Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.

net/publication/222804628

Manajemen Strategis Stakeholders: Teori dan Praktek

Artikel    di    Long Range Perencanaan · Juni 2011

DOI: 10,1016 / j.lrp.2010.08.001

CITATIONS Dibaca

207 9006

2 penulis:

Colin Eden

Curtin University University of Strathclyde

166 PUBLIKASI     5697 CITATIONS     200 PUBLIKASI     8585 CITATIONS    

SEE PROFIL SEE PROFIL

Beberapa penulis publikasi ini juga bekerja pada proyek-proyek terkait:

Khas dan Core kompetensi Lihat proyek

Analisis mikro Pembuatan Strategi Tim Lihat proyek Fran Ackermann

Semua konten berikut halaman ini diunggah oleh Colin Eden pada 1 April 2016.

Pengguna telah meminta tambahan dari file yang didownload.

Artikel ini muncul dalam jurnal yang diterbitkan oleh Elsevier. copy terlampir dilengkapi
dengan penulis untuk penelitian dan pendidikan non-komersial internal termasuk instruksi di
lembaga penulis
dan berbagi dengan rekan-rekan.

kegunaan lain, termasuk reproduksi dan distribusi, atau menjual atau lisensi salinan, atau
posting ke pesta pribadi, institusi atau ketiga
situs dilarang.

Dalam kebanyakan kasus penulis diijinkan untuk mengirim versi mereka dari artikel
(misalnya di Word atau bentuk Tex) ke situs pribadi mereka atau repositori institusi.
Penulis yang membutuhkan informasi lebih lanjut mengenai pengarsipan dan naskah
kebijakan Elsevier adalah
mendorong kunjungan:

http://www.elsevier.com/copyright
 salinan pribadi penulis

Long Range Perencanaan 44 (2011) 179 e 196 http://www.elsevier.com/locate/lrp

Manajemen Strategis
Stakeholders: Teori dan
Praktek

Fran Ackermann dan Colin Eden

Artikel ini membahas bagaimana tim manajemen puncak dapat meningkatkan kekokohan strategi mereka dengan
memperhatikan konsep-konsep penting yang muncul dari literatur stakeholder. Analisis tiga tema yang berasal dari
literatur ini mengarah pada pengembangan metode terdiri dari tiga teknik yang menguraikan bagaimana konsep
manajemen pemangku kepentingan dapat diterapkan dalam praktek. Penelitian, yang membentang jangka waktu 15
tahun, didasarkan pada bekerja dengan 16 tim manajemen puncak ketika mereka sedang mengembangkan strategi
mereka, sehingga metode e yang dikembangkan secara bertahap dalam menanggapi reaksi tim untuk utilitas e itu
didasarkan pada teori dan praktek.

2010 Elsevier Ltd All rights reserved.

pengantar
Salah satu tugas yang paling penting selama pembuatan strategi adalah manajemen antarmuka antara banyak (sering bersaing) tuntutan
pemangku kepentingan organisasi yang berbeda dalam kaitannya dengan tujuan strategis. Sementara ada tubuh mapan sastra yang
dibahas pemangku kepentingan manajemen, konsep umumnya tidak dikembangkan dengan cara yang membuat mereka berguna dalam
praktek. Penelitian ini berusaha untuk membawa kejelasan lebih besar untuk praktek manajemen pemangku kepentingan, sehingga
organisasi dapat mengelola stakeholder mereka dengan cara yang memenuhi tujuan strategis mereka: juga memiliki implikasi bagi
pengembangan konsep manajemen pemangku kepentingan.

Dalam beberapa karya paling awal pada stakeholder, internal memorandum Stanford Research Institute
dikonseptualisasikan sebagai 'Kelompok-kelompok yang tanpa dukungan organisasi akan berhenti untuk eksis' ( Freeman dan
Reed, 1983 , P. 89). Namun, penulis lain telah menyarankan termasuk kelompok-kelompok atau individu yang dipengaruhi oleh organisasi
serta orang-orang yang bisa mempengaruhinya antara jumlah pemangku kepentingan organisasi ( Bryson et al., 2002; Freeman
dan McVea 2001 ). Jadi, yang stakeholder berhubungan dengan sifat aneka dari tuntutan mereka dapat membuat pada
organisasi. Tidak adanya kejelasan mengenai konseptualisasi stakeholder terjadi di seluruh

0024-6301 / $ - melihat hal depan 2010 Elsevier Ltd All rights reserved.
doi: 10,1016 / j.lrp.2010.08.001
 salinan pribadi penulis

beberapa arena penelitian di luar manajemen strategis e termasuk ilmu politik dan kebijakan, perencanaan dan kinerja sosial
perusahaan ( Bryson, 1995; Bryson, 2004a; Bryson, 2004b; Eden dan Ackermann, 1998; Finn, 1996; Freeman, 1984; Nutt
dan Backoff, 1992 ) e tetapi yang pertama adalah konteks penelitian yang dilaporkan dalam artikel ini.

Pertanyaan tentang identitas dan tuntutan stakeholder telah ditangani sebelumnya, tapi kami spesifik fokus: Bagaimana Tim
Manajemen Top (TMT) dapat mengelola stakeholder mereka secara efektif sehingga untuk mewujudkan tujuan strategis mereka? Sebagian
besar literatur yang ada menunjukkan bahwa stakeholder dikelola oleh seluruh organisasi, bukan oleh sekelompok spesifik dari
manajer. Tapi karena (biasanya) itu adalah Tim Manajemen Top yang kerajinan strategi organisasi, karena itu juga perlu hadir ke
manajemen strategis dari para pemangku kepentingan jika ingin memastikan ketahanan strategi ini. Dengan mengantisipasi dan
mengelola respon stakeholder untuk strategi organisasi, tindakan dapat diletakkan di tempat yang baik memanfaatkan tanggapan
positif potensial atau mengurangi atau tanggapan membasmi negatif.

Penelitian kami difokuskan pada tiga tema yang muncul dari literatur stakeholder. Tema-tema ini dipandu pembangunan kita dari
metode manajemen pemangku kepentingan e terdiri dari tiga teknik terkait dengan tema-tema ini e yang kemudian terus menerus diuji dan
re didefinisikan melalui berbagai intervensi organisasi. temuan-temuan penelitian kami menekankan bahwa TMT fi nd subjek dari
manajemen strategis dari para pemangku kepentingan bermasalah, baik karena sulit, tetapi juga karena tampaknya manipulatif sebuah e dan
dengan demikian entah bagaimana 'tidak sah' e aktivitas. Namun demikian, penelitian kami menunjukkan bahwa anggota TMT selalu
memiliki pengetahuan tertanam substansial tentang stakeholder yang, jika muncul dan digunakan dalam cara yang terorganisir, dapat
berfungsi untuk mengembangkan strategi sukses bagi manajemen mereka. Kami juga menemukan bahwa, meskipun tiga teknik individu
kami mengusulkan menyelaraskan dengan tema kunci dari literatur stakeholder, memanfaatkan mereka dalam hasil konser terbesar
diuntungkan.

penelitian
Sebuah tujuan ganda penting dari metode sistematis yang dikembangkan selama penelitian ini adalah untuk kedua mengenali dan mengelola
para stakeholder yang penting bagi masa depan strategis spesifik organisasi. Untuk mencapai hal ini, penelitian dimulai dengan berfokus
pada serangkaian tema kunci terkait berasal dari literatur yang mewakili isu-isu bermasalah untuk manajemen strategis dari para
pemangku kepentingan. Singkatnya ini adalah:

Mengidentifikasi siapa stakeholder benar-benar berada di spesifik situasi (bukan bergantung pada daftar pemangku kepentingan
generik). Menyadari keunikan konteks organisasi dan tujuannya memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi spesifik stakeholder
dan jelas tentang mereka signifikansi untuk masa depan organisasi;

Menjelajahi dampak dinamika pemangku kepentingan; mengakui beberapa dan saling tergantung
interaksi antara pemangku kepentingan ( dan stakeholder potensial); Mengembangkan strategi manajemen pemangku kepentingan;
menentukan bagaimana dan kapan adalah tepat untuk campur tangan untuk mengubah atau mengembangkan dasar dari pemangku
kepentingan individu signifikansi, yang itu sendiri ditentukan melalui pertimbangan mendalam kekuasaan pemangku kepentingan untuk,
dan minat, pengaruh arah organisasi.

Sehubungan dengan pertama tema e mengidentifikasi stakeholder e sejumlah kerangka kerja yang berguna ada, beberapa yang
mengambil sudut yang sangat khusus (misalnya orientasi pasar), dan beberapa yang menganggap murni transaksional (input-output)
pandangan mencukupi ( Freeman, 1984; Porter, 1980 ). Namun, pendekatan lain melihat pemangku kepentingan sebagai lebih heterogen,
dan mengakui bahwa perbedaan dalam lingkungan strategis organisasi akan secara signifikan mempengaruhi yang pemangku
kepentingan mereka. Beberapa sarjana telah menyatakan keprihatinan bahwa 'Tingkat generik analisis cenderung mengarah ke strategi
generik yang dapat diterapkan terlepas dari industri dan keadaan', kecemasan lanjut diuraikan oleh pandangan bahwa 'Konteks politik,
sosial dan teknologi juga harus diperhitungkan jika perusahaan adalah untuk menggabungkan berbagai lembaga dan aktor e baik negeri
dan swasta e yang mempengaruhi operasi.

(Kedua argumen dinyatakan, masing-masing, oleh Freeman dan McVea, (2001 , P. 193) dan oleh
Cummings dan Doh, (2000 , P. 83)). Jadi memperhatikan, dan mengelola, sebuah spesifik set

180 Manajemen Strategis Stakeholders: Teori dan Praktek

 salinan pribadi penulis

stakeholder cenderung memiliki efek yang kuat pada kelayakan dari suatu organisasi mencapai tujuan strategis dan dengan demikian membantu
menjamin kelangsungan hidup jangka panjang. Tetapi bahkan ketika sebuah organisasi mengidentifikasikan pemangku kepentingan tertentu dan
sesuai, daftar masih bisa luas, dan manajer harus memutuskan mana dari banyak pihak diidentifikasi harus diatasi jika strategi mereka untuk
berhasil; dengan kata lain, mereka harus mengidentifikasi pemangku kepentingan arti-penting e 'Sejauh mana manajer memberikan prioritas untuk
bersaing klaim pemangku kepentingan' ( Mitchell et al., 1997 ).

memperhatikan mengelola satu set khusus pemangku kepentingan akan memiliki efek yang kuat pada

pencapaian tujuan strategis dan kelangsungan hidup jangka panjang.

Tema kedua e kebutuhan untuk menghadiri dinamika pemangku kepentingan e berasal dari literatur yang luas di jaringan sosial yang
berfokus pada hubungan antara para pemangku kepentingan, dan dapat mengungkapkan kedua tanggapan dan respon bertentangan dengan
tindakan organisasi. Re fl ecting interaksi pemangku kepentingan kemungkinan juga menyarankan potensi koalisi.

