarat-syarat pekerjaan.
Pada tahap ini dilakukan penilaian terhadap para pelamar dengan
syarat yang telah ditetapkan.
d) Tes Potensi Akademik (ability test), Beraneka macam tes mengukur
sejauh mana kemampuan pelamar mulai dari kemampuan verbal
dan keterampilan kualitatif sampai pada kecepatan persepsi.
e) Tes Kepribadian, Tes kepribadian (personality test) menaksir
sifat-sifat (traits),karakteristik pekerja yang cenderung konsisten
dan bertahan lama.
f) Tes psikologi, Para pengusaha corporate, pengusaha retail,
perdagangan eceran, perbankan dan perusahaan jasa lainnya sejak
lama menggunakantes psikologi. Tes ini dilakukan di atas kertas
dan pensil untuk membuat para pelamar yang tak berguna dan
dianggap sering mencuri dalam pekerjaan. Namun pada saat ini
banyak tes psikologi yang dirancang untuk menganalisis apakah
para pelamar mempunyai etika kerja yang baik, dapat dimoti-
vasi, atau sebaliknya dapat dikalahkan oleh tantangan-tantangan
pekerjaan.
g) Wawancara
Pengertian Wawancara, Wawancara sebagai suatu pertemuan
dari individu yang berhadap-hadapan satu dengan lainnya.
Wawancara mempunyai tujuan yang khusus dan diselenggar-
akan dengan kesadaran untuk itu.
c. Sistem Seleksi yang Efektif

Dalam hal ini perlu disadari bahwa proses seleksi karyawan
baru merupakan kegiatan penting bagi perusahaan maupun bagi
calon karyawan itu sendiri. Mempertahankan ataupun mengem-
bangkan suatu sistem seleksi yang menghasilkan karyawan produktif
110
dan mencari peluang untuk meningkatkan cara kerjanya sangat
penting untuk keberhasilan perusahaan. Sistem seleksiyang efektif
pada dasarnya memiliki tiga sasaran, yaitu:
a. Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk
secara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar.
b. Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap
pelamar yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan
yang sama di dalam sistem seleksi.
c. Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam
proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh.
d. Jenis-jenis Seleksi
Seleksi merupakan proses untuk mencocokkan orang-orang
dengan kualifikasi yang mereka miliki. Jenis-jenis seleksi:
• Seleksi Administrasi
Yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk
menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang
diminta organisasi perusahaan, antara lain:
a. Ijazah
b. Riwayat hidup
c. Domisili/keberadaan status yang bersangkutan
d. Surat Lamaran
e. Sertifikat keahlian misalnya: computer
f. Pas foto
g. Copy Identitas (KTP. Pasport, SIM, dan lain-Iain)
h. Pengalaman kerja
i. Umur
j. Jenis kelamin
k. Status Perkawinan
l. Surat Keterangan kesehatan dari dokter
m. Akte Kelahiran
111
• Seleksi secara tertulis, terdiri dari:

a. Tes kecerdasan (Intelegensi test)
b. Tes kepribadian (Personal test)
c. Tes bakat (Aptitude test)
d. Tes minat (Interest test)
e. Tes prestasi (Achievment test)
• Seleksi tidak tertulis terdiri dari:
a. Wawancara
b. Praktek
c. Kesehatan/Med
1.6. Peranan Rekrutmen Dan Seleksi

Rekrutmen dan seleksi termasuk fungsi-fungsi MSDM yang
mempunyai Peranan strategis dalam mempersiapkan dan menyedi-
akan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan
sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan khususnya deskripsi
dan spesifikasi. Kedua kegiatantersebut didahului oleh kegiatan analisis
pekerjaan dan perencanaan sumber daya manusia.
Hal ini berarti bahwa kegiatan rekrutmen dan seleksi harus
didasarkan pada suatu kebutuhan yang dialami organisasi, baik
dalam fisik maupun dari segi kemampuan dan keterampilan.
Pelaksanaan kedua kegiatan tersebut secara wajar dan dikerjakan
sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen yang baik, akan dapat
mencegah suatu organisasi akan mengalami surplus pegawai, kecuali
karena adanya faktor-faktor eksternal yang tidak dapat dikendalikan
oleh organisasi itu sendiri.
Namun, dalam kenyataannya jumlah karyawan telah melampaui
jumlah empat juta orang sehingga menimbulkan surplus lebih dari
satu juta orang yang berakibat tekanan yang sangat berat pada anggaran
belanja negara.
Meskipun secara umum telah terjadi surplus karyawan, setiap
tahun selalu saja terjadi rekrutmen dan seleksi yang akibatnya semakin
112
memberikan beban anggaran yang tinggi pada negara dan mengurangi
potensi pembangunan pada sektor yang lain.
Oleh karena itu, sangat diperlukan penataan rekrutmen dan
seleksi di lingkungan pegawai negeri dengan lebih nasional, integratif
dan koordinatif. Penataan seleksi dan rekrutmen yang lebih baik
juga mempunyai dampak yang besar terhadap pelaksanaan fungsi-
fungsi SDM lainnya, seperti orientasi dan penempatan, latihan dan
pengembangan, perencanaan dan pengembangan karier, evaluasi
kinerja, kompensasi.
Pelaksanaan fungsi rekrutmen dan seleksi sepenuhnya adalah
tanggung jawab dari departemen SDM dalam suatu perusahaan
secara manajerial. Artinya tidaklah semua kegiatan rekrutmen
dan seleksi dilaksanakan oleh setiap karyawan baik secara sendiri
maupun yang tergabung dalam perusahaan seperti recruiter, pelaksa-
naan berbagai tes yang belum tentu dimiliki oleh suatu perusahaan.
1.7. Penempatan
Para karyawan baru yang telah selesai menjalankan program
orientasi harus segera mendapatkan tempat pekerjaan yang sesuai
dengan bakat dan keahlian yang dimilikinya. Salah satu fungsi MSDM
untuk mengurus hal ini adalah placement atau penempatan karyawan.
Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan
pada posisi kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan
baru. Kepada para karyawan lama yang telah menduduki jabatan
atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penemptan karyawan dalam
arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi
yang lain.
Penempatan staffing terdiri dan dua cara: (I) karyawan baru
dari luar perusahaan dan (2) penugasan di tempat yang baru bagi
karyawan lama yang disebut inplacement atau penempatan internal.
Sering terjadi penempatan inrernal tanpa ada orientasi, karena
karyawan lama dianggap telah mengetahui segalasesuatu tentang
perusahaan.
Mendapatkan pekerjaan baru dalam satu departemen memer-
113
lukan sedikit orientasi. Perpindahan antar departemen memerlukan

orientasi yang lebih lengkap. Penempatan internal hanya memer-
lukan orientasi tentang pekerjaanbarunya, sedangkan orientasi
tingkat pertama dapat diabaikan.
Selanjutnya penempatan adalah penugasan atau penugasan
kembali seorang karyawan kepada pekerjaan barunya. Keputusan
penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini, biasanya
supervisor seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan
penempatan karyawan di masa datang. Peranan departemen SDM
adalah memberi nasihat kepada manajer lini tentang kebijakan
perusahaan dan memberikan konseling kepada para karyawan.
Sementara itu dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari
penempatan, yaitu promosi, transfer, dan demosi. Setiap keputusan
harus diiringi dengan orientasi dan tindak lanjut, apa pun penye-
babnya seperti perampingan, merger, akuisisi atau perubahan internal
lainnya. Berikut ini dijelaskan tiga jenis penempatan dan separasi.
1.8. Promosi
Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran,
tanggung jawab dan atau Level. Umumnya diberikan sebagai penghar-
gaan, hadiah (reward system) atas usaha dan prestasinya di masa
lampau, maka akan muncul dua permasalahan.
Pertama, yaitu ketika pembuat keputusan dapat membedakan
antara karyawan yang kuat dan yang lemah secara objektif. Kalau
sistem merit digunakan, keputusan seharusnya mencerminkan kinerja
secaraindividu karyawan, tidak didasarkan pada pemilihan yang
menyimpang.
Hal ini terjadi kalau karyawan terbaik adalah anggota dari
suatu grup tertentu yang dilindungi dan pembuat keputusan adalah
seorang yang prejudice. Pembuat keputusan tidak seharusnya mengikuti
prasangka/perasaan pribadinya untuk mempengaruhi kegiatan
promosi. Kalau kegiatan promosi didasarkan pada kepentingan
pribadi, SDM perusahaan akan didominasi oleh orang-orang yang
114
tidak berkompeten, dan pada akhirnya kinerja perusahaan akan
menurun.
Permasalahan yang kedua adalah Peter Principle atau Prinsip
Peter, yang menyatakan bahwa secara hierarki manusia cenderung
untuk terus meningkatkan tingkat kompetensinya. Meskipun tidak
selalu benar, prinsip tersebut menyatakan bahwa baiknya kinerja
seseorang pada bidang tertentu belum tentu baik juga pada
bidang kerja yang lain. Misalnya jika seorang teknisi (ahli teknik)
dari perekrutan pekerja baru pada perusahaan Exxon’s Research and
Engineering secara konsisten membuat penghematan biaya yang
cukup besar dari kegiatan perubahan desain dalam penyulingan, ini
adalah salah satu contoh keunggulan kinerja dari seorang teknisi.
Dalam beberapa hal, pada umumnya pekerja senior akan dipro-
mosikan terlebih dahulu. Maksud senior di sini adalah pekerja yang
mempunyai masa kerja paling lama di perusahaan tersebut. Kelebihan
pendekatan ini adalah adanya prinsip objektif. Karyawan yang akan
dipromosikan ditentukan berdasarkan catatan senioritas yang ada
pada perusahaan.
Promosi sistem senioritas biasanya dibatasi pada pekerja
yang digaji berdasarkan jam kerja. Pada umumnya organisasi serikat
pekerja sering menggunakan/mengusulkan sistem senioritas ini Untuk
mencegah diskriminasi yang dilakukan oleh perusahaan.
Kebanyakan pakar SDM sangat memperhatikan prinsip kompe-
tensi dan orang yang akan dipromosikan, hal ini karena sistem senioritas
dari para pekerja itu tidak selalu mencerminkan kemampuan kerja yang
sama.
1.9. Transfer dan Demosi

