Performance Measurement and Management Control

Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dan Pengendalian Manajemen:

Masalah Kontemporer
Persamaan dan Perbedaan Manajemen Kinerja Sektor Publik dan Swasta
Praktek: Tinjauan Literatur
Jan van Helden Christoph Reichard
Informasi artikel:
Mengutip dokumen ini: Jan van Helden Christoph Reichard. "Persamaan dan Perbedaan Praktik
Manajemen Kinerja Sektor Publik dan Swasta: Tinjauan Literatur" Dalam Pengukuran Kinerja dan
Pengendalian Manajemen: Isu Kontemporer. Diterbitkan secara online: 30 Juni 2016; 309-351.
Tautan permanen ke dokumen ini: http://

dx.doi.org/10.1108/S1479-351220160000031010 Diunduh pada: 05
Juli 2016, Pukul: 09:06 (PT)

Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 0 dokumen lain.
Untuk menyalin dokumen ini: perizinan@emeraldinsight.com Teks
lengkap dokumen ini telah diunduh 2 kali sejak NaN*
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh emerald-srm:393177 []
Untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, silakan gunakan informasi layanan
Emerald untuk Penulis kami tentang cara memilih publikasi mana yang akan ditulis dan pedoman
pengiriman tersedia untuk semua. Silakan kunjungi www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih
lanjut.
Tentang Emerald www.emeraldinsight.com Emerald adalah
penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktik untuk kepentingan masyarakat.
Perusahaan ini mengelola portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih dari 2.350 buku dan volume seri buku,
serta menyediakan beragam produk online serta sumber daya dan layanan pelanggan tambahan.
Emerald mematuhi COUNTER 4 dan TRANSFER. Organisasi ini merupakan mitra Komite Etika Publikasi
(COPE) dan juga bekerja sama dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pelestarian arsip digital.
*Konten terkait dan informasi pengunduhan benar pada saat pengunduhan.

KESESUAIAN DAN
PERBEDAAN PUBLIK DAN
KINERJA SEKTOR SWASTA
PRAKTEK MANAJEMEN:
TINJAUAN PUSTAKA
Jan van Helden dan Christoph Reichard
ABSTRAK
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
Tujuan Mengkaji persamaan dan perbedaan antara praktik manajemen

kinerja di sektor publik dan swasta.
Metodologi/pendekatan Tinjauan literatur terhadap 100 publikasi di jurnal
akademik internasional selama 20 tahun terakhir.
Temuan Bab ini mengembangkan kerangka kerja yang menghubungkan
dimensi pemerintah/swasta (kepemilikan, pendanaan, kendali dan jenis
tujuan) dengan desain dan penggunaan sistem manajemen kinerja (PMS).
Kerangka kerja ini kemudian memberikan masukan bagi tinjauan literatur,
yang dapat diringkas sebagai berikut: Multi-dimensi PMS adalah inti dari
organisasi sektor publik dan swasta, namun cukup banyak makalah sektor
swasta yang menunjukkan fokus keuangan pada puncak PMS, sementara
Pengukuran Kinerja dan Pengendalian Manajemen: Studi Isu Kontemporer dalam

Akuntansi Manajerial dan Keuangan, Volume 31, 309351 Hak Cipta r 2016
oleh Emerald Group Publishing Limited Semua hak reproduksi
dalam bentuk apa pun dilindungi undang-undang
ISSN: 1479-3512/doi:10.1108/ S1479-351220160000031010
309
310 JAN VAN HELDEN DAN CHRISTOPH REICHARD
organisasi sektor publik menunjukkan beragam indikator kinerja, termasuk indikator

kinerja yang relevan dengan tujuan masyarakat. Selain itu, hubungan antara PMS
dan strategi dapat ditemukan di sektor publik dan swasta, namun kecocokan antara
berbagai strategi dan desain PMS lebih banyak dijelaskan di sektor swasta. Temuan
ini sebagian besar sesuai dengan harapan kami. Tinjauan ini juga menemukan
dukungan terhadap asumsi bahwa informasi kinerja di organisasi sektor publik
terutama digunakan untuk alasan akuntabilitas eksternal, sedangkan pengendalian
manajerial internal adalah tujuan utama di perusahaan swasta. Penggunaan
informasi kinerja cukup intensif dan sebagian besar bersifat fungsional di kedua
sektor, yang tidak memenuhi harapan kami. Secara keseluruhan, perbedaan antara
praktik manajemen kinerja di sektor publik dan swasta tidak seketat yang diharapkan.
Keterbatasan penelitian Karena terbatasnya bukti mengenai pentingnya sistem

pengupahan yang berkaitan dengan kinerja dan tidak adanya bukti mengenai
penargetan di kedua sektor tersebut, maka diperlukan tinjauan literatur yang lebih
terfokus mengenai isu-isu ini.
Implikasi praktis Pembelajaran timbal balik antara kedua sektor, misalnya sektor
publik dapat belajar dari sektor swasta tentang bagaimana menghubungkan strategi
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
dengan PMS dan sektor swasta dapat belajar dari sektor publik tentang melayani
banyak pemangku kepentingan dalam PMS.
Orisinalitas/nilai Tinjauan komprehensif mengenai praktik manajemen kinerja di

sektor publik dan swasta.
Kata Kunci: Manajemen Kinerja; sektor publik; sektor swasta; Tinjauan Literatur
PERKENALAN
Manajemen kinerja (PM) merupakan domain penelitian yang semakin penting. Hal ini
terlihat dari tinjauan literatur akuntansi manajemen di sektor swasta (Lindquist & Smith,
2009; Scapens & Bromwich, 2010; lihat juga Stringer, 2007) dan sektor publik (Broadbent
& Guthrie, 2008; Goddard, 2010; van Helden, 2005). Namun selain akuntansi, PM juga
merupakan isu penelitian yang sangat relevan (untuk sektor publik, Bouckaert & Halligan,
2008; untuk sektor swasta, Neely, Gregory, & Platts, 1995).
Karena perbedaan mendasar antara sektor swasta dan publik itu

Persamaan dan Perbedaan Praktik PM Sektor Publik dan Swasta 311
Dapat diasumsikan bahwa praktik PM di sektor-sektor ini akan berbeda sampai

batas tertentu. Namun, penelitian lintas sektor mengenai praktik PM sejauh ini masih
terbatas, mungkin karena adanya hambatan yang kuat antara penelitian manajemen
sektor publik dan swasta (Andrews & Esteve, 2015). Dengan tinjauan kami, kami
bermaksud untuk menjembatani domain penelitian manajemen kinerja sektor publik
dan swasta yang sebagian besar terpisah.
Tujuan kami adalah untuk mengeksplorasi persamaan dan perbedaan dalam
praktik PM antara sektor publik dan swasta, seperti yang ditunjukkan oleh publikasi
di jurnal akademik internasional. Studi perbandingan PM pada kedua sektor tersebut
relevan baik dari sudut pandang teoritis maupun praktis. Secara teoritis, penting
untuk mengeksplorasi perbedaan praktik PM di sektor publik dan swasta, misalnya
dengan menjelaskan bahwa orientasi pasar organisasi sektor swasta memunculkan
jenis indikator kinerja dan jenis penggunaan PM lain selain organisasi sektor publik.
dengan fokus mereka pada pemberian layanan publik dan berbagai pemangku
kepentingan (lih. Brignall & Modell, 2000). Dari sudut pandang praktis, tinjauan kami
dapat menunjukkan adanya pembelajaran timbal balik dari pengalaman di kedua
sektor. Sistem manajemen kinerja yang terinformasi secara strategis, misalnya,
mungkin akan lebih dikembangkan di sektor swasta dan hasil penelitian mengenai
fenomena ini dapat menjadi inspirasi untuk pengembangan lebih lanjut sistem
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
tersebut di sektor publik.
Bab ini akan dilanjutkan sebagai berikut. Bagian selanjutnya mengeksplorasi

perbedaan antara sektor publik dan swasta serta dampak yang diharapkan
terhadap PM di kedua sektor tersebut. Bagian selanjutnya memperkenalkan desain
tinjauan. Setelah itu diikuti dua bagian, yang masing-masing menyajikan temuan
tinjauan, dan kesimpulan serta pembahasan temuan tersebut.
MENJELAJAHI MANAJEMEN KINERJA

IMPLIKASI PERBEDAAN PUBLIK-SWASTA
Dimensi Perbedaan Pemerintah-Swasta
Perdebatan akademis mengenai perbedaan publik/swasta tidak ada habisnya dan

mengikuti perspektif yang sangat berbeda (Pesch, 2008). Dalam artikel penting
mereka tentang organisasi publik dan swasta, Perry dan Rainey (1988) menyelidiki
berbagai aspek perbedaan publik/swasta yang berasal dari teori organisasi, ilmu
ekonomi dan politik (lihat juga Andrews, Boyne, & Walker, 2011;
Boyne, 2002; Hvidman & Andersen, 2013; Rainey & Bozeman, 2000). Mereka
menyimpulkan bahwa secara teoritis tiga dimensi itu penting. Pertama, kepemilikan:
organisasi publik (setidaknya sebagian) dimiliki oleh pemerintah dan hak
kepemilikannya tidak dapat dengan mudah dialihkan antar entitas, sehingga
menimbulkan risiko yang tersebar, sedangkan organisasi swasta dimiliki oleh
pemegang saham, yang dapat dengan mudah mengalihkan hak kepemilikannya
dan dengan demikian mempunyai risiko yang jelas. Kedua, pendanaan: organisasi
publik sebagian besar didanai oleh pajak, tanpa adanya hubungan antara perolehan
sumber daya dan konsumsi sumber daya, sedangkan hubungan ini terdapat pada
organisasi swasta, yang didanai oleh pendapatan yang diperoleh dari penjualan
barang ke pasar. Dan yang ketiga, kontrol: organisasi publik tunduk pada poliarki,
yang mengacu pada kontrol yang dilakukan oleh banyak pemangku kepentingan
(misalnya politisi dan birokrat) di berbagai tingkat hierarki yang terbentuk secara
politik di mana kontrol terutama dilakukan melalui peraturan dan arahan. Sebaliknya,
organisasi swasta dikendalikan oleh pasar, melalui penjualan barang dan
penerimaan pendapatan penjualan. Selain itu, pemilik (pemegang saham)
melakukan kontrol yang ketat untuk memastikan nilai pemegang sahamnya.
Kepemilikan, pendanaan, dan kontrol sebagai ciri pembeda antara organisasi publik
dan swasta disebut 'dimensi publisitas', yang menekankan bahwa dibandingkan
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
dikotomi antara kedua jenis organisasi ini, terdapat perbedaan yang berbeda-beda
(lihat Bozeman, 1987) . .
Namun, perbedaan Perry dan Rainey antara organisasi publik dan swasta tidak
dapat disangkal. Meier dan O'Toole (2011), misalnya, menegaskan bahwa
perbedaan berdasarkan kepemilikan, pendanaan, dan pengendalian seringkali
tidak konsisten. Akibatnya, organisasi mungkin bersifat publik berdasarkan satu
kriteria (misalnya utilitas publik dimiliki oleh pemerintah) namun bersifat swasta
berdasarkan kriteria lain (dalam hal ini didanai oleh pasar dan sebagian dikendalikan
oleh pasar). Itulah sebabnya para penulis ini mengusulkan untuk membuat
pembedaan pada tingkat abstraksi yang lebih tinggi, yaitu apakah organisasi
mempunyai tujuan publik atau tidak (lihat kriteria tambahan ketidaksamaan tujuan di bawah).
Mengingat kepemilikan, pendanaan, dan kendali dipandang sebagai dimensi
yang membatasi sektor swasta dan publik, implikasinya terhadap permasalahan
manajerial juga telah diteliti. Boyne (2002, hal. 99103), misalnya, meninjau literatur
tentang hubungan dimensi publisitas ini terhadap lingkungan organisasi (seperti
kompleksitas), tujuan organisasi (seperti keberagaman dan ketidakjelasan), struktur
organisasi (seperti otonomi manajerial yang lebih sedikit dan banyak lagi). birokrasi)
dan nilai-nilai manajerial (seperti motivasi pelayanan publik). Ia hanya mendapat
dukungan pada birokrasi yang lebih banyak, otonomi manajerial yang lebih rendah,
dan kurang materialistis
nilai-nilai manajer publik. Namun, Boyne mengakui bahwa temuannya tidak

meyakinkan, karena penelitian yang ditinjau memiliki kendala, seperti penelitian
yang terlalu banyak di Amerika, fokus pada kepemilikan (mengesampingkan
pendanaan dan kontrol) dan ketidaktahuan tentang variabel kontrol. Selain itu,
Andrews dkk. (2011) meneliti dampak kepemilikan, pendanaan dan kontrol dimensi
publik-swasta terhadap kinerja organisasi dalam hal efektivitas, efisiensi dan ekuitas.
Mereka menyimpulkan bahwa secara umum tidak ada bukti yang jelas mengenai
dampak-dampak ini kecuali beberapa bukti bahwa kepemilikan publik mempengaruhi
ekuitas dan pendanaan mempengaruhi efisiensi.
Kami ingin menyarankan jenis tujuan dalam kaitannya dengan jenis barang yang
diproduksi sebagai dimensi tambahan yang relevan, karena tidak tercakup dalam
dimensi yang disebutkan di atas (petunjuk untuk dimensi ini juga dapat ditemukan
dalam Bozeman & Bretschneider, 1994 ; Meier & O'Toole, 2011; Pesch, 2008).
Organisasi publik dan swasta pada dasarnya berbeda dalam hal tujuan dominannya.
Organisasi publik sebagai bagian dari sistem pemerintahan terfokus pada 'kepentingan
umum', pada tujuan-tujuan yang berkaitan dengan kebijakan, dan pada pencapaian
kesejahteraan masyarakat. Meskipun mereka juga harus mengikuti target yang
terkait dengan keuangan dan efisiensi (misalnya untuk menyeimbangkan pendapatan
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
dan pengeluaran), efektivitas dalam mencapai hasil kebijakan umumnya merupakan

tujuan utama mereka. Sebaliknya, bagi sektor swasta, penyediaan produk atau
layanan yang menguntungkan akan menjadi hal yang utama.
Mengklasifikasikan Manajemen Kinerja
Untuk menghubungkan perbedaan antara sektor publik dan swasta dengan praktik
PM, kami akan menggunakan dua sumber berbeda untuk mengklasifikasikan praktik
tersebut. Yang pertama berkaitan dengan tahapan dalam siklus hidup manajemen
kinerja, yang meliputi desain, implementasi, penggunaan dan penilaian/evaluasi
(Johnsen, 2005; van Helden, Johnsen, & Vakkuri, 2012). Dalam tinjauan kami, kami
akan berkonsentrasi pada dua tahapan terpenting, yaitu desain dan penggunaan PM:
1. Pada tahap desain, keputusan penting tentang tujuan, konsep, prosedur dan alat
Sistem Manajemen Kinerja (PMS) diambil. Konsep PMS bergantung pada
tujuannya (misalnya untuk penganggaran, pengarahan internal, atau untuk
memberikan akuntabilitas) dan oleh karena itu akan dirancang sesuai dengan
tujuan tersebut. Hal ini akan menghasilkan keterkaitan antara tujuan organisasi
dengan indikator kinerja pada masing-masing jenisnya
(finansial dan non-finansial) dan jumlah indikator kinerja. Penerapan kerangka PM tertentu,
seperti Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992) atau Performance Pyramid (Lynch &
Cross, 1991) juga merupakan bagian dari tahap desain.
2. Pada tahap penggunaan, intensitas dan cara pengambil keputusan menggunakan informasi
kinerja (PI) relevan, misalnya gaya penggunaannya (misalnya dengan menggunakan angka
akuntansi dengan cara yang lebih kaku atau fleksibel; Ter Bogt, 2003 ), dan apakah
penggunaannya terutama bersifat fungsional/rasional atau simbolis (Modell, 2009).
Klasifikasi kedua didasarkan pada kerangka PM yang dikembangkan oleh Otley (1999, hlm.
365366) yang telah digunakan untuk menyusun praktik PM (lihat juga Stringer, 2007). Kerangka
kerja ini bertujuan untuk mengintegrasikan elemen manajemen dan pengendalian strategis, ingin
memperluas tujuan organisasi di luar keuangan dan mengklaim bersifat holistik dengan menyoroti
interkoneksi antar komponen. Kerangka kerja Otley (1999) membedakan lima isu:1 (1) Tujuan
organisasi; (2) Strategi dan rencana organisasi, termasuk cara pengukuran kinerja terkait; (3)
Tingkat target indikator kinerja yang teridentifikasi; (4) Penghargaan dan penalti terkait dengan
tingkat kinerja yang ditargetkan; (5) Arus informasi yang memungkinkan pembelajaran dari
pengalaman.
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
Kerangka kerja kami sebagian besar mengikuti kerangka Otley, namun kami membuat dua
adaptasi. Pertama, isu kelima Otley diabaikan karena kami tidak melihat alasan untuk
mengharapkan adanya perbedaan antara sektor publik dan swasta mengenai arus informasi
yang memungkinkan pembelajaran. Kedua, kami menyertakan isu kelima lainnya yang
membahas cara penggunaan PMS, dan yang berasal dari pembedaan kerangka sektor publik
antara desain dan penggunaan sebagai tahapan utamanya (lihat di atas). Kerangka kerja kami
terdiri dari lima isu berikut:
1. Keanekaragaman dan jenis tujuan yang membentuk pengelolaan kinerja

sistem manajemen (tahap desain)
2. Sejauh mana sistem manajemen kinerja terkait dengan strategi (tahap desain)
3. Tingkat target untuk indikator kinerja yang teridentifikasi (tahap desain)

