JURNAL INTERNASIONAL ILMIAH & TEKNOLOGI PENELITIAN VOLUME 4, EDISI 04, April 2015
Analisis Lingkungan Eksternal internal Dan Pada
Kinerja Of Kecil Dan Industri Menengah (UKM) di
Indonesia
Sofyan Indris, Ina Primiana
Abstrak: Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh analisis lingkungan internal dan eksternal terhadap kinerja industri kecil dan
menengah (UKM) di Indonesia. Hasil teoritis menunjukkan bahwa analisis lingkungan internal dan eksternal memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
kinerja industri kecil dan menengah (UKM) di Indonesia.
Kata kunci: Lingkungan Eksternal, Lingkungan Internal, Kinerja, Usaha Kecil Menengah (UKM)
--------------------
1. pengantar
Banyak negara di seluruh dunia membuat pembangunan
dan pengembangan industri Usaha Mikro, Kecil dan
Menengah (IMKM) sebagai salah satu kekuatan pendorong
penting bagi pertumbuhan ekonomi negara mereka. Salah
satu karakteristik dari dinamika dan kinerja ekonomi yang
baik dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi di negara-
negara Asia Timur dan Tenggara seperti Korea Selatan,
Singapura, dan Taiwan adalah IMKM kinerja yang sangat
efisien, produktif, dan memiliki tingkat daya saing yang
tinggi. Beberapa negara di wilayah Afrika menyebabkan
perkembangan dan pertumbuhan IMKM mereka untuk
meningkatkan output agregat dan kesempatan kerja
(Tambunan, 2009: 161). Keberadaan industri Usaha Mikro,
Kecil, dan Menengah sangat penting bagi stabilitas
ekonomi suatu negara (Lennox, 2013: 84). Industri ini
memiliki peran dalam memfasilitasi perkembangan ekonomi
global, karena sektor ini terlihat untuk memberikan
kontribusi penting dalam transisi ke ekonomi pasar melalui
proses kreativitas, mendorong kemajuan teknologi, inovasi
organisasi, perubahan, pekerjaan penciptaan, pendapatan,
daya saing ekonomi, dan aspek lain dari pembangunan
sosial pada umumnya, dan ekspansi industri, khususnya
(Zamberi, 2012: 217-218). Industri Kecil dan Menengah
umumnya dikenal sebagai Usaha Kecil Menengah (UKM)
yang berperan secara signifikan penting dalam
meningkatkan pertumbuhan ekonomi di banyak negara
(Mahmood dan Norshahafizah, 2013: 82), baik dari segi
lapangan kerja dan pertumbuhan ekonomi dan
pembangunan (Turner dan Ledwith 2009 ; Komisi Eropa,
2008). HPI juga menjadi penting karena dapat
memaksimalkan alokasi dan distribusi sumber daya dengan
memobilisasi dan memanfaatkan atas sumber daya
manusia dan material lokal (Cunningham & Rowley, 2007).
Industri Kecil dan Menengah di Indonesia memainkan
peran utama dalam mempromosikan pertumbuhan ekonomi
(prime mover) karena kemampuannya untuk meningkatkan
nilai tambah yang tinggi. UKM juga bisa menjadi
kesempatan untuk menciptakan dan memperluas lapangan
kerja, yang berarti meningkatkan kesejahteraan dan
mengurangi kemiskinan. Dengan jumlah penyerapan
tenaga kerja pada tahun 2012 sekitar 14 juta orang
(termasuk mikro industri, kecil, dan menengah), Sektor
tenaga kerja untuk 12-13% dari total tenaga kerja nasional.
Mengingat peran sektor industri memiliki peran besar
terhadap perekonomian nasional, pengembangan sektor
industri, terutama industri pengolahan non-migas termasuk
industri kerajinan menjadi agenda penting. Selanjutnya,
pengembangan Usaha Kecil dan Menengah (UKM) yang
dilakukan dengan Keputusan Presiden Nomor 28 Tahun
2008 tentang Kebijakan Industri Nasional.
IJSTR © 2015
ISSN 2277-8616
Ada 7 (tujuh) Cluster industri kecil dan menengah IKM) yitu:
(1) makanan ringan, (2) garam, (3) minyak esensial, (4)
batu mulia dan perhiasan, (5) tembikar / ornamen keramik,
(6 ) kerajinan dan seni, dan (7) fashion. industri kecil di
Indonesia dikelompokkan dalam Usaha Mikro, Kecil dan
Menengah (UKM). Hal ini sesuai dengan Undang-Undang
Nomor 20 Tahun 2008 tentang negara mikro, kecil dan
menengah yang: "Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi
produktif sendiri, yang dilakukan oleh perorangan atau
badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan
atau tidak cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau
menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung, dari
menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria untuk
usaha kecil. berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan
oleh Musran munizu (2010) bahwa kinerja sektor usaha
kecil dipengaruhi oleh dua faktor utama yaitu faktor-faktor
yang ada dalam faktor lingkungan eksternal dan internal.
faktor internal meliputi aspek SDM (pemilik, manajer, dan
karyawan), aspek keuangan, aspek teknis produksi, dan
aspek pemasaran. Sedangkan faktor eksternal terdiri
kebijakan pemerintah, aspek sosial budaya dan ekonomi,
serta peran lembaga-lembaga pemerintah, universitas,
swasta dan LSM (Haris Maupa, 2004). Selanjutnya, hasil cr
ijins dan Ooghi (2000) mengungkapkan bahwa setiap tahap
pertumbuhan perusahaan adalah hasil dari dua lingkungan
di mana perusahaan melakukan bisnis, lingkungan internal
dan eksternal. faktor lingkungan eksternal penting yang
mempengaruhi pertumbuhan perusahaan adalah industri
dan pasar, pesaing dan iklim ekonomi. Dimana perusahaan
yang berorientasi pasar dapat merespon apa yang
diinginkan dan dibutuhkan oleh konsumen, sehingga untuk
memenuhi konsumen dan pada akhirnya meningkatkan
kinerja perusahaan itu sendiri (Ramaseshan et al, 2002).
Selain itu, kinerja positif perusahaan didukung oleh
koordinasi yang berfungsi dengan baik antara kegiatan
pemasaran dan non-pemasaran (Ann Ledwith et.al, 2008).
Sukses dalam meningkatkan kinerja tergantung pada
kemampuan untuk mengelola kedua faktor ini melalui
analisis faktor lingkungan serta pembentukan dan
pelaksanaan strategi bisnis. Keberhasilan ini akan tercapai
jika kesesuaian mereka antara lingkungan internal dan
lingkungan eksternal melalui penerapan dan cara yang
tepat. Dari analisis dari kedua lingkungan dapat digunakan
sebagai dasar perencanaan dan penentuan strategi
perusahaan, sehingga perusahaan dapat menempatkan diri
dalam posisi yang menguntungkan. Posisi ini akan
membuat perusahaan mampu bersaing dan
mengembangkan bisnis mereka.
188
 www.ijstr.org
JURNAL INTERNASIONAL ILMIAH & TEKNOLOGI PENELITIAN VOLUME 4, EDISI 04, April 2015 ISSN 2277-8616
elemen-elemen atau kelompok yang secara langsung dan
pada gilirannya akan
Strategi perusahaan adalah strategi yang dikembangkan
dalam bisnis sehingga perusahaan akan bersaing dengan
mengubah kompetensi khas menjadi keunggulan kompetitif
(Musa Hubeis, 2008). Strategi perusahaan mewujudkan
tiga orientasi umum (yang sering disebut strategi besar):
pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan. Selain itu, ada
juga strategi bersaing adalah strategi bisnis (Strategi
Kompetitif), yang bersaing dengan pesaingnya untuk
mendapatkan keuntungan kompetitif. Michael Porter
memperkenalkan dua strategi bersaing generik untuk
mengungguli perusahaan lain dalam industri tertentu yang
biaya rendah dan diferensiasi. Porter lebih lanjut
mengatakan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan
dalam suatu industri tertentu tergantung pada kekuatan
kisaran kompetitif. Pendapat kunci diungkapkan oleh
Longenecker, Moore, dan Petty (2003: 33), adalah untuk
mencapai kinerja perusahaan yang unggul harus
melakukan proses analisis lingkungan eksternal dan
internal dan menentukan strategi bersaing yang tepat.