Transfer dan demosi adalah dua kegiatan utama penempatan
karyawan lainnya yang ada pada perusahaan. Transfer terjadi kalau
seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke bidang
tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji,
tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya.
Demosi terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dan satu
115
posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat

gaji, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya.
Transfer juga akan memperbaiki motivasi dan kepuasan
individu, terutama ketika karyawan tersebut mengalami hambatan
pada bidang tugas yang lama. Bahkan jika itu hanya hambatan tinggal
sedikit saja, maka transfer juga paling tidak memberikan berbagai
variasi kerja yang dapat meningkatkan kepuasan kerja.Transfer,
berupa kepindahan bersifat geografis (pindah kota/pulau), dapat
meningkatkan pengaruh/dual-career families atau keluarga di mana
suami dan istri adalah meminta berhenti bekerja.
Baik melalui promosi, demosi ataupun mutasi/transfer,
keputusan penempatan karyawan yang berupa pemindahan ke kota
lain, yang terlibat adalah tidak hanya karyawan tersebut, melainkan
juga melibatkan suami atau istri dari karyawan tersebut.
Demosi jarang menimbulkan hasil yang positif bagi seorang
karyawan. Biasanya hal tersebut terjadi karena masalah kedisiplinan,
karyawan didemosi karena kinerja yang tidak baik, atau karena
ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti terlalu sering absen/
tidak hadir. Satu permasalahan akan timbul akibat demosi, yaitu
karyawan mungkin akan kehilangan motivasi kerja atau yang lebih
jelek dari itu yang akhirnya dapat menimbulkan keraguan yang
lebih besar yang disebabkan oleh keputusan demosi.
1.10. Rangkuman
a. rekrutmen sebagai serangkaian aktivitas untuk mencari dan

memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian,
dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan
yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.
b. beberapa alternative yang dapatdilakukan oleh perusahaan untuk
menghindari rekrutmen, diantaranya (Rivai & Sagalan,2009:149):
Overtime (kerja lembur); Subcontracting; Temporary employees;
Employee leasing.
c. Prinsip-prinsip yang semestinya dilakukan dalam sebuah proses
116
rekrutmen adalah sebagai berikut : (1) Mutu karyawan: (2) Jumlah
karyawan; (3) Biaya yang diperlukan minimal: (4) memiliki peren-
canaan dan keputusan-keputusan strategi tentangperekrutan; (5)
Fleksibilitas; (6) Pertimbangan-pertimbangan hukum
d. Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para
pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan ia diterima atau
ditolak sebagai Karyawan baru. Proses ini berbeda antara satu
perusahaan dengan perusahaan lainnya. Proses tersebut pada
umumnya meliputi evaluasi persyaratan, testing, Wawancara,
ujian fisik. Dalam proses seleksi itu dipakai berbagaimacam
jenis dalam rnengevaluasi persyaratan dan terutama untuk
testing.
e. Beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi.
yaitu: Surat-surat rekomendasi, Format (borang) lamaran,Tes
Kemampuan, Tes Potensi Akademik (ability test), Tes Kepriba-
dian, Tes psikologi, Wawancara.
f. Kegiatan rekrutmen dan seleksi harus didasarkan pada suatu
kebutuhan yang dialami organisasi, baik dalam fisik maupun
dari segi kemampuan dan keterampilan.
g. Penempatan adalah penugasan atau penugasan kembali seorang
karyawan kepada pekerjaan barunya. Keputusan penempatan
lebih banyak dibuat oleh manajer lini, biasanya supervisor
seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan penem-
patan karyawan di masa datang.
h. Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran,
tanggung jawab dan atau Level. Umumnya diberikan sebagai
penghargaan, hadiah (reward system) atas usaha dan prestasinya
di masa lampau, maka akan muncul dua permasalahan.
i. Transfer dan demosi adalah dua kegiatan utama penempatan
karyawan lainnya yang ada pada perusahaan. Transfer terjadi
kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas
ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik
117
tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya.

Demosi terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dan satu
posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik
tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya.
1.11. Essay
1. Sebutkan mengapa penting mempelajari rekrutmen dan seleksi1
2. Sebutkan proses seleksi dalam penerimnaan pegawai di sebuah
perusahaan!
3. Jelaskan prinsip-prinsip yang semestinya dilakukan dalam sebuah
proses rekrutmen!
4. Jelaskan beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi!
5. Jelaskan pengertian penempatan SDM!
1.12. Daftar Pustaka

Dessler, Gary, 2011.Manajemen sumber daya manusia. Penerbit Indeks,
Jakarta
Hasibuan,MalayuS.P2007,Manajemen Sumber Daya Manusia Perusa-

haan,Bandung, PT. Bumi Aksa.
Nurmansyah, 2011.Manajemen Sumber Daya Manusia Suatu Pengantar.

UnilakPress, Pekanbaru.
Rivai, Veithzal, dan Ella Sagala, 2009,Manajemen Sumber Daya Manusia

UntukPerusahaan. Dari Teori ke Praktek, Raja Grafindo Persada,
Jakarta.
Simamora, Henry, 2005.Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit

STIEYKPN, Yogyakarta.
118
~ LEMBAR JAWABAN ~
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
NAMA :
NPM :
BAB - VIII
Perencanaan Imbalan
A. Deskripsi Singkat Isi BAB VIII

Pada bab ini akan membahas tentang Perencanaan Imbalan
dimana sub-sub yang dibahas antara lain Pengertian Kompensasi,
tujuan dan asas kompensasi, bentuk-bentuk kompensasi, Sistem
Kompensasi, Jenis-jenis kompensasi, Kepuasan Kerja.
B. Relevansi
Relevansi pembahasan perencanaan imbalan. diantaranya
kompensasi. Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk
uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan
sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompen-
sasi adalah kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa
yang telah diberikan oleh tenaga kerja.

Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia dibahas
tentang Perencanaan Imbalan diantaranya kompensasi. Kompensasi
merupakan sesuatu yang di pertimbangkan sebagai suatu yang
sebanding. Kompensasi langsung : gaji (perodik, karyawan tertentu),
upah (pekerja harian), upah insentif (tambahan). Kompensasi tidak
119
langsung /kompensasi tambahan : benefit (program-program

perusahaan seperti jaminan hari tua, pensiun, kesehatan), service (fisik
seperti mobil perusahaan, lapangan tenis, pesta).
1.1. Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang,
barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai
imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.
Adapun menurut Sedarmayanti (2011:239) menyatakan bahwa
kompensasi adalah segala sesuatu yang di terima oleh karyawan
sebagai balas jasa kerja mereka.
Sementara itu menurut Husein Umar (2007:16) menyatakan
bahwa kompensasi adalah kompensasi adalah segala sesuatu yang
diterima oleh pegawai berupa gaji, upah, insentif, bonus, premi,
pengobatan, asuransi dan lain-lain yang sejenis yangdi bayar langsung
perusahaan.
Selanjutnya menurut Wibowo (2007:461) menyatakan bahwa
kompensasi adalah kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau
jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja.
Menurut Andrew di kutip oleh A.A.Anwar Prabu Mangkune-
gara (2009:83) menyatakan Kompensasi merupakan sesuatu yang
di pertimbangkan sebagai suatu yang sebanding.
Kompensasi langsung : gaji (perodik, karyawan tertentu),
upah (pekerja harian), upah insentif (tambahan). Kompensasi tidak
langsung /kompensasi tambahan : benefit (program-program
perusahaan seperti jaminan hari tua, pensiun, kesehatan,dll), service
(fisik seperti mobil perusahaan, lapangan tenis, pesta2, dll)
1.2. Tujuan Dan Asas Kompensasi

Menurut Hasibuan (2017:121), tujuan pemberian kompensasi
antara lain adalah:
1. Ikatan kerja sama
120
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerjasama
formal antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus menger-
jakan tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan
harus membayar kompensasi
2. Kepuasan kerja
Karyawan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhannya
dengan pemberian kompensasi
3. Pengadaan efektif
Jika program kompensassi ditetapkan cukup besar, pengadaan
karyawan yang qualified untukperusahaan lebih mudah
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan lebih
mudah memotivasi bahawannya
5. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak
serta eksternal konsistensinya yang kompetitif maka stabilitasnya
karyawan lebih terjamin karena turnoveryang relatife kecil
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka
disiplin karyawan semakin baik
7. Pengaruh serikat buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh Serikat Buruh
dapat dihindarkan dan karyawan akan konsenterasi pada pekerjaannya
8. Pengaruh buruh
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang
perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum), maka
intervensi pemerintah dapat dihindari.
Sedangkan menurut Handoko tahun 2001 (dalam Widodo
(2015:157)), tujuan kompensasi dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Memperoleh personalia yang qualified
2. Mempertahankan karyawan yang ada sekarang
3. Menjamin keadilan
121
4. Menghargai perilaku yang diinginkan

5. Mengendalikan biaya-biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan legal
Menurut Hasibuan (2017:122), asas kompensasi harus

berdasarkan asas adil dan asas layak serta mempertahankan
undang-undang perburuhan yang berlaku.
1. Asas adil
Besarnya kompensasi harus sesuai dengan prestasi kerja,
jenis pekerjaan,tanggung jawab dan jabatan
2. Asas layak dan wajar
Suatu kompensasi harus disesuaikan dengan kelayakannya.
Meskipun tolak ukur layak sangat relatif, perusahaan dapat
mengacu pada batas kewajaran yang sesuai dengan
ketentuan yang diterapkan oleh pemerintah dan aturan
lain secara konsisten
1.3. Bentuk-Bentuk Kompensasi

Menurut Nawawi (2011:316) Kompensasi dalam hal ini
dapat dikategorikan kedalam dua golongan besar yaitu:
1. Kompensasi langsung artinya adalah suatu balas jasa yang
diberikan perusahaan kepada karyawankarena telah memberikan
prestasinya demi kepentigan perusahaan. Kompensassi ini
diberikan, karena berkaitan secara langsung dengan pekerjaan
yang dilakukan oleh karyawan tersebut. Contohnya: upah/gaji,
insentif/bonus, tunjangan jabatan.
2. Kompensasi tidak langsung adalah pemberian kompen-
sasi kepada karyawan sebagai tambahan yang didasarkan
kepada kebijakan pimpinan dalam rangka upaya mening-
katkan kesejahteraan karyawan. Tentu kompensasi ini tidak
secara langsung berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan
oleh karyawan tersebut. Contoh: tunjangan hari raya, tunjangan
pensiun, tunjangan kesehatan dan lainnya.
122
1.4. Sistem Kompensasi
Menurut Sutrisno (2009:195) Sistem pembayaran kompensasi
yang umum diterapkan diantaranya adalah:
1. Sistem waktu
Dalam sistem waktu kompensaasi diterapkan berdasarkan
standar waktu seperti jam, hari, minggu, atau bulan. Sistem waktu ini
dapat diterapkan jika prestasi kerja sulit diukur perunitnya, dan
bagi karyawan tetap kompensasinya dibayar atas sistem waktu secara
priodik setiap bulannya. Kebaikan sistem waktu adalah administrasi
pengupahan mudah dan besarnya kompensasi yang akan dibayarkan
tetap. Kelemahan system waktu adalah yang malaspun tetap dibayar
sebesar perjanjian
2. Sistem hasil
Besarnya kompensasi ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti perpotong, permeter, liter dan kilogram.
Dalam sistem hasil besarnya kompensasi yang akan dibayar selalu
didasarkan kepada banyaknya hasil yang dikerjakan bukan
berdasarkanlamanya waktu mengerjakannya. Kebaikan sistem ini
memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja bersung-
guh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang
lebih besar. Kelemahan sistem hasil ini adalah kualitas barang
yang dihasilkan kurang baik dan karyawan yang kurang mampu
balas jasanya kecil, sehingga kurang manusiawi.
3. Sistem borongan
Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan
atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Dalam sistem
borongan ini pekerja biasa mendapat balas jasa besar atau kecil
tergantung ataskecermatan kalkulasi mereka.
Prinsip pengupahan dan pengajian serta problema yang sering
dijumpai dalam masalah itu antara lain adalah berkenaan dengan
tingkat pembayaran, struktur pembayaran, penentuan pembayaran
kepada individu, metode pembayaran, intensif, dan pengendalian
pembayaran.
Untuk menentukan tingkat besarnya pembayaran atau gaji dari
123
suatu kelompok jabatan atau suatu pekerjaan biasanya dipertimbangkan

berdasarkan tingkat kesulitan dari jabatan tersebut. Adapun aspek-
aspek yang dinilai dari tuntutan dari jabatan tersebut mencakup:
a. Tuntutan keahlian (skill) yang meliputi pengetahuan,
pengalamn dan kemandirian
b. Tuntutan upaya (effort) meliputi tuntutan fisik dan
tuntutan perhatian
c. Tuntutan tanggung jawab meliputi besarnya atau nilai
peralatan, material, keuangan, keselamatan dan kepemimp-
inan yang menjadi tangggung jawabnya
d. Tuntutan lingkungan yang meliputi keadaan lingkungan kerja
dan bahaya kecelakaan
1.5. Jenis-jenis kompensasi

