i

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, DISIPLIN DAN LINGKUNGAN

KERJA TERHADAP KINERJA ASN
SATUAN POLISI PAMONG PRAJA DAN DAMKAR
PROVINSI SULAWESI BARAT

Tesis S-2
Program Magister Manajemen

Diajukan Oleh:

NIRWANAMAS Y. TABOMBONG
2019MM12231

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

PPS STIE NOBEL INDONESIA
2021
 ii

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, DISIPLIN DAN LINGKUNGAN

KERJA TERHADAP KINERJA ASN
SATUAN POLISI PAMONG PRAJA DAN DAMKAR
PROVINSI SULAWESI BARAT

Oleh :

NIRWANAMAS Y. TABOMBONG
2019MM12231

Program Studi Magister Manajemen

Konsentrasi Manajemen Keuangan

Menyetujui,
Komisi Pembimbing

Ketua, Anggota

Dr.Muhammad Idris, SE, M.Si Dr. Sylvia Sjarlis, S.E., M.Si., Ak., C.A

Mengetahui :

Direktur PPS STIE Nobel Indonesia, Ketua Prodi Magister Manajemen,

Dr. Maryadi, S.E., M.M Dr. Sylvia Sjarlis, S.E., M.Si., Ak., C.A
 iii

PERNYATAAN ORISINALITAS TESIS

Saya yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan dengan sebenar-benarnya

bahwa sepanjang pengetahuan saya, didalam naskah Tesis ini tidak terdapat karya
ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memperoleh gelar akademik di
suatu Perguruan Tinggi dan tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis
atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah
ini dan disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar pustaka.

Apabila ternyata didalam naskah Tesis ini dapat dibukitkan terdapat unsur-unsur
jiplakan, saya bersedia Tesis (MAGISTER MANAJEMEN) ini dibatalkan,
serta diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku
(Undang – Undang Nomor 20 2003 pasal 25 ayat 2 dan pasal 70)

Makassar, September 2021

Mahasiswa Ybs,

Materai 10000

Nirwanamas Y. Tabombong
2019MM12231
 iv

ABSTRAK

Nirwanamas Y. Tabombong (2019MM12231). Pengaruh Gaya

Kepemimpinan, Disiplin Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja ASN
Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat
(dibimbing oleh: Muhammad Idris dan Sylvia Sjarlis.
Penelitian ini bertujuan Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh
secara parsial gaya kepemimpinan, disiplin kerja dan lingkungan kerja
berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada kantor Satuan Polisi Pamong Praja
dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat. Untuk mengetahui dan menganalisis
pengaruh secara simultan gaya kepemimpinan, disiplin kerja dan lingkungan kerja
berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada kantor Satuan Polisi Pamong Praja
dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat. Untuk mengetahui dan menganalisis faktor
yang dominan berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada kantor Satuan Polisi
Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat.
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan metode survey
dengan teknik analisis korelasional untuk mengetahui pengaruh hubungan
variable terikat dan variable bebas. Metode pengumpulan data yang diguanakan
adalah angket dan studi dokumen. Metode analisis yang digunakan adalah analisis
statistik deskriptif dan analisis regresi linear berganda.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa: 1) Secara parsial menunjukkan
bahwa variabel gaya Kepemimpinan berpengaruh dominan terhadap Kinerja
pegawai, hal ini menunjukkan bahwa semakin baik penerapan gaya
Kepemimpinan akan semakin meningkatkan kinerja pegawai pada Satuan Polisi
Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat. 2) Secara parsial
menunjukkan bahwa variabel Disiplin berpengaruh terhadap kinerja pegawai, hal
ini menunjukkan bahwa semakin Disiplin pegawai akan semakin meningkatkan
kinerja pegawai pada Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi
Barat. 3) Secara parsial menunjukkan bahwa variabel Lingkungan Kerja
berpengaruh terhadap kinerja pegawai, hal ini menunjukkan bahwa semakin baik
Lingkungan Kerja akan semakin meningkatkan kinerja pegawai pada Satuan
Polisi Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat. 4) Secara simultan
menunjukkan bahwa variabel gaya Kepemimpinan, Disiplin dan Lingkungan
Kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai yang berarti bahwa peningkatan gaya
Kepemimpinan, Disiplin dan Lingkungan Kerja akan mempengaruhi
peningkatan kinerja pegawai Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar Provinsi
Sulawesi Barat sebesar 96,4%

Kata kunci: Gaya Kepemimpinan, Disiplin. Lingkungan Kerja, dan Kinerja

Pegawai
 v

Abstract

Nirwanamas Y. Tabombong (2019MM12231). The Influence of Leadership Style,

Discipline and Work Environment on the Performance of Civil Service Police and
Firefighters Units of West Sulawesi Province (supervised by: Muhammad Idris,
dan Sylvia Sjarlis).
This study aims to determine and partially analyze the effect of leadership
style, work discipline and work environment on employee performance at the Civil
Service Police Unit and the West Sulawesi Fire Department. This study aims to
determine and analyze the simultaneous influence of leadership style, work
discipline and work environment on employee performance at the Civil Service
Police and Fire Department offices of West Sulawesi Province. To find out and
analyze the dominant factors that affect the performance of employees at the Civil
Service Police Unit and the West Sulawesi Fire Department.
This research is a quantitative research with survey method with
correlational analysis technique to determine the effect of the relationship
between the dependent variable and the independent variable. Data collection
methods used are questionnaires and document studies. The analytical method
used is descriptive statistical analysis and multiple linear regression analysis.
The results of the study show that: 1) Partially indicate that the leadership
style variable has a dominant effect on employee performance, this indicates that
the better the application of the leadership style will increase the performance of
employees in the Civil Service Police Unit and the West Sulawesi Fire
Department. 2) Partially shows that the Discipline variable has an effect on
employee performance, this shows that the more disciplined employees will
further improve the performance of employees in the Civil Service Police Unit and
the West Sulawesi Fire Department. 3) Partially shows that the Work
Environment variable has an effect on employee performance, this indicates that
the better the Work Environment will further improve the performance of the
employees in the Civil Service Police Unit and the West Sulawesi Fire
Department. 4) Simultaneously shows that the variables of Leadership style,
Discipline and Work Environment affect employee performance, which means that
an increase in Leadership, Discipline and Work Environment style will affect the
performance of the Civil Service Police and Fire Department employees of West
Sulawesi Province by 96.4%

Keywords: Leadership Style, Discipline. Work Environment, and Employee

Performance
 vi

KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr. Wb
Segala puji dan Syukur kehadirat Allah SWT, adalah ungkapan pertama

yang penulis dapat ucapkan sehingga penulis dapat menyelesaikan Tesis ini

dengan baik. Tesis ini disusun sebagai tugas akhir dan syarat guna memperoleh

gelar Magister pada Program Studi Magister Manajemen PPS STIE Nobel

Indonesia yang berjudul: “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Disiplin Dan

Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Satuan Polisi Pamong Praja dan

Damkar Provinsi Sulawesi Barat”.

Salam dan Shalawat senantiasa tercurahkan kepada Rasulullah S.A.W,

beserta keluarganya, para sahabat, dan pengikut setianya hingga akhir zaman.

Berkenaan dengan penulisan Tesis ini, penulis ingin menyampaikan

ucapan terima kasih kepada Bapak Dr.Muhammad Idris, SE, M.Si selaku

pembimbing I dan Ibu Dr. Sylvia Sjarlis, S.E., M.Si., Ak., C.A selaku

pembimbing II yang dengan sabar dan perhatian dalam memberikan

bimbingan, petunjuk, kritik dan saran serta bersedia meluangkan waktunya

selama penyusunan Tesis ini. Penulis juga ingin menyampaikan ucapan terima

kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya untuk bantuan dan dukungan

dari banyak pihak atas selesainya penyusunan maupun penyajian Tesis ini,

kepada:

1. Dr. H. Mashur Rasak, S.E., M.M, Ketua STIE Nobel Indonesia Makassar,

Hormat yang mendalam dan terima kasih tak terhingga atas segala arahan,

motivasi, bimbingan dan nasehat baik pada saat memberikan materi kuliah

maupun pada saat proses penyelesaian studi ini.

 vii

2. Dr. Maryadi, S.E., M.M, Direktur PPS STIE Nobel Indonesia Makassar yang

memberikan kesempatan di dalam menempuh pendidikan di Pascasarjana

STIE Nobel Indonesia Makassar.

3. Dr. Sylvia Sjahrils, S.E., M.Si, AK., CA, selaku Ketua Prodi Magister

Manajemen PPS STIE NOBEL, atas bimbingan, arahan dan motivasi yang

diberikan kepada penulis selama menempuh pendidikan di PPS STIE Nobel

Indonesia Makassar.

4. Dr. Muhammad Idris, S.E., M.Si Selaku Penjaminan Mutu Prodi Magister

Manajemen PPS STIE Nobel Indonesia Makassar dengan cermat, penuh

perhatian memberikan motivasi untuk tetap bersemangat dalam

menyelesaikan studi ini.

5. Bapak/Ibu Dosen dan staf yang telah mengajar dan membina mahasiswa

selama proses perkuliahan, sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan

Tesis ini.

6. Rekan-rekan mahasiswa Program Magister Manajemen PPS STIE Nobel

Indonesia, atas kebersamaan yang dilalui bersama penuh suka cita.

7. Semua pihak yang telah banyak membantu yang tidak dapat penulis sebutkan

satu-persatu.

Penulis berharap Tesis ini dapat dikembangkan sebagai dasar bagi

peneliti-peneliti berikutnya dalam bidang penelitian manajemen. Penulis

menyadari bahwa Tesis ini masih belum sempurna. Oleh sebab itu, penulis

dengan senang hati, menerima segala bentuk kritik maupun saran yang sifatnya

membangun. Semoga Tesis ini bermanfaat bagi semua pihak.

Makassar, September 2021

Penulis
 viii

DAFTAR ISI

Halaman
HALAMAN JUDUL ...................................................................................... i
PENGESAHAN SEMINAR HASIL ............................................................... ii
PERSETUJUAN PROPOSAL......................................................................... iii
PERNYATAAN ORISINALITAS TESIS ...................................................... iv
ABSTRAK ...................................................................................................... v
ABSTRACT .................................................................................................... vi
KATA PENGANTAR .................................................................................... vii
DAFTAR ISI ................................................................................................... ix
DAFTAR TABEL ........................................................................................... xi
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xii
DAFTAR LAMPIRAN

BAB I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ....................................................................... 1
1.2. Rumusan Masalah ................................................................. 5
1.3. Tujuan Penelitian .................................................................. 6
1.4. Manfaat Penelitian ................................................................ 6

BAB II. KAJIAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu ............................................................. 7
2.2. Gaya Kepemimpinan ............................................................. 11
2.2.1 Pengertian gaya Kepemimpînan .................................. 11
2.2.2 Pendekatan Gaya Kepemimpinan ................................ 13
2.3 Disiplin ................................................................................... 16
2.3.1 Pengertian Disiplin....................................................... 16
2.3.2 Indikator Disiplin ........................................................ 20
2.4. Lingkungan Kerja ................................................................. 21
2.4.1 Pengertian Lingkungan Kerja ...................................... 21
2.4.2 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja 24
2.4.3 Jenis Lingkungan Kerja ............................................... 25
2.5. Kinerja.................................................................................... 30
2.5.1 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja .............. 32
2.5.2 Penilaian Kinerja ......................................................... 32
2.5.3 Indikator Kinerja.......................................................... 38

BAB III. KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1. Kerangka Konseptual ........................................................... 41

3.2. Hipotesis ................................................................................ 44
 ix

3.3. Definisi Operasional Variabel ............................................... 44

BAB IV. METODE PENELITIAN

4.1. Desain Penelitian .................................................................. 47
4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................. 47
4.3 Populasi dan Sampel ............................................................. 47
4.4 Metode Pengumpulan Data .................................................... 48
4.5 Skala dan Pengukuran Data ................................................... 49
4.6 Pengujian Instrumen ............................................................. 50
4.7. Teknik Analisa Data .............................................................. 52

BAB V. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1. Deskripsi Wilayah Penelitian ................................................. 55
5.1.1 Sejarah Singkat Provinsi Sulawesi Barat .................... 55
5.1.2 Tugas, Fungsi dan Struktur Organisasi
Satpol PP dan Pemadam Kebakaran
Provinsi Sulawesi Barat ............................................... 60
5.2 Karakteristik Responden ........................................................ 65
5.3. Deskripsi Data Hasil Penelitian ........................................... 71
5.4. Uji Kualitas Data ................................................................... 79
5.5. Pengujian Hipotesis .............................................................. 85
5.6. Pembahasan Hasil Penelitian ................................................ 91

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN

6.1. Simpulan ................................................................................ 99
6.2. Saran-Saran ............................................................................ 100

DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR LAMPIRAN
 x

DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
5.1. Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ........... 65

5.2. Distribusi Responden Berdasarkan Kelompok Usia.......................... 66

5.3. Distribusi Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan .................... 67

5.4. Distribusi Responden Berdasarkan Masa Kerja ................................ 70

5.5. Deskripsi Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan ...................... 72

5.6. Deskripsi Responden Terhadap Disiplin ........................................... 74

5.7 Deskripsi Responden Terhadap Lingkungan Kerja ........................... 76

5.8. Deskripsi Responden Terhadap Kinerja Pegawai .............................. 78

5.9. Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan (X1).................... 80

5.10 Hasil Uji Validitas Variabel Disiplin (X2) ......................................... 80

5.11 Hasil Uji Validitas Variabel Lingkungan Kerja (X3)........................ 81

5.12 Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai (Y)............................. 82

5.13 Hasil Uji Reabilitas ........................................................................... 82

5.14 Hasil Uji Multikolinearitas Data ........................................................ 84

5.15 Hasil Regresi Berganda ..................................................................... 86

5.16 Hasil Uji Simultan (Uji F) ................................................................. 87

5.17 Hasil Uji Parsial (Uji t) ...................................................................... 88

5.18 Hasil Uji Beta..................................................................................... 89

5.19 Hasil Perhitungan Koefisien Determinasi (R2) .................................. 90

 xi

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

3.1. Kerangka Konseptual Penelitian .................................................... 44

5.1 Struktur Organisasi Satpol PP dan Damkar Sulbar ......................... 64

5.4 Uji Normalitas Data ......................................................................... 83

5.5 Hasil Uji Glejser ............................................................................. 85

 1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kinerja adalah sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang

dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikannya(Mangkunegara, 2016). Selain itu, kinerja juga

dapat diartikan sebagai suatu hasil dan usaha seseorang yang dicapai dengan

adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu.

Dalam memelihara ketentraman masyarakat dan ketertiban umum dan

untuk membantu melancarkan kegiatan dan mengatur masyarakat, pemerintah

daerah mengeluarkan Peraturan Daerah (PERDA). Salah satu tujuan PERDA

adalah menjamin kepastian hukum, menciptakan serta memelihara ketentraman

dan ketertiban umum. Dalam pelaksanaannya diperlukan suatu kemampuan untuk

menangani berbagai pelanggaran-pelanggaran yang menyangkut ketertiban

daerah. Dalam rangka penegakkan PERDA, unsur utama sebagai pelaksana di

lapangan diemban oleh Satuan Polisi Pamong Praja atau disingkat SatPol

PP.SatPol PP merupakan Organisasi Perangkat Daerah (OPD) dalam memelihara

ketentraman dan ketertiban umum serta menegakkan Peraturan Daerah. SatPol PP

mempunyai tugas dan tanggung jawab membantu Kepala Daerah untuk

menciptakan suatu kondisi daerah yang tentram, tertib dan teratur sehingga

penyelenggaraan roda pemerintahan dapat berjalan dengan lancar dan masyarakat

dapat melakukan kegiatannya dengan aman.

 2

Bidang Pemadam Kebakaran dan Penyelamatan mempunyai tugas

melaksanakan Urusan Pemerintahan di bidang Ketenteraman dan Ketertiban

Umum serta Perlindungan Masyarakat Bidang Kebakaran yang menjadi

kewenangan Kota dan Tugas Pembantuan yang diberikan kepada Kota. Dan

Fungsinya sebagai berikut :

1. Perumusan kebijakan di Bidang Kebakaran;

2. Pelaksanaan kebijakan di Bidang Kebakaran;
3. Pelaksanaan evaluasi dan pelaporan di Kebakaran;
4. Pelaksanaan administrasi Pemadam Kebakaran dan Penyelamatan
sesuai dengan lingkup tugasnya; dan
5. Pelaksanaan fungsi lain yang diberikan oleh Gubernur terkait dengan tugas
dan fungsinya. Dan Kewenangan adalah :

1. Pencegahan, pengendalian, pemadaman, penyelamatan dan penanganan

bahan berbahaya dan beracun kebakaran dalam Daerah Kota;
2. Inspeksi peralatan proteksi kebakaran;
3. Investigasi kejadian kebakaran;dan
4. Pemberdayaan masyarakat dalam pencegahan kebakaran.

Kepemimpinan adalah suatu hubungan fenomena kelompok (yaitu pada

hakekatnya bersifat sosiologis), yang melibatkan dua orang atau lebih yang

menggunakan pengaruh untuk mencapai sasaran (Pierce dan Newstrom (2011)

dalam Kaswan, 2016). Hal ini berarti bahwa efektivitas kepemimpinan seseorang

sebagian dipengaruhi oleh kemampuan pemimpin menjalin hubungan dengan

pengikut atau anggota kelompok/organisasinya. Kepemimpinan pada dasarnya

adalah hubungan dimana orang mempengaruhi perilaku atau tindakan orang lain

(Prasdja Ricardianto, 2018). Ini berarti bahwa proses kepemimpinan tidak dapat

dipisahkan dari kegiatan kelompok dan tem building yang efektif.

Hal lain yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah kedisiplinan. Disiplin

merupakan kesadaran dan kesediaan seseorang dalam mentaati semua peraturan

 3

organisasi dan norma sosial yang berlaku (Hasibuan, 2017). Selain itu, berbagai

aturan yang ditetapkan oleh suatu lembaga memiliki peran yang sangat penting

dalam menciptakan kedisiplinan agar para pegawai dapat mematuhi dan

melaksanakan peraturan yang berlaku. Peraturan itu biasanya diikuti sanksi yang

diberikan bila terjadi pelanggaran. Sanksi tersebut bisa berupa teguran baik lisan

maupun tertulis, skorsing, penurunan pangkat bahkan sampai pemecatan kerja

tergantung dari besarnya pelanggaran yang dilakukan oleh pegawai yang

bersangkutan. Hal tersebut dimaksudkan agar para pegawai bekerja dengan

disiplin dan bertanggung jawab atas pekerjaannya. Ukuran yang dipakai dalam

menilai apakah pegawai tersebut disiplin atau tidak, dapat terlihat dari ketepatan

waktu dalam bekerja, etika berpakaian, serta penggunaan sarana kantor secara

efektif dan efisien. Melalui disiplin yang tinggi kinerja pegawai pada dasarnya

dapat ditingkatkan. Oleh sebab itu perlu penegasan disiplin kerja kepada setiap

pegawai demi tercapainya tujuan organisasi.

Suatu kenyataan yang dijumpai dalam organisasi bahwa kinerja seorang

pegawai kadang-kadang belum dicurahkan sepenuhnya sesuai kecakapan dan

kemampuan yang dimilikinya. Hal ini kemungkinan disebabkan oleh berbagai

faktor, baik yang bersifat internal maupun yang bersifat eksternal. Salah satu

faktor yang memungkinkan menjadi penyebab utama kurangnya motivasi adalah

pemberian imbalan gaji yang tidak seimbang, penempatan dalam job/pekerjaan

yang kurang sesuai dengan kemampuan/keterampilan yang dimilikinya,

kurangnya penghargaan atas prestasi yang dicapai, situasi lingkungan kerja yang

kondusif, sarana, dan prasarana kerja yang tidak memadai, kurangnya kesempatan
 4

mengikuti pendidikan dan latihan, promosi jenjang jabatan yang tidak jelas serta

minimnya pemberian insentif. Kenyataannya konsep motivasi sangatlah

sederhana. Konsep ini berhubungan dengan bagaimana para individu diperlakukan

dan sejauh mana loyalitas mereka terhadap apa yang mereka kerjakan. Akan

tetapi, apa yang harus dilakukan untuk memotivasi orang lain dan selanjutnya

mempertahankan keadaan tersebut, bukanlah pekerjaan yang mudah.

Fakta empiris menunjukkan, bahwa kinerja pegawai pada Satuan Polisi

Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat masih perlu ditingkatkan, hal

ini menunjukkan bahwa kinerja yang telah dicapai masih sering menuai kritikan

dan keluhan dari masyarakat atas pelaksanaan tugas pokok dan fungsi pegawai

yang belum menunjukkan kinerja yang bagus.

Lingkungan kerja dapat mempengaruhi kinerja pegawai. Menurut

Nitisemito (2015) mengemukakan bahwa lingkungan kerja sebagai segala sesuatu

yang ada di sekitar para para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam

menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Dalam hal ini segala sesuatu yang ada

di sekitar lingkungan pekerja dapat berupa bentuk fisik dan bentuk non fisik yang

dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas yang

dibebankan kepadanya. Lingkungan kerja yang menyenangkan dalam arti kondisi

tempat kerja yang nyaman, adanya program pelayanan karyawan, dan hubungan

kerjasama yang baik akan mendorong kinerja seorang karyawan untuk lebih baik,

sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai dan target perusahaan dapat terus

ditingkatkan.
 5

Fakta ini menggambarkan bahwa kebanyakan pegawai sulit meningkatkan

dan memperbaiki kinerjanya diakibatkan rendahnya motivasi pegawai dalam

melaksanakan pekerjaanya dan rendahnya kedisiplinan pegawai dalam

mendorong, merangsang dan mendukung pegawai untuk meningkatkan

kompetensinya. Kinerja pegawai mempengaruhi seberapa banyak mereka

memberikan kontribusi kepada organisasi antara lain : Kualitas dan kuantitas,

Output, Sikap Kooperatif, rendahnya kinerja bisa disebabkan karena keterbatasan

pengetahuan dan kemampuan karena penempatan pegawai yang tidak sesuai

dengan latar belakang yang dimiliki, serta rendahnya inisiatif pegawai dalam

melaksanakan tugasnya karena tidak diberdayakannya pegawai yang memiliki

kapasitas yang sesuai dengan bidang tugasnya.

Menurut Wibowo (2016) dan Hasibuan (2017), faktor yang memiliki

pengaruh yang cukup signifikan terhadap kinerja pegawai yaitu faktor motivasi

berprestasi dan disiplin kerja. Tingginya motivasi berprestasi dan disiplin kerja

maka akan meningkatkan kinerja pegawai. Motivasi berprestasi merupakan

suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan atau mengerjakan suatu

kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mencapai prestasi baik.

