ANALISIS JABATAN

PT. Telkom Indonesia Tbk (Persero)

Disusun oleh:

Ipham Ahmad Fahrezy

Gisli Maulana Putrawi
Nurshinta Faradika M. U. Nggio
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
PT Telkom Indonesia didasari oleh beberapa faktor krusial. Pertama, perusahaan ini
beroperasi dalam skala besar, dengan ribuan karyawan yang tersebar di seluruh Indonesia.
Karena itu, ada kebutuhan yang besar untuk menganalisis dan mengelola jabatan HR dengan
efektif, mengingat dampak signifikan yang dapat dihasilkan oleh kebijakan dan praktik HR
yang baik.
Industri telekomunikasi, di mana PT Telkom Indonesia beroperasi, sangat kompleks dan
terus berkembang dengan perubahan teknologi yang cepat. Hal ini menuntut perusahaan
untuk memastikan bahwa tim HR mereka memiliki pemahaman yang mendalam tentang
kebutuhan industri ini, termasuk perubahan yang berkelanjutan dan bagaimana sumber daya
manusia dapat menghadapi tantangan serta memanfaatkan peluang yang muncul.
PT Telkom Indonesia memiliki beragam jenis jabatan, mulai dari teknisi yang beroperasi
di lapangan, tenaga penjualan yang berinteraksi dengan pelanggan, hingga manajemen
tingkat atas yang harus mengambil keputusan strategis. Analisis jabatan menjadi kunci
dalam memahami setiap jabatan secara lebih rinci, termasuk tugas, kualifikasi, dan tanggung
jawab yang sesuai dengan masing-masing. Dengan demikian, perusahaan dapat merekrut,
melatih, dan mengelola sumber daya manusia dengan lebih efisien, meningkatkan
produktivitas, serta mendukung pertumbuhan dan keberlanjutan bisnis mereka.
B. Tujuan
Untuk mencakup tugas, tanggung jawab kualifikasi, kompetensi, dan persyaratan
spesifik yang diperlukan untuk menjalankan jabatan yang ada di organisasi pada perusahaan
PT Telkom Indonesia
C. Rumusan Masalah
a. Rekrutmen f. Data Tugas dan Tanggung Jawab (wewenang)
b. Seleksi g. Observasi
c. Penilaian Kinerja h. Dokumentasi dan analisis
d. Pengembangan Keahlian i. Validasi
e. Identifikasi Jabatan
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Rekrutmen

1. Mengidentifikasi jabatan yang kosong dan berapa jumlah tenaga yang diperlukan. Proses
rekrutmen dimulai saat adanya bidang pekerjaan baru di perusahaan, karyawan
dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan permintaan pengunduran diri,
adanya PHK, atau karena pensiun yang direncanakan. Dengan melihat dinamika dari
beberapa hal tersebut dan mencocokkannya dengan perencanaan sumber daya manusia
yang sudah tersusun (jika ada) maka akan diketahui jabatan apa saja yang sedang kosong
dan berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan tersebut.
2. Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatan. Untuk memperoleh uraian jabatan
(job description) dan spesifikasi jabatan (job spessification) sebagai landasan dalam
membuat persyaratan jabatan. Persyaratan jabatan harus dibuat secara hati-hati dan
sejelas mungkin agar dalam penerapannya nanti tidak ditemui kekaburan-kekaburan
yang mengganggu proses selanjutnya.
Bila persyaratan jabatan telah tersusun, maka langkah berikutnya adalah menentukan
dimana kandidat yang tepat harus dicari. Dua alternatif untuk mencari kandidat yakni dari
dalam perusahaan atau dari luar perusahaan. Jika diambil dari dalam, apabila kebutuhan staf
untuk masa yang akan datang telah direncanakan, maka perlu juga diketahui siapa kira-kira
karyawan yang ada saat ini yang dapat dipindahkan atau dipromosikan.
