International Journal of Development and Management Review (INJODEMAR) Vol. 14 No.

1 Juni 2019

PENGARUH STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA KINERJA MEDIUM-

PENAMBANG SKALA DI TAITATAVETACOUNTY, KENYA

MUHAMAD, Mariam B.
Sekolah Bisnis, Ekonomi dan Ilmu Sosial,
Universitas Taita Taveta.

NDINYA, Amin
Sekolah Bisnis, Ekonomi dan Ilmu Sosial,
Universitas Taita Taveta.

OGADA, Maurice
Sekolah Bisnis, Ekonomi dan Ilmu Sosial,
Universitas Taita Taveta.

Abstrak
Pertambangan adalah bisnis yang mahal dan perusahaan harus peka biaya dalam operasi mereka untuk
memastikan kinerja tinggi. Akibatnya, perusahaan pertambangan seperti penambang skala menengah (MSM)
di Kabupaten Taita Taveta, Kenya telah memulai strategi kompetitif seperti kepemimpinan biaya untuk
meningkatkan kinerja mereka. Namun, dampak dari strategi ini terhadap kinerja perusahaan-perusahaan
tersebut di wilayah tersebut belum dievaluasi. Oleh karena itu, penelitian ini berusaha untuk mengetahui
pengaruh strategi kepemimpinan biaya terhadap kinerja penambang skala menengah di Kabupaten Taita
Taveta. Strategi Generik Porter memandu studi yang mengadopsi desain penelitian survei deskriptif yang
menargetkan 502 penambang dari 22 kelompok terdaftar dan 13 perusahaan yang beroperasi sebagai
penambang skala menengah di wilayah tersebut. Dari sampel 222 dipilih untuk penelitian menggunakan
simple random sampling. Data dikumpulkan dengan menggunakan salinan kuesioner dan dianalisis
menggunakan statistik deskriptif yang melibatkan frekuensi dan persentase. Temuan mengungkapkan bahwa
penerapan strategi kepemimpinan biaya oleh MSM di daerah menyebabkan penurunan biaya operasi,
peningkatan hasil produksi dan profitabilitas. Oleh karena itu, direkomendasikan agar MSM mengejar biaya
per unit teknik input yang lebih kompetitif yang lebih berkelanjutan daripada sekadar pengurangan biaya.

Kata kunci:Keunggulan biaya, Penambang skala menengah, Kinerja, Kenya

1.0 Pendahuluan
1.1Latar Belakang
Dalam beberapa tahun terakhir, telah terjadi masuknya perusahaan yang bergabung dengan industri
perampokan bumi di Kenya karena fakta bahwa sejumlah mineral telah ditemukan di seluruh negeri dan
perubahan dalam rezim perizinan yang mempermudah perusahaan untuk beroperasi. negara (Republik
Kenya, 2015). Hal ini membuat perusahaan besar seperti Tulow Oil, Base Titanium antara lain berinvestasi
besar-besaran di industri pertambangan meskipun banyak dari perusahaan besar ini dimiliki asing. Sama
halnya, perusahaan menengah (sebagian besar dimiliki oleh warga lokal Kenya) telah memasuki ekstraksi
mineral berharga. Studi telah menunjukkan bahwa, tidak seperti penambang artisan, penambang skala
menengah agak terstruktur dengan izin operasi, memiliki wilayah operasi permanen, telah mempekerjakan
beberapa ahli; meskipun tidak sebanyak yang besar

perusahaan, memiliki pengetahuan yang relatif lebih besar tentang pengelolaan dan pengendalian lingkungan,

163
International Journal of Development and Management Review (INJODEMAR) Vol. 14 No. 1 Juni 2019

memiliki modal yang relatif besar, dapat mengakses kredit dan memiliki kepemimpinan yang terstruktur untuk
memacu bisnis mereka (Republic of Kenya, 2015; Hilson & Garforth, 2013; Hilson, Hilson & Adu- Darko, 2014).

Di wilayah pertambangan emas di Kenya seperti Migori dan Kakamega misalnya, laporan OECD
tahun 2014 menunjukkan bahwa ada penambang skala menengah yang kebanyakan memiliki perusahaan
yang terdiri dari 2 hingga 15 orang. Penambang ini telah mengadopsi sejumlah strategi yang tampaknya
membuat mereka lebih kompetitif daripada rekan mereka - penambang artisan. Beberapa strategi yang
diadopsi antara lain: mobilisasi sumber daya keuangan melalui tabungan di koperasi dan pinjaman pinjaman
(Republik Kenya, 2014b), mempekerjakan beberapa individu (sumber daya manusia) yang ahli dalam industri
pertambangan (Sheldon, 2014), penataan jaringan komunikasi dalam organisasi mereka untuk memudahkan
aliran informasi, pendaftaran perusahaan dan perusahaan pertambangan (UNEP dan Artisanal Gold Council,
2014), penggunaan teknologi modern dan strategi kepemimpinan biaya dimana organisasi telah berbagi
kepemimpinan untuk mengurangi biaya operasional dll (UNIDO, 2013a). Studi lain oleh UNDP (2015)
menunjukkan bahwa, ada kebutuhan di Kenya untuk melibatkan semua penambang dalam adopsi,
implementasi, dan peninjauan terus menerus terhadap strategi yang dapat membantu mereka
memanfaatkansumber daya mineral secara berkelanjutan.
Praktik strategis yang diadopsi oleh perusahaan pertambangan skala menengah di seluruh dunia
berdampak negatif atau positif terhadap kinerja mereka di semua tingkatan (Ekow, 2015). Penambang skala
menengah telah bersaing ketat dengan perusahaan pertambangan skala besar dan penambang artisan di
bidang pengelolaan pertumbuhan kegiatan pertambangan dan tetap benar secara strategis. Ini karena fakta
bahwa semua penambang ini bersaing untuk mendapatkan sumber daya yang sama (Grup Bank Dunia,
2015). Hal ini memaksa penambang skala menengah seperti perusahaan lain yang perlu meningkatkan
operasinya untuk menghasilkan strategi yang dapat meningkatkan peningkatan kinerja mereka. Satu peran
yang diuraikan dengan baik dan praktik strategis yang diterapkan pada suatu organisasi memungkinkan
kinerja organisasi yang lebih baik dan keberlanjutan masa depan (ITC & ITDG, 2014). Dalam industri
pertambangan, kinerja yang lebih baik dapat diukur dengan indikator-indikator seperti: peningkatan hasil
tambang, peningkatan penjualan, peningkatan sumber daya keuangan/modal dasar, pengurangan biaya
operasi, akses kredit yang mudah, pengendalian lingkungan yang lebih baik, manajemen dan pengendalian
dan masih banyak lagi (Raphael & Terrence, 2014 ). Di Guyana, badan informasi pemerintah telah
menunjukkan bahwa organisasi pertambangan skala menengah yang telah mengadopsi beberapa strategi
seperti kepemimpinan biaya, ekstraksi modern dan teknologi pemrosesan, strategi keterlibatan masyarakat,
dan strategi kredit dan keuangan telah mencapai peningkatan produksi dan tingkat penjualan hingga 20%
antara 2012 dan 2016 (UNDP, 2016). manajemen dan kontrol dan banyak lagi (Raphael & Terrence, 2014). Di
Guyana, badan informasi pemerintah telah menunjukkan bahwa organisasi pertambangan skala menengah
yang telah mengadopsi beberapa strategi seperti kepemimpinan biaya, ekstraksi modern dan teknologi
pemrosesan, strategi keterlibatan masyarakat, dan strategi kredit dan keuangan telah mencapai peningkatan
produksi dan tingkat penjualan hingga 20% antara 2012 dan 2016 (UNDP, 2016). manajemen dan kontrol dan
banyak lagi (Raphael & Terrence, 2014). Di Guyana, badan informasi pemerintah telah menunjukkan bahwa
organisasi pertambangan skala menengah yang telah mengadopsi beberapa strategi seperti kepemimpinan
biaya, ekstraksi modern dan teknologi pemrosesan, strategi keterlibatan masyarakat, dan strategi kredit dan
keuangan telah mencapai peningkatan produksi dan tingkat penjualan hingga 20% antara 2012 dan 2016
(UNDP, 2016).

