Machine Translated by Google
Peramalan Teknologi & Perubahan Sosial 174 (2022) 121259
Peramalan Teknologi & Perubahan Sosial
Dinamika intra-organisasi sebagai 'sisi gelap' dalam hubungan
antar-organisasi: Bukti dari penyelidikan longitudinal terhadap
kolaborasi universitas-industri
Swetketu Patnaik A , Vijay Pereira b,* , Yama Temouri c,d
A
Universitas Anglia Ruskin, Kerajaan Inggris Raya dan Irlandia Utara, Britania Raya
B
Sekolah Bisnis NEOMA, Prancis
C
Aston University, Kerajaan Inggris Raya dan Irlandia Utara, Britania Raya d
Universitas Khalifa, Abu Dhabi, UEA
INFO PASAL
Kata kunci:
Kolaborasi universitas-industri
Evolusi kemitraan
Dinamika intra-organisasi
Kemitraan pengembangan obat
Penelitian prosesual memanjang
Studi kasus kualitatif
1. Perkenalan
Penelitian tentang sisi gelap hubungan antar-organisasi (IOR) telah
menghasilkan minat yang signifikan selama dekade terakhir (Anderson dan
Jap, 2005; Mooi dan Frambach, 2012; Abosag dkk., 2016). Istilah sisi gelap
secara luas mengacu pada dimensi negatif apa pun yang terkait dengan
hubungan bisnis-ke-bisnis (B2B); oleh karena itu, sering kali hal ini menyoroti Misalnya, literatur yang ada menunjukkan bahwa mitra dapat mengantisipasi
tantangan, masalah, dan masalah lain yang menciptakan ketegangan dan
ketidakstabilan dalam suatu hubungan. Oliveira dan Lumineau (2019)
mengonseptualisasikan sisi gelap IOR “sebagai serangkaian dampak IOR
yang umumnya bersifat merusak, yang dapat bersifat sukarela atau tidak
sukarela dan umumnya didorong oleh masalah kompetensi dan
integritas” (2019, hal.232). Abosag dkk. (2016) mengaitkan keberadaan sisi
gelap dalam hubungan B2B dengan masalah struktural seperti “perbedaan
ukuran atau ketidakseimbangan kekuasaan; proses dalam hubungan bisnis,
termasuk masalah kreativitas, pengembangan kemampuan, perubahan
dinamika pasar; dan output dalam hal kinerja, daya saing dan kepuasan” (2016,
hal.5). Sebagian besar tinjauan sistematis terhadap hubungan antar organisasi
menyimpulkan bahwa hubungan tersebut sangat tidak stabil karena berbagai alasan2020).
* Penulis yang sesuai.
Alamat email: vijay.pereira@port.ac.uk (V.Pereira).
https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.121259
Diterima pada 15 November 2020; Diterima dalam bentuk revisi 27 September 2021; Diterima 29 September 2021
Tersedia online 8 Oktober 2021
0040-1625/© 2021 Elsevier Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.
Daftar isi tersedia di ScienceDirect
beranda jurnal: www.elsevier.com/loc/techfore
ABSTRAK
Studi kami berkontribusi pada penelitian yang muncul mengenai sisi gelap hubungan antar-organisasi dengan berfokus
pada dinamika intra-organisasi dalam organisasi mitra. Secara khusus, kami mengeksplorasi dan menguraikan
kompleksitas struktural dan relasional yang mendasari dinamika intra-organisasi. Kami mengadopsi desain studi kasus
longitudinal untuk mengeksplorasi proses yang mendasari evolusi kolaborasi universitas-industri yang telah berlangsung
selama 18 tahun. Hubungan ini awalnya terbentuk antara sebuah universitas di Inggris dan sebuah perusahaan farmasi
besar pada awal tahun 1991 untuk mengembangkan obat baru untuk pengobatan malaria di Afrika sub-Sahara, dan
telah berkembang menjadi kemitraan tripartit setelah masuknya organisasi kesehatan global. Hubungan tersebut
kemudian dihentikan pada tahun 2008. Konteks penelitian kami yang baru dan kaya memberikan latar belakang kasus
yang sesuai untuk menyelidiki dinamika intra-organisasi, sebuah dimensi yang terabaikan dalam penelitian tentang
sisi gelap kolaborasi industri universitas.
Bouchikhi, 2004; Pereira et al., 2020) sehingga rentan terhadap tingkat
terminasi yang tinggi (Dacin et al., 2007; Dyer et al., 2001; Sadowski dan
Duy sters, 2008).
Meskipun ada perkembangan penting dalam pemahaman kita tentang sisi
gelap IOR, kesenjangan penelitian masih tetap ada. Secara keseluruhan, sisi
gelap IOR seringkali hanya dieksplorasi pada tingkat antar organisasi.
dan memitigasi beberapa isu yang berkaitan dengan sisi gelap IOR selama
tahap awal hubungan mereka dengan menyusun kontrak terperinci atau
memilih mitra yang kompatibel (lihat misalnya Wuyts dan Geyskens, 2005 ;
Dong dkk., 2017). Dalam hal ini, ada dua permasalahan utama yang muncul.
Pertama, perspektif ini berpendapat bahwa dinamika intra-organisasi dalam
organisasi mitra tidak menimbulkan tantangan serius bagi IOR—yaitu, ketika
organisasi memutuskan untuk menjalin kemitraan, anggota organisasi dan
kelompok berpengaruh tersebut tidak terlibat langsung dalam perancangan
dan pengoperasian. IOR tidak menciptakan hambatan. Permasalahan kedua
berkaitan dengan pengabaian evolusi proses dalam¨ menjelaskan dan berteori
tentang sisi gelap IOR (lihat, misalnya, Brattstrom dkk., 2019; Patnaik dkk.,
(lihat Oleh
Das dan
karena
Teng,
itu,2000;
perhatian
de Rond
terhadap
dan hal ini sering kali kurang ditekankan
Machine Translated by Google
S. Patnaik dkk.
konteks struktural dan relasional di mana sisi gelap muncul dan memanifestasikan dirinya,
khususnya seiring dengan berkembangnya IOR seiring berjalannya waktu (Fang et al., 2011).
Dalam penelitian kami, kami bertujuan untuk mengatasi dua kesenjangan ini. Oleh
karena itu, tujuan dari makalah ini adalah untuk menyajikan eksplorasi sistematis kami
mengenai peran yang dimainkan oleh dinamika intra-organisasi dalam perusahaan mitra
sebagai kekuatan yang sampai sekarang terabaikan yang mempengaruhi IOR. Lebih khusus
lagi, fokus penelitian kami adalah mengidentifikasi, mengeksplorasi, dan memisahkan aspek
struktural dan relasional yang mendasari kompleksitas yang ditemukan dalam perusahaan
mitra. Kami berpendapat bahwa dinamika internal yang ditemukan dalam organisasi mitra
berpotensi menjadi sumber sisi gelap IOR.
Dalam konteks ini, kami merumuskan pertanyaan penelitian menyeluruh kami: “Apakah
dinamika intra-organisasi dalam konteks kolaborasi universitas-industri mempengaruhi
fungsi dan pengembangan IOR?” Kami selanjutnya menyelidiki dua pertanyaan penelitian
yang lebih spesifik dan relevan—yaitu: (a)
“Bagaimana sampel IOR kami berkembang seiring waktu?” dan (b) “Bagaimana dinamika
intraorganisasi di antara organisasi mitra memengaruhi arah evolusi IOR universitas-industri
sampel kami?” Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, kami memilih kolaborasi
universitas-industri yang telah dibentuk untuk mengembangkan obat untuk pengobatan
malaria di Afrika sub-Sahara.
Selama beberapa dekade terakhir, kolaborasi antara universitas dan sektor industri
telah meningkat secara signifikan (lihat, misalnya, Rajalo dan Vadi, 2017) dan telah menarik
perhatian para sarjana dari berbagai disiplin ilmu (lihat Perkmann dan Walsh, 2007). Studi
awal yang berfokus pada hubungan tersebut terkonsentrasi pada aspek konseptual,
termasuk bentuk dan ruang lingkup kolaborasi universitas-industri, motivasi dan pembentukan
pengaturan ini, dan identifikasi faktor penentu keberhasilannya. Hal ini mencakup studi
tentang dasar-dasar hubungan antara universitas (sebagai entitas yang didanai publik yang
sebagian besar terlibat dalam eksplorasi dan pengetahuan) dan organisasi bisnis (yang
berperan penting dalam komersialisasi atau eksploitasi pengetahuan) (lihat AL-Tabbaa dan
Ankrah , 2016). Terlepas dari perkembangan ini, tinjauan kritis terhadap literatur kolaborasi
universitas-industri menyoroti bahwa sebagian besar penelitian difokuskan pada kondisi
kelembagaan yang mendukung pembentukan hubungan tersebut.
menyampaikan atau memperhatikan aktivitas atau motif masing-masing ilmuwan dalam
mengupayakan kolaborasi universitas-industri (untuk tinjauan kritis yang mendetail, lihat
Nsanzumuhire dan Groot, 2020). Studi longitudinal yang bertujuan untuk secara khusus
mengeksplorasi evolusi dinamis kolaborasi universitas-industri masih langka dalam literatur
yang baru lahir ini. Oleh karena itu, makalah kami berkontribusi pada penelitian yang muncul
mengenai sisi gelap IOR dan literatur mengenai kolaborasi universitas-industri.
Sisa dari makalah ini terungkap sebagai berikut. Bagian selanjutnya memberikan
tinjauan kritis terhadap literatur tentang sisi gelap IOR.
Manifestasi sisi gelap kemudian dikaitkan dengan beberapa isu utama yang dieksplorasi
dalam literatur mengenai ketegangan dan ketidakstabilan yang ditemukan di IOR. Latar
penelitian unik dari kolaborasi universitas-industri kemudian disajikan dan pendekatan yang
kami adopsi untuk mengumpulkan dan menganalisis data kami yang kaya digambarkan.
Setelah ini, temuan empiris penelitian kami dibahas. Makalah ini diakhiri dengan menguraikan
kontribusi penelitian kami terhadap teori dan implikasinya terhadap kebijakan.
2. Tinjauan Pustaka
2.1. Sisi gelap IOR
IOR sering ditandai dengan disfungsionalitas, ketegangan, dan ketidakstabilan, sehingga
menyebabkan tingkat kegagalan yang tinggi (Inkpen dan Beamish, 1997; de Rond dan
Bouchikhi, 2004; Andersen dan Jap, 2005). Meskipun tampaknya kurang berhasil, IOR
melibatkan mekanisme strategis utama yang bertujuan untuk mencapai pertumbuhan dan
kelangsungan hidup organisasi (Doz dan Hamel, 1998; Barringer dan Harrison, 2000).
Peningkatan substansial dalam aktivitas kolaboratif yang diamati selama tiga dekade terakhir
menunjukkan pentingnya IOR dalam pencapaian tujuan organisasi (lihat Gomes dkk., 2016).
Para sarjana yang mengeksplorasi sisi gelap IOR berpandangan bahwa eksplorasi lebih
dalam dan pemahaman yang lebih baik
2
Peramalan Teknologi & Perubahan Sosial 174 (2022) 121259
aspek-aspek tersebut pada akhirnya akan berkontribusi untuk meningkatkan tingkat keberhasilan IOR.
Secara umum, istilah sisi gelap sering digunakan dalam kaitannya dengan aspek negatif
apa pun yang terkait dengan IOR; hal ini mencakup 'tantangan', masalah', dan 'ketegangan'
apa pun yang berkaitan dengan masalah struktural dan tata kelola yang diakibatkan oleh
pengendalian kepercayaan dan dimensi risiko yang mendasari IOR ( Poppo et al., 2016;
Yang et al., 2018; Pereira et al., 2018; Pereira et al., 2018; al., 2020). Abosag dkk. (2016)
mengemukakan bahwa istilah-istilah yang kini umumnya dikaitkan dengan sisi gelap IOR—
seperti 'sisi negatif', 'beban hubungan', 'tekanan hubungan', dan 'niat merugikan'—muncul
pada pertengahan tahun 1990-an dalam literatur terkait. untuk menjelaskan beberapa
tantangan yang terkait dengan berfungsinya pengaturan tersebut. Sebaliknya, Andersen
dan Jap (2005) berargumentasi bahwa IOR menghadirkan sisi gelap meskipun mereka
terlihat baik-baik saja. Faktanya, para penulis menegaskan bahwa hubungan dekat yang
tampak berkembang seringkali merupakan hubungan yang paling rentan terhadap kekuatan
destruktif yang mungkin diam-diam muncul di bawah permukaan.