B. Seleksi
Proses seleksi dianggap cukup dan petugas rekrutmen sudah dapat menentukan
kandidat terbaik untuk jabatan tertentu, maka selanjutnya perlu dipersiapkan penawaran
kerja. Termasuk disini adalah mempersiapkan perjanjian kerja (KKB), memperkenalkan
secara lebih mendalam tentang peraturan dan kondisi kerja di perusahaan, dan memastikan
kapan kandidat akan mulai bekerja. Hal terpenting dalam tahap ini adalah petugas rekrutmen
harus menyiapkan kandidat cadangan untuk berjaga-jaga kalau kandidat pertama menolak
tawaran kerja atau terjadi hal-hal tak terduga. Proses rekrutmen tidak berhenti begitu saja
setelah kandidat menerima penawaran kerja. Pada saat sudah menjadi pegawai maka yang
bersangkutan masih perlu dibantu agar ia dapat bekerja secara optimal dan bertahan untuk
waktu yang lama. Pegawai yang bersangkutan harus dimonitor dan dinilai kinerjanya secara
teratur, serta diberikan pelatihan dan pengembangan. Pada tahap ini petugas rekrutmen perlu
mengkaji ulang cara-cara yang dipakai dalam merekrut dan menyeleksi pegawai, hal ini
 sangat penting demi mencegah masalah-masalah yang mungkin timbul setelah pegawai
diterima bekerja.
C. Penilaian Kinerja
PT. Telkom Indonesia Tbk (Persero) Witel Jabar Tengah yang telah menerapkan
sistem penilaian yang objektif atas kinerja karyawan. 7 Penilaian atas kinerja masing-masing
karyawan terkait dua aspek, yaitu aspek hasil yang berdasarkan sasaran kerja individu dan
aspek proses. Untuk mengetahui sejauh mana kinerja karyawan yang ada, maka di PT.
Telkom Indonesia Witel Jabar Tengah menerapkan sistem penilaian yang setiap
karyawannya memiliki Sasaran Kerja Individu (SKI). Setiap karyawan memiliki target yang
telah dibuat pada awal tahun dan pada saat akhir tahun terdapat hasil kinerja yang telah
dinilai yaitu Nilai Kerja Individu (NKI) yang dapat diketahui. Penilaian kinerja karyawan di
PT. Telkom bernama performansi. Yaitu terdiri dari Performansi 1 (P1) sampai dengan
Performansi 5 (P5) dan sistem penilaian kompetensi disebut dengan K1 sampai dengan K5.
Tabel Sistem Penilaian Kinerja dan Kompetensi Karyawan pada PT. Telkom
Indonesia Tbk (Persero) Witel Jabar Tengah
Performansi (P) dan Jabatan Nilai Kerja Individu
Kompetensi (K) (Persentase)
P1 dan K1 General Manager 120 – 130 %
P2 dan K2 Manager 110 – 120 %
P3 dan K3 Kepala Kantor Daerah 100 – 110 %
Telkom (Kakandatel)
P4 - P5 dan K4 – K5 Staff > 70 %

Pada posisi jabatan General Manager atau Performansi 1 (P1) dan Kompetensi 1
(K1) maka sistem penilaian yang dilakukan adalah dengan membuat inovasi-inovasi yang
terbaik pada setiap tahunnya. Penilaian tersebut dilakukan oleh para direksi PT. Telkom
Indonesia dengan sistem penilaian yang memiliki bobot 120 % - 130 %. Bila memenuhi
syarat dengan angka bobot tersebut maka inovasi tersebut akan diakui oleh perusahaan
berupa reward dan promosi jabatan.
Lalu pada posisi jabatan Manager atau Performansi 2 (P2) dan Kompetensi 2 (K2),
sistem penilaian yang dilakukan adalah dengan membuat minimal 2 buah karya tulis ilmiah
pada setiap tahunnya. Karya tulis ilmiah tersebut bisa mengenai keuangan, sumber daya
manusia, pemasaran dan teknik. Karya tulis ilmiah tersebut di unggah ke situs karyawan
Telkom lalu karya tulis ilmiah tersebut langsung dinilai oleh tim penilai. Sistem penilaian
 tersebut memiliki bobot 110 % - 120 %. Jika karya tulis ilmiah tersebut masih dinilai belum
baik maka harus diperbaiki hingga dinilai telah sesuai.
