ETIKA BISNIS

Pendekatan Manajemen Pemangku Kepentingan dan Masalah

Joseph W. Weiss

3.1 Mengapa Menggunakan Pendekatan Manajemen Pemangku Kepentingan untuk Etika Bisnis?

 Sebagai respons atas pertumbuhan dan kompleksitas perusahaan kontemporer dan

kebutuhan untuk memahami bagaimana mereka beroperasi dengan pemangku
kepentingan dan pemegang saham mereka.
 Memungkinkan perusahaan untuk berkinerja lebih baik di pasar karena perusahaan harus
memperlakukan semua konstituensi mereka secara adil dan diterapkan dengan cara yang
menggunakan prinsip-prinsip etika (keadilan, utilitarianisme, hak, dan universalisme) kepada
para pemangku kepentingan individu dan interaksinya satu sama lain dan perusahaan.
 Tidak hanya bersifat teoretis saja, namun dapat digunakan sebagai metode praktis untuk
menganalisis bagaimana perusahaan menangani pemangku kepentingan mereka. "Analisis
pemangku kepentingan" merupakan bagian dari manajemen pemangku kepentingan untuk
mengidentifikasi strategi, tindakan, dan hasil kebijakan perusahaan dalam manajemen karyawan,
pesaing, media, pengadilan, dan pemegang saham. "Manajemen isu" merupakan salah satu set
metode untuk mengidentifikasi dan mengelola pemangku kepentingan.
 Dasar pendekatannya adalah keharusan etis yang mengamanatkan bahwa bisnis dalam
hubungan kepentingan dengan pemegang saham:
- bertindak demi kepentingan terbaik dan untuk kepentingan pelanggan, karyawan,
pemasok, dan pemegang saham mereka; dan
- menghormati dan memenuhi hak-hak pemangku kepentingan ini.

Kritik & tanggapan teori stake holder : tidak usah ditampilkan di PPT. Cukup diketahui saja kalau
ada yang nanya.

 Dimensi etis dari teori pemangku kepentingan didasarkan pada pandangan bahwa :
- maksimalisasi laba dibatasi oleh keadilan, dan yang memperhatikan hak individu
harus diperluas ke semua konstituensi yang memiliki kepentingan dalam bisnis,
dan
- bahwa organisasi tidak hanya bersifat "ekonomi", tetapi juga dapat bertindak dengan
cara yang bertanggung jawab secara sosial.
 Untuk tujuan ini, perusahaan harus bertindak dengan cara yang bertanggung jawab secara
sosial, tidak hanya karena itu adalah "hal yang benar untuk dilakukan," tetapi juga untuk
memastikan legitimasi mereka.

Note untuk pemateri pribadi :

- legitimate (sah, legal dan diakui) oleh banyak pihak yg berkepentingan.

3.2 Penetapan Teori Stakeholder dan Pendekatan Manajemen Stakeholder (Definisi)

 Teori pemangku kepentingan : menurut R. Edward Freeman adalah : Revitalisasi konsep

kapitalisme manajerial; dengan mengganti gagasan bahwa :
manajer memiliki tugas untuk pemegang saham,
dengan konsep bahwa :
 manajer memiliki hubungan kepercayaan dan kepentingan bersama dengan pemangku
kepentingan.”
 Sebagai objek penelitian : merupakan serangkaian gagasan bersama yang dapat melayani
berbagai tujuan dalam berbagai disiplin ilmu dan menjawab berbagai pertanyaan.
 Dasar teori instrumental : "serangkaian dari prinsip-prinsip etika (kepercayaan, kepercayaan,
dan kerja sama) dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang signifikan."
 Tujuan teori : secara ideal adalah untuk mencapai hasil kolaborasi "win-win". “Win-win” berarti
membuat keputusan moral yang menguntungkan kebaikan bersama semua konstituensi dalam
batasan keadilan, keadilan, dan kepentingan ekonomi.
 Stakeholder adalah kelompok-kelompok yang memiliki saham atau mengklaim pada
perusahaan. Disini termasuk pemasok, pelanggan, karyawan, pemegang saham, dan komunitas
lokal, serta manajemen dalam perannya sebagai agen untuk kelompok-kelompok ini.
 Stakeholder adalah “setiap individu atau kelompok yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi
oleh tindakan, keputusan, kebijakan, praktik, atau tujuan organisasi tersebut.”
 Stakeholder utama suatu perusahaan meliputi pemilik, pelanggan, karyawan, dan pemasoknya.
Yang juga sangat penting bagi kelangsungan hidup perusahaan adalah para pemegang saham
dan dewan direksinya. CEO dan eksekutif tingkat atas lainnya dapat menjadi pemangku
kepentingan, tetapi dalam analisis pemangku kepentingan mereka umumnya dianggap sebagai
aktor dan perwakilan perusahaan.
 Stakeholder sekunder mencakup semua kelompok yang berkepentingan lainnya, seperti media,
konsumen, pelobi, pengadilan, pemerintah, pesaing, masyarakat, dan masyarakat.
 Stake adalah kepentingan, saham, atau klaim apa pun yang dimiliki suatu kelompok atau individu
dalam hasil kebijakan, prosedur, atau tindakan korporasi terhadap orang lain.

