PEMANGKU KEPENTINGAN 3 MANAJEMEN DAN KOMUNIKASI

● GAMBARAN UMUM : Pengelolaan hubungan dengan pemangku kepentingan, baik

secara teori maupun praktik, merupakan salah satu tujuan utama komunikasi
korporat. Bab ini dimulai dengan pengenalan konsep pemangku kepentingan diikuti
dengan tinjauan umum tentang berbagai model manajemen dan komunikasi yang
digunakan organisasi untuk berkomunikasi dan terlibat dengan pemangku
kepentingan mereka.
● PENDAHULUAN : Organisasi kontemporer semakin menyadari bahwa mereka perlu
berkomunikasi dengan pemangku kepentingan mereka untuk mengembangkan dan
melindungi reputasi mereka. Pentingnya manajemen pemangku kepentingan
sebagian muncul karena tekanan dari pemerintah dan masyarakat internasional yang
mempromosikan perspektif pemangku kepentingan. Berbagai inisiatif dan skema
pemangku kepentingan telah bermunculan dalam beberapa tahun terakhir di tingkat
industri, nasional dan transnasional termasuk Inisiatif Global Compact PBB, Inisiatif
Pelaporan Global, Mitra Bisnis Bank Dunia untuk Pembangunan, dan Panduan
OECD untuk Perusahaan Multinasional . Inisiatif dan skema ini menekankan
tanggung jawab organisasi yang lebih luas kepada semua pemangku kepentingan
dan masyarakat luas. Manajemen pemangku kepentingan, lebih dari subjek lain
dalam bisnis, memiliki implikasi mendalam untuk komunikasi korporat. Ini
mengharuskan manajer berpikir secara strategis tentang bisnis mereka secara
keseluruhan dan tentang bagaimana mereka dapat berkomunikasi secara efektif
dengan pemangku kepentingan termasuk pelanggan, investor, karyawan, dan
anggota komunitas tempat organisasi berada. Bab ini menguraikan bagaimana
manajemen pemangku kepentingan berkembang, serta bagaimana teori itu dapat
digunakan untuk menetapkan strategi komunikasi bagi organisasi. Manajer dari
banyak organisasi perusahaan menyadari bahwa sekarang lebih dari sebelumnya
mereka perlu mendengarkan dan berkomunikasi dengan berbagai kelompok
pemangku kepentingan untuk membangun dan mempertahankan reputasi
perusahaan mereka. Kami memulai bab ini dengan penjelasan tentang teori dasar di
balik manajemen pemangku kepentingan, dan kemudian menghubungkannya
dengan komunikasi korporat dan penggunaan teori pemangku kepentingan dalam
praktik.
● MANAJEMEN PEMANGKU KEPENTINGAN: Secara teoritis, adopsi perspektif
pemangku kepentingan dalam bisnis yang sekarang meluas menandai perpindahan
dari teori ekonomi neo-klasik organisasi ke teori sosial-ekonomi. Teori ekonomi neo-
klasik menunjukkan bahwa tujuan organisasi adalah untuk membuat keuntungan
dalam akuntabilitas mereka kepada diri mereka sendiri dan pemegang saham, dan
bahwa hanya dengan melakukan itu bisnis dapat berkontribusi pada kekayaan untuk
dirinya sendiri serta masyarakat pada umumnya.1 Teori sosio-ekonomi menunjukkan,
sebaliknya, bahwa pertanyaan 'siapa yang diperhitungkan' meluas ke kelompok lain
selain pemegang saham yang dianggap penting bagi kelangsungan organisasi dan
kesejahteraan masyarakat. Perbedaan antara perspektif neo-klasik konvensional dan
perspektif sosio-ekonomi atau pemangku kepentingan pada manajemen organisasi
disorot oleh model kontras yang ditampilkan pada Gambar 3.1 dan 3.2. 2 Pada
Gambar 3.1, organisasi adalah pusat ekonomi, di mana investor, pemasok, dan
karyawan digambarkan sebagai input yang berkontribusi (seperti investasi, sumber
daya, tenaga kerja), yang 'kotak hitam' organisasi ubah menjadi output untuk
kepentingan pelanggan. Setiap kontributor input dihargai dengan kompensasi yang
sesuai, dan, sebagai akibat dari persaingan di seluruh sistem, sebagian besar
manfaat akan diberikan kepada pelanggan. Penting untuk dicatat bahwa dalam
model 'input-output' ini, kekuasaan terletak pada organisasi, di mana pihak lain
bergantung, dan bahwa kepentingan pihak lain ini dan hubungan mereka dengan
organisasi hanya bersifat finansial. Model pemangku kepentingan (Gambar 3.2)
kontras dengan model input-output. Manajemen pemangku kepentingan
mengasumsikan bahwa semua orang atau kelompok yang memiliki kepentingan sah
dalam suatu organisasi melakukannya untuk memperoleh manfaat dan pada
prinsipnya tidak ada prioritas untuk satu set kepentingan dan manfaat di atas yang
lain. Oleh karena itu, panah antara organisasi dan pemangku kepentingannya
berjalan di dua arah. Semua kelompok yang memiliki 'saham' yang sah dalam
organisasi, apakah murni finansial, berbasis pasar atau lainnya, diakui, dan
hubungan organisasi dengan kelompok-kelompok ini tidak linier tetapi salah satu
ketergantungan. Dengan kata lain, alih-alih mempertimbangkan organisasi sebagai
kebal terhadap pemerintah atau opini publik, model manajemen pemangku
kepentingan mengakui ketergantungan timbal balik antara organisasi dan berbagai
kelompok pemangku kepentingan – kelompok yang dipengaruhi oleh operasi
organisasi, tetapi juga dapat mempengaruhi organisasi, fungsinya. operasi dan
kinerja.

Gambaran yang muncul dari perspektif pemangku kepentingan jauh lebih

kompleks dan dinamis daripada model input-output manajemen strategis yang
mendahuluinya. Lebih banyak individu dan kelompok dengan kepentingan yang sah
dalam organisasi diakui dan diperhitungkan, dan individu dan kelompok ini semua
perlu dipertimbangkan, dikomunikasikan dengan dan mungkin diakomodasi oleh
organisasi untuk mempertahankan kinerja keuangannya dan untuk mengamankan
penerimaan yang berkelanjutan untuk operasinya. Salah satu fitur penting dari
model pemangku kepentingan adalah bahwa model tersebut menunjukkan bahwa
suatu organisasi perlu dianggap 'sah' oleh kelompok pemangku kepentingan 'pasar'
dan 'non-pasar'. Gagasan legitimasi ini melampaui akuntabilitas keuangan untuk
memasukkan akuntabilitas kinerja perusahaan dalam hal sosial dan lingkungan.

Membingkai akuntabilitas melalui konsep legitimasi ini juga berarti bahwa

organisasi terlibat dengan pemangku kepentingan tidak hanya untuk instrumental
tetapi juga untuk normatif . Alasan instrumental menunjukkan hubungan antara
manajemen pemangku kepentingan dan kinerja perusahaan. Manajemen
pemangku kepentingan dapat menyebabkan peningkatan pendapatan dan
pengurangan biaya dan risiko karena meningkatkan transaksi dengan pemangku
kepentingan (misalnya, lebih banyak penjualan atau lebih banyak investasi) atau
sebagai penyangga reputasi yang diciptakan untuk krisis atau litigasi yang
berpotensi merusak. Alasan normatif mengacu pada konsep yang mendasari
seperti 'hak' individu atau kelompok, 'kontrak sosial', moralitas, dan sebagainya.
Dari perspektif normatif, pemangku kepentingan adalah orang atau kelompok yang
memiliki kepentingan yang sah dalam aspek aktivitas perusahaan; dan mereka
diidentifikasi oleh kepentingan ini, apakah korporasi memiliki kepentingan ekonomi
langsung di dalamnya atau tidak. Kepentingan semua pemangku kepentingan pada
dasarnya dilihat sebagai nilai intrinsik bagi organisasi, dalam pandangan ini.
Artinya, setiap kelompok pemangku kepentingan pantas mendapatkan
pertimbangan untuk kepentingannya sendiri dan bukan hanya karena
kemampuannya untuk memajukan kepentingan kelompok lain, seperti pemegang
saham.

