MODUL SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

Sri Dewi Edmawati ,

S.E.,MSi.,Ak.,CA

DEPARTEMEN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN

BISNIS UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2022

i
 Daftar Isi

Kata Pengantar .................................................................................................. i

BAB 1 Activity Based Management..............................................................................1

BAB 2 Analisis Tingkat Kecocokan Implementasi

Activity Based Costing (ABC) Pada Perusahaan.............................................14

BAB 3 Isu isu Perilaku dan Keorganisasian dalam Sistem

Pengendalian dan Akuntansi Manajemen.........................................................27

BAB 4 Life Cycle Costing...........................................................................................34

BAB 5 Flexible Manufacturing System (FMS)

Cost Management and Cost Accounting Implications.....................................45

BAB 6 Keputusan Outsourcing....................................................................................57

BAB 7 Analisis Profitabilitas Pelanggan: Tantangan dan Arahan Baru…..................67

BAB 8 Accounting for Time:

Reengineering Business Process to Improve Responsiveness
(Rekayasa Ulang Proses Bisnis untuk Meningkatkan Responsif)....................85

BAB 9 Theory of Constrait (ToC) dan Activity Based Costing..................................96

BAB 10 Effective Long Term Cost Reductions: A Strategic Perspective.................108

BAB 11 Hybrid Costing (Operation Costing)............................................................128

BAB 12 Formula for Succsess: Targer Costing for Cost Plus Companies................144

Daftar Pustaka...........................................................................................................154
 KATA PENGANTAR

Modul ini berjudul “ Seminar Akuntansi Manajemen”. Modul mendiskusikan

perkembangan praktik dan isu isu Akuntansi Manajemen kontemporer, yang berkontribusi
secara signifikan terhadap strategic management accounting guna mengatasi berbagai
keterbatasan dan kelemahan conventional management accounting sejak dua dekade terakhir.
Dengan pendekatan tersebut diharapkan mahasiswa memahami latar belakang pemikiran dan
kondisi lingkungan bisnis yang menjadi strategic management accounting semakin penting
dan berperan luas dari conventional management accounting pada perusahaan perusahaan
berkelas dunia yang beroperasi di lingkungan persaingan yang ketat, baik teknologi,
kompetensi SDM, bahan baku, maupun produk dan jasa. Modul ini dibuat menyesuaikan
dengan Rencana Pembelajaran pada mata kuliah Seminar Akuntansi Manajemen. Materi
dalam modul ini terdiri dari Manajemen Berbasis Aktivitas (ABM), Analisis Tingkat
Kecocokan Implementasi Activity Based Costing, Isu isu Perilaku dan Keorganisasian dalam
Sistem Pengendalian dan Akuntansi Manajemen (MACS), Life Cycle Costing, Flexible
Manufacturing System, Keputusan Outsourcing, Analisis Profitabilitas Pelanggan,
Accounting for Time, Theori Kendala dan Activity Based Costing, Pengurangan Biaya secara
Strategis, Hybrid Costing, Target Costing. Masih terdapat beberapa materi yang belum
dimasukkan dalam modul ini yaitu Kaizen Costing, Backflush Costing, Lean Accounting dan
Environment Cost Management. Materi ini direncanakan untuk disajikan pada modul
berikutnya.
Semoga Modul Ajar ini bermanfaat bagi Mahasiswa.

Padang , 22 Juli 2022

Penulis

Sri Dewi Edmawati.,SE.,MSi.,Ak.,CA

i
 BAB I
ACTIVITY BASED MANAGEMENT

Tujuan Pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa akan mampu:
1. Menjelaskan konsep akuntansi pertanggungjawaban pada lingkungan dimana perusahaan
beroperasi baik secara tradisional maupun kontemporer
2. Menjelaskan perbedaan akuntansi pertanggungjawaban tradisional versus akuntansi
pertanggungjawaban kontemporer
3. Menjelaskan keterbatasan akuntansi pertanggungjawaban tradisional
4. Menjelaskan konsep dasar Manajemen Berdasarkan Aktivitas, penentuan nilai proses,
penentuan aktivitas bernilai tambah maupun aktivitas tidak bernilai tambah
5. Menjelaskan pengukuran kinerja aktivitas, pengukuran kinerja keuangan dan pengukuran
kinerja non keuangan
Activity Based Management (ABM) atau Manajemen Berdasarkan Aktivitas
merupakan suatu sistem yang terintegrasi dengan mengelola seluruh aktivitas yang akan
menciptakan nilai bagi pelanggan (customer value). Nilai pelanggan adalah selisih antara
manfaat yang diterima pelanggan dibandingkan dengan pengorbanan untuk mendapatkan
manfaat tersebut. ABM merupakan cara pandang yang berbeda dalam melihat berbagai hal.
Pengukuran kinerja harus sesuai dengan konsep perbaikan berkelanjutan, jika tidak, pengukur
yang digunakan akan dapat membatasi efisiensi yang mungkin diperoleh.

I. AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN

Lingkungan dimana perusahaan beroperasi dapat memiliki dampak signifikan
terhadap jenis sistem pengendalian yang dipilih dan di implementasikan. Mempertahankan
pangsa pasar, pertumbuhan yang stabil, dan mempertahankan efisiensi produksi.
Peningkatan kinerja diwujudkan dengan terus menerus mencari cara mengeliminasi
pemborosan-proses yang dikenal dengan perbaikan berkelanjutan (continuous improvement).
Sistem pengendalian yang dipilih merupakan satu kesatuan dengan lingkungan operasi
perusahaan.
1. Memberikan tanggung jawab
2. Menetapkan ukuran kinerja atau benchmark
3. Mengevaluasi kinerja
4. Memberikan imbalan

1
I. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN TRADISIONAL VS KONTEMPORER
Sistem akuntansi pertanggungajawaban untuk lingkungan yang stabil biasanya
disebut akuntansi pertanggungajawaban tradisional. Sistem Tradisional dikembangkan
pada saat kebayakan perusahaan beroperasi pada lingkungan yang relatif stabil.
Sedangkan akutansi pertanggungjawaban kontemporer merupakan sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang diterapkan oleh perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan yang dinamis.

a) Pemberian Tanggung Jawab

Akuntansi pertanggungjawaban tradisional menitikberatkan pada unit
organisasional dan individual. Pertama,pusat pertanggungjawaban diidentifikasi,
pusat tersebut biasanya merupakan unit organisasional seperti departemen atau
lini produksi atau tim kerjaapapun unitnya tanggungjawab diberikan kepada
individual sesuai dengan bagiannya. Tanggung jawab dinyatakan dalam istilah
keuangan seperti biaya.
Dalam lingkungan yang dinamis perbaikan berkelanjutan merupakan prinsip yang
teratur, perubahan yang konstan dan proses belajar terus menerus diperlukan
untuk perbaikan kerja yang berkelanjutan.

b) Menetapkan ukuran kinerja

Standar dibuat untuk untuk tolak ukur dalam pengukuran kinerja. Penganggaran
dan kalkulasi biaya standar merupakan tolak ukur aktifitas dari kerangka kerja
tradisional. Perbedaan mendasar untuk perusahaan yang beroperasi dilingkungan
yang dinamis:
1. Standar berorientasi pada proses
Berkaitan dengan efisiensi proses dan keluaran proses
2. Standardibuat untuk mendukung perubahan.
Standar optimal atau ideal dibuat dan upaya pengerahan untuk mencapai
tingkat ideal
3. Standar secara alami bersifat dinamis
Standar membutuhkan perubahan untuk merefleksikan kondisi baru dan
tujuan baru, serta membantu mempertahankan setiap perbaikan yang telah
tercapai.
4. Standar juga harus mendukung tujuan peningkatan nilai pelanggan.

2
 c) Evaluasi Kerja
Dalam kerangka kerja tradisional kinerja diukur dengan membandingkan hasil
actual dengan hasil yang dianggarkan. Secara prinsip setiap individu bertanggung
jawab hanya atas apa yang dapat mereka kendalikan.Kinerja ditekankan pada
masalah biaya. Dalam kerangka kerja kontemporer, waktu,. kwalitas dan efisiensi
merupakan dimensi yang paling penting dari kinerja. Penurunan waktu proses
hingga kepengiriman produk ke pelanggan merupakan hal mendasar.
Ukuran kinerja yang berhubungan dengan kualitas dengan kwalitas dan
efisiensi juga penting. Produktifitas dan ukuran biaya ditekankan untuk
mendorong perubahan efisiensi. Perbaikan proses harus diterjemahkan dalam
hasil keuangan yang lebih baik.Jadi ukuran dari penurunan biaya yang dicapai,
kecenderungan biaya dan biaya per unit keluaran merupakan indicator yang
berguna dalam menentukan apakah telah terjadi perbaikan proses.

d) Pemberian imbalan
Setiap individu diberi imbalan atau dihukum berdasarkan kebijakan dan
keputusan manajemen yang lebih tinggi.Sistem pemberian imbalan tradisional
dirancang untuk mendorong setiap individu agar mengelola biaya untuk mencapai
atau membuatnya menjadi dibawah standar yang ditetapkan.Setiap individu
memiliki tanggung jawab terhadap kinerja tim dan individu itu sendiri.

B. Keterbatasan Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional

Akuntansi pertanggungjawaban tradisional sangat menekankan pada standard an
perhitungan varians (untuk lingkungan yang dinamis). Varians yang dihitung
merupakan hasil dari tindakan manajemen dan kinerja organisasi serta bukan
merupakan penyebanya.
a) Fokus Internal
Standar, anggaran dan varians cenderung berfokus internal. Standar biasanya
didasarkan atas pengharapan internal. Kemudian varians merupakan
perbandingan dari penghargaan internal dengan hasil actual.

b) Penekanan yang terlalu berlebihan atas tenaga kerja

Dalam kerangka tradisional banyak perusahaan menekankan pengendalian biaya
tenaga kerja diatas biaya masukan lainnya, namun untuk perusahaan yang telah

3
 terotomasi, jumlah tenaga kerja langsung dalam produk menurun tajam. Dalam
lingkungan manufaktur yang canggih, penekanan lebih banyak diberikan pada
efisiensi proses dibandingkan efisiensi tenaga kerja.

c) Megabaikan Biaya yang bernilai tambah

Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional tidak mengklasifikasikan dan
melaporkan biaya yang ditargetkan untuk eliminasi. Dalam lingkungan
perubahan berkelanjutan beberapa biaya yangdisebut dengan biaya yang tidak
bernilai tambahn diidentifikasikan sehingga pada akhirnya dapat dieliminasi.

d) Insentif yang kurang tepat

Kalkulasi biaya standar mendorong orang-orang yang bertanggungjawab
terhadap pemenuhan standar untuk menghasilkan varians yang menguntungkan.

e) Penekanan yang berlebihan atas ukuran keuangan

Akuntansi pertanggungjawaban tradisonal menekankan pengendalian keuangan,
padahal menurut keuntungan yang didapat kebanyakan bukan dalam bidang
keuangan.

C. Manajemen Berdasarkan Aktifitas

Proses adalah focus pertanggungjawaban dan pengendalian. Prose situ terdiri
dari aktifitas-aktifitas yang berkaitan untuk mencapai tujuan tertentu. Perbaikan
proses berarti perbaikan cara kerja aktifitas.
Manajemen berdasarkan aktifitas merupakan pendekatan terpadu dan
menyeluruh yang membuat perhatian manjemen berpusat pada aktifitas yang
dilakukan, dengan tujuan meningkatkan nilai pelanggan dan laba yang diperoleh
karena memberikan nilai tersebut. ABM meliputi analisis kalkulasi biaya produk dan
analisa nilai proses, Jadi model ABM memiliki dua dimensi yaitu dimensi biaya dan
dimensi bisnis.Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai sumber daya,
aktifitas produk, dan pelanggan. Biaya sumber daya dapat ditelusuri ke aktifitas-
aktifitas, dan kemudian biaya aktifitas dibebankan ke produk dan pelanggan. Dimensi
proses memberikan informasi tentang aktifitas apa saja yang dilakukan, mengapa
aktivitas itu dilakukan dan seberapa baik aktivitas itu dilakukan.

4
II. ANALISIS NILAI PROSES
Analisis nilai proses mendefinisikan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas, berfokus pada pertanggungjawaban aktivitas bukan pada biaya, dan menekankan
maksimalisasi kinerja system secara menyeluruh bukan kinerja individu. Analisis nilai proses
memusatkan pada:
A. Analisis Penggerak
Mengelola aktifitas memerlukanpemahaman tentang apa yang menyebabkan biaya
akivitas, setiap aktivitas memilik pemasukan dan pengeluaran, masukan aktivitas
merupakan umber daya yang dibutuhkan untuk aktifitas, serta pengeluarannya
merupakan hasil atau produk dari aktifitas.ukuran aktifitas yang efektif adalah ukuran
dari permintaan yang ditempatkan pada aktivitasdan itulah yang disebut dengan
penggerak aktifitas.
Tujuan dari analisis penggerak aktifitas adalah untuk mencari penyebab utama, jadi
analisisi pengerak adalah usaha untuk mengidentifikasi factor-faktor yang menjadi
penyebab utama biaya aktifitas.
B. Analisis Aktivitas : Mengidentifikasi dan menentukan nilai
Fokus utama dari analisi nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktifitas
merupakan proses identifikasi, penjabaran, dan evaluasi aktifitas yang dilakukan
organisi.
Analisi aktifitas akan mengahasilkan 4 hal ;
1. Aktifitas apa yang telah dilakukan
2. Berapa banyak orang yang melakukan aktifitas
3. Waktu dan sumber daya yang diperlukan
4. Menentukan nilai aktivitas bagi organisasi
a) Aktivitas bernilai tambah
Aktifitas bernilai tambah merupakan aktifitas yang dibutuhkan agar dapat
bertahan dalam bisnis. beberapa aktivitas yaitu aktivitas yang diperlukan
merupakan aktivitas yang dibutuhkan demi hukum. Selain aktivitas yang
diperlukan terdapat aktivitas yang bernilai tambah dimana klsifikasinya harus
memenuhi tiga kondisi yaitu :
1. Aktifitas yang menghasilkan perubahan
2. Perubahan ini tidak dicapa oleh aktifitas sebelumnya.
3. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilakukan.

5
b) Aktivitas tidak bernilai tambah
Aktivitas ini tidak diperlukan dimana kativitas selain aktivitas yang penting
dilakukan untuk bertahan dalam bisnis, selain itu juga dapat didefinisikan dari
ketidakmampuan untuk memenuhi syarat-syarat dr aktifitas yang bernilai tambah.
Contoh aktifitas yang tidak bernilai tambah
Dalam perusahaan manufaktur
 Penjadwalan
 Pemindahan
 Waktu tunggu
 Pemeriksaan
 Penyimpanan
c) Pengurangan biaya
Perbaikan berkelanjutan juga mengandung tujuan untuk pengurangan biaya.
Analisis aktifitas dapat mengurangi biaya dengan 4 cara
1. Eliminasi aktifitas
Memfokuskan pada aktifitas tidak bernilai tambah, setelah mengetahui
aktivitas yang tidak bernilai tambah, maka aktifitas harus dihilangkan dari
organisasi.
2. Pemilihan Katifitas
Merupakan pemilihan di antara berbagai jenis aktifitas yang bersala dari
strategi bersaing. Strategi yang berbeda akan mengahsilkan aktifitas yang
berbeda, jadi dengan memilih aktivitas yang dilakukan ini maka akan
berdampak besar terhadap pengurangan biaya.
3. Pengurangan aktifitas
Pengurangan aktifitas dapat menurunkan waktu dan sumber daya yang
diperlukan oleh aktivitas.
4. Pembagian aktifitas
Meningkatkan efisiensi dan aktivitas yang diperlukan dengan menggunakan
skala ekonomis, khususnya kwantitas dari penggerak biaya ditingkatkan tanpa
meningkatkan total biaya aktivitas itu sendiri.

6
C. Pengukuran Kinerja Aktivitas
Menilai seberapa baik aktivitas dilakukan merupakan hal mendasar bagi usaha
manejemen dalam meningkatkan profitabilitas.
Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Ukuran
kinerja berpusat pada tiga dimensi utama yaitu:
1. Efisiensi
2. Kualitas
3. Waktu
Ukuran keuangan untuk efisiensi keuangan mencakup :
1. Laporan biaya aktifitas bernilai tamabah
2. Kecenderungan dalam lap biaya aktifitas
3. Tolak ukur
4. Anggaran fleksibel aktivitas
5. Anggaran siklus hidup

a) Ukuran keuangan bagi kinerja aktivitas

Ukuran keuangan harus mengidentifikasikan baik penghematan potensial
ataupun penghematan actual.Pelaporan biaya bernilai tambah dan yang tidak
bernilai tambah mengurangi biaya yang tidak bernilai tambah merupakan salah
satu cara untuk meningkatkan efisiensi aktifitas.
Peningkatan kinerja aktivitas memerlukan eliminasi aktivitas tidak bernilai
tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah, jadi perusahaan harus
mengidentifikasikan dan secara formal melaporkan biaya bernilai tambah dan
biaya yang tidak bernilai tambah dari setiap aktivitas.
a. Penggerak dan Dampak Perilaku
Ukuran keluaran aktivitas diperlukan untuk menghitung dan
menelusuri biaya tidak bernilai tambah. Pengurangan aktifitas tak bernilai
tambah harus mendorong terjadinya penurunan akan permintaan aktivitas,
dan karenanya penurunan keluaran aktivitas. Bila kinerja tim dipengaruhi
oleh kemampuan menurunkan biaya tidak bernilai tambah, maka
pemilihan penggerak aktivitas, serta bagaimana menggunakannya dapat
mempengaruhi perilkau. Misalnya dengan member insentif bagi pekerja
apabila bias mengurangi/menurunkan waktu persiapan sehingga biaya
persiapan bisa berkurang. Namun bila tujuannya untuk mengurangi jumlah

7
 komponen unik yang diproses oleh perusahaan dapat dilakukan dengan
menyederhanakan aktivitas seperti pemeriksaan bahan, pembuatan
kwitansi dan pemilihan penjual.
b. Pelaporan Trend
Apakah pengurangan biaya sesuai dengan yang di harapkan ? cara
mengetahuinya adalah dengan membandingkan biaya untuk setiap
aktivitas sepanjang waktu. Tujuannya adalah memperbaiki aktivitas yang
ditunjukkan oleh penurunan biaya dan demikian kita harus melihat
penurunan biaya tidak bernilai tambah dari satu period ke periode
selanjutnya.
Tabel : Upaya penurunan Biaya

Aktivitas 2022 2023 Perubahan

Penggunaan Bahan 160.000 100.000 60.000
Pengerjaan ulang 90.000 50.000 40.000
Persiapan 360.000 160.000 200.000
Pemeriksaan 60.000 30.000 30.000
670.000 340.000 330.000

Laporan trend menunjukkan adanya penurunan biaya, sebagaimana

yang diharapkan. Lebih dari setengah biaya tidak bernilai tambah dapat
dieliminasi. Masih terdapat kemungkinan untuk perbaikan tetapi perbaikan
aktivitas yang telah berlangsung berjalan dengan sukses.
c. Peranan Standar Interim
Bila perusahaan menekankan pada penurunan biaya tidak bernilai
tambah, maka dapat ditetapkan standar interim yang menunjukkan jumlah
perbaikan yang direncanakan untuk tahun mendatang. Perbaikan yang
direncanakan diasumsikan dapat dicapai, sehingga menjadi bentuk standar
yang dapat dicapai. Membandingan biaya actual dengan standar yang
dapat dicapai merupakan ukuran mengenai seberapa besar keberhasilan
tujuan perbaikan tahun berjalan dapat terpenuhi.

8
d. Benchmaarking
Pendekatan lain dalam penentuan standar yang digunakan untuk
mengidentifikasi peluang perbaikan aktifitas adalah benchmarking.
Benchmarking dilakukan dengan cara membandingkan unit yang berbeda
(mis :pabrik yg berbeda) yang melakukan aktifitas yang sama. Unit yg satu
menjadikan standar sebagai target yang harus dipenuhi atau dilampaui.
Agar proses ini berjalan dengan baik, perlu diyakinkan bahwa definisi
aktivitas dan keluaran aktivitas antarunit adalah konsisten.
Tujuan dari pendekatan ini adalah menjadi yang terbaik dalam
pelaksanaan aktifitas dan proses. Benchmariking harus melibatkan
perbandingan dengan pesaing atau industry lain.
e. Anggaran Fleksibel Aktivitas
Anggaran fleksibel aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi
biaya aktivitas yang akan terjadi dengan berubahnya penggunaan aktivitas.
Analisis varian dapat membantu manejer membagi biaya aktifitas menjadi
komponen bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, dampak biaya dan
dampak volume serta melaporkan biaya kapasitas aktivitas yang
digunakan dan yang tidak digunakan. Juga kemampuan untuk menghitung
biaya dari berbagai tingkat penggunaan aktifitas memungkinkan
perhitungan biaya yang diperkirakan sebagai standar intern. Pelaporan
kinerja anggaran tradisional dapat ditingkatkan dengan menggunakan
anggaran fleksibel aktivitas.
Pada system tradisional, biaya dianggarkan untuk tingkat aktivitas
actual diasumsikan semua biaya disebabkan oleh satu penggerak
berdasarkan unit. Namun bila biaya bervariasi dengan lebih dari satu
penggerak dan tidak memiliki korelasi yg besar dengan jam tenaga kerja
maka prediksi biaya aktifitas dapat menyesatkan. Pemecahanya adalah
membuat rumus anggaran fleksibel untuk lebih dari satu penggerak. Secara
prinsip komponen biaya variable untuk setiap aktivitas harus sesuai
dengan sumber daya yang dibutuhkan dan komponen biaya tetap harus
sesuai dengan sumber daya yang diperlukan pada awal penggunaan.
Pendekatan multi rumus menjadikan manajer dapat memperkirakan biaya
yang akan dikeluarkan untuk berbagai tingkat aktivitas secara akurat,
seperti yang diukur dengan keluaran aktivitas. Biaya biaya tersebut

9
 kemudian dibandingkan dengan biaya actual untuk membantu menilai
kinerja anggaran.
Bila anggaran fleksiberl aktivitas ingin dijadikan sebagai alat yang
berguna dalam manufaktur canggih, maka harus terdapat hubungan dengan
tujuan perbaikan berkelanjutan. Hubungan tersebut dibuat berdasarkan
klasifikasi aktivitas dalam anggaran sebagai bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah serta dengan mengidentifikasi kuantitas standar dari
penggerak biaya yang berhubungan dengan setiap aktivitas.
f. Varian Kapasitas yang Tidak digunakan
Varian volume mengukur jumlah peningkatan yang mungkin dicapai
melalui analisis dan manajemen aktivitas. Namun karena penawaran dari
aktivitas tersebut harus diambil dalam blok (saatu inspektur pada satu
waktu) maka juga penting untuk mengukur permintaan aktivitas. Bila
penawaran melebihi permintaan dalam jumlah besar, manajemen dapat
mengambil tindakan mengurangi aktivitas yang dilakukan. Jadi varians
kapasitas yang tidak digunakan, perbedaan antara ketersedian aktivitas dan
penggunaan aktivitas adalah informasi penting yang harus diberikan
kepada manajemen.
Varians Aktivitas Variabel : Analisis Terinci
Varians anggaran aktivitas variable dapat dirinci menjadi 2 varians : varian
pengeluaran variable dan efisiensi variable. Varians pengeluaran variable
adalah varian harga, hanya dapat terjadi apabila jumlah yang dibayarkan
untuk setiap unit sumber daya lebih besar dari yang diperkirakan. Varians
efisiensi variable merupakan biaya tidak bernilai tambah dari pelaksanaan
aktivitas pemeriksaan.
g. Penganggaran Biaya Siklus Hidup Produk
Siklus Produk merupakan waktu keberadaan produk, dari konsep
hingga menjadi priduk. Biaya siklus hiudp adalah semua biaya yang
berhubungan dengan produk selama umur hidupnya. Biaya tersebut
termasuk pengembangan (perencanaan, perancangan dan pengujian),
produksi (aktivitas konversi) dan dukungan logistic (periklanan, distribusi,
garansi).Kepuasan total pelanggan telah menjadi masalah utama,sehingga
biaya keseluruhan hidup menjadi focus utama. Biaya keseluruhan hidup
adalah biaya siklus hidup produk ditambah biaya purna jual yang

10
 dikeluarkan pelangggan, termasuk operasi, dukungan, pemeliharaan, dan
pelepasan. Maka pengelolaan aktivitas agar biaya keseluruhan hidup dapat
berkurang akan menghasilkan keunggulan kompetitif. Kalkulasi biaya
keseluruhan hidup menekankan pada manajemen seluruh rantai nilai.
Dalam manajemen biaya sikuls hidup produk manajer harus menimbang
antara biaya keseluruhan hidup produk, metode pengiriman, tingkat
inovasi dan berbagai produk termasuk kinerja, cirri-ciri yang ditawarkan,
keandalan, kenyamanan, kesesuaian daya tahan, estetika dan kualitas yang
dirasakan.
h. Pengurangan Biaya
Hampir 90% dari biaya keseluruhan hidup produk berada pada tahap
pengembangan, maka manajemen aktivitas ditekankan pada tahap ini.
Kesempatan untuk penurunan biaya terjadi sebelum proses produksi
dimulai. Manajer perlu melakukan investasi lebih banyak pada aktiva
sebelum diproduksi dan lebih banyak sumber daya pada tahap awal siklus
hidup produk sehingga biaya keseluruhan hidup dapat diturunkan.
i. Biaya Keseluruhan Hidup Produk
Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk terdiri atas 4
unsur utama : biaya yang tidak berulang (perencanaan, perancangan dan
pengujian), biaya manufaktur, biaya logistic dan biaya purna jual
pelanggan. Mengukur, mengakulmulasi dan melaporkan semua biaya
keseluruhan hidup produk memungkinkan manajer untuk menilai dengan
lebih baik keefektifan perencanaan siklus hidup dan penerapan strategi
pemasaran yang lebih efektif dan canggih.
j. Perananan Kalkulasi Biaya Target
Biaya Targer merupakan perbedaan harga jual yang dibutuhkan untuk
mendapatkan pangsa pasar yang telah ditentukan dengan laba perunit yang
diinginkan. Manajemen biaya siklus hidup menekankan penurunan biaya,
bukan pada pengendalian biaya. Jadi kalkulasi biaya menjadi alat untuk
menentukan tujuan penurunan biaya.

11
b) Ukuran Nonkeuangan Bagi Kinerja Aktivitas
a. Ukuran Efisiensi
Produktivitas mengukur seberapa efisien masukan (input) yang
digunakan untuk menghasilkan keluaran (output). Ukuran operasional
aktivitas mencakup keluaran bahan, keluaran jam tenaga kerja, keluaran
kilowatt jam dan keluaran orang yang dipekerjakan. Ukuran yang
digunakan tergantung pada jenis aktifitas. Tujuannya adalah untuk
meningkatkan produktivitas dari aktivitas pemeriksaan. Hal ini dapat
dicapai dengan menggunakan input yang lebih sedikit untuk menghasilkan
output yang sama.
b. Otomatisasi
Efisiensi otomatisasi dapat diukur dengan penggunaan mesin, persentase
kapasitas mesin yang digunakan atau ketersediaan mesin. Dalam
lingkungan JIT, kinerja mesin memperoleh perhatian yang tinggi.
Peralatan digolongkan menjadi 2 yaitu peralatan lancar dan peralatan
terhambat. Peralatan terhambat sangat kritis bagi produksi, karena bila
kategori ini macet maka produksi secara keseluruhan akan berhenti dan
akan merugikan perusahaan.
c. Penyimpanan Persediaan
Penyimpanan persediaan dipandang sebagai aktivitas tak bernilai tambah
dan tujuannya adalah untuk menurunkan keluaran aktifitas. Kunci untuk
mengendalikan persediaan adalah penggunaan system JIT dalam
manufaktur dan pembelian. Ukuran operasional seperti tingkat perputaran
persediaan, hari persediaaan dan jumlah barang yang disimpan dapat
digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan dalam menurunkan
persediaan ke tingkat yang wajar.
d. Kualitas
Penghematan yang cukup besar dapat diperoleh perusahaan dengan
meningkatkan kualitas keluaran aktivitasnya. Ukuran operasional kualitas
tergantung pada aktivitas atau proses dan keluarannya. Ukuran kualitas
per unit dapat berupa cacat per unit, jumlah unit cacat/total unit produksi,
persentase kegagalan eksternal dan jumlah sisa bahan dibagi totak bahan
yang digunakan. Dua ukuran operasional yang lainnya yang mungkin
adalah jumlah pesanan yang salah/total jumlah pesanan dan jumlah

12
 kesalahan per pesanan. Tujuan keseluruhan dari pengendalian mutu total
adalah jumlah kesalahan nol (zero defect) kinerja tanpa kesalahan. Jadi
tujuan dari ukuran operasional adalah untuk menilai kemajuan perusahaan
dan memotivasi pekerja secara terus menerus mencari jalan
memperbaikinya.
e. Waktu
Terdapat dua karakteristik kinerja yang berhubungan dengan waktu :
keandalan (reliability) dan ketertanggapan (responsiveness). Keandalan
berarti keluaran aktivitas dikirimkan tepat waktu. Untuk produk akhir hal
ini didefinisikan sebagai kemampuan untuk memenuhi tanggal pengiriman
yang dijanjikan. Ketertanggapan mengukur waktu tenggang yang
dibutuhkan untuk membuat keluaran yang diperlukan.
f. Keandalan
Pengiriman yang tepat waktu merupakan ukuran operasional yang biasa
digunakan dalam mengukur keandalan.
g. Ketertanggapan
Ketertanggapan mencerminkan kemampuan perusahaan untuk menanggapi
permintaan pelanggan. Waktu dan kecepatan merupakan ukuran
operasional ketertanggapan. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang
dibutuhkan untuk membuat satu unit keluaran aktivitas. Kecepatan adalah
jumlah unit keluaran aktivitas yang dapat dibuat pada suatu periode waktu.

13
 BAB 2
ANALISIS TINGKAT KECOCOKAN IMPLEMENTASI
ACTIVITY BASED COSTING (ABC) PADA PERUSAHAAN

Tujuan Pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa mampu:
1. Menjelaskan kelemahan akuntansi biaya tradisional
2. Menjelaskan faktor -faktor pendorong digunakannya Activity Based Costing
3. Menjelaskan pendekatan kontijensi untuk implementasi Activity Based Costing
4. Menjelaskan penggunaan informasi biaya untuk pengambilan keputusan
5. Memplotting hasil ke dalam grafik kontijensi
6. Membuat kesimpulan hasil plotting

Sebelum membahas tentang apakah ABC (activity based costing) cocok dengan
perusahaan, terlebih dahulu kita harus membahas apa yang dimaksud dengan ABC itu
sendiri.
Activity Based Costing (ABC) adalah suatu sistem informasi akuntansi yang
mengidentifikasi berbagai aktivitas yang dikerjakan dalam suatu organisasi dan
mengumpulkan biaya dengan dasar dan sifat yang ada dan perluasan dari aktivitasnya. ABC
memfokuskan pada biaya yang melekat pada produk berdasarkan aktivitas untuk
memproduksi, mendistribusikan atau menunjang produk yang bersangkutan.
ABC memusatkan perhatiannya pada biaya tidak langsung (indirect cost). Hal ini
karena biaya tidak langsung merupakan biaya yang sulit untuk ditelusuri terhadap objek
biaya. Sementara biaya langsung dapat dengan mudah ditelusuri ke objek biaya.
Sistem ABC timbul sebagai akibat dari kebutuhan manajemen akan informasi akuntansi yang
mampu mencerminkan konsumsi sumber daya dalam berbagai aktivitas untuk menghasilkan
produk secara akurat.
Hal ini didorong oleh:
1. Persaingan global yang tajam yang memaksa perusahaan untuk cost effective
2. Advanced manufacturing technology yang menyebabkan proporsi biaya overhead
pabrik dalam product cost menjadi lebih tinggi dari primary cost.
3. Adanya strategi perusahaan yang menerapkan market driven strategy

14
 ABC digunakan sebagai akibat dari kelemahan yang terdapat pada sistem akuntansi
tradisional yaitu:
a. Akuntansi biaya tradisional dirancang hanya menyajikan informasi biaya pada tahap
produksi.
b. Alokasi biaya overhead pabrik hanya didasarkan pada jam tenaga kerja langsung atau
hanya dengan volume produksi.
c. Ada diversitas produk, dimana masing-masing produk mengkonsumsi biaya overhead
yang berbeda beda.

Dan untuk itu dipakailah sistem ABC yang diterapkan pada perusahaan. Tetapi
bagaimanakah cara mengetahui apakah ABC benar diterapkan pada perusahaan?
Terdapat cara yang objektif untuk memutuskan apakah ABC sesuai dengan perusahaan
sebelum melakukan tindakan.agar ABC menjadi efektif, semua biaya utama yang terjadi
karena signifikan unit bisnis harus dianalisis secara sistematis. Biaya ini termasuk tidak
hanya fixed dan variabel biaya yang dibebeankan tetapi juga beberapa fixed dan variabel
marketing dan biaya administrasi.
Pengimplementasian ABC membutuhkan kompleks, proses yang comprehensive yang
memakan biaya dan waktu, jadi sangat bisa sekali manajer ingin untuk diyakinkan mengenai
keuntungan dari ABC sebelum implementasi ABC.

Manfaat potensial dari ABC dapat dianalisis dengan 2 dimensi terpisah.

1. Dimensi pertama berdasarkan kepada probabilitasnya, pada pengaplikasiannnya, ABC
akan memproduksi biaya atau hasil lain yang secara signifikan berbeda dari yang
mungkin dihasilkan dengan lebih konvesional atau lebih sedikit metode yang
memakan biaya.
2. Dimensi kedua dari model ini adalah untuk menetapkannya, memberikan informasi
biaya yang dihasilkan oleh ABC jelas berbeda, manajemen akan menggunakan hal itu
sebagai keputusan signifikan. Manajer harus peduli terhadap informasi dari ABC
sebagai superior dan secara alami organisasi dan pesaingnya, serta lingkungan sosial
harus membuat manajer bisa menggunakan informasi secara bebas.
Faktor yang terlibat pada dimensi pertama termasuk angka dan keanekaragaman dari
produk dan jasa. Keragaman dan tingkat perbedaan dari servis penunjang digunakan untuk
produk berbeda, perluasan dari common dan joint process yang digunakan, efektivitas dari
metode pengalokasian biaya sekarang, dan tingkat pertumbuhan dari biaya periode.

15
 Faktor yang terlibat pada dimensi kedua adalah kebebasan manajemen untuk menentukan
harga, perbandingan dari biaya periode dengan biaya total, pertimbangan strategi, iklim dan
budayadari cost reduction pada perusahaan dan frekuensi dari analisis apah layak atau
dibutuhkan.

A. PENDEKATAN CONTINGENCY UNTUK IMPLEMENTASI ABC

Metodologi ini berdasarkan kepada analisis perusahaan pada perusahaan itu sendiri.
Ini mengandung pertimbangan dan kombinasi beban atas faktor dan dimensi supaya
mengevaluasi kemungkinan kesuksesan dari implementasi ABC. Kombinasi beban dinilai
berdasarkan satu dari empat quadaran dari grafik. Metodologi ini tidak didesain untuk
memproduksi skala perbandingan anka yang mengindikasi keuntungan relatif dari ABC tetapi
untik menstruktur analisis secara sistematis yang dilakukan oleh manajer dari perusahaan
yang mendiskusikan faktor umum yang menunjang atau menolak implementasi.
Pada awalnya, manajemen harus menganalisis sifat dari perusahaan berdasrkan 2 pertanyaan
kunci berikut:
1. Pada organisasi – organisasi tertentu apakah ABC akan menghasilkan biaya yang
berbeda sekali dengan hasil perhitungan biayab secara konvensional dan manakah
biaya tersebut yang terlihat lebih baik?
2. Jika informasi yang dianggap lebih baik itu dihasilkan oleh sistem baru, apakah
informasi – informasi baru tersebut akan mengubah keputusan yang dibuat oleh
manajemen?

PEMBAHASAN
10 faktor mediasi bisa menuntun manajemen untuk menentukan jawaban. Pertama
apa manfaat potensial dari perbandingan ABC versus metode tradisional costing dan yang
kedua adalah pertimbangan mengenai kebutuhan manajemen dan kemepuan untuk bereaksi
terhadap distorsi produk costing.
Product Diversity (PD). Keragaman produk merujuk pada kuantitas atau
variasi dari gabungan produk yang ditawarkan. Perbedaan produk yang tidak terlalu
jauh antara masing-masingnya tidak perlu dipermasalahkan dalam hal ini. Namun,
perbedaan yang kompleks dari variasi produk haruslah diungkapkan.

16
 Beberapa pertimbangan dalam menilai seberapa besar dan tingkatan dari masing-
masing keragaman produk tersebut adalah:
 Klasifikasi produk berdasarkan catatan akuntansi. Apakah dalam buku besar
perusahaan produk ini diklasifikasikan dengan baik? Apakah laporan intern
yang ada telah memisahkan penjualan, margin atau laba berdasarkan lini
produk?
 Pangsa Pasar. Apakah telah dipisahkan secara geografis maupun secara
industri, pihak yang membeli produk? Apakah departemen produksi diatur
berdasarkan bagian atau secara parallel?
 Gudang persediaan. Apakah gudang yang berbeda menangani klasifikasi
persediaan yang berbeda? (contoh: bahan, baku dan barang jadi)
 Penjualan. Apakah perusahaan menjual baik OEM maupun barang-barng yang
diproduksi?
 Iklan. Apakah produk dipromosikan hanya per produk saja atau iklan yang
ada juga mempromosikan banyak produk?

Support Diversity (SD). Support diversity ini merujuk kepada rentang atau
variasi dari overhead yang dipakai oleh produk. Asumsi ini tidak bisa didasarkan pada
besarnya overhead. Bahkan jika organisasi ini hanyalah cost center atau hanya fasilitas
produksi, jika organisasi tersebut memiliki 1 atau lebih produk atau kumpulan produk,
barangkali keragaman dari dari pendukung produk terdapat disana.
Untuk menentukan tingkat keragaman dari pendukung ini, maka perusahaan
harus menjawab pertanyaan berikut:
 Apakah nama departemen berhubungan dengan nama produk?
 Apakah lokasi pabrik yang berbeda diikutkan dalam satu perhitungan
biaya pokok?
 Apakah produk yang diproduksi relatif komplek/.
 Apakah masing-masing produk menggunakan saluran distribusi yang
berbeda?
 Apakah R&D sama untuk semua produk atau dibedakan masing-masing
produk
 Apakah perusahaan mengorganisr dalam bab atau apakah penugasan
paksa produk itu ada?

17
  Apakah produk berbeda membutuhkan penanganan proses material yang
berbeda?
 Apakah organisasi melakukan opreasi atau berjalan sesuai dengan
lingkunagn JIT?
 Apakah perbedaan utama pada volume produk atau ukuran produk?
 Apakah terdapat pengenalan produk baru pada organisasi?
 Apakah perusahaan menjual baik OEM maupun barang-barng yang
diproduksi?