4. Penghargaan atas pencapaian tingkat kinerja yang ditargetkan (desain dan
tahap penggunaan)
5. Jenis penggunaan informasi kinerja, khususnya intensitas dan

fungsionalitas (tahap penggunaan).
Implikasi Manajemen Kinerja yang Diharapkan

Perbedaan Pemerintah-Swasta
Tabel 1 memberikan hubungan yang diharapkan antara karakteristik organisasi sektor

publik dan swasta serta desain dan penggunaan manajemen kinerja. Hal ini menunjukkan
bahwa perbedaan kepemilikan antara organisasi sektor publik dan swasta terutama
disebabkan oleh perbedaan struktur kepemilikan. Meskipun perusahaan swasta biasanya
memiliki struktur yang jelas dengan pemegang saham sebagai kelompok aktor yang
dominan dan memiliki kepentingan finansial yang dominan, organisasi sektor publik (PSO)
jauh lebih tersebar dalam struktur kepemilikan dan kepentingannya. Hal ini akan
menghasilkan tujuan yang tidak ambigu dan jelas di sektor swasta dan menghasilkan tujuan
yang cukup kompleks, sering kali berbeda dan ambigu di sektor publik.
Implikasi dari rancangan PM adalah bahwa PMS sektor publik lebih kompleks
dibandingkan sistem sektor swasta. Kejelasan dan ketidakjelasan tujuan-tujuan yang
berorientasi pada keuntungan di sektor swasta juga menimbulkan harapan bahwa PMS
akan secara eksplisit dikaitkan dengan strategi. Sebaliknya, PSO mempunyai ekspektasi
bahwa konflik antara berbagai tujuan dan kurangnya kejelasan tujuan dapat menyebabkan
keterkaitan yang tidak jelas antara strategi dan PMS. Asumsi untuk tahap penggunaan
adalah bahwa PI digunakan dalam organisasi sektor publik secara kurang intensif, lebih
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
berorientasi akuntabilitas dan lebih simbolis karena tujuan yang saling bertentangan dan
rendahnya keterlibatan pemangku kepentingan. Sebaliknya, keterlibatan pemangku
kepentingan yang lebih tinggi diharapkan berkontribusi pada penggunaan informasi yang
lebih intensif dan rasional/fungsional di organisasi sektor swasta (Brignall & Modell, 2000).
Berkenaan dengan dimensi tujuan, organisasi publik dan swasta juga sangat berbeda.
Bagi PSO, efektivitas dalam mencapai hasil kebijakan umumnya merupakan tujuan utama,
sedangkan bagi sektor swasta, pemberian produk atau layanan yang menguntungkan dapat
dianggap sebagai tujuan utama. Perbedaan tujuan ini diharapkan tercermin dalam tahap
desain dan penggunaan PMS. Selain itu, sistem penargetan dan pembayaran untuk kinerja
akan lebih dikembangkan di sektor swasta dibandingkan sektor publik, karena indikator
kinerja yang terkait dengan tujuan relatif lebih mudah diukur di sektor swasta dibandingkan
sektor publik.
Perbedaan antara pemerintah dan swasta dalam hal dimensi pendanaan menambah
implikasi PM yang disajikan di atas. Penetapan sasaran dan pemberian penghargaan
berbasis kinerja diperkirakan akan lebih dikembangkan di sektor swasta dibandingkan
sektor publik, karena tekanan eksternal dan insentif finansial yang lebih kuat dan lebih unik.
Alasan ini juga memperkuat implikasi kepemilikan terhadap penggunaan PI yang telah
dibahas di atas.
J
Tabel 1. Implikasi yang Diharapkan dari Empat Dimensi Perbedaan Pemerintah/Swasta terhadap Masalah Desain dan Penggunaan Manajemen Kinerja.
Ukuran Karakteristik Implikasi terhadap Manajemen Kinerja Karakteristik

Sektor publik Sektor swasta
Publik Pribadi
Kepemilikan Pemerintah sebagai pemilik, hak Desain kompleks untuk melayani banyak Desain terfokus dengan penekanan pada Beberapa atau banyak pemilik
kepemilikannya tersebar pemangku kepentingan aspek keuangan dengan kepentingan
dan akibatnya Kaitan antara strategi dan desain PMS Kaitan antara strategi dan desain PMS jelas dan finansial, kejelasan tujuan
terjadi perbedaan kepentingan, tersebar dan lemah kuat
ketidakjelasan tujuan Gunakan tidak intensif, terutama untuk Gunakan secara intensif, terutama untuk mengarahkan
akuntabilitas; sebagian simbolis dan mengendalikan; sebagian besar fungsional
Sasaran Efektivitas adalah tujuan utama Indikator kinerja berfokus pada kegiatan atau Indikator kinerja fokus pada total Pemberian layanan yang
layanan yang relevan secara sosial; keuntungan atau margin keuntungan per menguntungkan adalah tujuan utama
pengukuran kinerja yang buruk produk; keterukuran kinerja yang baik
Sistem pembayaran berbasis kinerja lebih sulit Sistem pembayaran berbasis kinerja lebih
a6nv0
6T
ythisurde M
iu:eln
)hId1T ilU
P
9u
a0
5 D
R
P
oJ(
0
2
dilakukan karena rendahnya keterukuran berkembang karena hasilnya lebih mudah

hasil diukur
Pendanaan Pendanaan terlepas dari Tekanan rendah pada operasi Tekanan tinggi pada operasi Pendanaan melalui pasar
pemberian layanan Penargetan dan berbasis kinerja Penargetan dan berbasis kinerja
(pendapatan pajak) sistem penghargaan kurang berkembang sistem penghargaan sangat berkembang (pendapatan penjualan)
Penggunaannya kurang intensif dan sebagian Penggunaan intensif dan terutama fungsional
besar bersifat simbolis
Kontrol Kontrol oleh banyak Desain kompleks untuk melayani kepentingan Desain terfokus untuk melayani Kontrol oleh pasar dan
pemangku pemangku kepentingan yang berbeda kepentingan pemegang saham pemegang saham, insentif
kepentingan di Penargetan dan berbasis kinerja Penargetan dan berbasis kinerja yang kuat
berbagai lapisan, insentif yang lemah
sistem penghargaan kurang berkembang sistem penghargaan sangat berkembang
Gunakan tidak intensif, terutama untuk Penggunaan intensif; gunakan terutama
akuntabilitas; sebagian simbolis fungsional dan untuk kontrol
Tabel dikembangkan oleh penulis.

Yang terakhir, cara pengendalian mempunyai beberapa dampak: karena

pengendalian di sektor publik harus melayani banyak pemangku kepentingan dan
insentif terkait agak lemah, rancangan PM diperkirakan akan lebih kompleks
dibandingkan di sektor swasta dengan kelompok pemegang saham dominan. Hal ini
sekali lagi memperkuat implikasi PM yang disebutkan sebelumnya mengenai dimensi
kepemilikan. Selain itu, modus pengendalian akan relatif lebih 'keras' di sektor swasta
dan lebih 'lunak' di sektor publik. Oleh karena itu, penggunaan PI akan lebih diarahkan
pada pengendalian yang ketat atau kehilangan kendali/akuntabilitas masing-masing.
Dengan alasan yang sama, sistem penghargaan yang terkait dengan kinerja akan
lebih penting di sektor swasta dibandingkan sektor publik.
Tabel 1 menunjukkan bahwa beberapa dimensi sektor publik dan swasta
mempunyai dampak serupa terhadap PM. Baik dimensi kepemilikan maupun
pengendalian diharapkan mengarah pada PMS yang kompleks di sektor publik dan
PMS yang lebih sederhana dan terfokus secara finansial di sektor swasta. Selain itu,
dimensi kepemilikan, pendanaan, dan pengendalian menimbulkan penggunaan PI
yang kurang intensif dan sebagian bersifat simbolis di sektor publik dan penggunaan
PI yang lebih intensif dan fungsional di sektor swasta.
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
TINJAUAN DESAIN
Tinjauan pustaka didasarkan pada analisis yang cermat dan terperinci terhadap 100
artikel yang dipublikasikan di jurnal internasional yang ditinjau sejawat selama periode
1995-2014 (lihat Tranfield, Denyer, & Smart, 2003, untuk rincian tentang tinjauan
sistematis). Kami memilih artikel yang menawarkan bukti empiris yang cukup tentang
PM; makalah reflektif atau tinjauan literatur tidak disertakan. Kami berkonsentrasi
pada isu-isu PM yang lebih umum, mengabaikan isu-isu spesifik di bidang seperti
Teknologi Informasi atau Manajemen Sumber Daya Manusia. 100 artikel yang dipilih
berjumlah 5.050 yang dibagi antara fokus sektor publik dan swasta.
Untuk menguji hasil prosedur pencarian dan validitas asumsi kami, pertama-tama
kami melakukan langkah pencarian eksplorasi. Pada tahap ini, kami memilih 30 artikel
dari Google Scholar. 30 artikel ini merupakan bagian dari total volume 100 artikel yang
diulas. Daftar ini disusun berdasarkan nomor kutipan dengan mengikuti istilah
pencarian 'manajemen kinerja' dan dengan menunjukkan periode pencarian 19952014.
Kami memilih prosedur seleksi ini karena mencakup serangkaian jurnal ilmiah, yang
berasal dari akuntansi, manajemen, administrasi publik. dan manajemen publik.
Temuan-temuan dari tinjauan eksplorasi secara umum menunjukkan bahwa praktik

PM di sektor publik dan swasta tampaknya tidak jauh berbeda dengan asumsi awal.
Oleh karena itu, kami menyesuaikan asumsi awal kami. Pada tahap selanjutnya kita
memilih 50 makalah berikutnya dari basis data Web of Science, karena kami
menganggap Web of Science lebih dapat diandalkan dalam mengidentifikasi artikel
akademis (istilah pencarian dan kriteria seleksi serupa digunakan seperti pada tahap
pertama). Untuk membandingkan temuan tinjauan dari waktu ke waktu, kami
memutuskan untuk membagi total periode pencarian 19952014 menjadi empat slot waktu yang sama
Dua tahap pencarian kami untuk makalah yang relevan yang ditunjukkan di atas
gagal memberikan bukti yang cukup tentang penggunaan PI. Oleh karena itu, kami
memutuskan untuk mengatur tahap ketiga dan terakhir dalam pencarian makalah
kami, yang secara eksklusif berfokus pada penggunaan PI atau istilah pencarian yang
setara. Tahap ini terdiri dari 20 makalah yang dipilih dari jurnal terkemuka internasional
di bidang administrasi publik dan akuntansi.
Lampiran menyajikan kategorisasi makalah-makalah ini menurut isu-isu PM,
sebagaimana dirangkum dalam Tabel 1 .
TEMUAN
Bagian ini menyajikan temuan tinjauan kami. Temuan empiris mengenai penargetan
sangat langka di kedua sektor ini sehingga kami tidak dapat menyajikan temuan yang
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
cukup, sehingga permasalahan ini dapat diinvestigasi di masa depan. Selain itu, niat
kami untuk mengidentifikasi perubahan praktik PM dari waktu ke waktu dalam artikel
yang ditinjau tidak membuahkan hasil yang jelas. Bukti yang disajikan sehubungan
dengan asumsi kami tidak berbeda secara signifikan di empat slot waktu.
Multi-Dimensi atau Fokus Finansial dari Desain PMS
Asumsi pertama kami adalah, meskipun organisasi sektor publik dan swasta
merancang PMS mereka sebagai sistem multidimensi, organisasi swasta memiliki
fokus yang lebih kuat pada isu-isu keuangan dibandingkan PSO. Asumsi awal kami,
berdasarkan argumen yang dirangkum dalam Tabel 1, adalah bahwa multidimensi
PMS diharapkan dapat ditemukan di sektor publik, sedangkan PMS di sektor swasta
akan berorientasi pada keuangan, namun asumsi yang lebih bernuansa menjadi lebih
beragam. terlihat dari tinjauan eksplorasi kami (lihat bagian 'Desain Tinjauan').
Sektor Publik
Tidak mengherankan jika semua artikel yang membahas masalah ini menunjukkan
adanya multidimensi yang luas dari PMS yang ada. PMS ini dirancang untuk
mengumpulkan data mengenai profil 'kinerja' multifaset, yang mencakup masukan,
keluaran fisik, kualitas dan hasil (Amirkhanyan, 2010; Herranz,

2010; Holzer & Yang, 2004; Jennings & Hall, 2012; Kelly & Swindell,
2002; Kopczynski & Lombardo, 1999; McAdam, Hazlett, & Casey, 2005;
Moynihan, 2006; Osborne, Bovaird, Martin, Tricker & Waterston, 1995;
Verbeeten, 2008). Efektivitas dalam arti mencapai hasil kebijakan tertentu sebenarnya
merupakan inti dari PMS publik. Beberapa artikel berdasarkan besar
survei skala besar mengkonfirmasi gambaran ini (Berman & Wang, 2000; Julnes & Holzer,
2001; Kroll, 2014; Laegreid, Roness, & Rubecksen, 2006; Melker &
Willoughby, 2005; Moynihan & Hawes, 2012). Mayoritas empiris
Penelitian-penelitian tersebut memberikan bukti dari tingkat lokal, namun jumlahnya juga cukup
bukti dari tingkat nasional dan subnasional (Hyndman & Anderson,
1998; Melkers & Willoughby, 1998). Hasil yang disajikan menunjukkan bahwa organisasi
pemerintah sebenarnya telah membentuk PMS yang dirancang untuk melakukan hal tersebut
menginformasikan secara teratur tentang berbagai aspek kinerja organisasi dan khususnya
dalam mencapai dampak kebijakan tertentu. Kebanyakan hanya beberapa artikel
berdasarkan studi kasus menunjukkan bahwa target keuangan memiliki relevansi yang lebih besar,
khususnya di negara-negara yang berada di bawah rezim NPM yang kuat seperti Amerika Serikat.
Kerajaan (Hyndman & Anderson, 1995, 1998).
Contoh berikut menggambarkan kekhususan multidimensi
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
masalah. Kloot dan Martin (2000), misalnya, menemukan bahwa pemerintah kota di Australia
mengembangkan indikator kinerja yang dapat dikaitkan dengan perspektif Balanced Scorecard
yang terkenal, namun indikator kinerja tersebut tidak sesuai dengan perspektif Balanced Scorecard.
dimensi pembelajaran dan inovasi sebagian besar tidak ada. Laegreid dkk.
(2006) menunjukkan bahwa lembaga pemerintah pusat di Norwegia memfokuskan indikator
kinerja mereka pada masukan, kegiatan dan hasil kuantitatif (output),
sementara hasil kualitatif dan khususnya dampak sosial tampaknya kurang relevan. Dan yang
terakhir, penelitian-penelitian yang membahas PMS terkait kebijakan menunjukkan hal tersebut
indikator kinerja yang diterapkan tidak hanya mencakup berbagai keluaran dan
kategori hasil tetapi juga biaya pelaksanaan program (Barnow,
2000; Heinrich, 1999, 2002).
Sektor swasta
Tinjauan kami menunjukkan bahwa banyak makalah sektor swasta (35 dari 50) membahas a
PMS multidimensi, namun terdapat perbedaan bukti mengenai pentingnya indikator keuangan
dalam PMS. Delapan makalah secara eksplisit mengkonfirmasi hal tersebut
pentingnya indikator keuangan dalam PMS. Kald dan Nilsson (2000)
melakukan survei di antara unit bisnis perusahaan swasta besar
di negara-negara Nordik. Mereka menemukan bahwa ukuran finansial adalah yang paling penting
penting (misalnya profitabilitas, efektivitas biaya), diikuti dengan pengukuran
kualitas dan pemberian layanan, serta ukuran pengembangan produk
dan kompetensi karyawan adalah hal yang paling tidak penting (lihat juga Hudson, Smart, & Bourne,
2000; Robinson, Sikes, & Weaver, 2010). Dalam surveinya terhadap perusahaan manufaktur di
Kanada, Gosselin (2005) bahkan menemukan bahwa perusahaan manufaktur terus menggunakan
ukuran kinerja keuangan, terlepas dari rekomendasi dari para ahli dan akademisi untuk mengadopsi
Balanced Scorecard atau jenis PMS terintegrasi lainnya. Beberapa makalah lain secara lebih spesifik
membahas relevansi indikator kinerja keuangan tertentu. Bouwens dan Van Lent (2007) menemukan
bahwa ukuran pengembalian akuntansi menciptakan insentif yang tepat bagi manajer dengan otoritas
yang lebih besar, sementara ukuran terpilah dan non-keuangan digunakan sebagai respons terhadap
saling ketergantungan antar unit organisasi (lihat juga Keating, 1997).
Delapan makalah lain juga tampaknya mendukung asumsi kami. Mereka membahas PMS yang
terstruktur secara piramidal, di mana seringkali indikator keuangan berada di tingkat atas dan jenis PI
lainnya berada di tingkat yang lebih rendah ( Bhagwat & Sharma, 2007; Bjo¨rklund, Martinsen, &
Abrahamsson, 2012 ; Homburg, Artz, & Wieseke, 2012; Kerssens-van Drongelen & Bilderbeek, 1999;
Lockamy & Spencer, 1998; O'Sullivan & Abela, 2007; Rangone, 1996; Saranga & Moser, 2010).
Namun, ada juga 14 makalah yang menunjukkan pentingnya multi-dimensi dalam PMS, khususnya
dengan menunjukkan bahwa hal tersebut berkontribusi terhadap kinerja organisasi atau manajerial
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
yang lebih baik, yang tidak sesuai dengan harapan kami. Ittner, Larcker, dan Randall (2003),
misalnya, menemukan bahwa perusahaan-perusahaan di sektor keuangan AS, yang lebih banyak
menggunakan serangkaian ukuran keuangan dan (khususnya) non-keuangan dibandingkan
perusahaan lain, mempunyai kepuasan sistem pengukuran yang lebih tinggi. dan return pasar saham.
Hal serupa juga terjadi pada Fawcett dan Cooper (1998) yang menunjukkan bahwa perusahaan
dengan kinerja lebih tinggi dalam fungsi logistik di Amerika Serikat dan Eropa memiliki lebih banyak
informasi yang tersedia dan memberikan penekanan lebih besar pada serangkaian ukuran kinerja
yang berbasis luas. de Leeuw dan van den Berg (2011) mensurvei manajer lantai produksi dan
distribusi di Belanda dan menemukan bahwa terdapat korelasi positif antara jumlah praktik manajemen
kinerja yang diterapkan dan peningkatan kinerja, yang menunjukkan bahwa bukan hanya praktik
mana yang diterapkan. diterapkan tetapi juga berapa banyak. Terdapat juga bukti pendukung dari
penelitian studi kasus tentang pentingnya PMS multidimensi di perusahaan swasta (Kueng, 2000;
Lohman, Fortuin, & Wouters, 2004; Tadeu, de Oliveira, Ensslin, & Ensslin, 2011), serta dari penelitian
eksperimental (Tayler, 2010).
Oleh karena itu, kami melihat bahwa PMS di banyak perusahaan sektor swasta bersifat
multidimensi, namun ada juga beberapa bukti bahwa fokus keuangan sangat relevan, baik dalam hal
indikator kinerja keuangan dipandang sebagai yang paling penting, atau karena indikator kinerja
keuangan dianggap paling penting, atau karena indikator kinerja keuangan dianggap paling penting.
PMS yang terstruktur secara piramidal sebagian besar berorientasi pada keuangan. Namun, ada juga yang bersaing
bukti bahwa dalam beberapa penelitian multidimensi PMS disorot tanpa memberikan
perhatian khusus pada keuangan.
Perbandingan antara Sektor Publik dan Swasta