Alasan instrumental atau normatif untuk terlibat dengan pemangku kepentingan,

bagaimanapun, sering bertemu dalam praktiknya, karena tujuan sosial dan ekonomi
tidak saling eksklusif dan karena 'berbuat baik' untuk satu kelompok pemangku
kepentingan memberikan pengembalian reputasi yang mudah terbawa dan dapat
mempengaruhi pandangan pihak lain. kelompok pemangku kepentingan. Jadi,
sementara komunikasi dengan kelompok pemangku kepentingan tertentu mungkin
telah dimulai untuk normatif, bahkan alasan altruistik – untuk menjadi 'warga
perusahaan yang baik' sebagai tujuan itu sendiri, dapat dikatakan - keuntungan
 yang diberikan dalam hal moral karyawan, reputasi , dan seterusnya, sering kali
dianggap penting dan jelas memiliki nilai instrumental bagi organisasi.

● SIFAT PASANG DAN PEMANGKU KEPENTINGAN

Setelah membuat sketsa beberapa latar belakang teoritis untuk manajemen

pemangku kepentingan, akan sangat membantu untuk mencurahkan sedikit lebih
banyak ruang untuk membahas konsep 'stakeholder' dan 'stakeholder'. Definisi
standar stakeholder adalah yang diberikan oleh Edward Freeman: Stakeholder
adalah setiap kelompok atau individu yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi
oleh pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Stake, yang merupakan pusat
definisi ini dan gagasan pemangku kepentingan secara umum, dapat digambarkan
sebagai 'kepentingan atau bagian dalam suatu usaha, [yang] dapat berkisar dari
sekadar kepentingan dalam suatu usaha di satu ekstrem hingga klaim kepemilikan
yang sah di ekstrem lainnya'. Isi taruhan yang dipegang oleh orang dan kelompok
yang berbeda bervariasi, dan berdasarkan kepentingan khusus individu atau
kelompok ini dalam organisasi. Kelompok kepentingan khusus dan LSM, misalnya,
mungkin menuntut tingkat 'tanggung jawab sosial perusahaan' yang lebih tinggi dari
sebuah organisasi. Investor, pada bagian mereka, dapat menerapkan tekanan
tanpa henti pada organisasi yang sama untuk memaksimalkan keuntungan jangka
pendek. Kepentingan individu dan kelompok yang berbeda dengan demikian
bervariasi dan mungkin bertentangan satu sama lain, memberikan tekanan pada
organisasi untuk menyeimbangkan kepentingan pemangku kepentingan.

Edward Freeman termasuk orang pertama yang menawarkan klasifikasi semua

kelompok yang memegang saham dalam organisasi. Dalam buku klasiknya,
Strategic Management: A Stakeholder Approach, Freeman mempertimbangkan tiga
jenis taruhan: taruhan ekuitas, taruhan ekonomi atau pasar, dan taruhan influencer.
Taruhan ekuitas, dalam terminologi Freeman, dipegang oleh mereka yang memiliki
'kepemilikan' langsung dari organisasi, seperti pemegang saham, direktur atau
pemilik kepentingan minoritas. Taruhan ekonomi atau pasar dipegang oleh mereka
yang memiliki kepentingan ekonomi, tetapi bukan kepentingan kepemilikan, dalam
organisasi, seperti karyawan, pelanggan, pemasok, dan pesaing. Terakhir,
pengaruh influencer dipegang oleh mereka yang tidak memiliki kepemilikan atau
kepentingan ekonomi dalam tindakan organisasi, tetapi memiliki kepentingan
sebagai advokat konsumen, kelompok lingkungan, organisasi perdagangan, dan
lembaga pemerintah. Dengan mempertimbangkan jenis taruhan ini, Freeman
menentukan sifat taruhan dalam kaitannya dengan kepentingan berbagai kelompok
dalam organisasi – apakah kepentingan ini terutama bersifat ekonomi atau moral –
dan apakah kepentingan ini terikat dalam beberapa bentuk melalui kontrak atau
( kewajiban moral.

Salah satu cara standar untuk melihat taruhan adalah untuk menilai apakah
kepentingan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi terutama bersifat
ekonomi atau moral. Clarkson menyarankan dalam hal ini memikirkan kelompok
pemangku kepentingan primer dan sekunder, dengan kelompok primer menjadi
kelompok yang penting untuk transaksi keuangan dan diperlukan bagi organisasi
untuk bertahan hidup. Singkatnya, dalam pandangan Clarkson, kelompok
pemangku kepentingan utama adalah kelompok yang tanpa partisipasi
berkelanjutannya organisasi tidak dapat bertahan. Kelompok pemangku
kepentingan sekunder didefinisikan sebagai mereka yang umumnya mempengaruhi
atau mempengaruhi, atau dipengaruhi atau dipengaruhi oleh, organisasi, tetapi
mereka tidak terlibat dalam transaksi keuangan dengan organisasi dan tidak
penting untuk kelangsungan hidupnya dalam istilah ekonomi yang ketat. Media dan
berbagai kelompok kepentingan khusus termasuk dalam kelompok pemangku
kepentingan sekunder ini. Pemangku kepentingan sekunder ini, bagaimanapun,
memiliki kepentingan moral atau normatif dalam organisasi dan memiliki kapasitas
untuk memobilisasi opini publik mendukung, atau menentang, kinerja perusahaan,
seperti yang ditunjukkan dalam kasus penarikan kembali produk Tylenol oleh
Johnson & Johnson (menguntungkan) dan Exxon Valdez (tidak menguntungkan).

Cara kedua untuk melihat taruhannya adalah dengan mempertimbangkan

apakah ikatan pemangku kepentingan dengan organisasi dibangun melalui
beberapa bentuk kontrak atau perjanjian formal, atau tidak. Charkham berbicara
tentang dua kelas besar pemangku kepentingan dalam hal ini: pemangku
kepentingan kontrak dan komunitas. Pemangku kepentingan kontraktual adalah
kelompok-kelompok yang memiliki beberapa bentuk hubungan hukum dengan
organisasi untuk pertukaran barang atau jasa. Pemangku kepentingan masyarakat
melibatkan kelompok-kelompok yang hubungannya dengan organisasi non-kontrak
dan lebih menyebar, meskipun hubungan mereka tetap nyata dalam hal
dampaknya. Kelompok kontrak, termasuk pelanggan, karyawan dan pemasok,
secara formal terikat pada suatu organisasi karena mereka telah menandatangani
beberapa bentuk kontrak; sifat kepentingan mereka seringkali ekonomis dalam
menyediakan layanan atau mengekstraksi sumber daya dari organisasi (Tabel 3.1).
 Pemangku kepentingan masyarakat, di sisi lain, tidak terikat kontrak dengan
organisasi. Ini termasuk kelompok-kelompok seperti pemerintah, badan pengatur,
asosiasi perdagangan, dan media yang tetap penting dalam memberikan
wewenang bagi suatu organisasi untuk berfungsi, menetapkan aturan dan
peraturan umum yang digunakan untuk melaksanakan kegiatan, dan memantau
serta mengevaluasi perilaku secara publik. dari operasi bisnis.

Ringkasnya, gagasan memiliki saham yang sah dalam sebuah organisasi agak
'inklusif' dan berkisar dari kepentingan ekonomi hingga moral, dan dari hubungan
formal yang mengikat sebagai dasar kepemilikan hingga ikatan yang lebih luas dan
longgar dengan organisasi. 'Inklusivitas' ini menyiratkan bahwa organisasi idealnya
berkomunikasi dan terlibat dengan semua pemangku kepentingan mereka. Cara
khusus di mana sifat 'inklusif' dari konsep pemangku kepentingan ini ditunjukkan
adalah dalam inisiatif tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) yang telah diadopsi
oleh banyak organisasi dalam beberapa tahun terakhir. Inisiatif-inisiatif ini
merupakan hasil langsung dari pergeseran dari model 'input-output' ke model
manajemen strategis pemangku kepentingan (Gambar dan 3.2). CSR mencakup
filantropi, keterlibatan masyarakat, dan praktik bisnis yang beretika dan ramah lingkungan.
Dorongan untuk CSR datang dengan pengakuan akan kebutuhan bisnis untuk
memberikan nilai sosial yang lebih luas di luar pemegang saham dan pasar nilai
saja (lihat Bab 13).