The fi nal tema e menghadiri untuk pemangku kepentingan strategi manajemen e muncul sebagai penelitian berlangsung, dan kembali kebutuhan fl

Ects ​manajer untuk memahami basis kekuasaan pemangku kepentingan dan minat dalam detail yang cukup untuk dapat mengembangkan tindakan yang

tepat untuk spesifik pemangku kepentingan ( Mitchell et al., 1997 ). Pandangan ini mengasumsikan bahwa, dalam mengakui bahwa organisasi memiliki 'Tuntutan

yang berbeda, mengubah fokus perhatian, dan kemampuan terbatas untuk hadir untuk semua masalah secara bersamaan, TMT memahami bahwa

mengelola stakeholder adalah masalah yang dinamis, dan melibatkan kebutuhan untuk memprioritaskan antara mereka ( Cyert dan Maret 1963 ).

Selain mengambil tiga tema ini ke account, penelitian kami telah didasarkan pada pandangan bahwa kebutuhan stakeholdermanagement
tobe dilakukan dalam kaitannya dengan tujuan organisasi. Penekanan ini berbeda dari pandangan menyatakan penelitian manajemen
pemangku kepentingan inmuch e yang menunjukkan perhatian yang harus dibayarkan kepada berbagai pemangku kepentingan e berdebat
sebaliknya bahwa orientating upaya mereka terhadap tujuan organisasi akan memastikan pilihan TMT diinformasikan oleh ini organisasi
mereka spesifik
kebutuhan, dan upaya manajemen mereka akan memprioritaskan para stakeholder mereka percaya paling relevan dengan masa depan
strategis ( Carroll, 1989; Donaldson dan Preston, 1995; Freeman, 1984 ).

Desain penelitian
Lewin, (1951) telah terkenal berpendapat bahwa 'Tidak ada yang sepraktis teori yang baik'; dalam semangat ini, penelitian kami
bertujuan untuk mengeksplorasi apakah, misalnya, 'power-bunga' jaringan dibahas dalam literatur sebagai dasar untuk menyikapi
pertama tema bisa dimobilisasi untuk mengembangkan teori yang baik tersebut. Ini berusaha untuk mengatasi beberapa kekhawatiran
tentang relevansi praktis (terutama dalam penelitian strategi), sehingga untuk memastikan pengembangan teori tidak bercerai dari utilitas
untuk praktisi. Oleh karena itu kami menggunakan 'Penelitian Berorientasi Action Research format yang mengikuti proses siklus atau
berulang ( Eden dan Huxham 1996 ). Ketika bekerja dengan kelompok-kelompok dapat dilihat sebagai bentuk konsultasi, para peneliti
dalam hal ini memiliki jelas didefinisikan objektif, dan desain penelitian adalah 'penelitian qua intervensi' daripada 'penelitian intervensi
qua' (masalah yang timbul di sekitar keabsahan tindakan penelitian dan hubungannya dengan konsultasi dibahas panjang lebar oleh Eden
dan Huxham 2006

dan oleh Susman dan Evered 1978 ).

Para peneliti diberikan akses istimewa ke TMT terlibat dalam pengembangan strategi di 16 organisasi (termasuk 1
multi-organisasi, 8 sektor publik, 2 tidak-untuk-pro fi ts, dan 5 perusahaan-perusahaan swasta) selama periode waktu 15 tahun, dan
melakukan intervensi episode e masing-masing yang melibatkan minimal sesi 2 hari e dengan masing-masing TMT, yang melibatkan
semua anggota (antara 5-16) dalam setiap kasus. Pemilihan organisasi adalah kebetulan, dan berasal dari orang-orang yang aktif
mencari para peneliti untuk membantu dengan proses pembuatan strategi mereka dan yang tuntutan selaras dengan tujuan
penelitian kami. Setiap intervensi membantu kami untuk lebih re fi ne metode manajemen pemangku kepentingan.

Long Range Perencanaan, vol 44 2011 181

 salinan pribadi penulis

Desain penelitian melibatkan bekerja dengan berbagai sumber data yang berbeda, termasuk: campuran resmi satu-ke-satu
percakapan (tidak wawancara); percakapan informal sub-kelompok manajer; pandangan dari tim manajemen staf pendukung hadir
pada pertemuan; dan pengamatan kita sendiri. Views dicari dari semua anggota TMT yang terlibat dalam percakapan tentang
dampak dari proses dan metode yang digunakan, meskipun sebagian besar informal yang konteks berarti data capture tergantung
terutama pada catatan direkam setelah pertemuan. Ini kebanyakan dinyatakan dalam kutipan dan / atau sebagai spesifik
pertimbangan / wawasan, dan isu-isu validitas yang diperbaiki (sampai batas tertentu) dengan memiliki dua fasilitator e dengan
fokus penelitian yang berbeda e mendiskusikan hasil setiap data set ditangkap. Data juga termasuk para manajer tindakan
diasumsikan konsekuensi dari analisis manajemen pemangku kepentingan mereka dan, yang paling secara signifikan, data yang
tercatat yang dibuat oleh kelompok karena mereka secara interaktif muncul, terstruktur, dan mendiskusikan pemangku
kepentingan mereka, yang telah diubah dan setuju di lebih dari kursus intervensi.

Selama penelitian periode review berikut setiap intervensi, potensi perubahan metode yang diusulkan, sering
mengakibatkan literatur yang telah membimbing perkembangannya makhluk re-diperiksa dan re-ditafsirkan, dan
kesimpulan yang diperiksa untuk ketahanan dengan menjelajahi interpretasi alternatif. Meskipun tidak akan ada kontrol
atas konteks organisasi dan lingkungan masing-masing tim, karakteristik serupa muncul dari konteks yang berbeda dicari:
pada kenyataannya, kami tidak menemukan bukti dari data menjadi sangat spesifik untuk publik atau swasta, atau untuk
konteks lain. Proses berulang dari perbandingan antara metode dan kasus dilanjutkan sampai 'saturasi' (di Glaser dan
Strauss, 1967 Istilah) tercapai, menunjukkan metode stabil. Penelitian demikian mengikuti 'fi ne-grained metodologi' dari
bersepeda antara dunia praktek dan teori ( Harrigan, 1983; Tran lapangan dan Starkey, 1998 ).

Memeriksa teori stakeholder melalui praktek

Dalam rangka untuk kedua sekarang ini perkembangan teknik dan juga tanah itu dalam literatur yang relevan,
presentasi dari setiap teknik diperkenalkan oleh pertimbangan literatur yang ada.

(Mengingat) dimensi kekuasaan dan kepentingan dapat menyeimbangkan kebutuhan untuk

mengambil definisi yang luas dari stakeholders tapi masih menghasilkan angka dikelola.

Kekuatan-bunga jaringan: tertentu, pemangku kepentingan yang unik dan signifikan

Mitchell et al. telah mencatat bahwa bekerja dengan sejumlah besar pemangku kepentingan dapat 'Bewilderingly kompleks untuk manajer' ( p.
857). Di antara banyak peneliti manajemen pemangku kepentingan, Freeman memiliki identifikasi ed dimensi kekuasaan dan kepentingan
sebagai signifikan, dan menyarankan penggunaan 'Power-bunga Grid' untuk membantu dalam menyeimbangkan kebutuhan untuk
mengambil luas definisi stakeholder sementara masih menghasilkan angka dikelola. Metode kami adalah untuk memaksakan grid a priori, dengan
maksud fi ning ulang melalui iterasi dari siklus penelitian. Namun, spesifik perbedaan dalam aplikasi kita adalah bahwa, sementara
penelitian sebelumnya telah menggunakan grid sebagai dasar untuk memahami lingkungan perusahaan, maksud kami adalah bahwa yang
memungkinkan manajer untuk secara proaktif mengelola stakeholder mereka.

Kami mulai dengan mendorong anggota TMT untuk nama kelompok, organisasi dan individu mereka percaya memiliki kekuatan untuk
memengaruhi pengiriman e dan / atau memiliki kepentingan yang signifikan di e strategi organisasi. Kami meninggalkan istilah 'kekuatan' unde
didefinisikan, karena literatur pemangku kepentingan tidak memberikan konsisten atau tepat definisi kekuasaan, tapi, seperti Mitchell et al.,
1997 , P. 865 titik keluar, 'Kekuatan mungkin sulit untuk mendefinisikan tetapi tidak bahwa sulit untuk mengenali' ( Salancik dan Pfeffer, 1974 , P.
3). Awalnya anggota TMT ditempatkan stakeholder mereka diidentifikasi di grid tapi tanpa mempertimbangkan mereka

182 Manajemen Strategis Stakeholders: Teori dan Praktek

 salinan pribadi penulis

lokasi dalam kaitannya dengan dua sumbu kekuasaan atau bunga terlalu ketat. Sebaliknya mereka didorong untuk menggunakan
pikiran awal mereka untuk memicu kontribusi lebih lanjut, karena keunikan mengungkap tergantung pada peserta melampaui
stakeholder 'jelas'.

Pentingnya pemangku kepentingan

Setelah peserta telah berhenti menghasilkan kontribusi, mereka mulai proses posisi stakeholder mereka lebih tepat terhadap dua
sumbu dalam kaitannya dengan strategi rancangan mereka. Untuk mengelola kompleksitas baik berpikir dalam dua dimensi ini, dan
sekitar banyak pemangku kepentingan, anggota TMT diminta untuk memposisikan masing-masing stakeholder terhadap satu dimensi
pada suatu waktu. Peserta awalnya cenderung fokus pada posisi yang mereka percaya memiliki kekuatan yang paling berdampak
pada dimaksudkan arah strategis di 'daya tinggi' (kanan) akhir sumbu kekuasaan horisontal, diikuti oleh orang-orang dengan kekuatan
setidaknya pada akhir kiri: mendapatkan dua kelompok ini diposisikan memberi awal jangkar poin melawan yang lain bisa ditempatkan
pada sumbu dengan mempertimbangkan kekuatan relatif mereka daripada menggunakan gagasan skala mutlak. Proses yang sama
kemudian digunakan untuk kepentingan dimensi (vertikal). Seperti biasa dalam proses ini, posisi stakeholder mengakibatkan diskusi
antara manajer yang muncul pengetahuan yang sampai sekarang diam-diam.