Asumsi pertama kami mendapat dukungan besar. Multidimensi sebenarnya
merupakan ciri umum baik di sektor publik maupun swasta. PMS murni yang
berorientasi finansial jarang ditemukan di perusahaan swasta. Juga sebagai hasil
dari pengalaman dengan Balanced Scorecard, sebagian besar perusahaan telah
mencoba untuk membangun PMS dengan beberapa dimensi. Kami juga menemukan
bahwa keuangan lebih relevan untuk tingkat manajemen puncak (jadi di puncak
PMS yang terstruktur secara piramidal) sementara dimensi kinerja lainnya lebih
relevan di tingkat bawah. Selain itu, kita harus mengakui bahwa sistem akuntansi
eksternal yang didominasi oleh orientasi keuangan di sektor swasta memberikan
ruang bagi (sebagian) fokus non-keuangan dalam PMS. Dan kami akhirnya dapat
memastikan bahwa PMS sektor publik menunjukkan gambaran yang cukup berwarna
mengenai berbagai dimensi kinerja, mulai dari masukan, proses melalui masalah
kualitas hingga dampak dan hasil. Sebagian besar PMS jelas berfokus pada efektivitas pencapaian
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
Pentingnya Strategi dalam Desain PMS
Asumsi kedua kami adalah bahwa PSO kurang mementingkan desain PMS mereka
untuk menghubungkannya dengan strategi dibandingkan dengan perusahaan
swasta. Asumsi ini juga tidak seketat rumusan awal; berdasarkan Tabel 1,
diasumsikan terdapat hubungan strategi-PSM yang tersebar dan lemah untuk sektor
publik dan hubungan yang jelas dan kuat untuk sektor swasta, namun tinjauan
eksplorasi (lihat bagian 'Desain Tinjauan') memunculkan harapan yang lebih berbeda. .
Sektor Publik
Berbeda dengan harapan kami, terdapat lebih banyak bukti mengenai hubungan
langsung antara strategi organisasi dan desain PMS yang juga menunjukkan bahwa
fokus pada isu-isu strategis tampaknya penting bagi manajer publik dalam konteks
manajemen kinerja. . Delapan belas artikel yang ditinjau menunjukkan hubungan
yang lebih langsung antara strategi dan PMS, hanya lima artikel yang mengamati
hubungan yang lebih menyebar atau longgar antara kedua aspek tersebut.
Namun, bukti orientasi strategi sangat terbatas, karena 54% dari seluruh artikel
sektor publik tidak membahas masalah ini secara eksplisit sehingga membatasi nilai
informasi dari hasil penelitian. Beberapa studi berbasis survei mengenai manajemen
kinerja menekankan bahwa PMS dianggap sebagai alat penting untuk mendukung
manajemen strategis (Melkers & Willoughby, 1998;
Poister & Streib, 1999; Walker, Damanpour, & Devece, 2011). Di sektor publik, isu
strategi sering kali berkaitan erat dengan kebijakan. Khususnya di tingkat nasional,
tujuan keseluruhan kegiatan pemerintah adalah untuk mencapai tujuan kebijakan
tertentu, misalnya kebijakan lingkungan hidup, sosial atau ekonomi. Oleh karena
itu, pemerintah membentuk PMS untuk memantau kinerja kebijakan yang
diterapkan, yaitu pelaksanaan program kesejahteraan atau kesehatan, dan juga
untuk mengevaluasi dampak proses tersebut terhadap kelompok sasaran yang
dituju. Beberapa artikel yang dipilih membahas manajemen kinerja dalam kasus-
kasus spesifik program kebijakan (Barnow, 2000; Heinrich, 2002), di mana fokus
strategi PMS biasanya cukup jelas dan nyata.
Hanya sedikit makalah yang memberikan bukti adanya hubungan yang tersebar
atau belum berkembang antara PMS dan strategi (Laegreid et al., 2006; Pollitt, 2006).
Secara umum, gambaran fokus strategis manajemen kinerja yang kurang lebih
jelas mungkin terlalu positif dalam PSO. Perencanaan dan pengelolaan strategis
selain perumusan kebijakan sering kali masih berada di atas awan di banyak PSO
dan kesulitan untuk menghubungkan angka kinerja yang sangat operasional dan
rutin dengan misi dan strategi yang kurang lebih terpisah tidak mudah untuk diatasi
(Poister & Streib , 2005).
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
Sektor Swasta
Kaitan antara strategi perusahaan dan desain PMS penting dalam makalah yang
dikaji; 35 dari 50 makalah membahas masalah ini, beberapa di antaranya sebagai
salah satu prinsip desain, namun ada juga makalah yang inti hubungan strategi-
PMS-nya. Kami berkonsentrasi pada kelompok makalah terakhir di bagian ini.
Berdasarkan survei terhadap unit bisnis strategis organisasi industri di Australia,

Chenhall (2005) menemukan dukungan terhadap pernyataan bahwa PMS yang
terkait dengan strategi akan menghasilkan hasil organisasi yang lebih baik. Dalam
studinya terhadap perusahaan manufaktur Kanada, Gosselin (2005) menemukan
bahwa strategi pembela sering menyebabkan pengabaian terhadap pengukuran
pelanggan dan penjualan, sementara strategi prospektor menyebabkan lebih
seringnya dimasukkannya pengukuran karyawan. Bukti pendukung pentingnya
strategi perusahaan dalam merancang PMS berasal dari penelitian lain, terutama
studi kasus (Atkinson, Waterhouse, & Wells, 1997; Bititci, Turner, & Begemann,
2000; Bjo¨rklund et al., 2012 ; Flapper , Fortuin, & Stoop, 1996; de Haas &
Kleingeld, 1999; Rangone, 1996; Van Veen-Dirks, 2010).
Ada juga penelitian tentang hubungan terbalik antara strategi dan PMS, yang
menunjukkan bahwa cara penggunaan PMS berdampak pada perumusan atau
perumusan ulang strategi perusahaan. Henri (2006b), misalnya, meneliti dampak
berbagai jenis penggunaan PMS terhadap kemampuan
pilihan strategis. Studinya mengenai perusahaan manufaktur dan unit bisnis di Kanada
menemukan bahwa penggunaan PMS secara interaktif menumbuhkan kemampuan untuk
memilih prioritas strategis dan menstimulasi dialog, sementara penggunaan diagnostik
PMS memberikan tekanan negatif pada kemampuan ini dengan menciptakan hambatan
untuk memastikan kepatuhan terhadap pesanan.
Selain itu, beberapa penelitian menyoroti kompleksitas dalam menghubungkan
strategi perusahaan dengan PMS. Bourne, Mils, Wilcox, Neely, dan Platts (2000) meneliti
penerapan PMS dalam studi lapangan terhadap perusahaan skala menengah di Inggris
dan menemukan bahwa strategi yang kurang konkrit merupakan faktor utama kegagalan
PMS. Penelitian studi kasus Bhagwat dan Sharma (2007) terhadap perusahaan skala
menengah di India menunjukkan bahwa menemukan hubungan sebab akibat antara
ukuran kinerja dan penerjemahan tujuan jangka panjang ke dalam ukuran kinerja yang
memadai sering kali menjadi hambatan dalam menemukan hubungan antara strategi
dan PMS (lihat Demikian pula Artz, Homburg, & Rajab, 2012; Forslund & Jonsson, 2007;
Harrison & New, 2002; Hudson dkk., 2000; Lillis, 2002).
Secara umum ada tiga pengamatan yang dapat dilakukan. Pertama, strategi
perusahaan merupakan pendorong utama desain PMS. Kedua, terdapat pula hubungan
terbalik (reverse link), yang menunjukkan bahwa cara penggunaan PMS dapat berdampak
pada strategi perusahaan. Yang terakhir, kesulitan-kesulitan yang disoroti dalam
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
mengembangkan indikator-indikator kinerja yang relevan secara strategis, terutama

karena strategi yang tidak dirumuskan dengan jelas.
Perbandingan antara Sektor Publik dan Swasta

Asumsi kedua kami dapat dikonfirmasi sehubungan dengan sektor swasta, namun temuan
sektor publik lebih ambigu dari yang diperkirakan. Kaitan antara strategi korporasi yang
ada dan PMS yang sudah ada biasanya cukup erat dan jelas di sektor swasta, dan hal
ini menguatkan harapan kami. Keterkaitannya terjadi dalam dua arah: strategi berdampak
pada komposisi PMS, namun juga sebaliknya: data kinerja tertentu memengaruhi kembali
strategi yang ada dan berkontribusi pada penyesuaiannya. Menariknya, hubungan antara
strategi dan PMS di sektor publik ternyata lebih kuat dari yang diharapkan, terutama di
tingkat daerah dan juga di lembaga pemerintah pusat yang bertanggung jawab atas
kebijakan tertentu. Namun, bukti sektor publik tidak memberikan banyak petunjuk
mengenai hubungan antara strategi tertentu dan PMS.
Pentingnya Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja
Ketiga, kami berasumsi bahwa sistem penghargaan berbasis kinerja kurang berkembang
di PSO dibandingkan di perusahaan swasta (diperoleh dari Tabel 1).
Sektor Publik
Artikel-artikel yang ditinjau tidak memberikan banyak bukti tentang peran imbalan
moneter dalam konteks manajemen kinerja. Sekitar tiga perempat artikel tidak
membahas masalah ini sama sekali. Hal ini dapat dilihat sebagai indikasi bahwa
konsep penghargaan tersebut tidak terlalu relevan di sektor publik. Namun, di antara
13 artikel yang membahas masalah penghargaan, mayoritas dari sembilan makalah
menilai sistem penghargaan terkait kinerja yang ada sudah cukup berkembang.
Poister dan Streib (1999) misalnya menekankan dampak yang kuat dari ukuran
kinerja terhadap gaji kinerja karyawan.
Dalam penilaian yang cukup kritis terhadap praktik manajemen kinerja di bidang
layanan sosial di Florida, Soss, Fording, dan Schram (2011) menggambarkan sistem
pembayaran kinerja yang sangat berkembang untuk penyedia layanan yang
berkinerja baik dan mengidentifikasi beberapa dampak penting dari sistem tersebut
( misalnya game dan manipulasi data). Bonus kinerja serupa juga berperan dalam
program kebijakan sosial lainnya di Amerika Serikat, misalnya untuk memberikan
penghargaan kepada penyedia layanan swasta dalam Undang-Undang Kemitraan
Pelatihan Kerja federal atas kinerja yang sangat baik (Heinrich, 1999). Terakhir,
Kelman dan Friedman (2009) mengemukakan kasus spesifik di mana imbalan uang
yang menarik dijanjikan untuk kinerja yang luar biasa (waktu tunggu yang singkat
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
untuk pasien darurat di rumah sakit Inggris) dan di mana mereka tidak melihat
adanya penurunan kualitas atau efek samping tak terduga lainnya. Dengan
merangkum hasil asumsi ketiga kami, kami dapat mengatakan bahwa inisiatif
manajemen kinerja di sektor publik tidak sering dibarengi dengan sistem imbalan moneter.
Kecenderungan ini harus dinilai dalam konteks pengalaman umum mengenai
pembayaran terkait kinerja (PRP) di sektor publik. Meskipun PRP menjadi lebih
menarik dan populer di lingkungan pemerintahan selama reformasi NPM, terdapat
banyak pengalaman dan bukti mengenai keterbatasannya.
PRP hanya bekerja dalam kondisi yang sangat ketat yang jarang diterapkan dalam
praktiknya (OECD, 2005; Weibel, Rost, & Osterloh, 2010). Oleh karena itu, hubungan
yang lebih hati-hati antara manajemen kinerja dan PRP sangat disarankan.
Sektor Swasta
Terkait dengan perusahaan swasta, hanya ada sedikit bukti mengenai penghargaan
berbasis kinerja dalam makalah yang dikaji. Dalam enam makalah, tema ini
merupakan inti penelitian, dan lima makalah tambahan menyarankan agar sistem
pembayaran berbasis kinerja tidak digunakan.
Beberapa penelitian memberikan bukti pentingnya sistem pembayaran terkait
kinerja (PRP), setidaknya dalam kondisi tertentu. Moers (2006), misalnya,
menemukan bahwa semakin tinggi kualitas ukuran keuangan secara keseluruhan
(seperti ROI), semakin baik masalah delegasi dapat diselesaikan dengan menggunakan
langkah-langkah ini untuk memberi insentif kepada agen. Bouwens dan van Lent (2007)
menunjukkan bahwa ukuran pengembalian akuntansi digunakan untuk menciptakan
insentif yang tepat bagi manajer dengan otoritas yang lebih besar, sementara ukuran
terpilah dan non-keuangan digunakan sebagai respons terhadap saling ketergantungan.
Namun, beberapa penelitian lain lebih skeptis terhadap sistem pembayaran terkait
kinerja. Van Veen-Dirks (2010) menemukan bahwa ukuran kinerja finansial dan non-
finansial lebih penting untuk evaluasi berkala dibandingkan imbalan variabel. Ittner,
Larcker, dan Meyer (2003) bahkan lebih kritis dalam studi mereka tentang rencana
bonus kartu skor seimbang yang diadopsi oleh perusahaan jasa keuangan besar di
Amerika Serikat.
Studi ini menemukan bahwa terdapat banyak subjektivitas dalam pemberian penghargaan
berbasis kartu skor, yang memungkinkan atasan, antara lain, memberikan sebagian
besar bobot pada ukuran keuangan, memasukkan faktor-faktor selain ukuran kartu
skor, dan mengubah kriteria evaluasi dari kuartal ke kuartal. .
Beberapa makalah lain mengadopsi fokus yang lebih spesifik. Maas dan van Rinsum
(2013) menemukan bahwa peserta dalam lingkungan eksperimen cenderung melebih-
lebihkan kinerja mereka demi tujuan penghargaan jika hal ini meningkatkan imbalan
moneter bagi rekan-rekan mereka. Jadi, ketidakjujuran bisa diredakan jika hal itu
berdampak negatif pada bonus yang didapat rekan-rekan. Scott dan Tiessen (1999)
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
meneliti pengukuran kinerja dan tim manajerial di perusahaan swasta dan publik Kanada
dan menemukan bahwa kinerja tim ditingkatkan ketika kinerja tim diberi bobot
kompensasi yang lebih besar.
Ada juga beberapa makalah yang menunjukkan bahwa sistem PRP tidak
dikembangkan atau, ketika dikembangkan, tidak digunakan. Sebuah survei tentang
manajer R&D menunjukkan, misalnya, bahwa dibandingkan sistem PRP, yang digunakan
adalah sistem penghargaan yang lebih tradisional berdasarkan senioritas (Kerssens-van
Drongelen & Bilderbeek, 1999); temuan serupa dicatat dalam penelitian di Skandinavia
oleh Kald dan Nilsson (2000), dalam penelitian di Belanda (de Leeuw & van den Berg,
2011) dan dalam penelitian terhadap tiga perusahaan India (Bhagwat & Sharma, 2007).
Secara keseluruhan kita melihat bahwa bukti mengenai sistem PRP terbatas dan
ambigu: hanya 11 dari 50 makalah yang membahas masalah ini dan memberikan
temuan yang bertentangan.
Perbandingan antara Sektor Publik dan Swasta Kami