Common Process (CP). Proses umum merujuk kepada tingkat penggunaan

komponen yang sama antara diferensiasi produk yang ditawarkan. jika terdapat tingkat
perbandingan yang tinggi pada penggunaan komponen yang sama atau aktivitas selama
produksi, biaya periode yang dibutuhkan oleh tipa produk tidak bisa dipisahkan
menggunakan akuntansi manajemen konvensional, ABC, menurut sifatnya akan
membuatnya lebih efektif.
Sebelum menugaskan common process value, perusahaan harus menjawab
pertanyaan berikut:
 Jika perusahaan menguji probabilitas oleh produk yang mengetahui banyak
beban secara langsung, atau apakah berdasarkan pada alokasi atau faktor arbitari
lainnya?
 Apakah produk berbeda membutuhkan proses produksi yang berbeda? Apakah
departemen produksi mempunyai lebih dari satu produk pada waktu produksi?
 Apakah pembelian diorganisi oleh tipe produk atau oleh tipe dari bahan yang
dibeli?
 Apakah terdpat lebih dri satu chanel distribusi?
 Apakah control kualitas diorganisir oleh produk?
 Apakah administrasi diorganisir oleh produk?

Period Cost Allocation (CA). alokasi biaya produk mengaju pada kemampuan
konseptual sistem pembiayaan untuk mengalokasikan biaya periode secara layak. Pada
intinya, alokasi biaya produk adalah analisis dari metodologi lokasi untuk menentukan
apakah itu cocok untuk mewakilkan hasil dari ABC.

18
  Apakah general ledger disusun untuk menggambarkan beban pendukung oleh
produk yang melalui pemakaian departemen produk yang spesifik, klasifikasi
tenaga kerja tidak langsung?
 Untuk apa biaya tidak langusng tidak diindentifikasi oleh produk?
 Apakah mereka konsisten dengan major cost driver?
 Berapa banyak level yang terdapat pada hirarki alokasi? Jika multi level, apakah
alokasi berdasarkan spesifikasi produk?

Rate growth of Period Cost (PG). merujuk kepada pertumbuhan dari biaya
peride sebagai indikator dari dinamisme yang dibutuhkan oleh sistem pembiayaan.
Salah satu kekuatan dari ABC adalah kemampuan untuk menagkap perubahan pada
kebutuhan pendukung dari produk dengan cepat melalui penilain landing level
aktivitas.

B. Penggunaan Informasi Biaya untuk Pengambilan Keputusan

Jika manajemen setuju bahwa sifat dari produk, proses-proses produktif,dan
pemasaran produk-produk sedemikian rupa sehingga biaya yang dihasilkan oleh ABC akan
secara signifikan berbeda dari biaya akuntansi manajemen tradisional dan bahwa biaya ABC
benar mencerminkan biaya produk lebih akurat, manajemen mungkin masih tidak dapat, atau
mungkin tidak ingin, menggunakan informasi ini.
Sejumlah faktor akan mempengaruhi keinginan manajemen atau kemampuan untuk
menggunakan atau tidak menggunakan informasi biaya, yaitu :
a) Pricing freedom ( PF)
Pricing freedom mengacu pada tingkat kekuasaan dan kebebasan perusahaan
untuk menetapkan harga dan karena itu membangun profitabilitas produk. Lebih
banyak kebebasan yang dimiliki perusahaan, maka biaya produk menjadi kurang
penting. Harga akan ditetapkan untuk memaksimalkan keuntungan dan akan
tergantung pada elastisitas pasar.
Jika kondisi monopoli berlaku dan permintaan adalah inelastis, maka harga yang
tinggi akan ditetapkan. Jika ada kompetisi murni, banyak pesaing, dan
produk substitusi tersedia, maka harga akan ditentukan sepenuhnya oleh kekuatan
pasar.

19
 Karena sebagian besar organisasi menghadapi situasi di suatu tempat antara
dua ekstrim, perusahaan harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut karena
mereka mengevaluasi faktor-faktor:
1. Apakah semua harga produk diatur? jika demikian, apakah harga
berdasarkan biaya dan tunduk pada banding dan revisi?
2. Bagaimana persaingan pasar? apakah survei harga umum atau tersedia?
Apakah profitabilitas industri tampak luar biasa tinggi atau rendah?
Apakah aspek kompetitif didasarkan pada beberapa faktor selain
harga?
3. Apakah ada hambatan tinggi untuk masuk?
4. Apakah produk perusahaan menempati posisi yang unik dalam siklus hidup
mereka?
5. Apakah perusahaan pemimpin harga atau pengikut harga?
6. Seberapa dinamis harga produk ? apa penyebab perubahan atau kekurangan?

b) Period expense ratio (FE)

Rasio beban periode menunjukkan materialitas kemungkinan distorsi biaya
produk secara langsung. Jika distorsi mungkin sangat minimal maka tindakan
manajemen untuk mengoreksi menjadi tidak relevan. Meskipun materialitas faktor
ini juga harus dievaluasi dari perspektif perubahan persentase biaya dilaporkan, fokus
utama harus pada dampak terhadap profitabilitas produk. (Sebagai contoh, perubahan
biaya yang dilaporkan dari 5% mungkin tidak material terhadap operasi perhiasan
di markup 300%, tapi sangat signifikan untuk toko berbasis volume bekerja dengan
2% -4%margin).
Meskipun tidak ada formula khusus untuk mengukur distorsi biaya
produk dan menentukan materialitasnya, pertanyaan-pertanyaan berikut dapat
membantu proses penilaian. Ketika menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, perusahaan
harus mempertimbangkan biaya periode yang harus dialokasikan, biaya variabel
yang dapat dimuat langsung ke produk harus diabaikan.
 Apa yang / akan menjadi plant average atau blanket burden rate? Apakah
multiple labor? Bagaimana cara membandingkan untuk berbagai produk atau
tingkat pusat biaya

20
  Apakah biaya periode "signifikan" proporsinya dari struktur total biaya
(termasuk biaya langsung)? Apa yang akan menjadi dampak terhadap
profitabilitas total jika persentase biaya periode meningkat 10%? 50%? 100%?
 Apakah pengurangan biaya kegiatan berfokus pada biaya
produk (seperti pengurangan harga pemasok) atau pada biaya periode? Apakah
keyakinan manajemen yang berfokus pada biaya langsung
menawarkan potensi keuntungan yang lebih besar? Apakah keyakinan
ini tepat?

c) Strategic considerations (SC)

Pertimbangan strategis mengacu pada kendala pada
keputusan manajemen dengan strategi yang eksplisit atau implisit dalam kata
lain, sejauh mana strategi pembebanan biaya dalam proses pengambilan
keputusan. Strategi-strategi ini tidak terbatas pada strategi pemasaran, tapi termasuk
strategi dan tujuan sekunder yang berkaitan dengan teknologi, manufaktur,
kualitas, dan sejenisnya.
 Apakah perusahaan menggunakan strategi"relung pasar"? Apakah strategi
tergantung pada profitabilitas produk / biaya?
 Apakah belanja modal untuk produk baru, perubahan manufaktur, atau
perluasan kapasitas eksplisit sering dibenarkan atas dasar "alasan-alasan
strategis" bukan ekonomi?
 Apakah belanja modal secara implisit sering diprakarsai dan didorong
oleh pertimbangan strategis, dengan keuntungan finansial dari proyek
yang digunakan semata-mata untuk memperoleh persetujuan proyek?
 Jenis analisis apa yang diperlukan untuk persetujuan pengeluaran R
& D? Apakah benar pemikiran yang lebih strategis dalam sifatnya?
 Apakah organisasi menetapkan harga berdasarkan biaya pelanggan atau
pasar? Jika perusahaan menjual kepada entitas terkait dengan menggunakan
harga berdasarkan biaya, akan perubahan dalam hasil transfer pricing
perubahan dalam volume atau dalam pengambilan keputusan lokasi penerima?
 Apakah membuat perbandingan versus membeli dilakukan sering? Apakah
organisasi memiliki opsi ini, atau melakukan pembatasan teknologi atau
kebijakan membatasi itu?

21
  Apakah analisis penghentian produk perfomed teratur dalam upaya
untuk (tidak langsung) mengurangi biaya atau untuk alasan seperti
forstering persepsi pasar tertentu?
d) Cost reduction (CR)
Pengurangan biaya melibatkan budaya perusahaan karena mempengaruhi hubungan
antara biaya internal terkait keputusan dan komponen langsung dari total biaya
produk. Ini melibatkan sifat biaya internal terkait keputusan dan sejauh mana
keputusan tergantung pada alokasi biaya periode yang. Sejumlah keputusan internal
yang potensial tergantung pada keakuratan biaya-manufaktur, modifikasi desain
produk, membuat-vs-membeli, menggosok produk, evaluasi ekspansi kapasitas, dan
sebagainya. Analisis kegiatan ini akan menunjukkan kemungkinan tindakan
manajemen yang dihasilkan dari perubahan dalam produk melaporkan biaya karena
penghapusan keputusan dalam alokasi biaya periode.
 Seberapa ekstensif kegiatan pengurangan biaya dalam organisasi? Apakah
terfocus pada rekayasa kelompok secara eksklusif pada pengurangan
biaya? Apakah ada saran dari karyawan mengenai rencana akan datang?
 Apakah banyak atau sering terdapat tugas berorientasi biaya? Apakah matrik
pengurangan biaya dilacak secara internal? Apakah ada perubahan yang sering
di head count yang tidak terkait dengan beban?
 Apakah kegiatan-kegiatan pengurangan biaya di atas bersifat umum dan tidak
berhubungan dengan produk tertentu? Apakah pengurangan target biaya yang
ditetapkan secara total saja, atau dengan fungsional / aktivitas, atau dengan
produk ?
 Apakah kegiatan pengurangan biaya fokus pada target nonperiod?Apakah ada
varian bahan atau target kerja?
 Apakah membuat-versus-membeli dapat diperbandingkan?Jika demikian,
seberapa sering analisis? Seberapa dekat dengan keputusan?
 Apakah keputusan scrubbing product sering dan tergantung
pada biaya? Apakah biaya periode faktor utama dalam
keputusan?
 Apakah modifikasi proses berfokus pada organisasi manufaktur? Apakah
biaya periodenya relevan?

22
  Apakah perubahan kapasitas tergantung pada biaya? Apakah alokasi biaya
periode dimasukkan kedalam dan relevan dengan keputusan?

e) Analysis Frequency (AF)

Analisis frekuensi mengacu pada frekuensi, baik rutin atau khusus, dari biaya produk
sehingga dapat menganalisis dan menggabungkan kedua arus dan frekuensi yang
diinginkan. Ukuran yang dinamis, mencakup faktor-faktor lain tindakan
manajemen. Sebuah perbedaan antara frekuensi yang ada dan analisis yang diinginkan
menunjukkan ketidakpuasan dengan sistem biaya yang ada.
 Apakah laporan profitabilitas produk dikeluarkan secara rutin dari sistem
biaya yang ada? Apakah mereka percaya, atau terdapat "penyesuaian" yang
dibuat? Jika percaya, apakah mereka akan digunakan sepenuhnya?
 Seberapa sering studi khusus atau ad hoc analisis biaya produk dilakukan
atau diminta? Apakah ada kurangnya kredibilitas dalam data yang ada, atau
jarang terjadi, mengapa?Apakah karena persyaratan rendah atau kesulitan
mendapatkan data yang akurat.
 Apa yang mendorong permintaan studi biaya khusus, fluktuasi volume,
permintaan harga, dan sejenisnya? Apakah perubahan ini sering
terjadi?
 Apakah manajemen sepertinya lebih sering atau lebih rinci menganalisis
biaya produk? Untuk tujuan apa?

C. PLOTTING HASIL ANALISIS KE DALAM GRAFIK KONTIJENSI

Setelah manajer menganalisis ke-10 faktor di atas yang menentukan pengambilan

keputusan atas layak atau tidaknya pengimplementasian ABC dalam suatu perusahaan, maka
langkah selanjutnya adalah dengan menetapkan nilai (score) atas setiap factor yang tersebut
diatas dan mengelompokkan nilai tersebut dalam chart yang disebut dengan Contingency
Grid (grafik Kontingensi). Pengelompokan ini akan memberikan focus pada manajer sebagai
bahan diskusi antara para manajer dan memberi mereka sebuah mekanisme untuk menyoroti
perbedaan antar semua factor dalam rangka untuk menjawab pertanyaan atas kelayakan
implementasi ABC dalam suatu perusahaan.

23
Grafik kontijensi merupakan grafik yang digunakan untuk plotting hasil analisis terhadap 10
variabel kondisi kelayakan perusahaan dalam pengimplementasikan ABC sebagaimana
diuraikan di atas. Grafik kontijensi ditunjukkan pada gambar di bawah ini :

Dalam grafik ini, kesepuluh factor penentu tersebut ditunjukkan dalam skala -5
hingga skala +5 dan memiliki sumbu X dan sumbu Y. Sebuah skor komposit tertimbang dari
semua faktor yang mempengaruhi kebutuhan manajemen dan kemampuan untuk bertindak
berdasarkan informasi biaya dalam membuat keputusan adalah ditunjukkan dalam sumbu X.
Sumbu X merepresentasikan tingkat kecenderungan manajemen untuk menggunakan
informasi biaya dalam pengambilan keputusan yang ditunjukkan oleh variabel indikator
freedom, pricing period expense ratio, strategic considerations, cost reduction effort dan
analysis of frequency. Sumbu Y merepresentasikan tingkat kecenderungan terjadinya distorsi
biaya yang ditunjukkan oleh variabel indikator product diversity, support diversity, common
processes, period cost allocation dan rate of growth of period costs.
Untuk menentukan niai dari dua rangkaian factor tersebut (X dan Y) , kita
harus menggabungkan nilai masing-masing menjadi skor tunggal pada karakteristik itu. Hal
ini diperlukan untuk mengakui bahwa ada perbedaan dalam kepentingan relatif dari setiap
faktor dalam suatu perusahaan.
Masing-masing dari lima faktor pada setiap dimensi dapat diberi skor tergantung pada
analisis manajemen terhadap keadaannya. Proses pembobotan didasari dengan melakukan
ramalan (praduga). Kemudian manajer memeriksa setiap faktor untuk menentukan apakah
bobot harus diubah. Tujuan ini dapat dicapai dalam proses "'Delphi” dimana manajer dari
semua bidang yang bersangkutan mengirimkan scores (peniaian) dan penalaran mereka
untuk semua faktor. Dalam tahap ini mereka menerima penilaian, tidak peduli apakah
penilaian tersebut tinggi ataupun rendah, dan skor rata-rata dengan berbagai pertimbangan

24
dan merevisi perkiraan mereka. Tahap pertama dari proses ini adalah penilaian score atas 10
faktor tersebut dalam tahap internal departemen (seperti bagian keuangan ataupun produksi),
dan putaran terakhir dapat diselesaikan dengan mengadakan pertemuan antar manager semua
basis untuk penentuan scores (nilai).
Proses penentuan ini berdasarkan pada tiga criteria utama berikut ini :
1. Jika faktor ini memiliki nilai ekstrim +5 atau -5, sejauh manakah karakteristik utama
akan terkena dampak? Sebagai contoh, tanpa product diversity, akankah product
cost distortion terjadi? Tanpa adanya kebebasan material pricing freedom akankah
tindakan manajemen terjadi?
2. Jika faktor ini memiliki nilai ekstrim +5 atau -5, apa dampak pada faktor lain?
3. Apakah faktor ini sangat subjektif atau sulit untuk diukur, dan haruskah
pembobotan disusun untuk memperbaiki dampaknya?
Masing-masing variabel indikator dinilai pada skala negatif lima sampai positif lima dan
dilakukan plotting sehingga dihasilkan titik-titik yang terletak dalam kuadran tertentu. Titik-
titik hasil plotting tersebut kemungkinan berada di kuadran I, II, III atau IV.

D. MEMBUAT SIMPULAN HASIL PLOTTING

Hasil plotting variabel indikator tersebut dianalisis dan kemudian dilakukan
interpretasi. Jika hasil plotting berada pada kuadran I (K1) menunjukkan kondisi perusahaan
menghadapi distorsi biaya produk dan manajemen cenderung memanfaatkan informasi biaya
untuk pengambilan keputusan. Kondisi seperti ini sangat memungkinkan diterapkan ABC.
Jika hasil plotting berada di kuadran II (K2) menunjukkan bahwa meskipun manajemen
cenderung memanfaatkan informasi biaya untuk pengambilan keputusan namun informasi
biaya yang ada tidak mengalami distorsi yang cukup material. Dengan demikian ABC belum
layak diterapkan karena tidak banyak manfaat langsung atas penerapan ABC ini. Dalam
kondisi seperti ini seharusnya selalu dimonitor jika pada suatu saat terjadi perubahan atas
variabel-variabel yang menyebabkan terjadinya distorsi biaya.

Hasil plotting yang berada di kuadran III (K3) menunjukkan kondisi perusahaan yang
tidak mengalami distorsi biaya dan manajemen tidak memanfaatkan informasi biaya untuk
sebagian besar keputusannya. Dalam kondisi seperti ini perusahaan sama sekali tidak layak
menerapkan ABC. Penerapan ABC yang dipaksakan dalam kondisi ini merupakan keputusan
yang ceroboh karena tidak memperhitungkan antara biaya dan manfaatnya.

25
 Jika hasil plotting berada di kuadran IV (K4) menunjukkan kondisi perusahaan yang
menghadapi distorsi biaya tetapi manajemen cenderung tidak memanfaatkan informasi biaya
tersebut untuk pengambilan keputusannya. Dalam kondisi seperti ini ABC juga belum layak
diterapkan. Hal ini karena informasi biaya tersebut tidak mempengaruhi dan tidak mengubah
keputusan manajemen meskipun mengalami distorsi. Dalam jangka panjang informasi biaya
kemungkinan menjadi material bagi keputusan manajemen sehingga kondisi ini harus selalu
dieavaluasi.

26
 BAB 3
ISU ISU PERILAKU DAN KEORGANISASIAN DALAM
SISTEM PENGENDALIAN DAN AKUNTANSI
MANAJEMEN

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa mampu:
1. Menjelaskan tujuan pengimplementasian MACS
2. Memahami dengan baik karakteristik MACS agar perancangan sistem lebih terukur
3. Menjelaskan beberapa model yang dapat digunakan untuk memotivasi
sumberdaya manusia
4. Mengembangkan sistem insentif yang tepat untuk menghargai kinerja

A. PENDAHULUAN
Sistem pengukuran kinerja yang terpusat pada suatu perusahaan memerlukan
implementasi secara utuh Sistem Pengendalian dan Akuntansi Manajemen (Management
Accounting and Control System). MACS menghasilkan dan menggunakan informasi yang
membantu pengambil keputusan untuk menilai apakah suatu organisasi telah mencapai
tujuannya. MACS mengacu pada seperangkat prosedur, alat, ukuran kinerja, sistem, dan
insentif yang digunakan organisasi untuk memandu dan memotivasi semua karyawan untuk
mencapai tujuan organisasi. Suatu sistem terkendali jika berada di jalur untuk mencapai
tujuan strategisnya, dan dianggap tidak terkendali jika sebaliknya. Agar proses pengendalian
memiliki makna dan kredibilitas, organisasi harus memiliki pengetahuan dan kemampuan
untuk memperbaiki situasi yang diidentifikasi di luar kendali; jika tidak, kontrol tidak
memiliki tujuan
Upaya Menjaga Organisasi Tetap Terkendali
Plan :Kembangkan tujuan organisasi, pilih aktivitas untuk mencapai tujuan, dan pilih
ukuran untuk menentukan seberapa baik tujuan tercapai.
Do :Implementasikan rencana.
Check :Memantau dengan mengukur dan mengevaluasi tingkat kinerja sistem saat ini;
membandingkan umpan balik tentang tingkat kinerja sistem saat ini dengan tingkat
yang direncanakan untuk mengidentifikasi perbedaan dan menentukan tindakan
korektif.
Action :Mengambil tindakan yang tepat untuk mengembalikan sistem ke status terkendali.

27
B. KARAKTERISTIK MACS YANG DIRANCANG DENGAN BAIK
Untuk merancang MACS, maka diperlukan beberapa pertimbangan baaik teknis
maupun perilaku. Pertimbangan teknis tersebut terbagi dalam dua kategori:
(1) relevansi informasi yang dihasilkan dan
(2) ruang lingkup sistem. Relevansi informasi diukur dengan empat karakteristik:\
- Akurat
- Tepat waktu
- Konsisten
- Fleksibel
Cakupan MACS harus komprehensif dan mencakup semua aktivitas di seluruh rantai
nilai organisasi.
Selain pertimbangan teknis, maka pertimbangan perilaku juga perlu diperhatikan.
Terdapat empat karakteristik perilaku utama harus dipertimbangkan ketika merancang
MACS:
- Menanamkan kode etik organisasi ke dalam desain MACS.
- Menggunakan gabungan ukuran kinerja kualitatif dan kuantitatif jangka pendek
dan jangka panjang (atau Pendekatan Balanced Scorecard).
- Memberdayakan karyawan untuk terlibat dalam pengambilan keputusan dan
desain MACS.
- Mengembangkan sistem insentif yang tepat untuk menghargai kinerja.

C. MODEL MOTIVASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Pandangan manajemen yang paling kontemporer tentang motivasi adalah model
motivasi sumber daya manusia (HRMM). Berdasarkan inisiatif untuk meningkatkan
kualitas kehidupan kerja dan pengaruh kuat dari praktik manajemen Jepang, HRMM
memperkenalkan tingkat tanggung jawab dan partisipasi karyawan yang tinggi dalam
pengambilan keputusan di lingkungan kerja. Asumsi utama HRMM adalah bahwa
organisasi beroperasi di bawah sistem keyakinan tentang nilai-nilai, tujuan, dan arah
organisasi mereka; bahwa orang menganggap pekerjaan itu menyenangkan; dan bahwa
orang ingin berpartisipasi dalam mengembangkan tujuan, membuat keputusan, dan
mencapai tujuan di lingkungan kerja mereka. Individu dimotivasi oleh kompensasi
finansial dan nonfinansial.

28
Model ini juga mengasumsikan bahwa karyawan memiliki banyak pengetahuan dan
informasi tentang pekerjaan mereka, yang penerapannya akan meningkatkan cara mereka
melakukan tugas dan menguntungkan organisasi secara keseluruhan. Individu diasumsikan
sangat kreatif, etis, dan bertanggung jawab, dan mereka menginginkan peluang untuk
melakukan perubahan dalam organisasi mereka.
1. Kode Etik Organisasi dan Desain MACS
Seringkali manajer tunduk pada tekanan kuat dari keadaan pekerjaan mereka dan dari
anggota organisasi berpengaruh lainnya untuk menunda penilaian etis mereka dalam
situasi tertentu. Tekanan-tekanan tersebut antara lain sebagai berikut:
- Permintaan untuk menyesuaikan informasi untuk mendukung individu atau
kelompok tertentu.
- Permohonan untuk memalsukan laporan atau hasil tes.
- Permintaan untuk informasi rahasia.
- Tekanan untuk mengabaikan praktik yang meragukan atau tidak etis.
2. Menghindari Dilema Etis
Sebagian besar organisasi berusaha untuk mengatasi pertimbangan etis dan
menghindari dilema etika dengan mengembangkan kode etik. Meskipun tidak ada
hierarki universal prinsip-prinsip etika, lima kategori menangkap susunan luas
pertimbangan etis:
- Aturan hukum
- Norma social
- Keanggotaan professional
- Norma organisasi atau kelompok
- Norma pribadi.
3. Elemen Sistem Kontrol Etis yang Efektif
- Pernyataan tentang nilai-nilai dan kode etik organisasi yang ditulis secara praktis
- Pernyataan yang jelas tentang tanggung jawab etis karyawan
- Pelatihan yang memadai untuk membantu karyawan mengidentifikasi dilema
- Bukti bahwa manajemen senior mengharapkan anggota organisasi untuk
mematuhi kode etiknya
- Bukti bahwa karyawan dapat membuat keputusan etis atau melaporkan
pelanggaran
- Audit internal yang berkelanjutan atas kemanjuran sistem kontrol etis organisasi

29
4. Langkah dalam Membuat Keputusan yang Etis
- Tentukan Fakta
- Definisikan Isu Etis
- Identifikasi Prinsip, Aturan, Nilai Utama
- Tentukan Alternatif
- Bandingkan Nilai dan Alternatif
- Nilai Konsekuensinya
- Buat Keputusan Anda
5. Motivasi dan Kesesuaian
Saat merancang pekerjaan dan tugas tertentu, perancang sistem harus
mempertimbangkan tiga dimensi motivasi berikut:
- Arahan
- Intensitas
- Persistensi
6. Metode Kontrol Tugas dan Hasil
 Kontrol Tugas
Kontrol tugas dapat dipisahkan menjadi dua kategori: kontrol preventif dan
pemantauan.
Kontrol tugas paling tepat dalam situasi berikut:
- Ketika ada persyaratan hukum untuk mengikuti aturan atau prosedur
khusus untuk melindungi keselamatan publik
- Saat karyawan menangani aset likuid untuk mengurangi peluang godaan dan
penipuan
- Ketika organisasi dapat mengendalikan lingkungannya dan
menghilangkan ketidakpastian dan kebutuhan akan penilaian.
 Kontrol Hasil
Agar pengendalian hasil menjadi efektif, organisasi harus secara jelas
mendefinisikan tujuannya, mengomunikasikannya kepada anggota organisasi
yang tepat, dan merancang ukuran kinerja yang konsisten dengan tujuan.
Kontrol hasil paling efektif dalam situasi berikut:
- Ketika anggota organisasi memahami tujuan organisasi dan
kontribusi mereka terhadap tujuan tersebut.

30
 - Ketika anggota organisasi memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk
menanggapi situasi yang berubah dengan mengambil tindakan korektif
dan membuat keputusan yang tepat.
- Ketika sistem pengukuran kinerja dirancang untuk menilai kontribusi
individu sehingga individu dapat termotivasi untuk mengambil tindakan
dan membuat keputusan yang mencerminkan kepentingannya sendiri dan
organisasi.
Kebutuhan akan Berbagai Ukuran Kinerja: Perilaku Non-Tujuan-Kongruen
Perilaku Disfungsional
Menggunakan Balanced Scorecard untuk Menyelaraskan Karyawan dengan
Sasaran Perusahaan dan Sasaran Unit Bisnis
Manajemen Perubahan
7. Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan
Mendorong partisipasi memiliki manfaat ganda bagi organisasi. Penelitian telah
menyarankan bahwa karyawan yang berpartisipasi dalam pengambilan keputusan
menunjukkan moral yang lebih baik dan perasaan kepuasan kerja yang lebih besar.
Kecuali dalam industri yang sangat otomatis, orang (bukan mesin) masih melakukan
sebagian besar pekerjaan dan memiliki informasi dan pemahaman yang unggul
sehubungan dengan cara terbaik untuk menyelesaikan pekerjaan dan, akibatnya,
bagaimana meningkatkan produk dan proses.
8. Pendidikan Memahami Informasi
Elemen penting kedua dalam memberdayakan karyawan adalah memastikan bahwa
mereka memahami informasi yang mereka gunakan dan yang menjadi dasar evaluasi
mereka.
9. Masalah Perilaku yang Berhubungan dengan Penganggaran
a. Merancang proses anggaran
- Dari mana data yang digunakan perencana untuk menyiapkan
anggaran induk dan rencana pendukung berasal?
- Bagaimana anggaran harus ditentukan?
- apa yang harus terlibat dalam proses penganggaran?
b. Mempengaruhi proses anggaran
Bagaimana orang mencoba mempengaruhi atau memanipulasi anggaran untuk
tujuan mereka sendiri?

31
10. Merancang Proses Anggaran
 Penganggaran Otoritatif
Dalam penganggaran otoritatif, manajemen puncak atau atasan yang
menentukan tujuan keseluruhan anggaran dalam organisasi, sekaligus
menyusun seluruh anggaran untuk mencapai tujuan tersebut tanpa meminta
masukan dari bawahan.
 Penganggaran Partisipatif
Penganggaran partisipatif adalah pendekatan penetapan anggaran yang
menggunakan proses pengambilan keputusan bersama di mana semua pihak
terlibat dalam menyusun anggaran dan menetapkan tujuan dari anggaran
tersebut.
 Penganggaran Konsultatif
Penganggaran konsultatif terjadi ketika manajemen puncak meminta bawahan
untuk mendiskusikan ide-ide mereka dalam penyusunan anggaran, tetapi
keputusan tetap ditetapkan oleh manajemen puncak.

D. MENGEMBANGKAN SISTEM INSENTIF YANG TEPAT UNTUK

MENGHARGAI KINERJA
a. Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik
Penghargaan intrinsik adalah penghargaan yang datang dari dalam diri seorang
individu dan mencerminkan kepuasan dari melakukan suatu pekerjaan dan
dari kesempatan untuk berkembang yang disediakan oleh pekerjaan tersebut.
Penghargaan ekstrinsik adalah penghargaan yang diberikan satu orang
kepada orang lain untuk menghargai pekerjaan yang dilakukan dengan baik.
b. Memilih antara Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik
Banyak ahli kompensasi percaya bahwa organisasi belum cukup memanfaatkan
penghargaan intrinsik. Mereka mengklaim bahwa, dengan kepemimpinan
manajemen yang tepat, penghargaan intrinsik mungkin memiliki efek motivasi
sekuat atau bahkan lebih kuat dari penghargaan ekstrinsik. Sebagian besar
organisasi telah mengabaikan peran penghargaan intrinsik dalam motivasi dan
secara membabi buta menerima pandangan bahwa hanya penghargaan ekstrinsik
finansial yang memotivasi karyawan. Banyak orang percaya bahwa penghargaan
ekstrinsik finansial diperlukan dan cukup untuk memotivasi kinerja yang
unggul.

32
Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan yang Efektif
 Karyawan harus memahami pekerjaan mereka dan sistem penghargaan dan
percaya bahwa itu mengukur apa yang mereka kendalikan dan sumbangkan ke
organisasi.
 Perancang sistem pengukuran kinerja harus membuat pilihan yang
cermat tentang apakah itu mengukur input atau output karyawan.
 Elemen-elemen kinerja yang dipantau dan diberi penghargaan oleh sistem
pengukuran kinerja harus mencerminkan faktor-faktor penentu keberhasilan
organisasi.
 Sistem penghargaan harus menetapkan standar kinerja yang jelas
bagi karyawan.
 Sistem pengukuran harus dikalibrasi agar dapat menilai kinerja secara akurat.
 Ketika penting bagi karyawan mengoordinasikan pengambilan keputusan
dan kegiatan lain dengan karyawan lain, sistem penghargaan harus memberi
penghargaan kepada kelompok daripada kinerja individu.

Kondisi yang Mendukung Kompensasi Insentif

 Sistem kompensasi insentif bekerja paling baik dalam organisasi di mana
karyawan memiliki keterampilan dan wewenang untuk bereaksi terhadap
kondisi dan membuat keputusan.
 Sistem kompensasi insentif harus berfokus terutama pada hasil
yang dikendalikan atau dipengaruhi oleh karyawan.
 Kompensasi insentif karyawan harus mencerminkan sifat tanggung jawab
mereka dalam organisasi.

Menghargai Hasil
Skema kompensasi insentif mengikat penghargaan pada output kinerja karyawan
daripada input seperti tingkat usaha mereka. Selain itu, kompensasi insentif
berdasarkan hasil mengharuskan anggota organisasi memahami dan berkontribusi pada
tujuan organisasi.
Namun, penghargaan dapat didasarkan pada input dalam tiga kondisi:
- Ketika tidak mungkin mengukur hasil secara konsisten.
- Ketika hasil dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendali karyawan.
- Ketika hasil mahal untuk diukur.

33
 BAB 4
LIFE CYCLE COSTING

Tujuan Pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa mampu:
1. Menjelaskan konsep Manajemen Biaya Stratejik untuk mempertahankan keunggulan
bersaing
2. Menjelaskan cara perusahaan untuk mencapai keuanggulan bersaing dalam jangka panjang
3. Menjelaskan analisis rantai nilai perusahaan
4. Menjelaskan kategori daur hidup produk dan pengakumulasian biaya sepanjang daur hidup
tersebut

A. Manajemen Biaya Strategik

Pengambilan keputusan mempengaruhi posisi berjangka panjang perusahaan secara

eksplisit harus mempertimbangkan elemen stratejik dari keputusan. Elemen stratejik yang
paling penting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan kelangsungan perusahaan.
Karenanya pengambilan keputusan stratejik melibatkan pemilihan diantaranya alternatif
strategi dengan sasaran pemilihan strategi, atau strategi-strategi yang memberikan perusahaan
keyakinan yang memadai mengenai pertumbuhan dan kelangsungan jangka panjang. Kunci
untuk mencapai sasaran ini adalah untuk memenangkan keunggulan bersaing (Competitive
Advantage). Manajemen biaya strategik adalah penggunaan data biaya untuk
mengembangkan dan mengidentifikasi strategi yang unggul yang akan menghasilkan
keuntungan bersaing yang berkelanjutan.

B. Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Bersaing

Keunggulan bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya
yang sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara
dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing.
Nilai pelanggan adalah perbedaan antara apa yang diterima pelanggan(realisasi pelanggan)
dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan). Apa yang diterima pelanggan
lebih daripada tingkatan kinerja yang diberikan produk. Apa yang diterima dinamakan total
produk.

34
 Total produk adalah rentang yang lengkap dari manfaat berwujud dan tidak berwujud
yang diterima pelanggan dari produk yang dibeli, karenanya realisasi pelanggan mencakup
karakteristik dasar dan special dari produk, pelayanan, mutu,instruksi penggunaan, reputasi,
merek, dan faktor-faktor lain yang dianggap penting bagi pelanggan. Pengorbanan pelanggan
mencakup biaya pembelian produk, waktu dan usaha yang dicurahkan untuk untuk
memperoleh dan mempelajari panggunaan produk tersebut, dan biaya purna jual adalah biaya
pengguanaan, mempertahankan dan membuang produk tersebut.
Ada 2 strategi umum yang mampu memberikan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan:
1. Strategi biaya rendah (low cost strategy)
2. Strategi differensiasi (differentiation strategy)

Tujuan dari low cost strategy adalah untuk memberikan nilai yang sama atau lebih baik
kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah dibandingan pesaing. Pada dasarnya jika
nilai pelanggan didefinisikan sebagai perbedaan antara realisasi dan pengorbanan,strategy
biaya rendah meningkatkan nilai pelanggan dengan meminimalisasi pengorbanan pelanggan.
Misalnya, perusahan dapat mendesain produk sehingga lebih sedikit bagian yang diperlukan,
menurunkan biaya produksi dan biaya mempertahankan produk setelah pembelian.

Differentiation strategy disisi lain berusaha keras untuk meningkatkan nilai pelanggan
dengan meningkatkan apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan). Keunggulan
bersaing diciptakan dengan memberikan sesuatu yang kepada pelanggan yang tidak diberikan
oleh pesaing. Karena karakteristik produk harus diciptakan yang membuat produk tersebut
berbeda dari para pesaing. Pembedaan ini dapat terjadi dengan menyesuiakan produk
sehingga berbeda yang biasanya dan atau dengan mempromosikan beberapa atribut bewujud
atau tidak berwujud dari produk. Perbedaan dapat berupa fungsional,estetika, atau gaya
bahasanya. Misalnya pengecer komputer menawarkan pelayanan perbaikan ditempat, bentuk
yang tidak ditawarka pesaing lain di pasar lokal. Atau perusahaan biskuit yang menawarkan
produk dengan berbentuk bintang, seperti yang dilakukan Nabisco untuk membedakan
produk mereka dengan produk lain yang dengan bentuk yang lebih konvensional. Lebih
lanjut, nilai tambah bagi pelanggan dengan melakukan differensiasi harus melebihi biaya
perusahaan untuk menyediakan differensiasi tersebut. Jika pelanggan melihat variasi itu
sebagai hal yang penting dan jika nilai tambah bagi pelanggan melebihi biaya yang
menyediakan differensiasi tersebut maka keunggulan besaing telah dibentuk.

35
C. Kerangka,Hubungan, dan Kegiatan Rantai Nilai (Value Chain)

Rantai Nilai Industri adalah suatu rangkaian keterkaitan dari kegiatan penciptaan nilai
dari bahan baku hingga pembuangan produk jadi oleh pelanggan pengguna akhir. Dapat
dilustrasikan kemungkinan rantai nilai industri untuk industri minyak bumi.
Perusahaan tertentu yang beroperasi dalam industri minyak mungkin tidak dan cenderung
tidak akan menjangkau seluruh rantai nilai. Kebanyakan perusahaan minyak seperti Exxon,
terlibat dalam rantai nilai eksplorasi hingga ke pomp bensin. Namun bahkan perusahaan
minyak raksasa ini membeli minyak dari produsan lainnya dan juga memasok bahan bakar ke
kios pompa bensin yang dimiliki perusahaan lain.

36
 Eksplorasi
Minyak

Produksi
Minyak

Distribusi
Minyak

Pengilangan
Minyak

Distribusi

Pompa Bensin

Penggunaan
akhir

Pembuangan
Produk

37
 Karenanya, membagi rantai nilai menjadi kegiatan yang relevan secara stratejik
merupakan dasar keberhasilan penerapan strategi differensiasi dan kepemimpinan biaya.
Kerangka Rantai Nilai adalah suatu pendekatan pendorong untuk memahami kegiatan
perusahaan yang penting secara strategis.
Dasar dari kerangka rantai nilai adalah pengakuan adanya hubungan yang kompleks dan
saling keterkaitan diantara kegiatan baik di dalam maupun di lura perusahaan. ada 2 jenis
hubungan yang harus dianalisis dan dipahami : hubungan internal dan hubungan eksternal.
Hubungan internal adalah hubungan diantara kegiatan yang dilakukan dalam bagian rantai
nilai perusahaan. sebaliknya, hubungan eksternal menjelaskan hubungan kegiatan rantai nilai
perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan pelanggannya. Karenanya, hubungan
eksternal terdiri dari 2 jenis hubungan: hubungan pemasok dan hubungan pelanggan. Untuk
memanfaatkan hubungan internal dan eksternal, kita harus mengidentifikasi kegiatan
perusahaan dan memilih kegiatan mana yang dapat digunakan untuk menghasilkan atau
mempertahankan keunggulan bersaing. Proses pemilihan ini memerlukan pengetahuan
mengenai biaya dan nilai dari tiap kegiatan. Untuk analisis stratejik kegiatan diklasifikasikan
sebagai:
1. Kegiatan organisasi
2. Kegiatan operasional
Dan biaya dari kegiatan ini ditentukan oleh pendorong biaya organisasi dan operaasional.
Kegiatan dan pendorong kegiatan organisasi kegiatan operasional adalah kegiaatan yanhg
menentukan struktur organisasi dan proses bisnis. Contoh: mencakup membangun
pabrik,mendesain tata letak pabrik, memilih dan menggunakan struktur manajemen, memilih
dan menggunakan teknologi prosses, interegasi secara vertikal dan pengelompokan
karyawan, menggunakan mutu dan mengunakan karyawan.
Pendorong biaya organisasi adalah faktor prosedural dan struktural biaya jangka panjang dari
suatu perusahaan. Karenaya, pendorong biaya organisasi pemegang peranan penting pada
strategi pengurang biaya manapun.
Kegiatan organisasi ada 2 jenis: struktural dan prosedural
Kegiatan prosedural kegiatan yang menentukan struktur ekonomi perusahaan yang
mendasari. Kegiatan prosedural adalah kegiatan yang mendefinisikan proses suatu organisasi
dan secara langsung berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi untuk melakukan
dengan berhasil.
Kegiatan dan pendorong operasional kegiatan operasional adalah kegiatan hari ke hari yang
dilakukan sebagai hasil dari struktur dan proses yang dipilih oleh organisasi.

