MAKALAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (DALAM PERSPEKTIF

GLOBAL)
Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Pengantar Manajemen yang
diampuh oleh Ibu Dr Andi Yusniar Mendo, SE, MM

OLEH

ANANDA PUTRI CELSYA KONA

921422134

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI GORONTALO
2022
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena berkat
rahmat dan karunia-Nya saya dapat menyelesaikan tugas mata kuliah Pengantar
Manajemen. Tak lupa shalawat serta salam kita curah limpahkan kepada Nabi
Muhammad SAW. Tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada Dr Andi Yusniar
Mendo, SE, MM. selaku dosen mata kuliah Pengantar Manajemen yang telah
memberikan teori sebelumnya sehingga mempermudah kami dalam mengerjakan
tugas ini.
Dan harapan saya semoga makalah ini dapat memenuhi tugas kami dalam
mata kuliah Pengantar Manajemen dan menambah ilmu pengetahuan pada kami.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman, saya yakin masih banyak
kekurangan dalam makalah ini. Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan
kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini. Demikian
yang dapat saya sampaikan, besar harapanya agar makalah ini dapat menjadi
bermanfaat dan digunakan sebaik-baiknya.

Gorontalo, 30 November 2022

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR....................................................................................................
DAFTAR ISI.................................................................................................................
BAB I PENDAHULUAN...............................................................................................
1.1 Latar Belakang........................................................................................................
1.2 Rumusan Masalah.................................................................................................
1.3 Tujuan..................................................................................................................
BAB II PEMBAHASAN...............................................................................................
2.1 Definisi MSDM…………………………………………………………………..
2.2 Definisi MSDM Internasional……………………………………………………
2.3 Perbedaan Antara MSDM Domestik Dan MSDM Internasional………………
2.4 Masalah-Masalah MSDM Bagi Perusahaan Multinasional/Global……………
2.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja Global………………
2.6 Dampak-Dampak Manajemen Multinasional…………………………………
2.7 Peran Global Profesional SDM Internasional…………………………………
2.8 Varibel-Varibel Yang Mempengaruhi Perbedaan-Perbedaan Antara MSDM
Domestik Dan MSDM Internasional…………………………………………………
2.9 Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia…………………………………
2.10 Perubahan Peran Manajemen Sumber Daya Manusia………………………
2.11 Peran Ganda Manajemen Sumber Daya Manusia……………………………
BAB III PENUTUP.....................................................................................................
3.1 Kesimpulan............................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penting dalam

sebuah perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasarannya, karena sumber
daya manusia merupakan salah satu faktor penentu berhasil atau tidaknya
suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Salah satu yang harus
diperhatikan dalam mengelola sumber daya manusia adalah mengenai
penempatan kerja karyawan. Menurut Mathis dan Jackson (2006) penempatan
adalah menempatkan posisi seseorang ke posisi pekerjaan yang tepat, seberapa
baik seorang karyawan cocok dengan pekerjaannya akan mempengaruhi
jumlah dan kualitas pekerjaan.

Perusahaan sangat membutuhkan sumber daya manusia yang

kompeten dan berkualitas, terutama di era globalisasi ini. Semua organisasi
bisnis harus siap beradaptasi dan memperkuat diri agar dapat bersaing
sehingga mampu menjawab semua tantangan di masa yang akan datang.
Sumber daya manusia dalam hal ini adalah karyawan yang selalu berperan
aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi karena manusia sebagai
perencana, pelaku serta penentu terwujudnya tujuan.

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah suatu proses

menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh,
manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi
atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Sumber daya
manusia merupakan faktor yang sangat berharga, maka perusahaan
bertanggung jawab untuk memelihara kualitas kehidupan kerja dan membina
tenaga kerja agar bersedia memberikan kontribusinya secara optimal untuk
mencapai tujuan perusahaan ( Pruijt, 2003).
1.2 Rumusan Masalah
1. Pengertian manajemen sumber daya manusia
2. Pengertian manajemen sumber daya mansuia internasional
3. Perbedaan antara MSDM domestic dan internasional
4. Masalah MSDM bagi perusahaan multinasional atau global
5. Faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja global
6. Dampak manajemen multinasional
7. Peran global professional SDM internasional
8. Variabel yang memoderasi perbedaan antara MSDM domestic dan MSDM
internasional
9. Konsep MSDM
10. Perubahan peran MSDM
11. Peran ganda MSDM