● KOMUNIKASI PEMANGKU KEPENTINGAN

Model pemangku kepentingan organisasi menyarankan bahwa berbagai

pemangku kepentingan organisasi perlu diidentifikasi dan mereka harus ditangani
sesuai dengan kepentingan yang mereka pegang. Dalam praktiknya, hal ini
bertujuan untuk memberikan kepada pemangku kepentingan jenis informasi tentang
operasi perusahaan yang mereka minati. Investor dan pemegang saham keuangan,
misalnya, perlu diberikan informasi keuangan mengenai strategi dan operasi
organisasi (mis. melalui laporan tahunan dan rapat pemegang saham), sementara
pelanggan dan calon pelanggan perlu diberikan informasi tentang produk dan
layanan (misalnya, melalui iklan, promosi penjualan, dan komunikasi di dalam toko).
Masing-masing kelompok pemangku kepentingan ini, berdasarkan kepentingan
yang dimiliki individu dalam sebuah organisasi, mencari dan tertarik pada aspek
tertentu dari operasi perusahaan. Sementara kepentingan pemangku kepentingan
sangat beragam, dan kadang-kadang bahkan bertentangan satu sama lain
(misalnya, PHK merupakan pukulan bagi tenaga kerja, tetapi mungkin disukai oleh
pemegang saham dan investor yang memiliki kepentingan dalam kekuatan
keuangan dan kelangsungan perusahaan), adalah penting bahwa organisasi
menyediakan setiap kelompok pemangku kepentingan dengan informasi spesifik
dan membangun reputasi yang kuat di seluruh pertukaran dengan semua
pemangku kepentingan ini.

Untuk melakukannya, manajer dan praktisi komunikasi biasanya mulai dengan

mengidentifikasi dan menganalisis pemangku kepentingan organisasi, pengaruh
dan minat mereka dalam organisasi. Dengan cara ini, mereka memiliki gagasan
yang lebih jelas tentang kebutuhan informasi para pemangku kepentingan, posisi
spesifik apa yang mereka miliki dalam suatu masalah atau dalam kaitannya dengan
aktivitas perusahaan, dan strategi komunikasi seperti apa yang dapat digunakan
untuk mempertahankan dukungan atau melawan oposisi. Bentuk dasar dari analisis
identifikasi pemangku kepentingan melibatkan menjawab pertanyaan-pertanyaan
berikut yang menangkap informasi penting untuk komunikasi pemangku
kepentingan yang efektif:

1. Siapa pemangku kepentingan organisasi?

2. Apa taruhan mereka?

3. Peluang dan tantangan apa yang disajikan kepada

organisasi dalam kaitannya dengan pemangku kepentingan
ini?
4. Tanggung jawab apa (ekonomi, hukum, etika, dan filantropi) yang dimiliki
organisasi terhadap semua pemangku kepentingannya?
5. Dengan cara apa organisasi dapat berkomunikasi dengan baik dan
menanggapi pemangku kepentingan ini dan mengatasi tantangan
dan peluang pemangku kepentingan ini?

Pendekatan serupa adalah dengan menggunakan pemetaan atau model untuk

mengidentifikasi dan memposisikan pemangku kepentingan dalam hal pengaruh
mereka terhadap operasi organisasi atau dalam hal pendirian mereka pada isu
tertentu yang terkait dengan organisasi. Ada dua perangkat atau alat pemetaan
umum yang dapat digunakan oleh manajer dan praktisi komunikasi untuk tugas ini:
model kepentingan pemangku kepentingan dan matriks kepentingan-kekuasaan.
Kedua perangkat pemetaan meningkatkan pengetahuan praktisi tentang pemangku
kepentingan dan pengaruh mereka, dan memungkinkan mereka untuk
merencanakan strategi komunikasi yang tepat. Latihan pemetaan semacam itu harus
dilakukan secara berkelanjutan, tetapi juga dapat dilakukan terkait dengan masalah
atau keputusan perusahaan pada titik waktu tertentu.
● Model arti-penting pemangku kepentingan : Dalam model ini, para pemangku
kepentingan diidentifikasi dan diklasifikasikan berdasarkan arti-penting mereka bagi
organisasi. Salience didefinisikan sebagai seberapa terlihat atau menonjol pemangku
kepentingan bagi organisasi berdasarkan pemangku kepentingan yang memiliki satu
atau lebih dari tiga atribut: kekuasaan, legitimasi, dan urgensi. Gagasan utama di
balik model ini adalah bahwa pemangku kepentingan yang lebih menonjol atau
menonjol memiliki prioritas dan oleh karena itu perlu dikomunikasikan secara aktif.
Pemangku kepentingan yang kurang atau hampir tidak menonjol memiliki prioritas
yang kurang dan kurang penting bagi organisasi untuk berkomunikasi dengan
mereka secara berkelanjutan.

Langkah pertama model ini adalah mengklasifikasikan dan memprioritaskan

pemangku kepentingan menurut ada atau tidak adanya tiga atribut utama: kekuasaan
(kekuatan kelompok pemangku kepentingan atas organisasi); legitimasi (legitimasi
klaim yang diajukan ke organisasi oleh kelompok pemangku kepentingan); dan
urgensi (sejauh mana klaim pemangku kepentingan memerlukan tindakan segera).
Bersama-sama, ketiga atribut ini membentuk tujuh jenis pemangku kepentingan yang
berbeda seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.3.

Tiga kelompok pemangku kepentingan di tepi Gambar 3.3 diklasifikasikan

sebagai laten yang merupakan kelompok yang hanya memiliki satu atribut:

1. Pemangku kepentingan yang tidak aktif: Mereka yang memiliki kekuatan untuk
memaksakan kehendak mereka kepada orang lain tetapi karena mereka tidak
memiliki hubungan yang sah atau tuntutan mendesak , kekuatan mereka tetap
tidak aktif. Contoh pemangku kepentingan yang tidak aktif termasuk mereka
yang memegang kekuasaan dengan dapat menghabiskan banyak uang atau
dengan menarik perhatian media berita. Pemangku kepentingan yang tidak
aktif seperti calon pelanggan, bagaimanapun, memiliki sedikit atau tidak ada
interaksi dengan organisasi. Tetapi karena potensi mereka untuk memperoleh
atribut kedua (urgensi atau legitimasi), praktisi harus menyadari pemangku
kepentingan tersebut dan dampak potensial mereka terhadap organisasi.
2. Pemangku kepentingan yang tidak aktif: Mereka yang memiliki kekuatan untuk
memaksakan kehendak mereka pada orang lain tetapi karena mereka tidak
memiliki hubungan yang sah atau klaim yang mendesak, kekuasaan mereka
tetap tidak aktif. Contoh pemangku kepentingan yang tidak aktif termasuk
mereka yang memegang kekuasaan dengan dapat menghabiskan banyak
uang atau dengan menarik perhatian media berita. Pemangku kepentingan
yang tidak aktif seperti calon pelanggan, bagaimanapun, memiliki sedikit atau
tidak ada interaksi dengan organisasi. Tetapi karena potensi mereka untuk
memperoleh atribut kedua (urgensi atau legitimasi), praktisi harus menyadari
pemangku kepentingan tersebut dan dampak potensial mereka terhadap
organisasi.
3. Menuntut pemangku kepentingan: Mereka yang memiliki klaim mendesak,
tetapi tidak memiliki kekuatan atau legitimasi untuk menegakkannya. Oleh
karena itu, kelompok-kelompok ini dapat mengganggu tetapi tidak memerlukan
 perhatian serius dari praktisi komunikasi. Artinya, di mana pemangku
kepentingan tidak mampu atau tidak mau memperoleh kekuatan atau legitimasi
yang diperlukan untuk memindahkan klaim mereka ke status yang lebih
menonjol, 'kebisingan' urgensi tidak cukup untuk memindahkan klaim
pemangku kepentingan melampaui latensi. Misalnya, seorang demonstran
tunggal yang berkemah di dekat lokasi perusahaan mungkin mempermalukan
perusahaan atau mengganggu karyawan dan manajer organisasi, tetapi klaim
demonstran biasanya tetap tidak dipertimbangkan.