3.3 Bagaimana Mengeksekusi Analisis Pemangku Kepentingan

 Sebagai bagian dari pendekatan pemangku kepentingan umum, analisis pemangku

kepentingan adalah metode untuk membantu memahami hubungan antara organisasi dan
kelompok yang harus berinteraksi dengannya. Setiap situasi berbeda dan oleh karena itu
memerlukan peta untuk memandu strategi bagi organisasi yang berurusan dengan kelompok,
 Kerangka kerja ini memungkinkan Anda untuk melihat "gambaran besar" dari transaksi korporat
yang kompleks, dan menerapkan alasan dan prinsip etika ketika menganalisis strategi yang
digunakan oleh manajer dan pemangku kepentingan yang berbeda.
 Analisis pemangku kepentingan adalah serangkaian langkah yang ditujukan untuk tugas-tugas
berikut:
1. Memetakan hubungan pemangku kepentingan.
 Quick Analysis :
Siapa para pihak, tingkat pengaruh dan dipengaruhi, siapa pic.
 Deep Analysis :
Asumsi oleh strategi, variable lingkungan yg berpengaruh, beserta dampaknya, dan
bagaimana membuat skor/rating untuk setiap stakeholder
2. Memetakan koalisi pemangku kepentingan.
 Menentukan dan memetakan koalisi yang terbentuk secara actual dan potensial,
untuk mengantisipasi dan merancang respons strategis terhadap koalisi-koalisi yang
ada sebelum dan setelah terbentuk..
3. Menilai sifat tanggung jawab masing-masing pemangku kepentingan.
 Mengidentifikasi sifat dari kepentingan dan tanggung jawab masing-masing pemangku
kepentingan dalam situasi tertentu. Sifat & tanggung jawab tsb diantaranya terkait
ekonomi, legalitas, etika, dan kesukarelaan.
4. Menilai sifat kekuatan masing-masing pemangku kepentingan.
 Menakar tingkat kepentingan, pertaruhan untuk sebuah keuntungan dsb.
  8 jenis kekuatan yg ditakar a.l. : 1.Suara; 2.Politik; 3.Ekonomi; 4. Teknologi; 5.Hukum;
6.Lingkungan; 7.Budaya; 8.Kekuasaan atas individu dan massa/kelompok.
 Kekuasaan/kekuatan dan pengaruh ini bersifat dua arah terhadap perusahaan.
5. Membangun kerangka tanggung jawab moral dan kepentingan pemangku kepentingan.
 Mengidentifikasi kewajiban moral yang dimiliki perusahaan kepada masing-masing
pemangku kepentingan.
6. Kembangkan strategi dan taktik khusus.
 Menguraikan strategi dan taktik spesifik yang ingin digunakan dengan masing-masing
pemangku kepentingan.
 Tipologi diagnostic dibuatkan dalam bentuk diagram koordinat dengan 2 sumbu yakni
: potensi kerjasama dan potensi ancaman. Sehingga terdapat 4 tipologi.
 Type 1 : Supportive; Strategy : Involve. (HC, LT)
 Type 2 : Marginal; Strategy : Monitor. (LC, LT)
 Type 3 : Non-Supportive; Strategy : Defend. (LC, HT)
 Type 4 : Mixed-Blessing; Strategy : Collaborate. (HC, HT)
7. Monitor koalisi yang bergeser.
 Memantau evolusi masalah dan tindakan para pemangku kepentingan.

Gambar untuk menjelaskan langkah 1-2

Gambar untuk menjelaskan langkah 3-5

Gambar untuk menjelaskan langkah 6-7

 Ringkasan Analisis Pemangku Kepentingan :

- Analisis pemangku kepentingan memberikan dasar yang rasional dan sistematis
untuk memahami masalah dan “etika dalam tindakan” yang terlibat dalam hubungan
kompleks antara organisasi, para pemimpinnya, dan konstituen.
- Ini membantu pengambil keputusan menyusun sesi perencanaan strategis dan
memutuskan bagaimana memenuhi kewajiban moral semua pemangku kepentingan.
- Sejauh mana strategi dan hasil yang dihasilkan bersifat moral dan efektif untuk suatu
perusahaan dan para pemangku kepentingannya tergantung pada banyak faktor,
termasuk nilai-nilai pemimpin perusahaan, kekuatan para pemangku kepentingan,
legitimasi tindakan, penggunaan sumber daya yang tersedia, dan urgensi lingkungan
yang berubah.