Dorongan motivasi tersebut pada akhirnya akan membantu karyawan dalam

meningkatkan kinerjanya. Hasil ini sejalan dengan penelitian terdahulu yang

dilakukan oleh Hestisani, Bagia, dan Suwendra (2014), Tumilaar (2015),

Sulastri (2017),

Berdasarkan uraian latar belakang tersebut di atas, maka penulis memilih

judul dalam penelitian ini adalah Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Disiplin dan

Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada Satuan Polisi Pamong

 6

Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan identifikasi masalah yang telah dikemukakan, maka rumusan

masalah penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:

1. Apakah gaya kepemimpinan, disiplin kerja dan lingkungan kerja berpengaruh

secara Parsial terhadap kinerja pegawai pada kantor Satuan Polisi Pamong

Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat?

2. Apakah gaya kepemimpinan, disiplin kerja dan lingkungan kerja berpengaruh

secara simultan terhadap kinerja pegawai pada kantor Satuan Polisi Pamong

Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat?

3. Faktor apakah yang dominan berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada

kantor Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat?

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh secara parsial gaya

kepemimpinan, disiplin kerja dan lingkungan kerja berpengaruh terhadap

kinerja pegawai pada kantor Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar

Provinsi Sulawesi Barat.

2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh secara simultan gaya

kepemimpinan, disiplin kerja dan lingkungan kerja berpengaruh terhadap

kinerja pegawai pada kantor Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar

Provinsi Sulawesi Barat.

 7

3. Untuk mengetahui dan menganalisis faktor yang dominan berpengaruh

terhadap kinerja pegawai pada kantor Satuan Polisi Pamong Praja dan

Damkar Provinsi Sulawesi Barat.

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Memperkaya dan melengapi khasanah ilmu pengetahuan di bidang

manajemen sumber daya manusia, khususnya mengenai gaya kepemimpinan,

disiplin, lingkungan kerja dan kinerja pegawai.

2. Diharapkan dapat memberikan sumbangan bagi usaha-usaha peningkatan

kinerja pegawai khususnya pada pegawai Pada Satuan Polisi Pamong Praja

dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat.

 8

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1.Penelitian Terdahulu

Peneliti-peneliti terdahulu yang dianggap relevan dengan penelitian ini

yang dilakukan oleh:

1. Johanes Eliezer Ayer Lyndon R.J. Pangemanan Yolanda P.I. Rori (2016).

Pengaruh Kepemimpinan Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada

Dinas Pertanian Kabupaten Supiori. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan

menganalisis apakah terdapat pengaruh kepemimpinan dan disiplin kerja terhadap

kinerja pegawai di Dinas Pertanian Kabupaten Supiori. Penelitian ini

dikategorikan sebagai penelitian kausal asosiatif pendekatan kuantitatif dengan

instrumen berupa kuesioner. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai

Dinas Pertanian Kabupaten Supiori sebanyak 80 orang. Teknik pengambilan

sampel dengan cara teknik sampling jenuh atau sensus. Sampel dalam penelitian

ini adalah dengan mengambil populasi atau sebanyak 80 sampel. Data yang

digunakan dalam penelitian ini adalah data primer yang diperoleh melalui

Kuesioner dan data sekunder yang diperoleh instansi dan jurnal terkait untuk

mendukung penelitian ini. Uji validitas instrumen menggunakan rumus

Correclation Bivariate, sedangkan uji reliabilitas menggunakan Cronbach Alpha.

Alat ukur terbukti valid dan reliabel untuk instrumen penelitian. Analisis regresi

berganda digunakan untuk uji hipotesis penelitian ini. Hasil penelitian menunjukan

bahwa: Kepemimpinan (X1) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

pegawai Dinas Pertanian Kabupaten Supiori sebesar (β) 0,413 dengan signikansi

sebesar 0,01. Disiplin kerja (X2) berpengaruh positif dan signifikan terhadap
 9

kinerja pegawai Dinas Pertanian Kabupaten Supiori sebesar (β) 0,741 dengan

signifikansi sebesar 0.00. Dan berdasarkan hasil uji kedua variable independent

yang diuji secara individual yang paling dominan dalam mempengaruhi kinerja

pegawai di Dinas Pertanian Kabupaten Supiori adalah disiplin kerja (dengan

koefisien 0,489). Maka dapat disimpulkan bahwa pada penelitian ini disiplin kerja

(X2) secara parsial merupakan factor yang berpengaruh nyata terhadap Kinerja

(Y).

2. Yahya Rikaro Utomo, Nina Widowati (2017). Analisis Kinerja Satuan Polisi

Pamong Praja Kabupaten Blora Dalam Penanganan Pedagang Kaki Lima.

Jurnal Administrasi Publik Undip. Polisi Pamong Praja adalah perangkat

pemerintah daerah dengan tugas pokok menegakkan peraturan daerah,

menyelenggarakan ketertiban umum dan ketentraman masyarakat. Jika

dikaitkan dengan Kinerja Organisasi Satpol PP Kabupaten Blora, penilaian

kinerja dilakukan sehubungan dengan tugas yang dilaksanakan, yakni

melakukan penegakan perda dalam menangani pedagang kaki lima (PKL).

Tujuan penelitian ini adalah untuk menggambarkan bagaimana kinerja Satpol

PP Kabupaten Blora. Peneliti menggunakan lima dimensi kinerja menurut

Dwiyanto untuk mengetahui kinerja Satpol PP Kabupaten Blora. Adapun

metode yang digunakan adalah study kasus dengan pendekatan kualitatif.

Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah wawancara, observasi, dan

study dokumentasi. Hasil dilapangan menunjukkan untuk Produktivitas,

minimnya jumlah personil dan Anggaran menyebabkan produktivitas tidak

berjalan baik. Dimensi kualitas layanan cukup baik dimana layanan yang

diberikan berupa penertiban sudah terlaksana sesuai yang direncanakan, serta

 10

koordinasi dengan pihak terkait sudah berjalan baik. Aspirasi PKL untuk

mendapatkan relokasi belum mampu diwujudkan Satpol PP dengan

bekerjasama dengan pihak terkait juga menjadi dasar mengapa responsivitas

menjadi tidak baik. Responsibilitas cukup baik dilihat dari penegakan perda

dalam penerapan sanksi yang diberikan. Pengelolaan website yang masih

belum optimal membuat pertanggung jawaban Satpol PP kepada masyarakat

menjadi kurang baik, dan kurang meningkatkan minat partisipasi masyarakat

dalam mengawasi kinerja mereka. Berdasarakan penelitian yang sudah

dilakukan, peneliti menyimpulkan bahwa kinerja Satpol PP ini dirasakan

belum maksimal dalam menangani PKL karena dari 5 dimensi yang dijadikan

tolak ukur masih lebih banyak terdapat dimensi yang belum berjalan baik.

3. Edi Sofiantho (2013). Dengan judul "Pengaruh Motivasi dan Prestasi Kerja

Individu terhadap Kepuasan Pegawai. Kesimpulan hasil penelitian

menunjukkan bahwa 1) motivasi dan prestasi kerja individu berpengaruh

secara signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai. 2) Variabel motivasi

sangat dominan mempengaruhi kepuasan kerja pegawai.

4. Bunga Astra Gracia (2019). Pengaruh Motivasi dan Lingkungan Kerja

Terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Triview Geospatial Mandiri Jakarta

Selatan Tujuan penelitian ini untuk mengetahui seberapa besar pengaruh

Motivasi dan lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Triview

Geospatial Mandiri, Jakarta Selatan. Jenis penelitian merupakan penelitian

kuantitatif dianalisis menggunakan statistik penulis dengan karyawan PT.

Triview Geospatial Mandiri sebagai obyek penelitian.

Adapun jumlah sampel diperoleh teknik sampling jenuh sebanyak 35

 11

responden. Analisis data menggunakan SPSS Versi 21. Teknik Analisa data

diantaranya uji validitas, uji reliabilitas, uji asumsi klasik dan uji regresi linear

berganda serta uji hipotesis. Hasil penelitian menunjukan bahwa Motivasi

memiliki pengaruh sebesar 33,2% terhadap Kinerja dan Lingkungan Kerja

memiliki pengaruh sebesar 20,1% sedang pengaruh secara simultan motivasi

dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan sebesar 38%

5. Rusmawita (2016) Pengaruh Motivasi Dan Lingkungan Kerja Terhadap

Kinerja Pegawai Dinas Perkebunan Kabupaten Mamuju Utara. Tujuan dari

penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh motivasi dan lingkungan

kerja terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini menggunakan tipe penelitian

explanatory research dalam menjelaskan hubungan antar variabel yang diteliti,

melibatkan 36 Pegawai Dinas Perkebunan Mamuju Utara yang diambil

dengan teknik sensus. Rumusan masalah penelitian ini: 1) Untuk mengetahui

dan menganalisis pengaruh motivasi dan lingkungan kerja secara simultan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai; 2) Untuk

mengetahui dan menganalisis pengaruh motivasi secara parsial berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan; 3) Untuk mengetahui dan

menganalisis pengaruh lingkungan kerja secara parsial berpengaruh positif

dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan hasil pengujian

menggunakan analisis regresi berganda nilai Adjust R-Square sebesar 0,638

atau 63,80% variabel terikat dipengaruhi oleh ketiga variabel bebas tersebut.

Berdasarkan hasil pengujian menggunakan analisis regresi berganda,

disimpulkan: 1) motivasi dan lingkungan kerjasecara simultan berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan; 2) motivasisecara parsial

 12

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan; 3) Lingkungan

kerja secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan;

6. Sulaiman Mukhlis Yunus dan Amri (2014), melakukan penelitian dengan

judul pengaruh gaya kepemimpinan dan gaya komunikasi terhadap kinerja

pegawai serta dampaknya pada Sekretariat Daerah kabupaten Pidie Jaya.

Penelitian ini menggunakan analisis regresi linear berganda. Hasil yang

diperoleh dari penelitian ini adalah gaya kepemimpinan dan gaya komunikasi

berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai, yang pada gilirannya

berpengaruh signifikan terhadap kinerja Sekretariat Daerah kabupaten Pidie

Jaya. Secara tidak langsung gaya kepemimpinan dan gaya komunikasi

berpengaruh signifikan terhadap Sekretariat Daerah kabupaten Pidie Jaya

melalui kinerja pegawai. Variabel yang paling dominan berpengaruh terhadap

kinerja Sekretariat Daerah kabupaten Pidie Jaya adalah gaya kepemimpinan.

2.2.Gaya Kepemimpinan

2.1.1 Pengertian Gaya kepemimpinan

Kepemimpinan mempunyai peranan yang sangat penting dalam

manajemen organisasi. Dari sinilah timbul kebutuhan untuk memimpin dan

dipimpin. Kepemimpinan didefiniikan ke dalam ciri-ciri individual, kebiasaan,

cara mempengaruhi orang lain, interaksi, kedudukan dalam organisasi, dan

persepsi mengenai pengaruh yang sah.kepemimpinan adalah proes dalam

memengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, motivasi perilaku pengikut

 13

untuk mencapai tujuan, memengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budaya (

Veithzal dan Deddy, 2012).

Kepemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan organiasi

karena karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit mencapai tujuan

organisasi. Jika seseorang pemimpin berusaha untuk mempengaruhi perilaku orag

lain, maka orang tersebut perlu memikirkan gaya kepemimpinannya. Gaya

kepemimpinan adalah suatu proses kegiatan seseorang untuk menggerakkan orang

lain dengan memimpin, membimbing, memengaruhi orang lain, untuk melakukan

sesuatu agar dicapai hasil yang diharapkan ( Sutirno, 2015).

Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang dipergunakan oleh

seseorang pemimpin pada saat mencoba mempengaruhi perilaku orang lain atau

bawahan. Dalam hal ini usaha penyelarasan persepsi diantara orang yang akan

mempengaruhi perilaku dengan orang yang perilakunya akan dipengaruhi menjadi

amat penting kedudukanya (Thoha, 2013), Prasetyo (2014) berpendapat, gaya

kepemimpinan merupakan bentuk perilaku yang dapat dibuat untuk

mengintegritaskan tujuan dengan tujuan individu, maka gaya kepemimpinan

merupakan norma perilaku seseorang yang mempngaruhi orang lain sesuai

dengan keinginannya.

Berdasarkan penjelasan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa gaya

kepemimpinan adalah kemampuan seseorang pemimpin dalam mengarahkan,

mempengaruhi, mendorong dan mengendalikan orang lain atau bawahannya

untuk bisa melakukan sesuatu pekerjaan atas kesadarannya dan sukarela dalam

mencapai suatu tujuan organisasi tertentu. Gaya kepemimpinan dalam organisasi

 14

sangat diperlukan untuk mengembangkan lingkungan kerja yang kondusif dan

membangun iklim motivasi bagi pegawai sehingga diharapkan akan menghasilkan

produktivitas yang tinggi dalam organisasi tersebut.

Hasil studi Tannenbaum dan Schimd dalam Wirawan (2013) menunjukkan

bahwa gaya dan efektifitas gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh:

a. Dari pemimpin, kepribadian, pengalaman masa lampau, latar belakang dan

harapan pemimpin sangat mempengaruhi efektifitas kepemimpinan disamping

mempengaruhi gaya kepemimpinan yang dipilihnya.

b. Ciri atasan, gaya kepemimpinan atasan dari manajer sangat mempengaruhi

orientasi kepemimpinan yang dipilihnya.

c. Ciri bawahan, respon yang diberikan oleh bawahan akan menentukan

efektifitas kepemimpinan manajer. Latar belakang pendidikan bawahan sangat

menentukan pula cara manajer menentukan gaya kepemimpinannya.

d. Persyaratan tugas, tuntutan tangung jawab pekerjaan bawahan akan

mempengaruhi gaya kepemimpinan manajer.

e. Iklim organisasi dan kebijakan, ini akan mempengaruhi harapan dan perilaku

anggota kelompok serta gaya kepemimpinan yang dipilih oleh manajer

f. Perilaku dan harapan rekan, rekan sekerja manajer merupakan kelompok acuan

yang peting. Segala pendapat yang diberikan oleh rekan-rekan manajer sangat

mempengaruhi efektivitas hasil kerja manajer.

2.1.2 Pendekatan Gaya Kepemimpinan

Munandar (2014) mengklasifikasikan teori-teori gaya kepemimpinan

kedalam empat pendekatan, yaitu:

 15

1. Pendekatan Sifat

Merupakan awal dari pendekatan mengenai gaya kepemimpinan.

Pendekatan ini terfokus pada karakteristik sifat yang dimiliki oleh seorang

pemimpin, yang sudah dimilikinya sejal lahir. Sifat tersebut menentukan

efektifitas kepemimpinannya. Hasibuan (2017) mengemukakan terdapat tiga

macam gaya kepemimpinan, yaitu:

1) Kepemimpinan Otoriter

Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian

besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau pmpinan itu

menganut system sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan

kebijakan hanya ditetapkan sendiri oleh pimpinan, bawahan tidak diikut

sertakan untuk memberikan saran, ide, pendapat dan pertibangan dalam

proses pengambilan keputusan.

2) Kepemimpinan partisipatif

Kepemimpinan partisipatif adalah apabila dalam kepemimpinannya

dilakukan dengan cara persuasive, menciptakan kerja sama yang serasi,

menumbuhkan loyalitas, dan partisipasi para bawahan. Pimpinan

memotivasi bawahan agar merasa ikut memiliki perusahaan.

3) Kepemimpinan Delegatif

Kepemimpinan delegatif apabila seorang pemimpin mendelegasikan

wewenang kepada bawahan dengan agak lengkap. Bawahan dapat

mengambil keputusan dan kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa

dalam melaksanakan pekerjaanya. Pemimpin tidak peduli cara bawahan

 16

mengambil keputusan dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya

diserahkan kepada bawahan. Pada prinsipnya pimpinan bersikap,

menyerahkan, dan mengatakan kepada bawahan.

2. Pendekatan dua dimensi

Dimensi tugas, berpusat pada tugas, (job centered) pada hasil (result

oriented), Sehingga pemimpin lebih menekankan penyelesaian tugas yang efisien,

melalui perencanaan, intruksi pesifik dan pengawasan. Dimensi hubungan

interpersonal juga dimensi pertimbangan (consideration), yang berpusat pada

bawahan (employee centered) dan berorientasi pada hubungan (relation

oriented). Dimeni kedua ini membawa pemimpin akan lebih menjalin hubungan

baik dengan bawahan, menghargai ide dan perasaan bawahan dan berusaha

menciptakan kepercayaan timbal balik dengan bawahan.

3. Pendekatan tiga dimensi (pendekatan dituasional)

Pendekatan ini menggabungkan antara pendekatan sifat dan pendekatan

dua dimensi. Asumsi pendekatan ini adalah, efektifitas seorang pemimpin

tergantung pada situasi yang dihadapi dan tidak ada satu gaya kepemimpian yang

efektif untuk efektif untuk semua situasi.

4. Pendekatan transaksional dan transformasional

Merupakan pendekatan baru mengenai gaya kepemimpinan. Pendekatan

ini merupakan gabungan dari ketiga pendekatan yang sudah disebutkan

sebelumnya, atau dengan kata lain menggabungkan unsur kekuasaan , sifat dan

tingkah laku. Pendekatan model transaksional menggambarkan bahwa hubungan

atasan dan bawahan terikat dalam suatu transaksi atau pertkaran kepentingan.
 17

Model transformasional menekankan pada adanya perubahan organisasi dan

pemimpin memotivasi bawahan. Pendekatan yang terakhir ini menjadi landasan

adanya dua gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan transksional dan

transformasional.

2.3. Disiplin

Kedisiplinan merupakan kesadaran dan kesediaan seseorang dalam mentaati

semua peraturan organisasi dan norma sosial yang berlaku (Hasibuan, 2017).

Selain itu, berbagai aturan yang ditetapkan oleh suatu lembaga memiliki peran

yang sangat penting dalam menciptakan kedisiplinan agar para pegawai dapat

mematuhi dan melaksanakan peraturan yang berlaku. Peraturan itu biasanya

diikuti sanksi yang diberikan bila terjadi pelanggaran. Sanksi tersebut bisa berupa

teguran baik lisan maupun tertulis, skorsing, penurunan pangkat bahkan sampai

pemecatan kerja tergantung dari besarnya pelanggaran yang dilakukan oleh

pegawai yang bersangkutan. Hal tersebut dimaksudkan agar para pegawai bekerja

dengan disiplin dan bertanggungjawab atas pekerjaannya.

Ukuran yang dipakai dalam menilai apakah pegawai tersebut disiplin atau

tidak, dapat terlihat dari ketepatan waktu dalam bekerja, etika berpakaian, serta

penggunaan sarana kantor secara efektif dan efisien. Melalui disiplin yang tinggi

kinerja pegawai pada dasarnya dapat ditingkatkan. Oleh sebab itu perlu penegasan

disiplin kerja kepada setiap pegawai demi tercapainya tujuan organisasi.

Sinungan (2014: 98) mengemukakan bahwa disiplin kerja adalah sikap

mental yang tercermin dalam perbuatan atau tingkah laku perorangan, kelompok
 18

atau masyarakat yang berupa ketaatan (obedience) terhadap peraturan-peraturan

atau ketentuan yang ditetapkan oleh pemerintah atau etika, norma dan kaidah

yang berlaku dalam masyarakat untuk suatu tujuan tertentu. Disiplin dapat juga

diartikan sebagai pengendalian diri agar tidak melakukan sesuatu yang

bertentangan dengan falsafah dan moral Pancasila.

Hurlock (2012: 101) mengemukakan bahwa disiplin adalah merupakan

unsur penting dalam kegiatan tertentu, baik itu kegiatan belajar maupun kegiatan

kerja, karena hal tersebut akan merupakan sistem pengawasan bagi dirinya.

Disiplin kerja yang demikian merupakan disiplin yang tidak dirasakan sebagai

suatu yang dipaksakan dari luar, tetapi timbul didalam diri individu itu sendiri.

Menurut Sinungan (2014: 58), ada beberapa ciri disiplin sebagai pola tingkah laku

yaitu: 1) Adanya hasrat yang kuat untuk melaksanakan sepenuhnya apa yang

sudah menjadi norma, etik dan kaidah yang berlaku dalam masyarakat, 2) Adanya

perilaku yang dikendalikan, dan 3) Adanya ketaatan untuk menciptakan suasana

yang sehat untuk disiplin yang konstruktif.

Disiplin menjadi faktor yang cukup dominan dalam mempengaruhi kinerja

seseorang, untuk memahami arti dari disiplin maka Heidjrachman dan Husnan

(2012:71) mengungkapkan disiplin adalah setiap perseorangan dan juga kelompok

yang menjamin adanya kepatuhan terhadap perintah dan berinisiatif untuk

melakukan suatu tindakan yang diperlukan seandainya tidak ada perintah.

Disiplin pegawai adalah suatu bentuk pelatihan yang berusaha

memperbaiki dan membentuk pengetahuan, sikap dan perilaku pegawai sehingga

pegawai tersebut secara sukarela bekerja secara kooperatif dengan pegawai yang

lainnya. Disiplin pegawai memerlukan alat komunikasi, terutama pada peringatan

 19

yang bersifat spesifik terhadap pegawai yang tidak mau merubah sifat dan

perilakunya. Menurut Davis (2012:124) disiplin adalah tindakan manajemen

untuk memberikan semangat kepada pelaksanaan standar organisasi, ini adalah

pelatihan yang mengarah pada upaya membenarkan dan melibatkan pengetahuan-

pengetahuan sikap dan perilaku pegawai sehingga ada kemauan pada diri pegawai

untuk menuju pada kerjasama dan prestasi yang lebih baik.

Disiplin itu sendiri diartikan sebagai kesediaan seseorang yang timbul

dengan kesadaran sendiri untuk mengikuti peraturan-peraturan yang berlaku

dalam organisasi. Dalam Peraturan Pemerintah Nomor 30 tahun 1980 tentang

Peraturan Disiplin Pegawai Negeri Sipil telah diatur secara jelas bahwa kewajiban

yang harus ditaati oleh setiap pegawai negeri sipil merupakan bentuk disiplin yang

ditanamkan kepada setiap pegawai negeri sipil.

