International Agency Indonesia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Jurnal Internasional Manajemen Produktivitas dan Kinerja

Perspektif teori agensi tentang kemitraan publik-swasta: proyek pembangunan internasional David
W Parker, Uwe Dressel, Delroy Chevers, Luca Zeppetella,
Informasi artikel:
Untuk mengutip dokumen ini:
David W Parker, Uwe Dressel, Delroy Chevers, Luca Zeppetella, "Perspektif teori agensi tentang kemitraan publik-swasta:
proyek pembangunan internasional", Jurnal Internasional Manajemen Produktivitas dan Kinerja ,https://doi.org/10.1108/
IJPPM-09-2016-0191
Tautan permanen ke dokumen ini: https://
doi.org/10.1108/IJPPM-09-2016-0191
Diunduh pada: 09 Januari 2018, Pukul: 04:07 (PT)
Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 0 dokumen lain. Untuk
menyalin dokumen ini: permissions@emeraldinsight.com
Teks lengkap dokumen ini telah diunduh 1 kali sejak 2018*
Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh emerald-srm:387340 []
Untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, silakan gunakan informasi layanan Emerald for Authors kami
tentang cara memilih publikasi mana yang akan ditulis dan pedoman pengiriman tersedia untuk semua. Silakan kunjungi
Diunduh oleh Göteborgs Universitet Pada 04:07 09 Januari 2018 (PT)
www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.
Tentang Zamrud www.emeraldinsight.com

Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktik untuk kepentingan masyarakat. Perusahaan mengelola
portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih dari 2.350 buku dan volume seri buku, serta menyediakan berbagai macam produk online dan
sumber daya dan layanan pelanggan tambahan.
Emerald sesuai dengan COUNTER 4 dan TRANSFER. Organisasi ini adalah mitra Komite Etika Publikasi (COPE) dan juga
bekerja dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pelestarian arsip digital.
* Konten terkait dan informasi unduhan yang benar pada saat mengunduh.
Perspektif teori agensi tentang kemitraan publik-swasta: pembangunan internasional
proyek
Abstrak
Tujuan
Makalah ini mengeksplorasi teori keagenan dalam konteks memberikan kemitraan publik-
swasta dalam proyek pembangunan internasional. Melalui lensa teori keagenan, peran
Pemerintah, LSM dan penyedia layanan komersial swasta dieksplorasi. Desain/Metodologi
Kerangka kerja dikembangkan dan bukti disediakan dari studi kasus untuk mengeksplorasi
beberapa proposisi; sehingga mengidentifikasi kesimpulan mendalam dari analisis kasus.

Temuan
Sementara proyek pembangunan internasional dalam konteks kemitraan publik-swasta menunjukkan beberapa
karakteristik lembaga, mereka cenderung menunjukkan fitur unik yang memerlukan pendekatan terukur untuk
manajemen operasional.
Keaslian
Ada sedikit penelitian yang mengeksplorasi teori agensi dalam konteks kemitraan publik-swasta yang
melibatkan Pemerintah, LSM dan penyedia layanan komersial swasta, yang dilaksanakan sebagai
proyek pembangunan internasional. Karya ini, oleh karena itu, menunjukkan temuan baru dan baru.
Kata kunci: Teori agensi, Asimetri informasi, Proyek pembangunan internasional, Kemitraan
publik-swasta
pengantar
Tingkat tinggi yang tidak dapat diterima dari proyek yang diselesaikan melebihi anggaran, di belakang jadwal
dan tanpa memenuhi persyaratan kualitas dan ruang lingkup diakui secara luas (Cullen dan Parker, 2015; Lim
dan Mohamed, 1999). Ada bukti bahwa tingkat keberhasilan yang buruk sebagian disebabkan oleh
kepemimpinan (Nixondkk., 2012), sumber daya yang tidak dikelola dengan baik (Lim dan Mohamed, 1999),
dukungan kesejahteraan pemangku kepentingan yang tidak efektif (Parkerdkk., 2013), dan komunikasi yang
buruk (Ceric, 2012). Selain itu, proyek pembangunan internasional (ID) tampaknya memiliki tingkat keberhasilan
yang lebih buruk (Ika dan Saint-Macary, 2012; Youker, 1999; Khang dan Moe, 2008), dengan beberapa negara
hanya mengalami 10 persen penyelesaian yang direncanakan terhadap target. (Diallo dan Thuillier, 2004, 2005).
1
Dalam studi ini, kami mengikuti tahap awal hingga implementasi Perangkat Keselamatan Jalan untuk organisasi bantuan yang awalnya diuji di Kenya; dan yang pada akhirnya akan
membantu badan-badan kemanusiaan mengembangkan program keselamatan jalan. Kecelakaan di jalan raya adalah penyebab tunggal kematian terbesar bagi staf LSM di
lapangan. Kasus ini menggambarkan bagaimana kemitraan multi-sektor dipahami dan disampaikan, dan bagaimana para pemangku kepentingan menghadapi tantangan
komunikasi dan koordinasi. Kasus ini memungkinkan teori keagenan untuk dieksplorasi melalui dinamika sejumlah besar pemain yang beroperasi dalam kemitraan publik-swasta
(KPS) multi-sektor: pemerintah, LSM, dan perusahaan swasta. Kami mengeksplorasi bagaimana teori agensi dapat membantu kami untuk memahami hubungan yang terkait
dengan pengelolaan proyek ID, dan pada akhirnya memberikan wawasan dan dengan demikian meningkatkan hasil proyek. Teori keagenan telah banyak digunakan di berbagai
disiplin ilmu sejak dimulai sekitar empat dekade lalu (Eisenhardt, 1989; Hirsch dan Friedman, 1986). Namun, baru-baru ini teori tersebut kurang mendapat perhatian dalam
manajemen operasi dan literatur manajemen proyek. Ini lalai karena teori keagenan berlaku untuk sebagian besar situasi hubungan (lihat Majone, 2001) di mana satu pihak
(prinsipal) mendelegasikan wewenang untuk kontrol dan pengambilan keputusan tentang tugas-tugas tertentu kepada pihak lain (agen) (Basu dan Lederer, 2011). Asumsi penting
yang mendasari teori keagenan adalah bahwa agen pada dasarnya adalah oportunis egois yang, kecuali dipantau secara efektif, akan mengeksploitasi prinsipal mereka (Miller dan
Whitford, 2007). Asimetri informasi yang ada antara agen dan prinsipal mereka yang lebih jauh memberikan dasar bagi oportunisme. Diasumsikan bahwa agen akan bertindak
berdasarkan hal ini kecuali dikendalikan atau 'diberi insentif' untuk tidak melakukannya (Fama dan Jensen, 1983; Jensen dan Meckling, 1976; Jensen dan Ruback, 1983). Teori
keagenan telah digunakan untuk menjelaskan hubungan di bidang ekonomi dan keuangan (misalnya, Sappington, 1991), ilmu politik (misalnya, Moe, 1984), ilmu sosial (misalnya,
Shapiro, 2005), sistem informasi, (misalnya, Mahaney dan Lederer, 2011), dan manajemen, secara umum (misalnya, Donaldson dan Davies, 1991). Baru-baru ini, telah diterapkan
pada manajemen rantai pasokan (misalnya, Zsidisin dan Ellram, 2003) dan manajemen proyek (misalnya, Forsythe Diasumsikan bahwa agen akan bertindak berdasarkan hal ini
kecuali dikendalikan atau 'diberi insentif' untuk tidak melakukannya (Fama dan Jensen, 1983; Jensen dan Meckling, 1976; Jensen dan Ruback, 1983). Teori keagenan telah digunakan
untuk menjelaskan hubungan di bidang ekonomi dan keuangan (misalnya, Sappington, 1991), ilmu politik (misalnya, Moe, 1984), ilmu sosial (misalnya, Shapiro, 2005), sistem
informasi, (misalnya, Mahaney dan Lederer, 2011), dan manajemen, secara umum (misalnya, Donaldson dan Davies, 1991). Baru-baru ini, telah diterapkan pada manajemen rantai
pasokan (misalnya, Zsidisin dan Ellram, 2003) dan manajemen proyek (misalnya, Forsythe Diasumsikan bahwa agen akan bertindak berdasarkan hal ini kecuali dikendalikan atau
'diberi insentif' untuk tidak melakukannya (Fama dan Jensen, 1983; Jensen dan Meckling, 1976; Jensen dan Ruback, 1983). Teori keagenan telah digunakan untuk menjelaskan
hubungan di bidang ekonomi dan keuangan (misalnya, Sappington, 1991), ilmu politik (misalnya, Moe, 1984), ilmu sosial (misalnya, Shapiro, 2005), sistem informasi, (misalnya,
Mahaney dan Lederer, 2011), dan manajemen, secara umum (misalnya, Donaldson dan Davies, 1991). Baru-baru ini, telah diterapkan pada manajemen rantai pasokan (misalnya,
Zsidisin dan Ellram, 2003) dan manajemen proyek (misalnya, Forsythe Moe, 1984), ilmu sosial (misalnya, Shapiro, 2005), sistem informasi, (misalnya, Mahaney dan Lederer, 2011),
dan manajemen, secara umum (misalnya, Donaldson dan Davies, 1991). Baru-baru ini, telah diterapkan pada manajemen rantai pasokan (misalnya, Zsidisin dan Ellram, 2003) dan
manajemen proyek (misalnya, Forsythe Moe, 1984), ilmu sosial (misalnya, Shapiro, 2005), sistem informasi, (misalnya, Mahaney dan Lederer, 2011), dan manajemen, secara umum
(misalnya, Donaldson dan Davies, 1991). Baru-baru ini, telah diterapkan pada manajemen rantai pasokan (misalnya, Zsidisin dan Ellram, 2003) dan manajemen proyek (misalnya,
Forsythedkk., 2015; Ceric, 2012). Teori ini pertama kali dirumuskan dalam literatur ekonomi (Jensen dan Meckling, 1976; Ross, 1973) sebagai pendekatan kuantitatif dan konseptual
untuk menyelidiki sifat biaya yang dihasilkan. Selanjutnya, fokus empiris telah muncul untuk mengeksplorasi perilaku organisasi dan tata kelola perusahaan (Cuevas-Rodríguezdkk.,
2012). Pendekatan empiris ini disebut sebagai teori keagenan positivis (Eisenhardt, 1989) dan populer dalam penelitian manajemen. Dalam kapasitas tambahan, adalah penelitian
tentang kepercayaan dan hubungan (Brewer dan Strahorn, 2012; Zwikael dan Smyrk, 2015; Aubert dan Kelsey, 2000), informasi asimetris (Ceric, 2012; Xiangdkk., 2012), komunikasi
(Turner dan
2
Muller, 2004; Diallo dan Thuillier, 2005), dan literatur ekstensif tentang risiko proyek dan
manajemennya (misalnya, Maqsood, 2011); dengan Chang (2014) meneliti risiko dalam kontrak
konstruksi melalui lensa model agen utama.
Karena klien/pemilik proyek memiliki sumber daya yang terbatas, seperti waktu atau pengetahuan
khusus, seseorang atau entitas dikontrak untuk melakukan aktivitas spesifik yang diperlukan untuk
menyelesaikan proyek. Ross (1973) mengidentifikasi hubungan seperti itu sebagai pengaturan agensi
klasik. Selanjutnya, Mitnick (2013) menegaskan bahwa semua pengaturan kontrak mengandung unsur
penting keagenan. Sebagian besar hubungan komersial dapat dilihat sebagai hubungan agensi (Bergen
dkk., 1992). Semakin banyak kepentingan antara agen dan prinsipal sejajar, semakin tinggi kemungkinan
agen akan bekerja untuk kepentingan prinsipal (Cuevas-Rodríguezdkk., 2012). Teori agensi menyatakan
bahwa prinsipal perlu menggunakan mekanisme kontrol seperti pemantauan: disebut sebagai 'biaya
agensi' (Xiangdkk., 2012). Turner dan Müller (2004) menggunakan teori organisasi untuk menjelaskan sifat
proyek, yang mereka gambarkan sebagai organisasi sementara. Mereka juga menggunakan teori
keagenan untuk menjelaskan pemilik proyek (prinsipal) menunjuk manajer proyek (agen) sebagai kepala
eksekutif proyek, mirip dengan pemilik perusahaan. Turner dan Müller (2004) menjelaskan bagaimana
hierarki lain di atas manajer proyek harus ada untuk mengendalikan aktivitas agen serupa dengan dewan
perusahaan. Papan proyek semacam itu ada di PRINCE2 di mana dewan dapat mengawasi dan memantau
tindakan manajer proyek (OGC, 2005).
Menggunakan teori keagenan adalah mungkin untuk mengevaluasi hubungan secara hemat sehingga dapat
menilai kerapuhan mereka di berbagai faktor. Jadi, pertanyaan kritis untuk manajemen operasi dan
manajemen proyek adalah:
Bagaimana seharusnya mereka yang terkait dengan perencanaan, penyampaian dan pelaksanaan proyek
mendapat manfaat dengan mendapatkan pemahaman yang lebih besar tentang teori agensi dan implikasi dari
tingkat kepercayaan?
Studi kami akan memeriksa bagaimana pilihan tata kelola manajemen mengubah hubungan agensi
antara tim proyek dan organisasi mereka, sehingga memungkinkan mereka untuk memahami
mekanisme tata kelola proyek dan implikasinya. Fokus pekerjaan kami dan minat khusus adalah
bagaimana teori agensi dapat berkontribusi pada pemahaman kami tentang manajemen proyek
dalam konteks proyek pembangunan internasional (ID). Menerapkan teori keagenan untuk proyek
ID sangat menarik karena sifat dari proyek ini dimana adanya asimetri informasi antara prinsipal
dan agen sangat tinggi dan kompleks. Khang dan Moe (2008) memberikan kerangka konseptual
yang relevan dalam hal ini, dengan fokus pada faktor-faktor penentu keberhasilan dalam proyek ID
selama siklus hidup proyek. Dalam makalah ini,
3
interaksi prinsipal-agen terjadi antara donor Pemerintah dan lembaga swadaya masyarakat (LSM)
di negara tempat proyek akan dilaksanakan (juga disebut sebagai lembaga pelaksana). Konteks ini
memberikan kesempatan yang kaya untuk mengeksplorasi hubungan menggunakan teori
keagenan (Bebbington, 2005). Selain itu, pentingnya proyek ID tidak dapat dilebih-lebihkan:
Keberhasilan proyek-proyek ini menentukan kemajuan sosial ekonomi di negara-negara