Metode Negosiasi : ada di cetakan kelima tapi gakada di cetakan ke 2 yg kita bahas. Boleh
dipelajari siapa tahu ada yang bertanya, kita sudah siap.
3.4 Pendekatan Manajemen Pemangku Kepentingan: Menggunakan Prinsip Etis dan Penalaran

 Pendekatan ini mensyaratkan para pemangku kepentingan utama untuk mendefinisikan dan
memenuhi kewajiban etis mereka kepada konstituen yang terkena dampak.
 Prinsip-prinsip etika dan penalaran yang digunakan dalam pendekatan pemangku
kepentingan. Diantaranya sbb : (1) prinsip kebaikan bersama, (2) hak, (3) keadilan, (4)
utilitarianisme, (5) relativisme, dan (6) universalisme, yang kesemuanya dapat diterapkan
pada sistem, kebijakan, dan motif individu, kelompok, dan organisasi.

Note untuk pemateri pribadi :

- Utilitarianisme :doktrin bahwa tindakan itu benar jika berguna untuk kepentingan mayoritas
- Relativisme :doktrin bahwa pengetahuan, kebenaran dan moralitas ada dalam kaitannya
dengan budaya, masyarakat, atau konteks historis dan tidak absolute.
- Universalisme :atau kesemestaan adalah istilah yang mengacu terhadap kerangka2
kefilsafatan mengenai alam semesta. Dalam perspektif moral adalah posisi meta-etika bahwa
beberapa system etika, atau sebuah etika universal, berlaku secara universal, tanpa
memandang budaya, ras, seks, agama, kebangsaan, orientasi seks atau factor pembeda
lainnya.
- Penalaran : proses berpikir yang sistematis untuk memperoleh kesimpulan/pengetahuan
dalam sejumlah konsep dan pengertian.

3.6 Tanggung Jawab Moral dari Profesional Area Lintas Fungsional

 Salah satu tujuan dari analisis pemangku kepentingan adalah untuk mendorong dan
mempersiapkan manajer organisasi untuk mengartikulasikan tanggung jawab moral
mereka sendiri, serta tanggung jawab perusahaan dan profesi mereka, ke arah konstituensi
mereka yang berbeda.
 Analisis pemangku kepentingan memusatkan perhatian perusahaan dan proses pengambilan
keputusan moral pada peristiwa eksternal. Namun, pendekatan manajemen pemangku
kepentingan juga berlaku secara internal, terutama untuk manajer individu di bidang
fungsional tradisional. Para manajer ini dapat dilihat sebagai saluran di mana para pemangku
kepentingan eksternal lainnya dipengaruhi.
 Bidang fungsional dan ahli meliputi pemasaran, penelitian dan pengembangan (R&D),
manufaktur, hubungan masyarakat (PR), manajemen sumber daya manusia, dan akuntansi dan
keuangan. Memahami peran manajerial ini dari perspektif pemangku kepentingan membantu
untuk memperjelas tekanan dan tanggung jawab moral dari posisi pekerjaan ini.

Note untuk pemateri pribadi :

- Pelajari setiap fungsi dan contoh dilemma moral yg harus dihadapi dan act plannya.

Ringkasan Tanggung Jawab Moral Manajerial :

 Manajer area ahli dan fungsional dihadapkan dengan keseimbangan tujuan laba operasional
dengan kewajiban moral perusahaan terhadap para pemangku kepentingan.
 Menggunakan analisis pemangku kepentingan adalah langkah menuju mengklarifikasi masalah
yang terlibat dalam menyelesaikan dilema etika.

3.7 Manajemen Masalah, Mengintegrasikan Kerangka Kerja Pemangku Kepentingan

 Metode manajemen masalah melengkapi pendekatan manajemen pemangku kepentingan.

