Makalah

ORGANIZATIONS AND THEIR ENVIRONMENT

Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun oleh Kelompok 2 Kelas D

1. NATASHA MILANI NIM. F0319097
2. OKTAVIA DWI NURHAYATI NIM. F0319104
3. PERPETUA DOS REIS ALVES NIM. F0319147

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2021
INTRODUCTION
Bab ini membahas dunia di luar organisasi dan interaksi organisasi dengan
dunia ini. Sebuah organisasi tidak dapat bertahan tanpa masukan dari dunia
sekitarnya, baik itu berupa informasi, uang, atau orang yang mau bekerja untuk
organisasi tersebut. Dunia luar juga bergantung pada organisasi, baik untuk
penyediaan barang dan jasa, gaji, atau dividen.
Oleh karena itu, bab ini jugamembahas pentingnya dan peran pemegang
saham dan pemangku kepentingan lainnya, serta tuntutan mereka yang terkadang
kontradiktif dan bagaimana tuntutan tersebut dapat dirumuskan sebagai tujuan
organisasi. Dua tren utama tuntutan kepada organisasi adalah:
1. Corporate Governance
Corporate governance atau tata kelola perusahaan berkaitan dengan bagaimana
pemegang saham (pemilik), secara langsung atau tidak langsung, mencoba
mempengaruhi organisasi sedemikian rupa sehingga tuntutan pemilik akan
terpenuhi.
2. Corporate Social Responsibility (CSR)
CSR atau tanggung jawab sosial perusahaan berkaitan dengan bagaimana
organisasi bertindak terhadap pemangku kepentingan lain (misalnya karyawan)
dan kelompok lain yang dipengaruhi oleh organisasi.
Kondisi di dunia luar dapat memengaruhi cara organisasi dikelola dan
dikendalikan. Organisasi yang bekerja dalam lingkungan dengan dinamika,
ketidakpastian, dan kompleksitas dapat dan tidak boleh dikendalikan dengan cara
yang sama seperti organisasi yang bekerja dalam lingkungan yang ditandai
dengan stabilitas, kepastian, dan kesederhanaan. Faktor lain yang perlu
dipertimbangkan adalah budaya nasional dan bagaimana pengaruhnya terhadap
pengendalian manajemen. Sistem pengendalian manajemen yang sama dapat
memiliki dan sering kali memiliki efek yang sangat berbeda dalam pengaturan
budaya yang berbeda.
SHAREHOLDER AND STAKEHOLDERS
The Purpose of The Organizations
Apa tujuan organisasi dan untuk siapa mereka ada? Dalam ekonomi pasar,
pada dasarnya ada dua pandangan utama tentang topik ini: pandangan pemegang
saham dan pandangan pemangku kepentingan. Menurut pandangan pemegang
saham atau pemilik, organisasi ada untuk memenuhi tujuan pemiliknya.
Sementara pendukung pandangan pemangku kepentingan, mereka juga
mengklaim bahwa organisasi ada untuk memenuhi tujuan kelompok yang lebih
luas, bukan hanya pemilik.
Pemilik adalah orang-orang yang memulai sebuah organisasi dan mereka
biasanya tetap menjadi pemilik untuk periode yang lebih lama atau lebih pendek.
Pemilik juga merupakan kelompok dengan kekuatan hukum dan formal untuk
menutup perusahaan. Kelompok lain, seperti karyawan dan pelanggan, juga akan
menderita jika organisasi ditutup karena tujuan pemilik tidak terpenuhi. Oleh
karena itu, sangat penting tidak hanya bagi pemilik bahwa tujuan mereka
terpenuhi tetapi juga untuk kelompok pemangku kepentingan lainnya.
Pandangan Shareholder

Tapi, seperti yang akan dikatakan oleh para ahli teori pemangku
kepentingan, pemilik bukanlah satu-satunya kelompok yang vital bagi
kelangsungan hidup organisasi. Pemilik yang puas, tidak cukup bagi organisasi
untuk makmur; semua atau setidaknya kelompok pemangku kepentingan yang
paling penting harus cukup puas untuk terus menawarkan sumber daya mereka
kepada organisasi. Dan bahkan jika pemangku kepentingan selain pemilik tidak
memiliki hak formal untuk menutup organisasi, mereka mungkin dalam
praktiknya memiliki jumlah kekuatan yang sama melalui pilihan tindakan mereka.
Pandangan Stakeholder