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui apa itu manajemen SDM Global
2. Untuk mengetahui perbedaan MSDM Domestik dan Internasional
3. Untuk mengetahui masalah-masalah MSDM bagi perusahaan
multinasional/global
4. Untuk mengetahui konteks MSDM internasional
5. Untuk menngetahui dampak manajemen multinasional
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Definisi MSDM
Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM adalah suatu ilmu atau
cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang
dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal
sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi
maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia-
bukan mesin – dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. MSDM sesuai dengan
fungsi MSDM yaitu staffing dan personalia dalam organisasi, yang mencakup analisis
tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian
imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang
penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian
imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan
tugas setiap manajer “Every Manager is a Human Resources Manager” maka scope
MSDM mencakup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan
aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM
melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktorfaktor lingkungan internal organisasi
(kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman).
Tantangan manajer masa kini adalah merespon perubahan-perubahan eksternal
agar faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
Berikut adalah beberapa tujuan pengelolaan sumber daya manusia :
1. Untuk mengembangkan efektivitas kerja sumber daya manusia didalam organisasi.
2. Memperbaiki kualitas tenaga kerja dalam suatu organisasi sehingga
dapat memberikan kontribusi lebih kepada organisasi.
3. Memberikan aturan kerja yang efektif dengan produktivitas tinggi
kepada organisasi.
4. Untuk menyeimbangkan antara tujuan masing-masing individu dan
menyelaraskan nya hingga mampu bergerak dalam irama yang
sama demi mencapai tujuan bersama yaitu tujuan perusahaan.
5. Untuk membantu para manajer fungsional dan manajer lini dalam
mengelola seluruh tenaga kerja atau karyawan selaku sumber daya anusia dengan cara
yang lebih efektif.Selain penjelasan mengenai pengertian manajemen sumber daya
manusia
diatas, terdapat beberapa pengertian manajemen sumber daya manusia
menurut para ahli sebagai berikut:
1. Menurut Henry Simamora
MSDM adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian,
pemberian balasan jasa dan pengelolaan terhadap individu anggota
organisasi atau kelompok bekerja.
2. Menurut Gary Dessler
MSDM adalah kebijakan dari praktik yang dibutuhkan seseorang
untuk menjalankan aspek “orang” atau SDM dari posisi seorang
manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan,
pengimbalan dan penilaian.
3. Menurut Sastrohadiwiryo
Menurutnya, manajemen tenaga kerja merupakan pendayagunaan,
pembinaan, pengaturan, pengurusan, pengembangan unsur tenaga
kerja, baik yang berstatus sebagai buruh, karyawan, maupun
pegawai dengan segala kegiatannya dalam usaha mencapai hasil
guna dan daya guna yang sebesar-besarnya, sesuai dengan harapan
usaha perorangan, badan usaha, perusahaan, lembaga, maupun
instansi.
4. Menurut Mutiara S. Panggabaean
MSDM adalah kegiatan di bidang sumber daya manusia dapat
dilihat dari dua sudut pandang, yaitu dari sisi pekerjaan dan dari sisi
pekerja. Dari sisi pekerjaan terdiri dari analisis dan evaluasi
pekerjaan. Sedangkan dari sisi pekerja meliputi kegiatan-kegiatan
pengadaan tenaga kerja, penilaian prestasi kerja, pelatihan dan
pengembangan, promosi, kompensasi dan pemutusan hubungan
kerja.
Perkembangan MSDM didorong oleh kemajuan peradaban,
pendidikan, ilmu pengetahuan, dan tuntutan daya saing barang dan jasa
yang dihasilkan. Para ahli pada abad ke-20 mengembangkan MSDM
menjadi suatu bidang studi yang khusus mempelajari peranan dan hubungan
manusia dalam mencapai tujuan organisasi. Perkembangan MSDM
didorong oleh masalah-masalah ekonomi, politik dan sosial. MSDM akan
terus berkembang sesuai dengan kemajuan peradaban, teknologi, dan
perundang-undangan negara di dunia.
Perkembangan MSDM terbagi dalam beberapa generasi:
1. Generasi Pertama (1800-1940an) : Manajemen Pra Personalia.
Manusia masih dilihat sebagai faktor produksi, sebagai manusia
mesin. Owner Manager pemilik sekaligus pengelola, Pengelolaan
SDM masih terpuruk.
2. Generasi kedua (1945-1960an) : Manajemen Personalia. Manusia
dianggap sebagai mesin yang mempunyai perasaan, munculnya
serikat pekerja dan adanya analisis jabatan, serta adanya pengelolaan
SDM yang lebih baik.
3. Generasi ketiga (1965-1970an) : HRM atau Manajemen Sumber
Daya Manusia. Manusia sebagai subjek dengan dimulainya
pengenalan manajemen sumber daya manusia. Serta Motivasi dan
Perilaku kerja merupakan isu penting.
4. Generasi keempat (1975-1999) : Strategi MSDM. Mulai
diterapkannya pola strategis dalam mengelola manusia,
perkembangan perusahaan tergantung pada daya saing SDM nya,
serta manusia sudah dianggap sebagai aset perusahaan.
5. Generasi kelima (2000 - sekarang) : Brainware Management
(Manajemen Perangkat Otak). Di Indonesia masalah sumber daya
manusia baru mulai diperhatikan lebih serius pada tahun 1970-an.
Hal ini dibuktikan dengan munculnya Undang-undang tentang
tenaga kerja, peraturan upah minum dan kesejahteraan pegawai.
Perkembangan Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan
pengembangan dari proses sistematis dalam fungsi manajemen yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan sumber daya
organisasi yang berupa manusia dalam rangka pencapaian tujuan bersama,
diperlukan kemampuan dari orang-orang yang berkecimpung dan tertarik di
bidang Sumber Daya Manusia, yakni Manajer SDM untuk berperan
Proactive serta mampu cepat juga tanggap melihat gejolak pasar tenaga
kerja yang seringkali berubah tergantung kondisi eksternal sumber daya
manusia, yaitu ekonomi, politik dan keamanan.

