BAB 3

Mengambil Keputusan Hakikat

Pekerjaan Manajer

Oleh :

NI LUH PUTU GEDE DHANY FRANCISCA RADA (17102095)

PUTU MASINTIA ARMA DIANING PUTRI (17102100)

RAI SRI URIP WULANDARI (17102101)

I WAYAN WIRA ARTANA (17102117)

ADMINISTRASI PERHOTELAN

SEMESTER 3

SEKOLAH TINGGI PARIWISATA BALI

TAHUN 2018
 Kata Pengantar

Puji Syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas anugrahNya
penulisan paper ini dapat terselesaikan dengan baik. Tidak lupa kami ucapkan terima
kasih kepada semua pihak yang telah membantu terlaksananya penulisan paper ini hingga bisa
tersusun dengan baik.

Paper ini kami susun berdasarkan pengetahuan yang kami peroleh dari beberapa buku dan
media elektronik dengan harapan orang yang membaca dapat memahami tentang pengertian
organisasi, karakteristik organisasi, organisasi tradisional & organisasi modern, pengertian
manajer, pengertian manajemen, alas an-alasan dibutuhkan manajemen, fungsi & proses
manajemen dan peran & keterampilan manajemen.

Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik
dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami
menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki paper ini di masa
mendatang.

Akhir kata kami berharap semoga paper tentang organisasi ini bermanfaat bagi para pembaca.

Badung,23 September 2018

penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR

1.1 PENGERTIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN .................................................. 1

1.2 PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN ............................................................. 2

1.3 TIPE TIPE KEPUTUSAN ........................................................................................ 7

1.4 JENIS-JENIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEORANG MANAJER

1.5 MANAJER SEBAGAI PENGAMBIL KEPUTUSAN 8

1.6 PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK .................................................... 9

1.7 KEBAIKAN DAN KELEMAHAN PENGAMBILAN

1.8 KEPUTUSAN KELOMPOK ....................................................................................

1.9 BERBAGAI GAYA DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN ..........................

1.10 .......................................................................................................................

FUNGSI DAN TUJUAN MENGAMBIL KEPUTUSAN

1.11 ....................................................................................................................... METO

DE KUANTITATIF DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

DAFTAR PUSTAKA 18
1.1 Pengertian Pengambilan Keputusan.

Menurut Drucker (1990) mengungkapkan bahwa keputusan bukan merupakan pilihan

antara yang benar dan yang salah, akan tetapi justru yang sering terjadi adalah pilihan antara
yang “hamper benar” dan yang “ mungkin salah.”
Menurut Mc Kenzie melihat bahwa keputusan adalah “ pilihan nyata” karena pilihan
diartikan sebagai pilihan tentang tujuan termasuk pilihan tentang cara untuk mencapai tujuan
itu, apakah pada tingkat perorangan atau pada tingkat kolektif.
Menurut Mc Grew dan Wilson (1985) lebih melihat pada kaitannya dengan proses, yaitu
bahwa suatu keputusan ialah keadaan akhir dari suatu proses yang lebih dinamis, yang diberi
lebel pengambilan keputusan.
Menurut Morgan dan Cerullo (1984) mendefinisikan keputusan sebagai “ sebuah
kesimpulan yang dicapai sesudah dilakukan pertimbangan, yang terjadi setelah satu
kemungkinan dipilih, sementara yang lainnya di kesampingkan”. Dalam hal ini yang
dimaksud pertimbangan ialah menganalisis beberapa kemungkinan atau alternative, sesudah
itu di pilih salah satu diantaranya (Salusu:1996)
Berdasarkan beberapa pendapat diatas, maka pengambilan keputusan dapat didefinisikan
sebagai salah satu proses penilaian dan pemilihan dari berbagai alternative sesuai dengan
kepentingan- kepentingan tertentu dengan menetapkan suatu pilihan yang dianggap paling
menguntungkan.
1.2 Proses Pengambilan Keputusan
Herbert A. Simon mengajukan model yang bermanfaat sebagai dasar dalam proses
pengambilan keputusan, model tersebut memuat tiga tahap pokok, yaitu sebagai berikut :
a. Riset, yaitu mempelajari lingkungan atas kondisi yang memerlukan keputusan
b. Perancangan, yaitu mendaftar, mengembangkan, dan menganalisis arah tindakan yang
mungkin.
c. Pemilihan, yaitu menetapkan arah tindakan tertentu dari totalitas yang ada.
pada gambar 7-3 mengilustrasikan proses keputusan yang di perkenalkan oleh Herbert A.
Simon.

James L. Gibson,dkk. Mengemukakan proses pengambilan keputusan seluruhnya terdiri

atas enam tahapan. Tahapan pengambilan keputusan yang diajukan lebih sesuai bagi jenis
keputusan yang tidak terprogram dari pada keputusan terprogram. Tahapan pengemabilan
keputusan sebagai berikut:

Tahap 1. Identifikasi dan definisi masalah.

Sebuah syarat yang perlu bagi keputusan adalah persoalan, sehingga apabila tidak ada masalah,
maka tidak perlu keputusan. Hal ini menggarisbawahi pentingnya menetapkan tujuan dan sasaran yang
dapat diukur. Tahap ini meliputi kegiatan pengumpulan informasi, proses informasi, dan pertimbangan
yang mendalam. Beberapa indicator lain yang dapat membantu dalam melihat permasalahan organisasi
adalah sebagai berikut:
 a. Penyimpangan kerja
Indicator ini muncul apabila terjad sebuah perubahan secara tiba-tiba pada beberapa
pola kinerja yang telah ditetapkan, contohnya, meningkatnya perputaran karyawan,
tingkat absensi yang meningkat, penurunan tingkat penjualan, pengeluaran yang
semakin meningkat, dan banyaknya produk yang rusak.
b. Kritikan orang lain.
Berbagai tindakan orang di luar organisasi bisa menjadi petunjuk adanya masalah.
Pelanggan mungkin tidak puas dengan sebuah produk yang di konsumsi, pemerintah
memberikan tindakan hokum, dan serikat buruh yang mungkin memberikan
keluhannya.
c. Lingkungan.
Lingkungan dapat memberi informasi masalah melalui berbagai cara. Sebagai contoh,
jika pesaing sukses dalam meluncurkan produk baru yang menjadi pesaing produk
organisasi, maka timbul suatu masalah.