penerima, tetapi juga efektivitas kontribusi negara-negara dan lembaga-lembaga donor.
Memahami faktor-faktor penting yang mempengaruhi keberhasilan proyek meningkatkan
kemampuan donor dan lembaga pelaksana untuk memastikan hasil yang diinginkan (Khang dan
Moe, 2008:72).
Mengingat dua perspektif teori keagenan (Eisenhardt, 1989): (i) teori keagenan positivis di mana
prinsipal dan agen cenderung memiliki tujuan yang saling bertentangan; teori ini dengan demikian
digunakan untuk menggambarkan sarana tata kelola untuk mengurangi perilaku mementingkan diri
sendiri; dan (ii) teori principal-agency, di mana trade-off terjadi antara biaya pengukuran perilaku dan
biaya pengukuran hasil dan mentransfer risiko ke agen, sangat relevan dengan ID. Ini ditunjukkan
secara skematis seperti pada Gambar. 1.
Ambil di sini
Gambar 1
Menurut definisi, tujuan proyek ID adalah untuk mengurangi kemiskinan dan meningkatkan standar hidup, dan untuk meningkatkan perlindungan lingkungan
dan pembangunan infrastruktur fisik dan sosial (Khang dan Moe, 2008). Tujuan kemanusiaan dan sosial ini biasanya kurang nyata, dengan hasil yang kurang
terlihat dan terukur dibandingkan dengan proyek infrastruktur dan industri. Karakteristik lain dari sebagian besar proyek ID adalah bahwa jaringan kompleks dari
banyak pemangku kepentingan terlibat (Youker, 1999). Proyek ID biasanya melibatkan tiga pemangku kepentingan yang terpisah, yaitu lembaga pendanaan yang
membayar tetapi tidak secara langsung menggunakan keluaran proyek, unit pelaksana, dan penerima manfaat sasaran yang sebenarnya mendapat manfaat dari
keluaran proyek tetapi umumnya tidak membayar proyek. Pemisahan peran ketiga kelompok pemangku kepentingan utama ini memiliki beberapa konsekuensi
penting. Pertama, akuntabilitas keuangan oleh tim manajemen proyek sering dianggap sama pentingnya dengan tanggung jawabnya untuk menyelesaikan
proyek dalam waktu, biaya dan kualitas. Kedua, karena kesenjangan pembangunan, budaya dan pengetahuan yang sama antara donor dan penerima sasaran,
kemungkinan ketidaksesuaian antara kebutuhan nyata dan kapasitas kelompok sasaran dan pemahaman dan kebijakan pembangunan dari lembaga pendanaan
dapat mengakibatkan desain proyek yang buruk, a awal dari kegagalan dalam implementasi. Ketiga, mempersulit karena kesenjangan pembangunan, budaya dan
pengetahuan yang sama antara donor dan penerima sasaran, kemungkinan ketidaksesuaian antara kebutuhan nyata dan kapasitas kelompok sasaran dan
pemahaman dan kebijakan pembangunan dari lembaga pendanaan dapat mengakibatkan desain proyek yang buruk, pendahulu dari kegagalan dalam
pelaksanaannya. Ketiga, mempersulit karena kesenjangan pembangunan, budaya dan pengetahuan yang sama antara donor dan penerima sasaran,
kemungkinan ketidaksesuaian antara kebutuhan nyata dan kapasitas kelompok sasaran dan pemahaman dan kebijakan pembangunan dari lembaga pendanaan
dapat mengakibatkan desain proyek yang buruk, pendahulu dari kegagalan dalam pelaksanaannya. Ketiga, mempersulit
4
persyaratan akuntabilitas keuangan adalah upaya lembaga pemberi dana dan
pemerintah negara penerima untuk menetapkan aturan dan prosedur yang mengatur
pencairan dan penggunaan dana pembangunan.
Oleh karena itu, pekerjaan kami berusaha untuk menjawab pertanyaan berikut: Seberapa signifikan penerapan teori keagenan dalam mengidentifikasi rasionalitas
hubungan dalam proyek ID mengingat bahwa individu akan lebih memilih perilaku yang memaksimalkan utilitas mereka dengan dua kondisi: Pertama, teori
keagenan menyatakan bahwa bilateral hubungan antara prinsipal dan agen (yaitu, dua pihak yang berkepentingan yang terlibat) dipandu oleh kesepakatan mereka
tentang kontrak yang paling efisien yang akan menyelaraskan kepentingan individu mereka karena masing-masing menghadapi asimetri informasi satu sama lain.
Kedua, sementara teori keagenan mengasumsikan bahwa setiap hubungan ekonomi dipengaruhi oleh kepentingan individu dan oportunisme, dalam proyek ID,
mekanisme yang mendukung kontrol pemantauan yang efektif dan insentif yang memadai harus jelas. Karena itu, dengan berkonsentrasi pada dyad organisasi
proyek dari dua pihak yang berkepentingan ini, kami mengidentifikasi taktik yang digunakan untuk mengurangi asimetri informasi dan bagaimana pendekatan
baru untuk proyek ID dapat dikembangkan. Untuk menginformasikan praktisi dan memperluas penelitian manajemen proyek, penelitian ini menanggapi panggilan
dari peneliti proyek-sebagai-praktik yang meneliti aktivitas peserta dalam konteks yang relevan (Blomquistdkk., 2010). Kegunaan teori keagenan untuk memeriksa
proyek-proyek pembangunan internasional akan menjadi lebih jelas dengan mencatat kedua masalah yang teori keagenan berusaha untuk mengidentifikasi dan
mengidentifikasi metode untuk mengatasi masalah ini. Studi ini memberikan kontribusi untuk penelitian baik operasi dan manajemen proyek dengan memberikan
argumen teoritis untuk memahami bagaimana pihak yang berkepentingan membuat keputusan tentang pendekatan masing-masing dalam kondisi yang berbeda
ketika melakukan proyek ID. Kami berusaha untuk menjawab pertanyaan penelitian dengan mengeksplorasi secara hemat interaksi antara pihak-pihak yang
berkepentingan ini menggunakan teori keagenan dalam kerangka kerja yang berfokus pada faktor keberhasilan kritis dalam proyek ID selama siklus hidup proyek.
Kami mulai dengan meninjau penelitian saat ini ke dalam proyek ID dan bagaimana mereka berbeda dengan arena komersial. Kemudian, kami memperkenalkan
teori agensi dan asumsinya dan diikuti dengan relevansi teori agensi dengan proyek ID. Kemudian, dengan menggunakan teori agensi, kami menyajikan dua
kategori praktik ID: teori agensi positivis dan teori agensi utama dan subkategorinya masing-masing. Kami kemudian memeriksa faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi pendekatan yang diambil prinsipal untuk kepentingan kualitas pengiriman proyek agen pengelola yang lebih baik. Proposisi yang relevan
diturunkan yang menghubungkan faktor-faktor berbasis agensi dalam hubungan pembeli-pemasok dengan proyek ID. Menggambar pada proposisi dalam
kerangka makalah ini, kami mengeksplorasi kualitas penjelasannya dengan menggambar pada studi kasus ID. Di kami teori keagenan positivis dan teori keagenan
prinsipal dan subkategorinya masing-masing. Kami kemudian memeriksa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pendekatan yang diambil prinsipal untuk
kepentingan kualitas pengiriman proyek agen pengelola yang lebih baik. Proposisi yang relevan diturunkan yang menghubungkan faktor-faktor berbasis agensi
dalam hubungan pembeli-pemasok dengan proyek ID. Menggambar pada proposisi dalam kerangka makalah ini, kami mengeksplorasi kualitas penjelasannya
dengan menggambar pada studi kasus ID. Di kami teori keagenan positivis dan teori keagenan prinsipal dan subkategorinya masing-masing. Kami kemudian
memeriksa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pendekatan yang diambil prinsipal untuk kepentingan kualitas pengiriman proyek agen pengelola yang lebih
baik. Proposisi yang relevan diturunkan yang menghubungkan faktor-faktor berbasis agensi dalam hubungan pembeli-pemasok dengan proyek ID. Menggambar
pada proposisi dalam kerangka makalah ini, kami mengeksplorasi kualitas penjelasannya dengan menggambar pada studi kasus ID. Di kami Menggambar pada
proposisi dalam kerangka makalah ini, kami mengeksplorasi kualitas penjelasannya dengan menggambar pada studi kasus ID. Di kami Menggambar pada proposisi
dalam kerangka makalah ini, kami mengeksplorasi kualitas penjelasannya dengan menggambar pada studi kasus ID. Di kami
5
Bagian "Diskusi", kami memperoleh berbagai kesimpulan dan implikasinya untuk proyek ID. Akhirnya,
kami membahas implikasi untuk penelitian dan praktik dalam manajemen operasi dan manajemen
proyek dan menawarkan pertanyaan kritis yang akan membentuk agenda untuk penelitian masa depan
di bidang ini.
Manajemen proyek
Manajemen berbasis proyek terlibat dengan sekitar 30 persen dari PDB global (Parker dkk., 2013) dengan mega proyek (multi-miliar dolar) mewakili pengeluaran
modal tunggal terbesar (Cullen dan Parker, 2015; Müller dan Jugdev, 2012). Bagaimana berhasil melakukan proyek dan faktor apa yang mempengaruhi
keberhasilan proyek adalah topik yang paling banyak dipelajari dalam manajemen operasi dan literatur manajemen proyek (Müller dan Jugdev, 2012). Pinto dan
Slevin (1988), berpendapat bahwa ada 14 faktor penting, termasuk: konsultasi klien, personel, pemantauan dan umpan balik, komunikasi, kekuasaan dan politik,
jenis kontrak yang digunakan, struktur organisasi, dan kekuatan kolaborasi antar pihak. Faktor-faktor tersebut konsisten dengan teori keagenan (Müller dan Turner,
2005) di mana jenis kontrak (berorientasi hasil, berorientasi pada perilaku), ukuran komunikasi dan hubungan dievaluasi terhadap keberhasilan proyek yang
dirasakan. Untuk meminimalkan biaya (agensi), Turner dan Müller (2004) memasukkan metode dan frekuensi untuk komunikasi pemilik dan manajer proyek. Proyek
sekarang semakin umum di berbagai kegiatan dan industri; bisa dibilang karena mereka menyediakan sarana yang efisien untuk memobilisasi orang-orang
berbakat untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu (PMI, 2013; Gann dan Salter, 2003). Namun, pekerjaan proyek menyebabkan seringnya berpindah antar tim
sementara, yang secara signifikan mempengaruhi hubungan pribadi (Bredin dan Söderlund, 2011). Dalam proyek ID, faktor tambahan memainkan peran mereka
(misalnya, masalah bahasa dan budaya) (McShane Proyek sekarang semakin umum di berbagai kegiatan dan industri; bisa dibilang karena mereka menyediakan
sarana yang efisien untuk memobilisasi orang-orang berbakat untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu (PMI, 2013; Gann dan Salter, 2003). Namun, pekerjaan
proyek menyebabkan seringnya berpindah antar tim sementara, yang secara signifikan mempengaruhi hubungan pribadi (Bredin dan Söderlund, 2011). Dalam
proyek ID, faktor tambahan memainkan peran mereka (misalnya, masalah bahasa dan budaya) (McShane Proyek sekarang semakin umum di berbagai kegiatan dan
industri; bisa dibilang karena mereka menyediakan sarana yang efisien untuk memobilisasi orang-orang berbakat untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu (PMI,
2013; Gann dan Salter, 2003). Namun, pekerjaan proyek menyebabkan seringnya berpindah antar tim sementara, yang secara signifikan mempengaruhi hubungan
pribadi (Bredin dan Söderlund, 2011). Dalam proyek ID, faktor tambahan memainkan peran mereka (misalnya, masalah bahasa dan budaya) (McShanedkk., 2010).
Keberhasilan suatu proyek mengacu pada mengandalkan semua pihak untuk berkinerja baik dalam proyek (Das dan Teng, 2001).
Mahaney dan Ledrer (2003) berfokus pada bagaimana teori agensi menjelaskan keberhasilan proyek, menyimpulkan
bahwa pemantauan mengarah pada keberhasilan proyek dan bahwa kontrak berbasis hasil tidak berhubungan secara
signifikan dengan keberhasilan proyek. Para penulis ini juga berpendapat bahwa pemantauan mengurangi informasi
pribadi dan ini meningkatkan keberhasilan proyek. Pemantauan juga memberikan umpan balik kepada agen untuk
memastikan bahwa mereka bekerja menuju tujuan akhir yang benar yang tidak ambigu (Levitt dan Snyder, 1997).
Muller dan Turner (2005) menemukan bahwa meskipun kolaborasi ekstensif dan struktur operasional proyek tingkat
menengah berkontribusi pada kinerja proyek yang tinggi, proses kontrol dan pemantauan yang terlalu terstruktur
menghalangi peluang keberhasilan proyek. Zwikael dan Smyrk (2015) mengeksplorasi pendekatan kontrol-
kepercayaan-risiko dalam proyek
6
tata kelola dan keseimbangan antara kontrol dan kepercayaan dalam hubungan prinsipal (perwakilan pemilik)-
agen (manajer proyek). Mereka menemukan bahwa, selama proyek bergejolak yang melibatkan risiko tinggi,
hubungan berbasis kepercayaan lebih unggul sementara lebih banyak kontrol mengarah pada strategi
manajemen yang unggul dalam lingkungan yang lebih stabil. Jelas temuan ini memiliki konsekuensi dalam
proyek ID.
Teori agensi
Teori keagenan menjelaskan hubungan antara prinsipal dan agen ketika agen telah dilibatkan oleh
prinsipal untuk membuat keputusan dan bertindak atas nama mereka (Mahaney dan Lederer,
2003). Pada dasarnya, ketika kepemilikan dan kontrol dipisahkan, masalah keagenan muncul
karena:biaya agen(Cuevas-Rodriguezdkk., 2012). Tubuh literatur tentang teori keagenan

