Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com
Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi Eropa Pertama
Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan, Frank GH Hartmann, Kalle Kraus
dan Göran Nilsson
ISBN-13 9780077133269
ISBN-10 0077133269

Diterbitkan oleh McGraw-Hill Education

Shoppenhangers Road
Keperawanan
Berkshire
SL6 2QL
Telepon: 44 (0) 1628 502 500
Faks: 44 (0) 1628 770 224
Situs web:www.mcgraw-hill.co.uk

Katalogisasi Perpustakaan Inggris dalam Data Publikasi

Catatan katalog untuk buku ini tersedia dari British Library

Katalogisasi Perpustakaan Kongres dalam Data Publikasi

Data Perpustakaan Kongres untuk buku ini telah diajukan dari
Perpustakaan Kongres

Editor Akuisisi: Leiah Norcott Editor

Pengembangan: Stephanie Frosch
Editor Produksi: Alison Davis Manajer
Pemasaran: Geeta Kumar

Desain Teks oleh Garis Keras Desain

sampul oleh Adam Renvoize

Diterbitkan oleh McGraw-Hill Education (UK) Limited, cetakan dari The

McGraw-Hill Companies, Inc., 1221 Avenue of the Americas, New York, NY
10020. Hak Cipta © 2014 oleh McGraw-Hill Education (UK) Limited.
Seluruh hak cipta. Tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh direproduksi atau didistribusikan
dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, atau disimpan dalam database atau sistem
pengambilan, tanpa izin tertulis sebelumnya dari McGraw-Hill Education, termasuk, namun tidak
terbatas pada, di jaringan mana pun atau lainnya. penyimpanan atau transmisi elektronik, atau
siaran untuk pembelajaran jarak jauh.

Nama fiktif perusahaan, produk, orang, karakter dan/atau data yang mungkin
digunakan di sini (dalam studi kasus atau contoh) tidak dimaksudkan untuk
mewakili individu, perusahaan, produk, atau peristiwa nyata.

ISBN-13 9780077133269
ISBN-10 0077133269
© 2014. Hak eksklusif oleh McGraw-Hill Education untuk manufaktur dan
ekspor. Buku ini tidak dapat diekspor kembali dari negara tujuan penjualan
McGraw-Hill Education.

eBuku olehGraphiccraft Limited, Hong Kong

Daftar Isi Singkat

Kisi kasus
Tentang Penulis
Kata pengantar

Ucapan Terima Kasih

Wisata dengan pemandu

BAGIAN 1: Pengendalian manajemen dan sistem pengendalian manajemen

1 Pengantar pengendalian manajemen

2 Merancang sistem pengendalian manajemen

BAGIAN 2: Lingkungan dan strategi organisasi

3 Organisasi dan lingkungannya
4 Strategi dan pengendalian manajemen

BAGIAN 3: Pengendalian manajemen dan struktur internal

organisasi
5 Desentralisasi, kontrol dan insentif

6 Pusat tanggung jawab: pusat pendapatan dan pengeluaran

7 Pusat tanggung jawab: pusat keuntungan dan investasi

8 Penetapan harga transfer, pusat layanan bersama dan manajemen lintas fungsi

BAGIAN 4: Proses pengendalian manajemen

9 Perencanaan dan penganggaran

10 Pengukuran dan analisis kinerja

11 Kompensasi, insentif dan motivasi

BAGIAN 5: Tantangan pengendalian manajemen

12 Tantangan pengendalian manajemen dalam pemberian layanan

13 Pengendalian manajemen proyek

14 Pengendalian manajemen dan hubungan antar organisasi

Indeks Perusahaan
Indeks Subjek
Daftar Isi Terperinci

Kisi kasus
Tentang Penulis
Kata pengantar

Ucapan Terima Kasih

Wisata dengan pemandu

BAGIAN 1: Pengendalian manajemen dan sistem pengendalian manajemen

1 Pengantar pengendalian manajemen

Perkenalan
Pengendalian manajemen: peran dan posisi
Perilaku manusia dalam organisasi Peta
jalan untuk pembaca
Kasus 1.1: Masalah Pengendalian Manajemen
Kasus 1.2: Wal-Mart Stores, Inc.
Kasus 1.3: PCL: Kegagalan dalam Penegakan Pengendalian Manajemen

2 Merancang sistem pengendalian manajemen

Perkenalan
Sistem pengendalian manajemen
Sistem dan proses pengendalian manajemen, masuk dan keluar kendali.
Menggambarkan pengendalian manajemen, pengendalian strategis dan
pengendalian tugas Kasus 2.1: Masalah Pengendalian Manajemen Kasus 2.2: Nucor
Corporation (A)
Kasus 2.3: PremiumSoft: Mengelola Orang Kreatif

BAGIAN 2: Lingkungan dan strategi organisasi

3 Organisasi dan lingkungannya
Perkenalan
Pemegang saham dan pemangku
kepentingan Tujuan organisasi Dua
tren utama
Lingkungan organisasi
Kasus 3.1: Tata Kelola Perusahaan di Tiga Negara: Jerman, Jepang, dan Amerika Serikat Kasus
3.2: The Body Shop: Mengembangkan Peta Jalan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
Kasus 3.3: Keputusan Sulit di Marks and Spencer Kasus 3.4:
Percepatan yang Tidak Disengaja: Krisis Penarikan Toyota Kasus 3.5:
Dilema Keberlanjutan Pembangkit Listrik Tenaga Air ABB

4 Strategi dan pengendalian manajemen

Perkenalan
 Strategi dari berbagai perspektif
Kerangka strategis
Strategi dan sistem pengendalian manajemen
Kasus 4.1: William Oliver Bootmaker Kasus 4.2:
Encyclopædia Britannica, Inc. (A) Kasus 4.3:
Encyclopædia Britannica, Inc. (B) Kasus 4.4:
Encyclopædia Britannica, Inc. (C) Kasus 4.5:
Cisco Systems (A)
Kasus 4.6: Sistem Cisco (B)

BAGIAN 3: Pengendalian manajemen dan struktur internal

organisasi
5 Desentralisasi, kontrol dan insentif
Perkenalan
Desentralisasi dan kontrol
Kendali formal atas pengelolaan yang didesentralisasi
Apakah kendali harus ketat atau longgar?
Pengendalian
Kasus 5.1: Masalah Pengendalian Manajemen
Kasus 5.2: Southwest Airlines Corporation Kasus
5.3: Tata Kelola dan Pengendalian di AXA

6 Pusat tanggung jawab: pusat pendapatan dan pengeluaran

Perkenalan
Pusat tanggung jawab
Pusat pendapatan
Pusat pengeluaran
Kasus 6.1: Kutu Buku
Kasus 6.2: Lebih Banyak Ski

Kasus 6.3: Produk Barca, SA Kasus

6.4: Perusahaan Grand Jean Kasus
6.5: Perusahaan Vershire

7 Pusat tanggung jawab: pusat keuntungan dan investasi

Perkenalan
Ketentuan untuk mendelegasikan tanggung jawab
keuntungan Keuntungan pusat laba
Kesulitan dengan pusat laba
Unit bisnis sebagai pusat laba
Pusat laba lainnya
Mengukur profitabilitas
Pusat investasi
Mengukur aset yang
digunakan Kasus 7.1: BreathEZ
Kasus 7.2: MedalRain
Kasus 7.3: Perubahan Haluan
Kasus 7.4: Perusahaan Abrams
 Kasus 7.5: Pusat Servis Logam Berkualitas

8 Penetapan harga transfer, pusat layanan bersama dan manajemen lintas fungsi
Perkenalan
Ongkos transfer
Metode penetapan harga transfer
Penetapan harga layanan perusahaan
Administrasi harga transfer Pusat
layanan bersama
Manajemen lintas fungsi
Kasus 8.1: Perusahaan Ilmu Komputer Kasus
8.2: Masalah Penetapan Harga Transfer Kasus
8.3: Perusahaan Kertas Birch
Kasus 8.4: North Country Auto, Inc.
Kasus 8.5: BoldFlash: Tantangan Lintas Fungsional di Divisi Seluler

BAGIAN 4: Proses pengendalian manajemen

9 Perencanaan dan penganggaran
Perkenalan
Perencanaan strategis jangka panjang
Manfaat dan keterbatasan perencanaan strategis jangka panjang
Bagian-bagian dan keterkaitan anggaran
Proses penganggaran
Persiapan anggaran
Selain penganggaran
Alternatif terhadap penganggaran Kritik terhadap

penganggaran yang melampaui anggaran

Kasus 9.1: Terkadang Akuntan Gagal Menganggarkan

Kasus 9.2: Kasus Catatan Post-It™ Berwarna Kasus 9.3:
New York Times
Kasus 9.4: Svenska Handelsbanken

10 Pengukuran dan analisis kinerja

Perkenalan
Sistem pengukuran kinerja
Analisis varians
Pertimbangan tambahan dan keterbatasan analisis varian
Menggabungkan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan
Kasus 10.1: Masalah Analisis Varians
Kasus 10.2: Membuat Balanced Scorecard Berhasil: Pengalaman Pencahayaan Kelas Dunia
Kasus 10.3: Sekolah Pascasarjana Bisnis Gail Palmer Ashton: Balanced Scorecard
Prakarsa

11 Kompensasi, insentif dan motivasi

Perkenalan
Kompensasi dan insentif Teori tentang
insentif dan motivasi Kasus 11.1:
Berapa Nilai Bakat CEO?
 Kasus 11.2: Sistem Arck
Kasus 11.3: Perusahaan Listrik Lincoln (A)
Kasus 11.4: Disorganisasi di Semco: Praktik Sumber Daya Manusia sebagai Keunggulan Strategis

BAGIAN 5: Tantangan pengendalian manajemen

12 Tantangan pengendalian manajemen dalam pemberian layanan

Perkenalan
Organisasi layanan
Organisasi profesional dan jasa keuangan Sistem
pengendalian manajemen
Sektor jasa keuangan
Organisasi layanan
kesehatan Nirlaba dan LSM
Kasus 12.1: Masalah Pengendalian Manajemen
Kasus 12.2: Universitas Piedmont
Kasus 12.3: Penerapan Pengukuran Kinerja di Rumah Sakit Hopco
13 Pengendalian manajemen proyek
Perkenalan
Sifat proyek
Lingkungan pengendalian
Perencanaan proyek
Eksekusi projek
Evaluasi proyek
Manajemen proyek yang tangkas
Kasus 13.1: Analisis Manajemen Proyek dalam Industri Peramalan Internet Kasus 13.2:
JV Interior: Masalah Besar dalam Operasi Manufaktur di Tiongkok Kasus 13.3: CMM
versus Agile: Perang Metodologi dalam Pengembangan Perangkat Lunak Kasus 13.4: AB
Thorsten

14 Pengendalian manajemen dan hubungan antar organisasi

Perkenalan
Meningkatnya pentingnya hubungan antar organisasi
Pengendalian manajemen antar organisasi
Kasus 14.1: Jarang
Kasus 14.2: Manajemen Modal Kerja Kasus 14.3: LEGO
Group: Perjalanan Pengalihdayaan Kasus 14.4: ECCO A/S –
Manajemen Rantai Nilai Global
Kasus 14.5: Pengukuran Kinerja Strategis Pemasok di HTC

Indeks Perusahaan
Indeks Subjek
Kotak Kasus

Kasus
Bab Judul kasus dan penulis Konsep-konsep kunci tercakup
nomor
Masalah Pengendalian Manajemen masalah pengendalian, pengendalian manajemen,
1.1 Frank Hartmann, Universitas keputusan manajerial, perilaku dan budaya
Erasmus manajerial
Toko Wal-Mart, Inc.
Vijay Govindarajan dan Julie B. strategi, pengurangan biaya, desain sistem
1.2
Lang, Sekolah Bisnis Tuck di pengendalian manajemen
1
Dartmouth
PCL: Perincian Penegakan
Pengendalian
masalah pengendalian, insentif, pengukuran
1.3 Manajemen
kinerja, pengendalian internal
Grace Loo, Universitas Hong
Kong
masalah pengendalian, pengendalian manajemen,
Masalah Pengendalian Manajemen
keputusan manajerial, perilaku dan budaya manajerial,
2.1 Frank Hartmann, Universitas
pengendalian cybernetic, kegagalan dan pengendalian
Erasmus
perusahaan

Perusahaan Nucor (A)

kontrol dan SDM, kontrol dan logistik,
2 2.2 Vijay Govindarajan, Sekolah Bisnis
kontrol dan manajemen pengetahuan
Tuck di Dartmouth
PremiumSoft: Mengelola Orang
Kreatif pengendalian manajemen dan SDM, pengendalian
2.3
Melissa Moi, Universitas Hong dan budaya, pengendalian dan inovasi
Kong
3 Tata Kelola Perusahaan di Tiga
Negara: Jerman, Jepang, dan
budaya dan tata kelola perusahaan, tata
3.1 Amerika Serikat
kelola dan pengendalian
Robert M. Conroy, Yayasan Sekolah
Universitas Virginia Darden
The Body Shop: Mengembangkan
Peta Jalan Tanggung Jawab Sosial
tanggung jawab sosial perusahaan, teori pemangku
3.2 Perusahaan
kepentingan
Mark Esposito, Sekolah
Pascasarjana U21Global Pte Ltd.
3.3 Keputusan Sulit di Marks and keberlanjutan, tanggung jawab sosial
Spencer perusahaan, teori pemangku kepentingan
Robert G. Eccles, George Serafeim
dan Kyle Armbrester, Harvard
 Sekolah bisnis
Akselerasi yang Tidak Disengaja: Krisis
Penarikan Toyota
David Austen-Smith, Daniel
kualitas, krisis, hubungan media,
3.4 Diermeier, dan Eitan Zemel (NYU
komunikasi korporat
Stern), Kellogg School of
Manajemen di Universitas
Northwestern
Dilema Keberlanjutan Pembangkit Listrik
Tenaga Air ABB
keberlanjutan, teori pemangku kepentingan, krisis,
3.5 Timo Busch, Kathleen McCarthy dan
reputasi perusahaan
Vincent Dessain, Yayasan Sekolah
Bisnis Richard Ivey
William Oliver Pembuat Sepatu James
4.1 Rafferty dan Michael Lucas, strategi dan pengendalian manajemen, penetapan harga

Universitas Buckingham
Encyclopædia Britannica, Inc. Vijay
Govindarajan dan Praveen K. strategi, perubahan, pengendalian manajemen,
4.2
Kopallé, Sekolah Bisnis Tuck di persaingan
Dartmouth College
Encyclopædia Britannica, Inc.(B)
Vijay Govindarajan dan Praveen K. strategi, perubahan, pengendalian manajemen,
4.3
Kopallé, Sekolah Bisnis Tuck di persaingan
Dartmouth College
Encyclopædia Britannica, Inc. Vijay
4 Govindarajan dan Praveen K. strategi, perubahan, pengendalian manajemen,
4.4
Kopallé, Sekolah Bisnis Tuck di persaingan
Dartmouth College
Sistem Cisco (A)
Phil Anderson, Vijay Govindarajan,
strategi dan pengendalian pemasaran,
4.5 Chris Trimble dan Katrina Veerman,
inovasi dan pengendalian teknologi
Tuck School of Business di
Perguruan Tinggi Dartmouth

Sistem Cisco (B)

Phil Anderson, Vijay Govindarajan,
strategi pemasaran, inovasi,
4.6 Chris Trimble dan Katrina Veerman,
kompensasi
Tuck School of Business di
Perguruan Tinggi Dartmouth

5 Masalah Pengendalian Manajemen

pengendalian manajemen dan masalah
5.1 Frank Hartmann, Universitas
keagenan, desentralisasi, outsourcing
Erasmus
Perusahaan Maskapai Barat Daya
Vijay Govindarajan, Julie B. Lang pengendalian manajemen dan SDM, strategi,
5.2
dan Suraj Prabhu, Sekolah Bisnis budaya
Tuck di Dartmouth College
5.3 Tata Kelola dan Kontrol di AXA tata kelola dan pengendalian manajemen,
 Indu P, Pusat Penelitian globalisasi, kontrol di perusahaan
Manajemen ICMR multinasional, sentralisasi dan desentralisasi
Cacing Buku
pusat tanggung jawab, pusat pengeluaran
6.1 Ebba Sjögren, Sekolah Ekonomi
diskresi, pusat laba
Stockholm
Lebih lanjutSki pusat tanggung jawab, pusat pengeluaran
6.2 Malin Lund, Sekolah Ekonomi diskresi, pusat pengeluaran rekayasa, pusat
Stockholm pendapatan, desentralisasi
pusat tanggung jawab, pusat
Produk Barca, SA
keuntungan, pusat investasi, pusat
6 6.3 David W. Young, Grup
pengeluaran, analisis varians,
Crimson, Inc.
pengukuran non-keuangan
Perusahaan Grand Jean pusat tanggung jawab, pusat pendapatan,
6.4
Joseph G.San Miguel pusat pengeluaran
Perusahaan Vershire
Anil R. Chitkara, Vijay pusat tanggung jawab, penganggaran, pusat
6.5
Govindarajan dan Robert N. pengeluaran, pusat laba
Anthony
NafasEZ
pusat tanggung jawab, pusat laba,
7.1 Ebba Sjögren, Sekolah Ekonomi
pusat pengeluaran diskresi
Stockholm
MedaliHujan pusat tanggung jawab, pusat investasi,
7.2 Ebba Sjögren, Sekolah Ekonomi laba atas investasi (ROI), nilai tambah
Stockholm ekonomi (EVA)
Berputar pusat tanggung jawab, pusat investasi, laba
7.3 Malin Lund, Sekolah Ekonomi atas investasi (ROI), pendapatan sisa (RI),
7
Stockholm nilai tambah ekonomi (EVA)
pusat tanggung jawab, pusat
Perusahaan Abrams
7.4 pendapatan, pusat investasi, sistem
JG San Miguel
insentif, harga transfer, strategi
pusat tanggung jawab, pusat investasi,
Pusat Servis Logam Berkualitas Vijay
strategi, sisa pendapatan, laba atas
7.5 Govindarajan, Sekolah Bisnis Tuck di
investasi, masalah penilaian aset tidak
Dartmouth College
lancar, sistem insentif
8 Perusahaan Ilmu Komputer Info
8.1 pusat layanan bersama, kontrol manajemen
Tempat Kerja
Masalah Penetapan Harga
metode penetapan harga transfer, pengambilan
8.2 Transfer John Dearden dan Robert
keputusan manajerial, kebijaksanaan manajemen
N.Anthony
Perusahaan Kertas Birch
transfer pricing, kebijakan transfer pricing,
8.3 Neil E. Harlan dan William Rotch,
kebijaksanaan manajemen
Sekolah Bisnis Harvard
Negara Utara Auto, Inc. Mark
penetapan harga transfer, pusat tanggung
8.4 C. Rooney, Sekolah Bisnis Tuck
jawab, pusat laba
di Dartmouth College
 8.5 BoldFlash: Tantangan Lintas manajemen lintas fungsi, pengendalian
Fungsional di Divisi Seluler manajemen
Michael Beer dan Rachel Shelton,
Sekolah Bisnis Harvard
Terkadang Akuntan Gagal Membuat
penganggaran, analisis varians,
9.1 Anggaran
organisasi nirlaba
Jurnal Kasus Pendidikan IMA
Kotak Catatan Post-It™
Berwarna
9.2 Carliss Y. Baldwin, Michael C. penganggaran, alokasi sumber daya, inovasi
Jensen dan Karen Hopper Wruck,
9 Sekolah Bisnis Harvard
Waktu New York strategi dan pengendalian manajemen,
Chris Trimble dan Vijay struktur organisasi, budaya dan
9.3
Govindarajan, Sekolah Bisnis kepemimpinan, penganggaran,
Tuck di Dartmouth College pengukuran kinerja
Svenska Handelsbanken
desentralisasi, penghapusan anggaran,
9.4 Hamish Scott, Ashridge dan North
manajemen risiko, profitabilitas
Network Ltd.
Masalah Analisis Varians pengendalian biaya, penetapan biaya standar,
10.1
John Dearden analisis varians, biaya yang dianggarkan dan aktual

Menjadikan Balanced Scorecard

kartu skor berimbang, indikator
Berhasil: Pengalaman Pencahayaan
10.2 kinerja utama, evaluasi kinerja,
Kelas Dunia Boby Shiu, Universitas
kompensasi
10 Hong Kong
Sekolah Pascasarjana Bisnis
Gail Palmer Ashton: Inisiatif kartu skor berimbang, strategi,
10.3 Balanced Scorecard indikator kinerja utama, evaluasi
Mark E. Haskins, Yayasan Sekolah kinerja
Universitas Virginia Darden
Berapa Nilai Bakat CEO? David F.
Larcker, Usman Liaqat dan Brian kompensasi eksekutif, metrik
11.1
Tayan, Universitas Junior Leland kinerja
Stanford
evaluasi kinerja manajemen penjualan,
Sistem Arck
11.2 kompensasi, efek yang tidak diinginkan,
Ian Larkin, Sekolah Bisnis Harvard
variasi dalam sistem kompensasi
11 Perusahaan Listrik Lincoln (A) Arthur
strategi dan pengendalian manajemen, budaya
11.3 D. Sharplin, Universitas Negeri
perusahaan, motivasi
McNeese
Disorganisasi di Semco: Praktik
Sumber Daya Manusia sebagai
manajemen sumber daya manusia,
11.4 Keunggulan Strategis
desentralisasi, motivasi intrinsik
Tangirala Vijay Kumar, Pusat
Penelitian Manajemen IBS
12 12.1 Masalah Pengendalian Manajemen masalah pengendalian manajemen dalam pelayanan
 Frank Hartmann, Universitas organisasi, pengendalian manajemen di
Erasmus sektor publik, pengendalian manajemen dan
manajemen publik baru (NPM)
Universitas Piemonte
kontrol manajemen dalam organisasi
12.2 Robert N.Anthony, Sekolah
nirlaba, desentralisasi, pusat laba
Bisnis Harvard
Implementasi Pengukuran
12 Kinerja di Rumah Sakit Hopco pengendalian manajemen dalam organisasi
Anne-Catherine Moursli dan layanan kesehatan, strategi, pengukuran
12.3
Caroline Roussel-Sargis, Sekolah kinerja, pendanaan publik, kartu skor
Manajemen Iéseg dan Eric berimbang
Sénéchal, Hôpital FOCH
Analisis Manajemen Proyek di
Industri Peramalan Internet
manajemen proyek, sistem informasi,
13.1 Owen P. Hall, Jr. dan Kenneth
peramalan
Ko, Yayasan Sekolah Bisnis
Richard Ivey
JV Interior: Masalah yang Muncul
dalam Operasi Manufaktur di manajemen proyek, pengembangan produk,
13.2
Tiongkok Grace Loo, Universitas budaya
13 Hong Kong
CMM versus Agile: Perang Metodologi
dalam Pengembangan Perangkat Lunak manajemen proyek tradisional vs. tangkas,
13.3
Robert D. Austin, Sekolah Bisnis Harvard pengembangan produk, inovasi

AB Thorsten
CE Summer dan G. Shillinglaw, perhitungan proyek, keputusan investasi,
13.4
Institut Manajemen politik perusahaan
Pembangunan, Lausanne, Swiss
14 Ramirent
pengendalian manajemen antar organisasi secara
14.1 Kalle Kraus, Sekolah Ekonomi
umum
Stockholm
Manajemen Modal Kerja Kalle
perspektif antar organisasi tentang
14.2 Kraus, Sekolah Ekonomi
manajemen modal kerja
Stockholm
Grup LEGO: Perjalanan
Pengalihdayaan
kontrol manajemen antar organisasi,
Marcus Møller Larsen, Torben
14.3 strategi, manajemen rantai pasokan, analisis
Pedersen dan Dmitrij Slepniov,
industri
Yayasan Sekolah Bisnis Richard
Ivey
14.4 ECCO A/S – Manajemen Rantai pengendalian manajemen antar organisasi,
Nilai Global strategi, analisis rantai nilai, outsourcing
Bo Bernhard Nielsen, Torben
Pedersen dan Manajemen
 Konsultan Jacob Pyndt, Yayasan
Sekolah Bisnis Richard Ivey
Pengukuran Kinerja Strategis kontrol manajemen antar organisasi, outsourcing,
Pemasok di HTC manajemen rantai pasokan, total biaya kepemilikan,
14.5
Yu Chen, Universitas Hong evaluasi pemasok, penghargaan berdasarkan
Kong peringkat
Tentang Penulis

Robert N.Anthonyadalah Profesor Emeritus Kontrol Manajemen Ross Graham

Walker di Harvard Business School. Robert pernah menjadi direktur Carborundum
Company dan Warnaco, Inc., keduanya perusahaan Fortune 500. Dia telah
berkonsultasi dengan banyak perusahaan dan lembaga pemerintah.
Penghargaan yang diraih Robert antara lain adalah Distinguished Accounting
Educator of the Year Award dari AAA, Comptroller General's Award dari US
General Accounting Office dan Distinguished Service Award dari Harvard Business
School Association. Robert secara luas dipandang sebagai bapak pendiri disiplin
pengendalian manajemen sebagai topik mendasar dalam pendidikan bisnis.

Vijay Govindarajanadalah Profesor Bisnis Internasional Earl C. Daum tahun

1924 di Sekolah Administrasi Bisnis Amos Tuck di Dartmouth College. Kredit
profesional termasuk Guru Terbaik Tahun Ini, yang dipilih oleh mahasiswa
MBA selama beberapa tahun akademik, dan Fakultas Sekolah Bisnis Luar
Biasa, yang diberi nama oleh Business Week. Vijay banyak diterbitkan di
jurnal sepertiTinjauan Bisnis Harvard, Akademi
Ulasan ManajemenDanJurnal Manajemen Strategisdan buku sebagai
Akuntansi Biaya Strategis.

Frank GH Hartmannadalah Profesor Akuntansi Manajemen dan

Pengendalian Manajemen di Rotterdam School of Management, Universitas
Erasmus di Belanda. Selain peran manajerialnya di sekolah, Frank melakukan
dan mengawasi sejumlah proyek penelitian Pengendalian Manajemen
perilaku. Pengajarannya mencakup program MBA, eksekutif dan pengontrol
profesional serta program PhD di seluruh dunia. Frank memegang beberapa
posisi dewan editorial, merupakan salah satu penulis seri akuntansi dan
pengendalian Belanda, dan banyak diterbitkan di jurnal sepertiAkuntansi,
Organisasi & Masyarakat, Penelitian Akuntansi Manajemen dan Penelitian
Perilaku Akuntansi.