Kompensasi terdiri dari kompensasi langsung dan tidak
langsung, kompensasi langsung terdiri dari:
a) Gaji
Menurut Rivai (2005:379) dalam Kadarisman (2012:316) gaji
adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan
sebagai konsekuensi dari statusnya sebagai pegawai yang
memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan perusahaan.
Menurut Hasibuan (2005:118) dalam Septawan (2014:7),
gaji merupakan balas jasa yang dibayar secara periodik kepada
karyawan serta mempunyai jaminan yang pasti, dengan kata lain
akan tetap dibayarkan walaupun karyawan tersebut tidak masuk kerja.
Jadi gaji merupakan balas jasa dalam bentuk uang yang dibayar secara
periodik kepada karyawan atas kontribusinya dalam mencapai
tujuan perusahaan.
b) Upah Lembur
Lembur atau sering disebut dengan overtimemerupakan istilah
124
yang dipakai untuk bekerja melebihi waktu kerja yang telah diten-
tukan oleh Undang-undang atau peraturan Pemerintah di negara
bersangkutan. Kerja lembur merupakan pekerjaan yang dilakukan
di luar hari kerja resmi dan jam kerja resmi, kecuali yang mendapat
premi seperti tercantum dalam Pasal 20 Perjanjian Kerja Bersama
(PKB).
Lembur atau overtime perlu direncanakan dengan baik
sehingga tidak merugikan perusahaan, hal ini dikarenakan Biaya
Lembur pasti lebih tinggi dari biaya waktu kerja biasanya. Upahkerja
lembur adalah upah yang dibayarkan atas pekerjaanyang dilaksan-
akan pada waktu kerja lembur.
Oleh karena itu, pengetahuan tentang cara menghitung lembur
menjadi sangat penting untuk membantu manajemen dalam
merencanakan jadwal dan kapasitas produksi yang sesuai dengan
anggaran operasional produksi dan untuk menghindari hal-hal yang
dapat merugikan perusahaan dan karyawan.
c) Insentif
Insentif diberikan kepada karyawan dengan mempertimbangkan
kinerja dan prestasi dari karyawan tersebut. Menurut Rivai
(2005:384) dalam Kadarisman (2012:184) menyatakan bahwa insentif
merupakan bentuk pembayaran yang dikaitkan dengan kinerja
sebagai pembagian keuntungan bagi karyawan akibat peningkatan
produktivitas atau penghematan biaya.
1.6. Kepuasan Kerja

1. Pengertian Kepuasan Kerja
Menurut Rivai dan Sagala (2011:856), kepuasan kerja merupakan
evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya
senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.
Menurut Handoko (2001:193) dalam Mirnawati (2011:17)
kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan
atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang
125
pekerjaan mereka.
Jadi kepuasan kerja adalah suatu keadaan senang atau tidak
senang, puas atau tidak puas didalam diriseseorang karyawan
mengenai pekerjaan mereka.
2. Teori Kepuasan Kerja
Menurut Rivai (2005:475-476) dalam Mirnawati (2011:18) teori
tentang kepuasan kerja adalah:
a. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy theory)
Mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung
selisih antara sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan
yang dirasakan.
b. Teori Keadilan (Equity theory)
Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas
atau tidak puas, tergantung pada ada atau tidaknya keadilan
(equity)dalam suatu situasi, khususnya situasi kerja.
c. Teori Dua Faktor (Two factor theory)
Hubungan profesionalisme karyawan dengan manajemen
pekerjaannya. Teori ini merumuskan karakteristik pekerjaan
menjadi dua kelopok yaitu motivator atau satisfies dan
dissatisfies. Satisfies adalah faktor-faktor atau situasi yang
dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari
pekerjaan yang menari,, penuh tantangan, ada kesempatan
untuk berprestasi, kesempatan memperoleh penghargaan dan
promosi.
3. Indikator Kepuasan Kerja
Menurut Rivai dan Sagala (2010:860) dalam Mirnawati (2011:19),
faktor-faktor yang biasanya digunakan untuk mengukur kepuasan
kerja seorang karyawan adalah:
a. Isi pekerjaan
Berat ringannya suatu pekerjaan juga mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan.
b. Pengawasan
126
Dengan melakukan pengawasan yang baik oleh pimpinan
maka dapat diketahui kepuasan kerja seorang karyawan.
c. Organisasi dan manajemen
Organisasi juga dapat dijadikan tolak ukur kepuasan kerja
karyawan
d. Kesempatan untuk maju
Memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mening-
katkan karirnya didalam suatu organisasi.
e. Gaji dan keuntungan dalam bidang financial
Pemberian kompensasi oleh perusahaan harus didasarkan
pada asas keadilan dan kelayakan.
f. Rekan kerja
Kepuasan kerja juga dapat dipengaruhi oleh rekan kerja
didalam suatu lingkungan kerja.
g. Kondisi pekerjaan
Kondisi pekerjaan juga menjadi salah satu indikator
kepuasan kerja, seorang karyawan akan merasa puas dalam
bekerja jika ditempatkan pada posisi yang sesuai dengan
keahlian nya.
1.7. Rangkuman
a. Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh pegawai

berupa gaji, upah, insentif, bonus, premi, pengobatan, asuransi dan
lain-lain yang sejenis yangdi bayar langsung perusahaan.
b. Tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah: Ikatan kerja
sama; Kepuasan kerja; Pengadaan efektif; Motivasi Stabilitas
karyawan; Disiplin; Pengaruh serikat buruh; Pengaruh buruh.
c. Bentuk-bentuk kompensasi dalam hal ini dapat dikategorikan
kedalam dua golongan besar yaitu: (1) Kompensasi langsung
artinya adalah suatu balas jasa yang diberikan perusahaan
kepada karyawan karena telah memberikan prestasinya demi
kepentigan perusahaan. (2) Kompensasi tidak langsung adalah
127
pemberian kompensasi kepada karyawan sebagai tambahan

yang didasarkan kepada kebijakan pimpinan dalam rangka
upaya meningkatkan kesejahteraan karyawan.
d. Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan
diantaranya adalah: (1) Sistem waktu; (2) Sistem hasil; (3) Sistem
borongan
e. Kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan
seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas
atau tidak puas dalam bekerja.
f. Teori tentang kepuasan kerja adalah: Teori Ketidaksesuaian
(Discrepancy theory); Teori Keadilan (Equity theory); Teori Dua
Faktor (Two factor theory).
1.8. Essay
1. Sebutkan tujuan pemberian kompensasi!
2. Sebutkan bentuk-bentuk kompensasi!
3. Jelaskan sistem pembayaran kompensasi!
4. Jelaskan pengertian kepuasan kerja!
5. Jelaskan teori tentang kepuasan kerja!
0.9. Daftar Pustaka

Handoko, T. Hani, 1995, Manajemen, BPFE-Yogyakarta.
Hasibuan,MalayuS.P2007,Manajemen Sumber Daya Manusia Perusa-

haan,Bandung, PT. Bumi Aksa.
Mangkunegara,Anwar Prabu, 2001,Manajemen Sumber Daya

ManusiaPerusahaan,Cetakan Keempat,Bandung, PT. Remaja
Rosdakarya.
128
Nawawi, Hadari, 2001a,Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkun-
ganPerusahaan dan Industry, Yogyakarta, Gajah Mada University
Press.
Rivai, V. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan

Dari Teori Ke Praktek. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Rivai, Veithzal, dan Ella Sagala, 2009,Manajemen Sumber Daya Manusia

UntukPerusahaan. Dari Teori ke Praktek, Raja Grafindo Persada,
Jakarta.
Sedarmayanti. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia : Reformasi

Birokrasidan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Bandung : PT
Refika Aditama
Sutrisno. (2009), Manajemen Keuangan Teori, Konsep dan Aplikasi,

Edisi Pertama, CetakanKetujuh, Penerbit Ekonisia, Yogyakarta.
Umar, Husein, 2005,Evaluasi Kinerja Perusahaan, Cetakan Ketiga,-

Jakarta,PT.Gramedia Pustaka Utama.
Wibowo, 2009.Manajemen Kinerja. Penerbit Rajawali Press, Jakarta.
129
~ LEMBAR JAWABAN ~
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
NAMA :
NPM :
BAB - IX
Insentif dan Tunjangan
A. Deskripsi Singkat Isi BAB IX

Pada bab ini akan membahas tentang isentif dan tunjangan
dimana sub-sub yang dibahas antara lain pengertian Insentif Untuk
Kinerja, Jenis-jenis Penghasilan Tidak Tetap, tunjangan, program
Pensiun.
B. Relevansi
Relevansi pembahasan insentif dan tunjangan . insentif
didasarkan pada tujuan membedakan antara yang memiliki kinerja
yang baik dengan yang sebaliknya. Jadi berdasarkan kinerja pembe-
danya bukan karena masa kerja atau lamanya waktu yang digunakan
dalam bekerja.

insentif dan tunjangan. pemberian insentif didasarkan pada tujuan
membedakan antara yang memiliki kinerja yang baik dengan yang
sebaliknya. Jadi berdasarkan kinerja pembedanya bukan karena
masa kerja atau lamanya waktu yang digunakan dalam bekerja.
131
1.1. Pengertian Insentif Untuk Kinerja