Mereka menegaskan, “hubungan dekat yang tampaknya paling stabil juga bisa menjadi
paling rentan terhadap kemunduran dan kehancuran” (Andersen dan Jap, 2005: hal.75).
Oleh karena itu, meskipun tidak selalu terlihat atau dapat diamati, sisi gelap IOR secara
halus melemahkan tujuan utama hubungan tersebut. Oleh karena itu, ada kesan bahwa sisi
gelap IOR ada dimana-mana dan tingkat kegelapanlah yang menentukan apakah IOR
tersebut 'dapat ditoleransi' atau 'tidak dapat ditoleransi' (Abosag dkk., 2016).
Sisi gelap apa pun yang dapat ditoleransi dalam suatu hubungan biasanya dapat diatasi
dengan berbagi lebih banyak pengetahuan dan informasi, meningkatkan hubungan
antarpribadi, dan mengadopsi pendekatan adaptasi yang fleksibel, sesuai kebutuhan
(Murfield et al., 2016; Jiang et al . , 2017; Connelly dkk., 2018). Sebaliknya, sisi gelap yang
tidak dapat ditoleransi ditandai dengan tingginya tingkat ketidakpastian dan perasaan tidak
adil dan tidak adil (Huo et al., 2016; Trada dan Goyal, 2017), yang berkontribusi memicu
konflik terus-menerus dan menyebabkan penurunan kualitas dan komitmen. dalam suatu
hubungan, sehingga menciptakan kondisi untuk perilaku yang merugikan. Dengan latar
belakang ini, Kingshott dan Pecotich (2007) menegaskan bahwa setiap pelanggaran
kontrak psikologis, yang bersifat abadi dan mencakup kewajiban timbal balik, mengikis
kepercayaan antara kedua belah pihak.
Dalam tinjauan mendalam mereka terhadap literatur tentang sisi gelap di IOR, Oliveira
dan Lumineau (2019), menemukan bahwa konflik, perilaku oportunistik dari salah satu pihak,
dan praktik tidak etis yang dilakukan oleh mereka adalah tiga manifestasi sisi gelap yang
paling banyak terjadi. banyak dibahas dalam literatur yang ada. Dalam literatur yang lebih
luas mengenai IOR, konflik mengacu pada perbedaan dan ketidaksepakatan yang mungkin
timbul antara mitra mengenai isu-isu seperti komitmen dan kontribusi yang dibuat atau
diharapkan bersama, arah kemitraan, dan mekanisme yang diterima bersama yang bertujuan
untuk berbagi manfaat dan proses. berasal dari hubungan (Das dan Teng, 2000; Salvato et
al., 2017). Konflik yang parah antar mitra mengikis tingkat kepercayaan bersama dan
meningkatkan kemungkinan mereka terlibat dalam praktik oportunistik dan tidak etis (Liu et
al., 2014;).
Dengan menggunakan wawasan yang diambil dari ekonomi biaya transaksi, berbagai
pakar telah mengeksplorasi oportunisme mitra sebagai salah satu aspek khas IOR (lihat
Gulati dan Singh, 1998; Reuer dan Arino, 2002; Ebers dan Oerlemans, 2016). Williamson
(1985) membedakan antara bentuk-bentuk oportunisme yang mencolok—seperti berbohong,
mencuri, dan menipu—dan bentuk-bentuk oportunisme yang berulang, yang melibatkan
bentuk-bentuk perilaku menipu yang halus dan upaya yang disengaja untuk menyesatkan,
menyamarkan, dan/atau membingungkan. Kedua dimensi perilaku oportunistik ini ditunjukkan
dalam IOR. Luo (2006) juga mengkategorikan oportunisme menjadi bentuk 'kuat' (pelanggaran
norma kontraktual) dan 'lemah' (pelanggaran norma relasional) dalam konteks IOR. Ia
berargumen bahwa bentuk oportunisme yang kuat tampaknya lebih mudah diamati
dibandingkan bentuk oportunisme yang lemah dan meskipun dapat diperbaiki, bentuk
oportunisme yang kuat mempunyai dampak yang lebih buruk dibandingkan bentuk yang
kedua. Praktik apa pun yang melibatkan mitra dianggap tidak etis jika dianggap salah atau
tidak pantas secara moral. Beberapa sikap yang paling umum mengenai praktik tidak etis
yang ditemukan di IOR termasuk memberikan 'perlakuan istimewa' pada mitra tertentu,
menyebarkan informasi yang tidak benar, menarik diri secara sepihak dari hubungan, dan
Machine Translated by Google
S. Patnaik dkk.
karyawan mitra perburuan (Bakker, 2016; Nguyen dan Cragg, 2002; Panico,
2017; de Rond, 2003; Amankwah-Amoah, 2020). Meskipun terdapat aspek-
aspek ini, hanya sedikit penelitian yang secara khusus berfokus pada
eksplorasi aspek-aspek tersebut dan implikasinya terhadap pengembangan
IOR, terlebih lagi dalam konteks kolaborasi universitas-industri.
2.2. Dinamika intraorganisasi sebagai sisi gelap
Leung dan White (2006) termasuk orang pertama yang menyerukan
eksplorasi sistematis terhadap sudut-sudut gelap IOR. Dengan
mengkonsepkan IOR sebagai fenomena sosial, mereka mengidentifikasi 11
rangkaian hubungan yang muncul pada tingkat berbeda (organisasi,
kelompok, dan individu) setelah IOR muncul (untuk daftar rinci hubungan
penting di dalam dan sekitar IOR, lihat Leung dan White , 2006: 202). Kami
menggunakan istilah 'dinamika intra-organisasi' untuk menyoroti hubungan
antar-pribadi yang terjalin antara individu dan kelompok yang terlibat
langsung dalam IOR dengan individu dan kelompok baik di dalam organisasi
yang berpartisipasi maupun di organisasi lain yang mungkin tidak terkait
langsung dengan IOR. diri. Kami berpendapat bahwa 'dinamika intra-
organisasi' yang ditemukan di antara masing-masing organisasi mitra
berpotensi menciptakan gangguan dan menimbulkan ketegangan di IOR.
Literatur mengenai kekuasaan organisasi dan politik mengonseptualisasikan
organisasi sebagai sistem politik yang penuh dengan konflik, khususnya
terkait dengan kontrol dan alokasi sumber daya (lihat Brass, 2017; Gargiulo,
1993). Seperti yang dicatat oleh Pettigrew (1973) dalam karyanya yang
berjudul 'Politik Pengambilan Keputusan Organisasi', kepemilikan sumber
daya semata tidak memberikan kekuasaan khusus apa pun kepada berbagai
aktor/individu; sebaliknya, mereka harus menyadari signifikansi
kontekstualnya agar dapat menggunakan kekuasaan secara tepat. Pettigrew
(1973) juga mendefinisikan politik organisasi sebagai proses mobilisasi
kekuasaan dan menggunakannya untuk melakukan kontrol yang lebih besar
terhadap sumber daya. Dengan latar belakang ini, beberapa ahli menyerukan
eksplorasi persepsi politik organisasi yang bertujuan untuk menangkap
'pengalaman subjektif' anggota organisasi (Gandz dan Murray, 1980; Ferris
dan Kacmar, 1992). Penelitian yang dihasilkan mengaitkan persepsi tersebut
dengan hasil kerja yang tidak diinginkan dan dengan terciptanya kondisi
yang mendukung perilaku kerja yang kontraproduktif (Ferris et al., 1996;
Meisler dan Vigoda-Gadot, 2014). Sebaliknya, penelitian terbaru mengenai
perilaku kerja kontraproduktif menyoroti upaya destruktif yang dilakukan
oleh anggota organisasi untuk merugikan rekan kerja mereka atau bahkan
organisasi itu sendiri (untuk wawasan lebih lanjut, lihat Meisler dkk., 2019).
Meskipun kami tidak menemukan upaya sistematis untuk mengeksplorasi
implikasi dinamika intra-organisasi pada fungsi dan hasil IOR tertentu, studi
awal mengenai usaha patungan internasional telah mengisyaratkan adanya
gesekan antara anggota organisasi yang ditugaskan pada usaha patungan
dan rekan-rekan mereka. di organisasi induknya. Misalnya, Bailey dan
Shenkar (1993) mengidentifikasi permasalahan antar kelompok seperti
terhambatnya promosi dan terpecahnya loyalitas, hambatan total atau
sebagian yang menghalangi aliran informasi dari organisasi induk ke
anggotanya sendiri dalam usaha patungan, dan terbatasnya delegasi oleh
organisasi induk kepada para manajernya yang terlibat dalam operasi usaha
patungan sehari-hari. Dalam studi longitudinal mereka mengenai usaha
patungan antara perusahaan Inggris dan perusahaan Italia, Salk dan
Shenkar (2001) melakukan pengamatan serupa. Meskipun ada penelitian
awal, masih terdapat kekurangan penelitian mengenai implikasi dinamika
intra-organisasi terhadap fungsi dan evolusi IOR dari waktu ke waktu.
Meskipun, dalam beberapa tahun terakhir, kolaborasi universitas-industri
telah menarik perhatian berbagai pakar—yang mengadopsi perspektif
berbeda untuk menghasilkan wawasan mengenai fenomena ini (lihat Rajalo
dan Vadi, 2017)—sangat sedikit penelitian yang secara khusus dilakukan
mengenai evolusi fenomena ini. hubungan dari waktu ke waktu.
3. Desain penelitian
Mengingat fokus penelitian kami yang berlebihan adalah untuk
mengeksplorasi implikasi dinamika intra-organisasi terhadap fungsi dan kinerja
3
Peramalan Teknologi & Perubahan Sosial 174 (2022) 121259
evolusi IOR, kami memilih satu kasus kolaborasi antara Universitas di
Inggris dan perusahaan farmasi besar yang pertama kali didirikan secara
informal pada awal tahun 1990an untuk mengembangkan obat anti-malaria
untuk Afrika sub-Sahara. Selanjutnya, sebuah divisi dari Organisasi
Kesehatan Dunia (WHO) telah bergabung sebagai mitra ketiga dan,
kemudian, Departemen Pembangunan Internasional Pemerintah Inggris
(DFID) telah bergabung sebagai mitra aktif, mengubah kolaborasi tersebut
menjadi Pemerintah Swasta. Kemitraan (PPP).
Kami memilih studi kasus ini karena akan memberi kami informasi rinci
tentang sisi gelap intra-organisasi yang berperan dalam sebuah kolaborasi
(Yin, 2009). Pemilihan kasus unik khusus ini untuk penelitian kami sangat
penting karena dua alasan. Penerapan studi kasus longitudinal yang kami
lakukan juga merupakan respons terhadap seruan Oliveira dan Lumineau
(2019), yang menyatakan bahwa penelitian studi kasus kualitatif yang
mendalam dapat memberikan pemahaman yang lebih mendalam tentang
manifestasi sisi gelap dalam IOR. Sifat kasus IOR kami, keragaman
organisasi komponennya, konteks kompleks pengembangan obat untuk
penyakit yang terabaikan, dan durasi hubungan yang lama, semuanya
digabungkan, membuat studi kasus kami menjadi terbuka (Siggelkow, 2007; Yin , 2009
3.1. Latar penelitian, sumber data, dan analisis
Oleh karena itu, lingkungan penelitian kami merupakan kolaborasi
universitas-industri yang telah berkembang menjadi KPS menyeluruh antara
(i) Universitas di Inggris (selanjutnya disebut UK Uni); (b) perusahaan
Farmasi yang berbasis di Inggris (awalnya UK Pharma A; kemudian, sejak
tahun 2000 dan seterusnya, UK Pharma AB setelah merger); (c) WHO-TDR
(bagian dari Organisasi Kesehatan Dunia); dan (d) Departemen
Pembangunan Internasional Pemerintah Inggris (selanjutnya disebut DFID).