1.1.1 Pertambangan Skala Menengah di Kabupaten Taita Taveta

Kabupaten Taita-Taveta terletak di bagian Tenggara Kenya di wilayah pesisir. Ia dibatasi antara garis
bujur 370 30' 00‖ dan 390 30'00‖ Timur dan garis lintang 20 30'00‖ dan 40 30'00‖ Selatan. Jaraknya
sekitar 200 km barat laut Mombasa dan 360 km tenggara Nairobi. Berbatasan dengan Kabupaten
Makueni, Kitui dan Sungai Tana di Utara; Kilifi dan Kwale berada di timur; Kabupaten Kajiado di Barat
Laut dan Republik Tanzania di Barat Daya. Kabupaten ini mencakup area seluas 17.083,9 km2 (6.596,1sq
mi) di mana sebagian besar 62% atau 11.100 km2 berada di dalam Taman Nasional Tsavo East danTsavo
West. Banyak operasi penambangan kecil terletak di sepanjang sistem patahan yang membentang
dari Perbukitan Taita di Kenya hingga Lembah Umba di Tanzania utara, melewati daerah Tsavo,
Kasigau, dan Kuraze. Kabupaten Taita Taveta karena itu diberkahi dengan salah satu deposit mineral
terkaya di Kenya dan wilayah Afrika Timur (Keller, 1992; Bank Sentral, 1991). Ini termasuk mineral
 International Journal of Development and Management Review (INJODEMAR) Vol. 14 No. 1 Juni 2019

industri dan batu permata, yang berpotensi menghasilkan kekayaan yang cukup besar bagi
berbagai penambang dan investor pertambangan (Bancroft, 1984). Horkel, Neubauer, Niedermayr,
Okelo, Wachira dan Werneck (1984) menunjukkan bahwa bagian dari Kabupaten Taita Taveta
memiliki batu permata bernilai tinggi dan menengah termasuk: Tsavorite (garnet hijau), garnet
merah, ruby, safir biru, safir merah muda, turmalin hijau, kuning turmalin, rhodolit, dan kyanit.
Area penambangan batu permata utama di county ini berada di wilayah Tsavo, yang namanya
berasal dari tsavorite (Bridges, 1974; 2007).
Penambangan di kabupaten ini sudah lama sering dilakukan tanpa ada pemerintahan yang jelas
peraturan dan kontrol sebagian besar oleh penambang (Taita - Taveta Professionals Forum, 2008).
Namun, pembentukan RUU Pertambangan Kenya (2012) yang juga direvisi dan diterbitkan pada tahun
2014 memungkinkan pemerintah dan badan lain untuk membedakan penambang skala menengah dari
penambang artisan. Penambang skala menengah adalah kelompok individu lokal atau perusahaan
terdaftar lokal yang memiliki izin operasi formal dan beroperasi di area antara 7,2 hektar tanah hingga
20,1 hektar tanah. Sebuah laporan oleh Kementerian Pertambangan Kenya (2017) menunjukkan bahwa
ada 22 kelompok terdaftar dan 13 perusahaan kecil lainnya yang dimiliki oleh antara satu hingga 10
individu yang beroperasi sebagai penambang skala menengah di wilayah tersebut.

Menjadi usaha yang menuntut sumber daya dan dengan meningkatnya persaingan untuk batu mulia
secara global, sangat penting bagi perusahaan pertambangan di daerah tersebut untuk mengadopsi
strategi kompetitif seperti strategi kepemimpinan biaya. Namun, operasi bisnis pertambangan ini
sehubungan dengan strategi kompetitif seperti strategi kepemimpinan biaya belum mendapat
perhatian penelitian yang signifikan di masa lalu.