Penghasilan Tidak Tetap adalah kompensasi yang dihubu-
ngkan pada kinerja individu tim, dan organisasional. Penghasilan
tidak tetap (variabel pay) bertujuan memberikan penghasilan dan
penghargaan yang nyata kepada karyawan yang memiliki kinerja
diatas rata-rata.
Adapun Dasar Filosofi pemberian insentif berbentuk pendap-
atan tidak tetap adalah sebagai berikut :
1. Beberapa pekerjaan memberi kontribusi pada keberhasilan
organisasional dibandingkan lainnya.
2. Beberapa orang mempunyai kinerja lebih baik dibandingkan
yang lainnya
3. Para karyawan yang memiliki kinerja lebih baik sehar-
usnya menerima kompensasi lebih
4. Sebagian dari total kompensasi beberapa karyawan sehar-
usnya tergantung pada kinerjanya
Dari ke-4 filosofi tersebut mengambarkan bahwa pemberian

insentif didasarkan pada tujuan membedakan antara yang memiliki
kinerja yang baik dengan yang sebaliknya. Jadi berdasarkan kinerja
pembedanya bukan karena masa kerja atau lamanya waktu yang
digunakan dalam bekerja. Filosofi tersebut berbeda dengan system
senioritas yang mengelompokkan insentif berdasarkan hal-hal sebagai
berikut :
• Waktu yang dihabiskan setiap hari adalahukuran utama suatu
kontribusi
• Lama waktu bekerja pada organisasi adalah faktor utama yang
membedakan antara karyawan yang satu dengan karyawan
yang lain
• Kontribusi pada organisasi dibedakan melalui besar imbalan
kerja dasar
• Memberikan penghargaan kepada beberapa orang tertentu
dan tidak kepada yang lainnya dapat memecah belah dan
132
menghalangi para karyawan untuk bekerja sama
1.2. Jenis-jenis Penghasilan Tidak Tetap

Jenis-jenis penghasilan tidak tetap dapat dikelompokkan yaitu
berdasarkan individual, tim dan organisasional. Individual , terdiri atas
:
• Tarif satuan
• Komisi penjualan
• Bonus
• Pengakuan khusus (perjalanan, barang)
• Penghargaan keselamatan
• Bonus kehadiran
Adapun Faktor-faktor yang mempengaruhi pemberian insentif

adalah sebagai berikut
a. Tersedianya sumber daya financial yang memadai b.Ter-
hubung dengan tujuan organisasional
c. Hasil dalam perilaku yang diinginkan
d. Detail perencanaan yang jelas dan dapat dipahami
e. Kinerja yang dapat diukur
f. Perencanaan yang terkini dan diperbaharui
g. Konsisten dengan budaya organisasi
h. Terpisah secara jelas dari gaji pokok
i. Dikomunikasikan dengan jelas
j. Hasil kinerja dihubungkan dengan gaji
• Bonus
Adalah bayaran satu kali yang tidak menjadi bagian dari gaji
pokok karyawan. Jenis-jenisnya adalah : insentif khusus, penghar-
gaan uang tunai, voucher, penghargaan atas pengabdian. Contoh
pemberian bonus adalah akhir tahun, bentuknya dapat bermacam-
133
macam diantaranya piagam penghargaan, cincin emas, uang tunai

sebagai penghargaan, liburan ke luar negeri dll.
• Kompensasi dan Insentif Penjualan

Adalah Kompensasi yang dibayarkan kepada karyawan yang
terlibat dengan penjualan dan pemasaran sebagian atau seluruhnya
dikaitkan dengan kinerja penjualan individual. Tenagakerja yang
memiliki kinerja lebih baik akan menerima total kompensasi lebih
banyak dibandingkan dengan yang kinerjanya rata-rata atau lebih
jelek. Adapun Dasar-dasar pemberian insentif Penjualan, sesuai
dengan urutan Kegunaan adalah sebagai berikut :
a. Penjualan relatif terhadap kuota
b. Penjualan relatif terhadap tenaga penjualan yang lain c.Pen-
jualan dari pelanggan baru
d. Pengendalian beban penjualan
e. Retensi pelanggan
f. Kepuasan pelanggan
• Komisi
Adalah Kompensasi yang dihitung sebagai suatu presentasi
daripenjualan dalam unit atau satuan mata uang. Sedangkan
beberapa organisasi menerapkan Penariakn yaitu suatu jumlah yang
dibayarkan dimuka dan dibayar kembali dari komisi-komisi di masa
depan yang diperoleh oleh karyawan
• Insentif untuk kelompok/Tim

Yaitu insentif yang diberikan berdasarkan kelompok/tim. 2
pendekatan dalam mendistribusikan insentif kelompok/Tim adalah :
• Penghargaan berukuran sama untuk setiap anggota tim
• Penghargaan berukuran beda untuk setiap anggota tim
(diukur melalui kontribusi terhadap hasil tim, imbalan
kerja sekarang, lama bekerja dan tingkat ketrampilan dalam
pekerjaan yang dilakukan)
134
Beberapa alasan Mengapa organisasi mengadakan program
Insentif Tim adalah sebagai berikut :
a. Meningkatkan produktifitas
b. Mengaitkan pendapatan dengan kinerja tim
c. Meningkatkan kualitas
d. Membantu perekrutan dan retensi karyawan
e. Meningkatkan semangat karyawan
1.3. Tunjangan
Tunjangan adalah kompensasi tidak langsung yang diberikan
kepada seseorang karyawan atau kelompok karyawan sebagai
bagian dari keanggotaan organisasional. Tunjangan harus dilihat
sebagai keseluruhan strategi kompensasi dari organisasi :
• Analisis kebutuhan tunjangan

Sebelum memberikan tunjangan setidaknya harus dilakukan
analisis tunjangan dengan pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut :
a. Berapa banyak total kompensasi, termasuk tunjangan, harus

diberikan?
b. Dari total kompensasi untuk individu, berapa banyak
bagian yang harus berupa tunjangan?
c. Berapa tingkat pengeluaran yang pantas untuk masing-
masing tunjangan yang ditawarkan?
d. Mengapa masing-masing jenis tunjangan ditawarkan?
e. Karyawan yang mana yang harus ditawarkan jenis tunjangan
tertentu?
f. Apa yang diterima oleh organisasi sebagai pengembalian
atas masing-masing tunjangan?
g. Bagaimana cara paket tunjangan yang komprehensif dapat
membantu dalam meminimalkan perputaran karyawan dan
135
memaksimalkan perekrutan dan retensi karyawan?

h. Seberapa fleksibelkah seharusnya paket tunjangan tersebut?
1.4. Program Pensiun

Program pension adalah Tunjangan pensiun yang diadakan dan
didanai oleh para pemberi kerja dan karyawan, adapun macam-maca-
mnya adalah sebagai berikut :
1) Program pensiun yang didanai bersama adalah program
pensiun dimana uang untuk tunjangan pensiun dibayar baik
oleh karyawan maupun pemberi kerja
2) Program pensiun yang didanai oleh pemberi kerja : program
pensiun dimana semua dana untuk tunjangan pensiun disediakan
oleh pemberi kerja
3) Vesting : Hak dari karyawan untuk memperoleh tunjangan dari
program pensiun mereka
4) Portabilitas : fitur program pensiun yang memungkinkan
karyawan untuk memindahkan tunjangan pensiun mereka dari
satu pemberi kerja ke pemberi
1.5. Rangkuman
a. Penghasilan Tidak Tetap adalah kompensasi yang dihubungkan

pada kinerja individu tim, dan organisasional. Penghasilan
tidak tetap (variabel pay) bertujuan memberikan penghasilan
dan penghargaan yang nyata kepada karyawan yang memiliki
kinerja diatas rata-rata.
b. Jenis-jenis penghasilan tidak tetap dapat dikelompokkan yaitu
berdasarkan individual, tim dan organisasional. Individual , terdiri
atas : Tarif satuan; Komisi penjualan; Bonus; Pengakuan khusus
(perjalanan, barang); penghargaan keselamatan; Bonus kehadiran
c. Tunjangan adalah kompensasi tidak langsung yang diberikan
kepada seseorang karyawan atau kelompok karyawan sebagai
136
bagian dari keanggotaan organisasional.
d. Program pension adalah Tunjangan pensiun yang diadakan dan
didanai oleh para pemberi kerja dan karyawan,
1.6. Essay
1. Sebutkan pengertian penghasilan tidak tetap dan contohnya !
2. Sebutkan jenis-jenis penghasilan tidak tetap!
3. Jelaskan tunjangan harus dilihat sebagai keseluruhan strategi
kompensasi dari organisasi!
4. Jelaskan arti program pensiun yang didanai bersama!
5. Jelaskan pengertian portabilitas!
137
~ LEMBAR JAWABAN ~
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
NAMA :
NPM :
BAB - X
Kesehatan-Keselamatan-Kerja
(K3) Dalam Perusahaan
A. Deskripsi Singkat Isi BAB X

Pada bab ini akan membahas tentang Kesehatan-Kese-
lamatan-Kerja (K3) Dalam Perusahaan dimana sub-sub yang dibahas
antara lain Pengertian Kesehatan-Keselamatan-Kerja (K3), Bentuk-
Bentuk K3 dalam Perusahaan, Tanggungjawab K3 dalam Perusahaan,
Kecelakaan Di Tempat Kerja.
B. Relevansi
Relevansi pembahasan Kesehatan-Keselamatan-Kerja (K3).
Program kesehatan (health), Keselamatan (safety) dan Keamanan
(security) atau biasa disebut K3, merupakan hak karyawan dalam
perusahaan yang harus dipenuhi oleh pemberi kerja.