IOR ini didirikan untuk mengembangkan obat anti malaria baru (selanjutnya
disebut CHALDAP), yang secara khusus ditujukan untuk digunakan di Afrika sub-Sahara
Awalnya, pada awal tahun 1990-an, kemitraan ini dimulai secara informal
antara ilmuwan dari Uni Inggris dan Kepala Penelitian Penyakit Tropis dari
UK Pharma A. Pada pertengahan tahun 1990, hubungan ini telah diformalkan
sebagai kolaborasi universitas-industri dan, a beberapa tahun kemudian,
WHO-TDR dan DFID bergabung. IOR ini telah dihentikan pada tahun 2008,
sekitar 18 tahun setelah pendirian informal awal. Kami melakukan penelitian
pada tahun 2008 dan 2009, segera setelah IOR berakhir. Kami mengandalkan
berbagai sumber data, yaitu:
(a) Data kualitatif dihasilkan dari wawancara semi-terstruktur tatap muka
yang dilakukan dengan individu-individu kunci yang telah terlibat
dengan IOR sepanjang masa hidupnya. (b)
Sumber sekunder, termasuk dokumen internal IOR. di antaranya adalah
risalah rapat yang diadakan dari tahun 2001 hingga 2008, ketika
kemitraan harus mengambil keputusan strategis yang signifikan
sebagai respons terhadap perubahan yang timbul dari dinamika
internal antara dua organisasi mitra utama—yaitu UK Pharma AB
dan WHO-TDR.
(c) Sumber arsip dokumenter, seperti laporan komite teknis dan kertas
putih yang dikeluarkan oleh WHO tentang obat anti malaria, publikasi
jurnal dan surat kabar, dan siaran pers khusus untuk CHALDAP.
Secara total, kami mewawancarai lima informan kunci, empat di
antaranya telah dikaitkan dengan IOR selama 18 tahun masa hidupnya,
sedangkan yang kelima hanya dikaitkan dengan IOR dari tahun 1995 hingga
2002. Wawancara ini dilakukan dalam tiga tahap antara September 2008,
hanya beberapa bulan setelah penghentian kemitraan, dan Oktober 2009
dan berjumlah sekitar 30 jam. Pada tahap pertama, kami mewawancarai
ilmuwan Universitas Inggris—termasuk Ketua Tim Pengembangan Produk
(selanjutnya disebut PDT)—dan mengumpulkan serta mempelajari berbagai
laporan dan notulensi pertemuan PDT dari tahun 2001 hingga 2008. Pada
Tahap 2, kami mewawancarai tiga anggota senior; satu orang mewakili
WHO-TDR dan dua orang yang pernah bekerja di UK Pharma AB. Di Fase 3, kami
Machine Translated by Google
S. Patnaik dkk.
mewawancarai lebih lanjut ilmuwan Uni Inggris, perwakilan WHO-TDR, dan anggota
UK Pharma AB. Untuk melengkapi dan menguatkan informasi yang dikumpulkan
dari sumber primer, kami terutama menggunakan banyak informasi yang diambil
dari dokumen arsip. Dalam hal ini, risalah pertemuan sangat membantu dalam
menangkap implikasi dinamika internal WHO-TDR terhadap pengembangan IOR.
Saat kami mengumpulkan data, kami juga menganalisisnya secara induktif
sesuai dengan pedoman yang ditetapkan untuk penyelidikan naturalistik (Lincoln, 2007). pemasaran untuk Inggris dari Otoritas Regulasi Kedokteran dan Kesehatan Inggris
Konsisten dengan pendekatan ini, pertama-tama kami menulis riwayat kasus (Yin,
2003; Eisenhardt, 1989) dan kemudian mengidentifikasi 12 peristiwa penting yang
terjadi selama jangka waktu hubungan tersebut (lihat Gambar 1). Dengan memeriksa
peristiwa-peristiwa penting ini (Isabella, 1990), kami mengidentifikasi UK Pharma A
(selanjutnya Pharma AB) dan WHO-TDR sebagai dua pemain utama dalam
kemitraan ini dan mengalihkan perhatian kami pada dimensi struktural dan relasional
yang ditemukan dalam organisasi-organisasi ini. untuk menangkap dinamika intra-
organisasi dan implikasinya terhadap pengembangan IOR. Kami selanjutnya
mengidentifikasi lima peristiwa yang terkait langsung dengan dinamika intra-
organisasi yang ditemukan dalam salah satu dari dua pemain utama ini.
3.2. Konteks penelitian – gambaran singkat tentang IOR
Seperti disebutkan di atas, penelitian kami difokuskan pada kolaborasi universitas-
industri yang telah berkembang menjadi PPP (sejenis IOR). Kolaborasi ini dimulai
ketika dua peneliti dari UK Uni bertemu dengan Dr JH, Kepala unit Penyakit Tropis
UK Pharma A di.
Selama periode tersebut, UK Pharma A adalah salah satu dari sedikit perusahaan
yang mempunyai minat dalam mengembangkan dan memasarkan obat-obatan
untuk penyakit tropis yang terabaikan (untuk rincian lebih lanjut, lihat Trouiller et al.,
2002). Berdasarkan percakapan produktif yang dilakukan dengan Dr HJ, para
ilmuwan dari UK Uni telah melakukan tes untuk mengumpulkan bukti efektivitas obat
baru yang disebut CHALDAP untuk pengobatan malaria tanpa komplikasi (untuk
informasi lebih lanjut tentang malaria dan pengobatannya, lihat Talapko dkk . al., 2019).
Pada pertengahan tahun 1990an, hasilnya menunjukkan bahwa CHALDAP lebih
efektif dibandingkan obat lain dalam pengobatan malaria tanpa komplikasi.
Menyusul hasil positif ini, pada tahun 1996, UK Pharma A dan UK Uni telah
meresmikan kolaborasi universitas-industri. Meskipun kolaborasi sudah diformalkan,
Dr JH kesulitan meyakinkan para manajernya untuk mengalokasikan anggaran
untuk pengembangan CHALDAP dan, sebagai hasilnya, dia dan para ilmuwan Uni
Inggris memutuskan untuk melakukan pendekatan terhadap TDR WHO—yang
temuan ini dan telah meminta klarifikasi dari WHO-TDR
kemudian memiliki kesepakatan. mandat untuk berinvestasi dalam penelitian yang ditujukan
Gambar 1. Garis waktu memanjang dari dua belas peristiwa penting dalam evolusi Kolaborasi CHALDAP (1992 – 2008). Peristiwa 3 dan 6 – Dinamika intra-organisasi
dalam UK Pharma A/ AB. Peristiwa 8, 9, 10, 11 – Dinamika intra-organisasi dalam WHO-TDR.
4
Peramalan Teknologi & Perubahan Sosial 174 (2022) 121259
mengalahkan penyakit tropis—dan meyakinkan mereka untuk bergabung dengan
IOR sebagai mitra ketiga. Oleh karena itu, pada tahun 1996–97, tim pengembangan
produk (PDT) khusus untuk CHALDAP telah dibentuk. Kemudian, setelah KTT G8
Bir Mingham (Inggris) tahun 1998, DFID bergabung dalam kemitraan ini sebagai
mitra keempatnya. Intinya, UK Pharma A dan WHO-TDR kemudian muncul sebagai
mitra utama dalam IOR.
Pada pertengahan tahun 2001, setelah menyelesaikan uji klinis yang diperlukan,
CHALDAP PDT telah mencari dan memperoleh persetujuan produk dan lisensi
(MHRA). PDT CHALDAP kemudian mengajukan pendaftaran obat tersebut ke
Kementerian Kesehatan masing-masing di berbagai negara Afrika Sub-Sahara.
Biaya pengobatan CHALDAP adalah US$ 29 sen untuk dewasa dan US$ 18 sen
untuk anak-anak; jauh di bawah US$ 1 yang dianggap WHO sebagai harga ambang
batas harga obat anti malaria agar terjangkau oleh masyarakat luas di Afrika Sub-
Sahara. Menariknya, sekitar tahun 2002, ketika CHALDAP telah didaftarkan, WHO,
tanpa sepengetahuan mitra IOR, telah memutuskan untuk meninjau kebijakan
malaria globalnya dan merekomendasikan bahwa semua pengobatan malaria harus
melibatkan terapi kombinasi, sebaiknya termasuk turunan artemisinin (Terapi
Kombinasi Artemisinin). - BERTINDAK).
Yang juga perlu diperhatikan adalah fakta bahwa, tanpa diketahui oleh PDT
CHALDAP, tim proyek lain dalam WHO-TDR juga sedang mengembangkan obat
berbasis ACT. CHALDAP PDT telah mengadakan banyak diskusi dengan anggota
WHO dan Roll Back Malaria (RBM) – sebuah organisasi baru yang dibentuk dari
WHO dengan mandat khusus untuk mengoordinasikan upaya global untuk
memberantas malaria – untuk memastikan bahwa CHALDAP akan dianggap
sebagai pilihan pengobatan malaria tanpa komplikasi di Afrika Sub-Sahara. Ketika
diskusi tersebut gagal, PDT CHALDAP memutuskan untuk mengubah CHALDAP
menjadi ACT dengan menambahkan turunan artemisinin ke dalamnya.
Namun, sekitar tahun 2004–05, kekhawatiran telah dikemukakan di dalam WHO
dan RBM sehubungan dengan masalah keamanan yang berkaitan dengan
CHALDAP, khususnya sehubungan dengan penggunaannya di Afrika Sub-Sahara
karena defisiensi glukosa-6-fosfat dehidrogenase (G6PD). secara luas dianggap
lazim pada populasi di wilayah tersebut (lihat, misalnya, Beutler dkk., 2007). RBM
dan departemen Obat dan Obat Esensial (divisi WHO lainnya) telah membentuk
tim konsultasi teknis untuk menilai risiko (dan manfaat) yang terkait dengan
CHALDAP. Laporan tim, yang diterbitkan pada bulan September 2006, menyimpulkan
bahwa, jika tidak ada informasi yang kuat mengenai keamanannya, CHALDAP harus
ditarik dari pasar. PDT CHALDAP tidak setuju
Machine Translated by Google
S. Patnaik dkk.
apakah pengembangan CHALDAP Plus (CHALDAP dikombinasikan dengan ACT) harus
dilanjutkan atau tidak. Studi Fase III untuk CHALDAP telah dilakukan pada tahun 2007
dan melibatkan dua uji klinis, keduanya menunjukkan penurunan kadar hemoglobin yang
signifikan pada pasien dengan defisiensi G6PD setelah pemberian CHALDAP Plus.
Akibatnya, pada tanggal 29 Februari 2008, CHALDAP PDT memutuskan untuk
menghentikan pengembangan CHALDAP Plus, sehingga mengakhiri IOR unik yang
berusia 18 tahun ini.
3.3. Relevansi studi kasus dan pembelajaran di masa depan
Pada bagian ini, kami menjelaskan bagaimana pilihan kasus yang bersifat longitudinal, unik,
terbuka dan bersejarah ini, yang berpuncak pada kemitraan jangka panjang pada tahun 2008,
berkontribusi terhadap pembelajaran di masa depan. Di bawah ini kami mengartikulasikan secara rinci
aspek-aspek tersebut.
Kami berpendapat bahwa kasus-kasus sejarah mempunyai tempat dalam penelitian
manajemen, yang dapat digeneralisasikan untuk pembelajaran di masa depan dan lebih
jauh lagi, kasus-kasus sejarah membantu dalam membangun teori. (lihat misalnya Colli
dan Perez, 2020; Harris, 2010; Saka-Helmhout, 2011; Sroka et al., 2014; Wadhwani et al.,
2011; Yates, 2014). Selain itu, tidak banyak kasus universitas-industri yang berlangsung
dalam jangka panjang, karena akses terhadap data sulit dan melelahkan. Dengan
demikian, kekayaan pembelajaran yang berasal dari kasus-kasus sejarah dapat membantu
dalam pembelajaran. Kami memuji dan memuji para editor atas permintaan makalah yang
tepat waktu ini, yang spesifik dan oleh karena itu kami telah menyesuaikan/menulis
makalah agar sesuai dengan panggilan tersebut. Kasus historis kami mencakup data
primer yang kaya karena kami menangkapnya secara real-time melalui wawancara
langsung beberapa bulan setelah kolaborasi berakhir. Selain itu, kami melakukan
triangulasi melalui validitas dan keandalan yang lebih besar dengan juga memasukkan
data sekunder seperti notulen rapat dari tahun 2000 hingga 2008, laporan kebijakan mengenai malaria
dll.