Menurut Handoko (2017) disiplin adalah kegiatan manajemen untuk

menjalankan standar-standar organisasi. Ada dua tipe kegiatan pendisiplinan yaitu

preventif dan korektif. Dalam pelaksanaan disiplin, untuk memperoleh hasil

seperti yang diharapkan, maka pemimpin dalam usahanya perlu menggunakan

pedoman tertentu sebagai landasan pelaksanaan. Fungsi khusus disiplin dapat

dijabarkan sebagai peranan penting dalam hidup. Karena memunculkan dampak

positif luar biasa yang dapat dirasakan dalam lingkungan bekerja. Terutama bagi

seseorang pemimpin yang hendak memberikan contoh. Sedangkan menurut

Mangkunegara (2017) pengertian disiplin kerja pegawai dipisahkan menjadi dua

bentuk yaitu :
 20

1. Disiplin preventif, yaitu suatu upaya untuk menggerakkan pegawai mengikuti

dan mematuhi pedoman kerja, aturan-aturan yang telah digariskan oleh

organisasi. Disiplin preventif merupakan suatu sistem yang ada dalam

organisasi, jika system organisasi baik, maka diharapkan akan lebih mudah

dalam menegakkan disiplin kerja. Dengan cara preventif pegawai dapat

memelihara dirinya terhadap peraturan-peraturan organisasi. Pimpinan

organisasi mempunyai tanggungjawab dalam membangun iklim organisasi

dengan disiplin preventif. Begitu pula pegawai harus dan wajib mengetahui,

memahami semua pedoman kerja, serta peraturan-peraturan yang ada dalam

organisasi. Adapun hal-hal yang termasuk dalam kategori disiplin preventif

adalah ketepatan waktu, tanggung jawab terhadap fasilitas kantor, ketaatan

terhadap peraturan yang berlaku, serta etika dan motivasi kerja

aparat/pegawai.

2. Disiplin korektif, yaitu suatu upaya menggerakkan pegawai dalam

menyatukan suatu peraturan dan mengarahkan untuk ditetapkan mematuhi

peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada organisasi. Pada disiplin

korektif, pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan sanksi sesuai

dengan peraturan yang berlaku. Tujuan pemberian sanksi adalah untuk

memperbaiki pegawai yang melanggar, memelihara peraturan yang berlaku

dan memberikan pelajaran kepada pelanggar. Disiplin korektif memerlukan

perhatian khusus dan prosedur yang seharusnya.

Berdasarkan uraian tersebut, maka dalam penelitian ini disiplin kerja

diartikan sebagai sikap mental yang tercermin dalam perbuatan atau tingkah laku
 21

pegawai terhadap peraturan-peraturan atau ketentuan yang ditetapkan oleh

sekolah.

2.5. Indikator Disiplin Kerja

Menurut Singodimejo dalam Sutrisno (2017) indikator disiplin kerja

adalah sebagai berikut:

1. Taat terhadap aturan waktu

Dilihat dari jam masuk kerja, jam pulang, dan jam istirahat yang tepat waktu

sesuai dengan aturan yang berlaku di organisasi.

2. Taat terhadap peraturan organisasi

Peraturan dasar tentang cara berpakaian dan bertingkah laku dalam pekerjaan.

3. Taat terhadap aturan perilaku dalam pekerjaan

Ditunjukkan dengan cara-cara melakukan pekerjaan-pekerjaan sesuai dengan

jabatan, tugas, dan tanggung jawab serta cara berhubungan dengan unit kerja

lain.

4. Taat terhadap peraturan lainnya di organisasi

Aturan tentang apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh para

pegawai dalam organisasi.

Timpe (2013) mengemukakan bahwa indikator yang dapat digunakan

untuk mengukur kedisiplinan pegawai adalah:

1. Ketaatan terhadap peraturan, yaitu memahami bahwa ketaatan terhadap

aturan harus diperhatikan untuk menegakkan disiplin, nilai-nilai kedisiplinan

diwujudkan dalam bentuk ketaatan terhadap peraturan dan ada manfaat yang

diperoleh karena menegakkan aturan kedisiplinan

 22

2. Kepatuhan terhadap perintah kedinasan, yaitu memahami bahwa kepatuhan

terhadap perintah kedinasan harus diperhatikan untuk menegakkan disiplin,

nilai-nilai kedisiplinan diwujudkan dalam bentuk kepatuhan terhadap perintah

kedinasan dan ada manfaat yang diperoleh karena patuh terhadap perintah

kedinasan

3. Ketaatan terhadap jam kerja, yaitu memahami bahwa ketaatan terhadap jam

kerja harus diperhatikan untuk menegakkan disiplin, nilai-nilai kedisiplinan

diwujudkan dalam bentuk ketaatan terhadap jam kerja dan ada manfaat yang

diperoleh karena taat melaksanakan tugas sesuai dengan jam kerja

4. Kepatuhan dalam penggunaan dan pemeliharaan sarana kantor, yaitu

memahami bahwa kepatuhan terhadap penggunaan sarana harus diperhatikan

untuk menegakkan disiplin, nilai-nilai kedisiplinan diwujudkan dalam bentuk

kepatuhan menggunakan sarana dan ada manfaat yang diperoleh karena taat

memelihara sarana.

5. Selalu bekerja sesuai prosedur, yaitu memahami bahwa bekerja sesuai

prosedur harus diperhatikan untuk menegakkan disiplin, nilai-nilai

kedisiplinan diwujudkan dalam bentuk bekerja sesuai prosedur dan ada

manfaat yang diperoleh karena selalu bekerja sesuai prosedur.

2.5 Lingkungan Kerja

2.5.1 Pengertian Lingkungan Kerja

Pada umumnya, setiap organisasi baik yang berskala besar, menengah,

maupun kecil, semuanya akan berinteraksi dengan lingkungan di mana organisasi

atau perusahaan tersebut berada. Lingkungan itu sendiri mengalami perubahan

 23

parubahan sehingga, organisasi atau perusahaan yang bisa bertahan hidup adalah

organisasi yang bias menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.

Sebaliknya, organisasi akan mengalami masa kehancuran apabila organisasi

tersebut tidak memperhatikan perkembangan dan perubahan lingkungan

disekitarnya. Lingkungan kerja adalah tempat di mana pegawai melakukan

aktifitas setiap harinya.

Lingkungan kerja yang kondusif memberikan rasa aman dan

memungkinkan pegawai untuk dapat bekerja optimal. Lingkungan kerja dapat

memengaruhi emosional pegawai. Jika pegawai menyenangi lingkungan kerjanya

maka pegawai tersebut akan betah di tempat kerjanya, melakukan aktifitasnya

sehingga waktu kerja dipergunakan secara efektif. Produktifitas akan tinggi dan

prestasi kerja pegawai juga tinggi.

Lingkungan kerja dapat diartikan sebagai kekuatan-kekuatan yang

memengaruhi, baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja

organisasi atau perusahaan (Goerge R.Terry, 2016:23). Menurut Sedarmayati (

2014) bahwa lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang

dihadapi, lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta

pengaturan kerjanya, baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok.

Pengertian lain tentang lingkungan kerja bahwa lingkungan kerja merujuk

pada lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan yang berada di dalam maupun di

luar organisasi tersebut dan secara potensial memengaruhi kinerja organisasi itu

(Budiyono dan Amirullah Haris, 2014:51). Lingkungan kerja adalah proses kerja

dimana lingkungan saling berinteraksi menurut pola tertentu, dan masing-masing

 24

memiliki karakteristik dan/ atau nilainilai tertentu mengenai organisasi yang tidak

akan lepas dari pada lingkungan dimana organisasi itu berada, dan manusianya

yang merupakan sentrum segalanya (Fautisno Cardoso Gomes, 2013:25).

Sesuai dengan pendapat yang telah dikemukakan di atas, maka dapat

disimpulkan bahwa lingkungan kerja adalah komponen-komponen yang merujuk

pada lembaga atau kekuatan yang berinteraksi langsung maupun tidak langsung

menurut pola tertentu mengenai organisasi atau perusahaan yang tidak akan lepas

dari pada lingkungan dimana organisasi atau peruasahaan itu berada.

Lingkungan kerja fisik dapat diartikan semua keadaan yang ada di sekitar

tempat kerja, yang dapat memengaruhi kinerja karyawan. lingkungan kerja fisik

yaitu semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat disekitar tempat kerja dimana

dapat memengaruhi kerja karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung

(Sedermayanti, 2014). Lingkungan kerja fisik adalah kondisi fisik dalam

perusahaan disekitar tempat kerja, seperti sirkulasi udara, warna tembok,

keamanan, ruang gerak dan lain-lain (Sumartono. S, 2014).

Lingkungan kerja fisik adalah salah satu unsur yang harus digunakan

perusahaan sehingga dapat menimbulkan rasa aman, tentram dan dapat

meningkatkan hasil kerja yang baik untuk peningkatan kinerja karyawan

(Sihombing, 2014:175).Beberapa faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja

fisik meliputi warna, kebersihan, sirkulasi udara, penerangan dan keamanan

(Setiawan, 2018:83).

Faktor-faktor yang memengaruhi terbentuknya suatu lingkungan kerja

diantaranya adalah temperatur, kelembaban, sirkulasi udara, pencahayaan,

 25

kebisingan, getaran mekanis dan keamanan. lingkungan kerja non fisik adalah

semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik dengan

atasan maupun dengan sesama rekan kerja, ataupun dengan bawahan

(Sedermayanti, 2014)

Jadi, dapat disimpulkan bahwa dalam menciptakan suasana lingkungan

kerja yang baik yaitu dengan menciptakan hubungan/interaksi antar karyawan

yang baik pula agar suasana kerja yang tercipta akan lebih nyaman dan harmonis

sehingga karyawan akan lebih semangat dalam meningkatkan kinerja. Lingkungan

kerja adalah segala sesuatu yang dapat memengaruhi kegiatan produksi, sehingga

dapat memaksimalkan kinerja karyawan.

2.5.2 Faktor-Faktor Lingkungan Kerja

Terdapat beberapa faktor yang memengaruhi lingkungan kerja (Khoiriyah

dan Lilik, 2016) antara lain:

1. Penerangan. Penerangan adalah cukupnya sinar yang masuk kedalam ruang

kerja, masing masing karyawan perusahaan. Penerangan yang ada harus

sesuai dengan kebutuhan, tidak terlalu terang tetapi juga tidak terlalu gelap,

dengan sistem penerangan yang baik diharapkan karyawan akan menjalankan

tugasnya dengan lebih teliti, sehingga kesalahan karyawan dalam bekerja

dapat diperkecil.

2. Suhu udara. Temperatur udara atau suhu udara terlalu panas bagi karyawan

akan dapat menjadi penyebab penurunnya kepuasan kerja para karyawan

sehingga akan menimbulkan kesalahan-kesalahan pelaksanaan proses

produksi.
 26

3. Suara bising. Karyawan memerlukan suasana yang dapat mendukung

konsentrasi dalam bekerja suasana bising yang bersumber dari mesin-mesin

pabrik maupun dari kendaraan umum akan dapat menganggu konsentrasi

karyawan dalam bekerja.

4. Ruang gerak. Manajemen perusahaan perlu untuk memperhatikan ruang

gerak yang memadai dalam perusahaan, agar karyawan dapat leluasa

bergerak dengan baik, terlalu sempitnya ruang gerak yang tersedia akan

mengakibat-kan karyawan tidak dapat bekerja dengan baik. karena itu,

manajemen perusahaan tentunya harus dapat menyusun perencanaan yang

tepat untuk runag gerak yang dari masing-masing karyawan.

5. Keamanan kerja. Keamanan kerja merupakan faktor yang sangat penting

yang diperhatikan oleh perusahaan. Kondisi kerja yang aman akan membuat

karyawan tenang dalam bekerja sehingga meningkatkan produktivitas

karyawan.

2.5.3 Jenis-Jenis Lingkungan Kerja

Kinerja dalam suatu organisasi atau perusahaan dilakukan oleh segenap

sumber daya manusia dalam organisasi, baik unsur pimpinan maupun pekerja.

Banyak sekali faktor yang dapat memengaruhi sumber daya manusia dalam

menjalankan kinerjanya sehingga tujuan yang telah ditentukan sebelumnya dapat

berubah. lingkugan kerja yang bisa memotivasi karyawan untuk meningkatkan

kinerjanya dapat dibedakan menjadi 2 (Wibowo, 2017) yaitu:

1. Lingkungan Internal

Ada banyak faktor yang memengaruhi kinerja atau prestasi kerja karyawan.
 27

Karyawan akan bekerja dengan produktif atau tidak tergantung pada kondisi

pekerjaan yang secara langsung ataupun tidak langsung akan berdampak pada

kelangsungan perusahaan. lingkungan interal adalah komponen-komponen

yang ada dalam lingkup organisasi atau perusahaan. Adapun Faktor-faktor

yang mempengaruhi lingkungan internal, yaitu:

a) Kompetensi

Kompetensi adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan suatu pekerjaan

atau tugas yang dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta didukung

oleh sikap pekerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Terdapat 5 (lima)

tipe karakteristik kompetensi, yaitu sebagai berikut:

1) Motif adalah sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan

orang yang menyebabkan tindakan.

2) Sifat adalah karakteristik fisik dan respon yang konsisten terhadap situasi

atau informasi.

3) Konsep diri adalah sikap, nilai-nilai, atau citra diri seseorang.

4) Pengetahuan adalah informasi yang dimiliki orang dalam bidang spesifik.

5) Keterampilan adalah kemampuan mengerjakan tugas fisik atau mental

tertentu.

b) Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang

menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang

pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang

terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap positif ataupun negatif

 28

karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan

kerjanya. Kepuasan kerja memengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga

kerja, semangat kerja, keluhan-keluhan, dan masalah-masalah lainnya. Dengan

demikian hubungan kepuasan kerja akan mengarahkan kepelaksanaan kerja

lebih baik, atau sebaliknya, prestasi kerja menimbulkan kepuasan.

c) Stress Karyawan

Berbagai bentuk kekuatiran dan masalah selalu dihadapi para karawan. Sterss

adalah suatu kondisi ketegangan yang memengaruhi emosi, proses berfikir dan

kondisi seseorang. Stress yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan

seseorang untuk menghadapi lingkungan. Sebagai hasilnya, pada diri

karyawan berkembang berbagai macam gejala stress yang dapat mengganggu

pelaksanaan kerja. Gejala-gejala ini menyangkut baik kesehatan phisik

maupun kesehatan mental. Hampir setiap kondisi pekerjaan bisa menyebabkan

stress tergantung pada reaksi karyawan. Bagaimanapun juga, ada sejumlah

kondisi kerja yang sering menyebabkan stress bagi para karyawan. Diantara

kondisi-kondisi kerja tersebut adalah sebagai berikut (Wibowo, 2007:65) :

1) Beban kerja berlebihan

2) Tekanan atau desakan waktu

3) Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai

4) Wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung jawab

5) Kemenduaan peranan

6) Frustasi

7) Konflik antar pribadi dan atau antar kelompok

 29

8) Perbedaan antar nilai-nilai perusahaan dan karyawan

9) Berbagai bentuk perubahan.

d) Kompensasi

Faktor yang paling signifikan yang memengaruhi kinerja karyawan serta

kepuasan kerja karyawan adalah kompensasi atau upah. Upah merupakan

pengganti atau jasa yang diberikan kepada karyawan. Adapun faktor yang

memengaruhi tinggi rendahnya didalam pemberian kompensasi atau upah

adalah:

1) Penawaran dan permintaan tenaga kerja

2) Organisasi tenaga kerja/buruh

3) Kemampuan perusahaan untuk membayar

4) Keadilan dan kelayakan

5) Produktivitas

6) Biaya hidup

7) Pemerintah

2. Lingkungan Eksternal

Organisasi atau perusahaan seharusnya tidak hanya memusatkan perhatiannya

pada lingkungan internal organisasai, tetapi perlu juga menyadari pentingnya

pengaruh lingkungan eksternal terhadap kinerja karyawan yang akan

berdampak pada organisasi yang dikelolanya. Lingkungan eksernal adalah

komponen-komponen yang ada diluar organisasi atau perusahaan.

Bagaimanapun juga, lingkungan eksternal pada saat sekarang ini sangat

bergejolak, perubahan-perubahan yang terjadi didalamnya sangat dinamis dan

 30

kadang-kadang pengaruhnya tidak dapat diperkirakan terlebih dahulu (Wibowo,

2007:70). Karenanya manajemen dituntut untuk selalu bersikap tanggap dan

adaptif, selalu mengikuti dan menyesuaikan diri dengan lingkungan yang selalu

berubah. Adapun faktor-faktor yang memengaruhi kinerja karyawan dari

lingkungan eksternal (Wibowo, 2017:75), yaitu :

a) Sektor Sosial

Ekonomi Setiap segi sosial ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya

mencapai tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan

strategi. Nilai-nilai ini terwujud kedalam perubahan gaya hidup yang

memengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan

berhubungan dengan karyawannya serta interaksi karyawan terhadap

pekerjaannya. Adapun faktor-faktor sosial ekonomi, yaitu:

1) Masalah keluarga

2) Masalah kesehatan (kondisi phisik)

3) Masalah finansial

4) Perubahan-perubahan disekitar tempat tinggal atau tekanan sosial

5) Kesempatan untuk pengembangan karier

6) Masalah-masalah pribadi lainnya

b) Sektor Teknologi

Disamping sektor sosial ekonomi, perubahan teknologi dapat memberi peluang

besar untuk menigkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan

karena akan berinteraksi secara langsung maupun tidak langsung terhadap

karyawan.
 31

c) Sektor Pemerintah

Falsafah pemerintah dalam hubugannya dengan perusahaan dapat berubah-ubah

sewaktu-waktu. Ini merupakan aspek penting yang harus diperhatikan oleh

perusahaan. Tindakan pemerintah dapat memperbesar peluang atau hambatan

usaha atau adakalanya keduanya bersamaan. Disamping mendorong dan

membantu, pemerintah juga menciptakan ancaman, ini berarti memengaruhi

kelangsungan hidup dan keuntungan perusahaan. Dengan adanya peraturan

pemerintah, maka akan berdampak pada perusahaan dan akan berimbas pada

kinerja karyawan yang secara keseluruhan akan berinteraksi secara langsung

maupun tidak langsung.

d) Pesaing

Pesaing merupakan ancaman bagi kelangsungan hidup suatu perusahaan.

Kondisi persaingan yang begitu ketat akan memengaruhi keadaan suatu

perusahaan, dengan demikian kinerja karyawan sangatlah penting dan dituntut

sebagai masukan atau hasil kerja yang lebih baik sehingga perusahaan dapat

menghadapi kondisi yang seperti ini (Wibowo, 2007:73).

2.6. Kinerja Pegawai

Kinerja pegawai (job performance) mencakup sejumlah hasil yang tidak

lain merupakan manifestasi kerja yang dilakukan oleh pegawai atau organisasi

yang biasanya digunakan sebagai dasar penilaian atas pekerjaan atau organisasi

kerja. Kinerja merupakan tindakan-tindakan atau pelaksanaan kerja yang dapat

diukur (Seimour, dalam Susiati, 2012).

 32

Dharma (2014, dalam Susiati 2012) mendefinisikan kinerja sebagai

sesuatu yang dikerjakan atau produk/jasa yang dihasilkan atau diberikan oleh

seseorang kepada sekelompok orang. Sedangkan Stoner (2013) mendefinisikan

kinerja sebagai kuantitas dan kualitas pekerjaan yang dihasilkan oleh individu,

kelompok atau organisasi.

Selanjutnya menurut Mitchel dan Larson (2014, dalam Susiati 2012),

bahwa kinerja menunjukkan hasil-hasil perilaku yang dinilai oleh beberapa

kriteria atau standar mutu. Dengan demikian, kinerja terdapat dua dimensi baik

atau buruk, artinya apabila perilaku seseorang memberikan hasil pekerjaan yang

sesuai dengan standar atau kriteria yang telah dibakukan oleh organisasi, maka

kinerja yang dimiliki orang tersebut tergolong baik. Jika sebaliknya berarti kinerja

buruk.

Kinerja merupakan perilaku yang ditampakkan oleh individu atau

kelompok yang menurut Siagian (2009) bahwa ditinjau dari segi perilaku,

kepribadian seseorang sering menampakkan dirinya dalam berbagai bentuk sikap,

cara berpikir dan cara bertindak. Berbagai hal mempengaruhi kepribadian

seseorang manusia organisasional yang tercermin dalam perilakunya, yang pada

gilirannya akan berpengaruh pada kinerjanya.

Dari batasan - batasan tersebut jelaslah bahwa yang dimaksud dengan

kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk

pekerjaan yang bersangkutan.

a. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai

Kinerja yang berbeda antara pegawai satu dengan pegawai yang lain
 33

secara garis besar menurut Marat (dalam Susiati 2012) dipengaruhi oleh dua hal

yaitu : a) faktor individu, dan b) faktor situasi. Dijelaskan bahwa kinerja yang

dihasilkan oleh para pegawai tersebut berbeda karena adanya faktor - faktor

individu yang berbeda seperti misalnya adanya perbedaan kemampuan fisik,

motivasi dan faktor - faktor individual lainnya.

Faktor - faktor situasi juga berpengaruh terhadap tingkat kinerja yang

dicapai seseorang, situasi yang mendukung misalnya adanya kondisi sarana usaha

yang baik, ruangan yang tenang, pengakuan atas pendapat rekan kerja yang lain,

pemimpin yang mengerti kebutuhan pegawai dan tidak otoriter tetapi demokratis.

Sistem kerja yang mendukung tentunya akan mendorong pencapaian kinerja yang

tinggi daripada kondisi kerja yang tidak mendukung karena terdapat pemimpin

kerja yang otoriter, pelayanan yang kurang memuaskan, tekanan terhadap peranan

tentu akan menimbulkan kinerja pegawai yang rendah.

Hal yang sama menurut Siagian (2009) bahwa kinerja seseorang

dipengaruhi oleh kondisi fisiknya. Seseorang yang memiliki kondisi yang

mempunyai daya tahan tubuh yang tinggi yang pada gilirannya tercermin pada

kegairahan bekerja dengan tingkat produktivitas yang tinggi, dan sebaliknya. Di

samping itu, kinerja individu juga berhubungan dengan kemampuan yang hanya

dimiliki oleh individu agar ia berperan dalam organisasi.

b. Penilaian Kinerja Pegawai

Menurut Mitchell dan Larson (2014, dalam Susiati 2012) kinerja bisa

ditunjukkan dalam berbagai cara antara lain :

a. Kinerja bisa menunjukkan perilaku yang sama yang berlangsung sepanjang

waktu
 34

b. Kinerja bisa menunjukkan perilaku berbeda yang ditunjukkan dengan tingkat

konseptualisasi yang tinggi.

c. Kinerja bisa menunjukkan perolehan - perolehan (outcomes) yang tidak erat

kaitannya dengan tindakan - tindakan tertentu.

d. Kinerja bisa didefinisikan dalam istilah yang umum yang menunjukkan sifat -

sifat global daripada perilaku spesifik.

e. Kinerja bisa didefinisikan sebagai hasil - hasil perilaku kelompok daripada

perilaku individual.

Kinerja menurut Lopez (dalam Susiati 2012) diukur dalam beberapa

ukuran kerja secara umum yang diterjemahkan dalam penilaian perilaku secara

mendasar meliputi ekuantitas kerja, kualitas kerja, pengetahuan tentang pekerjaan,

pendapat atau pernyataan yang disampaikan, keputusan yang diambil,

perencanaan kerja dan daerah organisasi kerja.