mengidentifikasi dua masalah yang mencoba untuk mengatasi: pertama, adalah dilema pihak yang
bekerja sama tidak harus berbagi kepentingan yang sama (Eisenhardt, 1989). Ketika ada informasi
asimetris antara prinsipal dan agen, di mana salah satu pihak mendapat informasi lebih baik
daripada yang lain, yang selalu merupakan agen (Schieg, 2008), kaya informasipihak dapat
beroperasi secara oportunistik dengan kepentingan pribadi daripada kepentingan pihak lain dan
untuk keuntungan akhir proyek. Hal ini biasanya dicapai melalui mekanisme kontrak yang
mengatur proyek (Mahaney dan Lederer, 2003). Penelitian teori keagenan dalam manajemen
pasokan (Fayezidkk., 2012) menunjukkan bahwa peningkatan pemantauan memungkinkan kepala
sekolah menerima informasi yang kurang asimetris. Karena informasi dan kerahasiaan yang
tersembunyi, prinsipal tidak dapat menjamin bahwa agen akan mengerahkan kemampuannya
untuk mendukung proyek prinsipal, atau bahwa agen melayani klien/prinsipal lain, karena agen
dapat melayani lebih dari satu prinsipal pada satu waktu (Unsal dan Taylor, 2010)
Tentangbiaya agensebagai masalah keagenan, Jensen dan Meckling (1976) menggambarkan biaya
keagenan sebagai jumlah biaya pemantauan yang dikeluarkan oleh prinsipal, pengeluaran ikatan oleh
agen, dan kerugian residual yang setara dengan pengurangan manfaat yang diterima oleh prinsipal
sebagai hasil dari keinginan agen untuk memaksimalkan utilitas mereka sendiri. Lyonnet du Moutier
(2010) dan Mahaney dan Lederer (2003) menggambarkan biaya keagenan sebagai implikasi keuangan
yang timbul dari kepentingan antara prinsipal dan agen yang tidak dibagi. Shleifer dan Vishny (1997)
mengkategorikan biaya keagenan menjadi empat jenis oportunisme agen: (i) investasi berlebihan, (ii)
upaya yang tidak mencukupi, (iii) strategi entrenchment, dan (iv) perilaku melayani diri sendiri.
7
Relevansi teori agensi dengan proyek pembangunan internasional
Diallo dan Thuillier (2004; 2005) mengidentifikasi empat faktor keberhasilan tingkat tinggi dalam proyek
ID: (1) profil proyek (nilai politiknya), (2) manajemen proyek (bagaimana proyek dijalankan, terutama
dalam hal segitiga besi waktu, biaya dan kualitas), (3) dampak (tingkat efek pada penerima manfaat), dan
(4) kepercayaan dan komunikasi (di semua tingkat rantai bantuan). Khang dan Moe (2008)
mengembangkan faktor penentu keberhasilan untuk proyek ID yang mereka terapkan pada berbagai
tahap siklus hidup proyek. Studi empiris telah mengidentifikasi bahwa nilai dan preferensi pemain dapat
diselaraskan melalui penetapan mandat proyek yang jelas pada tahap pelingkupan desain proyek (Linger
dan Owen, 2012). Forsythedkk2015 meneliti asimetri informasi dalam sistem pemodelan informasi
bangunan untuk menemukan bahwa sistem semacam itu dapat memberikan informasi yang identik
secara tidak memihak. Sementara informasi asimetris dapat menyebabkan ketidakpercayaan dan perilaku
oportunistik, itu juga mengarah pada potensi risiko (Ceric, 2012). Sementara pihak-pihak dalam hubungan
keagenan mungkin memiliki sikap yang bertentangan terhadap risiko dan berbagi risiko, pihak-pihak ini
mungkin lebih memilih tindakan yang berbeda atau membuat keputusan yang berbeda karena perspektif
risiko mereka (Ceric, 2012). Risiko yang terkait dengan asimetri informasi (Jäger, 2008) adalah bahwa
karakteristik, informasi, dan niat semuanya tersembunyi (Winch, 2010). Preferensi risiko yang berbeda
terkait dengan kemungkinan keuntungan yang akan dibuat oleh prinsipal atau agen (Hendry, 2002).
Karakteristik tersembunyi dapat mengakibatkan keputusan seleksi yang merugikan dan dengan demikian
menyebabkan risiko moral karena agen dapat bertindak untuk kepentingan mereka sendiri. Sementara
penyaringan dan pemantauan mengurangi seleksi yang merugikan, moral hazard, dan penundaan (Mahaney
dan Lederer, 2003), tindakan ini dapat merusak rasa saling percaya dan kerjasama. Teori keagenan didasarkan
pada gagasan bahwa ada trade-off negatif antara risiko dan insentif (Holmstrom dan Milgrom, 1987).
Sebuah metode untuk mengatasi masalah teori keagenan adalah pemberian insentif (Hockenbury
dan Hockenbury, 2003). Teori insentif berfokus pada tugas-tugas yang terlalu rumit atau terlalu
mahal untuk dilakukan sendiri (Sappington, 1991). Dengan demikian, prinsipal berkewajiban untuk
mempekerjakan agen dengan keterampilan atau pengetahuan khusus untuk melakukan tugas
yang bersangkutan. Selain itu, kendala waktu juga dapat menjadi alasan untuk menyewa agen
(Perrow, 1986). Dilemanya adalah bagaimana prinsipal dapat memotivasi agen dengan sebaik-
baiknya untuk berperilaku sesuai keinginan prinsipal, dengan mempertimbangkan kesulitan dalam
memantau aktivitas agen. Sementara sistem insentif berisi mekanisme yang menawarkan
penghargaan kepada agen untuk bertindak sesuai dengan keinginan prinsipal (misalnya, keuangan
atau hukuman), mereka telah terbukti memiliki efek yang terbatas (Mitnick, 2013; Jensen dan
Murphy, 1990).
8
arah tujuan kepala sekolah hanya memiliki manfaat proyek tertentu (Miller dan Whitford, 2007). Ross (1973)
menunjukkan bahwa pemberian insentif ke agensi meringankan masalah kontrak kompensasi karena agensi
dilihat, pada dasarnya, sebagai insentif. Schieg (2008), merekomendasikan enam metode untuk meminimalkan
risiko yang terkait dengan asimetri informasi: kontrol birokrasi (misalnya, kontrak proyek dan tata kelola); sistem
informasi (misalnya, sistem pemodelan informasi dan pelaporan proyek); insentif dan bonus; budaya
perusahaan (misalnya proses yang efektif dan orang yang tepat); reputasi (misalnya, mendapatkan bisnis yang
berulang); dan kepercayaan (misalnya, hubungan kepengurusan). Levitt dan Snyder (1997) melihat masalah
informasi asimetris yang dihadapi prinsipal, dan mempertimbangkan bagaimana mendapatkan tanda-tanda
peringatan dini dari agen selama proyek. Penelitian mereka menganalisis bagaimana prinsipal dapat
mendorong agen untuk memberikan informasi ini dengan mendorong dan menghargai perilaku mereka.
Mereka berpendapat bahwa kepala sekolah tidak boleh terlalu campur tangan, atau menegur jika berita buruk,
ketika agen datang kepada mereka dengan peringatan dini.
Proyek menyediakan lingkungan di mana masalah keagenan mungkin terjadi (Bredin dan Söderlund; 2011).
Proyek menentukan persyaratan keterampilan yang diperlukan, salah satunya melibatkan kolaborasi erat antara
para ahli dari berbagai bidang disiplin dan bidang keahlian. Gann dan Salter (2003) menambahkan bahwa
susunan khas tim adalah sekelompok orang, yang sebagian besar belum pernah bertemu sebelumnya
(Lindqvist, 2005). Karena proyek relatif berjangka pendek, tim proyek sering tidak akrab satu sama lain,
sehingga membuat proyek rentan terhadap masalah keagenan. Mengingat bahwa tim kerja non-proyek
mendapat manfaat dari "kontrol klan" (Eisenhardt, 1989), kita dapat mengasumsikan bahwa tim proyek
cenderung tidak memiliki kesesuaian tujuan antara anggota tim tanpa banyak kesempatan untuk saling
mengenal dan mempercayai. Ini mengurangi kebutuhan untuk memantau perilaku atau hasil karena masalah
motivasi diminimalkan (Dirks dan Ferrin, 2001). Lambert (1983) menemukan bahwa prinsipal belajar tentang
agen mereka melalui hubungan jangka panjang, sehingga dalam hubungan jangka pendek asimetri informasi
adalah signifikan dan dapat digunakan untuk keuntungan agen dan dengan demikian mengurangi risiko.
Diakui bahwa sebagian besar risiko proyek tidak bersifat teknis tetapi manajerial (Shenhar dan Dvir, 2007).
Oleh karena itu, para manajer umumnya memiliki empat pilihan untuk menanggapi risiko: (i)
menghindari; (ii) pemindahan; (iii) mengurangi; atau (iv) menerima (Chang, 2014). Tanggapan terhadap
masalah keagenan adalah: penghindaran, meskipun sulit untuk dicapai karena akan mengakibatkan
prinsipal bertindak sebagai manajer proyek yang seringkali tidak layak. Kepala sekolah tidak dapat
melanjutkan proyek karena manajer proyek tidak dapat ditunjuk. Seringkali, risiko masalah agensi tidak
diperhatikan.
Allen dan Lueck, (1995) menyatakan bahwa prinsipal biasanya netral terhadap risiko sedangkan agen berisiko
9
enggan. Karena agen dapat membuat keputusan yang mempengaruhi kesejahteraan mereka dan juga prinsipal
mereka, mereka dapat mempengaruhi hasil secara negatif. Selain itu, karena asimetri informasi, keputusan
agen mengecualikan perjanjian yang terkait dengan tindakan dan pembayaran (Anurag, 1997). Untuk
memperbaiki situasi, metode insentif perlu memaksimalkan hasil yang diharapkan (Grossman dan Hart, 1992).
Namun, meningkatkan imbalan finansial dapat meningkatkan preferensi risiko agen. Akibatnya, prinsipal dan
agen dapat memiliki kontrak dengan metode insentif yang kompleks.
Penting untuk mempertimbangkan risiko adalah menyadari bahwa kepercayaan antara para pihak
menjadi nyata ketika informasi dibagikan secara teratur (Lewickidkk., 2006). Aubert dan Kelsey (2000,
p.199) mengidentifikasi manfaat dari hubungan saling percaya antara prinsipal dan agen: “Kepercayaan
dalam hubungan kontraktual dapat memfasilitasi pertukaran informasi dan menghasilkan pengurangan
pengendalian dan biaya terkait sejak para pihak tidak perlu takut akan manifestasi oportunisme”. Tingkat
kepercayaan dan ketidakpercayaan menopang hubungan kerja profesional (Brewer dan Strahorn, 2012)
dan dianggap sebagai mekanisme timbal balik dengan kerentanan bagi kedua belah pihak; trustor harus
menampilkan perilaku percaya, sedangkan trustee perlu menampilkan perilaku yang dapat dipercaya
(Brewer dan Strahorn, 2012). Kepercayaan terutama diperoleh melalui persepsi integritas dan kompetensi
pihak lain (Aubert dan Kelsey, 2000).
Kerangka konseptual dan hipotesis

