Abstract

Kami mengeksplorasi proses di mana kepercayaan dalam kepemimpinan

perusahaan keluarga berkontribusi pada kinerja tingkat perusahaan. Secara khusus, kami
mengembangkan model yang menggambarkan proses yang mendasari di mana
kepercayaan mempengaruhi komitmen dan pada gilirannya kinerja organisasi. Pengaruh
kepercayaan pada kinerja bisnis keluarga dipahami lebih lanjut dengan membahas peran
status anggota keluarga dan generasi dalam memoderasi hubungan antara kepercayaan
dan komitmen. Kami menguji model ini menggunakan tanggapan longitudinal dari manajer
puncak dalam bisnis keluarga. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengaruh kepercayaan
terhadap kinerja terjadi melalui komitmen dengan status anggota keluarga yang memoderasi
hubungan.

1. Introduction
Dalam manuskrip ini mereka berusaha untuk mengklarifikasi peran kepercayaan
dalam tim manajemen puncak bisnis keluarga dan memeriksa bagaimana kepercayaan itu
selanjutnya dapat memainkan peran dalam kinerja bisnis keluarga.Berlawanan dengan
asumsi tradisional, mereka berpendapat bahwa pengambilan risiko dalam hubungan
memang ada dalam kepemimpinan bisnis keluarga yang menciptakan kebutuhan akan
kepercayaan.
Mereka kemudian mengeksplorasi proses di mana kepercayaan berkontribusi pada
kinerja tingkat perusahaan dalam bisnis keluarga dan berpendapat bahwa hubungan ini
terjadi melalui dampak kepercayaan pada kesediaan anggota tim manajemen puncak untuk
berkomitmen pada organisasi. Mereka selanjutnya mengembangkan model kepercayaan
terhadap kinerja dalam bisnis keluarga dengan menguraikan bagaimana variabel
kontekstual, yang unik pada bentuk bisnis keluarga, yaitu generasi dan status anggota
keluarga, memengaruhi sejauh mana kepercayaan memengaruhi komitmen anggota tim
manajemen puncak dan pada gilirannya kinerja. Pengujian proses ini, termasuk variabel
konteks khusus yang mungkin mempengaruhi hubungan, merupakan kontribusi penting
untuk pemahaman kita tentang kinerja bisnis keluarga dan selanjutnya memperluas
pengetahuan kita tentang kepercayaan di bidang penelitian yang sangat relevan.

