Mo DUL 1
PENDAHULUAN
K EGIATAN B ELAJAR 1
Gambar 1.1.1.
Determinan Tujuan Perusahaan
Gambar 1.1.2.
Komponen Pokok Manajemen Strategik
untuk secara ajek memprakirakan apa yang hendak terjadi sebagai dasar
pengambilan keputusan. Dengan demikian, pasti memperhatikan perubahan
lingkungan bisnis. Di saat yang sama, keputusan manajerial tersebut juga
menjadi salah satu penentu masa depan perusahaan.
mazhab berbasis seni, atau ada juga yang menyebutnya sebagai mazhab
berbasis proses dan konteks (processual school).
D. TINGKATAN STRATEGI
Pada umumnya ketika baru berdiri, perusahaan memiliki satu jenis usaha
saja. Katakanlah perusahaan tersebut memiliki usaha penerbitan koran
harian. Dalam keadaan seperti itu dikatakan bahwa perusahaan memiliki satu
unit usaha strategis (strategic business unit/SBU). Ketika itu, manajemen
juga dikatakan hanya memiliki kewajiban untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi bersaing pada satu SBU yang dimiliki
tersebut. Strategi itulah yang kemudian dinamai sebagai strategi pada
tingkatan bisnis (business level). Misalnya manajemen memutuskan untuk
memilih strategi diferensiasi. Koran yang dihasilkan ditetapkan memiliki
tiga keunikan sebagai pembeda dengan produk serupa yang lain: kedalaman
berita, ketajaman analisis, dan kelengkapan data. Berbekal pada ketiga
keunikan tersebut, perusahaan memasuki pasar memperebutkan konsumen.
Di saat yang sama dengan berbekal ketiga andalannya, perusahaan bersaing
dengan perusahaan lain dalam industri yang sama atau serupa.
Akan tetapi hendaknya diketahui bahwa rumusan strategi pada dataran
bisnis seperti itu kurang lengkap dan kurang detail. Boleh di kata hanya
manajemen puncak saja yang dapat menghayati esensi strategi bersaing
tersebut, setidaknya karena masih terlihat abstrak dan belum terlihat alat
ukurnya. Manajemen yang berada pada tingkatan di bawahnya, misalnya
manajemen pemasaran, perlu uraian yang lebih konkret dan komplit. Ketika
produk yang dihasilkan oleh perusahaan telah ditandai dengan ketiga unikan,
kemudian perlu dirumuskan lebih jauh siapa segmen pasar yang dituju dan
dengan strategi harga seperti apa produk itu diluncurkan. Di samping itu,
tentu saja masih banyak pertanyaan lain yang perlu dijawab, misalnya
tentang strategi keuangan yang harus diputuskan pada masa awal
beroperasinya perusahaan.
Dengan kata lain, strategi pada tingkatan bisnis perlu dijabarkan lebih
jauh ke dalam strategi dataran fungsional, yang diperlukan oleh manajer
pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, dan operasi. Strategi inilah
yang kemudian dinamai strategi pada tingkatan fungsional (functional level).
Pada dataran ini diharapkan strategi telah tampak lebih jelas, konkret, dan
terlihat ukuran kegagalan dan keberhasilan pencapaiannya. Bersama manajer
EKMA4414/MODUL 1.
perusahaan anak untuk berdiri sendiri sebagai entitas bisnis yang independen.
Dalam bidang apa intervensi perusahaan induk terhadap perusahaan anak
dapat dilakukan dan bagaimana intervensi itu dilakukan: langsung atau tidak
langsung.
Ketika perusahaan telah terdiversifikasi dan memiliki banyak unit usaha
strategis maka dengan sendirinya manajemen memiliki tiga tingkatan strategi
secara sekaligus dalam mengelola perusahaan. Manajemen pada perusahaan
induk mengembangkan strategi tingkatan korporat, manajemen unit usaha
strategis bertanggung jawab sepenuhnya pada pengembangan strategi pada
tingkatan bisnis dan sekaligus strategi pada tingkatan fungsional. Mereka
juga bertanggung jawab pada manajemen perusahaan korporat (induk).
Strategi pada tingkatan bisnis merupakan terjemahan lebih lanjut (turunan)
dari strategi tingkatan korporat. Strategi fungsional merupakan turunan
strategi tingkatan bisnis. Strategi tingkatan korporat kesannya dengan
demikian menjadi payung dari keseluruhan strategi yang berada pada
tingkatan di bawahnya.
Ada juga yang menyebutkan tingkatan strategi keempat (de Wit dan
Meyer, 2005), yaitu strategi jaringan (network strategy). Dalam modul ini,
tingkatan strategi tersebut dimasukkan ke dalam tingkatan strategi korporat,
karena pada dasarnya yang dimaksudkan jaringan adalah membangun aliansi
strategis yang biasanya menjadi wewenang dan dilakukan oleh manajemen
puncak kantor pusat. Jika perusahaan hanya memiliki satu unit usaha,
membangun aliansi menjadi wewenang manajemen puncak perusahaan
tersebut, yang dengan demikian strategi aliansi menjadi bagian yang tidak
terpisahkan dari strategi pada tingkatan bisnis.
LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!
RANGKUMAN
TES FORMATIF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
K EGIATAN B ELAJAR 2
ini belum dijumpai anggaran investasi jangka panjang, akan tetapi berbagai
alat analisa rasio keuangan telah mulai dikenal.
Jika dikaitkan dengan pendekatan yang sering digunakan dalam
mempelajari manajemen pemasaran, barangkali jenis perencanaan ini muncul
ketika perhatian manajemen lebih ditujukan pada usaha untuk memproduksi
barang dalam jumlah yang sebanyak mungkin dan dengan harga yang
serendah-rendahnya. Inilah yang disebut dengan era produksi massal. Siapa
saja yang mampu memproduksi dengan harga yang paling murah, dialah
yang berhasil. Perhatian manajemen lebih ditujukan pada terbentuknya
mekanisme produksi yang efisien. Ketika itu kebutuhan konsumen cenderung
masih sederhana dan cenderung seragam. Posisi tawar menawar konsumen
amat rendah. Pesaing juga belum begitu banyak. Ketika itu, negara juga
memberikan perlindungan yang cukup bagi perkembangan perusahaan.
Intervensi politik amat terjaga. Demikian pula interupsi sosial. Semangat
yang dianut manajemen pada tahapan ini adalah pengendalian manajemen.
Target yang hendak dijadikan ukuran penilaian kinerja adalah memenuhi
anggaran yang telah ditetapkan. Perusahaan memiliki mentalitas produksi.
Model yang ada pada tahapan kedua - perencanaan jangka panjang
(long-range planning) - pada dasarnya tidak berbeda jauh dengan model yang
ada pada tahapan pertama. Semua konsep, teknik, dan alat analisis yang
digunakan pada model tahap pertama tetap digunakan. Hanya saja pada
tahapan kedua ini perusahaan sudah mulai menerapkannya untuk jangka
waktu panjang, biasanya mencakup lima tahunan. Secara teknis, biasanya
dimulai dengan melakukan peramalan penjualan untuk beberapa tahun ke
depan dan kemudian menerjemahkan hasil ramalan tersebut lebih jauh ke
dalam bidang produksi, sumber daya manusia, keuangan, dan pemasaran.
Teknik analisis peramalan yang digunakan masih sepenuhnya mendasarkan
diri pada data sejarah. Dengan demikian, anggapan linieritas juga masih
berlaku. Teknik ekstrapolasi belum dikenal. Yang khas dari tahapan ini
adalah mulai dikenalnya penganggaran modal (capital budgeting) dengan
teknik analisis periode pengembalian investasi (pay back period) dan metode
aliran kas diskonto (discounted cash flow method) mulai digunakan. Model
kedua ini mulai dikenal setelah Perang Dunia II berakhir, atau sekitar
dasawarsa lima puluhan ketika ekonomi dunia sedang tumbuh.
Model ketiga berbeda jauh dengan model sebelumnya. Dalam model ini
muncul berbagai konsep dan teknik analisa baru. Ini terjadi karena
lingkungan bisnis yang mengitarinya telah banyak berubah, khususnya sejak
EKMA4414/MODUL 1.
Tabel 1.2.1.
Manajemen Strategik: Dahulu dan Sekarang
Tabel 1.2.2.
Determinan Intensitas Manajemen Strategik
Gaya Manajemen
Demokratis
Otoriter
Intuitif
Operatif
Berpengalaman
Karakteristik Persoalan
Kompleks, baru, dan keras
Sederhana
Tujuan Perencanaan
Koordinasi
Latihan
EKMA4414/MODUL 1.
konsisten dengan visi yang telah dipilih. Visi, dengan demikian, lebih
banyak merupakan pajangan (lihat juga Danandjaja, 1986).
Setelah krisis ekonomi 1997, banyak harapan dilontarkan bahwa perilaku
korporat Indonesia akan banyak mengalami perubahan. Sumber daya dan
dana tidak lagi melimpah pada masa lalu, maka seyogianya mereka juga lebih
berhati-hati dalam mengelola uang – khususnya dalam melakukan pinjaman -
dan bekerja dengan cara lebih efisien. Tidak sebatas pada manajemen
produksi saja. Mereka juga semestinya tidak lagi berpikir jangka pendek,
akan tetapi juga mulai memberikan perhatian pada dimensi waktu yang lebih
panjang, misalnya dengan memberikan porsi perhatian yang lebih besar pada
inovasi dan implementasi visi. Adakah pasar domestik kini masih
menjanjikan ketika masyarakat tidak lagi memiliki daya beli setinggi masa
sebelumnya. Tidak kalah pentingnya menjadikan perusahaan dikelola
dengan prinsip tata kelola yang baik. Transparansi dan etika diharapkan
dapat mengemuka.