Mengidentifikasi dan menganalisis masalah-masalah utama akan lebih bermanfaat sebelum
melakukan analisis pemangku kepentingan.
 Teresa Yancey Crane, pendiri Dewan Manajemen Masalah :
 Masalah adalah kesenjangan antara tindakan perusahan dan harapan pemangku kepentingan.
Manajemen masalah merupakan proses yang digunakan untuk menutup kesenjangan itu.
 Manajemen masalah juga merupakan proses formal yang digunakan untuk mengantisipasi
dan mengambil tindakan yang sesuai untuk merespons tren, kekhawatiran, atau masalah
yang muncul yang dapat memengaruhi organisasi dan pemangku kepentingannya.
 Manajemen masalah adalah sebuah komitmen jangka panjang yang murni dan etis oleh
organisasi untuk standar tanggung jawab perusahaan dua arah yang inklusif terhadap pemangku
kepentingan.
 Manajemen masalah melibatkan konektivitas dengan, alih-alih mengendalikan, orang lain.
 Manajer masalah membantu mengidentifikasi dan menutup kesenjangan antara harapan,
kinerja, komunikasi, dan akuntabilitas.
 Manajemen masalah memadukan 'banyak wajah' di dalam entitas menjadi 'satu suara'. Seperti
halnya masalah itu sendiri, prosesnya multi-faceted dan ditingkatkan dengan fasilitasi strategis
dan integrasi berbagai sudut pandang dan keterampilan.
 Keterkaitan atau benang merah antara Manajemen Stakeholder dan Manajemen Isu :
- Untuk banyak kesulitan sosial, pemangku kepentingan dan masalah mewakili dua sisi
yang saling melengkapi dari koin yang sama. Para pemangku kepentingan cenderung
mengorganisir isu-isu “panas”, dan isu-isu biasanya terkait dengan kelompok-kelompok
pemangku kepentingan vokal tertentu.
- Menerapkan pendekatan pemangku kepentingan dan isu-isu manajemen seharusnya
tidak bersifat mekanis. Kreativitas moral dan objektivitas membantu. Prosesnya
dimulai dengan menganalisis dan kemudian menyusun masalah mana yang paling
mendesak dan memiliki (atau mungkin memiliki) dampak terbesar pada organisasi. Pada
titik ini,kita dapat mulai bertanya siapa yang terlibat dalam memulai atau mengatasi
masalah tersebut.
- Tujuan utama dalam menganalisis dan mengelola masalah dan pemangku kepentingan
secara efektif adalah untuk menciptakan lingkungan yang memungkinkan orang
berkinerja tinggi untuk mencapai hasil yang produktif dan etis.
 Dimensi Moral Manajemen Stakeholder dan Isu :
- Penalaran dan perilaku etis adalah bagian penting dari pengelolaan pemangku
kepentingan dan masalah karena etika adalah energi yang memotivasi orang untuk
menanggapi masalah. Ketika motif etis tidak ada dalam pemikiran dan perasaan para
pemimpin dan profesional, kegiatan yang terjadi dapat merugikan semua pemangku
kepentingan. Metode ini digunakan untuk mendeteksi dan mencegah tindakan tidak
etis dan illegal.
- Perusahaan menghadapi masalah setiap hari. Beberapa masalah menyebabkan
konsekuensi yang sangat serius*. Pendekatan MSI digunakan untuk mengidentifikasi
dan mengubah masalah demi kebaikan organisasi dan untuk kebaikan bersama
dan public.

* produk cacat, penipuan financial, efek samping yang fatal dari obat2an, tumpahan minyak,
hilangnya jutaan nyawa akibat efek tembakau, kekerasan dengan senjata api, pencurian dana
pension dsb.

 Jenis Kerangka Kerja Manajemen Masalah

- Dua kerangka kerja masalah umum untuk memetakan dan mengelola masalah sebelum
dan sesudah mereka berkembang atau meletus menjadi krisis : 6-Langkah Proses
Manajemen Isu dan 7-Tahap Perkembangan Isu.
- Salah satu atau keduanya dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan menganalisis
masalah utama (krisis atau peluang potensial) untuk suatu organisasi.

6-LANGKAH PROSES MANAJEMEN ISU

 Kerangka kerja sederhana yang dapat digunakan organisasi untuk :
  Mengantisipasi dan memikirkan masalah-masalah untuk mencegah krisis
dengan mengidentifikasi, melacak, dan mengembangkan respons terhadap
masalah.
 Merencanakan dan mengelola masalah yang mungkin telah dan akan terjadi
sehingga mempengaruhi suatu organisasi. Analisis pemangku kepentingan
dapat digunakan di titik mana pun dalam model ini.

