78 Jurnal JIBEKA Volume 9 Nomor 2 Agustus 2015: 78 - 91

STRATEGI INOVASI DAN DAYA SAING INDUSTRI KECIL

MENENGAH (IKM) AGRO INDUSTRI DI KOTA BATU
Zainul Muchlas
Dosen STIE Asia MALANG

Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengamati, memahami dan menjelaskan bagaimana keputusan bisnis yang
berupa strategi inovasi dan kualitas daya saing usaha dapat mendorong kemajuan usaha para Industri Kecil dan
Menengah (IKM) di Kota Batu. Setidaknya terdapat 4 peran strategis IKM, yaitu: (1) jumlahnya besar dan tersebar
di setiap sektor ekonomi, (2) potensi penyerapan tenaga kerja, (3) memanfaatkan bahan baku lokal, dan (4) produksi
yang dihasilkan adalah produk dibutuhkan masyarakat dan harga terjangkau.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara umum inovasi usaha adalah proses yang sangat penting dan
jika dilakukan dengan berdasarkan pada visi ke depan tentang produk tersebut dan tepat sesuai dengan karakteristik
produk dan usaha, maka terbukti dapat meningkatkan kinerja IKM. Adapun kesimpulan secara khusus menunjukkan
bahwa: (1) IKM di Batu ada tiga kelompok yaitu IKM makanan, tanaman, dan kerajinan. (2) Sebaran Variasi
karakteristik IKM sangat tinggi terutama jumlah modal dan jumlah tenaga kerja (3) Hasil pengujian secara simultan
menunjukkan bahwa Sumber Inovasi, Orientasi Kepemimpinan, Tipe Inovasi dan Tingkat Inovasi terbukti
berpengaruh signifikan terhadap kinerja IKM (4) Secara individual variabel Orientasi kepemimpinan dan tipe
inovasi. berpengaruh signifikan terhadap kinerja IKM, sedangkan variabel sumber inovasi dan tingkat inovasi yang
menunjukkan pengaruh tidak signifikan. Hal ini berarti bahwa inovasi IKM tidak boleh meniru inovasi IKM lain dan
tidak perlu menggunakan teknologi yang mahal. Inovasi dapat dilakukan atas dasar kreativitas pemilik sesuai
dengan karakteristik produk dan dilakukan dengan teknologi yang murah dan sederhana, tidak perlu mahal.
Kata Kunci: Sumber Inovasi, Orientasi Kepemimpinan; Tipe Inovasi dan Tingkat Inovasi.

Abstract
This study aims to observe, understand and explain how business decisions such as innovation strategy and the
quality of business competitiveness can promote the progress of the efforts of the Small and Medium Industry (IKM)
in Kota Batu.There are 4 strategic role of SMEs, namely: (1) The large number and scattered in every sector of the
economy, (2) the potential for employment, (3) utilize local raw materials, and (4) production resulting product is
needed by the community and affordable prices.
The results showed that the overall innovation efforts is a very important process and if it is done based on a vision
of the future of these products and appropriate to the characteristics of the product and the business, it is proven to
improve the performance of SMEs. The conclusions specifically show that: (1) SMEs in Batu there are three groups,
namely SME food, plants and crafts. (2) Distribution of Variation characteristics of SMEs is very high, especially
the amount of capital and labor (3) Results of simultaneous testing showed that the source of innovation,
Orientation Leadership, Type Innovation and level of innovation shown to have a significant effect on the
performance of SMEs (4) Individual variable orientation of leadership and the type of innovation. significant effect
on the performance of SMEs, while variable source of innovation and level of innovation that showed no significant
effect. This means that innovation SMEs should not imitate other SME innovation and do not need to use costly
technology. Innovation can be done on the basis of the creativity of the owner in accordance with the characteristics
of the product and is done with a simple and inexpensive technology, do not need to be expensive.
Keywords: Source of Innovation, Leadership Orientation; Innovation Type and Level of Innovation.

PENDAHULUAN ekonomi 1997 dan menjadi pilar penting penyangga

Latar Belakang
Industri kecil, lazim di sebut Industri Kecil dan
Menengah (IKM), mempunyai peran strategis dalam
perekonomian Indonesia. Setidaknya terdapat 4 peran
strategis IKM, yaitu: (1) Jumlahnya besar dan tersebar
di setiap sektor ekonomi, (2) potensi besar dalam
penyerapan tenaga kerja dan (3) memanfaatkan bahan
baku lokal, dan (4) produksi yang dihasilkan adalah
produk dibutuhkan masyarakat dan harga terjangkau
(Bank Indonesia, 2001). Karakteristik ini menjadikan
IKM sebagai unit usaha yang kuat terhadap krisis
perekonomian rakyat di masa krisis.
IKM mampu mendiversifikasikan
perekonomian, untuk melindungi ekonomi suatu
negara dari fluktuasi dan krisis ekonomi. IKM juga
mempunyai kemampuan adaptasi yang cepat dan
tinggi pada keadaan ekonomi yang berubah-ubah
(Kaballu dan Kameo, 2001). Kekuatan tersebut
ditunjukkan oleh masih bertahan beberapa IKM,
walaupun dengan susah payah, saat krisis ekonomi
menghantam dan menghancurkan berbagai
perusahaan besar. Berdasar pertimbangan tersebut,
Maka pengembangan IKM harus segera diupayakan.
Zainul Muchlas: Strategi Inovasi dan daya saing industri.......
Hal ini perlu dilakukan mengingat pada jaman Orde
Baru (ORBA), pembangunan lebih dititikberatkan
pada sektor industri berskala besar. Ironisnya, industri
tersebut ternyata gagal dalam penyediaan lapangan
kerja dan rapuh dari terpaan krisis ekonomi.
(Revrisond Baswir dalam Kaballu dan Kameo, 2001).
Di sektor pertanian dan di daerah pedesaan,
IKM memiliki kontribusi yang cukup signifikan
terhadap Pendapatan Domestik Bruto (PDB). Wijono
(2005) mencatat bahwa 85% kontribusi sektor
pertanian terhadap PDB didominasi oleh unit usaha
berskala kecil. Kontribusi terhadap penyerapan tenaga
kerja juga sangat dominan. Tahun 2004, jumlah
tenaga kerja yang terserap mencapai 70,92 juta, jauh
lebih besar dibandingkan dengan usaha menengah
(8,15 juta) dan usaha besar (0,40 juta). Kementrian
KUMK (2006) menyatakan bahwa tahun 2005
terdapat lebih dari 26 juta unit usaha kecil yang
bergerak di sektor agroindustri (pertanian, peternakan,
kehutanan dan perikanan). Sektor ini memiliki
kemampuan bertahan hidup yang tinggi. Pakpahan et
al., (2005) menyebutkan bahwa pada saat krisis
ekonomi (1997/1998), sektor pertanian masih tumbuh
positip 0,2 persen saat pertumbuhan ekonomi nasional
mengalami kontraksi hingga –13,7%.
Data diatas menunjukkan bahwa sektor
pertanian, khususnya IKM agroindustri memiliki
peran signifikan bagi perekonomian bangsa. Akan
tetapi, pembangunan sektor agroindustri masih
dihadapkan oleh berbagai tantangan, baik yang dari
dalam negeri maupun luar negeri. Problema tersebut
antara lain ketersediaan bahan baku yang kurang dan
tidak kontinyu, akses pasar yang rendah, modal
terbatas, penelitian dan pengembangan (daya inovasi)
yang lemah, dan kebijakan pemerintah yang kurang
konsisten (Soekartawi, 2000). Hambatan ini telah
mengakibatkan daya saing IKM lemah baik di pasar
dalam negeri maupun luar negeri. IKM hanya mampu
beroperasi pada pasar yang terbatas di lingkungan
sekitarnya (Kementrian KUMK, 2006).
Berbagai kebijakan pemberdayaan IKM telah
dilakukan, bahkan saat ini sudah ada Undang-
Undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha
Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM)
http://galeriukm.web.id/news/kriteria-usaha-mikro-
kecil-dan-menengah-umkm. Kebijakan tersebut baik
berbentuk insentif kemudahan akses modal, fasilitas
ekspor, akses bahan baku, dll. Akan tetapi hasil yang
diperoleh kurang optimal. Hal ini disebabkan IKM
memiliki berbagai kelemahan yang komplek,
sedangkan penanganannya tidak berdasarkan
karakteristik problem yang dihadapi oleh IKM
tersebut. Beberapa kelemahan tersebut antara lain: (a)
kegiatan yang dilakukan cenderung tidak formal dan
jarang yang memiliki rencana usaha yang matang, (b)
struktur organisasi bersifat sementara atau bahkan
tidak jelas, (c) jumlah tenaga kerjanya terbatas dan
mekanisme pembagian kerja yang longgar, (d) tidak
melakukan pemisahan antara kekayaan pribadi
dengan harta perusahaan, (e) sistem akuntansinya
79
kurang baik, bahkan tidak melakukan pembukuan
sama sekali, (f) skala ekonomi terlalu kecil, sehingga
sulit untuk menekan biaya-biaya produksi dan
operasi, (g) kemampuan memasarkan dan divesifikasi
pasar yang cenderung terbatas, (h) margin keuntungan
sangat tipis (Sutojo, dkk, 1994). Berbagai problema
tersebut berujung pada kurangnya daya inovasi
manajemen dalam mengembangkan usahanya.
Inovasi mempunyai definisi yang sangat
beragam. Namun secara umum, inovasi mengandung
makna proses penciptaan, perbaikan, dan perluasan
produk, proses, dan manajemen agar dapat
meningkatkan kinerja dan daya saing perusahaan di
pasar (Chase, et al., 1998; Roberts, 1999; Reed,
2000). Inovasi merupakan strategi dinamis (terhadap
lingkungan bisnis) yang harus diterapkan oleh
manajemen agar mampu bersaing dan memiliki
kinerja tinggi. Inovasi dapat dilakukan berbagai
tingkatan, antara lain pada level produk (kemasan,
bentuk, warna, ornamen, dll), proses (efisiensi
produksi, teknologi produksi, penambahan bahan,
dll), dan pada level manajemen (pelayanan konsumen,
strategi pemasaran, strategi kerjasama, dll). Strategi
inovasi menuntut setiap manajer memiliki visi bisnis
tajam, mengelola sumber daya organisasi, keahlian
menganalisis pasar dan ambil peluang, dan mengelola
akses informasi baik pasar maupun modal. Strategi
inovasi mempunyai 2 dampak ekstrim, jika tepat akan
menjadi kunci kesuksesan bisnis, dan sebaliknya jika
salah berdampak buruk bagi kinerja. Akan tetapi,
inovasi adalah tuntutan tak terelakkan agar
perusahaan tetap dapat hidup dan bersaing.