Tipe-Tipe Masalah

Setiap hari seorang manajer selalu menghadapi permasalahan- permasalahan pekerjaan. Masalah
itu muncul dengan cepat dalam situasi yang komplek dan membutuhkan tipe-tipe keputusan yang
berbeda. Secara umum tipe masalah dapat digolongkan tiga tipe, yaitu:
 a. Masalah terstruktur dan tidak terstruktur.
Masalah-masalah terstruktur merupakan masalah pada umumnya, terus terang dan
jelas dalam hal informasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Beberapa masalah
sering diantisipasi dengan membiasakan situasi-situasi yang muncul secara regular.
Sebagai contoh, masalah –masalah pribadi biasanya terjadi ketika pembuatan keputusan
kenaikan gaji dan promosi, permintaan liburan, dan tugas-tugas kepanitiaan.
Masalah tidak terstruktur (unstructured problems) merupakan masalah yang
membingungkan dan memiliki informasi yang terbatas dalam situasi yang baru atau tidak
terduga. Masalah tersebut sering tidak diantisipasi dan ditindaklanjuti ketika masalah
tersebut terjadi. Masalah tidak terstrukur memerlukan solusi-solusi baru. Contohnya,
perusahaan dihadapkan dengan masalah dimana unit bisnisnya terpaksa dijual karena
hilangnya pelanggan. Untuk mengantisipasi hal tersebut, organisasi biasanya selalu
melakukan pelatihan terhadap karyawan terutama pada unit bisnis yang kronis.

b. Masalah menghadapi krisis.

Suatu masalah krisis merupakan masalah yang tidak terduga dan dapat
menghancurkan jika tidak ditangani dengan cepat dan tepat. Para manajer dalam
organisasi yang lebih maju saat ini menghadapi persoalan krisis multi dimensi dan
mereka mencoba mengantisipasi krisis-krisis itu dengan berbagai cara, misalnya dengan
membentuk system informasi krisis.Kemampuan untuk mengatasi krisis dapat menjadi
pengujian terakhir terhadap kemampuan seorang manajer dalam memecahkan persoalan
organiasai. Kondisi semacam ini sangat tidak menguntungkan bagi para manajer karena
secara tidak langsung mereka menghindar dari informasi yang semestinya mereka
peroleh.

Tahap 2. Mengembangkan alternatif pemecahan.

Sebelum manajer melakukan pengambilan keputusan, terlebih dahulu perlu di

kembangkan beberapa alternative yang dapat di laksanakan dan harus dipertimbangkan
konsekuensi yang mungkin dari masing-masing alternative. Proses pengembangan alternative
tersebut dilakukan apabila permasalahan sudah teridentifikasi.
 Namun demikian, manajer harus ingat akan beberapa keterbatasan dalam setiap
alternative, misalnya keterbatasan dalam masalah hokum, etika, peraturan yang ada. Seringkali
keterbatasan itu datang dari dalam organisasi. Keterbatasan itu harus dimasukan ke dalam
pertimbangan- pertimbangan alternative tersebut. Untuk keputusan yang rutin atau yang
terprogram, pengembangan alternative pemecahan merupakan masalah yang mudah. Tetapi
untuk keputusan yang tidak terprogram, pengembangan alternative tidaklah mudah.

Tahap 3. Evaluasi alternatif pemecahan.

Setelah alternative dikembangkan, maka alternative- alternative tersebut harus dievaluasi

dan dibandingkan. Dalam situasi keputusan, sasaran dalam pengambilan keputusan adalah
memilih alternative yang akan memberikan hasil yang paling menguntungkan dan yang paling
kecil kerugiannya. Hal ini menunjukan keharusan ada tujuan dan sasaran, karena dalam memilih
alternative pengambilan keputusan harus dipedomi tujuan dan sasaran yang ditetapkan
sebelumnya.

Situasi yang dihadapi oleh para manajer di dalam pengambilan sebuah keputusan
seringkali sangat berlainan. Pada situasi tertentu manajer menghadapi situasi yang relative pasti,
konsekuensi dari keputusan dapat diperkirakan dengan tingkat kepastian yang relative tinggi.
Pada situasi lain, manajer lebih sering menghadapi situasi dengan ketidakpastian yang tinggi.
Dalam hal ini tidak mudah memperkirakan konsekuensi dari keputusan situasi resiko dengan
tidak pasti berada diantara dua ekstrem tersebut. Oleh karena itu,hubungan antara alternative
keluaran didasarkan pada tiga kondisi tersebut.

1. Kondisi kepastian. Dalam keadaan yang pasti manajer memiliki informasi yang cukup
untuk pemecahan masalah untuk mengetahui alternative yang mungkin dan masing-
masing hasilnya. Hal ini merupakan kondisi ideal untuk pemecahan masalah. Hanya
sedikit masalah manajerial terjadi pada kondisi yang pasti. Namun, langkah-langkah
kadang-kadang dapat diambil untuk mengurangi ketidakpastian tersebut.
2. Kondisi beresiko. Dalam keadaan beresiko manajer kekurangan informasi lengkap pada
alternative-alternatif tindakan dan konsekuensi. Pengambilan keputusan dengan resiko
mungkin merupakan situasi yang paling sering di jumpai. Dalam hal ini mengevaluasi
 alternative pada kondisi inilah para ahli statistik dan ahli riset telah memberikan
kontribusi vital kepada teori keputusan.
3. Kondisi ketidakpastian. Manajer sebagai pengambilan keputusan memiliki sedikit
perkiraan mengenai kemungkinan dari keluaran masing-masing alternative.
Ketidakpastian mendorong para manajer untuk menekankan kreativitas dalam
memacahkan masalah. Dalam kebanyakan kasus, tanggapan terhadap ketidakpastiaan
sangat bergantung pada intuisi, dugaan yang beralasan dan firasat yang semuanya tanpa
pertimbangan dan mungkin salah.

Tahap 4. Memilih alternative

Tahap keempat merupakan tindakan terpenting yaitu memilih alternative terbaik diantara
alternative-alternatif yang telah di nilai dan dievaluasi. Tujuan pemilihan alternative adalah
memecahkan masalah agar dapat mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditentukan
sebelumnya. Ini berarti bahwa suatu keputusan itu sendiri bukan merupakan tujuan akhir, tetapi
hanya suatu cara untuk mencapai tujuan.

Kebanyakan manajer dalam sebuah organisasi, jarang sekali menentukan situasi di mana
hanya ada satu alternative saja yang dapat mencapai sasaran, tanpa mempunyai sesuatu pengaruh
baik yang positif maupun yang negative terhadap sasaran lain. Seringkali terdapat situasi dimana
dua sasaran tak dapat dioptimalkan, maka sasaran yang lain menjadi kurang dioptimalkan.