2.Review Sastra
2.1 Lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal adalah semua kejadian di luar
perusahaan yang memiliki potensi untuk mempengaruhi
perusahaan (Chuck Williams, 2001: 51). Banyak
perusahaan kini bersaing di pasar global, tidak hanya di
pasar domestik. Perubahan teknologi dan peningkatan
kemampuan untuk memperoleh dan mengolah informasi
membutuhkan pelaksanaan dan tanggapan bersaing lebih
tepat waktu dan efektif. perubahan sosiologis yang cepat
yang terjadi di banyak negara mempengaruhi kerja, selain
yang diinginkan sifat produk konsumen semakin beragam.
Kebijakan dan hukum yang mempengaruhi pemerintah
digariskan pilihan perusahaan dari mana dan bagaimana
mereka akan mencoba dan bersaing. Perusahaan harus
waspada dan menyadari dampak dari realitas lingkungan
ini, sehingga dapat menjadi aktor yang efektif dalam
ekonomi global. Dalam organisasi yang bersaing strategis,
pemilik / pengelola perusahaan akan mencari pola-pola
yang dapat membantu mereka memahami lingkungan
eksternal mereka, dan ini mungkin berbeda dari apa yang
mereka harapkan. Hal ini penting bagi para pembuat
keputusan untuk memiliki pemahaman tentang posisi
kompetitif perusahaan dan akurat. Pengambil keputusan
dalam UKM, dalam hal ini pemilik / pengelola UKM harus
menyadari bahwa pengetahuan tentang lingkungan
perusahaan mereka akan membantu dalam meningkatkan
posisi kompetitif perusahaan, meningkatkan efisiensi
operasi, serta memenangkan pertempuran dalam ekonomi
global Irlandia, Hoskisson dan Hitt (2011). Thomas L.
Wheelen dan J. David Hunger (2012: 146), lingkungan
eksternal terbagi menjadi dua, yaitu lingkungan sosial
(lingkungan Sociaetal), dan lingkungan kerja (lingkungan
Task). lingkungan sosial termasuk kekuatan umum yang
tidak berhubungan langsung dengan kegiatan-kegiatan
organisasi jangka pendek tetapi dapat dan sering dapat
mempengaruhi keputusan jangka panjang, ini meliputi: (1)
kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran bahan, uang,
energi, dan informasi; (2) Kekuatan teknologi, yang
mengakibatkan penemuan pemecahan masalah; (3)
Kekuatan Hukum Politik, yang mengalokasikan daya dan
memberikan hukum pemaksaan dan perlindungan dan
aturan;
(4) Kekuatan Sosiokultural yang mengatur nilai-nilai, tradisi
dan kebiasaan lingkungan adat. lingkungan kerja, termasuk
dipengaruhi oleh perusahaan. Kelompok ini terdiri dari
pemerintah, masyarakat lokal, pemasok, pesaing,
pelanggan, kreditur, tenaga kerja, kelompok-kelompok
kepentingan khusus dan asosiasi perdagangan. Irlandia,
Hoskisson dan Hitt (2011: 33), lingkungan eksternal terbagi
menjadi tiga komponen utama, yaitu, lingkungan umum,
lingkungan industri, dan lingkungan yang kompetitif.
lingkungan umum meliputi elemen-elemen dalam
masyarakat luas yang dapat mempengaruhi industri dan
perusahaan di dalamnya. Unsur-unsur ini dikelompokkan
ke dalam lingkungan tujuh segmen yang terdiri dari
segmen demografi, ekonomi, politik
/ hukum, sosial budaya, dan teknologi, global, dan fisik.
lingkungan industri adalah sekelompok faktor ancaman
masuknya pendatang baru, pemasok listrik, kekuatan
pembeli, ancaman produk pengganti, dan intensitas
persaingan antara pesaing yang mempengaruhi
perusahaan dan bergerak serta tanggapan bersaing.
Adapun cara perusahaan mengumpulkan dan menafsirkan
informasi tentang pesaing mereka disebut analisis pesaing.
Sementara itu, menurut Pearce dan Robinson (2013: 87),
lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan yang jauh,
lingkungan industri, dan lingkungan operasi. Dess,
Lumpkin, dan Taylor (2012: 79), mengatakan bahwa
lingkungan eksternal perusahaan diklasifikasikan menjadi
dua, yaitu lingkungan umum, yang terdiri dari demografi
penduduk, sosial budaya, politik dan hukum, teknologi,
ekonomi; dan lingkungan yang kompetitif, yang terdiri dari
kekuatan pembeli, penyedia (supplier), ancaman pendatang
baru, ancaman produk pengganti, dan intensitas persaingan
di industri yang sama. Sementara Thomson, Strickland dan
Gamble (2010: 57), membagi lingkungan eksternal menjadi
dua, yaitu lingkungan makro (lingkungan makro), termasuk
IJSTR © 2015
www.ijstr.org
JURNAL INTERNASIONAL ILMIAH & TEKNOLOGI PENELITIAN VOLUME 4, EDISI 04, April 2015
pesaing, pemasok (kolaborator), dan pemberi pinjaman
(kreditur).
2.2 lingkungan internal
Lingkungan internal menurut Musa Hubeis dan Mukhamad
Najib (2008: 32) adalah lingkungan perusahaan yang ada
di organisasi dan biasanya memiliki implikasi langsung dan
spesifik pada perusahaan. Pemilik / manajer perusahaan
harus melihat ke dalam perusahaan untuk mengidentifikasi
faktor-faktor strategis internal yaitu kekuatan dan
kelemahan yang akan menentukan apakah perusahaan
mampu memanfaatkan peluang yang ada sambil
menghindari ancaman. Ada banyak pendapat tentang
bagaimana sebuah perusahaan dalam menganalisa
lingkungan internal. Menurut (Pearce dan Robinson, 2013;
Irlandia, Hoskinson, dan Hitt: 2011; Jay B Barney, Et al.
2010; Thomson & Strickland: 2010), analisis lingkungan
internal perusahaan meliputi sumber daya, kemampuan
dan kompetensi yang diselenggarakan oleh perusahaan, ini
dikenal mendekati Sumber Daya Berbasis View (RBV).
Dalam pendekatan RBV bahwa sumber daya yang dimiliki
oleh perusahaan adalah jauh lebih penting daripada
struktur industri dalam memperoleh dan mempertahankan
keunggulan kompetitif. Menurut pendekatan RBV,
perhatian utama adalah sumber daya perusahaan dan
kemampuan. Pearce dan Robinson (2013: 164), membagi
sumber daya ke dalam 3 (tiga), yaitu: (1) Aset yang terlihat
(tangible asset) mencakup fasilitas produksi, bahan baku,
sumber daya keuangan, dan komputer; (2) aset tak terlihat
(intangible asset) yang termasuk dalam merek, reputasi,
perusahaan moral, pengetahuan teknis, paten, merek
dagang, dan akumulasi pengalaman dari perusahaan; (3)
organisasi Kemampuan, keterampilan dan kemampuan
kondisi ekonomi, demografi penduduk, teknologi, nilai-nilai
sosial dan gaya hidup, peraturan; lingkungan dan industri /
kompetitif (industri dan lingkungan kompetitif), termasuk
pemasok, pelanggan, pesaing, pendatang baru, produk
pengganti. Tapi untuk industri kecil dan menengah (UKM)
dalam pendapat Julieta Ojeda-Gomez, Et al (2007: 290).,
Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan makro dan
lingkungan mikro, yang keduanya mempengaruhi kinerja
UKM. lingkungan makro, termasuk dalam hal ini termasuk
sosial budaya, politik, teknologi, demografi, dan ekonomi.
Sementara mikro para pelaku yang terlibat langsung
dengan perusahaan dan juga mempengaruhi perusahaan,
yang terdiri dari pemasok, pelanggan, Perantara Agen,
lembaga pemerintah, pesaing Julia Ojeda-Gomez, Et al
(2007: 290).. Seperti pendapat Musran Munizu (2010: 34)
untuk UKM, yang meliputi faktor lingkungan eksternal
termasuk kebijakan pemerintah, sosial budaya, ekonomi,
dan peran lembaga seperti pemerintah, perguruan tinggi,
swasta, dan LSM. Sementara Popy Rufaidah (2012: 109)
menjelaskan bahwa lingkungan eksternal terdiri dari
lingkungan makro dan mikro. lingkungan makro sering
disebut sebagai lingkungan yang jauh atau lingkungan
terpencil, sementara lingkungan mikro yang disebut tugas
lingkungan. lingkungan makro terdiri dari faktor-faktor yang
sulit untuk mengontrol karena di luar jangkauan manajemen
perusahaan sering disingkat dengan PEST (Politik,
Ekonomi, Sosial dan budaya, dan Teknologi). Untuk
komponen mikro terdiri dari pelanggan,
189
ISSN 2277-8616
aset menggabungkan, orang, dan proses yang dapat
digunakan oleh perusahaan untuk mengubah input menjadi
output. cara lain untuk menganalisis kekuatan dan
kelemahan organisasi. Dalam hal ini teori manajemen
menjelaskan bagaimana pemeriksaan keuatan dan
kelemahan organisasi. Peters dan Waterman menciptakan
konsep kerangka tujuh S untuk menganalisis kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Sementara Porter
memperkenalkan metode analisis internal dikenal sebagai
analisis rantai nilai (value chain). Meskipun ada banyak
cara untuk menganalisis lingkungan internal, cara paling
sederhana untuk mengamati dan menganalisis lingkungan
internal adalah melalui analisis fungsional (Thomas L.
Wheelen & J David Hunger, 2012: 195). HI Ansoff,
berpendapat bahwa keahlian dan sumber daya perusahaan
dapat diatur untuk profil kompetensi fungsi bisnis yang tepat
seperti pemasaran, keuangan, penelitian dan
pengembangan, operasi, sumber daya manusia, sistem
informasi dan budaya perusahaan. Yang termasuk faktor
internal menurut Musram Munizu (2010) yang aspek SDM
(manajer dan karyawan); aspek keuangan; aspek teknis
produksi; dan aspek pemasaran. Berdasarkan latar
belakang penelitian di atas, dan objek penelitian adalah
usaha kecil dan menengah (UKM) sektor kerajinan, dimensi
lingkungan internal yang relevan dengan penelitian ini,