Kalle Krausadalah Associate Professor Akuntansi di Stockholm School of

Economics, Swedia. Dia memiliki pengalaman luas dalam mengajar
Pengendalian Manajemen kepada mahasiswa dan tim manajemen di program
Master, MBA dan eksekutif. Dia telah dianugerahi penghargaan Guru Terbaik
dari mahasiswa Magister dan MBA. Kalle terlibat dalam sejumlah proyek
penelitian, termasuk proyek pengendalian manajemen antar organisasi,
strategi, inovasi dan manajemen risiko di industri dirgantara. Penelitiannya
dipublikasikan di jurnal sepertiPenelitian Akuntansi Manajemen DanJurnal
Akuntansi, Audit & Akuntabilitas.
Goran Nilssonadalah Dosen Senior Pengendalian Manajemen di Universitas Uppsala,
Swedia. Setelah bekerja sebagai controller di dua perusahaan Electrolux selama
beberapa tahun, kini beliau bertanggung jawab atas program Magister Pengendalian
Manajemen di sekolahnya. Penelitiannya berkaitan dengan bagaimana Pengendalian
Manajemen dipengaruhi oleh Lean Management dan Corporate Governance. Dia juga
terlibat dalam proyek konsultasi dengan pengontrol, memimpin kelompok berbagi
pengetahuan yang terdiri dari pengontrol senior. Göran adalah editor buku pegangan
Pengendalian Manajemen Swedia dengan sekitar 500 organisasi Swedia sebagai
pelanggan.
Kata pengantar

Bidang pengendalian manajemen telah berkembang pesat sejak Robert N. Anthony pertama
kali menciptakan istilah 'pengendalian manajemen' pada kuartal ketiga abad yang lalu.
Secara tradisional, logika pengendalian manajemen didasarkan pada sistem akuntansi
organisasi. Dalam keadaan seperti itu, pengendalian manajemen membahas tentang
pentingnya sistem pengendalian anggaran yang dirancang dengan baik untuk penetapan
target, pengukuran kinerja, dan serangkaian analisis varians. Dimulai dengan edisi pertama
buku teks ini, gambaran tradisional tersebut telah berubah secara dramatis. Selama
beberapa dekade terakhir, pengendalian manajemen telah berkembang menjadi suatu
disiplin ilmu yang mengintegrasikan dan mengatur berbagai bidang manajemen lainnya
seperti strategi, operasi, dan bahkan sumber daya manusia. Dalam buku ini, kami
menunjukkan bahwa hal ini menyebabkan pengendalian manajemen meluas melampaui
batas-batas tradisionalnya. Pengendalian manajemen kini memainkan peran sentral dalam
pengelolaan organisasi menengah dan besar, baik di sektor profit maupun nirlaba. Sistem
pengendalian manajemen saat ini sangat penting untuk menghubungkan cakrawala
strategis organisasi secara keseluruhan dengan aktivitas sehari-hari para manajer
terdesentralisasi yang akuntabel dan bertanggung jawab atas unit operasional mereka.

Buku ini merupakan edisi yang sepenuhnya diperbarui dan direvisi dari buku teks
klasik AS yang ditulis oleh Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan, yang meletakkan
dasar bagi bidang pengendalian manajemen. Fokusnya pada manajer – yang
perilakunya dipandu oleh sistem, alat dan teknik – masih tetap menjadi inti dari
pengendalian manajemen. Namun, tren saat ini seperti globalisasi dan persaingan yang
berlebihan telah meningkatkan perhatian terhadap sejumlah tantangan pengendalian
baru yang dihadapi organisasi kontemporer, seperti bagaimana beroperasi dalam
lingkungan strategis yang terus berubah dan menggabungkan dinamisme dan
stabilitas; bagaimana mengendalikan hubungan antar organisasi antar perusahaan
dalam kerjasama strategis; bagaimana mengintegrasikan wawasan modern mengenai
motivasi manusia ke dalam desain manajemen kinerja dan sistem insentif; dan
bagaimana cara menghadapinya
variasi pengendalian manajemen antar organisasi di Eropa,
Amerika, Asia, dan sekitarnya.

Target audiens

W sambil tetap mempertahankan kekuatan utama edisi Amerika ke-12, dengan

mempertimbangkan tantangan-tantangan kontemporer inilah kami berupaya
mengembangkan teks terkini yang menawarkan pendekatan internasional yang sesuai
untuk digunakan dalam mata kuliah tingkat sarjana dan pascasarjana di Eropa dan negara
lain di luar Amerika. Buku ini ditujukan untuk salah satu kegunaan berikut:

Kursus untuk mahasiswa pascasarjana dengan spesialisasi di bidang akuntansi dan yang
ingin mempelajari pengendalian manajemen secara lebih mendalam.
Kursus untuk mahasiswa sarjana yang memiliki latar belakang yang kuat
dalam akuntansi manajemen.
Kursus untuk mahasiswa pascasarjana dalam strategi, teori organisasi atau
perilaku organisasi yang ingin memperkuat pengetahuan mereka tentang
administrasi.
Program pengembangan eksekutif di bidang keuangan, manajemen keuangan atau
akuntansi.
Program profesional untuk pengendali, akuntan, dan
auditor.
Buku pegangan untuk manajer umum, konsultan manajemen, perancang
sistem berbasis komputer, dan pengontrol—mereka yang terlibat atau
terpengaruh oleh proses pengendalian manajemen.

Kasus akhir bab

T Nilai pendidikan dari kasus-kasus ini berasal dari praktik yang diterima siswa dalam
menganalisis masalah pengendalian manajemen dan dalam mendiskusikan serta
mempertahankan analisisnya di depan kelas. Kasus-kasus ini bertujuan untuk melatih siswa
dalam menerapkan analisis yang masuk akal dan teliti terhadap pertanyaan-pertanyaan
kasus. Kasus-kasus tersebut belum tentu dimaksudkan untuk menggambarkan penanganan
masalah manajemen yang benar atau salah. Artinya, tidak ada jawaban yang benar atau
salah. Kami telah menggunakan beberapa kasus klasik yang dimiliki pengguna
dianggap paling membantu dalam mencapai tujuan kursus mereka. Selain itu, kami telah
mengembangkan kasus-kasus yang sepenuhnya terkini dengan perkembangan perekonomian
dunia saat ini. Instruktur akan menemukan bahwa pengumpulan kasus ini berfungsi dengan
baik dalam memenuhi kebutuhan kelas karena beberapa alasan:

Banyak kasus didasarkan pada perusahaan global besar sepertiABB, The

Body Shop, Lego, Toyota, dan Lincoln Electric.
Kasus-kasus ini memaparkan siswa pada berbagai jenis
organisasi, organisasi kecil, organisasi besar, organisasi
manufaktur, organisasi jasa, dan organisasi nirlaba.
Koleksinya menyajikan banyak kasus kontemporer, memberikan siswa
situasi menarik yang akan mereka nikmati, dan dari mana mereka dapat
belajar.
Kami telah memberikan perhatian yang signifikan terhadap lamanya kasus. Upaya besar telah

dilakukan untuk memastikan perpaduan kasus yang baik, mulai dari kasus jangka pendek,

menengah dan panjang hingga kasus 'dua hari', dan kasus 'dua bagian'.

Pengumpulan kasus fleksibel dalam hal pengurutan kursus, dan kasus-kasus

tersebut dapat diajarkan dengan nyaman.

Perbaikan penting lainnya meliputi:

Direvisi dan diperbarui sepenuhnya untuk memasukkan metode terkini

dalam pengendalian manajemen, termasuk cakupan pengetatan
pengendalian, akuntansi manajemen strategis, pengendalian manajemen
pusat layanan bersama, pengendalian manajemen tim lintas fungsi dan di
luar penganggaran. Bab mengenai kompensasi, insentif dan motivasi telah
diperluas hingga mencakup cakupan teori crowding motivasi. Bab
mengenai pusat investasi telah diperluas untuk mencakup cakupan rumus
Du Pont dan perbedaan antara Pengembalian Investasi (ROI), Pendapatan
Residual (RI) dan Nilai Tambah Ekonomi (EVA).

Kerangka struktural yang ditingkatkan menciptakan hubungan yang lebih baik

antar bab, meningkatkan fondasi dasar-dasar pengendalian manajemen dan
mengkonsolidasikan cakupan strategi.
Dua bab baru telah ditambahkan:bagian 3 tentang organisasi dan
lingkungannya mencakup tata kelola perusahaan dan korporasi
 tanggung jawab sosial (CSR), danBab 14 mencakup pengendalian
manajemen dan hubungan antar organisasi.
Fokus internasional: setiap bab mencakup contoh-contoh kehidupan nyata yang
baru dan beragam di seluruh teks untuk menekankan praktik aktual di
perusahaan-perusahaan besar sepertiIkea, BMW, ABB, Ryanair, Zara, Tetra Pak,
Lincoln Listrik, UnileverDanBersarang.
Sketsa dunia nyata baru di awal setiap bab yang memperkenalkan metode dan
konsep yang dibahas dan menggambarkan relevansi praktisnya untuk
mendukung siswa dalam pembelajaran mereka. Diperbarui secara
komprehensif dengan penelitian terkini yang lebih bersifat internasional dan
dari jurnal bergengsi sepertiAkuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Harvard
Business ReviewDanPenelitian Akuntansi Manajemen. Di akhir setiap bab,
daftar bacaan lanjutan yang disarankan disediakan.

Tujuan pembelajaran baru di awal setiap bab memberikan struktur

yang lebih baik bagi siswa untuk belajar.
Sumber daya tambahan yang ditingkatkan mencakup situs web online baru, yang
menampilkan slide PowerPoint, panduan dosen lengkap, dan solusi studi kasus
lengkap yang eksklusif untuk instruktur.

Kami merasa terhormat menjadi bagian dari sejarah Sistem Pengendalian Manajemen Anthony
dan Govindarajan dan kami berharap Anda membaca buku ini dengan kesenangan dan
kegembiraan yang sama seperti saat kami menulisnya.

Frank GH Hartmann, Kalle Kraus, Göran Nilsson

Ucapan Terima Kasih

Terima kasih kami sampaikan kepada pengulas berikut atas komentar mereka pada
berbagai tahap pengembangan teks:

Menurut Magnus Andersson,Universitas Lund, Swedia

Ian Andrews,Universitas Exeter, Inggris
Jackie Brander Coklat,Universitas Metropolitan Manchester,
Inggris Michael Cäker,Universitas Gothenburg, Swedia Albert
Cilliers,Universitas Brighton, Inggris Jean-Malik Dumas,Universitas
Tilburg, Belanda Sersan Gautier,Hogeschool Amsterdam, Belanda
Ann Jorissen,Universitas Antwerp, Belgia Brian Miller,Universitas
Lancaster, Inggris Hanne Nørreklit,Universitas Aarhus, Denmark

Filip Roodhooft,Universitas Leuven (KU Leuven), Belgia Arne

Sjöblom,Universitas Uppsala, Swedia
Hans Olaf Peringatan,Universitas Internasional Ilmu Terapan, Bad
Honnef, Jerman

Pemilihan kasus selalu penting untuk keberhasilan kursus sistem pengendalian manajemen.
Dalam konteks ini, penghargaan tulus kami sampaikan kepada penulis dan dosen pembimbing
yang bertanggung jawab terhadap pengembangan kasus. Masing-masing telah dikenali dalam
kutipan kasusnya. Kami secara khusus berhutang budi kepada perusahaan-perusahaan yang
kerjasamanya telah memungkinkan kasus ini terwujud. Permintaan untuk mereproduksi kasus
harus ditujukan kepada pemegang hak cipta.

Saat menulis teks ini, kami berharap Anda akan berbagi antusiasme kami terhadap subjek
yang kaya tentang pengendalian manajemen dan pendekatan pembelajaran yang telah
kami ambil. Seperti biasa, kami menghargai rekomendasi dan pemikiran Anda tentang buku
ini. Komentar Anda mengenai liputan dan konten akan sangat kami harapkan, demikian
juga dengan meminta perhatian kami terhadap kesalahan tertentu. Silakan hubungi: Prof
Dr. Frank Hartmann, Profesor Akuntansi Manajemen &
Pengendalian Manajemen, Sekolah Manajemen Rotterdam, Universitas
Erasmus, Gedung T8-59, Burgemeester Oudlaan 50, 3062 PA,
Rotterdam, tel. +31 (0) 10 4082954 atau fhartmann@rsm.nl .

Segala upaya telah dilakukan untuk melacak dan mengakui kepemilikan hak cipta dan
mendapatkan izin yang jelas atas materi yang direproduksi dalam buku ini. Penerbit akan
dengan senang hati membuat pengaturan yang sesuai untuk mendapatkan izin dengan
pemegang hak cipta mana pun yang tidak dapat dihubungi.
Wisata dengan pemandu
Pusat Pembelajaran Online

mengunjungiwww.mcgraw-hill.co.uk/textbooks/anthony
Hari ini

Siswa – Membantu Anda Terhubung, Belajar, dan

Sukses
Kami memahami bahwa mempelajari modul Anda bukan hanya tentang membaca
buku teks ini. Ini juga tentang melakukan riset online, merevisi istilah-istilah penting,
mempersiapkan tugas, dan lulus ujian. Situs web di atas memberi Anda sejumlah
sumber daya GRATIS untuk membantu Anda sukses dalam modul Anda, termasuk:

Soal Tes Mandiri

Tautan Web
Panduan 'Cara Menggunakan Studi Kasus'

Dukungan dosen – Membantu Anda membantu siswa Anda

Pusat Pembelajaran Online juga menawarkan kepada para dosen yang mengadopsi buku ini serangkaian sumber

daya yang dirancang untuk menawarkan:

 Persiapan kursus lebih cepat–dukungan hemat waktu untuk modul Anda Konten
berkaliber tinggi untuk mendukung siswa Anda–sumber daya yang ditulis oleh
rekan akademis Anda, yang memahami kebutuhan Anda akan konten yang teliti
dan andal
Fleksibilitas–mengedit, mengadaptasi, atau menggunakan kembali; tes di Tes EZ
atau Sistem Manajemen Kursus departemen Anda. Pilihan ada padamu.

Materi yang dibuat khusus untuk dosen pengadopsi buku ajar ini antara
lain:

Catatan Pengajaran Kasus dengan Slide

PowerPoint Solusi
Perpustakaan Gambar Karya Seni dari Buku
Panduan Instruktur
Panduan Mengajar dengan Kasus
Bagian 1

Pengendalian manajemen dan

sistem pengendalian manajemen

F Perusahaan dan jenis organisasi lainnya pada dasarnya adalah sekelompok

orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Orang-orang ini
biasanya bekerja di berbagai tingkatan dan fungsi dalam organisasi, melakukan
berbagai tugas dan menerapkan berbagai keterampilan mereka. Buku ini
membahas cara-cara sistematis di mana organisasi memfasilitasi pembagian tujuan
antara orang-orang dan kerja sama orang-orang untuk mencapai tujuan tersebut.
Meskipun pekerjaan yang berorientasi pada tujuan penting bagi setiap karyawan di
perusahaan, fokus khusus buku ini adalah pada peran manajemen organisasi. Istilah
'manajemen' biasanya sulit untuk didefinisikan secara tepat, namun kami
mendefinisikan manajer sebagai karyawan yang bertanggung jawab untuk memilih
arah organisasi dan menerapkan strategi yang dipilih. Mereka memainkan peran
penting dalam mewujudkan tujuan organisasi melalui pengaruh keputusan dan
tindakan mereka terhadap perilaku anggota organisasi lainnya. Buku ini menyajikan
cara-cara organisasi mencoba memastikan bahwa manajernya mengambil
keputusan, menunjukkan tindakan dan mencapai tujuan yang membantu organisasi
mewujudkan strategi mereka. Kami menggunakan istilah 'pengendalian
manajemen' dalam buku ini untuk menggambarkan berbagai cara yang digunakan
organisasi dalam mencari jaminan ini. Cara-cara ini berbeda antar organisasi
tergantung pada perbedaan tujuan strategisnya, pasar yang dilayaninya, dan sifat
proses penciptaan nilai internalnya. Namun cara-cara ini juga berbeda dalam suatu
organisasi, karena terdapat berbagai alat dan teknik yang dapat digunakan untuk
pengendalian manajemen. Oleh karena itu kami mendefinisikan pengendalian
manajemen sebagai proses sistematis dimana manajer tingkat tinggi dalam
organisasi mempengaruhi manajer tingkat bawah untuk menerapkan strategi
organisasi. Ini
Definisi tersebut menyatakan bahwa kita memusatkan perhatian kita pada proses
sistematis dalam organisasi yang sengaja dirancang untuk memfasilitasi kerja sama
dan pencapaian tujuan. Oleh karena itu, kami terutama tertarik pada cara-cara yang
sistematis dan berkesinambungan, dibandingkan cara-cara yang bersifat ad hoc dan
insidental, yang digunakan organisasi untuk mencari jaminan mengenai penerapan
strateginya oleh para manajernya. Kami fokus pada struktur organisasi dan proses
yang merupakan desain formal organisasi. Struktur dan proses tersebut bersama-
sama membentuk sistem pengendalian manajemen organisasi.
Buku ini bukan membahas manajemen secara umum, melainkan membahas fungsi
organisasi secara spesifik dari manajemen untuk mengimplementasikan strategi
organisasi dengan mempengaruhi manajer tingkat bawah organisasi. Pendekatan ini
juga tidak memandang manajemen hanya sebagai seperangkat alat yang kaya akan ide
dan konsep, namun berfokus pada peran sentral manajemen untuk memastikan bahwa
organisasi dan anggotanya bekerja untuk mencapai tujuan strategis organisasi. Fokus
pada kinerja organisasi inilah yang memberi kita perspektif yang tepat dalam
memandang manajemen.
Buku ini tidak hanya terbatas pada manajemen saja, buku ini juga membahas
manajemen dalam konteks organisasi dan eksternal yang lebih luas. Oleh karena itu,
tidak hanya fokus pada perilaku manajerial, namun memberikan presentasi yang lebih
luas tentang sistem, struktur, dan proses organisasi yang memungkinkan manajer
mengambil keputusan, melakukan tindakan, dan mempengaruhi perilaku anggota
organisasi lainnya. Pandangan sistematis dalam menciptakan kinerja organisasilah
yang membedakan buku ini dari buku lainnya.

Bersama-sama, buku ini menyajikan pengendalian manajemen sebagai fungsi

manajerial yang penting dalam organisasi mana pun. Pada saat yang sama,
pandangan ini memandang pengendalian manajemen sebagai interaksi antara
manajer dalam organisasi dan struktur serta proses yang membantu mereka
melaksanakan pengendalian. Kedua perspektif ini menjadi dasar untuk memahami,
mengevaluasi dan merancang sistem pengendalian manajemen yang efektif.
Bagian 1 Buku ini membahas tentang arti dan pentingnya pengendalian
manajemen dan sistem pengendalian manajemen bagi organisasi.
Bab 1 membahas sifat pengendalian manajemen baik sebagai fungsi manajemen
dan kebutuhan organisasi yang terdesentralisasi, yang membantu kita memahami
mengapa perusahaan dan jenis organisasi lainnya berhasil atau gagal dalam
pelaksanaan strategi mereka. Ini dimulai dengan menjelaskan hal itu, pada dasarnya
Pada tingkat tertentu, pengendalian harus dipahami sebagai proses koordinasi dan
penyesuaian kegiatan yang berkelanjutan untuk mencapai tujuan tertentu. Hal ini
dilanjutkan dengan menunjukkan tantangan ketika objek proses pengendalian adalah
organisasi manusia dan bukan serangkaian aktivitas yang terhubung secara mekanis.
Salah satu aspek pengendalian dalam organisasi manusia yang tidak dapat diabaikan
adalah pentingnya budaya organisasi dan cara-cara implisit, bukan eksplisit, di mana
perilaku manusia ditentukan dan dipengaruhi.

Bab 2 memperkenalkan sistem pengendalian manajemen sebagai cara sistematis di

mana organisasi mencapai kendali atas manajernya. Istilah 'sistem' digunakan untuk
menunjukkan cara formal, berkesinambungan dan eksplisit, bukan informal, ad hoc dan
implisit, di mana sistem pengendalian manajemen harus dirancang dan digunakan. Kita
berbicara tentang sistem pengendalian manajemen sebagai kombinasi atau 'paket' alat
dan teknik yang disengaja yang digunakan manajemen untuk mengendalikan aktivitas
organisasi. Bab ini juga membahas kapan sistem berada 'dalam kendali' atau 'di luar
kendali' dan bagaimana sistem pengendalian manajemen berhubungan dengan sistem
manajerial lainnya dalam organisasi.
Bab 1
Pengantar pengendalian manajemen

Tujuan pembelajaran

Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:

1. Jelaskan mengapa organisasi memerlukan sistem pengendalian

manajemen untuk mencapai tujuannya.
2. Jelaskan mengapa organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen
untuk melaksanakan strategi mereka.
3. Jelaskan mengapa organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk
menjaga tindakan dan keputusan manajerial tetap pada jalurnya.
4. Diskusikan alasan mengapa manajer tidak secara otomatis berperilaku sejalan
dengan tujuan organisasi.
5. Jelaskan perbedaan antara fungsi pengendalian manajemen yang bersifat top-down
dan fungsi pengendalian manajemen yang bersifat bottom-up.

Sketsa dunia nyata: Pengambilan keputusan fungsional dan disfungsional

Dalam artikel fitur diDer Spiegel, Jerome Kerviel dari Société Générale
diminta menjelaskan perilakunya setelah ditemukannya dugaan
malpraktik. Berikut petikan wawancara tersebut.
'Jerome Kerviel disebut-sebut sebagai penjudi terbesar sepanjang masa. Pria Prancis
berusia 33 tahun ini memasang posisi senilai hingga €50 miliar dalam bentuk taruhan
pada perkembangan pasar saham Jerman. Pada awalnya, ia memperoleh keuntungan
miliaran dolar untuk perusahaannya, Société Générale, namun kemudian ia mulai
merugi dan menjadi simbol krisis keuangan. Pada awal Oktober [2010], ia dijatuhi
hukuman lima tahun penjara, dua di antaranya ditangguhkan. Dia juga diperintahkan
untuk membayar ganti rugi sebesar €4,9 miliar. Hakim memutuskan bahwa dia telah
memanipulasi komputernya secara curang dan
menyembunyikan perdagangannya dari rekan-rekannya dengan transaksi offset. Kerviel
telah mengajukan banding. Ia mengaku hanya menggunakan metode yang ia pelajari
saat menjadi karyawan Société Générale.

[…]
Kerviel: Dalam prosesnya, saya tidak menghasilkan satu sen pun, saya tidak memperkaya
diri sendiri dan tidak melakukan penipuan apa pun. Saya hanya ingin menjadi karyawan
baik yang menghasilkan keuntungan sebesar-besarnya bagi majikannya. Saya hanyalah
roda penggerak kecil dalam mesin – dan sekarang saya dianggap sebagai orang utama
yang bertanggung jawab atas krisis keuangan ini.

SPIEGEL: Pada tahun 2005, Anda dipromosikan ke posisi sebagai trader junior dan
dengan cepat mulai membedakan diri Anda. Bagaimana Anda mencapainya?

Kerviel: Saya mengkhususkan diri pada saham Jerman. Setelah beberapa bulan, saya
mengambil posisi pertama saya, di saham Allianz, bertaruh pada jatuhnya pasar. Awalnya,
saya berada di zona merah. Namun, serangan terhadap kereta bawah tanah London
menyebabkan harga saham anjlok. Bank memperoleh keuntungan €500.000 dari transaksi
saya.

SPIEGEL: Bagaimana reaksi atasan Anda?

Kerviel: Ketika saya berbicara dengan supervisor saya tentang kesepakatan tersebut
saat makan siang, ada sedikit omelan: Sebagai seorang trader yang baru bekerja enam
bulan, saya tidak seharusnya mengambil posisi seperti itu. Namun, setelah itu, dia
memuji saya dan meningkatkan kebebasan saya untuk membuat kesepakatan
spekulatif dari €2 juta menjadi €5 juta. Hal ini biasa terjadi pada dunia ruang
perdagangan yang kontradiktif: Batas risiko terlampaui setiap hari. Para bos
mengetahui hal itu, namun tidak pernah ada teguran apa pun.

SPIEGEL: Bahkan dengan €2 juta atau €5 juta untuk dipertaruhkan, Anda masih
belum puas dalam waktu lama.

Kerviel: Saya terus menaikkan taruhan saya lebih tinggi dan lebih tinggi lagi setelah menyadari bahwa
atasan saya akan menutupi saya demi kepentingan mereka sendiri dan demi kepentingan bank. Pada
akhir tahun 2006, saya membuat posisi short besar di DAX, indeks saham Jerman, senilai beberapa
miliar euro, yang saya jual untuk mendapatkan keuntungan €20 juta pada bulan Februari 2007. Sejak
itu saya menjualnya untuk mendapatkan keuntungan sebesar €20 juta.
 transaksi dengan saham Allianz, tidak ada atasan saya yang mengambil tugas saya
lagi. Saya secara konsisten mendapat untung besar. Dalam waktu tiga tahun, atasan
saya telah menaikkan target saya sebesar 1.700 persen. Itu menunjukkan bahwa
mereka tahu persis apa yang sedang terjadi. […]'1

Perkenalan

T Tujuan sistem pengendalian manajemen adalah untuk menerapkan strategi

organisasi. Organisasi yang mampu memenuhi tujuan strategisnya secara efisien
adalah organisasi yang berkinerja terbaik dalam jangka panjang. Oleh karena itu,
pengendalian manajemen secara langsung berkaitan dengan kinerja organisasi dan
salah satu tantangannya adalah meningkatkan kinerja organisasi dalam jangka
panjang. Sistem pengendalian manajemen terdiri dari berbagai cara di mana tim
manajemen puncak organisasi berupaya meningkatkan kinerja organisasi sejalan
dengan tujuan strategis. Elemen sistem pengendalian yang khas tersebut mencakup
perencanaan strategis; penganggaran; alokasi sumber daya; pengukuran kinerja,
evaluasi dan penghargaan; alokasi pusat tanggung jawab; dan harga transfer. Elemen-
elemen ini harus bekerja sama untuk memastikan bahwa organisasi memenuhi tingkat
kinerja yang diinginkan. Memahami mengapa pengendalian manajemen merupakan
fungsi penting dari manajemen, dan bagaimana elemen-elemen khas dari sistem
pengendalian manajemen berjalan bersama adalah penting untuk dapat membangun
sistem pengendalian manajemen yang layak.