Kesehatan-Keselamatan-Kerja (K3). Adapun Kesehatan, Keselamatan
dan Keamanan kerja (K3) akan menciptakan tewujudnya pemeli-
haraan karyawan yang baik oleh sebab itu harus ditanamkan pada
individu karyawan. Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan Kerja
(K3) merupakan tindakan kontrol preventif yang mendorong
139
terwujudnya pemeliharaan karyawan yang baik.
1.1. Pengertian Kesehatan-Keselamatan-Kerja (K3)

Program kesehatan (health), Keselamatan (safety) dan Keamanan
(security) atau biasa disebut K3, merupakan hak karyawan dalam
perusahaan yang harus dipenuhi oleh pemberi kerja. Pengertian dari
ketiga hal tersebut adalah :
• Kesehatan (health):keadaan umum dari kesejahteraan fisik,
mental dan emosional
• Keselamatan ( Safety): kondisi dimana kesejahteraan fisik
orang-orang dilindungi
• Keamanan (security): perlindungan untuk karyawan
dan fasilitas organisasional .
Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan kerja (KKK) akan

menciptakan tewujudnya pemeliharaan karyawan yang baik oleh
sebab itu harus ditanamkan pada individu karyawan. Tujuannya agar
muncul kesadaran pentingnya keselamatan kerja bagi dirinya maupun
untuk perusahan. KKK merupakan tindakan kontrol preventif yang
mendorong terwujudnya pemeliharaan karyawan yang baik.
Dilakukan dengan penyuluhan dan pembinaan.
1.2. Bentuk-Bentuk K3 dalam Perusahaan

Program kesehatan dan keselamatan kerja dapat dilakukan
dalam berbagai bentuk diantaranya adalah :
• membuat kondisi kerja aman
• melakukan kegiatan-kegiatan pencegahan kecelakaan dengan
mengendalikan praktek-prakatek manusia yang tidak aman
• penciptaan lingkungan kerja yang sehat
• memberikan pelayanan kesehatan dengan menyediakan
dokter organisasi dan klinik kesehatan
140
1.3. Tanggungjawab K3 dalam Perusahaan
Tanggungjawab K3 dalam perusahaan terdiri atas Unit SDM
dan para Manajer Unit. SDM berkewajiban menyusun program
dan menyediakan fasilitas K3, sedangkan para Manajer bertugas
mengawasi dan mengontrol praktek K3 pada setiap karyawan.
Secara detail tugas tersebut dapat dikelompokkan sebagai berikut :
Tabel 10.1. Pembagian tugas K3 dalam Perusahaan
Unit SDM Para Manajer

 Mengkoordinasi pro-  Memonitor kesehatan dan kese-
gram-program K3 dalam lamatan para karyawan setiap hari
perusahaan  Melatih para karyawan untuk
 Mengembangkan sistem sadar atas keselamatan
pelaporan keselamatan  Menginvestigasi kecelakaan-ke-
 Memberikan keahlian in- celakaan
vestigasi kecelakaan  Mengamati perilaku kesehatan
 Memberikan keahlian dan keselamatan para karyawan
teknis atas pencegahan  Memonitor angkatan kerja atas
kecelakaan masalah keamanan
 Mengembangkan prose-  Berkomunikasi dengan para kar-
dur akses yang terbatas dan yawan
sistem identifikasi karyawan  Mengikuti prosedur keamanan
 Melatih para manajer untuk
mengenalidan menangani
situasi sulit
1.4. Kecelakaan Di Tempat Kerja

Kecelakaan Kerja Karyawan yang bekerja pada perusahaan
sering sekali mengalami kecelakaan kerja, adapun penyebab kecela-
kaan dalam bekerja diantaranya adalah faktor-faktor sebagai berikut
:
• Kondisi emosional : stress, motivasi, sikap dan pengeta-
huan karyawan yang kurang terhadap pentingnya menjaga
dan menghindari kecelakaan kerja
141
• Jadwal Kerja :kelelahan, kerja lembur hal tersebut bersumber

pada kondisi yang dipaksakan tanpa melihat kemampuan-
fisik karyawan yang melakukan pekerjaan.
• Shift malam -pengawasan kurang dari SPV pada shift
malam yang disebabkan kurangnya SPV untuk bergilir
• Kedisiplinan –tindakan ceroboh, tidak mematuhi SOP dan
tidak tersedianya rambu-rambu pada tempat kerja berbahaya
menyebabkan pekerja melalaikan tugas dan tanggung-
jawabnya.
1.5. Rangkuman
a. Program kesehatan (health), Keselamatan (safety) dan Keamanan

(security) atau biasa disebut K3, merupakan hak karyawan
dalam perusahaan yang harus dipenuhi oleh pemberi kerja.
b. Bentuk-Bentuk K3 diantaranya adalah : membuat kondisi kerja
aman; melakukan kegiatan-kegiatan pencegahan kecelakaan;
penciptaan lingkungan kerja yang sehat; memberikan pelayanan
kesehatan .
c. Tanggungjawab K3 dalam perusahaan terdiri atas Unit SDM dan
para Manajer Unit. SDM berkewajiban menyusun program dan
menyediakan fasilitas K3, sedangkan para Manajer bertugas
mengawasi dan mengontrol praktek K3 pada setiap karyawan.
d. Kecelakaan Kerja Karyawan yang bekerja pada perusahaan sering
sekali mengalami kecelakaan kerja, adapun penyebab kecelakaan
dalam bekerja diantaranya adalah faktor-faktor sebagai berikut :
Kondisi emosional : stress, motivasi, sikap dan Jadwal Kerja :
kelelahan
142
1.6. Essay
1. Sebutkan pengertian Kesehatan-Keselamatan-Kerja (K3) !
2. Sebutkan bentuk-bentuk dari Kesehatan - Keselamatan - Kerja
(K3) !
3. Sebutkan tanggungjawab Kesehatan-Keselamatan-Kerja (K3)
dalam perusahaan !
2. Sebutkan bentuk Kecelakaan Kerja Karyawan (K3) !
143
~ LEMBAR JAWABAN ~
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
NAMA :
NPM :
BAB - XI
Pembinaan SDM Berbasis
Kompetensi
A. Deskripsi Singkat Isi BAB XI

Pada bab ini akan membahas tentang Pembinaan SDM Berbasis
Kompetensi dimana sub-sub yang dibahas antara lain Kinerja Dan
Kompetensi, Manfaat Kompetensi, Pendidikan dan Pelatihan Berbasis
pada Kompetensi –PPBK.
B. Relevansi
Relevansi pembahasan pembinaan SDM Berbasis Kompetensi.
Salah satu berbasis kompetensi adalah kinerja. Kinerja sebagai hasil
dari kegiatan unsur-unsur kemampuan yang dapat diukur dan
terstandarisasi. Keberhasilan suatu kinerja akan sangat tergantung
dan ditentukan oleh beberapa aspek dalam melaksanakan pekerjaan
antara lain kejelasan peran (role clarity), tingkat kompetensi
(environment), nilai (value), budaya (culture), kesukaan (prefer-
ence), imbalan dan pengakuan.

pembinaan SDM Berbasis Kompetensi. Salah satu SDM berbasis kompe-
tensi adalah kinerja. Setiap kinerja yang akan dicapai harus didukung
145
oleh suatu kondisi kerja yang ditetapkan sehingga tercapai kinerja

yang memuaskan. Sejumlah peran kunci dalam suatu pekerjaan atau
jabatan yang menggambarkan kegiatan-kegiatan secara umum dimana
seorang terlibat dalam pekerjaan, misalnya seorang manajer mungkin
mempunyai peran dalam manajemen keuangan, manajemen SDM
dan juga beberapa peran teknik seperti rekayasa.
1.1. Kinerja Dan Kompetensi

Kinerja sebagai hasil dari kegiatan unsur-unsur kemampuan
yang dapat diukur dan terstandarisasi. Keberhasilan suatu kinerja
akan sangat tergantung dan ditentukan oleh beberapa aspek dalam
melaksanakan pekerjaan antara lain kejelasan peran (role clarity),
tingkat kompetensi (environment), nilai (value), budaya (culture),
kesukaan (preference), imbalan dan pengakuan (reward and recogni-
tions).
1. Apakah Kompetensi?
Kompetensi adalah suatu uraian keterampilan, pengetahuan
dan sikap utama diperlukan untuk mencapai kinerja yang efektif
dalam pekerjaan. Pertama, kompetensi menjelaskan fungsi-fungsi
utama kelompok keterampilan suatu pekerjaan, yang umumnya
bersifat luas, dan kemudian diuraikan dalam bagian (unsur) yang
lebih spesifik dan merupakan elemen dan kompetensi. Elemen
kompetensi ini menggantikan tugas (taks) spesifik yang termasuk
dalam fungsi utama atau kelompok keterampilan sesuai dengan
spesifikasi dari tugas.
Kedua, pada setiap kinerja yang akan dicapai harus didukung
Setiap peran terdiri dari beberapa unit kompetensi sebagai
146
refleksi dari fungsi utama kegiatan atau keterampilan.Pada setiap
peran dalam menyelesaikan pekerjaan. Setiap unit kompetensi terdiri
dari :
• Elemen kompetensi yang menggambarkan unit-unit lebih
terinci, menjelaskan keluaran yang harus dicapai.
• Kriteria kerja yang menjelaskan tingkat atau standar yang
harus dicapai pada setiap elemen kompetensi.
Setiap elemen kompetensi mempunyai persyaratan dan keadaan

dimana kompetensi diterapkan termasuk peralatan yang digunakan,
buku pedoman, sistem dan prosedur, dan lain-lain yang akan membantu
dalam melakukan tugas dan pekerjaan.Pada peragaan berikut ini
menggambarkan unit-unit, elemen, kondisi dan pedoman bukti
(evidence guide) kompetensi dari suatu peran kunci.
1.2. Manfaat Kompetensi

a. Manfaat bagi Karyawan
• Kejelasan relevansi pembelajaran sebelumnya, kemampuan
untuk menransfer ketrampilan, nilai dan kualifikasi yang
diakui, dan potensi pengembangan karir.
• Adanya kesempatan bagi karyawan untuk mendapatkan
Pendidikan dan Pelatihan melalui akses sertifikasi nasional
berbasis standar yang ada.
• Penetapan sasaran sebagai sarana perkembangan karir.
• Ditetapkannya suatu “benchmark” atas apa yang dihara-
pkan, dalam upaya untuk memenuhi kompetensi perusahaan
atau industri.
• Diciptakannya bahasa yang umum untuk mentoring dan
peningkatan ketrampilan
• Kompetensi yang ada sekarang dan manfaatnya akan dapat
memberikan nilai tambah pada pembelajaran dan pertum-
buhan.
147
• Pilihan perubahan karir yang lebih jelas. Untuk berubah

pada jabatan baru, seseorang dapat membandingkan kompe-
tensi mereka sekarang dengan kompetensi kompetensi yang
diperlukan untuk jabatan baru. Kompetensi baru yang
dibutuhkan mungkin hanya berbeda 10% dari yang telah
dimiliki.
• Penilaian kinerja yang lebih obyektif dan umpan balik
berbasis standar kompetensi yang ditentukan dengan jelas.
• Meningkatnya ketrampilan dan “marketability” sebagai
karyawan.
b. Manfaat untuk Organisasi

• Pemetaan yang akurat mengenai kompetensi anngkatan
kerja yang ada dan dibutuhkan
• Meningkatnya efektifitas rekruitmen dengan cara
menyesuaikan kompetensi yang diperlukan dalam pekerjaan
dengan yang dimiliki pelamar
• Pendidikan dan Pelatihan difokuskan pada kesenjangan
ketrampilan dan persyaratan ketrampilan perusahaan yang
lebih khusus
• Akses pada Pendidikan dan Pelatihan yang lebih efektif
dari segi biaya berbasis kebutuhan industri dan identifikasi
penyedia Pendidikan dan Pelatihan internal dan eksternal
berbasis kompetensi yang diketahui
• Pengambil keputusan dalam organisasi akan lebih percaya
diri karena karyawan telah memiliki ketrampilan yang akan
diperoleh dalam Pendidikan dan Pelatihan
• Penilaian pada pembelajaran sebelumnya dan penilaian
hasil Pendidikan dan Pelatihan akan lebih reliable dan
konsisten
• Kapasitas individu untuk menstransfer ketrampilan pada
situasi baru akan lebih besar sebagai hasil pengembangan
148
kompetensi, daripada kapasitas mereka dibatasi hanya untuk
mengerjakan tugas-tugas tertentu saja
• Terjadi komunikasi pengharapan yang jelas mengenai ketram-
pilan dan pengetahuan karyawan
• Mempermudah terjadinya perubahan melalui identifikasi
kompetensi yang diperlukan untuk mengelola perubahan
c. Manfaat untuk Industri