Literatur ID menunjuk ke kontrak berbasis hasil, di mana agen menyelaraskan dengan tujuan prinsipal,
sebagai hal yang sesuai dalam banyak kasus (Balkindkk., 2000). Pemantauan kemungkinan akan mengurangi
asimetri informasi antara dua pihak tetapi mungkin tidak hemat biaya (Watts dan Zimmerman, 1986). Tugas
dengan kemampuan program yang lebih rendah dapat menyebabkan lebih banyak masalah dengan agen
(Guinandkk., 1998). Gambar 2 mengilustrasikan bahwa, tergantung pada sifat proyek ID, prinsipal pertama-
tama harus memutuskan apakah akan menggunakan kontrak berbasis hasil atau berorientasi perilaku (a) dan
kemudian menyesuaikan sejauh mana kontrak mengikuti teori agensi atau penatagunaan atau (b) membuat
manajer proyek kepala sekolah.
Ambil di sini
Gambar 2:
Penting untuk keberhasilan proyek adalah komunikasi dan kolaborasi antara pemilik proyek dan manajer proyek, donor
dan LSM, atau prinsipal dan agen. Seperti yang telah diamati sebelumnya dalam artikel ini, persyaratan pelaporan yang
terus meningkat telah menghambat proyek ID dan dengan demikian menyarankan
10
bahwa keseimbangan kontrak antara donor dan agen sudah terlalu jauh ke arah kontrak perilaku. Tentu
saja ada beberapa tingkat hubungan prinsipal-agen di seluruh organisasi (Kiser, 1999) dan bahkan di
seluruh rantai bantuan. Hal ini diakui dalam kerangka kerja kami karena mengevaluasi masalah keagenan
antara donor dan LSM, atau tim proyek dan kontraktor, tergantung kasusnya. Kerangka kerja kami juga
mengasumsikan bahwa para aktor bersifat altruistik dan ingin bertindak untuk kebaikan proyek ID.
Pembahasan lebih lanjut tentang faktor dan kriteria keberhasilan dalam pengelolaan proyek
internasional, sebagaimana dibuktikan dari proyek yang didanai oleh Uni Eropa, dapat ditemukan di
Bayiley dan Teklu (2016). Demikian pula, sebuah studi oleh Yalegama et al. (2016) mengidentifikasi faktor-
faktor penentu keberhasilan (CSF) proyek pembangunan berbasis masyarakat (CDD) di Sri Lanka dari
perspektif pemangku kepentingan yang berbeda. Sementara CDD adalah jenis proyek ID yang berbeda,
mereka menawarkan proposisi yang mendalam tentang bagaimana perbedaan budaya dan nilai dapat
mempengaruhi persepsi CSF di negara lain, dan bagaimana perbedaannya.
Meskipun ini agak bertentangan dengan teori agensi tradisional, pendekatan ini juga diambil oleh Azam dan
Laffont (2003), yang mempertimbangkan donor dalam kerangka kerja mereka. Memang, kritik terhadap teori
keagenan telah menjadi asumsi kepentingan pribadi murni. Bahkan ketika dianggap altruistik, para donor dan
LSM masih akan berpikir berbeda tentang bagaimana kebaikan publik itu dapat dicapai, artinya moral hazard
tetap menjadi masalah. Kerangka konseptual yang kami usulkan untuk pengujian digambarkan pada Gambar.
3.
Ambil di sini
Gambar 3:
Namun, diakui bahwa ada dugaan mengenai kesesuaian antara konsep manajemen
proyek tradisional dan kenyataan yang disaksikan di banyak proyek ID. Itu diperdebatkan:
Karena manajemen proyek telah menjadi inti ID sejak awal, cukup sah untuk mempertanyakan bagaimana PM
menjalankan peran mereka saat kami berusaha memahami apa yang mereka capai dan bagaimana caranya.
Apakah manajemen proyek keliru di bidang ID, dan lebih khusus lagi, bagaimana praktiknya di bidang itu dan apa
yang sebenarnya dilakukan PM-nya?
(Ika dan Saint-Macary, 2012 hal 421)
Karya Ika dan Saint-Macary (2012) menantang asumsi tahapan manajemen proyek yang ditentukan
dalam proyek ID dan menunjukkan bahwa bukti dari beberapa proyek internasional
(Proyek pipa Chad-Kamerun, proyek Bank Dunia, dan investasi besar di Afrika Sub-Sahara) menunjukkan
bahwa perencanaan terstruktur hanya dilakukan sedikit. Selain itu, "asimetri kekuasaan menghambat
kemampuan PM untuk memberikan pembangunan" (hal.431). Ini adalah perilaku agensi klasik.
Fase Konseptualisasi
11
Pemilihan lembaga pelaksana yang tepat merupakan fase penting dalam proyek ID. Ada kemungkinan
besar bahwa prinsipal (donor), akan kekurangan pengetahuan tentang negara di mana proyek akan
dilaksanakan dan agen lokal (LSM) yang akan melaksanakan proyek tersebut. Penting agar LSM dipilih
karena berpengalaman dalam mengimplementasikan proyek serupa yang memastikan keselarasan tujuan
yang lebih besar antara prinsipal dan agen. Masalah moral hazard mungkin muncul di seluruh proyek,
sehingga meningkatkan kebutuhan untuk pemantauan dan biaya agensi. Akibatnya proposisi untuk
pengujian adalah:
P1Apakah proses terstruktur diikuti ketika memilih agen?
Tahap Perencanaan
Dalam proyek ID, melibatkan mitra lokal secara ekstensif dalam tahap proses ini sangat penting untuk
keberhasilannya. Donor dapat membantu mengatasi masalah asimetri informasi dengan menghormati dan
menggunakan pengetahuan LSM tentang bagaimana melaksanakan proyek dan memungkinkan mereka untuk
berkontribusi pada proses desain proyek secara luas. Untuk mencapai hal ini, teori keagenan menyerukan
kontrak yang seimbang antara prinsipal dan agen. Müller dan Turner (2005) telah menunjukkan bahwa ini juga
merupakan pendekatan terbaik untuk memastikan komunikasi yang berkelanjutan antara pihak-pihak yang,
pada gilirannya, akan meningkatkan peluang keberhasilan proyek. Kesesuaian tujuan terus menjadi faktor
penting dalam tahap proyek ini dan dapat ditingkatkan dengan menetapkan proses formal untuk
mendokumentasikan pernyataan tujuan bersama. Oleh karena itu, proposisi untuk pengujian adalah:
P2aApakah ada proses yang diikuti untuk melibatkan pemangku kepentingan saat merencanakan proyek ID?
P2bApakah ada tinjauan berkala yang direncanakan untuk seluruh siklus hidup proyek?
Fase Implementasi
Sebagaimana dicatat oleh Khang dan Moe (2008), langkah-langkah yang diambil dalam fase konseptualisasi dan
perencanaan akan membantu fase implementasi untuk maju. Komunikasi dan kolaborasi yang berkelanjutan
antara donor dan LSM, yang difasilitasi oleh kontrak yang seimbang, akan membantu memastikan peluang
terbaik dari keberhasilan proyek. Kerangka Khang dan Moe (2008) menunjukkan beberapa keterbatasan dalam
fase ini karena tidak secara khusus memungkinkan fleksibilitas dalam pelaksanaan proyek. Sebaliknya, ini
mengevaluasi fase proyek ini dengan bagaimana aktivitas dan output yang ditentukan dalam fase perencanaan
dijalankan. Komunikasi erat yang berkelanjutan antara agen dan prinsipal harus meminimalkan masalah
ketidakpercayaan atau kecurigaan moral hazard yang timbul dari
12
fleksibilitas ini. Oleh karena itu, dalam tahap perencanaan proyek, mandat perlu dikembangkan
untuk mengaudit proyek secara konsisten. Menurut Pinto (1990), audit ini harus dilakukan baik
secara berkala dan pada saat-saat kritis (misalnya, menetapkan tonggak seperti ketika memulai fase
proyek baru).
P3Apakah ada fleksibilitas dalam pelaksanaan proyek ID?
Fase Penutupan
Efektivitas fase terakhir ini akan sangat dipengaruhi oleh fase konseptualisasi dan perencanaan. Namun, kedua
belah pihak berkepentingan untuk melihat fase ini diselesaikan secara efektif. Oleh karena itu, donor
kemungkinan akan menghargai inisiatif agen dalam membentuk dan mengimplementasikan proyek dengan
memilih mereka untuk mengimplementasikan proyek ID di masa depan. Selain itu, karena donor mengetahui
bahwa agen mampu menyelesaikan proyek ID dengan sukses, kemungkinan seleksi yang merugikan dan
kebutuhan untuk pemantauan ketat dan kontrol perilaku berkurang di masa depan. Oleh karena itu, kriteria
untuk melaporkan pencapaian dan keberhasilan proyek harus ditetapkan. Hal ini dapat dilakukan dengan dua
cara: dengan menilai (i) keberhasilan manajemen proyek dan (ii) keberhasilan proyek yang sebenarnya (waktu,
kualitas, dan biaya). Oleh karena itu, dampak pembangunan harus digunakan sebagai kriteria untuk menilai
penerimaan bantuan pembangunan oleh penerima yang dituju. Ini memerlukan identifikasi bahwa penerima
manfaat yang benar dan kebutuhan mereka yang relevan telah ditargetkan, dan bahwa ini sesuai dengan
prioritas para donor. Pemilihan badan pelaksana dengan kemauan untuk melaksanakan visi donor untuk proyek
dalam tahap konseptualisasi diidentifikasi sebagai hal yang penting bagi keberhasilan proyek dalam hal ini.
P4Apakah pengalaman positif sebelumnya dari prinsipal dan agen mempengaruhi hasil proyek?
Metodologi
Kasus dan proposisi pengujian
Sebelum melakukan penelitian lapangan empiris yang luas, dengan kebutuhan mendasar untuk
merancang dan mengembangkan berbagai instrumen untuk pengumpulan data dan pengujian hipotesis
(pengembangan dari penggunaan proposisi), kami mengeksplorasi validitas konseptual dan teoretis
dengan membumikan model dengan sedikit studi kasus. Refleksi konfirmasi hipotesis menggunakan
kasus yang dipublikasikan adalah metode penelitian yang mapan (Yin, 2013). Studi kasus longitudinal
yang terperinci sesuai untuk mempelajari fenomena yang kurang dipahami (Marshall dan Rossman, 2014)
dan, di mana kontekstualisasi dan deskripsi yang jelas tentang organisasi
13
perilaku itu penting. Studi kasus merupakan metode yang tepat untuk menggali hipotesis awal
yang akan digunakan untuk menjawab pertanyaan penelitian
Studi kasus bermanfaat karena memfasilitasi penyelidikan fenomena dalam konteks kehidupan nyata
(Rowley, 2004). Kami fokus pada proyek ID tunggal karena memberikan informasi pewahyuan yang tidak
biasa (Yin, 2013). Kasus tersebut dipilih karena memiliki sejumlah kualitas unik yang menjadikannya
kandidat logis untuk pengambilan sampel teoretis, dan menampilkan karakteristik kasus pewahyuan (Yin,
2013). Kasus ini memberikan kesempatan yang tidak biasa untuk mempelajari proyek ID di mana risiko
dan ketidakpastian yang melekat adalah ekstrem dan hubungan yang baik serta tingkat kepercayaan
yang tinggi diperlukan (Ika dan Saint-Macary, 2012). Karena kurangnya pengetahuan tentang teori
keagenan dalam proyek ID, penelitian ini dimulai dengan asumsi dari literatur di berbagai bidang.
Penelitian ini mengikuti pendekatan yang paling tepat digambarkan sebagai elaborasi teori (Ketokivi dan
Choi, 2014). Dibandingkan dengan menguji suatu teori, dalam elaborasi teori, data empiris berfungsi
untuk menggambarkan kerangka konseptual atau teoritis umum yang ada.
Evaluasi lembaga kasus: proyek bantuan pembangunan internasional
Gatignon dan Wassenhove (2010) mengembangkan proyek keselamatan armada, yang kami gunakan di
sini untuk mencontohkan metode kami, dalam menanggapi kebutuhan 40 anggota Forum Armada,
penggabungan organisasi yang berkolaborasi yang memasok kendaraan dan memberikan saran tentang
manajemen armada di sektor kemanusiaan. Sederhananya, proyek ID ini akan:menghasilkan materi yang
akan membantu lembaga kemanusiaan mengembangkan program keselamatan jalan. Badan-badan ini
tidak memiliki sumber daya atau pengetahuan untuk mengatur proyek mereka sendiri. Kecelakaan di
jalan raya adalah penyebab tunggal kematian terbesar bagi staf LSM di lapangan. Dengan dukungan dari
badan bantuan pemerintah Denmark, Danida, proyek ini memanfaatkan sumber daya pemerintah, sektor
kemanusiaan dan perusahaan swasta untuk mengembangkan, menguji dan mendistribusikan Perangkat
Keselamatan Jalan untuk organisasi bantuan. Kasus ini menggambarkan bagaimana kemitraan multi-
sektor dipahami dan disampaikan, dan bagaimana para pemangku kepentingan menghadapi tantangan
komunikasi dan koordinasi. Kasus ini memungkinkan teori keagenan untuk dieksplorasi melalui dinamika
sejumlah besar pemain yang beroperasi dalam kemitraan publik-swasta (KPS) multi-sektor: pemerintah,
LSM, dan perusahaan swasta.
Ambil di sini
Gbr.4
14
Pemain dan pemangku kepentingan: $500,000, setengah dari total dana, disumbangkan oleh Danida,
badan bantuan dan pembangunan pemerintah Denmark. Sebuah proposal resmi diajukan ke Danida oleh
Kjaer Group (pemasok sekitar 70.000 kendaraan) dan Forum Armada. Proposal tersebut merinci siklus
proyek, tujuan, manfaat, sumber daya yang dibutuhkan dan organisasi swasta serta LSM yang terlibat
(lihat Lampiran I untuk rinciannya). Tim manajemen proyek terdiri dari perwakilan dari Fleet Forum, Kjaer
Group, TNT, dan GRSP. Yang terjadi kemudian adalah perdebatan panjang selama berbulan-bulan antara
anggota Forum dan tim proyek, dengan hasil bahwa perangkat pelatihan akhir telah ditentukan. Lingkup
proyek terdiri dari (i) pelatihan manajemen keselamatan armada dan (ii) pelatihan pengemudi.
Program Pangan Dunia PBB (WFP) setuju untuk mengelola dana proyek. Momenta, sebuah
perusahaan berbasis di Inggris yang mengkhususkan diri dalam layanan konsultasi sektor swasta
dipilih untuk merancang dan menyusun toolkit. Untuk masukan tentang topik tertentu seperti
pengelolaan lingkungan, kebijakan HIV dan AIDS untuk pengemudi truk, digunakan badan khusus
seperti Program Lingkungan Perserikatan Bangsa-Bangsa dan Yayasan Bintang Utara. Promosi kit
dan produksi media dikendalikan oleh fasilitas Keselamatan Jalan Global Bank Dunia dan FIA
Foundation. Pada saat yang sama, mitra swasta seperti Shell, Sakhalin, BIG dan Johnson & Johnson
diminta untuk berkontribusi pada proyek dengan berbagi pengalaman dan pedoman keselamatan
jalan mereka sendiri.
Tim proyek pengontrol segera menyadari masalah kompleks dalam mengelola dan berkomunikasi
dengan sejumlah besar mitra proyek. (Lampiran AI menunjukkan profil organisasi). Ada kalanya konflik
dan keputusan mengangkat isu:Kemitraan menemukan keseimbangannya melalui negosiasi langsung di
antara anggota tim dan pertukaran yang terlibat memberi dan menerima.Masalah signifikan pertama
terjadi ketika ada ketidakpuasan yang meluas terhadap draft toolkit setebal 100 halaman yang dikirimkan
oleh Momenta. Hal ini mengakibatkan tim manajemen mengambil kepemilikan atas tulisannya.
Pandangan bahwa Momenta benar-benar tidak mengerti apa yang dibutuhkan dan telah pergi dengan
cara mereka sendiri. Akhirnya perangkat ini diluncurkan dalam studi percontohan di Kenya, dengan
Oxfam, World Vision International, ADRA, Goal, Care International, dan WFP. Empat jenis lokakarya yang
berbeda diadakan. Ahli logistik dan transportasi lokal Kenya dikontrak untuk memimpin lokakarya operasi
transportasi. Sesi pelatihan pengemudi selama dua hari berlangsung di bawah bimbingan instruktur
mengemudi setempat. Pada saat yang sama, TNT dan sebuah LSM bernama Safe Wheels melakukan sesi
'melatih pelatih' selama empat hari. Sayangnya, komunikasi yang buruk sering mengakibatkan
pembatalan dan kurangnya partisipasi. Mengkoordinasikan begitu banyak lembaga terbukti sulit—
mengoperasikan Kenya memperumit masalah—dan segera musim hujan akan segera tiba. Lebih-lebih
lagi,
15
kerusuhan politik dan ancaman kerusuhan membuat tinggal di negara itu tidak aman. Tim proyek
kembali ke Amsterdam, meninggalkan pilot hanya tiga perempat selesai.
Akhirnya dianggap aman untuk kembali ke Kenya; dan sesi yang tertunda dilanjutkan kembali. Pada
saat uji coba berakhir, perangkat tersebut telah diuji pada 1.500 staf, yang mewakili ribuan jam
pelatihan untuk organisasi yang terlibat. Selama sesi penutupan proyek, tim manajemen mulai
memanfaatkan pengetahuan yang diperoleh dari uji coba. Survei peserta, laporan dan wawancara
ditinjau untuk kemungkinan perbaikan di masa depan. Akhirnya “Perangkat Keselamatan Armada”
diedarkan untuk komentar akhir sebelum versi final dicetak dan siap untuk didistribusikan. Toolkit
ini telah menjadi panduan setebal 55 halaman untuk keselamatan armada bagi organisasi
kemanusiaan, lengkap dengan standar minimum, daftar periksa, dan rekomendasi rinci tentang
penerapannya.
Memvalidasi proposisi dengan kasus