 6-Langkah proses manajemen isu:

1. Pemindaian lingkungan dan identifikasi masalah.
- menemukan dalam organisasi dan / atau lingkungan yang menawarkan
petunjuk tentang masalah.
- memeriksa masalah dan dampaknya terhadap organisasi dan
pemangku kepentingan lainnya sebelum dan setelah muncul masalah.
2. Analisis masalah.
- Bagaimana organisasi terlibat untuk menangani masalah.
3. Peringkat dan prioritas masalah.
4. Resolusi dan strategi masalah.
5. Tanggapan respons dan implementasi.
6. Evaluasi masalah dan pemantauan.
 Tujuan dari manajemen isu :
 “Tujuan dari manajemen isu adalah untuk membuat organisasi yang cerdas,
proaktif, dan bahkan lebih dihormati. Organisasi semacam ini adalah
organisasi yang memahami dan merespons para pemangku kepentingan
dan pemangku kepentingannya.” – Heath -.
 Karakter/sifat kerangka kerja diatas (kelebihan dan kekurangan) :
 Model umum untuk manajemen masalah, dan tidak spesifik untuk organisasi.
 Paling mudah dan paling tepat untuk perusahaan atau kelompok yang
memindai lingkungan untuk masalah yang dapat berdampak pada bisnis dan
lingkungan internal mereka.
 Pengamat pihak ketiga juga bisa menggunakan pendekatan ini untuk
menggambarkan bagaimana perusahaan bertindak dalam retrospeksi atau
bisa bertindak di masa depan.
  Cenderung digunakan oleh analis, manajer dan cendekiawan yang
mempelajari isu-isu yang memiliki tanda-tanda peringatan yang, jika
perhatian diberikan kepada mereka, dapat mencegah meningkatnya
masalah. Memungkinkan mereka untuk memberi saran kepada manajer dan
direktur tingkat atas di perusahaan mengenai tindakan pencegahan yang
harus diambil untuk menghindari konsekuensi ilegal dan tidak etis dari suatu
masalah.
 Tidak akan cocok untuk memeriksa bagaimana suatu masalah berkembang
dari waktu ke waktu, atau untuk menganalisis tanda-tanda atau gejala pra
krisis dari suatu peristiwa.

7- FASE PROSES PENGEMBANGAN ISU

 Masalah diyakini dan telah diamati mengikuti siklus hidup perkembangan.

Tampilan berbeda muncul pada setiap tahap, fase, dan waktu dalam siklus tersebut.
Seluruh siklus diperkirakan memakan waktu delapan tahun. Namun dengan
munculnya penggunaan Internet, media sosial, dan perangkat seluler, rentang waktu
ini kemungkinan akan lebih singkat. - Thomas Marx –

 7-Fase pengembangan isu:

1. Kebutuhan yang dirasakan muncul (dari kelompok, event dsb.).
2. Liputan media berkembang (perhatian public, di berbagai channel).
3. Kelompok kepentingan* mendapatkan momentum dan tumbuh.
4. Kebijakan diadopsi oleh yurisdiksi politik terkemuka (kota, propinsi,
kabupaten).
5. Pemerintah federal memberikan perhatian pada masalah ini (dengar
pendapat dan penelitian).
6. Masalah dan kebijakan berkembang menjadi undang-undang dan peraturan.
7. Masalah dan kebijakan memasuki litigasi (proses pengadilan untuk
pelanggaran).
 Metode dan pendekatan ini dapat digunakan untuk :
 Mengidentifikasi kelompok-kelompok dan individu-individu yang
memindahkan masalah dari satu fase ke fase lain dan yang membantu
mengubah sifat suatu masalah. Biasanya kelompok pemangku
kepentingan yang berbeda mendefinisikan kembali isu-isu karena para
pemilih ini bersaing satu sama lain, menggunakan sumber-sumber kekuatan
yang berbeda, seperti yang dibahas sebelumnya.
 Mengidentifikasi dan mengikuti isu-isu publik yang belum tentu berasal
dari perusahaan, dan dapat diterapkan pada masalah seperti mengemudi
dalam keadaan mabuk, obesitas, pemanasan global, dan bahkan untuk
bencana alam.
 Kerangka masalah dan analisis pemangku kepentingan dapat membantu
mengidentifikasi efektivitas organisasi publik dan swasta dalam
mendeteksi dan merespons peristiwa yang mengakibatkan krisis. Kadang-
kadang setelah peristiwa bencana dapat mengakibatkan krisis yang lebih
besar daripada peristiwa pencetus itu sendiri.
 Karakter/sifat kerangka kerja diatas:
 Lebih spesifik dan berfokus pada evolusi masalah dari awal hingga
penyelesaian.
 Minat dan tindakan para pemangku kepentingan dapat bersifat memindahkan
atau menghambat perkembangan suatu masalah. Untuk memahami bagaimana
suatu masalah berkembang atau tidak dapat berkembang, adalah memahami
bagaimana kekuasaan bekerja dalam sistem politik di mana kekuatan pasar dan
non-pasar menekan etika dan nilai-nilai pemegang saham dan pemangku
kepentingan.