• Identifikasi dan penyesuaian yang lebih baik atas ketram-
pilan yanng dibutuhkan untuk industri
• Akses yang lebih besar terhadap Pendidikan dan Pelatihan
sektor publik yang relevan terhadap industri
• Ditetapkannya dasar pemahaman yang umum dan jelas
atas hasil Pendidikan dan Pelatihan industri melalui serti-
fikasi pencapaian kompetensi individu
• Percaya diri yang lebih besar karena kebutuhan industri telah
terpenuhi sebagai hasil penilaian berbasis standar
• Ditetapkannya dasar sistem kualifikasi nasional yang relevan
untuk industri
• Efisiensi penyampaian yang lebih besar dan berkurangnya
usaha Pendidikan dan Pelatihan ganda
• Meningkatnya tanggung jawab dunia pendidikan dan
penyedia Pendidikan dan Pelatihan atas hasil Pendidikan dan
Pelatihan
• Mendorong pengembangan ketrampilan yang luas dan relevan
di masa depan
d. Manfaat bagi Ekonomi Daerah dan Nasional

• Meningkatnya formasi ketrampilan untuk bersaing
dipasar domestik dan internasional
• Mendorong investasi internasional baru pada industri dimana
149
angkatan kerja terampil sangat diperlukan

• Lebih efisien dari segi biaya, pendidikan kejuruan dan standar
pendidikan dan pelatihan yang relevan dan bertanggung jawab
• Akses individu pada industri yang diakui, dari kompetensi
yang relevan.
• Meningkatnya modal dan akses individu melalui diketa-
huinya kebutuhan industri yang jelas dan melalui pengakuan
pembelajaran sebelumnya terhadap standar yang ada
1.3. Pendidikan dan Pelatihan Berbasis pada Kompetensi –PPBK

Pendidikan dan Pelatihan Berbasis pada Kompetensi-PPBK
(competency-based education and or training) merupakan salah satu
pendekatan pembinaan SDM yang diperlukan dan mulai marak
dilakukan. PPBK adalah suatu sistem PSDM yang berfokus pada hasil
akhir (outcome).
PPBK ini bertujuan agar peserta didik dan latih mampu
mengerjakan tugas dan pekerjaan sesuai dengan standar industri yang
telah ditetapkan. Pendidikan dan Pelatihan “tradisional” yang umumnya
berfokus pada kegiatan, waktu yang relatif tetap dan memberikan hasil
pendidikan dan pelatihan yang bervariasi.
PPBK dengan berfokus pada pemenuhan atas pekerjaan, standar
yang telah ditetapkan dan menggunakan waktu pendidikan dan
pelatihan yang bervariasi dalam memberikan hasil yang sesuai
dengan standar.
PPBK ditujukan pada pencapaian dan peragaan (demonstration)
atas ketrampilan dan pengetahuan yang telah ditetapkan dengan
pelaksanaan yang konsisten untuk memenuhi apa yang telah dibutu-
hkan oleh pekerjaan dan perusahaan atau yang ditentukan oleh
standar industri.
Proses PPBK melalui beberapa tahapan dan prosedur seperti
penelusuran (assessment), analisis perencanaan, pengembangan,
pelaksanaan dan evaluasi yang didasarkan pada prinsip dan standar
atau tingkat kompetensi yang akan dimiliki seseorang dalam penca-
150
paian kinerja yang diinginkan.
PPBK diarahkan pencapaian kompetensi sebagai hasil akhir
yang memenuhi standar dari suatu proses pendidikan dan pelatihan
serta pengalaman sebelumnya yang mampu diperagakan oleh
pekerja atau karyawan dalam melakukan tugas dan pekerjaan.
Hal ini berlawanan dengan pendidikan dan pelatihan yang
umumnya dilakukan (tradisional) yang berfokus pada masukkan
(inputs), proses dan keluaran yang hasil akhir sangat bervariasi dan
kadang kala tidak sesuai dengan kebutuhan pekerjaan dan tugas.
Secara sederhana PPBK diartikan sebagai suatu proses
pendidikan dan pelatihan yang dirancang untuk mengembangkan
kemampuan dan ketrampilan secara khusus, untuk mencapai hasil
kerja yang berbasis target kinerja (performance target) yang
telah ditetapkan. Oleh karena itu PPBK sangat fleksibel dalam
proses kesempatan untuk memperoleh kompetensi dengan berbagai
cara. Hasil PPBK menuntut beberapa persyaratan dan karateristik
tersendiri, khususnya bila diterapkan untuk diakui secara nasional.
The National Training Board Australia dalam upaya mendorong
sistem pelaksanaan PPBK dengan mengeluarkan standar nasional yang
dikembangkan oleh industri.Tujuan utama PPBK adalah :
1. Menghasilkan kompetensi dalam menggunakan ketram-
pilan yang ditentukan untuk pencapaian standar pada suatu
kondisi yang telah ditatapkan dalam berbagai pekerjaan dan
jabatan.
2. Penelusuran (penilaian) kompetensi yang telah dicapai dan
sertifikasi.
Hasil PPBK hendaknya dihubungkan kebutuhan :

• Standar kompetensi yang akan diberikan
• Program Pendidikan dan Pelatihan didasarkan atas uraian kerja
• Kebutuhan multy-skilling
• Alur karir (carear path)
151
Dalam pelaksanaan PPBK, terdapat sembilan prinsip yang harus

diperhatikan (Rylatt, 1993):
1. Bermakna, praktek terbaik (meaningfull, best practice)
Kompetensi harus merefleksikan kebutuhan utama bisnis,
yang didasarkan atas standar industri atau kejuruan yang
terbaik.
2. Hasil pembelajaran (Acquisition of learning)
Salah satu perbedaan antara PPBK dan Pendidikan dan
Pelatihan tradisional adalah hasil pembelajaran, bukan
penyampaian Pendidikan dan Pelatihan.Dalam PPBK, kita
hanya memperhatikan dan berfokus pada apabila orang yang
dilatih memperoleh kompetensi yang diharapkan dan bukan
bagaimana mereka memperolehnya.
3. Fleksibel (flexible)
Pembelajaran dapat dilakukan dengan berbagai cara dan
metode dari industri, membaca dan cara belajar lainnya
baik formal maupun informal. Mengakui pengalaman belajar
sebelumnya (Recognizes periorlearning)
4. Tidak didasarkan atas waktu (not time based)
Proses Pendidikan dan Pelatihan ini tidak dibatasi
oleh waktu. Suatu program Pendidikan dan Pelatihan
dapat diselesaikan berbasis waktu yang fleksibel. perbedaan
kemampuan individu sangat diperhatikan.
5. Penilaian yang disesuaikan (Appropriate assessment)
PPBK sangat memperhatikan kemampuan memperag-
akan kompetensi, oleh karena itu perlu bagi setiap orang
dinilai untuk menentukan apakah mereka kompeten untuk
memperoleh kualifikasi dan dengan kwanlifikasi yang
diperolehnya akan mampu melaksanakan pekerjaan dan
tugasnya.
6. Monitoring dan evaluasi (On-going monitoring and evalua-
tion)
152
Monitoring dan evaluasi PPBK, mutlak diperlukan mulai
dan masukkan, proses sampai pada keluaran, yang hasilnya
dihubungkan dengan standar nasional untuk memperoleh
pengalaman (eccreditation).
7. konsistensi secara nasional
Umumnya Pendidikan dan Pelatihan kejuruan dilakukan
oleh penyedia jasa Pendidikan dan Pelatihan atau diklat
perusahaan. Setiap penyedia jasa Pendidikan dan Pelatihan
mempunyai cara dan teknik tersendiri dalam proses
Pendidikan dan Pelatihan. Hal ini berdampak tidak konsist-
ennya ketrampilan dan pengetahuan diantara peserta dalam
melakukan pekerjaan yang sama. PPBK berlandaskan pada
penampilan kompetensi yang secara nasional konsisten
dengan kebutuhan industri. Hasilnya orang mengikuti
Pendidikan dan Pelatihan dari suatu tempat dapat diterima
ditempat lain yang menjadi tenaga kerja yang dapat dipeker-
jakan secara nasional.
8. Akreditasi pembelajaran
Suatu sistem akriditasi yang konsisten secara nasional
diantara penyedia jasa Pendidikan dan Pelatihan. Misalnya
penyedia Pendidikan dan Pelatihan, misalnya penyedia
Pendidikan dan Pelatihan kejuruan tukang roti (baku)
kurikulum yang dipergunakan harus memperoleh
pengakuan dan badan atau instansi yang berkompeten.
1.4. Rangkuman
a. Kinerja sebagai hasil dari kegiatan unsur-unsur kemampuan

yang dapat diukur dan terstandarisasi. Keberhasilan suatu
kinerja akan sangat tergantung dan ditentukan oleh beberapa
aspek dalam melaksanakan pekerjaan.
b. Manfaat Kompetensi; Manfaat bagi Karyawan : yakni Kejelasan
relevansi pembelajaran sebelumnya; adanya kesempatan bagi
karyawan untuk mendapatkan Pendidikan dan Pelatihan;
153
Penetapan sasaran sebagai sarana perkembangan karir. Manfaat

untuk Organisasi yakni Pemetaan yang akurat mengenai
kompetensi dan meningkatnya efektifitas rekruitmen dengan
cara menyesuaikan kompetensi.
c. Pendidikan dan Pelatihan Berbasis pada Kompetensi-PPBK
merupakan salah satu pendekatan pembinaan SDM yang
diperlukan dan mulai marak dilakukan. PPBK adalah suatu sistem
PSDM yang berfokus pada hasil akhir (outcome).
1.5. Essay
1. Sebutkan pengertian kinerja dalam perusahaan!
2. Sebutkan manfaat kompetensi menurut karyawan, organisasi dan
industri!
3. Sebutkan pengertian pendidikan dan Pelatihan Berbasis pada
Kompetensi-PPBK!
4. Sebutkan sembilan prinsip pelaksanaan PPBK!
154
~ LEMBAR JAWABAN ~
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
NAMA :
NPM :
BAB - XII
Analisis Pekerjaan Sebagai
Dasar Perencanaan
A. Deskripsi Singkat Isi BAB XII