Untuk posisi jabatan Kepala Kantor Daerah Telkom (Kakandatel) atau Performansi
3 (P3) dan Kompetensi 3 (K3) dan staff atau Performansi 4-5 (P4-5) dan Kompetensi 4-5
(K4-5), sistem penilaian dilakukan dengan cara mengikuti pelatihan secara online mengenai
ilmu keuangan, sumber daya manusia, pemasaran dan teknik. Bobot nilai yang harus dicapai
oleh Kakandatel adalah 100 – 110 % dan pada Staff nilai minimal 70 %. Bila kurang dari
nilai-nilai yang telah ditentukan tersebut maka karyawan harus mengulang hingga lulus dan
juga harus mengikuti pembinaan karyawan.
Maka penilaian-penilaian tersebut sangat berguna untuk mengetahui apakah
karyawan tersebut sudah memiliki kinerja dan kompetensi yang baik di perusahaan. PT.
Telkom Indonesia Tbk (Persero) Witel Jabar Tengah selalu berupaya untuk mengoptimalkan
kinerja dari setiap karyawannya. Hal tersebut dilakukan agar terjadi peningkatan kompetensi
pada perusahaan. Kompetensi karyawan yang ada pada PT. Telkom Indonesia Tbk (Persero)
Witel Jabar Tengah sudah menerapkan sistem penilaian kompetensi karyawan dimana
penilaian 9 kompetensi karyawan secara objektif dibagi menjadi tiga yaitu penilaian oleh
atasan, penilaian oleh bawahan dan penilaian oleh rekan sejawat. Penilaianpenilaian tersebut
dilakukan secara online yang terlebih dahulu dilihat dari kinerja dan kompetensi karyawan
tersebut seperti penguasaan ilmu, ketepatan pengerjaan tugas, cara bersikap, prestasi kerja
dan lain sebagainya. Sistem penilaian karyawan tersebut seperti yang dijelaskan pada tabel.
Bila pada hasil akhir terdapat karyawan yang peningkatan kompetensi dan optimalisasi
kinerjanya masih kurang, maka terdapat mekanisme pembinaan karyawan yang artinya
secara periodik dilakukan pembinaan karyawan baik itu dalam bentuk keagamaan, keilmuan,
maupun karakter yang disebut dengan Spiritual Character Management (SCM). Selama
program tersebut karyawan akan dibina dan dididik selama satu minggu.
D. Pengembangan Keahlian
Analisis jabatan pengembangan keahlian dalam manajemen sumber daya manusia di
PT Telkom Indonesia adalah tahap kunci dalam menjaga kualitas dan kompetensi tenaga
kerja perusahaan. Dalam tahap pertama, identifikasi jabatan-jabatan kunci dalam departemen
HR yang memerlukan pengembangan keahlian. Ini mencakup manajer HR yang harus
memiliki pemahaman mendalam tentang regulasi ketenagakerjaan dan kepemimpinan, analis
HR yang perlu menguasai teknik analisis data, dan spesialis rekrutmen yang memerlukan
keterampilan komunikasi dan evaluasi kandidat yang unggul.
Setelah jabatan-jabatan kunci diidentifikasi, langkah selanjutnya adalah membuat
deskripsi jabatan yang mendalam untuk masing-masing posisi. Ini melibatkan dokumentasi
 rinci tentang tugas harian, tanggung jawab, dan kualifikasi yang diperlukan. Deskripsi
jabatan yang komprehensif akan menjadi dasar untuk mengidentifikasi keahlian yang
diperlukan dalam tahap berikutnya.
Pada tahap berikutnya, dilakukan pengumpulan data untuk mengidentifikasi
perkembangan keahlian yang diperlukan. Hal ini melibatkan analisis tren industri, peraturan
baru, dan teknologi terkini yang dapat mempengaruhi jabatan dalam departemen HR. Selain
itu, umpan balik dari karyawan yang menjabat di posisi tersebut juga diambil untuk
memahami perspektif internal.
Setelah kebutuhan keahlian diidentifikasi, perusahaan dapat merancang program
pelatihan yang sesuai. Program pelatihan dapat mencakup pelatihan dalam hal manajemen
sumber daya manusia, pengembangan kepemimpinan, pemahaman hukum ketenagakerjaan
yang berlaku, dan penggunaan teknologi HR terkini. Penting untuk menciptakan kurikulum
yang sesuai dengan kebutuhan masing-masing jabatan.