2. Theory development and hypotheses

2.1 Family businesses and agency risks
Hubungan keagenan ada ketika satu atau lebih orang (prinsipal) mempekerjakan
orang lain (agen) untuk melakukan layanan atas nama mereka, biasanya melibatkan
pendelegasian wewenang pengambilan keputusan (Jensen & Meckling, 1976). Hal ini
menimbulkan risiko keagenan dan biaya terkait karena fakta bahwa kepentingan agen
mungkin berbeda dari kepentingan prinsipal, menyebabkan prinsipal menanggung kerugian
residual sebagai akibat dari perbedaan kepentingan atau biaya pemantauan untuk
memastikan bahwa agen bertindak sesuai cara yang sesuai dengan kepentingan prinsipal.
Sementara masalah keagenan ini unik untuk bisnis keluarga dan berbeda secara signifikan
dari masalah keagenan yang lebih tradisional, mereka menciptakan risiko yang signifikan
bagi para pemimpin bisnis keluarga dalam hubungan mereka dengan bisnis keluarga. Risiko
unik ini menghadirkan situasi di mana kepercayaan diperlukan untuk mengatasi potensi
risiko dan memungkinkan para pemimpin untuk berkomitmen pada organisasi terlepas dari
risiko yang melekat.
 2.1.1 Reduced labor pool
Risiko agensi yang agak unik untuk bisnis keluarga terkait dengan pengurangan
jumlah tenaga kerja. Biasanya diasumsikan bahwa ketika seorang agen dipekerjakan,
mereka dipilih dari kumpulan kandidat yang berkualifikasi tinggi. Namun, jika Anda
membatasi kumpulan ini, Anda memasukkan risiko lain ke dalam hubungan prinsipal-agen.
Bisnis keluarga dapat menghadapi pengurangan jumlah tenaga kerja karena beberapa
alasan. Ini sangat menonjol ketika melihat kompensasi ekuitas, metode umum yang
menghubungkan kompensasi dengan hasil kinerja. Karena bisnis keluarga berusaha
mempertahankan kendali dalam keluarga, mereka sangat enggan untuk mendistribusikan
ekuitas apa pun di luar keluarga inti termasuk penggunaan kompensasi berbasis ekuitas
(Schulze et al., 2000). Akibatnya, perusahaan keluarga bisa jadi kurang mampu bersaing
untuk mendapatkan talenta terbaik.
Akhirnya, karena keluarga sering kali ingin mengisi posisi teratas dengan anggota
keluarga, mereka terpaksa berurusan dengan kelompok tenaga kerja yang berkurang
secara signifikan dalam memilih kepemimpinan keluarga. Ketika keluarga hanya fokus pada
anggota keluarga untuk beberapa atau semua posisi teratas dalam bisnis, mereka
berhadapan dengan kumpulan tenaga kerja yang sangat terbatas dan kemungkinan
menemukan anggota keluarga yang kompeten untuk posisi tersebut dapat dikurangi
(Schulze et al., 2000).
Semua ini bergabung untuk menciptakan situasi di perusahaan keluarga di mana
kemungkinan kepemimpinan, baik itu keluarga atau non-keluarga, memiliki kemungkinan
lebih tinggi untuk kekurangan keterampilan yang diperlukan atau minimal memiliki
keterampilan dan pengalaman di bawah standar dibandingkan dengan perusahaan non-
keluarga. Meskipun bukan masalah agensi tradisional, ketidakpastian yang disebabkan oleh
hal ini menimbulkan risiko signifikan bagi anggota manajemen puncak yang bekerja di
perusahaan keluarga sehingga menyulitkan para pemimpin puncak untuk memiliki
kepercayaan pada kemampuan satu sama lain sehingga menimbulkan kebutuhan potensial
lain untuk pemantauan atau kemungkinan kerugian residual.
2.1.2 Self-control
Selain inefisiensi kelompok tenaga kerja, perusahaan keluarga juga menghadapi
risiko agensi yang terkait dengan pengendalian diri (Schulze et al., 2001). Sementara
keanggotaan dalam keluarga atau tumpang tindih antara kepemilikan dan manajemen
karena keterlibatan keluarga mungkin lebih tinggi di perusahaan keluarga, ini tidak
menghalangi anggota individu dari kepemimpinan puncak untuk bertindak dengan cara yang
merugikan keseluruhan atau bahkan diri mereka sendiri. Jadi, bahkan dalam situasi di mana
tujuan ekonomi diselaraskan di antara para pemimpin puncak dalam perusahaan keluarga,
para pemimpin individu dengan preferensi yang berbeda mengenai manfaat non-ekonomi
masih dapat membuat keputusan yang bukan merupakan kepentingan terbaik mereka atau
perusahaan. Ini akan merugikan para pemimpin yang lebih mementingkan keuntungan
finansial dan kurang tertarik pada keuntungan non-ekonomi ini. Secara khusus, fokus ini dan
potensi untuk berdampak negatif pada pemimpin non-keluarga yang tidak akan melihat
manfaat yang sama dari fokus pada pelestarian kekayaan sosioemosional.
Kecenderungan bisnis keluarga untuk mengejar kekayaan sosioemosional
menciptakan risiko agensi bagi para pemimpin dalam bisnis keluarga. Tidak mengetahui
apakah pemimpin individu membuat keputusan demi kepentingan terbaik perusahaan
menciptakan ketidakpastian membuat interaksi di antara manajer puncak dan, pada
gilirannya, eksekusi, lebih sulit.