1.2 Pernyataan Masalah

Peran MSM dalam industri pertambangan tidak bisa diremehkan karena mereka bertindak sebagai
jembatan antara penambang artisan dan perusahaan pertambangan skala besar. Ini berarti bahwa
para penambang ini telah berkontribusi besar terhadap pendapatan ekonomi (Bank Dunia, 2015),
penciptaan lapangan kerja (UNDP, 2016), telah bertindak sebagai pengganti dalam pasokan dan
peredaran beberapa mineral tertentu di negara tempat mereka beroperasi (UNDP, 2015) antara lain.
Namun, pertambangan adalah bisnis yang mahal dan dengan persaingan yang semakin ketat di dunia,
perusahaan pertambangan telah memulai berbagai strategi untuk meningkatkan kinerjanya. Akibatnya,
hubungan antara praktik strategis dan kinerja penambang skala menengah telah menjadi bahan diskusi
dan perdebatan di masa lalu (Nyanchoka, 2013; GNA, 2014; World Bank Group, 2015; Ekow, 2015). Di
Kabupaten Taita Taveta, misalnya, kepemimpinan biaya adalah salah satu dari beberapa strategi yang
telah diterapkan oleh penambang skala menengah di daerah tersebut. Namun, dampak strategi ini
terhadap kinerja LSL di daerah tersebut belum dinilai. Dengan iklim ekonomi baik secara lokal maupun
global berada dalam keadaan yang terus berubah, perusahaan harus peka terhadap biaya dalam model
operasi dan harga mereka untuk memastikan kinerja tinggi, dan ini membutuhkan kepemimpinan biaya.
Oleh karena itu, penelitian ini berusaha untuk menetapkan pengaruh strategi kepemimpinan biaya
terhadap kinerja penambang skala menengah di Kabupaten Taita Taveta. Dengan iklim ekonomi baik
secara lokal maupun global berada dalam keadaan yang terus berubah, perusahaan harus peka
terhadap biaya dalam model operasi dan harga mereka untuk memastikan kinerja tinggi, dan ini
membutuhkan kepemimpinan biaya. Oleh karena itu, penelitian ini berusaha untuk menetapkan
pengaruh strategi kepemimpinan biaya terhadap kinerja penambang skala menengah di Kabupaten Taita
Taveta. Dengan iklim ekonomi baik secara lokal maupun global berada dalam keadaan yang terus
berubah, perusahaan harus peka terhadap biaya dalam model operasi dan harga mereka untuk
memastikan kinerja tinggi, dan ini membutuhkan kepemimpinan biaya. Oleh karena itu, penelitian ini
berusaha untuk menetapkan pengaruh strategi kepemimpinan biaya terhadap kinerja penambang skala
menengah di Kabupaten Taita Taveta.

1.3 Tujuan Studi

Tujuan umum dari penelitian ini adalah untuk menguji sejauh mana strategi kepemimpinan biaya

165
International Journal of Development and Management Review (INJODEMAR) Vol. 14 No. 1 Juni 2019

mempengaruhi kinerja penambang skala menengah di Kabupaten Taita Taveta, Kenya.

2.0 Tinjauan Pustaka

2.1 Model Strategi Generik Porter
Michael Porter (1980) adalah orang pertama yang memperkenalkan strategi generik dan mengusulkan
bahwa dengan menggunakannya organisasi dapat mencapai keunggulan kompetitif. Ini adalah
kepemimpinan biaya keseluruhan, diferensiasi, dan ceruk pasar (atau fokus). Menurut Porter (1985),
perusahaan mengejar salah satu dari tiga strategi generik yaitu: strategi kepemimpinan biaya, strategi
diferensiasi dan fokus dapat mencapai kinerja organisasi yang lebih baik dan keunggulan kompetitif.
Powell (1995) mengakui bahwa kerangka strategi generik Porter secara inheren terkait dengan kinerja
perusahaan. Ketika melemparkan fokus pada kepemimpinan biaya, Porter menunjukkan bahwa,
organisasi yang berusaha menjadi produsen dengan biaya terendah dalam suatu industri dapat disebut
sebagai organisasi yang mengikuti strategi kepemimpinan biaya. Kepemimpinan biaya memungkinkan
perusahaan untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya. Porter (1980) berpendapat
bahwa perusahaan yang berhasil mengejar strategi kepemimpinan biaya menekankan pengejaran yang
kuat untuk pengurangan biaya, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penelitian dan
pengembangan, dan periklanan antara lain untuk mencapai posisi biaya rendah. Dia lebih lanjut berteori
bahwa posisi berbiaya rendah memberikan pertahanan yang kuat terhadap persaingan dari pesaing,
karena biayanya yang lebih rendah berarti bahwa ia masih dapat memperoleh pengembalian setelah
pesaingnya memperebutkan keuntungan mereka melalui persaingan. Perusahaan yang mengadopsi
strategi kepemimpinan biaya mencoba menjadi produsen berbiaya rendah di pasar. Jika sebuah
perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan keunggulan biaya secara keseluruhan, maka
perusahaan tersebut akan menjadi pemain dengan kinerja di atas rata-rata dalam industrinya. Namun,
sumber keunggulan biaya bervariasi dan bergantung pada struktur industri. Mereka mungkin termasuk
mengejar skala ekonomi, teknologi eksklusif, akses preferensial ke bahan baku dan faktor lainnya.
Produsen berbiaya rendah harus menemukan dan mengeksploitasi semua sumber keunggulan biaya.
Karena pertambangan skala menengah merupakan kegiatan yang padat sumber daya, strategi
kepemimpinan biaya dapat berperan dalam memungkinkan perusahaan pertambangan memperoleh
keunggulan kompetitif melalui teknik penetapan biaya mereka.

2.2Literatur Umum tentang Kepemimpinan Biaya

Porter (1985) mendefinisikan strategi kepemimpinan biaya sebagai perdagangan produk standar yang
dikombinasikan dengan harga yang agresif (Porter, 1980). Strategi kepemimpinan biaya adalah
serangkaian tindakan terintegrasi yang diambil untuk menghasilkan barang atau jasa dengan fitur yang
dapat diterima oleh pelanggan dengan biaya terendah, dibandingkan dengan pesaing (Sirmon, Hitt,
Ireland & Gilbert, 2011). Namun, Calthrop (2010) melihat kepemimpinan biaya sebagai biaya per unit
input, bukan biaya terendahsendiri. Porter (1985) menambahkan bahwa strategi kepemimpinan biaya
adalah cara yang berhasil untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan
mengurangi dan mengendalikan biaya. Porter (1980), mengandaikan bahwa perusahaan yang berhasil
mengejar strategi kepemimpinan biaya menekankan pengejaran yang kuat untuk pengurangan biaya,
pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penelitian dan pengembangan dan periklanan antara lain
untuk mencapai posisi biaya rendah. Dengan demikian, perusahaan yang mengejar strategi
kepemimpinan biaya diharapkan terkait dengan efisiensi produksi yang lebih tinggi.

Beberapa cara untuk mewujudkan strategi biaya rendah dan mencapai kinerja yang dibutuhkan adalah:
skala ekonomi, pengendalian dan pengurangan biaya administrasi, kurva pengalaman, dan teknologi.
Strategi kepemimpinan biaya terjadi melalui pengalaman, investasi dalam fasilitas produksi, konservasi
dan pemantauan yang cermat terhadap total biaya operasi (melalui program seperti pengurangan
ukuran dan manajemen kualitas) dan alasan penerapan strategi kepemimpinan biaya adalah untuk
mendapatkan keuntungan dengan mengurangi biaya ekonomi di antara para pesaingnya (Barney, 2002).