Inovasi menjadi faktor kunci bisnis karena
berdampak pada daya saing (kinerja). Dan lebih jauh
diungkapkan oleh Frans Hero ” Innovation Strategies
most often translated as a new discovery. Aspect of
"newness" is emphasized in innovation for innovation
in the private sector or in industry. However, for
innovation in the public sector, the real innovation
does not emphasize the aspect of "novelty", but
stressed the aspect of "improvements" that will be
produced, such as public services become more
qualified, cheap and affordable.”. Misalnya, gandum
akan dihargai lebih mahal kalau sudah digiling
menjadi tepung terigu. Lebih tinggi lagi ketika diolah
menjadi roti dengan teknologi. Bahkan, harga roti
akan lebih mahal kalau diberi layanan tambahan,
misalnya pengiriman ke rumah konsumen dengan
mobil roti atau ketika disajikan di coffee shop hotel
berbintang lima (Kompas, 2 Okt 2001). Perusahaan
yang mampu merumuskan dan mengimplementasikan
strategi inovasi yang tepat antara kondisi internal
dengan lingkungan bisnis, akan mampu meningkatkan
daya saing. Sehingga, manajemen harus melakukan
pilihan-pilihan bentuk dan model strategi inovasi
yang tepat (Zahra & Das, 1993; Sharma dan Fisher,
1997; Zahra & George, 2000; dan Haiyang Li, 2001).
Rahmawati (1998), menemukan bahwa strategi
inovasi berpengaruh signifikan pada daya saing
(kinerja) perusahaan di Indonesia.
80 Jurnal JIBEKA Volume 9 Nomor 2 Agustus 2015: 78 - 91
Penelitian tentang strategi inovasi dan
dampaknya terhadap daya saing (kinerja), merupakan
area yang selalu berkembang. Hal ini karena,
pertama, lingkungan bisnis yang dinamis sehingga
mengharuskan perusahaan untuk melakukan inovasi.
Kedua, literatur dan hasil penelitian empiris
membuktikan bahwa hanya pilihan dan ketepatan
strategi inovasi yang dapat berdampak positif
terhadap daya saing (kinerja) perusahaan. Ketiga,
penelitian terhadap tema ini masih sangat jarang,
terutama pada usaha kecil-menengah (IKM) (Zahra &
Das, 1993; Rahmawati., 1998; Song et al., 1999;
Roberts, 1999; Fernandez, 2001; Burgelman et al,
2001; Haiyang Li, 2001).
Strategi inovasi adalah sebuah konstruk yang
terdiri dari beberapa dimensi. Zahra dan Das (1993)
mengklasifikasi dimensi strategi inovasi menjadi 4,
yaitu dimensi visi dan orientasi kepemimpinan, tipe
inovasi (produk dan proses), sumber inovasi (internal
dan eksternal), dan investasi. Reed (2000) membagi
strategi inovasi menjadi dimensi tipe inovasi, tahap
inovasi, dan tingkat analisis. Fernandez (2001)
membagi 2 dimensi inovasi yaitu teknikal-
administratif dan rutin-radikal. Dari berbagai konstruk
strategi inovasi tersebut, model Zahra dan Das (1993)
paling sering digunakan untuk mengukur strategi
inovasi dan dampaknya pada daya saing (Ittner &
Larcker, 1997; Sharma & Fisher, 1997; Roberts,
1999; Murti, 2000; Powell, 2001; dan Rahmani,
2003).
Sedangkan pengukuran terhadap daya saing
(kinerja) masih sangat beragam. Pengukuran kinerja
harus mampu merefleksikan secara komprehensif
kondisi kinerja yang sesungguhnya dimiliki
perusahaan, baik mencakup kinerja keuangan maupun
non keuangan (Kumar et al., 2000). Kinerja keuangan
adalah hasil-hasil aliran pendapatan dan keuangan
sebagai akibat dari operasi perusahaan. Indikator
kinerja keuangan yang umum digunakan adalah
return on investment (ROI), pertumbuhan penjualan,
laba, dan peningkatan pangsa pasar (Gibson et al.,
1995; Donelly & Hoselid, 1996). Sedangkan, kinerja
non keuangan yaitu kinerja operasional yang
mengukur aspek-aspek hasil proses organisasi.
Samson dan Terziovski (1999) mengukur dimensi
kinerja operasional dengan tingkat produktivitas,
tingkat kesalahan produk, biaya garansi/jaminan,
biaya kualitas, serta ketepatan dan kecepatan produk
ke konsumen. Sedangkan, Cavendar (2000)
mengukur dengan peningkatan volume produksi,
peningkatan laba, kualitas produk, penurunan biaya
produksi, serta perbaikan tingkat keselamatan dan
keamanan kerja.
Pengukuran kedua kinerja diatas umumnya
dengan data sekunder. Ketersediaan data tersebut
pada UMK cukup sulit. Hal ini karena proses
pembukuan yang dimungkinkan belum tertib dan
andal. Penyikapan terhadap kesulitan tersebut, maka
dalam pengukuran daya saing (kinerja) juga
digunakan pendekatan subyektif (data primer).
Sharma dan Fisher (1997) menyatakan bahwa
pendekatan subyektif merupakan pengukuran yang
dilakukan melalui persepsi manajer (pemilik)
mengenai strategi inovasi yang telah dilakukan
perusahaan dan kinerja (daya saing) yang dicapai
akibat implementasi strategi. Sedangkan, pendekatan
obyektif yaitu pengukuran yang dilakukan dengan
dokumentasi data-data perusahaan terhadap strategi
inovasi dan kinerja.
Perumusan Masalah:
Sektor pertanian, dan khususnya IKM
agroindustri mempunyai peran yang sangat strategis
bagi perekonomian bangsa (Pakpahan et al., 2005).
Tetapi, pengembangan sektor agroindustri dan IKM
agroindustri menghadapi berbagai kendala
diantaranya akses pasar yang rendah, modal terbatas,
penelitian dan pengembangan (daya inovasi) yang
lemah (Soekartawi, 2000). Hambatan tersebut telah
mengakibatkan kinerja (daya saing) IKM menjadi
lemah baik di pasar dalam negeri maupun luar negeri.
IKM hanya mampu beroperasi pada pasar yang
terbatas di lingkungan sekitarnya (Kementrian
KUMK, 2006).
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa
strategi inovasi menjadi pemicu dalam meningkatkan
kinerja (daya saing), baik di IKM maupun perusahaan
besar (Zahra dan Das,1993; Sharma dan Fisher,
1997; Roberts, 1999; Kim dan Mauborgne, 1999;
Zahra dan George, 2000; Fernandez, 2001; Powell,
2001; dan Haiyang Li, 2001). Sedangkan di Indonesia
hasil penelitian Murti (2000) dan Rahmani (2003)
memberikan hasil konsisten. Rerangka teoritis dan
riset empiris diatas menunjukkan bahwa strategi
inovasi berdampak secara langsung maupun tidak
langsung terhadap daya saing (kinerja) IKM.
Berdasarkan rerangka pemikiran diatas, maka
rumusan yang perlu diajukan adalah:
1. Bagaimana karakteristik strategi inovasi yang
telah dilakukan oleh IKM agroindustri di Kota
Batu?
2. Bagaimana hubungan strategi inovasi yang
dilakukan oleh IKM agroindustri dengan daya
saingnya (kinerjanya) di Kota Batu?
3. Bagaimana strategi terbaik yang cocok bagi
masing-masing karakteristik IKM yang ada di
Kota Batu?
TUJUAN DAN MANFAAT
Tujuan Penelitian
1. Mendeskripsikan karakteristik IKM agroindustri
di Kota Batu, yang mencakup bentuk operasional,
permodalan, tenaga kerja, dll.
2. Memetakan bentuk, pilihan, intensitas, dan
karakteristik strategi inovasi yang dilakukan IKM
agroindustri di Kota Batu.
3. Mengkaji hubungan antara strategi inovasi dan
daya saing (kinerja) IKM agroindustri di Kota
Batu.
Manfaat Penelitian
1. Memberikan informasi kepada Dinas Koperasi
dan Usaha Kecil-Menegah, serta Dinas
Zainul Muchlas: Strategi Inovasi dan daya saing industri.......
Perindustrian dan Perdagangan mengenai peta
bentuk dan intensitas strategi inovasi yang
dilakukan IKM agroindustri di Kota Batu sebagai
dasar dalam mengembangkan dan melakukan
program pembinaan,
2. Memberikan informasi kepada pihak bank
terhadap potensi dan daya saing IKM
agroindustri di Kota Batu sebagai dasar bagi
pengambilan keputusan kredit,
3. Memberikan referensi bagi entrepreneur tentang
bentuk dan strategi inovasi apa saja yang terbukti
berhubungan dengan daya saing IKM
agroindustri di Kota Batu,
4. Memberikan informasi bagi lembaga
pendamping, pemberdaya, dan inkubator IKM
sebagai dasar pemberian konsultansi,
pendampingan, dan bantuan pengembangan IKM
agroindustri binaannya terkait dengan strategi
inovasi,
5. Memberikan referensi bagi kalangan akademis
dan masyarakat ilmiah umumnya yang berminat
dan concern terhadap strategi dan pengembangan
inovasi dan daya IKM di Indonesia.
Rerangka Penelitian
Inovasi didefinisi sebagai proses penciptaan,
perbaikan, dan perluasan produk, proses, dan
manajemen agar dapat meningkatkan kinerja dan daya
saing perusahaan di pasar (Chase, et al., 1998;
Roberts, 1999; Reed, 2000). Inovasi merupakan
strategi dinamis (terhadap lingkungan bisnis) yang
harus diterapkan oleh manajemen agar mampu
bersaing dan memiliki kinerja tinggi. Inovasi dapat
dilakukan berbagai tingkatan, antara lain pada level
produk (kemasan, bentuk, warna, ornamen, dll),
proses (efisiensi produksi, teknologi produksi,
penambahan bahan, dll), dan pada level manajemen
(pelayanan konsumen, strategi pemasaran, strategi
kerjasama, dll). Strategi inovasi mempunyai 2
dampak ekstrim, jika tepat akan menjadi kunci
kesuksesan bisnis, dan sebaliknya jika salah
berdampak buruk bagi kinerja. Akan tetapi, inovasi
adalah tuntutan tak terelakkan agar perusahaan tetap
dapat hidup dan bersaing. Sehingga, perusahaan harus
melakukan pilihan-pilihan bentuk dan model strategi
inovasi yang tepat (Zahra & Das, 1993; Sharma dan
Fisher, 1997; Zahra & George, 2000; dan Haiyang Li,
2001). Rahmawati (1998), menemukan bahwa strategi
inovasi berpengaruh signifikan pada daya saing
perusahaan di Indonesia.
Strategi inovasi adalah sebuah konstruk yang
terdiri dari beberapa dimensi. Zahra dan Das (1993)
mengklasifikasi dimensi strategi inovasi menjadi 4,
yaitu dimensi visi dan orientasi kepemimpinan, tipe
inovasi (produk dan proses), sumber inovasi (internal
dan eksternal), dan investasi. Sementara itu,
pengukuran terhadap kinerja(daya saing) sangat
beragam. Pengukuran kinerja harus mampu
merefleksikan secara komprehensif kondisi kinerja
yang sesungguhnya dimiliki perusahaan, baik
81
mencakup kinerja keuangan maupun non keuangan
(Kumar et al., 2000). Kinerja keuangan adalah hasil-
hasil aliran pendapatan dan keuangan sebagai akibat
dari operasi perusahaan. Indikator kinerja keuangan
yang umum digunakan adalah return on investment
(ROI), pertumbuhan penjualan, laba, dan peningkatan
pangsa pasar (Gibson et al., 1995; Donelly & Hoselid,
1996). Sedangkan, kinerja non keuangan adalah
pengukuran kinerja operasional yang mencakup
aspek-aspek hasil proses organisasi.