Sepanjang buku ini, kami mendefinisikan pengendalian manajemen sebagai proses

sistematis yang digunakan oleh manajer tingkat tinggi dalam organisasi untuk
mempengaruhi manajer di tingkat lebih rendah dalam organisasi untuk menerapkan
strategi organisasi. Oleh karena itu, misi kami adalah memahami bagaimana
manajemen senior organisasi harus merancang dan menggunakan alat dan teknik,
seperti yang kami sebutkan, untuk memastikan bahwa manajer tingkat bawah
berperilaku sejalan dengan tujuan organisasi. Manajer tingkat tinggi dalam organisasi
dapat disapa dengan berbagai istilah seperti 'tim manajemen puncak' atau 'manajemen
senior' seperti yang kita gunakan sebelumnya. Namun selebihnya, kita sering menyebut
para manajer ini sebagai 'dewan' organisasi.
Ketika menyajikan pengendalian manajemen sebagai isu manajer tingkat tinggi dan
tingkat rendah, kami menekankan bahwa pengendalian manajemen adalah tentang
organisasi yang terdesentralisasi. Perbedaan antara manajer tingkat tinggi dan rendah
dalam suatu organisasi, pada kenyataannya, penting untuk memahami kebutuhan
organisasi akan pengendalian manajemen. Inti dari organisasi yang terdesentralisasi
adalah tidak semua kekuasaan untuk mengambil keputusan yang mempengaruhi masa
depan organisasi berada pada tingkat tertinggi dalam organisasi. Sebagian dari
kekuasaan ini dibagikan kepada manajer tingkat bawah. Desentralisasi adalah satu-
satunya alasan terpenting mengapa organisasi perlu menerapkan sistem pengendalian
manajemen. Seperti halnya dalam organisasi yang terdesentralisasi, manajer tingkat
bawah mempunyai wewenang untuk mengambil keputusan sendiri, maka organisasi
semacam itu secara khusus memerlukan mekanisme dan rutinitas formal yang
memfasilitasi pembagian tujuan dan kerja sama di antara para peserta dalam
organisasi. Tanpa mereka, organisasi mungkin tersesat dan gagal mencapai tujuannya.
Kasus Société Générale yang diuraikan di awal bab ini berfungsi sebagai peringatan bagi
kita tentang pentingnya mekanisme tersebut.

Memang benar, meskipun kegagalan perusahaan sering kali disebabkan oleh kombinasi
kondisi eksternal dan internal, dalam banyak kasus kegagalan perusahaan dapat secara
langsung disebabkan oleh kurangnya pengendalian manajemen yang tepat. Artinya,
kegagalan ini sebenarnya bisa dihindari dengan desain dan penggunaan sistem
pengendalian manajemen yang tepat. Oleh karena itu, memahami sifat kegagalan ini akan
membantu kita memahami dengan lebih baik di mana sistem pengendalian manajemen
gagal, dan potensi titik lemah apa yang dimilikinya. Di AS, perusahaan seperti Tyco,
WorldCom, dan Enron terkenal karena kegagalan pengendalian manajemennya. Meskipun
dalam kasus-kasus ini auditor eksternal disalahkan atas dugaan kegagalan mereka
memperbaiki kesalahan perusahaan, sebagian besar alasan kegagalan mereka adalah
karena lemahnya pengendalian internal untuk menjaga perilaku manajerial tetap pada
jalurnya. Dalam beberapa kasus ini, kompensasi CEO dan manajemen puncak sangat terkait
dengan opsi saham sehingga para eksekutif termotivasi untuk memanipulasi angka
keuangan untuk merangsang harga saham jangka pendek. Ini adalah fakta yang penting
untuk diketahui, karena memberi penghargaan kepada eksekutif dengan opsi saham
biasanya dipandang sebagai cara untuk membuat para eksekutif berpikir dan bertindak
sejalan dengan kepentingan pemegang saham. Hal sebaliknya bisa terjadi, seperti yang
diilustrasikan dalam kasus-kasus ini, dan kita perlu memahami alasannya. Di Eropa,
perusahaan seperti Parmalat dan Ahold terkenal dengan masalah serupa. Pada tahun 2003,
Parmalat, produsen susu dan produk susu lainnya di Italia, mengalami kebangkrutan
setelah mengikuti strategi pertumbuhan agresif selama beberapa tahun. Meskipun laporan
keuangan telah menunjukkan kinerja yang baik, namun aktivitas penipuan telah menutupi
kekurangan arus kas yang signifikan sehingga hampir memaksa perusahaan tersebut gulung
tikar.2Kerusakan yang terjadi pada struktur perusahaan, karyawan dan aktivitas luar, seperti
sponsorship Klub Sepak Bola Parma, sangatlah besar. Hasilnya, pemerintah Italia mengeluarkan
undang-undang untuk membantu Parmalat pulih, menjadikannya perusahaan mendunia seperti
sekarang ini. Ahold adalah perusahaan multinasional Belanda yang aktif terutama di bidang ritel
melalui jaringan supermarket yang beroperasi. Demikian pula, strategi pertumbuhan yang kuat,
yang melibatkan banyak pengambilalihan internasional di Swedia, Amerika Serikat, dan negara
lain, diikuti dengan hampir bangkrutnya perusahaan tersebut pada tahun 2003.3Perhatian yang
diberikan perusahaan-perusahaan ini untuk menyenangkan pemangku kepentingan dengan
mencapai target kinerja yang telah ditetapkan menghasilkan perilaku eksekutif yang pada
akhirnya bertentangan dengan kepentingan pemangku kepentingan. Tekanan kinerja dapat
memberikan insentif kepada eksekutif untuk melakukan kecurangan dalam melaporkan tingkat
kinerja yang tidak memiliki substansi ekonomi. Jika hal ini dibarengi dengan budaya organisasi
yang selalu meningkatkan kinerja yang dilaporkan dengan segala cara, kegagalan kemungkinan
besar akan terjadi suatu hari nanti. Meskipun pengendalian manajemen berlaku untuk semua
manajer di perusahaan, kita tidak boleh lupa bahwa terkadang kegagalan sistem pengendalian
manajemen mengakibatkan perilaku individu yang salah. Jika individu-individu ini mempunyai
kekuasaan diskresi yang signifikan, dampak dari kegagalan tersebut akan tetap besar. Dalam
industri keuangan, ada beberapa contoh dimana pedagang individu membawa perusahaan
mereka ke jurang kehancuran. Dalam kebanyakan kasus, mereka menyembunyikan risiko-risiko
tinggi yang sebenarnya terkait dengan kinerja keuangan yang mereka capai. Dalam kasus klasik
tahun 1995, seorang pedagang perorangan, Nick Leeson dari bank Barings cabang Singapura,
berhasil membuat bank tersebut hampir bangkrut. Bank Barings diambil alih oleh bank ING pada
tahun 1995 dengan jumlah simbolis £1, dan setelah beberapa tahun nama Barings tidak lagi ada
sebagai organisasi independen. Kombinasi dari banyak kebebasan untuk bertindak, kinerja yang
baik di masa lalu dan kemampuan untuk menyembunyikan kerugian dan risiko yang terkait
dengan portofolionya menyebabkan kegagalan yang luar biasa. Pengendalian manajemen yang
seharusnya memotivasi pedagang ini untuk meningkatkan kinerja bank tidak mencegah dan
bahkan mungkin mendorong perilaku mencari risiko yang menjadi jelas ketika semuanya sudah
terlambat. Di Prancis, Société Générale juga melaporkan kerugian miliaran dolar setelahnya
salah satu pedagangnya, Jerome Kerviel, mengambil risiko besar dalam strategi lindung nilai.
Meskipun kasus-kasus ini sendiri tidak memberikan informasi kepada kita tentang sifat umum
dari masalah-masalah tersebut, adalah logis untuk berasumsi bahwa masalah-masalah yang
muncul seperti ini hanyalah sebagian kecil dari semua masalah pengendalian manajemen yang
umum terjadi di organisasi-organisasi saat ini. Sebagai gambaran kemungkinan tersebut, penting
untuk dicatat bahwa Jerome Kerviel berpendapat bahwa perilaku yang ditunjukkannya adalah hal
yang wajar. Krisis keuangan yang melanda pasar keuangan internasional selama bertahun-tahun
sejak krisis tersebut dimulai pada tahun 2008, dan berlanjut hingga krisis ekonomi dunia
setelahnya, membuktikan kemungkinan bahwa hal ini setidaknya sebagian benar adanya.

Organisasi kecil dan tersentralisasi, yang hanya terdiri dari beberapa orang, menghadapi
tantangan yang lebih kecil untuk memastikan bahwa manajemen yang terdesentralisasi
berperilaku sejalan dengan tujuan organisasi, dan tidak memerlukan desain sistem
pengendalian manajemen yang sistematis, kompleks, dan mahal seperti yang kami sajikan dan
diskusikan dalam artikel ini. buku ini. Perusahaan kecil, menurut definisinya, mempekerjakan
lebih sedikit orang, sehingga komunikasi antara tim manajemen puncak dan seluruh anggota
organisasi lebih bersifat langsung dibandingkan dengan perusahaan besar, dan akan tetap
lebih informal.
Salah satu cara untuk menjelaskan perbedaan kebutuhan pengendalian manajemen
antara organisasi kecil dan organisasi besar adalah dengan menunjukkan bagaimana
potensi kebutuhan informasi meningkat dengan cepat seiring dengan ukuran organisasi. Hal
ini diilustrasikan dalamGambar 1.1 . Bagian atas dariGambar 1.1 menunjukkan organisasi
yang relatif kecil, yang terdiri dari sebuah dewan dan tiga unit desentralisasi. Unit-unit ini
mewakili departemen atau unit kerja yang berada di bawah tanggung jawab seorang
manajer. Organisasi ini memiliki 6 kemungkinan saluran komunikasi antar unit tersebut,
yang digambarkan dalam warna abu-abu. Di bagian bawah pameran ini, organisasi terdiri
dari 22 unit, satu dewan dan 21 unit desentralisasi. Organisasi ini memiliki 231 saluran
komunikasi potensial. Beberapa saluran ini, namun tidak semua, juga digambarkan dalam
warna abu-abu.

PAMERAN 1.1 Ukuran perusahaan dan arus informasi

 Sebaliknya, organisasi besar dan terdesentralisasi tidak dapat hidup tanpa sistem
pengendalian manajemen formal. Perusahaan-perusahaan besar yang berusaha untuk
memaksimalkan nilai mereka atas nama pemegang saham mereka adalah organisasi yang
paling membutuhkan informasi kepada manajer mereka yang terdesentralisasi tentang tujuan
strategis dan tindakan terkait yang akan memuaskan pemiliknya. Jika manajer senior gagal
menerapkan pengendalian manajemen yang tepat, manajer tingkat bawah tidak akan
mempunyai pemahaman yang jelas tentang keputusan apa yang harus diambil, hasil apa yang
harus dicapai dan ke mana harus memimpin orang-orang serta bagaimana menggunakan
sumber daya yang berada di bawah tanggung jawab mereka. Kami menyebutnya peran top-
down dari sistem pengendalian manajemen. Hal ini diilustrasikan dalamGambar 1.2 . Pameran ini
menggambarkan bagaimana organisasi formal saluran komunikasi antar unit yang terorganisir
secara hierarkis mengurangi jumlah saluran tersebut.

PAMERAN 1.2 Peran pengendalian manajemen dari atas ke bawah

 Sebaliknya, tanpa pengendalian manajemen yang tepat, manajer senior tidak akan memiliki
pemahaman yang jelas tentang keputusan apa yang diambil oleh manajer tingkat bawah, hasil apa
yang mereka capai, dan ke mana mereka memimpin orang-orang serta menggunakan sumber
daya yang berada di bawah tanggung jawab mereka. Kami menyebutnya peran sistem
pengendalian manajemen dari bawah ke atas. Hal ini diilustrasikan dalam Gambar 1.3 .

PAMERAN 1.3 Peran pengendalian manajemen dari bawah ke atas

Pengendalian manajemen: peran dan posisi

W Ketika kita mendefinisikan pengendalian manajemen sebagai proses sistematik yang digunakan oleh

para manajer di tingkat yang lebih tinggi dalam suatu organisasi untuk mempengaruhi para manajer

di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi untuk menerapkan strategi-strategi organisasi, kita

berasumsi bahwa para manajer di tingkat yang lebih rendah dalam suatu organisasi tidak secara otomatis

melakukan tindakan-tindakan tersebut. Memang benar, desentralisasi menyebabkan sejumlah alasan

mengapa manajer tingkat bawah tidak secara otomatis bekerja sesuai dengan tujuan organisasi secara

keseluruhan. Mari kita coba memahami alasannya dengan membahas tiga alasan yang menghambat

pencapaian tujuan organisasi secara otomatis oleh manajer yang terdesentralisasi.

1Manajer yang terdesentralisasi tidak secara otomatis memahami tujuan dan tujuan
strategi yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi, atau bagaimana mereka

dapat berkontribusi terhadap tujuan dan strategi tersebut.

Alasan pertama yang penting mengenai perlunya pengendalian manajemen dalam

organisasi yang terdesentralisasi adalah bahwa manajer tingkat bawah perlu
menyadari bagaimana mereka dapat berkontribusi terhadap pencapaian tujuan dan
strategi organisasi. Ini bukan masalah sepele, karena tujuan organisasi biasanya
ditentukan pada tingkat organisasi dan bukan pada manajerial
tingkat dan, oleh karena itu, tidak langsung berarti bagi manajer tingkat bawah. Misalnya,
tujuan umum suatu organisasi adalah memperoleh sejumlah keuntungan. Namun ketika
organisasi bertujuan untuk mencapai sejumlah laba tahunan tertentu, hal ini tidak berarti
bahwa masing-masing manajer secara otomatis memahami bagaimana laba tersebut harus
dicapai. Ambil contoh seorang manajer penjualan. Haruskah manajer penjualan menaikkan
harga jual dan, oleh karena itu, mencoba memperoleh lebih banyak margin kontribusi? Atau
haruskah harga jualnya diturunkan sehingga volume penjualannya naik sehingga
keuntungannya lebih tinggi? Dan apakah laba tahun ini saja harus tinggi, atau haruskah
manajer penjualan juga memperhatikan tingkat laba tahun depan? Jika demikian, itu
mungkin berarti bahwa manajer harus berpikir keras dalam mempertahankan pelanggan
seperti halnya memaksimalkan keuntungan tahun ini. Contoh yang relatif sederhana ini
menunjukkan bahwa meskipun tujuan organisasi relatif mudah diukur, seperti halnya laba
organisasi, tujuan tersebut perlu dioperasionalkan untuk memberi informasi kepada
manajer individu tentang arah yang diperlukan dari upaya dan keputusan mereka. Namun
pada kenyataannya, organisasi sering kali memiliki tujuan yang sulit diukur dibandingkan
keuntungan. Untuk tujuan seperti itu, kebutuhan operasionalisasi pun semakin besar.
Perusahaan yang dimiliki oleh pemegang saham eksternal, misalnya, sering kali menyatakan
tujuan mereka dalam memaksimalkan nilai pemegang saham. Artinya mereka ingin
memperoleh keuntungan melebihi pengembalian minimum kepada pemiliknya. Organisasi
nirlaba biasanya memiliki tujuan yang ditetapkan dalam hal memberikan layanan
berkualitas maksimal kepada berbagai pemangku kepentingan eksternal, tergantung pada
pendanaan yang tersedia. Dalam kasus seperti ini, kebutuhan untuk memberikan arahan
yang jelas kepada manajer tingkat bawah atas upaya dan keputusan mereka menjadi lebih
besar.

Fungsi pertama yang penting dari pengendalian manajemen adalah fungsi top-down untuk
memberikan arahan yang jelas kepada manajer tingkat bawah yang membantu mereka
mengambil tindakan, membuat keputusan, dan mencapai hasil yang membantu organisasi
mencapai tujuan keseluruhannya. Dari bawah ke atas, pengendalian manajemen harus memberi
informasi kepada manajer tingkat yang lebih tinggi tentang kemajuan manajer yang
didesentralisasi dalam upaya mereka mencapai tujuan organisasi.

2Manajer yang terdesentralisasi tidak secara otomatis setuju dengan organisasi

tujuan dan strategi yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi.

Alasan kedua mengenai perlunya pengendalian manajemen dalam organisasi yang

terdesentralisasi adalah bahwa manajer tingkat bawah tidak secara otomatis termotivasi
untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini dapat terjadi bahkan jika tujuan organisasi tersebut
dioperasionalkan dan dikomunikasikan dengan jelas kepada para manajer. Motivasi seperti itu
mungkin kurang karena manajer mempunyai tujuan pribadi yang tidak sesuai dengan tujuan
organisasi. Tujuan pribadi mencakup tujuan yang ingin dicapai oleh para manajer demi
kepentingan pribadi, dan hal itu menyebabkan konsumsi sumber daya organisasi untuk alasan
pribadi. Contoh konsumsi disfungsional seperti ini adalah kecenderungan manajer untuk
menambah waktu liburan dan waktu senggang, atau sekadar konsumsi barang dan jasa internal
organisasi secara berlebihan. Namun yang lebih penting lagi, manajer mungkin mempunyai
tujuan pribadi yang ingin mereka capai karena kepentingan yang tulus terhadap kesejahteraan
organisasi. Manajer seperti itu bahkan mungkin tidak setuju dengan cara manajer di tingkat
yang lebih tinggi merumuskan tujuan dan strategi. Ketidaksepakatan seperti ini mungkin terjadi,
karena para manajer yang terdesentralisasi seringkali mempunyai informasi yang lebih baik
mengenai kondisi lokal perusahaan. Misalnya, seorang manajer penjualan sering kali memiliki
informasi yang lebih baik tentang kondisi pasar lokal dibandingkan manajer tingkat yang lebih
tinggi di perusahaan tersebut. Manajer tingkat bawah juga sering kali memiliki keterampilan
yang lebih terspesialisasi dibandingkan manajer tingkat tinggi. Manajer penjualan biasanya
memiliki lebih banyak keterampilan komersial daripada manajemen umum tingkat tinggi. Perlu
diingat bahwa memanfaatkan informasi lokal dan keterampilan manajerial khusus merupakan
dua alasan penting mengapa organisasi memutuskan untuk melakukan desentralisasi.

Fungsi penting kedua dari pengendalian manajemen adalah fungsi top-down untuk memotivasi
manajer tingkat bawah untuk mengambil tindakan, membuat keputusan, dan mencapai hasil yang
membantu organisasi mencapai tujuan keseluruhannya. Dari bawah ke atas, pengendalian
manajemen harus memfasilitasi manajer tingkat yang lebih tinggi untuk mendapatkan manfaat dari
keterampilan khusus dan pengetahuan manajer yang terdesentralisasi.

3Manajer yang terdesentralisasi tidak secara otomatis memiliki sumber daya yang dibutuhkan
untuk bertindak dengan tujuan dan strategi organisasi yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang
lebih tinggi.

Alasan ketiga mengenai perlunya pengendalian manajemen dalam organisasi yang

terdesentralisasi adalah bahwa manajer tingkat bawah tidak secara otomatis mampu
mencapai tujuan organisasi. Hal ini dapat terjadi bahkan jika tujuan organisasi tersebut
dioperasionalkan dan dikomunikasikan dengan jelas dan jika manajer merasa termotivasi
untuk mencapainya. Bertindak sejalan dengan organisasi
strategi, manajer memerlukan keterampilan pribadi dan sumber daya moneter dan fisik organisasi.
Meskipun jelas terlihat, kurangnya keterampilan pribadi terkadang sulit dideteksi, karena manajer
yang terdesentralisasi sering kali mencari-cari alasan atas kinerja buruk mereka. Mereka mungkin
melakukannya dengan menunjuk orang lain atau dengan menggunakan keadaan eksternal untuk
menjelaskan kegagalan mereka dalam memberikan kontribusi organisasi. Manajer penjualan
mungkin, misalnya, menyalahkan situasi ekonomi secara umum sebagai penyebab tingkat penjualan
yang mengecewakan, dibandingkan kurangnya keterampilan komersial mereka. Mereka mungkin juga
menyalahkan manajer produksi atas kurangnya kualitas produk yang mencerminkan ketidakpuasan
pelanggan. Penyediaan sumber daya keuangan dan fisik organisasi yang memadai bagi para manajer
yang terdesentralisasi juga merupakan tantangan bagi sebagian besar organisasi. Jelas bahwa sumber
daya tersebut merupakan kondisi yang diperlukan bagi manajer yang terdesentralisasi untuk
mengambil tindakan yang bertujuan. Namun, karena sumber daya mahal, penyediaan sumber daya
harus menghasilkan keuntungan yang memadai. Tentu saja hal ini tidak mudah untuk ditetapkan
secara apriori.

Fungsi ketiga yang penting dari pengendalian manajemen adalah fungsi top-down untuk
memastikan bahwa manajer yang terdesentralisasi mempunyai keterampilan dan sumber daya
organisasi yang mereka butuhkan untuk bekerja sejalan dengan tujuan organisasi. Dari bawah ke
atas, pengendalian manajemen harus memungkinkan manajer tingkat bawah memperoleh
dukungan untuk mengembangkan keterampilan mereka serta sumber daya organisasi untuk
melaksanakan tanggung jawab mereka.
Singkatnya, pengendalian manajemen dapat dilihat sebagai pelaksanaan berbagai
fungsi sebagai reaksi terhadap kebutuhan organisasi akan pengendalian. Alasan utama
pengendalian manajemen dirangkum dalamGambar 1.4 . Pameran ini juga mencakup
beberapa contoh elemen kontrol top-down dan bottom-up.

PAMERAN 1.4 Fungsi pengendalian manajemen dari atas ke bawah dan dari bawah
ke atas
 Penting untuk disadari bahwa ketika organisasi melakukan desentralisasi, hal tersebut
menciptakan tantangan manajerial yang perlu diatasi melalui desain pengendalian manajemen
yang tepat. Dalam arti tertentu, tidak akan ada desentralisasi tanpa adanya kontrol. Oleh karena
itu, organisasi yang dirancang dengan baik akan menyadari manfaat dari operasi yang
terdesentralisasi serta biaya penerapan pengendalian manajemen yang tepat. Dalam bab-bab
selanjutnya mengenai bentuk-bentuk desentralisasi, permasalahan ini akan dikaji secara panjang
lebar. Beberapa orang merangkum penjelasan pengendalian manajemen sebagai cara
manajemen puncak untuk memastikan kepatuhan manajer tingkat bawah dan karyawan lainnya.
Pengamat fungsi pengendalian manajemen berpendapat bahwa pengendalian dimaksudkan
untuk meningkatkan kekuasaan manajemen puncak dengan mengorbankan kekuasaan
karyawan di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi. Biasanya, sistem kendali dipandang
sebagai perangkat struktural untuk 'memeriksa' apa yang dilakukan orang, memaksa mereka
untuk bekerja sama, atau memaksa mereka melakukan hal-hal yang tidak akan pernah mereka
lakukan atas kemauan mereka sendiri. Meskipun pandangan kritis tersebut penting, pandangan
tersebut tidak boleh dianggap sebagai kritik terhadap pandangan pengendalian manajemen
yang diuraikan di atas. Memang benar, jika organisasi ingin mendapatkan keuntungan dari
keterampilan, motivasi dan komitmen seluruh staf yang bekerja, pengendalian manajemen harus
dilakukan untuk mempertahankan atau meningkatkan keahlian, motivasi kerja dan komitmen
organisasi yang ingin dikontribusikan oleh karyawan kepada organisasi. Sisi pengendalian
manajemen yang mendukung, memampukan dan memberdayakan ini merupakan subjek
eksplisit dari penjabaran lebih lanjut mengenai praktik pengendalian manajemen di bab-bab
selanjutnya.

Membandingkan pengendalian manajemen dan manajemen umum

Pengendalian manajemen merupakan fenomena organisasi yang mempengaruhi seluruh manajer
dalam organisasi. Penting untuk mempertimbangkan bahwa pengendalian sering kali dianggap
sebagai fungsi manajerial dasar, di samping fungsi manajerial lainnya yang biasanya disebut
perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan penempatan staf. Fungsi-fungsi manajerial
tersebut mengacu pada jenis keputusan yang dibuat dan tindakan yang biasanya diambil oleh
manajer. Fungsi-fungsi ini khususnya bertujuan untuk menggambarkan tujuan dari keputusan-
keputusan manajerial tersebut.
ItuperencanaanFungsi manajer menyangkut keputusan-keputusan yang perlu diambil oleh
para manajer mengenai apa yang perlu dilakukan oleh para peserta organisasi di masa depan.
Hal ini mencakup pengambilan keputusan sendiri, seperti keputusan investasi, dan pembuatan
rencana yang dapat memandu tindakan orang lain.
ItupengorganisasianFungsi manajemen berkaitan dengan penggunaan sumber daya
fisik, manusia dan keuangan sedemikian rupa sehingga rencana dapat dilaksanakan dan
tindakan yang direncanakan dapat diambil.
ItukepegawaianFungsi manajemen menyangkut tanggung jawab manajerial untuk
memastikan bahwa organisasi mempekerjakan orang yang tepat untuk melakukan
tindakan. Meskipun ini adalah bagian dari fungsi pengorganisasian secara umum,
penetapan staf sebagai tanggung jawab terpisah menekankan pentingnya sumber daya
manusia bagi organisasi.
Ituterkemukafungsi manajemen menyangkut fungsi manajerial untuk
memastikan bahwa rencana dan kegiatan yang direncanakan diikuti oleh peserta
organisasi. Hal ini biasanya memerlukan kepemimpinan dan aktivitas motivasi
oleh para manajer.
Akhirnya, itumengendalikanFungsi manajemen menyarankan pentingnya
menetapkan apakah tindakan dan kegiatan dilakukan sesuai rencana. Salah satu
tujuan manajemen adalah untuk memeriksa, ex post, apakah rencana ini telah
menghasilkan kemajuan yang cukup.
Penting untuk diketahui bahwa semua tipologi pengelolaan, seperti tipologi ini, dibuat
dari sudut pandang tertentu. Di sini perspektifnya adalah memberikan gambaran
komprehensif tentang hal tersebuttujuanmanajemen dengan mengacu pada tanggung
jawab dan aktivitas manajerial yang melayani tujuan keseluruhan ini. Namun, fungsi-fungsi
manajerial yang luas ini tidak menjelaskan secara pasti aktivitas-aktivitas yang dilakukan
para manajer, dan proses-proses yang melibatkan mereka. Fungsi-fungsi manajerial ini
lebih menampilkan peran-peran manajer sebagai serangkaian tanggung jawab yang
berbeda, bukannya berkelanjutan. Oleh karena itu, tipologi manajemen lainnya sejalan
dengan berbagai peran yang dimainkan manajer
seperti peran informasional, peran kepemimpinan dan peran pengambilan keputusan. Selain
tipologi fungsi dan peran manajemen tersebut, tipologi manajerial alternatif menekankan
keterampilan dasar manajer, dan misalnya bertujuan untuk menjelaskan apa yang membuat
seorang manajer menjadi manajer yang 'baik'. Keterampilan tersebut mencakup keterampilan
informasi yang dibutuhkan manajer untuk berkomunikasi dengan baik dengan peserta
organisasi lainnya, keterampilan teknis yang dibutuhkan manajer untuk mengawasi bidang
organisasi tertentu, seperti produksi, pemasaran atau akuntansi, dan keterampilan koordinasi
manajer untuk membuat orang-orang yang berada di bawah tanggung jawabnya bekerja.
bersama-sama untuk mendapatkan keuntungan dari sinergi upaya bersama mereka. Perlu
dicatat bahwa masing-masing tipologi manajemen ini memberikan gambaran tentang aspek-
aspek manajemen yang berbeda, dan masing-masing tipologi sebenarnya merupakan jawaban
atas pertanyaan berbeda yang mungkin dimiliki seseorang mengenai pentingnya manajemen.
Jawaban-jawaban seperti ini diperlukan karena istilah 'manajemen' itu sendiri kurang jelas.
Seringkali dilupakan bahwa dalam banyak bidang bahasa, istilah 'manajer' bahkan tidak
mempunyai terjemahan langsung yang baik. Hal ini bukan hanya karena istilah bahasa Inggris
'manajemen', setelah dikembangkan, langsung diadopsi dalam wilayah bahasa tersebut, namun
karena negara-negara berbeda dalam hal manajemen secara tradisional dipandang sebagai
peran organisasi yang terpisah bagi para peserta organisasi, yang memerlukan seperangkat
keterampilan terpisah, untuk diterapkan dalam fungsi-fungsi tertentu. Sekalipun dalam bidang
bahasa tersebut terdapat organisasi-organisasi di mana orang-orang disibukkan dengan
perencanaan, pengorganisasian, dan penempatan staf, fungsi-fungsi ini dianggap sebagai
tanggung jawab integral dari pekerja profesional, yang sering diberi label 'penguasa' dalam
bidang tertentu. Fungsi-fungsi tersebut tidak dilihat sebagai serangkaian fungsi yang terpisah
untuk sekelompok orang yang terpisah. Bahkan saat ini, beberapa orang merasa tidak nyaman
dengan istilah 'manajemen' dan mereka terkadang menggunakan istilah 'manajerialisme' ketika
mereka secara kritis mengevaluasi dominasi gagasan bahwa manajemen adalah serangkaian
aktivitas yang dapat dipisahkan. Seperti yang kita lihat nanti dalam buku ini, penggunaan
terminologi manajerial di sektor nirlaba masih tertinggal dibandingkan penggunaan istilah
serupa di perusahaan yang berorientasi pada keuntungan.