Stakeholder
Pemangku kepentingan organisasi adalah individu dan organisasi yang,
dalam satu atau lain cara, berkontribusi dan mendapat manfaat dari organisasi
yang bersangkutan. Kelompok individu atau organisasi ini secara tradisional
didefinisikan sebagai berikut:
1. Pemilik – antara lain pemilik menginvestasikan modal dalam organisasi dan
mengharapkan pengembalian investasi mereka.
2. Pelanggan – pelanggan membayar organisasi untuk mendapatkan produk atau
layanan kembali.
3. Karyawan – karyawan mencurahkan waktu dan kompetensi mereka dan
sebagai imbalannya, mereka dibayar dan, mudah-mudahan, memiliki pekerjaan
yang merangsang.
4. Pemasok – pemasok menyediakan produk, bahan, dan layanan kepada
organisasi dengan imbalan pembayaran.
5. Pemberi Pinjaman – seperti pemilik, pemberi pinjaman memasok organisasi
dengan modal meskipun dalam bentuk pinjaman, dan sebagai imbalannya
mereka menerima bunga.
6. Masyarakat – masyarakat membekali organisasi dengan infrastruktur,
pendidikan untuk karyawan masa depan, perlindungan dari kejahatan, dan
sebagainya, dan sebagai imbalannya mengharapkan organisasi untuk mengikuti
undang-undang dan peraturan, membayar pajak, menyediakan pekerjaan, dan
sebagainya.
 Jumlah kelompok ini cenderung berkembang dari waktu ke waktu dan
beberapa juga mencakup apa yang mereka sebut sebagai pemangku kepentingan
sekunder seperti media dan kelompok kepentingan khusus. Kelompok-kelompok
ini tidak harus berinteraksi langsung dengan organisasi, melainkan melalui
pemangku kepentingan utama seperti pemilik aktual atau potensial, pelanggan,
atau karyawan. Ini tidak berarti bahwa pemangku kepentingan sekunder kurang
penting. Pemangku kepentingan sekunder seperti media mungkin sangat penting
jika memiliki pengaruh besar atas pemangku kepentingan utama.
Perbedaan Budaya
Secara tradisional, pandangan pemegang saham dan pemangku
kepentingan cenderung terkait dengan negara yang berbeda, budaya mereka, dan
struktur kepemilikan. Negara-negara yang biasanya disebutkan dalam kaitannya
dengan pandangan pemegang saham adalah Inggris dan Amerika Serikat
sedangkan negara-negara yang sering disebutkan dalam kaitannya dengan
pandangan pemangku kepentingan adalah Jerman dan Jepang. Satu penjelasan
yang sangat masuk akal untuk ini adalah perbedaan dalam struktur kepemilikan di
negara-negara ini.
Perdebatan Antara Pandangan Pemegang Saham dan Pemangku
Kepentingan
Beberapa mengklaim bahwa perbedaan terbesar bukanlah antara
pandangan pemegang saham dan pemangku kepentingan, tetapi dalam pandangan
pemegang saham, tergantung pada bagaimana pemegang saham didefinisikan dan
cakrawala waktu yang digunakan. Saat mengikuti pandangan pemegang saham,
pemegang saham dapat didefinisikan sebagai pemilik saat ini dari perusahaan
tetapi mereka juga dapat didefinisikan untuk mencakup semua pemilik masa
depan perusahaan.
Perbandingan pandangan antara pemegang saham jangka pendek dan
jangka panjang dan pandangan pemangku kepentingan:
 Pandangan Pandangan Pandangan
pemegang saham pemegang saham pemangku
jangka pendek jangka panjang kepentingan

Untuk siapa Pemilik saat ini Pemilik sekarang Semua pemangku

organisasi itu dan masa depan kepentingan
ada?

Waktu Pendek Panjang Panjang

Tujuan utama Profitabilitas Profitabilitas Bertahan hidup

jangka pendek jangka panjang

Ukuran kinerja Utamanya Finansial dan Finansial dan

Keuangan nonfinansial nonfinansial

Pentingnya Sangat tinggi Tinggi (semua) Tinggi (semua)