2.2 Definisi MSDM Internasional

Menurut Dowling Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional adalah
penggunaan sumber daya Internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa
memandang batasan geografis. Bidang MSDM internasional dikarakteristikan oleh 3
pendekatan, yaitu :
1. MSDM internasional menekankan manajemen lintas budaya (cross-cultural
management) yaitu melihat perilaku manusia dalam organisasi dari perspektif
internasional.
2. Dikembangkan dari hubungan industrial komparatif dan literature-literatur MSDM
dan berusaha untuk menggambarkan, membandingkan dan menganalisis system SDM
di beberapa Negara.
3. Berusaha untuk memberikan focus pada aspek MSDM di perusahaan-perusahaan
multinasional.
Manajemen SDM Global sebagai pengaruh yang mempengaruhi (interplay)
diantara ketiga dimensi aktivitas-akivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan negara-
negara operasi. Dalam terminology luas Manajemen SDM Global melibatkan
aktifitas-aktifitas yang sama seperti MSDM domestic.
Morgan menggambarkan MSDM Global damal 3 dimensi yang meliputi :
1. Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi dan
pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat dengan mudah diperluas kedalam enam
aktifitas SDM)
2. Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas MSDM
Internasional:
a) Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang dapat ditempatkan.
b) Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki kantor pusat.
c) Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal dan input-
input lainnya.
3. Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :
a) Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs)
b) Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs)
c) Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs)
Dowling dalam Schuler (1994) membatasi ruang lingkup Manajemen Sumber
Daya Manusia Internasional meliputi fungsi MSDM, tipe pekerja dan negara yang
terlibat. Ruang lingkup yang dimaksud secara lebih terperinci dapat dijelaskan
sebagai berikut:
1. Fungsi MSDM meliputi empat aktifitas yaitu:
a. fungsi akuisisi, meliputi: perencanaan, penarikan dan sosialisasi.
b. fungsi pengembangan, meliputi: pelatihan, pengembangan dan pembinaan
c. fungsi pemeliharaan, meliputi: kesehatan dan keselamatan kerja sertahubungan
kerja.
d. fungsi motivasi, meliputi: evaluasi, penghargaan, kompensasi dan disiplin.
2. Tipe pekerja atau karyawan dapat dibedakan berdasarkan negara asalnya, yaitu:
a. Karyawan yang berasal dari negara tempat perusahaan beroperasi (local national)
b. Karyawan yang berasal dari negara asal perusahaan (expatriate)
c. Karyawan yang berasal dari negara ketiga(third country national)
3. Negara yang terlibat dalam operasi, yaitu:
a. Negara tuan rumah tempat perusahaan beroperasi (host country)
b. Negara asal perusahaan (home country)
c. Negara-negara yang bukan negara asal dan negara tuan rumah (other countries)
Dari kedua pernyataan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa Manajemen
sumberdaya manusia internasional adalah proses mempekerjakan, mengembangkan
dan memberi penghargaan orang di dalam organisasi internasional atau global. Hal ini
melibatkan manajemen manusia di seluruh dunia, tidak hanya manajemen orang-
orang ekspatriat/manca- negara saja.
2.3 Perbedaan Antara MSDM Domestik dan MSDM Internasional
Kompleksitas operasi di negara-negara berbeda dan dalam memperkerjakan
karyawan yang berbeda merupakan variabel kunci yang membedakan MSDM
domestik dan MSDM Global . kompleksitas MSDM Global dapat dihubungkan
dengan 6 faktor :
1. Lebih banyak aktivitas SDM
Untuk beroperasi di suatu lingkungan, departemen SDM harus memasukkan
sejumlah aktivitas yang tidak perlu dilingkungan domestic, seperti perpajakan
internasional, relokasi dan orientasi internasional dan membangun hubungan dengan
pemerintah tuan rumah.
2. Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luas
Para manajer SDM Global harus mengembangkan bidang-bidang keahlian
mereka meliputi keahlian mereka meliputi pengetahuan dalam beberapa budaya
asing, praktik SDM dan kerangka hukum demikian pula isu-isu bisnis global,
ekonomi dan politik yang akan mempengaruhi keputusan dan praktik-praktik SDM.
Para praktisi SDM harus memiliki perspektif yang jauh lebih luas untuk dapat
membuat keputusan-keputusan yang efektif dilingkungan internasional.
3. Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan dalam
MSDM domestik, keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat terbatas.
Sedangkan dalam SDM Global departemen SDM harus banyak terlibat
menyediakan dukungan dan mengetahui lebih banyak tentang kehidupan karyawan,
misalnya dibeberapa negara mewajibkan penyertaan surat pernikahan sebelum
memberikan visa untuk pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah perusahaan
multinasional.
4. Pengungkapan resiko
Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam area internasional lebih
hebat daripada bisnis domestik. Misalnya kegagalan ekspatriat dan rendahnya
kinerja dalam penugasan internasional adalah masalah-masalah potensial yang
berbiaya sangat tinggi, aspek lainnya resiko keamanan, banyak perusahaan
multinasional harus mempertimbangkan resiko politik dalam keamanan penugasan
internasional.
 5. Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas
Faktor-faktor eksternal yang yang utama yang mempengaruhi MSDM Global
adalah, tipe pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di
tiap Negara berbeda-beda.
6. Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti campuran gugus kerja antara
ekspatriat dan karyawan lokal.
Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung untuk lebih
mengandalkan penggunaan PCNs dalam posisi kunci material, teknikal dan
pemasaran. Ketika aktivitas luar negara meningkat, perusahaan cenderung untuk
lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Jadi penekanan akan berubah dari mengelola
proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau pelatihan karyawan untuk mengambil alih
posisi kunci tersebut.