Jadi mengapa kita menaruh perhatian besar pada pembahasan istilah 'manajemen'
dan maknanya? Hal ini karena jika dilihat lebih dekat fungsi-fungsi manajerial akan
terlihat bahwa semua fungsi, peran dan keterampilan ini penting untuk pengendalian
manajemen. Mari kita lihat kembali fungsi manajerial. Relevansinya dengan
pengendalian manajemen paling jelas terlihat pada fungsi pengendalian
manajemen, tetapi juga fungsi lainnya mencerminkan bahwa manajer bertanggung
jawab untuk menerapkan strategi organisasi. Namun, ketika kita membahas
pengendalian manajemen, kita tidak hanya tertarik pada cara manajer individu
mengambil keputusan dan bertindak, namun lebih pada bagaimana manajer di
berbagai tingkat bekerja sama. Oleh karena itu, pengendalian manajemen melampaui
fungsi-fungsi manajerial individual yang baru saja kita bahas. Ia melakukannya dalam
tiga cara. Pertama, pengendalian manajemen adalah proses sistematis dimana manajer
tingkat tinggi dalam organisasi mempengaruhi manajer tingkat bawah dalam
organisasi. Artinya pengendalian manajemen mengintegrasikan berbagai fungsi
manajerial sedemikian rupa sehingga fungsi-fungsi ini bersama-sama membantu
organisasi mewujudkan strateginya. Orkestrasi fungsi manajerial inilah yang
merupakan tantangan utama sistem pengendalian manajemen. Kedua, pengendalian
manajemen berkaitan dengan berbagai lapisan dalam hierarki organisasi. Ini bukan
hanya tentang kinerja yang baik sejalan dengan strategi organisasi pada satu tingkat
dalam organisasi. Sebaliknya, pengendalian manajemen menghubungkan tingkat
hierarki yang berbeda untuk membantu organisasi mewujudkan strateginya. Ini
merupakan tantangan lain yang melampaui tantangan manajemen yang baik bagi
manajer individual. Ketiga, pengendalian manajemen bukan hanya tentang keputusan
dan tindakan manajerial; ini tentang alat dan teknik yang diterapkan manajer dalam
pelaksanaan pengendalian manajemen. Ini adalah alat dan teknik yang memfasilitasi
aktivitas pengendalian manajemen dari atas ke bawah dan aktivitas pengendalian
manajemen dari bawah ke atas. Secara tradisional, alat dan teknik yang digunakan
manajer untuk peran ini merupakan bagian dari sistem akuntansi manajemen
organisasi. Kami mencurahkan perhatian pada hubungan antara akuntansi manajemen
dan pengendalian manajemen di bagian berikut.

Membandingkan pengendalian manajemen dan akuntansi manajemen

Menurut definisi paling berpengaruh yang diberikan oleh para profesional,
akuntansi manajemen adalah proses persiapan, interpretasi dan komunikasi
informasi kinerja kepada manajemen. Manajer selalu memerlukan informasi ini
untuk mengetahui apa yang terjadi dalam organisasi, untuk mengidentifikasi
bidang-bidang perbaikan potensial dan untuk mendukung pengambilan keputusan.
Fungsi-fungsi ini dirangkum dalam tiga tipologipencatatan kartu skor,mengarahkan
perhatianDanpenyelesaian masalahfungsi akuntansi manajemen.4Secara historis,
akuntansi manajemen berasal
dalam akuntansi biaya. Hal ini sebagian menjelaskan ketergantungan dominan
akuntansi manajemen pada persiapan, interpretasi dan komunikasi informasi keuangan.
Alat akuntansi biaya umum yang dapat digunakan manajemen untuk mencatat skor,
mengarahkan perhatian, dan memecahkan masalah adalah analisis varians dan
penganggaran. Banyak dari alat-alat ini masih memainkan peran penting dalam
organisasi saat ini, bahkan ketika keseluruhan alat dan teknik akuntansi manajemen
terus dikembangkan dan ditingkatkan. Namun, tetap adanya relevansi informasi
keuangan untuk pengendalian manajemen dapat dijelaskan oleh dua alasan. Salah satu
alasannya adalah pentingnya uang sebagai ukuran keseluruhan kinerja organisasi.
Alasan kedua adalah pentingnya sistem akuntansi organisasi secara keseluruhan untuk
memenuhi kebutuhan informasi para pemangku kepentingan organisasi. Fokus
keuangan para pemangku kepentingan terpenting organisasi inilah yang menyebabkan
alat akuntansi manajemen memainkan peran penting dalam pengendalian manajemen.
Apakah para pemangku kepentingan ini adalah pemilik yang mengharapkan
pengembalian investasi yang baik, atau pemerintah dan yayasan yang bertujuan untuk
memberikan layanan yang baik dengan biaya rendah kepada para pemangku
kepentingannya, nilai moneter seringkali menjadi satu-satunya metrik yang paling
penting untuk mengukur kinerja organisasi. Akuntansi adalah bahasa yang
dikembangkan untuk melaporkan produksi dan konsumsi nilai moneter di seluruh
organisasi. Inilah sebabnya mengapa banyak alat dan teknik yang dikembangkan di
bidang akuntansi manajemen memainkan peran penting dalam pengendalian
manajemen. Teknik-teknik, seperti penganggaran, alokasi sumber daya, perhitungan
berbagai ukuran kinerja keuangan dan analisis biaya tradisional, memungkinkan para
manajer untuk bertukar informasi tentang strategi organisasi antar tingkat hierarki,
untuk mengoordinasikan tindakan antar manajer di seluruh fungsi dan untuk
merumuskan target strategis yang memotivasi. Meskipun alat akuntansi manajemen
keuangan tetap penting, akuntan manajemen semakin menyadari bahwa organisasi
tidak dapat dikelola hanya dengan informasi keuangan saja. Mereka memahami bahwa
dengan mengakui bahwa akuntansi adalah sebuah bahasa, akuntansi mempunyai
beberapa keterbatasan bahasa yang melekat. Hal ini berarti bahwa terkadang sulit
untuk mengungkapkan tujuan organisasi, dan tindakan yang diperlukan untuk
mencapainya, dalam istilah akuntansi seperti biaya, pendapatan, dan keuntungan. Salah
satu batasan yang paling penting adalah meskipun laba akuntansi dianggap sebagai
tujuan penting bagi organisasi, hal tersebut belum tentu menjadi tujuan penting
tujuan akhir. Bagi organisasi nirlaba, hal ini jelas terlihat, namun perusahaan sering kali
menentukan tujuan mereka dalam kaitannya dengan penciptaan nilai bagi pemegang
saham. Ini adalah konsep yang lebih rumit, yang memerlukan metrik tambahan
dibandingkan metrik yang dikembangkan dalam kerangka akuntansi manajemen
tradisional. Meskipun kami mencurahkan banyak perhatian pada pentingnya informasi
akuntansi manajemen keuangan untuk pengendalian manajemen di bab-bab selanjutnya
dalam buku ini, kami juga menggambarkan di mana fokus yang ketat pada tujuan dan
metrik keuangan, seperti laba, dapat menyebabkan situasi pengendalian manajemen yang
buruk. Memang benar, banyak masalah pengendalian manajemen yang parah di
perusahaan dan bank yang kami sebutkan sebelumnya dalam bab ini dapat dipahami
dengan ketidaksempurnaan hasil akuntansi untuk melaporkan tingkat risiko kinerja yang
dicapai. Dalam situasi seperti ini, organisasi harus belajar bagaimana menggunakan
informasi tambahan, terkadang non-keuangan, untuk menerapkan strategi mereka.

Perilaku manusia dalam organisasi

M Pengendalian manajemen adalah tentang mempengaruhi perilaku manusia dalam

organisasi sedemikian rupa sehingga perilaku tersebut menjadi selaras dengan tujuan.
Perilaku yang selaras dengan tujuan adalah perilaku yang membantu organisasi
menerapkan strateginya dan mencapai tujuannya. Jelas sekali, perilaku Jerome Kerviel dan
Nick Leeson tidak membantu organisasi mereka mencapai tujuannya, namun sifat
disfungsional dari perilaku ini baru diketahui ketika semuanya sudah terlambat. Jadi,
meskipun mudah didefinisikan secara konseptual, pada kenyataannya perilaku yang selaras
dengan tujuan sulit diperoleh dan dinilai secara tepat waktu. Hal ini terjadi setidaknya karena
tiga alasan. Pertama, seperti yang telah kita lihat, manajer mungkin menyimpang dari
strategi organisasi karena mereka tidak memahami strategi tersebut, tidak mendukung
strategi tersebut, atau hanya kekurangan sumber daya untuk mencapai strategi organisasi.
Hal ini, seperti telah kami sebutkan, menciptakan kebutuhan akan pengendalian manajemen
dari atas ke bawah. Kedua, konsep perilaku yang kongruen dengan tujuan, meskipun terlihat
logis, merupakan suatu permasalahan karena tidak selalu jelas secara apriori perilaku mana
yang kongruen dengan tujuan dan perilaku mana yang tidak. Tindakan dan keputusan
manajerial diambil pada saat tertentu, namun konsekuensinya mungkin baru terlihat
berbulan-bulan atau bertahun-tahun kemudian. keputusan Samsung untuk
Perpindahan ke pasar Ponsel Cerdas nampaknya sejalan dengan tujuan mengingat
keberhasilan lini bisnis ini di tahun-tahun awal dekade 2010. Namun tantangan bagi
pengendalian manajemen adalah kemampuan menilai dan mempengaruhi keputusan pada
saat keputusan tersebut diambil. Keputusan Nokia untuk bekerja sama dengan Microsoft
dengan menginstal perangkat lunak Windows mobile pada lini ponsel barunya adalah
contoh lain dari keputusan tersebut, yang diambil pada tahun 2011, namun hasil sebenarnya
belum diketahui pada saat pengambilan keputusan. Oleh karena itu, terdapat masalah
waktu ketika kita mencoba mengendalikan perilaku manusia sedemikian rupa agar selaras
dengan tujuan. Untuk sebagian besar keputusan penting, memang benar bahwa pada saat
keputusan diambil, kita tidak pernah bisa yakin bahwa keputusan tersebut benar-benar
sesuai dengan tujuan. Kesesuaian tujuan adalah sesuatu yang baru bisa dinilai nanti. Dalam
semua kasus, pengendalian manajemen setidaknya harus melindungi organisasi dari
perilaku yang kongruen secara apriori. Banyak perilaku yang terkait dengan (hampir)
bangkrutnya perusahaan-perusahaan yang kami sebutkan di bagian sebelumnya tampaknya
termasuk dalam kategori ini. Sulit untuk menemukan perilaku mana yang dianggap tidak
selaras karena alasan lain. Alasan ini berkaitan dengan kebebasan yang kami berikan kepada
manajer tingkat bawah untuk mengambil keputusan guna membantu organisasi mencapai
tujuan strategisnya. Manajer dengan sengaja diberi kebebasan ini, karena manajer di tingkat
yang lebih tinggi berharap mendapatkan keuntungan dari manajer di tingkat yang lebih
rendah. Hal ini terutama penting bagi perusahaan yang mengandalkan kreativitas dan
kewirausahaan karyawannya. Misalnya saja pandangan tentang manajemen di suatu
perusahaan seperti yang disajikan oleh Google pada contoh berikut.

Contoh:Pengendalian manajemen berkaitan dengan cara organisasi memastikan bahwa manajemennya

berperilaku sejalan dengan tujuan organisasi. Karena organisasi berbeda dalam tujuan yang ingin dicapai,
mereka juga berbeda dalam cara mereka mengendalikan perilaku manajer dan karyawannya. Google
merupakan salah satu perusahaan yang terkenal dengan fokusnya pada budaya organisasi untuk
mempengaruhi dan merangsang perilaku manajerial ke arah yang benar. Berkembang dalam kreativitas
karyawannya, perusahaan ini menerapkan kombinasi pengaturan organisasi yang mencakup pengukuran
kinerja, manajemen proyek, dan instrumen budaya khas untuk memperoleh perilaku yang berorientasi
pada tujuan. Hal ini diilustrasikan dengan baik oleh kutipan informasi publik Google berikut ini:

'Budaya Google
Budaya Google berkisar pada misi kami: mengatur informasi dunia dan menjadikannya dapat diakses dan berguna
secara universal. Karyawan Google bangga dengan misi ini dan berupaya memberikan pelayanan yang lebih baik
 pengguna kami setiap hari. Karyawan Google adalah individu yang bersemangat dan berdedikasi yang benar-
benar ingin membuat perbedaan di dunia. Ketika Anda memberikan ruang kepada orang-orang cerdas untuk
berinovasi, Anda melepaskan kekuatan imajinasi, ide, dan konektivitas untuk mengubah dunia menjadi lebih
baik. Etos ini mewujudkan esensi budaya Google.

Pekerjaan Berbasis Proyek

Terlepas dari ukuran dan ekspansi kami, Google masih mempertahankan budaya start-up. Google bukanlah
perusahaan konvensional, dan hari kerja kami tidak seperti jam 9 pagi sampai jam 5 sore. Pekerjaan kami
berbasis proyek, artinya Karyawan Google fokus pada proyek dan sasaran tertentu setiap triwulan. Jika proyek
Anda kebetulan gagal, maka Anda mungkin merasa perlu masuk kerja lebih lambat keesokan harinya! Tidak akan
ada retribusi – Karyawan Google memiliki semangat dan motivasi diri, dan Google memercayai mereka untuk
mengambil keputusan yang bertanggung jawab.

Transparansi dan Keterbukaan

Karyawan Google menghayati dan menghirup budaya keterbukaan. Komitmen kami terhadap inovasi bergantung pada
kenyamanan setiap orang dalam berbagi ide dan pendapat. Kemampuan untuk menantang atau mendiskusikan keputusan
perusahaan tidak lebih dari sekedar pintu terbuka, papan tulis, email, lorong atau mikrofon. Kami sangat menghargai perdebatan
yang ketat, dan menghargai masukan semua Googler dalam pengambilan keputusan perusahaan. Salah satu contohnya adalah
pertemuan mingguan perusahaan kami – yang dikenal sebagai TGIF – di mana Karyawan Google dapat mengajukan pertanyaan
langsung kepada Larry Page dan Sergey Brin dari mikrofon terbuka. Karyawan Google juga mempunyai peluang untuk
mengembangkan 20% Proyek, yang mana mereka menggunakan 20% waktu kerja mereka untuk mengerjakan proyek yang
mereka sukai secara pribadi. Ada banyak contoh 20%

proyek yang memberikan dampak berarti pada perusahaan, seperti Gmail.'5

Kami telah membahas masalah ini sebelumnya sebagai peran sistem pengendalian manajemen
dari bawah ke atas. Ketiga, dan sangat berkaitan dengan dua alasan sebelumnya, meskipun
kebutuhan akan pengendalian manajemen sudah jelas, dan pengendalian manajemen telah
menjadi bagian dari tugas manajerial, pengendalian manajemen yang baik masih merupakan
tantangan bagi para manajer yang melaksanakannya. Hal ini mensyaratkan bahwa, di seluruh
hierarki organisasi, para manajer memahami apa yang harus dilakukan oleh strategi organisasi,
dan mampu memberi informasi kepada peserta organisasi di bawah pengawasan mereka
tentang strategi tersebut dengan cara yang meningkatkan kesesuaian tujuan. Hal ini sering kali
menyiratkan bahwa tujuan yang lebih tinggi dalam organisasi perlu diterjemahkan ke dalam
tujuan yang lebih rendah dalam organisasi. Sasaran yang lebih tinggi dalam organisasi sering
kali bersifat abstrak, finansial, dan berjangka panjang. Namun, tujuan di tingkat bawah
organisasi harus bersifat konkrit, operasional, dan berjangka pendek untuk membantu manajer
memahami tindakan apa yang harus mereka ambil, memotivasi manajer untuk mengambil
keputusan yang tepat, dan mampu memastikan bahwa manajer menunjukkan perilaku yang
benar.
 Di sisa bagian ini kita mengeksplorasi pentingnya ketiga pertimbangan penting ini dalam
melaksanakan pengendalian manajemen dan memperoleh perilaku yang selaras dengan
tujuan dalam organisasi. Inilah tantangan-tantangan yang kita hadapi dalam melaksanakan
pengendalian manajemen.
Perilaku yang selaras dengan tujuan harus dicapai dalam situasi di mana manajer
mungkin tidak memahami strategi organisasi, mungkin tidak termotivasi untuk menerapkan
strategi tersebut, atau tidak memiliki keterampilan dan sumber daya untuk mencapai
strategi tersebut. Hal ini memberikan tantangan kepada manajemen untuk menjelaskan
strategi organisasi, dan untuk memotivasi dan memberdayakan manajer tingkat bawah.
Pertanyaan 'Perilaku apa yang selaras dengan tujuan?' Seringkali tidak dapat dijawab secara
apriori, karena hasil dari keputusan dan tindakan manajerial sering kali baru terlihat setelah
jangka waktu yang cukup lama. Hal ini mungkin berlaku terutama untuk tindakan dan
keputusan yang berasal dari kebebasan kreatif manajer. Hal ini memberikan tantangan bagi
manajemen untuk menyeimbangkan antara kekakuan dan fleksibilitas dalam melaksanakan
pengendalian manajemen. Oleh karena itu, perilaku yang selaras dengan tujuan
memerlukan penerjemahan berurutan dari tujuan-tujuan yang relatif abstrak, finansial, dan
berjangka panjang menjadi tujuan-tujuan yang relatif konkrit, operasional, dan berjangka
pendek. Hal ini memberikan tantangan kepada manajemen untuk memastikan tidak ada
kesalahan penerjemahan. Tantangannya terletak pada memastikan bahwa manajer tingkat
bawah memahami strategi, termotivasi dan diberdayakan untuk melaksanakannya, dan
diberi kebebasan yang cukup untuk membuat mereka menggunakan kreativitas mereka
untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Di sisa bagian ini, kita mengeksplorasi
beberapa pendorong perilaku manusia yang perlu kita pahami untuk melaksanakan
pengendalian manajemen. Secara khusus, kami menguraikan gagasan keselarasan tujuan
sebagai tujuan pengendalian manajemen, dan bagaimana kaitannya dengan motivasi
manajemen dan pengambilan keputusan manajerial. Analisis ini menunjukkan kompleksitas
yang dihadapi organisasi ketika merancang sistem pengendalian manajemen, yang
merupakan topik pada bab berikutnya. Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen
adalah untuk memastikan tingkat tinggi yang disebut 'kesesuaian tujuan'. Ketika kita
mempertimbangkan bagaimana memperoleh keselarasan tujuan, penting untuk
mempertimbangkan bahwa dalam proses keselarasan tujuan, tindakan yang dilakukan
orang-orang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka juga merupakan kepentingan
terbaik organisasi. Jelasnya, di dunia kita yang tidak sempurna, tidak ada kesesuaian
sempurna antara tujuan individu dan tujuan organisasi. Salah satu alasannya adalah individu
itu
peserta organisasi mungkin menginginkan kompensasi sebanyak yang mereka bisa dapatkan,
sementara organisasi berpendapat bahwa gaji hanya boleh setinggi itu tanpa berdampak buruk pada
keuntungan. Alasan kedua adalah pengendalian manajemen itu mahal. Tidak ada gunanya bagi
organisasi secara keseluruhan untuk menginvestasikan lebih banyak sumber daya untuk memperoleh
perilaku yang selaras dengan tujuan jika manfaat dari perilaku yang selaras dengan tujuan tidak lebih
besar daripada biayanya. Inilah sebabnya mengapa sistem pengendalian yang memadai setidaknya
tidak akan mendorong individu untuk bertindak bertentangan dengan kepentingan terbaik
organisasi. Misalnya, jika sistem menekankan pengurangan biaya dan seorang manajer merespons
dengan mengurangi biaya dengan mengorbankan kualitas yang memadai atau mengurangi biaya di
unitnya sendiri dengan mengenakan kenaikan yang lebih besar daripada mengimbangi kenaikan
pada unit lain, manajer tersebut telah termotivasi, namun dalam salah arah. Oleh karena itu, dalam
mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, penting untuk memahami beberapa fitur penting
dari motivasi manajerial.

Mencoba memahami motivasi manajerial secara penuh bukanlah tugas yang mudah,
seperti yang banyak diilustrasikan oleh banyak teori yang ada tentang motivasi manusia.
Namun, penting bahwa pengendalian manajemen didasarkan pada prinsip-prinsip motivasi
manusia yang tampaknya berlaku secara umum, dan menunjukkan jebakan motivasi yang
harus dihindari dalam pelaksanaan pengendalian manajemen. Tanpa bertujuan untuk
memberikan gambaran yang lengkap, prinsip-prinsip motivasi manusia berikut ini layak
untuk diikuti ketika merancang dan menggunakan sistem pengendalian manajemen dalam
organisasi. Dalam diskusi kami, kami memperkenalkan prinsip tersebut, menjelaskan
validitasnya, namun juga akan menunjukkan kondisi di mana prinsip motivasi kehilangan
validitas dan penerapannya. Kumpulan wawasan yang terakhir ini penting, karena
kegagalan organisasi yang dapat dikaitkan dengan cacatnya pengendalian manajemen
dalam organisasi sering kali dapat ditelusuri kembali ke kurangnya pemahaman tentang apa
yang membuat manajer lebih memilih tindakan tertentu dibandingkan yang lain, atau
kurangnya pemahaman. tentang sifat kondisional dari motivasi manusia. Penting untuk
membedakan tiga sumber motivasi manajerial. Ini dicantumkan terlebih dahulu dan
kemudian dibahas secara rinci.

1. Manajer termotivasi oleh tujuan yang ingin mereka capai.

2. Manajer termotivasi oleh imbalan yang mungkin mereka peroleh dari
usahanya.
3. Manajer termotivasi oleh konteks sosial di mana mereka bekerja.
Manajer termotivasi oleh tujuan yang ingin mereka capai
Salah satu cara paling efektif agar manajer dapat termotivasi adalah dengan
memberikan mereka tujuan yang ingin dicapai. Untuk memahami mengapa hal ini
terjadi, kita perlu memahami lebih baik apa yang dimaksud dengan motivasi
manusia. Motivasi merupakan perpaduan antara usaha, arahan dan ketekunan.
Upaya adalah jumlah waktu dan tenaga yang dikeluarkan manusia dalam
melakukan suatu aktivitas tertentu. Energi ini dapat bersifat fisik atau kognitif, namun
dalam semua kasus mencerminkan nilai yang bersedia diinvestasikan oleh orang-orang
dalam tindakan tertentu. Umumnya tingkat usaha meningkat ketika manusia
dihadapkan pada suatu tujuan yang jelas, tidak terlalu jauh, dan pencapaiannya
dianggap sebagai prestasi. Arah upaya hampir sama pentingnya dengan tingkat upaya,
karena mengeluarkan upaya ke arah yang salah sama dengan tidak mengeluarkan
upaya, namun pada kenyataannya mungkin bertentangan dengan tujuan organisasi.
Ketika para pedagang di bank Barings dan Société Générale mengincar imbal hasil yang
tinggi dari portofolio mereka, mereka mengeluarkan upaya, namun ke arah yang salah,
karena mereka tidak mempertimbangkan risiko keseluruhan portofolio mereka.

Ketekunan berkaitan dengan durasi upaya dan merupakan kondisi penting agar upaya
dapat dikeluarkan hingga tujuan organisasi tercapai. Organisasi tidak memerlukan ledakan
motivasi manajerial dalam jangka pendek, melainkan pengabdian jangka panjang terhadap
tindakan tertentu. Mereka juga membutuhkan manajer untuk tidak menyerah ketika ada tanda-
tanda awal potensi kegagalan, namun untuk terus maju. Memberi orang tujuan yang ditetapkan
pada waktunya akan membantu mereka mengeluarkan upaya mereka dalam jangka waktu yang
lebih lama.
Namun, terdapat keterbatasan penting terhadap efek motivasi dari tujuan, yang
sebagian besar terkait dengan kegagalan untuk memenuhi kondisi di mana tujuan
dipandang sebagai cara untuk mencapai hasil yang berharga. Terkadang, tujuan dapat
dilihat sebagai ancaman, dan tidak tercapainya tujuan sebagai kegagalan meskipun
tingkat kinerja masih memadai. Sasaran juga mungkin kurang jelas dalam memberikan
arah, terutama ketika beberapa sasaran harus dicapai pada saat yang sama, atau
sasaran yang sudah jelas perlu dicapai dalam lingkungan yang penuh gejolak. Selain
itu, persepsi dan komunikasi mempengaruhi kerja penetapan tujuan.