belum mendapatkan hasil yang jelas dan pasti terkait asumsi ketiga kami. Di sisi publik,
kami dapat mengonfirmasinya: imbalan berupa uang memang tidak terlalu relevan dalam
kaitannya dengan PMS. Hasil yang diperoleh sektor swasta masih ambigu dan bukti
yang ada terbatas. Kami melihat perlunya penelitian lebih lanjut.
Tujuan, Jenis dan Intensitas Penggunaan Informasi Kinerja
Keempat, kami berasumsi bahwa PSO lebih banyak menggunakan PI untuk tujuan
akuntabilitas, sementara perusahaan swasta menggunakannya terutama untuk tujuan
pengendalian. Selain itu, kami berasumsi bahwa PSO tidak menggunakan PI secara
intensif dan seringkali hanya untuk alasan simbolis. Sebaliknya, organisasi swasta
menggunakan PI secara lebih intensif dan juga lebih fungsional. Asumsi ini didasarkan
pada argumen sebagaimana dirangkum dalam Tabel 1.
Sektor Publik
Meskipun hanya beberapa pasal yang secara eksplisit membahas tujuan penggunaan
PI, terdapat beberapa indikasi bahwa pengendalian eksternal dan pemberian
akuntabilitas relevan di sektor publik, misalnya dalam kaitannya dengan badan politik,
otoritas pengawas, atau warga negara (Barnow , 2000; Hyndman & Anderson, 1995;
Moynihan & Pandey, 2010; Saliterer & Korac, 2013; Soss et al., 2011). Hal ini sejalan
dengan harapan kami dan tampaknya masuk akal: PSO merupakan bagian dari sistem
politik-administrasi dan merupakan elemen dari rantai akuntabilitas yang kompleks.
Akuntabilitas terhadap otoritas yang dilegitimasi secara demokratis dan terakhir terhadap
warga negara merupakan kewajiban penting PSO (Bovens, Goodin, & Schillemans,
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
2014).
Oleh karena itu, ukuran kinerja harus berkontribusi dalam mewujudkan akuntabilitas
(Moynihan & Hawes, 2012, hal. 96). Di sisi lain, beberapa artikel menekankan
pengambilan keputusan dan pengendalian internal sebagai tujuan utama PMS (Askim,
2007; Julnes & Holzer, 2001; Poister & Streib, 1999; Taylor, 2011). Dalam periode
reformasi manajemen publik (yang baru) yang ambisius, tujuan manajemen kinerja
seperti itu tentu saja tepat, bahkan ketika peluang untuk mengukur kinerja terbatas dan
mekanisme pengendalian yang kadang-kadang bertentangan dan lunak dari berbagai
pemangku kepentingan menghalangi pengendalian tersebut.
Namun, hasil tinjauan tersebut tidak mengkonfirmasi ekspektasi kami mengenai
jenis dan intensitas penggunaan PI. Terdapat cukup banyak bukti bahwa intensitas
penggunaan PI di PSO relatif tinggi dan jenis penggunaan PI dapat diklasifikasikan
lebih fungsional (misalnya artikel berbasis survei berikut: Askim, 2007; Kroll, 2014;
Melkers & Willoughby, 2005; Poister & Streib, 1999; Streib & Poister, 1999; Walker et
al., 2011; lihat juga Ammons & Rivenbark, 2008; Micheli & Neely, 2010; Modell, 2001;
bukti kontras datang dari McKevitt & Lawton, 1995; Wang & Berman, 2000).
Terdapat juga bukti bahwa intensitas penggunaan sangat bergantung pada jenis
penggunaan, dimana penggunaan yang rasional atau bertujuan berhubungan dengan
intensitas penggunaan yang lebih tinggi (Cave, Hanney, & Henkel, 1995; Greitens &
Ernita, 2010; Moynihan & Lavertu, 2012 ; Moynihan, Pandey, & Wright, 2012; Spekle´ & Verbeeten,
2014). Masalah lain dari penelitian yang ditinjau adalah berbagai kategori pengguna PI.
Selain manajer, kepentingan pengguna tertentu dari para politisi juga mendapat perhatian
yang cukup besar. Di sini, hasilnya ambigu: meskipun beberapa penulis menemukan bahwa
politisi cukup tertarik menggunakan PI (Askim, 2007; Saliterer & Korac, 2013), penulis lain
berpendapat sebaliknya (Ter Bogt, 2004). Secara umum, permasalahan penggunaan PI
sangat kompleks, karena berbagai faktor mempengaruhi jenis dan intensitas penggunaan
PI dalam PSO (misalnya tugas, struktur, budaya, kepemimpinan, fitur individu pengguna,
dll.; Kroll, 2014 ; Saliterer & Korac, 2013; Ter Bogt, 2004). Penggunaan PI juga berada di
luar tinjauan kami sebagai salah satu topik penelitian utama dalam penelitian manajemen
publik yang sebenarnya. Setelah membahas desain dan implementasi PMS, fokus perhatian
beralih ke praktik dan penggunaan PMS (Grossi, Reichard, & Ruggiero, 2016; Moynihan &
Pandey, 2010; Raudla, 2012; Van Dooren & Van de Walle, 2008; van Helden & Reichard,
2013).
Sektor Swasta
Penggunaan PI merupakan tema yang kurang mendapat perhatian dibandingkan desainnya;
itu adalah inti hanya dalam 15 dari 50 makalah. Sangat mengejutkan bahwa banyak makalah
sektor swasta tidak secara eksplisit mempelajari penggunaan PI, namun menghubungkan
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
karakteristik desain, yang dimediasi melalui kontinjensi tertentu, dengan kinerja manajerial
atau organisasi (seperti Bourne, Neely, Platts, & Mills, 2002; Hall, 2008, 2011; Homburg
dkk., 2012; Hudson dkk., 2000; Kerssens-van Drongelen & Cook, 1997; O'Sullivan & Abela,
2007; Scott & Tiessen, 1999).
Jenis penggunaan PI adalah inti dalam beberapa penelitian, meskipun tidak banyak
koherensi (misalnya umpan balik vs kontrol feedforward atau evaluasi vs penghargaan, atau
koersif vs memungkinkan; lih. Grafton, Lillis, & Widener, 2010; Henri, 2006b ; Van Veen-
Dirks, 2010; Wouters & Wilderom, 2008). Selain itu, beberapa penelitian mengkhawatirkan
dampak budaya dan gaya kepemimpinan terhadap penggunaan PI (lih. Bititci, Mendibil,
Nudurupati, Garengo, & Turner, 2006; Henri, 2006a; Jansen, 2011 ) . Beberapa penelitian
lain berfokus pada dampak PI keuangan terhadap orientasi dan peluang delegasi jangka
pendek versus jangka panjang.
Abernethy, Bouwens, dan van Lent (2013) menemukan bahwa penggunaan ukuran
pengembalian akuntansi berkontribusi pada fokus jangka panjang. Moers (2006) menemukan
bahwa penggunaan ukuran keuangan berkualitas tinggi berkontribusi pada pendelegasian
hak pengambilan keputusan kepada lapisan bawah dalam organisasi (Bouwens & van Lent,
2007, menyajikan temuan serupa). Terdapat juga penelitian yang menunjukkan dampak
pengguna terhadap kualitas indikator kinerja atau cara penyajiannya (cf. Cardinaels & van
Veen-Dirks, 2010; Jordan & Messner, 2012).
Kesimpulan keseluruhannya adalah penggunaan PI di perusahaan swasta terutama
untuk tujuan pengendalian dan bukan untuk tujuan akuntabilitas, yang mendukung asumsi kami.
Namun, temuan menunjukkan bahwa pengendalian merupakan konstruksi yang terlalu

luas, karena penelitian yang ditinjau menunjukkan spektrum jenis penggunaan yang lebih
canggih, seperti interaktif versus diagnostik; fasilitasi keputusan versus umpan balik dan
masukan; penggunaan yang bersifat memaksa versus memungkinkan, dan evaluasi
versus memberi penghargaan. Jenis penggunaan yang berbeda ini dapat bergantung
pada berbagai kemungkinan, seperti strategi, budaya, dan gaya kepemimpinan.
Isu penggunaan PI secara simbolis atau fungsional tidak berperan dalam penelitian
manajemen kinerja sektor swasta. Secara umum, PMS dianggap fungsional, dan hal ini
merupakan indikasi di sekitar 60% makalah sektor swasta (lihat Williams & Seaman,
2002). Bukti mengenai intensitas penggunaan PI tidak selalu tersedia, namun jika
demikian (di sekitar separuh makalah sektor swasta), maka intensitas penggunaannya
tinggi. Ini semua menguatkan asumsi kami.
Perbandingan antara Sektor Publik dan Swasta Kami

dapat mengkonfirmasi sebagian asumsi kami yang keempat. PI digunakan di PSO
terutama untuk alasan akuntabilitas eksternal, sedangkan di perusahaan swasta
sebagian besar digunakan untuk pengendalian manajerial internal. Namun, berbeda
dengan ekspektasi kami, penggunaan PI sama intensif dan fungsionalnya di sektor publik
seperti halnya di perusahaan swasta.
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
DISKUSI DAN KESIMPULAN

Tujuan penelitian kami adalah untuk mempelajari apakah perbedaan umum antara
organisasi sektor publik dan swasta dapat diidentifikasi kembali dalam bidang pengukuran
dan manajemen kinerja. Asumsi kami adalah bahwa perbedaan-perbedaan ini akan
tercermin dalam bidang spesifik ini. Namun, tinjauan literatur komprehensif kami terhadap
100 artikel hanya mengkonfirmasi harapan kami sampai batas tertentu. Meskipun kami
menemukan dukungan terhadap dua asumsi pertama kami, dua asumsi lainnya hanya
dapat dikonfirmasi sebagian dan sampai batas tertentu hasilnya ambigu. Secara umum,
kita dapat mengatakan bahwa PM pemerintah dan swasta diasumsikan berbeda dalam
beberapa hal, namun perbedaannya tidak seketat dan sejelas yang diperkirakan. Oleh
karena itu, kita mungkin bertanya apakah perbedaan masyarakat umum/swasta memang
sama jelas dan jelasnya seperti yang diasumsikan dalam perdebatan sebelumnya. Jika
kita segera kembali ke perdebatan awal mengenai perbedaan-perbedaan ini (misalnya
empat dimensi yang disajikan di bagian 'Menjelajahi Implikasi Manajemen Kinerja dari
Perbedaan Pemerintah-Swasta') dan memperhatikan literatur empiris yang lebih baru
tentang perbedaan-perbedaan tersebut (Andrews dkk., 2012) . al., 2011; Boyne, 2002),
terdapat argumen bahwa perbedaan-perbedaan ini kurang jelas dan tidak terlalu
mencolok.
Realitas organisasi publik dan swasta jauh lebih kompleks dan beragam
daripada yang diasumsikan dalam asumsi teoretis dan berbasis tipe ideal yang
cukup mendasar mengenai perbedaan publik/swasta. Khususnya di sektor
publik yang luas, tingkat 'publisitas' organisasi sangat bervariasi (Antonsen &
Jørgensen, 1997). Lebih jauh lagi, dengan adanya reformasi NPM pada dua
dekade terakhir, organisasi-organisasi publik telah melakukan konvergensi,
paling tidak dalam hal gaya manajemen mereka, hingga pada tingkat tertentu
dengan organisasi-organisasi swasta. Dengan demikian, perbedaan antara
kedua sektor tersebut telah berkurang.
Perbedaan moderat yang diamati dalam PM antara organisasi sektor publik
dan swasta dapat dibenarkan dari latar belakang teoritis yang berbeda.
Perbedaan terbatas pada desain PMS sehubungan dengan fokus kinerja yang
mendasarinya merupakan hasil dari perkembangan berikut di kedua sektor.
Meskipun peran nilai pemegang saham masih kuat, dalam manajemen sektor
swasta sudah diterima secara luas bahwa manajemen (kinerja) yang sukses
perlu fokus pada berbagai tujuan dan dimensi. Dengan keberhasilan Balanced
Scorecard, multidimensi PM menjadi praktik yang diterima secara luas dalam
manajemen swasta. Akibatnya, PM swasta menjadi lebih multidimensi seiring
berjalannya waktu. Di sisi lain, orientasi efisiensi dan kesadaran biaya menjadi
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
semakin penting di sektor publik dalam dua dekade terakhir. Hal ini terjadi
terutama karena tekanan fiskal yang kuat dan permanen terhadap sebagian
besar lembaga pemerintah. Selain itu, penguatan transparansi keuangan PSO
sebagai hasil dari konsep akuntansi dan pelaporan baru serta latihan
benchmarking juga berkontribusi terhadap perubahan ini. Organisasi-organisasi
pemerintah di beberapa negara mendapat tekanan untuk menyampaikan PI
secara teratur kepada publik, misalnya sehubungan dengan lingkaran
pembandingan atau tabel liga yang dapat diakses publik. Selain itu, penyebaran
PM di sektor publik terdorong karena pemerintah sering kali menetapkan PMS
wajib untuk memaksa lembaga atau pemerintah daerah mereka melaporkan
secara berkala mengenai indikator kinerja utama tertentu (misalnya di Inggris
atau Australia).
Temuan kami juga dapat memberikan refleksi yang lebih mendasar mengenai
implikasi manajemen kinerja dari perbedaan antara sektor publik dan swasta.
Pertama, multidimensi PMS tampaknya bergantung pada alasan yang berbeda
di kedua sektor. Di sektor publik, hal ini berkaitan dengan pelayanan terhadap
beragam kepentingan, sedangkan di sektor swasta hal ini terutama merupakan
respons terhadap ketidaksesuaian sistem keuangan yang hanya digunakan
untuk mengendalikan organisasi. Meskipun pencapaian hasil keuangan
merupakan hal yang paling penting bagi sektor swasta, panduan yang tepat
untuk meningkatkan hasil keuangan memerlukan indikator non-keuangan (on for
Misalnya, kualitas produk, kepuasan pelanggan dan keterampilan karyawan).

Kedua, kebutuhan akan indikator kinerja yang berorientasi pada tujuan adalah relevan dalam kedua hal tersebut
sektor, tetapi posisi strategis organisasi lebih penting
sektor swasta dibandingkan sektor publik. Hal ini disebabkan adanya dua hal yang saling menguatkan
faktor: tekanan kompetitif untuk 'menonjol' dibandingkan dengan
pesaing, dan keleluasaan untuk membuat pilihan tentang 'cara menonjol'
(pada biaya rendah, pada keragaman produk, dll.). Alasan-alasan inilah yang membuat tautan tersebut
antara strategi dan PMS lebih mendesak di sektor swasta dibandingkan publik
sektor. Organisasi sektor publik sering kali dibatasi secara hukum dalam hal ini
pilihan untuk kegiatan dan jasa, yang sebagian besar dipasok dalam kondisi monopolistik.
Hal ini dapat membuat PMS yang didorong oleh strategi menjadi kurang penting.
Ketiga, penggunaan PMS tidak hanya lebih fungsional dan kurang simbolis secara pribadi
sektor ini, penggunaan fungsional mungkin juga memerlukan spektrum tujuan yang lebih luas
untuk digunakan, seperti pemantauan, pembelajaran dan penghargaan, untuk memungkinkan swasta
perusahaan untuk merespons tekanan persaingan.
Meningkatnya relevansi PM juga terlihat dari sikap institusionalisnya
sudut pandang. Penyelenggaraan PMS mendapat peringkat tinggi pada
agenda reformasi dalam dua dekade terakhir di sektor publik, namun hal tersebut juga terjadi
isu manajemen yang penting di sektor swasta. Oleh karena itu, PM
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
menjadi 'modis' di kedua sektor tersebut; itu mengikuti arus utama reformasi
dan direkomendasikan oleh pakar manajemen dan konsultan. Jadi, itu
penyebaran dan praktik PMS juga merupakan hasil dari perilaku mimesis
manajer di kedua sektor (isomorfisme). Namun, kita harus melakukannya
juga agak skeptis sehubungan dengan pernyataan yang secara umum cukup positif
mengenai praktik PM yang dibuat oleh para manajer publik dalam berbagai penelitian kami
tinjauan pustaka: Karena sebagian besar bukti yang dilaporkan bergantung pada studi
berbasis survei, maka dapat diasumsikan bahwa responden menunjukkan perilaku yang
pantas. Manajemen kinerja dianggap kontemporer
Konsep manajemen dan manajer publik kemungkinan besar menunjukkan a
sikap positif terhadap PM dan menanggapi pertanyaan dengan 'pantas'
tentang, misalnya intensitas penggunaan PI (lihat juga komentar kritis dari
Ammons, 1995, terhadap bias metodologis tersebut). Fashion tidak hanya itu
tidak hanya memperhatikan praktik tetapi juga penelitian. Ulasan kami adalah tentang praktik
PM yang terlihat dari penelitian akademis. Hal ini dapat berbeda dari praktik PM sebenarnya,
karena beberapa tema penelitian sedang 'digemari', misalnya, tentang pentingnya PMS yang
memiliki informasi strategis dalam penelitian sektor swasta atau penekanan berlebihan pada
studi tentang PMS yang berorientasi pada hasil di sektor publik akibat NPM.
Di sektor publik, peningkatan jumlah PM terutama mendapat manfaat dari reformasi NPM
pada tahun 1990an dan awal tahun 2000an. PM biasanya merupakan elemen inti dari hal ini
reformasi. Penerimaan dan praktiknya sampai batas tertentu juga didukung
oleh unsur-unsur reformasi berbasis NPM lainnya, misalnya oleh Manajemen berdasarkan
Tujuan atau oleh konsep-konsep PRP, namun terutama oleh doktrin reformasi NPM yang
mendasari gaya manajemen yang berorientasi pada kinerja (Bouckaert & Halligan, 2008).
Setelah penerimaan umum dan penggabungan PMS di banyak PSO, intensitas
penggunaan PI meningkat seiring berjalannya waktu, karena para profesional dan
manajer menjadi semakin akrab dan berpengalaman dengan pengukuran dan manajemen
kinerja. Mereka belajar merumuskan target, mengukur efisiensi dan efektivitas, melaporkan
langkah-langkah tersebut kepada berbagai pemangku kepentingan, dan memantau
perkembangan kinerja.
Dari perspektif yang lebih umum, kami yakin bahwa analisis perbandingan praktik PM
di sektor publik dan swasta mempunyai manfaat yang cukup besar. Hal ini merupakan
upaya untuk menjelaskan berbagai aspek desain dan penggunaan PM di kedua sektor
tersebut dan untuk menghubungkan komunitas ilmiah yang sejauh ini terisolasi yang
mempelajari PM di setiap sektor tanpa terlalu memperhatikan perkembangan di sektor
tetangga. Pengetahuan lintas sektoral tersebut mungkin penting dari sudut pandang
akademis bagi dua komunitas peneliti PM yang sejauh ini cukup terisolasi (lihat juga
Andrews & Esteve, 2015, untuk situasi umum penelitian dalam manajemen generik dan
Administrasi Publik). Tinjauan literatur misalnya menunjukkan berbagai bidang penelitian
PM di kedua sektor yang memerlukan eksplorasi lebih lanjut, misalnya studi tentang jenis
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
dan intensitas penggunaan PI dalam penelitian sektor swasta atau hubungan strategi
PMS di sektor publik.
Namun, kami juga dapat memperoleh beberapa tema pembelajaran timbal balik antara
kedua sektor dari tinjauan kami, baik untuk penelitian maupun praktik. Penelitian di sektor
publik, misalnya, dapat belajar dari penelitian sektor swasta bagaimana memodelkan
dampak desain PMS terhadap kinerja organisasi, meskipun akan relatif lebih rumit untuk
mengidentifikasi dampak terhadap kinerja organisasi di sektor publik. Sektor publik juga
dapat belajar dari sektor swasta tentang bagaimana menghubungkan strategi secara
lebih eksplisit dengan PMS, terutama dengan menyelidiki kesesuaian antara berbagai
strategi (prospector, pembela, dll.) dan desain PMS, yang mungkin sesuai untuk
organisasi-organisasi yang memiliki beberapa strategi. kebijaksanaan dalam portofolio
pasar dan layanan mereka. Ini adalah tema penelitian namun juga merupakan isu yang
memiliki relevansi langsung dengan praktik. Hal ini juga berkaitan dengan tema terakhir:
bagaimana sektor swasta dapat belajar dari PMS sektor publik mengenai penanganan
yang memadai bagi banyak pemangku kepentingan dalam penyediaan PI, juga berkaitan
dengan tujuan akuntabilitas eksternal (misalnya dalam konteks peningkatan relevansi
tanggung jawab sosial perusahaan terhadap perusahaan swasta).
Temuan yang disajikan dalam tinjauan kami memiliki beberapa keterbatasan.