termasuk pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya
manusia, dan sistem Informasi.
1) Pemasaran
Fred A David (2011; 135), digambarkan sebagai proses
mendefinisikan pemasaran, mengantisipasi, dan memenuhi
kebutuhan dan keinginan pelanggan untuk barang dan jasa.
fred
menjelaskan bahwa ada tujuh fungsi dasar pemasaran:
(1) analisis pelanggan, (2) penjualan produk / jasa, (3)
produk dan jasa perencanaan, (4) harga, (5) distribusi, (6)
riset pemasaran, dan (7) analisis peluang. Memahami
fungsi-fungsi ini membantu mengembangkan strategi
untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan dari pemasaran. Namun, menurut Kotler
(2009) mendefinisikan pemasaran dipandang sebagai
tugas untuk membuat, memperkenalkan dan memberikan
barang dan jasa kepada konsumen dan perusahaan lain.
Dalam hal ini Kotler menjelaskan konsep pemasaran terdiri
dari empat pilar: pasar sasaran, kebutuhan pelanggan,
pemasaran terpadu / terintegrasi, dan kemampuan untuk
menghasilkan keuntungan. Namun menurut Hitt Irlandia &
Hoskisson (2003), yang merupakan kegiatan pemasaran
yang dilakukan untuk menyediakan sarana yang akan
digunakan oleh konsumen untuk membeli produk dan
mendorong mereka untuk melakukan pembelian
(2) Keuangan
Kondisi keuangan dianggap sebagai salah satu ukuran
terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan
perusahaan. Menentukan kekuatan dan kelemahan
keuangan organisasi sangat penting dalam rangka
merumuskan strategi yang efektif (Fred R David, 2011:
139). Menurut James Van Horne, fungsi keuangan /
akuntansi terdiri dari tiga keputusan: investasi, keputusan
pendanaan (financing), dan keputusan dividen. keputusan
investasi, juga dikenal sebagai penganggaran modal
(capital budgeting), adalah alokasi dan realisasi modal dan
sumber daya untuk proyek, produk, aset, dan pembagian
organisasi. keputusan pendanaan menentukan struktur
modal terbaik bagi perusahaan dan termasuk evaluasi dari
IJSTR © 2015
www.ijstr.org
JURNAL INTERNASIONAL ILMIAH & TEKNOLOGI PENELITIAN VOLUME 4, EDISI 04, April 2015
(4) Sumber Daya Manusia (SDM)
Salah satu faktor internal perusahaan yang paling penting
sumber daya manusia (pekerja dan pengusaha / pemilik)
sesuai dengan pendapat (T.Tambunan, 2009: 97), karena
pekerja dan pengusaha memiliki keterampilan / pendidikan
yang lebih tinggi maka menyebabkan perusahaan memiliki
daya saing yang tinggi. Keterampilan tenaga kerja / pekerja
di teknik produksi (misalnya desain produk dan proses
produksi), tetapi juga teknik pemasaran serta penelitian dan
pengembangan. Sementara keterampilan pengusaha
terutama wawasan bisnis, dan disebut di sini adalah
wawasan tentang bisnis yang mereka lakukan dan
lingkungan eksternal. Banyak literatur menunjukkan bahwa
banyak faktor yang menentukan kemampuan UKM untuk
berinovasi, termasuk kreativitas pengusaha, dan yang
terakhir, pada gilirannya, ditentukan oleh wawasan tentang
bisnis dipraktekkan (Shahid, 2007). Dalam mencapai
keunggulan kompetitif, perusahaan membutuhkan pemimpin
yang bisa menjadi seorang visioner, inovatif, dan
kewirausahaan; terutama untuk usaha kecil dan menengah
(Fernald et al, 2005), di mana IKM membutuhkan keahlian
sebagai seorang pemimpin yang memiliki karakteristik
sebagai berikut: (1) View dan jelas berkomunikasi arah di
masa depan; (2) memimpin dan memotivasi; (3) Mengetahui
dan mengkompensasi kekurangan dalam tim; (4) telah
keterampilan bisnis melalui proses eukasi dan dari
pengalaman yang diperoleh.
(5) Sistem Informasi
sistem informasi tidak hanya dapat membantu dalam
pemantauan dan pengendalian berbagai kegiatan
perusahaan lingkungan, tetapi juga dapat berfungsi sebagai
berbagai metode yang dapat digunakan oleh perusahaan
untuk menghasilkan modal (misalnya, dengan menerbitkan
saham, meningkatnya utang, menjual aset, atau kombinasi
dari pendekatan ini). keputusan dividen berpikir tentang isu-
isu seperti persentase laba yang dibayarkan kepada
pemegang saham, dividen yang dibayarkan stabilitas dari
waktu ke waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan
saham. Dalam kasus UKM, keputusan dividen dalam hal ini
adalah berapa banyak keuntungan yang akan diperoleh
oleh pemilik bisnis, jika semua pendapatan operasional
digunakan untuk penggunaan pribadi atau pemiki laba
digunakan sebagai tambahan modal.
(3) Operasi / Produksi
Operasi merupakan kegiatan penting untuk mengkonversi
input yang disediakan oleh logistik ke dalam bentuk akhir
produk (Hitt Irlandia & Hoskisson; 2011: 73). Penggunaan
mesin, kemasan, menggabungkan, dan pemeliharaan
peralatan adalah contoh dari aktivitas operasi. fungsi
produksi / operasi bisnis terdiri dari semua kegiatan yang
mengubah masukan menjadi barang dan jasa (Fred R
David, 2011: 145). Manajemen produksi / operasi yang
terkait dengan input, transformasi, dan output yang
bervariasi antara industri dan pasar. Operasi manufaktur
untuk mengubah atau mengubah input seperti bahan baku,
tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang
jadi dan jasa. kegiatan produksi / operasi sering mewakili
bagian terbesar dari aset sumber daya manusia dan modal
organisasi. Di sebagian besar industri, biaya terbesar
dalam produksi produk atau layanan terjadi dalam operasi,
sehingga produksi / operasi dapat memiliki nilai yang besar
sebagai alat kompetitif dalam strategi perusahaan secara
keseluruhan.
190
ISSN 2277-8616
senjata strategis dalam upaya untuk mendapatkan
keuntungan kompetitif (Thomas L.Wheelen
& J.David Kelaparan, 2012: 210). Selanjutnya Kelaparan
menjelaskan tujuan dari sistem informasi, yaitu: (1) untuk
memberikan masalah sinyal peringatan baik dari luar dan
dalam perusahaan; (2) Sistem informasi dapat
mengotomatisasi operasi klerikal, seperti gaji, laporan
persediaan dll; (3) Sistem informasi dapat membantu
manajer / pemilik untuk membuat keputusan. Menurut
anatan dan Ellitan (2009: 20) dalam sebuah studi di mana
kemampuan untuk menguasai informasi dan pengetahuan
merupakan faktor penting dalam menjelaskan keunggulan
kompetitif dan kinerja perusahaan. Hal ini juga sama
dengan pendapat T.Tambunan (2009: 96), di mana daya
saing perusahaan ditentukan oleh satu faktor adalah
ketersediaan informasi. Sementara Cravens (2009)
menjelaskan bahwa sistem informasi memberikan
keuntungan teknologi yang penting, banyak organisasi tidak
dapat menggunakannya secara penuh. Sistem informasi
akan menjadi penting di masa depan, yang
menghubungkan kerjasama antar-organisasi, pemasok,
dan konsumen.
Kinerja 2.3 Industri Kecil
Jones (2004) mengatakan bahwa perusahaan harus terus-
menerus mengubah untuk mengembangkan
efektivitasnya. Peruabahan dimaksudkan untuk
menemukan atau mengembangkan cara untuk
menggunakan sumber daya yang ada dan kemampuan
untuk meningkatkan kemampuan untuk menciptakan nilai
dan meningkatkan kinerja. Kinerja yang dimaksud di sini
bukan kinerja dalam arti sempit yang hanya terbatas pada
keuntungan finansial. Memang, keuntungan tentu saja
telah diburu, karena tanpa keuntungan perusahaan tidak
akan mampu bertahan, tetapi tujuan dari perusahaan
tersebut dimaksudkan untuk menjaga kelangsungan hidup
dan tahan lama. Pada awalnya hanya kriteria keuangan
yang digunakan untuk menilai apakah atau tidak kinerja
superior
IJSTR © 2015
www.ijstr.org
JURNAL INTERNASIONAL ILMIAH & TEKNOLOGI PENELITIAN VOLUME 4, EDISI 04, April 2015
yang sangat penting untuk pertumbuhan perusahaan
adalah pengusaha kecil sebagai manajer, perusahaan
perusahaan. Kinerja berfungsi sebagai instrumen untuk
menentukan apakah perusahaan memiliki kemampuan
untuk mempertahankan hidup (going concern), serta
sebagai dasar untuk merumuskan perusahaan
perencanaan operasional di masa depan dan untuk
informasi pemegang saham, pemangku kepentingan,
pelanggan, mengenai prestasi dan keberhasilan dari
perusahaan. Ada banyak pendekatan, dalam
mendefinisikan kinerja, menurut Mulyadi (2007: 337) adalah
kinerja sukses personil, tim, atau unit organisasi dalam
mencapai tujuan strategis yang telah ditetapkan
sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan" .Mulyadi
juga menjelaskan bahwa keberhasilan pencapaian tujuan
strategis yang perlu diukur. Itulah mengapa tujuan strategis
yang membentuk dasar dari pengukuran kinerja diperlukan
untuk menentukan ukuran, dan bertekad inisiatif strategis
untuk mewujudkan tujuan-tujuan tersebut. pencapaian
sebuah organisasi hanya mungkin karena upaya aktor yang
ada dalam organisasi. dalam literatur, ada dua pendekatan
untuk mengukur keunggulan kinerja perusahaan
(Supratikno et al, 2005). pendekatan pertama menyatakan
bahwa kinerja yang unggul dari perusahaan disebut jika
telah dilakukan atas rata-rata (di atas rata-rata kinerja)
dilihat dari berbagai dimensi, seperti pangsa pasar, kine
keuangan ja, dll Pendekatan kedua menilai keunggulan