Dalam upaya mencapai tujuan organisasi, manajer operasi harus

mengetahui apa tujuan tersebut dan tindakan apa yang harus mereka ambil
untuk mencapainya. Mereka menerima informasi ini melalui berbagai saluran, baik formal
(misalnya anggaran dan dokumen resmi lainnya) maupun informal (misalnya percakapan).
Meskipun ada banyak saluran yang tersedia, tidak selalu jelas apa yang ingin dilakukan
oleh manajemen senior. Sebuah organisasi adalah suatu entitas yang rumit, dan tindakan
yang harus diambil oleh salah satu bagian untuk mencapai tujuan bersama tidak dapat
dinyatakan dengan jelas bahkan dalam situasi terbaik sekalipun.

Selain itu, pesan-pesan yang diterima dari sumber yang berbeda mungkin bertentangan satu
sama lain, atau dapat menimbulkan penafsiran yang berbeda. Misalnya, mekanisme anggaran
mungkin memberikan kesan bahwa para manajer seharusnya mengincar keuntungan setinggi-
tingginya pada tahun tertentu, sedangkan manajemen senior sebenarnya tidak ingin mereka
berhemat pada pemeliharaan atau pelatihan karyawan, meskipun tindakan tersebut
meningkatkan keuntungan saat ini. mungkin mengurangi profitabilitas di masa depan.

Oleh karena itu, secara keseluruhan, meskipun penetapan tujuan merupakan alat penting dalam
pengendalian manajemen, penggunaannya harus dilakukan dengan hati-hati dan efektivitasnya harus
selalu dinilai berdasarkan fungsi manajerial dan keadaan yang mempengaruhi fungsi tersebut.
Meskipun penetapan tujuan mungkin merupakan bagian penting dari pengendalian manajemen yang
baik, pengendalian manajemen lebih dari sekadar penetapan tujuan.

Manajer termotivasi oleh imbalan yang mungkin mereka peroleh dari

usaha mereka
Meskipun, menurut sebagian orang, uang adalah akar segala kejahatan, pada kenyataannya
uang memainkan peran penting dalam masyarakat kita untuk menyelesaikan berbagai hal.
Hal ini paling jelas terlihat dalam transaksi pasar, di mana barang ditransfer antar mitra
yang bertransaksi dengan imbalan uang, dan dalam pemberian jasa. Karakteristik penting
dari transaksi pasar adalah jumlah uang yang dibayarkan untuk suatu barang atau jasa
mempunyai hubungan yang kurang lebih langsung dengan kuantitas atau kualitas barang
atau jasa yang disediakan. Di perusahaan dan jenis organisasi lainnya, hubungan antara
layanan yang diberikan oleh karyawan dan imbalan berupa uang yang diterima karyawan
tersebut kurang jelas, dan, pada kenyataannya, tunduk pada berbagai peraturan dan
ketentuan. Hubungan tersebut secara teoritis dapat berkisar dari pengaturan upah tetap, di
mana karyawan dibayar dengan jumlah uang yang tetap terlepas dari barang dan jasa
sebenarnya yang mereka berikan, hingga pengaturan di mana gaji bervariasi tergantung
pada barang dan jasa yang diserahkan. Pengaturan seperti itu biasanya dikenal sebagai
sistem penghargaan terkait kinerja. Pada kenyataannya, sebagian besar organisasi memiliki
sistem penggajian yang berada di tengah-tengah. Hal ini bergantung pada berbagai kondisi
kelembagaan, karena undang-undang ketenagakerjaan, serikat pekerja, dan organisasi profesi
mempunyai tingkat pengaruh yang berbeda-beda terhadap jenis kontrak antara organisasi dan
karyawannya di berbagai negara. Perbedaan-perbedaan ini, yang terlihat jelas antara AS, Eropa,
dan Asia, menentukan kemungkinan pengaturan struktur penghargaan yang optimal bagi
karyawan. Manajer, yang menjadi fokus utama dalam teks ini, tentu saja hanyalah sebagian dari
seluruh karyawan, namun karena posisi mereka biasanya lebih tinggi di perusahaan, mereka
biasanya kurang terlindungi oleh undang-undang ketenagakerjaan yang membatasi kontrak
kerja. Untuk tingkat manajemen, kami mengamati adanya variasi yang lebih tinggi dalam struktur
penghargaan antara organisasi dan fungsi manajerial, dan oleh karena itu para manajer
umumnya memenuhi syarat untuk mendapatkan kebijakan penghargaan yang lebih terkait
dengan gaji. Meskipun skema pembayaran berdasarkan kinerja sudah ada di mana-mana, secara
umum belum ada jawaban yang memuaskan terhadap pertanyaan apakah pembayaran variabel
'berhasil'.6Baik pengaturan bonus dalam industri keuangan yang membawa masalah serius bagi
bank Barings, Société Générale dan banyak bank lainnya selama krisis keuangan tahun 2008,
skema pembayaran berdasarkan kinerja sering dikritik karena menyebabkan para manajer
mengambil keputusan yang salah dan mengambil risiko. tindakan yang salah. Salah satu
alasannya adalah imbalan yang bersifat variabel cenderung kehilangan daya tariknya seiring
berjalannya waktu, karena imbalan tersebut dianggap oleh manajer sebagai bagian dari gaji
tetap. Alasan lainnya adalah ketika penghargaan dikaitkan dengan pencapaian tujuan, hal
tersebut dapat menyebabkan persaingan internal dalam organisasi, yang menghancurkan kerja
sama dan kinerja secara keseluruhan. Alasan ketiga adalah karena kinerja yang baik sering kali
muncul lebih lambat daripada keputusan yang menyebabkan kinerja yang baik tersebut, maka
sangat sulit untuk merancang struktur penghargaan yang memotivasi manajer untuk mengambil
keputusan yang baik. Seringkali struktur penghargaan seperti itu, pada kenyataannya, hanya
memotivasi manajer untuk meningkatkan kinerja jangka pendek, yang mungkin bertentangan
dengan strategi jangka panjang perusahaan. Salah satu keuntungan dari skema imbalan variabel
adalah memungkinkan organisasi mengendalikan biaya tenaga kerja, karena biaya tersebut naik
dan turun seiring dengan kinerja organisasi secara keseluruhan. Namun, hal ini bukan
merupakan keuntungan dalam hal fungsi motivasi yang mungkin dimiliki sistem tersebut.
Meskipun kebijakan imbalan mungkin merupakan bagian penting dari pengendalian manajemen
yang baik, pengendalian manajemen lebih dari sekedar imbalan.
Manajer termotivasi oleh konteks sosial di mana mereka bekerja
Penting bagi perancang sistem formal untuk mempertimbangkan proses
informal, seperti etos kerja, gaya manajemen dan budaya, dalam organisasi
karena keberhasilan penerapan strategi organisasi memerlukan proses informal
yang tepat, yang secara total menciptakan konteks sosial di mana manajer
mengambil tindakan dan mengambil keputusan. Mereka terdiri dari faktor
eksternal dan internal.
Faktor eksternal adalah norma-norma perilaku yang diinginkan yang ada dalam masyarakat
dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma tersebut mencakup seperangkat sikap,
yang sering secara kolektif disebut sebagai etos kerja, yang diwujudkan dalam kesetiaan
karyawan terhadap organisasi, ketekunan, semangat, dan kebanggaan dalam melakukan
pekerjaan dengan baik (bukan sekadar meluangkan waktu). Beberapa dari sikap ini bersifat lokal;
yaitu, khusus untuk kota atau wilayah tempat organisasi menjalankan tugasnya. Dalam
mendorong perusahaan untuk berlokasi di kota atau negara bagian mereka, kamar dagang dan
organisasi promosi lainnya sering kali mengklaim bahwa wilayah mereka memiliki tenaga kerja
yang setia dan rajin. Sikap dan norma lainnya bersifat spesifik pada industri. Industri kereta api,
misalnya, mempunyai norma yang berbeda dengan industri penerbangan.

Dalam industri elektronik saat ini, perhatian sering kali tertuju pada zona
pembaharuan industri yang luar biasa; misalnya, di Silicon Valley. Ini adalah bentangan
California utara dengan panjang sekitar 30 mil dan lebar 10 mil. Ini adalah salah satu
sumber utama penciptaan bisnis baru dan kekayaan dalam perekonomian AS. Silicon
Valley menarik orang-orang dengan karakteristik umum tertentu: semangat
kewirausahaan, semangat kerja keras, ambisi tinggi, dan preferensi terhadap
lingkungan kerja informal. Selama 60 tahun terakhir, Silicon Valley telah mendirikan
perusahaan-perusahaan seperti Hewlett-Packard, Microsoft, Apple Computer, Sun
Microsystems, Oracle, Cisco Systems, dan Intel. Bahkan setelah siklus boom-and-bust
yang terjadi baru-baru ini, perusahaan-perusahaan lama dan para penyintas 'dot com'
tetap mempertahankan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi teknologi. Sosiolog
Jerman terkenal, Max Weber, menjelaskan semangat kerja kapitalis di dunia Barat
dengan menunjuk pada nilai-nilai dalam teologi Protestan tradisional. Yang lain lagi
berpendapat bahwa nilai-nilai budaya bersifat nasional; beberapa negara, seperti India
dan Tiongkok, mempunyai reputasi atas etika kerja yang sangat baik. Di Eropa dan
Amerika, etika kerja positif terkadang dianggap berasal dari nilai-nilai puritan
Protestantisme.7Penelitian lain mendefinisikan budaya sebagai program mental
kolektif dari pikiran manusia yang membedakan satu kelompok orang dengan
kelompok lainnya.8Mereka menyarankan dampak besar budaya terhadap berbagai
proses bisnis, serta bentuk institusi nasional seperti serikat pekerja dan serikat
pekerja. Organisasi yang bertindak demi kepentingan karyawannya mempunyai
pengaruh yang besar, meskipun menurun, terhadap kebijakan organisasi dan
kekuasaan relatif dari manajemen puncak dan karyawan tingkat bawah.9Yang
menarik dalam hal ini adalah adanya perbedaan budaya yang besar antara
lingkungan kelembagaan dan politik organisasi seperti yang diukur dengan Indeks
Persepsi Korupsi (CPI).10Indeks ini memeringkat persepsi korupsi di sektor publik
suatu negara, dan didasarkan pada kombinasi survei dan penilaian korupsi di
kalangan masyarakat.
Di dalam organisasi, sumber-sumber norma budaya ini menyatu untuk
membentuk norma-norma perilaku yang dapat diterima, diinginkan, dan terkadang
terpuji di antara manajemen dan seluruh karyawan lainnya. Mereka sering kali diberi
label umum seperti budaya organisasi, gaya manajemen, atau tone-at-thetop.
Meskipun label-label ini kurang tepat untuk membahasnya secara mendalam, kami
mencurahkan perhatian pada bab berikutnya pada faktor-faktor tersebut. Norma
budaya sangat penting setidaknya karena tiga alasan. Pertama, hal ini dapat
menjelaskan mengapa dua organisasi, dengan sistem pengendalian manajemen
formal yang identik, mungkin berbeda dalam hal pengendalian aktual. Kedua,
budaya dapat menjelaskan mengapa organisasi sulit diubah. Upaya untuk
mengubah praktik hampir selalu menemui hambatan, dan semakin besar dan
matang suatu organisasi, semakin besar pula hambatannya. Hal ini sebagian
disebabkan oleh fakta bahwa organisasi mempunyai jalur komunikasi informal yang
tidak sesuai dengan garis pada bagan organisasi. Bagan tersebut menggambarkan
hubungan formal; yaitu wewenang dan tanggung jawab resmi masing-masing
manajer. Bagan tersebut mungkin menunjukkan, misalnya, bahwa manajer produksi
Divisi A melapor kepada manajer umum Divisi A. Namun dalam rangka memenuhi
tanggung jawabnya, manajer produksi Divisi A sebenarnya berkomunikasi dengan
banyak orang lain dalam organisasi. , serta dengan manajer lain, unit pendukung,
staf kantor pusat, dan orang-orang yang hanya berteman dan kenal. Ini
diilustrasikan secara grafis dalamGambar 1.5 .

PAMERAN 1.5 Komunikasi formal dan informal

 Dalam situasi ekstrim, manajer produksi, dengan semua sumber
komunikasi lain yang tersedia, mungkin tidak memberikan perhatian yang
memadai terhadap pesan yang diterima dari manajer umum; hal ini terutama
mungkin terjadi ketika manajer produksi dievaluasi berdasarkan efisiensi
produksi, bukan kinerja keseluruhan. Realitas proses pengendalian
manajemen tidak dapat dipahami tanpa menyadari pentingnya hubungan
yang membentuk organisasi informal.
Ketiga, budaya suatu organisasi bukan sekedar faktor yang ada dalam organisasi,
dan perlu kita tanggapi begitu saja. Budaya juga dapat diubah, dan oleh karena itu,
dapat dijadikan alat pengendalian manajemen yang membantu organisasi mencapai
tujuannya. Namun hal ini memerlukan pemahaman yang lebih mendalam tentang
apa yang dimaksud dengan 'budaya organisasi' dan membedakannya dari makna
budaya yang lain; misalnya untuk menggambarkan perbedaan antar negara dan
bangsa. Contoh-contoh deskripsi budaya di berbagai organisasi berikut ini
setidaknya membuktikan pentingnya organisasi melekat pada budaya.

Contoh:Pentingnya budaya organisasi terhadap kesejahteraan organisasi dan

kinerjanya, serta manajer dan karyawannya, tidak dapat dianggap remeh. Namun hal
serupa juga berlaku pada kompleksitas konsep dan pengelolaannya
Para 'pemikir' sering meremehkan kompleksitas ini.11Kebudayaan merupakan suatu konsep yang banyak dipelajari
dalam bidang sosiologi dan antropologi, yang biasanya dikaitkan dengan karakteristik kelompok masyarakat yang
dinamis dan terus berkembang. Budaya memanifestasikan dirinya melalui bahasa, ritual, dan simbol bersama. Dalam
organisasi, budaya dipandang sebagai cara yang ampuh untuk mewujudkan sesuatu
orang bekerja sama. Di bawah ini Anda akan menemukan contoh bagaimana perusahaan menggambarkan
pentingnya budaya organisasi dalam komunikasi perusahaan mereka. Contoh-contoh ini mungkin
menunjukkan secara khusus bagaimana perusahaan menyukai budayanya dilihat oleh orang lain. Misalnya,
karakteristik budaya yang dikaitkan dengan Jerome Kerviel dalam menjelaskan perilakunya di Société Générale
biasanya disembunyikan daripada diungkapkan. Namun, pernyataan-pernyataan ini setidaknya sebagian
bersifat informatif tentang beberapa karakteristik budaya sebenarnya dari organisasi yang
mengkomunikasikannya.

Laporan Tahunan Siemens (2012):

'Karyawan – Sumber kekuatan kami

Kami mengatasi tantangan-tantangan besar di zaman ini, terus-menerus membuat terobosan baru dan membuat
sejarah teknologi. Namun pencapaian ini hanya mungkin terjadi karena kami memiliki karyawan luar biasa yang –
melalui keahlian, kemampuan dan dedikasi mereka – telah menjadikan Perusahaan kami sebagai perusahaan global
yang kuat seperti saat ini. Itulah sebabnya pembelajaran sepanjang hayat, pengembangan pribadi yang
berkesinambungan, dan pengembangan keberagaman serta komitmen karyawan merupakan fondasi budaya karyawan
dan manajemen kami.
Siemens hanya sekuat karyawannya. Kami mengharapkan kinerja luar biasa dari kami
rakyat. Sebagai imbalannya, kami mendukung mereka dalam mengeluarkan potensi penuh mereka.'12

Komunikasi Korporat Volvo (2013)

'Volvo Way adalah dialog yang hidup antara para pemimpin, dalam tim, dan antar rekan kerja di seluruh dunia.
Inilah cara kami menjalankan bisnis dan memberikan hasil. Inilah cara kami bermitra dengan pelanggan dan
pemasok, cara kami bekerja dan berubah, serta cara kami membangun masa depan bersama.

[…]
“Budaya kami adalah bagaimana kami bekerja sama dengan energi, semangat, dan rasa hormat terhadap individu. Ini
tentang keterlibatan, dialog terbuka, dan umpan balik. Ini tentang kerja tim, keragaman, dan kepemimpinan. Inilah cara kami
membangun kepercayaan, fokus pada pelanggan, dan mendorong perubahan.”
“Gairah adalah emosi yang kuat, namun begitulah rasanya berkomitmen dan terlibat secara mendalam. Di sini kita
bisa menggerakkan hati dan pikiran kita untuk bekerja.”
“Kami peduli dengan masyarakat. Kami mengakui dan menghargai satu sama lain. Kami memperlakukan setiap
individu dengan hormat.”
“Kami diberdayakan. Setiap kolega berpartisipasi dalam menetapkan tujuan dan memenuhi komitmen.
Setiap individu berkontribusi dengan bekerja sama dengan orang lain menuju tujuan bersama

tujuan bisnis."'13

Laporan Tahunan Beiersdorf (2012): Karyawan & Nilai-Nilai

Kita
'Kesuksesan Beiersdorf memiliki banyak aspek. Karyawan kami yang berdedikasi dan budaya perusahaan yang unik
adalah aset terpenting kami.
Beiersdorf mempekerjakan sekitar 17.000 orang di lebih dari 150 afiliasi di seluruh dunia. Masing-masing dari
mereka berkontribusi terhadap kesuksesan dan perkembangan berkelanjutan perusahaan. Untuk memastikan hal ini
tetap terjadi, kami bertujuan untuk lebih fokus pada nilai-nilai kami di masa depan – keterbukaan, kepercayaan,
 orientasi internasional, dan budaya perusahaan yang tulus dan terus terang yang mengutamakan kerja tim
dan, yang terpenting, saling menghormati adalah hal yang sangat penting.

Keberanian dan Keterbukaan

Keberanian, keterbukaan, dan tekad adalah faktor kunci pertumbuhan di pasar yang dinamis. Inilah sebabnya kami
bertujuan untuk memotivasi karyawan kami untuk meningkatkan kinerja mereka setiap hari dengan memberi mereka
tugas-tugas yang menantang dan banyak tanggung jawab individu.

Fleksibilitas dan Kecepatan

Teknologi baru, produk baru, dan memasarkan ide dengan lebih cepat sangatlah penting – dan hal ini selalu
memastikan Anda sedikit lebih cepat dibandingkan pesaing. Beiersdorf menawarkan kepada karyawannya struktur
yang ramping, hierarki yang datar, dan fleksibilitas, yang memungkinkan mereka mengubah hasrat dan

kreativitas menjadi inovasi dan pengembangan yang sukses – dan membawanya ke pasar.14

Tanggung Jawab dan Kerja Sama Tim

Selama lebih dari 130 tahun, budaya perusahaan kami telah mendorong karyawan kami untuk memperjuangkan ide
dan keyakinan mereka sendiri serta mengambil tanggung jawab terhadap diri mereka sendiri dan tim mereka. Di
Beiersdorf, saran dan keputusan setiap karyawan membantu berkontribusi terhadap kesuksesan perusahaan.

Melampaui Batas dan Batas

Beiersdorf berkembang secara global. Merek kami sudah dikenal dalam arti sebenarnya di lebih dari 150
negara. Misalnya, NIVEA – merek inti perusahaan – dipandang sebagai produk lokal di banyak negara.
Kami akan berhasil melanjutkan jalur ini di tahun-tahun mendatang dengan berinvestasi lebih jauh dalam
menginternasionalkan perusahaan – dan pada karyawan kami.'

Peta jalan untuk pembaca

T bukunya disusun menjadi lima bagian, yang masing-masing dijelaskan secara singkat di
sini.

Pengendalian manajemen dan sistem pengendalian manajemen (Bagian 1 )

Bagian 1 memberikan pengenalan ke dalam bidang pengendalian manajemen, dengan
mengilustrasikan kebutuhan organisasi akan pengendalian manajemen dan bagaimana
pengendalian manajemen berkaitan dengan dua bidang aktivitas manajerial yang terkait:
manajemen umum dan akuntansi manajemen.Bab 2 memberikan pengenalan serupa ke
dalam gagasan sistem pengendalian manajemen. Bab ini menunjukkan bagaimana
pengendalian manajemen yang baik dapat dipastikan melalui penggunaan alat, prosedur,
dan teknik secara sistematis oleh manajer tingkat yang lebih tinggi untuk melaksanakan
pengendalian manajemen terhadap manajer tingkat bawah.
Alat, prosedur dan teknik yang sistematis ini, di satu sisi, memberikan kontrol
dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas dan, di sisi lain, harus mematuhi
prinsip-prinsip perilaku dan motivasi manajerial yang kami uraikan di bab
pertama ini.

Pengendalian manajemen dan lingkungan eksternal organisasi (

Bagian 2 )
Pada bagian pertama buku ini, kita secara longgar berasumsi bahwa organisasi
mempunyai tujuan yang dapat dioperasionalkan dalam proses manajemen strategis.
Bagian 2 memberikan perhatian eksplisit pada proses perumusan strategi, karena
dalam proses tersebut manajemen harus mempertimbangkan bagaimana strategi
yang dipilih pada akhirnya akan diimplementasikan. Selain itu, dalam presentasi ini
akan menjadi jelas bahwa perusahaan dan organisasi lain tidak memilih strategi
mereka secara asal-asalan. Organisasi dipengaruhi oleh kepentingan pemangku
kepentingannya, seperti pemilik dan pembuat undang-undang, serta kemungkinan
teknisnya. Yang menarik perhatian selama dekade terakhir adalah dampak tekanan
dan peluang lingkungan hidup yang mendorong inisiatif penghijauan strategis di
seluruh industri, serta pentingnya internet dalam pengembangan strategi produk
dan layanan. Hal ini, bersama dengan dampak lingkungan organisasi secara umum,
menentukan konteks strategis di mana organisasi merancang dan
mengoperasionalkan strategi mereka, yang merupakan topik daribagian 3 . Proses
dimana strategi dirancang, dirumuskan, dan dioperasionalkan merupakan topik
selanjutnyaBab 4 . Dalam bab ini kami memberikan beberapa latar belakang
mengenai berbagai jenis strategi yang dapat dipilih oleh organisasi, dan bagaimana
jenis strategi ini terkait dengan pengendalian manajemen. Kami juga
menggambarkan bahwa hubungan antara pengembangan strategi dan
pengendalian manajemen bersifat dua arah karena sistem pengendalian
manajemen yang baik memungkinkan penemuan dan pelaksanaan arah strategis
baru.

Pengendalian manajemen dan struktur internal organisasi (Bagian 3 )

Kami memulai presentasi kami tentang pengendalian manajemen dengan ilustrasi perusahaan
yang terdesentralisasi. Memang benar, kami menyatakan bahwa kebutuhan akan pengendalian
manajemen berasal dari desentralisasi, hal yang tidak dapat kami bayangkan
desentralisasi tanpa desain paralel dari pengendalian yang sesuai. Kami
mendukung klaim ini diBab 5 , yang mana kami menyajikan pilihan desain
desentralisasi sebagai trade-off antara manfaat desentralisasi dalam hal
kebebasan manajerial, spesialisasi dan pengetahuan lokal, dan biaya
desentralisasi dalam hal merancang dan memelihara alat, prosedur dan
teknik pengendalian manajemen.
Karena, dalam organisasi yang dirancang dengan baik, desentralisasi berjalan seiring
dengan penerapan pengendalian yang tepat, maka kami akan membahas sisa bab ini untuk
menyelaraskan desentralisasi dan pengendalian manajemen. Di dalam Bab 6 Dan7 Oleh
karena itu, kami mendefinisikan dan menjelaskan berbagai jenis pusat tanggung jawab, dan
mendiskusikan pertimbangan yang terlibat dalam menugaskan tanggung jawab keuangan
ke berbagai subunit organisasi. Terlepas dari pentingnya tujuan non-keuangan dan ukuran
kinerja untuk sistem pengendalian manajemen, kita mulai dengan membahas tulang
punggung keuangan suatu organisasi, yang biasanya dibentuk oleh struktur akuntansi
pertanggungjawabannya. Pengukuran kinerja non-keuangan menjadi topikBab 10 di dalam
Bagian 4 .Bab 6 memperkenalkan konsep dasar pusat pertanggungjawaban. Pusat
pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab atas kegiatannya. Setiap pusat pertanggungjawaban mempunyai
input dan output. Masukan adalah sumber daya yang digunakan oleh pusat
pertanggungjawaban dalam melakukan apa pun yang dilakukannya. Output merupakan
hasil kerja pusat. Secara teknis keluaran tersebut adalah produk, namun belum tentu
merupakan produk yang dijual kepada pelanggan luar. Pelayanan yang diberikan oleh satu
pusat pertanggungjawaban kepada pusat pertanggungjawaban lainnya juga merupakan
produk. Pusat pertanggungjawaban dapat diklasifikasikan berdasarkan sejauh mana input
dan outputnya dapat diukur dalam satuan moneter. Bab ini juga menjelaskan pusat
pengeluaran (juga sering disebut sebagai pusat biaya) dan pusat pendapatan. Di pusat
pengeluaran, input diukur sebagai biaya moneter, namun output tidak diukur sama sekali
atau diukur secara kuantitatif, non-moneter. Di pusat pengeluaran, manajer bertanggung
jawab terutama atas pengendalian biaya. Ada dua jenis pusat pengeluaran. Di pusat
pengeluaran rekayasa, biaya aktual dibandingkan dengan biaya standar untuk menentukan
seberapa efisien pusat tersebut beroperasi. Di pusat pengeluaran diskresioner, tidak ada
cara untuk menentukan biaya standar yang dapat diandalkan, dan biaya bervariasi
berdasarkan kebijaksanaan manajer dan atasannya. Di pusat pendapatan, pendapatan
diukur dalam satuan moneter, namun biaya tidak diimbangi
dengan pendapatan ini. Kantor penjualan cabang sering kali menjadi pusat pendapatan.
Perbandingan pendapatan yang dianggarkan dan pendapatan aktual menunjukkan efektivitas
pusat pendapatan.
Bab 7 berhubungan dengan pusat laba yang menjadi tempat pengukuran
pendapatan dan biaya yang terkait dengan perolehan pendapatan tersebut; perbedaan
di antara keduanya adalah keuntungan. Laba aktual dibandingkan dengan laba yang
dianggarkan merupakan ukuran efisiensi manajer. Bab ini juga membahas pusat-pusat
investasi, dimana keuntungan dan investasi (yaitu aset) yang digunakan dalam
melaksanakan tanggung jawab pusat tersebut diukur. Pengembalian investasi,
pendapatan sisa, dan nilai tambah ekonomi merupakan ukuran efisiensi dan efektivitas
manajer pusat investasi yang umum digunakan.
Bab 8 menyimpulkanBagian 3 dengan melihat beberapa tantangan utama yang
terkait dengan penggunaan pusat pertanggungjawaban; yaitu, transfer pricing, pusat
layanan bersama dan manajemen lintas fungsi. Transfer pricing adalah tentang
bagaimana merancang metode akuntansi yang memuaskan atas perpindahan barang
dan jasa dari satu pusat tanggung jawab ke pusat tanggung jawab lainnya pada
perusahaan yang memiliki jumlah transaksi tersebut dalam jumlah besar. Tantangan
utama lainnya adalah bagaimana menghindari redundansi tugas di setiap pusat
pertanggungjawaban karena, misalnya, penambahan personel staf dan pencatatan yang
diperlukan di setiap unit. Salah satu bentuk efisiensi yang baru dan menjanjikan adalah
konsep pusat layanan bersama, yang mana sebagian fungsi bisnis 'non-inti'
dikonsentrasikan ke dalam unit bisnis baru; yaitu pusat layanan bersama. Tantangan
utama ketiga adalah bagaimana memastikan bahwa pusat-pusat laba independen saling
bekerja sama dan bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi. Salah satu cara yang
semakin umum untuk memastikan koordinasi yang erat antara pusat tanggung jawab
yang berbeda adalah manajemen lintas fungsi, di mana para manajer dari berbagai unit
bekerja sama dalam rantai nilai atau proses yang sama.