Yin (2009:47–49) mengidentifikasi berbagai jenis studi kasus. Pertama, 'kasus kritis',
dimana teori yang dirumuskan dengan baik diuji. Kedua, 'kasus unik', yang karena
kelangkaannya menggambarkan sesuatu yang berbeda dari norma. Ketiga, 'representatif'
atau 'kasus tipikal' yang tujuannya adalah untuk menangkap situasi dan kondisi sehari-hari
atau situasi yang lumrah. Keempat, 'kasus pewahyuan' (revelatory case) yang mana
penyidik mempunyai kesempatan untuk mengamati dan menganalisis suatu fenomena
yang sebelumnya tidak dapat diakses. Kelima, 'kasus longitudinal', dimana sebuah kasus
dipelajari pada dua atau lebih titik waktu yang berbeda dan peneliti dapat mengamati
perubahan sepanjang waktu dalam kondisi tertentu. Yin (2009) menyatakan dengan jelas
bahwa setiap 'kasus' mungkin melibatkan lebih dari satu unit analisis. Kami mengidentifikasi
kasus kami sebagai kasus yang unik, terbuka dan bersifat longitudinal.
Dalam penelitian kami, “fenomena yang diteliti [sisi gelap dinamika organisasi Industri-
Universitas] tidak mudah dibedakan dari konteksnya” yaitu organisasi studi kasus
kolaborasi Industri-Universitas intra-organisasi (Yin, 1993:3). Oleh karena itu, metode studi
kasus 'penyataan' ini memberikan kesempatan untuk “menguji proses yang
berkesinambungan dalam konteks dan menarik pentingnya berbagai tingkat analisis yang
saling berhubungan” (Pettigrew, 1990:271). Selain itu, studi kasus kami adalah kasus
yang terbuka (Yin, 1993) karena kami menangkap kolaborasi jangka panjang antara
industri/universitas dan sisi gelap dari kemitraan ini karena fokusnya pada:
• Penelitian Universitas-Industri yang bersifat longitudinal dan juga memerlukan waktu
• Selain itu, dibutuhkan waktu untuk menangkap beberapa tingkat analisis
Kami lebih lanjut berpendapat bahwa kasus kami unik, karena konteksnya memerlukan
kolaborasi yang dilakukan dari waktu ke waktu, secara longitudinal. Selain itu, tidak banyak
studi kasus longitudinal yang menunjukkan dinamika intra-organisasi terjadi dalam
kolaborasi universitas-industri tertentu, sehingga terdapat kesenjangan. Oleh karena itu,
untuk menangkap fenomena unik seperti sisi gelap dalam ketegangan intra-organisasi
membutuhkan waktu dan kasus ini sangat cocok untuk menyelidiki, mengungkap dan
menguraikan berbagai aspek yang terjadi, yang berguna untuk penelitian di masa depan.
Selain itu, seperti yang sudah diketahui, penelitian kualitatif longitudinal
Peramalan Teknologi & Perubahan Sosial 174 (2022) 121259
menghadirkan sejumlah tantangan. Hal ini mencakup: penyesuaian terus-menerus dan
kepekaan terhadap berbagai jenis perubahan yang mungkin terjadi, menentukan apakah
dan dengan cara apa berbagai jenis perubahan ini saling berhubungan satu sama lain,
menganalisis bagaimana dan/atau mengapa perubahan tersebut terjadi, dan
mengkonsolidasikan setiap hal ke dalam laporan yang koheren (Saldana, ˜ 2003;
Petigrew, 1990). Meskipun demikian, pendekatan penelitian memberikan potensi untuk
mengkaji: (Wolcott 1994) berbagai aspek seperti:
• Perbedaan fenomena yang diteliti antar episode pengumpulan data; • Waktu dan
urutan perubahan;
• Peristiwa dan tanggapan yang mengarah
pada, dan setelahnya, suatu titik balik; • Menambah atau mengurangi suatu karakteristik;
• Pengaruh ada atau tidaknya suatu karakteristik; •
Interaksi dinamis antara individu dan dirinya
lingkungan;
• Kesesuaian perubahan yang diamati dengan teori-teori manusia yang ada
perkembangan;
• Arti subjektif dari perubahan; dan • Perubahan
bersifat simbolis dan/atau konkrit.
Jadi berdasarkan alasan di atas, kami mengidentifikasi hal-hal berikut
refleksi dan pelajaran dari penelitian kami untuk diuji dalam penelitian masa depan.
1 Kami menegaskan kembali bahwa dinamika antar-organisasi penting dan di sini kami
memberikan bukti terkait kasus kami.
2 Dinamika antarorganisasi, seperti munculnya sisi gelap kolaborasi Industri-Universitas,
berkembang seiring berjalannya waktu. Evolusi di sini dapat mencakup aspek-aspek
seperti
perubahan
dari tahun manusia,
1990an ÿ 2008. perubahan kebutuhan dan permintaan sumber daya,
perubahan struktural (misalnya perubahan kebijakan).
3 Kita belajar bahwa kolaborasi intra-organisasi perlu dilihat melalui kacamata proyek,
terutama ketika berhubungan dengan hubungan industri/universitas, karena Industri
memiliki banyak kolaborasi dengan mitra Universitas pada suatu titik waktu tertentu
dan masing-masing kolaborasi ini diperlakukan sebagai proyek.
4 Di era pasca Covid-19, hal di atas menjadi semakin penting seiring dengan
meningkatnya tren pengembangan kolaboratif obat-obatan baru untuk penyakit
terabaikan (Pereira et al., 2020).
5 Di masa depan, kami menyarankan bahwa fundamental dalam dinamika intra
organisasi perlu ditelaah. Misalnya, seperti yang kita diskusikan di makalah ini, sisi
gelap yang dapat ditoleransi dalam diri pasangan dapat diperbaiki; namun, sisi gelap
yang tidak dapat ditoleransi memberi sinyal dan mengarah pada berakhirnya atau
penutupan/kematian suatu kemitraan.
6 Terakhir, kami berargumentasi dan menegaskan kembali bahwa kasus-kasus yang bersifat
longitudinal, unik, terbuka dan bersejarah memerlukan waktu terlebih dahulu untuk terungkap
dan kemudian menyelidiki, mengidentifikasi dan menangkap fenomena-fenomena tersebut,
karena diperlukan banyak waktu, sumber daya dan upaya.
4. Temuan
Mengikuti Leung dan White (2006), kami berpendapat bahwa evolusi IOR dipengaruhi
oleh dinamika intra-organisasi yang mencerminkan sifat dan kekuatan hubungan antar-
pribadi yang ditemukan di antara individu dan kelompok yang secara langsung dan tidak
langsung terkait dengan organisasi. dia. Intinya, kami mengkonseptualisasikan organisasi
sebagai 'sistem politik' di mana individu dan kelompok berada dalam persaingan terus-
menerus untuk menggunakan dan mengalokasikan sumber daya organisasi yang terbatas
(Brass, 2017; Gargiulo, 1993). Sehubungan dengan pertanyaan penelitian kami—yang
berkaitan dengan (a) bagaimana IOR berkembang dari waktu ke waktu, yang
mengakibatkan penggambaran garis waktunya (lihat Gambar 1) , dan (b) bagaimana
dinamika intra-organisasi dalam organisasi mitranya nisasi telah mempengaruhi lintasan
evolusinya—kami mencatat bahwa dinamika intra-organisasi dalam UK Pharma A
(selanjutnya Pharma AB) dan WHO-TDR telah secara signifikan membentuk bagaimana
kasus IOR kami berkembang.
Dari 12 peristiwa kritis yang terjadi selama ini
5
Machine Translated by Google
S. Patnaik dkk.
garis waktu hubungan, kami sekarang fokus pada lima hal yang terkait langsung
dengan dinamika intra-organisasi yang ditemukan dalam salah satu dari dua pemain
utama ini.
4.1. Dinamika intra-organisasi dalam UK Pharma A dan implikasinya terhadap
IOR
4.1.1. Pertemuan tahun 1991–92 yang diadakan antara ilmuwan UNI Inggris dan
kepala divisi penyakit tropis UK Pharma A (Acara 1)
Seperti yang kami sebutkan di atas, kolaborasi antara UK Uni dan UK Pharma A
dimulai setelah pertemuan antara dua ilmuwan UK Uni—yang telah meneliti alasan
kegagalan obat anti-malaria yang disebut Fansidar (pyrimethamine/sulfadoxine) pada
akhir tahun 1970-an. —dan Dr JH, Kepala Divisi Penyakit Tropis A Farmasi Inggris.
Pada awal tahun 1990-an, UK Pharma A adalah salah satu dari sedikit perusahaan
farmasi yang masih terlibat, dalam beberapa bentuk, dalam pengembangan dan
pemasaran obat-obatan untuk pengobatan penyakit tropis yang terabaikan.
Menariknya, meskipun Divisi Penyakit Tropis Farmasi A Inggris terlibat dalam
pengembangan obat baru untuk penyakit tropis, divisi tersebut bukan bagian dari
Divisi Penelitian dan Pengembangan Perusahaan; sebaliknya, perusahaan tersebut
berlokasi di Divisi Bisnis Internasional, dengan anggaran yang sangat kecil. Sifat dan
fitur kolaborasi universitas-industri serupa dengan yang digambarkan oleh Amabile
dkk. (2001) (lihat juga Rajalo dan Vadi, 2017).
4.1.2. Bergabungnya WHO-TDR sebagai mitra ketiga dalam IOR (Event 3)
Pada awal tahun 1990-an, UK Pharma A adalah salah satu dari sedikit
perusahaan farmasi yang terlibat dalam pengembangan produk baru untuk penyakit-
penyakit tropis yang terabaikan (untuk rinciannya, lihat Trouiller et al., 2002).
Namun, Pharma A tidak melakukan aktivitas 'penelitian' apa pun; itu pada dasarnya
mengembangkan produk baru. Penting untuk ditegaskan kembali bahwa Divisi
Penyakit Tropis Pharma A bukanlah bagian dari Divisi Penelitian dan Pengembangan
utama perusahaan, namun berlokasi di dalam Divisi Bisnis Internasional dan
dioperasikan dengan anggaran terbatas.
Pada awal tahun 1995, Pharma A dan UK Uni telah meresmikan kerjasama
mereka hingga akhirnya bersama-sama mengembangkan obat anti malaria CHALDAP.
Meski sudah ada kesepakatan, perusahaan belum memberikan anggaran apa pun
untuk pengembangan CHALDAP. Dr JH belum berhasil meyakinkan Kepala Divisi
Bisnis Internasional Farmasi A Inggris untuk mengalokasikan anggaran. Dia malah
diinstruksikan untuk “mencari pasangan ketiga… karena obat kombinasi, yang
dirancang sebagai CHALDAP, terlalu berisiko untuk dinilai” (UK Uni Scientist 1).
Keputusan tak terduga ini memaksa Dr JH untuk mendekati divisi WHO-TDR, yang
berfokus pada kegiatan penelitian dan pengembangan terkait penyakit tropis.
4.1.3. Penghapusan DR JH setelah merger dimana UK Pharma A menjadi UK
Pharma AB (Peristiwa 5)
Pada bulan Januari 2000, UK Pharma A mengadakan merger, menjadi UK
Pharma AB. Penggabungan tersebut—yang awalnya diusulkan pada tahun 1998
namun ditunda karena ketidaksepakatan antara para CEO mengenai struktur dan
fokus entitas yang digabungkan—telah, setidaknya pada awalnya, menciptakan
ketidakpastian yang sangat besar untuk semua aktivitas yang dilakukan oleh UK
Pharma A's. Divisi Penyakit Tropis, termasuk pengembangan CHALDAP.
Ketidakpastian ini diperparah dengan pengumuman pensiun dini CEO UK Pharma A.
Perwakilan WHO-TDR dengan tepat menyoroti peran yang dimainkan oleh para CEO
dalam mendukung program pengembangan produk untuk penyakit-penyakit tropis
yang terabaikan. Dia berkata…
“Proyek-proyek ini ada dan bertahan karena ketertarikan para petinggi terhadap penyakit-penyakit
ini… restu dari para CEO sangat penting untuk program-program tersebut. Ketika orang yang berada
di puncak mengatakan kepada bawahannya, 'Buatlah kolaborasi ini berhasil dan jangan beri tahu saya
mengapa kolaborasi tersebut tidak dapat berhasil', maka bawahan tersebut akan menyuruh
bawahannya untuk membuat kolaborasi tersebut berhasil, dan kemudian mereka akan melakukan hal yang sama.