Pertanyaan yang paling menantang adalah apakah 100 artikel cukup untuk melakukan investigasi
kesamaan dan perbedaan dalam praktik PM antara kedua sektor.

Kriteria yang relevan untuk menjawab pertanyaan ini adalah tingkat kejenuhan dalam
temuan tinjauan; Dengan kata lain, jika beberapa makalah tambahan dikumpulkan,
apakah hal ini mengubah temuan? Mengenai tujuan PMS dan hubungan strategi-PMS,
kejenuhan temuan kami terlihat jelas, karena kesimpulan kami mengenai isu-isu PM ini
tidak berubah setelah kami memperluas pilihan makalah kami dari 80 menjadi 100.
Namun, mengenai isu-isu PM lainnya ( penggunaan PI, dan khususnya sistem penargetan
dan pembayaran untuk kinerja) kami tidak dapat memberikan bukti kejenuhan temuan.
Jadi, pengamatan terakhir adalah batasan utama dari tinjauan kami.
Selain itu, sebagian besar artikel sektor publik yang dipilih membahas isu-isu PM yang
cukup spesifik dan tidak memberikan banyak bukti empiris tentang desain dan penggunaan
PMS (Barnow & Heinrich, 2010; Dacombe, 2011; Moynihan, 2005; Moynihan & Panday,
2005). Konsekuensinya, temuan kami mengenai kekhususan PMS sektor publik harus
didasarkan pada sejumlah artikel yang kaya akan konten. Ini adalah kelemahan mengikuti
prosedur seleksi yang ketat dengan hanya memilih artikel di bawah manajemen dan
pengukuran kinerja istilah pencarian sesuai dengan posisi terkait kutipannya dalam basis
data.
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
Keterbatasan lain dari artikel sektor publik yang dipilih adalah fokus regional yang kuat
dan sepihak dari sebagian besar artikel mengenai Amerika Serikat. Karena artikel-artikel
di jurnal-jurnal AS yang berperingkat tinggi (seperti Public Administration Review) cukup
sering dikutip oleh sekelompok besar akademisi Amerika, artikel-artikel tersebut muncul
di bagian atas basis data ilmiah, karena basis-basis ini hanya mengungkapkan artikel-
artikel yang sering dikutip di jurnal-jurnal berperingkat tinggi. Bias ini sebagian besar
mengecualikan artikel dari penulis negara lain sehingga menghasilkan hasil yang cukup
sempit dan spesifik secara regional (lihat pengamatan serupa oleh Van de Walle & Van Delft, 2015).
Menariknya, hal ini tidak terjadi di ranah privat. Di sini kita mengamati bahwa jurnal-jurnal
peringkat tinggi di bidang Akuntansi atau Manajemen Operasi menarik para sarjana dari
Amerika Utara, Eropa dan Australia.
Keterbatasan terakhir terkait dengan variasi organisasi dalam setiap sektor: Kami
bermaksud menganalisis tidak hanya organisasi 'publik murni' dan 'swasta murni' tetapi
juga varian perantara di antara keduanya, misalnya badan usaha milik negara, varian
organisasi publik-swasta, dan varian organisasi publik-swasta. kemitraan atau organisasi
nirlaba swasta yang beroperasi untuk pemerintah. Kami berasumsi bahwa PMS dalam
organisasi dengan tingkat publisitas yang berbeda-beda akan berbeda (Antonsen &
Jørgensen, 1997; Bozeman, 1987). Selain itu, kami menganalisis artikel terpilih
sehubungan dengan lapisan organisasi yang dominan (manajemen puncak atau
menengah, fungsi operasional) di mana PMS dipraktikkan, karena kami berasumsi
bahwa ukuran kinerja mungkin berbeda pada lapisan ini.
lapisan. Dan yang terakhir, kami mengamati lebih dekat jenis organisasi (misalnya
di organisasi pemerintah pusat dan daerah di sektor publik atau di perusahaan yang
berorientasi jasa dan manufaktur di sektor swasta) karena kami berasumsi bahwa
jenis organisasi tersebut mungkin menggunakan jenis indikator kinerja yang berbeda.
Namun artikel yang ditinjau tidak memberikan bukti yang cukup tentang fitur analitis
ini. Oleh karena itu, diferensiasi seperti ini merupakan tugas penelitian masa depan
yang lebih mendalam.
Meskipun kami mengakui beberapa keterbatasan dalam tinjauan kami, sejauh
yang kami tahu, ini adalah tinjauan pertama yang mengembangkan kerangka kerja
tentang perbedaan sektor publik dan swasta dalam praktik manajemen kinerja,
yang selanjutnya digunakan dalam tinjauan terhadap 100 artikel dari organisasi
internasional yang dihormati. jurnal dan yang memberikan bukti beberapa perbedaan ini.
CATATAN
1. Pada tahap selanjutnya, kerangka kerja ini telah diperluas menjadi 12 isu; lihat Ferreira
dan Otley (2009). Awalnya, Otley merumuskan lima persoalan ini sebagai pertanyaan. Mereka
dipersingkat dan disederhanakan oleh penulis. Untuk kriteria serupa dalam penataan PMS,
lihat juga Hvidman dan Andersen (2013).
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
PENGAKUAN
Para penulis berterima kasih kepada Henk ter Bogt atas komentarnya mengenai
versi eksplorasi bab mereka.
REFERENSI
Daftar referensi ini mencakup 100 makalah tinjauan pustaka dan referensi lainnya, yang
memberi informasi pada teori, desain penelitian, dan bagian pembahasan pada bab ini; makalah
yang ditinjau dicantumkan dan dikategorikan dalam Lampiran.
Abernethy, MA, Bouwens, J., & van Prapaskah, L. (2013). Peran ukuran kinerja dalam keputusan
antarwaktu manajer unit bisnis. Penelitian Akuntansi Kontemporer , 30(3), 925961.
Amirkhanyan, AA (2010). Pemantauan lintas sektor: Mengkaji pengaruh kepemilikan kontraktor

nirlaba dan nirlaba terhadap pemantauan kinerja dalam kontrak negara bagian dan lokal.
Tinjauan Administrasi Publik, 70(5), 742755.
Amon, DN (1995). Mengatasi kekurangan pengukuran kinerja di pemerintah daerah: Kasus
perpustakaan dan layanan rekreasi. Tinjauan Administrasi Publik, 55(1), 3747.
Ammons, DN, & Rivenbark, WC (2008). Faktor-faktor yang mempengaruhi penggunaan data kinerja untuk
meningkatkan pelayanan kota: Bukti dari Proyek Tolok Ukur Carolina Utara. Tinjauan Administrasi
Publik, 68(2), 304318.
Andrews, R., Boyne, GA, & Walker, RM (2011). Dimensi publisitas dan kinerja organisasi: Tinjauan
terhadap bukti. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 21(Suppl.3), i301i319.
Andrews, R., & Esteve, M. (2015). Masih seperti kapal yang melintas di malam hari? Hubungan antara
studi administrasi publik dan manajemen. Jurnal Manajemen Publik Internasional , 18(1), 3160.
Antonsen, M., & Jørgensen, TB (1997). 'Publicness' organisasi publik. Administrasi Publik , 75(2), 337357.
Artz, M., Homburg, C., & Rajab, T. (2012). Desain sistem pengukuran kinerja dan pengaruh strategis
fungsional: Peran properti kinerja. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 37(7), 445460.
Askim, J. (2007). Bagaimana politisi menggunakan informasi kinerja? Analisis pengalaman pemerintah
daerah Norwegia. Tinjauan Internasional Ilmu Administrasi, 73(3), 453472.
Atkinson, AA, Waterhouse, JH, & Wells, RB (1997). Pendekatan pemangku kepentingan terhadap strategi
pengukuran kinerja yang ajaib. Tinjauan Manajemen Sloan, 38(3), 2537.
Barnow, BS (2000). Menjelajahi hubungan antara manajemen kinerja dan dampak program: Sebuah studi
kasus tindakan kemitraan pelatihan kerja. Jurnal Analisis dan Manajemen Kebijakan, 19(1), 118141.
Barnow, BS, & Heinrich, CJ (2010). Satu standar cocok untuk semua? Pro dan kontra dari perfor
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
penyesuaian standar yang baik. Tinjauan Administrasi Publik, 70(1), 6071.

Berman, E., & Wang, XH (2000). Pengukuran kinerja di negara-negara Amerika: Kapasitas untuk reformasi.
Bhagwat, R., & Sharma, MK (2007). Pengukuran kinerja manajemen rantai pasokan: Pendekatan Balanced
Scorecard. Teknik Komputer & Industri, 53(1), 4362.
Bititci, AS, Mendibil, K., Nudurupati, S., Garengo, P., & Turner, T. (2006). Dinamika pengukuran kinerja
dan budaya organisasi. Jurnal Internasional Manajemen Operasi dan Produksi, 26(12), 13251350.
Bititci, AS, Turner, T., & Begemann, C. (2000). Dinamika sistem pengukuran kinerja. Jurnal Internasional
Manajemen Operasi dan Produksi, 20(6), 692704.
Bjo¨rklund, M., Martinsen, U., & Abrahamsson, M. (2012). Pengukuran kinerja dalam penghijauan rantai
pasokan. Manajemen Rantai Pasokan Sebuah Jurnal Internasional, 17(1), 2939.
Bouckaert, G., & Halligan, J. (2008). Mengelola kinerja. Perbandingan internasional.

London: Routledge.
Bourne, M., Mils, J., Wilcox, M., Neely, A., & Platts, K. (2000). Merancang, menerapkan dan memperbarui
sistem pengukuran kinerja. Jurnal Internasional Manajemen Operasi dan Produksi, 20(7), 754771.
Bourne, M., Neely, A., Platts, K., & Mills, J. (2002). Keberhasilan dan kegagalan inisiatif pengukuran
kinerja: Persepsi manajer yang berpartisipasi. Jurnal Internasional Manajemen Operasi dan
Produksi, 22(11), 12881310.
Bouwens, J., & van Prapaskah, L. (2007). Menilai kinerja manajer unit bisnis.
Jurnal Penelitian Akuntansi, 45(4), 667697.
Bovens, M., Goodin, RE, & Schillemans, T. (Eds.). (2014). Buku pegangan publik Oxford
akuntabilitas. Oxford: Pers Universitas Oxford.
Boyne, GA (2002). Manajemen publik dan swasta: Apa bedanya? Jurnal Studi Manajemen, 39(1), 97122.
Bozeman, B. (1987). Semua organisasi bersifat publik. London: Jossey-Bass.

Bozeman, B., & Bretschneider, S. (1994). “Teka-teki publisitas” dalam teori organisasi: Sebuah pengujian
terhadap penjelasan alternatif mengenai perbedaan antara organisasi publik dan swasta.
Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 4(1), 197223.
Brignall, S., & Modell, S. (2000). Perspektif kelembagaan mengenai pengukuran dan manajemen kinerja
di 'Sektor Publik Baru'. Penelitian Akuntansi Manajemen, 11(3), 281306.
Broadbent, J., & Guthrie, J. (2008). Sektor publik untuk pelayanan publik: 20 tahun penelitian akuntansi
“kontekstual”. Jurnal Akuntansi, Audit & Akuntabilitas, 21(2), 129169.
Cardinaels, E., & van Veen-Dirks, P. (2010). Informasi keuangan versus non-keuangan: Dampak
organisasi informasi dan penyajian dalam Balanced Scorecard.
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 35(6), 565578.
Gua, M., Hanney, S., & Henkel, M. (1995). Pengukuran kinerja di pendidikan tinggi Ditinjau kembali.
Uang dan Manajemen Publik, 15(4), 1723.
Chenhall, RH (2005). Sistem pengukuran kinerja strategis integratif, penyelarasan strategis manufaktur,
pembelajaran dan hasil strategis: Sebuah studi eksplorasi.
Dacombe, R. (2011). Bisakah kita membantahnya? Manajemen kinerja dan pendanaan negara untuk
organisasi sukarela di Inggris. Uang dan Manajemen Publik, 31(3), 159166. de Haas, M., &
Kleingeld, A. (1999). Desain sistem pengukuran kinerja bertingkat yang meningkatkan dorongan
strategis di seluruh organisasi. Penelitian Akuntansi Manajemen , 10(3), 233261.
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
de Leeuw, S., & van den Berg, JP (2011). Meningkatkan kinerja operasional dengan mempengaruhi
perilaku shopfloor melalui praktik manajemen kinerja. Jurnal Manajemen Operasi , 29(3), 224235.
Fawcett, SE, & Cooper, MB (1998). Pengukuran kinerja logistik dan pelanggan
kesuksesan. Manajemen Pemasaran Industri, 27(4), 341357.
Ferreira, A., & Otley, D. (2009). Desain dan penggunaan sistem manajemen kinerja:
Kerangka kerja yang diperluas. Penelitian Akuntansi Manajemen, 20(4), 263282.
Flapper, SM, Fortuin, L., & Stoop, PPM (1996). Menuju sistem manajemen kinerja yang konsisten.
Jurnal Internasional Manajemen Operasi dan Produksi, 16(7), 2737.
Forslund, H., & Jonsson, P. (2007). Integrasi diadik dari proses manajemen kinerja: Sebuah studi kasus
layanan pengiriman. Jurnal Internasional Distribusi Fisik dan Manajemen Logistik, 37(7), 546567.
Goddard, A. (2010). Penelitian akuntansi sektor publik kontemporer: Perbandingan makalah jurnal
internasional. Tinjauan Akuntansi Inggris, 42(2), 7587.
Gosselin, M. (2005). Sebuah studi empiris tentang manajemen kinerja di perusahaan manufaktur. Jurnal
Internasional Produktivitas dan Manajemen Kinerja, 54(5/6), 419437.
Grafton, J., Lillis, AM, & Widener, SK (2010). Peran pengukuran dan evaluasi kinerja dalam membangun
kapabilitas dan kinerja organisasi. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 35(6), 689706.
Greitens, TJ, & Ernita, JM (2010). Tipologi kebijakan dan pengukuran kinerja. Hasil dari Alat Penilaian
Penilaian Program (PART). Tinjauan Kinerja dan Manajemen Publik , 33(4), 555570.
Grossi, G., Reichard, C., & Ruggiero, P. (2016). Kesesuaian dan penggunaan informasi kinerja
dalam proses penganggaran: Beberapa pengalaman dari pemerintah kota di Jerman dan
Italia. Tinjauan Kinerja dan Manajemen Publik, 39, 581606.
Aula, M. (2008). Pengaruh sistem pengukuran kinerja komprehensif terhadap kejelasan peran,
pemberdayaan psikologis dan kinerja manajerial. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat,
33(2), 141163.
Aula, M. (2011). Apakah sistem pengukuran kinerja yang komprehensif membantu atau menghambat
pengembangan model mental manajer? Penelitian Akuntansi Manajemen, 22(2), 6883.
Harrison, A., & Baru, C. (2002). Peran strategi rantai pasokan yang koheren dan manajemen kinerja
dalam mencapai keunggulan kompetitif: Sebuah survei internasional. Jurnal Masyarakat Riset
Operasi, 63, 263271.
Heinrich, CJ (1999). Apakah birokrat pemerintah memanfaatkan informasi manajemen kinerja secara
efektif? Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 9(3), 363393.
Heinrich, CJ (2002). Manajemen kinerja berbasis hasil di sektor publik: Implikasinya terhadap
akuntabilitas dan efektivitas pemerintah. Tinjauan Administrasi Publik , 62(6), 712725.
Henri, JF (2006a). Sistem dan strategi pengendalian manajemen: Perspektif berbasis sumber daya.
Henri, JF (2006b). Budaya organisasi dan sistem pengukuran kinerja.
Herranz, J., Jr (2010). Indikator kinerja bertingkat untuk jaringan dan manajemen multisektoral.
Tinjauan Amerika tentang Administrasi Publik, 40(4), 445460.
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
Holzer, M., & Yang, KF (2004). Pengukuran dan peningkatan kinerja: Penilaian terhadap keadaan
seni. Tinjauan Internasional Ilmu Administrasi, 70(1), 1531.
Homburg, C., Artz, M., & Wieseke, J. (2012). Sistem pengukuran kinerja pemasaran: Apakah
kelengkapan benar-benar meningkatkan kinerja? Jurnal Pemasaran, 76(3), 5677.
Hudson, M., Cerdas, A., & Bourne, M. (2000). Teori dan praktek dalam sistem pengukuran kinerja
UKM. Jurnal Internasional Manajemen Operasi dan Produksi, 21(8), 10961115.
Hvidman, U., & Andersen, SC (2013). Dampak manajemen kinerja pada organisasi publik dan
swasta. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 24(1), 3558.
Hyndman, NS, & Anderson, R. (1995). Penggunaan informasi kinerja dalam pelaporan eksternal:
Sebuah studi empiris Badan Eksekutif Inggris. Akuntabilitas dan Manajemen Keuangan,
11(1), 117.
Hyndman, NS, & Anderson, R. (1998). Informasi kinerja, akuntabilitas dan lembaga eksekutif. Uang
dan Manajemen Publik, 18(3), 2330.
Ittner, CD, Larcker, DF, & Randall, T. (2003). Implikasi kinerja pengukuran kinerja strategis di
perusahaan jasa keuangan. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 28(78), 715741.
Ittner, CD, Larcker, DK, & Meyer, MW (2003). Subjektivitas dan bobot ukuran kinerja: Bukti dari
Balanced Scorecard. Tinjauan Akuntansi, 78(3), 725758.
Jansen, EP (2011). Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap reaksi penerima informasi terhadap
perubahan akuntansi manajemen. Penelitian Akuntansi Manajemen, 22(2), 105124.
Jennings, ET, & Hall, JL (2012). Praktik berbasis bukti dan penggunaan informasi dalam pengambilan
keputusan lembaga negara. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 22(2), 245266.
Johnsen, Aÿ . (2005). Apa yang dapat kita peroleh dari pengalaman selama 25 tahun mengenai kondisi
pengukuran kinerja dalam kebijakan dan manajemen publik? Uang dan Pengelolaan Publik, 1(1), 917.
Jordan, S., &
Kald, M., & Nilsson,
Messner, M. (2012). Mengaktifkan
F. (2000). Pengukuran kontrol dandimasalah
kinerja kinerja Nordik.
perusahaan yang tidak lengkap
Eropa
indikator kinerja. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 37(8), 544564.
Julnes, PD, & Holzer, M. (2001). Mempromosikan pemanfaatan ukuran kinerja dalam organisasi publik:
Sebuah studi empiris tentang faktor-faktor yang mempengaruhi adopsi dan implementasi.
Jurnal Manajemen, 18(1), 113127.