Sebuah jaringan listrik garis / bunga disajikan sebagai Gambar 1 . Empat kuadran dari grid dapat
dipandang sebagai mendefinisikan empat kategori stakeholder, yang (bersama-sama dengan label mereka) masuk akal untuk TMT.
Pemangku kepentingan dalam dua kategori atas adalah mereka dengan sebagian besar saham (yaitu, paling 'bunga') dalam organisasi,
tetapi dengan berbagai tingkat kekuasaan: mereka ke sisi kanan menikmati lebih banyak kekuatan untuk mempengaruhi strategi fi fokus
rm ini, (yaitu mereka memiliki 'pengaruh') tetapi mungkin atau tidak mungkin benar-benar khawatir tentang kegiatannya Jadi 'Pemain'
adalah mereka pemangku kepentingan yang juga memiliki tingkat tinggi kekuatan untuk dukungan (atau sabotase) fi rms' strategi,
sedangkan 'Subyek', sementara tertarik, memiliki lebih sedikit di memengaruhi. Dua kategori yang lebih rendah mungkin dapat dilihat lebih
sebagai 'calon' stakeholder, yang belum (belum) ditampilkan banyak minat dalam organisasi. 'Setter Konteks' mungkin memiliki tingkat
tinggi kekuasaan atas masa depan organisasi e khususnya dalam hal di fl uencing konteks masa di mana strategi yang akan perlu untuk
beroperasi e sedangkan kuadran terakhir e kerumunan' e ( saat ini) pameran tidak tertarik atau kekuasaan dalam hasil strategi
memengaruhi. (Mereka mungkin kecil jumlahnya, tapi e oleh definisi e kuadran ini memiliki kandungan fi nite.) Kami telah berpegang pada
terminologi didirikan literatur, dalam semua kategori ini e di mana TMT muncul contoh e yang diberi label 'stakeholder': Namun, jelas,
beberapa memiliki saham lebih besar daripada yang lain. Untuk menghindari masalah menggunakan istilah yang sama untuk merujuk juga
hanya untuk mereka yang paling

STCEJBUS SREYALP
P wo L Rewo P HGI H Rewo

Ebdluoc
HGI H (tseretn saya
+ roev- ev) Ebdluoc
HGI H (tseretn saya
+ roev- ev)
uoctnemegana M snoitilaocegaruocnedl S tnacifingi S evresedohwsredlohekat
forewopesaercniot
+ trevnocdnaev deniatsus noitnettatnemeganam
Sreyal P ,
otmeht
ezilartuenro
- ev
BUNGA

DWORC SRETTESTXETNOC
P wo L Rewo P HGI H Rewo
Aku wo Ltseretn Aku wo Ltseretn
neesebna C nahtrehtarlaitnetopsa cneulfnina C
txetnocllarevoerutufe .
S lautca sredlohekat Egana M esiarotkeesdluohstnem
Desiarebdluocrewopro
dnatseretn I / , poleveddnassenerawa
+ tseretniev
ekilnutub tnemeganamhtrowebotyl otnimehttrevnocdna
P sreyal
/memancarkan
troffe

REWOP

Gambar 1. Garis jaringan pemangku kepentingan kekuasaan-bunga

Long Range Perencanaan, vol 44 2011 183

 salinan pribadi penulis

signifikan, kita berpegang pada label yang menarik dan kekuatan untuk mendefinisikan mereka yang peduli tentang, atau dapat mempengaruhi, strategi

perusahaan. Seperti berikut ini menjelaskan, anggota TMT perlu baik memahami dan membedakan antara ini dengan benar jika mereka mengidentifikasi

dan dengan demikian mengelola stakeholder mereka.

Meskipun jaringan listrik / bunga diragukan lagi memberikan struktur yang baik untuk fokus percakapan strategis, itu jelas sejak awal
dibutuhkan pengembangan lebih lanjut. TMT sering kecewa pada hasilnya, membuat komentar seperti 'Kita tidak bisa mendapatkan lebih
dari ini e diskusi telah baik, tapi gambar cukup jelas sekarang kita bisa melihatnya.' Re merenung fl tanggapan mereka dan data
sarasehan, menjadi jelas bahwa salah satu penjelasan untuk kekecewaan mereka adalah kecenderungan mereka untuk mengidentifikasi
para pemangku kepentingan di tingkat terlalu tinggi dari agregasi, dan datang dengan daftar generik stakeholder seperti organisasi
mungkin mengidentifikasi. Ketika mereka menjadi lebih spesifik tentang pemangku kepentingan, mengidentifikasi secara detail
orang-orang yang bisa lebih mudah dan langsung dikelola, proses dipandang lebih berguna: itu jelas bahwa e untuk teknik yang akan
diterapkan dengan sukses e lebih menekankan pada pemilahan diperlukan

Pemilahan dan keunikan

Disaggregating untuk mencapai kota spesifik yang lebih besar dan keunikan dapat membantu fokus TMT pada kemampuan organisasi untuk
mengelola stakeholders strategis. Dengan demikian, 'pemerintah' (secara keseluruhan) jarang dapat dikelola, tetapi bagian tertentu e departemen
atau direktorat, atau spesifik PNS (yang mungkin lebih berbeda dalam hal stamping nilai-nilai dan keyakinan mereka pada tuntutan peran
tertentu mereka) mungkin bisa. Sebuah proses pemilahan-hati sering mengungkapkan lebih (dan lebih spesifik) stakeholder, dalam hal minat
mereka dalam apa yang organisasi lakukan atau potensi mereka untuk dampak apa yang berencana untuk melakukan, membuat teknik lebih
bermakna dan bermanfaat: 'Ini benar-benar membantu, dengan berfokus pada spesifik siapa, bukan pada kelompok besar seperti [lembaga
pendanaan], sementara juga mempertimbangkan kekuatan dan kepentingan mereka, saya sekarang tahu siapa yang harus memperhatikan
ke'. Mungkin yang paling secara signifikan, percakapan ini juga mulai menyarankan kemungkinan program aksi untuk mengelola stakeholder
kunci.

disposisi Stakeholder
Sebagai bagian dari proses pemilahan, peserta berpendapat untuk pindah ke tingkat lebih lanjut detail dengan mengacu pada
disposisi dari stakeholder e membedakan 'Orang baik dan orang jahat'. Sini anggota TMT mempertimbangkan apakah pemangku
kepentingan akan (umumnya) lebih cenderung untuk mendukung atau untuk menyabot strategi organisasi. Misalnya, surat kabar
mungkin awalnya telah dilihat sebagai baik untuk dan terhadap organisasi, tapi setelah pemilahan menjadi lebih jelas yang spesifik
staf
mendukung dan yang netral atau negatif, yang mengarah ke pemahaman yang lebih dalam potensi surat kabar untuk mengganggu masa
depan organisasi, atau tingkat dan sifat dari dukungan. Pada tahap ini menerapkan teknik, grid adalah, pada prinsipnya, lengkap (lihat Gambar
2 ). Beberapa pemangku kepentingan ditangkap dalam posisi beberapa grid, tergantung pada strategi tertentu sedang dipertimbangkan,
sehingga daya dan / atau minat mereka dapat dianggap sebagai 'stabil'. Penelitian kami menunjukkan bahwa mendorong TMT untuk
kembali mendefinisikan grid untuk menggambarkan sejauh, dan alam, ketidakstabilan ini sangat membantu. The angka menunjukkan
bagaimana beberapa penampilan mereka, karena ditangkap di grid, bisa mendefinisikan 'daerah ketidakstabilan' mereka.

Dampak terhadap praktek

Sebagai penelitian kami berkonsentrasi pada TMT pembuatan strategi, itu penting untuk mengenali waktu anggota tim yang
terbatas telah tersedia. energi mereka harus difokuskan pada sejumlah dikelola kunci
pemangku kepentingan, termasuk paling sedikit orang-orang 'Pemain' dalam daya tinggi / kuadran bunga yang tinggi. Di mana para pemangku
kepentingan kunci cenderung positif, pilihan untuk mendorong dukungan lebih lanjut mereka dapat dianggap, dan di mana negatif dibuang, pilihan
yang bertujuan untuk mengurangi minat mereka (untuk menghentikan mereka mengambil tindakan tertentu) atau menetralkan kekuatan mereka
(melanggar atau di fl uencing yang ada dan koalisi potensial) harus diperiksa.

Di mana para pemangku kepentingan secara positif cenderung tapi tidak kuat ( 'Subyek'), TMT dapat mencoba untuk menentukan apakah tindakan

yang tersedia yang kekuatan membantu membangun basis kekuatan mereka e misalnya dengan mendorong terbentuknya koalisi dengan orang lain dari

jenis yang sama e dengan tujuan memindahkan mereka ke

184 Manajemen Strategis Stakeholders: Teori dan Praktek

 RT
A ES
D L O H ESK

P rofcoss A noitcetor
R sregna c icf Sf O h s iet t
o
S laru R fo dnaltoc e se sDAf o n o i t a i rc
o
ipvenDEt n e m n o tr
pn
a ua
oMr G t n e m esg c icf Sf O h s iet t
o
d teagna t i r e h l av ri
u
T dnaldoo Tsur
W r g( M l n)
G ipvenDEt n e m n o tr
d Jn (o m a i D e
o )
(D N E O )S c icf Sf O h s iet t
o
nE
a r o d l e Sel r
C NC
J eo
u c icf cf O
A g n i t rn

uE
n t a N h s i legr
s uh roTJ r i u Mt
n

T C E J BSU
S CC
W do
u i sCy r t n
e re et a
nnw go i s e d f ods
ti lodcl S
i W h s ei tf
oC
i s s i mnm e i( fser re l g n a d g
n e
rOTE C ( t s u) e t iss
e e D r e v) i
R
on
e i t iar va rMe s n o C
n
O SE C ( y t e i)c
o
e sh s i f n o m
a y rl
s roeme n i a t -n
u oB
b d r a so
b
yo
t eRi c o S l oa fr R E Y ASL
P
i m hS t
no
P e ihtta v r e s eo rf
oh
e w tt e n r o m u r o
k rf d r isB

Long Range Perencanaan, vol 44 2011

OGNro
sf ECNFO
W W
Ir o f s d n am
l su a
e lnhi g
z ai Hg a m s r e l b m a r d n a s d ns
c rv ai ne U
e s e R y t i shr
o li b
e t ami ca oRs s A snr ts st e
n e m h s i l b+ a ierl Pa W f o e c sn
- Jt o M mt i tCsRn EI N ( s e t u t)i ooi it na U
InC v rl e
tonsfron no
r oe Fp l a r u R o e r a w a eml pu
o loet H
s u J n er e a h c fli
M nL
o o s a J d, r o Ld r
e r u t a-
N
tnSo t r u, s e n o rs a
B
sn
v se
s iel a t n e mf n ou
ri e n os J
s tRn e d i s-
e la c ol odnn
S a
i rm
e ooh st u a l a c yo tl
e i ot icn u m
m s
e rh nt o
i t n o i t arl i fe m r a f h ss ri sn a f f adt
A s icgr o l o e
h st
i l qf o y t i leaf
u ap
o o h w s n a i c i tei rl
teoncwSo d n a L h s si tr
r uRS r e gt
o oF
e i t a r en d g tr n
e o ie G d e t s ee r

n o D c M t r e b o R i r g A hes
iut ht oa cn S r eRt f,
a a Ke t
a n o Ddcl
M
ro ei tvai R
c i f i r unP iaJr G c M m
ht n o M r o t coer
H
eo
u dc
i s y r t n- e g or
R d r a os
B g e l l eo
C
n ioSt e l g, e e r K nne
B
CS
U

ne
aol t ho w
ceS lcpi o
r oe tps i H s ' F E E R e h t d n a C E E S n e r d l i h c l o o h c S e h t y odj s il ri w
d u o t e f si l t ce idMn e F l e arh

e ci n a p sm
o
? cn (o i t i l )a
o
g kr uu bDn i d E f ho
e
i cm
m n uo oCC y t i nsul
e
Sa lD
dLDe iFf A
r eoOgryn
n yi nonRa l P n w o gT l
a
A sv u
r a C n iet r
Iu t i t sent ir fo p s d l set
tofi os rsCi m m o C rne
mi a G s t s e r e t
n se
i rrporFe t n Eet
ije m r o f n idl l
c icf Sf O h s iet t
o c no aC v r e sy
n aC
h f f a L s ni r eS
t a t S f o -c an
I
o ti tr au cF u d E r ne
h s iol a nsr t
u
e g e l lso
C pd
u eE
D n o i t a tc n a gL
vt si repr o f e t a
yr
og
h i t iaHc u d E rne a noos i t a N e
m l ec
o i n a p sm
n no Ii t u t ist
s ro ai nF U s r e m
n l el rwar he C
e b m a C sl
gh
a r oc t f i l rsi
e h c n as r
b
d crnooahlf tf u
aat sl taiy
o tCs Bi HB l a r u t ya r
N
do
u r aTo B s t s si r O CL AS he
o c uk u
eDl c c u B f,
n Ut i
ap
o o h w s n a i c i tei rl y tl r a m
o E o r C f,
i rnaah c l a yu t
n se it ds e r e t dn i g s a l G d rwoo
L +