Menurut Frambach et. al, (2003), kepemimpinan biaya juga cenderung lebih berorientasi pada pesaing
daripada berorientasi pada pelanggan. Memang, Christopher (2011) berpendapat bahwa pesaing yang
International Journal of Development and Management Review (INJODEMAR) Vol. 14 No. 1 Juni 2019

paling menguntungkan di sektor industri mana pun cenderung menjadi produsen dengan biaya terendah
atau pemasok yang menyediakan produk dengan nilai diferensiasi terbesar yang dirasakan. Strategi ini
melibatkan proses dimana perusahaan mampu memproduksi atau mendistribusikan barang dan jasa
dengan biaya lebih rendah daripada pesaing dalam industri. Aryee, Ntibery dan Atorkui (2014)
menekankan bahwa penggunaan strategi ini terutama untuk mendapatkan keuntungan atas pesaing bisnis
dengan mengurangi biaya operasi di bawah orang lain dalam industri yang sama. Porter (1985)
mengatakan bahwa, dengan menerapkan strategi bisnis kepemimpinan biaya dapat membantu
perusahaan untuk mendapatkan "posisi biaya rendah" yang menawarkan pertahanan perusahaan
terhadap pesaing. Biaya yang lebih rendah menunjukkan bahwa perusahaan masih dapat memperoleh
pengembalian sementara pesaingnya dapat merusak margin keuntungan. Selain itu, posisi biaya rendah
membantu perusahaan melawan pembeli yang kuat yang biasanya berada dalam posisi biaya rendah
melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat karena pembeli dapat mengerahkan kekuatan hanya untuk
menurunkan harga ke tingkat pesaing paling efisien berikutnya. Biaya rendah memberikan tantangan
terhadap pemasok yang kuat dengan memberikan lebih banyak fleksibilitas untuk mengatasi kenaikan
biaya input. posisi biaya rendah membantu perusahaan melawan pembeli yang kuat yang biasanya
berada dalam posisi biaya rendah membela perusahaan terhadap pembeli yang kuat karena pembeli
dapat mengerahkan kekuatan hanya untuk menurunkan harga ke tingkat pesaing paling efisien
berikutnya. Biaya rendah memberikan tantangan terhadap pemasok yang kuat dengan memberikan lebih
banyak fleksibilitas untuk mengatasi kenaikan biaya input. posisi biaya rendah membantu perusahaan
melawan pembeli yang kuat yang biasanya berada dalam posisi biaya rendah membela perusahaan
terhadap pembeli yang kuat karena pembeli dapat mengerahkan kekuatan hanya untuk menurunkan
harga ke tingkat pesaing paling efisien berikutnya. Biaya rendah memberikan tantangan terhadap
pemasok yang kuat dengan memberikan lebih banyak fleksibilitas untuk mengatasi kenaikan biaya input.

Oleh karena itu, dalam penelitian ini, penambang skala menengah dengan biaya terendah akan
memperoleh keuntungan tertinggi jika produk pesaing pada dasarnya tidak terdiferensiasi, dan menjual
dengan harga pasar standar. Lynch (2003) menunjukkan bahwa organisasi yang mengikuti strategi ini
menekankan pada pengurangan biaya di setiap aktivitas dalam rantai nilai. Penting untuk dicatat bahwa
organisasi mungkin menjadi pemimpin biaya tetapi itu tidak berarti bahwa produk organisasi akan
memiliki harga yang rendah. Dalam kasus tertentu, perusahaan dapat, misalnya, membebankan harga
rata-rata sambil mengikuti strategi kepemimpinan biaya rendah dan menginvestasikan kembali
keuntungan ekstra ke dalam bisnis (Lynch, 2003). Contoh perusahaan yang menggunakan strategi
kepemimpinan biaya termasuk RyanAir, dan easyJet, di maskapai penerbangan, serta ASDA dan Tesco.
Strategi tersebut juga telah diterapkan oleh perusahaan tambang Titanium di Australia, Madagaskar dan di
Kabupaten Kwale, Kenya oleh Base Titanium meskipun ini adalah operasi penambangan skala besar
(LSM). Penerapan strategi dalam operasi penambangan skala menengah (MSM) seperti yang terjadi di
Kabupaten Taita Taveta, Kenya, belum diteliti dalam penelitian sebelumnya (Ireland et. al, 2011; Frambach
et. al, (2003) .

2.3 Sastra Empiris

Di Ghana, kepemimpinan biaya telah digunakan untuk menciptakan biaya operasi yang rendah di dalam
kelompok pertambangan mereka. Aryee, Ntibery dan Atorkui (2014) berpendapat bahwa kepemimpinan
biaya adalah strategi yang digunakan baik oleh LSL maupun LSM yang sudah mapan. Dalam pekerjaan
mereka yang berfokus pada tren di Penambang Skala Kecil (SMS) dan MSM mineral berharga di Ghana,
Aryee, Ntibery dan Atorkui (2014) lebih lanjut berpendapat bahwa ketika MSM berinvestasi dalam
kepemimpinan umum yang beroperasi dalam format terstruktur dengan harga rendah. biaya, mereka
mampu meningkatkan produksi mineral mereka sebesar 11% per tahun selama periode Januari 2010
hingga Desember 2015. Sebuah studi oleh Sulemanu (2014) juga menyimpulkan bahwa strategi
kepemimpinan biaya secara signifikan mempengaruhi kinerja penambang skala kecil di Ghana. Dia telah
menunjukkan bahwa perusahaan/ penambang yang bersatu dan merangkul manajemen/kepemimpinan
bersama mampu mengurangi biaya operasi dan mendapatkan keuntungan dari ide manajemen
bersama sehingga meningkatkan produksi emas dan meningkatkan basis pasar mereka. Ini telah
diperdebatkan serupa di negara lain seperti Angola, Afrika Selatan dan Republik Demokratik Kongo

167
International Journal of Development and Management Review (INJODEMAR) Vol. 14 No. 1 Juni 2019

(DRC) oleh sarjana lain seperti Brian (2015) dan Bosse, Charles dan Kalvig (2013).
MOHAMED, MB, NDINYA, A. & OGADA, .: Pengaruh Strategi Kepemimpinan Biaya terhadap Kinerja
PenambangSkala Menengah di Taita Taveta County, Kenya

Amoah (2012) melakukan penelitian dan berpendapat bahwa, skala ekonomi telah dinikmati di kalangan
penambang skala menengah dengan mengadopsi strategi kepemimpinan biaya di Tanzania, Malawi dan
Uganda. Menurut temuannya, produksi mineral telah meningkat bagi para penambang yang
mengadopsi manajemen bersama dengan membuat kelompok/perusahaan mereka dikelola oleh satu
manajemen pusat. Ini juga membantu dengan menurunkan biaya produksi mineral dan jasa karena
tambang mampu meningkatkan produksi; menyebabkan peningkatan keuntungan (Marc, 2014).