6
Peramalan Teknologi & Perubahan Sosial 174 (2022) 121259
bekerja … tanpa restu dari para CEO, proyek-proyek seperti itu akan
gagal” (perwakilan WHO-TDR)
Dia lebih lanjut memberitahu kami bahwa merger telah menjadi masalah yang
sangat memprihatinkan dalam WHO-TDR karena:
“Di WHO-TDR, kami benar-benar prihatin dengan merger ini; kami benar-benar
bertanya-tanya tentang apa yang akan terjadi dengan kolaborasi yang kami
lakukan dengan kedua perusahaan [penggabungan] di bidang terapi yang berbeda.
Sebenarnya, menurut saya tepat jika dikatakan bahwa, jika digabungkan, Farmasi
A dan Farmasi B menyumbang sekitar 70% dari aliansi kita. Hal ini menjadi
kekhawatiran kami jika perusahaan [penggabungan] tersebut memutuskan untuk
tidak melanjutkan beberapa proyeknya…” (perwakilan WHO-TDR)
Penggabungan ini mempunyai dua implikasi penting bagi kolaborasi CHALDAP.
Pertama, CEO dari UK Pharma AB yang baru dibentuk telah memutuskan bahwa
perusahaannya akan terus menjalankan program pengembangan produk yang ada
pada semua konstituennya yang berkaitan dengan penyakit tropis yang terabaikan
dan, kedua—dan yang lebih penting—dia telah memutuskan bahwa program tersebut
akan dikelola. oleh Divisi Litbang arus utama UK Pharma AB. Terlepas dari
perkembangan positif ini, manajer senior di UK Pharma AB telah memutuskan untuk
mengeluarkan Dr JH dari perusahaan baru, dan memintanya untuk meninggalkan UK
Pharma AB. Penting untuk digarisbawahi di sini bahwa, meskipun penelitian yang
masih ada mengenai kolaborasi universitas-industri menyoroti motivasi para ilmuwan
akademis untuk mencari kemitraan dengan perusahaan (lihat misalnya Lam, 2011;
Perkman dkk., 2021), motivasi itulah yang mendorong para manajer untuk ikut serta
dalam kemitraan tersebut. perusahaan-perusahaan yang memfasilitasi hubungan
tersebut kurang dipahami.
4.2. Dinamika intra-organisasi dalam WHO-TDR dan WHO-CTD, serta
implikasinya terhadap IOR
4.2.1. Perubahan kebijakan malaria global WHO (Peristiwa 8)
Identifikasi dan pemeriksaan kritis terhadap peristiwa-peristiwa yang mendasari
pengembangan IOR menyoroti bahwa, setelah pembentukan inisiatif RBM pada
tahun 1998, dinamika intra-organisasi dalam WHO-TDR, mitra utama kedua dalam
IOR, telah mengalami perubahan yang signifikan. mengalami perubahan drastis yang
menimbulkan gangguan dan kekhawatiran, dan kemudian berkontribusi pada
pembubaran IOR pada tahun 2008.
WHO, bersama dengan tiga badan besar Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB)
lainnya—termasuk Bank Dunia (WB), Program Pembangunan Perserikatan Bangsa-
Bangsa (UNDP), dan Dana Darurat Anak Internasional Perserikatan Bangsa-Bangsa
(UNICEF)—telah sepakat dalam satu hal. platform untuk membentuk RBM, yang
dianggap sebagai upaya besar pertama yang dilakukan untuk melawan malaria
dalam hampir empat dekade, dengan tujuan mengurangi beban malaria di dunia
hingga setengahnya pada tahun 2010 (Narashiman dan Attarn, 2003).
Untuk memfasilitasi tujuan ambisius ini, sebuah organisasi terpisah, unit Pengendalian
Penyakit Tropis WHO (WHO–CTD) , didirikan. WHO-TDR dan WHO-CTD dianggap
sebagai 'organisasi kembar' (WG, Perwakilan WHO-TDR) yang bertujuan untuk saling
melengkapi upaya masing-masing. Sementara fokus WHO-TDR adalah
menerjemahkan penelitian menjadi produk, fokus WHO -CTD adalah tentang
koordinasi dan penguatan kegiatan pengendalian bekerja sama dengan otoritas
nasional negara-negara anggota (lihat WHO, 1990).
Perumusan kebijakan malaria baru WHO, yang dilakukan segera setelah
CHALDAP didaftarkan sebagai pilihan pengobatan malaria tanpa komplikasi,
merupakan pukulan telak bagi tim yang terlibat dalam pengembangan obat tersebut.
Kebijakan baru tersebut menyatakan bahwa:
“WHO, atas saran para ahli internasional, merekomendasikan pengenalan
kombinasi obat untuk menggantikan obat tunggal (terapi mono) dalam
pengobatan malaria…IHO merekomendasikan, khususnya, penggunaan
kombinasi obat yang mengandung senyawa artemisinin— artemisinin- terapi
kombinasi berbasis – disingkat ACT”
(WHO, 2003)
Machine Translated by Google
S. Patnaik dkk.
Meskipun merupakan obat kombinasi, CHALDAP bukanlah terapi kombinasi berbasis
artemisinin (ACT); oleh karena itu, dalam konteks baru, hal ini menjadi tidak relevan untuk
pengobatan malaria. Dorongan untuk ACT datang dari tim proyek lain dalam WHO-TDR.
Dengan kata lain, WHO-TDR telah menginvestasikan sumber dayanya pada dua solusi
potensial, (a)
CHALDAP dan (b) terapi berbasis artemisinin. Menurut perwakilan TDR WHO dalam
kemitraan CHALDAP,
“Bagi kami di TDR WHO, CHALDAP dan ACT adalah proyek yang saling melengkapi;
keduanya dimulai pada waktu yang hampir bersamaan, yaitu pertengahan tahun 1990-an.
Kami merasa bahwa akan lebih baik jika memiliki dua rangkaian dibandingkan satu
rangkaian, mengingat betapa cepatnya parasit malaria mengembangkan resistensi
terhadap obat-obatan baru… Strategi yang kami ikuti pada saat itu sangat jelas. Dalam
bagian TDR yang saya jalankan, kami melihat CHALDAP sebagai cara untuk mengubah
sifat kimia dari dua obat lama namun jarang digunakan, dan tim lain mencari alternatif
sebagai cara untuk mengubah molekul lama dengan menambahkan a komponen, ini
merupakan pendekatan yang sepenuhnya saling melengkapi” (perwakilan WHO-TDR)
Meskipun tim proyek yang terlibat dalam pengembangan CHALDAP telah mengetahui
uji coba yang dilakukan oleh tim ACT, persepsi mereka terhadap uji coba tersebut adalah
“bukan untuk tujuan registrasi… kami mengetahui hal tersebut. Mereka tidak sedang
mengembangkan produk baru; melainkan menguji sebuah konsep…” (Ilmuwan 3, UK Pharma
AB). ACT menjadi pendekatan menyeluruh dalam pengobatan malaria berkat persuasi cerdik
tim proyek ACT yang juga berhasil meyakinkan rekan-rekan mereka di WHO- CTD bahwa
ACT mungkin merupakan pendekatan yang paling efektif untuk memberantas malaria dan
dengan demikian akan menjadi pendekatan yang paling efektif untuk memberantas penyakit
malaria. telah memenuhi tujuan yang ditetapkan dalam pembentukan inisiatif RBM.
Kompleksitas yang berkaitan dengan dinamika internal dalam WHO disoroti oleh perwakilan
WHO-TDR:
“…dorongan terhadap ACT bukan datang dari TDR, yang merupakan tujuan penelitian;
yang dibicarakan tentang ACT adalah di area penerapannya… area CTD…
mengejutkan… tapi begitulah kebijakan ACT terbentuk… RBM, yang saat itu sudah
menjadi suara WHO untuk malaria, ingin satu pesan untuk dunia. Itu sebabnya mereka
memilih satu pesan untuk mengendalikan malaria—Terapi Kombinasi Berbasis
Artemisinin… bisa dibilang ini keputusan yang berani, tapi juga kontroversial karena
seolah-olah mereka telah menemukan solusi akhir untuk malaria…” ( perwakilan TDR
WHO).
Pada satu sisi, kutipan di atas menggambarkan kompleksitas dalam WHO-TDR
sehubungan dengan persaingan antara kedua tim proyek. Namun, pada tingkat lain, hal ini
menyoroti kapasitas mereka yang telah terlibat dalam pengembangan produk berbasis ACT
(ilmuwan aca-demic serta manajer yang tergabung dalam WHO-TDR), dalam meyakinkan
rekan-rekan mereka di WHO-CDT . dan RBM bahwa ACT merupakan pilihan terbaik untuk
memberantas penyakit malaria.
4.2.2. Rapat komite teknis WHO (Acara 10)
Pada tanggal 1-2 Juli 2004—hampir 12 bulan setelah tim proyek yang terlibat dalam
pengembangan CHALDAP memutuskan untuk mengubahnya menjadi ACT yang disebut
CHALDAP Plus—WHO/RBM telah mengadakan pertemuan konsultasi komite teknis dengan
Badan Obat Esensial dan Obat Esensial WHO. Departemen Kedokteran (EDM) untuk
menilai risiko dan manfaat terkait dengan penggunaan CHALDAP di Afrika. Hal ini dilakukan
karena CHALDAP telah terdaftar di banyak negara Afrika Sub-Sahara dan tersedia di apotek
swasta dengan harga yang jauh lebih murah (kurang dari US$1) dibandingkan pesaing
terdekatnya. Pandangan tim proyek CHALDAP adalah bahwa pertemuan tersebut
diselenggarakan untuk menekan mereka agar menarik obat mereka dari pasar.
Tim proyek telah bertemu pada tanggal 8 Juli 2004 untuk membahas perkembangan
ini. Salah satu agenda spesifik pertemuan tersebut adalah mencari kejelasan dari perwakilan
semua organisasi mitra mengenai apakah program CHALDAP Plus harus dilanjutkan lebih
lanjut. Itu
7
Peramalan Teknologi & Perubahan Sosial 174 (2022) 121259
risalah pertemuan ini (MoM) menyoroti bahwa para mitra:
“…SETUJU SEPENUHNYA bahwa diperlukan lebih banyak data mengenai kombinasi
obat ini dan sekarang kami akan melanjutkan ke Tahap III CHALDAP. Ditambah lagi,
… dengan suara bulat disepakati bahwa evaluasi proyek CHALDAP plus harus
dilanjutkan meskipun ada tekanan dari luar dan bahwa anggota tim berkomitmen untuk
membawa Proyek ini ke persetujuan peraturan dan seterusnya, asalkan data, yang
muncul, membenarkan tindakan ini”
(Bulan, 08.07.04)
Kemenaker secara khusus menyebutkan dukungan WHO dan WHO-TDR terhadap
kelanjutan pengembangan CHALDAP Plus. Ibu
menyatakan:
“…JL, berbicara bukan hanya atas nama TDR, namun juga seluruh WHO, ingin
menyampaikan ketertarikan WHO terhadap kelanjutan pengembangan CHALDAP plus.
Semua kelompok yang berkepentingan di WHO (termasuk RBM) melihat CHALDAP dan
sebagai tambahan yang berpotensi berharga dalam gudang obat anti-malaria (khususnya
ACT) jika keamanan dan kemanjurannya terbukti. TDR sepenuhnya mendukung
kelanjutan pengembangan CHALDAP plus” (MoM, 08.07.04)
Dukungan dari WHO dan WHO-TDR untuk terus melaksanakan proyek CHALDAP plus
menyoroti adanya kontradiksi, karena komite teknis WHO telah mengangkat masalah
keselamatan terkait penggunaan CHALDAP. Perwakilan WHO-TDR dalam tim pengembangan
CHALDAP menegaskan bahwa:
“Dukungan WHO-TDR pada saat itu bersifat kontradiktif; pada kenyataannya, kami
memberitahu mereka, pada saat itu, bahwa, jika masalah keamanan disebabkan oleh
kehadiran Dapson… maka Anda seharusnya tidak mendukung CHALDAP Plus karena
tidak dapat dibayangkan bahwa CHALDAP Plus akan lebih aman dibandingkan
CHALDAP … mereka tidak pernah menanggapi pengamatan kami tentang dukungan
mereka yang berkelanjutan … karena mereka tidak mempunyai bukti yang menunjukkan
bahwa CHALDAP tidak aman … jadi apa maksudnya … mereka benar-benar menentang
pihak yang mengembangkan produk apa pun selain ACT …” (perwakilan WHO-TDR)
Kami menemukan bahwa WHO-TDR mempunyai tanggung jawab untuk melakukan
studi CHALDAP Tahap IV, yang belum dilakukan pada saat itu. Dalam keadaan ini,
pandangan tim pengembangan CHALDAP adalah:
“Idenya adalah untuk menghentikan proyek [CHALDAP] . Selain itu, bagaimana Anda
menghentikan sebuah proyek? Cara termudah untuk membunuhnya adalah jika Anda
tidak punya uang. Anda menggunakan itu sebagai alasan. Namun, dalam hal ini,
dananya ada… mereka hanya tidak melakukan penelitian yang diperlukan karena jika
mereka benar-benar melakukan penelitian ini seperti yang kami rencanakan dan hasilnya
bersih, maka dia akan kehilangan argumennya untuk hanya fokus pada penelitian.