Proses pengendalian manajemen (Bagian 4 )

Sebagian besar proses pengendalian manajemen melibatkan interaksi
informal antara satu manajer dengan manajer lainnya atau antara manajer
dan bawahannya. Komunikasi informal terjadi melalui memorandum, rapat,
percakapan bahkan melalui ekspresi wajah. Baru-baru ini istilah
'manajemen dengan berjalan-jalan' menandakan pentingnya informasi ini.
Interaksi informal terjadi dalam interaksi formal
sistem perencanaan dan pengendalian. Sistem tersebut mencakup kegiatan-kegiatan
berikut: (1) perencanaan strategis; (2) penyusunan anggaran; (3) eksekusi; dan (4) evaluasi
kinerja. Setiap aktivitas mengarah ke aktivitas berikutnya dalam siklus yang teratur. Secara
kolektif, mereka membentuk sebuah lingkaran tertutup. Perencanaan strategis, yang kita
bahas diBab 9 , adalah langkah pertama dalam siklus pengendalian manajemen. Pada
perusahaan yang menggunakan tahun kalender, perencanaan biasanya dilakukan pada
musim semi atau musim panas tahun sebelum tahun anggaran. Pada saat itu keputusan
diambil dengan mempertimbangkan setiap perubahan strategi yang terjadi sejak rencana
strategis terakhir dikembangkan. Persiapan anggaran juga dibahas dalamBab 9 . Anggaran
operasional adalah rencana organisasi untuk jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun.
Anggaran mewakili penyempurnaan rencana strategis, dengan menggabungkan informasi
terkini. Dalam anggaran, pendapatan dan pengeluaran disusun ulang dari program ke pusat
pertanggungjawaban; dengan demikian, anggaran menunjukkan pengeluaran yang
diperkirakan akan dikeluarkan oleh setiap manajer. Proses penyusunan anggaran pada
hakikatnya merupakan negosiasi antara manajer masing-masing pusat
pertanggungjawaban dan atasannya. Produk akhir dari negosiasi ini adalah pernyataan yang
disepakati mengenai perkiraan pengeluaran untuk tahun mendatang (jika pusat tanggung
jawab adalah pusat pengeluaran), atau rencana keuntungan atau pengembalian investasi
yang diharapkan (jika pusat tanggung jawab adalah pusat laba atau pusat investasi). Jika
suatu pusat laba memberikan keluaran kepada pusat pertanggungjawaban lain, atau jika
pusat laba tersebut menerima masukan dari pusat pertanggungjawaban lain, maka harga
harus ditetapkan untuk keluaran dan masukan tersebut.

Di dalamBab 10 Dan11 kami membahas pengukuran kinerja, evaluasi

kinerja dan kompensasi manajemen. Merancang dan menggunakan sistem
pengukuran kinerja yang tepat dipandang oleh banyak manajer sebagai
elemen inti dari proses pengendalian manajemen. Ada ungkapan terkenal:
'Apa yang diukur akan dilakukan'. Satu pertanyaan sentral bagi para manajer
adalah: Seberapa baik kinerja perusahaan secara keseluruhan dan berbagai
unit organisasi? Dengan membandingkan hasil pengukuran kinerja yang
dipilih dengan standar yang sesuai, manajer puncak dapat menilai kinerja
perusahaan. Selain itu, sistem pengukuran kinerja memberikan umpan balik
penting kepada manajer unit bisnis dan karyawan mengenai apakah upaya
mereka berhasil atau tidak, sehingga menumbuhkan motivasi dan
pembelajaran dalam perusahaan.Bab 10 juga membahas bagaimana hasil
pengukuran kinerja keuangan
harus dianalisis. Analisis seperti ini disebut analisis varians. Kami menganalisis
bagaimana perbedaan antara data aktual dan data yang dianggarkan dihitung untuk
unit bisnis. Karena anggaran pengeluaran dan pendapatan merupakan bagian dari
anggaran unit bisnis, pembahasannya dapat diperluas hingga mencakup pusat
pengeluaran dan pendapatan juga. Pada akhirnya, analisis varians mengarah pada
pujian atau kritik yang membangun terhadap tanggung jawab manajer pusat. Namun,
hanya mengandalkan ukuran finansial saja tidaklah cukup dan bahkan bisa menjadi
tidak berfungsi karena beberapa alasan.Bab 10 oleh karena itu juga membahas
bagaimana ukuran kinerja non-keuangan dapat dimasukkan ke dalam proses
pengendalian manajemen. Perhatian khusus diberikan pada Balanced Scorecard, suatu
sistem pengukuran kinerja yang diadopsi secara luas, yang menggabungkan ukuran-
ukuran finansial dan non-finansial yang penting secara strategis. Bab 11 menyimpulkan
Bagian 4 buku tersebut dengan mempertimbangkan kompensasi, insentif dan motivasi.
Ini menggambarkan pertimbangan yang terlibat dalam merancang rencana kompensasi
insentif manajemen untuk mendorong kesesuaian tujuan. Berbagai fungsi yang dapat
dipenuhi oleh sistem insentif dalam suatu organisasi serta berbagai bentuk insentif
dibahas. Bab ini juga membahas dua teori penting terkait sistem insentif dan motivasi:
yaitu teori agensi dan teori crowding motivasi.

Variasi dalam pengendalian manajemen (Bagian 5 )

Bab-bab diBagian 2 ,3 Dan4 menggambarkan pandangan khas pengendalian manajemen. Di dalam
Bagian 5 kami menjelaskan beberapa variasi dari pola ini. Di dalam Bab 12 kami membahas kontrol
yang berbeda untuk organisasi jasa. Di dalam Bab 13 kami menjelaskan secara rinci tantangan-
tantangan yang dihadapi oleh organisasi-organisasi yang sebagian besar terdiri dari proyek. Hal ini
agak berbeda dengan pengendalian manajemen atas operasi yang sedang berjalan, yang telah
menjadi fokus kami hingga saat ini. Di finalBab 14 kami memperluas kendali manajemen melampaui
batas-batas perusahaan dan menganalisis bagaimana manajer dapat menggunakan kendali
manajemen untuk mencapai kerja sama yang berfungsi dengan baik dengan pelanggan dan pemasok
penting perusahaan. Kami membahas bagaimana masing-masing perusahaan secara individu dapat
mengembangkan sistem pengendalian manajemen internalnya untuk memperhitungkan kerja sama
dengan pelanggan dan pemasok dengan lebih baik dan kami juga membahas bagaimana organisasi
secara bersama-sama dapat mengembangkan sistem pengendalian manajemen lintas batas yang
bertujuan untuk memfasilitasi kerja sama yang diterapkan organisasi dalam
respons terhadap tantangan spesifik dalam konteks strategisnya,
atau dalam proses produksi antar organisasi.

Ringkasan
Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer mempengaruhi anggota
organisasi lainnya untuk menerapkan strategi organisasi. Pengendalian manajemen
sangat penting bagi kesejahteraan organisasi segera setelah organisasi tumbuh dan
mulai melakukan desentralisasi. Pengendalian manajemen merupakan fungsi
manajemen yang mencakup seluruh aktivitas manajerial yang bertujuan untuk
meningkatkan kinerja organisasi. Dalam melaksanakan pengendalian, manajemen
sangat bergantung pada sistem akuntansi manajemen organisasi. Buku ini dibagi
menjadi lima bagian.Bagian 1 membahas peran pengendalian manajemen dan sistem
pengendalian manajemen dalam organisasi.Bagian 2 menunjukkan bagaimana
pengendalian manajemen dihubungkan dengan lingkungan eksternal organisasi serta
dengan manajemen strategis dalam organisasi dan bagaimana hubungannya bersifat
dua arah.Bagian 3 menyajikan struktur pengendalian manajemen dalam organisasi dan
menekankan pengendalian yang dilaksanakan oleh manajer yang mengawasi pusat
pertanggungjawaban. Bagian 4 menggambarkan proses pengendalian manajemen yang
terus dipertahankan organisasi untuk melaksanakan pengendalian. Hal ini terdiri dari
serangkaian kegiatan yang berulang secara berkala setelah perencanaan strategis yang
mencakup persiapan anggaran, pelaksanaan, evaluasi kinerja dan sistem insentif.
Akhirnya,Bagian 5 menggambarkan sistem pengendalian yang berangkat dari pola
umum dan, misalnya, menangani hubungan kolaboratif antara organisasi dan mitranya
dalam rantai nilai.

Disarankan bacaan tambahan

Adler, Paul S. dan B. Borys (1996) Dua jenis birokrasi: memungkinkan dan memaksa,Administratif
Sains Triwulanan, 41(1): 61–89.
Ahrens, T. dan CS Chapman (2004) Akuntansi untuk fleksibilitas dan efisiensi: studi lapangan
sistem pengendalian manajemen dalam jaringan restoran,Penelitian Akuntansi Kontemporer, 21(2): 271–
301.
Dent, Jeremy F. (1996) Persaingan global: tantangan bagi akuntansi dan pengendalian manajemen.
Penelitian Akuntansi Manajemen, 7(2): 247–69.
Hofstede, GH (2001)Konsekuensi Budaya Membandingkan Nilai, Perilaku, Institusi, dan
Organisasi Lintas Negara(edisi ke-2). Thousand Oaks, CA: Publikasi Sage.
Melis, A. (2005) Kegagalan tata kelola perusahaan: sejauh mana Parmalat merupakan kasus khas Italia?
Tata kelola perusahaan, 13: 478–88.
Shank, John K. dan Vijay Govindarajan (1993)Manajemen Biaya Strategis. New York: Pers Bebas.
Simon, HA, G. Kozmetsky, H. Guetzkow dan G. Tyndall (1954)Sentralisasi vs. Desentralisasi
dalam Pengorganisasian Departemen Pengendali. Houston, TX: Scholars Book Co.Simons,
Robert (1995)Pengungkit Kontrol. Boston, MA: Pers Sekolah Bisnis Harvard. Zhang, SC, WQ Liu dan
XL Liu (2012) Menyelidiki hubungan antara karya Protestan
etika dan dinamisme Konfusianisme: ujian empiris di daratan Tiongkok,Jurnal Etika Bisnis, 106(2):
243–52.

Setelah Anda membaca bab ini, masuklah ke situs Pusat Pembelajaran Online di
www.mcgraw-hill.co.uk/textbooks/anthony untuk mengeksplorasi materi
tambahan.

1Rogue Trader Jerome Kerviel: 'Saya Hanya Sebuah Roda Kecil dalam Mesin' (16 November 2010),
Der Spiegel,http://www.spiegel.de/international/business/rogue-trader-jerome-kerviel-i-wasmerely-
a-small-cog-in-the-machine-a-729155.html , diakses pada 14 Juni 2013.
2Melis, A. (2005) Kegagalan tata kelola perusahaan: sejauh mana Parmalat khususnya orang Italia
kasus?Tata kelola perusahaan, 13: 478–88.
3Jong, A., DV de DeJong, G. Mertens dan P. Roosenboom (2007) Hubungan investor, reputasi
ikatan, dan tata kelola perusahaan: kasus Royal Ahold,Jurnal Akuntansi dan Kebijakan Publik
, 26(3): 328–75.
4Simon, HA, G. Kozmetsky, H. Guetzkow dan G. Tyndall (1954)Sentralisasi vs.
Desentralisasi dalam Pengorganisasian Departemen Pengendali. Houston, TX: Scholars Book Co.
5http://www.google.com/intl/en/jobs/students/lifeatgoogle/culture/ , diakses pada 14 Juni 2013. 6Lihat
jugaBab 11 , yang membahas lebih mendalam tentang kompensasi, insentif dan motivasi.
7Hofstede, GH (2001)Konsekuensi Budaya: Membandingkan Nilai, Perilaku, Institusi, dan
Organisasi Lintas Negara(edisi ke-2). Thousand Oaks, CA: Publikasi Sage.
8Weber, Max, Peter R. Baehr dan Gordon C. Wells (2002)Etika Protestan dan 'Semangat'
Kapitalisme dan Tulisan Lain. New York: Pinguin; Zhang, SC, WQ Liu dan XL Liu, (2012)
Menyelidiki hubungan antara etos kerja Protestan dan dinamisme Konfusianisme: sebuah
ujian empiris di Tiongkok daratan,Jurnal Etika Bisnis, 106(2): 243–52.
9Blanchflower, David dan Richard B. Freeman (1990) Dengan cara yang berbeda: serikat pekerja di AS
dan negara-negara OECD maju lainnya,Biro Riset Ekonomi Nasional. Kertas kerja nomor
3342 : 6, 42.
10 Diteliti, dihitung dan diterbitkan setiap tahun oleh Transparansi Internasional
(www.transparency.org ).
11 Lihat, misalnya, model budaya lima faktor yang dikemukakan Hofstede (2001).

12 http://www.siemens.com/annual/12/en/company-report/employees-and-management-culture/ (hal.
11–16), diakses pada 14 Juni 2013.
13 http://www.volvogroup.com/group/global/en-
gb/career/life%20at%20volvo%20group/ourculture/Pages/ourculture.aspx , diakses pada 14 Juni 2013.

14http://annualreport2012.beiersdorf.com/bdf/index_en.php# , diakses pada 14 Juni 2013.

Kasus 1.1
Masalah Pengendalian Manajemen

a) Maybach
Silakan baca berita berikut mengenai Maybach-Manufaktur
GMBH:1
Daimler – perusahaan induk Mercedes-Benz – akan mengambil keputusan apakah
akan melanjutkan merek ultra-mewah Maybach dalam dua tahun ke depan, demikian
temuan sebuah laporan baru. Daimler menghidupkan kembali merek Maybach pada
tahun 2001 untuk bersaing dengan Rolls-Royce, namun penjualan yang lambat
membuat perusahaan Jerman tersebut mempertimbangkan kembali masa depan
Maybach. Penjualan Maybach melambat sejak merek tersebut diluncurkan kembali dan
Daimler hanya berhasil menjual 146 kendaraan Maybach pada tahun 2007, sekitar
sepersepuluh dari penjualan yang diperkirakan untuk merek tersebut. Sejak tahun
2001, 40 persen dealer Maybach telah menutup pintunya. Menurut CarConnection,
CEO Daimler Dr. Dieter Zetsche mengakui bahwa tidak ada model Maybach masa
depan yang sedang dikerjakan. Maybach 63 dan 57 – yang sebagian besar didasarkan
pada Mercedes S-Class generasi terakhir
– relatif tidak berubah sejak peluncurannya dan Landaulet edisi terbatas diperkirakan
tidak akan meningkatkan penjualan. Zetsche mengakui bahwa Daimler 'belum
memutuskan' apakah Maybach akan menjadi penerima model baru dan mengatakan
keputusan untuk merancang model baru atau mematikan merek tersebut sepenuhnya
akan dibuat dalam dua tahun ke depan.

Pertanyaan
AApa saja pilihan yang dihadapi manajer Maybach?
menurut analisis ini?
BPerilaku seperti apa yang harus ditimbulkan oleh manajemen yang tepat
kontrol?
CApa yang terjadi dengan Maybach? Keputusan apa yang diambil dan bagaimana pengambilannya
keputusan ini termotivasi?

b) Menara Perrin
Silakan baca kutipan berikut dari laporan Towers Perrin mengenai
remunerasi manajerial di seluruh dunia:2

Saat-saat yang menantang

Tantangan langsung yang dihadapi perusahaan multinasional ketika

mengupayakan konsistensi global dalam pendekatan mereka terhadap program
SDM adalah perbedaan signifikan dalam praktik kompensasi dan tunjangan di
seluruh dunia. Total Remunerasi Towers Perrin di Seluruh Dunia tahun 2005–2006
menegaskan bahwa variasi penting dalam tingkat dan campuran total remunerasi
tetap ada di berbagai negara. Misalnya:

Meskipun tingkat gaji pokok secara umum sudah konsisten di negara-negara besar
di Eropa, perbedaan yang signifikan dalam program dan tunjangan insentif jangka
panjang (LTI) masih tetap ada, seiring dengan kesenjangan yang terus berlanjut
antara Eropa dan negara-negara lain di dunia.
Pembayaran kinerja, yang dulunya merupakan praktik utama di perusahaan-
perusahaan di Amerika Utara dan Eropa, kini mengalami kemajuan pesat di Asia dan
Amerika Latin.
Prevalensi, tingkat penghargaan dan ketentuan kelayakan opsi saham
terus meningkat di Amerika Latin dan Asia pada saat banyak
perusahaan di Amerika Utara dan Eropa mengurangi dan beralih ke
jenis insentif berbasis saham lainnya.

Pertanyaan
AJenis pengendalian manajemen apa yang penting dalam analisis ini? BMengapa
ada begitu banyak perbedaan dalam pendekatan terhadap tipe-tipe ini
pengendalian manajemen di seluruh dunia?
CPentingkah perusahaan multinasional menerapkan hal yang sama
pengendalian manajemen di seluruh organisasi mereka?

c) Google
Silakan baca kembali contoh pada halaman 13–14 yang berisi kutipan
pernyataan Google tentang budaya organisasinya.

Pertanyaan
AIdentifikasi cara Google mencoba mengendalikan perilakunya
manajer dan karyawan.
BManakah dari cara berikut yang Anda klasifikasikan sebagai 'budaya'? Mengapa?
CBerapa potensi biaya 'budaya' di Google, seperti yang dijelaskan di sini
kutipan?

d) Pengendalian budaya dan manajemen

Pertimbangkan daftar ciri-ciri budaya organisasi diGambar 1 , yang
berasal dari tinjauan teori budaya organisasi.3

PAMERAN 1 Dimensi budaya organisasi

Ukuran Pertanyaan yang harus dijawab

1. itu
organisasi
Apakah organisasi menganggap dirinya dominan, patuh, harmonis, dan
hubungan dengan
mencari ceruk pasar?
-nya
lingkungan
2. Sifatnya
Apakah cara berperilaku manusia yang 'benar' itu dominan/proaktif, harmonis, atau
manusia
pasif/fatalistik?
aktivitas
3. Sifatnya Bagaimana kita mendefinisikan apa yang benar dan apa yang tidak benar; dan bagaimana kebenaran pada
dari kenyataan dan akhirnya ditentukan baik di dunia fisik maupun sosial? Melalui uji pragmatis, mengandalkan kebijaksanaan,
kebenaran atau konsensus sosial?

4. Sifatnya Apa orientasi dasar kita dalam kaitannya dengan masa lalu, masa kini, dan masa depan, dan satuan waktu
waktu apa yang paling relevan untuk menjalankan urusan sehari-hari?

5. Sifat
manusia Apakah manusia pada dasarnya baik, netral atau jahat, dan apakah sifat manusia sempurna atau tetap?
alam
Apa cara yang 'benar' bagi orang-orang untuk berhubungan satu sama lain, untuk menyalurkan kekuasaan dan
6. Sifat
kasih sayang? Apakah hidup ini kompetitif atau kooperatif? Apakah cara terbaik untuk mengatur masyarakat
manusia
berdasarkan individualisme atau kelompokisme? Apakah sistem otoritas terbaik adalah otokratis/paternalistik
hubungan
atau kolegial/partisipatif?

7.
Apakah kelompok akan lebih baik jika kelompok tersebut sangat beragam atau sangat homogen, dan
Homogenitas
haruskah individu dalam suatu kelompok didorong untuk berinovasi atau menyesuaikan diri?
vs. keragaman

Pertanyaan-pertanyaan ini menunjukkan berbagai cara di mana budaya dapat

dijelaskan. Analisis bagaimana dimensi budaya ini mempunyai pengaruh terhadap
signifikansi dan makna pengendalian manajemen.
1Menarik Johnson (2008)Daimler mempertimbangkan untuk mengakhiri produksi Maybach,
http://www.leftlanenews.com/daimler-considering-ending-maybach-production.html , diakses pada
14 Juni 2013.
2Towers Perrin (2006) Mengelola gaji dan tunjangan global 2005–2006, hal.
2. 3Schein, EH (1990) Budaya organisasi,Psikolog Amerika, 109–19.
Kasus 1.2
Toko Wal-Mart, Inc.
Didirikan oleh Sam Walton, toko Wal-Mart pertama dibuka di Rogers, Arkansas, pada
tahun 1962. Tujuh belas tahun kemudian, penjualan tahunan mencapai $1 miliar. Pada
akhir Januari 2005, Wal-Mart Stores, Inc. (Wal-Mart) adalah pengecer terbesar di dunia,
dengan penjualan $288 miliar. (Lihat Gambar 1 untuk data keuangan komparatif.) Pada
tahun 1995, Wal-Mart tidak menjual bahan makanan; pada tahun 2005, perusahaan ini
menjadi pemimpin pasar di antara supermarket di AS. Wal-Mart merupakan perusahaan
swasta terbesar di dunia. Teknologi informasi yang mendukung rantai pasokan dan
logistik Wal-Mart adalah yang paling kuat, setelah kemampuan komputer Pentagon.
Perusahaan ini memiliki lebih dari 20 pesawat—yang digunakan oleh para manajer
untuk melakukan perjalanan ke toko-tokonya di lokasi yang jauh. Jumlah mil yang
diterbangkan oleh manajer Wal-Mart dengan pesawat milik perusahaan akan
menempatkan Wal-Mart setara dengan maskapai penerbangan komersial berukuran
sedang. Wal-Mart memiliki jaringan komunikasi satelit milik swasta terbesar di AS dan
menyiarkan lebih banyak televisi dibandingkan jaringan TV mana pun.1

PAMERAN 1 Data keuangan komparatif pada perusahaan-perusahaan terpilih

Rata-Rata Lima Tahun: Target Kroger

Costco Wal-Mart Home Depot 1999–2004
Pengembalian ekuitas (persentase) Pertumbuhan 21.2 19.7 20.1 13.4 17.3
penjualan (persentase) Pertumbuhan pendapatan 11.6 13.7 4.5 11.9 6.8
operasional (persentase) 11.1 15.9 (13.8) 10.0 13.3
Data tahun 2004

Penjualan ($B) 288.2 73.1 56.4 48.1 46.8

Sebagai persentase
penjualan: Harga pokok 76.3 66.6 74.7 87,5 68,7
penjualan Margin kotor 22.7 33.4 25.3 12.5 31.3
Penjualan dan administrasi 17.8 22.6 20.0 9.6 20.9
Pendapatan operasional 5.9 10.8 1.5 2.9 7.7
Pendapatan bersih 3.6 6.8 (0,2) 1.8 6.8
Perputaran persediaan 7.5 4.8 9.8 11.3 5.9
Pengembalian ekuitas (persentase) 23.2 22.1 (2.5) 12.8 15.6
 Strategi kemenangan Wal-Mart di AS didasarkan pada penjualan produk
bermerek dengan biaya rendah. Setiap minggunya, sekitar 138 juta pelanggan
mengunjungi toko Wal-Mart di suatu tempat di dunia. Perusahaan ini
mempekerjakan lebih dari 1,6 juta rekanan (istilah Wal-Mart untuk karyawan) di
seluruh dunia melalui lebih dari 3.700 toko di Amerika Serikat dan lebih dari 1.600
unit di Meksiko, Puerto Riko, Kanada, Argentina, Brasil, Tiongkok, Korea, Jerman, dan
Amerika Serikat. Britania Raya. (Toko internasional pertama dibuka di Mexico City
pada tahun 1991.) Wal-Mart juga memperoleh 38% saham pengendali di jaringan
ritel Jepang Seiyu untuk menguasai pasar terbesar kedua di dunia yang diperkirakan
bernilai $1,3 triliun.
Pada tahun 2002, Wal-Mart dianugerahi Ron Brown Award untuk Kepemimpinan
Perusahaan, sebuah penghargaan presiden yang mengakui perusahaan atas pencapaian
luar biasa dalam hubungan karyawan dan masyarakat. Pada tahun 2004, majalah Fortune
menempatkan Wal-Mart di posisi teratas dalam daftar “Perusahaan Paling Dikagumi”
untuk tahun kedua berturut-turut.
Pada tahun 2005, Wal-Mart menguasai 8,9% pangsa pasar toko ritel di Amerika Serikat.
Sederhananya, dari setiap $100 yang dibelanjakan orang Amerika di toko ritel, $8,9
dibelanjakan di Wal-Mart. Procter & Gamble, Clorox, dan Johnson & Johnson termasuk di
antara hampir 3.000 pemasoknya. Meskipun Wal-Mart mungkin merupakan pelanggan
utama bagi produsen produk konsumen, Wal-Mart dengan sengaja memastikan bahwa Wal-
Mart tidak terlalu bergantung pada satu pemasok; tidak ada satu vendor pun yang
menyumbang lebih dari 4% dari keseluruhan volume pembeliannya. Untuk meningkatkan
efisiensi rantai pasokan, Wal-Mart juga telah membujuk pemasoknya untuk melakukan
“hubungan” elektronik dengan toko-tokonya dan beradaptasi dengan teknologi rantai
pasokan terbaru seperti RFID yang dapat meningkatkan pemantauan dan pengelolaan
inventaris.
Wal-Mart menggunakan strategi “saturasi” untuk perluasan toko. Standarnya
adalah dapat berkendara dari pusat distribusi ke toko dalam satu hari. Sebuah pusat
distribusi ditempatkan secara strategis sehingga pada akhirnya dapat melayani
150-200 toko Wal-Mart dalam sehari. Toko-toko dibangun sejauh mungkin tetapi
masih dalam jarak satu hari perjalanan dari pusat distribusi; area tersebut kemudian
diisi kembali (atau jenuh kembali) ke pusat distribusi. Setiap pusat distribusi
beroperasi 24 jam sehari menggunakan ban berjalan yang dipandu laser dan teknik
cross-docking yang menerima barang di satu sisi sekaligus memenuhi pesanan di
sisi lain. sistem distribusi Wal-Mart
sangat efisien sehingga mereka hanya mengeluarkan 1,3% dari penjualan sebagai biaya distribusi
dibandingkan dengan 3,5% untuk pesaing terdekatnya.
Perusahaan ini memiliki armada lebih dari 6.100 truk trailer dan mempekerjakan
lebih dari 7.600 pengemudi truk menjadikannya salah satu perusahaan angkutan
truk terbesar di Amerika Serikat. (Sebagian besar pesaing melakukan outsourcing
truk.) Wal-Mart telah menerapkan sistem jaringan satelit yang memungkinkan
informasi dibagi antara jaringan toko, pusat distribusi, dan pemasok perusahaan
yang luas. Sistem ini mengkonsolidasikan pesanan barang, sehingga perusahaan
dapat membeli seluruh jumlah muatan truk tanpa menimbulkan biaya inventaris.