2.4 Masalah-masalah MSDM Bagi Perusahaan Multinasional/Perusahaan Global

Banyak masalah yang dihadapi oleh perusahaan multinasional atau
perusahaan global dikaitkan dengan tanggung jawab departemen SDM. Belajar
untuk mengelola gugus kerja di berbagai Negara adalah sebuah tantangan besar.
1. Hambatan-hambatan kebudayaan
Satu tantangan terbesar bagi MSDM Internasional, juga bagi keberhasilan
bisnis internasional pada umumnya adalah mengatasi hambatan-hambatan
signifikan yang ditimbulkan oleh perbedaan-perbedaan kebudayaan antara Negara-
negara. Bermacam-macam sikap tentang peran bisnis, manajemen dan nilai-nilai
yang berkaitan, juga tingkat pengembangan dan sikap terhadap pendidikan dapat
memudahkan atau menghindari transfer produk, jasa dan praktik- praktik bisnis ke
lokasi-lokasi luar negeri. Semakin jauh nilai-nilai Negara asal dan perusahaan yang
ditemukan di lokasi asing, semakin sulit untuk dapat mentransfer produk, teknologi
dan system-sistem manajemen.
a. Proses-proses Manajemen
Ketidakmampuan untuk menggabungkan gaya manajemen dan korporasi
dalam usaha patungan atau merger dan akuisisi serta penolakan yang ditemukan
ketika berusaha melaksanakan gaya atau budaya perusahaan induk di cabang luar
negeri menunjukkan betapa pentingnya masalah ini dapat terjadi. Bahkan sebuah
survey yang dilaksanakan oleh Herald Tribune atas perusahaan-perusahaan yang
terlibat dalam akuisisi lintas budaya menemukan bahwa “ perbedaan-perbedaan
budaya di antara para manajer senior adalah satu hambatan utama alam pekerjaan
akuisisi”.
Banyak masalah spesifik ini penting untuk dikembangkan oleh praktik-
praktik SDM dalam lingkungan multinasional, meliputi isu-isu seperti metode-
metode dan criteria-kriteria untuk seleksi para karyawan, sifat tunjangan-tunjangan
yang disediakan bagi para karyawan, pentingnya kaitan keluarga dalam seleksi dan
penempatan karyawan, dan sifat pendidikan serta persiapan pekerjaan untuk
karyawan Negara tuan rumah.
b. Masalah-masalah Organisasional
Pada saat ada peningkatan kebutuhan untuk jasa-jasa internasional dari
fungsi MSDM Internasional (misalnya ketika kebutuhan akan peningkatan jumlah
ekspatriat muncul), aktivitas-aktivitas ini mungkin bukan inti utama dari fungsi
SDM atau sebagian karena banyak jasa ini dapat disediakan oleh para konsultan
atau melalui bentuk-bentuk bantuan temporer lainnya. Peran utama MSDM di
perusahaan multinasional tipikal adalah untuk mendukung aktivitas-aktivitas
perusahaan (dan fungsi SDM local) di setiap pasar domestic di mana perusahaan
induk berada. Fungsi MSDM mungkin lebih baik didesentralisasi. Ketika
perusahaan terlibat dalam industry global dan melaksanakan strategi bisnis
mendunia, kebutuhan koordinasi dan sentralisasi untuk konsistensi kebijaksanaan
dan praktik SDM mendunia akan menjadi lebih penting.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa untuk mengembangkan pandangan
internasional yang seutuhnya, manajer SDM Internasional haruslah :
1. Secara eksplisit mengenal bagaimana cara negara asal mengelola
sumber daya manusianya, yang merupakan fungsi nilai-nilai dan
asumsi-asumsi budaya;
2. Memahami bahwa suatu cara bukanlah yang lebih baik atau lebih
buruk daripada cara lainnya di seluruh dunia;
3. Mengambil tindakan untuk membua perbedaan-perbedaan
kebudayaan dapat dibicarakan dan karenanya dapat digunakan;
4. Mengembangkan suatu keyakinan bahwa cara yang lebih kreatif dan
 efektif dalam mengelola berasal dari pembelajaran lintas budaya.

2.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja global

Dorongan untuk perubahan Mewajibkan perusahaan multinasional untuk

memiliki :
- Persaingan global
- Fleksibilitas
- Pertumbuhan dalam Merger, akuisisi dan aliasi
- Tanggapan lokal
- Rekruturisasi organisasi
- Pembagian pengetahuan
- Kemajuan teknologi dan telekomunikasi
Tantangan-tantangan Manajerial :
- Mengembangkan pemikiran global
- Mekanisme pengendalian informasi
- Komunikasi horizontal
- Batasan silang dan Tim virtual
- Penugasan-penugasan internasional
- Kelangsungan Hidup dan Pertumbuhan

2.6 Dampak-dampak Manajemen Multinasional

a. Pembagian Pengetahuan (knowledge sharing)