Pengukuran kedua kinerja diatas umumnya
dengan data sekunder. Akan tetapi, ketersediaan data
tersebut pada UMK cukup sulit. Hal ini karena proses
pembukuan yang dimunngkinkan belum tertib dan
andal. Penyikapan terhadap kesulitan tersebut, maka
dalam pengukuran daya saing (kinerja) juga
digunakan pendekatan subyektif (data primer).
Sharma dan Fisher (1997) menyatakan bahwa
pendekatan subyektif merupakan pengukuran yang
dilakukan melalui persepsi manajer (pemilik)
mengenai strategi inovasi yang telah dilakukan
perusahaan dan kinerja (daya saing) yang dicapai
akibat implementasi strategi. Sedangkan, pendekatan
obyektif yaitu pengukuran yang dilakukan dengan
dokumentasi data perusahaan terhadap strategi inovasi
dan kinerja. Berdasar rerangka pemikiran di atas,
maka rerangka penelitian yang diajukan adalah:
Gambar 1: Rerangka penelitian
Sumber: Zahra & Das (1993), Samson dan Terziovski
(1999).
TINJAUAN PUSTAKA
Penelitian Sebelumnya
Dalam memenangkan persaingan bisnis yang
semakin kompetitif saat ini, maka IKM dituntut untuk
melakukan berbagai strategi inovasi. Secara empiris,
inovasi terbukti menjadi salah satu faktor pemicu
penting dalam meningkatkan kinerja (daya saing)
usaha. Salah satu tujuan strategi, termasuk strategi
inovasi, adalah mengeliminasi kerugian, memotong
biaya-biaya, dan untuk mempertahankan
kelangsungan hidup perusahaan (Jatmiko, 2003).
CEMSED FE-UKSW Salatiga (1998)
melakukan pemetaan tentang strategi-strategi apa saja
yang dilakukan pengusaha kayu ukir jepara dalam
menghadapi krisis ekonomi. Hasil penelitian berhasil
mengidentifikasi beberapa strategi yang dilakukan,
antara lain: pembelian bahan baku yang lebih banyak
sehingga biaya pembelian lebih efisien, lebih selektif
dalam memilih pemasok bahan baku, mencari bahan
82 Jurnal JIBEKA Volume 9 Nomor 2 Agustus 2015: 78 - 91
baku yang lebih murah, dan melakukan kontrak
dengan pemasok bahan baku, mengurangi jumlah
tenaga kerja dengan menggantikannya dengan mesin-
mesin.
Indarti (2001) melakukan penelitian tentang
strategi-strategi inovasi yang dilakukan pengusaha
mebel kayu di Jepara dalam menghadapi krisis
ekonomi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
strategi yang dilakukan terdiri dari strategi individu
dan kelompok. Strategi individu yang dilakukan
mencakup efisiensi biaya produksi baik pada tahap
pengelolaan bahan baku, proses, maupun penambahan
nilai (value) produk melalui pernik dan hiasan produk
yang ditambahkan. Tujuannya adalah mengurangi
biaya produksi dan sekaligus menaikkan nilai jual
produk melalui penambahan value bagi pembeli.
Untuk strategi kelompok lebih baik koalisi dan sinergi
pengembangan pasar baik untuk tujuan perluasan
pasar dalam negeri maupun ekspor. Strategi kelompok
penting, sebab dalam hal tertentu membutuhkan biaya
yang lebih efisien.
Perry, dkk (2002) melakukan penelitian
tentang variabel-variabel yang menjadi determinan
terhadap peningkatan kinerja SME di Thailand.
Kinerja SME diukur dengan volume penjualan SME,
sementara itu variabel determinan yang digunakan
antara lain entrepreneurial disposition, strategies, dan
pengendalian. Entrepreneurial disposition meliputi
usia, jenis kelamin, pengalaman bisnis, jumlah
kepemilikan, dan pendidikan para wiraswasta.
Variabel strategies meliputi orientasi efisiensi,
diferensiasi kualitas, fokus peningkatan penjualan,
inovasi, pengurangan biaya, dan membangun citra
perusahaan atau bisnis. Hasil penelitian bahwa
pengurangan biaya-biaya dan efisiensi justru memiliki
pengaruh negatif terhadap kinerja (volume penjualan),
dan sebaliknya fokus pada peningkatan penjualan dan
membangun citra berpengaruh positif terhadap kinerja
SME.
Potensi dan Tantangan IKM Agroindustri
IKM agroindustri adalah IKM yang mengacu
pada konsep agroindustri yang merupakan bagian dari
sistem agribisnis. Posisi IKM agrondustri dapat pada
subsistem input (backward linkage) maupun output
(forward linkage). Kaitan ke depan terjadi karena
hasil produksi pertanian memerlukan kegiatan
pengolahan hasil-hasil pertanian untuk menghasilkan
barang jadi dan bahan baku bagi industri-industri
lainnya. Sedang, kaitan ke belakang terjadi karena
pertanian memerlukan input produksi, berupa obat,
pupuk, dan alat pertanian. Namun demikian
mengingat luasnya jalur hubungan dengan sektor
produksi primer (farm) maka perlu kejelasan batas
dengan lingkup industri. Sebab, makin panjang proses
pengolahan berlangsung, makin jauh kedudukan
sektor tersebut dari pengertian agroindustri. Maka
batas tersebut penting dalam kaitannya dengan
penelitian, pembinaan, maupun kedinasan (Sutrisno,
1993).
Menurut Soeharjo (1991) dalam Yudi &
Relawati (2004), agroindustri merupakan industri
dibidang pertanian yang dilakukan oleh subsistem
kedua dalam agribisnis dengan industri berkaitan ke
depan dan ke belakang. Keterkaitan ke belakang
berlangsung karena produksi pertanian memerlukan
sarana produksi yang langsung dapat dipakai,
sedangkan kaitan ke depan karena produksi pertanian
bersifat musiman, volumeus, dan mudah rusak maka
memerlukan ruangan penyimpanan dan pengolahan.
Ketiga subsistem tersebut (farm, industri terkait ke
depan dan ke belakang) bekerja seperti mata rantai
panjang yang satu sama lain saling berkaitan.
Istilah IKM agroindustri yang dimaksud dalam
penelitian ini adalah IKM yang berkaitan ke depan
(forward linkage). IKM agroindustri adalah IKM
yang bergerak dalam pengolahan hasil-hasil
pertanian. Misalnya, agroidustri yang mengolah hasil
pertanian singkong, adalah keripik singkong, tepung
singkong, dll. Sehingga, populasi dan sampel dalam
penelitian ini adalah seluruh IKM agroindustri
(pengolahan hasil pertanian secara langsung dari
sumber primer) di Kota Batu.
IKM, terutama IKM agrobisnis, terbukti
memiliki daya tahan yang kuat terhadap krisis dan
fluktuasi ekonomi lainnya. Pakpahan et al., (2005)
menyebutkan bahwa pada saat krisis ekonomi tahun
1997/1998, sektor pertanian masih tumbuh positip 0,2
persen saat ekonomi nasional mengalami kontraksi
hingga –13,7%. IKM agrobisnis dengan basis hasil
pertanian perannya makin penting karena data BPS
tahun 2004 menyatakan bahwa 21,3 juta (58,8% dari
36,1 juta) keluarga miskin berada di pedesaan dan
bekerja di sektor pertanian (Ashari, 2006). Sehingga,
hasil produksi dari bahan baku lokal mampu diolah
menjadi produk dengan harga terjangkau bagi
penduduk miskin. Kondisi sebaran IKM agroindustri
yang merata di desa dan kota menjadikannya sebagai
penggerak ekoonomi lokal dan pemerataan konsumsi
dan pendapatan masyarakat. Tak heran apabila
kemudian dikatakan bahwa IKM agroindustri
memiliki peran penting dalam turut serta
mengembangkan keaneragaman pangan di Indonesia.
IKM agroindustri menjadi motor penggerak
pemerataan konsumsi pangan berbasis pertanian, yang
akhirnya mampu menjadi proses produksi mediasi
dalam peningkatan gizi dan kesejahteraan masyarakat.
Kondisi diatas menunjukkan bahwa meskipun
IKM agroindustri memiliki potensi yang sangat besar,
tetapi perkembangannya masih sangat lamban. Salah
satu kendala yang vital adalah strategi penelitian dan
pengembangan produk dan proses, serta kapabilitas
manajerial IKM.
Strategi Inovasi dan Kinerja
Klasifikasi strategi inovasi yang lengkap
dikembangkan Zahra & Das (1993). Inovasi
klasifikasi menjadi 4 multidimensi, yaitu inovasi
dalam orientasi kepemimpinan, tipe-tipe inovasi,
sumber-sumber inovasi, dan tingkat investasi.
Keempat hal tersebut kemudian menjadi dimensi-
Zainul Muchlas: Strategi Inovasi dan daya saing industri.......
dimensi yang harus diukur pada sebuah perusahaan
sebagai dasar untuk menentukan tingkat inovasinya.
Pertama, dimensi orientasi kepemimpinan
menunjukkan bagaimana perusahaan memposisikan
diri di pasar. Kedua, dimensi tipe-tipe inovasi, yaitu
menunjukkan kombinasi dari inovasi-inovasi yang
dilakukan perusahaan manufaktur. Tipe inovasi dibagi
menjadi 2 yaitu proses yang dilakukan dan produk
yang dihasilkan. Ketiga, dimensi sumber-sumber
inovasi, yaitu menunjukkan apakah tempat kegiatan
inovasi di suatu perusahaan internal, eksternal, atau
keduanya. Dan Keempat, dimensi tingkat investasi
yaitu pengeluaran keuangan, teknologi, dan modal
SDM yang dihubungkan dengan kegiatan inovasi.
Keempat dimensi strategi inovasi tersebut
merupakan satu-kesatuan. Pengukuran atas tingkat
strategi inovasi harus dilakukan secara komprehensif,
integratif, dan simultan. Keempat multidimensi
tersebut dipakai secara luas oleh peneliti lain untuk
mengukur tingkat inovasi perusahaan (Makdok, 1998;
Fernandez, 2001; Lee et al., 2001). Maka, dalam
penelitian ini juga akan menggunakan keempat
multidimensi tersebut untuk mengukur tingkat daya
inovasi IKM agroindustri di Kota Batu.
Kinerja merupakan hasil perilaku organisasi
dan individu yang ada di dalamnya. Pengukuran
kinerja harus mampu merefleksikan secara
komprehensif kondisi kinerja yang sesungguhnya
dimiliki perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa
kinerja perusahaan harus diukur secara multidimensi
yang mencakup baik kinerja keuangan maupun non
keuangan (Kumar et al., 2000). Kinerja keuangan
adalah hasil-hasil aliran pendapatan dan keuangan
sebagai akibat dari operasi perusahaan. Indikator
kinerja keuangan yang umum digunakan adalah
return on investment (ROI), pertumbuhan penjualan,
laba, dan peningkatan pangsa pasar (Gibson et al.,
1995; Donelly & Hoselid, 1996). Sedangkan, kinerja
non keuangan yaitu kinerja operasional yang
mengukur aspek-aspek hasil proses organisasi.