Pada tahun-tahun awalnya, strategi Wal-Mart adalah membangun toko diskon

besar di kota-kota kecil. Sebaliknya, pesaing seperti Kmart berfokus pada kota-kota
besar dengan populasi lebih dari 50.000 jiwa. Strategi pemasaran Wal-Mart adalah
menjamin “harga rendah setiap hari” sebagai cara untuk menarik pelanggan. Pengecer
diskon tradisional mengandalkan “penjualan” yang diiklankan.

Sistem Menejemen
Setiap toko merupakan pusat investasi dan dievaluasi berdasarkan keuntungannya dibandingkan
dengan investasi inventarisnya. Data dari lebih dari 5.300 toko individual mengenai item seperti
penjualan, pengeluaran, serta laba dan rugi dikumpulkan, dianalisis, dan dikirimkan secara
elektronik secara real-time, dengan cepat mengungkapkan bagaimana suatu wilayah, distrik,
toko, departemen tertentu dalam sebuah toko, atau item dalam suatu departemen sedang
berjalan. Informasi tersebut memungkinkan perusahaan untuk mengurangi kemungkinan
kehabisan stok dan kebutuhan penurunan harga pada stok yang bergerak lambat, dan untuk
memaksimalkan perputaran persediaan. Data dari kinerja “luar biasa” di antara 5.300 toko
digunakan untuk meningkatkan operasi di toko-toko “bermasalah”.

Salah satu kerugian yang signifikan bagi pengecer adalah pengutilan, atau
pencurian. Wal-Mart mengatasi masalah ini dengan menerapkan kebijakan yang
membagi 50% penghematan dari penurunan pencurian di toko tertentu, dibandingkan
dengan standar industri, di antara karyawan toko tersebut melalui rencana insentif
toko.
Pada awal sejarah Wal-Mart, Sam Walton menerapkan proses yang mengharuskan
manajer toko untuk mengisi buku besar “Terbaik Kemarin”. Formulir yang relatif mudah
ini melacak kinerja penjualan harian dibandingkan dengan
angka dari satu tahun sebelumnya. Walton mengenang, “Kami benar-benar berusaha menjadi
operator terbaik—manajer paling profesional—yang kami bisa.… Saya selalu memiliki jiwa
seorang operator, seseorang yang ingin menjadikan segala sesuatunya berjalan dengan baik,
lebih baik, lalu yang terbaik mereka mungkin bisa.”2Organisasinya benar-benar merupakan
“toko di dalam toko”, yang mendorong manajer departemen untuk bertanggung jawab dan
memberi mereka insentif untuk menjadi kreatif. Eksperimen yang berhasil diakui dan
diterapkan ke toko lain. Salah satu contohnya adalah “penyambut orang”, yaitu karyawan yang
menyambut pembeli saat mereka memasuki toko. Para penyambut ini tidak hanya memberikan
layanan pribadi, kehadiran mereka juga berfungsi untuk mengurangi pencurian. “Sikap 10 Kaki”
adalah pendekatan layanan pelanggan lain yang didorong oleh Walton. Ketika sang pendiri
mengunjungi tokonya, dia meminta rekannya untuk membuat janji, dengan mengatakan
kepada mereka, “Saya ingin Anda berjanji bahwa kapan pun Anda berada dalam jarak 10 kaki
dari pelanggan, Anda akan menatap matanya, menyapanya, dan bertanya apakah dia mau.”
kamu bisa membantunya.”3
Sebagai imbalan atas loyalitas dan dedikasi karyawan, Walton mulai menawarkan bagi hasil
pada tahun 1971. “Setiap karyawan yang telah bekerja dengan kami setidaknya selama satu tahun,
dan bekerja setidaknya 1.000 jam setahun, berhak untuk itu,” jelasnya. “Dengan menggunakan
formula berdasarkan pertumbuhan laba, kami menyumbangkan persentase dari gaji setiap
karyawan yang memenuhi syarat untuk programnya, yang dapat diambil oleh karyawan tersebut
ketika mereka meninggalkan perusahaan, baik dalam bentuk tunai atau dalam bentuk saham Wal-
Mart.”4Pada tahun fiskal 2005, kontribusi tahunan perusahaan Wal-Mart berjumlah $756 juta.

Wal-Mart juga menerapkan beberapa kebijakan dan program lain untuk para
karyawannya: bonus insentif, rencana diskon pembelian saham, promosi dari dalam,
kenaikan gaji berdasarkan kinerja bukan senioritas, dan kebijakan pintu terbuka.

Sam Walton, pendiri Wal-Mart, percaya akan pentingnya berhemat. Dia mengendarai
truk tua dan terbang dengan kelas ekonomi, meskipun dia adalah seorang miliarder. Dia
menanamkan sikap berhemat sebagai bagian dari DNA Wal-Mart.

Pertanyaan diskusi

1. Apa strategi Wal-Mart? Apa dasar yang digunakan Wal-Mart untuk

membangun keunggulan kompetitifnya?
2. Bagaimana sistem pengendalian Wal-Mart membantu melaksanakan strategi perusahaan?
Kasus ini ditulis oleh Profesor Vijay Govindarajan dan Julie B. Lang (T'93) dari Tuck School of
Business di Dartmouth. © Pengawas Dartmouth College.
Sumber:Pencarian Dominasi Global: Mengubah Kehadiran Global menjadi Keunggulan Kompetitif Global
oleh Vijay Govindarajan dan Anil K. Gupta, © 2001 oleh John Wiley & Sons, Inc. Bab 4. Apa Itu Manajemen:
Bagaimana cara kerjanya dan mengapa ini menjadi urusan semua orangoleh Joan Magretta, © 2002 Pers
Bebas.Sam Walton: Buatan Amerika, Kisah Sayaoleh Sam Walton, © 1992 Doubleday. http://
www.walmart.com

1Wal Di Seluruh Dunia,Sang Ekonom, 6 Desember 2001; dan Bisakah Wal-Mart menaklukkan pasar
di luar AS,Waktu keuangan,7 Januari 2003.
2Magretta Joan (2002)Apa Itu Manajemen: Cara Kerjanya dan Mengapa Ini Urusan Semua Orang.Itu
Pers Bebas, hal. 189.

3http://www.walmart.com
4Walton Sam (1992)Sam Walton: Buatan Amerika, Kisah Saya.Hari ganda, hal. 132.
Kasus 1.3
PCL: Perincian Penegakan
Pengendalian Manajemen

PCL adalah perusahaan elektronik konsumen, gaya hidup, dan perawatan kesehatan terkemuka
di Eropa yang memasuki pasar Tiongkok pada tahun 1985. Meskipun bisnis elektronik
konsumennya terus berkembang di Tiongkok, biaya pengembalian perangkat di divisi TV
mencapai 5% dari total penjualan divisi tersebut pada tahun 2008. Yang lebih mengkhawatirkan
lagi adalah 37% TV yang dikembalikan memiliki kualitas yang baik dan dikembalikan tanpa
alasan yang jelas. Gugus tugas PCL yang dibentuk untuk mempelajari situasi tersebut
menemukan bahwa tindakan pengendalian yang dirancang untuk menangani pengembalian
tidak dilakukan oleh staf dan pusat layanan purna jual pihak ketiga. Apa yang bisa dilakukan PCL
untuk memperbaiki situasi ini?

Industri Elektronik Konsumen di Cina

Dengan populasi 1,3 miliar jiwa dan peningkatan pendapatan yang dapat dibelanjakan,
Tiongkok telah menjadi pasar barang elektronik konsumen terbesar kedua di dunia.1
Para analis memperkirakan tingkat pertumbuhan tahunan gabungan sebesar 9,8% hingga
tahun 2014 untuk barang elektronik konsumen, dengan meningkatnya permintaan untuk
perangkat TV dan komputer di kota-kota kecil dan daerah pedesaan menjadi pendorong
utama.2Ketika pasar di kota-kota besar sudah jenuh, persaingan pasar semakin berpindah
ke kota-kota kecil dan daerah pedesaan. Penjualan produk elektronik konsumen di pasar-
pasar ini semakin ditingkatkan melalui program subsidi pemerintah, yang menawarkan
potongan harga untuk pembelian barang-barang elektronik konsumen di daerah pedesaan.
Program pemerintah lainnya yang memungkinkan konsumen menukar peralatan elektronik
lama dengan yang baru di sembilan wilayah provinsi sejak tahun 2009 juga membantu
merangsang permintaan.

Pasar Televisi di Cina

Tidak mengherankan jika Tiongkok, negara yang memproduksi 42% dari total pengiriman
perangkat TV dunia,3memiliki pasar TV yang kuat. Produsen dalam negeri sendiri menguasai
tiga perempat pasar TV Liquid-crystal display (LCD) pada tahun 2009.4Didorong oleh
preferensi konsumen terhadap TV berukuran besar dan penurunan harga, Tiongkok
diperkirakan akan melampaui Amerika Utara sebagai pasar TV LCD terbesar di dunia,
dengan penjualan mencapai 29 juta unit pada tahun 2010, yang berarti pertumbuhan lebih
dari 30% pada tahun tersebut. -pada tahun.5Pertumbuhan ini akan didorong oleh konsumen
yang mengganti perangkat tabung sinar katoda (“CRT”) mereka dengan perangkat layar
kristal cair (“LCD”), terutama di kota-kota lapis ketiga dan keempat.6Merek-merek
internasional menghadapi persaingan yang ketat dari merek-merek dalam negeri, yang
mempunyai keunggulan dalam hal pengendalian biaya dan distribusi, dan perang harga
sering terjadi karena merek-merek dalam negeri menurunkan harga mereka untuk
meningkatkan pangsa pasar. Jaringan ritel besar memainkan peran penting dalam pasar
ritel barang elektronik konsumen di Tiongkok, dan persaingan untuk mendapatkan ruang
penyimpanan di jaringan tersebut sangat ketat. Produsen terlibat dalam promosi,
pemasaran, dan manajemen rantai pasokan di jaringan toko ini untuk membangun
hubungan dengan mereka.7
Perusahaan lain membuka toko bermerek mereka sendiri sehingga mereka dapat berperan langsung

dalam membentuk pengalaman pembelian konsumen.

Elektronik Konsumen PCL: Latar Belakang

PCL adalah perusahaan multinasional teknologi tinggi yang berbasis di Eropa. Sejak
didirikan pada akhir abad ke-19, perusahaan ini telah melakukan diversifikasi ke berbagai
segmen industri. Diversifikasi ini membebani sumber dayanya, dan akibatnya PCL telah
mengubah bentuk organisasinya agar fokus pada sektor kesehatan dan elektronik.

Divisi elektronik konsumen PCL (“PCL Consumer Electronics”) adalah pemain global
dalam perangkat digital dan elektronik, yang menghadirkan teknologi terkini dan desain
yang berpusat pada manusia ke pasar. Portofolio produknya mencakup perangkat TV
berwarna, pemutar DVD, produk audio, monitor PC, dan periferal PC. PCL Consumer
Electronics memiliki kehadiran penjualan dan layanan di lebih dari 50 negara dan lokasi
manufaktur di Prancis, Hongaria, Belgia, Brasil, Meksiko, dan Argentina, meskipun
produksinya banyak dilakukan outsourcing. PCL Consumer Electronics sangat
menekankan pada pasar negara berkembang seperti Tiongkok dan India. Ia memasuki
Tiongkok pada tahun 1985, dan pada tahun 1985
2008 tim penjualannya di daratan telah berkembang menjadi 550 orang, dengan penjualan
tahunan sebesar US$752 juta [lihatGambar 1 ].

PAMERAN 1 Bagan organisasi untuk PCL Consumer Electronics di

Tiongkok

Memperbaiki sistem yang rusak

Set yang Dikembalikan

Pada tahun 2008, penanganan pengembalian perangkat TV menghabiskan biaya rata-rata PCL
sebesar US$6 juta, setara dengan 5% dari penjualan TV tahunannya. Biaya tersebut meliputi biaya
pengangkutan dari dealer ke gudang PCL, biaya perbaikan dan pemugaran di bengkel pabrik.
Meskipun PCL menghabiskan banyak uang setiap tahunnya untuk melayani barang yang
dikembalikan, sekitar 37% dari barang yang dikembalikan merupakan pengembalian yang tidak
ditemukan kesalahannya (“NFF”), yang berarti kerugian sebesar US$2,2 juta bagi PCL. Pengembalian
NFF juga termasuk set demo dan barang yang bergerak lambat yang tidak seharusnya dikembalikan
[lihatGambar 2 ].

PAMERAN 2 Alur penjualan dan pengembalian TV

Proses Pengembalian TV
Layanan purna jual untuk divisi TV PCL ditangani oleh pusat layanan resmi (“ASC”), yang
merupakan pusat layanan pihak ketiga yang diberi wewenang dan dikelola oleh tim layanan
purna jual PCL. Berdasarkan undang-undang konsumen Tiongkok, konsumen dapat
mengembalikan perangkat TV yang rusak ke pengecer tempat mereka melakukan pembelian
dalam waktu lima hari atau menukarnya dengan yang baru dalam waktu 15 hari. Pengecer
mengirimkan perangkat PCL yang dikembalikan oleh pelanggan ke ASC perusahaan, yang akan
memutuskan apakah akan menerima pengembalian dan memperbaikinya. Jika cacatnya serius,
ASC akan mengirim perangkat tersebut kembali ke pabrik PCL untuk diperbaiki.

Penyelidikan
Menanggapi tingginya volume pengembalian set dan pengembalian NFF yang tinggi,
manajemen PCL menunjuk manajer pemasaran produk divisi TV, yang juga
memahami proses pengembalian, untuk menyelidiki masalah ini sehingga dapat
diambil tindakan yang tepat. Dia membentuk satuan tugas yang mempertemukan
manajer operasi penjualan, manajer layanan, dan pengontrol keuangan bisnis TV.
Tim berangkat untuk menyelidiki situasi tersebut dan mengungkap sejumlah
penyebab masalah tersebut.
Baik pengecer maupun ASC belum pernah dilatih untuk mengedukasi pelanggan tentang
kinerja produk atau kriteria penerimaan pengembalian. Toko ritel biasanya menggunakan
sinyal definisi tinggi untuk demonstrasi produk, tetapi sebagian besar
konsumen menggunakan TV kabel di rumah. Akibatnya, konsumen sering kali merasa tidak puas dengan

kualitas gambarnya setelah mereka membawa pulang perangkat TV tersebut dan mencoba menukarnya

dengan perangkat baru atau sekadar mengembalikannya. Meskipun PCL telah menetapkan kriteria

pengembalian yang sama ketatnya dengan kriteria para pesaingnya, pengecer dan ASC sering kali gagal

melaksanakannya dengan benar, sehingga menerima pengembalian tanpa penyaringan yang tepat.

Jaringan pengecer merupakan pemain penting di pasar elektronik konsumen Tiongkok, dan
perusahaan elektronik konsumen tidak dapat mempertahankan pangsa pasar mereka tanpa
menjual melalui mereka. Karena tidak ada merek TV internasional yang memiliki fitur produk
unik atau keunggulan teknis yang membedakan produknya di pasar, pilihan terbaik bagi
produsen adalah memberikan kelonggaran dalam negosiasi dengan jaringan toko untuk
menjaga hubungan baik dengan mereka dan pada gilirannya menerima visibilitas yang lebih
tinggi di pasar. titik penjualan. PCL, misalnya, memangkas margin keuntungannya dan
menerima pengembalian model yang bergerak lambat dan set demo untuk mengamankan
lokasi tampilan yang menonjol di toko. Selain itu, tenaga penjualan PCL harus memenuhi target
penjualan dan membutuhkan dukungan dealer untuk mencapai target tersebut. Hal ini
menyulitkan banyak tenaga penjualan untuk menolak pengembalian yang tidak wajar karena
hal tersebut dapat membahayakan hubungan mereka dengan dealer. Selain itu, mereka tidak
melakukan banyak upaya untuk menyelidiki pengembalian tersebut, meskipun terdapat
prosedur persetujuan untuk barang yang dikembalikan.

Tim layanan purna jual PCL, yang bertanggung jawab mengawasi ASC, tidak
melapor ke divisi TV secara langsung, melainkan melapor ke manajer umum organisasi
tersebut, sebuah jalur pelaporan yang mengurangi insentif bagi tim purna jual menjadi
mengontrol pengembalian TV atau memantau ASC pihak ketiga dengan ketat. ASC tidak
hanya gagal memeriksa perangkat TV yang dikembalikan dengan hati-hati, mereka
terkadang memalsukan catatan inspeksi mereka alih-alih menolak pengembalian
perangkat TV. Situasi ini semakin diperparah oleh fakta bahwa PCL tidak memiliki
kebijakan hukuman atas penipuan atau ketidakpatuhan yang dilakukan oleh ASC.

Tindakan

Tim mengambil serangkaian tindakan berdasarkan penilaian awal mereka

terhadap situasi tersebut. Penilaian kinerja tahunan tim penjualan akan dikaitkan
dengan pengembalian TV dan biaya layanan pengembalian, dan ukuran baru ini
dikomunikasikan oleh direktur penjualan TV kepada semua tenaga penjualan.
Manajer layanan juga mengkomunikasikan kepada ASC mengenai kebijakan baru dimana
mereka akan didenda tiga kali lipat dari biaya tenaga kerja untuk setiap catatan inspeksi palsu
yang ditemukan.
Tim proyek memperkirakan bahwa rencana mereka akan mengurangi tingkat pengembalian
menjadi 3,5% dan tingkat NFF menjadi 20% dalam waktu dua bulan, namun proyeksi mereka
tidak terwujud. Faktanya, tingkat pengembalian NFF naik hingga 40% setelah dua bulan. Setelah
penyelidikan lebih lanjut, manajer umum dan manajer produksi divisi TV menemukan dua alasan
meningkatnya tingkat pengembalian NFF, meskipun mereka telah berupaya. Pertama, tim
penjualan berada di bawah tekanan yang sangat besar untuk memenuhi target penjualan
mereka, yang ditetapkan sebesar 132% dari penjualan tahun sebelumnya, suatu tingkat yang
melebihi pertumbuhan pasar sebenarnya. Untuk mencapai target mereka, mereka memberikan
tekanan pada dealer untuk meningkatkan volume pembelian mereka, sehingga menyebabkan
tingkat persediaan lebih tinggi dan arus kas lebih ketat. Untuk mengatasi masalah ini, dealer
bernegosiasi dengan tenaga penjualan untuk menerima pengembalian dan mengizinkan
pertukaran perangkat demo dan barang yang perputarannya lambat untuk model baru. Alasan
kedua adalah tim layanan purna jual gagal mengambil tindakan hukuman terhadap ASC karena
catatan inspeksi palsu. Terdapat sedikit insentif bagi tim layanan untuk menanggapi pelanggaran
ASC, karena mereka tidak melapor ke divisi TV dan indikator kinerjanya tidak dikaitkan dengan
jumlah barang yang dikembalikan.

Percobaan Kedua

Tidak puas dengan hasilnya, manajer umum PCL Consumer Electronics menunjuk direktur
layanan, yang melapor langsung kepadanya, untuk memimpin gugus tugas tersebut.
Direktur layanan juga diberi wewenang untuk menangani masalah yang biasanya tidak
termasuk dalam lingkup tanggung jawabnya untuk mengatasi masalah tersebut. Setelah
ditunjuk, direktur layanan membentuk tim lintas fungsi baru, dengan masing-masing
anggota bertanggung jawab atas bidang tertentu untuk meningkatkan tingkat
pengembalian dan tingkat pengembalian NFF, sebagai berikut:

Direktur Layanan – menjabat sebagai pemimpin tim

Manajer Layanan – mengelola jaringan ASC
Chief financial officer – bertanggung jawab atas hasil keuangan
tim
Manajer operasi penjualan TV – terlibat dalam manajemen dealer
 Pengontrol keuangan layanan – melakukan penghitungan dan analisis biaya
layanan
Manajer produk TV – berkaitan dengan implementasi dan
peningkatan proses.

Tim menetapkan target spesifik:

Tingkat pengembalian TV NFF akan diturunkan dari 40% menjadi 20%

Pengembalian TV dan nilai tukar akan diturunkan dari 5% menjadi 3,5% Total
penghematan sebesar US$1,13 juta dalam waktu enam bulan.

Direktur layanan juga mengajukan sejumlah US$4.500 sebagai bonus untuk tim,
yang akan digunakan untuk tamasya atau latihan pembentukan tim jika dapat
memenuhi targetnya. Manajer umum divisi elektronik konsumen menyetujui
proposal tersebut dan juga memasukkan target proyek ke dalam skema bonus
anggota tim sehingga mereka akan kehilangan bonus tahunan jika target tidak
terpenuhi.
Tim menganalisis situasi dan tindakan berikut diambil untuk
memperbaiki situasi:

Mengingat tim penjualan dan ASC gagal menegakkan kriteria yang

ditetapkan untuk menerima barang yang dikembalikan, PCL akhirnya
lebih menerima barang yang dikembalikan dibandingkan pesaingnya.
Untuk mengatasi situasi ini, manajer operasi penjualan TV ditugaskan
untuk merotasi manajer penjualan regional dan tenaga penjualan secara
geografis untuk mencegah tim penjualan menjadi terlalu bersahabat
dengan dealer.
Manajer operasi penjualan TV dan direktur layanan ditugaskan untuk memastikan
bahwa tidak ada model yang telah dihentikan produksinya selama lebih dari enam
bulan yang akan diterima untuk dikembalikan.
Manajer operasi penjualan TV dan direktur layanan juga ditugaskan untuk
menentukan kriteria yang jelas dan masuk akal untuk pemeriksaan dan penerimaan
barang dagangan yang dikembalikan.
Manajer pemasaran produk dan direktur layanan TV ditugaskan untuk mengatur
pelatihan tentang proses pengembalian dan kriteria bagi semua individu yang
terlibat dalam pengambilan keputusan dalam proses pengembalian.
Tim segera mulai bekerja, menentukan kriteria dan langkah-langkah pemantauan
untuk mengendalikan proses pengembalian:

Untuk barang yang cacat pada saat tiba di gudang dealer, PCL akan menerima
pengembalian hanya jika barang tersebut rusak secara fungsional atau terdapat
kerusakan kosmetik yang serius dibandingkan dengan standar PCL untuk barang
jadi.
Untuk barang cacat yang dikembalikan dalam waktu 15 hari setelah pembelian oleh
konsumen, hanya kegagalan fungsi yang akan diterima sebagai dasar pengembalian.

Barang yang dikembalikan hanya boleh diterima setelah mendapat persetujuan

dari personel lintas fungsi.
Barang yang dikembalikan harus datang dalam kemasan PCL
aslinya, dengan semua aksesori aslinya.
Model yang telah dihentikan produksinya selama lebih dari enam bulan tidak akan
diterima untuk dikembalikan atau ditukar.

Manajer dan insinyur layanan regional PCL juga akan mengunjungi 10 ASC teratas
untuk barang yang dikembalikan – yang bersama-sama bertanggung jawab atas 40%
pengembalian bulanan – dan memberikan sesi pelatihan dengan instruksi kerja
terperinci kepada ASC. Skema insentif dan penalti baru untuk ASC juga telah disusun,
dengan mandat sebagai berikut:

Peningkatan biaya tenaga kerja untuk pemeriksaan pengembalian.

Penalti untuk pengembalian NFF.

Bonus triwulanan bagi mereka yang memiliki tingkat kepatuhan tertinggi.

Di sisi tim penjualan, manajer operasi penjualan TV bekerja sama dengan direktur penjualan
TV untuk menyusun rencana rotasi yang terperinci. Tenaga penjualan lapangan diharuskan
mengunjungi dealer terkemuka di wilayahnya masing-masing setiap minggu untuk
mendapatkan masukan dan menerapkan tindakan tindak lanjut. Rencana tersebut terpenuhi
setelah tujuh bulan dan diperluas ke 52% tenaga penjualan.

Tim proyek mengadakan pertemuan setiap dua minggu untuk meninjau upaya
perbaikan yang diterapkan. Tindakan segera diambil untuk memperbaiki setiap
kelemahan yang muncul dan peringatan dikeluarkan untuk hal tersebut
bertanggung jawab atas mereka. Tim mampu mematuhi jadwal proyek dengan
cermat.
Setelah enam bulan, tingkat pengembalian NFF diturunkan menjadi 12%,
melampaui target tim sebesar 20%. Pengembalian dan nilai tukar turun menjadi 3,2%,
melampaui target tim sebesar 3,5%. Tim tersebut tidak memenuhi target
penghematan sebesar US$1,13 juta, meskipun jumlahnya hampir mencapai US$1,1
juta, sehingga tim tersebut mendapatkan bonusnya.

Epilog
Setelah kerja keras kedua satgas PCL, PCL akhirnya berhasil mengatasi persoalan tingginya
tingkat pengembalian perangkat TV-nya. Hasil kerja kedua gugus tugas tersebut telah
mengungkap permasalahan besar dalam penegakan hukum di dalam organisasi tersebut.
Bahkan strategi atau rencana bisnis terbaik pun hanya bisa efektif jika dijalankan dengan
benar. Apa yang dapat dilakukan PCL untuk memastikan bahwa langkah-langkah
pengendalian internal akan diterapkan dengan baik untuk mencapai tujuan organisasi di
masa depan?