38
 Pendorong biaya operasional adalah faktor-faktor yang mendorong biaya operasional
kegiatan.

Kegiatan organisasi (pemilihan dan penggunaan teknologi proses)

Pendorong biaya struktural (JIT:jenis teknologi proses) Pendorong operasional (jumlah perpindahan

Kegiatan operasional (perpindahan Bahan)

Analisis Rantai nilai (Value Chain Analysis)

analisis rantai nilai mengidentifikasi hubungan internal dan eksternal yang dihasilkan dalam
pencapaian perusahaan baik kepemimpinan biaya atau strategi differansiasi .
Pemanfaatan hubungan internal
Manajemen biaya daur hidup (life cycle cost management) adalah pendekatan yang
berhubungan yang membangun kerangka konseptual yang mempermudah kemampuan
manajemen untuk memanfaatkan hubungan internal dan eksternal.
Life cycle ialah adalah perjalanan penjualan dari suatu produk dalam masa hidupnya. Daur
hidup produk merupakan suatu konsep penting yang memberikan pemahaman tentang
dinamika kompetitif suatu produk.
Suatu produk dikatakan memiliki daur hidup, didasari oleh kenyataan bahwa :
• Produk memiliki umur yang terbatas
• Penjualan produk melalui berbagai tahap yang berbeda, masing-masing memberikan
tantangan, peluang, dan masalah yang berbeda bagi penjual
• Laba naik dan turun pada berbagai tahap siklus hidup produk
• Produk memerlukan strategi pemasaran, keuangan, manufaktur, pembelian, dan
sumber daya manusia yang berbeda dalam tiap tahap siklus hidup produk

39
Diagram daur hidup produk

Siklus hidup produk diperhatikan dalam 2 aspek :

 The Cost Life Cycle
>> merupakan urutan aktivitas dalam perusahaan mulai dari R & D sampai Customer
service.
 The Sales Life Cycle
>> merupakan urutan atau fase hidup produk atau jasa mulai intro sampai decline
Cost Life Cycle

Konsep cost life cycle :

 Research and Develop
Manajemen biaya daur hidup terdiri dari tindakan yang diambil yang menyebabkan
produk diesain, dikembangkan, diproduksi, dipasarkan, didistribusikan, dioperasikan,
dipertahankan, diperbaiki, dan dibuang hingga laba daur hidup dimaksimalkan.
Memaksimalkan laba daur hidup berarti produsen harus memahami dan

40
 mengkapitalisasi hubungan yang terdapat antara sudut pandang daur hidup. Setelah
memahami hubungan tersebut, maka tindakan yang mengambil peluang peingkatan
pendapatan da pengurangan biaya dapat dilakukan.
 Design
>> waktu atau tahapan dimana produk ada dari perancangan hingga ditinggalkan.
Faktor kritis keberhasilan pada tahap desain :
 Menurunkan waktu ke pasar
 Menurunkan biaya servis yang diekspektasi
 Improve manufaktur yang mudah
 Rencanakan Proses dan desain
4 metode desain:
 Basic engineering, desainer bekerja terpisah dengan bagian lain dalam manufaktur
 Prototyping, pengembangan model dengan melakukan percobaan oleh tekhnisi
dan pelanggan.
 Templating, desain produk yang ada di tambah atau dikurangi supaya sesuai
dengan spesifikasi yg diharapkan
 Concurrent engineering, pengintegrasian dalam desain produk dengan pemasaran,
produksi dalam siklus hidup.
 Produksi
>> tahapan daur hidup berdasarkan perubahan dalam jenis kegiatan yang dilakukan.
Kegiatan yang dilakukan mencakup :
 Kegiatan penelitian dan pengembangan
 Kegiatan produksi
 Kegiatan logistik
Sudut pandang daur hidup menekankan biaya daur hidup. Biaya daur hidup adalah
semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk seluruh daur hidupnya.
 Market and distribution
>> menggambarkan pola penjualan umum dari suatu produk saat produk tersebut
melalui tahapan daur hidup yang berbeda.
Tahapan daur hidup produk melalui sudut pandang pemasaran :
 Tahap Pengenalan
Ditandai dengan kegiatan pra produksi dan mulai produksi, dimana fokusnya
adalah memperoleh kedudukan dalam pasar.

41
  Tahap Pertumbuhan
>> periode waktu dimana penjualan meningkat dengan laju meningkat.
 Tahap Mapan
>> periode waktu dimana penjualan meningkat dengan laju menurun, dimana
ketika produk kehilangan penerimaan pasar dan penjualan mulai menurun.
 Tahap Penurunan
>> merupakan periode akhir dimana pada tahap mapan menjadi netral dan
kemudian menjadi negatif.
 Customer Service
>> berhubungan dengan kegiatan yang membentuk empat tahap :
 Pembelian
 Pengoperasian
 Pemeliharaan
 Pembuangan
Sudut pandang ini menekankan pada kinerja produk pada harga tertentu. Maka, total
kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh harga pembelian dan biaya pasca-pembelian.
Bagaimana produsen dapat memanfaatkan hubungan kegiatan pascapembelian dengan
kegiatan produsen merupakan elemen kunci dari manajemen biaya daur hidup produk.
Sales Life Cycle terdiri dari 5 tahap :
• Tahap penemuan dan pengembangan produksi
• Tahap perkenalan (introduction)
• Tahap pertumbuhan (growth)
• Tahap kedewasaan (maturity)
• Tahap penurunan (decline)

42
 Tahap penemuan dan pengembangan produk (Biaya Hulu)
Dalam meluncurkan sebuah produk baru, perusahaan harus mengambil 4 keputusan,
yaitu :
1. Bilakah (timing)
2. Dimana ( strategi geografis)
3. Kepada siapa ( prospek pasar sasaran)
4. Dengan cara bagaimana (strategi pemasaran pendahuluan)

 Tahap perkenalan (introduction)

Dengan mempertimbangkan harga dan promosi, manajemen dapat mengikuti salah
satu dari empat strategi berikut ini:
1. Strategi peluncuran cepat (rapid-skimming strategy)
2. Strategi peluncuran lambat (slow-skimming strategy)
3. Strategi penetrasi cepat (rapid-penetration strategy)
4. Strategi penetrasi lambat (slow-penetration strategy)

 Tahap pertumbuhan (growth)

Strategi yang dapat dilakukan pada tahap ini :
• Menyempurnakan mutu produk dan menambahkan model dan ciri khas produk
baru dan gaya yang lebih baik
• Berusaha memasuki segmen pasar yang baru
• Mencari saluran distribusi yang baru
• Mengalihkan pesan iklan dari poembentukan kesadaran akan produk kepada
keyakinan dan pembelian produk
• Dengan menurunkan harga untuk menarik pembeli yang peka-harga.
•
 Tahap kedewasaan (maturity)
Strategi yang dapat dilakukan pada tahap ini :
1. Modifikasi pasar
 Jumlah pemakai merk dapat diperluas dengan cara :
- Mengubah orang bukan pemakai
- Memasuki segmen pasar baru
- Memenangkan pelanggan pesaing.

43
  Strategi untuk meningkatkan tingkat pemakaian per pemakai:
- Penggunaan lebih sering
- Lebih banyak pemakaian per peristiwa
- Penggunaan baru dan lebih bervariasi
2. Modifikasi produk
 Peningkatan kualitas (quality improvement)
 Peningkatan keistimewaan (feature improvement)
 Peningkatan gaya (style improvement)
3. Modifikasi bauran pemasaran (marketing mix)
 Harga
 Distribusi
 Periklanan
 Promosi penjualan
 Pelayanan

 Tahap penurunan (decline)

 Mengidentifikasi produk lemah
 Menentukan strategi pemasaran
 Keputusan penghentian

44
 BAB 5
FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEMS (FMS) :

COST MANAGEMENT AND COST ACCOUNTING IMPLICATIONS

Tujuan Pembelajaran:

Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa mampu:

1. Menjelaskan definisi dan elemen kunci yang termasuk dalam FMS

2. Menjelaskan motivasi pengadopsian FMS
3. Menjelaskan keuntungan dan kelemahan penggunaan FMS
4. Merencanakan penggunaan FMS dan kaitannya dengan informasi Biaya
5. Mengukur kinerja FMS dan informasi biayanya.

Latar Belakang
Pada pertengahan tahun 1960-an, persaingan pasar semakin kompleks. Selama tahun
1960 hingga 1970 cost adalah hal yang diutamakan, tetapi setelah itu kualitas menjadi
prioritas utama dan dengan adanya persaingan pasar yang semakin kompleks ketepatan waktu
menjadi hal yang dibutuhkan oleh konsumen. Perkecualian beberapa perbedaan terminologi,
terdapat kesepakatan bersama bahwa persaingan utama akan terjadi pada aspek biaya (cost),
kualitas (quality), dan responsive (responsiveness), dimana responsive yang dimaksud
mengacu pada fleksibilitas.
Untuk itu perusahaan harus mempunyai kemampuan merespon berbagai perubahan
secara efisien. Kemampuan respon perusahaan tersebut diantaranya adalah kemampuan
memproduksi banyak produk yang berbeda, memperpendek siklus hidup (life cycle) produk,
dan melakukan produksi secara efektif. Kemampuan respon perusahaan ini akan dapat
dicapai oleh perusahaan dengan menerapkan fleksibilitas manufaktur.
Fleksibilitas manufaktur merupakan kemampuan perusahaan untuk merespon secara
efektif perubahan yang terjadi, baik yang terjadi di internal (operasi) perusahaan, maupun di
eksternal lingkungan perusahaan.
Ada empat area lingkungan perusahaan yang mempengaruhi fleksibilitas manufaktur yaitu:
 strategi,
 faktor lingkungan
 teknologi dan
 atribut organisasi.

45
Definisi
Flexible manufacturing system (FMS) adalah satu atau lebih mesin produksi yang
diintegrasikan dengan pemindahan material secara otomatis, dimana operasinya diatur
dengan komputer". Definisi lain menyebutkan bahwa flexible manufacturing system
merupakan sebuah sistem produksi yang terintegrasi dimana ada beberapa jumlah
fleksibilitas yang memungkinkan sistem untuk bereaksi dalam setiap perubahan, baik yang
diperkirakan maupun yang tidak diperkirakan.

Fleksibilitas dalam sistem manufaktur sering digambarkan sebagai :

1. Kemampuan untuk beradaptasi sesuai perubahan engineering.
2. Peningkatan jumlah bagian yang sama yang diproduksi dalam suatu sistem.
3. Kemampuan mengakomodasi perubahan rute yang memungkinkan sebagian
dari produk diproduksi oleh mesin yang berbeda.
4. Kemampuan untuk merubah setup sistem dengan cepat dari satu tipe
produksi ke yang lainnya.
Adapun jenis fleksibilitas pada FMS adalah sebagai berikut :
a. Fleksibilitas Mesin (Machine Flexibility)
Fleksibilitas mesin berarti kemampuan sebuah mesin untuk melakukan bermacam–
macam operasi pada bermacam-macam part produk dengan tipe dan bentuk berbeda.
Keuntungan yang didapat dari mesin fleksibel dan pergantian tipe part yang diproses
dengan cepat ini adalah kebutuhan besar lokasi yang ekonomis dan waktu proses yang
lebih rendah.
b. Fleksibilitas Rute (Routing Flexibility)
Fleksibilitas Rute berarti bagian-bagian (part) produk tersebut dapat diproduksi
dengan beberapa rute alternatif. Fleksibilitas rute secara utama digunakan untuk
memanage perubahan internal yang disebabkan oleh kerusakan alat, kegagalan
pengontrol, dan hal-hal lain sejenis dan juga dapat membantu peningkatan output.
c. Fleksibilitas Proses (Process Flexibility)
Fleksibilitas Proses atau yang dikenal juga dengan nama Mix Flexibility adalah
kemampuan untuk menyerap perubahan yang terjadi pada produk dengan melakukan
operasi–operasi sejenis atau memproduksi produk–produk sejenis atau mempermudah
untuk menambah lini poduksi baru dan mengurangi kecelakaan kerja yang biasa
terjadi pada lini produksi.

46
 Fleksibilitas proses ini dibagi atas :
 Fleksibilitas Produk (Product Flexibility)
Fleksibilitas Produk atau yang dikenal dengan nama Mix-Change Flexibility
adalah kemampuan untuk melakukan perubahan menuju set–set produk baru yang
harus diproduksi secara cepat dan ekonomis, untuk merespon perubahan pasar
dan engineering dan untuk beroperasi pada basis pelayanan pesanan terbatas.
 Fleksibilitas Produksi (Production Flexibility)
Fleksibilitas Produksi berarti kemampuan untuk memproduksi bermacam–macam
produk tanpa perlu adanya penambahan pada peralatan-peralatan berat/penting,
walaupun penambahan peralatan baru atau sumber daya lain dapat dimungkinkan.
Hal ini menyebabkan dapat diproduksinya berbagai macam jenis produk dengan
biaya dan waktu yang memadai.
 Fleksibilitas Ekspansi (Expantion Flexibility)
Fleksibilitas Ekspansi berarti kemampuan untuk merubah sistem manufaktur
untuk mengakomodasi perubahan produk–produk secara umum. Perbedaannya
dengan definisi fleksibiltas produksi yakni pada fleksibilitas ekspansi perubahan
produk diikuti pula dengan penambahan peralatan beratnya. Tapi hal ini dapat
dilakukan dengan mudah karena perubahan dan penambahan itu dapat dikerjakan
pada desain sistem manufaktur yang aslinya.

Elemen kunci yang termasuk dalam FMS adalah :

Sebuah sistem penanganan material yang otomatis dan fleksibel dimana hal itu
memungkinkan pekerja untuk beralih di antara setiap pasang mesin sehingga setiap routing
pekerjaan dapat diikuti. Seperangkat stasiun kerja yang memuat peralatan mesin yang tidak
memerlukan waktu setup yang signifikan atau mengubah urutan pekerjaan.
Sebuah jaringan dan mikroprosessor pengawasan computer yang melakukan beberapa
tugas-tugas berikut :
a. mengarahkan routing pekerjaan melalui sistem.
b. Melakukan pemeriksaan terhadap setiap status pekerjaan
c. Melewati setiap instruksi untuk setiap proses dan memastikan bahwa alat yang
tersedia tepat untuk pekerjaan tersebut.
d. Pemantauan kinerja operasi.

47
Motivasi Pengadopsian FMS
Ada lima alasan dalam pengadopsian FMS, antara lain sebagai berikut :
1) Biaya
Sumber-sumber pengurangan biaya adalah :
Level Persediaan yang lebih rendah, pengurangan yang utama yakni dari pengurangan
barang dalam proses (karena mengurangi siklus atau waktu pekerjaan), pengurangan
biaya pekerja. Pengurangan biaya langsung (contoh: operator mesin) dan biaya tidak
langsung (pengelola bahan baku), pengurangan kesalahan dan perbaikannya.
Peningkatan otomatisasi dalam FMS berkaitan dengan peningkatan hasil.
Pengurangan kebutuhan ruangan. Pengurangan biaya perolehan informasi. Tipe
instalasi FMS adalah pengumpulan komputer secara online dan memonitor informasi.
Kapasitas online dapat secara substansial meningkatkan keakuratan pengumpulan
informasi dan mengurangi jumlah orang yang berhubungan dengan pengumpulan
informasi.
2) Waktu
FMS dapat menurunkan cycle time dan cycle time ini dimulai dari product design,
product development manufacture, sampai ke tangan konsumen. Penurunan terhadap
cycle time ini merupakan suatu strategi terhadap penyingkatan waktu di setiap aspek
operasi.
Pengurangan siklus produksi dalam fasilitas FMS bersumber dari :
 Kemampuan mengatasi kemacetan
 Waktu setup yang lebih rendah
 Mengurangi kesalahan dalam peralatan
 Mengurangi campur tangan manusia di setiap tahap manufaktur
3) Pemasaran
Keuntungan dalam pemasaran untuk produk yang diproduksi dengan FMS adalah:
- Waktu distribusi yang lebih cepat
- Mampu untuk mengelola produksi dalam volume kecil
- Mampu untuk membuat perubahan yang sangat cepat dalam bauran produk dan
volume produk untuk mengakomodasi perubahan pasar
- Lebih cepat dalam memperkenalkan produk baru dan memodifikasi produk

48
 4) Kualitas
Banyak fasilitas FMS, dalam sekali produksi dapat beroperasi dengan kualitas tinggi
dan dapat menjaga tetap konsisten dalam level kualitas produk tersebut pada bagian
yang diproduksi.
5) Teknologi
Penggunaan teknologi tingkat tinggi dapat mendatangkan atau mempertahankan
keunggulan bersaing (competitive advantages). Alasan lain yang berhubungan untuk
mengadopsi FMS termasuk keinginan untuk bereksperimen dengan teknologi yang
baru dan keinginan untuk menjadi perintis teknologi.

Keuntungan Penggunaan Flexible Manufacturing System

Dari uraian di atas, dapat kita lihat beberapa keuntungan dari konsep FMS, adalah :
 Mempermudah untuk menambah lini produksi baru dan mengurangi kecelakaan
kerja yang biasa terjadi pada lini produksi
 Mempermudah penanganan jika terjadi perubahan jumlah produksi, baik terjadi
penambahan ataupun pengurangan kapasitas produksi
 Perubahan desain dapat dilakukan dengan mudah dengan kontrol komputer.
 Meningkatkan efisiensi dalam penggunaan peralatan/mesin
 Meningkatkan kualitas produk dan menjaga konsistensi kualitas produk
 Mengurangi biaya ongkos pekerja (men power)
 Mengurangi luas lantai produksi (pada industri modern hal ini merupakan
keuntungan yang dapat diperhitungkan)

Kelemahan Penggunaan Flexible Manufacturing System

 Mahalnya biaya instalasi flexible manufacturing system (cost related)
 Waktu implementasi yang lama (time related)
 Produksi bisa macet total apabila terjadi gangguan pada perangkat keras maupun
pemrograman pada jaringan computer (technology related)
 Semakin banyak unemployment karena flexible manufacturing systems telah
menggunakan mesin-mesin canggih sebagai pengganti tenaga kerja.

49
Perencanaan FMS dan Informasi Biaya
Bagian ini berfokus pada peran laporan informasi biaya dalam hal
memutuskan bagaimana menginstal FMS dan memutuskan produk mana yang akan diproses
dengan fasilitas FMS.

Gabungan antara Internal Development dan External Vendor

Faktor kunci dalam perencanaan sebuah FMS adalah gabungan antara internal
development dan external vendor. Akan ada internal development yang minimum. External
vendor akan menyediakan “turnkey system” dimana semua aspek AGV, mesin, hardware,
software, dan pelatihan personel disediakan oleh pihak eksternal. Keahlian teknis vendor,
pengalaman masa lalu, dan perbandingan biaya merupakan factor kunci dalam memutuskan
mix antara internal development dan external vendor.
Faktor penting lainnya yang dilaporkan oleh perusahaan adalah kebijakan akuntansi
yang berhubungan dengan biaya pengembangan internal sistem, yang langsung dibebankan
kepada cost. Kebijakan ini menciptakan bias terhadap pemanfaatan vendor eksternal melalui
pengembangan internal. Biaya external vendor semua dikapitalisasi, sehingga beban menjadi
lebih rendah.

Memilih produk yang diproses dengan FMS

Ketika teknologi baru muncul, ada beberapa pertimbangan dalam memutuskan perlu
atau tidaknya penerapan FMS pada perusahaan. Perusahaan harus mengetahui jenis produk
dan jumlah produksi. Satu hal penting lagi, perusahaan harus memiliki informasi akuntansi
biaya yang akurat untuk setiap lini produk yang di produksi. Karena informasi ini memiliki
berpengaruh besar dalam pengambilan keputusan.

Manajemen Pengoperasian FMS dan Informasi Biaya

Bagian ini mempelajari peranan yang dimainkan informasi biaya dalam keputusan
operasional harian (contoh : perputaran pekerjaan individu terhadap mesin dan usulan
produksi yang dijalankan di masing-masing pekerjaan).
Alokasi pekerjaan dalam FMS biasanya dijalankan dengan bantuan komputer yang terjadwal
secara algoritma.

50
Kriteria yang memungkinkan untuk membangun algoritma :
 Berbasis waktu ( misal: siklus waktu minimal)
 Berbasis mesin ( misal: memaksimalkan penggunaan mesin), dan
 Berbasis biaya ( misal: meminimalisir biaya operasi jangka pendek).
Tidak ada perusahaan yang diinterview yang melaporkan bahwa biaya memainkan
peranan eksplisit dalam penggunaan algoritma. Algoritma berikut di Vought Aero
Products dan permesinan yang fleksibel di Dallas menggambarkan peranan non eksplisit
dari informasi biaya:
Sistem komputer memilih cukup pesanan kerja untuk dua puluh empat jam produksi.
Pembuatan jadwal mengoptimalkan periode dua puluh empat jam :
 Untuk memenuhi jadwal produksi
 Untuk meminimalisir penukaran alat potong
 Untuk memaksimalkan penggunaan mesin, dan
 Untuk menjaga pemilihan bagian dengan penggunaan mesin yang tinggi untuk
perpabrikan pada shift ketiga yang tidak mempekerjakan staf.
Simulasi sering digunakan untuk mengantisipasi situasi “bottleneck” atau kemacetan
yang mungkin terjadi dalam penjadwalan.

Perusahaan yang telah disurvei menyediakan beberapa alasan untuk pengecualian

eksplisit dari informasi biaya dalam penjadwalan algoritma, termasuk :
Variabel non keuangan yang berpengaruh besar dalam keputusan penjadwalan
Sebagai contoh, waktu itu sangat penting untuk beberapa pekerjaan pada sebuah
bagian permesinan dalam sebuah penerbangan – pekerjaan AOG (aircraft on ground)
diberikan prioritas terbesar.
Variabel non keuangan termasuk dalam penjadwalan
Algoritma diasumsikan menjadi proxy yang bagus untuk faktor yang terkait dengan
biaya. Beberapa manajer manufaktur melaporkan bahwa pemaksimalan penggunaan
mesin dan meminimalisir pergantian alat merupakan cara operasional untuk
meminimalisir biaya operasional.
Kepercayaan bahwa biaya operasi relatif tidak sensitif terhadap perubahan
dalam penjadwalan algoritma. Sebagai contoh, pada beberapa perakitan yang
fleksibel, semua unit membuat penggunaan garis bagian perakitan yang sama. Jika
biaya setup untuk setiap produksi minimal, biaya operasi akan sedikit dipengaruhi
oleh beberapa variasi dalam jadwal operasi.

51
 Kepercayaan bahwa sistem akuntansi biaya yang ada, mengukur biaya operasi
secara tidak sempurna. Analisa yang dibuat terfokus pada biaya depresiasi sebagai
alat ukur yang tidak sempurna untuk biaya penggunaan mesin.
Terdapat sejumlah algoritma individual yang bisa digunakan untuk menjadwalkan
pekerjaan di FMS. Sebagai permasalahan penting yang belum terselesaikan adalah
mengevaluasi pilihan algoritma. Interview mengumumkan bahwa tidak ada kasus
perusahaan yang melakukan analisa sistematis dari implikasi biaya dari penjadwalan
algoritma yang dipilih vis-a-vis algoritma alternatif.
Database komputer yang menjelaskan banyak FMS membantu perencanaan
biaya yang detail. Contohnya adalah biaya alat potong. Dengan bar-coding masing-
masing alat potong, pencatatan bisa dilakukan mengenai berapa lama dan berapa
banyak pekerjaan berbeda setiap alat potong yang telah digunakan. Informasi ini
memungkinkan manajer operasional untuk menajamkan kembali atau membuang alat
sebelum pecah pada saat penggunaan mesin. Mengantisipasi kerusakan berarti waktu
produksi tidak hilang dan pengerjaan kembali dalam pekerjaan yang rusak pada saat
kerusakan mesin bisa dikurangi.
Area yang literatur produksinya menyarankan sebuah peranan biaya informasi
dalam manajemen operasional adalah menentukan ukuran batch optimal (optimal
batch size- OBS) untuk masing-masing unit produksi untuk produk yang berbeda.
Asumsi yang dijelaskan formula OBS adalah biaya setup yang signifikan untuk setiap
produk. Kunci utama untuk banyak fasilitas FMS adalah menghilangkan biaya setup
agar ukuran batch adalah sejumlah unit analisis.

Mengukur Kinerja FMS dan Informasi Biaya

Banyak ukuran kinerja yang ditemukan dalam bagian FMS, antara lain sebagai berikut :
a) Ukuran Biaya
Biaya material adalah komponen biaya utama dalam banyak bagian FMS. Varians
penggunaan material sering digunakan sebagai ukuran kinerja. Sebuah perusahaan
Jepang dengan pabrik berlokasi di Jepang, Inggris, dan Amerika Serikat
menggunakan material sebenarnya pada pabrik yang paling efektif di Jepang sebagai
tolak ukur pabrik yang tidak berada di Jepang untuk menghitung rasio inventory
turnover (perputaran persediaan) yang juga digunakan secara luas dan konsisten
penggunaannya dengan pengurangan persediaan yang menjadi alasan utama
pengadopsian FMS oleh perusahaan

52
 Banyak perusahaan (secara tidak sengaja) melaporkan kurangnya penekanan pada
ukuran kinerja berbasis pekerja. Sebuah alasan adalah pengurangan dalam persentase
relatif dari biaya pekerja menjadi biaya total pada kebanyakan pabrik. Yang pasti,
dalam beberapa kasus FMS bisa beroperasi dalam situasi yang sama sekali tanpa
pekerja. Permasalahannya sebagai berikut :
Kritik yang muncul pada manajemen yang ada pada bagian ini mengukur :
1. Fokus hanya pada biaya pekerja langsung dan bukan total biaya manufaktur
2. Unit yang digunakan pada produksi dibanding barang yang terjual sehingga
manajemen bisa memperbaiki dengan cara memproduksi untuk persediaan
b) Ukuran Waktu
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, kriteria waktu termasuk dalam banyak
penjadwalan algoritma. Variabel yang berhubungan dengan waktu termasuk dalam
ukuran kinerja yang digunakan dalam beberapa bagian FMS (seperti: jadwal
attainment (perolehan) dan waktu through (memesan kembali).
c) Ukuran Kualitas
Dua kunci utama ukuran kinerja kualitas dalam beberapa FMS adalah:
- Persentase kualitas first-time-through
- Persentase pengerjaan ulang dan kerusakan dan tren dollar.
Dalam beberapa bagian, ada peningkatan fokus pada pengukuran kinerja kualitas dari
subkomponen dan pada bagian kuartal dari garis produksi. Keuntungan pada fokus ini
adalah jumlah dollar pada work in process (barang dalam proses) terikat pada
pengujian kualitas bisa dikurangi. Tidak ada lagi hingga tahap akhir produksi sebelum
pengujian kualitas.
d) Ukuran Kinerja Operasional
Definisi dari sebuah FMS yang dijelaskan sebelumnya adalah sebuah elemen kunci
“jaringan komputer pengawas”. Banyak aspek dari proses produksi yang diawasi oleh
jaringan komputer pengawas ini. Kinerja eksplisit mengukur hal yang terkait dengan
proses produksi yang ditemukan pada kejadian berikut :
1. Persentase Sistem Downtime. Persentase ini menggambarkan pada setiap sub
area (sebagai contoh: AGV, peralatan, set-up, dan permesinan) sejalan dengan
penjelasan waktu henti.
2. Persentase Sistem Penggunaan. Tingkat pemanfaatan untuk area individual
dimonitor secara teratur sebagai bagian untuk mengantisipasi masalah
kemacetan.

53
 e) Ukuran Fleksibilitas
Ukuran kinerja yang digunakan pada tiga bagian yang terkait dengan fleksibilitas
terhadap produk, switch-over-time pada mesin dan jumlah produk berbeda dalam
manufaktur.

Product Costing dalam Pengaturan FMS

1. Perubahan dalam komponen biaya langsung (direct cost)
Tanggapannya ditunjukkan dalam dua mekanisme dalam komponen biaya langsung
yaitu:
(1) mekanisme cost item dari kategori tidak langsung menjadi langsung
(2) mekanisme cost item dari langsung menjadi tidak langsung
Jaringan komputer yang merupakan bagian penting dari bantuan FMS’ dalam
pembebanan biaya menjadi produk individu. Dalam beberapa toko mesin tradisional,
alat-alat pemotong diklasifikasikan sebagai biaya tidak langsung dan dialokasikan
menjadi produk individu melalui single overhead rate ( tingkat beban tunggal ).
Ketika FMS diadopsi, biaya alat-alat potong digunakan hanya untuk permesinan
produk individu agar lebih mudah membebankan produk tersebut. Dua toko mesin
dilaporkan membalikkan klasifikasi alat pemotong ini dari kategori biaya tidak
langsung menjadi biaya langsung.

Komponen tenaga kerja yang terdiri dari total biaya operasi sering berkurang ketika
perusahaan beralih dari fasilitas yang sering digunakan ke FMS. Sebenarnya,
beberapa fasilitas yang kita amati dapat menjalankan fungsinya dalam sebuah fungsi
yang tidak beraturan. Perubahan-perubahan yang diamati pada tenaga kerja langsung
menunjukkan penyederhanaan atau eliminasi
Penyederhanaan dilakukan dengan cara :
- Mengurangi kategori jumlah tenaga kerja, atau
- “Passive Vouchering” sebagai kebalikan dari “Active Vouchering”
(“active vouchering” adalah ketika tiap-tiap jam dari tenaga kerja langsung
dicatat pada sistem akuntansi internal. Sedangkan “passive vouchering”
adalah ketika yang hanya dicatat dari tiap tenaga kerja langsung dalam sistem
akuntansi internal dengan kondisi tenaga kerja langsung tidak berhubungan
langsung dengan aktivitas utamanya).

54
 Fasilitas –fasilitas tersebut menghapuskan atau mengeliminasi kategori tenaga kerja
langsung baik yang termasuk dalam biaya tenaga kerja sebagai bagian dari beban
manufakturing atau beban biaya tenaga kerja pada periode sekarang.
Penghapusan (setidaknya pengurangan) dari skema tingkat insentif tenaga kerja pada
saat FMS diimplemetasikan atau diterapkan, yang menunjukkan pengurangan pada
kategori tenaga kerja pada beberapa pabrik.

2. Perubahan dalam alokasi biaya tidak langsung (indirect cost)

Terdapat perbedaan di fasilitas FMS yang digunakan untuk mengalokasikan biaya
tidak langsung ke produk. Fasilitas penerimaan yang fleksibel biasanya menggunakan
jam tenaga kerja langsung yang dibayar dalam dollar atau jam mesin sebagai dasar
pengalokasian. Perbandingan ini sering menunjukkan jam tenaga kerja langsung
sebagai dasar pengalokasian yang merupakan “tradisi” dan “keinginan perusahaan
untuk memiliki sebuah sistem pembiayaan produk tunggal”. Tidak ada perusahaan
yang membuat perubahan-perubahan pada dasar pengalokasian yang beralih dari non-
labor ke labor. Perubahan yang paling umum terjadi adalah perubahan ke jam mesin
sebagai dasar alokasi. Poin penting dalam pengalokasian jam mesin adalah dalam
mengartikan jam mesin pada saat beroperasi.

3. Perubahan perlakuan biaya sebagai biaya periode

Dua fasilitas perakitan fleksibel yang langsung membebankan direct material kepada
tiap-tiap produk pada sisi bahwa fasilitas-fasilitas yang relatif baru dan sistem
pembiayaan produk yang diterapkan menunjukkan perubahan dari fasilitas-fasilitas
lain digunakan oleh kedua perusahaan ini.

Kesimpulan
Terdapat perbedaan pada tipe pabrik manufaktur yang menggunakan FMS dan ukuran dari
FMS yang relatif terhadap pabrik perusahaan lainnya. Seperti yang diharapkan tidak terdapat
blue print tentang bagaimana praktek Manajemen Biaya dan akuntansi biaya terpengaruh
oleh penggunaan FMS. Kesimpulan ini sama dengan yang ditemukan pada penelitian
sebelumnya tentang sistem pembelian Just In Time atau pendekatan produksi Just In Time.
Alasan dari penggunaan FMS ini sangatlah beragam diantaranya : biaya, waktu, pemasaran,
dan kualitas.

55
Banyak manager yang ditanya memberikan jawaban pada konsistensi yang besar antara
motivasi penerapan FMS dan metode manajemen operasi (termasuk penunjukan kinerja yang
digunakan untuk mengevaluasi aktivitas dan manajer dari aktivitas-aktivitas itu).
Perusahaan menerapkan sistem mesin fleksibel yang memiliki respon yang paling sama
terhadap manajemen biaya dan akuntansi biaya. Kebanyakan perubahan termasuk
didalamnya:
1) Pengurangan pada varian-varian tenaga kerja.
2) Pengurangan tenaga kerja sebagai kategori langsung
3) Peningkatan penggunaan jam mesin untuk mengalokasikan beberapa atau semua
biaya tidak langsung terhadap produk
Perusahaan menerapkan sistem perakitan fleksibel yang relatif beragam yang berdampak
pada manajemen biaya atau akuntansi biaya. Perubahan yang paling terlihat pada perusahaan
perakitan circuit boards. Perubahan-perubahan ini melibatkan peningkatan kategori biaya
tidak langsung dan peningkatan fokus costs driver terhadap aktivitas-aktivitas berbeda dalam
perakitan circuit boards.

56
 BAB 6

Keputusan Outsourcing

Tujuan Pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa mampu:
1. Menjelaskan alasan perusahaan untuk memilih pemanfaatan outsourcing
2. Menjelaskan tahapan dalam keputusan outsourcing
3. Menganalisis informasi biaya differensial sebelum pengambilan keputusan outsourcing
4. Menganalisis keuantungan dan kelemahan keputusan outsourcing

A. Merebut kesempatan untuk fokus pada kegiatan yang memberikan keunggulan

kompetitif perusahaan

Outsourcing terbagi atas dua suku kata: out dan sourcing. Sourcing berarti mengalihkan
kerja, tanggung jawab dan keputusan kepada orang lain. Dalam dunia bisnis, outsourcing
dapat diartikan sebagai penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan yang sifatnya non-core
atau penunjang oleh suatu perusahaan kepada perusahaan lain melalui perjanjian
pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh.

Outsourcing merupakan salah satu strategi yang berfokus pada operasi internal kegiatan
inti perusahaan yang cukup kritis. Sehingga layanan yang dirasa tidak merupakan inti atau
bersifat non-core di outsourcingkan ke vendor. Mengapa kita harus mengalihkan pekerjaan
yang sifatnya non-core? Karena perusahaan vendor dapat menawarkan penyelesaian
pekerjaan dengan lebih murah, lebih cepat, lebih baik dan yang lebih utama lagi adalah
karena kita punya pekerjaan lain yang sifatnya inti yang lebih penting. Dengan kata lain
perusahaan memiliki kesempatan untuk fokus pada kegiatan yang mampu menciptakan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

Contohnya saja dalam kasus Sun Microsystems, pembuat wrokstation komputer

terkemuka. Sun berkonsentrasi pada desain hardware and software, yaitu bagian yang
menjadi pembeda antara Sun dan pesaingnya, dan Sun melakukan outsourcing hampir pada
semua kegiatan dalam rantai nilainya. Hal ini tergantung pada seberapa berat kegiatan
manufaktur eksternal dan distribusi, dan karyawan perusahaan itu sendiri tidak langsung
berhubungan dengan kegiatan penjualan produk. Setelah vendor merakit mesin, kontrak
dengan pemasok lain yang kemudian akan menyalurkan produk ke pelanggan.

57
 Akuntan manajemen memainkan peran penting dalam menentukan kegiatan mana yang
harus dilakukan oleh perusahaan sendiri dan kegiatan mana yang sebaiknya diserahkan
kepada pihak eksternal. Keputusan disajikan dalam jangka pendek dan perusahaan berusaha
untuk meningkatkan pendapatan perusahaan dengan cara untuk mengurangi biaya.

Hal ini digambarkan dalam bagan berikut

CEO DEWAN

Akuntansi Hukum SDM HUMA

Anggaran dan BiayaAudit

Akuntansi Keuanga belajar
Internal

Konsep Produk
Pengembangan Produk
Pengadaan Produk Pemasaran Distribusi Pelayanan

Pengiriman
Sistem Pemrosesan Pemeliharaan
Informasi Order Armada

Layanan di rumah atau

outsourcing

Kegiatan Untuk Melakukan Outsourcing

Langkah pertama sebelum melakukan outsourcing adalah pemahaman terhadap value

chain perusahaan dan hubungan antara kegiatan service yang dilakukan perusahaan. Gambar
di atas merupakan contoh dari typical services dalam value chain perusahaan.

Setiap tahap layanan pengiriman dapat dipecah lebih lanjut ke dalam sub kompenen
kegiatan. Distribusi, misalnya, dibagi menjadi empat kegiatan layanan. Pemeliharaan armada,
kegiatan tidak langsung yang mendukung layanan distribusi, di identifikasi dalam gambar
bagan sebelumnya sebagai salah satu kegiatan yang memungkinkan untuk dilakukan
outsourcing.

58
 Beberapa kegiatan yang kemudian segera dihilangkan dari kemungkinan dilakukan
outsourcing, dengan alasan baik karena servis tidak bisa dikontrakkan ke pihak luar atau pun
adanya keharusan bagi perusahaan untuk mengontrol kegiatan untuk mempertahankan posisi
kompetitif perusahaan.

Dengan kata lain, pertimbangan utama sebelum keputusan outsourcing diambil adalah
aktivitas yang di outsourcing haruslah aktivitas yang termasuk dalam kriteria non-core
perusahaan. Aktivitas itu bukan merupakan aktivitas yang rahasia bagi perusahaan atau
aktivitas yang bisa membahayakan keberlangsungan usaha jika diketahui atau pun ditangani
oleh phak eksternal. Hal lain yang tak kalah penting yang harus diperhatikan yaitu
pengukuran produktivitas, yaitu harus dikompilasi untuk mencakup faktor-faktor kritis
keberhasilan kegiatan seperti: ketersediaan, ketepatan waktu, kualitas fleksibilitas, dan
pengurangan biaya yang mungkin diperoleh jika dilakukan keputusan outsourcing.
Outsourcing Pemeliharaan Armada

Sebelum melakukan outsourcing dalam aktivitas servis, perusahaan harus mampu

melewati beberapa pertanyaan yang muncul sebelum keputusan dapat diambil:

1. Apakah mungkin untuk membeli layanan eksternal?

2. Apakah perusahaan perlu untuk mengontrol kegiatan pelayanan – seperti halnya

terhadap dokumen-dokumen rahasia atau teknologi penting?

3. Yang paling penting, perusahaan mampu memberikan layanan dengan standar

kelas dunia kinerja?

Analisis biaya memiliki peran penting dalam keputusan untuk “membuat” aktivitas
layanan internal atau “membeli” dari sumber eksternal.