Samson dan Terziovski (1999) mengukur dimensi
kinerja operasional dengan tingkat produktivitas,
tingkat kesalahan produk, biaya garansi/jaminan,
biaya kualitas, serta ketepatan dan kecepatan produk
ke konsumen. Sedangkan, Cavendar (2000)
mengukur dengan peningkatan volume produksi,
peningkatan laba, kualitas produk, penurunan biaya
produksi, serta perbaikan tingkat keselamatan dan
keamanan kerja.
Strategi inovasi merupakan faktor pemicu daya
saing. Swa (2005) menyatakan bahwa dalam
lingkungan bisnis yang cepat berubah dan kompetitif
saat ini, strategi inovasi merupakan faktor kunci untuk
mendongkrak daya saing dan nilai tambah pada
organisasi. Strategi inovasi akan mampu memecah
kebuntuan dan kebekuan pasar yang sulit ditembus
oleh perusahaan. Strategi inovasi tersebut mancakup
inovasi proses, produk, kepemimpinan, dan pasar.
Berbagai penelitian empiris menunjukkan adanya
83
hubungan antara strategi inovasi dan daya saing oleh
perusahaan.
Zahra dan Das (1993) menguji hubungan
sekuensial dan simultan terhadap strategi inovasi
dengan daya saing (kinerja) keuangan. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa strategi inovasi adalah
faktor yang menentukan kinerja keuangan
perusahaan. Ward, Duray, Leong, dan Sum (1995)
meneliti hubungan antara lingkungan bisnis, strategi
inovasi, dan kinerja di 319 perusahaan manufaktur di
Singapura. Hasil penelitian berhasil memvalidasi
bahwa kesesuaian antara lingkungan dan strategi
inovasi berhubungan erat dengan kinerja perusahaan.
Haiyang Li (2001) meneliti peran inovasi terhadap
hubungan antara lingkungan dan kinerja perusahaan
di 184 perusahaan negara Cina. Hasilnya menemukan
bahwa inovasi berperan sebagai dual effect strategy
(mediator) pada hubungan antara lingkungan dan
kinerja.
Penelitian hubungan antara strategi inovasi dan
daya saing (kinerja) perusahaan di Indonesia
dilakukan oleh Murti (2000) dan Rahmani (2003)
pada berbagai sektor industri yang berbeda. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa, baik dengan model
simultan maupun sekuensial, strategi inovasi
berpengaruh terhadap daya saing. Konsep strategi
inovasi yang digunakan adalah model Zahra dan Das
(1993). Sedangkan, daya saing (kinerja) dengan
model kinerja keuangan Gibson et al., (1995) &
Donelly dan Hoselid (1996).
Strategi Inovasi dan Kinerja IKM Agroindustri
IKM agroindustri memiliki setidaknya 4 peran
penting sebagai pilar ekonomi bangsa, pertama,
bahan baku produksi adalah bahan lokal, sehingga
harga produk jadi terjangkau oleh masyarakat yang
rata-rata berpenghasilan rendah. Kedua, tingkat
serapan tenaga kerja yang tinggi dan tidak
memerlukan pendidikan tinggi. Ketiga, berperan
penting dalam pengembangan berbagai alternatif
keanekagaraman bahan pangan berbasis pertanian,
sehingga menjadi alternatif dalam memenuhi
kebutuhan dan pengembangan pangan bagi
masyarakat. Keempat, sebaran IKM yang luas dan
merata di desa dan kota, sehingga dapat
meningkatkan pemerataan tingkat pendapatan
masyarakat.
IKM agroindustri memiliki peran penting bagi
perekonomian bangsa. Akan tetapi, pembangunan
sektor agroindustri masih dihadapkan oleh berbagai
tantangan, baik yang dari dalam negeri maupun luar
negeri. Problema tersebut antara lain ketersediaan
bahan baku yang kurang dan tidak kontinyu, akses
pasar yang rendah, modal terbatas, penelitian dan
pengembangan (daya inovasi) yang lemah, dan
kebijakan pemerintah yang kurang konsisten
(Soekartawi, 2000). Hambatan ini telah
mengakibatkan daya saing IKM lemah baik di pasar
dalam negeri maupun luar negeri. IKM hanya mampu
beroperasi pada pasar yang terbatas di lingkungan
sekitarnya (Kementerian KUMK, 2006).
84 Jurnal JIBEKA Volume 9 Nomor 2 Agustus 2015: 78 - 91
Tantangan terhadap IKM agroindustri makin
ketat saat ini. Selain liberalisasi pertanian akibat
globalisasi perdagangan ASEAN (AFTA) dan dunia,
juga karena kendala internal perusahaan. Lingkungan
bisnis yang dinamis, persaingan ketat, dan cepat
berubah saat ini, menuntut IKM memiliki daya saing
tinggi agar tetap hidup. Inovasi menjadi salah satu
kunci penting IKM agar berdaya saing (kompetitif).
Swa (2005) menyatakan bahwa dalam lingkungan
bisnis yang cepat berubah dan kompetitif saat ini,
strategi inovasi akan mampu mendongkrak kinerja
dan memberi nilai tambah pada organisasi. Strategi
inovasi mencakup inovasi proses, produk, pasar, dan
manajemen.
IKM agrobisnis masih banyak menghadapi
kendala pengembangan. Selain kendala keterbatasan
modal, juga karena akses yang rendah dan keberanian
melakukan inovasi (AgroEkonomi, 2002). Namun,
menurut Kompas (03 Agustus 2006) menyatakan
bahwa faktor paling penting adalah inovasi. IKM
yang mampu tepat berinovasi akan mampu
mendongkrak kinerjanya. IKM tersebut akan
memiliki daya saing tinggi dengan produk dan IKM
lain. Bank dan lembaga permodalan pun akan
membuka diri untuk membantu pengembangan
modal. Sehingga, akses permodalan sulit karena IKM
memiliki daya saing yang masih rendah.
METODE PENELITIAN
Jenis Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode kualitatif
yang ditekankan pada jenis deskriptif kualitatif.
Menurut Strauss & Corbin (1997:11) menyatakan
Qualitative Research adalah jenis penelitian
menghasilkan penemuan yang tidak dapat dicapai
dengan menggunakan prosedur statistik atau dengan
cara lain dari pengukuran. Sedangkan menurut
Sugiono (1994:16) metode kualitatif yaitu metode
penelitian yang digunakan untuk meneliti kondisi
obyek yang dialami (natural), dimana peneliti
berfungsi sebagai instrumen kunci. Hasil penelitian
kualitatif lebih menekankan “makna” daripada
“generalisasi”. Sementara menurut Stake (1995)
penelitian kualitatif lebih menekankan pada
pemahaman (understanding) hubungan kompleks
diantara temuan yang ada dan mencoba membangun
pemahaman yang tegas melalui deskripsi. Sehingga,
metode kualitatif dapat digunakan untuk menemukan
dan memahami apa yang tersembunyi di balik
fenomena (Strauss dan Corbin,1997). Berdasar
rerangka di atas, maka tujuan penelitian ini yaitu
mengeksplorasi pemahaman dan pemetaan secara
mendalam tentang karakteristik dan intesitas strategi
inovasi yang dilakukan oleh IKM agroindustri di Kota
Batu, serta kaitannya dengan kinerja yang dapat
dicapai dengan inovasi yang dilakukan pada setting
alamiah. Hasil itu kemudian dideskripsikan guna
menemukan dan memahami apa yang tersembunyi
dibalik fenomena inovasi dan kinerja, menjadi sebuah
simpulan yang komprehensif.
Lokasi Penelitian
Penelitian dilakukan di Kota Batu Propinsi
Jawa Timur. Pemilihan lokasi penelitian ini
didasarkan pada pemikiran, pada 1) IKM agrobisnis
adalah salah satu sektor unggulan, selain pariwisata.
Hal ini juga didukung dengan kondisi georgrafis yang
menghasilkan beragam jenis hasil agrobisnis. 2)
populasi IKM agrobisnis cukup banyak di Kota Batu,
hal ini mempermudah pengambilan sampel dan
meningkatkan reliabilitas pemilihan sampel, dan 3)
Kota Batu memiliki pertanian yang cukup maju dan
pangsa pasar hasil agrobisnis maupun industri
agrobinisnya yang sangat luas, yaitu daerah-daerah
sekitar, yaitu Kota Batu, Kabupaten Malang,
Kabupaten Kediri. Hal ini tentu memberi daya dorong
perkembangan industri agrobisnis di sana. Belum
lagi, ketersediaan tenaga kerja terampil yang
melimpah karena dukungan perguruan tinggi.
Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi penelitian ini adalah IKM agroindustri
yang menjadi sektor unggulan di Kota Batu, yaitu air
minum sari apel, kripik apel, dan jamu tradisional.
Industri-industri hasil olahan ini sangat banyak
terdapat di Kota Batu. Sampel diambil berdasarkan
tujuannya (purposive), yaitu 1) IKM yang memiliki
kejelasan (formal) badan usaha, 2) IKM yang telah
beberapa kali melakukan inovasi, dan 3) IKM yang
pemiliknya cukup perhatian terhadap kinerja yang
diukur dari adanya informasi peningkatan produksi,
laba, pangsa pasar, dan lain-lain.
Fokus Penelitian
Fokus penelitian dapat membatasi studi dan
bidang inkuiri, agar tidak terjebak pada melimpahnya
data dari lapangan, fokus penelitian membimbing dan
mengarahkan secara tepat, data mana yang perlu
dikumpulkan, data mana yang tidak relevan, tidak
perlu dimasukkan ke dalam data yang sedang
dikumpulkan (Moleong,2000:7). Perumusan masalah
dan fokus penelitian sangat terkait sehingga dijadikan
acuan dalam fokus penelitian, walaupun dapat
berubah dan berkembang di lapangan, fokus
penelitian ditinjau adalah macam dan intensitas
strategi inovasi yang dilakukan IKM dan dampak
kinerja dari strategi inovasi tersebut. Maka fokus
penelitian seperti dibawah ini:
a. Bagaimana karakteristik operasi IKM
agroindustri di Kota Batu.
b. Bagaimana bentuk dan intensitas strategi inovasi
yang dilakukan IKM agroindustri di Kota Batu.
c. Bagaimana hubungan antara strategi inovasi dan
daya saing (kinerja) IKM agrobisnis di Kota
Batu.