ACT…” (Ilmuwan 2 CHALDAP PDT)
Politik internal dan oposisi dalam WHO dan WHO
TDR kepada CHALDAP dan mereka yang terlibat dalam pengembangannya menghadirkan
situasi yang sulit bagi para ilmuwan dari Uni Inggris:
“Politik di WHO, WHO–CTD, RBM sangat besar. Mereka tidak ingin mengetahui tentang
CHALDAP seperti dulu, dan mereka ingin membunuhnya karena tidak aman. Tetapi,
pada saat itu, mereka tidak mengetahui bahwa… tidak ada bukti… mereka hanya
mengada-ada… ini adalah situasi yang sangat sulit bagi semua yang terlibat…” (Ilmuwan
1 Ketua CHALDAP PDT).
Pandangan serupa juga diungkapkan oleh anggota CHALDAP PDT lainnya. Untuk
Misalnya, perwakilan WHO-TDR secara khusus menyoroti bahwa:
“Masyarakat sangat prihatin dengan politik yang sedang terjadi… kami selalu berpikir
tentang bagaimana kami dapat melawan tuduhan-tuduhan ini secara masuk akal tanpa
harus menyalahkan diri sendiri seperti mereka yang mengaturnya…” (perwakilan WHO-
TDR)
Kutipan di atas, pada intinya, menyoroti besarnya tekanan untuk melakukan hal ini
Machine Translated by Google
S. Patnaik dkk.
yang dialami oleh mereka yang terlibat dalam pengembangan CHALDAP. Salah satu
pandangan umum responden kami adalah bahwa, di dalam WHO dan WHO-TDR,
keterlibatan Pharma AB dalam pengembangan CHALDAP dipandang dengan
kecurigaan, dan hal ini juga menjelaskan perilaku konfrontatif dari anggota WHO,
RBM, dan RBM. WHO-TDR terhadap tim pengembangan CHALDAP. Kemitraan
CHALDAP kemudian dihentikan pada tahun 2008, ketika hasil awal uji coba Fase IV,
yang akhirnya dilakukan oleh WHO-TDR pada tahun 2007, menunjukkan bahwa
CHALDAP dan CHALDAP Plus memiliki efek buruk pada pasien dengan tingkat
G6PD rendah.
5. Pembahasan dan kesimpulan
Tujuan utama penelitian kami adalah untuk mengeksplorasi dan menjelaskan
bagaimana dinamika intra-organisasi yang ditemukan dalam organisasi mitra
merupakan sisi gelap IOR. Kami mencatat bahwa literatur mengenai sisi gelap IOR
sampai sekarang mengabaikan aspek ini dan secara luas berfokus pada sifat dan
proses yang terkait dengan konflik hubungan, oportunisme dan ketidakpastian, serta
isu-isu yang mendasari kepercayaan dan kontrol (Oliveira dan Lumineau, 2019; Yang
et al., 2018; Kingshott dan Pecotich 2007; Anderson dan Jap, 2005). Jelas, temuan
kami berkontribusi untuk mengatasi kesenjangan penting dalam literatur. Di bawah
ini, kami membahas beberapa aspek penting yang berkaitan dengan dimensi struktural
dan relasional yang mendasari dinamika intra-organisasi sebagai 'sisi gelap' dari IOR.
Temuan kami mendukung pandangan bahwa sisi gelap adalah ciri khas IOR yang
tidak serta merta hilang seiring berjalannya waktu (Hakansson dan Snehota, 1998;
Grayson dan Ambler, 1999). Abosag dkk. (2016) mengklasifikasikan dua kategori sisi
gelap yang luas: 'sisi gelap yang dapat ditoleransi' dan 'sisi gelap yang tidak dapat
ditoleransi'. Dalam penelitian kami, kami mengidentifikasi 12 peristiwa penting yang
mendasari pengembangan kasus IOR kami dan, dalam konteks tersebut, kami
selanjutnya mengidentifikasi lima peristiwa yang terkait langsung dengan dinamika
intra-organisasi yang ditemukan di salah satu dari dua mitra utama—yaitu UK Pharma
A (selanjutnya UK Pharma AB) dan WHO-TDR. Kami mengkategorikan dinamika intra-
organisasi dalam UK Pharma A (kemudian AB) sebagai contoh 'sisi gelap yang dapat
ditoleransi', sedangkan kami mengkarakterisasi kompleksitas yang berkaitan dengan
dinamika yang ditemukan dalam WHO-TDR sebagai contoh 'sisi gelap yang tidak
dapat ditoleransi. '. Kami membahas perbedaan ini di bagian berikut.
5.1. Dinamika yang ditemukan dalam UK Pharma A (AB) sebagai bentuk sisi gelap
yang dapat ditoleransi
Ada pendapat bahwa sisi gelap yang dapat ditoleransi ditandai, antara lain, oleh
rendahnya ketidakpastian yang didukung oleh konflik dalam rutinitas dan ketegangan.
Namun, pengelolaan aspek-aspek ini dalam suatu hubungan memerlukan kesadaran
yang lebih besar, pertukaran informasi, dan fleksibilitas dalam adaptasi oleh mitra
(Hakansson dan Sne hota, 1995). Bukti pertama dari sisi gelap intra-organisasi dalam
kasus kami, IOR, muncul dalam waktu satu tahun sejak formalisasi kolaborasi antara
UK Uni dan UK Pharma A. Divisi Penyakit Tropis perusahaan tersebut berlokasi di
dalam Divisi Bisnis Internasional dan memiliki anggaran yang kecil. . Pengaturan
struktural ini menyoroti kurangnya pentingnya pengembangan obat untuk pengobatan
penyakit tropis pada periode tersebut (Trouiller, 2002; Pat naik et al., 2020). Oleh
karena itu, hubungan interpersonal antara Dr JH, Kepala Divisi Penyakit Tropis, dan
manajer lininya, Kepala Divisi Bisnis Internasional, sangat penting agar kolaborasi
universitas-industri dapat berjalan dengan baik. Dalam konteks ini, sifat hubungan
yang asimetris antara kedua divisi tersebut dianggap penting, dimana keberadaan
unit Dr JH bergantung pada niat baik dan kemurahan hati Divisi Bisnis Internasional
(lihat, misalnya, Patnaik, 2011; Leung dan White , 2006 ). Keputusan ketua yang
terakhir untuk tidak menyediakan anggaran untuk pengembangan CHALDAP
menunjukkan kurangnya kepercayaannya pada penilaian Dr JH tentang masa depan
obat kombinasi. Hubungan interpersonal antara Dr JH dan
8
Peramalan Teknologi & Perubahan Sosial 174 (2022) 121259
manajernya juga mendukung keputusan yang dibuat untuk memecatnya dan
menempatkan Divisi Penyakit Tropis dalam divisi Penelitian dan Pengembangan arus
utama setelah merger yang menjadikan perusahaan UK Pharma AB. Dua wawasan
menarik muncul dari kedua keputusan ini. Pertama, dinamika intra-organisasi, sebagai
sisi gelap, mencerminkan tatanan struktural dan hubungan interpersonal antara Dr JH
dan manajer lininya. Kedua, tantangan yang timbul dari keputusan-keputusan ini
dapat dikelola dan, meskipun menimbulkan kekhawatiran dan penundaan, tidak
mengakibatkan penghentian kasus kami IOR (Achrol dan Stern, 1988; Jehn dan
Mannix, 2001; Abosag dkk., 2016).
5.2. Dinamika dalam WHO-TDR sebagai bentuk sisi gelap yang tidak bisa
ditoleransi
Dinamika intra-organisasi dalam WHO-TDR lebih kompleks karena sifat WHO
dan pengaturan antara WHO-TDR dan WHO-CTD. Pembentukan organisasi RBM
untuk memberikan fokus yang lebih besar pada upaya yang dilakukan untuk
mengembangkan solusi terhadap malaria sangatlah penting; namun, hal ini
menciptakan ketidakpastian yang signifikan untuk kasus kami, IOR. Perubahan
kebijakan malaria global WHO (lihat peristiwa 8), yang terjadi segera setelah
CHALDAP didaftarkan untuk pemasaran, menyoroti sifat sisi gelap yang tidak dapat
ditoleransi yang berasal dari perkembangan di dalam organisasi mitra. Perubahan
kebijakan ini, pada dasarnya, menyoroti kapasitas persuasif tim peneliti lain yang
mengerjakan ACT dalam TDR WHO. Peristiwa selanjutnya, seperti diadakannya rapat
komite teknis WHO untuk mengevaluasi penggunaan CHALDAP dan kebocoran
laporan yang dilakukan oleh salah satu anggota komite ke sebuah surat kabar besar,
menyoroti aspek merugikan dari sisi gelap ini. , yang mengakibatkan berkurangnya
kerjasama dan kinerja (Skarmeas, 2006; Finch et al., 2013). Sisi gelap yang tidak
dapat ditoleransi ini juga menyoroti permusuhan, distorsi, ketidakpercayaan, dan
penyembunyian informasi yang terjadi sehingga merugikan hubungan secara
keseluruhan (Selnes dan Sallis, 2003; Anderson dan Jap, 2005; Abosag dkk., 2016).
Dinamika intra-organisasi secara lebih khusus menyoroti konflik dan perilaku politik
kelompok peneliti ACT dalam meyakinkan rekan-rekannya di WHO -CTD bahwa ACT
adalah satu-satunya cara untuk memberantas malaria, sehingga menjadikan obat-
obatan seperti CHALDAP tidak relevan lagi. Berbeda dengan dinamika intra-organisasi
yang ditemukan di UK Pharma A (AB), dinamika yang diamati di dalam WHO/WHO-
TDR merupakan hasil dari persaingan, konflik, dan ketegangan yang timbul antara
tim pengembangan produk CHALDAP WHO dan tim peneliti ACT. Para pelaku di
dalam WHO menganggap keterlibatan UK Pharma A (AB) dalam proyek CHALDAP
merugikan upaya pemberantasan malaria, karena kehadiran perwakilan sektor
korporasi akan dilihat sebagai tanda adanya 'keuntungan'. membuat motif'. Akibatnya,
para ilmuwan individu yang terlibat dalam kolaborasi CHALDAP menghadapi tantangan
permusuhan dari mereka yang mengupayakan dan mendukung pengembangan obat
anti malaria berbasis ACT (lihat Patnaik, 2011). Manifestasi sisi gelap yang tidak
dapat dikendalikan ini telah berkontribusi pada berakhirnya IOR.