Tiga lebih lanjut kelompok diklasifikasikan dipertimbangkan

dan Pemangku sebagai pemangku kepentingan yang diharapkan dan
merupakan kelompok dengan dua atribut yang ada:

4. kepentingan dominan: Mereka yang memiliki klaim kuat dan sah yang memberi
mereka pengaruh kuat pada organisasi. Contohnya termasuk kelompok
pemangku kepentingan yang secara teratur bertransaksi dengan atau memiliki
hubungan yang mengikat kuat dengan organisasi seperti karyawan,
pelanggan, pemilik, dan investor (kelembagaan) yang signifikan dalam
organisasi. Mereka memiliki kekuasaan karena selalu ada kemungkinan
mereka memutuskan untuk menahan investasi atau tenaga mereka, misalnya.
5. Pemangku kepentingan yang berbahaya: Mereka yang memiliki kekuasaan
dan tuntutan mendesak, tetapi tidak memiliki legitimasi. Mereka dipandang
berbahaya karena mereka mungkin menggunakan paksaan dan bahkan
kekerasan. Contoh upaya yang melanggar hukum, namun umum, dalam
menggunakan cara-cara koersif untuk mengajukan klaim pemangku
kepentingan (yang mungkin sah atau tidak) termasuk pemogokan liar,
sabotase karyawan, dan terorisme. Perusahaan elektronik Philips, misalnya,
dihadapkan dengan pemangku kepentingan yang berbahaya pada Maret 2002,
ketika seorang bersenjata menyandera beberapa orang di sebuah gedung
perkantoran di Amsterdam (yang terletak di sebelah kantor pusat utama
perusahaan) untuk memprotes pengenalan perusahaan tersebut. TV layar
datar yang menurutnya mengomunikasikan kode tersembunyi.
6. Pemangku kepentingan yang bergantung: mereka yang tidak memiliki
kekuasaan, tetapi memiliki tuntutan yang mendesak dan sah. Mereka
bergantung pada orang lain untuk kekuatan untuk melaksanakan kehendak
mereka, kadang-kadang melalui advokasi pemangku kepentingan lainnya.
Penduduk lokal dari sebuah komunitas di mana sebuah pabrik dari sebuah
perusahaan besar berbasis, misalnya, sering mengandalkan kelompok lobi,
media atau bentuk lain dari representasi politik untuk menyuarakan
keprihatinan mereka dan dipertimbangkan oleh sebuah perusahaan.

Jenis kelompok pemangku kepentingan ketujuh dan terakhir yang dapat diidentifikasi
adalah:

7. Pemangku kepentingan definitif: mereka yang memiliki legitimasi, kekuasaan,

dan urgensi. Dengan kata lain, pemangku kepentingan definitif adalah
 pemangku kepentingan yang kuat dan sah yang menurut definisi perlu
dikomunikasikan. Ketika klaim dari pemangku kepentingan definitif sangat
mendesak, praktisi komunikasi dan manajer lain memiliki tanggung jawab
untuk memberikan prioritas dan perhatian. Pemegang saham, misalnya, yang
biasanya diklasifikasikan sebagai pemangku kepentingan dominan, dapat
menjadi aktif ketika mereka merasa bahwa kepentingan sah mereka tidak
dilayani oleh manajer perusahaan tempat mereka memegang saham, dan
kemudian mereka secara efektif bertindak sebagai pemangku kepentingan
definitif. Ketika tindakan pemegang saham yang kuat seperti itu dapat,
misalnya, menyiratkan pemecatan eksekutif senior, praktisi komunikasi dan
manajer organisasi harus segera menangani masalah mereka.

Setelah semua pemangku kepentingan organisasi diklasifikasikan

menurut arti-penting mereka, praktisi komunikasi akan memiliki gambaran
umum tentang kelompok pemangku kepentingan mana yang memerlukan
perhatian dan perlu dikomunikasikan. Berdasarkan klasifikasi, mereka dapat
mengembangkan strategi komunikasi yang paling tepat untuk menangani
setiap pemangku kepentingan. Misalnya, pemangku kepentingan organisasi
yang dominan dan definitif seperti karyawan, pelanggan, dan pemegang saham
perlu dikomunikasikan secara berkelanjutan. Sebagian besar organisasi
memiliki program komunikasi berkelanjutan untuk pemangku kepentingan ini
termasuk buletin, acara perusahaan dan intranet untuk karyawan, kampanye
iklan dan promosi untuk pelanggan dan laporan keuangan, pengarahan
investor, dan rapat umum pemegang saham tahunan. Selain itu, banyak
organisasi akan sering berkomunikasi langsung dengan anggota masyarakat
lokal di mana ia beroperasi (pemangku kepentingan yang bergantung) dan
akan menanggapi pemangku kepentingan yang berbahaya jika tindakan
pemangku kepentingan tersebut mempengaruhi orang lain, termasuk karyawan
perusahaan. Organisasi biasanya tidak berkomunikasi secara terus-menerus
dengan kelompok pemangku kepentingan laten termasuk pemangku
kepentingan yang tidak aktif, menuntut, dan diskresioner.

Model arti-penting pemangku kepentingan adalah alat diagnostik yang

berguna bagi praktisi komunikasi. Mereka sering menggunakan alat ini secara
terus-menerus, mengingat fakta bahwa klasifikasi kelompok pemangku
kepentingan tidak diberikan sekali dan untuk semua. Karena perubahan opini
publik, lingkungan pasar, atau karena krisis tertentu bagi organisasi, kelompok
pemangku kepentingan dapat 'bergerak' dalam klasifikasi, dan karenanya dapat
menjadi lebih atau kurang menonjol, dan dengan demikian kurang lebih penting
untuk komunikasi.

● Matriks kekuasaan-kepentingan

Perangkat pemetaan kedua didasarkan pada prinsip-prinsip yang sama

dengan model arti-penting pemangku kepentingan. Tujuan umumnya adalah untuk
mengkategorikan pemangku kepentingan berdasarkan kekuatan yang mereka miliki
dan sejauh mana mereka mungkin memiliki atau menunjukkan minat dalam
kegiatan organisasi. Praktisi akan memperkirakan pemangku kepentingan pada
dua variabel ini dan memplot lokasi pemangku kepentingan dalam matriks. Gambar
3.4 menampilkan variabel-variabel ini dan empat sel di mana pemangku
kepentingan dapat ditempatkan.

Mirip dengan model arti-penting pemangku kepentingan, idenya lagi adalah

bahwa praktisi komunikasi dapat merumuskan strategi komunikasi yang tepat atas
dasar mengidentifikasi dan mengkategorikan pemangku kepentingan. Secara
khusus, reaksi atau posisi 'pemain kunci' (kuadran D) terhadap keputusan dan
operasi organisasi harus menjadi pertimbangan utama. Mereka perlu terus-menerus
dikomunikasikan. Demikian pula, mereka yang memiliki tingkat kepentingan yang
tinggi dalam organisasi tetapi dengan tingkat kekuasaan atau pengaruh yang
rendah (kuadran B) perlu terus mendapat informasi tentang organisasi, sehingga
mereka tetap berkomitmen pada organisasi dan dapat menyebarkan berita positif.
mulut kepada orang lain. Pemangku kepentingan di kuadran C adalah yang paling
menantang untuk mempertahankan hubungan karena, terlepas dari kurangnya
minat mereka secara umum, pemangku kepentingan ini mungkin menggunakan
kekuatan mereka sebagai reaksi terhadap keputusan atau aktivitas perusahaan
tertentu. Praktisi juga harus tetap peka terhadap kemungkinan perpindahan
pemangku kepentingan dari satu kuadran ke kuadran lain ketika, misalnya, tingkat
kepentingan dalam organisasi berubah.

Kedua perangkat pemetaan memberikan gambaran dan urutan pentingnya dan

pengaruh pemangku kepentingan tertentu untuk organisasi secara umum.
Berdasarkan urutan ini, organisasi mengetahui seberapa intens mereka perlu
berkomunikasi dengan kelompok tertentu dan juga sering kali sudah memiliki
pemahaman tentang pesan kunci yang seharusnya. Dengan kata lain, pemetaan ini
memberikan wawasan tentang apakah pemangku kepentingan hanya boleh diberi
informasi tentang keputusan organisasi atau pendiriannya terhadap masalah
tertentu, atau sebaliknya apakah pemangku kepentingan harus didengarkan secara
aktif dan dikomunikasikan secara berkelanjutan. Secara umum, para pemangku
kepentingan yang menonjol atau memiliki kepentingan yang kuat dalam organisasi
perlu dikomunikasikan agar mereka terus mendukung organisasi. Pemangku
kepentingan penting seperti pelanggan, karyawan, pemasok, dan pemegang saham
dalam hal apa pun perlu didengarkan dan mungkin juga perlu dipertimbangkan
secara aktif dalam pilihan dan keputusan yang dibuat organisasi. Gambar 3.5
menampilkan perbedaan antara strategi hanya memberikan informasi atau
menyebarkan informasi dengan pemangku kepentingan untuk meningkatkan
kesadaran mereka, di satu sisi, versus strategi berkomunikasi secara aktif dengan
pemangku kepentingan dan memasukkan mereka dalam pengambilan keputusan
organisasi, di sisi lain .