Menurut Dharma (2013, dalam Susiati 2012) cara pengukuran kinerja

pegawai didasarkan pada beberapa kriteria yaitu :

1. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai

2. Kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan.(baik atau tidak)

3. Ketepatan atau kesesuaian waktu, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang

direncanakan.

Hasil pekerjaan dapat bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Perbedaan

antara hasil intrinsik dan hasil ekstrinsik penting untuk memahami reaksi para

pegawai terhadap pekerjaan mereka. Secara umum hasil intrinsik adalah objek

atau kejadian yang timbul dari usaha pegawai sendiri dan tidak menuntut

keterlibatan orang lain. Secara lebih sederhana, ia adalah hasil yang jelas
 35

berhubungan dengan tindakan yang dilakukan pegawai (Brief dan Aldag, 2012,

dalam Susianti 2012) hasil semacam ini dianggap khas yang hanya ada pada

pekerjaan profesional dan teknis, namun pada dasarnya semua pekerjaan dapat

menimbulkan hasil intrinsik, yang melibatkan perasaan tanggung jawab,

tantangan dan pengakuan dan merupakan hasil dari ciri khas kerja seperti

keragaman, otonomi identitas dan arti. Sebaliknya hasil ekstrinsik merupakan

objek atau kejadian yang mengikuti usaha pegawai sendiri sehubungan dengan

faktor - faktor lain yang tidak terlibat secara langsung dalam pekerjaan itu sendiri.

Potongan harga, bonus, kondisi kerja, rekan kerja, dan bahkan menyedia ialah ciri

khas tempat kerja yang merupakan bagian fundamental dari pekerjaan itu sendiri.

Salah satu yang sulit dalam analisis kinerja organisasi adalah memilih

perangkat ukuran kinerja berdasarkan hasil yang seimbang untuk mengukur

kesuksesan dalam memenuhi tujuan dan sasaran organisasi, terutama yang

berhubungan dengan kinerja organisasi, karena hal tersebut dirasakan oleh para

pelanggan secara keseluruhan.

Kesulitan pengukuran kinerja organisasi publik dikemukakan oleh

Dwiyanto, dkk. (2014) bahwa kesulitan dalam mengukur kinerja organisasi

pelayanan publik sebagian muncul karena tujuan dan misi organisasi acap kali

tidak hanya sangat kabur akan tetapi juga sifat multi dimensional. Organisasi

publik memiliki stakeholder privat. Karena stakeholder dari organisasi publik

seringkali memiliki kepentingan yang bersinggungan satu sama lain, yang

mengakibatkan ukuran kinerja organisasi publik di mata para stakeholder juga

menjadi berbeda-beda.

Livine, dkk (2013) masih dalam Dwiyanto, dkk (2014) dikemukakan 3

 36

konsep yang dapat dijadikan sebagai acuan guna mengukur kinerja organisasi

publik, yakni responsivitas (responsiveness), responsibilitas (responsibility) dan

akuntabilitas (accountabilitay). Responsivitas mengacu kepada keselarasan antara

program dan kegiatan pelayanan yang diberikan oleh organisasi publik dengan

kebutuhan dan keinginan masyarakat yang diprogramkan dan dijalankan oleh

organisasi publik maka kinerja organisasi tersebut dinilai semakin baik.

Sementara responsibilitas menjelaskan sejauh mana pelaksanaan kegiatan

organisasi publik itu dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip baik, yang

implisit atau eksplisit. Semakin kegiatan organisasi publik itu dilaksanakan sesuai

dengan prinsip-prinsip administrasi, peraturan dan kebijakan organisasi maka

kinerja dinilai semakin baik. Sedangkan akuntabilitas mengacu kepada seberapa

besar pejabat publik dan kegiatan organisasi publik tunduk kepada pejabat politik

yang dipilih oleh rakyat, oleh karena itu, kinerja pada dasarnya merupakan hasil

kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dalam

hal ini pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja yang mereka lakukan secara

informal, seperti komentator yang baik dari mitra kerja.

Namun, penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan

terstruktur yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan

dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat kehadiran (Schuler, 2013).

Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang

pegawai apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan

datang.
 37

Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai serta merujuk pada

tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta) Stolovic

dan Keeps, 2014). Kinerja merujuk kepada suatu pencapaian pegawai atas tugas

yang diberikan (Cascio, 2014). Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan

kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang harus memiliki

derajat kesediaan dan tingkat kesediaan tertentu, kesediaan dan keterampilan

seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman

yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya

(Hersey dan Blanchard 2013).

Kinerja adalah sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan atau ability

(A), motivasi atau motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O); yaitu

kinerja = f (AxMxO); (Robbins, 2013). Artinya kinerja merupakan fungsi dari

kemampuan, motivasi dan kesempatan. Dengan kata lain, kinerja ditentukan oleh

faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan. Kesempatan kinerja adalah

tingkat-tingkat kinerja yang tinggi sebagian merupakan fungsi dari tiadanya

rintangan-rintangan pengendali pegawai itu.

Bila sampai pada penilaian mengapa seorang pegawai tidak menghasilkan

kinerja pada suatu tingkat yang seharusnya dia mampu, maka perlu diperiksa

lingkungan kerjanya untuk melihat apakah mendukung atau tidak terhadap

pelaksanaan pekerjaannya. Jadi kinerja yang optimal selain didorong oleh kuatnya

motivasi seseorang dan tingkat kemampuan yang memadai, juga didukung oleh

lingkungan yang kondusif. Sebuah studi tentang kinerja menunjukkan beberapa

karakteristik pegawai yang mempunyai kinerja tinggi, yaitu : (1) Berorientasi pada

prestasi. Pegawai yang kinerjanya tinggi memiliki keinginan yang kuat

 38

membangun sebuah mimpi tentang apa yang mereka inginkan untuk dirinya, (2)

Percaya diri, Pegawai yang kinerjanya tinggi memiliki sikap mental positif yang

mengarahkan untuk bertindak dengan tingkat percaya diri yang tinggi, (3)

Pengendalian diri. Pegawai yang kinerjanya tinggi mempunyai rasa disiplin diri

sangat tinggi, (4) Kompetensi. Pegawai yang kinerjanya tinggi telah

mengembangkan kemampuan spesifik atau kompetensi berprestasi dalam daerah

pilihan mereka, (5) Presisten. Pegawai yang kinerjanya tinggi mempunyai piranti

pekerjaan didukung oleh suasana psikologis, dan bekerja keras terus menerus

untuk mencapai tujuan. (Mink, dkk., 2013:).

Kinerja merupakan salah satu alat ukur bagi pencapaian tujuan organisasi.

Kinerja dapat dipandang sebagai 'thing done" Widodo (2014) dalam satuan

organisasi dikemukakan, bahwa kinerja hakikatnya suatu hasil kerja yang dapat

dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai

dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai

tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral

dan etika. Sementara itu, Lembaga Administrasi Negara (2013) menegaskan

kinerja sebagai gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu

kegiatan/program/ kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, visi

organisasi. Keduanya menganggap bahwa kinerja merupakan parameter bagi

pengukuran akuntabilitas bagi individu sesuai dengan kewenangan yang

diberikan, baik keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan tugas individu dalam

suatu organisasi ditentukan oleh kinerja yang dicapainya selama kurun waktu

tertentu.

Menurut Johnson dan Lewin (2012), pengukuran kinerja dapat dipahami

 39

dari dua model normative, yaitu political performance dan services delivery.

Political performance merujuk pada pilihan kolektif dan keadilan yang dapat

digunakan untuk membuat desain pilihan institusi politik. Sedangkan model kedua

merujuk pada upaya untuk memperbaiki tingkat efektivitas dan efisiensi. Bagi

pejabat fungsional pegawai yang berada dalam satuan lembaga pelayanan publik,

maka model kedua sangat relevan sebagai struktur mediasi untuk mengukur

kinerjanya. Pengukuran kinerja dalam suatu jabatan fungsional sama pentingnya

dengan pengukuran kinerja organisasi secara keseluruhan.

Gaspersz (2014) menegaskan, bahwa kinerja memainkan peran bagi

peningkatan suatu kemajuan atau perubahan ke arah yang lebih baik yaitu

terhadap pengukuran fakta-fakta yang akan menghasilkan data dan kemudian

apabila data itu dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang akurat

sehingga informasi itu akan berguna bagi peningkatan pengetahuan para pimpinan

dalam pengambilan keputusan. Pengukuran kinerja haruslah memperhatikan

unsur-unsur (a) biaya yang dikeluarkan untuk pengukuran seyogyanya tidak lebih

besar dari manfaat yang diterima (b) dimulai dari permulaan program (c) terkait

langsung dengan tujuan strategis (d) sederhana serta memunculkan data yang

mudah untuk digunakan (e) dapat diulang secara terus menerus sepanjang waktu,

sehingga dapat diperbandingkan antara pengukuran pada satu titik waktu dengan

waktu lainnya (f) dilakukan pada sistem secara keseluruhan yang menjadi lingkup

program (g) digunakan untuk menetapkan target mengarah pada peningkatan

kinerja mendatang (h) ukuran kinerja harus dipahami secara jelas oleh setiap

individu yang terlibat (i) pelibatan setiap individu dalam setiap pengukuran

kinerja (j) pengukuran kinerja harus memenuhi persyaratan reliabilitas dan

 40

validitas dan (k) pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan

peningkatan, bukan sekadar pada pemantauan atau pengendalian. Mempelajari

berbagai teori dan uraian di atas ditemukan bahwa kinerja memperlihatkan

perilaku seseorang yang dapat diamati, yaitu : (1) ia tidak diam tetapi bertindak;

melaksanakan suatu pekerjaan; (2) melakukan dengan cara-cara tertentu; (3)

mengarah pada hasil yang hendak dicapai sehingga kinerja sesungguhnya bersifat

faktual. Dengan demikian, dapat disimpulkan konsepsi kinerja yang pada

hakikatnya merupakan suatu cara atau perbuatan seseorang dalam melaksanakan

pekerjaan untuk mencapai hasil tertentu. Perbuatan tersebut mencakup

penampilan, kecakapan melalui proses atau prosedur tertentu yang berfokus pada

tujuan yang hendak dicapai, serta dengan terpenuhinya standar pelaksanaan dan

kualitas yang diharapkan.

Dari beberapa pendapat di atas konsep yang dapat dijadikan sebagai acuan

guna mengukur kinerja pegawai, yakni:

1. Faktor kualitas kerja, yang dilihat dari segi ketelitian dan kerapian bekerja,

kecepatan penyelesaian pekerjaan, ketrampilan dan kecakapan kerja.

2. Faktor kuantitas kerja, diukur dari kemampuan secara kuantitatif di dalam

mencapai target atau hasil kerja atas pekerjaan-pekerjaan baru

3. Faktor pengetahuan, meninjau kemampuan pegawai dalam memahami hal-hal

yang berkaitan dengan tugas yang mereka lakukan.

4. Faktor keandalan, mengukur kemampuan dan keandalan dalam melaksanakan

tugasnya baik dalam menjalankan peraturan maupun inisiatif dan disiplin.

5. Factor kehadiran, yaitu melihat aktivitas pegawai didalam kegiatan-kegiatan

rutin kantor/panti, rapat-rapat atau kehadiran ditengah-tengah klien yang

 41

membutuhkannya.

6. Faktor kerja sama, melihat bagaimana pegawai bekerja dengan orang lain

dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.

Sinungan (2014:98) mengemukakan bahwa disiplin kerja adalah sikap mental

yang tercermin dalam perbuatan atau tingkah laku perorangan, kelompok atau

masyarakat yang berupa ketaatan (obedience) terhadap peraturan-peraturan atau

ketentuan yang ditetapkan oleh pemerintah atau etika, norma dan kaidah yang

berlaku dalam masyarakat untuk suatu tujuan tertentu. Disiplin dapat juga

diartikan sebagai pengendalian diri agar tidak melakukan sesuatu yang

bertentangan dengan falsafah dan moral Pancasila.

 42

BAB III

KERANGKA KONSEPTUAL

3.1. Kerangka Konseptual

Peran seorang pemimpin dalam mempengaruhi bawahannya sangatlah

penting bagi kemajuan organisasi tersebut. Koesmono(2017) mengungkapkan

bahwa keberadaan seorang pemimpin dalam organisasi dibutuhkan untuk

membawa organisasi kepada tujuan yang telah ditetapkan. Pemimpin biasanya

menerapkan gaya kepemimpinan tertentu untuk mempengaruhi kinerja

bawahannya.

Gaya kepemimpinan merupakan perilaku pemimpin yang digunakan

seseorang ketika ingin mempengaruhi orang lain. Menurut Robert House

sebagaimana dikutip oleh Robbins (2016,) mengungkapkan bahwa terdapat empat

macam klasifikasi kepemimpinan Path Goal, yakni gaya kepemimpinan direktif,

gaya kepemimpinan suportif, gaya kepemimpinan partisipatif, dan gaya

kepemimpinan berorientasi pada tugas. Bermacam-macam gaya kepemimpinan

dapat digunakan oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi dan memotivasi

bawahannya, sehingga dapat meningkatkan kinerja bawahannya dalam melakukan

pekerjaan

Variabel penting lainnya dalam meningkatkan kinerja organisasi adalah

kedisiplinan. Disiplin menurut Sinungan (2012), adalah sebagai sikap mental yang

tercermin dalam perbuatan atau tingkah laku perorangan, kelompok atau

masyarakat yang berupa ketaatan (obedience) terhadap peraturan-peraturan atau

ketentuan yang ditetapkan oleh pemerintah atau etika, norma dan kaidah yang
 43

berlaku dalam masyarakat untuk suatu tujuan tertentu. Disiplin dapat juga

diartikan sebagai pengendalian diri agar tidak melakukan sesuatu yang

bertentangan dengan aturan dan norma yang ada.

Keadaan lingkungan kerja yang baik akan memberikan dampak yang

positif bagi karyawan dalam meningkatkan prestasi kerja karyawan. Hal itu

merupakan salah satu cara yang dapat ditempuh agar karyawan dapat

melaksanakan tugasnya tanpa mengalami gangguan, karena lingkungan kerja

sangat mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Adanya lingkungan kerja yang

kondusif mampu memoderasi dan meningkatkan pengaruh motivasi berprestasi

terhadap kinerja pegawai.

Secara teori, dapat dipahami bahwa lingkungan kerja merupakan segala

sesuatu yang ada di sekitar karyawan pada saat bekerja, baik yang berbentuk fisik

ataupun non fisik, langsung atau tidak langsung, yang dapat mempengaruhi

dirinya dan pekerjaanya saat bekerja. Linkungan kerja yang kondusif mampu

meningkatkan minat pegawai untuk bersikap disiplin dalam menjalankan tugas

dan peraturan kerja. Kondisi tersebut pada akhirnya akan meningkatkan kinerja

pegawai.

Kinerja merupakan hasil atau output dari suatu proses, kinerja mempunyai

hubungan yang erat dengan produktivitas karena merupakan indikator yang

menentukan bagaimana usaha mencapai tingkat produktivitas yang tinggi pada

organisasi. Kinerja adalah fungsi dari motivasi dan kemampuan. Kinerja merujuk

kepada tingkat keberhasilan melaksanakan tugas dan kemampuan mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Jika tujuan yang diinginkan tercapai dengan baik,
 44

maka kinerja dinyatakan baik dan sukses.

Dalam penelitian ini akan dikaji pengaruh gaya kepemimpinan dan disiplin

kerja dan lingkungan kerja terhadap kinerja dengan kerangka konsep penelitian

digambarkan sebagai berikut:

Gambar 3.1. Kerangka Konsep Penelitian:

Gaya Kepemimpinan (x1)

Indikator :
Otoriter
Partisipatif
Delegatif
(Hasibuan,2017)

Disiplin (X2)
Indikator : KINERJA (Y)
- Mematuhi Aturan Yang Ada Indikator
1. Kualitas
- Kehadiran dan Ketepatan Waktu
2. Kuantitas
- Tanggung jawab
3. Kreativitas
Sutrisno, 2017) (Soedarmayanti,
2013)

Lingkungan Kerja (X3)

Indikator :
1. Lingkungan Fisik
2. Lingkungan Non Fisik (Gomes,
2003)
 45

3.2. Hipotesis

Berdasarkan identifikasi dan rumusan masalah serta kerangka pikir yang

telah diuraikan di atas, maka dapat dikemukakan beberapa hipotesis penelitian,

yaitu :

1. Terdapat pengaruh antara Gaya Kepemimpinan, disiplin kerja dan lingkungan

kerja secara Parsial terhadap kinerja pegawai pada kantor Satuan Polisi

Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat

2. Terdapat pengaruh antara Gaya Kepemimpinan, disiplin kerja dan lingkungan

kerja secara simultan terhadap kinerja pegawai pada kantor Satuan Polisi

Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat

3. Diduga Gaya Kepeminpinan berpengaruh dominan terhadap kinerja pegawai

pada kantor Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat

3.3. Definisi Operasional Variabel

Beberapa konsep yang terdapat dalam penulisan ini perlu dijelaskan

definisi operasionalnya sebagai berikut:

1. Gaya kepemimpinan adalah kemampuan seseorang dalam mengarahkan,

mempengaruhi, mendorong, dan mengendalikan orang lain atau bawahan

untuk bisa melakukan sesuatu pekerjaan atas kesadaranya dan suka rela dala

mencapai suatu tujuan tertentu.

2. Disiplin adalah merupakan kesadaran dan kesediaan seseorang dalam mentaati

semua peraturan organisasi dan norma social yang berlaku. Variabel disiplin

diukur dengan indikator yaitu: Tepat waktu, teliti dalam bekerja, taat pada

aturan.
 46

a. Tepat Waktu adalah melakukan pekerjaan dan tugas secara tepat waktu,

misalnya datang dan pulang sesuai dengan jam kerja.

b. Teliti dalam bekerja adalah kemampuan bekerja yang dimiliki oleh

pegawai secara teliti sehingga pekerjaanya dapat diselesaikan dengan

tepat.

c. Taat pada aturan adalah perilaku pegawai yang senantiasa menjunjug

tinggi peraturan organisasi.

3. Lingkungan kerja (X3) dalam suatu perusahaan termasuk salah satu hal yang

penting untuk diperhatikan. Meskipun lingkungan kerja tidak melaksanakan

proses produksi dalam suatu perusahaan, namun lingkungan kerja mempunyai

pengaruh langsung terhadap para karyawan yang melaksanakan proses

produksi tersebut. Lingkungan kerja yang memusatkan bagi karyawannya

dapat meningkatkan kinerja. Sebaliknya lingkungan kerja yang tidak

memadai akan dapat menurunkan kinerja dan akhirnya menurunkan motivasi

kerja karyawan. Indikatornya adalah lingkungan kerja fisik dan lingkungan

kerja non fisik

a. Lingkungan kerja fisik adalah salah satu unsur yang harus digunakan

perusahaan sehingga dapat menimbulkan rasa aman, tentram dan dapat

meningkatkan hasil kerja yang baik untuk peningkatan kinerja karyawan.

Beberapa faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja fisik meliputi

warna, kebersihan, sirkulasi udara, penerangan dan keamanan (Setiawan,

2015:83).

b. Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang
 47

berkaitan dengan hubungan kerja, baik dengan atasan maupun dengan

sesama rekan kerja, ataupun dengan bawahan

4. Kinerja (Y) secara umum adalah sebuah perwujudan kerja yang dilakukan

oleh pegawai yang biasanya digunakan sebagai dasar atau acuan penilaian

terhadap karyawan didalam suatu organisasi. Kinerja yang baik merupakan

suatu langkah untuk menuju tercapainya tujuan organisasi oleh karena itu,

kinerja juga merupakan sarana penentu dalam mencapai tujuan

organisasi sehingga perlu diupayakan untuk meningkatkan kinerja karyawan.

Indikatornya adalah Tepat waktu , kualitas dan kuantitas

 48

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Desain Penelitian

Desain penelitian ini menggunakan penelitian survey yang mengambil

sampel dari satu populasi dan menggunakan kuisioner sebagai alat pengumpul

data yang pokok (Singarimbun, 2014).Survey merupakan studi yang bersifat

kuantitatif yang digunakan untuk meneliti gejala suatu kelompok atau perilaku

individu. Penelitian survey dapat digunakan untuk maksud penjajakan

(eksploratif), menguraikan (deskriptif), dan penjelasan (eksplanatory) yaitu untuk

menjelaskan hubungan kausal dan pengujian hipotesa, evaluasi, prediksi atau

meramalkan kejadian tertentu di masa yang akan datang, penelitian operasional

dan pengembangan indikator-indikator sosial.

4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada kantor Satuan Polisi Pamong Praja Provinsi

Sulawesi Barat dengan pertimbangan bahwa data dan informasi yang dibutuhkan

lebih mudah diperoleh dan akurat serta sangat relevan dengan pokok

permasalahan yang menjadi objek penelitian ini. Adapun waktu yang dibutuhkan

dalam penelitian selama 1 bulan yaitu bulan Juli 2021 sampai Agustus 2021.

4.3 Populasi dan Sampel

a. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang

mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti

 49

untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi dalam penelitian

ini adalah meliputi seluruh Pegawai pada Satuan Polisi Pamong Praja Provinsi

dan Damkar Sulawesi Barat antara lain berjumlah 222 ASN orang Pegawai Satpol

PP yang terdiri dari 21 wanita dan 201 laki-laki , dan 12 Orang ASN Damkar

wanita 3 orang dan 9 laki-laki jadi Total ASN 234 Orang.

b. Sampel

Mengingat jumlah populasi terlalu besar, maka jumlah sampel ditentukan

berdasarkan metode Slovin dengan menggunakan rumus sebagai berikut :

n= ( )( )

Dimana :

n = Sampel

N = Populasi

e = errorestimate -derajat kebebasan; df (tingkat kesalahan) yang meliputi:

0,01 (1%),dan 0,05(5%) atau 0,10 (10%).

Mengingat jumlah populasi dalam hal ini semua pegawai Satpol PP

Provinsi Sulbar sebanyak 234 orang, maka dengan rumus di atas dapat ditarik

sampel secara proporsional, yaitu :

n= ( )

= 70,05

= 70 orang

4.4 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data pada penelitian ini adalah menggunakan survei

 50

dengan instrumen angket yang disebar kepada responden. Proses yang dilakukan

peneliti dalam mengumpulkan data primer dengan metode survei melalui

instrumen penelitian (angket), yaitu sebagai berikut:

1. Angket sebagai instrumen utama dalam penelitian ini berisi sejumlah item

pernyataan bersifat tertutup yang disusun berdasarkan hasil kajian teoritis dan

empiris serta informasi yang diperoleh pada Objek Penelitian. Setelah

instrumen penelitian disusun, terlebih dahulu dilakukan penilaian terhadap face

dan content validity, kalimat serta maksud dari setiap pernyataan.