Jadi, dalam kebanyakan pengambilan keputusan, pemecahan yang optimal seringkali

tidak mungkin. Hal ini disebabkan karena pengambilan keputusan tidak mungkin mengetahui
semua alternative yang ada, konsekuensi masing-masing dan probabilitas terjadinya. Oleh karena
itu manajer sebagai pengambil keputusan sebenarnya bukan orang yang mengoptimalkan, tetapi
lebih bersifat sebagai orang yang mencari kepuasan, dengan memilih alternative yang memenuhi
standar yang dapt diterima.

Tahap 5. Implementasi keputusan.

Implementasi mencangkup penyampaian keputusan itu kepada orang-orang yang terkait

dan mendapatkan komitmen mereka pada keputusan tersebut. Meskipun keputusan dapat baik
dari segi teknis, tetapi keputusan dapat mudah dirusak oleh bawahan yang merasa tidak puas.
Bawahan tidak dapat dimanipulasi dengan cara yang sama sebagai sumber daya yang lain. Oleh
karena itu pekerjaan manajer tidak hanya terbatas pada keterampilan memilih pemecahan yang
baik, akan tetapi meliputi juga pengetahuan dan keterampilan yang perlu untuk melaksanakan
pemecahan masalah tersebut menjadi perilaku dalam organisasi.

Tahap 6. Evaluasi dan Pengendalian.

Tahap akhir adalah monitor dan evaluasi. Tahap ini dilakukan untuk memastikan bahwa
pelaksanaan keputusan yang diambil mengenai sasaran atau tujuan yang ingin dicapai. Jika
ternyata tujuan tidak tercapai, manajer dapat melakukan respon dengan cepat, missal, mengubah
keputusan atau memilih keputusan terbaik kedua, menggantikan keputusan yang tidak sejalan
tersebut. Manajer juga dapat kembali ke langkah awal, yaitu kembali mendefinisikan problem
dan seterusnya.

Apabila sasaran semula harus dirubah, maka proses pengambilan keputusan secara
totalitas perlu diulangi kembali. Hal yang penting adalah bahwa, jika keputusan tersebut
dilaksanakan, maka manajer tidak dapat beranggapan bahwa keluarnya akan memenuhi sasaran
semula. System pengendalian dan evaluasi tertentu perlu untuk menjamin bahwa keluarnya nyata
adalah konsisten dengan keluaran yang direncanakan pada waktu keputusan tersebut diambil.

1.3 Tipe-Tipe Keputusan

Para ahli dalam bidang teori keputusan telah mengembangkan beberapa cara
untuk mengelompokkan beberapa macam keputusan yang berbeda-beda. Dalam hal ini
penulis akan menggunakan pengelompokkan keputusan yang sudah banyak di terima
umum yang disarankan oleh Herbert Simon. Secara umum Simon membedakan antara
dua jenis keputusan, yaitu (1) keputusan yang terprogram (programmed decision) dan (2)
keputusan yang tidak terprogram (non-programmed decisions).
1. Keputusan Yang Terprogram ( Programmed Decision)
Keputusan Yang Terprogram adalah keputusan yang terstruktur atau yang
muncul berulang-ulang. Jika sering terjadi suatu situasi khusus, maka
biasanya akan digunakan aturan, kebijakan, dan prosedur rutin untuk
memecahkannya. Pada tingkat tertentu, keputusan terprogram ini akan
membatasi kebebasan seorang manajer. Misalnya dalam memutuskan jumlah
 bahan baku yang harus tersedia di gudang, manajer tidak bisa terlepas dari
prosedur penghitungan yang biasa digunakan. Di sisi lain keputusan
terprogram dapat membebaskan manajer dari tugas-tugas rutin.
2. Keputusan Yang Tidak Terprogram (non-programmed decisions)
Keputusan dikatakan tidak terprogram apabila keputusan itu baru pertama
kali muncul dan tidak tersusun (unstructured). Karena sifatnya yang
demikian, maka tidak ada prosedur yang pasti untuk menangani persoalan,
karena persoalan tidak timbul dengan cara yang persis sama dengan
sebelumnya atau karena persoalan rumit atau luarbiasa pentingnya. Keputusan
semacam ini memerlukan penanganan khusus. Pengalaman dan intuisi
manajer sangat diperlukan untuk memecahkan permasalahan ini karena belum
ada pedoman khusus dalam menangani masalah tersebut.
Manajer pada sebagian besar organisasi menghadapi berbagai macam
keputusan yang di program dalam menjalankan tugasnya sehari-hari.
Keputusan semacam itu tidak begitu berat bagi organisasi karena tanpa harus
mengeluarkan sumber daya organisasi yang begitu besar. Sebaliknya,
organisasi harus menyediakan dana yang cukup besar jumlahnya manakala
menghadapi permasalahan-permasalahan baru yang mengharuskan manajer
membuat keputusan yang tidak terprogram. Gambar dibawah ini merinci
macam-macam keputusan yang terprogram maupun tidak terprogram.
 Berdasarkan pada jenjang dan tingkatannya, manajemen puncak seharusnya dipusatkan pada
keputusan yang tidak terprogram, sedangkan manajemn jenjang pertama seharusnya
memperhatikan keputusan yang di program. Manajer dalam tingkat menengah dalam
kebanyakan organisasi memusatkan perhatian mereka pada keputusan yang di program,
walaupun dalam beberapa hal mereka akan ikut serta dalam keputusan yang tidak terprogram.
Dengan demikian dapatlah dikatakan bahwa sifat dan jenis dari keputusan memiliki hubungan
yang erat dengan tingkat manajemen dalam sebuah organisasi.

1.4 JENIS-JENIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEORANG MANAJER

Ada beberapa jenis-jenis pengembilankeputusan yang dilakukan oleh seorang manajer
diantaranya adalah :
1. Pengambilan Keputusan Rasional

Keputusan yang bersifat rasional berkaitan dengan daya guna. Masalah masalah yang dihadapi
merupakan masalah yang memerlukan pemecahan rasional. Keputusan yang dibuat berdasarkan
pertimbangan rasional lebih bersifat objektif. Dalam masyarakat, keputusan yang rasional dapat
diukur apabila kepuasan optimal masyarakat dapat terlaksana dalam batas-batas nilai masyarakat
yang di akui saat itu.
2. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Fakta

Ada yang berpendapat bahwa sebaiknya pengambilan keputusan didukung oleh sejumlah fakta
yang memadai. Sebenarnya istilah fakta perlu dikaitkan dengan istilah data dan informasi.
Kumpulan fakta yang telah dikelompokkan secara sistematis dinamakan data. Sedangkan
informasi adalah hasil pengolahan dari data. Dengan demikinan, data harus diolah lebih dulu
menjadi informasi yang kemudian dijadikan dasar pengambilan keputusan. Keputusan yang
berdasarkan sejumlah fakta, data atau informasi yang cukup itu memang merupakan keputusan
yang baik dan solid, namun untuk mendapatkan informasi yang cukup itu sangat sulit.

3. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Pengalaman

Sering kali terjadi bahwa sebelum mengambil keputusan, pimpinan mengingat-ingat apakah
kasus seperti ini sebelumnya pernah terjadi. Pengingatan semacam itu biasanya ditelusuri melalui
arsip-arsip penhambilan keputusan yang berupa dokumentasi pengalaman-pengalaman masa
lampau. Jika ternyata permasalahan tersebut pernah terjadi sebelumnya, maka pimpinan tinggal
 melihat apakah permasalahan tersebut sama atau tidak dengan situasi dan kondisi saat ini. Jika
masih sama kemudian dapat menerapkan cara yang sebelumnya itu untuk mengatasi masalah
yang timbul.

Dalam hal tersebut, pengalaman memang dapat dijadikan pedoman dalam menyelesaikan
masalah. Keputusan yang berdasarkan pengalaman sangat bermanfaat bagi pengetahuan praktis.
Pengalaman dan kemampuan untuk memperkirakan apa yang menjadi latar belakang masalah
dan bagaimana arah penyelesaiannya sangat membantu dalam memudahkan pemecaha masalah.
4. Pengambilan Keputusan berdasarkan wewenang

Banyak sekali keputusan yang diambil karena wewenang (authority) yang dimiliki. Setiap orang
yang menjadi pimpinan organisasi mempunyai tugas dan wewenang untuk mengambil keputusan
dalam rangka menjalankan kegiatan demi tercapainya tujuan organisasi yang efektif dan efisien.
Keputusan yang berdasarkan wewenang memiliki beberapa keuntungan. Keuntungan-
keuntungan tersebut antara lain :
Banyak diterimanya oleh bawahan, memiliki otentisitas (otentik), dan juga karena didasari
wewenang yang resmi maka akan lebih permanent sifatnya.
Keputusan yang berdasarkan pada wewenang semata maka akan menimbulkan sifat rutin dan
mengasosiasikan dengan praktik dictatorial. Keputusan berdasarkan wewenang kadangkala oleh
pembuat keputusan sering melewati permasahan yang seharusnya dipecahkan justru menjadi
kabur atau kurang jelas.
5. Pengambilan Keputusan berdasarkan Intuisi. .
Keputusan yang diambil berdasarkan intuisi atau perasaan lebih bersifat subjektif yaitu mudah
terkena sugesti, pengaruh luar, dan faktor kejiwaan lain.

1.5 Manajer Sebagai Pengambil Keputusan

Sebagai pengambil keputusan haruslah memenuhi :
 Asumsi Rasionalitas atau Rasionalitas sempurna adalah kejelasan masalah, orientasi
tujuan, pilihan-pilihan(option),preferensi yang jelas ,tidak ada kendala waktu atau
biaya, keuntungan maksimum.
 Rasionalitas terbatas adalah prilaku yang rasional dalam parameter-parameter model
yang disederhanakan yang menangkap ciri-ciri hakiki suatu masalah.
  Intuisi merupakan suatu proses pembuatan keputusan secara tidak sadar berdasarkan
pengalaman sebelumnya dan pertimbangan-pertimbangan yang sudah terkumpul.

Dalam peran ini manajer harus berperan dalam empat peran bertalian dengan
pengambilan keputusan yang dapat diambil oleh manajer. Peran manajer yang dimaksudkan
adalah peran wirausaha, peran pereda gangguan, peran pengalokasian sumber daya, dam peran
perunding.

Dalam peran wirausaha, manajer berusaha untuk menyempurnakan unitnya. Sebagai

wirausaha, manajer membuat perubahan secara sukarela. Dalam peran pereda gangguan manajer
bertindak terhadap kondisi yang berada diluar pengendaliannya, misalnya pemogoka,
pelanggaran yang pailit, pembatalan kontrak,dan sejenisnya. Sebagai pengalokasian sumber daya
, manajer bertanggungjawab terhadap bagaimana dan kepada siapa kepada sumber yang
dimilikinya sendiri akan digunakan. Sebagai perunding ,manajer melakukan perunding di luar
organisasi. Misalnya presiden direktur peusahaan melakukan perundingan dengan perusahaan
konsultan, manajer produksi melakukan perundingan dengan pemasok, manajer bawahan
melakukan perundingan dengan wakil perserikat pekerja, manajer penasaran melakukan
perunding dengan pedagang eceran, dan sebagaimya. Manajer menggunakan banyak waktunya
sebagai perunding karena hanya merekalah yang memiliki informasi dan otoritas yang
dibutuhkan seorang perunding. ( Pengantar Manajemen : 22)

1.6 Pengambilan Keputusan Kelompok

Pengambilan keputusan dapat dilakukan atas dasar perorangan atau kelompok.Kelompok

adalah himpunan, kumpulan, atau jumlah orang yang dianggap ada hubungannya satu sama lain
atau disatukan oleh ikatan atau kepentingan bersama.
Pengambilan Keputusan Kelompok adalah pengambilan keputusan yang mengikutsertakan
kelompok didalamnya, dimana para kelompok diberikan kebebasan untuk membagikan
pengetahuannya atau analisanya terhadap suatu alternative.

Untuk membuat keputusan yang efekttif, para manajer sangat membutuhkan masukan atau
ide-ide maupun gagasan-gagasan lain untuk mengembangkan alternative yang ada dan
 memilihnya sebagai suatu keputusan. Tanpa adanya bantuan dari berbagai pihak, manajer akan
merasa kesulitan untuk membuat keputusan yang sesuai. Melibatkan pihak lain dalam pembuatan
keputusan sangat dibutuhkan, hal ini dapat berupa formal seperti penggunaan kelompok atau
informal seperti permintaan gagasan-gagasan.

Banyak para manajer yang beranggapan bahwa keputusan yang dibuat kelompok seperti
panitia lebih efektif karena mereka memaksimumkan pengetahuan yang lain. Namun, ada juga
manajer yang sangat anti dengan pengambilan keputusan yang melibatkan kelompok, mereka
beranggapan bahwa melibatkan kelompok akan memprlambat jalannya proses pengambilan
keputusan, dan menjadikan keputusan yang tidak berbobot.