5.3. Kontribusi
Studi kasus kami yang unik dan terbuka—yang awalnya dimulai pada awal tahun
1990an sebagai kolaborasi universitas-industri dan kemudian berkembang menjadi
KPS yang menyeluruh—memberi kami wawasan penting dalam identifikasi dan
analisis 'sisi gelap' IOR. Hasilnya, penelitian kami memberikan empat kontribusi
penting. Pertama, hal ini memberikan bukti rinci tentang bagaimana dinamika intra-
organisasi yang ditemukan dalam organisasi mitra di IOR berpotensi mewakili sisi
gelap dari hubungan tersebut. Berdasarkan asumsi yang mendasari bahwa dinamika
intra organisasi yang ditemukan dalam organisasi mitra tidak menimbulkan tantangan
serius terhadap IOR, literatur yang ada mengenai sisi gelap IOR seringkali hanya
berfokus pada tingkat antar organisasi (Wuyts dan Geyskens, 2005 ; Dong dkk.,
2017). Jelas, penelitian kami berhasil
Machine Translated by Google
S. Patnaik dkk.
mengedepankan pentingnya dinamika intra-organisasi sebagai sumber sisi gelap IOR yang
potensial. Dalam analisis kami, kami telah menunjukkan bahwa, meskipun dinamika intra-organisasi
yang ditemukan dalam UK Pharma A (AB) merupakan 'sisi gelap yang dapat ditoleransi'—dalam
arti bahwa, dengan perubahan dan adaptasi, kemitraan telah mencapai kemajuan—mereka
menemukan dalam WHO-TDR telah mewakili 'sisi gelap yang tidak dapat ditoleransi' yang telah
menyebabkan ketidakpastian dan kekhawatiran yang signifikan di antara para mitra. Para ilmuwan
yang terlibat langsung dalam pengembangan CHAL DAP menghadapi tentangan besar dari
mereka yang terlibat dalam pengembangan ACT. Oleh karena itu, kami menyoroti bagaimana
sifat dan jalannya IOR dapat dipengaruhi oleh dinamika intra-organisasi yang terkait dengan
hubungan antara individu dan kelompok/unit baik yang terlibat secara langsung maupun tidak
langsung di dalamnya.
Kontribusi kedua yang dihasilkan oleh penelitian kami adalah lahirnya literatur mengenai
kolaborasi universitas-industri. Meskipun fenomena ini telah menarik perhatian banyak peneliti,
sebagian besar penelitian sampai saat ini berfokus pada “proses pada tingkat individu dan institusi”
(Nsanzumuhire dan Groot, 2020: hal.1; lihat juga Orazbayeva dkk., 2019).
Namun, hanya sedikit penelitian jangka panjang yang dilakukan mengenai evolusi kolaborasi
universitas-industri dan, sebagai hasilnya, beberapa aspek penting yang mendasari pembentukan,
evolusi, dan pengelolaan kolaborasi tersebut masih belum dieksplorasi. Penelitian kami
berkontribusi untuk menutup kesenjangan penelitian ini. Dalam prosesnya, hal ini menyoroti
bagaimana hubungan informal yang terjalin antara ilmuwan akademis dan manajer organisasi
menciptakan kondisi yang kondusif bagi formalisasi kemitraan di tingkat kelembagaan. Dari tiga
konsep yang diperkenalkan oleh Lam (2011) untuk menyelidiki motivasi ilmuwan akademis,
kepuasan intrinsik ('teka-teki') para ilmuwan di Universitas Inggris menonjol dalam penelitian kami.
Pada saat yang sama, penelitian kami juga menyoroti bagaimana kolaborasi tersebut benar-benar
ada dalam portofolio proyek yang dilakukan oleh mitra industri dan tantangan anggaran dan
manajemen yang mungkin dihadapi proyek tersebut karena dinamika internal yang ditemukan
dalam mitra tersebut.
Sebagian besar studi yang dilakukan mengenai sisi gelap IOR meminjam wawasan dari
literatur pemasaran dan rantai pasokan, dan mengeksplorasi fenomena tersebut melalui analisis
kuantitatif. Dalam sebagian besar kasus, ekonomi biaya transaksi mewakili perspektif teoretis yang
paling umum digunakan untuk mengeksplorasi konflik dan oportunisme—dua manifestasi sisi
gelap yang paling menarik perhatian.
perhatian di kalangan peneliti. Sebaliknya, analisis kami didasarkan pada literatur perilaku
organisasi; dengan mengadopsi desain penelitian kualitatif longitudinal dan memperhatikan
dimensi struktural dan relasional yang mendasari dinamika intra-organisasi yang ditemukan dalam
organisasi mitra, kami memahami kekuasaan dan politik—sebagai ciri khas organisasi mana pun
—yang berperan sebagai sebuah organisasi mitra. IOR berkembang seiring berjalannya waktu.
Dengan mengadopsi perspektif teoritis ini untuk mempertimbangkan program pengembangan obat
yang diorganisir sebagai 'proyek pengembangan produk baru', kami mengungkap sifat ketegangan
dan konflik yang terus-menerus terjadi antara tim proyek (kelompok) untuk legitimasi dan, oleh
karena itu, akses terhadap sumber daya ( Suchman , 1995; Mulec dan Roth, 2005).
Kolaborasi CHALDAP telah berubah dari kolaborasi universitas-industri menjadi PPP, sejenis IOR
yang hingga saat ini tampaknya banyak diabaikan dalam literatur mengenai sisi gelap IOR.
Kemitraan pengembangan obat sangatlah kompleks karena berkembang seiring waktu seiring
dengan hasil progresif dari kegiatan pengembangan (Patnaik, 2011; Pereira et al., 2020). Oleh
karena itu, konteks seperti ini melibatkan kehadiran berbagai 'sudut gelap', bukan hubungan diadik
yang sederhana; dimensi struktural dan relasional yang mendasari 'sudut gelap' ini berpotensi
menghasilkan sisi gelap IOR yang dapat ditoleransi dan/atau tidak dapat ditoleransi.
Dalam hal implikasi manajerialnya, penelitian kami berpendapat bahwa dinamika intra
organisasi terkait dengan sisi gelap IOR yang kuat. Oleh karena itu, para manajer yang terlibat
dalam IOR harus menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk meningkatkan kualitas
hubungan yang terjalin dengan para aktor yang, meskipun tidak terlibat langsung dalam IOR,
dapat memainkan peran yang berpotensi berpengaruh karena posisi mereka. Oleh karena itu,
manajer harus
9
Peramalan Teknologi & Perubahan Sosial 174 (2022) 121259
mengantisipasi dan mengelola kekuatan internal dan dinamika politik yang terjadi dalam organisasi
mereka dengan perhatian yang sama seperti yang mereka dedikasikan terhadap hubungan yang
dibangun dengan organisasi mitra mereka.
Pernyataan kontribusi kepenulisan CReditT
Swetketu Patnaik: Konseptualisasi, Metodologi, Analisis anal formal, Penulisan – draf asli,
Penulisan – review & penyuntingan. Vijay Pereira: Konseptualisasi, Metodologi, Analisis formal,
Investigasi, Kurasi data, Penulisan – draf asli, Penulisan – review & penyuntingan, Pengawasan,
Administrasi proyek. Yama Temouri: Konseptualisasi, Metodologi, Penulisan – draf asli, Penulisan
– review & penyuntingan, Administrasi proyek.
Referensi
Abosag, I., Yen, DA, Barnes, BR, 2016. Apa yang gelap tentang sisi gelap bisnis
hubungan? Manajer Pemasaran Ind. 55, 5–9.
Achrol, RS, Stern, LW, 1988. Penentu lingkungan dari ketidakpastian pengambilan
keputusan dalam saluran pemasaran. J. Perihal Pemasaran. 25 (1), 36–50.
Al-Tabbaa, O., Ankrah, S, 2016. Modal sosial untuk memfasilitasi kolaborasi industri universitas yang
'direkayasa' untuk transfer teknologi: perspektif dinamis. Teknologi.
Prakiraan Sosial. Ubah 104, 1–15.
Amabile, TM, Patterson, C., Mueller, J., Wojcik, T., Odomirok, PW, Marsh, M.,
Kramer, SJ, 2001. Kolaborasi akademisi-praktisi dalam penelitian manajemen: kasus
kolaborasi lintas profesi. Akademik. Kelola. J.44 (2), 418–431.
Amankwah-Amoah, J., 2020. Manajemen talenta dan kompetisi global untuk talenta terbaik:
perspektif berbasis co-Opetition. Thunderbird Int. Bis. Pendeta (akan datang).
Anderson, E., Jap, SD, 2005. Sisi gelap dari hubungan dekat. Manajer Sloan MIT.
Wahyu 46 (3), 75–82.
Bailey, EK, Shenkar, O., 1993. Pendidikan manajemen untuk usaha patungan internasional
manajer. Pengembang Organisasi Kepemimpinan. J.14 (3), 15–20.
Bakker, RM, 2016. Melangkah masuk dan keluar: mitra aliansi strategis
konfigurasi ulang dan penghentian proyek kompleks yang tidak direncanakan. Manajer
Strategis . J.37, 1919–1941.
Barringer, BR, Harrison, JS, 2000. Berjalan di atas tali: menciptakan nilai melalui hubungan
antarorganisasi. J.Manajemen. 26 (3), 367–403.
Brass, DJ, 2017. Kekuatan dan ketergantungan intraorganisasi”. Rekan Blackwell
kepada
¨ organisasi 138–157.
Brattstrom, M.,A.,
2019.
Faems,
Dari D.,
konvergensi
Mahring, ¨kepercayaan hingga divergensi kepercayaan:
pengembangan kepercayaan dalam hubungan antarorganisasi yang konfliktual.
Pejantan Organisasi. 40 (11), 1685–1711.
Colli, A., Perez, PF, 2020. Metode sejarah dalam studi bisnis keluarga. Buku Panduan Metode Penelitian
Kualitatif Untuk Bisnis Keluarga. Penerbitan Edward Elgar.
Connelly, BL, Crook, TR, Combs, JG, Ketchen, DJ, Aguinis, H, 2018. Kepercayaan berbasis kompetensi
dan integritas dalam hubungan antarorganisasi: mana yang lebih penting?
J.Manajemen. 44 (3), 919–945.
Dacin, MT, Oliver, C., Roy, J.-.P., 2007. Legitimasi aliansi strategis: perspektif kelembagaan. Manajer
Strategis. J.28, 169–187.
Das, TK, Teng, BS, 2000. Ketidakstabilan aliansi strategis: ketegangan internal
perspektif. Ilmu Organisasi. 11, 77–101.
de Rond, M., 2003. Aliansi Strategis Sebagai Fakta Sosial: Bisnis, Bioteknologi, dan Sejarah Intelektual.
Pers Universitas Cambridge, Cambridge. de Rond, M., Bouchikhi, H., 2004.
Tentang dialektika aliansi strategis. Ilmu Organisasi . 15 (1), 56–69.
Dong, W., Ma, Z., Zhou, X., 2017. Tata kelola relasional dalam hubungan pemasok-pembeli: efek mediasi
dari guanxi antarpribadi penentu batas di pasar B2B Tiongkok . J.Bus. Res. 78, 332–340.
Doz, YL, Hamel, G., 1998. “Keunggulan Aliansi: Seni Menciptakan Nilai Melalui Kemitraan”. Pers Bisnis
Harvard.
Dyer, JH, Kale, P., Singh, H., 2001. Bagaimana membuat aliansi strategis berhasil. Manajer Sloan MIT .
Wahyu 42 (4), 37.
Ebers, M., Oerlemans, L., 2016. Keragaman struktur tata kelola di luar pasar dan
hirarki. J. Kelola. 42 (6), 1491–1529.
Eisenhardt, KM, 1989. Membangun teori dari penelitian studi kasus. Akademik. Kelola. Wahyu 14 (4), 532–
550.
Fang, S., Chang, Y., Peng, Y., 2011. Sisi gelap hubungan: Pandangan berbasis ketegangan.
Manajer Pemasaran Ind. 40, 774–784.
Ferris, GR, Kacmar, KM, 1992. Persepsi politik organisasi. J.Manajemen. 18 (1),
93–116.
Ferris, GR, Frink, DD, Galang, MC, Zhou, J., Kacmar, KM, Howard, JL, 1996.
Persepsi Politik Organisasi: prediksi, Implikasi Terkait Stres, dan Hasil. Hubungan Manusia 49 (2),
233–266.
Finch, J., Zhang, S., Geiger, S., 2013. Mengelola konflik: bagaimana aktor mendistribusikan konflik dalam
jaringan industri“. Manajer Pemasaran Ind. 42 (7), 1063–1073.
Gandz, J., Murray, VV, 1980. Pengalaman politik di tempat kerja. Akademik. Kelola. J.23
(2), 237–251.
Gargiulo, M., 1993. Leverage dua langkah: mengelola kendala dalam politik organisasi.
Laksamana Sains. Pertanyaan 38 (1), 1–19.
Machine Translated by Google
S. Patnaik dkk.
Gomes, E., Barnes, BR, Mahmood, T., 2016. Tinjauan aliansi strategis selama 22 tahun
penelitian di jurnal manajemen terkemuka. Tinjauan Bisnis Internasional 25 (1), 15–27.