2. Data yang diperoleh dari distribusi instrumen penelitian secara keseluruhan

selanjutnya diperiksa, ditabulasi, di-screening, serta dianalisis untuk

menjawab dan membahas masalah yang diteliti dalam penelitian ini.

4.5 Skala dan Pengukuran data

Pengukuran data penelitian ini menggunakan skala likert. Skala likert

digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi responden terhadap

obyek (Nazir, 2009). Penggunaan skala Likert karena pertimbangan sebagai

berikut: (1) mempunyai banyak kemudahan; (2) mempunyai realibilitas yang

tinggi dalam mengurutkan subyek berdasarkan peresepsi; (3) fleksibel dibanding

teknik yang lain; (4) aplikatif pada berbagai situasi. Pengolahan data, skala Likert

termasuk dalam skala interval. Penentuan skala Likert dalam penelitian ini dari

skala 1 sampai dengan 5. Pedoman untuk pengukuran semua variabel adalah

dengan menggunakan 5 poin likert scale. kategori dari masing-masing jawaban

dengan suatu kriteria sebagai berikut: Sangat Baik/Sangat Setuju (skor 5):

Baik/Setuju (skor 4); Cukup baik/ Netral (skor 3); Tidak Baik/Tidak Setuju (skor
 51

2): Sangat Tidak Baik/Sangat Tidak Setuju (skor 1) (Malhotra, 2010; Cooper &

Sehindler, 2009).

4.6 Pengujian Instrumen Penelitian

Angket sebelum digunakan dalam pengumpulan data dilapangan, harus

memenuhi dua uji instrumen yaitu tingkat validitas dan realibilitas. Pengujian

instrumen dilakukan dengan tujuan untuk menguji apakah instrumen yang

digunakan dalam penelitian ini memenuhi syarat-syarat alat ukur yang baik atau

sesuai dengan standar metode penelitian. Mengingat pengumpulan data dalam

penelitian ini menggunakan kuisioner, maka keseriusan atau kesungguhan

responden dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan merupakan unsur penting

dalam penelitian. Keabsahan atau kesahihan data hasil penelitian sosial sangat

ditentukan oleh instrumen yang digunakan.

Instrumen dikatakan baik apabila memenuhi tiga persyaratan utama, yaitu:

(1) valid atau shahi; (2) reliabel atau andal; dan (3) praktis (Cooper dan

Sehindler.,2009). Bilamana alat ukur yang digunakan tidak valid atau tidak dapat

dipercaya dan tidak andal atau reliabel, maka hasil penelitian tidak akan

menggambarkan keadaan yang sesungguhnya. Oleh karena itu, untuk menguji

kuisioner sebagai instrumen penelitian maka digunakan uji validitas (test of

validity) dan uji realibilitas (test of realiability).

Pada penelitian ini, uji validitas dan realibilitas, di lakukan untuk

memastikan tingkat validitas dan realibilitas instrumen. Hasil analisisnya

menunjukkan semua variabel penelitian adalah valid berdasarkan nilai koefisien

korelasi lebih besar dari 0,30 pada semua item pernyataan setiap indikator.
 52

Kemudian nilai koefisien korelasi cronbach alpha lebih besar dari 0.60

menunjukkan seluruh variabel penelitian adalah realibel. Terpenuhinya validitas

dan realibilitas angket, maka pengumpulan data dilapangan sudah tepat dilakukan.

4.6.1 Uji Validitas Instrumen (test of validity)

Instrumen dalam penelitian ini dapat dikatakan valid apabila mampu

mengukur konstruk yang akan di ukur dan dapat mengungkapkan data serta

variabel-variabel yang diteliti secara konsisten. Validitas merupakan ukuran yang

berhubungan dengan tingkat akurasi yang dicapai oleh sebuah indikator dalam

mengukur konstruk yang seharusnya di ukur. Uji validitas adalah ketepatan skala

atas pengukuran instrumen yang dugunakan dengan maksud untuk menjamin

bahwa alat ukur yang digunakan, dalam hal ini pernyataan pada kuesioner sesuai

dengan obyek yang diukur. Instrumen dapat dikatakan mempunyai validitas tinggi

apabila alat tersebut menjalangkan fungsi ukurnya.

Pengujian validitas instrumen, yaitu menghitung koefisien korelasi antara

skor item dan skor totalnya dalam taraf signifikansi 95% atau α=0,05. Instrumen

dikatakan valid mempunyai nilai signifikansi korelasi ≤ dari 95% atau α = 0,05

(Sugiono, 2010). Validitas dilakukan dengan mengunakan koefisien korelasi

product moment Pearson. Kriteria pengujian yang digunakan pada instrumen

yang dikatakan valid jika nilai r ≥ 0.30 (cut 0f point) (Sugiono, 2010).

4.6.2 Uji Reliabilitas Instrumen (Test Of Relibiality)

Uji Reliabilitas adalah uji kehandalan yang bertujuan mengetahui seberapa

jauh sebuah alat ukur dapat diandalkan atau dipercaya. Kehandalan berkaitan
 53

dengan estimasi sejauh mana suatu alat ukur, apabila dilihat dari stabilitas atau

konsistensi internal dari jawaban atau pernyataan jika pengamatan dilakukan

secara berulang. Apabila suatu alat ukur digunakan berulang dan hasil yang

diperoleh relatif konsisten maka alat ukur tersebut dianggap handal (reliabilitas).

4.7 Metode Analisis Data

Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis

kuantitatif dengan analisis regresi berganda (Multiple Regression Analysis).

Pengujian dilakukan secara parsial dan secara simultan variabel bebas terhadap

variabel tidak bebas dan diolah melalui program aplikasi komputer SPSS. 25.0.

Adapun model analisis dari Regresi Linear Berganda (Sugiyono, 2006) yang

digunakan adalah sebagai berikut:

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3+e

Dimana:

Y = Kinerja pegawai

X1 = Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

X2 = Disiplin

X3 = Lingkungan Kerja

b1, b2, b3, , = Koefisien pengaruh

e = Kesalahan Prediksi

Selanjutnya untuk mengetahui pengaruh variabel bebas yaitu: gaya

kepemimpinan (X1), disiplin (X2), dan lingkungan kerja (X3), terhadap variable

terkait, yaitu kinerja pegawai (Y) secara bersama-sama, maka dilakukan uji F.

Kemudian untuk mengetahui pengaruh faktor gaya kepemimpinan (X1),

 54

disiplin (X2), dan lingkungan kerja (X3) terhadap variabel terikat yaitu kinerja

pegawai, secara parsial maka dilakukan uji t.

a. Pengujian hipotesis pertama, kedua, dan ketiga

Hipotesis tersebut akan diuji berdasarkan pada analisis dihasilkan dari

model regresi berganda.

1) Ho berarti variabel independen secara parsial tidak berpengaruh signifikan

terhadap variabel dependen.

2) Ha berarti variabel independen secara parsial berpengaruh signifikan

terhadap variabel dependen.

3) Dengan tingkat signifikansi a = 5 % dan dengan degree of freedom (n- k-

1) dimana n adalah jumlah observasi dan k adalah jumlah variabel

independent. Sedangkan t tabel ditentukan dengan melihat tingkat

signifikan sebesar 5% dan df = (n-1), sehingga (Ghozali,2006).

b. Pengujian hipotesis keempat

Pengujian hipotesis ini digunakan untuk menguji pengaruh secara simultan

variabel dependen. Hipotesis statistiknya dinyatakan sebagai berikut:

a) Ho : berarti secara simultan variabel independen tidak berpengaruh signifikan

terhadap variabel dependen.

b) Ha : berarti secara simultan variabel independen berpengaruh signifikan

terhadap variabel dependen.

Dengan tingkat signifikan a = 5 % dan dengan degree of freedom (k) dan

(n-k-1) dimana n adalah jumlah observasi dan k adalah variabel independen.

Maka nilai F hitung dirumuskan sebagai berikut.

 55

F= ( )

Dimana:
R2 = R Square
n = Banyaknya Data
k = Banyaknya variabel independen

Sedangkan F tabel ditentukan dengan melihat tingkat signifikan a sebesar 5% dan

df = (n-1), sehingga (Ghozali, 2016)

a) Jika F hitung > F tabel atau Sig. F < 5 % maka Ho ditolak dan Hi diterima

yakni secara simultan variabel independen berpengaruh signifikan terhadap

variabel dependen.

b) Jika F hitung < atau SigiF> 5% maka Ho diterima dan Hi ditolak yakni secara

simultan variabel independen tidak berpengaruh signifikan terhadap variabel

dependen.
 56

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Deskripsi Wilayah Penelitian

5.1.1 Sejarah Singkat Provinsi Sulawesi Barat

Sulawesi Barat adalah provinsi hasil pemekaran dari provinsi Sulawesi

Selatan. Provinsi yang dibentuk pada 5 Oktober 2004 ini berdasarkan UU No. 26

Tahun 2004. Ibu kotanya ialah Mamuju. Luas wilayahnya sekitar 16,796.19 km².

Suku-suku yang ada di provinsi ini terdiri dari Suku Mandar (49,15%), Toraja

(13,95%), Bugis (10,79%), Jawa (5,38%), Makassar (1,59%) dan suku lainnya

(19,15%). Sulawesi Barat dikenal memiliki banyak objek lokasi wisata. Selain

kakao, daerah ini juga penghasil kopi robusta ataupun kopi arabika, kelapa dan

cengkeh. Di sektor pertambangan terdapat kandungan emas, batubara dan minyak

bumi. Provinsi Sulawesi Barat yang terdiri atas 5 (lima) Kabupaten memiliki

jumlah penduduk berdasarkan hasil Sensus Penduduk BPS pada tahun 2010

berjumlah 1.158.336 jiwa. Wilayah Povinsi Sulawesi Barat yang berhadapan

langsung dengan Selat Makassar, merupakan salah satu jalur lalu lintas pelayaran

Nasional dan Internasional memberikan nilai tambah yang sangat menguntungkan

bagi pembangunan sosial ekonomi kedepan. Salah satu pelabuhan antar pulau

yang aktif melayani/ menghubungkan pulau Kalimantan adalah Pelabuhan Fery

Simboro Mamuju, Pelabuhan Rakyat Palipi Majene, Pelabuhan Rakyat Mamuju,

Pelabuhan Samudra Belang-belang Bakengkeng Mamuju yang telah mulai

dikembangkan dan beroperasi untuk kapal penumpang maupun barang seperti

 57

pengangkutan minyak CPO dan mangan, serta sejumlah Pelabuhan lain yang

dikelola oleh perusahaan swasta nasional di Kabupaten Mamuju Utara.

Disamping itu Bandar Udara Tampapadang berjarak 27 km dari Kota

Mamuju, sementara ini mempunyai landasan pacu 2.500 m x 80 m, kondisi ini

menggambarkan bahwa bandara tersebut sudah dapat didarati pesawat komersil

ukuran Boeing 737 200 yang berpenumpang hingga 150 orang. Untuk sementara

ini, bandara Tampa Padang yang merupakan jembatan udara menghubungkan

Makassar – Mamuju dan Mamuju – Balikpapan.

Kondisi topografi Provinsi Sulawesi Barat yang terdiri dari laut dalam,

daratan rendah, dataran tinggi dan pegunungan dengan tingkat kesuburan yang

tinggi, disamping itu letaknya yang sangat strategis pada posisi silang segitiga

emas Sulawesi Selatan, Kalimantan Timur, dan Sulawesi Tengah lewat pantai

barat dengan jarak 445 km dari Makassar Ibukota Provinsi Sulawesi Selatan, 447

Km dari Palu Ibukota Provinsi Sulawesi Tengah dan Selat Makassar/ Kalimantan

Timur, memberikan potensi perencanaan pembangunan yang harus ditata dengan

baik. Sehingga kekayaan yang terkandung di dalam alam Sulawesi Barat dapat

memberikan manfaat yang maksimal untuk kesejahteraan masyarakatnya.

Bertolak dari semangat "Allamungan Batu di Luyo" yang mengikat

Mandar dalam perserikatan "Pitu Ba'bana Binanga dan Pitu Ulunna Salu" dalam

sebuah muktamar yang melahirkan "Sipamandar" (saling memperkuat) untuk

bekerja sama dalam membangun Mandar. Semangat "Sipamandar" inilah,

sehingga sekitar tahun 1960 oleh tokoh masyarakat Mandar yang ada di Makassar

yaitu antara lain : H. A. Depu, Abd. Rahman Tamma, Kapten Amir, H. A. Malik,
 58

Baharuddin Lopa, SH. dan Abd. Rauf mencetuskan ide pendirian Provinsi Mandar

bertempat di rumah Kapten Amir, dan setelah Sulawesi Tenggara memisahkan

diri dari Provinsi Induk yang saat itu bernama Provinsi Sulawesi Selatan dan

Tenggara (Sulselra).

Ide pembentukan Provinsi Mandar diubah menjadi rencana pembentukan

Provinsi Sulawesi Barat (Sulbar) dan ini tercetus di rumah H. A. Depu di Jl.

Sawerigading No. 2 Makassar, kemudian sekitar tahun 1961 dideklarasikan di

Bioskop Istana (Plaza) Jl. Sultan Hasanuddin Makassar dan perjuangan tetap

dilanjutkan sampai pada masa Orde Baru perjuangan tetap berjalan, namun selalu

menemui jalan buntu yang akhirnya perjuangan ini seakan dipeti-es-kan sampai

pada masa Reformasi barulah perjuangan ini kembali diupayakan oleh tokoh

masyarakat Mandar sebagai pelanjut perjuangan generasi lalu yang diantara

pencetus awal hanya H. A. Malik yang masih hidup, namun juga telah wafat

dalam perjalanan perjuangan dan pada tahun 2000 yang lalu dideklarasikan di

Taman Makam Pahlawan Korban 40.000 jiwa di Galung Lombok, kemudian

dilanjutkan dengan Kongres I Sulawesi Barat yang pelaksanaannya diadakan di

Majene dengan mendapat persetujuan dan dukungan dari Bupati dan Ketua DPRD

Kab. Mamuju, Kab. Majene dan Kab. Polman. Pada masa penjajahan, wilayah

Provinsi Sulawesi Barat adalah bagian dari 7 wilayah pemerintahan yang dikenal

dengan nama Afdeling Mandar yang meliputi empat onder afdeling, yaitu Onder

Afdeling Majene beribukota Majene,Onder Afdeling Mamuju beribukota

Mamuju,Onder Afdeling Polewali beribukota Polewali,Onder Afdeling Mamasa

beribukota Mamasa. Onder Afdeling Majene, Mamuju dan Polewali yang terletak
 59

di sepanjang garis pantai barat pulau Sulawesi mencakup 7 wilayah kerajaan

(Kesatuan Hukum Adat) yang dikenal dengan nama Pitu Baqbana Binanga (Tujuh

Kerajaan di Muara Sungai) yang meliputi : Balanipa di Onder Afdeling

Polewali(dipimpin oleh Ambo Caca Daeng Magasing),Binuang di Onder Afdeling

Polewali,Sendana di Onder Afdeling Majene, Banggae/Majene di Onder Afdeling

Majene,Pamboang di Onder Afdeling Majene,Mamuju di Onder Afdeling

Mamuju,Tappalang di Onder Afdeling Mamuju.

Tuntutan memisahkan diri dari Sulawesi Selatan sebagaimana di atas

sudah dimulai masyarakat di wilayah Eks Afdeling Mandar sejak sebelum

Indonesia merdeka. Setelah era reformasi dan disahkannya Undang Undang

Nomor 22 Tahun 1999, kemudian menggelorakan kembali perjuangan masyarakat

di tiga kabupaten, yakni Polewali Mamasa, Majene, dan Mamuju untuk menjadi

provinsi.

Sejak tahun 2005, tiga kabupaten (Majene, Mamuju dan Polewali

Mamasa) resmi terpisah dari Provinsi Sulawesi Selatan menjadi Provinsi Sulawesi

Barat, dengan ibukota Provinsi di kota Mamuju. Selanjutnya, Kabupaten Polewali

Mamasa juga dimekarkan menjadi dua kabupaten terpisah (Kabupaten Polewali

Mandar dan Kabupaten Mamasa).ada pun gubernur pertama yakni Oentarto

Sindung Mawardi,yang memimpin sejak tanggal 16 oktober 2004 sampai dengan

tanggal 21 Oktober 2005,kemudian di gantikan oleh Syamsul Arif Rivai sejak

tanggal 21 Oktober 2005 sampai dengan 14 Desember 2006,kemudian di gantikan

oleh H.Anwar Adnan Saleh sejak tanggal 14 Desember 2006 sampai dengan 14

Desember 2016 selama sepuluh tahun menjabat sebagai gubernur, setelah masa
 60

jabatannya selesai kemudian di gantikan oleh Sekretaris Daerah Ismail Zainuddin

mulai tanggal 14 Desember 2016 sampai dengan tanggal 30 Desember 2016,

setelah itu di gantikan lagi pejabat Gubernur Irjen Pol Carlo Brix Tewu sampai

hasil pemilihan gubernur di umumkan dan dilantik.

Untuk jangka waktu cukup lama, daerah ini sempat menjadi salah satu

daerah yang paling terisolir atau „yang terlupakan‟ di Sulawesi Selatan. Ada

beberapa faktor penyebabnya, antara lain, yang terpenting yaitu jaraknya yang

cukup jauh dari ibukota provinsi (Makassar); kondisi geografisnya yang

bergunung gunung dengan sarana prasarana jalan yang buruk; mayoritas

penduduknya (etnis Mandar dan beberapa kelompok sub etnik kecil lainnya) yang

lebih egaliter, sehingga sering berbeda sikap dengan kelompok etnis mayoritas

dan dominan (Bugis dan Makassar) yang lebih hierarkis (atau bahkan feodal) pada

awal tahun 1960an.

Sekelompok intelektual muda Mandar pimpinan almarhum Baharuddin

Lopa (Menteri Kehakiman dan Jaksa Agung pada masa pemerintahan Presiden

Abdurrahman Wahid, 1999 – 2000, dan sempat menjadi „aikon nasional‟ gerakan

anti korupsi karena kejujurannya yang sangat terkenal) melayangkan „Risalah

Demokrasi‟ menyatakan ketidaksetujuan mereka terhadap beberapa kebijakan

politik Jakarta dan Makassar; serta fakta sejarah daerah ini sempat menjadi

pangkalan utama „tentara pembelot‟ (Batalion 310 pimpinan Kolonel Andi Selle),

pada tahun 1950-60an, yang kecewa terhadap beberapa kebijakan pemerintah dan

kemudian melakukan perlawanan bersenjata terhadap Tentara Nasional Indonesia

(TNI).
 61

Selain sebagai daerah lintas gunung dan hutan untuk memperoleh pasokan

senjata selundupan melalui Selat Makassar oleh gerilyawan Darul Islam (DI)

pimpinan Kahar Muzakkar yang berbasis utama di Kabupaten Luwu dan

Kabupaten Enrekang di sebelah timurnya. Pembentukan daerah kabupaten baru di

wilayah Sulawesi Barat masih dalam proses dan dalam prosesnya masih sering

diiringi oleh permasalahan permasalahan yang merupakan efek penyatuan

pendapat yang belum memiliki titik temu.

Berada pada jalur segitiga Sulawesi Selatan, Sulawesi Tengah dan

Kalimantan Timur. Adapun batas-batas wilayah sebagai berikut :

~ Sebelah Utara : Berbatasan dengan Sulawesi Tengah

~ Sebelah Timur : Berbatasan dengan Sulawesi Selatan

~ Sebelah Selatan : Berbatasan dengan Sulawesi Selatan

~ Sebelah Barat : Berbatasan dengan Selat Makassar dan Kalimantan Timur.

5.1.2 Tugas, Fungsi dan Struktur Organisasi Satpol PP dan Pemadam

Kebakaran Provinsi Sulawesi Barat

Satpol PP dan Pemadam Kebakaran Provinsi Sulawesi Barat, selaku unsur

penunjang di bidang ketentraman dan ketertiban, renstra yang dibangun ini

ditujukan membawa kondisi ketentraman dan ketertiban di lingkungan Pemerintah

Provinsi Sulawesi Barat yang ada saat ini menuju kondisi ketentraman dan

ketertiban yang diharapkan dimasa yang akan datang, berdasarkan Peraturan

Pmerintah Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 2010 tentang Satuan Polisi

Pamong Praja serta peran Satpol PP dalam menegakkan Peraturan Daerah.

Ketentraman dan ketertiban umum adalah suatu keadaan yang

memungkinkan pemerintah. Pemerintah Daerah dan masyarakat dapat melakukan

 62

kegiatannya dengan tentram, tertib, dan teratur. Untuk menunjang pelaksanaan

pembangunan di daerah secara berkesinambungan. Ketentraman dan ketertiban

umum merupakan kebutuhan Daerah dalam melaksanakan pelayanan kepada

masyarakat melalui Kantor Satuan Polisi Pamong Praja dan Pemadam Kebakaran

Provinsi Sulawesi Barat. Untuk itu berbagai langkah pelayanan utamanya

Dalam upaya menciptakan ketentraman, ketertiban, dan keteraturan yang

didambakan oleh semua pihak baik masyarakat serta aparatur, telah dilakukan

oleh Satuan Polisi Pamong Praja dan Pemadam Kebakaran Provinsi Sulawesi

Barat melalui berbagai upaya seperti Melakukan operasi penegakan Perda dan

pelaksanaan ketertiban umum serta penjagaan obyek vital dan fasilitas umum, pengawalan

terhadap pejabat penting .

Sebagai langkah untuk mewujudkan hal tersebut diatas, Satuan Polisi

Pamong Praja yang merupakan Institusi Pemerintah Daerah Provinsi Sulawesi

Barat mempunyai kewenangan menciptakan dan memelihara ketentraman dan

ketertiban umum serta menegakkan Peraturan Daerah dan Peraturan Kepala

Daerah dituntut untuk mampu bertindak, memberikan penyuluhan / penjelasan

kepada masyarakat bahkan wajib memberikan contoh kepada masyarakat sebagai

mana disebut didalam Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 26 Tahun 2005

tentang Prosedur Tetap Operasional Satuan Polisi Pamong Praja.

 63

Tugas Pokok Fungsi :

1. Satuan Polisi Pamong Praja dan Pemadam Kebakaran mempunyai tugas

membantu melaksanakan perumusan, kebijakan, pengoordinasian, pembinaan,

pemantauan dan evaluasi dan urusan pemerintahan dibidang Satuan Polisi

Pamong Praja dan Pemadam Kebakaran meliputi perundang-undangan daerah,

Bidang Ketertiban Umum dan Ketentraman Masyarakat, Bidang Perlindungan

Masyarakat dan Bidang Pemadam Kebakaran.