Perubahan-perubahan structural dibuat untuk membongkar batas-batas
fungsional dan unit untuk menjawab apa yang disebut “mentalitas tertutup” (silo
mentality), dimana para karyawan melindungi daerah mereka dan tidak bersedia
untuk membagi sumber-sumber daya dan pengetahuan.
Tantangan manajerial adalah bagaimana mengungkit pengetahuan dan
informasi yang digunakan di berbagai bagian perusahaan multinasional, sehingga
pengetahuan(know-how) yang perlu dapat ditransfer ke tempat yang membutuhkan.
Pengetahuan yang didefinisikan sebagai apa yang kita ketahui- biasanya dibagi
menjadi dua tipe : eksplisit (artikulasi)dan non verbal (intuitif). Pengetahuan
ditransfer melalui proses kodifikasi, difusi dan absorsi.
Mengajarkan seseorang untuk mengendarai sebuah mobil sering digunakan
sebagai suatu contoh bagaimana kita mentransfer pengetahuan. pengetahuan yang
sangat berharga adalah pengetahuan non verbal yang ada di kepala orang, dibagikan
melalui antar interaksi pribadi dan hubungan social. Transfer pengetahuan non
verbal adalah sulit. Organisasi-organisasi perlu menyediakan lingkungan yang
mendukung. Menggunakan system-sistem penghargaan dan jaringan-jaringan
komunikasi yang mengembangkan pembagian pengetahuan.
b. Pengalihan Kompetensi (transfer of competence)
Kompetensi manusia merujuk pada pengetahuan, keterampilan-keterampilan
dan kemampuan-kemampuan yang dibutuhkan untuk kinerja yang kompeten dan
fundamental bagi kelangsungn hidup organisasi.
Kompetensi inti ebagai jumlah pembelajaran lintas kumpulan-kumpulan
keterampilan individu dan unit organisasi individual. Dengan kata lain kompetensi
ini adalah sekumpulan kompetensi manusia yang menyediakan suatu organisasi
dengan kapabilitas-kapabilitas dan proses-proses tertentu.
Tantangan manajemen tentunya adalah mengidentifikasi apa itu
kompetensi inti, di mana letak kemampuan itu, bagaimana kemampuan itu dapat
dilindungi, dipelihara dan dimanfaatkan untuk keunggulan kompetitif, dan hal itu
lebih sulit untuk perusahaan multinasional yang tersebar, dengan unit global yang
bermacam-macam dan para karyawan dari latar belakang bangsa yang berbeda.
Diperlukan mekanisme efektif yang dapat mendorong keterbukaan terhadap ide-ide
dan cara baru untuk bekerja, untuk menghalagi sikap-sikap penolakan yang
membentuk hambatan-hambatan untuk transfer keterampilan- keterampilan baru.

2.7 Peran Global Professional SDM Internasional

Untuk meningkatkan keunggulan-keunggulan kompetitif dari suatu
perusahaan global, aktivitas-aktivitas SDMnya perlu untuk memfokuskan diri pada
pengembangan kemampuan- kemampuan internasional yang dimiliki.
Perusahaan-perusahaan yang telah berhasil mengglobalkan aktivitas-aktivitas SDM
mereka memerikan beberapa karakteristik penting :
 1. Peran SDM global memiliki dukungan kuat dari manajemen puncak dalam
hal harapan- harapan tinggi akan kontribusi-ikontribusi fungs MSDM
internasional dapat membuat perumusan dan pelaksanaan strategi global yang
efektif dan kesiapan fungsi MSDM internasional untuk meningkatkan tanggung
jawabnya.
2. Harapan-harapan dan dukungan manajemen puncak untuk peran MSDM
internasional berasal dari komitmen yang sudah berlangsung lama untuk
mempersembahkan kekuatan manajemen dan sumber-sumber daya pada isu-isu
SDM sebagai suatu refleksi budaya perusahaan yang berorientasi pada orang.
3. Keragaman kebudayaan (meliputi keragaman kebangsaa) di dorong sebagai
suatu jalan kehidupan yang alami.
4. Ambiguitas sebagai suatu cara menghadapi banyak pertentangan yang
terbuka dalam isu- isu SDM global juga diterima sebagai suatu hal yang normal.
Jangan dilihat atau diterima sebagai “hitam atau putih”.
5. Kondisi-kondisi akhir untuk suatu implementasi strategi-strategi MSDM
Internasional yang berhasil adalah kemampuan dan kredibilitas tersebut, para
manajer SDM Internasional harus menerima resiko dan tanggung jawab untuk
mengemukakan kebijaksanaan- kebijaksanaan dan praktik-praktik yang membuat
suatu perbedaan dalam pencapaian strategi- strategi global perushaan.

2.8 Varibel- variabel yang Memoderasi perbedaan-perbedaan antara MSDM

Domestik dan MSDM Internasional
Kompleksitas yang terlibat dalam beroperasi di Negara-negara berbeda dan
mempekerjakan kategori karyawan yang berbeda kebangsaan adalah suatu variable
kunci yang membedakan MSDM domestic dan MSDM Internasional, daripada
perbedaan- perbedaan utama antara aktivitas-aktivitas SDM yang dilaksanakan.
Banyak perusahaan yang