Kasus ini adalah contoh kompleks dari proyek pembangunan internasional yang melibatkan sejumlah
besar pemain dalam KPS multi-sektor yang dilaksanakan dalam situasi yang menantang. Sementara kasus
ini memungkinkan banyak aspek proyek ID untuk diperiksa, dalam hal ini, kami menggunakan teori
agensi untuk mengeksplorasi prinsipal dan berbagai agensi dalam batasan proposisi. Namun, apa yang
menjadi jelas ketika meninjau kasus ini adalah bahwa, sementara masalah keagenan terlihat jelas dalam
kasus ini, kekritisannya berkurang secara dramatis dalam proyek ID PPP. Asumsi yang mendasari teori
agensi adalah bahwa agen mengejar keuntungan finansial; ini tidak terjadi dalam proyek kemanusiaan.
P1Apakah proses terstruktur diikuti ketika memilih agen?

Dukungan adalah inti dari proyek ID PPP ini; sementara mitra terkait memiliki tujuan, nilai, dan budaya
yang berbeda tetapi mereka berbagi risiko, tanggung jawab, sumber daya, dan kompetensi untuk
mencapai tujuan individu mereka (Rangandkk., 2006). Karena tidak ada proses formal yang diterapkan
selama tahap konseptualisasi dan perencanaan, komentar yang dibuat oleh anggota tim proyek inti
adalah:
Tujuan proyek tidak ditentukan di awal, melainkan berkembang dari waktu ke waktu; ini
terutama karena sifatnya sebagai aliansi PPP, yang menurut definisi memiliki banyak pusat
pengambilan keputusan. Hal ini membuat aliansi jauh lebih kompleks untuk dikelola
daripada proyek dengan satu rantai komando.
Fase awal proyek ID mengidentifikasi tujuan strategis yang tidak jelas, prioritas yang saling bertentangan,
dan kurangnya transparansi biaya dan manfaat dari berpartisipasi dalam proyek. Isu-isu awal seperti itu
biasa terjadi di KPS (Dussage dan Garrette, 1999). Pilihan dan pemilihan
16
mitra adalahAD hocproses yang mengandalkan rekomendasi dari rekanan dan pemain, dan
tidak melibatkan tender atau penilaian formal apa pun. Selain itu, LSM dipilih karena
pengalaman mereka; agen komersial swasta didekati karena kredibilitas mereka. Ada sedikit
pemantauan berkelanjutan, yang berarti tidak ada biaya agensi yang ditarik, dan tingkat moral
hazard yang rendah dialami.
P2aApakah ada proses yang diikuti untuk melibatkan pemangku kepentingan saat
merencanakan proyek ID? Konsep dan perencanaan proyek mengidentifikasi tujuan spesifik dan
penciptaan nilai, yang sangat sesuai dengan misi lembaga pendanaan (Bank Dunia, 2004; Danida,
2014). Juga penting bahwa, karena hubungan jangka panjang yang penting dibangun dengan
lembaga pendanaan untuk proyek-proyek masa depan, tidak ada yang mampu memusuhi mereka.
Akibatnya, unsur-unsur ruang lingkup dan tujuan proyek jelas bersifat kemanusiaan, yang
nonmoneter dan sulit untuk diukur. Pengaturan yang kurang formal digunakan seperti nota
kesepahaman, dan bahkan perjanjian lisan alih-alih kontrak.
Dalam proyek ID seperti aliansi ini, seorang pemain tidak dapat memaksa yang lain untuk menerima solusi
atau arahan tertentu yang harus diambil. Sementara manajemen dan koordinasi telah dipercayakan kepada
satu orang atau kelompok, tidak akan dianggap baik oleh pihak kepemimpinan yang dominan untuk
memaksakan terlalu banyak keputusannya sendiri melawan keinginan orang lain.
Sebuah proposal resmi diajukan ke Danida oleh Grup Kjaer dan Forum Armada yang menunjukkan
perincian pengeluaran. Meskipun sebagian besar perencanaan dihasilkan dari rapat tim manajemen
inti, hal ini tidak disalin ke Danida. Bukti keberhasilan proyek adalah dalam penyampaian perangkat
pelatihan.
P2bApakah ada tinjauan berkala yang direncanakan untuk seluruh siklus hidup proyek? Dalam
kasus ini, prinsipal dan agen memiliki tujuan yang sama dan tidak ada imbalan finansial yang
diperlukan untuk memenuhi target. Aspek PPP inilah yang membuat proyek ID berbeda dari
aplikasi biasa. Kasus tersebut menggambarkan berbagai imperatif dan tujuan strategis yang
dimiliki oleh para pemain dan pemangku kepentingan. Yang paling jelas adalah bahwa budaya
perusahaan dicirikan dengan mendorong efektivitas dan efisiensi biaya versus kewajiban
kemanusiaan dan penyampaian yang cepat, meningkatkan standar hidup, pembangunan kapasitas
lokal dan altruisme. Akibatnya, tinjauan berkala dan pelaporan terjadwal sering diabaikan. Di dunia
komersial, insentif berbasis hasil terbukti lebih memotivasi, mengarah pada hasil proyek yang lebih
sukses, daripada mengandalkan pemantauan. Sebaliknya, hubungan berbasis perilaku berfokus
pada keterampilan dan perilaku (etika) agen.
P3Apakah ada fleksibilitas dalam pelaksanaan proyek ID?
17
Teori keagenan mengasumsikan bahwa harus ada komunikasi yang erat antara agen dan prinsipal untuk
meminimalkan masalah ketidakpercayaan atau kecurigaan moral hazard yang mungkin timbul. Namun,
terlihat dari kasus bahwa keharusan operasional sangat berbeda antara LSM dan perusahaan swasta.
Misalnya, Grup Kjaer berfokus pada mendorong praktik perusahaan seperti indikator kinerja utama,
manajemen sumber daya, penjadwalan dan pertemuan harian, sedangkan LSM terbiasa beroperasi
sedemikian rupa sehingga kegiatan semacam itu berprioritas rendah. Kasus tersebut terkadang
menunjukkan bahwa sektor-sektor bersatu ketika bernegosiasi tetapi tanpa perencanaan atau
pemantauan sebelumnya. Namun, pertemuan kemajuan informal dan teratur terjadi.
P4Apakah pengalaman positif sebelumnya dari Prinsipal dan Agen mempengaruhi hasil proyek?
Dinamika para pemain sangat berpengaruh dalam memenuhi tujuan proyek. Tim manajemen inti
memiliki pengalaman sebelumnya yang luas satu sama lain melalui proyek ID sebelumnya. Bahwa
anggota tim berasal dari sektor yang sama, berkebangsaan yang sama, dan memiliki pengalaman
serupa menyederhanakan apa yang sebenarnya merupakan proyek yang kompleks. Memiliki kelompok
pemain yang berkomitmen tidak jarang terjadi dalam proyek ID karena sistem nilai bersama selalu
melemahkan konflik lainnya.
Diskusi
Sementara Mahaney dan Lederer (2003) mengatakan bahwa pemantauan dapat bertindak sebagai faktor pendorong
dalam menyelesaikan tugas untuk mendapatkan pujian dari kepala sekolah, Saam (2007) berpendapat bahwasempurna
sistem pemantauan tidak ada dan bahwa sistem informasi murni mahal dan memakan waktu. Beyerdkk. (2012)
menunjukkan bahwa, secara teori, pemilik proyek dapat memimpin dengan efisiensi yang sempurna karena tujuan
mereka adalah untuk memaksimalkan keuntungan secara keseluruhan. Hal ini menunjukkan bahwa konflik tujuan tidak
ada. Agen mungkin sangat berpikiran independen sehingga mereka akan terus mengejar tujuan mereka sendiri
terlepas dari jenis kontraknya; ini terutama berlaku untuk negara-negara ID di mana agen semacam itu sangat diminati.
Beyerdkk. (2012) menunjukkan bahwa manajer yang mengakar menggunakan kebijaksanaan mereka untuk mengejar
kepentingan mereka sendiri dengan mengorbankan prinsipal.
Tekanan eksternal seperti kebijakan pemerintah, iklim ekonomi, tindakan pesaing, perubahan
teknologi, kemunduran sosial dan lingkungan, kerusuhan sipil atau konflik militer menyebabkan variasi
hasil proyek yang tak terduga dan tak terkendali (Sharp dan Salter, 1997). Dalam keadaan seperti itu,
sementara menyerahkan risiko kepada agen mungkin tampak sebagai ide yang menarik, itu menjadi
semakin mahal bagi prinsipal karena agen akan menuntut harga yang lebih tinggi untuk
mengkompensasi risiko tambahan (Fassina, 2004). Sebaliknya, kontrak berbasis perilaku dapat
memotivasi agen untuk membuat keputusan proyek yang lebih dapat dipertahankan (Lerner dan)
18
Tetlock, 1999). Karena aturan tata kelola dalam komunitas praktik akan mengatur
standar perilaku, mereka yang melanggar aturan dihukum melalui sanksi sosial (Henisz
dkk., 2012). Di berbagai situasi, norma kolektif atau rasa identitas telah terbukti
mengubah kepatuhan perilaku individu dengan atau keberhasilan doa persepsi
psikologis (Ring dan Van de Ven, 1994). Agar komunitas praktik dapat meredakan
perilaku agensi, informasi tentang kinerja proyek perlu diketahui. Meyersondkk. (1996)
berpendapat bahwa, ketika kumpulan staf dan bakat yang mungkin menjadi langka, dan
informasi tentang kinerja tersebar, reputasi menjadi rentan. Kepala sekolah harus dapat
memanfaatkan kerentanan ini dan memanfaatkan komunitas praktik ketika mencari
manajer untuk proyek mereka. Memilih seseorang yang merupakan anggota aktif dan
dihormati dari komunitas praktik dapat mengurangi perilaku agensi.
Kesimpulan
Melalui lensa teori keagenan dan keterbatasan yang dipaksakan dengan menjelajahi serangkaian proposisi, beberapa kesimpulan mendalam telah diturunkan dari kasus ini. Proyek pembangunan
internasional memiliki nuansa khusus yang membuatnya unik dibandingkan dengan sebagian besar aplikasi komersial. Dimensi tambahan dan kompleksitas lain dihasilkan dari KPS yang