59
Tabel 1. Pembandingan Aktivitas fleet maintenance (pemeliharaan armada)

Faktor penentu keberhasilan Ukuran

Ketersediaan Penghentian

Perbaikan terjadwal

Kerusakan kendaraaan

Ketepatan waktu Waktu yang dibutuhkan untuk perbaikan

Ketepatan waktu pengiriman kendaraan

Fleksibilitas kualitas Perputaran waktu untuk perbaikan terjadwal

Pengerjaan ulang

Efisiensi bahan bakar

Kepuasan pelanggan internal

Frekuensi perbaikan terjadwal

Pengurangan biaya Biaya operasi per pelayanan (service)

Menjukkan proses improvement (perbaikan)

Ketepatan Catatan kejadian lampau

Table 2
Outsource Perawatan Armada
Diferensial Analisis Biaya
Panel 1 Membuat pilihan: servis kendaraan in-house
tahun 1 tahun 2 tahun 3 tahun 4 tahun 5 total
Panel 1
kendaraan per tahun 600 625 650 675 700
variabel by/persediaan
kendaraan 470 470 470 470 470
282000 293750 305500 317250 329000

60
bag. biaya tetap pertahun
penggajian dan pelatihan 102000 102000 110500 110500 119000
fasilitas utilitas, pemeliharaan 15000 15000 15000 15000 15000
fasilitas penyusutan
biaya (900.000, 30 tahun) 30000 30000 30000 30000 30000
147000 147000 155500 155500 164000
total biaya 429000 440750 461000 472750 493000
kurang efek pajak @34% 145860 149855 156740 160735 167620
biaya service kendaraan di
rumah 283140 290895 304260 312015 325380 1515690
rata2 biaya perkendaraan 472 465 468 462 465
Panel 2
membeli pilihan, outsource
layanan kendaraan
kendaraan pertahun 600 625 650 675 700
biaya jasa perkendaraan 870 870 870 870 870
jumlah biaya kontrak 522000 543750 565500 587250 609000
Penyusutan fasilitas 30000 30000 30000 30000 30000
jumlah biaya oparasi 552000 573750 595500 617250 639000
(kurang) peluang pndptn
biaya sewa 135000 135000 135000 135000 135000
total biaya 417000 438750 460500 482250 504000
(kurang) efek pajak @34% 141780 149175 156570 163965 171360
biaya bersih pemeliharaan
kendaraan 275220 289575 303930 318285 332640
Rata-rata by pmeliharaan
kendaraan 459 463 468 472 475 1519650
Panel 3 diferensiasi
biaya untuk outsourcing 7920 1320 330 -6270 -7260 -3960
Keterangan :
Model ini didasarkan pada 5 tahun perencanaan, yang merupakan kerangka waktu
manajemen outsourcing di tahap perumusan strategi. Dalam rangka untuk fokus atas ilustrasi
proses pengambilan keputusan outsourcing, di asumsikan bahwa fasilitas pemeliharaan akan
dipertahankan apapun hasil keputusannya. Jika keputusan untuk melakukan outsourcing

61
disertai oleh perbedaan, maka timbul komplikasi tambahan mengenai jumlah dan waktu hasil
pelepasan dan perbedaan antara perencanaan dan kehidupan ekonomi pada fasilitas ini.
Diferensiasi biaya meningkat dalam beberapa tahun 4 dan 5 sebagai pilihan layanan dirumah
menikmati skala efisiensi karena peningkatan volume kendaraan diservis.

Merujuk pada tabel 1 untuk tolak ukur kegiatan pemelihaan armada (fleet maintenance)
dan informasi tentang tingkat kinerja pemeliharaan sekarang dalam tabel 2. Asumsikan
bahwa akuntan melakukan pembadingan kinerja yang mengungkapkan langkah-langkah
untuk sedikit menurunkan pemeliharaan armada pada beberapa area.

Creating Shareholder wealth (menciptakan kekayaan pemegang saham)

Tidak seperti asumsi tentang keputusan yang mendasari reversibilitas konventional
dalam analisis keputusan membeli, analisis outsourcing harus ditinjau efeknya terhadap
account jangka panjang.
Seperti halnya dengan keputusan investasi jangka panjang, kriteria penerimaan bergeser
dari perspektif pendapatan menjadi pengoptimalan kekayaan pemegang saham. Jadi dasar
untuk strategi outsourcing analysis adalah penggunaan diskonto arus kas untuk mengukur
perubahan nilai perusahaan.
Salah satu hambatannya adalah sulitnya mengidentifikasi, mengestimasi, dan mengukur
efek dari keputusan outsourcing ini. Manajemen yakin bahwa kegiatan pelayanan akan
mampu dilakukan pada standart internasional yang diterapkan dalam perusahaan sendiri.
Dengan menetapkan bahwa manfaat yang sama akan diperoleh terlepas dari apakah suatu
aktivitas dilakukan internal atau eksternal perusahaan, manajemen dapat mengabaikan
perbedaan dalam penciptaan nilai setidaknya untuk putaran pertama investigasi. Akibatnya,
analisis outsourcing dapat fokus pada perbedaan perbandingan biaya yang sama dengan yang
disajikan sebelumnya untuk pemeliharaan yang dhilangkan.
Table 3. Discounted cash flow (uninflated, after tax cost of capital 16%)
Year 1($) Year 2 ($) Year 3 ($) Year 4 ($) Year 5 ($)
Biaya pemeliharaan (275,220) (289,575) (303,390) (318,285) (332,640)
kendaraan outsourcing*
(tambah) kembali 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000
depresiasi
Arus kas untuk (245,220) (259,575) (273,930) (288,285) (302,640)
melakukan outsourcing
Kurang biaya kendaraan (283,140) (290,895) (304,260) (312,015) (325,380)
pelayanan di rumah*
(tambah) kembali 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000

62
 depresiasi
Biaya bersih layanan in (253,140) (260,895) (274,260) (282,015) (295,380)
house
Diferensial tahunan tunai 7,920 1,320 330 (6,270) (7,260)
jika outsourcing.
Faktor diskon 0,862 0,743 0,641 0,552 0,476
Diskon arus kas 6,828 981 211 (3,463) (3,457)
Nilai bersih sekarang# 1,101
*dari tabel 2
# NPV harus dihitung kembali untuk menemukan perubahan dalm tingkat dikonto.

Untuk menggambarkan hal ini, tabel 2 juga mempertimbangkan efek time-value dari
keputusan investasi outsourcing. Biaya bersih untuk servis kendaraan pada perusahaan
dan untuk outsourcing dikonversikan pada arus kas dengan menambahkan kembali beban
depresiasi yang telah dibebankan, pengeluaran non kas.
Perbedaan antara arus kas keluar untuk servis internal dan kebutuhan kas untuk
outsourcing ditampilkan pada tabel sebagai perbedaan kas tahunan jika dilakukan
outsourcing.

Strategic Concern
Sebelum membuat keputusan final, manajemen harus mempertimbangkan less tangible,
manfaat lebih pasti dan biaya yang mungkin bertambah dari outsourcing global.
Berikut adalah salah satu pertimbangan strategis yang paling penting:
 Technical supremacy
Dengan outsourcing terhadap kegiatan non-critical, perusahaan dapat
memperoleh keuntungan dari berbagai keahlian vendor dan skala ekonomi. Dengan
melakukan outsourcing dari perusahaan vendor, diharapkan perusahaan mampu
memberikan pelayanan yang jauh lebih baik dan menyediakan teknologi sesuai
dengan yang diharapkan customer.
 Flexibility
Perusahaan yang melakukan outsourcing memiliki keuntungan karena tidak
terikat dengan kontrak investasi masa lalu. Dengan kata lain pada industri yang
dinamis atau cenderung menuntut perubahan baik dalam segi komponen dan servis,
persaingan sangat diperlukan. Sehingga jika perusahaan vendor tidak mampu
menyediakan layanan sesuai standar yang ditetapkan perusahaan, maka perusahaan

63
 bisa memilih untuk memutuskan kontrak dan membuat kontrak baru dengan
perusahaan penyedia jasa lainnya.
 Opportunity to coproduce inovation
Salah satu manfaat pengembangan koalisis dengan mitra eksternal memberikan
potensi munculnya peluang inovasi. Misalnya vendor mungkin menemukan cara
meningkatkan aktivitas yang biasa atau memperbaiki mekanisme pengiriman. Selain itu,
berurusan
dengan vendor khusus dapat menciptakan peluang pasar baru atau mitra usaha.
Biaya tak berwujud tambahan mungkin muncul dalam kegiatan outsourcing. Salah satu
dari biaya potensial terbesar adalah potensi timbulnya ketergantungan perusahaan terhadap
perusahaan vendor. Ekstrimnya, perusahaan sangat bergantung pada vendor yang
memungkinkan perusahaan akan kehilangan keunggulan kompetitifnya jika vendor
memutuskan hubungan bisnis atau malah memutuskan untuk bersaing dipasar yang sama.
Oleh karena itu dalam hal ini manajer harus mampu mengelola dengan baik
ketergantungan perusahaan terhadap vendor dengan pertimbangan outsourcing yang tepat.
Hal ini berguna untuk memutuskan pertimbangan mana yang lebih baik “menyediakan” atau
“membeli” dari pihak vendor.

Membentuk Aliansi
Setelah menyelesaikan analisis komputasi dan mempertimbangkan faktor-faktor
kualitatif, analis telah menetapkan dasar-dasar untuk membuat keputusan apakah akan
dilakukan outsourcing. Satu hal kritis yang paling penting: apakah bagian aktivitas servis
merupakan strategi inti perusahaan?
Untuk menjawab pertanyaan ini, diperlukan analisis strategis pada bagian top-
management yang membutuhkan keterampilan berbeda dari akuntan yang dilatih untuk
memberikan penawaran.

64
Langkah-langkah analisis keputusan outsourcing:
Step in the outsourcing decision analysis

Examine value chain

dentify activities

Is servive available externally?

Yes No service in-house

Is absolute control necessary ?

Yes yes, service In-house

Bencmark:
Best in world capability?

No outsouce activity yes

Cost analysis and qualitative considerations

Part of core strategy?

Yes, service in-house no, outsource activity

65
 Manajemen melihat secara keseluruhan kompetensi inti dari filosofi terhadap value
chain perusahaan untuk mana koalisi outsourcing yang akan memberi manfaat terbesar.
Idealnya, perusahaakan memanfaatkan keahlian khusus sendiri dan kekuatan sementara
membentuk aliansi dengan perusahaan lain untuk memasuki kompetensi unik mereka.
Keuntungan Melakukan Outsourcing:

Beberapa keuntungan utama yang menjadi dasar keputusan untuk melakukan

outsourcing adalah:

1. Fokus pada kompetensi utama

2. Penghematan dan pengendalian biaya operasional
3. Memanfaatkan kompetensi vendor outsourcing
4. Perusahaan menjadi lebih ramping dan lebih gesit dalam merespon pasar
5. Mengurangi resiko
6. Meningkatkan efisiensi dan perbaikan pada pekerjaan-pekerjaan yang sifatnya
non core
Penyebab Gagalnya Proyek Outsourcing
1. Kurangnya komitmen, dukungan dan keterlibatan pihak manajemen
dalam pelaksanaan proyek outsourcing
2. Kurangnya pengetahuan mengenai siklus outsourcing secara utuh dan benar
3. Kurang baiknya cara mengkomunikasikan rencana outsourcing kepada
seluruh karyawan
4. Terburu-buru dalam mengambil keputusan outsourcing.
5. Outsourcing dimulai tanpa visi yang jelas dan pondasi yang kuat.
6. Tanpa visi yang jelas dan pondasi yang kuat, tujuan dari proyek outsourcing
tidak akan tercapai karena:
a) Harapan perusahaan terhadap vendor tidak jelas.
b) Perusahaan tidak siap menghadapi perubahan proses.
c) Perusahaan tidak membuat patokan kinerja sebelum pengalihan kerja
ke vendor.
d) Peran dan tanggungjawab antara klien dan vendor yang tidak jelas
e) Tidak adanya dukungan internal.
f) Lemahnya komunikasi atau manajemen internal.
g) Lemahnya manajemen proyek, keputusan diserahkan sepenuhnya kepada
vendor.

66
 BAB 7

ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN: TANTANGAN & ARAHAN BARU

Tujuan Pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa mampu:
1. Menjelaskan konsep Analisis Profitabilitas Pelanggan dan alasan perusahaan
harus melakukan analisis tersebut
2. Menjelaskan fitur kunci Analisis Profitabilitas Pelanggan
3. Menjelaskan tantangan dalam Analisis Profitabilitas Pelanggan
4. Mengetahui masalah dan isu penting terkait sistem informasi
5. Mengetahui tantangan dalam mengembangkan informasi profitabilitas pelanggan

A. Pendahuluan
Menurut Bochler (2002), analisis profitabilitas pelanggan adalah suatu pendekatan
manajemen biaya yang mengidentifikasi biaya dan manfaat dari melayani pelanggan atau
kelompok pelanggan tertentu untuk meningkatkan profitabilitas organisasi secara
keseluruhan.
Customer Account Profitability (CAP) memberikan arahan penting untuk masa yang
akan datang bagi akuntansi manajemen.
 Kebanyakan sistem akuntansi manajemen tidak berfokus kepada pelanggan
melainkan kepada produk, departemen, atau daerah geografis. Sangat jarang sistem
akuntansi manajemen yang dapat memberikan informasi mengenai angka
profitabilitas pelanggan
 Dalam bahasa yang sederhana, alasan kenapa customer profitability analysis sangat
penting adalah karena setiap dolar dari pendapatan tidak memberikan kontribusi yang
sama terhadap laba.
 Profitabilitas tidah hanya tergantung pada biaya unit produk/ jasa , tetapi juga
tergantung kepada sektor hulu perusahaan (pemasaran, distribusi, customer service).
 Salah satu tantangan dalam analisis profitabilitas pelanggan adalah untuk
menganggarkan dan menelusuri profitabilitas pelanggan dalam waktu yang lama.

67
 Banyak perusahaan yang menyatakan bahwa mereka fokus kepada pelanggan. Fokus
perusahaan kepada pelanggan tersebut ditandai dengan menawarkan produk yang berkualitas
sesuai harapan pelanggan, contohnya sebagai berikut:
 Federal Express: 100% kepuasan pelanggan, dengan memenhi 100% standar kami,
seperti yang dapat dirasakan oleh pelanggan.
 P&G: Setiap orang di dalam organisasi pantang menyerah dan terus meningkatkan
upaya untuk memahami, memenuhi, dan melampaui harapan pelanggan.
Sebagaimana yang telah kita sebutkan sebelumnya, kebanyakan sistem akuntansi
manajemen tidak berfokus kepada pelanggan melainkan kepada produk, departemen, atau
daerah geografis. Sangat jarang sistem akuntansi manajemen yang dapat memberikan
informasi mengenai angka profitabilitas pelanggan
Namun sekarang, mulai tumbuh kesadaran bahwa Customer Account Profitability
memberikan arahan yang penting bagi akuntansi manajemen di masa yang akan datang.
Artikel ini menjelaskan tantangan dalam CAP dan mendiskusikan kemungkinan arahan untuk
masa yang akan datang dalam bentuk respon kualitatif.

B. Fokus dari Customer Account Profitability (CAP)

Fokus CAP dapat bervariasi menurut konteksnya. Pada level rendah, CAP fokus pada
masing-masing pelanggan (pelanggan secara perorangan). Pada level yang lebih luas, CAP
fokus pada sekelompok pelanggan (contohnya, pengelompokan berdasarkan pendapatan, nilai
rata-rata tansaksi, jumlah transakasi, dll). CAP juga dapat berfokus pada saluran distribusi
yang berbeda (melalui toko ritel besar, independen ritel, dll).

C. Mengapa Menggunakan Customer Profitability Analysis?

Dalam bahasa yang sederhana, alasan kenapa customer profitability analysis sangat
penting adalah karena setiap dolar dari pendapatan tidak memberikan kontribusi yang sama
terhadap laba. Pelanggan yang menguntungkan adalah pelanggan yang mampu memberikan
kontribusi yang besar terhadap laba bersih perusahaan, yang tidak dapat diukur hanya dengan
melihat volume hasil usaha atau laba kotor yang dihasilkan. Karena setiap pelanggan
memiliki karakteristik yang berbeda, sehingga pelayanan dan biaya yang terjadi menjadi
bervariasi.

68
 Perbedaan profitabilitas pelanggan ini bisa berasal dari perbedaan pendapatan
(revenue) dan biaya (cost).
1. Perbedaan pendapatan
Pendapatan pelanggan adalah pendapatan yang diperoleh perusahaan dalam
melakukan usahanya. Perbedaan pendapatan pelanggan ini bisa disebabkan oleh
beberapa hal, yaitu:
a. Perbedaan dalam pembebanan harga per unit pada pelanggan.
b. Perbedaan tingkat volume penjualan diantara pelanggan
c. Perbedaan dalam penawaran produk/jasa kepada pelanggan.
d. Perbedaan dalam pemberian produk secara gratis kepada pelanggan.
2. Perbedaan biaya
Biaya pelanggan adalah biaya yang dibebankan kepada konsumen pada saat
konsumen mengkonsumsi produk atau aktivitas. Perbedaan biaya pelanggan berasal
dari perbedaan cara tiap pelanggan menggunakan sumber daya perusahaan.
Exhibit 1 menunjukkan rantai nilai fungsi bisnis untuk membantu
mengilutrasikan perbedaan ini.
Exhibit 1

Rantai Nilai fungsi Bisnis

Research & Operation Customer

Product
Development Manufactur Marketing Distribusi
Design Service

Contohnya pada perusahaan manufaktur, cara pelanggan mereka dalam

penggunaan sektor hilir (pemasaran, distribusi, dan customer service) perusahaan
sangat bervariasi. Demikian juga halnya dengan perusahaan farmasi. Waktu yang
mereka butuhkan untuk mempromosikan produk mereka berbeda-beda untuk setiap
pelanggan. Diskon harga merupakan pendukung pemasaran yang utama.
Saluran distribusi yang berbeda juga akan menyebabkan perbedaan biaya
pelanggan. Contohnya, pelanggan perusahaan yang beragam mulai dari pelanggan
rumahan hingga pelanggan industry. Pelanggan rumahan / individu biasanya
menginginkan service yang lebih. Sementara, pelanggan industry menginginkan harga
yang bersaing serta kualitas yang lebih bagus.

69
 Demikian juga dengan perbedaan tingkat pelayanan pelanggan (customer
service). Tingkat pelayanan pelanggan yang berbeda akan mempengaruhi sektor hulu
perusahaan (research and development, product design, manufacture). Sebagai
contoh, sebuah perusahaan computer mengijinkan kelompok pelanggan besarnya
untuk melakukan pemesanan produk dengan spesifikasi khusus. Hal ini akan
menyebabkan perubahan dalam sektor hulu perusahaan yaitu mulai dari peneltian dan
pengembangan produk, design, dan produksi.
Perusahaan dalam sektor jasa sangat memperhatikan bagaimana pelanggan
menggunakan sumber daya mereka. Sebagai contoh, perusahaan jasa yang memiliki
banyak infrastuktur seperti hotel, biasanya sudah memiliki pilihan yang jelas untuk
masing – masing tingkat layanan. Sebaliknya, perusahaan jasa dengan infrastuktur
yang terbatas seperti firma hukum, dapat menyesuaikan aktivitas mereka untuk setiap
pelanggan dalam seluruh area rantai nilainya.

Ilustrasi Analisis Profitabilitas Pelanggan

Perusahaan Blue ridge memproduksi dan menjual handuk olahraga dengan ukuran,
warna, logo, dan bordiran yang berbeda. Kelompok masing masing pelanggan Blue Ridge
adalah sebagai berikut:
 Pelanggan besar: jaringan ritel nasional
 Pelanggan sedang: jaringan ritel yang lebih kecil dan agen ber-lisensi untuk tim
olahraga
 Pelanggan kecil: pembeli yang membeli handuk karena iklan & bentuk marketing
lain.
Exhibit 2 menampilkan rangkuman data dari tiga kelompok pelanggan ini. Panel A,
exhibit 2 memperlihatkan data yang sebenarnya, sementara panel B menampilkan data dalam
bentuk persentase. Catatan mengenai tiga kelompok pelanggan tersebut, dapat kita sajikan
sebagai berikut :
 Jumlah rata-rata unit terjual per order : large = 754, mid = 69, small = 23
 Persentase handuk dengan bordiran yang terjual : large = 5,9%, mid = 11%, small =
25%
 Persentase handuk dengan pewarna yang terjual : large = 20,5%, mid = 17%, small =
10,5%
 Rata-rata harga jual per unit terjual : large = $3.08; mid = $3.14; small = $2.71

70
 EXHIBIT 2. PROFILE OF CUSTOMER GROUPINGS OF BLUE RIDGE

Panel A Large Midsize Small

Number of customers 8 154 824

Unit of sold 100.250 58.544 117.406
Sale volume $ $308.762 $183.744 $318.024
Number of orders received 133 845 5.130
Numbers of shipments 147 923 5.431
Numbers of units embroidered 5.959 6.490 29.391
Numbers of units dyed 20.536 9.935 12.328
Panel B
Number of customers 0.8% 15.6% 83.6%
Unit of sold 36.3 21.2 42.5
Sale volume $ 38.1 22.7 39.2
Number of orders received 2.2 13.8 84.0
Numbers of shipments 2.3 14.2 83.5
Numbers of units embroidered 14.2 15.5 70.3
Numbers of units dyed 48.0 23.2 28.8

Blue Ridge menghadapi tekanan terus menerus dari beberapa jaringan ritel besar
untuk menurunkan harga yang ada saat ini. Untuk menanggapi permintaan penurunan harga
tersebut, Blue Ridge melakukan studi profitabilitas pelanggan.
Activity Based Costing
Activity Based Costing (ABC) diterapkan pada pemasaran, distribusi, dan customer
service untuk mencatat bagaimana tiga kelompok pelanggan mengkonsumsi sumber daya
perusahaan. Fokus awal dari penelitian ini adalah tiga kelompok pelanggan bukan kepada
profitabilitas masing masing pelanggan dalam kelompok tersebut.
Untuk tiap kelompok, Blue Ridge menelusuri biaya langsung seperti diskon, komisi,
dan biaya lisensi untuk logo. Berikut disajikan kelompok biaya berdasarkan aktivitas dan
driver-nya:

71
 Cost Pools Cost Driver

Order pembelian Jumlah order

Aktivitas shipping Jumlah shipment

Faktur Jumlah faktur

Sampel & catalog produk Penjualan (dolar)

Pemasaran (tipe pelanggan) Penjualan (dolar)

Profitabilitas Pelanggan Besar

Kesimpulan utama dari analisis ABC adalah bahwa kelompok pelanggan besar memiliki
kontibusi paling banyak terhadap total pendapatan operasi Blue Ridge, seperti yang
ditunjukkan oleh tabel berikut :

% Pendapatan % Pendapatan Operasi

Pelanggan besar 38.1% 67.3%

Pelanggan menengah 22.7% 32.8%

Pelanggan kecil 39.2% -0.1%

Mengingat pentingnya kelompok pelanggan besar, Blue Ridge menyadari bahwa

pelanggan tersebut berpotensi beresiko. Pesaing kemungkinan besar menyadari betapa
menguntungkannya para pelanggan besar tersebut dan oleh karan itu mereka mungkin akan
melakukan penawaran secara agresif kepada kelompok pelanggan besar.

72
Memahami Profitabilitas
EXHIBIT 3. ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN BLUE RIDGE

Panel A: Peringkat berdasarkan Pendapatan

Cummulative Revenue %
Operating Cummulative
Customer Revenue Total Revenue of Large
Income Revenue
Customers
A $ 71,632 $ 21,662 $ 71, 632 23,2%
B 64,531 37,616 136,163 44,1
C 44,153 15,707 180,316 58,4
D 39,521 23,407 219,837 71,2
E 30,915 -4,209 250,752 81,2
F 25,627 13,654 276,379 89,5
G 18,279 -10,874 294,888 95,4
H 14,104 5,699 308,762 100

Panel B: Peringkat Berdasarkan Laba Operasi

Customer Operating Income Cummulative Cummulative %
Income Operating Income of Large
Customers
B $ 37,616 $ 37,616 36,6%
D 23,407 61,023 59,4
A 21,662 82,685 80,5
C 15,707 98,392 95,8
F 13,654 112,046 109,1
H 5,699 117,745 114,7
E -4,209 113,536 110,6
G -10,874 102,662 100

73
EXHIBIT 4. ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN BLUE RIDGE (Dalam
Diagram)
Panel A: Peringkat Berdasarakan Pendapatan

Untuk memahami profitabilitas kelompok pelanggan besar, dilakukan sebuah

penelitian terhadap masing masing pelanggan di kelompok tersebut. Exhibit 3 Menunjukkan
angka profitabilitas masing masing pelanggan didalam kelompok besar. Panel A dari exhibit
3 menunjukkan peringkat pelanggan berdasarkan pendapatan, sedangkan panel B
menunjukkan peringkat pelanggan berdasarkan laba operasi.

74
Exhibit 4 menampilkan data profitabilitas pelanggan dalam exhibit 3 dalam bentuk grafik.
 Pendapatan : Panel A exhibit 4 menunjukkan peringkat pelanggan berdasarkan
pendapatan dengan laba operasi yang ditunjukkan kolom kedua.
 Laba operasi : Panel B exhibit 4 menunjukkan peringkat pelanggan berdasarkan laba
operasi.

Sebagaimana yang ditunjukkan oleh Panel B exhibit 3, tiga dari delapan pelanggan besar (
B,D dan A ) berkontribusi sebesar 80% dari total laba operasi bagi kelompok pelanggan
besar. Dua dari delapan pelanggan besar (E dan G) menyebabkan kerugian operasi.
Pilihan. Blue Ridge memiliki beberapa pilihan untuk meningkatkan profitabilitasnya.
1. Mengurangi set up time : Mengurangi biaya untuk bordir dan pewarnaan dengan
mengurangi set up time.
2. Mengganti cara pemesanan : Mengganti cara pemesanan dengan pelanggan untuk
mengurangi biaya dan mempercepat proses.
3. Mengganti opsi pelanggan : Mengganti opsi yang tersedia untuk pelanggan (
contohnya menghilangkan opsi bordir ).
4. Mengenakan biaya untuk setiap tambahan : Menetapkan biaya untuk setiap opsi .
5. Konsisten dengan setiap potongan penjualan yang diberikan : Menjaga konsistensi
dalam pemberian diskon dan potongan penjualan lainnya. Dalam sebuah penelitian,
seorang pelanggan yang tidak menguntungkan tidak akan menerima potongan yang
besar. Karena hal ini akan menyebabkan peningkatkan pendapatan tanpa
profitabilitas.
6. Identifikasi beberapa pelanggan istimewa : Identifikasi karakteristik utama dari
pelanggan istimewa dan gunakan hasilnya untuk membantu dalam penetapkan strategi
penjualan.
7. Memotivasi tenaga penjual : Memberikan penghargaan kepada tenaga penjual Blue
Ridge berdasarkan profitabilitas pelanggan sebagaimana yang telah dihitung
berdasarkan ABC.
8. Memotivasi pelanggan secara tepat : Mengubah prilaku pelanggan Blue Ridge (
contoh. Mendorong mereka untuk melakukan pemesanan dalam jumlah yang besar ).
9. Mengalihkan distribusi ( outsourcing ) ke entitas lain untuk beberapa pelanggan :
Mengalihkan penjualann dan distribusi untuk kelompok pelanggan kecil kepada
distributor independen.

75
D. Fitur kunci analisis profitabilitas pelanggan
Beberapa fitur dari analisis profitabilitas pelanggan yang membedakan dari analisis
lain adalah sebagai berikut :
1.) Analisis dilakukan pada rantai nilai secara keseluruhan.
2.) Lebih fokus pada beberapa transaksi dari pelanggan daripada masing - masing
transaksi.
3.) Lebih fokus kepada beberapa produk yang dibeli seorang pelanggan daripada sebuah
produk yang dibeli oleh beberapa pelanggan.
4.) Menetapkan biaya yang berhubungan dengan pelanggan.
5.) Dapat difokuskan pada level yang sangat luas ( seperti, saluran distribusi ) bahkan
pada level yang lebih sempit ( seperti, pada masing masing pelanggan ).
Fitur ini membutuhkan banyak perubahan dalam sistem akuntasi manajemen sebagaiman
yang akan dijelaskan pada bagian berikutnya.

E. Tantangan dalam mengembangkan informasi profitabilitas pelanggan

1. Bagaimana cara untuk menghitung besarnya pendapatan dan biaya pelanggan yang dapat
diandalkan?
Banyak perusahaan yang tertarik untuk memakai analisis CAP menghadapi masalah
dalam mengestimasi pendapatan dan biaya pelanggan yang dapat diandalkan. Masalah
ini dapat dikategorikan menjadi 2 yaitu:
a) Analisa pendapatan pelanggan
Penulusaran pendapatan pelanggan mengahadapi berbagai tantangan yaitu
1) Perbedaan saluran distribusi atau wilayah geografis.
Pelanggan bisa saja membeli barang disaluran distribusi dan didaerah
geografis yang berbeda. Hal ini membuat perusahaan kesulitan untuk
mengakumulasi pendapatannya.
2) Perbedaan desentralisasi pembelian
Contohnya, Pabrik ban di amerika utara menjual ban ke Ford Canada, Ford
USA, Ford Mexico. Jika Ford menyerahkan kewenangan untuk melakukan
pembelian secara penuh pada masing masing daerah geografis, maka pabrik
ban tersebut akan mengklasifikasikan masing masing cabang Ford sebagai
perusahaan tersendiri. Tetapi, jika Ford mensentralisasikan keputusan
pembelian, sangat beralasan jika Ford Amerika Utara dipandang sebagai
pelanggan tunggal.

76
 3) Nama dan kode yang banyak
Seorang pelanggan bisa mempunyai nama dan kode yang banyak, hal ini akan
menimbulkan kesulitan bagi perusahaan.
4) Cara pembayaran tunai dan kredit yang berbeda
Pelanggan mempunyai cara pembayaran yang berbeda-beda. Sehingga bagi
perusahaan kecil yang memiliki persentase penerimaan kas yang besar akan
kesulitan dalam menelusuri penerimaan kas ke masing masing pelanggan.
5) Masalah pengakuan pendapatan
Permasalahan dalam pengakuan pendapatan pada umunya adalah untuk
menghitung besarnya pendapatan pelanggan yang dapat diandalkan. Masalah
ini dapat timbul dikarenakan contohnya, transakasi barter, diskon yang dapat
diberikan selama jangka waktu panjang dan penurunan harga yang tidak
konsisten. Diskon harga seharusnya menjadi fokus perusahaan jika tenaga
penjualan memiliki keleluasaan untuk pemberian diskon. Hal ini dilakukan
untuk memastikan bahwa diskon harga hanya diberikan pada pelanggan yang
berhak.
b) Analisa biaya pelanggan
Tantangan dalam menelusuri biaya pelanggan adalah sebagai berikut :
1) Data tidak dikumpulkan berdasarkan pelanggan
Sistem Akuntansi pada umunya dirancang untuk menelusuri biaya
berdasarkan produk, area geografis atau fungsi bisnis, mereka tidak
menjadikan pelanggan sebagai fokus. Banyak perusahaan yang mencatat
bahwa sistem akuntansi mereka gagal dalam menelusuri biaya dari sektor hilir
perusahaan ( pemasaran, distribusi, customer service ) ke masing masing
pelanggan.
2) Kurangnya data mengenai sumber daya yang dipakai
Pada umunya perusahaan tidak memliki data yang dibutuhkan untuk
menelusuri sumber daya perusahaan yang dipakai oleh pelanggan. Sebagai
contoh tenaga penjual mungkin tidak mencatat waktu yang mereka habiskan
dengan seorang pelanggan untuk mempromosikan produk meraka.
3) Data dibutuhkan untuk rantai nilai secara keseluruhan
Untuk mengakumulasikan biaya masing masing pelanggan, dibutuhkan
akumulasi biaya dari banyak bagian didalam rantai nilai. Banyak perusahaan
yang tidak bisa menghubungkan sistem informasinya satu sama lain. Sebagai

77
contoh, database manufaktur dan database pemasaran sering kali berada dalam

78
 sistem yang terpisah, sehingga menyebabkan kesulitan dalam
mengintegrasikan data.
4) Alokasi biaya
Biaya-biaya yang tidak dikonsumsi secara langsung oleh pelanggan
memerlukan alokasi biaya berdasarkana aktivitas yang dikonsumsi oleh
pelanggan. Sebagai contoh, biaya penelitian dan pengembangan serta biaya
iklan.

Masalah System
Masalah utama dalam mengembangkan laporan profitabilitas pelanggan adalah
sistem. Masalah sistem inilah yang membuat penerapan CPA menjadi lebih rumit
dibandingkan analisis akuntansi manajemen lainnya, karena CPA mengharuskan perusahaan
untuk mengakumulasikan informasi diseluruh fungsi bisnis dan area geografis.
2. Bagaimana cara untuk mengetahui biaya pelanggan untuk sektor hilir di masa depan ?
Sistem biaya tradisional senantiasa menyesuaikan biaya dengan pendapatan. Yang mana
biaya yang dicatat pada akuntansi tradisional adalah biaya pada periode berjalan atau
alokasi biaya yang dikapitalisasikan diperiode sebelumya. Padahal masih ada biaya-biaya
yang perlu diperhitungkan karena akan timbul di masa depan seperti:
a) Biaya lingkungan
Masing masing negara memiliki regulasi yang berbeda mengenai biaya lingkungan.
Sebagai contoh, perusahaan yang menjual produk yang berbahaya bertanggung jawab
terhadap biaya pembersihan ( biaya yang diperlukan untuk mengurangi tingkat
pencemaran sesuai standar yang dapat diterima ) yang harus dihadapi pelanggan. Jika
biaya tersebut dilimpahkan kepada pelanggan maka, perusahaan akan memiliki biaya
siklus hidup yang lebih rendah. Tantangan untuk menetapkan biaya pelanggan yang
akurat adalah :
1) Untuk mengestimasi besarnya biaya lingkungan
2) Untuk menetapkan biaya lingkungan untuk jangka waktu tertentu sehingga
laporan laba pelanggan dapat dihitung ( beberapa biaya lingkungan muncul
lama setelah produk dibeli oleh pelanggan. Oleh karena itu, tantangan
utamanya adalah untuk menetapkan biaya tersebut pada saat periode penyebab
biaya muncul bukan pada saat biaya tersebut terjadi.

79
 b) Biaya litigasi
Perusahanan sering kali digugat oleh pelanggannya sebagai contoh pada suatu
perusahaan yang mempunyai pendapatan yang tinggi karena membuat produk dengan
harga mahal akan tetapi terbukti berbahaya sehingga menimbulkan kemarahan
pelanggan. Mereka akan menuntut hingga ke jalur hukum sehingga akan menimbukan
biaya bagi perusahaan. Ada beberapa dilema mengenai biaya ligitasi ini yaitu :
 Melakukan estimasi
Pertanyaannya adalah haruskah dilakukan estimasi mengenai biaya ligitasi
yang mungkin terjadi. Penasehat hukum perusahaan akan menentang hal ini
karena estimasi tersebut akan menjadi bukti bahwa perusahaan mau
bertanggung jawab secara hukum mengenai produk mereka dan bisa
mengakibatkan kekalahan dalam pengadilan.
 Metode estimasi : Jika estimasi memang harus dilakukan, maslah selanjutnya
adalah metode apa yang akan digunakan untuk mengestimasi.

Secara konseptual ada kemungkinan positif munculnya biaya ligitasi yang berkaitan
dengan biaya pelanggan untuk setiap produk. Satu produk bisa saja menyebabkan
biaya ligitasi lebih besar dari produk lain. Pendekatan saat ini mengasumsikan tidak
adanya biaya ligitasi dimasa depan yang menyebabkan pencatatan laba pelanggan
lebih besar dari seharusnya.

3. Bagaimana cara untuk menggabungkan beberapa periode dalam analisis ?

Perspektif jangka panjang di dalam pengambilan keputusan pada bisnis sangatlah
penting. Sebagai contoh, brand manager memerlukan perspektif jangka panjang karena
beberapa merek dapat bertahan untuk beberapa tahun seperti Coca Cola, Pepsi, Kit Kat,
dan Mars.
Daur hidup produk dibentuk untuk mengetahui sejauh mana pengeluaran untuk sektor
hulu diperlukan sebelum pendapatan dari produk tersebut direalisasikan pada periode
selanjutnya. Alasan yang sama juga terjadi pada analisis profitabilitas pelanggan.

80
Menelusuri profitabilitas dari waktu ke waktu
Salah satu tantangan dalam CAP adalah untuk menganggarkan dan menelusuri
profitabilitas pelanggan tersebut untuk jangka panjang. Penganggaran untuk profitabilitas
pelanggan sangatlah penting untuk membantu dalam pengambilan keputusan berdasarkan
laporan sebagaimana yang ditunjukkan dalam exhibit 3 dan 4 untuk perusahaan Blue Ridge.
Terlihat bahwa terdapat dua pelanggan yang tidak menguntungkan dalam kelompok
pelanggan besar yaitu pelanggan E dan pelanggan G. Awalnya, mungkin akan timbul
pandangan bahwa Blue Ridge harus menghilangkan kedua pelanggan ini. Tapi ini bisa saja
menjadi keputusan yang salah karena pelanggan yang terlihat tidak menguntungkan dalam
jangka pendek, dapat berubah menjadi menguntungkan dalam jangka panjang.
Beberapa perusahaan yang telah mencoba menggunakan laporan profitabilitas
pelanggan, mengharuskan tenaga penjual untuk menyiapkan anggaran penjualan dalam
jangka waktu tiga tahun untuk setiap pelanggan utama.
Memiliki informasi yang jelas mengenai pelanggan sangatlah penting. Melalui
informasi pelanggan, Blue Ridge dapat mengetahui dasar yang digunakan untuk
memperkirakan apakah pelanggan E dan G akan tumbuh, tetap, atau berkurang. Sehingga,
perusahaan akan mengetahui pelanggan mana yang akan dipertahankan dan pelanggan mana
yang tidak. Pelanggan yang tidak menguntungkan hari ini tetapi akan menguntungkan di
masa depan sangatlah berbeda dengan pelanggan yang tidak menguntungkan hari ini dan juga
di masa yang akan datang.
Penganggaran untuk profitabilitas jangka panjang
Profil dari pelanggan yang menguntungkan di masa lalu dan statistik mengenai durasi
dari hubungan pelanggan dapat dipergunakan untuk mempersiapkan penganggaran
profitabilitas jangka panjang pelanggan. Salah satu pengukuran kesuksesan pengembangan
produk baru perusahaan adalah persentase total pendapatan dari produk tersebut. Sebagai
contoh, salah satu perusahaan menargetkan 50% dari total penjualannya didapatkan dari
produk yang sedang dikembangkan selama lima tahun terakhir. Hal yang sama dapat juga
diterapkan untuk pendapatan pelanggan, tetapi persentase yang didapatkan harus di
interprestasikan lebih teliti.