perusahaan tersirat dari usia perusahaan (corporate umur
panjang). Perusahaan yang usia panjang, yang berarti
dapat bertahan untuk waktu yang lama, adalah perusahaan
yang kinerjanya lebih unggul. Perkembangan lebih lanjut
menyatakan bahwa kinerja keseluruhan dapat diukur
dengan lima indikator, yaitu indikator keuangan, indikator
pertumbuhan, kas indikator aliran, nilai indikator, dan
indikator harga saham. Namun, menurut Chong H.Gin
dalam Journal of Businesss, Mengukur kinerja usaha kecil-
dan menengah: pendekatan grounded theory (2008: 1-4),
mengatakan bahwa untuk mengukur kinerja UKM
menggunakan pendekatan hybrid adalah kombinasi dari
pengukuran keuangan dan non-keuangan.
Kerangka 3.Theoretical
Lingkungan Hubungan Eksternal dan Kinerja
Perusahaan
Pembahasan berikut adalah tentang pengaruh lingkungan
eksternal terhadap kinerja perusahaan yang berasal dari
hasil penelitian empiris yang dilakukan oleh Musram
Munizu (2010: 33), menyatakan bahwa kinerja sektor usaha
mikro dan kecil dipengaruhi oleh dua faktor utama yaitu
lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan
internal meliputi aspek SDM (pemilik, manajerm dan
karyawan); aspek keuangan, aspek teknis produksi; dan
aspek pemasaran. Sedangkan lingkungan eksternal terdiri
dari kebijakan pemerintah, aspek sosial budaya dan
ekonomi, serta peran lembaga-lembaga seperti pemerintah,
perguruan tinggi, swasta dan LSM. Berdasarkan penelitian
yang dilakukan oleh Crijins dan Ooghi (2000)
mengungkapkan bahwa setiap tahap pertumbuhan
perusahaan adalah hasil dari dua lingkungan di mana
perusahaan melakukan bisnis, lingkungan internal dan
lingkungan eksternal. faktor lingkungan eksternal yang
mempengaruhi pertumbuhan perusahaan adalah industri
penting dan pasar, pesaing, dan iklim ekonomi. Sedangkan
faktor lingkungan internal yang
191
ISSN 2277-8616
sebagai organisasi, kepemilikan atau struktur kepemilikan.
Sementara penelitian hasil Wisardja (2000) menunjukkan
bahwa faktor lingkungan industri yang elemen pelanggan,
pemasok, pesaing, dan teknologi memiliki dampak yang
signifikan terhadap keberhasilan industri ukiran kayu di
Gianyar, Provinsi Bali; dan unsur-unsur pengaruh
pelanggan yang paling dominan terhadap keberhasilan
bisnis kayu. Sehubungan dengan aspek lingkungan.
Lingkungan dapat didefinisikan sebagai sumber peristiwa
dan perubahan yang dapat membawa peluang dan
ancaman bagi perusahaan (Lenz, 1978: 32) yang dikutip
oleh Julieta Ojeda-Gomez, Mike Simpson, SCLenny Koh
dan Jo Padmore (2007: 289). penelitian menjelaskan
bahwa lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan makro
dan lingkungan mikro yang sangat mempengaruhi kinerja
perusahaan. Mikro adalah aktor yang terlibat langsung dan
perusahaan terkait, termasuk pemasok, pelanggan,
Realtors, lembaga pemerintah, pesaing. Sementara
perubahan lingkungan makro terjadi mengenai sosial,
ekonomi, politik, teknologi, demografii, dan budaya. Ada
dua faktor yang membuat analisis lingkungan adalah
penting dan harus selalu dilakukan oleh setiap manajer
perusahaan, yaitu: (1) Bahwa perusahaan tidak berdiri
sendiri, tetapi berinteraksi dengan bagian dari lingkungan
dan lingkungan itu sendiri selalu berubah sepanjang waktu,
(2) pengaruh lingkungan yang sangat kompleks dan
kompleks dapat mempengaruhi kinerja perusahaan (Imam
Suryono, 2007). Keberhasilan suatu perusahaan tergantung
pada kemampuan untuk mengelola kedua faktor lingkungan
baik lingkungan eksternal dan lingkungan internal, melalui
analisis faktor lingkungan serta pembentukan dan
pelaksanaan strategi bisnis. Banyak penelitian yang
menjelaskan hubungan antara pengaruh lingkungan
terhadap kinerja perusahaan, termasuk hasil studi
Ramaseshan et al (2002); Kohli dan Jaworski (1990) yang
dikutip oleh Ledwith dan Michele Ann O'Dwyer (2008: 96)
menyatakan bahwa perusahaan yang berorientasi pasar,
sehingga dapat menanggapi apa kebutuhan dan keinginan
pelanggan, maka akan memuaskan konsumen, sehingga
untuk meningkatkan kinerja perusahaan seperti ROI, laba,
penjualan, pangsa pasar dan pertumbuhan penjualan.
Brown et al (2005) menemukan bahwa dengan menerapkan
orientasi pasar akan meningkatkan kinerja pemasaran dan
kinerja keuangan. Sementara Di Benedetto (1999)
menjelaskan bahwa kinerja positif perusahaan didukung
oleh koordinasi antara fungsi, yang meningkatkan
efektivitas kegiatan pemasaran dan kegiatan non-
pemasaran.
Hubungan Lingkungan internal dan Kinerja
Perusahaan.
Studi Musram munizu (2010) tentang pengaruh faktor
eksternal dan internal terhadap kinerja usaha mikro dan
kecil di Sulawesi Selatan menemukan bahwa faktor
lingkungan eksternal yang terdiri dari aspek kebijakan
pemerintah, mempenyai sosial budaya dan ekonomi yang
berpengaruh secara signifikan dan positif terhadap faktor
internal yang berkontribusi sebesar 98%. Faktor internal
yang terdiri dari aspek sumber daya manusia, keuangan,
produksi, dan pemasaran memiliki pengaruh yang
signifikan dan positif terhadap kinerja UKM sebesar 79,2%.
Setiap perusahaan harus menentukan dan melaksanakan
strategi bisnis untuk memberikan terbaik
IJSTR © 2015
www.ijstr.org
JURNAL INTERNASIONAL ILMIAH & TEKNOLOGI PENELITIAN VOLUME 4, EDISI 04, April 2015
kemampuan internal perusahaan dalam menghadapi
persaingan. Beberapa strategi bisnis alternatif yang dapat
dikembangkan oleh perusahaan adalah strategi kompetitif
dan kemitraan strategis. strategi bersaing yang merupakan
variabel penelitian di sini merujuk pada pendapat Thomson,
Strickland dan Gamble (2010), yang meliputi strategi
kepemimpinan biaya (cost leadership), strategi diferensiasi,
biaya strategi terbaik, biaya strategi fokus (biaya fokus) ,
dan diferensiasi strategi fokus. Sedangkan strategi
kemitraan, yang juga merupakan referensi ke variabel
penelitian Hao Ma (2004), yaitu: Pengaturan pijakan,
sumber daya penyatuan dan berbagi risiko, berbagi sumber
daya komplementer dan keterampilan, belajar dari mitra,
aliansi bulding, pilihan dalam beberapa aliansi berat.
Persaingan semakin kompetitif menuntut perusahaan untuk
memiliki keunggulan kompetitif untuk memenangkan
persaingan dan pasar dan peluang. Untuk mengantisipasi
perusahaan akan perlu mengembangkan strategi bersaing
yang berfokus pada kompetensi inti baik dari segi harga,
kualitas, fleksibilitas, dan pengiriman. Untuk meningkatkan
kinerja dapat diperoleh dengan menerapkan salah satu
strategi kompetitif dengan perusahaan, seperti yang
diungkapkan oleh Porter (2004), yang berpendapat bahwa
jika sebuah perusahaan dapat mencapai dan
mempertahankan keunggulan biaya keseluruhan, maka
perusahaan akan menjadi perusahaan yang melakukan di
atas rata-rata dalam industri. Perusahaan yang dapat
mencapai dan mempertahankan diferensiasi akan tampil di
atas rata-rata industri dan jika perusahaan dapat mencapai
keuntungan yang berkelanjutan biaya (cost focus) atau
diferensiasi (differentiation focus) di segmennya dan
segmen secara struktural menarik, para penganut fokus
strategi akan tampil perusahaan di atas rata-rata dalam
industri. Sementara itu, menurut pendapat Longenecker,
Moore dan Petty (2003: 33), menyatakan bahwa untuk
mencapai kinerja yang unggul, perusahaan harus
melakukan proses analisis lingkungan eksternal dan internal
dan menentukan strategi bersaing yang tepat. Studi yang
dilakukan oleh Badri et.al (2000), di mana ia menguji
pengaruh lingkungan pada pilihan strategi dan kinerja
perusahaan, dan hasilnya menunjukkan bahwa perusahaan
dengan kinerja tinggi akan menyesuaikan kompleksitas
lingkungan eksternal dengan menggunakan variabel
lingkungan sebagai sumber kontrol yang efektif dalam
perusahaan. Adanya perubahan mendasar dalam ekonomi
global seperti persaingan yang semakin ketat,
perkembangan teknologi yang cepat, peningkatan biaya
pengembangan, biaya produksi dan biaya pemasaran
produk baru, untuk bersaing di arena, setiap perusahaan
tidak bisa menanggung biaya tetap yang begitu besar .
Dalam mitra bisnis gilirannya diperlukan (mitra). kemitraan
strategis antara organisasi (baik pemerintah dan swasta)
bertujuan untuk alasan berikut, untuk memberi jalan ke
pasar, mengurangi risiko yang disebabkan oleh perubahan
lingkungan, kemampuan untuk saling melengkapi satu
sama lain, dan untuk mendapatkan sumber daya di luar
yang dapat diproduksi oleh perusahaan. Kemitraan menjadi
penting karena kompleksitas dan lingkungan risiko dalam
perekonomian dunia, serta kemampuan terbatas dan
sumber daya perusahaan. Studi yang dilakukan oleh
Herrera (2002), menunjukkan bahwa kerjasama dalam
program asuh orang tua sangat berperan dalam
meningkatkan prestasi dan UKM dapat meningkatkan
kondisi bisnis mereka. Sementara itu, menurut Ellitan (2009:
201), bahwa perusahaan yang terlibat dalam kemitraan bisa
mendapatkan keuntungan melalui penciptaan perbaikan
dan pengembangan
192
ISSN 2277-8616