2. Satuan Polisi Pamong Praja dan Pemadam Kebakaran melaksanakan tugas

menyelenggarakan fungsi :

a. Penyusunan program dan pelaksanaan penegakan peraturan daerah dan

peraturan /keputusan kepala daerah, penyelenggara ketertiban umum dan

ketenteraman masyarakat, perlindungan masyarakat serta pemadam

kebakaran;

b. Pelaksanaan kebijakan penegakan peraturan daerah dan

peraturan/keputusan kepala daerah;

c. Pelaksanaan kebijakan penyelenggaraan ketertiban umum dan

ketenteraman masyarakat di daerah;

d. Pelaksanaan kebijakan perlindungan masyarakat;

e. Pelaksanaan pemadam kebakaran;

f. Pelaksanaan koordinasi penegakan peraturan daerah, peraturan/keputusan

kepala daerah serta penyelenggaraan ketertiban umum dan ketenteraman

masyarakat dengan kepolisian negara republik indonesia, penyidik

pegawai negeri sipil dan atau aparatur lain;

 64

g. Pengawasan terhadap masyarakat, aparatur atau badan hukum agar

mematuhi dan mentaati penegakan keputusan kepala daerah;

h. Proses penyusunan peraturan perundang-undangan serta kegiatan

pembinaan dan penyebarluasan produk hukum daerah;

i. Pengamanan dan pengawalan tamu VIP termasuk pejabat negara dan tamu

negara;

j. Pelaksanaan pengamanan dan penertiban aset yang belum teradministrasi

sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan;

k. Pengamanan dan penertiban penyelenggaraan pemilihan umum dan

pemilihan umum kepala daerah;

l. Membantu pengamanan dan penertiban penyelenggaraan keramaian

daerah dan atau kegiatan yang berskala massal;

m. Pengoordinasian ke Kabupaten tentang pemetaan wilayah rawan

kebakaran; dan
 65

Struktur Organisasi
 1

5.2 Karakteristik Responden

Jumlah pegawai atau sumber daya manusia yang bertugas pada Satuan

Polisi Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat yang dijadikan sampel

pada penelitian ini sebanyak 70 orang.

Di bawah ini akan dipaparkan karakteristik responden secara umum

menurut jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja responden bekerja

di Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat.

1. Jenis Kelamin

Jenis kelamin bukan menjadi ukuran bagi seorang pegawai di dalam

menentukan mampu tidaknya bekerja. Akan tetapi yang terpenting adalah

kemauan yang dimiliki oleh pegawai itu sendiri. Hal mungkin terjadi adalah

kemauan dan kemampuan pegawai laki-laki lebih tinggi dari pada pegawai

perempuan.

Tabel 5.1
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Persentase
No Jenis Kelamin Frekuensi
(%)
1 Laki-laki 54 77,1
2 Perempuan 16 22,9
Jumlah 70 100,00
Sumber : Hasil olah data primer 2021

Berdasarkan Tabel 1 di atas, menunjukkan bahwa dari 70 responden dalam

penelitian ini, terdapat 54 (77,1%) responden laki-laki sedangkan sisanya 16

(22,9%) adalah responden perempuan. Hal ini menunjukkan bahwa responden

laki-laki dan perempuan sama jumlahnya. Komposisi yang demikian diharapkan

 2

dapat berpengaruh positif terhadap Kinerja Pegawai.

2. Usia

Usia merupakan variabel yang sangat menentukan tingkat kompetensi

pegawai pada sebuah instansi. Dengan tingkat usia yang masih produktif akan

berpengaruh terhadap Kinerja pegawai yang tentunya akan memberikan dampak

terhadap kualitas pelayanan yang diberikan. Untuk mengetahui usia responden

dalam penelitian ini disajikan karakteristik responden yang menjadi subyek dalam

penelitian ini menurut usia ditunjukkan dalam tabel di bawah ini:

Tabel 5.2

Deskripsi Responden Berdasarkan Kelompok Usia

Jumlah Persentase
No Usia
Responden (%)
1 20 – 30 Tahun 0 0
2 31 – 40 Tahun 34 48,6
3 41 – 50 Tahun 28 40,0
4 >50 Tahun 8 11,4
Jumlah 70 100
Sumber : Hasil olahan data primer, 2021

Dari Tabel 2 di atas menunjukkan bahwa dari 70 responden terdapat 34

(48,6%) responden yang berusia antara 31–40 tahun, 28 (40,0%) responden yang

berusia antara 41– 50 tahun dan 8 (11,4%) responden yang berusia di atas 50

tahun. Hal ini menunjukkan bahwa komposisi usia responden terkonsentrasi pada

usia antara 31– 50 tahun atau masih dalam kategori usia produktif. Faktor usia

sebagaimana yang telah dipaparkan di atas, merupakan salah satu identitas yang
 3

dapat menjadi petunjuk untuk mengetahui kemampuan fisik dan kemampuan daya

pikir seseorang. Semakin tua usia seseorang semakin tinggi tingkat kematangan

berpikirnya dalam proses pencapaian tujuan yang hendak dicapai, Kualitas dan

meningkatkan kinerjanya karena masih didukung oleh kekuatan fisik energi yang

menunjang untuk menjalankan aktifitas kepegawaiannya.

3. Tingkat Pendidikan

Tingkat kemampuan pegawai dapat dipengaruhi oleh pendidikan formal

yang diperolehnya. Dengan asumsi bahwa semakin tinggi tingkat pendidikan

seseorang pegawai diyakini akan semakin tinggi kemampuannya dalam membuat

perencanaan, pelaksanaan dan melakukan evaluasi terhadap program kerja yang

dibebankan kepadanya, dengan demikian dapat dinyatakan bahwa pendidikan

formal adalah suatu indikator yang dapat mengukur kompetensi suatu pegawai

untuk dapat meningkatkan kinerjanya dalam melaksanakan tugas dengan baik.

Untuk hal tersebut maka perlu diperhatikan adalah penempatan pegawai yang

harus disesuaikan dengan latar belakang pendidikan yang dimiliki oleh pegawai

sehingga dapat melaksanakan tugas dengan baik. Untuk lebih jelasnya dapat

dilihat pada tabel berikut :

Tabel 5.3
Deskripsi Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan
No Pendidikan Jumlah Persentase (%)
1 S2 5 7,1
2 S1 42 60,0
3 Diploma Tiga (D3) 2 2,9
4 SMA 21 30,0
Jumlah 70 100,00
 4

Sumber : Hasil Olahan Data Primer, 2021

Pada Tabel 5.3 di atas, tentang tingkat pendidikan responden pegawai

Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat menunjukkan

bahwa 5 orang (7,1%) adalah lulusan Magister (S2), 42 orang (60,0%) lulusan

Sarjana (S1), 2 orang (2,9%) adalah lulusan Diploma Tiga (D3), dan 21 orang

(30,0%) adalah lulusan SMA. Dengan demikian prosentasi responden terbesar

pada tingkat pendidikan Strata Satu pegawai Satuan Polisi Pamong Praja dan

Damkar Provinsi Sulawesi Barat memberikan gambaran bahwa dalam proses

rekrutmen pegawai dalam lingkup Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar

Provinsi Sulawesi Barat sangat mendukung Kinerja Pegawai .

Di samping itu adanya pegawai yang berpendidikan Strata Dua yang

merupakan aset yang sangat baik dalam membimbing pegawai lainya dalam

rangka meningkatkan kemampuan pegawai sebagai wadah dalam peningkatan

Kinerja pegawai Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi

Barat pada umumnya. Seiring dengan penerapan otonomi daerah, pembangunan

disegala bidang khususnya pengembangan sumber daya manusia menuntut

pegawai yang berkualitas untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat.

Persaingan pegawai menuntut adanya profesionalisme kerja yang semakin tinggi

dan bekal keahlian yang memadai.

Tentunya pegawai tersebut didukung oleh jenjang pendidikan yang

diperolehnya atau dengan kata lain latar belakang pendidikan yang dimiliki oleh

pegawai dapat mempengaruhi Disiplin dan kemampuan dalam melaksanakan

tugas pokok yang pada akhirnya sangat berpengaruh terhadap Kualitas kerja.
 5

Berdasarkan data pendidikan formal Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar

Provinsi Sulawesi Barat sekarang ini sangat mendukung kemampuan kerja

pegawai menuju peningkatan Kinerja pegawai dan termasuk dalam kategori

sangat mendukung.

4. Masa Kerja

Kinerja pegawai pada Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar Provinsi

Sulawesi Barat dapat juga dipengaruhi oleh faktor masa kerja. Masa kerja adalah

lamanya seseorang menjadi pegawai yang sekaligus merupakan pengalaman kerja

pegawai yang bersangkutan.

Masa kerja ini berkaitan dengan proses belajar dengan rentang waktu

tertentu setiap aparatur belajar untuk lebih efisien dan efektif dalam melaksanakan

tugas serta belajar mengembangkan diri. Dalam penelitian ini diasumsikan bahwa

dalam rentang waktu tertentu setiap pegawai dalam lingkungan tertentu dapat

belajar dari keberhasilan dalam melaksanakan tugas, baik dirinya maupun orang

lain. Dengan demikian semakin lama masa kerja seorang pegawai, tentunya

kesempatan bagi mereka untuk menunjukkan kinerja yang lebih baik, demikian

pula sebaliknya. Dengan masa kerja yang relatif lama diharapkan pengalaman,

profesionalisme serta kemampuan seorang pegawai semakin tinggi. Jika diperinci

masa kerja responden, maka dapat disajikan dalam tabel 5.4.

 6

Tabel 5.4

Deskripsi Responden Berdasarkan Masa Kerja

Jumlah Persentase
No Masa Kerja
Pegawai (%)
1 < 5 Tahun 0 0
2 5 - 10 Tahun 2 2,9
3 10 - 20 Tahun 61 87,1
4 > 20 Tahun 7 10,0
Jumlah 70 100,00
Sumber : Hasil Olahan Data Primer, 2021

Data Tabel 4 tersebut di atas menunjukkan bahwa dari 70 responden

terdapat 2 orang (2,9%) responden yang memiliki masa kerja antara 5–10 tahun,

61 (87,1%) responden yang memiliki masa kerja antara 10 – 20 tahun dan 7

orang (10,0%) yang memiliki masa kerja diatas 20 tahun hal ini menunjukkan

bahwa komposisi masa kerja responden terkonsentrasi di atas 5 tahun. Kondisi ini

akan sangat menguntungkan karena masa kerja yang relatif lama akan melahirkan

tingkat kematangan berpikir dan kematangan dalam proses peningkatan kualitas

pekerjaan atau kinerja. Selain itu masa kerja di atas 15 tahun memberikan

gambaran bahwa pada umumnya responden talah memiliki kemampuan dan

pengalaman kerja yang sangat tinggi sehingga diharapkan bahwa dengan masa

kerja yang relatif lama ini dapat meningkatkan Kepemimpinan Transaksional &

Transformasional pada masa yang akan datang dalam mendukung peningkatan

kinerja yang lebih efektif dan efisien.

Di samping itu dengan masa kerja responden di atas 15 tahun dapat

 7

diasumsikan bahwa responden tersebut telah memiliki banyak pengalaman kerja

sehingga sangat memudahkan responden dalam menyelesaikan tugas keseharian

mereka.Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tingkat masa kerja pegawai

akan berpengaruh baik pada Kepemimpinan Transaksional & Transformasional

maupun terhadap Kinerja Pegawai .Namun demikian dalam banyak kasus,

lamanya masa kerja seorang pegawai tidak menjadi jaminan bahwa kemampuan

mereka sudah baik dan dapat meningkatkan kemampuan pegawai dalam

menyelesaikan tugas sesuai dengan bidangnya masing-masing.

5.3 Deskripsi Data Hasil Penelitian

Deskripsi data hasil penelitian memberikan gambaran mengenai distribusi

data baik berupa tabel frekuensi, ukuran pemusatan dan ukuran penyebaran.

Hasil perhitungan statistik deskriptif secara lengkap dapat dilihat pada

Lampiran. Adapun masing-masing variabel dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Gaya Kepemimpinan (X1)

Deskripsi Gaya Kepemimpinan didasarkan pada pertanyaan yang

diajukan kepada responden. Tanggapan responden terhadap ke 9 pertanyaan

tentang Gaya Kepemimpinan dapat dilihat pada Tabel 5.5 berikut:

Tabel 5.5

Deskripsi Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan

Kriteria Penilaian Total Rata-

Sanga rata
Indikator Sangat Ragu- Tidak
Setuju t tidak
Setuju ragu setuju
setuju
 8

41 21
5 3 70
X1_1 (58.6% (30.0% 0 3.69
(7.1%) (4.3%) (100%)
) )
31 20
14 5 70
X1_2 (44.3% (28.6% 0 3.77
(20.0%) (7.1%) (100%)
) )
37 28
5 70
X1_3 (52.9% (40.0% 0 0 3.67
(7.1%) (100%)
) )
46 18
4 2 70
X1_4 (65.7% (25.7% 0 3.74
(5.7%) (2.9%) (100%)
) )
Gaya
48 17
Kepemimpina 3 2 70
X1_5 (68.8% (24.3% 0 3.74
n (4.3%) (2.9%) (100%)
) )
(X1)
22 27
16 5 70
X1_6 (31.4% (38.6% 0 3.7
(22.9%) (7.1%) (100%)
) )
30 23
16 1 70
X1_7 (42.9% (32.9% 0 3.87
(22.9%) (1.4%) (100%)
) )
38 16 8
8 70
X1_8 (54.3% (22.9% (11.4% 0 3.66
(11.4%) (100%)
) ) )
33 18
15 4 70
X1_9 (47.1% (25.7% 0 3.84
(21.4%) (5.7%) (100%)
) )
Rata-rata Gaya Kepemimpinan 3.74

Berdasarkan tabel di atas, maka tanggapan responden yang berkaitan

dengan item gaya Kepemimpinan dapat diuraikan sebagai berikut 1) Pimpinan

mengidentifikai tujuan organisasi dengan tujuan pribadi, pada umumnya

responden mengemukakan setuju dengan rata-rata 3,69. 2) Pimpinan terlalu

bergantung pada kekuasaan, pada umumnya responden mengemukakan setuju dan

sangat setuju dengan rata-rata 3,77. 3) Pimpinan mengembangkan pandangan

yang transparan sebagai dasar pengambilan keputusan, pada umumnya responden

mengemukakan setuju dan sangat setuju dengan rata-rata 3.67. 4) Pemimpin

 9

mengkoordinasikan kegiatan bekerja serta pembuatan jadwal tugas pekerjaan

untuk satu tahun, pada umumnya responden mengemukakan setuju dan sangat

setuju dengan rata-rata 3.74. 5) Pemimpin melibatkan partisipasi bawahan dalam

setiap kegiatan – kegiatan perusahaan, pada umumnya responden mengemukakan

setuju dan sangat setuju dengan rata-rata 3.74. 6) Pemimpin menerima dan

memperhatikan masukan dan informasi dari bawahan untuk menyusun tugas

kerja, pada umumnya responden mengemukakan setuju dan sangat setuju dengan

rata-rata 3.7. 7) Pimpinan selalu melimpahkan wewenang kepada bawahan, pada

umumnya responden mengemukakan setuju dan sangat setuju dengan rata-rata

3.87. 8) Pimpinan mempunyai kepercayaan dan keyakinan kepada bawahan untuk

melaksanakan, pada umumnya responden mengemukakan setuju dan sangat setuju

dengan rata-rata 3.66. 9) Pimpinan selalu mendelegasikan tanggungjawab kepada

pegawai sehingga diharapkan kinerjanya baik, pada umumnya responden

mengemukakan setuju dan sangat setuju dengan rata-rata 3.84. Sehingga dapat

disimpulkan bahwa rata-rata gaya Kepemimpinan umumnya berkategori tinggi

dengan rata-rata 3,74

2. Disiplin (X2)

Deskripsi Disiplin didasarkan pada 9 pertanyaan yang diajukan kepada

responden. Tanggapan responden terhadap ke 9 pertanyaan tentang Disiplin dapat

dilihat pada Tabel 5.6 berikut:

 10

Tabel 5.6

Deskripsi Responden Terhadap Disiplin

Kriteria Penilaian
Sangat Rata
Indikator Sangat Ragu- Tidak Total
Setuju tidak -rata
Setuju ragu setuju
setuju
11 37 19 70
2 1
X2_1 (15.7% (52.9% (27.1% (100% 3.79
(2.9%) (1.4%)
) ) ) )
7 42 11 70
10
X2_2 (10.0% (60.0% (15.7% 0 (100% 3.66
(14.3%)
) ) ) )
43 20 70
6 1
X2_3 (61.4% (28.6% 0 (100% 3.77
(8.6%) (1.4%)
) ) )
32 29 70
6 3
X2_4 (45.7% (41.4% 0 (100% 3.59
(8.6%) (4.3%)
) ) )
8 31 20 70
Disiplin 11
(X2) X2_5 (11.4% (44.3% (28.6% 0 (100% 3.51
(15.7%)
) ) ) )
32 26 70
6 6
X2_6 (45.7% (37.1% 0 (100% 3.54
(8.6%) (8.6%)
) ) )
13 33 19 70
5
X2_7 (18.6% (47.1% (27.1% 0 (100% 3.77
(7.1%)
) ) ) )
12 33 23 70
1 1
X2_8 (17.1% (47.1% (32.9% (100% 3.77
(1.4%) (1.4%)
) ) ) )
10 37 21 70
2
X2_9 (14.3% (52.9% (30.0% 0 (100% 3.79
(2.9%)
) ) ) )
Rata-rata Disiplin 3.69

Berdasarkan tabel di atas, maka tanggapan responden yang berkaitan

dengan item Disiplin dapat diuraikan sebagai berikut 1) Saya selalu mematuhi
 11

peraturan yang ada di kantor ini, pada umumnya responden mengemukakan setuju

dengan rata-rata 3,79. 2) Saya bekerja berdasarkan SOP yang sudah ditetapkan,

pada umumnya responden mengemukakan setuju dengan rata-rata 3,66. 3) Saya

tidak pernah melanggar peraturan yang ada, pada umumnya responden

mengemukakan setuju dengan rata-rata 3,77. 4) Saya selalu hadir di kantor ini

sebelum jam 08.00, pada umumnya responden mengemukakan setuju dengan rata-

rata 3,59. 5) Saya selalu hadir di acara rapat dengan pimpinan, pada umumnya

responden mengemukakan setuju dengan rata-rata 3,51. 6) Saya selalu tepat

waktu dalam kegiatan yang dilaksanakan oleh kantor, pada umumnya responden

mengemukakan setuju dengan rata-rata 3,54. 7) Saya bertanggung jawab terhadap

semua hasil kerja yang saya kerja, pada umumnya responden mengemukakan

setuju dengan rata-rata 3,77. 8) Saya berani mengambil resiko dalam

melaksanakan suatu pekerjaan, pada umumnya responden mengemukakan setuju

dengan rata-rata 3,77. 9) Semua kegiatan yang diluar SOP saya berani

pertanggungjawabkan, pada umumnya responden mengemukakan setuju dengan

rata-rata 3,79. Sehingga dapat disimpulkan bahwa rata-rata Disiplin umumnya

berkategori tinggi dengan rata-rata 3,69.

3. Lingkungan Kerja (X3)

Deskripsi Lingkungan Kerja didasarkan pada 10 pertanyaan yang

diajukan kepada responden. Tanggapan responden terhadap ke 10 pertanyaan

tentang Lingkungan Kerja dapat dilihat pada Tabel 5.7 berikut:

 12

Tabel 5.7

Deskripsi Responden Terhadap Lingkungan Kerja

Kriteria Penilaian
Sangat Rata
Indikator Sangat Ragu- Tidak Total
Setuju tidak -rata
Setuju ragu setuju
setuju
10 40 19 70
1
X3_1 (14.3% (57.1% (27.1% 0 (100% 3.83
(1.4%)
) ) ) )
8 41 17 70
4
X3_2 (11.4% (58.6% (24.3% 0 (100% 3.76
(5.7%)
) ) ) )
10 40 12 8 70
X3_3 (14.3% (57.1% (17.1% (11.4% 0 (100% 3.74
) ) ) ) )
7 33 27 70
3
X3_4 (10.0% (47.1% (38.6% 0 (100% 3.63
(4.3%)
) ) ) )
9 32 26 70
2 1
X3_5 (12.9% (45.7% (37.1% (100% 3.66
Lingkungan (2.9%) (1.4%)
) ) ) )
Kerja
(X3) 8 32 27 70
3
X3_6 (11.4% (45.7% (38.6% 0 (100% 3.64
(4.3%)
) ) ) )
8 30 16 16 70
X3_7 (11.4% (42.9% (22.9% (22.9% 0 (100% 3.43
) ) ) ) )
14 32 18 70
5 1
X3_8 (20.0% (45.7% (25.7% (100% 3.76
(7.1%) (1.4%)
) ) ) )
15 32 21 70
1 1
X3_9 (21.4% (45.7% (30.0% (100% 3.84
(1.4%) (1.4%)
) ) ) )
7 42 16 70
4 1
X3_10 (10.0% (60.0% (22.9% (100% 3.71
(5.7%) (1.4%)
) ) ) )
Rata-rata Lingkungan Kerja 3.70

Berdasarkan tabel di atas, maka tanggapan responden yang berkaitan

 13

dengan item Lingkungan Kerja dapat diuraikan sebagai berikut 1) Lingkungan

kantor tertata rapi dan bersih, pada umumnya responden mengemukakan setuju

dengan rata-rata 3,83. 2) Sirkulasi udara di tiap ruangan cukup baik, pada

umumnya responden mengemukakan setuju dengan rata-rata 3,76. 3) Penerangan

di tiap ruangan cukup terang, pada umumnya responden mengemukakan setuju

dengan rata-rata 3,74. 4) Setiap ruangan dilengkapi dengan AC, pada umumnya

responden mengemukakan setuju dengan rata-rata 3,63. 5) Keamanan kantor

cukup terjaga karena dijaga oleh beberapa security, pada umumnya responden

mengemukakan setuju dengan rata-rata 3,66. 6) Struktur kerja pada instansi ini

sudah terstruktur dengan baik, pada umumnya responden mengemukakan setuju

dengan rata-rata 3,64. 7) Setiap pegawai sudah mengetahui job deskripsi, pada

umumnya responden mengemukakan setuju dengan rata-rata 3,43. 8) Komunikasi

yang baik dan lancer antara sesame pegawai, pada umumnya responden

mengemukakan setuju dengan rata-rata 3,76. 9) Komunikasi yang baik antara

pimpinan dan bawahan, pada umumnya responden mengemukakan setuju dengan

rata-rata 3,84. 10) Adanya kerjasama yang baik antara pegawai dalam organisasi,

pada umumnya responden mengemukakan setuju dengan rata-rata 3,74. Sehingga

dapat disimpulkan bahwa rata-rata Lingkungan Kerja umumnya berkategori tinggi

dengan rata-rata 3,70.