Note untuk pemateri pribadi :

- *Kelompok kepentingan atau kelompok advokasi atau kelompok lobi adalah suatu
perkumpulan yang bertujuan untuk memengaruhi keputusan politik, mencoba untuk
meyakinkan para pejabat publik untuk bertindak sesuai dengan suara atau kepentingan
anggota kelompoknya.Wikipedia
- Contoh konkret : Asal-usul sabuk pengaman

3.8 Mengelola Krisis

 Metode manajemen krisis berevolusi dari studi tentang bagaimana perusahaan dan pemimpin
merespons (dan seharusnya merespons) terhadap krisis. Menggunakan metode manajemen
krisis dengan metode manajemen pemangku kepentingan sangat penting untuk memahami dan
mungkin mencegah kegagalan di masa depan karena krisis terus terjadi.
 Krisis adalah "titik balik untuk lebih baik atau lebih buruk," "momen yang menentukan" atau
"waktu yang penting," atau "situasi yang telah mencapai fase kritis." Manajemen krisis "adalah
seni menghilangkan banyak risiko dan ketidakpastian untuk memungkinkan Anda mencapai
kendali lebih besar atas nasib Anda.” – Steven Fink –
 Krisis, dari sudut pandang korporasi, dapat memburuk jika situasi meningkat dalam
intensitas, berada di bawah pengawasan pemerintah yang lebih dekat, mengganggu normal
operasi, membahayakan citra positif perusahaan atau pejabatnya, atau merusak laba
perusahaan. Perubahan menjadi lebih buruk juga dapat terjadi jika salah satu pemangku
kepentingan perusahaan dirugikan secara serius atau jika lingkungannya rusak.
 Dua pendekatan sebagai cara organisasi untuk dapat merespons krisis : 4-Tahap Manajemen
Krisis dan 5-Fase Respon Sosial Perusahaan.

4-TAHAP MANAJEMEN KRISIS

 Empat tahap manajemen krisis :
1. Prodromal (pra-krisis)
 - Tahap peringatan. Jika tahap ini tidak dikenali atau tidak benar-benar
terjadi, tahap kedua (krisis akut) dapat menyerbu masuk, membutuhkan
pengendalian kerusakan.
- Petunjuk dalam tahap prodromal harus diperhatikan dengan cermat. Para
pihak yang saling menyalahkan, ketika jenis sikap dan nilai-nilai
bertabrakan di dalam dan di antara perusahaan dan kelompok kerja,
harus dianggap serius dan berpotensi membawa krisis.
2. Akut
- Kerusakan telah terjadi. Intinya di sini adalah mengendalikan sebanyak
mungkin kerusakan. Ini seringkali merupakan tahapan yang terpendek.
3. Kronis
- Fase pembersihan. Ini adalah periode pemulihan, analisis diri, keraguan
diri, dan penyembuhan. Investigasi, audit, dan wawancara kongres terjadi
selama tahap ini, yang dapat bertahan tanpa batas waktu. (Fink).
- Perusahaan -yang tidak memiliki rencana manajemen krisis- tetap pada
tahap ini dua setengah kali lebih lama daripada perusahaan yang
melakukannya. (Laporan survei terhadap CEO Fortune 500).
4. Resolusi konflik
- Adalah tujuan manajemen krisis. Pertanyaan kunci di sini adalah: Apa
yang dapat dan harus dilakukan oleh pemimpin organisasi untuk
mempercepat fase ini dan menyelesaikan krisis sekali dan untuk
selamanya?

 Diperlukan penilaian dan observasi untuk mengelola tahapan-tahapan ini. Dan tidak
semua CEO dan pemimpin organisasi merespons krisis yang sama. Banyaknya
factor yang harus dipertimbangkan dan dinamika permasalahan yang tidak
terprediks, membuat tidak semua CEO mampu meresponnya dengan baik. Beberapa
bahkan memilih berakhir dengan mengundurkan diri.

5-FASE RESPON SOSIAL PERUSAHAAN

 Model manajemen krisis klasik yang dikembangkan oleh - Archie Carrol -l
menyarankan jenis mode respons CEO yang berbeda dalam lima fase respons
sosial perusahaan terhadap krisis yang terkait dengan krisis produk. Model ini
menggambarkan bagaimana perusahaan, dan banyak yang terus, benar-benar
merespons krisis secara serius.
 Lima fase respon social perusahaan terhadap krisis :
1. Reaksi
- Fase pertama ketika krisis telah terjadi. Manajemen tidak memiliki
informasi lengkap dan waktu untuk menganalisis acara secara
menyeluruh. Diperlukan reaksi publik untuk menanggapi tuduhan.
- Tahap ini penting bagi perusahaan, karena publik, media, dan para
pemangku kepentingan yang terlibat melihat untuk pertama kalinya siapa
 yang diseleksi perusahaan sebagai juru bicaranya, bagaimana
perusahaan merespons, dan apa pesannya.