Sebuah strategi informasi hanyalah sebuah strategi menginformasikan

seseorang tentang sesuatu. Siaran pers, buletin, dan laporan di situs web
perusahaan seringkali hanya dimaksudkan untuk menyediakan informasi tentang
organisasi kepada para pemangku kepentingannya. Strategi semacam itu dapat
menciptakan kesadaran akan keputusan organisasi dan juga dapat berkontribusi
terhadap tingkat pemahaman tentang alasan keputusan ini. Strategi kedua yang
dapat digunakan organisasi adalah strategi persuasif dimana organisasi melalui
kampanye, pertemuan dan diskusi dengan pemangku kepentingan mencoba
mengubah dan menyelaraskan pengetahuan, sikap, dan perilaku pemangku
kepentingan dengan cara yang menguntungkan organisasi. Iklan perusahaan dan
kampanye pendidikan, misalnya, sering digunakan untuk menciptakan citra yang
menguntungkan bagi organisasi dan untuk 'menjual' jenis pemahaman tertentu
tentang keputusan organisasi, nilai-nilai perusahaan, serta produk dan layanannya.
Strategi ketiga yang dapat digunakan organisasi adalah strategi dialog di mana
kedua belah pihak (organisasi dan pemangku kepentingan) saling terlibat dalam
pertukaran ide dan pendapat. Strategi dialog melibatkan konsultasi aktif para
pemangku kepentingan dan penggabungan pemangku kepentingan penting ke
dalam pengambilan keputusan organisasi. Ini melibatkan bekerja menuju proses
saling pengertian dan keputusan bersama daripada kepentingan pribadi strategis di
pihak organisasi.

Penggunaan masing-masing strategi ini akan tergantung pada arti-penting dan

kepentingan kekuasaan dari kelompok pemangku kepentingan dan kebutuhan
untuk keterlibatan aktif dengan pemangku kepentingan untuk membangun
hubungan jangka panjang dengan mereka dan untuk memberi mereka peluang
untuk terhubung dengan organisasi. Misalnya, ketika pemegang saham institusional
yang kuat menantang skema pembayaran dan penghargaan eksekutif perusahaan,
mereka menjadi pemangku kepentingan definitif yang tidak hanya perlu
dikomunikasikan secara aktif, tetapi idealnya juga setidaknya dikonsultasikan dalam
keputusan masa depan tentang hal-hal seperti itu (strategi dialog). .

Secara skematis, ketiga strategi ini telah digambarkan sebagai model

komunikasi simetris satu arah (strategi informasi), model komunikasi asimetris dua
arah (strategi persuasif) dan model komunikasi simetris dua arah (strategi dialog)
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.6.

Pada model pertama, komunikasi selalu satu arah, dari organisasi ke pemangku
kepentingannya. Tidak ada mendengarkan pemangku kepentingan atau upaya
untuk mengumpulkan umpan balik dalam model ini. Tujuannya hanya untuk
membuat informasi tersedia bagi para pemangku kepentingan. Namun, hubungan
antara organisasi dan pemangku kepentingan masih 'simetris'. Ini berarti bahwa
praktisi komunikasi bertujuan untuk melaporkan informasi secara objektif tentang
organisasi kepada pemangku kepentingan yang relevan dan tidak mencoba untuk
membujuk pemangku kepentingan mengenai pemahaman, sikap, atau perilaku
tertentu. Dengan kata lain, tidak ada niat persuasif eksplisit dari pihak praktisi yang
dicap sebagai hubungan 'asimetris' antara organisasi dan pemangku
kepentingannya karena akan melibatkan situasi di mana kepentingan organisasi
ditekankan dengan mengorbankan kepentingan. dari para pemangku
kepentingannya. Dalam model kedua, komunikasi mengalir antara organisasi dan
pemangku kepentingannya dan dengan demikian diberi label komunikasi dua arah.
Misalnya, sebuah organisasi dapat mengumpulkan umpan balik dari pemangku
kepentingan tentang bagaimana organisasi tersebut dirasakan dan dipahami.
Namun, model asimetris dua arah adalah 'asimetris' karena efek komunikasi tidak
seimbang dalam mendukung organisasi. Organisasi tidak berubah sebagai hasil
dari komunikasi dengan pemangku kepentingannya; sebaliknya, itu hanya mencoba
untuk mengubah sikap dan perilaku pemangku kepentingan. Model ketiga, model
simetris dua arah, terdiri dari dialog daripada monolog. Komunikasi kembali
mengalir dua arah antara organisasi dan pemangku kepentingannya, tetapi tidak
seperti model sebelumnya, tujuannya adalah untuk bertukar pandangan dan
mencapai saling pengertian antara kedua belah pihak. Kedua belah pihak mengakui
'yang lain' dalam proses komunikasi dan mencoba untuk saling memberikan
kesempatan yang sama untuk berekspresi dan untuk pertukaran informasi yang
bebas. British American Tobacco (Contoh Kasus 3.1) adalah contoh perusahaan
yang terlibat dengan pemangku kepentingan dalam berbagai masalah sosial dan
lingkungan dalam rantai pasokannya dan dalam pemasaran produknya.

CONTOH KASUS 3.1

DIALOG TEMBAKAU AMERIKA INGGRIS (BAT) DAN

PEMANGKU KEPENTINGAN

British American Tobacco (BAT) adalah grup tembakau paling internasional di

dunia, dengan merek yang dijual di lebih dari 180 pasar. Perusahaan ini adalah
salah satu perusahaan paling menguntungkan di dunia, memberikan nilai luar biasa
kepada pemegang saham. Selama sepuluh tahun terakhir, misalnya, pemegang
saham menerima pengembalian total 486 persen atas investasi mereka,
dibandingkan dengan 3 persen untuk 100 perusahaan terdaftar teratas di London
(FTSE 100) secara keseluruhan. Strategi BAT sangat terfokus pada pertumbuhan
bisnis menuju visi strategis untuk mendapatkan kembali kepemimpinan secara
keseluruhan dalam industri tembakau global. Perusahaan menyadari bahwa
mewujudkan visinya, setidaknya sebagian, bergantung pada pengelolaan hubungan
pemangku kepentingan secara efektif. Produk BAT menimbulkan risiko kesehatan
yang signifikan bagi konsumen individu, yang pada gilirannya mempengaruhi
penyediaan dan biaya perawatan kesehatan di negara-negara di seluruh dunia.
Perusahaan telah dikritik karena hal ini dengan banyak kelompok advokasi yang
menyerukan larangan langsung merokok.

BAT sendiri mengambil sikap etis yang berbeda; perusahaan menyadari bahwa
produknya menimbulkan risiko bagi kesehatan, tetapi terus-menerus menekankan
bahwa produk ini legal, bahwa seruan untuk pelarangan sangat jarang dan bahwa
sekitar satu miliar orang dewasa di seluruh dunia memilih untuk merokok. Dengan
kata lain, tanggung jawab sosial mereka tidak mencakup pilihan bertanggung jawab
yang dibuat oleh orang dewasa, atau bahkan biaya publik yang terkait dengan
pilihan ini. Sebaliknya, upaya tanggung jawab sosial perusahaan ditujukan untuk
meningkatkan standar perilaku bisnisnya secara keseluruhan. Fran Morrison, Head
of Corporate Communications, menjelaskan bahwa perusahaan telah mengadopsi
'pendekatan yang bertanggung jawab untuk melakukan bisnis dari tanaman ke
konsumen'. Sebagai bagian dari pendekatan ini, perusahaan bekerja pada
penghapusan pekerja anak di industri ini, memberikan dukungan untuk komunitas
penanam daun, menangani perdagangan gelap dan mengurangi emisi karbon.
Meskipun BAT tidak secara aktif mengkampanyekan risiko merokok, situs webnya
berisi informasi tentang risiko ini. Staf komunikasi korporat juga telah membentuk
forum dialog dengan pemangku kepentingan utama tentang masalah sosial dan
lingkungan yang terkait dengan bisnis. Umpan balik yang diperoleh dari pemangku
kepentingan digunakan untuk menetapkan target progresif pada pelaporan sosial
dan lingkungan. Ini juga memberi perusahaan wawasan tentang apa yang diyakini
pemangku kepentingan sebagai topik yang paling kontroversial. Sebagai
tanggapan, BAT telah menindaklanjuti sejumlah topik ini yang menghasilkan
pengembangan program pencegahan merokok bagi kaum muda dan investasi
dalam pengembangan rokok dengan zat beracun yang dikurangi yang tidak terlalu
berbahaya bagi konsumen.