menggabungkan Pemerintah, LSM, dan perusahaan swasta. Kasus yang dibahas dalam artikel ini menunjukkan perlunya proyek ID PPP untuk membangun jaringan mitra untuk mempengaruhi dan
menyebarkan informasi tentang hasil. Untuk mencapai hal ini perlu budaya organisasi yang berbeda untuk diakui dan dikelola. Sementara pendanaan sangat penting, komitmen dalam bentuk
dukungan diperlukan. Pelingkupan konvensional, penjadwalan dan kontrol anggaran tidak memiliki fleksibilitas yang dibutuhkan oleh proyek ID, dan lebih baik dilayani dengan mengadopsi urutan
konseptualisasi, perencanaan, pelaksanaan dan penutupan. Mengingat karakteristik banyak negara berkembang, ada kebutuhan untuk memiliki harapan yang realistis tentang waktu yang
dibutuhkan, dan mengakui bahwa tidak selalu mungkin untuk membuat rencana secara akurat. Iklim, keamanan, geografi, aspek politik, dan ketahanan tim proyek dalam jangka waktu yang lama
merupakan tantangan yang cukup besar. Sementara semua masalah yang terkait dengan hubungan keagenan tampak jelas dalam kasus yang sedang ditinjau, kekritisannya terhadap tujuan proyek ID
KPS jauh lebih kecil daripada yang mungkin terjadi di lingkungan komersial. Asumsi yang mendasari teori agensi adalah bahwa agen mengejar keuntungan finansial atau tujuan kepuasan diri lainnya;
ini tidak terjadi dalam proyek kemanusiaan. perencanaan, pelaksanaan dan penutupan. Mengingat karakteristik banyak negara berkembang, ada kebutuhan untuk memiliki harapan yang realistis
tentang waktu yang dibutuhkan, dan mengakui bahwa tidak selalu mungkin untuk membuat rencana secara akurat. Iklim, keamanan, geografi, aspek politik, dan ketahanan tim proyek dalam jangka
waktu yang lama merupakan tantangan yang cukup besar. Sementara semua masalah yang terkait dengan hubungan keagenan tampak jelas dalam kasus yang sedang ditinjau, kekritisannya
terhadap tujuan proyek ID KPS jauh lebih kecil daripada yang mungkin terjadi di lingkungan komersial. Asumsi yang mendasari teori agensi adalah bahwa agen mengejar keuntungan finansial atau
tujuan kepuasan diri lainnya; ini tidak terjadi dalam proyek kemanusiaan. perencanaan, pelaksanaan dan penutupan. Mengingat karakteristik banyak negara berkembang, ada kebutuhan untuk
memiliki harapan yang realistis tentang waktu yang dibutuhkan, dan mengakui bahwa tidak selalu mungkin untuk membuat rencana secara akurat. Iklim, keamanan, geografi, aspek politik, dan
ketahanan tim proyek dalam jangka waktu yang lama merupakan tantangan yang cukup besar. Sementara semua masalah yang terkait dengan hubungan keagenan tampak jelas dalam kasus yang
sedang ditinjau, kekritisannya terhadap tujuan proyek ID KPS jauh lebih kecil daripada yang mungkin terjadi di lingkungan komersial. Asumsi yang mendasari teori agensi adalah bahwa agen mengejar
keuntungan finansial atau tujuan kepuasan diri lainnya; ini tidak terjadi dalam proyek kemanusiaan. ada kebutuhan untuk memiliki harapan yang realistis tentang waktu yang dibutuhkan, dan
mengakui bahwa tidak selalu mungkin untuk merencanakan secara akurat. Iklim, keamanan, geografi, aspek politik, dan ketahanan tim proyek dalam jangka waktu yang lama merupakan tantangan yang cukup besar. Sementara semua m
Kasus yang menguraikan teori, seperti kasus yang diteliti dalam penelitian ini, memberikan perspektif dan
gagasan teoretis untuk penelitian masa depan. Keterbatasannya adalah bahwa temuan didasarkan pada
19
kasus. Penelitian di masa depan dapat mengumpulkan data skala besar dari kasus atau contoh lain dan
dengan demikian menguji berbagai hipotesis yang diperluas. Karya eksplorasi ini telah mengidentifikasi
beberapa fenomena menarik: misalnya, bahwa proyek pembangunan internasional, selain memiliki
karakteristik yang unik, juga menunjukkan ciri klasik dari teori keagenan. Pekerjaan lebih lanjut saat ini
sedang didasarkan pada beberapa proyek besar untuk memperbaiki dan mengembangkan pemahaman kita
tentang teori dalam proyek ID. Jelas ada kebutuhan untuk mengukur secara rinci dampak hubungan agensi,
potensi konflik tujuan antara prinsipal dan agen, asimetri informasi, tingkat risiko yang dapat diterima, dan
bagaimana studi banding dengan proyek komersial dapat membawa wawasan yang lebih besar.
Implikasi dari pekerjaan ini untuk manajer proyek pembangunan internasional, berbagai pemain yaitu, LSM, kontraktor komersial, lembaga pemerintah, klien dan pembuat
kebijakan mencakup aspek-aspek yang spesifik untuk nuansa kasus khusus ini tetapi juga relevan untuk proyek internasional serupa. Proyek adalah sistem yang dinamis; mereka
tidak dapat dilakukan secara efisien tanpa kepercayaan antara pemangku kepentingan utama. Komunikasi dan hubungan antar tidak dapat dipisahkan, dan dalam proyek
pembangunan internasional, keduanya merupakan faktor penting keberhasilan hasil. Seminar peluncuran yang diselenggarakan oleh lembaga donor, seperti yang terlihat dalam
contoh kasus kami, sangat penting untukpenjualaninisiatif kepada pemangku kepentingan di lapangan daripada menciptakan iklim kerja yang baik di dalam tim proyek. Terlepas
dari penggunaan komunikasi elektronik di mana-mana, tim proyek ID semi-virtual tidak dapat menghindari kontak dan komunikasi tatap muka. Pertemuan di lapangan sangat
penting yang membantu membangun kepercayaan. Lembaga donor multilateral harus menilai secara teratur tingkat kepercayaan, proyek demi proyek, antara manajer proyek dan
berbagai pemain. Studi kami tidak sampai pada kesimpulan apa pun yang bersifat komparatif, dan tidak mengungkapkan perilaku khusus untuk lingkungan Afrika dibandingkan
dengan lokasi internasional lainnya. Ini bukan tujuan kami. Namun, di mana lembaga pembangunan multilateral dan organisasi bilateral mendanai proyek pembangunan, kami
mengantisipasi transfer pembelajaran dari pekerjaan ini. Kami berencana untuk mengejar ini lebih lanjut, karena database saat ini sedang dikumpulkan pada proyek-proyek
pembangunan internasional. Analisis transkultural dari hasil empiris melalui lensa teori agensi dari survei yang lebih besar akan memungkinkan kita untuk mengkonfirmasi hasil
dari kasus Afrika dan bahkan mungkin untuk menemukan perbedaan budaya dalam pentingnya teori agensi. Untuk manajer dan agen proyek ID, harus diakui bahwa teori agensi
didasarkan pada asumsi bahwa prinsipal dan agen adalah individu yang memaksimalkan ekonomi secara rasional. Ini tidak berlaku untuk agensi atau investor swasta. Studi telah
menunjukkan bahwa pemerintah sering didorong oleh selain motif ekonomi murni. Juga, studi tentang Analisis transkultural dari hasil empiris melalui lensa teori agensi dari survei
yang lebih besar akan memungkinkan kita untuk mengkonfirmasi hasil dari kasus Afrika dan bahkan mungkin untuk menemukan perbedaan budaya dalam pentingnya teori
agensi. Untuk manajer dan agen proyek ID, harus diakui bahwa teori agensi didasarkan pada asumsi bahwa prinsipal dan agen adalah individu yang memaksimalkan ekonomi
secara rasional. Ini tidak berlaku untuk agensi atau investor swasta. Studi telah menunjukkan bahwa pemerintah sering didorong oleh selain motif ekonomi murni. Juga, studi
tentang Analisis transkultural dari hasil empiris melalui lensa teori agensi dari survei yang lebih besar akan memungkinkan kita untuk mengkonfirmasi hasil dari kasus Afrika dan
bahkan mungkin untuk menemukan perbedaan budaya dalam pentingnya teori agensi. Untuk manajer dan agen proyek ID, harus diakui bahwa teori agensi didasarkan pada
asumsi bahwa prinsipal dan agen adalah individu yang memaksimalkan ekonomi secara rasional. Ini tidak berlaku untuk agensi atau investor swasta. Studi telah menunjukkan
bahwa pemerintah sering didorong oleh selain motif ekonomi murni. Juga, studi tentang Untuk manajer dan agen proyek ID, harus diakui bahwa teori agensi didasarkan pada
bahwa pemerintah sering didorong oleh selain motif ekonomi murni. Juga, studi tentang Untuk manajer dan agen proyek ID, harus diakui bahwa teori agensi didasarkan pada
bahwa pemerintah sering didorong oleh selain motif ekonomi murni. Juga, studi tentang
20
investor swasta-komersial menunjukkan bahwa mereka tidak selalu melihat
imbalan uang sebagai yang paling penting. Teori keagenan mengasumsikan
bahwa mekanisme kontrol bangunan utama adalah untuk mencegah perilaku
oportunistik dari agen (yaitu, hubungan 'negatif' antara prinsipal dan agen.
Hubungan antara investor swasta dan sponsor pemerintah memiliki karakter
yang lebih 'positif', di mana interaksi didasarkan pada dukungan dan saling
percaya.Dalam banyak kasus mekanisme kontrol berfungsi sebagai faktor
disfungsional, menurunkan kepercayaan antara prinsipal dan agen, yang
menghambat komunikasi terbuka.Teori keagenan juga mengasumsikan bahwa
ada asimetri informasi antara prinsipal dan agen yang memfasilitasi perilaku
oportunistik agen.
Referensi
Allen, DW dan Lueck, D. (1995), "Preferensi risiko dan ekonomi kontrak",Itu