hal-hal seperti akses ke penelitian dan penemuan-
penemuan baru yang dapat membantu perusahaan untuk
mengembangkan proses dan produk baru. Berdasarkan
hal tersebut diatas, sehingga dapat digambarkan kausalitas
lingkungan eksternal dan internal strategi kemitraan dan
dampaknya pada keunggulan kompetitif dan kinerja.
Pengukuran kinerja yang dibutuhkan oleh setiap
perusahaan apakah mereka berorientasi profit, dan non-
profit oriented. Hal ini disebabkan hasil pengukuran akan
berguna sebagai dasar perencanaan. Selain itu,
perusahaan menjadi lebih sadar akan kekuatan,
kelemahan, peluang dan tantangan yang dihadapi, dan
juga dapat melihat faktor-faktor kritis yang membutuhkan
respon segera. Dalam penelitian ini, penulis mengukur
INTERN
ANALISIS LINGKUNGAN
LUAR
ANALISIS LINGKUNGAN
Gambar 1 : kerangka teoritis dari penelitian ini
Penelitian ini bertujuan untuk menentukan hubungan
kausal antara variabel melalui hipotesis:
Hipotesis 1: Kinerja industri kecil dan menengah
(UKM) pengaruh dengan analisis lingkungan internal.
Hipotesis 2: Kinerja industri kecil dan menengah
(UKM) pengaruh dengan analisis lingkungan
eksternal.
5.Methodology dan Menemukan
Penelitian ini merupakan studi teoritis pengaruh analisis
internal dan eksternal terhadap kinerja industri kecil dan
menengah (UKM) yang mempekerjakan sumber sekunder
pengumpulan data dengan memanfaatkan literatur yang
tersedia pada analisis internal dan eksternal terhadap
kinerja kecil dan menengah industri (UKM). Dalam
pengujian hipotesis, memberikan bukti teori bahwa ada
asignificant hubungan antara analisis internal dan eksternal
terhadap kinerja industri kecil dan menengah (UKM).
6. Kesimpulan
efek analisis internal dan eksternal terhadap kinerja industri
kecil dan menengah (UKM). Teori-teori yang sudah ada
tentang manajemen dan organisasi membuat hubungan
lebih ditekankan, bahwa pengaruh analisis internal dan
eksternal pada pada kinerja industri kecil dan menengah
(UKM). Hasil bukti teoritis dari penelitian ini dapat
digunakan untuk memecahkan masalah yang terjadi pada
pada kinerja industri kecil dan menengah (UKM). Kinerja
industri kecil dan menengah (UKM) dapat ditingkatkan
melalui peningkatan analisis internal dan eksternal.
IJSTR © 2015
www.ijstr.org
JURNAL INTERNASIONAL ILMIAH & TEKNOLOGI PENELITIAN VOLUME 4, EDISI 04, April 2015
kinerja UKM mengacu pada konsep H Gin Chong (2008)
dan Ann Ledwith (2008), yang mengukur kinerja dengan
menggunakan pengukuran pengukuran keuangan dan non-
keuangan. Pengukuran dengan keuangan, termasuk
omset, laba bersih sebelum pajak, laba atas investasi,
pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan jumlah karyawan.
Sementara pengukuran non-keuangan meliputi arahan
pelanggan, omset karyawan dan pangsa pasar.
4. Model studi dan Hyphothesis
Berdasarkan kerangka teoritis baru saja dijelaskan, maka
kerangka teori adalah sebagai berikut:
PENAMPILAN DARI
KECIL DAN MENENGAH
INDUSTRIES (UKM)
7. Referensi
[1] Biro Pusat Statistik, 2013, Siaran Pers, No. 50/11 /
Th XVI, November. BPS Provinsi Aceh, pada 2013,
provinsi Statistik Industri Mikro Kecil Aceh, Kuartal
Pertama 2012
[2] Cunningham, LX & Rowley, C., 2007, Manajemen
Sumber Daya Manusia, dalam bahasa China
Usaha Kecil dan Menengah, Personil Review, 36
(3), 415-439
[3] Dinas Perindustrian, Perdagangan da Provinsi
Aceh, pada 2013, Ringkasan Industri Kecil dan
Menengah Direktori Aceh provinsi pada tahun
2012.
[4] Barney, Jay.B, dan William.S Hesterly 2012,
Manajemen Strategis dan Keunggulan Kompetitif
Edisi Ketiga, Pearson Prentice Hall, Amerika
Serikat.
[5] Brooks, Ian dan Jamie Weatherston, 2000,
Lingkungan Usaha: Tantangan dan Perubahan,
Edisi Kedua, Pearson Education Limited, London.
[6] Camison, Caesar, dan Ana Vilar-Lopez, 2010,
Pengaruh UKM Pengalaman Internacional pada
Intensitas Luar Negeri dan Kinerja Ekonomi Peran
Aset mediasi internasional dieksploitasi dan
Strategi Kompetitif, Jurnal Manajemen Bisnis Kecil
Apr 2010, Vol.48 No. 2 , pp 116-151.
[7] Chong, H. Gin, 2008, Mengukur Kinerja Usaha
Kecil-dan-menengah-Sized: The
193
ISSN 2277-8616
Teori Beralas Pendekatan, Jurnal Bisnis dan
Public Affairs, Vol. 2.Issue.1.
 [8] Cravens, David W., dan Nigel F Piercy, 2013,
Strategic Marketing, Edisi Kesepuluh, McGraw-Hill
Companies, Inc., New York, Amerika Serikat.
[9] Crijins H dan Ooghi 2000, Jalur Pertumbuhan
Medium Sized perusahaan kewirausahaan, Voor
De Vlerick Manajemen Sekolah, Universitas Ghent
[10] David, Fred R, 2011, Manajemen Strategis:
Konsep dan Kasus, Ketigabelas Edition, Pearson
Education, Inc., New Jersey.
[11] Departemen Perindustrian dan Perdagangann
2002, Rencana Induk Pengembangan Industri
Kecil Menengah,
http://www.depdag.go.id/files/publikasi/buku brosur
/ RI-PIKM_bukuI.pdf, mengakses pada Desember
2009.
[12] Dess, Gregory G, GT Lumpkin, Alan B. Eisner,
Gerry McNamara, dan Bongjin Kim, 2012,
Manajemen Strategis: Teks dan Kasus, Enam
Edition (Global Edition), McGraw-Hill Companies,
Inc., New York, Amerika Serikat.
[13] Gamble, John E, Arthur A, Thompson Jr, dan
Margaret A. Peteraf, 2013, Essentials of Strategic
Management: The Quest untuk Keunggulan
Kompetitif, Edisi Ketiga, McGraw Hill Company,
Inc., New York, Amerika Serikat.
[14] Duane R, Hoskisson Robert E, dan Hitt, Michael. A,
2011, Manajemen Strategi: Konsep dan Kasus,
Edisi 9, South Western, Kanada.
[15] Dyah Ratih Sulistyastuti 2004, Dinamika Usaha
Kecil dan Menengah (UKM) Analisis konsentrasi
daerah UKM di Indonesia 1999-2001, Jurnal
Ekonomi Pembangunan Vol.9 2 Page: 143-164.
[16] Endang Hariningsih, dan Rintar Agus Simatupang,
2008, Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Bisnis
Retailer Studi Kasus: PKL di Kota Yogyakarta.
Jurnal Bisnis dan Manajemen, Vol.4 No.3.
[17] Komisi Eropa 2008, Puting Usaha Kecil Pertama
Eropa Baik untuk UKM, UKM Baik untuk Eropa,
Publikasi Kantor Komisi Eropa, Luksemburg.
[18] Fajri Hidayat, 2010, Embroidery Bordir Jadi benih,
http://www.padang-today.com, mengakses pada
30 Januari.
[19] Halomoan Tamba, 2004, Mencari Format UKM
Kebijakan pemasaran,
http://www.itpin.com/blog/2007/01/22/, mengakses
pada Desember 2009.
IJSTR © 2015
www.ijstr.org
JURNAL INTERNASIONAL ILMIAH & TEKNOLOGI PENELITIAN VOLUME 4, EDISI 04, April 2015
Pendidikan Universitas Pendidikan Indonesia,
Bandung
[20] Haris Fadilah 2004, Lifting UKM dan Koperasi
Melalui Berbagai Media, http: //