Manajemen kadang-kadang mencoba menghindari keterlibatan kelompok dengan

menekankan organisasi sebagai keseluruhan, bahkan sampai mencoba membubarkan kelompok-
kelompok yang merusak. Namun, kesetiaan pada kelompok, teman sekerja, jauh lebih kuat
daripada kesetiaan pada organisasi yang lebih besar. Karena, satu-satunya cara mengembangkan
kesetiaan menyeluruh adalah dengan membangun kerjasama kelompok, dimana kelompok dapat
melaksanakn control lebih kuat terhadap anggotanya daripada manajemen sendiri.

Untuk melibatkan kelompok harus memperhatikan karakteristik-karakteristik situasi dan

gaya pembuatan keputusannya, karena hal ini dapat mempengaruhi apakah melibatkan kelompok
lebih baik dilakukan atau tidak.

Vroom dan Yetton adalah para teoritisi dan konsultan yang mengemukakan karakteristik-
karakteristik situasi dalam pengambilan keputusan :
1. Adakah persyaratan kualitas dimana suatu penyelesaian lebih rasional disbanding yang lain ?
2. Apakah menejer mempunyai informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas
tinggi ?
3. Apakah situasi keputusan terstruktur ?
4. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan menejer merupakan faktor kritis implementasi
efektif keputusan ?
5. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan yang diterima para bawahan bila manejer
membuat keputusan sendiri ?
6. Apakah para bawahan manejer menyebarkan tujuan organisasi untuk dicapai bila masalah
diocehkan ?
7. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebabkan konflik diantara para bawahan ?
Variabel-variabel kunci diatas akan menentukan apakah sebaiknya manajer melibatkan
bawahan dalam proses pengambilan keputusan atau mengambil keputusan sendiri tanpa
memerlukan masukan-masukan dari para bawahan.
 Dinamika Kelompok
Kelompok yang baik adalah kelompok yang telah dewasa atau terus menerus menjadi lebih
dewasa, maksudnya :
1. Kemampuan membina kerjasama yang intim dan harmonis dalam pelaksanaan tugas yang
menjadi tanggung jawab bersama
2. Kesediaan untuk membawahkan urusan pribadi dan kelompok kepada kepentingan yang lebih
luas yakni kepentingan organisasi
3. Kesediaan untuk menyerahkan sebagian daripada hak kepada organisasi yang dibarengi
kesanggupan untuk menerima kewajiban yang lebih besar
4. Kemampuan untuk memikirkan cara baru, prosedur baru, system baru demi untuk peningkatan
kemampuan kerja yang lebih besar
5. Kemampuan untuk menerima dan mempergunakan perubahan.
 Perlunya Sebuah Kelompok
1. Setiap individu, yaitu anggota dari suatu organisasi akan lebih mudah diidentifikasikan dengan
tujuan organisasi dan diharapkan akan aktif mebantu keberhasilan apabila mereka dilibstksn
dalam pengambilan keputusan tentang tujuan organisasi dan bagaimana mencapainya
2. Dengan menjadi anggota ti manajemen, para anggota kelompok akan merasa ikut serta
mengontrol diri sendiri
3. Sewaktu para anggota berperan serta memecahkan masalah kelompok, mereka akan belajar
betapa komleksnya tugas kelompok
4. Peran serta setiap anggota kelompok dalam manajemen akan membuka kesempataan kepada
mereka untuk memuaskan kepada kebutuhan tingkat tingginya
5. Suatu kelompok manajemen akan meluluhkan perbedaan diatas status antara staf dan pimpinan
6. Tim manajemen menjadi sarana prinsip bagi pemimpin agar dapat menunjukkan dirinya sebagai
contoh tentang tingkah laku kepemimpinan yang diharapkan dapat ditiru oleh para anggota.
 1.7 Kebaikan Dan Kelemahan Keputusan Kelompok
Pengambilan keputusan kelompok memiliki kebaikan dan kelemahan masing-masing.
Dalam menggunakan kelompok , manajer harus memperhatikan kebaikan dan kerugian dari
kelompok tersebut. Menurut J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, dan J.H. Donnelly, Jr
dalam Organization : Behavior, Structure, and Processes, keuntungan dan kerugian
pembuatan keputusan kelompok dengan melibatkan bawahan adalah sebagai berikut :

1. Keuntungan pembuatan keputusan secara kelompok, adalah :

A. Dalam pengembangan tujuan, kelompok memberikan jumlah pengetahuan yang lebih besar.
B. Dalam pengembangan alternatif, usaha-usaha individual para anggota kelompok dapat
memungkinkan pencarian lebih luas dalam berbagai bidang fungsional organisasi.
C. Dalam penilaian alternatif, kelompok mempunyai kerangka pandangan yang lebih lebar.
D. Dalam pemilihan alternatif, kelompok lebih dapat menerima resiko dibanding pembuat
keputusan individual.
E. Karena berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, para anggota kelompok secara individual
lebih termotivasi untuk melaksanakan keputusan.
F. Kreativitas yang lebih besar dihasilkan dari interaksi antar individu dengan berbagai pandangan
yang berbeda-beda.