meremehkan kompleksitas yang terlibat dalam operasi-operasi Internasional dan

terdapat bukti konsisten yang menyatakan bahwa kegagalan bisnis dalam lingkungan
internasional sering dikaitkan dengan lemahnya manajemen SDM. Selain
kompleksitas, ada empat variable lainnya yang memoderasi (entah itu mengurangi
atau menonjolkan) perbedaan-perbedaan antara MSDM domestic dan MSDM
Internasional.
1. Lingkungan Kebudayaan
Sebuah karakteristik penting dari budaya adalah budaya merupakan suatu
proses yang tidak begitu kentara, sehingga seseorang tidak selalu sadar akan efeknya
terhadap nilai-nilai, sikap-sikap dan perilaku-perilaku. Seseorang biasanya harus
berhadapan dengan suatu budaya yang berbeda agar menghargai efek tersebut
sepenuhnya. Sementara wisatawan dapat mempersepsikan perbedaan-perbedaan itu
sebagai roman yang menyenangkan, tetapi bagi orang yang diharuskan untuk tinggal
dan bekerja di suatu Negara baru, perbedaan-perbedaan seperti ini dapat
menimbulkan kesulitan. Mereka mengalami guncangan budaya (culture shock) suatu
fenomena yang di alami oleh orang-orang yang pindah melintasi budaya- budaya.
Lingkungan baru memerlukan banyak penyesuaian dalam waktu relative singkat.
Guncangan budaya dapat menimbulkan perasaan-perasaan negative terhadap Negara
tuan rumah dan orang-orangnya serta perasaan merindukan kembali Negara asal.
Karena bisnis Internasional melibatkan interaksi dan perpindahan orang-orang
melewati batas-batas nasional, pemahaman akan perbedaan kebudayaan dan kapan
perbedaan- perbedaan ini penting adalah perlu sekali. Penelitian tentang aspek-aspek
ini telah membantu dalam melanjutkan pemahaman kita akan lingkungan
kebudayaan sebagai suatu variable penting yang memoderasi perbedaan-perbedaan
antara MSDM domestic dan MSDM Internasional. Penelitian lintas budaya dan
penelitian komparatif berusaha untuk mencari dan menjelaskan kesamaan dan
perbedaan antara budaya satu dengan budaya lainnya.
Mengakui bagaimana dan kapan perbedaan-perbedaan budaya itu relevan,
merupakan tantangan bagi perusahaan-perusahaan Internasional..membantu untuk
menyiapkan staf dan keluarganya bekerja dan tinggal dalam lingkungan kebudayaan
yang baru telah menjadi sebuah aktivitas kunci bagi departemen SDM perusahaan
multinasional yang menghargai (atau telah dipaksa melalui pengalaman untuk
menghargai) dampak bahwa lingkungan kebudayaan dapat mengarah pada kinerja
dan kesejahteraan staf.
2. Tipe Industri
Porter (1986:9-40) menyatakan bahwa industry di mana perusahaan
multinasional terlibat adalah sangat penting, karena pola-pola persaingan
Internasional bervariasi secara luas dari satu industry ke industry lainnya. Pada
satu sisi kontinum persaingan internasional adalah industry multidomestik, di mana
persaingan pada setiap Negara tidak tergantung pada persaingan di Negara lain.
Contoh-contoh tradisional meliputi eceran, distribusi dan asuransi. Pada ujung
kontinum lainnya adalah industry global, di mana posisi persaingan suatu
perusahaan dalam satu Negara secara signifikan dipengaruhi oleh posisinya di
Negara-negara lain. Contoh-contohnya meliputi pesawat terbang komersial,
semikonduktor, dan mesin fotocopy.
Perbedaan kunci antara industry multidomestik dan industry global digambarkan
oleh Porter sebagai berikut :

(industry global tidaklah hanya sekumpulan industry domestic, tetapi

serangkaian industry domestic yang berkaitan di mana pesaing-pesaing bersaing
satu dengan lainnya atas suatu dasar yang benar-benar mendunia… selanjutnya,
dalam suatu industry multidomestik, strategi internasional mengempiskan
serangkaian strategi domestic. Isu-isu internasional yang unik tersebut seputar
bagaimana melakukan bisnis di luar negeri, bagaimana menyeleksi Negara-negara
yang baik untuk bersaing (atau menilai resiko Negara) dan mekanisme untuk
mencapai satu waktu mentransfer teknologi. Ada pertanyaan-pertanyaan yang
dikembangkan dengan relative baik dalam literature. Dalam suatu industry global,
mengelola aktivitas- aktivitas internasional seperti suatu portofolio akan menggali
kemungkinan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Dalam suatu industry
global, sebuah perusahaan harus mengintegrasikan aktivitas-aktivitasnya di seluruh
dunia dalam beberapa cara untuk menangkap hubungan antara Negara-negara).
3. Keyakinan Perusahaan Multinasional Terhadap Pasar Domestic Negara
Asalnya
Factor penting yang sering diabaikan, yang mempengaruhi perilaku
perusahaan multinasional dan praktik-praktik SDM adalah tingkat keyakinan
perusahaan multinasional tersebut pada pasar domestic Negara asalnya. Misalnya
 ketika kita memeriksa daftar perusahaan-perusahaan yang amat besar, biasanya
diasumsikan bahwa perspektif pasar global akan dominan dalam budaya dan
pemikiran perusahaan. Ukuran bukan hanya variable kunci ketika melihat
perusahaan multinasional. Derajat keyakinan perusahaan multinasional pada pasar
domestic Negara asalnya juga sangat penting. Kenyataannya untuk beberapa
perusahaan, pasar Negara asal yang kecil adalah satu dari dorongan utama untuk
memasuki pasar internasional (go internasional).
Perusahaan multinasional yang termasuk “sepuluh besar” adalah sebagai berikut:
1. Rio Tinto (Inggris/Austaralia)
2. Thomson Corporation (Kanada)
3. ABB (Switzerland)
4. Nestle (Switzerland)
5. British American Tobacco (Inggris)
6. Electrolux (Swedia)
7. Intebrew (Belgia)
8. Anglo American (Inggris)
9. Astra Zeneca (Inggris)
10. Philips Electronics (Belanda)