pemegang (sekarang)
saham

Pentingnya Agak rendah Cukup tinggi Tinggi

pemangku
kepentingan
lainnya

Pemangku Kepentingan yang Paling Penting

Tidak semua teori pemangku kepentingan setuju bahwa pemilik lebih
penting daripada pemangku kepentingan lainnya. Beberapa mengklaim bahwa
semua pemangku kepentingan sama pentingnya karena mereka semua sangat
penting untuk kelangsungan hidup organisasi. Yang lain menekankan pelanggan
karena 'merekalah yang membayar tagihan kami' atau karyawan karena
'merekalah yang menyelesaikan pekerjaan'.
Argumen yang agak pragmatis adalah bahwa seberapa penting pemangku
kepentingan tergantung pada seberapa penting kontribusi mereka bagi organisasi,
dan seberapa langka sumber daya yang mereka suplai. Ini berarti bahwa jika
organisasi berkembang dan melakukan investasi besar, pemasok modal seperti itu
sebagai pemilik atau pemberi pinjaman cenderung menjadi sangat penting. Tetapi
jika mudah bagi organisasi untuk meningkatkan modal tetapi jauh lebih sulit
untuk menemukan orang yang tepat untuk dipekerjakan, karyawan lebih mungkin
menjadi pemangku kepentingan yang paling penting bagi organisasi. Jika
organisasi, di sisi lain, bekerja di bawah persaingan yang ketat, pelanggan
mungkin menjadi pemangku kepentingan yang paling penting.
GOALS OF THE ORGANIZATION
Tujuan formal perusahaan ditentukan oleh chief executive officer (CEO)
atau orang yang sesuai, dengan saran dari anggota manajemen senior lainnya, dan
biasanya disahkan oleh dewan direksi. Namun, penting untuk diingat bahwa ada
banyak tujuan yang berbeda di berbagai tingkat dan bagian organisasi, serta
dengan individu yang berbeda. Tetapi tujuan formal sering dinyatakan sebagai
tujuan keuangan dalam organisasi bisnis dan biasanya mencerminkan tujuan
pemilik.
Sedangkan, tujuan yang lebih terkait dengan pemangku kepentingan
lainnya sering ditemukan dalam pernyataan misi organisasi atau dalam kartu skor
seimbang perusahaan, yang menyiratkan bahwa organisasi juga memiliki jenis
tujuan ini. Contohnya adalah pernyataan misi IKEA yaitu 'menciptakan kehidupan
sehari-hari yang lebih baik bagi banyak orang', yang jelas lebih fokus pada
pelanggan saat ini dan masa depan daripada pemilik.
Goals yang Terkait dengan Pemilik
Tujuan pemilik sangat penting bagi organisasi. Dalam teori keuangan, tujuan
pemilik organisasi bisnis biasanya dinyatakan sebagai profitabilitas tinggi dan
risiko rendah. Ini berarti bahwa pemilik ingin mendapatkan uang yang baik
kembali atas investasi mereka dan mereka ingin cukup yakin bahwa mereka akan
mendapatkannya secara teratur. Namun, dalam praktiknya, pemilik mungkin
memiliki banyak tujuan berbeda selain profitabilitas dan risiko; misalnya, untuk
menyebarkan penemuan atau ide kepada banyak orang, untuk membuat atau
memperluas organisasi atau untuk tetap memegang kendali atas sebuah
perusahaan.
1. Profitabilitas
Profitabilitas biasanya dinyatakan sebagai laba atas investasi; yaitu,
laba (pendapatan dikurangi biaya) dibagi dengan investasi. Dalam teori
keuangan tujuan sering dinyatakan sebagai memaksimalkan keuntungan.
Namun, setidaknya ada dua alasan mengapa memaksimalkan laba bukanlah
 tujuan yang tepat bagi perusahaan dan mengapa mencapai laba yang
memuaskan adalah cara yang lebih baik untuk menyatakan tujuan perusahaan.
Pertama, 'memaksimalkan' menyiratkan bahwa ada cara untuk
menemukan jumlah maksimum yang dapat diperoleh perusahaan. Ini bukan
kasusnya. Dalam memutuskan antara dua tindakan, manajemen biasanya
memilih salah satu yang diyakini akan paling meningkatkan profitabilitas.
Tetapi manajemen jarang, jika pernah, mengidentifikasi semua alternatif yang
mungkin dan pengaruhnya masing-masing terhadap profitabilitas. Lebih jauh
lagi, maksimalisasi keuntungan mensyaratkan bahwa biaya marjinal dan kurva
permintaan dihitung, dan manajer biasanya tidak tahu apa itu.
Kedua, meskipun mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin
menjadi tujuan utama, menurut teori pemangku kepentingan, itu bukan satu-
satunya tujuan bagi sebagian besar organisasi. Jika kita percaya pada teori
pemangku kepentingan, kinerja ekonomi bukanlah satu-satunya tanggung
jawab bisnis, juga bukan nilai pemegang saham. Sebagian besar manajer ingin
berperilaku etis, dan sebagian besar merasa berkewajiban kepada pemangku
kepentingan lain dalam organisasi selain pemegang saham. Dengan menolak
konsep maksimisasi, kami tidak bermaksud mempertanyakan validitas prinsip-
prinsip tertentu yang jelas. Tindakan yang mengurangi pengeluaran tanpa
mempengaruhi elemen lain, seperti pangsa pasar, adalah tepat. Begitu juga
dengan tindakan yang meningkatkan pengeluaran dengan peningkatan
pendapatan yang lebih besar dari proporsional, seperti memperluas anggaran
iklan. Prinsip-prinsip ini mengasumsikan, dalam semua kasus, bahwa tindakan
itu etis dan konsisten dengan tujuan lain perusahaan.
2. Risk
Pengejaran profitabilitas organisasi dipengaruhi oleh kesediaan
manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko bervariasi
dengan kepribadian masing-masing manajer. Namun demikian, selalu ada batas
atas; beberapa organisasi secara eksplisit menyatakan bahwa tanggung jawab