2. Pertahanan
- Pertahanan, menandakan bahwa perusahaan kewalahan oleh perhatian
publik. Gambar perusahaan dipertaruhkan. Tahap ini biasanya
melibatkan recoiling perusahaan di bawah tekanan media. Tetapi ini tidak
selalu harus berupa situasi negatif atau reaktif.
3. ~Wawasan~
- Waktu yang paling menyakitkan bagi perusahaan dalam kontroversi.
Taruhannya besar. Keberadaan perusahaan dapat dipertanyakan.
Perusahaan harus memahami situasi dalam keadaan yang telah
dihasilkan secara eksternal.
- Selama tahap ini, eksekutif menyadari dan mengkonfirmasi dari bukti
apakah perusahaan mereka bersalah dalam masalah keamanan produk
yang bersangkutan.
4. Akomodasi
- Perusahaan bertindak untuk mengeluarkan produk dari pasar atau
membantah tuduhan terhadap keamanan produk.
- Mengatasi tekanan dan kecemasan publik adalah tugas di tahap ini.
5. Agensi
- Perusahaan berusaha untuk memahami penyebab masalah
keselamatan dan mengembangkan program pendidikan untuk umum.

 Rekomendasi Manajemen Krisis

Rangkuman sejumlah saran yang dapat diikuti oleh perusahaan untuk merespons krisis
dengan lebih efektif :
- Hadapi masalah: Jangan menghindar atau menguranginya. Katakan yang sebenarnya.
- Ambil "gumpalan" Anda dalam satu berita besar dan bukannya sepotong-sepotong.
"Tidak ada komentar" menyiratkan rasa bersalah.
- Mengakui bahwa, di zaman berita instan, tidak ada yang namanya krisis pribadi.
- Panggung "permainan perang" untuk mengamati bagaimana rencana krisis Anda
bertahan di bawah tekanan. Latih eksekutif untuk berlatih konferensi pers, dan latih tim
untuk merespons krisis yang mungkin memengaruhi area atau divisi fungsional lainnya.
- Gunakan filosofi, motto, atau pernyataan misi perusahaan untuk merespons krisis.
Misalnya, “Kami percaya pada pelanggan kami. Melayani adalah bisnis kami. "
- Gunakan kedekatan perusahaan dengan pelanggan dan pengguna akhir untuk umpan
balik awal tentang krisis dan untuk mengevaluasi efektivitas Anda dalam merespons
peristiwa.

Rekomendasi taktis berikut ini juga membantu pencegahan krisis dan teknik manajemen:
- Memahami seluruh bisnis dan ketergantungan Anda.
- Memahami bisnis Anda memberikan dasar di mana semua kebijakan dan proses
selanjutnya didasarkan dan, oleh karena itu, tidak boleh terburu-buru.
- Melakukan penilaian dampak bisnis.
- Setelah mengidentifikasi proses-proses penting misi, penting untuk menentukan apa
dampaknya jika krisis terjadi. Proses ini harus menilai dampak kuantitatif (seperti tingkat
keuangan dan layanan) dan kualitatif (seperti operasional, reputasi, hukum dan
peraturan) yang mungkin dihasilkan dari krisis dan tingkat minimum sumber daya untuk
pemulihan.
- Lengkapi penilaian risiko 360 derajat, di mana manajer, rekan sejawat mereka dan
laporan langsung mengevaluasi gaya dan kinerja masing-masing. Ini digunakan untuk
menentukan ancaman internal dan eksternal yang dapat menyebabkan gangguan dan
kemungkinan terjadinya. Dengan menggunakan teknik risiko yang diakui, skor dapat
dicapai, seperti risiko tinggi-sedang-rendah, 1 hingga 10, atau risiko yang tidak dapat
diterima / dapat diterima.
- Mengembangkan respons yang layak, relevan, dan menarik. Ada dua bagian pada tahap
ini: mengembangkan respons terperinci terhadap suatu insiden dan perumusan rencana
krisis bisnis yang mendukung respons itu.
- Rencanakan latihan, pemeliharaan, dan audit. Rencana krisis bisnis tidak dapat
dianggap andal sebelum diuji. Melaksanakan rencana itu sangat penting, karena rencana
yang tidak diuji menjadi rencana yang tidak dipercaya.

Metode manajemen krisis dan masalah dan teknik pencegahan hanya efektif di
perusahaan jika:
- Manajemen puncak mendukung dan berpartisipasi.
- Keterlibatan adalah lintas departemen.
- Permasalahan unit manajemen sesuai dengan budaya perusahaan.
- Hasil/tindakan, alih-alih proses, adalah focus utamanya.