Kaplan, RS, & Norton, DP (1992). Balanced Scorecard Ukuran yang mendorong kinerja
mance. Tinjauan Bisnis Harvard, JanFeb, 7191.
Keating, AS (1997). Penentu praktik evaluasi kinerja divisi. Jurnal _
Akuntansi dan Ekonomi, 24(3), 243273.
Kelly, JM, & Swindell, D. (2002). Pendekatan multi-indikator terhadap evaluasi layanan kota: Mengkorelasikan
pengukuran kinerja dan kepuasan warga di seluruh wilayah hukum.
Kelman, S., & Friedman, JN (2009). Peningkatan kinerja dan disfungsi kinerja: Pemeriksaan empiris
terhadap dampak distorsi target waktu tunggu ruang gawat darurat di Layanan Kesehatan Nasional
Inggris. Jurnal Administrasi Publik
Penelitian dan Teori, 19(4), 917946.
Kerssens-van Drongelen, IC, & Bilderbeek, JR (1999). Pengukuran kinerja Litbang:
Lebih dari sekadar memilih serangkaian metrik. Manajemen Litbang, 29(1), 3546.
Kerssens-van Drongelen, IC, & Masak, A. (1997). Prinsip desain untuk pengembangan
sistem pengukuran untuk proses penelitian dan pengembangan. Manajemen Litbang,
27(4), 345358.
Kloot, L., & Martin, J. (2000). Manajemen kinerja strategis: Pendekatan yang seimbang terhadap
permasalahan manajemen kinerja di pemerintah daerah. Penelitian Akuntansi Manajemen,
11(2), 231251.
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
Kopczynski, M., & Lombardo, M. (1999). Pengukuran kinerja komparatif: Wawasan dan
pembelajaran dari upaya konsorsium. Tinjauan Administrasi Publik, 59(2), 124134.
Kroll, A. (2014). Mengapa penggunaan kinerja bervariasi di antara manajer publik: Menguji penjelasan
terkait manajer. Jurnal Manajemen Publik Internasional, 17(2), 174201.
Kueng, P. (2000). Sistem pengukuran kinerja proses: Alat untuk mendukung berbasis proses
organisasi. Manajemen Mutu Total, 11(1), 6785.
Laegreid, P., Roness, PG, & Rubecksen, K. (2006). Manajemen kinerja dalam praktiknya:
Cara Norwegia. Akuntabilitas & Manajemen Keuangan, 22(3), 251270.
Lilis, AM (2002). Mengelola berbagai dimensi kinerja Sebuah studi eksplorasi.
Lindquist, TM, & Smith, G. (2009). Jurnal penelitian akuntansi manajemen: Isi
dan analisis kutipan 20 tahun pertama. Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen,
21, 249292.
Lockamy, A., & Spencer, MS (1998). Pengukuran kinerja dalam teori kendala
lingkungan. Jurnal Internasional Penelitian Produksi, 36(8), 245260.
Lohman, C., Fortuin, L., & Wouters, M. (2004). Merancang sistem pengukuran kinerja
item: Sebuah studi kasus. Jurnal Riset Operasi Eropa, 56(2), 267296.
Lynch, R., & Cross, K. (1991). Ukur! Tolok ukur untuk perbaikan berkelanjutan.
Cambridge, MA: Blackwell.
Maas, VS, & van Rinsum, M. (2013). Bagaimana desain sistem kontrol memengaruhi kesalahan
pelaporan kinerja. Jurnal Penelitian Akuntansi, 51(5), 11591186.
McAdam, R., Hazlett, S.-A., & Casey, C. (2005). Manajemen kinerja di sektor publik Inggris: Mengatasi
kompleksitas berbagai pemangku kepentingan. Jurnal Internasional Manajemen Sektor Publik,
18(3), 256273.
McKevitt, D., & Lawton, A. (1995). Manajer, warga negara, politisi dan ukuran kinerja. Uang dan
Manajemen Publik, 16(3), 4954.
Meier, KJ, & O'Toole, LJ, Jr (2011). Membandingkan manajemen publik dan swasta: Harapan teoritis.
Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 21(Suppl.3), i283i299.
Melkers, J., & Willoughby, K. (1998). Negara bagian: Persyaratan PBB di 47 dari
50. Tinjauan Administrasi Publik, 58(1), 6673.
Melkers, J., & Willoughby, K. (2005). Model penggunaan pengukuran kinerja di pemerintah daerah:
Memahami penganggaran, komunikasi, dan dampak jangka panjang. Tinjauan Administrasi
Publik , 65(2), 180190.
Micheli, P., & Neely, A. (2010). Pengukuran kinerja di sektor publik di Inggris: Mencari benang emas.
Modell, S. (2001). Pengukuran kinerja dan proses kelembagaan: Sebuah studi tentang respon
manajerial terhadap reformasi sektor publik. Penelitian Akuntansi Manajemen, 12(4), 437464.
Modell, S. (2009). Penelitian institusional tentang pengukuran kinerja dan manajemen dalam literatur
akuntansi sektor publik: Sebuah tinjauan dan penilaian. Akuntabilitas dan Manajemen
Keuangan, 25(3), 277303.
Moers, F. (2006). Kinerja mengukur properti dan delegasi. Tinjauan Akuntansi, 81(4), 897924.
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
Moynihan, DP (2005). Pembelajaran berbasis tujuan dan masa depan manajemen kinerja.
Moynihan, DP (2006). Mengelola hasil dalam pemerintahan negara bagian: Mengevaluasi satu dekade
pembaruan. Tinjauan Administrasi Publik, 66(1), 7789.
Moynihan, DP, & Hawes, DP (2012). Responsif terhadap nilai-nilai reformasi: Pengaruh lingkungan
terhadap penggunaan informasi kinerja. Tinjauan Administrasi Publik, 72(S1), 95105.
Moynihan, DP, & Lavertu, S. (2012). Apakah keterlibatan dalam rutinitas manajemen kinerja
mendorong penggunaan informasi kinerja? Mengevaluasi GPRA dan PART. Tinjauan
Administrasi Publik , 72(4), 592602.
Moynihan, DP, & Pandey, SK (2005). Menguji pentingnya manajemen di era pemerintahan dengan
manajemen kinerja. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 15(3), 421439.
Moynihan, DP, & Pandey, SK (2010). Pertanyaan besar bagi manajemen kinerja: Mengapa manajer
menggunakan informasi kinerja? Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 20(4), 849866.
Moynihan, DP, Pandey, SK, & Wright, BE (2012). Nilai-nilai prososial dan teori manajemen kinerja:
Menghubungkan dampak sosial yang dirasakan dan penggunaan informasi kinerja.
Tata Kelola, 25(3), 463483.
Neely, A., Gregory, M., & Platts, K. (1995). Desain sistem pengukuran kinerja: Tinjauan singkat dan
agenda penelitian. Jurnal Internasional Manajemen Operasi dan Produksi , 15(4), 80116.
OECD. (2005). Kebijakan gaji terkait kinerja untuk pegawai pemerintah. Paris:
Penerbitan OECD.
Osborne, SP, Bovaird, T., Martin, S., Tricker, M., & Waterston, P. (1995). Manajemen kinerja dan
akuntabilitas dalam program publik yang kompleks. Akuntabilitas dan Manajemen
Keuangan , 11(1), 1937.
O'Sullivan, D., & Abela, AV (2007). Kemampuan pengukuran kinerja pemasaran dan perusahaan
pertunjukan. Jurnal Pemasaran, 71(2), 7993.
Otley, D. (1999). Manajemen kinerja: Kerangka kerja untuk penelitian sistem pengendalian
manajemen. Penelitian Akuntansi Manajemen, 10(4), 363382.
Perry, JL, & Rainey, HG (1988). Perbedaan publik-swasta dalam teori organisasi: Sebuah kritik
dan strategi penelitian. Tinjauan Akademi Manajemen, 13(2), 182201.
Pesch, U. (2008). Publisitas administrasi publik. Administrasi & Masyarakat, 40(2), 170193.
Poister, TH, & Streib, G. (1999). Pengukuran kinerja di pemerintahan kota: Menilai keadaan
praktiknya. Tinjauan Administrasi Publik, 59(4), 325335.
Poister, TH, & Streib, G. (2005). Elemen perencanaan dan manajemen strategis di pemerintahan
kota: Status setelah dua dekade. Tinjauan Administrasi Publik, 65(1), 4556.
Pollitt, C. (2006). Manajemen kinerja dalam praktik: Sebuah studi perbandingan eksekutif
agensi. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 6(1), 2544.
Rainey, HG, & Bozeman, B. (2000). Membandingkan organisasi publik dan swasta: Penelitian
empiris dan kekuatan apriori. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 10(2),
447469.
Rangone, A. (1996). Kerangka proses hierarki analitis untuk membandingkan kinerja keseluruhan
departemen manufaktur. Jurnal Internasional Manajemen Operasi dan Produksi, 16(8),
104119.
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
Raudla, R. (2012). Penggunaan informasi kinerja dalam pengambilan keputusan anggaran oleh peraturan perundang-undangan
lators: Apakah Estonia berbeda? Administrasi Publik, 90(4), 10001015.
Robinson, JR, Sikes, SA, & Weaver, CD (2010). Pengukuran kinerja perusahaan
departemen pajak. Tinjauan Akuntansi, 85(3), 10351064.
Saliterer, I., & Korac, S. (2013). Informasi kinerja digunakan oleh politisi dan manajer publik
untuk tujuan pengendalian internal dan akuntabilitas eksternal. Perspektif Kritis Akuntansi,
24(78), 502517.
Saranga, H., & Moser, R. (2010). Evaluasi kinerja pembelian dan manajemen pasokan
menggunakan pendekatan rantai nilai DEA. Jurnal Riset Operasional Eropa, 207(1),
197205.
Scapens, RW, & Bromwich, M. (2010). Laporan editorial: Penelitian akuntansi manajemen, 20
tahun kemudian. Penelitian Akuntansi Manajemen, 21(4), 278284.
Scott, TW, & Tiessen, P. (1999). Pengukuran kinerja dan tim manajerial.
Soss, J., Fording, R., & Schram, SF (2011). Pengorganisasian disiplin: Dari manajemen kinerja
hingga penyimpangan dan hukuman. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik,
21(Suppl. 2), i203i232.
Spekle´, RF, & Verbeeten, FHM (2014). Penggunaan sistem pengukuran kinerja di sektor publik:
Pengaruhnya terhadap kinerja. Penelitian Akuntansi Manajemen, 25(2), 131146.
Streib, GD, & Poister, TH (1999). Menilai validitas, legitimasi dan fungsionalitas sistem pengukuran
kinerja di pemerintah kota. Tinjauan Amerika tentang Administrasi Publik, 29(2), 107123.
Stringer, C. (2007). Penelitian manajemen kinerja empiris: Pengamatan dari AOS dan MAR.
Penelitian Kualitatif Akuntansi dan Manajemen, 4(2), 92114.
Tadeu, R., de Oliveira, L., Ensslin, L., & Ensslin, SR (2011). Kerangka pengukuran kinerja bekerja dalam
manajemen portofolio: Kasus konstruktivis. Keputusan Manajemen, 49(4), 648668.
Taylor, WB (2010). Balanced Scorecard sebagai alat evaluasi strategi: Dampak keterlibatan implementasi dan
fokus rantai sebab akibat. Tinjauan Akuntansi, 85(3), 10951117.
Taylor, J. (2011). Faktor-faktor yang mempengaruhi penggunaan informasi kinerja untuk pengambilan
keputusan di lembaga-lembaga negara Australia. Administrasi Publik, 89(4), 13161334.
Ter Bogt, HJ (2003). Gaya evaluasi kinerja dalam organisasi pemerintah: Bagaimana manajer profesional
memfasilitasi pekerjaan politisi? Penelitian Akuntansi Manajemen, 14(3), 311332.
Ter Bogt, HJ (2004). Politisi mencari informasi kinerja? Penelitian survei tentang penggunaan informasi kinerja
oleh anggota dewan di Belanda. Akuntabilitas & Manajemen Keuangan, 20(3), 221252.
Tranfield, D., Denyer, D., & Cerdas, P. (2003). Menuju metodologi untuk mengembangkan pengetahuan
manajemen berbasis bukti melalui tinjauan sistematis. Jurnal Manajemen Inggris , 14(3), 207233.
Van de Walle, S., & Van Delft, R. (2015). Penerbitan dalam administrasi publik: Masalah dalam mendefinisikan,
membandingkan, dan memeringkat output universitas. Jurnal Manajemen Publik Internasional , 18(1),
87107.
Van Dooren, W., & Van de Walle, S. (Eds.). (2008). Informasi kinerja di masyarakat
sektor: Bagaimana penggunaannya. Basingstoke, NY: Palgrave Macmillan.
van Helden, GJ (2005). Meneliti transformasi sektor publik: Peran akuntansi manajemen. Akuntabilitas &
Manajemen Keuangan, 21(1), 99133. van Helden, GJ, Johnsen, Aÿ
6T
e
ythisurd M
)hId1T
v0
a6n ln
iu:e 9
5ilU
uP
a0 D
R
P
o
0
2
J(
., & Vakkuri, J. (2012). Pendekatan siklus hidup manajemen kinerja:

Implikasinya terhadap manajemen dan evaluasi publik. Evaluasi, Jurnal Penelitian, Teori dan Praktek,
18(2), 159175.
van Helden, GJ, & Reichard, C. (2013). Sebuah meta-review penelitian manajemen kinerja sektor publik.
Tinjauan Te´khne Studi Manajemen Terapan, 11, 1020. van Veen-Dirks, P. (2010).
Penggunaan ukuran kinerja yang berbeda: Evaluasi versus penghargaan manajer produksi. Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat, 35(2), 141164.
Verbeeten, FHM (2008). Praktik manajemen kinerja di organisasi sektor publik.
Dampak pada kinerja. Jurnal Akuntansi, Akuntabilitas & Audit, 21(3), 427454.
Walker, RM, Damanpour, F., & Devece, CA (2011). Inovasi manajemen dan kinerja organisasi: Efek mediasi
dari manajemen kinerja. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 21(2), 367386.
Wang, XH, & Berman, E. (2000). Hipotesis tentang pengukuran kinerja di suatu daerah: Temuan dari survei.
Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 11(3), 403427.
Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2010). Membayar kinerja di depan umum. Manfaat dan biaya
sektor (tersembunyi). Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 20(2), 387412.
Williams, JJ, & Pelaut, AE (2002). Sistem akuntansi manajemen mengubah dan meninggalkan kinerja mental:
Pengaruh informasi manajerial dan ketidakpastian tugas.
Penelitian Akuntansi Manajemen, 13(5), 419445.
Wouters, M., & Wilderom, C. (2008). Mengembangkan sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan
formalisasi: Sebuah studi lapangan longitudinal pada departemen logistik. Akuntansi, Organisasi dan
Masyarakat, 33(4), 488516.
LAMPIRAN
Klasifikasi Makalah yang Ditinjau Menurut Berbagai Aspek Manajemen Kinerja yang Terkait dengan Pemerintah-Swasta.
Penulis Jurnal, Desain: Multi Desain: Tautan Strategi Sasaran: Penargetan: Lebih sedikit Imbalan Moneter: Penggunaan PMS: Kurang atau Penggunaan PMS: Terutama Organisasi Organisasi
Tahun Dimensi Menyebar atau Langsung Efektivitas atau atau Kurang atau Lebih Intensif Simbolis Lapisan Jenis
versus Keuangan Berorientasi Pasar Dengan kuat Sangat Berkembang atau Fungsional
Dikembangkan
Sektor publik
19951999
Amon PAR, 1995 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK Kurang intensif TIDAK Atas Murni umum
(dan sebagian (antar kota
efisiensi) perbandingan)
Gua, Hanney PMM, 1995 Multidimensi NA Keduanya Dikembangkan Cukup berkembang Cukup intensif Fungsional Atas (utuh Murni umum
dan Henkel (target (anggaran universitas)
angka) insentif)
Heinrich JPART, 1999 Multidimensi Cukup langsung Efektivitas TIDAK Cukup relevan Intensif Fungsional Teratas (seluruh penyedia Tidak jelas (mungkin
organisasi) publik dan
a6nv0
6T
ythisurde M
iu:eln
)hId1T ilU
P
9u
a0
5 D
R
P
oJ(
0
2
entitas NPO)
Hyndman FAM, 1995 NA Multidimensi Efektivitas TIDAK TIDAK Intensif Fungsional Seluruh agensi Murni umum
dan Anderson
Hyndman PMM, 1998 Multidimensi Cukup Langsung Efektivitas NA cukup berkembang TIDAK TIDAK Atas Murni umum
dan Anderson dan efisiensi
Kopczynski PAR, 1999 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Atas Murni umum
dan Lombardo (antar kota
perbandingan)
MvKevitt PMM, 1995 NA TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Sampai batas tertentu TIDAK Murni umum
dan Lawron simbolis
(secara tidak langsung)
Melker PAR, 1998 Multidimensi Cukup langsung Efektivitas TIDAK NA yang kurang berkembang TIDAK Atas Murni umum
dan Willoughby
Osborne dkk. FAM, 1995 Multidimensi Cukup langsung Efektivitas TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK
(tingkat program)
Poster dan Streib PAR, 1999 Multidimensi Cukup langsung Efektivitas TIDAK Kurang berkembang Cukup intensif Lebih fungsional Berbagai lapisan di dalamnya Murni umum
kotamadya
Lampiran. (Lanjutan)
Dikembangkan
Streib dan Poister ARPA, 1999 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK Cukup intensif Terutama berfungsi Beberapa lapisan (in Murni umum
kotamadya)
20002004
Bar sekarang JPAM, 2000 Multidimensi Cukup langsung Efektivitas TIDAK Cukup berkembang Cukup intensif NA yang terutama berfungsi TIDAK
(tingkat program)
Berman dan Wang PAR, 2000 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK Kurang intensif TIDAK Atas dan departemen Publik murni
Griffith AJPA, 2003 Multidimensi Sebagian langsung Efektivitas TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Seluruh organisasi Publik murni
Heinrich PAR, 2002 Multidimensi Cukup langsung Efektivitas Cukup berkembang NA Cukup berkembang TIDAK Seluruh organisasi NA
Holzer dan Yang IRAS, 2004 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Murni umum
Julnes dan Holzer PAR, 2001 Multidimensi kurang penting Efektivitas TIDAK TIDAK Kurang intensif untuk sebagian Atas Murni umum
sejauh mana simbolis
Kelly dan Swindell PAR, 2002 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Seluruh kotamadya Publik murni
Kloot dan Martin MAR, 2000 Multidimensi Cukup langsung Efektivitas Sebagian NA yang kurang berkembang TIDAK Seluruh kotamadya Publik murni
a6nv0
6T
ythisurde M
iu:eln
)hId1T ilU
P
9u
a0
5 D
R
P
oJ(
0
2
dikembangkan
Model MAR, 2001 Multidimensi Membaur Tidak jelas TIDAK Kurang berkembang Cukup intensif Fungsional Satu tunggal Murni umum
(banyak organisasi
efisiensi) (RSUD)
Ter Bogt FAM, 2004 NA Multidimensi Efektivitas TIDAK TIDAK Kurang intensif TIDAK Seluruh kotamadya Publik murni
Wang dan Berman JPART, 2000 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK Kurang intensif TIDAK Atas dan departemen Publik murni
2005-2009
Amon PAR, 2008 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK NA lebih intensif Seluruh kotamadya Murni umum
dan Rivenbark dan departemen
Askim IRAS 2007 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK Lebih intensif Lebih fungsional Seluruh kotamadya Publik murni
Kelman JPART, 2009 Multidimensi NA TIDAK Sangat penting Sangat berkembang Sangat intensif Fungsional Satu unit (A&E) dari Publik murni
dan Friedman Dan semua bahasa Inggris
dikembangkan rumah sakit

Laegreid, Roness FAM, 2006 Multidimensi Lebih menyebar Efektivitas Lebih tepatnya Kurang berkembang Kurang intensif Agak Seluruh agensi Murni umum
dan Rubecksen dikembangkan simbolis
McAdam, Hazlett IJPSM, 2005 Multidimensi Membaur TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Satu tunggal Murni umum
dan Casey departemen
Melker PAR, 2005 Multidimensi Membaur Efektivitas TIDAK Untuk sebagian Cukup intensif Lebih fungsional Seluruh kotamadya Publik murni
dan Willoughby sejauh mana dikembangkan
Moynihan PAR, 2005 NA TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Seluruh organisasi Publik murni
Moynihan PAR, 2006 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Seluruh agensi Murni umum
Moynihan JPART, 2005 NA TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Seluruh agensi Murni umum
dan Pandey
Pollit JPART, 2006 Multidimensi Lebih menyebar Efektivitas Campuran (sebagian Campuran (sebagian Tidak terlalu intensif Sebagian simbolis Seluruh lembaga Murni umum
Sehat berkembang dengan baik)
dikembangkan)
Benar sekali AAAJ, 2008 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Seluruh agensi Murni umum
20102014
Amirkhanyan PAR, 2010 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Seluruh organisasi NPO dan mencari keuntungan
organisasi
Barnow dan Heinrich PAR, 2010 NA TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Seluruh organisasi Publik murni
Dacombe PMM, 2011 NA TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Seluruh organisasi NPO
Greitens dan Ernita PPMR, 2010 Multidimensi langsung Efektivitas TIDAK TIDAK Intensif Fungsional Tingkat program Murni umum
Herranz ARPA, 2010 Multidimensi NA Terutama TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Seluruh organisasi NPO, publik dan
efektivitas ditambah jaringan untuk mencari keuntungan
organisasi
Jennings dan Hall JPART, NA Multidimensi 2012 Efektivitas TIDAK TIDAK Membaur TIDAK Seluruh agensi Murni umum
Kroll IPMJ, 2014 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK Lebih intensif Lebih fungsional Tingkat menengah Murni umum
kotamadya
Micheli dan Neely PAR, 2010 Multidimensi Langsung Efektivitas NA yang sangat berkembang Intensif Tidak jelas Seluruh organisasi Murni umum
a6nv0
6T
ythisurde M
iu:eln
)hId1T ilU
P
9u
a0
5 D
R
P
oJ(
0
2
(lagi sama sekali
simbolis?) tingkat pemerintahan

Moynihan PAR, 2012 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK Lebih intensif Tingkat atas yang lebih fungsional Murni umum
dan Hawes
Moynihan PAR, 2012 Multidimensi Cukup langsung Efektivitas TIDAK TIDAK Banyak variasi Lapisan berbeda yang lebih fungsional Murni umum
dan Lavertu
Moynihan JPART, 2010 NA TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Seluruh kotamadya publik murni
dan Pandey
Moynihan dkk. Tata Kelola NA multidimensi Efektivitas TIDAK TIDAK TIDAK Lebih fungsional Seluruh organisasi Publik
2012 dan organisasi nirlaba
Saliterer dan Korac CPA, 2013 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK TIDAK Lebih fungsional Seluruh kotamadya Publik murni
Astaga, Fording JPART, 2011 Multidimensi Cukup Langsung Efektivitas Berkembang dengan baik Sangat berkembang Lebih intensif Fungsional (dengan Seluruh organisasi NPO dan disfungsional
dan Schram laba
efek samping) organisasi
Spekle´ MAR, 2014 Multidimensi NA Efektivitas TIDAK TIDAK Bervariasi Tujuan lainnya Unit organisasi Publik murni
dan Verbeeten
Taylor PA, 2011 NA multidimensi Efektivitas TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Seluruh agensi Murni umum
Pejalan, JPART, 2011 Multidimensi Cukup langsung Efektivitas NA berkembang dengan baik Lebih intensif Fungsional Seluruh kotamadya publik murni
Damanpour
dan Devce
Dikembangkan
Sektor swasta
19951999
Atkinson, SMR, 1997 Multidimensi Tautan strategi langsung Berorientasi pasar NA TIDAK TIDAK TIDAK, Lapisan yang lebih tinggi, Pribadi: keduanya
rumah air secara implisit lapisan tegas manufaktur
dan Sumur fungsional dan layanan
Fawcett IMM, 1998 Multidimensi Tautan langsung Keduanya TIDAK TIDAK TIDAK Fungsional Divergen, perusahaan, Pribadi:
dan Cooper proses, melayani,

antarorganisasi logistik
Flapper, Untung saja IJOPM, 1996 Multidimensi Terkait dengan strategi Keduanya TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Terendah, proyek Pribadi: layanan
dan Membungkuk
De Haas MAR, 1999 Multidimensi Terkait dengan strategi NA yang berorientasi pasar TIDAK TIDAK TIDAK menyimpang, Pribadi: layanan
dan Kleingeld tim manajemen

dan tingkat satuan
a6nv0
6T
ythisurde M
iu:eln
)hId1T ilU
P
9u
a0
5 D
R
P
oJ(
0
2
Keating JAE, 1997 Keuangan TIDAK NA yang berorientasi pasar TIDAK TIDAK fungsional Tengah, divisi Pribadi:
manufaktur
dan layanan
Kerssens-van R&DM, 1997 Multidimensi Tidak secara eksplisit Berbagai tujuan Penting TIDAK TIDAK Secara implisit Divergen, individu, Pribadi:
Masak Drongelen ditujukan tetapi tujuan fungsional, tim, departemen, manufaktur

penyelarasan penggunaan simbolis keseluruhan dan layanan
penting tidak ditangani organisasi

Kerssens-van R&DM, 1999 Multidimensi Tidak secara eksplisit Serbaguna tapi NA Secara umum tidak Penggunaan yang cukup intensif Secara implisit Divergen, individu, Pribadi:
Drongelen, ditujukan tetapi tujuan fokus pelanggan dikembangkan, fungsional, tim, departemen, manufaktur
dan Bilderbeek penyelarasan sangat penting, jadi tradisional penggunaan simbolis keseluruhan dan layanan
penting pasar sistem penghargaan tidak ditangani organisasi

orientasi berdasarkan
pada senioritas
Lockamy IJPR, 1998 Multidimensi Tautan dengan produksi Keduanya TIDAK TIDAK Intensif Fungsional Berbeda, tegas dan Pribadi:
dan Spencer dan keuangan, strategi tingkat tanaman manufaktur

menghubungkan secara lokal penting
relevan
produksi
indikator ke
keuangan secara keseluruhan
pertunjukan
Rangone IJOPM, 1996 Multidimensi Tautan langsung Keduanya TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Lapisan tengah Pribadi:
dengan strategi pabrik di manufaktur

manufaktur
tegas
Scott dan Tiessen AOS, 1998 Multidimensi NA Keduanya Termasuk Kuat, terkait dengan TIDAK TIDAK, Terendah, tim di dalam Umum: murni dan
melalui tim secara implisit departemen hibrida; pribadi:
tim pertunjukan fungsional pria.
anggota Dan layanan
partisipasi
20002004
Bititci, Turner IJOPM, 2000 Multidimensi, Hubungan yang kuat antara Keduanya Menargetkan untuk TIDAK TIDAK TIDAK Divergen Pribadi:
dan Begemann termasuk secara strategis lebih jauh manufaktur

keterkaitan antar tujuan yang relevan dan perkembangan dan layanan
pertunjukan PMS, termasuk (bagaimana target

domain dan dinamika harus
unit bisnis, karena direvisi)

dan bagaimana PMS mengubah internal
dapat direvisi atau eksternal
faktor
Bourne, Mils, IJOPM, 2000 Multidimensi Desain dan pembaruan Keduanya Cukup berkembang NA TIDAK TIDAK Lebih tinggi, tingkat tegas Pribadi:
a6nv0
6T
ythisurde M
iu:eln
)hId1T ilU
P
9u
a0
5 D
R
P
oJ(
0
2
Wilcox, Neely sistem PM dan bagian dari manufaktur

dan Platt selaras dengan strategi pembaruan dan layanan
proses
Bourne, Neely, IJOPM, 2002 Multidimensi Tautan antar Keduanya TIDAK TIDAK Faktor-faktor yang menonjol TIDAK Divergen Pribadi:
Platt dan Pabrik strategi dan PMS berkontribusi pada manufaktur
seharusnya dekat tapi sukses PMSnya,
ini juga yang utama misalnya Atas
faktor mengapa a pengelolaan

PMS gagal komitmen dan
biaya-manfaat
dari PMS
Harrison dan New JORS, 2002 Multidimensi Tautan Strategi-PMS Keduanya TIDAK TIDAK Penggunaan intensif untuk TIDAK Tengah, SBU Pribadi:
adalah inti tapi bagian dari survei manufaktur
absen di
banyak perusahaan
Tahun Dimensi versus Menyebar atau Langsung Efektivitas atau atau Kurang atau Lebih Intensif Simbolik Lapisan Jenis
Finansial Berorientasi Pasar Dengan kuat Sangat Berkembang atau Fungsional
Dikembangkan
Hudson, Smart dan IJOPM, 2000 Multidimensi Tautan strategi Keduanya TIDAK TIDAK NA (secara implisit TIDAK Tertinggi, tegas Pribadi:
Bourne (diperluas penting tetapi sulit dialamatkan melalui manufaktur dan
melalui aplikasi untuk dilakukan perspektif untuk jasa
UKM; secara mencapai karena digunakan)

tradisional sumber
keuangan kendala dan
dominan, tetapi konkrit yang tidak jelas

perluasan ke perspektif untuk
kualitas dan waktu itu digunakan
penting)
Ittner, Larcker dan TAR, 2003 Multidimensi, BSC terhubung dengan Keduanya Dikembangkan, Sangat berkembang Intensif Fungsional dengan Divergen, dalam satu Pribadi: layanan
Meyer sistem tipe BSC strategi perusahaan untuk dalam sistem efek perusahaan
setiap bonus subjektif samping negatif
target
a6nv0
6T
ythisurde M
iu:eln
)hId1T ilU
P
9u
a0
5 D
R
P
oJ(
0
2
kriteria yang ditetapkan
Ittner, Larcker dan AOS, 2003 Multidimensi, finansial dan non Tautan strategi PMS adalah Keduanya TIDAK TIDAK Penggunaan NA, fungsional Tertinggi, tegas Pribadi: layanan
Randall finansial inti intensif, selaras secara implisit
dengan karakteristik PMS
Kald dan Nilsson EMJ, 2000 Indikator finansial paling penting namun Sistem PM sangat terkait Sasarannya TIDAK Sistem PM digunakan Penggunaan PM Penggunaan PM Tengah, bisnis Swasta:
desain pm juga dengan strategi sebagian besar adalah pasar cukup untuk memberi manfaat, terutama intensif manufaktur dan
mencakup non- tetapi kurang penting tampaknya jasa
finansial tingkat manajerial terutama bersifat fungsional
tujuan
Kueng TQM, 2000 Multidimensi (tampak jelas berhubungan dengan tujuan Keduanya NA (hanya TIDAK TIDAK TIDAK Tertinggi, tegas Pribadi:
untuk PMS terkait (tampaknya jelas untuk ditunjukkan, manufaktur dan

proses) proses bukan jasa
terkait PMS) diuraikan)