www.gemari.or.id/artikel/867.html, mengakses
pada Januari 2010.
[21] Hitt, Michael. A, R.Duane Irlandia, dan Robert E
Hoskinsson 2003, Manajemen Strategis:
Menyambut Era Persaingan dan Globalisasi,
penerbit, Jakarta.
[22] Imam Ghozali, 2011, Structural Equation Modeling
Konsep dan Aplikasi dengan AMOS 19.0 Program,
Badan Penerbit Universitas Diponegoro,
Semarang.
[23] Imam Ghozali, 2011, Structural Equation Modeling:
Sebuah metode alternatif dengan Partial Least
Square, 3rd Edition, Penerbit Universitas
Diponegoro, Semarang.
[24] Ina Primiana 2009, Pindah UKM Sektor Riil dan
Industri, Penerbit Alfabeta, Bandung.
[25] I. Wayan Dipta 2008, Strategi Penguatan Usaha
Mikro, Kecil dan Menengah (UKM) Melalui CSR
Pola Kemitraan Kerjasama, Infokop Majalah Vol.
16, hlm 62-75.
[26] J. Rodney Turner, Ann Ledwith, dan John Kelly,
2009, Manajemen Proyek Kecil Menengah
Berukuran Perusahaan: Sebuah Perbandingan
Antara Perusahaan oleh Ukuran dan Industri,
Jurnal Internasional dan Managing Proyek Bisnis,
Vol. 2, No 2, hlm. 282-283.
[27] Kaplan, S. Robert; Norton, P. David, 2004, Strategi
Maps: Konversi Aset Tak Berwujud Ke Hasil
Berwujud, Harvard Business School Publishing
Corporation, USA.
[28] Kast, Jerome A, dan Richard P. Hijau II, 2011,
Entreprenurial Usaha Kecil, Edisi Ketiga
(International Edition), McGraw-Hill Companies,
Inc., New York, USA Kementerian Koperasi, 2013,
Data Sandingan UKM 2008-2012.
[29] Departemen Perindustrian, 2013, Laporan
Perkembangan Kemajuan Program Kerja Industri
Tahun 2004-2012.
[30] Kotler, Philip, dan Gary Armstrong, 2009, Prinsip
Pemasaran, edisi ke-12, penerbit, Jakarta.
[31] Krause, Donald.G, 1999, Tujuh Prinsip Kompetisi,
Executife Excellence; Desember 1999, Vol 16, No
12, Pg 12.
[32] Kusnendi, 2005, Konsep dan Aplikasi Structural
Equation Model (SEM) Dengan Program Lisrel 8.0,
Penerbit Departemen Ekonomi
194
ISSN 2277-8616
[33] Ledwith, Ann, dan Michele O'Dwyer,
2008, Peluncuran Produk, Produk
Keuntungan dan Orientasi Pasar di
 UKM, Jurnal Bisnis Kecil dan Pengembangan
Usaha, Vol.15 No.1, pp 96-
110.
[34] Lily Harjati 2003, Tidak Cukup Hanya Dibutuhkan
Kepuasan Pelanggan Nilai Pelanggan Untuk
Kelangsungan Hidup, Jurnal Ekonomi Bisnis
Vol.10 #
1 Maret 2003, p 37-55.
[35] Lina anatan dan Lena Ellitan 2009, Strategi
Kompetitif, Penerbit Alfabeta, Bandung.
[36] Longenecker, Justin G, Moore, Carlos W, dan
Petty, J.William 2003, Manajemen Usaha Kecil
Penekanan Wirausaha, Thomson Selatan-Barat,
Amerika Serikat.
[37] Ma, Hao 2004, Menuju Keunggulan kompetitif
global: Penciptaan, Kompetisi, Kerjasama, dan
Co-pilihan, Jurnal Keputusan Manajemen, Vol.42
No.7, pp.907-924.
[38] Mahmood, R, & Hanafi, N, 2013, Entreprenurial
Orientasi dan Kinerja Bisnis Perempuan Milik
Usaha Kecil dan Menengah di Malaysia:
Keunggulan Kompetitif sebagai Mediator,
International Journal of Business dan Ilmu Sosial,
Vol. 4 No.
1 Januari 2013, 82.
[39] Malhotra, NK dan Birks, DF, 1999, Riset
Pemasaran: Sebuah Pendekatan Terapan,
Prentice-Hall, Inggris.
[40] Marcus, A. Alfred, 2011, Strategi Manajemen
Mencapai Keunggulan Kompetitif berkelanjutan,
McGraw -Hill Company, Amerika
[41] Marr, Bernard, 2009, Mengelola dan
Menyampaikan Kinerja: Bagaimana Pemerintah,
Sektor Publik dan bukan untuk Organisasi Profit
Bisa Mengukur dan Mengelola Apa Really Matters,
Elsevier Ltd, Oxford, UK.
[42] Media Informasi dan Promosi Industri Kecil dan
Menengah, 2007, Program Persiapan Rakor untuk
Kemajuan UKM, Industri Kecil Echo Magazine.
XVII Edition / Maret 2007.
[43] Mudrajad Kuncoro 2006, Strategi: Bagaimana
Mencapai Keunggulan Kompetitif, penerbit,
Jakarta
[44] Mohammad Jafar Hafsah, 1999, Ikhtisar Tentang
Bisnis Kemitraan,
http://www.damandiri.or.id/file/arirahmathakimundi
p bab2a.pdf, mengakses pada Desember 2009.
IJSTR © 2015
www.ijstr.or
g
[58] Supratikno, 2004, Pengembangan UKM Cluster di
Indonesia pada Denis Hew dan Loi Wee Nee,
[45] Musa Hubeis, dan Mukhamad Najib, 2008,
Manajemen Strategis dalam Pengembangan Daya
Saing Organisasi, Penerbit Pt. Elex Media
Komputindo Gramedia Group, Jakarta.
[46] Musran Munizu 2010, Pengaruh faktor eksternal
dan internal Faktor Terhadap Kinerja Usaha Mikro
dan Kecil (UMK) dari Sulawesi Selatan, Jurnal
Manajemen dan Kewirausahaan, bulan Maret
2010, Vol.12., 1 Page 33-41.
[47] Ojeda-Gomez, Julieta, dan Mike Simpson, 2007,
Mencapai Keunggulan Kompetitif di Industri Alas
Kaki Meksiko, sebuah International Journal, Vol.
14, No 3, pp 289-305.
[48] Peter, J.Paul, dan Jerry C. Olson, 1999, Perilaku
Konsumen dan Strategi Pemasaran, Singapura,
The Mc. Tumbuh-Hill Companies, Inc.
[49] Pearce, John A, dan Richard. B Robinson, 2008,
Manajemen Strategis: Formulasi, pelaksanaan dan
pengendalian, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
[50] Pearce, John A, dan Richard B Robinson, 2009,
Formulasi, Implementasi dan Pengendalian
Strategi Kompetitif, Edisi Kesebelas, MC Graw-Hill
Company, Inc., New York.
[51] Pearce, John A, dan Richard B Robinson, 2013,
Manajemen Strategis: Perencanaan untuk
Domestik & Kompetisi Global, Ketigabelas Edition,
McGraw-Hill Companies, Inc., New York.
[52] Popy Rufaidah, 2013, Manajemen Strategis,
Humaniora Publishers, London.
[53] Porter, Michael E., 1993, Keunggulan Kompetitif,
Collier Macmillan Publishers. Peraturan No. 44
tahun 1997 tentang Kemitraan
[54] Peraturan Nomor 32 Tahun 1998 tentang
Pengembangan dan Pengembangan Usaha Kecil
Ramaseshan, B., Caruna, A dan Pang, LS, 2002,
Pengaruh Orientasi Pasar terhadap Kinerja Produk
Baru: Sebuah Studi antara Perusahaan Singapura,
Journal of Product & Manajemen Merek, vol.11 6
pp. 399-409
[55] Sekaran, Uma, 2014, Metode Penelitian untuk
Bisnis (Metodologi Penelitian untuk Bisnis),
Salemba Empat, Jakarta.
[56] Sri Budi Cantika Yuli, 2006, Analisis Perubahan
Lingkungan Usaha Kompetensi: Sebuah Studi
Makanan dan Minuman Pengusaha Kecil dan
Menengah di Kota Malang dan Kabupaten
Pasuruan, Journal of Humanity, Vol. 1, 2, Maret
2006: 106-116.
[57] Sugiyono, 2013, Metode Penelitian Manajemen,
Alfabeta, Bandung.
195
JURNAL INTERNASIONAL ILMIAH & TEKNOLOGI PENELITIAN
VOLUME 4, EDISI 04, April 2015 ISSN 2277-8616
Enterpreneruship dan UKM di Asia
Tenggara, Singapura: ISEAS.
[59] Sheikh Assery 2009, Kolaborasi Inter-
Organisasi,
 http://globalmanagement.wordpress.com/, [71] Forum Ekonomi Dunia (WEF) 2013, The Global
mengakses pada Desember 2009. Competitiveness Laporkan 2013-2014.