utama manajemen adalah untuk melestarikan aset perusahaan, dengan
profitabilitas dianggap sebagai tujuan sekunder.
Tujuan yang terkait dengan Pemangku Kepentingan lainnya
1. Pelanggan
Pelanggan biasanya menginginkan nilai uang dalam bentuk produk atau
jasa yang baik terkait apa yang mereka bayar. Terkadang, beberapa pelanggan
hanya tertarik untuk menemukan penawaran terbaik yang tersedia saat itu.
Pelanggan lain tidak hanya menginginkan nilai terbaik untuk uang pada saat
pembelian, tetapi juga menginginkan kontinuitas. Orang-orang sangat mungkin
untuk terus membeli karena mengenal merek dengan baik (kekuatan dan
kelemahannya), mempercayai, akrab atau telah mengembangkan ikatan dengan
suatu merek.
Sejumlah faktor yang mungkin penting bagi perusahaan seperti
fungsionalitas, kualitas, harga, daya cipta, kemampuan beradaptasi dalam
menyesuaikan produk atau layanan dengan tuntutan spesifik pelanggan,
kemampuan untuk memberikan tepat waktu, sifat hubungan dan besarnya
kepercayaan antara penjual dan pembeli. Hal ini demi mencapai pertumbuhan
penjualan, memperluas pangsa pasar, dan meningkatkan kepuasan pelanggan
atau citra pasar.
2. Karyawan
Karyawan menginginkan hal-hal formal seperti keamanan kerja, gaji
tetap yang baik dan tunjangan, mungkin insentif berbasis kinerja dan peluang
karir yang baik. Karyawan juga tertarik pada hal-hal yang kurang formal,
seperti kepuasan dan pekerjaan yang berarti, manajer yang baik dan rekan kerja
yang baik, merasa terlibat, kesempatan untuk mengembangkan diri, jam kerja
yang baik, serta pengakuan dan penghargaan.
Berkembangnya suatu perusahaan bergantung dari sumber daya
manusia yang ada. Karyawan merupakan bagian yang berhubungan langsung
dengan produksi. Suatu perusahaan harus bisa menyejahterakan para
pegawainya dengan memberikan kenyamanan serta fasilitas yang memadai.
Kepuasan karyawan sebagai tujuan yang sangat penting dalam membantu
mempertahankan dan menarik karyawan serta membuat karyawan tampil lebih
baik. Organisasi juga memiliki tujuan terkait kompetensi karyawan dalam hal
pendidikan formal, nilai, tugas-tugas yang dapat dilakukan oleh karyawan.
3. Pemasok
Pemasok menginginkan imbalan yang baik untuk materi, produk, atau
jasa yang mereka suplai. Hubungan yang baik dengan organisasi dapat
menciptakan sejumlah keuntungan, yaitu menciptakan kepercayaan yang
memudahkan negosiasi, menyepakati perjanjian, memungkinkan ide-ide yang
baik yang meningkatkan pengiriman atau menciptakan peluang bisnis baru.
Semua hal tersebut menguntungkan kedua belah pihak. Tujuan mengenai
pemasok biasanya dirumuskan dalam hal apa yang diberikan pemasok kepada
organisasi dalam hal harga, kualitas dan kuantitas (sesuai kebutuhan), tepat
waktu pengiriman dan hubungan kerja yang baik. Jika tujuan tersebut tidak
terpenuhi maka dapat menghambat proses produksi.
4. Pemberi Pinjaman (Kreditur)
Pemberi pinjaman ingin organisasi dapat membayar bunga dan membayar
kembali pinjaman, yang menyiratkan bahwa organisasi berada dalam situasi
keuangan yang stabil dan mampu menyajikan laporan keuangan yang akurat,
profitabilitas positif, serta likuiditas dan solvabilitas yang baik. Hubungan yang
baik melibatkan kepercayaan bermanfaat bagi kedua belah pihak.
5. Masyarakat
Masyarakat memasok organisasi dengan infrastruktur, pendidikan untuk masa
depan karyawan, perlindungan dari kejahatan, dan sebagainya. Masyarakat
mengharapkan organisasi untuk mematuhi hukum/peraturan, berperilaku etis,
membayar pajak, memberikan pekerjaan, dan sebagainya. Jika tidak, organisasi
mempertaruhkan hukuman dari pihak berwenang dan memperoleh citra buruk
di mata publik.
Organisasi juga mengharapkan masyarakat untuk mengikuti aturan karena bisa
saja masyarakat menggagalkan rencana pembangunan yang sudah
direncanakan oleh suatu perusahaan. Organisasi dan masyarakat harus menjalin
hubungan baik, bersama-sama mengikuti aturan, sehingga masyarakat
merasakan manfaat keberadaan organisasi, sementara organisasi dapat
beroperasi dengan lancar tanpa mengesampingkan masyarakat dan lingkungan
sekitarnya.
DUA TREN UTAMA
Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance) dan Tanggung Jawab Sosial
Perusahaan (Corporate Social Responsibility – CSR).
Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance)
Berkaitan dengan pandangan pemegang saham dan berurusan dengan
bagaimana pemilik dan perwakilan pemilik bertindak mempengaruhi organisasi
untuk bekerja demi kepentingan terbaik pemilik. Pengaruh ini dapat dicapai
dengan berbagai cara, misalnya ekstensif komunikasi antara pemilik, manajer, dan
karyawan. Tata kelola perusahaan menjadi perhatian karena jenis pemilik yang
terus-menerus berusaha untuk mendapatkan hasil terbaik untuk klien. Fokus
jangka pendek pada indeks perkembangan nilai harian dengan program insentif
yang terkait dengan indeks. Hal ini menyiratkan bahwa tata kelola perusahaan
dibentuk oleh pelaku keuangan, pasar keuangan, tujuan keuangan dan logika
keuangan. Paling ekstrim, satu-satunya perhatian pemilik adalah organisasi
memberikan pengembalian investasi.