Sumber Data
Sumber data dalam penelitian ini adalah primer
dan sebisa mungkin sekunder.
a. Data Primer
Data ini berupa informasi tentang bentuk,
karakteristik, dan intensitas strategi inovasi yang
Zainul Muchlas: Strategi Inovasi dan daya saing industri.......
dilakukan oleh IKM. Adapun variabel strategi
inovasi yang akan ditanyakan untuk memperoleh
data mengacu pada model karakteristik strategi
inovasi yang dikembangkan oleh Zahra dan Das
(1993), yaitu orientasi kepemimpinan (komitmen
pemimpin dalam mengembangkan IKM), tipe
inovasi, sumber inovasi, dan tingkat inovasi yang
dilakukan oleh IKM agroindustri selama ini.
b. Dokumen
Data ini berupa data sekunder baik yang telah
didokumentasikan oleh pemilik IKM maupun
yang telah dialami tetapi tidak dibukukan dengan
alasan informasi tersebut dianggap kurang
berguna bagi pengembangan IKM. Adapun
variabel kinerja yang akan digunakan adalah
kinerja keuangan dan kinerja operasional yang
dikembangkan oleh Samson dan Terziovski
(1999). Kinerja keuangan antara lain diukur
dengan laba, pertumbuhan penjualan, ROI,
efisiensi biaya produksi. Sedangkan kinerja
operasional yaitu kualitas produk, pelayanan,
kepuasan konsumen, perputaran produk.
Teknik Pengumpulan Data
Proses pengumpulan data dengan melalui
tahap-tahap seperti berikut:
a. Wawancara mendalam (indepth Interview)
dilakukan untuk memperoleh informasi dan
mengungkap deskripsi tentang bagaimana
karakteristik operasi IKM, strategi inovasi apa
saja yang dilakukan, dan bagaimana dampak
inovasi tersebut pada kinerja keuangan dan
operasional,
b. Pengamatan (Observation), untuk mengungkap
dan memperoleh gambaran utuh dan sistematis
tentang suasana dan stimulasi yang memotivasi
dan mendorong berbagai strategi inovasi yang
dilakukan oleh IKM. Demikian juga bagaimana
kondisi dan situasi dinamis IKM kinerja yang
nampak dari inovasi-inovasi tersebut, baik pada
tataran operasi maupun sumber daya manusianya,
c. Dokumentasi dilakukan untuk mendapatkan data
sekunder, dilaksanakan dengan cara
mengumpulkan data sekunder yang terkait
dengan inovasi dan kinerja IKM.
Definisi dan Pengukuran Variabel
1. Orientasi kepemimpinan,
Adalah indikasi orientasi kepemimpinan
perusahaan dalam melakukan proses inovasi,
apakah agresif atau tidak untuk merespon pasar.
Salah satu pertanyaan misalnya tentang apakah
IKM anda komitmen untuk terus melakukan
inovasi, apakah karyawan anda siap dan
mendukung, apakah inovasi dilakukan
berdasarkan analisis yang matang, dan apakah
IKM anda ingin menjadi terdepan dalam inovasi
produk yang dihasilkan. Pengukuran variabel ini
menggunakan instrumen yang diadaptasi dari
Zahra dan Das (1993) yang terdiri dari 6 item
pertanyaan dengan 5 skala likert.
2. Tipe inovasi proses dan produk,
85
Inovasi proses adalah bentuk inovasi yang
menekankan pada metode-metode baru dalam
produksi dan operasi, intensif melakukan
pengembangan teknologi yang sudah ada, dan
melakukan pengembangan, mengembangkan
proses-proses pananganan pasar yang ada.
Sedangkan inovasi produk adalah hasil
penciptaan dan pengenalan produk yang baru
secara radikal atau modifikasi produk yang telah
ada. Dalam tipe inovasi ini lebih menenkankan
pada pengembanan produk untuk menarik
konsumen, baik kemasan, rasa, maupun manfaat.
Sehingga, produk yang dihasilkan mampu
meningkatkan nilai (value) yang diterima oleh
konsumen. Pengukuran variabel ini
menggunakan instrumen yang diadaptasi dari
Zahra dan Das (1993) yang terdiri dari 5 item
pertanyaan dengan 5 skala likert.
3. Sumber inovasi internal,
Merupakan pemetaan sumber-sumber inovasi
yang ada, apakah dilakukan berbasis pada
kekuatan sumberdaya sendiri atau karena
kaitannya dengan mitra bisnis dan pihak ketiga
yang mampu mendorong munculnya inovasi.
Sumber inovasi pertama diperoleh dari internal,
antara lain diversifikasi rasa dan produk baru,
sedangkan yang kedua bersumber pada eksternal,
antara lain teknologi dan lisensi pihak ketiga.
Pengukuran variabel ini menggunakan instrumen
yang diadaptasi dari Zahra dan Das (1993) yang
terdiri dari 6 item pertanyaan dengan 5 skala
likert.
4. Tingkat inovasi
Merupakan ukuran intensitas inovasi dan
karakteristik stadium inovasi. Intensitas inovasi
diukur dengan seberapa sering IKM melakukan
inovasi produk dan proses. Sedangkan, stadium
inovasi diukur dari seberapa banyak sumber-
sumber daya yang digunakan, termasuk
modalnya, untuk melakukan inovasi. Inovasi
dengan sumber daya yang banyak dan mahal
dikategorikan sebagai inovasi stadium tinggi dan
jika hanya kecil maka dikelompokkan dalam
stadium rendah. Pengukuran variabel ini
menggunakan instrumen yang diadaptasi dari
Zahra dan Das (1993) yang terdiri dari 6 item
pertanyaan dengan 5 skala likert.
5. Kinerja
Adalah tingkat capaian hasil yang diperoleh
IKM. Kinerja dikelompokkan menjadi 2 yaitu
keuangan dan operasional. Kinerja operasional
mencakup tingkat produktivitas, kualitas produk,
pelayanan, kepuasan konsumen, perputaran
produk, dan ketepatan produk sampai konsumen
(ketepatan waktu dalam pengiriman barang).
Sedangkan, kinerja keuangan diukur dengan
perolehan laba, pertumbuhan penjualan, Return
on Investment (ROI), efisiensi biaya produksi,
dll. Pengukuran variabel ini menggunakan
instrumen yang diadaptasi dari Zahra dan Das
86 Jurnal JIBEKA Volume 9 Nomor 2 Agustus 2015: 78 - 91
(1993) yang terdiri dari 4 item pertanyaan dengan
5 skala likert.
Hipotesis Penelitian
H1 : Strategi inovasi berpengaruh signifikan
terhadap kinerja (daya saing) Usaha
IKM di Kota Batu.
H1a : Orientasi kepemimpinan berpengaruh
signifikan terhadap kinerja (daya saing)
IKM di Kota Batu.
H1b : Tipe inovasi produk berpengaruh
signifikan terhadap kinerja (daya saing)
IKM di Kota Batu.
H1c : Sumber inovasi berpengaruh signifikan
terhadap kinerja (daya saing) IKM di
Kota Batu.
H1d : Tingkat inovasi berpengaruh signifikan
terhadap kinerja (daya saing) IKM di
Kota Batu.
Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi klasik merupakan proses pengujian
data hasil penelitian yang merupakan syarat kualitas
sebelum dilakukan pengujian statistik parametrik. Uji
parametrik yang akan digunakan dalam penelitian ini
adalah regresi linier berganda (multiple regression
analysis) berbasis pada program SPSS. Gujarati
(1995) menyatakan bahwa suatu model regresi akan
bisa dipakai apabila data-data yang akan diolah
memenuhi syarat asumsi klasik. Asumsi klasik yang
umum digunakan antara lain normalitas,
multikolinearitas, autokorelasi, dan
heteroskedastisitas. Akan tetapi, karena data
penelitian ini merupakan data cross section dengan
metode pengambilan data one shoot study, maka uji
asumsi klasik yang digunakan hanya 3 uji, yaitu
normalitas, multikolinearitas, dan heteroskedastisitas.
Uji autokorelasi tidak dipakai karena observasi hanya
dilakukan sekali, sehingga tidak datanya tidak terjadi
korelasi serial antara error term (variabel penganggu)
rangkaian observasi dipengaruhi oleh faktor
pengganggu antara satu pengamatan dengan
pengamatan lainya.
Pengujian Normalitas
Asumsi tentang normalitas menyatakan bahwa
faktor penganggu (residual) memiliki rata-rata yang
diharapkan sama dengan nol, tidak berkorelasi, dan
memiliki variasi yang konstan. Dalam literatur
statistika, ada beberapa uji normalitas yang dapat
digunakan, antara lain analisis terhadap kurtosis dan
skewness, analisis one sample kolmogorov-smirnov
test, dan menggunakan probability plot (p-plot). Suatu
residual dikatakan tidak berdistribusi normal apabila
nilai p-value atau asymp. Sig (2 tailed) < 0,05.
Analisis regresi dapat dilakukan jika data residual
tersebut memiliki distribusi normal.
Multikolinearitas
Model regresi dikatakan terkena
multikolinearitas jika terjadi hubungan (korelasi)
liniear sempurna atau pasti di antara beberapa atau
semua variabel independen. Analisis terhadap ada-
tidaknya problema (masalah) multikolinearitas dapat
dilakukan menggunakan ukuran nilai tolerance (TOL)
atau nilai lawannya, yaitu variance inflation factor
(VIF). Suatu variabel dikatakan apabila nilai TOL <
0,01 atau apabila nilai VIF lebih dari 10, sebab VIF
diperoleh rumus 1/TOL. Apabila VIF dari suatu
variabel melebihi nilai 10, maka dikatakan berkorelasi
sangat tinggi atau terjadi gelaja multikolinearitas.
Analisis regresi dapat dilakukan apabila antar variabel
independen tidak terjadi multikolinearitas.
Heteroskedastisitas
Dalam ekonometrika, situasi dimana variansi
(2) dari faktor pengganggu, V1 (erros term) adalah
sama untuk semua observasi atas variabel independen
(Xi) disebut dengan homoskedastisitas. Masalah
heteroskedastisitas disebabkan oleh karena variansi
tiap-tiap unsur gangguan Ui tidak sama/konstan untuk
semua variabel independen. Salah satu cara deteksi
adalah dengan metoda Park (uji Glejser), bila dari
hasil uji Glejser dibuktikan bahwa nilai t hitung
regresi antara residual dengan masing-masing variabel
independen lebih kecil dari t tabel, maka dalam model
tersebut tidak terdapat masalah heteroskedastis.
Analisis regresi dapat dilakukan apabila tidak terjadi
gejala heteroskedastisitas.
Teknik Analisis Data
Model statistik yang diajukan untuk menjawab
hipotesis yang diajukan adalah:
Kinerja= α + 0 + 1OK + 2Tipe + 3Sumber +
4Tingkat + .
Keterangan:
Kinerja = Kinerja Usaha
OK = Inovasi: Orientasi Kepemimpinan
Tipe = Inovasi: Tipe Inovasi
Sumber = Inovasi: Sumber Inovasi
Tingkat = Inovasi: Tingkat Inovasi
0 = Konstan
1..4 = Koefisien regresi
 = Error term
Analisis dan Interpretasi Data
Analisis data dilakukan dengan 3 metode, yaitu
deskriptif kualitatif, kuantitatif, dan analisis interaktif
(Miles dan Huberman, 1984) yang menggunakan
perpaduan analisis data kuantitatif dan analisis
kualitatif. Analisis pertama, deskriptif statistik,
bertujuan untuk memetakan dan mendeskripsikan
bagaimana karakteristik dan kondisi IKM sampel
yang berada di Kota Batu. Analisis ini terdiri dari
analisis sebaran IKM menurut informasi dan
karakteristik tertentu, misalnya menurut kelompok
dan jenis usaha, jenis kepemilikan, jumlah tenaga
kerja, dan jumlah aset (modal) yang dimiliki. Hasil
analisis ini menunjukkan bagaimana peta karakteristik
IKM sampel tersebut.