[60] Sheikh Assery 2009, Inovasi Berkelanjutan,
http://www.globalmanagement.wordpress.com/,
mengakses pada Desember 2009.
[61] Thompson, A Arthur, AJ Strickland, dan E. John
Gamble, 2010, Kerajinan dan Pelaksana Strategi
The Quest untuk Keunggulan Kompetitif: Konsep
dan Kasus, Seventeenth Edition, The McGraw
Bukit perusahaan, USA.
[72] Yuyus Suryana dan Kartib Bayu 2010,
Kewirausahaan
Karakteristik Pendekatan kewirausahaan yang
sukses, Prenada Media Group, Jakarta
[73] Zeithaml, Valarie E., Bitner, Mary Jo, 2000,
Marketing Services: Mengintegrasikan Customer
Focus seberang Kantor, edisi ke-2, McGraw Hill
Companies Inc.

[62] Tulus Tambunan, 2007, Globalisasi ekonomi
andSmallandMediumEnterprises
Ekspor
Indonesia, http:
www.smecda.com/deputi7/file_infokop/,
mengakses pada 4 April 2010.
[63] Tulus Tambunan, 2009, UKM di Indonesia,
Penerbit Ghalia Indonesia, Bogor.
[74] Zikmund, WG, 1977, Menjelajahi Marketing
Research, Edisi Keenam, Fort Worth: The Dryden
Press.
//
[75] Zulaikha, Ellya, 2008, Transformasi Kerajinan
Tradisional HPI Menjadi Industri Kreatif, Seminar
Internasional "Pengembangan Industri Kreatif
Tradisi Berdasarkan", 17 Desember 2008.