Sejak 2013 dan seterusnya, perusahaan mengubah pendekatannya ke sosial

dan Setiap strategi yang berbeda ini juga membutuhkan media atau saluran yang
berbeda untuk berkomunikasi dengan pemangku kepentingan. Media atau saluran
komunikasi seperti laporan, iklan, dan komunikasi tatap muka bervariasi
berdasarkan kapasitasnya untuk memproses dan menyalurkan pertukaran 'kaya'.
Pertukaran 'kaya' melibatkan kemampuan untuk memberikan umpan balik langsung
antara kedua pihak, kemampuan untuk mempersonalisasi dan mengadaptasi pesan
berdasarkan tanggapan, dan kemampuan untuk mengekspresikan dan
mengartikulasikan pesan dengan cara yang berbeda.10 Media yang memfasilitasi
pertukaran 'kaya' tersebut merupakan inti dari strategi dialog dan sampai batas
tertentu juga menonjol dalam strategi persuasif. Ini termasuk konsultasi dan
pertemuan tatap muka dan dokumen pribadi seperti surat atau memo. Media yang
kurang mampu memfasilitasi pertukaran 'kaya', seperti dokumen tertulis impersonal
(misalnya, laporan keuangan) dikaitkan dengan strategi informasi di mana tidak ada
kebutuhan langsung bagi pemangku kepentingan untuk langsung menanggapi
pesan. Komunikasi tatap muka adalah media terkaya karena memungkinkan umpan
balik langsung sehingga interpretasi dapat diperiksa dan komunikasi selanjutnya
dapat disesuaikan. Media 'kaya' juga berguna untuk mendiskusikan isu-isu yang
ambigu, sensitif, kontroversial atau kompleks dengan pemangku kepentingan
organisasi untuk mengatasi kerangka acuan yang berbeda. Media dengan
'kekayaan' rendah membatasi umpan balik langsung dan karena itu kurang tepat
untuk menyelesaikan masalah yang ambigu, sensitif, kontroversial atau kompleks.
Namun, poin penting adalah bahwa media dengan kekayaan rendah efektif untuk
melaporkan pesan yang dipahami dengan baik dan data standar (seperti, misalnya,
melaporkan kinerja keuangan).

STAKEHOLDER ENGAGEMENT
 Dalam beberapa tahun terakhir, praktisi komunikasi semakin menyadari
pentingnya terlibat dengan pemangku kepentingan secara langsung untuk
pemahaman lebih lanjut seputar isu-isu tertentu, untuk memperkuat niat baik dan
reputasi organisasi, dan untuk secara umum membangun hubungan jangka
panjang dan langgeng. Daripada berfokus pada satu contoh komunikasi atau
pertukaran barang, mereka melihat peluang dalam mengubah sifat dasar hubungan
antara organisasi dan pemangku kepentingannya dari 'manajemen' menjadi
'kolaborasi' dan dari 'pertukaran' menjadi 'keterlibatan'. Perkembangan ini
membawa serta pergeseran pemikiran tentang pemangku kepentingan yang
dikelola oleh dan untuk kepentingan organisasi perusahaan ke gagasan
mengembangkan hubungan yang saling mendukung dan langgeng. 'Keterlibatan'
menyiratkan model dialog dan konsultasi simetris dua arah yang melaluinya para
praktisi komunikasi membangun hubungan pemangku kepentingan yang timbal
balik, berkembang dan saling ditentukan, dan yang merupakan sumber peluang dan
keunggulan kompetitif.

TABEL 3.2 Karakteristik pendekatan 'lama' dan 'baru' dalam hubungan organisasi-
pemangku kepentingan.

Rangkuman dari perubahan fokus ini disajikan pada Tabel 3.2. Pendekatan
'lama' dari manajemen pemangku kepentingan terdiri dari berbagai praktisi dan
departemen dalam organisasi yang 'mengelola' interaksi dengan pemangku
kepentingan, seringkali dari perspektif fungsi atau departemen mereka sendiri.
Karakteristik lain dari pendekatan 'lama' adalah upaya untuk 'menyangga' klaim dan
kepentingan pemangku kepentingan untuk mencegah mereka mengganggu operasi
internal dan malah mencoba mempengaruhi sikap dan pendapat mereka. Dalam
pendekatan ini, sejalan dengan strategi persuasi, sebuah organisasi mencoba untuk
melindungi dirinya dari campur tangan eksternal atau untuk secara aktif
mempengaruhi pemangku kepentingan di lingkungannya melalui cara-cara seperti
kontribusi kepada komite aksi politik, lobi, dan iklan perusahaan. Sebaliknya,
pendekatan 'baru' dari keterlibatan pemangku kepentingan melibatkan penekanan
pada hubungan pemangku kepentingan di seluruh organisasi. Tujuannya di sini
adalah untuk membangun hubungan jangka panjang dan untuk mencari para
pemangku kepentingan yang tertarik pada keterlibatan lebih langsung dan
kemungkinan kolaborasi. Pendekatan 'baru' lebih sejalan dengan strategi dialog
dengan penekanan pada 'menjembatani' klaim dan kepentingan pemangku
kepentingan. Menjembatani terjadi ketika organisasi berusaha untuk menyesuaikan
kegiatan mereka sehingga mereka sesuai dengan harapan eksternal dan klaim dari
kelompok pemangku kepentingan yang penting. Ini menunjukkan bahwa organisasi
secara aktif mencoba untuk memenuhi dan melampaui persyaratan peraturan
dalam industrinya atau bahwa ia mencoba untuk dengan cepat mengidentifikasi
harapan sosial yang berubah untuk mempromosikan kesesuaian organisasi dengan
harapan tersebut.

Ada banyak contoh perubahan dalam pendekatan hubungan organisasi-

pemangku kepentingan. Misalnya, banyak merek terkemuka seperti Saab, Lego,
dan Harley Davidson sekarang melibatkan pelanggan mereka dalam hubungan
jangka panjang dengan memasukkan mereka ke dalam proses penelitian dan
pengembangan (R&D) internal mereka dan melalui partisipasi dalam komunitas
online bermerek. Contoh bagus lainnya adalah cara Starbucks bergerak dari
hubungan yang erat dengan pemangku kepentingan utama ke dialog langsung
melalui situs jejaring sosial yang memungkinkan pemangku kepentingan utama
mempengaruhi arah perusahaan (Studi Kasus 3.1). Contoh lain adalah cara Novo
Nordisk, produsen farmasi insulin, menggunakan Twitter untuk menyediakan forum
diskusi untuk perawatan diabetes dan untuk secara terbuka mendiskusikan inisiatif
keberlanjutannya. Saluran ini memberikan Novo Nordisk cara pribadi dan langsung
untuk berkomunikasi dengan pemangku kepentingan yang berkepentingan, dan
perusahaan menggunakan saluran ini juga sebagai platform untuk secara aktif
mendengarkan saran dan tanggapan dari para pemangku kepentingan. Aturan
penting dalam Novo Nordisk adalah bahwa umpan Twitter ini tidak dapat
menyebutkan produk secara langsung atau tidak langsung, dan dengan demikian
terlindung dari pengaruh pemasaran untuk memastikan dialog terbuka dengan
penderita diabetes, profesional kesehatan, dan pihak lain yang tertarik pada tujuan
yang lebih luas.