Selain itu, analisis jabatan pengembangan keahlian juga dapat digunakan dalam
evaluasi kinerja karyawan. Dengan pemahaman yang jelas tentang apa yang diharapkan dari
setiap jabatan, manajemen sumber daya manusia dapat memberikan umpan balik yang lebih
akurat dan konstruktif. Evaluasi kinerja yang didasarkan pada kebutuhan keahlian yang telah
diidentifikasi memungkinkan perusahaan untuk mengukur sejauh mana karyawan mencapai
kompetensi yang diharapkan.
Selanjutnya, analisis jabatan ini dapat digunakan untuk membantu karyawan
merencanakan perkembangan karir mereka. Dengan memberikan wawasan tentang keahlian
yang perlu mereka kembangkan untuk mencapai tujuan karir mereka di dalam perusahaan,
analisis jabatan ini memberikan landasan yang kuat bagi perencanaan karir yang
berkelanjutan.
E. Identifikasi Jabatan
a. Struktur Organisasi Fungsional
• Direksi (Board of Directors)
• Direktur Utama (CEO): Posisi tertinggi dalam perusahaan.
• Direktur Keuangan (CFO): Bertanggung jawab atas keuangan dan anggaran
perusahaan.
• Direktur Teknologi Informasi (CTO): Bertanggung jawab atas teknologi
informasi dan infrastruktur.
• Direktur Sumber Daya Manusia (CHRO): Bertanggung jawab atas manajemen
sumber daya manusia.
 • Direktur Pemasaran (CMO): Bertanggung jawab atas strategi pemasaran dan
penjualan.
• Direktur Operasional (COO): Bertanggung jawab atas operasi perusahaan.
Departemen Utama atau Divisi Bisnis:
• Teknologi Informasi dan Jaringan
• Keuangan dan Akuntansi
• Sumber Daya Manusia
• Pemasaran dan Penjualan
• Operasi
Unit Bisnis atau Produk:
• Layanan Seluler
• Layanan Internet
• Layanan Telepon Tetap
• Layanan Data
• Layanan Perusahaan
• Layanan Jaringan
Wilayah atau Cabang:
• Wilayah 1 (misalnya, Jawa Barat)
• Wilayah 2 (misalnya, Jawa Timur)
• Wilayah 3 (misalnya, Sumatera)
• Wilayah 4 (misalnya, Kalimantan)
• Wilayah 5 (misalnya, Sulawesi)
• Wilayah 6 (misalnya, Papua)
• Wilayah 7 (misalnya, Bali dan Nusa Tenggara)
Staf Pendukung:
• Sumber Daya Manusia (HR)
• Keuangan
• Hukum dan Kepatuhan
• Teknologi Informasi (IT)
• Hubungan Masyarakat (PR)
• Layanan Pelanggan
b. Struktur Organisasi Usaha (Telkomsel)
- Direktur Uutama
- Direktur keuangan dan manajemen resiko
 - Direktur sales
- Direktur planning & transformation
- Direktur IT
- Direktur Network
- Direktur Human Capital Management
- Direktur Marketing
c. Struktur Organisasi Matriks
d. Struktur Organisasi Proyek
1. Manajer Proyek (Project Manager):
• Manajer proyek adalah individu yang bertanggung jawab atas perencanaan,
pelaksanaan, pengendalian, dan penyelesaian proyek pelayanan telekomunikasi.
• Manajer proyek memimpin tim proyek dan bertanggung jawab atas kesuksesan
keseluruhan proyek.
2. Tim Proyek (Project Team):
• Tim proyek terdiri dari berbagai anggota tim yang memiliki keterampilan dan
peran yang berbeda dalam proyek.
• Anggota tim proyek dapat mencakup ahli teknis dalam jaringan telekomunikasi,
insinyur, teknisi jaringan, analis bisnis, dan lain-lain.
3. Staf Pendukung (Support Staff):
• Staf pendukung seperti administrator proyek, analis keuangan, dan administrator
sumber daya manusia mungkin diperlukan untuk memberikan dukungan
administratif dan manajemen proyek.
4. Konsultan atau Kontraktor Eksternal:
• Dalam beberapa proyek pelayanan telekomunikasi, perusahaan mungkin
menggunakan konsultan atau kontraktor eksternal yang memiliki keahlian khusus
dalam infrastruktur telekomunikasi, perangkat keras, atau perangkat lunak.