2.9 KONSEP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia adalah sebagai suatu perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan atas pengadaan,
pengembangan kompensasi,pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan
hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan
secara terpadu (Husein Umar, 2000). Batasan yang lebih rinci dan operasional
dikemukan oleh (Flippo, dalam Soekidjo N, 1989) yaitu, manajemen
sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian,pengarahan dan
pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompetensi,
pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai
berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.
 Manajemen sumber daya manusia mempunyai kekhususan bila
dibandingkan dengan manajemen secara umum atau manajemen sumber daya lain,
karena yang di manage adalah manusia, sehingga keberhasilan atau kegagalan
manajemen sumber daya manusia ini akan mempunyai dampak yang sangat luas.
Manajemen sumber daya manusia adalah merupakan suatu pengakuan terhadap
pentingnya sumber daya manusia atau tenaga kerja dalam organisasi. Manajemen
sumber daya manusia diperlukan untuk meningkatkan daya guna dan hasil guna
sumber daya manusia dalam organisasi, dengan tujuan untuk memberikan kepada
organisasi suatu satuan kerja yang efektif.

Adapun tujuan utama dari manajemen sumber daya manusia adalah untuk
meningkatkan kontribusi sumber daya manusia (karyawan) terhadap organisasi
dalam rangka mencapai produktivitas organisasi yang bersangkutan.

2.10 PERUBAHAN PERAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Dalam banyak praktek bisnis isu-isu sumber daya manusia masih cenderung
diabaikan. Keunggulan kompetitif (competitive advantage) biasanya dibahas dalam
konteks perencanaan strategic yang menekankan pada analisis industri dan
persaingan, kebutuhan pelanggan, atribut produk/jasa, dan kapabilitas manufacturing,
dengan meletakan isu-isu sumber daya manusia hanya di latar belakang saja. Bahkan
Porter (1985), dalam pendekatan value chain yang sangat terkenal, memperlakukan
manajemen
sumber daya manusia hanya sebagai suatu kegiatan pendukung. Pertanyaan
yang muncul:
Apakah mungkin manajemen sumber daya manusia memainkan peran atau fungsi
yang penting ? atau Apakah system manajemen sumber daya manusia dapat
dipertimbangkan sebagai kegiatan penambah nilai yang utama ? .
Jawaban terhadap pertanyaan- pertanyaan tersebut tergantung pada seberapa besar
manajemen sumber daya manusia dapat memberikan kontribusi terhadap
pengembangan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Bila system manajemen
sumber daya manusia bisa menciptakan keunggulan kompetitif nyata, maka
manajemen sumber daya manusia harus diintegrasikan secara penuh dalam tahap-
tahap baik formulasi maupun implementasi proses manajemen strategic.
Semakin disadari bahwa keunggulan kompettif yang sulit dicopy dan
sustainable adalah melaui kegiatan-kegiatan dan praktik-praktik manajemen sumber
daya manusia perusahaan. Pengembangan keunggulan kompetitif melalui praktik-
praktik mnajemen sumber daya manusia dapat dilakukan dengan pemahaman
strategic targets dan strategic thrusts (Schuler & Macmillan, 1984) dalam T. Hani
Handoko (2002).
Perubahan lingkungan bisnis akan membawa dampak perubahan pada strategi
bisnis. Sebagaimana telah diketahui perubahan strategi bisnis akan semakin
mengarahkan manajer utuk memperjelas ke arah mana visi dan misi bidang sumber
daya manusia akan dibawa. Dalam pengertian bahwa sumber daya manusia
merupakan bagian tidak terpisahkan dari organisasi (Golden & Ranunanjam, 1985) .
Karena perubahan ini menyangkut banyak aspek dan tuntutan yang harus dicapai,
maka perlu dilakukan pengembangan kualitas pelaksanaan sumber daya manusia
melalui kegiatan investasi sumber daya manusia.
Perlu diketahui bahwa dengan adanya investasi sumber daya manusia maka
pola strategi manajemen sumber daya manusia akan berubah dan menuntut perubahan
tipe kompetensi pada tugas yang berbeda yang akan berdampak pada perubahan peran
manajemen sumber daya manusia (Schuller & jacson, 1996). Terkait dengan
perubahan peran sumber daya manusia maka perlu dilihat peran manajemen sumber
daya manusia pada paradigma tradisional. Pada paradigma tradisional organisasi
hanya menganggap sumber daya manusia hanya sebagai pelengkap saja, sehingga
peran utama dari manajemen sumber daya manusia tidak lain hanya untuk mengurus
administrasi kepegawaian belaka (Cascio, 1995).
Dalam hal ini (Cascio, 1995) menggarisbawahi beberapa peran manajemen
sumber daya manusia yang dilakukan pada paradigma lama seperti :
(1) Attraction, yang meliputi : identifikasi persyaratan pekerjaan, menentukan jumlah
orang dan kombinasi ketrampilan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan serta
menyediakan kesempatan yang sama bagi setiap kandidat terpilih.
(2) Selection, yang meliputi : memilih orang terbaik bagi pekerjaan yang
bersangkutan.
(3) Retention, yang meliputi : memberikan reward bagi orang yang bekerja efektif dan
mempertahankan keamanan dan kenyamanan lingkungan kerja.
(4) Development, yang meliputi ; meningkatkan dan menyiapkan kompetensi
karyawan melalui peningkatan Knowledge, skill dan abilities dan pendekatan spesialis
fungsi perusahaan.
(5) Assestment, yang meliputi : pengamatan dan penilaian perilaku dan sikap yang
relevan dengan pekerjaan dan kinerja sumber daya manusia.
(6) Adjustment, yang meliputi ; pemeliharaan pemenuhan kebutuhan yang terkait
dengan kebijakan sumber daya manusia perusahaan.
Pemahaman peran manajemen sumber daya manusia secara tradisional
(Cascio, 1995) akan berakibat pada dipakainya struktur organisasi sentralistik, dimana
keterlibatan dari manajer lini sangat terbatas dan kemudian tipe perencanaan dari atas
ke bawah (top-down) yang memiliki kelemahan karena tidak ada komunikasi dua arah
dan keterlibatan karyawan dalam proses perencanaan bisnis sangat terbatas
(Blackburn & Rossen, 1993) dalam (Ignatius R.S, 2002).
Sementara itu Schuller (1990) dalam (Ignatius R.S, 2002) melihat berbagai
macam peran baru manajemen sumber daya manusia sebagai hasil proses
repositioning seperti :
(1) Business person melputi : praktisi sumber daya manusia, partisipasi dalam bidang
keuangan dan operasional, rotasi posisi antar fungsi sumber daya manusia dan fungsi
lain.
(2) Shaper of change seperti : partisipasi tim atas perubahan, melakukan penelitian,
dan partisipasi aktif pembentukan misi dan tujuan perusahaan.
(3) Consultant to organizer or partner to line seperti : aktif dalam konsorsium
penyiapan proposal dan partisipasi dalam system komputerisasi.
(4) Strategy formulator and implementor seperti : mengerti strategi bisnis, orientasi
bisnis secara strategis, strategi semua divisi organisasi dan aplikasi praktek
manajemen sumber daya manusia dari berbagai lini strategis.
(5) Talent manager seperti : komunikasi dengan semua manajer lini secara terus-
menerus, konferensi pengembangan jaringan kerja dan computer intillegent.
(6) Asset manager and cost controller seperti ; kursus akuntansi dan keuangan, baca
artikel jurnal dan prosedur akuntansi perusahaan.
2.11 Peran Ganda Manajemen Sumber Daya Manusia
Seperti yang sudah dikemukan oleh Ulrich (1996) bahwa agenda yang akan
datang (next agenda) dalam hal penciptaan nilai (creating value) datangnya dari
sumber daya manusia, maka peran terbaru dari manajemen sumber daya manusia
perlu didefinisikan lebih lanjut. Randall & Susan (1996) menyatakan bahwa
perusahaan yang efektif dalam lingkungan persaingan yang sangat tinggi sekarang
ini akan mendorong departemen sumber daya manusia mereka untuk memainkan
banyak peran. Ulrich lebih jauh melihat peran ganda dalam suatu kerangka kerja
(frame work) seperti terlihat dalam gambar 1, yang terdiri dari empat peran kunci
yang mesti dipenuhi oleh manajemen sumber daya manusia, agar kemitraannya
dengan bisnis perusahaan dapat menjadi suatu realita
 BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
MSDM Internasional sebagai pengaruh mempengaruhi (interplay) diantara
tiga dimensi aktivitas-aktivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan Negara-negara operasi.
MSDM internasional melibatkan aktivitas-aktivitas yang sama seperti MSDM domestic,
seperti pengadaan tenaga kerja merujuk pada perencanaan SDM dan penyusunan staf.
 Kompleksitas MSDM Internasional dapat dihubungkan dengan enam faktor :
1. Lebih banyak aktivitas SDM
2. Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luas
3. Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan
4. Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti campuran gugus kerja antara
ekspatriat dan karyawan local
5. Pengungkapan resiko-resiko
6. Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas.