81
 Idealnya, penjualan dari suatu produk baru haruslah tetap mempertahankan loyalitas
pelanggan yang menguntungkan dan meningkatkan jumlah pelanggan baru yang
menguntungkan. Tetapi, peningkatan persentase pendapatan dari pelanggan baru dapat
menjadi pertanda buruk bagi perusahaan, jika:
 Loyalitas pelanggan lama yang menguntungkan berkurang, atau
 Pelanggan baru tersebut adalah pelanggan baru yang tidak menguntungkan.
Perlu dicatat bahwa salah satu peranan utama dari analisis profitabilitas pelanggan
adalah untuk membantu manajer menginterprestasikan perubahan persentase pendapatan dari
pelanggan baru.
Exhibit 5 membandingkan laporan profitabilitas pelanggan yang umum digunakan (Panel A)
dengan tambahan di aritikel ini :
 Pandangan tradisional mengenai tanggung jawab seumur hidup ( Panel B )
 Pandangan mengenai perluasan rantai nilai ( Panel C )
 Pandangan mengenai hubungan pelanggan jangka panjang ( Panel D )

4. Bagaimana cara untuk mengenali driver yang berbeda dari biaya pelanggan ?
Generasi pertama dari laporan profitabilitas pelanggan (sebagimana yang diilustrasikan
oleh Blue Ridge) secara implisit mengasumsikan:
 Semua biaya adalah biaya variable dalam jangka panjang yang berkaitan dengan
driver yang dipilih
 Tidak satupun dari biaya merupakan biaya gabungan (dalam artian bahwa dua atau
lebih produk/jasa secara serentak diproduksi atau diantarkan ke pelanggan)
Dengan mengurangi asumsi ini, akan didapatkan laporan profitabilitas pelanggan yang
lebih akurat. Perhatikan asumsi pertama. Beberapa pendekantan dapat dilakukan jika kita
mengurasi asumsi pertama bahwa semua biaya adalah biaya variable dalam jangka
panjang:
 Mempersiapkan analisis yang berbeda untuk setiap biaya penggerak dan tarifnya pada
jangka panjang dan jangka pendek. Ketergantungan format laporan keuangan yang
ada sekarang terhadap cost driver jangka panjang dapat menyebabkan pengambilan
kesimpulan yang salah. Pemutusan hubungan dengan pelanggan yang tidak
menguntungkan akan menyebabkan biaya yang dikeluarkan untuk pelanggan tersebut
akan hilang dalam jangka pendek.
 Mempersiapkan hierarki biaya pelanggan yang dapat mengetahui perbedaan setiap
level dari biaya penggerak.

82
Exhibit 5. Extending Fisrs General Customer Profitability Report
Panel A- Tradistional View Point
revenue

CAP
R&D COst Design CostProductionMarketing CostCost
Distibutio n Cost
CS Cost

Panel B-Traditional View Point with lifetime Responsibilitie

revenue

R&D Cost Design Cost

Production Cost
Marketing Distribution CS CAP
Cost Cost Cost

Environmental Costs and Costs of Other Downstrean Responsibilities

Panel C- Extended Value Chain View Point

revenue

CAP
Suplier Customer
Cost Cost
Panel D-Long Term Customer Relationship Viewpoint

revenue

CAP
Trans #1 Cost Trans #N

E. Arahan Baru
Penitikberatan pada pengadopsian “customer focus” menjadi lebih diperhatikan oleh
banyak area dalam manajemen. Hasilnya, penyelidikan dalam profitabiltas pelanggan
menjadi titik sentral untuk memajukan beberapa area dari penelitian manajemen, termasuk:
1. Mendukung proses pengambilan keputusan strategis
Sistem profitabilitas pelanggan pada dasarnya mengasumsikan bahwa keberadaan
infrastruktur bisnis akan bertahan relatif konstan dalam bermacam-macam keputusan
manajemen. Asumsi ini menjadi lemah apabila reengineering terjadi.

83
 Perhatikan ilustrasi mengenai Blue Ridge di exhbit 2-4. Salah satu pilihan strategi
Blue Ridge untuk kelompok pelanggan kecil adalah melakukan outsourcing
distributor. Jika Blue Ridge menerapkan strategi ini, maka Blur Ridge harus
menambah kelompok biaya dan driver ke sistem ABC perusahaan.
Perhatikan juga cara pemesanan kepada pemasok dan pelanggan. Sistem ABC
mencerminkan kegiatan yang ada berdasarkan kebutuhan. Jika perubahan dalam
perusahaan juga merubah aktivitasnya secara dramatis, maka analisis biaya tambahan
akan diperlukan. Sebagai contoh, jika perusahaan memutuskan untuk melakukan
pemesanan melalui faks atau email, maka perusahaan akan mengeliminasi beberapa
aktivitas dalam sistem ABC mereka.
Semakin dramatis opsi reengineering yang dipertimbangkan maka sistem akuntansi
yang berdasarkan kegiatan yang ada semakin tidak bermanfaat.
Laporan profitabilitas pelanggan untuk selanjutnya bisa saja memasukkan biaya dan
cost driver dari aktifitas untuk alternatif strategi yang perlu dibutuhkan
Format ini akan meningkatkan kegunaan laporan untuk pengambilan keputusan
strategis.

2. Menilai intangible asset

Kebanyakan manajemen mengabaikan penilaian pada intangible asset (misalnya
merek) dan mengganggap bahwa hanya tangible asset (misalnya bangunan, mesin,
computer) yang memiliki pengaruh pada total value perusahaan. Padalah, merek
merupakan pusat penilaian dari pengonsumsi produk (pelanggan). Hal yang sama juga
terjadi pada pelanggan perusahaan yang merupakan intangible asset.
Keputusan manajemen akan sangat mempengaruhi peningkatan atau penurunan nilai
dari intangible asset. Contohnya penerapan TQM pada perusahaan sehingga produk
perusahaan mengalami kenaikan kualitas. Penerapan ini harus memikirkan efek
jangka panjang dan jangka pendeknya dimana manajemen terkadang hanya terfokus
pada efek jangka pendek saja ( contohnya, peningkatan laba ).
Dengan melakukan estimasi terhadap nilai pelanggan secara berkala maka
peningkatan kesetiaan pelanggan dalam beberapa periode dapat dianalisa secara
sistematik. Estimasi yang diperlukan akan melibatkan ketidakpastian, namun pada
dasarnya semua sistem akuntansi manajemen melibatkan ketidakpastian, sebagai
contoh estimasi penyisishan piutang tak tertagih.

84
 Salah satu alasan untuk menelusuri nilai pelanggan adalah untuk menghindari sikap
manajemen yang hanya memikirkan efek jangka pendek. Sebagai contoh, penurunan
harga mungkin dapat meningkatkan profitabilitas beberapa pelanggan utama dalam
jangka pendek tapi hal tersebut juga bisa menyebabkan penurunan profitabilitas dalam
jangka panjang karena pelanggan akan mulai mengharapkan potongan harga secara
terus menerus.

3. Analisa tingkat retensi pelanggan

Mempertahankan konsumen dan mendapatkan konsumen baru bukanlah hal yang
mudah. Terkadang perusahaan harus mengeluarkan biaya yang jauh lebih besar untuk
mencapai hal tersebut.
Database profitabilitas pelanggan dapat memfasilitasi pengembangan dari proses
pengambilan keputusan dengan beberapa langkah berikut:
 Menelusuri sumber yang dikehendaki untuk memikat pelanggan baru dan
mempertahankan pelanggan lama, dan dengan membuat estimasi yang lebih
dipercaya dari operating income derived dari pelanggan baru dan lama.

Alternative yang tersedia untuk mempertahankan pelanggan (misalnya harga yang

murah atau layanan pelanggan yang lebih baik) akan menghasilkan perbedaan tingkat
retensi pelanggan.

85
 BAB 8
Accounting For Time : Reengineering Business Processes to Improve Responsiveness
(Rekayasa Ulang Proses Bisnis untuk Meningkatkan Responsif)

Tujuan Pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa mampu:
1. Memahami bahwa waktu berfungsi sebagai elemen keunggulan bersaing
2. Mengurangi atau menghilangkan waktu yang tidak memberi kontribusi bagi organisasi
3. Menggunakan data keuangan untuk meningkatkan responsivitas
4. Menentukan alasan mengapa masih perlu waktu yang tidak memberi kontribusi
5. Mensinkronkan lead time dan kapasitas dalam rantai pasokan

A. Pendahuluan
Pada lingkungan bisnis yang tinggi dimana persaingan sangat ketat, waktu merupakan
elemen persaingan yang harus diperhatikan sehingga peran akuntan dan analis keuangan
yaitu mengurangi atau menghilangkan non-contributing time. Perusahaan juga harus lebih
memikirkan responsif terhadap pelanggan. Strategi yang paling efektif untuk meningkatkan
responsivitas adalah menghilangkan non-contributing time atau aktivitas-aktivitas yang tidak
memberikan kontribusi dengan cara memperbaharui ulang proses bisnis.
Non-contributing time adalah setiap aktivitas dalam memproduksi suatu produk atau
aktivitas pelayanan terhadap pelanggan yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas
produk dan pelayanan pelanggan. Metode untuk menghilangkan non-contributing time
meliputi, mengkonsolidasikan kegiatan yang berlebihan, mengurangi siklus rantai terhadap
pasokan, dan menyesuaikan lama waktu pengiriman dan kapasitas. Artikel ini menunjukkan
bagaimana keuangan data dapat digunakan sebagai pendukung metode ini, tetapi analisis
non-controbuting time juga harus diperhatikan untuk penghematan biaya dari pengabaian dan
kelalaian akuntan serta manajer.
Jika perusahaan tidak mengelola waktu dalam siklus produk, akan membahayakan
perusahaan jika pesaing melakukan analisis non-contributing time. Banyak perusahaan
sekarang mempertimbangkan kualitas dan responsif komponen kunci dari daya saing
meskipun kualitas dan responsif biasanya telah mendekat secara terpisah. Untuk menjadi
lebih responsif terhadap pelanggan, maka memerlukan kualitas yang lebih tinggi, produk
yang dikirim sesuai dengan keinginan para pelanggan. Sebaliknya, memproduksi produk-
produk berkualitas rendah, maka akan meningkatkan aktifitas dan biaya dalam menanggapi

86
keluhan pelanggan. Kualitas dan responsif berkorelasi positif, dan keduanya saling berkaitan
dengan manajemen waktu.
Untuk menunjukkan mengapa akuntansi untuk waktu itu sangat penting, artikel
pertama membahas pentingnya waktu dalam lingkungan kompetitif saat ini, dan
mempertimbangkan bagaimana non-contributing time dapat diidentifikasi dan dihilangkan.
Kemudian, itu menggambarkan bagaimana akuntansi dapat mendukung penghapusan non-
contributing time. Teknik yang diilustrasikan termasuk :
1. Menerapkan pertukaran data elektronik EDI (Electronic Data Interchange)
2. Memodifikasi evaluasi investasi modal
3. Meningkatkan komunikasi dengan pemasok

B. Waktu merupakan unsur-unsur kompetitif baru

Waktu telah menjadi unsur kompetitif penting sebagai perusahaan pada pasar global.
Banyak filosofi manajemen yang digunakan oleh perusahaan go-publik saat ini dengan
metode just in time untuk memberikan pelayanan dan kualitas dari produk berdasarkan
manajemen waktu dan ABC. Manajer dan akuntan perlu mengenali implikasi dari kompetisi
berdasarkan waktu yang berhubungan terhadap pemasok dan pelanggan.
Analisis waktu yang digunakan oleh akuntan dan manajemen saat ini adalah analisis
waktu dalam proses bisnis yang lebih berguna daripada analisis biaya.
JIT adalah salah satu cara untuk memikirkan kembali bagaimana proses bisa berhasil.
Sebagai catatan dodd, waktu adalah salah satu unsur penting JIT:
"JIT terus-menerus berfokus pada siklus waktu. Itu menekankan perlunya mengurangi waktu
untuk pengaturan, menghilangkan waktu tunggu, dan menurunkan waktu bergerak dan jarak.
Semua praktek-praktek ini terus-menerus meningkatkan inventaris persediaan dan dengan
JIT mengidentifikasi proses kemacetan dan menekankan proses perbaikan terus-menerus.
Praktek ini semua berkontribusi terhadap peningkatan kemampuan pengiriman "

Pengukuran kinerja
Waktu ini juga satu ukuran kinerja yang diidentifikasikan dengan pendekatan
balanced scorecard untuk mengevaluasi perusahaan. Catatan Maisel sebagai berikut:
"sejak menetapkan nilai dengan pelanggan, pengukuran kinerja harus dimulai dengan
menganalisis penilaian pelanggan terhadap produk dan jasa. Untuk itu, langkah-langkah
pelanggan dapat sering dibagi menjadi lima atribut, waktu, kualitas, layanan, biaya dan
pangsa pasar. Contoh dari ukuran waktu tertentu diidentifikasi termasuk siklus
pengembangan produk, untuk siklus pengiriman, dan siklus layanan.

87
C. Waktu sebagai elemen keunggulan bersaing
Waktu adalah sebagai elemen kompetitif penting yang berlaku untuk produsen dan
pengecer. Ketika perusahaan mulai bersaing pada basis terhadap waktu, bagaimanapun
perilaku pelanggan akan berubah. Perubahan ini mempengaruhi semua perusahaan di rantai
suplai, termasuk Supplier, produsen, distribusi, dan pengecer.
Sebagai contoh, ketika pengecer mengenali pentingnya waktu, keterlambatan
mengirim pesanan ke pemasok, menunggu untuk konfirmasi pesanan sampai sebelum
pengiriman, dan permintaan bahwa produsen memenuhi pesanan segera. Kecuali mereka bisa
menjadi lebih kompetitif, maka aktivitas dari pengecer bisa lebih efektif. Mereka putus asa
dalam mendapatkan pesanan untuk melanjutkan produksi, tetapi mereka dipaksa untuk
mempertahankan persediaan yang lebih tinggi untuk menjadi lebih responsif. Tentu saja,
persediaan yang lebih tinggi menyebabkan persediaan tinggi yang menimbulkan biaya yang
besar.
Kecuali jika semua pihak dalam rantai pasokan mengadopsi berdasarkan kompetisi
waktu, pelanggan perilaku pergeseran risiko lebih tinggi persediaan dan layanan kapasitas
untuk pemasok. Untuk menghindari peningkatan risiko, para pemasok perlu rekayasa ulang
proses bisnis mereka untuk memproduksi dan memberikan kepada pemesan. Jika tidak,
perusahaan cenderung dikenakan hukuman karena lambat untuk menanggapi pelanggan.
Hukuman tersebut termasuk hilangnya pelanggan, penurunan keuntungan, dan mungkin
kebangkrutan perusahaan.
Data keuangan memiliki peran penting dalam membantu perusahaan untuk
memperbaharui proses bisnis mereka. Alih-alih berfokus secara eksklusif pada biaya, namun
analisis harus mencakup faktor-faktor lain, seperti kualitas dan responsif. Meskipun
kebanyakan akuntan dan personil keuangan tidak terlatih untuk mengukur kualitas atau
mengevaluasi responsif, perusahaan membutuhkan informasi untuk mengelola elemen
kompetitif ini lebih baik. Di lingkungan kompetitif berdasarkan waktu, salah satu tujuan
utama dari informasi keuangan harus mendukung rekayasa ulang usaha proses bisnis untuk
mengelola waktu lebih baik untuk membuat perusahaan lebih responsif terhadap pelanggan.
Untuk mengelola waktu secara efektif, perusahaan perlu untuk membedakan antara
waktu berkontribusi dan non kontribusi. Waktu berkontribusi merupakan aktivitas yang dapat
memberikan penambahan nilai bagi produk. Sebagai contoh, fungsi urutan entri, transformasi
materi, bagian perakitan, kemasan produk, dan pengiriman produk semua penting untuk nilai
produk.

88
 Non-contributing time adalah merupakan aktivitas yang tidak memberikan
penambahan nilai bagi produk, sehingga waktu aktivitas dalam siklus hidup produk total
dapat dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk. Hal ini mencakup waktu menunggu nilai
produk berikutnya dalam menambahkan proses untuk diterapkan. Non-contributing time juga
mencakup setiap saat dalam proses yang bisa dihilangkan dengan lebih efektif pada proses
penambahan nilai. Dengan definisi ini, maka aktivitas inspeksi yang berulang-ulang banyak
menghasilkan non-contributing time.
Mengurangi atau menghilangkan non-contributing time. Beberapa metode
tersedia untuk mengurangi atau menghilangkan non kontribusi waktu. Metode ini meliputi:
1. Menggunakan informasi dalam rantai pasokan untuk menghindari redudansi. Dalam
setiap proses yang melibatkan kegiatan secara berurutan, ada kemungkinan bahwa
terdapat beberapa kegiatan berlebihan dan bisa dihilangkan. Sebagai contoh, rekeying
informasi permintaan dari pesanan pembelian kertas diproduksi oleh komputer
pelanggan yang memesan sistem berlebihan jika EDI dapat digunakan. Dengan EDI
pelanggan bisa menghindari waktu untuk menyortir, percetakan, isian dan
memberikan perintah kertas, dan pemasok bisa menghindari waktu untuk membuka,
penanganan, rekeying, menyimpan dan membuang ordo kertas. Dengan demikian,
pertukaran informasi elektronik manfaat pemasok dan pelanggan.
2. Mengompresi siklus rantai pasokan, internal dan eksternal. Metode ini melibatkan
mengurangi kegiatan waktu. Sebagai contoh, sederhana investasi dalam peralatan
dapat membuat secara substansial lebih pendek setup kali mungkin, yang membuat
memproduksi kumpulan yang lebih kecil yang layak. Memproduksi dalam batch kecil
memungkinkan produsen menjadi lebih responsif terhadap pelanggan sementara
mengurangi persediaan barang jadi. Contoh bagaimana siklus pasokan dapat
mengurangi melalui berarti eksternal adalah untuk mengkoordinasikan buffer tingkat
saham dengan satu pemasok dan pelanggan untuk mengurangi siklus waktu dan
persediaan.
3. Sinkronisasi waktu pengiriman dan kapasitas dalam rantai pasokan. Apa yang
pelanggan inginkan adalah untuk semua bagian untuk sampai pada waktu yang
berbeda, menunggu untuk komponen terakhir merupakan sumber non berkontribusi
waktu. Untuk menghilangkan sumber non kontribusi waktu ini, pemasok perlu
menyesuaikan lama waktu pengiriman dan kapasitas sehingga semua komponen
sistem datang bersama-sama.

89
 Metode ini untuk mengurangi waktu non berkontribusi tampak intuitif. Tantangannya,
adalah untuk mengidentifikasi di mana ada waktu tidak berkontribusi dan membenarkan
bagaimana itu dapat mengurangi atau menghilangkannya. Masalah dapat terjadi dalam upaya
untuk membenarkan penghapusan non berkontribusi waktu jika metode akuntansi dan
manajemen tradisional yang digunakan. Metode ini mungkin perlu untuk dapat diperluas atau
diubah jika perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membenarkan berinvestasi
dalam proyek untuk meningkatkan responsif.

D. Menggunakan Data keuangan untuk meningkatkan responsivitas

Jika sebuah perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membantu
mengevaluasi bagaimana waktu non kontribusi dapat dikurangi atau dihilangkan, maka
dibutuhkan informasi yang akurat tentang kegiatan-kegiatan yang menyebabkan waktu non
kontribusi dan biaya aktivitas. Dengan demikian, perusahaan perlu menggunakan kegiatan
berbasis biaya (ABC) untuk mengidentifikasi kegiatan dan biaya produk.
Tanpa ABC, setiap analisis biaya untuk mengurangi atau menghilangkan kegiatan
akan terbatas, dikarenakan biaya distorsi yang melekat pada sistem biaya tradisional. Hal ini
juga penting untuk membangun dan menggunakan rantai nilai untuk menentukan serangkaian
nilai yang terkait yang menciptakan aktivitas perusahaan dalam mengubah bahan baku
menjadi produk. Membangun rantai nilai membuat perusahaan lebih mudah dalam
menentukan biaya driver yang terkait dengan aktivitas yang berulang dan menghitung margin
pemasok dan pelanggan.

Ilustrasi
Setelah perusahaan menerapkan ABC, perusahaan tersebut dapat menggunakan
informasi mengenai kegiatan dan biaya mereka untuk membantu membenarkan proyek-
proyek yang dapat meningkatkan responsif. Untuk menggambarkan bagaimana data
keuangan dapat digunakan, diasumsikan bahwa suatu perusahaan memproduksi dua produk
yaitu A dan B, dan menggunakan dua bahan baku yaitu X dan Y. Pada Exibit 1,
menunjukkan data produksi dan penggunaan bahan baku pada periode sebelumnya.
Penggunaan bahan baku sehari-hari rata-rata adalah berdasarkan 250 hari kerja per tahun.
Analisis berikut menunjukkan bagaimana data keuangan dapat digunakan untuk mendukung
tiga metode yang dibahas sebelumnya untuk mengurangi dan menghilangkan non-
contributing time.

90
 Pembelian memberikan contoh yang baik bagaimana EDI dapat digunakan untuk
menghindari proses yang berlebihan sehingga melibatkan kegiatan yang berulang. Selain
untuk data tentang pembelian di exibit 1, perusahaan mengumpulkan informasi berikut yang
berkaitan dengan pembelian kegiatan:

1. Siklus waktu untuk pesanan pembelian

Siklus waktu untuk pembelian urutan dalam 25 hari, termasuk:
 4 hari persiapan, setiap kali jumlah persediaan dalam sistem inventori
otomatis turun di bawah titik pemesanan ulang, prosedur sistem laporan kertas
yang dikirim ke pesanan. Sistem mempersiapkan urutan pembelian.
Sebuah pembelian verifikasi clerck menunjukan permintaan manajer dan urutan
persetujuan pembelian.
 3 hari mail, pemasok menerima pesanan dari perusahaan.
 4 hari penerimaan, pemasok membuka surat, memberikan perintah untuk
entri pesanan, dan kunci dalam urutan.
 5 hari di proses, pemasok menghasilkan laporan pembelian pesanan,
memverifikasi status kredit pelanggan, dan surat mengkonfirmasikan kepada
perusahaan
 5 hari konfirmasi pemasok, pemasok mengkonfirmasi tanggal pengiriman
dengan perusahaan, mempersiapkan dokumen pengiriman dan memberikan
mereka ke gudang
 4 hari pengiriman, pemasok memuat bahan baku ke truk, dan mengirim barang
ke gudang untuk persediaan perusahaan.

2. Titik pesanan kembali untuk bahan baku

Persediaan menyusun ulang titik untuk masing-masing bahan baku 16.000
unit, yang ditentukan dengan mengalikan penggunaan perkiraan 400 unit per hari
dengan 40 hari persediaan minimum yang diperlukan (25 hari putaran waktu untuk
pembelian urutan ditambah 15 hari cadangan persediaan).
Pada siklus waktu pembelian dalam 25 hari dan untuk cadangan persediaan 15 hari,
perusahaan dapat mengurangi biaya dari aktivitas pembelian dengan mengubah prosedur
pembelian yang manual selama 40 hari dengan menggunakan EDI untuk meminimalisir
waktu perolehan persediaan, maka dengan penggunaan EDI, perusahaan dapat menghemat
biaya sebesar 16.000 unit tiap persediaan minimum yang diperlukan.

91
 Pertukaran dapat secara langsung antara perusahaan dan para pemasoknya atau secara
tidak langsung melalui penyedia layanan pihak ketiga. Edi dapat dicapai dengan komputer
dari berbagai ukuran. Terlepas dari bagaimana EDI dilaksanakan, perusahaan membutuhkan
komunikasi peralatan dan software terjemahan antarmuka dengan sistem akuntansi. Mereka
dapat menulis perangkat lunak mereka sendiri, membeli, sewa, atau penyedia layanan pihak
ketiga membayar untuk menggunakan perangkat lunak. Dengan semua pilihan ini, EDI dapat
digunakan oleh perusahaan-perusahaan dari semua ukuran.
Jika perusahaan ini dan pemasok utama yang menerapkan EDI untuk memesan dan
mencatat pesanan, keduanya dapat keuntungan dari penurunan waktu pengolahan. Exibit 2
acara, jika waktu untuk setiap aktivitas dalam proses pembelian dapat mengurangi 0.1 hari,
misalnya, siklus pembelian waktu akan hanya 4.5 hari. Pada dasar dari waktu yang dicapai
melalui EDI seperti ditunjukkan dalam exibit 2, tingkat persediaan perusahaan dapat
dikurangi dengan jumlah bahan baku yang diperlukan untuk hari 20,5 dihapus dari proses
pemesanan. Pengurangan 20,5 hari ini memungkinkan 51 persen penurunan persediaan bahan
baku. Pada rata-rata penggunaan 400 unit per hari bagi tiap-tiap material, persediaan sehingga
dapat menurunkan oleh 8.200 unit (20,5 hari kali 400 unit) untuk setiap bahan baku. Ini
berarti penurunan sebesar 65,600 untuk bahan baku X dan penurunan sebesar 98,400 bahan
baku Y, maka total jumlah pengurangan persediaannya adalah sebesar 164,000. Jika
penghematan biaya biaya bahan baku sebesar 10 persen, pengurangan ini mengakibatkan
penghematan tahunan $16,400.

Pengurangan biaya lainnya

Selain penghematan dalam inventaris terdapat pengurangan biaya lainnya. Pembelian
akan membutuhkan lebih sedikit ruang karena kurang kertas harus disimpan dan untuk waktu
yang lebih pendek. Ini seharusnya mengurangi tingkat biaya pembelian. Pembelian harus
juga dapat mengurangi biaya langsung karena semua perusahaan persiapan tugas untuk
pesanan akan diperlukan untuk fungsi pembelian.
Untuk membenarkan implementasi EDI, menghemat biaya ini dapat dibandingkan
dengan biaya pelaksanaan dan pemeliharaan sistem. Jadi, misalnya, jika biaya pelaksanaan
sistem EDI adalah $80.000, biaya tahunan $20.000, dan biaya pembelian berekurang sebesar
$40,000 per tahun karena penggunaan EDI, sistem EDI akan membayar sekitar 2,2 tahun.
Catatan, bagaimanapun, bahwa jika pengehematan biaya dari pengurangan pada aktivitas
pembelian tidak dimasukkan dalam analisis, maka sistem tidak akan diterima dari sudut
pandang keuangan karena biaya tahunan sebesar $20.000 melebihi penghematan $16,400 dari

92
biaya pembelian. Dengan demikian, sangat penting bahwa semua biaya yang diidentifikasi
dengan aktivitas yang non kontribusi dianalisis dan dievaluasi jika data keuangan digunakan
untuk membenarkan investasi dalam proyek seperti ini. Akan harus dengan produk A dan B
tetapi akan berbeda cukup untuk memiliki waktu siklus sangat berbeda dari produk A dan B.
jika pemasok mesin bisa menggabungkan fitur yang diizinkan perusahaan untuk membuat
produk C dengan siklus waktu sama bahwa produk A dan B jauh lebih mudah bagi
perusahaan untuk menyeimbangkan jadwal produksinya untuk memastikan bahwa semua
bagian dari pesanan yang selalu siap untuk dikirim bersama-sama. Menyeimbangkan
produksi dengan cara ini harus berarti persediaan yang lebih rendah, yang akan
mengakibatkan biaya tambahan tabungan.

E. Alasan untuk masih mempertahankan non contributing time

Jika waktu tidak memberikan kontribusi maka alasan utamanya adalah:
Kebutuhan untuk menjadi lebih responsive menjadi hal yang lebih
penting.
1. Kebutuhan untuk menjadi lebih responsive menjadi hal yang lebih penting. Ketika
satu-satunya pesaing tetangga atau perusahaan lain dan strategi produksi biaya rendah
lebih dominan, maka tidak ada responsif terhadap permintaan. Setiap perusahaan
memiliki pelanggan yang mungkin tidak suka karena kurangnya respons, tapi tidak
ada alternatif yang lebih baik. Sebuah ide yang berdasarkan kompetisi waktu adalah
fenomena baru.
2. Adanya pola pikir untuk mengendalikan biaya perolehan saja sehingga sulit untuk
menganalisis responsivitas. Setiap akuntan memikirkan bagaimana untuk
meminimalkan biaya. Sampai saat ini, sebagian besar alokasi prosedur berfokus
terutama pada biaya tenaga kerja langsung. Karena biaya produk tradisional hanya
akumulasi manufaktur biaya, tidak ada perbedaan dibuat antara biaya yang diperlukan
untuk produksi dan orang-orang yang timbul karena inefisiensi biaya. Sebagai
akibatnya, mustahil untuk membedakan biaya non-kontribusi waktu, yang mencakup
downtime mesin, produksi ulang dan cacat, memo, dan menunggu karena kurangnya
proses koordinasi.

Masalah lain dalam akuntansi biaya tradisional adalah bahwa sering tidak terhubung
ke seluruh perusahaan. Dalam banyak kasus, biaya tradisional tidak bisa mengukur dampak
perubahan dalam proses di mana investasi yang diperlukan. Sebagai contoh, sistem biaya
produk tradisional ini tidak dapat menjawab pertanyaan tentang apakah akan lebih baik untuk
93
berinvestasi dalam peralatan otomatis baru yang akan menurunkan biaya pengaturan. Peter
drucker mengatakan, "akuntansi biaya tradisional tidak membenarkan perbaikan produk,
apalagi produk atau proses inovasi. Misalnya otomatisasi sering dianggap sebagai biaya
bukan manfaat.
Kompres siklus rantai pasokan, internal dan eksternal. Cara lain bagi perusahaan
untuk menghilangkan atau mengurangi non-kontribusi waktu adalah dengan mengurangi
siklus waktu rantai pemasok. Rantai pemasok perusahaan merujuk kepada semua proses yang
terlibat dalam pembelian bahan atau bahan baku, manufaktur dan menjual produk atau jasa.
Siklus kompresi dapat dihasilkan dari aktivitas internal atau eksternal. Sebagai
contoh, suatu aktivitas internal mungkin berinvestasi dalam peralatan otomatis yang
memungkinkan pengaturan lebih pendek. Aktivitas eksternal termasuk mendapatkan
pemasok untuk menyediakan kualitas bahan baku lebih tinggi yang memerlukan sedikit
waktu inspeksi.
Perubahan internal. Untuk menunjukkan bagaimana data keuangan dapat digunakan
untuk membenarkan investasi dengan mengompresi siklus waktu rantai pemasok,
menganggap bahwa perusahaan yang sama sedang mempertimbangkan investasi 60.000
dalam peralatan baru untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk setup kegiatan,
ditampilkan dalam exibit 1. Mendapatkan persetujuan untuk investasi ini mungkin sulit jika
penghematan biaya tidak cukup besar untuk membenarkan proyek ketika itu dievaluasi
menggunakan model tradisional penganggaran modal.
Dua kemungkinan penyebab dari perubahan internal adalah sebagai berikut:
1. Beberapa penghematan biaya yang terukur dapat dihilangkan dari analisis
2. Beberapa penghematan biaya tidak dapat diukur.
Evaluasi awal dalam investasi ini didasarkan pada penghematan dari biaya dalam
setiap kali setup. Pengaturan waktu per batch dengan atau tanpa investasi dalam peralatan
otomatis dapat ditunjukkan di bawah ini:
Exibit 3 menunjukkan penghematan yang dihasilkan dari pengurangan atau
menghilangkan waktu setup, karena biaya setup tanpa investasi $18.000 per tahun dan biaya
dengan peralatan yang baru sebesar $3.600 per tahun, maka terdapat penghematan biaya
sebesar $14,400. Jika jangka waktu dari peralatan yang diharapkan adalah 5 tahun dan tidak
ada nilai penyelamatan (penyusutan), maka jumlah tingkat pengembalian terhadap peralatan
baru tersebut (IRR) adalah sebesar 6,4 persen dan periode pengembalian selama 4.2 tahun.
Dengan biaya pengehematan ini, tidak mungkin bahwa proyek akan diterima.

94
 Penghematan biaya dihilangkan. Satu masalah dengan analisa exibit 3 adalah bahwa
beberapa penghematan biaya telah dihilangkan. Ini karena ukuran rata-rata batch dan
persediaan terkait dapat berkurang jika waktu setupnya pendek. Dengan demikian, analisis
penghematan biaya harus diperluas termasuk pengurangan biaya yang dihasilkan dari
persediaan yang lebih rendah. Exibit 4 menunjukkan penghematan biaya adalah ketika
inventarisasi rata-ratanya setengah dari ukuran ukuran batch. Catatan di exibit 4
menunjukkan penghematan biaya tahunan lebih tinggi dari exibit 3, meskipun biaya setup
lebih tinggi dengan ukuran yang lebih kecil. Dengan penghematan biaya tahunan dari 31.500,
maka internal rate permintaan 44 persen dan periode pengembalian kurang dari 2 tahun.
Seperti tampilan pada contoh ini, penghematan tersebut dihasilkan dari mengurangi
persediaan ketika perusahaan lebih responsif menganalisis proyek dengan mengabaikan lebih
dari 50 persen dari penghematan biaya.

Perubahan-perubahan eksternal. Perusahaan juga harus mempertimbangkan

perubahan-perubahan eksternal untuk mengurangi non-contributing time internal. Sebagai
contoh, bahan baku berkualitas tinggi dapat menghasilkan pengurangan yang signifikan
dalam jumlah inspeksi. Penghematan biaya dalam aktivitas inspeksi dapat dihitung sebagai
berikut:
Sebagai inspeksi yang ditunjukkan dalam exibit 1, perusahaan menghabiskan 5.000
jam pada Departemen 1 dan 7.500 jam di departemen 2 dalam aktivitas inspeksi pada
pemrosesan bahan baku. Dengan mendapatkan kualitas yang lebih tinggi bahan baku,
perusahaan dapat mengurangi jam inspeksi sebesar 50 persen, memberikan penghematan
biaya $112.500 per tahun. Perusahaan akan memperoleh keuntungan dari penghematan biaya
terhadap aktivitas sejauh bahwa pemasok tidak mengenakan biaya harga yang lebih tinggi
untuk bahan baku yang berkualitas tinggi. Selain itu, perusahaan akan mendapatkan manfaat
lain yang diperoleh dari bahan-bahan berkualitas tinggi.

F. Mensinkronkan lead time dan kapasitas dalam rantai pasokan

Pendekatan lain untuk mengurangi waktu non kontribusi adalah dengan
menghubungkan kegiatan dalam rantai pasokan. Sebagai contoh, jika pemasok tidak bisa
mengantisipasi jumlah variasi dalam pesanan yang diterima, maka aktivitas produksi tidak
dapat dioperasikan.

95
 Pendekatan yang akan menjadi lebih baik bagi para pemasok untuk mendapatkan
ukuran dan data yang lengkap tentang penggunaan bahan-bahan dari pelanggan yang dapat
dicapai melalui EDI. Dalam pertukaran pada data tersebut, para pemasok dapat menawarkan
untuk menjamin waktu pengiriman maksimum. Memiliki jaminan ini akan memungkinkan
pelanggan untuk mengurangi tingkat keamanan barang karena keyakinan dengan
mengandalkan pengiriman pemasok. Pengurangan dari jaminan keamanan barang ini
mengarah kepada penghematan biaya yang dapat dihitung dan dianalisis dengan cara yang
mirip digambarkan EDI dalam aktivitas pembelian.
Penggabungan antara lama waktu pengiriman dengan kapasitas juga dapat
memberikan penghematan biaya. Sebagai contoh, sebuah perusahaan bisa bekerja dengan
para pemasok untuk merencanakan pembelian, dan bahkan mempengaruhi desain terhadap
peningkatan mesin dari pemasok. Pengaruh dari desain mesin mungkin diinginkan jika
perusahaan berpikir tentang menambahkan produk pendamping C.

3. Produk biaya berfokus pada biaya manufaktur

Apakah konsep tradisional akuntansi biaya tidak memberikan dukungan
dukungan dan fungsi biaya administrative dalam biaya produk. karena banyak
perusahaan memfokuskan upaya mereka dalam pelaporan dan mengendalikan biaya
produk, banyak kegiatan non manufaktur pernah dianalisis secara kritis untuk
menentukan jika mereka diperlukan atau jika mereka sedang dilakukan secara efisien.

Referensi :Accounting for time: reengineering business process to improve responsiveness

(A.F. Borthick and H.P. Roth)

96
 BAB 9
THEORY OF CONSTRAINT (ToC) DAN ACTIVITY BASED COSTING (ABC)

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, maka mahasiswa mampu:
1. Menjelaskan sudut pandang dan asumsi dalam ToC dan ABC
2. Memahami karakteristik dan keunikan biaya pada departemen dengan tenaga kerja
yang banyak atau departemen dengan jumlah mesin yang banyak
3. Merancang model profitabilitas pelanggan sesuai karakteristik departemen

Dalam sistem ABC, suatu organisasi dipandang sebagai rangkaian dalam suatu
proses dan aktivitas. Waktu karyawan, utilities, dan space semuanya diperoleh dan digunakan
untuk melaksanakan aktivitas (langsung atau tidak langsung) yang didukung oleh output
berupa produk dan jasa. Biaya sumber daya bisa dibebankan secara langsung ke aktivitas,
kemudian biaya aktivitas dibebankan ke objek biaya (pelanggan) sesuai dengan
penggunaannya dan untuk mengidentifikasi disaat peningkatan proses dibutuhkan.
Assumption of ABC

Ada dua pandangan yang mendasari sistem ABC. Pertama, dari segi biaya produk,
ABC menyatakan bahwa keputusan tentang bauran produk dan volume dibuat dari perspektif
jangka panjang. Dalam perhitungan biaya aktivitas, tidak ada perbedaan antara biaya
persedian, utilities, upah karyawan, dan depresiasi peralatan karena semua biaya sumber daya
diasumsikan berubah dalam jangka panjang. Dampak dari pembebanan biaya aktivitas untuk
banyak produksi berjalan dan pesanan adalah untuk menganalisis keputusan-keputusan yang
diambil dalam hal penetapan harga, volume, dan bauran produk.

Yang kedua adalah bahwa sumber daya bisa dipindahkan atau dieliminsi dalam
jangka pendek. ABM digunakan untuk mengefektifkan atau mengeliminasi aktivitas-aktivitas
dan pengeliminasian beberapa sumber daya dan biaya-biaya yang berhubungan dengan itu (
seperti pengurangan karyawan, biaya yang rendah untuk persediaan dan utilities, atau
investasi yang rendah dalam peralatan). Jika sumber daya bisa dipindahkan atau dikurangi
dalam jangka pendek, kemudian biaya penyimpanan yang aktual akan material dan
ditampilkan di akhir tahun laporan keuangan.

97
The Viewpoint of ToC

Fokus dari teori kendala adalah dalam memaksimalkan throughput dari produk atau
pesanan pelanggan yang dibuat dan didistribusikan dalam kapasitas yang tersedia dari proses
bisnis.
Throughput digambarkan sebagai perbedaan antara net revenues dan direct material cost.
Throughput dibatasi oleh kendala perusahaan seperti faktor internal (kapasitas pabrik ) atau
eksternal seperti permintaan pasar. Manajemen seharusnya berfokus pada kendala eksternal
dan pemanfaatan secara efektif dari sumber daya kendala secara internal. Sumber daya yg
tidak memiliki kendala seharusnya disubordinasikan ke kendala.

Assumptions of ToC

2 pandangan yang mendasari ToC.

 Pertama, tujuan dari keputusan tentang produk dan bauran pelanggan dan
volume ( dimana ia berulang dan dalam jangka pendek ) adalah untuk
memaksimalkan jumlah throughput. Dalam jangka pendek, manajer
diharapkan untuk mengatur bauran produk dan volume dengan menggunakan
pengetahuan dari produk individu atau throughput pelanggan serta
pengetahuan dari kapitas yang sekarang ini tersedia di kendala internal.dari
sisi biaya produk, alokasi biaya seharusnya dihindari. Alokasi seharusnya
tidak digunakan untuk menentukan urutan atau prioritas dari produk atau
pelanggan.
 Kedua ( dari sisi suatu proses peningkatan), ToC berasumsi bahwa saat
kapasitas tersedia, biaya operasi adalah tetap dan tidak bisa dikurangi. Biaya
operasi mengubahnya sebagai hasil dari keputusan masa datang yang
meningkatkan atau menurunkan departemen atau kapasitas proses. Maka,
fokus dari peningkatan proses dalam lingkungan teori kendala adalah untuk
mengurangi kendala untuk meningkatkan throughput. Analisis aktivitas
menggunakan waktu daripada pengukuran biaya yang berguna dalam
mengidentifikasi dan mengeliminasi aktivitas yang tidak bernilai tambah
dalam kendala. Dengan pengurangan siklus waktu kendala dan peningkatan
throughput.