Analisis kedua yaitu menggunakan deskriptif
kuantitatif dengan menggunakan uji regresi berganda
dengan menggunakan Statistical Package for Social
Zainul Muchlas: Strategi Inovasi dan daya saing industri.......
Science (SPSS). Tujuannya adalah untuk
mengeksplorasi bagaimana hubungan antara berbagai
bentuk dan tingkat inovasi yang dilakukan oleh IKM
berpengaruh terhadap daya saing (kinerja) nya. Juga
untuk mengetahui bagaimana bentuk hubungan dan
tingkat hubungan antara tipologi inovasi tersebut
dengan kinerja IKM. Interpretasi data dan keputusan
yang diambil dari data statistik dilakukan baik secara
individual (uji t) maupun secara simultan (uji F).
Keputusan adanya pengaruh signifikan variabel
independen (jadi prediktor) terhadap variabel
dependen dilihat melalui analisis p-value (sig).
Apabila nilai sig di bawah 0,05 (tingkat signifikansi
ditetapkan), maka Ha diterima atau memang benar-
benar terjadi hubungan pengaruh signifikan variabel
strategi inovasi terhadap kinerja (daya saing) IKM.
Hasil analisis ini memberi dukungan informasi
kepada para pengambil kebijakan tentang bagaimana
mengembangkan faktor-faktor prediktor tersebut
dalam terus mendorong inovasi dan akhirnya
meningkatkan kinerja IKM.
Analisis ketiga dilakukan dengan
menggunakan metode interaktif yang dikenalkan oleh
oleh Miles dan Huberman (1984:23). Model ini
menyatakan bahwa analisis penelitian terdiri dari 4
alur kegiatan yaitu : data collection/pengumpulan
data, data reduction/reduksi data, data display/
penyajian data, dan penarikan simpulan, yang
mencakup penggambaran atau versifikasi.
Berdasarkan pengertian di atas bahwa data yang
terkumpul direduksi berupa pokok temuan penelitian
yang relevan dengan permasalahan. Selanjutnya
disajikan data baik dalam bentuk teks, grafik, dan
bagan kemudian ditarik keseimpulan sementara. Hasil
kesimpulan sementara untuk selanjutnya dilakukan
verifikasi. Kegiatan analisis interaktif tersebut terus
menerus berinteraksi dan berputar selama proses
penelitian berlangsung sampai peneliti memperoleh
makna dari masalah yang dikaji atau dibahas dalam
penelitian. Sistim kerja teknik analisis model
interaktif adalah sebagai berikut:
Gambar 2. Sistem kerja teknik analisis interaktif
Sumber: Miles & Hubermann, “Analisa Data
Kualitatif”, 1992.
Analisis data penelitian ini menggunakan
Interactive Model of Analysis, bergerak pada tiga
komponen yaitu reduksi data, penyajian data dan
penarikan kesimpulan atau verifikasi (Miles dan
Huberman,1992:20) analisis dilakukan dalam bentuk
interaktif kegiatan pengumpulan data sebelum, selama
87
proses berlangsung, sesudah pengumpulan data
selesai dengan waktu yang tersisa, penelitian ini
konsisten dengan teknik analisis jika terdapat
kekurangan data untuk kemantapan kesimpulan
peneliti kembali ke lokasi guna pengumpulan data
pendukung. Reduksi data diartikan sebagai proses
pemilihan, pemusatan perhatian pada
penyederhanaan, pengabstrakan dan transformasi data
„kasar‟ catatan tertulis di lapangan merupakan bentuk
analisis yang menajamkan, menggolongkan,
mengarahkan, membuang yang tidak perlu dan
mengorganisasi data sedemikian rupa sehingga
kesimpulan dapat ditarik dijelaskan, dengan reduksi
data dapat menyederhanakan data kualitatif,
mentranformasikannya melalui seleksi ketat, melalui
ringkasan, menggolongkannya dalam pola yang lebih
luas. Dalam penelitian ini segala sesuatu ditentukan
hasil akhir pengumpulan data yang mencerminkan
keadaan sebenarnya di lapangan, pola pemikiran
kualitatif bersifat empirical induktif.
HASIL PEMBAHASAN PENELITIAN
Gambaran Umum Kota Batu
Kota Batu adalah kota administratif kedua di
Propinsi Jawa Timur setelah Kota Jember. Kelahiran kota
baru ini berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 12
Tahun 1993 tentang peningkatan status kecamatan Batu
menjadi Kotatif Batu yang terdiri dari 3 kecamatan yaitu
Kecamatan Batu (wilayah pusat), Kecamatan Bumiaji
(wilayah utara), dan Kecamatan Junrejo (wilayah selatan).
Pada Tanggal 8 Mei 2002, Batu resmi berubah status
menjadi Pemerintah Kota Batu, setelah hampir 8 tahun
menjadi Kota Administratif. Bersemboyan BERAMAL
(Bersih, Elok, Rapi, Aman, Manusiawi, Agroindustri, dan
Lestasi), Kota Batu memiliki visi sebagai kota pertanian,
pariwisata, dan pendidikan yang dikenal dengan tri asa Kota
Batu. Ketiga visi tersebut saling mendukung, dimana sektor
pertanian mendukung pariwisata baik sebagai agrowisata
maupun sebagai daya dukung wisata melalui produk-produk
khas batu. Sedangkan, pendidikan diarahkan pada
pengembangan pertanian yang menjadi daya dukung jangka
panjang terhadap pengembangan sektor pariwisata.
Kebijakan industri pertanian (agro-industri)
juga dilakukan secara intensif. Data yang diperoleh
dari Disperindag menunjukkan bahwa pembangunan
sentra-sentra industri yang berbasis pada hasil
produk-produk lokal Kota Batu juga gencar
dilakukan. Salah satunya adalah pengembangan
jumlah sentra industri yang saat ini mulai tersebar ke
2 kecamatan yang lain, yaitu Batu dan Bumiaji.
Sebelumnya, sentra industri ini masih terpusat di
Kecamatan Junrejo yang mencapai 9 sentra industri
kecil dengan 135 unit usaha. Sentra industri ini
mampu menyerap 371 tenaga kerja masyarakat sekitar
Batu. Pada 2 kecamatan yang lain memang masih
cukup baru, sehingga masih hanya ada 1 sentra
industri kecil dengan sebaran 21 unit usaha di
Kecamatan Batu dan 13 usaha di Kecamatan Bumiaji.
Total jumlah sentra IKM di Kecamatan Batu adalah
sebesar 11 sentra IKM dengan jumlah unit usaha
sebesar 169 buah dan daya serap tenaga kerja
sebanyak 439 orang. Jumlah ini memang tergolong
88
masih sangat kecil apabila dibandingkan dengan
penduduk Kota Batu yang berjumlah 172.015 jiwa
terdiri tersebar di Kecamatan Batu 80.528 jiwa,
Kecamatan Bumiaji 51.054 jiwa dan Kecamatan
Junrejo 172.015 jiwa.
Namun demikian, jumlah IKM di Kota Batu
tergolong cukup tinggi apabila dibandingkan dengan
jumlah industri secara keseluruhan yang berjumlah
194 buah. Jumlah industri non formal mencapai 169
(87,1%) dan industri formal hanya berjumlah 25 buah
atau sekitar 12,9%. Sektor industri non formal (IKM)
juga menyerap tenaga kerja yang jauh lebih banyak,
yaitu sekitar 439 orang dibandingkan dengan industri
formal yang hanya 183 orang. Dilihat dari nilai
produksi, industri formal dan non formal hampir
sama, yaitu 14.235 juta untuk industri formal dan
14.577 untuk industri non formal. Dari data tersebut
dapat ditafsirkan bahwa sektor IKM di Kota Batu
memiliki peran yang sangat besar dan tinggi bagi
pengembangan ekonomi daerah/lokal. Kontribusi
sektor IKM yang tinggi menunjukkan bahwa sektor
ini sangat potensial menjadi pilar penyangga ekonomi
bagi sektor-sektor yang lain yaitu pariwisata dan
pertanian.
Gambaran Umum Obyek Penelitian
Jumlah sampel IKM akhir (data final) yang
berhasil dikumpulkan sebanyak 58 IKM. Sampel awal
yang berhasil diperoleh oleh tim lapangan mahasiswa
dari Fakultas Ekonomi UMM adalah sebanyak 78
buah. Setelah dilakukan evaluasi dan sortir diperoleh
8 responden yang data identitasnya tidak lengkap dan
12 responden yang jawabannya tidak lengkap.
Deskripsi selengkapnya dari responden yang berhasil
menjadi sampel penelitian ini adalah sebagai berikut:
Sebaran IKM sampel secara merata secara
proporsinal untuk setiap Kecamatan. Di Kecamatan Junrejo
IKM sampel yang berhasil dikumpulkan sebanyak 29 buah
yang terdiri dari 21 IKM makanan dan 8 IKM kerajinan.
Sedangkan di Kecamatan Bumi-aji sebanyak 12 IKM yang
terdiri dari 8 makanan dan 4 tanaman. Untuk Kecamatan
Batu terkumpul responden sebanyak 17 sampel yang terdiri
dari 14 IKM tanaman dan 3 IKM kerajinan. Sedangkan
untuk kepemilikan IKM berdasarkan jenis kelamin, maka
untuk Kecamatan Junrejo responden laki-laki pengelola
IKM sebanyak 20 orang dan yang dikelola perempuan 8
buah. Kemudian, di Kecamatan Bumiaji sebanyak 9 IKM
dikelola dan dimiliki laki-laki dan 4 IKM yang dikelola oleh
perempuan, dan terakhir Kecamatan Batu sebanyak 10
buah IKM dikelola oleh kaum perempuan dan sisanya, yaitu
7 IKM yang dikelola oleh kaum laki-laki.
Tabel 1: Data Responden Menurut Jenis Usaha dan
Pengelola
Sumber diolah: Disperinddag Kota Batu
Jurnal JIBEKA Volume 9 Nomor 2 Agustus 2015: 78 - 91
Dari informasi responden tersebut di atas,
maka dapat diperoleh simpulan bahwa setiap wilayah
memiliki karakteristik IKM unggulan dan potensial.
Keunggulan ini tentu sangat terkait dengan posisi
wilayahnya dalam menopang sektor pariwisata di
Kota Batu. Di Kecamatan Batu misalnya, posisi
strategis yang ada di tengah kota, IKM yang ada
didominasi oleh kelompok tanaman terutama tanaman
hias. Hal ini sangat masuk akal, sebab selain
mendukung kota pariwisata secara langsung, kondisi
geografis memungkinkan penduduk Kecamatan Batu
mengembangbiakkan tanaman hias tertentu yang sulit
untuk dikembangkan di daerah lain. Sedangkan di
Kecamatan Junrejo, IKM lebih didominasi oleh
kelompok makanan yang berbasis pada produk-
produk lokal, antara lain singkong dan pisang.