2. Kerugian pembuatan keputusan secara kelompok, adalah :

A. Implementasi suatu keputusan, apakah dibuat oleh kelompok atau tidak, harus diselesaikan oleh
para manajer secara individual. Karena kelompok tidak diberikan tanggung jawab, keputusan-
keputusan kelompok dapat menghasilkan situasi di mana tidak seorangpun merasa bertanggung
jawab dan saling melempar tanggung jawab.
B. Berdasarkan pertimbangan nilai dari waktu sebagai salah satu sumber daya organisasi, keputusan
kelompok sangat memakan biaya.
C. Pembuatan keputusan kelompok adalah tidak efisien bila keputusan harus dibuat dengan cepat.
D. Keputusan kelompok, dalam berbagai kasus, dapat merupakan hasil kompromi atau bukan
sepenuhnya keputusan kelompok.
E. Bila atasan terlibat, atau bila salah satu anggota kelompok mempunyai kepribadian doinan,
keputusan yang dibuat secara kelompok dalam kenyataannya bukan keputusan kelompok.
(Materi ini di kutip dari Blog “http://legalstudies71.blogspot.com/2016/02/keuntungan-dan-
kerugian-pembuatan.html)”
Suatu pembuatan keputusan akan dilakukan secara kelompok atau tidak, bergantung pada
karakteristik dari keputusan tersebut serta gaya pembuatan keputusan dalam manajemen.Untuk
meminimumkan kerugian dari pengambilan keputusan kelompok, perlu dilakukan beberapa
penyesuaian-penyesuaian. Misalnya, untuk menghindari waktu yang berlarut-larut, dapat
ditentukan jadwal (deadline), tidak memasang atau menempatkan orang-orang yang diperkirakan
akan mendominasi keputusan, atau dipasang beberapa orang dominan agar ada perimbangan
dalam kelompok tersebut. Untuk menghindari tekanan kelompok, manajer dapat mengingatkan
anggota kelompok bahwa kreativitas sangat dihargai, tidak ada salah dan benar dalam diskusi.
1.8 Berbagai Gaya Dalam Pengambilan Keputusan.
Para manajer memiliki berbagai gaya menyangkut pengambilan keputusan dan
penyelesaian berbagai persoalan. Salah satu pandangan mengenai gaya-gaya pengambilan
keputusan mengemukakkan bahwa ada tiga cara yang berbeda dimana para manajer
mendekati masalah-masalah di tempat kerja. Cara-cara manajer dalam mendekati masalaj
tersebut antara lain:
a. Penghindar Masalah. Seorang penghindar masalah mengabaikan informasi yang
menunjuk ke sebuah masalah. Para penghindar masalah ini tidak aktif dan tidak ingin
menghadapi masalah.
b. Penyelesaian Masalah. Seorang penyelesai masalah mencoba menyelesaikan
masalah-masalah apabila masalah-masalah itu muncul. Mereka bersikap reaktif
menghadapi masalah-masalah yang timbul.
c. Pencari Masalah. Seorang pencari masalah secara aktif mencari masalah-masalah
guna diselesaikan atau mencari peluang-peluang baru untuk dikejar. Mereka
menempuh pendekatan proaktif guna mengantisipasi masalah-masalah sebelum
timbul. Para manajer dapat menggunakan masing-masing pendekatan.

Dimensi lain menggambarkan toleransi seseorang akan ambiquitas. Sebagian diantara

kita mempunyai toleransi ambiquitas yang rendah dan harus mempunyai konsistensi dan
urutan dimana kita menyusun infomasi sehingga ambikuitas itu diperkecil. Di lain pihak,
sebagian diantara kita dapat menaggung tingkat ketidakjelasan yang tinggi dan mampu
memproses lebih banyak pikiran. S.P. Robins dan DA. DeCenzo membagi gaya
pengambilan keputusan manajemen dalam emat gaya, seperti yang terlihat pada gambar.

1. Gaya Direktif ( pengarahan). Orang yang menggunakan gaya direktif memiliki

toleransi rendah terhadap ambikuitas dan bersikap rasional dalam cara
berfikirnya. Mereka itu efisien dan logis. Tipe direktif membuat keputusan secara
cepat dan memusatkan perhatian pada jangka pendek. Kecepatan dan efisiensi
mereka dalam membuat keputusan seringkali mengakibatkan mereka mengambil
keputusan dengan infomasi minimum dan dengan sedikit alternative saja.
2. Gaya Analitis. Pembuat keputusan dengan gaya analitis mempunyai jauh lebih
banyak toleransi bagi ketidakjelasan dari pada jenis direktif. Mereka
menginginkan lebih banyak informasi sebelum megambil keputusan dan
merenungkan lebih banyak alternative dari pada pengambilan keputusan yang
bersifat direktif. Para pengambil keputusan analitis paling baik dicirikan sebagai
pengambil keputusan yang hati-hati dengan kemampuan untuk beradaptasi atau
menghadapi situasi-situasi yang khusus.
3. Gaya Koseptual. Pribadi-pribadi dengan gaya konseptual cenderung amat luas
dalam pandangan mereka dan akan melihat banyak alternative. Mereka
memusatkan perhatian dalam jangka panjang dan sangat baik dalam menemukan
pemecahan masalah kreatif atas masalah-masalah.
4. Gaya Perilaku. Para pengambil keputusan bergaya perilaku berkerja sama
dengan orang lain. Mereka menaruh perhatian terhadap prestasi anak buah dan
rela menerima saran dari orang-orang lain. Seringkali mereka menggunakan rapat
untuk berkomunikasi meskipun mereka mencoba menghindari konflik.
Penerimaan orang lain itu penting bagi pengambilan keputusan yang bergaya
perilaku.

Meskipun keempat gaya pengambilan keputusan tersebut berbeda, kebanyakan

manajer mempunyai ciri lebih dari satu gaya. Mungkin lebih realistas berfikir tentang
gaya yang dominan seorang manajer dan gaya alternatifnya. Meskipun beberapa
 manajer akan mengandalkan pada gaya dominannya, para manajer lebih fleksibel dan
dapat berpindah gaya bergantung pada situasinya.

Gaya pengambilan keputusan manajer

1.9 Metode Kuantitatif Dalam Pengambilan Keputusan.

Bagi para manajer, membuat rencana-rencana dan keputusan-keputusan yang efektif sangat
sulit, karena semakin kompleks dan mahalnya informasi berbagai organisasi. Manejer tidak bisa
hanya bergantung padapada intuisinya saja dalam perencanaan dan pembuatan keputusan, tetapi
mereka memerlukan berbagai teknik dan peralatan kuantitatif.

Teknik dan peralatan kuantitatif dalam pembuatan keputusan telah dikembangkan 40 tahun
yang lalu, dan dikenal sebagai teknik-teknik “operation research/riset operasi”. Pendekatan-
pendekatan riset operasi muncul dalam perang dunia ke-II. Pada dasarnya, riset operasi
mencakup pengumpulan tim-tim para ahli, seperti ahli matematika, fisika, dan statistik untuk
membantu kekuatan angkatan perang membuat berbagai keputusan pengoperasian strategik.
Mereka memadukan berbagai pengetahuan untuk mengembangkan “model-model” kuantitatif,
yang menunjukkan perilaku variabel-variabel dalam setiap situasi.
 Metode-metode Kuantitatif
1. Konsep Probabilita
2. Peramalan
3. Teori keputusan
4. Model Persediaan
5. Program Linier
6. Algoritma bertujuan khusus
7. Program integer
8. Heuristic
9. Simulasi
10. Teori antrian
11. Jadwal jaringa kerja
12. Analiisis markov
 KEISTIMEWAAN METODE KUANTITATIF/ RISET OPERASI
1. Dapat memberi pandangan yang luas
2. Dapat memberi indentitas dan ukuran dari sasaran
3. Memberi kuantitas dari variabel-variabel yang relevan
4. Menggunakan model-model yang memperlihatkan hubungan secara kuantitatif
5. Optimalisasi atau minimalisasi fungsi-fungsi tertentu
6. Berfikir secara teratur dengan metoda yang logis
 CIRI-CIRI RISET OPERASI