5. Pemangku Kepentingan (Stakeholders):
• Pemangku kepentingan dalam proyek pelayanan telekomunikasi bisa meliputi
pelanggan, mitra bisnis, pemegang saham, regulator telekomunikasi, dan lain-
lain.
6. Pengawas atau Supervisor Lapangan:
• Dalam proyek yang melibatkan pemasangan atau perbaikan fisik infrastruktur
telekomunikasi, supervisor lapangan dapat diperlukan untuk mengawasi
pekerjaan di lapangan.
e. Struktur Organisasi Tim kerja
1. Manajer Proyek Telekomunikasi (Telecommunication Project Manager):
Manajer proyek telekomunikasi adalah individu yang bertanggung jawab atas
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, pengendalian, dan penyelesaian proyek
pelayanan telekomunikasi. Mereka memimpin tim proyek dan bertanggung jawab
untuk mencapai tujuan proyek dalam batas waktu dan anggaran yang ditentukan.
2. Tim Teknis:
Tim teknis terdiri dari spesialis dalam bidang telekomunikasi, seperti insinyur
jaringan, teknisi, dan ahli teknis yang bertanggung jawab atas perancangan, instalasi,
pemeliharaan, dan pengembangan infrastruktur telekomunikasi.
3. Tim Operasional:
Tim operasional mungkin bertanggung jawab atas operasi harian jaringan
telekomunikasi, termasuk pemantauan kinerja jaringan, pemecahan masalah, dan
dukungan pelanggan.
4. Tim Perencanaan Jaringan:
Tim perencanaan jaringan bertanggung jawab atas perencanaan jaringan
telekomunikasi, termasuk desain dan strategi untuk perluasan dan peningkatan
jaringan.
5. Tim Sumber Daya Manusia (HR Team):
Tim HR mungkin diperlukan untuk manajemen sumber daya manusia,
rekrutmen, pelatihan, dan pengelolaan kebutuhan tenaga kerja dalam proyek.
6. Staf Dukungan Proyek (Project Support Staff):
Staf dukungan proyek dapat mencakup administrator proyek, analis
keuangan, dan staf administratif yang mendukung pengelolaan proyek secara
keseluruhan.
7. Kontraktor atau Mitra Bisnis:
PT Telkom Indonesia mungkin bekerja dengan kontraktor eksternal atau
mitra bisnis yang menyediakan layanan, perangkat keras, atau infrastruktur tambahan
yang diperlukan untuk proyek pelayanan telekomunikasi.
8. Pemangku Kepentingan (Stakeholders):
Pemangku kepentingan dalam proyek pelayanan telekomunikasi dapat
meliputi pelanggan, mitra bisnis, regulator, dan manajemen perusahaan yang
memiliki kepentingan dalam hasil proyek.
F. Data Tugas dan Tanggung Jawab (wewenang)
G. Observasi
1. Deskripsi Pekerjaan (Berdasarkan informasi umum, mungkin ada variasi dalam
deskripsi aktual):
▪ Memasang, mengelola, dan memperbaiki jaringan telekomunikasi.
▪ Melakukan pemeliharaan rutin dan perbaikan ketika diperlukan.
▪ Melaporkan masalah dan memastikan jaringan tetap berfungsi dengan baik.
▪ Berkolaborasi dengan tim teknis lainnya untuk memecahkan masalah yang
lebih kompleks.
2. Observasi Aktivitas:
• Teknisi jaringan akan diobservasi selama berbagai tugas yang termasuk
instalasi perangkat jaringan, perawatan rutin, dan perbaikan jaringan.
• Waktu yang dihabiskan dalam menangani berbagai jenis masalah jaringan
akan dicatat.
• Observasi akan mencakup interaksi dengan tim teknis lainnya, serta
pelaporan masalah kepada manajemen atau departemen yang relevan.
3. Evaluasi Kinerja:
• Kinerja individu dalam menjalankan tugas-tugas teknis akan dievaluasi.
• Waktu yang dihabiskan untuk menyelesaikan tugas akan dibandingkan
dengan standar atau target yang ditetapkan.
• Kualitas pekerjaan, seperti tingkat pemecahan masalah, akurasi instalasi, dan
respons terhadap masalah akan dievaluasi.