Grayson, K., Ambler, T., 1999. Sisi gelap hubungan jangka panjang dalam pemasaran
jasa. J. Perihal Pemasaran. 36 (1), 132–141.
Gulati, R., Singh, H., 1998. Arsitektur kerjasama: mengelola koordinasi
masalah biaya dan alokasi dalam aliansi strategis. Laksamana Sains. Pertanyaan 43 (4), 781–814.
Hakansson, H., Snehota, I., 1995. Beban hubungan atau siapa selanjutnya. IMP ke-11
Int. Konferensi 522–536. 7-9 September.
Hakansson, H., Snehota, I., 1998. Beban hubungan atau siapa selanjutnya? Di dalam:
Naude, P, Turnbull, PW (Eds.), Dinamika Jaringan dalam Pemasaran Internasional.
Oxford, Pergamon, hal. 1625.
Harris, M., 2010. Strategi dan Kolaborasi Interdisipliner: Studi Kasus Universitas Riset Amerika. J.Res.
Administrasi 41 (1), 22–34.
Huo, B., Wang, Z., Yu, T., 2016. “Dampak keadilan terhadap perilaku kolaboratif dan oportunistik dalam
hubungan rantai pasokan”. Int. J. Ekonomi Produksi. 177, 12–23.
Inkpen, AC, Beamish, PW, 1997. Pengetahuan, daya tawar, dan ketidakstabilan usaha patungan internasional.
Akademik. Kelola. Wahyu 22 (1), 177–202.
Isabella, LA, 1990. Interpretasi yang berkembang seiring dengan perubahan terungkap: bagaimana manajer
menafsirkan peristiwa-peristiwa penting dalam organisasi. Akademik. Kelola. J.33 (1), 7–41.
Jehn, KA, Mannix, EA, 2001. Sifat dinamis konflik: studi longitudinal konflik intrakelompok dan kinerja
kelompok. Akademik. Kelola. J.44 (2), 238–251.
˜
Jiang, X., Jiang, F., Arino, A., Peng, MW, 2017. Ketidakpastian, Adaptasi, dan Kinerja Aliansi. Transaksi
IEEE di Eng. Kelola. 64 (1), 605–615.
Kingshott, RP, Pecotich, A., 2007. Dampak kontrak psikologis terhadap kepercayaan dan komitmen dalam
hubungan pemasok-pembeli. euro. J.Markus. 41 (9/10), 1053–1072.
Lam, A., 2011. Apa yang memotivasi ilmuwan akademis untuk terlibat dalam penelitian
komersialisasi: 'emas', 'pita' atau 'teka-teki'?”. Kebijakan Res 40 (10), 1354–1368.
Leung, K., White, S., 2006. Menjelajahi sudut-sudut gelap: agenda organisasi
penelitian perilaku dalam konteks aliansi. Dalam: Shenkar, JJRO (Ed.), Buku Pegangan Aliansi
Strategis. Sage, Seribu Pohon Ek.
Lincoln, YS, 2007. Penyelidikan naturalistik. Sosiol ensiklopedia Blackwell.
Liu, Y., Liu, T., Li, Y., 2014. Bagaimana menghambat bentuk oportunisme yang kuat dan lemah dari
mitra : dampak dari keterikatan jaringan dan TSI bilateral. Ind.Markus.
Kelola. 43 (2), 280–292.
Luo, Y., 2006. Oportunisme dalam pertukaran antar perusahaan di pasar negara berkembang. Kelola.
Organisasi Rev. 2 (1), 121–147.
Meisler, G., Vigoda-Gadot, E., 2014. Politik organisasi yang dirasakan, emosional
kecerdasan dan hasil kerja: eksplorasi empiris dari efek langsung dan tidak langsung.
Personil Rev. 43 (1), 116–135.
Meisler, G., Drory, A., Vigoda-Gadot, E., 2019. Persepsi politik organisasi dan perilaku kerja
kontraproduktif. Personil Rev. 49 (8), 1505–1517.
Mooi, EA, Frambach, RT, 2012. Mendorong inovasi dalam hubungan bisnis – A
catatan penelitian. J.Bus. Res. 65 (7), 1025–1030.
Mulec, K., Roth, J., 2005. Aksi, refleksi, dan pembelajaran-pelatihan dalam rangka meningkatkan kinerja tim
manajemen proyek pengembangan obat. Manajer Penelitian dan Pengembangan. 35,
483–491.
Murfield, M., Ueltschy, L., Esper, TL, 2016. Adaptasi pemasok: kualitatif
penyelidikan perspektif pelanggan dan pemasok. Ind.Markus. Kelola. 59, 96–106.
Nsanzumuhire, SU, Groot, W., 2020. Perspektif konteks proses kolaborasi Universitas-industri:
tinjauan sistematis literatur. J.Prod Bersih. 258, 120861.
Nguyen, A., Cragg, W., 2002. Pertukaran bantuan antar organisasi dan hubungannya
antara berbuat baik dan berbuat baik. J.Bus. Etika 105, 53–68.
Oliveira, N., Lumineau, F., 2019. Sisi gelap hubungan antarorganisasi: tinjauan integratif dan agenda
penelitian. J.Manajemen. 45 (1), 231–261.
Orazbayeva, B., Plewa, C., Davey, T., Muros, VG, 2019. Masa depan Universitas
kerjasama bisnis: prioritas penelitian dan praktik. J.Eng. Teknologi. Kelola. 54, 67–80.
Panico, C., 2017. Interaksi strategis dalam aliansi. Manajer Strategis. J.38 (8),
1646–1667.
Patnaik, S., 2011. Kolaborasi Antar Organisasi Sebagai Sistem Sosial yang Tertanam: Penjelasan Realis
Kritis tentang Evolusi Aliansi. Universitas Liverpool.
Tesis Doktoral yang Tidak Diterbitkan.
Patnaik, S., Pereira, V., Temouri, Y., Malik, A., Roohanifar, M., 2020. Tarian kekuasaan dan
kepercayaan mengeksplorasi dimensi mikro-fondasi dalam pengembangan kemitraan
kesehatan global. Teknologi. Prakiraan Sosial. Ubah 156.
Pereira, V., Temouri, Y., Patnaik, S., Mellahi, K., 2020. Mengelola dan mempersiapkan
penyakit menular yang baru muncul: menghindari bencana. Akademik. Kelola. Perspektif
34 (4), 480–492.
10
Peramalan Teknologi & Perubahan Sosial 174 (2022) 121259
Pettigrew, AM, 1973. Politik Pengambilan Keputusan Organisasi. Tavistock,
London:
Pettigrew, A., 1990. Penelitian lapangan longitudinal tentang perubahan: teori dan praktik.
Ilmu Organisasi. 1 (3), 267–292.
Poppo, L., Zhou, KZ, Li, JJ, 2016. Kapan Anda bisa mempercayai “kepercayaan”? Kepercayaan kalkulatif,
kepercayaan relasional, dan kinerja pemasok”. Manajer Strategis. J.37 (4), 724–741.
Rajalo, S., Vadi, M., 2017. Kolaborasi inovasi universitas-industri:
rekonseptualisasi. Teknologi 62, 42–54.
Reuer, JJ, Arino, A, 2002. Negosiasi ulang kontrak dalam aliansi strategis. J.Manajemen.
28 (1), 47–68.
Sadowski, B., Duysters, G., 2008. Pengakhiran aliansi teknologi strategis: sebuah empiris
Penyelidikan. J.Eng. Teknologi. Kelola. 25 (4), 305–320.
Saka-Helmhout, A., 2011. Analisis sejarah komparatif dalam penelitian manajemen internasional. Memikirkan
Kembali Studi Kasus dalam Penelitian Bisnis dan Manajemen Internasional. Penerbitan Edward
Elgar.
Saldana, ˜ J., 2003. Penelitian Kualitatif Longitudinal: Menganalisis Perubahan Sepanjang Waktu.
Altamira Press, Walnut Creek, CA.
Salk, JE, Shenkar, O., 2001. Identitas sosial dalam usaha patungan internasional: studi kasus
eksplorasi. Ilmu Organisasi. 12 (2), 161–178.
Salvato, C., Reuer, JJ, Battigalli, P., 2017. Kerjasama lintas disiplin: perspektif multilevel tentang perilaku
kooperatif dalam mengatur hubungan antar perusahaan. Akademik. Kelola.
Ann. 11 (2), 960–1004.
Selnes, F., Sallis, J., 2003. Mempromosikan Pembelajaran Hubungan. J.Markus. 67 (3), 80–95.
Siggelkow, N., 2007. Persuasi dengan studi kasus. Akademik. Kelola. J.50 (1), 20–24.
Skarmeas, D., 2006. Peran konflik fungsional dalam pembeli-penjual internasional
hubungan: implikasi bagi eksportir industri. Manajer Pemasaran Ind. 35 (5), 567–575.
Sroka, W., Cygler, J., Gajdzik, B., 2014. Transfer pengetahuan dalam jaringan intra-organisasi: analisis studi
kasus. Organisasi 47 (1).
Suchman, MC, 1995. Mengelola legitimasi: pendekatan strategis dan institusional.
Akademik. Kelola Rev. 20 (3), 571–610.
ÿ
Talapko, J., Skrlec, I., Alebi´c, T., Juki´c, M., Vÿcev, A., 2019. Malaria: Masa Lalu dan Masa Kini”.
Mikroorganisme 7 (6), 179.
Trada, S., Goyal, V., 2017. Efek ganda dari persepsi ketidakadilan terhadap oportunisme di
hubungan saluran. Ind.Markus. Kelola. 64, 135–146.
Trouiller, P., Olliaro, P., Torreele, E., Orbinski, J., Laing, R., Ford, N., 2002. Obat
pengembangan penyakit terabaikan: pasar yang lemah dan kegagalan kebijakan kesehatan
masyarakat . Lancet 359 (9324), 2188–2194.
Williamson, OE, 1985. Institusi Ekonomi Kapitalisme: Perusahaan, Pasar, Kontrak Relasional. Pers
Gratis / Collier Macmillan, New York.
Wolcott, H., 1994. Transformasi Data Kualitatif: Deskripsi, Analisis, dan
Penafsiran. Sage, Seribu Oaks, CA.
WHO, 2003. Kemitraan Global untuk Mengurangi Malaria: terapi kombinasi dan formulasi kebijakan
obat antimalaria. Edisi percobaan. Organisasi Kesehatan Dunia.
Wuyts, S., Geyskens, I., 2005. Pembentukan hubungan pembeli-pemasok: penyusunan kontrak terperinci
dan pemilihan mitra dekat. J Markus 69 (4), 103–117.
Yang, D., Sheng, S., Wu, S., Zhou, KZ, 2018. Menekan oportunisme mitra di
pasar negara berkembang: mengontekstualisasikan kekuatan kelembagaan dalam manajemen rantai pasokan.
J.Bus. Res. 90, 1–13.
Yin, R., 1993. Penerapan Penelitian Studi Kasus. Sage, London.
Yin, RK, 2009. Penelitian Studi Kasus: Desain dan Metode (Edisi ke-4th). Sage, Ribuan
Oaks, CA.
Swetketu Patnaik (swetketu.patnaik@anglia.ac.uk) adalah Dosen Senior Bisnis Internasional di Universitas
Anglia Ruskin. Ia menerima gelar PhD dari Universitas Liverpool. Penelitiannya berfokus pada pengelolaan
hubungan antar organisasi, perubahan dan adaptasi organisasi. Dia saat ini terlibat dalam memberikan
nasihat kepada organisasi sektor publik dalam proses integrasi mereka.
Vijay Pereira (vijay.pereira@port.ac.uk) adalah Profesor Penuh Sumber Daya Manusia Strategis dan
Internasional dan Kepala Departemen di NEOMA Business School, Kampus Reims, Prancis. Ia menerima
gelar PhD dari Universitas Portsmouth. Dia adalah Associate Editor untuk Manajemen Strategis dan Perilaku
Organisasi di Journal of Business Research. Penelitiannya berfokus pada strategi offshoring oleh perusahaan
multinasional.
Yama Temouri (yama.temouri@ku.ac.ae) adalah Associate Professor Bisnis Internasional di Universitas
Khalifa, UEA dan Aston Business School di Inggris. Ia menerima gelar Ph.D. dalam bidang Manajemen dari
Aston University. Minat penelitiannya terutama pada bidang ekonomi perusahaan multinasional dan
dampaknya terhadap negara maju dan berkembang.