Ada tujuh ciri utama riset operasi, yaitu:

1. Terpusat pada pembuatan keputusan. Hasil akhir riset operasi harus berupa informasi yang
secara langsung membantu manejer mencapai suatu keputusan. Lebih dari itu, usulan riset
operasi harus dapat diimplementasikan
2. Penggunaan metode ilmiah. Riset operasi mempergunakan pendekatan ilmiah untuk pemecahan
masalah. Ini meliputi perumusan masalah, pemahaman perilaku system masalah, dan
pengembangan berbagai penyelesaian yang mungkin
3. Penggunaan model matematik. Suatu model menurut definisi adalah, suatu penyajian dari
kenyaataan. Riset operasi menyederhanakan, unsur-unsur masalah kompleks menjadi persamaan
matematik, yang digunakan untuk menyusun suatu model
4. Efektifitas ekonomi. Kegiatan yang disarankan oleh riset operasi harus member hasil keuangan
yang lebih besar dibanding biayanya, dalam bentuk penghematan atau penghasilan
5. Bergantung pada komputer. Komputer biasanya diperlukan untuk memproses model
6. Pendekatan tim. Masalaah-masalah yang dialamatkan kepada riset operasi sering terlalu
kompleks bagi seorang untuk memecahkannya sendiri
7. Orientasi system. Riset operasi mempertimbangkan apa yang paling baik bagi organisasi secara
keseluruhan, bukan bagi departemen atau divisi.
 KEBAIKAN dan KELEMAHAN PENGGUNAAN METODE KUANTITATIF
(RISET OPERASI)
KEBAIKAN:
1. Memungkinkan untuk memperinci suatu masalah kompleks dan berskala besar menjadi bagian-
bagian lebih kecil sehingga lebih mudah untuk didiagnosa dan dianalisa
2. Dalam penyusunan dan analisa model-model riset operasi, Para peneliti harus memperhatikan
perincian dan mengikuti berbagaai prosedur logik dan sistemaatik. Hal ini menambah
kemungkinan bahwa pembuaatan keputusan akan menghasilkan keputusan yang baik
3. Teknik-teknik riset operasi sangat membantu dalam penilaian alternatif-alternatif
Ada beberapa tambahan[16] :
4. Riset operasi dengan cepat menunjukkan selisih atau variasi data yang dibutuhkan untuk
menghasilkan pemecahaan persoalan yang dikerjakan
5. Riset Operasi memungkinkan kita memahami situasi dan perubahan kondisi yang mendasari
keputusan yang harus dibuat, serta memastikan pengaruh perubahan tersebut, tanpa dampak
negative dan biaya yang berlebihan
6. Riset operasi memungkinkan kita mendapatkan pemecahan persoalan yang kompleks jauh lebih
cepat daripada bila kita herus memeriksa semua kemungkinan kombinasi variabel yang terlibat
7. Riset operasi memungkinkan kita menyusun suatu model situasi sehingga pemecahan yang
dihasilkannya dapat dikerjakan dengan computer
8. Karena lebih mampu memecahkan persoalan, Riset operasi menghemat waktu manajemen dan
menghindari dilibatkannya intuisi-intuisi yang tidak perlu
 KELEMAHAN:

1. Proyek-proyek riset operasi sering terlalu mahal bagi banyak organisasi atau banyak jenis
masalah, sehingga sebelum keputusan untuk menggunakannya dibuat perlu dailakukan analisa
keuangan terlebih dahulu
2. Riset operasi tidak dapat diterapkan secara efektif dalaam banyak situasi. beberapa masalah
sangat kompleks untuk dipecahkan dengan peralatanperalatan matematik yang tersedia
3. Riset operasi dapat dengan mudah menjadi teknik-teknik yang terpisah dari kenyataan, mungkin
kaarena anggapan-anggapan tentang masalah atau karena variabel-variabel tertentu diabaikan
Ada beberpapa tambahan

4. Pendekatan Riset operasi seringkali harus menyederhanakan persoalan terlebih dahulu

5. Untuk pemecahan persoalan yang sekali saja, riset operasi sering terlalu mahal dibanding dengan
teknik pemecahan lain yang lebih sederhana
Teknik-teknik metoda kuantitatif memang dapat memberikan pedoman bagi manejer untuk
pembuatan keputusan, tetapi tidak untuk kebijaakan manejerial

 PEDOMAN PENGGUNAAN RISET OPERASI

Wagner mengemukakan bahwa program-program riset operasi akan paling berguna dengan
meliputi delapan unsur :
1. Dukungan manajemen puncak. Tanpa dukungan manajemen puncak, suatu program riset operasi
akan cenderung kurang mempunyai kerjasama antar manejer. Manajemen puncak juga
berkepentingan untuk menjamin bahwa program riset operasi memberikan pemenuhaan
kebutuhan organisasi keseluruhan, dan bukan hanya satu bagian.
2. Tanggung jawab manejerial bagi program. Jika para manejer mempunyai tanggung jawab akhir
keberhasilan suatu proyek riset operasi, mereka akan lebih cenderung menjadi terlibat secara
aktif.
3. Partisipasi manejer. Bila para manejer berpartisipasi dalam penetapan tujuan-tujuan program,
model-model riset operasi akan lebih realistic.
4. Penggunaan kebijakaan manejerial. Saran seorang manejer juga harus dipertimbangkan dalam
proses riset operasi. Prosedur ini akan menghindarkan suatu proyek riset operasi berjalan pada
 jalur yang salah dan mmembuat lebih terbuka terhadap penyelesaian-penyelesaian yang
ditawarkan oleh riset operasi.
5. Pengumpulan data secara cepat. Proses pengadaan informasi yang lama dan berkepanjangan
tidak berguna bagi manejer yang memerlukannya untuk membuat keputusan secepat mungkin.
6. Aspek-aspek teknik tidak dibiarkan mendominasi. Prosedur-prosedur matematik dan teknik riset
operasi tentu saja harus dilakukan dengan benarbila teknik tersebut diharapkan bernilai.
7. Persiapan untuk kesulitan-kesulitan awal. Ketika suatu system riset operasi baru sedang diuji dan
diterapkan, kesulitan-kesulitan sementara akan timbul. Bila manejer mengantisipasi masalah-
masalah dan mempersiapkannya, efektivitas system tidak akan terganggu.
8. Penyimpanan laporan secara akurat.
Richard I. Levin dkk. Pengambilan Keputusan Secara Kuantitatif. 1995. PT. Raja Grafindo Persada:
Jakarta
Richard I. Levin, dkk, Pengambilan Keputusan Secara Kuantitatif, hal. 11
Ibid, Richard I. Levin, dkk, Pengambilan Keputusan Secara Kuantitatif, hal. 11

1.9 FUNGSI DAN TUJUAN MENGAMBIL KEPUTUSAN

A. Fungsi pengambilan keputusan

Pengambilan keputusan sebagai suatu kelanjutan dari cara pemecahan masalah
mempunyai fungsi antara lain:
Pangkal permulaan dari semua aktivitas manusia yang sadar dan terarah baik secara individual
maupun secara kelompok, baik secara lnstitusional maupun secara organisasional.
Sesuatu yang bersifat futuristic, artinya menyangkut dengan hari depan/masa yang akan dating,
dimana efeknya atau pengaruhnya berlangsung cukup lama.