Nina dan Lynda (2014) menyelidiki pendekatan untuk bekerja dengan Penambang skala kecil dan
menengah di Kenya, Uganda, dan Tanzania. Temuan studi menunjukkan bahwa ada hubungan yang
sangat kuat antara kinerja penambang dan penerapan strategi kepemimpinan biaya. Menurut
penelitian, penambang yang mengadopsi strategi di wilayah barat Kenya, distrik timur Tanzania, dan
distrik selatan Uganda mengalami peningkatan produksi sebesar 35 hingga 55 persen. Studi ini juga
menetapkan bahwa ketika penambang cenderung bersatu di bawah kepemimpinan yang terstruktur
dengan baik, lebih banyak produksi yang dicapai karena biaya manajemen didistribusikan dan dibagi
rata.
Marc (2014) melakukan penelitian di Kenya dan Tanzania di antara penambang skala menengah dan
menyimpulkan bahwa, strategi kepemimpinan biaya memiliki dampak positif pada perusahaan
pertambangan yang tidak memiliki otot yang cukup untuk mempekerjakan ahli manajemen atau
departemen individual. Kepemimpinan biaya membantu mereka dengan berbagi biaya yang dapat
digunakan untuk menyewa keahlian, berbagi ide yang meningkatkan produktivitas, berbagi peluang
pemasaran yang akan meningkatkan penjualan.
Nyame dan Grant (2014) melakukan penelitian di kalangan penambang di Kenya Barat. Studi ini
mengungkapkan bahwa penambang yang mengadopsi strategi kepemimpinan biaya dapat memperoleh
keuntungan dari pengurangan biaya produksi, dapat berbagi biaya pemasaran sehingga meningkatkan
basis pasar mereka, dan dapat merekrut atau mempekerjakan personel yang berkualitas dan teknologi
modern yang secara konsekuen meningkatkan produksi mereka. Namun, penelitian difokuskan pada
industri pertambangan di Kenya Barat yang sangat berbeda dengan di Kabupaten Taita Taveta di
Wilayah Pesisir Kenya. Studi ini melihat secara mendalam pengaruh strategi kepemimpinan biaya
terhadap kinerja bisnis pertambangan skala menengah di Kabupaten Taita Taveta.
Sebuah studi oleh Okoth (2013) di Desa Wagusu menyimpulkan bahwa, untuk penambang skala kecil
dan menengah yang memiliki kekuatan gabungan untuk mempekerjakan ahli pertambangan dan
mineral biasa, manajer dan tenaga terampil lainnya, mereka menghasilkan rata-rata hingga 58% jumlah
emas lebih tinggi daripada emas. penambang tukang yang terus melakukan tebak-tebakan dalam
eksplorasi.

2.4 Kesenjangan Penelitian

Tinjauan sebelumnya telah memeriksa dasar-dasar teoretis dan empiris dari strategi kepemimpinan
biaya yang digunakan di perusahaan pertambangan. Diskusi difokuskan pada bagaimana strategi ini
telah digunakan untuk mendapatkan keunggulan biaya melalui pengurangan biaya dan peningkatan
produksi. Studi juga menunjukkan bahwa beberapa perusahaan pertambangan dapat berkolaborasi
dengan berbagi sumber daya produksi di antara mereka dan, oleh karena itu, memperoleh keuntungan
biaya. Penerapan strategi kepemimpinan biaya dalam operasi penambangan skala menengah (MSM)
telah diperiksa dalam studi di konteks lain selain Kabupaten Taita Taveta, Kenya. Oleh karena itu, efek
dari strategi ini terhadap kinerja LSL di kabupaten sebagian besar masih belum diketahui.

3.0 Metodologi Penelitian

3.1 Desain Penelitian
Penelitian ini mengadopsi desain penelitian survei deskriptif. Desain ini dianggap cocok karena
International Journal of Development and Management Review (INJODEMAR) Vol. 14 No. 1 Juni 2019

memberikan informasi tentang sikap yang sulit diukur dengan menggunakan teknik observasi.

3.2 Populasi Sasaran

Sebuah laporan oleh Kementerian Pertambangan Kenya (2017) menunjukkan bahwa ada 22 kelompok
terdaftar dan 13 perusahaan kecil lainnya yang dimiliki oleh antara satu hingga 10 individu yang
beroperasi sebagai penambang skala menengah di Kabupaten Taita Taveta, Kenya. Jumlah penambang
yang tergabung dalam kelompok atau perusahaan tersebut adalah 502 orang. Oleh karena itu, populasi
sasaran penelitian adalah 502 orang.

3.3 Ukuran Sampel

Untuk penelitian ini, sampel diberikan dengan rumus Yamane tahun 1976 seperti yang ditunjukkan di
bawah ini:

dimana, n = ukuran sampel yang diinginkan ketika populasi kurang dari 10.000; e = kesalahan sampling;
N = ukuran populasi. Pada tingkat kepercayaan 95%, kesalahan pengambilan sampel adalah 0,05. Oleh
karena itu sampel yang diinginkan adalah:

Simple random sampling digunakan untuk memilih 222 responden sehingga memungkinkan partisipasi
penuh dari responden.

3.4 Pengumpulan Data, Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian

Data primer dikumpulkan dengan menggunakan salinan kuesioner terstruktur yang dirancang oleh
peneliti yang diberikan melalui 'metode drop and pick later'. Penelitian ini menggunakan validitas isi
sebagai ukuran sejauh mana data yang dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner mewakili tujuan
penelitian. Oleh karena itu, instrumen tersebut diverifikasi oleh pengawas akademik peneliti dari
universitas. Reliabilitas instrumen ditentukan dengan menggunakan tes-tes ulang yang diberikan kepada
10 subjek yang tidak termasuk dalam sampel penelitian utama. Cronbach alpha adalah formula yang
digunakan untuk menentukan reliabilitas yang didasarkan pada konsistensi internal (Cronbach, 1951).
Standar minimum 0,6 sebagai alpha direkomendasikan (Gupta, 2004), sebagai level minimum untuk
memuat barang. Koefisien reliabilitas instrumen yang diperoleh adalah α = 0.