Tata kelola perusahaan melibatkan sejumlah besar cara berbeda yang dapat
digunakan oleh pemiliknya atau oleh orang lain untuk kepentingan pemiliknya
untuk mengatur perusahaan.
Dewan Direksi – dewan ditunjuk oleh pemilik dan merupakan saluran formal
bagi pemilik untuk mengatur organisasi. Tugas utama dewan adalah untuk
mempekerjakan CEO. Selain itu dewan juga membuat keputusan strategis yang
penting dan memiliki dialog berkelanjutan dengan CEO.
Laporan Keuangan – perusahaan yang terdaftar di bursa harus menyediakan
laporan keuangan setiap triwulan sesuai dengan standar akuntansi IFRS. Laporan
menyajikan profitabilitas dan situasi keuangan perusahaan. Laporan-laporan ini
biasanya sangat dinanti oleh pasar keuangan dan memiliki dampak besar pada
penjualan dan pembelian keputusan di antara para pelaku di pasar.
Audit dan Pengendalian Internal – hampir semua organisasi harus melibatkan
perusahaan audit untuk mengaudit pelaporan keuangan. Perusahaan yang terdaftar
di bursa juga sering kali harus mengikuti suatu kerangka kerja untuk pengendalian
internal, tergantung di mana mereka terdaftar. Tujuan audit dan pengendalian
internal untuk mengamankan kualitas pelaporan keuangan terutama setelah
skandal akuntansi.
Program Insentif – berbagai bentuk insentif dan bonus merupakan program yang
sering digunakan untuk menyelaraskan tujuan pemilik dengan manajer. Insentif
dan bonus akan diberikan jika manajer menghasilkan lebih banyak uang untuk
pemilik.
Pertemuan Investor – seperti perusahaan swasta, perusahaan terdaftar sering
mengatur pertemuan dengan perwakilan dari orang-orang penting seperti investor,
termasuk manajer dana dan analis. Tujuan rapat atau pertemuan ini adalah agar
para manajer dapat menjelaskan dengan lebih baik situasi organisasi kepada
investor dan investor dapat menjelaskan lebih baik harapan mereka terhadap
organisasi. Salah satu fungsi penting dari pertemuan-pertemuan ini dapat
berfungsi sebagai pengingat yang kuat akan kepentingan pemilik dan investor.
Media – perluasan jurnalisme bisnis merupakan salah satu bagian penting dalam
kebangkitan kapitalisme keuangan, karena memungkinkan pemegang saham
mendapat informasi yang lebih baik tentang perusahaan tempat mereka
berinvestasi. Oleh karena itu, laporan tentang suatu organisasi sangat penting bagi
organisasi dan investornya. Masalahnya, kualitas pelaporan media bervariasi dan
kadang-kadang tidak memberikan informasi yang lebih baik bagi investor
(sekadar hitam di atas putih, paper belaka).
Tata Kelola Perusahaan Memengaruhi Pengendalian Manajemen dan
Urusan Internal Organisasi
Beberapa mengklaim bahwa tata kelola perusahaan membuat organisasi lebih
efektif, sementara yang lain mengklaim bahwa tata kelola perusahaan hanya
mengutamakan fokus jangka pendek pada pemegang saham dan menciptakan nilai
pemegang saham yang mengakibatkan kehilangan aspek lain yang penting.
Insentif dapat mendorong kreativitas dalam hal memanipulasi pendapatan
manajemen dan angka akuntansi.
CSR – Corporate Social Responsibility (Tanggung Jawab Sosial Perusahaan)
Meskipun CSR sangat berbeda dengan tata kelola perusahaan, hal ini sama
dalam arti bahwa ini adalah sebuah fenomena lama yang telah memperoleh
banyak perhatian selama milenium ini, hal itu tentu saja dapat dipandang sebagai
reaksi terhadap pemegang saham yang kuat dan tren tata kelola perusahaan. Hal
itu telah dipicu oleh sejumlah peristiwa, mencakup sejumlah demonstrasi anti-
globalisasi pada awal abad ini; di Paris 1998, Seattle 1999, Praha 2000 dan
Gothenburg 2001. Ini dramatis dan sebagian kekerasan demonstrasi menerima
banyak perhatian di media. Peristiwa penting lainnya adalah ketika mantan
sekretaris jenderal PBB, Kofi Annan, pada tahun 1999 meluncurkan inisiatif
kompak Global dengan pernyataan berikut:
Kita harus memilih antara pasar global didorong hanya oleh perhitungan
keuntungan jangka pendek, dan satu yang memiliki wajah manusia. Antara dunia
yang mengutuk seperempat umat manusia pada kelaparan dan kemelaratan; Dan
salah satu yang menawarkan semua orang setidaknya kesempatan kemakmuran,
dalam lingkungan yang sehat. Antara kebebasan yang mementingkan diri —
semua di mana kita mengabaikan nasib para pecundang, dan masa depan di
mana yang kuat dan sukses menerima tanggung jawab mereka, menunjukkan visi
dan kepemimpinan global.
Tujuan inisiatif ini adalah untuk membuat perusahaan lebih sadar akan tanggung
jawab sosial mereka mengenai masalah hak asasi manusia, standar buruh,
lingkungan dan korupsi.
Peristiwa ketiga mencakup skandal akuntansi, khususnya skandal Enron
dan WorldCom, yang juga berdampak besar pada peningkatan fokus pada tata
kelola perusahaan dan kontrol internal. Semua peristiwa ini meningkatkan
perhatian media pada peran perusahaan dalam masyarakat dan memicu
pemeriksaan lebih lanjut terhadap dampak perusahaan multinasional dan global di
negara-negara yang kurang maju.
Dua kelompok lainnya sangat cepat bergabung dengan kecenderungan ini
dan mereka disebut LSM (Lembaga Swadaya Masyarakat) dan Konsultan CSR.
LSM adalah organisasi non-pemerintah dan non-profit yang berjuang untuk tujuan