Sejauh mana perusahaan secara umum terlibat dengan semua pemangku

kepentingan mereka, dan khususnya kelompok non-pasar seperti komunitas lokal,
kelompok kepentingan dan gerakan sosial, bervariasi antar sektor dan industri.
Salah satu pendorong penting dari perbedaan tersebut adalah logika dominan
manajer senior dalam suatu organisasi. Penelitian terbaru12 menunjukkan bahwa
manajer dapat secara kolektif mengkonseptualisasikan hubungan perusahaan
dengan masyarakat yang lebih luas dalam tiga cara yang berbeda dan ini pada
gilirannya menentukan bagaimana perusahaan terlibat dengan pemangku
kepentingan. Logika dominan adalah konstruksi kognitif kolektif yang mencerminkan
bagaimana manajer puncak mengkonseptualisasikan bisnis mereka, dan yang
mereka tetapkan dan perkuat melalui keputusan, strategi, dan tindakan terhadap
pemangku kepentingan. Pertama-tama, logika default mereka mungkin salah satu
logika komersial yang ketat, di mana pertimbangan ekonomi, seperti keuntungan,
pertumbuhan dan efisiensi adalah yang terpenting, dan di mana nilai sosial dan
berkolaborasi secara aktif dengan pemangku kepentingan terlihat mengorbankan
keuntungan ekonomi. Kedua, logika manajer senior mungkin merupakan salah satu
kolaborasi untuk keuntungan kompetitif, di mana perusahaan berkolaborasi dengan
pemangku kepentingan untuk menciptakan nilai dan, dengan melakukan itu,
mendapatkan keunggulan kompetitif, reputasi, dan kapasitas untuk inovasi.
Dibandingkan dengan logika komersial perusahaan-sentris yang ketat, logika ini
mengakui jauh lebih besar interkoneksi dengan berbagai kelompok pemangku
kepentingan dalam masyarakat, dan cenderung melibatkan interaksi dan
pembangunan hubungan di luar transaksi tunggal. Konseptualisasi ketiga dan
paling 'diperluas' adalah salah satu penciptaan nilai sosial tidak hanya untuk
organisasi perusahaan tetapi juga untuk aktor dan kelompok lain dalam
masyarakat. Logika terakhir ini – dibandingkan dengan dua lainnya – yang paling
kompleks bagi manajer untuk bekerja, karena mengharuskan mereka secara aktif
berpikir melalui hubungan dua arah dan positif antara nilai sosial dan ekonomi dan
mengakui saling ketergantungan antara kesejahteraan organisasi dan
kesejahteraan organisasi. masyarakat. Ini umumnya lebih membebani manajer
daripada berpikir dalam kerangka logika komersial yang lebih lugas.

Logika dominan dengan demikian merupakan pendorong penting karena

mengarahkan perhatian kepada pemangku kepentingan tertentu dan bagaimana
perusahaan memilih untuk terlibat (atau tidak) dengan mereka. Dalam beberapa
hal, pemberlakuan logika melalui keputusan, tindakan, dan komunikasi
menjadikannya ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya karena tindakan itu,
begitu diambil, memperkuat logika keseluruhan. Manajer pada gilirannya kemudian
menjadi lebih yakin model bisnis mereka. Ada bagi para manajer di awal juga tidak
ada cara untuk menentukan apakah logika komersial yang ketat lebih cenderung
mengarah pada keuntungan kompetitif daripada logika yang lebih berorientasi pada
pemangku kepentingan. Sementara berkolaborasi dengan pemangku kepentingan
berarti bahwa perusahaan mencurahkan waktu dan sumber daya untuk mereka,
dan mungkin jauh dari produksi ekonomi, hal itu dapat membuka potensi tambahan
untuk penciptaan nilai. Kuncinya di sini adalah ketika perusahaan mengembangkan
hubungan saling percaya dengan para pemangku kepentingan, para pemangku
kepentingan ini lebih mungkin untuk berbagi informasi bernuansa yang dapat
memacu inovasi dan memungkinkan perusahaan untuk menangani perubahan
lingkungan dengan lebih baik. Dalam keadaan seperti itu, pemangku kepentingan
juga lebih mungkin untuk membalas dan terus bertransaksi dengan organisasi.
Mereka bahkan dapat menjadi advokat bagi organisasi yang melalui pengaruh
mulut ke mulut dan peer-to-peer berkomunikasi dengan baik tentang perusahaan
kepada orang lain. Berbagi informasi, timbal balik, dan advokasi ini mengarah pada
keuntungan kompetitif langsung, yang merupakan keuntungan yang berkelanjutan
karena ikatan kuat yang telah dibangun perusahaan dengan pemangku
kepentingan. Namun, satu peringatan yang jelas terkait dengan analisis ini adalah
bahwa agar keunggulan kompetitif dapat dicapai, manfaat dari keterlibatan dengan
pemangku kepentingan umumnya harus melebihi biayanya. Biaya keterlibatan
pemangku kepentingan termasuk waktu yang dihabiskan manajer dalam
berkomunikasi dan mengelola hubungan dengan pemangku kepentingan serta
alokasi langsung sumber daya lain kepada mereka. Ada kemungkinan bahwa
perusahaan mengalokasikan terlalu banyak waktu dan sumber daya untuk
keterlibatan pemangku kepentingan. Juga, para manajer dan perusahaan yang
ingin menciptakan nilai sosial mungkin berakhir dengan mengalokasikan terlalu
banyak sumber daya kepada pemangku kepentingan secara langsung, dan
mungkin 'menyerahkan toko' kepada pemangku kepentingan. Inti dari kata lain bagi
manajer adalah untuk membuat konsep logika yang cukup rinci tentang bagaimana
perusahaan melibatkan pemangku kepentingan, dan untuk memastikan bahwa
jumlah waktu, sumber daya, dan dedikasi yang tepat digunakan untuk mengelola
hubungan pemangku kepentingan tersebut.

STUDI KASUS 3.1

 PERUSAHAAN KOPI STARBUCKS DAN KETERLIBATAN PEMANGKU
KEPENTINGAN

Starbucks, umumnya dianggap sebagai rantai kedai kopi khusus paling

terkenal di dunia, saat ini memiliki lebih dari 20.000 toko di seluruh dunia. Banyak
analis memuji Starbucks karena telah mengubah kopi dari komoditas menjadi
pengalaman untuk dinikmati. Starbucks selalu merasa bahwa kunci pertumbuhan
dan kesuksesan bisnisnya terletak pada identitas merek perusahaan yang bulat,
pemahaman yang lebih baik tentang pelanggannya, dan pengalaman toko yang
akan menghasilkan efek menarik dari mulut ke mulut. Howard Schultz, pendiri dan
ketua serta CEO Starbucks, sejak awal sejarah perusahaan membayangkan
pengalaman ritel yang berkisar seputar kopi berkualitas tinggi, layanan yang
dipersonalisasi, berpengetahuan luas, dan keramahan. Jadi Starbucks menerapkan
berbagai langkah untuk membuat pengalaman ini menarik bagi jutaan orang dan
untuk menciptakan identitas unik untuk produk dan toko Starbucks.

Schultz merasa bahwa ekuitas merek Starbucks kurang bergantung pada

iklan dan promosi dan lebih pada komunikasi pribadi, pada ikatan yang kuat dengan
pelanggan dan dengan anggota komunitas lokal dan dari mulut ke mulut. Seperti
yang dikatakan Schultz: 'Jika kami ingin melampaui kepercayaan pelanggan kami,
maka pertama-tama kami harus membangun kepercayaan dengan orang-orang
kami. Sebuah merek harus dimulai dengan budaya [internal] dan secara alami
meluas ke pelanggan kami ... Merek kami didasarkan pada pengalaman yang kami
kendalikan di toko kami. Ketika sebuah perusahaan dapat menciptakan
pengalaman yang relevan, emosional, dan intim, itu membangun kepercayaan
dengan pelanggan … kami telah diuntungkan oleh fakta bahwa toko kami dapat
diandalkan, aman, dan konsisten di mana orang dapat beristirahat.

Schultz menganggap barista, pembuat kopi di toko-toko, sebagai duta

mereknya dan menganggap karyawan perusahaan sebagai 'mitra' jangka panjang
dalam mewujudkan visi strategis perusahaan. Komitmen kepada karyawan ini juga
ditambatkan dalam pernyataan misi Starbucks yang, antara lain, menyatakan
bahwa perusahaan bertujuan untuk 'menyediakan lingkungan kerja yang baik dan
memperlakukan satu sama lain dengan hormat dan bermartabat'.

Sejak pendiriannya dan seterusnya, Starbucks telah memandang setiap

tokonya sebagai papan iklan bagi perusahaan dan secara langsung berkontribusi
dalam membangun merek dan reputasi perusahaan. Setiap detail telah diteliti untuk
meningkatkan mood dan suasana toko, untuk memastikan semuanya memberi
sinyal 'terbaik di kelasnya' dan mencerminkan kepribadian komunitas dan
lingkungan sekitar. Perusahaan telah berusaha keras untuk memastikan bahwa
perlengkapan toko, pajangan barang dagangan, warna, karya seni, spanduk, musik,
dan aroma semuanya berpadu untuk menciptakan lingkungan yang konsisten,
mengundang, dan merangsang yang membangkitkan romansa kopi. dan
menandakan kecintaan perusahaan terhadap kopi.
 Sama seperti memperlakukan karyawan sebagai 'mitra' adalah salah satu
pilar budaya dan misi Starbucks, demikian juga memberikan kontribusi positif
kepada masyarakat yang dilayaninya dan lingkungan. Setiap gerai Starbucks
mendukung berbagai inisiatif dan tujuan komunitas dan bertujuan untuk menjadi
'mitra' jangka panjang bagi komunitas tempat mereka berdagang. Di tingkat
komunitas, manajer toko Starbucks memiliki keleluasaan untuk memberikan
sumbangan uang untuk tujuan lokal dan menyediakan kopi untuk penggalangan
dana lokal.