Sedangkan di Kecamatan Bumiaji yang letaknya lebih
tinggi dan pegunungan, maka IKM makanan yang
berkembang lebih ke jamur dan kripik apel.
Sedangkan karakteristik responden yang terkait
dengan jumlah tenaga kerja dan modal menunjukkan
bahwa 1) jumlah tenaga kerja rata-rata setiap IKM
adalah 7,7 orang dengan standar deviasi sebesar
16,71. Nilai ini berasal dari jumlah maksimum tenaga
kerja perusahaan sebanyak 125 orang dan jumlah
minimum 1 orang. Data ini berarti bahwa jumlah
tenaga kerja dari 58 responden memiliki sebaran yang
tinggi atau dengan kata lain variasi jumlah tenaga
kerja antar IKM sangat tinggi dan cukup jauh
perbedaannya. Ada IKM yang memiliki banyak
tenaga kerja banyak, sampai 125 orang dan
sebaliknya juga banyak IKM yang memiliki tenaga
kerja hanya 1 orang.
Tabel 2: Data Responden Menurut Jumlah Tenaga
Kerja dan Modal
Sumber diolah: Disperinddag Kota Batu
Hal yang sama juga ditunjukkan oleh jumlah
modal yang dimiliki oleh IKM. Nilai rata-rata modal
responden sebesar Rp. 112.382.759,- dengan standar
deviasi sebesar Rp.230.334.164,-. Apabila dilihat dari
nilai maksimum modal IKM yaitu sebesar
Rp.1.000.000.000 dan nilai minimum modalnya
Rp.1.000.000,-, maka nampak sekali jika sebaran dan
variasi posisi dan kepemilikan modal antar IKM
sangat besar dan tinggi. Banyak IKM yang memiliki
akumulasi modal yang tinggi dan sebaliknya tidak
sedikit IKM yang hanya memiliki modal beberapa
puluh juta. Data ini menunjukkan bahwa telah terjadi
ketimpangan kepemilikan modal antar IKM, sehingga
perlu diambil suatu kebijakan yang kondusif bagi
pemerataan akses modal.
Kebijakan yang dapat diambil oleh pemerintah
Kota Batu dengan data tersebut yaitu 1) harus
Zainul Muchlas: Strategi Inovasi dan daya saing industri.......
dilakukan pembinaan yang intensif ke beberapa IKM
yang masih sangat kecil dan menggunakan tenaga
kerja yang subsisten. Pembinaan ini dilakukan agar
IKM dapat meningkatkan omset produksi dan
akhirnya mampu meningkatkan daya serap tenaga
kerja masyarakat sekitarnya. Kebijakan 2) adalah
harus adanya regulasi/kebijakan yang mengatur
pemerataan akses modal kepada IKM tersebut. IKM
yang masih bermodal sangat kecil sebaiknya
diberikan skim kredit tertentu dengan bunga rendah
agar mampu mening-katkan produksinya, sehingga
dapat meningkatkan kapitalisasi modal dan usahanya.
Hal lain yang perlu dibenahi adalah 3) harus adanya
kebijakan pembentukan kluster-kluster IKM atas
produk yang memiliki kaitan ke depan dan ke
belakang, sehingga mampu untuk meminimalisasikan
biaya transaksi dan produksi karena membeli secara
kolektif.
Analisis Statistik Deskriptif
Analisis statistik deskriptif bertujuan untuk
menguji bagaimana karakteristik jawaban respoden
berkaitan dengan berbagai jawaban terhadap
pertanyaan hubungan inovasi dan kinerja (daya saing)
IKM di Kota Batu. Analisis statistik deskriptif yang
dilakukan yaitu analisis terhadap rata-rata jawaban
responden untuk nilai minimum, maksimum, mean
dan median. Data lengkap hasil olah data statistik
deskriptif dapat disimpulkan berikut ini:
Analisis statistik deskriptif terhadap jawaban
responden menunjukkan bahwa nilai rata-rata
jawaban responden di atas 2,5 (setengah dari 5 poin).
Hal ini berarti jawaban responden adalah di atas nilai
cukup atau responden memilih jawaban yang cukup
setuju dengan berbagai pertanyaan yang diajukan oleh
peneliti. Adapun rata-rata dari masing-masing
jawaban variabel tersebut adalah, variabel
kepemimpinan 3,42 dengan standar deviasi adalah
0,85. Data tersebut menunjukkan bahwa nilai standar
deviasi masih di bawah 30% dari rata-rata, sehingga
dapat disimpulkan bahwa jawaban responden
mengelompok di antara nilai rata-rata. Dengan kata
lain kecenderungan jawaban responden tentang suatu
variabel adalah sama, begitu juga ke emapat variabel
lainnya.
Pengujian Asumsi Klasik
Berdasarkan hasil uji analisis statistik untuk
asumsi klasik, maka dapat diperoleh kesimpulan 1)
Uji kolmogorov-smirnov menunjukkan bahwa
residual data hasil penelitian memiliki distribusi
normal, 2) uji multikolinearitas dengan VIF dan
tolerance menunjukkan bahwa antara variabel yang
independen tidak memiliki hubungan (korelasi) yang
sempurna, 3) Hasil uji Durbin-Watson menunjukkan
bahwa tidak ada korelasi serial diantara disturbance
terms, sehingga data variabel antar hasil observasi
terjadi independen (tidak terjadi autokorelasi), dan 4)
pengujian terhadap heteroskedastisitas dilakukan
dengan uji Glejser yang menunjukkan terjadi
kesamaan variansi dari residual satu pengamatan ke
pengamatan yang lain. Maka, simpulan yang dapat
89
diambil adalah bahwa data penelitian dapat diolah
lebih lanjut dengan alat statistik regresi linier
berganda.
Pengujian Hipotesis
Hipotesis pertama (H1) menyatakan bahwa
strategi inovasu berpengaruh signifikan terhadap kinerja
(daya saing) IKM di Kota Batu. Hasil pengujian statistik
regresi linier berganda secara simultan pada lampiran 6
menunjukkan nilai t hitung sebesar 22,948 dan nilai p-value
(sign) sebesar 0,000. Nilai ini berada jauh di bawah tingkat
signifikansi yang ditetapkan peneliti dalam ilmu sosial yaitu
5%. Hasil ini berarti Ha diterima atau dengan kata lain
strategi inovasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja
IKM di Kota Batu. Inovasi terbukti menjadi salah satu
variabel prediktor bagi IKM untuk meningkatkan kinerja
dan daya saing IKM agroindustri. Melihat hasil ini, maka
pemerintah Kota Batu harus terus dan selalu memberikan
stimulasi kebijakan kepada IKM agar dapat terus
melakukan pengembangan strategi inovasi dalam mencapai
kinerja yang tinggi.
Selanjutnya dilakukan pengujian terhadap
masing-masing strategi terhadap kinerja IKM (uji
individual) terhadapo ke-4 variabel independen dalam
mempengaruhi variabel dependen. Hipotesis H1a
menunjukkan bahwa orientasi kepemimpinan berpengaruh
signi-fikan terhadap kinerja (daya saing) IKM di Kota Batu.
Pengujian statistik menunjukkan bahwa nilai t hitung
sebesar 2,537 atau nilai p-value (sig) sebesar 0,014. Hasil
nilai sig ini berada di bawah taraf signifikansi yang
ditetapkan yaitu 5%, sehingga dapat disimpulkan bahwa
Ha1 diterima atau dengan kata lain dapat dikatakan bahwa
orientasi kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja IKM.
Selanjutnya, melalui analisis terhadap nilai beta maka dapat
dilihat bahwa nilai tersebut adalah positif. Hal ini berarti
bahwa hubungan antara variabel independen dan dependen
adalah positif. Simpulan manajemen yang dapat diambil
adalah bahwa orientasi kepemimpinan berpengaruh positif
terhadap kinerja IKM di Kota Batu. Melihat hasil ini maka
dapat dipastikan bahwa kepemimpinan merupakan prediktor
determinan bagi kinerja IKM di Kota Batu. Berbagai
pelatihan bagi IKM dengan demikian harus terus
ditumbuhkembangkan dan dilakukan agar
pemilik/pengelola IKM dapat memiliki motivasi dan
pandangan luas dalam mengembangkan usaha.
Tabel 3. Hasil Analisis Regresi Linear Berganda
Variabel dependen : Kinerja IKM
Hipotesis alternatif kedua (H1b) yaitu bahwa
tipe inovasi berpengaruh terhadap kinerja IKM.
Pengujian statistik menunjukkan bahwa nilai t hitung
sebesar 4,750 atau nilai p-value (sig) sebesar 0,000.
Hasil nilai sig ini berada di bawah taraf signifikansi
yang ditetapkan yaitu 5%, sehingga dapat
disimpulkan bahwa Ha1 diterima atau dengan kata
lain dapat dikatakan bahwa tipe inovasi berpengaruh
terhadap kinerja IKM. Selanjutnya, melalui analisis
90
terhadap nilai beta maka dapat dilihat bahwa nilai
tersebut adalah positif. Hal ini berarti bahwa
hubungan antara variabel independen dan dependen
adalah positif. Simpulan manajemen yang dapat
diambil adalah bahwa tipe inovasi yang dipilih oleh
IKM berpengaruh positif terhadap kinerja IKM di
Kota Batu. Melihat hasil ini maka dapat dipastikan
bahwa pilihan yang tepat terhadap tipe inovasi
merupakan prediktor determinan bagi kinerja IKM di
Kota Batu. Berbagai pelatihan bagi IKM dengan
demikian harus terus dilakukan, terutama strategi dan
teknik inovasi bagi IKM, sebab hal ini akan mampu
memberikan inspirasi dan kemampuan IKM untuk
tepat dan efisien dalam memilih strategi inovasi IKM
nya.
Hipotesis alternatif kedua (H1c) yaitu bahwa
sumber inovasi berpengaruh terhadap kinerja IKM.
Pengujian statistik menunjukkan bahwa nilai t hitung
sebesar 1,575 atau nilai p-value (sig) sebesar 0,121. Hasil
nilai sig ini berada di atas taraf signifikansi yang ditetapkan
yaitu 5%, sehingga dapat disimpulkan bahwa Hipotesis
alternatif (H1c) ditolak atau dengan kata lain dapat
dikatakan bahwa sumber inovasi tidak berpengaruh
terhadap kinerja IKM. Hasil ini memberikan masukan bagi
perusahaan untuk selalu kreatif melakukan inovasi
berdasarkan apa kekuatan dan keunggulan yang dimiliki
dirinya dan tidak hanya meniru model inovasi dari IKM
yang lain.
Hipotesis yang terakhir adalah hipotesis
alternatif untuk variabel keempat (H1d) yaitu bahwa
tingkat inovasi berpengaruh terhadap kinerja IKM.
Pengujian statistik menunjukkan bahwa nilai t hitung
sebesar -1,768 atau nilai p-value (sig) sebesar 0,083.