Interest
e cg n e l lsa
h o if t a
suN r T l a nr l aDe H f o t hp t
e
k en
olr n(cRji dr E b
e gr i) st se eS
c b m e m t so r

a co oR Ly t i r o h t u d
Al inHa s d n a l hd g
eP
t s a M r estr s iar lps rI e t n E sed
n
peDesuohwesoht st
O Ie m i t i r a Mgl rt
n
b i -L e
r aDp mt y iadr ee m
n e g n i al
b u l c isk
s ra Ct s E n weot
E EMI e nooCi s s i m
m sr
salinan pribadi penulis

toi or e
dht u o s a e g ra
d a o r e h t f- f
o u orf
i s a n mmy u
g - he
t isti tropcr S
e t n E hes o
r aTP y rt y
hh
o t ( s r e i l oe rt r aL P r u o yb t
a
ew
h v i r d l eser
rg tn i n i )a li l a h
t nc e m e g ny et

d n i l yi o
loe
ni ccDS
I&n tunoeCmhps oiotl ftry
e vd
s eh nt i s u Bs
e c tueqsar e u k s c i -t
a o ri su se i m m onc
Js e D n hso i ncu m m
o yt ir toi pr B
s r e t a W hs st vd an D
a l( g n E d )i

1 rGuDEn o i n U n a e 4p
o rGuDEn o i n U n a e p6 o
rg ua oSTs r o t a r e pao eo
u k imb n i a t sn r
y di M
n n I s l a r e- isti af sh et c n e u l fhn
y a d i lso
H dm
o e s( i r o )t
teti or e
cShsiFhsi
I M C ,A
B A G A,
S DLAP
S A
ro Pi t c e nt o
an
d u id i v i, l v i s sea
p
s r o t i s- i
v ts i r usot
taoecl S
c u N h s ir t
c icf Sf O s i et t
o
d a o R sO
S fs r e m r -a kie
M
pn
d e ID y r t s ut
snwo
D , ieJm a J y m sm N SP u s a e r T K U o y r t s i n iy r
M
on
i roacnEe c S c i m
s cd S
y H h s i t toor
s oI r F n ti
a r t c ec li
E
X E T NTO
C
r u t l u c i rf&g e
A

isFe i r e h -s z z i hy
w R E T TSE
S
b i -L eD
m
cw So P h s i t teo r ra gt s 5 e d faf
va nt ne e m n o rl i
W O RDC ? eanhac J ( n o i p)
m
taomc rSe h s i F h sni t
inl iohpt l a c ikt
oF
e i t a r en d
ea
n n to e m o s (t snake te
Cr
?E
d v i n U n) i -
se rl e
oe stpi ad pe sd w
eetocnf
y gH or o
u l of c E n a m)

e w or
P

Figure 2. A power-interest grid (names changed to protect confidentiality). Key areas of stakeholder instability with respect to strategic issues are indicated by lines

185
 salinan pribadi penulis

kategori Pemain ( Eden, 1996 ). Kuat tapi tertarik pemangku kepentingan ( 'setter Konteks') e
biasanya yang dianggap memiliki nilai sama dengan organisasi, tapi kurang kesadaran itu e dapat ditinjau untuk mempertimbangkan
cara-cara meningkatkan minat mereka dan mendorong mereka untuk mendukung tujuan organisasi. Akhirnya, orang-orang di 'Crowd'
kuadran dapat dilihat sebagai stakeholder potensial, meskipun upaya yang terlibat dalam kedua menaikkan minat mereka dan meningkatkan
kekuatan mereka biasanya melebihi ts fi bene, baik untuk mereka atau ke organisasi fokus. Grid yang dihasilkan, dengan demikian,
menjadi 'papan catur' untuk memfokuskan perhatian pada pengelolaan stakeholder kunci.

Serta menunjukkan pentingnya pemangku kepentingan disaggregating ke tingkat yang tepat, highlights penelitian isu
penting kedua e kebutuhan untuk mengakui dan mengelola 'Potensi konflik yang berasal dari kepentingan berbeda' ( Frooman
1999 , P. 193). Stakeholder menempati beberapa posisi di grid (misalnya karena keduanya mitra dan pesaing ( Schelling,
1960 )), Mungkin melihat beberapa strategi organisasi secara positif dan lain-lain negatif: jelas, manajemen mereka harus
direncanakan dengan hati-hati.

tindakan satu stakeholder dapat menghasilkan dinamis tanggapan di berbagai

lain. menggambarkan interaksi ini (visual) dapat muncul hubungan formal dan

informal (underlying) jaringan sosial.

Stakeholder-pengaruh jaringan

Mengakui beberapa dan saling tergantung interaksi antara stakeholder

Teknik untuk menangkap interaksi antara pemangku kepentingan tumbuh secara alami dari pengalaman TMT dengan jaringan
listrik-bunga, sebagai anggota ingin menangkap dan mengungkapkan wawasan lebih lanjut tentang kekuasaan dan kepentingan,
khususnya dalam kaitannya dengan koalisi. Freeman dan McVea (p. 193) catatan bahwa 'Identi fi kasi dari kedua stakeholder dan
interkoneksi di antara mereka merupakan langkah penting'. Ketika stakeholder menanggapi tindakan organisasi tertentu mereka
melakukannya terhadap pemangku kepentingan lainnya, serta organisasi fokus. tindakan satu stakeholder dapat menghasilkan dinamis
tanggapan di berbagai pemangku kepentingan lainnya. Dengan cara yang sama kekuatan stakeholder sering dapat dijelaskan dalam
kaitannya dengan posisi mereka dalam jaringan pemangku kepentingan lainnya. Aspek ini interaksional dari analisis stakeholder e yang
dapat digambarkan sebagai 'Stakeholder Pengaruh Jaringan Diagram' e tujuan ke permukaan kedua hubungan formal dan informal yang
merupakan basis dari jaringan sosial seperti dalam bentuk yang mirip dengan sosiogram sebuah ( Lintas dan Prusak, 2002; Krackhardt dan
Hanson, 1993; Maclean et al., 2006; Noria, 1992 ). Sementara menggunakan jaringan listrik-kepentingan, anggota TMT sering berkomentar
tentang bagaimana kekuasaan bisa bergantung pada hubungan informal. Dalam konteks tema sastra kedua e yang menekankan
kebutuhan untuk menghadiri dinamika pemangku kepentingan e Galaskiewicz dan S. Wasserman catatan bahwa 'Bukannya menganalisis
perilaku individu, sikap dan keyakinan, analisis jaringan sosial memfokuskan perhatiannya pada bagaimana interaksi ini merupakan
kerangka atau struktur yang dapat dipelajari dan dianalisis dalam dirinya sendiri', sementara Rowley (p. 887) berpendapat bahwa 'Untuk
menggambarkan bagaimana organisasi merespon pemangku kepentingan, para sarjana harus mempertimbangkan beberapa dan interaksi
yang saling bergantung yang secara bersamaan ada di lingkungan stakeholder. Masing-masing perusahaan menghadapi set yang berbeda
dari para pemangku kepentingan, yang agregat ke dalam pola unik dari pengaruh'. perhatian terhadap pola unik spesifik jaringan c
organisasi focal dapat menunjukkan di mana dukungan yang diperlukan untuk menciptakan dan mempertahankan memenangkan koalisi
stakeholder. Akhirnya jaringan juga membantu TMT mengerti, sebagai Cummings dan Doh, (2000) letakkan, 'Mana pemain penting dan
mana hubungan yang paling jelas' ( Galaskiewicz dan Wasserman 1994 , P. 84; Rowley, 1997 .) Jaringan menggambarkan hubungan antara
stakeholder dengan menghubungkan panah, arah yang menunjukkan sifat hubungan (dengan di memengaruhi berjalan dari ekor ke arah
kepala) e di mana mereka memengaruhi satu sama lain, panah menuju ganda digunakan. Gambar 3 menunjukkan tahap contoh awal dari
salah satu TMT kasus kami.

186 Manajemen Strategis Stakeholders: Teori dan Praktek

 salinan pribadi penulis

Gambar 3. Contoh pengaruh jaringan pemangku kepentingan e tahap awal

kekuatan Informal
Hal ini penting untuk membedakan antara hubungan formal dan informal ketika mencari wawasan ekstrak dan pengetahuan tentang
hubungan jaringan. ikatan formal biasanya tercermin dalam melaporkan hubungan baris e karyawan-atasan, departemen
lembaga-pemerintah, anak-korporasi kantor, dll .. hubungan informal mencerminkan lainnya, lebih sosial, link e bermain golf
bersama-sama, memiliki anak di sekolah yang sama, milik klub sosial yang sama dll (Perbedaan ini digambarkan dalam diagram
jaringan dengan menggunakan panah yang kuat untuk hubungan formal dan panah putus-putus untuk hubungan informal.) Seperti
dengan jaringan listrik-bunga , percakapan tentang permukaan dan mendefinisikan hubungan tersebut para peserta untuk
mempelajari lebih lanjut tentang pemangku kepentingan, khususnya dalam hal hubungan informal yang tidak segera jelas, namun
selalu memberikan wawasan yang cukup untuk TMT. Dalam beberapa kasus pasang stakeholder dipandang sebagai dihubungkan
baik secara formal dan informal, menunjukkan hubungan yang kuat dan abadi. Teknik ini mengakibatkan web kompleks hubungan
yang mungkin tampak berantakan untuk orang luar, tetapi tidak untuk kelompok. Menangkap dialog yang menggambarkan hubungan
ini e dan yang mencatat latar belakang mereka dalam beberapa detail dalam banyak kasus e memastikan bahwa data kontekstual
tambahan itu tidak hilang, sehingga material yang dihasilkan disediakan reservoir kaya bahan untuk berpikir tentang pilihan
manajemen (yang dieksploitasi dalam perkembangan kemudian e Lihat di bawah).

Sentralitas dalam jaringan pemangku kepentingan-pengaruh: dampak pada praktek

Menangkap hubungan pemangku kepentingan formal dan informal grafis, dalam bentuk peta atau jaringan diagram, juga
memungkinkan analisis jaringan ditingkatkan. Analisis ini menunjukkan stakeholder ditampilkan sebagai yang terhubung ke banyak
hubungan akan cenderung dilihat sebagai signifikan oleh pemangku kepentingan lainnya. Posisi mereka di 'akhir menerima'
(panah-kepala) dari banyak hubungan memberikan mereka kesempatan untuk mengumpulkan jumlah yang cukup informasi, yang
meningkatkan potensi kekuatan mereka. Stakeholder dengan jenis sentralitas memiliki potensi untuk menjadi sekutu yang berguna
atau

Long Range Perencanaan, vol 44 2011 187

 salinan pribadi penulis

musuh yang kuat. Demikian juga, pemangku kepentingan dengan luar link ke banyak orang lain dapat memengaruhi berbagai pendapat atau
tindakan orang lain, dan menjadi saluran yang kuat ke bagian lain dari jaringan. Analisis juga sering mengungkapkan pemangku kepentingan pusat
seperti menjadi lebih kuat dari yang diasumsikan, memunculkan komentar seperti: 'Aku sangat terkejut melihat bagaimana kami ketinggalan bahwa
[stakeholder tertentu] begitu pusat untuk masa depan kita.'