Karena inisiatif ini, konsumen dan anggota komunitas di mana Starbucks

beroperasi mengaitkan merek Starbucks dengan kopi, keanggunan yang dapat
diakses, komunitas, ekspresi individu, dan 'tempat yang jauh dari rumah'. Selain
menjalin hubungan jangka panjang dengan pelanggan, karyawan, dan komunitas,
Starbucks juga bekerja sama dengan lembaga swadaya masyarakat (LSM) yang
mempromosikan produksi dan konsumsi kopi 'perdagangan yang adil'. Kembali
pada tahun 2000, Global Exchange, sebuah LSM yang didedikasikan untuk
mempromosikan keadilan lingkungan, politik, dan sosial di seluruh dunia, mengkritik
perusahaan karena mengambil untung dengan mengorbankan petani kopi dengan
membayar harga rendah dan tidak membeli biji kopi 'Perdagangan yang Adil'.
Sementara perusahaan kadang-kadang masih dikritik karena taktik agresifnya di
pasar kopi, ia telah mencoba berkolaborasi dengan berbagai organisasi untuk
mempromosikan konsumsi kopi perdagangan yang adil. Starbucks telah menjadi
kontributor berkelanjutan untuk CARE, sebuah yayasan bantuan dan
pengembangan di seluruh dunia, yang menetapkan bahwa dukungannya harus
diberikan kepada negara-negara penghasil kopi. Perusahaan juga memulai
kemitraan pada tahun 1998 dengan Conservation International, sebuah organisasi
nirlaba yang mempromosikan keanekaragaman hayati di daerah penghasil kopi,
untuk mendukung produsen kopi yang ditanam di bawah naungan, yang melindungi
lingkungan. Akhirnya, untuk menenangkan Global Exchange, Starbucks setuju
untuk menjual kopi Perdagangan yang Adil di semua tokonya. Keputusan ini telah
menciptakan banyak niat baik dari pelanggan, analis industri, komunitas, dan LSM
di seluruh dunia.

Namun, terlepas dari upaya terbaiknya, Starbucks baru-baru ini dikritik karena
penanganannya yang buruk terhadap dua masalah, yang menunjukkan tantangan
yang lebih luas bagi perusahaan besar seperti Starbucks untuk mengelola
hubungan pemangku kepentingan mereka dengan cara yang seimbang dan etis.
Isu pertama muncul pada Maret 2007 ketika Starbucks dituduh berusaha
menghalangi keinginan Ethiopia untuk merek dagang beberapa kopinya yang paling
terkenal. Kopi premium adalah pasar yang berkembang, dan untuk mendapatkan
keuntungan dari meningkatnya permintaan, pemerintah Ethiopia menetapkan merek
dagang tiga wilayah penanaman kopi di negara yang terkait dengan biji terbaiknya:
Sidamo, Yirgacheffe, dan Harar. Dengan merek dagang, negara dapat
membebankan biaya lisensi kepada distributor untuk penggunaannya. Uni Eropa,
Jepang, dan Kanada semuanya menyetujui skema merek dagang. Starbucks,
bagaimanapun, awalnya keberatan dengan merek dagang dan bekerja dengan
pelobi industrinya (taktik penyangga) untuk menekan Kantor Paten dan Merek
Dagang AS untuk menolak aplikasi merek dagang Ethiopia. Akibatnya, Kantor
menolak untuk menyetujui dua dari tiga merek dagang. Oxfam mengambil
penyebab Ethiopia dalam kampanye media, menghasilkan sekitar 70.000 keluhan
terhadap Starbucks dari konsumen dan masyarakat umum. Sebagai tanggapan,
Starbucks meluncurkan serangan balik media, secara terbuka menegur upaya
Ethiopia. Perusahaan mengklaim bahwa lisensi akan lebih tepat daripada merek
dagang tiga wilayah kopi, dan berpendapat bahwa 'permohonan merek dagang
tidak didasarkan pada nasihat ekonomi yang sehat dan bahwa proposal seperti
berdiri akan merugikan petani kopi Ethiopia secara ekonomi'. Pemblokiran aktif
pemerintah Ethiopia menyebabkan krisis hubungan masyarakat untuk Starbucks
dengan perusahaan yang biasanya berpikiran etis dituduh bertindak keras dengan
salah satu negara termiskin di dunia. Untuk meredakan situasi, Starbucks
menyetujui kesepakatan luas dengan Ethiopia untuk mendukung dan
mempromosikan kopinya, mengakhiri perselisihan tentang masalah ini.

Pada bulan Desember 2012, Starbucks menemukan dirinya dalam situasi sulit
lainnya, ketika terungkap bahwa selama 14 tahun berdagang di Inggris, perusahaan
tersebut hanya membayar pajak sebesar £8,6 juta dan tidak membayar apa pun
dalam tiga tahun terakhir. Alasan untuk ini adalah bahwa meskipun memiliki
pendapatan lebih dari £3 miliar selama periode ini, skema akuntansi perusahaan
berarti bahwa keuntungan disalurkan ke Irlandia dan Belanda di mana ini dikenakan
pajak yang lebih menguntungkan. Pelanggan marah atas masalah ini. Akibatnya,
mereka merasa dikecewakan oleh perusahaan dan janjinya untuk peduli terhadap
komunitas dan masyarakat di mana perusahaan beroperasi. David Cameron,
Perdana Menteri, juga secara terbuka mengkritik Starbucks: 'Perusahaan perlu
bangun dan mencium aroma kopi, karena pelanggan yang membeli dari mereka
sudah cukup.' Menanggapi reaksi media dan pengaruhnya terhadap pelanggan,
Starbucks menjanjikan tambahan £ 20 juta sebagai 'hadiah' untuk tahun 2013 dan
2014 di atas pajak yang secara hukum berutang kepada petugas pajak Inggris. UK
Uncut, sebuah kelompok yang memprotes penghindaran pajak perusahaan di
Inggris, mengatakan bahwa pengumuman Starbucks tidak cukup dan bahwa
mereka akan terus melakukan aksi di toko-toko Starbucks di seluruh negeri. Politisi
juga mencap langkah Starbucks sebagai 'aneh' dan sebagai gimmick PR karena
membayar pajak bukan 'sukarela' tetapi persyaratan hukum. Starbucks pada
gilirannya mengakui bahwa tingkat permusuhan dan emosi pelanggan, politisi, dan
media atas masalah ini telah 'membuat kami sedikit terkejut' dan bahwa langkah
tersebut merupakan upaya untuk membangun kembali kepercayaan dengan
pelanggannya.

Selain mengelola isu-isu spesifik ini, Starbucks juga mulai menggunakan

media sosial untuk berkomunikasi langsung dengan para pemangku kepentingan
dan untuk memperkuat ikatan merek dan komunitas di sekitar perusahaan.
Starbucks V2V, misalnya, adalah situs jejaring sosial yang dijalankan Starbucks
hingga tahun 2008 di mana orang-orang dapat terhubung dengan tujuan bantuan
global dan masalah komunitas. Situs jaringan itu berhubungan erat dengan
perusahaan; banyak orang di situs itu bekerja untuk Starbucks, atau menjadi
pelanggan setia atau anggota komunitas. Perusahaan secara langsung
memfasilitasi diskusi dan mendukung penyebab dan masalah yang teridentifikasi.
Di situs lain yang masih aktif (www.mystarbucksidea.com), orang dapat
menyarankan ide untuk produk, pengalaman toko, dan keterlibatan komunitas.
Sebagian besar orang di situs tersebut adalah pelanggan setia, dan dengan cara ini
Starbucks dapat memberi mereka suara langsung di perusahaan. Staf komunikasi
yang berdedikasi mendengarkan ide-ide yang sedang dibahas, memberikan
informasi kepada pelanggan tentang apa yang sedang dilakukan perusahaan, dan
dapat membantu mengembangkan ide-ide ini menjadi tindakan.

RINGKASAN BAB

Bab ini telah menjelaskan pentingnya manajemen pemangku kepentingan

dalam organisasi kontemporer. Ini telah memberikan latar belakang teoritis untuk
konsep pemangku kepentingan dan membahas berbagai strategi dan model yang
dapat digunakan praktisi komunikasi untuk mengidentifikasi dan menganalisis
pemangku kepentingan utama organisasi dan berkomunikasi serta terlibat dengan
mereka.