Ringkasan Bab

Organisasi dan bisnis di abad kedua puluh satu lebih kompleks dan berjejaring daripada
periode historis sebelumnya. Karena banyaknya transaksi korporasi, metode diperlukan
untuk memahami kewajiban moral dan hubungan organisasi dengan para konstituen.

Pendekatan manajemen pemangku kepentingan menyediakan metode analitis untuk

menentukan bagaimana berbagai konstituen mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kegiatan
bisnis. Ini juga menyediakan sarana untuk menilai kekuatan, legitimasi, dan tanggung jawab
moral dari strategi manajer dalam hal bagaimana mereka memenuhi kebutuhan dan
kewajiban para pemangku kepentingan.

Para kritikus teori pemangku kepentingan berpendapat bahwa korporasi seharusnya

hanya melayani pemegang saham karena mereka memiliki korporasi. Mereka berpendapat
bahwa teori pemangku kepentingan:
(1) meniadakan dan melemahkan kewajiban fidusia yang dimiliki manajer kepada pemegang
saham,
(2) melemahkan pengaruh dan kekuatan kelompok pemangku kepentingan,
(3) melemahkan perusahaan, dan
(4) mengubah karakter jangka panjang dari sistem kapitalis.

Tanggapan utama terhadap kritik teori pemangku kepentingan menyatakan bahwa

masyarakat dan ekonomi melibatkan kepentingan pasar dan non-pasar dari pemangku
kepentingan yang beragam serta pemegang saham. Untuk memahami dan mempengaruhi
strategi perusahaan yang bertanggung jawab, diperlukan metode yang mencakup
pemain dan faktor lingkungan yang berbeda — bukan hanya pemegang saham atau
kepentingan finansial —.

Analisis pemangku kepentingan adalah alat manajemen strategis yang memungkinkan

perusahaan untuk mengelola hubungan dengan konstituen dalam situasi apa pun.
Seorang individu atau kelompok dikatakan memiliki "saham" dalam suatu perusahaan jika
memiliki kepentingan dalam hasil perusahaan itu. "Stakeholder" didefinisikan sebagai
individu atau kelompok yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh tindakan atau
kebijakan organisasi.

Studi terbaru menunjukkan bahwa laba dan persetujuan pemegang saham mungkin
bukan kekuatan pendorong yang paling penting di balik tujuan manajemen. Pengayaan
pekerjaan, kepedulian terhadap karyawan, dan kesejahteraan pribadi juga merupakan tujuan
penting. Studi-studi ini memperkuat pentingnya pendekatan manajemen pemangku
kepentingan sebagai bagian yang memotivasi dari sistem tanggung jawab sosial organisasi.

Implementasi analisis pemangku kepentingan melibatkan serangkaian langkah yang

dirancang untuk membantu perusahaan memahami faktor-faktor rumit yang terlibat dalam
kewajibannya terhadap konstituensi.

Dimensi moral peran manajerial juga memiliki perspektif pemangku kepentingan.

Pendekatan pemangku kepentingan dapat membantu manajer dalam menyelesaikan konflik
atas hak individu dan tujuan perusahaan. Pendekatan ini dapat membantu manajer
memikirkan dan memetakan keputusan yang bertanggung jawab secara moral dalam
pekerjaan mereka.

Penggunaan analisis pemangku kepentingan oleh pihak ketiga adalah sarana untuk
memahami masalah tanggung jawab sosial antara perusahaan dan konstituennya. Penalaran
etis juga dapat dianalisis relatif terhadap pendekatan manajemen pemangku kepentingan.

Mencegah dan menegosiasikan sengketa secara efektif adalah bagian penting dari
pekerjaan para profesional dan pemimpin. Kami membahas beberapa metode
penyelesaian sengketa alternatif (ADR) dalam bab ini, menekankan metode konsensual,
relasional, dan integratif yang mencari pendekatan win-win. Berbagai metode penyelesaian
sengketa penting untuk dipelajari karena konflik adalah bagian dari perubahan organisasi
yang sedang berlangsung.

Kerangka masalah dan manajemen krisis melengkapi analisis pemangku kepentingan

sebagai metode tanggung jawab sosial. Memahami apa masalah utama bagi perusahaan
dan bagaimana masalah berkembang dari waktu ke waktu dapat membantu mengelola
perubahan dalam arah dan operasi perusahaan secara efektif dan bertanggung jawab.
Kerangka kerja manajemen krisis membantu untuk memprediksi, mencegah, dan
menanggapi keadaan darurat. Metode manajemen pemangku kepentingan dan masalah
yang digunakan bersama-sama memberikan pendekatan keseluruhan untuk memimpin dan
mengelola perubahan organisasi secara bertanggung jawab dan etis.