B. Tujuan Pengambilan Keputusan

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam organisasi itu dimaksudkan untuk mencapai
tujuan organisasinya yang dimana diinginkan semua kegiatan itu dapat berjalan lancer dan tujuan
dapat dicapai dengan mudah dan efisien. Namun, kerap kali terjadi hambatan-hambatan dalam
melaksanakan kegiatan. Ini merupakan masalah yang hatus dipecahkan oleh pimpinan
organisasi. Pengambilan keputusan dimaksudkan untuk memecahkan masalah tersebut.
4.1 KESIMPULAN
Dalam pembahasan ini dapat diambil kesimpulan diantaranya adalah :
pengambilan keputusan dapat didefinisikan sebagai salah satu proses penilaian dan
pemilihan dari berbagai alternative sesuai dengan kepentingan- kepentingan tertentu dengan
menetapkan suatu pilihan yang dianggap paling menguntungkan.
Dalam proses pengambilan keputusan Herbert A. Simon mengajukan model yang

bermanfaat sebagai dasar dalam proses pengambilan keputusan, model tersebut memuat tiga
tahap pokok yaitu Riset,Perancangan,Pemilihan.
James L. Gibson,dkk. Mengemukakan proses pengambilan keputusan seluruhnya terdiri
atas enam tahapan yaitu Identifikasi dan definisi masalah, Mengembangkan alternatif
pemecahan, Evaluasi alternatif pemecahan, Memilih alternative, Implementasi
keputusan,Evaluasi dan Pengendalian.
Para ahli dalam bidang teori keputusan telah mengembangkan beberapa cara untuk
mengelompokkan beberapa macam keputusan yang berbeda-beda. Dalam hal ini penulis
akan menggunakan pengelompokkan keputusan yang sudah banyak di terima umum yang
disarankan oleh Herbert Simon. Secara umum Simon membedakan antara dua jenis
keputusan, yaitu (1) keputusan yang terprogram (programmed decision) dan (2) keputusan
yang tidak terprogram (non-programmed decisions).
Ada beberapa jenis-jenis pengembilankeputusan yang dilakukan oleh seorang manajer
diantaranya adalah Pengambilan Keputusan Rasional,Pengambilan Keputusan Berdasarkan
Fakta, Pengambilan Keputusan Berdasarkan Pengalaman, Keputusan berdasarkan
wewenang,Pengambilan Keputusan berdasarkan Intuisi.
Dalam peran pengambilan keputusan manajer harus berperan dalam empat peran
bertalian dengan pengambilan keputusan yang dapat diambil oleh manajer. Peran manajer
yang dimaksudkan adalah peran wirausaha, peran pereda gangguan, peran pengalokasian
sumber daya, dam peran perunding.
Pengambilan Keputusan Kelompok adalah pengambilan keputusan yang
mengikutsertakan kelompok didalamnya, dimana para kelompok diberikan kebebasan untuk
membagikan pengetahuannya atau analisanya terhadap suatu alternative
Para manajer memiliki berbagai gaya menyangkut pengambilan keputusan dan
penyelesaian berbagai persoalan. Salah satu pandangan mengenai gaya-gaya pengambilan
 keputusan mengemukakkan bahwa ada tiga cara yang berbeda dimana para manajer
mendekati masalah-masalah di tempat kerja. Cara-cara manajer dalam mendekati masalah
tersebut antara lain: Penghindar Masalah,Penyelesaian Masalah dan Pencari Masalah

S.P. Robins dan DA. DeCenzo membagi gaya pengambilan keputusan manajemen dalam
emat gaya, antara lain:

1. Gaya Direktif ( pengarahan)..

2. Gaya Analitis.
3. Gaya Koseptual.
4. Gaya Perilaku

Meskipun keempat gaya pengambilan keputusan tersebut berbeda, kebanyakan manajer

mempunyai ciri lebih dari satu gaya. Mungkin lebih realistas berfikir tentang gaya yang dominan
seorang manajer dan gaya alternatifnya. Meskipun beberapa manajer akan mengandalkan pada
gaya dominannya, para manajer lebih fleksibel dan dapat berpindah gaya bergantung pada
situasinya.

Teknik dan peralatan kuantitatif dalam pembuatan keputusan telah dikembangkan 40

tahun yang lalu, dan dikenal sebagai teknik-teknik “operation research/riset
operasi”. Pendekatan-pendekatan riset operasi muncul dalam perang dunia ke-II. Pada dasarnya,
riset operasi mencakup pengumpulan tim-tim para ahli, seperti ahli matematika, fisika, dan
statistik untuk membantu kekuatan angkatan perang membuat berbagai keputusan
pengoperasian strategik. Mereka memadukan berbagai pengetahuan untuk mengembangkan
“model-model” kuantitatif, yang menunjukkan perilaku variabel-variabel dalam setiap situasi.
Daftar Pustaka

Dr. T. Hani Handoko, M. B.A. Manajemen. 2012. BPFE YOGYAKARTA: Yogyakarta.

Dr. H. B. Siswanto, M.Si. pengantar Manajemen. 2011. PT. Bumi Aksara: Jakarta

https://fannyver.wordpress.com/2015/06/05/makalah-pengambilan-keputusan/

Richard I. Levin dkk. Pengambilan Keputusan Secara Kuantitatif. 1995. PT. Raja Grafindo Persada: Jakarta

Richard I. Levin, dkk, Pengambilan Keputusan Secara Kuantitatif, hal. 11

Ibid, Richard I. Levin, dkk, Pengambilan Keputusan Secara Kuantitatif, hal. 11

yafie Kencana Inu, dkk. 1999. Ilmu Administrasi Publik. Jakarta : Reneka Cipta

Pasolong Harbani, 2007. Teori Administrasi Publik. Bandung : Alfabeta