Grace Loo menyiapkan kasus ini di bawah pengawasan Dr Neale O'Connor untuk diskusi kelas. Hal ini tidak
dimaksudkan untuk menunjukkan efektif atau tidak efektifnya penanganan keputusan atau proses bisnis.
© 2010 Universitas Hong Kong. Bahan ini digunakan dengan izin dari Asia Research Center di Universitas Hong
Kong (http://www.acrc.org.hk ). Studi kasus ini adalah sebuah karya tunggal. Reproduksi studi kasus ini bukan
merupakan penggunaan wajar berdasarkan 17 USC § 107 atau ketentuan serupa dalam undang-undang lainnya.

1Euromonitor (April 2009) “Elektronik Konsumen di Tiongkok”,

http://www.euromonitor.com/Consumer_Electronics_in_China (diakses 20 Juni 2010).
2Business Monitor International (2010) “Laporan Elektronik Konsumen Tiongkok Q3 2010”,
http://www.pr-inside.com/china-consumer-electronics-report-q-r1905491.htm (diakses 10 Juni
2010).
3Zhang, K. (26 April 2010) “Pasar TV Tiongkok Menikmati Pertumbuhan Solid di 2014”,iSuppli,
http://www.isuppli.com/Display-Materials-and-Systems/MarketWatch/Pages/China-TV-Marketto-
Enjoy-Solid-Growth-in-2014.aspx (diakses 20 Juni 2010).
4Ibid.
5SinoCast Business Beat (14 April 2010) “Corning: Tiongkok Menjadi TV LCD Terbesar di Dunia
Pasar",http://www.tradingmarkets.com/news/stock-alert/glw_dtek_corning-china-to-
becomeworld-s-biggest-lcd-tv-market-910387.html (diakses 20 Juni 2010).
6GfK Ritel dan Teknologi (29 Maret 2010) “Tinjauan Pasar LCD Tiongkok”,
http://www.gfkrt.com/news_events/market_news/single_sites/005606/index.en.html (diakses
 30 Juni 2010).
7Von Morgenstern, IB dan Shu, C. (September 2006) “Memenangkan Pertempuran untuk Tiongkok
Pasar Elektronik Konsumen”, https://www.mckinseyquarterly.com/High_Tech/Hardware/
Winning_the_battle_for_the_Chinese
_konsumen_elektronik_pasar_1855 (diakses 20 Juni 2010).
Bab 2
Merancang sistem pengendalian
manajemen

Tujuan pembelajaran

Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:

1. Menjelaskan hubungan antara pengendalian, pengendalian manajemen dan

sistem pengendalian manajemen.
2. Sebutkan contoh sistem yang kompleksitasnya semakin meningkat.
3. Berikan contoh tiga cara mendasar dimana perilaku
manajerial dapat dikendalikan.
4. Jelaskan perbedaan antara strategi, pengendalian manajemen dan pengendalian
tugas.
5. Jelaskan jenis aktivitas manajerial yang berkontribusi terhadap
pengendalian manajemen.

Sketsa dunia nyata: Enron

Salah satu contoh paling mencolok dari peran pengendalian manajemen dalam kondisi
baik dan buruk ditemukan dalam kasus Enron. Ketika kasus ini terungkap, hal itu
mengejutkan dunia akuntansi, pengendalian, dan tata kelola. Bagaimana bisa
semuanya menjadi salah? Mungkin aspek yang paling mencolok dari kasus Enron
adalah cepatnya terjadinya kesalahan setelah sistem terbukti gagal, seperti yang
ditunjukkan dalam cuplikan berikut.

Enron terbentuk setelah merger

Enron dibentuk pada tahun 1985 setelah merger antara Houston Natural
Gas dan InterNorth yang berbasis di Omaha. Kenneth Lay, yang pernah
menjadi CEO (CEO) Houston Natural Gas, menjadi
CEO dan ketua Enron, dan dengan cepat mengubah nama Enron menjadi
pedagang dan pemasok energi. Deregulasi pasar energi memungkinkan
perusahaan untuk bertaruh pada harga di masa depan, dan Enron siap mengambil
keuntungan.

Enron dinobatkan sebagai perusahaan paling inovatif di Amerika

Pada tahun 1993, Enron telah mendirikan sejumlah entitas terbatas dengan tujuan
khusus yang memungkinkan Enron menyembunyikan kewajibannya, sehingga
meningkatkan harga sahamnya. Para analis telah mengkritik Enron karena 'terlilit
utang', namun perusahaan tersebut terus berkembang dengan mengembangkan
jaringan pipa gas alam yang besar, dan akhirnya beralih ke sektor pulp, kertas, dan air.
Enron dinobatkan sebagai 'Perusahaan Paling Inovatif Amerika' oleh Fortune selama
enam tahun berturut-turut antara tahun 1996 dan 2001.

Rekening keuangan yang menyesatkan

Akuntansi kreatif memungkinkan Enron tampil lebih kuat di atas kertas daripada
yang sebenarnya. Entitas bertujuan khusus – anak perusahaan yang memiliki
tujuan tunggal dan tidak perlu dimasukkan dalam neraca Enron – digunakan
untuk menyembunyikan aktivitas investasi berisiko dan kerugian finansial.
Akuntansi forensik kemudian menentukan bahwa banyak aset dan keuntungan
Enron yang dicatat telah digelembungkan, dan dalam beberapa kasus,
sepenuhnya palsu dan tidak ada sama sekali. Beberapa hutang dan kerugian
perusahaan dicatat di entitas luar negeri, namun tidak ada dalam laporan
keuangan Enron.
Selama akhir tahun 1990an dan awal tahun 2000an, semakin banyak kendaraan tujuan
khusus diciptakan yang memungkinkan perusahaan untuk tidak mencatat utang dan
meningkatkan aset. Entitas-entitas ini, bersama dengan celah akuntansi lainnya dan
pelaporan keuangan yang buruk, membiarkan Enron pada akhirnya menyembunyikan
utang miliaran dolar dari kesepakatan dan proyek khusus. (Untuk informasi lebih lanjut
mengenai pengungkapan perusahaan, baca Pentingnya Transparansi Perusahaan.)

Menjual

Pada bulan Agustus 2001, tak lama setelah perusahaan mencapai pendapatan $100
miliar, CEO saat itu, Jeff Skilling, tiba-tiba mengundurkan diri, hal ini menyebabkan
 Wall Street mempertanyakan kesehatan perusahaan. Kenneth Lay sekali lagi
mengambil alih kepemimpinan, dan baik Lay maupun Skilling, serta eksekutif
Enron lainnya, mulai menjual saham Enron dalam jumlah besar karena harga terus
turun – dari harga tertinggi sekitar $90,00 per saham di awal tahun, menjadi
kurang dari $90,00 per saham di awal tahun. satu dolar. Komisi Sekuritas dan
Bursa AS (SEC) membuka penyelidikan. (Untuk informasi lebih lanjut tentang
struktur komisi, lihat Pengawasan Pasar Sekuritas: Tinjauan Umum SEC.)

2 Desember 2001

Kurang dari seminggu setelah tawaran pengambilalihan White Knight dari

Dynegy dibatalkan, Enron mengajukan perlindungan kebangkrutan.
Perusahaan ini memiliki utang lebih dari $38 miliar. Pada bulan-bulan
berikutnya, Departemen Kehakiman AS memulai penyelidikan kriminal atas
kebangkrutan Enron. Beberapa eksekutif Enron dan firma auditor Enron, Arthur
Andersen, telah didakwa atas berbagai tuduhan termasuk menghalangi
keadilan karena merobek-robek dokumen dan konspirasi untuk melakukan
penipuan kawat dan sekuritas, dan beberapa telah dijatuhi hukuman penjara.1

Perkenalan

SAYA
Pada bab sebelumnya, kami menyajikan pengendalian manajemen baik sebagai
fungsi manajemen maupun perspektif untuk memandang manajemen organisasi.
Secara khusus, kami menaruh perhatian pada peran dan fungsi organisasi dari
pengendalian manajemen, serta pertanyaan tentang apa yang dimaksud dengan
pengendalian manajemen diarahkan untuk mempengaruhi perilaku manajerial. Dalam
bab ini kami memperluas pembahasan kita tentang pentingnya pengendalian
manajemen terhadap desain dan fungsi sistem pengendalian manajemen. Kami
mendefinisikan sistem sebagai kumpulan komponen terpisah yang beroperasi secara
keseluruhan. Oleh karena itu, sistem pengendalian manajemen terdiri dari semua
pengaturan, alat dan teknik yang memungkinkan pengendalian top-down dan bottom-
up. Penekanan pada sistem pengendalian manajemen dalam bab ini berarti bahwa kita
fokus pada cara sistematis di mana organisasi melakukan dan harus melaksanakan
pengendalian manajemen. Komponen yang terbentuk
sistem pengendalian manajemen seperti itu diperkenalkan secara berurutan dalam bab ini.
Kami kemudian membahas sifat sistematis pengendalian manajemen dan menunjukkan
bagaimana pandangan mekanistik pengendalian dalam organisasi membantu kita dalam
desain dan penggunaan sistem pengendalian manajemen. Untuk tujuan ini, bab ini dimulai
dengan contoh sistem pengendalian manajemen yang diperlukan untuk mengendalikan
proses mekanis paling sederhana. Namun pengendalian manajemen bukanlah tentang
proses mekanis yang sederhana, melainkan tentang pengendalian perilaku manusia, dan
hal ini dilakukan dalam organisasi yang terdiri dari banyak orang. Kami menunjukkan
bagaimana pandangan mekanistik pengendalian manajemen diterapkan ketika proses
manajerial dan proses lain yang harus dikendalikan menjadi lebih kompleks. Meningkatnya
kompleksitas tidak hanya disebabkan oleh organisasi yang harus bergantung pada perilaku
manusia, yang menurut definisinya rumit, namun juga karena proses individual sering kali
saling terkait, atau merupakan bagian dari proses berskala lebih besar. Ini berarti bahwa
ketika kita berbicara tentang pengendalian manajemen suatu proses, kita harus
memperhitungkan bahwa istilah 'proses' dapat memiliki arti yang berbeda-beda. Disajikan
secara bertahap, ini berarti kita harus mengidentifikasi berbagai objek kendali.

Kontrol manajer individu,

Pengendalian terhadap tim manajemen dimana manajer menjadi
bagiannya, Pengendalian terhadap unit yang diawasi oleh tim
manajemen, Pengendalian seluruh unit dengan tim manajemen,
Kontrol seluruh organisasi.

Kami memandang organisasi sebagai suatu rangkaian objek kendali. Kompleksitas objek
pengendalian meningkat dari tingkat manajer individu hingga tingkat organisasi secara
keseluruhan. Pengelompokan tingkat manajerial sebagian mengikuti kompleksitas sistem
seperti yang didokumentasikan dalam teori sistem umum. Seperti yang ditunjukkan
sebelumnya, kita mulai dengan mengilustrasikan pengertian kendali untuk proses mekanis
sederhana. Kami kemudian bergerak maju untuk memahami bagaimana gagasan
pengendalian untuk proses sederhana dapat diterapkan pada proses yang lebih besar dan
lebih kompleks yang melibatkan manusia. Kami mendefinisikan apa yang kami maksud
dengan proses berada dalam kendali atau di luar kendali. Terakhir, kami mencari elemen
dalam proses terkontrol yang menyediakannya bagi kami
tuas untuk kontrol. Kami membedakan antara pengendalian yang mempengaruhi
masukan manajerial, keputusan manajerial, dan hasil manajerial.

Sistem pengendalian manajemen

SAYA
Jika Anda mengoperasikan sebuah mesin, seperti komputer Anda, PDA Anda, atau komputer
permainan keponakan kecil Anda, tujuan Anda adalah mengendalikannya. Anda ingin itu
melakukan apa yang Anda inginkan. Pikirkan tentang mengendarai mobil. Anda menekan pedal
gas, dan mobil melaju lebih cepat. Anda memutar roda kemudi, dan itu berubah arah. Anda tahu
cara mengganti gigi dengan memindahkan tongkat jika mobil tidak melakukannya secara
otomatis. Anda menekan pedal rem, dan mobil melambat atau berhenti. Dengan perangkat ini,
Anda mengontrol kecepatan dan arah mobil Anda. Perangkat ini adalah kontrol yang Anda
perlukan untuk memastikan bahwa Anda mencapai tujuan. Jika salah satu dari kontrol ini tidak
berfungsi, mobil tidak akan melakukan apa yang Anda inginkan. Dalam situasi tersebut, mobil
menjadi tidak terkendali. Konsekuensinya adalah Anda tidak akan mencapai tujuan Anda untuk
tiba di tujuan tepat waktu.

Ada gunanya mencoba menerapkan analogi mobil pada organisasi. Organisasi juga
harus dikontrol. Tanpa kendali, organisasi tidak akan mencapai tujuannya dalam
menciptakan nilai bagi pemangku kepentingannya, dan melakukannya tepat waktu.
Oleh karena itu, perangkat harus tersedia untuk memastikan bahwa tujuan strategisnya
tercapai. Untuk alasan yang jelas, mengendalikan suatu organisasi jauh lebih rumit
daripada mengendalikan sistem mekanis seperti mobil. Namun, kami yakin bahwa
contoh pengendalian sistem mekanis membantu kita memahami esensi pengendalian
manajemen juga. Kita mulai dengan menjelaskan proses pengendalian dalam sistem
yang lebih sederhana.

Elemen sistem yang dikendalikan

Setiap sistem yang dikendalikan memiliki setidaknya lima elemen:

1.Adetektor atau sensor–perangkat yang mengukur apa yang

sebenarnya terjadi dalam proses yang dikendalikan.
2. Sebuahpenilai–sebuah perangkat yang menentukan signifikansi dari apa yang sebenarnya
terjadi dengan membandingkannya dengan standar atau harapan tertentu dari apa yang
seharusnya terjadi.
 3. Sebuahefektor–sebuah perangkat (sering disebut 'umpan balik') yang mengubah perilaku jika penilai

menunjukkan perlunya melakukan hal tersebut.

4.Ajaringan komunikasi–perangkat yang mengirimkan informasi

antara detektor dan penilai dan antara penilai dan efektor.

5.Amodel prediktif–pengetahuan tentang pengaruh perubahan perilaku

yang dilakukan oleh efektor.

Lima elemen dasar dari sistem kendali apa pun digambarkan dalam
diagram Gambar 2.1 . Kami menjelaskan fungsinya dalam tiga contoh yang
semakin kompleks: termostat, yang mengatur suhu ruangan; proses
biologis yang mengatur suhu tubuh; dan pengemudi mobil, yang mengatur
arah dan kecepatan kendaraan.

PAMERAN 2.1 Elemen proses yang terkendali

Termostat
Komponen termostat adalah: (1) termometer (detektor), yang mengukur
suhu ruangan saat ini; (2) seorang penilai, yang membandingkan suhu saat
ini dengan standar yang diterima mengenai suhu yang seharusnya; (3)
efektor, yang mendorong tungku untuk mengeluarkan panas (jika suhu
sebenarnya lebih rendah dari standar) atau mengaktifkan AC (jika suhu
sebenarnya lebih tinggi dari standar) dan yang juga mematikan peralatan
ini ketika suhu mencapai tingkat standar; dan (4) jaringan komunikasi,
yang mentransmisikan informasi dari termometer ke penilai dan dari
penilai ke elemen pemanas atau pendingin.

Suhu tubuh
Kebanyakan mamalia dilahirkan dengan standar suhu tubuh yang diinginkan;
pada manusia standarnya adalah 37 °C (100 °F). Unsur-unsur mekanisme kendali
yang digunakan tubuh untuk mempertahankan standar tersebut adalah: (1)
saraf sensorik (detektor) yang tersebar di seluruh tubuh; (2) pusat hipotalamus di
otak (penilai), yang membandingkan informasi yang diterima dari detektor
dengan standar 37 °C (100 °F); (3) otot dan organ (efektor) yang menurunkan
suhu bila melebihi standar (melalui terengah-engah dan berkeringat, serta
membuka pori-pori kulit) dan menaikkan suhu bila turun di bawah standar
(melalui menggigil dan menutup pori-pori kulit) ; dan (4) sistem komunikasi saraf
secara keseluruhan.
Sistem pengendalian biologis ini bersifat homeostatis; yaitu, mengatur diri sendiri.
Jika sistem berfungsi dengan baik, sistem secara otomatis mengoreksi penyimpangan
dari standar tanpa memerlukan upaya sadar.
Sistem pengatur suhu tubuh lebih kompleks dibandingkan termostat, dengan
sensor tubuh tersebar di seluruh tubuh dan hipotalamus mengarahkan tindakan yang
melibatkan berbagai otot dan organ. Hal ini juga lebih misterius; para ilmuwan
mengetahui apa yang dilakukan hipotalamus tetapi tidak tahu bagaimana cara
kerjanya.

Supir
Asumsikan Anda mengemudi di jalan raya yang kecepatan resminya (yaitu standar) adalah
130 km/jam (81 mph). Sistem kendali Anda bertindak sebagai berikut: (1) mata Anda (sensor)
mengukur kecepatan sebenarnya dengan mengamati speedometer; (2) otak Anda (penilai)
membandingkan kecepatan sebenarnya dengan kecepatan yang diinginkan, dan, setelah
mendeteksi penyimpangan dari standar, (3) mengarahkan kaki Anda (efektor) untuk
menaikkan atau menekan pedal gas; dan (4) seperti dalam pengaturan suhu tubuh, saraf
Anda membentuk sistem komunikasi yang mengirimkan informasi dari mata ke otak dan
otak ke kaki.
Namun sebagaimana pengaturan suhu tubuh lebih rumit daripada termostat, maka
pengaturan pada mobil juga lebih rumit daripada pengaturan suhu tubuh. Sebab,
belum ada kepastian tindakan apa yang akan diarahkan otak setelah menerima dan
mengevaluasi informasi dari detektor. Misalnya, ketika mereka menentukan bahwa
kecepatan sebenarnya mobil melebihi 130 km/jam, beberapa pengemudi, yang ingin
tetap berada dalam batas legal, akan menginjak pedal gas, sementara yang lain, karena
sejumlah alasan, tidak. Dalam sistem ini, pengendalian tidak dilakukan secara otomatis;
seseorang akan melakukannya
harus mengetahui sesuatu tentang kepribadian dan keadaan pengemudi
untuk memprediksi berapa kecepatan sebenarnya mobil pada titik akhir
proses.

Berbeda dengan proses pengendalian yang lebih sederhana

Organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai
tujuan tertentu bersama (dalam organisasi bisnis tujuan utamanya adalah
memperoleh keuntungan yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh hierarki
manajer, dengan CEO di puncak, dan manajer unit bisnis, departemen, fungsi,
dan subunit lain berada di peringkat di bawahnya dalam bagan organisasi.
Kompleksitas organisasi menentukan jumlah lapisan dalam hierarki. Semua
manajer selain CEO adalah atasan dan bawahan; mereka mengawasi orang-
orang di unitnya masing-masing, dan mereka diawasi oleh manajer yang
menjadi bawahannya.
CEO (atau, di beberapa organisasi, tim manajer senior) memutuskan keseluruhan
strategi yang akan memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Tergantung pada
persetujuan CEO, berbagai manajer unit bisnis merumuskan strategi tambahan yang
akan memungkinkan unit masing-masing mencapai tujuan tersebut. Proses
pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer di semua tingkatan
memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi menerapkan strategi yang
dimaksudkan.
Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen yang sama
dengan sistem pengendalian sederhana yang dijelaskan sebelumnya: detektor, penilai,
efektor, dan sistem komunikasi. Detektor melaporkan apa yang terjadi di seluruh organisasi;
penilai membandingkan informasi ini dengan keadaan yang diinginkan; efektor mengambil
tindakan korektif ketika terdapat perbedaan yang signifikan antara keadaan sebenarnya
dan keadaan yang diinginkan; dan sistem komunikasi memberi tahu para manajer apa yang
terjadi dan bagaimana hal itu dibandingkan dengan keadaan yang diinginkan. Namun
demikian, terdapat perbedaan yang signifikan antara proses pengendalian manajemen dan
proses sederhana yang dijelaskan sebelumnya.

Berbeda dengan termostat atau sistem suhu tubuh, standarnya tidak ditentukan sebelumnya.
Sebaliknya, hal ini merupakan hasil dari proses perencanaan yang disengaja. Dalam proses ini,
manajemen memutuskan apa yang harus dilakukan organisasi, dan bagian dari proses pengendalian
adalah perbandingan pencapaian aktual dengan rencana tersebut. Dengan demikian, proses
pengendalian dalam suatu organisasi melibatkan perencanaan. Dalam berbagai
situasi, perencanaan dan pengendalian dapat dipandang sebagai dua kegiatan yang terpisah.
Pengendalian manajemen, bagaimanapun, melibatkan perencanaan dan pengendalian.
Seperti halnya mengendalikan mobil (tetapi tidak seperti mengatur suhu ruangan atau
tubuh), pengendalian manajemen tidak bersifat otomatis. Beberapa detektor dalam suatu
organisasi mungkin bersifat mekanis, namun manajer sering kali mendeteksi informasi penting
dengan mata, telinga, dan indra lainnya. Meskipun mereka mungkin mempunyai cara rutin untuk
membandingkan laporan tertentu mengenai apa yang terjadi dengan standar tentang apa yang
seharusnya terjadi, manajer harus secara pribadi menjalankan fungsi penilai, memutuskan
sendiri apakah perbedaan antara kinerja aktual dan standar cukup signifikan untuk memerlukan
tindakan, dan, jika ya, tindakan apa yang harus diambil. Kemudian, karena tindakan yang
dimaksudkan untuk mengubah perilaku organisasi melibatkan manusia, manajer harus
berinteraksi dengan setidaknya satu orang lain untuk melakukan perubahan.

Berbeda dengan pengendalian mobil yang fungsinya dilakukan oleh satu individu,
pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar individu. Suatu organisasi terdiri
dari banyak bagian yang terpisah, dan pengendalian manajemen harus memastikan
bahwa masing-masing bagian bekerja selaras dengan yang lain, suatu kebutuhan yang
hanya ada secara minimal dalam kasus berbagai organ yang mengontrol suhu tubuh dan
tidak sama sekali dalam kasus termostat. .
Hubungan antara persepsi perlunya tindakan dan penentuan tindakan yang diperlukan
untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas. Seorang manajer yang bertindak
sebagai penilai mungkin memutuskan bahwa 'biayanya terlalu tinggi' namun tidak melihat
adanya tindakan yang mudah atau otomatis yang dapat menjamin penurunan biaya sesuai
standar yang seharusnya. Istilah 'kotak hitam' menggambarkan suatu operasi yang sifat pastinya
tidak dapat diamati. Berbeda dengan termostat atau pengemudi mobil, sistem kendali
manajemen berbentuk kotak hitam. Kita tidak dapat mengetahui tindakan apa yang akan diambil
oleh para manajer ketika terdapat perbedaan yang signifikan antara kinerja aktual dan yang
diharapkan, atau tindakan apa, jika ada, yang mereka nilai akan diambil oleh orang lain sebagai
respons terhadap sinyal dari manajer. Sebaliknya, kita tahu persis kapan termostat akan
memberi sinyal perlunya tindakan dan tindakan apa yang akan dilakukan; dan, dalam kasus
pengemudi mobil, fase penilai mungkin melibatkan penilaian, namun tindakan itu sendiri bersifat
mekanis setelah keputusan untuk bertindak telah dibuat.

Terakhir, perlu ditekankan bahwa sebagian besar pengendalian manajemen adalah

pengendalian diri; Artinya, pengendalian dipertahankan bukan oleh perangkat pengatur eksternal
seperti termostat, namun oleh manajer yang menggunakan penilaian mereka sendiri
daripada mengikuti instruksi dari atasan. Pengemudi yang mematuhi batas kecepatan 130
km/jam melakukannya bukan karena rambu yang memerintahkannya, namun karena
mereka secara sadar memutuskan bahwa mematuhi hukum adalah kepentingan terbaik
mereka. Hal ini juga berarti bahwa semua organisasi harus menyadari, dan secara eksplisit
menghargai dan menstimulasi, karakteristik budaya mereka yang menstimulasi
pengendalian diri. Oleh karena itu, stimulasi karakteristik budaya tersebut merupakan salah
satu tujuan utama perancangan sistem pengendalian manajemen, yang akan dibahas pada
bagian selanjutnya.

Sistem dan proses pengendalian manajemen, masuk dan

keluar kendali

A sistem adalah cara yang ditentukan dan biasanya berulang-ulang dalam

melaksanakan suatu aktivitas atau serangkaian aktivitas. Sistem dicirikan oleh
serangkaian langkah yang kurang lebih ritmis, terkoordinasi, dan berulang yang
dimaksudkan untuk mencapai tujuan tertentu. Termostat dan proses pengaturan
suhu tubuh yang dijelaskan di atas adalah contoh sistem. Sistem pengendalian
manajemen, seperti telah kita lihat, jauh lebih kompleks dan menghakimi.
Banyak tindakan pengelolaan yang tidak sistematis. Manajer sering kali menghadapi situasi
dimana peraturannya tidak didefinisikan dengan baik dan oleh karena itu, harus menggunakan
penilaian terbaik mereka dalam memutuskan tindakan apa yang harus diambil. Efektivitas tindakan
mereka ditentukan oleh ketrampilan mereka dalam menangani orang, bukan oleh peraturan khusus
yang berlaku pada sistem tersebut (walaupun sistem tersebut mungkin menunjukkan sifat umum
dari respons yang tepat). Jika semua sistem memastikan tindakan yang benar untuk semua situasi,
maka tidak diperlukan lagi manajer manusia.

Dalam buku ini, kami fokus terutama pada aspek sistematis (yaitu formal) dari
fungsi pengendalian manajemen. Seseorang dapat menggambarkan secara
mendalam berbagai langkah dalam sistem formal, informasi yang dikumpulkan dan
digunakan dalam setiap langkah, dan prinsip-prinsip yang mengatur operasi sistem
secara keseluruhan. Namun sangat sulit, kecuali secara umum, untuk
menggambarkan tindakan yang tepat bagi manajer yang menghadapi situasi yang
tidak direnungkan dalam sistem formal. Hal ini bergantung, antara lain, pada
keterampilan dan kepribadian orang-orang yang terlibat, hubungan mereka satu
sama lain, dan lingkungan di mana masalah tertentu muncul. Dia