98
People-Intensive Vs Machine-Intensive Departments

Biaya sumber daya dari karyawan, peralatan, dan tempat biasanya dipisah oleh departemen.
Suatu keputusan untuk menggunakan ABC atau ToC seharusnya ditentukan oleh suatu
departemen bukan oleh perusahaan. Suatu sumber daya departemen bisa diklasifikasika
dalam dua cara yaitu people intensive atau machine intensive.

People- Intensive Departments

karakteristik dari People- Intensive Departments adalah sebagai berikut :

1. Sumber dayanya dapat disesuaikan atau dipindahkan
2. Pekerjaan didominasi oleh karyawan
3. Pembiayaan sumber daya lebih banyak ke penggajian tenaga kerja
Data ABC tersedia dalam people intensive departments karena itu bisa mempengaruhi
keputusan bauran produk suatu perusahaan. Perubahan biaya dari sumber daya karyawan
digunakan untuk melakukan aktivitas untuk produk yang spesifik dan tanggapan pelanggan
terhadap pesanan tersebut yang memiliki karakteristik tinggi dalam hitungan aktivitas dan
memerlukan waktu karyawan yang signifikan dan usaha untuk mendukungnya. Di dalam
sistem ABC, pesanan ini dibebankan dengan biaya yang lebih tinggi sehingga keuntungannya
sedikit. Ini akan menguntungkan jika pelanggan mengatur karakteristik (pemicu biaya ) atau
bauran dari perubahan urutan sehingga aktivitas tertentu bisa dikurangi atau dieliminasi
(contoh karyawan yang ada digunakan lebih efektif dan efisien untuk melakukan layanan
yang dikehendaki dan aktivitas pendukung, menuju biaya aktivitas pelanggan yang rendah.
Informasi ABM juga digunakan secara langsung untuk kemajuan terus menerus suatu
perusahaan dengan mengukur sumber daya yang tidak berkomitmen yang dikonsumsi dalam
melaksanakan aktivitas yang tidak bernilai tambah (atau komsumsi yang tidak efisien dalam
melaksanakan aktivitas yang bernilai tambah).selanjutnya, setelah pemicu biaya telah
dikurangi dan aktivitas tidak bernilai tambah dieliminasi, manajemen bisa melatih kembali,
memindahkan, atau mengeliminasi sumber daya karyawan yang bisa disesuaikan untuk
mewujudkan peningkatan proses yang jelas dan pengurangan biaya aktual.
Machine-Intensive Departments
Karakteristiknya adalah sebagai berikut
:
 Penempatan mesin dalam pekerjaan
 Pembiayaan sumber daya lebih banyak ke mesin atau penyusutan
 Tenaga kerja hanya bergantung mesin
99
 Biaya dalam machine intensive department menggambarkan biaya dari pembuatan
dan pemeliharaan kapasitas jangka panjang, konsep ToC membuat pengertian berdasarkan
dua alasan.
1. Pengalokasian biaya tetap ke objek biaya (ex : produk atau pesanan ) untuk
membangun kapasitas tidak akan berdampak dalam jangka pendek. Sebagai contoh,
suatu pengaturan biaya sebesar $500/setup tidak relevan untuk mengatur kendala
(waktu adalah pengukuran yang relevan, bukan dollar). Jika sebuah penambahan setup
berdasarkan waktu terjadi pada saat tidak memproduksi berarti biaya penambahan itu
akan terbuang. Tapi jika sebuah tambahan setup berdasarkan sumber daya kendala,
biaya sebenarnya adalah hiangnya nilai throughput karena waktu setup. Kenyataannya,
penggunaan alokasi biaya tetap untuk membuat produk jangka pendek atau keputusan
bauran produk mungkin gagal untuk memaksimalkan keuntungan yang potensial dari
kapasitas yang tersedia.
2. ToC mengutamakan peningkatan secara terus menerus pada pengurangan kendala dan
memaksimalkan throughput daripada usaha untuk menekan biaya tetap dalam jangka
pendek. ABM memiliki keterbatasan jika digunakan dalam machine –intensive
department karena sumber daya tidak bisa dipindahkan dalam jangka pendek
(dihasilkannya sunk cost). Selain itu, biaya aktivitas tidak dapat membuat perbedaan
yang jelas antara siklus waktu dalam kendala dengan operasi nonkendala. Ketika
menerapkan ToC, analisa throughput bisa digunakan untuk menghubungkan
peningkatan operasional untuk kinerja keuangan dengan mengukur peningkatan dalam
nilai throughput yang diperoleh dari penggunaan sumber daya kendala yang lebih
efektif.

Designing A Customer Profitability Model

Dimulai tahun 2021, sebuah project dilaksanakan di pabik Square D di Oxford, Ohio,
untuk mengembangkan suatu model profitabilitas pelanggan. Banyak karyawan ( hampir
semua departemen) diwawancara. Keputusan dibuat dengan mengkombinasikan
feature/keistimewaan/sifat dari ABC dan ToC yang dapat mengatur untuk sebuah model yang
akan menyediakan informasi yang lebih baik untuk manajer Square D.
Projeknya termasuk pengidentifikasian people-intensive departments, salah satunya
digunakan untuk membuktikan/menunjukkan kegunaan dari konsep ABC untuk mengubah
biaya sumber daya bagi pelanggan. The machine-intensive departments juga diidentifikasi
untuk mengubah biaya yang menyediakan kapasitas dalam departemen-departemen tersebut

100
bagi pelanggan. Model tersebut menggunakan suatu hypothetical customer order.
Selanjutnya, artikel ini mendiskusikan keuntungan yang diperoleh dari penerapan konsep
ABC dan ToC bagi Square D.

DESIGNING CUSTOMER PROFITABILITY MODEL

Dimulai tahun 2021 proyek ini dilakukan di pabrik Square D di Oxford untuk
mengembangkan model profitabilitas pelanggan. Pabrik Square D bergerak dalam bidang
rekayasa kabel – kabel untuk kepentingan industri dan lain – lain. Keputusan dibuat bahwa
menggabungkan fitur dari ABC dan ToC akan mengarah ke model yang akan memberikan
informasi yang lebih baik untuk manajer Square D
Proyek ini mengidentifikasi kegiatan pabrik kedalam 2 departemen utama, yaitu People-
Intensive Department dan Machine-Intensive Department. Square D memiliki enam pusat
produksi yang berbeda. Empat diantaranya merupakan pusat produksi yang berhubungan
dengan bagian manufaktur, yaitu:
1. Busway , yang merupakan produksi kabel – kabel untuk listrik bertegangan rendah.
2. Cable-tray, produksi kabel atau kawat untuk industry komersial.
3. In-floor , produksi kabel untuk kepentingan bangunan, atau kantor.
4. Wireway, poduksi kabel untuk listrik, telepon, dan alat elektronik lainnya.

Sementara dua pusat produksi lainnya berfungsi untuk mendukung empat pusat produksi
diatas, yaitu The Blanking Machine dan The Paint Line. The Blanking Machine berfungsi
untuk melakukan supply terhadap kebutuhan yang diperlukan oleh empat pusat produksi
seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya. Sementara The Paint Line merupakan bagian akhir
dari produksi pabrik Square D ini yang berfungsi untuk melakukan finishing, seperti
pengecatan atau pelapisan yang kegiatannya tergantung dari permintaan pelanggan apakah
ingin dilakukan pengecatan ataupun tidak.

101
PEOPLE-INTENSIVE DEPARTMENT AT SQUARE D

Exhibit 2 menjelaskan departemen utama di Square D . masing – masing departemen

kemudian dilakukan identifikasi apakah termasuk dalam People-Intensive Department
ataukah Machine-Intensive Department.

Langkah awal dalam analisa ABC terhadap departemen – departemen tersebut adalah
melakukan konsulidasi biaya – biaya di general ledger ke dalam kategori sumber daya yang
dimiliki Square D kemudian mengalokasikan total dari masing – masing kategori ke unit –
unit organisasi.
Dalam hal ini Square D memiliki 5 kategori sumber daya.

102
THE CUSTOMER SERVICE DEPARTMENT
Setelah identifikasi dilakukan, kemudian ditelusuri aktivitas – aktivitas utama di masing –
masing divisi tersebut. Sebagai contoh adalah Custumer Service Department.
Total biaya yang ada pada Customer Service Department termasuk ke dalamnya lima
kategorisumberdaya utama. Maka kita mendapatkan penelusuran informasi biaya ke aktivitas
terkait di Customer Service Department.

103
Setelah penelusuran ke aktivitas terkait, kemudian diidentifikasi apa saja pemicu aktivitas
tersebut dalam periode satu tahun. Dari Exhibit 5 dapat terlihat apa saja pemicu aktivitas dan
berapa biaya nya sehingga bisa ditentukan berapa nilai aktivitas – aktivitas yang terlibat.

Machine-intensive departments
Dalam perusahaan manufaktur, perencanaan primer biasanya di fokuskan kepada
perencanaan produksi, karena biasanya penyusunan perencanaan produksi ini berdasarkan
kepada kapasitas produksi.
Pada kasus squar D ini kendala internal utama terletak pada bagian blanking mesin dan
bagian busway. Manajemen tidak bisa memaksimalkan hasil produksi dengan membuat
keputusan relative hanya berpatokan pada blanking mesin saja tanpa memperhatikan
departemen busway. Operasi blanking mesin tidak dapat menghasilakn produknya sendiri,
tidak ada hasil produksi yang dihasilkan oleh blanking tanpa adanya tambahan value added
dari salah satu dari departemen lain. Disisi lain variasi yang akan dihasilkan oleh departemen
lain akan terhenti jika input yang digunakan habis dan pasokan dari blanking mesin terhenti.
Jadi tiap masalah ini harus dipertimbangkan dengan baik supaya output dari blanking mesin
ini dapat dioptimalkan serta dapat dialokasikan, dengan system biaya yang efektif terhadap
system bauran produk jangka pendek. Hambatan-hambatan yang dihadapi squar D akan
diterangkan pada penjelasan berikutnya.
1. Blanking Machine
Blanking mesin merupakan masalah yang kritis (penting) bagi perusahaan. Dalam
periode permintaan output dari blanking mesin yang sangat banyak dari empat
departemen lain, kadang blanking mesin harus berproduksi melebihi dari kapasitas
yang dapat dibuatnya. Oleh sebab itu blanking mesin harus menyusun jadwal untuk
memproduksi bauran antara baja dan alumunium yang merupakan produk line dari
departemen lain agar dapat memaksimalkan produksi perusahaan.
Informasi untuk pengambilan keputusan harus menyangkut mulai dari nilai potensial
produk akir yang dapat dihasilkan oleh departemen lain sampai dengan kapasitas yang
tersedia yang dapat dibuat dari aliran mesin. Sistem biaya harus dipindahkan dari
kapasitas mesin blanking ke produk pesanan sebagai cara untuk memperkuat
keputusan untuk mengalokasikan output dari kapasitas mesin yang tersedia sehingga
kapasitas produksi perusahaan dapat dimaksimalkan.

104
Untuk itu ada 2 aturan yang harus diterapkan perusahaan:
a. Memprioritaskan aliran bahan baku dari blanking mesin ke empat departemen
lain sebagai cara untuk memaksimalkan hasil produksi
b. Membebankan biaya mesin ke produk supaya tidak bertentangan dengan
aturan yang pertama

Mengalokasikan output ke departemen lain

Untuk mengaplikasikan aturan 1, output blanking mesin harus dialokasikan ke

departemen manapun yang bisa menkonfersi output blanking mesin menjadi
throughput (kapasitas) paling tinggi dari pesanan konsumen. karena output balanking
mesin ini bukanlah produk yang mempunyai ukuran terstandarisasi, maka waktu yang
digunakan juga tidak dapat distandarisasi. Dalam masing-masing departemen, variasi
potongannya dijual dalam 1 paket (misalnya simpang tiga,kabel
sambungan,penghubung,dll) dengan jumlah dan panjang potongan dalam paket itu
tergantung pada spesifikasi perancang (blanking mesin).
Misalkan seorang pelanggan memesan orderan pada satu departemen yang dapat
menghasilkan troughput $4000, Pada departemen lain ia juga mengorder pesanan
yang dapat menghasilkan troughput $2000. Jika orderan pertama membutuhkan waktu
pengerjaan blanking mesin 100jam untuk menyelaesaikannya. Maka pesanan ini dapat
menghasilkan $40 througput/jam blanking. Dengan perhitungan ($4000/100jam).
Dengan perhitungan yang sama orderan kedua dapat menghasilkan $100
throughput/jam blanking. Dari wacana diatas dapat diambil kesimpulan orderan kedua
lebih menarik untuk diproduksi.

Penjadwalan pesanan dari departemen yang berbeda

Dengan menjadwalkan pesanan dari departemen yang dapat penghasilkan

throughput/jam balanking tertinggi, maka perusahaan akan dapat memaksimalkan
kapasitas produksinya. Secara keseluruhan produksi blanking mesin harus
diprioritaskan pada pesanan yang memiliki nilai throughput/menit blanking mesin
yang paling tinggi terlebih dahulu. sehubungan dengan keterbatasan waktu blanking
mesin untuk memproduksi bauran produk. Total produksi perusahaan akan maximal
ketika kendala waktu ini dialokasikan pada pesanan yang mempunyai pengembalian
paling tinggi.

105
Exhibit 6 akan menampilkan kapasitas pesanan pelanggan untuk tiap-tiap divisi.
Departemen Nilai throughput Waktu untuk Throughput/menit
dari pesanan rata- blanking blanking mesin
rata machine
Busway $800 70 menit $11,43
Cable-tray $720 60 menit $12,00
In-floor $300 40 menit $ 7,50

Dari table diatas dapat dilihat bahwa pengembalian throughput/menit blanking mesin
paling tinggi dapat dihasilkan dari pesanan cable-tray. Maka output blanking harus
diprioritraskan terlebih dahulu untul pesanan cable-tray, kemudian untuk busway, dan
terakir untuk in-floor.
Pembebanan biaya blanking mesin
Pendekatan untuk membebankan biaya blanking mesin ke produk pesanan ini tidak
akan mengubah tingkatan produksi. Pembebanan disini seperti pembebanan biaya
waktu yang di konsumsi blanking mesin untuk menyelesaikan pesanan. Dengan
asumsi penyebaran biaya blanking mesin melebihi jam balanking mesin yang tersedia.
Pendekatan ini sejalan dengan aturan yang kedua.
Misalkan biaya yang ditetapkan adalah $2/menit blanking mesin. Dengan
mengurangkan $2 setiap menit dari ranking throughput yang diperlihatkan exibit 6
tadi. Sebuah nilai trughput bersih dapat didapatkan(exibit 7). Sehingga nilai revisi ini
sama dengan tingkatan profitabilitas dari ranking nilai thoughput sebelumnya.

Departemen Throughput/menit Charge blanking Nilai throughput

blanking mesin mesin per menit bersih
Busway $11,43 $2,00 $9,43
Cable-tray $ 12,00 $2,00 $10,00
In-floor $ 7,50 $2,00 $5,50
Wireway $ 8,00 $2,00 $6,00

106
2. Pembebanan biaya sekarang (menentukan biaya produksi)
Pembebanan biaya kapasitas blanking mesin ke proses pemotongan baja dan
alumunium menggunakan pendekatan berikut. Biaya mesin pertahun dialirkan ke
potongan baja dan alumunium selama tahun dasar, yaitu waktu yang dibutuhkan
blanking mesin untuk memproduksi. Total waktu yang dibutuhkan untuk keseluruhan
produksi selama tahun ini, equivalen dengan waktu yang yang dapat disediakan oleh
blanking mesin.
Dengan menggunakan hipotesis pada exibit 3 tadi, diasumsikan bahwa biaya operasi
pertahun (diluar bahan baku) blanking mesin dapat ditulis:
Gaji dan bonus $ 209.200
Perlengkapan dan peralatan 28.400
Komputer dan telepon 6.500
Perbaikan dan depresiasi 214.600
Biaya penempatan 21.300
Total $ 480.000

Diasumsikan juga bahwa kapasitas efektif blanking mesin adalah 4000 jam, atau
240.000 menit. Maka dari sini dapat di tentukan biaya (charge) blanking mesin
sebesar $2,00 permenit. (480.000/240.000)
Biaya mesin dibebankan pada masing-masing output dalam dua bagian:
a. Biaya estimasi waktu atau waktu produksi yang dibutuhkan untuk suatu produk,
didasarkan pada total waktu mesin yang dibutuhkan untuk keseluruhan produksi
pesanan.
Contoh: job #412 membuat produksi 25 batang dengan panjang 8 inci sekali
produksi. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan produksi ini adalah 45
menit. Biaya blanking mesin untuk waktu pembuatan dan waktu tunggu di
bebankan ke pekerjaan seperti:
Biaya waktu produksi = 45 menit x $2 permenit = $90
b. Mengenai biaya waktu setup. Setup baru dibutuhkan ketika terjadi perubahan
panjang, lebar, dan tipe material yang diproses. Maka output setiap setup harus
diperuntukkan untuk suatu depertemen secara spesifik.
Contoh: Jika waktu setup job #412 tadi adalah 20menit. Maka biaya setup dapat
dihitung
Biaya setup = 20 menit x $2 permenit =$40

107
 Maka biaya blanking mesin untuk menyelesaikan pekerjaan #412 ini adalah $130
yang didapat denagn perhitungan ($90+$40). Karena pekerjaan ini menghasilkan
25 batang, maka biaya rata-rata perbatangnya adalah $5,20 dengan perhitungan
($130 : 25)

3. Busway department
Disini diilustrasikan pengaplikasian TOC untuk menghitung biaya produk pada
departemen busway. Untuk beberapa pelanggan, disain arsitektur bangunan (seperti
ukuran spesifik dan lokasi penempatan arus) menentukan tipe dan ukuran produk
busway yang dibutuhkan.
Departemen busway mempunyai 3 perangkat utama dari peralatan produksi:
a. The powder coating line. Bagian pelapisan. Menyangkut plat logam untuk
mencetak
b. The two bus bar press. Bagian untuk mempress
c. The roll-form machine.Bagian yang merolling kerja mesin-mesin lain
(merupakan hal yang kritis dalam divisi busway)

Referensi: Designing an information system using activity-based costing and the theory of
constraints (R. Campbel, P. Brewer, and T. Mills)

108
 BAB 10

EFFECTIVE LONG TERM COST REDUCTIONS: A STRATEGIC PERSPECTIVE

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, maka mahasiswa mampu:
1. Memahami alasan pentingnya pengurangan biaya baik secara tradisional maupun secara
strategis
2. Menjelaskan program pengurangan biaya secara tradisional
3. Menjelaskan program pengurangan biaya secara strategis

A. Pendahuluan
Program-program pengurangan biaya ditujukan pada usaha-usaha untuk mengurangi
dan menekan biaya melalui penyempurnaan metoda-metoda yang digunakan, pendekatan-
pendekatan baru dan pengaturan kerja yang lebih baik agar diperoleh hasil-hasil produksi
yang lebih bermutu. Pengurangan biaya jangka panjang yang efektif (effective long term cost
reduction) merupakan aktivitas berkelanjutan yang harus menjadi suatu strategi dan prioritas
dalam budaya suatu perusahaan (cultural priority). Berbeda dengan pengurangan biaya
secara traditional yang menekankan pada pengurangan biaya secara cepat dalam jangka
pendek, strategi pengurangan biaya harus menjadi bagian dari strategi bersaing (competitive
strategy) yang mengintegrasikan teknologi dan strategi manajemen sumber daya manusia
untuk menyediakan pendekatan pengurangan biaya yang terkoordinasi, berbasis luas dan
untuk jangka panjang. Keuntungan biaya bersaing jangka panjang bergantung pada
membangun budaya untuk melakukan perubahan dalam hal kualitas, waktu dan biaya melalui
inovasi. Pengurangan biaya yang paling efektif dapat dilakukan dengan mempelajari target
kompetisi inti dari produk secara berkelanjutan dengan lebih cepat dibandingkan dengan
pesaing, hal ini dilakukan dengan membangun hubungan antar karyawan dengan menggaji
ka ryawan yang memiliki inovasi dan multi-skilled dengan bayaran atau kompensasi diatas
rata-rata.
Pada akhir tahun 1970 dan di awal 1990, Jutaan manager dan pekerja menerima
pemotongan biaya yang signifikan bahkan di berhentikan (PHK) karena adanya program
pengurangan biaya dari perusahaan. Program ini terutama dimaksudkan untuk meningkatkan
persaingan biaya. Artikel-artikel bisnis memfrasakan program pengurangan biaya ini dengan
istilah : “slash and burn”, “retrenching”, “meat axing”, “cutting and slicing”, dan lain-lain.

109
Hingga saat ini belum dapat dipastikan apakah dengan melakukan pengurangan biaya ini
akan memberikan dampak dalam jangka panjang, karena hanya sedikit bukti empiris yang
membuktikan. Namun, seperti yang ditunjukan dalam artikel-artikel bisnis, program
pengurangan biaya yang dilakukan dengan pengurangan tenaga kerja masih
diimplementasikan.
Artikel ini mendeskripsikan dan mengevaluasi program pengurangan biaya yang
digunakan diakhir tahun 1970 dan sepanjang tahun 1980, dan selanjutnya membahas tentang
basis yang lebih layak dan lebih efektif dalam pengurangan biaya jangka panjang. Hasil akhir
adalah bahwa biaya yang dapat dikontrol (long term controllable cost) disebabkan oleh
pekerja, baik secara individual ataupun kelompok, dari tim yang kecil hingga organisasi
secara keseluruhan. Sebagai konsekuensinya, kunci dari kesuksesan pengurangan biaya
jangka panjang adalah dengan membuat pengurangan biaya tersebut menjadi bagian dari
budaya perusahaan, dengan membuatnya menjadi bagian dari strategi bersaing berdasarkan
integrasi (integration) dari sumber daya manusia dan strategi teknologi.

B. TRADITIONAL COST REDUCTION PROGRAM

Dimulai pada tahun 1970 dan sepanjang tahun 1980, sebagian besar perusahaan
menggunakan pengurangan biaya secara tradisional, yang pengunrangan biayanya berfokus
pada penghematan biaya dengan mengurangi gaji dan menghilangkan pekerjaan. Perbedaan
antar pengurangan biaya secara tradisional dengan pengurangan biaya strategis adalah
sebagai berikut :
TABEL 1 :
Attributes Traditional Strategic
Goals Specific Competitive advantages
Scope Narrow Broad
Time frame Short term Long term
Frequency Periodic Continuous
Trigger Reactions Productions
Target Labor Entire value chain

Program pengurangan biaya tradisional biasanya ditargetkan pada semua karyawan.

Hal ini dengan cepat akan memicu ancaman bagi para pekerja, seperti : kinerja yang buruk,
kehilangan kontrak, maupun pengurangan gaji. Beberapa dari program ini (terutama off shore

110
treat dan diversifikasi), yang akan dijelaskan pada pembahasan selanjutnya) digunakan
dengan harapan dapat mempermurah biaya tenaga kerja dan biaya fasilitas. Walaupun
pendekatan pengurangan biaya secara tradisional ini dapat mengurangi biaya dengan cepat,
namun pada akhirnya akan berujung pada kegagalan. Beberapa pendekatan yang digunakan
untuk mengurangi biaya dengan pendekatan tradisional dijelaskan dibawah ini, analisis
mengenai efektifitasnya juga diungkapkan.

1. THE TECHNOLOGY APPROACHES

Pendekatan teknologi difokuskan pada penggantian tenaga kerja langsung dengan
teknologi untuk meningkatkan efisiensi kegiatan operasi dan mengurangi pengaruh
serikat (influences of unions). Biasanya pendekatan ini diterapkan setelah kinerja
perusahaan dinyatakan buruk. Kesuksesan implementasi dari pendekatan ini
membutuhkan uang, waktu dan proses inovasi yang efektif serta pekerja yang memiliki
skill yang tinggi .
Sangat diragukan apakah pendekatan pengurangan biaya yang terfokus pada tenaga
kerja ini mampu mencapai keuntungan bersaing yang berkelanjutan. Efektifitasnya
dipertanyakan karena di setiap perusahaan manufaktur, biaya produk dari tenaga kerja
langsung tidak lebih 10% dari biaya penjualan. Artinya, sebagai contoh, bahwa
penambahan efektifitas tenaga kerja langsung sebesar 100%, hanya akan mengurangi
biaya produk total sebesar 5%. jika diasumsikan bahwa penggantian tenaga kerja ini
dianggap tanpa biaya, maka eliminasi dari tenaga kerja langsung mampu mengurangi
biaya produk total sebesar 10%.
Dengan demikian, berusaha untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif dengan mengurangi biaya tenaga kerja akan menjadi pondasi yang lemah bagi
suksesnya program pengurangan biaya. Hal ini ini pertama disebabkan karena, tenaga
kerja hanya memberikan persentase yang kecil dalam biaya total. Kedua, disaat tenaga
kerja menjadi kunci keuntungan bersaing perusahaan, keuntungan yang berasal dari
kemampuan tenaga kerja akan menjadi inovatif melalui metode kerja (dengan TQM) dan
fleksibilitas. Selain itu, perusahaan pada umumnya mengadopsi technology intensive
strategy (strategi teknologi intensif , CIM) untuk mengurangi tenaga kerjanya.
Kesuksesan dari strategi ini membutuhkan tenaga kerja yang sangat ahli yang mampu
mendesain, mengimplementasi, mengoperasikan teknologi canggih ini. Sayangnya,
karena pertimbangan pengurangan jangka pendek, hal ini diabaikan. Bagaimanapun,

111
 kesuksesan jangka panjang dari teknologi ini bergantung pada bagaimana para pekerja
bekerja dengan teknologi.

2. LEAN AND MEAN

Pendekatan “lean and mean” telah popular sebagai program pengurangan biaya sejak
tahun 1980. Perusahaan yang menggunakan pendekatan ini mengaplikasikannya melalui
kebijakan (policies) dan kontrol untuk mengurangi jumlah pekerja. Pendekatan yang
paling umum dilakukan adalah dengan pemotongan biaya yang diseluruh bagian melalui
PHK dan pengurangan dalam bayaran dan manfaat (benefits)
Penggambaran mengenai penerapan “Lean and Mean” ini adalah seperti roller
coaster. Akhir dari jalur roller coaster dimisalkan adalah kegagalan jangka panjang (long
term failure). Ilusatrasi 1 mengilustrasikan tentang interaksi “lean and mean” dengan
keadaan ekonomi Dalam gambar ditunjukkan bahwa, biaya perusahaan, baik itu biaya
tetap ataupun biaya unit, akan meningkat saat perekonomian baik dan akan turun jika
kondisi ekonomi buruk. Kita definisikan bahwa perekonomian yang baik dan buruk
disebabkan oleh tinggi atau rendahnya pengangguran dan pertumbuhan GNP (Gross
National Products).

ILUSTRASI 1

Disaat keadaan ekonomi baik, pendekatan Lean and Mean ini tidak digunakan,
sebagai hasilnya biaya akan naik , dan keadaan ekonomi meningkat. Naiknya biaya akan
mengakibatkan perusahaan mengimplementasikan program “Lean and Mean” untuk
mengurangi biaya dengan melakukan pengurangan tenaga kerja dan mengeliminasi

112
 program diskresioner. Dengan adanya penurunan biaya langsung ini akan berakibat
langsung pada perusahaan. Semangat, motivasi dan komitmen karyawan berkurang.
Mereka tertekan karena khawatir akan menjadi orang yang di-PHK selanjutnyadan
karena kerja yang berlebihan karena banyak karyawan yang telah diberhentikan. Jumlah
karyawan yang berkurang akibat program ini akan mengarahkan pada masalah
koordinasi, yang akan mengakibatkan menurunnya kualitas dan peningkatan waktu
pengiriman.
Karena kurangnya karyawan, selanjutnya perusahaan akan mengambil tindakan
yang melanggar implementasi program “Lean and Mean” : mereka mulai merekrut
karyawan lagi dan kembali membangun atau memperluas program untuk mengurangi
dampak buruk dari program pengurangan biaya sebelumnya. Karena ekonomi terus
berkembang, perusahaan terus merekrut karyawan dan membangun kembali program
untuk mengurangi dampak buruk dari program pengurangan biaya sebelumnya. Siklus
ini terus berlanjut, namun dari waktu ke waktu puncak biaya yang baru lebih tinggi dari
puncak biaya sebelumnya.
“Lean and Mean” tidak efektif digunakan untuk jangka panjang, karena ia mencoba
untuk mengurangi biaya dengan mengurangi jumlah pekerja, tetapi tidak mengurangi
pekerjaan yang harus dilakukan untuk membuat dan menjual produk.

3. OFFSHORE RETREAT
Kebanyakan perusahaan telah mencoba untuk mengurangi biaya dengan
memperkerjakan tenaga kerja yang yang menawarkan biaya tenaga kerja yang lebih
rendah. Perusahaan telah mengetahui bahwa biaya start-up untuk offshore retreat lebih
tinggi dari yang dibayangkan jika kualitas dan kinerja rendah. Kesuksesan dari program
ini seringkali bergantung pada bagaimana karyawan di perusahaan diperlakukan dan
ketidakseimbangan nilai tukar serta fluktuasi mata uang.

4. MERGERS
Mergers bertujuan untuk menciptakan skala ekonomi dengan cara mengurangi
tenaga kerja yang tumpang tindih (overlapping), namun seringkali usaha ini akan
mendatangkan akibat yang buruk bagi kedua entitas. Masalah sering muncul akibat
asimilasi yang beragam atau pertentangan dalam gaya manajemen, budaya korporat, lini
produk, dan teknologi. Seringkali merger mengakibatkan PHK dan pengurangan
kompensasi, disertai dengan pengurangan moral dan motivasi karyawan.

113
5. DIVERSIFICATION
Diversifikasi dalam industri baru sering dilakukan perusahaan disaat mereka
berusaha menemukan biaya lingkungan operasi (operating environment) yang lebih
murah. Jika perusahaan melakukan perluasan dalam kompetensi intinya, akan
mengalami kesulitan dalam mengembangkan dan pengimplementasian produk baru,
teknologi, dan sistem distribusi, dengan hasil biaya yang lebih tinggi dari yang
diperkirakan. Peningkatan keberagaman juga akan meningkatkan biaya kompleksitas
yang dalam banyak kasus akan melebihi pendapatan tambahan.

C. WHEN CAN TRADITIONAL COST REDUCTION APPROACHES SUCCEED?

Setelah membahas tentang ke-lima metode pengurangan biaya secara tradisional, akan timbul
pertanyaan :” Kapankah pengurangan biaya tradisional dapat efektif?”. Beberapa manajer
telah menemukan bahwa pengurangan biaya tradisional akan efektif dilakukan jika berada
dalam kondisi sebagai berikut :
1. When “dressing up” a business for divestiture
2. When implementing a harvest strategy
3. When reducing operating costs - but only when a firm’s overall strategis position is
good
Walaupun di suatu kondisi pengurangan biaya secara tradisional dapat sukses diterapkan,
namun secara umum, tidak akan menghasilkan keuntungan jangka panjang.

D. STRATEGIC COST REDUCTIONS

Berbeda dengan pendekatan secara tradisional, artikel ini menganjurkan strategic cost
reductions sebagai pendekatan pengurangan biaya yang akan mengantarkan perusahaan
kepada kesempatan untuk menciptakan keuntungan bersaing jangka panjang secara
berkelanjutan. Strategic cost reductions ini mengintegrasikan strategi kompetitif, strategi
teknologi, strategi sumber daya manusia dan pertimbangan desain organisasi yang
memberikan fokus dan basis yang terkoordinasi untuk mencapai keuntungan bersaing yang
bertahan (sustaining competitive advantages ).
Pentingnya memandang program pengurangan biaya sebagai bagian dari strategi
bersaing diperkuat dengan bukti yang ditemukan oleh Ferdows dan De Meyer. Secara
spesifik, mereka membahas tentang pentingnya peningkatan dalam hal kualitas,
dependendability, dan kecepatan dalam produksi sehingga akan menghasilkan efektifitas
biaya.

114
Exhibit 3. Sand Cone Model of Cost Reduction

Fredows dan deMeyers juga menekankan hal tersebut, berdasarkan dari bentuk
gundukan pasir atau pile of sand, untuk mencapai keuntungan yang kecil pada biaya
membutuhkan kesuksesan dari keuntungan yang lebih besar untuk aspek lain dari kinerja
(contohnya: 10% keuntungan biaya memerlukan 15% keuntungan pada kecepatan, 25% pada
kemampuan dependen, dan 40% pada kualitas) implikasinya adalah kesuksesan pengurangan
biaya jangka panjang yang dicapai secara tidak langsung. Maka strategi pengurangan biaya
haruslah benar benar dilekatkan pada strategi kompetitif atau persaingan pada perusahaan.
Strategy Cost Reduction terjadi secara berkelanjutan dan berkaitan erat dengan
strategi bersaing. Idealnya strategi bersaing dan strategi pengurangan biaya berasal dari
anlaisis rantai nilai dari perusahaan itu sendiri dan rantai nilai dari competitor untuk
mengidentifikasi aktivitas kunci yang menawarkan alternative persaingan yang terbaik.
Strategic cost reduction merupakan bagian dari strategi bersaing yang terfokus dalam
meningkatkan kinerja dari aktivitas kunci dan cost driver dari rantai nilai perusahaan.

1. FOCUS
Aspek penting dalam pengembangan program strategic cost reduction melibatkan
penentuan dimana fokus dari program pengurangan biaya yang dilakukan dan
menggabungkan metode yang akan digunakan untuk mengurangi biaya – biaya penting
secara strategis.
Kebanyakan dari perusahaan manufaktur mencapai keuntungan bersaing dari aktivitas yang
terjadi sebelum atau seteleh terjadinya proses produksi dari pada kegiatan produksi itu
sendiri. Kebanyakan dari perusahaan, strategi yang paling efektif untuk mengurangi total
biaya siklus hidup produk adalah berfokus pada usaha untuk pengurangan biaya dalam
aktivitas yang terjadi sebelumproses produksi dimulai. Contohnya, kenanyakan perusahaan
manufaktur di Jepang memfokuskan pada usaha pengurangan biaya terhadap aktivitas yang

115
terjadi sebelum proses produksi karena mereka telah menemukan bahwa hal ini akan
memberikan mereka pengurangan biaya yang paling banyak dan paling cepat. Pengurangan
biaya dengan cepat ini secara signifikan ini sangat penting untuk memaksimalkan market
share dan pencapaian target biaya. Maka, pada kebanyakan perusahaan usaha yang dilakukan
dalam pengurangan biaya harus terfokus pada aktivitas yang terjadi sebelum proses produksi
terjadi seperti contohnya pembuatan konsep, pengembangan, dan desain.

2. SET OF METHODS
Sementara perusahaan manufaktur menggunakan banyak metode dalam pengurangan
biaya, namun hanya sedikit bukti yang mereka gunakan dlam mengkoordinasi cara untuk
pencapaian pertumbuhan yang bersinergi, maka aspek penting dalam pengembangan strategi
pengurangan biaya yang efektif adalah dengan mengidentifikasi serangkaian metode
pengurangan biaya yang dapat digunakan secara bersama sama untuk mengurangi biaya
penting secara strategis. Metode yang dipilh harus sesuai dan harus meningkatkan strategi
bersaing, budaya, dan strategi manajemen sumber daya manusia dalam perusahaan.
Contohnya implementasi dari strategi pengurangan biaya yang sesuai dengan adopsi dari
strategi bersaing dan perubahan secara terus menerus pada budaya perusahaan. Serangkaian
metode dapat dipergunakan untuk mencapai perubahan secara berkelanjutan termasuk pada
ABM (Activity Based Management), value analysis and engineering, JIT(Just In Time)
manufacturing method, Total Quality Management(TQM), cross functional teamwork,
employee involvement, dan employee skill enhancement. Rappaport menyediakan daftar
cara-cara yang terkoordinasi oleh perusahaan dapat mengurangi biaya jangka panjang jika
mengejar cost leadership strategy ataupun differentiation competitive strategy.

3. TRADE OFFS
Pada beberapa kasus, isu penting nya adalah meningkatkan biaya untuk mencapai
keuntungan bersaing yang lain. Contohnya studi yang dilakukan oleh McKinsey and
Company, menemukan bahwa keterlambatan produk selama enam bulan akan menyebabkan
anggaran biaya pengembangan mengakibatkan adanya laba nyata yang spertiga lebih besar
daripada laba yang dianggarkan. Berbeda jika membawa produk tepat waktu ke pasar akan
menyebabkan anggaran biaya pengembangan hanya 50% dan akibatnya adalah kehilangan
laba sebanyak 4%. Arti penting dari dari contoh ini adalah bahwa terkadang trade off pada
keuntungan yang strategis untuk meningkatkan biaya jika dilakukan dapat membantu dalam
pencapaian keuntungan kompetitif yang lain.