Mengambil disposisi pemangku kepentingan e positif atau negatif e memperhitungkan mengungkapkan peluang potensial dan bahaya.
Sebuah pemangku kepentingan terpusat terletak e dengan banyak link baik dalam dan keluar e yang juga dianggap sebagai yang negatif
dibuang ke arah implementasi strategi dapat memiliki signifikan merugikan dampak (melalui pengaruh mereka atas orang lain), sehingga sangat
penting bahwa mereka berhasil berhasil. Dalam hal ini, pilihan jelas adalah untuk mencoba untuk mengubah disposisi mereka dan / atau untuk
mengurangi kekuasaan mereka. Penemuan sentralitas stakeholder kadang-kadang datang sebagai kejutan, dengan peserta yang terdengar
mengatakan, misalnya, 'Oh [ampun], bahwa pemangku kepentingan yang kita meletakkan rendah kekuasaan dan kepentingan adalah sangat
baik jaringan dan bisa melakukan kami segala macam kerusakan', di mana titik implikasi untuk tindakan manajemen pemangku kepentingan
segera menjadi jelas. Demikian juga, para pemangku kepentingan yang positif cenderung dan tengah, tetapi sebelumnya tidak pernah dianggap
signifikan e

dan dukungan yang mungkin memberikan manfaat lebih besar dari awalnya dipahami e adalah objek yang jelas untuk tindakan strategis yang dirancang

untuk meningkatkan pengaruh mereka.

bagaimana mengelola stakeholder adalah pertanyaan penting bagi TMT kami ke alamat.

Manajemen pemangku kepentingan web

Mengembangkan strategi manajemen pemangku kepentingan

Re fl ecting pada keberhasilan menggunakan dua teknik ditingkatkan dijelaskan di atas, menjadi jelas bahwa, sementara pemangku
kepentingan kekuasaan-bunga grid dan jaringan-pengaruh diagram bentukan format yang berharga untuk analisis stakeholder, mereka tidak
secara eksplisit alamat bagaimana para pemangku kepentingan tomanage, whichwas pertanyaan penting bagi TMT kami ke alamat. Meninjau
data penelitian kita menjadi semakin sadar akan fi signifikansi dari berbagai komentar disuarakan selama penerapan teknik, yang
menunjukkan bahwa pembahasan seputar aplikasi mereka senilai sebanyak output aktual mereka: 'Saya berharap kami telah mencatat
diskusi: yang mana saya menemukan diri saya melihat cara-cara baru [mengelola stakeholder]' 'Saya belajar paling banyak dari argumen
tentang di mana untuk menempatkan mereka [para pemangku kepentingan di grid] e output itu sendiri tidak banyak membantu '. Secara
khusus, diskusi tentang di mana ke tempat pemangku kepentingan pada jaringan listrik-bunga menghasilkan wawasan bagaimana mengelola
pemangku kepentingan, tetapi ini tidak ditangkap di kedalaman sien suf fi atau terstruktur sehingga sepenuhnya bisa digunakan oleh TMT
kemudian. Kebutuhan perpanjangan alami ke grid e untuk menciptakan teknik yang akan memberikan bantuan lebih analitis dalam
menentukan strategi manajemen pemangku kepentingan e menjadi jelas.

Frooman 1999 menimbulkan tiga pertanyaan kunci e yaitu 'Siapa stakeholder?', ' Apa yang mereka inginkan? 'Dan' Bagaimana mereka akan mencoba

untuk mendapatkannya? ', Yang kami menekankan dua terakhir. Memahami apa yang diinginkan pemangku kepentingan yang (basis kepentingan mereka),

dan bagaimana mereka cenderung bekerja untuk mencapai itu (basis kekuatan mereka) dapat membantu mendefinisikan satu set yang lebih luas dari ide

untuk tindakan manajemen mungkin. pemangku kepentingan-dalam jaringan memengaruhi mengungkapkan representasi dari sistem secara keseluruhan

interaksi dan menyarankan salah satu strategi manajemen pemangku kepentingan: untuk menggunakan jaringan itu sendiri dalam memengaruhi dan

pendapat dan tindakan perubahan pemangku kepentingan.

Teknik mengembangkan strategi manajemen pemangku kepentingan mulai dengan pemilihan pemangku kepentingan kunci (bunga tinggi,
daya tinggi 'Pemain') dari kekuatan-bunga grid, re didefinisikan dalam terang link jaringan mereka. Kelompok ini kemudian digunakan baik teknik
analisis yang lebih mendalam untuk menciptakan individu Stakeholder Manajemen Web 'untuk masing-masing stakeholder yang dipilih. Bagian
atas bagian dari web merupakan beberapa tingkat sebab-akibat yang berhubungan dengan stakeholder basis kekuasaan ( dukungan yang
berbeda

188 Manajemen Strategis Stakeholders: Teori dan Praktek

 salinan pribadi penulis

dan pilihan sanksi) sedangkan bagian bawah menggambarkan mereka causalities berkaitan dengan mereka basis bunga. Awalnya
proses melibatkan mewakili 'pra-rekaman' catatan dari diskusi sebelumnya (jika tersedia) secara eksplisit ke diagram, dan kemudian
mengelaborasi dengan menjelajahi basis kekuasaan dan kepentingan. Seperti posisi pemangku kepentingan pada kekuasaan dan
kepentingan grid, startingwith satu dimensi dan menyelesaikan pertama draft bahwa sebelum memeriksa dimensi kedua membantu
mengelola kompleksitas. Ketika memeriksa kekuatan, teknik mendorong semua pertimbangan kekuasaan e apakah positif (proses
mendukung atau tindakan) e atau negatif (sanksi) yang akan dilakukan secara mendalam.

konsekuensi sekunder pemahaman

Permukaan seluk-beluk tambahan balik awal, basis yang jelas kekuasaan mengungkapkan perilaku yang mendukung dan merugikan
terlihat lebih jelas. Sebuah komentar yang khas adalah: 'Sampai kita melakukan web saya tidak benar-benar berpikir melalui semua cara
yang berbeda organisasi-organisasi kunci bisa menyabotase apa yang ingin kita capai'. Demikian juga, wawasan lebih lanjut timbul dari
menjelajahi dasar non-jelas menarik, dan elaborasi dua basis yang berbeda menciptakan ditingkatkan 'Stakeholder Manajemen Web' di
mana ini eksplorasi lebih lanjut dapat ditampilkan memancar ke dan keluar dari stakeholder. Gambar 4 memberikan contoh web
manajemen pemangku kepentingan untuk Skotlandia Deplu Akuntansi Officer (organisasi fokus dalam hal ini adalah Skotlandia Natural
Heritage) disesuaikan dengan melindungi kerahasiaan. Bagian bawah web merupakan cara stakeholder fokus 'melihat dunia, dan
kontribusi kemas di atas garis mengungkapkan cara-nya dari 'bertindak di dunia'. Para pemangku kepentingan (ditunjukkan dalam oval)
datang langsung dari Stakeholder-Memengaruhi jaringan, dan menunjukkan bagian-bagian dari jaringan penggunaan pemangku
kepentingan fokus sebagai dasar kekuatannya (misalnya kemampuan Skotlandia Deplu Akuntansi Officer untuk memengaruhi Menteri
Negara untuk Skotlandia). Demikian pula cara di mana Departemen Keuangan Inggris memandang dunia (kepentingan mereka)
memengaruhi pandangan dari pemangku kepentingan fokus. Garis tipis adalah link kausal e Garis tebal menunjukkan formal dalam
hubungan memengaruhi dan garis putus-putus link informal. Dalam beberapa kasus pemangku kepentingan lainnya (misalnya, dalam
contoh ini, Michael Fender), yang mungkin dipengaruhi oleh stakeholder fokus, juga dapat menggunakan kekuasaan mereka untuk
dukungan atau sanksi strategi organisasi fokus, baik secara langsung atau melalui pengaruh jaringan mereka.

Menjelajahi sanksi dan dukungan dan pengertian para pemangku kepentingan aspirasi
Pemangku kepentingan mungkin memiliki kemampuan untuk memanfaatkan kedua strategi pendukung dan sanksi (atau tindakan bermusuhan lainnya), dan

contoh di mana kekuatan-bunga jaringan menunjukkan ketidakstabilan mungkin sinyal ke TMT

Gambar 4. Contoh dari Web Stakeholder Manajemen untuk Scottish Natural Heritage ( pemangku kepentingan focal e
Skotlandia Accounting Officer Kantor; disesuaikan dengan kerahasiaan melindungi)

Long Range Perencanaan, vol 44 2011 189

 salinan pribadi penulis

kombinasi tersebut, di mana para pemangku kepentingan mendukung beberapa strategi tetapi berusaha untuk sabotase orang lain. Re fl ecting
tentang hal ini biasanya memicu diskusi lebih lanjut tentang hubungan stakeholder dan mengarah ke spesifikasi-modi dari stakeholder-in jaringan
memengaruhi. Kepentingan beberapa pihak yang mau tidak mau dipengaruhi oleh posisi yang diambil oleh orang lain, yang mungkin menjadi
dasar latters' di memengaruhi. (Dalam Gambar 4 Misalnya, kemampuan Skotlandia Deplu Akuntansi Officer untuk memengaruhi Menteri Negara
baik untuk meningkatkan atau untuk menarik uang dapat mengakibatkan perubahan secara keseluruhan dalam pendanaan dialokasikan untuk
Skotlandia Natural Heritage).

Setelah mempertimbangkan basis kekuasaan, TMT meneliti dasar kepentingan dengan mempertimbangkan bagaimana pemangku
kepentingan tertentu mungkin menafsirkan atau menilai spesifik arah strategis yang diusulkan (atau dilaksanakan) oleh organisasi fokus.
The focal perusahaan dapat memperoleh wawasan berharga yang tindakannya yang cenderung dipantau oleh para pemangku
kepentingan dengan mempertimbangkan mana aspirasi khususnya stakeholder atau tujuan mungkin diserang atau terancam oleh strategi
yang bersangkutan e lebih sederhana, dengan menyadari mengapa strategi fokus fi rm ini penting untuk stakeholder. Mengingat mengapa
strategi, atau yang dari mereka, sedang dipantau, memungkinkan organisasi fokus untuk menghargai spesifik perspektif stakeholder lebih
akurat, dan dengan demikian merupakan langkah untuk mengelola secara lebih efektif. (Catatan di sini bahwa itu adalah stakeholder persepsi
hal tersebut e mereka mungkin tidak selalu selaras dengan apa yang organisasi focal sebenarnya bermaksud, atau mengumumkan
secara terbuka, tetapi mereka akan apa yang mendorong interpretasi para pemangku kepentingan dari niat fi rm dan tindakan
selanjutnya. (Dengan demikian, di Gambar 4 Skotlandia Natural Heritage percaya bahwa Audit Nasional Of fi ce (NAO) memengaruhi
lensa bunga melalui mana Skotlandia Deplu Akuntansi Officer mungkin melihat arah strategis yang dimaksudkan.)