Masih diragukan apakah semua harapan baru tentang praktik manajemen
strategik tersebut mudah untuk mewujud, sekalipun sesungguhnya dorongan
dan sekaligus tuntutan untuk ada perbaikan signifikan telah tampak terang
benderang. Perubahan memang selalu tidak mudah dilakukan, sekalipun itu
untuk perbaikan, apalagi yang memerlukan komitmen jangka panjang.
LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!
1) Manajemen strategik dalam bentuknya seperti yang kini saudara kenal
tidak terjadi seketika, melainkan melalui proses evolusi yang panjang.
Jelaskan secara detail proses perkembangan dan pasang surut
manajemen strategik tersebut.
akan tetapi telah sampai pada bentuknya sendiri yang khas. Secara
teoritik, analitik, dan praktis telah memenuhi syarat sebagai disiplin ilmu
sendiri. Perlu juga saudara jelaskan tentang pasang surut manajemen
strategik, berkaitan dengan sumbangan yang diberikan dalam praktik
manajemen. Adakah kecocokan antara harapan yang dibebankan pada
manajemen strategik dan kenyataan yang dijumpai di lapangan. Tidak
kalah pentingnya tanggapan balik yang diberikan oleh manajemen
strategik untuk memperbaiki perannya.
RANGKUMAN
Pada mulanya substansi manajemen strategik amat sederhana. Pada
awal usianya itu masih banyak bersinggungan dengan manajemen
keuangan dan berdimensi waktu pendek. Dalam perkembangannya,
cakupan waktunya menjadi lebih panjang dan meluas sampai pada usaha
untuk menggabungkan keseluruhan manajemen fungsional. Manajemen
strategik berkembang lebih jauh dengan menemukan formatnya sendiri
yang khas dan syah disebut sebagai disiplin ilmu tersendiri. Ketika itu
kerangka teoritis yang logis dan rasional dibangun dan di saat yang
bersamaan alat analisisnya juga mengalami peningkatan kecanggihan.
EKMA4414/MODUL 1.
TES FORMATIF 2
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Dahulu, manajemen strategik menggunakan asumsi ....
A. keberaturan
B. keberaturan dan tidak fleksibel
C. keberaturan dan fleksibel
D. tidak fleksibel
Tes Formatif 2
1) B. Keberaturan dan tidak fleksibel, sudah jelas lihat tabel 1.2.1
2) B. Spekulasi dan ketidakpastian, sudah jelas lihat tabel 1.2.1
3) C. Analisis, rasional, intuisi dan seni. Dengan tingginya turbulensi
lingkungan bisnis. Secanggih apapun model prakiraan bisnis
yang digunakan tidak akan dapat memprediksi ketidakpastian
masa depan, oleh karena selain menggunakan pendekatan
analisis dan rasional manajemen strategik sekarang juga
menggunakan pendekatan intuisi.
4) A. Lingkungan bisnis. Menurut Backran (1999), Ritcher dan Mar
(2004) lingkungan bisnis (makro dan industri) di Indonesia
begitu menjanjikan. Sehingga tidak perlu kerja keras untuk
memperoleh kinerja keuangan yang memuaskan.
5) D. Visi. Menurut Basri dan Van Der Eng (2004) amatlah sulit
menemukan perusahaan Indonesia yang konsisten menerapkan
salah satu strategi bersaing. Pemilihan strategi yang konsisten
membutuhkan komitmen terhadap visi yang telah dipilih.
Dengan demikian visi menjadi hanya pajangan semata.
1. MANAJEMEN STRATEGIK
Daftar Pustaka
Basri, M. Chatib dan Pierre van der Eng. ed. 2004. Business in Indonesia:
New Challenges, Old Problems. Singapura: Institute of Southeast Asian
Studies.
Brews, Peter J. dan Michelle R. Hunt. 1999. “Learning to Plan dan Planning
to Learn: Resolving the Planning/Learning School Debate,” Strategic
Management Journal, 20: 889-913.
Campbell, Andrew dkk. 1995. Corporate Strategy: The Quest for Parenting
Advanateg dalam Harvard Business Review on Corporate Strategy, hal.:
205-40. Boston: Harvard Business School Press.
Hamlin, Michael Alan. (2000). The New Asian Corporation: Managing for
the Future in Post-Crisis Asia. San Fransisco: Jossey-Bass Publishers.
Mintzberg, Hendry dan James Brian Quinn. (1991). The Strategy Process:
Concepts, Contexts, Cases. New Jersey: Prentice-Hall International, Inc.
Richter, Frank-Jurgen dan Pamela C.M. Mar. (2004). Asia’s New Crisis:
Renewal Through Total Ethical Management. Singapura: John Wiley &
Sons (Asia) Pte Ltd.
1. MANAJEMEN STRATEGIK
Shaw, John. (1993). Strategis Into the 1990s. Singapura: Heinemann Asia.
Thompson, Jr., Arthur A., John E. Gamble, dan A.J. Strickland III. (2004).
Strategy: Core Concepts, Analytical Tools, and Readings. Boston:
Irwin.
Wit, Bob De dan Ron Meyer. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy
Paradoxes to Create Competitive Advantage. London:Thomson.