tertentu seperti, dalam kasus Greenpeace, melindungi lingkungan hidup. LSM
menjadi penggerak utama dalam pembangunan CSR, sering bertindak seperti jenis
auditor mengevaluasi perilaku perusahaan dalam hal ini. CSR juga segera menjadi
bisnis yang menguntungkan dan sejumlah besar konsultan dan ahli bermunculan.
Kelompok ini juga menjadi penting bagi pembangunan, tidak sedikit dengan cara
mereka merumuskan retorika di sekitar dan argumen untuk bekerja dengan CSR.
Salah satu aspek yang sangat penting adalah bahwa mereka tidak berbicara
tentang CSR dan profitabilitas sebagai yang bertentangan dengan satu sama lain
cara yang pernah dimiliki Milton Friedman. Sebaliknya, mereka sekarang mulai
menjual CSR sebagai syarat mutlak untuk menghasilkan laba. Dan mereka
tampaknya telah berhasil dengan sangat baik, karena 97 persen dari 150
perusahaan terbesar di eropa membahas CSR atau konsep yang sesuai di halaman
web mereka.
Namun, apa CSR benar-benar adalah tentang masih jauh dari jelas. Tetapi
satu definisi umum adalah bahwa ini adalah tentang perhatian sukarela organisasi
tentang isu-isu sosial dan lingkungan. Ini adalah tentang mengambil tindakan
lebih daripada yang harus dilakukan organisasi untuk tidak membahayakan
karyawan mereka sendiri atau pemasok, orang-orang yang lingkungannya
dipengaruhi oleh organisasi atau kelompok lain yang terkena dampak oleh
organisasi dalam beberapa cara. Tetapi yang sama pentingnya adalah apa yang
dilakukan organisasi dan bagaimana mereka berkomunikasi dengan pemangku
kepentingan, media dan masyarakat. Faktanya, kadang CSR dituduh lebih banyak
melakukan komunikasi gambar positif tentang aktivitas CSR organisasi dan
kurang mengenai kegiatan aktuai. Hal ini menyoroti kesamaan dengan laporan
keuangan dan ketegangan antara apa yang dilaporkan secara eksternal dan kontrol
internal, dalam arti bahwa melaporkan kinerja keuangan yang baik tidak selalu
menyiratkan kinerja yang baik dalam kenyataannya. Selalu ada risiko besar dari
window dressing dalam pelaporan, terlepas dari apakah itu laporan keuangan,
CSR pelaporan atau sesuatu yang lain.
Dalam praktik pekerjaan CSR dalam organisasi sering mencakup sejumlah
alat formal dan informal seperti:
1. Kode Etik – sebuah dokumen yang menjelaskan pandangan perusahaan
tentang apa yang pantas perilaku dalam situasi yang berbeda. Ini sering
digunakan tidak hanya dengan karyawan, tetapi juga terhadap pemasok.
2. Laporan Keberlanjutan – laporan publik, seringkali mengikuti inisiatif
pelaporan global, mengenai kinerja dalam aspek sosial dan lingkungan
3. Saluran Pelaporan Internal – whistleblowing atau etis hotlines dimana
karyawan dapat melaporkan perilaku tidak sejalan dengan kebijakan
perusahaan
4. Budaya dan Nilai – nilai yang berlaku di antara para manajer dan karyawan
sering memiliki dampak yang lebih besar pada perilaku mereka daripada aturan
tertulis.
5. Contoh Pribadi – bagaimana manajer top berperilaku sering memiliki dampak
besar pada nilai-nilai dan perilaku di antara karyawan.
6. Bercerita – salah satu alat penting dalam membentuk nilai-nilai adalah tidak
menceritakan kisah dalam organisasi. Kisah-kisah itu sering merujuk pada
bagaimana seseorang, seorang minager top atau mungkin pendiri organisasi
berperilaku dalam situasi tertentu.
7. Pelatihan – sering kali program pelatihan wajib digunakan untuk
menginformasikan manajer dan karyawan
8. Intranet – sering digunakan untuk menginformasikan dan karyawan influcnce.
Lingkungan Organisasi (Dinamika, Kepastian dan Kompleksitas)
Kita sudah membahas bagaimana lingkungan organisasi dapat menjadi
sangat penting ketika memutuskan betapa pentingnya pemangku kepentingan
yang berbeda, tetapi lingkungan misalnya, intensitas kompetisi yang dihadapi
organisasi tidak hanya relevan untuk apa yang pemangku kepentingan fokus tetapi
juga untuk arah seluruh sistem kontrol manajemen organisasi. Pentingnya
lingkungan adalah landasan bagi salah satu teori yang paling berpengaruh dalam
kontrol manajemen: teori kontingensi. Menurut teori ini, pengendalian manajemen
dalam organisasi adalah, atau setidaknya seharusnya, dirancang untuk selaras
dengan lingkungan, atau kontingensi, yang sedang dihadapi organisasi. Sebuah fit
yang lebih baik antara kontinjensi dan kontrol manajemen mengarah ke kinerja
yang lebih baik.
Salah satu buku klasik on contingency theory berjudul The Management of
Inovation. Dalam buku ini para penulisnya mengemukakan apa yang mereka sebut
sebagai sistem manajemen mekanis dan organik, di bawah keadaan yang stabil
dan dinamis.
 Dalam sistem manajemen mekanis langkah-langkah biasanya dipecah
secara vertikal, mulai dari bagian atas organisasi dan selesai dengan langkah-
langkah tugas-tugas yang sangat sempit pada tingkat terendah organisasi. Jika
manajemen atas dievaluasi dengan tingkat profitabilitas seperti laba dibagi (laba
dibagi oleh investasi), ini secara bertahap dipecah menjadi laba (pendapatan
dikurangi pengeluaran) di pusat laba, biaya (pengeluaran) departemen manufaktur
dan produktivitas (misalnya volume yang diproduksi per jam) operasi tunggal.
EXHIBIT 3.6 Example of performance measures in a mechanistic
organization