3.5 Analisis Data

Kuesioner diterima dan disortir untuk memisahkan yang terisi penuh dan dengan demikian valid untuk
penelitian dari yang tidak memenuhi harapan peneliti. Pengolahan data dilakukan melalui editing, coding
dan klasifikasi. Data yang dikumpulkan bersifat kuantitatif dan dianalisis menggunakan metode
statistik deskriptif dengan bantuan SPSS.
MOHAMED, MB, NDINYA, A. & OGADA, M.: Pengaruh Strategi Kepemimpinan Biaya terhadapKinerja
Penambang Skala Menengah di Taita Taveta County, Kenya

4.0 Analisis Data, Temuan dan Pembahasan

4.1 Tingkat Respon Instrumen
Studi ini menargetkan 222 responden dan memberikan kuesioner kepada mereka, dari 211 responden ini
mewakili tingkat respons 95,05% yang dianggap memadai untuk dijadikan dasar kesimpulan yang valid
(Mugenda & Mugenda, 2003).

4.2 Strategi Kepemimpinan Biaya dan Kinerja Penambang Skala Menengah

Responden diminta untuk menunjukkan apakah mereka mendukung gagasan bahwa strategi

169
International Journal of Development and Management Review (INJODEMAR) Vol. 14 No. 1 Juni 2019

kepemimpinan telah diterapkan secara efektif oleh penambang skala menengah di Kabupaten Taita
Tavetadan hasil berikut ditunjukkan pada Tabel 1 di bawah ini.

Kumulatif
Frekuensi Persen Persentase yang valid Persen
Sah Ya 132 62.6 62.6 62.6
Tidak 79 37.4 37.4 100.0
Total 211 100.0 100.0
Tabel 1: Penerapan Strategi Kepemimpinan Biaya

Hasil pada Tabel 1 menunjukkan bahwa strategi kepemimpinan biaya telah diadopsi oleh sebagian besar
perusahaan pertambangan di daerah tersebut sebagaimana ditunjukkan oleh mayoritas (62,6%)
responden. Menurut Aryee, Ntibery dan Atorkui (2014), kepemimpinan biaya adalah strategi yang
digunakan oleh penambang skala menengah dan organisasi pertambangan besar yang mapan untuk
menciptakan biaya operasi yang rendah di dalam ceruk mereka. Penggunaan strategi ini terutama untuk
mendapatkan keuntungan lebih dari pesaing dengan mengurangi biaya operasi di bawah orang lain
dalam industri yang sama.

Tabel 2: Penerapan Kepemimpinan Biaya by Tengah Scal Mini ng Perusahaan

Penyataan Tidak Netral Setuju

Dengan Dengan
kuat setuju kuat
Tidak Setuju
setuju
Penambang skala menengah telah berkumpul dan 10 20 49 89 43
berbagi biaya manajemen untuk mendapatkan (4,7 (9,5%) (23,2% (42,2% (20,4%)
keuntungan dari produksi besar %) ) )
(skala ekonomi)
Penambang skala menengah memiliki 3 29 60 101 18
pemahaman yang jelas tentang strategi (1,4%) (13,7%) (28,4% (47,9% (8,5%)
kepemimpinan biaya dan telah mengadopsi ) )
strategi kepemimpinan biaya secara efektif untuk
memeriksa biaya operasi.

Biaya tenaga kerja telah dikurangi secara efektif 0 32 79 85 15

karena penerapan strategi (15,2%) (37,4% (40,3% (7,1%)
kepemimpinan biaya. 0 ) )
Biaya input dikelola secara efektif karena integrasi 8 25 69 86 23
strategi (3,8%) (11,8%) (32,7% (40,8% (10,9%)
kepemimpinan biaya oleh MSM. ) )
Biaya distribusi telah berkurang karena 3 21 67 79 41
penerapan strategi kepemimpinanbiaya oleh MSM (1,4%) (10,0%) (31,8% (37,4% (19,4%)
) )

Hasil pada Tabel 2 menunjukkan bahwa mayoritas (62,6%) responden berpandangan bahwa penambang
skala menengah di wilayah tersebut telah berkumpul dan membagi biaya pengelolaan untuk mendapatkan
keuntungan dari produksi besar (skala ekonomi). Temuan juga menunjukkan bahwa sebagian besar
penambang skala menengah di daerah tersebut memiliki pemahaman yang jelas tentang strategi
International Journal of Development and Management Review (INJODEMAR) Vol. 14 No. 1 Juni 2019

kepemimpinan biaya dan telah secara efektif mengadopsi strategi kepemimpinan biaya untuk memeriksa
biaya operasi seperti yang ditunjukkan (56,4%). Sebagian besar responden setuju bahwa biaya tenaga
kerja telah dikurangi secara efektif karena penerapan strategi kepemimpinan biaya (47,4%). Biaya input
dikelola secara efektif karena integrasi strategi kepemimpinan biaya oleh MSM (51,7%). Selain itu, biaya
distribusi jugaberkurang karena penerapan strategi cost leadership oleh MSM (56,8%).

4.3 Ukuran Indikator Kinerja Penambang Skala Menengah

Responden diminta untuk menilai sejauh mana berbagai variabel mempengaruhi kinerja LSL di
Kabupaten Taveta Taveta. Hasilnya diberikan pada Tabel 3.

Tabel 3: Kinerja LKM

Penyataan Dengan kuat Tidak setuju Netral Setuju Dengan kuat

Tidak setuju setuju

Perusahaan kami telah mampu meningkatkan basis 35 20 20 75 61
jumlah produksi
(16,5%) (9,4%) (9,4%) (36%) (28,9%)

Perusahaan kami telah mampu meningkatkan 16 37 77 49 32

keuntungannya
(7,6%) (17,5%) (36,5%) (23,2%) (15,2%)

Perusahaan kami telah mampu meningkatkan pangsa 35 62 55 42 17

pasarnya
(16,6%) (29,4%) (24,3%) (21,6%) (8,1%)

Hasil pada Tabel 3 menunjukkan bahwa sebagian besar LKM telah mampu meningkatkan jumlah basis
produksinya sebagaimana ditunjukkan oleh mayoritas (64,9%) responden. Mayoritas (37,4%) juga
melaporkan bahwa perusahaan mereka telah mampu meningkatkan keuntungan mereka. Namun,
sebagian besar perusahaan belum mampu memperluas pangsa pasarnya seperti yang ditunjukkan oleh
mayoritas responden (46%).