4. Kinerja Pegawai

Deskripsi Kinerja pegawai didasarkan pada 9 pertanyaan yang diajukan

kepada responden. Tanggapan responden terhadap ke 9 pertanyaan tentang

 14

kinerja pegawai dapat dilihat pada Tabel 5.8 berikut:

Tabel 5.8
Deskripsi Responden Terhadap Kinerja Pegawai

Kriteria Penilaian
Sangat Rata
Indikator Sangat Ragu- Tidak Total
Setuju tidak -rata
Setuju ragu setuju
setuju
45 19
5 1 70
Y_1 (64.3% (27.1% 0 3.77
(7.1%) (1.4%) (100%)
) )
48 18
4 70
Y_2 (68.6% (25.7% 0 0 3.80
(5.7%) (100%)
) )
13 32 17
8 70
Y_3 (18.6% (45.7% (24.3% 0 3.71
(11.4%) (100%)
) ) )
8 26 34
2 70
Y_4 (11.4% (37.1% (48.6% 0 3.57
(2.9%) (100%)
Kinerja ) ) )
Pega- 8 33 27
2 70
wai Y_5 (11.4% (47.1% (38.6% 0 3.67
(2.9%) (100%)
(Y) ) ) )
8 40 20
2 70
Y_6 (11.4% (57.1% (28.6% 0 3.77
(2.9%) (100%)
) ) )
15 32 20
3 70
Y_7 (21.4% (45.7% (28.6% 0 3.84
(4.3%) (100%)
) ) )
15 27 20
8 70
Y_8 (21.4% (38.6% (28.6% 0 3.70
(11.4%) (100%)
) ) )
44 14
6 6 70
Y _9 (62.9% (20.0% 0 3.71
(8.6%) (8.6%) (100%)
) )
Rata-rata Kinerja Pegawai 3.73

Berdasarkan tabel di atas, maka tanggapan responden yang berkaitan

dengan item kinerja pegawai dapat diuraikan sebagai berikut 1) Tingkat

pencapaian volume kerja yang saya hasilkan telah sesuai dengan Tujuan Pokok
 15

dan Fungsi (Tupoksi) , pada umumnya responden mengemukakan setuju dengan

rata-rata 3,77. 2) Kuantitas kerja yang diberikan sudah sesuai dengan kemampuan

saya, pada umumnya responden mengemukakan setuju dengan rata-rata 3,80. 3)

Saya mampu membantu rekan kerja yang lain dalam mengerjakan tugas diluar

dari pekerjaan saya, pada umumnya responden mengemukakan setuju dengan

rata-rata 3,71. 4) Saya mengerjakan suatu pekerjaan dengan penuh perhitungan,

cermat dan teliti, pada umumnya responden mengemukakan setuju dengan rata-

rata 3,57. 5) Skill yang saya miliki sesuai dengan pekerjaan dan tugas yang saya

kerjakan saat ini, pada umumnya responden mengemukakan setuju dengan rata-

rata 3,67. 6) Dengan pengetahuan yang saya miliki, saya dapat menguasai bidang

tugas yang saya kerjakan dengan hasil yang baik, pada umumnya responden

mengemukakan setuju dengan rata-rata 3,77. 7) Saya mengetahui secara teknis

cara melaksanakan pekerjaan dengan tepat, pada umumnya responden

mengemukakan setuju dengan rata-rata 3,84. 8) Saya mempunyai kreativitas

tersendiri dalam melaksanakan suatu pekerjaan, pada umumnya responden

mengemukakan setuju dengan rata-rata 3,70. 9) Kreativitas saya mendapat

pengakuan dari pimpinan, pada umumnya responden mengemukakan setuju

dengan rata-rata 3,71. Sehingga dapat disimpulkan bahwa rata-rata Kinerja

pegawai umumnya berkategori tinggi dengan rata-rata 3,73.

5.4 Uji Kualitas Data

a. Uji Validitas

1) Hasil uji validitas instrumen variabel Gaya Kepemimpinan (X1)

 16

Dari instrumen yang diujicobakan, ditentukan koefisien korelasi dengan

menggunakan analisis korelasi berbantuan komputer (SPSS-25), ternyata

menunjukkan bahwa semua item instrumen tersebut dinyatakan valid (sig.rhit<

0.05), dengan hasil selengkapnya sebagai berikut :

Tabel 5.9
Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan (X1)
Indikator r hit Sig Ket
X1_1 0.836 0.000 Valid
X1_2 0.850 0.000 Valid
X1_3 0.771 0.000 Valid
X1_4 0.817 0.000 Valid
X1 X1_5 0.807 0.000 Valid
X1_6 0.847 0.000 Valid
X1_7 0.907 0.000 Valid
X1_8 0.899 0.000 Valid
X1_9 0.898 0.000 Valid
Sumber : Data Primer yang diolah, 2021

2) Hasil uji validitas instrumen variabel Disiplin X2)

Dari instrumen yang diujicobakan, ditentukan koefisien korelasi dengan

menggunakan analisis korelasi berbantuan komputer (SPSS-25), ternyata

menunjukkan bahwa semua item instrumen tersebut dinyatakan valid (sig.rhit<

0.05), dengan hasil selengkapnya sebagai berikut :

 17

Tabel 5.10
Hasil Uji Validitas Variabel Disiplin (X2)
Indikator r hit Sig Ket
X2_1 0.898 0.000 Valid
X2_2 0.874 0.000 Valid
X2_3 0.904 0.000 Valid
X2_4 0.888 0.000 Valid
X2 X2_5 0.867 0.000 Valid
X2_6 0.845 0.000 Valid
X2_7 0.922 0.000 Valid
X2_8 0.898 0.000 Valid
X2_9 0.869 0.000 Valid
Sumber : Data Primer yang diolah, 2021

3) Hasil uji validitas instrumen variabel Lingkungan Kerja (X3)

Dari instrumen yang diujicobakan, ditentukan koefisien korelasi dengan

menggunakan analisis korelasi berbantuan komputer (SPSS-25), ternyata

menunjukkan bahwa semua item instrumen tersebut dinyatakan valid (sig.rhit<

0.05), dengan hasil selengkapnya sebagai berikut :

Tabel 5.11
Hasil Uji Validitas Variabel Lingkungan Kerja (X3)
Indikator r hit Sig Ket
X3_1 0.879 0.000 Valid
X3_2 0.876 0.000 Valid
X3_3 0.891 0.000 Valid
X3_4 0.907 0.000 Valid
X3_5 0.848 0.000 Valid
X3
X3_6 0.863 0.000 Valid
X3_7 0.643 0.000 Valid
X3_8 0.878 0.000 Valid
X3_9 0.908 0.000 Valid
X3_10 0.898 0.000 Valid
Sumber : Data Primer yang diolah, 2021
 18

4) Hasil uji validitas instrumen variabel Kinerja Pegawai (Y)

Dari instrumen yang diujicobakan, ditentukan koefisien korelasi dengan

menggunakan analisis korelasi berbantuan komputer (SPSS-25), ternyata

menunjukkan bahwa semua item instrumen tersebut dinyatakan valid (sig.rhit<

0.05), dengan hasil selengkapnya sebagai berikut :

Tabel 5.12
Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai (Y)
Indikator r hit Sig Ket
Y_1 0.868 0.000 Valid
Y_2 0.802 0.000 Valid
Y_3 0.899 0.000 Valid
Y_4 0.815 0.000 Valid
Y Y_5 0.873 0.000 Valid
Y_6 0.900 0.000 Valid
Y_7 0.894 0.000 Valid
Y_8 0.886 0.000 Valid
Y_9 0.858 0.000 Valid
Sumber : Data Primer yang diolah, 2021

b. Uji Realibilitas

Uji realibilitas dimaksudkan untuk mengetahui konsistensi instrumen.

Semua instrumen dikatakan reliabel atau mempunyai tingkat kepercayaan yang

tinggi, jika instrumen tersebut memberikan hasil yang tetap. Ini berarti bahwa

instrumen dikatakan reliabel apabila diujicobakan pada subyek lain dan dalam

waktu yang lain pula akan mempunyai hasil yang sama. Hasil uji realibilitas dari

masing-masing variabel dapat dilihat pada Tabel 5.13 berikut :

 19

Tabel 5.13
Hasil Uji Reliablitas
No. Nilai Alfha
Variabel Ket
Item Crombach‟s
1 Gaya Kepemimpinan (X1) 0.949 Realibel
2 Disiplin (X2) 0.964 Realibel
3 Lingkungan Kerja (X3) 0.958 Realibel
4 Kinerja Pegawai (Y) 0.955 Realibel
Sumber : Data Primer yang diolah, 2021

Berdasarkan perhitungan hasil uji realibilitas dari masing-masing

variabel dengan menggunakan Program SPSS Versi 25 menunjukkan bahwa

semua variabel realibel, karena nilai alfha crombachtnya melebihi dari 0,70.

c. Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi,

variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal atau tidak. Model

regresi yang baik adalah memiliki distribusi normal atau mendekati tidak. Cara

mendeteksi normalitas dilakukan dengan cara yaitu dengan analisis grafik. Salah

satu cara termudah untuk melihat normalitas residual adalah dengan melihat

grafik histogram yang membandingkan antara data observasi dengan distribusi

yang mendekati distribusi normal (Ghozali, 2006).Uji normalitas data dapat

dilihat pada Gambar 2.

 20

Gambar 2
Uji Normalitas Data

Dengan melihat tampilan grafik Normal P-Plot dapat disimpulkan bahwa

pola distribusi data mendekati normal. Hal tersebut terlihat dari sebaran titik-titik

pada grafik mendekati garis diagonal.

d. Uji Multikolinearitas

Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah model regresi

ditemukan korelasi antar variabel bebas (independen). Jika variabel independen

saling berkorelasi, maka variabel-variabel ini tidak ortogonal. Variabel ortogonal

adalah variabel independen yang nilai korelasi antar sesama variabel independen

sama dengan nol (Ghozali, 2006). Untuk mengetahui ada tidaknya

multikolinearitas di dalam model regresi dapat dilihat dari nilai Tolerence dan

lawannya Variance Inflation Factor (VIF). Hasil uji multikolinearitas dilihat pada

Tabel 14 berikut.
 21

Tabel 5.14
Hasil Uji Multikolinearitas Data

Collinearity Statistics
Model Tolerance VIF
1 X1 0,150 6.688
X2 0,269 3.722
X3 0,145 6.910

Suatu model regresi dinyatakan bebas dari multikolinearitas jika

mempunyai nilai Tolerence dibawah 1 dan nilai VIF di bawah 10. Dari Tabel 70

dapat diketahui bahwa semua variabel independen memiliki nilai Tolerence

berada di bawah 1 dan nilai VIF lebih kecil dari 10, yang berarti tidak terjadi

multikolinearitas pada variable X1, X2 dan X3.

e. Uji Heteroskedastisitas

Hasil uji heteroskedastititas pada variable dengan menggunakan uji glejser

ditunjukkan pada Gambar 3 di bawah ini.

Gambar 3.
Hasil Uji Glejser
 22

Berdasarkan hasil uji heteroskedastisitas menggunakan uji Glejser

diperoleh bahwa data tersebar diatas dan dibawah titik nol pada sumbu Y. Maka

dapat dikatakan bahwa tidak terdapat heteroskedastisitas dan hasil uji dapat

dilanjutkan.

5.5 Pengujian Hipotesis

1. Analisis Regresi Berganda

Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan teknik regresi. Hasil

pengolahan data dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 5.15

Hasil Regresi Berganda

P
Model B T
(sig)

Constant 0,343 0,416 0.679

Gaya Kepemimpinan (X1), 0,428 6,917 0.000

Disiplin (X2) 0,218 5.156 0.000

Lingkungan Kerja (X3) 0,347 6,002 0.000

Sumber : Data diolah, 2021

Dari tabel di atas diperoleh persamaan regresi

ŷ = 0,343 + 0,428X1+ 0,218X2 + 0,347 X3

 23

2. Uji Statistik

Untuk menguji hipotesis pada penelitian ini digunakan statistik t dan

statistik F. Uji statistik t digunakan untuk menguji signifikansi secara parsial yaitu

masing-masing variabel independen berpengaruh signifikan ataukah tidak

terhadap variabel dependen pada tingkat signifikansi α=5persen. Uji statistik F

digunakan untuk menguji signifikansi secara simultan yaitu secara bersama-sama

apakah variabel independen (Gaya Kepemimpinan, Disiplin dan Lingkungan

Kerja) berpengaruh signifikan atau tidak terhadap Kinerja pegawai dengan tingkat

signifikansi α=5 persen.

a. Uji F (Uji Simultan)

Pada tabel 16 pengujian secara simultan (uji F), dimaksudkan untuk

mengetahui apakah variabel gaya Kepemimpinan, Disiplin dan Lingkungan Kerja

secara bersama-sama memiliki pengaruh terhadap Kinerja Pegawai

Tabel 5.16
Hasil Uji F

Sum of Mean
Model Df F P
Squars square

Regression 2225.056 3 741.685 581.263 0,000

Residual 84.215 66 1.276

Total 2309.271 69

Sumber : Data primer diolah, 2021

 24

Berdasarkan tabel 16, didapatkan nilai F statistik sebesar 581.263 dengan

nilai signifikansi 0,000 lebih kecil dari 0,05, maka dapat diketahui bahwa secara

simultan ada pengaruh signifikan antara Gaya Kepemimpinan, Disiplin dan

Lingkungan Kerja terhadap Kinerja pegawai pada Satuan Polisi Pamong Praja

dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat.

b. Uji t (Uji Parsial)

Pengujian ini bertujuan untuk menguji pengaruh variabel bebas antara

gaya Kepemimpinan, Disiplin dan Lingkungan Kerja berpengaruh signifikan

ataukah tidak terhadap Kinerja pegawai pada Satuan Polisi Pamong Praja dan

Damkar Provinsi Sulawesi Barat pada tingkat signifikansi α=5 persen secara

terpisah atau parsial. Berikut hasil pengujian hipotesis uji t:

Tabel 5.17
Hasil Uji Parsial

Model B T P

(sig)

Constant 0,343 0,416 0.679

Gaya Kepemimpinan (X1), 0,428 6,917 0.000

Disiplin (X2) 0,218 5.156 0.000

Lingkungan Kerja (X3) 0,347 6,002 0.000

Sumber : Data primer diolah, 2021

Berdasarkan tabel 17 di atas dapat disimpulkan sebagai berikut:

 25

1) Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja pegawai pada Satuan Polisi

Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat berdasarkan tabel di atas

diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,000< 0,05, maka disimpulkan H1

diterima, artinya gaya Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap Kinerja

pegawai pada Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi

Barat

2) Pengaruh Disiplin terhadap Kinerja pegawai pada Satuan Polisi Pamong Praja

dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat berdasarkan tabel di atas diperoleh nilai

signifikansi sebesar 0,000 < 0,05, maka disimpulkan H1 diterima, artinya

Disiplin berpengaruh positif terhadap Kinerja pegawai pada Satuan Polisi

Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat

3) Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja pegawai pada Satuan Polisi

Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat berdasarkan tabel di atas

diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,000 < 0,05, maka disimpulkan H1

diterima, artinya Lingkungan Kerja berpengaruh positif terhadap Kinerja

pegawai pada Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi

Barat.

3. Uji Beta dan Koefisien Determinasi (R2)

Uji beta yaitu untuk menguji variabel-variabel bebas/independen (X) yang

mempunyai pengaruh paling dominan terhadap variabel terikat/independen (Y)

dengan menunjukkan variabel yang mempunyai koefisien beta standardized

tertinggi. Berdasarkan hasil pengolahan data menggunakan SPSS maka dapat

 26

dilihat dalam tabel berikut ini :

Tabel 5.18
Hasil Uji Beta

Model Beta Sig

Constanta 0.679

0.420 0.000
X1

X2 0.234 0.000

X3 0.371 0.000

Sumber : Data Diolah, 2021

Berdasarkan hasil nilai beta standardized diketahui bahwa variabel-

variabel yang meliputi Gaya Kepemimpinan, Disiplin dan Lingkungan Kerja

secara simultan berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Sedangkan variabel yang

dominan berpengaruh berdasarkan nilai beta tertinggi adalah variabel Gaya

Kepemimpinan (X1).

Koefisien determinasi (R2) pada intinya mengukur seberapa jauh

kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependennya. Nilai R2

yang mendekati satu berarti variabel-variabel independennya memberikan hampir

semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen

(Ghozali, 2006). Menurut ahli dalam Ghozali (2006) menganjurkan untuk

menggunakan nilai adjusted R2 untuk mengukur sejauh mana kemampuan model

dalam menerangkan variasi-variabel independennya. Hal ini dikarenakan nilai

adjusted R2 dapat naik atau turun apabila satu variabel independen ditambahkan
 27

ke dalam model.

Hasil perhitungan koefisien determinasi adjusted (R2) pada Satuan Polisi

Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat dapat dilihat pada Tabel 5.19

berikut:

Tabel 5.19
Hasil Perhitungan Koefisien Determinasi (R2)

Model Summaryb

Std. Error of the

Model R R Square Adjusted R Square Estimate
1 .982 .964 .962 1.12960
a. Predictors: (Constant), X2, X1
b. Dependent Variable: Y

Berdasarkan output SPSS pada tabel 19 di atas tampak bahwa dari hasil

perhitungan diperoleh nilai koefisien determinasi (R2) pada sebesar 0,964, hal ini

berarti koefisien determinasi pengaruh Gaya Kepemimpinan (X1), Disiplin

(X2) dan Lingkungan Kerja (X3) terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 0,964

atau 96,4% variasi Kinerja Pegawai (Y) dipengaruhi oleh Gaya

Kepemimpinan (X1), Disiplin (X2) dan Lingkungan Kerja (X3). Sedangkan

sisanya 3,6% dipengaruhi oleh faktor lain di luar model ini.

5.6 Pembahasan Hasil Penelitian

Dalam penelitian ini ditemukan bahwa Kinerja pegawai pada Satuan Polisi

Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat dalam kategori tinggi, ini
 28

menunjukkan bahwa pegawai telah bekerja dengan baik sesuai dengan tugas

pokok instansi terkait.

Hasil analisis statistik secara simultan menunjukkan bahwa ada pengaruh

signifikan antara Gaya Kepemimpinan (X1), Disiplin (X2) dan Lingkungan Kerja

(X3) terhadap kinerja pegawai pada Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar

Provinsi Sulawesi Barat. Hasil penelitian relevan dengan penelitian yang

dilakukan Johanes Eliezer Ayer Lyndon R.J. Pangemanan Yolanda P.I. Rori

(2016), Yahya Rikaro Utomo, Nina Widowati (2017), Edi Sofiantho (2013),

Bunga Astra Gracia (2019), Rusmawita (2016), Sulaiman Mukhlis Yunus dan

Amri (2014)

Dalam bagian ini akan dibahas pengaruh beberapa faktor yang

mempengaruhi Kinerja Pegawai . Pembahasan masing-masing variabel tersebut

dikemukakan berikut ini.

1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai

Hasil uji hiptesis menunjukkan bahwa Gaya Kepemimpinan mempunyai

pengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai, hal ini menunjukkan bahwa Gaya

Kepemimpinan berpengaruh secara langsung terhadap kinerja pegawai, Hasil

penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Johanes Eliezer

Ayer Lyndon R.J. Pangemanan Yolanda P.I. Rori (2016), hasil penelitian

menunjukan bahwa Kepemimpinan (X1) berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja pegawai Dinas Pertanian Kabupaten Supiori sebesar (β) 0,413

dengan signikansi sebesar 0,01. Dan berdasarkan hasil uji kedua variable
 29

independent yang diuji secara individual yang paling dominan dalam

mempengaruhi kinerja pegawai di Dinas Pertanian Kabupaten Supiori adalah

disiplin kerja (dengan koefisien 0,489). Maka dapat disimpulkan bahwa pada

penelitian ini disiplin kerja (X2) secara parsial merupakan factor yang

berpengaruh nyata terhadap Kinerja (Y). Sulaiman Mukhlis Yunus dan Amri

(2014). Hasil yang diperoleh dari penelitian ini adalah gaya kepemimpinan dan

gaya komunikasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai, yang

pada gilirannya berpengaruh signifikan terhadap kinerja Sekretariat Daerah

kabupaten Pidie Jaya. Secara tidak langsung gaya kepemimpinan dan gaya

komunikasi berpengaruh signifikan terhadap Sekretariat Daerah kabupaten Pidie

Jaya melalui kinerja pegawai. Variabel yang paling dominan berpengaruh

terhadap kinerja Sekretariat Daerah kabupaten Pidie Jaya adalah gaya

kepemimpinan.

Hasil penelitian ini relevan dengan apa yang dikemukakan oleh Robbins

(2016) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk

mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya suatu tujuan. Kepemimpinan

adalah pengaruh antara pribadi yang dijalankan dalam situasi tertentu, serta

diarahkan melalui proses komunikasi ke arah pencapaian satu atau beberapa

tujuan tertentu. Kepemimpinan menyangkut proses pengaruh sosial yang

disengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur

aktivitas dan pengaruh di dalam sebuah kelompok atau organisasi.

Menurut Tampubolon (2017:42), gaya kepemimpinan adalah perilaku dan

strategi sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang
 30

sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba memengaruhi kinerja

bawahanya. Mulyadi dan Rivai (2015;73), menyatakan bahwa pemimpin dalam

kepemimpinanya perlu memikirkan dan memperlihatkan gaya kepemimpinan

yang akan diterapkan kepada pegawainya. Gaya kepemimpinan yaitu norma

perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba

mempengaruhi perilaku orang lain. Dalam teori jalur tujuan (Path Goal

Theory) yang dikembangkan oleh House (1971:321) dalam Kreitner dan

Kinicki (2015:313) menyatakan bahwa pemimpin mendorong kinerja yang lebih

tinggi dengan cara memberikan kegiatan-kegiatan yang mempengaruhi

bawahannya agar percaya bahwa hasil yang berharga bisa dicapai dengan usaha

yang serius. Kepemimpinan yang berlaku secara universal menghasilkan tingkat

kinerja dan kepuasan bawahan yang tinggi. Kepemimpinan yang efektif dapat

diperoleh melalui gaya kepemimpinanya yang diterapkan secara tepat dalam

upaya mendorong dan mempengaruhi bawahannya, sehingga mampu

meningkatkan kinerja bawahan.