4. Diskusi dan Umpan Balik:
• Teknisi jaringan akan diwawancarai setelah observasi untuk mendapatkan
pandangan mereka tentang tugas dan tantangan yang mereka hadapi.
• Umpan balik akan diberikan kepada mereka tentang apa yang berjalan
dengan baik dan di mana perbaikan dapat dibuat.
5. Dokumentasi dan Rekomendasi:
• Hasil observasi dan rekomendasi akan didokumentasikan dalam laporan.
• Rekomendasi mungkin termasuk perbaikan proses, pelatihan tambahan, atau
perubahan dalam alokasi sumber daya.
 6. Implementasi Perubahan:
• Jika rekomendasi diterima, tindakan perbaikan akan diimplementasikan.
• Perubahan dalam proses atau pelatihan tambahan dapat diperlukan untuk
meningkatkan kinerja jabatan tersebut.

H. Dokumentasi dan analisis

Jabatan: Teknisi Jaringan
1. Deskripsi Tugas:
• Memasang, mengelola, dan memperbaiki infrastruktur jaringan telekomunikasi
sesuai dengan standar perusahaan.
• Melakukan pemeliharaan rutin dan perbaikan jaringan guna memastikan kinerja yang
optimal.
• Mengidentifikasi dan melaporkan masalah jaringan serta memberikan solusi yang
efisien.
• Berkolaborasi dengan tim teknis lainnya untuk menyelesaikan masalah jaringan yang
kompleks.
• Memonitor kinerja jaringan dan melaporkan perubahan atau peningkatan yang
diperlukan.
2. Tanggung Jawab:
• Menjamin ketersediaan dan keandalan jaringan telekomunikasi.
• Menyelesaikan tugas instalasi, pemeliharaan, dan perbaikan sesuai dengan jadwal
yang telah ditentukan.
• Memberikan dukungan teknis kepada pelanggan internal dan eksternal.
• Memastikan kepatuhan terhadap prosedur keselamatan dan peraturan yang berlaku.
• Melakukan dokumentasi yang akurat terkait dengan aktivitas dan perubahan dalam
jaringan.
3. Kualifikasi:
• Pendidikan minimal Diploma (D3) dalam bidang Teknik Telekomunikasi atau
bidang terkait.
• Pengalaman kerja dalam perawatan jaringan telekomunikasi akan diunggulkan.
• Memahami prinsip-prinsip dasar jaringan, protokol, dan peralatan telekomunikasi.
• Kemampuan dalam pemecahan masalah dan berpikir kritis.
• Kemampuan komunikasi yang baik dan kemampuan berkerja dalam tim.
 4. Kompetensi:
• Keterampilan teknis yang kuat dalam instalasi, pemeliharaan, dan perbaikan
jaringan.
• Kemampuan untuk memahami dan menginterpretasikan diagram jaringan dan
dokumentasi teknis.
• Keterampilan komunikasi yang baik untuk berinteraksi dengan tim teknis dan
pelanggan.
• Kemampuan dalam pemecahan masalah dan analisis.
• Disiplin, teliti, dan keterampilan manajemen waktu yang baik.
5. Persyaratan Lainnya:
• Sertifikat atau pelatihan terkait telekomunikasi akan menjadi nilai tambah.
• Bersedia bekerja di lapangan dan beraktivitas di berbagai lokasi.
• Kemampuan untuk bekerja dalam situasi darurat atau perbaikan jaringan mendesak.
1. Validasi

BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Analisis jabatan manajemen sumber daya manusia (HR) di PT Telkom Indonesia
menggambarkan sistem yang kompleks dan terstruktur dengan baik dalam mengelola ribuan
karyawan yang tersebar di seluruh Indonesia. Gagasan utama dari analisis ini adalah:
1. Struktur Organisasi yang Kompleks: PT Telkom Indonesia memiliki struktur organisasi
yang berlapis dengan berbagai tingkat jabatan, mulai dari Direktur hingga staf
pendukung. Setiap tingkat memiliki tanggung jawab dan tugas yang berbeda,
mencerminkan besarnya perusahaan dan keragaman operasi mereka.