4.4 Pembahasan Temuan

Temuan menunjukkan bahwa kinerja LSL di Kabupaten Taita Taveta umumnya baik dan dapat dikaitkan
dengan strategi kepemimpinan biaya. Sehubungan dengan adopsi kepemimpinan biaya dalam LSL,
temuan studi mendukung temuan Nina dan Lynda (2014) yang studinya di Kenya dan Tanzania
mengungkapkan bahwa ketika penambang cenderung bersatu di bawah kepemimpinan yang terstruktur
dengan baik, lebih banyak produksi dicapai karena biaya manajemen didistribusikan dan dibagi secara
merata. Studi lain oleh Nyame dan Grant (2014), serupa, mengungkapkan bahwa penambang yang
mengadopsi strategi kepemimpinan biaya dapat memperoleh keuntungan dari pengurangan biaya
produksi, dapat berbagi biaya pemasaran sehingga meningkatkan basis pasar mereka. Mereka juga dapat
mempekerjakan atau mempekerjakan personel yang berkualitas dan teknologi modern yang akibatnya
meningkatkan produksi mereka. Temuan ini juga sejalan dengan temuan Anyona dan Rop (2015) bahwa
pertambangan skala menengah di seluruh negeri berkinerja baik berdasarkan jumlah produksi, pangsa
pasar, dan profitabilitas yang dikaitkan dengan mitigasi pengeluaran, seperti pengurangan biaya overhead
produksi. . Temuan ini memperkuat pandangan teoritis strategi kepemimpinan biaya
Saya
MOHAMED, MB, NDINYA, A. & OGADA, M.: Pengaruh Strategi Kepemimpinan Biaya terhadap
Kinerja Penambang Skala Menengah di Taita Taveta County, Kenya
dikemukakan oleh Porter (1980) bahwa perusahaan berhasil mengejar strategi kepemimpinan biaya
mengejar pengurangan biaya. Namun, temuan tersebut gagal mendukung pandangan Calthrop (2010)

171
International Journal of Development and Management Review (INJODEMAR) Vol. 14 No. 1 Juni 2019

bahwa keunggulan biaya adalah tentang biaya per unit input, bukan biaya terendah. sendiriyang berarti
perusahaan lebih tertarik pada produsen berbiaya rendah daripada menggunakan teknik penetapan
biaya kompetitif yang lebih berkelanjutan dalam jangka panjang.

5.0
Kesimpulan dan Rekomendasi
5.1
Kesimpulan
Temuan sebelumnya telah mengungkapkan aspek yang sangat penting dari strategi kepemimpinan
biaya yang saat ini digunakan dalam bisnis pertambangan di Kabupaten Taita Taveta. Pertama, terlihat
bahwa perusahaan pertambangan di daerah tersebut telah membentuk aliansi untuk berbagi biaya
manajemen dan keuntungan dari produksi besar - skala ekonomi. Secara khusus, sumber daya bersama
telah melihat pengurangan biaya tenaga kerja, biaya input dan biaya distribusi. Secara teoritis, temuan ini
sejalan dengan Generic Strategies of Porter (1980) yang berpendapat bahwa kepemimpinan biaya
memungkinkan perusahaan untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya. Konsisten dengan
teori ini, perusahaan mengeksploitasi struktur industri untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui
pembagian sumber daya untuk memungkinkan mereka menjadi produsen berbiaya rendah. Dengan
demikian mereka dapat memperoleh skala ekonomis, teknologi eksklusif, akses preferensial ke bahan
baku dan faktor lain untuk meningkatkan kinerjanya. Namun, bertentangan dengan teori strategi generik,
perusahaan tidak harus bersaing satu sama lain dan mengejar keunggulan biaya pada dasarnya dari
sudut pandang kinerja dan bukan persaingan. Oleh karena itu, konsep pemimpin industri tidak terbukti
dalam penelitian ini.

Oleh karena itu, berdasarkan hasil yang diperoleh, dapat disimpulkan bahwa strategi kepemimpinan
biaya yang diterapkan oleh berbagai MSM di daerah tersebut menyebabkan peningkatan hasil tambang,
peningkatan keuntungan, dan penurunan biaya operasi. Selanjutnya, strategi yang diterapkan pada MSM,
memiliki kekuatan untuk membantu penambang berbagi biaya manajemen yang menghasilkan
keuntungan dari produksi besar (skala ekonomi), selain mengurangi biaya distribusi. Studi ini juga
menyimpulkan bahwa strategi kepemimpinan biaya lebih spesifik industri daripada spesifik konteks yang
berarti dapat diterapkan di mana saja selama struktur industri dipahami dengan baik oleh para
pelakunya.

5.2 Rekomendasi
Berdasarkan kesimpulan yang ditarik, studi ini merekomendasikan agar perusahaan pertambangan skala
menengah di daerah tersebut perlu mengejar teknik penetapan biaya yang kompetitif yang lebih
berkelanjutan dalam jangka panjang daripada hanya pengurangan biaya. Ini akan melibatkan
perusahaan pertambangan mengikuti struktur biaya yang didasarkan pada biaya per unit input yang
memungkinkan mereka untuk menyesuaikan biaya secara objektif relatif terhadap lingkungan produksi.
Ini mengikuti dari fakta bahwa biaya produksi tentu bervariasi sepanjang unit input yang kemudian
digabungkan. Oleh karena itu, berfokus pada biaya per unit input akan membuat struktur biaya mereka
lebih kompetitif dan juga membuat mereka menjadi produsen yang lebih efisien.

Referensi
Amoah. (2012). 'Pemenangan pasir menghancurkan lahan subur',Kronik Ghana,3 Mei 2012.

Bancroft, P. (1984).Harta permata dan kristal: Mineral dan kristal terbaik di dunia.
Catatan Mineralogi Perusahaan Barat.

Barney, JB (2002).Memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif,edisi ke-2. NJ: Prenticeaula.

International Journal of Development and Management Review (INJODEMAR) Vol. 14 No. 1 Juni 2019

BosseJønsson, Charles & Kalvig. (2013).'Merkuri beracun versus teknologi tepat guna:
Penambang emas artisanalmembalas keengganan', Kebijakan Sumber Daya, vol. 38.

Jembatan, CR (1974). Garnet grossularite hijau ('tsavorites') di Afrika Timur.Permata dan

Gemologi,14(10), 290-295.

Calthrop, P. (2010). Enam disiplin kepemimpinan biaya pada CEOFORUMGROUP,

http://www.ceoforum.com.au/articledetail.cfm?cid=6275&t=/Paul-Calthrop-Bain- International/Thesix-
disciplines-of-cost-leadership.

Christopher, M. (2011).Logistik dan manajemen rantai pasokanedisi ke-4 - Inggris Raya: Pearson
Pendidikan hal.4.