116
4. EMPLOYEES ARE ULTIMATE LONG TERM COST DRIVER
Penguranagn biaya efektif khususnya pada jangka panjang membutuhkan perubahan
sikap dari karyawan. Dalam jangka panjang keputusan dan tindakan dari karyawan akan
mengakibatkan timbulnya biaya dimana hanya karyawan itu sendirilah yang dapat merubah
keputusan dan mengambil tindakan untuk mengurangi biaya, maka kunci dari pengurangan
biaya jangka yang efektif adalah karyawan itu sendiri – keyakinan mereka,nilai, dan tujuan.
Hal ini berarti bahawa kesuksesan pengurangan biaya tergantung pada menerbitkan dan
perawatan budaya organisasi yang semestinya. Dalam jangka panjang kesuksesan dari
pengurangan biaya itu tergantung pada sebaik apakah kecocokan antara strategi pengurangan
biaya dengan strategi bersaing, budaya, dan strategi manejemen sumber daya manusia dalam
perusahaan.
Alasan utama kenapa pengurangan biaya secara tradisionla gagal untuk memperoleh
pengaruh strategi jangka panjang yang positif adalah diluar dari nilai karyawan yang
memiliki keahlian khusus- yaitu karyawan yang bekerja bersama dan berkomitmen dalam
kesuksesan jangka panjang perusahaan. Pendekatan manajemen sumber daya manusia ini
adalah salah satu alasan penting dari kesuksesan perusahaan di Jepang. Sebagai contoh, salah
satu kunci kesuksesan perusahaan Jepang adalah bagaimana perlakuan terhadap manajemen
sumber daya manusia dalam jangka panjang dan strategik.
Pentingnya karyawan sebagai cost driver jangka panjang bisa diilustrasikan
berdasarkan diskusi peningktan kualitas. Banyak dari perusahaan yang mengadopsi
pendekatan yang mencoba untuk meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya dari kualitas
dengan melakukan sustitusi teknologi kepada manusia. Akan tetapi dibalik sebuah teknologi
terdapat karyawan yang mendesain, mengoperasikan, memperbaiki teknologi tersebut.
Teknologi bisa memmproduksi produk yang baik selama adanya karyawan yang baik yang
dapat mengembangkan dan mengoperasikan teknologi.
Pada jangka panjang, cara untuk meningkatkan kualitas produk dam mengurangi
biaya dari kualitas melalui teknologi adalah dengan menggunakan teknologi untuk
mendukung karyawan yang berkualitas tinggi. Teknologi akan dapat bekerja dengan jika
teknologi tersebut disandingkan dengan karyawan yang berpendidikan tinggi, berkeahlian
tinggi, bermotivasi tinggi, dan berkomitmen untuk peningkatan berkelanjutan. Semua inovasi
yang dibutuhkan untuk teknologi agar dapat efektif beradal dari manusia. Mempunyai
karyawan yang kreatif merupakan suatu hal yang penting karena ketika berusaha untuk
mempertahankan keuntungan persaingan melalui teknologi. Perusahaan yang technology
insentive harus secara berkelanjutan berinovasi untuk meningkatkan teknologi yang ada atau

117
untuk memperkenalkan teknologi baru. Kalau tidak mereka dapat tertinggal dibandingkan
technology insentive dari kompetitor.
Terdapat 3 prasyarat untuk merealisasikan manfaat maksimal yang diperoleh dari usaha
pengurangan biaya jangka panjang dari karywan yaitu mempunyai manajemen puncak yang
baik, mempunyai cost culture, dan menawarkan long term employment. Masing masingnya
akan menyediakan kontibusi yang penting dan dibutuhkan untuk penetapan dari ketentuan
organisasi yang karyawan inginkan dan mampu untuk membuat strategic cost reduction.
1) Top Management
Top management atau manajemen puncak harus mengambil insiatif dalam
pengambilan keputusan dan tindakan dalam menunjukkan kepada karyawan dan
stakeholder kalau mereka serius tentang peningkatan posisi kompetitif atau
persaingan dari perusahaan. Manajemen puncak harus mempersiapkan contoh dengan
mengambil tindakan yang keras (seperti mengambil pengurangan yang lebih besar
terhadapa pembayaran dibandingkan pengurangan terhadap karyawan, pemecatan
terhadap eksekutif senior sebelum melakukan pemecatan terhadap pekerja ) dan
terlibat langsung dengan karyawan. Manajer puncak harus mengambil tindakan ini
untuk memperlihatkan kalau mereka menyadari adanya masalah pada karyawan dan
manajemen puncak peduli mengenai karyawan dan nasib mereka selama masa yang
sulit.
Penentu penting dari kesuskesan adalah kemampuan dari manajemen puncak
untuk membangun strategic intent yang berarti bahwa manajemen puncak harus
menyediakan leadership atau kepemimpinan untuk mencapai visi dengan
mengeksploitasi core competencies atau kompetensi inti. Manajemen puncak harus
menyediakan kepemimpinan yang membuat seluruh karyawan berkomitmen untuk
mencapai strategic intent. Manajemen puncak haruslah mendiskusikan mengenai
masalah maslah strategic, tangtangan dan juga kesempatan bersama dengan
karyawan.
Manajemen puncak harus membangun tujuan strategic untuk pengurangan
biaya. Tujuan ini haruslah berdasarkan atas dukungan dan kekuatan kompetensi inti
perusahaan dan strategi persaingan. Sebagai contoh, manajemen puncak harus
memutuskan langkah terbaik untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas dan
fleksibilitas untuk jangka panjang yaitu dengan mengeksploitasi kompetensi atau
kemampuan perusahaan secara mekanika, manufacturing, dan software engineering
dengan implementasi CIM.

118
2) Cost Culture
Manajeman puncak juga harus mengembangkan cost conscious culture, dimana tujuan
cost conscious culture ini adalah peningkatan secara terus-menerus terhadap kualitas,
waktu, dan biaya dengan inovasi. Untuk mencapai tujuan ini bisa dengan mendesain
ulang organisasi yang focus perhatiannya adalah faktor-faktor yang bertahan secara
terus menerus terhadap peningkatan strategi. Pengujian terhadap cost conscious
culture adalah apakah karyawan termotivasi untuk mengambil tindakan yang
mengurangi biaya jangka panjang tetapi menunjujkkan kepada karyawan tentang
resiko jangka pendek. Sebagai contoh adalah pada budaya dimana pekerja
berkeinginan melakukan inovasi seperlunya untuk mengeliminasi pekerjaan mereka
karena kepercayaan mereka bahwa mereka akan ditugaskan pada pekerjaan yang lebih
menantang dan pekerjaan yang memberikan reward.
3) Delapan langkah untuk mengembangkan cost culture adalah:
a) apakah manajemen puncak telah memperlihatkan kepada karyawan mengenai
pentingnya pengurangan biaya pada kesuksesan perusahaaan
b) mempekerjakan karyawan yang berkualitas baik. Karyawan ini dapat
mengembangkan aktivitas dan produk yang berkualitas tinggi karena total biaya
jangka panjang dengan kualitas tinggi lebih rendah daripada total biaya jangka
panjang dengan kualitas yang rendah.
c) karyawan memperkuat melalui partisipasi, ketelibatan , autonomous atau
kebijakan dan cross functional workteam.
d) meningkatakan level dari pendidikan, pelatihan, dan pelatihan kembali srta cross
training yang disediakan untuk pekerja untuk meningkatkan dan memperluas skill,
komitmen dan inovasi
e) memeotivasi pekerja untuk mematahkan paradigm yang ada. Contohnya adalah
mengeliminasi hambatan yang ada dibandingkan dengan kemampuan mereka
f) Komunikasi secara horizontal lebih banyak daripada komunikasi secara vertical,
mengeliminasi konflik pesan birokrasi, focus kepada komunikasi pekerja terhadap
beberapa kunci kesuksesan, mengurangi jumlah peraturan kebijakan dan prosedur
operasi standard, dam meyediakan penilaian terhadap pengembalian yang
berkelanjutan.
g) menghubungkan kompensasi pada pengurangan biaya seperti pertumbuhan dalam
produktivitas dan efektivitas, mencapai target biaya dan meningkatkan kelebihan
biaya periode sebelumnya

119
 h) memberikan kepada pekerja pengembalian yang berkelanjutan menegenai biaya
competitor, tentang kinerja mereka,dan tentang kinerja tim lain.
Dari artikel mengenai kasus keputusan downsizing, bahwa program pengurangan
biaya menyediakan penjelasan yang menarik dari perusahaan yang berusaha untuk
menyelesaikan permasalahan biaya apakah dengan menggunakan implementasi
pengurangan biaya secara tradisional atau tidak. Aanalisis kasus yang dilakukan oleh
eksekutif senior dan konsultan ini mengilustrasikan mengapa dan bagaimana situasi
ini mejadi strategi prioritas yang sesuai dengan kedelapan metode yang telah
dijelaskan sebelumnya.
4) Long-Term Employment
Kebanyakan perusahaan telah menemukan cara terbaik untuk merealisasikan
potensial maksimum dari semua pekerja untuk pengurangan biaya jangka panjang
yaitu dengan membuat hubungan karyawan secara jangka panjang dan pekerja dapat
melakukan penyesuaian terhadap perubahan keadaan. Contohnya strategi sumber
daya manusia yang berdasarkan pada long term employment, cross training karyawan,
pendidikan yang berkelanjutan, job rotasi atau rotasi kerja, dan kerja tim akan
memberikan skill kepada karyawan sehingga akan meningkatkan fleksibilitas,
sehingga perusahaan dapat dengan cepat beradaptasi terhadap perubahan, kesempatan,
maupun hambatan. Memiliki karyawan yang memiliki keahlian khusus ini akan
meningkatkan fleksibilitas disaat produk dan volume aktifitas menurun. Pada
dasarnya, jika perusahaan ingin karyawan berkomitmen dalam pengurangan biaya
jangka panjang, mereka juga harus memliki komitmen jangka panjang terhadap
karyawannya.
Menghindari pemecatan. Kebanyakan perusahaan memutuskan untuk yidak
melakukan pemecatan terhadap karyawan untuk mengurangi biaya. Setelah masa
periode, perusahaan menganggap bahwa lebih murah untuk mempertahankan
kelebihan pekerja. Contohnya karyawan dapat digunakan dalam pekerjaan dalam
proyek yang dapat meningkatkan efisiensi atau mengeliminasi aktivitas yang tidak
bernilai tambah. Caranya yaitu dengan memberikan pelatihan tambahan. Beberapa
perusahaan telah menggunakan kelebihan karyawan ini untuk melakukan pekerjaan
dasar untuk melakukan ekspansi perusahaaan dalam persiapan perusahaan untuk
menggunakan teknologi yang baru. Pendekatan proaktif ini dapat membantu
perusahaan untuk beradaptasi lebih cepat di saat terjadinya perubahan dalam
lingkungan bisnis.

120
 Pemecatan karyawan dapat mengakibatkan masalah motivasi bagi karyawan
yang tersisa dan disaat terjadinya perubahan lingkungan perusahaan, perusahaan harus
mengadakan biaya perekrutan dan training untuk kaaryawan baru yang mungkin saja
tidak seefektif dan seefisien karyawan tang telah dipecat, maka mungkin saja
pemecatan karyawan akan mengakibatkan terjadinya pengurangan biaya dengan
cepat, namun setelah beberapa tahun akan mengakibatkan timbulnya biaya yang lebih
mahal karena adanya efek roller coaster.
Disaat perusahaan tersebut harus memecat karyawannya, program ini harus
diimplementasikan untuk menetapkan ( jika tidak mampu meningkatkan) moral dari
karyawan yang tersisa. Imberman menyarankan 3 langkah program:
a.) Menjelaskan sumber dari masalah persaingan perusahaan . pada banyak kasus
persyaratan ini akan merubah budaya perusahaan dalam menerima permasalahan
yang ada. Merubahg budaya perusahaan akan membantu perusahaan untuk
menerbitkan visi yang dibuthkan untuk kesuksesan, yang biasanya membutuhkan
komunikasi dan inovasi
b.) Melakukan tindakan untuk menyelesaikan masalah. hal ini membutuhkan
tantangan dan percobaan yang realistis. Karyawan percaya bahwa untuk
menyelesaikan masalah ini merreka harus bekerja dengan lebih cerdas bukan
bekerja lebig keras ataupun lebih lama.
c.) Meningkatkan keahlian karyawan. Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan
edukasi, training, retraining, cross training.

E. ORGANIZATIONAL COST DRIVER

Organisasi adalah kumpulan orang- orang. Berdasarkan dari sudut pandang tersebut
bahwa karyawan merupakan cost driver utama. Hal tersebut dianggap wajar bahwa
organisasi itu merupakan cost driver jangka panjang yang penting. Jika karyawan
mengakibatkan dan mengurangi biaya maka sekelompok karyawan juga akan berakibat sama.
Grup karyawan dalam organisasi dibagi kedalam tim, departemen, divisi, dan kelompok yang
hampir sama untuk efesiensi dan efektivitas dalam memenuhi aktivitas. Keragaman operasi
dan batasannya mempengaruhi kompleksitas perusahaan yang juga mempengaruhi biaya
jangka panjang.
Beberapa menawarkan Activity Based Management sebagai solusi untuk mengurangi
biaya dari kompleksitas karena ABM berfokus pada pengeliminasian aktivitas yang tidak
bernilai tambah dan mengurangi jumlah dan frekuensi dari cost driver. Gingrich dan Metz

121
menyediakan contoh mengenai bagaimana mengurangi biaya dari kompleksitas dengan
mebuat perubahan pada struktur organisasi dan proses organisasi.
Organizatinal cost driver meliputi struktur organisasi, proses dalam organisasi, dan
organizational learning. Contoh dari organizational cost driver adalah struktur vertikal,
struktur horizontal, unit kerja, program edukasi , process sequence, dan budaya dan gaya
manajemen.

Exhibit 4. ORGANIZATIONAL COST DRIVERS

Structure
 Number of work unit
 Number of functional departments/horizontal layer
 Number of profit centers
 Number of distribution channels
 Number of product lines
 Number of vertical levels in organization
 Number of operating facilities
 Number of products produced at more than one facility
 Number of employees

Process
 Planning and control processes
 Employee involvement and participation
 Total quality management
 Capacity utilization
 Plant layout and its efficiency
 Product configuration
 Linkage between suppliers and/or customers
 Education and training programs
 Activity-process-sequence (linear,concurrent)
 Management style
 Number of internal transactions
 Number of external transactions
 Number of meetings

122
  Number of trips
 Number of memos sent or received
 New product sale/total sales
 (Number of new employees-number of exited employees)/total employees

Perusahaan menyesuaikan struktur dan proses organisasi dari waktu ke waktu dalam
menanggapi berbagai tantangan dan peluang. Banyak perubahan kontemporer untuk driver
biaya organisasi yang dimaksudkan untuk meningkatkan kecepatan perusahaan, fleksibilitas,
kualitas, dan inovasi. Struktur dan proses organisasi secara signifikan mempengaruhi apa dan
seberapa cepat sebuah organisasi belajar.
Driver biaya organisasi menentukan persentase yang signifikan dari biaya jangka panjang
suatu perusahaan. Dengan demikian, driver biaya organisasi harus menjadi fokus dari strategi
pengurangan biaya.
Sebuah contoh yang spesifik tentang bagaimana driver biaya mempengaruhi biaya jangka
panjang dapat dilihat dalam kasus sebuah perusahaan besar yaitu aerospace yang mana biaya
strukturnya dianalisis oleh perusahaan konsultan strategis terkenal. Studi konsultasi ini
memprediksi bahwa unit biaya operasi dapat dikurangi sebesar 47% jika perusahaan
aerospace merubah driver biayanya menjadi sebagai berikut:
 Sebesar17 % pengurangan dapat dicapai jika perusahaan menerapkan
strategi manufaktur terfokus dan merampingkan struktur organisasi;
 Sebesar 6 % pengurangan dapat dicapai jika perusahaan menerapkan komunikasi
cross-functional yang efisien, dan
 Sebesar 24% penurunan dapat dicapai jika perusahaan beralih struktur desain
produk (misalnya, dengan menerapkan concurrent engineering)
dan menekankan waktu throughput (misalnya, dengan mengadopsi JIT dan
manajemen siklus waktu).
Contoh yang lebih umum didasarkan pada argumen Skinner
bahwa upaya pengurangan biaya perusahaan manufaktur akan sangat efektif ketika
mereka fokus pada struktur dan proses. Kemajuan pandangan Skinner bahwa
pengurangan biaya dan peningkatan produktivitas didasarkan
pada aturan "40-40- 20" tentang sumber keunggulan kompetitif: Artinya,
sekitar 40 % kemungkinan keuntungan berasal dari struktur manufaktur jangka
panjang (misalnya, jumlah, ukuran, lokasi, dan kapasitas fasilitas) dan pendekatan
dasar untuk bahan-bahan dan manajemen tenaga kerja. 40% lainnya berasal dari
teknologi peralatan dan proses
123
 (misalnya, JIT, TQM, dan sistem manufaktur fleksibel). Hanya sekitar 20% berasal
dari pendekatan tradisional untuk peningkatan produktivitas (misalnya, yang
berfokus pada tenaga kerja). Implikasi dari argumen ini adalah bahwa kunci untuk
sukses pengurangan biaya manufaktur jangka panjang adalah untuk fokus pada
peningkatan driver biaya organisasi.

F. STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi adalah bagaimana tanggung jawab atas aktivitas-aktivitas
dibedakan secara horizontal dan vertikal. Struktur ini berkembang dari waktu ke
waktu dalam menanggapi perubahan peluang dan tantangan.
Misalnya, sepanjang tahun 1970-an, sebagian besar perusahaan terstruktur
seperti sebuah piramida dengan banyak lapisan vertikal (lihat sisi kiri Exhibit 5). Struktur
ini digunakan untuk mengirimkan informasi secara vertikal antara bagian atas dan
bagian bawah perusahaan. Manusia adalah komunikator kunci, dan hirarki vertikal yang
luas diperlukan untuk meningkatkan kemungkinan bahwa komunikasi yang efektif dan
efisien terjadi. Faktor pembatas adalah rentang horizontal control dalam sebuah lapisan
vertikal .
Sebagai contoh, dengan asumsi rentang horisontal kontrol adalah 10, jika ada 1.000
pekerja di tingkat bawah piramida, struktur vertikal perusahaan akan terdiri dari minimal 3
tambahan tingkat vertical dengan 100 penyelia tingkat pertama, 10 pengawas tingkat
kedua, dan 1 pengawas tingkat ketiga (misalnya CEO). Ekstrapolasi analisis ini untuk
perusahaan dengan 100.000 pekerja menunjukkan bahwa mereka akan memiliki minimal 6
lapisan vertikal. Konsekuensi penting yang merugikan dari struktur piramida adalah
komunikasi vertikal lambat dan terdistorsi, yang mengurangi kualitas output dan
meningkatkan waktu-ke-pasar dan biaya.
Perubahan yang signifikan dimulai pada 1980-an. Pengenalan pengolahan
informasi baru dan teknologi komunikasi (misalnya, komputer pribadi, mesin faks, dan LAN)
memungkinkan bagian atas dan bawah piramida untuk berkomunikasi secara langsung
dan juga mengurangi kebutuhan akan manajer menengah.
Perusahaan mulai melakukan transisi struktur vertikal mereka dari pyramid form menjadi
hourglass form (lihat gambar tengah di Exhibit 5). Perubahan ini berlanjut di tahun 1990-an.
Sekarang diperkirakan bahwa pada perusahaan masa depan akan diorganisasikan seperti
network flat, di sisi kanan dari Exhibit 5.

124
 Meskipun struktur flatter vertical mengurangi biaya karena memerlukan sedikit
manajer , hal itu bukan merupakan manfaat strategis utama. Struktur flatter
vertical mempercepat (pada gilirannya) hasil dalam mendapatkan produk berkualitas yang
lebih tinggi dan biaya yang lebih rendah yang lebih cepat kepada pelanggan.

Struktur Horizontal . Sebagian besar biaya kompleksitas muncul dari bagaimana perusahaan
terstruktur secara horizontal. Banyak perusahaan tersebut akan disusun secara horizontal oleh
produk,geografi, atau fungsi. Ini menciptakan sebuah perusahaan yang terfragmentasi dan
memiliki serangkaian tujuan atau visi yang sempit (misalnya, satu untuk setiap
unit horizontal). Salah satu hasil adalah myopic, manajemen jangka pendek . Fragmentasi ini
juga mengurangi kecepatan dan fleksibilitas perusahaan.
Struktur organisasi yang paling umum terdiri dari lapisan horizontal yang banyak. Ini
dapat membuat hambatan fungsional, terutama jika informasi dimaksudkan
untuk mengalir secara vertikal bukan horizontal. Salah satu cara untuk mengurangi biaya atas
kompleksitas horizontal yang terinduksi dan kaku adalah merancang perusahaan sehingga
struktur organisasi utamanya adalah horizontal. Tujuan dari pendekatan organisasi adalah
untuk mendobrak hambatan fungsional yang menghalangi aliran horizontal informasi.
Hal yang penting bahwa informasi mengalir secara horizontal di level serendah
mungkin . Karena faktanya bahwa karyawan di lapangan atau di lantai toko yang paling
menyadari masalah, dan bagaimana mengatasinya. Dengan demikian, perusahaan harus
mempertimbangkan pengorganisasian sehingga berbagai karyawan fungsional dapat
bertemu untuk bertukar informasi dengan teratur, dengan cepat memecahkan masalah, dan
mengkoordinasikan tindakan.
Cara lain untuk mengurangi biaya kompleksitas horizontal adalah untuk
menghilangkan garis fungsional dan mereorganisasi perusahaan secara horizontal
menjadi tim cross-functional yang memiliki tanggung jawab luas untuk semua
aspek produk. Para karyawan lokal mempunyai kemampuan yang lebih baik dalam
menghadapi keragaman produk dan kompleksitas proses daripada manajer senior,
yang sering tidak akrab dengan rincian sebagai karyawan lokal. Selain itu, transmisi
informasi secara vertikal meningkatkan waktu dan biaya.Tujuannya adalah untuk
mengurangi biaya komunikasi , yang juga dapat meningkatkan kualitas,
kecepatan, pembelajaran, dan fleksibilitas dengan memecah hambatan fungsional (misalnya,
melalui concurrent engineering). Hasil dari perubahan struktur horizontal adalah
penurunan biaya jangka panjang yang sesuai harapan.

125
 Perusahaan juga dapat mengurangi biaya jangka panjang dengan mengorganisasi
secara horizontal berdasarkan kelompok aktivitas. Prahalad dan Hannel berpendapat
bahwa untuk mencapai keunggulan kompetitif global, dasar yang efektif untuk
penataan horizontal adalah untuk mengatur berdasarkan kompetensi inti. Kompetensi
inti adalah aktivitas atau pengetahuan yang membuat perusahaan sebagai a wold-class per-
former.
Pengelompokan sesuai aktivitas ke unit horizontal dapat mengurangi biaya
koordinasi seluruh fungsi yang beragam, dan setiap pengelompokan aktivitas dapat focus
pada pelanggan(baik pelanggan internal atau eksternal).
Contoh dari hal ini merupakan pusat pasokan Angkatan Laut, setelah
memperkenalkan ABC, ditemukan bahwa struktur fungsional sebelumnya menghasilkan
inefisiensi biaya. Sebagai tanggapan, pusat pasokan mengubah struktur organisasi didasarkan
pada pengelompokan aktivitas yang dibutuhkan untuk memberikan layanan lengkap
kepada pelanggan. Pusat pasokan juga meningkat pelatihan karyawan dalam tim building dan
kontrol kualitas statistik. Dalam waktu dua tahun, pusat pasokan menemukan bahwa
biaya operasi mengalami penurunan, bahwa kinerja pengiriman telah meningkat, dan bahwa
tidak ada PHK yang diperlukan. Menggunakan pendekatan ABM untuk desain
organisasi juga memungkinkan perusahaan untuk menganalisis keakuratan biaya jangka
panjang bervariasi tergantung pada bagaimana berbagai kegiatan
dikumpulkan dan dihubungkan bersama untuk membentuk proses linear dan paralel. Sebuah
keuntungan lebih lanjut dari pendekatan ABM untuk desain organisasi adalah bahwa
aktivitas representasi dari suatu perusahaan sesuai dengan analisis value chain.
Beberapa perusahaan Jepang sekarang merancang struktur organisasi dan sistem
manajemen akuntansi didasarkan pada hubungan horizontal. Sistem akuntansi sedang
dirancang terutama berdasarkan lini produk bukan berdasarkan bidang fungsional.Unit
dasar desain adalah lini produk, dengan area fungsional dalam setiap lini produk. Perusahaan-
perusahaan ini telah mendesentralisasi tanggung jawab atas biaya dan mendefinisikan cost
centers berdasarkan pada lini produk. Keuntungan dari organisasi horizontal adalah bahwa
hal itu jelas membagi tanggung jawab untuk produk, kegiatan, dan biaya. Karena
organisasi dan sistem akuntansi dirancang berdasarkan produk daripada bidang fungsional,
sehingga dapat menelusuri biaya yang paling langsung ke produk, yang secara signifikan
mengurangi jumlah biaya tidak langsung yang dialokasikan ke produk. Untuk mengurangi
biaya, perusahaan-perusahaan Jepangmemiliki strategi perbaikan terus-menerus untuk setiap
lini produk.

126
G. PROSES ORGANISASI
Desain organisasi juga mencakup proses berkembang untuk mencapai dan
mengkoordinasikan kegiatan. Dalam literatur konsultasi strategis,
driver biaya executional diperkirakan mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk
melaksanakan tindakan dengan sukses. Driver ini meliputi biaya keterlibatan tenaga kerja
(yang berarti partisipasi, budaya, dan komitmen terhadap perbaikan terus-menerus), TQM,
pemanfaatan kapasitas, efisiensi tata letak pabrik, konfigurasi produk, dan hubungan dengan
pemasok dan pelanggan (misalnya, JIT dan pertukaran data elektronik ). Sebagaimana
dibahas di atas, bagaimana kegiatan dan karyawan dikaitkan menentukan proses dasar dalam
sebuah organisasi dan, karenanya, bagaimana-dan berapa banyak-mereka mendorong
biaya organisasi.

H. ORGANIZATIONAL LEARNING

Exhibit 6 memberikan contoh yang umum tentang bagaimana

driver biaya organisasi mempengaruhi biaya jangka panjang. Ide dibalik contoh ini
adalah bahwa tingkat pembelajaran organisasi menentukan apakah suatu perusahaan dapat
mempertahankan keunggulan biaya kompetitif. Untuk melakukannya mengharuskan
perusahaan belajar tentang kompetensi inti (misalnya, teknologi produk baru atau teknologi
proses manufaktur) lebih cepat dibandingkan kompetitornya. Sumber penting
dari pembelajaran organisasi adalah program pendidikan, R & D, sistem informasi,
sistem penganggaran dan evaluasi kinerja, dan cross-functional team.
Pembelajaran organisasi terjadi ketika perusahaan belajar tentang lingkungannya
dan bagaimana membuatnya lebih baik. Pembelajaran organisasi juga berkaitan dengan
bagaimana pembelajaran ini disimpan dalam memori organisasi untuk penggunaan masa
depan. Banyak akuntansi manajemen dapat diartikan sebagai strategi organisasi yang
digunakan untuk memecahkan masalah . Sebagai contoh, penganggaran adalah sebuah proses
yang digunakan organisasi untuk memecahkan masalah (misalnya, untuk mempelajari cara-
cara yang lebih baik untuk memproduksi dan memasarkan produk untuk mencapai
hasil keuangan diinginkan), untuk berbagi informasi di seluruh tingkat vertikal
dan horizontal, dan untuk melayani sesuai memori organisasi untuk menyimpan informasi
ini.

127
 Driver biaya organisasi (misalnya, struktur dan proses vertical dan horizontal, budaya,
dan program edukasi) menentukan jenis dan tingkat pembelajaran organisasi karena
mempengaruhi jenis dan tingkat komunikasi organisasi dan pemecahan masalah oleh
berbagai bagian perusahaan (Exhibit 6). Misalnya, suatu perusahaan belajar lebih cepat
tentang produk dan proses interaksi ketika disusun sesuai dengan pedoman concurrent
engineering daripada fungsinya (misalnya, menurut desain, rekayasa, dan manufaktur).
Pembelajaran organisasi mempengaruhi tingkat inovasi (misalnya belajar tentang TQM) yang
kemudian mempromosikan proses dan inovasi produk (misalnya, produk didesain tanpa cacat
dan proses manufaktur yang meminimalkan terjadinya kesalahan). Hasilnya adalah sumber
berkelanjutan dari keunggulan kompetitif yang berasal dari belajar lebih cepat dan lebih baik
dari pesaing. Dengan demikian, sumber penting dalam pengurangan biaya jangka panjang
adalah pembelajaran organisasi yang ditentukan oleh bagaimana satu organisasi disusun dan
proses yang terjadi dalam struktur.

AN EXAMPLE OF ROW ORGANIZATIONAL COST DRIVERS CAN REDUCE

LONG-TERM COSTS
Competitive advantage

Product and Process

Innovation

Organizational cost
drivers
Managerial
Innovation

Organizational Learning

Referensi :
M.D. Shields and S. Mark Young, “Effective long-term cost reduction: a strategic perspective”

128
 BAB 11

HYBRID COSTING (OPERATION COSTING)

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa mampu:
1. Membedakan Job Order Costing dengan Process Costing
2. Menentukan tujuan penerapan Hybrid/Operation Costing
3. Mengilustrasikan penerapan konsep Hybrid/Operation Costing pada perusahaan manufaktur
4. Mencatat seluruh transaksi yang terjadi pada Hybrid/Operation Costing
5.

A. PENDAHULUAN
Job Costing biasanya dipakai pada sistem pesanan biasa yang relatif heterogen dan berbeda.
Seperti memprint poster, pakaian yang dijahit dengan tangan, pembuatan industri rumah
tangga, bahkan sistem pesanan yang biasa, memerlukan sebuah pesanan kerja spesifik yang
membutuhkan Bahan baku langsung dan langkah-langkah produksi yang berbeda.
Kebalikannya, proses costing biasanya dipakai dalam produksi masal dan alur manufaktur
yang berkelanjutan pada produk yang seragam. Alur manufaktur yang berkelanjutan biasanya
memerlukan produksi masa dari produk yang terstandarisasi.
Tetapi terdapat 2 perbedaan mendasar pada process costing dengan job order costing :
1. Job order costing mengakumulasi biaya produksi berdasarkan pekerjaan, sedangkan
process costing mengakumulasi biaya produksi berdasarkan proses.
2. Untuk perusahan manufactur job order costing menggunakan satu akuntansi proses,
sedangkan process costing mempunyai kerja pada akuntansi proses pada semua
proses.
Job Order Costing Process Costing
 Custom Orders  Repetitive Operations
 Heterogeneous Products  Homogeneous Products
 Low production volume  High Production Volume
 High product flexibility  Low Product Flexibility
 Low to medium standardization  High Standardization

129
Job order costing biasanya juga dipakai pada sistem pemesanan biasa yang relatif satu jenis
ataupun banyak jenis. Dan kebalikannya process costing biasanya dipakai dalam produk yang
masal yang seragam, sehingga product costing system harus dibangun secara mendasar.
Sehingga Hybrid costing system dibangun karena adanya hybrid production system yang
menggabungkan order manufacturing dan mass production manufacturing.
Seperti Ford Automobiles, mereka melakukan proses manufaktur dalam sebuah alur proses
berkelanjutan, tapi masing-masing automobile disesuaikan dengan kombinasi khusus pada
motor,transmisi, radio dan lainnya. Banyak perusahaan memproduksi produk umum dan
dijual pada perusahaan lain dengan privat label menggunakan sebuah sistem biaya operasi.
Masing-masing perusahaan membangun hybrid costing system sendiri untuk memenuhi
kebutuhannya.
Operasi sistem biaya yang digunakan dalam situasi di mana produk memiliki beberapa
karakteristik umum dan juga beberapa karakteristik individu. Sepatu, misalnya, memiliki
beberapa karakteristik umum dalam semua gaya melibatkan memotong dan menjahit yang
dapat dilakukan secara berulang, menggunakan peralatan yang sama dan mengikuti prosedur
dasar yang sama. Sepatu juga memiliki karakteristik individu. Beberapa terbuat dari kulit
mahal dan lain-lain dapat dilakukan dengan menggunakan bahan sintetis murah. Dalam
situasi seperti ini, di mana produk memiliki beberapa karakteristik umum tetapi juga harus
ditangani secara individual untuk batas tertentu, operasi biaya dapat digunakan untuk
menentukan biaya produk.
Produk yang biasanya ditangani dalam batch ketika operasi biaya digunakan, dengan setiap
batch biaya untuk bahan sendiri yang spesifik. Dalam hal ini, penetapan biaya operasi mirip
dengan job order costing. Namun, tenaga kerja dan overhead biaya diakumulasi oleh operasi
atau dengan departemen, dan biaya ini ditugaskan untuk unit seperti dalam proses penetapan
biaya.

Contoh produk lain yang biaya operasi dapat digunakan meliputi peralatan elektronik (seperti
konduktor semi), tekstil, pakaian, dan perhiasan (seperti cincin, gelang, dan medali). Produk
jenis ini biasanya diproduksi dalam batch, tetapi mereka dapat sangat bervariasi dari model
ke model atau dari gaya ke gaya dalam hal biaya input bahan baku. Oleh karena itu, sistem
operasi biaya cocok untuk menyediakan data biaya.

130
Tujuan dari Hybrid Costing :
 Digunakan untuk biaya terpisah dan mengalokasikan biaya untuk produk individu
atau produk kelompok
 Melalui penetapan biaya hibrida ini biaya overhead dan biaya tenaga kerja harus
dialokasikan untuk barang yang dihasilkan
 Sebagian besar produksi adalah sama untuk semua produk yang diproduksi sehingga
seorang akuntan menggunakan sytem hibrida untuk membedakan biaya-biaya dan
menentukan biaya produk individu.
Contoh perusahaan yang memakai hybird costing ialah

KALKULASI BIAYA HIBRID UNTUK SEPATU DI ADIDAS

Adidas telah merancang dan membuat sepatu atletik selam lebih dari 80 tahun.
Adidas, pembuat sepatu yang telah lam membuat sepatu untuk atlit professional,
menggunkan konsep ini satu langkah di depan ketika memulai program mi adidas. Mi adidas
memberikan para pelanggan di seluruh Amerika Utara, Eropa, dan Asia kesempatan untuk
menciptakan sepatu sesuai dengan spesifikasi pribadinya menyangkut fungsi, kecocokan, dan
pengambilan. mi adidas sudah tersedia di 100 toko ritel di A.S. dan di unit mobil khusus yang
selalu hasir pada saat peristiwa olahraga besar diadakan., seperti Boston dan Marathon.
Prosesnya kuranglebih sebagai berikut: pelanggan mendatangi stasiun mi adidas,
dimana seorang wiraniaga akan mencatat profil pelanggan secara mendalam, sebuah scanner
computer 3-D akan menscan kaki pelanggan, dan pelanggan memilih dari 90 hingga 100
model serta warna yang berbeda atas sepatu yang dirancangnya. Data yang diperoleh lalu
ditransfer ke pabrik milik adidas, dimana sebuah tim kecil dengan berbagai keahlian akan
membuat sepatu yang diinginkan.
Secara historis, biaya yang terkait dengan setiap produk yang diinginkan umunya
masuk dalam domain kalkulasi biaya pekerjaan. Namun, adidas menggunakan sistem
kalkulasi biaya hybrid─kalkulasi biaya pekerjaan untuk bahan dan komponen khusus yang
dipilih pelanggan dan kalkulasi biaya proses untuk memperhitungkan biaya konversi
produksi. Biaya pembuatan setiap pasang sepatu dihitung dengan mengakumulasikan semua
biaya produksi dan membaginya dengan jumlah sepatu yang dibuat. Meskipun setiap pasang
sepatu berbeda, biaya pembuatan setiap pasang sepatu adalah sama.

131
 Kombinsi customization dengan fitur produksi massal tertentu disebut sebagai mass
customization. Ini merupakan konsekuensi dari kemampuan untuk menerjemahkan informasi
yang ditunjukkan oleh setiap pelanggan penting bagi mereka. Berbagai produk yang dibuat
perusahaan yang saat ini sudah bisa disesuaikan dalam lingkungan produksi massal (sebagai
contoh, computer pribadi, celana jeans, sepeda) masih memerlukan kalkulasi biaya pekerjaan
untuk bahan dan banyak intervensi manusia. Akan tetapi, ketika sistem manufaktur telah
menjadi fleksibel, perusahaan juga menggunakan kalkulasi biaya proses untuk
memperhitungkan biaya konversi yang terstandarisasi.

Tinjauan atas sistem kalkulasi biaya operasi

Operasi adalah metode atau teknik terstandarisasi yang dilakukan secara berulang,
sering kali atas bahan yang berbeda, yang menghasilkan barang jadi yang juga berbeda.
Berbagai operasi biasanya dilakukan dalam sebuah departemen. Sebagai contoh, penjahit
pakaian mungkin saja menjalankan operasi pemotongan dan operasi pembordiran dalam satu
departemen. Akan tetapi, istilah operasi sering kali digunakan secara longgar, dan dapat
menjadi persamaan kata dari sebuah departemen atau proses. Sebagai contoh, beberapa
perusahaan mungkin menyebut departemen penyelesaiannya sebagai proses penyelesaian
atau operasi penyelesaian.
Sistem kalkulasi biaya operasi adalah sistem kalkulasi biaya hybrid yang diterapkan
pada batch produk yang serupa, tetapi tidak identik. Setiap batch produk itu sering kali
merupakan variasi dari satu desain dan dibuat melalui serangkaian operasi, tetapi setiap batch
tidak perlu melalui operasi yang sama seperti batch-batch lainnya. Dalam setiap operasi,
semua unit produk diperlakukan sama, dengan menggunakan jumlah sumber daya operasi
yang identik. Batch juga disebut production run.
Sebagai contoh perusahaan yang membuat pakaian. Manajemen dapat memilih satu
desain dasar untuk setiap pakaian yang akan dibuat. Tergantung pada spesifikasinya setiap
batch pakaian sedikit agak berbeda dengan batch-batch lainnya. Salah satu batch mungkin
menggunakan woll, sementara batch lainnya menggunakan katun. Salah satu batch mungkin
memerlukan rajutan tangan khusus; sedangkan batch lainnya memerlukan rajutan mesin.
Produk lainnya yang dibuat dalam batch adalah semikonduktor, tekstil, dan sepatu.
Sistem kalkulasi biaya operasi menggunakan pesanan kerja yang merinci bahan
langsung yang diperlukan dan operasi langkah demi langkah. Biaya produk dikompilasi
untuk setiap pesanan kerja. Bahan langsung yang bersifat khusus untuk pesanan kerja yang
berbeda akan diidentifikasi secara spesifik dengan pesanan kerja yang sesuai, seperti pada

132
kalkulasi biaya pekerjaan. Setiap unit menggunakan jumlah biaya konversi yang sama untuk
operasi tertentu. Bagi setiap operasi, satu biaya konversi rata-rata per unit dihitung, seperti
dalam kalkulasi biaya proses, dengan membagi total biaya konversi dengan semua unit yang
melalui operasi tersebut. Biaya konversi rata-rata itu akan dibebankan ke setiap unit yang
melalui operasi tertentu. Unit yang tidak melalui suatu operasi tidak akan menerima alokasi
biaya operasi tersebut. Contoh kita mengasumsikan bahwa hanya dua kategori biaya─bahan
langsung dan biaya konversi─tetapi kalkulasi biaya operasi dapat saja memiliki lebih dari dua
kategori biaya. Biaya pada setiap kategori diidentifikasi dengan pesanan kerja khusus yang
menggunakan metode kalkulasi biaya pekerjaan atau kalkulasi biaya proses yag sesuai.
Para manajer menemukan bahwa kalkulasi biaya operasi berguna bagi manajemen
biaya karena sistem itu berfokus pada pengendalian proses fisik, atau operasi, dari sistem
produksi tertentu. Sebagai contoh, di pabrik pakaian, para manajer memusatkan perhatian
pada sisa kain, berapa lapis kain yang dapat dipotong sekaligus, dan sebagainya. Kalkulasi
biaya operasi mengukur dalam istilah keuangan seberapa baik manajer mengendalikan proses
fisik.
Banyak perusahaan yang menggunakan gabungan sistem antara job costing dan
process costing, yang disebut dengan operation/hybrid costing. Suatu operasi merupakan
metode standar untuk membuat suatu produk yang dilaksanakan secara berulang-ulang dalam
produksi. Perusahaan yang menggunakan operation costing memproduksi produk-produk
menggunakan metode produksi standar, seperti pada perusahaan yang menggunakan process
costing, hanya saja material yang digunakan dapat berbeda untuk setiap produk atau batch
prroduk (assemble to order). Contoh perusahaan yang memproduksi variasi model mobil dan
truk. Tiap mobil atau truk melalui stasiun kerja yang sama, tapi setia tipe kendaraan memiliki
komponen material yang berbeda.
Contohnya pada Produksi Levi Strauss. Levi starauss merupakan sebuah perusahaan yang
menemukan jean biru yang mampu memproduksi jean pada saat sekarang ini dengan
menggunakan kontrol teknologi. Seorang computer graphic designer datang ke perusahaan
mereka dan menyatakan idenya. Ia menyadari bahwa sebuah pola dari pakaian hanyalah
sebuah grafik komputer kecuali bahwa garis yang dipotong sesuai dengan pola. Dulunya
banyak pelanggan wanita ynag complain tentang bahwa mereka kesusahan dalam
menemukan celana yang sesuai dengan mereka. Pada saat sekarang ini mereka dapat dengan
mudah mendapatkan celana jean yang sesuai dengan mereka. Proses pekerjaannya dilakukan
dengan cara, sales person mencocokkan keinginan konsumen dan menginputnya ke dalam
komputer. Levi staruss menggunakan Hybrid costing, yaitu Menggunakan Job Costing untuk

133
kain dasar yang dipilih oleh konsumen, dan menggunakan process costing untuk menentukan
biaya konversi. Walaupun masing-masing pasang dipotong secara berbeda, biaya dalam
pemotongan dan penjahitan masing masing pasar adalah sama. Biaya dalam membuat masing
masing jean didapatkan dengan mengakumulasikan seluruh biaya konversi dan membaginya
dengan jumlah jean yang dibuat.
Perbandingan job costing, process costing, dan hybrid costing
Job costing Process costing Hybrid costing
Strategi respon Make to order Make to stock Assemeble to order
tehadap permintaan
Strategi desain Job shop (dengan cara Continous, large Small batch
proses manufaktur kerja sama batch (repetitive) line (interrupted) line
dikelompokkan) flow flow

 Make to order  perusahaan dengan strategi ini hanya mempunyai desain produk dan
beberapa material standar dalam inventori, dari produk yang telah diproduksi
sebelumnya. Perusahaan akan menyiapkan spesifikasi produk setelah menerima
pesanan dari pelanggan. Perusahaan menawarkan harga dan waktu penyerahan kepada
pelanggan, selanjutnya bila telah terjadi kesepakatan produksi akan dilakukan. dengan
menggunakan strategi ini, perusahaan mempunyai risiko yang sangat kecil berkaitan
denagn investasi inventori,. Focus operasional dari strategi tersebut adalah pada
pesanan fisik dari pelanggan bukan dari parts.
 Make to stock  perusahaan industry dengan strategi ini memiliki inventori yang
besar pada produk akhir. Dalam strategi ini siklus waktu dimulai ketika produsen
menspesifikasikan produknya, memperoleh bahan baku, dan memproduksi produk
hingga akhir untuk disimpan sebagai stock. Pesanan pelanggan akan segera diambil
dari stock yang ada dan dapat segera dikirimkan. Perusahaan dengan strategi ini
memiliki risiko tinggi berkaitan dengan investasi inventori yang besar. Pesanan
pelanggan tidak dapat diramalkan dan diidentifikasikan secara akurat. Focus
operasional dari industry yang menggunakan strategi ini terarah pada pengisian
kembali inventori, dimana sistem produksi menetapkan tingkat inventori berdasarkan
pada antisipasi pesanan yang akan datang, dan bukan berdasarkan pesanan yang ada
sekarang.