 Yang Memoderasi perbedaan-perbedaan antara MSDM Domestik dan MSDM

Internasional :
1. Lingkungan Kebudayaan
2. Tipe industry
3. Keyakinan Perusahaan Multinasional Terhadap Pasar Domestic Negara
Asalnya

Banyak masalah yang dihadapi oleh perusahaan multinasional atau

perusahaan global dikaitkan dengan tanggung jawab departemen SDM. Belajar
untuk mengelola gugus kerja di berbagai Negara adalah sebuah tantangan besar.
1. Hambatan-hambatan kebudayaan
2. Proses-proses manajemen
3. Masalah-masalah organisasional

 Konteks MSDM Internasional yang Abadi Dorongan-dorongan untuk

perubahan :
1. Persaingan global
2. Pertumbuhan dalam marger, akuisisi dan aliansi
3. Restrukturisasi organisasi
4. Kemajuan dalam teknologi dan telekomunikasi
 Dampak-dampak Manajemen Multinasional
1. Pembagian pengetahuan
2. Pengalihan Kompetensi
 DAFTAR PUSTAKA

Dra. Justine T. Sirait , MBA-T dan Purwanto Rahardjo, SE,MM . 2009. Mengelola
dan mengembangkan sumber daya manusia dalam persaingan global. Jakarta:
Mitra wacana media

Handayani, Desri. “Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional”.09 April

2014.http://desrihandayani.blogspot.com/2014/04/makalah-sumber-daya-
manusia-global.html

Prof. Dr. Sondang P. Siagian, M.P.A. 2004. Manajemen internasional. Jakarta :

PT. Bumi Aksara

Ricky W. Griffin. 2003. Manajemen, Edisi Ketujuh, Jilid 1. Jakarta : Erlangga.

Shinta, Putri Rahmi. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. 04 Januari 2015.

file:///C:/Users/Win%208.1/Documents/Manajemen%20Sumber
%20Daya%20Manusia.htm