Dalam sistem manajemen organik mereka cenderung menutupi objek yang

lebih luas seperti kinerja keseluruhan tugas, proses atau departemen. Itu juga
kemungkinan besar bersifat lebih horisontal dan, oleh karena itu, lebih terfokus
pada proses dan pelanggan; Misalnya, kualitas, waktu pengirima, perbaikan
proses dan kepuasan pelanggan. Produktivitas dan langkah-langkah biaya
mungkin tetap ada, tetapi mereka mungkin akan lebih terfokus pada proses
lengkap daripada pada operasi tunggal.

Sejauh ini kita telah berbicara tentang stabilitas sebagai faktor kontingensi;
faktor-faktor lain mencakup kepastian dan kesederhanaan. Sebuah situasi yang
tidak stabil masih bisa yakin jika anda tahu kapan dan bagaimana hal itu akan
berubah. Kesederhanaan merujuk di antara hal-hal lain tentang seberapa luas
jangkauan produk atau jasa yang ditawarkan.
Desain kontrol manajemen pada contoh di atas bekerja dengan sangat baik,
setidaknya sampai General Motors mulai memperkenalkan, antara lain, warna
yang berbeda. Tapi pertanyaan yang menarik adalah apakah akan berhasil dalam
bisnis apapun hari ini? Banyak yang akan menjawab tidak untuk pertanyaan itu.
Situasi bagi sebagian besar organisasi dewasa ini sering dikatakan sangat berbeda.
Kompetisi lebih sulit, pelanggan menuntut lebih tinggi pada berbagai hal lainnya
dan preferensi mereka berubah jauh lebih cepat. Ambil contoh industri ponsel
sebagai contoh di mana teknologi berubah sepanjang waktu bersama dengan
pilihan pelanggan. Pemain yang mendominasi juga sering berubah antara
Ericsson, Nokia, Motorola, Samsung dan Apple. Tidak seperti Ford contoh,
situasi telecoms dicirikan oleh:
1. Dinamika di pasar dan permintaan pelanggan : teknologi berubah sangat cepat
dan pengembangan teknologi sangat cepat;
2. Ketidakpastian : di masa depan sangat sulit untuk diramalkan;
3. Kompleksitas : untuk contoh, pelanggan menuntut berbagai produk.
 Dalam situasi ini semua orang harus lebih fokus dan keputusan harus
didesentralisasi ke hierarki. Membuat semua keputusan penting di bagian atas
tidak akan mungkin karena itu akan membuat organisasi terlalu lambat. Orang-
orang dalam operasi perlu bekerja dalam tim dan bekerja sama dengan baik agar
dapat fleksibel untuk dapat menghasilkan sejumlah besar produk dan memenuhi
tuntutan yang berubah di pasar. Produktivitas dan biaya masih diukur tapi
mungkin begitu pula kualitas, waktu timah, inovasi teknis, kepuasan pelanggan,
saham pasar dan banyak hal lainnya.
Situasi ini ditandai oleh dinamika, ketidakpastian dan kompleksitas
mungkin cukup umum saat ini dan itu tentu cara yang paling manajer akan
menggambarkan situasi yang mereka hadapi. Sangat sedikit orang yang akan,
memang, mengklaim bahwa mereka menghadapi situasi yang ditandai oleh
stabilitas, kepastian, dan kesederhanaan. Hal ini tidak sedikit benar dalam bisnis
mode di mana produk permintaan hari ini mungkin sangat cepat menjadi yang
paling dicari di masa depan.
Satu perusahaan yang berhasil menyesuaikan diri dengan situasi ini adalah the
Spanish clothier, Zara.
Contoh: ketika Ane dari toko-toko Zara di eropa memesan pesanan, yang
dilakukannya dua kali seminggu, barang-barang yang dipesan akan dipajang di
toko dan siap untuk dijual dalam 24 jam. Selain itu, Zan dapat merancang,
memproduksi, mengirimkan dan menjual produk baru dalam waktu 15 hari!
Untuk sebagian besar kompetisi mereka ini akan memakan waktu beberapa bulan.
Tentunya ini membuat Zara sangat cepat dan fleksibel ketika berhubungan dengan
tuntutan baru dari pasar phuce. Tapi apa yang membuat Zara begitu cepat dan
fleksibel? Jawabannya adalah bagaimana perusahaan whoke diorganisasi, dikelola
dan dikendalikan. Rahasianya, sebagai pendiri, Amuncio Ortega, menyatakan,
'anda perlu lima jari menyentuh pabrik dan lima jari menyentuh pelanggan. Apa
yang anda butuhkan untuk mengontrol di atas semua adalah apa yang terjadi pada
produk sepanjang jalan sampai pelanggan membelinya. Ada sejumlah faktor yang
membuat hal ini mungkin di Zara.
Pertama, Zara mengontrol seluruh jaringan vahue karena mereka memiliki bagian
dari pemasok pakaian, sebagian besar produksi, semua desain dan distribusi juga
hampir semua toko. Hal ini sangat menarik karena kebanyakan organ dewasa ini
berupaya melakukan outsourcing sebisa mungkin agar lebih fleksibel. Faktanya
adalah bahwa Zara mencapai kemurahan ekstrim karena memiliki bagian terbaik
dari rantai nilai! Alasan untuk ini adalah bahwa dengan mengendalikan seluruh
rantai vahue, Zara dapat meningkatkan integrasi dalam proses yang, oleh karena
itu, menjadi lebih cepat dan lebih fleksibel.
Kedua, Zara juga merancang organisasinya untuk memaksimalkan komunikasi
dan integrasi dalam prosesnya. Ini termasuk berbagi informasi secara konstan
antara pelanggan, tukang pukul, desainer, dan produsen. Teknologi ini menyerap