2. Pengaruh Disiplin Terhadap Kinerja Pegawai

Hasil uji hipotesis menunjukkan bahwa Disiplin mempunyai pengaruh

signifikan terhadap kinerja pegawai, ini menunjukkan bahwa Disiplin

berpengaruh secara nyata terhadap kinerja pegawai . Hasil penelitian ini sejalan

dengan yang dilakukan oleh Johanes Eliezer Ayer Lyndon R.J. Pangemanan

Yolanda P.I. Rori (2016), Hasil penelitian menunjukan bahwa: Disiplin kerja (X2)

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai Dinas Pertanian

 31

Kabupaten Supiori sebesar (β) 0,741 dengan signifikansi sebesar 0.00. Dan

berdasarkan hasil uji kedua variable independent yang diuji secara individual yang

paling dominan dalam mempengaruhi kinerja pegawai di Dinas Pertanian

Kabupaten Supiori adalah disiplin kerja (dengan koefisien 0,489).

Kedisiplinan merupakan kesadaran dan kesediaan seseorang dalam

mentaati semua peraturan organisasi dan norma social yang berlaku (Hasibuan,

2017). Selain itu, berbagai aturan yang ditetapkan oleh suatu lembaga memiliki

peran yang sangat penting dalam menciptakan kedisiplinan agar para pegawai

dapat mematuhi dan melaksanakan peraturan yang berlaku. Peraturan itu biasanya

diikuti sanksi yang diberikan bila terjadi pelanggaran. Sanksi tersebut bisa berupa

teguran baik lisan maupun tertulis, skorsing, penurunan pangkat bahkan sampai

pemecatan kerja tergantung dari besarnya pelanggaran yang dilakukan oleh

pegawai yang bersangkutan. Hal tersebut dimaksudkan agar para pegawai bekerja

dengan disiplin dan bertanggungjawab atas pekerjaannya.

Ukuran yang dipakai dalam menilai apakah pegawai tersebut disiplin atau

tidak, dapat terlihat dari ketepatan waktu dalam bekerja, etika berpakaian, serta

penggunaan sarana kantor secara efektif dan efisien. Melalui disiplin yang tinggi

kinerja pegawai pada dasarnya dapat ditingkatkan. Oleh sebab itu perlu penegasan

disiplin kerja kepada setiap pegawai demi tercapainya tujuan organisasi.

3. Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai

Hasil uji hipotesis menunjukkan bahwa Lingkungan Kerja mempunyai

pengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai, ini menunjukkan bahwa

 32

Lingkungan Kerja berpengaruh secara nyata terhadap kinerja pegawai . Hasil

penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Bunga Astra Gracia

(2019). Hasil penelitian menunjukan bahwa Lingkungan Kerja memiliki pengaruh

sebesar 20,1% sedang pengaruh secara simultan motivasi dan lingkungan kerja

terhadap kinerja karyawan sebesar 38%. Rusmawita (2016), hasil pengujian

menggunakan analisis regresi berganda, disimpulkan: 1) motivasi dan lingkungan

kerjasecara simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan; 2) Lingkungan kerja secara parsial berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan;

Pada umumnya, setiap organisasi baik yang berskala besar, menengah,

maupun kecil, semuanya akan berinteraksi dengan lingkungan dimana organisasi

atau organisasi tersebut berada. Lingkungan itu sendiri mengalami perubahan

parubahan, sehingga bisa menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.

Sebaliknya, organisasi akan mengalami masa kehancuran apabila organisasi

tersebut tidak memperhatikan perkembangan dan perubahan lingkungan

disekitarnya. Lingkungan kerja adalah tempat dimana pegawai melakukan

aktifitas setiap harinya. Lingkungan kerja dapat mempengaruhi emosional

pegawai. Jika pegawai menyenangi lingkungan kerjanya maka pegawai tersebut

akan betah di tempat kerjanya, melakukan aktifitasnya sehingga waktu kerja

dipergunakan secara efektif. Produktifitas akan tinggi dan prestasi kerja pegawai

juga tinggi.
 33

4. Variabel yang Paling Dominan berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai

Berdasarkan hasil nilai beta standardized diketahui bahwa variabel-variabel

yang meliputi Gaya Kepemimpinan, Disiplin dan Lingkungan Kerja secara

simultan berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai Satuan Polisi Pamong Praja

dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat sedangkan variabel yang dominan

berpengaruh adalah variabel Gaya Kepemimpinan (X1).

Kepemimpinan merupakan faktor penting yang menentukan kinerja

karyawan dan kemampuan organisasi beradaptasi dengan perubahan lingkungan.

Kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha

semua pekerja dalam mencapai tujuan organisasi. Tanpa kepemimpinan,

hubungan antara tujuan perseorangan dan tujuan organisasi mungkin menjadi

tidak searah. Situasi ini akan menimbulkan keadaan dimana seorang karyawan

dalam bekerja hanya untuk mencapai tujuan pribadinya, sementara itu

keseluruhan organisasi menjadi tidak efisien dalam pencapaian tujuannya.

Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri seorang

yang memimpin yang tergantung dari macam-macam faktor baik faktor-faktor

intern maupun faktor-faktor ekstern (Jufrizen, 2017).

Selain itu kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang membentuk

dan membantu orang lain untuk berkerja dan antusias mencapai tujuan yang

direncanakan dalam kaitannya dengan keberhasilan organisasi mewujudkan

tujuan sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan dan tingginya kinerja

karyawan dalam melaksanakan tugas – tugasnya (Arianty, 2015).

Melihat pentingnya kepemimpinan terhadap kinerja maka diperlukan

 34

pimpinan – pimpinan yang benar – benar dapat menjalankan fungsinya dengan

tepat agar semua pihak yang ada didalam sebuah organisasi/perusahaan dapat

menjalankan tugasnya dengan baik. Dalam kenyataannya para pemimpin dapat

mempengaruhi moral dan kinerja, loyalitas kerja, keamanan, kualitas kehidupan

kerja terutama tingkat kinerja suatu organisasi (Handoko & Hanny, 2013).

Kepemimpinan transformasional adalah merupakan proses dimana orang terlibat

dengan orang lain, dan menciptakan hubungan yang yang menciptakan motivasi

dan moralitas dalam diri pemimpin dan pengikut. Untuk memilah kompleksitas

yang terkait dengan komponen peningkatan moral dari kepemimpinan

transformasional murni (Nothouse, 2013).

Kepemimpinan merupakan suatu hasil yang dapat diukur dengan

efektifitas dan efisiensi suatu pekerjaan yang dilakukan oleh sumber daya manusia

atau sumber daya lainnya dalam pencapaian tujuan atau sasaran perusahaan

dengan baik dan berdaya guna. Hal inilah yang menyebabkanantara perusahaan

yang satu dengan perusahaan yang lain akan bersaing dalam hal meningkatkan

kualitas, baik itu kualitas peningkatan sumber daya manusia maupun kualitas

produk. Peningkatan sumber daya manusia merupakan suatu kegiatan yang

dilaksanakan bersama-sama ASN dan manajer dengan tujuan mencari nilai

tambah agar perusahaan tersebut dapat menghadapi tantangan kompetitif.

Untuk dapat melahirkan sumber daya manusia yang berkualitas tidak saja

diperlukan pekerja yang handal, melainkan juga perlu suatu proses yang

mendukung terwujudnya pekerja yang produktif sesuai dengan yang diharapkan.

Seperti pada penetapan jaminan kerja sesuai dengan harapan ASN juga akan
 35

meningkatkan semangat kerja ASN sehingga Kepemimpinan ASN sesuai harapan

institusi.
 36

BAB VI

SIMPULAN DAN SARAN

a. Simpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah dikemukakan

di atas dapat ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut :C

A. Saran

1. Perlu penerapan model gaya Kepemimpinan yang cocok diterapkan pada

Satuan Polisi Pamong Praja dan Damkar Provinsi Sulawesi Barat, hasil

analisis menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan otoriter perlu dikurangi agar

pimpinan tidak terlalu menerapkannya untuk meningkatkan kinerja pegawai

2. Perlu pengkatan disiplin pada indicator kehadiran dan ketepatan waktu, fakta

menunjukkan bahwa meskipun tingkat kehadiran pegawai cukup tinggi,

namun ketepatan waktu pegawai untuk hadir dan pulang masih rendah serta

ketepatan waktu penyelesaian pekerjaan belum maksimal. Untuk itu perlu

penerapan sanksi kepada pegawai yang melanggar peraturan kedisiplinan

berdasarkan standar SOP yang ada seperti sanksi teguran, pengurangan

tunjangan maupun penurunan jabatan

3. Perlu memperbaiki Lingkungan Kerja pada Satpol PP dan Damkar Provinsi

Sulawesi Barat utamanya hubungan atau harmonisasi hubungan staf dengan

pimpinan, maupun hubungan staf dengan staf lainnya sehingga pekerjaan

 37

dapat dikerja secara bersama-sama jika dalam suatu pekerjaan ada yang belum

mencapai target.
 38

DAFTAR PUSTAKA

AA. Anwar Prabu Mangkunegara. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Perusahaan. Bandung : Rosda.

Adisty H. S. (2013). Hubungan Antara Persepsi Karyawan terhadap gaya

kepemimpinan artisipatif Atasan Dengan Kinerja Karyawan Di RS Muji
Rahayu Surabaya. Jurnal Psikologi Industri Dan Organisasi. Vol. 02 No.
1 Februari

Alex, Nitisemito., (2015), Manajemen Sumber Daya Manusia, Pustaka setia,.

Bandung
Ansari, M. Isa, 2008. Pengaruh Motivasi terhadap Peningkatan Prestasi Kerja
ASNDinas Pendapatan Daerah Propinsi Sulawesi Selatan.Tesis.Program
Pascasarjana Universitas Brawijaya Malang. Tidak Dipublikasikan.
Aswar. 2007. Reliability dan Validitas (3r ed). Pustaka Pelajar. Yogyakarta

Bhima Nata Hadi Surya(2015). Pengaruh Motivasi Berprestasi Dan Disiplin Kerja
Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Lingkungan Kerja Sebagai Variabel
Moderating (Studi Pada Kanwil Kementerian Agama Daerah Istimewa
Yogyakarta). Tesis. Uinversitas Islam Yogyakarta.
Brigita Ria Tumilaar. 2015. The Effect Of Discipline, Leadership, And Motivation
On Employee Performance At BPJS Ketenagakerjaan Sulut, Jurnal
EMBA, Vol 3, No 2. http://ejournal.unsrat.ac.id

Bunga Astra Gracia (2019). Pengaruh Motivasi dan Lingkungan Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan pada PT. Triview Geospatial Mandiri Jakarta Selatan.
Jurnal Forkamma Vol 2 No. 2 tahun 2019.

Cascio, W.F. 2008.Managing Human Resource.International Edition. McGraw

Hall Inc : New York.
Cooper, Donald R and C. William Emory. 2006. Metode Penelitian Bisnis.
Terjemahan Edisi Kelima. Penerbit Erlangga. Jakarta.

Dale, Timpe. 2013. Seri Manajemen Sumber Daya Manusia Kinerja, cetakan
kelima. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo.

Desseler, Gary, 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Indonesia. PT

Prcnhallindo, Jakarta.
DjatmikoYayat Hayati, 2008, Perilaku Organisasi, Cetakan Pertama Alfabetta.
Bandung
Ekhsan (2019). Pengaruh Motivasi Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan. Jurnal ptimal Vol. 13 No. 1 2019
 39

George R. Terry, 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia,. Jakarta : CV Haji

Masagung

Gibson, James, L; John. M. Ivancevich dan J.H. Donelly, 2013. Organisasi dan
Manajemen, Perilaku, Struktur, Proses. Terj. Djoerban Wahid. Jakarta :
Erlangga

Hadari Nawawi. 2017. Perencanaan SDM Untuk Organisasi Profit Yang. Page 2.
162. Kompetitif. Yogyakarta: UGM Press.

Handoko 2017 Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi Jakarta Bumi
Aksara.

Hasibuan, Malayu, SP. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara,
Jakarta.
Hatch, M J., 2007.Organizational Theory: Modem Symbolic and Postmodern
Perspective. Oxford University Press. New York.
Hersey, Paul, & Kenneth H Blancard, 2006, Manajemen Perilaku Organisasi;
Pemberdayaan Sumber Daya Manusia,Terjemahan, Edisi 4, Erlangga,
Jakarta
Hestisani, Hindria, I Wayan Bagia dan I Wayan Suwendra. 2014. Pengaruh
Motivasi Berprestasi dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Pegawai pada
Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Buleleng. e-Journal Bisma
Universitas Pendidikan Ganesha Jurusan Manajemen. Volume 2 Tahun
2014. h. 1-
Hofstede G, 2006. The Cultural Relativity Organizational Practices and
Theories.Jurnal International Business Studies Fall.
Johnson, Richard A., Lewin E. Ronsenzweig. 2007. The Theory and Management
of System. McGraw-Hill. New York.
Johanes Eliezer Ayer Lyndon R.J. Pangemanan Yolanda P.I. Rori (2016).
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja
Pegawai Pada Dinas Pertanian Kabupaten Supiori. gri-SosioEkonomi
Unsrat, ISSN 1907œ 4298, Volume 12 Nomor 3A, November 2016 : 27
– 46

Koontz, Harold. Cyril O‟Donnell, dan Heinz Weihrich. 2011.

Manajemen.Jakarta:Erlangga

Koontz,H. 2009. Management : A Global Perspective, 10th edition. International

Edition, McGraw-Hill, Inc., Singapore.

L. Mathis, Robert & H. Jackson, John. 2015. Human Resource Management (edisi
10). Jakarta : Salemba Empat

Lilis, Sulastri. 2014. Manajemen Sebuah Pengantar Sejarah, Tokoh, Teori, dan
Praktik. Bandung: La Goods Publishing
 40

Luthans, Fred, 2016. Perilaku Organisasi (Alih Bahasa V.A Yuwono, dkk), Edisi
Sepuluh, Penerbit ANDI, Yogyakarta

M. Abdul Azis. 2016. Pengaruh Motivasi Kerja, Disiplin Kerja Dan Lingkungan
Kerja Terhadap Kinerja Melalui Kepuasan Kerja Pada Pegawai
Puskesmas Kecamatan Balapulang Kabupaten Tegal. Jurnal
MULTIPLIER–Vol. I No. 1 November2016

Manullang M., 2007, Dasar-dasar Manajemen, Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta

Maslow,A. H. 2006. Motivation and Personality.Harper and Row. New York.

Mink, P. Barbara, Owen, G. Keith, Mink, G. Oscar. (2006). Developing High

Performance People: The Art of Coaching. Addison-Wesley Publishing
Company. New York.

Mondy, R. Wayne, Noe Robert M., 2016. Human Resource Management, Tenth
Edition, Jilid I, Penterjemah Bayu Airlangga, M.M., Jakarta: Erlangga

Naisbitt, John. (2001). High Tech High Touch. Finland: WS Bookwell.

Robbins, P. Stephen & Coutler, Mary. 2016. Human Resources Management,

Edisi 16. Jilid 1. Jakarta : Salemba Empat.

Rusmawita . Pengaruh Motivasi Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja

Pegawai Dinas Perkebunan Kabupaten Mamuju Utara

Sedarmayanti. 2014. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Jakarta :

Mandar Maju.

Setiawan, Kiki, Cahaya., (2015). Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja

Karyawan Level Pelaksana di Devisi Operasi PT. Pusri Palembang.
Jurnal Psikologi Islami. 1 (2): 43-53

Simamora, Henry (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:

STIEY

Siswanto, Sastrohadiwiryo. 2014. Manajemen Tenaga Kerja

Indonesia.Pendekatan Administrasi dan Operasional. Jakarta:Bumi
Aksara

Sutrisno, E. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Kencana, Jakarta

Usman Husaini .2013. Manajemen Teori,Praktik, Dan Riset Pendidikan. Jakarta :

PT Bumi Aksara

Wibowo (2016). Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada PT.
 41

Gramedia Asri Media Cabang Emerald Bintaro. Computech & Bisnis,

119-127

Yahya Rikaro Utomo, Nina Widowati (2017). Analisis Kinerja Satuan Polisi
Pamong Praja Kabupaten Blora Dalam Penanganan Pedagang Kaki
Lima. Jurnal Administrasi Publik Undip.
 42

KUESIONER PENELITIAN

Kepada:
Yth, Bapak/Ibu

di
Tempat

Dengan Hormat,

Sehubungan dengan adanya penelitian dalam rangka penyusunan Tesis pada

Program Pascasarjana Magister Manajemen STIE Nobel Indonesia Makassar yang
berjudul
" PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, DISIPLIN DAN LINGKUNGAN KERJA
TERHADAP KINERJA ASN SATUAN POLISI PAMONG PRAJA DAN DAMKAR
PROVINSI SULAWESI BARAT ", saya mohon kesediaan Bapak/Ibu meluangkan waktu
sejenak untuk mengisi angket ini. Jawaban Bapak/Ibu tidak mempengaruhi penilaian
kinerja anda. Tidak ada jawaban yang benar atau salah dan sesuai dengan kode etik
penelitian, maka semua data dijamin kerahasiaannya.
Saya sangat menghargai atas segala partisipasi dan ketulusan Bapak/Ibu dalam
menjawab kuesioner ini dan saya sangat berterima kasih atas semua kerjasamanya.

Petunjuk Penelitian
1. Istilah identitas dengan benar dan lengkap pada tempat yang telah disediakan
2. Istilah semua nomor dalam angket ini dan jangan sampai ada yang terlewatkan
3. Berilah tanda checklist () pada jawaban yang menurut Bapak/Ibu paling dialami
4. Jawablah setiap bagian kuesioner sesuai dengan petunjuk pengisian yang ada

Hormat Saya,
Peneliti

NIRWANAMAS Y. TABOMBONG
 43

IDENTITAS RESPONDEN
Mohon kesediaan Bapak/Ibu/Sdr (i) untuk mengisi data identitas berikut ini
sesuai dengan keadaan yang sebenarnya.

1 Nama : ................................

2 Bagian/Departemen : ................................

3 Instansi : ................................

4 Usia : ......... tahun

5 Jabatan : ................................

6 Masa kerja : ......... tahun

untuk jawaban 7 sd 12 cukup dengan
melingkari huruf di depan pilihan jawaban

a SD

b SMP
7 Pendidikan
c SMA

d Diploma

e Sarjana

f Magister

8 Status Perkawinan a Nikah

b Belum Nikah

A. Petunjuk Pengisian Kuisioner Penelitian

1. Isilah identitas dengan benar dan lengkap pada tempat yang telah disediakan
2. Isilah semua nomor dalam angket ini dan jangan sampai ada yang terlewatkan
3. Berilah tanda checklist () pada jawaban yang menurut Bapak/Ibu paling
dialami
4. Jawablah setiap bagian kuesioner sesuai dengan petunjuk pengisian yang ada

B. Isilah jawaban berikut sesuai dengan apa yang Bapak/Ibu alami dengan cara
memberi tanda checklist() pada kolom yang tersedia. Adapun makna dari tanda
tersebut adalah sebagai berikut:
SS = Sangat Setuju
S = Setuju
N = Netral
TS = Tidak Setuju
 44

STS = Sangat Tidak Setuju

Gaya Kepemimpinan (X1)

AlternatifJawaban Alasan terhadap
No Pernyataan
SS S N TS STS pilihan jawaban
Otoriter
1. Pimpinan mengidentifikai tujuan organisasi
dengan tujuan pribadi
2. Pimpinan terlalu bergantung pada kekuasaan
3. Pimpinan mengembangkan pandangan yang
transparan sebagai dasar pengambilan keputusan
Partisipatif
4. Pemimpin mengkoordinasikan kegiatan
bekerja serta pembuatan jadwal tugas
pekerjaan untuk satu tahun
5. Pemimpin melibatkan partisipasi bawahan
dalam setiap kegiatan – kegiatan
perusahaan
6. Pemimpin menerima dan memperhatikan
masukan dan informasi dari bawahan untuk
menyusun tugas kerja
Delegatif
7. Pimpinan selalu melimpahkan wewenang
kepada bawahan
8. Pimpinan mempunyai kepercayaan dan
keyakinan kepada bawahan untuk
melaksanakan
9. Pimpinan selalu mendelegasikan tanggungjawab
kepada pegawai sehingga diharapkan kinerjanya
baik

Disiplin Kerja (X2)

Alternatif Jawaban Alasan terhadap

No Pernyataan
SS S N TS STS pilihan jawaban
Mematuhi Aturan Yang Ada
10. Saya selalu mematuhi peraturan yang ada di
kantor ini
11. Saya bekerja berdasarkan SOP yang sudah
ditetapkan
12. Saya tidak pernah melanggar peraturan yang ada
Kehadiran dan Ketepatan Waktu
13. Saya selalu hadir di kantor ini sebelum jam
08.00
14. Saya selalu hadir di acara rapat dengan
 45

pimpinan
15. Saya selalu tepat waktu dalam kegiatan yang
dilaksanakan oleh kantor
Tanggung jawab
16. Saya bertanggung jawab terhadap semua hasil
kerja yang saya kerja
17. Saya berani mengambil resiko dalam
melaksanakan suatu pekerjaan
18. Semua kegiatan yang diluar SOP saya berani
pertanggungjawabkan

Lingkungan Kerja (X3)

Alternatif Jawaban Alasan terhadap

No Pernyataan
SS S N TS STS pilihan jawaban
Lingkungan Fisik
19. Lingkungan kantor tertata rapi dan bersih
20. Sirkulasi udara di tiap ruangan cukup baik
21. Penerangan di tiap ruangan cukup terang
22 Setiap ruangan dilengkapi dengan AC
23 Keamanan kantor cukup terjaga karena dijaga
oleh beberapa security
Lingkungan Non Fisik
24. Struktur kerja pada instansi ini sudah terstruktur
dengan baik
25. Setiap pegawai sudah mengetahui job deskripsi
26. Komunikasi yang baik dan lancer antara sesame
pegawai
27 Komunikasi yang baik antara pimpinan dan
bawahan
28 Adanya kerjasama yang baik antara pegawai
dalam organisasi

Kinerja pegawai (Y)

No Alternatif Jawaban Alasan terhadap

Pernyataan
SS S N TS STS pilihan jawaban
Kuantitas
33. Tingkat pencapaian volume kerja yang saya
hasilkan telah sesuai dengan Tujuan Pokok dan
Fungsi (Tupoksi)
34. Kuantitas kerja yang diberikan sudah sesuai
dengan kemampuan saya
35 Saya mampu membantu rekan kerja yang lain
dalam mengerjakan tugas diluar dari pekerjaan
 46

saya
Kualitas
35. Saya mengerjakan suatu pekerjaan dengan
penuh perhitungan, cermat dan teliti
36. Skill yang saya miliki sesuai dengan pekerjaan
dan tugas yang saya kerjakan saat ini
37. Dengan pengetahuan yang saya miliki, saya
dapat menguasai bidang tugas yang saya
kerjakan dengan hasil yang baik
Kreativitas
38. Saya mengetahui secara teknis cara
melaksanakan pekerjaan dengan tepat
39. Saya mempunyai kreativitas tersendiri dalam
melaksanakan suatu pekerjaan
40. Kreativitas saya mendapat pengakuan dari
pimpinan

Terima Kasih
47