Ulasan Ekonomi Amerika, Vol.85 No.2, hlm. 447-451.
Anurag, S. (1997), “Profesional sebagai Agen: Asimetri Pengetahuan dalam Keagenan”,Itu
Akademi Manajemen Tinjauan,Jil. 22, No. 3, hlm. 758-798.
Aubert, B., dan Kelsey, B. (2000),Ilusi Kepercayaan dan Kinerja.Montreal: Cirano. Azam, JP,
dan Laffont, JJ (2003), "Mengontrak bantuan",Jurnal pengembangan
ekonomi, Vol.70 No.1, hal.25- 58.
Balkin, DB, Markman, GD, dan Gomez-Mejia, LR (2000), “Apakah CEO membayar dalam
perusahaan teknologi yang terkait dengan inovasi?”,Jurnal Akademi Manajemen, Vol.43 No.6,
hal.1118-1129.
Basu, V. dan Lederer, AL (2011), “Agency Theory and Consultant Management in
Implementasi Sistem Perencanaan Sumber Daya Perusahaan”,Basis Data untuk
Kemajuan Sistem Informasi, Jil. 42 No.3, hal.10-33.
Bayiley, YT and Teklu, GK (2016), “Faktor dan Kriteria Keberhasilan Penatalaksanaan
proyek pembangunan internasional: Bukti dari proyek yang didanai oleh Uni Eropa di
Ethiopia",Jurnal Internasional Mengelola Proyek dalam Bisnis, Jil. 9 No.3, hal.562
– 582.
Bebbington, A. (2005), “Hubungan donor-LSM dan representasi mata pencaharian di
rantai bantuan non-pemerintah”,Pembangunan Dunia, Vol.33 No.6, hal.937-950. Bergen,
M., Dutta, S., dan Walker, OC (1992), “Hubungan Agensi dalam Pemasaran: A
Tinjauan Implikasi dan Aplikasi Agency dan Teori Terkait”,Jurnal Pemasaran,
Vol.56 No.3, hal.1-24.
Beyer, M., Czarnitzki, D., dan Kraft, K. (2012), “Kepemilikan manajerial, kubu dan
inovasi",Ekonomi Inovasi dan Teknologi Baru,Vol.21 No.7, hal.679-699. Blomquist,
T., Hällgren, M., Nilsson, A., Söderholm, A. (2010), Proyek-sebagai-praktik: Dalam
pencarian penelitian manajemen proyek yang penting, Jurnal Manajemen Proyek, Vol. 41 No.1,
hal.5-16.
21
Bredin, K., dan Söderlund, J. (2011),Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Proyek
Organisasi,Hampshire, Inggris: Palgrave Macmillan.
Brewer, G., dan Strahorn, S. (2012), “Trust and the Project Management Body of
Pengetahuan",Rekayasa, Konstruksi dan Manajemen Arsitektur,Vol.19 No.3,
hal.286-305.
Ceric, A. (2012), “Risiko komunikasi dalam proyek konstruksi: Penerapan prinsip-
teori agen”,Organisasi, Teknologi, dan Manajemen dalam Konstruksi: Jurnal
Internasional, Vol.4 No.2, hal.522-533.
Chang, CY (2014), "Model Alokasi Risiko Agen Utama dalam Kontrak Konstruksi
dan Kritiknya”,Jurnal Teknik dan Manajemen Konstruksi,Jil. 140 No.1, hlm.
04013032, Januari 2014.
Cuevas-Rodríguez, G., Gomez-Mejia, LR, dan Wiseman, RM (2012), “Memiliki Agensi
Teori Jalankan Kursusnya? Membuat Teori Lebih Fleksibel untuk Menginformasikan
Manajemen Sistem Penghargaan”,Tata Kelola Perusahaan: Tinjauan Internasional, Vol.20 No.6,
hal.526-546.
Cullen, K. dan Parker, DW (2015), “Meningkatkan kinerja berbasis proyek
manajemen: mensintesis teori-teori strategis”,Jurnal Internasional Manajemen
Produktivitas dan Kinerja, Jil.64 No.5, hlm. 608-624.

Danida (2014) Prioritas Kerjasama Pembangunan Denmark 2015-2018.
http://um.dk/en/danida-en/goals/government-priorities-danish-
developmentassistance/priorities-2015-2018. Diakses 12 April 2015.
Das, TK dan Teng, BS (2001), "Kepercayaan, kendali, dan risiko dalam aliansi strategis: Sebuah
kerangka terpadu." Studi Organisasi, Vol.22 No.2, pp.251-283.
Diallo, A., dan Thuillier, D. (2004), “Dimensi keberhasilan pembangunan internasional
proyek: persepsi koordinator proyek Afrika”,Jurnal internasional manajemen
proyek, Vol.22 No.1, hal.19-31.
Diallo, A., dan Thuillier, D. (2005), “Keberhasilan proyek pembangunan internasional, kepercayaan
dan komunikasi: perspektif Afrika”,Jurnal Internasional Manajemen
Proyek, Vol.23 No.3, hal.237-252.
Dirks, K., dan Ferrin, D. (2001), "Peran Kepercayaan dalam Pengaturan Organisasi",
Ilmu Organisasi, Vol.12 No.4, hal.450 - 467.
Donaldson, L. dan Davis, JH (1991), “Teori Penatalayanan atau Teori Agensi: CEO
Tata Kelola dan Pengembalian Pemegang Saham”,Jurnal Manajemen Australia, Vol.16 No.1,
hal.49-64.
Dussage, P. dan Garrette, B. (1999), Strategi Koperasi: Bersaing dengan sukses melalui
aliansi strategis, John Wiley & Sons, West Sussex, Inggris.
Eisenhardt, KM (1989), "Agency theory: An assessment and review",Akademi
Ulasan Manajemen, Jil.14 No. 1, hlm. 57-74.
Fama, EF (1980), “Masalah Keagenan dan Teori Perusahaan”,Jurnal Politik
Ekonomi, Vol.88 No.2, hal.288-307.
Fama, EF, dan Jensen, MC (1983), "Masalah keagenan dan klaim residual",Jurnal dari
Hukum dan Ekonomi, Vol.26 No.2, hal.327-349.
Fassina, N. (2004), “Membatasi Pilihan Kepala Sekolah: Hasil versus Perilaku
Kontrak Agen Kontingen dalam Negosiasi Perwakilan',Jurnal Negosiasi,
Vol.20 No.4, hal.435 - 459.
Fayezi, S., O'Loughlin, A., dan Zutshi, A. (2012), “Teori agensi dan rantai pasokan
manajemen: tinjauan literatur terstruktur”,Manajemen Rantai Pasokan: Jurnal
Internasional, Vol.17 No.5, hal.556-570.
22
Forsythe, P., Sankaran, S., dan Biesenthal, C. (2015), “Seberapa Jauh BIM Dapat Mengurangi
Asimetri Informasi dalam Konteks Konstruksi Australia?”Jurnal Manajemen
Proyek, Jil. 46 No.3, hal.75-87.
Gann, D., dan Salter, A. (2003), “Proyek baron: Pertumbuhan dan tata kelola dalam proyek-
perusahaan berbasis”,Menciptakan, Berbagi dan Mentransfer Pengetahuan.Kopenhagen: Konferensi
Musim Panas DRUID.
Gatignon, A. dan van Wassenhove, LN (2010), “Keselamatan dalam Angka: Mengurangi risiko jalan
dengan Kemitraan Multi-sektor Danida”, The Case Center Cranfield, Case No.709-010-1, http://
www.thecasecentre.org/educators/products/view. Diakses pada 9 April 2015.
Grossman, SJ, dan Hart, OD (1992), "An analysis of the principal-agent problem", di
Dasar-dasar Ekonomi Asuransi, hlm. 302-340, Springer Belanda. Guinan, PJ, Cooprider,
JG, Faraj, S., (1998), “Mengaktifkan tim pengembangan perangkat lunak
kinerja selama definisi persyaratan: Pendekatan perilaku versus teknis",
Riset Sistem Informasi, Vol.9 No.2, hal.101–125.
Hendry, J. (2002), “Masalah Lain Kepala Sekolah: Ketidakmampuan Jujur dan
Spesifikasi Tujuan”,Review Akademi Manajemen, Vol.27 No.1, hal.98-113.
Henisz, WJ, Levitt, RE, dan Scott, RW (2012), “Menuju teori terpadu proyek
pemerintahan: dukungan ekonomi, sosiologis dan psikologis untuk kontrak relasional”,
Jurnal Organisasi Proyek Teknik, Vol.2 No.1/2, hal.37-55.
Hirsch, P., dan Friedman, R. (1986), “Kolaborasi atau Pergeseran Paradigma?: Ekonomi vs.
Pemikiran Perilaku tentang Kebijakan? diAkademi Prosiding Manajemen,Jil. 1986,
No. 1, hlm. 31-35, Akademi Manajemen.
Hockenbury, DH dan Hockenbury, SE (2003),Psikologi. New York: Penerbit Layak.
Holmstrom, B., dan Milgrom, P. (1987), “Agregasi dan linearitas dalam penyediaan
insentif antarwaktu”,Econometrica: Jurnal Masyarakat Ekonometrika, Jil.55 No. 2,
hlm.303-328.
Ika, LA and Saint-Macary, J. (2012), "Mitos perencanaan proyek di dunia internasional
development", International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 5 No.3,
pp.420 – 439.
Jäger, C. (2008), "The Principal-Agent Theory dalam Konteks Ilmu Ekonomi",
Norderstadt, Herstellung und Verlag, Buku Sesuai Permintaan GmbH.
Jensen, MC, dan Meckling, WH (1976), "Teori perusahaan: Perilaku manajerial,
biaya agensi dan struktur kepemilikan”,Jurnal ekonomi keuangan, Vol.3 No.4,
hal.305-360.
Jensen, MC, dan Ruback, RS (1983), “Pasar untuk kontrol perusahaan: The
bukti ilmiah",Jurnal ekonomi keuangan, Vol.11 No.1, hal.5-50.
Jensen, MC, dan Murphy, KJ (1990), "Gaji kinerja dan insentif manajemen puncak",
Jurnal Ekonomi Politik, Vol.98 No.2, hal.225-264.
Ketokivi, M., dan Choi, T. (2014), "Renaisans penelitian kasus sebagai metode ilmiah",
Jurnal Manajemen Operasi, Vol.32 No.5, hal.232-240.
Khang, DB, dan Moe, TL (2008), "Kriteria dan faktor sukses untuk internasional"
proyek pengembangan: Kerangka kerja berbasis siklus hidup”,Jurnal Manajemen Proyek,
Vol.39 No.1, hal.72-84.
Kiser, E. (1999), "Membandingkan varietas teori keagenan di bidang ekonomi, ilmu politik, dan"
sosiologi: Sebuah ilustrasi dari implementasi kebijakan negara”,Teori Sosiologi, Vol.17
No.2, hal.146-170.
Lambert, R. (1983). Kontrak jangka panjang dan moral hazard.Bell Journal of Economics, 14,
441 - 452.
23
Lerner, J., dan Tetlock, P. (1999), "Akuntansi untuk efek akuntabilitas",
Buletin Psikologis,Vol.125, hal.255-275.
Levitt,SD dan Snyder, CM (1997), “Apakah tidak ada berita berita buruk? Transmisi informasi dan
peran "peringatan dini" dalam model principal-agent”,Rand Jurnal Ekonomi, Vol.28
No.4, hal.641-661.
Lewicki, R., Tomlinson, E., dan Gillespie, N. (2006), “Model kepercayaan interpersonal
pengembangan: pendekatan teoretis, bukti empiris, dan arah masa depan”,Jurnal
Manajemen, Vol.32 No.6, hal.991-1022.
Lim, CS, dan Mohamed, MZ (1999), “Kriteria keberhasilan proyek: sebuah eksplorasi ulang
penyelidikan",Jurnal Internasional Manajemen Proyek, Vol.17 No.4, hal.243-248.
Lindqvist, L. (2005), “Komunitas pengetahuan dan kolektivitas pengetahuan: tipologi
pengetahuan bekerja dalam kelompok”,Jurnal Studi Manajemen, Vol.42 No.6, hal.1189-210.
Berlama-lama, H., Owen, J. (2012),Menerangkan peran pemilik proyek: Proyek sebagai
Sistem Sosial: Perspektif Asia-Pasifik tentang Manajemen Proyek. Penerbitan Universitas
Monash.
Lyonnet du Moutier, M. (2010), “Pembiayaan Menara Eiffel: Pembiayaan Proyek dan Agensi
Teori",Jurnal Keuangan Terapan, Vol.1, hal.127-141.
Mahaney, RC, dan Lederer, AL (2003), “Manajemen proyek sistem informasi: dan
interpretasi teori agensi”,Jurnal Sistem dan Perangkat Lunak, Vol.68 No.1, hal.1-9. Mahaney,
R., dan Lederer, A. (2011), "Sebuah penjelasan teori agensi keberhasilan proyek",Itu
Jurnal Sistem Informasi Komputer, Vol.51 No.4, hal.102-113.
Majone, G. (2001), “Dua Logika Badan Pendelegasian dan Hubungan Fidusia di UE
Pemerintahan”,Politik Uni Eropa, Vol.2 No.1, hal.103-122.
Marshall, C., dan Rossman, GB (2014),Merancang penelitian kualitatif,Publikasi bijak,
Thousand Oaks, CA, AS.
Maqsood, T. (2011), "Mengelola Risiko dalam Proyek",Jurnal Manajemen Internasional
Proyek dalam Bisnis,Jil. 4 No.1, hal.179-180.
McShane, S., Olekalns, M., dan Travaglione, T. (2010).Perilaku Organisasi pada
Pacific Rim.Ryde Utara, Australia: McGraw-Hill.
Meyerson, D., Weick, K., dan Kramer, R. (1996). "Swift Trust dan grup sementara", di
Kramer, R, dan Tyler, T.Percaya pada Organisasi(hal. 166 - 195). Thousand Oaks, CA, AS:
Sage.
Miller, GJ, dan Whitford, AB (2007), "Bahaya moral kepala sekolah: Kendala pada
penggunaan insentif dalam hierarki”,Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik,
Vol.17 No.2, hal.213-233.
Mitnick, BM (2013),Asal usul teori agensi: Sebuah akun oleh salah satu teori
pencetus.Tersedia di SSRN.com/abstract= 1020378.
Moe, TM 1984. "Ekonomi baru organisasi",Jurnal Politik Amerika
Sains, Vol.28 No.4, hal.739-777.
Müller, R., dan Turner, JR (2005), “Dampak hubungan dan kontrak prinsipal-agen
ketik komunikasi antara pemilik proyek dan manajer”,Jurnal Internasional
Manajemen Proyek, Vol.5, hal.398-403.
Müller, R., dan Jugdev, K. (2012), “Faktor keberhasilan penting dalam proyek: Pinto, Slevin, dan
Prescott – penjelasan keberhasilan proyek”,Jurnal Internasional Mengelola Proyek dalam
Bisnis, Vol.5 No.4, hal.757-775.
Nixon, P., Harrington, M., dan Parker, D. (2012), “Kinerja kepemimpinan signifikan untuk
keberhasilan atau kegagalan proyek: analisis kritis”,Jurnal Produktivitas Internasional,
Vol.61 No.2, hlm. 204-216.
OGC (Kantor Perdagangan Pemerintah). (2005),Mengelola proyek yang sukses dengan Prince2,
Kantor Alat Tulis Yang Mulia, London.
24
Parker, D., Charlton, J., Ribeiro, A., dan Pathak, RD (2013), “Integrasi
manajemen berbasis proyek dan manajemen perubahan”,Jurnal Internasional
Manajemen Produktivitas dan Kinerja, Vol . 62 No.5, hal.534-544. Perrow, C. (1986).
"Teori ekonomi organisasi",Teori dan Masyarakat, Vol.15 No.1,
hal.11-45.
Pinto, JK (1990), “Profil implementasi proyek: Alat untuk membantu pelacakan proyek dan
kontrol",Jurnal Internasional Manajemen Proyek, Vol.8 No.3, hal.173-182. Pinto, JK, dan
Slevin, DP (1988), "Faktor keberhasilan kritis di seluruh siklus hidup proyek",
Jurnal Manajemen Proyek, Vol.19 No.3, hal 67-75.
Lembaga Manajemen Proyek (PMI), (2013),Panduan untuk badan manajemen proyek
pengetahuan (panduan PMBOK) edisi ke-5,Newtown Sqaure, Pennsylvania: Institut Manajemen
Proyek, Inc.
Rangan, S., Samii, R. dan van Wassenhove, L. (2006) “Kemitraan Konstruktif: Ketika
aliansi antara perusahaan swasta dan aktor publik dapat memungkinkan strategi kreatif”, Academy of
Management Review, Vol.31 No.3, pp.738-751.
Ring, P., dan Van de Ven, A. (1994), "Proses pengembangan koperasi"
hubungan antar organisasi”,Kajian Akademik Manajemen, Vol.19 No.1,
hal.90-118.
Ross, SA (1973), "The Economic Theory of Agency: The Principal's Problem",Itu
Ulasan Ekonomi Amerika, Vol.63 No.2, hal.134-139.
Rowley, J. (2004), "Meneliti orang dan organisasi",Manajemen Perpustakaan, Vol.25
4/5, hal. 208-214.
Saam, N. (2007), “Asimetri dalam informasi versus asimetri dalam kekuasaan: Implicit
asumsi teori agensi?”,Jurnal Sosial Ekonomi, Vol.36 No.6, hal.825-840.
Sappington, DE (1991), "Insentif dalam hubungan principal-agent",Jurnal dari