[64] -------------------- 2006, Studi Mempengaruhi faktor

UKM Pengembangan Bisnis di provinsi Sumatera
Utara, Jurnal Koperasi dan UKM Penilaian Tahun
2006 1.

[65] UnitedNationsIndustrialDevelopment
Organisasi (UNIDO), 2011, Laporan Pembangunan
Industri.

[66] Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang

Usaha Mikro, Kecil dan Menengah.

[67] Walker, Gordon, 2009, Strategi Kompetitif Modern,

Edisi Ketiga, Mc Graw Hill International.

[68] Ward, PT Bickford, dan Leong, GK DJ, 1999,

Lingkungan Bisnis, Strategi Operasi, dan Kinerja:
studi Emprical Singapura Produsen, Jurnal
Manajemen Operasi, vol.13, no.2, pp 99-155.

[69] Wheelen, L Thomas, dan J.David Kelaparan, 2012,

Manajemen Strategis dan Kebijakan Bisnis Konsep
dan Kasus, Edisi Kesebelas, Prentice-Hall
International USA.

[70] Wikipedia, 2010, Manajemen Mutu Untuk Kecil

dan Menengah, http: // www.galeriukm.web.id/,
mengakses pada 8 Februari 2010.

196
IJSTR © 2015
www.ijstr.org