Dampak terhadap praktek

Permukaan dan collatingmaterial untuk mempersiapkan web stakeholdermanagement karena itu dapat memberikan indikasi yang jelas tentang
bagaimana mengelola stakeholder ketika merumuskan strategi. Hal ini penting untuk mempertimbangkan apa (jika ada) tindakan perlu diambil
untuk dukungan pemangku kepentingan asuh untuk strategi organisasi dan, bagi mereka yang berisiko sabotase, tindakan apa mungkin mencegah
atau meminimalkan dampaknya.
perbandingan lebih lanjut di jaring manajemen pemangku kepentingan bagi semua pemangku kepentingan mengungkapkan prioritas relatif
dari pilihan yang berbeda. Sebagai contoh, di mana sanksi umum berasal dari kesamaan dalam basis kepentingan stakeholder ini dapat
menyorot mana tindakan strategis yang diusulkan berpotensi berisiko dan memotivasi fokus fi rm untuk mencoba untuk mengatur menentang
koalisi. Di mana kepentingan stakeholder berbeda, respon bervariasi mereka dapat mengungkapkan beberapa dan halus terjalin konsekuensi
yang baik pengaruh, dan dipengaruhi oleh, pemangku kepentingan lainnya. Analisis yang memperhatikan dinamika dari waktu ke waktu dapat
memungkinkan manajer untuk mulai menyatukan kepingan berlangsung 'permainan', dan pemahaman yang disempurnakan ini dapat
menyebabkan mereka untuk merancang strategi yang lebih kuat dan canggih. Di mana beberapa stakeholder sedang diteliti, dan ketika pola
sanksi, mekanisme dukungan atau aspirasi kambuh, kelompok pemangku kepentingan yang bersangkutan keuntungan penting. Sekelompok
pemangku kepentingan yang berbagi aspirasi (asalkan mereka sadar yang mereka lakukan) memiliki potensi lebih besar untuk dibangun
menjadi koalisi, terutama jika didorong oleh organisasi fokus.

Diskusi: kontribusi konseptual dari praktek

Selama proses penelitian bekerja dengan kasus set kami beragam TMT, sejumlah fenomena berulang muncul yang
dipengaruhi desain tiga teknik yang disajikan di atas. Fenomena ini memiliki beberapa bantalan pada tema-tema
penelitian yang dipengaruhi desain teknik, dan dibahas di sini dalam kaitannya dengan masing-masing.

Kekuatan-bunga jaringan
Mengambil dimensi power-bunga sebagai titik awal mungkin menyiratkan perlunya ketat definisi fi de dan contoh kekuasaan dan
kepentingan, tetapi (seperti disebutkan di atas) persyaratan ini disisihkan di awal penelitian. upaya awal kami berkuasa mendefinisikan
dan bunga tegas mengungkapkan betapa membatasi definisi fi de tersebut dapat: anggota TMT dikhususkan lebih banyak energi untuk
mencoba untuk memberikan 'tepat'

190 Manajemen Strategis Stakeholders: Teori dan Praktek

 salinan pribadi penulis

menjawab sehubungan dengan definisi fi de daripada yang mereka lakukan untuk mengekspresikan pandangan mereka tentang faktor-faktor ini karena

mereka mengerti mereka. Begitu ketat definisi de fi tidak membantu ketika bekerja dengan grid e sengaja menghindari mereka menyebabkan percakapan

mulai lebih bebas di mana halus dan dimensi yang lebih luas bisa diperkenalkan secara intuitif dan dengan demikian tidak terjawab. anggota TMT juga

menemukan pemisahan kekuasaan dan kepentingan yang terlibat ketika mengembangkan grid memungkinkan mereka untuk menghargai bahwa para

pemangku kepentingan dengan tingkat yang signifikan dari bunga tidak selalu kuat, dan sebaliknya: mereka melaporkan bahwa sampai sekarang telah

mempertaruhkan 'Membayar terlalu banyak perhatian kepada mereka pemangku kepentingan yang ‘berteriak paling keras’'.

memisahkan kekuasaan dan kepentingan menunjukkan TMT bahwa pemangku kepentingan dengan

tingkat signifikan bunga tidak selalu kuat, dan sebaliknya

Mengidentifikasi satu set pemangku kepentingan yang berbeda selalu terlibat memutuskan pada tingkat yang sesuai disaggregation.When
consideringmanaging pemangku kepentingan, negosiasi telah tobe diarahkan pada seseorang (atau setidaknya beberapa partai) bukan pada
entitas generik atau abstrak. Tentu saja, negosiasi kadang mengambil placewith kelompok dikategorikan (seperti dengan kategori konsumen),
tapi stakeholder yang canmost kuat dan sengaja memengaruhi masa depan strategis organisasi focal sering spesifik individu dan kelompok. Hal
ini menunjukkan bahwa jaringan listrik-bunga harus digunakan untuk mendorong para pembuat strategi untuk secara sistematis memisahkan ke
tingkat yang TMTbelieve mereka dapat mencoba tomanage. Sebagai Freemanand McVea 2001 catatan, 'Yang penting adalah mengembangkan
anunderstanding nyata, stakeholderswho beton spesifik ke fi rm' ( p. 198). Pengalaman kami (dan orang-orang dari ulama lainnya) menunjukkan
bahwa itu adalah penting untuk

Drawa jelas distinctionbetween stakeholderswho Memiliki pengaruh (dan dengan demikian kekuasaan) dan thosewho aremerely tertarik: pemangku
kepentingan seperti investor besar mungkin baik, tetapi yang lain (misalnya, pelamar kerja) e
sementara clearlyhaving minat e tidak akan memiliki pengaruh (andare sehingga 'Subyek'), dan yang lain (seperti media) adalah 'setter Konteks' e mereka
mungkin memiliki di memengaruhi, tapi tidak ada bunga riil.
Salah satu kesulitan-fi dif yang muncul e untuk peserta dan fasilitator e mendapatkan keseimbangan yang masuk akal antara mengakui
keunikan pemangku kepentingan masing-masing organisasi dan berhadapan dengan
'Daftar unhelpfully panjang' ( Wolfe dan Putler 2002 , P. 65). upaya awal anggota TMT untuk mengidentifikasi stakeholder cenderung
sangat dikumpulkan, dan mereka menemukan sulit untuk memisahkan mereka ke sesuai tingkat manajemen sukses mereka. Namun,
karena grid dikembangkan mereka mulai menghargai bahwa proses pemilahan itu berharga dalam hal meningkatkan kekokohan
strategi, dan juga menemukan bahwa menggunakan dimensi ruang grid dua membantu mereka berurusan dengan daftar lagi terlibat.
Sedangkan singkat, daftar generik stakeholder cenderung menghasilkan 'jadi apa?' respon dari TMTmembers, pengembangan 'daftar'
unik lagi secara konsisten memberikan themwith rasa bahwa analisis pemangku kepentingan adalah mungkin dari beberapa
digunakan.

Disagregasi mengungkapkan wawasan ke dalam akar penyebab ketidakstabilan gridposition pemangku kepentingan,
dan dengan demikian membantu dalam manajemen sukses mereka. Luar negeri, sangat dikumpulkan pemangku
kepentingan (misalnya Pemerintah) dapat terdiri subkelompok e misalnya Departemen Perdagangan dan Industri (DTI),
Departemen Lingkungan Hidup (DoE) dll e dan sementara DTI mungkin memiliki tingkat yang cukup baik bunga dan
kekuasaan, DoEmay memiliki kekuatan tapi tidak menarik, sehingga diperlukan strategi manajemen yang berbeda. Empat
kuadran yang muncul dari grid dua dimensi memberikan struktur tambahan yang mendukung proses pemilahan dan
penemuan. Misalnya, sering muncul bahwa beberapa pesaing harus diposisikan sebagai 'pemain' (inbothpower tinggi dan
bunga), yang lain sebagai 'subyek', dan sejumlah kecil sebagai 'konteks setter'. Memisahkan 'pemain' dari 'konteks setter'
juga efektif dalam menunjukkan TMT mana dua kategori menyerukan strategi manajemen yang berbeda, dengan mantan
tindakan manajemen segera mungkin membutuhkan, Jawahar dan McLaughlin, 2001 ).

kontribusi konseptual kunci dari menggunakan jaringan listrik-bunga

1: Bekerja pada tingkat tepat dipisahkan dari pemangku kepentingan identifikasi membantu menentukan
yang pemangku kepentingan organisasi yang, membuat upaya TMT untuk mengelolanya lebih realistis.

Long Range Perencanaan, vol 44 2011 191

 salinan pribadi penulis

2: Tantangan mengelola tuntutan pemangku kepentingan menjadi lebih jelas ketika kepentingan mereka di-lembaga yang

strategi zational dipisahkan dari kekuasaan mereka untuk mempengaruhi hasil dari strategi ini. Pemisahan ini menciptakan tiga kategori penting
yang dapat membantu TMT memahami sejumlah besar pemangku kepentingan: orang-orang dengan minat tapi sedikit kekuasaan ( 'pelajaran'),
orang-orang dengan kekuasaan, tetapi sedikit minat ( 'konteks setter'), dan orang-orang pemangku kepentingan utama yang memiliki baik (
'pemain').

mewakili jaringan informal 'resmi' sering tidak menyenangkan. Semakin rinci artefak, semakin besar

kemungkinan itu adalah untuk menahan wawasan berharga yang harus dikelola dengan hati-hati

dan tidak didistribusikan secara luas.

Stakeholder-pengaruh jaringan
TMT selalu tertarik dalam mengeksplorasi interaksi antara set pemangku kepentingan yang berbeda mereka diidentifikasi. Setelah proses
pemilahan mencapai tingkat di mana para pemangku kepentingan bisa dikelola, mengingat hubungan antar mereka menjadi relevan
dengan anggota TMT, yang dengan demikian ingin memahami kedua mereka resmi dan informal yang hubungan. Sementara mantan
sering dipahami dengan baik, jaringan informal stakeholder yang selalu lebih kompleks dan luas, tetapi tim telah jarang dibahas atau
dijabarkan mereka dengan cara yang terstruktur, dan sering mengambil bagaimana mereka akan mengelola mereka untuk diberikan, tanpa
menghargai kehalusan yang lebih besar yang lebih luas dan lebih rumit jaringan yang muncul. jaringan menunjukkan kebutuhan untuk
beradaptasi jaringan listrik-bunga, sebagai analisis menunjukkan jaringan beberapa pemangku kepentingan menjadi lebih atau kurang kuat
dari yang awalnya seharusnya. Tidak mengherankan, menganalisis hubungan informal seperti menyebabkan pemahaman yang
disempurnakan kekuasaan mereka, meskipun (secara signifikan), TMT mencatat bahwa berpengaruh pemangku kepentingan tidak selalu
menyadari kekuatan mereka sendiri. Begitu menemukan hubungan jaringan sering dapat mengungkapkan pemangku kepentingan baru,
atau mungkin menunjukkan perlunya pemilahan lebih lanjut. Sementara bermanfaat, mewakili informal yang jaringan 'resmi' sering tidak
menyenangkan, karena terlibat memegang terlalu banyak con fi informasi bersifat rahasia. Semakin spesifik dan rinci artefak yang mewakili
jaringan, semakin besar kemungkinan itu adalah untuk menahan wawasan yang bisa sangat berharga tetapi perlu dikelola secara hati-hati
dan tidak didistribusikan terlalu luas. Representasi jaringan mengungkapkan bagaimana mereka stakeholder yang dipengaruhi oleh, dan
dapat memengaruhi, sejumlah besar orang lain adalah stakeholder kunci ke monitor

( Krackhardt dan Hanson, 1993 ), Dan juga menunjukkan kelompok stakeholder mana mungkin ada kemungkinan untuk membangun
koalisi.

kontribusi konseptual kunci dari menggunakan pengaruh jaringan pemangku kepentingan

3: Jaringan formal, dan khususnya informal, hubungan antara para pemangku kepentingan mengungkapkan
aspek yang signifikan dari kekuasaan mereka. Beberapa pemangku kepentingan bertindak sebagai perhubungan hubungan tersebut, dan biasanya lebih

kuat daripada manajer awalnya mengantisipasi.