Pada bab ini akan membahas tentang Analisis Pekerjaan Sebagai
Dasar Perencanaan dimana sub-sub yang dibahas antara lain termi-
nologi analisis pekerjaan, Manfaat Analisis Pekerjaan, Tahap-Tahap
Analisisi Pekerjaan.
B. Relevansi
Relevansi pembahasan Analisis Pekerjaan Sebagai Dasar Peren-
canaa. Salah satu berbasis kompetensi adalah kinerja. Kinerja sebagai
hasil dari kegiatan unsur-unsur kemampuan yang dapat diukur dan
terstandarisasi. Keberhasilan suatu kinerja akan sangat tergantung
dan ditentukan oleh beberapa aspek dalam melaksanakan pekerjaan
antara lain kejelasan peran (role clarity), tingkat kompetensi
(environment), nilai (value), budaya (culture), kesukaan (prefer-
ence), imbalan dan pengakuan.

pembinaan SDM Berbasis Kompetensi. Salah satu SDM berbasis kompe-
tensi adalah kinerja. Setiap kinerja yang akan dicapai harus didukung
155

1.1. Terminologi Analisis Pekerjaan

Dari sudut pandang organisasi, tujuan utama proses seleksi
adalah menemukan individu kompeten yang mampu melaksanakan
tugas dan aktivitas yang berhubungan dengan posisi yang sedang
terisi. Tujuan utama ini mengakibatkan adarya penekanan terhadap
perilaku pegawai yang sedang memegang jabatan maupun yang akan
mendudukinya. Jika organisasi ingin mampu menemukan seseorang
yang dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik, maka perta-
ma-tama organisasi itu haruslah memiliki diskripsi yang sangat jelas
dan spesifik mengenai apakah yang akan dikerjakan tersebut. Sebagai
akibatnya, defnisi-definisi dari apa yang mendasari pekerjaan dan apa
yang mendasari analisis pekerjaan adalah berorientasi pada perilaku;
sebagai contohnya definisi itu terfokus pada tindakan dan perilaku
anggota organisasi yang dapat diamati.
Analisis pekerjaan adalah proses pengumpulan dan
pemeriksaan (examining) atas aktivitas kerja pokok di dalam sebuah
posisi, serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan,
serta sifat-sifat individu lainnya) yang diperlukan untuk melaksan-
akan aktivitas-aktivitas ini. Analisis pekerjaan sering disebut
dengan berbagai istilah seperti analisis jabatan (job analysis), analisis
aktivitas, analisis tugas, ataupun penelitian kerja. Analisis pekerjaan
secara sisternatis mengumpulkan data dan membuat pertimbangan
tertentu mengenai semua informasi penting yang berhubungan dengan
bentuk pekerjaan tertentu.
Hasil analisis pekerjaan merupakan masukan bagi banyak
aktivitas manajemen sumberdaya manusia. Analisis pekerjaan
terdiri dari analisis terhada hal-hal seperti: aktivitas yang dilakukan
156
seorang pegawai; alat, perlengkapan, dan bantuan kerja yang
digunakan oleh pegawai; dan kondisi di mana aktivitas tersebut dilak-
sanakan.
Analisis pekerjaan bertujuan untuk menyediakan bagi
manajemen suatu pemahaman yang mendalam tentang isi dan
persyaratan dari sebuah posisi atau pekerjaan. Hasil analisis pekerjaan
merupakan masukan untuk berbagai aktifitas sumberdaya manusia.
Analisis pekerjaan biasanya mengumpulkan informasi mengenai
tugas tertentu atau apa yang dikerjakan oleh seseorang.
Sekelompok tugas yang dikerjakan oleh seseorang akan membentuk
suatu posisi.
Posisi (position) adalah sekelompok tugas yang dilaksan-
akan oleh seseorang, sebagai contoh, semua tugas-tugas yang diker-
jakan oleh seorang operator komputer atau sekretaris. Pekerjaan
(job) adalah beberapa posisi dengan tugas mendasar yang sama dan
dengan beberapa orang yang melaksanakannya.
Jabatan (occupation) adalah sekelompok pekerjaan dengan isi yang
secara umum serupa; sebagai contoh : manajerial, teknis, opera-
sional. Sebuah jabatan adalah kategori pekerjaan yang dijumpai
dalam banyak perusahaan. Seseorang dapat saja memegang sebuah
posisi, pekerjaan, dan jabatan sekaligus.
Deskripsi pekerjaan (job description) adalah pernyataan faktual
dan terorganisasi kewajiban dan tanggung jawab dari pekerjaan
tertentu. Secara ringkas deskripsi pekerjaan menyatakan apa yang
dikerjakan, bagaimana cara melaksanakannya, dan mengapa diker-
jakan. Deskripsi pekerjaan merupakan ringkasan sistematik informasi
yang dikumpulkan dalam analisis pekerjaan.
Spesifikasi pekerjaan (job spesification) adalah keahlian, pengeta-
huan dan kemampuan minimal yang dibutuhkan untuk melak-
sanakan pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan merupakan standar persona-
lianya dan menunjukkan kualitas yang disyaratkan untuk pelaksanaan
yang dapat diterima.
Evaluasi pekerjaan (job evaluation) adalah proses sistematik dan
berurutan untuk menentukan nilai suatu pekerjaan dalam kai-tannya
terhadap pekerjaan yang lain. Tujuan proses ini adalah untuk menen-
157
tukan tingkat penggajian yang benar.

Evaluasi kinerja berhubungan dengan nilai dari pekerjaan yang
dilaksanakan untuk menyediakan basis bagi kompensasi. Evaluasi
pekerjaan dimulai apabila analisis pe-kerjaan telah diselesaikan.
Informasi yang dikumpulkan melalui analisis pekerjaan me-mainkan
peranan yang sangat penting bagi departemen sumber daya manusia,
karena analisis pekerjaan menyediakan data min-imal untuk melaksan-
akan kegiatan-kegiatan personalia.
Analisis pekerjaan dapat membantu penciptaan prosedur dan
dokumen-tasi personalia, seperti deskripsi jabatan, yang menyoroti
tang-gungjawab dan hubungan pekerjaan; spesifikasi jabatan, yang
mendefinisikan keahlian dan pengalaman pendidikan; dan eval-uasi
pekerjaan, yang membuat nilai relatif pekerjaan untuk gaji dan upah.
Analisis pekerjaan diperlukan untuk menilai kinerja dan kebutuhan
akan pelatihan dan juga menyediakan informa-si dasar untuk
perekrutan.
Analisis pekerjaan dapat menopang struktur dan desain organ-
isasi dengan menjelaskan peran (pola perilaku yang diharapakan
berdasarkan tujuan organisasional). Tanggung jawab karyawan pada
semua tingkat hirarki dari pe-nyapu lantai sampai dewan direksi dapat
ditentukan, sehingga menghindari overlapping dan duplikasi upaya
serta meningkat-kan keharmonisan dan efisiensi diantara individu dan
departe-men.
Analisis pekerjaan melengkapi audit situasional dan mem-bentuk
landasan bagi sebagian besar praktik manajemen sumber daya manusia.
Analisis pekerjaan bertindak sebagai batu penjuru bagi fungsi sumber
daya manusia seperti rekrutmen, seleksi, penilaian, kinerja, pelatihan
dan pengembangan, pengelolaan karir, kompensasi, dan hubungan
perburuhan. Analisis pekerjaan dimaksudkan sebagai gambaran dari
tugas-tugas yang dilak-sanakan, keahlian dan pengalaman yang dibutu-
hkan, penghara-pan kinerja untuk setiap pekerjaan. Analisis pekerjaan
mencak-up tiga komponen yaitu :
158
(1) deskripsi pekerjaan;
(2) spesifikasi pekerjaan, dan
(3) standar kinerja pekerjaan.
D. Manfaat Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan membantu dalam mengkomunikasikan
harapan dari sebuah pekerjaan terhadap pemegang jabatan, penga-
wasnya, dan teman sejawatnya. Dengan meninjau deskripsi
pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja pekerjaan yang
ada, karyawan dapat lebih cepat mempelajari ruang lingkup dan
batasan dari tanggung jawab mereka.
Sebuah analisis pekerjaan yang dapat memfokuskan peramalan
dan perencanaan kepegawaian. Spesialis sumber daya manusia dan
manajer kemudian dapat meramal dan membandingkan suplai dan
permintaan pekerjaan beserta peserdiaan keahlian pekerjaan dan
membandingkannya dengan persyaratan pekerjaan.
Analisis pekerjaan yang disusun, dirancang, dan diimple-
mentasikan dengan baik berpotensi menyediakan basis informasi
yang berfungsi tidak hanya satu ujuan, tetapi beberapa tujuan. Biaya
yang meningkat dalam mendapatkan data kerja untuk berbagai tujuan
adalah dibenarkan atas dasar berbagai nilai aplikasinya yang berlipat
ganda.
Berbagai manfaat analisis pekerjaan ini merupakan alat yang
baru muncul bagi perencanaan sumber daya manusia pada tingkat
manajerial, profesional, dan teknis.
Manfaat analisis pekerjaan adalah :
• Analisis penyususnan pegawai desain organisasi
• Telaah dan perencanaan kinerja pegawai sukses manajemen
• Pelatihan dan pengembangan jalur karir
• Kriteria seleksi evaluasi pekerjaan
159
Analisis penusunan kepegawaian dalam analisis keperluan