Hasil nilai sig ini berada di atas taraf signifikansi yang
ditetapkan yaitu 5%, sehingga dapat disimpulkan
bahwa hipotesis alternatif (H1d) ditolak atau dengan
kata lain dapat dikatakan bahwa tingkat inovasi tidak
berpengaruh terhadap kinerja IKM. Hasil ini
memberikan masukan bagi IKM bahwa kategori dan
level inovasi tidak penting bagi IKM. Inovasi IKM
tidak harus dilaku-kan dengan teknologi yang mahal
dan tinggi, karena hasil empiris menunjukkan bahwa
hal tersebut tidak memiliki pengaruh signifikan
terhadap kinerja IKM. Hasil ini sekaligus juga
menyakinkan IKM bahwa inovasi bukanlah
tergantung pada mahal dan tidaknya teknologi yang
digunakan, tetapi tergantung pada ketetpatan pilihan
inovasi yang dilakukan oleh IKM. Oleh karena itu
IKM harus mampu terus menggali potensi-potensi
lokal dan kapasitas-kapasitas produknya agar dapat
terus melakukan inovasi yang sesuai dengan
karakteristik produknya.
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Hasil penelitian ini memberi 2 kesimpulan,
yaitu umum dan khusus. Kesimpulan umum
menunjukkan bahwa inovasi adalah proses yang
sangat penting dan jika dilakukan dengan berdasarkan
pada visi ke depan tentang produk tersebut dan tepat
sesuai dengan karakteristik produk dan usaha, maka
terbukti dapat meningkatkan kinerja IKM. Adapun
kesimpulan khusus dapat dibagi menjadi 4, yaitu:
Jurnal JIBEKA Volume 9 Nomor 2 Agustus 2015: 78 - 91
1. IKM di Batu secara umum dapat dibagi menjadi
3, yaitu IKM makanan, tanaman, dan kerajinan.
Karakteristik tersebut menunjukkan bahwa
pilihan usaha IKM sangat mendukung posisi
Kota Batu sebagai Kota Pertanian, Pariwisata,
dan Pendidikan khususnya pendidikan
agrowisata. Simpulan ini didukung dengan
sebaran usaha yang mengikuti posisi geografis
Kota Batu, yaitu untuk Kecamatan Kota Batu
(tengah kota) lebih didominasi oleh IKM
tanaman, sedangkan untuk Kecamatan Junrejo
(yang relatif jauh dari kota) didominasi oleh
usaha kerajinan. Karakteristik ini sudah mengacu
pada model sistem kluster industri, sehingga
diharapkan akan menjadi lingkungan industri
kecil yang produknya efisien dan efektif.
2. Variasi karakteristik IKM sangat tinggi yang
ditunjukkan dengan sebaran data dari berbagai
sumber-sumber daya IKM yang ada, antara lain
jumlah tenaga kerja dan jumlah permodalan.
Banyak IKM yang modalnya sudah sampai 1
milyar, sebaliknya banyak juga yang baru 1 juta.
Data menunjukkan bahwa rata-rata aset IKM
adalah Rp. 112.382.759,- dengan standar deviasi
Rp. 230.334.164. Data ini menunjukkan bahwa
IKM sebaran data jumlah modal IKM sangat
tinggi dan adanya perbedaan yang tinggi (tajam)
antara kekuatan modal IKM.
3. Hasil pengujian secara simultan (uji F) terhadap 4
variabel menunjukkan bahwa ke-4 variabel
tersebut terbukti berpengaruh signifikan terhadap
kinerja IKM. Apabila ke-4 variabel tersebut
bersama-sama diuji, maka akan saling
mempengaruhi untuk menjadi prediktor yang
signifikan pada taraf 1%.
4. Akan tetapi, secara individual (uji t) dari ke-4
variabel prediktor, terbukti hanya 2 variabel yang
berpengaruh signifikan terhadap kinerja IKM,
yaitu variabel inovasi berdimensi kepemimpinan
dan tipe inovasi. Kedua variabel ini membuktikan
bahwa inovasi akan dapat mendukung kinerja
apabila pemimpin memiliki visi dan didukung
penuh oleh seluruh karyawan organisasi, serta
jika inovasi dilakukan sesuai dengan karakteristik
produk yang dimiliki. Temuan ini didukung oleh
2 variabel lainnya yaitu sumber inovasi dan
tingkat inovasi yang menunjukkan tidak
signifikan. Hal ini berarti bahwa inovasi IKM
tidak boleh meniru inovasi IKM yang lain dan
tidak perlu menggunakan teknologi yang mahal.
Inovasi dapat dilakukan atas dasar kreativitas
pemilik sesuai dengan karakteristik produk dan
dilakukan dengan teknologi yang murah dan
sederhana, tidak perlu mahal.
Saran
1. Penelitian selanjutnya dapat dikembangkan obyek baru
dan penambahan variabel baru, sehingga hasilnya akan
memiliki tingkat generalisasi yang tinggi untuk seluruh
IKM.
Zainul Muchlas: Strategi Inovasi dan daya saing industri.......
2. Adanya kebijakan dari pemerintah daerah untuk terus
melakukan pelatihan dan pendidi-kan bagi IKM
terutama menyangkit strategi inovasi. Lebih khusus,
pemerintah harus mampu menstimulasi agar IKM
memiliki keyakinan diri bahwa kepemimpinan adalah
pilar dari kesuksesan inovasi dan inovasi dapat
dilakukan dengan teknologi yang serderhana dan tidak
usah terlalu mahal.
Daftar Pustaka
1. AgroEkonomi. 2006. Analisis Kebijakan
Pertanian. Volume 4 No. 2, pp.146-164.
2. Ambrosio, E.M. 1991. Guidelines for the design
of an innovation strategy, Internasional Journal
of Technology Management, 5: 113-122.
3. Brill, P.L., and Richard, W. 1997. The Four Level of
Corporate Charge. Amacom. New York.
4. Cooper, R.D., dan Emory, W.C. 1995. Business
Research Method. Fifth Edition. Irwin USA.
5. Deshpande, R., Farley, and Webster, F.E. 1993.
Corporate Culture, Consumer Orientation, and
Innovativeness, European Journal of Innovation
Management, 5, pp. 4-17.
6. Fernandez, M.A., 2001. Innovation Processes in an
Accident and Emmergency Department, European
Journal of Innovation Management, 4, pp.664-687.
7. Flaherty, M. 1996. Global Operations Management,
McGraw-Hill Companies, USA.
8. Fras Hero, 2010, Inovasi Bisnis dalam Peluang
Pengembangan Usaha , Phamacetical Industry, Startegic Management Jorunal
http://heropurba.blogspot.com/2010/09/inovasi-bisnis-
dalam-peluang.html diakses 14 Juni 2012.
9. Friedman, John, 1992. Empowerment; The Politic and
Alternative Development, Black Well Publisher,
Cambridge, Massachusetts, 02142 USA.
10. Hamel, Gary at al, 1998, Strategic Flexibility,
Managing in a Turbulent Environment.John Wiley &
Sons, Ltd, Chischester, England Website:
http://www.wiley.co.uk ; http://www.wiley.com
11. Kementerian KUMK.2006.
http://www.depkop.go.id/index.php?option=com_cont
ent& task= view&id= 25&item=43 [16/08/06].
12. Kaballu, Obed Umbu, dan Kameo, Daniel. (2000).
”Strategi Bertahan Usaha Kecil dalam menghadapi
krisis ekonomi: Studi pada Industri Kecil Konveksi di
Salatiga”, Jurnal Ekonomi dan Bisnis Dian Ekonomi,
Volume VII Nomor 2, September 2001, FE-UKSW,
Salatiga.
13. Kumar, V., Simon, A., & Kimberley, N. 2000.
Strategic Capabilities Which Lead to Management
Consulting Success in Australia. Management
Decision, 38, pp.24-35.,
14. Lawless, M.W., and Anderson, P.C. 1996. Generating
Techonogical Change: Effect of Innovation and Loyal
Rivarly on Performance. Academy Menegement
Journal 39, pp. 1185-1217.
15. Lee, C., Lee, K., and Pennings, M.J. 2001. Internal
Capabilities, External Networks, and Performance: A
Study on Tecnology Based Ventures. Strategic
Management Journal, 22, pp.615-640.
16. Li, Haiyang, 2001. How Does New Ventures Straegy
Matter In The Environemnt-Performance
Relationship. Journal of High Technology
Management Research, 12. pp. 183-204.
91
17. Makadok, R. 1998. Can First Mover and Early Mover
Advantages Be Sustained In an Industry With Low
Barriers To Entry/Imitation. Strategic Management
Journal, 19, pp.883-696.
18. Miles, Mattew B and Michael Huberman, 1985.
Analisis Data Kualitatif, Universitas Indonesia Press.
Jakarta.
19. Moleong, Lexy, J, 1990. Metodologi Penelitian
Kualitatif, PT Remaja Rosda Karya, Jakarta.
20. Murni, T., 2000. Pengaruh Strategi Inovasi Terhadap
Kinerja Keuangan Pada Industri Kecil dan Menengah
(IKM) di DIY. Tesis UGM tidak dipublikasikan.
21. Nagi, R, 1994. Pengembangan Produksi dan SDM,
PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
22. Pakpahan, A., H. Kartodihardjo, R. Wibowo, H.
Nataatmadja, S. Sadjad, E. Haris, dan H. Wijaya.
2005. Membangun Pertanian Indonesia: Bekerja
Bermartabat dan Sejahtera. Cetakan Kedua.
Himpunan Alumni Institut Pertanian Bogor. 207 hlm.
23. Perry, Geoff, and Polsarum, Pussadee. 2002. The
Determinants of Retail Small and Medium Enterprises
(SME) Success in Thailand, International Seminar
Paper, PPs-Universitas Muhammadiyah Batu.
24. Ravichandran, T. 2000. Redefining Organizational
Innovation: Toward Theoritical Advancement,
Journal of High Technolgical Management Research
10, pp.243-274.
25. Roberts, P.W. 1999. Product Innovation, Product
Market Competition and Persistent Profitability in US
20, pp. 655-670.
26. Samson, dan Terziovski, M. 1999. The Relationship
Between Total Quality Management Practices and
Operational Performance. Journal of Operation
Management, 17, pp. 393-409.
27. Sharma, B, dan Fisher, T. 1997. Functional Strategies
and Competitiveness: An Empirical Analysis Using
Data From Autralian Manufacturing, Benchmarking
of Quality Management and Technology, 4, pp.286-
296.
28. Strauss, Anselen dan Juliet Corbin 1990. Basis of
Quality Research Grounded Theory Procedure and
Techniques, diterjemahkan, Dasar-Dasar dan Prosedur
Penelitian Kualitatif, Teknik dan Teori Grounded,
Newbury Park London, NewDelhi.
29. Zahra, S.A. and Das, S.R. 1993. Innovation
Strategy and Financial Performance In
Manufactruing Companies: An Emprirical
Study, Production and Operation Management
2, pp.15-37.
30. Rahmani, Eny (2003) Pengaruh Strategi Inovasi
Terhadap Kinerja Organisasional Perusahaan
Manufaktur Di Indonesia, Tesis UGM tidak
dipublikasikan.
31. Wijono, W. 2005. Pemberdayaan Lembaga
Keuangan Mikro sebaga Salah Satu Pilar
Ekonomi Bangsa, Jurnal Ekonomi Kerakyatan.
SWA Volume 4 No 3