4: hubungan formal dipahami biasanya baik, sedangkan hubungan informal bisa halus
dan meresap, dan mungkin sering menjadi lebih signifikan.
5: Sebuah pemangku kepentingan pengaruh jaringan akan sangat spesifik untuk organisasi fokus, dan dapat melibatkan
konten sensitif yang harus tetap bersifat rahasia kepada manajer.

Manajemen pemangku kepentingan web

Manajemen Web Stakeholder (yang difokuskan pada pemangku kepentingan tunggal) dirancang untuk merekam, dengan cara
terstruktur dan rinci, informasi tentang spesifik stakeholder kunci tindakan, tujuan dan motivasi. Menggunakan teknik ini untuk
menjelaskan basis mereka dari kekuasaan dan kepentingan memberi naik ke diskusi yang menyarankan pilihan manajemen
pemangku kepentingan lebih jelas daripada dua teknik lainnya. TMT selalu berharap untuk menguji pilihan mereka terhadap
berbagai Stakeholder Manajemen Webs, sehingga untuk memastikan mereka efficacy dan efektivitas, dan pemahaman ditingkatkan

192 Manajemen Strategis Stakeholders: Teori dan Praktek

 salinan pribadi penulis

sabotase atau mendukung strategi umum mengakibatkan ulang prioritas signifikansi pemangku kepentingan dan fi ne
tuning strategi fi rm fokus.
Dalam banyak kasus, diambil-untuk-diberikan pemahaman sebenarnya berbeda antara anggota tim e
menggabungkan pandangan mereka membuat mereka menyadari misalignments tersebut dan disajikan untuk membantu saling bertentangan
pandangan dan tes yang pemahaman adalah penting untuk efektivitas opsi yang diajukan tekad. Memperhatikan pemangku kepentingan basis
kekuasaan dan kepentingan juga membawa wawasan organisasi fokus ke apakah pemangku kepentingan mereka merasa perlu untuk
memantau (dan mungkin merespon) strateginya. Memiliki rasa apakah mereka cenderung bertindak dalam menanggapi (terutama jika negatif)
membantu manajer menilai prioritas mereka. urgensi relatif adalah salah satu sarana mendefinisikan arti-penting stakeholder

( Mitchell et al., 1997 ).

kontribusi konseptual kunci dari menggunakan web manajemen pemangku kepentingan

6: Diskusi yang terlibat dalam penyusunan Manajemen Web Stakeholder permukaan lebih dalam appre-
ciation bentuk nyata dari kekuasaan dan basis yang menarik, yang penting untuk manajemen pemangku kepentingan yang
sukses.

komentar umum dan kesimpulan

Hasil umum yang menarik dari penelitian ini adalah bahwa salah satu aspek kultus-kesulitan sebagian mempertimbangkan pemangku kepentingan dalam

pembuatan strategi itu melegitimasi kegiatan. anggota TMT sering malu pada begitu analitis dan manipulatif dalam kaitannya dengan pemangku kepentingan

mereka. Meskipun mereka mengaku melakukannya secara informal, gagasan mengelola mereka dengan cara yang dirancang dan bijaksana tampak 'tidak

tepat', yang berarti bahwa memulai analisis bisa sulit. Menggunakan fi versi nal teknik untuk memproduksi ditingkatkan dan lebih terstruktur pemahaman

tentu mendorong percakapan: setiap TMT memegang pengetahuan tentang pemangku kepentingan organisasi, dan (intuitif) tentang bagaimana mengelola

mereka, tetapi sumber daya ini sering menyedihkan di bawah-digunakan. Penelitian kami mendukung kebutuhan untuk menggunakan teknik yang

didasarkan pada teori untuk menyediakan cara prosedural yang rasional untuk TMT untuk melakukan percakapan yang jelas sulit bagi banyak tim, tapi yang

memungkinkan mereka untuk mengeksploitasi kekayaan pengetahuan untuk membahas, menganalisis dan setuju tindakan tentang mengelola stakeholder

secara lebih efektif. Hanya dalam beberapa jam, teknik dilaporkan dalam artikel ini memberikan tim dalam penelitian kami yang luas tetapi terstruktur

perspektif tentang stakeholder kunci mereka, dan biasanya memungkinkan mereka untuk mencapai kesepakatan cepat tentang bagaimana pendekatan

manajemen strategis mereka. Pemanfaatan masing-masing tiga teknik yang lebih menyeluruh dengan cara siklis akan memungkinkan mereka untuk terus

mengembangkan strategi yang lebih komprehensif. tapi yang memungkinkan mereka untuk mengeksploitasi kekayaan pengetahuan untuk membahas,

menganalisis dan setuju tindakan tentang pengelolaan pemangku kepentingan secara lebih efektif. Hanya dalam beberapa jam, teknik dilaporkan dalam

artikel ini memberikan tim dalam penelitian kami yang luas tetapi terstruktur perspektif tentang stakeholder kunci mereka, dan biasanya memungkinkan

mereka untuk mencapai kesepakatan cepat tentang bagaimana pendekatan manajemen strategis mereka. Pemanfaatan masing-masing tiga teknik yang

lebih menyeluruh dengan cara siklis akan memungkinkan mereka untuk terus mengembangkan strategi yang lebih komprehensif. tapi yang memungkinkan mereka untuk mengekspl

mereka malu di begitu manipulatif tentang stakeholder mereka. meskipun mereka

secara informal, gagasan mengelola mereka dengan cara yang dirancang dan

bijaksana tampak 'tidak tepat',

Sebagaimana dicatat dalam pendahuluan, penelitian kami dirancang untuk mendorong refleksi pada tiga tema yang dipandu
pengembangan dari tiga teknik, dan ini refleksi mengungkapkan wawasan mengejutkan. Setiap teknik, diambil sendiri,
menghasilkan relatif terbatas manfaat, tetapi TMT memperoleh signi nilai tambah fi kan ketika mereka dianggap interaksi antara
ketiga tema sebagai dioperasionalkan dalam teknik masing-masing. Hadir dengan tuntutan yang spesifik tentang mengidentifikasi
stakeholder e
dan kemudian dari posisi masing-masing sesuai dengan kekuasaan dan kepentingan relatif dimensi mereka e membuat anggota tim
semakin mampu ofmaking halus perbedaan antara mereka. Dan tuntutan muncul untuk mendukung satu sama lain e berdebat tentang
posisi stakeholder di grid membuat manajer menyadari bahwa pemilahan lebih lanjut adalah mungkin dan diinginkan, dengan
masing-masing pemisahan menunjukkan berbeda

Long Range Perencanaan, vol 44 2011 193

 salinan pribadi penulis

pilihan manajemen pemangku kepentingan. Namun evenmeeting dua tuntutan bersama tersebut tidak sepenuhnya
memanfaatkan pengetahuan manajer tentang stakeholder mereka. Memeriksa basis mereka menarik dan kekuasaan
diperpanjang kombinasi dan enhancedmanagers' memahami lebih lanjut, membantu themdetermine bagaimana cara terbaik
untuk campur tangan. Memperhatikan tema kedua menyarankan peninjauan kembali dari fi rst, seperti hubungan muncul
dengan analisis mengungkapkan posisi jaringan yang signifikan pemangku kepentingan dan menyarankan sampai sekarang
basis kekuasaan un-terungkap. Akhirnya, mengintegrasikan semua tiga teknik menjadi Stakeholder ManagementWeb
diaktifkan pemangku kepentingan untuk dipertimbangkan tidak hanya dalam hal tindakan sendiri, tetapi sebagai perhubungan
dalam tubuh pergeseran mungkin koalisi, sehingga amore strategi kuat dan sustainablemanagement bisa developed.When
dipekerjakan di konser,

upaya kami untuk mengubah tema penelitian teknik sehingga dapat memengaruhi praktik TMT lebih berhasil dari yang kami harapkan.
Ide-ide yang dikembangkan secara abstrak tanpa tuntutan praktek (bahkan ketika masuk akal) tidak sering mendapatkan perhatian dari
manajer berlatih, sehingga tidak dapat memengaruhi pengambilan keputusan mereka. Berikut TMT berada dipengaruhi dalam pemikiran
dan tindakan mereka dengan pemahaman mereka tentang bagaimana tema bekerja dalam praktek. Namun penting untuk mengakui bahwa
peneliti lain mungkin mengembangkan tema yang berbeda dari literatur yang sama, atau desain teknik yang berbeda dari tema yang sama.
Penelitian ini berusaha untuk membangun pada karya orang lain yang telah dieksplorasi atau menyarankan teknik (walaupun biasanya
secara implisit) e apa yang penting adalah untuk tidak menciptakan teknik-teknik baru untuk kepentingan mereka sendiri, melainkan untuk
mempertimbangkan apakah mungkin untuk memahami literatur, seperti yang diungkapkan dalam tiga tema ini, dengan merancang dapat
digunakan teknik. Pendekatan penelitian kasus beberapa kami menggunakan bercita-cita untuk dalam teori memengaruhi secara umum di
luar pengaturan penelitian langsung, dan untuk mengembangkan konseptual daripada statistik generalisasi di luar spesifik kondisi setempat.
Meskipun Bryson, 2004a berpendapat 'Tidak ada setumpuk bukti yang menunjukkan bahwa analisis pemangku kepentingan melakukan
bantuan hasil yang diinginkan hasil', analisis kami, tertanam dalam teknik dan dikembangkan dan diuji melalui penelitian ini, tidak
memberikan beberapa bukti seperti ( Eisenhardt dan Graebner, 2007; Tsoukas 1989 ).