Cronbach, LJ (1951). Koefisien alfa dan struktur internal darites.Psikometrika, 16(3): 297-334.

Ekow, EM. (2015).Proposal kebijakan untuk mengklasifikasikan pertambangan skala menengah sedang
berlangsung.
http://thebftonline.com/business/mining/17789/policy-proposal-to-classify- mediumscalemining-
underway.html
Frambach, RT, Prabhu, J., & Verhallen, TM (2003). Pengaruh strategi bisnis pada
aktivitas produk baru: Peran orientasi pasar.Jurnal Riset Internasionaldalam Pemasaran,20(4): 377-397.

GNA. (2014).Mantrac mengadakan seminar untuk penambang skala kecil dan menengah.
http://www.ghananewsagency.org/economics/mantrac-holds-seminar-for-small- andmedium-scale-
miners-96982

Hilton, G., & Garforth, C. (2013). ‗Semua orang sekarang berkonsentrasi pada penambangan': Pengemudi
dan
implikasi transisi ekonomi pedesaan di wilayah timur Ghana. Jurnal StudiPembangunan, 49(3): 348-364.

Hilson, G., Hilson, A., & Adu-Darko, E. (2014). Partisipasi Cina dalam emas informal Ghana
ekonomi pertambangan: Pendorong, implikasi dan klarifikasi.Jurnal StudiPedesaan, 34: 292-303.

Horkel, AD, Neubauer, W., Niedermayr, G., Okelo, RE, Wachira, JK, & Werneck, W. (1984). Catatan tentang
geologi dan sumber daya mineral pantai selatan Kenya. Sarungtangan. Österr. Geol. Gesel,77: 151-159.

Konsultan Teknologi Menengah (ITC) dan Grup Pengembangan Teknologi Menengah

(ITDG). (2014).Pernyataan Kemampuan Pertambangan. Inggris Raya: Burton Hall.

Mugenda, O., & Mugenda, M. (2003).Metode penelitian: Kuantitatif dan kualitatif

pendekatan. Nairobi: Act Press
MOHAMED, MB, NDINYA, A. & OGADA, M.: Pengaruh Strategi Kepemimpinan Biaya terhadap Kinerja
Penambang Skala Menengah di Taita Taveta County, Kenya

Nina, C. & Lynda, L. (2014).Menyelidiki pendekatan untuk bekerja dengan artisanal, skala kecil, dan penambang
skala menengah: Ringkasan strategi dan laporan dari lapangan.Report.pdf

Nyame, FK, & Grant, JA (2014). Ekonomi politik penambangan sementara di Ghana: Memahami lintasan,
kemenangan, dan kesengsaraan operator artisanal dan skala kecil.Industri dan Masyarakat Ekstraktif, 1(1),
75-85. doi:10.1016/j. exis.2014.01.006

173
International Journal of Development and Management Review (INJODEMAR) Vol. 14 No. 1 Juni 2019

Nyanchoka, N. (2013).Praktek manajemen strategis sebagai alat kompetitif dalam meningkatkan kinerja
usaha kecil dan menengah di Kenya. Sekolah Bisnis; Universitas Nairobi.

OECD. (2014).Madagaskar dan Kenya - Prospek Ekonomi Afrika OECD, dilihat

28/11/2014,<http://www.africaneconomicoutlook.org/fileadmin/uploads/aeo/2013/P

Okoth, S. (2013).Penambangan emas di Desa Wagusu: Laporan tentang Baraza. Bondo- Nasional Otoritas
Pengelolaan Lingkungan (NEMA).Tesis Magister Tidak Diterbitkan, Universitas Nairobi, Nairobi, Kenya.
Porter, ME (1980).Strategi Kompetitif: Teknik untuk menganalisis industri dan pesaing.
New York: Pers Bebas.

Porter, ME (1985). Keunggulan Kompetitif – Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul.

New York: Pers Bebas.

Powell, TC (1995). Manajemen kualitas total sebagai keunggulan kompetitif: Tinjauan dan
studi empiris.Jurnal Manajemen Strategis, 16(1): 15–37.

Raphael, T. & Terrence, A. (2016).Perjanjian diperbarui untuk konsesi bagi penambang.

http://gina.gov.gy/tag/small-and-medium-scale-miners/

Republik Kenya. (2014b).RUU Pertambangan, 17 Maret (2014) Edisi Khusus: Lembaran Kenya
Tambahan No. 28. RUU Majelis Nasional No. 8. Percetakan Pemerintah, Nairobi.

Republik Kenya. (2015).Rencana tahunan departemen pemerintah daerah.Printer Pemerintah,Nairobi.

Sheldon, CG (2014), 'Pelatihan Berbasis Luas dan hibah kecil: Mengubah kehidupan penambang artisanal
dan komunitas pertambangan di Uganda dan Kenya', dalam CG Sheldon, AZ Casis, GCaV Seiler & Mier
(eds),Pendekatan Inovatif untuk Keterlibatan Multi-Pemangku Kepentingan dalam Industri Ekstraktif,
Bank Dunia, Washington DC.

Sirmon, DG, Hitt, MA, Irlandia, RD, & Gilbert, BA (2011). orkestrasi sumber daya untuk menciptakan
keunggulan kompetitif: Keluasan, kedalaman, dan efek siklus hidup.Jurnal manajemen,37(5): 1390-
1412.

Sulemanu, K. (2014).Pemerintah Ghana berfokus pada reformasi pertambangan skala menengah.Ghana

Kamar Tambang.

UNEP dan Artisanal Gold Council. (2014).Mengurangi penggunaan merkuri secara artisanal dan skala kecil
penambangan emas: Panduan praktis. Program Lingkungan PBB Nairobi, Kenya

UNIDO. (2013a).Program merkuri, Organisasi Pengembangan Industri Perserikatan Bangsa-Bangsa,

dilihat1/06/2014,<http://www.unido.org/en

UNDP. (2015).Potensi ekonomi dan penciptaan lapangan kerja dari pertambangan artisanal dan skala kecil
di Taita
Kabupaten Taveta. http://www.ke.undp.org/content/kenya/en/home

UNDP. (2016).Kerangka Legislatif tentang pertambangan di Kenya: Bekerja di industri kecil atau menengah
tambang berukuranUNDP, Nairobi Kenya.

Grup Bank Dunia. (2015).Proyek pengembangan pertambangan skala kecil dan menengah.
International Journal of Development and Management Review (INJODEMAR) Vol. 14 No. 1 Juni 2019

http://projects.worldbank.org/P007559/small-medium-scale-mining- developmentproject?lang=en

175