penyusunan kepegawaian, manajer mencari informasi mengenai
pekerjaan yang dilaksanakannya dan bukan hanya sekedar berapa
jumlah pegawai yang dibutuhkan.
Proses analisis, dengan demikian; menjadi sejenis audit organ-
isasi. Analisis pekerjaan sering diaplikasikan dalam desain dan desain
ulang pekerjaan tertentu dan pekerjaan lainnya yang berkaitan. Adalah
tidak rnemadai untuk sekedar mendesain ulang nama pekerjaan, tingkat
dan hubungannya jika diharapkan perubahan signifikan dari perilaku
organisasional.
Penting untuk menganalisis elemen tertentu dari setiap posisi dan
menyususn setiap posisi dalam organisasi melalui cara terbaik yang
akan mendayagunakan tenaga berbakat. Pemahaman aktivitas yang
ada sekarang akan memberikan dasar bagi penyusunan pekerjaan
dan penyusunan ulang sistem manajemen yang berkaitan.Telaah dan
perencanaan kinerja.
Dalam menentukan tujuan atau standar, informasi mengenai
pekerjaan adalah vital sebagai titik awal. Analisis pekerjaan memberikan
dasar perencanaan dan evaluasi kinerja yang berhubungan dengan
pekerjaan secara lebih akurat.
Analisis pekerjaan melengkapi pendekatan pembuatan tujuan
bagi manajemen, menyediakan dasar yang lebih realistik untuk
pembuatan tujuan kinerja tertentu atau kriteria untuk evaluasi kinerja
berikutnya. Perencanaan kinerja haruslah mempertimbangkan baik
aktivitas yang dilaksanakan pada suatu pekerjaan maupun hasil akhir
atau penyelesaian hasil aktivitas tersebut.
Dalam perencanaan dan analisis kerja, pada umumnya
dianggap perlu bahwa pegawai berpartisipasi dalam pendefinisian
pekerjaan serta perencanaan dan pencapaian aktivitas tersebut untuk
memberikan arah yang jelas dan komitmen terhadap pekerjaan.
Suksesi manajemen. Analisis pekerjaan sering pula digunakan
dalam perencanan suksesi manajemen.
Profil ini berfungsi sebagai kriteria untuk menilai calon pegawai
pengganti untuk setiap posisi dan menentukan pula pelatihan dan
160
pengembangan yang diperlukan untuk setiap calon favorit.Di dalam
banyak perusahaan, program suksesi manajemen mencakup ratusan
manajer dan eksekutif potensial sebagai kumpulan tenaga berbakat
untuk posisi kunci yang lebih kecil.
Dalam kassus ini, profil posisi mencari guna menentukan
aktifitas dan kualifikasi yang diinginkan, melihat kearah penerus untuk
posisi tersebut. Kendatipun demikian, dalam membuat informasi
seperti ini analis pekerjaan dapat memulainya dengan definisi mengenai
apa yang dipikirkan pemangku jabatan sekarang yang mereka lakukan
dalam posisinya; informasi ini kemudian dimodifikasi melalui diskusi
manajemen untuk memberikan kriteria pengembangan manajemen
yang perlu.
Pelatihan dan pengembangan. Analisis pekerjaan sering
digunakan untuk menentukan pelatihan dan pengembangan yang
diperlukan karyawan pada semua level organisasi. Program pelatihan
dapat dibentuk sesuai dengan kebutuhan yang ditentukan untuk
kelompok pegawai sebagai contoh pemahaman mengenai konsep dan
teknik finansial. Program pengembangan pengawasan dapat dibuat
terfokus pada keahlian tertentu dan persyaratan pengetahuan yang
ditemukan kurang melalui usaha analisis pekerjaan.
Deskripsi tugas dan sarana yang digunakan merupakan materi
yang membantu dalam membuat isi program pelatihan.Persyaratan
pekerjaan dapat ditentukan dalam hubungannya dengan keahlian
dan pengetahuan berdasarkan aktifitas kerja yang sesungguhnya dilak-
sanakan pada pekerjaan. Data ini kemudian dapat digunakan sebagai
dasar untuk menunjukkan kesenjangan aktivitas pengembangan
individu.
Manfaat menggunakan persyaratan kerja untuk menganalisis
kebutuhan peaatihan adalah bahwa hal tersebut memungkinkan
sebuah organisasi menyediakan bangunan bagi pengembangan,
tidak hanya semata-mata program belaka.Jalur karir.
Memiliki informasi yang tersedia menyangkut persyaratan
pekerjaaji memungkinkan perencanaan karir yang berarti oleh
karyawan. Jalur karir merupakan deskripsi eksplisit dari urutan alter-
161
natif pekerjaan yang kemungkinan dapat diduduki oleh seorang

individu dalam sebuah karir organisasional.
Analisis pekerjaan memiliki potensi membuat pengharapan
karir individu menjadi realistik dan tidak idealistik. Analisis
pekerjaan dapat memberikan fokus terhadap pengembangan karir
untuk memastikan bahwa karyawan saat ini memiliki keahlian
yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan di masa mendatang.
Informasi pekerjaan membantu perusahaan untuk membuat bagan
saluran promosi dan menyediakan karyawan data yang berhubu-
ngan dengan kesempatan dan persyaratan karir di dalam organisasi.
Aktivitas aktual merupakan fokus yang diinginkan dari analisis
pekerjaan. Aktivitas pekerjaan yang diinginkan sering digunakan
sebagai dasar untuk membuat kriteria seleksi yang berhubungan dengan
pekerjaan. Analisis pekerjaan dapat menunjukkan kepada pewawancara
menilai kecocokan antara pelamar dengan pekerjaan secara lebih baik,
dan memungkinkan pelamar memutuskan apakah mereka benar-benar
tertarik.
E. Tahap-Tahap Analisisi Pekerjaan

Suatu sitem analisis pekerjaan haruslah dinamik. Sejalan dengan
perubahan pekerjaan-pekerjaan, manajer sumber daya manusia
haruslah secara otomatis merevisi analisis pekerjaan.
Sebagai contoh jika seorang sekretaris mengganti mesin ketiknya
dengan pengolah kata (word processor), deskripsi pekerjaan haruslah
ditulis ulang (rewrinen) dan perubalaan itu bisa saja membuat
pekerja berhak atas gaji yang lebih tinggi. Jika seorang pekerja mening-
katkan tanggung jawab pengawasannya tetapi tetap pada pekerjaan
yang sama maka analisis pekerjaan yang baru haruslah dilaksanakan.
Spesifikasi pekerjaan yang telah direvisi mungkin saja mengan-
jurkan bidang-bidang yang membutuhkan pelatihan dari pemangku
jabatan. Semua analisis pekerjaan haruslah ditelaah dan jika perlu,
direvisi secara teratur. Sebagai tambahan manajer dan karyawan
haruslah didorong untuk meminta analisis pekerjaan yang baru
apabila mereka merasa telah terjadi perubahan signifikan dalam
162
sebuah pekerjaan.
Prosedur analisis pekerjaan haruslah memastikan bahwa data
yang dikumpulkan akurat, dapat diandalkan, dan lengkap. Berbagai
jenis data dapat memberikan informasi mengenai pekerjaan
sehingga sistem analisis pekerjaan haruslah menentukan bentuk
data yang akan dikumpulkan dan orang-orang yang bertanggung-
jawab untuk mengumpulkannya. Analis mengumpulkan informasi
mengenai karakteristik pekerjaan dan pemegang jabatan.
Sebelum meneliti pekerjaan, analis mempelajari organisasi,
tujuan, desain, masukan (orang-orang, bahan baku, prosedur), dan
keluaran (produk atau jasa). Analis juga meninjau perusahaan, industri,
dan laporan pernerintah mengenai pekerjaan yang dianalisis.
Setelah pemahaman umum mengenai organisasi dan pekerjaan

diperoleh, maka langkah-langkah selanjutnya adalah:
a. Menentukan pekerjaan yang akan dianalisis
b. Membuat koesioner analisis pekerjaan
c. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan.
1.1. Rangkuman
a. Analisis pekerjaan adalah proses pengumpulan dan pemer-

iksaan (examining) atas aktivitas kerja pokok di dalam sebuah
posisi, serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan,
serta sifat-sifat individu lainnya) yang diperlukan untuk melak-
sanakan aktivitas-aktivitas ini. Analisis pekerjaan sering
disebut dengan berbagai istilah seperti analisis jabatan (job
analysis), analisis aktivitas, analisis tugas, ataupun penelitian kerja.
b. Manfaat analisis pekerjaan adalah : Analisis penyususnan pegawai
desain organisasi; Telaah dan perencanaan kinerja pegawai
sukses manajemen; Pelatihan dan pengembangan jalur karir;
kiteria seleksi evaluasi pekerjaan.
c. Tahap-tahap Analisisi Pekerjaan adalah: Menentukan pekerjaan
yang akan dianalisis; Membuat koesioner analisis pekerjaan;
163
Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan.
1.2. Essay
1. Sebutkan pengertian analisis pekerjaan dalam perusahaan!
2. Sebutkan manfaat analisis pekerjaan yang Saudara ketahui
3. Sebutkan Tahap-tahap Analisisi Pekerjaan!
164
~ LEMBAR JAWABAN ~
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
................................................................................
NAMA :
NPM :

Buku Bahan Ajar MSDM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Bahan Ajar MSDM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bahan Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Bahan Ajar Manajemen

Lukman Nasution, SE.I., M.M., lahir

Dr. Sarman Sinaga, SE, M.M., Lahir di Sipangan Bolon pada

Reza Nurul Ichsan, Lukman Nasution, Sarman Sinaga

Reza Nurul Ichsan, S.E, M.M.

Bahan Ajar Manajemen

Cetakan Pertama, Januari 2021

Hak cipta dilindungi oleh undang-undang. Dilarang

Perpustakaan Nasional: Katalog Dalam Terbitan (KDT)

Bahan Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia/

1. Bahan Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia

Syukur Alhamdulillah kehadirat Allah Subhana Wa’Taala

Medan, Januari 2021

Dr. Sudirman Suparmin, Lc, MA

BAB - I Konsep Dasar dan Fungsi Manajemen Sumber

BAB - III Perencanaan Strategi MSDM

BAB - IV Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

BAB - V Perencanaan Training dan Development

BAB - VI Pengadaan dan Seleksi

BAB - VII Pengadaan Tenaga Kerja Dalam Praktek

BAB - VIII Perencanaan Imbalan

BAB - IX Insentif dan Tunjangan

BAB - X Kesehatan-Keselamatan-Kerja (K3) Dalam

BAB - XI Pembinaan SDM Berbasis Kompetensi

BAB - XII Analisis Pekerjaan Sebagai Dasar Perencanaan

Gambar 1.1. Tujuan Manajemen Sumber Dyaa -

Gambar 1.2. Fungsi Manajerial.............................................................. 14

Gambar 7.1. Strategi Rekrutmen............................................................ 106

Tabel 10.1. Pembagian tugas K3 dalam Perusahaan............................ 141

A. Deskripsi Singkat Isi BAB I

C. Capaian Pembelajaran Mata Kuliah

1.1. Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

Bervariannya cara dan metode yang digunakan untuk memanajemeni

1.2. Tujuan Manjemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

asikan departemen-departemen atau unit-unit organisasi dalam

a. Sasaran Manajemen Sumber Daya Manusia

b. Aktivitas manajemen sumber daya manusia

Selanjutnya berdasarkan uraian di atas maka tujuan akhir yang

1. Tujuan Organisasional ditujukan untuk dapat mengenali

Gambar 1.1. Tujuan Manajemen Sumber Dyaa Manusia (MSDM)

TUJUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)

Sumber : Diolah penulis

1.3. Urgensi Manajemen Sumber Daya Manusia

Terdapat empat hal yang kian penting berkaitan dengan manajemen

Hal pertama menganggap bahwa manajemen sumber daya manusia

kepada manajemen lini senior.

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) mempunyai dua

Adapun empat fungsi MSDM adalah:

Ada dua pendekatan dalam manajemen SDM yaitu: Pertama,

Dalam bukunya Sudjana dikatakan, bahwa pengelolaan atau

Keberhasilan suatu organisasi dalam menjalankan tugas manaje-

Di antara ketiga ukuran itu menurut Drucker, efektivitas lebih

1.4. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Gambar 1.2. Fungsi Manajerial

Sumber : Diolah penulis

1.5. Teori MSDM Menurut Para Ahli

Manajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengelola,me-

a. Manajemen sumber daya manusia menjadi bidang kajian penting

1.8. Daftar Pustaka

Achmad S. Ruky, 2013. Sistem Manajemen Kinerja, Cetakan

Andrew F. Sikula, 1981. Personnel Administration and Human

Castetter,William.B. 1996). The Human Research for Educational