Yang mengatakan, penelitian yang dilaporkan di sini perlu diupayakan secara mendalam lebih lanjut e ada ruang yang cukup untuk
pengembangan lebih lanjut dari teori pemangku kepentingan melalui siklus teori dalam praktek dan praktek dalam teori. Lebih banyak menggunakan
teknik ini dalam pengaturan yang berbeda akan meningkatkan ketahanan mereka dan memperluas dialog TMT tentang pemangku kepentingan.
Sebuah agenda melanjutkan proyek penelitian mungkin juga menyelidiki apakah budaya nasional memiliki dampak pada permukaan, penataan,
menganalisis dan berdebat pemangku kepentingan, dan apakah teknik ini dapat memainkan peran fi kan lebih signifikan dalam melengkapi dan
menjadi lebih tertanam dalam proses strategi lainnya e misalnya, peran potensial mereka dalam mengembangkan keunggulan kompetitif dapat
berkontribusi terhadap kepentingan penelitian dalam stakeholder, dan dampaknya terhadap kinerja fi rm ( Coff, 1999; Greenley dan Foxall, 1997;
Hillman dan Keim, 2001; Ogden dan Watson, 1999; Preston dan Sapienza, 1990 ). Penelitian lebih lanjut ke dalam apakah publik atau tidak-untuk-pro
organisasi fi t mendapatkan manfaat yang berbeda atau membutuhkan fokus yang berbeda dari perusahaan-perusahaan sektor swasta akan
menambah nilai lebih lanjut untuk literatur pemangku kepentingan. pengalaman saat ini menunjukkan bahwa, sebagai organisasi menjadi lebih sadar
akan kebutuhan untuk mengembangkan tanggung jawab sosial perusahaan dan untuk merespon kerangka peraturan, jumlah pemangku kepentingan
mereka cenderung meningkat, meningkatkan kompleksitas manajemen pemangku kepentingan lebih jauh. Jadi memperhatikan manajemen strategis
dari para pemangku kepentingan kemungkinan akan menjadi semakin penting.

sebagai organisasi mengembangkan tanggung jawab sosial perusahaan dan merespon dengan kerangka

kerja yang lebih peraturan, nomor pemangku kepentingan mereka akan meningkat

. Jadi menghadiri untuk manajemen strategis (mereka) akan menjadi semakin

penting.

194 Manajemen Strategis Stakeholders: Teori dan Praktek

 salinan pribadi penulis

Ucapan Terima Kasih

Para penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada Editor-in-Chief, Charles Baden-Fuller, dan peninjau anonim jurnal
untuk dorongan mereka dan komentar yang berharga, dan rekan mereka John Bryson atas bantuannya dalam di uencing fl
dan mengasah pemikiran mereka.

Referensi
Bryson, JM, Cunningham, GL, Lokkesmoe, KJ 2002. Apa yang harus dilakukan ketika stakeholder penting: kasus
rumusan masalah bagi orang-orang proyek Afrika Amerika dari Hennepin county, Minnesota. Administrasi Publik 62, 568 e 584.

Bryson, JM, 1995. Perencanaan Strategis untuk Publik dan nirlaba Organisasi. Jossey-Bass, San Francisco. Bryson, JM, 2004a. Apa yang harus
dilakukan ketika stakeholder penting: pemangku kepentingan identifikasi dan analisis teknik.
Manajemen Publik 6, 21 e 53.
Bryson, JM, 2004b. Perencanaan Strategis untuk Publik dan nirlaba organisasi t fi, 3rd ed. Jossey-Bass, San
Francisco.
Carroll, AB, 1989. Bisnis dan Masyarakat: Etika dan Manajemen Stakeholder. Selatan-Barat Publishing,
Cincinatti.
Coff, RW, 1999. Ketika keunggulan kompetitif tidak menyebabkan kinerja: tampilan berbasis sumber daya dan
daya tawar stakeholder. Organisasi Sains 10, 119 e 131.
Cross, R., Prusak, L., 2002. Orang-orang yang membuat organisasi pergi-atau berhenti. ulasan Bisnis Harvard
105 e 112.
Cummings, JL, Doh, JP, 2000. Mengidentifikasi yang penting: pemain kunci pemetaan di beberapa lingkungan.
California Management Review 42, 83 e 104.
Cyert, RM, Maret, JG, 1963. Perilaku Teori Firm. Prentice-Hall, Engelwood Cliffs, NJ
43 p.
Donaldson, T., Preston, LE, 1995. Teori pemangku kepentingan korporasi: konsep, bukti dan impli-
kation. Academy of Management Review 20, 65 e 91.
Eden, C., Ackermann, F., 1998. Membuat Strategi: The Journey of Manajemen Strategis. Sage, London. Eden, C., Huxham, C.,
1996. Penelitian tindakan untuk studi organisasi. Dalam: Clegg, S., Hardy, C.,
Nord, WR (Eds.), Handbook of Studies Organisasi. Sage, London, pp. 526 e 542.
Eden, C., Huxham, C., 2006. organisasi Meneliti menggunakan penelitian tindakan. Dalam: Nord, WR, AX (Ed.)
buku Studi Organisasi. Sage, Beverly Hills, pp. 388 e 408.
Eden, C., 1996. pemangku kepentingan / strategi kolaborator lokakarya e kasus Irlandia Utara. Dalam: Huxham, C.
(Ed.), Membuat Kolaborasi Keuntungan. Sage, London.
Eisenhardt, KM, Graebner, ME, 2007. Teori bangunan dari kasus: peluang dan tantangan. Akademi
Manajemen Journal 50, 25 e 32.
Finn, C., 1996. Memanfaatkan strategi pemangku kepentingan untuk kolaborasi positif. Dalam: Huxham, C., Membuat kumpulkan (Ed.)

Keuntungan laborative. Sage, London, pp. 152 e 164.

Freeman, RE, McVea, J., 2001. Pendekatan stakeholder untuk manajemen strategis. Dalam: Hitt, M., Harrison, J.,
Freeman, RE (Eds.), Handbook Manajemen Strategis. Blackwell Publishing, Oxford, pp. 189 e 207,
204.
Freeman, RE, Reed, DL, 1983. Pemegang Saham dan pemegang saham: perspektif baru tentang tata kelola perusahaan.
California Management Review 25, 88 e 106.
Freeman, RE, 1984. Manajemen Strategis: Pendekatan Stakeholder. Pitman Publishing, Marsh lapangan, Mass.
60 p.
Frooman, J., 1999. Stakeholder dalam strategi memengaruhi. Academy of Management Review 24, 193, pp. 191 e 205. Galaskiewicz, J.,
Wasserman, S. (Eds.), 1994. Kemajuan dalam Social Network Analysis: Penelitian di The Sosial dan
Ilmu Perilaku. Sage, Thousand Oaks, CA, pp. Xi e xvii.
Glaser, BG, Strauss, AL, 1967. Penemuan Teori Beralas. Aldine, Chicago, p. 61, 111. Greenley, GE, Foxall, GR, 1997. orientasi
pemangku kepentingan Beberapa di perusahaan Inggris dan implikasinya bagi
kinerja perusahaan. Jurnal Studi Manajemen 34, 259 e 284.
Harrigan, KR, 1983. Metodologi penelitian untuk kontingensi pendekatan untuk strategi bisnis. Akademi
Manajemen Ulasan 8, 398 e 405.
Hillman, AJ, Keim, GD, 2001. nilai pemegang saham, manajemen pemangku kepentingan, dan isu-isu sosial: apa
Intinya. Manajemen Strategis Journal 22, 125 e 139.

Long Range Perencanaan, vol 44 2011 195

 salinan pribadi penulis

Jawahar, IM, McLaughlin, GL, 2001. Menuju teori stakeholder deskriptif: siklus kehidupan organisasi
pendekatan. Academy of Management Review 26, 397 e 414.
Krackhardt, D., Hanson, J., 1993. Informal jaringan: perusahaan di balik grafik. ulasan Bisnis Harvard
104 e 111.
Lewin, K., 1951. Teori Bidang Ilmu Sosial: Terpilih Papers Teoritis. Harper & Row, New York. 169 p. Maclean, M., Harvey, C.,
Press, J., 2006. Elit Bisnis dan Corporate Governance di Perancis dan Inggris.
Palgrave Macmillan.
Mitchell, RK, Agle, BR, Wood, DJ, 1997. Menuju teori pemangku kepentingan identifikasi dan arti-penting: de-
fi ning prinsip siapa dan apa yang benar-benar penting. Academy of Management Review 22, p. 854, 865. Noria, R., 1992. Apakah perspektif
jaringan cara yang berguna untuk mempelajari organisasi? Dalam: Nohria, R., Eccles, RC
(. Eds), Jaringan dan Organisasi: Formulir Struktur dan Tindakan. Harvard Business School Press, Boston, pp. 1 e 22.

Nutt, PC, Backoff, R., 1992. Manajemen Strategis Umum dan Organisasi Sektor Ketiga. Jossey-Bass,
San Fransisco.
Ogden, S., Watson, R., 1999. Kinerja perusahaan dan manajemen pemangku kepentingan: menyeimbangkan pemegang saham
dan kepentingan pelanggan di Inggris diprivatisasi industri air. Academy of Management Journal 42, 526 e 536.

Porter, ME, 1980. Kompetitif Strategi: Teknik untuk Menganalisis Industri dan Pesaing. Kebebasan media,
New York.
Preston, LE, Sapienza, HJ, 1990. manajemen Stakeholder dan kinerja perusahaan. The Journal of
Perilaku Ekonomi 19, 361 e 375.
Rowley, TJ, 1997. Bergerak di luar hubungan diad: teori jaringan stakeholder dalam pengaruh-pengaruh. Academy of Man-
agement Ulasan 22, 887 e 910.
Schelling, TC, 1960. Strategi Con fl ik. Oxford University Press, London.
Susman, G., Evered, R., 1978. Penilaian terhadap ilmiah manfaat penelitian tindakan. Ilmu Administrasi
Kuartalan 23, 582 e 603.
Tran lapangan, D., Starkey, K., 1998. Sifat, organisasi sosial dan promosi penelitian manajemen:
terhadap kebijakan. British Journal of Management 9, 341 e 353.
Tsoukas, H., 1989. Validitas penjelasan penelitian idiographic. Academy of Management Review 14,
551 e 561.
Wolfe, R., Putler, D., 2002. Seberapa ketat ikatan yang mengikat kelompok pemangku kepentingan? Organisasi Sains 13, 65.

biografi
Fran Ackermann adalah Guru Besar Ilmu Manajemen Strategi dan di Strathclyde Business School dan Profesor tambahan di University of Western
Australia. Dia meneliti minat berkisar dari pengelolaan 'berantakan' masalah kompleks untuk mempertimbangkan bagaimana proses pembuatan
strategi dapat hadir untuk kedua kekakuan dan relevansi, serta mengakui pertimbangan stakeholder. Dia memiliki hubungan yang kuat dengan industri
dan tidak-untuk-pro organisasi t fi, setelah bekerja dengan manajemen menengah dan senior dari lebih dari 100 organisasi di Eropa dan Amerika
Utara. Dia telah menerbitkan secara luas, termasuk tiga buku dan lebih dari 100 artikel wasit. Departemen Ilmu Manajemen, Strathclyde Business
School, 40 George Street, Glasgow. Tel: þ 44 141 548 3610, fax: þ 44 141 553 6686

surel fran.ackermann@strath.ac.uk
Colin Eden adalah Guru Besar Ilmu Manajemen dan Manajemen Strategis di Strathclyde Business School di Glasgow, Skotlandia. Dia adalah
seorang peneliti operasional dengan latar belakang, namun kegiatan penelitian baru-baru ini dan publikasi telah difokuskan pada kognisi
manajerial dan organisasi, sifat penelitian tindakan, manajemen strategis, dan memahami implikasi praktis dari pandangan berbasis sumber
daya. Dia telah menerbitkan sembilan buku dan lebih dari 180 artikel di medan ilmu manajemen, manajemen dan manajemen proyek. Departemen
Ilmu Manajemen, Strathclyde Business School, 199 Cathedral Street, Glasgow. Tel: þ 44 141 533 6155,

surel colin.eden@strath.ac.uk

196 Manajemen Strategis Stakeholders: Teori dan Praktek

Lihat publikasi
statistik publikasi
statistik Lihat