ruang dan kapasitas tambahan di sebagian besar bagian proses untuk
meningkatkan fleksibilitas, yang mencakup pengapalan sebagian besar pakaian di
rak, siap untuk dijual. Hal ini mencakup menempatkan para perancang di tengah-
tengah pabrik sehingga mereka dapat melihat kapan desain mereka diproduksi,
dan seterusnya.
Pengukuran kinerja di Zara tidak, seperti yang kita pikirkan, fokus pada faktor-
faktor seperti produktivitas dan kapasitas pemanenan. Sebaliknya, perhatian
dipusatkan pada empat faktor :
 Order lead time – berapa lama waktu yang dibutuhkan dari pesanan pelanggan
produk sampai mereka menerimanya.
 Langkah-langkah tingkat operasional – langkah-langkah operasi inchude
seperti nilai isues.
 Keefektifan teknik penjadwalan – mengukur seberapa baik jadwal padat
bekerja.
 Fleksibilitas untuk memenuhi kebutuhan pelanggan ukuran sejauh apa tuntutan
pelanggan terpenuhi.
Tetapi bahkan jika sebagian besar manajer wjuld mengklaim bahwa dinamika,
ketidakpastian dan kompleksitas adalah nama permainan saat ini, banyak dari tren
kontrol manajemen terkuat saat ini tampaknya lebih menunjuk pada arah mekanis.
Contohnya adalah pemusatan keputusan, standardisasi tugas kerja, pemberantasan
produksi, berfokus pada biaya dan penggunaan insentif yang berhubungan dengan
kinerja. Semua tren ini dapat dikatakan lebih selaras dengan mekanisme sistem
manajemen organik dan banyak dari mereka tentu lebih fokus pada produktivitas
dan biaya dan kurang pada pelanggan dan fleksibilitas.
Kebudayaan Nasional
Variabel kontingensi penting lainnya yang mempengaruhi kontrol
manajemen adalah perbedaan budaya dan budaya di seluruh negara. Apakah
dalam organisasi atau kebangsaan, "budaya 'merujuk pada nilai, asumsi, dan
norma perilaku bersama. Terutama ketika organisasi mencakup kebangsaan,
perbedaan budaya dari sifat yang mendalam meluas (misalnya nasional dan
karakter regional) dan kemudian memiliki pengaruh penting pada kontrol
manajemen. Salah satu cara untuk memahami kebudayaan diusulkan oleh
Hofstede.2 Hofstede membuat analisis sistematis tentang perbedaan budaya,
berdasarkan kuesioner yang dijawab oleh sekitar 80.000 karyawan IBM yang
berlokasi di 64 negara. Menurut Hofstede, budaya bisa berbeda dalam empat
dimensi.
1. Jarak Kekuasaan: mengacu pada sejauh mana kekuasaan didistribusikan dan
terpusat secara tidak merata. Budaya jarak jauh kekuasaan yang tinggi
termasuk Filipina, Venezuela dan Meksiko. Budaya jarak daya rendah
termasuk Israel, Denmark dan Austria.
2. Individualisme/Kolektif: merunuk pada sejauh mana orang mendefinisikan
diri mereka sebagai individu atau sebagai bagian dari kelompok yang lebih
besar. Kebudayaan yang sangat individualistis mencakup Amerika Serikat,
Australia dan Inggris Raya. Budaya yang sangat kolektif mencakup Arab
Saudi, Venezuela dan Peru.
3. Penghindaran Ketidakpastian: merunuk pada sejauh mana orang-orang
merasa terancam oleh situasi-situasi yang tidak jelas. Budaya penghindaran
ketidakpastian tertinggi mencakup Jepang, Portugal dan Yunani. Budaya
penghindaran ketidakpastian terendah mencakup Singapura, Hong Kong dan
Denmark.
4. Kemaskulinan/Feminism: merunuk pada tingkat dimana nilai dominan
menekankan ketegasan dan materialisme (maskulin) dibandingkan dengan
kepedulian terhadap orang dan kualitas hidup (feminin). Contoh kebudayaan
 yang sangat maskulin mencakup Austria, Swiss dan Italia. Kebudayaan yang
sangat feminin mencakup Swedia, Norwegia, Denmark dan Belanda.
Beberapa kesimpulan dapat diambil mengenai jenis sistem perencanaan
dan kontra yang akan lebih efektif dalam kebudayaan yang berbeda. Dalam
kebudayaan individualistis, karyawan kemungkinan besar lebih menyukai imbalan
yang didasarkan pada kinerja individu, sedangkan upah berdasarkan kelompok
kemungkinan besar lebih disukai oleh karyawan dalam budaya kolektif. Dalam
kebudayaan dengan rendahnya jarak kekuasaan dekentralisasi dalam pengambilan
keputusan dan partisipasi yang lebih besar dalam anggaran Persiapan lebih baik.
Yang sebaliknya mungkin terjadi dalam budaya jarak jauh dengan kekuatan
tinggi.
Evaluasi kinerja subjektif akan lebih efektif dalam budaya penghindaran
ketidakpastian yang rendah, bukan yang tinggi. Sistem perencanaan dan kontrol
Formal akan diterima dengan lebih baik dalam budaya konteks rendah, sedangkan
dalam budaya konteks tinggi membangun lingkungan dan kepercayaan
interpersonal dianggap penting, dan dengan demikian kontrol informal cenderung
menjadi eksekutif yang lebih efektif dalam organisasi multinasional harus
memahami dan menghormati perbedaan budaya dan mengadaptasi kontrol
manajemen di seluruh negara. Namun, hal ini sama sekali tidak selalu terjadi dan
konflik budaya sering menimbulkan gangguan serius dalam banyak organisasi.