Lilis AOS, 2002 Multidimensi, Kuat, menyimpang Keduanya TIDAK TIDAK Intensif melalui penyelesaian Fungsional Tengah, lapisan BU Pribadi:
Jenis strategi PMS BSC-tautan PMS ketegangan antar secara implisit manufaktur
domain pi
Lohman, Fortuin dan EJOR, 2004 Multidimensi, Strategi Llnk-PMS Keduanya dikembangkan NA Intensif, spesifik untuk Fungsional Berbagai lapisan Pribadi:
Wouters Tipe BSC tipe pengguna dalam rantai pasokan manufaktur dan
jasa
Williams Maret 2002 NA TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Intensif ketika tugas Fungsional Tengah, departemen Pribadi:
dan Pelaut kompleksitas dan dalam m kecil manufaktur
variabilitasnya tinggi dan layanan
2005-2009
Bhagwat CIE, 2007 Multidimensi Namun penting Keduanya TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Divergen Pribadi:
dan Sharma sulit untuk dikembangkan manufaktur
Bititci, Mendibil, IJOPM, 2006 Multidimensi, TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Penggunaan adalah inti, Fungsional Lapisan tertinggi Pribadi:
Nudurupati, meskipun inti saling bergantung manufaktur

Garengo untuk meneliti pada
dan Turner organisasi
budaya dan
gaya manajemen
Bouwens dan JAR, PI Keuangan 2007 TIDAK NA yang berorientasi pasar Salah satu tujuannya Secara implisit intensif Secara implisit Tengah, Pribadi:
van Prapaskah dominan, tapi dari PMS intensif lapisan divisi manufaktur
BU dan layanan
saling ketergantungan
mengarah ke multi
kematraan
Chenhall AOS, 2005 Multidimensi Keterkaitan strategi dengan Keduanya TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Tengah, lapisan pembagian Pribadi:
(dengan berbagai PMS adalah inti dari manufaktur
a6nv0
6T
ythisurde M
iu:eln
)hId1T ilU
P
9u
a0
5 D
R
P
oJ(
0
2
komponen, organisasi
itu adalah keberhasilan strategi tetapi juga
operasional, dimediasi oleh
pelanggan organisasi
orientasi dan belajar dan
pemasok manufaktur
orientasi) penyelarasan
Forslund IJPDLM, Multidimensi Kurangnya sambungan Keduanya Dikembangkan, TIDAK TIDAK TIDAK Berbeda, keduanya tegas Pribadi:
dan Jonson 2007 strategi dari meskipun dan unit bisnis manufaktur
rantai penghubung adalah sulit untuk
hambatan bagi a menyelesaikan
sore diadik sebagai gabungan
upaya dari
tautan rantai
Gosselin IJPPM, 2005 Indikator Keuangan Pencari pembela Keuangan TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Tertinggi, tegas Pribadi:
masih dominan, strategi yang berkaitan dengan indikator manufaktur

multidimensi jenis dari dengan kuat
sistem yang lebih sedikit digunakan pertunjukan berorientasi pasar

indikator
Dikembangkan
Aula AOS, 2008 Multidimensi, PMS ditautkan ke Keduanya TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Tengah, lapisan BU Pribadi:
berhubungan dengan berbagai strategi dan manufaktur
aspek dari rantai nilai
operasi
dan tujuan
Henri AOS, 2006 Multidimensi, Tautan strategi lebih kuat Keduanya TIDAK TIDAK Intensif, tapi untuk Penggunaan simbolis Tertinggi, tegas Pribadi:
tapi khususnya untuk fleksibilitas daripada menyimpang lebih mungkin untuk manufaktur
tentang perusahaan berbasis kontrol terkait tujuan kontrol
variasi dalam kontrol perusahaan yang terfokus
Keberagaman PI nilai fleksibilitas

Henri AOS, 2006 NA Secara implisit melalui TIDAK TIDAK TIDAK Penggunaan adalah inti, Fungsional Divergen, tertinggi Pribadi:
kemampuan itu khususnya dan lapisan BU manufaktur

meningkatkan diagnostik dan
daya saing penggunaan interaktif
a6nv0
6T
ythisurde M
iu:eln
)hId1T ilU
P
9u
a0
5 D
R
P
oJ(
0
2
O'Sullivan JM, 2007 Multidimensi, TIDAK Keduanya TIDAK TIDAK TIDAK Fungsional Tengah, Pribadi:
dan Abela mencakup berbagai fungsi pemasaran manufaktur
aspek dari
pemasaran
fungsi
Moer TER Keunggulan tinggi TIDAK NA yang berorientasi pasar Dikembangkan dengan tinggi PI kualitas Fungsional yang intensif secara Tengah, lapisan pembagian Pribadi:
keuangan yang berkualitas implisit manufaktur
PI, seperti ROI dan layanan
Wouter AOS, 2008 Multidimensi Beberapa terkait dengan strategi Keduanya Dikembangkan sebagai TIDAK Penggunaan intensif adalah intinya, Fungsional Divergen, tengah Pribadi: layanan
dan Wilderom untuk melayani lokal tapi terutama untuk bagian dari tapi tidak dan lapisan bawah (logistik
kebutuhan manajerial apa desain dinilai secara eksplisit fungsi)
relevan secara lokal proses
20102014
Abernethy, CAR, 2013 Perbandingan TIDAK Keduanya TIDAK TIDAK Secara implisit intensif Secara implisit Tengah, lapisan bu Pribadi:
Bouwens dan keuangan dan fungsional manufaktur
van Prapaskah multidimensi dan layanan
PI
Artz, Homburg AOS, 2012 Secara implisit Tautan yang kuat Secara implisit keduanya NA TIDAK Intensif untuk Fungsional Lapisan tertinggi Pribadi:
dan Rajab multidimensi tergantung memfasilitasi dan manufaktur

pada strategi akuntabilitas dan layanan
Bjo¨rklund, SCM, 2012 Multidimensi, Tautan langsung Keduanya, TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Divergen, khususnya Pribadi:
Martinsen dan keduanya lingkungan berbagai aktor di manufaktur
Abrahamson lingkungan dan keuangan rantai pasokan dan layanan
dan keuangan
Kardinael dan Van AOS, 2010 Multidimensi, NA (walaupun BSC Keduanya Dikembangkan TIDAK Secara implisit intensif Secara implisit Tengah, bis Pribadi: layanan
Veen-Dirks BSC atau mengasumsikan tautan (skor pada atau fungsional dalam ritel
belum diformat dengan strategi) diatas target)
Grafton, Lillis AOS, 2010 Kumpulan luas Kontrol umpan maju Keduanya TIDAK TIDAK Indikasi dari Tumpang tindih dari Tengah, pembagian Pribadi:
dan Widener pertunjukan keputusan penggunaan intensif pertunjukan manufaktur
tindakan, keduanya memfasilitasi PM adalah langkah-langkah untuk dan layanan
keuangan dan secara positif keputusan
non-finansial terkait dengan memfasilitasi dan
kemampuan perusahaan untuk evaluasi,
mengidentifikasi yang baru berkontribusi pada
strategis penggunaan sore
kemampuan untuk kontrol

Aula MAR, 2011 Multidimensi NA TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Tengah, SBU Pribadi:
manufaktur
a6nv0
6T
ythisurde M
iu:eln
)hId1T ilU
P
9u
a0
5 D
R
P
oJ(
0
2
Homburg, Seni JM, 2012 Multidimensi Tautan penting Keduanya TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK Tertinggi, tegas Pribadi:
dan Wieseke manufaktur
dan layanan
Jansen MAR, 2013 Multidimensi, Tautan melalui BSC TIDAK Dikembangkan, melalui TIDAK Bervariasi antar kasus Terutama fungsional, Tertinggi dan kedua Pribadi:
tapi finansial perspektif di atas dan satu kasus lapisan (dealer). manufaktur
penting di bawah simbolis dan layanan
rata-rata
skor
Yordania AOS, 2012 Multidimensi, Tautan yang kuat melalui keduanya Dikembangkan dengan Perhatian tersirat pada Intensif, divergen Fungsional Tengah, Pribadi:
dan Messner PI kunci dari strategi ramping bermacam-macam
membayar tekanan lapisan divisi manufaktur
strategi ramping luasnya pertunjukan (mengaktifkan
dari sesak vs. memaksa)

Leeuw, de dan JOM, 2011 Multidimensi Tautan langsung dari PI Keduanya Dikembangkan Diselidiki tapi Intensif Fungsional Rendah, lapisan lantai toko Pribadi:
Van den Berg dengan strategi tidak berpengaruh produksi dan manufaktur
distribusi dan layanan
Tahun Dimensi versus Menyebar atau Langsung Efektivitas atau atau Kurang atau Lebih Intensif Simbolik Lapisan Jenis
Finansial Berorientasi Pasar Dengan kuat Sangat Berkembang atau Fungsional
Dikembangkan
Maas dan JAR, 2013 Keuangan TIDAK Berorientasi pasar Ditujukan: Sangat berkembang Secara implisit intensif Fungsional Tengah, rekan- Pribadi:
van Rinsum berkinerja lebih untuk memberi penghargaan rekan dengan bonus perusahaan
baik dari anonim
rekan-
rekan membayar
Robinson, Sikes dan TAR, 2010 Keuangan Tautan yang secara NA yang berorientasi pasar TIDAK TIDAK Secara implisit Lapisan tengah, mis Pribadi:
Weaver implisit penting melalui lini fungsional Lapisan departemen manufaktur dan jasa
produk dan desentralisasi
Saranga dan Moser EJOS, 2010 Multidimensi, TIDAK Secara DAE memberikan TIDAK TIDAK NA, fungsional Lapisan tertinggi dan kokoh Pribadi:
tetapi pada akhirnya implisit berorientasi pasar tolok ukur secara implisit manufaktur
menghubungkan untuk menjadi
PI dengan relatif
kinerja perusahaan, lagi
a6nv0
6T
ythisurde M
iu:eln
)hId1T ilU
P
9u
a0
5 D
R
P
oJ(
0
2
sebuah efisien
indikator keuangan
Tadeu, de Oliveira, MD, 2011 Multidimensi, mencakup Nilai-nilai yang melekat Keduanya TIDAK TIDAK TIDAK Fungsional, membantu Diverging, yaitu Swasta:
Ensslin berbagai kriteria pada kriteria dapat pemangku kepentingan proyek pada seleksi manufaktur
dan Ensslin penilaian dikaitkan dengan strategi berbagai lapisan
proyek
Taylor TAR, 2010 Multidimensi yaitu BSC Tautan langsung, inti Keduanya TIDAK TIDAK TIDAK NA, padahal intinya Lapisan tertinggi dan kokoh Pribadi; tidak diberikan
penelitian gimana
Informasi BSC adalah
bias oleh
preferensi
manajerial, jadi tidak
hanya
penggunaan fungsional
Veen-Dirks, van AOS, 2010 Multidimensi, Tautan langsung dengan Keduanya TIDAK Imbalan moneter Intensif secara implisit Penting secara Tengah, yaitu manajer Swasta:
tapi finansial dan pentingnya jenis implisit tetapi fungsional tergantung pada strategi, saling manufaktur
non-finansial pi yang berbeda ketergantungan
dan
kompleksitas
Catatan: NA = tidak berlaku.

Singkatan jurnal: Sektor publik:
AAAJ = Jurnal Audit & Akuntabilitas Akuntansi; AJPA = Jurnal Administrasi Publik Amerika; ARPA = Tinjauan Amerika tentang Administrasi Publik; CPA = Perspektif Kritis Akuntansi; FAM = Akuntabilitas dan Pengelolaan Keuangan; IJPSM = Jurnal Internasional
Manajemen Sektor Publik; IPMJ = Jurnal Manajemen Publik Internasional; IRAS = Tinjauan Internasional Ilmu Administrasi; JPAM = Jurnal Analisis dan Manajemen Kebijakan; JPART = Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik; PA = Administrasi Publik; PAR=
Tinjauan Administrasi Publik; PMM = Uang dan Pengelolaan Masyarakat; PPMR = Tinjauan Kinerja dan Manajemen Publik.
Sektor Swasta: AOS = Organisasi & Masyarakat Akuntansi; CAR = Riset Akuntansi Kontemporer; CIE = Teknik Komputer & Industri; EJOR = Jurnal Riset Operasional Eropa; EMJ = Jurnal Manajemen Eropa; IJOPM = Jurnal Internasional Manajemen Operasi &
Produksi; IJPR= Jurnal Internasional Riset Produksi; IJPDLM = Jurnal Internasional Distribusi Fisik & Manajemen Logistik; IJPPM = Jurnal Internasional Produktivitas dan Manajemen Kinerja; IMM = Manajemen Pemasaran Industri; JAR = Jurnal Riset Akuntansi; JAE
= Jurnal Akuntansi dan Ekonomi; JM = Jurnal Pemasaran; JOM= Jurnal Manajemen Operasi; JORS = Jurnal Masyarakat Riset Operasional; MAR = Riset Akuntansi Manajemen; MD = Keputusan Manajemen; SCM = Supply Chain Management Jurnal Internasional;
SMR= Tinjauan Manajemen Sloan; Litbang = Manajemen Litbang; TAR= Tinjauan Akuntansi; TQM = Manajemen Kualitas Total.
Beberapa jurnal akuntansi, khususnya AAAJ, CPA dan MAR mempublikasikan penelitian sektor publik dan swasta.
a6nv0
6T
ythisurde M
iu:eln
)hId1T ilU
P
9u
a0
5 D
R
P
oJ(
0
2

Performance Measurement and Management Control

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Performance Measurement and Management Control

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Pengukuran Kinerja dan Pengendalian Manajemen:

Tautan permanen ke dokumen ini: http://

Juli 2016, Pukul: 09:06 (PT)

Tentang Emerald www.emeraldinsight.com Emerald adalah

*Konten terkait dan informasi pengunduhan benar pada saat pengunduhan.

Jan van Helden dan Christoph Reichard

Tujuan Mengkaji persamaan dan perbedaan antara praktik manajemen

Pengukuran Kinerja dan Pengendalian Manajemen: Studi Isu Kontemporer dalam

310 JAN VAN HELDEN DAN CHRISTOPH REICHARD

organisasi sektor publik menunjukkan beragam indikator kinerja, termasuk indikator

Keterbatasan penelitian Karena terbatasnya bukti mengenai pentingnya sistem

Orisinalitas/nilai Tinjauan komprehensif mengenai praktik manajemen kinerja di

Karena perbedaan mendasar antara sektor swasta dan publik itu

Persamaan dan Perbedaan Praktik PM Sektor Publik dan Swasta 311

Dapat diasumsikan bahwa praktik PM di sektor-sektor ini akan berbeda sampai

tersebut di sektor publik.

Bab ini akan dilanjutkan sebagai berikut. Bagian selanjutnya mengeksplorasi

MENJELAJAHI MANAJEMEN KINERJA

Perdebatan akademis mengenai perbedaan publik/swasta tidak ada habisnya dan

312 JAN VAN HELDEN DAN CHRISTOPH REICHARD

Persamaan dan Perbedaan Praktik PM Sektor Publik dan Swasta 313

nilai-nilai manajer publik. Namun, Boyne mengakui bahwa temuannya tidak

dan pengeluaran), efektivitas dalam mencapai hasil kebijakan umumnya merupakan

Mengklasifikasikan Manajemen Kinerja

314 JAN VAN HELDEN DAN CHRISTOPH REICHARD

1. Keanekaragaman dan jenis tujuan yang membentuk pengelolaan kinerja

3. Tingkat target untuk indikator kinerja yang teridentifikasi (tahap desain)

5. Jenis penggunaan informasi kinerja, khususnya intensitas dan

Persamaan dan Perbedaan Praktik PM Sektor Publik dan Swasta 315

Implikasi Manajemen Kinerja yang Diharapkan

Tabel 1 memberikan hubungan yang diharapkan antara karakteristik organisasi sektor

Ukuran Karakteristik Implikasi terhadap Manajemen Kinerja Karakteristik

akuntabilitas; sebagian simbolis dan mengendalikan; sebagian besar fungsional

pengukuran kinerja yang buruk produk; keterukuran kinerja yang baik

dilakukan karena rendahnya keterukuran berkembang karena hasilnya lebih mudah

Tabel dikembangkan oleh penulis.

Persamaan dan Perbedaan Praktik PM Sektor Publik dan Swasta 317

Yang terakhir, cara pengendalian mempunyai beberapa dampak: karena

Temuan-temuan dari tinjauan eksplorasi secara umum menunjukkan bahwa praktik

318 JAN VAN HELDEN DAN CHRISTOPH REICHARD

Multi-Dimensi atau Fokus Finansial dari Desain PMS

Persamaan dan Perbedaan Praktik PM Sektor Publik dan Swasta 319

keluaran fisik, kualitas dan hasil (Amirkhanyan, 2010; Herranz,

320 JAN VAN HELDEN DAN CHRISTOPH REICHARD

Persamaan dan Perbedaan Praktik PM Sektor Publik dan Swasta 321

Perbandingan antara Sektor Publik dan Swasta

Pentingnya Strategi dalam Desain PMS

322 JAN VAN HELDEN DAN CHRISTOPH REICHARD

Berdasarkan survei terhadap unit bisnis strategis organisasi industri di Australia,

Persamaan dan Perbedaan Praktik PM Sektor Publik dan Swasta 323

mengembangkan indikator-indikator kinerja yang relevan secara strategis, terutama

Perbandingan antara Sektor Publik dan Swasta

Pentingnya Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja

324 JAN VAN HELDEN DAN CHRISTOPH REICHARD

Persamaan dan Perbedaan Praktik PM Sektor Publik dan Swasta 325

Perbandingan antara Sektor Publik dan Swasta Kami

326 JAN VAN HELDEN DAN CHRISTOPH REICHARD

Tujuan, Jenis dan Intensitas Penggunaan Informasi Kinerja

Persamaan dan Perbedaan Praktik PM Sektor Publik dan Swasta 327

328 JAN VAN HELDEN DAN CHRISTOPH REICHARD

Namun, temuan menunjukkan bahwa pengendalian merupakan konstruksi yang terlalu

Perbandingan antara Sektor Publik dan Swasta Kami