2. Sistem Penilaian Kinerja yang Objektif: Perusahaan menerapkan sistem penilaian kinerja
yang objektif, dengan berbagai tingkat performansi dan kompetensi yang ditentukan
untuk berbagai jabatan. Sistem ini membantu dalam mengukur kinerja karyawan dan
memberikan umpan balik yang berguna.
3. Pengembangan Keahlian yang Berbasis Jabatan: Analisis jabatan digunakan untuk
mengidentifikasi keahlian yang diperlukan dalam berbagai posisi HR. Ini
memungkinkan perusahaan untuk merancang program pelatihan yang sesuai dengan
 kebutuhan masing-masing jabatan, membantu karyawan mencapai kompetensi yang
diharapkan.
4. Pentingnya Identifikasi Jabatan: Identifikasi jabatan kunci dalam departemen HR adalah
langkah awal dalam analisis jabatan. Deskripsi jabatan yang komprehensif digunakan
sebagai landasan untuk mengidentifikasi keahlian yang dibutuhkan dalam masing-
masing jabatan.
5. Proses Observasi yang Mendalam: Observasi aktivitas pekerjaan, evaluasi kinerja, dan
implementasi perubahan adalah elemen penting dari analisis jabatan. Ini membantu
perusahaan memahami dengan lebih baik bagaimana karyawan HR menjalankan tugas
mereka, memberikan umpan balik yang dapat digunakan untuk peningkatan.
6. Dokumentasi dan Rekomendasi: Hasil analisis jabatan, termasuk deskripsi tugas,
tanggung jawab, kualifikasi, kompetensi, dan persyaratan lainnya, didokumentasikan
secara cermat. Rekomendasi perubahan yang mungkin diperlukan juga disusun,
memungkinkan perusahaan untuk terus meningkatkan manajemen sumber daya manusia
mereka.
Keseluruhan, analisis jabatan dalam manajemen sumber daya manusia di PT Telkom
Indonesia membantu perusahaan dalam memahami dan mengelola beragam jabatan HR
dengan efektif. Hal ini mendukung pengembangan keahlian karyawan, peningkatan kinerja,
dan pertumbuhan bisnis yang berkelanjutan dalam industri telekomunikasi yang dinamis.
 DAFTAR PUSTAKA

Arifin, D. S. (2018/2019). Makalah. Retrieved from ANALISIS STRUKTUR ORGANISASI PT.

TELKOM: https://www.scribd.com/document/418334511/Analisis-Struktur-Organisasi-
Telkom
D. W., Putra, D. W., Farhan, M., Arief, M. F., Kahfi, M., & Jayadi, R. D. (2020, 11 13).
PENGANTAR BISNIS INFORMATIKA PT TELKOM INDONESIA. Retrieved from
https://rachmadidj.wordpress.com/2020/11/13/pengantar-bisnis-informatika-pt-telkom-
indonesia/: https://rachmadidj.wordpress.com
H, A. (2020, 7 24).
1603094361176_20200618_Peraturan_Bersama_Dekom_dan_Direksi_PT_Telkom_Indones
ia.pdf. Retrieved from www.telkom.co.id:
https://www.telkom.co.id/data/lampiran/1603094361176_20200618_Peraturan_Bersama_D
ekom_dan_Direksi_PT_Telkom_Indonesia.pdf
Indonesia, T. (2020). Direksi. Retrieved from Telkom: https://www.telkom.co.id/sites/about-
telkom/id_ID/page/direksi-189
Merry. (7, 10 2). Lampiran 1. Retrieved from Appendices.pdf:
https://repository.maranatha.edu/6302/2/0351248_Appendices.pdf
Putri, N. A. (2021, 1 9). ANALISIS PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN
MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD PADA PT. TELEKOMUNIKASI
INDONESIA Tbk. Retrieved from
file:///C:/Users/muham/Downloads/Documents/SKRIPSI%20NURUL%20ATIKA%20FITR
I%20NST%20(3).pdf:
file:///C:/Users/muham/Downloads/Documents/SKRIPSI%20NURUL%20ATIKA%20FITR
I%20NST%20(3).pdf
Wildan. (16, 7 23). BAB I. Retrieved from
file:///C:/Users/muham/Downloads/Documents/BAB%20I.pdf:
file:///C:/Users/muham/Downloads/Documents/BAB%20I.pdf