134
  Assemble to order  perusahaan dengan strategi ini akan memiliki inventori dalam
bentuk subassembly atau bab. Pesanan dari pelanggan akan segera diproduksi dengan
merakit bab-bab yang sudah tersedia. Industry ini membutuhkan peramalan yang
efektif dan penyimpanan bab dalam inventori dibandingkan peramalan untuk produk
akhir. Sehingga pesanan dari pelanggan dapat segera dirakit menjadi produk akhir.
Strategi ini akan berisiko dengan investasi inventori.
 Job shop  mengorganisasikan peralatan dan tenaga kerja ke dalam pusat-pusat kerja
(work centers) berdasarkan jenis pekerjaan. Operasi job shop sangat fleksibel
terhadap perubahan dalam desain atau volume produksi. Pola yang terjadi sering
menimbulkan masalah dalam pengendalian inventori, penjadwalan, an kualitas.
 Small batch line flow  memproses beberapa produk dalam batch yang kecil dengan
biasanya membutuhkan set up peralatan atau mesin diantara batch yang diproses.
 Large batch line flow  memproduksi hanya beberapa jenis produk pada line dengan
batch berukuran besaruntuk masing-masing jenis produk.
 Continous line flow memproduksi produk serupa secara terus menerus dalam
volume besar.

Ilustrasi Biaya Operasi dalam Proses Manufaktur Batch

Fitur utama dari operasi biaya diilustrasikan pada Tampilan 1.

Perhatikan pada diagram tersebut bahwa produk yang dihasilkan setelah melalui departemen
produksi A dan B.

135
 Direct material cost ditelusuri secara langsung ke setiap batch barang, tetapi konversi biaya
diterapkan secara basis departemen. Tenaga kerja langsung dan overhead pabrik
dikombinasikan dalam kategori biaya tunggal yang disebut biaya konversi, bukan secara
terpisah mengidentifikasi tenaga kerja langsung. Selain itu, pada operation costing, biaya
konversi diterapkan pada produk dengan menggunakan predetermined application rate.
Predetermined rate ini didasarkan pada biaya konversi dianggarkan, sebagai berikut :

Budgeted conversion costs (direct labour and manufacturing

Predetermined Application = overhead)
Rate for Conversion Costs
Budgeted cost driver (or activity base)

Ilustrasi Operating-Costing System

Ilustrasi pertama dari operation costing, kita fokus pada Divisi Ontario,MPV Company
sebagai perusahaan peralatan olahraga. Divisi ini memproduksi dua jenis bola basket yang
berbeda yaitu: professional ball, yang memiliki eksterior kulit asli, dan scholastic
ball, yang menggunakan kulit imitasi. Operasi pemotongan dan jahitan untuk dua
produk yang berbeda adalah identik. Skolastik ball dijual tanpa kemasan khusus,
tapi profesional ball dikemas dalam sebuah kotak kardus yang menarik.
Selama Oktober dua batch dimasukkan ke dalam produksi dan selesai. Tidak ada persediaan
barang dalam proses awal atau akhir untuk bulan Oktober. Biaya dan
data produksi terlihat pada contoh dibawah ini, dimana bahan langsung
biaya tersebut diidentifikasi oleh batch. Biaya konversi, terkait dengan dua departemen
produksi serta packaging department.

136
Biaya produk untuk setiap bola basket dihitung sebagai berikut :
Professional Scholastic
Direct Material :
Batch P19 ($20,000 ÷ 1,000)....................................................$ 20.00
Batch S28 ($30,000 ÷ 3,000) ………………….. ………… $ 10.00
Conversion : Preparation Department
(conversion costs of $30,000 ÷ 4,000 units produced)*….. . 7.50 7.50
Conversion : Finishing Department
(conversion costs of $24,000 ÷ 4,000 units produced)*…… 6.00 6.00
Conversion : Packaging Department
(conversion costs of $500 ÷ 1,000 units packaged)*………. .50------------------0-
Total Product Cost ……………………………………………. $ 34.00 $ 23.50
*The two production departments each worked on a total of 4,000 balls, but the Packaging
Departmenr handled only the 1,000 professional balls.

137
Perhatikan pada tampilan sebelumnya bahwa setiap bola menerima biaya konversi yang sama
di Preparation department dan Finishing Department, karena operasi ini identik untuk kedua
produk. Direct material cost dan packaging cost,berbeda untuk setiap produk. Biaya produk
total $ 104.500, seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

Professional Balls : 1,000 x $34.00...................................................$ 34,000

Scholastic Balls : 3,000 x $23.50..................................................70,500
Total.............................................................................................................$104,500

Jurnal entry yang dibuat untuk mencatat aliran biaya Divisi Ontario. Entry pertama dibuat
untuk mencatat permintaan bahan baku oleh preparation department, ketika batch P19
dimasukkan ke dalam produksi. (Jumlah ini tidak termasuk $ 1,000 dalam biaya kemasan
yang akan terjadi atau timbul selanjutnya untuk batch P19.)
Work in process inventory, preparation department $ 19,000
Raw material inventory $ 19,000

Jurnal entry berikut dibuat untuk mencatat permintaan bahan baku oleh preparation
department, ketika batch S28 dimasukkan ke dalam produksi :
Work in process inventory, preparation department $ 30,000
Raw material inventory $ 30,000
Biaya konversi diterapkan di preparation department dengan jurnal entry berikut:
Work in process inventory, preparation department $ 30,000
Applied conversion costs $ 30,000

Jurnal Entry berikut mencatat transfer professional ball dan scholastic ball basket ke
Finishing Department :
Work in process inventory, finishing department $ 79,000
Work in process inventory ,finishing department $ 79,000

Biaya konversi yang diterapkan di Finishing Department dicatat sebagai berikut :

Work in process inventory, finishing department $24,000
Applied conversion costs $ 24,000

138
Berikutnya, professional ball ditransfer ke packaging department, dan scholastic ball
ditransfer ke persediaan barang jadi :
Work in process inventory, packaging department $ 32,500
Finished goods inventory $ 70,500
Work in process inventory, finishing department $ 103,000

Bahan baku (packaging) dan biaya konversi dicatat dalam packging department sebagai
berikut :
Work in Process inventory, packaging departement $ 1,500
Raw material inventory $1,000
Applied conversion costs $ 500

Akhirnya, professional ball dipindahkan ke persediaan barang jadi:

Finished goods inventory $ 34,000
Work in Process inventory, packaging departement $ 34,000

Ilustrasi yang kedua dari operating costing

Baltimore Company, produsen pakaian, memproduksi 2 jenis blazer untuk departement store.
Blazer yang terbuat dari wool menggunakan bahan baku yang kualitasnya lebih baik dan
menjalani operasi yang lebih banyak dibanding blazer polyester. Informasi operasi
pengerjaan pesanan 423 untuk 50 blazer wool dan pengerjaan pesanan 424 untuk 100 blazer
polyester.
Work Order 423 Work Order 424
Wool Polyester
Direct Material Satin fulling lining Rayon partial lining
Bone buttons Plastic buttons
Operations:
1. Cutting cloth Use Use
2. Checking edges Use Do not use
3. Sewing body Use Use
4. Checking seams Use Do not use
5. Machine swing of collars and lapels Do not use Use
6. Hand sewing of collars and lapels Use Do not use

139
Data biaya untuk pekerjaan pesanan, dimulai dan diselesaikan bulan maret 2009, sebagai
berikut :
Work order 423 Work order 424
Numbers of blazers 50 100
Direct material cost $ 6,000 $ 3,000
Conversion costs allocated:
Operation 1 580 1,160
Operation 2 400 ----
Operation 3 1,900 3,800
Operation 4 500 ----
Operation 5 ---- 875
Operation 6 700 ----
Total manufacturing costs $ 10,080 $ 8,835

Seperti dalam kalkulasi biaya proses, semua unit produk pada setiap pesanan kerja
diasumsikan menghabiskan jumlah biaya konversi yang sama selama berlangsungnya operasi
tertentu. Operation costing system pada baltimore menggunakan sebuah tarif yang telah
dianggarkan untuk menghitung biaya konversi dari masing-masing operasi.
Tarif yang dianggarkan untuk operation 1 ( jumlah diasumsikan) adalah ;

Tarif Biaya Konversi yang dianggarkan tahun 2021

Biaya Konversi untuk tahun 2021
= Unit Produk yang dianggarkan tahun
2021
$ 232,000
= 20,000
units
$11.60 per
=
Unit

Biaya konversi yang dianggarkan dari operasi 1 termasuk biaya tenaga kerja, listrik,
perbaikan, perlengkapan, depresiasi,dan overhead lainnya dari operasi ini. Jika beberapa unit
belum komplit (jadi semua unit dalam operasi 1 belum menerima jumlah yang sama dari
biaya konversi) , tarif biaya konversi dihitung dengan membagi biaya konversi yang
dianggarkan dengan unit equivalen dalam biaya konversi seperti dalam proses costing.

140
 Pada barang yang diproduksi, biaya konversi dialokasikan ke proses pesanan
pekerjaan pada operasi 1 dengan mengalikan $ 11.6 biaya konversi per unit dengan jumlah
unit yang diproduksi. Biaya konversi operasi 1 untuk 50 buah blazer wool adalah 50 x $ 11.6
= $ 580 dan untuk 100 blazer polyester adalah 100 x $11.60 = $1,160. Jika pesanan pekerjaan
424 sebanyak 75 unit blazer, maka total biaya pada operasi 1 $870 ($11.60 per blazer x 75
blazer).Ketika unit equivalen digunakan untuk menghitung tarif biaya konversi , biaya
dialokasikan pada pesanan pekerjaan dengan mengalikan biaya konversi per unit equivalen
dengan jumlah unit equivalen pesanan pekerjaan. Biaya bahan baku adalah $ 6000 untuk 50
blazer wool dan $ 3000 untuk blazer polyester yang secara spesifik diidentifikasi dengan
masing-masing pesanan , sesuai dengan job costing system. Biaya unit operasi diasumsikan
menjadi sama tanpa memperhatikan pesanan pekerjaan, tapi direct material cost berbeda dari
masing- masing pesanan.

Jurnal entry
Biaya konversi aktual untuk operasi 1 dalam bulan maret 2009 (termasuk biaya pada pesanan
423 dan 424), diasumsikan sebesar $ 24,400 dimasukkan dalam Conversion Costs Control
account:
Conversion costs control $ 24,400
Various account (such as wages payable control
and accumulation depreciation) $ 24,400
Jurnal untuk membebankan biaya pada blazer polyester (pesanan 424). Sama untuk
pencatatan blazer wool. $ 3,000 bahan baku langsung untuk pesanan 424 , $2,975 nya
digunakan dalam operasi 1 dan bersisa $25 digunakan untuk operasi lainnya. jurnal entry
untuk mencatat direct materials yang digunakan untuk 100 unit blazer polyester pada maret
2009 adalah
Work in process,operation 1 $ 2,975
Material Inventory Control $ 2,975
Sementara untuk membebankan biaya pada blazer wool. $ 6,000 bahan baku langsung untuk
pesanan 423. Jurnal entry untuk mencatat direct materials yang digunakan untuk 50 unit
blazer wool pada maret 2009 adalah
Work in process operation 1 $ 6,000
Material Inventory Control $ 6,000

141
Jurnal entry untuk mencatat alokasi dari biaya konversi untuk produk yang digunakan dalam
tarif anggaran dari $ 11,60 per waktu blazer untuk 100 blazer polyester yang di proses atau
sebesar $ 1,160 adalah
Work in process, operation 1 $ 1,160
Conversion cost allocated $ 1,160
Jurnal entry untuk mencatat alokasi dari biaya konversi untuk produk yang digunakan dalam
tarif anggaran dari $ 11,60 per waktu blazer untuk 50 blazer wool yang di proses atau sebesar
$ 580 :
Work in process, operation 1 $ 580
Conversion cost allocated $ 580
Jurnal entry untuk mencatat transfer 50 blazer wool ($ 6,000 + $ 580) dari operasi 1 ke
operasi 2 adalah
Work in process, operation 2 $ 6,580
Work in process operation 1 $ 6,580
Jurnal entry untuk mencatat alokasi dari biaya konversi pada operasi 2 untuk 50 blazer wool
yang diproses sebesar $ 400 adalah
Work in process, operation 2 $ 400
Conversion cost allocated $ 400
Jurnal entry untuk mencatat transfer 100 polyester blazer ($ 2,975 + $ 1,160) dari operasi 1
ke operasi 3 (blazer polyester tidak ikut sepanjang operasi 2 ) adalah
Work in process, operation 3 $ 4,135
Work in process,operation 1 $ 4,135
Jurnal entry untuk mencatat transfer 50 blazer wool ($ 6,580 + $ 400) dari operasi 2 ke
operasi 3 adalah
Work in process,operation 3 $ 6,980
Work in process operation 2 $ 6,980
Jurnal entry untuk mencatat alokasi dari biaya konversi pada operasi 3 untuk 100 blazer
polyester yang diproses sebesar $ 3,800 adalah
Work in process,operation 3 $ 3,800
Conversion cost allocation $ 3,800

142
Jurnal entry untuk mencatat alokasi dari biaya konversi pada operasi 3 untuk 50 blazer wool
yang diproses sebesar $ 1,900 adalah
Work in process,operation 3 $ 1,900
Conversion cost allocation $1,900
Jurnal entry untuk mencatat transfer 50 blazer wool ($ 6,980 + $ 1,900) dari operasi 3 ke
operasi 4 adalah
Work in process, operation 4 $ 8,880
Work in process, operation 3 $8,880
Jurnal entry untuk mencatat alokasi dari biaya konversi pada operasi 4 untuk 50 blazer wool
yang diproses sebesar $ 500 adalah
Work in process, operation 4 $ 500
Conversion cost allocation $500
Jurnal entry untuk mencatat transfer 100 polyester blazer ($ 4,135 + $ 3,800) dari operasi 3
ke operasi 5 (blazer polyester tidak ikut sepanjang operasi 4 ) adalah
Work in process,operation 5 $ 7,935
Work in process,operation 3 $7,935
Jurnal entry untuk mencatat alokasi dari biaya konversi pada operasi 5 untuk 100 blazer
polyester yang diproses sebesar $ 875 adalah
Work in process,operation 5 $ 875
Conversion cost allocated $875
Berikutnya 50 blazer wool ditransfer dari operasi 4 ke operasi 6 (blazer wool tidak ikut
sepanjang operasi 5) sedangkan 100 blazer polyester ditransfer ke persediaan barang jadi.
Jurnal entry untuk mencatat transfer 50 blazer wool ($ 8,880 + $ 500) dari operasi 4 ke
operasi 6 (blazer wool tidak ikut sepanjang operasi 5) adalah
Work in process,operation 6 $ 9,380
Work in process,operation 4 $ 9,380
Jurnal entry untuk mencatat alokasi dari biaya konversi pada operasi 6 untuk 50 blazer wool
yang diproses sebesar $ 700 adalah
Work in process,operation 6 $ 700
Conversion cost allocation $ 700

143
Jurnal entry untuk mentransfer 100 blazer polyester ($ 7,935 + $ 875) ke persediaan
barang jadi adalah
Finished goods inventory – polyester blazer $ 8,810
Work in process,operation 5 $ 8,810
Jurnal entry untuk mentransfer 50 blazer wool ($ 9,380 + $ 700) ke persediaan barang jadi
adalah
Finished goods inventory – wool blazer $ 10,080
Work in process, operation 6 $ 10,080
Setelah pencatatan, work in process , account operation 1 untuk blazer polyester, akan
terlihat seperti berikut :
Work In Progress , Operation 1
Direct Materials Transferred to Operation 3
2,975 4,135
Conversion Cost Allocated
1,160
Ending WIP -----
--

Biaya dari blazer yang ditransfer sepanjang operasi, yang mana blazer yang sedang
dikerjakan dan barang jadi dengan cara yang biasa. Biaya ditambahkan sepanjang periode
dalam akun convertion cost control dan akun conversion cost allocated. Jika terdapat alokasi
yang berlebih ataupun yang kurang dihapuskan dengan cara yang sama dalam biaya overhead
pada job costing system.

144
 BAB 12
FORMULA FOR SUCCESS:
TARGET COSTING FOR COST PLUS COMPANIES

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa mampu:
1. Mendefinisikan Target Costing dan Cost Plus Pricing
2. Menginterasikan Target Costing dan Cost Plus Pricing
3. Mengevaluasi metode Target Costing
4. Merancang Target Costing dengan metode Deduktif

A. PENDAHULUAN
Akhir-akhir ini, beberapa perusahaan luar negeri telah mengimplementasikan target
costing serta menambahkan konsep-konsep yang sudah popular. Banyak perusahaan-
perusahaan yang menggunakan system cost-plus pricing menghadapi beberapa kesulitan yang
tersembunyi dalam pengaplikasian tekniknya. Target costing menghasilkan biaya-biaya yang
rendah yang akan mengubah mark-up dalam cost-plus pricing. Selanjutnya, akan mengubah
target laba dan harga jual akhir. Sesuatu yang mengherankan dari proses ini adalah bahwa
harga jual dibutuhkan untuk menentukan target cost, tetapi keputusan harga jual ini sangat
difokuskan pada mekanisme cost-plus pricing. Menurut kiasan, itu sama dengan harimau
yang mencoba untuk menangkap ekornya sendiri.
Toyota motor company telah mengembangkan konsep target costing lebih dari 30
tahun yang lalu. Sejak saat itu, beberapa industry di negara yang berbeda telah mengadopsi
konsep ini, seperti : Ford, Toyota, Marcedes, Nissan, dan Daihatsu pada industry automobile ;
Matsushita, Panasonic, dan Sharp pada industry elektronik ; dan Apple, Compaq, dan
Toshiba pada industry personal computer. Bagaimanapun, perusahaan-perusahaan yang
menggunakan system cost-plus pricing menghadapi beberapa masalah besar dalam
pengaplikasian pendekatan ini. Karena “plus” pada cost-plus biasanya merupakan persentase
dari biaya, maka ketika biaya dikurangi oleh sebuah aplikasi target costing yang rumit,
“penambahan”, harga jual, dan total laba juga berubah, sehingga menyimpang dari target top
management yang dituju.

145
 Topik ini menawarkan seperangkat solusi sehingga cost-plus pricing companies bisa
menggunakan pendekatan target costing dengan optimal. Selain itu, topik ini juga
memperlihatkan (presents) mekanisme target costing dan cost-plus pricing dengan ringkas,
evaluasi dari beberapa metode alternative dalam penerapan target costing dan cost-plus
pricing, dan bagaimana analisis sensitifitas bisa memberikan hasil yang sesuai dengan
ekspektasi top management mengenai variasi target cost yang menaikkan efisiensi biaya dan
efektifitas harga.

B. DEFINISI TARGET COSTING DAN COST-PLUS PRICING

Beberapa studies telah memperlihatkan, banyak perusahaan yang menggunakan cost-
plus pricing system, terutama dalam industry medis dan elektronik dan perusahaan-
perusahaan yang mencari posisi pasar yang unik melalui diferensiasi produk-produk mereka
dari produk pesaing. Lebih dari itu, studies lainnya mengemukakan bahwa defense
contractors (kontraktor pertahanan) dan pihak lainnya yang tidak bisa membuka rahasia biaya
mereka kepada public menemukan cost-plus pricing system berguna ketika harga pasar
berlaku atau tidak exist. Dengan menggunakan cost-plus pricing, mereka bisa menetapkan
harga dengan menggunakan salah satu dari 2 cara berikut :
1. Berdasarkan biaya actual, penambahan fixed fee pada pengadaan pabrikasi, atau
2. Berdasarkan biaya estimasi, penambahan fixed fee (memberikan estimasi biaya
yang reasonable atau dengan kata lain, close to actual cost (menutup ke biaya
actual)).

Agar lebih efisien, kontraktor luar boleh memberikan inisiatif untuk mengendalikan
pengeluaran dan pada akhirnya meminimalisasi biaya actual manufaktur. Target costing
adalah suatu kemampuan dan teknik yang mengajak kontraktor-kontraktor untuk memiliki
kesadaran akan biaya dan efisiensi.

Target Costing Method

Target costing memiliki 2 metode popular, yaitu :
a. metode additive (biaya tambahan)
b. metode deductive.

146
Method additive focus pada komponen-komponen individu dari suatu produk. Metode
ini bisa dirumuskan sebagai berikut : (Equation 1)

Dimana,
 = target cost of product i

 = cost of component 1 of product i

 = cost of component 2 of product i

 = cost of component n of product i

Dengan mengurangi beberapa komponen biaya dan kemungkinan menaikkan yang
lain, perusahaan bisa mengurangi biaya keseluruhan dari produk, sementara
memperbaiki designnya.
Metode target costing deductive dirumuskan sebagai berikut : (Equation 2)

Dimana,
 = target cost per unit of product i

 = unit sale price of product i

 = unit profit of product i

Pada rumus metode deductive di atas, laba produk ( ) mengurangi harga jual produk
( ) sehingga menentukan target cost ( ) produk.

Cost-Plus Pricing Method

Ketika cost-plus pricing digunakan, harga jual ditentukan dengan rumus sebagai
berikut : (Equation 3)

Dimana,
 = unit sale price of product i

 = unit cost of product i

 r = markup sebagai suatu persentase dari produk i

147
 Biaya ( ) bisa mengakibatkan bermacam-macam bentuk biaya, mencakup total cost,
total manufacturing cost, variable manufacturing cost, atau biaya utama.

Beberapa studies (pembelajaran) telah mengemukakan bahwa full manufacturing cost

merupakan metode cost-plus pricing yang paling popular. Hal ini terlihat jelas pada
perusahaan Toyota. Toyota menggunakan biaya-biaya utama yang mengandung biaya bahan
baku langsung dan biaya tenaga kerja langsung sebagai suatu dasar alternative untuk product
pricing dan untuk penerapan target costing, dengan cara demikian alokasi indirect variable
dan fixed costs yang rumit dapat dihindari. System biaya-biaya utama itu bisa juga disebut
dengan “engineering target costing”, karena komponen-komponen dari biaya utama itu secara
umum mengandung hubungan sebab dan akibat dari biaya-biaya input dan output.

Dengan berusaha menyamai kebanyakan perusahaan jepang, topik ini menggunakan

variable manufacturing costs (biaya bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan
variable manufacturing overhead) sebagai dasar umum dari pengaplikasian target costing.
Perbedaan antara target costing system dengan engineering target costing system terletak
pada pembentuknya yaitu “the variable manufacturing target costing” system.

Ada suatu alasan yang sah untuk meniadakan fixed manufacturing costs dari target
costing meskipun biaya-biaya ini terdapat di dalam kebanyakan bentuk popular dari metode
cost-plus pricing. Fixed manufacturing costs mempelihatkan dana-dana signifikan yang
secara normal berjalan dalam jangka panjang, dan hal ini menutupi kapasitas produksi para
pekerja atau divisi secara menyeluruh. Biaya-biaya ini bukan merupakan subjek dari nilai
prosedur engineering yang focus pada bagian-bagian atau komponen-komponen spesifik
produk. Dengan demikian, variable manufacturing costs dan biaya-biaya utama pada metode
cost-plus pricing lebih kondusif pada mekanisme target costing.

148
C. MENGINTEGRASIKAN TARGET COSTING DAN COST PLUS PRICING
Combinasi metode deduktif target costing ditunjukkan persamaan 2 dan metode cost
plus pricing ditunjukkan 3, menghasilkan persamaan 4 jika target cost produk (TCi)
disubtitusi pada biaya unit cost plus pricing ( Ci )
Equation 4
Pi = TCi + rTCi
Equation 5
Pi = TCi ( 1+ r )
Markup ( r ) terdiri dari 2 komponen:
1. Biaya lainnya dari biaya variable manufaktur , termasuk biaya tetap manufaktur dan
biaya hilir ( administrasi dan peasaran ) dan
2. Target profit
Maka markup dapat diukur seperti terlihat pada persamaan 6

Equation 6
r = Ci’ + Mi
TCi ( Qi )
Dimana : Ci’ = biaya lain selain TCi, seperti biaya tetap manufaktur dan biaya
hilir Mi = total profit dari produk i
Qi = kuantitas produk i
Subtitusi nilai dari markup ( r ) ke dalam persamaan 5 menghasilkan persamaan 7
Equation 7
Pi = TCi [ 1 + ( Ci’ + Mi / TCi ( Qi ) ) ]
Persamaan 7 menunjukkan target dari harga penjualan, Pi tergantung pada target
biaya total manufaktur variabel TCi,Qi, biaya lainnya, Ci’ dan target profit, Mi. seperti yang
dijelaskan dibawah ini, namun beberapa dari variable ini juga bergantung pada timbal balik
pada harga penjualan.

149
D. EVALUASI METODE TARGET COSTING
Beberapa observasi muncul dari peninjauan kembali persamaan 1, 2, 3, dan 7. Dalam
pemeriksaan awal, metode additive terlihat wajar dengan adanya mekanisme untuk mengikat
biaya komponen individual produk untuk menajemen target profit. disisi lain metode
deductive target costing terlihat tidak berguna untuk suatu system cost plus pricing karena
dalam metode deduktif harga jual harus diberikan tapi dalam cost plus pricing menentukan
harga ini adalah sasarannya. Maka persamaan 7 tidak memiliki variable dependent atau
independent tapi membentuk suatu system variable interdependent (keadaan saling
bergantung). Harga unit ( Pi ), target cost ( TCi ), kuantitas produk (Qi ) dan target profit
produk ( Mi ) , berbanding terbalik, yang mengandalkan pada ketentukan masing –
masingnya satu sama lain.
Catatan bahwa pertukaran ini tidak diartikan bahwa metode additive target costing
hanya metode yang bisa dipakai untuk system cost plus pricing. Sebaliknya metode deduktif
lebih unggul dari metode additive. Karena pembentuknya :
1. Menghubungkan target biaya produk ke set target profit oleh manajemen puncak
2. Mekanisme yang lebih baik dari nilai tekhnik, yang mana tergantung pada koneksi
biaya yang menetapkan target keuntungan . Walaupun variable yang saling
ketergantungan terlihat menjadi suatu masalah yang tidak bisa diatasi, analisis
sensitivitas bisa digunakan untuk mengatasi hal ini.

E. COST PLUS PRICING USING THE DEDUCTIVE METHOD

Persamaan 7 diaplikasikan pada target costing dengan metode deduktif ke system
cost plus pricing . Persamaan 5 variabelnya : unit price, target cost , kuantitas produk , biaya
lain dari target cost , dan target profit menunjukkan keadaan saling ketergantungan, tapi
dalam prakteknya boleh diprioritaskan. Secara strategi, target profit lebih penting jumlahnya
dari variable lain.
Selanjutnya dalam pemesanan yang penting overhead manufaktur tetap yang mana
di antara biaya selain target biaya dalam sebuah perusahaan manufaktur modern, meliputi tata
letak pabrik, robotika aset Dan fleksibel sistem manufaktur. Komponen ini adalah hasil dari
strategi, infrastruktur jangka panjang bahwa beberapa perusahaan-terutama perusahaan
Jepang –dengan hati-hati merancang dan mempertahankan di luar sistem target costing.
Dimulai dengan target profit ( Mi ) dan overhead tetap manufaktur ( Ci ), target costing
melalui analisis sensitivitas secara efektif dapat menentukan harga satuan ( Pi ) dan target
biaya ( TCi ).

150
 Analisis Sensitivitas. Menggunakan data yang terlihat dalam exhibit 1, bisa
menunjukkan bagaimana system pricing yang ditunjukkan pada persamaan 7 bisa membantu
dalam pengurangan biaya, memilih harga penjualan yang sesuai, dan seperangkat level target
laba perusahaan.
Satu alternative perhitungan (level 1) harga jual berdasarkan pada data exhibit 1 yang
ditampilkan di exhibit 2. Exhibit 3 menampilkan hasil dari perhitungan pada exhibit 2 dan
lima level analisis sensitifitas lainnya (level 5 sampai 6) memperlihatkan responsiveness
variable-variable equation 7 untuk membedakan level-level target costing dan variable
lainnya. Quantitas produk (Qi) pada contoh ini equals satu karena objek kontraknya satu
radar.

EXHIBIT 1. COST-PLUS PRICING USING THE DEDUCTIVE METHOD : DATA SET

Contract : radar system, type XXII
Sale Price : Based on cost-plus where the cost is defined as the variable manufacturing
costs. The “plus” is a markup consisting of the Contract’s cost other than the
variable manufacturing costs and a profit consistent with the Company’s
target ROI.
(All figures, except the percentages, are in thousands of dollars.)
Costs :
Manufacturing costs :
Direct materials $100
Direct labor $400
Variable overhead $320 $820
Fixed overhead :
Differential (required for this contract) $150
General – Allocated $150 $300
Downstream cost :
Differential (required for this contract) $100
General – Allocated $100 $200
Total costs $1.320
Investment and Return on Investment :
Company’s target ROI on average investment 20%
Average investments $8.000
Percentage of average investment allocated on this contract 25%

151
EXHIBIT 2. COMPUTATIONS OF TARGET COST AND TARGET SALE PRICE
AT ANALYSIS LEVEL 1

(all figures, except percentages, are in thousands of dollars)

Variable Manufacturing Costs (TCi) = direct materials + direct labor + variable

overhead
= $100 + $400 + $320 =$820
Other costs, (Ci’) = fixed overhead + downstream costs
= $150+$150 +$100 + $100 = $500
Investment allocated to the contract = $8.000 x 25% = $2.000
Target ROI on the contract = $2.000 x 20% = $400
Target sale price, (Pi), of the contract using equation 7 is
= $820 [ 1+ (500+400)/820 ] = $1.720

EXHIBIT 3. SENSITIVITY ANALYSIS FOR DETERMINING KEY VARIABLES

(figures are in thousands)

Analysis Variables
Variables given TCi Ci’ Mi Pi
level unknown
1 TCi, Ci’, Mi Pi $820 $500 $400 $1.720
2 TCi, Ci’, Mi Pi $800 $500 $400 $1.700
3 TCi, Ci’, Pi Mi $800 $500 $420 $1.720
4 TCi, Ci’, Mi Pi $800 $500 $410 $1.710
5 Pi, Ci’, Mi TCi $800 $500 $500 $1.800
6 Pi, Ci’, Mi TCi $770 $480 $450 $1.700

Dari data Exhibit 1, harga penjualan yang ditargetkan di dalam kontrak adalah
$1.720.000. Harga ini memenuhi 3 target penting :
1. Laba sejumlah $400.000 memenuhi 20% target ROA
2. Harga menutupi fixed manufacturing overhead cost sebesar $300.000
3. Harga juga menutupi aliran dana ke bawah $200.000

152
Sekarang, untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, design engineer harus menyusun
komponen-komponen kontrak sehingga variable manufacturing cost tidak melebihi $820.000
(1.720.000 – (400.000 + 300.000 + 200.000)).
Hasil dari analisis exhibit 2 adalah analisis level pertama yang ditampilkan pada baris
pertama Exhibit 3. Level-level sisanya, level 2 sampai 6 pada Exhibit 3, menunjukkan
modifikasi dari data pada exhibit 1 dan equation 7. Beberapa alternative merefleksikan
keputusan tradeoff.
Level 2. Pada baris ke 2 Exhibit 3, jika design engineer bisa mengurangi variable
manufacturing costs dari 820.000 menjadi 800.000, 20.000 nya diakui konsumen semata-
mata sebagai pengurangan harga jual (dari 1.720.000 menjadi 1.700.000).
Level 3. Pada baris ke 3, simpanan 20.000 disebutkan di bawah level 2 tidak
diberikan pada costumers dan harga jual tetap 1.720.000. lebih baik, pengusaha pabrikan
menetapkan itu semua sebagai biaya yang tersimpan, sebagai refleksi dari target laba, sebagai
hasilnya, adanya peningkatan laba dari 400.000 menjadi 420.000.
Level 4. Level 4 menampilkan suatu alternative profit – sharing dimana biaya yang
tersimpan sebesar 20.000 ditanggung secara bersama-sama oleh pengusaha pabrikan dan
costumer. Sehingga, pengusaha pabrikan memiliki 10.000 untuk meningkatkan target laba
dan costumer membayar 10.000 less untuk harga kontrak.
Level 5. Pengusaha pabrikan menghendaki target laba sebesar 500.000, kemudian
meminta variable manufacturing costs tidak melebihi 800.000. Pada kasus ini, harga jual
harus meningkat menjadi 1.800.000. Peningkatan target laba dari 400.000 menjadi 500.000
merupakan sesuatu yang terlalu ambisius sehingga membutuhkan pengurangan biaya sebesar
20.000 pada variable manufacturing costs dan peningkatan 80.000 pada harga jual dari
1.720.000 menjadi 1.800.000. Hal itu dijalankan di bawah asumsi bahwa tidak akan ada
perubahan pada fixed overhead dan aliran kas kebawah (downstream costs) (Ci’).
Level 6. Level ini menampilkan gabungan strategi-strategi dengan tujuan akhir dari
keputusan target costs yang bisa menuntun menuju harga jual yang rendah yaitu 1.700.000
dan mewujudkan laba target sebesar 450.000. harga yang rendah ini mungkin harus menjadi
suatu situasi tawar-menawar yang kompetitif. Sesuai dengan yang ditampilkan pada exhibit
3, pengusaha pabrikan bisa mencapai target-target tersebut dengan menekan variable
manufacturing costs mencapai 770.000 dan fixed manufacturing costs dan downstream
expenses pada 480.000, yang memperlihatkan penurunan expenses sebesar 20.000 dari
500.000 menjadi 480.000, hasilnya mungkin dari peningkatan aktivitas administrasi dan
pemasaran.

153
 Peningkatan biaya pada downstream activities merupakan bagian dari Kaizen costing
(atau perbaikan berkelanjutan). Peningkatan biaya pada upstream costs, khususnya pada
product design stage, direncanakan hingga value engineering. Target costing bergantung pada
value engineering pada product design stage. Pengimplementasian alternative strategi pada
level 6 menghendaki upaya value engineering dan Kaizen costing.
Oleh karena itu, kapanpun system dengan variable interdependensi mirip dengan
munculnya equation 7, analisis sensitifitas bisa membantu memperlihatkan efek dari beragam
strategi dan trade-off decisions atau prosedur dengan normal diperoleh sebelum product
design engineers dan manajer-manajer produksi memulai aktivitas value engineer mereka dan
aktivitas kaizen.

F. KESIMPULAN

Metode deductive pada target costing menghendaki harga jual yang diberikan dan
berlawanan dengan metode cost-plus pricing yang menemukan harga jual tersebut.
Kombinasi dari kedua system tersebut memiliki peranan pada beberapa kesulitan yang terjadi
saat ini yang tidak terdapat pada literature akuntansi manajemen. Contohnya, “plus” pada
cost plus adalah suatu fungsi biaya, dan ketika biaya itu berubah oleh suatu elaborasi aplikasi
target costing, “plus” berubah terus dengan laba yang mengandung markup dan harga jual.

Daripada suatu system dengan variable-variable dependen dan independen,

pengkombinasiannya dapat menghasilkan suatu struktur yang memberikan pengaruh timbal-
balik (seperti : variable yang saling bergantungan (variable-interdependencies)). Berdasarkan
pengujian berbagai macam alternative menggunakan analisis sensitifitas, seperangkat solusi
bisa menjadi alat untuk mengatasi keanehan yang terlihat yang disebabkan oleh
interdependensi diantara variable-variable.

Referensi : Formula for success: target costing for cost-plus pricing companies (M.E. Bayou
and A. Reinstein)

154
 DAFTAR PUSTAKA

1. Hopper, Trevor, Deryl Norshcott and Robert Scapens, Issues in Management Accounting
,3 rd, Prentice Hall , 2007
2. Bhimani, Alnoor, Contemporary Issues in Management Acounting, Oxford Scholarship
Online, 2007
3. Cooper, Robin and Robert S. Kaplan , The Design of Cost Management Systems, text,
cases, and reading, Second Edition, Pearson, 1998.
4. Don R. Hansen, and Maryanne M. Mowen , Cost Management, Accounting and Control,
9th edition, Thomson South-Western Inc. 2007
5. Haque, Zahirul, Strategic Management Accounting,Concepts, Process and Issues, Second
Edition, Spiro Press, 2004.
6. Horngren, Charles T., Srinkant M. Datar and Madhav V.Rajan , Cost Accounting: A
Managerial Emphasis, 14th edition, Pearson,2012
7. Horngren, Charles T. , George Forster, and Srinkant Datar, Cost Accounting: A
Managerial Emphasis, 8th edition, Prentice Hall, 1994
8. Kaplan, Robert S. and Anthony Atkinson, Strategic Management Accounting, Pearson,
2015
9. Kaplan, Robert S. and Anthony Atkinson, Advanced Management Accounting, Third
Edition, Pearson, 2015
10. Kenneth, A,Merchant, Advanced Management Accounting, Fourth Edition, Pearson,
2016
11. Rayburn, Letricia Gayle , Cost Accounting: Using a Cost Management Approach, 9th
edition, Richard D. Irwin, 2010.
12. Young, Mark S. , Reading in Management Accounting, 3th edition, Prentice Hall
Inc., 2001.

155