Perspektif Ekonomi, Vol.5 No.2, hal.45-66.
Schieg, M. (2008), “Strategi untuk menghindari informasi asimetris dalam proyek konstruksi
pengelolaan",Jurnal Ekonomi Bisnis dan Manajemen, Vol.9 No.1, hal.47-51.
Shapiro, SP (2005), "Teori Keagenan",Tinjauan Tahunan Sosiologi, Vol.31 No.1,
hal.263-284.
Sharp, D., dan Salter, S. (1997), “Eskalasi Proyek dan Sunk Costs: A Test of the
Generalisasi Internasional Teori Agensi dan Prospek”,Jurnal Studi Bisnis
Internasional, Vol.28 No.1, hal.101 - 121.
Shenhar, A., dan Dvir, D. (2007),Menciptakan kembali Manajemen Proyek.Boston, AS: Harvard
Pers Sekolah Bisnis.
Shleifer, A., dan Vishny, R. (1997), "Sebuah Survei Tata Kelola Perusahaan",Jurnal dari
Keuangan, Vol.52 No.2, hal.737 - 783.
Turner, JR, dan Müller, R. (2004), “Komunikasi dan kerjasama pada proyek antara
pemilik proyek sebagai prinsipal dan manajer proyek sebagai agen”,Jurnal Manajemen
Eropa, Vol.22 No.3, hal.327-336.
Unsal, HI, dan Taylor, JE (2010), "Pemodelan ketergantungan antar perusahaan: Teori permainan"
simulasi untuk memeriksa masalah perampokan di jaringan proyek”,Jurnal Teknik
dan Manajemen Konstruksi, Vol.137 No.4, hal.284-293.
Watts, RL, dan Zimmerman, JL (1986),Teori akuntansi positif, Tebing Englewood,
NJ: Prentice-Hall.
Winch, GM (2010),Mengelola Proyek Konstruksi,John Wiley and Sons, Sussex Barat,
Inggris.
Bank Dunia (2004), Organisasi Kesehatan Dunia. “Laporan Dunia tentang Pencegahan Lalu Lintas Jalan.”
Publikasi WHO.
25
Xiang, P., Zhou, J., Zhou, X., Ye, K. (2012), Manajemen risiko proyek konstruksi berdasarkan
pandangan informasi asimetris, Jurnal Konstruksi. Manajemen Rekayasa, Vol. 138
No. 11, hal.1303–1311.
Yalegama, S., Chileshe, N. dan Ma, T. (2016). “Faktor-faktor penentu keberhasilan bagi komunitas-
proyek pembangunan yang didorong: Perspektif masyarakat Sri Lanka,”Jurnal
Internasional Manajemen Proyek,Vol.34 No.4, hal.643-659.
Yin, RK (2013),Penelitian studi kasus: Desain dan metode,Publikasi bijak. Youker,
R. (1999), "Mengelola proyek pembangunan - pelajaran yang dipetik",Proyek
Jurnal Manajemen,Vol.30 No.2, hal.6-7.
Zsidisin, GA, dan Ellram, LM (2003), “Investigasi teori agensi tentang risiko pasokan
pengelolaan",Jurnal Manajemen Rantai Pasokan, Vol.39 No.3, hal.15-23. Zwikael, O. dan J. Smyrk
(2015), “Tata kelola proyek: Menyeimbangkan kontrol dan kepercayaan dalam menangani
dengan resiko”,Jurnal Internasional Manajemen Proyek, Vol.33 No.4, hal.852-862.
26
Angka
Gambar 1: Hubungan teori principal-agent untuk pembangunan internasional (ID)

(pemilik proyek PO, kontraktor C, manajer proyek pemilik proyek PMpo, kontraktor PMc proyek
Pengelola.
Komunikasi
saluran
Angka. 2: Dinamika agensi

Gambar 3: Teori agensi dalam model siklus hidup proyek proyek ID
Konseptualisasi Perencanaan Menerapkan Penutupan
Tersusun
Berkomunikasi & Memantau
proses
P1 P2b
P2a
P4
Proyek
Positif Hasil
Fleksibilitas
pengalaman
P3
Pemahaman yang lebih baik tentang teori agensi dalam proyek ID
Gbr.4 Kerangka konseptual: Agensi dalam proyek ID

Tabel Lampiran AI.Organisasi
* Mitra Inti; #Instansi pelaksana; $Penasihat, @Mitra Bantu
Sektor Nama Peran Proyek
Pemerintah Danida* Bagian dari Kementerian Luar Negeri Denmark –

Dana Bantuan Pembangunan Resmi
Kemanusiaan Forum Armada Jaringan LSM dan perusahaan swasta untuk mengatasi
Organisasi LSM anggota*$ masalah yang dihadapi LSM dengan kendaraan mereka
bintang Utara Kemitraan publik-swasta untuk mendirikan klinik HIV

Dasar@ & AIDS di seluruh Afrika
Oxfam#, Dunia Kelompok LSM yang melaksanakan proyek bantuan dan

Visi#, Peduli pembangunan internasional
Internasional#, Tujuan#,
ADRA#
Pangan Dunia PBB Badan PBB yang didedikasikan untuk memerangi kelaparan
Program #
Lingkungan PBB Badan PBB yang didedikasikan untuk

Program@ melestarikan lingkungan
Keselamatan Jalan Global LSM yang berbasis di Jenewa berfokus pada mempromosikan jalan yang
Kemitraan* lebih aman, yang didirikan oleh Departemen Inggris untuk
Pembangunan Internasional, Federasi

Internasional Palang Merah, dan Bank Dunia
Perusahaan Swasta Grup Kjaer* Pemasok kendaraan untuk organisasi kemanusiaan
Momen@ Perusahaan desain yang berbasis di Inggris dipilih untuk

merancang dan menyusun toolkit
Volvo$ Nasihat tentang perawatan truk
TNT* Perusahaan logistik global memberi nasihat tentang pelatihan
Roda Aman @ Latih organisasi pelatih
Kulit$ Saran untuk beroperasi di Afrika
BESAR$ Perusahaan transportasi
Johnson & Johnson$ Nasihat tentang manajemen armada
Sakhalin$ Konsorsium yang terdiri dari Gazprom, Shell, Mitsui dan

Diamond Gas. Nasihat tentang Kesehatan, Keselamatan dan
Lingkungan.
Glen Edmunds Pengiriman kursus instruktur pengemudi

Mengemudi Kinerja
Sekolah@

International Agency Indonesia

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

International Agency Indonesia

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Jurnal Internasional Manajemen Produktivitas dan Kinerja

www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.

Tentang Zamrud www.emeraldinsight.com

Pemerintah, LSM dan penyedia layanan komersial swasta dieksplorasi. Desain/Metodologi

beberapa proposisi; sehingga mengidentifikasi kesimpulan mendalam dari analisis kasus.

konstruksi melalui lensa model agen utama.

tindakan manajer proyek (OGC, 2005).

manajemen proyek adalah:

selama siklus hidup proyek. Dalam makalah ini,

memberikan kesempatan yang kaya untuk mengeksplorasi hubungan menggunakan teori

Keberhasilan proyek-proyek ini menentukan kemajuan sosial ekonomi di negara-negara

secara skematis seperti pada Gambar. 1.

pencairan dan penggunaan dana pembangunan.

kepercayaan-risiko dalam proyek

karena:biaya agen(Cuevas-Rodriguezdkk., 2012). Tubuh literatur tentang teori keagenan

pasokan (Fayezidkk., 2012) menunjukkan bahwa peningkatan pemantauan memungkinkan kepala

ketika agen datang kepada mereka dengan peringatan dini.

agen dapat memiliki kontrak dengan metode insentif yang kompleks.

pihak lain (Aubert dan Kelsey, 2000).

Kerangka konseptual dan hipotesis

manajer proyek kepala sekolah.

terus meningkat telah menghambat proyek ID dan dengan demikian menyarankan

mempengaruhi persepsi CSF di negara lain, dan bagaimana perbedaannya.

P1Apakah proses terstruktur diikuti ketika memilih agen?

ketidakpercayaan atau kecurigaan moral hazard yang timbul dari

P3Apakah ada fleksibilitas dalam pelaksanaan proyek ID?

dan, di mana kontekstualisasi dan deskripsi yang jelas tentang organisasi

yang akan digunakan untuk menjawab pertanyaan penelitian

untuk menggambarkan kerangka konseptual atau teoritis umum yang ada.

Evaluasi lembaga kasus: proyek bantuan pembangunan internasional

LSM, dan perusahaan swasta.

jalan mereka sendiri.

dan keputusan mengangkat isu:Kemitraan menemukan keseimbangannya melalui negosiasi langsung di

kembali ke Amsterdam, meninggalkan pilot hanya tiga perempat selesai.

Memvalidasi proposisi dengan kasus

P1Apakah proses terstruktur diikuti ketika memilih agen?

hazard yang rendah dialami.

kesepahaman, dan bahkan perjanjian lisan alih-alih kontrak.

sukses, daripada mengandalkan pemantauan. Sebaliknya, hubungan berbasis perilaku berfokus

pada keterampilan dan perilaku (etika) agen.

P3Apakah ada fleksibilitas dalam pelaksanaan proyek ID?

pemantauan sebelumnya. Namun, pertemuan kemajuan informal dan teratur terjadi.

melemahkan konflik lainnya.

kepentingan mereka sendiri dengan mengorbankan prinsipal.

Allen, DW dan Lueck, D. (1995), "Preferensi risiko dan ekonomi kontrak",Itu

Produktivitas dan Kinerja, Jil.64 No.5, hlm. 608-624.

Sappington, DE (1991), "Insentif dalam hubungan principal-agent",Jurnal dari

Gambar 1: Hubungan teori principal-agent untuk pembangunan internasional (ID)

Angka. 2: Dinamika agensi

Gambar 3: Teori agensi dalam model siklus hidup proyek proyek ID

Konseptualisasi Perencanaan Menerapkan Penutupan

Pemahaman yang lebih baik tentang teori agensi dalam proyek ID

Gbr.4 Kerangka konseptual: Agensi dalam proyek ID

* Mitra Inti; #Instansi pelaksana; $Penasihat, @Mitra Bantu

Sektor Nama Peran Proyek

Pemerintah Danida* Bagian dari Kementerian Luar Negeri Denmark –

bintang Utara Kemitraan publik-swasta untuk mendirikan klinik HIV

Oxfam#, Dunia Kelompok LSM yang melaksanakan proyek bantuan dan

Lingkungan PBB Badan PBB yang didedikasikan untuk

Kemitraan* lebih aman, yang didirikan oleh Departemen Inggris untuk

Pembangunan Internasional, Federasi